e book gestion adm mod 3

7/23/2019 e Book Gestion Adm Mod 3

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Mdulo III

CURSO

Herramientas Administrativas

y Estadsticas de Calidad

Separata del mdu lo

Diplomado

en

GESTIN

DMINISTR TIV


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El ciclo de mejoramiento de los 7 pasos

Pasos

1. Seleccionar el problema.

(oportunidad de mejora)

2. Clarificar y subdividir el problema.

3. Analizar las causas en su raz.

4. Establecer niveles exigidos.

(metas)

5.Definir y programar las soluciones.

6. Implantar y verificar las soluciones.

7.Acciones de garanta.


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Paso 1 : Seleccionar el problema

Subpasos

1A. Listar problemas.1B. Redactar

adecuadamente losproblemas.

1C. Chequear losproblemas.

1D. Priorizar los problemas

detectados yseleccionar el msimportante.

1E. Entregable Paso 1

Objetivo:

Escoger el problemade calidad y/o

productividad.


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1

A

: Liste los problemas que identifican

Los problemas deben ser vistos comooportunidades

de mejora

.Estos se encuentran en todas partes, muchas vecessomos conscientes de que existen y que est en

nuestras manos solucionarlos, pero no tomamosaccin sobre ellos.

Estos pueden ubicarse en algunas de las siguientesFuentes de problemas:

Procesos educativos

Gestin administrativa

Uso adecuado de los recursos o infraestructura


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1

A

: Liste los problemas que identifican

Problemas con los procesosde servicios: acadmicos,investigacin, coordinacinacadmica, grados y ttulos,matrcula, imparticin declases, evaluacin, entregade notas, certificacin,

desarrollo de tesis,resultados de aprendizaje,desercin, etc.

Procesos educativos

Problemas con las reas desoporte administrativo:tesorera, trmites, procesosadministrativos, plazos deentrega, trato al cliente,horarios, atencin en la

solucin a problemas,servicios extracurriculares,comunicacin, etc. .

Gestin

Administrativa

Problemas con los serviciosde locales, mobiliarios,aulas, laboratorios,biblioteca, seguridad,

estacionamiento, servicioshiginicos, etc.

Uso adecuado de

los recursos o

infraestructura


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Tormenta de ideas (Brainstorming)

Herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento denuevas ideassobre un tema o problema determinado.Principios y Supuestos Cero crticas, hasta que no se agoten las ideas, ya que actuara como

un inhibidor.

Cuantas ms ideas se sugieren, mejores resultados se conseguirn: la

cantidad produce la calidad .

La produccin de ideas en grupos puede ser ms efectiva que laindividual

Asociar (semejanza/Oposicin), poner en juego la imaginacin y lamemoria de forma que una idea encadena y trae a otra.


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Tormenta de ideas-pasos previos

Crear condiciones ambientales:

Fsicas (espacio, comodidad,herramientas para tomar notas)

Humanas: Motivacin

Conformar grupos:

El Moderador: Dirige la sesin. Estimulaideas, hace cumplir las normas, nopermite crticas, promueve laparticipacin de todos. Solo intervenir

cuando se corte las ideas. Finaliza lasesin. Posteriormente, clasificar lasideas de la lista que le proporciona elsecretario.

El secretario:

Registra por escrito las ideassegn vayan surgiendo. Las numera, lasreproduce fielmente, las redactar y se

asegurar de que todos estn de acuerdocon lo escrito. Por ltimo realizar unalista de ideas.

Los participantes:

Miembros o invitados.Producen ideas


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Tormenta de ideas-fases a realizar

1. Descubrir hechos

a. Presentacinprevia de los

miembros delequipo

b. Definir el temade la reunin.

2. Producir ideas (fase de

tormenta de ideas propiamente

dicha)

a. Produccin de ideas(aplicando los principios ysupuestos, producirasociaciones).

b. Clausura de la reunin:generar lista de ideassurgida.

3. Descubrir soluciones

a. Se seleccionan lasideas ms tiles,presentacin enforma atractiva.


