el proceso de administración estratégica análisis y diagnóstico conocer el hoy, conocer mi...

El Proceso de Administración El Proceso de Administración EstratégicaEstratégica

Análisis y DiagnósticoAnálisis y Diagnóstico

Conocer el hoy, conocer mi ventaja.Conocer el hoy, conocer mi ventaja.

Formulación de Estrategias Formulación de Estrategias CompetitivasCompetitivas

Conocer el futuro, potenciar o alcanzar mi Conocer el futuro, potenciar o alcanzar mi ventaja.ventaja.

Implementación de EstrategiasImplementación de Estrategias

Poner en acción la estrategia escogida.Poner en acción la estrategia escogida.

Control de GestiónControl de Gestión

Verificar como funcionan la formulación e Verificar como funcionan la formulación e implementación.implementación.


Conocer el hoy, conocer mi ventaja.Conocer el hoy, conocer mi ventaja.



Análisis externoAnálisis externo Analizar las fuerzas competitivas de un Analizar las fuerzas competitivas de un

ambiente industrial, para identificar ambiente industrial, para identificar las oportunidades y amenazas que las oportunidades y amenazas que enfrenta una empresa. enfrenta una empresa.

Modelo de las cinco fuerzasModelo de las cinco fuerzas (M. (M. Porter)Porter)

Análisis InternoAnálisis Interno Examinar cómo una empresa logra Examinar cómo una empresa logra

establecer una ventaja competitiva, establecer una ventaja competitiva, desarrollando habilidades, recursos y desarrollando habilidades, recursos y capacidades para alcanzar niveles capacidades para alcanzar niveles superiores de eficiencia, calidad, superiores de eficiencia, calidad, innovación y capacidad de satisfacer al innovación y capacidad de satisfacer al cliente.cliente.

Análisis de la Cadena de ValorAnálisis de la Cadena de Valor


Fuerzas Impulsoras y ValoraciónFuerzas Impulsoras y Valoración La valoración nos permite obtener La valoración nos permite obtener

información cuantitativa de la empresa información cuantitativa de la empresa para efectuar un análisis competitivo y para efectuar un análisis competitivo y los impulsores son los motores, si los impulsores son los motores, si existen, que clarifican el futuro del existen, que clarifican el futuro del sector (rentabilidad, mercado, costos, sector (rentabilidad, mercado, costos, gubernamentales, competencia, etc.).gubernamentales, competencia, etc.).


Poder de Negociación Poder de Negociación de Proveedoresde Proveedores

Poder de Negociación Poder de Negociación de Compradoresde Compradores

Amenaza de Amenaza de Productos SustitutosProductos Sustitutos

Riesgo de Ingreso Riesgo de Ingreso de Competidores de Competidores

PotencialesPotenciales

Rivalidad entreRivalidad entre

Empresas establecidasEmpresas establecidas

El Modelo de las Cinco El Modelo de las Cinco

FuerzasFuerzas


El Modelo de las Cinco FuerzasEl Modelo de las Cinco Fuerzas

Fuerza 1: Rivalidad entre Empresas Fuerza 1: Rivalidad entre Empresas establecidasestablecidas

Contribuye a determinar el grado en que el valor Contribuye a determinar el grado en que el valor

creado por una industria será disipado mediante creado por una industria será disipado mediante

la competencia uno a uno. la competencia uno a uno.

Es el grado de rivalidad entre empresas en la Es el grado de rivalidad entre empresas en la

industria, los cuales dependen de algunos industria, los cuales dependen de algunos

factores que hacen que la fuerza competitiva factores que hacen que la fuerza competitiva

entre ellas afecte su rentabilidad (condiciones de entre ellas afecte su rentabilidad (condiciones de

demanda, estructura competitiva, barreras de demanda, estructura competitiva, barreras de

salida). salida).

Factores que afectan la rivalidadFactores que afectan la rivalidadConcentración y equilibrioConcentración y equilibrio

Crecimiento de la industriaCrecimiento de la industria

Costos fijos de salidaCostos fijos de salida

Diferenciación del productoDiferenciación del producto

Costos de cambio Costos de cambio

Barreras de salidaBarreras de salida



Fuerza 2: Ingreso de Competidores Fuerza 2: Ingreso de Competidores PotencialesPotenciales

Empresas que al momento no participan en la Empresas que al momento no participan en la

Industria pero tienen la capacidad de hacerlo Industria pero tienen la capacidad de hacerlo

si lo desean.si lo desean.

La rentabilidad promedio de la industria está La rentabilidad promedio de la industria está

afectada por competidores potenciales y afectada por competidores potenciales y

reales. reales.

La amenaza de entrada se analiza desde la La amenaza de entrada se analiza desde la

perspectiva de las barreras de entrada.perspectiva de las barreras de entrada.

Barreras de entradaBarreras de entrada

Economías de escalaEconomías de escala

Marcas establecidasMarcas establecidas

Curva de aprendizaje patentadaCurva de aprendizaje patentada

Ventajas de costoVentajas de costo

Acceso a insumos necesariosAcceso a insumos necesarios



Fuerza 3: Amenaza de productos Fuerza 3: Amenaza de productos sustitutossustitutos

Empresas que pueden ofrecer productos o Empresas que pueden ofrecer productos o

servicios que reemplacen o sean alternativa servicios que reemplacen o sean alternativa

a similares necesidades de demanda en esa a similares necesidades de demanda en esa

industria ( té - café, acero - aluminio, etc.).industria ( té - café, acero - aluminio, etc.).

Esta amenaza a la rentabilidad de una Esta amenaza a la rentabilidad de una

industria depende de los índices de precio-industria depende de los índices de precio-

rendimiento de los productos a los cuales rendimiento de los productos a los cuales

acceden los clientes parar satisfacer la acceden los clientes parar satisfacer la

misma necesidad.misma necesidad.

Determinación de Amenazas Determinación de Amenazas

Costos de cambioCostos de cambio

Propensión a comprar sustitutosPropensión a comprar sustitutos

Disponibilidad de sustitutos cercanosDisponibilidad de sustitutos cercanos



Fuerza 4: Poder de negociación de los Fuerza 4: Poder de negociación de los compradorescompradores

Dependiendo de su posibilidad de hacer Dependiendo de su posibilidad de hacer

demandas a la empresa, en uso de su poder de demandas a la empresa, en uso de su poder de

relación, se pueden transformar en una amenaza relación, se pueden transformar en una amenaza

o no.o no.

Permite a los clientes apretar los márgenes de la Permite a los clientes apretar los márgenes de la

industria al obligar a los competidores a reducir industria al obligar a los competidores a reducir

precios o incrementar el nivel de servicio sin precios o incrementar el nivel de servicio sin

recompensa.recompensa.

Fuentes del poder de negociaciónFuentes del poder de negociación

Concentración de compradoresConcentración de compradores

Sensibilidad de preciosSensibilidad de precios

Precio y total de comprasPrecio y total de compras

Información de compradoresInformación de compradores

Capacidad para integrarse hacia atrásCapacidad para integrarse hacia atrás



Fuerza 5: Poder de negociación de los Fuerza 5: Poder de negociación de los proveedoresproveedores

Dependiendo de su capacidad de hacer Dependiendo de su capacidad de hacer

exigencias a una empresa, en uso de su poder de exigencias a una empresa, en uso de su poder de

relación, se pueden transformar en una amenaza relación, se pueden transformar en una amenaza

o no.o no.

Los proveedores pueden afectar la rentabilidad Los proveedores pueden afectar la rentabilidad

de la empresa al imponer precios o reducir la de la empresa al imponer precios o reducir la

calidad de los bienes entregados.calidad de los bienes entregados.

