PROFESOR PATROCINANTE: ALEX CISTERNA CASTILLO

ING. CIVIL INDUSTRIAL

ESCUELA DE INGENIERIA CIVIL INDUSTRIAL

“DISEÑO DE SISTEMA DE GESTIÓN ESTRATÉGICO PARA LA IMPRENTA: ALDEBARAN IMPRESOS”

GABRIEL TOLEDO BRINTRUP

PUERTO MONTT – CHILE

2012

   

DEDICATORIA

Al único digno de recibir toda la gloría…

YHWH

   

AGRADECIMIENTOS

A la empresa Aldebarán Impresos por su entrega y disposición ante una restructuración que

requiere una profunda humildad y sentido de superación.

A mis profesores de la carrera de Ingeniería Civil Industrial de la Universidad Austral de Chile que

en estos seis años de estudio me apoyaron y encaminaron.

Al profesor Alex Cisterna, por su apoyo y comprensión constante.

A mis abuelos por estar conmigo cuando más los necesité.

A mi padre por ser mi compañero incansable.

A mi iglesia por ser mi refugio.

A mi novia por llenar mi vida de amor… te amo mía.

   

RESUMEN

El presente estudio esta basado en el análisis situacional de un Pyme del sector gráfico y su

posterior restructuración integral basado en aquellas herramientas y lineamientos básicos con los

que debe contar cualquier negocio en funcionamiento.

Para desarrollar este proyecto se realizó un diagnóstico detallado de la empresa Aldebarán

Impresos buscando determinar necesidades generales y específicas, considerando todas las áreas

comunes a cualquier empresa, esto es, ventas, producción, asuntos financieros, entre otros.

Una vez realizado el diagnóstico se planteó un esquema básico de administración que incluyó la

definición e implantación de la estrategia, el diseño e implementación de un sistema de control de

gestión y un plan de marketing.

Para la definición de la estrategia se realizó un estudio estadístico en base a encuestas internas y

externas, buscando encontrar un nicho de mercado no explorado en base a lo que actualmente la

oferta esta entregando y lo que el mercado desea recibir, posteriormente se realizo un hizo un

análisis FODA con la intención de conocer la posición específica de Aldebarán impresos en el

mercado actual para finalmente, en base a la información disponible, plantear la estrategia

corporativa, comunicarla y vincularla.

El sistema de control de gestión se planteó como una respuesta directa a la estrategia corporativa

y su aplicación en toda la organización, para esto se confeccionó el plan estratégico mediante

objetivos estratégicos para finalmente llegar a obtener indicadores por perspectiva. Todo esto fue

consolidado en una plataforma de gestión, especialmente diseñada para soportar el sistema

diseñado.

El plan de marketing incluyó dos grandes aspectos, por un lado un estudio de mercado basado en

análisis de la demanda mediante un estudio principalmente abocado a la industria salmonera y a

aspectos macroeconómicos de la región. Por otro lado se desarrollo un plan táctico basado en el

marketing mix o “las cuatro p” del marketing, para finalmente obtener un plan de comercialización

acabado y sobretodo basado en la estrategia corporativa.

Finalmente se obtuvo, en conjunto con el equipo de Aldebarán impresos, un esquema sólido e

integral de administración y gestión, que permitirá a través de mejoras en toda la cadena obtener

mejores resultados financieros.

   

INDICE

DEDICATORIA

AGRADECIMIENTOS

RESUMEN

INDICE

1. ANTECEDENTES GENERALES…………………………………………………………….1

1.1 introducción……………………………………………………………………………………1

1.2 Objetivo General………………………………………………………………………………2

1.3 Objetivos específicos…………………………………………………………………………2

1.4 Planteamiento del problema…………………………………………………………………3

1.5 Descripción de la empresa……………………………………………………………….....4

2. MARCO TEORICO…………………………………………………………………………….5

2.1 La estrategia en la empresa…………………………………………………………………5

2.2 Marketing……………………………………………………………………………………..10

2.3 Estudio de mercado…………………………………………………………………………14

2.4 Plan de marketing……………………………………………………………………………21

2.5 Sistema de control de gestión…………………………………………………………......23

3. DISEÑO METODOLOGICO………………………………………………………………….30

3.1 Definición de la estrategia..…………………………………………………………………35

3.2 El sistema de control de gestión………………………………………………………......36

3.3 Plan de marketing..…………………………………………………………………………..42

3.4 Marketing mix………………………………………………………………………………...44

4. RESULTADOS………………………………………………………………………………...46

4.1 Estrategia……………………………………………………………………………………..47

   

4.2 Sistema de control de gestión………………………………………………………………66

4.3 Marketing……………………………………………………………………………………...92

5. CONCLUSIONES……………………………………………………………………………..101

6. RECOMENDACIONES……………………………………………………………………….102

7. BIBLIOGRAFIA………………………………………………………………………………...103

8. LINKOGRAFIA………………………………………………………………………………….103

   

INDICE DE FIGURAS

FIGURA 2.1.1: Océanos rojos v/s océanos azules

FIGURA 2.1.2: Porcentaje sobre las ventas

FIGURA 2.1.3: Porcentaje sobre las utilidades

FIGURA 2.2.1: Segmentación

FIGURA 2.3.1: Tipos de mercado

FIGURA 2.3.2: Cinco fuerzas de Porter

FIGURA 2.3.3: Técnicas de información

FIGURA 2.5.1: Objetivos del control de gestión

FIGURA 2.5.2: Ciclo del sistema de control de gestión

FIGURA 3.1: Flujo de trabajo

FIGURA 4.1.4.1: Estrategia competitiva

INDICE DE TABLAS

TABLA 2.1.1 Resumen de tipos de océanos

INDICE DE ANEXOS

ANEXO A: MUESTRAS SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN

1    

1. ANTECEDENTES GENERALES

1.1 INTRODUCCION

Los negocios han sufrido cambios profundos, principalmente impulsados por la globalización y el

internet, sin embargo aun cuando esto implica nuevos desafíos y oportunidades, existen

lineamientos básicos e indispensables en el ejercicio de un negocio que busca crecer y

mantenerse.

En nuestra sociedad se observa, de todas fuerzas sociales, un impulso hacia el emprendimiento,

que trajo consigo la creación de múltiples empresas, de distintos rubros, volúmenes de venta,

especialización, productos, etc., no obstante, esta fuerza económica, a pesar de ser la que genera

más del 60 por ciento del empleo en chile, se encuentra en una posición compleja y ante un

panorama futuro adverso, ahora bien, inmediatamente surge la necesidad de encontrar el o los

aspectos o situaciones que provocan dicha situación, entre diversas opinión encontramos desde

los bancos, hasta el gobierno pasando por falta de financiamiento y monopolización de lo

mercados.

Si consideramos lo planteado por Robert Kiyosaki en su libro “Padre rico padre pobre” donde dice

“Las fuerzas económicas son solo eso, fuerzas, con las que hay aprender a convivir”

comprenderemos que el primer paso para lograr una posición ventajosa en el mercado es tener un

sistema claro de gestión, con una estrategia definida y coherente con lo que la empresa puede

entregar y con lo que el mercado busca, además de bases fundamentales de administración que

sustituyen el trabajo intuitivo y las decisiones basadas en la experiencia, por información confiable

y atingente que permite llevar un negocio por un camino seguro hacia el crecimiento.

Era precisamente esta la posición en que se encontraba Aldebarán impresos, necesitando con

suma urgencia una restructuración profunda e integral.

En este proyecto se trabajó en la búsqueda, diseño e implementación, de las técnicas y sistemas

que mejor aplican en la empresa y que lograrán cimentar en una base sólida de gestión su

funcionamiento y por supuesto también ampliar la visión hacia nuevos horizontes.

2    

1.2 OBJETIVO GENERAL

Proveer las bases de un sistema de gestión estratégica a una Pyme del sector productivo,

restructurándola en base a esquemas teóricos que permitan eliminar vicios propios del

desconocimiento o del actuar intuitivo y extremadamente experimental.

1.3 OBJETIVOS ESPECIFICOS

• Formular la estrategia, comunicarla y vincularla en todas las áreas de la empresa.

• Desarrollar un estudio de mercado, basado en la competencia directa de la empresa.

• Desarrollar un sistema de control de gestión, logrando instalar indicadores financieros y

productivos.

• Implementar el modelo de costeo que más se acomode a la realidad operacional y

financiera de la empresa.

• Diseñar un plan de marketing para la empresa.

3    

1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

En Chile más del 60 por ciento de los empleos son generados por pequeñas y medianas

empresas, la fuerza laboral que estas representan supera largamente a sus competidores: las

grandes empresas, sin embargo son estas últimas la que acaparan la mayor parte de la riqueza,

siendo altamente rentables, productivas y financieramente saludables. ¿a qué se debe esta

situación? ¿Como puede ser que el sector que cuenta con menos fuerza laboral obtenga mejores

retornos de su operación?, una razón puede ser que las pymes se constituyen en pequeñas islas,

siendo competitivamente destructivas entre si, reduciendo su poder de negociación y su capacidad

de reducción de costos, por otro lado puede ser que las instituciones financieras y

gubernamentales no brinden el suficiente soporte a las pymes por el alto riesgo que esto implica, lo

cual las hace aun más riesgosas, generando un ciclo del cual es casi imposible escapar. Pueden

existir estas y muchas otras razones de la actual situación empresarial, sin embargo, ninguna de

estas se pueden tratar internamente, sino que dependen de variables que escapan de nuestras

manos, la banca y el gobierno son entes ajenos a nuestra gestión como también lo son la

empresas con las que se interactúa, pero existe un aspecto en el cual se puede actuar de forma

directa con altas probabilidades de mejora, este es: la empresa misma. La pequeña y media

empresa debe reconocer que gran parte de las dificultades que enfrenta en su gestión se debe

precisamente a la deficiencia de la misma. Motivos hay muchos, ignorancia, malos hábitos

financieros, ausencia de sistemas estructurados, inadaptación a nuevos entornos de mercado,

conocimiento únicamente técnico, mala gestión tributaria, entre otros. Todo esto redunda en una

situación financiera inestable, que genera debilidad comercial frente a grandes empresas o a sus

competidores directos, junto a esto se anula todo tipo de innovación y/o mejora productiva u

operacional estancándolas y dejándolas en un estado de sobrevivencia constante.

4    

1.5 DESCRIPCION DE LA EMPRESA

Aldebarán Impresos nace en el año 2005 con la finalidad de satisfacer la necesidad de formularios,

papelería y servicios gráficos a todo tipo de organizaciones, buscando establecerse como un

proveedor estratégico de empresas del sector industrial y de servicios, principalmente en la

industria acuícola, ya que es ésta el principal motor productivo de la región.

Se ubica en la ciudad de Puerto Montt y cuenta con maquinaria estándar para desarrollar todo tipo

de trabajos gráficos, un taller dedicado a la producción y 5 trabajadores a tiempo completo más

otros 5 que se integran cuando el nivel de producción lo requiere.

Sus niveles de venta la califican como una Pyme de término medio en la industria gráfica de la

región ya que las imprentas más grandes no cuentan con más de 25 trabajadores.

Situación en el mercado

En sus inicios Aldebarán Impresos intentó responder a todo tipo de trabajos buscando posicionarse

en el mercado local, todo esto, unido al poco conocimiento técnico de los dueños trajo bajos

niveles de rentabilidad, lo que a posteriori tuvo un quiebre positivo que se reflejó en alzas en los

niveles de venta y rentabilidad, principalmente impulsada por el aumento de producción en la

industria salmonera.

Sus principales clientes eran empresas de la industria acuícola y forestal, así como empresas

contratistas o prestadoras de servicios de las anteriores, enfocando su trabajo principalmente a

formularios y trabajos industriales, por su alto nivel de rentabilidad y volumen dejando de lado, con

esto, productos publicitarios que no generaban retornos atractivos.

La Empresa se consolidó en el mercado que podía acceder, sin embargo, la crisis del salmón trajo

consigo una crisis interna muy profunda debida a la alta dependencia de estos clientes quienes

disminuyeron sus compras a menos de la mitad en solo unos meses, esto generó problemas

financieros profundos y por consiguiente un estado de sobrevivencia, todo esto unido a que la

producción se acomodó históricamente a la producción de formularios a grandes empresas fue

muy difícil adaptar los procesos a productos más complejos de confeccionar y con menores

retornos.

Actualmente la empresa se encuentra en planes de reactivación, sus principales clientes están

retomando niveles de producción aun mayores a los anteriores a la crisis, por lo cual busca

enfrentarse a esta nueva realidad con mejores armas, aprovechando su know how, pero

organizándose de mejor forma en términos productivos y financieros.

5    

2. MARCO TEORICO

2.1 La estrategia en la empresa

El modelo de libre mercado, imperante en nuestra sociedad, muestra ventajas y desventajas. Por

un lado mayor disponibilidad de productos, disminución de las distancias en la operación,

producción en masa que disminuye costos en base a economías de escala, clientes que exigen

alta calidad a bajos precios, marcas cada vez menos diferenciadas teniendo como único filtro el

precio de venta. Toda esta situación genera un círculo comercial competitivo en extremo y por

sobre todo destructivo. La competencia en la actualidad se basa en arrebatar clientes a las otras

compañías que provean productos similares o sustitutos a los nuestros.

A fin de lograr la comprensión total de esta idea ahondaremos en el concepto de “Océano Azul”

planteado por W. Chan Kim y Renée Mauborgne en su libro “La estrategia del océano azul” (2005).

Imaginemos un universo competitivo compuesto pos dos tipos de océanos: los océanos rojos y

los azules, los primeros son parte de la competencia actual, los últimos representan los océanos

que aun no se han creado, es el espacio desconocido del mercado. Los océanos rojos son

conocidos, las reglas del juego están bien definidas y claras, quien navegue en estos, deberá estar

preparado para luchar por sus clientes buscando la destrucción de la competencia y

comprendiendo que no solo él lo intentará sino todos los que participan en dicho entorno, esto es lo

que satura el mercado, lo que se reduce las perspectivas de rentabilidad y crecimiento, los

productos se vuelven genéricos y el océano se tiñe de la sangre de la muerte de quienes no logran

sobrevivir en este escenario.

Por otro lado los océanos azules se definen como “espacios de mercado no aprovechados y/o la

creación de demandas y oportunidades para un crecimiento altamente rentable”. (Mauborgne

2005). En estos la competencia pierde su validez ya que las reglas del juego todavía no se definen,

no obstante tiene dificultades encontrar océanos azules ya que no responden a sistemas de

administración ni las técnicas del management, las que nacieron solamente para ayudar a

sobrevivir a la empresas en un entorno de competencia destructiva, nos referimos a modelos como

Seis Sigma, Balanced Scorecard, Total Quality management, entre otras que solucionan algunos

de los síntomas pero no el problema de fondo.

El concepto de “Océano Azul”, aunque es nuevo, empero en la práctica ha estado presente desde

siempre. Basta con remontarnos a compañías que nacieron para satisfacer necesidades

impensadas o sobre conceptos absolutamente novatos como los fondos de inversión, la telefonía

celular, el internet, entre muchos otros, por lo que si nos valemos de la historia, siempre existe la

posibilidad de crear un producto o servicios y/o la adaptación de uno existente que cree un océano

azul donde la competencia sea inexistente o irrelevante.

6    

El impacto de la creación de los océanos azules

Según un estudio realizado, por W. Chan Kim y Renée Maurborgne para su libro “La Estrategia del

Océano Azul” (2005) a 108 nacientes negocios, se logró constatar que el 86 por ciento eran

extensiones de ideas existentes, es decir, océanos rojos, el restante 14 por ciento eran océanos

azules, de esto se observó que los primeros representaban el 62 por ciento de las ventas, 38 por

ciento restante, correspondían a las ventas de los océanos azules y por último, el resultado

principal: los océanos rojos representan solo el 39 por ciento del total de las utilidades.

Figura 2.1.1: Océanos rojos v/s azules

Fuente: Elaboración propia

Figura 2.1.2: Porcentaje sobre las ventas

Fuente: Elaboración Propia

Figura 2.1.3: Porcentaje sobre la Utilidad

Fuente: Elaboración Propia

Oceanos  Rojos  62%  

Oceanos  zules  38%  

Porcentaje sobre las ventas

Oceanos  Rojos  39%  

Oceanos  zules  61%  

Porcentaje sobre la Utilidad

Creación  Oceanos  Azules  86%  

Creación  Oceanos  Rojos  14%  

Oceanos Rojos v/s Azules

7    

Aun cuando la creación de océanos azules representan solo el 14 por ciento del total y aun más

solo el 38 por ciento de las ventas totales, son el 61 por ciento de las utilidades obtenidas, esto

indica claramente el gran impacto sobre rentabilidad que genera la creación de un océano azul.

En resumen, las diferencias elementales entre océanos azules y rojos se expresan en el siguiente

cuadro

Estrategia del océano rojo

Estrategia del océano azul

Competir en el espacio existente del mercado Crear un espacio sin competencia en el

mercado

Vencer la competencia Hacer que la competencia pierda toda

importancia

Explotar la demanda existente en el mercado

Crear y capturar nueva demanda

Elegir entre la disyuntiva de valor o costo

Romper la disyuntiva valor o costo

Alinear todo el sistema de las actividades de

una empresa con la decisión estratégica de

diferenciación o del bajo costo

Alinear todo el sistema de las actividades de

una empresa con el propósito de lograr

diferenciación y bajo costo

Tabla 3.1.: Resumen Tipos de océanos.

Fuente: Kim y Mauborgne, 2005

.

.

8    

La efectividad operacional, condición necesaria pero no suficiente.

“Su competencia podrá implantar mejoras en su calidad y eficiencia, pero no será capaz de copiar

su estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el elemento diferenciador de su

compañía frente a las demás.” (Porter, 1996)

La estrategia y la efectividad operacional se relacionan mutuamente, sin embargo no siempre

ambas están presentes en una empresa, es común tener efectividad operacional y no estrategia

(competencia destructiva, océanos rojos) o que exista estrategia sin efectividad operacional por

medio de planes que no se ejecutan, entonces podemos entender la estrategia como el “qué

hacer” y la efectividad operacional el “cómo hacer”.

“Una compañía puede lograr superar a la competencia solo cuando obtenga una ventaja

competitiva que pueda mantener a largo plazo”. (Porter 1996).

