más allá del modelo grow en coaching

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Creciendo el modelo GROW.

Modelos alternativos y complementarios para sesiones

de coaching.

Luis Piza

Martes 8 de septiembre, 2015


Para comenzar…

Meaning of Life. Monty Python. Vía youtube.com, Trotel 2008.


“Las almas no existen ab initio (…) sino quetienen que hacerse existir mediante un proceso guiado de autobservación, sin embargo esto es raramente alcanzado debido a la habilidad única de los seres humanos de distraerse respecto a los asuntos espirituales por las trivialidades de su día a día”


Coaching

Proceso dialógico de acompañamiento no dirigido que genera nuevo aprendizaje a través

de la reflexión, la creatividad y la responsabilidad para alcanzar objetivos o resolver problemas mediante la ejecución

planes de acción.

(Piza, L., 2015)


Con qué trabaja el coach

• Observación y escucha fenomenológicas• Espejar (paráfrasis, síntesis, repetición)• Preguntar (abiertas o cerradas)• Silencio

(Ravier, L., 2014)

• Lenguaje• Emociones• Cuerpo

(Echeverría, R., 1994, 21)


Mantener el enfoque

Los modelos en coaching son útiles para mantener al cliente o coachee enfocado en su

objetivo, es decir, evitar la distracción.


Modelos tradicionales

Wasik (1984) propone un modelo de siete pasos para resolver problemas:1. Identificación del problema2. Elegir una meta3. Generar alternativas4. Considerar las consecuencias5. Tomar decisiones6. Implementar7. Evaluar


Modelos tradicionales

Neenan y Palmer (2001) sugieren que una vez que el cliente se acostumbra al proceso de siete pasos, pueden usar modelos más cortos como:

PIE• Problem

identification• Implement a

solution• Evaluate outcome

STIR• Select a problem• Target a solution• Implement a

solution• Review outcome


Modelo GROW

John Whitmore, Alan Fine, Graham AlexanderGoalRealityOptionsWill

“Un estudio de 2002 por parte de Work Foundation y la School of Coaching reveló que 34% de los encuestados dijeron usar el modelo GROW, 33% usa una variedad de modelos y el tercio restante no sabía qué modelo usaba.” (Dembkowski, 2003, 2)


Modelo GROW

John Whitmore, Alan Fine, Graham Alexander

GoalReality

Options/Obstacles/OpportunitiesWill/What Next/Way Forward/Wrap Up


Unas buenas preguntas

• ¿Entiendo el modelo GROW?

• ¿Sé usar correctamente el modelo GROW?

• ¿El modelo GROW sirve para todo?

• ¿Qué otras alternativas al modelo GROW

existen, es mejorable?


Modelos

• GROW (Whitmore, Fine, Alexander, 1992)

• ACHIEVE (Dembkowski & Eldridge, 2003)

• SPACE (Edgerton & Palmer, 2005)

• GROUP (Brown & Grant, 2009)

• REGROW (Grant, 2011)


1. GROW. GoalDefinir el destino

Objetivo: Generar una meta (macro o de sesión) SMART, es decir, específica, medible, alcanzable, relevante o retadora y temporizable. Existen mesas de sesión y de proceso.

Preguntas pertinentes:• ¿Qué es lo que quisieras lograr en esta sesión?• ¿Cuál sería la mejor manera de hacer uso de este tiempo?• ¿Cómo quieres que sea tu situación profesional al final del proceso de coaching?

Preguntas de apoyo de otras fases:• ¿Cuál es tu motivación para alcanzar la meta?• ¿Que te impide alcanzar tu meta?• ¿Qué opciones tienes para llegar a tu meta?• ¿Qué motivaciones tienes (beneficios esperas) para iniciar este proceso?• ¿Cuál es tu mayor deseo en la vida?


1. GROW. RealityAnalizar el terreno

Objetivo: Análisis profundo y amplio del estado actual respecto a la meta. Es más efectivo si el cliente pone su enfoque en hechos y situaciones en los que antes no lo había.

Preguntas pertinentes:• ¿Qué es lo que te impide lograr tu objetivo?• ¿Qué has hecho en el pasado?• ¿Que oportunidades tienes hoy?

Preguntas de apoyo de otras fases:• ¿Cuál es tu motivación para alcanzar la meta?• ¿Cómo podrías hacer tu meta realista?


1. GROW. OptionsTrazar diversas rutas

Objetivo: Los diferentes caminos que existen para llegar a la meta a partir de donde uno está. En esta fase, lo más importante es que el cliente genere caminos o estrategias que antes no había imaginado.

Preguntas pertinentes:• Qué opciones tienes para lograr tu objetivo• Qué cosa no has intentado hasta ahora• Cuál sería una forma diferente de hacer las cosas

Preguntas de apoyo de otras fases:• ¿Con qué recursos cuentas para alcanzar tu meta en este momento?• ¿Qué obstáculos puedes encontrar en tu camino?• ¿Qué has hecho en el pasado que te podría ayudar hoy?


"Lo que (what) hay que hacer, cuándo (when), quién (whom) tiene que hacerlo, y la voluntad (will) correspondiente" (WHITMORE, J., 1995, 56)

"Wrap-Up: Discuss possible implications/obstacles. Commit to action steps. Identify support. Check goal achieved" (ALEXANDER, G., RENSHAW, B., 2005, 230).

"Way Forward: What action we want to take" (FINE, A., 2010, 53).

1. GROW


GROW. Will/Wrap up/What next?Motivarse y actuar

Objetivo: Trabajar con la motivación, la voluntad y finalmente, generar un plan de acción que haga que se acerque a la meta (esto va muy de la mano con las opciones).

Preguntas pertinentes:• ¿Cómo te sentirás una vez que alcances tu objetivo?• ¿Qué vas a hacer esta semana para comenzar?• ¿A quien vas a buscar primero?

Preguntas de apoyo de otras fases:• ¿Qué conclusiones sacas de esta reunión? • ¿Qué debes dejar de hacer? • ¿Qué sería lo mejor y lo peor de lograrlo?• ¿Qué obstáculos crees que encontrarías?


1. GROW. Orden

Aunque existe un orden sugerido, no es dogmático.

• Se puede empezar con R y pasar a G (RGOW)• O casi siempre antecede a W• Se puede usar R, O y W para definir G y W

(GWRORW)• A partir de la primera sesión de seguimiento se

analiza la W de la sesión anterior al comenzar (W1GROW2)


Preguntas multifase

• ¿Y qué más?• ¿Podríamos hacer un resumen?• ¿A qué te refieres con eso?• ¿Cómo te sientes en este momento?• ¿Qué piensas de eso?• Veo que mueves mucho los dedos, ¿qué

significa eso?


2. ACHIEVEModelo que en 2003, surge de un estudio de observación entre coaches ejecutivos en EE.UU., Inglaterra y Alemania.

Se buscó responder:

• ¿Cómo logra un coach resultados?• ¿Cómo hace un coach para tener impacto positivo en el

desempeño del ejecutivo?• ¿Qué distingue a un coach excelente de uno promedio?

(Dembkowski, 2003, 1)

En ciertas etapas requiere de cierto grado de directividad, puede funcionar mejor con técnicas de coaching ontológico o PNL.


2. ACHIEVE

• Assess current situation• Creative braimstorming of alternatives to

current situation• Hone goals• Initiate options• Evaluate options• Valid action programme design• Encorage momentum


3. SPACECreado en 2002 por Nick Edgerton y Stephen Palmer, SPACE es un modelo psicológico que se puede usar en procesos de coaching, entrenamiento o terapia psicológica.

“Si el problema puede ser atendido enfocándose en sus aspectos prácticos, entonces los modelos de resolución de

problemas son suficientes.


3. SPACE

Sin embargo, si el cliente experimenta un bloqueo psicológico o emocional mayormente causado por pensamientos que interfieren con su desempeño (PITs), el practicante debe usar

modelos cognitivos y de comportamiento.”(Edgerton & Palmer, 2005, 26)


3. SPACE

• Social context• Physiology• Action• Cognition• Emotion

C E

CE

CE


3. SPACE

CE

AModelo psicológico básico que muestra la interacción entre Emociones, Cogniciones y Acciones.


3. SPACE

AE

P

C

Se agrega la dimensión fisiológica.


SPACE

AE

P

C“Un modelo bio-psico-social que ayuda a los practicantes y clientes a entender las reacciones de una persona en un contexto social.” (Edgerton& Palmer, 2005, 29)


4. GROUPAcrónimo Descripción Preguntas ejemplo

Goal

Meta

Se le pide al grupo que clarifique lo que quieren alcanzar en cada sesión.

Determina el enfoque del coaching

¿Qué quieren lograr en esta sesión?¿Cómo quisieran sentirse al terminar?¿Cuál sería el mejor uso de este tiempo?

Reality

Realidad

Generar consciencia de la realidad presente. Examinar cómo la situación actual impacta en los retos grupales.

¿Cómo han ido las cosas en esta última semana?¿Cómo han atendido los problemas?¿Qué funcionó y qué no?

Options

Opciones

Identificar y evaluar las opciones disponibles.Estimular lluvia de ideas y pensamiento enfocado en soluciones.

¿Qué opciones posibles tienen?¿Qué les ha funcionado en el pasado?¿Qué no han tratado aún que podría funcionar?

