el sector de la comercializacion hortícola en almería

El sector de la comercializacinhortcola en Almera

Concentracin, prospectivay logstica

Serie Economa [18]

El sector de la comercializacinhortcola en Almera

Concentracin, prospectivay logstica

Jos ngel Aznar SnchezEmilio Galdeano Gmez

Jos lvarez RamosJuan Jos Tapia Lenngeles Godoy Durn

El sector de la comercializacin hortcola en Almera Concentracin, prospectiva y logstica

2013 del texto: los autores

2013 de la edicin: Cajamar Caja Rural

Edita: Cajamar Caja Rural

Plaza Barcelona, 5. 04006 ALMERA

Telfono: (+34) 950 210 386

[email protected]

www.publicacionescajamar.es

ISBN-13: 978-84-95531-56-8

Depsito Legal: AL-XXXX-2013

Diseo y maquetacin: Beatriz Martnez Belmonte

Imprime: Escobar Impresores, SL. El Ejido (Almera)

Fecha de publicacin: Marzo 2013

Imagen de cubierta: cedida por Nova Imagen

Impreso en Espaa / Printed in Spain

Cajamar Caja Rural no se responsabiliza de la informacin y opiniones contenidas en esta publicacin, siendo responsabilidad exclusiva de sus autores.

Todos los derechos reservados. Queda prohibida la reproduccin total o parcial de esta publicacin, as como la edicin de su contenido por medio de cualquier proceso reprogrfico o fnico, electrnico o mecnico, especialmente imprenta, fotocopia, microfilm, offset o mimegrafo, sin la previa autorizacin escrita de los titulares del Copyright.

pero lo que yo veo es un conjunto de lderes decididos a enfocar analticamente sus retos

y enfrentarse a ellos sin prejuicios.

Jim ONeill, El mapa del crecimiento

Emprender no es slo crear una empresa,tambin es hacer que mejore nuestro perfil profesional.

Ken Zolot, Massachusetts Institute of Technology

Prlogo.......................................................................................................11

Presentacin................................................................................................13

caracterizacin y desafos del sector de la comercializacin .......................17Jos ngel Aznar, Emilio Galdeano, ngeles Godoy y Juan Jos Tapia

1.Lahorticulturaintensiva: unsectorestratgicoenelcomercioexteriordeAlmera...........................17

2.Evolucinycaracterizacindelcomercioexterior delahorticulturaintensivadeAlmera.....................................................19

3.ElsistemadecomercializacinhortcoladeAlmera.................................25

4.Laconcentracinempresarial delsectordelacomercializacindehortalizasdeAlmera.........................27

5.Laconcentracindelademandaysusobjetivos.......................................34

anlisis de ProsPectiva sobre las emPresas comercializadoras ......................47 Juan Jos Tapia, ngeles Godoy, Jos ngel Aznar y Emilio Galdeano

1.Objetivoymetodologadeestudio...........................................................47

2.Anlisisdescriptivo...................................................................................49

3.Estudiodelasdiferenciasenfuncindeltamaoempresarial...................67

4.Anlisisdecorrelacinyregresinmultivariante conotrasvariableseconmicasdelasempresas.........................................76

mejora de la logstica y creacin de una Plataforma en destino ......................81 Jos lvarez Ramos

1.Mejoradelalogsticayeltransporte.........................................................81

1.1. Innovaciones en la logstica y el transporte martimo..........................83

1.2. Alternativa intermodal camin-barco-camin...................................84

2.Plataformapropiadedistribucinendestino............................................85

2.1. Ubicacin de una plataforma-piloto.................................................87

2.2. Consideraciones previas para la instalacin de la plataforma en la zona de Barendrecht................................................................88

2.3. Estrategia comercial. Experiencias a considerar..................................91

conclusiones ....................................................................................................... 93

Serieec

onoma ndice

referencias bibliogrficas.........................................................................101

anexos.......................................................................................................107

AnexoI.Formatodeencuestarealizadaalosdirectivosdeempresa............109

AnexoII.Listadodelosdirectivosentrevistados ydelasempresasalasquepertenecen.........................................119

AnexoIII.Anlisisdecorrelacin...............................................................121Serieec

onoma

11SerieeconomaCAJAMARCAJARURAL

Prlogo

En el ao 2009 se instaur la Ctedra Cajamar de Economa y Agroalimen-tacin en la Universidad de Almera, con dos objetivos clave, entre otros: aportar al sector agroalimentario trabajos de investigacin y experimentacin que ayuda-sen a la toma de decisiones para la mejora tcnica, social y econmica de este sector bsico en nuestra provincia y por otro lado difundir las bondades del modelo de agricultura intensiva de alto rendimiento a nivel mundial.

Dentro del primer objetivo enunciado, la Ctedra presenta esta publicacin con el fin de ofrecer al sector alternativas que permitan mantener o mejorar su competitividad. Se ha realizado un trabajo de campo, amplio y exhaustivo, obte-niendo una serie de resultados que aportan diversas consideraciones y recomenda-ciones dignas de tenerse en cuenta por el primer y principal sector de la provincia.

El aspecto productivo de nuestro modelo ha sabido dar respuesta a las difi-cultades encontradas mediante la introduccin permanente de tecnologas inno-vadoras. Creo que aspectos comerciales y logsticos pueden beneficiarse de lo que se presenta en este trabajo, de modo que se defina un futuro prometedor para la economa almeriense. El estudio desarrolla la situacin actual y de las mejoras que tendran que darse en las empresas vendedoras de productos hortcolas para superar lo que podran considerarse aspectos vulnerables, tomando y adoptando decisiones que, an siendo conocidas por muchas de las personas inmersas en el sector, sin embargo, se han ido posponiendo.

Desde la Ctedra agradecemos el esfuerzo realizado por los autores de este trabajo y, sobre todo, el enfoque prctico con el que se ha planteado la publicacin. Seguro que el sector va a reflexionar sobre las ideas y recomendaciones que se plan-tean, esperando que se hagan realidad en tiempos venideros. Estamos convencidos de que si dotamos a nuestra locomotora econmica de un motor evolucionado en estructuras de recursos humanos y en el proceso de distribucin de nuestros produc-tos, se garantizar el futuro econmico de esta tierra.

FranciscoCamachoFerreDirector de la Ctedra Cajamar de Economa y Agroalimentacin

de la Universidad de Almera


Presentacin

La horticultura intensiva desempea un papel fundamental en el desarrollo socioeconmico de la provincia de Almera. Este sector ha superado hasta el mo-mento todos los obstculos que han ido apareciendo desde su surgimiento en la dcada de los aos sesenta del pasado siglo. Sin embargo, una de las deficiencias que ya se seal en las primeras etapas de su desarrollo era la excesiva atomizacin de sus empresas de comercializacin. Este dficit ha acabado convirtindose en estructural, puesto que actualmente sigue estando presente. Sin embargo, durante los ltimos aos el contexto internacional y los mercados de destino de las hortali-zas almerienses han experimentado cambios tan notables en sus comportamientos y funcionamiento que hacen que esta debilidad sea an ms evidente y que se requiera una respuesta adecuada puesto que est en juego el futuro de una parte importante del sector. Abordar esta cuestin, as como las consecuencias que est teniendo y puede tener en distintos mbitos, constituye el objetivo fundamental de la primera parte de esta investigacin.

As, en el Captulo 1 se estudia y resalta el papel que viene desempeando la horticultura intensiva como un sector estratgico en el comercio exterior de Almera. Se analiza la evolucin que ha seguido el comercio exterior hortcola durante las ltimas dcadas y se muestran sus rasgos ms caractersticos. Se expone la configuracin bsica del sistema de comercializacin hortcola de Almera. Se analiza el proceso de concentracin empresarial que ha tenido lugar en el sector de la comercializacin durante los ltimos aos realizando un anlisis compara-do con distintos mbitos al objeto de ponderar los resultados alcanzados hasta el momento. Por ltimo, se aborda el proceso de concentracin de la demanda en los mercados europeos y las repercusiones que est teniendo sobre las empresas de comercializacin almerienses, as como las estrategias que stas pueden seguir para tratar de adaptarse a esta nueva situacin.

La parte central de este trabajo la ocupa el Captulo 2, en el que se realiza un anlisis de prospectiva de las comercializadoras del sector hortofrutcola, enfocado a la obtencin de datos sobre diversas estrategias empresariales. Con este objeto, se

CAJAMARCAJARURALSerieeconoma14

confeccion una encuesta orientada a la recogida de informacin sobre distintos aspectos estratgicos enmarcados en tres tipos de cuestiones bsicas: a) relativas a la comercializacin, incluyendo internacionalizacin, clientes, producto, calidad, precios, logstica y planificacin de la oferta; b) relativas a la inversin y capital humano, incluyendo polticas de I+D+i, formacin de personal y necesidades for-mativas; c) relativas a la problemtica actual y a retos de futuro, considerando tanto la situacin de la empresa individual como el sector en su conjunto.

El mtodo utilizado ha sido el de la entrevista personal a varios responsables de cada una de las empresas (gerente, director comercial y presidente), trabajando con una muestra final de 34 empresas y obteniendo informacin de un total de 51 cuestionarios completados. Utilizando el criterio de juicio prudencial en la seleccin muestral, por tratarse de un estudio bastante especfico, se han considera-do empresas de distinto perfil (SCA, SAT, SA y SL) en base a su relevancia en el ranking provincial. Con ello se ha obtenido una representatividad de la muestra de casi el 80 % en volumen de comercializacin del sector.

En el Captulo 3 se aborda la mejora de la logstica y el transporte teniendo en cuenta medios alternativos al transporte por carretera. Se presenta una alternati-va intermodal a ese medio de transporte, debido al encarecimiento de ste y a las trabas, cada da mayores, por parte de las autoridades europeas al citado medio por las razones que se exponen en este captulo. Tambin se estudian los requisitos que debe cumplir una posible plataforma en destino, y evitar el fracaso de diversas experiencias llevadas a cabo en los ltimos aos. Hay que tener en cuenta que la plataforma en destino puede funcionar con cualquier tipo de transporte, aunque lo deseable es que se beneficie de las facilidades intermodales de los grandes centros logsticos europeos de productos hortofrutcolas.

El presente estudio se ha planteado con un enfoque prctico al objeto de que los empresarios y profesionales almerienses puedan disponer de ms elementos a tener en cuenta a la hora de apoyar las iniciativas para una internacionalizacin, cada vez ms necesaria, de sus empresas. El sector tiene que ser audaz y dar un paso ms en la cadena exportadora, pues en ello puede estar la supervivencia de este sector tan vital para la economa almeriense.

Por ltimo, nos gustara terminar con un doble agradecimiento. Por una par-te, al Director de la Ctedra Cajamar de Economa y Agroalimentacin, Francis-co Camacho Ferre, por impulsar y apoyar esta investigacin; y a los responsables de Cajamar, Roberto Garca Torrente y David Ucls Aguilera, que han contribuido a que esta publicacin sea una realidad.

SerieeconomaCAJAMARCAJARURAL 15

Por otra parte, este estudio tiene como principales protagonistas y destinata-rios finales a todos aquellos que trabajan en torno al sector de la comercializacin hortofrutcola de Almera. En este sentido, deseamos transmitir nuestro especial agradecimiento a las empresas del sector y a los responsables que nos han brindado su opinin y colaboracin en la realizacin de las entrevistas.

Losautores


1..La.horticultura.intensiva:...............................................................un.sector.estratgico.en.el.comercio.exterior.de.Almera

Unodelosrasgosquehacaracterizadoalaeconomaalmeriensealolargodelasltimasdcadashasidosuimportantevocacinexportadora,configu-rndosecomounaprovinciaconunabaseeconmicafuertementeorientadaal exterior.Esta importante vertiente exportadora seponedemanifiesto almedirlamagnituddelosflujoscomercialesconrelacinalaproduccintotal(Tabla1)1.As,alanalizarelcomercioexteriordelaprovinciaseobservaquepresentaungradodeaperturainferioralamediaandaluzaynacional,loqueesconsecuenciadelabajaparticipacindelasimportacionesalmerienses,yaque lapropensinexportadoraesmuyelevada(seexportael16,8%de loproducido,frenteal16%deAndalucayal20,5%deEspaa).Adems,elsaldopositivoquemantieneentodomomentolabalanzademercancaspro-vincialresaltalasupremacadelasexportacionesfrentealasimportacionesyestasuperioridadesdetalmagnitudquelellevaapresentarlamayortasadecoberturadeAndaluca(2,14frenteaunamediaandaluzade0,78ynacionalde0,82),contribuyendoacompensarelelevadodficitcomercialandaluzynacional2.Sutrascendenciaexportadorasuperaloslmitesprovincialesalcan-zandounnotablepesoenelcontextoregionalcomoponedemanifiestoqueen2011representeel9,41%detodoloexportadoporAndalucayocupeelpuesto24enelrankingnacionaldeexportacionesporprovincias.

