el impacto de la tecnologia en el rol del director financiero

7/21/2019 El Impacto de la Tecnologia en el Rol del Director Financiero

http://slidepdf.com/reader/full/el-impacto-de-la-tecnologia-en-el-rol-del-director-financiero 1/50

© 2010 SAP LAC. All rights reserved. /

El Nuevo Rol del CFO

El Impacto de la Tecnología en la Dirección Financiera

Juan Felipe GómezDirector, SAP Financing - America Latina




AGENDA

SAP HOYNUESTRA VISION SOBRE LANUEVA REALIDAD

EL ROL DEL DIRECTORFINANCIERO

EL IMPACTO DE LA TECNOLOGIA

EN LAS FINANZAS - SAP




AGENDA








48,021 EMPLEADOS SAP A NIVELGLOBAL





INGRESOS ANUALESSUPERIORES A €10.7 BILLONES





INGRESOS ANUALESSUPERIORES A €10.7 BILLONES

MAS DE 100,000 COMPAÑIAS ENMAS DE 120 COUNTRIESGESTIONADAS BAJOPLATAFORMAS SAP


http://slidepdf.com/reader/full/el-impacto-de-la-tecnologia-en-el-rol-del-director-financiero 7/50© 2010 SAP LAC. All rights reserved. /

38 AÑOS- EXPERIENCIA EN INDUSTRIA

SERVICIOS

CONSUMO

COMERCIAL

SERVICIOSFINANCIEROS

MANUFACTURA XPROCESOS

MANUFACTURADISCERTA

SERVICIOSPUBLICOS



BAJO LA CREENCIA QUE LAINOVACION NACE DE DIFERENTES

ACTORES

INNOVACION Empleados

Socios AcadémicosClientes

Socios de Industria

Laboratorios de

Investigación y

Desarrollo

Consejos de Innovación



AGENDA







Los negocios están enfrentando múltiplesdesafíos

Gobierno CorporativoComo stakeholders se espera que las

compañías operen bajo los mejores

intereses de la comunidad

Complejidad cada vezmayor Para hacer negocios rápidamente en

redes globales

NEGOCIO

Mayor poder decompra delConsumidor

Transformación aRedes de Negocios

Proliferaciónde RegulaciónGlobal

VolatilidadEconómica



Para ser exitoso, se requiere reducir elespacio entre la Estrategia y la Ejecución

DECISIONES

PROCESODECAMBIO

ACCESO AINFORMA-CION

MONITOREO

Estrategia Ejecución



AGENDA

SAP HOYNUESTRA VISION SOBRE LA NUEVAREALIDAD

EL ROL DEL DIRECTOR FINANCIEROEL IMPACTO DE LA TECNOLOGIAEN LAS FINANZAS - SAP



Retos de la Era de la Información y su Impacto enel Rol del Director Financiero

2

Requerimientos

del ClienteIdentificar cambios

en el

comportamiento del

cliente es el reto

mas importante para

innovar en productosy servicios

Como Socio de

Negocio, el CFO

debe ayudar a

identificar lasnecesidades de

cambio en el cliente

interno y externo

Gerencia del

RiesgoGerencia de Riesgo

con necesidades

virtuales

El Manejo eficiente

de Riesgo bajo el

liderazgo del CFO se

convierte en una

ventaja competitiva.

3

Trabajo

ColaborativoOrganización mas

dependiente del flujo

de información entre

las diferentes

locaciones dentro y

fuera de las barrerasde la organización

El CFO se expone a

equipos virtuales ,redes organización,

etc.

1 4

GobiernoCorporativo

No hay espacio de

falla en “compliance”.

La calidad y avance

en Gobierno

Corporativo es parte

de la diferenciación.

El CFO se convierte

en un integrador de

negocios mediando

entre el negocio y

stakeholders



Balanceo de Prioridades

Habilitar Crecimiento

Gestión cambio

Gerencia Riesgo

Agilidad

Estrategia e

Innovación

Procesos

Cumplimiento

Ejecución Flexible

Rendimiento Predecible

Excelencia

Operacional



El camino hacia el Cambio

Procesamiento deTransacciones

Procesamiento deTransacciones

Soporte al Negocio

Decisiones

Soporte al Negocio

Decisiones

Control &

Reportes

Control &

ReportesCumplimientoCumplimiento

Administración Administración

Alto

Bajo

Bajo Alto

Requerimientos delCliente(Valor para el Cliente)

Creación deValor (Valor para el

Accionista)

Basado en: Liderazgo, gestión de cambio, habilidades Financieras,Cultura centrada en Valor.



La Transformación de la Función Financiera

Soporte Transaccional

Soporte alNegocio

Soporte aDecisiones

El reto hacia el Futuro


Soporte alNegocio

Soporte aDecisiones




Los Cambios a Enfrentar

GOBIERNO CORPORATIVO


Soporte al

Negocio

Soporte aDecisiones

Planeación Estratégica

Procesos para desarrollar la Estrategia Implementación de Nuevos Modelos de

Negocio

Manejo de Presupuesto (Rolling Basis)

Soporte a la Organización de Ventas

Mejora en la eficiencia de procesos

internos

Optimización Impuestos

Contabilidad, Compras, Reportes

Estándar, Tesorería, Administración

(Shared Service Centers)




AGENDA








Barrera para Incrementar el DesempeñoGap entre Estrategia y ejecución

Ejecución



© SAP LAC 2010. All rights reserved. /

Estrategia Alineamiento Estratégico

Ejecución

Barrera para Incrementar el DesempeñoGap entre Estrategia y ejecución

Asegurar

Información

de Confianza




Riesgos Oportunidades

Desempeño Predecible

Alineamiento EstratégicoEstrategia

Ejecución

Barrera para Incrementar el DesempeñoFalta de Balance entre el Riesgo y la Oportunidad

Admin ist rar el

Riesgo

Proactivamente




Riesgos Oportunidades

Decisiones Informadas

Desempeño Predecible

Alineamiento EstratégicoEstrategia

Ejecución

Barrera para Incrementar el DesempeñoFalta de Visibilidad en todo el Ciclo

Crear

Visibilidad

Empresarial




Ciclo Completo de la Estrategia a laEjecución

Ejecución

Estrategia

Iniciar

Producción

Visibilidad

1Estrategia del negocio

Objetivos – Indicadores de gestión

2

4

De la Estrategia a la

Planeación

5

7

De las Ventas

Y el control de Costos y Rentabilidad

8

Del cumplimiento de

indicadores al

Ajuste de la Estrategia

De los resultados al

cumplimiento deIndicadores 3

De la Estrategia al

Riesgo

De la Planificación a

la logística de

operaciones

6

De la ejecución a

los Resultados

Financieros




1, 2. De la Estrategia al Riesgo

Ejecución

Estrategia

Iniciar

Producción

Visibilidad

1Estrategia del negoc io


2

4

De la Estrategia a la

Planeación

5

7

De las Ventas


8

Del cumplimiento de

indicadores al

Ajuste de l a Estrategia



De la Estrategia al

Riesgo


la logística de

operaciones

6

De la ejecución a

los Resultados

Financieros




GESTION ESTRATEGICA

METAS ESTRATEGICAS ENTIDAD

Objetivos- KPIs

Riesgos

Proyectos Proyectos

Tareas

Planes de

acción

Tareas

Planes de

acción

PROCESOCOMERCIAL

PROCESOSINTERNOS

GESTION DE

TALENTO

HUMANO

FINANCIERA

PRESUPUESTO

APOYA LA GESTION ANALITICA DE LOS ALTOS NIVELES DE DIRECCION

Medición-Ajustes

Prioridades

Comunicación clara

PERSPECTIVAS




Proceso DEFINICION de la estrategia

KPIs

Objeto 2Objeto 2

DEFINE

ESTRATEGIA

12

Plan estratégico

Corporativo

Plan

Estratégico

Empresarial

Objeto 1Objeto 1Objeto 2Objeto 2

RIESGOS

Comunica: Estrategia, objetivos e

indicadores a los diferentes niveles de

la organización.

Consolida: En un solo punto, objetivos

estratégicos e indicadores de

rendimiento, y los riesgos relacionados

con estos




TAREA




3, 4. De la estrategia a la Planificación yconsolidación (Plan-Real)

Ejecución

Estrategia

Iniciar

Producción

Visibilidad



2

4

De la Estrategia a laPlaneación

5

7

De las Ventas


8

Del cumplimiento de

indicadores al




De la Estrategia al

Riesgo


la logística de

operaciones

6

De la ejecución a

los Resultados

Financieros




¿Cuál es el Problema a Resolver?Alinear los Procesos de Planificación

ERPCRM LDNHB

ERPCRM LDNHB

Fuentes de DatosAplicaciones de Adm.

De Desempeño“Suites/Módulos”

Interfaz de

Usuario

PLANIFICACION

PROCESO

REPORTES

Información No Estructurada

Información Estructurada

ERP

CRMLOB

HB

ERPCRM LDNHB

ERP

CRMLOB

HB

ERP

CRMLOB

HB

ERP

CRMGRC

LDN ?




Planificación, Presupuestación y PronósticosEficientes, Cierres Rápidos y Precisos

otro

LDN

CRMGRC

ERP

Información

Estructurada

Información No

Estructurada

Interfaces de

Usuario Adaptables(basada en Web 2.0)

Navegador Web

Portal Propio




Organización

Consolidación múltiples Planes

Objetivos Comunes( organización)Traducidos a

Objetivos Individuales (unid. operativas)

En un lenguaje común

Unidad Operativa 2Unidad Operativa 1

Unificado ( planificación-consolidación ), Estandarizado, procesos




5. De la planificación a la ejecución:Costos, Gastos y Análisis de Rentabilidad

Ejecución

Estrategia

Iniciar

Producción

Visibilidad



2

4


5

7

De las Ventas


8

Del cumplimiento de

indicadores al




De la Estrategia al

Riesgo


la logística de

operaciones

6

De la ejecución a

los Resultados

Financieros




* Gartner Group AAS Research Note Strategic

Planning, V. Frick

Para 2009 compañías que no tienen incorporado ABC

como una herramienta de transformación del

negocio, tendrán operativamente una desventaja

competitiva (80%) *

ABC – Su ventaja competitiva

Qué productos y clientes son rentables ?

Qué debo hacer exactamente con la pérdida ?

Entendemos lo que está generando el aumento en los costos

de servicios compartidos (informática, recursos humanos,

finanzas, Etc.) se están distribuyendo equitativamente ?

¿Entendemos el verdadero coste de los drivers y la

rentabilidad de nuestra organización?

¿Cómo puedo reducir los costos sin comprometer el servicio?




Facilidad en el moldeamientopara el análisis de la rentabilidad

VERSIONES

PERIODOS

CECO

CUENTAS

PRODUCTOS

CLIENTES

ACTIVIDADES

COSTOSINDIRECTOS

COSTOS

DIRECTOS

Drivers recursos

Drivers

Actividades

Tipo decosto

# horas

Volumen ventas

# galones

Headcount

# viajes

% tiempo

Estructuras Distribución-asociación

modelo

Reportes- análisis de

rentabilidad

CECO + cuentas

CECO + drives recurso

Actividades + CECO + drivers recursos

Actividad producc + CECO+ Drivers recursos

Actividades + CECO

Cuenta + CECO + Actividades

Produc + clientes + CECO+ drivers actividad

Productos + clientes + CECO

Productos + clientes + Actividades




ANALISIS DE COSTOS Y RENTABILIDAD

Análisis de rentabilidad interactivo link




6. De la Ejecución a los ResultadosFinancieros

Ejecución

Estrategia

Iniciar

Producción

Visibilidad



2

4


5

7

De las Ventas


8

Del cumplimiento de

indicadores al




De la Estrategia al

Riesgo


la logística de

operaciones

6

De la ejecución a

los Resultados

Financieros




Financial Manager link

RESULTADOS FINANCIEROSANALISIS




7, 8. De la Ejecución a laRetroalimentación de la Estrategia

Ejecución

Estrategia

Iniciar

Producción

Visibilidad



2

4


5

7

De las VentasY el control de Costos y Rentabilidad

8

Del cumplimiento de

indicadores al

Ajuste de la Estrategia

De la ejecución al


De la Estrategia al

Riesgo


la logística de

operaciones

6

De la ejecución a

los Resultados

Financieros




Proceso EVALUACION de la estrategiaReacción

ProyectosProyectos Tarea 2Tarea 2

2

1

Tarea 1Tarea 1ProyectosProyectos




P EVALUACION d l t t i




Proceso EVALUACION de la estrategiaReacción

ProyectosProyectos Tarea 2Tarea 2

2

1

Tarea 1Tarea 1ProyectosProyectos

Facili ta y permite reaccionar ante los

Resultados de la ejecución

Simplicidad visual: luz del semáforo

Crear iniciativas

Eliminar, modificar iniciativas

Ajustar presupuestos

Modificar equipos de trabajo

Calcula el impacto de las tareas sobre

Los proyectos estratégicos

EVALUACION d l E t t i ti d l




EVALUACION de la Estrategia a partir de laEjecución

ProyectoProyecto Tarea 2Tarea 2

2

1

Tarea 1Tarea 1ProyectoProyectoObjeto 1Objeto 1

KPIs

Objeto 2Objeto 2 Objeto 3Objeto 3

43




EJECUCION DETALLADA DE UN KPI Impacta uno o varios objetivos




CONCLUSIONES

L T f ió d l F ió Fi i




La Transformación de la Función Financiera


Soporte alNegocio

Soporte aDecisiones

La Tecnologíacomo palanca

de cambio


Soporte alNegocio

Soporte aDecisiones




Gracias

el impacto de la tecnologia en el rol del director financiero

Documents