UnderstandOthers

Entender a los otros

El grupo observa profundamente, percibe sus respuestas internas a lo que se dice y da significado tanto a lo que escuchan y como a sus respuestas internas. El grupo se conecta con el mejor futuro emergente.

¿Cuál es tu punto de vista sobre las mejores opciones?¿Qué has entendido desde su punto de vista?¿Cuál era tu diálogo interno cuando estabas escuchando aquello?

Perform

Actuar

Asistir al grupo para determinar pasos siguientes. Prototipar mejores opciones. Desarrollar planes de acción individuales y grupales. Aumentar la motivación y asegurar la responsabilidad.

¿Qué es lo más importante que hay que hacer a continuación?¿Qué se puede aprender de este prototipo?¿Quién podría apoyarlos?¿Cómo se sentirán cuando esto esté terminado?


4. GROUPUnderstanding others• El rol del coach de grupos debe de ser ayudar a los

miembros a suspender juicios, sentirse cómodos con la incertidumbre y la ambigüedad, estar abiertos, escuchar a los otros y a sí mismos (Grant, 2010, 40).

Perform• Prototipar = diseñar, probar, cambiar• Doble bucle. Requiere que quien aprende examine y

desafíe sus propios conceptos y conjeturas, además de tratar de resolver los problemas (Grant, 2010, 41).


5. REGROW


Otros modelos

• ABCDE. Ellis et Al. (1997).• LASER. Graham Lee (2003).• OUTCOMES. Mackintosh, A. (2003).• OSKAR. Jakson & McKegrow (2007). • POSITIVE. Vincenzo Libri (2004).• PRACTICE. Palmer, S. (2008).


A manera de esquema

Intrasesión

Review Revisión de resultados 7. Evaluar

Evaluate

Goal Nueva meta o reconfiguración 2. Elegir una meta

Reality Análisis

1. Identificación del problema

4. Considerar las consecuencias

Options Creatividad 3. Generar alternativas

Intra/extrasesiónWill

Motivación

Intrasesión Estrategia 5. Tomar decisiones

Extrasesión Action Puesta en acción 6. Implementar


¿Y si lo hispanizamos?

Revisión

Evaluación

Goal Meta Objetivo Propósito Blanco

Reality Realidad Análisis Entorno Observación

Options Opciones Alternativas Rutas Posibilidades

Will Voluntad Ganas Motivación Impulso

Plan Agenda Estrategia Táctica

Ejecución Hacerlo Implementar Acción



Revisión

Evaluación






Ejecución Salir y hacer Implementar Acción



Revisión

Evaluación






Ejecución Hacerlo Implementar Acción


FINALMENTENo olvidemos que:• Las etapas son intercambiables• El proceso es centrado en el cliente• El coaching no sirve para todo• La herramienta se adapta al cliente y no al revés• Los modelos no son panaceas


FINALMENTE

El coach no debe de ser experto en el tema del cliente, pero sí ser experto en el proceso de

coaching.Ayudarlo a mantenerse enfocado y consciente.

Whitmore, 2003, 26


ReferenciasDembkowski, S. & Eldrige, F. (2003). Beyond GROW: a new coaching model en The Journal of

Mentoring and Coaching. Valumen I ejemplar I. Noviembre.Echeverría, R. (1994). Ontología del lenguaje. Chile: J.C.SÁEX Editor.Edgerton, N. & Palmer, S. (2005). SPACE: A psychological model for use within cognitive

behavioural coaching, therapy and stress management, en The Coaching Psychologist. Vol. 2 No. 2 Noviembre, 25-31.

Grant, Anthony M. (2010) From GROW to GROUP: Theoretical issues and a practical model forgroup coaching in organisations en Coaching: An International Journal of Theory, Researchand Practice. Vol. 3, No. 1, Marzo, 30-45.

Neenan & Palmer (2001). En Edgerton, N. & Palmer, S. (2005) p26.Palmer, S. (2008). The PRACTICE model of coaching: towrds a solution-focused approach en

Coaching Psychology International. Vol. 1, No. 1, p 4-6Piza, L. (2015). Webinar Creciendo el modelo GROW. Modelos alternativos y complementarios

para sesiones de coaching. Coahcing Week, martes 8 de septiembre.Ravier, L. (2005). Arte y Ciencia del Coaching. Su historia, filosofía y ética. Buenos Aires: Editorial

Dunken.Ravier, L. (2014). Apuntes del módulo Formación en coaching de la Certificación internacional en

coaching ejecutivo. Business Coaching School-UDLAP Consultores.Wasik, B. (1984). En Edgerton, N. & Palmer, S. (2005) p26.Whitmore, J. (2009). Coaching for performance. London: Nicholas Brealey Publishing. 4° edición.


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