eficacia de equipos de trabajo

IMPORTANCIA DE LOS EQUIPOS EN LAS ORGANIZACIONESACTUALESLas organizaciones contemporáneas están experimentando unaprofunda transformación. Las presiones para una competiciónglobal, la necesidad de consolidar modelos de negocio en am-bientes dinámicos, inciertos y complejos y la necesidad de in-novación exigen modificar la estructura del trabajotradicionalmente configurada en torno a los individuos y adop-tar diseños organizacionales orientados al cambio y basadosen equipos (West y Markiewicz, 2004). Los equipos satisfacenestas necesidades aportando la diversidad en conocimientos,habilidades y experiencias que permiten dar respuestas rápi-das, flexibles e innovadoras a los problemas y retos plantea-dos. De este modo, el éxito de las organizaciones y laproducción global de conocimiento depende en gran medidade la eficacia de los equipos (Wuchty, Jones y Uzzi, 2007).

Los equipos están presentes a lo largo y ancho de la estructu-ra organizacional, constituyendo estructuras ideales para ge-nerar y compartir conocimiento, promover el rendimiento ymejorar la satisfacción de sus integrantes. Pero los equipos no

siempre actúan así. El desafío para la investigación es precisa-mente determinar cómo integrar de forma eficaz y eficiente lasaportaciones de trabajadores cualificados y expertos paraaportar valor añadido a la organización. Esto es, ¿cómo con-vertir un equipo de expertos en un equipo experto?

Este artículo tiene un doble objetivo. Primero, sintetizar e inte-grar los principales resultados de la investigación actual sobreequipos de trabajo. A este respecto, nos centramos inicialmen-te en los modelos explicativos de la eficacia de los equipos ysus distintas variables (inputs, procesos, outputs), y posterior-mente en los métodos para mejorar su eficacia. Segundo, ofre-cer un conjunto de conclusiones y recomendaciones orientadasa la práctica profesional.

MODELOS EXPLICATIVOS DE LA EFICACIA DE LOS EQUIPOS1

El análisis de la eficacia de los equipos se ha venido realizan-do de forma general a partir del modelo Input-Procesos-Output. Este modelo identifica la composición, la estructura ylos procesos de los equipos como los antecedentes clave de laeficacia del equipo. Asimismo, el modelo señala que los facto-res organizacionales y situacionales influyen en la estructuradel equipo como un todo, afectando a las demás variables (in-put, proceso, output).

Los inputs representan el conjunto de recursos del equipo,tanto internos (la composición del equipo, fundamentalmentelos conocimientos y habilidades de sus miembros, así como laestructura del grupo y el diseño de la tarea) como externos (ej.las recompensas de la organización, la cultura organizacio-nal). Estos recursos pueden considerarse a distintos niveles (re-cursos de los miembros, del grupo y de la organización). Losinputs, de la misma forma que pueden contribuir a la eficacia

EFICACIA DE EQUIPOS DE TRABAJO

Francisco Gil,* Ramón Rico** y Miriam Sánchez-Manzanares****Departamento de Psicología Social, Universidad Complutense. Madrid.

**Departamento de Psicología Social y Metodología, Universidad Autónoma. Madrid. ***Departamento de Economía de la Empresa, Universidad Carlos III. Madrid

Este artículo tiene un doble objetivo. Primero, sintetizar e integrar los principales resultados de la investigación actual sobre equiposde trabajo; y segundo, ofrecer un conjunto de conclusiones y recomendaciones orientadas a la práctica profesional. Para ello, noscentramos inicialmente en los modelos explicativos de la eficacia de los equipos utilizando una aproximación (inputs, procesos, out-puts), y posteriormente en los métodos para mejorar su eficacia.Palabras clave: equipos de trabajo, cognición del equipo, desarrollo del equipo.

The aim of this article is twofold. First, we synthesize and integrate the main results of the current research on work teams. Secondly,we provide a set of conclusions and suggestions for practitioners. In doing so, we focus on the explanatory models of team effective-ness built on an input-process-output approach and suggest techniques for improving team effectiveness.Key words: work team, team cognition, team building.

Correspondencia: Francisco Gil, Universidad Complutense deMadrid, Facultad de Psicología. Departamento de Psicología So-cial y Organizacional, Campus de Somosaguas, 28223 Madrid.España. E-mail:[email protected] análisis de la eficacia de los equipos de trabajo ha sido obje-

to de distintas revisiones (véase Kozlowski y Bell, 2003; Kozlows-ki e Ilgen, 2006; Ilgen et al., 2005; Salas, Stagl y Burke, 2004; yGil, Alcover y Peiró, 2005 para investigaciones con equipos es-pañoles y portugueses), cuya consulta recomendamos a quienesdeseen profundizar en el tema y cuyas principales indicaciones yaportaciones fundamentan nuestra exposición.

