empresa (empleados, consumidores, provee- dores,...
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i INTEGRACION DE LA METAS DE LOS DEMAN-
DANTES.
Conforme más integradas y equilibradas se
encuentran las metas de los demandantes de la
empresa (empleados, consumidores, provee-
dores, gobierno, comunidad) más efectiva será
esta.
ii ARMONIA DE OBJETIVOS
Entre más armonicen los administradores las
metas individuales de las personas con las
metas de la empresa, más efectiva y eficiente
será esta.
iii INTEGRACION DE LA UNIDAD DE MANDO
Conforme más completa sean las relaciones de
dependencia de una persona con un solo
supervisor, menores serán los problemas de
conflictos en instrucciones.
iv PRINCIPIO DE MOTIVACION
Los program& de motivación serán más
efectivos cuando se integre totalmente al
s i s t ema adminis t ra t ivo , persona l idades ,
recompensas y clima organizacional
v PRINCIPIO DE LIDERAZGO
C o n f o r m e c o m p r e n d a n m e j o r l o s
administradores l o que mot iva a sus
subordinados, más probable es que sean
lideres efectivos.
vi CLARIDAD DE LA COMUNICACION
La comunicación es clara cuando se le expresa
en un lenguaje y se transmite en forma que
puede ser comprendida por el receptor. 7
e. CONTROL
Es la función administrativa que consiste en la medición
y corrección del desempeño con el propósito de asegurar
' Administración, Koot'z O'donell. Cap. 24, Pag. 601. 602 y 603.
que se están cumpliendo, tanto los objetivos de la
empresa, como los planes elaborados para lograrlos.
La Planeación y el Control son dos funciones que están
estrechamente relacionadas, ya que éste último no se
llevaría a cabo si no se cuenta con objetivos claros,
puesto que el desempeño debe compararse contra
criterios pre-establecidos.
e. 1 PROCESO BASICO DEL CONTROL
Se especifican tres etapas importantes :
i ESTABLECIMIENTO Y FIJACION DE ESTANDA-
RES.
Los estándares son criterios establecidos con los
cuales se pueden medir los resultados reales.
Representan la expresión d e las metas
planeadas en términos tales que la realización
de los objetivos, pueda medirse de acuerdo con
esas metas. Estos pueden ser físicos y
representar cantidades d e productos, unidades
de servicio, horaslhombre, etc.; o pueden estar
en términos monetarios como costos, ingresos o
inversiones.
ii MEDICION DEL DESEMPERO EN COMPARACION
CON LOS ESTANDARES.
Si el estándar es correctamente establecido y si
existen medios disponibles para determinar lo
que los subordinados están haciendo, l a
valoración del desempeño presente o futuro es
tarea fácil y se logran detectar posibles
desviaciones que ameriten una corrección
inmediata.
iii CORRECCION DE LAS DESVIACIONES RESPECTO A
LOS ESTANDARES Y PLANES
La corrección de las desviaciones es el punto en
el cual el control se destaca como una parte
integral de todo el sistema de la administración
y en el que puede relacionarsele con las demás
funciones administrativas.
e.2 PRINCIPIOS DE CONTROL
Se presentan algunos principios diseñados para
señalar aspectos importantes del control :
i PRINCIPIO DEL PROPOSITO DEL CONTROL
La tarea del control es asegurar que los planes
tienen éxito, determinando desviaciones y
proporcionando base para tomar acciones
correctivas.
ii PRINCIPIO DE LOS CONTROLES DIRIGIDOS A FU- m0
Conforme más se base el sistema de control en
una alimentación hacia adelante, que en una
retroalimentación de la información en mayor
medida tendrán los administradores 1 a
opor tun idad d e pe rc ib i r d e s v i a c i o n e s
indeseables y emprender acciones oportunas
para evitarlas.
iii PRINCIPIO DE LA RESPONSABILIDAD POR EL COrnOL
La responsabilidad por el ejercicio del control
recae en los administradores que tienen a su
cargo el desempeño de los planes específicos.
iv PRINCIPIO DE LA EFICIENCIA DE LOS CONTRO-
LES
Las técnicas y métodos de control son eficientes,
se detectan e ilustran la naturaleza y las causas
de las desviaciones de los planes con un mínimo
de costos.
v PRINCIPIO DEL CONTROL INDIRECTO
Conforme mayor sea la calidad de cada
administrador del sistema, menor será la
necesidad de controles directos. 8
1.2 PRINCIPIOS ADMINISTRATIVOS
Para sustentar el desarrollo administrativo de una empresa,
éste se fundamenta en algunos principios universalmente
considerados, los cuales no son absolutos sino flexibles y
que pueden utilizarse aún en condiciones especiales y
cambiantes en función de la habilidad del administrador de
turno, a continuación se describe brevemente el significado
de alguno de ellos :
a. DIVISION DEL TRABAJO
Este es el principio de especialización que se considera
necesario, para obtener un uso eficiente de la utilización
del trabajo. Es aplicable a todo tipo de actividades tanto
técnicas como administrativas.
Administración, Koot'z O'donell, Cap. 29, Pag. 726 y 727.
b. AUTORIDAD Y RESPONSABILIDAD
Considera que la autoridad y la responsabilidad están
relacionadas y señala que ésta se desprende de aquella
como corolario. Concibe l a autoridad como una
combinación de la autoridad oficial derivada de la
posición del administrador, y la autoridad personal,
desprendida de su inteligencia, experiencia, dignidad,
moral y servicios prestados.
c. DISCIPLINA
Al definir la disciplina como: " e l respeto por los
acuerdos que tienen como f fn lograr la obediencia,
aplicación, energfa y seiiales exteriores de respeto",
declara que para lograr disciplina se requiere contar con
buenos superiores en todos los niveles.
d. UNIDAD DE MANDO
Significa que un empleado no debe recibir órdenes de
más de un superior.
e. UNIDAD DE DIRECCION
Cada grupo de actividades con el mismo objetivo, debe
tener un director y un plan. A diferencia del principio
anterior, se refiere a la organización del " C u e r p o
Directivo" más que al personal.
f. SUBORDINACION DEL INTERES INDIVIDUAL AL INTERES GENERAL
Es función de la administración conciliar estos intereses
en los casos en que haya discrepancias.
g. REMUNERACION
La remuneración y los métodos de retribución deben ser
justos y propiciar la máxima satisfacción posible para
los trabajadores y para el empresario.
h. CENTRALIZACION
Sin utilizar la expresión centralización de autoridad,
analiza el grado en que la autoridad debe concentrarse o
dispersarse. Las circunstancias individuales determina
rán el grado que "dé los mejores resultados finales".
i. JERARQUIA DE AUTORIDAD
Se refiere a una "cadena de autoridad", la cual va desde
los rangos más altos hasta los más bajos, pero se podrá
modificar cuando sea necesario.
j. ORDEN
Lo divide en orden material y social, y sigue el sencillo
adagio "un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar".
Este es en esencia, un principio de organización e n la
distribución de
k. EQUIDAD
:osas y de personas.
Los administradores deben ser leales y respetuosos con
el personal, y demostrar cortesía y justicia en su trato.
1. ESTABILIDAD EN EL EMPLEO
Fayol señala los peligros y costos que significan los
frecuentes cambios de personal y los considera como
causa y efecto de la mala administración.
m. INICIATIVA
Se concibe como la creación y ejecución de un plan por
ser "una de las mayores satisfacciones que un hombre
puede experimentar", aconseja a los administradores
que "sacrifican su vanidad personal" con el fín de
permitir a sus subordinados utilizar su iniciativa.
n. ESPIRITU DE GRUPO
Este principio, sintetizado como "la unión hace la fuerza",
subraya la importancia de buenas comunicaciones para
obtener beneficios de grupo. 9
1.3 ENFOQUE SISTEMICO DEL PROCESO ADMINISTRATIVO
Un Sistema es esencialmente un conjunto o ensamble de
elementos interrelacionados e interdependientes que
forman una unidad compleja. Estos elementos pueden ser
físicos ó teóricos como los conceptos, los principios, la teoría
y las técnicas de un campo como el de la administración.
La teoría de los Sistemas ha encontrado un nuevo campo de
aplicación en la Administración, este Sistema posee límites
que sólo sirven para facilitar un estudio.
