EL MARCO VRIOArmado con la RBV, es posible desarrollar un conjunto de herramientas para el análisis de los diferentes recursos y capacidades de una empresa puede poseer y el potencial de cada uno de estos para generar ventajas competitivas. De esta manera, será posible identificar las fortalezas internas de una empresa y sus debilidades internas. La herramienta principal para llevar a cabo este análisis interno que se llama el marco VRIO 5 El acrónimo, VRIO en marco VRIO significa cuatro preguntas uno debe preguntar acerca de un recurso o capacidad para determinar su potencial competitivo: la cuestión del Valor, la cuestión de la rareza, la cuestión de imitabilidad, y la cuestión de la Organización. Estas cuatro preguntas se resumen en la Tabla 3.1.

Tabla 3.1 Preguntas necesarios para realizar un Análisis de recursos basados en las fortalezas y debilidades internas de una empresa

1. La cuestión de valor. ¿Tiene un recurso permite a una empresa para explotar una oportunidad ambiental y / o neutralizar una amenaza ambiental?2. La cuestión de la rareza. Es un recurso actualmente controlada por sólo un pequeño número de empresas que compiten?3. La pregunta de imitabilidad. Haz empresas sin un recurso frente a una desventaja de costes en la obtención o desarrollarla?4. La cuestión de la Organización. ¿Están las demás políticas y procedimientos de una empresa organizada para apoyar la explotación de sus valiosos, raros, y costosa, para imitar los recursos?

La cuestión del valor

La cuestión del valor es: "Haz recursos y capacidades permiten a una empresa para explotar una oportunidad externa o neutralizar una amenaza externa?" Si una empresa responde a esta pregunta con un "sí", entonces sus recursos y capacidades son valiosos y pueden ser considerados puntos fuertes. Si una empresa responde a esta pregunta con un "no", sus recursos y capacidades son debilidades. No hay nada intrínsecamente valiosa acerca de los recursos de una empresa y capacidades- Más bien, ellos sólo son valiosos en la medida en que permiten a una empresa para mejorar su posición competitiva. A veces, los mismos recursos y capacidades pueden ser fuertes en un mercado y debilidades en otro. La función de Perspectivas Globales discute este tema con más detalle.

Valiosos recursos y desempeño de las empresas

A veces es difícil saber a ciencia cierta si los recursos y capacidades de una empresa realmente le permiten explotar sus oportunidades externas o neutralizar sus amenazas externas.A veces esto requiere información operativa detallada que puede no estar fácilmente disponible. Otras veces, el impacto total de los recursos y capacidades de una empresa sobre sus oportunidades y amenazas externas no pueden ser conocidos por algún tiempo.

Una forma de realizar el seguimiento del impacto de los recursos y capacidades de una empresa sobre sus oportunidades y amenazas es examinar el impacto del uso de estos recursos y capacidades de los ingresos y los gastos de una empresa. En general, las empresas que utilizan sus recursos y capacidades para aprovechar las oportunidades o neutralizar amenazas verán un aumento en sus ingresos netos, o una disminución en sus costos netos, o ambos, en comparación con la situación en la que no estaban usando estos recursos y capacidades para aprovechar las

oportunidades o neutralizar las amenazas. Es decir, el valor de estos recursos y capacidades generalmente manifestarse en cualquiera de los ingresos más altos o más bajos costos o ambos, una vez que una empresa se inicia usarlos para aprovechar las oportunidades o neutralizar amenazas.

La aplicación de la cuestión del valor

Para muchas empresas, la respuesta a la cuestión del valor ha sido "sí".  Es decir, muchas empresas tienen recursos y capacidades que se utilizan para aprovechar las oportunidades y neutralizar las amenazas y el uso de estos recursos y capacidades permite a estas empresas para aumentar sus ingresos netos o disminuir sus costos netos. Por ejemplo, Sony tiene una gran experiencia en el diseño, fabricación y venta de tecnología electrónicos miniaturizados. Sony ha utilizado estos recursos y capacidades para aprovechar las oportunidades, incluyendo juegos de video, cámaras digitales, ordenadores y periféricos, ordenadores de mano, vídeo y audio para el hogar, audio portátil y audio del coche. 3M ha utilizado sus recursos y capacidades en sustratos, recubrimientos y adhesivos, junto con una cultura organizacional que recompensa la toma de riesgos y la creatividad, para aprovechar las oportunidades en productos de oficina, incluyendo la cinta invisible y notas Post-It. Sony y 3M de recursos y capacidades, incluyendo sus habilidades tecnológicas específicas y sus organizativas creativas culturas han hecho posible que estas empresas para responder a, e incluso crear nuevas oportunidades. 6

Desafortunadamente, para otras firmas de la respuesta a la cuestión del valor parece ser "no". Se suponía que la fusión de AOL y Time Warner crear un nuevo tipo de entretenimiento y la compañía de medios de comunicación; en la actualidad se reconoce ampliamente que Time Warner ha sido incapaz de reunir los recursos necesarios para crear valor económico.  Time Warner escribió-off $ 90 mil millones en valor en el año 2002; precio de sus acciones ha estado a

mínimos históricos, y ha habido rumores de que será disuelta. Irónicamente, muchos de los segmentos de este diverso conglomerado de medios siguen para crear valor. Sin embargo, la empresa en su conjunto no ha dado cuenta de las sinergias que se espera que genere cuando fue creado. Dicho de otra manera, estas sinergias, como los recursos y al parecer no capacidades son valiosos. 7

Uso del análisis de cadenas de valor para identificar los recursos potencialmente valiosos y Capacidades

Una forma de identificar los recursos potencialmente valiosos y capacidades controladas por una empresa es estudiar la cadena de valor de esa firma. Cadena de valor de una empresa es el conjunto de actividades de negocio en el que se compromete a desarrollar, producir y comercializar sus productos o servicios. Cada paso en la cadena de valor de una empresa requiere de la aplicación e integración de los diferentes recursos y capacidades. Debido a que diferentes empresas pueden tomar decisiones diferentes sobre qué actividades cadena de valor van a participar en, pueden llegar a desarrollar diferentes conjuntos de recursos y capacidades. Este puede ser el caso incluso si estas empresas están operando en la misma industria. Estas opciones pueden tener implicaciones para las estrategias de una empresa, y, como se describe en la función ética y estrategia, sino que también puede tener implicaciones para la sociedad en general.

Consideremos, por ejemplo, la industria del petróleo. Figura 3.2 proporciona una lista simplificada de todas las actividades de negocio que deben completarse si el petróleo crudo es a convertirse en productos de consumo, tales como gasolina. Estas actividades incluyen la exploración de petróleo crudo, extracción de petróleo crudo, el bombeo de petróleo crudo, el envío de petróleo crudo, la compra de petróleo crudo, refinado de petróleo crudo, la venta de

productos refinados a los distribuidores, el envío de productos refinados, y venta de productos refinados a los clientes finales.

Diferentes empresas pueden tomar decisiones diferentes sobre cuál de estas etapas en la industria del petróleo que quieren operar. Por lo tanto, las empresas de la industria del petróleo pueden tener muy diferentes recursos y capacidades. Por ejemplo, la exploración de petróleo crudo es muy caro y requiere importantes recursos financieros. También requiere acceso a la tierra (un recurso físico), la aplicación de conocimientos científicos y técnicos (recursos individuales) sustanciales, y un compromiso de la organización para la toma de riesgos y la exploración (recursos de la organización). Las empresas que operan en esta etapa del negocio del petróleo es probable que tengan muy diferentes recursos y capacidades que las que, por ejemplo, venden productos de petróleo refinado a los clientes finales. Para tener éxito en el comercio al por menor de esta industria, una empresa necesita puntos de venta (por ejemplo, tiendas y estaciones de servicio), que son costosas de construir y requieren recursos financieros y físicos. Estos puntos de venta, a su vez, tienen que ser atendido por

Exploración de petróleo crudo

yo

T

La extracción de petróleo crudo

yo

V

El bombeo de petróleo crudo

V

Envíos crudo

V

La compra de petróleo crudo

V

Crudo Refinación

V

La venta de productos refinados a los distribuidores

V

Envío refinned productos

V

La venta de productos refinados a los clientes finales

Figura 3.2 Una cadena de valor simplificado de Actividades de base de aceite los productos refinados como la gasolina y aceite de motor

recursos-y-vendedores individuales comercialización de estos productos a los clientes a través de anuncios y otros medios pueden requerir un compromiso con la creatividad, un recurso organizacional.

Sin embargo, incluso las empresas que operan en el mismo conjunto de actividades de la cadena de valor en una industria pueden acercarse a estas actividades de manera muy diferente, y por lo tanto se puede desarrollar muy diferentes recursos y capacidades asociadas a estas actividades. Por ejemplo, dos empresas pueden vender productos de petróleo refinado a los clientes finales.

Sin embargo, una de estas empresas pueden vender sólo a través de puntos de venta de su propiedad, mientras que el segundo puede vender sólo a través de puntos de venta no son propias. Recursos financieros y físicos La primera de firmes es probable que sean muy diferentes de la segunda firma de, aunque estas dos empresas pueden tener los recursos individuales y organizacionales similares.

El estudio de las fuerzas estadounidenses de la cadena de valor de una empresa para pensar acerca de los recursos firmes y capacidades de manera desagregada. Aunque es posible caracterizar los recursos y capacidades de una empresa de manera más amplia, por lo general es más útil pensar en cómo cada una de las actividades de una empresa se dedica a efectos de su financiera, física, individual, y recursos de la organización. Con este entendimiento, es posible empezar a reconocer las posibles fuentes de ventaja competitiva para una empresa de una manera mucho más detallada.

Debido a que este tipo de análisis puede ser tan útil en la identificación de los recursos y capacidades controladas por una firma financieros, físicos, individuales y organizacionales, se han desarrollado varias cadenas de valor genéricas para su identificación.

El primero, propuesto por la empresa de gestión de consultoría McKinsey and Company, se presenta en la Figura 3.3 8 Este modelo relativamente simple sugiere que la creación de valor casi siempre involucra seis actividades distintas:. De desarrollo de tecnología, diseño de productos, fabricación, comercialización, distribución, y el servicio. Las empresas pueden desarrollar capacidades distintivas en cualquiera o cualquier combinación de estas actividades.

Michael E. Porter ha desarrollado una segunda cadena de valor genérica 9 Esta cadena de valor, se presenta en la Figura 3.4, divide las actividades de creación de valor en dos grandes categorías:. Actividades primarias y actividades de apoyo. Las actividades principales incluyen la logística de entrada (compras, inventario, etc.), producción, logística de salida (almacenamiento y distribución), ventas y marketing, y servicio (apoyo de distribuidores y servicio al cliente). Las actividades de apoyo incluyen infraestructura (planificación, finanzas, servicios de información, legal), desarrollo de tecnología (investigación y desarrollo, diseño de producto), y la gestión de los recursos humanos y el desarrollo. Las actividades primarias están directamente asociados con la fabricación y distribución de un producto. Actividades de apoyo ayudan a una empresa en el cumplimiento de su principal

Figura 3.3 El Genérico

actividades. Al igual que con la cadena de valor de McKinsey, una firma puede desarrollar fortalezas o y una cadena ue i bv Desarrollado

McKinsey and Company

Tecnología

desarrollo

Diseño de producto

Fabricación Comercialización Distribución Servicio

Fuente

Sofisticación

Función

Física

Integración

Materias primas

Precios

Publicidad / Promoción de la

Canales

Integración

Velocidad Garantía

Cautivo /

Patentes

Producto / proceso

opciones

características

Estética

Calidad

Capacidad

Localización

Adquisiciones

La producción de piezas

Asamblea

marca la fuerza de ventas de paquetes

Inventario

Almacenamiento

Transporte

independiente

Precios

Figura 3.4 La cadena de valor genérica Desarrollado por Porter

Fuentes: Reproducido con autorización de The Free Press, una división de Simon & Schuster Adult Publishing Group, desde Ventaja competitiva: crear y mantener un rendimiento superior por Michael E. Porter.

