El papel de la informacin administrativa (gerencial) en la toma de decisiones a corto plazo

El papel de la informacin administrativa (gerencial) en la toma de decisiones a corto plazoObjetivos a alcanzar al finalizar el desarrollo del tema:Comprender el impacto de la globalizacin que afecta a la empresa.Entender la planeacin a corto plazo en las empresas.Manejar el flujo grama operativo de la planificacin a C. P.Comprender que es el anlisis marginal a C. P. y su aplicabilidad.

El papel de la informacin administrativa (gerencial) en la toma de decisiones a corto plazoObjetivos a alcanzar al finalizar el desarrollo del tema:Comprender el impacto de la globalizacin que afecta a la empresa.Entender la planeacin a corto plazo en las empresas.Manejar el flujo grama operativo de la planificacin a C. P.Comprender que es el anlisis marginal a C. P. y su aplicabilidad.

El papel de la informacin administrativa (gerencial) en la toma de decisiones a corto plazoLa relevancia de la informacin para la toma de decisiones ante la globalizacin.Anteriormente exista las famosas barreras a las importaciones; el famoso Proteccionismo estatal.El empresario actuaba a sus anchas en contra el beneficio de los clientes. No le preocupaba el mantener una poltica de mejora continua.

El papel de la informacin administrativa (gerencial) en la toma de decisiones a corto plazoENTONCES aparece: La globalizacin, es un proceso econmico, tecnolgico, social y cultural a gran escala, que consiste en la creciente comunicacin e interdependencia entre los distintos pases del mundo unificando sus mercados, sociedades y culturas, a travs de una serie de transformaciones sociales, econmicas y polticas que les dan un carcter global.Las reglas del juego cambian, existe un desarrollo desmedido en la TIC

El papel de la informacin administrativa (gerencial) en la toma de decisiones a corto plazoSe cambia la estrategia, ahora se enfoca a darle valor agregado al cliente.La competitividad se incrementa obligando a muchas empresas a salir del mercado por incapacidad de respuesta al cambio.Los pases preparados para enfrentar los cambios se convierten el lideres de la Globalizacin: Taiwn, Corea, Malasia, Singapur, Chile, y en ultimas fecha India y China.

El papel de la informacin administrativa (gerencial) en la toma de decisiones a corto plazoSe ve la necesidad de disear eficientes S. I. G. los que estn en constante ACTUALIZACIN La cadena de valor de la que habla Michael Porter es la facilidad de las empresas en diagnosticar cuales actividades del proceso agregan valor real al cliente.

A. El papel de la informacin administrativa (gerencial) en la toma de decisiones a corto plazoHoy en da el empresario que responda mejor que sus competidores las siguientes preguntas lograr una ventaja competitivaCul es la estructura de costos de la empresa?Cul es la estructura de costos de la competencia?Por qu unos productos son mas rentables que otros?Qu precio se debe fijar a un determinado producto?

A. El papel de la informacin administrativa (gerencial) en la toma de decisiones a corto plazoCuando y cunto se deben amentar o disminuir los precios?Qu beneficio se logra aumentando la participacin de mercado?Cunto cuesta perder participacin de mercado?Todas estas preguntas sern de fcil contestacin si se cuenta con un sistema de informacin (SIG) a travs de costeo por actividades y se realiza un anlisis profundo de las cadenas de valor.

B. Naturaleza de la informacinEl proceder de las empresas con las reglas actuales que define el proceso de globalizacin, las obligan a permanecer en un constante cuestionamiento de su proceder en la bsqueda de su objetivo de maximizacin de la riqueza para sus clientes y accionistas.La herramienta que proporciona las fuentes de informacin que permiten lograr dicho objetivo, se encuentra en las contabilidades, en este caso, principalmente la contabilidad gerencial.

B. Naturaleza de la informacinHa existido una gran lucha por parte de los contadores Pblicos para que los altos ejecutivos de las organizaciones les den la importancia prepondrate que tiene la informacin contable para la eficiente toma de decisiones que logren maximizar los objetivos de aumentar riqueza a los clientes y sobre todo a los accionistas, la cual se demuestra a travs de diferentes investigaciones que se han realizado; por ejemplo,las de Moontiz, las del Grupo de la Universidad de Illinois, Littleton, la Comisin de Principios de Contabilidad del Instituto Mexicano de Contadores, etc.

B. Naturaleza de la informacinEstudios que han demostrado que la contabilidad participa en el proceso de toma de decisiones por medio de la preparacin de la informacin financiera requerida La alta direccin generalmente enfrenta dos tipos de decisin, a saber:A corto plazo (operacin normal de la empresa), yPueden realizarse sobre ellas acciones retroactivas, es decir se pueden corregir los caminos tomados si estos no dan los resultados esperados

B. Naturaleza de la informacinA largo plazo (inversiones de capital / presupuesto de capital)), no se puede echar marcha tras: son rgidas, pues normalmente comprometen muchos recursos a lago plazo.Las decisiones a corto plazo pueden afectar a todas las reas de la organizacin.Investigacin y DesarrolloMercadotecnia y VentasAdministracinFinanzas

B. Naturaleza de la informacinProduccin,Talento Humano,Logstica,Etc.Entre las decisiones que se pueden tomar tenemos:Cambiar o reducir el precio de alguna de las lneas elaboradas;Modificar la tecnologa en las lneas de produccin;Modificar condiciones de crdito o los descuentos;

B. Naturaleza de la informacinEliminar alguna lnea;Sustituir alguna materia prima,Cerrar temporalmente una seccin originando despidos o desplazamiento de recursos humanos.Para estas clases de decisiones el administrador (Alta Gerencia) necesita de informacin adecuada, pertinente, oportuna, confiable, etc. El cual deber entenderla, estudiarla y analizarla para una eficiente toma de decisin, habiendo tomado en cuenta todas las alternativas posibles (viables) No solo se debe tomar en cuenta la informacin cuantitativa, sino tambin la cualitativa.

C. Tipo de datos en las decisiones Como hemos mencionado cuando tratamos el modelo C-V-U es de suma importancia la clasificacin de los costos en variables y fijosEn este tema clasificaremos los costos en Relevantes, e Son los que pueden ser incrementados o disminuidos ante un determinado curso de accin,Son costos desembolsables.IrrelevantesSon los costos que permanecen constantes.

C. Tipo de datos en las decisiones Es importante aclarar que algunas partidas pueden ser consideradas relevantes en una ocasin e irrelevantes en otras Los hechos especficos de una situacin dada, determinarn cules costos son relevantes y cules irrelevantes.Cmo deben ser considerados los costos variables y fijos?Generalmente debern ser considerados relevantes pero puede suceder casos en que se considere irrelevantes. (Ej. Alquiler de almacn de M. P., el alquiler es relevante pero en valor unitario de la M, P, es irrelevante.Generalmente los costos fijos son irrelevantes, se debe tener cuidado con las depreciaciones.

D. Anlisis marginalLos analistas de proyectos / alternativas de accin generalmente cometen el error de considerar todos los costos como una unidad total, planteando la situacin actual y compararla con la situacin propuesta.Esto es un error ya que solo deben ser considerados los costos relevantes es decir los que sufrirn cambios ya sea de aumento o disminucin. A esto se le llama anlisis incremental El anlisis incremental consiste en determinar el monto en que aumentaron o disminuyeron los ingresos debido a una decisin especfica, as como los cambios que esa decisin provoc en los costos

D. Anlisis marginalEs importante hacer notar un factor que es inherente a todo proyecto de inversin sea a C. P. o L. P. El Riesgo; lo que obliga a usar las tcnicas de sensibilidad y escenarios.

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.Seis pasos del modelo de toma de decisiones tcticas.Reconocer y definir el problemaIdentificar alternativas como posible soluciones al problema; eliminar alternativas que no son factiblesIdentificar los costos y beneficios de cada alternativas factibles. Clasificar los costos y beneficios como relevantes o irrelevantes y eliminar estos ltimos para el anlisis de las alternativas.

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.Obtener el total de los costos relevantes y los beneficios que atrae cada alternativa.

Considerar factores cualitativos

Seleccionar la alternativa con que ofrezca el mayor beneficio

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.

El cuadro anterior resume la solucin de los pasos que se explicarn a continuacinE. Modelo para la toma de decisiones a C. P.Paso 1 - Definir el problema.Ejemplo: los miembros del consejo de administracin de la compaa VIPA se enfrenta con la necesidad de ms espacio para oficinas, almacenes y produccin. Del porque, el tamaa de espacio requerido, la ubicacin de las reas son todas dimensiones importantes del problemaPaso 2 Identificar las alternativasDesarrollar un lluvia de ideas de las posibles alternativas que solucionaran el problema. El equipo de VIPA genera las siguientes ideas (alternativas):E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.Construir una nueva planta.Rentar una planta ms grande y arrendar la actual.Rentar una planta adicional.Rentar un almacn adicional.Comercializar productos ya manufacturados en lugar de continuar producindolos.Como parte del trabajo del grupo de lluvia de ideas es determinar cuales de las alternativas son viables; por cierto tipo de circunstancias solo son factible las opciones 4 y 5E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.Paso 3 Identificar los costos y beneficios asociados con cada alternativa.Se determinaran los costos relevantes e irrelevantes y estos sern sacados de la escena del problema. VIPA determina que los costos relevantes de produccin son los siguientes

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.Adems es requerido una bodega adicional para resolver el problema de espacio que tiene VIPA; se cuenta con una alternativa de la bodega que rene los requisitos, con renta anual de UM 135,000.La segunda alternativa factible la de que un tercero produzca los artculos y VIPA nicamente los distribuya; los costos de fabricacin del producto son UM 460,000.El flujo de efectivo para ambas alternativas tienen un comportamientos disparejo, por lo que haba que aplicar mtodos de valuacin a largo plazo (VAN, TIR, TIRM, ETC.)

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.Paso 4 Total de costos relevantes y beneficios obtenidos de cada alternativa factible.Con lo indicado en el paso anterior, a continuacin resumimos los costos, as como su comparacin.

El costo diferencial se encuentra en la alternativa 5Paso 5 Considerar factores cualitativos

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.Si estuviramos en un mundo donde solo existieran las finanzas la decisin sera sin discusin la alternativa 5; lamentablemente tambin existe los aspectos de mercadeo, imagen, relaciones, etc. razn por lo cual se deben de tomar en consideracin aspectos cualitativos como ser:Calidad del producto.Prestigio del proveedor.Servicio al cliente.Problemas de atencin de post venta.Erogaciones por reclamos de clientes, etc.

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.Es de suma importancia tomar en consideracin los aspectos cualitativos, pero estos presentan el problema de que como se cuantifican. Es por eso que es necesario cuantificar los aspectos cualitativos, a saber:La calidad del producto puede manejarse como un indicador integrado por el porcentaje de unidades defectuosas; lo cual permite ponerle costeo al problema de la calidad.El prestigio del proveedor esto puede ser manejado a travs de las estadsticas de los reclamos que ha recibido de sus clientes, parmetro que puede ser cuantificado.

E. Modelo para la toma de decisiones a C. P.Servicio al cliente; estadsticas sobre reclamos en la distribucin del producto.Problemas de atencin de post venta; utilizando las estadsticas de reclamos de clientes al proveedor.Erogaciones por reclamos de clientes, etc. Informacin a obtener de la contabilidad gerencial.Despus de haber CUANTIFICADO todas las variables, se proceder a la toma de decisin por aquella que de el menor costo a el mximo beneficio.

F. Costo de oportunidadEl costo de oportunidad, coste alternativo o coste de oportunidad es un concepto econmico que permite nombrar al valor de la mejor opcin que no se concreta o al costo de una inversin que se realiza con recursos propios y que hace que no se materialicen otras inversiones posibles.

F. Costo de oportunidadPodra decirse que el costo de oportunidad est vinculado a aquello a lo que un agente econmico renuncia al elegir algo. El costo de oportunidad tambin es el costo de una inversin que no se realiza (calculado, por ejemplo, a partir de la utilidad que se espera segn los recursos invertidos).El valor de la mejor opcin no realizada es como tambin conocen otros profesionales al citado costo de oportunidad que sobre su origen de aparicin como concepto tenemos que subrayar que el mismo se encuentra a principios del siglo XX. Y es que fue en ese momento, ms concretamente en el ao 1914, cuando el economista Friedrich von Wieser inventa y da a conocer el mismo.http://definicion.de/costo-de-oportunidad/G. Principales decisiones a corto plazoLas alternativas que enfrentan las empresas en cuanto a decisiones a corto plazo son ilimitadas, pero dentro de las principales tenemos:Seguir fabricando una pieza o mandarla fabricar externamente.Eliminar una lnea o un departamento, o seguir operndolosCerrar la empresa o seguir operndola.

G. Principales decisiones a corto plazoAceptar o rechazar un pedido especialEliminar una lnea, un producto, o continuar producindola.Agregar una nueva lnea de productos.Decidir cual es la mejor combinacin de lneas para colocar en el mercado.Cerrar una sucursal o seguir operndola.

G. Principales decisiones a corto plazoTrabajar un solo turno o varios.Disminuir o aumentar la publicidad (inversin en marketing). Operar en uno o en varios mercados.Agregar ciertas operaciones a una lnea o venderla nicamente con cierto proceso.Modificar el plazo de crdito de los clientes.Ofrecer o no descuentos para reducir la cartera de clientes.Aprovechar o no el descuento que se est ofreciendo por pronto pago.Cambiar o no los niveles de inventarios

G. Principales decisiones a corto plazoLa metodologa que se utiliza para la solucin a esas alternativas es la siguiente:Se presenta la informacin de la situacin que tiene la empresa, y la descripcin de la situacin a la que se desea cambiar (utilizando ejemplos cuantitativos)Se realiza el anlisis marginal de las operaciones y se seleccionar la mejor (optima)Se complementar el anlisis con la informacin cualitativa, que deber tomarse en consideracin en cada circunstancia

Fabricar internamente o por medio de terceros (maquila)La fabrica Cueva Sada, S. A. produce varias lneas de artculo que incluye ciertas partes las cuales pueden mandarse a maquilarLa C. G. proporciona los siguientes datos de una pza. llamada sujetador A.

Costos VariablesUM70Costos fijos comprometidosUM20SumanUM90Fabricar internamente o por medio de terceros (maquila)El numero de pzas. fabricadas anualmente alcanza las 50,000 unidades, un maquilador de la regin elabora las pzas. por UM80 cada una ms UM 50,000 por concepto de flete, el mandar a maquilar generar una capacidad ociosa de planta que redundara en ahorros netos de UM 400,000. La capacidad normal para producir esta lnea es de 50,000 unidades 1. Fabricar internamente o por medio de terceros (maquila)Solucin

Costos irrelevantes: costo fijos compartidosCosto de oportunidad: utilizacin de la capacidad ociosa si se maquilaDependiendo de los datos cualitativos pareciera que la decisin es fabricar

ANALISIS MARGINAL UMFabricarMaquilarCosto Variable (50,000 x UM70) 3,500,00Costo de oportunidad400,000Costos de maquila (50,000 x UM80)4,000,000Fletes50,000Total3,900,0004,050,000

2. Composicin optima de lneasEn la actualidad las reas que integran una organizacin dejaron de ser islas, sin interrelaciones, ahora es indispensable el trabajo en equipo.Una empresa elabora actualmente tres lneas de productos: Volga, Rdano y TmesisPara lograr la optimizacin de las distintas lneas de producto se requiere la participacin de todos los directores de las reas.

2. Composicin optima de lneas

3. Eliminacin de un productoLa empresa Ku Va Ki considera eliminar el producto maletines repujados ya que la informacin contable reflejaba que este artculo originaba prdida.

Para proceder a evaluar la decisin debe solicitar el apoyo que brinda la C. G.: proporcionar costos variables, fijos relevantes e irrelevantes.

3. Eliminacin de un productoLa C. G. proporciona los siguientes datos:El material directo es variable para cada producto.La mano de obra es fija.Los costos indirectos de fabricacin son de UM 3,400,000 (UM1,050,000 fijos y UM 2,350,000 variables)y varan en funcin de 50% del costo de materiales directos:Sillas de vaquetas U.M. 2,000,000;Sacos de gamuza U.M. 150,000;Maletines repujados U.M. 200,000.Los gastos de ventas y administracin ascienden a UM. 6,900,000.Fijos U.M. 2,800,000Variables U.M. 4,100,000Los variables van en funcin al 20% de las ventasLos costos y gastos fijos no cambiarn con la eliminacin del artculo, porque no tienen relacin con el volumen de ventas o produccin, sino con la capacidad instalada determinadaSolucin

3. Eliminacin de un productoEscenario por el mtodo de costeo directo

Ceteris paribusInformacin cualitativa

4. Aceptacin de una orden especialCuando se cuenta con una capacidad ociosa de produccin se puede presentar la oportunidad de aceptar pedidos a un precio menor que el de lista de precios, buscando eficiencia en los costos fijos, con ayuda de un margen de contribucin positivo originado por la orden especial.Una empresa produce y vende 50,000 unidades utilizando nicamente el 50% de la capacidad instalada. Ha recibido una oferta de fabricacin de 30,000 unidades a un precio unitario de U.M.120, mientras que el precio de lista es de U.M.180 por unidad. , a continuacin se presenta el estado de resultados presupuestado para el 2012

4. Aceptacin de una orden especial

4. Aceptacin de una orden especial4. Aceptacin de una orden especial4. Aceptacin de una orden especialInformacin cualitativa

5. Seguir procesando o venderUna empresa que fabrica un producto hasta cierto punto de su proceso y luego lo vende a otras que lo siguen procesando para que pueda venderse en el mercado. Actualmente, la empresa fabrica 50,000 unidades que son vendidas para continuar su proceso. Los datos relacionados con el producto son: (ver tabla 5.1 en diapositiva siguiente)En la reunin del consejo de administracin se present la alternativa de completar ellos el producto para completar el proceso y venderlo.Se prepara la siguiente informacin.5. Seguir procesando o venderTabla 5.1.

5. Seguir procesando o venderDatos proporcionados a solicitud del consejo de administracin.

5. Seguir procesando o venderLos datos anteriores no mostraban la informacin necesaria para una toma de decisin as que solicitaron un anlisis marginal

Informacin cualitativa

6. Cambio en el perodo de crditoEl manejo de las cuentas por cobrar (cartera) es uno de los aspectos importantes en la administracin del capital de trabajo, ya que las polticas establecidas en ventas al crdito influyen directamente en el volumen de ventas; a una poltica de crdito mas flexible mas ventas a polticas de crdito ms rgidas menos ventas.La empresa Laborn, S. A. tiene actualmente ventas por UM 2,400,000; su margen de contribucin se ubica en el 15% de las ventas con una poltica de crdito de treinta (30) das. Se plantea como estrategia de aumentar las ventas incrementar a sesenta (60) das los das de crdito, lo que representar un incremento en los ingresos en U.M.300,00.6. Cambio en el perodo de crdito6. Cambio en el perodo de crdito6. Cambio en el perodo de crdito

Informacin cualitativa

6. Cambio en el perodo de crditoAnlisis de indiferenciaDebemos de sensibilizar los datos para un mejor escenario de la situacin.

7. Cambio en el descuento por pronto pagoComo se conoce existen varias fuentes de financiamiento en la inversin (A=P+C) dentro de las cuales se encuentra el descuento por pronto pago.Esto provoca aumento del flujo de efectivo proporcionando otras alternativas para rentabilizar los recursos. (ms efectivo)Este tiene un costo asociado que es el descuento que se otorga a los clientesMarcsala, S. A. cuenta con la siguiente informacin proporcionada por la C. G.7. Cambio en el descuento por pronto pagoVentas anuales por UM 2,100,00.Saldo promedio CxC UM 350,000.Periodo promedio de das en cuentas por cobrar: 60 dasEl director de finanzas presenta una propuesta para agilizar la recuperacin en CxCOfrecer condiciones de cobro 2/10 n/3035% de las ventas utilizaan este descuento

7. Cambio en el descuento por pronto pagoEl saldo de cuentas por cobrar disminuir a la mitad (50% - ) El costo de oportunidad es del 15% anual.Costo por aceleracin del flujo de efectivo: UM 2,100,000 x 2% x 35% = UM 14,700.Liberacin del efectivo UM 350,000 x (1-50%) = UM 175,000Costo de oportunidad UM175,000 x 15% = UM 26,250Aumento marginal utilidad UM 11,550

7. Cambio en el descuento por pronto pagoAnlisis de sensibilidad.

8. Pago a proveedoresA saber, otra fuente de financiamiento de la inversin es a travs de los proveedores.El descuento por pronto pago que analizamos anteriormente, nos servir para estudiar las alternativas de financiacin mediante los proveedores. Para nuestro proveedor el descuento por pronto pago es un costo, mientras que para nosotros es un beneficio.Este costo se puede calcular utilizando la formula siguiente:8. Pago a proveedores

8. Pago a proveedoresEjemplo:JCGonzalez, S.A. adeuda a Materiales Exclusivos, S. A. UM 450,000.Materiales Exclusivos, S.A. tiene la poltica de cobro (5) 2/10 n/30.JCGonzalez, S.A cuenta con una lnea de crdito con Banco de Occidente, S. A. a una tasa de inters del 35% anual.La gerencia de pagos prev que no habr efectivo para gozar del descuento.Que anlisis debe presentar la Gerencia de Pagos a la alta direccin para tomar la decisin?8. Pago a proveedoresSolucin:El Descuento representa un beneficio:Formula: TAD =37.25%; TasaMSE = 36.38%Cual tasa de descuento tomar?Existe un diferencial del 0.97% = 37.35% - 36.38%.La lnea de crdito bancaria disponible tiene un costo anual del 35%.Este costo en menor que ambas tasas de descuento, es decir el costo de gestin financiera es menor dando un beneficio:37.35% - 35% = 2.35%36.38% - 35% = 1.38%

8. Pago a proveedoresSolucin:Al hacer un anlisis financiero para una toma de decisin debemos tomar en cuenta el PRINCIPIO CONSERVADOR:Seleccionar el mayor egreso (costo)Seleccionar el menor ingreso (beneficio)Se debe seleccionar la tasa de descuento menor ?: 36.38%. Se hace el anlisis marginal del beneficio o gasto a obtenerse.

8. Pago a proveedoresSolucin: