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ELABORACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA
GARCEPLAST S.A.S.
PROYECTO DE GRADO
JOHAN CAMILO GUTIÉRREZ BERMÚDEZ
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
ELABORACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD PARA
GARCEPLAST S.A.S.
PROYECTO DE GRADO
Tesis presentada para cumplir los requisitos finales para obtener el título de
INGENIERO INDUSTRIAL
ELABORADO POR:
JOHAN CAMILO GUTIÉRREZ BERMÚDEZ
ASESORADO POR:
ELÍECER GUTIÉRREZ GARCÍA
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ D.C.
2013
3
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN 5
2. OBJETIVOS 8
2.1. Objetivo general 8
2.2. Objetivos específicos 8
3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA 9
3.1. Generalidades 9
3.2. Instalaciones 11
3.3. Maquinaria y equipos 15
3.4. Recursos y niveles de producción 17
3.5. Familias de productos 19
3.6. Clientes y ventas anuales 21
3.7. Competidores 22
3.8. Compras 23
3.9. Posicionamiento dentro del sector 24
4. MARCO TEÓRICO 26
4.1. Normas ISO 9000 26
4.2. Modelo de gestión de la calidad 27
4.3. Herramientas de la calidad 28
5. DIAGNÓSTICO DEL MANEJO ACTUAL DE LA CALIDAD 31
6. PROPUESTA DEL MANUAL DE CALIDAD 39
6.1. Alcance 40
6.2. Conformación del equipo de trabajo 41
6.3. Política de calidad 42
4
6.4. Estrategias para lograr las políticas 42
6.5. Mapa de procesos 44
7. DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS 46
7.1. Documentación del Sistema de Gestión de calidad 46
7.1.1. Control de documentos y registros 46
7.1.2. Auditorías internas 56
7.1.3. Control de las no conformidades, acciones preventivas y
correctivas 62
7.2. Documentación procesos de manufactura 66
7.2.1. Proceso de sellado 66
7.2.2. Proceso de troquelado 70
8. APLICACIÓN HERRAMIENTAS DE CALIDAD 73
8.1. Especificación de productos 73
8.2. Identificación de puntos críticos 76
8.3. Análisis de capacidad 77
8.4. Plan de muestro de aceptación 80
9. MEJORAMIENTO 85
10. CONCLUSIONES 89
11. RECOMENDACIONES 91
12. ANEXOS 92
BIBLIOGRAFÍA 114
5
1. INTRODUCCIÓN
Conforme los clientes requieran nuevas formas de satisfacer sus necesidades, las
empresas deben encontrar la manera de cubrir el mayor porcentaje de dichos
requerimientos, la mayoría de las veces alterando sus estrategias o su
metodología. A lo largo de los últimos años las organizaciones han enfocado sus
procesos y sus decisiones en torno a la implementación de sistemas de gestión de
la calidad donde prime el fortalecimiento de su compañía, del sector al cual
pertenecen y a alcanzar una mayor competitividad en el mercado. Sin embargo,
los conceptos de calidad existentes han ido evolucionando notablemente, hasta el
punto en el cual las organizaciones que no adapten este concepto dentro de su
funcionamiento diario están corriendo el riesgo de desaparecer en el corto plazo.
El siglo XXI llegará a ser considerado el siglo de la calidad, tal y como lo predijo el
padre del movimiento de la calidad1.
En la actualidad se hace necesario que las empresas adapten, conozcan y
cumplan los requerimientos mínimos de calidad que se exigen dentro del entorno
competitivo. Las compañías tienen la decisión de implementar un sistema de
gestión de la calidad que los llevaría a obtener reconocimientos en los procesos
productivos que llevan a cabo, un mayor conocimiento de dichos procesos,
sistemas de información que ayuden a llevar un mejor control de las mediciones,
beneficios económicos y la garantía de sobrevivir en el corto plazo, lo anterior
fortalecido con una eficiente estructura dentro de la organización.
Un sistema de gestión de la calidad es un sistema encargado de dirigir y controlar
una organización dentro de los temas de mejoramiento y aseguramiento de la
calidad. Dentro de las actividades que se desprenden del sistema de gestión de la
calidad se encuentran la planificación de la calidad, la medición y el control de la
1 Joseph Juran (1904 – 2008), una de las figuras más importantes en el control de la calidad y la
administración moderna.
6
misma, el mejoramiento continuo y la gestión de los recursos, entre otros
procedimientos que se certifican dentro de la norma ISO 9001. Esta norma se
compone de un conjunto de reglas que ayudan a la implementación y desarrollo
de sistemas de calidad, proveen un sistema de controles, regulaciones,
especificaciones y recomendaciones que le permiten a una organización,
establecer procesos y procedimientos con altos estándares de calidad.
En la actualidad las organizaciones se encuentran en un proceso de crecimiento y
de fortalecimiento conforme a los requerimientos, cada vez más específicos y de
mejores características, por parte de los clientes. El sector de plásticos ha sido un
sector que ha crecido con un gran auge desde 1970, desde que se establecieron
plantas en el país para la producción de polietileno de baja densidad, de
poliestireno y de PVC de suspensión, las resinas plásticas de mayor consumo por
ese entonces; sin embargo, el consumidor consideraba que el precio era muy alto
y que el proveedor era el mínimo posible. A finales de los años 80’s, dado el
dinamismo de esta actividad productiva dentro y fuera del país, se hizo evidente la
conveniencia de determinar las características predominantes de la industria
plástica colombiana y definir un plan concreto de acción para su proyección.
Según Acoplásticos2, en el 2010, los negocios de los sectores representados en la
cadena sumaron 1,8 billones de pesos y la producción 17 billones de pesos. Entre
tanto, en el primer semestre del 2011 el sector de plásticos creció el 6 por ciento,
cifra que se vio impulsada por la recuperación de la actividad productiva,
especialmente por el dinamismo de sectores como la construcción y la industria de
alimentos, los cuales utilizan el plástico intensivamente como bien intermedio de
producción. Sin embargo, el crecimiento de este sector ha sido inferior al
esperado, resultado de la tendencia al alza de los precios internacionales de las
principales resinas plásticas, y por ende, de los costos de producción.
2Fundada en 1961, es una entidad gremial colombiana, sin ánimo de lucro, que reúne y representa
a las empresas de las cadenas productivas químicas, que incluyen las industrias del plástico,
caucho, pinturas y tintas (recubrimientos), fibras, petroquímica y sus relacionadas.
7
En el presente proyecto se pretende desarrollar una aproximación al sistema de
gestión de la calidad para la empresa GarcePlast S.A.S., perteneciente al sector
de plásticos, conforme los requisitos de la norma ISO 9001 del 2008. Así mismo
se busca aplicar herramientas de control y aseguramiento de la calidad que
permitan otorgar a los clientes el mejor producto y servicio posible en el corto y en
el largo plazo. En el corto plazo se plantea resolver las problemáticas actuales de
la empresa y mejorar las prácticas existentes, siguiendo con una filosofía de
mejoramiento continuo. De la misma forma, en el largo plazo se busca la
certificación de calidad para la empresa para que sus procesos se encuentren
encaminados al incremento de la competitividad y al resurgimiento dentro del
mercado.
8
2. OBJETIVOS
2.1. Objetivo general
El objetivo general de este proyecto es la construcción y el establecimiento de los
principios a seguir para que GarcePlast S.A.S. adopte un sistema de gestión de la
calidad con un enfoque basado en procesos, teniendo en cuenta los requisitos de
la norma ISO 9001 del 2008. Al finalizar este proyecto la empresa obtendrá una
versión preliminar de un manual de calidad donde se estandaricen los principales
procesos que la compañía lleva a cabo.
2.2. Objetivos específicos
Realizar un diagnóstico preliminar de los procesos llevados a cabo dentro
de GarcePlast S.A.S., con el fin de observar las fortalezas y debilidades que
se tienen actualmente.
Conocer, documentar y estandarizar los procesos y procedimientos más
importantes de la compañía.
Elaborar una versión preliminar del manual de calidad para GarcePlast
S.A.S., con la finalidad de estandarizar los procesos y obtener una
certificación según los requerimientos de la norma ISO.
Definir una política de calidad rigurosa para la empresa, así como los
objetivos establecidos para evaluar la gestión productiva de GarcePlast
S.A.S.
Implementar herramientas de gestión de la calidad para realizar mejoras en
aquellos procesos o procedimientos que presentan falencias.
Llevar a cabo un análisis estadístico de los principales procesos llevados a
cabo dentro de la empresa, evaluar su respuesta e implementar posibles
mejoras.
9
3. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
3.1. Generalidades
GarcePlast S.A.S. es una empresa catalogada como industrial, privada, de
finanzas y producción pequeña. Su objeto social radica en la fabricación y
comercialización de productos plásticos tales como polietileno de baja y alta
densidad, polipropileno, stretch, zunchos plásticos y todos aquellos empaques
provenientes de la producción petroquímica. La empresa fue fundada el 24 de
agosto de 1994 por su actual gerente general Isidro García; actualmente cuenta
con un total de 10 trabajadores y posee una facturación anual de $2.300.000.0003.
GarcePlast S.A.S., posee un centro de producción en la cuidad de Bogotá,
específicamente en el barrio Pradera, además de un punto de distribución ubicado
en la misma cuidad, en el barrio Primavera.
La empresa está comprometida con el bienestar empresarial y tiene como política
invertir en el talento humano, en los procesos de producción y en la
implementación de metodologías para generar una mejora continua al interior de
la compañía. De la misma forma, se centra en medir los impactos ambientales que
tiene la organizaciónen la fabricación de cada uno de los productos que hacen
parte del catálogo ofrecido a los clientes.
La estructura interna de la compañía muestra un organigrama funcional, donde
cada una de las dependencias posee obligaciones distintas, se encuentran
relacionadas entre sí, y son monitoreadas y supervisadas por el gerente general.
Este tipo de organigrama es de gran utilidad para capacitar el personal y para
presentar a la organización en forma general.
3Cifra extraída del reglamento interno de la compañía.
10
Figura 1. Organigrama de GarcePlast S.A.S.
En cuanto al régimen de trabajo, la siguiente tabla enuncia algunos aspectos de la
información laboral que desempeña GarcePlast S.A.S. dentro de su planta de
producción.
Número de trabajadores 10
Distribución puestos de trabajo Punto de venta 1 Almacén 1 Bodega 1 Producción 4 Transporte 1 Oficinas 2 Horas/día 16
Días/sem. 6 Días de funcionamiento / año 312
Horas / año 4992 Numero de turnos 3
Horario turnos y número medio de trabajadores4
Horario: 6:00 am - 2:00 pm 8
Horario: 2:00 pm- 10:00 pm 1
Horario: 10:00 pm - 6:00 am 1
Meses del año de máxima actividad
La actividad durante todos los meses es de manera constante
Tabla 1. Información del personal y horarios de trabajo.
4Información obtenida del reglamento interno de trabajo.
GERENTE GENERAL
VendedorAuxiliar de
plantaTransportador Almacenista
Operario de sellado
Coordinador de calidad
Gerente administrativo y de
producción
Contador público
11
3.2. Instalaciones
GarcePlast S.A.S. ocupa un área de aproximadamente 200m² . En el primer piso
se encuentra todo lo referente a la producción de la empresa (maquinaria,
materias primas, parte del producto terminado); este ocupa la mayor parte del área
total de la empresa. En el segundo piso, organizado en forma de mezanine, se
encuentra la parte administrativa, que incluye la oficina del gerente general, del
gerente administrativo, y la secretaría, junto con espacios destinados al
almacenamiento de productos livianosterminados, como bolsas plásticas.
Figura 2. Plano primer piso (Medidas en milímetros).
20000,00
ArribaArriba
10
50
0,0
0
PRODUCTO
TERMINADO.
ROLLOS PESADOS
ZONA DE
DESCARGUE
MAQUINARIA
MATERIA PRIMA
PRODUCTO
TERMINADO.
STRETCH
MATERIA
PRIMA
TRABAJO
MANUAL
MATERIA
PRIMA 39
00
,00
12
Figura 3. Plano segundo piso (Medidas en milímetros).
La zona de producción ocupa aproximadamente un área de 160 m². Aquí se
encuentran la zona de almacenamiento del producto terminado, zona de
desperdicios, trabajo manual y área de sellado, proceso productivo principal de la
empresa. El detalle visual se puede observar en los planos anteriormente
mostrados.
La zona administrativa está ubicada tan solo en el segundo piso, con un área
aproximada de 40 m². En esta sección se encuentra un baño para el servicio
privado de la gerencia, una oficina para el gerente administrativo y de producción,
otra para el gerente general, y contiguo, un espacio destinado a la secretaria.
Además hay una pequeña sección donde se ubica el archivo de todos los
documentos contables y de producción de la compañía. En las figura 3 se pueden
detallar visualmente estos espacios.
GarcePlast S.A.S. integra las zonas de producción, almacenamiento y
administrativa por medio de su operación. De esta forma, cuando el cliente
20000,00
ArribaArriba
10
50
0,0
0
GERENTE GENERAL
GERENTE ADMINISTRATIVO
SECRETARIA
ARCHIVO
PRODUCTO TERMINADO. BOLSAS
PRODUCTO TERMINADO. BOLSAS
PRODUCTO TERMINADO.
BOLSAS
PRODUCTO TERMINADO.
PACAS.DESPERDICIOS
PRODUCTO
TERMINADO
PRODUCTO
TERMINADO
13
requiere un pedido la empresa se encarga de evaluar dichos requerimientos e
inspeccionar si se pueden llevar a cabo. Dado que la compañía no realiza el
procedimiento de la extrusión del polietileno, del polipropileno o de poliolefina, se
realiza una orden de compra a los principales proveedores siguiendo los
lineamientos del cliente. Una vez obtenidos los rollos de las materias primas, estos
son almacenados en el primer piso de la empresa para su posterior
transformación.
La secuencia general del flujo de la empresa se divide en tres grandes procesos
productivos, como lo son el sellado de las bolsas, el troquelado de las mismas y la
adición de características especiales, como sujetadores o cordones. El diagrama
que resume el flujo productivo de la empresa se muestra en la Figura 4.
14
Figura 4. Diagrama de flujo para GarcePlast S.A.S.
INICIO
Hacer entrada a la
materia prima en
la bodega
Cumplió con las
especificaciones de la
orden
FIN
Devolver la
materia prima al
proveedor
No
Almacenar en el
sitio adecuado
Maquina lista para
operar
Verificar
funcionamiento
Encender la
maquina
Calentar y
preparar a
condiciones
indicadas
Posicionar el
material en la
maquina selladora
No
Si
Embobinar en
rodillos
Hacer una prueba
de sellado
Prueba
satisfactoria
Inciar el proceso
de sellado
Verifcar
problemas
Reparar problema
Continua el
daño
Si
No
Recibir la bolsa
que sale de la
maquina
Pasar a proceso
de troquelado
Maquina
troqueladora lista
Hacer pruebas de
troquelado
Prueba
satisfactoria
Si
Alisamiento de la
maquinaNo
Verifcar
problemas
Reparar problema
Continua el
daño
No
Si
Inicio de la
operación de
troqelado
Empaquetamiento
en pacas
Llevar a producto
terminado
Se va a
despachar la
mercancia
Llevar a despacho
Entrega de
material al cliente
Almacenar en
producto
terminado
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3.3. Maquinaria y equipos
Para su operación, GarcePlast S.A.S. cuenta con las siguientes máquinas:
Máquina selladora
Posee un largo de entre 4 y 5 metros, y cuenta con un altode 90 centímentros
aproximadamente. La selladora cuenta con un lugar de carga del rollo plástico sin
procesar y uno final donde se recoge la bolsa, es decir el producto terminado. Se
encuentra iluminada con 2 lámparas en el techo y con señales preventivas de
trabajo. La máquina trabaja con energía eléctrica, la cual hace funcionar una serie
de circuitos que calientan la cuchilla superior y los rodillos que soportan la bolsa al
momento de que ésta se selle. Al montar el rollo plástico,se debe embobinar y
hacer pasar por cada uno de los rodillos respectivos para posteriormente hacer
uso de la temperatura de la máquina. Finalmente el producto se recibe en una
banda transportada y se envía al siguiente proceso productivo.
Figuras 5 y 6. Fotografías de la máquina selladora.
16
Al trabajar con una maquina selladora de plásticos es necesario tener en cuenta
ciertas recomendaciones, ya que se está expuesto a riesgos mecánicos,
eléctricos, térmicos y químicos, en mayor medida, los cuales pueden producir
lesiones graves al operario u otra persona.
Máquina troqueladora
La máquina troqueladora se encuentra ubicada muy cerca a la maquina selladora
automática, por tanto se encuentra en las mismas condiciones de espacio y
condiciones ambientales. La máquina trabaja con energía eléctrica, y por medio
de fuerza hidráulica, acciona el troquel que recorta y le da forma a las bolsas de
acuerdo a los usos a los cuales va a ser destinada.
Figuras 7 y 8. Máquina troqueladora y sus resultados.
Para ambas maquinas se cuentan con los siguientes riesgos5 :
Riesgos eléctricos: Respecto a la parte eléctrica es necesario tener los cuidados
básicos como son el no operar el sistema bajo humedad extrema, con las manos
humedecidas o usando joyas y elementos metálicos que podrían generar un corto
circuito.
5Extraído de la evaluación de los impactos ambientales generados por la compañía.
17
Riesgos mecánicos: La disposición del puesto de trabajo mantiene alejado al
trabajador de riesgos mecánicos, pero se debe tener cuidado con el movimiento
de la cuchilla, del balancín, de las correas y de la mesa. Por lo enterior es
necesario el uso de elementos de protección personal,y así mismo eviitar el uso
de joyas o ropa muy anchas que se pueda enredar con la máquina.
Riesgo térmico: El riesgo que posee mayor grado de peligrosidad es el térmico, ya
que la unidad de selle está expuesta y es posible tener contacto con ella por
equivocación; esta unidad está compuesta por bandas calefactoras, los cuales
pueden producir graves quemaduras si se tiene contacto directo durante su
funcionamiento. Durante la limpieza es necesario usar elementos de protección
personal, con el fin de evitar quemaduras con la unidad de selle; entre los
elementos usados para este procedimiento están los guantes de carnaza, overol, y
anteojos de seguridad.
Riesgo químico: Dependiendo del polímero termoplástico que se esté utilizando es
necesario tener diferentes cuidados y usar diferentes elementos de protección
personal e industrial.
3.4. Recursos y niveles de producción
La línea de producción que maneja GarcePlast S.A.S. se basa en el sellado de las
bolsas plásticas, ya sean de polietileno de baja o alta densidad, polipropileno
opoliolefina. El ciclo empieza desde que los rollos o bobinas plásticas ingresan a la
planta y pasan a la zona de sellado, donde se realiza la primera
transformación.Posteriormente el producto en proceso es dirigido a la zona de
troquelado, de donde sale para ser empaquetado, estibado y etiquetado para su
posterior identificación. Finalmente, el producto terminado es dirigido al almacén,
transportado en un camión y listo para ser entregado al consumidor final.
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A continuación se presenta la tabla de producción de GarcePlast S.A.S., durante
el año 2011.
DESCRIPCIÓN Ton/año %
Polietileno de alta densidad 150 55%
Polietileno de baja densidad 100 36%
Polipropileno 20 7%
Poliolefina 4 1%
TOTAL 274 100%
Tabla 2. Producción anual del año 2011.
Seguido, se describen los números y las cantidades referidas a las materias
primas empleadas en el proceso de producción y transporte. Se tiene claro para el
análisis, y para la empresa, que entrar al detalle de cada una de las materias
primas es bastante demandante, no muy útil y poco significativo; por lo tanto,
solamente se van a tomar en cuenta los materiales que representan las mayores
demandas dentro de la compañía.
La importancia de una materia prima se encuentrarepresentada por sus
volúmenes manipulados, y por lo tanto, por su valor económico. A continuación se
relacionan las materias primas junto con los procesos productivos que se llevan a
cabo dentro de la empresa.
MATERIA PRIMA
PRINCIPAL
Polietileno de
alta densidad
Polietileno de
baja densidad Polipropileno Poliolefina
Tipo de proceso Sellado y
troquelado
Sellado y
troquelado Sellado Sellado
ORIGEN Plástico LJL
SAS.
Plástico LJL
SAS.
Lizmoplast
LTDA. Maquiempaques
CONSUMO
ANUAL (Ton) 150 100 20 4
19
PRECIO DE
COMPRA ($/Ton) $ 3.600.000 $ 3.700.000 $ 6.200.000 $ 150.000.000
COSTO ANUAL
($/año) $ 540.000.000 $ 370.000.000 $ 124.000.000 $ 600.000.000
MODO DE
SUMINISTRO
Pacas por 25
kg.
Pacas por 25
kg.
Pacas por 25
kg. Pacas por 25 kg.
MODO DE
TRANSFERENCIA Maquinaria Maquinaria Maquinaria Maquinaria
CADUCIDAD No No No No
Retorno de lonas
de empaque No No No No
Tabla 3. Materias primas principales.
3.5. Familias de productos
GarcePlast S.A.S. maneja el catálogo de productos que se expone en la siguiente
tabla:
PRODUCTO DESCRIPCIÓN IMÁGEN
Rollos y
bolsas de
polipropileno
impreso
Se realizan de diferentes tamaños y cada
tamaño posee una referencia dentro de la
empresa. Su proceso de manufactura se
basa en adquirir los pellets, por toneladas,
donde por medio de extrusión se realizan
las láminas de rollos tubulares. Después
de salir de la extrusión se dirige al proceso
de sellado para darles las dimensiones
finales. El polipropileno tiene múltiples
aplicaciones, por lo que es considerado
como uno de los productos termoplásticos
de mayor desarrollo en el futuro.
20
Polietilenos
en alta y baja
densidad
El polietileno es un material termoplástico
blanquecino, de transparente a
translúcido, y es frecuentemente
fabricado en finas láminas transparentes.
Las secciones gruesas son translúcidas y
tienen una apariencia de cera. Mediante el
uso de colorantes pueden obtenerse una
gran variedad de productos coloreados.
Dependiendo si es de alta o de baja
densidad sus usos son diferentes.
Grapas
plástica y
metálica
Es una pieza de plástico, hierro u otro
metal cuyos dos extremos doblados y
puntiagudos se clavan para unir y sujetar
cualquier tipo de superficies.
Película
stretch
Es una película co-extruida fabricada por
el método cast (resinas de polietileno), la
cual se utiliza para envolver y contener de
forma segura diversos materiales.Este
producto ayuda a mantener la línea de
embalaje en productos que requieren
formarse y almacenarse de manera
vertical.
Plastiagro
Es una línea de películas de polietileno
creadas para uso agrícola. Está compuesta
por una amplia de productos,
desarrollados a partir de una misma
materia prima virgen, que permiten un
sinnúmero de aplicaciones.
21
Desechables
En este grupo se encuentran guantes,
portacomidas, cucharas, plastos, vasos y
derivados. Todos son elaborados por
inyección de materiales como polietileno y
polipropileno.
Zunchos
Es un producto muy resistente, ideal para
aplicaciones medias o pesadas. Sirve para
asegurar palets o cargas de grandes
dimensiones, agrupar productos.
Permanece inalterable frente a la
humedad y a cambios de temperatura,
además de tener gran resistencia a los
rayos ultravioleta.
Cintas
Elaboradas de polipropileno y polietileno.
Poseen la facilidad de ser impresas o
simplemente tal cual salen del proceso de
producción.
Tabla 4. Productos fabricados y comercializados por GarcePlast S.A.S.
3.6. Clientes y ventas anuales
La mayor parte de los clientes de GarcePlast S.A.S. son empresas del mismo
sector de plásticos, los cuales pueden ser fabricantes o comercializadoras,
algunas petroleras importantes, empresas dedicadas a la fabricación de químicos,
22
comercializadoras de alimentos, y en un menor porcentaje, entidades como
hoteles y distribuidores individuales.
En la siguiente tabla se resumen los clientes más importantes durante el año 2011
para GarcePlast S.A.S.:
GARCEPLAST S.A.S.
Cliente Valor demandado Porcentaje
M I OVERSEAS LIMITED $ 349.067.466 15,02 %
BAKER HUGHES DE COLOMBIA $ 294.722.273 12,68 %
PELPAK S.A. $ 291.901.947 12,56 %
ALPLA COLOMBIA LTDA. $ 242.816.849 10,45 %
COLOMBINA S.A. $ 169.926.439 7,31 %
HALLIBURTON LATINAMERICA S.A. $ 157.843.205 6,79 %
TRANSMERQUIM DE COLOMBIA S.A. $ 114.674.108 4,93 %
Total demandado año 2011 $ 2.324.455.736 100%
Tabla 5. Principales clientes de GarcePlast S.A.S. en el año 2011.
3.7. Competidores
Los principales competidores de GarcePlast S.A.S., dada la razón social de la
empresa, son aquellas compañías que hacen parte del subsector donde se
desenvuelve la empresa, es decir, empresas que llevan a cabo uno o dos
procesos del total de requeridos para fabricar productos plásticos; además de
comercializadoras de dichos productos. Dentro de este grupo de competidores se
encuentran compañías como:
Asequímicos S.A.
Bentonitas Colombianas S.A.
Poliexpandidos Ltda.
Envase Natural S.A.S.
23
Comercializadora Vigia S.A.
A nivel global, los competidores más importantes de GarcePlast S.A.S. son
Propilco y Mexichem Resinas Colombia S.A., empresas que hacen parte de las 10
más importantes del país en el año 2011.
3.8. Compras
Para el año 2011, las siguientes fueron las principales compras que se llevaron a
cabo, con sus correspondientes proveedores, en GarcePlastLtda:
GARCEPLAST S.A.S.
Cliente Valor de compra Porcentaje
PLASTICOS LJL SAS $233.084.600 13,055 %
REINDUPLASTICOS LTDA $219.822.914 12,312 %
BOADA BAUTISTA ANDRES FELIPE $134.560.000 7,537 %
PELEX SA $127.901.202 7,164 %
FLORIPLAST LTDA $114.335.357 6,404 %
POLIALPES LTDA $93.508.296 5,237 %
RESISTENCIAS RODHER SAS $87.261.000 4,887 %
PLASTILENE SA $68.023.885 3,810 %
COMERCIALIZADORA E.R.G "E.U" $57.478.000 3,219 %
TORRES JOSE VICENTE $47.751.993 2,675 %
COMERCIALIZADORA DE POLIETILENOS
UNIVERSAL SAS $46.982.320 2,631 %
MONPLAS LTDA $45.186.664 2,531 %
DIPLASCOL LTDA $39.831.384 2,231%
Total compras año 2011 $1.785.401.228 100%
Tabla 6. Principales proveedores de GarcePlast S.A.S. en el año 2011.
24
3.9. Posicionamiento dentro del sector
El sector de caucho y plástico ha registrado una dinámica positiva durante el año
2011, con un crecimiento entre enero y julio, según la muestra mensual
manufacturera, del 8% para el sector de caucho y del 6,6% para el sector de
plástico. En el caso de productos de plástico, su crecimiento ha sido impulsado por
la recuperación de la actividad productiva, especialmente por el dinamismo de
sectores como la construcción y la industria de alimentos, que utilizan el plástico
intensivamente como bien intermedio de producción. Sin embargo, cabe resaltar
que el crecimiento de este sector quizás ha sido inferior al esperado, como
resultado de la tendencia al alza desde el segundo semestre de 2010 de los
precios internacionales de las principales resinas plásticas, lo cual ha generado
presiones sobre los costos de producción6.
A continuación, se presentan algunas cifras e indicadores para las principales
actividades de esta industria.
Figura 9. Comportamiento anual sector plásticos y caucho en Colombia.
Fuente: DANE. Cuentas nacionales.
6Tomado de: Balance sector industrial 2011. Departamento Nacional de Planeación.
25
En la tabla 7 se muestra la relación existente entre el sub sector al cual pertenece
GarcePlast S.A.S. (formas primarias del plástico) y la empresa misma, en términos
de ingresos operacionales a través de los años. Gracias a dicha tabla se pudo
establecer que GarcePlast S.A.S. tiente una participación del 0,016% del total de
ingresos operacionales que se presentaron en el sub sector de plásticos en
Colombia para el año 2011. Lo anterior es positivo ya que así parezca una cifra
insignificante, es importante alcanzar un punto porcentual dentro del amplio sector.
AÑO
SUB
SECTOR7(MILES DE
PESOS)
GARCEPLAST S.A.S.
(MILES DE PESOS) PORCENTAJE
2005 $1.428.755.708 $134.259 0,00939%
2006 $1.530.684.210 $163.201 0,01066%
2007 $1.755.285.965 $187.432 0,01067%
2008 $1.757.449.756 $194.312 0,01105%
2009 $1.789.545.877 $174.235 0,00973%
2010 $1.348.691.064 $205.782 0,0137%
2011 $1.500.994.723 $233.366 0,0155%
Tabla 7.Participación de la empresa dentro del sector para el año 2011.
7Fuente: Superintendencia de Sociedades.
26
4. MARCO TEÓRICO
4.1. Normas ISO 9000
A medida que los clientes comenzaron a preocuparse porque los productos que
requerían cumplieran a cabalidad con su funcionamiento, la variable calidad
comenzó a tener un mayor auge dentro del mercado. En respuesta a lo anterior,
las empresas desarrollaron e implementaron ciertos parámetros internos con el fin
de garantizarle a los clientes que los productos cumplen con los requisitos básicos
que ellos esperan. Sin embargo, a nivel local e internacional se necesitaba de una
normativa que expresara la uniformidad y las características básicas que un
producto necesita cumplir para ser considerado como un producto de calidad.
Gracias a lo anterior se implementó la familia de normas ISO 9000, normas que
estandarizan los procesos de las empresas y que le garantizan a cliente que los
productos que adquiere cumplen con sus requerimientos.
Cuando una empresa alcanza una certificación ISO 9001, proceso por el cual una
organización independiente y autoritaria otorga un reconocimiento al cumplimiento
mínimo de los procesos de una compañía, se entiende que esta cumple con una
estructura organizativa eficiente, con unos procedimientos y procesos
estandarizados y debidamente documentados, y con los recursos necesarios para
poner en práctica un sistema de gestión de la calidad que garantice una mejora
continua y la supervivencia en el largo plazo.
La adopción de un sistema de gestión de la calidad es una decisión estratégica de
la organización. El diseño y la implementación del sistema de gestión de la calidad
de una organización están influenciados por variables como: el entorno de la
organización, los cambios en ese entorno y sus riesgos asociados, las
necesidades cambiantes, los objetivos particulares, los productos que ofrece al
27
cliente, los procesos que emplea para fabricar dichos productos y el tamaño y la
estructura de la organización8.
La norma ISO 9001:2008 enfatiza la implementación de un sistema de gestión de
la calidad mediante un enfoque basado en procesos, con lo que sebusca que la
organización articule sus procesos, procedimientos, tareas y los deberes de los
trabajadores de forma sistémica, garantizando que la organización funcione de
manera eficaz. Una actividad o un conjunto de actividades que utiliza recursos, y
que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen
en resultados, se puede considerar como un proceso.
La norma mencionada anteriormente divide los requisitos básicos para el
cumplimiento de la misma, mediante los siguientes 5 numerales:
1. Sistemas de gestión de la calidad.
2. Responsabilidad de la dirección.
3. Gestión de los recursos.
4. Realización del producto o prestación del servicio.
5. Medición, análisis y mejora.
4.2. Modelo de gestión de la calidad
El conjunto de normas que hacen parte de la familia ISO 9000 define que un
resultado óptimo se alcanza de manera eficiente cuando los procedimientos y los
recursos se manejan como un proceso. Lo anterior garantiza un control continuo
sobre los vínculos entre dichos procesos, su combinación y su interacción.
En la figura 10 se puede observar la interacción presente entre los clientes,
quienes definen los elementos de entrada del sistema, los procesos internos de la
compañía y los niveles de satisfacción que presentan los clientes después de
8 Normas ICONTEC. Sistemas de gestión de la calidad. Requisitos. Página i.
28
evaluar los productos que le ofrece la empresa.
Figura 10. Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos.
