el cuadro de mando de tesorería como herramienta de control

38 Estrategia Financiera Nº 219 • Julio - Agosto 2005

El CUADRO DE MANDOde Tesorería como

herramienta de control

Ficha Técnica

AUTOR: Manzano-MonísLópez-Checheri, Juan Carlos

TÍTULO: El Cuadro de Mando de Tesoreríacomo herramienta de control

FUENTE: Estrategia Financiera, nº 219.Julio - Agosto 2005.

LOCALIZADOR: 64 / 2005

RESUMEN: En los últimos años, las funciones de las unidades de tesorería en las empresasespañolas han evolucionado de manera importante, gestionando los riesgos financieros a losque está sometida su empresa, actuando como asesores del resto de la organización y parti-cipando en el área de finanzas corporativas.Para el correcto desarrollo de estas funciones, las unidades de tesorería necesitan unos siste-mas de información específicos y especializados, con unas características distintas a las delresto de sistemas de información, es decir, un Cuadro de Mando de Tesorería entendido comosistema integral de gestión del área. Un Cuadro de Mando de Tesorería debe permitir mejorar la eficacia de los procesos, identifi-car y gestionar los riesgos, organizar la tesorería y obtener el reconocimiento que la funcióntesorera merece dentro de la empresa, haciendo partícipe a la alta dirección de la informacióncrítica que necesita conocer y actuando como una herramienta de apoyo para la aplicación delas “mejores prácticas” en el desempeño de la misión que tiene asignada el área de tesorería.

DESCRIPTORES: Dossier tesorería, Cuadro de Mando de Tesorería (CMT), gestión integral deriesgos, reporting, gestión del circulante, ERP, Fast Close, Cuadro de Mando Operativo, Cuadrode Mando Directivo.

Con la implantación de un Cuadro de Mando de Tesorería seconsigue mejorar la eficacia de los procesos, reducir sustancialmenteel tiempo dedicado a la obtención y cuadre de la información y a

la elaboración de informes, identificar y gestionar los riesgos;y controlar de manera más efectiva el endeudamiento

de la compañía

, Juan Carlos Manzano-Monís López-Chicheri

Director de Tesorería de RTVE

www.estrategiafinanciera.es[ ]Dossier Tesorería

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El Cuadro de Mando de Tesorería comoherramienta de control

Dossier Tesorería

E n los comienzos del siglo XXI, esya hora de que las empresas es-pañolas se planteen seriamente

la importancia de la unidad de tesorería. Yano estamos en los tiempos en que sus fun-ciones se limitaban a la gestión de los co-bros y los pagos, y a verificar que las enti-dades financieras cumplían adecuada-mente las instrucciones que se les habíancursado y realizaban en tiempo y formaaquello que se les había solicitado.

Actualmente, a las unidades de tesore-ría de las empresas se les pide mucho más.Cada vez son más las que realizan una ges-tión de riesgos integral y las que se plan-tean su actividad como una labor de aseso-ramiento global al resto de la organizaciónen todo aquello que tiene que ver con lagestión del activo y del pasivo circulante ycon la neutralización de los riesgos finan-cieros y de otro tipo a los que su actividadestá sometida.

Las responsabilidades actuales de lasunidades de tesorería abarcan todas lascuestiones relativas a la gestión de la li-quidez, la inversión de los excedentes detesorería, la obtención y gestión de la fi-nanciación, la gestión de los riesgos dedivisas (tanto el riesgo de transaccióncomo el de traslación), de tipos de inte-rés, de la relación y la negociación ban-caria, al gobierno corporativo en todo lorelativo al reporting específico de su ges-tión, al control y seguridad de los proce-sos de los que es responsable y a cuestio-nes de cumplimiento, especialmente rela-cionado con la adecuación de losproductos financieros derivados utiliza-dos a las exigencias de la nuevas IAS/NIC,sin olvidar las relaciones con inversores yel control de la acción.

Su implicación en las finanzas corpo-rativas es creciente a la hora de partici-par en la evaluación de proyectos y en elanálisis de inversiones y de cooperar conotras áreas. Muchas empresas se handado cuenta de que las capacidades deanálisis, planificación y negociación de lasunidades de tesorería estaban desaprove-chadas y han comenzado a utilizarlasadecuadamente, implicándolas en losprocesos del resto de la organización, in-tegrándose en la cadena de suministros yparticipando en la gestión del circulantedesde una perspectiva global, ayudando alos gestores comerciales a fijar los térmi-nos de cobro y de crédito a clientes, faci-litando las ventas mediante la financia-ción a los clientes e implicándose en elcontrol de los nivel de inventarios y declientes.

