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Recomendados

Imagínese que existe un banco, que cada mañana deposita en su cuen-

ta la suma de 86.400.oo. No exige documentos, firmas ni ava-les y cada día desinteresadamen-te le vuelve a depositar esa misma suma que se supone, usted necesi-tas para el diario.

No arrastra el saldo del día ante-rior, ni permite que usted haga so-bregiros. No acepta pagos diferidos ni depósitos a 30 días. Y cuando termina el día, da como perdido el saldo a favor que no haya invertido en un buen propósito.¿Que haría usted?.Retirar hasta el ultimo cen-tavo, ¡por supuesto!.

Cada uno de nosotros, tiene esa cuenta en el banco. Su nombre es: Tiempo.

No tiene dueños ni Junta directiva, cada uno de nosotros es gerente, tesorero y presidente. No tiene car-tel ni colores y cada día nos acre-dita 86.400 segundos, que no se pueden acumular o restar, solo se nos invita a usarlos sin exigirnos devolución, sin tener que dar cuen-ta en qué y por qué los hemos gas-tado. Es el regalo de la vida, la vida que nunca pide nada a cambio. Us-ted necesita utilizar hoy mismo to-dos los depósitos de que dispone y aprovechar al máximo el tiempo disponible con el fin de conseguir lo mejor en salud, felicidad, éxito y bienestar. El reloj sigue su marcha:

editorial

Usted elige que hacer con el tiem-po cada día, cada hora, cada minu-to y cada segundo.

La teoría especial de la relatividad de Albert Einstein sostiene que el tiempo no es absoluto: lo único constante en el universo es la velo-cidad de la luz en el vacío y todo lo demás, como por ejemplo el paso del tiempo, que varía según el mar-co referencial del observador.

¿Cuanto vale el tiempo? Pues como el tiempo es relativo es algo que debemos cuantificar muy bien antes de invertirlo.

El tiempo es un recurso escaso. Para acercarnos a la comprensión del concepto del tiempo lo pode-mos considerar como una dimen-sión, lo mismo que el espacio.

Cuando se es joven existe como un sentimiento de eternidad. Siempre tenemos la sensación de tener mu-cho tiempo y a medida que avanza-mos en la vida adquirimos un senti-do más agudo de su valor.

La dimensión del tiempo varia de-pendiendo del uso que estemos haciendo de el y del tiempo que nos queda para hacer lo que que-remos. El tiempo transcurre lento

para aquellos que esperan. Muy rá-pido para aquellos que temen. Muy largo para aquellos que sufren. Muy corto para aquellos que se di-vierten. Y para aquellos que aman, el tiempo es eterno.

¿Cuando no estamos haciendo buen uso del tiempo?

1. Cuando trabajamos más horas de lo normal.

2. Cuando tenemos varios trabajos empezados sin poder terminarlos.

3.Cuando tenemos dificultades para cumplir con los plazos prefi-jados.

4. Cuando no podemos reconocer lo importante de lo urgente.

5. Cuando tenemos la sensación de que lo que ganamos no está en relación con el tiempo que emplea-mos.

6. Cuando hacemos trabajos que otros podrían hacer por nosotros.

Atesore cada momento que viva, y atesórelo más si comparte con al-guien especial, lo suficientemente especial como para dedicarle su tiempo y recuerde que el tiempo no espera por nadie.

El recurso más escaso

PENSANDO EN NEGOCIOSSecretos y Consejos para los negocios............................................

Franquicias abren mercado en promociones....................................

Periodo financiero de maduración....................................................

Notas al margen

Buen Balance del foro económico mundial........................................

Contacto rápido empresarial..............................................................

Mercado chino....................................................................................

Zona franca........................................................................................

Trabajar en equipo: Fundamental para cualquier empresa..............

EMPRENDEDORESCámara de Comercio Hispano colombiana,

Un facilitador de negocios binacional................................................

Una franquicia con estilo: Caretas....................................................

En búsqueda de un modelo de desarrollo y descentralización........

Ibagué Metropolí..............................................................................

ESPECIALUniversidad Empresa - Estado Sociedad, una relación necesaria

para el desarrollo y la pertinencia de la educación superior................

TECNOLOGÍASteve Ballmer de Microsoft en Colombia,

Novedades tecnológicas..................................................................

ECOLOGÍAColombia y sus derechos sobre la Antártida....................................

HISTORIAS DE VIDAUna madre detrás de cámaras..........................................................

Microempresa: Una Opción frente al desempleo..............................

Una huella de Salvación....................................................................

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editorial contenido

Editora Ejecutiva: Sandra Milena Arroyave E.Director: Fernando Parra Duque Editor Periodístico: Norberto Cristancho PrietoRedacción: Johana Andrea PinedaEditor Gráfico:Web Máster:

Directora Administrativa: Mónica Arandia Directora Contact Center: Martha EchavarríaAsistente de Servicios:

Colaboradores Especiales:José Jaime Carmona Vega, Isabella Recio Calero,Nubia

Alvarado (Colombia),María del P. Cristancho Olaya (España),Ulises Morales, Jorge Márquez (México),Ignacio Valero (San Francisco U.S.A.).

Yinni

Yohana Pérez. (Colombia)Fabio Alberto Gil Bolivar (Colombia)

Impresión: Cargraphics S.A.ISSN: 254505458

AAA

Plus

es

una

publicación

de

Latin

Media

Group licenciada a Bussines & Marketing Solutions

Sandra Milena

Arroyave Escobar • Presidente

Calle 24 C No 25-74 • PBX 335 05 52 www.aaaplusmagazine.comBogotá D.C. • Colombia

Johanna GuzmánTangerin Design ©

Martha Cecilia FiqueVentas: Susana GutiérrezContabilidad: Emilce Puerto

Giovanni Valencia

Edición No 12

Director: Fernando Parra Duque Editor Periodístico: Norberto Cristancho PrietoRedacción: Johana Andrea PinedaEditor Gráfico:Web Máster:

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Giovanni Valencia

Presidenta: Sandra Milena Arroyave E.

Giovanni Valencia (Sao Paulo)Yinni Yohana Pérez (Colombia)Fabio Alberto Gil Bolivar (Colombia)

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PrimeraEl producto o servicio se debe adaptar al mercado y a lo que la gente quiere, necesita y está dispues-ta a pagar. Los produc-tos o servicios que no se ajustan a las exigencias del mercado, tienen que sustituirse rápidamente por otros; de lo contrario, corren el riesgo de des-aparecer.

SegundaLa compañía debe con-centrarse en el marke-ting, las ventas y la ge-neración de ingresos.

Las energías más signifi-cativas de la mayoría de los individuos de talen-to en la empresa deben centrarse en el cliente y en vender una mayor cantidad de los produc-tos más rentables a un número siempre crecien-te de clientes. La falta de esta estrategia es la pri-mera causa del fracaso empresarial. TerceraLa empresa debe dispo-ner de eficaces sistemas internos de contabilidad, de gestión de inventario y control de costos. Un

deficiente control de cos-tos operativos y de la ad-ministración interna es la segunda causa del fraca-so empresarial.

CuartaDebe existir siempre un sentido muy claro de la dirección, así como un alto nivel de empatía y de trabajo en equipo en-tre los directivos y el per-sonal en la organización.

La compañía debería funcionar como una má-quina bien engrasada, con un lugar para cada persona y cada persona en su lugar, rindiendo al máximo.

QuintaLa empresa no debe de-jar nunca de aprender, de crecer, de innovar y de mejorar. El adiestra-miento y la mejora con-tinua de las técnicas, conocimientos y capaci-dades a todos los niveles de la compañía constitu-yen la clave para lograr una ventaja competitiva, valiosa y el éxito perma-nente y perdurable.

¡La perfección no tiene límites!

Secretos para los ne gociosCinco Máximas

No se necesita dinero para hacer dinero, las palabras son gratisRobert Kiyosaki

Consejos para iniciar un negocio

Todo inicio emprendedor puede resultar arriesgado por lo que tener en cuenta todo consejo que se nos ofrezca es poco. El nu-mero siete es cabalístico, simbólico y en cualquier caso una atracción espe-cial, por eso proponemos estos 7 consejos a tener en cuenta para empezar un negocio:

1 Empiece poco a poco: Todo cambio drástico siempre resulta brusco por lo que abandonar de gol-pe tu empleo seguro para empezar un negocio pue-de llenarlo de pesadillas. Una transición gradual le dará tiempo para adap-tarse, pensar, planear y trabajar en los problemas potenciales, lo cual alivia-rá mucha tensión.

2 Busque ayuda y ase-soría profesional: “Sabe más el diablo por viejo que por diablo” dice la sabidu-

Pensando en Negocios

5

Secretos para los ne gociosría popular y en este caso no se equivoca. El miedo a lo desconocido ha dete-nido a muchos emprende-dores y empresarios po-tenciales. Y aunque no hay nadie que pueda respon-der a sus dudas con una certeza del 100 por ciento, los expertos y asesores que hayan estado en sus zapatos le pueden dar mu-cho apoyo.

3 Planee su proyecto de negocio: Vale más preve-nir que curar y vale más planear que improvisar po-dríamos añadir. “Un buen plan de negocios puede llevarlo muy lejos y ayu-darle a aliviar la tensión característica de cuando se inicia una empresa”, dice Barbara Michaels, vice-presidente de Empre-sarioUSA.com.

4 Tenga confianza en sí mismo: Si no confía en su planteamiento no podrá trabajar al 100×100 para sacarlo adelante por lo que tomese todo el tiem-po necesario para tenerlo claro.

5 Ponga su miedo a tra-bajar a su favor: Que el miedo sea su viento a fa-vor y sea el que lo obligue a confiar más y más en sus propias capacidades para llevar a cabo su plan-teamiento. Utilizar el mie-do como una herramienta motivacional significa ana-

lizar la causa de su ansie-dad, enumerar los factores y después actuar.

6 Cambie su mentalidad y prioridades: Lo prin-cipal no es ganar dinero sino disfrutar haciéndolo y aprender en el camino. Si tropieza y se cae levánte-se y sigua caminando…

7. Cultive relaciones con otra gente emprendedo-ra: Conversar con otros empresarios que han pa-sado por lo mismo, le ayu-dará a superar muchas de sus ansiedades. Enfóque-se en el éxito, asista a se-minarios, eventos, exposi-ciones y únase a alguna asociación empresarial. Hable con otros que ha-yan iniciado una empresa, pero que ya hayan dado un paso más allá que usted.

Como emprendedores, no podemos escapar al mie-do por completo. Siempre está presente de una for-ma u otra. Solamente po-demos transformarlo en un compañero que estará con nosotros en nuestra aventura empresarial.

Se podría decir que nues-tros temores tienen su ori-gen en la idea de que no podemos manejar situa-ciones difíciles. Pero, si usted supiera que podría superar a casi todo lo que se le presenta,¿por qué tendría que temer?.

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La crisis económica no ha sido impedimento para el crecimiento de este negocio, por el contrario, ha tomado mayor fuerza mediante ofertas, promociones e incentivos.

Por Johana Andre Pineda

El mercado de fran-quicias no fue toca-do muy a fondo por la crisis económica.

Y muchas de las marcas se mantienen bajo acuerdos que incentivan a invertir.

Según Sonia Quintero, geren-te de Caldivia Café, una tien-da que maneja como concep-to principal la venta de café especial de origen ya sea a modo de bebidas calientes o frías y en grano, el negocio opera con el pago de regalías de cinco por ciento y un ca-non de publicidad de uno por ciento, los cuales son factu-rados sobre las ventas netas del mes anterior. Pero para consolidar el negocio, Caldi-via Café está ofreciendo una promoción. “Los seis primeros

franquiciados que ingresen este año al negocio en Bo-gotá recibirán un descuento en el canon de entrada de un poco más de cinco millones de pesos y no tendrán que pagar durante tres meses re-galías”, afirmó la gerente.

Caldivia Café tie-ne nueve tiendas, de las cuales ocho son manejadas con franquicias en Bogo-tá, Popayán y Pitalito. Para adquirir esta marca se requiere una inversión de 117 millones de pesos, que incluye canon de entra-da, capital de trabajo y la obra de los locales.

Otro ejemplo que busca am-pliar su presencia en el país mediante incentivos es FXA Shop, un negocio especializa-do en la venta de accesorios femeninos, que le está dando

Pensando en Negocios

FRANQUICIAS ABREN MERCADO CON

PROMOCIONES

7

la oportunidad a sus franqui-ciados de abrir nuevos puntos sin canon de entrada. Según el gerente, Camilo Vergara, este beneficio se otorgará al mismo número de establecimientos nuevos que tienen actualmen-te los franquiciados.

Para comprar esta marca se requiere una inver-

sión de 140 millones de pesos, que incluye el canon de entrada, inventario, adecua-ción del local y un software para la administración del negocio. Ac-tualmente, la organización cuenta con 16 puntos de venta y entre las proyeccio-nes está llegar a 30 en sep-tiembre del próximo año.

La internacio-nalización es

otra estrategia empleada por las

empresas. Fru-chetta, que se es-

pecializa en la venta de fresas con choco-

late y que cuenta con 14 puntos, cuatro propios

y 10 franquiciados en Nei-va, Valledupar, Barranquilla,

Cartagena, Bogotá y Bucara-manga está estudiando la po-sibilidad de llegar al exterior.