No deja de ser un Sistema abierto al ambiente, por ello
cuando los Administradores planean no pueden evitar
tomar en cuenta variables externas como los mercados, la
tecnología, las fuerzas sociales, las leyes y los reglamentos.
Los Sistemas Administrativos desempeñan un papel
importante identificándose los Sistemas de Planeación, de
Organización, Integración, Dirección y de Control; y dentro
de éstos existen
Administración Kootz/O'Donell,
muchos sub-sistemas como el de
editorial Mc Graw Hill. Cap. 2.
Delegación, el de Planeación de Redes, el de Presupuestos y
otros que coadyuvan al desarrollo operativo, técnico y
administrativo.
Una empresa organizada no existe por supuesto en el vacío,
sino más bien es dependiente de su ambiente externo y
viceversa; es parte de un Sistema más amplio como el
Económico o la Industria a la que pertenece, y la sociedad.
Así, la empresa recibe insumos, los transforma y traslada
los productos al medio ambiente o mercado. Sin embargo
este modelo necesita ampliarse y desarrollarse en un
Sistema de administración operacional que indique como los
diversos recursos se transforman mediante las funciones
administrativas de Planeación, Organización, Integración de
Personal, Dirección y Control.
Entonces, el enfoque administrativo, visto como Sistema no
significa nada más que la integración oportuna, adecuada y
objetiva de todos aquellos modelos que interactúan entre s í
en el desarrollo empresarial y analizados cada uno de ellos
con las características de los insumos, su proceso interno
para el logro de un resultado congruente con los fines
empresariales, tratando de que la corriente de información
que se genera en cada uno de ellos, permanezca consistente
y fluya hacia los niveles superiores para efecto de tomar
decisiones de corto, mediano y10 largo plazo.
2.- AREA GERENCIAL.
Es relevante describir el Area Gerencial de una empresa, la cual
comprende los niveles jerárquicos de primer orden como son : La
Junta Directiva, La Gerencia General y los Gerentes de Area.
El nivel gerencia1 es al que le compete la toma de decisiones que
determinan el éxito o fracaso de un negocio y más aún su
supervivencia, porque constituye la única ventaja que puede
tener una empresa dentro de un sistema económico competiti-
vo. 10
Asimismo es responsable de hacer productivos los recursos, es
decir, e l progreso económico organizado; prevee liderazgo,
dirección y coordinación de esfuerzos para la acción de un gmpo
de individuos con objetivos determinados.
En sintesis es en este nivel donde se coordinan todos los recursos
a travez del proceso de planeamienti, Organización, Dirección y
Control a fin de lograr objetivos establecidos. 11
l o Peter F. Dmcker. La Gerencia1 de Empresas, Edit. Sudamericana. Buenos Aires, 7a. Edición 1974, pag. 15 Cap. 1.
l 1 Henry L. Sisk y Mano Sverdlik, Administraci6n y Gerencia de Empresas. Tipografía Borsa, S.A. Mexico 1987. Cap. 1 Pag. 3-18.
2.1 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DE LOS GERENTES.
Muchas Escuelas de Administración de Empresas, enseñan
seis principios fundamentales d e l a act ividad
administrativa, que garantizan el éxito en los negocios, los
cuales son:
- Fijar objetivos y establecer políticas y procedimientos.
- Organizar, motivar y controlar al personal.
- Analizar las situaciones y formular planes estratégicos y
operativos.
- Reaccionar ante el cambio mediante nuevas estrategias y
reorganizaciones.
- Implantar el cambio mediante la creación de nuevas
políticas y procedimientos.
- Obtener resultados y niveles respetables de crecimiento,
beneficios y rentabilidad de las inversiones.
Para alcanzar la excelencia empresarial del futuro, los
gerentes deberán de poseer culidades básicas integradoras
y de adaptación que servirán para armonizar la estrategia
con la filosofía empresarial, las cuales son:
- Profundidad Creativa, e s decir saber plantearse las
preguntas oportunas.
- Tacto, la sensibilidad para tratar a los demás.
- Perspectiva, cómo crear el futuro.
- Flexibilidad, cómo anticiparse al cambio.