NECESIDAD DE SISTEMASESPECÍFICOS

Para cumplir adecuadamente con susnuevas responsabilidades, son necesariosunos sistemas de información específicos,expertos en tesorería y diseñados para sugestión. De esta manera, se consigue liberaral tesorero de aquellas actividades adminis-trativas que consumen la mayor parte de sutiempo y que aportan escaso valor a la em-presa, y le facilita el control y la obtenciónde la información que necesita para realizarsu labor adecuadamente, permitiéndole con-centrar sus esfuerzos en actividades de ges-tión, análisis y toma de decisiones.

La inexistencia de un sistema de tesore-ría específico suele provocar que se incurraen los tradicionales problemas de gestión,producidos por un conocimiento tardío delos saldos bancarios -que conducen a undesconocimiento de la posición de tesoreríaglobal y a un escaso control de la liquidez e,incluso, a una incapacidad para evaluar lascondiciones y el negocio bancario -, o pro-ducidos por una insuficiente proyección pre-supuestaria, que lleva a adoptar decisioneserróneas con relación a la obtención de lasnecesidades de financiación o de los exce-dentes de tesorería. Todo ello es fruto de len-tos procesos administrativos de conciliaciónbancaria, que derivan en unos elevados cos-tes financieros y administrativos por la faltade herramientas adecuadas para la correctatoma de decisiones operativas.

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Actividades de la tesorería

Liquidez,inversiones,financiación

Gestión deriesgos

Relación ynegociación

bancaria

FinanzasCorporativas

Gobiernocorporativo

Diseño desistemas

Apoyofinanciero alresto de la

organización

Funciones de la unidad de tesorería

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LOS SISTEMAS DE INFORMACIÓN

Es habitual que las empresas dedi-quen la mayor parte de su presupuestopara sistemas de información a produc-tos dedicados principalmente a ofrecerinformación económica contable, ERP osimilares. Es un hecho que, comparativa-mente, la inversión realizada en sistemasde gestión de tesorería es muy reducida.

En muchas ocasiones, cuando se aco-mete en las empresas la implantación deun nuevo sistema de información econó-mica, se intenta encajar en el proyectoun módulo de gestión de tesorería inte-grado, entendiendo indebidamente queéste término significa que se debe con-vertir en un módulo más del sistemacontable. Normalmente, los resultadosson poco satisfactorios, lo que es lógicodada la distinta filosofía que debe inspi-rar cada uno de estos sistemas. Encues-tas del sector realizadas en el resto deEuropa indican que apenas un 5% de lasempresas que realizan una gestión activade su tesorería utilizan un módulo de te-sorería integrado o derivado de un ERP.Por el contrario, la gran mayoría utilizasistemas especializados en gestión detesorería.

La información que necesita la uni-dad de tesorería se basa en la fecha valory en la fecha de operación bancaria delas transacciones realizadas, mientrasque los sistemas contables se basan en lafecha contable. Los sistemas contablesestán diseñados para recoger hechoseconómicos, mientras que la informaciónque necesita la unidad de tesorería deberecoger también previsiones y estimacio-nes. En muchas ocasiones se dice que eltesorero necesita saber cuándo, cómo ycuánto se va a pagar de aquello que aúnno se ha comprado, y cuándo, cómo y

cuánto se va a cobrar de aquello que aúnno se ha vendido. La contabilidad deberegistrar cifras exactas y a la tesorería lebasta con cifras estimadas; siempre esmejor una mala previsión o estimaciónque ninguna. Por la misma razón, la con-tabilidad se rige por criterios de certi-dumbre, mientras que el entorno de latesorería es de incertidumbre debido a la,en ocasiones, escasa certeza del mo-mento en que se van a obtener los co-bros, y a la volatilidad de los mercados dedivisas, de tipos de interés e, incluso, decrédito sobre los que la unidad debe to-mar sus decisiones.

La contabilidad mira al pasado y latesorería, al futuro, a lo que va a suceder,adelantándose a las necesidades y pro-blemas que puedan aparecer, con una ac-titud proactiva y de anticipación a las ne-cesidades y riesgos. Las decisiones de te-sorería deben ser inmediatas, larectificación es difícil y los cierres se tie-nen que producir diariamente y no men-sualmente como sucede en la contabili-dad. Cualquier error que comete la uni-dad de tesorería se convierte de manerainmediata en un menor ingreso o un ma-yor gasto en la cuenta de gastos banca-rios y de intereses, sin que sea posiblerectificar, puesto que el saldo ocioso o eldescubierto o la toma de financiación in-necesaria ya se ha producido.

Últimamente se habla mucho de losprocedimientos de Fast Close como elconjunto de técnicas que permiten reali-zar un cierre contable más rápido, mejory menos costoso, sin necesidad de obte-ner y cuadrar la información existente endiversos sistemas, tendiendo a integrartoda la información contable en un únicosistema. En tesorería, el Fast Close se pro-duce diariamente y no mensualmentecomo sucede en contabilidad, de ahí quela agilidad y flexibilidad de los sistemasdeba ser mucho mayor.

SISTEMAS TRADICIONALES DEGESTIÓN DE TESORERÍA

La información que recogen los siste-mas tradicionales de gestión de tesorería sepuede resumir en facilitar la comunicaciónbancaria y la obtención y contabilización delos extractos diariamente, gestionar la po-sición diaria de tesorería, las previsiones ylos presupuestos. Sirven de apoyo paracomprobar las condiciones y comisionesaplicadas y las liquidaciones de las cuentascorrientes, ayudando a realizar la concilia-ción tesorera de dichas cuentas.

Dossier Tesorería


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Encuestas del sector indican que apenasun 5% de las empresas que realizan unagestión activa de su tesorería utilizan unmódulo de tesorería integrado o derivadode un ERP

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Es decir, ayudan a controlar los prin-cipales procesos diarios de tesorería, perocarecen, en ocasiones, de módulos avan-zados de gestión del endeudamiento o delas inversiones, de productos financierosderivados y, en general, de indicadoresque resultan ser de gran utilidad, relati-vos a la actividad de la unidad de tesore-ría. En muchos casos, las funcionalidadesde estos sistemas son las mismas que sevenían ofreciendo hace diez años y nohan evolucionado suficientemente, mien-tras que, en el mismo periodo, la funciónde tesorería dentro de las empresas hacambiado drásticamente.

Por esta razón, los clientes debemospedir a las empresas que comercializaneste tipo de productos que introduzcannuevas funcionalidades y contenidos conel fin, no solamente de ayudar en la glo-balidad de las funciones desempeñadasen las tesorerías y a las que antes hacía-mos referencia, sino de contribuir a laimplantación de las mejores prácticas enel sector.

La importancia de contar en estasempresas especializadas en la venta desistemas de gestión de tesorería con

unos profesionales cualificados que com-prendan el funcionamiento y la proble-mática de la unidad de tesorería, es fun-damental para la implantación de las me-jores prácticas. La trascendencia decontar con consultores competentes, queenseñen, entiendan los problemas y co-nozcan las posibilidades de sus produc-tos es esencial.

Dossier Tesorería


w

Sistema de gestión de tesorería tradicional

MOVIMIENTOSDIARIOSBANCOS

INTERFACES SISTEMAS CIA

COMUNICACIÓNBANCARIA

COBROS

PAGOS

MODULOCENTRAL

MÓDULOSADICIONALES

• Presupuesto• Deuda• Riesto tipos• Riesgo divisas• Contabilidad

INTERFACES ASISTEMAS DECONTABILIDAD

• Posición inicial• Movimientos diarios

DECISIONES• Financiación• Inversión

• Traspasos• Cierre tesorería

INFORMES

CONCILIACIÓN

1º2º

3º

4º

En tesorería, el Fast Close se producediariamente y no mensualmente comosucede en contabilidad, de ahí que laagilidad y flexibilidad de los sistemas

deba ser mucho mayor

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En este sentido, es muy importante queel servicio de mantenimiento que prestanestas empresas permita subsanar rápida-mente los errores de funcionamiento, quelas actualizaciones y nuevas versiones in-cluyan las mejoras y desarrollos implanta-das en otros clientes y que, en consecuen-cia, las sugerencias de mejoras en los pro-gramas realizadas por los mismos seanincorporadas con prontitud y consideradascomo mejoras del sistema, lo que suponeque tanto los programas como las empre-sas que los distribuyen deben ser lo sufi-cientemente flexibles para poder satisfacerestas demandas. Es decir, productos cuyafilosofía sea la de introducir mejoras conti-nuas frente a la alternativa de comprarproductos predestinados a una obsolescen-cia creciente.

EL CUADRO DE MANDODE TESORERÍA

Cuando nos referimos al Cuadro deMando de Tesorería (CMT) estamos ha-blando de una herramienta integral degestión de tesorería, es decir, de un pro-grama informático que sea capaz de inte-grar en un único sistema la totalidad de lainformación que la unidad de tesoreríasuele gestionar en módulos distintos y dis-persos, como son las hojas de cálculo, elsistema de gestión de tesorería tradicional

(SGT), programas específicos de endeuda-miento, inversiones o derivados, sistemasde difusión de precios, el propio ERP uotros programas que gestionan o utilizanen su actividad habitual.

Es decir, es un sistema integrador detoda la información del área e integradocon el ERP y con otros módulos, en el sen-tido de que debe ser un sistema abierto yflexible, capaz de recibir y de enviar infor-mación a otros sistemas. Este aspecto esfundamental, puesto que se trata precisa-mente de agrupar la información para po-der obtener aquella que necesita la unidadde tesorería.

El Cuadro de Mando de Tesorería es unsistema integral que debe contener losmódulos transaccionales necesarios queprecisa la unidad de tesorería para su acti-vidad diaria y cuya información procesapara emitir los informes necesarios, y ellode manera rápida, ágil y sencilla, para evi-tar convertir la herramienta en algo exce-sivamente complejo, cuya utilización, amedio plazo, se pueda resentir.

Un CMT debe ofrecer un reporting es-pecífico de la unidad de tesorería que cu-bra los principales procesos y que esté dis-ponible en todo momento y en tiemporeal, con el fin, no solamente de reportarnuestra actividad, sino también de poderadoptar las decisiones más convenientes,mediante el adecuado diagnóstico, anali-zando los datos disponibles y evaluandoposibles situaciones de riesgo, a través deuna adecuada planificación, adoptandomedidas para conseguir unos objetivospreviamente establecidos y permitiendoposteriormente realizar un adecuado con-trol de gestión y comprobar en qué medidalo realizado se ha ajustado a lo planificado.Es un Fast Close permanente y continuo,puesto que la unidad de tesorería nopuede esperar a un cierre mensual para to-mar sus decisiones.

A diferencia de otros sistemas tradicio-nales, el CMT no solamente debe contenerherramientas que nos permitan controlarlos principales procesos de tesorería, es de-cir, herramientas de control, sino tambiénherramientas de diagnóstico que nos per-mitan averiguar las causas o los síntomasde lo que sucede en la tesorería de nuestraempresa.

IMPLANTACIÓN DE UN CMTLa implantación de un Cuadro de

Mando de Tesorería debe transformar elreporting habitual de tesorería, medianteinformes planos de seguimiento de situa-

Dossier Tesorería

INTEGRACION

Presu-puestoExcel

Otrossistemas

Coberturas

ERP SGT

Sistemasprecios

Concilia-ción

BancosDeuda,

inversiones

CUADRODE

MANDO

Cuadro de Mando de Tesorería

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ciones determinadas o de evolución deciertas magnitudes, en un sistema de re-porting orientado al cumplimento de de-terminados objetivos. Supone, por tanto,un cambio radical de filosofía. El objetivofinal debe ser poder demostrar el valorque la unidad de tesorería aporta a lacompañía, sin por ello tener que adoptarun planteamiento de la misma como cen-tro de beneficios, planteamiento que últi-mamente se está abandonando frente alde un centro de servicios y asesoramientoal resto de la organización.

Y esto debe conseguirse mediante unconjunto de indicadores de cumplimiento,algunos particulares, que cada empresadeberá diseñar, desarrollar y adaptar a susnecesidades, estructura y objetivos mar-cados, y otros con un carácter más gene-ral, que indiquen que se están aplicandoadecuadamente algunos de los procesosde tesorería que se consideran mejorespracticas. Estas prácticas en muchas oca-siones se desconocen o no son aplicadaspor buena parte de las empresas y, poresta razón, una implantación con éxito deun CMT debe conseguir e ir dirigida a laconsecución de este objetivo, es decir, atener a nuestra disposición una herra-mienta que nos permita implantar ennuestra empresa las mejores prácticas detesorería y que nos enseñe a gestionaradecuadamente nuestros procesos y res-ponsabilidades. Una adecuada implanta-ción de un CMT debe conseguir enseñar agestionar mejor, implicando a toda la uni-dad y a la organización en su conjunto,para la consecución de unos objetivoscomunes.

Con una correcta implantación de losprocesos y determinación de los objetivosde la unidad se conseguirá un mejor con-trol, ahorros importantes de tiempo y fiabi-lidad a la hora de obtener la información,se facilitará la realización de un check-listde los principales procesos y la comproba-ción de que éstos se están aplicando ade-cuadamente, y se permitirá dedicar los re-cursos a la gestión, reduciendo sustancial-mente el tiempo dedicado habitualmente ala obtención y cuadre de la información y ala elaboración de informes.

INFORMACIÓN QUE DEBECONTENER EL CMTCuadro de Mando Operativo

El primer grupo de información es laque denominaremos operativa. Debe ofre-cer los datos necesarios agregados de la in-formación contenida en otros módulos,

relativa a las posiciones netas mantenidas(en el pasado, en la actualidad o previstasen el futuro), en todos aquellos productosque estemos utilizando (financiaciones, in-versiones, cuentas corrientes en monedalocal o en divisas, garantías, avales, produc-tos financieros derivados,…), con el fin depoder realizar un adecuado control de lasdistintas posiciones existentes.

Esta información vendrá complemen-tada con un detalle de los saldos existen-tes en las cuentas corrientes abiertas enlas distintas entidades financieras, per-mitiendo incorporar las previsiones enfunción de fiabilidad.

Asimismo, ofrecerá información pa-rametrizable de las previsiones de teso-rería, realizadas y pendientes, tanto porconceptos como por soporte o instru-mento de cobro o pago utilizado, asícomo una información relativa a los pre-supuestos de tesorería, con la posibilidadde utilizar distintos supuestos o escena-rios, realizar comparaciones y analizardesviaciones entre los mismos.

Por otro lado, contendrá un segui-miento de los volúmenes comprometidosy realizados con las distintas entidadesfinancieras para realizar un adecuado se-guimiento del cumplimiento de los com-promisos alcanzados y evitar errores dedistribución. Las condiciones de cuentascorrientes, líneas de financiación, infor-mación de divisas y cuentas corrientesdeberán ser accesibles en todo momentoen este módulo.

Los indicadores que deben contenerson relativos a alertas sobre descubier-tos, a la calidad de las previsiones en im-porte y plazo y a la coherencia de los

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Dossier Tesorería

Información operativa

Posición neta de tesorería

Saldos en bancos

Previsiones de tesorería

Negocio bancario

Presupuesto de tesorería

Cuadro deMando

Operativo

Posicióndiaria detesorería{

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saldos bancarios y de las operaciones detesorería registradas, de los recursos dis-ponibles previstos, de desviaciones entrelos distintos niveles de presupuesto y delos saldos presupuestarios.

Cuadro de Mando DirectivoEl segundo tipo de cuadro de mando

contendrá lo que llamaremos informa-ción directiva, con información más ela-borada que la anterior. Aquí ya deben fi-gurar datos e informes relativos al costey a la rentabilidad de la financiación y lasinversiones, del resultado de las cobertu-ras, saldos medios del periodo analizado,seguimiento de presupuesto de gastos fi-nanciaros, desviaciones y proyeccionesdel mismo.

Los indicadores que se deben incluir enel Cuadro de Mando Directivo están relacio-nados con el diagnóstico de la tesorería, esdecir, indicadores de ahorros potenciales(que se podrían haber obtenido con unagestión óptima de los flujos), análisis delcoste de la relación bancaria con cada unade las entidades financieras con las que seopera y desglose de la distribución del riesgobancario y de la concentración de operacio-nes por entidades, desviaciones al presu-puesto de gastos financieros, desviacionesen el negocio bancario e indicadores de re-sultados reales.

Cuadro de Mando EstratégicoEl tercer tipo de cuadro de mando es

el denominado estratégico y debe reflejarel grado de cumplimiento de determina-dos objetivos marcados en la política detesorería de la empresa. El contenido deesta política suele contener referencias(Benchmarks) para la medición deldesempeño, requerimientos de informa-ción, contrapartidas e instrumentos au-torizados, límites, autorizaciones y dele-gaciones, y directrices relativas a la ges-tión de riesgos.

La manera en la que la unidad de teso-rería demuestra que está alineada con laestrategia financiera de la empresa es pre-cisamente cumpliendo con las políticas es-tablecidas y demostrando que éstas se hanaplicado adecuadamente. Esto se realizarámediante el seguimiento de los correspon-dientes indicadores, tanto cualitativoscomo cuantitativos, que informen del cum-plimiento de los objetivos encomendados ala unidad. En unas ocasiones, el origen deesta información será la contenida en loscuadros operativo y directivo y, en otras,datos externos incorporados al cuadro demando estratégico.

Estos indicadores reflejarán las cues-tiones más relevantes establecidas en lapolítica de tesorería de cada empresa yse referirán al seguimiento de un obje-tivo establecido con carácter previo. Al-gunos ejemplos de estos indicadores, sonlos siguientes:

1. Estructura de la deuda (plazo mediode vencimiento, tipo de instrumentosautorizados, nivel de riesgo de las ac-tivos, proporción fijo/variable, …).

2. Liquidez, financiación o recursos dis-ponibles en un periodo.

3. Coste del endeudamiento o rentabili-dad de las inversiones.

Dossier Tesorería

Información directiva

El CMT no solamente debe contenerherramientas que nos permitan controlarlos principales procesos de tesorería, esdecir, herramientas de control, sinotambién herramientas de diagnóstico

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• Control de las posiciones de endeudamiento– Resumen por entidades– Deuda por bancos– Negocio bancario

• Evolución prevista del endeudamiento• Tipos de interés y operaciones financieras• Indicadores principales (semafóricos)

– Ahorros potenciales– Coste respecto a interés objetivo– Desviaciones presupuestarias– Coherencia– Conciliación

• Datos de mercado• Condiciones de líneas y cuentas

Cuadro deMando

Directivo {

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4. Volumen y porcentaje de riesgo cu-bierto en un periodo, tanto en divisascomo en tipos de interés.

5. Desviaciones al presupuesto de gas-tos financieros.

6. Desviaciones del presupuesto detesorería.

7. Margen real medio ponderado de larelación bancaria.

8. Desviaciones en el negocio bancarioy errores de distribución.

9. Operativa de confirming e ingresosobtenidos.

10. Plazo medio de cobro y de pago.

CONCLUSIONESUn Cuadro de Mando de Tesorería

debe permitir mejorar la eficacia de losprocesos, identificar y gestionar los ries-gos, organizar la función de tesorería yobtener el reconocimiento que la funciónde tesorería merece dentro de la empresa,haciendo partícipe a la alta dirección de lainformación crítica que necesita conocer.Son muchos los tesoreros que manifies-

tan en diversas encuestas su preocupaciónpor el enorme conocimiento que los direc-tivos de su empresa tienen de su negocio,frente al profundo desconocimiento de losriesgos financieros a los que puede versesometido y poner en riesgo una adecuadagestión del core business.

Un sistema de tesorería, y el Cuadrode Mando de Tesorería lo es, ha de actuarcomo una herramienta de apoyo para laaplicación de las mejores prácticas en eldesempeño de la misión que tiene asig-nada el área de tesorería dentro de laempresa y especialmente relacionada conla gestión del riesgo de liquidez, el con-trol efectivo del endeudamiento, el costereal de los recursos financieros, la ges-tión de los riesgos financieros y el diag-nostico y control permanente.

Un sistema de tesorería moderno ha deir dirigido a la empresa en su conjunto(desde el director general hasta el auxiliarde tesorería), por lo que ha de contemplarla normalización e informatización de todotipo de actividades, desde las administrati-vas y de contabilización, las operativas y detoma de decisiones, hasta las directivas ylas estratégicas, sin que el carácter especi-fico de las funcionalidades que cubre el sis-tema de tesorería sea un obstáculo para sucompleta integración con el resto de lossistemas de información de la empresa. 9

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