DIRECCIOacuteN NACIONAL DE FORMACIOacuteN PERFECCIONAMIENTO Y ACTUALIZACIOacuteN DOCENTE

Programa Nacional de Capacitacioacuten en Organizacioacuten

y Gestioacuten para Equipos de Conduccioacuten

r bull

Ministerio de Cultura y Educacioacuten de la Nacioacuten Secretariacutea de Programacioacuten y Evaluacioacuten Educativa

Subsecretariacutea de Programacioacuten Educativa

1997

-

L 1

MINISTRA DE CULTURA Y EDUCACIOacuteN

Lic Susana Beatriz DECIBE

SECRETARIO DE PROGRAMACIOacuteN Y EVALUACIOacuteN EDUCATIVA

Dr Manuel G GARCIacuteA soLAacute

SUBSECRETARIA DE PROGRAMACIOacuteN EDUCATIVA

tic Ineacutes AGUERRONDO

DIRECTOR NACIONAL DE FORMACIOacuteN PERFECCIONAMIENTO Y ACTUALIZACIOacuteN DOCENTE

Ing Ca rlos MUNDT

CUUIpnOGRAIA iClO-L DE CAPACITACiOacute 101 ORGA1lCIOacuteN y (iE5T1OacuteN PARA EQUIPOS 1)1 ClJJl

Introduccioacuten

Las actividades que aquiacute se presentan estaacuten pensadas para ser utilizadas en distintos momentos o situaciones institucionales y gmpales

Es un mate rial dirigido a q uienes

bull coord inan grupos

bull lide ran procesos de cambio

bull impulsan la elaboracioacuten de proyectos

bull proponen tareas en el interior de su equipo

bull asesoran o supe rvisan equ ipos institucionales

Por e llo pensamos que seraacuten de utilidad para supe rvisores y directoshyres que introduciendo las modificac io nes necesarias las adecuaraacuten para la rea li zacioacuten del Proyecto Educativo Institucional o a las neceshysidades del equipo que las utilice

Hay actividades orientadas a sensibilizar a invitar a las personas de una comunidad o a los miembros de un equipo de trabajo para la realizacioacuten de un Proyecto en comuacuten

Otras ayudan a analizar -y remover- algunos obstaacuteculos que se presenshytan a lo largo del desarrollo del Proyecto Otras facilitan la evaluacioacuten de l proceso

Cada una de las actividades tiene mo mentos de trabajo gmpal y otros de trabajo individual algunos de lectu ra de material bibliograacutefico y otros de elaboracioacuten conceptual Para facilita r su identificacioacuten cada momento se indica del modo siguiente

Momento de lectura

Trabajo de elaboracioacuten escrita Momento de trabajo grupal

I)IEZ ( 11 10AIgtI S ImiddotAR REAUZR ( ON Sl I QlllO 3

f1XISTEHIO DE CllITlRmiddot EOl CAClOacutel DE U IACIOacute

1 Indiscutibles

Objetivo

Revisar ciertos temas sobre los que todos neces itan discutir pero se presentan como indiscutibles

Paso 1

Cada integrante del equipo recibe tres tarje tas pequentildeas y una lapiceshyra (del mismo color para todos)

Individualme nte cada uno anota un proble ma indisshycutible en una tarjeta describieacutendo lo e n detalle para que todos los lectores lo e ntiendan

Paso 2

Alguien recoge las tarjetas las bardja y las re parte o bien iexclas coloca en una pila y deja que los demaacutes las extraigan

Las tarjetas se vue lven a poner e n la mesa card arriba

Cada uno lee en voz alta tres tarjetas y las pega en la pared

Cuando se han leiacutedo todas entre todos las agrupan temaacuteticamente

El equipo decidiraacute cuaacutentos temas se abordaraacuten e n esta reunioacuten y cuaacutenshydo los demaacutes

Es conveniente comenzar con un indiscutible faacutecil que pemlita al grupo desarrollar cierta capacidad para abordar los temas maacutes difiacuteciles

Estas preguntas ayudaraacuten a orientar el diaacutelogo

iquestCuaacutel es la amenaza que se oculta detraacutes del indiscutible iquestQueacute impide que este lema se discuta en profundidad iquestCuaacuteles son las consecuencias indeseadas del indiscutible en el pasado el presente y el futuro iquestEn queacute medida este indiscutible respalda u obstruye nuestra capacidad para el aprendizaje en equipo iquestCoacutemo se relaciona este indiscutible con los valores que defendemos iquestQueacute deseamos hacer acerca de este indiscutible

4 nnl ( 11 m 01 1tI In~111 H O EQIIIO

PHOGRAMA NACIONi 1 DF CAPACITiexclCIOacutei f i O l-ANIZACIOacuteN YCfTlOacutei PARA EQUIPOS O F CQl1)UClt1Oacuteiexcl

2 Los cinco porqueacutes

Objetivo

Analizar s ituaciones retrocedie ndo hasta la raiacutez de problemas perniciosos y rec urrentes

Paso 1

Solicite a los integrantes del grupo que me ncionen siacutentomas o manishyfestacio nes de problemas

Elijiexcl e l siacutentoma por donde desea come nza r el hilo que usted cree que serviraacute pa ra deshacer el nudo Haga la prime ra pregu nta al g ru po iquestpo r queacute sucede ta l cosa

Anote h lS respuestas recibidas en un rotafolios con bastante espacio alrededor

Pasos 2 3 4 Y 5

Repita el proceso para cada respuesta que figure anotada p reguntanshydo iquestpo r q ueacute hasta completar una cadena de cinco eslabones (cinco porqueacutes) Pegue cada res puesta cerca de su pregunta madre Sishyguie ndo el camino de las respuesta s es pOSible e ncontra r que muchas co nvergen ell un par de causas generales que afecta n al conjunto de la insti tu cioacuten

Para ten er en cuenta

Las respuestas a los cinco porqueacutes u eDen evitar las acusaciones individuashyles Establecer culpas no deja maacutes opcioacuten que aplicar sanciones pero no conduce a un cambio duradero

Un beneficio eJe esta activieb d es que permite cliferenciar entre una expUshycacioacuten deScl1p tiva de los hechos y una sisteacutemicCl

Se evitan respuestas anecdoacuteticas y acusatorias preguntaacutendose iquestes esa la uumlnica razoacuten

- - -----

iexcloIJiISTLHIO DE ltTLIl )t ) EOl CACIOacute~ DE 1 ~A(()

3 Instituciones inteligentes

Objetivo

Reflexionar grupalmente sobre el concepto una escuela que ap renshyde orientando la actividad a remover los obstaacuteculos que dificultan ese aprendiza je

Paso 1

En equipos de trabajo ele cuatro personas leer el texto Nuevas reglas para que nadie aprenda nada

Nuevas reglas para que nadie aprenda nada por Ernesto Gore

Todos aquellos que algu na vez llega shyron a ser ellos mismos tienen algo en com(lI1 alguna vez dijeron el Empeshyrador estaacute desnudo Dejaron el lindo camino de la mentira compartida para elegir el maacutes difiacutecil de ver oiacuter dialoshygar hacer sentir aprender y crecer

Si se acercarun a organizaciones fue buscando ampliar su potencial con el esfuerzo y la sa biduriacutea compartida y no refugiar sus mjedos en el poder que da una estructurd V ivieron y ayushydaron a vivir Se jugaron y ayudaron a jugarse iquestQueacute maacutes se puede pedir

Claro que vivir no es obligatOlio y aprenshyder menos Siempre se puede optar por usar la energiacutea para dejar el munshydo quieto Pard esta opcioacuten las que sishyguen son recetas infalibles

Hay algunos libros que hablan de tltxlo esto AqUIacute Vltill cuatro El managerorshytaecido ele Peter Block (editoriallaishyeloacutes) Aprcgtndizajey organizacioacutelZ de Gore y Dunlap (editorial Tesis) OrgashynizaionaLearning de Argyris y Schon (editorial Addison Wesley) y Laquinshyta disciplilw de Peter Senge (editoshyrial Graniea)

1 Conveacutenzase de que usted sabe de antemano lo que le van a uecir

2 ClIando le hablen piense en otra cosa

3 Diga cosas distintas de las que cree y piensa

4 No Cltlmbie de idea no deacute el brazo a torcer

5 Mantenga los errores ocultos

6 Diacutegale a su jefe que todo anda bien y a su gente que touo anda mal

7 Busque un culpable

8 Cuando una cosa sea grave no 1lt1

ponga en discusioacuten

9 Trate de que la gente tenga la inshyformacioacuten Jo maacutes segmentada poshysible Asiacute evitaraacute que pululen opishyniones y puntos de vista

10 Cuando haya que dar una no ticia desagradable lance primero el IU shy

mor para facilitar las cosas

1] Divida para reinar

12 Aseguacuterese de que la responsabilishydad sea siempre de o tros

13 Elija ser conducido la responsabishylidad es del que manda

6 UIII ( 11 11)1)1 iexcln ItI 11 I( (O~ 1 I (JI 110

14 Cuando algo ande mal trate de que cambien los otros

l5 Castigue los errores maacutes vigorosashymente ele lo que prcmhllos logros

16 Sea complaciente con Sl1S jefes y desconsiderado con sus empleados

17 Tenga siacuteempre lonsiderdcioacuten por la gente incompete nte nunca por la obstinada

18 Espere instmcciones sobre tcxJo e n emergencias

19 Aseguacuterese de que las recompenshysa~ sean externas a la ta rea

20 BlIS4l1t todo el tiempo la probashyci6n de los demaacutes

21 Rela[ivice los logros de su gente para que no pidan aumento

22 ReclIerde algo es problema slIyo solarnunte si puede ser culpado por eacutel

Paso 2

Cada equipo crearaacute por lo menos para que nadie aprenda nada

Paso 3

23 J)C~ los objetivos y las conclusioshynes de las reuniones por sobreenshytendido

24 Busque el camino seguro

25 Nada es grave mientras usted pueda controlarlo

26~() se sorprenda nunca por nada

27 No convenza abrume

28 Comunique las malas notidas de ta l fnrnla que parezcan buenas

29 No tome posicioacuten en asuntos conshytrovertidos

30 Defienda su posicioacuten s in indagar e l punto de vista oe los orros

3 ] Nunca trdle de explicitar lo que le parece sobreemendido

Ires nuevas regLas

Se presentan las nuevas reglas a todo el grushypo Despueacutes de comentarlas entre todos esshycriben Cinco regLas haacutesicas para que todos aprendan

IItrt 1 IHUJI 111 RI llR tu ltiexcll lQtlIl) 7

lNISTEHIO DE CULTl RA y EDLCACIOacute I)E LA JiexclClcJ

4 Cultura organizacional

Objetivo

Identificar estilos culturales en una organizacioacuten y conceptualizar su relacioacuten con e l cumplimiento de los objetivos institucionales

Paso 1

El grupo total se subdivide en grupos de tres personas Cada subgrupo debe comar con una copia del siguiente texto para su leclura

Fragmentos delibro La educacioacuten en la empresa de Ernesto Gore

La organizacioacuten como el mundo es un contexto ambiguo donde lo que sucede no es claro y entenderlo es importante para ello la gence consshytruye y comparte significados Se establecen atribucio nes se construyen creencias y se comparten mitos Significados mitos y creencias van ayushydando a confolmar una cul turd o rganizativa que ayuda a d isimular la incershytidumbre que brinda algunos paraacutemetros y algunas seguridades que orienshyta la accioacuten en un sentido diferente al que pueden hacerlo los objetivos

Una cultura organizativa es un patroacuten de supuestos baacutesicos que un grupo inventa descubre o desarrolla pam enfrentar su necesidad de responder a las demandas externas sin perder la coherencia interna

Desde el punto de vista de la coherencia interna una cultura es un lenshyguaje comuacuten con categoriacuteas concepruales compartidas liacutemites criterios de inclusioacuten y exclusioacuten poder y estatus reghls para obtener mantener y perder poder recompensas y castigos definicioacuten de conductas acertadas e incorrectas

Cada cultura organizativa confiere a la organizacioacuten ya sus miembros una cierta identidad

En una cultura orientada hacia los resultados se aprenden criterios de efishyciencia se valoran los logros se otorga autorid~ld sobre la base del eacutexito se mide e l valor de ideas cosas y gente por su posibilidad de conducir a resul tados En Una cultura orientada hacia el poder se aprende a conseguir influencias Los logros la autoridad y el eacutexito son considerados ta les soacutelo en re lacioacuten con la situacioacuten de equilibrio poliacutetico de la organizacioacuten

En una cu ltura orientada hacia la gente el -alar es estar en buena relacioacuten con los demaacutes Nada es importante si crea conflicto

DIEZ ACflVIIHJ)tS PARA REAliZAR CON SU EQUIJgtO 8

~En cu lturds fundadas en procedinuumlentos lo impoltante no es queacute se hace ni a qu ieacuten sirve sino si se han seguido las normas que rigen esa accioacuten

En elementos culrurales tales como Jos valores los criterios de inclusioacuten y de seleccioacuten las pautas de comunicacioacuten los sentimientos aceptados y los rechazados de una organizacioacuten se encuentran elementos orientadores ele los aprendizajes posibles

La influencia de las culturas organizativas sin embargo va maacutes allaacute de la influencia sobre valores y actitudei alcanza los crirerioi cognitivos sobre los que la realidad es construida Las culcuras organi7 ativas condicionan el aprenshydizaje operando directamente sobre la informacioacuten y su tratamiento

Paso 2

Tras la discusioacuten del texto caela subgrupo prosigue del siguiente modo

a Elegir una ele las o rientaciones culturales ele la orshyga nlzaclon que plantea el tex[O buscando la que maacutes se acerque a la propia institucioacuten

b Mencionar por lo menos tres fac[O res que fu ndashymenten la eleccioacuten

c Reflexionar ace rca de iquestcoacutemo opera esta orientacioacuten de la cultura institucional en relacioacuten con el cumplimiento de los obje tivos insshyti tucional es

Ubicar las respuestas e n el cuadro

OBJETIVO ORIENTACIOacuteN

FAVORECE OBSTACULIZA iquestPOR QU~

el iquestQueacute otra o rie ntacioacuten adermiacutes ele las mencionadas por el texto es posible identificar en la institucioacuten

DlfZ ( nVI1gtA1gt1 s IAR REAliZAn C() ~l EQl UO 9

~nlltnRIO Df ct TITH EDLCCI()~ 01middot L UO

Paso 3

El gru r o total comparte la produccioacuten rea lishyzada en cada pequentildeo grupo

10 nUI lt TlIIlIHPR RIII1NlO t i flllllll

-

L 1

MINISTRA DE CULTURA Y EDUCACIOacuteN

Lic Susana Beatriz DECIBE

SECRETARIO DE PROGRAMACIOacuteN Y EVALUACIOacuteN EDUCATIVA

Dr Manuel G GARCIacuteA soLAacute

SUBSECRETARIA DE PROGRAMACIOacuteN EDUCATIVA

tic Ineacutes AGUERRONDO

DIRECTOR NACIONAL DE FORMACIOacuteN PERFECCIONAMIENTO Y ACTUALIZACIOacuteN DOCENTE

Ing Ca rlos MUNDT

CUUIpnOGRAIA iClO-L DE CAPACITACiOacute 101 ORGA1lCIOacuteN y (iE5T1OacuteN PARA EQUIPOS 1)1 ClJJl

Introduccioacuten

Las actividades que aquiacute se presentan estaacuten pensadas para ser utilizadas en distintos momentos o situaciones institucionales y gmpales

Es un mate rial dirigido a q uienes

bull coord inan grupos

bull lide ran procesos de cambio

bull impulsan la elaboracioacuten de proyectos

bull proponen tareas en el interior de su equipo

bull asesoran o supe rvisan equ ipos institucionales

Por e llo pensamos que seraacuten de utilidad para supe rvisores y directoshyres que introduciendo las modificac io nes necesarias las adecuaraacuten para la rea li zacioacuten del Proyecto Educativo Institucional o a las neceshysidades del equipo que las utilice

Hay actividades orientadas a sensibilizar a invitar a las personas de una comunidad o a los miembros de un equipo de trabajo para la realizacioacuten de un Proyecto en comuacuten

Otras ayudan a analizar -y remover- algunos obstaacuteculos que se presenshytan a lo largo del desarrollo del Proyecto Otras facilitan la evaluacioacuten de l proceso

Cada una de las actividades tiene mo mentos de trabajo gmpal y otros de trabajo individual algunos de lectu ra de material bibliograacutefico y otros de elaboracioacuten conceptual Para facilita r su identificacioacuten cada momento se indica del modo siguiente

Momento de lectura

Trabajo de elaboracioacuten escrita Momento de trabajo grupal

I)IEZ ( 11 10AIgtI S ImiddotAR REAUZR ( ON Sl I QlllO 3

f1XISTEHIO DE CllITlRmiddot EOl CAClOacutel DE U IACIOacute

1 Indiscutibles

Objetivo

Revisar ciertos temas sobre los que todos neces itan discutir pero se presentan como indiscutibles

Paso 1

Cada integrante del equipo recibe tres tarje tas pequentildeas y una lapiceshyra (del mismo color para todos)

Individualme nte cada uno anota un proble ma indisshycutible en una tarjeta describieacutendo lo e n detalle para que todos los lectores lo e ntiendan

Paso 2

Alguien recoge las tarjetas las bardja y las re parte o bien iexclas coloca en una pila y deja que los demaacutes las extraigan

Las tarjetas se vue lven a poner e n la mesa card arriba

Cada uno lee en voz alta tres tarjetas y las pega en la pared

Cuando se han leiacutedo todas entre todos las agrupan temaacuteticamente

El equipo decidiraacute cuaacutentos temas se abordaraacuten e n esta reunioacuten y cuaacutenshydo los demaacutes

Es conveniente comenzar con un indiscutible faacutecil que pemlita al grupo desarrollar cierta capacidad para abordar los temas maacutes difiacuteciles

Estas preguntas ayudaraacuten a orientar el diaacutelogo

iquestCuaacutel es la amenaza que se oculta detraacutes del indiscutible iquestQueacute impide que este lema se discuta en profundidad iquestCuaacuteles son las consecuencias indeseadas del indiscutible en el pasado el presente y el futuro iquestEn queacute medida este indiscutible respalda u obstruye nuestra capacidad para el aprendizaje en equipo iquestCoacutemo se relaciona este indiscutible con los valores que defendemos iquestQueacute deseamos hacer acerca de este indiscutible

4 nnl ( 11 m 01 1tI In~111 H O EQIIIO

PHOGRAMA NACIONi 1 DF CAPACITiexclCIOacutei f i O l-ANIZACIOacuteN YCfTlOacutei PARA EQUIPOS O F CQl1)UClt1Oacuteiexcl

2 Los cinco porqueacutes

Objetivo

Analizar s ituaciones retrocedie ndo hasta la raiacutez de problemas perniciosos y rec urrentes

Paso 1

Solicite a los integrantes del grupo que me ncionen siacutentomas o manishyfestacio nes de problemas

Elijiexcl e l siacutentoma por donde desea come nza r el hilo que usted cree que serviraacute pa ra deshacer el nudo Haga la prime ra pregu nta al g ru po iquestpo r queacute sucede ta l cosa

Anote h lS respuestas recibidas en un rotafolios con bastante espacio alrededor

Pasos 2 3 4 Y 5

Repita el proceso para cada respuesta que figure anotada p reguntanshydo iquestpo r q ueacute hasta completar una cadena de cinco eslabones (cinco porqueacutes) Pegue cada res puesta cerca de su pregunta madre Sishyguie ndo el camino de las respuesta s es pOSible e ncontra r que muchas co nvergen ell un par de causas generales que afecta n al conjunto de la insti tu cioacuten

Para ten er en cuenta

Las respuestas a los cinco porqueacutes u eDen evitar las acusaciones individuashyles Establecer culpas no deja maacutes opcioacuten que aplicar sanciones pero no conduce a un cambio duradero

Un beneficio eJe esta activieb d es que permite cliferenciar entre una expUshycacioacuten deScl1p tiva de los hechos y una sisteacutemicCl

Se evitan respuestas anecdoacuteticas y acusatorias preguntaacutendose iquestes esa la uumlnica razoacuten

- - -----

iexcloIJiISTLHIO DE ltTLIl )t ) EOl CACIOacute~ DE 1 ~A(()

3 Instituciones inteligentes

Objetivo

Reflexionar grupalmente sobre el concepto una escuela que ap renshyde orientando la actividad a remover los obstaacuteculos que dificultan ese aprendiza je

Paso 1

En equipos de trabajo ele cuatro personas leer el texto Nuevas reglas para que nadie aprenda nada

Nuevas reglas para que nadie aprenda nada por Ernesto Gore

Todos aquellos que algu na vez llega shyron a ser ellos mismos tienen algo en com(lI1 alguna vez dijeron el Empeshyrador estaacute desnudo Dejaron el lindo camino de la mentira compartida para elegir el maacutes difiacutecil de ver oiacuter dialoshygar hacer sentir aprender y crecer

Si se acercarun a organizaciones fue buscando ampliar su potencial con el esfuerzo y la sa biduriacutea compartida y no refugiar sus mjedos en el poder que da una estructurd V ivieron y ayushydaron a vivir Se jugaron y ayudaron a jugarse iquestQueacute maacutes se puede pedir

Claro que vivir no es obligatOlio y aprenshyder menos Siempre se puede optar por usar la energiacutea para dejar el munshydo quieto Pard esta opcioacuten las que sishyguen son recetas infalibles

Hay algunos libros que hablan de tltxlo esto AqUIacute Vltill cuatro El managerorshytaecido ele Peter Block (editoriallaishyeloacutes) Aprcgtndizajey organizacioacutelZ de Gore y Dunlap (editorial Tesis) OrgashynizaionaLearning de Argyris y Schon (editorial Addison Wesley) y Laquinshyta disciplilw de Peter Senge (editoshyrial Graniea)

1 Conveacutenzase de que usted sabe de antemano lo que le van a uecir

2 ClIando le hablen piense en otra cosa

3 Diga cosas distintas de las que cree y piensa

4 No Cltlmbie de idea no deacute el brazo a torcer

5 Mantenga los errores ocultos

6 Diacutegale a su jefe que todo anda bien y a su gente que touo anda mal

7 Busque un culpable

8 Cuando una cosa sea grave no 1lt1

ponga en discusioacuten

9 Trate de que la gente tenga la inshyformacioacuten Jo maacutes segmentada poshysible Asiacute evitaraacute que pululen opishyniones y puntos de vista

10 Cuando haya que dar una no ticia desagradable lance primero el IU shy

mor para facilitar las cosas

1] Divida para reinar

12 Aseguacuterese de que la responsabilishydad sea siempre de o tros

13 Elija ser conducido la responsabishylidad es del que manda

6 UIII ( 11 11)1)1 iexcln ItI 11 I( (O~ 1 I (JI 110

14 Cuando algo ande mal trate de que cambien los otros

l5 Castigue los errores maacutes vigorosashymente ele lo que prcmhllos logros

16 Sea complaciente con Sl1S jefes y desconsiderado con sus empleados

17 Tenga siacuteempre lonsiderdcioacuten por la gente incompete nte nunca por la obstinada

18 Espere instmcciones sobre tcxJo e n emergencias

19 Aseguacuterese de que las recompenshysa~ sean externas a la ta rea

20 BlIS4l1t todo el tiempo la probashyci6n de los demaacutes

21 Rela[ivice los logros de su gente para que no pidan aumento

22 ReclIerde algo es problema slIyo solarnunte si puede ser culpado por eacutel

Paso 2

Cada equipo crearaacute por lo menos para que nadie aprenda nada

Paso 3

23 J)C~ los objetivos y las conclusioshynes de las reuniones por sobreenshytendido

24 Busque el camino seguro

25 Nada es grave mientras usted pueda controlarlo

26~() se sorprenda nunca por nada

27 No convenza abrume

28 Comunique las malas notidas de ta l fnrnla que parezcan buenas

29 No tome posicioacuten en asuntos conshytrovertidos

30 Defienda su posicioacuten s in indagar e l punto de vista oe los orros

3 ] Nunca trdle de explicitar lo que le parece sobreemendido

Ires nuevas regLas

Se presentan las nuevas reglas a todo el grushypo Despueacutes de comentarlas entre todos esshycriben Cinco regLas haacutesicas para que todos aprendan

IItrt 1 IHUJI 111 RI llR tu ltiexcll lQtlIl) 7

lNISTEHIO DE CULTl RA y EDLCACIOacute I)E LA JiexclClcJ

4 Cultura organizacional

Objetivo

Identificar estilos culturales en una organizacioacuten y conceptualizar su relacioacuten con e l cumplimiento de los objetivos institucionales

Paso 1

El grupo total se subdivide en grupos de tres personas Cada subgrupo debe comar con una copia del siguiente texto para su leclura

Fragmentos delibro La educacioacuten en la empresa de Ernesto Gore

La organizacioacuten como el mundo es un contexto ambiguo donde lo que sucede no es claro y entenderlo es importante para ello la gence consshytruye y comparte significados Se establecen atribucio nes se construyen creencias y se comparten mitos Significados mitos y creencias van ayushydando a confolmar una cul turd o rganizativa que ayuda a d isimular la incershytidumbre que brinda algunos paraacutemetros y algunas seguridades que orienshyta la accioacuten en un sentido diferente al que pueden hacerlo los objetivos

Una cultura organizativa es un patroacuten de supuestos baacutesicos que un grupo inventa descubre o desarrolla pam enfrentar su necesidad de responder a las demandas externas sin perder la coherencia interna

Desde el punto de vista de la coherencia interna una cultura es un lenshyguaje comuacuten con categoriacuteas concepruales compartidas liacutemites criterios de inclusioacuten y exclusioacuten poder y estatus reghls para obtener mantener y perder poder recompensas y castigos definicioacuten de conductas acertadas e incorrectas

Cada cultura organizativa confiere a la organizacioacuten ya sus miembros una cierta identidad

En una cultura orientada hacia los resultados se aprenden criterios de efishyciencia se valoran los logros se otorga autorid~ld sobre la base del eacutexito se mide e l valor de ideas cosas y gente por su posibilidad de conducir a resul tados En Una cultura orientada hacia el poder se aprende a conseguir influencias Los logros la autoridad y el eacutexito son considerados ta les soacutelo en re lacioacuten con la situacioacuten de equilibrio poliacutetico de la organizacioacuten

En una cu ltura orientada hacia la gente el -alar es estar en buena relacioacuten con los demaacutes Nada es importante si crea conflicto

DIEZ ACflVIIHJ)tS PARA REAliZAR CON SU EQUIJgtO 8

~En cu lturds fundadas en procedinuumlentos lo impoltante no es queacute se hace ni a qu ieacuten sirve sino si se han seguido las normas que rigen esa accioacuten

En elementos culrurales tales como Jos valores los criterios de inclusioacuten y de seleccioacuten las pautas de comunicacioacuten los sentimientos aceptados y los rechazados de una organizacioacuten se encuentran elementos orientadores ele los aprendizajes posibles

La influencia de las culturas organizativas sin embargo va maacutes allaacute de la influencia sobre valores y actitudei alcanza los crirerioi cognitivos sobre los que la realidad es construida Las culcuras organi7 ativas condicionan el aprenshydizaje operando directamente sobre la informacioacuten y su tratamiento

Paso 2

Tras la discusioacuten del texto caela subgrupo prosigue del siguiente modo

a Elegir una ele las o rientaciones culturales ele la orshyga nlzaclon que plantea el tex[O buscando la que maacutes se acerque a la propia institucioacuten

b Mencionar por lo menos tres fac[O res que fu ndashymenten la eleccioacuten

c Reflexionar ace rca de iquestcoacutemo opera esta orientacioacuten de la cultura institucional en relacioacuten con el cumplimiento de los obje tivos insshyti tucional es

Ubicar las respuestas e n el cuadro

OBJETIVO ORIENTACIOacuteN

FAVORECE OBSTACULIZA iquestPOR QU~

el iquestQueacute otra o rie ntacioacuten adermiacutes ele las mencionadas por el texto es posible identificar en la institucioacuten

DlfZ ( nVI1gtA1gt1 s IAR REAliZAn C() ~l EQl UO 9

~nlltnRIO Df ct TITH EDLCCI()~ 01middot L UO

Paso 3

El gru r o total comparte la produccioacuten rea lishyzada en cada pequentildeo grupo

10 nUI lt TlIIlIHPR RIII1NlO t i flllllll

CUUIpnOGRAIA iClO-L DE CAPACITACiOacute 101 ORGA1lCIOacuteN y (iE5T1OacuteN PARA EQUIPOS 1)1 ClJJl

Introduccioacuten

Las actividades que aquiacute se presentan estaacuten pensadas para ser utilizadas en distintos momentos o situaciones institucionales y gmpales

Es un mate rial dirigido a q uienes

bull coord inan grupos

bull lide ran procesos de cambio

bull impulsan la elaboracioacuten de proyectos

bull proponen tareas en el interior de su equipo

bull asesoran o supe rvisan equ ipos institucionales

Por e llo pensamos que seraacuten de utilidad para supe rvisores y directoshyres que introduciendo las modificac io nes necesarias las adecuaraacuten para la rea li zacioacuten del Proyecto Educativo Institucional o a las neceshysidades del equipo que las utilice

Hay actividades orientadas a sensibilizar a invitar a las personas de una comunidad o a los miembros de un equipo de trabajo para la realizacioacuten de un Proyecto en comuacuten

Otras ayudan a analizar -y remover- algunos obstaacuteculos que se presenshytan a lo largo del desarrollo del Proyecto Otras facilitan la evaluacioacuten de l proceso

Cada una de las actividades tiene mo mentos de trabajo gmpal y otros de trabajo individual algunos de lectu ra de material bibliograacutefico y otros de elaboracioacuten conceptual Para facilita r su identificacioacuten cada momento se indica del modo siguiente

Momento de lectura

Trabajo de elaboracioacuten escrita Momento de trabajo grupal

I)IEZ ( 11 10AIgtI S ImiddotAR REAUZR ( ON Sl I QlllO 3

f1XISTEHIO DE CllITlRmiddot EOl CAClOacutel DE U IACIOacute

1 Indiscutibles

Objetivo

Revisar ciertos temas sobre los que todos neces itan discutir pero se presentan como indiscutibles

Paso 1

Cada integrante del equipo recibe tres tarje tas pequentildeas y una lapiceshyra (del mismo color para todos)

Individualme nte cada uno anota un proble ma indisshycutible en una tarjeta describieacutendo lo e n detalle para que todos los lectores lo e ntiendan

Paso 2

Alguien recoge las tarjetas las bardja y las re parte o bien iexclas coloca en una pila y deja que los demaacutes las extraigan

Las tarjetas se vue lven a poner e n la mesa card arriba

Cada uno lee en voz alta tres tarjetas y las pega en la pared

Cuando se han leiacutedo todas entre todos las agrupan temaacuteticamente

El equipo decidiraacute cuaacutentos temas se abordaraacuten e n esta reunioacuten y cuaacutenshydo los demaacutes

Es conveniente comenzar con un indiscutible faacutecil que pemlita al grupo desarrollar cierta capacidad para abordar los temas maacutes difiacuteciles

Estas preguntas ayudaraacuten a orientar el diaacutelogo

iquestCuaacutel es la amenaza que se oculta detraacutes del indiscutible iquestQueacute impide que este lema se discuta en profundidad iquestCuaacuteles son las consecuencias indeseadas del indiscutible en el pasado el presente y el futuro iquestEn queacute medida este indiscutible respalda u obstruye nuestra capacidad para el aprendizaje en equipo iquestCoacutemo se relaciona este indiscutible con los valores que defendemos iquestQueacute deseamos hacer acerca de este indiscutible

4 nnl ( 11 m 01 1tI In~111 H O EQIIIO

PHOGRAMA NACIONi 1 DF CAPACITiexclCIOacutei f i O l-ANIZACIOacuteN YCfTlOacutei PARA EQUIPOS O F CQl1)UClt1Oacuteiexcl

2 Los cinco porqueacutes

Objetivo

Analizar s ituaciones retrocedie ndo hasta la raiacutez de problemas perniciosos y rec urrentes

Paso 1

Solicite a los integrantes del grupo que me ncionen siacutentomas o manishyfestacio nes de problemas

Elijiexcl e l siacutentoma por donde desea come nza r el hilo que usted cree que serviraacute pa ra deshacer el nudo Haga la prime ra pregu nta al g ru po iquestpo r queacute sucede ta l cosa

Anote h lS respuestas recibidas en un rotafolios con bastante espacio alrededor

Pasos 2 3 4 Y 5

Repita el proceso para cada respuesta que figure anotada p reguntanshydo iquestpo r q ueacute hasta completar una cadena de cinco eslabones (cinco porqueacutes) Pegue cada res puesta cerca de su pregunta madre Sishyguie ndo el camino de las respuesta s es pOSible e ncontra r que muchas co nvergen ell un par de causas generales que afecta n al conjunto de la insti tu cioacuten

Para ten er en cuenta

Las respuestas a los cinco porqueacutes u eDen evitar las acusaciones individuashyles Establecer culpas no deja maacutes opcioacuten que aplicar sanciones pero no conduce a un cambio duradero

Un beneficio eJe esta activieb d es que permite cliferenciar entre una expUshycacioacuten deScl1p tiva de los hechos y una sisteacutemicCl

Se evitan respuestas anecdoacuteticas y acusatorias preguntaacutendose iquestes esa la uumlnica razoacuten

- - -----

iexcloIJiISTLHIO DE ltTLIl )t ) EOl CACIOacute~ DE 1 ~A(()

3 Instituciones inteligentes

Objetivo

Reflexionar grupalmente sobre el concepto una escuela que ap renshyde orientando la actividad a remover los obstaacuteculos que dificultan ese aprendiza je

Paso 1

En equipos de trabajo ele cuatro personas leer el texto Nuevas reglas para que nadie aprenda nada

Nuevas reglas para que nadie aprenda nada por Ernesto Gore

Todos aquellos que algu na vez llega shyron a ser ellos mismos tienen algo en com(lI1 alguna vez dijeron el Empeshyrador estaacute desnudo Dejaron el lindo camino de la mentira compartida para elegir el maacutes difiacutecil de ver oiacuter dialoshygar hacer sentir aprender y crecer

Si se acercarun a organizaciones fue buscando ampliar su potencial con el esfuerzo y la sa biduriacutea compartida y no refugiar sus mjedos en el poder que da una estructurd V ivieron y ayushydaron a vivir Se jugaron y ayudaron a jugarse iquestQueacute maacutes se puede pedir

Claro que vivir no es obligatOlio y aprenshyder menos Siempre se puede optar por usar la energiacutea para dejar el munshydo quieto Pard esta opcioacuten las que sishyguen son recetas infalibles

Hay algunos libros que hablan de tltxlo esto AqUIacute Vltill cuatro El managerorshytaecido ele Peter Block (editoriallaishyeloacutes) Aprcgtndizajey organizacioacutelZ de Gore y Dunlap (editorial Tesis) OrgashynizaionaLearning de Argyris y Schon (editorial Addison Wesley) y Laquinshyta disciplilw de Peter Senge (editoshyrial Graniea)

1 Conveacutenzase de que usted sabe de antemano lo que le van a uecir

2 ClIando le hablen piense en otra cosa

3 Diga cosas distintas de las que cree y piensa

4 No Cltlmbie de idea no deacute el brazo a torcer

5 Mantenga los errores ocultos

6 Diacutegale a su jefe que todo anda bien y a su gente que touo anda mal

7 Busque un culpable

8 Cuando una cosa sea grave no 1lt1

ponga en discusioacuten

9 Trate de que la gente tenga la inshyformacioacuten Jo maacutes segmentada poshysible Asiacute evitaraacute que pululen opishyniones y puntos de vista

10 Cuando haya que dar una no ticia desagradable lance primero el IU shy

mor para facilitar las cosas

1] Divida para reinar

12 Aseguacuterese de que la responsabilishydad sea siempre de o tros

13 Elija ser conducido la responsabishylidad es del que manda

6 UIII ( 11 11)1)1 iexcln ItI 11 I( (O~ 1 I (JI 110

14 Cuando algo ande mal trate de que cambien los otros

l5 Castigue los errores maacutes vigorosashymente ele lo que prcmhllos logros

16 Sea complaciente con Sl1S jefes y desconsiderado con sus empleados

17 Tenga siacuteempre lonsiderdcioacuten por la gente incompete nte nunca por la obstinada

18 Espere instmcciones sobre tcxJo e n emergencias

19 Aseguacuterese de que las recompenshysa~ sean externas a la ta rea

20 BlIS4l1t todo el tiempo la probashyci6n de los demaacutes

21 Rela[ivice los logros de su gente para que no pidan aumento

22 ReclIerde algo es problema slIyo solarnunte si puede ser culpado por eacutel

Paso 2

Cada equipo crearaacute por lo menos para que nadie aprenda nada

Paso 3

23 J)C~ los objetivos y las conclusioshynes de las reuniones por sobreenshytendido

24 Busque el camino seguro

25 Nada es grave mientras usted pueda controlarlo

26~() se sorprenda nunca por nada

27 No convenza abrume

28 Comunique las malas notidas de ta l fnrnla que parezcan buenas

29 No tome posicioacuten en asuntos conshytrovertidos

30 Defienda su posicioacuten s in indagar e l punto de vista oe los orros

3 ] Nunca trdle de explicitar lo que le parece sobreemendido

Ires nuevas regLas

Se presentan las nuevas reglas a todo el grushypo Despueacutes de comentarlas entre todos esshycriben Cinco regLas haacutesicas para que todos aprendan

IItrt 1 IHUJI 111 RI llR tu ltiexcll lQtlIl) 7

lNISTEHIO DE CULTl RA y EDLCACIOacute I)E LA JiexclClcJ

4 Cultura organizacional

Objetivo

Identificar estilos culturales en una organizacioacuten y conceptualizar su relacioacuten con e l cumplimiento de los objetivos institucionales

Paso 1

El grupo total se subdivide en grupos de tres personas Cada subgrupo debe comar con una copia del siguiente texto para su leclura

Fragmentos delibro La educacioacuten en la empresa de Ernesto Gore

La organizacioacuten como el mundo es un contexto ambiguo donde lo que sucede no es claro y entenderlo es importante para ello la gence consshytruye y comparte significados Se establecen atribucio nes se construyen creencias y se comparten mitos Significados mitos y creencias van ayushydando a confolmar una cul turd o rganizativa que ayuda a d isimular la incershytidumbre que brinda algunos paraacutemetros y algunas seguridades que orienshyta la accioacuten en un sentido diferente al que pueden hacerlo los objetivos

Una cultura organizativa es un patroacuten de supuestos baacutesicos que un grupo inventa descubre o desarrolla pam enfrentar su necesidad de responder a las demandas externas sin perder la coherencia interna

Desde el punto de vista de la coherencia interna una cultura es un lenshyguaje comuacuten con categoriacuteas concepruales compartidas liacutemites criterios de inclusioacuten y exclusioacuten poder y estatus reghls para obtener mantener y perder poder recompensas y castigos definicioacuten de conductas acertadas e incorrectas

Cada cultura organizativa confiere a la organizacioacuten ya sus miembros una cierta identidad

En una cultura orientada hacia los resultados se aprenden criterios de efishyciencia se valoran los logros se otorga autorid~ld sobre la base del eacutexito se mide e l valor de ideas cosas y gente por su posibilidad de conducir a resul tados En Una cultura orientada hacia el poder se aprende a conseguir influencias Los logros la autoridad y el eacutexito son considerados ta les soacutelo en re lacioacuten con la situacioacuten de equilibrio poliacutetico de la organizacioacuten

En una cu ltura orientada hacia la gente el -alar es estar en buena relacioacuten con los demaacutes Nada es importante si crea conflicto

DIEZ ACflVIIHJ)tS PARA REAliZAR CON SU EQUIJgtO 8

~En cu lturds fundadas en procedinuumlentos lo impoltante no es queacute se hace ni a qu ieacuten sirve sino si se han seguido las normas que rigen esa accioacuten

En elementos culrurales tales como Jos valores los criterios de inclusioacuten y de seleccioacuten las pautas de comunicacioacuten los sentimientos aceptados y los rechazados de una organizacioacuten se encuentran elementos orientadores ele los aprendizajes posibles

La influencia de las culturas organizativas sin embargo va maacutes allaacute de la influencia sobre valores y actitudei alcanza los crirerioi cognitivos sobre los que la realidad es construida Las culcuras organi7 ativas condicionan el aprenshydizaje operando directamente sobre la informacioacuten y su tratamiento

Paso 2

Tras la discusioacuten del texto caela subgrupo prosigue del siguiente modo

a Elegir una ele las o rientaciones culturales ele la orshyga nlzaclon que plantea el tex[O buscando la que maacutes se acerque a la propia institucioacuten

b Mencionar por lo menos tres fac[O res que fu ndashymenten la eleccioacuten

c Reflexionar ace rca de iquestcoacutemo opera esta orientacioacuten de la cultura institucional en relacioacuten con el cumplimiento de los obje tivos insshyti tucional es

Ubicar las respuestas e n el cuadro

OBJETIVO ORIENTACIOacuteN

FAVORECE OBSTACULIZA iquestPOR QU~

el iquestQueacute otra o rie ntacioacuten adermiacutes ele las mencionadas por el texto es posible identificar en la institucioacuten

DlfZ ( nVI1gtA1gt1 s IAR REAliZAn C() ~l EQl UO 9

~nlltnRIO Df ct TITH EDLCCI()~ 01middot L UO

Paso 3

El gru r o total comparte la produccioacuten rea lishyzada en cada pequentildeo grupo

10 nUI lt TlIIlIHPR RIII1NlO t i flllllll

f1XISTEHIO DE CllITlRmiddot EOl CAClOacutel DE U IACIOacute

1 Indiscutibles

Objetivo

Revisar ciertos temas sobre los que todos neces itan discutir pero se presentan como indiscutibles

Paso 1

Cada integrante del equipo recibe tres tarje tas pequentildeas y una lapiceshyra (del mismo color para todos)

Individualme nte cada uno anota un proble ma indisshycutible en una tarjeta describieacutendo lo e n detalle para que todos los lectores lo e ntiendan

Paso 2

Alguien recoge las tarjetas las bardja y las re parte o bien iexclas coloca en una pila y deja que los demaacutes las extraigan

Las tarjetas se vue lven a poner e n la mesa card arriba

Cada uno lee en voz alta tres tarjetas y las pega en la pared

Cuando se han leiacutedo todas entre todos las agrupan temaacuteticamente

El equipo decidiraacute cuaacutentos temas se abordaraacuten e n esta reunioacuten y cuaacutenshydo los demaacutes

Es conveniente comenzar con un indiscutible faacutecil que pemlita al grupo desarrollar cierta capacidad para abordar los temas maacutes difiacuteciles

Estas preguntas ayudaraacuten a orientar el diaacutelogo

iquestCuaacutel es la amenaza que se oculta detraacutes del indiscutible iquestQueacute impide que este lema se discuta en profundidad iquestCuaacuteles son las consecuencias indeseadas del indiscutible en el pasado el presente y el futuro iquestEn queacute medida este indiscutible respalda u obstruye nuestra capacidad para el aprendizaje en equipo iquestCoacutemo se relaciona este indiscutible con los valores que defendemos iquestQueacute deseamos hacer acerca de este indiscutible

4 nnl ( 11 m 01 1tI In~111 H O EQIIIO

PHOGRAMA NACIONi 1 DF CAPACITiexclCIOacutei f i O l-ANIZACIOacuteN YCfTlOacutei PARA EQUIPOS O F CQl1)UClt1Oacuteiexcl

2 Los cinco porqueacutes

Objetivo

Analizar s ituaciones retrocedie ndo hasta la raiacutez de problemas perniciosos y rec urrentes

Paso 1

Solicite a los integrantes del grupo que me ncionen siacutentomas o manishyfestacio nes de problemas

Elijiexcl e l siacutentoma por donde desea come nza r el hilo que usted cree que serviraacute pa ra deshacer el nudo Haga la prime ra pregu nta al g ru po iquestpo r queacute sucede ta l cosa

Anote h lS respuestas recibidas en un rotafolios con bastante espacio alrededor

Pasos 2 3 4 Y 5

Repita el proceso para cada respuesta que figure anotada p reguntanshydo iquestpo r q ueacute hasta completar una cadena de cinco eslabones (cinco porqueacutes) Pegue cada res puesta cerca de su pregunta madre Sishyguie ndo el camino de las respuesta s es pOSible e ncontra r que muchas co nvergen ell un par de causas generales que afecta n al conjunto de la insti tu cioacuten

Para ten er en cuenta

Las respuestas a los cinco porqueacutes u eDen evitar las acusaciones individuashyles Establecer culpas no deja maacutes opcioacuten que aplicar sanciones pero no conduce a un cambio duradero

Un beneficio eJe esta activieb d es que permite cliferenciar entre una expUshycacioacuten deScl1p tiva de los hechos y una sisteacutemicCl

Se evitan respuestas anecdoacuteticas y acusatorias preguntaacutendose iquestes esa la uumlnica razoacuten

- - -----

iexcloIJiISTLHIO DE ltTLIl )t ) EOl CACIOacute~ DE 1 ~A(()

3 Instituciones inteligentes

Objetivo

Reflexionar grupalmente sobre el concepto una escuela que ap renshyde orientando la actividad a remover los obstaacuteculos que dificultan ese aprendiza je

Paso 1

En equipos de trabajo ele cuatro personas leer el texto Nuevas reglas para que nadie aprenda nada

Nuevas reglas para que nadie aprenda nada por Ernesto Gore

Todos aquellos que algu na vez llega shyron a ser ellos mismos tienen algo en com(lI1 alguna vez dijeron el Empeshyrador estaacute desnudo Dejaron el lindo camino de la mentira compartida para elegir el maacutes difiacutecil de ver oiacuter dialoshygar hacer sentir aprender y crecer

Si se acercarun a organizaciones fue buscando ampliar su potencial con el esfuerzo y la sa biduriacutea compartida y no refugiar sus mjedos en el poder que da una estructurd V ivieron y ayushydaron a vivir Se jugaron y ayudaron a jugarse iquestQueacute maacutes se puede pedir

Claro que vivir no es obligatOlio y aprenshyder menos Siempre se puede optar por usar la energiacutea para dejar el munshydo quieto Pard esta opcioacuten las que sishyguen son recetas infalibles

Hay algunos libros que hablan de tltxlo esto AqUIacute Vltill cuatro El managerorshytaecido ele Peter Block (editoriallaishyeloacutes) Aprcgtndizajey organizacioacutelZ de Gore y Dunlap (editorial Tesis) OrgashynizaionaLearning de Argyris y Schon (editorial Addison Wesley) y Laquinshyta disciplilw de Peter Senge (editoshyrial Graniea)

1 Conveacutenzase de que usted sabe de antemano lo que le van a uecir

2 ClIando le hablen piense en otra cosa

3 Diga cosas distintas de las que cree y piensa

4 No Cltlmbie de idea no deacute el brazo a torcer

5 Mantenga los errores ocultos

6 Diacutegale a su jefe que todo anda bien y a su gente que touo anda mal

7 Busque un culpable

8 Cuando una cosa sea grave no 1lt1

ponga en discusioacuten

9 Trate de que la gente tenga la inshyformacioacuten Jo maacutes segmentada poshysible Asiacute evitaraacute que pululen opishyniones y puntos de vista

10 Cuando haya que dar una no ticia desagradable lance primero el IU shy

mor para facilitar las cosas

1] Divida para reinar

12 Aseguacuterese de que la responsabilishydad sea siempre de o tros

13 Elija ser conducido la responsabishylidad es del que manda

6 UIII ( 11 11)1)1 iexcln ItI 11 I( (O~ 1 I (JI 110

14 Cuando algo ande mal trate de que cambien los otros

l5 Castigue los errores maacutes vigorosashymente ele lo que prcmhllos logros

16 Sea complaciente con Sl1S jefes y desconsiderado con sus empleados

17 Tenga siacuteempre lonsiderdcioacuten por la gente incompete nte nunca por la obstinada

18 Espere instmcciones sobre tcxJo e n emergencias

19 Aseguacuterese de que las recompenshysa~ sean externas a la ta rea

20 BlIS4l1t todo el tiempo la probashyci6n de los demaacutes

21 Rela[ivice los logros de su gente para que no pidan aumento

22 ReclIerde algo es problema slIyo solarnunte si puede ser culpado por eacutel

Paso 2

Cada equipo crearaacute por lo menos para que nadie aprenda nada

Paso 3

23 J)C~ los objetivos y las conclusioshynes de las reuniones por sobreenshytendido

24 Busque el camino seguro

25 Nada es grave mientras usted pueda controlarlo

26~() se sorprenda nunca por nada

27 No convenza abrume

28 Comunique las malas notidas de ta l fnrnla que parezcan buenas

29 No tome posicioacuten en asuntos conshytrovertidos

30 Defienda su posicioacuten s in indagar e l punto de vista oe los orros

3 ] Nunca trdle de explicitar lo que le parece sobreemendido

Ires nuevas regLas

Se presentan las nuevas reglas a todo el grushypo Despueacutes de comentarlas entre todos esshycriben Cinco regLas haacutesicas para que todos aprendan

IItrt 1 IHUJI 111 RI llR tu ltiexcll lQtlIl) 7

lNISTEHIO DE CULTl RA y EDLCACIOacute I)E LA JiexclClcJ

4 Cultura organizacional

Objetivo

Identificar estilos culturales en una organizacioacuten y conceptualizar su relacioacuten con e l cumplimiento de los objetivos institucionales

Paso 1

El grupo total se subdivide en grupos de tres personas Cada subgrupo debe comar con una copia del siguiente texto para su leclura

Fragmentos delibro La educacioacuten en la empresa de Ernesto Gore

La organizacioacuten como el mundo es un contexto ambiguo donde lo que sucede no es claro y entenderlo es importante para ello la gence consshytruye y comparte significados Se establecen atribucio nes se construyen creencias y se comparten mitos Significados mitos y creencias van ayushydando a confolmar una cul turd o rganizativa que ayuda a d isimular la incershytidumbre que brinda algunos paraacutemetros y algunas seguridades que orienshyta la accioacuten en un sentido diferente al que pueden hacerlo los objetivos

Una cultura organizativa es un patroacuten de supuestos baacutesicos que un grupo inventa descubre o desarrolla pam enfrentar su necesidad de responder a las demandas externas sin perder la coherencia interna

Desde el punto de vista de la coherencia interna una cultura es un lenshyguaje comuacuten con categoriacuteas concepruales compartidas liacutemites criterios de inclusioacuten y exclusioacuten poder y estatus reghls para obtener mantener y perder poder recompensas y castigos definicioacuten de conductas acertadas e incorrectas

Cada cultura organizativa confiere a la organizacioacuten ya sus miembros una cierta identidad

En una cultura orientada hacia los resultados se aprenden criterios de efishyciencia se valoran los logros se otorga autorid~ld sobre la base del eacutexito se mide e l valor de ideas cosas y gente por su posibilidad de conducir a resul tados En Una cultura orientada hacia el poder se aprende a conseguir influencias Los logros la autoridad y el eacutexito son considerados ta les soacutelo en re lacioacuten con la situacioacuten de equilibrio poliacutetico de la organizacioacuten

En una cu ltura orientada hacia la gente el -alar es estar en buena relacioacuten con los demaacutes Nada es importante si crea conflicto

DIEZ ACflVIIHJ)tS PARA REAliZAR CON SU EQUIJgtO 8

~En cu lturds fundadas en procedinuumlentos lo impoltante no es queacute se hace ni a qu ieacuten sirve sino si se han seguido las normas que rigen esa accioacuten

En elementos culrurales tales como Jos valores los criterios de inclusioacuten y de seleccioacuten las pautas de comunicacioacuten los sentimientos aceptados y los rechazados de una organizacioacuten se encuentran elementos orientadores ele los aprendizajes posibles

La influencia de las culturas organizativas sin embargo va maacutes allaacute de la influencia sobre valores y actitudei alcanza los crirerioi cognitivos sobre los que la realidad es construida Las culcuras organi7 ativas condicionan el aprenshydizaje operando directamente sobre la informacioacuten y su tratamiento

Paso 2

Tras la discusioacuten del texto caela subgrupo prosigue del siguiente modo

a Elegir una ele las o rientaciones culturales ele la orshyga nlzaclon que plantea el tex[O buscando la que maacutes se acerque a la propia institucioacuten

b Mencionar por lo menos tres fac[O res que fu ndashymenten la eleccioacuten

c Reflexionar ace rca de iquestcoacutemo opera esta orientacioacuten de la cultura institucional en relacioacuten con el cumplimiento de los obje tivos insshyti tucional es

Ubicar las respuestas e n el cuadro

OBJETIVO ORIENTACIOacuteN

FAVORECE OBSTACULIZA iquestPOR QU~

el iquestQueacute otra o rie ntacioacuten adermiacutes ele las mencionadas por el texto es posible identificar en la institucioacuten

DlfZ ( nVI1gtA1gt1 s IAR REAliZAn C() ~l EQl UO 9

~nlltnRIO Df ct TITH EDLCCI()~ 01middot L UO

Paso 3

El gru r o total comparte la produccioacuten rea lishyzada en cada pequentildeo grupo

10 nUI lt TlIIlIHPR RIII1NlO t i flllllll

PHOGRAMA NACIONi 1 DF CAPACITiexclCIOacutei f i O l-ANIZACIOacuteN YCfTlOacutei PARA EQUIPOS O F CQl1)UClt1Oacuteiexcl

2 Los cinco porqueacutes

Objetivo

Analizar s ituaciones retrocedie ndo hasta la raiacutez de problemas perniciosos y rec urrentes

Paso 1

Solicite a los integrantes del grupo que me ncionen siacutentomas o manishyfestacio nes de problemas

Elijiexcl e l siacutentoma por donde desea come nza r el hilo que usted cree que serviraacute pa ra deshacer el nudo Haga la prime ra pregu nta al g ru po iquestpo r queacute sucede ta l cosa

Anote h lS respuestas recibidas en un rotafolios con bastante espacio alrededor

Pasos 2 3 4 Y 5

Repita el proceso para cada respuesta que figure anotada p reguntanshydo iquestpo r q ueacute hasta completar una cadena de cinco eslabones (cinco porqueacutes) Pegue cada res puesta cerca de su pregunta madre Sishyguie ndo el camino de las respuesta s es pOSible e ncontra r que muchas co nvergen ell un par de causas generales que afecta n al conjunto de la insti tu cioacuten

Para ten er en cuenta

Las respuestas a los cinco porqueacutes u eDen evitar las acusaciones individuashyles Establecer culpas no deja maacutes opcioacuten que aplicar sanciones pero no conduce a un cambio duradero

Un beneficio eJe esta activieb d es que permite cliferenciar entre una expUshycacioacuten deScl1p tiva de los hechos y una sisteacutemicCl

Se evitan respuestas anecdoacuteticas y acusatorias preguntaacutendose iquestes esa la uumlnica razoacuten

- - -----

iexcloIJiISTLHIO DE ltTLIl )t ) EOl CACIOacute~ DE 1 ~A(()

3 Instituciones inteligentes

Objetivo

Reflexionar grupalmente sobre el concepto una escuela que ap renshyde orientando la actividad a remover los obstaacuteculos que dificultan ese aprendiza je

Paso 1

En equipos de trabajo ele cuatro personas leer el texto Nuevas reglas para que nadie aprenda nada

Nuevas reglas para que nadie aprenda nada por Ernesto Gore

Todos aquellos que algu na vez llega shyron a ser ellos mismos tienen algo en com(lI1 alguna vez dijeron el Empeshyrador estaacute desnudo Dejaron el lindo camino de la mentira compartida para elegir el maacutes difiacutecil de ver oiacuter dialoshygar hacer sentir aprender y crecer

Si se acercarun a organizaciones fue buscando ampliar su potencial con el esfuerzo y la sa biduriacutea compartida y no refugiar sus mjedos en el poder que da una estructurd V ivieron y ayushydaron a vivir Se jugaron y ayudaron a jugarse iquestQueacute maacutes se puede pedir

Claro que vivir no es obligatOlio y aprenshyder menos Siempre se puede optar por usar la energiacutea para dejar el munshydo quieto Pard esta opcioacuten las que sishyguen son recetas infalibles

Hay algunos libros que hablan de tltxlo esto AqUIacute Vltill cuatro El managerorshytaecido ele Peter Block (editoriallaishyeloacutes) Aprcgtndizajey organizacioacutelZ de Gore y Dunlap (editorial Tesis) OrgashynizaionaLearning de Argyris y Schon (editorial Addison Wesley) y Laquinshyta disciplilw de Peter Senge (editoshyrial Graniea)

1 Conveacutenzase de que usted sabe de antemano lo que le van a uecir

2 ClIando le hablen piense en otra cosa

3 Diga cosas distintas de las que cree y piensa

4 No Cltlmbie de idea no deacute el brazo a torcer

5 Mantenga los errores ocultos

6 Diacutegale a su jefe que todo anda bien y a su gente que touo anda mal

7 Busque un culpable

8 Cuando una cosa sea grave no 1lt1

ponga en discusioacuten

9 Trate de que la gente tenga la inshyformacioacuten Jo maacutes segmentada poshysible Asiacute evitaraacute que pululen opishyniones y puntos de vista

10 Cuando haya que dar una no ticia desagradable lance primero el IU shy

mor para facilitar las cosas

1] Divida para reinar

12 Aseguacuterese de que la responsabilishydad sea siempre de o tros

13 Elija ser conducido la responsabishylidad es del que manda

6 UIII ( 11 11)1)1 iexcln ItI 11 I( (O~ 1 I (JI 110

14 Cuando algo ande mal trate de que cambien los otros

l5 Castigue los errores maacutes vigorosashymente ele lo que prcmhllos logros

16 Sea complaciente con Sl1S jefes y desconsiderado con sus empleados

17 Tenga siacuteempre lonsiderdcioacuten por la gente incompete nte nunca por la obstinada

18 Espere instmcciones sobre tcxJo e n emergencias

19 Aseguacuterese de que las recompenshysa~ sean externas a la ta rea

20 BlIS4l1t todo el tiempo la probashyci6n de los demaacutes

21 Rela[ivice los logros de su gente para que no pidan aumento

22 ReclIerde algo es problema slIyo solarnunte si puede ser culpado por eacutel

Paso 2

Cada equipo crearaacute por lo menos para que nadie aprenda nada

Paso 3

23 J)C~ los objetivos y las conclusioshynes de las reuniones por sobreenshytendido

24 Busque el camino seguro

25 Nada es grave mientras usted pueda controlarlo

26~() se sorprenda nunca por nada

27 No convenza abrume

28 Comunique las malas notidas de ta l fnrnla que parezcan buenas

29 No tome posicioacuten en asuntos conshytrovertidos

30 Defienda su posicioacuten s in indagar e l punto de vista oe los orros

3 ] Nunca trdle de explicitar lo que le parece sobreemendido

Ires nuevas regLas

Se presentan las nuevas reglas a todo el grushypo Despueacutes de comentarlas entre todos esshycriben Cinco regLas haacutesicas para que todos aprendan

IItrt 1 IHUJI 111 RI llR tu ltiexcll lQtlIl) 7

lNISTEHIO DE CULTl RA y EDLCACIOacute I)E LA JiexclClcJ

4 Cultura organizacional

Objetivo

Identificar estilos culturales en una organizacioacuten y conceptualizar su relacioacuten con e l cumplimiento de los objetivos institucionales

Paso 1

El grupo total se subdivide en grupos de tres personas Cada subgrupo debe comar con una copia del siguiente texto para su leclura

Fragmentos delibro La educacioacuten en la empresa de Ernesto Gore

La organizacioacuten como el mundo es un contexto ambiguo donde lo que sucede no es claro y entenderlo es importante para ello la gence consshytruye y comparte significados Se establecen atribucio nes se construyen creencias y se comparten mitos Significados mitos y creencias van ayushydando a confolmar una cul turd o rganizativa que ayuda a d isimular la incershytidumbre que brinda algunos paraacutemetros y algunas seguridades que orienshyta la accioacuten en un sentido diferente al que pueden hacerlo los objetivos

Una cultura organizativa es un patroacuten de supuestos baacutesicos que un grupo inventa descubre o desarrolla pam enfrentar su necesidad de responder a las demandas externas sin perder la coherencia interna

Desde el punto de vista de la coherencia interna una cultura es un lenshyguaje comuacuten con categoriacuteas concepruales compartidas liacutemites criterios de inclusioacuten y exclusioacuten poder y estatus reghls para obtener mantener y perder poder recompensas y castigos definicioacuten de conductas acertadas e incorrectas

Cada cultura organizativa confiere a la organizacioacuten ya sus miembros una cierta identidad

En una cultura orientada hacia los resultados se aprenden criterios de efishyciencia se valoran los logros se otorga autorid~ld sobre la base del eacutexito se mide e l valor de ideas cosas y gente por su posibilidad de conducir a resul tados En Una cultura orientada hacia el poder se aprende a conseguir influencias Los logros la autoridad y el eacutexito son considerados ta les soacutelo en re lacioacuten con la situacioacuten de equilibrio poliacutetico de la organizacioacuten

En una cu ltura orientada hacia la gente el -alar es estar en buena relacioacuten con los demaacutes Nada es importante si crea conflicto

DIEZ ACflVIIHJ)tS PARA REAliZAR CON SU EQUIJgtO 8

~En cu lturds fundadas en procedinuumlentos lo impoltante no es queacute se hace ni a qu ieacuten sirve sino si se han seguido las normas que rigen esa accioacuten

En elementos culrurales tales como Jos valores los criterios de inclusioacuten y de seleccioacuten las pautas de comunicacioacuten los sentimientos aceptados y los rechazados de una organizacioacuten se encuentran elementos orientadores ele los aprendizajes posibles

La influencia de las culturas organizativas sin embargo va maacutes allaacute de la influencia sobre valores y actitudei alcanza los crirerioi cognitivos sobre los que la realidad es construida Las culcuras organi7 ativas condicionan el aprenshydizaje operando directamente sobre la informacioacuten y su tratamiento

Paso 2

Tras la discusioacuten del texto caela subgrupo prosigue del siguiente modo

a Elegir una ele las o rientaciones culturales ele la orshyga nlzaclon que plantea el tex[O buscando la que maacutes se acerque a la propia institucioacuten

b Mencionar por lo menos tres fac[O res que fu ndashymenten la eleccioacuten

c Reflexionar ace rca de iquestcoacutemo opera esta orientacioacuten de la cultura institucional en relacioacuten con el cumplimiento de los obje tivos insshyti tucional es

Ubicar las respuestas e n el cuadro

OBJETIVO ORIENTACIOacuteN

FAVORECE OBSTACULIZA iquestPOR QU~

el iquestQueacute otra o rie ntacioacuten adermiacutes ele las mencionadas por el texto es posible identificar en la institucioacuten

DlfZ ( nVI1gtA1gt1 s IAR REAliZAn C() ~l EQl UO 9

~nlltnRIO Df ct TITH EDLCCI()~ 01middot L UO

Paso 3

El gru r o total comparte la produccioacuten rea lishyzada en cada pequentildeo grupo

10 nUI lt TlIIlIHPR RIII1NlO t i flllllll

- - -----

iexcloIJiISTLHIO DE ltTLIl )t ) EOl CACIOacute~ DE 1 ~A(()

3 Instituciones inteligentes

Objetivo

Reflexionar grupalmente sobre el concepto una escuela que ap renshyde orientando la actividad a remover los obstaacuteculos que dificultan ese aprendiza je

Paso 1

En equipos de trabajo ele cuatro personas leer el texto Nuevas reglas para que nadie aprenda nada

Nuevas reglas para que nadie aprenda nada por Ernesto Gore

Todos aquellos que algu na vez llega shyron a ser ellos mismos tienen algo en com(lI1 alguna vez dijeron el Empeshyrador estaacute desnudo Dejaron el lindo camino de la mentira compartida para elegir el maacutes difiacutecil de ver oiacuter dialoshygar hacer sentir aprender y crecer

Si se acercarun a organizaciones fue buscando ampliar su potencial con el esfuerzo y la sa biduriacutea compartida y no refugiar sus mjedos en el poder que da una estructurd V ivieron y ayushydaron a vivir Se jugaron y ayudaron a jugarse iquestQueacute maacutes se puede pedir

Claro que vivir no es obligatOlio y aprenshyder menos Siempre se puede optar por usar la energiacutea para dejar el munshydo quieto Pard esta opcioacuten las que sishyguen son recetas infalibles

Hay algunos libros que hablan de tltxlo esto AqUIacute Vltill cuatro El managerorshytaecido ele Peter Block (editoriallaishyeloacutes) Aprcgtndizajey organizacioacutelZ de Gore y Dunlap (editorial Tesis) OrgashynizaionaLearning de Argyris y Schon (editorial Addison Wesley) y Laquinshyta disciplilw de Peter Senge (editoshyrial Graniea)

1 Conveacutenzase de que usted sabe de antemano lo que le van a uecir

2 ClIando le hablen piense en otra cosa

3 Diga cosas distintas de las que cree y piensa

4 No Cltlmbie de idea no deacute el brazo a torcer

5 Mantenga los errores ocultos

6 Diacutegale a su jefe que todo anda bien y a su gente que touo anda mal

7 Busque un culpable

8 Cuando una cosa sea grave no 1lt1

ponga en discusioacuten

9 Trate de que la gente tenga la inshyformacioacuten Jo maacutes segmentada poshysible Asiacute evitaraacute que pululen opishyniones y puntos de vista

10 Cuando haya que dar una no ticia desagradable lance primero el IU shy

mor para facilitar las cosas

1] Divida para reinar

12 Aseguacuterese de que la responsabilishydad sea siempre de o tros

13 Elija ser conducido la responsabishylidad es del que manda

6 UIII ( 11 11)1)1 iexcln ItI 11 I( (O~ 1 I (JI 110

14 Cuando algo ande mal trate de que cambien los otros

l5 Castigue los errores maacutes vigorosashymente ele lo que prcmhllos logros

16 Sea complaciente con Sl1S jefes y desconsiderado con sus empleados

17 Tenga siacuteempre lonsiderdcioacuten por la gente incompete nte nunca por la obstinada

18 Espere instmcciones sobre tcxJo e n emergencias

19 Aseguacuterese de que las recompenshysa~ sean externas a la ta rea

20 BlIS4l1t todo el tiempo la probashyci6n de los demaacutes

21 Rela[ivice los logros de su gente para que no pidan aumento

22 ReclIerde algo es problema slIyo solarnunte si puede ser culpado por eacutel

Paso 2

Cada equipo crearaacute por lo menos para que nadie aprenda nada

Paso 3

23 J)C~ los objetivos y las conclusioshynes de las reuniones por sobreenshytendido

24 Busque el camino seguro

25 Nada es grave mientras usted pueda controlarlo

26~() se sorprenda nunca por nada

27 No convenza abrume

28 Comunique las malas notidas de ta l fnrnla que parezcan buenas

29 No tome posicioacuten en asuntos conshytrovertidos

30 Defienda su posicioacuten s in indagar e l punto de vista oe los orros

3 ] Nunca trdle de explicitar lo que le parece sobreemendido

Ires nuevas regLas

Se presentan las nuevas reglas a todo el grushypo Despueacutes de comentarlas entre todos esshycriben Cinco regLas haacutesicas para que todos aprendan

IItrt 1 IHUJI 111 RI llR tu ltiexcll lQtlIl) 7

lNISTEHIO DE CULTl RA y EDLCACIOacute I)E LA JiexclClcJ

4 Cultura organizacional

Objetivo

Identificar estilos culturales en una organizacioacuten y conceptualizar su relacioacuten con e l cumplimiento de los objetivos institucionales

Paso 1

El grupo total se subdivide en grupos de tres personas Cada subgrupo debe comar con una copia del siguiente texto para su leclura

Fragmentos delibro La educacioacuten en la empresa de Ernesto Gore

La organizacioacuten como el mundo es un contexto ambiguo donde lo que sucede no es claro y entenderlo es importante para ello la gence consshytruye y comparte significados Se establecen atribucio nes se construyen creencias y se comparten mitos Significados mitos y creencias van ayushydando a confolmar una cul turd o rganizativa que ayuda a d isimular la incershytidumbre que brinda algunos paraacutemetros y algunas seguridades que orienshyta la accioacuten en un sentido diferente al que pueden hacerlo los objetivos

Una cultura organizativa es un patroacuten de supuestos baacutesicos que un grupo inventa descubre o desarrolla pam enfrentar su necesidad de responder a las demandas externas sin perder la coherencia interna

Desde el punto de vista de la coherencia interna una cultura es un lenshyguaje comuacuten con categoriacuteas concepruales compartidas liacutemites criterios de inclusioacuten y exclusioacuten poder y estatus reghls para obtener mantener y perder poder recompensas y castigos definicioacuten de conductas acertadas e incorrectas

Cada cultura organizativa confiere a la organizacioacuten ya sus miembros una cierta identidad

En una cultura orientada hacia los resultados se aprenden criterios de efishyciencia se valoran los logros se otorga autorid~ld sobre la base del eacutexito se mide e l valor de ideas cosas y gente por su posibilidad de conducir a resul tados En Una cultura orientada hacia el poder se aprende a conseguir influencias Los logros la autoridad y el eacutexito son considerados ta les soacutelo en re lacioacuten con la situacioacuten de equilibrio poliacutetico de la organizacioacuten

En una cu ltura orientada hacia la gente el -alar es estar en buena relacioacuten con los demaacutes Nada es importante si crea conflicto

DIEZ ACflVIIHJ)tS PARA REAliZAR CON SU EQUIJgtO 8

~En cu lturds fundadas en procedinuumlentos lo impoltante no es queacute se hace ni a qu ieacuten sirve sino si se han seguido las normas que rigen esa accioacuten

En elementos culrurales tales como Jos valores los criterios de inclusioacuten y de seleccioacuten las pautas de comunicacioacuten los sentimientos aceptados y los rechazados de una organizacioacuten se encuentran elementos orientadores ele los aprendizajes posibles

La influencia de las culturas organizativas sin embargo va maacutes allaacute de la influencia sobre valores y actitudei alcanza los crirerioi cognitivos sobre los que la realidad es construida Las culcuras organi7 ativas condicionan el aprenshydizaje operando directamente sobre la informacioacuten y su tratamiento

Paso 2

Tras la discusioacuten del texto caela subgrupo prosigue del siguiente modo

a Elegir una ele las o rientaciones culturales ele la orshyga nlzaclon que plantea el tex[O buscando la que maacutes se acerque a la propia institucioacuten

b Mencionar por lo menos tres fac[O res que fu ndashymenten la eleccioacuten

c Reflexionar ace rca de iquestcoacutemo opera esta orientacioacuten de la cultura institucional en relacioacuten con el cumplimiento de los obje tivos insshyti tucional es

Ubicar las respuestas e n el cuadro

OBJETIVO ORIENTACIOacuteN

FAVORECE OBSTACULIZA iquestPOR QU~

el iquestQueacute otra o rie ntacioacuten adermiacutes ele las mencionadas por el texto es posible identificar en la institucioacuten

DlfZ ( nVI1gtA1gt1 s IAR REAliZAn C() ~l EQl UO 9

~nlltnRIO Df ct TITH EDLCCI()~ 01middot L UO

Paso 3

El gru r o total comparte la produccioacuten rea lishyzada en cada pequentildeo grupo

10 nUI lt TlIIlIHPR RIII1NlO t i flllllll

14 Cuando algo ande mal trate de que cambien los otros

l5 Castigue los errores maacutes vigorosashymente ele lo que prcmhllos logros

16 Sea complaciente con Sl1S jefes y desconsiderado con sus empleados

17 Tenga siacuteempre lonsiderdcioacuten por la gente incompete nte nunca por la obstinada

18 Espere instmcciones sobre tcxJo e n emergencias

19 Aseguacuterese de que las recompenshysa~ sean externas a la ta rea

20 BlIS4l1t todo el tiempo la probashyci6n de los demaacutes

21 Rela[ivice los logros de su gente para que no pidan aumento

22 ReclIerde algo es problema slIyo solarnunte si puede ser culpado por eacutel

Paso 2

Cada equipo crearaacute por lo menos para que nadie aprenda nada

Paso 3

23 J)C~ los objetivos y las conclusioshynes de las reuniones por sobreenshytendido

24 Busque el camino seguro

25 Nada es grave mientras usted pueda controlarlo

26~() se sorprenda nunca por nada

27 No convenza abrume

28 Comunique las malas notidas de ta l fnrnla que parezcan buenas

29 No tome posicioacuten en asuntos conshytrovertidos

30 Defienda su posicioacuten s in indagar e l punto de vista oe los orros

3 ] Nunca trdle de explicitar lo que le parece sobreemendido

Ires nuevas regLas

Se presentan las nuevas reglas a todo el grushypo Despueacutes de comentarlas entre todos esshycriben Cinco regLas haacutesicas para que todos aprendan

IItrt 1 IHUJI 111 RI llR tu ltiexcll lQtlIl) 7

lNISTEHIO DE CULTl RA y EDLCACIOacute I)E LA JiexclClcJ

4 Cultura organizacional

Objetivo

Identificar estilos culturales en una organizacioacuten y conceptualizar su relacioacuten con e l cumplimiento de los objetivos institucionales

Paso 1

El grupo total se subdivide en grupos de tres personas Cada subgrupo debe comar con una copia del siguiente texto para su leclura

Fragmentos delibro La educacioacuten en la empresa de Ernesto Gore

La organizacioacuten como el mundo es un contexto ambiguo donde lo que sucede no es claro y entenderlo es importante para ello la gence consshytruye y comparte significados Se establecen atribucio nes se construyen creencias y se comparten mitos Significados mitos y creencias van ayushydando a confolmar una cul turd o rganizativa que ayuda a d isimular la incershytidumbre que brinda algunos paraacutemetros y algunas seguridades que orienshyta la accioacuten en un sentido diferente al que pueden hacerlo los objetivos

Una cultura organizativa es un patroacuten de supuestos baacutesicos que un grupo inventa descubre o desarrolla pam enfrentar su necesidad de responder a las demandas externas sin perder la coherencia interna

Desde el punto de vista de la coherencia interna una cultura es un lenshyguaje comuacuten con categoriacuteas concepruales compartidas liacutemites criterios de inclusioacuten y exclusioacuten poder y estatus reghls para obtener mantener y perder poder recompensas y castigos definicioacuten de conductas acertadas e incorrectas

Cada cultura organizativa confiere a la organizacioacuten ya sus miembros una cierta identidad

En una cultura orientada hacia los resultados se aprenden criterios de efishyciencia se valoran los logros se otorga autorid~ld sobre la base del eacutexito se mide e l valor de ideas cosas y gente por su posibilidad de conducir a resul tados En Una cultura orientada hacia el poder se aprende a conseguir influencias Los logros la autoridad y el eacutexito son considerados ta les soacutelo en re lacioacuten con la situacioacuten de equilibrio poliacutetico de la organizacioacuten

En una cu ltura orientada hacia la gente el -alar es estar en buena relacioacuten con los demaacutes Nada es importante si crea conflicto

DIEZ ACflVIIHJ)tS PARA REAliZAR CON SU EQUIJgtO 8

~En cu lturds fundadas en procedinuumlentos lo impoltante no es queacute se hace ni a qu ieacuten sirve sino si se han seguido las normas que rigen esa accioacuten

En elementos culrurales tales como Jos valores los criterios de inclusioacuten y de seleccioacuten las pautas de comunicacioacuten los sentimientos aceptados y los rechazados de una organizacioacuten se encuentran elementos orientadores ele los aprendizajes posibles

La influencia de las culturas organizativas sin embargo va maacutes allaacute de la influencia sobre valores y actitudei alcanza los crirerioi cognitivos sobre los que la realidad es construida Las culcuras organi7 ativas condicionan el aprenshydizaje operando directamente sobre la informacioacuten y su tratamiento

Paso 2

Tras la discusioacuten del texto caela subgrupo prosigue del siguiente modo

a Elegir una ele las o rientaciones culturales ele la orshyga nlzaclon que plantea el tex[O buscando la que maacutes se acerque a la propia institucioacuten

b Mencionar por lo menos tres fac[O res que fu ndashymenten la eleccioacuten

c Reflexionar ace rca de iquestcoacutemo opera esta orientacioacuten de la cultura institucional en relacioacuten con el cumplimiento de los obje tivos insshyti tucional es

Ubicar las respuestas e n el cuadro

OBJETIVO ORIENTACIOacuteN

FAVORECE OBSTACULIZA iquestPOR QU~

el iquestQueacute otra o rie ntacioacuten adermiacutes ele las mencionadas por el texto es posible identificar en la institucioacuten

DlfZ ( nVI1gtA1gt1 s IAR REAliZAn C() ~l EQl UO 9

~nlltnRIO Df ct TITH EDLCCI()~ 01middot L UO

Paso 3

El gru r o total comparte la produccioacuten rea lishyzada en cada pequentildeo grupo

10 nUI lt TlIIlIHPR RIII1NlO t i flllllll

lNISTEHIO DE CULTl RA y EDLCACIOacute I)E LA JiexclClcJ

4 Cultura organizacional

Objetivo

Identificar estilos culturales en una organizacioacuten y conceptualizar su relacioacuten con e l cumplimiento de los objetivos institucionales

Paso 1

El grupo total se subdivide en grupos de tres personas Cada subgrupo debe comar con una copia del siguiente texto para su leclura

Fragmentos delibro La educacioacuten en la empresa de Ernesto Gore

La organizacioacuten como el mundo es un contexto ambiguo donde lo que sucede no es claro y entenderlo es importante para ello la gence consshytruye y comparte significados Se establecen atribucio nes se construyen creencias y se comparten mitos Significados mitos y creencias van ayushydando a confolmar una cul turd o rganizativa que ayuda a d isimular la incershytidumbre que brinda algunos paraacutemetros y algunas seguridades que orienshyta la accioacuten en un sentido diferente al que pueden hacerlo los objetivos

Una cultura organizativa es un patroacuten de supuestos baacutesicos que un grupo inventa descubre o desarrolla pam enfrentar su necesidad de responder a las demandas externas sin perder la coherencia interna

Desde el punto de vista de la coherencia interna una cultura es un lenshyguaje comuacuten con categoriacuteas concepruales compartidas liacutemites criterios de inclusioacuten y exclusioacuten poder y estatus reghls para obtener mantener y perder poder recompensas y castigos definicioacuten de conductas acertadas e incorrectas

Cada cultura organizativa confiere a la organizacioacuten ya sus miembros una cierta identidad

En una cultura orientada hacia los resultados se aprenden criterios de efishyciencia se valoran los logros se otorga autorid~ld sobre la base del eacutexito se mide e l valor de ideas cosas y gente por su posibilidad de conducir a resul tados En Una cultura orientada hacia el poder se aprende a conseguir influencias Los logros la autoridad y el eacutexito son considerados ta les soacutelo en re lacioacuten con la situacioacuten de equilibrio poliacutetico de la organizacioacuten

En una cu ltura orientada hacia la gente el -alar es estar en buena relacioacuten con los demaacutes Nada es importante si crea conflicto

DIEZ ACflVIIHJ)tS PARA REAliZAR CON SU EQUIJgtO 8

~En cu lturds fundadas en procedinuumlentos lo impoltante no es queacute se hace ni a qu ieacuten sirve sino si se han seguido las normas que rigen esa accioacuten

En elementos culrurales tales como Jos valores los criterios de inclusioacuten y de seleccioacuten las pautas de comunicacioacuten los sentimientos aceptados y los rechazados de una organizacioacuten se encuentran elementos orientadores ele los aprendizajes posibles

La influencia de las culturas organizativas sin embargo va maacutes allaacute de la influencia sobre valores y actitudei alcanza los crirerioi cognitivos sobre los que la realidad es construida Las culcuras organi7 ativas condicionan el aprenshydizaje operando directamente sobre la informacioacuten y su tratamiento

Paso 2

Tras la discusioacuten del texto caela subgrupo prosigue del siguiente modo

a Elegir una ele las o rientaciones culturales ele la orshyga nlzaclon que plantea el tex[O buscando la que maacutes se acerque a la propia institucioacuten

b Mencionar por lo menos tres fac[O res que fu ndashymenten la eleccioacuten

c Reflexionar ace rca de iquestcoacutemo opera esta orientacioacuten de la cultura institucional en relacioacuten con el cumplimiento de los obje tivos insshyti tucional es

Ubicar las respuestas e n el cuadro

OBJETIVO ORIENTACIOacuteN

FAVORECE OBSTACULIZA iquestPOR QU~

el iquestQueacute otra o rie ntacioacuten adermiacutes ele las mencionadas por el texto es posible identificar en la institucioacuten

DlfZ ( nVI1gtA1gt1 s IAR REAliZAn C() ~l EQl UO 9

~nlltnRIO Df ct TITH EDLCCI()~ 01middot L UO

Paso 3

El gru r o total comparte la produccioacuten rea lishyzada en cada pequentildeo grupo

10 nUI lt TlIIlIHPR RIII1NlO t i flllllll

~En cu lturds fundadas en procedinuumlentos lo impoltante no es queacute se hace ni a qu ieacuten sirve sino si se han seguido las normas que rigen esa accioacuten

En elementos culrurales tales como Jos valores los criterios de inclusioacuten y de seleccioacuten las pautas de comunicacioacuten los sentimientos aceptados y los rechazados de una organizacioacuten se encuentran elementos orientadores ele los aprendizajes posibles

La influencia de las culturas organizativas sin embargo va maacutes allaacute de la influencia sobre valores y actitudei alcanza los crirerioi cognitivos sobre los que la realidad es construida Las culcuras organi7 ativas condicionan el aprenshydizaje operando directamente sobre la informacioacuten y su tratamiento

Paso 2

Tras la discusioacuten del texto caela subgrupo prosigue del siguiente modo

a Elegir una ele las o rientaciones culturales ele la orshyga nlzaclon que plantea el tex[O buscando la que maacutes se acerque a la propia institucioacuten

b Mencionar por lo menos tres fac[O res que fu ndashymenten la eleccioacuten

c Reflexionar ace rca de iquestcoacutemo opera esta orientacioacuten de la cultura institucional en relacioacuten con el cumplimiento de los obje tivos insshyti tucional es

Ubicar las respuestas e n el cuadro

OBJETIVO ORIENTACIOacuteN

FAVORECE OBSTACULIZA iquestPOR QU~

el iquestQueacute otra o rie ntacioacuten adermiacutes ele las mencionadas por el texto es posible identificar en la institucioacuten

DlfZ ( nVI1gtA1gt1 s IAR REAliZAn C() ~l EQl UO 9

~nlltnRIO Df ct TITH EDLCCI()~ 01middot L UO

Paso 3

El gru r o total comparte la produccioacuten rea lishyzada en cada pequentildeo grupo

10 nUI lt TlIIlIHPR RIII1NlO t i flllllll

~nlltnRIO Df ct TITH EDLCCI()~ 01middot L UO

Paso 3

El gru r o total comparte la produccioacuten rea lishyzada en cada pequentildeo grupo

10 nUI lt TlIIlIHPR RIII1NlO t i flllllll

5 Castillos de arena

Objetivo

Sensibiliza r a los actores institucionales respecto del trabajo e n equipo y la e laboracioacuten de proyectos colectivos

Paso 1

Comparta con e l equipo de trabajo la proshyyeccioacuten de l video Castillos de arena (disshyponible en la cabecera provincial de la HFFDC)

Paso 2

Coordine una llu via de ideas en la que caela uno exprese conceptos sugeridos por la proyeccioacuten Anoacutetelos e n el pizarroacuten

Paso 3

Entre todos agrupen los conceptos asociaacutendolos seguacuten ideas clave Por ejemplo

bull El proyecto como utopiacutea posible los momentos en su rell izacioacuten

bull Tra bajo e n equipo

bull Papel ele los actores en el proyecto e lugar de cada acto r niveles ue participacioacuten motivacioacuten

Paso 4

Procure que se establezcan c0l11promisos de accioacuten de los actore preshysentes para la elaboracioacuten ele Proyecto Educativo lnstituciona l O ele proyectos espedficos

MI I ~llHIt 1 J)f eL 111 H EIIIcnr) mmiddot L ~ ( 1()

6 Embudo de decisiones

Objetivo

Analizar el estilo util izado para la toma de decisiones con directivos O

coord inadores de equipos de traba jo

Paso J

Analizar y comentar el g raacutefico siguiente

NIVEL CINCO

NIVEL TRES

i I ~ J I

Deci sioacuten delegada

Deciacutesioacuten del liacuteder

Hemos decidido

NIVEL CUATRO

Hemos decidido

DeCIsioacuten con consenso

He decidido

NIVEL

06( DeCISioacuten del Hder He decidido

DOS

NIVEL UNO n 000

DeCISioacuten del ide

Fuente Empowermell l Serie 50 minutos Grupo Edirorial tberoameacuterka 1994

12 IHII ( lIIIHIlI- S 111 tH IJIK (0- ~u LciexcllIIO middot

r I

iexcl

PROltHAMA NCIO-I [)F c-p-CnACiexcl() F ()H()~lZCI() y GESTiOacuteN liexclRiexcl EQIPO~ Di

Paso 2

Cada uno contesta por escrito las siguientes pregunshytas pensando en las decisiones que ha tomado reshycienten1ente

a iquestQueacute procesos usoacute para tomarlas

b iquestEn queacute puntos consultoacute con otros

c iquestHubo variaciones seguacuten las personas o las si tuaciones involu cradas

Paso 3

Entre tocios comparten las respuestas individua les y elaboran una lista de diez acciones que seriacutea deseable incorshyporar a las praacutecticas habitua les para fac il itar decisiones con maacutes conse nso

La escala que se adj unta puede resultar uacutetil iexcl___~

Escala de Decisiones

Nivel cinco Delegacioacuten Usted les pide que decidan Ellos toman el control

Nivel cuatro Colaboracioacuten Se toma una decisioacuten que les guste a todos Cada quien toma completa responsabilidad

Nivel tres Diaacutelogo Se discuten profundamente los temas ante s de que usted decida Todo el mundo acepta su decisioacuten

Nivel dos Cooperacioacuten Pide informacioacuten antes de tomar una decisioacuten Escucha los comentariacuteos

Nivel uno Di recci oacuten Les dice lo que usted decidioacute Les pregunta queacute piensan acerca de eso

IJ[~T iexcl HlO n E ClTlR l DlCCIO DE 1 (10

7 La piraacutemide y el ciacuterculo

Objetivo

Analizar comparativamente dos modelos organizaciona les Identificar caracteriacutesticas de las institucio nes a las que se pertenece

Paso 1

Proponga al grupo anali zar entre todos el cuadro sigu iente

Dos modelos organizacionales Piraacutemide

bull Las decisiones son tomadas por la d ireccioacuten

bull Cada perso na es responsable uacutenicamente de su trabajo

bull Los cambios son poco habishytuales lentos y se generan clesde arriba

bull Las comunicaciones y la reshytroalimentacioacuten se generan de arriba hacia abajo

bull La comunicacioacuten horizontal es luiacutenin1a

bull Los directivos dicen coacutemo deshyben ser hechas las cosas y queacute es lo que se espera

bull Es necesario tnantener el conshytrol ya que la motivacioacuten es eSGl sa

Paso 2

Ciacuterculo

bull El c1estinatario de la organizashycioacuten estaacute en el centro

bull La gente trabaja en forma conshyjunta cooperando

bull Se comparten responsabilidad habilidad y autoridad

bull El control y la coordinacioacuten se realizan a traveacutes ele la comushynicacioacuten continua y lle mushychas decisiones

bull A veces el cambio es muy raacutepido

bull La hab ilidad clave de toelos los miembros es saber trabashyjar con otros

bull Los individuos son autoacutenon10s y responsables por sus resulshyta clos

A pani r de la lectut~t y el comentario cada uno de los participantes complera la siguiente plclnilla

14 IlIlZ ( 1111MDES PARA RFAllZAIt (ON si r IQtJII()

I

lencione las liJnilaciones qUl a su ju icio tltnln las organiza-cione- pi ni cltles

iquestCuaacuteles son los camhios que ha hecho su i nsrituciexcl()Tl uuml su equipo ut trlxljo para ahancl onr el modelo piramidal

iquestQueacute aspectos de su insI iexcllucioacuten o cq uipo optrjn co n el modelo del ciacuterc ulo

iquestQueacute actividades se re ~iexclJ ian iexclnIacutes efecti middotarncnle con el modelo del ciacutercu lo que con el modelo piramidal ikncione alguna

Cuiacute les son los lfrnites y 1a~ cllsmiddoten t~ l ja s en t1 Illoddo dd ciacutercu lo

Si su institucic)n () eq u ipo estuvie ra tratando de cambiar lwcia (1 IHOmiddot

de lo del ciacuterculo cuaacuteles son los ob~ttcu lo~ q ue cncontr~l riacutea en el cashym ino Elabore una li sta ele loo obtcuI05 clave

f1JISTFHIO DF Cl LTL~Il l EDlCACJOacutel DE L IClOl

Paso 3

Organ ice la lectura de las respuestas y el debate acerca el e ellas

16 lHIZ Alt I 1 11gt fgtI S HA ImAIltA R (Ol Si l FQll1O

I

YROCIlMmiddotIA tiexclAClOiexcl-AL DE CWAClTACIUacuteN EN ORGANIZACIOacutei YGE~TIUacute Pt EQUIPOc DE CO~DI

8 Prisma institucional

Objetivo

Analizar fortalezas y debilidades institucionales organizadas por aacutereas de anaacutel isis

Paso 1

Observa r e l siguie nte esquema que represhysenta las aacute reas en que puede pensa rse la institucioacuten para facilitar su anaacutelisis

1

1 Los objetivos

2 Los recursos

3 La estructura 2

4 La tecnologiacutea

5 La cultura 3

Paso 2

Abordar cada una de las caras del prisma y escribir individualmente en relacioacuten con ella

1 Una fortaleza de la institucioacuten

2 Una debilidad

3 Una accioacuten que potencie la fortaleza

JgtI(middotz ACTIVII)J)fS PARA RIA1I7Alt CON ~l EQl IIO 17

1I15fFHIO DI ClLTVRA y EnlcltClOacuteN DE L l1CI()

4 Una accioacuten para superar la debilidad

Paso 3

Tras la lectu ra de las respuestas individuales procurar llega r a conclusiones comparticlas en cada una de las aacutereas

18 1)11 Z iexclCllvm 1lI ANA 1(1 lIZ R (OJ 1 I QlIlIO

IHOGRt iexcl Ij NACIONAL OF CAPACiTACIOacuteI 11 OH(~iexcl~IZC1Oacute y GEn OacuteN IARA FQUI IOS DI CONJ)UCCIOacute~

9 Agenda

Objetivo

Ejercita rse para convertir problemas formu lados en forma general en o pe raciones posibles de ser abo rdadas y resueltas

Paso 1

Mediante una tormenta de ideas los inteshygrantes del grupo expresan libremente los problemas que perciben en la institucioacuten Seshyguramente los p roblemas se formularaacute n e n forma general y provendraacuten de d iversos aacutembitos combinaacutendose distintos niveles de complejidad

_______--

Paso 2

Trabajando en subgrupos convertir los problemas en AGENDA

Convertir los p roblemas en agenda significa

1roblematizar el problema convertirlo en un objeto de anaacutelisis Es decir pasar de describirlo a analizarlo

Priorizar Jos problemas jerarquizar los maacutes urgentes seglin criterios expliacuteshycitos (por ejemplo el costo econoacutemico humano de no resolverlo su impacto sobre otros problemas u otros sectores institucionales etc)

Adjudicar tiempos recurSos responsables para su solucioacuten

Paso 3

En el grupo total comparar las agendas proshyducidas po r cada subgrupo Explici ta r los cri terios u tilizados en cada caso Por uacutel timo discutir la elaboracioacuten de una agenda uacutenica

IgtIF~ ( n UUllrs l R RlclUan (o 1 1lt)1 11() 19

MJ ISTEIUO 1)1 CULTUHA y EDl Clc16N DE JA NACION

10 Diagrama circular

Objetivo

Ampliar la gama de respuestas posibles pa ra deacutestrabar una situac ioacuten conflictiva una negociacioacuten o un problema

Paso 1

En esta actividad pueden utiliza rse los problemas o las situaciones planteadas en otras actividades (Agenda Indiscutibles Los cinco porqueacutes)

Tomar uno de los problemas y aplica rle el D IAGRAMA CIRCULAR que aquiacute se ofrece

Diagrama circular

Los cuatro pasos baacutesicos para inventar opcio nes

CUAacuteL ES El PROBLEMA

EN TEORiacuteA

Paso 11 Anaacutelisis

Diagnostique el problema Clasifique los s lnlomas en categoriacuteas Observe queacute falta Tome nota de las barreras para solucionar el problema

EN El MUNDO REAL

Paso l El problema

iquestQueacute sucede iquestCuaacutel~s son los actuales sfntomas iquestCllaacutel~s son los hechos que disgustan constrastados con la situacioacuten preferida

QUEacute SE PUEDE HAC ER

Paso 111 Enfoques

iquestCuaacuteles son las posibles estrategias o remedios iquestCuaacuteles son algunos de los remedios teoacutericos Genere ideas amplias sobre lo que podrla hacerse

Paso IV Ideas para la accioacuten

iquestQueacute podrla hacerse iquestQueacute pasos especiacuteficos pueden darse para solucionar el problema

Paso 2

Finalizada la e tapa anterio r vuelq ue e n e l siguie nte cuadro los comshypromisos de accioacute n alcanzados indicando las acciones a rea lizar (queacute) los respo nsables (quieacute n) los plazos (cuaacutendo) y los recursos necesarios (coacutemo)

QUEacute

nul ( JI 11)01 S lJL ItEAUZ l ( os ~ EQl 110 21

vtlNrSTERro DI CULTURA y EDiexclCCiexclOacuteN DE LA NiexclCiexclOacuteN

Para producir este material hemos utilizado recreaacutendolas y adaptaacutendoshylas las siguientes obras

GORE Ernes[o La educacioacuten en la empresa Aprendiendo en contexshytos organizativos Graniea 1996

SENGE Pe[er y otros La quinta disciplina en la praacutectica Granica 1994

FISHER Ury y PATION Siacute de acuerdo Coacutemo negociar sin ceder Norshyma 1996

s eOTI y JAFFE Empowerment Serie 50 minutos Gmpo Edito rial lberoameacute rica 1994

Agradecemos especialmente ademaacutes las propuestas de los profesoshyres Serafiacuten Antuacutenez y Pilar Pozner

22 f)ftZ Alt 11 IIgtDJS R IUIIZR (0 S( fQt IPO

L

MI I ~llHIt 1 J)f eL 111 H EIIIcnr) mmiddot L ~ ( 1()

6 Embudo de decisiones

Objetivo

Analizar el estilo util izado para la toma de decisiones con directivos O

coord inadores de equipos de traba jo

Paso J

Analizar y comentar el g raacutefico siguiente

NIVEL CINCO

NIVEL TRES

i I ~ J I

Deci sioacuten delegada

Deciacutesioacuten del liacuteder

Hemos decidido

NIVEL CUATRO

Hemos decidido

DeCIsioacuten con consenso

He decidido

NIVEL

06( DeCISioacuten del Hder He decidido

DOS

NIVEL UNO n 000

DeCISioacuten del ide

Fuente Empowermell l Serie 50 minutos Grupo Edirorial tberoameacuterka 1994

12 IHII ( lIIIHIlI- S 111 tH IJIK (0- ~u LciexcllIIO middot

r I

iexcl

PROltHAMA NCIO-I [)F c-p-CnACiexcl() F ()H()~lZCI() y GESTiOacuteN liexclRiexcl EQIPO~ Di

Paso 2

Cada uno contesta por escrito las siguientes pregunshytas pensando en las decisiones que ha tomado reshycienten1ente

a iquestQueacute procesos usoacute para tomarlas

b iquestEn queacute puntos consultoacute con otros

c iquestHubo variaciones seguacuten las personas o las si tuaciones involu cradas

Paso 3

Entre tocios comparten las respuestas individua les y elaboran una lista de diez acciones que seriacutea deseable incorshyporar a las praacutecticas habitua les para fac il itar decisiones con maacutes conse nso

La escala que se adj unta puede resultar uacutetil iexcl___~

Escala de Decisiones

Nivel cinco Delegacioacuten Usted les pide que decidan Ellos toman el control

Nivel cuatro Colaboracioacuten Se toma una decisioacuten que les guste a todos Cada quien toma completa responsabilidad

Nivel tres Diaacutelogo Se discuten profundamente los temas ante s de que usted decida Todo el mundo acepta su decisioacuten

Nivel dos Cooperacioacuten Pide informacioacuten antes de tomar una decisioacuten Escucha los comentariacuteos

Nivel uno Di recci oacuten Les dice lo que usted decidioacute Les pregunta queacute piensan acerca de eso

IJ[~T iexcl HlO n E ClTlR l DlCCIO DE 1 (10

7 La piraacutemide y el ciacuterculo

Objetivo

Analizar comparativamente dos modelos organizaciona les Identificar caracteriacutesticas de las institucio nes a las que se pertenece

Paso 1

Proponga al grupo anali zar entre todos el cuadro sigu iente

Dos modelos organizacionales Piraacutemide

bull Las decisiones son tomadas por la d ireccioacuten

bull Cada perso na es responsable uacutenicamente de su trabajo

bull Los cambios son poco habishytuales lentos y se generan clesde arriba

bull Las comunicaciones y la reshytroalimentacioacuten se generan de arriba hacia abajo

bull La comunicacioacuten horizontal es luiacutenin1a

bull Los directivos dicen coacutemo deshyben ser hechas las cosas y queacute es lo que se espera

bull Es necesario tnantener el conshytrol ya que la motivacioacuten es eSGl sa

Paso 2

Ciacuterculo

bull El c1estinatario de la organizashycioacuten estaacute en el centro

bull La gente trabaja en forma conshyjunta cooperando

bull Se comparten responsabilidad habilidad y autoridad

bull El control y la coordinacioacuten se realizan a traveacutes ele la comushynicacioacuten continua y lle mushychas decisiones

bull A veces el cambio es muy raacutepido

bull La hab ilidad clave de toelos los miembros es saber trabashyjar con otros

bull Los individuos son autoacutenon10s y responsables por sus resulshyta clos

A pani r de la lectut~t y el comentario cada uno de los participantes complera la siguiente plclnilla

14 IlIlZ ( 1111MDES PARA RFAllZAIt (ON si r IQtJII()

I

lencione las liJnilaciones qUl a su ju icio tltnln las organiza-cione- pi ni cltles

iquestCuaacuteles son los camhios que ha hecho su i nsrituciexcl()Tl uuml su equipo ut trlxljo para ahancl onr el modelo piramidal

iquestQueacute aspectos de su insI iexcllucioacuten o cq uipo optrjn co n el modelo del ciacuterc ulo

iquestQueacute actividades se re ~iexclJ ian iexclnIacutes efecti middotarncnle con el modelo del ciacutercu lo que con el modelo piramidal ikncione alguna

Cuiacute les son los lfrnites y 1a~ cllsmiddoten t~ l ja s en t1 Illoddo dd ciacutercu lo

Si su institucic)n () eq u ipo estuvie ra tratando de cambiar lwcia (1 IHOmiddot

de lo del ciacuterculo cuaacuteles son los ob~ttcu lo~ q ue cncontr~l riacutea en el cashym ino Elabore una li sta ele loo obtcuI05 clave

f1JISTFHIO DF Cl LTL~Il l EDlCACJOacutel DE L IClOl

Paso 3

Organ ice la lectura de las respuestas y el debate acerca el e ellas

16 lHIZ Alt I 1 11gt fgtI S HA ImAIltA R (Ol Si l FQll1O

I

YROCIlMmiddotIA tiexclAClOiexcl-AL DE CWAClTACIUacuteN EN ORGANIZACIOacutei YGE~TIUacute Pt EQUIPOc DE CO~DI

8 Prisma institucional

Objetivo

Analizar fortalezas y debilidades institucionales organizadas por aacutereas de anaacutel isis

Paso 1

Observa r e l siguie nte esquema que represhysenta las aacute reas en que puede pensa rse la institucioacuten para facilitar su anaacutelisis

1

1 Los objetivos

2 Los recursos

3 La estructura 2

4 La tecnologiacutea

5 La cultura 3

Paso 2

Abordar cada una de las caras del prisma y escribir individualmente en relacioacuten con ella

1 Una fortaleza de la institucioacuten

2 Una debilidad

3 Una accioacuten que potencie la fortaleza

JgtI(middotz ACTIVII)J)fS PARA RIA1I7Alt CON ~l EQl IIO 17

1I15fFHIO DI ClLTVRA y EnlcltClOacuteN DE L l1CI()

4 Una accioacuten para superar la debilidad

Paso 3

Tras la lectu ra de las respuestas individuales procurar llega r a conclusiones comparticlas en cada una de las aacutereas

18 1)11 Z iexclCllvm 1lI ANA 1(1 lIZ R (OJ 1 I QlIlIO

IHOGRt iexcl Ij NACIONAL OF CAPACiTACIOacuteI 11 OH(~iexcl~IZC1Oacute y GEn OacuteN IARA FQUI IOS DI CONJ)UCCIOacute~

9 Agenda

Objetivo

Ejercita rse para convertir problemas formu lados en forma general en o pe raciones posibles de ser abo rdadas y resueltas

Paso 1

Mediante una tormenta de ideas los inteshygrantes del grupo expresan libremente los problemas que perciben en la institucioacuten Seshyguramente los p roblemas se formularaacute n e n forma general y provendraacuten de d iversos aacutembitos combinaacutendose distintos niveles de complejidad

_______--

Paso 2

Trabajando en subgrupos convertir los problemas en AGENDA

Convertir los p roblemas en agenda significa

1roblematizar el problema convertirlo en un objeto de anaacutelisis Es decir pasar de describirlo a analizarlo

Priorizar Jos problemas jerarquizar los maacutes urgentes seglin criterios expliacuteshycitos (por ejemplo el costo econoacutemico humano de no resolverlo su impacto sobre otros problemas u otros sectores institucionales etc)

Adjudicar tiempos recurSos responsables para su solucioacuten

Paso 3

En el grupo total comparar las agendas proshyducidas po r cada subgrupo Explici ta r los cri terios u tilizados en cada caso Por uacutel timo discutir la elaboracioacuten de una agenda uacutenica

IgtIF~ ( n UUllrs l R RlclUan (o 1 1lt)1 11() 19

MJ ISTEIUO 1)1 CULTUHA y EDl Clc16N DE JA NACION

10 Diagrama circular

Objetivo

Ampliar la gama de respuestas posibles pa ra deacutestrabar una situac ioacuten conflictiva una negociacioacuten o un problema

Paso 1

En esta actividad pueden utiliza rse los problemas o las situaciones planteadas en otras actividades (Agenda Indiscutibles Los cinco porqueacutes)

Tomar uno de los problemas y aplica rle el D IAGRAMA CIRCULAR que aquiacute se ofrece

Diagrama circular

Los cuatro pasos baacutesicos para inventar opcio nes

CUAacuteL ES El PROBLEMA

EN TEORiacuteA

Paso 11 Anaacutelisis

Diagnostique el problema Clasifique los s lnlomas en categoriacuteas Observe queacute falta Tome nota de las barreras para solucionar el problema

EN El MUNDO REAL

Paso l El problema

iquestQueacute sucede iquestCuaacutel~s son los actuales sfntomas iquestCllaacutel~s son los hechos que disgustan constrastados con la situacioacuten preferida

QUEacute SE PUEDE HAC ER

Paso 111 Enfoques

iquestCuaacuteles son las posibles estrategias o remedios iquestCuaacuteles son algunos de los remedios teoacutericos Genere ideas amplias sobre lo que podrla hacerse

Paso IV Ideas para la accioacuten

iquestQueacute podrla hacerse iquestQueacute pasos especiacuteficos pueden darse para solucionar el problema

Paso 2

Finalizada la e tapa anterio r vuelq ue e n e l siguie nte cuadro los comshypromisos de accioacute n alcanzados indicando las acciones a rea lizar (queacute) los respo nsables (quieacute n) los plazos (cuaacutendo) y los recursos necesarios (coacutemo)

QUEacute

nul ( JI 11)01 S lJL ItEAUZ l ( os ~ EQl 110 21

vtlNrSTERro DI CULTURA y EDiexclCCiexclOacuteN DE LA NiexclCiexclOacuteN

Para producir este material hemos utilizado recreaacutendolas y adaptaacutendoshylas las siguientes obras

GORE Ernes[o La educacioacuten en la empresa Aprendiendo en contexshytos organizativos Graniea 1996

SENGE Pe[er y otros La quinta disciplina en la praacutectica Granica 1994

FISHER Ury y PATION Siacute de acuerdo Coacutemo negociar sin ceder Norshyma 1996

s eOTI y JAFFE Empowerment Serie 50 minutos Gmpo Edito rial lberoameacute rica 1994

Agradecemos especialmente ademaacutes las propuestas de los profesoshyres Serafiacuten Antuacutenez y Pilar Pozner

22 f)ftZ Alt 11 IIgtDJS R IUIIZR (0 S( fQt IPO

L

r I

iexcl

PROltHAMA NCIO-I [)F c-p-CnACiexcl() F ()H()~lZCI() y GESTiOacuteN liexclRiexcl EQIPO~ Di

Paso 2

Cada uno contesta por escrito las siguientes pregunshytas pensando en las decisiones que ha tomado reshycienten1ente

a iquestQueacute procesos usoacute para tomarlas

b iquestEn queacute puntos consultoacute con otros

c iquestHubo variaciones seguacuten las personas o las si tuaciones involu cradas

Paso 3

Entre tocios comparten las respuestas individua les y elaboran una lista de diez acciones que seriacutea deseable incorshyporar a las praacutecticas habitua les para fac il itar decisiones con maacutes conse nso

La escala que se adj unta puede resultar uacutetil iexcl___~

Escala de Decisiones

Nivel cinco Delegacioacuten Usted les pide que decidan Ellos toman el control

Nivel cuatro Colaboracioacuten Se toma una decisioacuten que les guste a todos Cada quien toma completa responsabilidad

Nivel tres Diaacutelogo Se discuten profundamente los temas ante s de que usted decida Todo el mundo acepta su decisioacuten

Nivel dos Cooperacioacuten Pide informacioacuten antes de tomar una decisioacuten Escucha los comentariacuteos

Nivel uno Di recci oacuten Les dice lo que usted decidioacute Les pregunta queacute piensan acerca de eso

IJ[~T iexcl HlO n E ClTlR l DlCCIO DE 1 (10

7 La piraacutemide y el ciacuterculo

Objetivo

Analizar comparativamente dos modelos organizaciona les Identificar caracteriacutesticas de las institucio nes a las que se pertenece

Paso 1

Proponga al grupo anali zar entre todos el cuadro sigu iente

Dos modelos organizacionales Piraacutemide

bull Las decisiones son tomadas por la d ireccioacuten

bull Cada perso na es responsable uacutenicamente de su trabajo

bull Los cambios son poco habishytuales lentos y se generan clesde arriba

bull Las comunicaciones y la reshytroalimentacioacuten se generan de arriba hacia abajo

bull La comunicacioacuten horizontal es luiacutenin1a

bull Los directivos dicen coacutemo deshyben ser hechas las cosas y queacute es lo que se espera

bull Es necesario tnantener el conshytrol ya que la motivacioacuten es eSGl sa

Paso 2

Ciacuterculo

bull El c1estinatario de la organizashycioacuten estaacute en el centro

bull La gente trabaja en forma conshyjunta cooperando

bull Se comparten responsabilidad habilidad y autoridad

bull El control y la coordinacioacuten se realizan a traveacutes ele la comushynicacioacuten continua y lle mushychas decisiones

bull A veces el cambio es muy raacutepido

bull La hab ilidad clave de toelos los miembros es saber trabashyjar con otros

bull Los individuos son autoacutenon10s y responsables por sus resulshyta clos

A pani r de la lectut~t y el comentario cada uno de los participantes complera la siguiente plclnilla

14 IlIlZ ( 1111MDES PARA RFAllZAIt (ON si r IQtJII()

I

lencione las liJnilaciones qUl a su ju icio tltnln las organiza-cione- pi ni cltles

iquestCuaacuteles son los camhios que ha hecho su i nsrituciexcl()Tl uuml su equipo ut trlxljo para ahancl onr el modelo piramidal

iquestQueacute aspectos de su insI iexcllucioacuten o cq uipo optrjn co n el modelo del ciacuterc ulo

iquestQueacute actividades se re ~iexclJ ian iexclnIacutes efecti middotarncnle con el modelo del ciacutercu lo que con el modelo piramidal ikncione alguna

Cuiacute les son los lfrnites y 1a~ cllsmiddoten t~ l ja s en t1 Illoddo dd ciacutercu lo

Si su institucic)n () eq u ipo estuvie ra tratando de cambiar lwcia (1 IHOmiddot

de lo del ciacuterculo cuaacuteles son los ob~ttcu lo~ q ue cncontr~l riacutea en el cashym ino Elabore una li sta ele loo obtcuI05 clave

f1JISTFHIO DF Cl LTL~Il l EDlCACJOacutel DE L IClOl

Paso 3

Organ ice la lectura de las respuestas y el debate acerca el e ellas

16 lHIZ Alt I 1 11gt fgtI S HA ImAIltA R (Ol Si l FQll1O

I

YROCIlMmiddotIA tiexclAClOiexcl-AL DE CWAClTACIUacuteN EN ORGANIZACIOacutei YGE~TIUacute Pt EQUIPOc DE CO~DI

8 Prisma institucional

Objetivo

Analizar fortalezas y debilidades institucionales organizadas por aacutereas de anaacutel isis

Paso 1

Observa r e l siguie nte esquema que represhysenta las aacute reas en que puede pensa rse la institucioacuten para facilitar su anaacutelisis

1

1 Los objetivos

2 Los recursos

3 La estructura 2

4 La tecnologiacutea

5 La cultura 3

Paso 2

Abordar cada una de las caras del prisma y escribir individualmente en relacioacuten con ella

1 Una fortaleza de la institucioacuten

2 Una debilidad

3 Una accioacuten que potencie la fortaleza

JgtI(middotz ACTIVII)J)fS PARA RIA1I7Alt CON ~l EQl IIO 17

1I15fFHIO DI ClLTVRA y EnlcltClOacuteN DE L l1CI()

4 Una accioacuten para superar la debilidad

Paso 3

Tras la lectu ra de las respuestas individuales procurar llega r a conclusiones comparticlas en cada una de las aacutereas

18 1)11 Z iexclCllvm 1lI ANA 1(1 lIZ R (OJ 1 I QlIlIO

IHOGRt iexcl Ij NACIONAL OF CAPACiTACIOacuteI 11 OH(~iexcl~IZC1Oacute y GEn OacuteN IARA FQUI IOS DI CONJ)UCCIOacute~

9 Agenda

Objetivo

Ejercita rse para convertir problemas formu lados en forma general en o pe raciones posibles de ser abo rdadas y resueltas

Paso 1

Mediante una tormenta de ideas los inteshygrantes del grupo expresan libremente los problemas que perciben en la institucioacuten Seshyguramente los p roblemas se formularaacute n e n forma general y provendraacuten de d iversos aacutembitos combinaacutendose distintos niveles de complejidad

_______--

Paso 2

Trabajando en subgrupos convertir los problemas en AGENDA

Convertir los p roblemas en agenda significa

1roblematizar el problema convertirlo en un objeto de anaacutelisis Es decir pasar de describirlo a analizarlo

Priorizar Jos problemas jerarquizar los maacutes urgentes seglin criterios expliacuteshycitos (por ejemplo el costo econoacutemico humano de no resolverlo su impacto sobre otros problemas u otros sectores institucionales etc)

Adjudicar tiempos recurSos responsables para su solucioacuten

Paso 3

En el grupo total comparar las agendas proshyducidas po r cada subgrupo Explici ta r los cri terios u tilizados en cada caso Por uacutel timo discutir la elaboracioacuten de una agenda uacutenica

IgtIF~ ( n UUllrs l R RlclUan (o 1 1lt)1 11() 19

MJ ISTEIUO 1)1 CULTUHA y EDl Clc16N DE JA NACION

10 Diagrama circular

Objetivo

Ampliar la gama de respuestas posibles pa ra deacutestrabar una situac ioacuten conflictiva una negociacioacuten o un problema

Paso 1

En esta actividad pueden utiliza rse los problemas o las situaciones planteadas en otras actividades (Agenda Indiscutibles Los cinco porqueacutes)

Tomar uno de los problemas y aplica rle el D IAGRAMA CIRCULAR que aquiacute se ofrece

Diagrama circular

Los cuatro pasos baacutesicos para inventar opcio nes

CUAacuteL ES El PROBLEMA

EN TEORiacuteA

Paso 11 Anaacutelisis

Diagnostique el problema Clasifique los s lnlomas en categoriacuteas Observe queacute falta Tome nota de las barreras para solucionar el problema

EN El MUNDO REAL

Paso l El problema

iquestQueacute sucede iquestCuaacutel~s son los actuales sfntomas iquestCllaacutel~s son los hechos que disgustan constrastados con la situacioacuten preferida

QUEacute SE PUEDE HAC ER

Paso 111 Enfoques

iquestCuaacuteles son las posibles estrategias o remedios iquestCuaacuteles son algunos de los remedios teoacutericos Genere ideas amplias sobre lo que podrla hacerse

Paso IV Ideas para la accioacuten

iquestQueacute podrla hacerse iquestQueacute pasos especiacuteficos pueden darse para solucionar el problema

Paso 2

Finalizada la e tapa anterio r vuelq ue e n e l siguie nte cuadro los comshypromisos de accioacute n alcanzados indicando las acciones a rea lizar (queacute) los respo nsables (quieacute n) los plazos (cuaacutendo) y los recursos necesarios (coacutemo)

QUEacute

nul ( JI 11)01 S lJL ItEAUZ l ( os ~ EQl 110 21

vtlNrSTERro DI CULTURA y EDiexclCCiexclOacuteN DE LA NiexclCiexclOacuteN

Para producir este material hemos utilizado recreaacutendolas y adaptaacutendoshylas las siguientes obras

GORE Ernes[o La educacioacuten en la empresa Aprendiendo en contexshytos organizativos Graniea 1996

SENGE Pe[er y otros La quinta disciplina en la praacutectica Granica 1994

FISHER Ury y PATION Siacute de acuerdo Coacutemo negociar sin ceder Norshyma 1996

s eOTI y JAFFE Empowerment Serie 50 minutos Gmpo Edito rial lberoameacute rica 1994

Agradecemos especialmente ademaacutes las propuestas de los profesoshyres Serafiacuten Antuacutenez y Pilar Pozner

22 f)ftZ Alt 11 IIgtDJS R IUIIZR (0 S( fQt IPO

L

IJ[~T iexcl HlO n E ClTlR l DlCCIO DE 1 (10

7 La piraacutemide y el ciacuterculo

Objetivo

Analizar comparativamente dos modelos organizaciona les Identificar caracteriacutesticas de las institucio nes a las que se pertenece

Paso 1

Proponga al grupo anali zar entre todos el cuadro sigu iente

Dos modelos organizacionales Piraacutemide

bull Las decisiones son tomadas por la d ireccioacuten

bull Cada perso na es responsable uacutenicamente de su trabajo

bull Los cambios son poco habishytuales lentos y se generan clesde arriba

bull Las comunicaciones y la reshytroalimentacioacuten se generan de arriba hacia abajo

bull La comunicacioacuten horizontal es luiacutenin1a

bull Los directivos dicen coacutemo deshyben ser hechas las cosas y queacute es lo que se espera

bull Es necesario tnantener el conshytrol ya que la motivacioacuten es eSGl sa

Paso 2

Ciacuterculo

bull El c1estinatario de la organizashycioacuten estaacute en el centro

bull La gente trabaja en forma conshyjunta cooperando

bull Se comparten responsabilidad habilidad y autoridad

bull El control y la coordinacioacuten se realizan a traveacutes ele la comushynicacioacuten continua y lle mushychas decisiones

bull A veces el cambio es muy raacutepido

bull La hab ilidad clave de toelos los miembros es saber trabashyjar con otros

bull Los individuos son autoacutenon10s y responsables por sus resulshyta clos

A pani r de la lectut~t y el comentario cada uno de los participantes complera la siguiente plclnilla

14 IlIlZ ( 1111MDES PARA RFAllZAIt (ON si r IQtJII()

I

lencione las liJnilaciones qUl a su ju icio tltnln las organiza-cione- pi ni cltles

iquestCuaacuteles son los camhios que ha hecho su i nsrituciexcl()Tl uuml su equipo ut trlxljo para ahancl onr el modelo piramidal

iquestQueacute aspectos de su insI iexcllucioacuten o cq uipo optrjn co n el modelo del ciacuterc ulo

iquestQueacute actividades se re ~iexclJ ian iexclnIacutes efecti middotarncnle con el modelo del ciacutercu lo que con el modelo piramidal ikncione alguna

Cuiacute les son los lfrnites y 1a~ cllsmiddoten t~ l ja s en t1 Illoddo dd ciacutercu lo

Si su institucic)n () eq u ipo estuvie ra tratando de cambiar lwcia (1 IHOmiddot

de lo del ciacuterculo cuaacuteles son los ob~ttcu lo~ q ue cncontr~l riacutea en el cashym ino Elabore una li sta ele loo obtcuI05 clave

f1JISTFHIO DF Cl LTL~Il l EDlCACJOacutel DE L IClOl

Paso 3

Organ ice la lectura de las respuestas y el debate acerca el e ellas

16 lHIZ Alt I 1 11gt fgtI S HA ImAIltA R (Ol Si l FQll1O

I

YROCIlMmiddotIA tiexclAClOiexcl-AL DE CWAClTACIUacuteN EN ORGANIZACIOacutei YGE~TIUacute Pt EQUIPOc DE CO~DI

8 Prisma institucional

Objetivo

Analizar fortalezas y debilidades institucionales organizadas por aacutereas de anaacutel isis

Paso 1

Observa r e l siguie nte esquema que represhysenta las aacute reas en que puede pensa rse la institucioacuten para facilitar su anaacutelisis

1

1 Los objetivos

2 Los recursos

3 La estructura 2

4 La tecnologiacutea

5 La cultura 3

Paso 2

Abordar cada una de las caras del prisma y escribir individualmente en relacioacuten con ella

1 Una fortaleza de la institucioacuten

2 Una debilidad

3 Una accioacuten que potencie la fortaleza

JgtI(middotz ACTIVII)J)fS PARA RIA1I7Alt CON ~l EQl IIO 17

1I15fFHIO DI ClLTVRA y EnlcltClOacuteN DE L l1CI()

4 Una accioacuten para superar la debilidad

Paso 3

Tras la lectu ra de las respuestas individuales procurar llega r a conclusiones comparticlas en cada una de las aacutereas

18 1)11 Z iexclCllvm 1lI ANA 1(1 lIZ R (OJ 1 I QlIlIO

IHOGRt iexcl Ij NACIONAL OF CAPACiTACIOacuteI 11 OH(~iexcl~IZC1Oacute y GEn OacuteN IARA FQUI IOS DI CONJ)UCCIOacute~

9 Agenda

Objetivo

Ejercita rse para convertir problemas formu lados en forma general en o pe raciones posibles de ser abo rdadas y resueltas

Paso 1

Mediante una tormenta de ideas los inteshygrantes del grupo expresan libremente los problemas que perciben en la institucioacuten Seshyguramente los p roblemas se formularaacute n e n forma general y provendraacuten de d iversos aacutembitos combinaacutendose distintos niveles de complejidad

_______--

Paso 2

Trabajando en subgrupos convertir los problemas en AGENDA

Convertir los p roblemas en agenda significa

1roblematizar el problema convertirlo en un objeto de anaacutelisis Es decir pasar de describirlo a analizarlo

Priorizar Jos problemas jerarquizar los maacutes urgentes seglin criterios expliacuteshycitos (por ejemplo el costo econoacutemico humano de no resolverlo su impacto sobre otros problemas u otros sectores institucionales etc)

Adjudicar tiempos recurSos responsables para su solucioacuten

Paso 3

En el grupo total comparar las agendas proshyducidas po r cada subgrupo Explici ta r los cri terios u tilizados en cada caso Por uacutel timo discutir la elaboracioacuten de una agenda uacutenica

IgtIF~ ( n UUllrs l R RlclUan (o 1 1lt)1 11() 19

MJ ISTEIUO 1)1 CULTUHA y EDl Clc16N DE JA NACION

10 Diagrama circular

Objetivo

Ampliar la gama de respuestas posibles pa ra deacutestrabar una situac ioacuten conflictiva una negociacioacuten o un problema

Paso 1

En esta actividad pueden utiliza rse los problemas o las situaciones planteadas en otras actividades (Agenda Indiscutibles Los cinco porqueacutes)

Tomar uno de los problemas y aplica rle el D IAGRAMA CIRCULAR que aquiacute se ofrece

Diagrama circular

Los cuatro pasos baacutesicos para inventar opcio nes

CUAacuteL ES El PROBLEMA

EN TEORiacuteA

Paso 11 Anaacutelisis

Diagnostique el problema Clasifique los s lnlomas en categoriacuteas Observe queacute falta Tome nota de las barreras para solucionar el problema

EN El MUNDO REAL

Paso l El problema

iquestQueacute sucede iquestCuaacutel~s son los actuales sfntomas iquestCllaacutel~s son los hechos que disgustan constrastados con la situacioacuten preferida

QUEacute SE PUEDE HAC ER

Paso 111 Enfoques

iquestCuaacuteles son las posibles estrategias o remedios iquestCuaacuteles son algunos de los remedios teoacutericos Genere ideas amplias sobre lo que podrla hacerse

Paso IV Ideas para la accioacuten

iquestQueacute podrla hacerse iquestQueacute pasos especiacuteficos pueden darse para solucionar el problema

Paso 2

Finalizada la e tapa anterio r vuelq ue e n e l siguie nte cuadro los comshypromisos de accioacute n alcanzados indicando las acciones a rea lizar (queacute) los respo nsables (quieacute n) los plazos (cuaacutendo) y los recursos necesarios (coacutemo)

QUEacute

nul ( JI 11)01 S lJL ItEAUZ l ( os ~ EQl 110 21

vtlNrSTERro DI CULTURA y EDiexclCCiexclOacuteN DE LA NiexclCiexclOacuteN

Para producir este material hemos utilizado recreaacutendolas y adaptaacutendoshylas las siguientes obras

GORE Ernes[o La educacioacuten en la empresa Aprendiendo en contexshytos organizativos Graniea 1996

SENGE Pe[er y otros La quinta disciplina en la praacutectica Granica 1994

FISHER Ury y PATION Siacute de acuerdo Coacutemo negociar sin ceder Norshyma 1996

s eOTI y JAFFE Empowerment Serie 50 minutos Gmpo Edito rial lberoameacute rica 1994

Agradecemos especialmente ademaacutes las propuestas de los profesoshyres Serafiacuten Antuacutenez y Pilar Pozner

22 f)ftZ Alt 11 IIgtDJS R IUIIZR (0 S( fQt IPO

L

lencione las liJnilaciones qUl a su ju icio tltnln las organiza-cione- pi ni cltles

iquestCuaacuteles son los camhios que ha hecho su i nsrituciexcl()Tl uuml su equipo ut trlxljo para ahancl onr el modelo piramidal

iquestQueacute aspectos de su insI iexcllucioacuten o cq uipo optrjn co n el modelo del ciacuterc ulo

iquestQueacute actividades se re ~iexclJ ian iexclnIacutes efecti middotarncnle con el modelo del ciacutercu lo que con el modelo piramidal ikncione alguna

Cuiacute les son los lfrnites y 1a~ cllsmiddoten t~ l ja s en t1 Illoddo dd ciacutercu lo

Si su institucic)n () eq u ipo estuvie ra tratando de cambiar lwcia (1 IHOmiddot

de lo del ciacuterculo cuaacuteles son los ob~ttcu lo~ q ue cncontr~l riacutea en el cashym ino Elabore una li sta ele loo obtcuI05 clave

f1JISTFHIO DF Cl LTL~Il l EDlCACJOacutel DE L IClOl

Paso 3

Organ ice la lectura de las respuestas y el debate acerca el e ellas

16 lHIZ Alt I 1 11gt fgtI S HA ImAIltA R (Ol Si l FQll1O

I

YROCIlMmiddotIA tiexclAClOiexcl-AL DE CWAClTACIUacuteN EN ORGANIZACIOacutei YGE~TIUacute Pt EQUIPOc DE CO~DI

8 Prisma institucional

Objetivo

Analizar fortalezas y debilidades institucionales organizadas por aacutereas de anaacutel isis

Paso 1

Observa r e l siguie nte esquema que represhysenta las aacute reas en que puede pensa rse la institucioacuten para facilitar su anaacutelisis

1

1 Los objetivos

2 Los recursos

3 La estructura 2

4 La tecnologiacutea

5 La cultura 3

Paso 2

Abordar cada una de las caras del prisma y escribir individualmente en relacioacuten con ella

1 Una fortaleza de la institucioacuten

2 Una debilidad

3 Una accioacuten que potencie la fortaleza

JgtI(middotz ACTIVII)J)fS PARA RIA1I7Alt CON ~l EQl IIO 17

1I15fFHIO DI ClLTVRA y EnlcltClOacuteN DE L l1CI()

4 Una accioacuten para superar la debilidad

Paso 3

Tras la lectu ra de las respuestas individuales procurar llega r a conclusiones comparticlas en cada una de las aacutereas

18 1)11 Z iexclCllvm 1lI ANA 1(1 lIZ R (OJ 1 I QlIlIO

IHOGRt iexcl Ij NACIONAL OF CAPACiTACIOacuteI 11 OH(~iexcl~IZC1Oacute y GEn OacuteN IARA FQUI IOS DI CONJ)UCCIOacute~

9 Agenda

Objetivo

Ejercita rse para convertir problemas formu lados en forma general en o pe raciones posibles de ser abo rdadas y resueltas

Paso 1

Mediante una tormenta de ideas los inteshygrantes del grupo expresan libremente los problemas que perciben en la institucioacuten Seshyguramente los p roblemas se formularaacute n e n forma general y provendraacuten de d iversos aacutembitos combinaacutendose distintos niveles de complejidad

_______--

Paso 2

Trabajando en subgrupos convertir los problemas en AGENDA

Convertir los p roblemas en agenda significa

1roblematizar el problema convertirlo en un objeto de anaacutelisis Es decir pasar de describirlo a analizarlo

Priorizar Jos problemas jerarquizar los maacutes urgentes seglin criterios expliacuteshycitos (por ejemplo el costo econoacutemico humano de no resolverlo su impacto sobre otros problemas u otros sectores institucionales etc)

Adjudicar tiempos recurSos responsables para su solucioacuten

Paso 3

En el grupo total comparar las agendas proshyducidas po r cada subgrupo Explici ta r los cri terios u tilizados en cada caso Por uacutel timo discutir la elaboracioacuten de una agenda uacutenica

IgtIF~ ( n UUllrs l R RlclUan (o 1 1lt)1 11() 19

MJ ISTEIUO 1)1 CULTUHA y EDl Clc16N DE JA NACION

10 Diagrama circular

Objetivo

Ampliar la gama de respuestas posibles pa ra deacutestrabar una situac ioacuten conflictiva una negociacioacuten o un problema

Paso 1

En esta actividad pueden utiliza rse los problemas o las situaciones planteadas en otras actividades (Agenda Indiscutibles Los cinco porqueacutes)

Tomar uno de los problemas y aplica rle el D IAGRAMA CIRCULAR que aquiacute se ofrece

Diagrama circular

Los cuatro pasos baacutesicos para inventar opcio nes

CUAacuteL ES El PROBLEMA

EN TEORiacuteA

Paso 11 Anaacutelisis

Diagnostique el problema Clasifique los s lnlomas en categoriacuteas Observe queacute falta Tome nota de las barreras para solucionar el problema

EN El MUNDO REAL

Paso l El problema

iquestQueacute sucede iquestCuaacutel~s son los actuales sfntomas iquestCllaacutel~s son los hechos que disgustan constrastados con la situacioacuten preferida

QUEacute SE PUEDE HAC ER

Paso 111 Enfoques

iquestCuaacuteles son las posibles estrategias o remedios iquestCuaacuteles son algunos de los remedios teoacutericos Genere ideas amplias sobre lo que podrla hacerse

Paso IV Ideas para la accioacuten

iquestQueacute podrla hacerse iquestQueacute pasos especiacuteficos pueden darse para solucionar el problema

Paso 2

Finalizada la e tapa anterio r vuelq ue e n e l siguie nte cuadro los comshypromisos de accioacute n alcanzados indicando las acciones a rea lizar (queacute) los respo nsables (quieacute n) los plazos (cuaacutendo) y los recursos necesarios (coacutemo)

QUEacute

nul ( JI 11)01 S lJL ItEAUZ l ( os ~ EQl 110 21

vtlNrSTERro DI CULTURA y EDiexclCCiexclOacuteN DE LA NiexclCiexclOacuteN

Para producir este material hemos utilizado recreaacutendolas y adaptaacutendoshylas las siguientes obras

GORE Ernes[o La educacioacuten en la empresa Aprendiendo en contexshytos organizativos Graniea 1996

SENGE Pe[er y otros La quinta disciplina en la praacutectica Granica 1994

FISHER Ury y PATION Siacute de acuerdo Coacutemo negociar sin ceder Norshyma 1996

s eOTI y JAFFE Empowerment Serie 50 minutos Gmpo Edito rial lberoameacute rica 1994

Agradecemos especialmente ademaacutes las propuestas de los profesoshyres Serafiacuten Antuacutenez y Pilar Pozner

22 f)ftZ Alt 11 IIgtDJS R IUIIZR (0 S( fQt IPO

L

f1JISTFHIO DF Cl LTL~Il l EDlCACJOacutel DE L IClOl

Paso 3

Organ ice la lectura de las respuestas y el debate acerca el e ellas

16 lHIZ Alt I 1 11gt fgtI S HA ImAIltA R (Ol Si l FQll1O

I

YROCIlMmiddotIA tiexclAClOiexcl-AL DE CWAClTACIUacuteN EN ORGANIZACIOacutei YGE~TIUacute Pt EQUIPOc DE CO~DI

8 Prisma institucional

Objetivo

Analizar fortalezas y debilidades institucionales organizadas por aacutereas de anaacutel isis

Paso 1

Observa r e l siguie nte esquema que represhysenta las aacute reas en que puede pensa rse la institucioacuten para facilitar su anaacutelisis

1

1 Los objetivos

2 Los recursos

3 La estructura 2

4 La tecnologiacutea

5 La cultura 3

Paso 2

Abordar cada una de las caras del prisma y escribir individualmente en relacioacuten con ella

1 Una fortaleza de la institucioacuten

2 Una debilidad

3 Una accioacuten que potencie la fortaleza

JgtI(middotz ACTIVII)J)fS PARA RIA1I7Alt CON ~l EQl IIO 17

1I15fFHIO DI ClLTVRA y EnlcltClOacuteN DE L l1CI()

4 Una accioacuten para superar la debilidad

Paso 3

Tras la lectu ra de las respuestas individuales procurar llega r a conclusiones comparticlas en cada una de las aacutereas

18 1)11 Z iexclCllvm 1lI ANA 1(1 lIZ R (OJ 1 I QlIlIO

IHOGRt iexcl Ij NACIONAL OF CAPACiTACIOacuteI 11 OH(~iexcl~IZC1Oacute y GEn OacuteN IARA FQUI IOS DI CONJ)UCCIOacute~

9 Agenda

Objetivo

Ejercita rse para convertir problemas formu lados en forma general en o pe raciones posibles de ser abo rdadas y resueltas

Paso 1

Mediante una tormenta de ideas los inteshygrantes del grupo expresan libremente los problemas que perciben en la institucioacuten Seshyguramente los p roblemas se formularaacute n e n forma general y provendraacuten de d iversos aacutembitos combinaacutendose distintos niveles de complejidad

_______--

Paso 2

Trabajando en subgrupos convertir los problemas en AGENDA

Convertir los p roblemas en agenda significa

1roblematizar el problema convertirlo en un objeto de anaacutelisis Es decir pasar de describirlo a analizarlo

Priorizar Jos problemas jerarquizar los maacutes urgentes seglin criterios expliacuteshycitos (por ejemplo el costo econoacutemico humano de no resolverlo su impacto sobre otros problemas u otros sectores institucionales etc)

Adjudicar tiempos recurSos responsables para su solucioacuten

Paso 3

En el grupo total comparar las agendas proshyducidas po r cada subgrupo Explici ta r los cri terios u tilizados en cada caso Por uacutel timo discutir la elaboracioacuten de una agenda uacutenica

IgtIF~ ( n UUllrs l R RlclUan (o 1 1lt)1 11() 19

MJ ISTEIUO 1)1 CULTUHA y EDl Clc16N DE JA NACION

10 Diagrama circular

Objetivo

Ampliar la gama de respuestas posibles pa ra deacutestrabar una situac ioacuten conflictiva una negociacioacuten o un problema

Paso 1

En esta actividad pueden utiliza rse los problemas o las situaciones planteadas en otras actividades (Agenda Indiscutibles Los cinco porqueacutes)

Tomar uno de los problemas y aplica rle el D IAGRAMA CIRCULAR que aquiacute se ofrece

Diagrama circular

Los cuatro pasos baacutesicos para inventar opcio nes

CUAacuteL ES El PROBLEMA

EN TEORiacuteA

Paso 11 Anaacutelisis

Diagnostique el problema Clasifique los s lnlomas en categoriacuteas Observe queacute falta Tome nota de las barreras para solucionar el problema

EN El MUNDO REAL

Paso l El problema

iquestQueacute sucede iquestCuaacutel~s son los actuales sfntomas iquestCllaacutel~s son los hechos que disgustan constrastados con la situacioacuten preferida

QUEacute SE PUEDE HAC ER

Paso 111 Enfoques

iquestCuaacuteles son las posibles estrategias o remedios iquestCuaacuteles son algunos de los remedios teoacutericos Genere ideas amplias sobre lo que podrla hacerse

Paso IV Ideas para la accioacuten

iquestQueacute podrla hacerse iquestQueacute pasos especiacuteficos pueden darse para solucionar el problema

Paso 2

Finalizada la e tapa anterio r vuelq ue e n e l siguie nte cuadro los comshypromisos de accioacute n alcanzados indicando las acciones a rea lizar (queacute) los respo nsables (quieacute n) los plazos (cuaacutendo) y los recursos necesarios (coacutemo)

QUEacute

nul ( JI 11)01 S lJL ItEAUZ l ( os ~ EQl 110 21

vtlNrSTERro DI CULTURA y EDiexclCCiexclOacuteN DE LA NiexclCiexclOacuteN

Para producir este material hemos utilizado recreaacutendolas y adaptaacutendoshylas las siguientes obras

GORE Ernes[o La educacioacuten en la empresa Aprendiendo en contexshytos organizativos Graniea 1996

SENGE Pe[er y otros La quinta disciplina en la praacutectica Granica 1994

FISHER Ury y PATION Siacute de acuerdo Coacutemo negociar sin ceder Norshyma 1996

s eOTI y JAFFE Empowerment Serie 50 minutos Gmpo Edito rial lberoameacute rica 1994

Agradecemos especialmente ademaacutes las propuestas de los profesoshyres Serafiacuten Antuacutenez y Pilar Pozner

22 f)ftZ Alt 11 IIgtDJS R IUIIZR (0 S( fQt IPO

L

YROCIlMmiddotIA tiexclAClOiexcl-AL DE CWAClTACIUacuteN EN ORGANIZACIOacutei YGE~TIUacute Pt EQUIPOc DE CO~DI

8 Prisma institucional

Objetivo

Analizar fortalezas y debilidades institucionales organizadas por aacutereas de anaacutel isis

Paso 1

Observa r e l siguie nte esquema que represhysenta las aacute reas en que puede pensa rse la institucioacuten para facilitar su anaacutelisis

1

1 Los objetivos

2 Los recursos

3 La estructura 2

4 La tecnologiacutea

5 La cultura 3

Paso 2

Abordar cada una de las caras del prisma y escribir individualmente en relacioacuten con ella

1 Una fortaleza de la institucioacuten

2 Una debilidad

3 Una accioacuten que potencie la fortaleza

JgtI(middotz ACTIVII)J)fS PARA RIA1I7Alt CON ~l EQl IIO 17

1I15fFHIO DI ClLTVRA y EnlcltClOacuteN DE L l1CI()

4 Una accioacuten para superar la debilidad

Paso 3

Tras la lectu ra de las respuestas individuales procurar llega r a conclusiones comparticlas en cada una de las aacutereas

18 1)11 Z iexclCllvm 1lI ANA 1(1 lIZ R (OJ 1 I QlIlIO

IHOGRt iexcl Ij NACIONAL OF CAPACiTACIOacuteI 11 OH(~iexcl~IZC1Oacute y GEn OacuteN IARA FQUI IOS DI CONJ)UCCIOacute~

9 Agenda

Objetivo

Ejercita rse para convertir problemas formu lados en forma general en o pe raciones posibles de ser abo rdadas y resueltas

Paso 1

Mediante una tormenta de ideas los inteshygrantes del grupo expresan libremente los problemas que perciben en la institucioacuten Seshyguramente los p roblemas se formularaacute n e n forma general y provendraacuten de d iversos aacutembitos combinaacutendose distintos niveles de complejidad

_______--

Paso 2

Trabajando en subgrupos convertir los problemas en AGENDA

Convertir los p roblemas en agenda significa

1roblematizar el problema convertirlo en un objeto de anaacutelisis Es decir pasar de describirlo a analizarlo

Priorizar Jos problemas jerarquizar los maacutes urgentes seglin criterios expliacuteshycitos (por ejemplo el costo econoacutemico humano de no resolverlo su impacto sobre otros problemas u otros sectores institucionales etc)

Adjudicar tiempos recurSos responsables para su solucioacuten

Paso 3

En el grupo total comparar las agendas proshyducidas po r cada subgrupo Explici ta r los cri terios u tilizados en cada caso Por uacutel timo discutir la elaboracioacuten de una agenda uacutenica

IgtIF~ ( n UUllrs l R RlclUan (o 1 1lt)1 11() 19

MJ ISTEIUO 1)1 CULTUHA y EDl Clc16N DE JA NACION

10 Diagrama circular

Objetivo

Ampliar la gama de respuestas posibles pa ra deacutestrabar una situac ioacuten conflictiva una negociacioacuten o un problema

Paso 1

En esta actividad pueden utiliza rse los problemas o las situaciones planteadas en otras actividades (Agenda Indiscutibles Los cinco porqueacutes)

Tomar uno de los problemas y aplica rle el D IAGRAMA CIRCULAR que aquiacute se ofrece

Diagrama circular

Los cuatro pasos baacutesicos para inventar opcio nes

CUAacuteL ES El PROBLEMA

EN TEORiacuteA

Paso 11 Anaacutelisis

Diagnostique el problema Clasifique los s lnlomas en categoriacuteas Observe queacute falta Tome nota de las barreras para solucionar el problema

EN El MUNDO REAL

Paso l El problema

iquestQueacute sucede iquestCuaacutel~s son los actuales sfntomas iquestCllaacutel~s son los hechos que disgustan constrastados con la situacioacuten preferida

QUEacute SE PUEDE HAC ER

Paso 111 Enfoques

iquestCuaacuteles son las posibles estrategias o remedios iquestCuaacuteles son algunos de los remedios teoacutericos Genere ideas amplias sobre lo que podrla hacerse

Paso IV Ideas para la accioacuten

iquestQueacute podrla hacerse iquestQueacute pasos especiacuteficos pueden darse para solucionar el problema

Paso 2

Finalizada la e tapa anterio r vuelq ue e n e l siguie nte cuadro los comshypromisos de accioacute n alcanzados indicando las acciones a rea lizar (queacute) los respo nsables (quieacute n) los plazos (cuaacutendo) y los recursos necesarios (coacutemo)

QUEacute

nul ( JI 11)01 S lJL ItEAUZ l ( os ~ EQl 110 21

vtlNrSTERro DI CULTURA y EDiexclCCiexclOacuteN DE LA NiexclCiexclOacuteN

Para producir este material hemos utilizado recreaacutendolas y adaptaacutendoshylas las siguientes obras

GORE Ernes[o La educacioacuten en la empresa Aprendiendo en contexshytos organizativos Graniea 1996

SENGE Pe[er y otros La quinta disciplina en la praacutectica Granica 1994

FISHER Ury y PATION Siacute de acuerdo Coacutemo negociar sin ceder Norshyma 1996

s eOTI y JAFFE Empowerment Serie 50 minutos Gmpo Edito rial lberoameacute rica 1994

Agradecemos especialmente ademaacutes las propuestas de los profesoshyres Serafiacuten Antuacutenez y Pilar Pozner

22 f)ftZ Alt 11 IIgtDJS R IUIIZR (0 S( fQt IPO

L

1I15fFHIO DI ClLTVRA y EnlcltClOacuteN DE L l1CI()

4 Una accioacuten para superar la debilidad

Paso 3

Tras la lectu ra de las respuestas individuales procurar llega r a conclusiones comparticlas en cada una de las aacutereas

18 1)11 Z iexclCllvm 1lI ANA 1(1 lIZ R (OJ 1 I QlIlIO

IHOGRt iexcl Ij NACIONAL OF CAPACiTACIOacuteI 11 OH(~iexcl~IZC1Oacute y GEn OacuteN IARA FQUI IOS DI CONJ)UCCIOacute~

9 Agenda

Objetivo

Ejercita rse para convertir problemas formu lados en forma general en o pe raciones posibles de ser abo rdadas y resueltas

Paso 1

Mediante una tormenta de ideas los inteshygrantes del grupo expresan libremente los problemas que perciben en la institucioacuten Seshyguramente los p roblemas se formularaacute n e n forma general y provendraacuten de d iversos aacutembitos combinaacutendose distintos niveles de complejidad

_______--

Paso 2

Trabajando en subgrupos convertir los problemas en AGENDA

Convertir los p roblemas en agenda significa

1roblematizar el problema convertirlo en un objeto de anaacutelisis Es decir pasar de describirlo a analizarlo

Priorizar Jos problemas jerarquizar los maacutes urgentes seglin criterios expliacuteshycitos (por ejemplo el costo econoacutemico humano de no resolverlo su impacto sobre otros problemas u otros sectores institucionales etc)

Adjudicar tiempos recurSos responsables para su solucioacuten

Paso 3

En el grupo total comparar las agendas proshyducidas po r cada subgrupo Explici ta r los cri terios u tilizados en cada caso Por uacutel timo discutir la elaboracioacuten de una agenda uacutenica

IgtIF~ ( n UUllrs l R RlclUan (o 1 1lt)1 11() 19

MJ ISTEIUO 1)1 CULTUHA y EDl Clc16N DE JA NACION

10 Diagrama circular

Objetivo

Ampliar la gama de respuestas posibles pa ra deacutestrabar una situac ioacuten conflictiva una negociacioacuten o un problema

Paso 1

En esta actividad pueden utiliza rse los problemas o las situaciones planteadas en otras actividades (Agenda Indiscutibles Los cinco porqueacutes)

Tomar uno de los problemas y aplica rle el D IAGRAMA CIRCULAR que aquiacute se ofrece

Diagrama circular

Los cuatro pasos baacutesicos para inventar opcio nes

CUAacuteL ES El PROBLEMA

EN TEORiacuteA

Paso 11 Anaacutelisis

Diagnostique el problema Clasifique los s lnlomas en categoriacuteas Observe queacute falta Tome nota de las barreras para solucionar el problema

EN El MUNDO REAL

Paso l El problema

iquestQueacute sucede iquestCuaacutel~s son los actuales sfntomas iquestCllaacutel~s son los hechos que disgustan constrastados con la situacioacuten preferida

QUEacute SE PUEDE HAC ER

Paso 111 Enfoques

iquestCuaacuteles son las posibles estrategias o remedios iquestCuaacuteles son algunos de los remedios teoacutericos Genere ideas amplias sobre lo que podrla hacerse

Paso IV Ideas para la accioacuten

iquestQueacute podrla hacerse iquestQueacute pasos especiacuteficos pueden darse para solucionar el problema

Paso 2

Finalizada la e tapa anterio r vuelq ue e n e l siguie nte cuadro los comshypromisos de accioacute n alcanzados indicando las acciones a rea lizar (queacute) los respo nsables (quieacute n) los plazos (cuaacutendo) y los recursos necesarios (coacutemo)

QUEacute

nul ( JI 11)01 S lJL ItEAUZ l ( os ~ EQl 110 21

vtlNrSTERro DI CULTURA y EDiexclCCiexclOacuteN DE LA NiexclCiexclOacuteN

Para producir este material hemos utilizado recreaacutendolas y adaptaacutendoshylas las siguientes obras

GORE Ernes[o La educacioacuten en la empresa Aprendiendo en contexshytos organizativos Graniea 1996

SENGE Pe[er y otros La quinta disciplina en la praacutectica Granica 1994

FISHER Ury y PATION Siacute de acuerdo Coacutemo negociar sin ceder Norshyma 1996

s eOTI y JAFFE Empowerment Serie 50 minutos Gmpo Edito rial lberoameacute rica 1994

Agradecemos especialmente ademaacutes las propuestas de los profesoshyres Serafiacuten Antuacutenez y Pilar Pozner

22 f)ftZ Alt 11 IIgtDJS R IUIIZR (0 S( fQt IPO

L

IHOGRt iexcl Ij NACIONAL OF CAPACiTACIOacuteI 11 OH(~iexcl~IZC1Oacute y GEn OacuteN IARA FQUI IOS DI CONJ)UCCIOacute~

9 Agenda

Objetivo

Ejercita rse para convertir problemas formu lados en forma general en o pe raciones posibles de ser abo rdadas y resueltas

Paso 1

Mediante una tormenta de ideas los inteshygrantes del grupo expresan libremente los problemas que perciben en la institucioacuten Seshyguramente los p roblemas se formularaacute n e n forma general y provendraacuten de d iversos aacutembitos combinaacutendose distintos niveles de complejidad

_______--

Paso 2

Trabajando en subgrupos convertir los problemas en AGENDA

Convertir los p roblemas en agenda significa

1roblematizar el problema convertirlo en un objeto de anaacutelisis Es decir pasar de describirlo a analizarlo

Priorizar Jos problemas jerarquizar los maacutes urgentes seglin criterios expliacuteshycitos (por ejemplo el costo econoacutemico humano de no resolverlo su impacto sobre otros problemas u otros sectores institucionales etc)

Adjudicar tiempos recurSos responsables para su solucioacuten

Paso 3

En el grupo total comparar las agendas proshyducidas po r cada subgrupo Explici ta r los cri terios u tilizados en cada caso Por uacutel timo discutir la elaboracioacuten de una agenda uacutenica

IgtIF~ ( n UUllrs l R RlclUan (o 1 1lt)1 11() 19

MJ ISTEIUO 1)1 CULTUHA y EDl Clc16N DE JA NACION

10 Diagrama circular

Objetivo

Ampliar la gama de respuestas posibles pa ra deacutestrabar una situac ioacuten conflictiva una negociacioacuten o un problema

Paso 1

En esta actividad pueden utiliza rse los problemas o las situaciones planteadas en otras actividades (Agenda Indiscutibles Los cinco porqueacutes)

Tomar uno de los problemas y aplica rle el D IAGRAMA CIRCULAR que aquiacute se ofrece

Diagrama circular

Los cuatro pasos baacutesicos para inventar opcio nes

CUAacuteL ES El PROBLEMA

EN TEORiacuteA

Paso 11 Anaacutelisis

Diagnostique el problema Clasifique los s lnlomas en categoriacuteas Observe queacute falta Tome nota de las barreras para solucionar el problema

EN El MUNDO REAL

Paso l El problema

iquestQueacute sucede iquestCuaacutel~s son los actuales sfntomas iquestCllaacutel~s son los hechos que disgustan constrastados con la situacioacuten preferida

QUEacute SE PUEDE HAC ER

Paso 111 Enfoques

iquestCuaacuteles son las posibles estrategias o remedios iquestCuaacuteles son algunos de los remedios teoacutericos Genere ideas amplias sobre lo que podrla hacerse

Paso IV Ideas para la accioacuten

iquestQueacute podrla hacerse iquestQueacute pasos especiacuteficos pueden darse para solucionar el problema

Paso 2

Finalizada la e tapa anterio r vuelq ue e n e l siguie nte cuadro los comshypromisos de accioacute n alcanzados indicando las acciones a rea lizar (queacute) los respo nsables (quieacute n) los plazos (cuaacutendo) y los recursos necesarios (coacutemo)

QUEacute

nul ( JI 11)01 S lJL ItEAUZ l ( os ~ EQl 110 21

vtlNrSTERro DI CULTURA y EDiexclCCiexclOacuteN DE LA NiexclCiexclOacuteN

Para producir este material hemos utilizado recreaacutendolas y adaptaacutendoshylas las siguientes obras

GORE Ernes[o La educacioacuten en la empresa Aprendiendo en contexshytos organizativos Graniea 1996

SENGE Pe[er y otros La quinta disciplina en la praacutectica Granica 1994

FISHER Ury y PATION Siacute de acuerdo Coacutemo negociar sin ceder Norshyma 1996

s eOTI y JAFFE Empowerment Serie 50 minutos Gmpo Edito rial lberoameacute rica 1994

Agradecemos especialmente ademaacutes las propuestas de los profesoshyres Serafiacuten Antuacutenez y Pilar Pozner

22 f)ftZ Alt 11 IIgtDJS R IUIIZR (0 S( fQt IPO

L

MJ ISTEIUO 1)1 CULTUHA y EDl Clc16N DE JA NACION

10 Diagrama circular

Objetivo

Ampliar la gama de respuestas posibles pa ra deacutestrabar una situac ioacuten conflictiva una negociacioacuten o un problema

Paso 1

En esta actividad pueden utiliza rse los problemas o las situaciones planteadas en otras actividades (Agenda Indiscutibles Los cinco porqueacutes)

Tomar uno de los problemas y aplica rle el D IAGRAMA CIRCULAR que aquiacute se ofrece

Diagrama circular

Los cuatro pasos baacutesicos para inventar opcio nes

CUAacuteL ES El PROBLEMA

EN TEORiacuteA

Paso 11 Anaacutelisis

Diagnostique el problema Clasifique los s lnlomas en categoriacuteas Observe queacute falta Tome nota de las barreras para solucionar el problema

EN El MUNDO REAL

Paso l El problema

iquestQueacute sucede iquestCuaacutel~s son los actuales sfntomas iquestCllaacutel~s son los hechos que disgustan constrastados con la situacioacuten preferida

QUEacute SE PUEDE HAC ER

Paso 111 Enfoques

iquestCuaacuteles son las posibles estrategias o remedios iquestCuaacuteles son algunos de los remedios teoacutericos Genere ideas amplias sobre lo que podrla hacerse

Paso IV Ideas para la accioacuten

iquestQueacute podrla hacerse iquestQueacute pasos especiacuteficos pueden darse para solucionar el problema

Paso 2

Finalizada la e tapa anterio r vuelq ue e n e l siguie nte cuadro los comshypromisos de accioacute n alcanzados indicando las acciones a rea lizar (queacute) los respo nsables (quieacute n) los plazos (cuaacutendo) y los recursos necesarios (coacutemo)

QUEacute

nul ( JI 11)01 S lJL ItEAUZ l ( os ~ EQl 110 21

vtlNrSTERro DI CULTURA y EDiexclCCiexclOacuteN DE LA NiexclCiexclOacuteN

Para producir este material hemos utilizado recreaacutendolas y adaptaacutendoshylas las siguientes obras

GORE Ernes[o La educacioacuten en la empresa Aprendiendo en contexshytos organizativos Graniea 1996

SENGE Pe[er y otros La quinta disciplina en la praacutectica Granica 1994

FISHER Ury y PATION Siacute de acuerdo Coacutemo negociar sin ceder Norshyma 1996

s eOTI y JAFFE Empowerment Serie 50 minutos Gmpo Edito rial lberoameacute rica 1994

Agradecemos especialmente ademaacutes las propuestas de los profesoshyres Serafiacuten Antuacutenez y Pilar Pozner

22 f)ftZ Alt 11 IIgtDJS R IUIIZR (0 S( fQt IPO

L

Paso 2

Finalizada la e tapa anterio r vuelq ue e n e l siguie nte cuadro los comshypromisos de accioacute n alcanzados indicando las acciones a rea lizar (queacute) los respo nsables (quieacute n) los plazos (cuaacutendo) y los recursos necesarios (coacutemo)

QUEacute

nul ( JI 11)01 S lJL ItEAUZ l ( os ~ EQl 110 21

vtlNrSTERro DI CULTURA y EDiexclCCiexclOacuteN DE LA NiexclCiexclOacuteN

Para producir este material hemos utilizado recreaacutendolas y adaptaacutendoshylas las siguientes obras

GORE Ernes[o La educacioacuten en la empresa Aprendiendo en contexshytos organizativos Graniea 1996

SENGE Pe[er y otros La quinta disciplina en la praacutectica Granica 1994

FISHER Ury y PATION Siacute de acuerdo Coacutemo negociar sin ceder Norshyma 1996

s eOTI y JAFFE Empowerment Serie 50 minutos Gmpo Edito rial lberoameacute rica 1994

Agradecemos especialmente ademaacutes las propuestas de los profesoshyres Serafiacuten Antuacutenez y Pilar Pozner

22 f)ftZ Alt 11 IIgtDJS R IUIIZR (0 S( fQt IPO

L

vtlNrSTERro DI CULTURA y EDiexclCCiexclOacuteN DE LA NiexclCiexclOacuteN

Para producir este material hemos utilizado recreaacutendolas y adaptaacutendoshylas las siguientes obras

GORE Ernes[o La educacioacuten en la empresa Aprendiendo en contexshytos organizativos Graniea 1996

SENGE Pe[er y otros La quinta disciplina en la praacutectica Granica 1994

FISHER Ury y PATION Siacute de acuerdo Coacutemo negociar sin ceder Norshyma 1996

s eOTI y JAFFE Empowerment Serie 50 minutos Gmpo Edito rial lberoameacute rica 1994

Agradecemos especialmente ademaacutes las propuestas de los profesoshyres Serafiacuten Antuacutenez y Pilar Pozner

22 f)ftZ Alt 11 IIgtDJS R IUIIZR (0 S( fQt IPO

L