Trabajo Final: Dirección 1

Trabajo Final: Dirección

ADM 0211

Principios de Administración

Autor:

Mauro D. Espinosa Segarra – 00107099

Quito, 19 de octubre de 2014

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Dirección

La dirección es un aspecto importante de la administración de empresas, debido a

que involucra directamente a sus empleados. Puede llegar a ser una función

bastante desafiante, puesto que un gerente debe identificar algunos rasgos

propios de los empleados con el fin de armonizar el trabajo y de esta manera

cumplir con los procesos establecidos de una manera eficaz y eficiente. Con esto,

para conseguir una dirección administrativa adecuada se debe considerar tres

aspectos que se los analizará en el presente ensayo, estos son: las formas en que

los gerentes se comunican con los empleados, el cómo y para qué se debe

motivar a los mismos y finalmente, el gerente, desde el punto de vista del

liderazgo.

El primer paso para dirigir de manera correcta es la comunicación entre los

gerentes y los empleados, algo que no puede faltar dentro de una organización.

Esta consiste en “la transferencia y comprensión de los significados” (Robbins &

Countler, p. 315, 2010), es decir que tanto los gerentes como los empleados

deben comprender la temática, la cual se va a tratar. Al mismo tiempo esta

comunicación engloba dos tipos muy relacionados en términos administrativos,

estos son la comunicación interpersonal y organizacional, ambas vistas desde el

punto de vista de un gerente, tienen como controlar, motivar, informar y brindar a

los trabajadores la oportunidad de expresarse emocionalmente, en lo que respecta

a su trabajo. De esta manera, para conseguir una buena comunicación

interpersonal el gerente debe tomar en cuenta, primeramente el mensaje que se

va a transmitir, el cual pasará por un medio desde el emisor al receptor y en todo

este trayecto el mensaje puede ser sujeto a distorsiones (Drucker 1984). Para

esto, un gerente debe afianzarse en métodos específicos de comunicación como

son la retroalimentación, confidencialidad, limitaciones en tiempo y espacio,

formalidad, etc. (Robbins & Countler 2010). Asimismo, se deben tomar en cuenta

también las barreras de comunicación. Una de las más importantes es el filtrado,

el cual el receptor tergiversa la información para su beneficio. Del mismo modo,

existen barreras en la comunicación como: emociones, sobrecarga de información,

actitud defensiva, lenguaje y cultura nacional. También, es imperativo señalar que

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el usar la retroalimentación, el escuchar activamente, simplificar el lenguaje, limitar

las emociones y vigilar las señales no verbales rompen las barreras antes

señaladas, ya que facilitan la emisión y recepción del mensaje al fomentar una

mejor empatía entre los intervinientes en la comunicación (Drucker 1984).

Paralelamente a la comunicación interpersonal, se encuentra la comunicación

organizacional. Esta se centra en el uso de un lenguaje formal e informal. La

primera “tiene un lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales” (Robbins &

Countler, p.323, 2010), mientras que, la comunicación informal no se define por la

jerarquía de la estructura de una compañía. Además, este tipo de comunicación

puede realizarse en varias direcciones; una de ellas es hacia abajo, en donde la

comunicación fluye desde los gerentes hacia los empleados con el fin de

evaluarlos o dirigirlos (Robbins & Countler 2010). Otro flujo de comunicación es

aquel que se realiza hacia arriba, desde los empleados a los gerentes para

informar de sus necesidades en el trabajo (Robbins & Countler 2010). La

comunicación también puede fluir en forma horizontal, es decir entre los

empleados de un mismo nivel, con el objetivo de coordinar de mejor manera los

procesos de trabajo. También, se encuentra la comunicación diagonal, la cual se

efectúa entre varias áreas de la organización con el único fin de agilizar los

procesos de trabajo con eficiencia. Por último, estas tres direcciones pueden

formar una red de comunicación organizacional con el fin de “conectar a los

empleados con el negocio, reforzar la visión de la organización, promover la

mejoría de los procesos, facilitar el cambio e impulsar los resultados del negocio”

(Robbins & Countler, p.326, 2010). Finalmente, es importante considerar la

comunicación interpersonal y organizacional desde un punto de vista tecnológico y

contemporáneo, el cual brinda beneficios como un mejor monitoreo del

desempeño de los trabajadores, ofrece información más completa y mayor

accesibilidad al trabajo en un menor tiempo, por medio de redes informáticas.

Asimismo no se debe descuidar la comunicación efectiva con los clientes, en la

que se debe procurar una cultura sólida de servicio centrada en su

personalización. Todo esto dentro del marco de una comunicación políticamente

correcta en donde no se utilicen frases insultantes que ofendan a otros y así

promover una comunicación clara, elocuente y respetuosa.

