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Universidad & Empresa

ISSN: 0124-4639

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Universidad del Rosario

Colombia

Sanabria R, Mauricio

El modelo ecuménico para la comprensión organizacional. Una propuesta teórica favorable a la

comprensión del sistema cognoscitivo propio de la administración y de su construcción como

disciplina

Universidad & Empresa, vol. 5, núm. 11, diciembre, 2006, pp. 182-236

Universidad del Rosario

Bogota, Colombia

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El modelo ecuménico para la comprensión organizacional

Univ. Empresa, Bogotá (Colombia) 5 (11): 182-236, diciembre de 2006

El modelo ecuménico para lacomprensión organizacionalUna propuesta teórica favorablea la comprensión del sistemacognoscitivo propio de la administracióny de su construcción como disciplina*

Mauricio Sanabria R.**

“Una palabra ilumina mi investigación: comprender”Marc Bloch

“Lo importante es no dejar de hacerse preguntas”Albert Einstein

“Allí donde estaba el Ello, debe advenir el Yo”Sigmund Freud

Recibido: marzo de 2006 - Aprobado: abril de 2006

RESUMENEl artículo procura sostener la tesis de la conveniencia y la necesidad de que la administracióndeje de ser una mera profesión desarrollada de manera acrítica y absolutamente articulada a lalógica rentista del modo de desarrollo capitalista, y avance firmemente en la construcción desí misma como disciplina. Para aportar en los fundamentos de tal avance propone un modeloteórico a partir del cual desarrolla también una serie de planteamientos en torno a cuestiones

* Este artículo plasma una serie de reflexiones que el autor ha venido desarrollando en eltranscurso de los últimos años acerca de la disciplina administrativa y de la formación enadministración como parte de la construcción de su línea de investigación llamada: ‘La episte-mología, la formación administrativa y la gestión de organizaciones’. De hecho, varios de loselementos que en él se desarrollan constituyen los rudimentos de su trabajo doctoral en elmarco del Doctorat de Sciences de Gestion de las Universidades de Rouen, París XIII (enconvenio con la Universidad Nacional de Colombia).

** Estudiante de Doctorat de Sciences de Gestión. Es docente de carrera de la Facultad deAdministración de la Universidad del Rosario y miembro del grupo de Perdurabilidad Empre-sarial. Correo electrónico: [email protected].

9. Mauricio Sanabria.p65 11/12/06, 10:39 p.m.182

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Mauricio Sanabria R.


disciplinares básicas como el objeto de estudio, el método y el estatuto disciplinar de laadministración.

Palabras clave: Epistemología de la administración, disciplina administrativa, modelo ecu-ménico, profesión administrativa.

ABSTRACTThe article tries to sustain the thesis of the convenience and the necessity that the administrationstops to be a mere profession developed of acritics manner and absolutely articulate to theprofitable logic of mode of development capitalist, and advance firmly in the construction ofitself like discipline. To contribute in the fundaments of such an advance proposes a theoreticalmodel starting from which also develops a series of positions around basic disciplinaryquestions as the study object, the method and the statute to discipline of the administration.

Key words: Epistemology of administration, administrative discipline, ecumenical model,administrative profession.

1. PRESENTACIÓN

Desde hace ya varios años, en los quehe sido docente en diferentes progra-mas de administración de nuestro paísen instituciones públicas y privadas,tanto a nivel de pregrado como depostgrado, en los que he participadode muy diversas actividades dentrodel campo administrativo, y en los quetambién he sido estudiante del discur-so que se ha construido alrededor dela profesión, tanto en mi formación uni-versitaria de base como en la de mimaestría, y ahora en la del doctoradoque apenas estoy empezando a cur-sar, me he podido percatar de diver-sos elementos que la caracterizan parabien o para mal; entre ellos: la muylimitada existencia de discurso teóri-co integral y profundo que la funda-mente, la insuficiente reflexión yconstrucción epistemológica propia, yla necesidad de que la profesión deladministrador se encuentre sustenta-

da, hoy más que nunca, no sólo en elmero ejercicio del oficio sino en unverdadero desarrollo de la disciplinaadministrativa, para lo cual conside-ro que resulta verdaderamente impe-rioso que algunos de nosotros,miembros de la misma, hagamos apor-tes con miras a construir una base teó-rica lo suficientemente robusta comopara soportar dicha construcción.

En este sentido, el presente artículoprocura ser un aporte a la genera-ción de elementos teóricos discipli-nares que apoyen el paso, que seconsidera aquí conveniente y nece-sario, de la ‘profesión’ administrati-va a la ‘disciplina’ administrativa; esdecir, que contribuyan a la configu-ración de la administración ya nocomo una mera profesión, sino tam-bién, y esencialmente, como unadisciplina, tal vez, uno de los másgrandes retos para este campo en elnuevo siglo.


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El texto se ha configurado en seisapartados: en el primero, que ustedestá leyendo ahora mismo, se hace lapresentación general del artículo; enel segundo, se plantea la necesidadde pasar de la profesión administrati-va a la disciplina administrativa; en eltercero, se desarrolla el modelo ecu-ménico para la comprensión organi-zacional, a todas luces una propuestateórica; en el cuarto, a partir de laconstrucción anterior, se proponentambién a nivel teórico tres asuntossustanciales del proyecto en construc-ción de la ‘disciplina administrativa’,es decir, lo que a nuestro juicio cons-tituye el objeto, el método y el estatu-to de la administración; en el siguiente,se presentan algunas conclusionesque más que finalizar el texto de unmodo u otro lo complementan; y, fi-nalmente, en el apartado número 6,se incorpora un listado de las obrascitadas a lo largo del escrito.

2. LA NECESIDAD DECONSTRUIR A PARTIRDE LA ‘PROFESIÓN’ADMINISTRATIVA(LO QUE DE ALGÚNMODO TENEMOS)LA ‘DISCIPLINA’ADMINISTRATIVA(LO QUE REQUERIMOS)

Lo primero a lo que nos vemos avo-cados conceptualmente, dado el ma-nifiesto interés de nuestro texto, eselucidar que la noción de disciplina

tiene claras diferencias –aunquetambién complementariedades– conla de profesión, con el oficio deter-minado que se ejerce dentro de cier-tos parámetros sociales, económicos,culturales, éticos y/o morales,1 ycuyo espíritu esencialmente prácti-co ha calado profundamente ennuestras universidades, a través desu frecuente y cercana vinculacióncon el modelo universitario de cortenapoleónico. Vale la pena recordarque, tal y como afirman Benedito,Ferrer y Ferreres: “Han sido dos losmodelos de universidad potenciadospor el Estado, pero con finalidades yfunciones distintas. La universidadhumboltinana era el proyecto del sa-ber por el saber. Un saber reconstitu-yente del Estado, porque se queríarecomponer un Estado basado en elsaber. En cambio, la escuela profe-sionalista, especializada, correspondíaal modelo napoleónico, modelo al quehan ido tendiendo la mayoría de lasuniversidades” (Citados por Hernán-dez y López, 2002, 25).

1 Hay que recordar que de acuerdo con Alber-to Mayor (1998), en Colombia se ha cons-tatado un proceso de profesionalización dela administración de empresas (aunque aúnciertamente incompleto), que definido so-ciológicamente ha consistido en su paso poral menos cinco etapas: a) El ejercicio detiempo completo de la ocupación; b) la crea-ción de escuelas, universitarias o no, dondese entrena a sus individuos; c) la creación deasociaciones profesionales; d) el control,sobre todo con respaldo del Estado, de latitulación; y, e) la formulación de un códigode ética profesional.


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Una disciplina, tal y como lo señalanHernández y López (2002), se dife-rencia de una profesión básicamen-te porque en la primera la actividadinvestigativa tiene un lugar priorita-rio, mientras que en la segunda existeesencialmente una vocación mani-fiesta hacia el servicio social, y po-dríamos agregar que, dada la realidadde nuestra sociedad actual, esencial-mente al servicio económico. Si con-sideramos adecuadamente estadiferencia conceptual, resulta claroque muy pocos pasos se han dado,particularmente en nuestro contexto,para que la profesión administrati-va avance verdaderamente hacia elestatus disciplinar.

Las disciplinas también van más alláque las profesiones puesto que, entanto cumplen una función organi-zacional en el seno del conocimien-to científico (Morin, 2001a), suelenprocurar tener muy claro su objeto,método y estatuto epistemológico, ydesarrollar muy diversas y constan-tes actividades de investigación, paradar respuestas acerca de las pregun-tas que se han (o les han) formuladoy para alimentarse a sí mismas (au-toproducirse) y al conocimiento hu-mano en general. Es más, cuentancomúnmente con cierta proporción demiembros que dedican ingentes es-fuerzos a investigar y a dar respues-tas que de hecho sirven al desarrolloprofesional, pero que por lo generalno se desarrollan necesariamente yde manera exclusiva para tal fin.

Finalmente, la disciplina, tal comoafirma Hernández (s.f.), invita en sucimentación y desarrollo al pensa-miento crítico y procura contribuir ala construcción del conocimiento,mientras que la profesión lo hace tansólo hacia la apropiación y posterioraplicación eficiente de técnicas yherramientas. Es justamente por elloque no es nada extraño (de hechoes algo más bien generalizado) queun estudiante de la profesión admi-nistrativa, más aún, como el que es-tamos formando en el actual sistemade educación superior, solicite muyfrecuentemente en el transcurso desu formación que le sean enseñadasesencialmente herramientas, fórmu-las y técnicas que le permitan solu-cionar problemas; que se le dé la“llave mágica” que abra todas laspuertas; que se le digan las pistas bá-sicas, los consejos y los parámetrosclave; en fin, que se le proporcione la‘receta administrativa universal’ quepueda, una vez aprendida o incluso‘simplemente anotada’, aplicar efec-tivamente para la solución de cual-quier dificultad laboral pasada,presente y futura, y que le permitaal alumno o al recién egresado al-canzar el éxito profesional en cual-quier organización y contexto.

Por supuesto, para el caso que nosocupa, para la administración, cabepreguntarse alrededor de estos ele-mentos ¿Es acaso obligatorio dareste paso? ¿Es imperioso que la ad-ministración avance hacia su conso-lidación como disciplina y no se


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conforme con su estado actual entanto profesión? La respuesta a estecuestionamiento será desarrolladaampliamente más adelante, pero porahora baste con afirmar que si no lohace, en mi concepto, está conde-nada muy pronto a su reingeniería–léase reinvención completa con re-lación a lo que hoy conocemos deella (por ejemplo, a que tan sólo seaenseñada en postgrados tipo MBA,Master of Business Administra-tion)– o a su desaparición a mercedde disciplinas que a todas luces es-tán generando mayores respuestasa las problemáticas que, en teoría,son propias a la administración, peroen las que ella, en tanto su actividadinvestigativa (particularmente ennuestro contexto) ha sido ciertamen-te baja y de frecuente poca rigurosi-dad, muy poco ha podido aportar. Unhecho del que definitivamente no sonresponsables las otras disciplinas porsu actividad, sino la nuestra por supasividad.

Ahora bien, otro matiz de lo hastaahora mencionado, tiene que ver jus-tamente con el hecho de que la ad-ministración, puesto que se haconformado hasta ahora esencial-mente con reproducirse en tanto pro-fesión, no se ha preocupado losuficiente por definir con claridad suobjeto de estudio, tal y como pare-cería hoy necesario hacerlo, y mu-cho menos por dilucidar su métodoy su estatuto en el contexto del co-nocimiento. Seguramente, por unagrave carencia de lo que podríamos

llamar “visión estratégica” –si entérminos administrativos hemos dehablar–, en el sentido de considerarla urgente necesidad de construirsecomo una verdadera disciplina en elcontexto del saber o de seguir tansólo presintiendo y resignándose asu reducción y muy probable rein-geniería y/o decaimiento.

¡¿Decaimiento?! Podría preguntar-se el lector “¡¿Cuál decaimiento sicada vez más son los individuos queestudian administración en nuestropaís y en otros contextos, y es másque notable la proliferación de es-cuelas de negocios aquí y en todo elmundo?!”–. Pues bien, hablo de esta‘ruptura’, aunque aparentementevaya en contravía de la mayoría dela evidencia empírica actual, puestoque, como he podido constatar, son‘portadores de futuro’ hechos comoel que muchos de los titulados enadministración ‘de empresas’ nuncalleguen a administrar alguna de ellas,más en nuestro contexto, o el queterminen ocupándose en cargos di-versos que frecuentemente poco onada tienen que ver con la forma-ción administrativa (por ejemplo enel sentido fayolista y clásico del tér-mino), o que ni siquiera requieran dela misma para su desempeño; claroestá, ¡todo esto si es que logran con-seguir trabajo!

No se trata aquí entonces del núme-ro de titulados en administración, setrata de darnos cuenta de que no seestá cumpliendo con el objetivo fun-


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damental de su formación, de que hayun claro desajuste entre el número deadministradores (comúnmente for-mados de manera generalista) re-queridos por el sistema productivo –ylas calidades que éste les exige– conla formación que provee la mayoríade instituciones universitarias. No setrata entonces tan sólo de cuántostítulos podemos entregar sino de re-cordar que la sociedad ha confiadoa la universidad, desde la propia tra-dición del medioevo, pero particu-larmente desde el contexto de lamodernidad, la importante misión defomentar y luego certificar la com-petencia de un individuo para des-empeñarse adecuada e integralmenteen un determinado rol que ella re-quiere. Lamentablemente, hoy sícertificamos, pero no en muchoscasos cumplimos con aquello quepromete la certificación.

En últimas, si lo analizamos desde elcontexto del campo administrativo,es posible percatarse de que no co-incide (que hay un importante Gap)la población de titulados en adminis-tración de empresas con la de aque-llos que, sin ostentar este título, sonen efecto administradores de empre-sas, y aunque ello es cada vez másevidente, es un asunto que suele ol-vidarse o ignorarse, infortunada-mente muchas veces de maneraconsciente. Para señalar el hecho enotros términos, podríamos recordara Zuleta, que en el contexto de lafilosofía nos recordaba que “Greciatenía bastantes más filósofos y me-

jores que nosotros, pero en Grecianadie sacó nunca ni siquiera un 3 enfilosofía; ellos lo que hacían era pen-sar, no presentar exámenes, eso esotro problema” (2001, 45).

De manera que una importante difi-cultad para el desarrollo de un aportemucho más activo en la comprensióndel fenómeno organizacional por par-te de la administración estriba efecti-vamente en el hecho de no haberdesarrollado decididamente las discu-siones, las posturas y los consensosnecesarios acerca de cuestiones epis-temológicas fundamentales y de otroselementos constitutivos de aquello alo que podríamos llegar a designarcomo la disciplina administrativa, aque no hemos construido aún tal cosa,a que no hemos desarrollado una se-rie de actividades que a todas lucesson necesarias para la supervivenciadel campo en el largo plazo y para sumejor inserción en el mundo del tra-bajo y del saber, así como para quenuestros egresados sean reconocidosde manera mucho más positiva y efec-tiva en el contexto socioeconómico y,de manera específica, si se quiere, enel productivo.

3. LOS FUNDAMENTOSY DIMENSIONES DELMODELO ECUMÉNICO

A partir de la serie de reflexiones de-sarrolladas en el transcurso de los úl-timos años, y de las que acabamosde abordar, me he preocupado enton-


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ces por dar respuesta a unos interro-gantes que con seguridad surgieronde las mismas, pero que a su vezsubyacen a ellas y simultáneamentelas han provocado. Cuestionamientosque me condujeron a la construcciónde un modelo explicativo que me per-mitiera aproximarme a la compren-sión de estos asuntos desde unaperspectiva teórica no superficial yque de un modo u otro me facilitaransu explicación a otros actores delcampo con miras a que, en conjunto,pudiésemos avanzar en alguna medi-da en la construcción de la ‘disciplinaadministrativa’. El resultado es lo quehe llamado el modelo ecuménicopara la comprensión organizacio-nal, que aquí se presenta tanto en símismo como en términos de las con-secuencias directas que él generó,materializadas esencialmente, en eldesarrollo de unos enunciados acer-ca de cuáles son: el objeto, el métodoy el estatuto epistemológico de la ad-ministración; por supuesto, tres ele-mentos básicos de la reflexión teóricacon miras a la construcción de cual-quier disciplina.