La efectividad operacional implica hacer lo mismo que la competencia pero de mejor forma; la

estrategia significa hacer algo distinto a la competencia quitándole la influencia sobre el negocio,

un claro ejemplo de la efectividad operacional es la industria japonesa que en la década de los 80

supo entregar productos de alta calidad a bajos precios fundamentado en la optimización de sus

procesos a fin de obtener bajos costos unitarios de producción que permitan sostener sus precios

de venta. Sin embargo el aumento de la efectividad operacional es necesario pero no suficiente,

esto queda comprobado al ver que cada vez es mas difícil estar sobre la competencia y que cada

nueva técnica implementada en un negocio prontamente se masifica designando nuevos límites

pero ante una realidad igual o peor a la del punto de partida.

En la décadas del 80, 90 y principios del siglo xxi la eficiencia operacional sustituyó a la estrategia

basando los negocios en una competencia destructiva orientada a los precios, lo que aplica una

enorme presión en pos de la reducción de costos que no permite trabajar en innovación por no

querer elevar los costos del producto, cayendo en un estado constante de sobrevivencia y sacrificio

financiero.

9    

La estrategia se basa en procesos exclusivos

La estrategia competitiva consiste en ser diferente y exclusiva. Es escoger un proceso con el que

se pueda ser indiscutiblemente distinto para el consumidor, entregando un servicio que ninguna

otra empresa le pueda otorgar. (Porter 1996)

La empresas intentan plasmar su estrategia en su visión y misión; en su mayoría estas ideas son

genéricas, aplicables a cualquier producto o servicio, ejemplos de frases como “líderes en el

mercado”, “Calidad a nuestros clientes”, “compromiso y entrega” son la evidencia de la falta de

estrategia –entendiéndola desde su esencia más pura- dichas ideas no son exclusivas ni definen

una empresa en particular, más bien debe contener procesos exclusivos, inimitables, ya que de

otra forma será simplemente hacer lo mismo pero de mejor forma. Una vez que se encuentra dicha

estrategia se debe hacer caer en cascada por toda la organización, haciendo que cada integrante

la empresa la conozco y alinee sus actividades diarias en la consecución del plan, de conocerse,

expresarse, medirse y promover el logro de ésta, ajustando todos los sistemas de trabajo y

reconocimiento de logros al sendero de la estrategia.

Un posicionamiento que perdure requiere asumir determinaciones

La estrategia debe ser coherente con todas las actividades que se desarrolla, es decir, buscarla

implica dejar de hacer, en forma definitiva, todo aquello que no tiene que ver con su plan, implica

una cadena de sacrificios que otra compañía no quiere ni puede realizar, esto es lo que limita las

imitaciones y mantiene su posición única y valiosa en el mercado.

La efectividad operacional y la estrategia deben caminar de la mano en un perfecto balance. Solo

pensar en la estrategia puede llevarnos a asumir costos que mas tarde los clientes no puedan

pagar; pensar solo en efectividad operacional lleva a una mejora fácilmente imitable y por

consiguiente competencia destructiva basada en menores expectativas de rentabilidad.

10    

2.2 Marketing

El verdadero marketing es hacer que te compren (pull) en lugar de andar tocando puertas para

vender (push). Para esto hay cuatro actividades fundamentales: crear un cliente (innovación),

ganarlo (a la competencia), desarrollarlo (hacerlo más rentable) y retenerlo (con servicio y

comunicación). (Merchand 2008)

Todo producto o servicio debe tener como objetivo central la satisfacción del cliente, es este el que

provee sentido a la existencia de un negocio; de nada servirá tener una excelente línea de proceso

o un personal altamente capacitado si no se entrega lo que el cliente quiere obtener como

resultado de nuestra gestión. Tanto es el poder presente en los consumidores, por medio de su

decisión de compra, que aun gigantes de la producción y el servicio han sufrido restructuraciones

profundas a fin de evitar el término definitivo de sus operaciones.

Según Drucker (Kotler 2002), el propósito del marketing es conocer y entender al cliente tan bien

que el producto o servicio se ajuste perfectamente a él y se venda solo.

Es indispensable conocer la necesidad que se desea satisfacer en los clientes, para esto se debe

identificar claramente a quién se desea impactar con un producto o servicio, nace con esto el

concepto de “Segmentación” que permite identificar y preparar perfiles de grupos bien definidos

de compradores que podrían preferir o requerir distintos productos y combinaciones de marketing

(Kotler 2002), luego la empresa selecciona a aquellos que puede satisfacer en mayor medida,

considerando todos los aspectos de su funcionamiento tanto internos como externo.

En forma natural las personas u organizaciones tienen necesidades que deben ser satisfechas,

ahora bien, estas se transformaran en deseo cuando se logre influir en el consumidor a fin de que

éste prefiera nuestro producto o servicio y no otro, aquí nace la tarea del marketing.

11    

Segmentación

Figura 2.2.1: Segmentación

Fuente: Elaboración Propia

Los clientes son cada vez mas complejos, la influencia de la tecnología provocó avances en los

procesos que mejoraron la calidad de los productos, disminuyeron costos y tiempos de producción,

elevando las expectativas de los clientes quienes tornan cada vez más exigentes, esto trajo

consigo altos niveles de competencia entre empresas de un mismo rubro las que a diario intentan

sobrevivir en un mercado cada vez acotado.

Para el cliente actual es difícil diferenciar entre una marca y otra en un aspecto que no sea el

precio de venta, los productos son cada vez más estandarizados con mínimas diferencias entre sí

que nos hace recordar las palabras del profesor Michael Porter acerca de la estrategia.: “Es la

posición única y valiosa en el mercado” (Porter 1980) . Esta posición en la actualidad es cada vez

más difícil de encontrar, las empresas tienen la obligación de entregar el valor al cliente que sus

competidores no puedan dar, lo cual implica un sacrificio adicional que haga de dicho producto

inimitable, captando nuevos clientes y haciéndolos por sobre todo leales; cualquier compañía

puede captar clientes, basta con instaurar una campaña promocional por un tiempo determinado,

tendrá nuevos clientes, pero ¿qué sucederá cuando la promoción llegue a su fin y la razón por la

cual los clientes nuevos llegaron se extinga? Pasará a ser otra de las opciones de compra y el

Necesidad  

Deseo  

Marketing  

Ej.   La   alimentación   es   una  necesidad;   un   plato   de  carne  en  el  restaurant  de  la  costanera   de   la   ciudad,   es  un  deseo.  

12    

consumidor se moverá constantemente entre una promoción y otra, sin embargo un negocio que

logra entregar valor al cliente en forma constante, acomodando sus procesos de tal forma que el

valor extra entregado se pueda asumir en todas las áreas de la empresa sin sacrificar su

funcionamiento tendrá clientes satisfechos, demanda en constante aumento y por consiguiente ser

financieramente saludable.

El marketing Interno.

“Encontrar aliados, ganarlos y conservarlos es un problema de los responsables del marketing.

Hay que dejar de ver al proveedor como adversario y al empleado como un costo. Y aprender a

verlos, respectivamente, como socio y como cliente interno” (Kotler 2002).

El management moderno plantea un entorno para las empresas que separa sus aspectos

constituyentes de los que no lo son, factores internos y externos, no obstante el pensamiento

planteado por Philip Kotler en su libro “Dirección de marketing” (2002) contrasta con lo anterior de

la siguiente forma. El intercambio de bienes y servicios nace para suplir la necesidad de un

consumidor, este es el motor de una compañía, satisfacer a sus clientes, ahora bien, ¿Quiénes son

sus clientes?, basándonos en la idea de que su éxito depende de cuan conformes se encuentren,

no solo el usuario final de producto o servicio es su cliente, sino que todo aquel con quien se

relaciona, sean estos proveedores, clientes, trabajadores, bancos, accionistas, gobierno, etc., no

será saludable una empresa que satisface a sus consumidores finales en base al maltrato de sus

trabajadores, no tardará mucho en tener graves problemas para seguir produciendo, de la misma

forma con los proveedores y las reglamentaciones vigentes en el lugar donde opere, más bien el

sentido se encuentra en entenderlos como socios estratégicos, como consumidores de la gestión

de la compañía que deben estar satisfechos con el producto que reciben, aun cuando no sea el

que se produce para la venta.

La Gestión de la Marca:

“El entorno de la era de la información, tanto para las organizaciones fabricantes como para las de

Servicios, exige tener nuevas capacidades para obtener el éxito competitivo. La habilidad de una

empresa para movilizar y explotar sus invertir y gestionar sus activos tangibles y físicos.”

Norton y Kaplan (2002)

El valor en los negocios ha cambiado constantemente con el paso de los años, a principios de siglo

la riqueza estaba en terrenos y predios, luego con la llegada de la revolución industrial se posicionó

en plantas manufactureras y maquinarias, y desde el inicio del siglo XXI hasta la actualidad el valor

está en los activos intangibles.

13    

Los activos intangibles representan la riqueza de una compañía, en la medida que estos se

encuentran sólidos, la organización podrá operar con seguridad.

Es importante considerar lo dificultoso que resulta medir activos intangibles, la subjetividad y él

“olfato” que se debe poseer para gestionarlos hace de esta una tarea compleja y poco

sistematizada, conceptos como prestigio, atención, responsabilidad, compromiso, imagen parecen

más cercanos a las percepciones que a los números, de ahí la dificultad en su medición que

redunda en complejidad para gestionarlos, “lo que no puedes medir, no puedes gestionar”

(Goldratt 1994)

Uno de los activos principales, sino él más representativo y ponderante es la Marca, consideremos

el siguiente ejemplo: imaginemos que por algún motivo todas las instalaciones de Coca Cola

fueses destruidas imposibilitando su operación y quedando en aparente ruina, rápidamente

observaríamos que los directivos de la compañía no tardarían ni un momento en conseguir todo el

dinero que pueda costar recomenzar con la producción aludiendo a su marca como único aval.

Compañías con una potente marca no necesitan hacer esfuerzos en promociones ni rebajar sus

precios para vender sus productos, se venden por si solos aun siendo muy similares a los de sus

competidores más cercanos.

¿Qué es la identidad de la marca?

“La identidad de marca es un conjunto de activos y pasivos vinculados al nombre y símbolo de la

marca que incorporan o sustraen el valor suministrado por su producto o servicio a la compañía y

sus clientes” (Aaker 2001)

La marca se construye con una actitud constante de posicionamiento en el mercado, generando

finalmente en la mente del cliente una historia que respalda su constante preferencia frente a sus

competidores.

14    

2.3 Estudio de Mercado

“En el desarrollo de estudios de inversión, el análisis de mercado es vital para asegurar la solidez y

viabilidad comercial de una opción de inversión. De sus resultados depende toda la construcción

posterior del plan de negocios”. Porlles, Yenque y Lavado (2006)

Un negocio no solo debe tener en consideración factores internos sino también estimar con el

menor margen de incertidumbre posible como reaccionará el mercado a su propuesta de venta, en

este punto del proceso entra en juego el Estudio de Mercado en la búsqueda de respuestas que no

deben ser rigurosamente exactos, pero siempre constituyen una ayuda significativa para los

propósitos de los productores de bienes y servicios.

Mercado Potencial y efectivo.

Existen 2 tipos de mercado dentro del mercado global, estos son: Mercado Potencial y efectivo,

conocerlos específicamente para nuestro producto traerá una serie de beneficios en la

determinación de, prácticamente, todas las áreas de nuestro negocio.

Mercado potencial:

Es la hipotética situación de que todos los consumidores se convirtieran en reales, es decir, es

todo el consumo posible de un bien en una determinada zona territorial

Mercado Real o Efectivo.

Este concepto se refiere a la demanda registrada en términos estadísticos que está dispuesta a

adquirir un producto o servicio del total de mercado (potencial).

Para comprender la interacción entre estos 2 mercados consideraremos la figura X, donde se

observan 2 situaciones: la primera representa un mercado donde porcentualmente el mercado

real/efectivo representa una pequeña parte, esto puede deberse a múltiples factores como falta de

oferta, producto sobrevalorado para la demanda existente, altos precios de venta, inexistencia de

planes de marketing u otros que actúan como fuerzas limitantes del nivel de consumo pero que, sin

embargo, representa un entorno atractivo para la inversión, caso contrario es la segunda situación

donde el mercado objetivo representa prácticamente el total del mercado potencial siendo un

escenario altamente riesgoso para la inversión donde la única opción es ampliar el mercado

potencial haciendo a una mayor parte de la población partícipe de la oferta, no obstante dicho

aumento es en un entorno altamente competitivo y probablemente preparado para responder a

esta nueva demanda.

15    

Figura 2.3.1.: Tipos de mercado

Fuente: Modelo de evaluación de mercado: Herramienta para decisiones de negocios. Porlles, J.,

Yenque, J. y Lavado, A. Porlles, Yenque y Lavado (2006)

3.3.2. El entorno empresarial y las cinco fueras de Michael Porter

Las empresas no se encuentran aisladas unas de otras.

Tampoco se encuentran encerradas en una torre de marfil. Por el contrario, las empresas son un

sistema abierto que se encuentran en constante interacción con el medio. Baena, E., Sánchez, J. y

Montoya, O. (2003)

De lo anterior podemos comprender que su desempeño se verá afectado en gran medida por como

se comporte su entorno y por como esta reaccione al mismo. Por esto es necesario ahondar en el

conocimiento del entorno, no tan solo bajo parámetros cuantitativos sino asumiendo una realidad

más compleja que abarca aspectos cualitativos e intangibles. Para esto se utilizará la teoría de las

cinco fuerzas de Michael Porter, esquema creado por el profesor de Harvard Bussines School y

publicado en su libro “estrategia competitiva”.

Porter (1980) dice: “La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en

relacionar a una empresa con su medio ambiente. Aunque el entorno relevante es muy amplio y

abarca tanto fuerzas sociales como económicas, el aspecto clave del entorno de la empresa es el

sector o sectores industriales en los cuales compiten”

Las cinco fuerzas buscan considerar los entes que se relacionan directamente con el negocio, es

decir, el sector, estos son:

Mercado  Real  

Mercado  Potencial  

16    

• Competidores Directos: Empresas que pueden entregar el mismo bien o producto.

• Competidores Potenciales: Empresas que probablemente entren a competir al entorno

comercial actual.

• Proveedores: Empresas que suministran los insumos necesarios para producir un bien o

servicios

• Clientes: consumidores del bien o servicios

• Sustitutos: productos que pueden satisfacer la misma necesidad aun cuando sea distinto a

este.

Figura 2.3.2: Cinco Fuerzas de Porter

Fuente: Estrategia competitiva. Porter (1980)

La competencia vertical la representan las 3 primeras fuerzas, Competencia actual, potencial y

productos o servicios sustitutos.

Realidad  entre  compeMdores  existentes  

Amenazas  de  nuevas  

incorporaciones  

Poder  de  negociación  de  lo  compradores  

Amenaza  de  productos  o  servicios  susMtutos  

Poder  de  negociación  con  los  proveedores  

17    

Competidores potenciales:

El ingreso de nuevos competidores siempre será en desmedro de la rentabilidad del negocio,

reflejada tanto en el precio o en el volumen de venta. Esta depende solo de las barreras de entrada

existentes, si es un producto altamente tecnológico y con licencias de producción de alto costo la

posibilidad de nuevos participantes es baja ahora bien si el producto es de fácil producción y bajos

costos de instalaciones para el proceso, claramente la barrera de entrada es muy débil y el sector

es muy vulnerable a la sobreoferta.

Competidores Existentes:

Es una de las fuerzas mas importantes en la teoría de Porter ya que representa la lucha diaria que

tienen las empresas por mantener su porción de mercado, aun más considerando empresas con

productos altamente estandarizados en el que la competencia es de especialmente destructiva,

fundamentada principalmente en la batalla de precios. Los principales factores que contribuyen a

la competencia son:

Concentración: Numero de empresas activas en el mercado objetivo del producto

Diversidad de competidores: Nivel de estandarización de empresa que proveen el bien o servicio

en común (o sustituto) en términos de procesos, canales de venta, costos, precios de venta,

etcétera.

Costos fijos elevados: Si los costos son elevados las empresas se verán obligadas a mantener

altos niveles de precios y/o amplios volúmenes de venta.

Diferenciación de productos: la entendemos como la capacidad de lograr un producto único a fin de

evitar su estandarización que conlleva una menor apreciación de la marca y por lo tanto una

preferencia del consumidor basada únicamente en el precio de venta.

Crecimiento de la demanda: la competencia es cada vez más fuerte si la demanda no aumenta al

menos en la misma medida que la oferta.

Barreras de salida: La competencia es alta si los costos para abandonar la producción son

mayores que para mantenerla, esto puede deberse a diferentes factores como: activos específicos

con baja posibilidad de liquidación, barrera emocional o restricciones gubernamentales.

18    

Productos o servicios sustitutos:

Los productos sustitutos son aquellos que logran satisfacer las mismas necesidades que el

producto o bien producido y representan una amenaza cuando lo hacen con un mejor rendimiento

y a un precio de venta menor, lo cual disminuye la cuota de mercado distribuida entre los

productores originales.

Poder de negociación de los clientes:

La rentabilidad de un negocio esta determinada por el poder negociación de los clientes, quienes

tienen en sus manos la posibilidad de adquirir o no el producto, los principales factores que influyen

en esta fuerza son:

Concentración de clientes: Consiste en determinar la demanda existente para un determinado bien

o servicio y en que medida esta supera a la oferta existente.

Volumen de compra: si el cliente tiene un volumen de compra alto afecta la palanca de negociación

a su favor.

Diferenciación: Si los productos o servicios no están diferenciados los clientes tendrán un mayor

poder de negociación al tener varias opciones de compra.

Información acerca del proveedor: Si el cliente logra conocer específicamente el producto, su

forma de producción y otros tendrá mayor poder de negociación exigiendo y comparando respecto

a los competidores.

Poder de negociación de proveedores:

El suministro de insumos, materias primas y materiales determina en gran medida la producción de

un bien o servicio. El poder de negociación con el que cuentan se verá determinado por:

Condiciones del mercado

Importancia del producto suministrado

Situación frente a su propia competencia

Proveedores sustitutos

Integración vertical hacia atrás

Concentración de proveedores

El poder de negociación será menor si el producto que ofrecen es altamente estandarizado y existe

la posibilidad de elegir entre muchos proveedores capaces de suministrar el mismo bien, por el

19    

contrario ante un producto específico y altamente diferenciado esté tendrá un mayor poder en la

negociación.