Para una de las dueñas, Ana Milena Bonilla, ofrecer un ne-gocio reconocido y cuyo mar-gen de fracaso es mínimo ha hecho que, a diferencia de

años anteriores, hayan teni-do mayores propuestas y que, incluso, inicien un proceso de expansión. “Creemos que el próximo año tendremos un nuevo punto ya sea en Ecua-dor, Perú, Panamá o Chile”.

Para adquirir la franquicia de Fruchetta, se requiere de una inversión total que va de los 35 millones de pesos a 55 millo-nes de pesos, montos que in-cluyen el canon de entrada, los equipos, inventarios y el mue-ble para iniciar labores.

Los incentivos que crecen para buscar estabilidad económica en tiempo de turbulencia han sido avalados por FENALCO y LFM Consulting Ltda. “Debi-do a la construcción de nuevos centros comerciales en las ciu-dades intermedias se ha incre-mentado la posibilidad de que estos negocios sean exitosos, lo que significa que existen mayores opciones de trabajo.” Ratificó el presidente de LFM, Luis Felipe Jaramillo.

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PERIODO FINANCIERO DE MADURACIÓN

No resulta difícil dar-se cuenta que este hecho, bajo deter-minadas condicio-

nes, puede llevar a experi-mentar ciertas dificultades financieras.

Si este plazo se alarga (más de lo esperado) puede dejar a la empresa sin dinero para atender los pagos cotidianos, a pesar de que, está obtenien-do beneficios de su actividad.

Pero incluso en el caso de te-ner controlado este plazo de tiempo, si por ejemplo se pro-duce un incremento súbito en las ventas se puede originar una salida excesiva de dine-ro de la empresa (compras de insumos, costos directos de fabricación, costos de entre-ga, etc.) que tardará bastante tiempo en recuperarse.

Pero ¿Qué es periodo de maduración? Se llama así al periodo de tiempo que trans-curre desde que la empresa hace un pago para comprar materiales con los que servir un pedido hasta que recibe de

nuevo el dinero de su cliente una vez servido y facturado.

Teniendo en cuenta que los periodos de maduración tie-nen características distintas en empresas industriales frente a las de servicios. El objetivo es el mismo: Reducir al mínimo el tiempo que pasa desde que se inicia la venta hasta que se consigue el cobro. De he-cho, incluso se puede llegar a conseguir cobrar de un cliente antes de servir el pedido, pero se trata de situaciones menos comunes.

Distintas son las etapas del Período de Maduración Fi-nanciero que al aplicarlas co-rrectamente se logran simples cambios en los hábitos de la empresa y poder obtener re-sultados muy favorables.

La VentaEl periodo de tiempo que se tarda en vender un producto o servicio no se suele incluir en los análisis del periodo de maduración pues resulta muy difícil marcar un inicio de la venta.

Desde que La empresa recibe un pedido de un cliente hasta que ingresa el cobro del cliente pueden pasar se-manas, incluso meses, dependiendo del tipo de produc-to o servicio.

Por Andrea Pineda Muñoz

Pensando en Negocios

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PERIODO FINANCIERO DE MADURACIÓN

La respuesta sería que esta actividad no origina una sa-lida de dinero de la empresa directamente relacionada con un cobro sino que se trata de “costos indirectos”, “gastos comerciales” o incluso de “in-versiones”.

Este planteamiento es correc-to en empresas de fabricación y distribución en las que el material se sirve de un alma-cén donde termina el resulta-do de la producción y tiene su origen el material del pedido.

Sin embargo, en empresas de servicios o que trabajen bajo proyecto, es importante in-cluir esta etapa, aunque sea únicamente a nivel cualitativo. De hecho, en determinados proyectos, el periodo de ne-gociación y presentación de presupuestos previa al pedido puede hacerse realmente lar-go. Conviene tener presente este hecho para ser conscien-tes de que el dinero “empieza a salir” incluso antes de con-seguir el pedido.

La ProducciónUna vez conseguido el pedido puede suceder que se deba proceder a la fabricación, des-pués al almacenaje y manipu-lado antes de estar disponible para la entrega. En empresas de servicios este proceso es lo

que algunos autores denomi-nan “servucción”. La cuestión es que este periodo no sólo puede ser muy largo sino que puede costar mucho dinero a la empresa. Un ejemplo sería un proyecto de software o en la fabricación de una nave in-dustrial a medida.

La EntregaCon el “pedido” a punto y la entrega de este al cliente se entra en el periodo clásico de maduración. Tanto si se ha terminado la fabricación como si se recoge un material de una estantería del almacén, hay que hacer llegar el mate-rial al cliente.

También conviene tener pre-sente este tiempo y desde lue-go sus costos. Como el tiempo de envío del material al lugar de entrega que ha indicado el cliente, determinadas situa-ciones de servicios, el tiem-po de “instalación y puesta en marcha” .

La FacturaciónUna vez cumplido el pedido del cliente se procede a factu-rar la mercancía o el servicio. Aparentemente este periodo ha de ser rápido pues está to-talmente en sus manos. Pero si su sistema de facturación es periódico (cada final de mes) estará añadiendo un tiempo,

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incluso varios días o un mes completo, al periodo de madura-ción.

Conviene analizar con detalle este proceso ya que su modifica-ción depende simple-mente de su orga-nización. Pequeños cambios; como fac-turar con la fecha de entrega o aumentar el número de facturacio-nes pueden ayudar a reducir el tiempo de cobro (y los costos de financiación).

Además, en facturas que se deberían co-brar al contado con todas las condiciones favorables para us-ted, si se envían por correo y se espera a que el cliente prepare el pago, se encontra-rá con un añadido al tiempo de manipula-ción del papel. Una alternativa será la factura electrónica que aporta una gran agilidad en los proce-sos de cobros y pa-gos y reduce los cos-tos administrativos de la facturación.

El CréditoLas prácticas comer-ciales habituales en su sector pueden obligarlo a otorgar unos días (meses!!) de crédito a sus clien-tes. También puede darse el caso de frac-cionamiento del co-bro en distintos venci-mientos.

En otras ocasiones simplemente ocurre que determinados clientes pagan senci-llamente cuando les apetece; indepen-dientemente del ven-cimiento marcado en la factura.

El CobroFinalmente, llega el día de cobrar la factu-ra. Y aun así pueden producirse demoras. Si el cliente tiene un día de pago determi-nado pero envía su pago en un cheque por correo habrá que añadir unos días más al periodo de madu-ración. Y luego habrá que llevar el cheque al banco y esperar su anotación en cuenta. Además, pensar que

el cliente tiene esta-blecido un sistema de pagos regular puede ser un error de bulto.

El ImpagoNo puede suceder. Después de esperar al vencimiento de una factura, el cliente no atiende el pago. No sólo se encontrará con costos adiciona-les sino que hay que iniciar una labor de cobro adicional.

Y conviene insistir en su responsabili-dad en el cobro. En ocasiones, el impago es simplemente un “no-pago” por falta de haberle recordado al cliente que tiene una factura pendiente.

En conclusión, Redu-cir el periodo de ma-duración debe ser un objetivo a perseguir en cualquier empresa. Conviene compren-der con el máximo detalle el desarrollo habitual de un co-bro en su empresa y analizar en cuáles de las distintas etapas se puede incidir para

Pensando en Negocios

reducir al mínimo este tiempo.

Es importante darse cuenta que las mis-mas situaciones que se producen con sus clientes pueden dar-se a la inversa con sus proveedores. Esto puede hacer que no sólo tenga retrasos en el cobro de sus clien-tes, sino que además sus proveedores estén cobrando demasiado pronto. Si piensa que

no puede modificar las condiciones con sus clientes, tal vez sea bueno intentarlo con los proveedores.

Normalmente todo esto llevará a algún tipo de negociación con clientes y/o pro-veedores. Hay que te-ner en cuenta que este tipo de negociaciones se basa simplemen-te en una relación de fuerzas. La parte con mayor poder impondrá

las condiciones que le resulten más favora-bles. Pero en ningún lugar está escrito que todos los clientes de-ban tener las mismas condiciones comercia-les.

Y si el problema es realmente importante, tal vez sea rentable contratar los servicios de algún profesional que ponga un poco de orden en este pro-ceso.

Una de las tareas fundamentales de cualquier empresa sea el tamaño que sea, es reducir el periodo de maduración para ser más ecifiente y tener crecimiento.”

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La recuperación de la economía de Colombia se consolidará en 2010 de acuerdo al balan-ce presentado en el foro económico mundial. Sin embargo no se logrará retornar a los nive-les de crecimiento de 2007. La recuperación de las economías desarrolladas y de otros países como China e India, los mejores precios interna-cionales y la mayor dinámica del comercio inter-nacional, contribuirán a la recuperación econó-mica nacional.

El fundador del Foro Económico Mundial, Klaus Schwab hizo claros elogios sobre Colombia, por la forma cómo se ha venido transformando en los últimos años, gracias a la política de seguri-dad democrática. Manifestó que está seguro del futuro promisorio que le espera al país y a los negocios que se van a llevar a cabo.

Según el Gobierno Nacional, la inversión extran-jera directa podría alcanzar este año 10 mil mi-llones de pesos, equiparando una cifra similar a la de 2008. Los sectores de minería y petróleo seguirán siendo los mayores receptores de ca-pitales externos, esperando que la inversión ex-tranjera directa repunte en otros sectores como el manufacturero, que fortalecerá la producción y las exportaciones con alto valor agregado.

Según el Ministro de Comercio Exterior Luis Guillermo Plata, los resultados de la balanza de pagos en 2009 muestran que los flujos netos de inversión extranjera cayeron 31.96%; aún así, en esta variable también Colombia reflejó un im-pacto menor de la crisis mundial que otras eco-nomías de la región, pues, según la UNCTAD, en América Latina la inversión extranjera cayó en 40.7%.

Mercado Chino

Durante la jornada se explicaron las recomen-daciones para acceder a los mercados de Chi-na; pese a la distancia y las barreras, como el

idioma, el asesor de exportaciones Fernando Quintero, aseguró que los microempresa-

rios sí pueden llegar a los mercados de Asia.

Lo importante es aseso-rarse por alguien que

sepa de exportacio

nes y que conozca la manera de hacer negocios en el país asiático.

María Shirley Quintero, gerente de zona del Banco de Occidente, destacó la importancia de tener a muchos empresarios reunidos: “Es muy bueno tener tantos empresarios pymes que son los que van a mover definitivamente la econo-mía regional y del país reunidos con una muy buena dinámica, mostrando sus productos, con la rueda de negocios creo que se van a generar muchos negocios”.

Pensando en Negociosnotas al

margen

Buen balance del Foro Económico Mundial

Contacto Rápido Empresarial

Con una asistencia de 290 microempresarios se realizó la novena jornada pymes, organizada por el Diario Occidente, en la que las ponencias gi-raron al rededor de los nuevos mercados como una oportunidad para que los microempresarios puedan ofrecer y posicionar sus productos y ser-vicios en otros países.

Alexandra Dorado, coordinadora del centro de información y asesoría en comercio exterior de Proexport, explicó las bondades del tratado de libre comercio, TLC, que se adelanta con Pana-má y los beneficios que tienen los mercados del Triangulo Norte, conformado por Honduras, Gua-temala, y Salvador.

Productos como autopartes, textiles, dulces, ropa infantil y para dama, snack, baterías, servicios de ingenie-ría, presentan gran demanda en el triangulo del norte y donde los empresarios colombianos tiene una oportunidad para ofrecer sus productos.

Respecto a los microempresarios que quieren invertir en estos países, Dorado recomendó in-vestigar el mercado, averiguar precios para lograr ser competitivos, y, lo más importante, llegar pri-mero a Guatemala, país que no tiene fronteras aduaneras con el Salvador y Honduras, lo que garantiza que el producto llegará a las otras dos naciones.

Zona franca Aunque muchos empresarios consideraban que no tenían cabida en las diferentes zonas francas del país, Sobina Collazos, directora comercial de la zona franca de Palmaseca, explicó que los mi-croempresarios que tengan un proyecto nuevo pueden acceder a los beneficios de estas zonas.

“Un microempresario que tenga un nuevo proyec-to puede acercarse a la zona franca y pedir la documentación para ser un integrante de la zona franca. Lo más importante es que el trámite pue-de durar unos 30 días, no tiene ningún costos, y se realiza directamente con el empresario”, dijo Collazos.

notas al margen

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Las organizaciones que tienen a su cargo crear y mantener equipos de trabajo, reconocen la im-

portancia de tener fines claros, capacitarlos permanentemente, darles soporte y proporcionarle los mejores equipos para desa-rrollar sus funciones.

Todos tienen en común algunos de los siguientes aspectos:

• Tener metas y funciones perfec-tamente definidas y comprendi-das por todos.

• Estar perfectamente capacita-

dos para desarrollar sus funcio-nes.

• Ser capaces individualmente de tomar decisiones.

• Saber resolver los eventuales

conflictos interpersonales.

TRABAJAR EN EQUIPO…

Eficacia, coordinación y disciplina son indispensables para tener verdaderos equipos.

Por Andrea Pineda Muñoz

Pensando en Negocios

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TRABAJAR EN EQUIPO…

•Tener los recursos necesariospara las actividades.