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Una dirección bien realizada también requiere de otro componente

importante, este es encontrar y aplicar los métodos adecuados para motivar a los

empleados. La motivación es un proceso en el cual “se energizan, dirigen y

sostienen los esfuerzos de un empleado hacia el logro de una meta” (Robbins &

Countler, p341, 2010). De esta manera, las teorías de motivación actuales se

fundamentaron sobre cuatro principales pensamientos, los cuales son: la teoría de

la jerarquía de las necesidades de Maslow, la teoría X y X de McGregor, la teoría

de dos factores de Herzberg y la teoría de las tres necesidades de McClelland.

Primero se empezará analizando la teoría de la jerarquía de las necesidades de

Maslow, la cual engloba cinco necesidades fundamentales del ser humano. Estas

necesidades se centran en el ámbito fisiológico, de seguridad, social, de estima y

de autorrealización. “Maslow argumentaba que cada nivel en la jerarquía de

necesidades debe satisfacerse por completo antes de que la siguiente necesidad

se vuelva dominante” (Robbins & Countler 2010). De la misma manera, esta teoría

afirma que tanto las necesidades fisiológicas como las de seguridad se satisfacen

externamente, mientras que las necesidades sociales, de estima y de

autorrealización se satisfacen en forma interna (Robbins & Countler 2010). A

pesar de que la teoría de Maslow es fácil de entender, se deben también

considerar otros rasgos de la motivación. Este es el caso de la teoría de McGregor

la cual se divide en dos; una teoría X que refleja el hecho de que los trabajadores

poseen pocos deseos de ambición y necesitan estar controlados todo el tiempo, y

una teoría Y que afirma que los empleados son responsables con su trabajo y al

mismo tiempo, disfrutan hacerlo. Paralelamente, se encuentra también la teoría de

los dos factores de Herzberg, la cual propone que los factores intrínsecos están

relacionados con la satisfacción laboral y la motivación, mientras que los factores

extrínsecos están asociados con la insatisfacción laboral (Robbins & Countler

2010). De la misma manera, la teoría de las tres necesidades de McClelland

afirma la existencia de tres necesidades adquiridas: la necesidad de logros

relacionada con el objetivo de triunfar y sobresalir, la necesidad de poder, la cual

afirma un deseo de influir en los demás y la necesidad de afiliación que es el

deseo de tener relaciones con cercanas de amistad con otras personas. De este

modo, estos cuatro pensamientos sirvieron de cimiento para las teorías

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contemporáneas que son apoyadas por la investigación (Robbins & Countler

2010), estas son: el establecimiento de metas, la cual dicta que el proponerse

metas específicas individuales de alta dificultad ayudan a la motivación y al

desempeño del trabajador (Nelson 2005). También se encuentra la teoría del

refuerzo, que menciona que el comportamiento de los empleados se genera en

función de sus consecuencias, es decir, esta teoría se concentra en lo que le

sucede a una persona después de realizar una actividad de trabajo, mas no en

sus expectativas. Por otro lado, se encuentra la teoría del diseño de puestos que

es la forma en que se combinan ciertas actividades asociadas para formar un

puesto de trabajo (Robbins & Countler 2010). Del mismo modo, está la teoría de la

equidad en la cual un empleado trata de comparar su desempeño con el de otro

trabajador con el fin de corregir cualquier desfase en su labor. Por último, se tiene

a la teoría de las expectativas que se centra en los pensamientos que tiene un

empleado con la esperanza de que recibirá un resultado a cambio que será

favorable para sí mismo. Finalmente, todas estas teorías están fundamentadas

con el fin de brindar a los gerentes las herramientas necesarias para manejar a

sus empleados (Nelson 2005). Al mismo tiempo, ellos tienen que considerar

ciertos elementos adicionales como los desafíos transculturales, fomentar una

fuerza laboral diversa, motivar a los empleados que están poco capacitados y

ganan el salario básico y por último, diseñar un sistema de recompensas justo

(Nelson 2005).

Como tercer elemento para una correcta dirección y tal vez el más

importante de los tres, se encuentra el gerente como líder. Primero que nada,

desde el punto de vista administrativo, ser un líder significa “ser alguien que puede

influir en los demás y que posee una autoridad gerencial” (Robbins & Countler,

p.370, 2010). Entonces, es importante entender que todos los gerentes, sin

importar su rango, deben ser líderes (Collins & Porras 1995). Es por esto que de la

misma manera que en el caso de la motivación, hace muchos años también se

idearon ciertas teorías que definen el liderazgo, estas son: la teoría de los rasgos y

la teoría del comportamiento. La primera se enfoca en aislar las características

que diferencian a un líder de aquella persona que no lo es. Estos rasgos se

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enmarcaban dentro de la apariencia física, estatura, clase social, estabilidad

emocional, fluidez y sociabilidad. Por otro lado, las teorías del comportamiento se

dividieron según estudios realizados por algunas universidades. Por ejemplo, el

análisis realizado por la Universidad de Iowa expuso tres tipos de liderazgo según

el comportamiento: autocrático, democrático y liberal; finalizando en que ninguno

de estos tres es determinante para un mejor desempeño. También está el estudio

realizado por la Universidad de Ohio, en el cual se presenta al comportamiento por

dos dimensiones: una estructura inicial que consiste en el grado en el que un líder

define su función y las funciones de los miembros de un grupo (Robbins &

Countler 2010), y la consideración que trataba las relaciones mutuas entre él y los

miembros del mismo grupo. Al mismo tiempo, la Universidad de Michigan propuso

que el comportamiento de un líder está orientado al empleado y a la producción,

demostrando que aquel gerente que se concentraba más en el empleado obtenía

altos estándares de productividad (Robbins & Countler 2010). Además, se

encuentra la teoría de la rejilla del liderazgo en donde se enfatiza el interés por las

personas y por la producción al clasificar los estilos gerenciales en varios niveles

que van desde el más empobrecido hasta una administración por equipo. Para

complementar, frente a las teorías analizadas, se encuentran otras que centran su

estudio al “si-entonces”, es decir si se tiene una situación determinada, entonces

qué tipo de liderazgo sería el más adecuado para afrontarla (Robbins & Countler

2010). Estas son: el modelo de Fiedler, la teoría del liderazgo situacional de

Hersey y Blanchard y la teoría de la ruta-meta. El modelo de Fiedler afirma que “el

desempeño efectivo de un grupo depende de hacer que coincidan el estilo del

líder y la cantidad de control e influencia en la situación” (Robbins & Countler,

p375, 2010). Es por esto que Fiedler diseñó el cuestionario del compañero de

trabajo menos preferido, que evalúa mediante adjetivos calificativos, el

desempeño de los trabajadores. Similar a esta teoría, se encuentra aquella

propuesta por Hersey y Blanchard, la cual se enfoca en el número y disposición de

los seguidores del líder. Esto se refiere a que a medida que los seguidores

alcanzan niveles más altos de disposición, el líder responde con menos control

hacia estos (Robbins & Countler 2010). Por último, se encuentra el modelo de la

ruta-meta que sostiene que el labor de un líder es impulsar a sus seguidores a

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conseguir sus objetivos al proporcionar la dirección más adecuada para que estas

metas vayan en beneficio también de la organización (Robbins & Countler 2010).

De esta manera, todas estas teorías desembocan en las tendencias de liderazgo

contemporáneas, las cuales se enfocan en tipos específicos de líderes como un

líder transaccional que guía a los empleados por medio de intercambio social; o

también un líder transformacional que ayuda al trabajador a trascender sus

intereses; el líder carismático, el cual es entusiasta, seguro de sí mismo y esto le

ayuda a influir en los demás; y el líder visionario que puede transmitir su idea de

un futuro prometedor para el grupo a su cargo (Vásquez 2006). En última

instancia, se debe considerar los poderes que debe manejar un gerente, entre

ellos están el poder legítimo, que es resultado de su posición, el poder coercitivo,

que le otorga facultades para controlar, el poder de recompensa, que permite dar

beneficios a los trabajadores, el poder experto, que se relaciona con la experiencia

del gerente y el poder referente, que surge por los rasgos personales como

modelo a seguir (Robbins & Countler 2010). Estos poderes deben relacionarse

con el grado de confianza del líder, así como también con el otorgamiento de

facultades a los empleados (Vásquez 2006).

Como conclusión, en mi opinión, la dirección es el elemento más importante

de la administración ya que este brinda la oportunidad de conocer de manera

cercana el desempeño de un grupo de trabajo. Aquí, el gerente aprende cómo se

debe realizar una comunicación adecuada con los empleados para brindarles

apoyo y comprensión frente al trabajo que están realizando. De la misma forma,

gracias a esta comunicación se conoce al grupo con el que se trabaja, y por ende

se conoce sus preferencias y motivaciones, dando lugar a que el gerente entienda

estas y busque potenciarlas para beneficio de su grupo y de la organización.

Finalmente, lo que se busca con todo esto es que el gerente sea un líder que

maneje poderes que le permitan administrar a sus empleados dependiendo de las

condiciones internas y externas dadas y así este grupo de trabajo labore eficaz y

eficientemente.

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Bibliografía

Collins, J. & Porras J. (1995). Empresas que Perduran. Bogotá. Editorial Norma. 1ra Edición.

Drucker, P. (1984). La Gerencia Efectiva. Buenos Aires. Editorial Sudamericana. 1ra Edición.

Nelson, B. (2005). 1001 Formas de Motivar a los Empleados. Bogotá. Editorial Norma. 3ra Edición.

Robbins, S. & Coulter, M. (2010). Administración. México. Pearson Educación. 10ma Edición.

Vásquez, R. (2006). Habilidades Directivas y Técnicas de Liderazgo. Su Aplicación en la Gestión de Equipos de Trabajo. Madrid. Editorial Ideaspropias. 1ra Edición.