En resumen, el entorno en el cual se encuentran las empresas incide directamente en su resultado

por lo cual es indispensable conocerlo y saber reaccionar ante su comportamiento.

3.3.3. Herramientas de recolección de datos

Existen dos tipos de análisis estadístico aplicado al estudio de mercado, cuantitativo y cualitativo,

el primero de estos es el más usado en el mundo de los negocios con la encuesta estadística

estructurada como su máximo exponente, buscando reflejar a través de una muestra

estadísticamente representativa la realidad social o económica que sustenta a un mercado

concreto. Este tipo de técnica se basa en agrupar muestras o partes de esta en base a parámetros

prestablecidos por lo que su aporte es netamente descriptivo y no muestra procesos sino

simplemente cuantifica variable; el estudio cuantitativo “se basa en la relación secuencial pregunta-

respuesta. En las encuestas pre codificadas; es el investigador el que decide la respuesta, dado

que limita sus posibilidades”. Muñiz (2010), el entrevistado solo queda posibilitado a elegir entre las

opciones disponibles, accediendo a la que le es “menos mala”, de esto se obtienen resultados

estadísticos que no necesariamente representan el comportamiento del mercado. Es aquí donde

aplica el estudio cualitativo de la demanda que ve más allá, considerando aquellos elementos que

pueden llevarlo a elegir una alternativa o a no tener cual elegir y proporcionarles la que sí tomarían.

Las técnicas cualitativas más conocidas son el Focus Group y las entrevistas en profundidad que

se aplican con un entrevistador y un grupo de entrevistados que interactúan con absoluta libertad,

opinando y nutriendo de información específica sobre el producto a servicio a entregar.

Cabe destacar que ambas técnicas no son excluyentes sino complementarias ya que así como el

análisis cuantitativo necesita del cualitativo por sus resultados un tanto inducidos y descriptivos de

la misma forma datos cualitativos no son medibles ni comparables y necesitan indicadores para

obtener resultados procesables.

20    

Figura 2.3.3: Técnicas de información

Fuente: Marketing en el siglo xxi. Muñiz (2010)

21    

2.4 Plan de marketing:

Como se especificó anteriormente, la necesidad es inherente al ser humano y a los sistemas que

crea, sin embargo ante más de un satisfactor es tarea del marketing lograr ser preferidos antes que

nuestra competencia, para esto el plan de marketing o marketing mix sistematiza mediante cuatro

variables la dirección de la actividad económica de una compañía, estas variables son:

• Producto

• Plaza

• Precio

• Promoción

Producto:

“Es importante resaltar las características, atributos y beneficios de los productos debido a que

permite la identificación de éstos en un determinado mercado, la diferenciación de la competencia

y el logro de un posicionamiento de marca”. Galvan (2009)

• La razón de la relación proveedor-consumidor es el producto o servicio, sin este no existe

intercambio comercial, el primer paso en la satisfacción del cliente es un producto acorde a

su necesidad, por tal motivo todo parte con la acertada elección del target que aumenta la

probabilidad de satisfacción, lo demás es acomodar procesos y sistemas que están bajo

nuestra gestión a fin de entregar exactamente lo que nuestro comprador quiere para

satisfacer su necesidad, existen diferentes dimensiones a considerar en nuestro producto,

como son:

o Calidad del producto

o Variedad del producto

o Diseño

o Durabilidad

o Empaque

o Garantía

“Los consumidores prefieren productos Innovadores y con mejor calidad y desempeño”. Mello

(2002)

22    

Plaza:

“El producto debe estar al alcance del consumidores en el momento que lo necesite, por lo cual es

indispensable tener definidos los puntos estratégicos en los que se comercializará”. Galvan (2009)

No solo basta con entregar un producto acorde con lo que el cliente necesita, sino es sustancial

ponerlo a disposición en el lugar que lo requiere, las dimensiones a tener en cuenta en esta

variable son las siguientes:

• Canales

• Cobertura

• Inventarios

• Transportes

• Cercanía

• Disponibilidad

Debe existir una estrategia definida para tratar la logística de distribución buscando relaciones

“win/win” con distribuidores y vendedores finales, pues estos son la imagen de la compañía frente

a los consumidores.

Precio:

“Las organizaciones deben tener en su plan de marketing establecidos la forma de pago, los

descuentos, los recargos, entre otros elementos referentes al precio que le ofrecerá a sus clientes

por los productos que oferta.”. Galvan (2009)

En tiempos que la diferencia entre el producto de una compañía y otra es cada vez menor el precio

determina la preferencia de un cliente, una buena estrategia de precios busca obtener un retorno

de materia prima razonable para la empresa y que además sea atractivo para los consumidores.

En la búsqueda de dicho equilibrio existe la posibilidad de inclinar la balanza hacia cualquiera de

ambos lados, precios más bien elevados pero optando a menor volumen de venta o precios

atractivos apuntando a altos niveles de venta, el desafío está en encontrar la mezcla optima y a

como nuestra organización responde al movimiento de estos elementos.

Las dimensiones a considerar en esta variable son:

• Precio de venta

• Descuento

• Márgenes

• Plazos de pago

• Condiciones de crédito

23    

Promoción:

“El objetivo principal de la promoción es el aumento de las ventas, por medio de la comunicación,

envío de información y persuasión de los stakeholders, accionistas, clientes actuales, reales y

potenciales, proveedores, gobiernos, sindicatos y empleados.”

Un producto de alta calidad, al alcance del consumidor y al mejor precio necesita promoción; es

necesario que el consumidor se entere de todas las características del producto o servicio

entregado; una constante relación empresa-cliente hace estable y duradera la relación comercial.

La promoción busca crear en el consumidor el deseo de adquirir el producto o servicio ofrecido

persuadiéndolo constantemente acerca de los beneficios de formar un intercambio de bienes y/o

servicios ahora y en el futuro.

2.5 Sistema de control de Gestión

Los negocios han sufrido transformaciones profundas principalmente impulsadas por los cambios

socioculturales entre distintas épocas en las que están presente, el último gran cambio es la forma

de ver el valor, antes este lo encontrábamos en los terrenos y propiedades; quienes tenían bienes

raíces y sabían administrarlos tenían en sus manos un negocio de alto valor, luego, con la llegada

de la revolución industrial pasó de los bienes raíces a la producción en masa, reduciendo el costo

marginal en base a economías de escala se lograba una rentabilidad estable; la riqueza estaba en

los procesos productivos y los avances tecnológicos que se podían incorporar a los mismos en pos

de mejores números en las medidas financieras. En la actualidad es un mundo absolutamente

nuevo, la llegada de la globalización modificó el panorama mundial para siempre y en niveles

nunca antes pensados, la posibilidad de interacción instantánea entre personas de cualquier lugar

del mundo además de constantes avances en las relaciones comerciales entre países hacen que

el modelo de los negocios este actualmente transformado, el valor no esta ni en los bienes raíces

ni en la producción sino en la información, a esto se debe el nombre de La Era de la Información.

Aumento de la competencia, diversificación de los productos, mayor calidad, disminución de

precios de venta, segmentación de clientes, entre otros factores redefinieron principalmente la

concepción de los activos, según estudios realizados, hoy en día el 70 por ciento de los activos de

una compañía son intangibles, basta con ver que el item “gastos generales” de todas las empresas

que ha aumentado y paso de ser la clasificación de gastos sobrantes a uno de los mayores gastos

de la empresas, entre estos activos intangibles podemos considerar: know how, prestigio, marca,

capital humano, procedimientos de trabajo, clima laboral, atención al cliente, calidad de servicio,

etcétera. Para asegurar una correcta gestión de estos nuevos actores principales de los negocios

se han creado diferentes herramientas como: Aseguramiento de la calidad, Total Quality

Management, Supply Chain Management, Teoría de las limitaciones, Seis Sigma, entre otras, y la

24    

pregunta que nace de inmediato es si el la medición de los procesos se ha adaptado a los nuevos

tiempos ya que no solo basta con trabajar en la correcta adaptación, integrando técnicas y

procedimientos que mejoran el resultado operacional sino que es de vital importancia medirlos de

forma adecuada. Recordemos dos conocidas frases, la primera del famoso escritor y profesor

Eliyahu Goldratt “Dime como me mides y te diré como me comporto”. Goldratt (1994) y la segunda

del profesor de negocios de la universidad de Harvard Robert Kaplan “si no puedes medirlo, no

puedes gestionarlo”. Norton y Kaplan (2002)

Conceptos básicos del control de gestión

Definición:

“Control de Gestión es el proceso por medio del cual la dirección influye en otros miembros de la

organización para asegurar la implantación de las estrategias.”. Anthony, R. (1988)

Objetivos del control de gestión:

Asegurar que la conducción de la gestión de una Organización y sus resultados se orientan de

acuerdo a las líneas estratégicas definidas. Braga (2008)

Figura 2.5.1: Objetivos del control de gestión

Fuente: Braga (2008)

25    

Toda empresa cuenta con una estrategia que busca conseguir la visión propuesta, para esto es el

Sistema de Control de gestión el encargado de encausar correctamente las actividades diarias en

la consecución de la estrategia.

Figura 2.5.2: Ciclo del sistema de control de gestión

Fuente: Braga (2008)

El sistema de control de gestión aplica transversalmente a todo el proceso productivo, comercial y

financiero, buscando siempre llevar a cabo la estrategia. En una primera instancia planifica las

acciones de la empresa, luego evalúa lo que se esta realizando, mas tarde controla y sirve de base

en la toma de decisiones para finalmente medir lo resultados de la gestión; de esta forma aplica el

ciclo del sistema de control de gestión.

26    

La información que los directivos necesitan realmente

La información, con la masificación de la informática, se ha sujeto a diversos cambios producidos

por el ensanchamiento de las posibilidades de obtenerla y gestionarla. El principal cambio es el

paso de información histórica a un sistema de información integrado con la estrategia.

Desde la aparición de las herramientas de información, el mundo empresarial ha sobrestimado en

unos aspectos y subestimado en otros, la importancia de la información en la organización. Se

sobrestima creyendo que es capaz de trabajar por si sola, entregando los lineamientos de trabajo

como su fuese un ente separado y autosuficiente al cual solo nos resta cargarle la información, sin

embargo, si este sistema no trabaja en la consecución de la estrategia simplemente será un gasto

innecesario en tiempo y recursos.

La diferencia entre información y dato

“Parece que nunca tenemos suficiente información, a pesar que nos encontramos

ahogados en un mar de datos”. Goldtratt (1994)

Al pensar esta afirmación se hace necesario comprender la diferencia entre información y

dato, se observan multitudes de “software de información” que resultan siendo “software

de datos”. Un dato es “todo conjunto de caracteres que describa algo”. Goldratt (1994)

este se transformará en información cuando lo que describa sea determinante en lo que

deseo conseguir.

A su vez por otro lado se subestima en gran medida las nuevas herramientas al ver solamente una

posibilidad de mejorar lo que se venía realizando a nivel gerencial, en la toma de decisiones. Pues

bien tanto como se subestima o sobrestima las herramientas actuales de medición no se han

sabido utilizar de la mejor forma posible, aprovechando todos sus beneficios.

27    

Modelo de costeo

“La mayoría de los empresarios, principalmente de pequeñas empresas definen sus precios de

venta a partir de los precios de sus competidores, sin saber si ellos alcanzan a cubrir los costos de

sus empresas. La consecuencia inmediata derivada de ésta situación es que los negocios no

prosperan. Conocer los costos de la empresa es un elemento clave de la correcta gestión

empresarial, para que el esfuerzo y la energía que se invierte en la empresa den los frutos

esperados.” Infomipyme (2009)

El concepto de costo:

Costo es el esfuerzo que se debe realizar para producir un bien o servicio, este representa la mitad

de importancia en el margen que posee la empresa al concluir un ciclo productivo por esto es

necesario conocer que modelo es el que mejor se ajusta a la organización.

Modelos de costeo:

Costeo tradicional o absorbente:

• Manejado con conceptos tradicionales de contabilidad

• Incluye solo los costos relacionados con el producto mismo, es decir, materia prima, mano

de obra y costos indirectos de fabricación

• Incluye costos fijos y variables

• Los costos indirectos de fabricación se distribuyen en base al volumen de producción

• Utiliza una única base para distribuir los costos indirectos de fabricación

• Riesgo de distribuir inadecuadamente los costos entre productos de bajo y alto volumen.

• Utilizado para crear informes financieros

• Expresa resultados históricos.

Costeo Variable o Directo: Concebido desde una mirada gerencial de gestión, sus principales

características son:

• Se consideran solo los costos que varían directamente con el volumen de producción

• Los costos fijos se cargan directamente al resultado del periodo

• Permite conocer la estructura de costos de la empresa

• Permite conocer el margen de contribución de cada producto

• Se puede conocer con mayor exactitud la eficiencia operacional de la empresa

• Permite conocer mezcla óptima de productos

• No es comúnmente aceptado su uso para la preparación de estados financieros

28    

Costeo Basado en Actividad (ABC):

• Es un modelo gerencial de gestión y no un modelo contable

• Los recursos son consumidos por actividades y estos a su vez son consumidos por los

objetos de costo.

• Responde a la inquietud de hacer un costeo más razonable que exacto

• Generalmente utilizado en empresas con productos diferenciados

• Permite identificar la relación entre consumo de recursos de una actividad y valor agregado

que genera

• Permite vincular la estrategia corporativa con las decisiones tácticas de cada

departamento.

• Permite identificar actividades que consumen recursos de manera excesiva y no agregan

valor en concordancia a estos.

• Alta dependencia del personal en el input de costos en la producción de un bien.

Costeo Just in time: Se define como un sistema de manufactura donde todas las actividades se

desarrollan de forma tal que los insumos y materiales requeridos en los procesos de producción se

encuentran, en el lugar preciso y en el momento exacto en que se necesitan, buscando reducir el

ciclo del producto al mínimo en términos de tiempos de producción y entrega.

• Considera los inventarios no como activos sino como pasivos, en el sentido que al

tenerlos es un siclo comercial sin concluir que genera costos innecesarios a la empresa.

• Si la empresa logra adoptarlo de manera eficiente proporciona un alto nivel de excelencia

en el servicio.

• Fomenta la productividad y el trabajo en equipo

• Reduce los costos de almacenaje y administración.

• Se reduce el riesgo de obsolescencia de productos

• Se reducen los tiempos de dedicación a la gestión de inventarios

• Altas exigencias en planificación, infraestructura y logística así como comunicación con

proveedores.

29    

Costeo Life cycle (ciclo de vida): Considera toda la extención del ciclo de vida del producto, es

decir, desde su diseño y desarrollo hasta la post-producción tales como los costos de distribución,

apoyo logístico y servicio de post venta.

• Los gastos en I+D se consideran e imputan al producto entendiéndolos como un costo de

los mismos

• Apoya planeación y control de proyectos estratégicos de largo plazo

• Aporta en la determinación de los costos de cada parte del ciclo de vida del producto

considerándolo como un todo y no solo desde el momento de la producción misma

30    

3. DISEÑO METODOLOGICO

Visita a la Empresa “Aldebarán Impresos”

Se realiza la primera visita formal a la empresa con el fin de obtener un diagnostico general del

estado de la empresa, la reunión se realizó con el dueño de la Imprenta quien muestra el proceso

productivo en general y ofrece toda la información que podamos requerir para que cada mejora

propuesta sea sobre la base de lo que la empresa realmente adolece y por consiguiente necesita

restructurar.

Estratégicamente la empresa no responde a ningún plan, sino simplemente actúa en el día a día

entendiendo cada acción a resolver como discreta y no como parte de una planificación a largo

plazo, con esto se cae en contradicciones constantes en su actuar diario, con actividades que

responden a estrategias distintas y por consiguiente la empresa no tiene un estilo de trabajo

definido.

Es indispensable redefinir la estrategia de la empresa, buscando posicionarse en el mercado con

una identidad clara y definida y así realizar solamente las actividades que sostengan dicho plan,

evitando destinar tiempos y recursos a procesos que no aportan a lo que la empresa busca.

Podemos destacar que el proceso productivo es el estándar a todas las imprentas de su nivel de

producción, contando con todas las maquinarias e insumos necesarios para la producción

principalmente de formularios tributarios y de control en las empresas, sin la capacidad de optar a

nuevos productos, principalmente limitado por maquinarias y personal preparado y disponible para

ello.

En términos financieros el dueño nos comenta que no cuentan con un capital disponible para la

producción sino que toda venta es realizada con un 50 por ciento de adelanto, lo cual de no estar

disponible se consigue a través de documentos bancarios o línea de crédito de la cuenta corriente

de la empresa, lo cual trae problema de sobre apalancamiento que puede traer consigo dificultades

financieras. Se observa que toda esta situación es provocada, en gran medida, por el

desconocimiento de los costos en los que se incurre en la operación y producción de la empresa

subestimándolos al momento de conseguir financiamiento o poner precio a los productos a vender.

Las ventas de la imprenta se estimaban en constante crecimiento junto con el crecimiento del

cluster del salmón, sin embargo la crisis económica mundial unida a la crisis del virus ISA que

afectó a todas las salmoneras de la región trajo consigo una caída en las ventas que dejó a la

empresa en un estado de sobrevivencia, buscando nada más que sobrepasar en alguna medida

sus costos fijos. Con el paso del tiempo y la recuperación de la industria acuícola se retomaron

31    

antiguos clientes que nuevamente comenzaron a requerir formularios e insumos impresos, con lo

cual la empresa se encuentra en fase de recuperación productiva y financiera.

En la visita se logra constatar que la empresa no cuenta con ningún plan de marketing ni menos

publicitario, solo se opta por mantener los clientes actuales y que por medio de los lazos que estos

generan se obtengan nuevos clientes, sin embargo dicha gestión no depende de la empresa sino

sencillamente de lo que los clientes digan de la empresa.

Los flujos de información en la empresa son en su mayoría informales, no existen planillas de

control ni de planificación, cada trabajo es programado por el dueño de la imprenta y comunicado a

los trabajadores día a día, ahora bien, no existe un control estructurado de los procesos

productivos referidos a utilización de materiales, mantención de maquinarias, operaciones en la

producción, más bien todo responde a la experiencia de quien realiza la acción y a lo que

históricamente ha resultado de dicha labor, por esto no existen metas a conseguir y por

consiguiente bonificaciones por los logros obtenidos.

