PBX: 335 05 52Línea Nacional 01 8000 12 2822

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Existe en nuestro país un grupo de rock novedo-so, que ha escalado y se ha posicionado en el

medio como una de las bandas de mayor aceptación en el or-den nacional llamado “Doctor Krápula.” La inspiración para llamarse así, les llegó del músi-co Marylin Manson que se bau-tizó así en honor a lo mejor y lo peor de los norteamericanos; la actriz Marylin Monroe y el clan asesino de los Manson.

En esta dualidad de doctores y crápulas, tomada como parodia y humor de la mezcla que somos y de la contradicción social que comporta, todos quisiéramos ser profesionales con doctorado, aportarle al desarrollo de nuestro país formándonos idóneamen-te, creando e investigando. “Po-tencialmente somos doctores y somos crápulas”, dicen jocosa-mente los artistas. La refranería popular y del más bajo cuño dice que “en este país, se le lla-ma doctor a cualquiera.”, este dicho indica el grado de des-prestigio que por mucho tiempo ha tenido el término. Varias ge-neraciones atrás, se decía que “doctores eran los médicos y sus diversas ramas.” En un país de contrastes en cuanto a oportuni-dades laborales, estudios supe-riores incompletos, universidades reconocidas al lado de institutos de garaje, profesores deficientes y docentes mal remunerados,

muchos son expuestos a tomar otros caminos donde lo impor-tante no es ser profesional, si no “hacer plata”. En el otro ex-tremo, están quienes no tienen esa oportunidad y oscilan entre el subempleo, la inestabilidad que los llevan a formar parte de complejos sistemas de dine-ro fácil y méritos inmerecidos en estamentos que conviven con la corrupción.

Antes quién quería ser “al-guien” tenía que pasar por la universidad. Hoy, culminar una carrera ya no es garantía para ser competitivo frente a sus co-legas, es necesario tener una especialización, un posgrado y, si se tienen los recursos para realizar un doctorado, tendría que estar muy bien apadrinado para ser reconocido profesional y económicamente. Por eso es importante que los gobiernos inviertan en alta educación, en ciencia y tecnología.

La iniciativa de incrementar el número de doctorados es muy importante para el futuro de Co-lombia. Colciencias, que depen-de ahora directamente de la Presidencia de la República está empeñada en esa generación del conocimiento. La propues-ta es que a través del Programa “Francisco José de Caldas” se incremente el número de doc-torados por año, de 200 a 500, es decir que en diez años habría

5.000 individuos doctorados que tendrán las herramientas sufi-cientes en ciencia, tecnología e innovación para hacer frente a los desafíos del futuro, volver la vista al campo, e ir desarrollan-do el gran potencial de nuestra sociedad en todos sus frentes. La formación doctoral con todo lo que significa es primordial. Fernando Savater decía en su obra sobre la educación que la educación es “la fabrica de talento humano donde se ma-nufactura el intelecto.” Y en ese sentido un país debe conocerse a sí mismo a través de su propia gente. El futuro no se puede de-jar a la suerte, hay que estar en una búsqueda permanente que la educación debe moldear. Las herramientas las da la nueva ley de Ciencia y Tecnología que promueve y fomenta está inicia-tiva con la creación de un siste-ma nacional en estos campos.

La dualidad entre el que sirve y no sirve, entre el que construye y el que destruye, entre el doctor y el crápula es algo que debe ser borrado de aquellas calificacio-nes sociales acerca del que hizo y el que no hizo. No hay ruta en el desarrollo económico que no pase por la investigación tecno-lógica y la innovación científica. Por eso el paso en el que está entrando Colombia es decisivo para la educación, el desarrollo y el futuro de nuestro país en to-das sus áreas.

Editora Ejecutiva: Sandra Milena Arroyave E.Director: Fernando Parra Duque Editor Periodístico: Norberto Cristancho PrietoRedacción: Johana Andrea PinedaEditor Gráfico: Miguel O. Zamora G.Web Máster: Johana Guzmán

Directora Administrativa: Mónica Arandia Directora Contact Center: Martha Echavarría

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Colaboradores Especiales:José Jaime Carmona Vega, Isabella Recio Calero,Nubia Alvarado (Colombia),María del P. Cristancho Olaya (España),Ulises Morales, Jorge Márquez (México),Ignacio Valero (San Francisco U.S.A.).Libia Lizette Ospina • Ingrid Lorena LópezYinni Yohana Pérez. (Colombia)

Impresión: Cargraphics S.A.ISSN: 254505458

AAA Plus es una publicación de Latin Media Group licenciada a Bussines & Marketing Solutions

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Hanna • Cantante colombiana

Sugerencias en:ediciongeneral@aaaplusmagazine.com

contenido

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Editorial

Es Hora de Empezar su propio negocio

Positivo Balance

La importancia de los títulos valores

Para crear su empresa ¡con todas las de la Ley!

Impresiones de un experto

Nuevos modelos de incubación empresarial

Surtifruver de la Sabana

Internacionalización empresarial con tecnología de punta

Las ventas son cuestión de método

Cuando el conflicto se avecina en la empresa familiar

La diabetes

Reemplace los altos costos por la creatividad

El 1/4 de hora de Warhol en Bogotá

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Es Hora de Empezarsu propio Negocio

Pensando en Negocios

Apartes de la guía de emprendimiento EmpieceSu Propio Negocio (Start Your Own Business) de Rieva Lesonsky

Traducción: Sandra Liliana RodríguezAdaptación: Norberto Cristancho Prieto

Las personas emprende-doras eran habitualmente catalogadas como perso-nas no aptas para tener un

empleo. Individuos que no podían convivir con sus compañeros de trabajo o con sus jefes. Hoy las cosas son distintas. Hay millones de pequeños negocios en Estados Unidos. Las cifras varían, pero ge-neralmente más de un millón de negocios están empezando cada año. Por cada norteamericano que actualmente inicia un negocio, hay millones más que empiezan di-ciendo “Este es el año en el que voy a empezar un negocio,” y lue-go no pasa nada.

Cada uno tiene sus propias limi-taciones. Algo que no los deja dar el primer paso. La mayoría de las personas tienen miedo de empezar. Temen tal vez, a la incertidumbre, a fallar o inclusive a lograrlo. Otros están atrapados en la creencia de que deben empezar desde cero.

Deje que los ríos corran

¿Como empezar con el proce-so de madurar la idea? Primero, tome una hoja de papel y escriba en la parte superior: “Cosas acer-ca de mí.” Haga una lista de cin-co a siete cosas acerca de usted mismo. Cosas que le guste hacer o para las cuales es realmente bueno. Su lista debe incluir: “soy realmente bueno con las perso-nas, amo a los niños, me encanta leer, amo los computadores, amo los números, me gusta viajar, soy bueno trabajando con conceptos de mercadeo, soy un solucionador de problemas.” Escriba todo lo que venga a su mente. No tiene nece-sariamente que tener sentido.

En cualquier momento y lugar habrá una oportunidad de negocio en alguna de las cosas en la que usted es bueno.

En el otro lado de la hoja, haga una lista con las cosas en las que piensa que no es bueno o aque-llas que no le gusta hacer. De pronto usted es muy bueno con los conceptos de marketing, pero no le gusta reunirse con gente, o no le gustan tanto los niños, ni menos hablar en público, tampoco le gusta viajar. No lo piense de-masiado; solo escriba sus pensa-mientos. Cuando halla terminado, trace una línea bajo las dos listas, luego pregúntese: “¿si hubiera de tres a cinco productos o servicios que mejorarían mi vida, cuales se-rian?” esta es su vida como hom-bre, mujer, padre, esposo, madre, esposa, pariente, cualquiera que sea su situación. Determine que productos o servicios harían su vida más sencilla o feliz, le harían más productivo o eficiente, o sim-plemente le darían más tiempo.

Después, hágase la misma pregunta acerca de su vida de ne-gocios. Examine también lo que le gusta y le disgusta acerca de su vida laboral, lo mismo acerca de las actitudes que la gente gusta o disgusta de usted. Finalmente, pregúntese porque está buscando iniciar un negocio. Cuando haya terminado, busque una oportu-nidad. (en cualquier momento y lugar habrá una oportunidad de negocio en alguna de las cosas en la que es bueno).

La entrega

Años atrás, no había muchos restaurantes de comidas rápidas en la zona de negocios de Irving en California. La mayoría esta-ban al otro lado de la ciudad, lejos de las áreas de los trabajadores que tenían que desplazarse al medio día para almorzar. Una de las mayores quejas de los traba-jadores americanos era el poco tiempo que tenían para almorzar. Algunos solo tenían 30 minutos, lo que hacía prácticamente impo-sible salir, almorzar y regresar a tiempo. Dos jóvenes encontraron bastante frustrante esta situación a la hora del almuerzo. No había ninguna opción asequible. Había un lugar de servicio para los clien-tes en sus autos pero los garajes eran muy estrechos y la espera insoportable.

Un día, mientras se lamentaban acerca del problema con la demora de su almuerzo, uno de ellos dijo, “seria genial si pudiéramos tener una buena comida enviada por al-guien (a domicilio)..” La bombilla de luz proverbial se encendió,¡que concepto!. Estos dos inquietos jó-venes hicieron algo con su idea. Coincidencialmente compraron una

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Pensando en Negocios

de las guías de iniciación para em-prendedores y fundaron un servicio de comidas a domicilio.

Al día de hoy, su negocio ha despachado más de ¡12 millones de comidas!. No es un negocio complicado ni original, sin em-bargo su competencia quedó pa-ralizada. Lo están haciendo feno-menalmente bien. Y todo empezó porque ellos le pusieron mucha atención a sus frustraciones y de-cidieron hacer algo.

Escuchar las frustraciones, o las de sus compañeros de trabajo, familiares, o vecinos, es una vía hacia las ideas. Las oportunidades están en todo lugar. Sólo tiene que buscarlas. Si su mente está siem-pre sintonizada con atrapar ideas, entonces muchas surgirán si mira a su alrededor. Por el momento, si lee sobre el poco tiempo para almorzar de este caso y si pien-sa como estos emprendedores, dirá:“Quizás yo también tengo una oportunidad para hacer algo.” ¡De-bería empezar a buscarla!.

El asunto es que puede tomar cualquier idea y adecuarla a los tiempos y a su comunidad. Use su propia creatividad en cualquier concepto. En realidad, adaptar un concepto no es algo que se pueda elegir o no, es una necesidad si quiere que su negocio tenga éxito. Puede tomar solamente una idea y decir: “Esta es.”

Momentos de inspiración

La inspiración puede estar en cualquier lugar. Aquí esta otra clá-

sica historia de cómo empezar: ¿Alguna vez ha sido multado por devolver tarde un video ? Quizás. Pero nunca hizo nada al respecto. Bueno, cuando a Reed Hastings le estaban cobrando cuarenta dóla-res por demora, en lugar de enlo-quecerse, se inspiró. Hastings se preguntó: “¿como hacer para que las tiendas de alquiler de películas cobren como un seguro social de salud, donde, sin importar si se usa mucho o poco, paga lo mis-mo?”. De esta idea nació, Netlix.com un negocio de renta de pelí-culas en DVD por Internet. Des-de sus inicios en 1999, Netflix ha crecido convirtiéndose en un gran negocio con ingresos cercanos a los $ 682 millones de dólares.

Escuchar las frustraciones, o las de sus compañeros de trabajo, familiares, o vecinos, es una vía hacia las ideas. Las oportunidades están en todo lugar. Sólo tiene que buscarlas. Si su mente está siempre sintonizada con atrapar ideas, entonces muchas surgirán si mira a su alrededor.

El asunto es que puede tomar cualquier idea y adecuarla a los tiempos y a su comunidad. Use su propia creatividad a cualquier concepto. En realidad, adaptar un concepto no es algo que se pue-da elegir o no, es una necesidad si quiere que su negocio tenga éxito. Puede tomar solamente una idea y decir: “Esta es.” Fuera de MacDonald´s, Subway u otros conceptos de franquicia aun más grandes, hay muy pocos negocios que funcionen con “un solo tama-ño de calzado” que sirva a otras grandes franquicias.

Reed Hastings • Fundador de Netflix

arriesgado empezar su propio ne-gocio”. Por supuesto que empezar un negocio es arriesgado. Pero ¿qué no lo es en la vida?. Ade-más, hay una diferencia entre ries-gos tontos y riesgos calculados. Si usted considera cuidadosamente lo que hace, busca ayuda cuando la necesita y nunca deja de hacer preguntas, puede mitigar su ries-go.

Analice cuáles son las expecta-tivas del riesgo y pregúntese:“Qué estoy realmente arriesgando?”.

¿Qué está ganando? ¿Qué pierde si las cosas no salen bien?. No arriesgue lo que no puede. No arriesgue su casa, su familia o su salud. Pregúntese: “¿Si esto no funciona estaré peor de lo que estoy ahora?”. Si todo lo que tie-ne que perder es algo de tiempo, energía y dinero, entonces parece que vale la pena tomar el riesgo.

Determinar lo que quiere hacer es solo el primer paso. Todavía tiene gran parte de la tarea por ha-cer y mucho que buscar. Y lo más importante: Hacer algo. No recos-tarse año tras año y decir “este es el año en que voy ha empezar mi negocio.” ¡Hágalo realidad este año!.

Una de las mejores formas para determinar cuando su idea funcionará en su comunidad es hablar con la gente que conoce. Si es una idea de negocios, hable con sus compañeros de trabajo y de estudio. Deje saber sus ideas personales a su familia o vecinos, no tema que se la “vayan a robar”. Discuta solo el concepto general; no revele todos los detalles.

Nunca diga murió

Mientras consigue una idea para un negocio pregúntese:¿cuál es la cualidad más importante que

donde va a entrar, hacer mucho dinero y luego salir. Eso no es ne-cesariamente malo. Los caprichos pasajeros han hecho a algunos emprendedores increíblemente ri-cos. Pero recuerde, cuando está dentro de los negocios pasajeros es difícil saber cuando es tiempo de salir. Si se equivoca, si trata de hacer una clásica salida fuera de peligro, va a perder todo el dinero que ha ganado.

Solo hágalo

De alguna manera se ha des-mitificado el proceso de determi-nar que negocio está bien para uno. Hay que entender que iniciar un negocio no es como hacer un cohete. No es que sea fácil, cier-tamente no lo es. Pero no es tan complicado ni tan aterrador como mucha gente piensa. Es un pro-ceso de sentido común y paso a paso. Primer paso: imagine lo que quiere hacer. Cuando tenga la idea, hable con la gente para sa-ber que piensan al respecto. Pre-gúnteles: “¿compraría y/o usaría esto? Cuanto pagaría?”

¿Qué está ganando? ¿Qué pierde si las cosas no salen bien?. No arriesgue lo que no puede. No arriesgue su casa, su familia o su salud. Pregúntese. “¿Si esto no funciona estaré peor de lo que estoy ahora?” Si todo lo que tiene que perder es algo de tiempo, energía y dinero, entonces parece que vale la pena tomar el riesgo.

Una de las advertencias más comunes que escuchará es acer-ca del riesgo. Todos le dirán: “Es

necesita como emprendedor? Per-severancia. Cuando decida lanzar su negocio, le dirán que “no” más veces de las que nunca le han dicho jamás. No puede tomarlo como algo personal. Tiene que ir más allá del no y moverse hacia la siguiente persona, porque even-tualmente, llegará a un “si.”

Pensando por el camino Antes de empezar un negocio,

tiene que examinar el potencial, qué producto o servicio es el suyo, y donde existe la oportunidad de hacer un buen negocio. Puede ser un producto “de entrada y salida”,

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Las primeras 50 de la Industria Nacional

Las empresas colombianas han crecido significativamente en los últimos años. Esto les ha permitido consolidarse y afrontar la crisis actual. Sin embargo los vientos de incertidumbre y de capacidad de respuesta para sostenerse es algo que depende del contexto internacional, donde la innovación y la creatividad para sortear las dificultades será el gran soporte para resistir esta coyuntura y lo que podrá representar en el mediano plazo.

Línea ferrocarril de El Cerrejón. Albania-Guajira

Positivo Balance

Pensando en Negocios

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Redacción AAA Plus

Las cifras del 2008 dejan varias conclusiones en la economía colombiana. Luego de crecer en 2007

un 7.5% (una tasa significativa-mente alta en mucho tiempo), el año pasado bajó dramáticamente a 2.5. La caída fue alarmante en la medida en que se iban cono-ciendo los datos y repercusiones de la crisis mundial. Al comenzar 2009 el sector empresarial empe-zó a prepararse para afrontar la encrucijada. A diferencia de lo que sucedió en otros países, donde la banca y la industria empezaron a colapsar, en nuestro país no hubo desastres empresariales.

Las ventas que registran los medios especializados de las pri-meras cien empresas de Colom-bia ascendieron en 2008 a 195 billones de pesos que representan un crecimiento del 19 por ciento. En la orbita macro, el grupo de las 5.000 empresas obtuvo utilidades netas cercanas a los $42 billones ( de estas, el 43% en el sector pe-trolero y el 4 % en el minero.) Las ventas de las cinco mil empresas fueron de $ 430 billones, 12,3 % por encima del 2007.

Estas cifras se explican entre otros factores a los altos ingresos de Ecopetrol, pues sus ventas cre-cieron un 51, 8 por ciento el año pasado con relación a 2007, favo-recido por los precios internacio-nales del crudo. Una positiva no-vedad es el posicionamiento de la Refinería de Cartagena que ocupa el quinto lugar en ventas por cinco billones de pesos.

Otro sector determinante fue el minero, que en el caso del carbón alcanzó niveles sin precedentes, como ejemplo, sin La Compañía Carbones El Cerrejón que triplicó sus ingresos, mientras que por ha-ber realizado buenas inversiones

en el pasado, ISA logró que sus in-gresos subieran casi cinco veces. En Colombia hay 52 compañías en “el club del billón de pesos” en ventas, una prueba de la capaci-dad de trabajo, crecimiento y em-puje de los industriales.

Los cambios más significativos en la tabla de posiciones según los datos que suministran las com-pañías, muestran que UNE Tele-comunicaciones de la organiza-ción EPM, subió del puesto 40 (en 2007) al 28, debido al crecimiento de sus servicios a otras regio-nes. Las multinacionales siguen creciendo. La alemana Siemens, pasó del puesto 79 al 42, Gas Na-tural, del 55 al 48, y Unilever, del 51 al 80. En el caso de Productos Familia, el salto también fue ver-tiginoso; ganó 31 puestos, al ubi-carse en el lugar 50.

Las empresas nacionales aparentemente han soportado la repercusión del vaivén internacio-nal de la crisis. Los sectores más golpeados fueron el de la vivienda y los vehículos. En el campo de la construcción y específicamente, los productores de hierro, vidrio, madera, hierro y acero, pinturas y barnices, tuvieron un bajón fuerte.

La prueba de fuego apenas co-mienza. En este segundo semes-tre de 2009 la industria nacional debe estar muy atenta a la evolu-ción de la situación internacional y de acuerdo a lo que ocurra, apro-vechar el margen de maniobra que se ha ganado. Las expectativas dan como un hecho que el creci-miento para este año será del 0% o menos. Una de las más impor-tantes herramientas que debe ser fortalecida por los empresarios es seguir haciendo más inversión en innovación y creatividad para con-solidar procesos, productos y ser más competitivos.

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%* %** EMPRESA SECTOR Ventas 2008

%*** Utilidad Neta 2008

%****

1 1 Ecopetrol (1) Petróleo y Gas 33.896.669 51.8 12.418.368 124.5

2 2 Almacenes Éxito (2) Comercio al por menor 7.124.974 4.5 153.322 17.0

3 3 Organización Terpel Combustibles 6.355.623 16.0 123.476 27.7

4 4 Comcel Telecomunicaciones 5.810.676 5.2 1.774.845 22.9

5 Refinería de Cartagena Petróleo y Gas 5.582.905 n/a -31.388 n/a

6 22 Carbones del Cerrejón Ltda. Carbón 5.329.849 73.9 1.352.562 137.4

7 6 Exxon Mobil Combustibles 5.328.936 7.0 57.166 39.2

8 5 Bavaria (5) Bebidas 5.228.390 4.3 600.728 -13.5

9 7 Telefónica Colombia (6) Telecomunicaciones 4.306.757 2.4 -162.154 -762.2

10 10 Grupo Nal. de Chocolates Alimentos 4.009.727 16.2 299.051 20.9

11 11 EEPPM (8) Servicios Públicos 3.810.209 21.0 1.331.729 19.9

12 9 Cementos Argos (9) Cemento 3.805.007 0.5 70.637 -66.7

13 12 Avianca (10) Transporte Aéreo 3.699.919 25.3 45.778 -89.9

14 14 Chevron Petroleum Combustibles 3.205.244 23.0 176.539 79.1

15 13 Carrefour Comercio al por menor 3.169.285 19.0 113.159 43.4

16 62 Isa (11) Servicios Públicos 3.165.041 12.2 236.593 4.7

17 Drummond Minería 3.131.399 34.3 342.754 828.6

18 Saludcoop EPS 2.966.884 21.1 24.092 12.2

19 GM Colmotores Transporte 2.890.535 -25.5 215.745 -36.8

20 Codensa s.a. ESP Servicios Públicos 2.537.388 16.8 434.789 14.9

21 Olimpica Comercio al por menor 2.479.577 16.5 52.611 23.5

22 BP Exploration Petróleo y gas 2.192.681 5.1 972.310 38.0

23 Hocol Petróleo y gas 2.145.445 51.7 323.335 138.5

24 Electricaribe s.a. ESP Servicios Públicos 1.813.854 10.9 78.547 158.0

25 Petrobras Petróleo y gas 1.693.598 4.3 114.635 -38.5

26 Oxycol Petróleo y Gas 1.650.143 38.3 787.471 35.8

* Puesto 2008 ** Puesto 2007 ***Variación Ventas % ****Variación %

Las primeras 50 Empresas en Colombia

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%* %** EMPRESA SECTOR Ventas 2008

%*** Utilidad Neta 2008

%****

27 Alkosto Corbeta Comercio 1.616.175 -3.8 35.139 -12.8

28 EPM Telco s.a ESP Telecomunicaciones 1.603.045 42.6 185.553 -15.6

29 Postobón Bebidas 1.598.119 1.2 -62.868 -147.2

30 Coomeva Salud 1.541.825 14.7 6.370 -46.1

31 Sofasa Vehículos 1.515.672 -38.1 -70.512 -199.5

32 Emgesa s.a ESP Servicios Públicos 1.510.712 13.9 454.310 12.1

33 ETB s.a. ESP Telecomunicaciones 1.483.542 -1.2 204.137 -15.2

34 Colsubsidio Cajas de Compensación 1.429.984 16.9 71.783 -4.7

35 Colanta Alimentos 1.380.037 8.8 14.870 -61.7

36 Emcali Servicios Públicos 1.339.718 8.0 -37.425 -125.6

37 Coca Cola Panamco Indega

Bebidas 1.231.135 28.4 125.057 6.8

38 Solla Alimentos para animales 1.246.744 20.7 -8.009 -162.0

39 Isagen Servicios Públicos 1.231.559 15.1 260.321 25.2

40 Cafam Cajas de Compensación 1.224.228 6.3 11.003 -0.5

41 Sodimac Materiales de Construcción 1.218.340 14.0 41.876 -0.9

42 Siemens Industria 1.213.381 98.3 2.666 -56.3

43 Cemex Cemento 1.174.788 6.4 218.928 -15.1

44 E.E.A.B. Servicios Públicos 1.170.553 6.0 234.673 51.3

45 Oxyandina Petróleo y gas 1.170.439 14.2 541.621 19.8

46 Monómeros Col-Ven Productos Químicos 1.164.586 11.0 29.342 -48.8

47 Nestlé Col. Alimentos 1.150.611 13.1 65.300 10.0

48 Gas Natural Servicios Públicos 1.116.179 19.3 249.380 30.8

49 Productos Familia Papel y cartón 1.103.314 12.3 62.435 31.6

50 Alpina Alimentos 1.083.061 14.7 27.754 111.2

* Puesto 2008 ** Puesto 2007 ***Variación Ventas % ****Variación %

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pesar de que en el mundo la caída de los bancos fue desastrosa, en Colombia la banca logró sostenerse

y ser más rentable. El reporte del sector financiero de 2008, es po-sitivo arrojando buenos dividen-dos a sus accionistas y otorgando crédito a más clientes.

