Es importante resaltar que este concepto no es aplicado en todas las organizaciones japonesas.

Según Ouchi, en la práctica la teoría Z, debe seguir los siguientes pasos:

1. Comprender la organización y el papel desempeñado por las directivas: implica un autoconocimiento profundo acerca de las funciones de la organización.

2. Analizar la filosofía de la compañía: ya que esta sugiere una forma indirecta o directa de comportamiento de los miembros de la organización.

3. Definir la filosofía de dirección deseada e involucrar al líder de la compañía: Una vez se ha analizado a la compañía, normalmente salen a flote las creencias o modos de pensar inadecuados.

4. Poner en práctica la filosofía creando tanto estructuras como incentivos: que sirvan de soporte y apoyo a los sistemas definidos.

5. Desarrollar habilidades para las relaciones humanas ; ya que el trabajo en equipo y por cooperación requiere excelentes relaciones humanas.

6. Evaluar el rendimiento propio y los resultados del sistema: evaluar la actuación personal y como ha influido esta en los resultados de la organización.

7. Involucrar al sindicato: ya que normalmente es uno de los elementos de la organización que normalmente opone mayor resistencia al cambio, con el fin de acelerar los procesos de cooperación.

8. Cómo hacer que el empleo se vuelva más estable: se debe lograr esto mediante retos atractivos, igualdad, participación en decisiones, políticas claras de ascenso y evaluación.

9. Tomar sus decisiones empleando un proceso lento de evaluación y promoción: con el objetivo de que las carreras personales sean planificadas y se presenten alternativas de crecimiento profesional a largo plazo.

10. Ampliar los horizontes profesionales: es decir, rotar al personal por las diferentes áreas de la compañía con el fin de que tenga una preparación que le permita tener una visión global de la organización y le ayude a tomar decisiones mucho más claras y objetivas en un momento determinado.

11. Prepararse para aplicar la teoría en el primer nivel: ya que las etapas anteriores se han centrado en la puesta en práctica pero a nivel directivo, más

118

no en el operativo, nivel donde normalmente se presenta mayor renuencia al cambio.

12.ldentificar lugares precisos donde poner en práctica la participación: es informarse apropiadamente y detectar los focos o áreas clave de aplicación de la teorfa Z.

13.Permitir el desarrollo de relaciones "integralistas" : se pueden definir más como una consecuencia que una causa de la integración de la organización, ayuda a mantener relaciones de igualdad dentro de la organización (Ouchi,p.101 )

La filosofía fundamental de la teoría Z es la participación, la cual es ejercida a través de grupos de trabajo llamados Círculos de Calidad, los cuales se reúnen por voluntad propia pero responsablemente, con el fin de analizar procedimientos actuales, reforzar los aciertos, detectar fallas y sus causas, y presentar alternativas de solución como producto del consenso del mismo. Lógicamente debe existir un líder o facilitador, en principia nombrado entre los integrantes del círculo.

Los círculos de calidad fueron establecidos por primera vez por K. Ishikawa en el Japón en 1962 y en Estados Unidos fueron aplicados por primera vez en 1974. Se han desarrollado y diversificado analizando aspectos como:

~ Calidad en el trabajo: condiciones físicas, seguridad, Horario, entre otros.

~ La economía: calidad, productividad, desperdicios, daños en maquinaria.

~ Técnica: mejoramiento de procedimientos y el equipo de trabajo.

Los círculos de calidad producen: transformaciones en la estructura de poder debido a su enfoque de trabajo en equipo, incertidumbre en los participantes y casi siempre es problemática su articulación con la gerencia de recursos humanos.

Los círculos de calidad son orientados por un coordinador, que generalmente depende de la presidencia.

Para tener una idea más acertada del fin y como son conformados los círculos de calidad, tenemos que responder algunas preguntas como:

~ ¿ Qué es un círculo de calidad?

Es un grupo de 4 a 10 personas, que trabajan en un mismo departamento, se reúnen regularmente y seleccionan y resuelven problemas de calidad.

119

» ¿Quiénes pueden usarlos?

Cualquier persona interesada en una mejor calidad de vida de trabajo.

» Se conocen y se usan:

Tormenta de ideas, listas de verificación, gráficas, Presentaciones, diagramas de Paretto, Histogramas y diagramas de esqueleto de pescado.

» ¿ Qué ventajas ofrece?

Aprender algo nuevo, solución participativa de problemas, satisfacción en el trabajo, reconocimiento y puede ser divertido.

