efip i mi resumen y análisis

EFIP I. TEMAS PUNTUALES, CONCEPTOS ESPECFICOS Y OTRAS YERBAS.

El examen propiamente dicho.Lo que hice fue tomar todos los exmenes y experiencias que andaban por ah, sumando el que enva la tutora.Identifiqu los temas que se repetan siempre y los list.TEMAS DE FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS:1. Valor de desecho, por alguno de los mtodos: Contable o Comercial. Nunca vi uno por el mtodo Econmico.2. Capital de trabajo, por uno de los 3 mtodos: Desfase, Contable o Mximo Dficit Acumulado.3. Flujo Econmico de Fondos.4. Anlisis de VAN, TIR, IVAN y PR Esttico y Dinmico.TEMAS DE ADMINISTRACIN:Siempre incluyen:1. Organigrama (Md. 2 SAM)2. Criterio de Departamentalizacin Utilizado, identificando niveles jerrquicos (Md. 2 SAM).3. Enfoque de liderazgo utilizado por el presidente de la compaa, de acuerdo al Grid Gerencial. Ventajas y limitaciones (Md. 3 SAM)A veces incluyen:4. Definicin de Autoridad Lineal, Staff y Funcional. (Md. 2 SAM)5. Considera que se delega autoridad? Justifique. (Md. 3 SAM)6. Cul es la teora de Motivacin aplicada y las tcnicas utilizadas? (Md. 3 SAM)

TEMAS DE MARKETING ISiempre incluyen:1. Qu elemento del Macroentorno (a veces preguntan Microentorno) considera que es el de mayor relevancia? Fundamente. (Md. 2 SAM)2. A qu mercado se dirige la empresa? Analice los roles de compra (organizacin) de la Empresa. (Md. 2 SAM)3. Cules son las variables de segmentacin utilizadas? (Md. 2 SAM)A veces incluyen:4. Qu tipo de distribucin se est utilizando? (Md. 4 SAM).5. Cules son los canales de promocin utilizados? (Md. 4 SAM).

Veamos cada materia, qu piden, qu importa y en qu enfocarse (empiezo por los tericos)TEMAS DE ADMINISTRACIN:1. Organigrama (Md. 2 SAM)

Ten presente que se divide en 3 Niveles, que incluyen:

NIVEL SUPERIOR:GerenciasSubgerencias(Y cualquier otro cargo que est por encima de estos)

NIVEL DE MANDOS MEDIOS:DepartamentosDivisiones

NIVEL OPERATIVO (el que est en contacto directo con clientes o productos):Seccionesreas

Si memorizas esto, luego es ms fcil realizar el organigrama porque ellos mismos te ponen Fulano de tal est en la Seccin tanto, Menganito es el encargado del departamento tal

Mi caso fue extraamente bsico, una empresa pequea que produca y venda conos de pizza a lugares como Sheraton, Holiday Inc, Il Panino. Tena un Don que era Socio-Gerente, Mara se ocupaba de las tareas administrativas, 3 se ocupaban de la Produccin y Pedro a la calle.El Socio-Gerente reciba el asesoramiento externo de un abogado, un contador y un especialista en Relaciones Laborales.Por lgica, no tena explcitos los niveles y subniveles. Era slo una departamentalizacin por nmeros simples, por lo que el organigrama era: Socio-Gerente, Administracin, Produccin y Atencin a la Calle (Infer que era repartidor, tal vez atencin al cliente, pero no me enrosqu mucho, lo llam tal cual lo llamaban ellos). NOTA: Vas a ver los conectores de diferentes modos, segn la biblio que sea, lo que me aclararon las profes en la devolucin del examen es que NINGUNA DE LAS LNEAS VA CON FORMA DE FLECHA (yo haba puesto las de staff as, pero me dijeron que no, ninguna). Eso s, cualquiera que no sea autoridad lineal (la propia del organigrama) va con lneas de puntos (eso es muy importante!).

Pongo un ejemplo de otro compaero (EFIP I, mayo de 2015). Ah la lnea de puntos es Autoridad Funcional, no de Staff Ya que el presidente no confiaba en el gerente de produccin y se meta a dar rdenes.

2. Criterio de Departamentalizacin Utilizado, ventajas y desventajas. (Md. 2 SAM).Aqu lo piden bien simple, nombrar cul es y numerar un par de ventajas y desventajas. En el sam, est clarito con esquemas.Como dije, en mi caso, fue departamentalizacin por nmeros simples, me deca que la empresa se estaba expandiendo, quera empezar a vender franquicias, acababa de cerrar trato con Sheraton y con Holiday Inc. Entonces, opt por dar ventajas y desventajas de Tramos Amplios, diciendo que con la expansin seguramente se generaran cuellos de botellas ya que al no tener mandos medios el Socio-Gerente no tendra a quin delegar tareas, y adems, iba a restar atencin a la toma de decisiones de temas importantes. Sin embargo, ese trato directo con el nivel operativo, en este caso, favoreca la buena relacin que tena con sus empleados.Los conceptos para responder esto:TRAMOS DE ADMINISTRACINCantidad de subordinados que puede tener a cargo un dpto. de forma eficiente.All es que se deriva la jerarqua dentro de la estructura.

ORGANIZACIN CON TRAMOS ESTRECHOS ORGANIZACIN CON TRAMOS AMPLIOS

ESTRUCTURA CON TRAMOS ESTRECHOSVENTAJASDESVENTAJAS

Supervisin estricta del supervisor Control estricto del supervisor Comunicacin Rpida Superiores: Tendencia a influir mucho en subordinados. Muchos niveles jerrquicos. Altos costos de mantenimiento de estructura. Distancia excesiva entre nivel superior y subordinados.

ESTRUCTURA CON TRAMOS AMPLIOSVENTAJASDESVENTAJAS

Superiores obligados a DELEGAR Se deben definir POLTICAS CLARAS DE TRABAJO. Se debe seleccionar cuidadosamente a los SUBORDINADOS. Tendencia a que los superiores con EXCESO DE TRABAJO generen CUELLOS DE BOTELLA. Peligro de que SUPERIORES PIERDAN CONTROL. Se necesitan administradores con MUCHA CAPACIDAD.

El resto est, como dije, clarito en el SAM, Lectura 7. (Hacer doble click)

NOTA: Ten en cuenta que un mismo organigrama puede tener ms de un tipo de departamentalizacin. Generalmente, la troncal es por funciones, pero por ejemplo en el de EFIP de mayo 2015 (ver organigrama), tambin combinaba la Geogrfica o Por Territorios en comercializacin (zona norte, sur, centro).

3. Enfoque de liderazgo utilizado por el presidente de la compaa, de acuerdo al Grid Gerencial. Ventajas y limitaciones (Md. 3 SAM)Aqu simplemente nombramos cul es el que identificamos y enunciamos sus caractersticas.En el SAM slo es un cuadro, pero me gust mucho ms est que encontr en la web:

Modelo del Grid Gerencial.El modelo del grid gerencial trata de situar, en una rejilla de dos dimensiones, la preocupacin que un lder o gestor siente, hacia la tarea (eje x) y hacia la persona (eje y).Para conseguir esto, se presenta una batera de preguntas, y en base a las respuestas ofrecidas se asigna una puntuacin, entre 1 y 9, para cada eje. Dando como resultado 81 estilos distintos de liderazgo.Dependiendo de donde estemos situados, se entiende que ejerceremos el liderazgo de una forma determinada.Para ejemplificar esto, se determinaron cinco tipos de liderazgo puros.

1.1 Indiferente. No hay jefe.Este tipo de lder, no tiene preocupacin alguna en conseguir que se alcancen los objetivos de la organizacin. Como es lgico, tampoco le preocupan los problemas, o expectativas, de su personal.Sigue la ley del mnimo esfuerzo, haciendo slo lo justo e indispensable para que todo se mantenga, ms o menos, en su sitio. Su filosofa es la de protegerse ellos mismos, evitando cualquier cosa que les pueda dar problemas.Esta indiferencia hacia la tarea y su equipo, y su falta de implicacin, lo llevar a situarse, de forma inevitable, en una psima posicin como lder.

1.9 Complaciente. El club social.Centra su preocupacin en las personas que forman su equipo, intentando satisfacer todas sus necesidades y expectativas. Da una gran libertad de accin a su personal, tambin les deja decidir la mejor manera de hacer la cosas.Para este tipo de lder, lo ms importante es crear un buen ambiente de trabajo, donde todos estn a gusto, en la esperanza de que esto llevara aparejado, un mayor rendimiento del equipo.La tarea a ejecutar se encuentra en un segundo orden de importancia, en caso de que pueda suponer un problema para el personal.9.1 Dictatorial. Produce o muere.Lo principal es conseguir que la tarea se lleve a cabo, de forma eficaz y eficiente, las personas que forman su equipo no son ms que herramientas que se deben de calibrar de forma adecuada.Las necesidades de las personas que forman su equipo se encuentran, muy por debajo, de la necesidad de terminar la tarea en tiempo, y bien.Entiende que su posicin de lder le exige planear, coordinar y controlar la ejecucin del trabajo de sus subordinados.5.5 Punto medio. Algo corriente.Se encuentra en un punto intermedio en todos los aspectos. Si bien es cierto, que tiene una visin muy equilibrada, de la importancia relativa de la tarea y de su personal. Tambin es verdad que, ni siente una preocupacin excesiva por la tarea, ni por las personas de su equipo.Este lder espera alcanzar los objetivos planteados, creando un ambiente de trabajo en el que, se presiona ligeramente para conseguir resultados, pero tambin intenta cumplir ciertas expectativas, para tenerlos contentos, siempre y cuando esto no le cause muchos problemas.

9.9 Ideal. Creador de equipos.Blake y Mouton, identificaban este lder con la Teora Y de Douglas McGregor. En la que se fomenta el trabajo en equipo, y la colaboracin entre trabajadores. Intentando crear la interdependencia entre las expectativas de su personal, y las de la organizacin.Al igual que en el anterior tipo, la preocupacin por la tarea y por las personas est equilibrada. La diferencia radica en su nivel de implicacin. Esto hace que su equipo se involucre tambin, y sean conscientes de que, la consecucin del objetivo se debe a su trabajo.Este lder entiende que, adems de llevar a cabo tareas directivas, debe alinear los objetivos de las personas que forman su equipo, con los objetivos de la organizacin, y conseguir que sientan que forman parte de sta.

NOTA: El nmero identificatorio del lder es la denominacin importante: 1,1 1,9 etc., el resto de las denominaciones (ej. Complaciente, club social) varan de autor en autor y slo son para dar una idea resumida del tipo de lder. Si la recuerdas, genial.

4. Definicin de Autoridad Lineal, Staff y Funcional. (Md. 2 SAM) LINEAL: Ejercida por un JEFE sobre una persona o grupo de personas. Est dada por el organigrama. FUNCIONAL: Ejercida por UNO O VARIOS JEFES sobre FUNCIONES DISTINTAS. Se delega a un REA, DPTO. O SECCIN para que controle las ACTIVIDADES DE OTRA REA. TCNICA O DE STAFF: Nace de los CONOCIMIENTOS ESPECIALIZADOS de quienes lo poseen. Este tipo de autoridad es de ASESORAMIENTO y se debe tratar de EVITAR que debilite la autoridad de lnea. Principal beneficio: pueden ser ms OBJETIVOS.

5. Considera que se delega autoridad? Justifique. (Md. 3 SAM)La lectura 8 del SAM, en tres hojitas, explica esto y lo anterior sobre Autoridad. (Doble click en el archivo).

6. Cul es la teora de Motivacin aplicada y las tcnicas utilizadas? (Md. 3 SAM)TEORAS DE LA MOTIVACIN:1. TEORA X-Y (DOUGLAS MCGREGOR):a. TEORA X: A una persona media NO le gusta el TRABAJO y trata de EVITARLO. El ser humano prefiere que lo DIRIJAN, quiere EVITAR RESPONSABILIDADES, tiene poca ambicin y desea ms que nada su seguridad. La mayora de las personas tienen que ser OBLIGADAS a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas.b. TEORA Y: Los subordinados encuentran en el empleo una fuente de SATISFACCIN y se esforzarn por lograr la realizacin de los objetivos de la empresa, por las compensaciones asociadas. El esfuerzo FSICO y MENTAL en el trabajo es natural como el juego y descanso. El ser humano se habita a buscar responsabilidades. Debe, adems dirigirse y CONTROLARSE a s mismo.

2. JERARQUA DE LAS NECESIDADES (MASLOW): Concibe esa jerarqua puesto que las necesidades del hombre CRECEN durante su vida.Slo las necesidades NO SATISFECHAS influyen en el comportamiento.a. NEC. FISIOLGICAS: (aire, comida, reposo, abrigo, etc) Se nace con ellas.b. NEC. DE SEGURIDAD: Proteccin contra el peligro o las privaciones.c. NEC. SOCIALES: Amistad, pertenencia a grupos.d. NEC. DE ESTIMA: Reputacin, reconocimiento, autorespeto, amor.e. NEC. DE AUTOREALIZACIN: Utilizacin plena de los talentos

3. ENFOQUE MOTIVACIN HIGIENE (FREDERIK HERZBERG): Basa su teora en el AMBIENTE EXTERNO y el trabajo del individuo. FACTORES HIGINICOS: Condiciones que RODEAN al individuo cuando trabaja (salario, beneficios sociales, poltica de la empresa, clima de las relaciones, reglamento interno, tipo de supervisin recibida). FACTORES MOTIVACIONALES: Tiene que ver con el CONTENIDO DEL CARGO. Las tareas y deberes relacionados con el cargo en s, producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento en la PRODUCTIVIDAD.4. TEORA MOTIVACIONAL DE LA EXPECTATIVA (VROOM): La motivacin es producto del VALOR que el individuo pone a los posibles RESULTADOS de sus acciones y la EXPECTATIVA de que sus METAS se cumplan.FUERZA = VALOR X EXPECTATIVA

5. TEORA DE LA EQUIDAD: Las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que RECIBEN de acuerdo con el ESFUERZO REALIZADO.

6. TEORA DEL REFORZAMIENTO: Basada en la LEY DEL EFECTO: La conducta que tiene consecuencias positivas, suele ser repetida, a diferencia de las que tiene consecuencias negativas. As, los ACTOS PASADOS de un individuo producen variaciones en los actos futuros. Es posible motivar a las personas mediante el DISEO APROPIADO DEL AMBIENTE O ELOGIANDO SU DESEMPEO. Tambin se puede CASTIGAR por un desempeo deficiente.

7. TEORA DE LA MOTIVACIN CON BASE EN LAS NECESIDADES: Una vez que el individuo ha podido satisfacer sus necesidades primarias, la conducta del individuo pasa a estar dominada por NEC. DE AFILIACIN NEC. DE PODER NEC. DE LOGRO

TCNICAS MOTIVACIONALES: DINERO: Salario, incentivos al rendimiento. PARTICIPACIN: involucrarse en el logro de resultados. CALIDAD DE VIDA LABORAL: Diseo y enriquecimiento de los puestos de trabajo.Cosas que el Gerente puede hacer para FOMENTAR LA MOTIVACIN: Tratar a los empleados como PERSONAS. Hacer INTERESANTE el trabajo. Relacionar RECOMPENSA con RENDIMIENTO. Proporcionar RECOMPENSAS que sean VALORADAS. Alentar PARTICIPACIN y COLABORACIN. Ofrecer RETROALIMENTACIN precisa y OPORTUNA.NOTA: Aqu no hay que volverse loco, en mi examen respondimos todos con una teora diferente y estaban bien. O sea, se basan en que si encontras un punto en el que la teora sea aplicable y la explicas cortito y conciso, lo toman como bien.No haba visto que tomaran esto en otros exmenes. En el mo, explicaba que los empleados estaban muy cmodos en su lugar de trabajo, se los respetaba, tenan uniforme e implementos necesarios y peridicamente al Socio-Gerente le gustaba hacer reuniones donde presentaba temas y los empleados opinaban y aportaban, y eran recompensados por esos aportes.Para ampliar, la lectura 9, con slo 9 hojitas. (Hacer doble click).

TEMAS DE MARKETING I6. Qu elemento del Macroentorno (a veces preguntan Microentorno) considera que es el de mayor relevancia? Fundamente. (Md. 2 SAM)Aqu lo que pide es bastante subjetivo. En nuestro examen nos toc macroentorno. Todos pusimos un elemento distinto, en mi caso, eleg Socio-Cultural, explicando que la costumbre de consumir comidas rpidas que est altamente arraigada en la ciudad de Crdoba (lugar de origen de la empresa), haba permitido desarrollar y expandir el negocio.Otros pusieron Econmico, porque en la Argentina se favorece por medio de subvenciones, planes y crditos el desarrollo emprendedor.La idea es que elijas uno y lo sepas justificar con sentido comn.Con respecto a Macroentorno, con estas filminas del SAM, es suficiente. (Hacer click).

De Microentorno, rescato del SAM lo que es necesario.

7. A qu mercado se dirige la empresa? Analice los roles de compra (organizacin) de la Empresa. (Md. 2 SAM)Si bien hay 5 tipos de mercado segn el SAM, los que tienen en cuenta son 2: Mercado de consumidores o Consumidor Final (Empresa a Consumidor Final) y Mercado Industrial o de Negocios (Empresa a Empresa).No pide las caractersticas de cada uno, sino slo identificar cul es y as poder ennumerar los roles de compra.Si el mercado es DE CONSUMIDORES O CONSUMIDOR FINAL:

Si el mercado es INDUSTRIAL O DE NEGOCIOS:

8. Cules son las variables de segmentacin utilizadas? (Md. 2 SAM)En este caso, tambin slo tiene en cuenta cul de los dos tipos de Mercados anteriores es, para analizar las variables utilizadas. Esperan que las nombres solamente, pero si te acordas, le pones los tems que tiene en cuenta cada una.Para Mercado de CONSUMIDORES O CONSUMIDOR FINAL:

Para Mercado INDUSTRIAL O DE NEGOCIOS:

9. Qu tipo de distribucin se est utilizando? (Md. 4 SAM).10. Cules son los canales de promocin utilizados? (Md. 4 SAM).Aqu hay que tener presente las 4 P de Mix de Marketing y utilizarlo segn el caso. No me lo tomaron a m.

ESTRATEGIAS PRODUCTO, PRECIO, PLAZA, PROMOCINEstrategias de PRODUCTO:Bien o servicio que se vende u ofrece a los consumidores. Algunas estrategias son: AGREGARLE a nuestro producto nuevas caractersticas, presentacin, empaque, etiqueta, colores, logotipo. MODERNIZAR, REVISAR Y REDUCIR la lnea de productos, ADAPTANDO LA OFERTA a los ltimos REQUERIMIENTOS y tendencias. LANZAR una nueva lnea de productos. Esta puede ser COMPLEMENTARIA a la que ya tenemos u ofrecer lneas de productos que TODAVA NO COMERCIALIZABA. Este ESTIRAMIENTO DE LA LNEA DE PRODUCTOS puede ser: HACIA ABAJO: lanzando una lnea de productos de precios ms BAJOS HACIA ARRIBA: Empresas ubicadas en el extremo inferior del mercado, podran ingresar a los niveles superiores con el fin de mejorar su posicionamiento, aumentar ganancias o aprovechar mayores tasas de crecimiento. HACIA AMBOS LADOS. AGREGAR productos a la lnea existente. A esto se lo conoce como RELLENO DE LA LNEA DE PRODUCTO, y se hace con el objetivo de brindar una oferta ms completa, utilizar exceso de capacidad u obtener ganancias adicionales. Lanzar una nueva marca. Adicionarle a nuestro producto servicios complementarios.Estrategias para el PRECIO:El primer paso que debe definir una empresa en este proceso es el de ELEGIR DNDE QUIERE POSICIONAR SU OFERTA.Puede seguir cualquiera de los 5 objetivos siguientes: SUPERVIVENCIA: Por ej. para las empresas que tienen un EXCESO DE CAPACIDAD o enfrentan COMPETENCIAS INTENSAS. Implica que fijarn precios que apenas cubran los costos variables y los costos fijos. Por lo tanto estarn generando resultados negativos. Slo se puede mantener por corto plazo, en situaciones de mercado crticas. MAXIMIZACIN DE UTILIDADES: Apunta a mejorar las ganancias actuales de este ao. Las empresas intentarn establecer precios que les permitan alcanzar la mejor ecuacin costo/beneficio. Necesitan conocer bien la demanda y los costos asociados a las distintas alternativas de precios, para encontrar el mejor valor que le asegure una mejor ganancia actual. Enfatiza resultados a corto plazo. MAXIMIZACIN DE PARTICIPACIN DE MERCADO: Apuntan a llegar a la mayor cantidad posible de consumidores. Consideran que en el futuro gozarn de ganancias a largo plazo como consecuencia de haber generado un volumen de operaciones suficiente que reduzca los costos unitarios. Ponen precios lo ms bajos posible, cubriendo sus costos y generando ganancias; con ello tratan de llegar a gran parte del mercado, particularmente a aquellos que son sensibles a los precios. DESCREMADO DE MERCADO: Es el ms utilizado por las empresas que se encuentran con negocios importantes y continuos avances tecnolgicos. Lanzan al mercado productos innovadores con precios relativamente altos con el fin de cubrir la primera capa del mercado, es decir, aquellas personas con alto poder adquisitivo. Luego, se realizan paulatinas reducciones de precios con la intencin de ir cubriendo el resto de las capas de mercado. Muy utilizado por empresas de software, electrnica y audio. LIDERAZGO EN CALIDAD: Cuando una empresa decide posicionarse como lder del mercado sobre la base de la calidad de sus productos, la mejor alternativa es mantener siempre los precios altos que comuniquen esta mejor calidad percibida, o status, ero con un precio no demasiado alto como para desalentar su adquisicin. La idea es convertir a los productos en lujos accesibles.Entonces, segn el objetivo que persiga la empresa, las estrategias relacionadas al precio, pueden ser: LANZAR AL MERCADO UN NUEVO PRODUCTO CON PRECIO BAJO, para lograr rpida penetracin o hacerlo rpidamente conocido. LANZAR AL MERCADO UN NUEVO PRODUCTO CON PRECIO ALTO, para aprovechar las COMPRAS hechas como producto de la novedad o para crear SENSACIN DE CALIDAD. - DISMINUIR EL PRECIO de un producto para: ATRAER ms clientela, o para BLOQUEAR a la competencia.Estrategias para PLAZA o DISTRIBUCIN:Tipos y niveles de CANALES DE DISTRIBUCIN CANAL DE NIVEL CERO O DIRECTO: la empresa decide NO UTILIZAR INTERMEDIARIOS comercializadores en su distribucin. La empresa es quien se dirige directamente al consumidor final. CANAL INDIRECTO: la empresa UTILIZA INTERMEDIARIOS comercializadores en su cadena de entrega de valor. Depender de la cantidad de intermediarios a utilizar, para definir el NIVEL DEL CANAL: CANAL DE 1 NIVEL: un intermediario. CANAL DE 2 NIVELES: dos intermediarios (ej. un mayorista y un minorista) ETC.

Estrategias de PROMOCIN:Permite a la empresa informar, convencer y recordar de manera directa o indirecta sus productos y marcas al pblico.Encontramos distintos tipos de OBJETIVOS: PUBLICIDAD INFORMATIVA: se pretende crear conciencia de marca y dar a conocer el nuevo producto o sus nuevas caractersticas. Este objetivo se considera en la ETAPA DE INTRODUCCIN. PUBLICIDAD PERSUASIVA: se busca generar afinidad, pertenencia, conviccin y compras de un producto o servicio. til para las empresas que se encuentran en la etapa de CRECIMIENTO, es donde abundan los competidores y la empresa debe lograr conquistar el mercado. PUBLICIDAD RECORDATORIA: procura estimular la compra repetitiva del producto o servicio y REFORZAR la imagen de la marca. til para la etapa de MADUREZ.De acuerdo al objetivo, algunas ESTRATEGIAS son: Crear nuevas ofertas, tales como 2x1. Crear sorteos o concursos entre nuestros clientes. Crear boletines tradicionales o electrnicos. Crear puestos de degustacin Crear actividades o eventos. Crear pancartas, letreros, afiches, folletos, catlogos, volantes. Ofrecer cupones o vales de descuentos. Ofrecer descuentos por cantidad o por temporada. Poner anuncios en diarios, revistas, TV o internet.

TEMAS DE FORMULACIN Y EVALUACIN DE PROYECTOS:Con respecto a esto, aclaro que yo no tena ni idea de cmo hacerlo porque no le haba dado bola a esa materia. As es que lo que hice fue memorizar los datos que necesitaba para cada mtodo y luego las frmulas (la mayora son lgicas).Lo piden en Excel y yo practiqu cronometrando la realizacin de los exmenes que tena de muestra, para que en el momento los tiempos no se me fueran de las manos.Los ejercicios no cambian mucho, no se la rebuscan ni te enroscan en los enunciados. Est todo bien claro.

11. Valor de desecho, por alguno de los mtodos: Contable o Comercial. Nunca vi uno por el mtodo Econmico.

12. Capital de trabajo, por uno de los 3 mtodos: Desfase, Contable o Mximo Dficit Acumulado.

13. Flujo Econmico de Fondos.

14. Anlisis de VAN, TIR, IVAN y PR Esttico y Dinmico.Lo que piden son las siguientes frases, nada ms.

Adjunto el Excel de mi examen:

La planilla que us de base (no tengas en cuenta los datos, no la limpi y el flujo fue copiado de mi examen):

Aclaraciones, apreciaciones, experiencia personal y dems yerbasAntes que nadaQu hago al llegar?Si nunca estuviste en el Campus, este link puede serte til: http://www.21.edu.ar/apps/tour-virtual/flash/Bsicamente, son 4 edificios principales ubicados en las esquinas de un cuadrado. Si presionas Iniciar Recorrido, el tour comienza en el centro de ese cuadrado.Tenes que ir a Recepcin (Edificio Urqua) y decir que vas a rendir Efip I. Te dan un vale para el bar (edificio del lado) y te indican el aula (anota el nmero) en la que vas a rendir en Edificio Arcor, al frente. Si necesitas un lugar tranquilo para hacer tiempo, al lado de ste est el 4to edificio que, entre otras cosas, tiene la biblioteca.Nota: Debes llegar una hora antes del examen, para anunciarte. Desde el centro (Patio Olmos) al Campus, un taxi demora unos 30/40 minutos y en julio estaba saliendo unos $120.El examen... Antes que nada, aclaro: mi nota fue un 9, mi error estuvo en las teoras de motivacin que no las saba. Pero, como dije antes, lo que hice fue hacer un listado de todos los temas que se repetan y estudi SOLO eso, NADA MS, porque no tena tiempo y no quera perder otra fecha, ni siquiera tena frescas las materias. As es que si bien estoy segura que con esto basta y sobra, ya que anot cada examen y experiencia que tena, desde 2013 y en ninguna variaba ms que un tema en cada uno, dejo claro que obviamente, la responsabilidad recae en vos. Tens hora y media para realizar el examen. A m me sirvi organizar mi tiempo de la siguiente manera: 15 para analizar y acomodar los datos, 45 para el ejercicio de Eval. De Proyectos, 30 para Administracin y Marketing. Practiqu cronometrndome el tiempo y siempre me sobr casi media hora, que por suerte se mantuvo en el examen. Eso te da seguridad y te ayuda a aprovechar el tiempo. Recomiendo que hagas lo de Eval. De Proyectos en primer lugar, adems de que te lo sugieren ellas para poder ir corrigiendo. Lo terminas y se los envas al mail que te indican o lo bajan en un Pen, y vos segus con lo otro. Como dije, Eval. De Proyectos te lo piden en Excel, lo otro lo haces a mano en las mismas hojas de los enunciados que ellas te entregan. No te explayes demasiado, no les interesa. Adems, slo se toman 15 despus de que entrega el ltimo, para terminar de corregir, lo que significa que no tienen ni tiempo ni ganas de corregir testamentos. Nombras la opcin que elegs y la defendes en un par de frases. Como viste, no todos coincidimos con algunas elecciones y nos consideraron bien, porque lo que quieren es ver si lo sabs aplicar. No quieren que des ctedra del tema. Salis, te corrigen y te llaman. No te toman oral, sino que te dan la chance de que expliques algo que no est claro o algo que no llegaste a completar. Te van a servir los minutos antes de que te llamen para repasar eso en lo que sabes que te equivocaste o que no terminaste. A m me preguntaron sobre mi respuesta de Teoras de Motivacin, que haba inventado cualquiera porque ni haba ledo eso. Despus me preguntaron de dnde era, si las conoca y si me iba a festejar despus de rendir , para que te des una idea de que nada que ver con un oral. Las profes van variando de examen en examen, pero hasta donde s, Nury, la profe de las teleclases de Administracin, siempre suele estar. Las que nos tocaron a nosotros me parecieron muy piolas. Tratan de dejarte tranquilo todo el tiempo. Una chica no saba que tena que hacer en Excel y no lo saba usar, as es que si bien le explicaron que la idea era evaluar el uso de recursos informticos tambin, consideraron que ya era una instancia de muchos nervios y le dijeron que no se preocupara, que lo hiciera tranquila en papel y que no lo iban a tener en cuenta. Tambin dijeron que si alguno no se acordaba cmo usar un mtodo, que lo resolviera por otro, que eso era mejor que no hacerlo. Y cuando estaba terminando el examen, hasta dijeron que si no llegbamos, que enunciramos los temas, que despus nos preguntaban sobre eso, para que pudiramos terminar. Es anecdtico todo esto, pero me parece til para dejarte ms tranqui. Vale aclarar que ellas imprimen tu Excel, por lo que no ven qu formulas usaste o como llegaste al resultado, SOLO ven el resultado. Si te equivocas al transcribir los datos, por ejemplo, no van a ver si todo lo otro lo hiciste bien, te ponen como mal y punto. Finalmente, para todo me sirvieron las experiencias y exmenes subidos al grupo, no me compliqu con libros y otros ejercicios, slo esos porque no varan, ni la forma de enunciar los problemas ni lo que piden. Sin ir ms lejos, el ejercicio de Eval de proyectos de julio fue exactamente igual al de mayo, si mal no recuerdo, no variaron ni los datos. El ms complicado y completo de todos es el modelo que enva la tutora, pero no vi ninguno tan as. Igual, no viene mal para practicar.

Tuve la suerte de contar con un compaero incondicional que me ayud con parte de los resmenes y filminas que puse aqu, que me gui en el estudio y prctica intensiva, sin que yo tuviera ni idea de qu me estaba hablando al principio, que me pas sus mtodos, sus planillas y me convenci de que me presentara a pesar de que senta que no estaba preparada para un EFIP, que estaba muy bsica. Espero que esto te ayude a vos tambin a sacarte el miedo y ver de qu va realmente este examen que parece tan cuco y que, por lgica, con una hora y media de escrito y apenas unos minutos de oral, no puede ser tal.xitos!! Materia: Marketing I Profesor: Mgter. Andrea Varas - 1 -

Materia: Marketing I Profesor: Mgter. Andrea Varas - 1 -

Materia: Marketing I Profesor: Mgter. Andrea Varas - 4 -

Materia: Administracin Profesor: Lic. Nury Ruiz

- 1 -

LA DEPARTAMENTALIZACIN Lic. Nury Ruiz Criterios Para agrupar las actividades existen diversos criterios, a stos se los denomina criterios de departamentalizacin. Usted se preguntar el porqu del nombre, es que se forman departamentos, ello implica departamentalizar. Mencionaremos algunos de estos criterios, posiblemente los ms usados en las organizaciones que nos relacionamos. Departamentalizacin por nmeros simples: Generalmente cuando comienzan las organizaciones lo hacen con esta estructura. En el pasado las tribus, clanes y ejrcitos lo utilizaban por su simplicidad.

Gerente (Dueo,

propietario, etc.)

Operarios

Departamentalizacin por tiempos: Se suele utilizar en los niveles organizacionales operacionales, consiste en agrupar las tareas por turnos, en colegios, hospitales, hoteles, en la produccin de productos con procesos constantes, etc.


- 2 -

Gerente general

Gerente de

produccin

Gerente

administrativo

Gerente

comercial

Turno maana Turno tarde

Ventajas:

Se pueden prestar servicios ms all del horario cotidiano

Es posible realizar produccin continua

Se puede aprovechar al mximo la inversin en capital (equipos, maquinarias, etc.)

Algunos individuos prefieren trabajos de noche Desventajas:

Puede faltar supervisin en el turno nocturno

Existe el factor cansancio de las personas

Por tener varios turnos se pueden tener conflictos por la coordinacin y comunicacin

Departamentalizacin por funciones: Este tipo de departamentalizacin es el ms usado debido a que es el ms lgico ya que agrupa las actividades de acuerdo a las tareas que se realizan.


- 3 -

Gerente

general

Gerencia

de

Marketing

Gerencia

de

personal

Gerencia de administracin

Secretaria

o asistente

de

gerencia

Gerencia

de

produccin

Ventas

Publicidad

y

promocin

Produccin general

Mantenimiento Administracin

de personal Capacitacin Contable Cmputos

Ventajas: Es el reflejo real de las funciones

Mantiene el poder y prestigio de las funciones principales.

Sigue el principio de especializacin en el trabajo.

Simplifica la capacitacin del grupo dentro de cada nivel.

Proporciona los medios de control estricto para la alta direccin. Desventajas:

Disminuye la importancia de los objetivos globales de la organizacin.

Puede exagerar la especializacin y reducir los puntos de vista del personal clave para la estructura.

Puede reducir la coordinacin entre las otras reas.

La responsabilidad por los beneficios se encuentra solo en la gerencia general


- 4 -

Adaptacin lenta a los cambios del entorno.

Limita el desarrollo de los gerentes generales Departamentalizacin geogrfica o por territorios Este tipo de departamentalizacin es conveniente en las organizaciones que desarrollan sus actividades en ms de una zona geogrfica.

Gerencia general

Sucursal zona

norte

Sucursal zona

central

Sucursal zona

sur

Ventajas:

Coloca la responsabilidad en los niveles de localizacin.

Se pueden analizar mejor los mercados y se atienden los problemas locales, al igual que la comunicacin.

Mejora la coordinacin local.

Aprovecha las economas de las operaciones locales


- 5 -

Se puede hacer capacitacin medible por regiones para los gerentes generales

Desventajas:

Requiere personal capacitado como gerente general en cada regin.

Tiende a hacer ms compleja la gestin por la repeticin de funciones en cada regin.

Aumenta los problemas de control para los niveles superiores. Este tipo de departamentalizacin es similar en el anlisis a utilizar el criterio por clientes. Departamentalizacin por clientela (o criterio por clientes) En este caso, por clientes, (por ejemplo bancos: inversores, jubilados, etc.) existe una acaba especializacin en el mercado. Por lo general este tipo de departamentalizacin se utiliza en el rea comercial, veamos:

Gerencia

general

Gerencia de

Marketing

Gerencia

administrativa

Gerencia de

personal

Clientes

corporativos

Clientes de

inversin

Clientes del

agro

Clientes

institucionales

Clientes de la

tercera edad


- 6 -

Ventajas:

Estimula la focalizacin en el conocimiento al cliente.

Genera confianza en los clientes Desventajas:

Puede dificultar coordinar operaciones entre demandas opuestas del consumidor.

Requiere personal experto en los conocimientos del mercado.

Se puede dificultar definir el grupo del clientes. Departamentalizacin por procesos, equipos y productos: Estos criterios son muy utilizados, sobretodo, en el rea de produccin de las organizaciones. Grficamente se puede dar por ejemplo:

Gerencia general

Gerencia

administrativa

Gerencia de

produccin Gerencia comercial

Gerente de lnea A Gerente de lnea B

Produccin lnea A

Envase y

almacenamiento

Produccin lnea B

Envase y

almacenamiento


- 7 -

Ventajas:

Se pueden establecer ventajas econmicas

Se puede usar tecnologa especfica

Se usa mano de obra especializada

Simplifica la capacitacin Desventajas:

Puede ser difcil la coordinacin entre departamentos

La responsabilidad de los beneficios est en los niveles superiores

No favorece la auto generacin de gerentes generales Departamentalizacin matricial: Este tipo de criterio es muy usado en las empresas de servicios profesionales. Estudios de arquitectura, de ingeniera, contables, de abogados, agencias publicitarias, etc. es una combinacin de patrones funcionales, de proyectos o por productos en la misma estructura organizacional. Grficamente:

Jefe de

Proyecto 1

Jefe de

Proyecto 2

Jefe de diseo

Direccin

general

Jefe de

produccinJefe de

comercializacin


- 8 -

Ventajas:

Coordina la satisfaccin de actividades, tanto para mejorar el producto como para satisfacer el programa y el presupuesto requeridos por el gerente del departamento.

Propicia una comunicacin interdepartamental sobre las funciones y los productos.

Permite que las personas puedan cambiar de una tarea a otra cuando sea necesario.

Favorece un intercambio de experiencia entre especialistas para lograr una mejor calidad tcnica.

Desventajas:

Existe confusin acerca de quin depende de quin, lo cual puede originar fuga de responsabilidades y falta de delimitacin de autoridad.

Da lugar a una lucha por el poder, tanto del gerente funcional como del gerente de producto.

Funciona a travs de muchas reuniones, lo que supone prdidas de tiempo.

El personal puede sentir que su jefe inmediato no aprecia directamente su experiencia y capacidad.

Se puede presentar resistencia al cambio por parte del personal.

Departamentalizacin por unidad estratgica de negocios: Se utiliza en organizaciones que definen sus negocios como en el caso de la pizzera que trabajamos en el mdulo anterior, donde se puede tener tres unidades de negocios (atencin en mesas, reparto a domicilio, para llevar). Una unidad estratgica de negocios es una definicin simple de negocio que tiene su propio plan estratgico y por ende su administrador general. Siguiendo con el ejemplo se podra estructurar:


- 9 -

Gerencia

general

Atencin en mesas

Reparto a

domicilioPara llevar

Produccin Atencin al

cliente. Mozos

Produccin Repartidores Produccin Atencin en mostrador

Ahora usted est en condiciones de responder a la siguiente pregunta: Cul es la estructura organizacional ptima? O mejor? Su respuesta debe ser que no existe una estructura ptima, sino que existe una combinacin de criterios en funcin del objetivo organizacional y de las estrategias a seguir para lograrlos.


- 1 -

AUTORIDAD Y PODER Lic. Nury Ruiz Recuerda el concepto de autoridad como la capacidad del individuo de tomar decisiones, que vimos en el mdulo I? Es un poder limitado por el rol que se desempea en la organizacin. Este concepto est ligado al de responsabilidad, el grado de autoridad de un individuo que ocupa un rol se mide por el nivel de responsabilidad que tiene el mismo. El poder es la capacidad de cambiar el comportamiento del otro. El poder no es del individuo sino del cargo o rol que se ocupa. Se conoce como poder legtimo al que otorga el puesto que se ocupa. Tambin puede ser el poder del experto (o de quien tiene pericia para hacer algo) que est dado por el nivel de conocimiento que tiene la persona. El poder puede ser de recompensa o coercitivo y proviene del poder legtimo, es aquel que otorga o quita beneficios al otro. Por ejemplo el padre de familia, tiene el poder legtimo por la funcin que cumple. Y puede ejercer el poder de recompensa o de castigo con su hijo (subordinado por el rol que ocupa en la familia) cuando ste aprueba o no una materia. Lo premia o lo castiga en funcin del resultado. Tipos de autoridad

Gerencia general

Gerencia

comercial

Gerencia de

produccin

Gerencia de

administracin

Subgerencia de

ventas zona norte

Subgerencia de

ventas zona sur Produccin

general

Investigacin y

desarrolloContabilidad Cmputos

Autoridad de lnea

Ingeniero en sistemas

Autoridad

de staff Staff (por ejemplo mdico legal, abogado, etc.)

Autoridad Funcional


- 2 -

Autoridad Formal: Cuando es conferida por la organizacin, es decir, la que emana de un superior para ser ejercida sobre otras personas y puede ser: a) Lineal: Cuando es ejercida por un jefe sobre una persona o grupo. b) Funcional: Cuando es ejercida por uno o varios jefes sobre funciones distintas. Es la autoridad que se delega a un rea, departamento o seccin para que controle las actividades de otra rea. Autoridad tcnica o Staff. Nace de los conocimientos especializados de quien los posee. Cuando se realiza la estructura organizacional se debe tener en cuenta el principio de escalar. Usted cuando ingres en una organizacin en un puesto de nivel operativo saba qu tena que hacer para ocupar un nivel superior? Por favor, no me responda casarme con algn miembro de la familia eso es muy poco profesional, aunque tristemente real. Sera muy importante saber el principio de escalar al momento de disear la estructura. el mismo dice:mientras ms clara sea la lnea de autoridad desde el punto gerencial ms alto de una organizacin hasta todos los puestos subordinados, ms clara ser la responsabilidad sobre la toma de decisiones y ms eficaz la comunicacin organizacional. La autoridad de staff es de asesoramiento (el principal beneficio es que pueden ser ms objetivos) y se debe tratar de evitar que debilite la autoridad de lnea, haciendo que los subordinados respondan a ellos en vez de a sus jefes naturales dentro de la estructura. Los asesores, muchas veces suelen pensar en vaco, dan soluciones que no se pueden ejecutar en organizacin. Al no tener responsabilidad dentro de la estructura puede hacer que los administradores ejecuten acciones que perjudiquen a la organizacin, basados en el conocimiento de los expertos (del staff). Dentro de algunas organizaciones existe adems la autoridad fragmentada. Es cuando dos o ms reas (o individuos o administradores) deben tomar la decisin. No es suficiente una sola de las partes. Descentralizacin y delegacin de la autoridad. La descentralizacin es la tendencia a dispersar la autoridad (la toma de decisiones) en una estructura organizada. Si la autoridad no est delegada existe centralizacin. La delegacin es la concesin de autoridad y responsabilidad por parte de un superior hacia un subordinado. Ventajas:

1. Permite al directivo dedicarse a las actividades de ms importancia, en tanto que las funciones detalladas y rutinarias se delegan. 2. A travs de ella, la responsabilidad se comparte, hacindose ms significativa.


- 3 -

3. Motiva a los subordinados al hacerlos partcipes del logro de los objetivos. 4. Capacita a los subordinados en ciertas decisiones importantes.

Requisitos para Delegar

1. Delimitar claramente la autoridad y responsabilidad delegada, preferentemente por escrito, a fin de evitar conflictos, duplicidad de funciones, fuga de autoridad, etc. 2. Especificar claramente, metas y objetivos de la funcin delegada. 3. Capacitar al personal en quien se va a delegar. 4. Establecer estndares de actuacin de tal manera que se fomente la iniciativa, creatividad y lealtad hacia la organizacin. 5. Convenir sobre las reas de no delegacin. 6. El directivo deber mostrar inters en el desempeo del empleado, en relacin con la funcin relegada. 7. Reconocer el buen desempeo y confiar en los subordinados.

Usted puede preguntar: Cundo se puede recuperar la autoridad delegada? Y le respondo que cuando uno quiera: la estructura de una organizacin (empresa, ONG, escuela, etc.) debe ser flexible. Se debe adaptar a los cambios. Es por ello que la reestructuracin puede darse en cualquier momento, tratando siempre de lograr los objetivos de la manera ms eficiente. Integracin de personal Como ya lo hemos visto anteriormente, implica llenar y mantener ocupados los puestos en la estructura organizacional. Esto significa que hasta el momento no hemos trabajado con el recurso humano dentro de la organizacin. Hemos planificado y determinamos la estructura, el organigrama. Donde en cada departamento o rea puede existir uno o ms puesto de trabajo que luego deben ser ocupados por las personas que ejecutaran la autoridad y el poder del puesto en funcin del nivel jerrquico que tenga.


- 1 -

LA MOTIVACIN Lic. Nury Ruiz En este mdulo usted podr analizar qu significa dirigir. Es una de las tareas ms complejas que debe llevar a cabo el administrador, porque est directamente ligada con las personas. Se debe reconocer a cada individuo como tal, su historia personal, la forma de trabajo y la manera en que se relaciona con los dems. Se debe tratar de ver en cada persona que ocupa un puesto de trabajo, dentro de la estructura previamente estudiada y diseada, una persona con sus habilidades y recursos potencindolos en beneficio mutuo. Es decir que se comenzarn a ver las teoras (recuerde que las teoras son expresiones de la realidad que sistematizan los hombres) que luego en asignaturas posteriores usted, segn sea su carrera, profundizar. Es importante que reconozca la importancia que tiene el aprender a conducir, guiar a los recursos humanos en la obtencin de resultados esperados. El ptimo se logra cuando el administrador (en un nivel gerencial superior), hace que tanto la organizacin como los individuos a su cargo desarrollan los objetivos (organizacionales y personales, respectivamente). Como ya estudiamos en el primer mdulo dirigir consiste en influir sobre las personas para que contribuyan en la obtencin de las metas u objetivos de la organizacin y los individuales, se refiere a la interrelacin de las personas. El administrador a cargo de un grupo de personas debe administrar, recuerda el concepto que vimos?, es el proceso de crear, disear y mantener un ambiente en el que las personas trabajando en grupos alcancen con eficiencia metas seleccionadas. Esto nos lleva a ver que para que el administrador ejerza su actividad debe hacer que las personas a su cargo trabajando en grupos, logren los resultados esperados. Para obtener sinergia (positiva) y ser eficientes en el trabajo de grupos se debe dirigir, ello involucra motivar a las personas con las que se trabaja, liderar al grupo y comunicar de forma eficaz. Estudiar las organizaciones en s, implica una serie de factores asociativos relacionados entre ellos y que tienen una constante interaccin. A estos factores asociativos o de tipo asociativos o factores sociales, los hemos denominado seres humanos. Hemos dicho que una organizacin no es ms que un conjunto de roles que ejecutan seres humanos, que tienen en comn la persecucin de un objetivo especfico, que se ubican en un espacio y tiempo determinado. As, entonces al igual que en mucha relaciones o situaciones de la vida, es indispensable la presencia del hombre para que esta relacin o situacin pueda ocurrir. El ser humano, por naturaleza, es un ser social o asociable, es decir, no hemos nacido para vivir solos o reproducirnos solos, necesitamos de otra persona tanto para vivir como para desarrollar nuestra integridad humana, desde el mismo momento de la concepcin, cuando dependemos de la matriz materna, luego del crecimiento en familiar que implica el amor de padres, hasta llegar al substrato exterior de nuestra primera relacin social: la escuela y luego el resto de las organizaciones en donde participamos. Hemos hablado de esa relacin de nosotros como seres humanos en cada esfera de la vida humana. Pero si decimos que una organizacin esta compuesta de personas con


- 2 -

objetivos definidos o metas propuestas, nos debemos de referir de lleno en primer lugar a la Familia, primera organizacin de nuestra vida. Luego tendramos que referirnos a la escuela, universidad, empresa, etc. Todos estos son subsistemas que forman parte concatenada de una sola esfera: la sociedad. Factor humano en la organizacin Usted puede comprender en este punto de la asignatura que hemos aprendido que en todos los niveles y puestos organizacionales se debe administrar. El rol del administrador es construir el clima para que las personas trabajando en grupos obtengan los objetivos. Es por este motivo que primero se planifica, en funcin del objetivo se selecciona un camino, se determinan las actividades necesarias para lograr el resultado por ese camino y luego se ocupan los puestos diseados con personas. Las personas (factor humano), consideradas por algunos autores modernos, como el cliente interno. Se fundamenta este concepto en que el primero que debe comprar el producto que hace la empresa es el empleado, una vez que l lo compr, lo puede vender al cliente externo. El cliente externo es el que le brinda recursos a la organizacin para que subsista, se mantenga y crezca (si se logran beneficios positivos). Motivacin: Es un trmino muy amplio empleado para cubrir los diversos tipos de conducta que muestran los seres humanos, orientada hacia determinados objetivos. La motivacin es uno de los factores internos que requieren una mayor atencin. Sin un mnimo conocimiento de la motivacin de un comportamiento, es imposible comprender el comportamiento de las personas. El concepto de motivacin es difcil definirlo, puesto que se ha utilizado en diferentes sentidos. De manera amplia, motivo es aquello que impulsa a una persona a actuar de determinada manera o, por lo menos, se origina una propensin hacia un comportamiento especfico. Ese impulso a actuar puede ser provocado por un estmulo externo (que proviene del ambiente) o puede ser generado internamente en los procesos materiales del individuo. En ese aspecto, motivacin se asocia con el sistema de cognicin del individuo. En lo que atae a la motivacin, es obvio pensar que las personas son diferentes: como las necesidades varan de individuo a individuo, producen diversos patrones de comportamiento. Los valores sociales y la capacidad individual para alcanzar los objetivos tambin son diferentes. Adems, las necesidades, los valores sociales y las capacidades en el individuo varan con el tiempo. No obstante esas diferencias, el proceso que hace dinmico el conocimiento es semejante en todas las personas. Es decir, a pesar de que los patrones de comportamiento varan, el proceso que los origina es prcticamente el mismo para todas las personas. En ese sentido, existen tres premisas que hacen dinmico la conducta humana:


- 3 -

1.-La conducta es causada. Existe una causalidad del comportamiento. Tanto la herencia como el ambiente influyen de manera decisiva en el comportamiento de las personas, el cual se origina en estmulos internos o externos. 2.-La conducta es motivada. En todo comportamiento humano existe una finalidad. El comportamiento no es casual ni aleatorio, siempre est dirigido u orientado hacia algn objetivo. 3.-La conducta est orientada hacia objetivos. En todo comportamiento existe impulso, un deseo, una necesidad, una tendencia, expresiones que sirven para indicar los motivos del comportamiento.

Motivacin

Motivo Accin

Tambin se puede expresar como la cadena necesidad (estado de carencia) deseo (forma que adopta la necesidad para cada persona) satisfaccin (estado de nimo). Es posible ver a la motivacin como una reaccin en cadena, las necesidades percibidas (sentidas) dan lugar a los deseos o metas que se buscan, lo cual ocasiona tensiones (deseo no satisfecho), que provocan acciones para alcanzar las metas, y finalmente satisfacer los deseos.


- 4 -

Por ejemplo usted tiene un hijo al cual quiere comprarle un juguete. Esta es una necesidad percibida la meta u objetivo es comprar el obsequio, para ello usted debe trabajar horas extra y de esa forma satisfacerse a usted y su hijo.

Teoras de la Motivacin Teora X Y El socilogo Douglas McGregor (1960) postul dos teoras contrapuestas. Por una parte, la denominada X, segn la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. De hecho, a las personas les gusta ser dirigidas, puesto que as evitan cualquier responsabilidad; no albergan ambicin alguna, slo desean seguridad (por favor, cualquier semejanza con la realidad del sector pblico es mera coincidencia). Est basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presuncin de mediocridad de las masas. Se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que el trabajo es una forma de castigo, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizacin: la supervisin y la motivacin. Las premisas de la teora X son:

El ser humano ordinario siente una repugnancia intrnseca hacia el trabajo y lo evitar siempre que pueda.

Debido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizacin de los objetivos de la organizacin.

El ser humano comn prefiere que lo dirijan, quiere evitar responsabilidades, tiene relativamente poca ambicin y desea ms que nada su seguridad.

Teora Y Los directivos de la Teora Y consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfaccin y que se esforzarn siempre por lograr los mejores resultados para la organizacin, siendo as, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. Los supuestos que fundamentan la Teora Y son:

El desarrollo del esfuerzo fsico y mental en el trabajo es tan natural como el juego o el descanso. Al ser humano comn no le disgusta esencialmente trabajar.

El ser humano ordinario se habita a buscar responsabilidades. La falta de ambicin y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma experiencia y no caractersticas esencialmente humanas.


- 5 -

El control externo y la amenaza de castigo no son los nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizacin, el hombre debe dirigirse y controlarse a s mismo en servicio de los objetivos a cuya realizacin se compromete.

Se compromete a la realizacin de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro.

La capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginacin, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizacin, es caracterstica de grandes sectores de la poblacin.

En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano estn siendo utilizadas slo en parte.

Entonces el administrador que se basa en esta teora divide al grupo de trabajo, en dos grupos los X y los Y, en funcin de ello utiliza la tcnica de motivacin ms pertinente (dinero, participacin o calidad de trabajo) Jerarqua de las Necesidades segn Abraham H. Maslow Entre los aos de 1943, 1954 y 1970 fue desarrollada una teora que ha llamado considerablemente la atencin, y que ha sido utilizada como base para otras teoras de direccin y organizacin de conducta, as mismo se elabor una teora de la motivacin con base en el concepto de JERARQUA DE NECESIDADES que influyen en el comportamiento humano. Maslow concibe esa jerarqua por el hecho de que el hombre es una criatura cuyas necesidades crecen durante su vida. A medida que el hombre satisface sus necesidades bsicas, otras ms elevadas ocupan el predominio de su comportamiento. De acuerdo con Maslow, las necesidades humanas tienen las siguientes jerarquas: a) Necesidades Fisiolgicas (aire, comida, reposo, abrigo, etc.) b) Necesidades de Seguridad (proteccin contra el peligro o las privaciones) c) Necesidades Sociales (amistad, pertenencia a grupos, etc.) d) Necesidades de Estima (reputacin, reconocimiento, auto respeto, amor, etc) e) Necesidades de Autorrealizacin (realizacin del potencial, utilizacin plena de los

talentos individuales, etc.)

En general, la Teora de Maslow presenta los aspectos siguientes: 1.- Una necesidad satisfecha no origina ningn comportamiento; slo las necesidades no satisfechas influyen en el comportamiento y lo encaminan hacia el logro de objetivos individuales. 2.- El individuo nace con un conjunto de necesidades fisiolgicas que son innatas o hereditarias. Al principio, su comportamiento gira en torno de la satisfaccin cclica de ellas (hambre, sed, ciclo sueo actividad, sexo, etc.)


- 6 -

3.- A partir de cierta edad, el individuo comienza un largo aprendizaje de nuevos patrones de necesidades. Surge la necesidad de seguridad, enfocada hacia la proteccin hacia el peligro, contra las amenazas y contra las privaciones. Las necesidades fisiolgicas y las de seguridad constituyen las necesidades primarias, y tiene que ver con su conservacin personal. 4.- En la medida en que el individuo logra controlar sus necesidades fisiolgicas y de seguridad, aparecen lenta y gradualmente necesidades ms elevadas: sociales, de estima y de autorrealizacin. Cuando el individuo satisface sus necesidades sociales, surgen las necesidades de autorrealizacin; esto significa que las necesidades de estima son complementarias a las necesidades sociales, en tanto que la autorrealizacin lo son de la de estima. Los niveles ms elevados de necesidades slo surgen cuando los niveles ms bajos han sido alcanzados por el individuo. No todos los individuos sienten las necesidades de autorrealizacin, ni siquiera el nivel de las necesidades de estima; ello es una conquista individual. 5.- Las necesidades ms elevadas no surgen a medida que las ms bajas van siendo satisfechas; stas predominan, de acuerdo con la jerarqua de necesidades. 6.- Las necesidades ms bajas (comer, dormir, etc.) requieren un ciclo motivacional relativamente rpido, en tanto que las ms elevadas necesitan uno mucho ms largo. Si una de las necesidades ms bajas deja de ser satisfecha durante un largo perodo, se hace imperativa y se neutraliza el efecto de las ms elevadas. Las energas de un individuo se desvan hacia la lucha por satisfacer una necesidad cuando sta existe. Es decir que el administrador que se basa en esta teora dividir a su grupo de trabajo en 5 (cinco) segn la jerarqua de necesidades, en funcin de ello recurrir a la tcnica de motivacin ms pertinente (dinero, participacin o calidad de trabajo). Enfoque motivacin - higiene en la motivacin de Frederick Herzberg Basa su teora en el ambiente externo y en el trabajo del individuo (enfoque orientado hacia el exterior), la motivacin de las personas dependen de dos factores: Factores higinicos: Son las condiciones que rodean al individuo cuando trabaja; implica las condiciones fsicas y ambientales de trabajo, salario, beneficios sociales, las polticas de la empresa, el tipo de supervisin recibida, el clima de las relaciones entre la direccin y los empleados, los reglamentos internos, las oportunidades existentes, etc. Factores motivacionales: Tiene que ver con el contenido del cargo, las tareas y los deberes relacionados con el cargo en s; producen un efecto de satisfaccin duradera y un aumento de la productividad muy por encima de los niveles normales. El trmino motivacin encierra sentimientos de realizacin, crecimiento y de reconocimiento profesional, manifiesto en la ejecucin de tareas y de actividades que contribuyen un gran desafo y tienen bastante significacin para el trabajo. Cuando los factores motivacionales son ptimos, elevan la


- 7 -

satisfaccin de modo sustancial; cuando son precarios provocan la prdida de la satisfaccin, y se denominan factores de insatisfaccin. Considerando esta teora el administrador analiza el grupo de trabajo y a cada subordinado viendo su situacin y en funcin de ello decide la tcnica de motivacin ms pertinente (dinero, participacin o calidad de trabajo). Teora motivacional de la expectativa (Victor Vroom) Vroom (citado por Dessler, 1993) propone que la motivacin es producto de la valencia o el valor que el individuo pone en los posibles resultados de sus acciones y la expectativa de que sus metas se cumplan. La importancia de esta teora es la insistencia que hace en la individualidad y la variabilidad de las fuerzas motivadoras. Es decir que:

Fuerza = valor x expectativa Por ejemplo cuando usted le pide a su jefe un aumento de sueldo, su jefe a nadie le ha dado aumento en el ltimo tiempo y se lo niega, la expresin anterior ser: Fuerza = 0 es decir (valor x 0). Ahora bien si en cambio alguno de sus compaeros ha recibido el aumento existe una probabilidad o expectativa que multiplicado por el valor que usted le da al pedido aumenta la fuerza (motivacin). Teora de la Equidad: El factor central para la motivacin en el trabajo es la evaluacin individual en cuanto a la equidad y la justicia de la recompensa recibida. El trmino equidad se define como la porcin que guarda los insumos laborales del individuo y las recompensas laborales. Segn esta teora las personas estn motivadas cuando experimentan satisfaccin con lo que reciben de acuerdo con el esfuerzo realizado. Las personas juzgan la equidad de sus recompensas comparndolas con las recompensas que otros reciben. Es decir igualdad en el trabajo y la remuneracin. A veces en la empresas familiares esto no sucede as, ya que los miembros de la familia generalmente tienen concesiones adicionales por su condicin, por ejemplo llegar tarde, no asistir a reuniones o faltar sin aviso, etc. Teora del Reforzamiento: Es la llevada a cabo por el psiclogo B. F. Skinner. En esta se explica que los actos pasados de un individuo producen variaciones en los actos futuros mediante un proceso cclico. Este enfoque afirma que es posible motivar a las personas mediante el diseo apropiado de su ambiente de trabajo y el elogio de su desempeo. Paralelamente, el castigo por un desempeo deficiente produce resultados negativos. Esta perspectiva ante la motivacin se basa en la ley del efecto, es decir, la idea de que la conducta que tiene consecuencias positivas suele ser repetida, mientras que la conducta que tiene consecuencias negativas tiende a no ser repetida." Por ejemplo en muchas empresas tienen un cuadro con el empleado del mes y a medida que va logrando tener esa posicin se va motivando con identificacin (estrellas, condecoraciones, etc.).


- 8 -

Teora de la motivacin con base en las necesidades, de McClelland Es tambin conocida como Teora de las tres necesidades. Plantea que una vez que el individuo ha logrado satisfacer sus necesidades bsicas o primarias (equivalentes a las necesidades fisiolgicas y de seguridad en la jerarqua de Maslow), la conducta del individuo pasa a estar dominada por tres tipos de necesidades:

1. Necesidades de afiliacin, que implican el deseo de mantener relaciones interpersonales amistosas y cercanas.

2. Necesidades de logro, que incluyen el impulso de sobresalir, de alcanzar metas, de vencer obstculos y tener xito.

3. Necesidades de poder, que implican el deseo de ejercer influencia sobre individuos y situaciones para hacer que ocurran ciertas cosas que de otra forma no ocurriran.

Las tres motivaciones o necesidades operan simultneamente, pero en un determinado momento una de ellas domina sobre las dems y la conducta del individuo se organiza en la bsqueda de la satisfaccin de esa necesidad. Los trabajadores motivados por el logro buscan trabajos donde las metas sean de riesgo moderado, donde tengan responsabilidad por los resultados y donde puedan tener retroalimentacin sobre su desempeo.

Tcnicas motivacionales: Las tcnicas especiales de motivacin son: 1. El dinero: ya sea por el salario o sueldo o bien por incentivos puntuales sobre el

rendimiento. 2. Participacin: las personas se sienten motivadas por el solo de hecho de

involucrarse en el logro de los resultados. Por lo general las personas son parte del problema pero tambin de la solucin de los mismos.

3. Calidad de vida laboral: diseo y enriquecimiento de los puestos de trabajo,

haciendo del trabajo un hecho agradable en la vida del empelado. Importancia del administrador (superior, gerente, jefe, etc.) en la Motivacin: Hay diversas cosas que un gerente puede realizar para fomentar la motivacin de los trabajadores:

Tratar a los empleados como personas: Es de suma importancia que los trabajadores sean tratados del mismo modo, ya que en el mundo de hoy tan impersonal, hay una creciente tendencia a tratar a los empleados como si fueran cifras en las computadoras. Este es un concepto errneo puesto que en lo personal creemos que a casi todas las personas les gusta ser tratadas como individuos.


- 9 -

Hacer interesante el trabajo: El gerente debe hacer un anlisis minucioso de cada puesto de trabajo que tenga bajo su control. El gerente no debe olvidarse de una pregunta, la cual debe hacrsela constantemente: "Es posible enriquecer este cargo para hacerlo ms interesante?". Hay un lmite al desempeo satisfactorio que puede esperarse de personas ocupadas en tareas muy rutinarias. Es muy comn que nos encontremos frente a personas que al ejecutar constantemente la misma simple operacin sin cesar, desemboque rpidamente en la apata y el aburrimiento de stas.

Relacionar las recompensas con el rendimiento: Hay muchas razones por las cuales los gerentes tienden a ser reacios para vincular las recompensas con el rendimiento. Primero y principal, es mucho ms fcil acordar a todos un mismo aumento de sueldo. Este enfoque suele implicar menos trajn y adems requiere poca justificacin. La segunda razn podra estar ligada a los convenios sindicales, los cuales suelen estipular, que a igual trabajo debe pagarse igual salario. Suele ocurrir en otros casos que la poltica de la organizacin determina que los aumentos de salarios responden a ciertos lineamientos, no vinculables con el rendimiento. Sin embargo, an en estos casos, suele haber recompensas aparte del sueldo que pueden ser vinculadas con el rendimiento. stas podran incluir la asignacin a tareas preferidas o algn tipo de reconocimiento formal.

Proporcionar recompensas que sean valoradas: Muy pocos gerentes se detienen alguna vez a pensar qu tipo de retribuciones son ms apreciadas por el personal. Habitualmente los administradores piensan que el pago es la nica recompensa con la cual disponen y creen, adems, que no tienen nada para decir con respecto a las recompensas que se ofrecen. Es creencia general que slo la administracin superior puede tomar estas decisiones. Sin embargo, hay muchos otros tipos de recompensa que podran ser realmente apreciadas por el personal. Vale destacar, a modo de ejemplo, al empleado a quien se le asigna para trabajar en determinado proyecto o se le confa una nueva mquina o herramienta; seguramente ste valorara mucho este tipo de recompensa. Como sntesis podra decirse que lo ms importante para el administrador es que sepa contemplar las recompensas con las que dispone y saber adems qu cosas valora el subordinado.

Alentar la participacin y la colaboracin: Los beneficios motivacionales derivados de la sincera participacin del empleado son sin duda muy altos. Pero pese a todos los beneficios potenciales, creemos que sigue habiendo supervisores que hacen poco para alentar la participacin de los trabajadores.

Ofrecer retroalimentacin (feed-back) precisa y oportuna: A nadie le gusta permanecer a oscuras con respecto a su propio desempeo. De hecho un juicio de rendimiento negativo puede ser preferible a ninguno. En esta situacin, una persona sabr lo que debe hacer para mejorar. La falta de retroalimentacin suele producir en el empleado una frustracin que a menudo tiene un efecto negativo en su rendimiento.

Materia: Marketing I

Profesor: Mgter. Andrea Varas - 18 -

Los proveedores, son empresas o individuos que brindan los recursos necesarios para que las empresas y su competencia puedan elaborar bienes y servicios. A su vez, las empresas necesitan de personal, equipos, combustible y otros factores de la produccin. Los desarrollos en el ambiente proveedor pueden repercutir de manera importante en las operaciones de marketing, por ejemplo por escasez, huelgas, etc. En el caso de los intermediarios de marketing, se trata de firmas que auxilian a la Empresa en la promocin, venta y distribucin de sus productos o servicios. A su vez, stos se clasifican en:

Intermediarios: son organizaciones comerciales que colaboran con la empresa en encontrar cliente a cerrar operaciones con ellos.

a) Agentes intermediarios se encargan de negociar contratos con los clientes, pero no adquieren las mercaderas. Por ejemplo: corredores de bolsa, agentes inmobiliarios, viajantes.

b) Comerciantes intermediarios compran bienes y vuelven a vender los productos. Por ejemplo: mayoristas y minoristas

Firmas de distribucin fsica: se dedican a almacenar y mover mercaderas desde

sus lugares de origen, hasta sus destinos. a) Almacenadoras silos, depsitos, etctera. b) Empresas de transporte terrestre, areo, fluvial

Agencias de servicios de marketing: colaboran con la empresa en la fijacin de sus metas y en la promocin de sus productos. Por ejemplo: empresas de investigacin de mercados, agencias de publicidad, consultoras, etctera.

Intermediarios financieros: son empresas que ayudan a financiar y/o a asegurar los riesgos relacionados con la compra y venta de bienes y servicios. Por ejemplo: bancos, compaas de seguros, compaas financieras, entre otras.



Respecto a los clientes, recordarn que en el mdulo 1 tratamos el tema de los mercados. En funcin de ellos, los clientes pueden pertenecer a cinco tipos distintos de mercados, a saber:

Mercado de consumidores personas y hogares que compran bienes y servicios para su consumo personal.

Mercado industrial o de negocios organizaciones con fines de lucro, que adquieren bienes y servicios para producir otros bienes y servicios.

Mercado de revendedores compuesto por aquellas organizaciones que compran bienes y servicios para revenderlos, buscando una utilidad por ello.

Mercado gubernamental y no lucrativo formado por oficinas gubernamentales y no lucrativas, que compran bienes y servicios ya sea, para producir bienes pblicos para transferirlos a otros que lo necesiten.

Mercado internacional global son todos los compradores extranjeros, pudiendo ser consumidores, productores, revendedores y gobiernos.

La utilidad particular que tiene la anterior clasificacin, es que todos los mercados descriptos (compuestos por personas), asumen distintos procesos de compra, son influidos por distintos factores y actores, y presentan necesidades diferentes. Resulta fundamental prestarles especial atencin a otros actores como lo son los competidores. Normalmente, al hablar de competencia, las empresas en el acto se comparan con aquellas firmas que ofrecen productos y servicios similares a su oferta, ya sea en precio, calidad, etctera. Pero resulta que el ambiente competitivo es mucho ms amplio. Por eso, es interesante analizar a la competencia, desde el punto de vista del comprador, no de la empresa. Suponiendo el caso de que una persona, disponiendo de tiempo libre, analice llevar a cabo alguna actividad social o realizar ejercicio. Aqu se pregunta: qu deseo es el que quiero satisfacer?, as se habla de deseo de los competidores. Si ha optado por desarrollar alguna actividad social, puede apelar a distintas alternativas: reunirse con amigos en un restaurante, en un boliche, en un cine, por ejemplo. La pregunta que se hace es: qu tipo de actividad social quiero llevar a cabo? Por lo tanto le llamaremos a esto competencia genrica (en este nivel, se identifican los productos sustitutos). Ha elegido ir a un restaurante, y aqu las alternativas son varias: de comida mexicana, italiana, una parrilla o una casa de comidas rpidas. La pregunta que se hace es, a qu tipo de restaurante prefiero ir? Estos establecimientos representan las distintas formas competitivas de producto. Habiendo optado por un restaurante de comidas rpidas, debe elegir por ltimo, por ejemplo, entre marcas como: Mc Donalds, Burguer King y otras. A estas se las denomina marcas competidoras. Vinculado tambin con el anlisis de la competencia, otra herramienta de anlisis, muy til para determinar el nivel de competitividad y rentabilidad que existe en un sector industrial, es el modelo que plantea Michael Porter, conocido como el Modelo de las Cinco Fuerzas Competitivas (Figura 56). Este modelo relaciona a cinco fuerzas: la competencia actual (dada por empresas



existentes que compiten de manera directa, con mismo tipo de productos y similar tecnologa), la competencia potencial (planteada por aquellas empresas o futuros ingresantes que desean entrar a competir en el sector industrial), los sustitutos (aquellas empresas que satisfacen mismas necesidades que la empresa, pero con distinta tecnologa, y con productos distintos), el poder de negociacin de los proveedores y de los clientes (ambos en sus roles, y dependiendo de la cantidad, posibilidad de integrarse verticalmente, etctera, podrn apuntar a disminuir la rentabilidad de las empresas).

Figura 56: Modelo de las 5 Fuerzas Competitivas de M. Porter

Fuerzas Competitivas

Rivalidadentre los

competidoresexistentes

Amenaza denuevos

ingresantes

Poder denegociacin

de losproveedores

Poder denegociacin

de loscompradores

Amenaza deproductos o

servicios sustitutos

M. Porter

Dependiendo de la influencia de las distintas fuerzas competitivas, un sector podr gozar de mrgenes de rentabilidad ms altos y menor grado de competencia, viceversa. Por ltimo, resta analizar a los pblicos. Resulta importante indicar que un pblico es todo grupo que tiene un inters real o potencial, puede repercutir en la habilidad que tiene una empresa para alcanzar sus objetivos. Y por ende, no debe confundirse pblico con clientes. A las empresas les interesa contar con este tipo de grupos, que tengan buenas opiniones acerca de ellas, que realicen menciones favorables o que donen tiempo dinero. As, las empresas enfrentan distintos tipos de pblicos:

Pblicos financieros (bancos, bolsa de valores, que afectan su capacidad para conseguir fondos).

Pblicos de medios de difusin (revistas, diarios, radios, estaciones de TV, de los que requieren una buena opinin)



Pblicos gubernamentales Pblicos de accin ciudadana (grupos de consumidores, grupos ecologistas, etc., que pueden

generar opiniones encontradas acerca de la empresa)

Pblico general (conformado por la sociedad, en su conjunto) Pblico interno (los empleados, directivos y accionistas de la empresa).

Hoja1DATOSHTA10AOSD. STOCK10DIASD. COBRANZA40DIASD. FINANC. PROVEE.30DIASD. PRODUCCIN10DIASPRECIO VENTA$ 15.00DEMANDA20,000UNIDADESTASA CRECIMIENTO ANUAL0.3COSTOS VARIABLES$ 7.50INVERSIN$ 400,000.00VIDA UTIL20AOSk0.45IIGG0.35DEPRECIACIONES Y VALOR DE DESECHO CONTABLEDEPRECIACIN ANUAL$ 20,000.00DEPRECIACIN ACUMULADA$ 200,000.00VALOR DE DESECHO$ 200,000.00

CAPITAL DE TRABAJO POR DESFASE

CAPITAL OPERATIVO TOTAL$ 150,000.00CICLO DE EFECTIVO30DASCAPITAL DE TRABAJO$ 10,684.93FLUJO DE CAJA ECONMICOHTA012345678910INGRESOS$ 300,000.00$ 390,000.00$ 507,000.00$ 659,100.00$ 856,830.00$ 1,113,879.00$ 1,448,042.70$ 1,882,455.51$ 2,447,192.16$ 3,181,349.81EGRESOS(COSTOS VARIABLES)$ -150,000.00$ -195,000.00$ -253,500.00$ -329,550.00$ -428,415.00$ -556,939.50$ -724,021.35$ -941,227.76$ -1,223,596.08$ -1,590,674.91(DEPRECIACIONES)$ -20,000.00$ -20,000.00$ -20,000.00$ -20,000.00$ -20,000.00$ -20,000.00$ -20,000.00$ -20,000.00$ -20,000.00$ -20,000.00UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS$ 130,000.00$ 175,000.00$ 233,500.00$ 309,550.00$ 408,415.00$ 536,939.50$ 704,021.35$ 921,227.76$ 1,203,596.08$ 1,570,674.91IMPUESTOS$ -45,500.00$ -61,250.00$ -81,725.00$ -108,342.50$ -142,945.25$ -187,928.83$ -246,407.47$ -322,429.71$ -421,258.63$ -549,736.22UTILIDAD NETA$ 84,500.00$ 113,750.00$ 151,775.00$ 201,207.50$ 265,469.75$ 349,010.68$ 457,613.88$ 598,798.04$ 782,337.45$ 1,020,938.69

DEPRECIACIONES$ 20,000.00$ 20,000.00$ 20,000.00$ 20,000.00$ 20,000.00$ 20,000.00$ 20,000.00$ 20,000.00$ 20,000.00$ 20,000.00(INVERSIN)$ -400,000.00(CAPITAL DE TRABAJO)$ -10,684.93RECUPERO DESECHO INVERSIN$ 200,000.00RECUPERO CAPITAL DE TRABAJO$ 10,684.93

FLUJO ECONMICO $ -410,684.93$ 104,500.00$ 133,750.00$ 171,775.00$ 221,207.50$ 285,469.75$ 369,010.68$ 477,613.88$ 618,798.04$ 802,337.45$ 1,251,623.62FLUJO ECONMICO ACUMULADO$ -410,684.93$ -306,184.93$ -172,434.93$ -659.93$ 220,547.57$ 506,017.32$ 875,027.99$ 1,352,641.87$ 1,971,439.91$ 2,773,777.36$ 4,025,400.99PR ESTTICO11110

FLUJO ECON. ACTUALIZADO$ -410,684.93$ 72,068.97$ 63,614.74$ 56,345.07$ 50,041.21$ 44,536.91$ 39,703.69$ 35,440.59$ 31,666.85$ 28,316.86$ 30,464.48FLUJO ECON. ACTUALIZADO ACUMULADO$ -410,684.93$ -338,615.97$ -275,001.22$ -218,656.15$ -168,614.93$ -124,078.02$ -84,374.33$ -48,933.74$ -17,266.89$ 11,049.97$ 41,514.45PR DINMICO1111111117VAN$ 41,514.45VAN > 0Se recupera la inversin, se obtiene la renta mnima exigida por el inversionista y un excedente de $41514,45 valor de pesos actual. Se acepta el proyecto.

TIR48%TIR > kSe recupera la inversin, se obtiene la renta mnima exigida por el inversionista y un excedente de 3% sobre el porcentaje exigido. Se acepta el proyecto.

IVAN$ 0.10El ndice que relaciona el monto de la inversin con el VAN, nos indica que por cada peso invertido, se obtienen 10 ctvos. de VAN.

PR ESTTICO4AOS,0MESESPR esttico > HTASe recupera el monto invertido a los 4 aos, antes de finalizar el proyecto. Se acepta el proyecto.

PR DINMICO9AOS,7MESESPR dinmico > HTASe recupera el monto invertido a valor de pesos actualizado, a los 9 aos y 7 meses, antes de finalizar el proyecto. Se acepta el proyecto.

Inicio1Datos y a que corresponde cada uno2ConceptosValor de DeshechoLo que vale la inversin hoyY DepreciacionesCuanto se desvaloriza en el tiempoCuanto se desvaloriza durante la vida del proyecto x ao y en totalCuanto vale al finalizar el proyecto la inversinTres metodosContableUsa Valor de Activo y TiempoComercialUsa el Valor del Activo , el tiempo y lo que vale el Bien (Activo) en el mercado comercialEconomicoValuacion del Bien (Activo) como si el proyecto siguiera eternamente, y se toma el ultimo ingreso de plata del Flujocon una formulaCapital de TrabajoCuanto necesito para funcionar durante el primer ao sin actividad previa. Financiacion necesaria que luego tengo que recuperaroperando el negocioTres MetodosDesfaseLa plata de Costos del Primer ao llevada a das (usando el calculo del ciclo Dinero Mercaderia DineroProduzco + Almaceno + Cobro - Financian Proveedores llevado a Dias y luego con FormulaContableActivo Corriente - Pasivo CorrienteMaximo deficitMini Flujo de Efectivo, que tiene Financiacion de Proveedores y datos de SueldosDividir el teorico del primer ao de funcionamiento, y en el mes en el que tenes el mximo NEGATIVO esta el CTFlujoIngresosEgresosDepreciacionesImpuestoReverso DepreciacionesInversion y CTRecupero CT y Valor de DesechoTotalesDATOSDepreciacionCapital de TrabajoFlujo

Depreciacion y Valor de DeshechoContableComercialEconomomicoFlujo de Efectivo (**)(*)

Capital de TrabajoDesfaseContableMaximo Deficit(*)(**)

VAN(*) Identificar Concepto Contable de Depreciacion y Capital de TrabajoTIR(**) Maximo Deficit Veia y consideraba el tiempo de financiacion de Ingresos y Egresos $$$FINANCIEROIVAN(**) Flujo de EfectivoECONOMICOPBA ESTATICOPBA DINAMICOFINANCIEROVe el impacto real del dinero en el tiempo y se fija cuando sucede para ver cuando hace falta mas $$$ECONOMICOProyecta, y como proyecta va a la hiptesis de maxima, tiene en cuenta depreciaciones que no son ingresos reales de $$$y como todo es proyectado , lo que entra como $$$$ lo tengo en cuenta en el momento en el que lo proyecto

Valor de Desecho y DepreciacionDatos para Valor de Desecho ContableInversinDATOVida tilDATOAos del Proyecto (HTA)DATODepreciacin AnualINVERSIN / VIDA TILERROR:#DIV/0!Depreciacn AcumuladaDEPRECIACIN ANUAL * HTAERROR:#DIV/0!Valor Desecho ContableINVERSIN - DEPRECIACIN ACUMULADAERROR:#DIV/0!Datos para Valor de Desecho ComercialValor de Desecho EconomicoValor del ultimo Flujo de Fondos menos Valor de Desecho de la Inversion en ActivosTasa de ImpuestosDATOValor MercadoDATOTasa del InversionistaValor Desecho o RRValor Desecho ContableCALCULADOERROR:#DIV/0!(VFF - Depreciacion Anual)/kInversion - PUtilidad Antes ImpuestosVALOR DE MERCADO - VALOR DESECHO CONTABLEERROR:#DIV/0!k = Tasa de Costo de CapitalImpuestoUTIL. ANTES DE IMP. * TASA DE IMPUESTOSERROR:#DIV/0!Utilidad NetaUTIL. ANTES DE IMP. - IMPUESTOSERROR:#DIV/0!Valor Desecho ContableCALCULADOERROR:#DIV/0!Valor Desecho ComercialUTIL. NETA - VALOR DESECHO CONTABLEERROR:#DIV/0!

Capital de TrabajoDatos para Capital de Trabajo por Mtodo de Desfase

Costos Variables X AODATO (O CALCULAR POR AO SI EST MENSUAL)Costos Fijos X AODATO (O CALCULAR POR AO SI EST MENSUAL)Costo Total Operativo del 1er aoCOSTOS VARIABLES + COSTOS FIJOS0.00Das de ProduccinDATODas de Almacenamiento o StockDATODas de CobranzaDATODas de Financiacin de ProveedoresDATOCiclo de EfectivoD. PRODUCC. + D. ALMAC. + D. COBRANZA - D. FINANCIACIN PROVEED.0.00Depreciacin AnualCALCULADAERROR:#DIV/0!Capital de Trabajo((C.T. OP. - DEPRECIACIN ANUAL) / 365) * CANT. DASERROR:#DIV/0!Datos para Capital de Trabajo por Mtodo Contable

Activo CorrienteDATOPasivo CorrienteDATOCapital de TrabajoACTIVO CORRIENTE - PASIVO CORRIENTE0

Capital de Trabajo Por Mtodo de Mximo Dficit Acumulado

MES123456789101112INGRESOS X MESDATO (O CALCULAR POR MES)COSTOS VARIABLES X MESDATO (O CALCULAR POR MES)SUELDOS X MESDATO (O CALCULAR POR MES Multiplicando x 13 y dividir x 12ALQUILER X MESDATO (O CALCULAR POR MES)GAS/LUZ/OTROS X MESDATO (O CALCULAR POR MES)TOTALINGRESOS - COSTOS VARIABLES - SUELDOS - ALQ. - GAS,ETC$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.00MAX. DEF. ACUMULADOTOTAL MES CORRIENTE + TOTAL MES ANTERIOR$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.00$ 0.00TENER EN CUENTA CUNDO EMPIEZO A COBRAR EJEMPLO, TUS VENTAS SE FINANCIAN EN 60 DAS, ENTONCES EMPEZAS LAS ANOTACIONES DE INGRESOS MENSUALES EN EL MES TRES.SI TUS COSTOS SE FINANCIAN A 90 DAS, TU PRIMER COSTO SE REGISTRAR EN EL MES 4EL MAYOR NEGATIVO DEL ACUMULADO, VA A SER TU CAPITAL DE TRABAJO

Flujo de Caja EconmicoDATOSHTA10AOSPRECIO VENTA$ 15.00DEMANDA ANUAL20,000UNIDADESTASA CRECIMIENTO ANUAL0.3COSTOS VARIABLES ANUALES$ 7.50COSTOS FIJOS ANUALESINVERSIN$ 400,000.00VIDA UTIL20AOSTASA DE COSTO DE CAPITAL (k)0.45Impuestos a las Ganancias (IIGG)0.35FLUJO DE CAJA ECONMICOHTADATO012345678910

INGRESOS ANUALESINGRESOS AO ANTERIOR * (1 + TASA CRECIM.)$ 300,000.00$ 390,000.00$ 507,000.00$ 659,100.00$ 856,830.00$ 1,113,879.00$ 1,448,042.70$ 1,882,455.51$ 2,447,192.16$ 3,181,349.81EGRESOS ANUALES(COSTOS VARIABLES)CV. AO ANTERIOR * (1 + TASA DE CRECIM.)$ -150,000.00$ -195,000.00$ -253,500.00$ -329,550.00$ -428,415.00$ -556,939.50$ -724,021.35$ -941,227.76$ -1,223,596.08$ -1,590,674.91(COSTOS FIJOS)DATO(DEPRECIACIONES)CALCULADOERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOSINGRESOS - EGRESOSERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!IMPUESTOSUT. ANTES DE IMP. * TASA IIGGERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!UTILIDAD NETAUT. ANTES DE IMP. - TASA IIGGERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!

DEPRECIACIONESCALCULADOERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!(INVERSIN)DATO (SE RESTA EN EL AO 0 SOLAMENTE)$ -400,000.00(CAPITAL DE TRABAJO)CALCULADO (SE RESTA EN AO 0 SOLAMENTE)ERROR:#REF!RECUPERO DESECHO INVERSINCALCULADO (SE SUMA EN EL LTIMO AO SOLAMENTE)ERROR:#REF!RECUPERO CAPITAL DE TRABAJOCALCULADO (SE SUMA EN EL LTIMO AO SOLAMENTE)ERROR:#REF!

FLUJO ECONMICO TOTALERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!FLUJO ECONMICO ACUMULADOERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!PR ESTTICO1111ERROR:#REF!

FLUJO ECON. ACTUALIZADOFLUJO ECONMICO / "POTENCIA" (1+k; AO CORRIENTE)ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!FLUJO ECON. ACTUALIZADO ACUMULADOERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!ERROR:#REF!PR DINMICO111111111ERROR:#REF!

VANVNA(k;TODO EL FLUJO ECON. DESDE AO 1) + FLUJO ECON. AO 0ERROR:#REF!VAN > 0Se recupera la inversin, se obtiene la renta mnima exigida por el inversionista y un excedente de $41514,45 valor de pesos actual. Se acepta el proyecto.

TIRTIR(FLUJO ECON. DE TODO HTA)ERROR:#VALUE!TIR > kSe recupera la inversin, se obtiene la renta mnima exigida por el inversionista y un excedente de 3% sobre el porcentaje exigido. Se acepta el proyecto.

IVANVAN / (- FLUJO ECON AO 0)ERROR:#REF!El ndice que relaciona el monto de la inversin con el VAN, nos indica que por cada peso invertido, se obtienen 10 ctvos. de VAN.

PR ESTTICOAO EN EL QUE EL FLUJO ECON. ACUM SIN ACTUALIZAR SE HACE POSITIVO4AOS,ERROR:#REF!MESESPR esttico > HTASe recupera el monto invertido a los 4 aos, antes de finalizar el proyecto. Se acepta el proyecto.

PR DINMICOAO EN EL QUE EL FLUJO ECON. ACUM. ACTUALIZADO SE HACE POSITIVO9AOS,ERROR:#REF!MESESPR dinmico > HTASe recupera el monto invertido a valor de pesos actualizado, a los 9 aos y 7 meses, antes de finalizar el proyecto. Se acepta el proyecto.

efip i mi resumen y análisis

Documents