Bancolombia reportó una utilidad de un billón de pesos en 2008. El Banco de Bogotá obtuvo ganancias por 650.000 millones de pesos y Davivienda 400.000 millones.

Los establecimientos ban-carios que funcionan en nuestro país, ganaron en 2008, 3,8 billo-nes de pesos o sea 30% más que en 2007.

La Bolsa colombiana sufrió las consecuencias del castigo de las Bolsas mundiales. Sin embar-go el golpe no fue tan contunden-te como en otras partes. Lo que benefició a los establecimientos locales fue no tener en sus ba-lances “activos tóxicos” que son títulos hipotecarios como los que

afectaron a los grandes bancos en otros países.

Según Juan Cárdenas de Corre-dores Asociados, detrás de este apa-rente “blindaje” están los banqueros, quienes “aprendieron la lección que les dejó la crisis de hace diez años”. Ahora han sido calculadores, pru-dentes y cautelosos cuando de ries-gos se trata. “Los banqueros están invirtiendo hoy en día en los títulos de deuda pública TES, que se han valorizado fuertemente.”

El promedio de todo el sistema financiero (seguros, fiduciarias, Co-misionistas de bolsa y AFP) fue del 2,4% de rentabilidad sobre el activo y del 16,2% de retorno sobre capi-tal. Todo el sistema financiero repor-tó el año pasado utilidades por 10,8 billones de pesos.

Las ganancias de los estableci-mientos de crédito a febrero pasado ascienden a 767.147 millones de pesos, o sea, 45% más que hace un año cuando se ubicaron en 526.067 millones de pesos, según cifras de la superintendencia financiera de Colombia.

Entidades Financieras

Resistiendo los embatesy consolidándose

Pensando en Negocios

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PUEST0 2008 NOMBRE

INGRESOS DEINTERESES

2008

VARIACIÓN%

UTILIDAD NETA 2008

VARIACIÓN%

1 Bancolombia 3.666.425 38,2 1.043.669 29,8

2 Banco de Bogotá 2.488.298 39,9 650.196 24,9

3 Davivienda 2.324.150 29,7 403.957 - 21,9

4 Banco BBVA 2.077.911 40,6 359.056 12,4

5 Banco de Occidente 1.269.403 39,9 336,817 40,2

6 Banco Popular 1.054.379 34,6 250.310 31,6

7 BCSC 992.431 29,9 74.910 -20,3

8 Citibank 940.452 27,3 156,279 34,2

9 Red Multibanca Colpatria 902.884 34,1 226.326 112,2

10 Leasing Bancolombia 809.509 33,9 133.803 14,9

11 Banco AV Villas 599.037 33,4 102.502 -15,4

12 Banco de Crédito 578.125 42,6 126.865 8,8

13 Banagrario 562.962 46,6 363.543 32,7

14 Banco Santander 510.692 43,3 44.004 139,6

15 GNB Sudameris 440.411 30,4 60.88 21,7

16 Sufinanciamiento 430.704 53,1 7.344 229,7

17 Leasing de Occidente 374.708 38,7 56.854 12,2

18 GMAC 254.636 39,2 8.042 -52,4

19 Coop.Financiera Coomeva 251.964 333,5 11.718 288,7

20 Leasing de Crédito 248.306 36,8 35,251 31,4

21 HSBC 235.396 11.7 -40.080 20,9

22 Inversora Pichincha 202.564 40,6 9.118 5,8

23 Finandina 123.831 45,5 14.196 20,2

24 Leasing Bolívar 119.053 34,4 11.509 -3,4

25 Leasing Corficolombiana 93.283 8,0 11.301 -8,7

Fuentes: Asociación Bancaria de Colombia, revista Semana, Corredores Asociados, Dinero, Superintendencia Financiera de Colombia, CEET.

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Franquicias

Los títulos-valores tienen varias clasificaciones. se-gún el tipo de renta que perciben:

Los títulos de renta fija dan de-rechos económicos (intereses y re-embolso del capital) para recibir un interés fijo que se calcula en función de un porcentaje sobre el nominal. Ejemplos de títulos de renta fija son: La deuda del Estado, las obligacio-nes y los bonos.

Los títulos de renta variable tienen una retribución que de-pende del volumen de beneficios que obtenga la sociedad emisora. Como las acciones, que proporcio-nan dividendos si la empresa emi-sora obtiene resultados positivos, y las participaciones en fondos de inversión.

La importanciade los títulos valores

Al detalle

La segunda clasificación, es según el carácter público o privado de la entidad que los ha emitido: Los títulos públicos, denominados así, porque la entidad emisora es pública. Algunos ejemplos son: La deuda pública del Estado, las obli-gaciones de entidades oficiales de crédito o de otros organismos ofi-ciales, y las letras del Tesoro.

De otro lado, las empresas pri-vadas emiten títulos privados como las acciones de empresas privadas, las participaciones en fondos de in-versión, los pagarés de empresas y los pagarés de entidades oficiales de crédito.

La tercera clasificación de los títulos es la que se hace en fun-ción de cómo está designado el titular: Títulos nominativos que

se emiten a favor de una persona determinada. En caso de transmisión del título se ha de notificar a la enti-dad emisora. Títulos al portador. Su titular es el portador de los mismos. Y Títulos a la orden que se emiten a favor de una persona determinada, que puede cederlos a cualquier otra persona sin que sea preciso avisar al deudor. Ejemplo, La letra de cambio.

En la bolsa, se suelen dividir los títulos, a efectos de contratación, se-gún los siguientes grupos. Fondos pú-blicos, también denominados efectos públicos; obligaciones; acciones; acti-vos financieros a corto plazo.

Los fondos públicos, también lla-mados efectos públicos, son títulos de renta fija correspondientes a deudas emitidas por el Estado u otras institu-ciones públicas. Suelen tener un ven-

Por Andrea Pineda Muñoz

No hay que tenerle miedo a las definiciones de ciertas herramientas que permiten derechos económicos como los títulos valores. Estos documentos son representativos de deudas o del capital de entidades públicas o privadas.

cimiento a medio y largo plazo lo que los distingue de las letras del Tesoro que tienen un plazo menor.

Los fondos públicos cuentan con la garantía del Estado o de la entidad pública que los haya emitido. Por tanto gozan de la máxima seguridad. Suelen proporcionar importantes ventajas fiscales que incrementan su rentabilidad. El tipo de interés que dan tiende a ser algo inferior al de los títulos de renta fija emitidos por las entidades privadas. En función del plazo de reembolso pueden ser tem-porales o perpetuos.

Las obligaciones son títulos representativos de deuda de las empresas que las han emitido. Las obligaciones forman parte de un préstamo solicitado por la entidad emisora. Por ello, a las obligaciones se las denomina también emprésti-tos. Las obligaciones son títulos de renta fija. La inversión en obligacio-nes es más segura que la inversión en acciones, ya que para dejar de percibir los intereses de las obliga-ciones debería producirse una sus-pensión de pagos de la empresa emisora, y en este caso los obliga-cionistas recuperan antes su inver-sión que los accionistas.

En contrapartida, cuando la em-presa emisora y la bolsa atraviesan un buen periodo, la expectativa de rendimiento de las obligaciones es menor a la de las acciones. Por este motivo, es normal que la inversión en obligaciones aumente cuando la bolsa está atravesando un mal pe-ríodo ya que los inversores desin-vierten en acciones para hacerlo en títulos de renta fija. Contrariamente, cuando la bolsa está en alza, los inversores dejan de invertir en obli-gaciones para hacerlo en acciones ya que entonces pueden obtener importantes plusvalías por los au-mentos de valor que registran las acciones.

Las obligaciones son de varios tipos. Según la garantía que pro-porcione la sociedad emisora al in-versor: Simples, que no tienen ga-rantía hipotecaria, o hipotecarias que tienen garantía hipotecaria.

Otra clasificación de obligacio-nes es respecto a los intereses, que pueden ser: constantes, cuando el tipo de interés es fijo durante el pe-riodo en que dura el empréstito, o variables cuando el tipo de interés que perciben los inversores puede variar en función de variables como la inflación.

En algunos casos las obligacio-nes son convertibles en acciones. De esta forma, la entidad emisora da la posibilidad a los inversores que lo deseen de convertir sus obligaciones en acciones. Así, el acreedor puede pasar a ser accionista de la empresa que ha emitido el empréstito.

Otro tipo de títulos son las ac-ciones. Títulos de propiedad de una parte del capital social de la empresa que las ha emitido. La inversión en acciones otorga al in-versor una serie de derechos como la participación en las decisiones que se toman en la junta general de accionistas a través del dere-cho al voto. El dividendo en caso de que la empresa haya obtenido beneficios y la junta general decida repartir una parte de los mismos a los accionistas. El derecho prefe-rente de suscripción en caso de que la sociedad amplíe el capital, y la transición de las acciones en caso de que interese venderlas.

Existen varios tipos de acciones. Acciones al portador, son las más fáciles de negociar, porque no hay trámites de registro en la sociedad emisora. Acciones nominativas, que van a nombre del poseedor, y la sociedad emisora mantiene un registro de accionistas.

Las acciones también pueden ser ordinarias, que gozan de los derechos clásicos. Privilegiadas, que tienen privilegios en materias de la distribución de dividendos o el derecho de voto. Y Sindicadas, cuando no pueden ser transmiti-das libremente, sino que hay que hacer previamente oferta de ellas a los actuales accionistas.

Los activos financieros a corto plazo que constituyen otra alter-nativa para la inversión en bolsa, como los pagarés y las letras.

Un pagaré es un documento en el que se recoge el compromi-so de pago de la entidad emiso-ra (que precisa de financiación) a favor del tenedor (que precisa invertir) a la fecha del vencimien-to. Por tanto, un pagaré es a la vez un instrumento de financia-ción para la entidad emisora y de inversión para el tenedor. Los pagarés pueden ser emitidos por administraciones públicas, por entidades de crédito o por em-presas, y son siempre a corto plazo. Los pagarés se negocian por subasta y el precio se esta-blece en base al descuento con-tratado y el tiempo que falta para el vencimiento.

Por otro lado, las letras del Tesoro pueden ser objeto de ope-raciones de dobles, que son dos compraventas ligadas de signo contrario, una al contado y otra al plazo convenido. Las letras suelen ofrecer una rentabilidad mayor que los pagarés ya que a pesar de que no se ha de practicar retención en el origen, las entidades financieras han de comunicar a Hacienda la lista de los tenedores. En los pa-garés en cambio, además de no practicarse la retención, no se ha de comunicar la lista de los inver-sores que los poseen con lo que gozan de opacidad fiscal.

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Emprendedores

Tres son los pasos para que su empresa comience bajo las normas legales que nuestra reglamentación requiere.

¡con todas las de la ley!Para crear su empresa

PASO 1 Consultas: Este paso agiliza el inicio del trámite.

Consulta de tipo de empresa: dependiendo de si se trata de persona natural o persona jurídica:

Persona natural: En el caso de los emprendedores, esta opción no despliega estructuras jurídicas ni de administración complicadas y responde con su patrimonio ante cualquier acción realizada.

Persona Jurídica: Existen siete tipos de empresa ordenadas como sociedades, todas ellas deben constituirse bajo escritura pública:

*Sociedad Limitada: Se cons-tituye entre mínimo dos socios y máximo veinticinco.

*Empresa Unipersonal: solo una persona que se constituye como empresario.

*Sociedad Anónima: La cons-tituyen mínimo cinco accionistas quienes responden hasta por el monto o aporte de capital respec-tivo que han suministrado para la sociedad.

*Sociedad Colectiva: Se cons-tituye entre dos o más socios quie-nes responden solidaria, ilimitada y subsidiariamente por todas las operaciones sociales.

*Sociedad Comandita Simple: Se constituye entre uno o más so-cios gestores y uno o más socios comanditarios o capitalistas.

*Sociedad Comandita por Ac-ciones: Se constituye entre uno o más socios gestores y por lo me-nos 5 socios capitalistas o coman-ditarios.

*Empresa Asociativa de Tra-bajo: La componen mínimo tres y máximo diez miembros si es para producciones de bienes, pues si es una empresa de servicios sus socios serán 20 máximo.

Consulta de Nombre:

Para conocer si existen o no otras empresas o establecimien-tos a nivel nacional, con el mismo nombre que usted quiere ponerle a su negocio. Teniendo en cuenta que:

Por Johana Andrea Pineda AAA Plus

*La Cámara de Comercio no registra nombres iguales a otros que ya se encuentren inscritos.

*La inscripción de un nombre ante La Cámara de Comercio no significa que él no genere confu-sión o error en el mercado.

*Para evitar posibles sancio-nes legales, evite matricular nom-bres que puedan generar confu-sión con otros ya registrados.

*Si entre el tiempo de la con-sulta del nombre y el momento en el que se presente para inscrip-ción el nombre respectivo ya se ha inscrito otro igual, no podrá acce-derse al registro.

Consulta de Marca:

La información para registrar la marca de su producto o empresa puede estar ya almacenada en las bases de datos de la Superinten-dencia de Industria y Comercio, debe verificar previamente que dicha información no se encuentre registrada.

Consulta de actividad económica:Consulta de uso de suelo: A

partir de la vigencia del decreto 1879 de 2008, el certificado de usos de suelo no es requisito para la apertura de un establecimiento de comercio.

Simulador de pagos

PASO 2 Diligenciamiento:

Esta fase la componen:

Realizar inscripción del RUT Elaborar documento de constitución Diligenciar formulario de Registro Único Empresarial

PASO 3 Formalización:

Diligenciados los documentos, conozca el estado de sus proce-sos y diríjase a la Cámara de Comercio de la ciudad donde vaya a constituirse:

Impresión de Formularios Pasos a Seguir Estado del Proceso

Si desea emprender esta primera misión para que su em-presa entre al mercado con paso firme, consulte el sitio virtual de Confecámaras, la página web www.crearempresa.com.co, el portal nacional de creación de empresas, destinado a facilitar el diligenciamiento de trámites.

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Marcando diferencia

Salomón Kalmanovitz actualmente es decano de Cien-cias Económico-Administrativas de la Universidad de Bogotá Jorge Tadeo Lozano. Es presidente de la Asociación Colom-biana de Historia Económica, miembro correspondiente de la Academia de Ciencias Económicas. Fue miembro de la Jun-ta Directiva del Banco de la República entre 1993 y 2005, en la cual asumió decisiones de política monetaria y de control de la inflación, y desarrolló temas de derecho, instituciones y economía, que dieron lugar a numerosas publicaciones. Es uno de los analistas económicos mas destacados del país.

Salomón Kalmanovitz y la economía

Impresionesde un Experto

China puede intercambiar materias primas por bienes industriales, pues ya tiene acuerdos comerciales con Brasil, Perú y Chile en ese sentido. Acuerdos que incluso ¡incluyen trueque!. Entonces China si ayuda, pero no es suficiente.

El año pasado, durante la visita oficial del presidente chino Hu Jintao al Perú para participar en la Cumbre de Líderes del Foro de Cooperación Económica Asia Pacífico (APEC), se anunció la conclusión de las negociaciones sobre un Tratado de Libre Comercio (TLC) entre el Perú y China, así como el estable-cimiento formal de una asociación estratégica entre ambas naciones.

Salomón Kalmanovitz

Por Leonardo Vargas Moreno(Contexto Tadeísta)

¿Cuál es el estado de la crisis? ¿Se encuentra dentro del ciclo normal de la economía, o por el contrario nos encontramos ante una crisis que desborda la estructura del sistema capitalis-ta?

Esta es una crisis en que con-fluyen no solamente el ciclo de auge y receso que es bastante corriente. Lo que sucedió fue que después de un auge global muy in-tenso que influyó a China y a la In-dia, y en general a todo el mundo, la economía mundial entró en rece-sión, pero además acompañada de una gigantesca crisis financiera y bancaria.

Esto hace que la crisis sea es-pecialmente activa y mucho más profunda, al punto que es compa-rable con la crisis mundial de los años treinta. En la crisis actual confluyen el ciclo “normal” de la economía capitalista con una cri-sis financiera que fue fruto de los procesos de libertinaje financiero y

de exceso de emisión monetaria, factores que hacen que esta crisis sea particularmente fuerte.

Las herramientas de que se dispone hoy en día crean mucho mayor desarrollo y claridad que las de 1930. En ese entonces no había un Fondo Monetario Internacional, no había un Banco Mundial, y los gobiernos eran más pequeños. Hoy en día tenemos una situación con muchas herramientas para poder enfrentar las crisis. Así mis-mo, Estados Unidos ha hecho un despliegue muy grande del gasto público contra cíclico, aunque va a tener un déficit enorme del doce por ciento del PIB. La emisión tam-bién ahora está siendo muy gran-de para facilitar el endeudamiento del gobierno, abaratar las tasas de interés de largo y corto plazo, y pagar por la pérdida de capital de los bancos porque una crisis financiera destruye su capital y hace que los bancos no puedan y no quieran prestar. El hecho de que colapse el sistema financiero

hace que la crisis sea mucho más larga y difícil de enfrentar.

¿Debido a la magnitud de esta crisis, habrá un nuevo acuerdo tipo “Breton Woods” o una refor-ma del sistema monetario y finan-ciero internacional que incorpore esta vez entidades que regulen los mercados financieros?

Hoy en día lo que se necesi-ta es un ajuste de ese sistema, un ajuste que reconozca el sur-gimiento de la China, La India y Brasil como potencias y que les de más juego, que haga que el siste-ma sea multimonedas. El ajuste debe incluir también una regula-ción financiera internacional más estricta. Lo que había eran unas reglas que se llamaban Basilea II, pero se las pasaron por alto, sobre todo la banca de inversión y tam-bién las autoridades regulatorias norteamericanas que terminaron cooptadas por Wall Street .

¿Cuál sería el rol del Fondo Mo-netario Internacional?

Al fondo Monetario le va a corresponder ejercer un rol de supervisión mayor, sobre todo sobre ciertas operaciones finan-cieras de alto riesgo, como los apalancamientos en un mercado para invertir sin cobertura en otros mercados, que fueron una de las causas por las cuáles estos ban-queros llegaron a asumir un nivel de riesgo enorme. Esto terminó en que buena parte de los activos de que disponían y los prestamos y las hipotecas fueran impagables y que se reventara el sistema.

Según la Reserva Federal existen riesgos de una posible deflación y el sector bancario de los Esta-dos Unidos podría necesitar más capital. Por otra parte, el presi-dente del Banco Central Europeo

Delegación de los Estados Unidos, Julio de 1944 en Breton Woods. (Izq. a der): atrás de pie, Harry D. White, Fred W. Vinson, Dean Acheson, Edward E. Brown, Marriner S. Eccles, and Jesse P. Wolcott. Fila del frente sentados, Robert F. Wagner, Brent Spence, Secretary of the Treasury Morgenthau, and Charles W. Tobey.

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Marcando diferencia

advirtió que aún existe el riesgo de nuevas “turbulencias finan-cieras” ¿la crisis es mucho más fuerte de lo que se ha previsto y lo peor está aún por venir?

Hubo ciertos reanimamientos de la bolsa, sobre todo por los reportes de que los bancos inter-venidos ya estaban generando utilidad. Lo cierto es que apenas llevamos año y medio de la crisis y faltan novedades que pueden suceder. Hay países que podrían reventarse de manera muy trágica como Islandia, Irlanda, todas las

repúblicas bálticas y Hungría, que están en muy mala situación, con fuga de capitales y con devalua-ciones muy fuertes. Hay un esce-nario muy feo que podría generar desconfianza inclusive en la mis-ma economía de Estados Unidos, causando una estampida de capi-tales de este país.

Podrían pasar muchas cosas pues no hemos tocado fondo. Vamos a tocar fondo cuando el desempleo deje de seguir aumen-tando, lo cual no ha sucedido to-davía, o cuando se normalice el

mercado de vivienda en Estados Unidos que tampoco ha tocado fondo pues aún siguen cayendo los precios. Entonces no es cierto cuando se dice que vamos a salir pronto de la crisis.

Según el FMI, China tendrá un crecimiento de 6.5 % este año, lo cuál es optimista dada la situa-ción económica mundial, ¿Qué importancia tendrá China en me-dio de esta crisis, ¿podrá ser el motor que reactive la economía mundial?

China podría ayudar. Aunque ya no está con el doce por ciento, y aún cuando estaba en ese doce por ciento no era una economía lo suficientemente grande como para tener un impacto como la de Esta-dos Unidos. Sin embargo, China es un factor que puede ayudar a que no se caigan los precios de las materias primas. China tiene un plan de gasto público contra cíclico enorme, y tiene reservas internacionales que puede pres-tar y lo está haciendo. Así mismo, puede intercambiar materias pri-mas por bienes industriales, pues ya tiene acuerdos comerciales con Brasil, Perú y Chile en ese senti-do. Acuerdos que incluso ¡inclu-yen trueque!. Entonces China si ayuda, pero no es suficiente.

Teniendo en cuenta la interde-pendencia de nuestra región dentro del contexto económico internacional y especialmente con la economía de los Estados Unidos, ¿qué le espera a Améri-ca Latina?

América Latina sufrió una crisis muy fuerte entre 1999 y 2002 que fue relativamente corta y de la cual salió con sus sectores financieros mucho más disciplinados y conso-lidados. Se eliminaron todos los bancos que tomaron excesos de

La incidencia China en todos los sectores.

riesgos, se consolidó el sistema entre bancos más grandes, éstos fueron muy conservadores en sus préstamos y no se metieron en el negocio de los derivados, lo que hace que todavía América Latina no se haya conjugado el ciclo nor-mal con la crisis financiera. Pero en la medida en que la recesión siga, eventualmente afectará al sistema financiero. Es decir que la economía real cae, y cae porque se exporta mucho menos y no hay inversión extranjera, entonces se

Colombia solicitó ayuda al FMI por USD$ 10.500 millones. ¿Con-sidera oportuna esta medida?

La solicitud al Fondo Moneta-rio me parece adecuada, porque se está tratando de neutralizar el deterioro de la balanza de pagos pues estamos perdiendo exporta-ciones mientras el ritmo de las im-portaciones no ha caído tanto. Por lo tanto hay déficit comercial cre-ciente y no está llegando inversión extranjera nueva o está llegando

reservas más los 10.400 millones que pone el Fondo Monetario a nuestra disposición. Son entonces 35.000 millones de dólares. Eso le da más confianza a la economía y en esa medida ayuda a que por lo menos no se de una estampida de capital, que se daría en el caso de que se vea que las reservas caen velozmente.

El año pasado la economía colombiana cayó cinco puntos porcentuales con relación al 2007 y según cifras del FMI Colombia tendrá un crecimiento cercano a cero este año. ¿Cuál es su opinión acerca de la forma como el gobier-no está afrontando esta crisis?

El gobierno ha sido muy malo manejando la crisis, no ha tenido visión. El año pasado la economía no hubiera caído tanto si se hubie-ran mantenido las obras públicas. Las obras públicas colapsaron, el gobierno y su ministerio de trans-porte no dejaron que los depar-tamentos y municipios gastaran. Esto por mucha incompetencia y también por tratar de ajustar los contratos para favorecer a los ami-gos del gobierno. De esta manera, como no se hacen las obras hasta que no se aseguren “las mordidas”, se crea una situación donde no hay capacidad de ejecutar y hacer las obras públicas que son necesarias en una recesión, como por ejemplo la vivienda de interés social. Otras medidas como los préstamos para carros al 1.35 por ciento no sirven para nada. Ya los concesionarios dan tasas muy inferiores cercanas al cero por ciento. Pero aquí todo es mezquino pues todas las medidas se condicionan a que haya tran-sición política y a que el gobierno gane algo a cambio de lo que gas-ta, entonces con esa mentalidad no se puede operar para contrarrestar una crisis que se va a profundizar cada vez más.

devalúa la tasa de cambio y hay una serie de consecuencias que terminarán infectando el sistema financiero. Esto sucederá en dos o tres años más si se sigue deterio-rando la actividad económica.

en menos medida, y sí está sa-liendo bastante rendición de utili-dades. En este sentido, la balanza de capitales también es negativa. Para hacer frente a este fenóme-no el país tiene 25.000 millones de

SBA: acuerdos en espera

Un vistazo a los préstamos del Fondo Monetario internacional

PRGF: recurso de la reducción y del crecimiento de pobreza

FCL: líneas de crédito flexible

SBA: acuerdos en esperaPreventivos

ESF: Recursos exógenos de los choques

PENDIG APPROVAL: sujeto a la aprobación del consejo

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Aproximadamente desde el año 2006 se retoma el término de incubadoras a las instituciones sin ánimo de lucro que reconocen las necesidades de gente emprendedora y los aspirantes a ser negociantes, crear su propia empresa de acuerdo a su capital y sus recursos. Estas instituciones se dedican a brin-

dar asesoramiento a los empresarios siguiendo paso a paso todas las indicaciones diseñadas con anterioridad para un óptimo desarrollo de su negocio.

La principal característica de Incubar Colombia es la de obtener beneficios según los resultados basándose en modelos de negocios con éxito donde solo se gana si se muestran los resultados que beneficien a la persona emprendedora. Incubar Colom-bia, apoya a las empresas con enfoque tecnológico e innovador en los campos de la Industria Electrónica, Telecomunicaciones, Software aplicado a Prototipos, Biotecno-logía, Diseño Multimedia y Maquinaria Automatizada, formando equipos de trabajos con jóvenes comprometidos y emprendedores. Su prioridad es convocar a todas las instituciones que se preocupan o se interesen por el desarrollo productivo del país.

Nuevos modelos de incubación empresarial

Incubar Colombia-Universidad La Gran Colombia

Marcando diferencia

Por Lorena Agudelo

Las Incubadoras tienen como objetivo que la idea de negocios llegue al éxito para que el empre-sario adquiera compromiso para garantizar resultados. Como ejem-plo a seguir y socio de Incubar Co-lombia se encuentra la Universidad La Gran Colombia que fomenta en los jóvenes la investigación como un medio de implementación y de emprendimiento en el mundo em-presarial del país.

Son oportunidades que Incu-bar Colombia, presta a todas las instituciones y personas que moti-ven a la incubación de empresas para el desarrollo de nuevas ideas, originando empleos y nuevos pro-ductos en su entorno de acuerdo al surgimiento de su empresa. Hace algún tiempo las innovaciones e ideas planteadas en las Universi-dades están apoyando el conoci-miento y emprendimiento de sus alumnos para generar pequeñas

empresas. Todo esto ha dado paso a las llamadas “Incubadoras em-presariales” que son una alternati-va, ideada para crear un ambiente de seguridad en su creación.

Las palabras innovación e in-vestigación han pasado a ser pa-labras fundamentales dentro de la elaboración de la estrategia de cualquier empresa sin importar su tamaño, es una palabra relacio-nada con la competitividad de la misma. La Universidad La Gran Colombia, fomenta, desarrolla y difunde la Investigación e incen-tiva a la creación de nuevas mi-croempresas como una práctica académica que va enfocada no sólo a los docentes y estudiantes, sino a todas las personas del área administrativa.

En el siguiente esquema vemos el proceso para la realización de los proyectos empresariales en el área

de la investigación que maneja La Universidad La Gran Colombia

Empresas como Incubar Co-lombia están incentivando no solo a los jóvenes a emprender caminos con pequeñas empresas a un mer-cado laboral competente. Las insta-laciones de Incubar Colombia están ubicadas en la Cra 7 No. 48-27 para atención al público e inquietudes.

Incubar Colombia tiene a dis-posición un grupo de profesionales y consultores especializados en diferentes áreas, para ofrecer ase-sorías en un tiempo de tres meses y orientar a los futuros microempre-sarios en tres aspectos básicos: el mercadeo, la gestión estratégica, y el tema económico – financiero.

A continuación se citan elemen-tos que pueden ser de gran ayuda para los nuevos empresarios con respecto a las Incubadoras.

1. ¿Cómo llegar a las Incubadoras?

Este paso es principal y de ini-ciativa propia de los emprendedo-res. Investigue que Incubadoras existen en su ciudad, luego bus-que la que mejor se acomode a su idea y diseño de empresa.

Hay diversos medios en los que puede entrar en contacto con ellos, generalmente las Incubado-ras manejan su página en Internet o diríjase a la entidad para mejores resultados. Infórmese de los even-tos empresariales que ellos le brin-dan y así va aclarando las dudas.

2. ¿Cómo postular la idea?

Revise su idea, debe tener cla-ro que va a hacer su empresa y

como va a exponer su modelo de negocio, a donde quiere llegar y de la misma manera presupuestar los recursos que necesita para lograrlo

3. ¿Cómo colabora la incubadora?

Las Incubadoras son de gran ayuda y lo orientaran en el proceso, lo que no significa que le harán todo el trabajo. Al ser aceptada la idea de su empresa, se inicia un estado de preincubación donde se origina el Plan de Negocios, y se determina como desarrollará el negocio, además concretar los proyectos a mediano y largo plazo.

4. Proceso de Incubación

Al terminar su plan de negocios, ingresa al proceso de incubación y puede competir por los recursos financieros que la entidad y el mercado ofrezcan. Esto dependerá de la calidad de su plan y equipo de trabajo, debe estar seguro de lo que está haciendo con la confianza de que tendrá un gran futuro.

No basta con las ganas, la emoción o el impulso de crear empresa, pues se necesita la ayuda de profesionales para concretar la idea, salir adelante para que sea un negocio exitoso y con mejores resultados. Ani-mo, toma la decisión.

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Surtifruver de la Sabana

Actualidad

La competencia con los grandes almacenes de cadena es para unos pocos. Si no se cuenta con grandes capitales la competencia es desigual. Surtifruver de la Sabana ha ocupado un nicho importante en la oferta de productos perecederos, creciendo de un modesto puesto de frutas en un municipio de la sabana de Bogotá hasta multiplicarse en catorce hipertiendas en Bogotá con proyección nacional y hacia el exterior. Su fundador relata su experiencia.

Líder del mercado de frutasy verduras frescas

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Alonso Orjuela (izquierda) y Freddy Orjuela, fundadores de Surtifruver de la Sabana

Alonso Orjuela nació en un municipio del Huila que siempre ha sido azotado por la violencia y que co-

incidencialmente tiene el nombre de lo que el destino le deparaba a él mismo: La Plata. A mediados de los años ochentas, cuando los grupos guerrilleros hacían de las suyas en campos y ciudades del sur del país, y apenas con 14 años, salió de allí antes que la sub-versión lo reclutara en sus filas.

La familia de Alonso tenía tres pequeñas parcelas, pero la situación se complicaba. Viajar al interior del país no le llamaba la atención y menos a las grandes ciudades. Pero aquél adolescente estaba decidido y necesitaba ha-cer algo. Su tío Parmenio Pardo tenía un pequeño supermercado en Chía, Cundinamarca. Allá llegó Alonso como ayudante.

Vender lo poco que se tiene y pagar arriendo

Un año más tarde en Bogotá, el joven aprendiz de vendedor, cono-ció las secciones de frutas y verdu-

ras de Carulla. Ese era su sueño: “Un almacén dedicado solamente a esos productos”. Al poco tiempo le propuso a su jefe tomar en arrien-do una parte del local para vender frutas y ser independiente. Parme-nio le dio la oportunidad. Entonces vendió su bicicleta y una cadena de oro para pagar el arriendo. Las jor-nadas se iniciaban muy temprano viajando en flota desde Chía hasta Corabastos en Bogotá. Las proyec-ciones que tenía eran optimistas con la venta de los productos en el pueblo. Y empezó a darse cuenta que la idea de vender todo fresco era muy rentable. Al poco tiempo ya contrataba un Renault 4 para los acarreos y el estrecho local se con-virtió en un garaje de 200 metros cuadrados. Así, empezó un vertigi-noso crecimiento. Alonso añoraba conquistar la ciudad porque era “una mole de asfalto intimidante”. Y su sueño se cumplió pocos años después cuando fundó su primera sucursal en la avenida Suba con calle 128 en la capital.

Haciendo de todopara ofrecer lo mejor,

fresco y popular

Con un propósito claro desde el principio en su mente, (vender calidad y frescura) el negocio em-pezó a crecer rápidamente. El pú-blico identificaba a “Surtifruver de la Sabana” como único, accesible y popular. Luego de 24 años de duro trabajo logrando el éxito que tiene actualmente, y pasando por comprador, vendedor, aseador, contador y cajero, Alonso pasó a ser presidente de su propia com-pañía, dando empleo a 1.500 personas y trabajando con 1.200 fincas de otros departamentos y productores de fruta de varios paí-ses.

Hoy existen catorce almace-nes de Surtifruver. Y el nuevo sue-

26

Actualidad

ño es expandirse al exterior. En 2008 fundó cuatro sucursales en Bogotá. El proyecto de la calle 80 entre Avenida Boyacá y 68 cuenta con un área de 11.000 metros cua-drados. Los otros tres almacenes poseen un área aproximada de 5.000 metros cuadrados cada uno y están ubicados en puntos estra-tégicos de la ciudad. “La inversión efectuada, dice Alonso con senci-llez, para la construcción de estos cinco hipermercados generan 800 empleos directos y miles de indi-rectos”, la estimulación de las pla-zas laborales “se originan desde el principio de la cadena productiva agropecuaria y abarcan desde el productor primario, el eslabón de transporte, hasta el consumidor final.”

Expansión

El quinto hipermercado Sur-tifruver está en Cali, Valle del Cauca y tiene un área de 8.000 metros cuadrados. El objetivo de este punto es lograr un intercam-bio importante de productos entre las dos ciudades, “ya que un gran porcentaje de los artículos que se comercializan en los hipermerca-dos de Bogotá proviene del Valle.” Alonso Orjuela Cree que el objeti-vo con la expansión nacional de la empresa es conquistar el merca-do nacional de perecederos para seducir el mercado internacional. “De esta forma continuaremos con la estimulación del empleo en Co-lombia”.

Sobre la experiencia de cuan-do inició, dice que “Corabastos ya no es nuestro principal surtidor de productos. Apenas aporta el 10 por ciento, teniendo en cuenta que Surtifruver mueve entre 300 y 400 toneladas diarias”. Las principales proveedoras son más de 1.200 fincas distribuidas a lo largo y an-cho del país, que suministran los

alimentos con calidad y competiti-vidad.

A la conquistade la nueva Frontera

Manteniendo firme su filosofía de ofrecer los mejores productos al mejor precio, Surtifruver ha co-menzado a incursionar en el mer-cado externo. Actualmente impor-ta ciruelas, manzanas, duraznos y kiwi, que provienen de Chile, Ecuador, Perú, Argentina, Brasil y Estados Unidos. Además aca-ba de montar oficinas en Canadá para estudiar el mercado de ese país para y abrir oportunidades de negocios.

Hoy, aquél muchacho soñador

es “el rey del agro en fresco” y es un símbolo de emprendimiento e ideas convirtiéndose en ejem-plo de Colombia para el mundo. Su propósito es llevar el modelo a otros países como Canadá, su tío Parmenio Pardo, está al frente de esta iniciativa para exportar su modelo de negocio. ¿Cuál ha sido la fórmula para crecer rápido y con resultados exitosos? “Es muy sen-cilla”, señala. “Se trata de equili-brar acertadamente tres variables: calidad y precio vs. volumen”.

Lo más reciente que ha reali-zado Surtifruver de la sabana es la promoción de la alimentación

sana, adquiriendo la franquicia del programa infantil “Lazy Town”, para llevar el mensaje a los niños del país y del mundo. La compa-ñía ha recibido el Premio al mejor supermercado 2008, de la revista “Ibarra” y una mención en el “Har-vard Business Review”, como uno de los negocios no tradicionales más exitosos del momento.

El ejemplo de Alonso Orjuela es el de muchos colombianos que desde muy jóvenes tuvieron una idea en su mente y la proyectaron en el tiempo con pasión y compro-miso sin desviarse un ápice de su horizonte. Sus ideas se hicieron realidad, crecieron como empre-sarios y han beneficiado a muchas familias gracias a su emprendi-miento y empuje.

En el ranking de ventas al por menor Surtifruver de la Sabana ocupael puesto No 19 con ventas de 68.426 millones de pesos en 2008

Ranking sector

Empresa Ventas en

millones de pesos

Variación%

Activos$ Millones

Utilidad Neta/

millones

Utilidad Neta/

millones Ob.FinancierasEbtda (veces)

19 Surtifru-ver de la Sabana

68.426 23.3 57.220 2.382 9.6 8.3 4.9

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Internacionalización Empresarial con Tecnología de Punta

Alianza para la educación Virtual entre Colombia y España

Actualidad

Con el propósito de im-pulsar proyectos de em-prendedores en Colom-bia, como medio de crear

un tejido empresarial que contribu-ya de manera decisiva al desarro-llo a partir de la educación virtual, estuvo de visita en varias ciudades de nuestro país, Don Ramón de Marcos Sanz, consultor español, Licenciado en Sociología, Ciencias Políticas y Ciencias de la Comuni-cación de la Universidad Complu-tense de Madrid. El señor De Mar-cos ha fundado varias ONG´S en España, creando empresas y con-formando una red de lucha contra la pobreza. Experto en el tema de flujos migratorios, también cuenta con una amplia experiencia en el tema, pues ha sido consejero dele-gado de la Unión Europea de 2002 a 2005.

Alianza con colombianos

Para materializar su proyecto en Colombia, este experto y SIMFOR/CEFOIM, una de las cinco empre-sas más importantes de Europa en este campo, han hecho una alianza con Cristancho S.L, consultora del Departamento del Huila, que tiene como objetivo hacer una replica exacta en Colombia con los mismos resultados obtenidos en Europa.

Cristancho S.L, la integran Don Ramón De Marcos Sanz, español; María del Pilar Cristancho Olaya colombiana nacionalizada en Espa-ña y Guillermo Cristancho Olaya de Neiva-Huila, quienes unidos por un compromiso social y empresarial, describen sus objetivos generales así: 1) Favorecer la internacionali-zación de la empresa española y colombiana, 2) Lograr la transfe-rencia de tecnología y de sistemas de gestión avanzados a los países emergentes, 3) Potenciar la crea-ción de empresas transnacionales entre países avanzados y emer-gentes, 4) Facilitar la incorporación de migrantes como elemento fun-damental de los equipos transna-cionales.

Formación Presenciala distancia FPD

En cartera hay tres proyectos empresariales como son: Ener-gías renovables (eólica y fotovol-taica), Guarda y custodia de docu-mentos, y Formación Presencial a Distancia (FPD). Inicialmente acuerdan empezar con esta últi-ma, ya que en Colombia ingresan a la universidad solo el 15% de los egresados de bachillerato, y de éstos desertan el 52%.

La sociedad De Marcos y Cris-tancho escogió trabajar con una herramienta que se ha implemen-tado para los proyectos basada en la teoría de “La Estrategia del Océano Azul” escrita por W. Chan Kim y Renée Mauborgne. De Mar-cos parte de la convicción de “que no hay empresas ni industrias per-manentemente excelentes. Es ne-cesario abandonar el océano rojo, o sea la competencia sangrienta, y dar paso a la innovación en valor, es decir, la innovación ligada a lo que los compradores valoran. Esa es la clave para crear un Océano Azul.”

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El proyecto FPD permite como su nombre lo indica, impartir cla-ses presenciales a través de In-ternet. El alumno solo necesita un PC y una conexión ADSL de míni-ma capacidad. En su pantalla los

alumnos ven al profesor y a sus compañeros como si estuvieran en un aula, pueden intervenir o preguntar al profesor en tiempo real, los profesores son expertos en su sector que conocen las so-luciones a los problemas reales.

Los cursos estarán dirigidos al sector industrial, con lo cual se necesita además del curso teó-rico, la práctica en dos etapas: 1) La evolución de la tecnología permite desarrollar simuladores de altas prestaciones para ayudar en nuestras acciones formativas y 2) presentan las aulas taller mó-viles, totalmente equipadas para llevar la formación teórica/práctica a cualquier lugar, una vez esté en Colombia.

Investigación Desarrolloe Innovación

Sobre SIMFOR/CEFOIM, De Marcos señala que es un clus-ter de empresas dedicadas a la formación dirigida al sec-tor industrial, con platafor-ma propia, metodología innovadora, que desarro-lla simuladores. Cuentan con un grupo de expertos que trabajan a diario en Investigación Desarrollo e Innovación (I+D+I).

Otro componente del proyecto son los migrantes co-lombianos que han sido formados por SIMFOR/CEFOIM y que pue-den participar en el proyecto como monitores de los cursos en Colom-bia. La migración ha facilitado el aprendizaje de otras culturas y de una polivalencia que las posibilita a trabajar en entornos laborales de mayor complejidad, ayudando a promover el surgimiento de em-prendedores.

Entidades Invitadasy acuerdos

Según los miembros de este convenio, esta primera visita tenía como objetivo localizar socios es-tratégicos y clientes, con algunos de los cuales se acordó desarro-llar una prueba piloto para el próxi-

mo bimestre, en la que se harán las adaptaciones necesarias para educar a colombianos capaces de ingresar en el mercado laboral, con altas cualidades y calidades formativas.

La alianza ha firmado acuer-dos con algunas de las siguientes empresas y otras están en proce-so de negociación: Universidad Tecnológica de Comfenalco en Cartagena; Unión Sindical de Car-tagena USO-Ecopetrol; Ecopetrol Cartagena; Ecosocial. Gremios

empresariales; La Alcaldía del Distrito de Cartagena; Luis Jorge Sánchez García, Gobernador del Huila; Jesús Méndez, Jefe de Pla-neación del Huila; Luis Eduardo Arango, Delegado Secretaria de Educación Huila; Camilo Castri-llón, Dirección del SENA; Enrique Omar Peña Gerente de Aguas; An-gelica Pulgarín, Coordinadora de Educación de Caja de Compensa-ción Familiar del Huila; Institucio-nes educativas en el Huila como Politécnico Americano; Tepeins, Politécnico Jurisglobal, Ecopetrol, Cesalud y la Fundación Huila Vir-tual, entre otros.

Actualidad

Paul S. Goldner es conferen-cista, preparador y consultor espe-cializado en estrategia de ventas y motivación en España. Sus progra-mas de ventas y de motivación han activado las audiencias en todo el mundo. Es autor de la primera edi-ción de Red-Hot Cold Call Selling, un libro que vendió decenas de miles de ejemplares. Las ventas son cuestión de método, fue edi-tado por AMACOM en la categoría marketing y ventas. El autor apor-ta su experiencia como un exitoso empresario y profesional de ventas para todos sus programas.

Un tema importante de todo negocio son las ventas. En este libro el autor reitera que las ventas son el oxígeno que toda empresa necesita para prosperar, se basan en buena medida en las relaciones interpersonales. Sin un correcto planteamiento de las mismas, los vendedores se ven limitados a la hora de conocer a sus clientes, comprender sus necesidades y ofrecerles un producto o servicio.

La prospección o la identifica-ción y localización sistemática de clientes potenciales es el primer paso hacia el establecimiento de

una relación fructífera con ellos. Este libro muestra lo que es la búsqueda de clientes para la lla-mada venta “a puerta fría”, expre-sión que define la interacción entre un vendedor y un cliente potencial que no esperaba ser interpelado.

A lo largo de sus páginas, el lector encontrará sugerencias acer-ca de las mejores maneras de en-tablar una conversación, superar las objeciones y concertar futuras llamadas con el posible cliente. También se presentan estrategias para superar el mayor reto al que se enfrenta cualquier vendedor, el mie-do al rechazo, y las fórmulas para una “prospección inteligente”. Una lectura reflexiva ayudará a muchos profesionales de la venta a encon-trar un método que se ajuste a sus necesidades y objetivos.

Los temas centrales de la publi-cación son: La prospección: un ele-mento esencial de la venta - ¿Qué es la prospección? - Cómo hacerse inmune al rechazo - La prospección inteligente - Los 10 mandamientos de la prospección - El guión de lla-madas de la prospección - Enfren-tarse a las objeciones - Conclusión: los cuatro pasos hacia el éxito.

Las ventas son cuestiónde método

Comentario Bibliográfico

libros

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Tecnología

Los conflictos en las empresas familiares se presentan cuando dentro de la organización, uno a varios integrantes sienten que existen desequilibrios, inequidad o preferencias que los afectan.

Cuando el conflictose avecina en laempresa familiar

La empresa familiar necesita de procesos.

Redacción AAA Plus

Generalmente, quienes manifiestan su disgusto se consideran perjudicados, por la distribución de las tareas, las responsa-bilidades, las remuneraciones, la carga horaria, entre otros factores.

Situación incómoda que se plantea ante el núcleo social, con diver-sas variantes: puede que sea entendida y aceptada la proposición y re-suelta con acuerdo y consenso o, por el contrario, no sea atendida o descalificada por inconsistente. En este último caso el conflicto aumenta fuertemente y se transforma en un problema relacional que perjudica al funcionamiento de la empresa y alcanza a la familia. Otro caso es tam-bién, que quien esta inconforme, no lo comunica a tiempo, hasta que un impulso malhumorado lo motiva.

Es indispensable planear una ronda de reuniones para tratar estos temas específicamente hasta resolverlos. Los conflictos en las empresas familiares se originan en la organización y se manifiestan en lo relacional entre las personas.

Es conveniente encarar las reuniones analizando la organización desde lo abstracto sin tener en cuenta las personas y, cuando se dise-ñe el tipo de organización que requiere la empresa, el organigrama, los puestos de trabajo necesarios para el funcionamiento, funciones clara, objetivos concretos y resultados esperados en cada caso, corresponde resolver la ubicación de los integrantes de la sociedad familiar y de los

empleados en los puestos de tra-bajo.

Para designar a las personas en los diferentes puestos hay que tener en cuenta sus conocimien-tos, habilidades, preferencias y también las visiones personales. Es importante reconocer que cada integrante de la sociedad familiar también tiene una familia propia con formas y modos de encarar la vida y objetivos personales que pueden no coincidir con los del resto de la sociedad familiar.

Hay quienes prefieren que la empresa mantenga su nivel de actividad para que los integrantes retiren las remuneraciones que le permitan mantener el nivel de vida sin mayores complicaciones, y otros que pretenden que la em-presa crezca con un mejoramiento continuo, con mayores ganancias,

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Tecnología

con objetivos de liderazgo en el mercado, aunque les demande más trabajo y compromiso perso-nal.

En estas reuniones conviene usar los métodos de negociación que eviten las confrontaciones y se trabaje para que todos los inte-grantes, o la mayor parte, resulten

ganadores y que se mejore el cli-ma de trabajo y la conformidad de los socios.

El objetivo de estas reuniones de resolución de conflictos debe consistir en que cada uno de los integrantes de la empresa familiar pueda realizar su vida de acuerdo con sus expectativas y modos de

vivirla, que la empresa se desen-vuelva en un buen clima de traba-jo con resultados positivos y, si es posible, juntos.

Si estos conflictos se ignoran o se resuelven con decisiones au-toritarias, seguramente las relacio-nes familiares y los resultados de la empresa van a ser negativos.

Este aspecto tiene mucho valor cuando se presentan problemas que se han manifestado anterior-mente o similares, para los que se hicieron análisis de prueba y error y se conocen los resultados de las acciones aplicadas, pero cuando se presentan situaciones nuevas de las que no se tienen antece-dentes en la empresa, cobran re-levancia los conocimientos para tomar decisiones más acertadas.

En un mundo cambiante, el valor de los conocimientos, la am-

plitud mental y la aplicación siste-mática de herramientas de gestión garantizan el éxito en la conduc-ción de la empresa.

El psicólogo Abraham Mas-low, que se dedicó al estudio del comportamiento humano en las empresas definió, una pirámide de necesidades básicas en la que, la “autotrascendencia” significa “ir más allá de sí mismo”. Es muy importante que los fundadores in-terioricen esta necesidad de auto-trascendencia y adviertan que el

La experiencialogro de esta necesidad se obtie-ne cuando los fundadores logran formar y entrenar a los sucesores para que estos puedan conducir la empresa con la misma o mayor efi-ciencia que lo que se vino haciendo hasta el presente.

Esta transferencia debe hacer-se con mucha paciencia y en forma progresiva permitiendo, incluso, que se cometan algunos errores de menor cuantía ya que, en opor-tunidades, se aprende más de los errores que de los aciertos.

La técnica más adecuada para la transferencia de conocimientos es la “constructivista” que significa crear las condiciones para que, quien tie-ne que aprender las herramientas de conducción, pueda construir su posición y elaborar su método par-ticular de la mejor forma.

Otra técnica es la “conductis-ta” que como su nombre lo indica, conduce al iniciado por el camino que le muestra quién transfiriere los conocimientos.

Técnicas

La forma más conveniente para transferir conocimientos es la de enseñarle al sucesor como ana-lizar las situaciones y la manera de realizar análisis de problemas y toma de decisiones, sin olvidar recomendarle evaluar los riesgos de cada alternativa de solución.

Así como en los inicios del emprendimiento el objetivo era de hacer grande a la empresa y forta-lecerla para asegurar su continui-dad, en la etapa de transferencia de la conducción el objetivo debe

orientarse a hacer grande a los sucesores y fortalecerlos para que puedan mantener el crecimiento y solidez en su gestión como em-presarios profesionales.

Pero la técnica más destaca-da, y que se debe cumplir desde la idea de un negocio familiar, es el respeto, la unión, el compromi-so y la dedicación de cada uno de sus integrantes. Teniendo presen-te que el lucro y el éxito no es sim-plemente para unos cuantos, sino para todos.

“en oportunidades, se aprende más de los errores que de los aciertos”

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Evolución del arte contemporáneo

E l 1 / 4 d e H o r a d e

Cultura

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Por Krineo

En la pintura y sus diver-sas manifestaciones a veces creemos que en el llamado arte clásico los

objetos cotidianos eran para “am-bientar” las obras artísticas. Cuan-do apreciamos un cuadro de Velás-quez o Rembrandt muchos de los elementos utilizados en aquellas épocas estaban compuestos por elementos de la vida diaria como las camas, las habitaciones o por aquellos “bodegones” que hoy en día colocan en las academias de dibujo, acuarela y óleo cuya ejecu-ción aburren a algunos estudiantes deseosos de ser contemporáneos, contestatarios y alternativos.

Por eso para ver la exposición Mr. América de Andy Warhol que está causando furor en Colombia, en el Museo de Arte del Banco de la República en Bogotá, hay que ver los objetos cotidianos de fin del siglo XX como manifestaciones de arte. Se trata de una de las propuestas más originales de los últimos tiem-pos con 122 objetos, 2 instalaciones y la proyección de cinco películas. Paralelamente la Fundación Gilber-to Alzate está proyectando 14 pelí-culas del artista para poder apreciar sus múltiples facetas expresivas. “Mr. América” es una muestra signi-ficativa y sin precedentes en la his-toria de las exposiciones que han visitado Colombia.

Ironía, crítica e irreverencia son los gestos que Warhol presenta en su trabajo. Y también el optimismo de la forma de vida del norteameri-cano, especialmente en las piezas comerciales que la industria con-vierte en iconos del consumo y del capitalismo.

La retrospectiva cubre una muestra representativa de los di-bujos, pinturas, películas y foto-grafías que produjo el artista des-de 1950 hasta su muerte en 1987.

Para entender la obra de War-hol hay que ver su arte en los objetos cotidianos, dice Philip La-rrea Smith, curador de la muestra: “Warhol presenta el estilo de vida, utilizando por ejemplo cosas como latas de coca cola o de marcas de sopa. Él decía que era increíble como la industria norteamericana había creado empaques y objetos para alimentos de consumo ma-sivo de fácil acceso para todos, por eso su genialidad radica en volverlos arte. Que mejor muestra artística que un objeto utilizado en casa.

Andy Warhol convirtió lo coti-diano y comercial en arte sabien-do que la comunicación de masas afectaba y sigue afectando a la so-ciedad cada vez más: “Esta comu-nicación brinda nuevas herramien-

“Warhol le da tema popular a lo verdaderamente popular. A los críticos les costó comprender como sacaba temas de la realidad y las introducía dentro del gran arte utilizando técnicas de impresión y sus variables de monocromías, pruebas y tomas de separaciones de color como arte en el diseño tipográfico.”

tas y técnicas, por ejemplo las separaciones de color e impresión en retratos de Marylin Monroe”. Además de tomar para sus obras otros íconos del siglo XX. Warhol es el autor de la celebre frase “la fama dura quince minutos.” que en nuestro medio usamos también cuando alguien llega a algún buen puesto diciendo: “le llegó el cuarto de hora”.

Museo de Arte del Banco de la República en Bogotá, hasta sep-tiembre 12 de 2009.

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Invertir mucho dinero en una efectiva estrategia de marketing hoy es un mito. Por eso tenga en cuenta algunos consejos de experiencias de negocios que sirven de ejemplo para atraer más clientes. Muchas entidades, empresas privadas y emprendedores sintonizados con la red de Internet están promocionando sus productos y servicios a través de esta poderosa herramienta.

Nuevas estrategias de mercadeo

Reemplace los altos costospor la creatividad

Norberto Cristancho P.Redacción AAA Plus

Antes de iniciar una costosa campaña publicitaria, se deben considerar opciones más económicas y efectivas. Como en el tenis de mesa, ofrecemos 21 recomendaciones para jugar con éxito y crea-

tividad, basadas en experiencias de pequeñas y medianas industrias norteamericanas que han tenido éxito moviéndo-

se con eficiencia en la red y en algunos casos tomando unas cuantas herramientas de la publicidad tradicional sin que gene-

ren altos costos.

Un buen ejemplo es Cynergy Systems con base en Estados Unidos, desarrolladora de programas con 100 empleados y US$10 millones de

ingresos anuales. Para su fundador Carlson Hager, “los medios tradiciona-les de mercadeo no nos funcionan, y no contamos con gran presupuesto para

invertir allí. La opción ha sido Internet.”

1. Las redes socialesen Internet

La red es polifacética y le per-

mite a usted ingresar a muchos servicios. Si ya tiene una página, refuércela con una presencia en cualquiera de las redes sociales como Facebook, Lindekedin, Hi5 o Myspace. Allí también podrá crear un grupo como herramienta de valor agregado completamente gratis. Conocerá más gente y su marca figurará en el perfil de cada usuario que se contacte.

2. Recompensea quien referencia

En Estados Unidos hay com-

pañías que se reinventan cada día en la búsqueda de un mejor ser-vicio. Cuando una persona reco-

mienda el servicio de determinada empresa, esta, a manera de agra-decimiento le da un regalo que no es costoso, pero si muy significati-vo, como hace Choice Translating, compañía de traducciones, que obsequia pequeñas artesanías hechas a mano entre quienes re-ferencian sus servicios.

3. Cree un Blog

El blog es una página en Inter-net que facilita colocar todas las opiniones suyas o de su empresa en la web. Hay innumerables sitios gratuitos con indicaciones para di-ligenciar la forma y el contenido como word press.com o Blogger.com. Una vez desarrollada puede compartir mensajes de forma ver-sátil e ingeniosa. Busque conec-tarse con colegas que tengan sus mismos intereses y productos. Es-tablezca “links” de contacto desde

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y hasta su propio blog. Cuando menos se de cuenta recibirá opi-niones y sus mensajes serán com-partidos y conocidos por mucha gente. Tanto usted, como su mar-ca serán reconocidos en el mundo virtual.

5. Visitas personales a eventos donde sedestaque usted

No hay que abandonar “el viejo bazar” del todo. Hágase conocer como orador y participante activo en ferias comerciales, exposicio-nes y reuniones de asociaciones del sector en el que está. Si cuen-ta con un local, organice eventos en las instalaciones de su negocio e invite a sus clientes (actuales y potenciales) para que conozcan las diferentes líneas de productos y servicios que vende. Involucre como participantes a sus provee-dores como patrocinadores, así habrá un gana-gana.

6. Distribuya Contenido de prensa

Las herramientas para distri-buir contenido y novedades de manera gratuita o invirtiendo una mínima cantidad de dinero ayudan a promocionar su negocio “en lí-

nea”. En Internet hay servicios de noticias gratis: i.Newswire.com, Mi-ninota.org y The FreeLibrary.com. En Español, algunas opciones son Ambosmedios.com y Abastodeno-ticias.com. Usted elige cuál es el que más le conviene.

7. Explote su información

Para hacer más eficiente la operación de su restaurante de ensaladas “Green Tango”, en Es-tados Unidos, Billy y Alissa Maupi comenzaron a tomar pedidos vía Internet y mensajes de texto. El resultado: además de comensales satisfechos, este sistema los ayudó a conocer los hábitos de compra, el volumen de consumo y el tipo de productos que más demandan los 4000 clientes registrados en su base de datos. Con esta informa-ción los emprendedores pueden calcular la cantidad de insumos que deben comprar, así como medir la eficacia de cada promoción.

8. Envío de correoselectrónicos

“Una vez que sepa cuáles son los patrones de compra de sus consumidores, gracias a la base de datos que ha formado, sáque-les provecho,” señala Scott Co-oper, asesor en mercadotecnia de “Green Tango”. Por ejemplo, sus dueños, los Maupín, revisan los hábitos de consumo de los clien-tes que hacen pedidos vía Internet para diseñar correos electrónicos con ofertas y promociones hechas a la medida de cada uno.

9. Forme un equipo de super vendedores

Los empleados del “Green Tango” usan camisetas, sombre-ros, delantales y botones con di-ferentes mensajes de su marca. “Cuando lanzamos un producto

nuevo, utilizamos los uniformes del personal para promoverlo”, explica Billy Maupin. Pero no solo eso: también capacitan a sus cola-boradores para promover determi-nados platillos del menú. Consejo: prepare a todos sus empleados para que se conviertan en vende-dores expertos en su marca.

10. Preguntas e inquietudes:

nuevos servicios.

Tenga en cuenta siempre a sus clientes. Pregúnteles cuáles son los temas de importancia para ellos. Después, utilice los resultados para publicar (en su sitio web o blog) una nota relacionada con lo que ofrece su negocio. Quizás a su público le

gusta la lectura, entonces, anuncie que su cafetería pronto contará con sillones cómodos e iluminación perfecta para pasar un momento agradable leyendo un libro.

11. Ser más especializados

Los Maupin basaron el diseño del menú de “Green Tango” en las ensaladas, pues como dice el di-cho: “haga una sola cosa, pero há-gala bien”. “Nuestro objetivo, –dice su dueño–, es que el público nos conozca como los mejores en esta especialidad”. También es reco-mendable que se cuente con el re-conocimiento de alguna institución o asociación que lo avale como un negocio de prestigio en cierta área.

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12. No desperdiciar cualquier oportunidad de

publicitarse

Eche mano del correo postal tradicional, los impresos o volantes y del correo electrónico. Son una oportunidad para publicitarse. Ofrez-ca promociones exclusivas cada vez que envíe una carta o e-mail a sus clientes. Asegúrese de incluir elementos básicos como el logotipo de su negocio para que lo tengan siempre presente. Anexe el “link” de su página web o blog para que los usuarios tengan acceso a ofertas y precios especiales en los productos y servicios que usted ofrece.

13. Promocióneseen los medios

Aproveche los últimos meses del año para consultar los calen-darios editoriales de algunos me-dios de comunicación. Esta infor-mación la encuentra en la página web de las revistas. Entérese de cuáles son los temas que tratará cada fuente informativa y esta-blezca una fecha límite para escri-bir alguna historia relevante sobre

su empresa (y que considere que podría publicarse).

14. Aproveche para publicitarse

Cuando “Green Tango” fue fi-nalista en el concurso “mejor en-salada”, organizado por el periódi-co local, los Maupin comunicaron la noticia, enviando un e-mail a to-dos sus clientes. Participar en las competencias patrocinadas por los medios de comunicación, aso-ciaciones e instituciones es una herramienta efectiva para promo-cionar su marca a gran escala.

15. Difunda un video de su negocio

Una simple cámara casera es todo lo que necesitas para produ-cir videos sobre su marca y sus productos o servicios. Los puede subir gratuitamente a You Tube, Google video y otros sitios. Cy-nergy Systems grabó un video interno para promover su progra-ma Synergy Labs, que da fondos y apoyo para que los empleados desarrollen ideas y propuestas. Uno de ellos envió el material por correo electrónico a un amigo. En sólo 10 minutos el video empezó a ser descargado cientos de veces. Tres meses después se había descargado 214.000 veces.

16. Escriba una historia acerca de su negocio

Cada empresa tiene su his-toria. Escriba algo al respecto de manera creativa y amena. Lo im-portante es darla a conocer. Si algún medio – periódico, revista o sitio web- publica la historia uti-lizando sus propios contactos, ve-rifique quienes lo leyeron.

De esta manera entrará en el radar del editor o productor como

fuente de información para tenerlo en cuenta en el futuro.

17. Aproveche la red

Si usted, su empresa o em-prendimiento ya tiene una página web inclúyala en sitios gratuitos que ayuden a aumentar el tráfico. La clave está en lograr que los clientes de su producto o servicio también lo promuevan allí. Los pe-riódicos y páginas de Internet de su ciudad o departamento tienen calendarios gratuitos “en línea”, donde usted puede anunciar algún evento, celebración o aniversario relacionado con su negocio.

18. Salga a buscar clientes.

Un buen ejemplo de oportu-nidad es el de Menard de Choi-ce, quienes aprovecharon que se acercaba el día de San Valentín para visitar a sus clientes, rega-larles chocolates y expresarles su buena voluntad. El obsequio iba acompañado de una divertida tarjeta relacionada con la festivi-dad, donde solicitaba referencias de nuevos clientes potenciales. La firma envió un regalo por correo a quienes no pudieron verlo perso-nalmente. El esfuerzo resultó en un incremento de $ 22.000 dóla-res en las ventas en cuestión de un mes.

19. Saque provechoa su ubicación

Si tiene un local de alto perfil, es decir, que está ubicado sobre una calle muy transitada o esquina, ¡qué espera para colocar anuncios en la fachada y llamar la atención de las personas!. Averigüe primero cuáles son las reglas de su locali-dad al respecto y tramite los permi-sos correspondientes.

20. Tome en cuenta la opinión de sus clientes

Reciba las sugerencias de sus consumidores. Estos aportes son fundamentales acerca de varios puntos relacionados con su nego-cio. Desde el diseño del negocio hasta la última campaña publicita-ria que realizó. Así recibirá contri-buciones en ideas para desarrollar nuevos canales, mantenerse en contacto con ellos y conquistar más clientes. Recompense esta ayuda con un pequeño obsequio o un descuento especial.

21. Crear alianzas estratégicas

Investigue qué otros negocios –que no sean competidores di-rectos– están dirigidos al mismo mercado meta que usted tiene y propóngales la creación de una sociedad que convenga a ambas partes. En el caso del negocio de los Maupin, ellos se aliaron con un centro de acondicionamiento físico para promover sus productos natu-rales entre los clientes preocupados por llevar una alimentación saluda-ble. Así, la gente que acude a sus sesiones de entrenamiento hace su pedido antes de iniciar la clase y al finalizar, su platillo está listo.

Fuentes: Cynergy Systems, Choice translating, Menar de Choice, revista Entrepreneur, Green Tango.

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Vida Sana

Por Salomé

Una enfermedad para prevenir

principales causas de muerte prematura en el mundo

La diabetes es una de las

La diabetes, afecta cerca de 250 millones de personas en todo el mundo y según estudios adelantados por

la Federación Internacional de Diabetes, FID, y por la Organiza-ción Mundial de la Salud, OMS, para 2025 esa cifra aumentará de una manera alarmante, hasta alcanzar los 380 millones de per-sonas afectadas. En Colombia, se cree que entre un millón y millón y medio padecen esta enfermedad, según cifras de la Fundación Co-lombiana de Diabetes.

Diabetes es el término que se utiliza para denominar un grupo heterogéneo de enfermedades que tienen como elemento común una elevación de la glucosa en sangre (hiperglucemia), debido a que el páncreas no produce sufi-ciente insulina, o a una ineficiente acción de esta hormona, es decir, resistencia a la insulina. Como el papel de esta hormona en el cuer-po es el de ayudar a la glucosa a entrar en las células donde se produce la energía, su déficit o au-sencia desencadena la elevación del azúcar en la sangre en niveles superiores a lo normal.

Cuando la glucemia está muy elevada, generalmente por encima de 180 mg/dl, la persona comien-za a presentar sed, orina excesiva, pérdida de peso, visión borrosa, sensación de cansancio y debili-dad. Según Iván Darío Escobar, Endocrinólogo, y medico asesor de Novo Nordisk una tercera par-te de las personas con diabetes tienen la enfermedad sin saberlo, probablemente no presentan sín-tomas porque los niveles de gluco-sa en sangre (glucemia) no están demasiado elevados. A aquellos que presenten estos síntomas o a aquellos con sobrepeso u obesi-dad, mayores de 45 años, seden-tarias, que tienen antecedentes en

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Vida Sana

la familia de diabetes y a aquellas mujeres que tuvieron previamente una diabetes gestacional, se les debe pedir una glucemia en ayuno y si el resultado es mayor o igual a 126 mg/dl se le hace el diagnósti-co de diabetes.

Se trata de una enfermedad crónica que puede afectar por igual a hombres y mujeres de to-das las razas, a cualquier edad. Tanto la herencia genética como los factores ambientales influyen en gran medida en su desarrollo.

La diabetes cobra en el mun-

do tantas vidas como el VIH/SIDA, pero existe falta de conciencia sobre la amenaza que implica. Es una de las principales causas de muerte prematura en todo el mun-do, pues se estima que cada diez segundos muere una persona por alguna causa relacionada con ella. La situación es tan delicada que: según la Organización Mundial de la Salud, esta enfermedad podría hacer que la esperanza de vida en todo el mundo se reduzca por pri-mera vez en 200 años.

Siete de 10 países con mayor número de personas con diabetes pertenecen al mundo en desarro-llo. La Federación Internacional de Diabetes, FID, predice que, para 2025, casi el 80% del total de ca-sos de diabetes se encontrará en países de ingresos medios y ba-jos, países en vía de desarrollo.

Tipo de diabetes. La diabetes tipo 1, también co-

nocida como “juvenil”, puede apa-recer en cualquier edad, pero en la mayoría de los casos afecta a los jóvenes (menores de 20 años) que tienen generalmente una com-plexión delgada, y a niños al inicio de la pubertad. Se caracteriza por que el déficit de insulina es total y

se trata con varias aplicaciones de esta hormona al día para cubrir los picos de glucosa de las comidas y mantener un buen control de la glucemia.

La diabetes tipo 2 afecta primor-dialmente a personas con sobrepe-so u obesidad, sobre todo cuando el exceso de grasa está en la región abdominal, a los mayores de 45 años, a las personas sedentarias, a los que tienen antecedentes en la familia de diabetes y a aquellas mujeres que tuvieron previamente una diabetes gestacional.

Se caracteriza por la altera-

ción y disminución progresiva de la secreción de insulina por parte de las células beta del páncreas y porque el organismo no aprovecha eficazmente la insulina que produ-ce. Aunque muchas personas al comienzo logran controlarla con una dieta saludable, con actividad física y con medicamentos orales,

otros requerirán desde un comien-zo o en el curso de la enfermedad de la aplicación de insulina dada la disminución progresiva en la pro-ducción de esta hormona.

Riesgos y controles Una diabetes mal controlada

incrementa el riesgo de enferme-dad cardiovascular (infarto del miocardio y accidente cerebrovas-cular) y de presentar retinopatía (daño en la retina de los ojos que puede llevar a ceguera), nefropa-tía (daño en los riñones que puede llevar a diálisis y trasplante renal) y neuropatía periférica (pérdida de la sensibilidad de los pies).

Todo lo anterior se puede pre-venir o retardar con un buen control de la diabetes. Por lo tanto, resulta de vital importancia realizar visitas periódicas al médico, realizar ac-tividad física frecuente y llevar un plan alimenticio adecuado.

Detectar nuestras capacidades como seres humanosproductivos, responsables y generadores de procesos empresariales, es un aprendizaje que nos va descifrando gradualmente la vida.

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