» ¿ Cómo funciona un círculo de calidad?

Organiza reuniones semanales, usa métodos de solución de problemas y resuelve problemas relacionados con el trabajo.

Las décadas de los sesenta y setenta, se constituyen en el momento histórico de surgimiento de la teoría Z, destacándose como una de las mejores contribuciones de los japoneses que han sido generadas dentro de otros ambientes diferentes a la administración norteamericana u occidental.

4.5 EMPOWERMENT

Aparece como una alternativa de selección para lograr mejoras en la gestión administrativa. Empowerment significa "empoderamiento, o mejor, es la delegación total de funciones que permite tomar decisiones responsables sin consultar con las altas esferas de la organización, además de esto, que todos estén habilítados para actuar y generar la calidad".

El empoderamiento ha tenido un desarrollo paulatino en la organización, llegándose a implementar en a'lgunas compañ,ías colombianas. Su inicio no está definido claramente dentro del tiempo, pero una de las primeras compañías que se conoce en aplicar esto fue la CIN Made en USA en 1984, cuando al cambiar de dueños se veía enfrentada a problemas de liquidez cuya única salida era el recorte de gastos y el aumento de precios en sus productos, una de las reducciones llevaba implícita el recorte de personal, pero después de dialogar con los colaboradores se logró un compromiso de mejora por parte de estos y la reducción de sus salarios como mecanismo de recuperación de la organización. Una vez superadas las dificultades, el gerente de esta organización notó que las personas

120

no se interesaban por la compañía ya que la veían como la organización de los dueños y no como parte de ellos, entonces tomó la decisión de compartir utilidades con las personas implicadas directamente dentro del proceso productivo como estrategia para aumentar tanto satisfacción de los colaboradores, como productividad y disminuir costos. Parece que la metodología fuera fácil de implementar, pero no es así, ya que se exige una correcta sintonía entre gerente y empleados con respecto al rumbo que debe tomar el negocio. Dentro de su implementación se contempla además; la necesidad de capacitación y autonomía en todos los niveles de la organización, tecnología apropiada para dar agilidad a los procesos.

Empowerment puede enfrentar obstáculos como: la resistencia al cambio de gerentes y colaboradores, el desarrollo tecnológico de la compañía, el entrenamiento inadecuado de los miembros de la compañía y una mala inversión en tecnología.

Esta tendencia tiene inconvenientes que pueden ocasionar a la organización pérdidas en el dinamismo de su funcionamiento, o aún más, problemas entre los cuales pueden estar: un desconocimiento de los objetivos, tanto grupales como individuales, pérdida de la motivación, reacción desfavorable al cambio, entre otros. Lo anterior implica que la inteligencia, buenas ideas, planeación, procesamiento humano de la información, solución de problemas, toma de decisiones, están distribuidas en todos los niveles de la organización.

Dentro del empowerment se debe evaluar aspectos como, la resistencia al cambio, los gerentes que consideran estar perdiendo el control, los obstáculos tecnológicos que se pueden tener, el entrenamiento o educación inadecuada y la mala inversión.

El objetivo es lograr un mayor compromiso por parte de los colaboradores. Es necesario aclarar que la simple utilización o manejo de conceptos no es suficiente para obtener resultados, también es importante la buena evaluación de los recursos internos y externos y las necesidades que tiene la organización.

4.6 INTELIGENCIA EMOCIONAL

Se tiene la idea equivocada sobre quienes tienen mejores oportunidades en I,a vida y de quienes poseen las mejores capacidades y cualidades para sobresalir en la sociedad. Esta forma de pensar se basa principalmente en la medición del coeficiente intelectual o inteligencia académica; es obvio que influye en gran manera, pero existe otra inteligencia que hace parte fundamental de la posibilidad

121

de superarse de cada persona y que se conoce como inteligencia emocional, entendiéndose como tal la ca acidad reconocer emoc· . tifi rlo y oder reaccionar de una manera acertada a ellos, teniendo constantemente el

dominio de la situación. Cuando una persona es aca emicamente muy brillante no quiere decir que en su vida, incluyendo todos los sectores concernientes a ella, tendrá que ir muy bien.

Describe aptitudes complementarias pero distintas de la inteligencia académica, las habilidades puramente cognitivas medidas por el cociente intelectual (CI). Algunas personas de gran preparación intelectual, no poseen la inteligencia emocional y terminan a ordenes de personas con menor CI, pero mayor inteligencia emocional.

Generalmente todas las personas tienen dos características: una habilidad para lograr sus propósitos y otra que es la inteligencia como capacidad analítica. Se conocen casos de ingenieros muy inteligentes promovidos a cargos superiores donde es indispensable habilidad y manejo con un fracaso como resultado, al igua'l de ingenieros no muy técnicos y han tenido éxito en su gestión.

En el momento actual, las organizaciones no están en capacidad de contratar personal que no cumpla un perfil determinado, pero se ha abandonado el concepto de que el coeficiente intelectual es lo más importante, sin desconocer que las habilidades técnicas son relevantes, también es condición sine qua non la inteligencia emocional para un efectivo liderazgo. Las teorías de Daniel Gol'eman sobre este concepto han cambiado el enfoque tradicional de la administración.

La mayoría de las organizaciones están implementando para evaluar su personal el modelo de competencias, un sistema, que permite identificar la capacidad de los funcionarios para ejercer el liderazgo. Las capacidades según Goleman se pueden clasificar en tres categorías: destrezas puramente técnicas, como contabilidad y planeación de negocios; habilidades cognoscitivas, como razonamiento analítico; y competencias que demostraban inteligencia emocional, como la habilidad de trabajar en equipo y la efectividad para liderar el cambio.

122

De acuerdo con las investigaciones de Goleman la inteligencia emocional surge como la principal razón de la eficiencia de los directivos de alto nivel en su desempeño, cuando se compara los trabajadores estre'lIa con los trabajadores promedio en posición de liderazgo, casi el 90% de la diferencia en los perfiles se le atribuye a factores de inteligencia emocional y no a habilidades cognoscitivas. (Goleman, 1999, p. 116)

La inteligencia emocional ·stin ue a los lidere s y esta unido al desempeno exitoso. Según David McClelland cuando los altos gerentes tienen una masa cnítica de capacidad de inteligencia emocional, los departamentos que dirigían superaban las metas de utilidades en un 20%. Los departamentos que carecían de estos líderes con mas de inteligencia emocional permanecían por debajo de las metas de ganancias.

Anatomía de la inteligencia emocional El hombre de las cavernas, para sobrevivir, tenía que decidir frecuentemente en mi'lésimas de segundos las situaciones en las que podría hacerse con una presa o pasar a ser la presa.

EII hombre actual como sus predecesores:

};> Analiza constantemente y sin darse cuenta el grado de peligrosidad del lugar en que se haya y el nivel de amenaza de acogida de las personas que le rodean.

~ Juzga a sus semejantes a partir de la primera impresión. };> Toma decisiones sin previo análisis de todos los factores o de las

consecuencias de ellas derivadas.

En este sentido la mente emociona'l funciona como una especie de radar que nos alerta de la proximidad del peligro. Esta instantaneidad de la acción tiene sus fundamentos en el cerebro primitivo (sistemalimbico).lElcerebro emocional del que con el tiempo surgirá el cerebro pensante (neocortex). En este sistema es donde el pensamiento se transforma en reacción emocional consciente y en conducta.

tEl desarrollo de las seis emocion~ Somos solo en apariencia racionales porque, en realidad, somos sujetos de seis posibles emociones descubiertas químicamente (producto de investigaciones biofisiológicas), que marcan nuestra conducta aparentemente racional. La conducta mental solo refleja la emoción y pretende confirmarla.

123

Las emociones son necesarias en los procesos de superviviencia y crecimiento, incluso en los proyectos, y marcan el grado de madurez de las personas e incluso de los líderes o las organizaciones.

Todas las emociones tienen su función, es decir, tienen su parte útil pero necesitamos de todas ellas y no quedarnos estancados en solo algunas, como por ejemplo en las más primitivas. Las seis emociones son:

~MiedJ Es un profundo sufrimiento que no tiene límites a lo que no puede - suceder, y el miedo genera, enseguida la necesidad de apacigüarlo, de

reaccionar, salir de eso, de evitarlo .. . pero, es importante sentirlo porque nos hace ser realistas y evitar aquello que nos podría hacer daño; es vital para sobrevivir.

Los que tienen miedo necesitan líderes que, haya los cambios que haya, los afronten por ellos.

~ Tristeza - disciplina: \ Una forma de evitar el miedo es reducir el mundo a normas predecibles.

El se uimiento de normas educe la inseguridad pero puede ser aburrido si es o único que hacemos· en realid d, puede hacer que nos sintamos esclavos y e o e sistema.