Cuando se utiliza un enfoque basado en procesos dentro de un sistema de gestión
de la calidad se enfatiza la importancia de la compresión y el cumplimiento de los
requisitos, la necesidad de considerar los procesos en términos que aporten valor,
la obtención de resultados de desempeño y eficacia de los procesos, y la mejora
continua con base en mediciones objetivas9.
4.3. Herramientas de calidad
Con el fin de establecer y diagnosticar los principales problemas y oportunidades
de mejoramiento en términos de calidad, se puede contar con las siguientes
herramientas básicas principales:
9Norma Técina Colombiana ISO 9001:2008. Tercera actualización.
29
1. Hoja de control (Hoja de recogida de datos): sirve para reunir y clasificar las
informaciones según determinadas categorías, mediante la anotación y
registro de sus frecuencias bajo la forma de datos. Estas hojas de
recopilación tienen muchas funciones, pero la principal es hacer fácil la
recopilación de datos y realizarla de forma que puedan ser usadas
fácilmente y analizarlos automáticamente.
2. Histograma: es una herramienta para visualizar la distribución de
frecuencias de un conjunto de datos. Permite aproximar el tipo de
distribución y analizar el comportamiento de un grupo de datos respecto a
un objetivo o especificación.
3. Diagrama de pareto: es una herramienta que se utiliza para seleccionar e
identificar los ítems más importantes o prioritarios sobre los cuales enfocar
el análisis y los esfuerzos dada su importancia dentro del proceso. En
general, el diagrama clasifica defectos, quejas, horas o cualquier otra
variable en función de categorías o factores de interés.
4. Diagrama de causa efecto: es una herramienta para identificar y estructurar
jerárquicamente las posibles causas de un problema; representa las
relaciones lógicas existentes entre las causas que producen el efecto
definido. Es útil para reducir o eliminar las deficiencias, establecer un
proceso por primera vez, aumentar al eficacia de un proceso o modificar
los procedimientos y métodos de trabajo.
5. Análisis por estratificación: es una herramienta que permite clasificar la
información recopilada sobre una característica de calidad. Toda la
información debe ser estratificada de acuerdo a operadores individuales en
30
máquinas especificas, y así sucesivamente, con el objeto de asegurarse de
los factores asumidos.
6. Diagrama de dispersión: es una herramienta utilizada para estudiar la
relación o el efecto de una variable sobre un atributo de calidad. Uno de los
aspectos más relevantes de un gráfico de dispersión es su capacidad para
mostrar las relaciones no lineales entre las variables. Además, si los datos
son representados por un modelo de mezcla de relaciones simples, estas
relaciones son visualmente evidentes como patrones superpuestos.
7. Gráfica de control: es una herramienta utilizada para monitorear y vigilar el
desempeño del proceso en cuanto a las características de calidad críticas
del producto, para así minimizar la producción defectuosa. Existen dos tipos
de cartas de control, la primera referida al análisis de variables, como
promedios, rangos, desviaciones estándar y medias, y la segunda referente
a los atributos, entre los cuales se encuentran la fracción de artículos
defectuosos, el número de unidades defectuosas y el número de defectos.
El sistema de gestión de calidad permite utilizar algunas de las herramientas
nombradas anteriormente, con el fin de establecer los puntos críticos en los cuales
la compañía debe hacer énfasis, así como en cuales debe moderar su accionar
para que se encuentre un equilibrio entre los procesos llevados a cabo por la
empresa, los niveles de calidad de los productos y el grado de satisfacción de los
clientes.
31
5. DIAGNÓSTICO DEL MANEJO ACTUAL DE LA CALIDAD
Teniendo en cuenta que GarcePlast S.A.S. es una microempresa, las
posibilidades de hacer de los puntos críticos una ventaja competitiva es
importante, ya que el sector de plásticos no posee un gran porcentaje de
empresas que obtengan reglamentaciones en sus productos y en sus procesos.
GarcePlast S.A.S. posee, de acuerdo al organigrama obtenido de la empresa, una
persona encargada de realizar las labores de coordinación de la calidad de los
productos antes de ser comercializados; sin embargo, dicha persona no lleva un
control riguroso de los productos. Actualmente no existen documentos
reglamentados donde se lleve la información del producto terminado, pero sí del
producto en proceso. La labor del coordinador de la calidad se lleva a cabo de
manera subjetiva, donde dicha persona revisa a simple vista los acabados de los
plásticos terminados, pero no se lleva un control de características finales del
producto que se va a entregar al cliente. Dado que en la empresa el porcentaje de
devoluciones es muy pequeño, históricamente este aspecto no ha tenido gran
relevancia e interés por parte de la dirección.
Por otra parte, la empresa no cuenta con documentos reglamentados que
contengan la información requerida para llevar un control exhaustivo de la calidad.
GarcePlast S.A.S. cuenta con un proceso de registro y control en el procedimiento
de sellado, donde el operario registra las condiciones iniciales del rollo de materia
prima que se ubica en la máquina selladora, así como el registro de dos de las
bolsas resultantes luego del proceso de sellado. Este último registro es realizado a
cada una de las pacas de materia prima que se procesan.
Además, la compañía cuenta con una plantilla que recopila la información histórica
de los clientes y sus requerimientos, con el fin de establecer si los pedidos que
32
ingresan se pueden llevar a cabo dentro de la empresa o si es necesario que un
tercero se encargue del procedimiento. Lo anterior se puede considerar como un
aspecto positivo ya que estos registros hacen que la información de la empresa
sea más detallada y se puedan visualizar aspectos de mejora o con falencias, con
mucha mayor facilidad.
Como se especificó en la Tabla 4, la recepción de las materias primas más
importantes se encuentra en manos de pocos proveedores. Sin embargo, estos
proveedores llevan trabajando junto a la empresa bastantes años y se tienen los
contactos establecidos, razón por la cual son proveedores confiables para los
dueños de GarcePlast S.A.S. Lo expuesto anteriormente se considera un aspecto
positivo debido a la confianza establecida por las dos partes.
En cuento a los clientes, la compañía obtiene sus mayores ingresos a partir del
procesamiento y la comercialización del polietileno, tanto de alta como de baja
densidad. Estos clientes se han mantenido históricamente desde el inicio de la
compañía y no han sufrido cambios abruptos en la distribución de los mismos.
Este punto es considerado positivo ya que se pueden manejar aproximaciones de
las cantidades requeridas por los clientes y evitar al máximo el inventario de
materias y de producto terminado innecesarios. Sin embargo, se pueden
establecer algunas oportunidades de extender estas cifras y hacer que los
ingresos anuales sean mucho mayores.
A continuación se presenta el análisis DOFA, realizado en términos de calidad,
donde se expone la posición actual de la empresa, las oportunidades de
mejoramiento y la clasificación de los aspectos nombrados con anterioridad.
33
Figura 11. Análisis DOFA en términos de calidad.
Junto con la identificación de la posición actual de la empresa en términos de
calidad, es necesario llevar a cabo un diagnóstico donde se evidencien las
fortalezas y las falencias de GarcePlast S.A.S. conforme los requerimientos de la
norma ISO 9001:2008, la cual cataloga los requerimientos necesarios para que la
compañía controle sus procesos internos y el cliente pueda obtener productos de
la más alta calidad.
FORTALEZAS
- El proceso de sellado cuenta con registros de la materia prima trabajada y sus
características finales.
- La empresa cuenta con plantillas donde se clasifican los clientes y sus requerimientos.
DEBILIDADES
- Los procesos están muy regidos por los tiempos de entrega de los proveedores.
- La mayor cantidad de las ventas anuales recaen sobre el polietileno de baja densidad, es decir, sobre un solo
producto.
OPORTUNIDADES
- Son muy pocas las empresas pertenecientes al sector de pláticos que
poseen una certificación de sus procesos.
- El proceso de troquelado no es ofrecido por demasidas compañías.
- Un manual de calidad requiere que todas las personas que hacen parte de la compañía se comprometan con mejorar
la estrucutura de la compañía.
AMENAZAS
- La supervivencia en el corto plazo está afectada por la calidad de los procesos y
requermientos de los clientes.
- Las reglamentaciones de las entidades de control se encuentran encaminadas a
la fabriación de materiales amigables con el medio ambiente.
34
GarcePlast S.A.S. dispone de los recursos necesarios para asegurar la eficacia de
los procesos y los procedimientos, junto con esto hay un sistema para operar y
controlar los procesos, no de forma exhaustiva y como se referencia en la norma,
pero si se pueden adaptar los ya existentes con el fin de establecer una
metodología de mejora continua. De la misma forma, los procesos que se
contratan con terceros cuentan con controles llevados a cabo dentro de las
órdenes de compra y de producción.
A pesar de lo anterior, la compañía no cuenta con un manual de calidad donde se
recopilen los procedimientos específicos básicos en todas las áreas y la
documentación de los procedimientos generales. Debido a la inexistencia de un
manual de calidad riguroso, el control de los documentos y el control de los
registros no se actualiza con una periodicidad considerable, de manera tal que la
información se encuentre actualizada y confiable al momento en la que cualquier
persona la requiera.
Por otro lado, la dirección de la compañía evidencia un compromiso con el sistema
de calidad ya que se está comenzando a llevar un registro, no tan detallado, de los
principales procedimientos llevados a cabo dentro de la compañía. Por ejemplo, el
proceso de sellado de las bolsas es un aspecto que determina la productividad
periódica de la empresa, razón por la cual la dirección comenzó a llevar un registro
de las características entrantes y salientes de la materia sin terminar dentro de
dicho proceso. A niveles globales, la dirección siempre se preocupa por comunicar
a la organización la importancia que tienen los clientes y el compromiso que se
debe tener para enfocar la compañía hacia la calidad, la excelencia y la
satisfacción del cliente, aspectos que se resaltan en la política de calidad existente
en la empresa.
35
No obstante, GarcePlast S.A.S. no se encarga de realizar estudios que midan las
expectativas y la satisfacción de sus clientes. De la misma forma que no se
establecen objetivos de calidad plenamente cuantificables en determinados
períodos de tiempo, ni una planificación del sistema de gestión de calidad
conforme con la política establecida por la compañía. Lo anterior se encuentra
ligado a que la dirección simplemente enfoca los aspectos de la calidad al número
de devoluciones que hacen los clientes de la materia que se procesó dentro de la
compañía.
En cuanto a los recursos que se manejan al interior de la organización, éstos
poseen una clasificación que se determina por su tipo, señalando una distinción
entre recursos humanos, materia prima e infraestructura. Los primeros son
aquellos en los cuales la compañía enfoca su accionar, de esta forma siempre se
vela porque el trabajador se sienta a gusto con sus condiciones laborales,
salariales, formativas y de aprendizaje. Sin embargo, el número de trabajadores
de la compañía hace que la dirección no establezca planes anuales de formación
en competencias dado que es un número muy reducido, cada trabajador
desempeña su labor conforme su propia curva de aprendizaje. El ambiente de
trabajo considera estudios medioambientales, tales como iluminación, servicios
públicos, temperatura, ruido, dimensiones, desechos, entre otros, donde se
obtengan las condiciones óptimas para que los trabajadores cumplan con sus
niveles de producción y ayuden a la compañía a sobrepasar los niveles de ventas
y de calidad mínimas.
Si bien la realización del producto es un aspecto que la compañía divide entre
algunos terceros, la planificación de la realización del producto es el proceso que
se determina los niveles de satisfacción de los clientes. GarcePlast S.A.S. cuenta
con registros de la realización del producto desde el momento en el cual se
reciben las órdenes de compra por parte de los clientes, órdenes que se
inspeccionan de acuerdo a las posibilidades de manufactura dentro de la
compañía. Si la respuesta es positiva se lleva a cabo un proceso de compra de
36
materia prima a terceros, los cuales tienen un comportamiento histórico evaluado
por la empresa de acuerdo a los niveles de compra y el grado de satisfacción de la
dirección. De la misma forma se lleva a cabo la verificación de la materia prima
que ingresa, contrastada con la materia a la cual se le realizaron los procesos en
los cuales la compañía se enfoca. El aspecto en el cual falla la compañía es que
esta se desentiende de sus clientes al momento en el que el producto es
entregado, es decir, no existen análisis rigurosos en la posventa del producto.
Finalmente, y ligado a lo que se expuso anteriormente, la empresa no tiene las
suficientes herramientas para tomar decisión alguna que permita elevar los niveles
de satisfacción de los clientes. Si un cliente no devuelve el producto que se le
entregó, GarcePlast S.A.S. sobreentiende que dicho cliente se encontró a gusto
con lo que la empresa le brindó. Lo anterior determina que la empresa no lleva a
cabo estrategias de mejoramiento continuo y que sus esfuerzos deberían
encaminarse a seguir realizando una buena planificación del producto pero sin
dejar de lado los aspectos de posventa y de seguimiento que determinan el alza
en la calidad de los productos y la fidelidad de los clientes.
La siguiente tabla muestra la valoración, en términos de cumplimiento, de los
requisitos estipulados por la norma ISO 9001:2008. Esta clasificación permite
identificar los puntos débiles que necesitan un mayor enfoque por parte de la
dirección.
DIAGNOSTICO PRELIMINAR SI NO
4. Sistema de
Gestión de la
calidad
4.1 Requisitos
generales X
4.2. Requisitos de la
documentación
4.2.1 Generalidades
X
4.2.2 Manual de la calidad
X
37
4.2.3 Control de los documentos
X
4.2.4 Control de los registros
X
5.
Responsabilidades
de la dirección
5.1 Compromiso de la dirección X
5.2 Enfoque al cliente
X
5.3 Política de calidad
X
5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la calidad
X
5.4.2 Planificación del
sistema de gestión de la
calidad
X
6. Gestión de los
recursos
6.1 Provisión de los recursos X
6.2 Recursos
humanos
6.2.1 Generalidades X
6.2.2 Competencia, toma de
conciencia y formación X
6.3 Infraestructura X
6.4 Ambiente de trabajo X
7. Realización del
producto
7.1 Planificación de la realización del producto X
7.2 Procesos relacionados con el cliente
X
7.3 Desarrollo y diseño
X
7.4 Compras X
7.5 Producción y prestación del servicio X
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y de
medición X
8. Medición, análisis
y mejora
8.1 Generalidades
X
8.2 Seguimiento y medición
X
8.3 Control del producto no conforme
X
8.4 Análisis de datos
X
8.5 Mejora
X
Tabla 8. Diagnóstico inicial, en términos de calidad, para GarcePlast S.A.S.
38
Gracias a la tabla anterior se concluye que GarcePlast S.A.S., actualmente,
cumple con el 39,81% de los requerimientos de la norma. Para obtener una
información más detallada de dicha evaluación, en el Anexo 1 se muestra el
diagnóstico completo para la compañía.
El objetivo de este análisis es que al concluir el proyecto, GarcePlast S.A.S.
cumpla con un mayor porcentaje de las exigencias mínimas de la norma, de
acuerdo a los lineamientos expuestos anteriormente y a las oportunidades de
mejora que se puedan evidenciar a lo largo del estudio.
39
6. PROPUESTA DEL MANUAL DE CALIDAD PARA LA EMPRESA
Para el adecuado funcionamiento del sistema de gestión de la calidad, GarcePlast
S.A.S. sigue la siguiente estructura, la cual integra cada uno de los elementos que
constituyen el desarrollo de los principales procesos y procedimientos en
coherencia con los puntos de control documental y control de registros, así como
las normas de gestión estipuladas en la normatividad colombiana.
Figura 12. Documentación del Sistema de Gestión de la Calidad.
El manual de calidad es un documento que se enfoca en establecer las directrices
de la compañía a nivel estructural y las disposiciones generales para el manejo de
la calidad. Además describe la interacción entre los procesos del sistema de
gestión de la calidad. Con el fin de enmarcar los enunciados y la política de
calidad, a continuación se describen la misión, la visión y los valores de la
compañía.
40
Misión:
“GarcePlast S.A.S. tiene como misión prestar el mejor servicio en la
fabricación y distribución de nuestros productos, aprovechando la
tecnología y el apoyo permanente de nuestro grupo de profesionales, para
satisfacer a nuestros clientes.”
Visión:
“En el 2020 GarcePlast S.A.S. será una de las mejores empresas en la
fabricación y distribución de polímeros termoplásticos, teniendo como base
las mejores políticas de calidad, atención al cliente y así a largo plazo llegar
a ser una entidad líder innovadora en el mercado.”