S e c c i ó n M o n o g r á f i c a

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Papeles del Psicólogo, 2008. Vol. 29(1), pp. 25-31http://www.cop.es/papeles


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del equipo, también pueden constituir limitaciones para que elequipo logre sus objetivos.

Los procesos consisten en un conjunto de mecanismos psico-sociales que permiten a los miembros de un equipo combinarlos recursos disponibles para realizar el trabajo asignado porla organización, superando las posibles limitaciones. Así, através de procesos como la comunicación, coordinación o to-ma de decisiones, los miembros del equipo convierten los in-puts en outputs.

Los outputs son los resultados alcanzados por el equipo. Elconcepto de eficacia de equipo es multidimensional. General-mente, la eficacia se analiza en términos de resultados de tra-bajo, como rendimiento objetivamente evaluado (usandoindicadores específicos o personal experto externo al equipo).Pero también incluye resultados que ayudan a mantener el de-sempeño del equipo a lo largo del tiempo, como la satisfacciónde sus miembros, la viabilidad (grado en que los miembros delequipo desean permanecer juntos) y la innovación.

El modelo input-proceso-output ha recibido importantes críticascentradas principalmente en su concepción estática, lineal y deun solo ciclo. En los últimos años, se han propuesto modelos al-ternativos que intentan reflejar mejor el funcionamiento de losequipos como sistemas adaptativos complejos operando en con-textos más amplios (ej. una organización). Así, el modelo CORE(véase McGrath, Arrow y Berdahl, 2000) explica el desarrollo delos equipos a lo largo del tiempo, identificando sus procesos bá-sicos (construcción, operaciones, reconstrucción y relaciones ex-ternas) y considerando las relaciones con el contexto del equipo.Por su parte, el modelo IMOI (Input-Mediador-Output-Input; Ilgenet al., 2005) señala el carácter cíclico de los procesos de retroali-mentación, de forma que los outputs del equipo en un momentodado representan nuevos inputs para actuaciones posteriores.Kozlowski e Ilgen (2006) han integrado estas ideas en un mode-lo que considera a los equipos como sistemas multinivel (nivel in-dividual, de equipo y organizacional), orientados a los procesosrelevantes para la tarea y que evolucionan con el tiempo, de for-ma que tanto los procesos como la eficacia de los equipos consti-tuyen fenómenos emergentes (patrones resultantes de lainteracción regular y repetida entre los miembros).

Todos estos enfoques muestran que la eficacia de los equiposen las organizaciones se debe a complejas dinámicas dondeintervienen una pléyade de variables interrelacionadas, lascuales admiten diferentes alternativas de evaluación. A conti-nuación, revisamos las principales variables considerando losresultados clave de la investigación sobre equipos de trabajo.

VARIABLES INPUT: COMPOSICIÓN DEL EQUIPO, RECURSOS Y TAREAComposición del equipo. La composición se refiere a los atribu-tos de los miembros del equipo y cómo estos se combinan para

formar equipos interdependientes efectivos. Los equipos de tra-bajo varían en su composición, dependiendo del tipo de atri-buto, su distribución entre los miembros del equipo y suestabilidad a lo largo del tiempo.

Dos aspectos de la composición del equipo que han sido ob-jeto de numerosos estudios son el tamaño (número de personasque forman el equipo) y las características de sus miembros. Lacuestión central respecto al tamaño es conocer el tamaño ópti-mo del equipo. Conforme aumenta el tamaño de un equipo,aumenta la cantidad de recursos disponibles, pero también lasnecesidades de coordinación. Las investigaciones indican queel tamaño óptimo depende de ciertas contingencias. Por ejem-plo, cuando la interdependencia requerida para realizar bienla tarea es alta y el ambiente externo inestable, resulta reco-mendable crear equipos pequeños.

Otro aspecto importante es la estabilidad/variabilidad de lacomposición del equipo, el aumento o reducción del número demiembros y la integración de nuevos miembros. Modificar lacomposición de un equipo puede perjudicar su eficacia. Pero,si los cambios sólo afectan a un número reducido de miembrosy se realizan gradualmente, el rendimiento puede mantenerseo incluso mejorar (mayor innovación).

