CESEDEN

EL NUEVO ESTADO INDUSTRIAL

(1)

Por John KENNETH GALBRAITH

(Fuente: Informczcj6n Comerckj Española 400 - 1966)

Abrfl—1967 BOLETIN DE INFORMACION N2 15 - VII

Iniciarnos la publiccci6n, que se completa—r en sucesivos boletines, de las recientes con—ferencias del profesor J.,K.Galbraith sobre elnuevo os’ftdo ¡ndusftial, que fueron el tema delas llamadas The Reith Lecturas, pronunciadasen la B2C de Londres.

.ELNUEVOESTADOINDUSTRIAL

Voy a permitirme comenzar con unas cuantas palabras acerca de lo queme propongo con estas conferencies. Como es bien sabido, todas las conferenciasconstan, en partes aproximadamente iguales, de explicaciones del conferencianteacerca de lo que se propone hacer, de lo que esta haciendo y do lo que acaba dehacer. Creo que debo ajustarme estrictamente a la trcdici&i,

Los Gltimos setenta años, y especialmente los transcurridos desde la guerra de Hitler, han sido una época de grandes cambios en la ordenacin bsica de lavida econ&nica. La simple lista de esos cambios os convenccr de que estoy bienal corriente de la situacin, Las mquinos han reemplazado ampliamente a la toscamano del hombre, y una máquina instruye, cada vez mas, a otras mcquinas en el.—proceso que llamamos automafizacin Las empresas industriales se han hecho muygrandes, Ya no son regentadas por grandes empresarios en virtud de un derecho depropiedad. Son dirigidas, impersonalmente, por su alto personal gerente. Invierten cuantiosas cantidades de capital, gran parte de! cual derivan de sus propios beneficios, Tal es hoy la fuente rns importante del ahorro moderno. No permitimosque la renta necesaria para la expansin industrial vaya a parar a las manos ávidase impacientes de los que podrian usar!a para su consumo personal,,

La produccin ccon6mico y o! bienestar han aumentado también mucho,incluso en parses, tales como Gran Bretaña, que tienen un mal concepto end&micode su situaci6n, En el mundo da Alfred Marshall —digamos hasta la primera guerramundial—, las precios se fijaban, para emplear las palabras de Marshal!, medianteel irregateo y el chalaneo” dei mercado, dspues de haber sido ‘1zarandeados de acpara aIIc5 como una pelota de frontn, En el mundo de ias grandes sociedades, losfijan los vendedores, y con frecuencia se mantienen fljos durante largos periodos detiempo. A esas sociedades les cuesta tambi6n bastante trabajo persuadir al cliente

de lo que debería comprar. .; jodo e! mundo esta conforme, en principio, en la so—borania de! corumidor, pero esto no quiero ciecir que nadie se fio de ella en la practica.

Finalmente, en países tales corno los Estados Unidos, donde la fe en la tibre empresa es una de las secciones secindarias de la teologia, e! Estado desempeñun papo! cada vez mayor en la vida econémica. Estabiliza la demanda global o elpoder adquisitivo; fomenta el desarrollo do la ms costosa técnica, tal como el desarrollc de los transportes supersénicos y desgracias simflares; freno salarios y preciospara impedir la ¡nf iacién; proporciona la mano de obra técnica y supuestamente educada que a industria moderna requiere, y os e! Estado quien compra por encima deun quinto de todo lo que ia economía produce, Resulta realmente fascinante reflexionar en cémo en la economía, pretendidamente no planificada y ccpLto!ista, de —

los Estados Unidos desempeña el Estado un papel mucho mayor en casi todas y cadauna do las facetas de la actividad econ6mica, incluso la participacin en todos losbienes producidos y consumidos, que en la confesadamente planificada y socialistaeconomía de la lndia No cabe duda de que la propia evolucin de los hechos esla mejor fuente del socialismo, y no la pasi6n ideotgica

En primer lugar, quiero exponer en estas conferencias esos cambios en sudebido y ordenada nerreacn,, Quiero poner de manifiesto que son parte de un cornpleo interrelacionado de cambio; de una matriz, como dicen los economistas. Diremos, por lo tanto, a tíu!o de ilustrac6n, que tecnología significa grandes compromisos de capital, un gran lapso de tiempo entre la inicTaci& de la producci6n ysu consumo, una amplia confianza en la mano de obra especializada, una intricadaorganizacién y, como 6!tima y definitiva consecuencia, la efectividad disminuidadel mercado, Y el mercado se sustituye con la p!anificaci.n, Tales son los temasa tratar en la presente conferencia En la siguiente conferencia me ocupar de lagran sociedad como instrumento planificador., Por lo tanto (alterando el orden delas conferencias tercera y cuarta, tal como se publicaron originalmente), examina—ré las fcncas mediante las cUales se hace a! individuo conformarse con el procesode la planificacin; como nuestro comportamiento se guro de tal suerte que por unaindebida independencia de la voluntad no trastornamos la conveniencia de aquellosque nos sirven, Me ocuparé después del papei del Estado en esa planificacin; enla forma en que esa planificacicn se maní,osta en las economias socialistas y en lasconfosadarnente no socialistas y desarrolladas y menos desarrolladas. Finalmente,abordaré la cuestin de adnde nos llevan todos estos acontecimientos y cual seré yes su impacto cultural.

LATRAtv’REVELADA

En una conferencia, a diferencia de lo que acurre en la novela o en el

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teatro, no se causa ningún daño con revelar prematuramente la trama. En las presentes conferencias espero poner de manifiesto tres cosas:

1) Que todas las sodedades industriales deben planificar, lo que quiere decir que deben administrar la moderna sociedad industrial. La moderna —

economra industrial es, por naturaleza, una economra planificada.

2) Que, en consecuencia, existen fuertes tendencias convergentes entre —

las sociedades industriales. Y eso a despecho de su distinta catalogaci6ncomo capital istas,o socialistas,o comunistas, etiquetas defendidas con —

tanto entusiasmo por los guardianes do nuestra ideologro oficial.

3) Que, hasta un grado mucho mayor de lo que nos imaginamos, nuestras —

creencias y nuestras actitudes culturales se acomodan a las necesidadesy objetivos del mecanismo industrial por el cual somos servidos.

Uno vez formulados esos tres asertos, me preocupar por poner de manifiesto c6mo nuestras vidas están limitadas y ordenadas por las cr3oncias impuestas porla prioridad y la necesidad industrial. Alegar que nuestro destino, a ese respecto,no es enteramente diferente, excepto en cuanto al mtodo de control de nuestras mantes, del de otras sociedades planificadas. Y terminaré sugiriendo, en forma muy elementol, algunos de los medios de nuestra Fosible emancipaci6n. El ms importante —

do stos es una clara visn do las fuentes do nuestras creencias sociales; sus fuentesen cuanto a la conveniencia y la necesidad sociales.

Voy a permitirme comenzar, sin embargo, mostrando c6mo la tecnologíay sus requisitos afines de tiempo y capital moldean la economra moderna. Voy a —

presentar un ejemplo norteamericano, paro que no resultaría extraño para un auditorio britnico. Se refiere a la Ford Motor Company. Henry Ford, como Albert Schweitzar, Bertrand Ruseil y Marcol Proust —a los cuales no se parece en nada—, fue una —

figura destacadamente supranacional, punto enel que Li hubiera sido el primero en —

estar de acuerdo.