Valores:
“Respeto, responsabilidad, cumplimiento, compromiso, honestidad y trabajo
en equipo, siempre recalcando la calidad del capital humano.”
El establecimiento de los enunciados que se mencionan a continuación se llevó a
cabo mediante reuniones y discusiones con las personas encargadas de la
dirección de la compañía, se llegó a un mutuo acuerdo y se aprobaron de forma
verbal.
6.1. Alcance
El manual de calidad traza las políticas, los procedimientos y los requisitos de
sistema de gestión de la calidad a adaptar. El sistema está estructurado de tal
forma que cumpla con las condiciones establecidas en la Norma Internacional ISO
9001 del 2008; comprende el diseño, desarrollo, producción, instalación y servicio
de los productos de la empresa. Esta versión preliminar del manual de calidad
para GarcePlast S.A.S. se enfocará en los procesos productivos de la compañía,
debido al papel que cumplen dentro de la estructura empresarial, además de la
41
importancia de estandarizar y llevar un seguimiento continuo de lo establecido
actualmente.
6.2. Conformación del equipo de trabajo
La norma busca que se genere un equipo de trabajo donde se aseguren las
responsabilidades y autoridades que velarán por el correcto funcionamiento de los
procesos y su interacción, además de fomentar procesos de comunicación
apropiados dentro de la organización. De tal forma se propone la conformación de
un comité de calidad donde se identifican los siguientes integrantes:
Nombre Cargo
Isidro García Gerente General
Marcela García Coordinador de Calidad
Marcela García Gerente de producción
Jorge Trilleros Operario de sellado y troquelado
Digna Bolaños Operario de sellado
Norma Meneses Operario de sellado
Anderson Trilleros Auxiliar de planta
Diana Jiménez Vendedora
Tabla 9. Conformación Comité de Calidad.
En la actualidad, el cargo de Coordinador de calidad lo ocupa una persona que
también tiene otras responsabilidades dentro de la compañía, lo cual hace que la
inspección a los procesos y a los productos no se lleve a cabo de forma rigurosa.
Se sugiere a GarcePlast S.A.S. que se contrate una persona ajena a los
procedimientos de la compañía que se encargue de la supervisión de la calidad
con el fin de llevar un control periódico de sus tareas y encontrar herramientas con
las cuales mejorar continuamente los procedimientos y los productos ofrecidos por
la compañía.
42
6.3. Política de calidad
Para establecer la política de calidad de la empresa se llevó a cabo una pequeña
discusión con el gerente, la persona encargada de coordinar los aspectos de
calidad, y se introdujeron detalles que no se tenían contemplados en la política
establecida al momento de la configuración preliminar de la compañía. La política
de calidad se definió así:
“GarcePlast S.A.S tiene como finalidad la realización de productos plásticos
con las mejores características dentro del mercado, por medio del óptimo
manejo del material directo, indirecto y el capital humano, en una línea de
producción enfocada al mantenimiento preventivo con altos estándares de
calidad, con el fin de ser competitivos dentro del mercado y ofrecer al
cliente entregas a tiempo.”
La política de calidad ha sido comunicada a todos los empleados y se encuentra
en lugares visibles dentro de las instalaciones. La dirección y el comité de calidad
propuesto examinan, de forma periódica, la política de calidad definida para
determinar ajustes o correcciones.
6.4. Estrategias para lograr las políticas
Las siguientes son las estrategias, a nivel global, de la compañía:
Brindar el mejor servicio al cliente, con la más alta calidad, eficacia y
eficiencia.
Fabricar productos que satisfagan a cada uno de los clientes, atendiendo
sus necesidades a la mayor brevedad posible.
Contar con la implementación necesaria para que el recurso humano de la
compañía logre el desarrollo de cada una de sus funciones, de manera que
se genere un ambiente de trabajo favorable.
43
Tener un buen clima organizacional donde todos los empleados cuenten
con la seguridad de pertenecer a una empresa que se preocupa por su
desarrollo personal y social.
Satisfacer las necesidades del cliente, generándoles menos inversión y más
utilidad de manera que se evidencia el compromiso que se tiene con ellos.
Mantener un precio de venta equilibrado para que el cliente no sienta
cambios bruscos en su economía.
A nivel de producción y de seguimiento de la calidad, GarcePlast S.A.S. cuenta
con las siguientes estrategias, las cuales se definen para una duración de 3 años:
Realizar benchmarking de forma continua para evaluar losproductos y
procedimientos con el fin de mejorar la posición de la compañía dentro del
sector.
Brindar al empleado un buen ambiente tanto social como laboral.
Otorgar a los clientes la mejor atención y medir su satisfacción con el fin de
mejorar los posibles falencias existentes.
Llevar controles de todos los procesos de fabricación, uso de materiales y
mano de obra.
Contabilizar los costos asociados a la no-calidad de los productos.
Así mismo, las metas que plantea la compañía en términos de calidad son:
Reducir al máximo los niveles de desperdicio a lo largo de la cadena de
producción.
Manejar altos niveles de producto conforme a lo largo de cada período
productivo.
Realizar una inspección continua de los procedimientos que lleva a cabo la
empresa con el fin de mejorar los procesos y otorgar al cliente productos
con altos estándares de calidad.
44
Delegar, documentar y revisar las funciones y el cumplimiento de los
deberes de la persona encargada del visto bueno de la calidad de los
productos ofrecidos por la compañía.
Con el establecimiento de la política de calidad y de las estrategias necesarias
para que el desempeño de la compañía sea favorable, se propone un plan de
acción en el cual se estandaricen los procedimientos llevados a cabo dentro de la
empresa, se lleve un control riguroso del producto no conforme, se asegure el
cumplimiento de las especificaciones del producto y se formulen herramientas
estadísticas que permitan analizar e implementar mejoras continuas a los
procesos operativos de la compañía.
6.5. Mapa de procesos
En GarcePlast S.A.S. los procesos estratégicos, operativos y de apoyo se
establecen y relacionan de acuerdo al siguiente mapa de procesos.
Figura 13. Mapa de procesos para GarcePlast S.A.S.
45
Los procesos operativos que se llevan a cabo dentro de la empresa significan la
razón social de la misma, dichos procesos se pueden cuantificar por medio de
indicadores de productividad y rentabilidad reflejados en sus estados financieros.
Debido a que GarcePlast S.A.S. no se encarga de todos los procesos de
conversión de los plásticos, dichos procesos son tratados por medio de otras
compañías. Es así como el sellado y el troquelado se convierten en los
procedimientos principales dentro de los procesos productivos que se llevan al
interior de la compañía.
46
7. DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS
Un aspecto relevante dentro de la norma ISO 9001:2008 es el manejo actualizado
de la información de la compañía y de todos los procesos que se llevan a cabo
dentro de la misma. Debido a lo anterior, se exige la documentación de los
procesos de apoyo y aseguramiento de la calidad, tal como lo son el control de
documentos, el control de registros, las auditorías internas, el control de las no
conformidades, y las acciones preventivas y correctivas.
Junto con la documentación exigida por la norma, dentro de este proyecto se
complementará la estandarización de la información con la documentación de
procesos operativos adjuntos que cumplen un papel importante dentro de la
manufactura de los productos. La descripción anterior corresponde a los
procedimientos de sellado y troquelado del plástico, procedimientos vitales que
resumen el accionar de la compañía.
7.1. Documentación del sistema de gestión de la calidad
7.1.1. Control de documentos y registros
De acuerdo a la norma ISO 9001:2008 debe establecerse un proceso
documentado10 que defina los controles necesarios para:
a. Aprobar los documentos en cuanto a su adecuación antes de su emisión.
b. Revisar y actualizar los documentos cuando sea necesario y aprobarlos
nuevamente.
c. Asegurarse de que se identifican los cambios y el estado de la versión vigente
de los documentos.
d. Asegurarse de que las versiones pertinentes de los documentos aplicables se
encuentran disponibles en los puntos de uso.
e. Asegurarse de que los documentos permanecen legibles y fácilmente
10
Norma Técina Colombiana ISO 9001:2008. Tercera actualización. Página 4.
47
identificables.
f. Asegurarse de que los documentos de origen externo, que la organización
determina que son necesarios para la planificación y la operación del sistema
de gestión de la calidad, se identifican y que se controla su distribución.
g. Prevenir el uso no intencionado de documentos obsoletos, y aplicarles una
identificación adecuada en el caso de que se mantengan por cualquier razón.
Los registros establecidos para proporcionar evidencia de la conformidad con los
requisitos, así como de la operación eficaz del sistema de gestión de la calidad,
deben controlarse. La compañía debe establecer un procedimiento para identificar,
almacenar, proteger, retener y recuperar los registros.
Debido a lo mencionado anteriormente, para GarcePlast S.A.S. se establece un
control de documentos y registros como se muestra en la siguiente ilustración.
CONTROL DE DOCUMENTOS
Página: 1 de 8
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
Elaboró Revisó Aprobó
Camilo Gutiérrez Coordinador del SGC
Isidro García Comité de Calidad
Isidro García Ejecutivo comercial
48
CONTROL DE DOCUMENTOS
Página: 2 de 8
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
1. OBJETIVO
Este procedimiento tiene por objetivo definir las actividades o tareas referente al manejo,
uso y control de los documentos que sean parte del Sistema de Gestión de la Calidad para
GarcePlast S.A.S.
2. ALCANCE
El alcance de este procedimiento tiene que ver con todos los documentos que son parte
del Sistema de Gestión de la Calidad y que se encuentra detallados en la lista maestra de
documento interno y la lista maestra de documento externos.
3. REFERENCIAS
Este procedimiento se acoge bajo las siguientes referencias:
Norma ISO 9001:2008 – SGC Conceptos y vocabularios
Norma ISO 9001:2008 – SGC Requisitos
Manual de calidad
Procedimiento para elaborar documentos
4. DEFINCIONES
En este procedimiento se utilizan las siguientes definiciones:
Registro: es un documento en el cual se anotan todos los eventos que han sucedido.
Este tipo de documentos permiten ser la evidencia objetiva de que el Sistema de
Gestión de la Calidad está implantado.
Documento: es considerado un documento del Sistema de Gestión de la Calidad
aquel que se define en la Lista Maestra de Documentos Internos y Externos, se
pueden encontrar de forma escrita, archivos digitales, video, fotografías o
grabaciones de audio.
49
CONTROL DE DOCUMENTOS
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Fecha: 01-01-13
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Documento controlado: documento sobre el que se tiene responsabilidad de
informar suadecuación a cualquier cambio o modificación.
Documento no controlado: documento sobre el que no se tiene responsabilidad de
informar de su adecuación sobre cualquier modificación.
Documento obsoleto: procedimiento, instrucción de trabajo, registro o
información que no se adecua a las necesidades para las que fue creado, o es
sustituido por otro que ha sido modificado.
Proceso: es el conjunto de actividades mutuamente relacionadas que interactúan,
las cuales transforman entradas en resultados.
Procedimiento: forma especifica de llevar a cabo un proceso, estos pueden ser
documentados o no.
Instructivo: Documento de mayor detalle y precisión que define la forma de llevar
a cabo las actividades o procesos. Este documento siempre será parte de un
Procedimiento.
5. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
El responsable de elaborar este documento es el coordinador del Sistema de Gestión de la
Calidad.
El responsable de revisar este procedimiento es el comité de calidad.
La aprobación de este documento es responsabilidad de la dirección de GarcePlast S.A.S. a
la cabeza de su ejecutivo comercial Isidro García.
El personal que forma parte del Sistema de Gestión de la Calidad de GarcePlast S.A.S., es
responsable de cumplir con este procedimiento.
La autoridad para hacer cumplir este procedimiento es de la dirección de GarcePlast
S.A.S., encabezada por su ejecutivo comercial Isidro García.
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CONTROL DE DOCUMENTOS
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6. PROCEDIMIENTO
1. Para elaborar documentos que son parte del Sistema de Gestión de la Calidad se debe
seguir lo establecido en el “Procedimiento para elaborar documentos”.
2. Los documentos que son parte de este Sistema de Gestión de la Calidad son
controlados de acuerdo a lo establecido en la Lista Maestra de Documentos Internos y
en la Lista Maestra de Documentos Externos.
3. En caso de existir cambios o modificaciones a los documentos de este Sistema de
Gestión de Calidad se procede de la siguiente manera:
3.1. El personal de GarcePlast S.A.S., y que forma parte del Sistema de Gestión de la
Calidad, presenta al representante de la dirección la propuesta de nuevo documento
o la modificación a un procedimiento o documento identificado en la Lista Maestra
de Documentos Internos para que sea actualizado en el Sistema de Gestión de la
Calidad, de acuerdo a las necesidades del proceso. El representante de la dirección
realiza los análisis respectivos de la propuesta presentada, y en caso de que se
requiera, hace consultas pertinentes para que sea modificado el documento.
3.2. La dirección de GarcePlast S.A.S., una vez concluido el paso 7.3.1 puede tomar las
siguientes decisiones:
Acepta la propuesta sin modificaciones.
Acepta la propuesta con modificaciones; en tal caso envía al responsable de
los cambios solicitados para que se realicen los correctivos.
Rechaza la propuesta.
3.3. La dirección de GarcePlast S.A.S. envía el nuevo documento o el modificado, en caso
de ser:
Manuales y procedimiento mandatario de la norma ISO 9001:2008, manual de
calidad, manual de perfiles de cargo, y formularios establecidos en la Norma
ISO 9001:2008, al responsable coordinador de Gestión de la Calidad y alcomité
de calidad para que revisen.
Procedimientos organizacionales y formatos propios de GarcePlast S.A.S., al
comité de calidad para sean revisados.
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CONTROL DE DOCUMENTOS
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SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
3.4. En el caso que el responsable coordinador de Gestión de la Calidad realice
modificaciones a los documentos mandatorios, los envía al comité de calidad para su
revisión, y éste a la dirección de la empresa, para su aprobación de acuerdo a las
modificaciones presentadas, o el nuevo documento. Caso contrario la dirección de la
empresa devuelve el documento presentado para que se realicen cambios antes de
su aprobación.
3.5. Una vez revisado y aprobado el nuevo documento por la dirección de la compañía, se
dispone a actualizar la lista maestra de documentos internos, registrando el nuevo
documento o la nueva revisión del mismo, luego se procede a la emisión de acuerdo
a lo establecido en este procedimiento. En la hoja de modificaciones se identifican
los cambios y el estado de revisión actual.
3.6. El coordinador de Gestión de la Calidad define los receptores del documento y se
deja constancia en la lista de maestra de documentos internos a quienes se entregan
los documentos pertinentes.
3.7. Los usuarios son los responsables de asegurar que las versiones pertinentes de los
documentos se encuentren disponibles en los sitios de uso. Los documentos del
Sistema de Gestión de la Calidad se encuentran en formato físico en los archivos de
GarcePlast S.A.S.
3.8. El coordinador de Gestión de la Calidad se encarga de almacenar y mantener todos
los documentos actualizados en el archivo.
3.9. Los documentos externos se encuentran detallados en la lista maestra de
documentos externos. El control de estos documentos se detalla en la lista
mencionada. La responsabilidad de controlar y actualizar esta lista es del
coordinador de gestión de la calidad, quien debe mantenerla actualizada cada vez de
que exista una modificación.
3.10. El coordinador de Gestión de la Calidad es el responsable de mantener la lista
maestra de documentos externos actualizada de todo el Sistema de Gestión de la
Calidad.
3.11. El coordinador de Gestión de la calidad es responsable de distribuir las versiones
actualizadas de los documentos externos a cada uno de los involucrados de acuerdo
a la lista de maestra de documentos externos.
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CONTROL DE DOCUMENTOS
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SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
3.12. El coordinador de Gestión de la Calidad es responsable de prevenir que los
documentos obsoletos se encuentren en uso. Cuando se emita un nuevo
documento, el coordinador de Gestión de la Calidad debe asegurarse que los
responsables entreguen el documento obsoleto, además determina la disposición
final del mismo conjuntamente con la dirección de la empresa. El documento
obsoleto debe ser destruido o archivado en una carpeta de “Documentos
Obsoletos”, con el sello de obsoleto, la cual se encuentra en los archivos de la
compañía, con la autorización y el visto bueno de la dirección.
3.13. Los documentos se controlan de acuerdo con las listas maestras, llevan las copias y
el sello de copia controlada.