El estudio y análisis de la forma de operar de los equipos de trabajo en misiones críticas pueden propor-cionar enseñanzas muy valiosas a los equipos profesionales de mar-keting (y en especial de venta), en las empresas privadas.

Objetivos claros y determinadosNo solo se debe tener objetivos cla-

ros, determinados y perfectamente definidos. Se debe hacer que todos los componentes del equipo los en-tiendan y sean partícipes de ello. Al igual que en un quirófanos, todos deben trabajar para un mismo ob-jetivo.

Si no existe una finalidad absolu-tamente vital y definitiva para tener un equipo de trabajo, y en el cual todos estén seriamente compro-metidos, es muy difícil que las co-

sas marchen. Sin liderazgo no se va a ningún lado.

El líder de un grupo es muchas ve-ces la causa de los problemas de un equipo. El líder debe ser capaz de auto criticarse y evaluar con re-gularidad acerca del estilo de lide-razgo que utiliza. Es bueno que el líder se pregunte: ¿Estoy conecta-do con las necesidades de los de-más miembros del equipo? ¿Presto atención a la conducta interperso-

Fundamental Para Cualquier Empresa

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nal? ¿Escucho adecuada-mente a mis compañeros de equipo? ¿Puedo dar ejemplo de eficiencia y productivi-dad?

El líder de un equipo que trabaja en un quirófano es siempre un cirujano de pri-mer orden, del cual todos sus miembros tratan de aprender y con el cual quieren cola-borar espontáneamente. Ser parte de un equipo exitoso, de liderazgo ejemplar, es el sueño de cualquier profesio-nal de la medicina.

Capacitar, capacitar y ca-pacitar.Los equipos especializados reciben capacitación perma-nente. Los profesionales de la medicina deben recurrir a continuada capacitación para mantenerse al día en sus co-nocimientos. Se estima que un profesional, que no renue-ve sus conocimientos al me-nos cada tres años, se queda obsoleto en sus habilidades.

Muchos empresarios esti-man que invertir en capa-citación de su personal, de ventas especialmente, es un gasto innecesario. No lo ven como una valiosa inversión en el activo más importante que tiene toda organización: sus recursos humanos.

Otros empresarios, preten-den que una charla de dos o

tres horas es suficiente para cambiar actitudes, desarro-llar lealtad y aprender técni-cas. Se olvidan que un pro-grama de capacitación parte haciendo un diagnóstico de las necesidades individua-les. No todos los integrantes de un equipo son iguales y se encuentran en igual situa-ción. Lograr integrarlos a la cultura de la empresa, puede ser largo y difícil.

Participación en el grupoLa idiosincrasia conductual de los individuos puede per-judicar a un equipo. Un inte-grante puede guardar silen-cio absoluto en una reunión, y hacer críticas fuera de ella.

En un equipo de mercadeo de línea de productos com-binada, a cada integrante le puede resultar difícil, hacer a un lado sus preocupaciones de la línea de productos a su cargo, para participar activa-mente en el grupo.

Interacciones de grupoCon dos o más personas en un grupo, necesariamente se tiene diferencias de opi-nión, estilos, ritmos de tra-bajo, niveles de educación y experiencia, maneras de aprender, todo lo cual puede originar conflictos interperso-nales.

Las formas en que los miem-bros de un equipo interactúan

entre sí deben fortalecer en todo momento la confianza, la clarificación de metas y la toma de decisiones, aspectos esenciales en todo desempe-ño de alta productividad.

Ver el todo y no el detalleLos miembros de un equipo deben ver primero el todo, y después los detalles. Para ver la reacción de los miembros de un equipo y demostrar la importancia de este punto, se hace en un pizarrón totalmen-te limpio un punto grande en el medio del mismo. Luego se pregunta a cada uno de los participantes lo que ven en el pizarrón. La gran mayoría menciona que ven un “punto”. La verdad es que muy pocos ven todo el tremendo espacio en blanco, no manchado del pizarrón. Todos estamos muy orientados a ver el detalle, a veces intrascendente y banal. Cuando se trabaja en equipo se debe ayudar a reforzar la percepción de la imagen glo-bal y dar a los detalles una prioridad secundaria.

Definitivamente, no existe negocio sin equipo, ni equi-po sin visión, aunque parez-ca menos importante que la obtención de clientes y pro-ducción, la verdad, es que el trabajo en equipo es el 90 por ciento para lograr todos los objetivos propuestos en cualquier empresa.

Pensando en Negocios

Ser parte de un equipo exitoso, de liderazgo ejemplar, es el sueño de cualquier profesional

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Cámara Hispano Colombiana de Comercio en Bogotá

Emprendedores

Usted es creativo innovador y quiere promocionar sus pro-ductos, pero no tiene la infor-mación precisa?

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La Cámara de Comercio His-pano Colombiana lleva cin-cuenta años de actividad en nuestro país. Su propósito

es promover las relaciones no sola-mente económicas y culturales en-tre los dos países, también brinda información para grandes, media-nas y pequeñas empresas, tanto españolas que quieren invertir en Colombia y viceversa.

El director Ejecutivo de la Cámara de Comercio Hispano Colombiana

es Enrique Zabala, un ciudada-no español que lleva trece

años en Colombia. Con una forma-

ción en el campo

del turísmo y la administración, Za-bala es un enamorado de todo lo que sabe a colombiano. En diálogo con AAA Plus resalta las caracte-rísticas positivas del empresario colombiano, la facilidad de las rela-ciones interpersonales para nego-ciar y la gran meta que representa invertir y negociar para crecer. Por sus palabras y trayectoria se consi-dera un embajador de Colombia en el viejo continente.

¿Cuál es la función de la Cámara Hispano Colombiana, qué promue-ve y en qué áreas?

Nuestro propósito fundamental es promover las relaciones económi-cas, comerciales y culturales entre ambas naciones con énfasis en los negocios y las inversiones. Somos una entidad privada sin ánimo de lucro, además de ser reconocida como la Cámara de Comercio Ofi-cial de España en Colombia por parte del Ministerio de Industria Comercio y Turismo, de acuerdo a unos requisitos que cumplimos y la presentación de un programa de actividades así como nuestras

cuentas auditadas. Tenemos apo-yo y subvención para nues-

tro funcionamiento. Es-tamos presentes

en ruedas de negocios

UN FACILITADOR DE NEGOCIOS BINACIONAL

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en España y Colombia dando asesoría, consultoría y acom-pañamiento a los empresarios. En agosto cumplimos cincuen-ta años de existencia y en la actualidad tenemos 190 em-presas afiliadas que cubren toda clase de negocios entre ambos países, es una compo-sición muy variada.

¿Cuál es la impresión del in-versionista extranjero de Co-lombia?

Colombia tiene problemas como muchos países del mun-do, a veces se le da más im-portancia a lo negativo, pero desde hace algunos años se le mira con otros ojos y es consi-derada como una opción seria para invertir por parte de em-presarios españoles. De hecho la presencia de grandes em-presas españolas es muestra de ello. En la actualidad hay al-rededor de 250 empresas ins-taladas en Colombia.

¿Qué actividades hay para este año?

En lo que respecta a España, para este año tenemos la “Fe-ria Alimentaria en Barcelona” y la “Bienal de maquinaria y he-rramienta” en Bilbao y un foro del sector metal en Asturias or-ganizado por “Asturex”. Estare-mos presentes con la Cámara Fedemetal de la ANDI donde se van a buscar oportunidades de Joint Venture en el sector del metal. En Colombia hemos sido tradicionalmente muy acti-vos en varios eventos como la Feria Internacional, Agroexpo, la Feria del libro etc…, donde hemos participado con gran-des, medianas y pequeñas

empresas. (Desde Telefóni-ca, Endesa, grupos editoria-les como Alfaguara, Planeta, Santillana, Banco Santander, y BBVA entre otros). Estos y otros empresarios forman par-te de la Junta directiva de la Cámara.

¿Que características tienen los empresarios que participan en estos eventos?

Cada evento tiene un per-fil diferente. Apoyamos a las Pymes y a la gran empresa, cada una tiene una capacidad determinada para enfocarlas en diferentes eventos y activi-dades.

¿Hay financiación de proyec-tos? ¿De qué manera se de-tectan planes de negocios y formación para emprendedo-res?

Hacemos promoción de los mercados solamente como fa-cilitadotes de negocios, pero no entramos en ellos, los ne-gocios los hacen las empresas entre ellas. Damos la informa-ción y las pautas para que los empresarios se conozcan y hagan negocios.

A través de los foros damos seminarios informativos sobre diferentes temas, información acerca de posgrados y espe-cializaciones en España y para temas de actualidad traemos especialistas españoles.

Fomentamos y hacemos cre-cer el interés por el mercado colombiano. Buscamos opor-tunidades nuevas para el em-presario español, en este sen-tido ha habido un crecimiento

Emprendedores

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Estamos convencidos que invertir en Colombia es bueno y con todos los recursos que posee es una gran oportunidad.”

en lo que tiene que ver con el interés de hacer alianzas estratégicas.

Cuando un inversionista español viene a Colombia nosotros le asesoramos para que pueda encontrar un socio lo-cal adecuado con quien trabajar.

¿Qué virtudes destaca del empresario colombiano? Algo que admiro del empresario co-lombiano es su formación. El trato con él es muy fácil. Hay gente que trabaja con responsabilidad y en un ambien-te muy cordial con colegas de otros países, hay buena sintonía con el em-presario español. Cuando llegué a Co-lombia, hace trece años, no había el turismo que hay hoy, y esto representa un cambio. Aparte del tema empresa-rial, como español admiro mucho este país, su gastronomía, su geografía espléndida, desde la Guajira hasta el Amazonas. Esta industria puede ir cre-ciendo y convirtiéndose en sector de primera línea para el país

La invitación es para que todos los grandes y pequeños empresarios co-lombianos sepan que hay una insti-tución que los asesora. Tenemos un programa amplio de participación con muchos eventos. Estamos convenci-dos que invertir en Colombia es bueno y con todos los recursos que posee es una gran oportunidad.

Caretas es líder en el mer-cado del maquillaje pro-fesional para toda oca-sión en Colombia, parte

de este logro es el respaldo de sus laboratorios, cuyo objetivo es siem-pre desarrollar componentes hi-poalérgicos, humectantes, libres de fragancia, y que además perdu-ren con una sola aplicación durante todo el día.

Sus mayores diferenciales con res-pecto a los salones convencionales son sus cursos de maquillaje y sus productos: Fotografía; cine y televi-

sión; moda; hombres; caracteriza-ción y efectos especiales; fantasía; diversión; y careticas.

Caretas es el lugar, tanto para los amantes de la fantasía y las ca-racterizaciones en días como Ha-lloween, como lo es para actores, actrices y personas que tengan un evento especial en el que necesi-ten resaltar sus rasgos particulares con maquillaje profesional.

La seguridad y calidad de sus pro-ductos son razones suficientes para adherirse a esta enseña, pero se

suman a estas ventajas, la garantía que le dan a la marca sus expertos maquilladores, y el sentido de res-ponsabilidad social de la empresa, manifiesta en su cuidado del medio ambiente.

Caretas tiene ocho locales en Bo-gotá (uno de ellos en el cercano municipio de Chía), dos en Mede-llín, uno en Cali, uno en Barran-quilla y otro en Pereira, casi todos ubicados en los más importantes Centros Comerciales de sus ciuda-des.

Emprendedores

UNA FRANQUICIA CON ESTILO

Una marca con mucho maquillaje

Fundada en 1990, Caretas se enfoca a los productos y servicios relacionados con el maquillaje, incluyendo no solo el diseño, fa-bricación y comercialización; sino también todas sus utilizaciones estéticas y lúdicas para ambos sexos y diferentes edades. Ca-retas empezó a franquiciar en el año 2007 y ya tiene tres franquicias.

Caretas

UNA FRANQUICIA CON ESTILO

Una marca con mucho maquillaje

INVERSIÓN TOTAL: $35.000.000 - $60.000.000 dependiendo formato de negocioCanon de entrada: $10.000.000 - $18.000.000Royalty: No tieneCanon de publicidad: 3%Duración contrato: 5 AñosAyuda a financiar: SÍ Dimensión local: de 12m² - a 30m² REQUISITOS LOCAL: Población mínima: 500.000Zona de expansión: Cartagena, Bucaramanga, Bo-gotá, Cúcuta. USA, Centro y Suramérica

DATOS DE CONTACTO YOQUIRE LTDA. Cra.47 No. 134A - 63 BogotáContacto: Yolanda QuinteroTeléfono/Fax: (57+1) 2581784 / (57+1) 5220454E-mail: yquintero@yoquire.com.coWeb: www.caretas.com.coNº de Establecimientos Propios: 9 Franquiciados: 3 Totales: 12

OTROS DATOS Constitución empresa:1990Constitución de la cadena:2007Origen:ColombiaPresencia en el extranjero: SÍ Establ. extranjero:

En búsqueda de un modelo de desarrollo y descentralización

Emprendedores

La Modernidad, la Globalización frente al Desarrollo Regional y Local

El estudio del desarrollo local está determinado por dos cuestiones fundamentales, en primer lugar el termino desarrollo se puede mirar en relación con una perspectiva de mundo, es

decir existen teorías que explican el desarrollo, y por otra parte, estas teorías se pueden materializar en una serie de instrumentos propios y normativos para la pla-nificación, determinados desde un ámbito nacional y transnacional, ya que el modelo de desarrollo imple-mentado está construido sobre una serie de imagina-rios propios de un contexto de modernidad y de globa-lización, que permean todo el accionar público estatal en lo local.