3.1. El inicio: elcuestionamientopor la forma en laque se construyenrealidadesindividuales

Para el desarrollo del modelo se par-tió de la búsqueda de comprensiónpersonal acerca de cómo podemos

hablar de construcciones de realida-des individuales. Pues bien, es posi-ble afirmar que el individuo construyesu realidad a partir de la aproxima-ción a un objeto de estudio o de cono-cimiento que le interesa de un modou otro y por la razón que sea. De élconstruye modelos en el desarrollodel bucle Comprensión-Percepción-Intervención (C-P-I, que se explica-rá más adelante), a partir de supropia interacción, interrelación einter-afectación con este objeto. Enel caso que nos ocupa, hablamos cla-ramente del encuentro de un deter-minado individuo con la organizacióny de ella con éste.

En efecto, en el problema particulardel conocimiento implicado directa-mente con el campo de la adminis-tración, diremos que todo consiste enaproximarnos cognitivamente a unasituación en la que un sujeto (v. gr.administrador) procura conocer (enel sentido amplio del término) a laorganización social, pues –y esto esalgo que se desarrolla también másadelante– ella es entendida aquí jus-tamente como su objeto de estudio.

Para adentrarnos en la explicación dedicha situación, es útil hacer justamen-te una aproximación ecuménica quenos guíe en nuestro proceso de com-prensión del sistema que nos ocupa,pero que también pueda orientar engeneral al modelizador de organiza-ciones en su acercamiento hacia suobjeto de estudio, y que, a partir deuna mayor ilustración del fenómeno,


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pueda acompañar y apoyar a la ad-ministración en su tránsito desde suactual estatuto profesional hacia el dis-ciplinar con todo lo que él implica. ¿En

qué consiste tal aproximación? ¿Cuá-les son sus dimensiones? Pues bien,de manera gráfica, el siguiente es elmodelo general propuesto:

Fuente: el autor.

Para empezar a desglosar explicati-vamente el modelo, hay cinco pun-tos que es imperioso resaltar acercadel mismo: el primero consiste enrecordar que, en efecto, estamosplanteando un modelo general en elque la organización (más adelante severá específicamente a qué nos es-tamos refiriendo) es el objeto de es-tudio. En segundo lugar, que en él sepresenta una perspectiva simplifica-da en la que hay tan sólo un obser-vador del fenómeno, es decir, semuestra un escenario que persiguecon fines explicativos, primero, el en-tendimiento de la singularidad para

luego señalar el camino a la plurali-dad más propia del escenario socialcognoscitivo, en el que los observa-dores son diversos. En tercer lugar,conviene indicar que, dado el obje-to de este texto y sólo por ello, plan-tearemos una situación en la que elobservador es un miembro represen-tativo de la disciplina administrativa,un administrador interesado cogniti-vamente en una organización, aun-que en la realidad puede ser cualquierotro participante (léase, actor) orga-nizacional (un trabajador no adminis-trativo, un cliente o cualquier otrointeresado).

FIGURA 1. Modelo ecuménico para la comprensión organizacional


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En cuarto lugar, y esto es en reali-dad muy importante, hay que decirque el modelo procura inscribirse enla perspectiva de los sistemas ob-servantes y no sólo de los sistemasobservados, una en la que tal y comoseñala Foerster (1991, 89-93) al for-mular la cibernética de segundo or-den, somos nosotros, ‘ustedes y yo’,los que procuramos ‘observar nues-tra observación’, y tratamos de ‘darcuenta de nuestro propio dar cuen-ta’, una suerte de aproximación aaquello a lo que podríamos llamaruna teoría del observador. Y, fi-nalmente, es necesario indicar tam-bién que para la construcción delmodelo general que aquí se presen-ta se ha considerado como más ex-plicativo de la realidad el uso delconcepto de ‘dimensión’, puesto queél ilustra de manera general un as-pecto o faceta de un fenómeno y,gracias a ello, contribuye a definirlo.No se habla aquí entonces de partes(elementos aislados y/o aislables deuna totalidad), componentes o inclu-so de subsistemas, aunque el lectorpueda en determinados momentos,en uso de su libertad de compren-sión y autoexplicación, entenderlosde esta manera.

Como ya se ha insinuado, desde susorígenes, la administración se ha vis-to más inclinada por la necesidad de‘hacer’ que la de ‘saber’, descuidan-do planos que resultan ser sustan-ciales para la comprensión delfenómeno organizacional. Se ha pri-vilegiado la transmisión de herra-

mientas y técnicas universales con elobjeto de solucionar problemas decualquier tipo, en cualquier contextoespacial y/o temporal y brindar deeste modo resultados efectivos enaquellos cargos en los que un admi-nistrador se puede desempeñar.

De hecho, profesionalmente en elcampo administrativo, lo que consti-tuye una gran limitante adicional parael avance disciplinar, ser tachadocomo “teórico” resulta para la granmayoría de su miembros cuandomenos algo verdaderamente incómo-do, es un apelativo del que frecuente-mente se busca escapar, y en cambiopululan aquellos individuos que sevanaglorian de ser ante todo ‘prác-ticos’, aunque ‘práctico’ impliquemuchas veces, en lo fundamental,tan sólo haber cumplido un horario,hacer comunicados, organizar archi-vos, asistir a reuniones a escuchar alos otros, firmar cartas, cumplidos yotra serie de documentos que hansido revisados técnicamente porquienes en realidad saben de ello (sussubalternos), “apagar pequeños in-cendios” de todo tipo y asistir a re-uniones en representación de laorganización. Lo que directamenteme lleva a recordar un pequeño re-lato de Stafford Beer: “hace treintaaños presencié un ataque verbal con-tra el venerable filósofo BertrandRussell por parte de un rudo repor-tero de la prensa sensacionalista.“Lord Rusell”, vociferó el reportero,“¿qué tiene que ver esta chácharaintelectual con el hombre práctico?”


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Rusell le respondió cortésmente: “Yodefino al hombre práctico como elhombre que no tiene idea de quéhacer en la práctica” (1988)”. Notengo más comentarios.

Es claro entonces que a lo que se hadedicado la administración, funda-mentalmente, es a lo que llamaremosen este texto ‘intervención’, que aun-que ocupa un lugar muy importantedentro del conocimiento integral dela organización, se inscribe tan sóloen una de las cinco dimensiones delmodelo aquí planteado, la denomina-da dimensión metodológica; y sinembargo, como pronto podremos ver,ni siquiera esta dimensión ha sidoobservada integralmente. La admi-nistración se ha ocupado en lo fun-damental y de manera incompleta,de la intervención, de una muy redu-cida parte de la totalidad del sistemacognoscitivo que le compete.

En efecto, las demás dimensiones, aexcepción también de manera par-cial de la ontológica (desarrolladaesencialmente desde una perspecti-va analítica, positiva y descriptiva)se han visto soslayadas, y aquellaabordada por excelencia (la meto-dológica) lo ha sido de manera in-completa. Por todo esto es necesarioentonces comenzar a definir los com-ponentes del modelo de manera in-tegral y con ello, contribuir a laelucidación de un camino posible quepueda conducir a la administracióna constituirse como una verdaderadisciplina en el contexto del saber,

pero más aún, que nos invite con suformulación a empezar a recorrerloadecuadamente y ojalá a descubrirtambién en el trayecto toda unagama de rutas alternativas. Veamospues a fondo las dimensiones delmodelo planteado.

3.2. La dimensiónepistemológica2

En todo proceso de aproximacióncognitiva a una organización es ne-cesario reconocer que, como situa-ción particular de un esquema generaly más amplio, estamos ante la aproxi-mación de un sujeto a un objeto deconocimiento, lo que sucede es queen este caso hacemos referenciaespecífica, por ejemplo, a un admi-nistrador y a una organización res-pectivamente.

Toda organización es entoncesuna organización percibida: los lí-mites de la observación son defini-dos esencialmente por el propioobservador, quien por ello, y entreotras cosas, no puede ser en ningúncaso separado de la observaciónmisma. En este sentido encuentranabsoluta cabida tanto la pregunta que

2 Aunque aquí se presentan las cinco dimen-siones en un orden particular, por las limi-tantes propias de la construcción de unescrito, la verdad es que cualquiera de ellaspuede ser la primera o la última, puesto quetodas hacen parte integral del modelo. Unasy otras son entonces absolutamente com-plementarias.


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3 Un ejemplo simple pero ilustrativo consisteen señalar el hecho frecuente de que individuo“x” piense acerca de otro, que llamaremos“y”, que es engreído y que no lo soporta,mientras un individuo “z” puede consideraracerca de “y” que es sencillo y una gran per-sona; el quid del asunto no está tanto en unaparte o en otra (un individuo u otro), ni inclu-so en las relaciones x-y z-y observadas demanera aislada, sino en el sistema integral, enla construcción de cada una de las dos confi-guraciones y de ambas puestas en común.

se hace Foerster (1991, 91-92) acer-ca de “¿cómo sería posible hacer, enprincipio, una descripción, si el ob-servador no tuviera propiedades quepermiten que una descripción seahecha?”, como la respuesta a la quellega: “De allí que yo digo, con todamodestia, que proclamar objetividad¡no tiene sentido!”, y la invitación quetermina haciéndonos a cuestionar-nos: “¿cuáles son las propiedades deun observador?”.

La dimensión epistemológica recuer-da entonces la necesaria inclusión delobservador en la observación que estárealizando, relativiza la existencia deuna realidad universal y la pone entreparéntesis (Maturana, 1996), y seña-la la posibilidad, siempre en escena,de que cada sujeto pueda construirsu propia realidad, y asumir o aceptarla de otros en determinados contex-tos y situaciones, y bajo el desplieguede ciertos mecanismos.

Esta dimensión reincorpora al siste-ma a un sujeto que interactúa con larealidad construyéndola, con base enun paradigma y unas estructurascognitivas y vivenciales determina-das y muy propias. Podríamos decirentonces desde este planteamientoque no observa lo mismo ni del mis-mo modo un positivista que unconstructivista, no comprendería eluniverso de la misma forma un se-guidor de Ptolomeo que uno de Co-pérnico, no observa de la mismaforma una flor un matemático queun poeta, ni ven lo mismo en una

cucaracha un entomólogo que uncontador entomofóbico, ni en la ad-ministración un administrador que uneconomista o un sociólogo.

Alerta entonces acerca de la nece-sidad de incorporar al sujeto en elsistema general de comprensión or-ganizacional, puesto que él, sus mie-dos, sus intereses, sus gustos, susenvidias, sus aspiraciones, pero tam-bién su razón y el paradigma desdeel cual se aproxima con ella a la rea-lidad, así como sus estructuras vita-les y cognoscitivas, son todas enconjunto determinantes siempre dela observación. Como resultado na-tural de todo esto, un administrador“x” no modeliza de la misma formauna organización determinada que unadministrador “y”, puesto que cadauno de ellos construye su propia re-presentación a partir de su exclusi-va e íntima relación y experienciacon su objeto de estudio (una vezmás las partes no son tan relevan-tes como las relaciones entre laspartes,3 pero partes y todo conser-van conjuntamente y en todos los


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casos un lugar primordial), lo cual esaún más complejo si recordamos quenadie se baña dos veces en el mismorío ni tampoco ningún río baña dosveces a nadie.

Así pues, en el caso del objeto de es-tudio de la administración, hablamosefectivamente de una organizaciónsocial, que es también inherentemen-te dinámica y cambiante, tanto deli-berada y establecida como incierta yemergente, tanto organización comodesorganización, un sistema que es encada caso particular, que tiene su pro-pia identidad, su propia cultura, natu-raleza, especificidades y cadencias,una organización que aunque conser-va rasgos de identificación con otras,es ciertamente única y particular;pero al mismo tiempo, hablamos deun sujeto que conserva característi-cas similares, así como de una interac-ción constituida por ambos y un‘acople’ cognitivo desarrollado graciasa ella, siempre a la manera de un jue-go dinámico de inter-afectación, deinterpretación y reinterpretaciónrecursiva desarrollado en ciclos.

La administración, como consecuen-cia, en su avance disciplinar, debereivindicar esta dimensión en el co-nocimiento de su objeto de estudio y,a partir de ello, debe poner en cues-tión, por ejemplo, la mera transmisiónde representaciones hechas por ob-servadores en otros contextos espa-ciotemporales, y dar lugar a escenariosde investigación y de interacción conla problemática organizacional en los

que el pensamiento reflexivo, la crí-tica, la imaginación, la discusión y lalibertad de construcción autónomasean también desarrolladas, la com-prensión ampliamente entendida y nosólo el aprendizaje y el saber.

En la dimensión epistemológica seencuentra también buena parte de larelación cognitiva desarrollada entreel sujeto y el objeto, no sólo la com-prensión de ¿quién, a partir de qué ycómo observa? sino de aquello queestá inmerso en su observación: suintencionalidad, su voluntad, y las pro-pias nociones de verdad, realidad yconocimiento. Pero fundamentalmen-te, y como factor central de todo esto,la noción de modelo y el paso del aná-lisis a la concepción; de la explica-ción y la descripción a la interpretacióny la representación; de la observa-ción y el descubrimiento a la cons-trucción; y del plano de los merossignificantes al de los significados.

Para todo esto es entonces ineludi-ble esclarecer la noción de modelo.Llamaremos modelo a la represen-tación de un determinado objeto deconocimiento construida por un indi-viduo (o un grupo de ellos, lo cualveremos más adelante), en su ínti-ma, directa y personal interrelacióncon éste, desde la propia identidad ehistoria tanto del sujeto como delobjeto y de la relación entre uno yotro puesta en contexto. Y, modeli-zación, al proceso por el cual esdesarrollado un modelo en las con-diciones descritas.


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De acuerdo con el profesor LeMoigne, es posible distinguir dos ti-

pos de modelización: analítica y sis-témica.

TABLA 1. Dos tipos de modelización: analítica y sistémica

Tipo de modelización Modelización analítica Modelización sistémica

Paradigma: Positivista-Realista Constructivista-Constructivismo proyectivo

Noción de realidad: La realidad está por fuera de los individuos (Significantes)

La realidad no existe por fuera de los individuos (Significante-Significado construido)

Centro de atención: Sistemas complicados Sistemas complejos Objeto (estado) Proyecto (proceso, acción) Elemento (sustantivo) Entidad o unidad activa (verbo) Características de los

fenómenos estudiados: Control Inteligencia (Conocimiento) Ensamblaje Sistema Aproximación: Estructura Organización

Noción de sistema: S = (Cosas, relaciones), (un conjunto)

Sistema general (Ser, hacer, llegar a ser)

Noción de organización: Estructura de estados pasivos

Conjunción conflictiva de tres acciones recursivas, a saber: producir y autoproducirse, relacionar y autorelacionarse, mantener y automantenerse

Análisis Diseño (concepción) Disyunción (fragmentar) y reducción. Aplicación de principios cartesianos

Conjunción (articular)

Simplificación Complejización Optimización Adecuación

Modo de estudio:

Explicación causal (estudio de causa-efecto; leyes naturales determinativas)

Comprensión teleológica (estudio de medios-fines; finalización del fenómeno)

Noción de modelo: Simplificación disyuntiva de la realidad

Concepción o percepción del fenómeno: la conjunción de una representación (modelo), el modelizador y lo modelizado

¿Cuáles son los determinantes? ¿De qué está hecho? ¿Cuál es el fin? ¿Qué hace? Preguntas

fundamentales de estudio: Eficacia (¿Cómo hacerlo?) Efectividad (¿Qué hacer?)

Validación: Evidencia (Verdad objetiva) Pertinencia (Viabilidad proyectiva/cognitiva)

Perspectiva: Aplicación Proyección

Fuente: Elaborado a partir de Le Moigne (1990, 9) y Ericsson (1997) (traducción hecha por elautor del francés y del inglés respectivamente).


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Como puede observarse cada tipo demodelización tiene sus rasgos distin-tivos y se sustenta en un paradigmadeterminado: positivista y construc-

tivista. La caracterización de cadauno de ellos puede también ser de-sarrollada tal y como se presenta enla siguiente tabla:

TABLA 2. Dos paradigmas: Positivista y Constructivista

Fuente: Ericsson (1997) (traducción hecha por el autor del inglés).

Paradigma Positivista y Realista Constructivista-Constructivismo proyectivo

1ª Hipótesis gnóstica: Ontológica Fenomenológica Característica 1: Total reversibilidad Irreversibilidad temporal Característica 2: Terceros excluidos Terceros incluidos Característica 3: Individualista Dialéctica 2ª hipótesis gnóstica: Determinismo Teleología Búsqueda por: Verdad objetiva Factibilidad proyectiva

Validez individual: Imposición de algún criterio ‘externo’

Creencia del sujeto (coherencia del sujeto)

Validez colectiva o social debida a:

Contrato con la metafísica o la religión

Contrato social (coherencia intersubjetiva)

Estatus del dominio científico: No autónomo Autónomo

Modo predilecto de racionalidad: Razonamiento sustantivo Razonamiento procedural

Característica 1: Razonamiento silogístico Razonamiento retórico, Dialéctico-híbrido

Característica 2: Deducción Inducción, abducción, transducción, retroducción

Característica 3: Razonamiento Algorítmico Razonamiento heurístico

Característica 4: Lógica formal (lógica “o”) Lógica natural contemporánea (lógica “y”)

Sistema de lógica: Lógica analítica Lógica sistémica 1er axioma de: Identidad Operacionabilidad teleológica 2do axioma de: No-contradicción Irreversibilidad teleológica 3er axioma de: Terceros excluidos Inseparabilidad La discusión del método: Método analítico cartesiano Método sistémico 1er precepto de: Evidencia Pertinencia 2do precepto de: Reducción Interacción 3er precepto de: Causalidad Teleología 4to precepto de: Exhaustividad Agregación

Así pues, pueden caracterizarse almenos dos perspectivas de aproxi-mación a la realidad y, en consecuen-cia, dos tipos de modelización. Ahorabien, en tanto la organización es un

sistema complejo y el constructivis-mo un paradigma que considero másexplicativo del fenómeno del cono-cimiento, debo decir que la modeli-zación sistémica resulta ser más


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comprensiva de dicho fenómeno yrepresenta entonces una muy des-tacada alternativa a la visión im-plementada por campos como eladministrativo en su aproximacióntradicional a su objeto de interés, conlos limitados resultados a los que ellaha conducido y a los que ya se hahecho mención es este escrito.

Ahora bien, conviene señalar que taly como ya ha sido insinuado y lejosde lo que pudiera ser pensado porun observador desprevenido a partirdel modelo propuesto, el objeto deconocimiento del que hablamos nonecesariamente tiene que encon-trarse en el mundo físico, sino quetambién puede hallarse en la noos-fera –definida tal y como nos la pre-cisa Morin: como la esfera de lascosas del espíritu–, es decir, quepuede ser el producto de la imagi-nación y del uso de la creatividadcon la que la naturaleza ha dotadotambién al ser humano.

En efecto, un objeto de conocimientopuede ser inmaterial, puede encon-trarse en el mundo de las ideas y serallí configurado, perfeccionado en él,adquirir en el mismo un estatuto par-ticular, tal y como señalaba Marx “losproductos del cerebro humano tienenel aspecto de seres independientes,dotados con cuerpos particulares, encomunicación con los humanos y en-tre ellos” (Citado por Morin, 2000, 24),productos que luego, si ello se creeconveniente o necesario, pueden serllevados al mundo material, al plano

de lo físico y tangible. Con todo, ta-les objetos inmateriales habrán deencontrar sustento en todo momentoen el mundo de lo material y en laconstante relación que éste conser-va –desde el pasado y en el presen-te– con el de las cosas del espíritu,en suma, en el ‘tiempo vivido’ y, portanto, en la historia del propio suje-to en su paso por el mundo, la so-ciedad y la naturaleza, así como enla proyección que éste pueda desa-rrollar hacia –y por– su entorno ysu futuro.

En efecto, si el objeto en su configu-ración integral jamás ha sido “visto”(léase representado) por individuoalguno, más que por quien o quieneslo han venido conformando en lanoosfera, una vez materializado seráel resultado entonces de un procesode invención y constituirá efectiva-mente un invento; pero si en su confi-guración completa el objeto tan sóloavanza en el mundo material, poradhesión e implicación de algunoselementos traídos de la propia no-osfera, que lo mejoran de un modo uotro, estaremos ante un proceso deinnovación y su resultado será defini-do, justamente, como tal. Lo materialy lo inmaterial hacen conjuntamenteparte integral del mundo de la vida y,por tanto, configuran ambos espa-cios, escenarios y/o dimensiones enlas que es posible la aproximación aun objeto de conocimiento, lugaresque interactúan para el desarrollo decualquier ejercicio de modelización.Baste recordar a Morin para dar cie-


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rre a esta idea cuando muy bien nosseñala: “nos es difícil distinguir elmomento de separación y de oposi-ción entre aquello que ha salido dela misma fuente: la idealidad, modode existencia necesario a la Ideapara traducir lo real, y el Idealis-mo, toma de posesión de lo real porla idea; la racionalidad, dispositivode diálogo entre la idea y lo real; yla racionalización que impide estemismo diálogo” (2000, 25).

Así pues, desde la aproximación rea-lizada, resulta claro que el proble-ma del conocimiento no conduce almero descubrimiento de objetos yde las leyes naturales que los rigenpor parte del observador, a la bús-queda, observación y descripción designificantes, sino en, a partir de ellos,la construcción de significados porparte del sujeto, de manera que suje-to y objeto hacen parte integral delsistema general cognoscitivo y el co-nocimiento, es resultado natural de lamutua afectación, de la interrelaciónentre uno y otro, el sujeto construyela realidad y en el proceso se cons-truye a él mismo, lo cual constituye,de hecho, uno de los principales ras-gos de la complejidad organizacional.

3.3. Dimensiónontológica

El sistema general no puede dejar delado aquello que la organización es,el develamiento de su ser es efecti-vamente a lo que nos invita la dimen-

sión ontológica. Ella resulta sustan-cial en tanto buena parte del modeloque configura el observador se sus-tenta en lo que él logra representarseacerca del objeto, de la realidad queconstruye con respecto al mismo.De manera que, como ya lo ha se-ñalado la dimensión epistemológica,la construcción de este ser no es in-dependiente del observador, no esalgo que esté completamente porfuera de él (de modo que algunosentienden a la organización comouna máquina y otros como un orga-nismo). En todos los casos, dichaconstrucción está determinada porlos componentes mismos de la orga-nización y la interrelación que loscaracteriza conjuntamente como un sis-tema dinámico, abierto y complejo.

Aquí el tiempo empieza a mostrarsecomo un factor determinante parahacer evidentes algunos fenómenosy tendencias (que no leyes): si la re-presentación se sustenta apenas enun primer contacto inicial sujeto-ob-jeto, el modelo generado será inci-piente y por lo general altamentevariable en el corto y en el medianoplazo (por efecto de acople y ajusteestructural sujeto-objeto-contexto-historia), pero si por el contrario,constituye ya una representación ala que podríamos calificar como ‘ma-dura’, derivada de una interacción einterrelación construida a través dela historia conjunta entre sujeto yobjeto, el acople derivado de la ‘con-vivencia’ le otorgará sistemática-mente al modelo visos de estabilidad,


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invariancia y permanencia, hará queel mismo aparezca como más ajusta-do y satisfactorio (no perfecto) parael propio sujeto.

El ser (en griego einai o en latínesse), desde su propio concepto, estáinherentemente puesto en funcióndel tiempo. En el ser actual subyacesiempre un ser en potencia, una en-tidad en posibilidad de realizarse ono con el transcurrir de la historia yde los hechos (ver dimensión proyec-tiva). Pero también el ser actual esla realización, parcial o completa, deun ser potencial que vivía en el pa-sado y que ha devenido, en efecto,en ser (ver dimensión ontogénica).

La dimensión ontológica en el siste-ma cognoscitivo que nos ocupa pro-cura develar los componentes de laorganización aunque, particularmen-te, la interrelación que entre ellosproduce una totalidad histórica,ecológica, cultural y dinámica, resul-tado de un proceso de construcciónparticular, un proceso tanto tácitocomo explícito; informal e informal;tanto estructurado y deliberado comodesestructurado y emergente; tantoindividual como colectivo; racional eirracional; que en todos los casoses el resultado de condiciones en-dógenas y exógenas, del juego demúltiples variables dependientes eindependientes manifiestas, encon-tradas y desplegadas siempre de ma-nera compleja.

Esta dimensión procura responder ala pregunta: ¿qué es –integralmente–

la organización objeto de estudio?Por lo que se desarrolla a partir deconceptos básicos definitorios de suser como los de naturaleza, identi-dad, dinámica organizacional,interrelación activa de componen-tes y acople dinámico estructuralo flexibilidad adaptativa (sus cin-co conceptos determinantes); perotambién de los intereses, objetivosy estrategias de los participantes ymiembros de la organización, de loselementos en juego, las represen-taciones individuales y grupales, y lacultura; todas, construcciones socia-les que entran a jugar a la manerade un campo dinámico de interac-ciones, retroacciones y apuestas enla construcción de aquello que la or-ganización en realidad es.

Ahora bien, la representación deaquello que la organización es, dadala complejidad que la caracteriza y laslimitantes cognitivas propias del serhumano, siempre es parcial e incom-pleta y emerge de la interrelaciónentre sujeto y objeto, por lo que se veimpregnada tanto de su razón comode su pulsión, de la intensión delsujeto hacia la organización y vice-versa. Lo que la organización espara un administrador se encuen-tra, ni más ni menos, en su modelode la misma.

Es de la aproximación a esta dimen-sión por parte de diversos individuosrepresentativos del campo disciplinarque resultan, por ejemplo, los dife-rentes modelos de análisis desarro-


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llados por autores como Fayol,Koontz y O’Donell, Kast y Rosen-zweig, Katz y Kahn, Etkin y Schvars-tein, Mélèse (Génelot) y otros, los

cuales han sido construidos por ellosen su búsqueda por entender lo queen realidad es una organización, suonto, su ser.

Fuente: el autor.

En efecto, tal y como señala el títu-lo de la anterior figura, aunque esde manera general el mismo objeto deestudio, cada observador constru-ye una realidad en función de su ín-

tima interrelación, interacción e inter-afectación con el mismo, la organi-zación es entonces claramente y entodos los casos una construcción delobservador. No modelizó lo mismo

FIGURA 2. Diferentes observadores, diferentes modelos organizacionales


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el señor Fayol que los señores Kasty Rosenzweig, un hecho por demás,completamente esperable, puestoque eran claramente individuos, con-textos, historias, paradigmas, interre-laciones y estructuras cognitivasdiferentes las que se hacían presen-tes en cada caso, eran sistemas cog-noscitivos distintos y particulares(relaciones sujeto-objeto y todo loque ellas implican) cuyos resultados,aunque en algunos casos puedanguardar cierto parecido o incorporaralgún tipo de aceptación o adhesión,son siempre, en mayor o menor me-dida, específicos e identitarios.

En esta dimensión es completamen-te necesario reforzar lo señalado enla anterior, en el sentido de que elobjeto de interés puede ser tanto enel mundo de lo físico como en la no-osfera, puede corresponder tanto aalgo vinculado con lo que hace unbiólogo alrededor de una determina-da especie o individuo pertenecientea la misma, como con lo que desarro-lla un matemático acerca de un algo-ritmo, o un geómetra con relación auna determinada figura, por ejemplo,dentro su perspectiva posiblementeeuclidiana, o tal vez, por qué no, enel marco de la fractal.

3.4. Dimensiónontogénica

La organización no sólo es lo que essino también lo que ha sido desdesu génesis (on, lo que ha venido sien-

do), desde su propio origen y las con-diciones que rodearon su nacimien-to. Por supuesto que es más sencillopara el sujeto, en términos cogniti-vos, que la organización ‘sea’ orga-nización y no que la organización‘devenga’ organización. Lo ciertoes que, quiérase o no, su propia iden-tidad la configura como inherente-mente histórica, por lo que abandonaren el ejercicio de modelización estaperspectiva resulta ser, en cualquiercaso, un acto claramente mutilantefrente al cual, en consecuencia, con-viene no ceder.

Todas las organizaciones tienen unorigen y un devenir (un camino en-tre la génesis del ser y el ser mismo),una configuración a lo largo de unproceso histórico que resulta deter-minante y explicativo de su ser ac-tual. Su incorporación al sistemacognitivo, como deberá entenderse,no es de poca monta: la búsquedadel eslabón perdido, de un ícono delmomento en el cual el ser humanocaminó en sus dos extremidades in-feriores y liberó con ello las superio-res para poder construir herramientasy realizar otra serie de actividadesfundamentales para su evolución fue–y sigue siendo– considerada pormuchos científicos como fundamen-tal y explicativa de la serie de com-plejos fenómenos que sobrevinierondespués, los cuales, por supuesto,también han sido objeto de diversosy muy variados estudios. En efecto,el punto de origen siempre tiene pis-tas interesantes sobre lo que viene


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después de él. De manera que el mis-mo, así como la propia historia de laconstrucción organizacional, su on-togenia, son siempre factores deter-minantes y explicativos de su seractual y potencial.

El origen de una organización, losprincipales personajes en su historiay lo que ellos han hecho, los más des-tacados conflictos y demás formas deinterrelación entre los diferentes ac-tores de la organización, así como loshitos básicos y puntos de quiebre(breakthroughs) de su autoconstruc-ción (p. ej. los momentos de crisis ylas formas de superación de las mis-mas) contribuyen a explicar la reali-dad de la organización y por tantoson insumo fundamental del sistemade conocimiento al que estamos ha-ciendo mención aquí y del ejerciciode modelización organizacional rea-lizado por aquel sujeto que tiene uninterés cognitivo en la misma.

Una vez más debemos reconocerentonces que el ser conserva ínti-ma relación con el tiempo. La or-ganización no puede ser abordada,en el plano cognoscitivo, desde unaperspectiva exclusivamente sincró-nica, pues en tanto fenómeno tem-poral e histórico debe ser entendidatambién de manera diacrónica:como una construcción que es elresultado –siempre inacabado– de unproceso que resulta entonces deter-minante para su explicación integral,vale la pena insistir: la organización eshistórica y temporal, este es un hecho

substancial para cualquier aproxima-ción por parte del modelizador.

El modelizador debe determinar en-tonces las variables stock y las va-riables flujo (ambas ilustrativas deldevenir), los momentos de emergen-cia en los que lo uno produjo lo otro,en los que se dio la creación, la au-toproducción y los insumos que elloha requerido tanto del medio internocomo del externo, así como los cons-treñimientos y todos los demás ele-mentos que hacen parte del devenirde la organización, de su ontogéne-sis. A manera de ilustración podríadecirse, por ejemplo, que son varia-bles fundamentales del primer tipo:el acumulado cultural de la organi-zación, así como su conocimiento, suknow how, y sus otros activos, y delsegundo: el trabajo y la motivacióndel personal, la participación y el com-portamiento de los individuos y susinteracciones e intervenciones en elescenario organizativo, pues ellastodo el tiempo se movilizan y gene-ran una dinámica particular defini-toria del devenir organizativo.

3.5. Dimensiónproyectiva

De manera análoga a lo que sucedecon los individuos, cada organizaciónse autoconstruye en un proceso, enmayor o menor medida, tanto deli-berado como emergente, y en inte-racción permanente con su entorno,la dimensión proyectiva señala la


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necesidad de incorporar estas dosrealidades al abordaje cognitivo dela organización.

En efecto, y desde un primer nivelde la dimensión proyectiva, corres-pondiente a la proyección ‘hacia elfuturo’, la construcción de la orga-nización es tanto deliberada comoemergente. Como ‘proceso delibe-rado’ es necesario señalar que lasorganizaciones no sólo son lo queson, y lo que han sido desde su gé-nesis, sino también aquello que susactores señalan que llegarán a ser(en lo cual desempeñan un rol fun-damental, pero no exclusivo, aque-llos encargados de la dirección).Podría entonces decirse que no sólose construyen a partir de procesosde feedback sino también, en mu-chos casos, esencialmente, de feed-forward (Cfr. Sanabria, 2003).

La voluntaria construcción de unavisión integral de la organización, ysu necesaria ubicación en un mo-mento futuro, determina también demuy diversos modos lo que la orga-nización es y una determinada seriede acciones y hechos que serán des-encadenados con el objeto de llegaral futuro deseado. Fijar el rumbo paralos próximos años; podríamos decira la manera de una causa final, de-termina de facto lo que a partir deese momento empieza a construir laorganización de sí misma, valga decirtambién, lo que empieza a ser, redu-ciendo claro está para los actores enalguna medida los grados de incerti-

dumbre (no es lo mismo decir voy aviajar –alta incertidumbre– que voya viajar mañana a la Sierra Neva-da, esto aunque no elimina la incer-tidumbre si la mengua de ciertomodo).

Es claro, desde la perspectiva com-plementaria, es decir, como ‘proce-so emergente’, la proyección de laorganización no sólo está determina-da por aquello que definimos en unmomento específico del tiempo sinoademás por lo que en su transcurriremerge gracias a la dinámica delmedio (interno y externo), a los indi-viduos y su interrelación, y a las pro-pias circunstancias. La proyección dela organización está marcada igual-mente entonces y en todos los casospor la incertidumbre, nada podemoshacer en el contexto organizacionalque escape completamente a ella; sinembargo, en el escenario organizati-vo frecuentemente luchamos por re-ducir su incidencia en lo que queremosser y llegar a ser, en últimas para al-canzar la plena autonomía; y, aun-que nunca la obtengamos completa,la misma, podríamos decir, se con-vierte en un ‘límite’ hacia el cual ten-demos casi naturalmente.

Una vez en este punto, vale la penaseñalar que es a través de la pros-pectiva que proyectamos lo que pue-de suceder en el futuro, con lo cualen últimas buscamos reducir la in-certidumbre, y de la estrategia, quedefinimos acciones en pro de la au-toconstrucción y del alcance de una


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realidad que hemos ubicado en de-terminado punto de un tiempo quevendrá. En efecto, de acuerdo a loaquí indicado, y tal como lo ha seña-lado Morin, la estrategia es una for-ma de lucha que empleamos contrael azar y la incertidumbre.

De manera que la dimensión proyec-tiva, en un primer nivel, el corres-pondiente a la proyección ‘hacia elfuturo’, señala la existencia de unporvenir que aunque incierto permi-te a los actores implicados la defini-ción deliberada de una imagen deaquella organización por venir, quepodrá transformarse y/o realizarse ono, en mayor o menor medida, debi-do a la dinámica de lo emergente;pero en todos los casos, una imagenproyectada que determina de diver-sos modos desde un momento ulte-rior lo que la organización es en elpresente. Así pues, tanto el pasadocomo el futuro son en cierto sentidodefinitorios del presente, de lo que laorganización es, de su onto.

Ahora bien, en un segundo nivel de ladimensión, correspondiente a la pro-yección ‘hacia el entorno’, es cla-ro que la organización siempre seautoconstruye, pero que dicho pro-ceso se da en todos los casos tantoa partir de sus propios mecanismosy recursos como de aquellos que seencuentran en el entorno y que ade-más, de manera complementaria, laorganización igualmente en este pro-ceso ‘se proyecta’ (positiva y/o ne-gativamente), valga decir, construye

también por fuera de sus límites algu-nos elementos de su propio entorno.

Es cierto que el ser humano no esuna especie que tan sólo se adapteal entorno tal y como lo hacen mu-chas otras (v. gr. el camaleón queante amenazas, cambios de tempe-ratura, luz u otras condiciones setransforma rápidamente; o comosuele señalarse, por el resultado deun proceso mucho más duradero, enel caso de la configuración por evo-lución de la lengua y el pico del pája-ro carpintero para capturar insectosen la corteza de los árboles), sino queademás, y esto es notable, adapta suentorno a la medida de sus condicio-nes (hacemos playas en donde la na-turaleza no las ha puesto, tumbamosmonte y construimos una ciudad tal ycomo nos la hemos representado pre-viamente, etc.). Así pues, el ser hu-mano no sólo se adapta sino quetambién adapta, y esta es una ca-racterística inherente también a lasorganizaciones en tanto ellas fre-cuentemente surgen con el objetode que el mismo pueda llevar a cabojustamente acciones en el mundoque de manera individual no podríarealizar.

De manera que la dimensión pro-yectiva nos percata de que la orga-nización, dada la naturaleza y lascaracterísticas de los seres huma-nos que la integran, no sólo es loque es –y lo que ha sido–, en su in-teracción con la incertidumbre y conel entorno de manera pasiva y


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reactiva, sino que también, y simul-táneamente, es lo que decide ha-cer de sí misma tanto en funcióndel futuro como del entorno, pro-yectándose en ellos simultánea y esen-cialmente de manera activa. Laproyección de la que hablamos en estadimensión es efectivamente, en con-secuencia, tanto en el futuro como enel entorno, y se encuentra siemprefundamentada en el principio de la au-tonomía organizacional.

3.6. Dimensiónmetodológica

La dimensión metodológica, en con-junto con las anteriores, señala unarelación activa, no meramente con-templativa, del sujeto sobre el obje-to. Con todo, no se trata (como sueleconsiderarse) de una simple acciónmecánica sino de una de tipo reflexi-vo, imaginativo, propositivo, intencio-nado y pensado, en últimas, delresultado de un necesario procesointegral de comprensión. En esta di-mensión es posible reconocer que enun sistema cognoscitivo, en el que eleje de atención es una organización,se da una afectación recursiva en-tre objeto y sujeto, en la medida enla que éste actúa de una u otra for-ma sobre/en aquél. Mal haríamos enconsiderar en el modelo del sistemaque estamos proponiendo la inciden-cia en términos de conocimiento yde base para la modelización del pri-mero sobre el segundo, y no recono-cer también la otra vía de la relación

recursiva, a saber: la natural y espe-rada afectación del sujeto sobre elobjeto, sobre la organización.

Como lo anunciamos en su momen-to, en tanto su origen y devenir hasido marcado indisolublemente por lavocación hacia la acción, la adminis-tración ha concentrado sus esfuer-zos en esta dimensión aunque tan sóloparcialmente. Podríamos decir que enmuchos casos en el campo que nosocupa se ha reflexionado acerca de‘la teoría administrativa’ pero no de ‘larealidad administrativa’, acerca de‘la teoría de la organización’ perono de ‘la realidad de la organiza-ción’. De manera que los estudian-tes aprenden, en los casos en los queello se logra, acerca de los modelosque otros han construido y a veceslogran repetirlos a la hora de un exa-men, pero raramente superamos talestado de las cosas y conseguimosque puedan avanzar verdaderamen-te, con base en dichos modelos y supropio entendimiento y aproximación,hacia la comprensión del fenómenoorganizacional, hacia la construcciónde los suyos o a la verdadera apro-piación y vinculación comprehensi-va, si esa es su voluntad, con aquellosque aunque son el resultado de laelaboración de otros individuos, afec-tan en realidad de diversos modossus estructuras cognitivas y los ins-tan a una identificación parcial o to-tal con los mismos, que será válidasiempre y cuando se encuentre sus-tentada en la reflexión fundamenta-da, justificada y profunda.


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En realidad muy poco ha hecho laadministración por develar los prin-cipios que sustentan la aproximacióna su objeto y permitir con ello que elestudiante alcance cierto nivel decompetencia en la labor de procurarel conocimiento de la organizaciónde manera autónoma, aunque siem-pre a partir de la consideración delsistema de interacción social en elque se encuentra inmerso. Vale de-cir que este esfuerzo procura con-tribuir, junto con el de otros autores,a abrir la senda hacia dicha búsque-da disciplinar.

Sea entonces éste el momento paraseñalar que la dimensión metodoló-gica es de hecho el lugar natural dela gestión propiamente dicha, pueses una consideración fundamental deeste escrito el indicar que ésta cons-tituye el camino básico de aproxima-ción entre el sujeto y el objeto en elsistema cognoscitivo que hemos ve-nido describiendo. En efecto, es através de la gestión que el adminis-trador actúa comprensivamente so-bre la organización y, por este medio,sobre él mismo, puesto que el obser-vador también en este caso, comodebe quedar claramente establecido,hace parte integral de la organiza-ción sobre/en la que actúa. No po-demos hablar de un administradorque pretende conocer a su organi-zación ‘saliéndose’ artificialmente deella (‘allá está la organización y aquíestoy yo’), a lo que los postuladosde la ciencia puramente positiva nosinvitan frecuentemente, puesto que

él hace parte integrante y fundamen-tal de ella en todo momento. De ma-nera que, cuando el directivo hablade la organización debe entender queen el plano cognitivo se refiere enparte también a sí mismo.

Cabe reafirmar en este momentoque la ‘adecuada’ intervención so-bre un determinado objeto demandala comprensión previa, pero tambiéndinámica del mismo (dado que, comoya hemos insinuado, la realidad semueve siempre entre las dialógicas:invariancia-cambio, instituido-institu-yente, lo deliberado-lo emergente),en el caso que nos ocupa, del abor-daje de las dimensiones que hastaahora hemos planteado y del siste-ma general completo.

Por supuesto que es posible pensarque un individuo lleve a cabo unaacción determinada sobre una or-ganización sin comprenderla (colo-quialmente se señala esta situacióndiciendo que “la organización no lecabe en la cabeza”), pero en estecaso nos enfrentamos a una inicia-tiva cuyo resultado muy probable-mente será negativo y en muchoscasos ¡catastrófico! Pero además,en tal situación, estamos ante unaperspectiva técnica del campo (del“hacer”) o cuando mucho tecnoló-gica (del “cómo hacer”), pero noante una de corte profesional, ymenos aún, de corte disciplinar (quefundamente y defina la acción en laverdadera comprensión con susten-to investigativo). La administración


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no puede dedicarse tan sólo a ‘ha-cer las cosas’ mecánicamente en lasorganizaciones, a ‘ejercer’ –en elmás plano de los sentidos–, o a es-tudiar ‘cómo mejor hacerlas’ y nadamás en la búsqueda de la eficienciaa ultranza y per se; debe ir muchomás allá y procurar la comprensióndel sistema general en función desu objeto de estudio, su método ysu estatuto, incorporando al admi-nistrador (un ser humano comocualquier otro, con todo lo que esacondición implica) como un actorprotagónico en el desenvolvimientoorganizacional, que se encuentra enconstante tensión entre los intere-ses, las estrategias, las acciones ylos comportamientos de los dueñosde los medios de producción, los su-yos y los de los demás trabajadores,y cuya intervención tiene conse-cuencias destacadas tanto internacomo externamente.

Así pues, la ‘buena’ intervención,aquella que redunda en resultadospositivos, supervivencia, desarrollo,cohesión y crecimiento organizacio-nal, así como bienestar e incluso feli-cidad para los participantes, demandaun determinado nivel de compren-sión de la realidad a la que se va aintervenir. Algo que supera el simplediagnóstico –como observación conmiras a la descripción– y nos con-duce inexorablemente a la interre-lación e interacción sujeto-objetodentro del sistema cognitivo queestamos planteando, un proceso querequiere del uso del pensamiento

reflexivo del primero con relaciónal segundo y que lo conduce a laconfiguración de un determinadomodelo más comprehensivo de lamisma.

Es necesario señalar también en estepunto la existencia del caso en elque una determinada comprensiónorganizacional alcanzada ya porcierto individuo, a través de ciertotipo de proceso de ‘empalme’ (yasea por imposición, consenso o puroconvencimiento), se convierte eninsumo básico de la de otro (o esadoptada por él integralmente), queapenas está empezando a desarro-llar la suya por su propia interaccióncon la organización, que está tratan-do de generar su modelización parti-cular en función de una determinadaintervención que pretende o debedesarrollar sobre/en la misma.

En este evento hablamos de al me-nos tres situaciones arquetípicas: a)adiestramiento, b) transferencia deconocimiento, y/o c) de verdaderaeducación en/para el conocimiento.De la primera, cuando un individuole enseña a otro los mecanismos deintervención que han resultado posi-tivos para él, en su experiencia, ensu propio proceso de conocimiento,sin procurar –pues ello no es estric-tamente necesario– que comprendaefectivamente los principios y fun-damentos que han guiado su aproxi-mación particular al objeto; de lasegunda, cuando intenta que el otroentienda lo que él ya ha logrado


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entender en su interacción con la or-ganización y simplemente se apropiede ello para que en adelante sea esolo que gobierne su acción sobre/en lamisma; y de la tercera, cuando ver-daderamente propicia de manera fun-damentada en el otro el desarrollo desu propio ejercicio de comprensiónautónoma del objeto con miras al con-secuente despliegue de su particularintervención sobre/en el mismo.

Así pues, es claro que se puede in-tervenir algo sin comprenderlo. Dehecho, esto no tiene nada de inquie-tante en el caso de sistemas mecá-nicos y de máquinas triviales(pienso en las categorías plantea-das por Foerster), pero para el dela organización (la social) y de laintervención que nos ocupa (la ad-ministrativa), hay que entender queel fenómeno objeto de intervenciónse comporta como una máquina notrivial, lo que hace de hecho insufi-cientes –no inútiles– al adiestra-miento y a la propia transferenciade conocimiento, y nos remite, enconsecuencia, al necesario desarro-llo de cierto tipo de ‘competencia’en el individuo para ‘comprender’y no sólo para ‘aprender’.

Lamentablemente, la administraciónen tanto profesión con vocaciónesencialmente práctica se ha acos-tumbrado en muy buena medida a‘adiestrar’ individuos en herramien-tas y técnicas para describir e inter-venir organizaciones, así como a‘transferir’ planteamientos, concep-tos y modelos desarrollados en otros

contextos espaciotemporales, sinocuparse mucho de desarrollar lacitada competencia: sin generar ver-daderos analistas simbólicos, capa-ces de aproximarse a realidadesdiversas –porque de suyo lo son– yprocurar su comprensión con el ob-jeto de desarrollar e implementar lasacciones necesarias para mejorarefectiva e integralmente su desem-peño y su impacto en/sobre el medio(tanto interno como externo).

De manera pues que en el ámbitode la administración, la dimensiónmetodológica señala la necesidad dehacer uso de la gestión, entendidacomo algo todas veces más amplioque la mera ‘intervención’, puesto queademás de ella implica necesaria-mente la ‘percepción’ y la ‘compren-sión’ del fenómeno organizacional,ineludiblemente la una ‘y’ las otras(algo que abordaremos de maneramás amplia un poco más adelante).

Podríamos decir para finalizar esteacápite, entonces, que el grueso delos esfuerzos realizados hasta ahorapor el campo en términos teóricosha abordado, y de manera parcial, tansólo dos de las cinco dimensionesaquí señaladas: a) la dimensiónontológica (aunque en lo fundamen-tal desde una perspectiva positiva,descriptiva y analítica) en el mar-co de lo que algunos autores –ha-ciendo una clasificación que, repito,no parece necesaria– han llamadoteoría organizacional o de las or-ganizaciones; y, b) la dimensiónmetodológica (abordada básicamente


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desde el proceso administrativo), enel seno de lo que ellos mismos handenominado teoría administrativa.Un hecho que a todas luces llamauna vez más la atención acerca delaún muy largo camino por recorrery de la necesidad de desarrollar unamirada mucho más amplia de nues-tro sistema cognoscitivo particular enla búsqueda del estatuto ‘disciplinar’y no del abandono, pero sí del enri-quecimiento de aquel que se ha ve-nido construyendo esencialmentedurante el último siglo, es decir, del‘profesional’.

3.7. El avance: elcuestionamientopor la forma en laque se construyenrealidades sociales

¿Cómo operan estos mecanismos deconocimiento a nivel social o colec-tivo? Pues bien, como el lector ha-brá notado, en nuestra reflexiónsubyace una toma de posición acer-ca de los postulados positivistas yconstructivistas y su implicación enla construcción del modelo que aquíse plantea, tal posición se sustentaen la consideración a la que en al-gún momento llegué de que si noexiste “UN” conocimiento único,absoluto, universal y verdadero–como señalan las epistemologíaspositivistas y como hasta cierto pun-to he ilustrado a través del modeloexplicativo presentado–, pero tam-poco tantas realidades y verdadescomo individuos hay en el universo

–como parecen señalar algunosconstructivistas cercanos al radica-lismo–, entonces ¿cómo podríamoshablar de realidades y verdades cons-truidas ‘socialmente’, tal y como enefecto parece poner en evidencia laempírea, de tal suerte que un deter-minado individuo (o un grupo de ellos)considere válida la realidad del otro(o de los otros), la acepte, la incorpo-re, la asuma, o que entre uno y otro(s)co-determinen alguna?

El mecanismo que determina talesprocesos de construcción puede serdescrito como sigue: un observador(O1) en su interacción con su objetode interés –la organización ‘X’–construye una realidad (R1), modeli-za a partir de la dinámica generadapor el bucle comprensión-percepción-intervención (C-P-I) –que desarrolla-remos y explicaremos a profundidadmás adelante–, todo lo cual ocurre taly como se ha descrito a partir delmodelo representado en la figura 1.Ahora bien, podría pensarse en la in-troducción al modelo de un segundoobservador (O2), que siguiendo lamisma dinámica construye su propiarealidad (R2), y de un tercero (O3)que hace lo propio construyendo tam-bién su realidad (R3). De modo quehasta el momento el modelo tan sólonos señala tres construcciones de rea-lidad de manera individual, en últimas,la realización del proceso antes seña-lado de manera independiente en tresocasiones.

Hasta aquí, insisto, puede ser cierta-mente claro el mecanismo pero noes ilustrativo aún de los procesos


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definitorios de la construcción derealidad social, los cuales son la basedel cuestionamiento que recién he-mos señalado y cuya respuesta pue-de ser descrita como complementoa lo anterior: la construcción de rea-lidad social se da justo cuando, ha-ciendo uso del lenguaje, O1 ‘secomunica’ con O2, en un proceso deinteracción en el que cada uno ex-pone/propone/ilustra/impone al otrosu propio modelo, la representaciónque él ha hecho de su objeto de estu-dio; y es justamente por ello que, siexiste la oportunidad, la intención, lanecesidad y/o la obligación de hacer-lo, se despliega una serie de procesositerativos de interacción comunicati-va con el objeto de construir una rea-lidad conjunta, una realidad comúnque podemos denominar R1-2.

El proceso descrito recurre esencial-mente una y otra vez a los modelosde los diferentes observadores y,cuando ello es necesario, al contras-

te particular o conjunto de los mis-mos con relación al propio objeto, elresultado es entonces un modeloemergente (o si no hay mayor inte-rés comunicativo, frecuentemente lacierta afectación de los modelos in-dividuales preexistentes, si los hay)que no implica la simple sumatoriani el complemento perfecto entre elmodelo de O1 y el de O2, pero que sípuede llegar a ser la aceptación delde uno de ellos –o de su versión ajus-tada– por parte del otro. Ahora bien,entre O2 y O3 puede darse un proce-so similar y, si todo sale bien, llegar aconstruirse otra realidad social quepodríamos identificar como R2-3. Y,finalmente, podríamos pensar tam-bién, ahora desde la interacción denuestros tres observadores y a par-tir de la misma dinámica, condicio-nes y mecanismos, en la construcciónde una nueva realidad social o co-lectiva R1-2-3. La representación grá-fica de tal modelo puede observarseen la siguiente figura:

Fuente: el autor.

FIGURA 3. Modelo general para la comprensión de la construcción de larealidad social


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Una vez en este punto, es muy im-portante entender que los procesosde interacción descritos no sólo sedan a través de la comunicación ver-bal (oral y escrita), sino también dela no verbal (comportamiento ciné-sico, proxemia, actos indiosincráti-cos, las formas en las que decimosalgo, o de cosas materiales que ‘co-munican’, como el vestuario, los ac-cesorios, etc.); de igual modo, queno sólo se hacen presentes entre losindividuos en un determinado mo-mento del tiempo (sincronía), sinotambién entre los que pertenecen auna misma generación y aquellos quehacen parte de otra(s) (diacronía),en el marco de un proceso desarro-llado esencialmente a través de la‘acción comunicativa discursiva’(pienso en el concepto de Mockus),implementada por ejemplo en la tra-dición oral y escrita que se da entrepadres e hijos, entre Aristón y Aris-tocles, o entre un individuo en untiempo remoto y uno actual, entreSócrates y alguno de nosotros a tra-vés de los diálogos que nos proveyóel propio Aristocles, a quien, justa-mente por los mecanismos descritos,conocemos aún hoy como Platón (elfilósofo “de espalda ancha”).

De la misma manera, es primordialseñalar que aunque también hemosubicado en una relación directa a losindividuos (O1, O2 y O3) con rela-ción a su objeto de estudio, sin nin-gún tipo de intermediario, podemosdecir que existe también la posibili-dad, que se hace efectiva frecuen-

temente, de que un observador de-terminado procure transmitir/ilustrar/exponer/imponer la realidad indivi-dual o social construida a otro (uotros) sin que éste (o éstos) haya(n)tenido una relación directa con eldeterminado objeto (en el ejerciciode una actividad ciertamente análo-ga a la ocupada por Hermes comomensajero de los dioses), hablamosaquí entonces de la construcción deuna realidad en un segundo nivel, enun segundo orden:4 de aquella reali-zada por un determinado observadoro un grupo de ellos teniendo comoobjeto de estudio al modelo o repre-sentación que el observador de pri-mer nivel u orden (que sí interactuódirectamente con el objeto de estu-dio) ha hecho; la construcción de unmodelo de un modelo (cuya ‘en-tropía comprensiva’ con relación alobjeto es apenas natural), una ela-boración de segundo orden que porsupuesto incorpora inherentementelos alcances y las limitaciones quese hicieron efectivas en la de primerorden. Un fenómeno que es de he-cho frecuente en la interacción cog-nitiva característica del ejercicio dela misión de la universidad (en tantoinstitución histórica y social básica)

4 Entenderá entonces el lector que puede ha-ber construcciones de este tipo de un tercero cuarto orden, o incluso de uno superior,dependiendo del sistema cognitivo particu-lar del que se esté hablando y de la red decomplejas interrelaciones e interaccionesentre individuos y grupos de ellos que se hagapresente en cada caso.


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en contextos como el nuestro, debi-do al énfasis existente en ella porconstituirse fundamentalmente comomatriz de conservación de la he-rencia cultural y de los saberes delser humano, y no simultáneamente,en la misma u ojalá en mayor medi-da, como una matriz de cambio.

Por lo hasta aquí descrito, es claroque un elemento sustancial en estetipo de procesos de construcción derealidades sociales es también la iden-tificación de aquellos mecanismosque los determinan directamente.Son de hecho al menos cuatro aque-llos que podríamos calificar comobásicos o definitorios de los mismos:a) el poder (entendido como el con-trol de una situación determinada dealguien sobre el otro mediante coac-ción, amenazas o manipulación de lascondiciones); b) la persuasión (en-tendida como la posibilidad de quealguien influya en la decisión o laacción de otro(s) mediante la razón,la lógica y/o la argumentación); c) laautoridad (que emana del hecho deque el otro decida o actúe volunta-riamente bien porque considere a lafuente como legítima o porque sus-penda previamente el juicio sobre sunaturaleza;5 siguiendo a Weber po-dríamos decir que puede ser tradi-cional, carismática o racional); y, d)la mayéutica (entendida aquí como

el arte que alguien tiene para ilumi-nar en el alma del otro las nocionesque ya tenía en sí mismo, sin que losupiera), este último que es el me-canismo que más procura respetarla autonomía del otro y se sustentaen una suerte de acuerdo inconscien-te previo, aunque como el segundo,también fuertemente sustentado enla argumentación.6

De manera que el estudio de los pro-cesos de comunicación entre indivi-duos, del lenguaje que los soporta,así como de mecanismos tan im-portantes en estas formas de rela-ción como el poder, la persuasión,la autoridad, y otros claramentecomplementarios como la política, elconflicto, el interés, el acompaña-miento e incluso el amor (pienso aho-ra en los postulados de HumbertoMaturana acerca de las relacionesentre los seres humanos) son tam-bién fundamentales para ampliarnuestra comprensión sobre el fenó-meno organizacional y la configura-ción de realidades sociales.

Cierto es entonces que en la organi-zación tanto individuos como grupos

5 Por considerarlas adecuadas, pertinentes, sen-cillas y concretas, las definiciones de estosconceptos se han traído aquí con sustento enDa Silva (2002).

6 Deberá el lector entender que alguno(s) deestos cuatro mecanismos ocurre(n) sólo cuan-do hay interés, por el motivo que sea, deconstruir realidades ‘sociales’. Cuando se quie-re tan sólo mantener la convicción indivi-dual a nivel personal y no social, cuando nohay interés de construcción de realidad degrupo, allí se está ante un mecanismo análo-go al autismo, al diálogo tan sólo consigomismo y con nadie más.


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de ellos se la representan de muy di-versas formas, la construyen a partirde su propia y particular interrelacióncon ella en el marco de un procesocognoscitivo que sigue los lineamien-tos y las lógicas que aquí hemos seña-lado. Es de este modo que diferentesconfiguraciones y modelos organiza-cionales subsisten simultáneamente,se interrelacionan y se afectan mu-tuamente en el marco del propio sis-tema y con relación a él, a sus fines yobjetivos, así como a los que han de-finido los propios participantes orga-nizacionales, siempre en procesos decomunicación (formales e informales)que se establecen de forma delibera-da pero también, simultánea y privile-giadamente, de manera emergente.Todo lo cual le otorga por supuesto alfenómeno organizativo claros rasgosde complejidad.

Ahora bien, además de los mecanis-mos ya descritos, conviene señalarque en todo tipo de proceso de cons-trucción de realidad social cumpletambién un papel importante (comovariable de comprensión del sistemacognoscitivo) aquello de lo que cadauno de los sujetos se encuentraconvencido por el ejercicio de su pro-pio proceso de construcción cogniti-va individual y, esencialmente, lamanera en la que, en consecuencia,lo pone en juego con los otros actoresen el marco de un sistema de interac-ción social. Esto es así esencialmen-te por el hecho de que tal convicciónconstituye siempre una referencia desu propia identidad, de su ‘yo’, de

manera que por lo general cada su-jeto defiende la suya con vehemen-cia frente a las de los otros, cuandoéstas difieren de ella o, en el peor delos casos, decide subvalorarlas o tansólo, simplemente, ignorarlas.

Podríamos decir que cada individuo,cada uno de nosotros, es entoncesdogmático en cierto sentido y suelajuzgar la construcción del otro desdela “no reciprocidad lógica”, de la quenos advirtió hace ya tiempo el maes-tro Estanislao Zuleta, y que se explicasimplemente como “el empleo de unmétodo explicativo completamente di-ferente cuando se trata de dar cuentade los problemas, los fracasos y loserrores propios y los del otro cuandoes adversario o cuando disputamos conél. En el caso del otro aplicamos elesencialismo: lo que ha hecho, lo quele ha pasado es una manifestación desu ser más profundo; en nuestro casoaplicamos el circunstancialismo, demanera que aún los mismos fenóme-nos se explican por las circunstanciasadversas, por alguna desgraciada co-yuntura. Él es así; yo me vi obligado.Él cosechó lo que había sembrado; yono pude evitar este resultado. El dis-curso del otro no es más que un sínto-ma de sus particularidades, de su raza,de su sexo, de su neurosis, de sus inte-reses egoístas; el mío es una simpleconstatación de los hechos y una de-ducción lógica de sus consecuencias.Preferiríamos que nuestra causa sejuzgue por los propósitos y la ad-versaria por los resultados. Y cuan-do de este modo nos empeñamos en


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ejercer esa no reciprocidad lógicaque es siempre una doble falsifica-ción, no sólo irrespetamos al otro,sino también a nosotros mismos,puesto que nos negamos a pensarefectivamente el proceso que esta-mos viviendo” (2000, 19-20).

En efecto, desde nuestra tendenciadogmática casi natural (Zuleta,2000), solemos juzgar a los otros y asus convicciones de manera diferen-te que a nosotros mismos y a las nues-tras, a subvalorar sus opiniones, arelativizarlas o simplemente a igno-rarlas siempre que contradigan lasnuestras, pero también a desarrollaruna suerte de acciones de autoayudao apoyo social a través del acerca-miento a lo que de ellas señalan otrosindividuos que están de uno o de otromodo de acuerdo con nosotros. Estees un hecho por el que la construc-ción de realidades sociales demandatambién el desarrollo de la compren-sión de tipo intersubjetivo, es decir,de empatía, de identificación y deproyección.

Pues bien, es de la manera que aquíhemos señalado que se construye larealidad social y son esas las impli-caciones del modelo general desarro-llado. Es de esta forma, por ejemploa nivel global, que algunos estimancomo verdadera la existencia deDios mientras que otros entiendencompletamente lo contrario y, en elcaso que nos ocupa, es de esta ma-nera que un grupo al interior de unaorganización se la representa –la

construye– de una forma diferentea otro; todo esto, en el desarrollo yel encuentro de realidades diversasy siempre enriquecedoras que no hayque eliminar en ningún caso por de-creto, en la frecuente imposición ybúsqueda absoluta de orden y organi-zación propia de nuestro paradigmaactual, sino que más bien deben serprimero que todo reconocidas y lue-go situadas entre paréntesis y pues-tas en juego a través de procesoscomunicativos que incorporen tam-bién la comprensión de las especifi-cidades de las cinco dimensionesdescritas, particularmente de los ele-mentos situados en el centro de ladimensión ontológica; recordemos:naturaleza, identidad, dinámica or-ganizacional, interrelación activade componentes y acople dinámi-co estructural, así como los intere-ses, objetivos y estrategias de losparticipantes y miembros de la or-ganización, los elementos en juego,las representaciones individuales ygrupales, y por supuesto, la cultura.

Con todo, de los mecanismos des-critos (complementarios entre sí) y,particularmente, del modelo ecumé-nico que hemos presentado, en elcual todos ellos se hacen presentes,emergen al menos tres elementosexplicativos substanciales, no losúnicos, que como ya habíamos anun-ciado constituyen factores básicospara el desarrollo disciplinar de laadministración y un claro comple-mento a la reflexión que hasta aquíhemos abocado (y que, recordemos,


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aborda fundamentalmente tan sólola primera consecuencia a la que ha-bíamos hecho mención), a saber:¿Cuál es el objeto de estudio de laadministración?, ¿Cuál es su méto-do? y ¿Cuál es su estatuto episte-mológico?

4. TRES CUESTIONESQUE SURGEN DELMODELO Y QUEDEBEN ‘IR AL RUEDO’:EL OBJETO, ELMÉTODO Y ELESTATUTO DE LAADMINISTRACIÓN

4.1. El objeto deestudio de laadministración

Aunque algunos autores han seña-lado de manera general que el obje-to de estudio de la administración sonlas organizaciones, es necesario te-ner cierto cuidado con tal tipo de ase-veraciones, en el sentido de estarseguros de tener siempre la pruden-cia necesaria como para percatarnosde que cuando las hacemos, tene-mos que contar con al menos ciertonivel de claridad conceptual al res-pecto. En efecto, debemos tenercierto cuidado porque el fenómenoorganizacional se encuentra presen-te en muy diversos escenarios denuestra existencia y de la que atañea las demás especies. De hecho, esmanifiesto tanto en el mundo físico-

químico como en el de las ideas y elde la propia vida, un hecho frente alque, por ejemplo, Piaget señala: “he-mos, finalmente, venido a plantearal concepto de organización comoconcepto central de la biología” (ci-tado en Morin, 2005, 51). De mane-ra que, la organización, así como ladesorganización, están presentes alo largo y ancho del universo y susconceptos son tan amplios y com-plejos que su abordaje por parte deuna disciplina específica desborda-ría cualquier posibilidad e intencio-nalidad cognitiva, incluso si hablamosde un grupo de ellas, de una empre-sa interdisciplinaria. En efecto, la or-ganización, en toda la extensión delconcepto, es una de aquellas cues-tiones transdisciplinares a cuya com-prensión tan sólo podemos aspirardesde el aporte de muy diversossaberes y cuya teoría general, comoplantea François Jacob, está aúnpendiente de elaboración.

Así pues, es posible encontrar queexiste cierto tipo de organización/desorganización en los sistemas quecomponen al cuerpo humano, en unamanada de leones o de elefantes, enuna reacción química, en una comu-nidad de hormigas, en los patronesdefinitorios del comportamiento hu-mano, en una fogata, en los planetasy en las galaxias, en una tormenta,en un determinado grupo social y enmuchos otros escenarios y hechosdel universo en el que nos encontra-mos. La organización, y la desorgani-zación que le es inherente, es en el


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sentido amplio del término un asuntoque difícilmente podría ser aborda-do por disciplina alguna de maneraindividual, mucho menos por la ad-ministrativa.

Con todo, entre la amplia gama deorganizaciones/desorganizaciones, ycomo un tipo particular, es posibledistinguir a la organización social,aquella que han conformado de muydiversas formas los individuos casidesde su aparición en este mundo.Entre las primitivas es posible recor-dar, por ejemplo, al clan, la horda yla tribu; entre las antiguas y medie-vales al pueblo, las polis y las metró-polis, la familia, el Estado, el ejércitoy la iglesia; y entre las modernas auna muy particular: la empresa.

Es claro además que entre las orga-nizaciones sociales, las de carácterproductivo (en el sentido económicodel término) en el modo de desarrollocapitalista (esencialmente las em-presas) han logrado llamar la aten-ción de muy diversas disciplinas yse han convertido de un modo u otro,en mayor o menor medida, en unobjeto de su estudio: la sociología, lapsicología, la economía, el derecho,la ingeniería, la antropología, la cien-cia política, entre otras, se puedencontar en este grupo. Pero como re-sultado de todo esto, y dada la inhe-rente complejidad y el destacadopapel que este tipo de organizacio-nes ocupa en la sociedad y la eco-nomía, se ha hecho evidente también

que su estudio desborda las posibili-dades de explicación de cualquierade ellas por sí sola.

Las organizaciones, unas organiza-ciones, no todas como ya se ha es-tablecido, han sido entonces objetode estudio de las citadas disciplinas,pero sin lugar a dudas también de laadministración, que se ha visto inte-resada en ellas en tanto escenarionatural de su desempeño. Aunque, ala hora del balance, es claro que suparticipación y aportes respecto a losdemás campos disciplinares señala-dos han sido en realidad escasos.

Con todo, y a partir de los diferenteselementos que hemos desarrolladohasta el momento, podría postularseentonces concretamente como ob-jeto de estudio de la administracióna la organización en tanto siste-ma social complejo, histórico ytemporal; conformado por sereshumanos individuales que se in-tegran, interrelacionan e interac-túan esencialmente en procesoscomunicativos mediados por ellenguaje, de formas particulares,dialógicas, dinámicas y relativa-mente conjuntas, para el logro deciertos fines y objetivos tanto de-liberados como emergentes; cuyaconsecución está mediada por laacción individual y colectiva, porlos recursos con los que se dis-pone en el medio interno y exter-no, y por el encuentro de distintaslógicas, construcciones de signi-ficados, representaciones orga-


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nizacionales, comportamientos eintereses particulares y colectivos,articulados en el marco –y en oca-siones, también ‘en función’– deuna permanente interrelación einteracción con el entorno.

Ahora bien, la organización no sóloes infinitivo (ser organización) sinotambién participio presente (sien-do organización), la organización nosólo es sino también se construye,en ese sentido no sólo podemos re-ferirnos en nuestros procesos decomunicación constructiva a la or-ganización (onto, sincronía) sinotambién a la organización de laorganización (ontogénesis, dia-cronía).

4.2. El método de laadministración

En nuestro concepto, desde la cons-trucción teórica que hemos venidorealizando en estos años, la gestiónconstituye el método por excelenciade la disciplina administrativa, y porello nos vemos definitivamente obli-gados a precisarla, a develar sus ele-mentos básicos y a procurar su mejoridentificación. En ese sentido, esposible señalar que la gestión sólopuede entenderse en el marco de laserie de conceptos que la sustentan:organizadas en el bucle conformadopor la comprensión, la percepción yla intervención (al que denominamosbucle C-P-I).

Fuente: el autor.

En tanto método de aproximación ala realidad de las organizaciones,el concepto de gestión se entrecruzade manera general con los diferen-tes tipos que de ellas existen y demanera específica con la construc-

ción particular desarrollada por aque-lla de la que se esté hablando en undeterminado tiempo y lugar, de la or-ganización que es objeto de conoci-miento en determinadas condicionespor parte de un sujeto (individuo o

FIGURA 4. El bucle C-P-I


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grupo de ellos) específico. En efecto,podemos decir que a nivel generales posible identificar a la gestión conrelación, por ejemplo, a diferentestipos de organizaciones y grandesramas de actividad (gestión de mi-croempresas, de multinacionales, defundaciones, de sindicatos y de mi-nisterios; o gestión de tecnología,de telecomunicaciones, etc.), y a ni-vel específico podemos hablar de untipo de gestión existente entre cadaobservador y/o grupo de ellos conpretensión de comprender e interve-nir una organización determinada y/o alguno de sus subsistemas o pro-cesos en una relación particular su-jeto-objeto (lo que evoca un modelode gestión particular para la organi-zación y lo que nos permite tambiénhablar en un subnivel, por ejemplo,de gestión económico financiera,gestión de operaciones, etc.).

Una diferenciación fundamentaldeviene entonces de lo que aquíestamos planteando: cuando nosreferimos a los conceptos de ‘ad-ministración’ y de ‘gestión’ no ha-blamos de sinónimos sino de cosasdistintas, pues el primero se refiereal campo que en la actualidad estáprocurando su evolución de una pro-fesión a una disciplina, mientras queel segundo hace referencia al méto-do fundamental de dicho campo. Enotros términos, la administración esla disciplina –aunque aún en cons-trucción– y la gestión es su métodopor excelencia.

Con todo, el lector podrá preguntar-se acerca del papel que cumplenotros tres conceptos, frecuentementeutilizados en el campo administrati-vo como sinónimos, con relación alos dos conceptos que acabamos deseñalar, es decir: la gerencia, la di-rección y el management. Respectoa estas nociones de manera sintéti-ca podemos indicar lo siguiente: laprimera tan sólo señala un rol orga-nizacional, que es responsable pre-dilecto –no exclusivo– del ejerciciode la gestión; la segunda hace alu-sión a un componente básico de laintervención organizacional, del cualse responsabilizan esencialmenteaquellos individuos encargados deocupar el rol al que acabamos de ha-cer mención, y la tercera refiere aun concepto que emerge en contex-tos foráneos y del que no convienehacer una traducción, pero sobreel que podríamos de una vez señalarque es utilizado tanto para hacer alu-sión al campo disciplinar como a uncomponente del método mismo, esdecir de la gestión (nos referimos ala intervención), ambigüedad por laque tan sólo podemos señalar nues-tra simpatía porque el mismo seaentendido de la manera más literal,como el ‘manejo’ de relaciones y re-cursos en función de determinadosobjetivos, algo que lo acerca más–sin identificarlo del todo– a la no-ción de gestión que a la de adminis-tración tal y como aquí se han definido.

Así las cosas, es clara en este puntonuestra intención de establecer una


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diferenciación de conceptos y unaprecisión de los mismos, pero esen-cialmente de hacerla de maneramucho más enfática entre el de ‘ad-ministración’ (como profesión y dis-ciplina en construcción) y el de‘gestión’ (como el principal métodode la misma en procura del abordajede su objeto de estudio, también de-finido aquí como la organización).

De modo que no nos identificamoscon la respuesta dada por algunosautores acerca de que la gestión y laadministración son diferentes porquela primera se ocupa esencialmentede proyectar a la organización haciael futuro, mientras que la segunda tansólo de conservar adecuadamente yen funcionamiento efectivo su statuquo, ni con la de aquellos que seña-lan que la administración se refiereal ejercicio gerencial de nivel mediou operativo –a lo mecánico y repe-titivo– mientras que la gestión se ocu-pa de lo estratégico, de interactuar conel medio y la incertidumbre, puestoque en ambos casos los elementoscitados son siempre componentes dela gestión; pero tal y como lo hemosseñalado, y también como se verá enbreve en su enunciación, no la defi-nen integralmente, son básicamentecomponentes de la misma.

La diferencia que señalamos es puesbien distinta a las encontradas tradi-cionalmente, y de hecho consideroque la aquí esbozada constituye unamás clara y fundamentada entre losconceptos de ‘administración’ y

‘gestión’ que las anteriores, las cua-les devienen en muchos casos deconstrucciones sociales de significa-do que hemos realizado en nuestrocontexto esencialmente a partir de latraducción indiscriminada e indiferen-ciada de términos nacidos en otros,como es el caso del de management.

Ahora bien, y una vez en este punto,es necesario entonces hacer algunareferencia a lo que implica cada unode los conceptos que hemos seña-lado como sustento básico de la ges-tión, así como a las interrelacionesque los vinculan entre sí y les otor-gan el estatuto de totalidad: de mé-todo básico de la administración.Esclarecer cada uno de ellos y a suconjunto (nos referimos al bucle C-P-I) es en consecuencia la tarea ala que, aunque de manera inacabadapor lo pronto, debemos dedicarnos.

Uno de los conceptos base de la ges-tión, tal y como hemos señalado, esel de comprensión, el cual, convie-ne reafirmar, no puede ser entendi-do de manera aislada a los otros dosque le dan sentido (percepción e in-tervención), de hecho, su propia defi-nición recurre a ellos inexorablementey viceversa. Podemos decir que exis-te comprensión cuando un individuoo un grupo de ellos puede(n) pensary actuar flexiblemente con lo quesabe(n) y que no la hay, en el eventoen el que éste (o estos) no pueda(n)ir más allá de un pensamiento y ac-ción memorísticos y rutinarios (Stone,1999).


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Con todo, conviene, tal y como lo se-ñala Morin, distinguir entre dos tiposde comprensión: “la comprensión in-telectual u objetiva y la comprensiónhumana intersubjetiva. Comprendersignifica intelectualmente aprehen-der en conjunto, com-prehendere,asir en conjunto (el texto y su con-texto, las partes y el todo, lo múltipley lo individual). La comprensión in-telectual pasa por la inteligibilidad ypor la explicación” (2000, 72), peroevidentemente las supera pues, comotambién señalará este autor, ellas con-tribuyen al logro del primer tipo decomprensión, pero no del segundo, enla medida en que éste demanda, ade-más de dichos elementos (inteligibi-lidad y la explicación), un proceso deempatía, de identificación y de pro-yección. Apertura, simpatía y gene-rosidad. La gestión, como método dela administración en su aproximacióna la organización (su objeto de es-tudio), un hecho que es eminente-mente social, requiere los dos tiposde comprensión, hace uso de ellos,los implementa constantemente y demanera integral.

Comprender implica diferenciar, re-presentar, interpretar aquello que lainteracción con el objeto (ideal, in-animado o humano) comunique, se-guir una de las misiones del aquí yacitado joven dios griego nacido en elmonte Cilenio, la de interpretar losuficientemente bien aquello que otronos quiere decir como para podertransmitírselo verdadera e integral-mente a los demás. En efecto, la la-

bor interpretativa propia de Hermeses una tarea fundamental para lacomprensión, pero para el caso dela de tipo intersubjetivo, como lo se-ñala Morin, es necesaria también laidentificación con el otro, un ego al-ter que se torne en un alter ego.

La comprensión, como es frecuentetambién en otros hechos de la vida,demanda la voluntad del sujeto, si nose desea comprender algo es muydifícil que en alguna oportunidad sellegue a hacerlo. La comprensióndemanda tiempo y esfuerzo, requie-re el uso del pensamiento reflexivoy de la interacción social comunica-tiva sujeto-objeto, sujetoa-objeto-sujetob y/o sujetoa-sujetob, según seael caso.

La gestión en tanto método de laadministración, tal y como la hemosdefinido, demanda fundamentalmen-te la comprensión de la organizaciónen la que de manera particular se re-quiere y/o se desea intervenir; comose podrá intuir, en consecuencia, nopuede haber gestión sin comprensiónen los términos en los que ella ha sidoya señalada.

Pero por otra parte, no podemos com-prender algo si no lo hemos percibi-do, la percepción es también unconcepto fundamental e inherente ala gestión. Desde nuestro nacimien-to y durante buena parte de nuestravida no es frecuentemente nuestrointerés (ni nuestra obligación) inter-venir una determinada organización


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–aunque podamos participar enalguna(s) de ella(s)–, tal actividadempieza a constituir una demandaque las más de las veces –no en to-das– nos hace la sociedad o que nosimponemos nosotros mismos común-mente tan sólo en un momento demadurez, capacidad, necesidad y/odisposición personal.

En este punto es necesario andarcon cuidado: no hay que confundirpercepción con sensación, puestoque ello castraría el primer término.La percepción se sustenta tanto enlos fenómenos del mundo físico(aprehendidos por las sensaciones)como por aquellos que hemos ubi-cado en la noosfera (para lo cual elconcepto se amplía a las represen-taciones). La percepción, en conse-cuencia, está a expensas del error(y cuando es por causas deliberadas,también del engaño), entendido nocomo la falta de correspondencia conuna realidad considerada como obje-tiva, única y trascendental, sino comouna disfunción o desajuste del mo-delo con relación al objeto de cono-cimiento, un fenómeno ciertamentenatural en tanto la realidad es cam-biante y nuestra propia condición essiempre humana, pero por supuestoun hecho que tiene implicaciones tantoen la comprensión como en la capa-cidad de intervención del sujeto.

Es la interacción directa o indirectacon el fenómeno organizacional, yla voluntad de comprenderlo e in-tervenirlo, la que va configurando

en el sujeto una determinada percep-ción sobre la organización, que estámediada tanto por el propio indivi-duo (su historia e identidad) comopor el colectivo del que hace partey también por el medio en el que sedesenvuelve.

Así pues, tal y como ya lo habíamosinsinuado, toda organización es unaorganización percibida, los límites yla configuración particular del todoy de sus componentes son definidos–construidos– por el observador.Una organización es en buena me-dida, para un individuo, aquello quesu interrelación íntima, exclusiva yparticular con la misma le ha seña-lado; valga decir, aquello que ha per-cibido de ella. De la misma manera,la percepción que pueda tener otroindividuo dependerá también de SUpropia relación con la organizacióny, como consecuencia, todo lo que élpueda juzgar respecto de la del otro,para señalar por ejemplo si tiene ono “la razón”, será su y sólo su res-ponsabilidad por haber decidido aca-so si la tiene o no en el marco de lalibertad que le investía –como bienlo señala Foerster “es la libertad laque nos carga de responsabilidades”(1998, 17)–, pero no será en ningúncaso indicativa directa de verdadabsoluta, unívoca y universal, serátan sólo la percepción que él lograde la misma, aunque ella pueda te-ner hondas implicaciones tanto parasu comprensión como para su inter-vención sobre/en la organización. Esjustamente a partir de estos elemen-


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tos que los individuos, si es su inten-ción, su necesidad o su obligación(según sea el caso), hacen uso dediversos procesos de comunicacióncon los otros con miras a la cons-trucción de realidades sociales, derepresentaciones compartidas volun-tariamente, de manera sincera o no.

La percepción está vinculada com-pletamente con la comprensión através de la interpretación y de laconciencia. Por ejemplo, es claro quenuestro sistema sensorial nos sumi-nistra una serie de datos del mundoen el que vivimos, los cuales son sig-nificantes carentes de significado,puesto que la construcción de ésteúltimo deviene de la interpretaciónque puede el individuo efectuar, delencuentro de los mismos con el pro-pio ego (con el yo), con las estruc-turas cognitivas construidas por élhasta el momento de la interacción,con su proyección hacia el futuro yal entorno, con su razón pero tam-bién con sus emociones, ideas, creen-cias y supuestos, así como con suidentidad individual y social. Con-juntamente, cuando percibimos via-bilizamos la toma de concienciarespecto de un determinado hechodel mundo, y a través de la misma,en buena medida de su comprensión.

De manera que la percepción impli-ca un proceso de decodificación, deorganización, de construcción perso-nal a partir del cual otorgamos senti-do a un hecho particular del mundode la vida. No significa lo mismo un

despido –un “hecho objetivo”– parael trabajador que es objeto del mis-mo, que para el empleador que lo hadecretado o para los compañeros quetambién lo observan. Señalará la fá-bula: “Animales inofensivos: el tigre,el león y la pantera. Animales alta-mente peligrosos: la gallina, el gansoy el pato… decía una lombriz a sushijitos” (Zuleta, 2001, 26).

La percepción tiene también unvínculo directo con la intervencióndefinido esencialmente por el com-portamiento, puesto que una deter-minada percepción acerca de unobjeto de conocimiento determinauna cierta conducta con relación almismo en función de su intervenciónsobre/en ella (la precaución de la lom-briz –y ahora de sus hijitos– con rela-ción a la gallina, el ganso y el pato).La percepción genera comportamien-tos particulares y esto es, en conse-cuencia, un elemento que vinculainexorablemente a la percepción conla intervención. Recordando la di-mensión proyectiva a la que hemoshecho referencia en el modelo ecu-ménico aquí planteado (figura 1), asícomo su referencia a la proyeccióndel futuro y la vinculación del serorganizacional con el tiempo, con-vendría plantear, a la manera deFoerster: “si no podemos percibir,no podemos percibir el futuro, y, portanto, no sabemos cómo actuar enel presente” (1991, 188).

La gestión acude inevitablemente ala percepción, en la medida en la queella constituye una condición nece-


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saria tanto para la comprensión comopara la intervención.7 De hecho, lasubjetividad y la inter-subjetividad ala que nos conducen la percepcióny la comprensión son factores quele otorgan rasgos de creciente com-plejidad y, entre otras, contribuyentambién a definir a la organización –tal y como aquí lo hemos hecho– comoun sistema complejo.

Finalmente, el tercer gran conceptodel Bucle C-P-I es la intervención.Intervenir es actuar sobre una ‘rea-lidad’ cambiándola de algún modo.La intervención ¡modifica! A travésde ella el individuo –o un grupo deellos– deja el papel contemplativo ode simple espectador sobre un he-cho, fenómeno u objeto, y procurasu modificación por alguna razón.