El 15 de junio de 1903, tras algunos meses de preparaci6n, se constituy6la Ford Motor Company en Detroit para la fabricaci6n deautom6viles. El primer coche sali6 del mercado el mes de octubre siguiente. La empresa tenía un capital autorizado de 150.000 d6lares. Sin embargo, solamente se omitieron acciones por valor de 100.000 dlares, y de esa cantidad, tan s6lo 28.500 d6lares en efectivo. Aunque esto no tenga mucho que ver con la presento cxposici6n, diremos que la sociudkr un xnitc Lerief!c ic ese añc. y nc io conseguir durante muchos años a partir deciquek fecha. El rmero de ernplecks en ‘3 fue, por trmfno medio, de 125.

En la primavera de 1964, la Ford Motor Company lanz6 al mercado lo —

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que en la actualidad llamamos un nuevo automviI. De acuerdo con la moda corriente en materia de marcas automovilísflcas, so le llama —esperamos que mpropiamenfe—“Mustang”, o “Potro salvaje”, porque el potro salvaje es un animal muy difícil de —

montar, como saben perfectamente todos los estudiosos atentos de la tolevisi6n. Lospreparativos exigieron tres años y medio. Desde fines do otoño de 1962, fecha en —

que se ultim el proyecto, hasta la primavera de 1964, en cuya fecha se comprome—t formalmente la empresa a fabricar el coche, que a su debido tiempo se lanz6 almercado. Los costos de fabricaci6n, mec6nica y “de estilo”, fueron de nueve millonos de dlares; el costo del equipo herramental necesario para la fabricaci6n del —

“Mustang” fue da 50 millones de dlares. En 1964, el ntmero de empleados y obreros de la casa Ford, aIcanz una media de 317.000, contra la cifra de 125 antes citoda. El Capital se ciFra, aproximadamente, en 6.000 millones do dlaros. —

Tecnología significa la aplicaci6n sistemática del conocimiento científico o de otro conocimiento normalizado a las labores practicas. Virtualmente, todos los efectos del uso, cada vez mayor, de la t4cnología se ponen de manifiestoen una u otra forma, mediante lascomparaciones que voy a enumerar.

En primer lugar, con el conocimiento, cada vez ms complicado, un —

lapso do tiempo, mayor cada vez, separa o! principio del trabajo de su final. El conocimiento o saber organizado no se aplica a la fabricacin de un coche en su totalidad o por entero. Se aplica sobre elementos muy pequeños del trabajo total: sobre las cualidades do ciertos aceros en particular, o sobre los métodos de trabajar amquina una pieza en particular. Después se aplica a la combinacin de esos elementos del trabajo, y dospus, a una combinaci5n ulterior, y así sucesivamente hasfa la termjnackÇn final. El proceso do fabricacin se extiende hacia atr6s en el -

tiempo lo mismo que el sistema de las raíces de una planta se hunden en la tierra.La longitud de esos filamentos radicales determina el tiempo total requerido para laproducci6n.

ELPRIMERCOCHEFORD

1 a fabricacin del primer Ford no consfituy precísamente un modelo —

de porfocci6n. Se emplearon aceros ordinarios. El metal podía obtenerse en el almacn por la mañana y ser moldeado y trabajado por la tardo. En contraste coneso, la provisi6n de acero rara el vehículo modeno se ajusta a especificaciones —

formuladas por los proyectistas o en el laboratorio, con arreglo a las cuales se hacen los pedidos a la fundicin,y también se procedo, prociamente, a proyectar, producir e instalar la maquinaria necesaria para trabajar debidamente el metal. El resultado do todo eso es que transcurren meses y hasta años entro el comienzo d lostrabajos sobro un vehículo nuevo y su aparici6n en el mercado.

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En segundo lugar, se registra un gran aumento da la cantidad del capital comprometido en la producci6n. Esto es resultado, en parte, del aumento dellapso de tiempo, y d ahr, del aumento do la inversi6n en el proceso de fabricacinY hay que tener en cuenta que la pericia que se aplica a las diversas fases do la divisi& del trabajo cuesta tambin dinero. Es, asimismo, típico que la aplicaci6ndel conocimiento a un proceso cualquiera implica el desarrollo de la maquinaria, —

ya que la máquina es la manifostacin ms caractcrrstica de la tecnología. Tambiénesto cuesta dinero.

En la fabricaci6n del primor Ford no intervinieron ms que una pericialigera y una maquinaria sencilla. No so emplearon ingenieros o mecnicos especializados. El armazn del coche se movía a mano. .., y menos mal que so daba lacircunstancia de que podía ser levantado por s6lo dos hombres. La moderna fabrica

de automvilos, en cambio, constituye, ella misma, una maquina compleja y ajustadamente articulada. Nada se hace mediante el esfuerzo muscular. Calculado —

ras oIectrnicas controlan la corriente de piezas y componentes. S61o la fealdaddci producto nos recuerda, a veces, que esta realizado por seres humanos. Encontramos en esto una razón para el aumento del capital de Ford do 150.000 dólaresa 2.200 millones de libras.

En tercer lugar, con la creciente tecnología, el tiempo y el capital —

tienden a vincularse, siempre ms inflexiblemente, en un trabajo determinado. Lapericia, la ciencia organizada, so usan iara mejorar la ejecución de un traba—¡o. Cada fase del trabajo debe ser definida precísamente antes de dividirla y subdividirla en sus partes componentes. La pericia y el equipo se aplican entonces a fodas esas fracciones, pero sólo se aplican a las fracciones del trabajo tal y comote fue definido inicialmente. Si so cambia ese trabajo, habr que aplicar a esasfracciones una pericia nueva y un nuevo equipo.

LADIVERSIDADDELOSMEDIOSDEPRODUCCION

El taller mecónico do los hermanos Dodge, que hizo el motor y el bastidor del Ford original, no estaba especializado en ningún producto en particular.Lo mismo podría haber trabajado en la fabricación de bicicletas, de maquinas de —

vapor o de motores para coches. Si Ford y sus socios hubieran decidido, en cual —

quier momento, cambiar la gasolina por el vapor como elemento de energía, el tallar do Dodge so hubiera acomodado al cambio en el transcurso de unas cuantas fras.

En contraste con todo eso, todas las piezas del IMustangu, las herramientas y el equipo que trabajaron en esas piezas y ci acero y dem& materiales orn

d.?.ados fueron ida-ics y -royectados ara servir eficientemente su funci6n ltimcy definitiva. No odrían servir ms que a esa función. La fabrcacn de un “Barracuda”.,. un coche rival que difiere ‘ial otro, sobre todo, en su nombre, a5n m&raro, habría requerido unos medios muy diferentes. Un “Seriente”, un “Cucara —

cha” o un “Saltamontes” —si se me ennitiera sugerir unos cuantos nombres a losfakicantes de autom6vi!as— tendrían cada uno de ellos sus ;ro•ios medios de :roiuccian eseclieflzados. —

En cuarto lugar, la tecnología exige una mano d obra es:ecializada.Nada tiene Jo scrrondente el que la erica, los conocimientos organizados, nouedan ser aHicados ms que or los que lo oseen. Sin embargo, no es la tecnología lo 5nica cosa que requiere mano de obra esoecializada; lo mismo ie ocurre ala Harnficacron, que mencionare en seguida, y a (a organizacion que resulta dela esecializaci6n.

El talento requerido or y ‘ara la industria moderna no es Forzosamente mas exigente, en ninguna esca!a absoluta, que el de una eoca ms tem’rana ymenos adelantada. El hombre industrial moderno no es una esecie de Surerm&iDebe ayudrse!e a resistir la tentación de crerselo. Los que hicieron el Ford original eran hombres de talento. Los hermanos Doige habían inventado antes una —

bicicleta y una lancha de va-or. Su taller mecnico habra construrdo una gran vanadad de ‘roductos. La leyenda d Detroit celebraba tambin su exuberancia imaginativa cuando bebían m6s de la cuenta. James Couzens, el socio de Ford, que,casi con segurkad, tuvo ms que ver en al éxito de la emoresa que Henr’ Ford, —

tenía su historial en negocios ferroviarios y de carb6n.. D la Ford oas6 a ser comisano de y alcalde de Detroit y un famoso senador re—ublicano ocr Michi —

gan, que se hizo notable, entre otras cosas, ‘or ser un decidido eartidano del dem5crata Franklin D. Roosevelt. No todos los miembros de la actual organizaci6nFord son tan vors&i!es. Lo que tienen es un conocimiento considerablemente msrofun’io ‘de las niaterias esecializadas da las que son resonsables. Es un gran —

conjunto o asamblea de as’acialistas da ese tic.

En quinto lugar; la es’:ectalizaci6n requiere organízaci6n. Eso es locue lleva. e1 trabajo da los es-ecialstas en organizacin. Paralelamente con la —

maquinaria, las organizaciones (o socia:laJes) masivas y comolejas son otra de lasmanifestaciones claramente visibles de un mundo de tecnología adelantada. Asíha ccurriJo con la Ford: de 125 em’eleados en 19)3 a 317.0)0 obreros y em’leadosen la actualidad. Es evidente, que si hay muchos esoecid istas, esa coordinaci6nconstituir una tarea im’ortante. La tarea de los seecialistas organizados ser —

realmente tan comrdeja. que deber haber esoecialistas a un resultado coherente.

En sexto lugar, del tiem’o y del ca’itol que han da ser comerometi—dos y de la rigidez de esos com’romisos se sigue que debe olanificarse. Cada fa—

—leaios fueron ¡dados y royectaios -aro servir eficientemente su función ltmay definitivo. o odrían servir ms que a esa función. La fabricaci6n de un Ba—rracuda.. un coche rvcl que dif redel otro, sobre todo, en su nombre, an m&raro, habría requerido unos medios muy diferentes. Un “Ser-lente”, un “Cucara —

cha” o un “Saltamontes” —si se me -ennitiera sugerir unos cuantos nombres a losfa Iri cantes de autom6vftas— tendrían cada uno de ellos sus nro-:ios medios de.roiucci6n es -ecializao’os. —

En cuarto lugar, la tecnología eXige una mano d. obra es-eciaUzada.Nada Hene de sor- rndente al que la crida, los conodmientos organizados, no‘uedan ser adicados ms que or los que lo oseen. Sin embargo, no es la tecnología lo única cosa que requiere mano de obra eseciaiizada; lo mismo le ocurre ala lanificaci6n, que rnendonar en seguida, y a la organizaci6n que resulta dela

E! talento requerido cor y para la industria moderna no es forzosamente mas exigente. en ninguna escala absoluta, que el de una oca ms tem’rana ymonos adelantada. El hombre industrial moderno no es una es’ecie de Sunermn Debe ayud&se!e a resistir la tentacion de crerselo. Los que hicieron el Ford original eran hombres de talento. Los hermanos Doige habían inventado antes una —

bieicleta y una lancho de va’or. Su taller mecnico había construído una gran variada-] da --roductos. La leyenda de Detroit celebraba tambin su exuheranda ¡maginativa cuando bebían ms de la cuenta. James Couzans, el socio de Ford, que,cosi con segurklad, tuvo ms que ver en el xito -Jo la em-Drasa que Henry Ford, —

1 . — —tnia su ustorial en negocios ferroviarios y de carbon. De la Ford POSO a ser comisorio de olicía y alcalde de Detroit y un famoso senador re—ublicano ocr Michi —

gan. que se hizo notable, entre otros cosas, or ser un decidido ‘eartidario del dem6crata Franklin D. Roosevelt. No todos los miembros de la actual organizacFord son tan verstiles. Lo que tienen os un conocimiento considerablemente ms—roFundo dro las materias aseciu!izadas de las que son res’onsables. Es un gran —

con junto o asamblea de as’eciaUstas de ese tio.

En quinto lugar, la eseecializad6n requiere organizacin. Eso as Joque lleva. el trabajo de los es-ecialistas en organizaci6n. Paralelamente con la —

rnaquinara, las organizaciones (o socidads) masivas y comdejas son otra Ja lasmanifestaciones claramente visibles de un mundo de tecno!ogía adelantada. Asíha ocurrido on la Ford: de 125 emIcarJos -en 1903 a 317.000 obreros y em-leadosen la actualidad. Es evidente, que si hay muchos as-eddistas, esa coordinacinconsfltuir una tarea icv’ortante. La tarea de los esoecialistas organizados será —

realmente tan com’loja que drobara haber es-edalistas a un resultado coherente.

En sexto lugar, del tiamo y del caltol que han de ser comerometi—dos y de fa rigidez de esos com- ramisos se sigue que debe e{anificarsa. Coda fa—

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se del trabajo debe de realizarse de tal suerte que no sean las acertadas para elpresente, sino para el momento futuro, distante, en que han de consumarse o —

complatarso. Los acontecimientos y desarrollos que ocurran entre el momento presente y ci de su realización deben preverse. Su efecto, si es contrario, debe serneutralizado, o bien debe evitarse que ocurran aquellos.

En los primitivos días de la Ford Motor Company, el futuro estaba muya la mano. Lo que hoy era metal en bruto, podía ser un coche la semana siguiente. El hecho de no prever las contingencias adversas no era fatal; cualquier cosa que resultase inesperadamente mal, podía ser rópidamente remediada. Los ve—hículos primitivos, conforme llegaban al mercado, no recibían la aprobación cornpleta y absoluta del cliente; el sistema de refrigeración no siempre estaba frío, —

los frenos no frenaban siempre y el carburador no siempre alimentaba de combustible al motor. En cierta ocasión, un vendedor de Los Angeles, informó dandocuenta de las noticias desconcertantes de que al conducir, las “ruedas delanterasgiraban al revós”. Esos defectos fueron prontamente remediados. Dofectos imprevistos do ese tipo en el Mustang” hubieran sido muy desagradables y resultadosruinosos.

Simitarmente, el Ford original usaba materiales, mano de obra y corn-onentcs de un carócter muy poco specializado, que, consiguientemente, estaban disponibles en el mercado corriente. Una escasez podía ser remediada envianc!o a alguien a comprar en otro lugar lo que era necesario. Un fracaso en la entrega de la maquinaria, los materiales o los componentes especializados requeri —

dos para un vehículo moderno, no podrían subsanarse recurriendo a ese remedio.Y lo mismo ocurre con la mano de obra: un obrero ordinario y hasta una móquinaque funcionase podrían encontrarse en la taberna de la esquina; un mecónico es—pecialista no puede ser contratado en esa ,forma, como tanpoco puede serlo otroespecialista.

Llego aquí a un punto de importancia trascendental, punto sobre cicual voiveró a insistir. Sólo la tecnología y ci cambio que la acompaña requieren la planificación. La tecnología moderna perjudico e incluso destruye ci mercado. Las cosas sencillas pueden ser compradas y vendidas en ci mercado; lascómplejas, no. El labrador puede satisfacer sus necesidades de producción en cimercado del pueblo vecino; ci fabricante de automóviles, no. Existe un mercado libre para tos fusiles. No lo hay, l:or fortuna, para los proyectiles dirigidos.Orvilie Wright fue capaz de comprar la mayor parte de lo que necesitaba para —

su primor aeroplano en Dayton (Ohio). El mercado no podró ofrecer ni suministrar los materiales, piezas, sistemas y talento mecónico necesario para un modernoingenio espacial. El suministro habró de preverse meses y hasta años por adelantado y doberó sor ordenado y su precio, ajustado.

Por vía de ejemplo, hemos repasado los imperativos de la tecnologíamoderna —los requisitos en materia da tiempo, de capital, do inflexibilidad del com

promiso, do especializaci6n, d crganizacin y de la planificccin consiguiente—hacPendo referencia al autornvii. Esto, por muchas características normales, es unproducto ms bien elemental. Todas las tendencias que acabo de citar se oncuen —

tran intensificadas al mximo cuando uno se fiia, por ejemplo, en el moderno armamonto militar, sobre todo en cuanto respecto a tiempo y coste.

Así, cuando Fc-tt;:e Ii decid al desembarco en Inglaterra a fines demarzo de 1587, no se preocupaba demasiado por la evidentemente grave circuns —

tanda de que España no tenía uno marina Jo guerra. Se dsponía de algunos bu —

ques de guerra procedentes del recin conquistado Poríugal; sin embargo, en lo fun‘darnenal, los buques mercantes serían suficientes. En oiras palabras, incluso unaarmada podía obtenerse en e! mercado. Tamr:oco la extraña acci6n do Drake en —

Cdiz tres semanas mcs tardo, que le cost5 muchos de sus navíos, fue un golpe fatal. A pesar do lo que los historiadores han calificado siempre do desordenada ¡ncficiencia y demora, la Annada se hizo a la vela con sus 130 navíos un poco msde un año mcs tarde, e 18 de mayo de 1588., I costo, aunque considerable, cabía ben dentro de los recursos del lmperio español.

Para crear uno flota moderna del tamaño numérico de la Armada Invencible completa, con ortavionos y un complemento apropiado de aviones, submarinos y proyectiles nucleares, destructores, embarcaciones auxiliares y de ayuday bases y comunicaciones, le harían falta a una potencia industrial do primera categoria un minimo oc vomte anos. Aunque la espana moderna cs mucho mas rica delo que podían soñar sus Monarcas en su poca de mayor expansin, no podría por —

un momento pensar en ura enpresa de tal envergadura. En la segunda guerra mun

dial, nngin avn de combato que no hubiese sido completamente proyectado an —

tos ‘Ja la ruptura de las hostilidades ileg6 a prestar servicio real. Desde entonces,ci tiempo que ocupa un armamento semejante se ha hecho mucho mayor. En general, nadie que se halla en lo edad madura tiene miedo de las armas que se estcn —

proyectando e ideando en la actualidad; esas armas constituyen una amenaza pa—/ • 1ro los que aun no han nacido y para los toaavia no concebidos, y para este caso,

quiz inconcebibles.

Es un hecho vulgar y corriente de la moderna tecnología que hay mucha verdad en que los problemas tienen sus soluciones antes de que se sepa c6mo —

han de sor resueltos. Es cosa razonablemente segura hoy que un hombre podr desembarcar en la Luna dentro de los cinco años pr6xmos. Sin embargo, queJan ai

por pergeñarze muchos de los detalles ticnicos do eso viajo. Es bien conocido elhecho de que la ccntaminacin del airo y de! agua pueden ser controladas ms cficazmente por los que ro tienen la fortuna de eludirla. Todavía reinan muchas dudas en cuanto a los meores métodos do limpiar la atrnsfora y el agua. El que los

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viajeros do ¡da y vuelta Jo carcanías” pueden ser traídos y llevados a las ciudadesnorteamericanas con seguridad, ra; ¡dez y cierta comodidad es seguro. Lo que hayque determinar atn es cmo hacerlo.

Si los matoJos Ja elecutar un trabajo específico han sido plenamente formulados, se deduce, en consecuencia, que la necesidad de aplicar la inteligancia organizada a1 trabajo ser menor que si los mtodos son ai5n dudosos, yfa duda o incertidumbre llevarc, a su vez, al aumento del tiempo y Jal coste. —

Esos aumentos puedan ser también muy grandes. La incertidumbre acerca de las —

propiedades ial metal que ha de usarse para la cubierta exterior da un transportesu;:ars6nico; la incertidumbre en cuanto a la manera apropiada de manejar y trabajar al metal; inc3rtidumbre, por lo tanto, acerca Jal carcter y diseño del equiporequerido, pueden sumarsa, axtravagantementa, al tiempo y al coste de obtenerun vehículo de ese tipo. Esa soluci5n del problema, con sus altos costes en tiem—;o y dinero, es un rasgo reconocido de la tecnología moderna. Este es el tema —

que se halla Jotrs Ja la conocida Jonominaci6n actual de lnvestigaci6n y Desarrolb.

Tal como so ha sugerido, la necesidad de la planificacin surge dellargo lapso de tiempo que transcurre durante el proceso de produccin, la cuan —

tiosa inversic5n im;licada, la inflexible vinculaci6n do esa inversi6n a un trabajodeterminado y el fracaso Jal mercado con alta tecnología. En el caso de equipomilitar perfeccionado, ol tiempo, el costa y la inflexibilidad de la obligaci6n —

son, todos, muy grandes. El tiempo y el gasto sorn a6n mayores cuando los m—toJos son desconocidos o inciertos y cuando, consiguientemente, debern efectuarso gastos do ¡nvestigaci6n y desarrollo. En esas circunstancias, la planificaci6nes ain ms esencial. Es ain ms exigente. Las exigenci as de tiempo, el dineroque se arriosga y, consiguientemente, el nómero de cosas que pueden salir mal yla magnitud del posible desastre subsiguiente crecen al mismo tiempo. Las dificultaJes pueden exceder de la capacidad de una empresa ¡rivada para resolverla.

Una respuesta es hacer que el Estado absorbo los riesgos mayores.Es—fo es hoy comón y corriente. El Estado puedo garantizar un mercado para el producto, y puede suscribir los gastos Jo desarrollo, de suerte que si aumentan hastapor encima Jo lo previsto, la empresa no tonJró que cargar con ellos. O bien pueda hacer disponible el conocimiento tócnico necesario. La darivaci6n de esta argumento sara evidente. La tecnología lleva a la planificación, y, en sus mós aTtas manifestaciones, coloca los problemas de la planificación fuera del alcancede la empresa industrial. Su coaccin, y no la ideología o la astucia política —

requeriróri que la empresa buscLue la ayuda y la protección del Estado. Esto es —

exacto, bajo lo que siempre se llamó capitalismo. El Estado desempeña el mismoapel en la economía formalmente planeada. Lo tecnología y los cambios anexosobligan a la planificación en ambos. Es ósta, evidentemente, una tendencia deno naquoño interós, de la cual volvaró a ocuparme tambión.

- lo -

No quiero atribuir demasiado a la tecnología. Tal como se ha hechonotar, tiene una iniciativa propio. De acuerdo con ello, es óse el punto del complejo dl moderno cambio económico en el cuól Introducirla. Sin embargo, el carnbio tecnológico no es solamente una causa de cambio, es una respuesta al cambio.Aunque fuerza la especialización, os tambón resultado de la especalzar.ión. Aunque requiero una organización extensa y general, os tambión resultado de la organización. Aunque conduce a la planificación, es el fruto de la planificación. Tales la naturaleza del molde o matriz del cambio interreladonado que estamos examinando en estas conferencias. Y aquí debo de quedarme por ahora. El difunto Fio—reilo la Guardia, cuando era alcalde do Nueva York, acostumbraba a terminar susdiscursos p6blicos exhortando, un tanto sin venir a cuento, a la paciencia y a lafortaleza. Lo gustaba el sonido de esas palabras. .., que no resultan tan incon ——

gruentes en una conferencia sobre economía. Para los que tengan paciencia y fortaleza para volver la semana que viene, volvaró a ocuparme do la noción de laplanificación. Quisiera definirla mós precísamente y explicar con mayor claridadpor quó se hace inevitable con el progreso de la tecnología y el cambio corrospondiente. Estudiaró entonces la gran empresa moderna, que, con el Estado, constituyo uno de los dos elementos para efectuar la planificación que el moderno cambio hace necesaria.

