diseÑo de un modelo estrategico de gestiÓn de …
TRANSCRIPT
DISEÑO DE UN MODELO ESTRATEGICO DE GESTIÓN DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO PARA UNA EMPRESA DE FABRICACIÓN DE
PRODUCTOS EN FIBROCEMENTO
ALDO FERNEY GONZALEZ SANCHEZ CODIGO: 21611
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
FACULTAD DE INGENIERIA MAESTRIA EN LOGISTICA INTEGRAL
SANTIAGO DE CALI 2018
DISEÑO DE UN MODELO ESTRATEGICO DE GESTIÓN DE COMPRAS Y ABASTECIMIENTO PARA UNA EMPRESA DE FABRICACIÓN DE
PRODUCTOS EN FIBROCEMENTO
ALDO FERNEY GONZALEZ SANCHEZ CODIGO: 2161164
PROYECTO DE GRADO MAGÍSTER EN LOGÍSTICA INTEGRAL
DIRECTOR ALEXANDER ARAGON
INGENIERO INDUSTRIAL MAGISTER LOGISTICA INTEGRAL
UNIVERSIDAD AUTONOMA DE OCCIDENTE DEPARTAMENTO DE OPERACIONES Y SISTEMAS
FACULTAD DE INGENIERIA MAESTRIA EN LOGISTICA INTEGRAL
SANTIAGO DE CALI 2018
3
Nota de aceptación:
Aprobado por el Comité de Grado en cumplimiento de los requisitos exigidos por la Universidad Autónoma de Occidente para optar al título de Magíster en Logística Integral
Juan Guillermo Aristizábal Ramírez Jurado
José Andrés Rosas Ospina Jurado
Santiago de Cali, 20 de septiembre de 2018
4
AGRADECIMIENTOS
Agradecimiento a mis padres por haberme dado esta oportunidad, a mi familia e hijo, que han sido mi base y fuerza para realizar este proyecto, a los profesores por la guía, en especial al Ing. Alexander Aragón, a Dios por su luz
Gracias por todo.
5
CONTENIDO
pág.
RESUMEN 12
INTRODUCCIÓN 14
1. PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA 16
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 16
2. JUSTIFICACIÓN 19
3. OBJETIVOS 20
3.1 OBJETIVO GENERAL 20
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS 20
4. MARCO DE REFERENCIA 21
4.1 MARCO TEORICO 21
4.1.1 CADENA DE ABASTECIMIENTO 21
4.2 LOGÍSTICA INTEGRAL 22
4.3 PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA 24
4.4 GESTIÓN DE COMPRAS 26
4.5 INVENTARIO Y ALMACENAMIENTO 28
4.6 NOTACIÓN IDEF0 29
4.7 ICOM 30
4.8 DISTRIBUCIÓN 31
6
5. METODOLOGIA 34
5.1 FASES EN LAS QUE SE REALIZÓ EL PROYECTO 34
6. ESTADO DEL ARTE 36
7. DISEÑO DEL MODELO Y LA METODOLOGIA DE 67
67
71
71
75
76
ABASTECIMIENTO ESTRATEGICO
7.1 CARACTERIZCION PROCESO DE COMPRAS
7.2 DEMANDA
7.3 COMPRAS
7.4 PRODUCCIÓN
7.5 INVENTARIO
7.6 DISTRIBUCIÓN 78
7.7 CONCLUSIONES ESTADO ACTUAL CADENA DE ABASTECIMIENTO 79
7.8 CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL 80
7.9 OPORTUNIDADES DE MEJORA 83
7.10 CALCULO DE REQUERIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS A 84
84
PARTIR DE PRONOSTICO DE LA DEMANDA
7.10.1 Estrategias básicas para implementación de modelo
7.11 ACTIVIDADES DEL AREA DE PLANIFICACION 85
7.12 SELECCIÓN DEL PRONOSTICO INDICADO PARA EL CALCULO DE LA DEMANDA88
7.13 CALCULO DE REQUERIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS A PARTIR DE PRONOSTICO DE LA DEMANDA 92
8. PROPUESTA DEL MODELO 104
9. INDICADORES MODELO DE ABASTECIMIENTO ESTRATEGICO 106
7
9.1 AHORRO TOTAL DE COSTOS 106
9.2 CALIDAD 107
9.3 OTIF 107
9.4 ENTREGA 108
9.5 TIEMPO DEL CICLO DE ADQUISICIÓN 108
10. CONCLUSIONES 113
11. RECOMENDACIONES 115
BIBLIOGRAFIA 117
8
LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 1. Matriz Kraljic, Materias primas Eternit Colombiana 40
Cuadro 2. Clasificación de los modelos de evaluación y selección de proveedores 46
Cuadro 3. Indicadores de la integración estratégica de la función de la empresa 50
Cuadro 4. Indicadores de la integración estratégica de la función de compras 52
Cuadro 5. Matriz decisión final 55
Cuadro 6. Ponderación de MDF Normalizada 56
Cuadro 7. Percepción de cada área o función sobre una buena 61
63
67
72
73
gestión de inventarios
Cuadro 8. Resumen de artículos presentes en el estado de arte
Cuadro 9. Caracterización Proceso de Compras
Cuadro 10. Tipo de Compra
Cuadro 11. Proveedores-Materiales Críticos
Cuadro 12. Control de Compras 74
Cuadro 13. Participación de materias primas en producto terminado 86
Cuadro 14. Demanda de los periodos 2015; 2016; 2017 87
Cuadro 15. Pronóstico de la demanda Exponencial simple 89
Cuadro 16. Pronóstico de la demanda Móvil Ponderado 90
Cuadro 17. Pronóstico de la demanda Suavización Exponencial doble 91
Cuadro 18. Materias Primas necesarias para el año 2018 93
9
Cuadro 19. Proveedores Participantes en licitación Eternit 94
Cuadro 20. Resultados Licitación Materias primas Eternit 95
Cuadro 21. Los atributos seleccionados con sus respectivas calificaciones 96
Cuadro 22. Calificación por atributos 97
Cuadro 23. Normalización de dato 97
Cuadro 24. Decisión Final 98
Cuadro 25. Beneficios Económico Modelo de abastecimiento estratégico 99
Cuadro 26. Comparativo proceso actual de abastecimiento y modelo estratégico 105
Cuadro 27. Indicador ahorro total de costos 109
Cuadro 28. Indicador Calidad del producto 110
Cuadro 29. Indicador Otif 111
Cuadro 30. Indicador de entrega 112
10
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Árbol del problema 18
Figura 2. Esquema IDEF0 29
Figura 3. Esquema ICOM 31
Figura 4. Distribución Convencional y distribución urgente 33
Figura 5. MATRIZ KRALJIC 39
Figura 6. Estrategias operativas de gestión de la cadena de abastecimiento 40
Figura 7. Actividades de Abastecimiento estratégico en una organización 44
Figura 8. Proceso selección y evaluación de proveedores 45
Figura 9. Situación Internacional de la gestión de Inventarios 62
Figura 10. Esquema Cadena de Abastecimiento actual 71
Figura 11. Documento Orden de Compra 75
Figura 12. Proceso de Fabricación Teja Fibrocemento 76
Figura 13. Cadena de Abastecimiento y distribución 79
Figura 14. Modelo IDEF0 - Diagrama Cadena de Abastecimiento Actual Eternit-A0 81
Figura 15. Primer nivel de des-agregación IDEF0-Proceso de Abastecimiento 82
Figura 16. Modelo IDEF0 - Diagrama Modelo de Abastecimiento estratégico Eternit A-0 100
Figura 17. Primer nivel de des-agregación IDEF0- Modelo de Abastecimiento estratégico Eternit A0 101
11
Figura 18. Segundo nivel de des-agregación IDEF0- Modelo de Abastecimiento estratégico Eternit A3 102
Figura 19. Tercer nivel de des-agregación IDEF0- Modelo de Abastecimiento estratégico Eternit A32 103
12
RESUMEN
La presente investigación sirve como soporte para trabajo de grado dentro de los temas de la Maestría en Logística Integral de la Universidad Autónoma de Occidente, el campo seleccionado, es el análisis de la implementación de un modelo estratégico de abastecimiento y compras, realizado en una conocida empresa de la región que fabrica productos en fibrocemento para la industria de la construcción, mediante la utilización de las herramientas propias de la ingeniería industrial, se establecieron algunos parámetros técnicos, con los que se desarrolló esta propuesta, los análisis numéricos, se plasmaron en los sistemas logísticos que mejor se adaptaban a este caso, evidenciando una oportunidad de cambio y mejoramiento en los procesos críticos de la logística de entrada, las respectivas investigaciones anteriormente realizadas similares a este proyecto, sirvieron de guía para conformar y construir completamente el modelo de abastecimiento y compras, el cual no existe en la compañía, según los informes económicos, son de valiosa importancia para la rentabilidad financiera de la compañía. Inicialmente se planteó la introducción de un área de planificación de la demanda, proceso faltante dentro de la estructura de la empresa, el cual se evidencia necesario al detectar, falencias en la transmisión de la (i)información (ii)prioridades entre los procedimiento comerciales y productivos, el análisis detallado de esta situación, trajo al descubierto algunas prácticas en el curso de la fabricación, que pueden estar ocasionando desequilibrios en los (i)sistemas productivos (ii)administrativos, los resultados de los análisis advierten que, la funcionalidad de las áreas de las cuales depende el proceso productivo, se relacionan directamente con el área comercial, la cual al no estar correctamente alineada con los otros procesos, generaba algunos inconvenientes internos, reflejado en incertidumbre productiva. La introducción del área de abastecimiento y compras, direccionado desde la planificación de la demanda, es una alternativa sólida que ha arrojado buenos resultados en otras industrias, la medición de la eficiencia del modelo se estableció con cuatro indicadores: Calidad, ahorros, entrega, tiempo de ciclo, con ello se busca demostrar los beneficios propios de estos cambios, propuestos en este trabajo, los resultados obtenidos, son diversos en el campo financiero, productivo, administrativo, porque se consigue, disminución en costos operativos, mayor rotación de inventarios, flujo de caja e intercambios de conocimiento entre diferentes empresas del mismo tipo, gracias al método estratégico de negociar con proveedores debidamente seleccionados.
Palabras claves: (i)Abastecimiento (ii)Supply Chain Managment (iii)Logística Integral (iv)Cadenas de abastecimiento (v)Inventarios (vi)Pronósticos de la demanda.
13
ABSTRACT
The present research serves as support for work of degree within the subjects of the Master in Integral Logistics of the Autonomous University of the West, the selected field, is the analysis of the implementation of a strategic model of procurement and purchases, made in a well-known company of the region that manufactures products in fiber cement for the construction industry, by using the tools of the industrial engineering, some technical parameters were established, with which this proposal was developed, the numerical analyzes, were embodied in the logistic systems that were better adapted to this case, evidencing an opportunity for change and improvement in the critical processes of the logistics of entry, the respective research previously carried out similar to this project, served as a guide to shape and completely build the supply model and purchases, which does not exist n the company, according to economic reports, are of valuable importance for the company's financial profitability. Initially, the introduction of a demand planning area was proposed, a missing process within the structure of the company, which is necessary to detect, failures in the transmission of the (i) information (ii) priorities among the commercial procedures and productive, the detailed analysis of this situation, brought to light some practices in the course of manufacturing, which may be causing imbalances in the (i) productive systems (ii) administrative, the results of the analysis warn that, the functionality of the areas on which the productive process depends, are directly related to the commercial area, which, since it is not correctly aligned with the other processes, generated some internal inconveniences, reflected in productive uncertainty. The introduction of the supply and purchasing area, directed from the planning of the demand, is a solid alternative that has shown good results in other industries. The measurement of the efficiency of the model was established with four indicators: Quality, savings, delivery, time of cycle, with it seeks to demonstrate the benefits of these changes, proposed in this work, the results obtained, are diverse in the financial, productive, administrative, because it is achieved, decrease in operating costs, greater turnover of inventories, flow of cash and exchanges of knowledge between different companies of the same type, thanks to the strategic method of negotiating with duly selected suppliers.
Keywords: (y) Supply (ii) Supply Chain Management (iii) Integral Logistics (iv) Supply chains (v) Inventories (vi) Demand forecasts.
14
INTRODUCCIÓN
Con el presente trabajo de grado, se busca dar solución a una problemática empresarial mediante la aplicación de conceptos y herramientas logísticas que le permitan gestionar con mayor control, sus procesos de compras y abastecimiento, áreas clave en el desarrollo de sus actividades de fabricación de productos en fibrocemento y con un alto impacto en sus márgenes de utilidades.
La empresa elegida para elaborar este proyecto, se llama Eternit colombiana, una marca conocida, por ser la pionera en la fabricación de tejas en fibrocemento, llego a nuestro país en los años 50, ha sido anfitriona en grandes obras de infraestructura a nivel nacional y mundial.
Eternit como todas las empresas del país, ha sufrido los movimientos económicos y políticos de la nación, factores con los que ha crecido en los momentos abundantes, pero también ha tenido desaceleraciones en los tiempos de austeridad, que ha puesto en riesgo su normal funcionamiento industrial, debido a esto. Eternit se ha visto obligado a entrar en varios procesos de cambios al interior de su estructura organizacional, los cuales están empezando a dar sus resultados, de esta manera algunos indicadores financieros han mejorado considerablemente, gracias a esto se ha podido hacer varias inversiones que continúan fortaleciendo la economía productiva y financiera de la compañía, para resaltar, en el año 2011 la empresa hace una importante adquisición, compra el ERP SAP.
Con este software, inicia con fuerza un proceso de cambio tecnológico, se adquirió los módulos (i)MM (ii)IM (iii)QM (iv)financiero (v)contable, rápidamente se desarrollaron varias estructuras y grupos nuevos de trabajo, que trajeron mejores administraciones y optimizaron los flujos productivos y financieros, dando como resultado eficiencia en (i)producción (ii)calidad (iii)direccionamiento gerencial. Aunque falta mejoramiento en algunos procesos, la empresa trabaja en la optimización constante de estos, es pionera dentro del conglomerado de firmas que constituyen el grupo Elementia.
Desde entonces la compañía ha experimentado varias modificaciones, lo que la ha convertido en una industria vanguardista, que busca el constante cambio y la diferenciación en medio de la competencia, dentro de este paquete de oportunidades, ha llegado el momento de establecer algunos parámetros en el procedimiento de abastecimiento, en el que se han evidenciado algunos vacíos, de los que se pueden obtener importantes beneficios.
15
Es por eso que se plantea un análisis detallado de la situación actual en el área de adquisiciones, del problema a diagnosticar, y de la idea que se tiene para emprender este nuevo cambio, que sin duda traerá grandes rendimientos para Eternit. Una empresa vanguardista que permanentemente busca la mejor opción y la mejor alternativa para la solución y mejoramiento de sus procesos, continuar siendo ejemplo a nivel nacional.
16
1 PLANTEAMIENTO DE PROBLEMA
Alcance: La industria de la construcción ha tenido una gran transformación y con estos la llegada de nuevos fabricantes, ha puesto en manifiesto una dura competencia en el contexto mundial. La búsqueda por mejorar los costos productivos, influye en optimizar los procesos de compras y abastecimiento. Con esta investigación se quiere dar un gran aporte a este objetivo, y con una correcta administración de las compras, lograr las mejores adquisiciones de materias primas, con excelentes precios y entregas, transmitir estos beneficios al costo de producto terminado, y se abra la posibilidad de disminuir los precios generales de los productos de fibrocemento, con estas acciones la empresa busca mantenerse en el mercado.
1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA
¿Cómo diseñar un modelo estratégico de Gestión de Compras y Abastecimiento para una empresa de fabricación de productos en fibrocemento, con el fin de disminuir los costos operativos derivado del proceso productivo?
El proceso de abastecimiento y compras de la empresa Eternit, se basa en los consumos reportados por el área de producción semanalmente, los notificadores encargados realizan los respectivos cálculos del gasto de materias primas, y con estos datos montan las solicitudes de compra, para la semana siguiente, teniendo en cuenta un corto inventario en bodegas de almacenamiento, el departamento de compras, activa sus funciones cuando las solicitudes han sido liberadas, el tiempo de búsqueda, negociación, y generación de órdenes de compra, tienen un rango de 5 y 8 días, periodo durante el cual se deben hacer el proceso completo de adquisición de materias primas y atender las diferentes solicitudes de servicio y compra de toda la empresa1, estos factores forman un cuello de botella en el trámite y gestión de los requerimientos establecidos, con el fin de cumplir con los compromisos y evitar que la planta sufra paros, por falta de material, se realizan muchas ordenes de compras, con el ultimo proveedor, al último precio, sin ningún tipo de acuerdo ni cotización, esta acción forma un círculo vicioso, que conforman proveedor- precio- orden - entrega, sin ningún tipo de análisis. Realizando un minucioso estudio de este procedimiento, se encontró que no se está buscando adecuadamente la mejor alternativa en abastecedor, que los proveedores habituales que conforman dicho circulo vicioso, se aprovechan de la urgencia y los cortos tiempos para colocar los precios a su beneficio, sin negociar con la empresa 1 ETERNIT COLOMBIANA. Eternit es para siempre. Cali. Documento Eternit No. CIPR-103. Sistema de gestión de calidad Iso9001:2015, Proceso de compras e inventarios. Versión 4. 2016 p.17.
17
Eternit, ya están programados y tiene inventarios con compra asegurada para la compañía, y no se están calificando sus indicadores de entrega y calidad, con estos hallazgos se procede a plantear un método de abastecimiento diferente, robusto e incluyente que permita generar sana competencia y a garantizar las mejores negociaciones que originen un cambio sustancial en el aparato logístico de la empresa, todo el proceso cobijado bajo la garantía de contrato, aprovechando los cambios direccionales, se procederá a realizar la respectiva introducción de las nuevas políticas en compras y abastecimiento.
18
Figura 1. Árbol del problema
Fuente: Elaboración Propia
19
2 JUSTIFICACIÓN
Eternit Colombiana, es una empresa del sector de la construcción que fabrica tejas en fibrocemento, siempre ha buscado mantener los mejores niveles de calidad y servicio, ofreciendo excelente productos para sus clientes, a precios competitivos, lograr estos indicadores ha sido el resultado de unas buenas prácticas administrativas y financieras, dentro de esta directriz, se ha realizado un seguimiento preciso al área de abastecimiento, donde se ha detectado grandes oportunidades para el beneficio de la economía de la empresa, actualmente las materias primas e insumos se adquieren basados en cálculos de la venta (i)diaria (ii)semanal (iii)mensual, con lo que se obtienen los requerimientos de producción,estos valores a su vez, indican las cantidades de materiales para la (i)comprar(ii)programación, el tiempo de planeación es corto, no hay espacio para elaborar uncorrecto análisis de la planificación de las compras, esta situación originaconstantes urgencias lo que provoca dependencia de los mismos proveedores enla mayoría de los casos, y no se haya podido analizar otras alternativas, que quizásno se conozcan. Con la nueva orientación gerencial, se quiere establecer un nuevoplanteamiento en el sistema de abastecimiento, argumentado en un pronóstico dela demanda, que permita elaborar una programación más amplia y eficaz de lasadquisiciones de las materias primas, posibilitando la formulación de comprasagrupadas en periodos de tiempos largos acordados, bajo la garantía de contrato,esta modalidad define mejores negociaciones en (i)precio, (ii)plazo de pago (iii)mayor índice de entregas en tiempo acertado, esta metodología conlleva aimplementar una compra (i)inteligente (ii)programada (iii)controlada, buscandoalcanzar altos índices de calidad en el producto final, disminuyendo (i)tiempos(ii)sobrecostos que ocasionan el reproceso excesivo, generando cumplimiento enlos compromisos acordados, disminuyendo reclamaciones de las áreas afectadas,proporcionando los mayores beneficios para las finanzas de la empresa, mejorandoel servicio al cliente, porque se logra exponer los productos a precios máscompetitivo, manteniendo estabilidad en el mercado nacional e internacional de lasmarcas comercializadas por Eternit Colombiana.
20
3 OBJETIVOS
3.1 OBJETIVO GENERAL
Diseñar un modelo estratégico de Gestión de Compras y Abastecimiento para una empresa de fabricación de productos en fibrocemento, con el fin de disminuir los costos operativos derivado del proceso productivo.
3.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS
• Especificar el proceso actual de compras de la empresa, con el fin de identificar oportunidades de mejora.
• Diseñar un modelo estratégico de proceso para compras y abastecimiento, modelado en la notación IDEF0.
• Construir indicadores de desempeño para seguimiento a las operaciones de compras y abastecimiento
21
4 MARCO DE REFERENCIA
Para iniciar se realiza la descripción de la situación del área de abastecimiento en la actualidad, su función y su desempeño en la industria en la que se ha logrado la implantación, posteriormente se hace una revisión al concepto de compras su relación con inventarios y la importancia que adquirido en los resultados financieros empresariales de la industria moderna, el marco teórico cierra, con un repaso de la modelación digital o notación IDEF 0, y la utilización que se le puede dar en los diferentes procesos que requieren de análisis detallado, y la búsqueda de optimización y beneficios en cursos de fabricación.
4.1 MARCO TEORICO
4.1.1 Cadena De Abastecimiento
Con la identificación de la problemática en los diferentes procesos industriales, se establece una base, donde se realiza el despliegue teórico de los nuevos desarrollos en materia de la gerencia de la cadena de abastecimiento con lo que se busca facilitar la toma de decisiones a los administradores del proceso, conformar los procesos apoyado en una adecuada estructura de la cadena de abastecimiento, genera una visión Holística, que arroja como resultados competitividad y sostenibilidad en pro del beneficio de los interesados2. La cadena de abastecimiento es un procedimiento que ha tomado fuerza en la actualidad, su importancia dentro de las organizaciones ha sido el resultado de múltiples experiencias que demuestran la necesidad de alinear los procesos bajo un marco de referencia de resultado para un cliente, el objetivo de una empresa es ofrecer las mejores soluciones a sus potenciales clientes, es la razón por la que Chopra, Peter Meindl lo dice, la relación entre el pronóstico de la demanda, y la administración de la cadena de abastecimiento, deben estar interrelacionadas apuntando hacia un objetivo claro, el servicio al cliente3; la búsqueda especifica de lo que desea el
2 GARCIA CACERES, Rafael Guillermo. Caracterización de las problemáticas de la cadena de abastecimiento [en línea]. En: DYNA: Portal de revistas Universidad Nacional de Colombia. Septiembre de 2016. Vol. 83, no. 198, p. 68-78. [Consultado: 23 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0012-73532016000400008&lng=en&tlng=en
3CHOPRA SUNIL, Peter Meindll. Supply chain management strategy, planning, and operation [en línea]. 3 ed. Boston, Massachusetts: Pearson, 2016. [Consultado: 02 de abril de 2018]. Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=8&sid=8fdb3e5d-81f4-4634-943e-3c62c9d8c529%40pdc-v-sessmgr06&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=occ.000038896&db=cat00951a.
22
consumidor ha llevado a establecer nuevos métodos de trabajo conformando cadenas de abastecimiento, negociadas, flexibles con múltiples supply chain, que lideran desde diferentes frentes, la nueva dinámica y los nuevos modelos de gerencia de abastecimiento, explican las mejores prácticas de reabastecimiento, con sus beneficios, estas herramientas construyen la estructura alineada a las necesidades de cada cliente, procurando ofrecer el producto bajo estándares de calidad y cumplimiento a los compromisos de entrega4.