Este modelo debe estar acorde con la realidad de las regiones, ya que se deben incluir a las comunidades como protagonistas en la producción de conocimien-tos propios y de generación de potencialidades. Así

se podrán articular políticas públicas con procesos de construcción social en las regiones, a partir de un for-talecimiento de la descentralización, no solamente en lo fiscal, sino que conduzca a nuevas dinámicas en el marco de la autonomía para lograr el bienestar de las poblaciones.

Las enormes desigualdades en términos sociales y económicos que viven las regiones ponen de manifies-to un cambio en el modelo de desarrollo implementado hasta este momento en el país, y sugieren revisar otro tipo de elementos culturales y sociales que puedan ar-ticular nuevos procesos que generen bienestar para las poblaciones locales.

El Desarrollo, la Modernidad y la GlobalizaciónEn el actual contexto social, económico, político y cul-tural de las sociedades, la pregunta por el desarro-llo se hace a partir de un paradigma complejo. En la generación de desarrollo en cualquier ámbito, existen tensiones a partir de las trayectorias modernas y de las nuevas lógicas de la globalización, ya que la mo-

Por Karim Lorena Ramírez Parra Administradora Pública con Especialización en Finanzas Publicas, ESAP.

Exclusivo para AAA Plus

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En búsqueda de un modelo de desarrollo y descentralización

dernidad ha permeado todas las instituciones y sus valores se han constituido en la plataforma de pensar el mundo, y en el curso de constitución de las sociedades mo-dernas estos valores se configura-ron en una forma de organización llamada Estados Nacionales, los cuales definieron claramente sus límites atravesados por redes que formaban un sistema sociopolítico del Estado y el orden cultural de la nación . Este Estado-Nación mo-derno, fue la institución tradicional de organización social de la moder-nidad. Sin embargo este espacio ha sufrido una transformación a través de los cambios políticos, so-ciales y económicos de finales del siglo XX, gracias a las nuevas ten-dencias políticas y los procesos de globalización:

“La conjunción entre modernidad y espacio nacional, propia de la his-toria y el pensamiento latinoameri-canos se escindió. Parafraseando a los modernistas podría decirse hoy que es posible ser modernos sin ser nacionales. La globalización provoca un nuevo tipo de desarrai-go de los segmentos económicos y culturales elevados respecto de las sociedades nacionales, integrán-dolos a una totalidad que los dis-tancia de los grupos sociales más pobres, marginales al mercado de trabajo y de consumo”

En esta medida Arturo Escobar expone un planeamiento sobre el tema de desarrollo a partir de su enfoque posestructuralista, él afir-ma que “el mundo actual se com-pone de variaciones múltiples de

la modernidad, resultantes de la infinidad de encuentros entre la modernidad y las tradiciones” es decir las diversas comunidades humanas producen diferentes ti-pos de configuraciones frente a las instituciones modernas y su cultu-ra la cual es el fruto de un siste-ma de valores, practicas y saberes propios, por esta razón ninguno de los dos más importantes enfoques en la forma de mirar el mundo en la modernidad han precisado un con-cepto real de desarrollo local para los pueblos. Arturo Escobar con-tinúa:

“Para la teoría liberal los actores re-levantes son los individuos, las ins-tituciones y el Estado. Para la teoría marxista los actores relevantes son las clases sociales, los movimien-

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Recomendados

tos sociales y un Estado democrá-tico. El Estado sigue siendo impor-tante dentro del marxismo. Según la teoría posestructuralista lo rele-vante son las comunidades locales, los nuevos movimientos sociales, las ONG y todos los productores de conocimiento. La teoría posestruc-turalista se centra en quién y cómo se produce conocimiento, porque en gran medida, en la producción de conocimiento se produce la rea-lidad misma.”

De esta forma se puede inferir que el desarrollo en local y regional debe ser una producción de cono-cimientos dentro de las mismas so-ciedades, de generación de poten-cialidades frente a la globalización, de búsqueda de nuevas formas de producción, de comunicación, de articulación de procesos de las co-munidades y de una política públi-ca concertada en cada una de las áreas de mayor importancia para el bienestar de la comunidad.

Modelo de Desarrollo actual y el proceso de descentralización De acuerdo a lo anterior, asumir un modelo de desarrollo acorde con la realidad de las regiones es una de-cisión política, ya que el desarrollo no es solo crecimiento económico en términos de crecimiento del PIB o de infraestructura o asistencialis-mo. El cambio de modelo se puede dar a partir de asumir una mayor profundización en las responsabi-lidades locales y mayor participa-ción de los movimientos sociales en las decisiones públicas. Por esta razón uno de los esfuerzos que ha hecho la institucionalidad del país para ampliar esta esfera pública ha

sido un intento de descentraliza-ción que ha entregado una cuota de poder a los entes sub naciona-les, expresada en mayor autono-mía de las autoridades territoriales, en la devolución de competencias y en la entrega de recursos a los departamentos y los municipios para atender más eficazmente las demandas de la población y en la institucionalización de mecanismos de participación ciudadana.

En este ámbito es necesario hacer un cambio en el modelo de desa-rrollo adoptado y abrirle paso a nuevas dinámicas de pensamien-to que articulen procesos de cons-trucción social en las regiones a partir de un fortalecimiento de la descentralización pero con una co-rresponsabilidad social entre las autoridades municipales y las or-ganizaciones sociales teniendo en cuenta su contexto cultural. Darío Restrepo, coherente con este diag-nostico expone que debe haber “un conjunto de propuestas de políticas públicas para incentivar el desarro-llo económico territorial que sean compatibles con una asociación entre el sector estatal y privado, que pueda haber una participación de la sociedad civil en asuntos pú-blicos y una radicalización especí-fica del proceso de descentraliza-ción colombiano.”

A finales de los años 80 y comien-zos de los 90 se da el cambio al nuevo modelo de desarrollo ten-diente al mercado y se configura que los procesos de desarrollo re-gional y local se generan a partir de la tensión creada por grandes transformaciones: en primer lugar

un acuerdo político que lleva a pro-cesos de descentralización, y en segundo lugar la influencia de los postulados de libre mercado. De esta forma se construyen las po-líticas públicas para el desarrollo. Esta relación de la descentraliza-ción con el modelo del mercado se hace evidente en la medida que esta se concibe como un meca-nismo para introducir competencia entre las regiones y una relación más cercana entre el servicio y el usuario.

Este modelo de desarrollo adop-tado en el país corresponde a ten-dencias económicas instituidas por recomendaciones de organismos multilaterales y por análisis sociales y económicos de estos frente a la realidad del país, es así que el Ban-co Mundial, el mayor acreedor indi-vidual de Colombia, determina una serie de políticas de competitividad para superar desafíos de desarrollo y aprovechar las oportunidades de la liberalización del comercio en las regiones desde una perspectiva de libre mercado y un discurso econo-micista, además afirma cual debe ser la orientación de la competitivi-dad rural y reducción de la pobreza recomendando que “ los esfuerzos fiscales para responder la liberali-zación comercial se concentren en un mejoramiento de la competitivi-dad con equidad más que en apoyo directo de ingresos a agricultores” es decir las políticas de subsidios a los pequeños agricultores no se permiten en este modelo, en detri-mento de análisis y posturas diver-sas entre las regiones en el que su desarrollo puede tener un potencial agrícola y se necesita un apoyo di-

Emprendedores

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recto para los pequeños producto-res y subsanar la volatilidad de los precios de productos de pan coger y de sus excedentes.

La descentralización frente a la generación de nuevas dinámicas del Desarrollo no es un tema sola-mente económico, sino que, tiene un componente político en cuan-to a que introduce el concepto de ciudadanía participativa y a una mayor toma de decisiones por par-te de los entes territoriales, pese a esto, se le atribuyó una mirada exclusivamente fiscal y un discur-so instrumental en temas como la eficiencia , que se convirtió en la justificación para la descentraliza-ción, que sin embargo es parte de la estrategia estatal para abrirle paso a las políticas sociales de fo-calización y asistencialismo como afirma Restrepo:

“Más que lograr acercar grados de desarrollo económico lo que debería intentarse es igualar las condiciones mínimas para que mercados, territorios y poblacio-nes puedan competir en igualdad de oportunidades…. Pero no siem-pre el mercado y los negocios son equivalentes a fomentar desarro-llo, incluso en términos solamente en términos de desarrollo econó-mico” es decir solo de crecimiento.” Este mirada netamente instru-mental está determinada en lo que tanto el Banco Mundial en sus recomendaciones como el Con-pes 3294 y el Decreto 28 de 2008 formulado por el Departamento Nacional de Planeación señalan como “la estrategia de monitoreo,

seguimiento y control integral al gasto publico” que si bien tiene un trasfondo constitucional en cuan-to “valorar la gestión del sector público y sus resultados” si le ha restado legitimidad a los procesos democráticos tanto por que los li-deres elegidos en entes sub na-cionales ya se convierten en sim-ples administradores de recursos y de ejecución de políticas formu-ladas desde el ámbito nacional y las comunidades organizadas y movimientos sociales tienen poca incidencia en la participación de las decisiones y políticas públicas y por ende no tienen espacio para generar nuevas dinámicas de de-sarrollo propias de sus regiones y localidades y no resuelven pro-blemas de desigualdad y desequi-librio en estos territorios además por que no hay real distribución del ingreso, y hay muy poco incentivo para procesos productivos soste-nibles y sustentables.

ConclusionesEs necesario entonces adoptar nuevas perspectivas de Desarrollo Regional y Local desde la apertu-ra y consolidación de procesos de-mocráticos entre las comunidades, los movimientos sociales y las au-toridades estatales, así como indi-cadores de bienestar. Es decir que los que propongan las decisiones en política pública local se apro-pien de las realidades del lugar, que se articulen en procesos in-vestigativos continuos en el entor-no, para formular los planes y pro-yectos estudiando juiciosamente los procesos sociales, culturales, económicos y políticos.

Bibliografía

•RevistaGaceta, 48,ministerio deCultura, 2002, p.55

•GIDDENS, Anthony. “Modernidad e Iden-tidad del yo”, Ediciones Península, 1997, Pág. 26.

•GIDDENS,Anthony.Consecuenciasde laModernidad, Alianza editorial, 1993 I sec-ción., Pág.26

•Cultura,Modernidadeidentidades,RevistaNueva sociedad, No 133. 1995

•CONGRESODELAREPUBLICADECO-LOMBIA. Ley 397 de 1997. Ley General de la Cultura. Bogotá: Editorial Unión. 1999

• ESCOBAR, Arturo. “Globalización, Desa-rrollo y Modernidad”. Corporación Región, ed. Planeación, Participación y Desarrollo (Medellín: Corporación Región, 2002), pp. 9-32

•LaAlianzaEstrategiaconelPaíspara laRepública de Colombia 2008 – 2011 (EAP) (2008). Banco Mundial. Pág,22

•LaCompetitividad ruraly la reduccióndela pobreza: Contribución a la elaboración de la Agenda Interna para la Agricultura y eco-nomía rural en Colombia. “Una Ventaja de Oportunidad, Notas de Políticas presenta-das por el Banco Mundial”. 2008

•RESTREPO,Darío.Transferenciasydesa-rrollo: un portafolio para el progreso de las regiones. En: “Desarrollo de las Regiones y Autonomía territorial”. Fescol. Pág.101.

No siempre el mercado y los negocios son equivalentes respecto al fomento al desarrollo y en los indicadores de crecimiento económico.”

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Por: Giovanny ValenciaEnviado Especial AAA Plus

Ibagué no es ajena a la problemáti-ca de varias ciudades colombianas generado por la migración des-de áreas rurales en búsqueda de

oportunidades o por causa del con-flicto armado, lo cual conllevó a pro-blemas como el desempleo. Como no ha sido centro de grandes empresas, producciones a gran escala industrial, sus habitantes se vieron en una grave encrucijada.

Poco a poco y en parte gracias a la capacitación y educación, muchos ibaguereños han podido iniciar sus propios negocios generando una ex-tensión y diversificación de mercados

en medio de la crisis. A pesar de la cri-sis económica, la ciudad está muy ac-tiva y variada comercialmente. Orlan-do Acuña, coordinador de proyectos de la Cámara de Comercio de Ibagué, mencionó los retos que enfrentan aho-ra y los planes a futuro inmediato.

El comercio individual comenzó por la migración hacia la ciudad y como forma de rebuscarse ante el desem-pleo. Para ayudar a impulsarlo, la Cá-mara de Comercio junto a la Alcaldía de Ibagué decidieron dinamizar la ciu-dad con proyectos macro como esta-blecer hipermercados y almacenes de grandes superficies así como la cons-trucción de centros comerciales como Multicentro, proyecto llevado a cabo por el empresario Pedro Gómez.

NOTABLE ESFUERZO DE IBAGUÉ EN CRECIMIENTO COMERCIAL

Emprendedores

El sector textil y confección fue fortalecido, porque antes se veía amenazado por la inundación de productos chinos de bajo costo que han llegado a Colombia tanto por vías legales como de contrabando.”