II.LAEMPRESAMODERNA

Con fines pedaggicos, he ejemplificado, a veces, las tendencias —

de la industria moderna haciendo referencia a un producto que, inexplicablemen—te, ninguno de los grandes fabricantes de artefactos olóctrcos ha lanzado an almercado, Se trata de una tostadora de funcionamiento “standard” o corriente —deltipo do los que hacen saltar el producto tratado y cuya propiedad reside en que —

grabo sobre la superficie de la tostada, en letras o caracteres mós oscuros, un mensaje o un dibujo a elegir de entre una selección de los mismos—. Para los anfitrionos socialment ambiciosos, podría servir, y estaría a su disposición, un atractivomonograma; para los miembros do la alta nobleza habría un escudo heróldico; ldevoto tendría en su desayuno un apropiado mensaje religioso del Reverendo BillyGraham o del Arzobispo do Cantorbery, a gusto del consumidor; para e1 preocupado o al patriota, en los Estados Unidos habría un aforismo instando la vigilanciade J. Edgar Hoover, yen Gran Bretaña, la del “Muy Honorable” Quintin Hogg;para los pi ntores y economistas modernos habría un dibujo puramente abstracto. -

Una versión de la tostadora destinada a su uso en los restaurantes podría llevar —

anuncios de pago, unas cuantas palabras del Primer Ministro Wilson sobre la impartancia de la congelacón do los salarios o, en los Estados Unidos, un recordatoriodel Secretario de Estado do los peligros do otro Munich.

E; sa una vkn que podrra proceder, concebidamente, de la drecci6n de la General Electric; empero, la prolifaraci6n sistem&ica de eso tipo de:ideas en la empresa moderno es a fencin propia asignada a personas de mucho —

ms baja categoría do ka que tienen a su cargo el desarrollo del producto. En unaetapa primitiva del desarrollo da lo tostadora, habría que procurar la participaci6nde especialistas en tecnooa, produccin, estilo y disao, y quz filosofía, ar—tey atractivo. Nadie autorizaría el producto sIn un juicio acerca do cmo ha—brian de resolvorse los proclamas de !nscnpcion y a que coste. No se pasaria poralto ningún dato o parecer conrario a la actibflidad tcnica y econmica. En alguna etapa do desarrollo del nuevo producto, deberían roalizarse las averiguadonos de los investigadores c!a mc’cc!ao y de tos expcrios en rnercartcias acerca desi la tostadora podría vendarso y a quú proco. Los métodos de venta —c6mo sepersuadiría al consumidor da que comprare esa tostadora-- figurarían ampliamenteen esas discLsion3.

Las características centrales de la industria moderna quedan grúfi—camonto expresado; nor eso in”anto cui;urairnonte excitante. Haría falta una vasta organizacion, que abarcase muchos especialistas, para llevar ese producto alos consumidores. TambT seria preciso un capital do consideraci6n. Al propiotiempo que cstú abierto, francamente, para en empresario individual, como yo —

mismo, i tenor una inspiraci&i así, nadie podría esperar que una empresa de unasola persona produjese un producto de eco tipo y circunstancias. Súlo podría serpuesto a flota por una empresa ;rcsdo, Todas las decisiones sobre la tostadora —

—las relativas a la nciativa, at desarrollo y a la acepiaclon o rechazo definitivo—son la labor de equipo; da especiaistas y se ejecutan concienzudaniente en la cmprosa. (naCle pensarla en dear el proco o la demanda a morcad del mercado.El rsroct o ecl-cría uioto a un cuidadoso cicuto previo y so proyectaría una no menos cuidadosa oi-ral-egia ---que suele tener úxito normalmente, aunque no inovita—blemente para asegurorre de que Ci público lO compraría. Esto último requiereun púrrafo esoecial. Una economía de morcado os ura ordenacin l:;or virtud dela cual el público, mediante sus compras, manifiesta claramente lo que quiere olo que no quiere. SU comportamiento en el merco constituye, a su vez, una —

¡nstruccin a los prodL;ctores en cuanto a ¡o que deben producir o no producir. LaIniciativa es patrimonio del indivkiuo, que o; soberano. Ha)’ algo admirablemente domocrútico y do suprema cxpro;i& del libre albedrío en ose proceso. No rsulta difícil do comprender por quú.. entre los devotos susceptibles, el mercado,no monos que ci Cristianismo o el nudismo, evocan un sentimiento espj ritual tanformidable. -

Sin erebarqo, oc e! coso de esta tostadora, a iniciativa no procededel córisumidor, srio del productor. No fue el consumidor cuion fija el precio —

en el mercado. El precio fue. fijado por e! productor. El consumidor no tenía ¡amenor idea de que necesitaba ese- bien antes de que fuese descubierto; ni Fampo—

co se le deja la Ubre el’occir en cuanto a comprar. Por ci contrario, so dedicamucha atenci6n a los medios pcra asogurarso de que lo haría.

Cuando lo iniciativa dee!de del consumidor, estamos de acuerdoen que tonamos una economía de mercado. Cuando la inciativa pasa a dependerdel productor —y cuando ci consumidor se ajusto a ias necesidades y a la conveniencia del productor—, cc dice, comun y corrientemente, que tenernos una eco—ñomía planificada. En mi i5ltima conferencia he pueo de manifiesto que la tocnología y el cambio que lo acompaPa perjucUcan el mercado y hacen necesariala planificaci&. ‘Vemos ahora que octe hacer caso omiso del mercado,. su susti—tucin por la pianifcacin, es un rasgo com6n y corriente do la empresa moderna.

En ei caso de la tostadora, la planificaclin es imperfecta; el consumidor retiene el derecho de resistirse a la persucsi6n o reducir, en cualquieraotra forma, el podar al que esta sujeto. Esto no deja de tenor importancia. Haramos notar también que a planificackr no le hace el estado..., al cual aso —

ciamos,norrncirnento, esa dudosa actividad. La hace una gran empresa, lo cualno Jeja de encerrar una paradoje. Desde antes do nacer, se nos ha onsoado —

que las grandes eniprosco son ia verdadera esencia Jel capitalismo no planificado.

So nos ha dicho que la empresa libre y lo sociedad libre en la queestas empresa:; operan no planifican en lo mcs mínimo, Sin embargo, la gran cmpresa moderna solamente puede comprenderse como una aceptaci6n o las necesidades do la tecnología moderna, ci las necesidades de captal y de organiza —

ci6n correspondientes y a la obligado panificaci6n. En el rosto de la presenteconferencia exaniinar la gran empresa moderna como un instrumento de planifi—cacion.

La pianificacin con xto requiere que la autoridad pianificadora

sea capaz do controlar o de in’quir suficientemente sobro las diversas contingencias que pesan sobre al rasu!tado que huca, Y no debo estar sometida al poderde los que podrían frustioi sus picines, bien mediante una mal concebic!a ¡ntcrferancia o, incluso, mediante la interferencia estudiada, que refleja objetivos Jferantes y ajenos. Cree que la gran cmpresa moderna posee los requisitos fundamentales para planificar con éxito. Ya varemos, en su momento oportuno, c—mo obtiene ! res;o Jo taes raqusitos dci Estado,

La gran empresa moderna odc»icre la ma/cría do su necesaria autoridad por el moro hecio da sor grande. Esa circunstancia lo faculta para poseer y controlar a çJrar cantidad de capital, : para riiovi Uzcv y dlirigir el grann6mero de esnecialistas que la moderna tecnología requiere, Tarnbin, si la cm

presa os grande, pucJcr obsorborso o componsarso continencias que no pueden

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ser perfectamente controladas. Si la planificación de un determinado productopor Unilever o ¡CI resulta difrcil, hay otros productos para compensar ese contratiempo. La mano de obra es, con Frecuencia, uno de los elementos que no estón bajo la plena autoridad do la empresa. Sin embargo, ésto no es siempre unobstóculo fatal. Si la Shell tropieza con dificultades de mano de obra en una —

fóbrica o pars determinado, cuenta con otros mtichos para que actúen como amortiguador. Tal corno explicaró en mi próxima conferenca, el tamaño constituyetambión una gran ventaja para regular los precios y el comportamiento del consumkior; en pocas palabras, para influir sobre el ambiente adecuado de ventas.

Una consecuencia plausible de osas ventajas del tamaño es que lamoderna empresa industrial ha de ser muy grande. Y asres. Saco mis ejemplosilustrativos acerca de esto punto de los Estados Unidos, y lo hago en parte porque ponen do manifiesto las tendencias industriales mós desarrolladas. Los Estados Unidos son indispensables en el planeta Tierra como un conocimiento previode lo que comienza a aparecer sobro el horizonte de los parses menos adelantados y, por ende, menos afortunados industrialmente. Se deberra, por lo tanto,hacer de nosotros ci mayor uso posible. Son tambión, sin embargo, los datos —

norteamericanos los que tengo mós a mano..

En 1962, las cinco emprescis industriales mós grandes de los EE.UU.con un capital, entre las cinco, de mós de 36.000 millones do dólares, poseranmós del 12 por ciento casi el octavo— do a totalidad del capital usado en la —

industria manifacturera.

Las dncuenta empresas mayores poscran por encima de un terciode todos los recursos ernpeadosen la producción de manufacturas. Las quinientas mós grandes tenf’an mós do los dos tercios (1). A mediados de la dócada de

(i) Información testifical ante el Subcomité Antitrust y Monopolío del Comitó de Justicia del Senado de los Estados Unidos.Parte 1: Aspectos Generales y Conglomerados, pag. 113, Los —

datos sobre la concentración de la actividad industrial en —

manos de grandes empresas y, especialmente, aquellos que parecian mostrar un aumento de la concentración, mantuvieron elos Estados Unidos una controversia que, alcanzó, a veces ugeras proporciones patológicas. La razón es que gran partede la discusión entre los que consideran al mercado como unainstitución viable y los que creen que esta sucumbiendo antelas influencias monopolisticas han girado, en gran parte, entorno de esas cifras, De acuerdo con ello, dichas cifras sondefendidas o atacadas según la predilección de cada uno. Sinembargo, en los órdenes de magnitud en los que operamos aqui,no se hallan sujetos a una discusión seria.

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1950, 28 empresas roporcionaban, aproximadamente, el 10 por ciento del empico total en la minería, la industria manufacturera y el comercio al por mayory al por menor. Vointitrs empresas proporcionaban e1 15 por ciento —alrededorde un séptimo— del empico total en la industria manufacturera (2).

Esa concentración era especialmente alta en las industrias pibli —

cas. En la primera mitad de la dócada (da junio de 1950 a junio de 1956), 100empresas recibieron dos tordos en valor da la tota!idad de los contratos para ladefensa; 10 enipresas recibieron un tercio (3).

Aunque todos esos datos se refieren a los Estados Unidos, no dabaissuponer por ello que ci tamaño grande de a empresa as peculiar de Norteamóri—ca. La Shell, si los holandeses me permiten atribuirla a Gran Bretaña, ocupa —

ría el cuarto lugar, en cuanto a ventas, detrós Jo la General Motors, la Ford yla Standard Oil de New Jersey, en una lista de las empresas industriales ms —

grandes del mundo. Unilever sería la sexta, y la British Petrolcum y la ICI seencontrarían dentro de las dos primeras docenas, así como lo haría ci NationalCoal Board si entrase en el concurso (4).

Nos resulta difícil pensar en la empresa privada como un instru —

mento planificardor porque asociamos la pianificacin con el estado. Sin cm —

bargo, la moderna empresa industrial funciona en una escala que es mucho móscomparable con La de! Estado que la actividad orientada del mercado a la antigua usanza. En 1965, tres empresas industriales norteamericanas: la General —

Motors, Standard Oil y la Ford Motor Company, juntas, tuvieron ms renta bruta que la totalidad de las explotaciones agrícolas de los Estados Unidos. Solamente los ingresos de la General Motors, que se cifraron en 20.700 millones dodólares, fueron iguales a los de tres millones de pequeños agricultores del país,

(2) La Empresa: ¿cuanto poder tiene?, ¿cual es su objetivo?,POrCarl Kaysen en “The Corporation iii Modern Society.

(3) Subcomit Antitrust y Monopolio. Parte III, Págs. l139.l1LkO.

(1k) ‘Fortune”, julio—agosto 1966. El orden esta determinado de

acuerdo con las ventas en 1965.

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o sea alrededor del 90 oor ciento del total de los mismos. Los ingresos brutos de cada una de las tres compañías acabadas de mencionar excedieron, de mucho, de lode cualquiera de los estados da la Unión. Los ingresos de la General Motors en —

963 fueron iguales a cincuenta veces los del estado de Nevada, ocho veces los —

del astado de Nueva York y muy poco menos de un quinto de los del Gobierno Federal (5).

Los economistas han debatido desde hace muchos años acerca ‘de las razones del gran tamaño de la empresa moderna. ¿Es porque el tamaño es esencialpara cosechar las economías de la moderna producción en gran escala? (6).,O bien—pregunta con peor ir-tención— porque la gran empresa quiere ejercer un poder mono

pal ísti co en sus mercados?. Hay un poco de verdad en las respuestas que encierranesas preguntas. La empresa debe ser suficicientomente grande como para soportar —

las cuantiosas obligaciones de capital de la tecnología moderna. Debe ser lo bastante grande como para controlar sus mercados. La empresa moderna, sin embargo,es mós grande de lo que requieren esos propósitos. La General Motors no sólo es —

suficientemente grande como para permitirse tener el mejor tamaño de una fóbricade automóviles, sino que es lo bastante grande como para permitirse una docena —

de ellas. Y es suficientemente grande, ademós, para producir una multitud de ——

otras cosas tan diferentes como motores de avión y nevaras. ¿Por quó es eso? ¿Ypor quó, a pesar de que es lo bastante grande como para poseer el Poder del mercado, asocado con e1 monopolio, ocurre que los consumidores no se quejan excesivamente de la axplotadón?. He aquí la respuesta. El gran tamaño de la GeneralMotors, aunque permite las economías ‘Ja escala y el control de los mercados, es—tó, primordialmente, al servftio de la planflcackn. Y para esa planificación —

—control de la oforta, control de la demanda, control de la oferto de capital, absorción o minimización del riesgo cuando no puede evitarse— es claro que nohayun límite superior del tamaño deseable. El límite pudiera ser cuanto mós grande,mejor.

Un requisito primordial de la autoridad planificadora es el control sobre sus propias decisiones. Esa autonomía tiene, en realidad, un doble propósito.Es necesaria s es para perseguir los objetivos de su planificación; hablaró de esosobjetivos mós adelante en estas conferencias. Es tambión un aspecto necesario de

(5) Datos de ITFortune, op. cit. Departamento de Agricultura de losEE.UU. y “Statical Abstract of the United Statest?.

(6) Cf. Joe S. Bain: Economía de escala, concentraci6n y entrada.T’American Economic Reviewt7, marzo de 1.964.

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la formulación de decisiones, en condiciones Ja tecnología adelantada. Hornos —

visto, en el caso de la tostadora con la cual comoncó la presente conferencia, quetodas las decisiones importantes —iniciación, diseño, aprobación, desaprobación —

se tomaban realmente por equipos cia especialistas que trabajaban concienzudamente en la organización.

Así ocurre, generalmente, en todas las empresas industriales. La dec—sión no emana Jo indivíduos, sino de grupos. Los grupos son numerosos, son tantoregulares como irregulares y estón sujetos a cambios constantes en su composición.Cada uno do ellos contiene las personas poseedoras de la información, o con accesea la información, referente a cada Jeçisión en particular, juntamente con aquelbs cuya habilidad consiste en extraer y comprobar esa información y obtener unacon clusión. (Naturalmente, siempre estarón presentes, cIa ordinario, unos cuantosespecialistas en ocultar el hecho Jo que no hacen nada en absoluto.) Es a travósy por mediación de esos grupos como las personas actúan con óxito en cuestionesy materias acerca de las cuales ninguna persona sola por eminente o inteligente —

que sea, posee mós que una parte del conocimiento nccesario Eso es lo que hace posibles las empresas modernas y, en otro terreno, os lo que hace posible el gobierno posibbo.

La participación efectiva en esa facultad cia formular ‘decisiones no depende estrictamene del rango que se ocupe en la jerarquía de la empresa. Entender esta característica precisa, realmente, de un esfuerzo mental. Todos estamosbajo la influencia do los estatutos de organización, estereotipados, de la empresa industrial. A su cabeza estó el Consejo de Administración y el Director Gerente; viene despuós el jefe general de los servicios; mós abajo ostón los jefes do lassecciones o departamentos, que son los que dirigen la sección de motores, la dagrandes generadores, la de motores pequeños y la de pequeño material. Se supon3 que el poder va bajando desde lo alto de ese pinóculo. Los que estón en lomós alto dan órdenes; los de ms abajo las tramiten u obedecen.

El poder, la autoridad, so ejerce así tan sólo en organizaciones muy —

sencillas, como en las maniobras o ejercicios de una seccion de la Milicia Territorial, en tiempo de Pa7, o en una tropa de los Exploradores, en sus maniobras —

del sóbado. En otros casos y lugares, la decisi6n requeriró información. Algi3npoder ha de atribuirse o cielegarse, pues, a la persona o personas que tienen esainformación. Si oso conocimiento ios os muy particular o privativo do ellos solos, su poder entonces se hace muy grande. En Los Alamos (Nuevo Mójico), durante e1 desarrollo de la bomba atómica, Enrico Ferm, el gran científico atómi—co, subía en bicicleta la cuesta que le conducía al trabajo; el Mayor—General —

Leslie R.. Groves presidía ostentosamente el distrito do Manhattan, la vasta organización que fabricó la bomba. A Fermi le correspondía decir la óltima palabr

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en numerosas cuestones de factibilidad y diseño (7). En compañra de un puñadoda otras ::.ersonas, pudo haber usto fin a la empresa por entero en varias Ja suseta’:as çrimitivas. Esa ::odcr no estaba atribuído al General Groves, quien hubiera rodiJo ser reemplazado en cualquier momento sin pérdida o daño alguno. —

DECISIONDEGRUPO

Cuando el poder se ejerce por un grupo, no s6lo se transfiere a la organizacin, sino que se transfiere a asta irrevocablemente. Si un individuo ha tomado una decisi6n, puede ser llamado a comparecer ante otro individuo, que essu superior errquico; su informacin puede serle extraída y examinada y su dccisin puede entonces ser revecada por la mayor saiencia o experiencia del superior. Sin embargo, si la decision requiero la ¡nformacion combinada de un gru —

po, no puede ser revocada sin peligro por un ¡ndivíduo. TenJr6 que obtener eljuicio de otros especialistas. Esto devuelve e1 poder de nuevo a la organizaci&.

No es preciso insistir en esas cuestiones en casos puros. Siempre ha —

br, con frecuencia, casos en los que un ¡ndivi’duo posee la pericia suficiente paro modificar o cambiar la Jecisi6n de un grupo. Sin embargo, la regla generalseguirá rigiendo: S una decisin requiere el conocimiento especializado do ungrupo de personas, solamente cst sujeta a rcvisin sin peligro por el conocimiento similar de un grupo smilar. La decisión de un grupo, a menos de que haya —

sido influída por otro grupo, tiende a ser absoluta.

Lleguó a alguna de esas conclusiones Jurante la segunda guerra mundial, cuando, en los primeros años, estuve encargado del control de los precios.Las decisiones sobre precios —para fijarlos, subirlos, reajustarlos y, muy rara vez,rebajarlos— llegaban a mi despecho dospus de haber sido objeto do un amplio —

ejercicio de la función colectiva o en grupo de la formación del precio, en lacual habían participado abogados, economistas, contables, personas conocedo —

ras ial ::roducto y de la industria y especialistas en rectitud publica. Yo sólo —

me veía casi impotente para alterar esas decisiones; hubieran hecho falta horas

(7) Fue jefe de la Sección de desarrollo adelantado del Laboratorio de los Angeles. Su trabajo muy poco anterior llegaba a —

la conclusión de era posible una reacción en cadena autosostenida. Cf. Henry de Wolf Smyth: Atomic Energy for Militarypurposes (Princeton University Press, l96, cap. 6).

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o días Jo ¡nvastigacin, y, entre tanto, otra docena de decisiones hubiera sido —

aprobada. Contando con lo que so llama Corrientemente Ufl personal °adecuado”,uno hubiese podido ejercer el control; poro un personal adecuado habría de ser especializado, y al existir así duplicaba, con mucho, el grupo do los encargados —

de formular decisiones, con el consguknte efecto contraproducente sobre la bondad y el sentido de responsabilidad de este óltimo y el tiempo requerido para ladecisin.

Cargar con la responsabilidad de todos los precios de los Estados Uni—..s era terrible; descubrir cuan tenue era el poder de uno frente al grupo formulador de la decTsin resultaba bastante sombrío. Aunque la decisión colectiva ogrupo tiende a ser absoluta, puede hacerse indigna de confianza mediante la in—fromisin externa. El grupo llega a sus decisiones recibiendo y evaluando la formaci6n especializada de sus miembros. Si ha de actuar responsablemente, debeconcedrsele responsabilidad. No puede ser regida arbitraria o caprichosamente.Si ocurre eso, desarrollar las mismas ten’Jencias hacia la irresponsabilidad queuna persona individual tratada en forma semejante.

La gran empresa industrial moderna esta admirablemente equipada para proteger la autonomía de la cual tan profundamente depende la decisi6n colectiva. Una amenaza 1:.osble de esa autonomía os el Estado. De ahí que el estatuto social moderno con ceda una amplia zona de acci6n independiente a la cm —

presa en la direccin de sus asuntos.. Y esa libertad se defiende como un derechosagrado. En la actitud de las empresas norteamericanas nada se considera ms —

inícuo que la intromisin del Estado en ios asuntos internos de la empresa. Y lasactitudes en otros países son semejantes, si bien menos coléricas. Existe una resistencia, igualmente vehemente, a cualciuier invasi6n por parte de los sindicatos obreros o de las prerrogativas de la gerencia.

Sin embargo, la gran empresa moderna se muestra igualment celosa,aunque en lenguaje menos claro, de protegerse de la intromision do los que poseen o suministran su capital. Un banquero o una sociedad de inversión o unversionista puede estipular c6mo han de sor empleados los fondos que aporte.Eruso de las ganancias, representadas l:or los beneficios, queda enteramente a discreci6n do los que dirigen la empresa. Si los fondos han de proceder de un banquero, sus opiniones deben ser tratadas con respeto.. Si no es necesario, solamente es do rigor la urbanidad. Pocas cosas se han traducido en cambio mayor delpoder que la capacidad de Ja gran empresa moderna para surtirso a sí misma de —

capital. Pocas cosas han alterado ms el carcter del capitalismo. Poco tiene,realmente, de sorprendente el clue los beneficios no distribuídos do las empresasse hayan convertido en una fuente del capital de la empresQ.

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DIFICILEJERCICIODEILUSION

El accionista también ha sido segregado de todo el poder efectivo enla gran empresa. Son muchas las cosas que han llevado a ese resultado. Con elpaso del tiempo, los ineluctables efectos de la herencia, los impuestos del Estado, la filantropía, los gastos por alimentos entre parientes o por causa de divorcio y domas disfrute de tos herederos no funcionales llegan todos ellos a dispersar los patrimonios ms cuantiosos. Resulta imposible reunir un n6mero considerable d accionistas para lograr una censurá a la gerencia. En vez de ello, elConsejo de AJministracin se reune en cnclave solemne para elegir la gerenciaque ha elegido previameta al Consejo. Los ritos electorales de la gran empresa moderna so cuentan entre nuestros ms esmerados y difíciles ejercicios en matena de ilusin. —

El ejercicio de la autoridad por parte Jo la empresa moderna esta protegido tambi6n por la complejidad tcnica de su clecisin. Hace unos treinta =años se descubri en los Estados Unidos que un tal Coronel Robert W. Stewart,a la sazSn ¡efe supremo Jo la Standard Oil Company de Indiana, estaba traspasando una porcion muy apreciable de los beneficios de la empresa a su propio —

bolsillo. Se las había arreglado para hecer que la empresa comprase petr6leocrudo ie una empresa canadiense, de la cual era copoprietario y que existía —

con el nco fin de comprar ci petr6leo en Texas y fijar un precio ms alto.Era un negocio admirable; todo estaba perfectamente urdido; no había costo alguno, en absoluto, y el Coronel Stewart se hacía con los beneficios. Explicdes:us que se proponía devolver a la Standard Oil de Indana los valores en —

que había invertido dichos beneficios, pero los había dejado cuidadosamenteque permaneciesen en su caja Jo caudales durante muchos años, y había cuidado, ai5n ms amorosamente, Jo cortar los cupones Los Rockefellcrs, propietarios dci 15 por ciento, aproximadamente, do las acciones de la empresa, fueroncapaces, aunque no sin esfuerzo y gastos, de expulsar al Coronel. Sin embar —

go, esto fue posible solamente porque el Coronel se encontr6 comprometido enuna sencilla y comprensible forma de estafo. La situación de la empresa moderna es distinta. La transformaci6n de un acto legal en ilegal puede convertirsofcilmente en aIgtn problema complicado en la tecnología de La petroquímica,entre ellos los derechos ‘de patente o alguna intrincada cuesti6n de gesti6n deequipo. Las razones o las sinrazones no serían, realmente, m6s evidentes o parecería ms seguro intervenir que en el caso de una docisi6n acerca de mi tostadora. Ya he dicho que la moderna formulaci6n de decisiones colectivas re —

quiere la exclusi6n de la intromTsin no informada. Esto, sin embargo, obra —

ría en ambos sentidos La naturaleza do la decisin excluye tamhin esa intro—mision,

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DONDEESVULNERABLELAAUTONOMIA

Una cosa hace vulnerable a la autonomía de la empresa moderna: la folta de beneficio. Al no constituir una fuente de irresos, deberá recurrir a los bancos y a otros inversores externos. Estos iltimos, dadas ,las circunstancias, tenderna mostrarse entremetidos y escudriñadores, y los accionistas, que no estn obteniendo sus dividondos esperados, pueden sentirse inclinados también a obrar del mismomodo. Una gerencia que hace dinero, tiene su autonomía garantizada. Una gerencia que pierde dinero, no. Habríamos do esperar, como característica definitivado la gran empresa, el que cuidase de proteger su autonomía, haciendo dinero siempro. Tambi&i aquí se cumplen las previsiones, aunque mis colegas economistas nose hayan dado cuenta aón de lo completamente que so cumplen.

En 1957, año de suave recesi6n en los Estados Unidos, ni una sala delas 100 empresas industriales mayores deI6 de rendir beneficios. Solamente una deentre las 200 ms grandes cerr6 el año con un saldo en ntmeros rolos. Siete añosdospus, en 1964, año prsporo sogGn anuencia general, todas las cien primeras —

volvieron a obtener beneficios; s6lo dos, entre las 200 primeras, sufrieron prd¡ —

das, y s6lamente siete de entre las 500 primeras perdieron también. Ninguna delas cincuenta empresas comerciales ms importantes clej6 de rendir un beneficio, ylo mismo les ocurri6, como era de prever, a las cincuenta empresas mayores de sorvicios ptbRcos. Y entre ias cincuenta empresas do transportes ms grandes e importantes, solamente tres de ferrocarriles, ¡untamente con la momentneamente infortunada Eastern Áirlines, no lograron obtener beneficios (8). En Gran Bretaña, ninguna de las veinticinco empresas industriales ms grandes perdis dinero al año pasado, y solamente lo perdieron dos do entre las cincuenta ms importantes por su —

tamaño.

La liturgia do los negocios ha venido entonando, desde hace mucho —

tiempo, en su montono canto llano, que los beneficios y las pérdidas son smtri—cas. “El sistema do la empresa competitiva norteamericana es un sistema de ganancias y prdidas, reconocido, en el cual la esperanza del beneficio es el incentivoy el miedo de la pérdida, el acicate” (9). Sin embargo, esto no es exacto, por —

lo que respecta a la parte de la economía en la cual la empresa es capaz de proteg.er sus beneficios mediante la planificacin. Eso no es aplicable a la United Sta—

(8) The Fortune Directory, agosto de 1958, julio—agosto de 1966.(Publicado por rtFortunel)

(9) United States Steel Corporation: Memoria anual de 1958.

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tes Steel Corporation, autora de la frase acabada de citar, la cual no ha experimenfado pórdidas durante un cuarto de siglo.

Tal es la perspectiva que ofrece la gran empresa como autoridad plani—ficadora. Rivaliza en tamaño con el propio Estado. Tiene una autoridad que se extiende sobre el captal y el talento organizado que la moderna tecnologra exf ge,y los une. Su autoridad abarca su abastecimiento de capital; y su poder esta, felizmente, apartado y protegido de la autoridad ajena o antagonista, bien del Estado obien Ja sus propios propietarios o acreedores.

Quz el ejercido de esa autoridad que parezca menos plausible seael ejercido sobre los precios y, ms partcularmente, sobre el comportamiento delp6bflco, inclurdo sobro lo que el p6blico compra. Este ser el tema del que me —

ocupar ahora.