Fuentes del poder de negociaciónFuentes del poder de negociación

Concentración de proveedoresConcentración de proveedores

Importancia del producto Importancia del producto

Presencia de insumos sustitutosPresencia de insumos sustitutos

Impacto de insumos sobre costo o Impacto de insumos sobre costo o diferenciacióndiferenciación


Industria Cementera Chilena Industria Cementera Chilena (antes)(antes)

Poder del Poder del ProveedorProveedor

Poder del Poder del ClienteCliente

Amenaza de Amenaza de SustitutosSustitutos

Barreras de Barreras de EntradaEntrada

Rivalidad entreRivalidad entreFabricantesFabricantes

Muy AltasMuy Altas•Grandes inversionesGrandes inversiones•Reacción de fabricantesReacción de fabricantes•Fletes carosFletes caros

Bajo PoderBajo Poder•Fabricantes integradosFabricantes integrados•CommoditiesCommodities

Bajo PoderBajo Poder•Clientes atomizadosClientes atomizados•Distribución sinDistribución sin alternativasalternativas

Bajo PoderBajo Poder

Baja rivalidad Baja rivalidad

LogísticaLogísticadede

EntradaEntradaOperacionesOperaciones

Estructura y Liderazgo (Infraestructura)Estructura y Liderazgo (Infraestructura)

Investigación y DesarrolloInvestigación y Desarrollo

Administración de MaterialesAdministración de Materiales

Fabricación Marketing, Ventas y ServicioFabricación Marketing, Ventas y Servicio

Recursos Humanos Recursos Humanos

LogísticaLogísticade de

SalidaSalida

MarketingMarketingy Ventasy Ventas

ServicioServicioPosventaPosventa

Actividades PrimariasActividades Primarias

Act

i vi d

ad

es

de A

poyo

Act

i vid

ad

es

de A

poyo

La Cadena de ValorLa Cadena de Valor

Análisis y Análisis y DiagnósticoDiagnóstico

La cadena de valor se preocupa de La cadena de valor se preocupa de analizar la Unidad Estratégica de analizar la Unidad Estratégica de Negocios (U.E.N).Negocios (U.E.N).

El negocio bien realizado crea un valor El negocio bien realizado crea un valor que el público (compradores) considera, que el público (compradores) considera, llegando a pagar un precio por sus llegando a pagar un precio por sus productos o servicios.productos o servicios.

La creación de valor se logra en la La creación de valor se logra en la ejecución de sus funciones, y si estas ejecución de sus funciones, y si estas tienen un costo inferior a dicho valor, tienen un costo inferior a dicho valor, hablamos de una empresa rentable.hablamos de una empresa rentable.


A mayor cantidad de compradores, mayor A mayor cantidad de compradores, mayor es el valor que entrega esa empresa.es el valor que entrega esa empresa.

Las funciones de creación de valor, Las funciones de creación de valor, realizadas mediante estrategias de bajo realizadas mediante estrategias de bajo costo o diferenciación respecto de sus costo o diferenciación respecto de sus rivales, contribuyen al logro de ventaja rivales, contribuyen al logro de ventaja competitiva.competitiva.

Las competencias necesarias, que Las competencias necesarias, que contribuyen a lograr una posición contribuyen a lograr una posición competitiva singular son primariamente competitiva singular son primariamente obtenidas por los mecanismos de la cadena obtenidas por los mecanismos de la cadena de valor.de valor.


Las actividades primariasLas actividades primarias (5), son las (5), son las que se relacionan con el movimiento que se relacionan con el movimiento físico; desde las materias primas hasta la físico; desde las materias primas hasta la venta y apoyo que entrega por sus venta y apoyo que entrega por sus productos o servicios. productos o servicios.

Las actividades de apoyoLas actividades de apoyo (4), entregan (4), entregan apoyo a las actividades funcionales de apoyo a las actividades funcionales de fabricación y marketing y también a las fabricación y marketing y también a las primarias. Abarcan toda la organización, primarias. Abarcan toda la organización, ya que las responsabilidades no ya que las responsabilidades no solamente involucran a sus propios solamente involucran a sus propios directivos (RR.HH., I&D, etc.) sino a directivos (RR.HH., I&D, etc.) sino a todos los ejecutivos. todos los ejecutivos.


Actividades PrimariasActividades Primarias

Logística de EntradaLogística de Entrada: Recepción, : Recepción, almacenaje, manejo de materiales, almacenaje, manejo de materiales, bodegaje, control de inventario, bodegaje, control de inventario, programación de vehículos y devolución programación de vehículos y devolución a proveedores.a proveedores.

OperacionesOperaciones: Transformación de : Transformación de insumos en productos finales (trabajo insumos en productos finales (trabajo con mq., embalaje, montaje, mantención, con mq., embalaje, montaje, mantención, control de calidad y funcionamiento de control de calidad y funcionamiento de servicios).servicios).


Logística de SalidaLogística de Salida: Distribución del : Distribución del producto terminado ( almacenaje, producto terminado ( almacenaje, manejo de materiales, operación de manejo de materiales, operación de vehículos de despacho, procesamiento y vehículos de despacho, procesamiento y programación de pedidos). programación de pedidos).

Marketing y VentasMarketing y Ventas: Inducir y facilitar : Inducir y facilitar a los compradores el proceso de compra a los compradores el proceso de compra del producto (propaganda, personal de del producto (propaganda, personal de ventas, selección de canales de ventas, selección de canales de distribución, determinación de precios).distribución, determinación de precios).


Servicio posventaServicio posventa: Mantener o : Mantener o acrecentar el valor del producto acrecentar el valor del producto después de la venta (instalación, después de la venta (instalación, reparación, entrenamiento, reparación, entrenamiento, suministro de repuestos y ajuste del suministro de repuestos y ajuste del producto).producto).


Actividades de ApoyoActividades de Apoyo

Estructura y LiderazgoEstructura y Liderazgo: Gestión : Gestión general, planificación, finanzas, manejo general, planificación, finanzas, manejo contable, legal,asuntos de gobierno y contable, legal,asuntos de gobierno y gestión de calidad.gestión de calidad.

Recursos HumanosRecursos Humanos: Selección, : Selección, promoción y colocación, evaluación, promoción y colocación, evaluación, recompensas, desarrollo administrativo. recompensas, desarrollo administrativo.


Investigación y DesarrolloInvestigación y Desarrollo: : Conocimiento experto, procedimientos Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos que requiera e insumos tecnológicos que requiera una actividad de la cadena de valor.una actividad de la cadena de valor.

Administración de MaterialesAdministración de Materiales: : Compra de materias primas, Compra de materias primas, suministros y otros itemes tanto suministros y otros itemes tanto consumibles como del activo. Controla consumibles como del activo. Controla la transferencia de materiales físicos. la transferencia de materiales físicos. Monitorea la calidad de los insumos Monitorea la calidad de los insumos en el proceso de fabricación.en el proceso de fabricación.



Metas ComunesMetas Comunes

CA

LID

AD

CA

LID

AD

EF

ICIE

NC

IAE

FIC

IEN

CIA

INN

OV

AC

IÓN

INN

OV

AC

IÓN

CA

PA

CID

AD

DE

SA

TIS

FA

CE

R

CA

PA

CID

AD

DE

SA

TIS

FA

CE

R

AL

CL

IEN

TE

AL

CL

IEN

TE

Ventaja Competitiva de “Du Ventaja Competitiva de “Du Pont” (Liderazgo en Costos)Pont” (Liderazgo en Costos)

• SuministroSuministro directodirecto

• Las mayoresLas mayores economías economías de escalade escala• Propiedades Propiedades físicas más físicas más elevadas del elevadas del productoproducto

Historia y Tradición en PlásticosHistoria y Tradición en Plásticos

• Materias Materias primas aprimas a costos bajoscostos bajos

• La cultura paternalista La cultura paternalista garantiza seguridad, garantiza seguridad, atrayendo a hombres de atrayendo a hombres de ciencia de la mejor calidad ciencia de la mejor calidad

• El mejor entrenamiento, El mejor entrenamiento, integrando ventas y servicio integrando ventas y servicio

• La mejor I&D en polímerosLa mejor I&D en polímeros• Tecnología de I&D a escala global Tecnología de I&D a escala global

• Extenso compromiso con Extenso compromiso con el proceso de desarrollo.el proceso de desarrollo. Reconocida por I&D de procesosReconocida por I&D de procesos de fabricación de clientes de fabricación de clientes

• Imagen de calidadImagen de calidad

• Calidad de Calidad de imagenimagen• Integración Integración horizontal horizontal del marketing del marketing con otras con otras U.E.N. de U.E.N. de Du PontDu Pont

• Extensa Extensa red de red de bodegasbodegas• Entrega Entrega rápida rápida garantizadagarantizada

• Sólido Sólido personal personal de ventasde ventas

• Reemplazos Reemplazos garantizadosgarantizados• El mejor El mejor entrenamiento entrenamiento de proceso de proceso del clientedel cliente• La más elevada La más elevada cobertura de cobertura de servicio servicio técnicotécnico

MMAARRGGEENN

InfraestructuraInfraestructura

RR.HH.RR.HH.