La empresa requiere con suma urgencia un sistema de control de gestión, acomodado a su

realidad, que muestre el comportamiento del negocio en el tiempo y poder ver si se está

consiguiendo su estrategia y además conseguir que cada trabajador sepa si sus acciones diarias

están siendo en pos de lo planificado por la dirección del negocio.

Flujo de Trabajo

Con la finalidad de entender el desarrollo de este proyecto como un planteamiento integral, que

aun cuando abarca diferentes áreas de una empresa en funcionamiento, buscando lograr los

objetivos planteados, el resultado es un sistema interrelacionado e interdependiente, se presenta el

flujo de trabajo de principio a fin, es decir, los pasos totales y necesarios a dar para cumplir

primeramente con los objetivos específicos y por consiguiente el objetivo general.

32    

• La estrategia • Reunion de planificación

• Consenso sobre el método para definir la estrategia

1. Exposición sobre la estrategia

• Encuestas a trabajadores de Aldebarán impresos y a sus contatos de la industria sobre su percepción de las características distintivas de imprentas

• Resumen de la información

• Análisis de la información

2. Estudio Interno sobre la estrategia

en la industria gráfica

• Definiendo las encuesta a aplicar

• Entrega de encuestas • Recopilación de resultados

• tabulación • Análisis 3. Estudio Externo

sobre la estrategia en la industria

gráfica

• Fortalezas  • Debilidades  • Amenanzas  • Oportunidades  • Resumen  de  análisis  FODA  

4. Análisis de la imprenta

• Lluvia de ideas basadas en los análisis anteriores

• Elección y definición de la estrategia

• Deficiendo la Visión • Definiendo la Misión

5.Definiendo la estrategia corporativa

• Informar a todos los trabajadores sobre la estrategia que la empresa desea instaurar y como aplica esta en sus actividades diarias.

6. Reunión informativa a Trabajadores

• Diseño de Broucher informativo

• Envío de información a proveedores estratégicos

7. Informar la estrategia a los

proveedores

• Se consolida la información obtenida que servirá como base del diseño del sistema de control de gestión  

8. Consolidar información.

33    

• Exposición de las bases del control de gestión

• acordar actividades • Exponer los roles en el diseño del sistema

• Recopilar información

9. Introducción al sistema de control

de Gestión

• Diagnóstico del sistema de costeo actual

• Codificación de productos y costos.

• Levantamiento del proceso

• Exponer sobre los tipos de modelos de costeo

• Propuesta de modelo de costeo

10. Modelo de costeo

• Diseño de plataforma informatica que soportará el modelo de costeo.

11. Diseño de plataforma para

modelo de costeo

• Presentación del sistema de modelo de costeo  

•  inducción sobre tabulación de datos

• presentación de informes de costos

12. Presentación del modelo de costeo

• Exposicion sobre indicadores de gestión

• Mapa estratégico • Perspectivas estratégicas en la empresa

• Diseño de indicadores estratégicos por perspectiva

13.Mapa e Indicadores estratégicos

• Creación de informe general de gestión

14. Diseño de plataforma de

Control de Gestión • Se procede a consolidar la información que servirá de base para crear un plan de marketing

15. Consolidar información

• Explicar  la  importancia  de  hacer  markeMng  • Planificación  de  la  forma  de  trabajo  

16. Exposición sobre Marketing

34    

Figura 3.1: Flujo de trabajo

Fuente: Elaboración propia

• Exposición acerca del estudio de mercado

• Definición del producto • Análisis de la demanada

• Proyección de la demanda

• Análisis de la oferta

17. Estudio de mercado parte 1

• Se define que es lo que se espera del plan de marketing como una respuesta a la estrategia corporativa

18. El plan de marketing sujeto a la estrategia

• ObjeMvos  del  producto  • Mix  de  producto  

19. Marketing Mix: Producto

• Objetivos de la promoción

• Alcance publicitario

20. Marketing mix: Promoción

• Objetivos de la distribución

• Cobertura geográfica

21. Marketing Mix: Plaza

• Objetivos del precio

22. Marketing Mix: Precio

• Se  procede  a  consolidar  información  y  hacer  análisis  finales  sobre  ls  resultados  obtenidos  

23. Consolidar información

35    

3.1 Redefiniendo La Estrategia

En la segunda reunión realizada en la empresa se procede a entregar información sobre lo que

significa tener un estrategia en la empresa, se realiza una presentación con los contenidos básicos

al respecto, se consideró bibliografía básica así como también casos específicos de formulación de

la estrategia en empresas de mayor tamaño, con esto se logró motivar y concientizar al dueño y los

trabajadores respecto a la necesidad urgente de tener un plan estratégico en la empresa.

Posteriormente se realizó una reunión con el dueño de la empresa y con su ayudante directo para

planificar la forma en que se buscará la estrategia que encaja perfectamente con lo que la imprenta

puede entregar y lo que el mercado requiere.

Se acordó estudiar la estrategia de nuestros competidores directos, identificando cual creemos es

su posición en el mercado para poder así definir la nuestra y como podemos hacer frente a nuestro

competidores.

Se realizó un estudio que consta de dos partes: la primera es realizar una encuesta diferentes

empresas consultando, por medio de una respuesta corta, que es lo que más valoran de cada

una de las imprentas a las que ellos compran sus producto, la segunda es que basado en la

experiencia del dueño y los trabajadores nos indiquen cual creen ellos es la estrategia de las

imprentas que más conocen el medio local, todo esto tiene un firme asidero no solo en la

experiencia del dueño sino también en que los trabajadores van rotando por diferentes empresas

del rubro por lo cual son una fuente de información muy valiosa.

Además se trabajó en un análisis FODA, identificando internamente las fortalezas y debilidades y

externamente las Oportunidades y amenazas para de esta forma obtener una muestra real de la

posición del a organización en el mercado.

Se realizó la encuesta para cada grupo de clientes, internos (trabajadores) y externos (Clientes)

durante un plazo de 3 semanas, a los primero encuestándolos directamente en el horario de

trabajo y a su vez consiguiendo encuestar a otros maestros que se relacionan con los nuestros, por

otra parte se enviaron encuestas a más de 150 empresas de la zona de las cuales tuvimos

respuestas del 20 por ciento más 50 encuestas obtenidas de clientes antiguos y actuales de

Aldebarán Impresos, lo cual nos proporciona una sólida base de información.

Luego de observar los resultados se procedió a clasificarlos bajo dos dimensiones, por clientes y

por fortalezas que más valoran las empresas, luego se procedió a realizar una nueva reunión con

la directiva de la empresa a fin de realizar un lluvia de ideas respecto a al estrategia a plasmar en

la organización, eso fue fundamentado en las dos dimensiones obtenidas en las encuestas y la

realidad productiva, operacional y financiera en la empresa en la actualidad.

36    

Una vez clarificada la estrategia se define la misión y visión y se comenzó con la construcción del

plan estratégico para la imprenta, más tarde se realizó una reunión con los trabajadores a fin de

comunicarles los que la empresa esta considerando como su plan de acción a largo y plazo y en

que medida ellos contribuyen en la consecución de ésta, dicha reunión fue de carácter informativo

y participativo, resolviendo todo tipo de dudas e inquietudes presentes en los trabajadores.

El papel de los Proveedores

Con la estrategia en las manos se conversó sobre que implicancia tiene ésta en el papel de los

proveedores estratégicos ya que estos son parte fundamental del cumplimiento del plan

estratégico, para esto se planteó enviar a los proveedores información sobre la nueva estrategia

planteada y que esperamos de ellos, esto se hizo por medio de un comunicado oficial en algunos

casos y por medio de reuniones con otros, esperando que sean socios estratégicos más que

sencillamente a quienes se compran los insumos y materias primas.

3.2 El sistema de control de Gestión

Siguiendo el mismo tenor que en el tema antes tratado (rediseño de la estrategia) se realizó una

reunión informativa respecto al tema a tratar, está considero dos aspectos fundamentales, primero

entregar lineamientos básicos sobre lo que es un sistema de control de gestión y su implicancia en

el desarrollo de una empresa, basándonos en bibliografía fundamental del tema se hizo una

exposición acorde al alcance académico y conceptual de los asistentes a fin de lograr una correcta

comprensión, dicha reunión trajo resultados positivos y entregó las bases sobre la cual se

construirá la columna vertebral del sistema de control, Mas tarde se procedió a proponer la forma

en que se trabajará en la construcción del sistema de control de gestión y cual es el rol que cumple

cada integrante en la organización, el plan de trabajo fue el siguiente:

Reunión expositiva y de planificación

• Entregar lineamientos básicos de un sistema de control de gestión.

• Acordar actividades a realizar para la construcción del sistema.

• Exponer roles que cumple cada integrante de la empresa en el sistema: se menciona a

los asistentes el rol que cumplen en la puesta en marcha del sistema, se indica que no todos

lo usuarios tendrán a su disposición la misma información ya que como para unos su rol es

de generar información, para otros puede ser tratarla y finalmente para la dirección aplicará

como base para la toma de decisiones por lo cual es sumamente importante que cada cual

entienda su rol y lo desarrolle de la mejor forma posible.

37    

• Recopilar toda la información histórica disponible en la empresa: a fin de conseguir un

sistema 100 por ciento ajustado a la empresa se extrae toda la información histórica de la

misma a fin de conocer, en alguna medida, como se ha comportado en términos de datos en

indicadores de cualquier índole, esto implica recuperar estadísticas de ventas, de compras,

de sueldos de trabajadores, de captación y pérdida de clientes, etcétera.

Reunión para la implementación de un modelo de costeo

• Identificar de que forma de costea en la empresa: La empresa aun cuando no posea un

modelo de costeo establecido y claramente definido, es indiscutible que de alguna forma

costea, ya sea de forma intuitiva o experimental, por lo cual este sistema se debe conocer y

comprender para poder explicar el nuevo sistema a implementar buscando con esto mejorar

en forma progresiva y buscando la máxima comprensión de los integrantes de la imprenta

• Realizar Codificación de productos y costos: Para poder costear es necesario codificar

los productos a entregar, a fin de agruparlos y generar estadísticas por tipos de productos,

de esta forma el tratamiento es estructurado y preparado para ser tratado por planillas de

control. De la misma forma se tratarán los costos, en base a “Clases” y “Centros” de costos,

con la intención de tener la opción de relacionarlos estadísticamente como el usuario lo

amerite conveniente.

• Hacer un levantamiento del proceso: El tratamiento de costos tiene como objetivo final el

controlar la inversión y los esfuerzos en los que se incurre para generar un bien o servicio,

esto permite identificar en que parte del proceso se pueden disminuir los costos y en cuales

se debe invertir fuertemente, para esto debe conocerse el proceso productivo a cabalidad y

así poder determinar claramente que tratamiento dar a los costos en al empresa.

• Exponer la importancia del modelo de costeo en la empresa: se expone la importancia

del modelo de costeo a todos los integrantes de la empresa buscando que todos

comprendan que para poder vender un producto se necesita saber cuanto nos cuesta

producirlo, con la convicción de evitar subestimar o sobrestimar su valoración, des esta

misma forma el trabajador realizará su labor comprendiendo lo que significa para el

resultado financiero de la empresa y por consiguiente de su propio bienestar económico.

• Exponer los tipos de modelos más usados: Cada empresa posee su propio esquema

productivo, organizacional, de ventas, financiero, etc. Y para estos existen a su vez distintos

modelos de costeo que buscan ajustarse a cada perfil organizacional, se debe realizar una

exposición de los modelos más usados en las diferentes industrias y como aplican en sus

propios sistemas.

• Proponer el modelo que más se ajusta a la empresa: De acuerdo a la información

recabada y al diagnóstico realizado se propone el sistema que sea ajusta de mejor forma a

38    

la empresa, entregando datos con mayor comodidad y exactitud, evitando ruidos de

información que perturben la correcta toma de decisiones.

• Exponer los roles de cada integrante de la organización en el modelo: es indispensable

que cada usuario comprenda el rol que cumple en el modelo de costeo, algunos

departamentos generan gran parte del costo, otro simplemente los controla y finalmente el

nivel estratégico realiza la toma de decisiones basado en la información obtenida.

Creación de plataforma de sistema de costeo

• Diseño de plataforma informática que soportara el modelo de costeo: una vez que el

sistema se encuentra definido se procede a confeccionar la plataforma que soportará el

sistema de costeo, intentando que ésta sea amigable para el usuario y entregue

exactamente lo que se necesita visualizar. Dicha plataforma será creada manualmente y

basada Microsoft Office Excel ya que resulta un sistema de uso común, económico,

personalizable y eficiente.

Reunión de presentación final de modelo de costeo

• Presentación del sistema de modelo de costeo: Se realiza la presentación oficial del

modelo de costeo.

• inducción sobre tabulación de datos: Se prepara a quién estará encargado de ingresar

los datos al sistema buscando que los datos sean lo más fidedignos posible.

• presentación de informes de costos: Se muestra el informe de costos que se generará

mensualmente y de que forma se pude tratar a fin de obtener los mejores resultados de

dicha información.

Reunión de definición de mapa estratégico e indicadores estratégicos

• Exponer que es un indicador y lo que se espera de su función en respuesta a la

estrategia plasmada en el mapa estratégico: a fin de lograr la correcta valoración de los

trabajadores respecto a los indicadores de gestión se procede a entregar bases teórica y

prácticas respecto a los indicadores de gestión, advirtiendo que serán estos los encargados

de mostrar los resultados de la empresa.

• Recapitular sobre la estrategia y construcción del mapa estratégico: Los indicadores de

gestión son el resultado directo de la estrategia de la empresa, estos buscan llevar a un nivel

práctico la misión y visión, por una parte midiendo los resultados pero por sobre todo

impulsando las acciones a la consecución de la estrategia, por esto todo diseño de

indicadores debe ser basado en la estrategia corporativa y en el mapa estratégico, todo esto

es expuesto a los trabajadores y directivos para su correcta comprensión.

39    

• Exponer acerca de las perspectivas presentes en la empresa y que se espera que

muestre un indicador en cada una de ellas: Si pudiéramos dividir un negocio áreas

fundamentales, integrales y que muestren toda su composición sería a través de las 4

perspectivas aplicadas en el Balanced scorecard, esto se expone detalladamente en la

empresa para que sea asimilado y llevado a la practica correctamente.

• Indicadores Financieros

o Como aplica la estrategia en el área financiera: Se indica la forma en que aplica la

estrategia en el área financiera y lo que se espera que esta entregue.

o Que se espera del área Financiera: Los Indicadores productivos deben mostrar lo que

se espera estratégicamente del área Financiera

o Entendiendo que la perspectiva financiera es el resultado de la gestión: Se

comenta principalmente a la dirección de la empresa que el estado financieros es solo

el resultado y la muestra más clara de la gestión realizada por la empresa, comprender

esto evita el estar constantemente buscando soluciones financieras sin dedicarse a

indagar en los procesos que se están ejecutando mal o lo que no se están ejecutando y

provocan malos resultados financieros.

o Indicadores: Una vez comprendida la situación financiera de la empresa, y basados en

la estrategia se proponen indicadores que puedan medir correctamente el desarrollo de

dicho departamento.

o Márgenes aceptables de rendimiento: Luego de definir los indicadores es importante

estar muy atento a que entendernos por un rendimiento aceptable, malo y excelente, a

fin de no sobre exigir o sub exigir un departamento específico y por consiguiente afectar

el logro de la estrategia.

o Consecuencias de los resultados: para los trabajadores el logro de un indicador no

tiene consistencia si toda la organización no actúa consecuentemente con lo que pide y

esto se refleja en mayor medida en el sistema de compensación por los resultados

obtenidos, estos deben ser un motor motivacional para que los trabajadores logren

resultados excelentes.

• Indicadores de clientes y ventas

o Como aplica la estrategia en el área de ventas: Se indica de que forma aplica la

estrategia en el área de ventas, entendiendo que la estrategia no es solo para los altos

niveles sino que es un objetivo transversal a toda la organización. o Que se espera del área ventas: Los Indicadores productivos deben mostrar lo que se

espera estratégicamente del área de clientes y ventas.

o Entendiendo que la perspectiva de ventas como la base del rendimiento: Es

necesario comprender que una empresa tiene como objetivo principal generar más

dinero ahora y en el futuro y eso sin clientes es imposible de realizar, por lo cual todo lo

40    

que se hace es en la búsqueda de la satisfacción total del cliente, si estos no desean

adquirir los productos de nada servirá todo lo que se haga internamente, por otro lado si

está asegurada la demanda todo lo demás se puede acomodar y sacar adelante.

o Indicadores: Una vez comprendida la situación de Clientes y ventas de la empresa, y

basados en la estrategia se proponen indicadores que puedan medir correctamente el

desarrollo de dicho departamento. o Márgenes aceptables de rendimiento: Luego de definir los indicadores es importante

estar muy atento a que entendernos por un rendimiento aceptable, malo y excelente, a

fin de no sobre exigir o sub exigir un departamento específico y por consiguiente afectar

el logro de la estrategia.

o Consecuencias de los resultados: para los trabajadores el logro de un indicador no

tiene consistencia si toda la organización no actúa consecuentemente con lo que pide y

esto se refleja en mayor medida en el sistema de compensación por los resultados

obtenidos, estos deben ser un motor motivacional para que los trabajadores logren

resultados excelentes.

Indicadores productivos

• Como aplica la estrategia en el área productiva: se muestra de que forma la estrategia

cae desde el nivel estratégico hasta el nivel operacional y como aplica específicamente en

el área productiva, entendiendo que una estrategia bien diseñada y sobretodo plasmada

correctamente no deja que alguna actividad se realice si pasar por el filtro estratégico, se

• Que se espera del área productiva: Los Indicadores productivos deben mostrar lo que se

espera estratégicamente del área productiva.

• Cuales son los puntos críticos del área productiva: Se busca en conjunto identificar

cuales son los puntos más sensibles (estratégicamente hablando) en la generación de los

productos para trabajar enfocados en tal sentido.

• Indicadores: Una vez comprendida la situación productiva de la empresa, y basados en la

estrategia se proponen indicadores que puedan medir correctamente el desarrollo de dicho

departamento.

• Márgenes aceptables de rendimiento: Luego de definir los indicadores es importante

estar muy atento a que entendernos por un rendimiento aceptable, malo y excelente, a fin

de no sobre exigir o sub exigir un departamento específico y por consiguiente afectar el

logro de la estrategia.

