El modelo GROW

Un proceso simple para el Coaching y Mentoring

Aprende a usar el modelo GROW,con James Manktelow & Amy Carlson.

Como lder, uno de sus papeles ms importantes es la de entrenar a su gente a hacer lo mejor.

Al hacer esto, usted les ayudar a tomar mejores decisiones, resolver problemas que les impiden volver, aprender nuevas habilidades, y de otra manera el progreso de sus carreras.

Algunas personas tienen la suerte de obtener una formacin formal en coaching.Sin embargo, muchas personas tienen que desarrollar esta importante habilidad a s mismos.

Esto puede sonar desalentador.Pero si te armas con algn tcnicas probadas, la prctica, y confa en sus instintos, puede convertirse en un gran entrenador.

El modelo GROW es un marco sencillo pero potente para la estructuracin de suentrenadoromentorsesiones.Veremos cmo aplicar el modelo en este artculo.

Sobre el modelo

CRECER significa:

TOAL.

ActualReality.

Opciones (u obstculos).

Wenfermo (o camino a seguir).

El modelo fue desarrollado originalmente en la dcada de 1980 por el entrenador Sir John Whitmore rendimiento, aunque otros entrenadores, como Alan Fine y Graham Alexander, tambin han contribuido a su desarrollo.

Una buena manera de pensar en el modelo GROW es pensar en cmo le gustara planear un viaje.En primer lugar, usted decide a dnde va (la meta), y establecer donde se encuentra actualmente (su realidad actual).

A continuacin, explorar diversas rutas (las opciones) a su destino.En el ltimo paso, el establecimiento de la voluntad, se asegura de que usted est comprometido a hacer el viaje, y est preparado para los obstculos que te puedas encontrar en el camino.

Consejo:

En su aplicacin tradicional, asume el modelo GROW que el entrenador no es un experto en la situacin "del cliente".Esto significa que el entrenador debe actuar como facilitador, ayudando al cliente a seleccionar las mejores opciones, y no ofrecer asesoramiento o direccin.

Cuando los lderes entrenan a sus miembros del equipo, o actan como mentores de ellos, esto puede o no aplicarse.Por un lado, es ms poderosa que la gente saca conclusiones por s mismos, en lugar de tener estas conclusiones de empuje sobre ellos.Por otra parte, como lder del equipo, a menudo se tiene un conocimiento experto para ofrecer.Adems, es su trabajo para guiar a los miembros del equipo para tomar decisiones que son mejores para su organizacin.

Cmo utilizar la herramienta

Para estructurar una sesin de coaching o mentoring utilizando el modelo GROW, tome las siguientes medidas:

1. Establecer el Objetivo de

En primer lugar, usted y su miembro del equipo tiene que mirar en el comportamiento que desea cambiar, y luego estructurar este cambio como unametaque quiere lograr.

Asegrese de que se trata de una meta SMART: uno que es especfico, medible, alcanzable, realista y limitado en el tiempo.

Al hacer esto, es til hacer preguntas como:

Cmo va a saber que un miembro de su equipo ha logrado este objetivo?Cmo va a saber que el problema o la cuestin se resuelve?

Encaja este objetivo con sus objetivos generales de la carrera?Y encaja con los objetivos del equipo?

2. Examinar la realidad actual

A continuacin, pedir a un miembro de su equipo para describir su realidad actual.

Este es un paso importante: Con demasiada frecuencia, la gente trata de resolver un problema o alcanzar una meta sin considerar plenamente su punto de partida, y con frecuencia les falta alguna informacin que necesitan con el fin de alcanzar su objetivo con eficacia.

Como miembro de su equipo le informa sobre su realidad actual, la solucin puede comenzar a emerger.

Preguntas de coaching tiles en esta etapa son las siguientes:

Lo que est sucediendo ahora (qu, quin, cundo y con qu frecuencia)?Cul es el efecto o resultado de esto?

Ya ha tomado pasos hacia su meta?

Tiene este conflicto de objetivos con otras metas u objetivos?

3. Explorar las Opciones

Una vez que usted y su miembro del equipo ha explorado la realidad actual, es el momento de determinar lo que es posible - es decir, todas las opciones posibles para alcanzar su objetivo.

Ayude a su miembro de equipo deuna lluvia de ideascomo muchas buenas opciones como sea posible.Entonces, discutir estos y ayuda a decidir en los mejores.

Por todos los medios, ofrecer sus propias sugerencias en este paso.Pero que el miembro de su equipo ofrecen sugerencias en primer lugar, y dejar que ella haga la mayor parte de la conversacin.Es importante que la gue en la direccin correcta, sin llegar a tomar decisiones por ella.