Diagrama de flujo
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CONTROL DE DOCUMENTOS
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CONTROL DE DOCUMENTOS
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7. ANEXOS
Número Nombre del documento Nº de control
1 Listado Maestro de documentos SGC – RPR 01
2 Entrega de documentos SGC – RPR 02
3 Solicitud a cambios SGC – RPR 03
4 Formato estructura procedimientos SGC – RPR 04
Figura 14. Documentación Control de documentos y registros
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LISTADO MAESTRO DE DOCUMENTOS SGC – RPR 01
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Código Nombre del documento Versión Tipo de
documento
Medio de Almacenamiento
Nivel de Acceso Observaciones
Impreso Digital General Restringido
SGC – RPR 02 Entrega de documentos 01 Gestión
administrativa X X
SGC – RPR 05 Formato para el plan de
auditorías internas 01
Gestión administrativa
X X
SGC – RPR 18 Registro índice de acciones correctivas y preventivas
01 Gestión
administrativa X X
SGC – RSE 01 Proceso de sellado 01 Gestión de producción
X X
SGC – RTR 01 Proceso de troquelado 01 Gestión de producción
RSELL 1 Orden de sellado 01 Registro de inspección
X
X
RACEP 1 Plan de muestreo de
aceptación 01
Registro de inspección
X X
Figura 15.Listado Maestro de Documentos
56
Al final del documento, en los anexos del 2 al 4 se encuentra el detalle de los
registros y formatos del control de documentos y registros referidos como
documentos propios de este proceso.
7.1.2. Auditorías internas
La norma contempla la planificación de un programa de auditorías tomando en
consideración el estado y la importancia de los procesos y las áreas a auditar, así
como los resultados de auditorías previas. Se deben definir los criterios de
auditoría, el alcance de la misma, su frecuencia y la metodología; así como
establecer un procedimiento documentado para definir las responsabilidades y los
requisitos para planificar y realizar las auditorías, establecer los registros e
informar de los resultados.
Para GarcePlast S.A.S. se establece un control documentado para las auditorías
internas como se muestra en la siguiente figura.
AUDITORÍAS INTERNAS
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Elaboró Revisó Aprobó
Camilo Gutiérrez Coordinador del SGC
Isidro García Comité de Calidad
Isidro García Ejecutivo comercial
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AUDITORÍAS INTERNAS
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1. OBJETO
Establecer el procedimiento para la planificación y ejecución de las auditorías internas del
Sistema de Gestión de la Calidad, con el fin de determinar la conformidad con los
requisitos normativos y legales establecidos por GarcePlast S.A.S.
2. ALCANCE
Este procedimiento aplica para todos los procesos del Sistema de Gestión de la Calidad de
GarcePlast S.A.S.; están incluidas las auditorías generales al sistema y las particulares a las
dependencias, áreas, proyectos y demás, según se requiera.
3. REFERENCIAS
Este procedimiento se acoge bajo las siguientes referencias:
Norma ISO 9001:2008 – SGC Conceptos y vocabularios
Norma ISO 9001:2008 – SGC Requisitos
Manual de calidad
Procedimiento para elaborar documentos
4. DEFINICIONES
En este procedimiento se utilizan las siguientes definiciones:
Auditoría:Análisis sistemático, independiente y documentado a un sistema de
gestión para obtener evidencias y evaluarlas de manera objetiva, con el fin de
determinar la extensión en que se cumplen los criterios de auditoría.
Auditor: Responsable de ejecutar la auditoría. Cumple con una serie de competencias
preestablecidas para realizar auditorías sobre las cuales mantiene objetividad,
imparcialidad e independencia.
Equipo auditor: Uno o más auditores que llevan a cabo una auditoría.
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AUDITORÍAS INTERNAS
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SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
Experto técnico: Persona que aporta experiencia o conocimientos específicos con
respecto a la materia que se vaya a auditar.
Auditado: Representada por uno o varios cargos designados en la etapa de
planificación de la auditoría.
Programa de auditoría: Conjunto de una o más auditorías planificadas para un
periodo de tiempo determinado, y dirigidas hacia un propósito específico.
Criterios de la auditoría: Conjunto de políticas, procedimientos o requisitos
utilizados como referencia.
Evidencia de la auditoría: Registros, declaraciones de hechos o cualquier otra
información que sea pertinente para los criterios de la auditoría y que son
verificables.
Hallazgos de la auditoría: Resultados de la evaluación de la evidencia de la
auditoría, recopilada frente a los criterios de la misma. Los hallazgos pueden
indicar conformidad o no conformidad.
No conformidad: Incumplimiento de un requisito.
Observación: Hallazgo de auditoría calificado como conforme. La información
detectada exige la implementación de una acción preventiva.
Oportunidad de mejora: Hallazgo en el que se ha detectado una oportunidad para
aumentar la capacidad de la compañía para cumplir los requisitos y optimizar el
desempeño de los procesos. La oportunidad de mejora detectada exige la
implementación de una acción de mejora.
5. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
En este procedimiento intervienen: El coordinador de la calidad, el representante de la
dirección, los auditores, los líderes de los procesos y los auditados en general.
6. PROCEDIMIENTO
1. Anualmente se debe elaborar un Programa General de Auditoría que especifique el
tipo, los requisitos y procesos o áreas en donde se ejecutarán las Auditorías Internas
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AUDITORÍAS INTERNAS
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SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
El coordinador de auditorias debe elaborar el programa anual de auditoria en el
formato vigente y enviarlo para aprobación al comité o los subcomités de
Coordinación de Control Interno.Una vez aprobado se debe conservar el registro del
programa anual de auditoría.
2. El coordinador de auditoria debe seleccionar el equipo auditor teniendo en cuenta la
estructura de la auditoría, la Información del Consolidado Evaluación de los
Auditores por Ciclo de Auditoría y Las Hojas de Vida de cada Auditor. Así mismo
deberá establecer los criterios de selección de acuerdo al tipo de auditor
seleccionado; es decir los criterios de selección para Auditor líder, auditor y auditor
en formación.
3. Los Auditores deben elaborar el Plan de Auditoría y aprobarlo, el cual debe
entregarse con 8 días calendario como mínimo al auditado para su aprobación.El
Auditor líder debe asegurarse que el Plan de Auditoría se comunica a los
responsables de los procesos a Auditar y que éste sea aprobado por el auditado.
4. El coordinador de auditoria debe enviar una copia de los planes de Auditorias a la
Oficina Nacional de Control Interno una vez estos ya hayan sido aprobados por los
auditores y los auditados.
5. Con base en la información contenida en el Plan de Auditoría, el equipo auditor
prepara la auditoria con las siguientes características:
5.1. Preparar una lista de preguntas o de aspectos a evaluar durante el desarrollo de la
auditoría, para esto se debe tener en cuenta los criterios de auditoria, las
características estructurales y de funcionamiento del auditado, así como el correcto
uso del lenguaje que se requiera.
5.2. El equipo auditor debe prepararse con el mapa de procesos, manual de calidad,
caracterización de procesos, procedimientos instructivos, guías, manuales,
requisitos aplicables al proceso y demás documentos de referencia que estén
asociados a su auditado.
5.3. El equipo auditor debe preparar la documentación que sea necesaria llevar en el
momento de la auditoria, así como verificar el ingreso al sistema.
6. El Auditor Líder debe realizar la reunión de apertura en la cual participan todos los
involucrados, auditados y auditores, donde se informa sobre el objetivo, alcance de
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AUDITORÍAS INTERNAS
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Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
la auditoría y se presenta el equipo auditor.
7. De acuerdo con lo establecido en el plan de auditorías, se ejecuta la auditoria
recolectando las evidencias según el requisito indagado.Los auditores deben
determinar los hallazgos (Conformes, No conformes, observaciones) según las
evidencia verificadas.
8. Al finalizar la auditoria, el auditor Líder y los auditores se reúnen con los auditados.
Se entrega el resumen de la auditoria y se presentan los hallazgos, se hace la lectura
de los resultados de la ejecución de la auditoría, así como los aspectos positivos.Si el
auditado no está de acuerdo con los hallazgos, es el momento para discutirlo con el
auditor y llegar a una conciliación.
9. Una vez presentados los hallazgos al auditado, el auditor líder debe generar o
diligenciar el formato informe de auditoría y enviarlo para aprobación del auditado.
10. El auditado deberá realizar la evaluación del auditor según lo estipulado en el
formato Evaluación de Habilidades del Auditor.
11. El coordinador de auditoría debe consolidar la información de las evaluaciones y
registrar en el formato Consolidado evaluación de auditores el puntaje obtenido en
cada ciclo de auditoría.
12. Para el seguimiento de toda la Información se debe diligenciar el formato Lista de
chequeo documental de auditoría, asegurando la calidad documental en el proceso
de auditorías internas.
Diagrama de flujo
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AUDITORÍAS INTERNAS
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AUDITORÍAS INTERNAS
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7. ANEXOS
Número Nombre Nº de control
1 Formato para el plan de auditorías internas SGC – RPR 05
2 Formato para el acta de reunión de apertura SGC – RPR 06
3 Formato para controlar el registro de la asistencia a la reunión SGC – RPR 07
4 Formato para el informe de la auditoría interna SGC – RPR 08
5 Formato de reporte de no conformidades SGC – RPR 09
6 Formato para registrar fortalezas y oportunidades de mejora SGC – RPR 10
7 Formato para el registro del acta de la reunión de cierre SGC – RPR 11
8 Formato para controlar la asistencia a la reunión de cierre SGC – RPR 12
9 Formato para el plan de acciones correctivas y preventivas SGC – RPR 13
10 Formato para la evaluación de la auditoría interna SGC – RPR 14
11 Formato para la redacción y presentación del resultado final SGC – RPR 15
Figura 16. Documentación Auditorías internas.
Al final del documento, en los anexos 5 al 15 se encuentra el detalle de los
registros y formatos del control de auditorías internas referidos como documentos
propios de este proceso.
7.1.3. Controlde las no conformidades, acciones preventivas y correctivas
La organización debe asegurarse que el producto que no sea conforme con los
requisitos se identifica y controla para prevenir su uso o entrega no intencionados.
Se debe establecer un procedimiento documentado para definir los controles y las
responsabilidades y autoridades relacionadas para tratar el producto no conforme.
Para GarcePlast S.A.S. se establece un control documentado para las no
conformidades, las acciones preventivas y correctivas como se muestra.
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CONTROL DE LAS NO CONFORMIDADES, ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS
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SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
1. OBJETO
Definir las actividades a realizar para la identificación, tratamiento y solución de no
conformidades, y para el establecimiento de las acciones preventivas y correctivas que de
ellas se deriven, con el fin de prevenir, corregir y eliminar las causas potenciales de no
conformidad y de acontecimientos no deseados que puedan afectar a la calidad de los
productos ofrecidos por GarcePlast S.A.S.
2. ALCANCE
Este procedimiento es aplicable a todos los productos que no cumplan con los requisitos
especificados. La detección de no conformidades con el Sistema de Gestión de Calidad
debe formar parte de la cultura de trabajo y ser entendida como una oportunidad para la
mejora de todos los procesos.
3. REFERENCIAS
Este procedimiento se acoge bajo las siguientes referencias:
Norma ISO 9001:2008 – SGC Conceptos y vocabularios
Norma ISO 9001:2008 – SGC Requisitos
Manual de calidad
Procedimiento para elaborar documentos
4. DEFINICIONES
En este procedimiento se utilizan las siguientes definiciones:
Acción correctiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
detectada u otra situación indeseable.
Acción preventiva: Acción tomada para eliminar la causa de una no conformidad
potencial u otra situación potencialmente indeseable.
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CONTROL DE LAS NO CONFORMIDADES, ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS
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SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
Acción de mejora: Acción permanente realizada con el fin de aumentar la
capacidad para cumplir con los requisitos y optimizar el desempeño de los
procesos de la compañía.
5. RESPONSABILIDAD Y AUTORIDAD
Los operarios de las máquinas selladora y troqueladora son los encargados de notificar
cualquier irregularidad dentro de los procesos al comité de calidad, quienes evaluaran las
acciones preventivas y correctivas a realizar, dado el caso.
6. PROCEDIMIENTO
a. No conformidades
Las no conformidades pueden ser detectadas en el desarrollo de las auditorías internas
y/o externas. Además, y en cualquier momento, cualquier trabajador de GarcePlast S.A.S.
puede detectar una no conformidad en materia de planificación o control de os procesos
comunicándola al Comité de Calidad de la compañía. Si existe alguna posibilidad de dar
tratamiento en tiempo real a dicha no conformidad, se decidirá el tratamiento inmediato
para minimizar su efecto y, posteriormente, se generará el registro del informe en el
documento correspondiente.
Como norma general, al detectar una no conformidad se deben ejecutar tres tipos de
acciones como respuesta:
1. Corregir la no conformidad (tratamiento inmediato).
2. Analizar la/s causa/s.
3. Diseñar y ejecutar la acción correctiva y preventiva.
En algunas ocasiones, una no conformidad no puede corregirse sin antes analizar sus
causas. En estos casos, los pasos 1 y 2 anteriores se ejecutarán en orden inverso, es decir,
primero se realizará el análisis de las causas y luego se corregirá la no conformidad. En
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CONTROL DE LAS NO CONFORMIDADES, ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS
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SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
todos los casos de detección de una no conformidad, deberá crearse una evidencia
documental de que estos tres tipos de acciones se han realizado. En el formato se
identificarán las personas que detectan, analizan, emprenden las acciones correctivas y
realizan el seguimiento, control y verificación final de las acciones correctivas.
b. Acciones preventivas y correctivas
La responsabilidad de que se documente y se decida la acción correctiva o preventiva es
del la dirección de la empresa que, en última instancia, será quien compruebe la acción de
mejora a implantar. Una vez decidida la acción correctiva o preventiva, se designa a la
persona responsable que, en un plazo definido, debe verificar la implantación de la misma
y comprobar su efectividad. Las personas designadas anteriormente realizan una labor de
coordinación y decisión de las acciones correctivas, para lo cual se asesorarán con el
personal que se estime oportuno en cada caso. En los casos en los que la verificación de la
acción correctiva resulte negativa, la persona encargada lo comunicará como es debido.
Diagrama de flujo
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CONTROL DE LAS NO CONFORMIDADES, ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS
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Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
7. ANEXOS
Número Nombre Nº de control
1 Informe de control de no conformidades SGC – RPR 16
2 Registro índice de no conformidades SGC – RPR 17
3 Registro índice de acciones correctivas y preventivas SGC – RPR 18
Figura 17. Documentación Control de las no conformidades, acciones preventivas y
correctivas.
Al final del documento, en los anexos 16 al 18 se encuentra el detalle de los
registros e informe de no conformidades, acciones preventivas y correctivas
referidos como documentos propios de este proceso.
7.2. Documentación de los procesos de manufactura
En los siguientes apartes se presenta la documentación complementaria al
sistema de gestión de calidad que se propuso para GarcePlast S.A.S,
correspondiente a aquellos procesos de manufactura que se hacen relevantes a la
hora de constituir el producto terminado.
7.2.1. Proceso de sellado
El proceso de sellado de plásticos es el proceso de mayor relevancia dentro de la
compañía, en términos de materia prima procesada y volúmenes de producción.
La documentación que se propone se presenta en la siguiente ilustración.
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PROCESO DE SELLADO SGC – RSE 01
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Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE MANUFACTURA Versión: 01
1. OBJETO
Definir el proceso empleado para el sellado de los rollos polietileno de alta y baja
densidad, polipropileno y poliolefina, en la máquina selladora de GarcePlast S.A.S.
2. ALCANCE
Este procedimiento incluye a todas las máquinas selladoras disponibles al año 2012 dentro
de la planta de producción de GarcePlast S.A.S.
3. RESPONSABLES
El operario de la máquina de sellado es el encargado de realizar la operación conforme los
requerimientos y características consignadas en la orden de sellado, orden que suministra
la dirección.
4. DESCRIPCIÓN
El procedimiento de sellado es precedido por la recepción e inspección de las materias
primas, y concluye con la orden de troquelado.