La intervención tiene también unarelación directa con la conciencia, dehecho puede ser consciente y/o in-consciente; siempre que hay inter-vención hay algunas consecuenciasesperadas de la actuación pero tam-bién muchas otras marcadas por laalea, el azar y la incertidumbre, peroademás se es a veces consciente delo que puede venir de ella tanto en loesperado como en lo imprevisto.

Así pues, la intervención puede serdeliberada o no serlo, se puede in-tervenir en algo sin intención o pre-determinación alguna, pero afectarloy modificarlo de algún modo. Contodo, la intervención propia de la ges-tión es privilegiadamente intenciona-da. El gestor actúa sobre la realidadorganizacional con el objeto de mo-dificarla en su favor y/o el de otros,con la intención de generar en ella laconfiguración que desea por un mo-tivo o por otro.

La intervención, así definida, está enconsecuencia estrechamente vincula-da con la toma de decisiones, puestoque justamente la decisión propiamen-te dicha se manifiesta siempre enacción visible, tal y como señalabaDrucker: “Una decisión es sólo unaintención, a menos que dé lugar auna acción. Por tanto, cada deci-sión tiene una etapa de efecto”(Drucker, P. 1958, 139). Es por elloque este concepto la vincula de ma-nera directa con la comprensión. Dehecho, es una consideración destaca-da de este escrito que quien mejorcomprende (y recordemos que enesta actividad no sólo juega la razónsino también la emoción, la intuicióny la pulsión del ‘sujeto’), ‘el objeto’que va a intervenir es quien mejorresultado puede obtener en el ordende la intervención que realice sobre/en el mismo.

La intervención, por este mecanis-mo y por los demás elementos quela definen, se desarrolla constante-

7 Podríamos señalar, por ejemplo, que cuan-do hace publicidad, la organización envíaseñales con el interés de que, en lo funda-mental, los actores externos perciban de elladeterminados atributos; que a través del pro-ceso “se la representen”.


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mente en el marco de la dialógicaracionalidad-irracionalidad de losactores, obedece tanto a criterios de-liberados como emergentes, tanto ala razón como a la pulsión, tanto a ladimensión formal como a la informal;y se despliega, por supuesto, tantoen el marco de la implementaciónde los intereses individuales como delos colectivos, en el orden y en el des-orden característicos de la vida detoda organización (dos lógicas desta-cadas que coexisten y que le otor-gan justamente complejidad alsistema); en últimas, tanto en la di-námica de ‘lo instituido’ como en lade ‘lo instituyente’.

Conviene recordar que la interven-ción ha sido el pilar fundamental dela administración en tanto profesión,pero también que él, por sí sólo, es in-suficiente para sustentarla en el ca-mino hacia su consolidación comodisciplina, puesto que la intervención–aunque muy importante– es tansólo un componente de la gestión,que recurre tan sólo a una miradafrecuentemente pragmática y quepor sí sola conduce al activismo sinsentido, sin justificación, sin razón,a la acción sin fundamento. Por ello,debemos tener siempre muy claroque la gestión involucra además dela intervención, tal y como lo he-mos señalado, a la percepción y lacomprensión.

Antes de abordar directamente ladefinición de gestión que queremosproponer, conviene dar una posición

acerca de lo que alguien podría es-tarse preguntando en este punto:¿cómo lograr el avance disciplinartambién desde la institución univer-sitaria si la gestión se está ubicandoen relación directa con la organiza-ción, casi adentro de ella? Pues bien,la respuesta es muy sencilla, consis-te en procurar que la universidadaporte además de la tradicional for-mación administrativa, fortalecida yreenfocada con base en los elemen-tos que se proponen a lo largo delpresente texto, verdaderos funda-mentos de comprensión organizacio-nal, de percepción de la misma; quecontribuya con su propia construc-ción (todo esto esencialmente pormedio de la actividad investigativa),pero que también apoye su interven-ción, particularmente a partir de laasesoría, el acompañamiento de pro-yectos y procesos, y la consultoría(en lo fundamental entonces, pormedio de la actividad de extensión).

Así bien, hecha esta aclaración, y unavez más con miras a la precisión delos términos, es posible señalar quela gestión puede ser entendida, siem-pre a partir de los tres conceptos se-ñalados, como la acción realizadapor seres humanos privilegiada-mente en el seno de la organiza-ción y enfocada esencialmente ala construcción integral de la mis-ma a partir de su interrelación einteracción con otros actores, re-cursos, espacios, escenarios, his-torias, situaciones y métodos enpro del alcance de fines y objeti-


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vos tanto deliberados como emer-gentes –conformados en la retro-acción entre lo individual y locolectivo a la manera de un cam-po dinámico–, mediada por laconstrucción de significados par-ticulares y sociales que éstos rea-lizan a partir de su interacción/participación con/en la organiza-ción misma y sus sub y macro siste-mas, la coexistencia con los otros,la construcción de sí mismos y labúsqueda de sentido individual ycolectiva a la que conduce la con-

vivencia alrededor de un proyec-to conjunto (por convicción eidentidad, o no). A través de la ges-tión, el gestor conoce a su organiza-ción. La gestión no es entonces unsinónimo de la administración, pueses de hecho su método, ella demandade la comprensión, de la percepcióny de la intervención organizacionaltodos elementos que emergen de lainteracción cognitiva entre el sujeto(v. gr. el gestor) y el objeto (la orga-nización) en un contexto particular,pero siempre histórico y temporal.

Fuente: el autor.

Podríamos decir incluso, también paraefectos de precisión, y en contrastecon los métodos más elaborados, quela gestión no va de lo particular a logeneral tal y como el método induc-tivo indica, ni tampoco de lo gene-ral a lo particular, como lo hace el

método deductivo; aunque parezcamuy simple y específico, su esen-cia se encuentra en partir de lo par-ticular para llegar, sin mayor intenciónque a esto mismo, a lo particular(aunque ‘lo particular’ pueda ser unárea de una organización, un grupo,

FIGURA 5. El bucle C-P-I y sus conceptos relacionales


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una organización como un todo, unsector que vincula a muy diversasorganizaciones u otras, ello dependede lo definido por el observador, pueshay que recordar que todo sistemaes un sistema percibido, que suslímites son construidos justamentepor el observador y que el objeto esde suyo un sistema, uno por el cual serealiza la comprensión-percepción-intervención del sujeto).

En efecto, la gestión surge en/por unsistema específico y a partir de élprocura el desarrollo de conclusio-nes ‘generales’, pero con criterio devalidez tan sólo para él, lo que porsupuesto relativiza justamente el con-cepto de conclusiones ‘generales’ alponerlo simple y esencialmente enfunción de un contexto/sistema par-ticular. Por ello la gestión, tal y comoya lo habíamos señalado, está inhe-rentemente vinculada con su objetode conocimiento, con el sistema ob-servado (por esto, lo señalado aquíes válido tanto para el caso en el quehablamos de una organización parti-cular como para aquel en el que ha-cemos referencia a un grupo de ellas–los límites del sistema son puestospor el observador–. Aunque hay quereconocer que entre más agregaciónse haga más difícil será encontrarrasgos comunes y, por tanto, se ha-llarán seguramente menos conclusio-nes ‘generales’ aplicables a la totalidadde los componentes del sistema ob-servado), en la interrelación íntima ysingular delimitada por el sistemacognoscitivo que hemos descrito en-

tre sujeto y el objeto y las condicio-nes, dinámicas y mecanismos que locaracterizan (todo lo cual valida, porejemplo, metodologías como el estu-dio de caso, pero tan sólo en funciónde la comprensión de una determi-nada realidad y la extracción de in-sumos útiles para la modelización deotras presentes y/o futuras, no conmiras a la generalización y al esta-blecimiento de leyes ni principios decarácter universal).

Al actuar entonces sobre un deter-minado sistema objeto de conocimien-to, percibiéndolo y comprendiéndolo,se hace uso de este método, se co-noce, se afecta tanto el objeto comoel sujeto que desarrolla el proceso, serecorre un camino hacia el conoci-miento, en últimas, se hace uso deun método más general del mismo.Efectivamente, por la gestión, tam-bién se conoce, en un proceso que,dadas las señaladas limitaciones delser humano en materia cognitiva, sueledarse en el marco de aquello que he-mos definido como el objeto de estu-dio de la administración, es decir: dela organización. La gestión –el mé-todo por excelencia de la administra-ción en el desarrollo del bucle C-P-I–es claramente entonces un métodomás general de conocimiento que en-cuentra su principal escenario derealización en la organización.

Así las cosas, y dado que apenas es-tamos empezando a recorrer el ca-mino necesario para alcanzar elestatus disciplinar, la administración


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no puede concentrarse tan sólo enla actividad de intervención (compo-nente básico de la gestión pero nocompletamente definitorio de ella), nitan sólo en un tipo particular de or-ganización como hasta ahora privi-legiadamente lo ha hecho (laempresa privada capitalista, esencial-mente la de carácter industrial), yhablar de la teoría administrativay de la teoría de la organización demanera tan reducida. Debe abordarintegralmente su objeto (la organiza-ción completa) a partir del ejerciciode la demostración, y debe estudiary develar las entrañas de su método,que es la gestión. Dos empresas fun-damentales en el paso por dicho ca-mino hacia el destino señalado. Endefinitiva, como afirma Heisenberg,en tanto podamos, “El método ya nopuede separarse de su objeto” (Ci-tado por Morin 2001b, 20), esto esalgo que nos resulta hoy, definitiva-mente, mucho más conveniente.

4.3. El estatuto de laadministración

Debe ser claro que la administración,de la que verdaderamente hoy esta-mos hablando, surge como un oficiorequerido por la sociedad modernajusto en el momento en el que elempresario propiamente dicho em-pieza a verse llamado a ser tan sólocapitalista, a dejar de lado todasaquellas labores relacionadas con elcuidado directo y constante de subienes, de sus actividades, de si lle-

ga o no un trabajador, de cómo po-der hacerlo más productivo, de ne-gociar con proveedores, de contratary despedir, etc., cuando surge aque-llo que en realidad constituye el ejede nuestro campo, es decir: la ad-ministración privada capitalista,acompañada, desde su propia emer-gencia, de la relación antagónicaentre el propietario de los medios deproducción y los trabajadores, asícomo de otros fenómenos caracte-rísticos tales como la maquinización,la división del trabajo, la propiedadprivada y su comercialización, y laconstante búsqueda de productividad,eficiencia y beneficio a ultranza porsobre cualquier otra consideración.

Es en ella que va apareciendo mar-cadamente una nueva división deltrabajo, un factor intermedio entre losdos polos de la citada relación anta-gónica, es decir: el rol ocupado poraquellos trabajadores encargados delas labores de alta vigilancia y direc-ción del trabajo de los demás obre-ros, generando con ello que “lospropios trabajadores produzcan susalario y el de los administradoresque los vigilan y dirigen [...Así,] lagerencia, que brota del proceso deproducción, tiende a divorciarsede la producción al asumir el carác-ter de trabajo administrativo; es de-cir, dada la separación entre eltrabajo material y el trabajo intelec-tual, la gerencia capitalista se pre-senta como un trabajo puramenteintelectual que ya no tiene por quéser desempeñado por el capitalista,


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sino por administradores asalariadosdel capitalista. El capitalista pue-de dejar de ser empresario paradedicarse exclusivamente a sercapitalista” (Guerrero, 1995, 176-177).

Así pues, la administración, aquella dela que hablamos frecuentemente enla actualidad, es en lo fundamental larespuesta a una demanda práctica, noa una demanda en términos teóricoso puramente cognitivos (en procurapor ejemplo de las preocupacionesantiguas por la verdad, la belleza y/ola bondad); en últimas no surge comouna profesión intelectual o académi-ca, sino esencialmente, tal y como esde hecho cada vez más frecuente,como una de tipo aplicado.

Sin embargo, la concreción de estehecho no quiere decir que todo debaseguir siendo exclusivamente de esemodo, que no podamos construir algomucho más robusto, pertinente y via-ble en un contexto como el nuestro,si logramos avanzar en la definición,la comprensión e intervención denuestro objeto de estudio de manerarigurosa, ubicándonos no sólo en elcontexto de lo práctico y lo aplicadomecánicamente y de manera repeti-tiva sino en el uso del pensamientoreflexivo sobre el mismo y en fun-ción de la construcción disciplinar.

De acuerdo con Morin: “Las discipli-nas se instituyen mediante la demar-cación, división y especialización deltrabajo y desde allí responden a los

distintos dominios predeterminadospor el paradigma dominante. Las dis-ciplinas tienden naturalmente a la au-tonomía, que ejercen a través de ladelimitación de sus fronteras, de la len-gua que ellas constituyen, de las teo-rías que les son propias y de lastécnicas que elaboran y utilizan en susinvestigaciones” (2001a, 115).

Por supuesto, la administración de unmodo u otro ha hecho también partede esta lógica de separación, peroesencialmente en la esfera del co-nocimiento práctico del ser humano.Desde el origen de las primeras co-munidades de individuos se ha cons-tituido como actividad, luego comoun oficio, desde hace un poco másde un siglo lo ha venido haciendo yacomo una profesión centrada en unainstitución social moderna que hemosconocido como “la empresa” (dadosu origen, privilegiadamente aquellade carácter industrial en el modo dedesarrollo capitalista), y hasta haceen realidad muy pocos años algunosautores se han empezado a preocu-par por su definición y construcciónen tanto disciplina, procurando irmás allá de la limitada discusión acer-ca de si la administración es una cien-cia, una técnica, una tecnología y/oun arte, propia de aquellos libros detexto acerca del campo y que porcierto es despachada rápidamente,por lo general en dos o tres de suspáginas (aunque también hay quereconocer la realización de importan-tes esfuerzos en esta materia, tal comoel desarrollado por Kliksberg (1975),


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y desde una perspectiva aún muchomás general, a nivel epistemológico,así como más atinada, pertinente,reciente, amplia, abarcante, profun-da y enriquecedora para otros cam-pos, pero también y en muy buenamedida para el de la gestión, aquélque nos provee el profesor Jean LouisLe Moigne (2003, 2002 y 2001)).

Hoy es un hecho cierto que variasdisciplinas, entre las que por supuestoestá la psicología, han venido restan-do campo de acción profesional aladministrador en lo que atañe al “ma-nejo” del recurso humano, incluso lasociología, la ciencia política y la an-tropología han empezado también aencontrar un importante espacio enlas organizaciones, debido también asus destacados estudios al respecto.Pues bien, la ingeniería industrial hahecho lo propio con relación a lasoperaciones en las organizaciones,particularmente las de tipo industrial.La contaduría, entendiendo que sumero actuar mecánico y repetitivopuede hoy ser desarrollado de ma-nera mucho más eficiente por unsencillo y en muchas ocasiones ac-cesible equipo de software y hard-ware, ha avanzado al estudio sesudode la información, el control y de lasfinanzas, y con ello está restado tam-bién campo de acción al administra-dor. Y, finalmente, la mercadotecnia,hoy en día, está avanzando en laconstrucción de sus propios elemen-tos y fundamentos y, con ello, haciasu constitución autónoma, de mane-ra independiente al campo adminis-

trativo en cuanto tal (ya hay variostextos y discusiones acerca de laepistemología de la mercadotecnia).

Pero la administración, por su parte,ha “avanzado” esencialmente tansólo en reconocer que la gran ma-yoría de “su” conocimiento provie-ne de otras disciplinas y de señalarque, por lo mismo, existe una clarainterrelación con ellas y una nece-saria visión interdisciplinaria en lo queatañe a la intervención de organiza-ciones. Pero no se ha puesto decidi-damente en la tarea de teorizar, deinvestigar desde sus propios recur-sos y medios, la realidad sobre la queactúa privilegiadamente.

De manera que lo que está hacien-do el mercado laboral no es más que,por lo anterior, reconocer que másteorías, planteamientos y postulados,más preguntas y sobre todo más res-puestas, han provenido de disciplinascomo la ingeniería, la sociología, lapsicología, la economía, la historia yotras, y en consecuencia dar lugar aque sean sus miembros, y no los per-tenecientes al campo propiamenteadministrativo, quienes intervengandirectamente en la realidad organi-zacional.