Elexamendelcomercioexteriorporseccionesdearancelmuestraellugardestacadoqueocupanlasexportacionesdeproductoshortcolasquesecon-figurancomoelncleofundamentalalrepresentaralrededordel80%delas

1Esnecesario advertir que la informacin expuesta slo explica labalanza comercial de forma aproximativa, yaqueno recoge lasexportacioneseimportacionesconelrestodeEspaayslosecomputanlasrealizadasporempresasquetienensuorigenenAlmera.Adems,estaslimitacionesnoejercenunefectohomogneoparatodaslasprovinciasniparatodosloscaptulos(AznarSnchez,2007).2ParaunanlisisdelainternacionalizacindelaeconomaalmeriensevaseSnchezPrezySegoviaLpez(2005).

Caracterizacin.y.desafos.del.sector..de.la.comercializacin

Jos ngel Aznar Snchez, Emilio Galdeano Gmez, ngeles Godoy Durn y Juan Jos Tapia Len

UniversidaddeAlmera,CampusdeExcelenciaInternacionalAgroalimentarioceiA3

CAJAMARCAJARURAL18 Serieeconoma

ElsectordelacomercializacinhortcolaenAlmera.Concentracin,prospectivaylogstica

ventasprovincialesalexterior(Tabla2).Estasupremacasehaidoacrecen-tandoalolargodelosaos,demaneraquesien1988susignificacinsobreeltotaldelasexportacionesprovincialeseradel71,4%en2011sesitaenel79,3%.Estosdatosdeexportacinponendemanifiestolarelevanciadelsectorhortofrutcolaenelcomercioexteriornosloprovincialsinotambinregional y nacional; y su carcter estratgicopara la agricultura y exporta-cionesespaolasconfigurndosecomounadesusactividadeseconmicasmscompetitivasyqueestncontribuyendoalmantenimientodelaactividadyelempleoenunentornodefuerterecesineconmica(Mercasa,2012).

Tabla.1..Ratios.de.comercio.exterior.de.Almera.en.2011

Importaciones(miles.euros)

Exportaciones(miles.euros)

T..cobertura(X/M)

T..apertura(X/PIB*)

T..apertura(X+M/PIB*)

Almera 1.003.009 2.150.929 2,14 16,8 24,7

Andaluca 29.211.534 22.851.124 0,78 16,0 36,4

Espaa 260.823.226 214.485.546 0,82 20,5 45,4

* Datos referidos a 2009.

Fuente:DireccinGeneraldeAduanaseINE.Elaboracinpropia.

Tabla.2..Principales.exportaciones.de.Almera.por.captulos.en.1988.y.2011

Captulo DescripcinMiles.de.euros Porcentaje.sobre.el.total

1988 2011 1988 2011

07 Hortalizas,plantas,races,etc. 135.360 1.506.772 48,0 70,1

08 Frutasyfrutoscomestibles,cortezas 66.105 197.802 23,4 9,2

68 Manufacturasdepiedra,yeso,cemento,etc. 228 150.488 0,1 7,0

39 Plsticoysusmanufacturas 841 49.261 13,3 2,3

25 Sal,azufre,tierrasypiedras,etc. 37.521 37.047 0,3 1,7

84 Reactoresnucleares,calderas,etc. 256 29.286 0,1 1,4

87 Vehculosautomviles,tractores,etc. 1.345 3.804 0,5 0,2

06 Plantasvivasyproductosdefloricultura 345 12.895 0,1 0,6

03 Pescadosycrustceos.Moluscos 145 9.689 0,1 0,5

04 Lecheyproductoslcteos,huevos,etc 34 6.819 0,1 0,3

Total.10.captulos 242.146 2.003.863 85,9 93,2

Total.exportado 282.193 2.150.929 100,0.. 100,0..

Fuente:DireccinGeneraldeAduanas.Elaboracinpropia.


CaracterizacinydesafosdelsectordelacomercializacinJos ngel Aznar, Emilio Galdeano, ngeles Godoy y Juan Jos Tapia

2..Evolucin.y.caracterizacin.del.comercio.exterior.de.la.horticultura.intensiva.de.Almera

Elsectordelahorticulturaintensivaalmeriensehaincrementadosucapa-cidadproductivademaneranotableenlastresltimasdcadas.Enconcreto,laproduccinhortcolasehamsquecuadruplicadopasandode669.218ten1975a2.973.614ten2012,campaaenlaquesehaalcanzadounnuevomximohistrico.Paralelamentealcrecimientodelaproduccinhortcolahatenidolugarundesarrolloenlasestructurasdecomercializacinquehacon-tribuidodeformanotableaaumentarelvaloraadidogeneradoporlahorti-culturaintensivaenlaeconomaprovincial.Deexistirunatotaldependenciade lascomercializadorasdeotrasprovinciasdel levanteespaolen losaossesenta,sehapasadoavenderdirectamentedesdeAlmeracasilatotalidaddelosproductos,tantoenmercadosespaolescomodelrestodelmundo,loquehapermitidolarpidayconstanteincorporacindelaproduccinhortcolaalaexportacinquehapasadode87.872toneladasenlacampaa1979/80a2.067.803toneladasenlade2011/12(Grfico1).

Grfico.1..Evolucin.de.las.exportaciones.hortcolas.de.Almera..En.toneladas

Fuente:FundacinCajamar(2012).



Lacomercializacinempezporelmercadointeriorespaol,nosiendohastafinalesdeladcadadelossetentacuandoseiniciaronlasventasenlosmercadosexteriores,queen1980representaronsloel9%del totalde laproduccin.Estosmercadosexterioreshanidoabsorbiendoelaumentodelaproduccinqueanualmentehatenidolugar,deformaqueenlaactualidadel69,5%delaproduccinhortcolaalmeriensesevendeenelexterior(Grfico2),ratioquesuponeuncifrarcord.

En laevolucinseguidapor lasexportacioneshortcolasalmerienses sepuedeobservarcomoelgranimpulsotuvolugarapartirdelaincorporacinalaComunidadEconmicaEuropea(CEE).Sinembargo,elcrecimientodelasventasexterioresnoseprodujodeinmediatodebidoalasnumerosastrabasqueelTratadodeAdhesinimpusoalsectordefrutasyhortalizasfrescasalaplicrseleunperodotransitorioatpicodediezaosytenerquehacerfrenteaunospreciosdereferenciacomocualquierotropastercero.Noobstante,unavezalcanzadoelperododeverificacinylaadaptacinalanormativacomunitariaen1990,losefectosbenficossobrelasexportacionessemostra-ronentodasumagnitud,yaqueescuandorealmenteempezlaintegracinqueculminel1deenerode1993(MolinaHerrera,1991).As,desdeesemomentohastanuestrosdaslasexportacionessehansextuplicado,pasandode344.335tenlacampaa1980/90a2.067.803tenlade2011/12,queconstituyeunmximohistrico.

Grfico.2..Evolucin.del.porcentaje.de.produccin.hortcola.almeriense.exportada




Lafuertevocacinexportadoradelsectorhortofrutcolaalmerienseque-dapuestademanifiestoenelelevadoporcentajedelaproduccinquesedes-tinaalosmercadosexteriores.Porproductos,elmayorndicedeexportacincon respectoa laproduccin lopresenta elpepinoconel85,9%;yotroscincoproductosexportanmsdel60%desuproduccin(tomate,pimiento,calabacn, berenjena y lechuga). En trminos absolutos los productosmsexportadosfueroneltomate(24,9%),pimiento(18,2%),pepino(18,1%)ycalabacn(11,3%)(Grfico3).Sedebedestacarlaimportantediversificacindelasexportacionesensucomposicin,yaquesehasuperadolatradicionaldependenciadeltomate3yactualmenteelgruesodelasexportacionessere-parteentre tresproductos (durante losltimosaosel tomate,pimientoypepinovienenrepresentandoentornoal60%delasexportaciones).

Grfico.3..Exportaciones.hortcolas.de.Almera.por.productos.en.la.campaa.2011/12


Eneltranscursodelperodoreferido,Almerasehaconvertidoenlama-yorexportadoradehortalizasfrescasdeEspaa,representandodurantelosltimosaosentornoal30%deltotalnacional.Laprovinciaeslaprincipalexportadoranacionaldetomate,pimiento,pepino,sanda,calabacn,beren-jenayjudaverde;aportandomsdelamitaddelasexportacionesnacionalesenberenjena,calabacn,pimiento,pepinoyjudaverde(Grfico4).

3En losprimerosaosdeexportacinel sectorhortcolaalmeriensepresentabaunagrandependenciadel tomate,yaqueera lahortalizaabsolutamentedominanteenlasventasexteriores(en1980representel42%deltotaldelasexportacioneshortcolas).



Grfico.4..Exportaciones.hortcolas.de.Almera.respecto.a.Espaa.por.productos.en.2011

Fuente:DireccinGeneraldeAduanas(2012).Elaboracinpropia.

Grfico.5..Exportaciones.hortcolas.de.Almera.por.meses.en.la.campaa.2011/12


Encuantoaladistribucintemporaldelasexportaciones,elcalendarioesbastanteamplioextendindosedesdeelmesdeseptiembrehastaeldeju-nio(Grfico5),sibiensegnelproductoconsideradostedifiere:pimiento(octubre-abril),tomate(diciembre-junio),pepino(septiembre-marzo),cala-bacn(octubre-abril),berenjena(octubre-abril),judaverde(octubre-junio),ymelnysanda(mayo-junio).Encualquiercasolapresenciadelosproduc-



tosalmeriensesenlosmercadoseuropeosesbastanteamplia.Lacampaadeinviernoalcanzasucenitduranteelmesdediciembremientrasqueenladeprimaveraelmesdemayosueleserelmsimportante.

Porloquerespectaaladistribucingeogrficadelasexportacionesdes-tacalaprogresivaprimacaqueelmercadoeuropeohaidoadquiriendocomopuntodedestinodelasexportacioneshortcolasalmerienses.Estapreponde-ranciasehadebidoalaproximidadgeogrfica,suselevadosnivelesderentaquegeneranunagrandemandayalacompetitividaddelaproduccinhort-colaalmeriensederivadadelaposibilidaddeofertarmercancaenmomentosdelaoen losquenoesposibleenotrospaseseuropeos.Adems, laevo-lucindelmarco institucional coadyuva esta tendencia: la incorporacindeEspaaalaCEEen1986y,sobretodo,lafirmadelActanicaEuropeaen1992.Posteriormente,estasituacinsehavistobeneficiadaporlapuestaenmarchadelaUninEconmicayMonetaria(UEM),yaqueelestable-cimientodeleuroydeuntipodecambiofijohadadomayorestabilidadytransparenciaalasoperacionesdeexportacin(MolinaHerrera,2002).As,laUninEuropeahaacrecentadosurelevanciacomoelmercadofundamen-taldeAlmerayaquesienlacampaa1988/89representabael92,8%deltotalenlade2011/12llegahastael97,5%(Tabla3).Dentrodesta,cuatropases (Alemania,Francia,Holanda yReinoUnido)han sido y continansiendolosprincipalesclientes,acaparandoentornoal70%deltotaldelasexportacionesalmerienses.Porpases,elprimerimportadordehortalizasesAlemania,conunacuotacrecientequeactualmentealcanzael29,8%delto-tal.ElsegundoclienteesFranciaconunporcentajeestableentornoal16%.ElterceroesHolanda,cuyoconsiderablevolumendecompra(porencimadel12%)enrelacinconsupoblacinseexplicaporeldestacadopapelqueestepascumpleenladistribucinagroalimentariaeuropea,comprandohortali-zasalmeriensesqueredistribuyeportodaEuropa.ElReinoUnidohaperdidoalgodepesosibiencontinaocupandoelcuartolugarconunporcentajeentornoal10%.EnlosltimosaosItaliahaidoincrementandosuparticipa-cinsitundoseenlaactualidadcercadel8%.

EntrelosnuevospasesmiembrosdelaUE(Polonia,RepblicaChecayRumania,principalmente)sevanabriendocanalesdecomercializacinyaun-quesuvolumendecomprasesanpequeo(9%),suevolucinascendenteysuincorporacinalaUEcontribuirnasuestabilizacinyconsolidacincomomercadosdedestinodelosproductoshortcolasalmerienses.Fueradelcontinenteeuropeo,aunquesehanrealizadoesfuerzosporentrarennuevosmercadoscomoelestadounidenseycanadiense,susignificacinsiguesiendo



marginal(0,4%),debindosesuperarlosobstculosquerepresentansuspro-teccionistaslegislacionesyloselevadoscostesdetransporte.Eldesglosedelasexportacionesporproductosypasesdedestino,permitedetectarelpredomi-niodeFranciaentomate,calabacn,melnyberenjena;yeldeAlemaniaenpimiento,pepinoysanda.

Tabla.3..Exportaciones.hortcolas.de.Almera.por.pases.de.destino.en.1989.y.2012

PasCampaa.1988/89 Campaa.2011/12

Toneladas Porcentaje Toneladas Porcentaje

Alemania 100.629 28,2 589.503 29,8

Francia 58.803 16,5 315.988 16,0

Holanda 56.374 15,8 244.955 12,4

ReinoUnido 46.808 13,1 201.050 10,2

Italia 19.409 5,4 153.079 7,7

Suecia 16.194 4,5 52.350 2,6

Portugal 1.040 0,3 49.528 2,5

Blgica 7.400 2,1 45.749 2,3

Dinamarca 5.458 1,5 45.231 2,3

Austria 7.272 2,0 29.469 1,5

Finlandia 11.446 3,2 13.134 0,7

Irlanda 107 0,0 10.724 0,5

Luxemburgo 97 0,0 817 0,0

Grecia 0 0,0 190 0,0

Total.UE-15 331.037 92,8 1.751.767 88,5

Polonia 0 0,0 82.070 4,1

RepblicaCheca 0 0,0 35.820 1,8

Rumana 0 0,0 23.211 1,2

Lituania 0 0,0 10.409 0,5

Hungra 0 0,0 6.463 0,3

Eslovaquia 0 0,0 6.145 0,3

Letonia 0 0,0 5.229 0,3

Bulgaria 0 0,0 3.334 0,2

Totalnuevosmiembros 0 0,0 178.587 9,0

Total.UE-27 331.037 92,8 1.930.354 97,5

Suiza 24.601 6,9 22.355 1,1

Canad/EEUU 1.034 0,3 8.683 0,4

Restopases 0 0,0 18.501 0,9

Total.fuera.UE 25.635 7,2 49.539 2,5

Total.exportado 356.672 100,0 1.979.893 100,0

Fuente:FundacinCajamar(variosaos).Elaboracinpropia.



3..El.sistema.de.comercializacin.hortcola.de.Almera

Enlosaossesentadelpasadosigloelsistemadecomercializacinpresen-tabauna seriedeproblemasqueamenazabanel crecimientodel sectorde lahorticulturaintensivaalmeriense.Lafaltadeconcentracindelaofertaenlasexplotacionesagrcolas,eldesconocimientodelosprecios,lacarenciadeinfor-macinsobreloscanalesdecomercializacinylaausenciadedisciplinaenlaobtencindeestndaresdecalidad,colocabaalosagricultoresenunaposicinmuyvulnerable,a lavezquepermitaaempresariosdeotrasprovincias,conmayortradicincomercial,apropiarsedelvaloraadidoderivadodelamani-pulacinydeldominiodeloscanalesdedistribucin(MolinaHerrera,1991).

Lacreacindelasalhndigasrepresentlarupturadeestadependenciadel exterior.Unavez constituidos estos centrosde venta enorigen, fueronganandopesoprogresivamente,demaneraque lamayorpartede los agri-cultoresoptaronpordarelprimerpasodentrodelacadenadedistribucintransportandolamercancahastasusmuelles(DePabloValencianoyPrezMesa,2002).Amedidaquetranscurraeltiempolosagricultorescomenzaronacrearasociacionesagrariasosociedadesdecarctermercantilqueasumanlastareasdemanipulacindelaproduccinydistribucinendestino.Desdeelprincipioestasempresasseorientaronhacialosmercadoseuropeos,muchomsexigentesqueelnacionalenestndaresdepresentacinycalidad,loqueobligalanormalizacinportamao,colorycalidad,yalenvasadoyempa-quetadoespecficorequeridoporcadaunodeestosmercados.

Estecontactocon losmercadosexterioresejerciunbeneficiosoefectocatalizadorenelconjuntodelaeconomaagrariaalmeriense,yaquenoslopermiticolocar laproduccinhortcolaprovincial, sinoparticipardeunaculturaempresarialdesconocidahastaentonces.As,elconocimientodepri-meramanodelascaractersticasdelademanda,delcomportamientodelospasescompetidores,deotrastecnologasdeproduccinydelanecesidaddeinvertirencapitalhumano,sonelementosquehanidoforjandounprofundocambiodementalidadenlosactoresdelsistema(MolinaHerrera,2002).Laevolucinapuntadacristalizenlaconfiguracindeunsistemadecomercia-lizacinquerespondeaunaheterogeneidaddemodalidadesyagentesqueserecogenenlaFigura1.



Figura.1..El.sistema.de.comercializacin.hortcola.en.Almera

Fuente:AznarSnchez(2006).

Lasmodalidadesdeventaempleadasporlosagricultoresalmeriensesalcomercializarsusproduccionessonbsicamentedos:deformaindividual,lle-vandosuproduccinauncentrodecontratacinenorigen(alhndiga)enelquelamercancaesvendida,conloqueelagricultorsedesprendeasdeellaycesasuparticipacinenlacomercializacindelproducto;ydeformaagrupada,participandodeunmodomsactivoenlassiguientesetapasdelacomercializacin,vinculndoseaalgunaentidadasociativa(SCA,SAT,SAuotraasociacindeagricultores)atravsdelaquecomercializasushortalizas4.Tambinhabraunaseriedeintermediariosenorigenintegradosporentidadesmercantiles (normalmente constituidas en sociedades annimaso limitadas),querealizansuscomprasenlasalhndigasodirectamentealosproductores.

Unavezquelaproduccinabandonaloscentrosdecomercializacinesintervenidaenparteporagentestalescomodistribuidoresymayoristas,do-tadosensumayoradeinstalacionesequipadasparaalmacenarymanipular

4 Las SCA (sociedades cooperativas andaluzas) y SAT (sociedades agrarias de transformacin) responden al concepto de economasocial,esdecir,empresasenlasquenoprimanicamenteuninterseconmico,sinoquedebendeatenderlasnecesidadesdeunacolectividadformadaporsussocios(DePabloValencianoyPrezMesa,2004).



lamercancaantesdeserenviadadefinitivamenteasudestinofinal.Tambinhayunaparte,ciertamentemarginal,quesecanalizaatravsdeagentesin-termediarios, que actan comprandopor cuentade terceros y enviando lamercancadirectamenteasucliente.

4..La.concentracin.empresarial.del.sector.de.la.comercializacin.de.hortalizas.de.Almera

Losestudiosquesehanrealizadoalolargodeltiemposobrelasdeficien-ciasquepresentaelsectordelacomercializacinenAlmerahansidomuyabundantesytodoselloshancoincididoensealarquelaprincipaldebilidaddelsectoressuexcesivaatomizacinoreducidaconcentracinempresarial.Enuna encuesta realizada en1988porPriceWaterhousepara la entoncesCajaRuraldeAlmera(actualCajamarCajaRural)sobrelosprincipalespro-blemas percibidos por las empresas de comercializacin de productos hor-tofrutcolasdeAlmera, aunque la gamademenciones eramuy amplia enprimerlugarfigurabayalaexcesivaatomizacindelaoferta.Ensuestudiosobre lasnecesidades yproblemticadel sector comercializadorde frutas yhortalizasde laprovinciadeAlmera,MolinaHerrera (1991) sealabaquelaexcesivaatomizacindelsectorparecanomejorarconelpasodeltiempopuestoquesepodadeducirquelaevolucincrecientedelasexportacionesdelaprovinciaqueestabateniendolugarduranteesosaos,sedebamsalincremento del nmero de empresas exportadoras que al desarrollo de lasmismas.Enestemismosentido, el anlisisdeGarcaTorrente (1993)des-tacabaqueelsectordelacomercializacinhortofrutcolaalmerienseparecapermaneceralmargendelosprocesosdeconcentracinqueestabanteniendolugarenelsectordeladistribucinagroalimentariayaqueseguaexistiendounaexcesivaatomizacindelaofertasinqueseobservaraunprocesoclarodeconcentracin, loqueestabacomenzandoaocasionargravesdesequilibriosenlosmercadosconunaprogresivadebilitacindelaposicindelaempresaexportadora almeriense.Una dcadams tarde en el estudio deDe PabloValenciano,PrezMesayGarcaTorrente(2004)serealizabanunaseriedeentrevistasconrepresentantesdelasempresasdelsectorysevolvaasealarqueunadesusgrandesdebilidadeseralaatomizacindelaofertayqueunodelosgrandesretoseralograrlanecesariaconcentracindelasempresasdecomercializacinparacontrarrestarlacreacindelosgrandesgruposdedistri-bucin.YenunestudiodemercadoquerealizlaConsejeradeAgricultura



yPesca(2004a),enelqueseentrevistalpersonaldirectivodelasempresascomercializadorasdelsectorhortofrutcoladeAlmera,denuevosevolvaasealarque elprincipalproblemano resuelto en la comercializacin era laconcentracindelaoferta.

Portanto,arazdeestosanlisispareceserqueanteesteimportanted-ficit estructural el sector de la comercializacindehortalizas deAlmera eraconscienteperoapenassihareaccionado5.Estaausenciadeunarespuestaade-cuadatieneuncostecadavezmselevadoenunentornoenelquesehaidoproduciendounrpidoprocesodeconcentracindelademandaentodoslosmercadoseuropeos.Noobstante,enlosltimosaossehanproducidoalgunosprocesosdefusinyabsorcinentreempresasdelsectorqueparecenmarcareliniciodeunmovimientohaciaunamayorconcentracinempresarialqueesprobablequeenlaactualsituacinderecesineconmicaseacenteanms6.

ElanlisisdelosresultadosdeestosprocesossepuederealizarapartirdelinformeRadiografa de las empresas del sector hortcola de Almera: estudio sobre la evolucin de 2006 a 2012delaDelegacinProvincialdelaConsejeradeAgriculturayPescaenAlmera(2012).Segnelmismo,elnmerodeenti-dadescomercializadorasdehortalizasfrescashapasadode129a141,porloquesehabraincrementadoelgradodeatomizacindelsector.Sinembargo,elpoderdemercadodelasdiezprimerasempresasdelsectorhacrecidotantoen trminosdekilos comercializados comoen facturacin (Grfico6).Enconcreto,elporcentajedekiloscomercializadosporestasempresashapasadodel54,06%al67,89%;mientrasqueelporcentajedefacturacinhasubidodel64,06%al74,957.

Enconsecuencia,a lo largodeestosaosparecehabertenido lugarunaclarasegmentacindelsectorentrelosgrandesgruposquecadaveztienenmsdimensinyelrestodepequeosymediadosoperadoresenlosqueseestnproduciendolasnuevasincorporaciones.As,lasentidadesdecomercializacinquevendanmsde10.000toneladasen2006sehanmantenidoen72;mien-trasquelasquecomercializanmenosde10.000toneladashanpasadode57a69.Elresultadodeestasegmentacinesqueenlosprimerospuestosfiguranentidadesquecuentanconunvolumenimportantedefacturacinyqueestn5ParaunanlisisdelasconsecuenciasquetuvolaexpansindelascadenasdedescuentoenlosaosnoventaydelarespuestaqueseadoptporpartedelahorticulturadeAlmeravaseMateoCallejn(2012).6EntreestosmovimientosdeconcentracinestaraneldenicaGroup(Cabasc,Ferva,Casur,Cohorsan,AgriecoyElGrupo),Murgiverde(CampovcaryGeosur),Agroiris(MaybayEjidoluz),AlhndigalaUnin(Agrocarchuna)yCostadeAlmera(Cehorpa).7Eldesgloseporproductospermiteobservarqueexistennotablesdiferencias.As,siseconsideraelporcentajedekiloscomercializadosporlasdiezprimerasempresasdelsectoren2012losdatosseranlossiguientes:tomate(66,04%),berenjena(65,31%),calabacn(65,46%),judasverdes(93,80%),meln(62,76%),pepino(74,91%),pimiento(66,68%)ysanda(48,19%).Yentrminosdefacturacinlosporcentajesseranlossiguientes:tomate(87,61%),berenjena(72%),calabacn(73%),judasverdes(94,26%),meln(67,95%),pepino(75,21%),pimiento(64,24%)ysanda(65,37%).



capacitadasparacompetirenlosmercadosexterioresyresponderalasexigen-ciasdelasgrandescadenasdedistribucin;mientrasqueenelextremoopuestoapareceunnumerosogrupodeempresascarentesde ladimensinrequeridaparasercompetitivas,queexportanreducidascantidadesdeformairregularyqueenmuchasocasionescontribuyenadistorsionarelmercadoporlasensacindeexcesodeofertaoporlainadecuadacalidaddesusproductos8.

Grfico.6..Evolucin.de.la.cuota.de.mercado.de.las.diez.primeras.empresas.de.comercializacin.hortofrutcola.de.Almera.

en.volumen.comercializado.y.facturacin.entre.2006.y.2012

Fuente:DelegacinProvincialdelaConsejeradeAgriculturayPescaenAlmera(2012).

Elhechodequelosdiezgrandesgruposdecomercializacinhortofrutcolarepresentenel75%detodalafacturacinhortcolapuedeconsiderarsecomounaconcentracindeofertaimportante,peroparaverelalcancerealdeesteprocesodebedecontextualizarse.As,unaprimeraaproximacinconsistiraenanalizarlaposicinqueocupanlasempresasalmeriensesdecomercializacinhortofrutcolaenelcontextoandaluzporvolumendeventas(Tabla4).Ani-velprovincialhabra seis empresasdel sector entre lasdiezprimeras9 ydoceentrelasveinteprimeras,loqueponedemanifiestosuenormerelevancia.Enelcontextoandaluzhabracincoempresasalmeriensesentrelascienmayoresyenelsectorandaluzdelcomercioagrcolalasupremacadelasempresasalme-riensesesabsolutapuestoqueocupanlosnueveprimerospuestos.Lanotable8GarcaTorrente(1993)yaapuntlasdistorsionesqueestaspequeasempresasexportadorasestabanprovocandoenlosmercadosdedestino,indicandoademsquedesdeelpuntodevistainternosureducidadimensinlesimpedagenerareconomasdeescala,limitabasuorganizacin,sucapacidaddecompraenlaadquisicindeinputs,ydificultabasufinanciacinylaamortizacindesusinversiones.9Lascuatroempresasrestantesysupuestorelativoseranlassiguientes:GrupoCosentino(1),GrupoJ.Carrin(2),SucaSCA(9)yHolcimEspaaSA(10).



vocacinexportadoradelasempresasalmeriensesdecomercializacindehor-talizasquedapuestaclaramentedemanifiestoalconsiderarelrankingandaluzporvolumendeexportacin(Tabla5),dondehabratresempresasalmeriensesentrelasveinteprimerasydiecinueveentrelascienmayores.Siseconsideranlosprincipalesoperadoresdefrutasyhortalizasanivelnacional(Grfico7),seob-servalaprimacaquetienelaCooperativaAnecoopconunafacturacindemsde482millonesdeeuros,seguidadelGrupoEurobanancon351millonesdeeurosyAMCGrupodeAlimentacinenfrescoyzumoscon343millones.LascomercializadorasdeAlmerasiguenteniendounaimportancianotablepuestoquehaytresentrelasdiezprimeras,sieteentrelasveinteprimeras,doceentrelascincuentaprimerasyveintidsentrelascienprimeras(Tabla6).

Tabla.4..Las.diez.mayores.empresas.de.comercializacin.hortofrutcola.de.Almerapor.volumen.de.ventas.en.el.contexto.andaluz.en.2011

Ranking.Almera Ranking.Andaluca Empresa Ventas.(millones.de.euros)

3 67 UnicaGroupSCA 228,44

4 69 GrupoAgroponiente 206,58

5 76 AlhndigaLaUninSA 188,00

6 83 GrupoAgroiris 180,00

7 92 CooperativaAgrcolaSanIsidroCASI 160,09

8 106 EHFemagoSA 139,57

11 123 AgrupaEjidoSA 116,14

14 132 VicasolSCA 111,22

15 136 MurgiverdeSCA 110,00

16 137 GrupoPrimaflor 110,00

Fuente:AndalucaEconmica(2012).Elaboracinpropia.

Tabla.5..Las.diez.mayores.empresas.de.comercializacin.hortofrutcola.de.Almera.por.cifra.de.exportacin.en.el.contexto.andaluz.en.2011

Ranking.Andaluca Empresa Exportacin.(miles.de.euros)

13 GrupoAgroponiente 145.000

17 GrupoAgroiris 135.000

20 UnicaGroupSCA 126.668

22 CooperativaAgrcolaSanIsidroCASI 116.220

27 MurgiverdeSCA 99.000

28 AlhndigaLaUninSA 90.000

34 VicasolSCA 75.899

45 HorfofrutcolaMabeSAT 44.500

51 CoprohnjarSCA 39.500

55 AgrupaEjidoSA 35.000

Fuente:AndalucaEconmica(2012).Elaboracinpropia.



Grfico.7..Principales.operadores.del.mercado.nacional.de.frutas.y.hortalizas.por.facturacin.en.2011..En.millones.de.euros

Fuente:Alimarket(2012a).

Tabla.6..Las.diez.mayores.empresas.de.comercializacin.hortofrutcola.de.Almeraen.facturacin.en.el.contexto.nacional.en.2011

Ranking.Almera Ranking.Espaa Empresa Facturacin.(millones.de.euros)

1 7 AlhndigaLaUnin(Grupo) 183,05

2 8 GrupoAgroiris 180,00

3 10 Coop.AgrcolayGanaderaSanIsidro-CASI 160,09

4 12 nicaGroup 150,00

5 13 GrupoFemago 135,60


7 17 Coop.Murgiverde 120,00

8 22 Coop.Vicasol 115,00

9 27 Agrupaejido 104,50

10 28 HortofrutcolaCostadeAlmera 100,84

Fuente:Alimarket(2012a).Elaboracinpropia.

Siseconsideraelvolumenexportadoentonceslasignificacindelasem-presasalmeriensesseacrecentaraanmspuestoquehabacuatroentrelasdiezprimerasyochoentrelasveinteprimeras(Tabla7).



Tabla.7..Las.diez.mayores.empresas.de.comercializacin.hortofrutcola.de.Almera.en.exportacin.en.el.contexto.nacional.en.2011

Ranking.Almera Ranking.Espaa Empresa Facturacin.(millones.euros)

1 6 UnicaGroup 135,00

2 7 Coop.Murgiverde 108,00

3 8 AlhndigaLaUnin(Grupo) 100,00

4 9 Coop.AgrcolayGanaderaSanIsidro-CASI 91,27

5 11 Coop.Vicasol 90,00

6 12 SATAgroiris 80,00


8 20 Agrupaejido 58,00

9 25 SATHortofrutcolaMabe 45,00

10 38 Coop.Coprohnijar 38,00

Fuente:Alimarket(2012a).Elaboracinpropia.

Aunqueestosdatosparecenindicarqueelprocesodeconcentracindelsectordelacomercializacinhortofrutcolaestsiguiendounasendaadecuadahayalgunoselementoscomparativosquepuedenmatizarestaconsideracin.Porunlado,siseestudiaelgradodeconcentracindediferentessectoresdedistribucinagroalimentariaenEspaa(Grfico8)10,seobservaqueelsectordefrutasyhortalizaseselquepresentaelmenorvalorcomoconsecuenciadequesudistribucinestmuyrepartidaentreunnmerodeempresasmuchomselevadoqueelrestodesectoresconsiderados.Anivelprovincialelndicedeconcentracinesunpocoinferioralamedianacionalmostrandoqueandebederealizaresfuerzosadicionalesparalograrunamayorconcentracin.

Porotro lado, lacomparacinconlasprincipalesempresas/gruposconactividadenelsectordeladistribucindebasealimentaria(Tabla8),ponedemanifiestolasenormesdiferenciasqueexistenconrespectoalosoperadorescomercialesdeAlmera.Laprimeracomercializadoraalmerienseconunvo-lumendefacturacinde183,05millonesdeeurosocuparaelpuestonmero39,siagrupamoselvolumendefacturacindelascincoprimerasempresasdeAlmeraocuparanelpuestonmero16ysiaglutinamoselvolumendefacturacindelasdiezprimerasentoncesocuparaelpuestodcimo.10ParaestudiarelgradodeconcentracindeestossectoressehacalculadoelndicedeGini,demaneraquevaloresprximosa0recogeransituacionesdeunrepartototalmenteequilibradoentrelasdistintasempresasintegrantesdelsectorloquesupondraquesuniveldeconcentracinesnulo,mientrasquevaloresprximosa1recogeransituacionesdeacaparamientodeunaparteimportantedelmercadoenmanosdeunaspocasempresasy,porlotanto,reflejaranqueenesesectorhayunelevadoniveldeconcentracin.



Grfico.8..Grado.de.concentracin.de.algunos.sectores.de.distribucin.agroalimentaria.en.Espaa.en.2011

Fuente:Alimarket(2012b).Elaboracinpropia.

Tabla.8..Principales.empresas/grupos.con.actividad.en.el.sector.de.la.distribucin.de.base.alimentaria.en.Espaa.en.2011..Ventas.en.millones.de.euros

Puesto Empresa/Grupo Ventas Puesto Empresa/Grupo Ventas

1 Mercadona 16.448,10 11 Makro 1.289,00

2 Carrefour 8.955,00 12 Sabeco 951,60

3 Eroski 6.278,37 13 Gadisa 936,95

4 Dia 4.140,60 14 MiquelAlimentaci 920,00

5 Alcampo 3.373,00 15 Elrbol 836,00

6 Lidl 2.400,00 16 Condis 806,00

7 Hipercor 2.114,14 17 ElCorteIngls 750,00

8 Consum 1.754,50 18 BonPreu 705,88

9 Ahorrams 1.345,80 19 Aldi 570,00

10 Dinosol 1.300,00 20 Covirn 535,50

Fuente:Alimarket(2012b).

Ysirealizamoslacomparacinconlasgrandescadenasdedistribucineuropeas las diferencias resultan abismales poniendo demanifiesto que lasempresasalmeriensesseenfrentanaunproblemadeescalaglobal:lacrecientefortalezadeestosgrandesoperadoresglobalesfrenteapequeosproveedoreslocales.Poresoresultadeintersanalizarladinmicaquehanseguidoestosgrandesgruposdedistribucincomercial enelmercadoeuropeoquees elprincipaldestinodelashortalizasalmerienses.



5..La.concentracin.de.la.demanda.y.sus.objetivos

La apuesta que el sector de la horticultura intensiva deAlmera vienerealizandoporelcrecimientoenelexteriorhacequesudesarrolloyevolu-cinfuturaestmuyligadoaldevenirdelasventasdesusproductosenlosmercadoseuropeosfundamentalmente.Enestecontexto,unodelosfactoresqueactualmentemscondicionayvaaseguircondicionandoelxitodeestaapuestaeslaconcentracindelademandaatravsdelagananciadedimen-sindelasgrandescadenasdedistribucincomercialquehanidoadquirien-douncrecientepoderdenegociacinfrentealosproveedores.

Amediadosdelosaossetentadelpasadosigloladistribucincomercialeuropea iniciun importanteprocesode crecimiento y concentracinqueseacelerdemaneraextraordinariaafinalesdelosnoventaconlallegadadeWal-Mart.Parahacerfrentealestablecimientoenelmercadoeuropeodelpo-derosogruponorteamericano,losgruposdedistribucineuropeosiniciarontodaunaseriedeprocesosdeuniones,fusionesyabsorcionesquecontinanhastanuestrosdas.ElresultadoesquesehaproducidounnotableaumentodesutamaodemaneraqueEuropacuentaactualmenteentresusempresasdedistribucinconalgunasdelasprincipalescadenasanivelmundial.Con-cretamente,entrelosdiezgruposminoristasmsimportantesanivelmundialporcifradeventas,lamitadsondeorigeneuropeo(trescadenasalemanas,unafrancesayunabritnica)(Grfico9).

Grfico.9..Principales.grupos.de.distribucin.a.nivel.mundial.en.2010..Total.de.ventas.en.millones.de.dlares

Fuente:Deloitte(2012).



Deformaparalelaaesteprocesosehaproducidounatendenciacrecientea la concentracinde la actividadde la distribucinminorista europea enmanosdeunospocosoperadoresdebidoalfuerteincrementodesuscuotasdemercado.EnelGrfico10serecogeladinmicaquehaseguidolacuotademercadoeuropeoenmanosdeloscincoprincipalesgruposdedistribucinysepuedeobservarcomostahapasadodepocomsdel15%en1990amsdel40%enlaactualidad.

Asimismo,enlaTabla9serecogenlascuotasdemercadoquealcanzanlostresprincipalesgruposdedistribucinporpasesenEuropaen2010.Laconcentracinseponedemanifiestoencuantoqueenlamayoradelospaseseuropeoslastresmayoresempresasdedistribucinminoristadeproductosdealimentacinposeenmsdel40%delacuotademercado.Lospasesnrdi-cosregistranlasmayoresconcentracionesempresarialesconporcentajesquesuperanel80%mientrasqueenelextremoopuestoestaranItaliayalgunospasesdeEuropadelEstecomoPolonia,Bulgaria,RumanayHungraconnivelesinferioresal30%11.

Grfico.10..Evolucin.de.la.cuota.de.mercado.de.las.cinco.mayores.empresas.de.comercio.minorista.en.Europa

Fuente:Deloitte(variosaos).Elaboracinpropia.

11ParaunanlisisdelascaractersticasdeladistribucincomercialminoristaencadaunodelospasesdelaUninEuropeavaseJimnezCastilloet al.(2004).



Tabla.9..Cuota.de.mercado.de.las.tres.mayores.empresas.de.comercio.minorista.en.Europa.por.pases.en.2010

Cuota.de.mercado Bloques.de.pases

Msdel60%

Dinamarca(89,0)(Coop,DanskSupermarked,Dagrofa)

Finlandia(88,0)(S-Group,Kesco,SuomenLahikauppa)

Suecia(79,6)(Aholk/Ica,Coop,Axfood)

Irlanda(71,7)(Tesco,Dunnes,Supervalu)

Entreel40y60%

Estonia(59,0)(Etk,Rimi,A-Selver)

Eslovaquia(49,6)(Coop,Tesco,Lidl)

Holanda(44,6)(Ahold,C1000,Aldi)

ReinoUnido(41,8)(Tesco,Asda,Sainsbury)

Austria(40,4)(Billa,Aldi,Spar)

RepblicaCheca(40,0)(Kaufland,Rewe,Ahold)

Entreel30yel39,9%

Portugal(39,7)(Continente,Pingo,Modelo)

Blgica(38,5)(Colruyt,Aldi,Carrefour)

Grecia(37,0)(Carrefour,AB,Lidl)

Francia(34,9)(Leclerc,Carrefour,Intermarch)

Alemania(34,3)(Aldi,Lidl,Kaufland)

Espaa(30,5)(Mercadona,Carrefour,Dia)

Menosdel30%

Hungra(26,1)(Tesco,Spar,Lidl)

Italia(23,0)(Coop,Conad,Esselunga)

Polonia(19,6)(Biedronka,Tesco,Real)

Bulgaria(18,0)(Kaufland,CBA,Billa)

Rumana(15,2)(Kaufland,Carrefour,Real)

Fuente:FoodDrinkEurope(2012).Elaboracinpropia.

Otroaspectoaresaltareselprocesodeinternacionalizacinquehanse-guidolosgruposdedistribucincomercialeuropeos.As,aunquetodosco-menzaron teniendo como campode operaciones su pas de origen, con elpasodeltiempohanidoteniendopresenciafsicacrecienteenotrospasesyelporcentajedeventasexterioreshaidoaumentandosurelevancia12.EnlaTabla10sepresentan losprincipalesgruposdedistribucineuropeosysepuedeobservarcomolamayoraoperaenunelevadonmerodepases.Porejemplo,CarrefouryMetrotienenrepresentacinen33pases;Schwarzen26;Aldien18;yTesco,ReweyAuchanen13.

12En2009147delos250principalesminoristasanivelmundialoperabanenmsdeunpas.Estasempresasminoristasdesarrollabansuactividadenunamediade7,7pasesyel22,5%deltotaldesusventasprocedandefueradesuspasesdeorigen.Losminoristaseuropeossiguensiendolosmsactivosanivelmundialespecialmentelasempresasdedistribucinalemanasyfrancesasquegeneranmsdel40%desusventastotalesenoperacionesenelextranjero(SnchezPrezet al.,2011).



Tabla.10..Las.diez.mayores.empresas.de.comercio.minorista.en.Europa.en.2010

Ranking.Europa Ranking.mundial Empresa Pas.de.origen

Ventas.2010.(millones.dlares)

Nmero.de.pases.en.los.que.opera

1 2 Carrefour Francia 119.642 33

2 3 Tesco ReinoUnido 92.171 13

3 4 Metro Alemania 88.931 33

4 6 Schwarz Alemania 79.119 26

5 10 Aldi Alemania 67.112 18

6 12 Rewe Alemania 61.134 13

7 15 Auchan Francia 55.212 13

8 16 Edeka Alemania 54.072 1

9 23 E.Leclerc Francia 41.165 7

10 25 Ahold Holanda 39.213 10

Fuente:Deloitte(2012).Elaboracinpropia.

Adems,enlagrandistribucinsehanproducidootroscambiosdecarc-tercualitativoquetambinestnteniendoimportantesrepercusionesensusrelacionesconlosproveedores.As,lamayoradelascadenasdedistribucinoptaronporotorgaruna importancia crecientea losproductos frescos (in-cluidaslashortalizas)ensuofertadentrodesuestrategiaparaincrementarelnmerodevisitasdeloscompradores.Estaprcticaobedecealhechodequeaunquelas frutasyhortalizasrepresentenmenosdel10%delvolumendeventas,sonunfactordecisivoenelritodevisitasrealizadasporlosclientes13ysehanconvertidoenunreadenegocioestratgicaparamuchascadenasdedistribucin (GarcaAzcrate yMastrostefano, 2002).Tambindecidieronoptarporunacentralizacinde lasdecisionesdeadquisicindeproductosfrescosporpartedeunaunidadcentralatravsdeundepartamentoounaempresafilialquehaidoobligandoalacompradegrandesvolmenesyleshaconferidoungranpoderdenegociacin.Apartirdeesteprocesodecentrali-zacinvinoladecisindeaproximarsealorigenparaelsuministromediantelaformacindeempresaspropiasespecficasparaestefin(plataformasocen-tralesdecompra)oatravsdeacuerdoscontractualesconlosoperadoresdeorigenseleccionadosalobjetodegarantizarseunsuministrocontinuoydecalidad.Estadecisinhasidounade lascuestionesquemshaalterado la

13SegnunrecienteestudiodelaconsultoraNielsen(2012)sobrelastendenciasdelmercadodefrutasyhortalizas,elgastoenfrutasyhortalizasenladistribucinsupusoel10%deldestinadoalacompradeproductosdegranconsumo,convirtindoseenlasegundapartidadelacestadelacompra.



formadetrabajarylaestructuradelacadenadeproduccinyharepresentadounacortamientodelacadenadesuministroconlaconsiguienteeliminacindeintermediarioscomercialestradicionalesylaconcentracindesusprovee-dores(GaldeanoGmezyRodrguezRodrguez,2000;CortsGarca,2002;MartnezPazyMartnez-CarrascoPleite,2002).

Ladinmicaseguidapor lasgrandescadenasdedistribucincomercialhamodificadodemaneranotableelentornocompetitivoenelqueoperanlasempresasexportadorasdefrutasyhortalizascaracterizadopormercadossatu-rados,incrementodelacompetencia,aumentodelpoderdenegociacindelagrandistribucin,reduccindelasestructurasdecompra,aminoracindelosmrgenescomerciales,excesivadependenciadelaofertaantelasdecisionesdeladistribucinyaumentodelriesgoenservicioycalidadporpartedelaproduccin-oferta(PlanellsyMir,2002).Ylaentradadelagrandistribucinen la cadenade frutas yhortalizashaprovocadoen trminosgenerales lossiguientesefectos(LangreoNavarro,2009):

Unacortamientoenelnmerodeeslabonesdelacadenayunau-mentodelvolumendelosquesirvenalagrandistribucin,loquefavorecelaconcentracinenorigen.

Unasegmentacindelsectorentrelosqueaccedenaestoscanalesylosquequedanalmargen.

Unageneralizacindelosprotocolosdeproduccin,delosacuerdosamedioplazoydelaexigenciadecertificacindeproductoqueal-canzaatodaslasfasesdelacadena.

Unaverticalizacinyorganizacincrecienteentrelossuministradores.

Unamejorymsrpidatraslacindelastendenciasdeconsumoha-cialaagricultura.

Unrecorteenelnmerodeclientesdelasempresasdelasfasesante-riores,loquesuponeunpuntodbilparaellas.

Unagrandependenciade losproveedoresante lagrandistribucinenloscasosenlosquestaexigeexclusividadenelsuministroloqueleshacemuyvulnerablesydependientes.Laextraordinariacapacidaddecompradelagrandistribucinlepermitecontarconsuministra-doresglobales,loquerestaposibilidadesalosoperadoreslocalesdetamaointermedio.



Lagrandistribucintienelaposibilidaddeincentivarelconsumodedeterminadosproductoslocalesydefacilitarlaentradadeproductosexteriores.

Lasgrandescadenasdedistribucinnecesitangrandesvolmenesdepro-ductoentregadosalritoquevayandeterminandosusplataformasyprefierentrabajarconpocossuministradoresparacadaproductoogrupodeproductos,quetengancapacidaddesuministrargamascompletasenlamedidadelopo-sibleyquedenserviciotodoelao(GarcaTorrente,2002;LangreoNavarro,2012).Anteestosrequerimientoslasempresasdeexportacindeproductoshortcolasdelaprovinciadebendehacerunesfuerzoparadesarrollarproyec-tosdeconcentracinquelespermitanadquirirladimensinadecuadaparapodercompetirinternacionalmenteysercapacesdedarrespuestaalasnece-sidadesdelagrandistribucinconprogramasdesuministroadecuados.Enlamedidaenqueladistribucincontineavanzandoensuprocesodeconcen-tracin14ylaofertacontineestandoatomizadaseincrementarelenfrenta-mientoentreproveedoresporseguirtrabajandoconlasgrandescadenasynoquedarsefueradesusprogramasdecomprapuestoquecadavezsermenorelnmerodeproveedoresqueencuentrenespacioensuslinealesparaofertarsusproductos.As,siunaempresanoescapazdetrabajarconalgunadelastres-cincograndescadenasdedistribucinquecontrolanladistribucinali-mentariaencadaunodelospaseseuropeosestarrenunciadoalaposibilidaddevendersusproductosaunapartemuysignificativadelosconsumidoresdeesospasesyestaraponiendoenpeligrosuviabilidadysupervivencia.

Unadelasconsecuenciasmsimpactantesdelaconcentracindeladistri-bucineuropeaeselincrementodesupoderdenegociacinfrentealosprovee-dores.Cuantomsconcentradaestladistribucincomercialmayorpoderdenegociacinpodrejercersobrelossuministradoresylascondicionesdecom-pra.Antelaexistenciadeunaofertamuyatomizadayunademandamuycon-centradaenelmercadoacabadndosede factounoligopoliodedemandaquegeneraunevidentedesequilibrioenlacadenadesuministro.Laconsecuenciamsnotoriadeestasituacineslaimposicindeprotocolosporpartedelagrandistribucinentodoslosaspectosdelastransaccionescomerciales(condicionesdeentrega,estndaresdecalidadyseguridad,prcticasdepago,envasadoyem-paquetado,sistemalogstico,etc.)yunapresinalabajadelospreciospagadosalosproveedoresquevenreducidosdemaneradrsticasusmrgenes.14Enelanlisissobreel futurodelagrandistribucinrealizadoporC.VanderHoeven,PresidentedeRoyalAhold,entreotrascuestionessealaquelascadenasglobalesseguirncreciendo,lasnacionalesseestancarnylasregionalesirnalabaja;yqueentretresycincogruposdedistribucinglobalesdominarnlaventadealimentos(Garca,2002).



RebolloArvalo(2012)haestudiadolaevolucindelosmrgenescomer-ciales15aplicadosa36productosfrescosdealimentacinentrelosaos2004y2011enelmercadoespaol,poniendodemanifiestoquelaevolucinhasidoalcista,demaneraquelasempresasdedistribucincomercialnohantraslada-doalospreciosfinalesalconsumidorlasmejorasdeproductividadolasba-jadasdepreciosenorigen.Ladesagregacinporproductospermiteobservarquelosmayoresmrgenescomercialessedanenlasfrutasyhortalizas(73,9%),loquepodraserexponentedeineficienciasensucanaldedistribucincomercial.Elreversodelamonedaseralaparticipacindelosproductoresenelpreciopagadoporlosconsumidoresqueenningunodelosproductosenfrescollegalamitadyenelcasodelasfrutasyhortalizasfueelmsbajositundoseenel26,9%conelcasoextremodelosctricosqueslollegal14,3%(Grfico11).Siseanalizadeformaconjuntaelgradodeconcentra-cindelossectoressuministradoresdeproductosfrescosylosmrgenesparacadaunodeellosseobservaquehayunacorrelacindirectaentreelniveldeconcentracinylosmrgenescomerciales,demaneraquecuantomscon-centradoestunsectormenoreslacuantadelmargencomercialqueseleaplicaomayoreslaparticipacindelproductorenelpreciodeventapagadoporelconsumidorfinal.As,elsectordelasfrutasyhortalizasqueeselmenosconcentradoesalqueseleaplicaelmayormargencomercial,sientoelcasomsparadigmticoeldelosctricoscuyoselevadosmrgenesestnponiendoenserioriesgolacontinuidaddealgunasempresasproductorascomercializa-dorasdeestesectorquehastaelmomentohanlogradosubsistir16.

Porsuparte,PrezMesa,GaldeanoGmezyGonzlezHernndez(2012)hananalizadola influenciade lagrandistribucinsobreel sectorhortcolaexportadordeAlmeraenelmercadoalemnparaelcasodelpimiento,queesunodelosproductosmsrepresentativosdentrodeesemercadodeexpor-tacin.Enesteestudioseponedemanifiestolaexistenciadeunaimportanteasimetraentre lospreciosdeorigenydestino,esdecir,cuando lospreciosaumentanendestino,enorigencrecenproporcionalmentemenos;mientrasquecuandocaen,enorigenlohacendemaneramsacusada.YsedestacaqueapesardequeAlmeracontrolabuenapartedelaofertadeproductoshortco-lasendeterminadosmesesdelao17noconsiguerentabilizarestaposicindedominioeinclusoenalgunosmomentosdelacampaalospreciosobtenidosnolleganacubrirniloscostesdeproduccin(Grfico12).15Seentiendepormargencomercialladiferenciaentreelpreciopagadoalproductoryelprecioquepagaelconsumidorfinal.16Enlosltimosaoselsectorcitrcolasehayainstaladoenunaprofundacrisisdeprecios,demaneraquemuchasempresasdecomercializacinhantenidoquedisearplanesdeviabilidadparasuperarlosprocesosdesuspensindepagoshacialosquesehanvistoavocados(Alimarket,2012b).17EntrelosmesesdeoctubreymarzoAlmerarepresentademediamsdelamitaddelacuotadeimportacindeAlemania.



Grfico.11..Participacin.del.productor.en.el.precio.de.venta.al.consumidor.de.productos.frescos.en.el.mercado.espaol.(media.2004-2011)..En.porcentaje

Fuente:RebolloArvalo(2012).

Grfico.12..Precios.de.venta.del.pimiento.en.supermercados.en.Alemania.y.de.liquidacin.al.agricultor.en.Almera..En.euros/kilo

Fuente:PrezMesa,GaldeanoGmezyGonzlezHernndez(2012).



Juntoalesfuerzoporadaptarseentrminosdetamaolasempresasdeexportacin de hortalizas deAlmera deben de adoptar un cambio de en-foqueensus relacionescon lagrandistribucinyaqueambaspartesestnabocadasaunbuenentendimientosiquierenobtenerunbeneficiomutuo.Lamayoradelosproveedoreshortofrutcolasnosededicanenexclusivaalcanalretail,aexcepcindelosinterproveedoresdelacadenaMercadona.Sinembargo,elpesoquerepresentaelcanaldedistribucinenelnegociodelosproveedoreshortofrutcolashacrecidoenlosltimosaosapesardequeelniveldecolaboracinentreambosoperadoreshasidopocosatisfactoriohastaelmomento18.As,setrataradeencararlarelacinconlagrandistribucincomounjuegodesumapositivaenelqueambaspartespuedensalirganandosicooperan.Elobjetivoesquelosdosganenpormediodelasatisfaccindelcliente.Setrataradellegaraacuerdosdecolaboracinpermanentequesatis-faganaambaspartes,yaquelasempresasdelagrandistribucinnecesitanlosproductoshortcolasparapresentarofertascompetitivasqueinteresenyatrai-ganalosconsumidores,ylosproveedoresnecesitanalascadenasparaaccederaungrannmerodeconsumidoresdediferentespases.Eldesarrollodeunaadecuadacolaboracinentreladistribucincomercialylasempresasdeco-mercializacinserunanecesidadyunfactordeterminantedelxitoempre-sarialdeambas(PlanellsyMir,2002).Elobjetivodelasempresasalmeriensesdeberaserintentarfidelizaralascadenasdedistribucinconvirtindoseenunproveedorclavequelassiteenunaposicindefortalezademaneraqueloscostesdecambiodesuministradorcadadaseanmselevados.

Paraconseguirlafidelizacindelascadenasdedistribucinlasempresasdecomercializacinalmeriensesdebendeconocerculessonsusnecesidadesparaatenderlasde formacompetitivayventajosa.En laTabla11sepresentaunaprelacindelasprioridadesquetienenlascadenasdedistribucinensusrela-cionesconlosproveedoresendistintospasesdelaUninEuropea.As,lapri-meraprioridadparalosdistribuidoreseuropeosesunabuenacolaboracinconlosproveedoresconproductosymarcasconmrgenesquepermitanconseguirobjetivosdecrecimientoyrentabilidadporcategoras.Acontinuacinfiguranqueelproveedorentiendayrespondaalasestrategias,objetivosypeculiaridadesdesuempresayleapoyeparacompetireficazmentecontraotroscanalesdedis-tribucin.Deformaglobal,ladistribucineuropeaestdandocadavezmayorprioridadabuscarunacolaboracinmsefectivaconsusproveedoresparaqueleayudenensuenfrentamientoconelrestodeoperadoresdelmercado.

18El59,6%de lasempresasconsultadasenunarecienteencuestarealizadaporAlimarket (2012b)sehamostradonadaopocosatisfechasconelniveldecolaboracinquesedaentreelproveedorhortofrutcolaylacadenadedistribucin.



Tabla.11..Prioridades.para.los.proveedores.identificadas.por.la.distribucin.comercial.en.diferentes.pases.europeos*

Prioridad E P F I B H D UK

1 Tieneproductosymarcasconmrgenesadecuadosquenospermitenconseguirnuestrosobjetivosdecategora/negocio 4 1 3 1 1 1 1 1

2 Entiendeyrespondealasestrategias,objetivosypeculiaridadesdemiempresa 1 3 1 2 2 4 4 4

3 Trabajabienconnosotros.Fcildehacernegocios 7 5 1 7 3 3 3 2

4 Nosapoyaparapodercompetireficazmentecontraotroscanalesdedistribucin 1 3 6 5 7 5 10 -

5 Tieneautoridadparatomardecisionesylausadeformaeficienteyrpida 4 8 8 4 8 - 2 8

6 Responderpidamenteycumplelosplazosestablecidos 3 - 6 3 6 - 7 3

7 Desarrollatrajesamedidaquenosayudanadiferenciarnosdecaraanuestrosconsumidores 9 6 - 5 4 2 - 9

8 Susvisitassonproductivas(bienpreparadas,aadenvalor,respetanmitiempo) 10 - 4 - 10 8 6 9

9 Proporcionaplanesdenegocioeficacesenfocadosalcrecimientodelacategorayprofit. 7 2 8 - 9 - - 5

10 Cooperaconnosotrosparadesarrollarplanesdenegocioconjuntos(planesdegestindecategoradesarrolladosdeformaconjunta) 6 7 8 - - - - 5

11 Disponedeunprocesoorganizadoparalanzarnuevosproductosalmercado(plazosdesuministro,merchandising) - - - 9 - 6 5 -

12 Esldereneldesarrollodeinnovacionessignificativasdeproductosypackagings - - 4 8 - - -

13 Facilitadatosdemercadoyconsumidornecesariosparalaplanificacineficazyeldesarrollodelacategora/negocio - - - - 5 9 - -

14 Disponedemarcasfuertesyconocidas - 10 - - - - 7 -

15 Gestionaeficazmentesusurtidodeproductos - 9 - 10 - - - -

16 Nosproponerecursossuficientespararesolvereldaadayproyectosespeciales - - - - - - - 5

17 Proporcionaapoyosdemarketingeficacesalamarca(campaasdepublicidad,folletos,promociones,etc.) - - - - - - 7 -

18 Apoyanuestrasestrategiaseiniciativasdemarketingalconsumidor(loyaltyplans,comarketing) - - - - - 7 - -

* Escala: 1 = muy prioritario / 10 = poco prioritario

Fuente:Vilas(2011).

Enelcasoconcretodelosproveedoresdefrutasyhortalizaslasprinci-palesexigenciasque lagrandistribucin les imponepuedensintetizarseenlassiguientes:grancapacidaddeproduccin,queasegurelasnecesidadesdeabastecimientodetodosloscentrosdeventadelcliente;capacidaddeabaste-cimientoregularalolargodetodoelao;compromisodemantenerunaca-



lidadhomogneayperfectanormalizacinentodoslosenvosyalolargodetodalacampaa;preciosajustados;aumentoenelplazodepago;mejoradelascondicionesdetransporte;realizacindefuertesinversionesenloscentrosdeseleccinyenvasado;colaboracinycofinanciacindecampaasdemar-ketingenloscentrosdeventa;mayoresnecesidadesdeformacindelpersonalcomercialydegestin;einversionesdeequiposinformticosquepermitanla implantacin de sistemas de comunicacin proveedor/cliente (PozancosGmez-Escolar,2002).

EnunarecienteencuestarealizadaporAlimarket (2012b)sehacaunaprelacindeculeseranlascaractersticasindispensablesqueundistribuidorrequierede suproveedorhortofrutcola (Tabla12).La capacidadde sumi-nistroeselaspectomsimportanteycasiindispensableparaladistribucinalahoradefirmaruncontratoconunproveedorhortofrutcola.Lasegundaraznmsvaloradaporlosdistribuidoresconsultadoseslaposibilidaddedis-ponerdeunaofertaestandarizadaencalidadesyprecios.Yelterceraspectomsvaloradoeslaflexibilidadenlanegociacindeprecios,untemabastantecontrovertidoentrelosproductoresyelrestodelacadenadesuministro.

Tabla.12..Caractersticas.indispensables.que.un.distribuidor.requiere.de.su.proveedor.hortofrutcola.en.Espaa

Caracterstica. Porcentaje

Capacidaddesuministrodelproducto 80,8

Ofertaestandarizadaencalidadesyprecios 73,1

Flexibilidadenlanegociacindeprecios 61,5

Entregacentralizada 38,5

Ofertavariadaentiposdeproductos 23,1

Capacidaddefirmaracuerdosalargoplazo 15,4

Capacidaddeinnovar(aportacindenuevosproductos) 15,4

Posibilidaddeelaborarnuestramarcadedistribuidor 11,5

Marcadefabricantepotente 0,2

Fuente:Alimarket(2012b).

Enelcasodelasempresasdecomercializacinhortcolasalmeriensesparasaberculessonlosaspectosconcretosenlosquetienenquemejorarresultadeintersconocerlaopinindesusclientes.Enestesentidopuedenserdeutilidadlasconclusionesobtenidasporunestudiodemercadoquerealizla



ConsejeradeAgriculturayPesca(2004b)delaJuntadeAndalucaenelquesesolicitalosoperadorescomerciales(mayoristas,intermediariosygrandis-tribucin)delosprincipalespasesdedestinodelasexportacioneshortcolasprovinciales(Alemania,Francia,ReinoUnidoyHolanda)laevaluacindelorigenAlmera.Enesteanlisissesealaquelasdebilidadesdelacomerciali-zacinmsresaltadasporlosentrevistadosfueronlaatomizacindelaoferta;la falta de orientacin a losmercados o el desconocimiento del cliente; laausenciadeplanificacinoprogramacindelaproduccinydelacomerciali-zacin;elnogarantizarunsuministrocontinuadodurantelosdocemesesdelao;yeldeficienteserviciopost-ventaodeatencinalcliente.

Endefinitiva,laseriedecambiosapuntadoshanconfiguradounsistemaagroalimentarioenelquelagrandistribucinocupaunpapelfundamentalcomonuevocentrodeacumulacindentrode la cadenade suministro.Elprocesodeconcentracinde lagrandistribucinha transformadoyconti-natransformandofuertementelaactividaddesuministrodesusproveedoresmodificndoselasreglasdeljuegoanteelenormepoderdenegociacinqueha idoadquiriendo (RosNnezyCoqHuelva,2010).Lacreacindeunoligopoliodedemandaqueincrementaconstantementesucuotademercado,nohaestadocompensadaporunamayororganizacindelaproduccinydelcomercioenorigen,loquesitaalsectorproductorexportadorenunaposi-cindedesventajaquedebedecorregirse.Comoyasehaindicado,nisiquierauniendoalosdiezprimerosgruposdecomercializacindelaprovinciasealcan-zaraeltamaodeldcimooperadorenladistribucincomercialenEspaa.

Por tanto, apartedeque es fundamental una regulacinde esta situa-cindedesequilibrioquepongalmitesalosposiblesabusosdeunaposicindominanteporpartedelagrandistribucin19,elsectorcomercializadorpro-vincialdebederealizarunesfuerzoparaconcentrarlaofertaobuscarsiner-giascomercialesquelepermitanofrecerunampliocatlogodeproductosygarantizarelsuministroaldistribuidormejorandosuposicinnegociadorayequilibrandolacorrelacindefuerzasenlacadenadesuministro.Hayquetener encuentaque las grandes cadenasdedistribucin sehanconvertidoenunavadeaccesofundamentalpara llegaraunporcentajemuyelevado19EnundocumentodereflexinsobrelasfrutasyhortalizasfrescasdelaComisinEuropeayasemostrabasupreocupacinporestascuestionesindicandoqueenlosmercadoscomunitariosexistaunaelevadaconcentracindelagrandistribucinquesematerializabaenelcontrolsobreprocesos,cargamentos,campaasdepromocinyprecios(DePabloValencianoyPrezMesa,2004).Actualmente,anteelagravamientodelasituacinlaComisinestpreparandounanormativaparatratarderecomponerlosdesequilibriosexistentesentrelosextremosdelacadenadesuministroyevitarprcticasabusivasdelasgrandescadenasdedistribucin.Sinembargo,yahayalgunospasesquesehanadelantadoestableciendounanormativanacionalalrespectocomoseraelcasodeFranciaqueen2011publicundecretoqueregulalosacuerdosdemoderacindemrgenesdeladistribucinenelsector.Porsuparte,elGobiernoespaolhapresentadorecientementeunanteproyectodeleydemedidasparamejorarelfuncionamientodelacadenaalimentaria.



deconsumidoresfinales,demaneraquesinoseconsiguetrabajarconellasseestara renunciandoaunapartemuy importantedelmercadoponiendoenpeligrolaviabilidadysupervivenciadeunagrannmerodeempresasdelsector.Elaccesoalsuministrodirectodelagrandistribucinsercadavezmscomplicadoporsucrecienteniveldeexigenciaalosproveedores,demaneraquelosoperadoresquedeseentrabajarconelladebernconcentrarseybuscaralianzas puesto que aquellos que no alcancen las condiciones necesarias severn relegados a trabajar enmercadosms estrechoso inclusomarginales(LangreoNavarro,2012).

Setrataradeimpulsarunamayorcooperacinentrelasempresasdeco-mercializacindelaprovinciaquegenereunaculturaempresarialapoyadaenlamayorprofesionalizacindelsectoryenlainnovacin,yquesuperelaato-mizacinactualcomoestrategiaparaalcanzarunamayordimensinyorien-tacinalosmercadosexteriores.Elsectordelacomercializacintambinde-berasermsproactivoiniciandoprocesosdeintegracinhacialosmercadosdedestinocreandogruposdemayortamaoyestructurascomercialesmsslidasquepermitanreequilibrarlaasimetraexistenteenlarelacinconlagrandistribucin.

Unelementoclaveparapoderencararygestionarcongarantasestedesa-foesladisponibilidaddeprofesionalesdebidamenteformadosymotivados.Elteneruncapitalhumanodebidamentepreparadoeimplicadoesnecesarioparaelconocimientoycompresindeloqueestocurriendoenlosmercadosyresultafundamentalparaactuardemaneraadecuada.Poreso,unodelosobjetivosquesepersigueconesteestudioesconocerelgradodecualificacinyformacinquepresentanlosdirigentesdelasempresasdecomercializacinquesonlosquedebendegestionaresteprocesoadaptativodecuyoxitode-pendelaviabilidaddeunaparteimportantedelsectorhortcolaprovincial.


1..Objetivos.y.metodologa.de.estudio

Losobjetivosdeestapartedelestudiosehancentradoenelanlisisdediversaslneasestratgicas,tantoenelmbitointernocomoexterno,delasempresasdelsector.

Conelfindeobtenerlainformacinbsicaparaeldesarrolloanaltico,sediseunaencuesta(recogidaenelAnexoI)divididaenvariosbloques,orientadosalossiguientesaspectosrelativosalasestrategiassobrecomerciali-zacinyotrosdecarctereconmicogeneral:

Datosidentificativosdelaentidad. Datosgeneralesdelaactividadynegocio,incluyendocuestionesrela-

tivasaladistribucindeventasenfuncindelosclientes,mercadosdedestinoyestrategiasdeinternacionalizacin.

Informacinsobreestrategiasdeproducto,calidad,preciosypromocin. Aspectossobrelogstica,distribucinyplanificacindelaoferta. Informacinsobreestrategiasinternasdeinversinyfinanciacin. Datossobrecualificacinynecesidadesdeformacindelpersonal. Cuestionesrelativasalaformacinyexperienciadelosdirectivos. Cuestionessobreproblemasyretosdefuturo,tantoanivelindividual

comoenelcontextodelsector.

Lametodologaseguidaparacompletarlasencuestassehabasadoenlarealizacindeentrevistaspersonalesadirectivosdeempresas,quesehancon-sideradoconcapacidaddedecisin sobre lasdistintas estrategiasobjetodeanlisis.Dichasentrevistashansidodirigidasalgerente,directorcomercialy,endeterminadoscasos,presidentedelaentidad.Encadaunadelasempresas,

Anlisis.de.prospectiva.sobre.las.empresas.comercializadoras

Juan Jos Tapia Len, ngeles Godoy Durn, Jos ngel Aznar Snchez y Emilio Galdeano Gmez

UniversidaddeAlmera,CampusdeExcelenciaInternacionalAgroalimentarioceiA3



portanto,sehanllevadoacaboentreunaytresentrevistas, llegandoauntotalde51(enelAnexoIIfiguranlaspersonasyempresasentrevistadas).Atravsdelamismas,dadoelcarcterpersonalizado,sehanpodidocompletarlasrespuestasadeterminadascuestionesconcomentariosadicionalesdelen-trevistado,permitiendoenriquecerelestudio.

Enlaseleccindelamuestrasehaseguidouncriterionoprobabilstico.Deestemodo,sehausadoeljuicioprudencialodeconvenienciaportratar-sedeunestudioespecfico,teniendoencuentaquemuchasdelasestrategiasaestudiarslosonsusceptiblesdeserrealizadasporempresasconunadimen-sinotamaorelativodentrodelsector.Lamuestrafinalhaconsistidoen34empresasrepresentativas1porsuvolumendecomercializacinynmerodeempleados,enbasealrankingparticularenlaprovinciaestimadoatravsdelabasededatosSABI(SistemadeAnlisisdeBalancesIbricos),informacindeanuarioshortofrutcolasdeAlmerayotrosdembitoregionalonacional,comoeldeAlimarket,todosellosconreferenciaalasltimascampaas.Elperfildelasmismas,encuantoasuformajurdica,eselsiguiente:seissocieda-desannimas(todasellasalhndigas),oncesociedadescooperativasandaluzas(dosdeellasdesegundogrado),oncesociedadesagrariasdetransformacinyseissociedadeslimitadas.Elperfildeempresasylarepresentacinenvolumendecomercializacinenlaprovincia(aproximadamenteun79,36%deltotal)serecogenenelGrfico1.

Grfico.1..Tamao.relativo.de.la.muestra.en.volumen.de.facturacin..En.porcentaje

1Teniendoencuentalapoblacintotalde141empresasalmeriensesdecomercializacinhortofrutcolaenelmomentoderealizacindelestudio,estamuestra supone slounniveldeconfianzadeun85%oriesgoaceptadodel15%(=0.15).Sinembargo, siatendemosalvolumendecomercializacinquerepresentadichamuestrasobreelconjuntoprovincial,aproximadamenteun80%deltotal,elniveldeconfianzaestimadoesdeun95%;esdecir,unerrordel5%(=0.05).


AnlisisyprospectivassobrelasempresascomercializadorasJuan Jos Tapia, ngeles Godoy, Jos ngel Aznar y Emilio Galdeano

Paraeldesarrolloanalticodelosdatosobtenidossehanseguidolossi-guientesmtodos:

A. Anlisisdescriptivoenbasealosdatosmediosyalaponderacindelnmeroderespuestas.

B. Estudiodelasdiferenciasenfuncindeltamaoempresarial.C. Anlisisdecorrelacinyregresinmultivariante,combinandopara

ellolainformacindelasencuestascondatosindividualesdecarctereconmico-financierodelasempresas2.

2..Anlisis.descriptivo

Delainformacingeneraldelaactividadcomercialdelasempresasen-cuestadas,sededucequelascadenasdedistribucinsonlosprincipalesclien-tes, representandoms de lamitad del volumen de negocio, un 54% entrminosmedios.Losmayoristassuponenun39%ylosminoristastienenunpesobastanteinferior,desloun7%(Grfico2).

Grfico.2..Perfil.de.clientes..En.porcentaje

Conelloseevidenciaelincrementodelasventasalascadenasdesuper-mercados e hipermercados experimentado durante los ltimos aos (PrezMesayotros,2012).Estadependencia,cadavezmayordelagrandistribu-

2EstosdatossehanobtenidofundamentalmentedelabasededatosSABIydeotrosproyectosdelaUAL(ProyectoECO2011-24930delPlanNacionalyProyectoP10-SEJ-05827delaJuntadeAndaluca).



cin,sedebetambinalacrecientecuotademercadodedichascadenasenlacomercializacinhortofrutcola,tantoenelmbitointernacionalcomoenelnacionalcomohaquedadopuestodemanifiestoenelcaptuloanterior.

Respectoaladistribucingeogrficadelasventasenlaltimacampaaseapreciaelcarcterexportadordelasempresasencuestadas(Grfico3).Deestemodo,seobtienequelasdosterceraspartesdelafacturacindelamues-tracorrespondeaventasenelexterior,principalmentehaciaotrospasesdelaUE(particularmentelaUE-15),algoquevienesiendotradicionalenelsector,comosehamostradoenelcaptuloanterior.Tanslounatercerapartedelacomercializacintienecomodestinootrospuntosdelterritorionacional.

Grfico.3..Distribucin.geogrfica.de.las.ventas..En.porcentaje

Nuevamenteseenvidencialacrecienteorientacinhacialaexportacindelsector,quedurantelasltimascampaashaaumentadosupresenciaenelmercadointernacionalaraztambindelaagudizacindelacrisiseconmicainterna,quevieneincidiendoenlamenordemandaenelmercadodomstico(FundacinCajamar,2012).

Enestalnea,loscomentariosadicionalesdelosencuestadosindicanquepese a la reciente crisis derivadade laE. coli, hahabidouna recuperacinrpidadelaconfianzadelosconsumidoreseuropeosenlacalidaddelospro-ductoshortofrutcolasalmerienses.



Unmayor detalle sobre la distribucin geogrfica de las ventas en lasempresasdelamuestraserecogenenelGrfico4.Atravsdeundiagramadebarrasseexponenlasexportacionesporpasesyporordendeimportancia.Lascuatrocolumnashacenreferenciaalordenenquelosencuestadoshanci-tadoadichospases.Sededuceclaramente,comoeradeesperar,queAlemaniaeseldestinomscitadoenprimerlugar,seguidodeHolanda,FranciayReinoUnido.Ensegundolugar,tenemosunagranvariedaddepases,destacandoaFranciacomoprincipalcliente,seguidodeReinoUnido,HolandayPolonia.Esteltimopas,seconfiguracomoelmayorimportadoreuropeofueradelaUE-15enlasltimascampaas,comotambinsevienemostrandoenlasdife-rentesestadsticasdeexportacindelsector(detalladasenelcaptuloanterior).

Grfico.4..Distribucin.geogrfica.de.las.ventas.al.exterior.en.la.muestra

Ponderandolosdistintospasesporfrecuenciaderespuestas,seobtienequeparalasempresasencuestadas,losprincipalesdestinosdelosproductoshortofrutcolassonAlemania,Francia,ReinoUnido,Holanda,PasesNrdi-cosyenmenormedidaItalia,Polonia,Suiza,RusiaoPortugal(Grfico5).Nuevamentesecorroboraelenormepesoquetieneelmercadoalemnenlasexportacionesdelasprincipalesempresashortofrutcolasdelaprovincia,yaqueun60%locitancomoprincipaldestinoexportador.



Grfico.5..Mercados.de.destino.por.orden.de.relevancia.(1)..En.porcentaje

Grfico.6..Mercados.de.destino.por.orden.de.relevancia.(2)..En.porcentaje

Conrespectoalospasescitadosensegundolugarsepuedeapreciarciertaatomizacinencuantoapasesconunmismopesooporcentaje(Grfico6).Pases comoFrancia,ReinoUnido yHolanda enmayorporcentaje ypasescomoPolonia,PasesNrdicoseItaliaenmenormedida.Encuantoalaformaconcretaderepresentacinempresarialenelexteriorlosresultadosdelasen-cuestassemuestranenelGrfico7.Unamplio60%delasempresasencuesta-dastienenacuerdosconmayoristasendiversospases.Un22%estpresenteenelexteriormedianteasociacionesconempresasendestinoysloun16%tienerepresentacinpropiaoparticipaconempresaslocales.Tambinsepuedeapre-ciarquesloel3%delosencuestadosafirmanotenerpresenciainternacional.



Grfico.7..Presencia.internacional..En.porcentaje

Grfico.8..Estrategia.de.la.empresa..Valoracin.entre.1.y.5

Deloscomentariosadicionalesen lasentrevistassedesprendequepeseaquehaaumentadorelativamentelacolaboracinconempresasdelpropiosec-toralmerienseparaganarpresenciaenelexterior, laestructuraexcesivamentecompetitiva(queluegosecitarrepetidamenteenlascuestionesdeproblemticasectorial)haceque losacuerdos individualesconmayoristasextranjeros sea lacaractersticadominante.Aunque,tambin,elgradodeexperienciaymadurezdemuchasdelasempresasencuestadashanpermitidounarelativaestabilidadendeterminadosacuerdosconclientesdecarcterdiversoenelexterior.Encuantoalneasestratgicasinternas,enelGrfico8semuestranlasvaloracionesmediasdelosencuestadosensieteafirmacionesreferentesalaestrategiaempresarialaseguir,siendolosvaloresextremos:1nadadeacuerdoy5muydeacuerdo.



Enbasea los resultados,podemosafirmarqueel aumentoen la cua-lificaciny eficienciadel trabajo junto con la reduccinde los costesdedistribucinacortandoel canal son las estrategiasmejor valoradaspor losdirectivosdelasempresashortofrutcolasencuestadas,siendosupuntuacinmediaporencimade4.Estodenotalapreocupacinporobtenerpersonasdemayorcualificacindentrodesusplantillasqueseajustenyadaptenalentor-nocadavezmscompetitivoycambiantequeafrontaestesector.Tambin,lapreocupacinporacortarelcanalconalgunamedidadeintegracinverticalmediante la unificacin de empresas hortofrutcolas para ganar peso en lacadenadeofertayasacortarlabrecha,encuantoapoderdenegociacinserefiere,conlasgrandescadenasdedistribucinmencionadasanteriormente.

Lasafirmacionesmejorvaloradasenordendecreciente,despusdelasdosanteriores,pasanporlasegmentacindelmercado,apostarporlainnova-cin,laintegracinverticalconlacreacindesupropiaredcomercialy,porltimo,laespecializacinenpocosproductos.

Considerandoa la logstica comounelementoesencialpara lamejorasustancial de las comercializadoras hortofrutcolas en origen, el Grfico 9muestralasvaloracionesmediasdelosencuestados.Enespecial,sereflejanlasdistintasopcionesquesepresentanalahoradecrearunaplataformalogsticaenlosmercadosdedestino.Vemoscomolacreacindeunafilialpropiaenelexteriornocobraespecialrelevanciaa lahoradelabordajedeunaplata-formalogstica.Tambinobservamoscomotantolacreacinconjuntaconempresasdelsectorcomolabsquedadecolaboracionesexternasseranlasopcionesidealesparaeldesarrollodedichaplataforma,conunavaloracinmediaentornoal3,3sobre5.

Sepuedededucirdeestosresultadosunaciertapropensinalacolabo-racin,tantoconempresaslocalescomoempresasexternasalsector.Locualpuede ser evidentedado el tamao relativamentepequeode las empresasdecomercializacinalmeriensesparaacometeraccionesdeestetipologsticoenelmbitointernacional.Aunquelaponderacindeambasestrategiasdecolaboracin es bastante similar, podemos encontrar aqu un elemento deasociacininter-organizacionalenelsector,comoeslacreacinconjuntadeunaplataformaenlosmercadosdedestino.

Complementandolascuestionesdelogsticaseconsulttambinporlasalternativasdetransporte,especialmenteamedioplazo.Enestesentido,casila totalidadde respuestasapuntanal transportemartimocomoposibleal-ternativa,peseaqueactualmentesuutilizacinesnfimayserealizasloenmomentospuntualesdecampaaporpartedealgunasempresas.



Enestecontextotambinseconsultsobrelosorgenesydestinosportua-riosdemayorpotencial(Grfico10).ElpuertodesalidaquepredominaconmayorrotundidadeselpuertodeAlmeraconun80%,elqueactualmentecuentaconunaadecuadainfraestructuraperoescasamenteutilizada.Lospuer-tosquelesiguen,aunqueaunadistanciaconsiderable,seranlosdeAlgecirasconun11%,Alicanteconun6%y,porltimo,Bilbaoconun3%.

Grfico.9..Plataforma.logstica..Valoracin.entre.1.y.5

Grfico.10..Puertos.de.origen.por.orden.de.relevancia..En.porcentaje



Juntoalaanteriorcuestin,losprincipalesdestinosporvamartimaseranlossiguientes(Grfico11):Holanda,principalmenteatravsdelpuertodeR-terdam,conun46%;ReinoUnidoconun23%;Francia,principalmentevaMarsella,conun13%;Rusia,especialmenteSanPetersburgovaRterdam,conun8%;EuropadelEsteconun6%yNorteamricaconun4%.

SeevidenciaqueelprincipaldestinoporvamartimapuedeserHolan-da,aprovechandosulocalizacinparadespusdistribuirlosproductosporelrestodeEuropa,principalmentecondestinoaAlemania,perotambinhaciapasesmsalejadoscomoRusia.

Grfico.11..Puertos.de.destino.por.orden.de.relevancia..En.porcentaje

Enotrombitodiferente,tambinsecuestionsobrelaformadegestio-nar losproductos.Larespuestamayoritariafuequelasempresasencuestadasplanificanlaofertaaliniciodelacampaaenfuncindeloscompromisosconlosclientesenun58%(Grfico12).Peseaqueestaestrategiapuedesermuydiferentedependiendodeltipodeempresa(cooperativa,alhndigaocomer-cializadoraindividual),ensuconjuntoestedatomuestraelpoderrelativoylainfluenciaquetienenlosclientesconrespectoalosproductores,esdecir, losagricultores,yaquesloun20%planificasuofertaenfuncindelasespeciali-zacionesdelproductor.Conello,sepuedeconsiderarquelavisindelasempre-sasdelamuestraeshaciaarribaenlacadenadeofertaysecomprometenenma-yormedidaconlosclientes,siendomenorlaplanificacinconelproductor.Lasotrasdosopcionesapenasrepresentanun22%deformaconjuntayseranlascomprasdiariasosemanalesenfuncindelospedidosdelosclientes,ascomolarealizacindecontratosamedioylargoplazoconcadenasdedistribucin.



Elelementorelevante, segntambincomentariosde losdirectivos,esquecadavezmenosserecurrealaimprovisacinyquelaplanificacindelaofertaesunaspectoesencialencadacampaa.Peseaello,anfaltasuficientecoordinacinconlosagricultoresparaunamsadecuadaacomodacindelaofertaalademanda.

ConrespectoalaI+D+iyalinmovilizadoinmaterialaplicablealasem-presashortofrutcolasencuestadas,existendosgruposdeafirmacionesclara-mentediferenciadosyconunpesoenporcentajesimilar(Grfico13):

Grfico.12..Gestin.de.productos..En.porcentaje

Grfico.13..I+D+I.e.inmovilizado.inmaterial..En.porcentaje



Porunlado,conun45%,tenemosafirmacionesrelacionadasconlanoexistenciadepolticadeI+D+iolanoadecuadadimensinem-presarialparaabordartcnicasdeI+D+i.

Porotrolado,conun41%,disponemosdedosafirmacionesrela-cionadasconlaexistenciadeacuerdosdeI+D+iconuniversidadesycentrosdeinvestigacinoeldesarrollodesupropioI+D+i.

Estosdosgruposrepresentanel86%delasrespuestasaestapregunta,ysonantagnicos.SepuedededucirqueexisteungrupodeempresasquetieneunapolticadeI+D+iactivayesimportanteeneldesarrollodesuempresa(empresasgrandes)yotrodondeelI+D+inoestpresenteensusdecisionesestratgicas(empresaspequeas).Estacuestinseabordarconmsdetalleenelsiguientesubapartado.Porltimo,sepuedesealarquelosacuerdosde I+D+i conotras empresasdel sector apenas representan el9%de lasrespuestas,loquedenotalapocacolaboracinenelsectorenestembito.

Conreferenciaalademandademanodeobratantocualificadacomonocualificadaenelsector,agrandesrasgossededucelanecesidaddemanodeobracualificada(Grfico14).Concretamente,el32%de losencuestadospiensanqueelsectoradolecedetcnicosespecialistasenmarketingymercados;un24%creequeesnecesarialaincorporacinasusplantillasdetcnicosespecialistasenelprocesoproductivo;mientrasqueun16%consideraquesenecesitanmejoresgestores(expertosengestin)paraquelaempresafuncioneadecuadamente.Sloun2%creequeserequieremsmanodeobranocualificadaenelsector.

Deloscomentariosdelosdirectivossededucequelaexistenciadeespe-cialistasbienformadosesunfactordecrecienteimportanciaenelsector,decaraahacerfrentealasexigenciasdelpropiomercadoeuropeooantelacom-petenciadepasesterceros.Laestrategiadeeficienciaempresarialpasaporlain-corporacinprogresivadecapitalhumanoespecializadoendeterminadasreasdelprocesoproductivo,principalmenteenlasdecomercializacinygestin.

Conrespectoalapreparacinconqueseincorporanalsectorlosnuevostcnicosytitulados,losresultadosserecogenelGrfico15.Losdatosmediosindicanquelosdirectivosconsideranenun51%quelosempleadosseadap-tan perfectamente a las exigencias de la empresa. Esta observacin, enlazaconlascuestionesanteriores,esdecir,lafaltademanodeobracualificadaenelsectordependedequelosnuevostcnicosytituladosdemandadosporelsectorencajenperfectamenteconlosrequerimientosdelaempresa.



Acontinuacin,un35%creequenoseadaptanbien,peroenpocotiem-poseponenalda;loqueindicaquesenecesitadeunperododeformacinenprcticasparaqueesosnuevos tcnicosy titulados seadaptenalpuestodetrabajo.Porotrolado,sloun14%piensanquelescuestabastantetiempoadaptarseoqueapesardesertitulados,noseadaptanalpuesto.

Grfico.14..Insuficiencia.de.mano.de.obra.en.el.sector..En.porcentaje

Grfico.15..Valoracin.del.grado.de.adaptacin.en.el.personal.contratado..En.porcentaje


Elsectordelacomercializacin

el sector de la comercializacion hortícola en almería

Documents