• Consecuencias de los resultados: para los trabajadores el logro de un indicador no tiene

consistencia si toda la organización no actúa consecuentemente con lo que pide y esto se

refleja en mayor medida en el sistema de compensación por los resultados obtenidos,

41    

estos deben ser un motor motivacional para que los trabajadores logren resultados

excelentes.

Propuestas de Indicadores de crecimiento y aprendizaje

• Como aplica la estrategia en el área de crecimiento y aprendizaje: Se indica la forma

en que aplica la estrategia en el área de crecimiento y aprendizaje y lo que se espera que

esta entregue.

• Que se espera del área de crecimiento y aprendizaje: Los Indicadores productivos

deben mostrar lo que se espera estratégicamente del área de crecimiento y aprendizaje.

• Entendiendo que la perspectiva de crecimiento y aprendizaje como la base de la

mejora continua: Todo sistema requiere mejora continua y toda mejora requiere de

constante adaptación y aprendizaje, es por esto que esta área es el motor de avance en la

organización, promoviendo los cambios y ajustando procesos en pos de la consecución de

la estrategia.

• Propuesta de indicadores: Una vez comprendida la situación de crecimiento y

aprendizaje de la empresa, y basados en la estrategia se proponen indicadores que

puedan medir correctamente el desarrollo de dicho departamento.

• Márgenes aceptables de rendimiento: Luego de definir los indicadores es importante

estar muy atento a que entendernos por un rendimiento aceptable, malo y excelente, a fin

de no sobre exigir o sub exigir un departamento específico y por consiguiente afectar el

logro de la estrategia.

• Consecuencias de los resultados: para los trabajadores el logro de un indicador no tiene

consistencia si toda la organización no actúa consecuentemente con lo que pide y esto se

refleja en mayor medida en el sistema de compensación por los resultados obtenidos,

estos deben ser un motor motivacional para que los trabajadores logren resultados

excelentes.

Diseño de plataforma de Control de Gestión

• En base a lo obtenido anteriormente se diseña una plataforma de control de gestión.

• Creación de informe general de gestión.

Reunión de presentación y puesta en marcha de plataforma de Control de gestión.

• Se presenta plataforma final de control de gestión

• Se presenta informe mensual generado por la plataforma

• Se da por finalizada el diseño y puesta en marcha del sistema de control de gestión

42    

3.3 Plan de Marketing

Bases del plan de marketing

Se realizó una exposición general respecto a la importancia e implicancia de tener un plan de

marketing en la empresa.

Estudio de Mercado

Antes de desarrollar un plan de Marketing en la empresa es necesario conocer la realidad a la que

estará expuesto dicho plan, se debe conocer la situación actual de la empresa y como valora la

demanda su posición en el mercado, por otro lado conocer a los competidores con los cuales

interactúa la empresa, es decir, conocer sus cuotas de mercado y datos de crecimiento esperados,

entre otros. También es necesario conocer cuales son los clientes a los que se desea llegar y a

cuales tenemos la capacidad de satisfacer, que productos son los que comúnmente requieren y a

que competidor identifican como el más fuerte del mercado, para esto se trabajará en un estudio

de mercado acorde con la necesidad de la empresa, los pasos para realizar dicho estudio son los

siguientes:

Reunión de exposición:

• Exposición: Se realiza una exposición respecto a la forma en que se trabajará en el plan

de marketing y específicamente en el estudio de mercado, indicando que es indispensable

realizar dicho estudio para plantear un plan de marketing ya que este sirve de respaldo al

decidir una determinada acción a tomar.

• Definición del producto: La única forma de poder realizar un estudio de mercado es

definiendo que entendemos por “Producto”, es decir cual es la(s) unidad(es) sobre la(s)

que se trabajará y se obtendrán conclusiones, para esto se conversa en la misma reunión

cuales son los productos que la empresa está entregando al consumidor y considerar si de

estos se evaluarán en su totalidad o solo alguno de ellos, todo esto basado en la estrategia

anteriormente planteada. Cabe destacar que dicho análisis de producto, en una primera

instancia, responde a la percepción de la propia empresa de los productos que más

conviene vender.

Análisis de la demanda:

Se realizó un análisis externo respecto a los productos más comprados por las empresas, para

esto se recopiló información de ocho empresas representativas, de estas, cuatro pertenecen a un

mismo sector, al acuícola, ya que representan la mayor parte de las ventas de la imprenta y se

estima también de la competencia, estas se consideraron como “grandes empresas” por sus altos

niveles de producción y por consiguiente de compra, de las siguientes cuatro, dos fueron empresas

43    

prestadoras de servicios a grandes empresas salmoneras, ya que tras las anteriores, estas son las

que más requerimientos de productos tienen, fueron denominadas “medianas empresas” y

representan un mercado muy atractivo para la imprenta ya que en su mayoría no poseen ERP ni

ningún otro sistema de administración digital, como si lo poseen las grandes empresas, por lo cual

tienen total dependencia de planillas impresas de control. Por último las “Pequeñas empresas” que

son principalmente negocios particulares, supermercados y panaderías las cuales aun cuando no

representan altos niveles de demanda, son una buena fuente de flujo de efectivo al realizar

trabajos de rápida confección y sin entregar una línea de crédito para el pago. La información se

recopiló por medio de diferentes maneras y fuentes: para poder obtener los niveles de compra de

la industria salmonera se consiguió información de primera mano, de los encargados de

adquisiciones de 4 empresas salmoneras que tenían relación con trabajadores de la imprenta y

con el alumno tesis, toda esta información cuenta con permisos para el análisis, sin embargo los

nombres y los datos debieron ser modificados para guardar su confidencialidad, la información

obtenida fue una base de datos que indicaba la el producto comprado, la cantidad, la imprenta

donde se compró, el valor unitario y el plazo de emisión de la orden de compra y la recepción final

de los productos respecto a la entrega pactada, esta información se unió a lo obtenido en la

formulación de la estrategia respecto a la valoración que existe en el mercado de las diferentes

imprentas.

Proyección de la demanda:

Se procedió a estimar como se comportará la demanda en el futuro, basados en los clientes a los

cuales se apunta satisfacer y su comportamiento histórico, para esto se consideró aspectos

macroeconómicos de la zona geográfica a atacar y de las industrias más importantes en esta,

evaluando tasas de crecimiento productivo de las industrias de la zona, así como datos

macroeconómicos de empleo y desarrollo social, dicha información se obtuvo principalmente del

instituto nacional de estadística, ahora bien, para el caso de la industria salmonera se trabajó sobre

indicadores de la aduana y la Asociación Chilena del Salmón.

Análisis de la Oferta:

Conocer el mercado implica, además de considerar, la demanda realizar un análisis sobre la oferta.

Bien es sabido que el mercado responde a estas dos leyes fundamentales, la demanda pero por

otro lado también la oferta, que es lo que se evaluará en esta parte del proyecto. A fin de conocer

como se comporta la competencia y como la industria gráfica responde a las necesidades del

mercado se trabajó sobre lo analizado anteriormente para definir la estrategia, se debe recordar

que la formulación del plan estratégico incluyó una encuesta a diferentes empresas donde se

observa cual es la percepción de los clientes sobre esta a través de las encuestas de apreciación y

experiencia de compra.

44    

El plan de marketing sujeto a la Estrategia:

Como se ha planteado durante todo el proyecto la estrategia sirve de lineamiento transversal a

toda la organización, por lo cual no existe ninguna decisión o plan de acción que no responda a la

consecución de la misma, es decir, el plan de marketing debe también ser una de las actividades

que soporte la estrategia y traduzca lo que la empresa quiere mostrar al mercado, esto implica que

el marketing no solo se condiga con la perspectiva de ventas en la búsqueda total de la

satisfacción del cliente, si no también muestre que la empresa esta en constante plan de

aprendizaje y crecimiento, generando nuevos procesos que mejoran su experiencia de compra, por

otro lado que también informe al consumidor final sobre la calidad en los procesos productivos y el

esfuerzo que se realiza por entregar un producto de calidad para finalmente todo este

planteamiento se vea reflejado en estabilidad y proyección financiera, este planteamiento sirvió de

base en la generación del plan táctico o “Marketing Mix”.

3.4 Marketing Mix

Producto:

Objetivos del producto:

• se definió que es lo que la empresa quiere entregar como producto final, identificando de

manera precisa el formato de entrega y que nivel de recursos se quiere invertir en la

presentación final del producto.

• Se definió de que forma se garantiza un producto, que tipo de fallas se considerarán como

responsabilidad de la empresa y de que forma se responderá a esto para poder entregar la

máxima satisfacción al consumidor final

• Se definieron los niveles mínimos de calidad y se agregaron al sistema de control de

gestión, a fin de tener datos precisos de satisfacción de calidad en la producción, entrega y

post venta.

Mix de productos:

Basados en las estadísticas y análisis anteriormente realizados se definió finalmente los productos

sobre los que se trabajará para evitar inversión de tiempos y recursos a productos irrelevantes en

el mercado y que no generan ingresos atractivos.

45    

Promoción:

Objetivos de la promoción:

Se plantearon los objetivos específicos de la promoción, indicando primeramente su importancia

para finalmente definir que es lo que se espera de la promoción y como se lleva a cabo.

Alcance publicitario:

Se definió de que forma se logra enterar a los consumidores sobre las ventajas de nuestros

productos y la forma de nuestra gestión, para esto se reunió información de las antiguas medidas

de publicidad y los medios de comunicación utilizados poniendo a prueba, en base a la

experiencia, su efectividad y que tan atingentes son a los tiempos actuales, planteando la incursión

en nuevas técnicas de publicidad en la búsqueda de nuevos clientes.

Plaza:

Objetivos de la Distribución:

Se procedió a conversar acerca de los objetivos de la distribución y que entenderemos en adelante

sobre una buena distribución.

Cobertura geográfica:

Se definición de acuerdo a la experiencia y a los datos obtenidos de la oferta y la demanda sobre

cual es la zona geográfica a atacar.

Precio

Objetivos del precio:

Se definió específicamente lo que se espera del precio de venta de los productos, conversando

sobre la importancia que este tiene en el resultado de la empresa y de que forma se trabajará.

46    

4. RESULTADOS

La exposición de los resultados se hará de la misma forma en que dispuso en el diseño

metodológico con la finalidad relacionar coherentemente las acciones propuestas y su aplicación

en la empresa.

4.1 Estrategia

Exposición sobre la estrategia:

La exposición fue desarrollada en la oficina de la empresa, incluyó primeramente una reunión con

el dueño de la imprenta y luego con su ayudante directo y los trabajadores donde se explicaron los

puntos fundamentales respecto a la estrategia, considerando bibliografía utilizada en el proyecto

además de la entrega de ejemplos prácticos respecto a los beneficios de definir la estrategia y

aplicarla, esta exposición se desarrollo en un ambiente distendido abriendo la posibilidad a todo

tipo de preguntas e inquietudes dejando como resultado una aceptable comprensión por parte de

los asistentes.

Los temas tratados en esta ocasión fueron los siguientes:

• La estrategia en la empresa

• Océanos Azules v/s Océanos Rojos

• Explicación de estudio realizado sobre Océanos azules y rojos (indicado en el marco

teórico)

• El impacto de la creación de los océanos azules

• La efectividad operacional, condición necesaria pero no suficiente

• La estrategia se basa en procesos exclusivos

• Un posicionamiento que perdure, requiere asumir determinaciones

• Ejemplos prácticos de estrategias en empresas conocidas

47    

A continuación se presentan algunas de las diapositivas utilizadas en la reunión

Consenso sobre el método a utilizar en la definición de la estrategia

Como resultado de la definición del método que se utilizaría para definir la estrategia se acordó se

debía atacar en dos dimensiones fundamentales, por un lado hacer un análisis de las estrategias

de las imprentas presentes en el mercado local y por otro analizar cual es la posición de la

Aldebarán Impresos en el mercado, tanto interna como externamente, para la primera dimensión

se acordó trabajar en dos subdimensiones, por una parte realizando encuestas a 150 empresas de

la zona consultando sobre que es lo más valoran de las empresas a las que compran sus

productos, la siguiente subdimensión fue realizar encuestas a los trabajadores de Aldebarán

impresos donde expusieran como cual creen ellos es la estrategia que tienen las imprentas donde

han trabajado anteriormente o de aquellas con las que tengan algún grado de relación, dicha

encuesta también fue entregada a maestros y/o trabajadores relacionados a la empresa que no

necesariamente están contratados o dedicados a tiempo completo, así como a otros que

simplemente tienen algún grado de relación familiar o social con los trabajadores.

48    

Se entregaron un total de 150 encuestas a empresa, por medio de correos electrónicos obtenidos

de una base de datos de la empresa “Exportadora Los Fiordos Ltda.” (Conseguidos por el alumno

tesista que mantiene relación laboral con dicha empresa y su departamento de adquisiciones) y

otra base de los propios clientes que tuvo y tiene Aldebarán impresos.

Base de datos correo electrónicos proveedores 2011

Fuente: Departamento de adquisiciones Exportadora Los Fiordos Ltda.

4.1.1 Estudio Interno sobre la estrategia en la industria gráfica

Como se detalló anteriormente se realizaron encuestas a los trabajadores de Aldebarán impresos,

está tuvo una muy buena acogida principalmente generado por la simplicidad y consistencia de su

formulación, esta consideraba los siguientes elementos:

• Describir en una frase la principal característica que percibe de la industria gráfica en

Puerto Montt

• Indicar de mayor cantidad de imprentas que conozca cuales son las características

distintivas que posee, sean estas positivas o negativas

49    

• Ante la eventualidad de haber trabajado en otra imprenta, en que insistían constantemente

como objetivo a cumplir.

A continuación se presenta el formato entregado a los trabajadores.

50    

A continuación se presenta un ejemplo de encuesta respondida por un trabajador de Aldebarán

impresos.

51    

En total se entregaron 25 encuestas de las cuales se tuvo 21 respuestas generando una base de

datos que se trabajó de la manera mas concisa posible eliminando variables o tratamiento de datos

que generen “Ruido” en el resultado primero de la aplicación de la encuesta, esto implicó no

considerar en la tabulación de los datos las imprentas que respondieron sino solo la característica

asociada para con esto no caer en supuestos o análisis predispuestos que resultan del

conocimiento informal de las competencia, los datos obtenidos son los siguientes.

Resumen de la información

Características Positivas

Variable Cantidad Porcentaje

Calidad 8 12%

Precio 21 32%

Rapidez 18 27%

Servicio 8 12%

Variedad 11 17%

Total general 66

0  

5  

10  

15  

20  

25  

Calidad     Precio   Rapidez   Servicio   Variedad  

Can4

dad  

Can4dad  de  respuestas  posi4vas  por  variable  

Variable  

52    

Características Negativas

Variable Cantidad Porcentaje

Calidad 18 27%

Precio 7 11%

Rapidez 10 15%

Servicio 17 26%

Variedad 14 21%

Total general 66

Calidad    12%  

Precio  32%  

Rapidez  27%  

Servicio  12%  

Variedad  17%  

Can4dad  de  respuestas  posi4vas  por  variable  

53    

Características Generales de la industria

Variable Cantidad Porcentaje

Calidad 13 35%

Servicio 9 24%

Trabajos a tiempo 15 41%

Total general 37

0  

5  

10  

15  

20  

Calidad     Precio   Rapidez   Servicio   Variedad  

Can4

dad  

Can4dad  de  respuestas  Nega4vas  por  variable  

Variable  

Calidad    27%   Precio  

11%  

Rapidez  15%  

Servicio  26%  

Variedad  21%  

Can4dad  de  respuestas  Nega4vas  por  variable  

54    

El tratamiento de los datos fue utilizando formulas de Microsoft Excel para extraer palabras

comunes en las encuestas, como por ejemplo “Calidad”, “Servicio”, “Tiempo”, “Atención”,

“Rapidez” , etcétera., para posteriormente ser agrupadas en las variables más reales y

acotadas a la necesidad del estudio.

0  

5  

10  

15  

Calidad   Servicio   Trabajos  a  Mempo  

Can4

dad  

Can4dad  de  respuestas  por  variable  respecto  a  la  industria  

Variable  

Calidad  35%  

Servicio  24%  

Trabajos  a  Mempo  41%  

Can4dad  de  respuestas  por  variable  respecto  a  la  industria  

55    

Dentro de la encuesta existía una pregunta que finalmente no se consideró estadísticamente sino

solo como un dato referencial, esto se debió a la imposibilidad de clasificar las respuestas dentro

de variables definidas sin generar un resultado poco objetivo, esta pregunta es la primera del

cuestionario anteriormente expuesto.

Análisis de la información

Según los datos obtenidos se puede observar claramente que la percepción de los trabajadores de

la industria gráfica representada por la muestra de Aldebarán Impresos considera que la mayor

deficiencia se encuentra en servicio y calidad, lo cual se comprueba aun más con la directa

relación que existe entre los 3 gráficos que resultan de las consultas, por otro lado, consideran los

encuestados, que las imprentas en Puerto Montt se caracterizan por tener productos a bajos

precios y con un bajo tiempo de respuesta a los pedidos, respecto a la variedad se obvia su

resultado por no mostrar una variable significativa ni para el objetivo de la empresa ni como

resultados de la encuesta.

4.1.2 Estudio Externo sobre la estrategia en la industria gráfica

Como se indicó anteriormente se propuso hacer un estudio externo de los tipos de estrategia que

las imprentas están aplicando en el mercado, cabe destacar que con esto no se dio por sentado

que todas las imprentas en Puerto Montt cuentan con una estrategia definida sino que también

puede existir una gran cantidad de ellas que sencillamente la están ejecutando sin la intención de

hacerlo y por consiguiente representan una posición en el mercado.

Definiendo la encuesta a aplicar

Dado que la encuesta será el único medio de interacción con el encuestado se concluyó que esta

debería conseguir los objetivos de la manera más precisa posible, además se debió considerar que

la respuesta por parte de los encuestados es en su totalidad de buena voluntad y no como parte de

alguna responsabilidad o compromiso con Aldebarán Impresos, por lo cual, debía contener,

indispensablemente, los siguientes elementos:

• Ser Simple

• Ser Precisa

• Ser agradable

• No interrumpir actividades del encuestado

• Ser visualmente atractiva

• Conseguir la información exacta que se necesita

• Evitar ruidos en la información

56    

• Llegar por correo electrónico

• Ser contestada por correo electrónico

En base a todas las variables anteriores, el diseño final fue el siguiente

Entrega de Encuestas

La entrega se realizó por medio del correo de la empresa a 150 destinarios.

Recopilación de Resultados

Se indicó en el correo que la respuesta debería ser al mismo correo de emisión; de las 150

encuestas enviadas hubo 80 respuestas, la que posteriormente se procedió a tabular y trabajar de

la misma forma en que se trató la encuesta interna, identificando en base a una formulación de

Excel las variables comunes en las respuestas y así generar parámetros comunes en la encuesta y

también en su relación con la anterior comprendiendo que todo responde a un mismo estudio.

57    

A Continuación se presenta una muestra de una respuesta recibida.

Los resultados Obtenidos son los siguientes:

Variables mas valoradas por clientes

Variable Cantidad Porcentaje

Calidad 25 13%

Compromiso 26 13%

Crédito 20 10%

Precio 24 12%

Rapidez 31 16%

Servicio 40 21%

Variedad 29 15%

Total general 195

58    

0  5  

10  15  20  25  30  35  40  

Can4

dad  

Can4dad  de  respuestas  posi4vas  por  variable  

Variable  

Calidad  13%  

Compromiso  13%  

Crédito  10%   Precio  

12%  

Rapidez  16%  

Servicio  21%  

Variedad  15%  

Can4dad  de  respuestas  posi4vas  por  variable  

59    

Análisis de la información

Luego de obtener los resultados del estudio se procedió a realizar un análisis de estos,

concluyendo lo siguiente:

• Existe una valoración promedio similar entre las diferentes variables par ala mayoría de los

clientes

• Los clientes esperan en su mayoría un servicio integral, esto se aprueba considerando el

inciso anterior

• Aun cuando las preferencias son similares existe una mayor apreciación respecto al

servicio que requieren, en términos de buena atención, disponibilidad y compromiso aun

cuando esto implique ajustes en asuntos relacionados a los pagos (Precio y crédito).

4.1.3 Análisis FODA

Una vez que los resultados fueron analizados se procedió a realizar un análisis de Aldebarán

impresos, ya que no solo basta con conocer, en alguna medida, cual es la estrategia que la

industria ofrece y el que el mercado requiere sino también lo que la empresa en particular puede

entregar, para esto se utilizó la conocida técnica FODA donde se identificaron aspectos internos

(Fortalezas y debilidades) y aspecto externos (oportunidades y amenazas), esto fue realizado con

el dueño y su ayudante directo y el resultado fue el siguiente:

Fortalezas:

• Rápida capacidad de adaptación

• Poca jerarquía

• Buen manejo de aspectos técnicos por parte de los trabajadores

• Bajo nivel de endeudamiento

• Instalaciones equipadas para la producción

• Dueño dedicado a tiempo completo a la empresa

• Respuesta rápida a requerimientos

• Experiencia en atención personalizada

Debilidades

• Poca capacidad de endeudamiento

• Marca poco conocida

• Poco respaldo económico

• Maquinaria limitada

• Ubicación lejana a puntos comunes de compra

60    

Oportunidades

• Ocupar un nicho específico en el mercado que no se encuentra saturado

• Proveer servicios de calidad

• Ser una PYME con un sistema de gestión definido y estructurado

• Ampliar su cartera de productos

• Ofrecer a los clientes servicios personalizados

Amenazas

• Que la competencia ofrezca mejores productos

• Que junto con la proyección de demanda la oferta aumente considerablemente

• Que no cuente con financiamiento acorde con lo necesario

Resumen del estudio y análisis FODA

Luego de realizar el análisis FODA y conversar respecto a la verdadera posición de la empresa se

pudo obtener una base firme para plantear la estrategia a implantar.

Se pudo comprender que la imprenta posee una gran oportunidad en un nicho específico, esto es

que según lo indicado por los dueños ya que por lo que se expuso en el mercado local, donde

ejerce Aldebarán Impresos, existen dos tipos de Imprentas muy marcadas, por un lado las de gran

tamaño, con alta inversión, muchos trabajadores y altos niveles de venta, y por otro lado imprentas

familiares, rudimentarias, con muy bajos niveles de venta y tecnología desactualizada y hasta

obsoleta, las primeras son capaces de entregar todos los productos que el mercado requiere con

un alto nivel de calidad pero con precios más bien elevados además de muy poca cercanía con el

cliente final donde los lazos son prácticamente nulos y con tiempos de entrega extensos debido al

constante máximo de ocupación de su capacidad productiva disponible, esto cual hace que aun

cuando puedan entregar un producto de calidad, no es cuando el cliente lo requiere. En su opuesto

las pequeñas imprentas proveen productos de baja calidad y su relación con el cliente también es

lejana debido al poco roce que poseen los dueños con las grandes empresas, por lo que se

dedican a atender las necesidades de pequeños negocios, que no requieren productos con altos

estándares de calidad sino que en su mayoría priorizan la rapidez con la que cuentan con estas, ya

que por su ausencia de planificación regularmente están atrasados en sus requerimientos.

61    

4.1.4 Definiendo la Estrategia corporativa

Lluvia de ideas basadas en los análisis anteriores:

Con la finalidad de definir la estrategia a implantar en Aldebarán Impresos se procedió a realizar

una lluvia de ideas con el dueño de la empresa y su ayudante directo, está tuvo como directriz

principal el estudio anteriormente realizado, algunos de los resultados fueron los siguientes:

• “Dedicarnos 100 por ciento a la calidad”

• “Entregar los productos siempre a tiempo”

• “Trabajar con el máximo de outsourzing”

• “Ofrecer más productos”

• “Trabajar solo con pequeños negocios”

• “Trabajar solo con empresas grandes pero atendiéndolos bien”

• “Cambiar nuestra cartera de productos”

Elección y definición de la estrategia corporativa

Luego de realizar la lluvia de ideas se concluyó lo siguiente respecto a la estrategia:

Basados en los análisis anteriormente realizados referentes los tipos imprentas que existen en el

mercado, pudimos observar que hay un nicho de mercado no explorado y que logra satisfacer a los

clientes de mayor tamaño, esto es:

Proveer servicios de calidad, con la mayor rapidez posibles y entregando un servicio directo al

cliente, es decir, consolidando ambas ventajas competitivas de los dos tipos de imprentas

presentes en la actualidad que ellas por si sola no logran cubrir, por lo tanto se busca entregar el

producto tan rápido como las pequeñas empresa, pero con la calidad de grandes imprentas y

además de aquello generando un lazo cercano que las anteriores no pueden ni quieren ofrecer por

sus altos volúmenes de venta.

Se atacará en 3 aspectos fundamentales

1. Calidad

2. Servicio

3. Rapidez

Esto implica que los precios no son parte de la estrategia por lo cual no se trabajará

insistentemente en la reducción de costos como base del crecimiento.

62    

En la siguiente gráfica se resume la estrategia

Figura 4.1.4.1: Estrategia corporativa

Fuente: Elaboración propia

“Aldebarán Impresos como la respuesta a la necesidad de la grandes empresas, de obtener no

solo un producto de calidad sino también un buen servició en el momento que lo necesite”

Definiendo la Visión

Se procedió a definir la visión, el resultado es el siguiente:

“Ser una empresa capaz de proveer el mejor producto, en el momento exacto y basado en un

servicio cercano, transformándonos, más que en un proveedor, en un socio estratégico que apoye

la gestión del cliente”

Grandes  imprentas  

Pequeñas  Imprentas  

Aldebarán  impresos    

Calidad  

Servicio  

Servicio  

Rapidez  Bajos  Precios  

Variedad  

Servicio  

Calidad  

Rapidez  

63    

Definiendo La Misión

Finalmente se procedió a definir la misión, el resultado es el siguiente:

“Proveer a nuestros clientes insumos gráficos de alta calidad, en el momento que lo necesiten y

con una atención cercana y comprometida”

Reunión informativa a los trabajadores:

Una vez que la estrategia quedó definida se procedió a comunicar y hacer común la estrategia

todos los trabajadores, para esto se dio a conocer los resultados de la encuesta y la opinión de la

directiva de la empresa y del alumno tesis que sirve de asesor en la construcción de la estrategia

corporativa, posteriormente se indicó de que forma la empresa quiere posicionarse en el mercado y

que implicancias tiene esto en su labor diaria y la importancia del rol de lo trabajadores en la

ejecución del plan, siendo ellos quienes hacen operativa la estrategia y proporcionan las

actividades que la sustentan.

A continuación se presentan algunas de las diapositivas presentadas a los asistentes.

64    

Comunicar la estrategia a los proveedores

Como se explicó en la metodología los proveedores juegan un papel fundamental en la puesta en

marcha de la estrategia por lo cual se definió diseñar un brochure informativo respecto a la

estrategia.

Diseño de Brochure informativo

Se definió que el Brochure debía entregar dos informaciones fundamentales y no más para

conseguir su objetivo, esto es:

• Comunicar la estrategia

• Mostrar lo que esperamos de ellos en el nuevo plan

65    

El resultado fue el siguiente:

Envío de información a proveedores estratégicos

Se procedió a entregar esta información a los proveedores estratégicos, estos estaban claramente

definidos por el constante contacto que se tiene entre ellos y Aldebarán impresos.

66    

Consolidación de la Información

Para concluir la formulación de la estrategia se procedió a sacar conclusiones finales respecto a lo

hecho y como aplica esto al diseño del sistema de control de gestión que se realizaría más

adelante.

Las conclusiones fueron las siguientes:

• La definición de la estrategia es el primer paso en la consolidación de un sistema de

gestión definido y con proyección

• La estrategia no puede ser definida si una base sólida de información

• La definición de la estrategia requiere asumir la verdadera posición de la empresa en el

mercado

• Toda la organización debe estar sujeta a la estrategia

• Debe existir un sistema encargado de controlar que la estrategia se esté llevando a cabo

• Los trabajadores deben comprender la estrategia en toda su extensión y saber aplicarla

aun en las decisiones más triviales.

4.2 Sistema de control de gestión

Bases del control de Gestión

Se realizó una exposición respecto a las bases del sistema de control de gestión, buscando con

esto que el proceso de creación e implementación del sistema de control de gestión sea sobre una

base de entendimiento sólida que permita obtener un plan acorde a las necesidades la empresa,

esta reunión se realizó primeramente con el dueño de la empresa y su ayudante directo y

posteriormente con todos los trabajadores. Los temas tratados fueron los siguientes:

• Cambio de los negocios en el tiempo

• Conceptos básicos del control de gestión

• Objetivos del control de gestión

• Ciclo del control de gestión

• La información que realmente necesitamos

• La diferencia entre información y dato

• Los costos

• Resumen general del sistema de control de gestión

67    

Acordar actividades a realizar

Además en dicha reunión se acordaron las actividades a realizar en la implementación del sistema

de control de gestión, lo cual tuvo un muy buen resultado que finalmente se plasmo en el diseño

metodológico de este proyecto.

Exposición de los roles en el diseño del sistema de control de gestión

Se expuso que la implementación de este sistema requiere tener sumamente claro cual es el papel

de cada integrante para no generar dificultades ni duplicidades en la información.

Recopilación de Información

La implementación del sistema de control requiere contar con información histórica de la empresa

para conocer si comportamiento y como se puede generar y controlar de mejor forma la gestión,

para esto se trabajó buscando obtener la mayor cantidad de información para las diferentes áreas

y los resultados fueron los siguientes:

68    

Ventas Históricas 2009 - 2011

enero-09 3.764.000

febrero-09 6.982.000

marzo-09 4.428.000

abril-09 6.710.000

mayo-09 4.698.000

junio-09 6.084.000

julio-09 5.418.000

agosto-09 3.710.000

septiembre-09 3.188.000

octubre-09 3.184.000

noviembre-09 4.018.000

diciembre-09 3.804.000

enero-10 3.120.000

febrero-10 1.180.000

marzo-10 1.590.000

abril-10 2.040.000

mayo-10 1.264.000

junio-10 2.520.000

julio-10 1.524.000

agosto-10 2.644.000

septiembre-10 4.804.000

octubre-10 4.652.000

noviembre-10 4.678.000

diciembre-10 5.152.000

enero-11 3.444.000

febrero-11 5.310.000

marzo-11 5.488.000

abril-11 5.894.000

mayo-11 7.420.000

junio-11 6.498.000

julio-11 7.834.000

agosto-11 4.848.000

septiembre-11 8.274.000

octubre-11 7.134.000

noviembre-11 7.128.000

diciembre-11 4.248.000

69    

Total general 164.676.000

En base a este resultado pudimos visualizar claramente el efecto de la crisis del salmón en

Aldebarán Impresos, ya que como se indicó anteriormente la empresa tienen como principal cliente

al clúster del salmón.

Distribución de ventas por industria

Clúster  del  Salmón  65%  

Pequeños  Negocios  12%  Forestal  

8%  Servicios  públicos  

15%  

Procentaje  de  ventas  por  Industria  

0  200.000  400.000  600.000  800.000  

1.000.000  1.200.000  1.400.000  1.600.000  1.800.000  

Total  V

entas  C

LP  

Fecha  

Histórico  Promedio  Ventas  Mensuales    2009  -­‐  2011  

Total  Compras  

70    

Compras:

Compras Históricas 2009 - 2011

Mes del año Total Compras

enero-09 1.569.000

febrero-09 1.592.000

marzo-09 1.418.000

abril-09 1.355.000

mayo-09 1.493.000

junio-09 1.534.000

julio-09 1.523.000

agosto-09 1.310.000

septiembre-09 1.178.000

octubre-09 1.164.000

noviembre-09 1.148.000

diciembre-09 944.000

enero-10 995.000

febrero-10 1.100.000

marzo-10 970.000

abril-10 880.000

mayo-10 989.000

junio-10 1.095.000

julio-10 1.054.000

agosto-10 1.104.000

septiembre-10 1.254.000

octubre-10 1.067.000

noviembre-10 1.208.000

diciembre-10 1.177.000

enero-11 1.399.000

febrero-11 1.415.000

marzo-11 1.318.000

abril-11 1.504.000

mayo-11 1.180.000

junio-11 1.498.000

julio-11 1.559.000

agosto-11 1.253.000

septiembre-11 1.459.000

octubre-11 1.239.000

71    

noviembre-11 1.153.000

diciembre-11 1.203.000

Total general 45.301.000

0  200.000  400.000  600.000  800.000  

1.000.000  1.200.000  1.400.000  1.600.000  1.800.000  

Total  V

entas  C

LP  

Fecha  

Historico  Promedio  Compras  Mensuales  2009  -­‐  2011  

-­‐500.000  500.000  

1.500.000  2.500.000  3.500.000  4.500.000  5.500.000  6.500.000  7.500.000  8.500.000  

Total  V

entas  C

LP  

Fecha  

Historico  Promedio  Ventas  y  Compras    Mensuales  2009  -­‐  2011  

Total  Compras   Total  ventas  

72    

Luego de obtener los datos históricos pudimos ver que considerando solo ventas y compras

facturadas, mientras las ventas responden a una variación fuerte principalmente provocada por las

crisis del salmón, las compras tuvieron una leve baja ya que en este análisis no se consideró la

mano de obra ni algunos costos fijos de los cuales no existen datos históricos.

Modelo de costeo

Diagnóstico del sistema de costeo actual:

Se pudo constatar según la información histórica más lo conversado con los dueños que no existe

un modelo de costeo estructurado, sino simplemente se cuenta con dinero en la cuenta y en la

medida que se necesita se recurre a él, sin embargo cuando la inversión es alta se recurre al

crédito por medio de tarjetas de crédito o cheques.

De esta forma se pudo comprender con claridad, y en conjunto, la urgencia de un sistema de

costeo estructurado como base de todos los asuntos productivos y financieros ya que la empresa

actualmente no puede realizar ningún tipo de mejora ni de toma de decisiones que respondan a

información confiable, sino simplemente responder a la intuición y experiencia de los dueños.

Codificación de Productos y costos;

Para poder generar un sistema estructurado se acordó codificar los costos y productos que la

empresa genera, el resultado fue el siguiente:

73    

Codificación de productos

Código  FinalClasificación  1 Clasificación  2 Clasificación  3 Clasificación  4 Clasificación  5 Código  1 Código  2 Código  3 Código  4 Código  final  productoTamaño  11 Factura Blanco  y  negro Talonario Cuadruplicado T  11 FAC BYN X4 FAC  T  11  BYN  X4Tamaño  11 Factura Blanco  y  negro Block Cuadruplicado T  11 FAC BYN X4 FAC  T  11  BYN  X4Tamaño  11 Factura A  todo  color Talonario Cuadruplicado T  11 FAC TC X4 FAC  T  11  TC  X4Tamaño  11 Factura A  todo  color Block Cuadruplicado T  11 FAC TC X4 FAC  T  11  TC  X4Tamaño  11 Guia  de  Despacho Blanco  y  negro Talonario Cuadruplicado T  11 GD BYN X4 GD  T  11  BYN  X4Tamaño  11 Guia  de  Despacho Blanco  y  negro Block Cuadruplicado T  11 GD BYN X4 GD  T  11  BYN  X4Tamaño  11 Guia  de  Despacho A  todo  color Talonario Cuadruplicado T  11 GD TC X4 GD  T  11  TC  X4Tamaño  11 Guia  de  Despacho A  todo  color Block Cuadruplicado T  11 GD TC X4 GD  T  11  TC  X4Tamaño  11 Nota  de  crédito Blanco  y  negro Talonario Cuadruplicado T  11 NC BYN X4 NC  T  11  BYN  X4Tamaño  11 Nota  de  crédito Blanco  y  negro Block Cuadruplicado T  11 NC BYN X4 NC  T  11  BYN  X4Tamaño  11 Nota  de  crédito A  todo  color Talonario Cuadruplicado T  11 NC TC X4 NC  T  11  TC  X4Tamaño  11 Nota  de  crédito A  todo  color Block Cuadruplicado T  11 NC TC X4 NC  T  11  TC  X4Tamaño  11 Nota  de  Débito Blanco  y  negro Talonario Cuadruplicado T  11 ND BYN X4 ND  T  11  BYN  X4Tamaño  11 Nota  de  Débito Blanco  y  negro Block Cuadruplicado T  11 ND BYN X4 ND  T  11  BYN  X4Tamaño  11 Nota  de  Débito A  todo  color Talonario Cuadruplicado T  11 ND TC X4 ND  T  11  TC  X4Tamaño  11 Nota  de  Débito A  todo  color Block Cuadruplicado T  11 ND TC X4 ND  T  11  TC  X4Tamaño  11 Nota  de  Cobro Blanco  y  negro Talonario Cuadruplicado T  11 NCOB BYN X4 NCOB  T  11  BYN  X4Tamaño  11 Nota  de  Cobro Blanco  y  negro Block Cuadruplicado T  11 NCOB BYN X4 NCOB  T  11  BYN  X4Tamaño  11 Nota  de  Cobro A  todo  color Talonario Cuadruplicado T  11 NCOB TC X4 NCOB  T  11  TC  X4Tamaño  11 Nota  de  Cobro A  todo  color Block Cuadruplicado T  11 NCOB TC X4 NCOB  T  11  TC  X4Tamaño  11 Factura  Excenta Blanco  y  negro Talonario Cuadruplicado T  11 FEX BYN X4 FEX  T  11  BYN  X4Tamaño  11 Factura  Excenta Blanco  y  negro Block Cuadruplicado T  11 FEX BYN X4 FEX  T  11  BYN  X4Tamaño  11 Factura  Excenta A  todo  color Talonario Cuadruplicado T  11 FEX TC X4 FEX  T  11  TC  X4Tamaño  11 Factura  Excenta A  todo  color Block Cuadruplicado T  11 FEX TC X4 FEX  T  11  TC  X4Tamaño  11 volante  publicitario Blanco  y  negro Talonario UNA  COPIA T  11 VOL BYN X1 VOL  T  11  BYN  X1Tamaño  11 volante  publicitario Blanco  y  negro Block UNA  COPIA T  11 VOL BYN X1 VOL  T  11  BYN  X1Tamaño  11 volante  publicitario A  todo  color Talonario UNA  COPIA T  11 VOL TC X1 VOL  T  11  TC  X1Tamaño  11 volante  publicitario A  todo  color Block UNA  COPIA T  11 VOL TC X1 VOL  T  11  TC  X1Tamaño  11 Dimploma Blanco  y  negro Talonario UNA  COPIA T  11 DIP BYN X1 DIP  T  11  BYN  X1Tamaño  11 Dimploma Blanco  y  negro Block UNA  COPIA T  11 DIP BYN X1 DIP  T  11  BYN  X1Tamaño  11 Dimploma A  todo  color Talonario UNA  COPIA T  11 DIP TC X1 DIP  T  11  TC  X1Tamaño  11 Dimploma A  todo  color Block UNA  COPIA T  11 DIP TC X1 DIP  T  11  TC  X1Tamaño  11 Anuario Blanco  y  negro Talonario UNA  COPIA T  11 ANUA BYN X1 ANUA  T  11  BYN  X1Tamaño  11 Anuario Blanco  y  negro Block UNA  COPIA T  11 ANUA BYN X1 ANUA  T  11  BYN  X1Tamaño  11 Anuario A  todo  color Talonario UNA  COPIA T  11 ANUA TC X1 ANUA  T  11  TC  X1Tamaño  11 Anuario A  todo  color Block UNA  COPIA T  11 ANUA TC X1 ANUA  T  11  TC  X1Tamaño  11 Planilla  perzonalizada Blanco  y  negro Talonario Duplicado T  11 PP BYN X2 PP  T  11  BYN  X2Tamaño  11 Planilla  perzonalizada Blanco  y  negro Talonario Triplicado T  11 PP BYN X3 PP  T  11  BYN  X3Tamaño  11 Planilla  perzonalizada Blanco  y  negro Talonario Cuadruplicado T  11 PP BYN X4 PP  T  11  BYN  X4Tamaño  11 Planilla  perzonalizada Blanco  y  negro Talonario Quintuplicado T  11 PP BYN X5 PP  T  11  BYN  X5Tamaño  11 Planilla  perzonalizada Blanco  y  negro Talonario Sextuplicado T  11 PP BYN X6 PP  T  11  BYN  X6Tamaño  11 Planilla  perzonalizada Blanco  y  negro Talonario Septuplicado T  11 PP BYN X7 PP  T  11  BYN  X7Tamaño  11 Planilla  perzonalizada Blanco  y  negro Block Duplicado T  11 PP BYN X2 PP  T  11  BYN  X2Tamaño  11 Planilla  perzonalizada Blanco  y  negro Block Triplicado T  11 PP BYN X3 PP  T  11  BYN  X3Tamaño  11 Planilla  perzonalizada Blanco  y  negro Block Cuadruplicado T  11 PP BYN X4 PP  T  11  BYN  X4Tamaño  11 Planilla  perzonalizada Blanco  y  negro Block Quintuplicado T  11 PP BYN X5 PP  T  11  BYN  X5Tamaño  11 Planilla  perzonalizada Blanco  y  negro Block Sextuplicado T  11 PP BYN X6 PP  T  11  BYN  X6Tamaño  11 Planilla  perzonalizada Blanco  y  negro Block Septuplicado T  11 PP BYN X7 PP  T  11  BYN  X7Tamaño  11 Planilla  perzonalizada A  todo  color Talonario Duplicado T  11 PP TC X2 PP  T  11  TC  X2Tamaño  11 Planilla  perzonalizada A  todo  color Talonario Triplicado T  11 PP TC X3 PP  T  11  TC  X3Tamaño  11 Planilla  perzonalizada A  todo  color Talonario Cuadruplicado T  11 PP TC X4 PP  T  11  TC  X4Tamaño  11 Planilla  perzonalizada A  todo  color Talonario Quintuplicado T  11 PP TC X5 PP  T  11  TC  X5Tamaño  11 Planilla  perzonalizada A  todo  color Talonario Sextuplicado T  11 PP TC X6 PP  T  11  TC  X6Tamaño  11 Planilla  perzonalizada A  todo  color Talonario Septuplicado T  11 PP TC X7 PP  T  11  TC  X7Tamaño  11 Planilla  perzonalizada A  todo  color Block Duplicado T  11 PP TC X2 PP  T  11  TC  X2Tamaño  11 Planilla  perzonalizada A  todo  color Block Triplicado T  11 PP TC X3 PP  T  11  TC  X3Tamaño  11 Planilla  perzonalizada A  todo  color Block Cuadruplicado T  11 PP TC X4 PP  T  11  TC  X4Tamaño  11 Planilla  perzonalizada A  todo  color Block Quintuplicado T  11 PP TC X5 PP  T  11  TC  X5Tamaño  11 Planilla  perzonalizada A  todo  color Block Sextuplicado T  11 PP TC X6 PP  T  11  TC  X6Tamaño  11 Planilla  perzonalizada A  todo  color Block Septuplicado T  11 PP TC X7 PP  T  11  TC  X7Tamaño  11 Sorteo  de  donaciones Blanco  y  negro Talonario Cuadruplicado T  11 SDOC BYN X4 SDOC  T  11  BYN  X4

Detalle  Codificación  de  productos

74    

Codificación de Costos

A continuación se presentan algunos de los productos codificados. Cabe destacar que esta es una

codificación simple que busca solo estandarizar la forma de llamar a un costo al momento de

ingresarlos al sistema de costeo y posteriormente calcular rentabilidad.

Número Clase de Costo Código

1 Cajas embalaje C1

2 Cartulina C2

3 Cinta Adhesiva C3

4 Colaciones C4

5 Calefacción C5

6 Combustible C6

7 Computador C7

8 Corta Carton C8

9 Energía eléctrica C9

10 Foliadoras C10

11 Gas C11

12 Mantención Computadores C12

13 Mantención Offset C13

14 Mantención Oficina C14

15 Mantención Paletera C15

16 Mantención Taller C16

17 Mantención Vehiculo C17

18 Mantención Guillotina C18

19 Otros alimentación C19

20 Papel autocopiativo C20

21 Papel Bond C21

22 Papel Cuche C22

23 Pegamento C23

24 Publicidad C24

25 Sueldos C25

26 Teléfono Celular C26

27 Teléfono Fijo C27

28 Tinta C28

29 Tipografía C29

30 Vacaciones C30

75    

Levantamiento del Proceso

76    

Antes de definir el modelo definitivo a aplicar se hizo una exposición sobre los diferentes tipos de

modelo de costeo existente y proponer cual es el que mejor se ajusta a la empresa.

El modelo de costeo elegido es por Absorción debido a las siguientes razones:

• Se maneja con los conceptos tradicionales de contabilidad

• Se relacionan al producto mismo

• No separa entre costos fijos y variables

• Entrega un valor unitario de producto

• Óptimo para la creación de informes financieros

• Muestra resultados históricos

• De fácil utilización

• Acorde a empresas con trabajos a pedido

• Se cargan los costos que se utilizan

• Entrega un costo muy cercano a lo realmente pagado

• Aldebarán impresos necesita determinar el costo de cada trabajo en particular, estos son

sumamente dispares y no requieren de los mismos insumos ni maquinarias por lo cual el

costo es de acuerdo al material o recurso utilizado, es éste el principal motivo de la

utilización del costeo por absorción

77    

Diseño de plataforma para modelo de costeo

Finalmente se procedió a diseñar una plataforma que soporte este sistema de costo, esta fue

confeccionada en Microsoft Excel y se presenta a continuación.

78    

Esta plataforma cuenta con las siguientes variables:

• Orden de trabajo: Se agrega el número de pedido a realizar

• Producto: Se refiere al producto en específico, codificado anteriormente

• Costos: Se agregan todos los costos que dicho pedido generó, indicando, por medio de

una lista desplegable la descripción del costo lo cual automáticamente entrega el código de

dicho costo para finalmente agregar el monto del costo.

• Total costos de venta: es el resultado de la acumulación de todos los costos.

• Costo unitario Orden de trabajo: la planilla calcula automáticamente el costo unitario de la

orden de trabajo.

• Costo Global: se agregan los costos del mes que aplicaron a más de una Orden de trabajo.

• Porcentaje de utilización del costo global: se agrega manualmente cuanto del costo global

ocupó una orden de trabajo en específico, este valor es arbitrario.

• Costo Unitario global: la planilla calcula el costo total de la orden más el porcentaje del

costo global que utilizó, generando un costo unitario global

• Costo totales del mes: se refiere a todos los costos generados, es decir, el total de los

generados por cada orden de trabajo, más lo generales.

• Costo unitario total del mes: se refiere al costo promedio ponderado del mes, incluyendo

costos de cada orden y los costos generales divididos por la cantidad de producto

generado.

Presentación del modelo de costeo

Finalmente se procedió a presentar el modelo de costeo a todos los integrantes de la empresa

indicándoles de que forma debían cargar los datos y como obtener los informes mensuales finales.

79    

A continuación se presenta el informe mensual final.

80    

4.2.2 Indicadores estratégicos

Exponer que es un mapa estratégico e indicador y que se espera de su función:

Se realizó una inducción respecto al mapa estratégico como el primer paso para plasmar la

estrategia. Se presentó lo siguiente:

Mapa estratégico:

Modelo relacional causa efecto que describe los eslabones entre los activos tangibles e intangibles

y la creación de valor, por lo tanto todos los aspectos estratégicos pueden ser puestos en práctica.

Indicadores Estratégicos:

Valores que muestran como medir los objetivos estratégicos con todas sus características, posee

diferentes características: Función (expresión matemática), frecuencia de medición, fuentes de

datos, mecanismos de medición, mecanismos para establecer metas, responsables de definición,

de mantención y de reporte de metas. Este debe ser Pertinente, independiente, público,

económicamente viable, confiable y amplio.

Metas de los indicadores:

Define el nivel con el cual la organización alcanza o logra sus objetivos estratégicos, este debe:

indicar mejoras significativas sobre una situación actual, poner a prueba la capacidad de mejora de

la organización y ser un ideal alcanzable.

Iniciativas Estratégicas:

Inductores de acción hacia la consecución de una meta estratégica, debe tener definido claramente

las acciones a desarrollar, los recursos a utilizar, la metodología y funcionamiento y el control,

seguimiento y evaluación.

81    

4.2.3 Construcción del mapa estratégico:

Se realizó la construcción del mapa estratégico, el resultado fue el siguiente:

Perspectivas presentes en la empresa y que se espera que muestre un indicador en cada

una de ellas:

Se indicó cuales son las perspectivas presentes en la empresa y que se espera que un indicador

muestre de cada una de ellas, el resultado de lo expuesto es el siguiente.

82    

Enfoque de perspectivas: El equilibrio del BSC está fundamentado en el enfoque de perspectivas, este se obtiene de

inclusión de todos los agentes relacionados (Stakeholders) a la empresa: financieros y no

financieros, corto y largo plazo e interno y externo.

Perspectiva Financiera: Se basa en la razón de ser de las empresas –por definición- crear más dinero ahora y en el futuro,

por lo tanto, sirve de punto central para las demás perspectivas, como se dijo con anterioridad el

BSC tiene la capacidad de ampliar la visión más allá de esta perspectiva, sin embargo, no la

elimina ni le resta importancia sino simplemente asigna la necesaria. Los accionistas es el grupo

de interés que se busca satisfacer, buenos números financieros son la evidencia de un buen

actuar, pero es necesario internalizar que la perspectiva financiera fija objetivos y metas globales

pero es el último eslabón de la cadena, el síntoma último, no la razón de una anomalía.

.  

Perspectiva Financiera

Perspectiva Crecimiento y Aprendizaje

Perspectiva Clientes

Perspectiva de Procesos Internos

83    

Generalmente en esta perspectiva se trabaja en 3 temas estratégicos fundamentales:

• Crecimiento y diversificación de los ingresos:

o El aumento de las ventas es uno de los indicadores más comunes del crecimiento de

los ingresos.

• Reducción de costos – Aumento de la productividad:

o Se busca mejorar la actuación de la empresa en base a la reducción de costos y

aumento de la productividad reduciendo gastos de explotación, aumentando la

productividad de los ingresos, reduciendo el costo unitario, mejorando el mix de los

canales, etc.

• Utilización de los activos – Estrategia de inversión

o Aumentar la utilización de los activos y lograr una exelente estrategia de inversión.

Perspectiva del Cliente:

Traduce los aspectos de la visión relacionados a la satisfacción de los clientes, permite que las

empresas identifiquen sus indicadores clave sobre los clientes, identifiquen y midan de forma

explícita las propuestas de valor añadido que entregaran a los segmentos de clientes y mercados

seleccionados.

Entre los indicadores más comunes para esta perspectiva tenemos:

• Cuota de mercado

• Retención de clientes

• Adquisición de Clientes

• Satisfacción de clientes

• Rentabilidad de clientes

• Imagen y prestigio

• Marca

• Calidad

• Precio

• Tiempo de entrega

84    

Perspectiva de los procesos internos:

Nace luego de construir los objetivos generales de las perspectivas financieras y de clientes, para

esto se identifican los procesos más críticos en la tarea de satisfacer a accionistas y clientes.

Cabe destacar que es necesario cambiar los esfuerzos de mejora en procesos particulares por una

completa comprensión de la cadena de valor que consta de 3 elementos principales.

• Proceso de innovación

o Acomodar procesos para satisfacer las necesidades de los clientes

• Procesos operativos

o La construcción y entrega del producto

• Servicio post-venta

o Ofreciendo servicios después de la venta; que se añade al valor que reciben los

clientes

Ciertamente esta perspectiva esta bastante presente en las empresas en la actualidad con nuevos

indicadores como calidad, rendimiento, tiempos de ciclo, etc. Pero se sigue trabajando en base a

responsabilidades departamentales sin una idea integral de empresa y sin internalizar que un

departamento no es una empresa aparte y que no basta que cumpla sus metas particulares sino

que debe actuar como un ente más del cuerpo que se compone muchas partes interrelacionadas e

interdependientes.

Agregar indicadores no financieros a temas productivos no cambia la visión como si lo hace el BSC

que mira la organización desde arriba, como un todo, para lo cual los procesos internos trabajan no

solo por si mismos sino por la creación de valor en todo ámbito.

Perspectiva de Crecimiento y Aprendizaje:

Es donde se plantean los objetivos para generar las condiciones que permitan alcanzar las metas

de las demás perspectivas.

Se evalúan en base a 3 factores:

• Capacidad de las personas

• Capacidad de los sistemas de información

• Procesos organizacionales

85    

Capacidad de las personas:

En la antigüedad un trabajador era contratado solo para realizar labores físicas, con el paso de los

años esta mirada fue cambiando con la reconsideración del aporte de las personas a la empresa,

al ser estos mismos lo que están en constante contacto con aspectos operativos de la

organización, las empresas en la actualidad pueden producir mejor gracias a la inclusión de altos

niveles de automatización en sus procesos lo que trajo consigo la obligación de mejorar en

aspectos más amplios y estas mejoras deben provenir, cada vez más, de los trabajadores que

están más cerca de los procesos internos y de los clientes.

Toda esta situación obliga a una recualificación del personal para que sus capacidades puedan ser

movilizadas en la consecución de los objetivos organizacionales.

Resultado  

Retención  del  

trabajador  

Productividad  del  empleado  

Satisfacción  del  

empleado  

Competencias  del  personal  

Infraestructura  tecnológica  

Clima  laboral  

86    

Indicadores Financieros:

Junto al dueño y su ayudante directo se procedió a diseñar los indicadores financieros necesarios

para responder a los objetivos estratégicos, definiendo en primera instancia como aplica la

estrategia en el área financiera, de esto se obtuvo que:

• Se espera que la empresa financieramente estable, es decir, que no este en una posición

que impida la inversión o disminuya el crecimiento.

• Se espera que la empresa tenga flujo de efectivo, es decir, que cuente con dinero

suficiente para pagar sus pasivos circulantes y seguir invirtiendo y haciendo que la

empresa siga en pos del crecimiento

• Que la empresa mantenga altos niveles de rentabilidad, es decir, que aun cuando la

estrategia no apunta a la disminución de costos si lo hace a agregar valor en sus

actividades lo cual le entrega la posibilidad de no castigar el precio de venta por lo cual la

rentabilidad debe ser alta.

Los indicadores resultantes son los siguientes:

Estabilidad financiera:

Pasivo circulante por venta: Deudas circulantes*/total de ventas*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarán Impresos es un

mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableció que este indicador no debería superar el 50 por ciento como valor promedio.

Flujo de efectivo:

Activo circulante por venta: Ingresos circulantes*/ total de ventas*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarán Impresos es un

mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableció que este indicador debería superar el 75 por ciento como valor promedio.