Por lo cual, para aquellos que podríanestarse preguntando si de lo que setrataba era de señalar que per se laadministración debe avanzar haciala construcción de sí misma en tantodisciplina y no conformarse meramen-te con seguir siendo una profesión u


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oficio, conviene señalar indudable-mente que si ello no es así, la admi-nistración se verá seguramente, comoya lo anunciábamos, avocada a des-aparecer, al menos tal y como la co-nocemos, en el sentido de que muyprobablemente pueda llegar a cons-tituirse tan sólo como una opción deenseñanza complementaria de algu-nos saberes que un profesional talcomo un médico encargado de la di-rección de su hospital, o un aboga-do de la de su bufete, requiere tenerpara desempeñarse adecuadamen-te en el cargo, un hecho que la con-vertiría inexorablemente en unaoferta curricular que tan sólo debe-ría proveerse en el nivel de postgradodesde una perspectiva profesionali-zante, en el desarrollo de una ten-dencia que en efecto se está haciendoya latente en la proliferación de lasfamosas maestrías del tipo MBA, yque se está constatando hoy en díaparticularmente en el contexto nor-teamericano, justamente, la cuna deesta concepción.

En definitiva, huelga afirmar que laadministración debe avanzar hacia laconstrucción de sí misma en tantodisciplina, debe lograr que algunosde los miembros de su comunidadse dediquen a la investigación de suobjeto de estudio de manera riguro-sa, a partir de la demostración, de larealidad organizacional, y que otrosconjuntamente provean al mercadolaboral de aquellos profesionales ad-ministrativos que demandan. ‘Balan-cear’, si nos es lícito emplear este

término, el ejercicio profesional: te-ner algunos administradores que sedediquen a investigar y proponer enadministración y otros a ejercer enla intervención organizacional pro-piamente dicha (tareas que por su-puesto puede hacer también unmismo individuo en un momento par-ticular o en diferentes espacios desu vida como profesional), pero que,claro está, todos conserven una in-teracción constante y sinérgica,pues todos aportan visiones comple-mentarias, distintas y necesarias delfenómeno organizacional. Esta esuna empresa en la que la universi-dad tiene un papel fundamental entanto puede alojar y apoyar decidi-damente y de diversas maneras laactividad de ambos (sin perjuicio deque este tipo de espacios puedantambién abrirse en otras organiza-ciones, por ejemplo, en las propiasempresas).

Lo aquí planteado es entonces unarelación simbiótica y sinérgica gra-cias a la cual la administración, entanto disciplina, provea en realidadpreguntas y respuestas sustentadasen el rigor, desde el estudio de lasorganizaciones, sus cadencias, re-querimientos, posibilidades y particu-laridades, en completa consonanciacon la misión de la universidad, nosólo en tanto matriz de conservacióny trasmisora de saberes –tal y comoha sido la usanza, particularmentepara este campo–, sino también comomatriz de cambio, como recreadoray creadora de conocimientos.


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No se trata entonces con lo plantea-do en este apartado, eso hay quedejarlo muy claro, de señalar queotras disciplinas nos están restandocampo de acción profesional, de ‘pa-talear quejumbrosamente’ y defen-der un objeto de estudio que algunospodrían considerar como exclusivode la administración (las organiza-ciones sociales), de manera egoístay envidiosa, se trata de decir quedebemos también aportar, ojaláal mismo nivel que las otras (omás si es posible), de manerarecíproca, en su comprensión,que debemos despertar del letar-go que hoy nos domina, pues la or-ganización es claramente un objetointerdisciplinario cuyo estudio no pue-de soportar por más tiempo la pasivi-dad o el andar lánguido de un campotan directamente relacionado con suactividad y de tanta trascendenciacomo lo es el administrativo.

Lo que aquí se propone es una rela-ción en la que el ejercicio de la pro-fesión se vea nutrido por el de lainvestigación desde el propio campo(y viceversa), y claro está, lo sigasiendo por parte de los otros, puestoque, vale la pena insistir, la organi-zación es un objeto de estudio in-terdisciplinario. De manera que nose trata de indicar que la administra-ción deba reclamar para sí el ‘dere-cho’ de estudiar “exclusivamente” asu objeto de estudio –las organiza-ciones tal y como aquí las hemosdefinido– en el marco de esa sepa-ración de saberes que nos caracte-

riza, algo a todas luces inconvenien-te, sino de señalar la necesidadde que ésta no siempre se en-cuentre a la espera de lo que lasdemás produzcan con miras a ha-cer uso de ello, de jugar constan-temente al anti-aguinaldo de “recibiry no dar”, al que es muy fácil peroriesgoso acostumbrarse. En suma, setrata de que el campo pase a ocuparun papel verdaderamente activo enel conocimiento del fenómeno orga-nizativo y, particularmente, de su in-tervención a partir de la comprensiónganada, en interacción con las de-más disciplinas (desde la interdisci-plinariedad), pero también en funciónde su propia dinámica y aplicaciónefectiva de recursos. La organiza-ción es claramente un espacio deconvergencia interdisciplinaria, y asídebe ser en consecuencia estudia-da, comprendida e intervenida.

Dados estos elementos y la incom-prensión del principio en el que he-mos venido insistiendo desde haceya tiempo atrás en muy diversos es-cenarios, de que en realidad todaempresa es una organización, peroque no toda organización es unaempresa, nos daremos cuenta tam-bién en el proceso de que nos he-mos dedicado a estudiar tan sólo unaparte muy pequeña de aquello queen realidad conforma de manera in-tegral el espectro organizacional,nuestro objeto de estudio; de que noshemos dedicado a estudiar las em-presas y no las organizaciones, yentre ellas otra aún más pequeña: las


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privadas de carácter industrial en elmodo de desarrollo capitalista, algodefinitivamente muy reducido fren-te al gran panorama y diversidad or-ganizacional. La administración debeentender esto y, considerar entoncesla posibilidad de abordar más que lamera administración de empresas, lagestión de organizaciones. El sis-tema en el que un gestor, a partir dela comprensión de una determinadaorganización (desde las dimensionesepistemológica, ontogénica, ontológi-ca y proyectiva) pueda intervenirlaadecuadamente (dimensión metodo-lógica) en su contexto espaciotem-poral y en la singularidad de suinterrelación, así como en la de susparticipantes.

Ahora bien, además de esta muy li-mitada mirada (el énfasis en la em-presa industrial en el modo dedesarrollo capitalista), del enfoqueerróneo dado al fenómeno organi-zacional (creer que todas las orga-nizaciones son empresas), y de losconstreñimientos a los que ya se hahecho mención en este texto, la ad-ministración encuentra al menos otrastres dificultades para avanzar en sucamino hacia la construcción disci-plinar, que también es necesario se-ñalar: en primer lugar, la mencionadaactitud de recibir conocimientos,esencialmente de otras disciplinas ycontextos (acostumbrándose ‘cómo-damente’ a ello) y simplemente pro-curar su aplicación de manera pocoreflexiva, así como la escasa parti-cipación del campo en la producción

de los mismos ocasionada en lo fun-damental por el incipiente desarrolloinvestigativo, un fenómeno todavíamucho más crítico en contextos comoel nuestro (Cf. p. ej. Dávila, 1996 y1991; Dávila. et ál. 1990; Malaver,et ál. 2000).

En segundo lugar, el hecho de que confrecuencia hemos sido además pocorigurosos en el estudio de aquello quenos ha interesado, tal y como por ejem-plo lo ha señalado Pfeffer después deun basto y profundo estudio sobre lateoría de las organizaciones:

El campo de la teoría de las organizacionesse está pareciendo más a un terreno cu-bierto de maleza que a un jardín bien cui-dado. Proliferan las teorías de alcancemedio, junto con medidas, términos, con-ceptos y paradigmas de investigación. Amenudo es difícil discernir en qué direc-ción avanza el conocimiento de las organi-zaciones, si es que en realidad lo hace. Losinvestigadores, los estudiantes de la teoríade las organizaciones y los que vuelvenlos ojos a dicha teoría en busca de orienta-ción sobre cuestiones de dirección y admi-nistración se hallan con un conjunto casidesconcertante de variables, perspectivasy recomendaciones inferidas (1992, 13).

Parece claro que muchas de las teorías delas organizaciones que se han elaborado yexaminado empíricamente, no han presta-do atención a criterios fundamentales (…)para evaluar la teoría”, criterios como: eco-nomía, claridad, simplicidad, coherencialógica, refutabilidad, comprobabilidad,congruencia con los datos empíricos e,igualmente, el hecho de que puedan ofre-cer cierto sentido de control sobre los


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sucesos. ‘Tan sólo el hecho de aplicarlospermitiría disminuir considerablementela multitud de enfoques y perspectivasexistentes’ (1992, 281).

En muchos casos los supuestos se hanconfundido con los hechos, las asevera-ciones también, con la prueba empírica,las preguntas con las respuestas y lashipótesis con la demostración de la rea-lidad empírica (1992, 281).

Un panorama aún más crítico, si po-nemos en tela de juicio aquello quehemos llamado ‘teorías’ administra-tivas y de las organizaciones, algoque sin necesidad de ir muy al fon-do del asunto se hace evidente tansólo al hacer preguntas como las si-guientes: ¿Es lícito llamar teoría, porejemplo, al “benchmarking” o al“Balanced Scorecard”, incluso a lasafamadas teoría “X”, “Y” o “Z”, taly como frecuentemente suele hacer-se?, ¿Son ellas realmente teorías, laforma más pura de la praxis?

Reforzando pues lo indicado porPfeffer, conviene señalar la necesi-dad de empezar a seleccionar demanera más rigurosa aquello a loque llamamos ‘teoría’ administrati-va u organizacional, si lo que quere-mos es avanzar con pasos firmeshacia la mencionada y deseableconstrucción disciplinar.

Y, en tercer lugar, se encuentra elhecho de que hemos intentado vali-dar nuestro conocimiento a través deepistemologías que nos dificultanclaramente el desarrollo disciplinar,

tales como las positivistas, como loseñala el profesor Jean Louis LeMoigne: “la incoherencia epistemo-lógica se refiere a que la validacióncientífica de una teoría en cienciasde la gestión se base en la reputa-ción del investigador que la publica(reputación adquirida en otra discipli-na) o en la reputación del método quese usa para elaborar la teoría (repu-tación lograda en otra disciplina).Esos criterios pueden ser tranquiliza-dores, pero epistemológicamente sonincompatibles con los que proponenlos epistemólogos positivistas ‘nor-males’ (y que, por tanto, son socio-culturalmente aceptados). Existe,entonces, una mistificación, involun-taria, pero nociva para el futuro de ladisciplina” (Le Moigne, 1997, 170).

Las organizaciones, parafraseando aPfeffer, “son importantes no sólocomo objeto de estudio por su pro-pio derecho, sino también por susefectos sobre los individuos, la so-ciedad y la economía”, ellas afectanla personalidad individual, el grado desatisfacción con la vida, el nivel enel que se experimentan el estrés y latensión, la percepción de ingreso yla posición que se tiene en la estruc-tura ocupacional, incluso, tienen unimportante impacto también sobre lasalud y la mortalidad (1992, 39).

Lamentablemente, nos hemos dedi-cado en muchas ocasiones a teori-zar y a reflexionar, en las condicionesen las que acabamos de señalar, so-bre la teoría administrativa y organi-


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zacional (desde nuestra perspectivano es relevante tal división: la segun-da incluye suficientemente a la pri-mera, puesto que el administrativo esclaramente un subsistema de la or-ganización) y no sobre la realidadadministrativa y organizacionalpuesta siempre en contexto.

Aunque sea difícil separar la teoríade la práctica, en el caso de la ad-ministración, como en el de otras dis-ciplinas sociales y económicas, elloha sucedido porque la teoría fre-cuentemente no se ha sustentado enla acción ni en la investigación, laobservación, la experimentación yla representación de nuestra realidad,sino en la aceptación acrítica de plan-teamientos ligeros y frecuentemen-te fuera de contexto. Un hecho atodas luces preocupante en el casode una disciplina social, para la cualla regularidad y la predictivilidad es-tán claramente acotadas e incluso aveces imposibilitadas, por la simplenaturaleza humana y los resultadosde su realización en el mundo de lavida, la interacción socioeconómicay el trabajo.

Como planteará Foerster de mane-ra sucinta en lo que él mismo deno-minará su teorema número dos: “lasciencias duras tienen éxito porque seocupan de problemas blandos; lasciencias blandas se las ven en figu-rillas porque se ocupan de problemasduros” (1991, 179), la administraciónen su construcción disciplinar estáevidentemente mucho más cerca de

las blandas (con todo lo que ello im-plica) que de las duras, un hecho quesiempre se deberá considerar en fun-ción del avance disciplinar.

Podríamos entonces, para terminar,y en aras de continuar con la con-creción propuesta y de la enuncia-ción que hemos tratado hasta ahorade hacer, señalar en términos de suestatuto a la administración comouna disciplina en construcción,cuya cientificidad está aún porformarse, en el marco de la apli-cación rigurosa del precepto de lademostración, del desarrolloinvestigativo, del uso del pensa-miento reflexivo y del avance au-tónomo (que no aislado y cerrado)hacia la comprensión de la reali-dad organizacional y del métododel que privilegiadamente haceuso, es decir, de la gestión.

5. ¿CONCLUSIÓN?

Lo que con este texto estamos ha-ciendo termina siendo en esencia unainvitación, aunque para el campo ad-ministrativo, en términos muy cerca-nos a los planteados por Piaget paraun nivel más general, cuando señala-ba: “El hecho nuevo, y de consecuen-cias incalculables para el futuro, esque la reflexión epistemológica ocu-rre en el interior mismo de las cien-cias, no porque un creador científicogenial […] se dedique a construir unafilosofía, sino porque […] para de-terminar su valor epistemológico es


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necesario someter los conceptos,métodos o principios utilizados hastaese momento a una crítica retros-pectiva. En ese caso, la crítica epis-temológica deja de ser una simplereflexión sobre la ciencia: se trans-forma, entonces, en instrumento deprogreso científico en tanto organi-zación interna de los fundamentosy, sobre todo, en tanto que es ela-borada por quienes utilizaron esosfundamentos” (Citado por Le Moig-ne, 1997, 179).

No es lo central, aunque si tendráque estar en la agenda, discutir acer-ca de si somos o no una ciencia, unatécnica, una disciplina o un arte, ubi-carnos en una de esas casillas queel propio ser humano ha creado congrandes espacios vacíos que los se-paran entre sí, pero que en la reali-dad encuentran siempre interaccióny muchas veces identificación. Locentral en cuanto a la discusión delestatuto del campo es reconocer queen el contexto del conocimiento ocu-pamos ciertamente un lugar cada vezmás inestable, y que de seguir así, taltendencia va a terminar con la des-aparición o la reinvención harto res-tringida y limitante del mismo.

Lo que aquí se señala es que cadauno de nosotros: estudiantes, docen-tes, practicantes, investigadores yotros grupos de interesados en elcampo de la administración, debehacer mucho más de lo que ha he-cho hasta ahora, mucho más de loque hoy está haciendo y, en todas

las ocasiones, y como si fuera poco,¡hacerlo mejor!

Claro está, desde el matiz adicionalque le da a todo esto el hecho de quela administración de la que estamoshablando en nuestro contexto no estáconduciendo precisamente a gene-rar administradores en cuanto tal (enel sentido de que ejerzan administran-do organizaciones), es decir, que aquímuchas veces ni siquiera la profesiónse hace verdaderamente efectivapara nuestros egresados. Algo queaunque por supuesto se puede vertambién en el caso de otras discipli-nas (un filósofo no necesariamentees quien estudia filosofía, un profe-sor no es necesariamente quien es-tudia pedagogía y/o una licenciatura),en el de la administración (un admi-nistrador, y hay pruebas suficientesde ello, no es necesariamente quienestudia administración) resulta sercada vez más evidente pero, paradó-jicamente, cada vez más ignorado porel propio campo administrativo. Esalgo que tampoco hemos queridocomprender, ni para la formación, nimucho menos para el diseño de pro-gramas de investigación, constituyetal vez uno de aquellos asuntos quepor problemáticos hemos decididosimplemente ignorar.

Consideramos erróneamente (en cier-ta medida desde la Ley de Say), y esoes algo que debemos definitivamentecambiar, que la oferta de administra-dores tendrá su propia demanda, queaquellos individuos que formemos en


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administración saldrán a administrar,y eso es en lo fundamental lo verda-deramente limitante. La administra-ción no puede seguir sustentado sudesarrollo en condiciones y proce-sos endogámicos sustentados en cri-terios absolutamente prácticos, debeabrirse a la realidad administrativa yorganizacional, desde la identificaciónde su objeto, la aplicación rigurosa desu método y el abordaje de la proble-mática organizacional puesta siem-pre en contexto.

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