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Estos centros comerciales y alma-cenes de grandes superficies ayu-daron a su vez al sector de la cons-trucción y a la finca raíz, debido a que varios conjuntos residenciales se levantaron alrededor de ellos, fenómeno que sigue creciendo.

El sector textil y confección fue fortalecido, porque antes se veía amenazado por la inundación de productos chinos de bajo costo

que han llegado a Colombia tan-to por vías legales como de con-trabando. A esto se sumó la crisis de exportación hacia Venezuela y Ecuador por asuntos políticos. El resultado ha ayudado a mantener activo el sector textil, gestando ocho mil millones de pesos en ne-gociaciones en el año 2009.

También se han realizado eventos como la46˚AsambleadeConfe-

cámaras, Rondas de Negocios, y la creación del primer Centro de Atención Empresarial para la or-ganización de trámites con la co-laboración del Gobierno Holan-dés. Young Bussines reconoció a Ibagué como una de las primeras ciudades para hacer negocios en 2009.

Actualmente se espera fundar tres zonas francas en la vía Ibagué-

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Flandes otro municipio del Tolima. También fortalecer el sector turísti-co, necesario para atender la gran afluencia de visitantes desde los últimos ocho años y consolidar el sector de la salud con la construc-ción de tres nuevas clínicas, debido a que las construidas por el sector privado han tenido buenos resulta-dos.

Rumbo a ser MetrópoliSin embargo “La capital músical de Colombia”, empieza a despertar luego de ese letargo producido por la grave crisis del año anterior y el alto nivel de desempleo que ha viví-do y que está mejorando gracias al

esfuerzo de las entidades públicas y privadas y al Gobierno Nacional.

El Secretario de Planeación de la Alcaldía de Ibagué Manuel Medina Ospina, mencionó lo más importan-te que se ha implementado para el desarrollo urbano de la ciudad. Lo principal ha sido aprovechar la si-tuación geográfica de la ciudad, ya que se encuentra ubicada entre otras tres grandes ciudades (Bogo-tá, Cali y Medellín). La Ley de Orde-namiento Territorial, 388 de 1997, y el Acuerdo 116 del año 2000, en la que se dispone que los periodos de la Alcaldía deberán ser regulados en cuanto al ordenamiento y pla-

neación, han llevado a que los iba-guereños se esmeren por ejecutar proyectos de infraestructura y ade-cuación urbanística ejemplares.

En la actualidad se está trabajan-do nuevas variantes de las calles y avenidas para agilizar el tránsito debido al crecimiento urbano por la construcción de vivienda.

Otro proyecto en marcha es la doble calzada Ibagué-Bogotá, para tener un viaducto de ida y otro de veni-da que conecte la capital del Toli-ma con la capital colombiana. Esta autopista estará conectada con el túnel de la línea, que se encuentra

Emprendedores

En el futuro inmediato la Alcaldía de Ibagué tiene planeado la construcción de un terminal de descarga de mercancía y así lograr que el transporte pesado no entre a la ciudad.

31en construcción, uniendo los de-partamentos de Tolima y Quindío, su propósito es unir las dos costas Caribe y Pacífico y a la vez interco-nectarlas con la vía a Bogotá.

En el futuro inmediato la Alcaldía de Ibagué tiene planeado la cons-trucción de un terminal de descar-ga de mercancía y así lograr que el transporte pesado no entre a la ciudad. Se piensa también reubicar el terminal de transportes y mejo-rar el aeropuerto Perales, amplian-do su pista de aterrizaje y hacer de él un puente aéreo Nacional alter-nativo al de Bogotá. Junto a todo lo anterior se suma una extensión de impuestos para estimular a empre-sas a instalarse en la ciudad y se convierta en centro de inversión, algo ya dispuesto por que la ca-pital tolimense cuenta con 1.000 hectáreas de zona de expansión.

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Especial

UNIVERSIDAD EMPRESA ESTADO SOCIEDAD

1Comunicador Social de la Universidad Externado de Colombia. Magíster en “Nuevas tendencias de redacción periodística” de la Universidad Autónoma de Barcelona, España. Candidato a Doctor en “Ciencias de la Comunicación”, de la Universidad Autónoma de Barcelona. Ha sido consultor en prospec-tiva científica y tecnológica, en alfabetización para el desarrollo, en redes científicas para la integración regional y en direccionamiento estratégico del Convenio Andrés Bello (CAB); en educación superior para la transformación productiva y social del Instituto Colombiano para el Desarrollo de la Ciencia y Tecnología Francisco José de Caldas (COLCIENCIAS); en prospectiva de la educación superior de la Organización de Estados Iberoamericanos para la Educación, la Ciencia y la Tecnología (OEI) y de la Universidad Nacional Abierta y a Distancia; en prospectiva territorial de la Corporación Propósito Boyacá. También se ha desempeñado como profesor del Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey y la Universidad Iberoamericana de México y la Universidad de La Sabana, la Universidad Autónoma de Bucaramanga y la Escuela de Administración de Negocios de Colombia; pro-fesor invitado de la Universidad de Sonora y la Universidad Veracruzana de México; Vicerrector de Desarrollo Institucional del Politécnico Santafé de Bogotá; y Director Ejecutivo de UMB T.V. Es autor y editor de varios libros y artículos sobre prospectiva y estrategia y sobre las industrias culturales en Iberoamérica.2 GOROSTIAGA, Xavier. “En busca del eslabón perdido entre educación y desarrollo”. Conferencia presentada en el III Encontro de estudios prospec-tivos. Os cenários de América Latina e do Caribe no Horizonte de 2020, UNESCO-Governo do Estado do Rio de Janeiro, Red Latinoamericano de Estudios Prospectivos, Río de Janeiro, 1999.

La relación Univer-sidad-Empresa-Estado-Sociedad se constituye hoy

por hoy en una de las principales estrategias para la consolidación de los procesos de desarro-llo nacional. Sin embargo, entre estos cuatro acto-res sociales siempre han existido débiles relacio-nes, desconfianza mutua y carente integración de capacidades.

Tradicionalmente, la uni-versidad ha puesto en marcha acciones conjun-tas con la empresa, pero rara vez ha generado espacios de confluencia

donde estos dos actores converjan adi-cionalmente con el Estado

y mucho menos iniciati-vas donde también parti-cipen organizaciones de la sociedad civil.

En este sentido, compar-to aquella inquietud de Xavier Gorostiaga por en-contrar el “eslabón perdi-do” entre educación y de-sarrollo.

“El potencial extraordina-rio para el desarrollo de la educación es cada vez más ampliamente recono-cido. Sin embargo, la edu-cación actual, sobre todo la universitaria, reprodu-ce y aplica un desarrollo deformado (maldevelop-

ment). Este se manifies-ta en las distorsiones y carencias del crecimiento económico moderno, en la creciente crisis social y medio ambiental, en la creciente desvinculación de los sistemas educa-tivos de los proyectos de desarrollo sostenible, en la desintegración del continuo educativo des-de la educación básica a la universitaria, en la cooptación de la educa-ción por las fuerzas del mercado y en la ausen-cia de un contrato social educativo en esta “era del conocimiento”.2

Por ello urge que la rela-ción Universidad-Empre-sa-Estado-Sociedad se concretice, inspirada por dos grandes premisas:

Por: Fabio Alberto Gil-Bolívar1 Consultor en Prospectiva y estrategia Exclusivo para AAA Plus

•Elvínculoentreuniversi-dad, sector productivo, el Estado y la Sociedad debe ser en una de las principa-les estrategias para el de-sarrollo social, económico y cultural de cualquier te-rritorio.,

•Lasuniversidadesdebenejercitar sus capacidades reflexivas para anticiparse a los acontecimientos, pre-figurar los posibles escena-rios alternos del desarrollo y viabilizar sus propues-tas de manera colaborati-va con el resto de actores del desarrollo. Todo ello en aras de inventar y contri-buir a la construcción de sociedades justas, equita-tivas, productivas, sosteni-bles y democráticas.

Panorama actual de la relación UniversidadEmpresa

El estado actual de esta sinergia, como se enunció al comienzo del artículo, lo dominan una serie de vínculos tradicionales en-tre estos dos actores, sal-vo algunas excepciones donde se han puesto en marcha proyectos serios de innovación tecnológi-ca, como es el caso de la Universidad del Norte, que ha desarrollado pro-

yectos conjuntos con em-presas como: Acerías de Colombia S.A., Carulla-Vivero S.A., Cementos Ar-gos S.A., entre otras. 3

La debilidad de esta rela-ción obedece a un “cliché” que existe sobre ella don-de, tanto universidad como empresa, tienen una visión estereotipada del otro, que no ha permitido avanzar significativamente en el análisis de los entornos productivos y sociales que los vinculan ni tampoco ha posibilitado que estos dos agentes del desarrollo per-ciban estratégicamente su relacionamiento en torno a la generación y apro-piación del conocimiento. Por ejemplo, en el ámbito del desarrollo tecnológico, las universidades asumen que su oferta responde mayoritariamente a las ne-cesidades de conocimien-to de las empresas y, que por ende, éstas se consti-tuyen en la demanda de su conocimiento y en los de-positarios de sus saberes científicos y tecnológicos. De igual manera, estas instituciones creen que su oferta formativa en materia de pregrado y post-gra-duado es la más pertinen-te, y por ellos su gradua-dos estarían “listos” para

aplicar su conocimiento en la empresa.

Otros aspectos, por parte de la universidad, que con-tribuyen a que su relación con la empresa no sea di-námica ni eficaz para el desarrollo, son los siguien-tes: 4

• Un sector académico li-derado por grandes y tra-dicionales universidades públicas, enfocadas, bue-na parte de ellas, sólo a la formación de talento hu-mano y, en menor medida, a la investigación financia-da por el Estado.

• Universidades que ob-tienen sus ingresos fun-damentalmente de acti-vidades de formación y que sólo empiezan a reco-nocer en los procesos de transferencia tecnológica una fuente alternativa de financiamiento.

• Débil articulación de laacademia con los proce-sos de transformación pro-ductiva, social y política.

•Unasuniversidadesorien-tadas fundamentalmente a la educación informativa, con una limitada incorpo-ración de actividades CyT en la formación.

UNIVERSIDAD EMPRESA ESTADO SOCIEDAD

3 Véase para mayor información: VICERRECTORÍA ACADÉMICA-DIRECCIÓN DE INVESTIGACIONES Y PROYECTO-UNIVERSIDAD DEL NORTE. Universidad-Empresa. Alianza para la innovación tecnológica em-presarial, Ediciones UNINORTE, Barranquilla, 2007.4 Con base en DE LA PAZ MARTÍNEZ, Estrella y GRANELA MARTÍN, Hugo Roberto. La simbiosis Universidad-Empresa: un enfoque hacia el mantenimiento, México, D.F., 2003.

Una relación necesaria para el desarrollo y la pertinencia de la educación superior

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Así, en el marco de esta relación “pasiva” se ponen en marcha mecanismos instrumentos tradicionales como: proyectos de I+D, licencias de cesión de patentes, asesorías tecnológicas, apoyo científico y formación de talen-to humano en ciencia y tecnología.

Especial

De otro lado, la dinámica al inte-rior de la organización universita-ria está definida, hoy por hoy, por eventos como la búsqueda de la di-ferenciación institucional, la diversi-ficación de sus fuentes de financia-miento, la celebración de alianzas internacionales con otras universi-dades y asociaciones del sector, la consecución de inversión privada; la agudización de tendencias como la mercantilización, privatización y el surgimiento de nuevos provee-dores de servicios de educación superior; el aprendizaje organiza-cional de procesos como la evalua-ción y rendición de cuentas, acredi-tación y certificación de programas, instituciones y sujetos y la incor-poración de reformas académicas (acortamiento de las carreras, títu-los intermedios, flexibilización de la currícula a través de créditos, mo-delos educativos con base en com-petencias profesionales).5

El anterior escenario ha suscitado que universidades se encasillen bajo varias improntas o categorías, como las siguientes:

Universidades académicas. Esencialmente imparten docencia,

razón por la cual sus decisiones y recursos se orientan a la mejora de la actividad docente.

Universidades Clásicas. Compa-ginan actividades de docencia e in-vestigación.

Universidades con carácter so-cial. Se centran en desarrollar un papel protagónico en la discusión y resolución de problemas del espa-cio social en que interactúan.

Universidades empresariales. Consideran que los conocimientos, además de ser difundidos median-te estrategias docentes y científicas convencionales, tienen un valor de mercado, y por ende, pueden ser vendidos, por lo que enfocan con criterios empresariales sus activi-dades docentes y de I+D.

Universidades emprendedoras. Poseen aspectos comunes con las empresariales, sin embargo, más que asumir el conocimiento como un bien económico, buscan que éste esté al servicio de sus entor-nos sociales y económicos, logran-do con ello desempeñar un papel más activo en el desarrollo.

En busca de un nuevo escenario: Universidad-Empresa-Estado-Sociedad

El nuevo escenario, que plantea una articulación e interdependen-cia entre universidad, empresa, Estado y sociedad, tiene como hito intermedio la conformación de una sinergia entre Universidad-Empre-sa-Estado a través de la dinami-zación de un círculo virtuoso en el que se buscan establecer redes interinstitucionales de cooperación; foros permanentes industria-inves-tigación; el desarrollo conjunto de investigaciones; y la sensibilización y movilización de sectores produc-tivos hacia fines que impliquen el bien común.

5 RODRÍGUEZ GÓMEZ. Roberto. “La educación superior en el mercado de configuraciones emergentes y nuevos proveedores”. En: MOLLIS, Mar-cela (ed.) Las universidades en América Latina: ¿reformadas o alteradas? La cosmética del Poder financiero, Buenos Aires, CLACSO, 2003.

Demanda tecnológica Aprendizaje

Alianzas I+DEducaciónEntrenamientoAsistenciaempresarial

Universidad

Procesos de tranferencia tecnológica

Saber académico Experiencia organizacional

Empresa

Proyectosconjuntos de investigaciónVisitas industrialesPasantías de actualización Transmisión deexperienciasindustriales

Actividades de cooperaciónIntitucional

ForosIndustria

Investigación

Redesde cooperación

Sensibilización y movilización de sectores productivos

Investigacióncooperativa

UNIVERSIDADEMPRESAESTADO

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Esta alianza, a pesar de ser mejor que la tradicional unión entre uni-versidad-empresa, no logra involu-crar a los auténticos destinatarios de los procesos de transformación social y productiva, que son los ciudadanos y ciudadanas, que en algunas ocasiones se agrupan en organizaciones de la sociedad civil. Es así como la nueva sinergia debe ser planteada en términos que tras-ciendan lo meramente económico y comprendan otras dimensiones del desarrollo como lo social, lo cultu-ral y lo político. Resulta, entonces, imprescindible que este nuevo re-lacionamiento involucre a la socie-dad civil como nuevo actor y al co-nocimiento como su eje.

El venidero panorama del desarro-llo sugiere un cambio de perspecti-va y centralidad hacia lo científico, tecnológico e innovativo, pero bajo condiciones de pertinencia social o dicho de otra manera más técni-ca, hacia un nuevo modo de hacer ciencia, denominado por Gibbons, Limoges y Nowotvy “modo 2”.

“[Este…] modo funciona dentro de un contexto de aplicación en el que los problemas no se hallan encua-drados dentro de una estructura disciplinar, sino que es transdisci-plinar, antes que mono o multidis-ciplinar. Se lleva a cabo en formas no jerárquicas, organizadas de for-ma no heterogénea, que son esen-cialmente transitorias… El Modo 2 supone una estrecha interacción entre muchos actores a través del proceso de producción del conoci-miento, lo que significa que esa pro-ducción del conocimiento adquiere cada vez mayor responsabilidad social. Una consecuencia de esos

cambios es que el modo 2 utiliza una gama más amplia de criterios para juzgar el control de calidad. El proceso de producción del conoci-miento tiende a ser más reflexivo y afecta, en los niveles más profun-dos, a lo que terminará por consi-derarse como «buena ciencia»”.

Así, el “modo 2” de producir ciencia adquiere las siguientes caracterís-ticas: 6

• Contextos dinámicos de aplica-ción. Se buscan soluciones a pro-blemas concretos de interés social, lo que, a su vez requiere de nego-ciaciones continuas con actores no académicos.

• Transdisciplinariedad. La cons-trucción de consensos concretos trasciende el ámbito disciplinar, de-mandando de los científicos flexibi-lidad en la adaptación de sus plan-teamientos y metodologías a las particularidades de cada objeto de estudio. Se articulan teorías, técni-cas y procedimientos de diferentes ámbitos en trabajo en equipo.

• Heterogeneidad organizativa. La producción de conocimiento ya no se concentra en las universidades y centros de investigación. Se mul-tiplican los entornos potencialmen-te generadores de conocimiento, cuya interacción se da mediante redes de comunicación.

•Responsabilidadsocial. Para ocu-parse de los nuevos problemas con raíz social, los científicos deben asumir una actitud de mayor sen-sibilidad y compromiso. Ser más reflexivos.

•Contratosocialdelacalidad. En el proceso de rendición de cuentas de los resultados se incorporan crite-rios de índole pragmática, dado que en ellos intervienen actores no tradi-cionales del quehacer científico.

•Contextualización. Hay una diver-sidad de formas de contextualiza-ción en la relación ciencia-socie-dad.

•Ágora. Las audiencias heterogé-neas se dirigen a los productores de conocimiento en el ágora, que comprende los entornos político y de mercado. Es el espacio de don-de parte la generación y la solución de los problemas y donde se pro-duce la contextualización del cono-cimiento.

•Comunicacióninversa. Se produ-ce desde la sociedad a los produc-tores del conocimiento. La socie-dad estable qué es conocimiento. Éste se construye con base en re-laciones fluidas entre el estado, los mercados y la industria.

• Expertos. Actúan en un marco de conocimiento distribuido social-mente atendiendo las necesidades sociales.

•Conocimientorobustosocialmen-te. Su validez se sustenta en una amplia comunidad conformada por productores, diseminadores, co-merciantes y usuarios del conoci-miento.

Lo anterior, nos invita a establecer cuáles son esas diferencias de esta nueva forma de hacer ciencia con el viejo modo o “modo 1”. (Ver cuadro, siguiente página)

6 GIBBONS, Michael, LIMOGES, Camile y NOWOTNY, Helga. The New Production of Knowledge. The Dynamics of science an Research in Contem-porary Societies, Londres, Sage, 1994; y NOWTNY, Helga, SCOTT, Peter y GIBBONS, Michael. Re-Thinking Science. Knowledge and the Public in an Age of Uncertainty, Polity Press, Cambridge, RU, 2001.

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Especial

FUENTE: JIMÉNEZ-BUEDO, Ma-ría y RAMOS VIELBA, Irene. “¿Más allá de la ciencia académica?: Modo 2, Ciencia posacadémica y ciencia posnormal”. En: Arbor. Pensamien-to y cultura, No. 738, Pág. 724.

En consonancia con esta nueva manera de producir ciencia y tec-nología y de percibir el desarrollo, las universidades deben reinven-tarse, pensar y actuar de una for-ma diferente, orientándose más a las necesidades y expectativas del resto de actores del desarro-

llo que seguir guiándose por sus propios intereses y anhelos. Es en este sentido que surge una nueva tipología de universidad, que bien podríamos denominar “Universidad modo 2”.

“…una institución sinérgica, dentro de la cual empiezan a superarse las anacrónicas divisiones entre disciplinas, la investigación se arti-cula dinámicamente con la docen-cia, se vuelve mucho más abierta y comprensiva en un proceso de reingeniería en pos de su total mu-tación, frente a políticas públicas o de mercado que no se presentan

de forma coherente con la profun-didad de estos cambio.

“[… Este nuevo tipo de universidad] ingresa a un proceso de desinstitu-cionalización para abrirse hacia la sociedad de forma completa e in-tegrada, siempre y cuando los lími-tes entro lo que «lo interno» y «lo externo» no tienen sentido entre la sociedad y la universidad. Esta desinstitucionalización golpea, por así decirlo, tanto a las universida-des tradicionales como las corpo-rativas y empresariales y aun a las aparentemente «novedosas» vir-tuales”. 7

7 DIDRIKSSON TAKAYANAGUI, Axel. “Universidad, sociedad del conocimiento y nueva Economía”. En. La universidad y los procesos de integración social. Construcción de nuevo conocimiento en el espacio CAB, Convenio Andrés Bello, Bogotá, D.C., 2006

Quiénes generan conocimiento

Qué se decide abordar

Cómo se genera conocimiento

Dónde se genera

Cómo se organiza el trabajo

Organización disciplinar

Resultados y beneficiarios

Control de calidad

Relaciones con el entorno

MODO 1 MODO 2

Diferentes actores sociales

Necesidades de las comunidades sociales

Investigación aplicada

También criterios no académicos

Diferentes metodologías

Contexto de aplicación en contacto directo con los actores sociales

Heterogéneo, no jerárquico

Formas de organización diversas

Transdisciplinar

Multisectorial

Aplicación práctica: resolución de problemas

Ofrecer alternativas

Dimensiones sociales, económicas, ambientales, políticas

Impacto en formas de organización y prácticas productivas

Constante seguimiento

Evaluación de resultados

Vinculación social

Transferencia interactiva de conocimientos (no sólo técnicos)

Intercambio horizontal

Academia: Los investigadores

Problemas del ámbito académico

Análisis teórico

Modo lineal

Método científico

Universidades y centros de investigación

Rigen las normas de la ciencia

En las estructuras universitaria

Jerárquico, vertical, universal, fijo

Unidisciplinar o interdisciplinar

Publicaciones, congresos, seminarios, docencia, tesis

Audiencias académicas

Criterios científicos

Propias comunidades y métodos

Transferencia unidireccional de tecnología

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Esta nueva tipología de universi-dad también podría dar lugar a una nueva taxonomía, de acuerdo con la propuesta de Rama: 8

• Universidades innovadoras. Son aquellas en las que los cuadros di-rectivos ejercen nuevos roles; esta-blecen alianzas con nuevos aliados; diversifican sus finanzas; y focaliza la investigación.

• Universidades en red. Éstas se constituyen en nodos de conoci-miento e innovación y desarrolla investigación a través del trabajo colaborativo.

• Universidades virtualizadas.Son aquellas instituciones que tienen como principal estrategia pedagó-gica la ritualidad con base la incor-poración educativa de tecnologías de la información y comunicación.

•Universidadesdeinvestigación.Son claustros que orientan su ofer-ta académica esencialmente al desarrollo de programas de post-grados (maestrías y doctorados), aunque pueden ofrecer otro tipo de servicios académicos.

• Universidades globales. Son ins-tituciones que en virtud de la aper-tura, desregulación y las TICs ge-neran nuevas estructura de costos, niveles de cobertura y modalidades de acceso, que les permite consti-tuirse en megauniversidades o uni-

versidades a escala mundial.

•Universidadesespecializadas. Éstas hacen referencia a centros de educación superior que se enfocan a un ámbito específico del conocimien-to o atienden las necesidades de un determinado sector productivo.

A tenor de lo anterior, la empre-sa también debería someterse a un proceso de reinvención, donde tendrá que acometer algunos retos como los siguientes:

• Fomentar una cultura investigativa e innovativa.

•Incursionar en sectores ligados a las denominadas “tecnologías de futuro”.

• Mejorar sus capacidades innova-doras.

• Identificar sus ventajas competiti-vas reales vinculadas a la investi-gación y al trabajo cooperativo con las universidades y las organizacio-nes de la sociedad civil.

Por su parte, el Estado deberá pen-sar y actuar en aspectos como:

• Generar políticas públicas, cons-truidas de forma participativa con todos los actores del desarrollo, que promuevan y aseguren la rela-ción Universidad-Empresa-Estado-Sociedad.

8 RAMA, Claudio. Nuevos contextos universitarios y la calidad de la Educación Superior, Universidad Nacional Mayor de San Marcos, Lima, junio de 2009.

• Creación de un sistema de estí-mulos financieros a la innovación y el desarrollo tecnológico.

•Promoción de foros públicos de discusión, seguimiento, evalua-ción y rendición social de cuentas en temas vinculados al desarrollo y a esta sinergia en particular.

Así, las organizaciones de la so-ciedad civil deberán también invo-lucrarse en el tema y mejorar sus posibilidades de análisis, debate y apropiación social de la ciencia y la tecnología.

En últimas, estas dinámicas per-mitirán que a través de esta alian-za Universidad-Empresa-Estado-Sociedad se logre que el país y sus territorios mejoren sus capa-cidades para desarrollar tecnolo-gías acordes con sus propios inte-reses y objetivos, respetuosas de sus propios valores culturales y de sus características ecológicas.

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Cansado de guardar sus datos en el disco duro de su computador?. No aparece aquella foto o aquél ar-chivo de word que escribió hace seis meses. Es imposible recuperar

una presentación en Power Point que tanto trabajo le costó y que no recuerda el nom-bre? Su email está saturado y le aparece un anuncio que reza: “ Le queda poco espacio en su correo, borre mensajes..”. ¿Y si usted es empresario y tiene millones de datos en torres de información, diskettes, memorias y hasta archivadores en físico y ya no tiene espacio donde guardarlos y mucho menos pagar onerosos arriendos?

¿O acaso tiene que hacer un negocio y mos-trar lo que vende pero junto a un video de-mostrativo debe anexar documentos, cifras y características comparativas del mercado y el producto?. ¿Le desespera enviarlo a su cliente por correo porque es muy “pesado” o “no pasa el archivo adjunto”?

Pues ha llegado al mundo virtual una so-lución en que el gigante Microsoft va a ser pionero y baluarte fundamental: almace-nar información en centros de datos remo-tos. Steve Ballmer, Presidente de Microsoft de reciente visita en Colombia, lo llama “la nube”, una herramienta para realizar nego-cios.

“La tecnología conduce los negocios de hoy desde diversos puntos. Apoya el trabajo de empleados, proveedores, socios de nego-cios y clientes, aportando eficiencia, agilidad y ahorros. La importancia de Internet está también en la manera como se relacionan las personas y los negocios. Colombia tie-ne las características propias de las grandes capitales del mundo”. En este sentido, Mi-crosoft está estrechando los lazos con em-presarios locales, gobernantes, líderes de opinión, desarrolladores, ingenieros y perso-nalidades del sector público.

Steve Ballmer de Microsoft en Colombia

Adaptación Norberto Cristancho Prieto

Tecnología

Según Ballmer,“el futuro de la tecnología tiene mucho que ver con flexibilidad en el hardware, la interacción de las personas y la eficiencia de los contactos”.

“Soluciones en la nube”, fue presentada como una completa suite de trabajo que interactúa con soluciones como la nueva cámara web de Microsoft, que permite controlar y medir todo lo que está a su alcance, almacenándose en la web de manera inmediata.

El portafolio incluye soluciones como Microsoft Share Point On-line y Microsoft Office Live Meeting. En Colombia cerca de 450 empresas ya están probando y trabajando estas suites y más de 45 socios de negocios se han preparado para ofrecer los pro-

Negocios en la Nube

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en las horas que estuvo en Colom-bia compartiendo y analizando como afrontar los retos del mundo de los ne-gocios y las soluciones tecnológicas para producir, promover y crecer en un mundo en el cuál gobiernos, socieda-des y empresarios deben ser cada vez más competitivos.

Con los negocios en la nube ahora us-ted podrá ingresar a Internet y desde allí hacer cualquier búsqueda desde un sitio propio que tendrá todas las ca-racterísticas y particularidades que us-ted necesite, es un sistema que usted puede tener “hecho a la medida de sus necesidades”.

Novedades en TecnologíaLa compañía Research in Motion (RIM) presentó las versiones Bold de BlackBerry, que ya utilizan para los proveedores que operan redes GSM, y 3G de la Pearl.

RIM lanzó las nuevas versiones de am-bos aparatos en la víspera de su Wire-less Enterprise Symposium (WES), un evento anual de tres días que se desa-rrolla a partir del 27 de abril en Orlan-do, Florida.

Una versión Cdma del dispositivo de gama alta BlackBerry Bold llegará en mayo tanto a Verizon como a Sprint Nextel, dos de los principales provee-dores celulares de Estados Unidos que cuentan con redes Cdma.

Asimismo, el entusiasmo que rodea este año a la WES es particularmente intenso, y se espera que la compañía haga anuncios sobre un nuevo busca-dor y sistema operativo.

ductos dentro de sus portafolios corporativos.

Ejecutivos de la talla del gerente de producto regional de portátiles para Toshiba, Sócrates Huesca, y la gerente de mercadeo para la región de CA, Ximena Bejara-no, creen que la visita de Ballmer representa una oportunidad de negocio en sí misma y evidencia que el mercado está maduro y es atractivo.

Steve Ballmer vino hace quince años a Colombia y en ese enton-ces se imaginaba un mundo don-de el computador personal fuera algo normal para hacer negocios y producir, hoy esta idea es casi una realidad. “La computación en la nube transformará la manera en que las empresas grandes entregan servicios a sus clientes y ayudará a compañías peque-ñas a adoptar tecnología para expandir sus negocios”,

Hoy este inquieto y creativo eje-cutivo es la cabeza principal de Microsoft Corporation, gigan-te de la fabricación de software para informática personal y de empresas. Vinculado hace 30 años con la compañía fue el pri-mer administrador de empresas contratado su fundador, Bill Ga-tes. Desde entonces ascendió rápidamente apoyado en atri-butos claves como el liderazgo y la pasión. Sus experiencias y manera de ver el mundo virtual con todas las herramientas que brinda la compañía, fue algo que aprovecharon los asistentes

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Entre otras características de nuestros parques nacionales

Colombia y sus derechos sobre la Antártida

Ecología

Hablar de parques nacio-nales en Colombia es re-mitirnos a una gran varie-dad de riquezas y valores

en medio ambiente y especies que son tesoros invaluables. Los inmen-sos recursos naturales que posee-mos no son sólo un patrimonio y un privilegio sino una responsabilidad social. Este fascinante mosaico está representado en 54 áreas na-turales pertenecientes al Sistema de Parques Nacionales Naturales.

Algo curioso y que forma parte de una teoría de derechos territoria-les en regiones de ultramar es el supuesto derecho que le asiste a nuestro país desde los años cin-cuenta, sobre territorialidad en la Antártida a través del Santuario de Fauna y Flora Malpelo que repre-senta la posición terrestre más oc-cidental del País. Esta zona, emer-gida de una cordillera oceánica denominada Dorsal de Malpelo, en

el Pacífico, con un área de 3,5 km², junto con un área marina comple-menta 65.930 hectáreas se proyec-ta sobre el Polo Sur, otorgándole a Colombia derechos de territoriali-dad sobre la Antártida, con susten-to en la “Teoría de la Defrontación”. Para muchos puede parecer des-cabellado la posibilidad de ver iza-da la bandera colombiana, como un signo de soberanía sobre una región de la helada y lejana Antárti-da. Sin embargo, se ha contempla-do la posibilidad de reclamar para Colombia una pequeña franja de tierra en el continente austral.

Teoría de la DefrontaciónLa teoría de la defrontación o de enfrentación, es una tesis creada para justificar la presencia del Bra-sil en un repartimiento futuro de un sector de la Antártida denominado Antártida Americana o Cuadrante Antártico Sudamericano, que fue

creada por la geopolítica brasileña Therezinha de Castro y publica-da en su libro Antártica: Teoria da Defrontación.Sobre esta teoría se apoyan las posibles reclamaciones brasileñas a un sector de la Antárti-da, dando lugar al interés antártico de otros estados sudamericanos que fueron incluidos en el marco teórico de su aplicación como Uru-guay, Perú, Ecuador y más recien-temente Colombia, en base a la proyección de la isla de Malpelo.

En 1959 se firmó el Tratado Antár-tico que dejó, mientras perdure su vigencia, congeladas las reclama-ciones de soberanía y convirtió al continente en un gran laboratorio, en el que 24 países tienen bases para investigación científica. Co-lombia adhirió a este tratado en 1989 como miembro no consultivo (con derecho a voz, pero no a voto).

Según Jorge Reynolds, reconoci-

Para muchos puede parecer descabellado la posibilidad de ver izada la bandera colombiana, como un signo de soberanía sobre una región de la helada y lejana Antártida. Sin embargo, se ha contemplado la posibilidad de reclamar para Colombia una pequeña franja de tierra en el continente austral.

Indígenas de las etnias Puinave y Curripaco

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do científico co-lombiano, inventor del marcapasos y director de varias inves t igac iones hechas en la An-tártida, aunque el tema de la sobera-nía esté congelado mientras el tratado esté vigente, Co-lombia podría te-ner una presencia científica más ac-tiva en este conti-nente, para poder ejercer algún tipo de soberanía en el futuro. “Si qui-siéramos reclamar algún derecho, por lo menos de-beríamos buscar ser miembros con-sultivos y para eso tendríamos que tener una base de investigación, pero lamentablemente Colombia nunca

ha tenido un inte-rés real en la An-tártida” señaló el científico.

Para Reynolds, el problema no es cuestión de dine-ro, ya que varios países que tienen menores o igua-les posibilidades económicas que Colombia, como Ecuador, tienen ba-ses en la Antártida. El científico afirma que lo que ha falta-do es un verdade-ro interés político y una proyección a futuro de las posi-bilidades que brin-da el continente antártico. “En 20 o 25 años vamos a tener problemas por la falta de agua y la Antártida es la reserva de agua

dulce más grande del planeta” explicó el científico. Lo cierto es que mientras este vi-gente el Tratado Antártico, Colom-bia no podrá re-clamar soberanía alguna, pero no tiene restricciones para iniciar pro-yectos de investi-gación e instalar bases científicas. La discusión de si se debe invertir o no recursos para hacer presencia en el continente aus-tral queda abierta, aunque tarde que temprano, el país deberá escoger si renuncia o no, a la posibilidad de te-ner una Colombia antártica.

Por Norberto Cristancho Fuentes, Ministerio de Medio Ambiente y Explora.

Algunos de los visitantes a los parques

La Ballena Jorobada o Yubar-ta (Megaptera novaeangliae), visita los Parques Sanquian-ga, Gorgona y Utría que pro-tegen los sitios importantes en su época de reproducción y apareamiento. Aunque no es endémica, se dice que las Yubarta son de Colombia porque aquí nacieron.

Tiburón Martillo (Sphyrna lewini) Según estudios, las concentraciones más gran-des de tiburones martillo se encuentran en el Santuario de Fauna y Flora Malpelo, ubicado en el Pacífico.

Tortuga Carey (Eretmo-chelys imbricada) Gorgona, Utría, Tayrona y Malpelo. Los Parques proveen zonas im-portantes para su alimenta-ción y anidación.

Flamencos Rosados (Phoeni-copterus ruber ruber) En el Santuario de Fauna y Flora Los Flamencos, sólo perma-necen una parte del año, du-rante la temporada de llenado de las lagunas (Septiembre - Marzo), época en la que en-cuentran mayores recursos.

El más nuevo

El más grande

Con mayor área habilitada por comunidades indígenas

Nombre

CURIOSIDADES DE ALGUNOS PARQUES NACIONALES COLOMBIANOS

Parque Nacional Natural Yaigoré Apaporis

Extensión en hectáreas y alturas

1.056.023 Hectáreas

1.280.000 Alturas desde los 300m hasta los 1.000 m. s.n.m

16 hectáreas.Altura 2.760m s.n.m

1’092.500 hectáreas

Ubicación Comunidades

Resguardo indígena Yaigojé

Cultura Carijona

Amazonía y Vaupés

Guaviare y Caquetá

Laguna de la Cocha, Nariño

Guainía

El más pequeño

Parque Nacional Natural del Chiribiquete

El Santuario de Flora Isla de la Corota

La Reserva Nacional Natural Puinawai

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Una madre detrás de cámaras

Historias de Vida

Por Norberto Cristancho Prieto

En cada municipio de nuestro país hay historias de emprendimiento y luchas por sacar adelante iniciati-vas a partir de un saber que se he-reda generación tras generación. Ese “saber” o talento, es el insumo para generar un ingreso y vivir de el. Aunque no se trate de una in-dustria, hay sectores de la econo-mía cuya explotación obedece al amor y al apego por ese legado que se lleva en la sangre. Un ne-gocio que combina arte, estrategia y planificación es la fotografía. Pero no aquella de los nombres que po-seen un sofisticado estudio y son celebres en el mundo del jet set. Hablamos de la fotografía regional, del estudio en el barrio, del cubri-miento de la primera comunión, el bautizo, el matrimonio o el even-to. El negocio se transforma, los materiales cambian, los soportes tecnológicos avanzan y se simplifi-can, sin embargo sigue creciendo y muchas personas viven de el. La siguiente historia es de una mujer que nos cuenta brevemente su re-lación con la fotografía y como for-mó un hogar alrededor de la pro-ducción de imágenes.

Doña Lucila Sarmiento Viuda de Corchuelo es un ejemplo vivo de aquella madre de familia que luego de separarse, sacó sus hijos ade-lante con su cámara fotográfica.

Nacida en el municipio de Facata-tiva un 29 de febrero de 1934, lue-go de casarse se vio enfrentada a convertirse en microempresaria y dedicarse a un oficio que aparen-temente estaba destinado para los varones. No tuvo problema en “ar-marse” de lentes, objetivos, rollos, trípodes y químicos para “saberlo todo” y enfrentar el mundo, gene-rando ingresos e imprimiéndole ca-lidad a su trabajo.

¿Cómo entró al negocio de la fo-tografía?Para mí la fotografía, el cine y la televisión van de la mano. Por eso digo que “incurrí” en el séptimo arte, por un hermano de mi difunto esposo, llamado Alfredo Corchuelo “el Conejo” quién fue muy celebre en los años sesenta y setenta en la televisión nacional como fotógra-fo y camarógrafo. “El Conejo Cor-chuelo” había fundado años atrás, en 1938, el primer estudio fotográ-fico en Facatativa. Debido a que su

trabajo en Inravisión no le dejaba tiempo para atenderlo, le vendió aquélestudioasuhermanoÁlvaro,quién más adelante sería mi espo-so.

¿Entonces fue aprendiendo con los hermanos Corchuelo?Si. De mi cuñado Alfredo “el cone-jo” aprendí, sobre las calidades del papel, los tiempos de revelado, los químicos, las clases de películas, y con Álvaro, mi esposo, la tomafotográfica propiamente dicha, los encuadres, la iluminación, la pre-paración de las poses de los clien-tes, la expresión y hasta el retoque fotográfico.

Las cámaras de lente, los rollos y toda esa antigua técnica no deja de ser nostálgica, ¿cómo era un día en ese estudio en Facatativa?Pues es como una de estas fotos de la iglesia de Facatativa que está en el Museo fotográfico del Muni-cipio: una historia de tiempos idos. Hace 46 años que me separé de Alvaro, quién ya falleció. A partir de 1963 tuve que trabajar y sacar ade-lante a mi familia con la única he-rramienta que tenía que era el es-

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tudio. Afortunadamente trabajo no faltaba. Llegaban clientes de toda la región, hice mosaicos para cole-gios, cubrimientos para empresas, colegios, para batallones del Ejérci-to y cuanta clase de cliente venía para cédulas, libretas militares, car-nets y todas las solicitudes sociales. En realidad, como dicen hoy, “esta-ba bien posicionado el negocio”.

¿Cómo ve hoy en día el negocio y las nuevas tecnologías

digitales?Si uno no se actualiza

pues se queda reza-gado. Mis hijos son los

que me enseñan, o me-jor me hacen los trabajos que ahora son por compu-

tador. Yo sigo usando cá-maras análogas y revelan-

do fotografías en papel. Las cámaras digitales han sim-

plificado todo y casi todo el mundo tiene una en casa. Aun

así muchos clientes me llaman porque quieren las fotos “como

deben ser”, en papel y buena calidad. Cuando me piden foto-

grafías en CD sencillamente “se queman” y se hacen algunas co-

pias en papel.

¿Que herencia de emprendedo-res le deja a sus hijos?Agradezco a dios que haya podi-do sacar adelante a mis hijos con la fotografía. Y así como he lucha-do, ellos también adquirieron esa herencia profesional y el gusto por la fotografía y la camarografía en televisión y video. Por ejemplo Luis Arturo, fue cofundador de Telepací-fico y tiene una productora en Cali;

Rafael y Jaime Ernesto son cama-rógrafos profesionales de estudio, este último en RCN televisión. Cé-sar Armando es camarógrafo y editor. Sobre mis hijas debo decir que no se dedicaron al oficio pero son unas responsables y adorables amas de casa. Otro de mis hijos, Fernando hace un trabajo muy es-pecial porque realizó el Museo foto-gráfico Histórico de Facatativa.

La fotografía representa la memo-ria de una cultura, “porque un pue-blo sin memoria… simplemente no existe, porque nadie ama lo que no conoce.”

Tan agradecida vive doña Lucila que en los umbrales de sus ochen-ta años de vida le agradece a dios, “por haberme dado como profesión este hermoso arte. Cuando me lla-me a mi último viaje y que me per-mita llevar “mi camarita” para to-marle una foto a él y a las once mil vírgenes”.

Así es doña Lucila, trabajadora y de buen humor. Incansable y per-sistente en su labor. Aconseja que hay que amar el trabajo y hacerlo con sinceridad y amor para que ten-ga sentido crecer y beneficiar a los demás.

Catedral de Facatativá tomada por don John Hansen Bello en 1934 de la colección del Museo de fotografía histórico

de Facatativá, cortesía del señor Fernando Corchuelo

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Accesorios de diseños exclusivosPor: Giovanny Valencia.

Mucho se ha hablado que la crisis en Colombia ha generado empren-dimiento en cuestión

de microempresas, ya que quienes tienen alguna habilidad se lanzan con muy pocos recursos a confor-mar un negocio que genere buenos ingresos. Como ejemplo de esto está una microempresa dedicada

a la elaboración manual de ador-nos de fantasía para la mujer, que gradualmente ha empezado a dar resultados que animan a su funda-dora a continuar con ella.

Originalidad contra “la explotación”Con su propio nombre, Jennifer Va-lencia Accesorios, registró ante la Cámara de Comercio de Bogotá en Noviembre de 2009 un trabajo que

venía elaborando disciplinadamen-te desde Julio de ese año. Jennifer Valencia es una diseñadora de mo-das egresada de la Escuela Arturo Tejada en el año 1995. Afirma tener un talento nato para las manuali-dades, una de las razones para intentar emprender un pequeño negocio, otras de las razones son el desempleo porque sentía que cuando le ofrecían algún empleo se sentía haciendo algo impersonal y que “la estaban explotando”.

MICROEMPRESA, una opción frente al desempleo

Historias de Vida

A mediados del año pasado comenzó a vender los collares que ella misma creaba. Hubo dos razones para ingresar al negocio: los altos precios de estos accesorios sin ser de di-seños exclusivos y la demanda de las compradoras para encar-gar collares con diseños que no se encontraban en el mer-cado, no estaban disponibles y los deseaban personalizados, además solicitaban conjuntos como pulseras y aretes. Enton-ces empezó a elaborarlos ella misma y hasta ahora las ventas han tenido resultado, la bisute-ría en accesorios de fantasía son adornos para la mujer que siempre tienen acogida ya que si cambian no pasan de moda.

En su mercadeo ha llegado a exponer y vender sus produc-tos en la Ferias del Hogar 2009 y Expoempresaria 2009 de Corferias, también se ha pre-sentado en el Festival del Em-prendedor de la Cámara de Co-mercio de Bogotá.

Inmersión empresarialPara Jennifer ha sido impor-tante asistir a los talleres de formación y capacitación que la Cámara de Comercio de Bo-gotá ha organizado llamadas “Cápsulas” del programa Bogo-tá Emprende, junto a las aseso-rías personalizadas que brinda esta entidad, también ayudan por medio de eventos como fe-rias y ruedas de negocios. En las dinámicas de este programa

hay una importante presencia del área textil y de la moda.

La red, herramienta básicaUna de las formas de merca-deo que más le han ayudado ha sido Internet, por medio de las redes sociales Facebook y MSN es fácil darse a conocer y tener contacto con personas interesadas antes de hacerlo personalmente, en este aspec-to es indiscutible la importancia de las tarjetas personales, ac-tualmente tiene como punto de exhibición y venta el local 1-081 de Centro Comercial Lourdes Center.

Con respecto a las microem-presas, el tema comenzó a te-ner especial cuidado en 2001 cuando el DANE propuso al Mi-nisterio de Desarrollo hacer una encuesta sobre micro estableci-mientos. Entre 1990 y 2005 las microempresas representaron el 96% de las empresas a nivel nacional, una variante impor-tante es que las microempre-sas crecen y dejan de ser parte de esta categoría. El comercio es el sector más representati-vo de las microempresas con 57.45% aproximadamente, las llamadas microempresas uni-personales como el caso de “Jennifer Valencia Accesorios”, tuvieron en el 2005 el 49.7% las más numerosas, datos según el análisis corporativo de la Cor-poración para el Desarrollo de las Microempresas.

Historias de Vida

Hambre en la calleMateo, un juguetón y alegre perro callejero iba por la avenida Cara-cas. Al lado de un puesto de ven-ta de empanadas olfateó algo de alimento. Un olor que le pasmaría el terrible apetito. Cuando vio en medio de la calle lo que podría ser su bocado del día y se lanzó a agarrarlo en sus mandíbulas, no se dio cuenta que justo en ese momento venía veloz una camio-neta. La embesti-da fue rápida y el impacto lo levanto varios metros. El golpe fue tan violento que los huesos de Mateo crujieron y los transeúntes se asustaron por la frenada y el impacto. El conductor no se detuvo, y ni siquiera quiso averiguar qué había pasado con el animal. Jadeante, adolorido y sangrando en la cabeza, Mateo balbuceó y se quejó por varios minutos. Una persona se aproxi-mó, pero había que atenderlo rá-pido, al parecer estaba fractura-do y con múltiples heridas en la cabeza, nadie está para eso; “se trata de un perro callejero que no tiene dueño, además nadie está en la obligación ni de tratarlo, ni de atenderlo, ni mucho menos buscarle un hogar así agonizan-te”. En medio de terribles dolores Mateo falleció desangrado ante la mirada indiferente de quienes allí estaban. “Un perro callejero

más muerto” decían algunos. El problema ahora, era recogerlo y quién se encargaba de sus res-tos para que no “oliera” y diera mal aspecto a la calle.

Esta es una historia más que se repite con los animales callejeros. En las ciudades de nuestro país abundan y no sólo los perros, hay

muchísimos gatos en callejones, te-jados y estrechos zaguanes cuyas miradas nos atra-viesan cuando los

descubrimos. Quizás nos culpan del deterioro y apropiación de un hábitat natural donde su especie estuvo primero que nosotros. ¿O acaso no son nuestros ancestros, la sangre de un pasado tan anti-guo que ignoramos y no quere-mos reconocer? ¿Porqué nuestra raza, prepotente y acaparadora “domina” a aquellos seres de los que alguna vez fuimos parte?

Ancestros desconocidosHoy muchos animales son el so-brante de una sociedad humana, donde su valor reside en su cate-goría de “mascota” y como mer-cancía (industrial, de crianza, y de alimento para quien domina) y otras, como el rezago “anima-les desechables”. El perro es el más cercano al ser humano. To-dos hemos tenido alguna vez una afinidad con esta especie. Los

queremos como miembros del hogar y a veces los amamos más que a cualquier otro miembro de la familia, ¿pero los demás?, las especies exóticas que se trafican cuando se sacan de su entorno natural para venderlos (como papagayos, loros, armadillos, babillas, osos, ardillas, etc.). Así todos queramos que la niñez en los campos nunca vuelva a usar una cauchera (especie de bayo-neta con dos tiras de caucho y una bolsa en cuero donde va una piedra, que es usada como pro-yectil letal para cazar pájaros), la tradición cultural hace que estas prácticas sobrevivan, porque un “buen cazador siempre debe te-ner buena puntería y matar pá-jaros con cauchera es la mejor escuela”.

“Los animales no sienten, actúan por instinto, cazan por hambre”. Es cuestionable. Hace varias se-manas se conoció por Internet un video grabado en Turquía, donde un gato trataba de revivir a una gata que había sido atropella-da por un auto y yacía inerte en el piso. El gato, le estimulaba el pecho, la gente de todo el mun-do escribía argumentando que no “eran masajes cardiacos sino una costumbre que ellos tienen de apretar con los puños para darse calor”. Otros escribían que efectivamente el gato quería re-vivir y que sentía que se estaba

¿Porqué nuestra raza, prepotente y acapara-dora “domina” a aquellos seres de los que alguna vez fuimos parte?

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muriendo. A los pocos segundos el gato se sentó al lado de ella. Sean masajes o instintos de buscar calor, sí hay una conciencia por otro ser de su misma especie, aunque no sepamos en qué grado. Lo cierto es que hoy somos responsables no so-lamente de la vida de los animales sino de la convivencia con ellos. He-mos irrespetado, usurpado y trans-gredido su hábitat. Y que decir del abuso que se comete con los caba-llos yeguas, y mulas en la ciudad.

Organizaciones con concienciaMedio día, sol canicular. El lugar la carrera 30 en el puente de la calle 53. El caso: un trancón ocasiona-do por un caballo que arrastra una zorra que trans-porta una pesada carga de ladrillo. Los cascos del famélico caballo resbalan mientras hace un esfuerzo imposible por subir planchón, carga y dos “tripulantes” el puente. Una señora en un extremo de la “zorra” hace restallar el rejo sobre el ani-mal para que haga más fuerza y un hombre al otro extremo empujaba aquél improvisado planchón que resbala hacia la hilera de carros que le pretenden subir el puente. Esta escena, injusta con el animal, contrastaba con los ensordecedo-res pitos de los conductores que quieren llegar rápido a su destino.

Son innumerables los casos y pue-den seguir mencionándose mal-tratos de animales, de muertes y hasta de exterminio, como aquella medida del alcalde de Mosquera a inicios de años cuando ordenó, ca-zar y sacrificar a todos los perros vagabundos que se encontraban en las calles del municipio. Luego de la protesta ciudadana el funcionario se retractó y tuvo que replantear su medida.

Cualquier iniciativa que beneficie a los animales, su buen trato y respe-to es algo que hay que apoyar como labor de convivencia y buen tra-

to. Son muchas las organizacio-nes que trabajan comprometida-mente en Bogotá por los animales, como “Salva un Amigo”, organiza-ción que trabaja

para que la zoonosis no cobre más víctimas. Anima Anturalis, que hace lobby en el Congreso para que se hagan normativas efectivas de pro-tección animal; ADA, que rescata los caballos maltratados y brinda albergue para muchas especies; Amigos del Planeta que cura ca-ballos carreteros y hace campañas pedagógicas. ONDADA, que orga-niza proyectos de unificación y rea-liza la marcha Mundial por los dere-chos de los Animales y otras como REDPAA, Machamamma, y ADI.

Ninguna de ellas es estatal, ni re-cibe recursos públicos, todo es con “las uñas”

Según Natalia Parra de Ondada, hay mucho por hacer, “ya que desa-rrollar programas y talleres es algo que demanda tiempo y los que es-tán en este programa son volunta-rios que deben dejar de hacer sus labores para invertir en el tema. Es necesario involucrar entidades que quieran colaborar, así como exper-tos que tengan conocimientos ve-terinarios. Hay que sentir el com-promiso a fondo para entregarle bienestar a los animales.”

“Nuestra meta inmediata, puntua-liza Natalia, es tener un albergue canino unido con un centro de re-creación para que la gente se di-vierta cuidando perros dejando en su alma, la satisfacción de haber hecho una labor social. Y queremos darle importancia a lo que significa para los animales tener un hogar, por eso hay que potenciar el hogar que es fundamental”.

Hay un proyecto de albergue cani-no en Ciudad Bolívar, que vamos a remodelar e implementar. Allí queremos tener un completo alber-gue o hogar de paso para perros callejeros unido con un centro de recreación para que la gente se di-vierta cuidando perros dejando en su alma, la satisfacción de haber hecho una labor social.

“Según las estadísticas sola-mente en Bogotá hay más de ochenta mil perros callejeros, pero no hay cifras oficiales de otras especies que llegan dia-riamente a la ciudad de todo el país.”

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