Desarrollo deDesarrollo deTecnologíaTecnología

AdquisicionesAdquisiciones

Logística Logística de entradade entrada

OperacionesOperaciones LogísticaLogísticade salidade salida

MarketingMarketing VentasVentas ServicioServicio

La Rentabilidad de los La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes Negocios en Ambientes

CompetitivosCompetitivos La rentabilidad se deteriora gradualmente La rentabilidad se deteriora gradualmente

en los negocios, situación que a veces no en los negocios, situación que a veces no es percibida por los ejecutivos.es percibida por los ejecutivos.

Se realizó un estudio (Ghemawat) de R.S.I. Se realizó un estudio (Ghemawat) de R.S.I. a 700 empresas en EE.UU. durante 10 a 700 empresas en EE.UU. durante 10 años, separandolas en dos grupos: Uno de años, separandolas en dos grupos: Uno de AltosAltos retornos y otro de retornos y otro de BajosBajos retornos. retornos.

El de El de AltosAltos retornos tuvo una R.S.I. el retornos tuvo una R.S.I. el primer año de primer año de 39%39%, y, y el de el de BajosBajos retornos retornos

3%3%..

Diferencia del Diferencia del 36%36%..

El grupo de El grupo de AltosAltos retornos terminó con un retornos terminó con un

promedio de promedio de 21,5%21,5%, y el de , y el de BajosBajos retorno retorno

con con 18,0%18,0% al décimo año. al décimo año.

La diferencia se redujo a La diferencia se redujo a 3,5%3,5%..

Conclusión: Difícil mantener la Ventaja Conclusión: Difícil mantener la Ventaja Competitiva en el tiempo.Competitiva en el tiempo.

La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes La Rentabilidad de los Negocios en Ambientes CompetitivosCompetitivos

En una economía de mercado la rentabilidad En una economía de mercado la rentabilidad

positiva y sostenida son la excepción y no la positiva y sostenida son la excepción y no la

regla.regla.

Según la teoría microeconómica en Según la teoría microeconómica en

competencia perfecta no existen rentas sobre competencia perfecta no existen rentas sobre

normales en el largo plazo. normales en el largo plazo.


Por tanto, los proyectos, en el L/P, tienden a Por tanto, los proyectos, en el L/P, tienden a un VAN = 0. No existen utilidades sobre un VAN = 0. No existen utilidades sobre normales en el L/P.normales en el L/P.Para evitar confusión:Para evitar confusión:Si un proyecto tiene Renta = 0, se refiere a Si un proyecto tiene Renta = 0, se refiere a Rentas obtenidas después del pago de costos Rentas obtenidas después del pago de costos del K.del K.En competencia perfecta los proyectos En competencia perfecta los proyectos tienen VAN = 0: significa que los tienen VAN = 0: significa que los inversionistas retornan lo mismo que inversionistas retornan lo mismo que obtendrían en los mercados de capitales.obtendrían en los mercados de capitales.


Condiciones para Competencia PerfectaCondiciones para Competencia Perfecta Las empresas venden un producto Las empresas venden un producto

estandarizado.estandarizado. Las empresas son precio-aceptantesLas empresas son precio-aceptantes.. Los factores de producción son Los factores de producción son

móviles en el largo plazo.móviles en el largo plazo. Información perfecta de empresas y Información perfecta de empresas y

consumidoresconsumidores


En el Corto PlazoEn el Corto Plazo

A un precio dado, la empresa A un precio dado, la empresa

competitiva selecciona el nivel de Q competitiva selecciona el nivel de Q

más rentable.más rentable.

En el corto plazo las empresas no En el corto plazo las empresas no

pueden entrar o salir de la Industria.pueden entrar o salir de la Industria.

Gráficamente se observa lo siguiente:Gráficamente se observa lo siguiente:



EMPRESA CON UTILIDADES SOBRE LO NORMAL EN C/PEMPRESA CON UTILIDADES SOBRE LO NORMAL EN C/P

DD

00 QQ

DD

S=S= CMg CMg

00 QQ

CMgCMgii

00 QQii8080Q*

1212

PP* * = 20= 20

$/Q$/Q $/Q$/Q

MercadoMercado(Industria)(Industria)

EmpresaEmpresa

i i = $ 640 al mes= $ 640 al mesCTMeCTMeii

Unidades de producción mensual

DD

00 QQ

DD

S=S= CMg CMg

00 QQ

CMgCMgii

00 QQii8080Q*

1212

PP* * = 20= 20

$/Q$/Q $/Q$/Q


EmpresaEmpresa

i i = $ 640 al mes= $ 640 al mesCTMeCTMeii



IndustriaIndustria EmpresaEmpresa

DD

00 QQ

DD

OO

00 QQ

CMgCMg

00 qqQ*

PP* *

> 0> 0

CMeCMe

Ingreso TotalIngreso Total

P * QP * Qii = $ 1.600 mensual = $ 1.600 mensual Costo TotalCosto Total

CTMeCTMeii (Q (Qii) (Q) (Qii) = $ 960 mensual) = $ 960 mensual Beneficio EconómicoBeneficio Económico

ii = $ 640 = $ 640 mensualesmensuales



00 QQ

DD

S=S= CMg CMg

00 QQ

CMgCMgii

00 QQii6060

CTMeCTMeii

Q*

1212

PP* * = 10= 10

$/Q$/Q $/Q$/Q


EmpresaEmpresa

i i = $ -120 al mes= $ -120 al mesCVMeCVMeii


EMPRESA CON PÉRDIDAS EN C/PEMPRESA CON PÉRDIDAS EN C/P


00 QQ

DD

OO

00 QQ

CMgCMg

00 qqQ*

PP* *


< 0< 0

CMCM

00 QQ

DD

OO

00 QQ

CMgCMg

00 qqQ*

PP* *


< 0< 0

CMeCMe


Ingreso TotalIngreso Total

P * QP * Qii = $ 600 = $ 600 mensualmensual

Costo TotalCosto Total

CTMeCTMeii (Q (Qii) (Q) (Qii) = $ 720 ) = $ 720 mensualmensual

Pérdida EconómicaPérdida Económica

ii = $ - 120 = $ - 120 mensualesmensuales

En el Largo PlazoEn el Largo Plazo Comercialmente una empresa tarda Comercialmente una empresa tarda

menor tiempo en alterar su stock de menor tiempo en alterar su stock de capital, que entrar o salir de una capital, que entrar o salir de una industria.industria.

(Otra opción es definitivamente (Otra opción es definitivamente entrar o salir de la Industria).entrar o salir de la Industria).



CMgCCMgC22

00 QQ100100

1010

$/Q$/Q

200200

CMgCCMgC11

CMeCCMeC11

CMgLCMgL

CMeLCMeL CMeCCMeC22

TAMAÑO ÓPTIMO DE PLANTA PARA UN PRECIO DADO EN EL L/PTAMAÑO ÓPTIMO DE PLANTA PARA UN PRECIO DADO EN EL L/P


DD

00 QQ

DD

S=S= CMg CMg

QQ

CMgCCMgC22

00 QQii200200Q*

77

PP* * = 10= 10

$/Q$/Q


EmpresaEmpresa

i i = $ 600= $ 600

CMeCCMeC22

CMeLCMeL

CMgLCMgL

BENEFICIO ECONÓMICO PARA UN NIVEL DE PRECIOSBENEFICIO ECONÓMICO PARA UN NIVEL DE PRECIOS

Al entrar más empresas a la Industria, sus Al entrar más empresas a la Industria, sus curvas de costo marginal a corto plazo se curvas de costo marginal a corto plazo se suman a las que ya están, lo que desplaza suman a las que ya están, lo que desplaza la curva de oferta de la Industria hacia la la curva de oferta de la Industria hacia la derecha provocando gradualmente un derecha provocando gradualmente un descenso en el nivel de precios. descenso en el nivel de precios.

El precio más bajo motiva a reducir el El precio más bajo motiva a reducir el stock de capital de las empresas stock de capital de las empresas existentes.existentes.