Las preguntas tpicas que se pueden utilizar para explorar las opciones son las siguientes:

Qu otra cosa poda hacer?

Qu pasa si esta o aquella restriccin se separaron?Cambiara eso las cosas?

Cules son las ventajas y desventajas de cada opcin?

Qu factores o consideraciones va a utilizar para sopesar las opciones?

Qu se necesita para dejar de hacer para lograr este objetivo?

Qu obstculos se interponen en su camino?

4. Establecer la Voluntad

Mediante el examen de la realidad actual y la exploracin de las opciones, el miembro de su equipo ahora tendr una buena idea de cmo se puede lograr su objetivo.

Eso est muy bien - pero en s mismo, esto no puede ser suficiente.El paso final es conseguir que su miembro del equipo a comprometerse a acciones especficas con el fin de avanzar hacia su meta.Al hacer esto, usted le ayudar a establecer su voluntad y aumentar su motivacin.

Preguntas de utilidad aqu incluyen:

As que, qu vas a hacer ahora, y cundo?Qu ms vas a hacer?

Lo que podra dejar de avanzar?Cmo va a superar esto?

Cmo se puede mantener la motivacin?

Cundo se necesita para revisar el progreso?Diaria, semanal, mensual?

Finalmente, decida la fecha en que usted tanto revise su progreso.Esto proporcionar un poco de la rendicin de cuentas, y permitir que l cambie su enfoque si el plan original no funciona.

Consejo 1:

Una buena manera de practicar el uso del modelo es hacer frente a sus propios desafos y problemas.Al practicar por su cuenta y de conseguirse "despegarse", usted aprender cmo hacer las preguntas ms tiles.Luego, anote algunas preguntas de valores como apuntes para futuras sesiones de coaching.

Consejo 2:

Las dos habilidades ms importantes para un entrenador es la capacidad dehacer buenas preguntasy la capacidad de escuchar efectivamente.

No haga preguntas cerradas que requieren de una respuesta afirmativa o negativa (por ejemplo, "Eso causa un problema?").En su lugar, pedir a los abiertos, como "Qu efecto tuvo?"Est preparado con una lista de preguntas para cada etapa del proceso de crecer.

Utilicela escucha activahabilidades y deje que su "cliente" haga la mayor parte de la conversacin.Recuerda que el silencio ofrece un valioso tiempo de pensar: no siempre se tiene que llenar el silencio con la siguiente pregunta.

Ejemplo

Ests ayudando a un miembro del equipo, Julie, lograr sus objetivos mediante el modelo GROW.

Julie dice que le gustara un ascenso a jefe de equipo en los prximos dos aos.Esta es una meta SMART - es especfico, medible, alcanzable (como ella ya tiene un ao de experiencia, y hay varios puestos de jefe de equipo en su departamento), relevante (tanto a las aspiraciones de Julie generales de carrera y la misin del equipo), y el tiempo -bound.

T y Julie ahora fijamos en su realidad actual.Ella est en una posicin de nivel de entrada, pero ella ya tiene algunas de las habilidades necesarias para ser el lder del equipo.Una lluvia de ideas de las habilidades adicionales que que necesitar para tener xito en un papel lder del equipo: Se necesita ms experiencia en la gestin de otras personas, y la experiencia en el trato con clientes extranjeros.ella tambin tiene que seguir funcionando bien en su papel, por lo que ella va a ser considerado para una promocin cuando uno est disponible.

A continuacin, tanto revisar sus opciones.Para obtener la experiencia que necesita que ella podra llevar a un pequeo equipo en un proyecto pequeo.Ella tambin podra pasar tiempo en el equipo en el extranjero.

Por ltimo, se establece la voluntad.A medida que su gerente, usted ofrece a dejarla dirigir un pequeo equipo en un proyecto menor.Si se realiza bien, ella puede asumir proyectos adicionales con ms responsabilidad en el futuro.Julie tambin debe abordar el equipo en el extranjero para hacer arreglos para pasar tiempo en ese departamento, y siguen funcionando bien en su papel actual.Usted acepta revisar su progreso en tres meses.

Puntos clave

El modelo GROW es un simple proceso de cuatro pasos que le ayuda a estructurar sesiones de coaching y mentoring con los miembros del equipo.

CRECER es un acrnimo que significa:

Objetivo.

Realidad actual.

Opciones (u obstculos).

Will (o camino a seguir).

Usted puede utilizar el modelo para ayudar a los miembros del equipo a mejorar el rendimiento, y para ayudar a planificar y alcanzar sus objetivos de carrera a largo plazo.