- Concentración cómo poner en marcha el cambio.
- perseverancia, saber vivir a largo plazo.
Con las cualidades mencionadas el director excelente
propone una combinación racional, visionaria, con
planteamientos idóneos y objetivos precisos para la
consecusión del éxito empresarial.12
2.2 TEORIAS GERENCIALES
Una de las responsabilidades fundamentales de todo
Gerente y de toda persona con autoridad es la coordinación
del esfuerzo de sus subordinados, así como la motivación de
estos.
Para el administrador resulta fundamental adoptar una
postura respecto a la naturaleza humana, pues deberá
coordinar el esfuerzo de los integrantes de la organización.
l 2 Craig R. Hickman, Michael A. Silva, El Directivo Excelente, Edit. Grijalbo Mexico 1987. Cap. 1 Pag. 29-30.
Las políticas, es decir, las normas de acción y los
procedimientos de la organización deberán basarse en las
expectativas del administrador sobre la conducta humana.
Es por esta razón que en la actualidad existen algunas
teorías gerenciales que fundamentan la acción de los
administradores:
a. TEORIA " X O TRADICIONAL DE MC GREGOR (1 969)
Supuestos : - A las personas no les gusta trabajar
- Las personas trabajan solo por dinero
- Las personas son irresponsables y carecen
de iniciativa.
Políticas : - Hay que dar a las personas tareas simples
y repetitivas.
- Hay que vigilar de cerca a las personas y
establecer controles estrechos.
Expectativas: - Controladas estrechamente, las personas
alcanzarán los estándares que se les ha
fijado.
Existe una variante de esta teoría, la cual se denomina
Teoría "X" o paternalista (Liker 1968) la identifica como
autoritaria y benevolente y agrega dos políticas más que
son:
- Hay que evitar que la irresponsabilidad haga a las
personas ir en contra de sus propios intereses; entonces,
parte del salario hay que dárselo en prestaciones: casa,
despensa familiar, seguros de vida y otros.
- No hay que usar el poder, la cortesía rinde mejores frutos.
b. TEORIA "Z" (STRAUSS y SALES. (1968)
Supuestos : - Las personas quieren sentirse importantes
- Las personas quieren ser informadas
- Quieren pertenecer a grupos
- Que les reconozcan sus méritos.
Políticas : - Ensalzar por un trabajo bien hecho.
- Informar a los subordinados
- Lograr que las personas se sientan impor-
tantes.
- Vender las ideas
- El jefe debe explicar el porque de las
órdenes.
Expectativas: - Un trabajador satisfecho producirá más
- Los elementos humanos tendrán una resis-
tencia menor a la autoridad.
c. TEORIA "Y" de Mc GREGOR (1969)
Supuestos : - Las personas tienen iniciativa y son respon
sables.
- Quieren ayudar a lograr objetivos que
consideran valiosos.
- Son capaces de ejercitar autocontrol y
autodirección.
- Poseen más habilidades de las que están
empleando actualmente en su trabajo.
Politicas : - Crear un ambiente propicio para que los
subordinados contribuyan con todo su
potencial a la organizacion.
- Los subalternos deben participar en las
decisiones.
- El jefe debe tratar constantemente de que
sus colaboradores amplíen las áreas en las
cuales éstos ejerzan su autocontrol y
autodirección.
Expectativas: - La calidad de las decisiones y las actua-
ciones mejorará por las aportaciones de los
subordinados.
- Su satisfacción se incrementará como
resultante de su propia contribución.
d. TEORIA DE MASLOW
El hombre posee una escala de nesecidades a satisfacer
priorizadas de la siguiente forma:
Fisiológicas o primarias
De seguridad
Sociales
De estima
De autorrealización
e. TEORIA DE HERZBERG O TEORIA DUAL
Básicamente dice que los factores intrínsecos o
pertenecientes al puesto tales como responsabilidad,
i n i c i a t i v a , c u a n d o e s t an p re sen te s mo t ivan
favorablemente al personal es decir causan satisfacción
pero que su ausencia no ocasiona insatisfacción, en
cambio se llega a la satisfacción cuando factores
extrínsecos al puesto, como simpatía a los compañeros,
limpieza estan ausentes. 13
l 3 Fernando Arias Galicia, Administración de recursos Humanos. Edit. Trillas Cap. 3 y 4. Pag. 70, 72 y 124.
3.- AREAS FUNCIONALES DE LA EMPRESA.
Dentro de toda organización o Empresa existe un criterio de
departamentalización funcional, el cual permite colocar a los
directivos más altos al frente de los departamentos que realizan
funciones básicas de la empresa y esto asegura que la realización
de estas funciones será la preocupación constante de ellos
quienes lógicamente tratarán de defender el prestigio de sus
posiciones; de las amenazas a su seguridad por parte de los otros
departamentos de servicio o de los grupos staff, ademas esta
especialización ocupacional busca una mayor eficiencia en el uso
de los recursos de toda la empresa y por ende un mejor control
de ella.
Cada departamento se especializa en tratar con diferentes
públicos para obtener los insumos que la empresa necesita para
lograr sus objetivos : recursos tales como dinero en efectivo,
trabajo, materia prima, ideas de investigación, procesos de
fabricación y otros. Por ejemplo, la Mercadotecnia genera
ingresos al negociar intercambio con los consumidores, así el
Departamento de Finanzas organiza intercambios con
instituciones financieras para obtener capital de trabajo, el
Departamento de Personal suministra la mano de obra y gestiona
ó administra en cuanto al elemento humano que labora y/o
laborará en la entidad y el Departamento de Compras obtiene
los materiales necesarios para las operaciones y la fabricación. 1 4
Para este estudio se considerarán areas funcionales básicas las
siguientes : Mercadeo, Administración, Finanzas y Producción, se
describirá brevemente a continuación cada una de ellas.
3.1. AREA DE MERCADEO '',.
Siendo que el concepto de Mercadeo es la actividad humana
dirigida a satisfacer las necesidades y deseos a travez de un
proceso de intercambio 15 éstos contienen labores esenciales
consistentes en que el vendedor tiene que buscar
compradores, identificar sus necesidades, transportarlo
negociarlos y otras más. Tales actividades como el
desarrollo de productos, investigación de comunicaciones,
distribución, fijación de precios y servicio constituyen
muchas de las que dinamizan la función de mercado.
En ese sentido s e admite otro concepto que la considera
como " la actividad empresarial dirigida desde y hacia el
mercado consumidor, en un proceso que permite' movilizar
los productos y servicios desde el productor hasta el usuario
en las mejores condiciones de rentabilidad final ". 16
l 4 Mercadotecnia, Phillips Kotler. Cap. 3 pag. 67 y 68. '5 Mercadotecnia, Philip Kotler. Editorial Prentice Hail, 1985. Pag. 18. l6 La Gerencia de Ventas y Mercadeo, Leopoldo Barrionuevo Editorama S.A.
1990 Pag. 30.
a PROCESO DE MERCADEO
Este se considera como e l proceso gerencia1 de
identificación, análisis, selección y explotación de las
oportunidades de mercadeo que se presentan en el
medio para cumplir con la misión y objetivos de la
empresa.
Específicamente consiste en la identificación y análisis
de las oportunidades de mercadeo, segmentación y
selección de mercados objetivos, desarrollo de una
estrategia de mezcla de mercado que realmente sea
competitiva y diseño de los sistemas de Gerencia de
Mercadeo que apoyen la planeación y control y sirvan
para que el flujo de información auxilie al personal de
mercadeo en la toma de decisiones.
A continuación se detalla las principales etapas del
proceso de Mercadeo.
al ANALISIS DE LAS OPORTUNIDADES DE MERCADEO.
Es el esfuerzo de la empresa para encontrar
oportunidades atractivas apoyadas en la fuerza de
ventas . Es importante distinguir entre las oportunidades
ambientales y las oportunidades de la empresa.
a 2 SELECCíON DEL MERCADO OBJETIVO
Es la tarea de segmentar el mercado, o sea dividir
el mercado en segmentos que difieren en sus
requerimientos, en sus respuestas a las compras u
otras características : La parte del mercado en la
que la empresa decide entrar se denomina
Mercado Objetivo, el cual puede tener las
siguientes estrategias de cobertura :
- Concentración producto/mercado
- Especialización del producto
- Especialización del mercado
- Especialización selectiva
- Cobertura total
a.3 LA MEZCLA DE MERCADO
Es la combinación particular de las variables
controlables del mercado que la empresa utiliza
para alcanzar sus objetivos dentro del mercado
objetivo previamente seleccionado.
Para ese fin o propósito existe la clasificación de las
"4P" que conforman la mezcla de mercado que son :
Producto, Precio, Plaza y Promoción. '7
'7 Basic marketing, E. Jerome Mc Carthy. 4ta. Edición Pag. 44.
l 8 Obra citada.
La empresa alcanza su mezcla de mercadeo cuando
decide la posición competitiva que desea ocupar en
el mercado objetivo.
a.4 DESARROLLO DE LOS SISTEMAS DE GERENCIA DE
MWCADEO
Una vez que la empresa ha seleccionado su
mercado objetivo y ha definido su posición
competitiva, se encuentra lista para emprender el
desarrollo d e los sistemas d e Gerencia de
Mercadeo.
El mercadeo no puede ser realizado efectivamente
a menos que ciertos sistemas de Gerencia sean
creados para apoyar los esfuerzos de mercadeo. Los
tres principales sistemas requeridos son :
- Sistema de Planeación y Control de Mercadeo
Sirve de apoyo a las operaciones de la empresa
en el mercado; contiene las tres etapas de
Planeación, Ejecución y Control. 1s
Consiste en un análisis preliminar de mercado,
para llegar al Plan de Mercadeo, definiendo
objetivos y metas, estrategias de mercadeo,
programas de acción, presupuestos y controles.
- Sistema de Información de Mercadeo
Es una interactuante estructura de personas,
equipos y procedimientos diseñados para reunir, \
clasificar. analizar, evaluar y distribuir adecuada
y a tiempo, una información exacta para ser
utilizada por quienes toman decisiones en la
Planeación, Ejecución y Control del Mercadeo.
- Sistema de Organización de Mercadeo.
Consiste en diseñar una organización que sea
capaz de realizar efectivamente muchas y
diversas tareas de mercadeo, es decir, diseñar
una estructura organizacional que la dirija hacia
la integración, innovación y un responsable
planeamiento y control de mercadeo. 19
b. CONTROL DE MERCADEO
El propósito del control de mercadeo es maximizar la
probabilidad de que la empresa alcance sus objetivos a
corto y largo plazo en sus mercados Metas. Seguramente
ocurren muchas sorpresas en el mercado durante la
ejecución del programa de acción y estos requerirán de
contínuas revisiones y controles de su desempeño.
l9 Mercadotecnia Philip Kotler, Editorial Prentice-Hall-1984, Hispanoamerica, S.A. Cap. 111 Pag. 97.
L o s gerentes t e n d r á n que ejercer r e s p o n s a b i l i d a d de
c o n t r o l ad ic iona lmente a su p laneac ión y e jecuc ión d e
r e s p o n s a b i l i d a d e s .
En e l siguiente cuadro, se d i fe renc ia tres t ipos de con t ro l
de mercadeo. F i g u r a NQ 2
T i p o s de Control de M e r c a d e o (*)
TIPOS DE CONTROL
l. Control del Plan Anual
II. Control de la rentabilidad
11. Control estratégico
RESPONSABILIDAD PRINCIPAL
Alta gerencia
Gerencia media
Contralor de mercadeo
Alta gerencia
Auditor de mercadeo
PROPOSITO DEL CONTROL
Examinar si b s resultados planeados se están alcanzando
Examina d6nde la wmpania gana y pierde dinero
Examina si la wrnpania está alcanzando las mejores oportunidades de mercadeo y si b está haciendo sficientemente
ENFOQUES
Análisis de ventas Análisis de
participación en el mercado.
Razón gastos de mercados sobre ventas
Rastreo de las actludes del consumidor
Rentabilidad por : Producto Territorio Segmento de mercado Canal de comercio Tamano de pedido
Auditoria de mercadeo
(*) Fuente : Mercadotecnia, Phillip Kotler, Edit. Prent ice Hal l , pag.
109-108 Cap. IV.