El tiempo que los miembros trabajan juntos como equipo estambién un factor relevante tanto para el desarrollo de los mo-delos mentales del equipo como para la coordinación. Así, losmiembros del equipo que más tiempo pasan juntos adquierenun conocimiento común preciso sobre las habilidades que po-see cada uno para el trabajo (memoria transactiva), lo que lesayuda a coordinar mejor sus acciones.

Respecto a las características de los miembros, un tema degran interés es la homogeneidad-heterogeneidad en la compo-sición del equipo. Las investigaciones en este caso tambiénmuestran cómo los efectos de la heterogeneidad dependen dedistintos factores, como la autonomía del equipo para realizarsu actividad (Rico, Molleman, Sánchez-Manzanares y Van derVegt, 2007). Asimismo, el tipo de diversidad que resulta rele-vante depende de la tarea que realice el equipo. De esta for-ma, la diversidad en conocimientos y habilidades (vs.diversidad demográfica) es apropiada para los equipos cuan-do realizan tareas creativas o intelectuales. No obstante, la di-versidad también plantea obstáculos para el desempeño delequipo: aumento del tiempo necesario para integrar los cono-cimientos y puntos de vista diferentes, y problemas de identi-dad y mal desempeño derivados de la formación de subgruposenfrentados dentro del equipo.

Respecto a las competencias (conjunto de conocimientos, ha-bilidades y aptitudes) que aportan los miembros del equipo,destacan especialmente las competencias para el trabajo enequipo. La incipiente evidencia disponible lleva a dos conclu-siones importantes: (a) las personas pueden aprender compe-

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tencias para trabajar en equipo mediante los programas deformación apropiados, y (b) las competencias para el trabajoen equipo predicen el desempeño laboral.

Diseño de la tarea y el contexto de trabajo de los equipos. Laautonomía es una de las características que más atención harecibido en los últimos años. La autonomía se refiere al gradoen que un equipo tiene capacidad para tomar decisiones sobrediferentes aspectos de su trabajo (métodos, horarios, roles,etc.). Un nivel bajo de autonomía indica que el equipo tieneuna tarea muy estructurada y definida por la organización, loque minimiza la necesidad de tomar decisiones colectivas ogestionar los procesos internos. Por el contrario, un nivel altode autonomía implica que los miembros del equipo deben to-mar numerosas decisiones colectivamente sobre su trabajo. Losestudios concluyen que la autonomía es una característica bási-ca del diseño de la tarea de los equipos que modula los efectostanto de otras variables antecedentes (ej. diversidad del equi-po) como de los procesos (ej. manejo del conflicto) sobre la efi-cacia grupal.

También la interdependencia como característica de la tareadel equipo ha acaparado la atención de numerosos investiga-dores. La interdependencia de tarea es el grado en que losmiembros de un equipo dependen unos de otros e interactúanentre sí para lograr la meta común. Para desempeñar bien ta-reas interdependientes, los procesos de coordinación tanto ex-plícitos como implícitos resultan fundamentales. Por otra parte,la interdependencia de tarea parece estimular la cohesión y laconfianza entre los miembros del equipo. Véanse otros hallaz-gos sobre la interdependencia en otros apartados del artículo,como los relativos al tamaño y la virtualidad del equipo.

La virtualidad también está siendo objeto de un número cre-ciente de estudios. La virtualidad se define a partir de tres di-mensiones: dependencia de los miembros respecto de lastecnologías de la información y comunicación para coordinasey ejecutar los procesos del equipo, tipos de información queaportan las tecnologías, y sincronía en las comunicaciones en-tre los miembros. La virtualidad altera significativamente las in-teracciones entre los miembros del equipo. Trabajar de formaregular en condiciones de alta virtualidad limita las señales delcontexto social presentes en la comunicación cara a cara, re-duce la profundidad de la discusión y el análisis de los temas,y aumenta el tiempo necesario para tomar decisiones colecti-vas. Diferentes estudios muestran que la virtualidad se relacio-na con una comunicación menos eficiente y genera másproblemas para desarrollar la confianza entre los miembrosdel equipo. No obstante, de nuevo los efectos de la virtualidadsobre los procesos y la eficacia del equipo dependen de las de-mandas de la tarea, de forma que cuando los equipos realizantareas complejas y/o interdependientes, resulta recomendablereducir los niveles de virtualidad (usando medios de comunica-

ción síncronos y más ricos, como las reuniones cara a cara olas videoconferencias). No obstante, hay que considerar quelos equipos se adaptan progresivamente a las condiciones devirtualidad impuestas por su trabajo, de manera que conformeaprenden a usar la tecnología para comunicarse y desarrollannuevas estrategias para realizar sus tareas, los efectos de lavirtualidad se debilitan.