En la actualidad existen diferentes estructuras de gestión de Cadena de Suministro basadas en la colaboración entre los integrantes de la misma, las ventajas y desventajas de la utilización de cada una de las estructuras en partículas de Vendor Managed Inventory (VMI), en la gestión de la variabilidad de la demanda con respecto a la Cadena Tradicional, conlleva al fortalecimiento de los sistemas generales, Estos modelos constituyen una herramienta eficaz que permite recrear diferentes escenarios, que se ajusten, en mayor o menor medida, con los objetivos empresariales (tácticos u operativos) propuestos, así es posible analizar el efecto látigo, como uno de los principales causantes de las inestabilidades en el proceso de gestión de demanda que se producen a lo largo de la Cadena de Suministro5.
4.2 LOGÍSTICA INTEGRAL
Aunque los inicios de la logística datan de la década de los 40th, durante el desarrollo de la segunda guerra mundial, solo a partir de la década de los 80th hace su aparición en el ámbito operativo de las empresas comerciales, posteriormente es introducida a la industria productiva, incluso en este momento era un proceso
4GATTORNA, John. Cadenas de abastecimiento dinámicas como movilizar la empresa, alrededor de lo que los clientes quieren [en línea]. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2009. [Consultado: 03 de abril de 2018]. Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=10&sid=8fdb3e5d-81f4-4634-943e-3c62c9d8c529%40pdc-v-sessmgr06&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=occ.000034337&db=cat00951a.
5 CAMPUZANO BOLARIN, Lorenzo, et. al. Cadenas de suministro tradicionales y colaborativas, [en línea]. En: DYNA: Portal de revistas Universidad Nacional de Colombia. Febrero de 2010. Vol.85, no.1, P.31-38. [Consultado: 24 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=12&sid=8fdb3e5d-81f4-4634-943e-3c62c9d8c529%40pdc-v-sessmgr06&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=48216763&db=fua
23
incipiente que hacía parte de la estructura administrativa productiva, y era un sub proceso con gran influencia comercial, al paso de los años, la invención e implementación en los (i)avances tecnológicos (ii)la globalización (iii)la apertura económica a nivel mundial, permite la llegada de nuevas fábricas e industrias competidoras a todos los rincones del mundo, al interior de las empresas se siente el inicio de la presión sobre sus operaciones, las exigencias son mayores, anteriormente los movimientos económicos externos, ocasionaban mayor esfuerzo productivo, laboral, lo que conllevaba al incremento en los costos, la estrategia era aumentar el precio de los productos, no había problema porque los mercados eran totalmente cerrados, ahora las condiciones han cambiado, no es viable tomar decisiones únicamente en materia comercial, se corre el riesgo de quedar fuera de negocio, la presión de los mercados acelero la transformación de la nueva logística, la cual se ha enfocado en la eficiencia de los procesos, la posición y permanencia en el comercio, logrando competitividad, es necesario establecer un balance en los precios externos, es obligación permanecer igual a los demás oferentes, este tipo de circunstancias conllevaron a que las empresas cambiaran, se volvieran más (i)agiles (ii)eficientes (iii)prácticas (iv)concretas, la adaptación de la nueva logísticacentraliza el interior de los procedimientos (i)minimiza los costos (ii) interviene lasoperaciones innecesarias (iv)crea y establece políticas, con las que se definen lasdirectrices con las que las diferentes compañías, generaran los máximosrendimientos de todos los procesos.
Normalmente la logística se relaciona con las áreas de (i)despacho (ii)distribución (iii)almacenamiento, sin embargo el alcance de la logística se ha tornado mayor,transformando su esencia hacia la integralidad de las áreas (i)comerciales(ii)productivas (iii)distribución (iv)inventarios, se habla entonces de una logísticaintegral, que coordina las respectivas áreas, direccionándolas hacia un mismoobjetivo, el cliente, la razón de ser de esta agrupación y ordenamiento deprocedimientos, es aumentar los niveles de servicio al cliente, siendo este siemprela prioridad dentro y fuera de la organización, para lograr la sinfonía planeada, sehace necesario la implementación de estrategias, en las que interviene laintegralidad de la logística de los proveedores, con la logística de la compañía, conlo que se busca las mayores ganancias en materia financiera, productiva ytecnológica, actualmente el área de logística continua en permanentetransformación, se espera que con el surgimiento de nuevos avances económicos,científicos y tecnológicos, las empresas deban tomar fuertes decisiones, adaptarsea los cambios que se avecinan, procurando su permanencia y vigencia en lossectores productivos en los que han estado, aunque deben tener presente lacreación e innovación de nuevos productos o servicios, ya que la modernización dela logística apunta a la (i)variedad (ii)eficacia (iii)adaptabilidad, como factoresfundamentales en la consecución y establecimiento de nuevos y potenciales
24
clientes6. La ventaja competitiva como un resultado que buscan las empresas en un contexto global, e hipercompetitividad, para lograrlo se requieren de estrategias que impulsen y transformen esas ventajas competitivas en un ambiente cambiante y dinámico, la Logística Integral, es una opción que equilibra la estructura de la cadena de valor del negocio y logra una interacción y operación eficiente de las áreas, de manera que las actividades proyecten este valor7.
Aunque existen nuevas tendencias en el contexto de la logística, a nivel general las empresas continúan utilizando las mismas herramientas logísticas de generaciones anteriores, con la diferencia de la incorporación de la tecnología para esto fines. Igualmente siguen usando los mismos elementos, a los que se le han ido uniendo los canales de información, que permiten agilizar las operaciones. Sin embargo, si se mira hacia un horizonte tiempo espacio año 2050, existe una gran expectativa se prevé introducir nuevos cambios, que transformaran esta tendencia, que modificaran las formas de operar, hasta alcanzar sincromodalidad del transporte, con lo que anticipa una revolución en los sistemas logísticos generales8.
4.3 PRONÓSTICOS DE LA DEMANDA
Una de las preguntas más frecuentes con las que se encuentran los directivos de las empresas, ha sido conocer (i) ¿Cuánto debo producir? (ii)¿Cuándo debo producir?, factor determinante para establecer el direccionamiento de los procesos productivos y comerciales, el problema inicia al momento de tomar la decisión de programar producción sin tener la información necesaria, efectiva, y correr el riesgo 6 MORA GARCIA, Luis Anibal. Gestión logística Integral las mejores prácticas en la cadena de abastecimiento, [en línea]. Bogotá, D.C: Ecoe Ediciones 2008. [Consultado: 31 de mayo de 2018]. Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=14&sid=8fdb3e5d-81f4-4634-943e-3c62c9d8c529%40pdc-v-sessmgr06&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=occ.000031821&db=cat00951a.
7 VILLAREAL SEGOVIANO, Francisco Javier. Una alternativa para crear valor y ventajas competitivas en las pequeñas y medianas empresas del Sector Calzado [en línea]. En: Nova Scentia: Universidad de La Salle Bajío A. C. Coordinación de Investigación. Enero de 2012. Vol.4, no.8. p.165-202. [Consultado: 24 de agosto 2018]. Disponible en Internet: http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2007-07052012000200010&lng=en&tlng=en
8 CEVERA PAZ, Ángel, et. al. Removiendo los pilares de la logística, [en línea]. En: DYNA: Portal de revistas Universidad de Cádiz. Ingeniería Industrial. Febrero de 2010. Vol.93, no.4, p.370-374. [Consultado: 24 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=4&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=130634046&db=fua.
25
de aumentar los niveles de inventarios, o no producir pero correr el riesgo de no cumplir con los pedidos del clientes, para ambos casos la decisión ha sido un completo desafío de las gerencias, por una parte, lograr el cumplimiento efectivo al cliente, por otra la gran inversión que tiene el mantenimiento del inventario y almacenamiento, existen cientos de estudios que establecen este dilema empresarial y han abordado la misma incógnita, en la búsqueda de la salida más acertada, para apoyar en la toma de este tipo de decisiones de carácter prioritario, han sido utilizados y adaptados a todos los procesos productivos empresariales el estudio del análisis numérico establecido por los métodos de pronóstico, puede implementarse en la (i)demanda (ii)producción (iii)planificación (iv)inventarios, la introducción del método de la ecuación numérica, permite realizar un proyectado en una dirección de tiempo determinado en el que mediante el apoyo de la suavización exponencial, se pueda obtener múltiples opciones de valores de posibles ventas, que de acuerdo a la información aplicada, existe alto porcentaje que dichos valores sean acertados. El método del pronóstico ha sido altamente utilizado por diversos sectores de la industria, que han encontrado, la herramienta ideal, para realizar las respectiva (i)planificación (ii) programación, de las actividades (i)productivas (ii)comerciales (iii)gerenciales, han conllevado a organizar y ejecutar los proyectosde las altas direcciones, en consecuencia, las compañías han logrado mayoreficacia en el manejo de los recursos, y mejores resultados en los indicadoresempresariales9.
La administración de compras y abastecimiento es el proceso más importante dentro de la industria actual, lo dice Alberto sangri coral10, una correcta estrategia de las compras, promueve una administración eficiente del proceso productivo, la calidad de las materias primas, y el cumplimiento en los tiempos de abastecimiento, fortalecen el sistema, originando confianza, lo que se convierte en rendimientos de tipo fabril, de respuesta al servicio, generando mejores costes, una proyección a mejores resultados financieros, se hace necesario un sistema de abastecimiento estratégico, que soporte las exigencias de la empresa, que garantice la gestión de calidad en todos las etapas del proceso, por consiguiente una empresa que normaliza sus sistemas de adquisición es la base fundamental del precio del
9 HOLTON JEWRSUIT, Wilson. Pronósticos para los negocios con forescatx basado en Excel [en línea]. 5 ed. México: McGraw-hill, 2007. [Consultado: 01 de junio de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=8&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=occ.000028054&db=cat00951a.
10 SANGRI CORA, Alberto. Administración de compras: adquisiciones y abastecimiento. [en línea]. España: Grupo editorial patria, 2016. [Consultado: 06 de abril de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=10&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=edselb.4507759&db=edselb.
26
producto que se comercializa en el mercado, cada vez más competido, cada vez más sofisticado.
4.4 GESTIÓN DE COMPRAS
La gestión de compras esta correlacionada con el arte de la negociación, un enlace histórico que eficientemente concatenado ha posibilitado las grandes oportunidades en diferentes campos de la economía. Aprender del liderazgo de algunas culturas, que han logrado grandes avances en el comercio mundial, una mirada que integra los factores culturales que condicionan los procesos de negociación internacional enfocándonos en el caso de la potencia mundial China, como la cultura y sus comportamientos afectan e influyen los resultados, se proponen un conjunto de variables de análisis fundamentales, de los logros de esta cultura, que ha demostrado ser una actor importante e indispensable en el movimiento económico general mundial, que logro crearse, transformarse y hacerse necesario en el contexto internacional11.
Una de las habilidades más destacadas dentro de la industria, aunque más referenciada al cliente es sin duda la negociación, sin embargo esta tendencia ha cambiado y desde el principio del proceso es necesario realizar la labor de negociar con proveedores, desde un principio se le agrega valor al producto, un buen acuerdo con los comerciales de las materias primas, aseguran una compra a costes competitivos, los servicios generales administrativos deben ser seleccionados bajo los mismos lineamientos y parámetros de la negociación que promuevan la generación de valor durante el proceso productivo, el resultado de estos acercamientos con proveedores estratégicos catalogados como cooperadores de proceso, es la búsqueda del mutuo beneficio entre compras y proveedores12, las relaciones que se obtienen son un vínculo comercial en constante crecimiento,
11 CASTRO CASTELL, Ofelia Patricia. Elementos culturales en los procesos de negociación internacional. Caso China [en línea]. En: Suma de negocios: Universidad de la Salle. Febrero de 2014. Vol.5, no.12. p. 143-147. [Consultado: 21 de agosto de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=12&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=S2215910X14700369&db=edselp.
12 PINTO, Silvia. Los procesos de compra y la negociación con proveedores: una nueva forma de relación basada en la cooperación. [en línea]. España: FC editorial, 2017. [Consultado: 11 de abril de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=14&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=edselb.4849807&db=edselb.
27
constituye el avance tecnológico y financiero del mercado especifico de cada línea de producto.
La gestión de compras ha evolucionado desde una función meramente administrativa para convertirse en una función estratégica, parte de esta evolución ha generado clasificación de diferentes tipos de compras dentro de la estructura de una organización, las compras de primer nivel, son los materiales y componentes que hacen parte del producto final como tal, las compras no productivas que son los elementos que hacen parte del sistema productivo como son maquinaria, equipos, y repuestos, por ultimo están las compras de servicios, son aquellas que proveen las soluciones a diferentes necesidades que se requieren en el procedimiento
Como mano de obra, mantenimiento, seguridad, transporte, estos niveles son de acuerdo a la prioridad que representan en la empresa13.
Los procesos de compras e inventarios por los recursos financieros que aplica, requiere de una implementación de procesos de contabilidad, financieros y de auditoria detallados y cuidadosos, el cumplimiento de las metas comerciales dependen en gran parte, de una gestión de compras y abastecimiento que garantice el aprovisionamiento en el mercado, soportado desde un eficaz plan de producción u operaciones que debe ser garantizado por una sólida política de compras e inventarios, el área de adquisiciones es vulnerable ante los movimientos económicos del entorno, por esto es una de las vías tradicionales que recurren las empresas para optimizar su gestión económica, se tiene entonces que una correcta administración del área de compras e inventarios permite incrementar la rentabilidad de la industria, y en la mayoría de los casos permite incrementar los niveles de competitividad de las empresas14
13 ERRASTI, Ander. Gestión de compras en la empresa. [en línea]. España: Difusora Larousse, 2015. [Consultado: 11 de abril de 2018]. Disponible en internet: https://ezproxy.uao.edu.co:2185/lib/pruebademo/detail.action?docID=3428921.
14 COMES, franc Carreras. Marketing publishing, Compras e inventarios [en línea]. En: Marketing más demanda. Esade. Diciembre de 2011. Vol.25, no.274. p. 85- 22. [Consultado: 08 de abril de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=31&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=70138446&db=fua .
28
4.5 INVENTARIO Y ALMACENAMIENTO
Uno de los activos que mayor dinamismo que pesa dentro de las finanzas de las organizaciones son los inventarios, un elemento de gran importancia por su carácter financiero, por lo general las empresas utilizan una porcentaje alto de sus utilidades en el mantenimiento de los inventarios, los de materias primas sirven como ingreso a una determinada etapa del proceso productivo, los inventarios en tránsito representan los productos que el sistema de fabricación está elaborando, y los inventarios de productos terminados son los elementos que finalmente están disponibles para la venta y el mercadeo, por lo general las empresas invierten una considerable cantidad de recursos financieros en los inventarios, esta razón conlleva a que se revise constantemente el punto óptimo que se debe mantener el índice de inventario, que garantice un suministro efectivo de materias primas, insumos y suministro evitando cualquier tipo de sobrecostos, pero que no hayan problemas de agotados que incurran en paradas de planta o perdidas de venta por falta de producto terminado, lo dice Humberto Guerrero15, mantener un inventario para su venta o uso futuro, es una práctica común en el mundo de los negocios empresariales, ¿Cómo decide una empresa, sobre su política de inventarios, es decir cómo y cuándo se abastece?, muchas empresas han optado por implementar un sistema científico de administración de inventarios, han logrado ahorrar mucho dinero, prediciendo el punto exacto en el que se debe realizar la compra, con mínimo de afectación a los subprocesos que de ello depende, que tanto afecta para una empresa en tener o no tener inventarios, en el ámbito económico es muy importante conocer la cantidad óptima para invertir en un inventario, para la dirección de producción su interés será que la materia cubra la necesidad del producto que se fabricara, y para la gerencia comercial saber que cuentan con la cantidad suficiente para atender la demanda y las posibles eventualidades que generen mayor utilidad para la empresa, y para la organización conocer la manera como se pueden disminuir los costos asociados a tener inventarios16. Un nuevo método de trabajo que controla y administra, de manera confiable, optima los inventarios ha comenzado a llegar a las diferentes industrias del mundo, el método de almacenamiento ABC, no trata de igual manera todos los materiales, los clasifica de acuerdo a su importancia económica dentro de las finanzas de la empresa, utilizando las características de los elementos en el multicriterio de aplicación del método ABC y la matriz de adquisición/índice de rotación, con lo que se clasifican
15GUERRERO SALAS, Humberto. Inventarios Manejo y control. [en línea]. España: Ecoe ediciones, 2012. [Consultado: 13 de abril de 2018]. Disponible en internet: https://ezproxy.uao.edu.co:2185/lib/pruebademo/detail.action?docID=3201123.
16 SASTRA, Jorge. Administración financiera de inventarios. España: El cid editor, 2009.
29
los productos de acuerdo a existencias, sirve como apoyo a una gestión de inventarios eficiente y orientada al cliente17.
4.6 NOTACIÓN IDEF0
Guasc, Piera y Casanovas argumentan, la simulación digital es una técnica que permite imitar en un ordenador automático el comportamiento de un sistema físico o teórico según ciertas condiciones particulares de la operación. Para analizar,estudiar y mejorar el comportamiento mediante las técnicas de simulación digital,primero se debe realizar un modelo que describa las dinámicas de interés y luegoimplementarlo en un simulador para analizar los resultados18, la Notación Idef0, deacuerdo a un diagnostico descriptivo de los procesos ofrece una visión másdetallada y determinada del objeto a investigar, en primera instancia establece loscomponentes actuales del proceso que se analizara, con sus respectivas entradas,salidas, dependencias y vertientes, el estudio de este mapa proporciona unaperspectiva aterrizada del proceso actual, la simulación ofrece las mejoresalternativas para la optimización que se desea realizar al área afectada, el programaconstruye la opción elegida y la propone con los resultados que puede proyectar.
Figura 2. Esquema IDEF0
La presente figura ilustra el método practico con el que funciona la notación Idef0, toda actividad depende de una información previa, llamada entrada, por lo general
17 GUTIERREZ PARADA, Oscar. Un enfoque multicriterio para la toma de decisiones en la gestión de inventarios [en línea]. En: Cuadernos de administración: Pontificia Universidad Javeriana. Junio de 2009. Vol.22, no.38. p. 169-187. [Consultado: 27 de agosto de 2018]. Disponible en internet: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0120-35922009000100009&lng=en&tlng=en
18 GUASC Antoni, PIERA Miguel Ángel y CASANOVAS. Modelado y simulación, aplicación a procesos logísticos de fabricación y servicios. [en línea]. España: Universidad Politécnica de Cataluña. 2016. [Consultado: 17 de abril de 2018] Disponible en internet: https://ezproxy.uao.edu.co:2185/lib/pruebademo/detail.action?docID=4310046.
30
proviene de otro sub proceso, Control son las condiciones que debe cumplir dicha actividad, el sujeto son los procesos que soportan dicha actividad, con los cuales está conformada y sin los cuales no sería posible establecerla, la línea de salida indica que posterior a determinar dicha acción19, con sus condiciones, dependencias, y previos, continua el resultado obtenido, es decir el siguiente ciclo de transformación, esta articulación de actividades presentan el estado actual de algún proceso, con lo cual se logra visualizar claramente las dificultades o posibles beneficios que pueda contener alguna área productiva, administrativa, o cualquier tipo de procedimiento, los diagramas posibilitan establecer un diagnóstico previo, con lo cual se evidencia algún tipo de incongruencia en la estructura de la operación, igualmente la utilización de esta herramienta refleja varias alternativas u opciones de mejoramiento o cambio en el proceso, en definitiva apoya la toma de decisiones desde el proceso actual, hasta la probabilidad de la viabilidad del cambio propuesto.
4.7 ICOM
Sistema de flechas que direcciona la entrada, salida, control y mecanismos en una estructura de diagramas logísticos.
Las entradas son los elementos que ingresan al curso del sistema donde tienen un determinado tratamiento, las salidas son el resultado de lo procesado en el diagrama, los controles son las limitantes que tiene cada desarrollo, en cierta medida depende de su direccionamiento, mecanismos son los recursos con los que se cuentan para llevar a cabo las transformaciones que se requieren.
19 DIAZ PENACHI, Emilson. MUÑOZ, Cristian Camilo. Modeling of managment Processes For a Metrology Laboratorio Energy Sector [en línea]. En: Variety Managment in Manufacturing: Chalmers University of Technology. Septiembre 2010. Vol.4, no.12. p. 18-35. [Consultado: 15 de abril de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=63&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=S2212827114003588&db=edselp.
31
Figura 3. Esquema ICOM
Fuente: GUASC Antoni, PIERA Miguel Ángel y CASANOVAS. Modelado y simulación. aplicación a procesos logísticos de fabricación y servicios. [en línea] España: Universidad politécnica de Cataluña. 2016. p. 103. [Consultado: 12 de julio de 2018]. Disponible en internet:http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=66&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=edselb.4310046&db=edselb.
4.8 DISTRIBUCIÓN
El elemento fundamental del área de Logística, muchas veces relacionado enteramente a su función, es la distribución, por muchos años el proceso de distribución y Logística, fueron asimilados como uno solo, los nuevos conceptos, estudios e investigaciones han determinado el área de distribución y despachos como un subproceso dentro de la función logística como tal, cumpliendo una importante labor en su estructura, la definición científica que denota el Manual de Logística Integral dice que la distribución es:
Distribución es un término ampliamente utilizado y que suele abarcar muchas operaciones logísticas. Puede definirse también como un conjunto de actividades destinadas a paliar las variaciones físicas que existan entre la demanda y la producción, ajustándolas en el espacio, tiempo y también en su rentabilidad. Debe destacarse que la distribución física transmite los productos, a diferencia de la distribución comercial que transmite la propiedad. En este apartado, el concepto de distribución se empleará para englobar todas las operaciones comprendidas entre los dos momentos siguientes: •Carga del vehículo en el almacén central, almacén
32
regulador o plataforma desde muelle o playa de expedición Descarga de las mercancías en el punto de venta20.
Las empresas están aplicando diferentes métodos de distribución física, buscando modificaciones en los procesos que anteriormente habían sido manejados de modos rutinarios, hoy se entiende la importancia de ofrecer el mejor servicio al cliente, esto radica específicamente en el (i)cumplimiento de las entregas (ii)calidad del producto (iii)precios justos (iv)promesa de garantía, es una premisa de la cual se depende en gran porcentaje de una adecuada gestión en el proceso de distribución física, por ser el último eslabón de la cadena, cobra vital importancia, un error en esta fase de la cadena de abastecimiento seria como si algún procedimiento anterior no hubiese hecho la tarea como se planificó, de nada sirve elaborar un excelente producto con los mejores estándares de calidad, con las mejores materias primas, con una adecuada estructura administrativa, productiva, si al final no se puede cumplir con el compromiso de entrega por fallas en el departamento de despacho, en este orden de ideas, es prioritario construir un proceso de distribución con todas las condiciones definidas que permitan realizar una excelente labor, que garantice el cumplimiento de los objetivos propuestos, es necesario definir los punto de almacenamiento, bodegas centrales, sucursales, fabricas, establecer las herramientas necesarias para operar correctamente los centros de distribución, maquinaria, montacargas, sistemas de almacenamiento, sistemas computacionales, que generen la agilidad requerida para este tipo de operaciones que necesitan de la mayor optimización en tiempo requerido, cabe resaltar que el recurso prioritario del procedimiento de distribución, es la flota de transporte, actualmente muchas empresas han migrado a la tercerización total o parcial de este factor, buscando eliminar el riesgo y disminuyendo los costos fijos que lo acompañan, de acuerdo a las características específicas del producto, a los requerimientos del cliente, a la normativa, se seleccionan los diferentes tipos de transporte que se necesitan, ya sea para entregas a grandes centros de distribución, como a pequeños almacenes, o al cliente final, cada medio de transporte debe contar con una estrategia para lograr el menor costo de movilidad de carga, una adecuada estructura del proceso de distribución no sería posible sin una excelente programación de rutas, que con la ayuda de fórmulas matemáticas y ordenadores modernos, es posible conseguir los trayectos óptimos que consigan entregar las mercancías en el tiempo estimado, procurando los mejores resultados en los indicadores de la cadena de abastecimiento, la coordinación de los procesos logísticos, debe ser completa de inicio a fin, siempre buscando la manera de realizar
20PAU COS, Jordi. Manual de logística integral. [en línea]. 3 ed. España: Ediciones Diaz de Santos.2008. [Consultado: 10 de junio de 2018]. Disponible en internet: https://ezproxy.uao.edu.co:2185/lib/pruebademo/detail.action?docID=3176315.
33
las actividades al menor tiempo, con los menores recursos, a los menores costos, teniendo como objetivo el cliente final.
Figura 4. Distribución Convencional y distribución urgente
Fuente: PAU COS, Jordi. Manual de logística integral.[en línea] España: Ediciones Diaz de Santos.2008. p. 34. [Consultado: 10 de junio de 2018]. Disponible en internet: https://ezproxy.uao.edu.co:2185/lib/pruebademo/detail.action?docID=3176315.
34
5 METODOLOGIA
Para el desarrollo del proyecto se realizó una serie de investigaciones, en bases de datos como Science Direct, Emerald, EBSCO, Corpus, Sensei, entre otras de conceptos relacionados con Abastecimiento Estratégico, lo cual se utilizó como soporte para el desarrollo y consecución de los objetivos que plantea el proyecto.
5.1 FASES EN LAS QUE SE REALIZÓ EL PROYECTO
Fase 1: Documentar al detalle y crear una caracterización precisa, del proceso actual del área de abastecimiento en la empresa, con sus respectivas entradas, salidas, controles. los procesos que dependen directa e indirectamente, y las áreas que afecta su funcionamiento, teniendo en cuenta la experiencia adquirida en áreas de compras en otras industrias de la región “Plásticos Team, Studio F, Supertex, Tubos de Occidente, Grasas, Textiles Acrilán, Almacenes la 14, Eternit” ; la opinión de 5 funcionarios de la empresa de las áreas de almacenamiento, producción, logística, distribución, que relacionan directamente con el proceso de adquisiciones, inventarios, planeación, logística y el apoyo de otros casos de estudio similares que trataron la metodología que plantea el abastecimiento estratégico, ubicados bajo la herramienta ofrecida por la biblioteca de la Universidad Autónoma de Occidente.
Fase 2: Se realizó un diseño de abastecimiento estratégico, formulado a partir de datos históricos de la demanda de la compañía durante los años 2015; 2016; 2017; y utilizando los resultados obtenidos, de las tablas de pronósticos, se seleccionó el valor óptimo de la venta, con el cual se hizo el cálculo a partir de la fórmula de componentes que se requieren para la fabricación del producto para la proyección y propuesta del diseño de abastecimiento, basado en investigaciones y casos anteriores, en los que se evidencia los beneficios obtenidos con la implementación de esta metodología.
Para demostrar el proceso de abastecimiento diseñado bajo la propuesta, se empleó la Notación IDEF0; con lo cual se buscó asegurar que todos los parámetros han quedado incluidos dentro del área que se intervino, con lo que se busca más claridad y certeza de la influencia que ofrece la propuesta, comparado con el diagrama actual vs el mejorado.
Fase 3: Con los resultados que ofrece el diseño planteado, se revisó en las bases de datos indexadas, las mejores alternativas que se sugieren para la implementación de indicadores, que mida los efectos alcanzados con la propuesta, igualmente, se requiere realizar el seguimiento a los compromisos establecidos en
35
los acuerdos llegados con cada uno de los proveedores que hacen parte del grupo más importante de abastecedores, y de los que se depende en gran parte el sistema productivo de la empresa.
36
6 ESTADO DEL ARTE
Para el desarrollo de este capítulo, se tomó la terminología de logística en la industria, abastecimiento estratégico, así como sus implicaciones en casos reales y teóricos, en el marco de la industria de la construcción.
Los productos hechos en fibrocemento “tejas, ladrillos, partes, bloques, bolardos”, son fabricados a partir del cemento, el 90% de sus componentes son a base de este material, se crea una dependencia absoluta, aun no existe sustituto, solamente las alternativas de diferentes fabricantes de cemento, cualquier movimiento económico, político y comercial, que afecte los índices financieros en los costos del cemento influirá directamente en la industria de las tejas a base de fibrocemento, y demás productos afines, esta relación directa está presente en toda la estructura productiva, además son productos que hacen parte de la industria de construcción y se complementan en su proceso inicial, y final con la entrega al mismo cliente, que los requiere para realizar proyectos en común, algunas empresas líderes de la industria de la construcción en Colombia han evolucionado, creado e implementado modelos de logística flexibles, encaminados a un excelente servicio al cliente, llegando a los mercados con los mejores precios, optimizando los costos productivos y administrativos, se busca generar valor, con productos de calidad, proyección en el mercado, fidelización, también se han creado métodos de distribución efectiva, garantizada, que conlleva a realizar entregas agiles y eficientes, desde el inicio mismo de la operación, se mantiene los estándares de disponibilidad inmediata21, sin caer en sobrecostos, se procura disponer de los productos que el cliente necesita en el momento preciso, en el lugar adecuado, a precios razonables, es la razón de ser de una empresa ejemplo de la región, que ha logrado trazar un vínculo efectivo entre cliente-proveedor, la industria moderna viene mejorando algunas prácticas que anteriormente resultaban de difícil consecución o proceder, para el caso de la industria de la construcción, por sus característica de manejo de grandes volúmenes y enormes cantidades de peso, es indispensable la normalización del manejo y movimientos de materiales, es por esto que las nuevas tendencias explican la metodología para establecer los puntos o nodos de almacenamiento, fabricación, distribución y comercio, según la teoría Enrique Guilles plantea que, la ubicación de las actividades productivas se vuelve un factor de éxito para las empresas, en los últimos años se ha presenciado un
21 OCHOA DIAZ, Héctor. Liderazgo la competencia esencial que transformo una empresa colombiana en un gigante internacional, el caso de cementos Argos [en línea]. En: Estudios gerenciales: Universidad Icesi de Colombia. Septiembre 2011. Vol.27, no. 121. p. 39-58. [Consultado: 27 de abril de 2018]. Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=70&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=S0123592311701802&db=edselp.
37
fuerte proceso de deslocalización de las empresas, el aumento en la integración socioeconómica global y la mayor facilidad de la industria para reubicar sus actividades se ha convertido en un reto para los gobiernos territoriales, existen múltiples ejemplos a nivel mundial que han demostrado el auge y crecimiento económico de algunas poblaciones gracias, al establecimiento de industrias que han llegado por efectos económicos, financieros, políticos, o riquezas naturales, y también el deterioro de algunos centros poblacionales, por el traslado y retiro de estos entes empresariales, la dinámica logística industrial exige la búsqueda del mejor beneficio en costos, de esto depende la adecuada decisión de la ubicación de los centros de abastecimiento y distribución, conllevando a la formación de empresas especializadas relacionadas, facilitan el desarrollo de nuevos productos y riquezas. Las elevadas capacidades y dinamismo presente en los clústeres, hacen que los beneficios sean más altos que los costos, tienden a formalizar círculos virtuosos que se caracterizan por la atracción de nuevas empresas, generando riquezas, estas ventajas puedes ser aprovechadas posteriormente a escala mundial por intermedio de las redes globales de producción y distribución. 22
Dichas materias primas de la industria de la construcción, se clasifican en diferentes prioridades que dependen del riesgo empresarial y de su método de consecución,23lo dice NARSIMHAN Sundar, en su estudio de la Negociación Competitiva, que realizo en varias industrias del sector farmacéutico en India, en donde se investigaron las tácticas de negociación de un grupo de compradores, se evidencio que los métodos para realizar acuerdos con acreedores, dependen en gran medida de la prioridad y riesgo del material, relacionado en la matriz de KRALJIC, existen productos con mayor impacto empresarial, que pueden generar alto riesgo, también existen ítems, que son fácilmente reemplazables y no generan ningún tipo de alteración a los sistemas productivos, de estos parámetros fundamentales. Con estos parámetros fundamentales se ha basado la selección de las materias primas que se van a incorporar al modelo de abastecimiento estratégico en la empresa Eternit Colombiana, se relacionan las de mayor impacto financiero,
22 GUILLES, Enrique. Localización empresarial y globalización, elementos para una gestión moderna del territorio [en línea]. En: Cuadernos de vivienda y urbanismo: Universidad EAN. Julio 2016. Vol.9, no. 12. p. 175-193. [Consultado: 28 de abril de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=72&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=120322893&db=fua.
23 NARSHIMAN, Sundar y UNGARALA, Devi Prassad. Competitive negotiation tactics and kraljic portfolio category in SCM [en línea]. En: Journal and supply chain managment systems: Universidad Hyderabad. mayo 2016. Vol.5, no. 8. p. 35 - 50. [Consultado: 26 de agosto de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=75&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=117591379&db=buh.
38
productivo y empresarial. Cabe anotar que de acuerdo a la Matriz KRALJIC, cada material se debe definir de acuerdo al riesgo e impacto, en un cuadrante que sirve
como herramienta para la clasificación de cada uno, con el objetivo de definir una estrategia de compras adecuada según tipo, grupo, naturaleza. Cada comprador es responsable de la decisión que tome, apoyado en la matriz, existe una mejor
comprensión de las prioridades, puntualizando el trabajo y las técnicas que deben desarrollar, en busca de un cubrimiento completo de la gestión de abastecimiento24. A su vez en el mejoramiento de los sistemas productivos y del aparato administrativo de la compañía.
24 CANIELS, Marjolein. GELDERMAN, Cees. Purchasing strategies in the Kraljic matrix—A power and dependence perspective [en línea]. En: Journal of Purchasing and supply managment: Universidad abierta de Holanda. Septiembre de 2012. Vol.19, no.3. p.134-143. [Consultado: 26 de agosto de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=91&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=S1478409213000216&db=edselp.
39
Figura 5. MATRIZ KRALJIC
Fuente: BARDO, Josep. Journal of Purchasing and supply managment.[en linea] Suiza: Instituto Tecnológico de Suiza. 2012 . p. 56. [Consultado: 26 de agosto de 2018]. Disponible en internet:http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=98&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=S1478409211000501&db=edselp.
La Matriz Karlic La Matriz de Kraljic es una herramienta utilizada en la gestión de Compras que permite clasificar los materiales y/o servicios a comprar en función del riesgo que entrañan para la empresa y su incidencia en los resultados. Tiene su origen en el artículo “Purchasing must become Supply Management” escrito por Kraljic en 1983 y publicado en Harvard Business Review. La clasificación de los materiales permitirá definir una estrategia de compra en función de la posición que ocupe cada material en la matriz.
40
Cuadro 1. Matriz Kraljic, Materias primas Eternit Colombiana
PRIORIDADES MATERIAS PRIMAS ETERNIT
IMPA
CTO
RES
ULT
AD
OS PALANCAS ESTRATEGICOS
Preservantes; Carton Reciclado
Cemento tipo fibro, Pva stm, Celulosa Cruda
RUTINARIOS CUELLO DE BOTELLA
RIESGO BAJO ALTO Fuente: Elaboración Propia
Figura 6. Estrategias operativas de gestión de la cadena de abastecimiento
Fuente: LAPIDE, Larry. Sales Organizations Shape Industrial Product Demand. [en linea] Boston: Universidad de Massachusetts. 2017. p. 102. [Consultado: 13 de junio de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=104&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=130794585&db=buh.
41
Las industria de la construcción líderes de la región, no han sido ajenas a esta transformación, han implementado estrategias de ubicación, dependiendo de la naturaleza de su negocio, en nuestro país, existen los cuatro centros principales de aglomeraciones urbanas, que han sido identificados y sus operaciones van encaminadas a apoyar las necesidades de estos territorios, se tiene Nodo central Bogotá dc, Nodo región Caribe, Nodo Antioquia, Nodo Sur Occidente, a partir de estos referencias Geoespaciales, la logística de estas empresas procura mantener en disponibilidad inmediata sus productos, buscando la satisfacción del cliente. Algunas industrias de la construcción establecieron sus primeras plantas cerca a los proveedores de materias primas, y las principales vías nacionales, tratando de mantenerse cerca a los nodos comerciales, las nuevas tendencias, formulan varias estrategias que buscan la no dependencia de los mismos proveedores, las nuevas tecnologías la introducción de las transacciones en línea, han facilitado las operaciones entre cliente y proveedor, los movimientos territoriales, y los beneficios de algunas ubicaciones específicas, aportan a la implementación del modelo de estrategias de abastecimiento, con lo que se quiere abrir nuevos mercados y oportunidades y alternativas de nuevos suministradores a nivel mundial, la apertura del abanico de variedad y la posibilidad de tener varios proveedores para un mismo producto, genera competencia, oportunidad de negociación, generación de valor para el sistema productivo desde antes de iniciar la operación, lograr establecer una un modelo de este tipo, requiere hacer una adecuada planeación, conocer al detalle las especificaciones del producto que se requiere, sus cantidades, promedios, tiempos de necesidad, si existen posibilidades de centralización, es mejor agrupar grandes cantidades de materiales para comprar, por volumen se consiguen mejores precios corporativos, definiendo la información necesaria, se eligen las mejores alternativas, evaluando y seleccionando la mejor propuesta, se montan compras a largo plazo, se introducen nuevos suministradores aliados, que llegan a competir dentro del cerrado mercado de las materias primas para el sector de la construcción, se da inicio a un sistema de abastecimiento estratégico25.
De acuerdo a la investigación de González Solano Fernando, Localización optima y confiable de instalaciones en cadena de suministro, una empresa debe manejar una matriz del riesgo, previendo cualquier tipo de posible falla de rotura en el proceso, anticipándose a este tipo de eventualidades, se supondrán varias alternativas, (i)la localización de los centros de abastecimiento (ii)ubicación de los proveedores, que tipos de acciones de prevención se deberían tomar en caso de presentarse una situación de desabastecimiento, para ambos casos existen variados estudios que
25 RIVADENEIRA, María Teresa, CEBALLOS POLANCO, Norman. El abastecimiento estratégico y su aplicación en las empresas [en línea] En: Saber ciencias y libertas: Universidad Central de la Florida. Abril 2016. Vol.11, no. 1. p. 129-140. [Consultado: 28 de abril de 2018] Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=108&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=125341939&db=fua.
42
apuntan a las posibles alternativas de solución a dichos casos, una matriz desarrollada para una industria ubicada en el departamento de Atlántico en Colombia, indica los riesgos de desbordamiento de ríos, sequias, huracanes, con esta información, se determina la viabilidad de la creación de dichos entes territoriales, la ecuación, determina las rutas optimas que tiene la empresa, la distancia a los grandes centros urbanos, acceso vehicular, los sistemas tecnológicos e informáticos26. Factores de suma importancia para la selección de los aliados estratégicos, que apoyan la proveeduría de la compañía.
Las industrias de la región han iniciado el camino hacia el cambio, han descubierto que, abriéndose al mundo, encuentran un sinfín de oportunidades para su crecimiento responsable, partiendo del hecho de procurar la sostenibilidad integral de su razón de ser, es por ello que no han sido ajenas a las nuevas tendencias del mercado, y han adoptado esas apuestas por la innovación, dentro de ese camino hacia el cumplimiento de los objetivos, se encuentran con los elementos de Supply Chain, que promueve la apuesta por la integración de los procesos, la búsqueda detallada de adecuadas selecciones de materiales y relación de nuevos suministradores, el acercamiento del proveedor como parte de la empresa, encaminado a buscar un mismo objetivo, agrupando las cadenas de abastecimiento desde antes del inicio es decir desde el mismo proveedor inicial de materias primas, hasta las bodegas de almacenamiento de clientes, el diseño y estrategia trazada de los sistemas productivos de una empresa, sigilosamente estructurados, son los factores que introducen la estrategia de Supply Chain, totalmente adaptable a las empresas industriales de la nación, con mayor influencia en los procesos de fabricación en el sector de la construcción, conlleva a la determinación de continuar con la construcción de un sistema empresarial solido basado en el apoyo de los diferentes proveedores y aliados de negocio27, se aprovecha los resultados demostrados que trae la correcta utilización de los recursos, el cuidado de los
26 GONZALEZ SOLANO, Fernando; ESCORCIA CABALLERO, Juan y PATIÑO TOLEDO, Luis. Localización óptima y confiable de instalaciones en una cadena de suministro [en línea]. En: Revista Chilena de ingeniería: Universidad Autónoma del Caribe. Diciembre 2017. Vol.25, no. 4. p. 693-706. [Consultado: 14 de junio de 2018] Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=110&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=127441168&db=fua.
27 MELNYK A, Steven; NARASIMHAN, Ram y DECAMPOS A, Hugo. Supply Chain design, issues, challenges, frameworks and solutions [en línea] En: International Journal of Production Research: Universidad Estatal de Michigan. Abril de 2014. Vol.52, no. 7. p. 1887-1896. [Consultado: 15 de junio de 2018] Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=112&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=94773372&db=buh.
43
gastos, el mejoramiento continuo de procesos, lo anterior gracias a la implementación de una estrategia de Supply Chain Managment.
Los factores más comunes que se utilizan para tomar la decisión de seleccionar un determinado proveedor, es precio, calidad y entrega, sin embargo, existen otras variables poco empleadas que pueden ser primordiales en la búsqueda de los beneficios que desean las empresas, por lo general se relacionan el crecimiento de un proveedor gracias a la relación que ha sostenido con determinada industria, pero poco se ha investigado sobre la innovación que ha tenido la industria gracias a la relación con los proveedores, es de vital importancia lograr las sinergias necesarias para establecer este canal informativo de innovación tecnológica que se crea en el sector externo y al cual los proveedores tienen acceso permanente, por su relación con la competencia, el mercado, los clientes directos, mayoristas, distribuidores, esta riqueza de conocimiento se debe captar, aprovechar al máximo, buscando establecer las mejores prácticas, avances, que puedan aportar al crecimiento tecnológico industrial, lo dice Cristóbal en su artículo: “El Abastecimiento Estratégico (Strategic Sourcing) consta de una serie de actividades de alto impacto dentro de una organización, esas actividades se muestran en la Figura I. El abastecimiento estratégico es un método sistemático, que se basa en hechos, para optimizar el suministro de todo tipo de insumos dentro de una empresa y que busca mejorar la proposición”28
28 CRISTOBAL VASQUEZ, Isidro Marco Antonio. La Innovación en la empresa a través del abastecimiento estratégico, una revisión de la literatura [en línea] En: Gestión y estrategia: Universidad UPIICSA del IPN. junio de 2015. Vol. 47, no.47.p. 93-106. [Consultado: 01 de mayo de 20018] Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=114&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=110226551&db=fua.
44
Figura 7. Actividades de Abastecimiento estratégico en una organización
Fuente: CHOPRA SUNIL, Peter Meindll. Supply chain management strategy, planning, and operation. [en linea] Boston: Universidad de Massachusetts. 2016. p. 315. [Consultado: 10 de mayo de 2018]. Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=8&sid=8fdb3e5d-81f4-4634-943e-3c62c9d8c529%40pdc-v-sessmgr06&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=occ.000038896&db=cat00951a.
Actividades que se deben estructurar para la conformación de un modelo de abastecimiento estratégico en una industria del sector de la construcción.
Para las empresas que practican activamente la administración de la cadena de suministros, es pieza clave la metodología que propone el abastecimiento estratégico, ya que su principal actividad es la creación, desarrollo y mantenimiento de proveedores, es común notar en la implementación de la estrategia, el interés por las relaciones con los suministradores, apoyo financiero, acompañamiento, crecimiento, asociaciones a largo plazo, participación efectiva en decisiones, actividades de finalización de contrato, estos factores, promueven los beneficios comunes entre clientes y proveedores, buscando lo anteriormente dicho, el compartimiento de conocimientos y tecnología, para lo anterior se han creado algunos formatos para la selección efectiva de proveedores, el proceso básico para la evaluación y selección de proveedores muestra la siguiente metodología primaria para efectuarlo, la mayoría de los modelos de evaluación clásicos siguen esta perspectiva, se define el problema de abastecimiento y la necesidad de requerir los insumos, materiales, servicios, se formulan los criterios que servirán de base para efectuar la respectiva evaluación, se elabora un primer escrutinio y se revisa quienes pueden clasificar para una fase final, se separan los que no cuentan con el musculo necesario o no cumplen con los criterios básicos establecidos, por último se hace la selección definitiva.
45
Figura 8. Proceso selección y evaluación de proveedores
RIVADENEIRA, María Teresa. CEBALLOS POLANCO, Norman. El abastecimiento estratégico y su aplicación en las empresas. [en línea] Miami: Universidad Central de la Florida. 2016. p. 135. [Consultado: 01 de mayo de 2018] Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=108&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=125341939&db=fua
Sin embargo, no todas las empresas cuentan con los recursos suficientes para crear en innovación, algunas Pymes deben conseguir el conocimiento de otras industrias que cuentan con los fondos y los programas necesarios para afrontar estos desafíos, así crecer tecnológicamente, teniendo en cuenta que este es un factor de crecimiento, se ve como una herramienta para fortalecer la competencia de una nación, se tiene que los proveedores que buscan mantenerse dentro de la competencia y ser tenidos en cuenta, deben afrontar algunos obstáculos, adaptarse, emprender en conocimiento, para vincularse dentro del grupo de proveedores aptos para proceso de evaluación y calificación, otra circunstancia a tener presente son la presencia en el mercado, su influencia en los reglones externos de la economía que comercializan, el número de empleados que tienen estudios superiores, estos componentes indican que la tecnología está directamente relacionada con el compartimiento de información entre cliente y proveedor, este a su vez, depende de los agentes externos para lograr concretar información valiosa para crecer en desarrollo y ciencia, igualmente está estrechamente conectada con el nivel de estudio de sus empleados, estos parámetros forman un conjunto de virtudes que se proyectan, se convierte en carta de presentación para participar dentro de las solicitudes de requerimientos de las industrias de la región, la evaluación para certificar estas virtudes, es más detallada y elaborada, puesto que no solo analiza precios, calidad y tiempos de entrega, poder comprobar factores de crecimiento
46
tecnológico así encontrar mayores beneficios en los proveedores, se ha diseñado la siguiente tabla, que busca establecer una clasificación detallada y profunda de las cualidades, fortalezas que se debería tener en cuanta al momento de entablar relaciones comerciales con dichos aliados.
Cuadro 2. Clasificación de los modelos de evaluación y selección de proveedores
Fuente: ERRASTI, Ander. Gestión de compras en la empresa. [en línea] España: Universidad de Cataluña. 2015. p. 101. [Consultado: 28 de abril de 2018]. Disponible en internet:https://ezproxy.uao.edu.co:2185/lib/pruebademo/detail.action?docID=3428921
Las empresas salen al mercado en busca de recursos tecnológicos, económicos y comerciales, para lograrlo se enfrentan a varios desafíos, como lograr la adecuada interrelación con las otras entidades, algunos métodos de llegar al punto requerido
47
son las promociones, se acude a esta acción para llegar al cliente, cruzar esta línea entre el cliente y su necesidad, ha sido la tarea principal de muchos propósitos empresariales, es difícil manejar este tipo de actividades, la facturación con descuento, los inventarios con diferente valor, programar rutas, hoy en día existen programas capaces de mejorar estos problemas tan complejos, la aparición de los ERP, que administra automáticamente los almacenes, inventarios, la facturación y distribución, han convertido estas tareas en procesos eficientes, que han ido dejando grandes resultados, aumento en ventas, disminución de inventarios, mejoramiento del servicio al cliente en general. La cadena de abastecimiento inteligente es un recurso que ha crecido y evolucionado, para hacer parte de las empresas en la actualidad, proyectando ese nivel de eficacia, tan indispensable en el creciente mercado tan competido.29 La conformación de la cadena de Abastecimiento, contiene dos factores, duros y blandos, por lo regular se hace énfasis en los factores duros, la planificación, el control, los materiales, activos, estructura organizacional, pocas empresas trabajan el desarrollo y crecimiento de los factores blandos, aunque existan estudios que avalan, el impacto positivo que generan la implementación de ellos. Una empresa con visión a largo plazo, debe concebir el estudio, trabajo, creación, e introducción de una directriz gerencial, con énfasis en los factores blandos, los cuales están determinados por: capital social, cultura organizacional y gestión del conocimiento. Capital social: Este factor es definido como el conjunto de redes, normas sociales y confianza que permiten la acción colectiva y determinan la cooperación y cohesión entre grupos en pos del bien común.
Cultura Organizacional: es un sistema de significados, valores y comportamientos compartidos, sostenido por las personas de una organización que hace que se distinga de otras organizaciones .
Gestión del Conocimiento: entendida esta como la capacidad de las personas, las organizaciones y las naciones para identificar, registrar, compartir o transferir, crear y usar conocimiento relevante para potenciar su capacidad competitiva.
Para concebir una gestión eficaz de las cadenas de abastecimiento es necesario considerar tanto los factores técnicos como los blandos, siendo estos últimos en altamente determinantes en esa eficacia, lo que explica el énfasis que se debe
29 BAEZA, Carlos. Cadena de abastecimiento Inteligente [en línea] En: INCAE Business Review: Universidad de Cataluña. agosto de 2009. Vol. 1, no.8. p.1-6. [Consultado; 04 de mayo de 2018] Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=1&sid=a57e10f9-725b-4232-8dae-8ea260a48fe5%40pdc-v-sessmgr05&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=73387752&db=fua.
48
poner en ellos, estos tres factores impactan directamente en la integración de los sistemas de cadenas de abastecimiento30.
La creación de las relaciones industriales, está ligada a la constante búsqueda del conocimiento, el cual se haya disperso en el mercado externo con proveedores, distribuidores y clientes, concentrar este ideal tecnológico moderno, mediante la clasificación y selección de proveedores, conlleva a la conformación inicial de la cadena de abastecimiento estratégico, la cual garantiza el intercambio de información y conocimiento entre sus participantes, teniendo especial énfasis en el desarrollo de los Factores blandos en una organización, se crea una visión a largo plazo, que mantiene unido los lazos interrelaciónales de las empresas, estas sinergias provocan especial aumento y eficacia en las estructuras productivas de las empresas.
Compañías de la región del sector de la construcción, han logrado consolidar sus operaciones gracias al trabajo y desarrollo de las relaciones industriales, que han impulsado el crecimiento responsable, convirtiéndolos en los grandes actores del reglón industrial del país.
La decisión de implementar las metodologías que establece la integración de un modelo de cadena de abastecimiento estratégico, tiene varios segmentos, en primera instancia se tiene el estudio de una estructura logística dentro de la organización, en siguiente plano los métodos de inicio de cadena de abastecimiento, con su respectiva temática propuestas que se deben tener presente para la elaboración de la estrategia, estas propuestas son la base primordial para la conformación de un área de compras que se adecue a los verdaderos requerimientos que la organización necesita, alguna de las situaciones más repetidas dentro del proceso de adquisiciones, son las compras innecesarias, causantes de los altos costos y detrimento del gasto, otro elemento constante en los problemas de este departamento son los tiempos de proceso, desde la aparición de la necesidad, sus respectivas liberaciones, la búsqueda de cotizaciones, selección de proveedores, análisis de comparativos, decisión de compra, envió de documento, llegada de material y facturación, el procedimiento mismo se torna demasiado largo, lo que ha motivado a múltiples estudios en esta área, y ha llevado a que diversos sistemas y programas, hayan articulado, modificado y mejorado la
30 BERNAL ALDANA, Julián. Factores blandos en la gestión de integración de las cadenas y/o Redes de abastecimiento, Aproximación a un modelo conceptual [en línea] En: Información tecnológica: Universidad de Sabana. Mayo de 2018. Vol. 29, no.2. p. 103-114. [Consultado: 05 de mayo de 2018] Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=3&sid=a57e10f9-725b-4232-8dae-8ea260a48fe5%40pdc-v-sessmgr05&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=129306415&db=fua.
49
estructura misma del mapa de curso de las compras como tal, aun así los inconvenientes existen, porque cada empresa es diferente, la naturaleza de los sistemas administrativos y productivos varían, en cada industria, convirtiendo al de estudio del área de compras en un tema objetivo que cualquier industria que necesita optimizar recursos y procesos debe analizar y detallar de principio a fin buscando la mejor salida para estos problemas, lo dice Gonzalez Benito Julián, en su artículo:
En los últimos años, la gestión de compras ha pasado de ser una actividad meramente administrativa a ser reconocida por algunas empresas como elemento clave para mantener y mejorar la competitividad. Entre los fenómenos que pueden explicar este cambio, cabe destacar el éxito y la gran influencia en la industria occidental de los sistemas y métodos productivos japoneses, altamente dependientes de una gestión eficaz y eficientes del aprovisionamiento.31
En su estudio indica que la gestión de compras hace parte fundamental dentro del éxito de los proyectos que llevan a cabo las diferentes áreas de las compañías, si embargo poder, contar con los beneficios que conlleva una conveniente gestión de adquisiciones, es indispensable integrarla a la gestión de planificación estratégica, el área de compras, debe tener igual o mayor nivel de importancia que la gerencia de producción y calidad. La función de compras correctamente direccionada dentro del plan estratégico gerencial puede contribuir a que cada uno los objetivos se cumpla, existen cuatro objetivos primordiales dentro de las actividades de las áreas de compras: Costo, Calidad, plazo de entrega y flexibilidad, conseguir materias primas a precios menores conlleva a una mejor competencia, lograr calidad del producto final, se traduce en reconocimiento de marca, agilizar los tiempos de entrega de materiales implica optimización y cumplimiento al cliente final, puede ayudar a mejorar la flexibilidad de la empresa configurando una red de aprovisionamiento que pueda alterar y habilitar los sistemas productivos, transformando los tiempos de fabricación en diferentes opciones de acuerdo a los requerimientos.
La función de compras debes ser capaz de adaptarse e identificar los diferentes objetivos estratégicos competitivos de la empresa y otras áreas funcionales, ha sido considerado esencial para la alineación entre las decisiones y capacidades de
31 GONZALEZ BENITO, Julián. Efectos competitivos de la integración estratégica de la gestión de compras [en línea] En: Universia busines Review: Universidad de Chile. Agosto 2006. Vol. 3, no.12. p. 10-21. [Consultado: 05 de mayo de 2018] Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=5&sid=a57e10f9-725b-4232-8dae-8ea260a48fe5%40pdc-v-sessmgr05&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=23639445&db=fua
50
esta función y los objetivos estratégicos de la compañía. Las empresas con menores niveles de integración de la gestión de compras no predicen de forma significativa los resultados de la empresa, por el contrario las empresas más integradas las capacidades productivas explican un porcentaje significativo de los resultados de la empresa, lo que permite concluir que la importancia que tiene la implicación de la función de compras en el proceso de planificación estratégica de la compañía es alto e indispensable, para el desarrollo, crecimiento y mantenimiento competitivo comercial32.
Cuadro 3. Indicadores de la integración estratégica de la función de la empresa
Fuente: BACCARIN, José. Indicadores de compras en la agricultura. [en línea] Brasil: Universidad de la frontera sur. 2017. p. 222. [Consultado: 12 de mayo de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=14&sid=a57e10f9-725b-4232-8dae-8ea260a48fe5%40pdc-v-sessmgr05&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=edssci.S0103.20032017000100103&db=edssci.
32 Ibíd. Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=5&sid=a57e10f9-725b-4232-8dae-8ea260a48fe5%40pdc-v-sessmgr05&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=23639445&db=fua
51
El departamento de compras integrado estratégicamente con la planificación de la industria, aporta importantes valores que son de rápidamente demostrables, gracias a su influencia directa con las finanzas de la empresa.
Algunos casos de estudio de la gestión de compras, han confirmado el conjunto de beneficios que se pueden lograr, realizando algunos cambios en el proceso, es el caso de la corporación San Diego en Guatemala, para el año 2002 se concentraban algunos problemas en el área de abastecimiento, altos niveles de inventarios, baja rotación, demora en la llegada de productos, ineficiencia en la atención a los requerimientos, sobrecostos en algunos ítems. Se tomó la decisión de modificar algunos elementos del proceso, y con la implementación de una nueva directriz y gerencia se lograron los resultados esperados. En primera instancia se estableció especial coordinación del proceso de compras como tal, llevándolo a una estructura vertical, que estuviera directamente relacionada con los procesos más cercanos y que demandaba mayor cuidado, se parametrizo el ordenamiento del procedimiento, organizado en: Necesidad, Solicitud de compra, Autorización de solicitud, cotizaciones, selección de proveedor, decisión de compra, planteando negociaciones grupales a largo plazo, mediante la aplicación de método de contrato marco, para compras grandes con diferentes artículos de alta rotación. Se establecieron acuerdos con proveedores estratégicos, que implican amplitud en plazo de pagos, negociaciones por volúmenes, compromisos en tiempos de entrega salvaguardando los mejores niveles de calidad, se enfatizó en promover la disminución de los tiempos de proceso previos a la elaboración de la orden de compra, se planteó una política de compras, que define las prioridades, la reglamentación de para la llegada, recibimiento de material, y posterior almacenamiento. Desde la junta directiva se ordenó la fusión de la gerencia de materiales con la jefatura de inventarios y almacenamiento, se desea eliminar la burocracia que existente en los tres proceso, al estar separados por estructuras diferentes se presentaban algunos vacíos administrativos que frenaban la operación, en cuanto al manejo de los inventarios, se introdujeron algunos métodos de negociaciones que exigían al proveedor entregar en los cuatro centros de recibo, se estandarizaron lotes óptimos, se creó una red de distribución con menores ciclos de entrega, mejores índices de productos garantizados.
Cinco años después se materializaron los resultados, para el año 2006. La junta directiva garantizaba los enormes beneficios que se han logrado gracias a estos cambios desde la función de compras y abastecimiento, estos indicadores provocaron el lanzamiento de varios proyectos que buscan automatizar algunos procedimientos internos de la gestión de abastecimiento, convencidos que, con las
52
nuevas directrices, la nueva organización de los sistemas logísticos conseguidos, se podrán materializar mayores ingresos para la compañía33.
Cuadro 4. Indicadores de la integración estratégica de la función de compras
Fuente: BACCARIN, José. Indicadores de compras en la agricultura. [en línea] Brasil: Universidad de la frontera sur. 2017. p. 222. [Consultado: 12 de mayo de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=14&sid=a57e10f9-725b-4232-8dae-8ea260a48fe5%40pdc-v-sessmgr05&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=edssci.S0103.20032017000100103&db=edssci
La industria de la construcción depende en gran medida de sus modelos de sistemas logísticos y de la situación de los comodities en el mercado mundial, por ejemplo una caída en la producción de gas natural, provocaría alzas en los precios internacionales, lo cual se transmitiría inmediatamente a los costos de producción de los materiales que dependen de esta energía para sus procesos, igual sucede con otros combustibles como el coque, carbón, petróleo, sus derivados que son la base de la fabricación en varios segmentos de esta industria, son elementos altamente volátiles e influidos por cualquier manifestación o movimiento económico, político, fácilmente alterable. Esta circunstancias han empujado a las empresas a crear, desarrollar y fortalecer los planteamientos estratégicos en la gestión de
33 SELVA, Guillermo. ZOLEZZI, Sandro. Gestión de Compras en corporación San Diego [en línea] En: INCAE Business Review: Universidad de Miami. Mayo de 2007. Vol. 1, no 8. p. 1-15. [Consultado: 05 de mayo de 2018] Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=16&sid=a57e10f9-725b-4232-8dae-8ea260a48fe5%40pdc-v-sessmgr05&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=73387753&db=fua.
53
compras, el riesgo al que se somete una compañía debido al movimiento del comercio mundial, es altamente comprometedor materia de investigación, algunas de las estrategias que han emprendido en la industria de la construcción, es el manejo responsable de tener altos niveles de inventarios que puedan abastecer los sistemas productivos en los momentos de escases, es una alternativa que contiene algunos riesgos, los altos valores de las materias primas pueden ocasionar problemas financieros en sectores que no cuentan con flujo suficiente de recursos, otra alternativa es la compra de materias primas mediante acuerdos y contratos a largo plazo, que beneficia ambas partes y compromete al proveedor a mantener información constante de los movimientos cambiarios, económicos e industriales de los comodities, además de ofrecerle prioridad de abastecimiento a la empresa contratante en caso de alguna irregularidad. Estos acuerdos sirven para asegurar durante un determinado periodo de tiempo, una cantidad de entregas en fechas preestablecidas, en lugares concretos, a precios estables, y cumpliendo con los mejores niveles de calidad, son una garantía que en cualquier momento puede definir la dirección de la compañía. Otra opción muy empleada en las organizaciones dependientes de comodities, es el estudio de los mercados, y la predicción, mediante modelos matemáticos, de los movimientos bursátiles, de los productos, y su situación geopolítica en el mundo34.
La selección de proveedor es un proceso que cobra vital importancia en la gestión del abastecimiento estratégico, establecer la decisión adecuada con respecto a la mejor opción de propuesta para una compra específica, ha sido objeto de estudio por varias investigaciones, que han puesto sobre la mesa, las diferentes alternativas para tener presente en la toma de decisiones, anteriormente el precio era el factor más importante al momento de elegir, los nuevos estudios indican que existe una matriz, que agrupa todo un abanico de posibilidades y de situaciones que probablemente pueda suceder con cualquier pedido de cualquier proveedor en cualquier momento, lo que genera la oportunidad de analizar varios proveedores en un mismo sistema de eventualidades, con las mismas condiciones, esta investigación explica, la razón por la cual, la selección y evaluación de proveedores debe ser llevada a un rango más específico y detallado, que permita asegurar que el suministrador elegido es la mejor alternativa y opción más viable para cumplir el compromiso requerido35.
34 CARDONA TRUJILLO, Harold. Análisis de Gestión del riesgo en la compra de carbón, gas natural y coque de petróleo [en línea] En: Revistas Ciencias estratégicas: Universidad de Antioquia. Junio de 2017. Vol.25, no 37. p. 53-70. [Consultado: 06 de mayo de 2018] Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=20&sid=a57e10f9-725b-4232-8dae-8ea260a48fe5%40pdc-v-sessmgr05&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=126568226&db=fua.
35 GARCIA ALCARAZ, Jorge Luis. CANALES VALDIVIESO, Ismael. Selección de proveedor usando método Mora [en línea] En: Cultura Científica y Tecnológica: Universidad autónoma de ciudad de
54
• Matriz Método Moora
Es un método que evalúa la mejor opción de proveeduría, utilizando el sistema de definición multiatributo, mediante una matriz de ponderación, valida las calificaciones de cada uno de los atributos, con ello se toma una decisión que agrupa, las mejores cualidades de cada proveedor.
Cada análisis se realiza en base a los siguientes atributos: (i)Costos (CO), (ii)Calidad del producto (CA%), (iii) Servicio (SE), (iv) Administración y Organización (AO), (v)Tecnología (TE).
Un equipo de tres personas realiza la calificación de atributos, subjetivos y objetivos, según sea la naturaleza del caso.
Con los datos obtenidos se genera la sgte matriz:
Posterior se debe normalizar cada uno de los datos, utilizando la norma euclidiana, lo cual se halla, mediante las siguientes formulas:
Juárez. Septiembre de 2010. Vol.7, no 40. p. 94-105. [Consultado: 06 de mayo 2018] Disponible: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=26&sid=a57e10f9-725b-4232-8dae-8ea260a48fe5%40pdc-v-sessmgr05&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=82587154&db=fua.
55
Luego el equipo de trabajo realiza una ponderación de los atributos, de acuerdo a la importancia que le merecen:
El índice de decisión de cada alternativa se obtiene usando las siguientes ecuaciones:
La matriz de decisión final, el ultimo renglón se ha agregado el objetivo de cada uno de los atributos, según sea el caso y según se ha definido en la metodología antes descrita, cuando se definieron los atributos, según se desee maximizar o minimizar.
Cuadro 5. Matriz decisión final
Fuente: Elaboración propia.
Con la información obtenida, se normaliza la información, se pondera con la calificación aplicada por el equipo de trabajo, y se genera la siguiente tabla, con la que se toma la decisión final, de acuerdo a los mejores puntajes de calificación.
56
Cuadro 6. Ponderación de MDF Normalizada
Fuente: Elaboración Propia
La evaluación del caso de estudio aquí presentado indica, que la alternativa PR1, debe ser elegida. El método MOORA tiene muchas ventajas porque tiene, simplicidad, estabilidad, menor tiempo de computo, integración de datos cuantitativos y cualitativos36.
Para la industria de la construcción es importante mantener el balance entre los suministradores, los tiempos de entrega, los costos y la calidad del producto, la búsqueda permanente de las diferentes opciones que brinda el comercio en general, es una actividad que se convierte, evoluciona, debe estar presente en las prioridades de las directrices organizacionales, uno de los factores influyentes dentro del avance tecnológico de la empresa moderna, es el adecuado mantenimiento en los niveles de valores del inventario, dado su impacto en los indicadores industriales, ha cobrado suma importancia, es deber de la planeación empresarial tener las cantidades disponibles para los consumidores y clientes, sin dejar a parte al capital que invierte la compañía en sus existencia, por consiguiente se pretende realizar la inversión mínima, esperando tener las cantidades que el cliente proyecta comprar. Los modelos tradicionales mayormente empleados en la industria de la construcción, como el lote económico de pedido, que trata básicamente de mantener la cantidad optima a pedir a partir de minimizar el costo, ha comenzado a ser reevaluado, puesto que las nuevas tecnologías han
36 ARZA PEREZ. Lisandra. El empleo de métodos de toma de decisión y técnicas de soft computing en la selección de personal. [en línea] En: Revista Cubana de Ciencias Informáticas. Universidad de las ciencias informáticas. Julio de 2012. Vol. 6, no 3. p. 1-14. [Consultado: 22 de agosto de 2018] Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=46&sid=a57e10f9-725b-4232-8dae-8ea260a48fe5%40pdc-v-sessmgr05&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#db=fua&AN=90572229.
57
comenzado a facilitar los movimientos de transporte y pedir es cada vez menos costoso, mientras que el proceso logístico de almacenar se encarece a medida que el mercado crece, lo cual se convierte en riesgoso y oneroso para las compañías. Debido a los múltiples factores en los que se ven envueltos los procedimientos modernos, los riesgos y beneficios que han traído las nuevas tecnologías, la información obtenida a partir del pronóstico de venta ha cobrado vital importancia, con el fin de prever la demanda de la manera más realista posible. La aleatoriedad que se origina en la mayoría de los mercados es posible reproducirse gracias a modelos probabilísticos que tienen mejores posibilidades de implementación e introducción informática que antaño. La integralidad de las soluciones que se presenten en las situaciones que lo requieren, desde la previsión de la demanda hasta el cálculo de las cantidades a solicitar es un imperativo para diseñar e implementar modelos de abastecimiento más confiables y eficientes, la utilización de los múltiples sistemas de pronósticos, ofrece diferentes alternativas para la solución de problemas típicos de la administración de inventarios, posibilita la transformación y optimización del flujo de materiales, organizando la cadena de abastecimiento37.
Sin embargo, unos de los inconvenientes más comunes en las empresas es el cómo darles un correcto manejo a los inventarios, es uno de los problemas más complejos de la logística, el factor principal es la administración puesto que, muchos estudios señalan este precedente (i)Siempre hay demasiado de lo que no se necesita. Se vende o se consume (ii)muchos agotados de productos que si se venden, lo cual se debe, a la falta de información precisa y oportuna de la demanda en el punto de consumo, en vista de estos acontecimientos normales en muchas compañías de la región, una de las alternativas más viables es la implementación de una política de gestión de inventarios, que permita mantener una existencia adecuada de producto con aceptables niveles de rotación, además genere optimización de costos e incremente la eficiencia económica, procure mantener los niveles óptimos de producto almacenados, amortiguando los sistemas productivos empresariales de las fluctuaciones de la demanda, o del mercado de materias primas. La gestión de inventarios se asocia a uno de los problemas de toma de decisiones, cuyas variables más significativas son: (i) ¿Cuánto producir? (ii) ¿Cuándo pedir?, ya que reduciendo el inventario se minimiza la inversión, pero se corre el riesgo de no satisfacer la demanda, y detener las operaciones de la demanda.
37 ARANGO MARIN, Jaime Antero. GARCIA GIRALDO, Jaime Alberto. CASTRILLON GOMEZ, Omar Danilo. Gestión de compras e inventarios a partir de pronósticos Holt-Winters y diferenciación de nivel de servicio por clasificación ABC [en línea] En: Scientia et technica. Universidad Nacional de Colombia. Diciembre de 2013. Vol.18, no 4.p. 743-748. [Consultado: 29 de mayo de 2018]Disponible en internet: http://revistas.utp.edu.co/index.php/revistaciencia.
58
La administración de inventarios se agrupa en dos categorías principales, según sean sistemas determinísticos o sistemas probabilísticos.
Sistema determinístico: Muchas restricciones, basado en modelo Wilson del lote económico de compra (EOQ) y en la demanda conocida, No tiene variabilidades en el tiempo
Sistema probabilístico: Considera las alteraciones y fluctuaciones aleatorias de la demanda, en las entregas de proveedor y otros factores incontrolables38.
Durante la presente investigación, se han abordado temas acerca de los avances en materia de desarrollos tecnológicos en los campos que agrupa el área de logística general, demostrando las transformaciones que han tenido las empresas con la introducción de estas nuevas prácticas procedimentales, el incremento en los índices de conocimiento, las relaciones con aliados estratégicos, la penetración de los sistemas, han ocasionado también la facilidad para implementar negocios en cualquier parte del mundo, todos los empresarios quieren vender, estamos haciendo parte de la generación que ha logrado expandir los límites de los negocios, llamada globalización de los mercados, en ese sentido aparecen cada vez más negocios, comercios, empresas, instituciones que entran a hacer parte de este gran grupo económico que inunda las calles de cada una de las ciudades del mundo donde se abierto la puerta a la tendencia multieconomica, en la que todos lo que desean estar deben subirse para competir de igual a igual, es importante conocer el papel fundamental que ha tomado el área de compras dentro de este cambio determinante para las organizaciones modernas, lo dice JIMENEZ Juan José, presidente de AERCE39. La gestión de compras es la responsable por el 70%
38 PEREZ VERGARA, Ileana. CIFUENTES LAGUNA, Ana María. VASQUEZ GARCIA, Carolina. Un modelo de gestión de inventarios para una empresa productos alimenticios. [en línea] En: Ingeniería industrial. Universidad de San Buenaventura Cali. Agosto 2013. Vol. 34, no 2. p. 227-236. [Consultado: 29 de mayo de 2018] Disponible en internet: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-59362013000200011&lng=en&tlng=en
39 JIMENEZ, Juan José. El área de compras y el área de gestión financiera deben remar en la misma dirección. [en línea]. En: Estrategia Financiera. Madrid España, Abril 15 de 2014. parr.5. [Consultado: 08 de junio de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=3&sid=b47ad7cc-440c-4bfb-af1b-c4e338468c99%40sessionmgr102&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=95586230&db=fua.
59
de los gastos y costos de una empresa, su administración debe estar coordinada con la planeación estratégica de la compañía, ambos deben remar hacia un mismo sentido, el comprador moderno ya no es quien consigue un mejor costo de producto a costa del proveedor, llevándolo prácticamente a la quiebra, porque si haces eso tu producto no tendrá la calidad requerida o perderá rendimiento, todos los miembros del negocio en la cadena de suministros, buscan no generar pérdidas a toda costa, en ese sentido se debe manejar la estrategia de gana-gana; si el proveedor genera ganancias, estas serán transmitidas a la empresa, se debe trabajar en conjunto bajo un mismo objetivo, la empresa inicia desde el proveedor, quien es la extensión de tu compañía, es un trabajador más, por esto es de vital importancia dejar a un lado el concepto que el proveedor es un objeto más, es un factor distinto aislado, todo lo contrario, si se logran acuerdos de ambas partes que procuren mantener un balance en materia económica, se contara con un gran aliado que proveerá a la empresa de grandes conocimientos enriqueciendo las funciones de ella, el proceso de pago se debe modificar, nos han enseñado que entre más tiempo se aumente el plazo de pago a los suministradores, mejor será la labor de la gestión de compras, sin embargo este concepto presenta algunas recomendaciones, el tiempo en plazo de pago, depende del tipo de acuerdo que se logre establecer en las negociaciones con el acreedor, no es posible que se pague más interés por algo que podría economizar recursos, solo por el hecho que en Europa generalmente los clientes le pagan a las empresas a más de 210 días, existe un desbalance que debe corregirse, si todos los empresarios de la zona Euro acordaran pagar a 30 días, toda España generaría ganancias por 20% del valor del costo que cobran los bancos por los interés en tiempo real, en definitiva el área de compras y el área financiera deben girar bajo un mismo objetivo, realizar sus planes buscando un mismo norte, remar hacia el mismo lado, en busca de la estrategia que permita generar los mejores resultados para los accionistas de la compañía.
Los recursos en una empresa son elementos claves para el funcionamiento de los sistemas (i)productivos (ii)administrativos (iii)logístico, existen diferentes tipos de recursos, algunos son el (i)patrimonio (ii)activos (iii)infraestructura (iv)trabajadores, el recurso más importante para el correcto funcionamiento de la compañía podría decirse que son los inventarios, el resultado de las compras son los inventarios, es deber de la dirección estratégica crear y plantear las políticas necesarias, que introduzcan el principio fundamental de mantener lo menos u optimo posible de inventarios, pero que incremente los niveles de servicio al cliente, parece ser la opción más adecuada, se encuentran innumerables estudios que explican, como es el mejor método de gestionar los inventarios, como su administración minimiza el valor, mejora los resultados finales, sin embargo prácticamente no existen investigaciones que demuestren como deberían evaluarse, el procedimiento que se utiliza para su manejo, existen algunas tablas que han establecido un método de
60
revisión en el que se revisa: (i)adecuada utilización del capital de trabajo (ii) indicadores de servicio al cliente (iii)retorno de capital (iv)incremento del ciclo de aprovisionamiento. Los métodos y modelos de inventarios necesitan complementarse con la organización que hace posible su cumplimiento, el método más usado para evaluar los inventarios es la encuesta, sin embargo el método con mejores resultados en la simulación, por consiguiente se tiene que es de vital importancia la introducción de una política de evaluación de los métodos de gestión y administración de inventarios, la cual debe tener en cuenta los aspectos organizacionales con los actores que influyen, con lo cual se busca que no se debe tener en cuenta solamente los aspectos matemáticos, los procedimientos de gestión de inventarios deben complementar el uso de los modelos matemáticos con la evaluación de la gestión organizacional que afecta a la gestión de inventarios, se hace necesario desarrollas las herramientas adecuadas que permitan evaluar, comparando con referenciales a través de auditorías logística, la gestión de inventarios de una manera integral, con ello garantizar que los recursos resultantes de la implementación de un modelo de abastecimiento estratégico, se mantengan bajo óptimas condiciones, que se conviertan en un beneficio adicional dentro de la integralidad de este proyecto, obteniendo de una excelente labor de evaluación de inventarios los mejores informes que indiquen que el objetivo de generar valor con las mínimas condiciones se estén cumpliendo40.
40 LOPES MARTINEZ, Igor. GOMEZ ACOSTA, Martha Inés. Auditoria interna para evaluar el nivel de gestión de inventarios de una empresa. [en línea] En: Ingeniería industrial. Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría. Abril 2013. Vol. 34, no 1. p. 108-118. [Consultado: 10 de junio de 2018]. Disponible internet: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-59362013000100011&lng=en&tlng=en
61
Cuadro 7. Percepción de cada área o función sobre una buena gestión de inventarios
Fuente: LOPES MARTINEZ, Igor. GOMEZ ACOSTA, Martha Inés. Auditoria interna para evaluar el nivel de gestión de inventarios de una empresa. [en línea] La Habana Cuba: Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría .2013. p.103. [Consultado: 10 de junio de 2018]. Disponible internet: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-59362013000100011&lng=en&tlng=en
Cada área tiene una percepción diferente de una correcta función de los inventarios, desde su punto de vista, la tabla 2 muestra, lo que cada departamento necesita del área, provocando la multidiversidad de tareas asociadas a una correcta función de la administración del inventario.
62
Figura 9. Situación Internacional de la gestión de Inventarios
Fuente: LOPES MARTINEZ, Igor. GOMEZ ACOSTA, Martha Inés. Auditoria interna para evaluar el nivel de gestión de inventarios de una empresa.[en línea] La Habana Cuba: Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría .2013. p.118. [Consultado: 10 de junio de 2018].Disponible internet: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-59362013000100011&lng=en&tlng=en
Desde cada país, cada cultura tiene un diferente manejo de la gestión de inventarios, se muestra que en Europa los factores externos del manejo del inventario tienen como prioridad el servicio al cliente, retorno de capital, aumento en ciclos de aprovisionamiento, disminución de los pedidos, En Estados unidos se protege al cliente, en América del Norte y Europa, las empresas han desarrollado herramientas de auditorías propias, que son exclusivas de los grupos industriales, necesidades que en otros países, no se han previsto, lo que genera cierto retraso en algunos procesos de revisión de inventarios.
63
Cuadro 8. Resumen de artículos presentes en el estado de arte
AÑO AUTOR TITULO RELEVANCIA Ene 2005
CANIELS, Marjolein, GELDERMAN, Cees,
Purchasing strategies in the Kraljic matrix—A power and dependence perspective,
Las diferencias maneras estrategias de negociar, dependen de las características de la naturaleza del material y su clasificación.
Jun 2005
CRISTOBAL VASQUEZ, Isidro Marco Antonio
La Innovación en la empresa a través del abastecimiento estratégico
Compartir los avances tecnológicos, sistemas productivos, estructura operacional y administrativa, hagenerado importantes cambios y desarrollos en la empresa moderna.
Abril 2007
SELVA Guillermo, ZOLEZZI Sandro
Gestión de Compras en corporación San Diego
Como la visión de un estratega gerencial, logro transformar el área de compras en una empresa, en un proceso que minimiza costos y genera utilidades.
Ago. 2009
BAEZA Carlos Cadena de abastecimiento Inteligente
La tecnología, la competitividad y la globalización ha obligado a la industria a volverse más eficiente mediante el abastecimiento estratégico, los procesos son cada día más inteligentes.
Sep. 2010
GARCIA ALCARAZ Jorge Luis. ROMERO GONZALEZ, CANALES VALDIVIESO
Selección de proveedor usando método Mora
Mediante una formulación matemática, que toma diferentes alternativas, se obtiene la decisión más adecuada paraseleccionar la opción posiblemente más viable en proveeduría.
64
Cuadro 8. (Continuación)
AÑO AUTOR TITULO RELEVANCIA Ene 2011
GONZALEZ BENITO Julián
Efectos competitivos de la integración estratégica de la gestión de compras
Una correcta estrategia de compras, impulsa a los resultados de una empresa, convirtiéndola en protagonista del mercado, por su competencia frente a los rivales.
Oct 2011
OCHOA DIAZ, Héctor
Liderazgo, la competencia esencial que transformo una empresa colombiana en un gigante internacional, el caso de cementos Argos
Como los factores externos del mercado moldearon y convirtieron una empresa, el cambio es lo único constante.
Ene 2013
LOPES MARTINEZ Igor, GOMEZ ACOSTA Martha Inés
Auditoria interna para evaluar el nivel de gestión de inventarios de una empresa
No existe información acerca de cómo se debe realizar una auditoría al área de inventarios, una investigación que hace un llamado a la importancia por plantear un estándar mundial que introduzca el método viable de revisar este importante recurso de las compañías
May 2013
PEREZ VERGARA Ileana. CIFUENTES LAGUNA Ana María. VASQUEZ GARCIA Carolina. OCAMPO Diana Marcela
Un modelo de gestión de inventarios para una empresa productos alimenticios
Mediante la revisión detallada de los procesos anexos de la gestión de abastecimiento, se llega a conclusión la falta de una política de inventarios, que introduzca el orden procedimental y siente las bases de una estructura definida en la logística de una empresa que no manejaba correctamente los inventarios.
65
Cuadro 8. (Continuación)
AÑO AUTOR TITULO RELEVANCIA Dic 2013
ARANGO MARIN Jaime Antero. GARCIA GIRALDO Jaime Alberto. CASTRILLON GOMEZ Omar Danilo
Gestión de compras e inventarios a partir de pronósticos Holt-Winter y diferenciación de nivel de servicio por clasificación ABC
Los pronósticos de la demanda han mejorado los cálculos que se requieren para planificar diferentes áreas de la empresa, con el fin de anticiparse lo más cercano posible a los valores necesarios con el fin de cumplir los requerimientos comerciales.
Abril 2014
JIMENEZ Juan José
El área de compras y el área de gestión financiera deben remar en la misma dirección
La gestión de compra por si sola, es capaz de generar grandes porcentajes en ahorros de costos y traer cuantiosos beneficios para la compañía, pero debe estar apoyada estratégicamente por el área
May 2015
GUILLES Enrique
Localización empresarial y globalización, elementos para una gestión moderna del territorio
La importancia de una buena ubicación con el fin de ser el mejor proveedor para determinados clientes.
Ene 2016
NARSHIMAN, Sundar, UNGARALA, Devi Prassad
Competitive negotiation tactics and kraljic portfolio category in SCM
El apoyo para la estrategia de compras, que genera la herramienta de Matriz de Kraljic
Feb 2016
RIVADENEIRA, María Teresa, CEBALLOS POLANCO Norman
El abastecimiento estratégico y su aplicación en las empresas
Los acuerdos con proveedores aliados, son la base fundamental de una adecuada gestión en materia de abastecimiento garantizado
66
Cuadro 8. (Continuación)
AÑO AUTOR TITULO RELEVANCIA Ene 2017
CARDONA TRUJILLO Harold
Análisis de Gestión del riesgo en la compra de carbón, gas natural y coque de petróleo
Existen múltiples variables que afectan los precios internacionales de los comodities y los combustibles en la industria de la construcción, la dependencia que tiene la fabricación de cemento por los costos de las fuentes de energía.
Ago. 2017
BERNAL ALDANA Julián
Factores blandos en la gestión de integración de las cadenas y/o Redes de abastecimiento
Existen otros factores dentro de las operaciones logísticas que nos son habituales y tienen igual o más influencia sobre los indicadores de los procesos de abastecimiento
67
7 DISEÑO DEL MODELO Y LA METODOLOGIA DE ABASTECIMIENTO ESTRATEGICO
7.1 CARACTERIZCION PROCESO DE COMPRAS
Coordinar y realizar las compras de materias primas para la fabricación de tejas en fibrocemento de manera oportuna, que garantice la satisfacción y calidad del cliente y del producto terminado en la empresa Eternit, así mismo garantizar el abastecimiento y calidad de los productos mediante proveedores altamente calificados.
Cuadro 9. Caracterización Proceso de Compras
Proveedores Entradas Actividades Responsable Salidas Clientes
Gestión Gerencial
Gestión Comercial
Proveedores Nacionales e internacionales
Logística de Entrada
Planeación
Requerimiento de MP
Características técnicas de MP
Administración de inventarios
Planear: Compra de Mp. Hacer: Evaluación y selección de proveedores
Negociar las mejores opciones y beneficios para la cia.
Coordinar gestión de compra
Recibir, almacenar.
Jefe Logística
Coor. Compras
Coor. Compras
Coor. Compras
Coor. Inventarios
Solpeds
Decisión de compra
Orden de compra
Seguimiento OC
Informe de inventarios
Ferreterías
Almacenes de Cadena
Centros de distribución
Entes gubernamentales.
68
Cuadro 9. (continuación)
Proveedores Entradas Actividades Responsable Salidas
Gestión de calidad
Búsqueda de nueva proveeduría
Análisis de precios en el mercado nacional e internacional
Participar en actividades de SST
Analista de Costos y presupuesto
Coor. Logística, Compras Auxiliares, costos,
Indicadores
Recurso: Recurso Humano: Coordinadores, Auxiliares, jefes
Infraestructura:
TI; Bodegas, Sistemas de información
Software, hardware
Requisitos a Cumplir
Norma ISO21000:2010
Requisitos Ambientales
Requisitos de libre explotación
Verificar: Material compras vs Material entregado
Documentación de proveedores
Cumplimiento de las negociaciones acordadas
Comparativo de precios
Coor, Inventarios
Coor. Compras
Coor. Compras
Aux. Costos y presupuesto
Documento: Orden Compras
Calificación de Proveedores
Comparativo de cotizaciones
Actuar: Generar acciones que garanticen la mejora continua del área de abastecimiento estratégico, acciones que tendientes a eliminar los riesgos que puedan afectar los procesos y la organización.
69
Cuadro 9. (continuación)
RIESGOS ASOCIADOS AL PROCESO: Representan la posibilidad de ocurrencia de un evento que pueda entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la organización y por ende el proceso y afectan el logro de sus objetivos. CAUSAS AGENTE
GENERADOR RIESGO DESCRIPCI
ON EFECTOS
No se hace seguimiento
Compras Estratégico Incumplir objetivos de empresa
No se cumple objetivos y continuidad de negocio
Proveedor no entrega
Proveedores Cumplimiento
Incumplir con el tiempo de entrega cliente
Perder oportunidad de venta
Realizar OC y envió a proveedores
Sistemas Tecnológico
Incumplir con el tiempo de entrega cliente
Perder oportunidad de venta
Pago a Proveedores
Finanzas Financieros Incumplir con el tiempo de entrega cliente
Incumplimiento, demoras en entregas.
Incompetencia de proveedores
Proveedores Financieros Incumplir calidad de producto y precio final
Reducción de la capacidad de compra y resolución de req interna.
Entrega Oportuna
Proveedores Operativos Incumplir con el tiempo de entrega cliente
Funcionalidad de la entidad, diminución de ingresos, mala imagen institucional.
Incumplimiento de contrato
Proveedores/Empresa
Operativos Incumplir con el tiempo de entrega cliente
Demandas, pleitos legales, perdidas, mala imagen.
Fuente: GARCIA ROJAS, John Jairo. Sistema de gestión de calidad. 4 ed. Santiago de Cali: Sae. Agosto de 2015. p. 7-9.
70
Efectos (consecuencias): Constituyen las consecuencias de la ocurrencia del riesgo sobre los objetivos de la organización; generalmente se dan sobre las personas o los bienes materiales o inmateriales con incidencias importantes tales como: daños físicos y fallecimiento, sanciones, pérdidas económicas, de información, de bienes, de imagen, de credibilidad y de confianza, interrupción del servicio y daño ambiental.
Agente generador(es): Son todos los sujetos u objetos que tienen la capacidad de originar un riesgo; se pueden clasificar en cuatro categorías: personas, materiales, instalaciones y entorno.
Causas (factores internos o externos): Son los medios, las circunstancias y agentes generadores de riesgo.
Riesgo: Representa la posibilidad de ocurrencia de un evento que pueda entorpecer el normal desarrollo de las funciones de la organización y afectar el logro de sus objetivos.
Riesgo Estratégico: Se enfoca a asuntos globales relacionados con la misión y el cumplimiento de los objetivos estratégicos, la clara definición de políticas, diseño y conceptualización de la entidad por parte de la alta gerencia.
Riesgos Operativos: Comprende los riesgos relacionados tanto con la parte operativa como técnica de la organización, incluye riesgos provenientes de deficiencias en los sistemas de información, en la definición de los procesos, en la estructura de la entidad, la desarticulación entre procesos o áreas, lo cual conduce a ineficiencias, oportunidades de corrupción e incumplimiento de los compromisos institucionales.
Conformada la correspondiente caracterización del proceso de abastecimiento en la empresa Eternit, se especificará el estado actual del área de compras y abastecimiento, para realizar un respectivo análisis y establecer algunas opiniones y conclusiones necesarias. A continuación, una descripción del procedimiento en mención.
El área de abastecimiento de una empresa del sector de la construcción, es un elemento clave dentro de su estructura administrativa, está presente desde el inicio hasta el final de la cadena, para el caso de la compañía Eternit, actualmente este proceso comprende las siguientes partes:
71
Figura 10. Esquema Cadena de Abastecimiento actual
Fuente: Elaboración Propia
7.2 DEMANDA
La empresa cuenta con un área comercial, dividida por zonas geográficas, que cubren el occidente del país, los sectores comprendidos por el grupo de ventas son, Antioquia, Cauca, Nariño, Eje Cafetero, Valle del Cauca. Cada uno lo componen 5 asesores expertos en ventas y producto, quienes recorren este territorio, buscando pedidos de venta, creando nuevos clientes, negociando con los actuales, y generando estrategia de marketing, cada vendedor cuenta con una herramienta de trabajo tecnológica, con el que transmite la información de los pedidos establecidos, posteriormente son procesados bajo la plataforma SAP ERP. Este programa, realiza una revisión al inventario de producto terminado donde propone de acuerdo a existencia del mismo, si es necesario programar para inicio de proceso, o si es posible entregar para inicio de picking, la decisión final es definida por el Gerente de Producción, de acuerdo a directrices administrativas y comerciales.
7.3 COMPRAS
Los pedidos de venta que deben pasar para programación de producción, generan una serie de requerimientos, que de acuerdo a un planteamiento formulado en sistema SAP, desarrolla una explosión de materiales que se necesitan para cumplir con la fabricación de estos productos que están planificados para la venta, basado en la cantidad a producir, el líder del área de almacenamiento e inventarios, revisa los valores y cantidades de existencias en las bodegas de Materia prima, teniendo en cuenta los puntos de reorden y aprovisionamiento, define las cantidades que precisa, realiza una solicitud de compra por cada elemento que necesita, esta solicitud, detalla el nombre del producto, la cantidad optima y la fecha específica en la que se desea tener puesto en planta, este requerimiento es autorizado por uno o dos jefes o gerentes de proceso, quienes mediante este aviso están liberando la solicitud de búsqueda y adquisición del insumo, el sistema automáticamente da inicio al proceso de compras como tal, en este momento la solicitud se hace visible y se convierte en requerimiento pendiente por cotizar, inmediatamente inicia la cuenta de tiempo para ser tratado y a partir de este punto el sistema lo refleja dentro de su planeación como ERP, lo lleva dentro de sus cálculos como, material en tránsito y supone que estará disponible en el momento adecuado, el sistema obliga
72
a la precisión dentro de su planeación, y propone realizar la compra al último proveedor utilizado para suplir esta necesidad con su respectivo promedio de cantidad adquirida, precio ponderado, tiempo de tránsito y tiempo de posible llegada, es deber del área de compras de la compañía la adecuada administración del listado de materiales pendientes por cotizar, los cuales según política de la compañía deben cumplir las siguientes especificaciones de consecución:
Cuadro 10. Tipo de Compra
Fuente: Elaboración Propia
Los anteriores son los siete tipos de solicitud de compra, los cuales, de acuerdo al responsable de área, prioridad y justificación, son enumerados automáticamente por tipo de requerimiento de compra, la nomenclatura es administrada por sistema SAP, se utiliza para efectos de seguimiento y trazabilidad del proceso logístico de adquisición. Los tipos de solicitudes han sido agrupados y parametrizados de acuerdo a naturaleza del material, utilidad, estándares contables y tributarios, basado en la información entregada de los productos a requerir, y apoyado en las políticas de compras internas de la compañía, se da inicio al proceso de búsqueda y cotización, la administración de los proveedores, contratistas es responsabilidad directa del área de compras, quienes poseen una base de datos general de todos aquellos suministradores actuales, anteriores y potenciales, en donde reposan la información básica de cada uno de ellos, números telefónicos, números de celulares, contactos de asesores, gerentes, técnicos, direcciones de sedes, también se relaciona los productos y servicios que se pueden conseguir con estos proveedores, por último se tiene marcado con una calificación que indica la confiabilidad de ellos, si ha cumplido a cabalidad compromisos, calidad, precios, esta señal sirve para saber con cuál de ellos se debe tener prioridad para establecer la compra y la primera opción confiable con el fin de asegurar el abastecimiento de los sistemas productivos, la política de la compañía, establece como estrategia de aseguramiento crear, mantener y acordar cada material o servicio por lo menos con
73
tres alternativas de proveeduría, anticipando cualquier inconveniente que pueda suceder, salvaguardando los intereses del normal funcionamiento de la industria en cualquier caso de desabastecimiento, sin embargo para el caso de Eternit, el esquema administrativo y la ausencia de planificación, ha conllevado que por lo general se compre con los mismos proveedores. Esta investigación se centra en el abastecimiento estratégico de las cinco principales materias primas, de las que se compone el producto estrella de la compañía.
Cuadro 11. Proveedores-Materiales Críticos
Fuente: Elaboración Propia
Estas son las materias primas prioridades para el normal funcionamiento de la fabricación de las Tejas en Fibrocemento, las solicitudes de compra de estos materiales son las primeras que se deben gestionar, un día de retraso puede acarrear graves consecuencias, cada día se debe revisar el listado de solicitudes pendientes por cotizar, la atención principal la tienen los requerimientos de Materias Primas, para los productos nacionales usualmente se negocian precios por un periodo de treinta días, para las materias importadas los periodos suelen ser de sesenta días, con este direccionamiento comercial, cada inicio de mes se hace solicitud de precios a estos proveedores, en ocasiones se realizan más de tres solicitudes de compras para el mismo elemento durante el mismo mes, incluso ha llegado a ocho requerimientos similares en igual periodo de tiempo, cada requerimiento se debe tramitar vía SAP-Modulo-MM- Logística-Administrador Materiales-Compras, teniendo definido los detalles para la adquisición del producto, tipo de material, cantidad, precio, fecha de llegada, observaciones, con estos datos
74
se procede a realizar el montaje de la respectiva Orden de compra u Orden de Importación, al finalizar este trámite, el ERP genera automáticamente una numeración especial para esta transacción ME21N Creación de Orden de Compra, y su respectiva estrategia de liberación, la cual contiene seis niveles de aprobación dependiendo de los valores totales que tiene la compra, el programa crea cada nivel a medida que el costo aumenta, cada autorizador y liberador, tiene total potestad de consultar al detalle los pormenores del porqué, para que, se realiza esta adquisición, posterior a ello se define la autorización, se crea el documento Orden de Compra, este documento se registra dentro del control de compras, para realizar el seguimiento a la compra, mantener claridad de cada negociación, además sirve de base para calificar los proveedores.
Cuadro 12. Control de Compras
Fuente: Elaboración Propia.
El Documento Orden de compra, hace las veces de contrato No oficial, con el cual se establecen condiciones y parámetros básicos con los que se adquieren compromisos entre cliente y vendedor, se envía al proveedor, debe confirmar el recibido y garantizar la fecha de llegada del producto o servicio, que está plasmado escrito en el.
75
Figura 11. Documento Orden de Compra
Fuente: GARCIA ROJAS, John Jairo. Sistema de gestión de calidad. 4 ed. Santiago de Cali: Sae. Agosto de 2015. p. 2-3
La confirmación del proveedor indica que la cartera se encuentra saneada, que el producto está disponible, los tiempos de llegada se cumplirán, a partir de esta señal inicia el proceso de seguimiento a la compra, con el que se revisa y evalúa el comportamiento del trámite de entrega.
7.4 PRODUCCIÓN
En las bodegas del área de producción, se reciben las materias primas que se han acordado con los proveedores, un suceso repetitivo en la empresa, es la insuficiencia de espacio para almacenar, porque el inventario está completamente lleno, y algunos materiales se ven obligadas a esperar el proceso de entrega, conllevando a multas, o reclamaciones. Desde la bodega se alimenta las líneas de producción mediante bandas mecánicas, que transportan el material hasta las bocatomas de la maquina principal, las medidas exactas de la formulación para la fabricación, se establecen automáticamente desde el control principal, operado por un miembro del grupo, experto en este proceso. La máquina Hatschek 40189; es utilizada para la fabricación de las tejas en fibrocemento, es operada por 32 trabajadores por turno, quienes deben supervisarla, manejarla y mantener en funcionamiento los puntos básicos mecánicos, electrónicos, hidráulicos. La teja sale
76
blanda en líneas de veinte metros de longitud, es recibida por unas cuchillas especiales de 1,5 ms de diámetro, que corta cada tramo, basados en las medidas programadas desde la planificación de la producción, el porcentaje de desperdicio es del orden de 3% a 5%, el producto pasa a cuarentena, donde se toman las respectivas muestras para liberación de calidad, si cumple con los requerimientos estándares de calidad, es llevado a empaque, embalado, se realiza proceso de entrega a bodega de producto terminado.
Figura 12. Proceso de Fabricación Teja Fibrocemento
Fuente: GARCIA ROJAS, John Jairo. Sistema de gestión de calidad [imagen]. Procedimiento de gestión de producción. Santiago de Cali. 2015. p. [Consultado: 12 de julio de 2018] Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2066/eds/detail/detail?vid=1&sid=7946d5e6-a00b-4ec0-bc38-584f7cacd801%40sdc-v-sessmgr03&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=130150652&db=fua.
7.5 INVENTARIO
El inventario se divide en materias primas y producto terminado, el inventario de materias primas, es administrado por la jefatura de Bodegas, quien programa los pedidos desde la información suministrada por la demanda, estos pedidos se elaboran cada vez que se necesita y son supervisados por un comité de abastecimiento que confirma la viabilidad de la necesidad del requerimiento, las solicitudes se establecen de acuerdo a parámetros establecidos desde la
77
formulación Fisicoquímica para la fabricación de teja en Fibrocemento y sus respectivas cantidades a producir, menos la cantidad existente en las bodegas de cada material, por políticas de empresa se debe mantener stock de seguridad para cada elemento, dependiendo de su origen y complejidad, el promedio de los niveles de Stock oscila entre 30 y 60 días, esta información y estadística la maneja automáticamente el ERP SAP, la definición de cantidades a solicitar es decisión de los coordinadores y jefes de bodegas, el espacio de almacenamiento dispuesta para las materias primas es de 600 mts2; es administrado por SAP, en proyecto implementación de sistema WMS; es recurrente los sucesos de sobre stock y agotados en los materiales, una problemática que está presente hace largo tiempo, el sistema es alimentado con la transacción MIGO ingreso de materiales, se descarga mediante el movimiento 102, desde sistema SAP, se realizan las consultas de valores, los movimientos de entradas, salidas, traslados, tiempos de almacenamiento, rotación, es una herramienta rápida, eficaz, útil. A partir de su información se toman las decisiones, para realizar las respectivas solicitudes de abastecimiento.
Los inventarios de producto terminado, son administrado por ERP SAP, esta bodega es alimentada mediante el reporte de los movimientos de salida efectuados desde la planta de producción y procesos de calidad, y se descarga mediante la factura de venta, la cual se realiza cuando se tiene el producto embalado, estibado, preparado para entrega a cliente, desde sistema SAP, se realizan las consultas de valores, los movimientos de entradas, salidas, traslados, tiempos de almacenamiento, rotación, es una herramienta rápida, eficaz, útil. La empresa cuenta con un espacio al aire libre de 1200mts2, que cumple las veces de bodega de producto terminado, donde reposan las tejas apiladas y embaladas, ordenadas respetando el principio de sistema FIFO, procurando mantener los espacios adecuados para el normal funcionamiento del manejo de materiales, cada pila de tejas contiene alrededor de 100 a 200 unidades, estos bloques pueden llegar a pesar entre 1000kgs y 3000kgs, este factor obliga y condiciona a que el 90% del movimiento en esta bodega sea realizado por equipos especializados en carga pesada, para mantener esta operación en constante orden, la empresa cuenta con una flota de 20 montacargas especializados en mover, acomodar, ordenar y descargar el producto sobre los vehículos de carga dispuesto para la distribución, cada uno con diferentes características que los vuelve indispensable para cada parte de la operación, el inventario de materia primas mantiene un valor teórico de 3000 a 5000 millones de pesos, y el valor teórico promedio de la bodega de producto terminado puede alcanzar los 8000 a 12000 millones de pesos.
78
7.6 DISTRIBUCIÓN
Eternit tiene un departamento de servicio al cliente, encargado del manejo y administración del proceso de distribución garantizada a clientes, cada zona comercial es coordinada por una persona que recibe pedidos, transmite información al sistema, realiza facturación. Con la información de las cantidades, pesos, lugares, realiza la respectiva programación y consecución de transporte, este trámite se hace apoyado en dos empresas tercerizadas, encargadas de suministrar los vehículos solicitados, toda la operación es ejecutada bajo sistema SAP DRP, desde esta plataforma se lleva control de facturación, proyecciones de venta, entregas efectivas, picking. Existen algunas fallas en entregas, el porcentaje de entregas fuera de tiempo, se ha mantenido en 6%, un indicador que ha generado reclamaciones, y ciertas preocupaciones en la dirección comercial; existen dos sistemas de distribución, uno contempla la entrega en perímetro cercano que tiene compromiso de llegada de ocho días, fuera de este circuito, la entrega es de 15 días, tiempos en evaluación y proyecto de mejorarlos, la empresa tercerizada encargada de consecución de vehículos, debe suministrar flota entre los 10 ton y 35 ton, cada tracto camión, está afiliado a un sistema de seguimiento satelital, con el que se controla cada uno de sus movimiento, garantizando seguridad y efectividad de la carga. Algunos canales comerciales son manejados por distribuidores y mayoristas, que centralizan los productos en sus instalaciones, quienes a su vez se encargan de llegar hasta el minorista y consumidor, estos grandes clientes cuentan con privilegios en precios,
79
Figura 13. Cadena de Abastecimiento y distribución
Fuente: CAMPUZANO BOLARIN, Lorenzo, et. al. Cadenas de suministro tradicionales y colaborativas [imagen]. Cadenas de abastecimiento y distribución. Bogotá: Portal de revistas Universidad Nacional de Colombia. Febrero de 2010. p.46. [Consultado: 20 de agosto de 2018]. Disponible en Internet:http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=12&sid=8fdb3e5d-81f4-4634-943e-3c62c9d8c529%40pdc-v-sessmgr06&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=48216763&db=fua
La cadena de abastecimiento de Eternit colombiana, está bien definida, pero no se aprovechan las posibles ventajas, que trae el comercio internacional, y la apertura a nuevas alternativas en proveeduría de materias primas.
7.7 CONCLUSIONES ESTADO ACTUAL CADENA DE ABASTECIMIENTO
• Se evidencia la ausencia de una función de planificación de la demanda, loscálculos respectivos se manejan de acuerdo a la captura de la información periódicadel área comercial
• Las relaciones con los proveedores, son específicamente de comunicaciónreferente a la adquisición de materias primas, precio, cantidad y tiempo de entrega.
80
• Se demuestra gran cantidad de documentos de solicitudes de compra, para una materia prima especifica en periodos de tiempos relativamente cortos, e igual número de órdenes de compra, que relacionan iguales pedidos.
• Se presentan constantes reclamos por parte de los proveedores, al momento de entregar la carga, tiempos de recibo largos, y sin precisión, la capacidad de almacenamiento no es suficiente para recibir los lotes programados.
• Se evidencia compras muy grandes a un mismo proveedor, no existe cotizaciones competentes, que certifique la escogencia de la mejor alternativa del mercado.
• Falta mayor énfasis en búsqueda de proveedores a nivel mundial, no se presenta estrategia de licitación de materiales en el mercado externo, los proveedores usualmente son iguales.
• Existen indicadores del área productiva, que informan paros de línea por agotados en algunos productos, o aumento en los tiempos de proceso por ajustes de calidad de algunos lotes de materiales, que han estado en inventario por periodos superiores a los 150 días.
• Actualmente se está realizando las acciones correctivas para una reclamación proveniente de un cliente de Panamá, quien argumenta que un lote de tejas, presenta debilidad y quiebres en las orillas, lo que ha representado un grave problema para la instalación y construcción de un proyecto de vivienda de interés social.
• No se aprecia una adecuada integración de la cadena de abastecimiento, no se percibe ningún tipo de estrategia, para engranar las cuatro operaciones claves del abastecimiento.
7.8 CADENA DE ABASTECIMIENTO ACTUAL
Para analizar al detalle el proceso actual del área de abastecimiento en la empresa, se utiliza la herramienta Notación IDEF0, con lo que se puede evidenciar, la ausencia de la participación de una planeación estratégica, y no se calcula el pronóstico de la demanda.
81
Figura 14. Modelo IDEF0 - Diagrama Cadena de Abastecimiento Actual Eternit-A0
Fuente: Elaboración Propia
De acuerdo a los respectivos análisis, se logra establecer una cadena de abastecimiento simple, recibe su manejo directamente desde la gerencia general, quien en base a la información del área comercial determina un presupuesto estimado para la operación, se hace evidente la necesidad de un procedimiento que organice, estructure e integre, los requerimientos del cliente, al sistema administrativo y productivo de la compañía, basados en los recursos propios del área de compras y abastecimiento, bajo la guía de un cálculo especifico, con el que se obtenga la información certera de las necesidades de la empresa, con el objetivo de satisfacer los pedidos de venta.
82
Figura 15. Primer nivel de des-agregación IDEF0-Proceso de Abastecimiento
Fuente: Elaboración Propia
Los requerimientos del cliente, son entregados directamente al área de abastecimiento, quien a su vez realiza las respectivas compras de materias primas, estas se realizan de acuerdo a un antiguo calculo técnico basado en pedido mínimo, que esta parametrizado en el sistema, quien posterior a la explosión de materiales genera las solicitudes de compra, cada vez que se requiere. El área de producción debe funcionar con este método de trabajo, en el diagrama se observa el direccionamiento de la gerencia comercial, influyendo los procesos posteriores, sin el apoyo de los cálculos numéricos propios del pronóstico de la demanda, la información continua, basada en los parámetros del sistema, que se han evaluado como obsoletos, las continuas quejas y reclamos por la falta de dinamismo del área de compras, por los agotados en materias primas, así lo demuestran. Entre el área comercial y los sistemas productivos, debe establecerse, los mecanismos de apoyo para generar la estrategia ideal, con el fin de cumplir con los objetivos conjuntos de la industria, se hace necesario originar la información de ventas desde el pronóstico de la demanda, la estrategia de abastecimiento y compras, debe considerar el establecimiento de un proceso adicional de propuestas de cotización abierta, que posibilite la entrada de más proveedores a las ofertas de materias primas. Con el fin de lograr esta acometida, se hace estrictamente necesario, el paso de la información por un departamento de planeación que organice, priorice y estructure
83
las solicitudes del cliente, y aporte mayor tiempo de reacción al área de compras y abastecimiento, con el fin de lograr la conformación de la estrategia.
7.9 OPORTUNIDADES DE MEJORA
• La información que obtiene el área de comercial, mediante las ventas de laempresa, es transferida directamente al proceso de abastecimiento, sin análisis dedatos previo, lo que da espacio procedimental a un área que organice la informacióny estructure el orden de los pedidos que ingresan con sus respectivas proyecciones.
• Es posible implementar un área de planificación, que anticipe los preparativosnecesarios para cumplir con los compromisos adquiridos por la gerencia comercial.
• La introducción de un programa de licitación para las materias primas principalesmediante cotizaciones con diferentes proveedores a nivel nacional e internacional,traerá mejores condiciones de negociación para la industria, con la sanacompetencia entre los participantes.
• Con las condiciones contractuales con las que se establezcan las negociaciones,se lograra garantizar excelentes precios de materias primas, lo cual proyectarabeneficios financieros.
• La comunicación entre las áreas comerciales y productivas, no se apoyan con lainformación del cálculo de la administración de inventarios, la coordinación de losprocesos de compras, producción no están claramente coordinadas con losinventarios.
• Es viable la implementación de un plan de abastecimiento estratégico queintegre los procesos comerciales, compras, inventarios y producción, que logregenerar las mejores condiciones, en costos, precios, calidad, económicos.
• Las directrices de la junta directiva, se pierden al no encontrar el mecanismoadecuado para cumplir con las exigencias del plan maestro, es necesario hacercumplir las condiciones establecidas.
• Es posible la introducción de una política que organice el contexto del procesointegral de abastecimiento
84
7.10 CALCULO DE REQUERIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS A PARTIR DE PRONOSTICO DE LA DEMANDA
7.10.1 Estrategias básicas para implementación de modelo
A continuación, se detalla la lista de las actividades que se incorporaran al área de abastecimiento, con ello organizar y estructurar los objetivos planteados, concretar un proceso más definido dentro de los sistemas productivos y administrativos de la organización.
• Se requiere un punto de partida, un numero guía con el cual se tomen las decisiones necesarias para iniciar un planteamiento eficaz, para ello se hará uso de la metodología que imparte el pronóstico de la demanda.
• Con el fin de darle un norte al proceso, generar mayor coordinación con la información entre las áreas, precisión entre los pedidos de ventas versus los requerimientos necesarios para montar la programación de producción, se necesita acondicionar las funciones propias de la planificación de la demanda.
• Realizar una detallada selección de proveedor en el comercio nacional e internacional, siguiendo cada una de las condiciones con las cuales debe contar este acreedor.
• Se negociarán condiciones de pago mayores a 90 días, con el fin de generar flujo de caja.
• Se realizará un proceso de bajasta, entre tres o más proveedores, intentando llegar al valor más cercano del costo y así generar un ahorro considerable que logre aportar mayor valor agregado a las finanzas de la compañía.
• Establecer programaciones de entrega en tiempos acordados, con flexibilidad en los lotes de pedido, buscando organizar la logística de entrada.
• Acordar estrategia de Cross docking para pedidos que tengan rutas en común con las otras plantas del grupo, logrando economía en costos logísticos.
• Implementar estrategia de intercambio de conocimientos y avance tecnológico, procurando mantener actualizado las maquinarias y capacitación de personal.
• Garantizar el aseguramiento de la calidad, desde el momento que el proveedor lo fabrica, evitando revisiones repetitivas que ocasionen inversiones en tiempos mayor a lo habitual, con lo que se busca generar confianza en los materiales adquiridos, estos a su vez, cuenten con toda la trazabilidad del proceso de
85
productivo, anticipando a cualquier inconveniente conocer con certeza el origen del problema, mantener prevista las posibles soluciones.
• Se realizó una revisión al detalle de la posibilidad de manejar un sistema dereabastecimiento, desde la visión propia del proveedor, se considera laimplementación de una estrategia de VMI, el proveedor ganador debe estar en lacapacidad de lectura de los inventarios propios de la compañía realizando un enlacevirtual vía SAP, la idea es que conozcan los valores del inventario, y puedan sugerirel momento más apropiado para solicitar lanzamiento de orden automática, asílograr mayor ventaja en rotación de inventario, mejor servicio y mayores ventas.
7.11 ACTIVIDADES DEL AREA DE PLANIFICACION
Una de las propuestas que en mayor medida se necesita para la puesta en marcha de una reestructuración en el área de abastecimiento, es la incorporación de las funciones de un departamento de planificación, con lo que se busca establecer el ordenamiento de la cadena de abastecimiento, conocer específicamente, cuales son las cantidades de materia prima que se deben comprar, cuanto se debe producir y cuanto despachar.
Las funciones propias de planeación, con las que se espera cumplir con los objetivos de la estrategia son:
• Realizar el cálculo del pronóstico de la demanda, durante los últimos tresperiodos, o incluso, si llegase a requerir, optar por los datos de más periodos deventas.
• Recepcionar los pedidos de venta que genera el área comercial, organizarlos deacuerdo a prioridades, tiempos de entrega, ubicaciones, tipo de pedido, cantidades.
• Revisar los valores de inventarios de materias primas y los de productoterminado, realizar los respectivos cálculos de las necesidades, de acuerdo a lademanda establecida, comparado con el inventario.
• Administrar la explosión de materiales, apoyado en SAP, realizar elcorrespondiente seguimiento a las órdenes de pedidos que se generen a raíz deesta operación.
• Elaborar las programaciones de producción y de entrega al área de distribución,con sus respectivos seguimientos de cumplimiento.
86
• Garantizar el cumplimiento de la producción, empaque, picking, distribución y entrega efectiva de los pedidos de venta, al cliente final.
• Emitir informes periódicos del estado de cada uno de los pedidos de venta.
• Hacer parte del equipo del plan maestro de producción.
• Realizar un proyecto de montaje, que utilice la herramienta MRP – SAP automáticamente, con el fin de optimizar la explosión de materiales que se realiza manualmente, contar con este desarrollo, actualmente subutilizado, que puede generar grandes beneficios en tiempos y precisión.
Las materias primas necesarias que relacionan en la formula química para la fabricación de tejas en fibrocemento, se muestran a continuación:
Cuadro 13. Participación de materias primas en producto terminado
Fuente: Elaboración Propia.
La propuesta de un plan estratégico de abastecimiento, inicia con el análisis de la demanda, tomando como base los datos históricos de las cantidades que el área comercial realizo en ventas netas.
Con los datos de las ventas de los periodos 2015; 2016; 2017; Se desarrolla un proyectado de la demanda para el año 2018.
La proyección de la venta, es la guía con la que se tomaran los datos para realizar la explosión de materiales, es la base con la que se desarrolla las negociaciones con los proveedores que fabriquen las materias primas.
87
La demanda de la empresa Eternit durante los últimos años, ha sido de carácter constante, con algunos aumentos se ha comportado similar al crecimiento de la economía en la región, esta investigación pretende establecer un modelo estratégico de la gestión compras, para ello se tomara como punto de partida las cantidades que arroja el cálculo del pronóstico de la demanda para el año 2018, por tratarse de datos constantes en el tiempo, y por el tipo de proyección que se requiere para realizar los cálculos de las compras, y realizar un planteamiento optimo en las cantidades de materias primas a negociar, se utiliza el método de pronósticos suavización exponencial doble, porque es el apropiado para analizar un patrón de la demanda creciente o decreciente, y cuando se requiera en cálculos de tiempo a largo plazo, este modelo necesita de una proyección de doce meses41.
Cuadro 14. Demanda de los periodos 2015; 2016; 2017
Fuente: Elaboración Propia.
41 STARR, Martin. Control de inventarios teoría y práctica. [en línea]. Control de inventarios. Santiago de Cali. 03 de junio de 2016, p. 52-57. [Consultado: 19 de mayo de 2018]. Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=1&sid=6198ed42-cac1-4468-938c-d9a1dc67ae4e%40pdc-v-sessmgr03&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=occ.000001628&db=cat00951a.
88
La información de las ventas por cantidad en la empresa Eternit, muestran una tendencia creciente moderada en los últimos tres años, tomando los datos de venta del año 2015 comparados con la información del año 2017 se tiene que, para todos los meses, hubo un incremento en el porcentaje de venta superior al 10%, a excepción de los primeros meses donde el crecimiento solo fue del 3% febrero y 1% marzo, lo que indica que, durante el periodo analizado cada año ha tenido un repunte en las cantidades vendidas, se resaltan cuatro periodos que han sido menores a los anteriores, este incremento en ventas, se ha visto jalonado por la mayor actividad en el sector de la construcción, beneficiado por los subsidios que ha entregado el gobierno durante los planes de vivienda a los extractos más vulnerables de la región. Igualmente, el movimiento y aumento en el área comercial de la compañía, influye notablemente en el aumento de los programas de producción, quienes a su vez inciden en los incrementos de los sistemas productivos, esta tendencia en el proceso se transmite a cada una de las áreas, que deben preparar las herramientas de apoyo, para soportar los porcentajes en aumento del departamento comercial.
Para el año 2018, no se anticipan aumentos en los niveles de la demanda, debido a factores, como cambio de mandato de la presidencia de la república, aumento en las tasas de interés, variabilidad en los índices cambiarios, razones por las que se debe analizar con mayor detalle, la proyección en venta.
7.12 SELECCIÓN DEL PRONOSTICO INDICADO PARA EL CALCULO DE LA DEMANDA
Debido al cambiante ritmo en la demanda de productos para la industria de la construcción generalizada en el país, pero en contraste con ello los movimientos del área comercial y ventas de la empresa Eternit colombiana, ha manejado niveles relativamente estables, con crecimientos sostenible, se debe realizar un análisis adicional para seleccionar la tabla de pronósticos que mayor se acomode al proyectado que se requiere para determinar la demanda del año próximo.
Por tratarse de un producto estable, de larga vida productiva, de mercado cerrado y alta tecnología en su fabricación, es posible que los datos se mantengan en tiempo, se pueda realizar un proyectado lineal, con un leve aumento en los periodos de alta demanda.
Para iniciar se registrarán los datos de las ventas de los últimos 36 meses, en una tabla de generación de cálculo del pronóstico de la demanda método Exponencial simple.
89
Cuadro 15. Pronóstico de la demanda Exponencial simple
Fuente: Elaboración Propia.
Este cálculo arroja un buen resultado, indica que efectivamente la demanda proyectada continuará estable en los próximos meses, la desviación es corta y se aplicó una constante alpha acorde a la situación, sin embargo, este método no es recomendable para proyectar la demanda de un periodo de doce meses, el alcance del cálculo, deja algunas dudas, se necesita una trazabilidad sostenible, que genere confianza para la estructura de un área de abastecimiento.
90
Cuadro 16. Pronóstico de la demanda Móvil Ponderado
Fuente: Elaboración Propia.
Se hace uso del cálculo de pronóstico de la demanda método Móvil ponderado, con una desviación de noventa y cuatro unidades, y un MAD ECM de 8852, se presenta como una opción aceptable, a pesar de ello, no es recomendable para proyectados con historial tan largo, de cierta estabilidad, tiene mayor relevancia para cálculos cortos con altibajos pronunciados, ejemplo demanda estacional, motivo por el cual se realizará otro calculo.
91
Cuadro 17. Pronóstico de la demanda Suavización Exponencial doble
Fuente: Elaboración Propia.
A partir de la información arrojada por el cálculo del pronóstico de la demanda para los doce periodos mensuales del año 2018, se obtienen los datos de las cantidades optimas que el área comercial pretenda vender, se utilizó una constante de suavización Alpha de “0,533”, por tratarse de una información que ha sido similar durante los últimos periodos y se requiere de una adecuada proyección en el tiempo, esta constante ha sido con la que se obtuvo el porcentaje de error más bajo entre los índices (0,1 hasta 0.5); lo cual indica que para el cálculo proyectado de los
92
próximos periodos, se debe tener presente una variabilidad de 12kgs, en cada uno de los periodos proyectados, cantidad equivalente al 2% del promedio de la información de la demanda histórica, evidencia de funcionalidad requerida para utilizar este tipo de pronóstico.
La selección del método de Pronostico de la demanda (i)Suavización Exponencial Doble, se acondiciona mejor que su contraparte (i)Móvil Ponderado, aunque este último registre una desviación estándar de 94,09; un MAPE u Error absoluto de 65,75, un CVD menor que las demás opciones con 0,04, este pronóstico no es recomendable para largos periodos, el método de (i)Suavización Exponencial Doble está registrando los siguientes valores, MAD y ECM de 124, aunque mayor que el anterior, la desviación estándar con ALPHA DE 0,5, ha ofrecido el menor valor de todos los cálculos, y la sumatoria del MAPE 0,01 y un CVD de 0,05.
Si se analiza los valores numéricos únicamente, se obtiene mucha similitud en los resultados de los dos métodos de pronósticos (i)Suavización Exponencial Doble y (ii)Móvil Ponderado, para tomar una decisión acertada, que garantice un número aproximado con el cual haya un acercamiento concreto para realizar una adecuada planificación, se tendrá en cuenta que, este cálculo se utilizara para un proyectado de 12 meses mínimo, por este motivo se definirá la alternativa que mejor se acondicione a un periodo de tiempo largo, en este caso, el método (i)Móvil Ponderado, no es recomendable, a pesar de generar los mejores resultados, ya que no está diseñado para este tipo de travesías, su naturaleza de dar mayor peso al ponderado es ideal para pronósticos estacionales donde estos influyen con fuerza los picos de demanda, para el caso de las ventas en Eternit, no existe diferencias sustanciales en ningún periodo característicos, los datos son muy estables, por tratarse de un modelo que apenas se propone, se necesita asegurar sus resultados y sostenibilidad en el tiempo, por este motivo, no se tomaran ningún tipo de riesgos y se resuelve utilizar la herramienta (i)Suavización Exponencial Doble, ofrece excelentes resultados y está apoyado en cálculos adicionales que amortiguan los largos periodos de tiempo, en definitiva se tomaran la información para iniciar con el modelo de abastecimiento, desde la herramienta (i)Suavización Exponencial Doble.
7.13 CALCULO DE REQUERIMIENTO DE MATERIAS PRIMAS A PARTIR DE PRONOSTICO DE LA DEMANDA
En base a la información obtenida del pronóstico de la demanda, se procede a generar las cantidades de materiales que se requieren para satisfacer la demanda para el año 2018, según el análisis la empresa deberá disponer de 28,820ton en producto terminado, para lo cual según la formula química que establece la
93
fabricación de la teja en fibrocemento, es necesario contar con las siguientes cantidades de materias primas:
Cuadro 18. Materias Primas necesarias para el año 2018
Fuente: Elaboración Propia.
Tomando las cantidades requeridas para la fabricación de la proyección de venta del año 2018, se implementa la solicitud de cotización, para las materias primas relacionadas en el cuadro anterior. Para este procedimiento se busca tres ofertas de diferentes empresas, a parte del ultimo proveedor que vendió el producto, y cumplan con los requisitos necesarios para proveedores del grupo Elementia, los factores que deben cumplir para participar en la licitación son: (i)Calidad, (ii)Posicionamiento en el mercado, (iii)Respaldo económico y financiero,(iv)Excelente sistema logístico implementado. Con estos requisitos, se hizo larespectiva búsqueda, en primera instancia en el mercado nacional dando prioridada los proveedores habituales, posterior a ello mediante recomendaciones,relaciones comerciales, y conocimiento del movimiento de comercio internacional,se revisó proveedores extranjeros, los resultados a continuación:
94
Cuadro 19. Proveedores Participantes en licitación Eternit
Fuente: Elaboración Propia.
Se procede a establecer las respectivas relaciones comerciales con cada uno de los agentes comerciales de los proveedores seleccionados, en lo posible han sido citados personalmente a las instalaciones de la empresa en la ciudad de Yumbo, se les explica el plan estratégico que la compañía esta direccionando, igualmente sus productos han sido previamente revisados y homologados por el área de producción y calidad, varios de ellos, en años anteriores habían sido revisados vía formula y ficha técnica, el alcance de la licitación para elegir la mejor propuesta es: (i) La empresa Eternit se compromete a comprar durante el año 2018, entre el 80% y 95% de los materiales a la empresa ganadora, (ii) El plazo de pago negociado es mínimo 90 días, posterior a fecha de factura, (iii) El precio del material debe ser igual durante el 15 de enero de 2018, y 30 de diciembre del mismo año, (iv) compromiso de entrega de pólizas de cumplimiento, garantía, calidad, (v) La programación de entregas a planta es variable debe haber flexibilidad con respecto a las fechas propuestas, (vi) Total transparencia con la información entre las partes, (vii) Todo lo anterior salvaguardado en la figura de contrato, (viii) Firma de acuerdo de confidencialidad. Los resultados a continuación:
95
Cuadro 20. Resultados Licitación Materias primas Eternit
Fuente: Elaboración Propia.
Los proveedores seleccionados son aquellos que cumplen a cabalidad las condiciones pactadas y ofrecen los mejores beneficios para la compañía, por tener similares estándares altos de calidad del producto que comercializan, el principal ítem de medida y calificación, es el precio, se le dio mayor importancia para este ejercicio, estos factores han dado como ganadores seleccionados los siguientes suministradores: (i) para el abastecimiento de cemento a granel tipo Eternit el proveedor con mayor puntaje es Holcim de Estados Unidos, (ii) Para el suministro de PVA, homólogo del asbesto, la mejor alternativa la dio Hegeller de Alemania, (iii) La celulosa cruda, tiene mejores dividendos desde el proveedor Forestal Madero de Canadá, (iv) La base de cartón reciclado se encontró una buena propuesta por parte del suministrador Cartonera Nacional, (v) Para el químico preservante estabilizador el proveedor adecuado es Sucroal. Cada uno de ellos iniciara el proceso de abastecimiento estratégico, bajo el modelo representado, de mutua colaboración y acuerdos de relaciones interempresariales que apoyen los programas de desarrollo tecnológico, científico, modernización de equipos y maquinaria, cumpliendo completamente con las condiciones pactadas en el contrato y cada una de sus cláusulas, con las que se aseguran ambas partes de que sus condiciones han quedado claras y específicamente aceptadas.
96
Los proveedores Holcim, Hegeller, Forestal Madera, harán parte del selecto equipo de proveedores de la empresa Eternit, no han trabajado antes con la compañía, pero tienen las recomendaciones, larga experiencia en el sector con otras industrias de la competencia, se establecieron las diferentes pruebas de rigor y homologaciones de producto y comportamiento, a partir de la primera compra se identificarán las respectivas calificaciones y evaluaciones, que se tienen previstas dentro del plan de certificación de proveedores.
Para la selección de proveedor de Cemento a Granel, se utilizará el método MOORA, con lo cual se busca certificar una excelente selección.
Cuadro 21. Los atributos seleccionados con sus respectivas calificaciones
Atributo Costo Calidad Service Confiabilidad Admón. Tech Total W 0,2 0,17 0,15 0,14 0,15 0,19 1
Fuente: Elaboración Propia.
De acuerdo a opinión recogida por dos empleados especialistas en materiales, que se utilizan para la fabricación de las tejas en fibrocemento, se dio la puntuación a los atributos y su importancia para la operación.
Con información recogida en las recomendaciones de otras empresas, consultas de páginas de internet, y conocimiento general de algunos miembros del equipo comercial, productivo al interior de la empresa, se generaron los respectivos puntajes para cada proveedor, con respecto a su relación con los atributos, a continuación, la calificación.
97
Cuadro 22. Calificación por atributos
Alternativa Costo Calidad Service Confiabilidad Admón. Tech Holcim 290 7,1 7,9 13500 8,3 8
Cruz Azul 250 7,5 5,8 10567 7 6,5 Cemex 250 7,6 7,4 9090 5,2 5,6 Argos 245 6,5 7 10981 8 6,7
Fuente: Elaboración Propia.
En este cuadro, se registra el respectivo puntaje de los proveedores propuestos para la licitación, teniendo en cuenta la información obtenida por los recursos anteriormente nombrados.
Cuadro 23. Normalización de dato
Alternativa Costo Calidad Service Confiabilidad Admón. Tech Holcim 0,56 0,49 0,56 0,61 0,57 0,59
Cruz Azul 0,48 0,52 0,41 0,47 0,48 0,48 Cemex 0,48 0,53 0,52 0,41 0,36 0,41 Argos 0,47 0,45 0,50 0,49 0,55 0,50
Fuente: Elaboración Propia.
98
Con ayuda de las fórmulas planteadas en el método MOORA, se convierten los datos, con el fin de normalizarlos, así se puedan manipular, emitir los resultados esperados.
Cuadro 24. Decisión Final
Alternati Costo Calidad Service Conf. Admón. Tech Calificació Selection
Holcim 0,1118 0,0840 0,0838 0,0848 0,0861 0,1125 0,1715 1
Cruz Azul 0,0964 0,0887 0,0615 0,0664 0,0726 0,0914 0,1069 3
Cemex 0,0964 0,0899 0,0785 0,0571 0,0540 0,0788 0,0821 4
Argos 0,0945 0,0769 0,0743 0,0690 0,0830 0,0942 0,1492 2 MIN MIN MAX MAX MAX MAX
Fuente: Elaboración Propia.
La Matriz utilizada, con apoyo de la información suministrada por las personas expertas en el tema, ha dado como resultado que el proveedor con mayores calificaciones, y por ende mejores opciones de ganar la licitación, es el proveedor norteamericano HOLCIM, quien cumple con todos los requisitos necesarios para abastecer durante un año, la materia prima principal, para la empresa Eternit Colombiana.
99
Cuadro 25. Beneficios Económico Modelo de abastecimiento estratégico
Fuente: Elaboración Propia.
Los resultados del análisis del proceso de abastecimiento en la compañía indican que, buscando en el mercado nacional e internacional, se logran encontrar mayores alternativas de proveeduría, al sobreponerlas bajo un mismo plano con iguales condiciones de negociación, es posible acercarse al costo general de cada materia prima, y estableciendo acuerdos de mutuo beneficio entra las partes se pueden escoger múltiples oportunidades.
A continuación, se detalla el diagrama detallado en notación IDEF0 del modelo mejorado para la gestión de compras estratégica en la empresa Eternit, apoyado en el ejercicio realizado, siguiendo los parámetros derivados de las instrucciones de la clase de sistemas logísticos GOYA42.
42 ARAGON, Alexander. Sistemas Logísticos. En: Gola. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente, 18 de agosto de 2016. P. 35.
100
Figura 16. Modelo IDEF0 - Diagrama Modelo de Abastecimiento estratégico Eternit A-0
Fuente: Elaboración Propia
Para el primer diagrama del modelo de abastecimiento estratégico, se propone como control para el proceso, la información obtenida en los cálculos matemáticos del pronóstico de la demanda, que sirva como guía fundamental para establecer los niveles de venta más acertados, con ellos trabajar con mayor seguridad y garantía, al momento de iniciar con la planificación, igualmente es un elemento de apoyo con el que se definirá las decisiones de compras, inventarios, producción. También servirá como un nivelador del presupuesto, basado en los pronósticos el presupuesto se proyectará con mayor seguridad.
101
Figura 17. Primer nivel de des-agregación IDEF0- Modelo de Abastecimiento estratégico Eternit A0
Fuente: Elaboración Propia.
Para el primer nivel del modelo de abastecimiento estratégico, se propone el levantamiento de un proceso adicional, la planificación de la demanda. Actualmente existe un área que realiza algunos cálculos, pero no está correctamente definido y se apoya directamente de la gerencia comercial. El proceso planteado, cumplirá la función de organizar los pedidos de venta, definir de acuerdo a la rotación de inventarios, niveles de almacenamiento, tiempos de producción, y recursos de personal, las cantidades de materias primas a solicitar, y generar los tiempos de cumplimiento al cliente. Esta nueva estructuración del área, permitirá organizar el procedimiento de compras, tendrá los tiempos adecuados, para realizar la respectiva búsqueda de alternativas en los mercados, igualmente ofrecerá una mejor programación de abastecimiento de materiales, con lo que se busca, aumentar la participación de otros proveedores, que generen una libre competencia, y un nivel adecuado en el índice de calidad de materiales.
102
Figura 18. Segundo nivel de des-agregación IDEF0- Modelo de Abastecimiento estratégico Eternit A3
Fuente: Elaboración Propia.
Para el segundo nivel del modelo del abastecimiento estratégico, se debe tener en cuenta la información del área de inventarios, mediante la directriz de la planeación de la producción, se realiza la revisión de las existencias de las materias primas, su nivel óptimo de inventario, rotación, cubrimiento y materiales en tránsito, con el fin de elaborar los requerimientos de compra, que realmente se necesiten, y con el apoyo de los pronósticos de la demanda, montar las órdenes de compra, para periodos más largos, buscando con ello, disminuir grandes cantidades de solicitudes iguales, fragmentados en muchas ordenes cortas a periodos seguidos, lo que genera lentitud en los procesos, debido al trámite administrativo que cada uno de ellos lleva, al momento de su creación. Con órdenes de compra grandes agrupadas, con entregas a largo plazo, se tiene mayor poder de negociación y se pueden obtener mejores condiciones, al momento de definir la programación de abastecimiento. Para garantizar el cumplimiento en las negociaciones con los proveedores oferentes, se soportarán las ordenes de compras, con el documento de contrato debidamente tramitado, por tratarse de grandes cantidades de materias primas, largo plazo y altos valores.
103
Figura 19. Tercer nivel de des-agregación IDEF0- Modelo de Abastecimiento estratégico Eternit A32
Fuente: Elaboración Propia.
Para el tercer nivel del modelo de abastecimiento estratégico, se propone implementar un sistema de licitación, que congregue a los mejores proveedores que existan a nivel nacional e internacional, que garanticen altos niveles de calidad, excelentes estándares logísticos y musculo de financiero. Buscando una mejor elección, que genere una sana competencia, y con ello los costos más bajos en cada una de las materias primas, generando mayor liquidez en las finanzas de la empresa, mejorando los precios y calidad del producto final, manteniendo la confianza en los clientes. Los proveedores seleccionados, serán los principales suministradores de materias primas de la empresa, con contrato por periodo de un año, tiempo durante el cual los precios se mantendrán iguales, se les garantiza el 90% de la compra, se crearán programas de capacitación para los operarios, coordinaros y jefes de áreas, todo costo relacionado será asumido por el proveedor. Por ser una relación estratégica entre cliente y proveedor, existirá un vínculo especial, que genere intercambio de información tecnológica, administrativa, productiva, con lo cual ambas empresas se beneficiaran mutuamente, logrando fuertes relaciones industriales, que conlleven a la mutua sostenibilidad, con estos elementos estructurar un modelo de abastecimiento estratégico.
104
8 PROPUESTA DEL MODELO
• Se hace necesario incorporar funciones de planeación de la demanda, entre la información del área comercial y el curso de Abastecimiento, con lo que se organiza de manera clara los verdaderos requerimientos, que requieren los sistemas productivos para cumplir con los compromisos de fabricación.
• Debe existir una apropiada coordinación entre las áreas de (i)planeación, (ii)abastecimiento, (ii)inventarios, (iv)compras, que conlleve una adecuada administración de recursos, en el transcurso de la cadena de abastecimiento.
• Se estructura un orden en la secuencia de llegada de los lotes de materias primas, estas entregas tendrán el tiempo suficiente para descargar, almacenar y organizar los pedidos solicitados, que fueron programados dentro de la planeación del abastecimiento.
• Los acuerdos con proveedores estratégicos, garantiza la calidad de las materias primas, aumentando los niveles de producto terminado dentro de los parámetros de la gestión de calidad. Los acuerdos de compra a largo plazo bajo la garantía de contratos con los proveedores estratégicos, genera (i)disminución del costo de las materias primas (ii)aumento de las utilidades financieras del negocio (iii)los precios de los productos terminados cumplirán con los niveles dentro del mercado nacional e internacional.
• El compromiso de compra a largo plazo, se desarrolla dentro de un paquete de mutuos beneficios para ambas partes, la negociación incluye el crédito de pago, para los bienes adquiridos por el comprador, a periodos de plazo de pagos que va desde los 60 y 150 días, lo que genera beneficios en flujo de caja.
• Las relaciones entre comprador y vendedor, bajo la figura de contrato, con altos volúmenes de producto, incluye el intercambio de información (i)tecnológica (ii)comercial (iii)financiera (iv)marketing, factores que promueven el crecimiento y mantenimiento de los sistemas comerciales, productivos de las empresas relacionadas.
• Es conveniente la introducción de un sistema de certificación de proveedores estratégicos
• Se conforma un planteamiento de coberturas y abastecimiento a largo plazo, generando compromiso con los aliados, bajo la garantía de la exclusividad en la compra, estipulado en los contratos establecidos.
Cuadro 26. Comparativo proceso actual de abastecimiento y modelo estratégico
Fuente: Elaboración Propia
.
9 INDICADORES MODELO DE ABASTECIMIENTO ESTRATEGICO
Un modelo de abastecimiento debe generar los resultados esperados, planeados en las proyecciones realizadas durante su implementación, con el fin de demostrar los efectos que tendrán los cambios e introducciones de procedimientos recomendados, se establecerán un mecanismo de indicador que proporcione la visual de las actividades detalladas con sus respectivos rendimientos, para ello se utilizaran los métodos de indicadores mayormente usados en las áreas de compras y abastecimiento, para el caso de este proyecto se tendrá especial enfoque, en los ahorros por material en un determinado periodo de tiempo, la eficiencia de la compra, la calidad del producto, para el desarrollo de las calificaciones pertinentes de los factores a los cuales se les realizaran los respectivos indicadores, se generan las siguientes tablas de medición con respecto a estos KPIS43:
9.1 AHORRO TOTAL DE COSTOS
Este indicador permite medir el esfuerzo del departamento en la consecución de sus resultados. Es posible medirlo en dos o más dimensiones: Ahorro previsto sobre costos previstos. Esta ratio, mide los resultados de la negociación respecto a un comportamiento de consumo previsto de antemano. Ahorro real sobre coste previsto. Este indicador excluye el factor volumen, es decir aislamos el impacto de un aumento/disminución de consumo en el resultado. Esto mide la contribución del departamento de compras al éxito financiero de la compañía.
En el caso de Eternit Colombiana, que se está analizando las materias primas, se realizará con los siguientes elementos: (i) Comparativo contra presupuesto, (ii) Comparativo contra mercado, (iii) Comparativo contra año anterior
43 BELTRAN TRIAS, Carlos, Los kpis más utilizados en el área de compras y abastecimiento. [en línea]. Full steps. Madrid España. (05 de marzo de 2016).p.12-45. [Consultado: 14 de agosto de 2018]. Disponible en internet: https://www.fullstep.com/actualidad/blog/top-10-kpis-compras/.
107
Formula (i) Costo de MP actual/ Costo Valor presupuestado * 100; el porcentaje obtenido debe ser un ahorro superior al 3%, ya que el presupuesto no se realiza basado en la implementación de este proyecto. Debe realizarse cada mes.
Formula (ii) Costo de MP actual “proveedor ganador licitación” / Costo de MP actual para competencia, algunos proveedores no ganadores * 100. Debe realizarse trimestralmente.
Formula: Precio de Material año anterior / Precio de material logrado actualmente * 100. Debe realizarse mensualmente.
Responsable: Coordinador de Compras.
9.2 CALIDAD
Es importante medir y establecer una ratio de devoluciones o pedidos rechazados para valorar a nuestros proveedores tanto cuantitativa como cualitativamente. Este indicador resulta muy efectivo para mejorar la calidad y seguridad del servicio, ya que identifica métricas para medir el progreso hacia la mejora de la calidad de los productos. Por ejemplo, “defects per millón” (DPM). Igualmente se incorporará el análisis porcentual por pedidos rechazados, con lo que se mide la eficiencia de la productividad.
Formula: Numero de pedidos no conformes / Cantidad total pedidos a proveedor * índice de importancia de material. Debe realizarse cada seis meses.
Formula: Valor del rechazo / Valor de las compras totales * 100. Este indicador se aplicará para periodos mensuales.
Responsable: Coordinador de compras.
9.3 OTIF
El DIFOT u OTIF es un indicador que mide el rendimiento logístico o de entrega dentro de una cadena de suministro. Generalmente se expresa como porcentaje, mide si la cadena de suministro pudo entregar, el producto esperado. Para el caso
108
de este proyecto, la idea es confirmar la eficiencia del nuevo modelo de abastecimiento, mejorando los tiempos de proceso.
Formula: Numero de Ordenes efectivas / Numero de total de Ordenes generadas * 100, es pertinente realizarlo en periodos de cada 30 días.
Responsable: Coordinador de Compras
9.4 ENTREGA
Este indicador mide como el departamento de compras obtiene lo que la empresa necesita en el tiempo requerido, es decir, nos ayuda a analizar los periodos medios de entrega por proveedor, el cumplimiento de plazos establecidos, desviaciones de plazos negociado. En definitiva, este KPI sirve para marcar SLA´S (Service Level Agreements) en tus acuerdos con proveedores, y resulta muy efectivo para establecer políticas de penalizaciones/bonificaciones.
Formula: Fecha de solicitud – Fecha de Ingreso al sistema SAP / índice de cumplimiento. Debe realizarse mensualmente
Responsable: Coordinador de Compras
9.5 TIEMPO DEL CICLO DE ADQUISICIÓN
El tiempo del ciclo de adquisición puede medir bien sea, el tiempo medio que se tarda entre la presentación de la solicitud y la colocación de la orden de compra, o el tiempo que se lleva desde el principio de un proceso de aprovisionamiento hasta el momento en el que se firma el contrato.
Formula: Fecha de solicitud – Fecha de Orden de Compra / Días compromiso. Debe realizarse mensualmente
Responsable: Coordinador de Compras
Cuadro 27. Indicador ahorro total de costos
Fuente: Elaboración Propia
Con este cuadro maestro, se llevan los datos de los ahorros generados cada mes, en los procesos de compra de materias primas, cada valor del costo se compara con el costo de la compra del año pasado, con el valor del presupuesto y con los valores de precios del mercado, acumulando el ahorro obtenido, sirve como seguimiento del modelo implementado, asegurar los beneficios que se han logrado con los acuerdos comerciales con los proveedores estratégicos, también confirmar que los precios negociados, continúan acordes al mercado nacional e internacional y el cumplimiento al presupuesto establecido.
Cuadro 28. Indicador Calidad del producto
Fuente: Elaboración Propia
Con este indicador se mide la calidad de los materiales comprados, se mantienen los estándares normales del producto, garantizando calidad en el proceso productivo, con el seguimiento a los valores de los materiales inconformes, se establecen el costo total de las compras de materias primas con índice de baja calidad, se busca medir el impacto financiero de las compras fuera de los parámetros de calidad, y generar confianza al interior de la compañía, con respecto a los nuevos aliados, que han sido ganadores de la licitación.
111
Cuadro 29. Indicador Otif
Fuente: Elaboración Propia
El índice de rendimiento Logístico OTIF, busca demostrar que la incorporación del modelo de abastecimiento estratégico propuesto, es eficiente, midiendo los tiempos y cantidades de las solicitudes de compra, comparándolo contra los pedidos entregados efectivamente, demuestra el porcentaje de eficacia y rapidez de un proceso, que ha tenido múltiples dificultades con relación al dinamismo y cumplimiento de abastecimiento general, con la llegada de esta propuesta, se genera un mayor rendimiento en materia de efectividad.
112
Cuadro 30. Indicador de entrega
Fuente: Elaboración Propia
El objetivo de este indicador, es garantizar la llegada de los materiales comprados, evitando agotados e inconvenientes ocasionados por el desabastecimiento de materias primas, realizando el respectivo seguimiento al cumplimiento en días de la llegada de las compras, se garantiza que el sistema productivo se mantenga permanentemente abastecido, de este modo asegurar que los acuerdos comerciales, establecidos en el contrato, se cierren correctamente, llevando registro de las calificaciones de proveedor, lo cual genera una imagen de confiabilidad hacia los aliados estratégicos, que iniciaran operaciones bajo el nuevo modelo.
113
10 CONCLUSIONES
• La penetración de la globalización prácticamente en todos los rincones delmundo, ha suscitado a incrementar los índices de competitividad, por las múltiplesoportunidades que se pueden encontrar en el comercio mundial.
• Es obligación de las empresas modernas escoger el cambio hacia una nuevatáctica, que garantice su permanencia en el mercado externo procure fortalecer unproducto que sea eficiente en los aspectos relevantes de su utilización.
• Lograr los objetivos que plantea la sostenibilidad del mercado en medio de lacompetencia, requiere de una gran labor que transforme las directricesadministrativas empresariales, buscando (i)optimización en procesos(ii)minimización de costos (iii) aumento de clientes.
• La introducción de una estrategia logística integral dentro de la estructuraindustrial, coordina los procesos alrededor de un mismo objetivo, el servicio alcliente.
• El área de compras es un elemento de gran relevancia, desde su gestión semaneja un alto porcentaje, de los gastos y costos totales para el funcionamiento dela industria, es un área valiosa, que se debe administrar de manera que ocasionegrandes resultados.
• La cadena de abastecimiento es un grupo de procesos que, coordinados demanera consecuente y organizada, garantizan suministro completo a todas lasáreas involucradas que dependen de sus funciones, conformando armonía a laestructura de la compañía.
• En empresas con procesos de manufactura es estrictamente necesario laintroducción de funciones de planificación de la demanda, donde se realicen lasactividades de organización de los recursos necesarios para cumplir con losobjetivos del cliente.
• La implementación de un plan de abastecimiento estratégico en empresas conprocesos industriales, abre el abanico de oportunidades, que no se tenían previstas,conllevando a un numero de alternativas posibles, con las que se obtienen grandesbeneficios en ahorros, flujo de caja, optimización en los indicadores de calidad.
114
• Los elementos principales del abastecimiento estratégico, es la búsqueda de mutuos acuerdos con el proveedor, se obtienen relaciones a largo plazo en donde ambas partes ganan, el proveedor pasa a ser parte de la dinámica de la empresa, se consigue un aliado estratégico que acompañara la consecución de los objetivos planteados.
• Los inventarios es el recurso más valioso de una empresa, deben ser administrados de la mejor manera, asegurando un excelente servicio al cliente interno y externo, con los menores costos a la mayor utilidad esperada.
• Los recursos de una compañía deben ser cuidados mediante auditorias que estandaricen los elementos más relevantes e importantes, dentro del análisis de los valores que se manejan en los procesos productivos de la industria, garantizando su correcto uso.
• La estrategia de compras, depende en gran medida de una adecuada lectura de los riesgos e impactos que pueden generar la falta u obtención de los materiales prioritarios e indispensables para el correcto funcionamiento empresarial.
• Es estrictamente necesario demostrar que los cambios que se desean implementar son de suma importancia, se debe garantizar su cumplimiento y estricto seguimiento, con el fin de alcanzar lo propuesto.
115
11 RECOMENDACIONES
Posteriormente a la investigación establecida en la empresa Eternit colombiana sas, con respecto a las áreas de influencia logística, con mayor atención en el proceso de abastecimiento, teniendo presente los temas y casos revisados, detallados en este proyecto, se podrían establecer las siguientes recomendaciones con las cuales se sugiere optimizar, un área estratégica para una compañía de construcción.
• Modelar el proceso actual de cadena de abastecimiento, con el fin de graficarclaramente los detalles que hacen falta, que están generando alteraciones en losprocesos posteriores.
• Realizar una modelación con las posibles acciones de mejoramiento en laestructura general del flujo de abastecimiento en los cursos de trabajo que precedencada operación.
• Incorporar funciones de planeación de la demanda, que organice la informaciónde las áreas antecesoras al abastecimiento para que conformen un orden derecurso a solicitar, y disponga de total garantía de materias primas a las áreaspredecesoras que dependen del proceso de compras.
• Implementar un plan estratégico de abastecimiento y compras, que permitabuscar en el mercado nacional e internacional, mayores oportunidades de negocios,aprovechando al máximo los recursos tecnológicos y científicos aprobados por lajunta directiva.
• Establecer mediante la garantía de contrato, acuerdos comerciales con losproveedores prioritarios, buscando el beneficio mutuo, posicionando la marca y lafidelización del cliente.
• Generar un plan de integración de procesos, donde el área de logística seconvierta en la herramienta administradora de los recursos de la compañía de inicioa fin.
• Introducir planes de cooperación con los aliados estratégicos compartiendoconocimientos, tecnológicos, industriales, comerciales, permaneciendo a lavanguardia de los avances del mundo.
116
• Reconocer la correcta utilización del área de inventarios, como un valioso recurso que se debe administrar, con el fin de garantizar los flujos de trabajo de la operación general dentro de la empresa.
117
BIBLIOGRAFIA
ARAGON, Alexander, Sistemas Logísticos, Curso GOLA. Santiago de Cali, Universidad Autónoma de Occidente, 2015 P.3-35
ARANGO MARIN, Jaime Antero. GARCIA GIRALDO, Jaime Alberto. CASTRILLON GOMEZ, Omar Danilo. Gestión de compras e inventarios a partir de pronósticos Holt-Winters y diferenciación de nivel de servicio por clasificación ABC [en línea] En: Scientia et technica. Universidad Nacional de Colombia. Diciembre de 2013. Vol.18, no 4.p. 743-748. [Consultado: 29 de mayo de 2018]Disponible en internet: http://revistas.utp.edu.co/index.php/revistaciencia.
ARZA PEREZ. Lisandra. El empleo de métodos de toma de decisión y técnicas de soft computing en la selección de personal. [en línea] En: Revista Cubana de Ciencias Informáticas. Universidad de las ciencias informáticas. Julio de 2012. Vol. 6, no 3. p. 1-14. [Consultado: 22 de agosto de 2018] Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=46&sid=a57e10f9-725b-4232-8dae-8ea260a48fe5%40pdc-v-sessmgr05&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#db=fua&AN=90572229.
BAEZA, Carlos. Cadena de abastecimiento Inteligente [en línea] En: INCAE Business Review: Universidad de Cataluña. Agosto de 2009. Vol. 1, no.8. p.1-6. [Consultado; 04 de mayo de 2018] Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=1&sid=a57e10f9-725b-4232-8dae-8ea260a48fe5%40pdc-v-sessmgr05&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=73387752&db=fua.
BELTRAN TRIAS, Carlos, Los kpis más utilizados en el área de compras y abastecimiento. [En linea] Madrid España Revista Fullstep, 2016 [Consultado 18 de junio de 2018]. P 12-45. https://www.fullstep.com/actualidad/blog/top-10-kpis-compras/
BERNAL ALDANA, Julián. Factores blandos en la gestión de integración de las cadenas y/o Redes de abastecimiento, Aproximación a un modelo conceptual [en línea] En: Información tecnológica: Universidad de Sabana. Mayo de 2018. Vol. 29, no.2. p. 103-114. [Consultado: 05 de mayo de 2018] Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=3&sid=a57e10f9-725b-4232-8dae-8ea260a48fe5%40pdc-v-
118
sessmgr05&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=129306415&db=fua.
CAMPUZANO BOLARIN, Lorenzo, et. al. Cadenas de suministro tradicionales y colaborativas, [en línea]. En: DYNA: Portal de revistas Universidad Nacional de Colombia. Febrero de 2010. Vol.85, no.1, p.31-38. [Consultado: 24 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=12&sid=8fdb3e5d-81f4-4634-943e-3c62c9d8c529%40pdc-v-sessmgr06&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=48216763&db=fua
CANIELS, Marjolein. GELDERMAN, Cees. Purchasing strategies in the Kraljic matrix—A power and dependence perspective [en línea]. En: Journal of Purchasing and supply managment: Universidad abierta de Holanda. Septiembre de 2012. Vol.19, no.3. p.134-143. [Consultado: 26 de agosto de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=91&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=S1478409213000216&db=edselp.
CARDONA TRUJILLO, Harold. Análisis de Gestión del riesgo en la compra de carbón, gas natural y coque de petróleo [en línea] En: Revistas Ciencias estratégicas: Universidad de Antioquia. Junio de 2017. Vol.25, no 37. p. 53-70. [Consultado: 06 de mayo de 2018] Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=20&sid=a57e10f9-725b-4232-8dae-8ea260a48fe5%40pdc-v-sessmgr05&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=126568226&db=fua.
CASTRO CASTELL, Ofelia Patricia. Elementos culturales en los procesos de negociación internacional. Caso China [en línea]. En: Suma de negocios: Universidad de la Salle. Febrero de 2014. Vol.5, no.12. p. 143-147. [Consultado: 21 de agosto de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=12&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=S2215910X14700369&db=edselp.
119
CEVERA PAZ, Ángel, et. al. Removiendo los pilares de la logística [en línea]. En: DYNA: Portal de revistas Universidad de Cádiz. Ingeniería Industrial. Febrero de 2010. Vol.93, no.4, p.370-374. [Consultado: 24 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=4&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=130634046&db=fua.
CHOPRA SUNIL, Peter Meindll. Supply chain management strategy, planning, and operation [en línea]. 3 ed. Boston, Massachusetts: Pearson, 2016. [Consultado: 02 de abril de 2018]. Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=8&sid=8fdb3e5d-81f4-4634-943e-3c62c9d8c529%40pdc-v-sessmgr06&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=occ.000038896&db=cat00951a
COMES, franc Carreras. Marketing publishing, Compras e inventarios [en línea]. En: Marketing más demanda. Esade. Diciembre de 2011. Vol.25, no.274. p. 85- 22. [Consultado: 08 de abril de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=31&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=70138446&db=fua.
CRISTOBAL VASQUEZ, Isidro Marco Antonio. La Innovación en la empresa a través del abastecimiento estratégico, una revisión de la literatura [en línea] En: Gestión y estrategia: Universidad UPIICSA del IPN. junio de 2015. Vol. 47, no.47. p. 93-106. [Consultado: 01 de mayo de 20018] Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=114&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=110226551&db=fua.
DIAZ PENACHI, Emilson. MUÑOZ, Cristian Camilo. Modeling of managment Processes For a Metrology Laboratorio Energy Sector [en línea]. En: Variety Managment in Manufacturing: Chalmers University of Technology. Septiembre 2010. Vol.4, no.12. p. 18-35. [Consultado: 15 de abril de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=63&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=S2212827114003588&db=edselp.
120
ERRASTI, Ander. Gestión de compras en la empresa. [en línea]. España: Difusora Larousse, 2015. [Consultado: 11 de abril de 2018]. Disponible en internet: https://ezproxy.uao.edu.co:2185/lib/pruebademo/detail.action?docID=3428921
ETERNIT COLOMBIANA. Eternit es para siempre. Cali. Documento Eternit No. CIPR-103. (agosto de 2016) Sistema de gestión de calidad Iso9001:2015, Proceso de compras e inventarios.92 p.
GARCIA ALCARAZ, Jorge Luis. CANALES VALDIVIESO, Ismael. Selección de proveedor usando método Mora [en línea] En: Cultura Científica y Tecnológica: Universidad autónoma de ciudad de Juárez. Septiembre de 2010. Vol.7, no 40. p. 94-105. [Consultado: 06 de mayo 2018] Disponible: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=26&sid=a57e10f9-725b-4232-8dae-8ea260a48fe5%40pdc-v-sessmgr05&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=82587154&db=fua.
GARCIA CACERES, Rafael Guillermo. Caracterización de las problemáticas de la cadena de abastecimiento [en línea]. En: DYNA: Portal de revistas Universidad Nacional de Colombia. Septiembre de 2016. Vol. 83, no. 198, p. 68-78. [Consultado: 23 de agosto de 2018]. Disponible en Internet: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0012-73532016000400008&lng=en&tlng=en
GATTORNA, John. Cadenas de abastecimiento dinámicas como movilizar la empresa, alrededor de lo que los clientes quieren [en línea]. Bogotá: Ecoe Ediciones, 2009. [Consultado: 03 de abril de 2018]. Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=10&sid=8fdb3e5d-81f4-4634-943e-3c62c9d8c529%40pdc-v-sessmgr06&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=occ.000034337&db=cat00951a.
GONZALEZ BENITO, Julián. Efectos competitivos de la integración estratégica de la gestión de compras [en línea] En: Universia busines Review: Universidad de Chile. Agosto 2006. Vol. 3, no.12. p. 10-21. [Consultado: 05 de mayo de 2018] Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=5&sid=a57e10f9-725b-4232-8dae-8ea260a48fe5%40pdc-v-sessmgr05&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=23639445&db=fua.
121
GONZALEZ SOLANO, Fernando. ESCORCIA CABALLERO, Juan. PATIÑO TOLEDO, Luis. Localización óptima y confiable de instalaciones en una cadena de suministro [en línea] En: Revista Chilena de ingeniería: Universidad Autónoma del Caribe. Diciembre 2017. Vol.25, no. 4. p. 693-706. [Consultado: 14 de junio de 2018] Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=110&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=127441168&db=fua.
GUASC Antoni, PIERA Miguel Ángel y CASANOVAS Josep, Modelado y simulación: aplicación a procesos logísticos de fabricación y servicios, Universidad Politécnica de Catalunya, [en línea] agosto 2016. P. 67 [Consultado 17 de abril] Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2066/eds/detail?/detail?vid=22&sid=a4328aef-1516-466b-8343.
GUERRERO SALAS, Humberto. Inventarios Manejo y control. [en línea]. España: Ecoe ediciones, 2012. [Consultado: 13 de abril de 2018]. Disponible en internet: https://ezproxy.uao.edu.co:2185/lib/pruebademo/detail.action?docID=3201123.
GUILLES, Enrique. Localización empresarial y globalización, elementos para una gestión moderna del territorio [en línea]. En: Cuadernos de vivienda y urbanismo: Universidad EAN. Julio 2016. Vol.9, no. 12. p. 175-193. [Consultado: 28 de abril de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=72&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=120322893&db=fua.
GUTIERREZ PARADA, Oscar. Un enfoque multicriterio para la toma de decisiones en la gestión de inventarios [en línea]. En: Cuadernos de administración: Pontificia Universidad Javeriana. Junio de 2009. Vol.22, no.38. p. 169-187. [Consultado: 27 de agosto de 2018]. Disponible en internet: http://www.scielo.org.co/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0120-35922009000100009&lng=en&tlng=en
HOLTON JEWRSUIT, Wilson. Pronósticos para los negocios con forescatx basado en Excel [en línea]. 5 ed. México: McGraw-hill, 2007. [Consultado: 01 de junio de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=8&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-
122
f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=occ.000028054&db=cat00951a
JIMENEZ, Juan José. El área de compras y el área de gestión financiera deben remar en la misma dirección. [en línea]. En: Estrategia Financiera. Madrid España, abril 15 de 2014. parr.5. [Consultado: 08 de junio de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=3&sid=b47ad7cc-440c-4bfb-af1b-c4e338468c99%40sessionmgr102&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=95586230&db=fua
LOPES MARTINEZ, Igor. GOMEZ ACOSTA, Martha Inés. Auditoria interna para evaluar el nivel de gestión de inventarios de una empresa. [en línea] En: Ingeniería industrial. Instituto Superior Politécnico José Antonio Echeverría. Abril 2013. Vol. 34, no 1. p. 108-118. [Consultado: 10 de junio de 2018]. Disponible internet: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-59362013000100011&lng=en&tlng=en
MARKETING PUBLISHING, Compras e inventarios, [en línea] Ediciones Díaz de Santos 2001. P. 85 22 [Consultado 08 de abril] Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2066/eds/detail?/detail?vid=12&sid=a4328aef-1516-466b-8343.
MELNYK A, Steven. NARASIMHAN, Ram. DECAMPOS A, Hugo. Supply Chain design, issues, challenges, frameworks and solutions [en línea] En: International Journal of Production Research: Universidad Estatal de Michigan. Abril de 2014. Vol.52, no. 7. p. 1887-1896. [Consultado: 15 de junio de 2018] Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=112&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=94773372&db=buh
MORA GARCIA, Luis Anibal. Gestión logística Integral las mejores prácticas en la cadena de abastecimiento, [en línea]. Bogotá, D.C: Ecoe Ediciones 2008. [Consultado: 31 de mayo de 2018]. Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=14&sid=8fdb3e5d-81f4-4634-943e-3c62c9d8c529%40pdc-v-sessmgr06&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=occ.000031821&db=cat00951a.
123
NARSHIMAN, Sundar. UNGARALA, Devi Prassad. Competitive negotiation tactics and kraljic portfolio category in SCM [en línea]. En: Journal and supply chain managment systems: Universidad Hyderabad. mayo 2016. Vol.5, no. 8. p. 35 - 50. [Consultado: 26 de agosto de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=75&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=117591379&db=buh.
OCHOA DIAZ, Héctor. Liderazgo la competencia esencial que transformo una empresa colombiana en un gigante internacional, el caso de cementos Argos [en línea]. En: Estudios gerenciales: Universidad Icesi de Colombia. Septiembre 2011. Vol.27, no. 121. p. 39-58. [Consultado: 27 de abril de 2018]. Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=70&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=S0123592311701802&db=edselp.
PAU COS Jordi, NAVASCUES Ricardo de. Manual de logística integral, [en línea]. Ediciones Díaz de Santos, 2001 P.529-578. [Consultado el 10 de junio de 2018]. Disponible en internet: http//ezproxy.uao.edu.co:2048/login? ¿url=http://search.ebscohost.com/login.aspx?Internet:http//www.icesi.edu.co/revistas/index.php/estudios_gerenciales/article/view/1117.
PEREZ VERGARA, Ileana. CIFUENTES LAGUNA, Ana María. VASQUEZ GARCIA, Carolina. Un modelo de gestión de inventarios para una empresa productos alimenticios. [en línea] En: Ingeniería industrial. Universidad de San Buenaventura Cali. Agosto 2013. Vol. 34, no 2. p. 227-236. [Consultado: 29 de mayo de 2018] Disponible en internet: http://scielo.sld.cu/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S1815-59362013000200011&lng=en&tlng=en
PINTO, Silvia. Los procesos de compra y la negociación con proveedores: una nueva forma de relación basada en la cooperación. [en línea]. España: FC editorial, 2017. [Consultado: 11 de abril de 2018]. Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=14&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=edselb.4849807&db=edselb
124
RIVADENEIRA, María Teresa, CEBALLOS POLANCO, Norman. El abastecimiento estratégico y su aplicación en las empresas [en línea] En: Saber ciencias y libertas: Universidad Central de la Florida. Abril 2016. Vol.11, no. 1. P. 129-140. [Consultado: 28 de abril de 2018] Disponible en internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=108&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=125341939&db=fua.
SANGRI CORA, Alberto. Administración de compras: adquisiciones y abastecimiento. [en línea]. España: Grupo editorial patria, 2016. [Consultado: 06 de abril de 2018]. Disponible en internet:http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=10&sid=afe22e74-3748-43ed-b8c6-f11e7e4348f6%40sessionmgr101&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=edselb.4507759&db=edselb.
SASTRA Jorge, Administración financiera de inventarios, [en línea] isoformula 2009. P. 14-18 [Consultado 13 de abril] Disponible en internet:http://ezproxy.uao.edu.co:2066/eds/detail?/detail?vid=19&sid=a4328aef-1516-466b-8343.
SELVA, Guillermo. ZOLEZZI, Sandro. Gestión de Compras en corporación San Diego [en línea] En: INCAE Business Review: Universidad de Miami. Mayo de 2007. Vol. 1, no 8. p. 1-15. [Consultado: 05 de mayo de 2018] Disponible en Internet: http://ezproxy.uao.edu.co:2094/eds/detail/detail?vid=16&sid=a57e10f9-725b-4232-8dae-8ea260a48fe5%40pdc-v-sessmgr05&bdata=Jmxhbmc9ZXMmc2l0ZT1lZHMtbGl2ZQ%3d%3d#AN=73387753&db=fua.
SOTO GARCIA, Hernán. Gestión de la Demanda: Abastecimiento Compras y Almacén. Santiago de Cali: Universidad Autónoma de Occidente, 2016 P.51-57
VILLAREAL SEGOVIANO, Francisco Javier. Una alternativa para crear valor y ventajas competitivas en las pequeñas y medianas empresas del Sector Calzado [en línea]. En: Nova Scentia: Universidad de La Salle Bajío A. C. Coordinación de Investigación. Enero de 2012. Vol.4, no.8. p.165-202. [Consultado: 24 de agosto 2018]. Disponible en Internet:http://www.scielo.org.mx/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S2007-07052012000200010&lng=en&tlng=en