Copyright © 1985,1998 por Michael E. Porter. Reservados todos los derechos.

debilidades en cualquiera o en cualquier combinación de las actividades enumeradas en la cadena de valor de Porter. Estas actividades, y la forma en que están vinculados entre sí, seleccione los tipos de recursos y capacidades de una empresa es probable que hayan desarrollado.

La cuestión de la Rareza

Comprender el valor de los recursos y capacidades de una empresa es un importante primer examen en la comprensión de las fortalezas y debilidades internas de una empresa. Sin embargo, si un recurso o capacidad especial es controlado por numerosas empresas de la competencia, entonces es poco probable que sea una fuente de ventaja competitiva para cualquiera de ellos ese recurso. En cambio, valiosas pero comunes (es decir, no raras) recursos y capacidades son fuentes de paridad competitiva. Sólo cuando un recurso no está controlado por numerosas otras firmas es probable que sea una fuente de ventaja competitiva. Estas observaciones conducen a la cuestión de la rareza: "¿Cuántas empresas competidoras ya poseen determinados recursos y capacidades valiosos?"

Consideremos, por ejemplo, la competencia entre los canales deportivos de televisión. Todas las principales cadenas de televisión del deporte. Además, están disponibles varios deportes sólo para canales de cable, incluyendo el canal de todos los deportes más conocidos, ESPN. Hace varios años, ESPN comenzó televisar lo que se llamaba entonces alternativa deportiva-skate, snowboard, ciclismo de montaña, y así sucesivamente. La sorprendente popularidad de estos programas condujo ESPN para empaquetarlos en un concurso anual llamado "X-Games." "X" es sinónimo de "extrema" y ESPN definitivamente ha llegado al extremo en la inclusión de los deportes en los X-Games. Los X-Games ahora incluyen deportes como el sky-surf, el buceo de alta competitividad, saltar cuerda elástica competitivo, y así sucesivamente.  ESPN emisiones tanto un verano X-Games y un invierno X-Games. Ningún otro sports todavía ha hecho tal compromiso a los llamados deportes extremos, y se ha pagado buenos dividendos para los deportes ESPN-extremos tienen muy derechos de transmisión de bajo costo y dibujar un público bastante grande. Este compromiso con los deportes extremos ha sido una fuente de al menos una ventaja competitiva temporal para ESPN.

Por supuesto, no todos los recursos y capacidades de una empresa tiene que ser valioso y raro. De hecho, la mayoría de las empresas cuentan con una base de recursos que se compone principalmente de valiosos pero comunes recursos y capacidades. Estos recursos no pueden ser

fuentes de ventaja competitiva, incluso temporal, pero son esenciales si una empresa es ganar la paridad competitiva. En condiciones de paridad competitiva, aunque nadie firme gana una ventaja competitiva, las empresas incrementan su probabilidad de supervivencia.

Consideremos, por ejemplo, un sistema telefónico como un recurso o capacidad. Debido a que los sistemas de telefonía están ampliamente disponibles, y porque prácticamente todos

las organizaciones tienen acceso a sistemas de telefonía, estos sistemas no son raros, y por lo tanto no son una fuente de ventaja competitiva. Sin embargo, las empresas que no poseen un sistema telefónico son propensas a dar a sus competidores una ventaja importante y colocar en desventaja competitiva.

Qué raro un valioso recurso o capacidad debe ser el fin de tener el potencial para generar una ventaja competitiva varía de una situación a otra. No es difícil ver que si los valiosos recursos y capacidades de una empresa son absolutamente único entre un conjunto de competidores actuales y potenciales, Ibey puede generar una ventaja competitiva. Sin embargo, puede ser posible que un pequeño número de empresas en una industria que posee un valioso recurso en particular o la capacidad y aún así obtener una ventaja competitiva. En general, siempre y cuando el número de empresas que poseen un recurso valioso en particular o la capacidad es menor que el número de firmas necesarias para generar dinámicas de competencia perfecta en una industria, que los recursos o la capacidad pueden ser considerados raros y una fuente potencial de ventaja competitiva .

La cuestión de la inestabilidad

Las empresas con recursos valiosos y raros son a menudo los innovadores estratégicos, ya que son capaces de concebir y realizar estrategias que otras empresas no pueden porque carecen de los recursos y capacidades pertinentes. Estas empresas pueden obtener las ventajas de ser el primero discutidas en el Capítulo 2.

Valiosos recursos de la organización y raras, sin embargo, pueden ser fuentes de ventaja competitiva sostenida sólo si las empresas que no poseen ellos se enfrentan a una desventaja de costes en la obtención o el desarrollo de ellos, en comparación con las empresas que ya las poseen. Este tipo de recursos son imperfectamente mutable 10 Estas observaciones conducen a la cuestión de la mutabilidad:. "Haz empresas sin un recurso o capacidad se enfrentan a una desventaja de costes en la obtención o desarrollarla en comparación con las empresas que ya lo poseen?"

Imagínese una industria con cinco firmas esencialmente idénticas. Cada una de estas empresas fabricantes de los mismos productos, utiliza las mismas materias primas, y vende los productos a los mismos clientes a través de los mismos canales de distribución.  No es difícil ver que las empresas de este tipo de industria tendrán un rendimiento económico normal.  Ahora, supongamos que una de estas empresas, por cualquier razón, descubre o desarrolla una hasta ahora desconocida recurso valioso y utiliza ese recurso, ya sea para aprovechar una oportunidad externa o para neutralizar una amenaza externa. Obviamente, esta firma va a ganar una ventaja competitiva sobre los demás.

Los competidores de esta empresa pueden responder a esta ventaja competitiva en al menos dos formas. Primero, pueden ignorar el éxito de éste firme y continuar como antes.Esta acción, por supuesto, los pondrá en una desventaja competitiva. En segundo lugar, estas empresas pueden tratar de entender por qué ésta empresa es capaz de tener éxito y luego duplicar sus recursos para implementar una estrategia similar. Si los competidores no tienen desventajas de costes en la adquisición o el desarrollo de los recursos necesarios, a continuación, este enfoque imitativa generará paridad competitiva en la industria.

A veces, sin embargo, por razones que se discutirán más adelante, las empresas competidoras pueden enfrentarse a una importante desventaja de costes en la duplicación de recursos valiosos de una empresa exitosa. Si este es el caso, esta empresa innovadora puede obtener una ventaja competitiva sostenida, una ventaja que no se compitió lejos a través de la imitación estratégica. Las empresas que poseen y explotan costosas a imitar, raros y valiosos recursos en la elección y aplicación de sus estrategias pueden disfrutar de un período de ventaja competitiva sostenida. 11

Por ejemplo, las redes de otros deportes han observado el éxito de X-Games de ESPN y están empezando a emitir competiciones similares. NBC, por ejemplo, ha desarrollado su propia versión de los X-Games, llamado los "Juegos de la gravedad", y hasta los Juegos Olímpicos de ahora incluye los deportes que se percibían con anterioridad como "demasiado extrema" para esta competición deportiva de la línea principal. Varios canales de deportes Fox emiten programas que cuentan con los deportes extremos, y al menos un nuevo canal por cable (de combustible) retransmisiones deportivas única extremas. Si estos esfuerzos serán capaces de atraer a los competidores que los X-Games atraer, tanto ganadores en estas otras competiciones ganarán tanto el estado en sus deportes al igual que los ganadores de los X-Games, y si estos otros concursos y programas ganarán la reputación entre los espectadores que disfrutan de ESPN que recorrer un largo camino para determinar si la ventaja competitiva de ESPN en los deportes extremos es temporal o sostenida. 12

Formas de imitación: Duplicación directa y Sustitución

En general, la imitación se produce en una de dos maneras: la duplicación directa o sustitución. Empresas imitando pueden intentar duplicar directamente los recursos que posee la empresa una ventaja competitiva. Por lo tanto, NBC patrocinando un concurso de juegos extremos alternativa puede ser pensado como un esfuerzo para duplicar directamente los recursos que permitieron a los X-Games de ESPN para tener éxito. Si el costo de esta duplicación directa es demasiado alto, a continuación, una firma con estos recursos y capacidades puede obtener una ventaja competitiva sostenida. Si este costo no es demasiado alta, entonces cualquier ventajas competitivas en este ajuste será temporal.

Empresas imitando también pueden intentar sustituir otros recursos para un costoso recurso de imitar poseído por una empresa con una ventaja competitiva. Demostraciones de deportes extremos y un canal de cable de deportes extremos son potenciales sustitutos de la estrategia de los X-Games de ESPN. Estos espectáculos atraen mucho la misma audiencia que los X-Games, pero que no requieren los mismos recursos que una estrategia de X-Games requiere (por ejemplo, porque no son competiciones, que no requieren de la red para reunir a un gran número de los atletas todos a la vez). Si existen recursos sustitutos, y si las empresas que imitan no se enfrentan a una desventaja de costes en la obtención de ellos, entonces la ventaja competitiva de otras empresas será temporal. Sin embargo, si estos recursos no tienen sustitutos, o si el costo de adquisición de estos sustitutos es mayor que el costo de la obtención de los recursos originales, entonces las ventajas competitivas pueden ser sostenidos.

¿Por qué podría ser costoso para Imitar Recursos de otra empresa o capacidades?

Varios autores han estudiado por qué podría ser costoso para una empresa a imitar a los recursos y capacidades de la otra. Se han observado cuatro fuentes de costosos imitación. 13Se resumen en la Tabla 3.2 y se discuten a continuación.

Unique las condiciones históricas. Puede ser el caso de que una empresa fue capaz de adquirir o desarrollar sus recursos y capacidades de una manera de bajo costo debido a sus condiciones históricas únicas. La capacidad de las empresas para adquirir, desarrollar y utilizar los recursos a menudo depende de su lugar en el tiempo y el espacio. Una vez que pase el tiempo y la

historia, las empresas que no tienen espacio y dependiente a tiempo los recursos enfrentan una desventaja significativa de costos en la obtención y desarrollo de ellos, ya que al hacerlo les obligaría a volver a crear la historia. 14

Compromiso a principios de ESPN a los deportes extremos es un ejemplo de estas condiciones históricas únicas. Se creó el estado y la reputación de los X-Games

Cuadro 3.2 Fuentes de imitación Costly

Unique las condiciones históricas. Cuando una empresa obtiene acceso a bajo costo a los recursos debido a su lugar en el tiempo y el espacio, otras empresas pueden encontrar estos recursos para ser costoso de imitar. Ambas ventajas de ser el primero y dependencia de la trayectoria pueden crear condiciones históricas únicas.

Causal ambigüedad. Cuando los competidores no pueden decir, con seguridad, lo que permite a una empresa para obtener una ventaja, esa ventaja puede ser costoso de imitar.Fuentes de ambigüedad causal incluyen en ventajas competitivas se basan en "-lucro tomadas concedidos" los recursos y capacidades, cuando existen múltiples hipótesis nontestable acerca de por qué una empresa tiene una ventaja competitiva, y cuando las ventajas de una empresa se basa en complejos conjuntos de capacidades interrelacionadas.

Complejidad Social. Cuando los recursos y capacidades de una empresa utiliza para obtener una ventaja competitiva involucrar a las relaciones interpersonales, la confianza, la cultura y otros recursos sociales que son costosos de imitar en el corto plazo.

Patentes. Sólo una fuente de ventaja competitiva sostenida en unas pocas industrias, incluyendo productos farmacéuticos y productos químicos especiales.

porque ESPN pasó a ser la primera toma de los deportes más importantes que tomó en serio estas competiciones. Los X-Games se convirtió en la competición más importante en muchos de estos deportes extremos. De hecho, para los snowboarders, ganando una medalla de oro en los Juegos X- es casi tan importante, si no más importante, como ganar una medalla de oro en los Juegos Olímpicos de Invierno. Otros puntos de venta de los deportes que esperan ser capaces de competir con los X-Games tendrán que superar tanto el estado de ESPN como "el líder mundial en deportes" y su ventaja histórica en deportes extremos. La superación de estas ventajas es probable que sea muy costoso, por lo que las amenazas competitivas de la duplicación directa, al menos, menos significativa.

Por supuesto, las empresas también pueden actuar para aumentar la suntuosidad de imitar a los recursos y capacidades que controlan. ESPN está haciendo esto mediante la ampliación de su cobertura de los deportes extremos y mediante la participación en una "base" campaña de marketing que involucra a jóvenes "atletas extremos" en las competiciones locales. El objetivo de estos esfuerzos es claro: para mantener el estado de ESPN como la fuente más importante de las competiciones de deportes extremos intactos15.

Circunstancias históricas únicas pueden dar una empresa una ventaja competitiva sostenida en al menos dos maneras. En primer lugar, es posible que una empresa en particular fue el primero en una industria de reconocer y aprovechar la oportunidad, y ser el primero dio la firma de uno o más de las ventajas de ser el primero discutidas en el Capítulo 2. Por lo tanto, si bien, en principio, otras empresas una industria podría haber aprovechado la oportunidad, de que sólo una empresa no lo hace más costoso para otras empresas a imitar la firma inicial.

Una segunda manera de que la historia puede tener un impacto en una empresa se basa en el concepto de dependencia de la trayectoria. 16 Un proceso se dice que es dependiente de la trayectoria cuando los acontecimientos temprano en la evolución de un proceso tienen efectos

significativos sobre los acontecimientos posteriores. En la evolución de la ventaja competitiva, dependencia de la trayectoria sugiere que una empresa puede obtener una ventaja competitiva en el período actual, basado en la adquisición y desarrollo de los recursos en períodos anteriores. En estos períodos anteriores, no suele estar claro cuál será el valor futuro lleno de recursos particulares. Debido a esta incertidumbre, las empresas son capaces de adquirir o desarrollar estos recursos por menos de lo que va a llegar a ser todo su valor.  Sin embargo, una vez que el valor total de estos recursos

se revela, otras empresas que pretenden adquirir o desarrollar estos recursos tendrán que pagar su valor conocido completo, que (en general) será mayor que los gastos efectuados por la empresa que adquiere o desarrolla estos recursos en un período anterior. El costo de adquirir tanto duplican y recursos sustitutivos aumentaría una vez todo su valor llegó a ser conocido.

Consideremos, por ejemplo, una empresa que compró la tierra para la ganadería hace algún tiempo y descubrió un rico suministro de petróleo en este país en el período actual.La diferencia entre el valor de esta tierra como un proveedor de petróleo (alta) y el valor de esta tierra para la ganadería (bajo) es una fuente de ventaja competitiva para esta firma.Por otra parte, otras empresas que tratan de adquirir tal o terrenos adyacentes ahora tendrán que pagar por la totalidad del valor de la tierra en su uso como suministro de petróleo (alto), y por lo tanto va a estar en desventaja costo en comparación con la empresa que lo adquirió Hace algún tiempo para que la ganadería.

Causal ambigüedad. Una segunda razón por la cual los recursos y capacidades de una empresa puede ser costoso de imitar es que las empresas que imitan pueden no entender la relación entre los recursos y capacidades controladas por una empresa y la ventaja competitiva de esa firma. En otras palabras, la relación entre los recursos y capacidades de la empresa y la ventaja competitiva puede ser causalmente ambigua.

Al principio, parece poco probable que la ambigüedad causal sobre las fuentes de ventaja competitiva para una empresa volvería a existir. Los directivos de una empresa parecen propensos a entender las fuentes de su propia ventaja competitiva. Si los administradores de una empresa a entender la relación entre los recursos y ventajas competitivas, a continuación, parece probable que los directivos en otras empresas también serían capaces de descubrir estas relaciones y por lo tanto tendría un claro entendimiento de que los recursos y capacidades que deben duplicar o buscar sustitutos para . Si no hay otras fuentes de desventaja de costes para imitar las firmas, la imitación debe conducir a la paridad competitiva y el rendimiento económico normal. 17

Sin embargo, no es siempre el caso de que los administradores de una empresa en particular comprendan plenamente la relación entre los recursos y capacidades que controlan y ventaja competitiva. Esta falta de comprensión podría ocurrir por al menos tres razones. En primer lugar, es posible que los recursos y capacidades que generan ventajas competitivas están tan toman por sentado, por lo tanto una parte de la experiencia del día a día de los gerentes en una empresa, que estos directivos son conscientes de ellos 18recursos organizacionales. Y capacidades tales como el trabajo en equipo entre los altos directivos, cultura organizacional, las relaciones entre los otros empleados, y las relaciones con clientes y proveedores pueden ser casi "invisible" para los gerentes en una empresa. 19 Si los gerentes en empresas que tienen esas capacidades no entienden su relación con la competencia ventaja, los gerentes de otras empresas se enfrentan a retos significativos en la comprensión que los recursos que deberían imitar.

En segundo lugar, los administradores pueden tener múltiples hipótesis sobre qué recursos y capacidades permiten a su empresa para obtener una ventaja competitiva, pero pueden ser incapaces de evaluar cuál de estos recursos y capacidades, solos o en combinación, en realidad

crear la ventaja competitiva. Por ejemplo, si uno pregunta empresarios de éxito lo que les permitió tener éxito, es probable que responder con varias hipótesis, como "trabajo duro, la voluntad de asumir riesgos, y un equipo de gestión superior de alta calidad." Sin embargo, si uno se pregunta qué pasó con los empresarios sin éxito, ellos también son propensos a sugerir que sus empresas se caracterizan por "trabajo duro, la voluntad de asumir riesgos, y un equipo de gestión superior de alta calidad." Puede darse el caso de que "el trabajo duro, la disposición a tomar riesgos, y un equipo de gestión superior de alta calidad" son los recursos y las capacidades para el éxito empresarial firme importantes, pero otros factores también pueden desempeñar un

papel. Sin experimentos rigurosos, es difícil establecer cuál de estos recursos tiene una relación causal con la ventaja competitiva y la que no lo hacen.

Por último, puede ser que no sólo unos pocos recursos y capacidades permiten a una empresa para obtener una ventaja competitiva, pero que literalmente miles de estos atributos organizacionales, agrupados, generan estas ventajas. Cuando los recursos y capacidades que generan ventajas competitivas son complejas redes de relaciones entre los individuos, los grupos y la tecnología, la imitación puede ser costoso.

Siempre que las fuentes de ventaja competitiva son ampliamente difundidos a través de las personas, lugares y procesos en una empresa, las fuentes serán costosas a imitar.  Tal vez el mejor ejemplo de un recurso de este tipo es el conocimiento mismo. En la medida en que el conocimiento valiosa acerca de los productos de una empresa, procesos, clientes, etc., está ampliamente difundido en toda la organización, los competidores tendrán dificultades para imitar ese conocimiento, y puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. 20

Complejidad Social. Una tercera razón por la que los recursos y capacidades de una empresa puede ser costoso de imitar es que pueden ser fenómenos sociales complejos, más allá de la capacidad de las empresas para gestionar de forma sistemática e influencia. Cuando ventajas competitivas se basan en este tipo de fenómenos sociales complejos, la capacidad de otras empresas a imitar a estos recursos y capacidades, ya sea a través de la duplicación directa o sustitución, se ve limitado de manera significativa. Los esfuerzos para influir en este tipo de fenómenos son probablemente mucho más costoso de lo que serían si estos fenómenos desarrollan de forma natural con el tiempo en una empresa. 21.

Una amplia variedad de recursos y capacidades de la empresa puede ser socialmente compleja. Los ejemplos incluyen las relaciones interpersonales entre los directivos de una empresa, la cultura de una empresa, y la reputación de la empresa entre los proveedores y los clientes. 22 Tenga en cuenta que en la mayoría de estos casos, es posible especificar cómo estos recursos socialmente complejos agregan valor a una empresa. Por lo tanto, hay poca o ninguna ambigüedad causal que rodea el vínculo entre estos recursos y capacidades de la empresa y la ventaja competitiva. Sin embargo, la comprensión de que una cultura organizacional con ciertos atributos o relaciones de calidad entre los administradores puede mejorar la eficiencia y la eficacia de una empresa no necesariamente implican que las empresas que carecen de estos atributos pueden participar en un esfuerzo sistemático para crear ellos, o que los sustitutos de bajo costo para ellos existen. Por el momento, como la ingeniería social puede ser más allá de las capacidades de la mayoría de las empresas. Por lo menos, como la ingeniería social es probable que sea mucho más costosa de lo que sería si los recursos socialmente complejas evolucionaron naturalmente dentro de una empresa. 23

Es interesante destacar que las empresas que buscan imitar la tecnología física compleja a menudo no enfrentar las desventajas de costes de imitación de fenómenos sociales complejos. Una gran parte de la tecnología física (máquinas-herramienta, robots, etc.) se pueden

comprar en los mercados de suministro. Incluso cuando una empresa desarrolla su propia tecnología física única, la ingeniería inversa tiende a difundir esta tecnología entre las empresas que compiten en una manera de bajo costo. De hecho, los costos de la imitación de una tecnología física éxito suelen ser más bajos que los costos de desarrollo de una nueva tecnología. 24

Aunque la tecnología física por lo general no es costoso de imitar, la aplicación de esta tecnología en una empresa es probable que llame para una amplia variedad de recursos de la organización social compleja y capacidades. Estos recursos de la organización pueden ser costosas para imitar, y, si son valiosos y raros, la combinación de los recursos físicos y socialmente complejas puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. La importancia de los recursos y capacidades de la empresa socialmente complejas

el rendimiento se ha estudiado en detalle en el campo de la gestión estratégica de los recursos humanos, como se describe en la característica relevante Hecho Investigación.

Patentes. A primera vista, podría parecer que las patentes de una empresa haría muy costoso para los competidores para imitar sus productos. 2 ^ Las patentes tienen este efecto en algunas industrias. Por ejemplo, las patentes en la industria química farmacéutica y especialidad excluyen efectivamente otras empresas de la comercialización de los mismos productos hasta que expiren las patentes de una empresa. Como se sugiere en el capítulo 2, las patentes pueden elevar el costo de la imitación en una variedad de otras industrias también.

Sin embargo, desde otro punto de vista patentes de una empresa pueden disminuir, en lugar de aumentar, los costos de la imitación. Cuando una firma de archivos para la protección de patentes, que se ve obligado a revelar una cantidad significativa de información acerca de su producto. Los gobiernos necesitan esta información para asegurar que la tecnología en cuestión es patentable. Con la obtención de una patente, una empresa puede proporcionar información importante a los competidores sobre la manera de imitar a su tecnología.

Por otra parte, la mayoría de los avances tecnológicos en una industria se difunden a lo largo de las empresas de esa industria en un período relativamente breve de tiempo, incluso si la tecnología en cuestión está patentado, porque la tecnología patentada no es inmune a la imitación de bajo costo. Las patentes pueden restringir la duplicación directa durante un tiempo, pero que en realidad pueden aumentar las posibilidades de sustitución por tecnologías funcionalmente equivalentes. 26

La cuestión de la Organización

Potencial de una empresa para la ventaja competitiva depende del valor, rareza, y imitabilidad de sus recursos y capacidades. Sin embargo, para realizar plenamente este potencial, una empresa debe estar organizada para explotar sus recursos y capacidades. Estas observaciones llevan a la cuestión de la organización: "¿Es una empresa organizada para explotar el potencial competitivo completo de sus recursos y capacidades?"

Numerosos componentes de la organización de una empresa son relevantes para la cuestión de la organización, incluyendo su estructura formal de informes, sus sistemas formales e informales de control de gestión, y sus políticas de compensación. Estructura de informes formales de una empresa es una descripción de lo que en la organización informa a quién; a menudo se materializa en el organigrama de la empresa. Sistemas de control de gestión incluyen una serie de mecanismos formales e informales para garantizar que los directivos se están comportando de manera consistente con las estrategias de la empresa. Controles de gestión formales incluyen presupuestación y presentación de informes de actividades de una empresa que mantienen a la gente más arriba en el organigrama de una empresa informada sobre las

medidas adoptadas por las personas más abajo en el organigrama de la empresa. Controles de gestión informales podrían incluir la cultura de una empresa y la disposición de los empleados para monitorear el comportamiento de los demás. Las políticas de compensación son las formas en que las empresas pagan a los empleados. Dichas políticas crean incentivos para que los empleados se comporten de cierta manera.

Estos componentes de la organización de una empresa son a menudo llamados los recursos y capacidades complementarias, ya que tienen una capacidad limitada para generar ventajas competitivas en el aislamiento. Sin embargo, en combinación con otros recursos y capacidades que pueden permitir a una empresa para desarrollar todo su potencial de ventaja competitiva. 27

Por ejemplo, ya se ha sugerido que ESPN puede tener una ventaja competitiva sostenida en el segmento de deportes extremos de la industria de la transmisión de deportes. Sin embargo, si la gestión de ESPN no había aprovechado sus oportunidades en los deportes extremos mediante la ampliación de la cobertura, lo que garantiza que los mejores competidores vienen con las competiciones de ESPN, añadiendo competencias adicionales,

y cambiando hasta competiciones de mayor edad, a continuación, su potencial de ventaja competitiva no se habría dado cuenta plenamente. Por supuesto, la razón por la que ESPN ha hecho todas estas cosas es porque tiene una estructura adecuada de organización, controles de gestión y políticas de compensación de los empleados. Por sí mismos, estos atributos de organización de ESPN no podían ser una fuente de ventaja competitiva; sin embargo, fueron esenciales para ESPN para darse cuenta de su potencial ventaja competitiva.

Tener una organización apropiada en su lugar ha permitido ESPN para darse cuenta de la ventaja competitiva potencial completo de sus otros recursos y capacidades.  Tener una organización apropiada en el lugar impidió Xerox aprovechar plenamente de algunos de sus más críticos valiosos, raros y costosos de imitar los recursos y capacidades.

A través de la década de 1960 y principios de 1970, Xerox ha invertido en una serie de esfuerzos de investigación de desarrollo de tecnología muy innovador. Logró estos esfuerzos mediante la creación de un centro de investigación independiente en Palo Alto, California (Palo Alto Centro de Investigación-PARC) y la dotación de personal con un gran grupo de científicos e ingenieros altamente creativos e innovadores. Abandonados a su suerte, estos científicos e ingenieros de Xerox PARC desarrollaron una increíble variedad de innovaciones tecnológicas: la computadora personal, el "ratón", el software de tipo de Windows, la impresora láser, la "oficina sin papeles", Ethernet, etc. . En retrospectiva, es evidente que el potencial de mercado de estas tecnologías fue enorme. Por otra parte, debido a que se han desarrollado en el Xerox PARC, eran raros. Xerox podría haber sido capaz de obtener algunas importantes ventajas de ser el primero, si la organización había sido capaz de traducir estas tecnologías en productos, lo que aumenta el costo a otras empresas de la imitación de estas tecnologías.

Xerox posee los recursos y capacidades, pero no tienen una organización en lugar de tomar ventaja de ellos. Ninguna estructura existente mediante el cual las innovaciones de Xerox PARC podrían llegar a ser conocida a los gerentes de Xerox. De hecho, la mayoría de los gerentes de Xerox incluso muchos altos directivos-no tenían conocimiento de estos avances tecnológicos a través de mediados de la década de 1970. Una vez que finalmente se dieron cuenta de ellos, el proceso de desarrollo de productos altamente burocrática de Xerox, un proceso mediante el cual se dividieron los proyectos de desarrollo de productos en cientos de tareas hora y los progresos en cada tarea fue revisado por decenas de comités grandes muy pocas de las tecnologías sobrevivieron. Innovaciones Incluso los que sobrevivieron al proceso de desarrollo de productos no fueron explotadas por los gerentes de Xerox, porque la compensación gestión en Xerox dependía casi exclusivamente en la maximización de los

ingresos corrientes. La rentabilidad a corto plazo fue relativamente menos importante en los cálculos de compensación, y el desarrollo de mercados para futuras ventas y la rentabilidad era esencialmente irrelevante. Estructura de Xerox formal de presentación de informes, sus explícitas sistemas de control de gestión, y sus políticas de compensación eran incompatibles con la explotación del valioso, raro, y costoso de imitar los recursos que había desarrollado.  No en vano, la empresa no pudo explotar cualquiera de sus posibles fuentes de ventaja competitiva sostenida. 28

Aplicando el Marco VRIO

Las cuestiones de valor, rareza, imitabilidad, y la organización se pueden reunir en un marco único para entender el potencial de rentabilidad asociada a la explotación de cualquiera de los recursos o capacidades de una empresa. Esto se hace en la Tabla 3.3.

Tabla 3.3 El Marco VRIO

Es un recurso o capabilit y:

Caro Explotados por Competitiva

Valioso? Raro? ¿imitar? organización? implicaciones

Sin - - Sin Desventaja competitiva

Sí Sin - j k Paridad competitiva

Sí Sí Sin Temporal competitiva

▼ ventaja

Sí Sí Sí Sí Sostenida competitiva

ventaja

La relación del marco VRIO a las fortalezas y debilidades se presenta en la Tabla 3.4.

Si un recurso o capacidad controlada por una empresa no es valiosa, no va a permitir que una empresa de elegir o aplicar estrategias que aprovechan las oportunidades ambientales o neutralizan las amenazas ambientales. La organización de explotar este recurso aumentará los costos de una empresa o disminuir sus ingresos. Este tipo de recursos son debilidades. Empresas o bien se tiene que corregir estas debilidades o evitar el uso de ellos al momento de elegir y aplicar estrategias. Si las empresas hacen explotar este tipo de recursos y capacidades, que pueden esperar para poner en desventaja competitiva en comparación con aquellos que, o bien no poseen estos recursos nonvaluable o no utilizan ellos en la concepción y aplicación de estrategias.

Si un recurso o capacidad es valioso, pero no es raro, la explotación de este recurso en la concepción y aplicación de estrategias generará paridad competitiva. La explotación de este tipo de recursos en general, no va a crear ventajas competitivas, pero la falta de explotación de los mismos puede poner una firma en una desventaja competitiva. En este sentido, los recursos valiosos-pero-no-raros pueden ser considerados como fortalezas organizacionales.

Si un recurso o capacidad es valioso y raro pero no costoso de imitar, explotando este recurso generará una ventaja competitiva temporal para una empresa. Una empresa que explota este tipo de recursos es, en un sentido importante, ganando una ventaja del primer movimiento, porque es la primera empresa que es capaz de explotar un recurso en particular. Sin embargo, las empresas, una vez que compiten observan esta ventaja competitiva, que será capaz de adquirir o

desarrollar los recursos necesarios para implementar esta estrategia a través de la duplicación directa o sustitución sin desventaja de costes, en comparación con el primer movimiento firme. Con el tiempo, toda ventaja competitiva que el primer motor obtiene se compitió a medida que otras empresas imiten los recursos necesarios para competir. En consecuencia, este tipo de recurso o capacidad puede ser pensado como una fuerza organizativa y como competencia distintiva.

Si un recurso o capacidad es valioso, raro y costoso de imitar, explotando va a generar una ventaja competitiva sostenida. En este caso, las empresas competidoras enfrentan una desventaja significativa de costos en la imitación de los recursos y capacidades de una empresa exitosa. Como se sugirió anteriormente, esta ventaja competitiva puede reflejar la historia única de la empresa de éxito, la ambigüedad causal sobre el cual los recursos de imitar, los socialmente compleja naturaleza de estos recursos y capacidades, o cualquier

Tabla 3.4 Relación entre el Marco VRIO y Fortalezas y debilidades de organización

Es un recurso o capacidad:

Caro Explotados por Fuerza o

Valioso? Raro? ¿imitar? organización? debilidad

Sin - - Sin Debilidad

Sí Sin - J k. Fuerza

Sí Sí Sinr

La fuerza y la competencia distintiva

Sí Sí Sí Sí Fuerza y sostenible

ventajas de patentes de una empresa puede poseer. En cualquier caso, los intentos de competir de distancia de las ventajas de las empresas que explotan estos recursos no va a generar ventaja competitiva, o incluso paridad competitiva, para imitar las empresas. Incluso si estas empresas son capaces de adquirir o desarrollar los recursos o capacidades que se trate, los altos costos de hacerlo pondría en desventaja competitiva. Este tipo de recursos y capacidades son los puntos fuertes de la organización y las competencias distintivas sostenibles.

La cuestión de la organización funciona como un factor de ajuste en el marco VRIO.  Por ejemplo, si una empresa tiene un valioso, raro, y costosa a imitar los recursos y la capacidad, pero no logra organizarse para sacar el máximo provecho de este recurso, algo de su ventaja competitiva potencial podría perderse (este es el ejemplo de Xerox) .Extremadamente mala organización, en este caso, en realidad podría conducir una empresa que tiene el potencial de ventaja competitiva para ganar la paridad única competencia o desventajas competitivas.

Aplicando el Marco VRIO de Southwest Airlines

Para examinar cómo se puede aplicar el marco VRIO en el análisis de situaciones estratégicas reales, cuenta la posición competitiva de Southwest Airlines. Southwest Airlines ha sido la aerolínea única consistentemente rentable en los Estados Unidos en los últimos 30 años. Mientras que muchas compañías aéreas estadounidenses han entrado y salido de la bancarrota, Southwest ha seguido siendo rentable. ¿Cómo ha sido capaz de ganar esta ventaja competitiva?

Las fuentes potenciales de esta ventaja competitiva se dividen en las dos grandes categorías: opciones operativas Southwest ha hecho y de aproximación del suroeste de la gestión de su

gente. En la parte operativa, Southwest ha elegido a volar un solo tipo de avión (Boeing 737), sólo vuela a aeropuertos más pequeños, ha evitado complicados sistemas de rutas hub-and-spoke, y, en cambio, las moscas un sistema punto a punto . En el lado de la gestión de personas, a pesar de ser altamente sindicalizado, Southwest ha sido capaz de desarrollar un sentido de compromiso y lealtad entre sus empleados. No es raro ver a los empleados de Southwest van mucho más allá de sus responsabilidades de trabajo estrechamente definidos, ayudando en todo lo que es necesario para conseguir un avión fuera de la tierra de manera segura ya tiempo. ¿Cuál de estas opciones operativo o el enfoque del suroeste de la gestión de su gente, son más propensos a ser una fuente de ventaja competitiva sostenida?

Las opciones operacionales de Southwest y Ventaja Competitiva Considere opciones operativas primera de Southwest. En primer lugar, hacen estas opciones operativas reducen los costos de Southwest o aumentar la disposición de sus clientes a pagar, es decir, son estos Oferta de operativos valioso? Se puede demostrar que la mayoría de las opciones operativas de Southwest tienen el efecto de reducir sus costos. Por ejemplo, al volar un solo tipo de aerolíneas, Southwest es capaz de reducir el costo de la capacitación de su personal de mantenimiento, reducir su inventario de piezas de repuesto, y reducir el tiempo de sus aviones se están reparando. Al volar en aeropuertos más pequeños, Southwest reduce las tasas sería de otra manera tendrían que pagar a la tierra en los aeropuertos más grandes. Su sistema de rutas de punto a punto evita los costos asociados con el establecimiento de gran cubo y sistemas habló. En general, estas opciones operativas son valiosos.

En segundo lugar, son raras estas decisiones operativas? Durante la mayor parte de su historia, las opciones operacionales de Southwest han sido raros. Sólo recientemente han aerolíneas grandes titulares y los nuevos operadores más pequeños comenzado a implementar opciones operacionales similares.

En tercer lugar, estas son las opciones operativas costoso de imitar? Varias empresas aéreas tradicionales han establecido filiales diseñados para emular la mayoría de decisiones operativas de Southwest. Por ejemplo, Continental creó la división Continental Lite, Estados creó la división de Ted, y Delta creó la división de canción. Todos estos división eligió un solo tipo de avión para volar, voló en aeropuertos más pequeños, adoptó un punto a otro estructura de rutas, y así sucesivamente.

Además de estas líneas aéreas titulares, muchos nuevos participantes en la línea aérea de la industria, tanto en los Estados Unidos y en otros lugares, han adoptado decisiones operativas similares a las del suroeste. En los Estados Unidos, estos nuevos participantes incluyen AirTran Airlines, Allegiant Airlines, Jet Blue, Skybus Airlines, Spirit Airlines y Virgin American Airlines.

Así, mientras que las opciones operativas de Southwest son valiosos y han sido poco frecuentes, que al parecer no son costosos de imitar. Esto no es sorprendente, ya que estas decisiones operativas tienen algunos de los atributos de los recursos o capacidades que son costosos de imitar. Ellos no se derivan de la historia única de una empresa, no son dependiente de la trayectoria, no son causalmente ambigua, ni son socialmente compleja.

Por último, se organizó suroeste de explotar plenamente sus decisiones operativas? La mayoría de los observadores coinciden en que la estructura del suroeste, controles de gestión y políticas de compensación son consistentes con sus opciones operativas.

En conjunto, este análisis de opciones operacionales de Southwest sugiere que son valiosos, han sido raros, pero no son costosos de imitar. Mientras Southwest es organizada para explotar estas oportunidades, es probable que sea sólo una fuente de ventaja competitiva temporal para Suroeste.

Gestión de Personas del Suroeste y Ventaja Competitiva

Un análisis VRIO similar se llevó a cabo para la aproximación de suroeste a la gestión de personas. En primer lugar, es el enfoque de valor, es decir, no es reducir los costos de Southwest o aumentar la disposición de sus clientes a pagar?

Compromiso de los empleados y la lealtad en Southwest es una explicación de por qué Southwest es capaz de obtener mayores niveles de productividad de los empleados que la mayoría de las aerolíneas estadounidenses. Este aumento de la productividad se muestra en numerosas formas. Por ejemplo, el tiempo medio de respuesta para los vuelos de Southwest es de alrededor de 18 minutos. El cambio promedio en todo momento de la aerolínea estadounidense promedio es de 45 minutos. Empleados de Southwest Airline son simplemente más eficaz en la carga y descarga de equipaje, abastecimiento de combustible y catering sus aviones de los empleados en otras compañías aéreas. Esto significa que, Southwest Airlines aviones están en el suelo por menos tiempo y en el tiempo en el aire más de sus competidores. Por supuesto, un avión solamente está haciendo el dinero si está en el aire.  Este aparentemente simple idea es un valor de cientos de millones de dólares en costos más bajos a suroeste.

Ha sido raros tales lealtad y el trabajo en equipo en la industria aérea de Estados Unidos?  En los últimos 15 años, la industria de las aerolíneas de Estados Unidos ha sido sacudido por las luchas empleo. Muchas líneas aéreas han tenido que reducir el empleo, reducir los salarios, y de otras maneras tensar la relación con sus empleados. En general, en comparación con las compañías aéreas titulares, la relación que Southwest mantiene con sus empleados ha sido raro.

¿Es esta relación costoso de imitar? Ciertamente, las relaciones entre una línea aérea y sus empleados tienen muchos de los atributos que debe hacerlos costoso de imitar.Emergen en el tiempo, son dependiente de la trayectoria, causalmente ambigua, compleja y socialmente. Es razonable esperar que las compañías aéreas titulares, las aerolíneas que ya tensas relaciones con sus empleados, tendrían dificultades para imitar la relación suroeste disfruta con sus empleados. Así, en comparación con las compañías aéreas titulares, el enfoque del suroeste de la gestión de su gente es probablemente valioso, raro y costoso de imitar.  Suponiendo que se organiza adecuadamente (y esto parece ser el caso), esto significaría que, en relación con titulares aerolíneas Southwest tiene una ventaja competitiva sostenida.

La situación puede ser algo diferente para los nuevos participantes en la industria de las aerolíneas de Estados Unidos. Estas aerolíneas pueden no tener una historia de relaciones tensas empleados. Como nuevas empresas, que sean capaces de desarrollar más valiosa relación empleado desde el principio. Esto sugiere que, en relación con los nuevos participantes, el enfoque del suroeste de la gestión de personas puede ser valioso y raro, pero no costoso de imitar. Una vez más, en el supuesto de Southwest se organiza adecuadamente, con respecto a nuevos participantes en la industria de las aerolíneas de Estados Unidos, las capacidades de gestión de personas de Southwest pueden ser una fuente de tan sólo una ventaja competitiva temporal.

La imitación y la dinámica competitiva en una industria

Supongamos que una empresa en una industria ha llevado a cabo un análisis de sus recursos y capacidades, concluye que posee algunos recursos y capacidades valiosos, raros y costosos a-imitar, y las utiliza para elegir una estrategia que se implementa con la estructura organizativa adecuada , controles formales e informales de gestión y políticas de compensación. La RBV sugiere que esta empresa va a ganar una ventaja competitiva, aún si no está funcionando en lo que un análisis de cinco fuerzas (véase el Capítulo 2) sugeriría es una industria muy poco

atractivo. Los ejemplos de empresas que tienen ventajas competitivas en sectores poco atractivos incluyen Southwest Airlines, Nucor Steel, Wal-Mart y Dell, por nombrar algunos.

Teniendo en cuenta que una determinada empresa en una industria tiene una ventaja competitiva, ¿cómo deben responder a otras empresas? Las decisiones tomadas por otras empresas, dadas las decisiones estratégicas de una empresa en particular definen la naturaleza de la dinámica competitiva que existen en una industria. En general, otras empresas en una industria pueden responder a las ventajas de un competidor en una de tres maneras. En primer lugar, pueden optar por limitar su respuesta. Por ejemplo, cuando Airbus decidió construir un avión súper jumbo diseñado para dominar a los viajes internacionales para los próximos 30 años, Boeing limitará sus respuestas a rediseñar algunos aspectos de dos de sus aviones existentes, el 777 y el 747. En segundo lugar, pueden elegir para alterar algunas de sus tácticas de negocio. Por ejemplo, cuando Southwest Airlines comenzó a operar desde el aeropuerto de Filadelfia y acusados tarifas muy bajas, US Airways -la aerolínea que utiliza para dominar el mercado de Filadelfia-redujo sus tarifas también. Por último, se puede optar por cambiar su estrategia en su teoría de cómo obtener una ventaja competitiva (véase el capítulo 1). Por ejemplo, al enfoque directo y basado en Internet de Dell de venta de ordenadores personales se hizo dominante, Gateway decidió abandonar sus tiendas al por menor en favor de un enfoque basado en directo y en Internet. 29respuestas de una empresa determina la estructura de la dinámica competitiva en una industria .

Mot Respondiendo a la ventaja competitiva de otra empresa

Una empresa puede no responder a la ventaja competitiva de otra empresa durante al menos tres razones. En primer lugar, esta empresa podría tener su propia ventaja competitiva.Al responder a la ventaja competitiva de otra empresa, podría destruir o, al menos, el compromiso, sus propias fuentes de ventaja competitiva. Por ejemplo, la hora normal digital ha hecho relojes precisos disponibles para la mayoría de los consumidores a precios razonables. Empresas como Casio tienen una ventaja competitiva en este mercado debido a su miniaturización y capacidades electrónicas. De hecho, la cuota de mercado de Casio y el rendimiento en el negocio del reloj siguen aumentando. ¿Cómo debe Rolex-un fabricante de, no electrónicos muy caros relojes responder a Casio? La decisión de Rolex ha sido: No, en absoluto. Rolex apela a un segmento de mercado muy diferente al de Casio. En caso de Rolex cambiar sus estrategias, incluso si se sustituye su diseño mecánico de carga automática con el diseño que podría comprometer fácilmente su ventaja competitiva digitales tecnológicamente superior en su propio nicho de mercado. 30 En general, cuando una empresa ya posee sus propias fuentes de competitividad ventaja, no va a responder a las diferentes fuentes de ventaja competitiva controladas por otra empresa.

En segundo lugar, una empresa no puede responder a la ventaja competitiva de otra empresa, ya que no cuenta con los recursos y capacidades para hacerlo. Una empresa con los recursos y las insuficientes o inadecuadas capacidades ya sean físicos, financieros, humanos, o profesional de organización por lo general no será capaz de imitar a los recursos de una empresa exitosa, ya sea a través de la duplicación directa o sustitución. Esto puede muy bien ser el caso de US Airways y Southwest Airlines. Puede ser simplemente más allá de la capacidad de US Airways de imitar a los recursos y capacidades de gestión de Southwest. En esta configuración, US Airways es probable que encuentre en desventaja competitiva sostenida. 31

Por último, una empresa no puede responder a las ventajas de un competidor, ya que está tratando de reducir el nivel de rivalidad en una industria. Cualquier acción de una empresa lleva a que tienen el efecto de reducir el nivel de rivalidad en una industria y que tampoco requieren firmas en una industria para comunicarse directamente o negociar entre sí pueden ser considerados como la cooperación tácita. Cooperación explícita, donde las empresas se

comunican directamente y negociar entre sí, se discute en detalle en el análisis de las alianzas estratégicas Capítulo de 9.

Reducir el nivel de rivalidad en una industria puede beneficiar a todas las empresas que trabajan en esa industria. Esta decisión puede tener el efecto de reducir la cantidad de bienes y servicios prestados en una industria por debajo del nivel competitivo, las acciones que tendrán el efecto de aumentar los precios de estos bienes o servicios. Cuando la cooperación tácita tiene el efecto de reducción de la oferta y el aumento de los precios, es conocida como la colusión tácita. Colusión tácita puede ser ilegal en algunos lugares. Sin embargo, las empresas también pueden cooperar de manera tácita a lo largo de otras dimensiones, además de cantidad y precio. Estas acciones también pueden beneficiarse todas las empresas de una industria y por lo general no son ilegales. 32

Por ejemplo, puede ser que las empresas pueden ponerse de acuerdo tácitamente no invertir en ciertos tipos de investigación y desarrollo. Algunas formas de I + D son muy caros, y aunque estas inversiones podrían llegar a generar productos o servicios que podrían beneficiar a los clientes, las empresas aún podrían preferir evitar el gasto y riesgo. Las empresas también pueden tácitamente de acuerdo en no comercializar sus productos en ciertas maneras. Por ejemplo, antes reglamentos ellos obligados a hacerlo, las empresas most'tobacco ya había decidido no poner máquinas expendedoras de cigarrillos en lugares habitualmente frecuentados por niños, a pesar de que estas máquinas podrían haber generado ingresos significativos. Además, las empresas pueden cooperar tácitamente al acordar no participar en

Tabla 3.5 Atributos de Estructura de la industria que faciliten el desarrollo de la cooperación tácita

1. pequeño número de empresas competidoras

2. Productos y Costos homogéneos

3. Participación de Mercado Líder

4. altas barreras de entrada

ciertas prácticas de fabricación, tales como la contratación externa para los países en desarrollo y la participación en prácticas ecológicamente irracionales.

Todas estas acciones pueden tener el efecto de reducir el nivel de rivalidad en una industria.  Y reducir el nivel de rivalidad puede tener el efecto de aumentar el nivel medio de rendimiento para una empresa en una industria. Sin embargo, las relaciones de cooperación tácita entre las empresas son a veces difíciles de mantener. Por lo general, a fin de que la cooperación tácita a trabajar en una industria debe tener los atributos estructurales descritos en la Tabla 3.5. En primer lugar, la industria debe tener relativamente pocas empresas.Informalmente comunicando y coordinar estrategias entre unas pocas empresas es bastante difícil; es aún más difícil cuando la industria tiene un gran número de empresas. Por esta razón, la cooperación tadt es una estrategia viable sólo cuando una industria es un oligopolio (véase el capítulo 2).

En segundo lugar, las empresas de esta industria deben ser homogéneos con respecto a los productos que venden y su estructura de costos. Tener productos heterogéneos hace que sea muy fácil para una empresa para "hacer trampa" en sus acuerdos tadtly cooperativas modificando sus productos, y el costo heterogéneo significa que el nivel óptimo de producción para una empresa en particular puede ser muy diferente del nivel acordado, mediante la cooperación tácita . En este contexto, una empresa puede tener un fuerte incentivo para aumentar sus acuerdos de cooperación de salida y malestar.

En tercer lugar, una industria normalmente tiene que tener por lo menos un líder fuerte cuota de mercado si las empresas van a cooperar de manera tácita. Esto sería una relativamente gran empresa que ha establecido un ejemplo de la clase de comportamiento que será efidal mutuamente ben- en la industria, y otras empresas de la industria a veces caen en línea con este ejemplo. De hecho, a menudo es el líder del mercado de acciones A que optar por no responder a las acciones competitivas de otra empresa en la industria con el fin de mantener relaciones de cooperación.

Por último, el mantenimiento de la cooperación tácita en una industria casi siempre requiere la existencia de altas barreras de entrada. Si la cooperación tácita tiene éxito, el rendimiento promedio de las empresas en una industria mejorará. Sin embargo, este mayor nivel de rendimiento puede inducir a otras empresas para entrar en esta industria (véase el capítulo 2). Esta entrada se incrementará el número de empresas en una industria y hacer que sea muy difícil mantener relaciones de cooperación tácita. Por lo tanto, debe ser muy costoso para las nuevas empresas que entran en una industria para los que están en esa industria para mantener su cooperación tácita. Cuanto más alto estos costos, mayores son los obstáculos a la entrada.

Cambio de tácticas en respuesta a la ventaja competitiva de otra empresa

Las tácticas son las acciones específicas de una empresa necesita para poner en práctica sus estrategias. Ejemplos de tácticas incluyen decisiones empresas hacen sobre diversos atributos de sus productos, incluyendo el tamaño, forma, color, y los enfoques publicitarios de precio específico

adoptada por una empresa, y las ventas y esfuerzos de marketing específico. En general, las empresas cambian sus tácticas con mucha más frecuencia de lo que cambian sus estrategias. 33

Cuando las empresas competidoras están llevando a cabo aproximadamente las mismas estrategias, las ventajas competitivas que cualquier empresa puede disfrutar en un punto dado en el tiempo son muy probablemente debido a las tácticas que esa empresa persigue. En este contexto, no es raro que las empresas que compiten a cambiar sus tácticas imitando las tácticas de la empresa con una ventaja con el fin de reducir la ventaja de esa firma. Aunque el cambio de las propias tácticas de esta manera sólo generará paridad competitiva, esto suele ser mejor que la desventaja competitiva de estas empresas estaban experimentando.

Varias industrias proporcionan excelentes ejemplos de este tipo de interacciones tácticas.  En bienes de consumo, por ejemplo, si una compañía aumenta sus ventas mediante la adición de un "olor a limón" de detergente para la ropa, luego aromas de limón empiezan a aparecer en detergente para la ropa de todos. Si Coke empieza a vender cantidades significativas de C2-un refresco con la mitad del azúcar y la mitad de los carbohidratos de regular de Coca-Cola puede bajo en azúcar / producto bajo en carbohidratos de Pepsi estar muy lejos? Y cuando Delta Airlines recorta tarifas aéreas, pueden American y United estar muy lejos? No es sorprendente que este tipo de cambios tácticos, ya que inicialmente puede ser valiosa y rara, rara vez son costosos de imitar, y por lo tanto suelen ser únicas fuentes de ventaja competitiva temporal.

A veces, en lugar de simplemente imitando las tácticas de una empresa con una ventaja competitiva, una empresa en situación de desventaja puede "saltar la rana" a sus competidores mediante el desarrollo de un nuevo conjunto de tácticas. Procter & Gamble dedican a esta estrategia cuando introdujo su detergente para la ropa, Marea, en una nueva fórmula concentrada. Esta nueva formulación requiere nuevo equipo de fabricación y empaquetado de la caja más pequeña no podía ser llenado en las líneas de fabricación actuales en la industria, lo cual significaba que los competidores de mareas tenían que tomar más tiempo en imitar la táctica detergente concentrado que otras tácticas perseguidos en esta industria . Sin embargo,

dentro de pocas semanas otras empresas en este mercado estaban introduciendo sus propias versiones de detergente concentrado.

De hecho, algunas empresas pueden llegar a ser tan hábil en la innovación de nuevos productos y otras tácticas que esta capacidad innovadora puede ser una fuente de ventaja competitiva sostenida. Consideremos, por ejemplo, el rendimiento de Sony. La mayoría de los observadores coinciden en que Sony posee algunas habilidades de gestión y coordinación especiales que le permiten concebir, diseñar, y la producción de alta calidad miniaturizado electrónica de consumo. Sin embargo, prácticamente cada vez que Sony saca un nuevo producto miniaturizado varios de sus competidores duplicar rápidamente que el producto a través de la ingeniería inversa, reduciendo así la ventaja tecnológica de Sony. ¿De qué manera pueden los recursos miniaturización socialmente complejos de Sony y capacidades de ser una fuente de ventaja competitiva sostenida cuando la mayoría de los productos de Sony son imitados rápidamente a través de la duplicación directa?

Después Sony presenta cada nuevo producto, que experimenta un rápido aumento en las ganancias atribuibles a las características únicas de la nueva de productos. Este incremento, sin embargo, conduce a otras empresas para realizar ingeniería inversa del producto de Sony e introducir sus propias versiones. El aumento de los resultados de la competencia en una reducción de los beneficios asociados con un producto nuevo. Por lo tanto, en el nivel de los productos individuales, Sony aparentemente goza de ventajas competitivas sólo temporal. Sin embargo, mirando a los rendimientos totales obtenidos por Sony a través de todos sus nuevos productos con el tiempo deja claro

la fuente de ventaja competitiva sostenida de Sony: Mediante la explotación de sus recursos y capacidades en la miniaturización, Sony es capaz de introducir constantemente nuevos y emocionantes productos electrónicos personales. No solo producto genera una ventaja competitiva sostenida, pero, con el tiempo, la mayoría de tales introducciones de productos, recursos y capacidad ventajas de Sony conducen a ventajas competitivas sostenidas. 34

Cambio de Estrategias de Respuesta a la ventaja competitiva de otra empresa

Por último, las empresas a veces responden a la ventaja competitiva de otra empresa, cambiando sus estrategias. Obviamente, esto no ocurre muy a menudo, y que por lo general sólo se produce cuando las estrategias de otra empresa usurpan la ventaja competitiva de una empresa. En este contexto, una empresa no será capaz de obtener la paridad competitiva, incluso si mantiene su estrategia, incluso si se aplica esa estrategia muy eficaz.

Los cambios en los gustos del consumidor, en la demografía de la población, y en las leyes que rigen un negocio todos pueden tener el efecto de hacer lo que una vez fue una estrategia valiosa como sin valor. Sin embargo, el impacto más frecuente son los cambios en la tecnología. Por ejemplo, no importa lo bien que hizo una calculadora mecánica es, es simplemente inferior a una calculadora electrónica. No importa qué tan eficiente el telégrafo fue en su día, se trata de una tecnología inferior al teléfono. Y no importa lo rápido que los dedos se pueden mover las bolas en un ábaco, una caja registradora electrónica es una mejor manera de hacer el seguimiento de las ventas y hacer el cambio en una tienda.

Cuando las empresas cambian sus estrategias, deben proceder a través de todo el proceso de gestión estratégica, tal como se describe en el capítulo 1. Sin embargo, estas empresas a menudo tienen dificultades para abandonar sus estrategias tradicionales. Para la mayoría de las empresas, su estrategia de ayuda a definir lo que hacen y lo que son.Cambiando su estrategia a menudo requiere una empresa para cambiar su identidad y sus propósitos. Estos son cambios difíciles de hacer, y muchas empresas esperan cambiar su estrategia hasta absolutamente obligado a hacerlo por los resultados financieros desastrosos. Para entonces, estas empresas no

sólo tienen que cambiar su estrategia con todo lo que implica, tienen que hacerlo en la cara de las presiones financieras importantes.

La capacidad de prácticamente todas las estrategias para generar ventajas competitivas típicamente expira, tarde o temprano. En general, es mucho mejor para una empresa a cambiar su estrategia antes de que la estrategia ya no es viable. De esta manera, una empresa puede hacer un movimiento planeado una nueva estrategia que mantiene todos los recursos y capacidades que aún posee, mientras se desarrolla los nuevos recursos y capacidades que necesitará para competir en el futuro.

Implicaciones de la Vista de recursos basada en

La RBV y el marco VRIO se pueden aplicar a las empresas individuales para comprender si estas empresas obtendrán ventajas competitivas, cuán sostenible es probable que sean estas ventajas competitivas, y cuáles son las fuentes de estas ventajas competitivas son. De esta manera, la RBV y el marco VRIO pueden entenderse como un complemento importante a las amenazas y oportunidades de análisis descritos en el capítulo 2.

Tabla 3.6 más amplio Implicaciones de la Vista de recursos basada en

1. La responsabilidad de la ventaja competitiva en una empresa:

La ventaja competitiva es responsabilidad de cada empleado.

0.2. La paridad competitiva y la ventaja competitiva:

Si todo una empresa que hace es lo que hace la competencia, se puede ganar solamente paridad competitiva. En la obtención de ventajas competitivas, es mejor para una empresa para explotar sus propios valiosos ,, raras y costosas a imitar recursos que imitar al.  recursos valiosos y raros de un competidor.

3. difíciles de implementar estrategias:; ^

; Mientras que el costo de la implementación de la estrategia es menor que el valor de la implementación de la estrategia, el costo relativo de la implementación de una estrategia es más importante para la ventaja competitiva que el costo total de la implementación de una estrategia.

Las empresas pueden sobrestimar sistemática y subestimar su singularidad.

4. Recursos Socialmente complejos:

: c No sólo puede el empoderamiento de los empleados, la cultura organizacional y trabajo en equipo .be valiosa; también pueden ser fuentes de ventaja competitiva sostenida.

5. El papel de la organización:

Organización debe apoyar el uso de valiosos, raros y costosos a imitar recursos.  Si surgen conflictos entre estos atributos de una empresa, cambiar la organización.

Sin embargo, más allá de lo que estos marcos pueden decir sobre el desempeño competitivo de una empresa en particular, la RBV tiene algunas implicaciones más amplias para los gerentes que buscan obtener ventajas competitivas. Algunas de estas implicaciones más amplias se enumeran en la Tabla 3.6 y discuten en la siguiente sección.

¿De dónde viene la responsabilidad de la ventaja competitiva de una firma Reside?

En primer lugar, la RBV sugiere que las ventajas competitivas se pueden encontrar en varios de los diferentes recursos y capacidades controladas por la firma. Estos recursos y capacidades no

se limitan a los que son controlados directamente por los altos directivos de una empresa.  Por lo tanto, la responsabilidad de crear, alimentar y explotar valiosos, raros, y costoso-imitar recursos y capacidades para la ventaja competitiva no se limita a los altos directivos, pero cae en todos los empleados de una empresa. Por lo tanto, los empleados deben ir más allá de la definición de sus puestos de trabajo en términos funcionales y en lugar de definir sus puestos de trabajo en términos competitivos y económicos.

Consideremos un ejemplo sencillo. En una reciente visita a una planta de fabricación de automóviles de gran éxito, se le pidió al gerente de la planta para describir sus responsabilidades laborales. Él dijo: "Mi trabajo es manejar esta planta con el fin de ayudar a la empresa marca y vender los mejores coches del mundo." En respuesta a una pregunta similar, la persona a cargo de la línea de fabricación, dijo: "Mi trabajo consiste en gestionar esta línea de fabricación con el fin de ayudar a la empresa marca y vender los mejores coches del mundo." También se pidió un conserje para describir sus responsabilidades laborales. A pesar de que no había estado presente en las dos entrevistas anteriores, el portero respondió: "Mi trabajo es mantener esta instalación limpia con el fin de ayudar a la empresa marca y vender los mejores coches del mundo."

¿Cuál de estos tres empleados es más probable que sea una fuente de ventaja competitiva sostenida para esta firma? Ciertamente, el gerente de la planta y el gerente de línea de fabricación deben definir sus puestos de trabajo en términos de ayudar a la empresa marca y vender los mejores coches del mundo. Sin embargo, es poco probable que sus respuestas a esta pregunta sería diferente de las respuestas de otros altos directivos en otras plantas de fabricación en todo el mundo. Dicho de otra manera, aunque la definición de puestos de trabajo de estos dos directivos en términos de permitir a la empresa para fabricar y vender los mejores coches del mundo es valiosa, es poco probable que sea raro, y por lo tanto es probable que sea una fuente de paridad competitiva , ventaja no competitivo. Sin embargo, un portero que define su trabajo como ayudar a la firma de la marca y vender los mejores coches del mundo en lugar de simplemente para limpiar la instalación es, la mayoría estaría de acuerdo, bastante inusual. Debido a que es poco frecuente, puede ser una fuente de al menos una ventaja competitiva temporal. 35

El valor creado por uno conserje definir su trabajo en términos competitivos en lugar de términos funcionales no es enorme, pero supongamos que todos los empleados de esta planta definen sus puestos de trabajo en estos términos. De repente, el valor que podrían ser creado podría ser sustancial. Por otra parte, la cultura organizacional y la tradición en una empresa que lleve a los empleados a definir sus puestos de trabajo de esta forma es probable que sea costoso para otras empresas imiten. Por lo tanto, si este enfoque para definir las responsabilidades del trabajo se difunde ampliamente en una planta en particular, parece probable que sea valioso, raro y costoso de imitar, y por lo tanto una fuente de ventaja competitiva sostenida, suponiendo que la empresa está organizada para tomar ventaja de esta recurso inusual.

Al final, es claro que la ventaja competitiva es demasiado importante como para seguir siendo propiedad exclusiva de la alta dirección. En la medida en que los empleados de toda la organización están facultados para desarrollar y explotar valiosos, raros, y costoso de imitar los recursos y capacidades en el cumplimiento de sus responsabilidades de trabajo, una empresa puede llegar a ser capaz de obtener ventajas competitivas sostenibles.

Paridad competitiva y ventaja competitiva

En segundo lugar, la RBV sugiere que si toda una empresa que hace es crear valor en la misma forma que sus competidores, el mejor rendimiento que nunca puede esperar ganar es la paridad competitiva. Para hacer mejor que la paridad competitiva, las empresas deben participar en

actividades valiosas y raras. Tienen que hacer cosas para crear valor económico que otras empresas ni siquiera han pensado, y mucho menos aplicado.

Esto es especialmente importante para las empresas que se encuentran en desventaja competitiva. Dicha firma sin duda debe examinar su competencia más exitosa, entender lo que ha hecho esta competencia tanto éxito, y, si la imitación es muy bajo costo, imitar las acciones exitosas de sus competidores. En este sentido, la evaluación comparativa de rendimiento de la empresa en contra de la actuación de sus competidores puede ser extremadamente importante.

Sin embargo, si esto es todo lo que una empresa hace, sólo puede esperar ganar la paridad competitiva. Ganando ventaja competitiva depende de una firma de descubrir sus propios recursos y capacidades únicas y cómo pueden ser utilizados en la elección e implementación de estrategias. Para una empresa en busca de la ventaja competitiva, es mejor ser excelentes en cómo se desarrolla y explota sus propios recursos y capacidades únicas de lo que es ser excelente en la forma en que imita los recursos y capacidades de otras empresas.

Esto no implica que las empresas deben ser siempre pioneros para obtener ventajas competitivas. Algunas empresas desarrollan valioso, raro, y costoso de imitar los recursos y capacidades en ser segundo movers-que eficiente es, en imitar rápidamente y mejora del producto y las innovaciones tecnológicas de otras empresas. En lugar de lo que sugiere que las empresas deben ser siempre pioneros, la RBV sugiere que, con el fin de obtener ventajas competitivas, las empresas deben implementar estrategias que se basan en valiosos, raros y costosos a imitar los recursos y capacidades, sean cuales sean esas estrategias o recursos podrían ser.

Estrategias de difícil lmplement

En tercer lugar, ya que las empresas contemplan diferentes opciones estratégicas, a menudo se preguntan lo difícil y costoso será para implementar diferentes estrategias. Mientras que el costo de la implementación de una estrategia es menor que el valor que crea una estrategia, la RBV sugiere que la pregunta crítica que enfrentan las empresas no es "¿Es una estrategia fácil de implementar o no?" sino más bien "¿Es esta estrategia más fácil para nosotros implementamos lo que es para nuestros competidores para poner en práctica?" Las empresas que ya poseen los valiosos, raros y costosos a imitar los recursos necesarios para implementar una estrategia serán, en general, les resulta más fácil (es decir, menos costosa) para implementar una estrategia que las empresas que primero tienen que desarrollar los recursos necesarios y a continuación, poner en práctica la estrategia propuesta.Para las empresas que ya poseen un recurso, implementación de la estrategia puede ser natural y rápida.

En la comprensión de los costos relativos de implementar una estrategia, las empresas pueden hacer dos errores. Primero, pueden sobreestimar la peculiaridad de los recursos que controlan. Aunque la historia de cada empresa es única y no hay dos equipos de gestión son exactamente los mismos, esto no siempre significa que los recursos y capacidades de una empresa serán raros. Las empresas con historias similares que operan en industrias similares suelen desarrollar capacidades similares. Si una empresa sobreestima la rareza de sus recursos y capacidades, puede sobreestimar su capacidad para generar ventajas competitivas.

Por ejemplo, cuando se le preguntó cuáles son sus fuentes más importantes de la ventaja competitiva son, muchas empresas se cite la calidad de su equipo de alta dirección, la calidad de su tecnología y su compromiso con la excelencia en todo lo que hacen. Cuando se empuja sobre sus competidores, estas mismas empresas admiten que ellos también tienen equipos de alta calidad de gestión de la parte superior, tecnología de alta calidad, y un compromiso con la excelencia en todo lo que hacen. Aunque estos tres atributos pueden ser fuentes de la paridad competitiva, no pueden ser fuentes de ventaja competitiva.

En segundo lugar, las empresas a veces puede subestimar su singularidad y por lo tanto hay que subestimar el grado en que las estrategias que persiguen pueden ser fuentes de ventaja competitiva sostenida. Cuando las empresas poseen valiosos, raros y costosos-a-imitan recursos, implementación de la estrategia puede ser relativamente fácil. En este contexto, parece razonable esperar que otras empresas podrán rápidamente imitar esta estrategia "fácil de implementar". Por supuesto, este no es el caso si estos recursos controlados por una empresa son, de hecho, poco frecuente y costoso de imitar.

En general, las empresas deben tener mucho cuidado de no sobreestimar o subestimar su singularidad. Una evaluación precisa del valor, rareza, y la mutabilidad de los recursos de una empresa es necesario desarrollar una comprensión exacta de los costos relativos de la implementación de estrategias de una empresa, y por lo tanto la capacidad de esas estrategias para generar ventajas competitivas. A menudo, las empresas deben emplear la ayuda externa para ayudarles a describir la rareza y imitabilidad de sus recursos, a pesar de que

gerentes en las empresas en general, será mucho más familiarizados con los recursos controlados por una empresa de los forasteros. Sin embargo, los extranjeros pueden proporcionar una medida de la objetividad en la evaluación de la singularidad de una empresa.

Recursos Socialmente Complejo

Durante las últimas décadas, se ha escrito mucho sobre la importancia de la capacitación de los empleados, la cultura organizacional y trabajo en equipo para el desempeño de las empresas.  La mayor parte de este trabajo sugiere que las empresas que capacitan a los empleados, que tienen una cultura favorable, y que fomentan el trabajo en equipo será, en promedio, tomar mejores decisiones estratégicas e implementar de manera más eficiente que las empresas sin estos atributos organizacionales. Usando el lenguaje de la RBV, la mayor parte de este trabajo tiene su gg es ted que el empoderamiento de los empleados, la cultura organizacional y el trabajo en equipo, al menos en algunos lugares, son económicamente valiosos. 36

Lógica basada en Recursos reconoce la importancia del valor de estos atributos organizacionales. Sin embargo, también sugiere que estos recursos y capacidades socialmente complejas pueden ser raro y costoso de imitar y son estos atributos que hacen posible que los recursos y capacidades socialmente complejas para ser fuentes de ventaja competitiva sostenida. Dicho de otra manera, la RBV en realidad se extiende y amplía los análisis tradicionales de los socialmente complejos atributos de las empresas. No sólo pueden estos atributos ser valioso, pero también pueden ser raros y costosos de imitar, y por lo tanto fuentes de ventaja competitiva sostenida.

El papel de la Organización

Por último, la lógica basada en los recursos sugiere que la estructura de una organización, los sistemas de control, y las políticas de compensación deben apoyar y permitir a los esfuerzos de una empresa para explotar plenamente los valiosos, raros y costosos de imitar los recursos y capacidades que controla. Estos atributos de organización, por sí solos, por lo general no son fuentes de ventaja competitiva sostenida.

Estas observaciones sugieren que si hay un conflicto entre los recursos a los controles de Organizaciones y de esa firma, la organización debe cambiar. Sin embargo, es a menudo el caso de que se ponen una vez que la estructura de la empresa, sistemas de control, y compensación políticas en su lugar, tienden a permanecer, con independencia de que sean compatibles con los recursos y capacidades subyacentes de una empresa. En tales contextos, una empresa no será capaz de darse cuenta del potencial competitivo lleno de su base de recursos subyacente. En la medida en que los recursos y capacidades de una empresa están en continua evolución, su

estructura organizativa, sistemas de control, y compensación políticas también deben evolucionar. Para estos atributos de la organización a evolucionar, los directivos deben ser conscientes de su vínculo con los recursos y capacidades de una empresa y de alternativas de organización.

Análisis Interno en un contexto internacional

La RBV y el marco VRIO también se pueden aplicar en el análisis de las decisiones firmes para entrar en los mercados internacionales. Esta lógica sugiere dos grandes razones por las que las empresas pueden comenzar a operar en múltiples negocios: (1) para aprovechar las ventajas de los recursos y la capacidad de corriente en nuevos mercados geográficos y (2) desarrollar nuevas ventajas de los recursos y la capacidad de prin-

peldaño para operar en nuevos mercados geográficos. La organización para implementar estas estrategias internacionales también es importante. Sin embargo, debido a la explotación de los mercados internacionales es casi siempre un ejemplo específico de una estrategia de diversificación empresarial, la discusión sobre la forma de organizar este tipo de iniciativas internacionales se retrasará hasta el capítulo 8 análisis de la implementación de estrategias de diversificación empresarial.

Explotando Ventajas de recursos actuales en Mew Mercados

Supongamos que una empresa ya tiene una ventaja competitiva sostenida en su mercado interno. Una forma lógica para una empresa con tal ventaja para aumentar su crecimiento y rentabilidad es explotar esas mismas capacidades en nuevos mercados geográficos al comenzar las operaciones internacionales. Sin embargo, que los recursos de una empresa son valiosos, raros y costosos de imitar en un país no significa necesariamente que será en un país diferente.

Varias empresas han tenido éxito en el uso de su ventaja competitiva en un país para obtener ventajas competitivas en otro país. Coca-Cola, por ejemplo, ha utilizado su fuerte nombre de marca Coca-Cola, como una manera de entrar en los mercados de todo el mundo.  Actualmente, Coca-Cola en realidad vende más productos de Coca-Cola fuera de los Estados Unidos de lo que vende en el país. Sony utiliza sus capacidades técnicas e innovadoras para convertirse en un jugador dominante en el mercado de la electrónica de consumo de Estados Unidos.  BMW utiliza sus habilidades de ingeniería desarrollados por la construcción de automóviles para correr a 120 kilómetros por hora en la autopista alemana para convertirse en una parte importante del mercado de sedán deportivo de lujo en Estados Unidos. En todos estos casos, lo que eran valiosos, raros, y costoso, imitar a los recursos o capacidades en el mercado local de una empresa también resultó ser valioso, raro, y costoso, imitar a los recursos en los mercados no domésticos también.

Sin embargo, que un recurso o capacidad es una fuente de ventaja competitiva sostenida en un país no garantiza que también será valioso, o valioso y raro, o valioso, raro y costoso de imitar en otro país. Por ejemplo, Disney ha tratado de aprovechar su marca y su capacidad para crear y gestionar parques temáticos a nivel internacional. Su parque temático en Asia, Tokio Disneyland, ha sido un éxito financiero significativo. Sin embargo, la Compañía Disney tiene sólo una pequeña participación financiera en Tokyo Disneyland, por lo que el éxito financiero de este parque temático no se ha beneficiado de Disney que mucho. Por el contrario, el parque temático de Disney en Europa, Eurodisney, situado a las afueras de París, Francia, ha sido un lastre financiero de la compañía Disney. Después de varios esfuerzos de reestructuración financiera, EuroDisney finalmente está comenzando a tener un impacto positivo en la situación financiera de la compañía Disney. Pero ha tomado muchos años y muchos millones de dólares para conseguir EuroDisney en pie de seguridad económica. Al parecer, la "experiencia Disney" en EuroDisney simplemente no es tan valiosa como la "experiencia Disney" en Florida,

California, o Tokio. 37Es demasiado pronto para saber si el parque temático de Disney Hong Kong seguirá los pasos de Tokyo Disneyland o EuroDisney.

Cuando se contempla la explotación de los de una empresa valioso, raro, y costly- a-imitar a los recursos y capacidades en un nuevo mercado geográfico, las cuatro preguntas VRIO son importantes. Ciertamente, el valor de los recursos de una empresa en un nuevo mercado puede diferir del valor de esos mismos recursos en su mercado doméstico.EuroDisney es un ejemplo de este problema. Además, si una empresa está contemplando la entrada en un mercado más competitivo que su mercado de origen, es probable que lo que eran raros y costosos de imitar los recursos en el mercado interno será menos

raro y menos costoso de imitar en un nuevo mercado, más competitivo, geográfica. Como han observado algunos autores, las empresas que buscan sacar provecho de sus recursos en nuevos mercados geográficos tienen más probabilidades de tener éxito si sus mercados nacionales son altamente competitivos en el primer lugar. 38 Si los recursos valiosos de una empresa son una fuente de ventaja competitiva sostenida en un mercado interno altamente competitivo, es más probable que sean fuentes de ventaja competitiva sostenida en otros mercados, suponiendo geográficas menos competitivos, por supuesto, son igualmente valiosos.

El desarrollo de los Recursos y Capacidades Mew Mew en Mercados

Una de las razones más convincentes para las empresas, para empezar las operaciones fuera de sus mercados nacionales es el desarrollo de nuevos recursos y capacidades. Al comenzar este tipo de operaciones, las empresas pueden obtener una mayor comprensión de sus fortalezas y debilidades. Al exponer estos recursos y capacidades a nuevos contextos competitivos, recursos tradicionales pueden ser modificados y nuevos recursos se pueden desarrollar.

Por supuesto, para las operaciones internacionales para afectar los recursos y capacidades de una empresa, las empresas deben aprender de sus experiencias en los mercados no domésticos. El aprendizaje en este contexto es cualquier cosa menos automática. Muchas empresas que comienzan a operar en un encuentro no domésticos retos del mercado y las dificultades y luego se retiran inmediatamente de sus actividades internacionales.  Otras firmas siguen tratando de operar internacionalmente, pero no son capaces de aprender a modificar y cambiar los recursos básicos. Un estudio identificó tres factores determinantes de la capacidad de una empresa para desarrollar nuevos recursos y capacidades a través de sus operaciones internacionales:. La intención de aprender, la transparencia de los socios de aprendizaje, y la receptividad para el aprendizaje 39

Una empresa que tiene una fuerte intención de aprender de sus operaciones internacionales es más probable que aprender que una empresa sin esta intención. Por otra parte, esta intención debe ser comunicada a todos los que trabajan en las actividades internacionales de la empresa. Comparar, por ejemplo, una cita de un gerente cuya firma no logró aprender de sus operaciones internacionales con una cita de un gerente cuya firma fue capaz de aprender de estas operaciones: 40

Nuestros ingenieros eran tan bueno como [de nuestro socio]. De hecho, ellos fueron más estrecho técnicamente, pero tenían una comprensión mucho mejor de lo que la compañía estaba tratando de lograr. Ellos sabían que estaban allí para aprender, nuestro pueblo no lo hicieron.

Queríamos que el aprendizaje sea una disciplina automática. Le pedimos al personal todos los días, "¿Qué aprendiste de [nuestro socio] hoy en día?" El aprendizaje se monitorizó y registró cuidadosamente.

Obviamente, la segunda empresa se encontraba en una posición mucho mejor que el primero de aprender de sus operaciones internacionales y el desarrollo de nuevos recursos y capacidades.

La transparencia de los socios de aprendizaje es también un factor determinante de la capacidad de desarrollar nuevos recursos y capacidades de las operaciones internacionales.Algunos socios de negocios internacionales son más abiertos y accesibles que otros. Estas diferencias pueden reflejar diferentes filosofías organizacionales, prácticas y procedimientos, así como las diferencias en la cultura del país de origen de la empresa. Por ejemplo, el conocimiento de otras culturas asiáticas japoneses y muchos tiende a ser el contexto específico y profundamente incrustadas en el sistema social más amplio. Esto hace que el DIF

cil para muchos gerentes occidentales para entender y apreciar la sutileza de las prácticas comerciales japonesas y la cultura japonesa. Esto, a su vez, limita la capacidad de los gerentes occidentales para aprender de sus operaciones en el mercado japonés o de sus socios japoneses. 41

Por el contrario, el conocimiento en la mayoría de las culturas occidentales tiende a ser menos contexto específico, menos profundamente incrustado en el sistema social más amplio.  Tal conocimiento puede ser escrito, enseñado en las clases, y se transmitirá, todo a un costo relativamente bajo. Gerentes japoneses que trabajan en las economías occidentales tienen más probabilidades de ser capaces de apreciar y comprender las prácticas empresariales occidentales, y por lo tanto más capaces de aprender de sus operaciones en Occidente y de sus socios occidentales.

Por último, las empresas varían en su receptividad a aprender sobre los nuevos recursos y capacidades. Receptividad de una empresa de este tipo de aprendizaje se ve afectado por su cultura, sus operaciones, y su historia. La investigación sugiere que, antes de que las empresas pueden aprender de sus operaciones internacionales, deben estar dispuestos a desaprender. Desaprender requiere una empresa para modificar o abandonar las formas tradicionales de participación en el negocio. Desaprender puede ser difícil, especialmente si una empresa tiene una larga historia de éxito usando viejos patrones de comportamiento y si esos viejos patrones de conducta se refleja en su estructura organizativa, los controles formales e informales de gestión y políticas de compensación.

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