7Arrogancia:j Es una forma de autoafirmación, de pasarse al lado de los que a acan en lugar e al lado de los que se rinden o los que pasan miedo .. . Surge el momento adolescente, en el que la Qersona se siente física mentalmente crecida como ara tener su ro io mundo.

Es rechazar el estar ermanentemente bajo la bota de los otros considerar la obediencia coillQ al o ue a emocionalmente no se puede a uantar ::2aca sobrevivir. Esto puede llevarle a la conflictividad continua o a ser considerado como oveja negra.

~- a rabia: Es la liberación del ro io e o, de las situaciones de resión or co paraci9n_es, las ganas de libertar en un entorno natural. La rabia es salir de la trampa del ego que nos dice que divertirse de forma sana y sencilla no es apropiado para nuestra clase.

~ El amor: 1Cómo emoción es el sentimiento de cariño or com rensión de lo que pro ectamos en los de 's. extender el gue nos ro ea y que es objeto de com rensión e identificación.

124

~_.

» Ale. ria: la alegría es ~y. a. La sabiduría des esta en las cosas, sino qu~nosotros la tenemos primero y. como o Jeto e la proyección de la felicidad al exterior.

Las investigaciones estan haciendo actualmente un esfuerzo por determinar los componentes que configuran la inteligencia emocional. A continuación se expone el significado y el sentido de cada uno.

Autoconciencia El primer componente de la inteligencia emocional es la conciencia, es lo que se recuerda de Delfos "conócete a ti mismo"; La autoconciencia significa tener un conocimiento de las emociones, fortalezas, debilidades, necesidades e impulsos. La mayoría de personas con una fuerte autoconciencia no son muy críticas, son mas realistas, son honestos consigo mismos y con los demás. Reconocen como sus sentimientos los afectan a sí mismos, a otras personas y al desempeño de su trabajo.

Respecto al trabajo, si se tiene alto grado de autoconciencia, se planea con tiempo para evitar que las fechas límites le generen el peor momento. Es capaz de trabajar con clientes exigentes, irá un paso más adelante y se caracterizará por ser proactivo. Entiende que cada persona tiene sus valores y sus metas, por eso sabe hacia dónde se dirige y por qué, por eso es capaz de ser firme y desistir de una oferta de trabajo atractiva financieramente, porque no esta en dirección con sus principios y planes a largo plazo.

Para reconocer la autoconciencia, se debe tener la habilidad de evaluarse a sí mismo en forma realista, ser capaz de hablar en forma abierta y precisa, no necesariamente efusiva, acerca de sus emociones y el impacto en su trabajo.

También se identifica mediante la autoevaluación del desempeño, ser capaz de conocer fortalezas y debilidades, tener afán de autocrítica constructiva, tener confianza en sí mismas, tener fuerte comprensión de las capacidades, saber cuando pedir ayuda y jugar al nivel de las capacidades propias.

Autorregulación Las emociones son manejadas por los impulsos biológicos de la autorregulación. La autorregulación, es una conversación intema continuada, es el componente de la inteligencia emocional que libera de ser prisioneros a los sentimientos. Quienes se comprometen con esa conversación sienten ser capaces de controlar los impulsos del mal humor y las emociones y encuentran la forma de canalizarlos y volverlos útiles.

125

-- -, ., -..r ... ?_ ., .• ,~___ _

La autorregulación es importante porque permite a las personas e'l control de sus sentimientos e impulsos, ser razonables y capaces de crear ambientes de confianza y equidad. En estos ambientes nadie quiere ser la excepción o querer ser reconocido por exaltarse y de mal genio cuando el jefe es el ejemplo de la serenidad. Cuanto menos mal humor se encuentre en los altos niveles, menos mal humor habrá en la organización.

La autorregulación es importante por razones de competitividad, en la actualidad los Negocios están llenos de ambigüedad y cambio. Las empresas se fusionan y se separan continuamente. El trabajo se transforma con la tecnología a un ritmo acelerado. Quien maneja las emociones domina los cambios. Cuando se anuncia el cambio las personas no entran en pánico, al contrario cuando se presenta la información se mueven junto a ellas; incluso pueden llegar a liderar el cambio.

Las señal,es de la autorregulación son muy claras: propensión a la reflexión y el pensamiento, conformidad con la ambigüedad y el cambio, integridad y habilidad para decir no a los instintos 'impulsivos.

La autorregulación y la autoconciencia no son recompensadas, las personas que dominan sus emociones se consideran frías y faltas de pasión. Las demostraciones extremas de emociones negativas no surgen como factor dentro del liderazgo.

Motivación La cualidad que todo líder debe poseer es la motivación, los líderes generalmente alcanzan logros por encima de las expectativas propias y de los demás. Los líderes se motivan por un deseo profundo de tener logros, por el hecho mismo de alcanzarlos.

La señal para determinar personas motivadas es identificar la pasión por el trabajo mismo, aquellas que buscan desafíos creativos, aprenden y se enorgullecen del trabajo bien hecho; desp'liegan energía permanente para hacer las cosas. Estas personas no están satisfechas con el statu qua; son persistentes y están ansiosas de explorar nuevos enfoques en el trabajo.

Cuando se esta orientado al logro, siempre se incrementa el nivel de desempeño y se quiere tener registros del mismo. Para mejorar el nivel de desempeño se suele pedir a los superiores que se exija más, combinado con la autoconciencia la motivación interna reconocerá sus límites, pero no por esto se superaran l.os objetivos que son difíciles de cumplir. En forma natural quien tiene el impulso de desempeñarse mejor quiere tener la forma de seguirle la pista al propio progreso y al de su organización.

126

Las personas con alta motivación permanecen optimistas, aún cuando Ila calificación del desempeño esté en su contra. La autorregulación se combina con la motivación al' Ilogro para comprender la frustración y la depresión que aparece después del fracaso.

Lo importante es el compromiso con la organización, es decir, trabajar más que por el dinero, por el trabajo mismo.

Empatía La dimensión más fácil de la inteligencia emocional de reconocer es la empatía. Empatía significa considerar los sentimientos de los empleados, junto con otros factores, en el proceso de tomar decisiones inteligentes.

La empatía es importante por tres razones: el creciente uso de equipos de trabajo, la velocidad de la globalización y la necesidad de retener al personal talentoso.

El líder de un equipo debe ser capaz de percibir y entender los puntos de vista de cada uno de los miembros.

El diálogo intercultural puede llevar fácilmente a equivocaciones y malos entendidos, la empatia es la solución al contraste de todos los significados de las costumbres de un pueblo. Hay que entender las diferencias étnicas y culturales. Los líderes siempre han necesitado la empatía para retener a la gente buena, hoy las personas excelentes se marchan y se llevan el conocimiento con ellas.

Habilidades Sociales La habilidad social es amistad con un propósito: conducir a las personas hacia la dirección que se desee, ya sea un acuerdo para una nueva estrategia de mercadeo o entusiasmo frente a un nuevo producto. Las habilidades sociales son la culminación de las otras dimensiones de la inteligencia emocional. Las personas tienden a ser muy efectivas al manejar relaciones en las cuales puedan entender y controlar sus propias emociones y tener empatía con los demás. La motivación aporta a las relaciones sociales, porque el deseo de logro se refleja en las conversaciones y encuentros sociales. Las personas con habilidades sociales son reconocidas en el trabajo y se les brinda la oportunidad de demostrarlo, son adeptos a la formación de equipos, son expertos en persuasión y son excelentes colaboradores. Los ingenieros que quieran ser líderes deben pensar en este concepto: inteligencia emocional, el cual tiene cinco componentes como se aprecia en la tabla 4.

127

TABLA 4. Componentes de la Inteligencia emocional

Definición Distintivos

Autoconciencia

Autorregulación

Motivación

Empatia

Habilidades sociales

Habilidad de reconocer y Confianza en sí mismo. entender sus emociones, Autoevaluación realista. estado de ánimo e Sentido del humor autocrítico. impulsos, así como su efecto en los demás Habilidad para controlar o redirigir impulsos y estados de ánimo. Propensión a eliminar los juicios; piensa antes de actuar. Pasión para trabajar por razones que van más allá del dinero y el status. Propensión a lograr metas con energía y persistencia. Habilidad para entender la apariencia emocional de los demás. Habilidad para tratar a las personas de acuerdo con sus reacciones

I emocionales.

Confiabilidad e integridad Conformidad con I ambigüedad. Apertura al cambio.

Fuerte impulso hacia el logro. Optimismo incluso frente al fracaso. Compromiso organizacional.

Capacidad para fomentar y retener el talento. Sensibilidad intercultural. Servicio a dientes y consumidores.

Pericia en el manejo y Efectividad en liderar el cambio. construcción de redes de Habilidad para persuadir. relaciones. Pericia en liderar y construir Habilidad para encontrar un equipos. espacio común y construir simpatía.

Fuente: (Goleman, 1999)

4.7 TRABAJO EN EQUIPO

En la última década de los años noventa se hace énfasis al trabajo en equipo como modelo de trabajo para lograr la eficiencia en la organización; sin

128

desconocer su aporte a la administración, esta forma de operar no es la más útil en todas las culturas, por los aspectos que conlleva ésta manera de trabajar.

Para lo rar entende ae diferencia un equipo de trabajo d.e"-.....lI.LoI./.:ado grupo se~::.::~ven algunos as ectos en la tabla 3:

El grupo es un número mientras que el equipo es una integración de voluntades para lograr un propósito común; otra diferencia está en los resultados, el desempeño de un grupo de trabajo es el resultado del logro individual de sus miembros, en tanto que el desempeño del equipo de trabajo incluye resultados individuales y trabajo colectivo traducido en unión y contribución real de los miembros del equipo.

Los grupos son importantes en las organizaciones donde el trabajo individual es más productivo que el colectivo, son conformados para compartir información, perspectivas e ideas, tomar decisiones que ayudan a reforzar niveles de desempeño y siempre están orientados a cumplir objetivos y logros individuales.

Los equipos requieren esfuerzo individual y colectivo, crean productos de trabajo por medio del aporte físico e intelectual de los miembros. Es decir, un equipo es más que la suma de sus partes.

"Un equipo es un equeño número de personas con habilidades complementarias, pOSiblemente In1er.disciplinario, comprometidos con un objetiv • • que buaca un excelente desem eño y. una meta en la que tru:los sables". (Katzenbac , 1995).

La esencia de un e ui o es el com romiso ún, con él se convierte en una fuerte unidad de desempeño colectivo. El compromiso requiere de un propósito en e que todos los miembros crean y logren un soporte; los equipos desarrollan dirección, éxito y sentido de pertenencia al interior de la organización.

Existe la posibilidad de que un grupo se convierta en un equipo a través de:

;o. La actividad disciplinada. /

~ Cuando los miembros dan identidad a un propósito compartido. ~ ;o. Acuerdan los objetivos del rendimiento. ~ ~ Definen una metodología de trabajo común. V-­

;o. Desarrollan un alto grado de habilidades complementarias. .........-­

~ Se consideran solidariamente responsables por los resultados. V

129

El equipo ideal se puede conformar con un número no mayor a 10 participantes, sin pretender ser limitante, puede ocurrir con un número mayor que se formen camarillas o se generen problemas de espacio físico.

Se debe concentrar en las habilidades que cada miembro aporta al equipo de trabajo y en la complementariedad necesaria para lograr los objetivos fijados. Son tres las habilidades referibles: el conocimi ' c ·co o funcional, la capacidad e resolver roblemas y tomar decisiones las habilidades interpersona es.

El equipo debe promover la autodisciplina para generar un ambiente de liderazgo en la organización a la vez que es ejemplo para otros equipos en formación.

Como se conforma un equipo de Trabajo Para conformar un equipo de trabajo se debe tener en cuenta cual es el requerimiento del equipo para lograr el éxito de la gestión. Los aspectos a considerar son:

TABLA 5. Diferencia entre grupo y equipo de trabajo

Gru o E ui o Líder fuerte y concentrado en un foco Liderazgo compartido. claro. Res onsabilidad individual. Res onsabilidad individual solidaria. El objetivo del grupo es idéntico a la El equipo tiene un propósito específico, misión de la com añía.. ue él mismo ersi ue. El roducto del traba·o es individual. El roducto del traba·o es colectivo. La eficiencia es el eje de la reuniones. Se alienta la discusión abierta y la

resolución activa de roblemas. Su efectividad se mide indirectamente: Su efectividad se mide directamente, a Por los resultados financieros de la través de los resultados del equipo. unidad. Se discute, se decide y se delega. Se discute, se decide y se trabaja en

con·unto. Fuente "Con la mira en el entendimiento" Jan R. Katzenbach. Revista Gestión,Julio-agosto de 1999.

~ Asesoramiento, una persona que tenga la capacidad de recolectar, circular y propagar la información al interior del equipo y su proyección en la organización, se implementa cuando se va a lanzar un nuevo servicio o producto, apertura de nuevas sedes entre otros.

~ Innovación, es indispensable una persona que cree ideas, que proponga nuevas maneras de pensar, de ver la realidad, de abordar viejos problemas

130