Por su parte, el contexto de la organización tiene un papelcrítico en la eficacia de los equipos (Hackman, 2002). En elmodelo input-proceso-output, el contexto organizacional se re-presenta en tres tipos de apoyo que puede ofrecer a los equi-pos: 1) entrenamiento, información y recompensas; 2) unaestructura de equipo cuya composición combine apropiada-mente los conocimientos y habilidades requeridas y cuyas nor-mas fomenten la motivación y los procesos interpersonales; y 3)sistemas de coaching y liderazgo que aporten los recursos ne-cesarios y eliminen los obstáculos en todo momento. Finalmen-te, un aspecto del modelo que ha sido ampliamenteconfirmado por la investigación es la utilidad de usar comple-mentariamente recompensas individuales y grupales para re-forzar el rendimiento de los equipos, aunque la práctica másextendida aún es evaluar y compensar el esfuerzo individualde los miembros del equipo.

En conjunto, el modelo input-proceso-output ha servido (y sir-ve) de referente para numerosas investigaciones, y muchas delas relaciones en él planteadas cuentan con amplio apoyo em-pírico.

PROCESOS DE EQUIPO Y ESTADOS EMERGENTESA través de los procesos, los miembros del equipo combinanlos recursos (habilidades, conocimientos, esfuerzo, etc.) pararealizar las tareas asignadas y lograr los objetivos comunes.Los procesos son dinámicos y en la medida en que los miem-bros interaccionan entre sí de forma regular y repetida, se ge-neran patrones de conducta y estados emergentes, que a suvez influyen en las interacciones subsiguientes. La lista de pro-cesos de equipo es extensa; y a menudo, las denominaciones yclasificaciones no resultan fácilmente distinguibles. En el pre-sente trabajo, seguiremos la distinción básica establecida enrevisiones anteriores sobre equipos entre tres tipos de procesosgrupales: cognitivos, motivacionales/afectivos y orientados a laacción (véase Kozlowski y Bell, 2003; Kozlowski e Ilgen 2006).

a) Procesos cognitivos. Tradicionalmente, se han estudiado co-mo principales procesos cognitivos a nivel grupal los marcosde referencia, las normas y las expectativas de rol. En los últi-mos años, considerando los equipos como procesadores de in-formación, se estudian otros procesos y creencias compartidasque ayudan a los miembros de un equipo a anticiparse y coor-dinar eficazmente sus acciones. Entre ellos, destacan los mode-

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los mentales de equipo, los sistemas de memoria transactiva, elaprendizaje grupal y el clima de equipo.

Los modelos mentales de equipo son estructuras o representa-ciones mentales más o menos compartidas entre los miembrosde un equipo que incluyen conocimiento relativo a diferentesaspectos del equipo, la tarea y el contexto organizacional (ej.tecnología, el rol de cada miembro). Estudios recientes (Rico etal., 2008) diferencian entre modelos mentales de equipo (re-presentaciones de conocimiento estables) y modelos situaciona-les de equipo (representaciones de conocimiento dinámicas,que son creadas y utilizadas por el equipo en una situacióndada). En general, la evidencia disponible demuestra los efec-tos positivos de los modelos mentales compartidos sobre la efi-cacia de los equipos. Los modelos compartidos permiten a losmiembros del equipo anticipar las acciones de los compañerosy coordinarse eficientemente para completar la tarea del equi-po. No obstante, un reto para la investigación en este campoes cómo evaluar con precisión los modelos mentales tanto esta-bles como dinámicos.

Por su parte, la memoria transactiva consiste en los conoci-mientos y las habilidades que aportan los diferentes miembrosdel equipo, así como en el conocimiento que éstos poseen so-bre cómo se distribuyen dichos conocimientos y habilidadesentre ellos (quién sabe qué en el equipo). Este sistema de me-moria colectiva se desarrolla conforme los miembros del equi-po aprenden cuáles son las experiencias, preferencias,intereses y habilidades de los demás. Para mantener la eficaciade la memoria transactiva, los miembros necesitan interactuary actualizar continuamente la información sobre la pericia delos compañeros. La investigación indica que los equipos másefectivos son aquellos cuyos miembros conocen mejor la peri-cia de cada uno, así como las estrategias adecuadas para ac-ceder, compartir y usar dicha pericia. Además de lainteracción y la experiencia común, otro factor que estimula laformación de la memoria transactiva es el entrenamiento deequipo por el cual todos los miembros aprenden conjuntamentea realizar una determinada tarea. El trabajo teórico sobre lamemoria transactiva es extenso; sin embargo, se necesita másinvestigación empírica para comprobar sus postulados y dise-ñar mejores medidas de este proceso cognitivo.

El aprendizaje grupal se define como el proceso continuo porel cual los miembros de un equipo a través de la experienciade trabajar juntos adquieren o construyen colectivamente nue-vo conocimiento sobre la organización, el propio equipo, la ta-rea que realizan o sobre sí mismos. Cabe identificar diferentesconductas en este proceso correspondientes a las diferentesetapas del procesamiento de información: adquisición, distri-bución, interpretación, almacenamiento y recuperación. La in-vestigación concluye que los equipos que aprendencolectivamente son más eficaces, y que ciertas variables como

la seguridad psicológica y el coaching del líder del equipo fo-mentan este aprendizaje. No obstante, se precisa más investi-gación sobre las condiciones facilitadoras del aprendizaje enequipo, especialmente en equipos con alta virtualidad.

El clima de equipo hace referencia a las percepciones comu-nes que comparten los miembros de un equipo sobre diferentesdimensiones del propio equipo, como los objetivos, la partici-pación, la orientación a la tarea y el apoyo a la innovación. Lainvestigación muestra que el tipo de clima existente en un equi-po (ej. clima de innovación o seguridad) predice las conductasespecíficas de sus miembros relacionadas consistentemente conel mismo (ej. mayor número de innovaciones o reducción deaccidentes). Asimismo, el clima del equipo se relaciona con di-ferentes indicadores de la eficacia grupal, como el rendimien-to, el bienestar y la cohesión. La interacción entre los miembrosdel equipo y el liderazgo parecen ser los principales antece-dentes del clima de equipo.

Otro proceso o estado emergente cognitivo, aunque tambiénpuede considerarse afectivo y orientado a la acción, que susci-ta importante interés entre los investigadores es la confianzaentre los miembros del equipo. La confianza implica la expec-tativa de que las acciones de los otros estarán motivadas porbuenas intenciones y la consiguiente asunción de riesgos. Laconfianza es fundamental para realizar tareas colectivas, quesuponen cooperación, coordinación y aprendizaje grupal,puesto que esto requiere asumir gran riesgo interpersonal, de-pendencia mutua y adaptación continua a las necesidades yacciones de los demás. La investigación demuestra que paradesarrollar la confianza entre los miembros de un equipo espreciso que éstos puedan interaccionar e intercambiar informa-ción. Además, en los equipos con mayor confianza se produ-cen discusiones abiertas y mayor intercambio de conocimiento,lo que mejora la eficacia del equipo.

b) Procesos motivacionales y afectivos. Estos procesos mues-tran cómo las motivaciones, sentimientos y emociones de losmiembros se combinan a nivel de equipo creando un estadocolectivo que influye sobre sus actuaciones y resultados. Entreellos, destacan la cohesión, la eficacia colectiva y la potencia,los procesos emocionales y el conflicto.

La cohesión es la tendencia o el deseo de los miembros de unequipo de estar unidos para conseguir las metas comunes. Unmeta-análisis reciente de la investigación revela una relaciónpositiva entre la cohesión y la eficacia de los equipos. La cohe-sión parece relacionarse más fuertemente con las conductas delos miembros que con los resultados del equipo, si bien la in-fluencia sobre los resultados es mayor en tareas que requierengran interdependencia y coordinación.

Respecto a las creencias compartidas por los miembros sobresu eficacia como equipo, se distingue entre eficacia colectiva y

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potencia grupal. La primera alude a la eficacia percibida pararealizar exitosamente una tarea específica, mientras que la se-gunda alude a la eficacia percibida para afrontar con éxitocualquier tipo de tarea o situación. Cuando los miembros de unequipo comparten la creencia de que el equipo es eficaz, estándispuestos a esforzarse por trabajar duro en equipo y alcanzarla meta común, en lugar de orientarse a metas personales. Nu-merosos estudios muestran la influencia positiva de estas creen-cias sobre los resultados del equipo (Gully et al., 2002).

Respecto a los procesos emocionales de equipo, se consideraque los miembros de un equipo pueden desarrollar de formacolectiva estados de ánimo, emociones y sentimientos comunes,a través de la interacción y la experiencia compartida. Estosprocesos se diferencian entre sí en cuanto a su especificidad,duración y objetivo (ej. las emociones son estados afectivosmás breves y específicos que los sentimientos). Si bien la im-portancia de los factores afectivos resulta fundamental en elcontexto interpersonal de los equipos, el trabajo teórico y em-pírico hasta la fecha es demasiado limitado para extraer con-clusiones generales.

Finalmente, se han diferenciado dos tipos de conflicto deequipo: 1) el conflicto de relación que surge a partir de las in-compatibilidades personales entre los miembros y suele acom-pañarse de afecto negativo, como enfado, tensión y hostilidad,y 2) el conflicto de tarea que surge a partir de las discrepan-cias en los puntos de vista y opiniones de los diferentes miem-bros del equipo sobre su trabajo. Tradicionalmente, el conflictose ha visto como un obstáculo para la eficacia de los equipos;sin embargo, estudios recientes indican que esto depende deltipo de conflicto. Mientras que la mayoría de los estudios reve-lan los efectos negativos del conflicto de relación sobre la efica-cia del equipo (rendimiento, satisfacción de los miembros), losefectos del conflicto de tarea no están tan claros, siendo positi-vos o negativos dependiendo de diferentes factores como laconfianza y la potencia del equipo.

c) Procesos orientados a la acción y a la conducta grupal. Tra-dicionalmente, los principales procesos investigados en esta ca-tegoría han sido la comunicación, cooperación y coordinación.La comunicación es un proceso básico en un equipo por cuantopermite el intercambio de información entre sus miembros. Así,la comunicación hace posible el desarrollo de otros procesosgrupales centrados tanto en la tarea (toma de decisiones) comoen el equipo (relaciones interpersonales). La investigación evi-dencia la importancia de la comunicación para la eficacia delos equipos de trabajo, destacando su importancia para laconstrucción de los modelos mentales compartidos del equipo.

Por su parte, la cooperación consiste en la contribución volun-taria por parte de los miembros para realizar las tareas inter-dependientes del equipo. Existe una amplia literatura centrada

especialmente en los procesos negativos de cooperación y lareducción del esfuerzo individual cuando se realizan tareas co-lectivas, como ‘viajar gratis’ (freeriding) y ‘holgazanería social’(social loafing). Diseñar tareas motivadoras y relevantes paralos miembros, hacer claramente identificables las contribucio-nes individuales y reforzarlas y estimular la cohesión y la con-fianza, constituyen medidas eficaces a la hora de prevenir lafalta de cooperación en un equipo de trabajo.

Por último, la coordinación hace referencia a las estrategias ylos patrones de conducta que los miembros de un equipo usanpara combinar, sincronizar y ajustar temporalmente sus esfuer-zos y conductas, y lograr así la meta común. La investigacióntradicional se ha centrado en la coordinación explícita a travésde la cual los miembros planifican y se comunican intencional-mente con el fin de integrar sus acciones. Estudios recientesdestacan la importancia de la coordinación implícita, que ocu-rre cuando los miembros del equipo anticipan las acciones ynecesidades de los compañeros y las demandas de la tarea, yen función de ello ajustan su propia conducta, sin necesidad deplanificación o comunicación explícita entre ellos. En un recien-te trabajo, Rico et al. (2008) proponen un modelo que profun-diza en el proceso de coordinación implícita, identificando losmodelos situacionales del equipo como principal antecedentede los comportamientos de coordinación implícita (ej. pasar in-formación relevante para el trabajo a un compañero sin previasolicitud). Además, el modelo analiza el papel de algunos atri-butos relevantes de los equipos relacionados tanto con su com-posición (diversidad de conocimiento) como con su contexto deactividad (virtualidad) en la formación de los patrones de coor-dinación implícita y sus efectos sobre el rendimiento (para másdetalles, véase Rico et al., 2008).

En conjunto, la investigación revela los efectos positivos de losprocesos conductuales de comunicación, cooperación y coordi-nación sobre la ejecución de otros procesos grupales y la efica-cia resultante de los equipos.

TÉCNICAS PARA MEJORAR EL FUNCIONAMIENTO DE LOS EQUIPOS Existe un buen número de técnicas para mejorar el funciona-miento y los resultados de los equipos. La eficacia de algunasde ellas ha sido comprobada en diferentes tipos de equipos,como tripulaciones aéreas, equipos de intervención quirúrgicay equipos militares. Todos ellos realizan tareas de alto riesgoque exigen gran precisión, consistencia operativa y seguridad,de forma que los errores tienen graves consecuencias materia-les y humanas.

Cabe distinguir dos clases de técnicas o programas de inter-vención: programas de entrenamiento y técnicas de desarrollode equipo (teambuilding). Entre los primeros (véase Day,Gronn y Salas, 2004), destacan el entrenamiento cruzado (los



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miembros del equipo adquieren conocimiento sobre los roles ytareas de los compañeros), el entrenamiento metacognitivo(orientado a que los miembros tomen conciencia de las estrate-gias que usan para aprender y seleccionen y usen las másapropiadas), el entrenamiento en coordinación del equipo(orientado a que los miembros conozcan y manejen los proce-sos que determinan el trabajo en equipo efectivo), el entrena-miento en auto-corrección (los miembros aprenden habilidadespara analizar su propio desempeño, revisar los hechos, inter-cambiar retroalimentación y planificar futuras actuaciones) y laexposición a situaciones de estrés (los miembros aprenden losprincipales estresores que pueden perjudicar el desempeño delequipo y las estrategias de afrontamiento eficaces).

Por su parte, los programas de teambuilding intentan mejorarel funcionamiento global del equipo usando diferentes técnicascomo la clarificación de roles, la fijación de metas, la soluciónde problemas y la mejora de las relaciones interpersonales.

Numerosas investigaciones agrupadas en lo que se ha deno-minado la ‘ciencia del entrenamiento grupal’ están tratando demejorar las técnicas de entrenamiento anteriormente menciona-das, así como desarrollar guías para orientar la práctica profe-sional. Un reciente meta-análisis (Salas, Nichols y Driskell,2007) confirma la eficacia del entrenamiento cruzado y el en-trenamiento en coordinación. No obstante, los resultados delos estudios sobre la utilidad de las técnicas de desarrollo deequipo no son totalmente concluyentes.

CONCLUSIONESLos cambios estratégicos, económicos y tecnológicos están pro-vocando la reestructuración de las organizaciones en torno alos equipos como unidades básicas de trabajo, de forma quela eficacia de estos equipos constituye un factor clave para eléxito de las organizaciones. Los enfoques teóricos actualescoinciden en considerar a los equipos como sistemas adaptati-vos complejos, cuya eficacia depende de las complejas interac-ciones entre numerosas variables input, proceso y output. Sehan realizado numerosos estudios sobre estas variables, y sibien los investigadores organizacionales se han centrado tradi-cionalmente en los factores del contexto y los resultados, en losúltimos años se observa un claro incremento del interés por losprocesos grupales. En este sentido, se ha avanzado significati-vamente en el estudio de la llamada cognición de equipo, aun-que es necesaria más investigación para identificar losantecedentes, efectos, métodos de evaluación y mejora de di-chos procesos cognitivos. Respecto a los procesos emocionales,su desarrollo teórico es aún precario y son pocas las investiga-ciones que analizan sus efectos sobre la eficacia de los equi-pos. Finalmente, pese a que se considera fundamentalinvestigar el funcionamiento del equipo a lo largo del tiempo,los estudios longitudinales siguen siendo la excepción.

La investigación sobre las demandas reales de las organizacio-nes actuales y las nuevas formas de trabajo (ej. equipos con altavirtualidad) va rezagada respecto a los desarrollos teóricos ymetodológicos. No obstante, dado el interés que suscitan los tó-picos relacionados con los equipos de trabajo, puede preverseun futuro prometedor para la investigación en este campo.

SUGERENCIAS PARA LA PRÁCTICA PROFESIONALLas investigaciones aquí revisadas ofrecen algunas sugerenciasde gran utilidad para la práctica profesional. Por una parte, seplantean recomendaciones formativas, como las que se estánabordando actualmente en el Espacio Europeo de Educación Su-perior. Trabajar en equipo y dirigir equipos eficazmente soncompetencias que se pueden aprender. Así, resulta fundamentalincorporar estas experiencias formativas en el currículo académi-co de los futuros profesionales a fin de responder a las necesida-des del mercado laboral y las organizaciones actuales.

Por otra parte, se plantean recomendaciones centradas en laspolíticas y prácticas organizacionales, muchas de la cuales sederivan del modelo input-proceso-output examinado. El mode-lo señala que las organizaciones deben proveer a sus equiposde sistemas de recompensas contingentes al rendimiento delequipo, sistemas de entrenamiento o asistencia técnica y siste-mas de información que faciliten a los miembros el acceso a lainformación necesaria para realizar su trabajo.

De forma general, las organizaciones necesitan desarrollartanto políticas orientadas a los equipos como prácticas queapoyen de forma consecuente los procesos de dichos equipos.Esto exige un cambio en la actual orientación al individuo en elentorno de trabajo. Por ejemplo, aunque los estudios demues-tran la mayor eficacia de los equipos cuyos miembros trabajanjuntos durante un tiempo, a la hora de planificar turnos de tra-bajo o configurar tripulaciones de vuelo se aplican otros crite-rios diferentes, como la rotación o la antigüedad. Asimismo,los sistemas de evaluación y compensación del desempeño sue-len centrarse preferentemente en las contribuciones individualesde los miembros.

Por otra parte, a partir de los apartados revisados en este ar-tículo, pueden plantearse recomendaciones específicas. Así,por ejemplo, respecto a la composición del equipo, resulta re-comendable seleccionar a los miembros no sólo considerandosus conocimientos y habilidades para la tarea, sino tambiénsus competencias para trabajar en equipo (ej. comunicacióninterpersonal, manejo de conflictos). De esta forma, los nuevosmiembros se integrarían más fácilmente en el equipo y aporta-rían mayor valor. Actualmente, existen diferentes instrumentospara evaluar las competencias de trabajo en equipo y técnicasde assessment center para acometer los procesos de selección.Por otra parte, al reemplazar a los miembros de un equipo,conviene realizar cambios limitados y graduales.

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Al diseñar equipos, se deben combinar adecuadamente lascompetencias de sus miembros considerando tanto el grado dediversidad como la integración requerida para realizar eficaz-mente las tareas. Por ejemplo, evaluar el potencial de fallas enel equipo (formación de subgrupos en el equipo) debidas alalineamiento entre distintas características de sus integrantes(ej. género y nivel de estudios). También, conviene aplicar unplan gradual para desarrollar modelos mentales compartidosque integren a los miembros del equipo más allá de sus dife-rencias iniciales. Para ello, se pueden realizar diferentes accio-nes como asegurar una cierta estabilidad en la composicióndel equipo y emplear programas de entrenamiento como el en-trenamiento cruzado. Estos programas interesan especialmentea las organizaciones que utilizan equipos de trabajo formadospor personal cualificado y especializado que necesitan aprove-char la sinergia que resulta de la diversidad de conocimientoaportada por sus diferentes miembros (ej. equipos de desarro-llo de nuevos productos, equipos de alta dirección).

Respecto al diseño de las tareas, las características de las tareasdeben alinearse apropiadamente con el objetivo del equipo y dela organización y diseñarse de forma que promuevan los esfuer-zos centrados en la tarea. Además, deben resultar interesantes ymotivadoras para los miembros del equipo y proporcionarles re-troalimentación regular y fiable sobre su desempeño.

Por otra parte, para mejorar los procesos cognitivos, puedenemplearse diferentes procedimientos orientados a favorecer lacomunicación entre los miembros relacionada tanto con la ta-rea como con las personas. Por ejemplo, participar en expe-riencias de equipo comunes, dar y recibir retroalimentación yrealizar sesiones de análisis de los procesos del equipo. Asi-mismo, pueden aplicarse los diferentes tipos de entrenamientorevisados, como el entrenamiento de equipo, cruzado o meta-cognitivo.

Finalmente, en la mejora de la eficacia de los equipos, los lí-deres tienen un papel crucial afectando tanto a los procesoscomo a los resultados de los equipos. El líder es fundamentalen todas las fases de la actuación de un equipo: antes de la ta-rea para planificar y organizar la actividad del equipo; duran-te la realización de la tarea para supervisar el desempeño delequipo; y después de la tarea para evaluar, retroalimentar ycompensar el rendimiento del equipo. Además, el líder puedeestablecer una visión compartida alineada con los objetivos delequipo, crear un clima apropiado de apoyo mutuo, desarrollarla cohesión grupal, promover el entrenamiento de equipo, etc.Por otra parte, el líder puede actuar como el motor central pa-ra emprender las transformaciones necesarias en el equipo y laorganización. Distintas investigaciones muestran que las com-petencias que necesitan los líderes para conseguir equipos detrabajo más eficaces se pueden aprender mediante los progra-mas de entrenamiento apropiados.

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eficacia de equipos de trabajo

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