87    

Rentabilidad:

Retorno de materia prima: (Total ventas* – Total Costos*) x Rendimiento Materia

prima*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarán Impresos es un

mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableció que este indicador debería superar el 25 por ciento como valor promedio.

Indicadores de Clientes y ventas:

Se definió como aplica la estrategia en el área de clientes y ventas, de esto se obtuvo que:

• Se busca que la empresa tenga altos volúmenes de venta

• Se busca fidelidad del cliente

• Se busca la incorporación de nuevos clientes

Los indicadores resultantes son los siguientes:

Ventas

Variación de las ventas por mes: Ventas del mes/ventas mes -1

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableció que este indicador debería superar el 10 por ciento como valor

promedio.

Fidelidad del cliente

Fidelidad del cliente: Nº de clientes inicio del mes/nº de clientes final del mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableció que este indicador debería ser lo más cercano al 100 por ciento como

valor promedio.

88    

Incorporación Nuevos Clientes

Nuevos clientes: Nº de clientes nuevos en el mes/nº de clientes antiguos

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableció que este indicador debería superar el 5 por ciento como valor promedio.

Indicadores Productivos:

Se definió como aplica la estrategia en el área productiva, de esto se obtuvo que:

• Se busca obtener productos de calidad

• Se busca entregar los productos con la mayor rapidez posible

• Se busca la menor pérdida de materiales

• Se busca que los productos estén en el lugar correcto y sin ningún daño

Los Indicadores resultantes son los siguientes

Productos de calidad

Productos con errores*: Productos con error* /total de productos vendidos*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarán Impresos es

un mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableció que este indicador no debería superar el 3 por ciento como valor

promedio.

Entrega a tiempo de productos

Productos en plazo*: Productos entregado en plazo*/ total de productos

vendidos*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarán Impresos es

un mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableció que este indicador debería ser lo más cercano 100 por ciento como

valor promedio.

89    

Buena utilización de materiales

Porcentaje de producto desecho*: Material desecho/Material disponible*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarán Impresos es

un mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableció que este indicador no debería superar el 5 por ciento como valor

promedio.

Respuesta a clientes

Porcentaje de respuestas a solicitudes*: Respuestas */ solicitudes**

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarán Impresos es

un mes

** Las solicitudes pueden ser de cualquier tipo: Cotización, reclamo, reposición, visita

en terrero, etc.

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableció que este indicador debería ser lo más cercano 100 por ciento como valor

promedio.

Buena Distribución

Porcentaje de Productos entregados en óptimas condiciones*: Productos

óptimos*/total de productos*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarán Impresos es

un mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableció que este indicador debería ser lo más cercano 100 por ciento como valor

promedio.

90    

Indicadores de crecimiento y aprendizaje:

Se definió como aplica la estrategia en el área de crecimiento y aprendizaje, de esto se obtuvo

que:

• Se busca invertir tiempo en adquirir conocimiento en ventas

• Se busca invertir tiempo en adquirir conocimientos productivos

• Se busca invertir tiempo en adquirir conocimiento en distribución

Los Indicadores resultantes son los siguientes

Conocimiento en ventas*: Horas de aprendizaje en ventas*/horas totales de trabajo*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarán Impresos es

un mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableció que este indicador debería ser superior al 8 por ciento como valor

promedio.

Conocimiento en producción*: Horas de aprendizaje en producción*/horas totales de

trabajo*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarán Impresos es

un mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableció que este indicador debería ser superior al 8 por ciento como valor

promedio.

Conocimiento en distribución*: Horas de aprendizaje en distribución*/horas totales de

trabajo*

* Variables aplican en un periodo de tiempo definido que para Aldebarán Impresos es

un mes

Margen aceptable de rendimiento:

Se estableció que este indicador debería ser superior al 8 por ciento como valor

promedio.

91    

Diseño de plataforma de control de gestión

Finalmente se procedió a generar la plataforma de control de gestión que soportará todo lo

anteriormente planteado, el resultado será expuesto en mayor detalle en el Anexo A.

Consolidación de información

Para concluir el trabajo en el sistema de control de gestión se procedió a consolidar la información

buscando obtener una idea acabado de lo realizado y como se debe trabajar en el futuro.

92    

4.3 Marketing

Se realizó una inducción acerca del siguiente tema a abordar, esta incluyó aspectos generales y

lineamientos básicos respecto al marketing, su importancia y como llevarlo a cabo, los tema

tratados fueron los siguientes:

• Marketing

• Segmentación

• Necesidad y deseo

• El marketing interno

• La gestión de la marca

• El entorno empresarial

A continuación se presentan algunas de las diapositivas presentadas en dicha reunión.

Además se planificó y acordó la forma en que se levaría acabo la implementación del plan de

marketing, este resultado fue expuesto en la metodología de este proyecto.

93    

4.3.1 Estudio de mercado

Exposiciones acerca del estudio de mercado

Se realizó una exposición particular para exponer la importancia e implicancia que tiene poseer un

estudio de mercado en la empresa, para esto se convocó al dueño de la empresa y su ayudante

directo para poder entregar los lineamientos básicos del tema a tratar.

Definición del producto

Se conversó acerca de los productos que actualmente la empresa ofrece a sus clientes y cual es la

percepción de la empresa de estos mismos, el resultado fue el siguiente:

Actualmente Aldebarán Impresos entrega dos tipos de productos, formularios y otros productos

gráficos, esto se consideró de esta forma ya que los primeros, entre los que podemos incluir,

documentos tributarios, planillas personalizadas entre otros, representan más del 80 por ciento del

ingreso mensual y es a lo que se dedica principalmente la empresa, basados en que según su

experiencia estos tienen un mayor volumen de venta y rentabilidad. Los otros productos son todo

tipo de trabajos gráficos entre los que se cuentan: Tarjetas de presentación, partes de matrimonio,

diplomas, volantes y otros, estos representan bajos volúmenes de venta y rentabilidad y su

producción requiere mayor tiempo y dedicación.

Análisis de la demanda

Los resultados del análisis expuesto en la metodología son los siguientes:

94    

Compras mensuales por tipo de empresa en el 2011 (en pesos):

Grandes Empresas

1 Total

Grandes Empresas

2 Total

Medianas empresas 1 Total

Enero 1.195.600

Enero 1.621.200

Enero 1.066.357

Febrero 3.106.200

Febrero 1.889.900

Febrero 864.946

Marzo 4.878.400

Marzo 2.288.400

Marzo 1.679.924

Abril 2.304.600

Abril 1.396.700

Abril 1.115.784

Mayo 2.638.500

Mayo 1.071.000

Mayo 362.723

Junio 4.490.600

Junio 2.489.600

Junio 1.078.664

Julio 1.778.700

Julio 714.100

Julio 275.784

Agosto 4.695.100

Agosto 1.415.800

Agosto 580.451

Septiembre 1.801.000

Septiembre 764.500

Septiembre 297.650

Octubre 2.270.200

Octubre 1.649.300

Octubre 584.061

Noviembre 2.902.300

Noviembre 2.809.600

Noviembre 885.710

Diciembre 1.793.300

Diciembre 2.742.900

Diciembre 10.770

Total Salmonera 1 33.854.500

Total Salmonera 2 20.853.000

Total Salmonera 2 8.802.825

Grandes Empresas

3 Total

Grandes Empresas

4 Total

Medianas empresas 2 Total

Enero 2.920.700

Enero 4.908.000

Enero 384.100

Febrero 3.690.700

Febrero 5.390.100

Febrero 1.734.783

Marzo 3.178.100

Marzo 6.460.200

Marzo 566.822

Abril 2.720.500

Abril 3.469.900

Abril 1.104.127

Mayo 3.726.700

Mayo 6.905.300

Mayo 650.929

Junio 2.272.200

Junio 6.107.600

Junio 924.387

Julio 2.356.400

Julio 3.054.200

Julio 672.055

Agosto 2.006.100

Agosto 5.524.500

Agosto 1.285.320

Septiembre 3.632.200

Septiembre 5.184.500

Septiembre 246.872

Octubre 2.457.800

Octubre 5.172.100

Octubre 144.196

Noviembre 3.855.500

Noviembre 3.341.900

Noviembre 1.002.364

Diciembre 2.475.400

Diciembre 4.746.900

Diciembre 1.057.974

Total Salmonera 3 35.292.300

Total Salmonera 4 60.265.200

Total Salmonera 2 9.773.930

95    

Pequeñas

Empresas 1 Total

Pequeñas

Empresas 2 Total

Enero 13.070

Enero 12.877

Febrero 35.196

Febrero 10.050

Marzo 141.109

Marzo 146.384

Abril 9.774

Abril 1.274.322

Mayo 179.347

Mayo 2.809

Junio 319.900

Junio 88.254

Julio 5.752

Julio 170.352

Agosto 228.916

Agosto 22.808

Septiembre 69.852

Septiembre 135.869

Octubre 349.303

Octubre 1.254.205

Noviembre 8.419

Noviembre 5.537

Diciembre 192.718

Diciembre 76.304

Total Salmonera 3 1.553.354

Total Salmonera 4 3.199.773

Productos por tipo de empresa y consolidado:

Formularios  Tributarios  

52%  

Formularios  de  Control    

30%  

Otros  productos    

18%  

Grandes  Empresas  Formularios  Tributarios  

23%  

Formularios  de  Control  y  GesMón  65%  

Otros  productos    

12%  

Medianas  Empresas  

96    

Po

Porcentaje de entregas a tiempo por tipo de empresa y consolidado

0%  20%  

40%  

60%  

80%  

100%  

Grandes  Empresas  Medianas  

Empresas   Pequeñas  empresa  

0%  20%  40%  60%  80%  

100%  

80%  

Consolidado  

Formularios  Tributarios  

42%  

Formularios  de  Control  y  GesMón  47%  

Otros  productos    

11%  

Pequeñas  Empresas  

Formularios  Tributarios  

39%  

Formularios  de  Control    

47%  

Otros  productos    

14%  

Consolidado  

97    

Proyección de la demanda:

La décima región se caracteriza por que su motor económico es principalmente el sector acuícola

que tras la crisis ha tenido una recuperación sustancial y continua esperando que esto lleve a la

industria a los máximos históricos de producción y venta, a continuación algunos datos:

Según las estadísticas de Intesal (www.intesal.cl/estadísticas) presentadas su informe mensual

correspondiente al mes de diciembre, las ventas móviles del año 2011 van en constante

crecimiento desde las 2.200 toneladas en enero hasta las 2.900 toneladas en diciembre lo cual

implica un 32 por ciento de crecimiento en tan solo 12 meses, esto indica que esta región, que en

su mayoría tiene empresas relacionadas a la industria del salmón, tiene una expectativa de

crecimiento futuro en constante crecimiento, cabe destacar además que la región de los lagos tiene

la tasa mas baja de desocupación del país, a continuación una gráfica.

98    

Fuente: Instituto nacional de estadísticas

Datos respecto a último trimestre del año 2011

Finalmente se concluyó que la proyección de la demanda es muy auspiciosa considerando los

datos anteriores y que esto aplica directamente en el mercado objetivo de Aldebarán Impresos ya

que es precisamente la industria del salmón y las empresas que prestan servicios a quienes se

busca satisfacer.

Análisis de la Oferta

Basándonos en los datos obtenidos en la formulación de la estrategia y en la creación del sistema

de control de gestión se retomó el análisis anterior, el cual no se detallará para no generar

duplicidad en la información.

El plan de marketing sujeto a la estrategia

Como se definió anteriormente la estrategia es el lineamiento de todas las actividades que se

realicen en la empresa, lo cual evidentemente incluye el plan de marketing que debe responder en

su totalidad a la estrategia corporativa.

99    

4.3.2 Marketing Mix: Producto

Objetivos del producto:

Se acordó que el producto a presentar al cliente aplica en el sector medio-alto de la industria por lo

cual no tiene por objetivo ser el más barato sino ser de buena calidad y con garantía total, es decir,

cualquier producto con error tendrá una inmediata reposición de la misma forma que un producto

que en su uso evidencie fallas de producción.

Respecto a la presentación del producto se acordó invertir lo necesario a fin de obtener un

producto con excelente presentación, mostrando al cliente los altos estándares de calidad y la

preocupación de la empresa por tener un servicio integral de calidad.

Mix de producto

Se conversó respecto al mix de productos a priorizar, de esto se consideró que está claramente

definido los productos que más ingresos generan a la empresa, sin embargo, hay otros productos

que aun cuando no generan dichos niveles de rentabilidad son parte de un paquete de compra o

sirven de enganche para compras futuras, estos se deben producir cuando están bajo esas

condiciones y es de vital importancia saber identificar cuando es indispensable su producción y

cuando no para no incurrir en costos innecesarios o pérdida de otros negocios.

Marketing Mix: promoción

Objetivos de la promoción

Se acordó que la promoción debía mostrar la estrategia a los clientes, que en todo momento debía

mencionar la calidad, la rapidez y el servicio, a fin de posicionar la empresa como la respuesta a

esa necesidad del mercado.

Alcance Publicitario

Se conversó sobre la forma en que se llegaría a los clientes finales en términos promocionales y se

acordó lo siguiente:

• Se debe diseñar una página web en el corto plazo

• Se debe enviar constantemente información a las empresas de la zona utilizando la base

de datos obtenida en este estudio

• Se debe cuidar la imagen de la empresa en toda su extensión y presencia

100    

Marketing Mix: Plaza

Objetivos de la distribución

Se acordó que de la distribución se espera que el producto esté en el lugar preciso, en el momento

exacto, al menor costo y sin sacrificar su calidad, para esto se definió seguir trabajando con el

actual vehículo de la empresa ya que correctamente utilizado puede satisfacer la necesidad de la

empresa respecto a este tema.

Cobertura geográfica

Actualmente la empresa solo entrega productos en la ciudad de Puerto Montt , por lo cual se

definió ampliar geográficamente el mercado objetivo basado en los siguientes aspectos:

• Los análisis realizados sirven de base para empresas relacionadas a la industria acuícola

que aplica en la décima y décima primera región por lo cual se pueden ofrecer los mismo

productos u bajo las mismas condiciones que en la ciudad de Puerto Montt.

• Existe una muy buena red de distribución en la zona geográfica antes especificada

precisamente generada por la redes de distribución de la industria acuícola por lo cual no

existe problema en entregar productos fuera de Puerto Montt

Marketing Mix: Precio

Objetivos del precio

Se conversó la importancia de tener claro el rol de precio en la venta de los productos ya que su

sobrevaloración podría llevar a realizar cobros excesivos por los productos y la subvaloración a

tener bajos niveles de rentabilidad, finalmente se acordó que el precio de venta no debe ser el más

bajo ya que no es parte de la estrategia y no es esa la razón por la cual los clientes preferirán los

productos sin embargo no deben ser un punto de quiebre en la relación con los clientes.

Consolidar Información

Finalmente se procedió a conversar sobre el plan de marketing y como poder llevarlo a cabo, de la

misma forma se conversó sobre todo el trabajo realizado y cual es el resultado que deja a la

empresa y a sus integrantes, todo esto se consideró para la preparar las conclusiones de este

proyecto.

101    

5. CONCLUSIONES

De acuerdo a lo realizado en este proyecto se pudo concluir sobre la importancia de tener un

sistema de administración definido y acorde con lo que la empresa puede ofrecer y el mercado

necesita recibir.

Toda empresa, sin importar su tamaño, posee las perspectivas básicas presentes en una

transacción económica, aun cuando no existan departamentos específicamente dedicados a tal

labor; comprender esto genera una visión integral del negocio que evita dejar aspectos sin

considerar y por consiguiente sin controlar y aplicar mejoras.

El diagnóstico realizado en Aldebarán Impresos evidenció que administrativamente la empresa no

contaba con bases sólidas para su operación y que su posición respondía principalmente a su

deficiente gestión provocada por aquella falencia.

La estrategia implementada en Aldebarán Impresos viene a ser la base de todas las actividades a

realizar en el futuro. Esta entrega un camino claro y definido a seguir evitando pérdidas de tiempo y

recursos.

El sistema de control de gestión diseñado e implementado en Aldebarán Impresos entrega en la

práctica un método estratégico, claro y eficiente de controlar la constante aplicación de la

estrategia en el negocio.

El plan de marketing entrega a Aldebarán Impresos comunica a sus clientes la posición única y

valiosa en el mercado y cuales son los compromisos a los que la empresa se asocia a fin de

entregar un servicio de calidad.

Aldebarán impresos se logró posicionar como una de las pocas pequeñas empresas de la región

que cuenta con un sistema de administración acabado y considerando aspecto teóricos

consistentes y de aplicación mundial a empresas de todo tipo adaptados a su propia realidad.

A través de estas herramientas se lograron los objetivos planteados en este proyecto, estos fueron

alcanzados en un trabajo en conjunto donde se pudo constatar en la práctica los avances

generados por este proyecto y la nueva posición interna y externa de Aldebarán impresos.

102    

6. RECOMENDACIONES

Se le recomienda a la empresa realizar una evaluación constante de lo realizado en este proyecto,

actualizando el modelo y su contenido a los cambios que tenga su situación interna y externa.

Es necesario que ante la nueva posición de Aldebarán impresos, que provocará aumento en los

niveles de venta y la inclusión de nuevos clientes, agregar a este sistema nuevas herramientas y

estudios específicamente en el área productiva que según lo visto en el desarrollo de este proyecto

necesita ampliarse y responder de mejor forma a sus clientes.

Finalmente se le recomienda a Aldebarán Impresos utilizar en su totalidad las herramientas

generadas en este proyecto no importando si los resultados no se visualizan en los primeros

meses entendiendo por sobre todo que la implementación y el reposicionamiento de una empresa

es un camino largo que finalmente traerá sus frutos.

103    

7. BIBLIOGRAFIA

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• Aaker, D. 2011. Construir Marcas Poderosas. Ediciones Gestión 2000.

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• Muñiz, R. 2010. Marketing en el siglo xxi. 3ª edición. España. Centros de Estudios

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LINKOGRAFIA

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<www.intesal.cl/estadisticas>

• Instituto nacional de estadísticas. Indicadores empleo. 2011. [en   línea].  

http://www.ineloslagos.cl/contenido.aspx?id_contenido=20

   

ANEXOS

ANEXO A: MUESTRAS SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN