UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

ESPECIALIZACION EN GERENCIA EMPRESARIAL

BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIN PARA LA

FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO.

BARQUISIMETO, SEPTIEMBRE DE 2.005

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UNIVERSIDAD CENTROCCIDENTAL LISANDRO ALVARADO DECANATO DE ADMINISTRACION Y CONTADURIA

POSTGRADO EN GERENCIA EMPRESARIAL

BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIN PARA LA FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO.

Trabajo de Grado presentado para optar al Grado

De Especialista en Gerencia Empresarial

BARQUISIMETO, SEPTIEMBRE DE 2.005

Por: Lic. Ninoska Durn

Tutor: Prof. MSc.Blanca Rivero

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BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIN PARA LA FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO.

Por: Lic. Ninoska Durn

Trabajo de Grado de Especializacin aprobado, en nombre de la Universidad

Centroccidental Lisandro Alvarado, por el siguiente Jurado, en la ciudad de

Barquisimeto a los ---------- das del mes de ------------- de 2.005.

Prof. MSc.Blanca Rivero Dra. Lidia Colmenarez de Saavedra Tutor Acadmico Jurado Principal

Prof. MSc. Jos L. Rodrguez Coordinador Presidente

Barquisimeto, Septiembre de 2005.

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Dedicatoria

A Dios por ser mi gua, mi compaero por iluminar mi camino y permitir que cada

uno de mis sueos se hiciera realidad.- Todo lo puedo en Cristo que me

fortalece (Filp.4.13)

A mis Padres Doris y Oscar por sus esfuerzos y estmulos, apoyo para lograr mi

superacin quienes con su infinita abnegacin, confianza y amor fueron pilar

fundamental en la construccin de este sueo.

A mi esposo Manuel, como siempre mi apoyo incondicional para el logro de mis

metas, logros y triunfo, siempre juntos como siempre ni atrs ni delante de mi

sino al lado y como siempre has estado, Te amo...

A mi hijo por ser mi motivo para realizar mis metas. Gracias por entenderme y

quiero ser tu ejemplo para que seas alguien en la vida. Requiero mucho...

A mis hermanas, Mary, Doris, Caro, Doni por siempre ser mi compromiso

para dar el ejemplo de superacin. Que este triunfo las motive ha

realizarse profesionalmente.

A mis sobrinos Oscar Manuel, Oscar Alberto, Willians Alejandro, Alexito y

Doriana, para que este xito sea estimulo para que maana sean hombres y

Mujeres de bien.

A los profesores Jos Lus y Blanca Rivero, por su paciencia y ayuda intelectual.

A todas aquellas personas que contribuyeron para alcanzar esta meta.

5

Agradecimiento

M ms profundo agradecimiento a Dios por culminar una meta ms.

Al profesor Jos Lus, por su paciencia y ayuda incondicional.

A la profesora Blanca Rivero, mi tutora por su valioso apoyo intelectual y paciencia

en todo momento.

A Zugeidy y Admiris, por su amable atencin.

A la Farmacia el Tocuyo , especialmente el Dr. Tovar y la Dra. Zaida por permitir

poner en prctica mis conocimientos.

A mis amigos incondicionales Chucho, Yudy y Einer Mndez, juntos lo hemos

logrado.

A la Lic. Xiomara por sus asesorias.

A todos Gracias

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CURRICULUM

Ninoska Yzleller, Durn Patio, Venezolana, Cdula de Identidad No. 10.777.575,

candidata a optar el titulo de Especialista en Gerencia Empresarial.

Trabajo de Grado:

BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIN PARA LA

FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO.

Egresada del Decanato de Administracin y Contadura de la Universidad

Centroccidental Lisandro Alvarado (U.C.L.A.), con el Ttulo de Licenciada en

Contadura Pblica. Desde el ao 1.996 me estoy formando en el rea empresarial.

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Universidad Centroccidental Lisandro Alvarado Decanato de Administracin y Contadura

Coordinacin de Postgrado. Gerencia Financiera.

BALANCED SCORECARD: UN MODELO DE GESTIN PARA LA FARMACIA SOCIAL EL TOCUYO.

RESUMEN

La necesidad de medir el desempeo de una empresa ms all de lo que indican los resultados financieros se ha incrementado en restante mundo de los negocios de hoy. Ms aun, la necesidad de responder de manera proactiva antes los cambios del entorno y constituir con objetivos especficos la empresa del maana, se ha convertido en un requerimiento indispensable para mantener la competitividad de las empresas. En respuestas a estas necesidades se han desarrollado teoras y metodologas de estrategias empresariales y sistemas de medicin, que apoyan y facilitan la difcil tarea de proyectar situaciones a futuros y medir la posibilidad de alcanzar estas mediante las acciones de hoy. Una metodologa que destaca con este fin es la de Balanced Scorecard (BSC), cuyo objetivo principal es establecer, a partir de los objetivos estratgicos de una empresa, objetivos especficos cuantificables en cuatro perspectivas relacionadas con criterios causa-efecto (financieras, clientes, procesos internos y aprendizaje organizacional), creando el compromiso personal de cada integrante de la organizacin para el cumplimiento de las metas y objetivos que constituye la razn de ser de la empresa. En pro de satisfacer esta necesidad se desarroll el presente trabajo cuyo objetivo general fue analizar el Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medicin del comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo a travs de las cuatros perspectiva: Financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje crecimiento organizacional de este modelo de gestin. Para ello, se realiz una revisin de la farmacia a travs de un estudio de campo, aplicando la tcnica de la encuesta, de la cual se concluy que la misma debe aplicar este modelo de gestin.

Por: Lic. Ninoska Durn

Tutor: Prof. MSc.Blanca Rivero

8

INDICE GENERAL PAG.

RESUMEN ......... 7

INTRODUCCION . 12

CAPITULO

I EL PROBLEMA

Planteamiento el Problema ........... 14

Objetivos General y Especficos............... 22

Justificacin. 23

Alcance 24

II MARCO TEORICO

Antecedentes............ 26

De la Investigacin........ 26

Bases Tericas................................................ 32

Evolucin Histricas de las Farmacias........................ 33

Farmacia....................................... 33

Visin y Misin.................................................................. 34

Valores y Objetivos.................................................. 35

Balanced Scorecard ................ 36

Perspectiva del Cuadro de Mando Integral........................ 38

Relacin Causa.- Efecto de las Perspectivas......................... 41

Objetivo de las Perspectivas................................................. 42

Perspectiva Financiera.......................................................... 43

Valor Econmico Agregado E.V.A...................................... 44

Perspectiva de Clientes......................................................... 46

Perspectiva de Procesos Internos......................................... 46

La Cadena del Valor en el Proceso Interno.......................... 47

Proceso de Innovacin.......................................................... 48

9

Indicadores de Calidad.......................................................... 49

Indicadores del Costo de Proceso......................................... 50

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional.. 51

Ventajas y Desventajas que Implican la Aplicacin de CMI.......................................................................................

54

Cuadro de Mando Integral Relacion Con la Farmacia Social el Tocuyo...............................................................................

55

Bases Legales........................................................................ 56

Sistema de Variable............................................................... 57

Definicin Conceptual........................................................... 58

Definicin Operacional.......................................................... 59

III MARCO METODOLOGICO

Tipo y Diseo de la Investigacin............ 60

Universo y Muestra......................................................... 61

Tcnica de Recoleccin de Datos........... 63

Diseo del Instrumento...................................................... 66

Validacin y Confiabilidad del Instrumento...................... 67

Tcnica de Anlisis de los Datos........................................ 69

Procedimientos.................................................................... 70

IV ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS 71

V CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 83

Referencias Bibliogrficas.......................................... 86

ANEXOS 89

10

INDICE DE CUADROS

Pg.

Cuadro No.1

Perspectiva Financiera.....

72

Cuadro No.2

Perspectiva del Cliente..

74

Cuadro No.3 Perspectiva Procesos Internos.

76

Cuadro No.4 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional 79

Cuadro No.5

Matriz FODA...

82

11

INDICE DE GRAFICOS

Pg.

Grfico No.1

Cadena, Iniciativa o Palancas de Valor para alcanzar los resultados financieros que garantice logro de visin................

40

Grfico No.2

Cadena de Relacin Causa-Efecto............................................

42

Grfico No. 3

Impulsores de Valor..................................................................

44

Grfico No.4

Perspectiva del Cliente............................................................

46

Grfico No.5

Perspectiva del Proceso de Negocio Interno...........................

51

Grfico No. 6

Perspectiva Financiera.....

73

Grfico No. 7

Perspectiva del Cliente..

75

Grfico No. 8

Perspectiva Procesos Internos.

77

Grfico No. 9

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional

80

12

INTRODUCCIN

Las organizaciones hoy en da se enfrentan al reto de posicionarse en un

mundo competitivo. Factores como nuevas tecnologas, fuentes de productos y

procesos innovadores, exigencias del sistema de costos y las preferencias de los

consumidores obligan a las empresas a realizar cambios en el corto y en el largo plazo

encaminados a mejorar su capacidad competitiva.

La aplicacin del Balanced Scorecard ofrece a las empresas oportunidades

para mejorar su desempeo. Sin embargo, obtener la eficacia y la eficiencia requerida

tiene un costo que exige un cambio de pensamiento, un nuevo modelo de gerencia y

finalmente centrar la atencin en la integracin de las partes del sistema. La gestin

por medio del Balanced Scorecard en un marco administrativo eficaz, permite una

apropiada interaccin entre, el recurso humano, la tecnologa y el conocimiento

generado y/o asimilado, lo que conlleva a aumentos en la calidad de los bienes o

servicios ofrecidos, en la productividad y en la competitividad.

El presente trabajo se enmarca en el Balanced Scorecard herramienta

estratgica gerencial, para medir el comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo

a travs de la perspectiva financiera, cliente, procesos interno y aprendizaje

crecimiento organizacional. El Balanced Scoredcard se tom como herramienta para

mejorar el rea administrativa, el estudio se desarrolla tomando en cuenta algunos

casos estudiados.

Captulo I referente a El Problema consta del planteamiento del problema, en

el que se expone el Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medicin

del comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo bajo la perspectiva financiera,

cliente, procesos internos y aprendizaje crecimiento organizacional. Asimismo, se

presentan los objetivos de la investigacin general y especfico. De igual manera, se

13

define la justificacin de la investigacin. Para finalizar el captulo se presenta el

alcance y limitacin de la investigacin, la cual se realiza exclusivamente a la

Farmacia Social el Tocuyo.

Captulo II relativo al Marco terico el cual contiene antecedentes de la

investigacin donde se revis trabajos referentes al tema y bibliografas que le dan

sustentabilidad al estudio.

Captulo III Marco Metodolgico esta investigacin ser realiza con un

diseo descriptivo y estudio de campo, la tcnicas de recoleccin de datos es la

encuesta. De igual manera, la tcnica de anlisis de datos se har a travs de grficos

con el propsito de visualizar con mayor objetividad y precisin los resultados.

Captulo IV concerniente al anlisis e interpretacin de los resultados,

recabada la informacin se procesa en consistencia con las variables, los objetivos y

las interrogantes planteadas, dicho anlisis se efecta a travs de cuadros y

representados en grficos tipo histograma.

Captulo V presenta las conclusiones que se derivan en analizar el Balanced

Scorecard como herramienta gerencial para la medicin del comportamiento de la

Farmacia Social el Tocuyo a travs de las cuatros perspectiva: Financiera, cliente,

procesos internos y aprendizaje crecimiento organizacional de este modelo de gestin

Finalmente, est la bibliografa consultada y los anexos pertinentes

14

CAPTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

En el mundo actual, el cambio es la nica constante, este tiene implicaciones

importantes para las decisiones sobre prestacin de servicio, precios y mtodos

promocinales apropiados, aunado a ello se debe considerar las restricciones y

oportunidades del entorno.

As pues, en los ltimos aos las organizaciones han suscitados fuertes cambios

en diferentes mbitos, por la situacin de crisis y recesin econmica caracterizado

por altos niveles de inflacin, importantes desajustes macroeconmicos, altas tasas de

inters y una disminucin del ingreso, es decir, padecen los embates de la coyuntura

econmica, la cual se manifiesta en el incremento de la tasa de desempleo.

Las organizaciones hoy en da se enfrentan al reto de posicionarse en un mundo

competitivo. Factores como nuevas tecnologas, fuentes de productos y procesos

innovadores, y las preferencias de los consumidores obligan a las empresas a realizar

cambios en el corto y en el largo plazo encaminados a mejorar su capacidad

competitiva.

Al respecto Rosales (1997) seala, que las empresas deben ser insertadas en

el proceso de globalizacin de la economa mundial. En este sentido, las economas

nacionales tienen que modificar radicalmente las polticas industriales, es decir

producir con tecnologas avanzadas, para incorporarse al intercambio internacional de

mercancas y servicios vendiendo y/o comprando de acuerdo a sus necesidades.

Igualmente, revisar de forma continua los modelos gerenciales. Esto, con el objeto

de que las organizaciones sean ms competitivas.

15

En ese mismo orden de ideas, toda organizacin tiene competencia, incluso

aquellas sin fines de lucro. Compiten por donaciones y financiamiento, por personal

adiestrado, por una participacin en el mercado con los productos y servicios que

proveen. Actualmente, para tener xito, se deben proveer servicios que estn en

demanda a un precio que le permita a la organizacin sostener sus operaciones en

base a su misin.

Considerando lo antes planteado, se puede decir que en el mundo de los

frmacos, donde los mrgenes de ganancias han venido reducindose durante los

ltimos aos debido a la tan adversa regulacin en los precios de las medicinas, la

centralizacin de las compras constituye un recurso lgico y eficaz para abaratar los

costos y ofrecer descuentos al consumidor. De all que, el negocio farmacutico es

una actividad basado en la prestacin de un servicio a la salud, y mediante este se

satisface principalmente a los clientes y por ende a la organizacin con las compras

de las medicinas.

As mismo, este sector ltimamente ha tenido que hacer ms nfasis en los

descuentos, por que es lo que est motivando la decisin de compra, por otro lado un

intento evidente para tratar de ampliar su oferta ha sido introducir miscelneas en

sus locales.

En este orden de ideas, el negocio farmacutico es una actividad basada en la

prestacin de un servicio a la salud y a travs de este se satisface principalmente a los

pacientes ( clientes) y por ende a la organizacin. En cuanto a la forma de trasmitir la

razn de ser del negocio, no esta totalmente plasmada pero si muy presente en la

mente del propietario y los trabajadores de la farmacia.

Para la farmacia Social el Tocuyo ms que una representacin de empresa se

considera que este es un compromiso no solo con los clientes, sino tambin con el

personal, con sus proveedores y con todo el que de una u otra forma se relacione con

16

esta. Es por ello, que se presenta la necesidad de desarrollarse y la misma esta sujeta a

nuevos cambios que le puedan definir un futuro mejor.

Por lo antes expuesto, tiene la necesidad de impulsarse como organizacin y

para ello se debe realizar un anlisis para conocer con detalles las caractersticas que

la va a identificar y as tener ms claridad a la hora de tomar decisiones y que estas

sean la ms acertada.

As pues,considerando la urgencia para el desarrollo de este ramo, es importante

atender las necesidades latentes, que se apresuren cada vez ms hacia la bsqueda de

nuevas estrategias, que le permitan mostrar una imagen completa y significativa del

negocio, siendo la intencin del Balanced Scorecard Cuadro de Mando Integral

(CMI) proporcionar una imagen ms completa de la organizacin, dado que se basa

en una visin global y metas estratgicas generales de las mismas, desglosadas en

indicadores y metas coherentes.

El CMI ha proporcionado un nuevo enfoque de control de gestin moderno, ya

que como mtodo de gestin moderno, como mtodo operativo complementa el

control financiero y proporciona una descripcin ms completa de los resultados de la

institucin al usar indicadores cuyo propsito es proporcionar una visin general pero

concisa de la misma. (Kaplan y Norton, 2000).

En lo que respecta a las empresas privadas en el que se incluye las del ramo

farmacutico objeto de esta investigacin, segn Champy y Hammer (1993), la

aplicacin del CMI ms que un conjunto de indicadores que mide hechos

econmicos, operaciones o transacciones, el Balanced Scorecard contempla la visin

integral de la empresa y su estrategia, vinculada con factores claves de xito

consideradas desde cuatro perspectiva y aspectos diferentes: La perspectiva

financiera, la perspectiva de los clientes, la perspectiva de los procesos internos del

17

negocio y la perspectiva del aprendizaje y crecimiento, las cuales estn vinculadas

entre s, a travs de relaciones causa y efecto. De esta forma la visin se expresa en

trminos estratgicos y esta a su vez se traduce en objetivos operativos.

Es importante acotar, que con la implementacin del CMI al sector empresarial

en estudio mejora la productividad, se adapta a los tiempos que corren, y logra

expandirse de acuerdo a las exigencias del mercado a corto y mediano plazo.

Carenys y otros (1997), sealan que con la aplicacin de CMI se asegura la

gestin con altos niveles de competencia y profesionalidad debido a que se

introducen mayores niveles de estabilidad, objetividad o independencia en la gestin,

separando eficazmente la funcin de responsabilidad poltica y de direccin.

Adems, indican que un CMI debe ser claro y sencillo (pensando en el cliente),

y utilizar un nmero limitado de indicadores (los ms adecuados). Para ello, los

indicadores han de seleccionarse intentando que tengan una serie de caractersticas

(AECA, 1997), tales como ser adecuados al objeto de medicin; objetivos que no den

lugar a interpretaciones heterogneas; a equvocos; costos de obtencin aceptables,

entre otros.

En este sentido, Nils y otros (2000), expresa que los indicadores de eficiencia

son aquellos que miden si es adecuada la relacin que existe entre la prestacin de los

servicios efectuados y los recursos (inputs) utilizados para su produccin.

Y as, se considera una gestin eficiente cuando con unos costos fijos

determinados se obtienen los mximos valores para unos objetivos establecidos

previamente, o al contrario, cuando se obtienen unos objetivos previstos con el menor

costo posible, ejemplos de este tipo de indicadores aplicados a la empresa objeto de

estudio que es una distribuidora de medicamentos y miscelneos (Farmacia Social)

18

lo constituye el costo medio de las ventas en el mes. Ahora bien, en cuanto a los

indicadores de eficacia miden el funcionamiento y los resultados especficos sobre los

clientes objetivo, como por ejemplo el nmero de clientes y visitas que acuden a la

farmacia motivados a los descuentos o servicios que la misma le brinda. (Amat,

ob.cit).

Es por ello, que la potencia gestora proporcionada por la sociedad facilita cotas

de eficacia y eficiencia, mediante apoyo tcnico calificado y con las ventajas

obtenidas de economas de escala y frmulas de coordinacin y complementariedad

de costos.

En consecuencia, estas breves notas sobre el Cuadro de Mando Integral

(Balanced Scorecard) y su nuevo enfoque de control de gestin moderno, inducen a

pensar que en la actualidad las empresas en general y a ello no se escapan las del

ramo farmacutico, especficamente la Farmacia Social el Tocuyo, demuestran gran

inters por la aplicacin del mismo, pues la farmacia se ha percatado de la

importancia que tiene establecer los objetivos e indicadores que apoyen su estrategia

de negocio y permitan monitorear y medir su desempeo, ahora que ha iniciado una

serie de cambios significativos.

En esta investigacin, el eje central del diseo para CMI es la comunidad en

general, representada por los clientes que acuden a la farmacia y la meta final es

conseguir la mayor rentabilidad para los accionistas de la misma, demostrndose as

el objetivo central del Balanced Scorecard y el indicador financiero.

Asimismo, las necesidades de salud se ven aumentadas por el crecimiento de la

poblacin; caracterizada por la pobreza, surgimiento de enfermedades endmicas y

epidmicas, entre otros. A ello se agregan, los avances de la ciencia y la tecnologa

19

mdica, lo que constituye un factor importante en la demanda de medicamentos,

representado en una mayor rentabilidad para la farmacia.

En este mismo orden de ideas, se plantea la propuesta del modelo de gestin;

Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la Farmacia Social, ubicada en

la ciudad del Tocuyo, estado Lara, con el objeto de que la misma sea ms eficiente y

con ello consiga mayor rentabilidad para sus accionistas

Asimismo, ocurren situaciones altamente cambiantes en el contexto econmico

(Estado y empresa), se traduce en la actuacin del Ejecutivo Nacional con la

implementacin de medidas de polticas econmicas, as como tambin elevada

dependencia del entorno econmico que lo rodea, como la inflacin, aumento del

dlar, entre otros. Otros factores y no menos importantes pero si determinantes para

su funcionamiento es mantener los clientes actuales, ganar nuevos clientes, mejorar

los resultados de gestin, fomentar los desarrollos de los empleados, integrar la

farmacia con la comunidad, entre otros.

En efecto, es importante tomar en cuenta el indicador que refleja los procesos

internos de la farmacia, referidos a la planificacin no solo del aspecto fsico interno

de la misma, sino tambin del equipo humano que participa en la actividad

farmacutica y los individuos de la comunidad, as como tambin el aprovechamiento

total de la capacidad instalada de la farmacia, pues la misma constituye la primera

fase del tratamiento mdico. Despus si la demanda lo justifica plenamente y la

capacidad econmica de los accionistas lo permite, se puede decidir la ampliacin o

creacin de un nueva farmacia.

Teniendo en cuenta la demanda de los productos, la planificacin de la

farmacia, tanto en su aspecto de personal que labora como fsico; deben satisfacerse

20

todas las exigencias de manera eficiente, procurando la ms alta calidad al menor

costo posible cumpliendo de esta manera con el indicador del cliente.

La presente investigacin cuya modalidad es de un estudio descriptivo con

diseo de campo pero complementado con base documental, se presenta la propuesta

del modelo de gestin; Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la

medicin del comportamiento de la Farmacia Social, ubicada en la ciudad del

Tocuyo, estado Lara.

En el mismo orden de ideas, y sobre la base de lo antes expuesto adquiere

relevancia la investigacin, propuesta del modelo de gestin; Balanced Scorecard

como herramienta gerencial para la Farmacia Social, ubicada en la ciudad del

Tocuyo, Estado Lara, en lo que respecta a los factores-clave de xito e indicadores

visto desde la cuatro perspectivas del Cuadro de Mando Integral (CMI): Clientes,

Finanzas, Procesos Internos y Empleados del sector en estudio.

De lo antes sealado, surgen las siguientes interrogantes de la investigacin:

Es necesario vincular los factores clave de xito de las cuatro perspectivas del CMI:

usuarios, finanzas, procesos internos y empleados de la farmacia social, utilizando la

metodologa del BSC?

Es importante diagnosticar la situacin actual de la farmacia social el Tocuyo y de

esta manera verificar cuales son las ventajas que implica la aplicacin de este modelo

gerencial (BSC)?

Una vez analizadas todas estas interrogantes es conveniente proponer la aplicacin

del modelo BSC?

La presente investigacin planteada luce compleja, y lo es pues por lo general

no es sencillo lograr el balance e integracin entre las diferentes perspectivas del

BSC, si se considera a su vez que implementar cada una de estas metodologas suele

21

estar a cargo de diferentes entes dentro de la farmacia social el Tocuyo, con barreras

organizacionales de liderazgo, de poder, comunicacionales y en algunos casos hasta

polticas y geogrficas.

22

Objetivo General

Analizar el Balanced Scorecard como herramienta gerencial para la medicin

del comportamiento de la Farmacia Social el Tocuyo a travs de las cuatros

perspectiva: Financiera, cliente, procesos internos y aprendizaje crecimiento

organizacional de este modelo de gestin.

Objetivos Especficos

Identificar los factores-clave de xito a travs de las cuatro perspectivas del

BSC, en la Farmacia Social el Tocuyo.

Caracterizar la situacin actual de la Farmacia Social el Tocuyo con el

propsito de aplicar la herramienta gerencial Balanced Scorecard (BSC).

Determinar las ventajas de la aplicacin de modelo de las cuatro fases del

CMI en la Farmacia Social del Tocuyo.

23

Justificacin de la Investigacin

La propuesta de investigacin que se presenta se justifica desde el punto de

vista tcnico empresarial por cuanto se definen los factores clave de cada perspectiva

y los indicadores respectivos para medir el comportamiento de la farmacia social del

Tocuyo.

Asimismo, presenta relevancia para la farmacia social el Tocuyo, dada la

importancia que ella y todo el sector farmacutico presenta tanto en la regin como

en toda Venezuela. Ellas constituyen bases para el desarrollo de la regin y del pas.

Con la aplicacin de esta herramienta gerencial en este sector de la economa se

busca un mejor desempeo en la gerencia, ya que en estos momentos de coyuntura

econmica que atraviesa el pas, introduce una nueva manera de gerenciar, activa las

ventas y prepara el personal de estas empresas para que estas sean ms productivas y

competitivas con esto se cumple el objetivo central del Balanced Scorecard que es

lograr mayores ganancias para los accionistas de las empresas en estudio.

En este sentido, al aplicar el CMI a la farmacia social, los procesos internos

funcionan mejor, reducindose los plazos de espera para las compras y aumentando la

calidad de los servicios y satisfaccin de los usuarios. Igualmente, el estudio tiene

relevancia cientfica al describir teoras gerenciales de actualidad como lo es el

Cuadro de Mando Integral (CMI), constituyendo material de consulta bibliogrfica

para estudiosos de la materia.

24

Alcance

Esta investigacin est basada en el cuadro de Mando Integral como

herramienta gerencial para medir el comportamiento de la Farmacia Social de el

Tocuyo, ubicada en la ciudad del Tocuyo, Estado Lara.

Es importante acotar, que la presente investigacin esta limitada a esta

empresa, y su alcance se enmarca dentro las cuatro perspectivas del Balanced

Scorecard a saber: Perspectiva Financiera cuyos indicadores estn orientados en

representar los objetivos de los accionistas de las farmacias en materia de finanzas

para administrar en forma eficaz y eficiente las estrategias hacia futuros logros en

cuanto a crecimiento, beneficios y retorno y uso de capital.

Asimismo, la perspectiva de clientes aqu representada por las expectativas de

los mismos que acuden a la farmacia, que en cierto modo va a depender de la

generacin de sus ingresos y las necesidades de compras y servicios que se plantean

con respecto a la farmacia, as pues los indicadores que miden el comportamiento en

esta perspectiva van a estar determinados por la satisfaccin de los clientes.

De igual manera, la perspectiva de procesos internos esta orientada a identificar

los objetivos e indicadores estratgicos asociados a los procesos claves de la

Farmacia Social el Tocuyo que en todos los casos su xito va depender de la

satisfaccin de las necesidades de compra de los clientes; los empleados y directivos,

medidos a travs del tiempo, ciclo del proceso, costo unitario por actividad, eficiencia

en uso de los activos entre otros.

Finalmente, en cuanto a la perspectiva de aprendizaje organizacional, si se

quiere la ms importante para esta investigacin, se limita a la competencia medular,

25

es decir, la competencia con la gente como impulsor de valor que asegure la oportuna

toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar las

acciones en la Farmacia Social el Tocuyo ubicada en el Tocuyo Estado Lara.

26

CAPITULO II

MARCO TEORICO

A continuacin se presenta el basamento de la investigacin, que comprende,

antecedentes de la Investigacin as como tambin las bases tericas y legales.

La investigacin tiene como antecedentes exclusivamente otros trabajos de

investigacin realizados en Venezuela en el rea de Cuadro de Mando Integral, o

Balanced Scorecard e Indicadores de gestin, con ttulos similares o relacionados al

de la investigacin que se esta desarrollando, es decir informacin documental de

primera mano.

ANTECEDENTES

De la Investigacin:

En Venezuela, la metodologa del Cuadro de Mando Integral resulta

innovadora, asimismo los planes que se generan de ella son muy poco conocidos,

debido a la confiabilidad de los mismos; sin embargo en este pas existen algunas

organizaciones que estn usando la mencionada metodologa.

En este sentido, se tiene a Fernndez (1999) en su trabajo hace alusin a los

paradigmas de la gerencia y el Cuadro de Mando Integral como evolucin integradora

que ha dominado las tendencias gerenciales de los ltimos aos. Seala el autor que

las herramientas gerenciales evolucionan, se integran, se complementan, y en ese

proceso evolutivo es en donde la inteligencia del negocio se hace necesaria para

27

tomar la mejor de cada una o incorporarla a su propio modelo operativo, pasando de

esas respuestas parciales hacia una respuesta total ms holstica.

En el mismo orden de ideas, Ortiz (1999), en su estudio consider la

metodologa del Balanced Scorecard, propone la elaboracin de un plan estratgico

como instrumento central para la toma de decisiones en el proceso de gestin

institucional, con el fin de proporcionarle a la institucin las estrategias a seguir en un

horizonte a mediano y largo plazo, concluye el mismo que dicho plan le permitir a la

empresa lograr un balance de los esfuerzos en pro de la satisfaccin de los

requerimientos del entorno, accionistas, clientes y trabajadores.

Es oportuno agregar el estudio realizado por Linarez (2000), donde propone

que mediante la aplicacin de dicho sistema se aprecia fcilmente como realizar el

seguimiento, evaluacin y control de las actividades, con la finalidad de aumentar la

productividad en esa rea; concluye el autor diciendo que el uso de los indicadores es

uno de los mtodos ms adecuados para seguir, evaluar y controlar de la manera fcil

y confiable, las actividades de una empresa.

De igual manera, Tomeo (2000), en su investigacin establece las pautas de

implantacin del Cuadro de Mando Integral, su proceso y su seguimiento, as como

su adaptabilidad a distintos modelos de empresa que le permitan mantener y

desarrollar una visin global para el futuro de su organizacin en un entorno

altamente tecnolgico y convertir esta visin en resultados ayudndose de las nuevas

tecnologas. Seala Tomeo que para la implantacin de este programa se hace

necesario determinar los indicadores que sirvan para crear un modelo de negocio,

estableciendo una visin, unos objetivos a corto y largo plazo y una comunicacin

bidireccional entre todos los niveles de la organizacin.

28

De Faria R.(2001), seala en su trabajo Operacionalizacion de la Estrategia del

Negocio Empleando Balanced Scorecard para la Empresa Quisolven, cuyo objetivo

general es establecer a partir de los objetivos estratgicos de una empresa, objetivos

especficos cuantificables en la cuatro perspectivas relacionadas con criterios causa-

efecto. La investigacin se ubico en la modalidad de campo de tipo descriptivo, el

tipo de muestreo fue probabilstica no proporcional, se diseo un instrumento para

recabar datos definido en un cuestionario tipo encuesta, una vez aplicado el mismo, se

procedi a tabular los datos y a vaciarlos en tablas.

La autora concluy, que la empresa Quisolven obtendra ventajas competitivas

por dos fuentes de competitividad: liderazgo en eficiencia en costos para el segmento

de grandes clientes industriales y diferenciacin para el segmento de pequeos

clientes industriales. Posteriormente se elabor la delacin causa-efecto de los

objetivos estratgicos, y se determinaron objetivos especficos, acciones requeridas

para lograrlos e indicadores cuantificables que permitan medir la posibilidad o

alcanzar la situacin futura para la cual fueron determinados.

Por otra parte, Lucena G. (2001), presenta un trabajo el cual tiene como objetivo

disear un cuadro de Mando Integral para la Empresa Seguro Sofitasa C.A., cuyos

objetivos estn dirigidos a diagnosticar la informacin que posee la empresa a travs

de la matriz DOFA, determinar objetivos corporativos y funcionales conjuntamente

con los indicadores de gestin corporativos para la empresa Seguros Sofitasa C.A.

El estudio se ubic en la modalidad de investigacin de campo y expost facto

de tipo descriptivo. El tipo de muestreo fue probabilstica con afinacin no

proporcional y estratificada. El instrumento diseado para recabar los datos fue una

encuesta y una entrevista. Una vez aplicado el mismo, se procedi a tabular los datos

y a vaciarlos en tablas estadsticas donde se aprecian las frecuencias y porcentajes

respectivos, los cuales se ilustraron a travs de barras.

29

Del mismo modo, Marcano de L (2001), el mismo tuvo como propsito la

elaboracin del modelo de gestin BSC para estas empresas. El estudio se ubic

dentro de la modalidad de una investigacin de campo descriptiva con base

documental, como instrumento de recoleccin de datos se dise un cuestionario en

escala tipo liker, la muestra se seleccion de acuerdo a lo establecido por Ramrez T

(1996), una vez aplicado el instrumento se procedi a tabular los datos y vaciarlos en

matrices de anlisis estadsticos generando valores absolutos, a los cuales se les hizo

las inferencias pertinentes en base a los resultados, la autora elabor las conclusiones,

recomendaciones y dise el modelo para las empresas en estudio.

Asimismo, se analiz la informacin procedente de la empresa mediante una

matriz DOFA. Efectuado el proceso investigativo se concluy que la Perspectiva de

Gestin relativa a Aprendizaje y Desarrollo es fundamental por cuanto de ella

depende que Seguros Sofitasa C.A., alcance las metas de los objetivos financieros,

clientes y de los procesos internos.

Lpez Y, (2002), seala en su investigacin, que los Institutos Universitarios de

Tecnologa, como elementos que conforman el Sistema de Educacin Superior en

Venezuela se ven afectados por las exigencias actuales de calidad, competitividad,

optimizacin de recursos, y rentabilidad social, pues los mismos deben atender la

demanda de formacin de recursos humanos a nivel universitario, competitivos, con

capacidad crtica y generadores de nuevos conocimientos y tecnologas. Estas

Instituciones entonces, deben enfrentar adems de las limitaciones de inversin por

parte del gobierno nacional, las deficiencias gerenciales que en ellas se manifiestan.

Continua la autora diciendo, que a fin de rendir cuentas al Estado, estudiantes,

sector productivo y la sociedad en general, se requiere de innovadores sistemas de

gestin universitaria, para lo cual se debe conocer su situacin actual y adaptarla

segn modelos de gestin modernos. Esta investigacin de tipo descriptivo trata

30

sobre la Generacin del Sistema de Control de Gestin en los Institutos Universitarios

de Tecnologa de los Estados Lara, Portuguesa y Yaracuy, basado en el Cuadro de

Mando Integral.

Concluye la autora sealando, que como resultado del estudio realizado se

visualiza un debilitado sistema de control de gestin, en el cual los gerentes llevan a

cabo sus funciones guiados por el conocimiento bsico de la misin y la visin de

estas instituciones, as como tambin se hacen esfuerzos para presentar planes

detallados de actividades y tareas en la elaboracin de informes de memoria

descriptiva desvinculados o desarticulados en muchos casos de los planes originales y

del presupuesto.

Finalmente, en esta investigacin la autora caracteriza tericamente el sistema

de control de gestin a travs de un Cuadro de Mando Integral, con las

correspondientes vinculaciones estratgicas, con el propsito de brindar una

herramienta para el control de la gestin en forma efectiva, y obtener el mximo

objetivo institucional como es la excelencia.

Al respecto, Mrquez (2003), en su trabajo, el cual tuvo como propsito fijar

exigencias para establecer una cultura de gestin y planificacin en CADELA, para

ello se utilizaron ciertos instrumentos como: el diagrama causa-efecto, la observacin

directa, entre otros, la investigacin determin la carencia de planificacin

estratgica y de programas de formacin e incentivos al personal que aumenten la

motivacin al logro, por lo que concluye, que para la empresa es necesario e

importante contar con una herramienta que permita disear, formular e implantar

estrategias; al igual que establecer los indicadores necesarios para su evaluacin y

posterior toma de decisiones.

31

Por su parte Pasarelli (2004) la misma, se centr analizar la gerencia

estratgica de las rectificadoras, utilizando la metodologa BSC como herramienta

gerencial y financiera utilizando para ello el manejo de los indicadores de este

modelo de gestin.

El estudio se realiz bajo la metodologa de una investigacin descriptiva de

campo, buscando diagnosticar la situacin actual de las rectificadoras del Estado

Lara, con la finalidad de aplicar el Cuadro de Mando Integral, adems de analizar

cuales son los factores determinantes que implican las cuatros perspectiva que

integran el BSC.

Asimismo, la autora presenta como resultado lo siguiente, que las empresas del

sector no cuenta con una descripcin de procedimientos de los procesos para la

prestacin de servicio, que permita el buen manejo de los negocios para llevar a cabo

las actividades requeridas y concluye que en relacin a los factores internos de las

empresas en estudio, a pesar que han determinados objetivos para la bsqueda de la

supervivencia en este tipo de negocio, no han considerando las herramientas pues

carecen de conocimientos de las mismas

Por ltimo y no menos importante, tomando en cuenta otras investigaciones,

Mastrangelo (2004), plantea las exigencias mnimas para establecer una cultura de

control de gestin y planificacin en la empresa manufacturera. La investigacin se

enmarco en un estudio de diagnstico, de carcter descriptiva y se concluye que el

personal de esta empresa posee conocimientos acerca de las polticas de la empresa,

relaciones interpersonales, entre otras, y que la misma posee muchas fortalezas

internas que son de mucho provecho, as como tambin ciertas amenazas ambientales

que se deben contrarrestar, y el incumplimiento de los programas de capacitacin e

incentivos al personal. Por lo que la autora decidi extenderles algunas

recomendaciones para el xito de esta organizacin. De acuerdo a las mismas se

32

propone la adopcin del mtodo de control de gestin y planificacin BSC, que

evaluara a la organizacin desde cuatro perspectivas claves: Financiera, Clientes,

Procesos Internos y Aprendizaje y desarrollo; para as conseguir simplificar la

gestin, priorizar lo importante, alinear la organizacin y promover el aprendizaje en

ella.

Los trabajos que sirvieron de antecedentes de la investigacin se seleccionaron

debido a los aportes que proporcionan para llevar a cabo la misma y sirvieron para

delimitar el estudio. Algunas de estas investigaciones suministraron informacin

valiosa referente a los paradigmas de la gerencia y del Cuadro de Mando Integral; as

como tambin de metodologas con su visin de conjunto en el modelo de las Cuatro

Perspectivas acerca del Cuadro de Mando Integral como herramienta estratgica de

planificacin estratgica que permite la formulacin, desarrollo de la estrategia e

implantacin a nivel organizacional.

Bases Tericas

A objeto de ayudar al lector a comprender algunos conceptos bsicos

relacionados con el Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral, y el ramo de

Farmacias, a continuacin se presentan las bases tericas que sustentan la

investigacin. Consideramos necesario iniciar el referencial terico con la evolucin

histrica de las farmacias, definicin de farmacia, seguido la visin, misin, objetivos

y valores de la empresa en estudio; posteriormente se presentan amplias definiciones

de los componentes y perspectivas del Balance Scorecard.

33

Evolucin Histrica de las Farmacias

La industria farmacutica surgi a partir de una serie de actividades diversas

relacionadas con la obtencin de sustancias utilizadas en medicinas. A principios del

siglo XIX, los boticarios, qumicos o los propietarios de herbolarios obtenan partes

secas de diversas plantas recogidas localmente o en otros continentes. Estas ltimas

se compraban a los especieros, que fundamentalmente importaban especias pero

como negocio secundario tambin comerciaban con productos utilizados con fines

medicinales, entre ellos el opio de Persia o la ipecacuana y la corteza de quina de

Sudamrica.

As pues la industria farmacutica de nuestros das es un factor fundamental

dedicado a la fabricacin, preparacin y comercializacin de productos medicinales

para la prevencin o tratamiento de las enfermedades. La mayor parte de las empresas

farmacutica tienen carcter internacional y poseen filiales en muchos pases. El

sector, tecnolgicamente muy avanzado, da empleo a muchos profesionales

universitarios y poblacin en general.

Farmacia

Esta breve introduccin nos induce a la conceptualizacin de farmacia, que no

es ms que la practica de la preparacin y dispensacin de medicamentos. La

farmacia es un rea de la materia medica y una empresa como tal, pues se ocupa de la

procedencia, naturaleza, propiedades, preparacin y venta de frmacos.

En la antigedad, la farmacia y la practica medica generalmente estaban

unidas, a veces bajo la direccin de sacerdotes, hombres y mujeres, que asistan

tambin a los enfermos mediante el uso de ritos religiosos. En el mundo muchas

personas mantienen la estrecha asociacin entre los frmacos y la medicina con la

religin y la fe. La especializacin se produjo por primera vez en el mundo civilizado

que rodeaba Bagdad a principios del siglo IX.

34

En Europa se extendi de forma gradual como alquimia, que con el tiempo

evolucion hacia la qumica, a medida que los mdicos comenzaron a abandonar las

creencias indemostrables en el mundo fsico. Muchas veces los mdicos preparaban y

prescriban medicamentos; algunos farmacuticos no solo preparaban prescripciones

sino que adems fabricaban grandes volmenes para su comercializacin. La

distincin entre el farmacutico como fabricante de medicamento y el medico como

terapeuta no obtuvo la aceptacin general hasta bien avanzado el siglo XIX. En la

actualidad, en muchos pases, se exige que los farmacuticos antes de ejercer su

profesin reciban una enseanza universitaria especializada.

Hoy da todo eso qued atrs, la farmacia moderna comprende la

comercializacin de remedios complejo y miscelneas y estas difieren mucho de las

farmacias que preparaban los elixires, brebajes y polvos descritos en la farmacopea de

Londres (1618) y en las farmacopeas de Paris (1639)

Visin

Convertir a la farmacia Social el Tocuyo, C.A., en la empresa lder del sector

farmacutico regional, as mismo fortalecer nuestra imagen como organizacin tica,

oportuna y comprometida con sus trabajadores y orientada a responder

eficientemente a nuestros clientes.

Misin

Ser la empresa responsable de proveer y comercializar productos medicinales

y con el mejor servicio en medicinas de la regin de alta calidad, al menor precio

posible y con una justa rentabilidad, para as contribuir a mejorar la salud de la

sociedad morandina.

35

Objetivo

Prestar un servicio farmacutico eficiente y oportuno con la comercializacin

de productos medicinales, garantizando la optima calidad de los mismos y

cumpliendo con los requisitos exigidos por las leyes sanitarias.

Valores

Vocacin de Servicio

Tratar a cada uno de los clientes como si el mundo girara en torno a l, porque

la buena atencin al cliente debe ser constante.

Equidad

Dar a cada persona el trato justo, sin favorecer y sin afectar a otros.

Trabajo en Equipo

Contribuir a la unidad, solidaridad entre unos y otros porque lo ms

importante no es que bien trabaja cada persona sino, que bien trabajamos todos.

Confianza

Que exista un clima de seguridad que contribuya a mejorar cada da las

relaciones tanto del personal como con los clientes.

Honestidad

Decir siempre la verdad y estar dispuesto a dialogar, as logramos que la gente

sea mucho ms receptiva.

Crecimiento Personal

Prepararse para hacer las cosas cada vez mejor, mediante la formacin integral

y permanente.

36

Es por ello, que se busca ser exitoso en el mercado, es decir ser innovadores,

enfocados siempre en direccin al cliente a quien se le debe dar respuestas rpidas y

brindarles alternativas tanto en el precio como en los productos y de esta manera

satisfacer sus necesidades.

El nuevo entorno de competitividad de los negocios ha cambiado el

paradigma la forma de administrar las empresas tradicionalmente la gestin de los

administradores se evaluaba solo con base a indicadores financieros convencionales,

tales como la liquidez y rentabilidad. La nueva concesin de la gestin se concibe

como un equilibrio entre indicadores financieros y no financieros, controlados y

gerenciados a partir de un plan estratgico, el cual considera cuatro perspectivas

bsicas para garantizar el equilibrio de la gestin y el xito del Balanced Scorecard.

Es necesario acotar, que el Balanced Scorecard constituye una nueva

herramienta de gestin integral para mejorar la competitividad de las empresas. A

continuacin una conceptualizacin de Balanced Scorecard.

Balanced Scorecard

El Balance Scorcard nace como una manera prctica de solventar debilidades y

conseguir un informe ms revelador y til para la direccin. Es una forma de

combinar medidas financieras y no financieras, con el propsito no slo de mostrar si

la empresa va bien a corto plazo, sino tambin de verificar si se estn dando los pasos

necesarios para cumplir las metas establecidas a tres, cinco o incluso ms aos. En

definitiva, no es slo un seguimiento de las actividades da a da, sino que cuenta con

las suficientes medidas para hacer un mayor seguimiento de todos los aspectos

estratgicamente importantes dentro de la empresa. Tambin son fundamentales los

vnculos que existen entre las distintas estrategias y medidas que figuran en el

Balance Scorcard, es decir, que todas las estrategias conduzcan hacia el mismo fin.

37

Parafraseando a Kaplan y Norton (1999), se tiene que el Balance Scorcard, ms

que un sistema de medicin es un sistema de gestin que puede canalizar las energas,

habilidades y conocimientos especficos de todos los colaboradores de la

organizacin, hacia la consecucin de objetivos estratgicos a largo plazo, adems de

utilizar sus indicadores de actuacin financiera y no financiera para el feedback y

control tctico de sus operaciones a corto plazo.

En este sentido, esta herramienta gerencial estratgica que pone nfasis en que

los indicadores financieros y no financieros deben formar parte del sistema de

informacin para empleados en todos los niveles de la organizacin. Y es as como

los empleados de primera lnea han de comprender las consecuencias financieras de

sus acciones y los altos ejecutivos deben emprender los inductores del xito

financiero a largo plazo. Es de resaltar, que los objetivos y las medidas del Balance

Scorcard son algo ms que una coleccin de indicadores de actuacin financiera y no

financiera que se derivan de un proceso vertical impulsado por el objetivo y la

estrategia de la unidad de negocio.

Las empresas innovadoras estn utilizando esta herramienta gerencial como

sistema de gestin estratgica, para gestionar su estrategia a largo plazo, para lo cual

estn empleando el enfoque de medicin del Cuadro de Mando para llevar a cabo

procesos de gestin decisivos; tales como:

Aclarar y traducir o transformar la visin y la estrategia

Comunicar y vincular los objetivos e indicadores estratgicos

Planificar, establecer objetivos y alinear las iniciativas estratgicas

Aumentar el feedback y formacin estratgica.

38

Se puede concluir que el Cuadro de Mando Integral es una metodologa que

permite transformar y traducir la visin en estrategia, a travs de objetivos e

indicadores estratgicos.

Perspectiva del Cuadro de Mando Integral

Las Cuatro Perspectivas

Estn consideradas como el instrumento destinado a expresar la estrategia, que

en el caso del Cuadro de Mando Integral en el proceso de planificacin estratgica, se

origina con la visin y estrategias de funcionamiento de la directriz empresarial. Las

cuatro perspectivas se pueden delimitar de la siguiente manera: financiera, clientela,

procesos internos, aprendizaje y crecimiento.

Financieras

La perspectiva financiera representa los objetivos con que cuenta la empresa en

materia de finanzas para orientar en forma eficaz y eficiente las estrategias hacia

logros futuros.

Cliente

La perspectiva del cliente est determinada por los resultados (positivos o

negativos) obtenidos con la puesta en prctica del proceso de produccin mediante la

inversin de los recursos financieros destinados a tal fin.

Procesos internos

Esta perspectiva que define la forma en que la gerencia toma decisiones

pertinentes a la asignacin de recursos financieros determinantes para el xito de una

estrategia destinada a satisfacer los requerimientos del mercado.

39

Aprendizaje y crecimiento Organizacional

Es aquella que constituye la base del sistema: es el mecanismo definitivo de

los objetivos planteado

Figura N 1. Cadena, iniciativas o palancas de valor para alcanzar resultados

financieros que garantice logro de visin.

Finanzas

Cmo deben vernos los accionistas para triunfar en las finanzas?

Cliente Negocios Internos

Cmo deben vernos los clientes para lograr nuestra visin?

Visin y

Estrategia

En cules procesos de negocios debemos ser excelentes para satisfacer accionistas y clientes?

Aprendizaje y Conocimiento Cmo sostenemos la habilidad para cambiar y mejorar a fin de alcanzar nuestra visin?

FUENTE: Kaplan y Norton. El Cuadro de Mando Integral. (p.47).

40

Relacin Causa-Efecto de las Perspectivas

Cabe destacar, que dentro del sistema metodolgico gerencial-administrativo,

las cuatro perspectivas estn consideradas en forma cohesionada: combinadas en una

relacin causa-efecto que permite a la direccin tomar decisiones en circunstancias

especficas a cada nivel o unidad o departamento y en tal sentido, el Cuadro de

Mando Integral como elemento de relacin causa-efecto del conjunto de perspectiva,

debe asumir el rol de comunicador del significado de la estrategia de la organizacin,

tomando en cuenta adems la visin y los objetivos designados como conceptos

bsicos en el proceso de planificacin.

La interconexin objetivo-perspectivas permite a la direccin de la empresa

conocer en forma sistemtica los resultados obtenidos, combinndola a realizar

ajustes y corregir errores dentro del funcionamiento de la cadena de produccin.

Asegurando tanto la normalidad de las actividades como el cumplimiento de las

metas.

Esta forma de accin fortalece la direccin de los procesos y por ende de los

recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y culturales de la organizacin,

contribuyendo a la efectiva consecucin de resultados financieros positivos acordes a

la orientacin futurista de la empresa as como la ampliacin y extensin de sus

actividades pautadas en los objetivos.

El Cuadro de Mando Integral parte de la visin y estrategias de la empresa. A

partir de all se definen los objetivos financieros requeridos para alcanzar la visin, y

stos a su vez sern el resultado de los mecanismos y estrategias que rijan nuestros

resultados con los clientes.

El Cuadro de Mando Integral debe ser un elemento en una cadena de relacin

causa-efecto, que comunique el significado de la estrategia de la organizacin, y a su

41

vez traduce la visin y la estrategia en objetivos e indicadores, a travs de un

conjunto equilibrado de perspectivas.

Figura N 2. Cadena de Relacin Causa-Efecto

FINANCIERA Maximizar Valor

CLIENTE Generar Confianza

PROCESOS Necesidades del Cliente

Diseo de Soluciones

Servicio al Cliente

APRENDIZAJE Productividad Mejorar

Competencias Mejorar

ambiente de trabajo

FUENTE: Kaplan y Norton. (1997). El Cuadro de Mando Integral. (p.41)

Conociendo como se enlazan los objetivos de las diferentes perspectivas, los

resultados de los indicadores que se van obteniendo progresivamente permiten ver si

hay que hacer ajustes en la cadena, iniciativas o palancas de valor, para asegurar que

se cumplan las metas a niveles superiores de la secuencia. De esta manera se

fortalecen los recursos humanos, tecnolgicos, de informacin y culturales, en la

direccin exigida por los procesos, y estos se alinean con las expectativas de clientes,

lo que a la larga ser la base para alcanzar los resultados financieros que garanticen el

logro de la visin.

42

Objetivos de las Cuatro Perspectivas

Perspectiva Financiera: Respondiendo a las expectativas del accionista.

La perspectiva financiera tiene como objetivo el responder a las expectativas

de los accionistas. Esta perspectiva est particularmente centrada en la creacin de

valor para el accionista, con altos ndices de rendimiento y garanta de crecimiento y

mantenimiento del negocio. Se requiere definir los objetivos e indicadores que

permitan responder a las expectativas del accionista en cuanto a los parmetros

financieros de:

Crecimiento

Beneficios

Retorno y uso del capital

La perspectiva financiera incluye objetivos estratgicos como Maximizar el

Valor Agregado, Incrementar los Ingresos y diversificar las fuentes, Mejorar la

eficiencia de las operaciones y Mejorar el uso del capital.

Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva son:

Valor Econmico Agregado (EVA)

Retorno sobre Capital Empleado (ROCE)

Margen de Operacin

Ingresos

Rotacin de Activos

Retorno de la Inversin (ROI)

Relacin Deuda/Patrimonio

Inversin como porcentaje de las ventas

43

Valor Econmico Agregado (EVA)

Como objetivo fundamental dentro de la estrategia financiera est la

determinacin del valor agregado EVA, que corresponde a un indicador que mide la

gestin de la administracin en trminos de la rentabilidad del capital invertido. Si la

empresa crea valor significa que el EVA debe ser superior a cero considerando el

costo ponderado de capital (WACC); el cual se puede determinar como sigue:

EVA= (ROE- COSTO DE CAPITAL) X CAPITAL

ROE= RETURN OF EQUITY

Tambin se puede expresar: EVA= (ROI WACC) X CAPITAL EMPLEADO

Figura N 3 Impulsores de Valor

Operativo Financiero Inversin

Productividad de venta

Mezcla de producto

Participacin en el mercado

Margen de contribucin

% de deuda

Deuda /Capital

Ventas diarias

Utilizacin de capacidad Instalada

Rotacin de capital de trabajo

Compra de capital

Perspectiva de Clientes: Muestra relaciones con los clientes

Controlado por Tesorera

Controlados por Unidades de Negocios

44

Objetivos Estratgicos Financieros-Evolucin

FUENTE: Seminario Balanced Scorecard. Ing. Ricardo Martnez R. (2000). ACEF

En esta perspectiva se responde a las expectativas de los Clientes, dependiendo

la generacin de ingresos del logro de los objetivos que se plantean en sta, as como

la generacin del valor ya reflejado en las perspectivas financieras.

La situacin de clientes estar supeditada a la propuesta de valor que la

organizacin o empresa les plantee, la cual cubre bsicamente, el espectro de

expectativas compuesto por calidad, precio, relaciones, imagen que reflejen en su

conjunto la transferencia de valor del proveedor al cliente.

Los indicadores tpicos de este segmento incluyen:

Satisfaccin de Clientes

Desviaciones en Acuerdos de Servicio

Reclamos resueltos del total de reclamos

Incorporacin y retencin de clientes

Mercado.

CRECIMIENTO DE UTILIDADES

RENTABILIDAD EVA.

45

Figura No.4 Perspectiva del Cliente

FUENTE: Kaplan y Norton. (1997). El Cuadro de Mando Integral. (p.72)

Perspectiva de Procesos Internos: Asegurando la Excelencia de los procesos.

En esta perspectiva, se identifican los objetivos e indicadores estratgicos

asociados a los procesos clave de la organizacin o empresa, de cuyo xito depende la

satisfaccin de las expectativas de clientes y accionistas.

Usualmente, esta perspectiva se desarrolla luego que se han definido los

objetivos e indicadores de las perspectivas financieras y de clientes. Esta secuencia

CUOTA DE MERCADO

NUEVOS CLIENTES

RENTABILIDADDE CLIENTES

RETENCION DE CLIENTES

SATISFACCIN DE CLIENTES

CUOTA DE MERCADO

Refleja la proporcin de ventas, en trminos de clientes, volumen, que se realiza por una unidad de negocio.

INCREMENTO DE CLIENTES

Mide en trminos relativos o absolutos la tasa con que se atraen nuevos clientes o negocios

RETENCION DE CLIENTES

Sigue la pista, en trminos absolutos o relativos, la tasa con que se retiene o mantienen las relaciones con los clientes existentes.

SATISFACCIN DEL CLIENTE

Evala el nivel de satisfaccin de los clientes segn unos criterios de actuacin especficos dentro del contexto de valor agregado.

RENTABILIDAD DEL CLIENTE

Mide el beneficio neto de un cliente o segmento, despus de descontar los nicos gastos necesarios para mantener el cliente.

46

logra la alineacin e identificacin de las actividades y procesos clave, y permite

establecer los objetivos especficos, que garanticen la satisfaccin de los accionistas y

clientes.

Es importante mencionar, que a travs del Cuadro de Mando Integral se

cambia el paradigma de medicin de los sistemas tradicionales, los cuales estaban

direccionados al control y mejora de los centros de responsabilidad por medio del

anlisis de las variaciones mensuales. El nuevo concepto de medicin contempla

indicadores financieros y no financieros como medidas de calidad, produccin,

utilizacin de capacidad instalada, rendimiento de la produccin, tiempo del ciclo,

donde el anlisis se hace de manera integral en toda la cadena de valor. En

consecuencia, los procesos se miden y definen sobre los costos, calidad, produccin

y tiempo.

Los objetivos e indicadores del CMI para la perspectiva del proceso interno se

deben ligar con las estrategias para satisfacer a los accionistas y clientes

seleccionados. El mismo, es un proceso secuencial y vertical, siendo la forma de

trabajo en equipos integrados para lograr la excelencia en los procesos-servicios y

rentabilidad.

La Cadena de Valor en el Proceso Interno

Cada negocio en particular tiene sus procesos para crear valor a sus clientes y

producir rentabilidad. Una manera de garantizar el alcance de los objetivos es a

travs de los procesos de: Innovacin, operacin y servicios postventa.

Proceso de Innovacin

Se da por medios de cambios esenciales que se realizan las gestin de

investigacin y desarrollo en las empresas, es el cambio de ser un proceso de apoyo

para convertirse en un proceso primordial de creacin de valor. La importancia

47

relativa del ciclo de innovacin sobre el ciclo de operacin es muy crtica en varias

empresas donde la investigacin y el desarrollo es fundamental para el futuro de ellas,

como es el caso de las empresas farmacuticas, qumicas, tecnolgica, entre otras.

La mayora de los costos se generan durante esta fase donde la preparacin e

investigacin de mercados para identificar las preferencias y necesidades futuras de

los clientes conjuntamente con el desarrollo y diseo de los productos, los cuales

ocasionan mayores requerimientos de recursos.

En este sentido, Cooper (ob.cit. 1996) seala que al realizar la investigacin

de mercados antes de disear el productos o servicio, la organizacin puede utilizar

nos enfoques como clculo de costo y el anlisis del valor durante el proceso real de

diseo, con el objeto de que las combinaciones de precios deseadas de precio,

funcionalidad y calidad de los clientes puedan incorporarse a un costo para el cual la

empresa puede obtener el beneficio deseado. Una profunda consideracin de la

calidad, funcionalidad, y el costo durante la fase de diseo, es especialmente

importante en los sectores en que hasta el ochenta por ciento (80%) de costo del

producto se determina durante la fase de diseo.

Ante lo expuesto, es de gran importancia estar a la vanguardia en la

innovacin del portafolio de productos y servicios, ya que stos van hacer los que

garanticen la supervivencia de la organizacin.

Proceso Operativo

Este proceso corresponde al manejo corriente de produccin, comienza con la

percepcin del pedido y termina con la entrega del producto o servicio al cliente.

Habitualmente, las operaciones son repetitivas y monitoreadas con indicadores

financieros como los costos estndar, presupuestos y el anlisis de variaciones. El

Cuadro de Mando Integral ha propuesto indicadores direccionados a la calidad, el

tiempo en el ciclo y los costos de los procesos.

48

Indicadores de Calidad

En la actualidad, los clientes y consumidores son ms exigentes con relacin a

los niveles de calidad que debe tener un producto y/o servicio, por tanto se debe

definir como parte integral del proceso operativo, donde se pueden identificar

indicadores de calidad del proceso como: niveles de desperdicio, volmenes de

procesos, porcentajes de devoluciones, tasas de defectos en procesos, porcentaje de

productos rechazados.

Las empresas de servicios deben determinar el grado de reaccin o

satisfaccin del cliente, es as como surge indicadores como: comunicaciones

deficientes, inexactas, largos tiempo de atencin del servicio y soluciones

inadecuadas.

Indicadores de Tiempo de Procesos

La filosofa asociada con este indicador es generar confianza en los plazos de

entrega con los clientes. El cliente valora el proveedor que es fiable en las entregas

oportunas de sus pedidos, aun tomndose un tiempo adicional; que un proveedor que

entregue ms rpido pero con un elevado nivel de incertidumbre. En esta medida las

empresas buscan reducir el ciclo de produccin de los procesos internos, ya que la

optimizacin de estos tiempos mejora la productividad, que se ve reflejada en

rentabilidad. Un indicador de eficiencia en el ciclo de produccin (ECP), se define

como sigue:

De acuerdo a la definicin, el tiempo de produccin efectivo es igual al

tiempo de proceso ms tiempo de inspeccin ms tiempo de transporte ms tiempo de

almacenaje. Sobre la base de esta teora, se busca igualar el tiempo de proceso con el

tiempo de produccin efectivo en una filosofa de justo a tiempo. Los tiempos

ECP= tiempo de proceso / tiempo de produccin efectivo

49

adicionales normalmente son catalogados como tiempo sin valor agregado en razn

de que est siendo retrasada la entrega real al cliente.

Indicadores del Costo del Proceso

Es primordial entender que los objetivos de calidad y ciclos de procesos son

relevantes dentro de la estrategia de la empresa sin perder de vista el control sobre los

costos generados en todas las actividades de la cadena de valor de la empresa. Es por

ello, que se debe tener claro la operacin del negocio y disear un modelo de costeo

basado en actividades en un contexto de costo econmico. Esto se lleva a cabo

identificando las actividades desde el desarrollo del producto hasta que el cliente

reciba el producto con satisfaccin incluyendo el servicio postventa. Asimismo, se

debe conocer el costo y gestionarlo identificando las actividades que no agregan valor

y las que estn siendo ejecutadas de manera ineficiente, con el fin de iniciar un

proceso de mejora continua y as garantizar un proceso eficiente y rentable.

Servicios Postventa

Este servicio tiene un valor estratgico muy apreciado para la relacin

cliente-proveedor, en la medida que se preste un servicio integral con el producto en

trminos de garantas, mantenimiento, devoluciones y asesorias, este valor agregado

genera confianza y fidelidad en las relaciones comerciales. Tambin se considera de

lato valor agregado por la comunidad, como un servicio postventa, el hecho que los

productos contemplen dentro de su manejo la actuacin con relacin al medio

ambiente, lo que genera un compromiso con el ecosistema utilizando productos no

contaminantes y biodegradables.

50

Figura N 5. Perspectiva del Proceso de Negocio Interno

Perspectiva del Proceso de Negocios Interno

Proceso Innovativo

Proceso Operativo

Servicio de Post-venta

Necesidad del cliente identificada

Identificar el mercado

Crear el producto/ servicio

Elaborar el producto/ servicio

Entregar el producto/ servicio

Servicio al cliente

Necesidad del cliente satisfecha

FUENTE: Kaplan y Norton (1997). Cuadro de Mando Integral. (p.53)

Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento Organizacional

La cuarta perspectiva se refiere a los objetivos e indicadores que sirven como

plataforma o motor del desempeo futuro de la empresa, y reflejan su capacidad para

adaptarse a nuevas realidades, cambiar y mejorar.

Estas capacidades estn fundamentadas en las competencias medulares del

negocio, que incluyen las competencias de su gente, el uso de la tecnologa como

impulsor de valor, la disponibilidad de informacin estratgica que asegure la

oportuna toma de decisiones y la creacin de un clima cultural propio para afianzar

las acciones transformadoras del negocio.

A menudo, como resultado de la focalizacin en objetivos financieros de corto

plazo, los gerentes toman decisiones que mejoran la preparacin de las capacidades

futuras de su gente, de sus sistemas, tecnologas y procesos organizacionales. Una

actitud sostenida en ese sentido puede acarrear graves consecuencias en el

sostenimiento futuro del negocio, sirviendo de barrera ms que de apoyo a los logros

51

de excelencia en procesos, satisfaccin de clientes y socios, relaciones con el entorno

y finalmente, bloqueando las oportunidades de creciente creacin de valor dentro de

la corporacin.

La tendencia actual es la consideracin de estos elementos como activos

importantes en el desempeo del negocio, que merecen atencin relevante. La

consideracin de esta perspectiva dentro del Cuadro de Mando Integral, refuerza la

importancia de invertir para crear valor futuro, y no solamente en las reas

tradicionales de desarrollo de nuevas instalaciones o nuevos equipos, que sin duda

son importantes, pero que hoy en da, por s solas, no dan respuesta a las nuevas

realidades de los negocios.

Algunos indicadores tpicos de esta perspectiva incluyen:

Brecha de Competencias Clave (personal).

Desarrollo de Competencias clave

Retencin de personal clave

Captura y Aplicacin de Tecnologas y Valor Generado.

Ciclo de Toma de Decisiones Clave

Disponibilidad y Uso de Informacin Estratgica

Progreso en Sistemas de Informacin Estratgica.

Satisfaccin del Personal

Clima Organizacional

De lo anteriormente expuesto, se infiere que las empresas de la era de la

informacin tendrn xito si invierten en sus activos intelectuales y los gestionan, as

como la especializacin funcional debe ser integrada en los procesos basados en los

clientes.

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Por tal razn, la produccin en masa y la prestacin de productos y servicios

estndar ha de ser reemplazada por la entrega flexible, entusiasta y de alta calidad de

productos y servicios innovadores, que pueden ser individualizados hacia segmentos

de clientes seleccionados, para lo cual la innovacin y mejora de productos, servicios

y procesos debe ser generada por empleados muy preparados, una tecnologa de la

informacin superior y unos procedimientos organizativos adaptados a los intereses

de la empresa.

En caso que las empresas inviertan en la adquisicin de estas nuevas

capacidades su xito (o fracaso) no puede ser motivado o medido a corto plazo

mediante el modelo tradicional de contabilidad financiera que mide los

acontecimientos del pasado y no las inversiones en las capacidades que proporcionan

valor para el futuro.

Confrontando a Kaplan y Norton (1999), se tiene en cambio, el Cuadro de

Mando Integral constituye un nuevo marco o estructura creado para integrar

indicadores derivados de la estrategia, aunque sigue reteniendo indicadores

financieros de actuacin pasada, el Cuadro de Mando Integral introduce los

inductores de la actuacin financiera futura. Estos inductores incluyen los clientes, los

procesos y las perspectivas de aprendizajes y crecimientos, derivan de una traduccin

explcita y rigurosa de la estrategia de la organizacin en objetivos e indicadores

tangibles.

Lo sealado, indica que el Cuadro de Mando Integral, es algo que ms que un

nuevo sistema de medicin, el cual es utilizado por las empresas innovadoras como el

marco y la estructura central y organizativa para sus procesos. Las empresas pueden

desarrollar un Cuadro de Mando Integral inicial, con unos objetivos bastante

limitados: conseguir clarificar, obtener el consenso y centrarse en su estrategia, y

luego comunicar esa estrategia a toda la organizacin. Sin embargo, el verdadero

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poder del Cuadro de Mando Integral aparece cuando se transforma de un sistema de

indicadores en un sistema de gestin.

Es por ello, que a medida que las empresas trabajan con el Cuadro de Mando

Integral, se dan cuenta de que puede utilizarse para:

? Clarificar la estrategia y conseguir el consenso sobre ella.

? Comunicar la estrategia a toda la organizacin.

? Alinear los objetivos personales y departamentales con la estrategia.

? Vincular los objetivos estratgicos con los objetivos a largo plazo y los

presupuestos anuales.

? Identificar y alinear las iniciativas estratgicas.

? Realizar revisiones estratgicas peridicas y sistemticas.

? Obtener feedback para aprender sobre la estrategia y mejorarla.

El Cuadro de Mando Integral llena el vaco que existe en la mayora de sistema

de gestin, por la falta de un proceso sistemtico para poner en prctica y obtener

feedback sobre la estrategia.

Ventajas y Desventajas que implican la aplicacin del CMI

El inicio de cada da se constituye para el venezolano, en la necesaria

confrontacin al funcionamiento irregular y deficiente de los servicios y programas

pblicos. Acudir a los Hospitales Pblicos se convierte inmediatamente en una

evaluacin de los problemas existentes en ellos. Partiendo de esto se presenta la

herramienta gerencial denominada Balanced Scorecard o Cuadro de Mando Integral

el cual ofrece un enfoque alternativo para gerenciar la calidad en los servicios

prestado en los centros hospitalarios. A continuacin se presenta las ventajas y

desventajas de su aplicacin.

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Ventajas

Establece la creacin de un modelo holstico de las estrategias, lo cual

permite que todos los empleados reconozcan su funcin lo que contribuye al

xito de la gestin hospitalaria.

Propone dos perspectivas paralelas que ocuparan la prioridad en la estructura

del CMI de los hospitales; estas son perspectiva del usuario y perspectiva

medioambiental.

Integra la planificacin estratgica como un proceso indispensable para la

identificacin de los factores que afectan directamente sus intereses,

potencialidad de conflictos e influencia de poder.

En la perspectiva de aprendizaje y crecimiento, el factor humano se incluir

en la consecucin de los objetivos concernientes a la propuesta valor para los

RRHH de los hospitales. Es decir por un lado se fomenta la motivacin, el

rendimiento y la participacin de sus miembros y por otro promueve los

cambios que se esperan de las estructuras administrativas y procesos

organizacionales, para convertirlos en sistemas flexibles que estimulen la

iniciativa y la innovacin.

En cuanto a la perspectiva financiera es un medio para alcanzar los fines de

las perspectivas anteriores (Usuario, Procesos Internos y Aprendizaje

Organizacional) y se mide en trminos de economa, eficacia, eficiencia y

efectividad, adems plantea otros tipos de indicadores que pueden medir las

metas estratgicas de las distintas perspectivas, caracterizadas en excelencia,

equidad, entorno y sostenibilidad.

Desventajas

Desinters de las autoridades sanitarias en conocer y aplicar esta herramienta

gerencial.

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En cuanto al aprendizaje organizacional, el rechazo del RRHH a la

capacitacin contina que exige el xito en la aplicacin de esta herramienta.

Adopcin del CMI se apoya en los sistemas de control de gestin en la

actualidad los centros hospitalarios carecen de los mismos, por que por si solo

no podr promover las modificaciones necesarias para su factibilidad; en

especial, cuando se trata de aplicaciones en los hospitales pblicos, donde

predominan la rigidez de las normas y excesivo grado formalidades

(Burocracia).

Lo anterior se puede concluir que el CMI, hace posible el aprendizaje

estratgico, una vez probada las hiptesis de las estrategias, es fcil conocer como

llevar los centros hospitalarios a conseguir la visin, convertirse en un proceso

dinmico de retroalimentacin permanente, y si por ejemplo algn factor externo

cambia, le permitir proactivo y en forma rpida actuar para adaptarse a los cambios

que generan el entorno.

Cuadro de Mando Integral (CM I) relacin con la Farmacia Social el Tocuyo

En relacin a la medicin de eficiencia en la Farmacia Social el Tocuyo a travs

de la aplicacin del Cuadro de Mando Integral (balanced scorecard) en el cual los

indicadores financieros y no financieros tienen que formar parte del sistema de

informacin para que todos los responsables de la organizacin puedan tomar

decisiones.

En lo que respecta la perspectiva financiera, es decir, la rentabilidad financiera

(capital de los accionistas), rentabilidad de los activos, incremento de facturacin y

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reduccin de costos, donde el diseo de estrategias contribuy a mejorar la

rentabilidad, objetivo fundamental de la farmacia.

En lo que corresponde a la perspectiva del usuario (en el caso de la Farmacia

Social el Tocuyo), incremento de usuarios, satisfaccin de los mismos, pues son

atendidos con esmero, lo cual incrementa su notoriedad y permite que su imagen

positiva se vea reforzado. Contando con un personal eficiente y comprometido con la

organizacin.

Asimismo, los procesos internos de la farmacia se traducen en sugerencias que

generan los empleados formados e incentivados, y las mejoras en la productividad,

revierten en una mejora de los procesos. Esta mejora se plasma en un aumento de la

calidad de los servicios prestados y un incremento en la facturacin.

Finalmente, la perspectiva de los empleados; la Farmacia Social el Tocuyo debe

aplicar una motivacin, formacin, incentivos que los mismos consideren atractivos

y de esta manera lograr un proceso interactivo que fluya en todas las direcciones

generando sugerencias las cuales son de gran importancia para el buen

funcionamiento de la farmacia.

Bases Legales

La Constitucin Nacional de la Repblica Bolivariana de Venezuela (1999),

establece en su artculo No.308, que el Estado proteger y promover la pequea y

mediana industria, con el objeto de fortalecer el desarrollo econmico del pas y

asegurar la capacitacin, asistencia tcnica y financiamiento oportuno.

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Del mismo modo, se encuentra enmarcada legalmente en la Ley de farmacia y

la Ley de Medicamentos.

Adems, la empresa se rige por todas las disposiciones contenidas en el

cdigo de comercio venezolano, la Ley de Impuesto al Valor Agregado, Ley de

Impuesto Sobre la Renta, entre otros.

Sistema de Variables

Segn Balestrini (1998), las variables representan a los elementos, factores o

trminos que pueden asumir diferentes valores cada vez que son examinados, o que

reflejan distintas manifestaciones segn sea el contexto en el que se presentan

(p.36).

En los trabajos de investigacin las variables constituyen el centro del estudio y

se presentan incorporadas en los objetivos especficos, motivo por el cual debe

identificarse y definirse conceptualmente. Por tal motivo, la definicin conceptual de

la variable es la expresin del significado que el investigador le atribuye y con ese

sentido debe entenderse durante todo el trabajo.

Es por ello, que segn el planteamiento del problema las variables analizadas

en esta investigacin son: El comportamiento de la Farmacia social el Tocuyo,

ubicada en la ciudad del Tocuyo, Estado Lara, as como tambin proponer la

aplicacin del Cuadro de Mando Integral (BSC) como herramienta gerencial a ella.

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Definicin Conceptual

El Balanced Scorecard: definido brevemente se tiene que, ms que un sistema

de medicin es un sistema de gestin que puede canalizar las energas, habilidades y

conocimientos especficos de todos los colaboradores de la organizacin, hacia la

consecucin de objetivos estratgicos a largo plazo, adems de utilizar sus

indicadores de actuacin financiera y no financiera para el feedback y control tctico

de sus operaciones a corto plazo.

Continuando con la idea, se tiene que, para analizar la metodologa del mismo

es necesario identificar los factores clave de xito de las cuatro perspectivas del CMI:

usuarios, finanzas, procesos internos, y aprendizaje organizacional de la Farmacia

Social el Tocuyo, son los que estn relacionados entre s a travs de relaciones

causa-efecto, y al vincularse con las perspectivas del BSC, se lograr mayor

satisfaccin del usuario-Cliente, al estar estos relacionados con los principales

objetivos de la Farmacia, tales como la rentabilidad financiera y la motivacin de los

empleados, a tal efecto, si estos incrementan la satisfaccin y la motivacin, en

ellos estarn interesados en aportar sugerencias y en incrementar su productividad.

Esta investigacin se encuentra inmersa en cuatro dimensiones: Financiera,

porque es la que debe mostrar las decisiones estratgicas en cuanto a rentabilidad

para los accionistas que es el objetivo central de este modelo. La del cliente en

caminada en buscar la forma de crear valor para los clientes as como tambin de

aumentar y asegurar la fidelidad de los mismos. La de los Procesos Internos,

definida en revisar cuales son los procesos que generan las formas adecuadas de

valor para los clientes as como tambin lograr satisfacer las expectativas de los

accionistas en cuanto a rentabilidad de su negocio. Y la de Aprendizaje

Organizacional que es la que permite que la empresa asegure su capacidad de

renovacin y perdure en el tiempo.

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En cuanto a las ventajas y desventajas que implica la aplicacin del CMI a la

Farmacia Social el Tocuyo, la podemos definir como los beneficios que se derivan de

la aplicacin del CMI a esta, tales como el que los directivos vean la organizacin a

nivel global y a no tomar decisiones valorando solamente la parte financiera; adems

el CMI tiene la capacidad de reunir en un solo informe distintas actividades

competitivas de una organizacin, orientarse al cliente, reducir el tiempo de

respuesta, mejorar la calidad, promover el trabajo en equipo entre otras.

Asimismo, la enorme desventaja esta determinada en aquellos resultado