El sellado es el procedimiento por el cual los rollos de materia prima son cortados y
sellados con el fin de separar y unir las dos películas que conforman la bolsa plástica. El
procedimiento comienza una vez que el rollo se ha embobinado, el cual pasa por cada uno
de los rodillos de la máquina que se encargan de transportarlo y pasarlo a través de dos
cuchillas, cuya función es cortar el plástico y unir las dos películas por medio de una alta
temperatura.
El resultado del sellado se recibe en una banda transportadora y se deja a un lado de la
máquina junto con las demás bolsas que van a ser inspeccionadas por el operario, quien
decide si autoriza el troquelado de las bolsas, paso con el cual finaliza el proceso.
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PROCESO DE SELLADO SGC – RSE 01
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Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE MANUFACTURA Versión: 01
5. ENTRADAS Y SALIDAS
PROVEEDOR INSUMOS
Entidades públicas y privadas
Operario de sellado
Orden de sellado
Máquina selladora
Instrumentos de medición
RESULTADOS RECEPTOR DEL RESULTADO
Registro final de sellado
Dirección de la empresa
Gerente de producción
Operario de troquelado
6. DIAGRAMA DE FLUJO
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PROCESO DE SELLADO SGC – RSE 01
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Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE MANUFACTURA Versión: 01
Figura 18. Documentación Proceso de Sellado.
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7.2.2. Proceso de troquelado
El proceso de troquelado de los plásticos es un proceso adjunto al de sellado, de
menor manipulación pero de igual relevancia. En la ilustración siguiente se
muestra el esquema de documentación propuesto.
PROCESO DE TROQUELADO SGC – RTR 01
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Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE MANUFACTURA Versión: 01
1. OBJETO
Definir el proceso empleado para el troquelado de las bolsas de polietileno de alta y baja
densidad, polipropileno y poliolefina, en la máquina troqueladora de GarcePlast S.A.S.
2. ALCANCE
Este procedimiento incluye a todas las máquinas troqueladoras disponibles al año 2012
dentro de la planta de producción de GarcePlast S.A.S.
3. RESPONSABLES
El operario de la máquina troqueladora es el encargado de realizar la operación conforme
los requerimientos y características consignadas en la orden de troquelado, orden que
suministra la dirección.
4. DESCRIPCIÓN
El procedimiento de troquelado es precedido por el proceso de sellado, y concluye con la
orden de adición de características especiales, si es necesario, o con el registro de
producto terminado.
El troquelado es el procedimiento por el cual las bolsas selladas son perforadas con el fin
de darles forma y funcionalidades dependiendo del tipo y los requerimientos del cliente.
El procedimiento comienza una vez haya llegado la orden de troquelado desde el proceso
de sellado. Luego de repasar las características pedidas en la orden de troquelado, el
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PROCESO DE TROQUELADO SGC – RTR 01
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Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE MANUFACTURA Versión: 01
operario de la máquina sitúa las bolsas dentro del espacio demarcado y acciona de forma
hidráulica el troquel para obtener y darle forma a la bolsa. Dependiendo del cliente, el
troquel y los agujeros pueden variar de forma y de ubicación.
El producto en proceso es reunido en un solo lugar, allí el operario realizará las
mediciones necesarias para determinar si la bolsa se ajusta a los requerimientos del
cliente, o por el contrario, si el material se debe ajustar o se destina a material reciclable.
Finalmente, el operario lleva a cabo el registro de su operación en el documento
correspondiente y emite una orden de adición a características especiales, o un registro
de producto terminado.
5. ENTRADAS Y SALIDAS
PROVEEDOR INSUMOS
Entidades públicas y privadas
Operario de troquelado
Orden de troquelado
Máquina troqueladora
Instrumentos de medición
RESULTADOS RECEPTOR DEL RESULTADO
Registro final de troquelado
Dirección de la empresa
Gerente de producción
Operario auxiliar
6. DIAGRAMA DE FLUJO
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PROCESO DE TROQUELADO SGC – RTR 01
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Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE MANUFACTURA Versión: 01
Figura 19. Documentación Proceso de Troquelado.
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8. APLICACIÓN HERRAMIENTAS DE CALIDAD
Junto con la documentación presentada en todo el capítulo anterior, la norma ISO
9001:2008 determina la realización de procedimientos en los cuales se lleven a
cabo mediciones de los procesos, operarios e instrumentos, junto con un análisis
concreto de dichas mediciones e implementaciones para que el producto no
conforme sea el menor posible. De esta forma, para GarcePlastS.A.S. se
desarrolló la caracterización de los productos con el fin de identificar los procesos
críticos a evaluar, seguido de la aplicación de dos actividades de gran apoyo como
lo son el análisis de capacidad y el muestreo de aceptación, con las cuales se
espera encontrar métodos de mejoramiento para el funcionamiento actual de la
compañía.
8.1. Especificación de productos
Las bolsas de plástico, como producto vital de la compañía, requieren ciertas
consideraciones iniciales. Variables como la anchura, la altura, la medida de los
fuelles, el calibre, el tipo de material y propiedades visuales, determinan el grado
de calidad del producto, aspectos que el cliente tiene presentes a la hora de
satisfacer sus necesidades. Por esta razón el producto no conforme se reducirá de
la misma forma en la que dichas características se encuentren dentro de las
tolerancias establecidas por el cliente y por el mercado.
La siguiente tabla resume algunas de las especificaciones que debe tener una
bolsa de plástico para ser considerada como un producto satisfactorio.
74
Característica Producto conforme Producto no conforme
Tipo de
sellado
Dimensiones
del
troquelado
Propiedades
visuales
Resistencia a
la tensión
Características
adicionales
Tabla 10. Especificación de productos.
De la misma forma, en el proceso de fabricación se pueden presentar alteraciones
en las características de los productos, alteraciones que pueden derivarse de
75
factores como los operarios, las máquinas, las mediciones, entre otros. Para
identificar los principales problemas que se presentan en el proceso de fabricación
de las bolsas se decidió realizar una inspección de la característica defectuosa de
un total de producto no conforme (50 bolsas de una misma producción), junto con
la percepción de los operarios en la veracidad de los resultados. Los problemas
evidenciados se resumen en la gráfica que se muestra enseguida.
Figura 20. Diagrama de Pareto para el producto no conforme de GarcePlast SAS.
La figura anterior muestra que los problemas en el sellado representan el mayor
porcentaje de los defectos encontrados en la muestra, con un 24% del total de
defectos; seguido de problemas en el corte de las bolsas, medida del calibre y
medidas del troquelado, problemas que juntos representan el 64% de los defectos
encontrados. El diagrama de Pareto sugiere que los procesos de mayor
inspección y control deben ser los de sellado (en el que se encuentra incluido el
12 7 7 6 5 4 3 3 3
24%
38%
52%
64%74%
82%88%
94%100%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
120%
0
2
4
6
8
10
12
14P
o
r
c
e
n
t
a
j
e
a
c
u
m
u
l
a
d
o
F
r
e
c
u
e
n
c
i
a
Tipo de defecto
Producto no conforme
76
corte), y el troquelado, procesos presentes en GarcePlast S.A.S., ya que si una
bolsa es escogida al azar, la probabilidad de que el defecto encontrado sea
proveniente de los procesos de sellado y troquelado es mayor.
Junto con la identificación de las características permitidas dentro de la compañía,
GarcePlast S.A.S. realiza una clasificación de sus clientes potenciales de acuerdo
al comportamiento histórico de sus necesidades, es decir, por cada cliente la
empresa cuenta con una plantilla que recopila las medidas máximas y mínimas
para cada uno de los posibles pedidos, con el fin de determinar si los
requerimientos del cliente pueden ser satisfechos mediante la capacidad
productiva de la empresa.
8.2. Identificación de puntos críticos
GarcePlast S.A.S. basa su razón social en la fabricación y comercialización de
rollos y bolsas de polipropileno impreso, polietilenos en alta y baja densidad,
grapas plásticas y metálicas, película stretch, plastiagro, desechables, zunchos y
cintas, siendo los dos primeros los productos que generan mayores utilidades para
la compañía; por lo anterior, las etapas de transformación de dichos productos son
las de mayor relevancia dentro del proceso productivo de la compañía.
Una de las finalidades del presente proyecto es detectar las zonas o los
procedimientos que no ayudan a que la empresa tenga un ritmo constante, o
ascendente, de productividad, procedimientos en los cuales la empresa debe
proyectar sus esfuerzos de manera que el cliente obtenga el producto con los más
altos estándares de calidad y confiabilidad dentro del mercado. Debido a lo
anterior se realizó un diagrama de causa y efecto en el cual se puedan visualizar
los posibles motivos que inciden en el porcentaje de producto no conforme de la
compañía en la actualidad, de forma que se puedan modificar los métodos de
trabajo. El diagrama se muestra en la siguiente figura:
77
Figura 21. Diagrama de Causa Efecto para el producto no conforme de GarcePlast
S.A.S
Con la ayuda del anterior diagrama se puede observar que la maquinaria y el
material son las regiones donde se presentan mayores problemas potenciales. El
resultado es el esperado, ya que como se mencionó al inicio del proyecto la
compañía solamente se encarga de sellar, troquelar y distribuir los productos,
procedimientos en los cuales las máquinas y el estado de las materias primas
juegan un papel fundamental.
8.3. Análisis de capacidad
Una vez determinado que el proceso de sellado es el proceso que debe tener una
inspección y control rigurosos, se enfoca el análisis de capacidad a dicho
procedimiento. La capacidad de un proceso es la manera en que las variables de
salda de un proceso cumplen con las especificaciones requeridas. En el análisis
de capacidad intervienen dos tipos de variabilidad, la primera es la variabilidad
78
propia de un característica de un producto que ocurre en un instante determinado
del tiempo, y la segunda es la variabilidad tolerada de una característica a través
del tiempo.
Antes de mostrar los resultados arrojados por el análisis propuesto, es necesario
identificar quiénes son los responsables de las mediciones hechas al producto
terminado o en proceso, y qué instrumentos intervienen en dichas mediciones. Los
operarios de la máquina selladora llevan a cabo un registro de la medida del largo,
ancho, fuelles y calibre de la bolsa procesada, mediciones que se realizan a dos
bolsas cualquiera de una paca de producto terminado o en proceso. Además, los
operarios se encuentran atentos a la detección de cualquier inconveniente que se
puede identificar de forma visual, bien sea en el funcionamiento de la máquina o
en las características de los rollos o bolsas. Así mismo, las mediciones que se
realizan al producto son hechas por medio de instrumentos como un metro, con el
cual se miden el ancho, el largo y los fuelles de las bolsas, y un micrómetro
utilizado para medir el calibre de las mismas.
Los datos recolectados para el análisis de capacidad del área de sellado fueron
obtenidos de una orden de sellado con las siguientes características:
Cliente Alpla Colombia
Tipo de material Alta densidad
Medida de la bolsa (cm) 58 + 9 + 9 * 145
Medida del rollo (cm) 58 + 9 + 9 * 1800
Calibre 2
Tipo de selle Selle de fondo
Pacas Por 200 bolsas
Paquetes Por 25 bolsas
Tabla 11. Características Orden de sellado
Una vez identificada la orden de sellado de la cual se iban a extraer las
mediciones, se tomaron 10 bolsas de 10 pacas diferentes y se realizó la medición
79
del ancho de la bolsa, característica escogida para el análisis. Además, junto con
la dirección, se determinó una tolerancia de para el ancho de las bolsas.
Con la ayuda de un software especializado, se analizaron los datos y los
resultados se muestran a continuación.
Como primera medida se debe garantizar que los datos obtenidos sigan una
distribución normal para la confiabilidad del análisis, razón por la cual se realizó
una prueba de bondad de ajuste y se determinó que la mejor distribución que
definen los datos recopilados es, efectivamente, la distribución normal. Una vez
determinada la distribución de los datos, el análisis de capacidad arrojó:
Figura 22. Análisis de Capacidad para el Sellado.
Se puede observar que la media del proceso (36,102 cm) se encuentra
ligeramente corrida hacia la derecha respecto del objetivo (36 cm), y algunos de
los datos de las colas inferior y superior de la gráfica se encuentran por fuera de
80
los límites establecidos, razones por las cuales el índice de capacidad potencial
(Cp) no es buen indicador; en este caso se tiene que recurrir al índice de
capacidad real Cpk. Un índice de capacidad de 0,49 muestra que el nivel de
calidad no es el adecuado para el trabajo y se encuentra en un nivel crítico, se
deben tomar acciones correctivas lo más pronto posible e identificar, modificar o
reestructurar las causas potenciales que generan las deficiencias encontradas.
Sin embargo, a pesar que el análisis de capacidad muestra deficiencias, la media
y la desviación estándar del proceso y de los subgrupos analizados no presentan
alteraciones bruscas o inesperadas, como lo ratifica la siguiente ilustración.
Figura 23. Gráficas X barra y S Proceso de Sellado.
8.4. Plan de muestro de aceptación
Dentro de las actividades de control de la calidad se especifica un plan donde se
inspeccionen lotes de materia prima, producto en proceso o producto terminado
para determinar el cumplimiento de las especificaciones del producto en cualquier
punto de la línea de producción.El plan de muestreo de aceptación es el proceso
por el cual se inspecciona una muestra de unidades de un lote de producción con
81
el fin de aceptar o rechazar todo el lote. Existen dos planes de muestreo, el
primero es el muestreo por variables donde se miden características de tipo
continuo, y el segundo es el muestreo por atributos donde los artículos se aceptan
o se rechazan. Para un plan de muestreo de aceptación simple se define el
tamaño del lote como N, el tamaño de la muestra como n, y c como el número
máximo de no conformidades permitidas dentro del lote.
Actualmente en GarcePlast S.A.S. se lleva a cabo un “plan de muestreo de
aceptación” bastante limitado. Este plan consiste en realizar mediciones de las
características que la empresa considere relevantes, como ancho de la bolsa,
largo de la misma o espesor, a 2 bolsas de un total de 5000 que se extraen de un
rollo de materia prima. Si las 2 bolsas presentan mediciones no permitidas se
rechaza el lote de producto en proceso y se reprograma un nuevo proceso de
sellado si es posible, de lo contrario este producto se considera como reciclable. El
plan actual implementado por la compañía no cuenta con un respaldo estadístico
que permita fiarse de sus resultados, razón por la cual se procede a implementar
un plan de muestreo de aceptación por atributos para el proceso de sellado.
Para la realización de un plan de muestreo simple, junto con la dirección se
determinó una política de aceptar los lotes que no tengan más de un 4% de
producto no conforme al menos el 95% de las veces. Adicionalmente se desea
que los lotes de bolsas con más de un 10% de producto no conforme se acepten a
lo más el 10% de las veces. De esta forma se tiene:
Para determinar el tamaño de la muestra n, se utilizó el Método de Cameron. Así,
se obtiene el siguiente resultado:
82
Figura 24. Tabla de valores Método de Cameron
La política adoptada por la compañía indica que de cada 1000 bolsas que
conforman un lote de producción en el área de sellado, se deben tomar de forma
aleatoria 152 de ellas, inspeccionarlas,si hay más de 10 bolsas defectuosas el lote
es rechazado, en caso contrario el lote es aceptado.Una vez halladas estas
variables se realizan la curva característica de operación, la curva de calidad
saliente promedio y la curva de inspección total promedio, gráficas que se
muestran a continuación.
Figura 25. Muestreo de aceptación por atributos.
83
La probabilidad de aceptación en el NCA es del 0.957, mientras que la
probabilidad de rechazo es de 0.043, valores que ratifican la política de la empresa
de aceptar los lotes que no contengan más de un 4% de producto no conforme el
95% de las veces. Por otro lado, la probabilidad de aceptación en el NCL es del
0.097, mientras que la probabilidad de rechazo es de 0.903, cifras que avalan la
política de la empresa de aceptar a lo más el 10% de las veces los lotes de bolsas
que contengan más de un 10% de producto no conforme.
De la misma forma, suponiendo que los lotes rechazados son inspeccionados al
100% y las unidades defectuosas encontradas son reemplazadas por artículos
buenos, el nivel promedio de calidad que se alcanza al aplicar el plan de muestreo
sería de 3,539% en el NCA y de 0,896% en el NCL. La peor calidad promedio que
resultaría del programa de inspección sería de 3,995% en una proporción de
elementos defectuosos de 5299.
Además, el número promedio de artículos que se inspeccionan por lote para un
nivel de calidad del 4% de producto no conforme es de 230.7, y para un nivel de
calidad del 10% de producto no conforme es de 1820.8 artículos.
Finalmente, y debido a que GarcePlast no cuenta con un documento donde se
lleve el registro y el control de la aceptación o el rechazo de los lotes, en la figura
que se muestra a continuación se realiza una propuesta de un formato a
implementar que contenga dicha información.
84
PLAN DE MUESTREO DE ACEPTACIÓN RACEP 1
Página: 1 de 1
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 INSPECCIÓN LOTES DE PRODUCCIÓN ÁREA SELLADO Versión: 01
Cliente: _____________________ Fecha: ______________ Orden de compra Nº: _________
Referencia: __________________ Código: _____________ Fecha de entrega: ____________
Medidas: ____________________ Calibre: _____________ Medidas rollo: _______________
Material: ____________________ Pacas por: ___________ Paquetes por: _______________
Observaciones:
Fecha Operario Peso
rollo
Cantidad
bolsas
Peso
bolsas
Cantidad
inspeccionada
Cantidad no
conforme
¿Lote
aceptado?
Figura 26. Formato de inspección y control Producto no conforme
85
9. MEJORAMIENTO
A lo largo del proyecto, y junto con las múltiples discusiones que se llevaron a
cabo con la dirección de GarcePlast S.A.S., se identificó que el cliente no
contribuye con el mejoramiento continuo de los procesos y los procedimientos
dado que este no hace parte activa de la cadena de producción de la compañía.
Por lo anterior se decidió, como complemento de los análisis mostrados en el
numeral anterior, realizar una metodología que permitiera involucrar activamente
al cliente dentro del correcto funcionamiento de la empresa.
La metodología QFD, despliegue de la función de calidad, es un sistema detallado
para transformar las necesidades y deseos del cliente en requisitos de diseño de
productos o servicios. Tiene tres finalidades relevantes, la primera es la de
identificar las necesidades y expectativas de los clientes, tanto externos como
internos, la segunda es la de priorizar la satisfacción de estas expectativas en
función de su importancia, y la tercera es la de focalizar todos los recursos,
humanos y materiales, en la satisfacción de dichas expectativas. Todo lo anterior
conlleva a una mejora competitiva.
Luego de haber implementado la metodología descrita se deben presentar
mejoras como la reducción de los tiempos de desarrollo de nuevos productos y
servicios, la optimización del producto o servicio para las expectativas del cliente
objetivo, la concentración de esfuerzos en hacer lo correcto y la reducción de los
costos por fallos.
Para la aplicación de la metodología se realizó un pequeño estudio del mercado,
apoyado por la visión de los operarios, los trabajadores y la dirección de la
compañía, con el fin de identificar y clasificar las necesidades de los clientes. El
resultado encontrado mediante la metodología se muestra en la casa de la calidad
que se muestra en la ilustración siguiente.
86
Figura 27. Metodología QFD.
87
Para configurar el esquema mostrado en la figura anterior se utilizaron las
siguientes convenciones:
RELACIONES
Alta 5
Madia 3
Baja 1
Nula 0
Tablas 12 y 13. Convenciones Metodología QFD.
La figura 27 le ayuda a la dirección de GarcePlastS.A.S. a identificar las
características que reclama el cliente a la hora de adquirir un bolsa de plástico, su
producto estrella. Aspectos como la resistencia al peso, la ergonomía y el precio
de la bolsa son los más relevantes dentro del mercado. Así mismo, variables como
el tipo de material, el tipo de sellado, el calibre del material y la resistencia a la
tensión son aquellos en donde la compañía necesita focalizar de mejor forma sus
procesos y procedimientos relacionados.
Junto con la identificación de las necesidades de los clientes, se decidió realizar
una tabla de indicadores que le van a permitir a la empresa cuantificar de una
forma más eficiente el grado de cumplimiento de los estándares mínimos de
calidad. La implementación de la propuesta se muestra a continuación.
INDICADOR DEFINICIÓN CÁLCULO META
Producto
conforme
Mide el grado de evaluación
del producto por parte del
cliente.
((Productos suministrados
– Productos
devueltos)/Productos
suministrados) * 100
90%
Eficiencia del
manejo de
mano de obra
Mide el grado de satisfacción
del trabajo programado para
determinado proceso.
(Unidades producidas por
hora-hombre / Unidades
programadas por hora-
hombre) * 100
85%
INTER-RELACIONES
Fuerte correlación positiva ++
Correlación positiva +
Correlación negativa -
Fuerte correlación negativa --
88
Capacitaciones
a los
trabajadores
Mide el número de
capacitaciones programadas
para los trabajadores en
determinado período de
tiempo.
Número de capacitaciones
anuales 4
Costo de las no
conformidades
Mide el costo asociado al
producto no conforme
reportado por la compañía.
(1- Producto conforme) *
Costo asociado a las no
conformidades
Varía con
el
producto
Cumplimiento
de requisitos
norma ISO
Mide el porcentaje de
cumplimiento de los aspectos
contemplados en la norma ISO
9001:2008
(Ítems elaborados/Ítems
totales) * 100 100%
Nuevas
referencias
Mide la cantidad de nuevos
productos que se desarrollan
en un período de tiempo
determinado
Cantidad de nuevos
productos mensuales 2
Tabla 14. Indicadores de gestión de calidad.
Sin embargo, los indicadores planteados son indicadores iniciales, más adelante la
compañía puede implementar cuantos considere necesarios, y mantenerlos
actualizados por medio de un cuadro de mando integral.
89
10. CONCLUSIONES
Debido al acelerado crecimiento tanto de la economía local como de la economía
global, cada día los clientes se encuentran renovando sus requerimientos en
términos de calidad, funcionalidad y precio de los productos y servicios que
necesitan a diario. Por ejemplo, las empresas manufactureras como GarcePlast
S.A.S., tienen que adaptar modelos flexibles de desarrollo de productos que vayan
de la mano junto con los pedidos y las variaciones que presentan los clientes,
enfocando los procesos a la obtención del mayor producto conforme posible. Es
ahí donde los sistemas de gestión de la calidad comienzan a ser atractivos para
las empresas que quieren garantizar su permanencia dentro de la competitividad
del mercado. La norma ISO 9001:2008 es una norma que recopila los
lineamientos mínimos que una empresa del sector productivo debe poseer de tal
forma que el cliente y la misma compañía presenten crecimientos conjuntos en
términos de calidad, mejoramiento y satisfacción.
Inicialmente, el diagnóstico realizado a GarcePlast S.A.S., de acuerdo a la Guía de
diagnóstico y auditoría de sistemas de calidad contemplada en la norma ISO
mencionada, indicó que la compañía cumplía con un 39,8% de implementación de
los estándares estipulados. A lo largo del desarrollo del presente proyecto se logró
que la empresa aumentara a 86,11% el cumplimiento de los patrones
contemplados en la norma ISO 9001:2008. Dentro de los requisitos que se
implementaron se encuentran la versión inicial de un manual de calidad que
contiene los aspectos mínimos que la compañía debe fijarse para que las metas
cuantitativas en términos de calidad se vean reflejadas en un mejoramiento
continuo de los procesos y procedimientos, además de contar con herramientas
que permitan diagnosticar posibles falencias dentro del funcionamiento correcto de
la compañía, herramientas que permitirán establecer mejoras para que dichas
falencias se reduzcan al máximo.
90
Se presentó un trabajo continuo con los operarios y la dirección de la empresa
para que se generara un ambiente de mejoramiento con el fin de que todas las
personas que hacen parte de la compañía, directa e indirectamente, fijen sus
objetivos en conjunto con los de la compañía. Lo mencionado anteriormente se
logró mediante el establecimiento, modificación o adición de elementos generales
como la visión, la misión, la política de calidad, las estrategias que se tiene que
llevar a cabo para que se puedan alcanzar dichas políticas, el mapa de procesos
de la compañía y la estructura jerárquica de trabajo.
Además, por medio de la vinculación activa del cliente, se implementaron
metodologías que registren, controlen e informen el porcentaje de producto no
conforme del producto estrella de la compañía, las bolsas plásticas, de manera
que el porcentaje se reduzca cada vez más. El desarrollo de documentos y fichas
técnicas que recopilen las características de los productos salientes permite
conocer en qué aspectos la compañía está presentando falencias y en qué medida
el cliente se muestra satisfecho con los productos que obtiene de la empresa, de
manera que se ejecute o modifique la estructura de las acciones preventivas y
correctivas.
Finalmente, se identificaron los procesos de sellado y troquelado como puntos
potenciales de inconformidad de los productos, razón por la cual se realizó un
análisis del proceso de sellado, el de mayor relevancia dentro de la compañía. El
control de este proceso se realizó mediante herramientas de análisis de capacidad
de proceso y planes de muestreo de aceptación, herramientas que arrojaron
nociones preliminares de los aspectos en los cuales se encuentran graves
falencias. La subjetividad del operario, el control de las mediciones, el control de
los instrumentos utilizados en las mediciones, el registro de control del producto y
las conclusiones halladas en este proyecto determinarán el plan de acción que
tiene que adaptar la compañía para configurar un mayor porcentaje de producto
conforme.
91
11. RECOMENDACIONES
Gracias a los resultados encontrados a lo largo del presente proyecto, se
recomienda a GarcePlast S.A.S.:
Comunicar a todos los empleados y miembros activos de la compañía las
necesidades que presenta el cliente, de manera que los objetivos individuales
se traduzcan en objetivos comunes.
Difundir la información adicional que se creó a lo largo de este proyecto para
que los trabajadores, clientes y proveedores obtengan información actualizada y
confiable de la posición actual de la empresa. Así mismo para que puedan
acceder a ella y obtengan una mayor claridad de los procesos y procedimientos
que hacen parte del día a día de la compañía.
Llevar un control de las características del producto en cada una de las etapas
del proceso de manufactura con el fin de identificar qué etapas presentan
falencias y corregirlas mediante la aplicación de herramientas de calidad.
Mantener una actualización constante de las herramientas de calidad utilizadas
para que se provea al cliente con el producto de más altos estándares de
calidad posibles. Capacitación de los operarios para aumentar su curva de
aprendizaje, calibración constante de los instrumentos de medición e inspección
conforme las políticas implementadas son algunas de las formas de mantener
actualizados los procesos.
Incluir al cliente al proceso productivo de la empresa por medio de encuestas o
estudios de mercado donde se evidencie en qué medida está siendo satisfecho
y qué nuevas medidas se pueden adoptar para cubrir un mayor porcentaje de
mercado.
Ejercer un control riguroso sobre el proceso de sellado ya que presenta
falencias graves en cuanto a la capacidad actual del mismo, sin descuidar los
demás procesos y procedimientos que se cumplen en paralelo.
92
12. ANEXOS
Anexo 1: Guía de diagnóstico y auditoría de sistemas de calidad.
Requisitos de la norma Cuestionario de evaluación
Etapa inicial
Implementación
SI NO SI NO
4. Sistema de gestión de la Calidad
4.1 Requisitos generales
¿Está implantada una gestión por procesos? 1 1
¿Están los procesos identificados y documentados?
1 1
¿Hacen los procesos referencia a los procedimientos?
1 1
¿Se identifica la red de interacción de procesos? 1 1
4.2 Requisitos de la
documentación
4.2.1 Generalidades
¿Hay un sistema para operar y controlar los procesos?
1 1
¿Se dispone de los recursos necesarios para asegurar la eficacia de los procesos?
1 1
¿Los procesos están sometidos a una metodología de mejora continua?
1 1
¿Hay constituidos capacitados, entrenados y en activo equipos de mejora continua?
1 1
En los procesos contratados exteriormente, ¿se controlan y documentan?
1 1
4.2.2 Manual de calidad
¿Hay un manual de calidad aprobado por la dirección?
1 1
¿Hay un manual de procedimientos generales? 1 1
¿Están escritos los procedimientos específicos básicos en todas las áreas?
1 1
4.2.3 Control de los documentos
¿Se actualiza periódicamente el manual? 1 1
¿Se reactualiza periódicamente el manual de procedimientos generales?
1 1
¿Se continúa escribiendo procedimientos específicos periódicamente?
1 1
4.2.4 Control de los registros
¿Se establecen y mantienen los registros como evidencia de la operación eficaz del sistema?
1 1
¿Hay un procedimiento para el control de la documentación?
1 1
¿La documentación está al día, revisada y al alcance de los que la necesitan?
1 1
5. Responsabilidad de la dirección
5.1 Compromiso de la dirección
¿La alta dirección proporciona evidencia de su compromiso con el sistema de la calidad?
1 1
¿La alta dirección comunica a la organización la importancia de satisfacer los requisitos de los
clientes? 1 1
93
¿Hay un estilo de liderazgo implicado que orienta a la organización hacia la calidad, excelencia y
satisfacción del cliente? 1 1
¿Hay un compromiso del equipo directivo y mandos con la mejora continua?
1 1
5.2 Enfoque al cliente
¿Se determinan, encuestan, analizan y cumplen los requisitos de los clientes con el propósito de
aumentar su satisfacción? 1 1
¿Se estudian y analizan las expectativas de los clientes y la relación interpersonal entre ellos?
1 1
5.3 Política de calidad
¿Hay una política de calidad clara y documentada?
1 1
¿La política de calidad es la adecuada a la organización y se reactualiza periódicamente?
1 1
¿La política incluye el compromiso de cumplir con los requisitos y de mejora constante del
sistema de gestión de la calidad? 1 1
¿La política de calidad considera el desarrollo del futuro de la empresa?
1 1
5.4 Planificación
5.4.1 Objetivos de la calidad
¿Se establecen los objetivos de la calidad? 1 1
¿Son los objetivos mensurables y cuantificables? 1 1
¿Los objetivos son conocidos y trabajados por las personas que integran la organización?
1 1
¿Se toman decisiones y medidas para alcanzar los objetivos?
1 1
5.4.2 Panificación del
sistema de gestión de la
calidad
¿Hay una planificación documentada del sistema de calidad?
1 1
¿La planificación incluye la mejora continua? 1 1
¿La dirección asigna los recursos necesarios para cumplir los objetivos y la planificación?
1 1
6. Gestión de los recursos
6.1. Provisión de los recursos ¿Se determinan y proporcionan recursos para mantener el sistemas y mejorar su eficacia?
1 1
6.2 Recursos humanos
6.2.1 Generalidades
¿Se controla que todo el personal tenga las competencias necesarias para desempeñar su
trabajo? 1 1
6.2.2 Competencia,
toma de conciencia y formación
¿Se gestiona sobre la base de las competencias? 1 1
¿Hay un plan anual de formación? 1 1
¿El plan anual de formación incluye el desarrollo de las competencias?
1 1
¿Tienen los directivos y mandos las competencias necesarias para liderar? ¿Cómo se trata la mejora
continua en este tema? 1 1
¿Se evalúa el resultado de las acciones con relación a los recursos humanos?
1 1
¿Se mantienen al día los registros de formación, habilidades, experiencias y competencias?
1 1
94
¿Están los trabajadores motivados y satisfechos? 1 1
6.3 Infraestructura
¿La infraestructura de la empresa es la adecuada para asegurar el logro de la satisfacción del
cliente? 1 1
¿El espacio de trabajo es adecuado? 1 1
¿Cómo se siente el personal con relación a la infraestructura y el espacio, cómo se controla el
tema? 1 1
6.4 Ambiente de trabajo
¿Cómo es el ambiente de trabajo? ¿Qué estudios periódicos se realizan?
1 1
¿Qué mejoras se proponen y llevan a la práctica a partir de los análisis de clima?
1 1
¿Se consideran los aspectos medioambientales asociados con la infraestructura?
1 1
¿La dirección implica a los proveedores en la organización?
1 1
¿La dirección trata a sus recursos financieros de forma que se mantiene el sistema de gestión de
la calidad? 1 1
¿El personal está concienciado de los costos de no-calidad?
1 1
7. Realización del producto
7.1 Planificación de la realización del producto
¿Se planifican y desarrollan los procesos para realizar el producto/servicio?
1 1
¿La planificación de procesos productivos tiene en cuenta su relación con otros procesos?
1 1
¿Se cuenta con procesos de validación, inspección y ensayo?
1 1
¿Hay registros que proporcionan evidencia que los productos/servicios cumplen los requisitos?
1 1
7.2 Procesos relacionados con el cliente
7.2.1 Determinación
de los requisitos relacionados
con el producto
¿Están documentados los procesos relacionados con el cliente?
1 1
¿Hay documentados procesos que incluyan actividades de entrega y postventa?
1 1
7.2.2 Revisión de los requisitos
relacionados con el cliente
¿Se revisan los requisitos relacionados con el producto/servicio?
1 1
¿Están definidos los requisitos de los productos/servicios?
1 1
7.2.3 Comunicación con el cliente
¿Hay comunicación clara y abierta con el cliente? 1 1
¿Hay contratos con el cliente? 1 1
¿Hay un sistema para tratar las quejas de los clientes?
1 1
¿Las quejas de los clientes se usan para realizar cambios y mejoras en la organización?
1 1
7.3 Diseño y desarrollo
7.3.1 Planificación del
diseño y
¿Se planifica el diseño y desarrollo de los productos/servicios?
1 1
¿Están identificadas las etapas de diseño y 1 1
95
desarrollo desarrollo?
¿Para cada etapa del diseño y desarrollo hay revisiones, verificaciones y validaciones?
1 1
7.3.2 Revisión del diseño y desarrollo
¿Se realizan las revisiones sistemáticas del diseño y desarrollo para evaluar la capacidad para
cumplir con los requisitos? 1 1
¿Hay registros de los resultados de las revisiones?
1 1
7.3.3 Verificación del
diseño y desarrollo
¿Se realizan verificaciones para contrastar que los elementos de salida de diseño y desarrollo
satisfacen los elementos de entrada? 1 1
¿Se realiza la validación del diseño y desarrollo? 1 1
7.3.4 Control de los cambios del
diseño y desarrollo
¿Los cambios del diseño y desarrollo se identifican y registran?
1 1
7.4 Compras
7.4.1 Proceso de compras
¿Hay un proceso de compra? 1 1
¿Se evalúan los proveedores? 1 1
¿Se mantienen los registros de las evaluaciones de los proveedores?
1 1
¿Se describe el producto a comprar para satisfacer los requisitos?
1 1
7.4.2 Información de
las compras ¿Se verifican los productos comprados? 1 1
7.4.3. Verificación de los productos
comprados
¿Se documenta la verificación de los productos comprados?
1 1
7.5 Producción y prestación del servicio
7.5.1 Control de la producción y de la prestación
del servicio
¿Hay un control de las operaciones de producción y de servicio?
1 1
7.5.2 Validación de los procesos
de la producción y de la prestación del
servicio
¿Se validan los procesos de las operaciones de producción y de servicio?
1 1
¿Existen registros al día sobre la validación? 1 1
¿La validación incluye criterios para la aprobación de procesos, aprobación de equipos, calificación
del personal, utilización de procedimientos? 1 1
7.5.3 Preservación del producto
¿Se preserva el producto (manipulación, embalaje, almacenamiento, transporte) para su
entrega? 1 1
7.6 Control de los dispositivos de seguimiento y medición
¿Los equipos de medición se controlan? ¿Hay registros para ello?
1 1
¿Hay procesos para garantizar las actividades de medición y seguimiento?
1 1
¿Cuándo es necesario, el instrumental de medición se calibra y verifica comparándolo con
patrones? 1 1
96
8. Medición, análisis y mejora
8.1. Generalidades
¿Hay procedimientos de medición, análisis y mejora para demostrar la conformidad del
producto/servicio? 1 1
¿Hay procesos de medición, análisis y mejora para asegurar la conformidad del sistema de
calidad? 1 1
¿Hay procesos de medición, análisis y mejora para mejorar continuamente la eficacia del
sistema de calidad? 1 1
8.2 Seguimiento y
medición
8.2.1 Satisfacción del
cliente
¿Se mide la satisfacción del cliente? 1 1
¿El análisis de la satisfacción del cliente se usa para la mejora continua?
1 1
8.2.2 Auditoría interna
¿Está definido el proceso de auditorías internas y se lleva a la práctica?
1 1
8.2.3 Seguimiento y
medición de los procesos
¿Las características de los productos se miden y se hace un seguimiento?
1 1
8.2.4 Seguimiento y medición del
producto
¿Hay evidencia documentada de criterios de aceptación?
1 1
8.3 Control del producto no conforme
¿Se controlan los productos no conformes? 1 1
¿Se toman acciones documentadas para eliminar las no-conformidades detectadas?
1 1
¿Se mantienen registros de la naturaleza de las no-conformidades detectadas?
1 1
¿Están establecidos y al día los procedimientos y registros para tratar productos no conformes?
1 1
8.4 Análisis de datos
¿Se analizan datos sobre la satisfacción del cliente y conformidad del producto con los
requisitos? 1 1
¿Se analizan datos de proveedores y se tienen en cuenta en los procesos?
1 1
8.5. Mejora
8.5.1 Mejora continua
¿Hay un sistema documentado para mantener en marcha la mejora continua?
1 1
8.5.2 Acción correctiva
¿Hay un proceso documentado para definir acciones correctivas?
1 1
¿Hay un procedimiento para el tratamiento de acciones correctoras?
1 1
8.5.3 Acción preventiva
¿Hay un proceso documentado para definir acciones preventivas?
1 1
¿Las acciones preventivas tomadas se revisan, siguen y registran?
1 1
¿Se eliminan las causas de las no-conformidades? 1 1
¿Los procesos están dimensionados para alcanzar los resultados previstos?
1 1
97
Anexo 2: Entrega de documentos
Código Nombre del Registro Versión Revisión Medio de Almacenamiento Recibido
Impreso Digital Fecha Firma
ENTREGA DE DOCUMENTOS SGC – RPR 02
Página: 1 de 1
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
98
Anexo 3: Solicitud de cambios
SOLICITUD DE CAMBIOS SGC – RPR 03
Página: 1 de 1
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
Código: Nombre del documento:
CAMBIOS PROPUESTOS
Solicitó
_________________________
Camilo Gutiérrez
Coordinador del SGC
Aprobó
_________________________
Isidro García
Ejecutivo comercial
99
Anexo 4: Formato de estructura procedimientos
FORMATO ESTRUCTURA PROCEDIMIENTOS
SGC – RPR 04
Página: 1 de 1
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
NOMBRE DEL PROCEDIMIENTO
Nº de control
1. OBJETO
2. ALCANCE
3. RESPONSABLES
4. DESCRIPCIÓN
5. ENTRADAS Y SALIDAS
PROVEEDOR INSUMOS
RESULTADOS RECEPTOR DEL RESULTADO
6. DIAGRAMA DE FLUJO
100
Anexo 5: Formato para el plan de auditorías internas
FORMATO PARA EL PLAN DE AUDITORÍAS INTERNAS
SGC – RPR 05
Página: 1 de 1
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
Dependencia o proceso auditado: Responsable el proceso o dependencia: Auditor principal: Fechas de realización de la auditoría: Fecha de presentación del informe:
1. Objeto de la auditoría
2. Alcance de la auditoría
3. Documentos de referencia
4. Logística de la auditoría
5. Equipo de auditoría
6. Funcionarios entrevistados
7. Plan de actividades
Hora Subproceso Numeral Auditor Auditado
8. Aprobación
______________________________
Auditor principal
___________________________
Jefe de proceso o dependencia
101
Anexo 6: Formato para el acta de reunión de apertura
FORMATO PARA EL ACTA DE REUNIÓN DE APERTURA
SGC – RPR 06
Página: 1 de 1
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
Proceso o dependencia auditada:
Responsable del proceso o dependencia:
Auditor principal:
Fecha: Lugar:
Hora de inicio: Hora de terminación:
1. Asistencia
2. Presentación
3. Propósito y objetivos de la auditoria
4. Reunión de cierre e informe de auditoría
El día __________ a las _________ se realizará la reunión de cierre para presentar los hallazgos y
el informe definitivo se entregará el día _____________
Auditor principal: _____________________
Responsable del proceso auditado:________________________
102
Anexo 7: Formato para controlar el registro de la asistencia a la reunión
FORMATO PARA CONTROLAR EL REGISTRO DE LA ASISTENCIA A LA REUNIÓN
SGC – RPR 07
Página: 1 de 1
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
Proceso o dependencia auditada:
Responsable del proceso o dependencia:
Auditor principal:
Nombres y apellidos Documento de identidad Cargo Firma
Auditor interno: ______________________________________ Fecha: ____________________
103
Anexo 8: Formato para el informe de auditoría interna
FORMATO PARA EL INFORME DE AUDITORÍA INTERNA
SGC – RPR 08
Página: 1 de 1
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
Dependencia o proceso auditado: Responsable el proceso o dependencia: Auditor principal: Fechas de realización de la auditoría: Fecha de presentación del informe:
1. Objeto de la auditoría
2. Alcance de la auditoría
3. Documentos revisados
4. Verificación de las acciones correctivas y preventivas de la auditoría anterior
5. Funcionarios entrevistados
6. Equipo de la auditoría
7. Estado del sistema de gestión
8. Conclusiones
8. Aprobación del informe
______________________________
Auditor principal
___________________________
Jefe de proceso o dependencia
104
Anexo 9: Formato de reporte de no conformidades
FORMATO DE REPORTE DE NO CONFORMIDADES
SGC – RPR 09
Página: 1 de 1
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
Dependencia o proceso auditado: Responsable el proceso o dependencia: Auditor principal: Fechas de realización de la auditoría: Fecha de presentación del informe:
Parte 1 – Reporte de la no conformidad
1. Nombre del emisor 2. Cargo del emisor 3. No conformidad #
4. Hallazgo
5. Descripción de la no conformidad
6. Firma del emisor 7. Firma del responsable del proceso
Parte 2- Acción propuesta
8. Proceso encargado de llevar a cabo la acción:
9. Coordinador del equipo de trabajo 10. Fecha de recepción de la no conformidad
11. Causa principal de la no conformidad
12. Corrección y/o acción correctiva propuesta
13. Acción tomada
Parte 3 – Verificación
14. ¿La acción tomada fue eficaz? 15.Si no fue eficaz diga la razón
16. Firma del responsable del proceso 17. Fecha:
105
Anexo 10: Formato para registrar fortalezas y oportunidades de mejora
FORMATO PARA REGISTRAR FORTALEZAS Y OPORTUNIDADES DE MEJORA
SGC – RPR 10
Página: 1 de 1
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
Proceso o dependencia:
Responsable del proceso o dependencia:
Auditor principal:
Fecha:
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES DE MEJORA
106
Anexo 11: Formato para el registro del acta de la reunión de cierre
FORMATO PARA EL REGISTRO DEL ACTA DE LA REUNIÓN DE CIERRE
SGC – RPR 11
Página: 1 de 1
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
Proceso o dependencia auditada:
Responsable del proceso o dependencia:
Auditor principal:
Fecha: Lugar:
Hora de inicio: Hora de terminación:
1. Agradecimientos
2. Asistencia
3. Hallazgos significativos
4. Acciones correctivas
El responsable del proceso enviará el Plan de acciones Correctivas y preventivas al auditor
principal el día ______________________.
5. Informe de la auditoría
Finalmente se informó que se procederá a la entrega del informa final del auditoría al área el día
_____________________.
Auditor principal: _____________________
Responsable del proceso auditado:________________________
107
Anexo 12: Formato para controlar la asistencia a la reunión de cierre
FORMATO PARA CONTROLAR LA ASISTENCIA A LA REUNIÓN DE CIERRE
SGC – RPR 12
Página: 1 de 1
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
Proceso o dependencia auditada:
Responsable del proceso o dependencia:
Auditor principal:
Nombres y apellidos Documento de identidad Cargo Firma
Auditor interno: _______________________________________ Fecha: ____________________
108
Anexo 13: Formato para el plan de acciones correctivas y preventivas
FORMATO PARA EL PLAN DE ACCIONES CORRECTIVAS Y PREVENTIVAS
SGC – RPR 13
Página: 1 de 1
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
Proceso o dependencia auditada:
Responsable del proceso o dependencia:
Auditor principal:
No conformidad
Causa Acción Responsable Fecha Seguimiento
Fecha Fecha Fecha
Auditor interno: _____________________________________ Fecha: ____________________
109
Anexo 14: Formato para la evaluación de la auditoría interna
FORMATO PARA LA EVALUACIÓN DE LA AUDITORÍA INTERNA
SGC – RPR 14
Página: 1 de 1
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
Proceso o dependencia auditada: Responsable del proceso o dependencia: Auditor principal:
PLANEACIÓN DE TRABAJO Calificación
5 4 3 2 1
Los objetivos, alcance y programa de la auditoría fueron entendidos y acordados antes de iniciarla.
El enfoque para la auditoría fue comunicado efectivamente
La auditoría se detalló en un cronograma y con tiempos apropiados
Total planeación del trabajo
EJECUCIÓN DEL TRABAJO
Se notificó suficientemente sobre el trabajo requerido por los auditores
La auditoría fue realizada eficiente y eficazmente en un tiempo adecuado
La auditoría interna siguió el trabajo fundamentado en la oportunidad y el valor agregado
El acuerdo sobre objetivos y alcance se logró
La interrupción sobre las actividades diarias fue minimizada tanto como fue posible durante la auditoría
Se realizaron las reuniones de apertura y cierre de la auditoría y fueron ellas claras y necesarias
Total ejecución del trabajo
RESULTADOS
Los hallazgos fueron comunicados a un nivel apropiado de una manera oportuna
Las recomendaciones son significativas, relevantes y son fuentes útiles de información
Los informes fueron publicados de una manera oportuna
Total resultados del trabajo
EN GENERAL
¿Cuál es su evaluación global del desempeño de la auditoría interna?
¿La auditoría interna realizada encajó con sus exigencias y expectativas?
¿Usted cree que la auditoría interna es una función valiosa en esta empresa?
TOTAL GENERAL DEL TRABAJO
COMENTARIOS
CONCLUSIONES
110
Anexo 15: Formato para la redacción y presentación del resultado final
FORMATO PARA LA REDACCIÓN Y PRESENTACIÓN DEL RESULTADO FINAL
SGC – RPR 15
Página: 1 de 1
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Versión: 01
Nombre de la empresa:
Proceso o dependencia auditada:
Responsable del proceso o dependencia:
Auditor principal:
Requisitos Evidencias Hallazgos
111
Anexo 16: Informe de control de no conformidades
INFORME DE CONTROL DE NO CONFORMIDADES
SGC – RPR 16
Página: 1 de 1
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Revisión: 00
A. INFORME DE NO CONFORMIDAD
Código de No Conformidad:
Código de Proceso:
No conformidad detectada por: Auditoría interna ☐ Auditoría externa ☐ Otro ☐
Descripción de la No Conformidad
En caso de auditoría interna o externa En caso de Otros
Auditor:
Nombre:
Fecha:
Fecha:
Análisis de las causas
Descripción de la resolución
Corrección inmediata
Acción correctiva
Acción preventiva
Fecha de realización
Fecha de realización
Fecha de realización
B. INFORME DE ACCIÓN: PREVENTIVA / CORRECTIVA / CORRECCIÓN INMEDIATA
Acción adoptada:
Responsable (Nombre, fecha y firma):
Responsable de la implantación Plazo para la implantación Fecha para el control y seguimiento
C. SEGUIMIENTO Y CONTROL
Comprobación de la implantación Comprobación de la eficacia
Observaciones
Responsable (Nombre, fecha y firma):
112
Anexo 17: Registro índice de no conformidades
REGISTRO ÍNDICE DE NO CONFORMIDADES SGC – RPR 17
Página: 1 de 1
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Revisión: 00
INDICE DE NO CONFORMIDADES
Código de no conformidad Descripción de la No
conformidad
Fecha
Corrección
inmediata
Fecha
Acción
Preventiva
Fecha
Acción
Correctiva
113
Anexo 18: Registro índice de acciones preventivas y correctivas
ÍNDICE DE ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS
Código de no
conformidad Acción Correctiva
Fecha de
realización Acción Preventiva
Fecha de
realización
REGISTRO ÍNDICE DE ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS
SGC – RPR 18
Página: 1 de 1
Fecha: 01-01-13
SGC ISO 9001:2008 DOCUMENTACIÓN PROCESO DE GESTIÓN DE CALIDAD Revisión: 00
114
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