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Diagrama de afinidad

Herramienta para la obtencin y agrupamiento de ideas. Creada en Japnen los 70s para la resolucin de problemas.

Pasos

1. Formar el equipo de trabajo.2. Reunir las ideas o los datos.3. Planteamiento del asunto que se est analizando en una oracin

completa. (Consensuar las palabras a usar - tarjetas).4. Busque y analice al menos 20 ideas o asuntos. (Evitar usar palabras

aisladas).5. Separar/clasificar las ideas simultneamente en 5-10 columnas

(Tablero).6. Para cada columna, cree tarjetas resumen o de encabezamiento

usando el consenso. Dividir agrupamientos si es necesario.7. Dibuje el diagrama de afinidad final conectando todas las tarjetas de

encabezamiento finalizadas


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Diagrama de afinidad-ejemplo

Ambiente en el aula Caractersticas

del aula

Material Materia

Qu condiciones tiene que tener una buena clase universitaria?


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Tcnica de grupo nominal

Permite a un grupo de trabajo llegar a un consenso en la

importancia que tiene algn tema, problema o solucin

que se est revisando de acuerdo a su nivel de

importancia y de acuerdo a las prioridades establecidas

por el grupo.

Permite libertad para priorizar temas, sin existir

dominancia de miembros del grupo de trabajo.

Permite evidenciar si existe consenso y si no es as hace

posible el discutir abiertamente desacuerdos sobre un

punto especfico para llegar a soluciones.


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Tcnica de grupo nominal-pasos

Cmo se elabora?

a. Elabore una lista de temas, problemas o soluciones a priorizar.

b. Escriba las ideas aportadas en una pizarra o rotafolio.c. Eliminar cualquier idea duplicada despus de consultarlo conlos participantes y/o clarifique las ideas confusas para el grupo.

d. Identifique las ideas que ha puesto en el pizarra o rotafolio conletras. (evitar confusin al priorizar las ideas)

e. Pida a los participantes que califiquen las ideas propuestas enorden de importancia.

f. Combine las calificaciones de todos los miembros del equipopara priorizar los temas.g. Identifique el ms alto e inicie la sesin de planeacin de

acciones para la solucin.


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Tcnica de grupo nominal - Ejemplo

tem Problema

A No existe actitud adecuada de servicio

B No hay personal capacitado

C No existen estndares claros

D Indicadores no adecuados

E Alto nivel de rotacin de personal

tem Carlos Juan Sergio Antonio Total

A 4 5 4 3 16B 5 3 5 4 17

C 3 4 3 5 15

D 2 2 2 2 8

E 1 1 1 1 4


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1

B

: Redactar adecuadamente los problemas

Problema

Es una desviacin cuantificable entre una situacinactual y una situacin deseada.

Para enunciar correctamente un problema debemosasegurarnos que est redactada en trminos delefecto que en ste momento se presenta. Ejemplos:


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1

B

: Redactar adecuadamente los problemas

Tipo de oportunidad

de mejora

Redaccin correcta Redaccin incorrecta

Procesos educativos

Alto tiempo de espera en lamatrcula

Alto nmero de quejas

Falta de personal en la matrcula

Mejorar trato al cliente.

Gestinadministrativa

Alto nmero de reclamos portrmites no atendidos

Elevado tiempo de realizacin deltrmite

Redisear la recepcin detrmites.

Falta de capacitacin alpersonal

Uso adecuado derecursos e

infraestructura

Exceso en el consumo de

economatos Elevado tiempo de procesamiento

de informacin

Eliminar formatos con objetivos

similares Comprar PCs de mayor

velocidad de procesamiento.

Ejemplos


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1

C

: Chequear los problemas

El problema puede ser cuantificado.

El anlisis y la solucin del problemadependen mayormente del rea en laque Ud. trabaja.

La solucin es sencilla o medianamentecompleja.

La inversin a realizar es mnima o elRatio Beneficio/Costo es aceptable.

S No

1. Aplicar la Lista de Chequeo a todas los problemas identificados.2. Listar todos los problemas que obtuvieron 4 SI en la Matriz de la siguiente

lmina.

Lista de chequeo


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1

D

: Priorizar los problemas detectados y

seleccionar el ms importante

Escala

0: Nada100 : Poco

300 : Regular900 : Mucho

1. Para cada Problema asigne un valor para cada uno de los criteriosdados de acuerdo con la escala adjunta.

2. El Puntaje se obtiene multiplicando cada valor por el peso del criterio.3. Sume los puntajes y seleccione el Problema con mayor Puntaje Total.

Problemas u

oportunidades de

mejora

Impacto en

calidad de

servicio

Ahorro en uso de

recursos

Factibilidad

de implantacin

de solucin

Puntaje

total

PESO: (35%) PESO: (30%) PESO: (35%)

Matriz de seleccin


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Matriz de seleccin

Ejemplo

ESCALA

0: NADA100 : POCO300 : REGULAR

900 : MUCHO

Problemas u oportunidades de mejora

Impacto en

calidad de servicio

Ahorro en uso de

recursos

Factibilidad

de implantacin

de solucin

Puntaje

Total

(35%) (30%) (35%)

Alto nmero de estudiantes esperan depie para ser atendidos.

315

(900 x 0.35) 0

35

(100 x 0.35) 350

El 40% de los trmites resueltos sonreclamados por los Clientes.

105

(300 x 0.35)

270

(900 x 0.30)

105

(300 x 0.35) 480

Excesivo uso de pancartas en avisos dela Facultad.

0 90(300 x 0.30)

315(900 x 0.35)

405

Conclusin

El Problema seleccionado es:El 40% de los trmites resueltos son

reclamados.

En su opinin, la solucin de esteproblema tiene MUCHO (900) impactoen la calidad de servicio.

35 es el puntaje obtenido como

resultado de multiplicar lacalificacin por usted asignadaPOCO(100) por el peso 35%.

480 es el puntaje total obtenido comoresultado de sumar los puntajesparciales: 105+270+105.


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1

E

: Entregable paso 1

El problema puede ser cuantificado.

El anlisis y la solucin del problemadependen mayormente del rea en laque Ud. trabaja.

La solucin es sencilla omedianamente compleja.

La inversin a realizar es mnima o elRatio Beneficio/Costo es aceptable

Lista de chequeo

S No


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Paso 2 : Clarificar y cuantificar el problema

Subpasos

2A. Definir el indicadordel Problema.

2B. Graficar la situacinactual.

2C. Sub-dividir elproblema.

2D. Seleccionar la sub-

divisin de MayorImpacto y MenorEsfuerzo.

2E. Preparar el entregabledel paso 2.

Objetivo:

Cuantificar ladesviacin de la

situacin actual frentea la esperada.


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2

A

. Definir el indicador del problema

Definicin de indicador

Resultado cuantitativo para medir o comparar los resultados obtenidos, en laejecucin de un proyecto, programa o actividad.

Se mide en porcentajes, tasas y razones para permitir comparaciones.

Ejemplo:

Cantidad de turistas por ao

Porcentaje de asistencia de alumnos por curso


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Atencin al

cliente

2

A


Establezca una unidad de medida indicador) para medir el comportamiento del problema.

Calidad del

producto o

servicio

Uso de recursos

Ejemplo: Proceso educativo

Establezca el Indicador en funcin de los atributos que mas se valoran y queno se viene cumpliendo (ej.: oportunidad en la entrega de notas, tempo deespera en revisin de tesis, tiempo de espera en cola, atencin oportuna,etc.).

Ejemplo: Infraestructura

Establezca el Indicador en funcin de los estndares/mejor desempeohistrico/benchmark corporativo del recurso seleccionado.

Ejemplo: Gestin Administrativa

Establezca el Indicador en funcin de las especificaciones / requisitos /tolerancias que se exige del Servicio identificado (ej.: plazo de entrega delcertificado x,% reclamos, +/- 2 C, % mermas


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2

A


El indicador debe ser coherente con la redaccin del problema.

Tipo de problema Problema Indicador

Proceso educativo Oportunidad en entrega de notas Tiempo de espera

Gestin administrativa Alto nmero de reclamos por

trmites no atendidos % de trmites no atendidos

Uso Adecuado de Recursos Exceso en el consumo de

economatos% hojas usadas al mes vs.

estndar de consumo

Atencin al Cliente Alto tiempo de espera (cola) Tiempo de espera en cola

Calidad de Productos / Servicios Alto nmero de reclamos por

facturas % de reclamos por facturas

Ejemplo:


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2

B

. Graficar la situacin actual

Diagrama de barras

Es una grfica que se utiliza para comparar alguna medida de categoras de datos, dondecada barra puede representar un conteo de una categora.

Con el deseo de conocer cuales trmites son frecuentemente solicitados por los alumnos,se recopila el nmero de trmites solicitados clasificados por tipo de documento.

Ejemplo:

Tipo de trmite Nmero de trmites

Constancia de Estudios 6

Reserva de Matricula 37

Rectificacin de Notas 3

Cartas de Presentacin 50

Autenticacin de Slabo 2

Histricos de pagos 6


25/58

2

B


Diagrama de barras

Nro.Trm

Trmites mayormente utilizados Constancia de estudios y reserva de matrcula


26/58

2

B


Diagrama de corrida / Serie de tiempo

Es una grfica que se utiliza para conocer el comportamiento de un proceso por un perodoespecfico de tiempo y poder ayudar luego a distinguir entre las causas especiales ycomunes de variacin.

Con la finalidad de conocer el desempeo en el procesamiento de documentos, se realizaun estudio de documentos procesados para un trabajador durante una jornada detrabajo.

Ejemplo

1

Hora del da Documentos procesados

9 1

10 2

11 312 5

13 3

14 1

15 3

16 5

17 4

18 3


27/58

2

B



Promedio de atencin diaria de 3.2 por cada 2 horas Menor desempeo durante primera hora del da y hora de almuerzo Mayor desempeo al medioda y a las 16 horas


28/58

2

B



Con la finalidad de conocer el desempeo de dos colaboradores en el procesamiento dedocumentos, se realiza un estudio de documentos procesados para un par detrabajadores(antiguo y nuevo) durante una jornada de trabajo

Ejemplo2

Hora del da Documento Procesado

Trabajador antiguo

Documento Procesado

Trabajador nuevo

9 2 1

10 4 2

11 6 4

12 10 613 6 4

14 2 0

15 6 4

16 9 5

17 7 4

18 5 3


29/58

2

B



El trabajador antiguo muestra mejor desempeo Las mximo punto de atencin es durante el medioda A inicios y finales del da se observa menores niveles de atencin


30/58

2

B


Grfica de histograma

El histograma es una grfica de barras que permite describir el comportamiento de unconjunto de datos en cuanto a su tendencia central, forma y dispersin.

Se desea conocer el comportamiento del nmero de documentos procesados deltrabajador antiguo.

Ejemplo 1

Hora del da Documento Procesado

Trabajador antiguo

9 2

10 4

11 6

12 10

13 6

14 2

15 6

16 9

17 7

18 5


31/58

2

B


Grfica de histograma

El mximos procesamiento de documentos solo lo realiz en 3 oportunidades. Solo en dos oportunidades proces el mnimo de documentos. En general, la mayora de documentos procesados varan entre 4 a 7 documentos.

121086420

3.0

2.5

2.0

1.5

1.0

0.5

0.0

Documentos procesados

Frecuenc

ia

Histograma de Documentos procesados


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2

B


Grfica de dispersin

Permite identificar la posible relacin entre dos variables de manera grfica, de talmanera que ante la variacin de una variable la otra variable tambin cambie.

Se desea conocer siel monto de pagoen la factura estrelacionado con lademora en elperiodo de

cobranza a losproveedores.

Ejemplo 1 Da Tiempo de cobranza Monto de Factura

1 45 12000

2 50 35000

3 50 40000

4 24 5000

5 35 16000

6 27 8000

.

25 47 24000

27 36 26000

27 45 64000

28 24 15000

29 24 7000

30 27 2500


33/58

2

B


Grfica de dispersin

Se observa que existe una relacin directa entre el monto de factura con relacina la tardanza en el pago


34/58

2

B


Diagrama de Pareto

Es una herramienta que se utiliza para priorizar los problemas o las causas que losgeneran, considerando que si un problema con muchas posibles causas, podemos decir queel 20% de las causas resuelven el 80% del problema.

Con el deseo de mejorar la atencin al cliente, se realiz una recopilacin de quejas portipo de servicio ofrecido durante una semana.

Ejemplo 1

Tipo de servicio Nmero de quejas

Trmites documentarios 25

Prestamos de libros 3

Equipos de computo 12

Internet del campus 16


35/58

2

B


Diagrama de Pareto

La mayora de quejas se concentran principalmente en Trmites documentarios eInternet del campus

Solucionando aquellos tipos de servicios se cubriran casi el 80% de las quejas delos clientes


36/58

2

B


Diagrama de Pareto

Construccin del Diagrama de Pareto

Herramienta bsica de calidad que consiste en una grfica de barras ordenadas de mayora menor, la cual permite discriminar entre los defectos o causas mas importantes de unproblema (pocos y vitales) y las que lo son menos (muchos y triviales).

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6

Frecuencia

Mensual

Tpos de Reclamos

Reclamos de Estudiantes en cuanto a trmites

%P

orcentajed

einfluencia

Frecuencia


37/58

2

B



1. Generar una tabla donde se listen los defectos, causas ofactores

2. Ingresar las frecuencia de ocurrencia de cada defecto, causa ofactor en la columna defrecuencia.

3. Ordenar los defectos, causas o factores de mayor a menor enfuncin a la frecuencia.

4. Calcular el porcentaje de cada defecto, causa o factor.5. Calcular el % Acumulado de cada defecto, causa o factor.6. En funcin al % Acumulado se debe determinar el 80% de

defectos, causas o factores que influyen en el problema.


38/58

2

B


Diagrama de Pareto

Ejemplo 2

45.0%

75.0%

100.0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

FUNC. NEG. JEFE OP. CAJ. TERM.

Estratos

%desolicitudescon

errores

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Pareto

35.0%

65.0%

90.0%

100.0%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

APERT. CTAS. SOL. CDTOS. AFILIACIONES OTROS

Estratos

%

desolicitudesconerrore

s

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

Por empleado:

Por tipo de proceso:

El 75% del Problema sesoluciona atacando el67% (2 de 3) de losestratos. Pareto 75/67

El 90% del Problema sesoluciona atacando el75% (3 de 4) de losestratos. Pareto 90/75


39/58

2

B


Diagrama de Pareto


ORDEN CODIGO CAUSAS FRECUENCIAS %

RELATIVO

% RELATIVO

ACUMULADO

1 B No se sabe a quien preguntar 48 41% 41%

2 EIncumplen la fecha acordada de

entrega35 30% 70%

3 D Demoran mucho 22 19% 89%

4 A

El horario de atencin en Oficina no

es el adecuado 7 6% 95%

5 C Los costos son muy caros 4 3% 98%

6 F Otros 2 2% 100%

118 100%TOTAL


40/58

2

B


Diagrama de Pareto

Los reclamos tipo 1 y 2 representan casi el 80% de reclamos.

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

0

10

20

30

40

50

60

1 2 3 4 5 6

Tipos de Reclamos

Reclamos de Estudiantes en cuanto a trmites


41/58

2

B


Aplicar este paso slo si cuenta con data sobre el Problema:

Elabore unDiagrama de Corrida

(serie de datos en el tiempo) graficando eldesempeo actual del Servicio / Recurso y

Establezca la Especificacin/Requisito del desempeo esperado que no sesatisface o se incumple en la actualidad.

Nota:

Graficar mnimo 3 datos.

29%

23% 22%

28%

24%27%

19%

27%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

30%

s1 s2 s3 s4 s5 s6 s7 s8

%

Semanas

Desempeo de la Variable "% de entrega oportuna de notas"

Especificacin delproceso

Ejemplo:


42/58

2c. Subdividir el problema

Si el problema es medianamente complejo es conveniente descomponerlo, es decir dividirloen partes ms pequeas de tal manera que se aborde slo las de mayor impacto en el mismo.

El objetivo es determinar la manera de dividir el problema de tal modo que se observe enalguna subdivisin un comportamiento anormal.

Nota:

Escoger como mnimo dos posibles formas de subdividir el indicador. Cada subdivisin representa el 100% del problema.

Por etapa del proceso

Por tipo de cliente

Por zonas

Por costo

Por tiempo

Subdivisiones tpicas:

Otros tipos de sub-divisiones:

Por rea responsable Por fecha de recepcin

Por tipo de trmite etc.


43/58


Subdivisiones del problema:

Ejemplo 1

Solicitudes de servicios bancarios con errores


44/58


Subdivisiones del problema:

Ejemplo 2

Alto nmero de reclamos por trmites


45/58

2

D

. Escoger la Sub-divisin

de Mayor

Impacto y Menor

sfuerzo

Realizar una evaluacin entre los expertos del proceso para determinar el esfuerzo ensolucionar la causa o problema as como el impacto generado.Considerar los criterios:

CRITERIOS DE EVALUACIN:

10-8: Fuerte relacin

7-4: Media relacin

3-1: Baja relacin0: Sin relacin

ESFUERZO IMPACTO

10 10

causa o problema 1

causa o problema 2

causa o problema n

DESCRIPCION DE LA CAUSA O PROBLEMA X Y

Valor1 Valor2 10 x Valor1 10 x Valor2

Valor3 Valor4 10 x Valor3 10 x Valor4

Finalmente aplicar el criterio de Pareto para las columnas X determinas las causas o

problemas que requieren menor esfuerzo y causa mayor impacto.


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2

D


de Mayor

Impacto y Menor

sfuerzo

Ejemplo:

De los documentos mostrados el experto realiz una evaluacin acerca del esfuerzo y elimpacto generado por la solucin del problema

Se concluye que los documentos que requieren menor esfuerzo y generan mayor impactoson: Cartas de presentacin Constancia de estudios

ESFUERZO IMPACTO

10 10

Cartas de Presentacin 2 8 20 80

Constancia de Estudios 4 8 40 80

Reserva de Matricula 6 10 60 100

Histricos de pagos 6 4 60 40Rectificacin de Notas 7 9 70 90

YDESCRIPCION DE LA CAUSA O PROBLEMA X


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2

D


de Mayor

Impacto y Menor

sfuerzo

Establecer los porcentajes en que cada estrato de las sub-divisiones elegidas contribuye alproblema seleccionado. Si no tiene data estime dichos %sen base a su conocimiento deltema y/o con ayuda de gente que conozca el mismo.


48/58

2

D


de Mayor

Impacto y Menor

sfuerzo

Graficar unDiagramade Pareto

para cada una de las sub-divisioneselegidas:

Aplicar la Regla de Pareto a lassub-divisiones graficadas:

el 80% del problema es provocado por

el20% de las causas

Escoger la sub-divisin que ms seaproxime a dicha Regla.


49/58

2

D


Reclamo por tipo de trmites

El 87.6% del Problema sesoluciona atacando el 33% (2de 6) de los estratos. Pareto90/33.

50.0%

87.6%93.4% 96.0%

98.1% 100.0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%

5%

10%

15%

20%

25%

C.ESTUD.R.NOTASR.MATRIC. SILABO PAGOS OTROS

Pareto%

detrmites

Tipo de trmites

44.0%

80.0%

100.0%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

0%

10%

20%

30%

40%

50%

60%

70%

80%

90%

100%

T .MAN T .T AR T .NO C

Pareto

%d

etrmites

Turnos

Diagrama de Pareto

Reclamos por turnos

El 80% del Problema sesoluciona atacando el 67% (2de 3) de los estratos. Pareto80/67


50/58

2

E


Clarificar y cuantificar el problema

Grfico de corrida

a. En caso tenga data

Realizar un grfico de corridacon al menos 3 puntos

b. En caso no fuera posiblegraficar

Nombre el Indicador delProblema

Describa la situacin actual

Sub-divisin y estratos elegidos

Si es posible subdividirlo:

Grafique el Diagrama dePareto de la sub-divisinelegida

Indique los estratosseleccionados


51/58

Paso 3 : Analizar las causas en su raz

Subpasos

3A. Identificar CausasRaces mediante las 6

Ms y agrupar enDiagramas Causa-Efecto

3B. Cuantificar cada ramadel Problema.

3C. Priorizar y seleccionarlas Causas Races.

3D. Entregable Paso 3.

Objetivo:

Identificar y verificarlas causas races delproblema.


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Paso 3

A

: Identificar Causas Races mediante

las 6 Ms y agrupar en Diagramas Causa-

Efecto

Listar todas las causas mediante tormenta de ideas para el Problema en s o paracada uno de los estratos seleccionados en el sub-paso 2D si es que ste se aplic.


53/58

Paso 3

B

: Cuantificar cada rama del problema

Es preferible realizar el paso con data.

Si no contara con data, establezca de acuerdo a su experiencia (o consultando aotras personas que conozcan del problema) los porcentajes con que cada una delasMcontribuye al problema o estrato seleccionado.

Ejemplo:

MATERIALES HOMBRE

METODOEQUIPO

Devolucin de

Solicitudes de P.Personal

Cliente escribe mal -

No se chequea -

DesconocimientoFalta capacitacin -

- DesmotivacinFormatos

borrosos -

Formatos desactualizados-

- Descuido/ olvido

Exceso dedocumentacin -

- No se explicaal cliente

- El sistema generainformacin errada

Formato engorroso -

- Tiempo maldistribuido

25%8%

2% 63%

MEDIO AMBIENTE

MEDICION

- Clima Laboral

- Control de Calidadinadecuado

1%

1%


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Listar las causas a atacar y evaluar su criticidad

Las causas a atacar sern las que fueron consideradas factibles de solucionar en elPaso anterior.Para evaluar la criticidad de las mismas, evale la Frecuencia(veces en que ocurreel evento) y el Impacto del mismo en el Indicador Principal del Problema.Asigne puntajes a las causas listadas de acuerdo a la siguiente Tabla:

Escala Frecuencia Impacto

1 Se presenta pocas veces. Cuando se presenta impactapoco en el problema.

3 Se presenta varias veces.

Cuando se presenta impacta

en forma media en elproblema.

9 Se presenta

permanentemente.Cuando se presenta impactamucho en el problema.

Multiplique para cada causalos puntajes obtenidos.

Si el valor obtenido es:- 81: Es criticidad alta.

- 27: Escriticidad media

.- 9, 3 o 1: Es criticidad baja.


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Listar las causas a atacar y evaluar su criticidad

Por tarjeta de crdito

CAUSA FRECUENCIA IMPACTO CRITICIDAD

Descuido 3 9 MEDIA

El sistema generainformacin errada

1 9 BAJA

Formatos engorrosos9 1 BAJA

Desconocimiento del

sectorista 3 9 MEDIA

No se explica al cliente3 9 MEDIA

Tiempo mal distribuido1 3 BAJA

No se chequea9 9 ALTA

Ejemplo:


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Paso 3

C

: Priorizar y seleccionar


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Paso 3

D

: Entregable Paso 3

Coloque solo las causas races de las m de mayor impacto de cada uno de los estratosseleccionados (si los tuviera).

Listado de causas races a ser atacadas


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e book gestion adm mod 3

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