AVANCE AL EQUILIBRIO DE L/P AVANCE AL EQUILIBRIO DE L/P

DD

SS

00 QQ

DD

QQ

CMgCCMgC22

00 QQii200200

88PP* * = 10= 10

$/Q$/Q


EmpresaEmpresa

ii’’ = $ 540= $ 540

CMeCCMeC22

CMeLCMeLCMgLCMgL

CMeCCMeC33

CMgCCMgC33

180180

55

SS’’



DD

00 QQ

DD

OO

00 QQ

CMgCMg

00 qqQ

PP

CMeCMeOO’’

P’P’

UTILIDADES EN EL L/P DESAPARECEN UTILIDADES EN EL L/P DESAPARECEN



DD

00 QQ

DD

OO

00 QQ

CMgCMg

00 qqQ

PP

CMeCMeOO’’

P’P’

PÉRDIDAS EN EL L/P DESAPARECENPÉRDIDAS EN EL L/P DESAPARECEN


DD

S=S=CMg CMg

00 QQ

DD

QQ

CMgCCMgC**

00 QQii**

PP* *

$/Q$/Q


EmpresaEmpresa

CMeCCMeC**

CMeLCMeL

CMgLCMgL

QQiiQQ**

PP

EQUILIBRIO A L/P EN COMPETENCIA PERFECTAEQUILIBRIO A L/P EN COMPETENCIA PERFECTA

Así, una vez alcanzado el equilibrio Así, una vez alcanzado el equilibrio

competitivo de la Industria en el L/P no competitivo de la Industria en el L/P no

existen incentivos para la entrada de existen incentivos para la entrada de

nuevas empresas. nuevas empresas.

La situación inicial era de un precio La situación inicial era de un precio

superior al valor mínimo del costo superior al valor mínimo del costo

medio a L/P, por lo que las empresas medio a L/P, por lo que las empresas

existentes obtenían un beneficio existentes obtenían un beneficio

económico.económico.


Si el precio inicial hubiera sido inferior Si el precio inicial hubiera sido inferior al valor mínimo del costo medio L/P, el al valor mínimo del costo medio L/P, el beneficio económico sería negativo y beneficio económico sería negativo y algunas empresas abandonan la algunas empresas abandonan la Industria, así se desplaza la curva de Industria, así se desplaza la curva de oferta hacia la izquierda, sube el precio oferta hacia la izquierda, sube el precio y aumenta el stock de capital por parte y aumenta el stock de capital por parte de las empresas ya existentes.de las empresas ya existentes.

Todo esto, hasta nuevamente estar en Todo esto, hasta nuevamente estar en equilibrio en el L/P.equilibrio en el L/P.



Formulación de Estrategias CompetitivasFormulación de Estrategias Competitivas

Conocer el futuro, potenciar o alcanzar mi Conocer el futuro, potenciar o alcanzar mi ventaja.ventaja.


CompetenciaCompetencia implica referirnos al dominio implica referirnos al dominio o propiedad de las actividades, que o propiedad de las actividades, que permitan y contribuyen a su desempeño permitan y contribuyen a su desempeño (innovaciones, etc.)(innovaciones, etc.)

Estrategia CompetitivaEstrategia Competitiva Búsqueda de una posición competitiva Búsqueda de una posición competitiva

favorable en un sector industrial. Se trata favorable en un sector industrial. Se trata de establecer una posición provechosa y de establecer una posición provechosa y sostenible contra las fuerzas que sostenible contra las fuerzas que determinan la competencia en el sector determinan la competencia en el sector industrial (Porter). Se debe pensar a nivel industrial (Porter). Se debe pensar a nivel de negocios y no a nivel de la empresa. de negocios y no a nivel de la empresa.


Para seleccionar una estrategia Para seleccionar una estrategia competitiva hay dos asuntos de competitiva hay dos asuntos de relevancia que hemos de considerar:relevancia que hemos de considerar:

1.- 1.- El atractivo de la Industria en que El atractivo de la Industria en que estoy estoy ubicado con mi negocio, basado en ubicado con mi negocio, basado en la rentabilidad a largo plazo que la rentabilidad a largo plazo que potencialmente ofrezca y ;potencialmente ofrezca y ;

2.- 2.- Definir la posición competitiva Definir la posición competitiva relativa dentro de un sector para obtener una relativa dentro de un sector para obtener una

ventaja competitiva sustentable, al ventaja competitiva sustentable, al evaluar las capacidades competitivas a través evaluar las capacidades competitivas a través de las actividades de la C. de V.de las actividades de la C. de V.


Ventaja CompetitivaVentaja Competitiva Es aquella que permite lograr niveles Es aquella que permite lograr niveles

sostenibles de rentabilidad por sobre el sostenibles de rentabilidad por sobre el promedio de la industria (o sobre promedio de la industria (o sobre normales)normales)

Lo anterior, según Porter, se logra Lo anterior, según Porter, se logra mediante estrategias competitivas mediante estrategias competitivas genéricas, siendo dos los tipos básicos que genéricas, siendo dos los tipos básicos que puede poseer una empresa: puede poseer una empresa: Liderazgo en Liderazgo en Costos Costos o o Diferenciación.Diferenciación.

Es importante saber, que estos dos Es importante saber, que estos dos tipos genéricos básicos de estrategias tipos genéricos básicos de estrategias nacen producto de la aptitud para nacen producto de la aptitud para comprender y analizar:comprender y analizar:

Las 5 fuerzasLas 5 fuerzas que estructuran que estructuran la Industria en que interviene la empresa la Industria en que interviene la empresa y; y;

el desarrollo de las capacidades internas el desarrollo de las capacidades internas que se reconocen en las actividades de la que se reconocen en las actividades de la cadena de valorcadena de valor. .



Estrategia bajo costoEstrategia bajo costo

Consiste en hacer todo lo posible Consiste en hacer todo lo posible

por disminuir los costos unitarios.por disminuir los costos unitarios.Estrategia de diferenciaciónEstrategia de diferenciación Hacer lo necesario para diferenciar Hacer lo necesario para diferenciar

los productos de aquellos ofrecidos los productos de aquellos ofrecidos por la competencia para poder por la competencia para poder cobrar un precio superior. cobrar un precio superior.


Si estos dos tipos básicos de ventaja Si estos dos tipos básicos de ventaja

competitiva los combinamos con un competitiva los combinamos con un

panorama o ámbito de mercado, que panorama o ámbito de mercado, que

pueda ser de interés, se genera una pueda ser de interés, se genera una

nueva estrategia: nueva estrategia:

La estrategia genérica de La estrategia genérica de Enfoque Enfoque o o

ConcentraciónConcentración..

Estrategia de Enfoque o ConcentraciónEstrategia de Enfoque o Concentración

Se refiere a concentrarse o focalizarse en Se refiere a concentrarse o focalizarse en

un grupo particular de compradores, un grupo particular de compradores,

mercado geográfico o un segmento de la mercado geográfico o un segmento de la

línea de producción.línea de producción.

Las estrategias anteriores (C. Y D.) se Las estrategias anteriores (C. Y D.) se orientan a toda la Industria, en cambio orientan a toda la Industria, en cambio esta se constituye en torno a un esta se constituye en torno a un segmento específico.segmento específico.


Los factores de formación de ventaja Los factores de formación de ventaja

competitiva son la competitiva son la eficienciaeficiencia, , calidadcalidad, ,

innovacióninnovación y y capacidad de satisfacer capacidad de satisfacer

al clienteal cliente; los cuales son el producto ; los cuales son el producto

de habilidades distintivas y que surgen de habilidades distintivas y que surgen

de fuentes complementarias como son de fuentes complementarias como son

sus recursos y capacidades.sus recursos y capacidades.


Habilidades distintivasHabilidades distintivas

Características de una empresa que la Características de una empresa que la destacan y la fortalecen frente a sus destacan y la fortalecen frente a sus competidores, permitiendo que pueda competidores, permitiendo que pueda alcanzar superiores niveles de alcanzar superiores niveles de eficienciaeficiencia, , calidad, innovacióncalidad, innovación o o capacidad de capacidad de satisfacción al clientesatisfacción al cliente. .

Con ella puede cobrar un precio superior Con ella puede cobrar un precio superior o reducir costos. o reducir costos.

Servicio, apoyo posventa, habilidades en Servicio, apoyo posventa, habilidades en fabricación, etc.fabricación, etc.


VENTAJA COMPETITIVA

CAPACIDAD DESATISFACCIÓN

AL CLIENTEEFICIENCIA

INNOVACIÓN

CALIDAD


EficienciaEficiencia

Permite la reducción de costos unitariosPermite la reducción de costos unitarios CalidadCalidad

Permite bajar costos y cobrar un precio Permite bajar costos y cobrar un precio mayormayor

InnovaciónInnovación

Permite cobrar un mayor precio y bajar Permite cobrar un mayor precio y bajar costoscostos

Capacidad de Satisfacer al ClienteCapacidad de Satisfacer al Cliente

Permite cobrar un precio mayorPermite cobrar un precio mayor



AL CLIENTEEFICIENCIA

INNOVACIÓN

CALIDAD

BAJO COSTODIFERENCIACIÓN



AL CLIENTE

EFICIENCIA INNOVACIÓNCALIDAD

Habilidadesdistintivas

RECURSOS CAPACIDADES


Recursos (Únicos y valiosos)Recursos (Únicos y valiosos)

TangiblesTangibles: terrenos, planta, edificios, : terrenos, planta, edificios, maquinaria.maquinaria.

IntangiblesIntangibles: marca, prestigio, experiencia : marca, prestigio, experiencia tecnológica..tecnológica..

CapacidadesCapacidades

Las habilidades para desarrollar el día a día Las habilidades para desarrollar el día a día en la toma de decisiones, coordinación del en la toma de decisiones, coordinación del uso de recursos y manejo de los procesos uso de recursos y manejo de los procesos organizacionales para alcanzar sus fines.organizacionales para alcanzar sus fines.


Las estrategias competitivas genéricasLas estrategias competitivas genéricas Surgen de la estructura del sector Surgen de la estructura del sector

industrial y reflejan la capacidad de la industrial y reflejan la capacidad de la

empresa para enfrentar a las cinco fuerzas empresa para enfrentar a las cinco fuerzas

y sobresalir sobre sus competidores de una y sobresalir sobre sus competidores de una

mejor manera, como también, de la mejor manera, como también, de la

explotación de sus capacidades internas explotación de sus capacidades internas

derivadas de la cadena de valor.derivadas de la cadena de valor.


Se llaman genéricas debido a que Se llaman genéricas debido a que todos los negocios o industrias todos los negocios o industrias pueden ceñirse a ellas pueden ceñirse a ellas independientemente de si son independientemente de si son empresas manufactureras o de empresas manufactureras o de serviciosservicios


Liderazgo en Costos

Enfoque de Diferenciación

Enfoque de Costos

Diferenciación

Ventaja Competitiva

Ám

bit

o d

e

Merc

ad

o

Diferenciación

Costo más bajo

Reducido

Amplio


Posicionamiento CompetitivoPosicionamiento Competitivo El obtener rentas sustentables en el tiempo, implica El obtener rentas sustentables en el tiempo, implica

lograr ventaja competitiva en costos o diferenciaciónlograr ventaja competitiva en costos o diferenciación..

La ventaja en costoLa ventaja en costo En la realidad, las empresas tienen distintas En la realidad, las empresas tienen distintas

capacidades empresariales, organizacionales o capacidades empresariales, organizacionales o tecnológicas, a diferencia de lo que se supone en tecnológicas, a diferencia de lo que se supone en competencia perfecta, en que no existen recursos o competencia perfecta, en que no existen recursos o tecnologías singulares que controlen algunas tecnologías singulares que controlen algunas empresasempresas. .

Unas empresas pueden poseer recursos escasos a las Unas empresas pueden poseer recursos escasos a las que otras no tienen acceso. Visto así, las funciones de que otras no tienen acceso. Visto así, las funciones de costos son diferentes entre empresas. costos son diferentes entre empresas.


Por lo tanto, existen empresas con Por lo tanto, existen empresas con estructuras de altos costos y bajos costos:estructuras de altos costos y bajos costos:

Bajos costosBajos costos: Poseen un recurso escaso : Poseen un recurso escaso que les ayuda a producir a un costo que les ayuda a producir a un costo menor. Su número en el mercado es menor. Su número en el mercado es limitado; ylimitado; y

Altos costosAltos costos: No se benefician de un : No se benefician de un recurso escaso, por lo que sus costos de recurso escaso, por lo que sus costos de producción son mayores. Su número en producción son mayores. Su número en el mercado en ilimitado. el mercado en ilimitado.


Al existir un número ilimitada de Al existir un número ilimitada de empresas con costos altos, cada vez van empresas con costos altos, cada vez van entrando nuevas a la industria lo que entrando nuevas a la industria lo que provoca que las utilidades finalmente son provoca que las utilidades finalmente son iguales a cero.iguales a cero.

Las empresas de bajo costo logran Las empresas de bajo costo logran beneficios positivos debido a sus beneficios positivos debido a sus especiales estructuras de costo y limitado especiales estructuras de costo y limitado número.número.



QQ

IndustriaIndustria

DDDD

OO

CMgCMg

00 qq

> 0> 0

CMeCMe

PP

Empresa Empresa costos altoscostos altos

CMgCMg

00 qq

CMeCMe

Empresa Empresa costos bajoscostos bajos

La ventaja en diferenciaciónLa ventaja en diferenciación En competencia perfecta muchas empresas En competencia perfecta muchas empresas

venden un producto estandarizado, sin venden un producto estandarizado, sin embargo la realidad es que también existen embargo la realidad es que también existen empresas que hacen productos diferentes.empresas que hacen productos diferentes.

Sus diferencias están en que las productoras Sus diferencias están en que las productoras de un bien de un bien no homogéneono homogéneo, controlan el precio , controlan el precio que cobraran.que cobraran.

La curva de demanda de estas empresas es La curva de demanda de estas empresas es igual a la curva del mercado (no es horizontal igual a la curva del mercado (no es horizontal como en competencia perfecta), si el precio es como en competencia perfecta), si el precio es menor, mayores las ventas.menor, mayores las ventas.


La empresa que elabora un producto La empresa que elabora un producto diferente maximiza su beneficio, al fijar la diferente maximiza su beneficio, al fijar la cantidad a producir en que: cantidad a producir en que:

Cmg = Img.Cmg = Img. Para maximizar las utilidades, aumenta la Para maximizar las utilidades, aumenta la

producción si la unidad adicional genera: producción si la unidad adicional genera:

Img > Cmg Img > Cmg El beneficio equivale a “El beneficio equivale a “qq” multiplicado ” multiplicado

por la diferencia entre precio y costo por la diferencia entre precio y costo promedio (renta monopólica o por promedio (renta monopólica o por diferenciación).diferenciación).



CMgCMg

00 qq

> 0> 0

CMeCMe

Renta de empresa con Renta de empresa con producto diferenteproducto diferente

PP

IMgIMg

DD

• Costos medios crecientesCostos medios crecientes (deseconomías de escala).(deseconomías de escala).• Si el nivel de “q” es mayor, Si el nivel de “q” es mayor, mayor es el Cme. mayor es el Cme.


CMgCMg

00 qq

> 0> 0

CMeCMe

Renta de empresa con Renta de empresa con producto diferenteproducto diferente

PP

IMgIMg

DD

• Costos medios bajan Costos medios bajan (economías de escala).(economías de escala).• Si el nivel de “q” es mayor, Si el nivel de “q” es mayor, menor es el Cme. menor es el Cme. (monopolio natural) (monopolio natural)

Una empresa, para alcanzar utilidades Una empresa, para alcanzar utilidades de tener un buen posicionamiento.de tener un buen posicionamiento.

Y lo puede lograr teniendo, ventaja en Y lo puede lograr teniendo, ventaja en costos y/o diferenciación. Ambas costos y/o diferenciación. Ambas situaciones sugeridas por M. Porter situaciones sugeridas por M. Porter como ya lo hemos señalado.como ya lo hemos señalado.


Pauta para la Preparación y Análisis de CasosPauta para la Preparación y Análisis de Casos

¿Qué es un Caso?¿Qué es un Caso?

Son informes o descripciones en detalle Son informes o descripciones en detalle de los problemas de administración de los problemas de administración estratégica que posee una empresa.estratégica que posee una empresa.

La presentación que hacemos posee un La presentación que hacemos posee un enfoque lógico, y que puede ser de utilidad enfoque lógico, y que puede ser de utilidad para abordar el análisis de casos en forma para abordar el análisis de casos en forma razonable pero, tenemos que tener razonable pero, tenemos que tener presente, que no existe una guía para presente, que no existe una guía para aplicarla en forma permanente o mecánica a aplicarla en forma permanente o mecánica a todos los casos. todos los casos.

Es el pensamiento lógico y a su vez Es el pensamiento lógico y a su vez

informado el que prevalece en el análisis informado el que prevalece en el análisis

de casos, ya que no existen fórmulas de casos, ya que no existen fórmulas

mágicas que garanticen la eficacia de mágicas que garanticen la eficacia de

este.este.


El Caso se caracteriza por:El Caso se caracteriza por:

Plantear un problema / decisiónPlantear un problema / decisión Describir ambiente externoDescribir ambiente externo Describir ambiente internoDescribir ambiente interno

Misión, estrategias, objetivos, Misión, estrategias, objetivos, políticaspolíticas

Mostrar hechos objetivosMostrar hechos objetivos Describir managementDescribir management


Objetivos de un CasoObjetivos de un Caso

Practicar en la aplicación de modelos Practicar en la aplicación de modelos

de análisis a problemas de dirección de análisis a problemas de dirección

de empresas.de empresas.

Poner al alumno en posición para la Poner al alumno en posición para la

acciónacción


Aspectos Esenciales para la Realización de Aspectos Esenciales para la Realización de CasosCasos

PrácticoPráctico: el análisis es para recomendar.: el análisis es para recomendar. JustificadoJustificado: lo más importante no son sus : lo más importante no son sus

recomendaciones, sino el soporte que éstas tiene.recomendaciones, sino el soporte que éstas tiene. RealismoRealismo: las recomendaciones deben poderse : las recomendaciones deben poderse

implementar.implementar. EspecíficoEspecífico: no generalice; preguntas como por qué, : no generalice; preguntas como por qué,

cuándo, qué, cómo, quién, dónde son de ayuda.cuándo, qué, cómo, quién, dónde son de ayuda. OriginalOriginal: no (necesariamente) recomiende cursos de : no (necesariamente) recomiende cursos de

acción que se desprendan del caso. acción que se desprendan del caso. ContribuciónContribución: se espera que Ud., agregue valor con su : se espera que Ud., agregue valor con su

análisis y participación. análisis y participación.


Bases para el Análisis de CasosBases para el Análisis de Casos


Elegir, justificar y registrar Elegir, justificar y registrar la línea de acción escogida la línea de acción escogida

y puesta en marchay puesta en marcha

Análisis general de la situación actualAnálisis general de la situación actual

Análisis y registro de problemas esencialesAnálisis y registro de problemas esenciales

Formular, evaluar y registrar Formular, evaluar y registrar líneas alternativas de acciónlíneas alternativas de acción

Análisis general de la situación actualAnálisis general de la situación actual

Para entender la situación que vive la empresa y poder Para entender la situación que vive la empresa y poder determinar líneas de acción pertinentes.determinar líneas de acción pertinentes.

Averiguar sobre los problemas actuales y posibles en el Averiguar sobre los problemas actuales y posibles en el futuro, discriminando sobre su relevancia. futuro, discriminando sobre su relevancia.

Determinar el nivel de análisis que se necesita, es decir, Determinar el nivel de análisis que se necesita, es decir, puede haber problemas a nivel de industria o empresa.puede haber problemas a nivel de industria o empresa.

Es recomendable abordar los ambientes y sus componentes Es recomendable abordar los ambientes y sus componentes

para precisar los problemas. para precisar los problemas.


Para el análisis ambiental considerar lo Para el análisis ambiental considerar lo siguiente:siguiente:

Discriminar entre la información relevante y la Discriminar entre la información relevante y la

superflua.superflua. Diferenciar entre los síntomas (baja de vtas.) Diferenciar entre los síntomas (baja de vtas.)

de un problema real (vendedor no visita de un problema real (vendedor no visita clientes).clientes).

Reconocer los hechos (balance) de las Reconocer los hechos (balance) de las opiniones (estima aumentar vtas. en 5%opiniones (estima aumentar vtas. en 5%


Análisis y registro de problemas esencialesAnálisis y registro de problemas esenciales

Analizar la situación del caso en contraste con lo Analizar la situación del caso en contraste con lo óptimo, para conocer sus inconsistencias y permitir la óptimo, para conocer sus inconsistencias y permitir la retroalimentación. retroalimentación.

Registrar los problemas para facilitar el trabajo y así Registrar los problemas para facilitar el trabajo y así reconocer si es crítico en base a los fundamentos que reconocer si es crítico en base a los fundamentos que se entreguen.se entreguen.

Descripción del problema, Constatación de su Descripción del problema, Constatación de su importancia (hechos, síntomas del problema, opiniones, importancia (hechos, síntomas del problema, opiniones, supuestos).supuestos).



Formular, evaluar y registrar líneas alternativas de Formular, evaluar y registrar líneas alternativas de acciónacción

Señalar una respuesta concreta al problema acotado en Señalar una respuesta concreta al problema acotado en

etapas anteriores. Para ello utilizar la orientación brain etapas anteriores. Para ello utilizar la orientación brain

storming, para reconocer alternativas de solución.storming, para reconocer alternativas de solución.

Las alternativas posibles se deben evaluar en un registro Las alternativas posibles se deben evaluar en un registro

que considere su: descripción, fortalezas, debilidades y que considere su: descripción, fortalezas, debilidades y

posteriormente la valoración global de la alternativa.posteriormente la valoración global de la alternativa.

Ser objetivos en la evaluación de alternativas y evitar las Ser objetivos en la evaluación de alternativas y evitar las

que nos pueden aliviar el problema inicialmente, pero que nos pueden aliviar el problema inicialmente, pero

luego crean otros.luego crean otros.

Elegir, justificar y registrar la línea de Elegir, justificar y registrar la línea de acción escogida y puesta en marchaacción escogida y puesta en marcha

Seleccionar la alternativa más idónea, de las Seleccionar la alternativa más idónea, de las

presentadas en la etapa anterior, y que produce presentadas en la etapa anterior, y que produce

menores dificultades. Tener presente sus fortalezas menores dificultades. Tener presente sus fortalezas

y debilidades. y debilidades.

Justificar la elección.Justificar la elección.

Detallar el plan de implementación que se propone Detallar el plan de implementación que se propone

para la alternativa elegida.para la alternativa elegida.


Errores que debe evitar en los análisisErrores que debe evitar en los análisis No entender o definir los problemas que No entender o definir los problemas que

caracterizan el caso.caracterizan el caso. Buscar respuestas en fuentes secundarias de Buscar respuestas en fuentes secundarias de

lo que la empresa hizo y luego presentarla lo que la empresa hizo y luego presentarla como solución.como solución.

Considerar que la información no es suficiente.Considerar que la información no es suficiente. Presentar las soluciones en planos demasiado Presentar las soluciones en planos demasiado

generales, lo que no aporta valor al trabajo.generales, lo que no aporta valor al trabajo. Proponer una situación diferente a la Proponer una situación diferente a la

planteada en el caso para acomodarla a una planteada en el caso para acomodarla a una solución.solución.


Proponer soluciones no reales de poner en Proponer soluciones no reales de poner en

práctica.práctica.

Recomendar la contratación de consultores, Recomendar la contratación de consultores,

evitando asumir sus responsabilidades de evitando asumir sus responsabilidades de

identificar el problema y decidir cómo resolverlo.identificar el problema y decidir cómo resolverlo.

Reescribir el caso y copiar las tablas que lo Reescribir el caso y copiar las tablas que lo

integran.integran.


Estrategia Estrategia CorporativaCorporativa

Son las tareas que no pueden ser Son las tareas que no pueden ser delegadas a niveles inferiores de la delegadas a niveles inferiores de la organización y tienen que ser abordadas organización y tienen que ser abordadas desde una perspectiva de toda la desde una perspectiva de toda la compañía, a nivel de corporación (o sea compañía, a nivel de corporación (o sea una estrategia para toda la compañía).una estrategia para toda la compañía).

Se refiere a cuestiones tales como en Se refiere a cuestiones tales como en qué negocio debe estar la compañía y qué negocio debe estar la compañía y como se debe manejar la unidad o como se debe manejar la unidad o unidades de negocios.unidades de negocios.

Estrategia CorporativaEstrategia Corporativa

En definitiva, la estrategia corporativa es la En definitiva, la estrategia corporativa es la que hace que el todo corporativo sea más que hace que el todo corporativo sea más que la suma de sus partes o unidades de que la suma de sus partes o unidades de negocios.negocios.


Visión Visión Es el tipo de empresa que pretende crear la Es el tipo de empresa que pretende crear la

alta dirección a futuro, es el sueño, genera alta dirección a futuro, es el sueño, genera compromiso a nivel de propiedad. Entregar compromiso a nivel de propiedad. Entregar una afirmación del propósito de la una afirmación del propósito de la organización, ámbito de negocios y especifica organización, ámbito de negocios y especifica los grandes objetivos de desempeño de ésta.los grandes objetivos de desempeño de ésta.

Entre sus componentes que la describen están:Entre sus componentes que la describen están:


MisiónMisión

Declaración del ámbito actual y futuro Declaración del ámbito actual y futuro

de productos, mercados (clientes de productos, mercados (clientes

potenciales) y geográfico (cobertura potenciales) y geográfico (cobertura

para el desarrollo de la actividad).para el desarrollo de la actividad).

Segmentación del negocioSegmentación del negocio

En Unidades Estratégicas de Negocios.En Unidades Estratégicas de Negocios.


Estrategia HorizontalEstrategia Horizontal

Cómo articulo las unidades de negocios, Cómo articulo las unidades de negocios,

para que generen sinergia o economías para que generen sinergia o economías

de escala. Búsqueda y aprovechamiento de escala. Búsqueda y aprovechamiento

de interrelaciones potenciales. de interrelaciones potenciales.


Estrategias Verticales Estrategias Verticales

Determinación de lo límites de la Determinación de lo límites de la

empresa en sus actividades genéricas empresa en sus actividades genéricas

en la cadena de valor (hago o compro); en la cadena de valor (hago o compro);

y su relación con proveedores, y su relación con proveedores,

compradores y su potencial compradores y su potencial

integración.integración.


Filosofía y valores compartidosFilosofía y valores compartidos

Nuestro credo, declaración de Nuestro credo, declaración de

principios. Definición de los “para qué” principios. Definición de los “para qué”

de la empresa.de la empresa.

Objetivos generales de desempeño que Objetivos generales de desempeño que

se espera de la empresa, articula las se espera de la empresa, articula las

relaciones entre ella y sus stakeholders.relaciones entre ella y sus stakeholders.

Desafíos estratégicosDesafíos estratégicos

Son cumplidos por los ejecutivos claves y Son cumplidos por los ejecutivos claves y

están orientados a preocuparse por los están orientados a preocuparse por los

cambios del medio externo (globalización, cambios del medio externo (globalización,

cambios tecnológicos, etc.).cambios tecnológicos, etc.).



Estructura CorporativaEstructura Corporativa Cómo estructuro las unidades de negocios Cómo estructuro las unidades de negocios

para generar sinergia. Comprende la para generar sinergia. Comprende la estructura y los sistemas administrativos de estructura y los sistemas administrativos de la empresa (control de gestión, sistemas de la empresa (control de gestión, sistemas de comunicación, etc.).comunicación, etc.).

Gobierno CorporativoGobierno Corporativo Cómo la propiedad maneja la estructura Cómo la propiedad maneja la estructura

creada.creada. Cómo se relaciona y cómo logra, a través Cómo se relaciona y cómo logra, a través

de un sistema de incentivos, alinear los de un sistema de incentivos, alinear los objetivos individuales con los de la empresa.objetivos individuales con los de la empresa.

Elementos para definir una Estrategia Elementos para definir una Estrategia CorporativaCorporativa

PREOCUPACIÓN POR LA EMPRESAPREOCUPACIÓN POR LA EMPRESA(Corporativo)(Corporativo)Ámbito InternoÁmbito Interno

VisiónVisiónÁmbito ExternoÁmbito Externo

FORMULACIÓN ESTRATEGIA DE LA EMPRESAFORMULACIÓN ESTRATEGIA DE LA EMPRESAPOSTURA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESAPOSTURA ESTRATÉGICA DE LA EMPRESA

•Directrices estratégicasDirectrices estratégicas•Desafíos de planificaciónDesafíos de planificación•Objetivos de desempeñoObjetivos de desempeño

ASIGNACIÓN DE RECURSOSASIGNACIÓN DE RECURSOSGestionar la cartera de negociosGestionar la cartera de negocios

INFRAESTRUCTURA DE GESTIÓNINFRAESTRUCTURA DE GESTIÓNEstructura organizacionalEstructura organizacional

Manejo de RR.HH. del personal claveManejo de RR.HH. del personal clave

•MisiónMisión•SegmentaciónSegmentación•EstrategiaEstrategia HorizontalHorizontal•Integración verticalIntegración vertical•FilosofíaFilosofía•Preocupación Preocupación estratégicaestratégica

•EscenariosEscenarios económicoseconómicos•Análisis de sectores Análisis de sectores IndustrialesIndustriales•TendenciasTendencias

F. y D.F. y D.O. y A.O. y A.

Estrategia a Nivel de Estrategia a Nivel de NegociosNegocios

La Unidad Estratégica de Negocios La Unidad Estratégica de Negocios (SBU)(SBU)

Unidad de la organización que reúne a un Unidad de la organización que reúne a un

determinado tipo de producto o servicio que se determinado tipo de producto o servicio que se

venden a un grupo uniforme de clientes, y que tiene venden a un grupo uniforme de clientes, y que tiene

que preocuparse y enfrentar a un conjunto definido de que preocuparse y enfrentar a un conjunto definido de

competidores.competidores.

Se afecta en forma parecida por cambios en el precio, Se afecta en forma parecida por cambios en el precio,

calidad y estilo.calidad y estilo.

Los productos son sustitutos cercanos entre sí.Los productos son sustitutos cercanos entre sí.

Los productos que incluya la U.E.N. pueden funcionar Los productos que incluya la U.E.N. pueden funcionar

independientemente en caso de desinversión. independientemente en caso de desinversión.

CaracterísticasCaracterísticas Autonomía: Autonomía: el gerente determina su el gerente determina su

estrategia apoyado en los recursos de que estrategia apoyado en los recursos de que dispone.dispone.

Independencia: Independencia: enen los objetivos y los objetivos y estrategias.estrategias.

Dimensión externa: Dimensión externa: es la perspectiva es la perspectiva relevante en la identificación de una U.E.N. relevante en la identificación de una U.E.N. los reconoce en base al comportamiento de los reconoce en base al comportamiento de los consumidores (mercado) por sobre las los consumidores (mercado) por sobre las funciones internas compartidas. funciones internas compartidas.


Casos no viables para crear U.E.N.Casos no viables para crear U.E.N. Empresas con una sola actividad de Empresas con una sola actividad de

negocios (o dominante) y con negocios (o dominante) y con estructura de organización funcional. estructura de organización funcional. (empresas pequeñas-medianas y (empresas pequeñas-medianas y grandes orientadas al proceso grandes orientadas al proceso productivo y elevados niveles de productivo y elevados niveles de integración vertical).integración vertical).

Sin embargo, puede participar en Sin embargo, puede participar en varios mercados externos.varios mercados externos.


Economías de escala que es posible lograr Economías de escala que es posible lograr al ser más eficientes compartiendo al ser más eficientes compartiendo recursos (tecnología, distribución, recursos (tecnología, distribución, fabricación, etc.), por sobre la posibilidad fabricación, etc.), por sobre la posibilidad de poder separarse en negocios altamente de poder separarse en negocios altamente diferenciados.diferenciados.

Las sinergias que se puedan alcanzar son Las sinergias que se puedan alcanzar son un tema relevante en las relaciones entre un tema relevante en las relaciones entre U.E.N.U.E.N.


Elección de la Estrategia Elección de la Estrategia CompetitivaCompetitiva

Atractivo de la industria (Atractivo de la industria (ámbito ámbito

externoexterno) y los determinantes de la ) y los determinantes de la

ventaja del negocio (ventaja del negocio (ámbito internoámbito interno).).


Factores que ayudan a Factores que ayudan a posicionar el negocio en un posicionar el negocio en un

medio competitivomedio competitivo

Determinación del Ámbito de Determinación del Ámbito de NegociosNegocios

Generalmente la exposición de la Generalmente la exposición de la misión contiene una definición misión contiene una definición clara del negocio de la clara del negocio de la organización.organización.

Se puede definir el negocio en Se puede definir el negocio en términos de tres preguntas claves:términos de tres preguntas claves:

¿A quién se satisface?¿A quién se satisface? (¿Quienes van a ser mis clientes?)(¿Quienes van a ser mis clientes?)

¿Qué necesidades se pretende ¿Qué necesidades se pretende satisfacer?satisfacer?

(¿Que productos o servicios les voy a ofrecer?)(¿Que productos o servicios les voy a ofrecer?)

¿Cómo se satisfacen las necesidades ¿Cómo se satisfacen las necesidades del cliente?del cliente? (destrezas-habilidades (destrezas-habilidades distintivas) distintivas)

(¿Como lo haremos para tener éxito?)(¿Como lo haremos para tener éxito?)



Veamos los modelos de negocios de dos empresas:Veamos los modelos de negocios de dos empresas:

XeroxXerox CanonCanon

Producto:Producto: Papel PPC Papel PPC Papel recubiertoPapel recubierto

Volumen de copiado:Volumen de copiado: Alto Alto Bajo a medioBajo a medio

Clientes:Clientes: Grandes empresas Grandes empresas PYME, personasPYME, personas

Venta: Venta: Leasing Leasing VentaVenta

Distribución:Distribución: Fuerza de Ventas Fuerza de Ventas DealersDealers

Atributo diferenciador:Atributo diferenciador: Rapidez Rapidez PrecioPrecio

Podemos decir, en resumen:Podemos decir, en resumen:

XEROXXEROX Quién: Quién: las grandes empresaslas grandes empresas

Qué: Qué: copiadoras de alta velocidadcopiadoras de alta velocidad Cómo: Cómo: con una fuerza de ventas propia, con una fuerza de ventas propia,

arrendando equiposarrendando equipos

CANONCANON Quién:Quién: Pymes Pymes

Qué:Qué: calidad a buen precio calidad a buen precio Cómo:Cómo: vendiendo equipos a través de vendiendo equipos a través de

dealersdealers


Formación de participaciónFormación de participaciónCrecimientoCrecimiento

Incremento de participaciónIncremento de participaciónSostener y mantener o utlidadesSostener y mantener o utlidades

Concentración ., cosecha o reducción de activosConcentración ., cosecha o reducción de activos

Formación de participaciónFormación de participaciónConcentraciónConcentración

Concentración o cosecha o liquidaciónConcentración o cosecha o liquidaciónCosecha, liquidación o desestimientoCosecha, liquidación o desestimientoRetorno, liquidación o desestimientoRetorno, liquidación o desestimiento

Estrategias genéricas a elegirEstrategias genéricas a elegir

Definición del NegocioDefinición del NegocioProducto - Mercado - HabilidadesProducto - Mercado - Habilidades

Líder en costosLíder en costosDiferenciaciónDiferenciación

EnfoqueEnfoqueEstrategias de inversión a elegirEstrategias de inversión a elegir

Posición fuertePosición fuerte Posición débilPosición débil

Fortaleza de la Empresa Fortaleza de la Empresa en la Industriaen la Industria

Ciclo de Vida Ciclo de Vida de la Industriade la Industria

EMBRIONARIAEMBRIONARIACRECIMIENTOCRECIMIENTORECESIÓNRECESIÓNMADUREZMADUREZDECADENCIADECADENCIA

Elementos para definir una Estrategia Elementos para definir una Estrategia de Negociosde Negocios

MISIÓNProducto - Mercado - Áreas geográficas

Habilidades distintivasÁmbito Interno Ámbito Externo

FORMULACIÓN ESTRATEGIA DE NEGOCIOSProgramas generales de acción para el L/P.

PROGRAMACIÓN ESTRATÉGICADefinición programas específicos de acción

(6 - 18 meses)

CONTROL DE GESTIÓNIndicadores de resultado

PRESUPUESTOFondos estratégicos y operacionales

Define indicadores

Evalúa programas

Asigna recursos

CORPORACIÓN


Los modelos de negocios innovadores cambian los Los modelos de negocios innovadores cambian los mercadosmercados

IndustriaIndustria Competidor Competidor Competidor Competidor InnovadorInnovador dominante dominante tradicional tradicional

HotelesHoteles SheratonSheraton Carrera Carrera Ritz CarltonRitz Carlton

PCsPCs IBMIBM Compaq Compaq DellDell

CaféCafé General Foods NestléGeneral Foods Nestlé Au Bon PainAu Bon Pain


Visión breve de cómo alcanzar el éxito, en un caso de ser Visión breve de cómo alcanzar el éxito, en un caso de ser mejormejor o ser o ser diferentediferente

Tratando de ser mejor Tratando de ser diferentre Focalizar el esfuerzo en la

posición actual

Identificar nuevos segmentoso segmentos inexplorados(un nuevo QUIEN)

Mejorar esa posición Identificar necesidades delconsumidor no satisfechas(un nuevo QUE)

Mejorar las prácticas Identificar nuevas formas deproducir, entregar,vender,distribuir el productoo servicio (un nuevoCOMO)


El éxito de las Empresas se logra por el El éxito de las Empresas se logra por el

camino de hacer ambas cosas, es decir, camino de hacer ambas cosas, es decir,

desarrollar modelos de negocios desarrollar modelos de negocios mejoresmejores y y

diferentesdiferentes..


No hay que definir el negocio a nivel de No hay que definir el negocio a nivel de

producto sino que orientarlo al producto sino que orientarlo al

consumidor, para evitar restricciones consumidor, para evitar restricciones

por evolución de aquellos. por evolución de aquellos.

Una definición de negocios amplia Una definición de negocios amplia

puede proteger a la empresa de los puede proteger a la empresa de los

cambios que puedan ocurrir en la cambios que puedan ocurrir en la

demanda (afectados éstos por los demanda (afectados éstos por los

cambios en el ambiente).cambios en el ambiente).


Hay que saber cuál necesidad existe Hay que saber cuál necesidad existe

detrás del satisfactor (no sólo compro detrás del satisfactor (no sólo compro

un auto para movilizarme, sino por un auto para movilizarme, sino por

estátus, etc.).estátus, etc.).

La necesidad no evoluciona es el La necesidad no evoluciona es el

satisfactor el que lo hace.satisfactor el que lo hace.

La empresa busca satisfacer las La empresa busca satisfacer las

necesidades que definió satisfacer. necesidades que definió satisfacer.

Lo que ahora nos preocupa es Lo que ahora nos preocupa es observar las funciones desde una observar las funciones desde una perspectiva comparativa, es decir, perspectiva comparativa, es decir, verificar lo que nuestros verificar lo que nuestros competidores hacen. competidores hacen.

Qué cosas tan particulares han Qué cosas tan particulares han desarrollado en sus capacidades, desarrollado en sus capacidades, como para colocarme a su altura o, como para colocarme a su altura o, en el mejor de los casos, superarlos. en el mejor de los casos, superarlos. Solo así hablamos de aproximarnos:Solo así hablamos de aproximarnos:

Estratégicamente a las FuncionesEstratégicamente a las Funciones

Estrategias Estrategias FuncionalesFuncionales

NoNo es una mirada hacia nosotros es una mirada hacia nosotros mismos, pues no somos un hito de mismos, pues no somos un hito de referencia valedero.referencia valedero.

Las fuerzas externas hacen cambiar el Las fuerzas externas hacen cambiar el medio ambiente en que estamos medio ambiente en que estamos insertos y afectan nuestra ámbito insertos y afectan nuestra ámbito interno.interno.

Por tanto, lo relevante es considerar Por tanto, lo relevante es considerar nuestras funciones en correspondencia nuestras funciones en correspondencia a nuestros Competidores.a nuestros Competidores.


Nuestro foco de atención estratégica Nuestro foco de atención estratégica serán las funciones.serán las funciones.

Para visualizar fácilmente el análisis Para visualizar fácilmente el análisis de las funciones, nos apoyaremos en de las funciones, nos apoyaremos en la la Cadena de Valor.Cadena de Valor.

Las estrategias a nivel funcional Las estrategias a nivel funcional procuran mejorar la efectividad de las procuran mejorar la efectividad de las operaciones funcionales dentro de una operaciones funcionales dentro de una empresa.empresa.



LogísticaLogísticadede

EntradaEntradaOperacionesOperaciones

Estrategia FinancieraEstrategia Financiera

Estrategia TecnológicaEstrategia Tecnológica

Estrategia de AdquisicionesEstrategia de Adquisiciones

Estrategia de Fabricación Estrategia de MarketingEstrategia de Fabricación Estrategia de Marketing

Estrategia de RR.HH.Estrategia de RR.HH.

LogísticaLogísticade de

SalidaSalida

MarketingMarketingy Ventasy Ventas

ServicioServicioPosventaPosventa

MARGEN


Implementación de EstrategiasImplementación de Estrategias

Poner en acción la estrategia Poner en acción la estrategia escogida.escogida.


Control de GestiónControl de Gestión

Verificar como funcionan la Verificar como funcionan la formulación e implementación.formulación e implementación.

el proceso de administración estratégica análisis y diagnóstico conocer el hoy, conocer mi...

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