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Dirección de Equipos de Trabajo ��
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El contenido de este manual es propiedad de:
ICB S.L. (Interconsulting Bureau S.L.)
Avda. Ortega y Gasset, 198
P.I. Alameda 29006 – MALAGA
Tfno: 902 33 99 00
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CÓDIGO: F13_00011
DEPÓSITO LEGAL:
No está permitida la reproducción total o
parcial del presente manual bajo cualquiera de
sus formas gráficas o audiovisuales sin la
autorización previa y por escrito de los
titulares del depósito legal.
Impreso en España- Printed in Spain
Distribuido por Espacio Formación S.L.
Avda. Ortega y Gasset, 198
P.I. Alameda 29006 – MALAGA
www.espacioformacion.com
Tfno: 952 28 87 67
PRÓLOGO
La profunda experiencia de profesionales dedicados a la enseñanza ha
hecho posible la elaboración de este manual. Se caracterizan por su
hondo conocimiento sobre las necesidades del alumnado, por el uso de
una innovadora metodología de aprendizaje así como por aplicar
diferentes técnicas de motivación garantizando de este modo el éxito de
la formación que imparten.
El propósito de este manual es el de ser una guía útil para el aprendizaje,
siendo eminentemente práctica y didáctica.
La estructura del manual en módulos, temas y epígrafes facilita la
comprensión de los contenidos, que pueden estar apoyados por
ilustraciones, esquemas, resúmenes, bibliografía, glosario,…
Además, también puede incluir diferentes tests, cuestionarios de
evaluación, actividades o casos prácticos con el objeto de que el alumno
asimile los conceptos teórico-prácticos del curso.
Para lograr la calidad educativa se ha precisado del asesoramiento de
pedagogos, profesionales de la enseñanza y expertos conocedores en
cada una de las disciplinas, con el objeto de que el resultado final sea
óptimo y el más apropiado a las necesidades educativas.
Desde la humildad del formador, queremos aportar a este apasionante
mundo en el que vivimos, caracterizado por profundos cambios
tecnológicos, de mentalidad y de actitud ante los acontecimientos,
herramientas que faciliten la adaptación a un futuro condicionado por el
cambio continuo.
Por último, agradecer la colaboración de todos los compañeros en este
proyecto, sin la cual éste no habría sido una realidad.
prólogo
MÓDULO 1: Dirección de Equipos de Trabajo 1ª Parte
TEMA 1. Las Habilidades para Motivar Motivar: la Esencia de la Dirección
¿Por Qué y Para Qué Motivar?
Reglas Generales Para Motivar
Estrategias Prácticas para Motivar
Cuándo Motivar
No Siempre es Fácil Motivar
Lo que hemos aprendido
Test
TEMA 2. Motivación, Satisfacción e Implicación de los Empleados Motivación y Comportamiento
Motivación en el Trabajo
Teorías de la Motivación en el Trabajo
Insatisfacción y no Satisfacción
Motivación Individual
Técnicas de Motivación
Lo que hemos aprendido
Test
TEMA 3. Liderazgo y Estilos de Dirección El Liderazgo como Actividad Cultural de la Organización
Estilos de Dirección
El Modelo del Liderazgo Situacional en la Administración Pública
Habilidades Gerenciales
La Rentabilidad de la Inteligencia Emocional
El Liderazgo da Resultados
Principales Causas del Fracaso en el Liderazgo
Ejemplos de Liderazgo con Inteligencia Emocional- Resultados Positivos
Ejemplos de Liderazgo basados en Valores Emocionales
Lo que hemos aprendido
Test
TEMA 4. Delegación de Tareas Delegar es Dar Responsabilidad
¿Por Qué y Para Qué Delegar?
Reglas y Criterios para Delegar Tareas
La Delegación
Lo que hemos aprendido
Test
TEMA 5. Comunicación Interpersonal Expresión Oral y Comunicación
La Comunicación Interpersonal
Aspectos No Verbales de la Comunicación Verbal
Lo que hemos aprendido
Test
índice
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MÓDULO �: Dirección de Equipos de Trabajo 2ª Parte
TEMA 6. La Escucha Activa
Definición, Objetivos y Tipos de Escucha Activa
Obstáculos que se Pueden Presentar
Técnicas para Mejorar esta Habilidad Social
Consejos para Ser más Eficaces
Las Ventajas de su Aplicación
Lo que hemos aprendido
Test
TEMA 7. La Asertividad
Definición de Asertividad
El Entrenamiento Asertivo
Tratamiento de Conflictos
Características del Negociador
Estilos de Negociación
Tipos de Negociadores
Estrategias de la Negociación
Comunicación
Lenguaje
Lo que hemos aprendido
Test
TEMA 8. Habilidades para la Comunicación Asertiva
Aspectos Básicos de la Asertividad
Objetivos y Características
Diferencias entre Ser Asertivo, Pasivo o Agresivo
Cómo Aplicar esta Habilidad Social
Los Derechos Asertivos
Responder de Forma Asertiva
Lo que hemos aprendido
Test
TEMA 9. Grupos y Equipos de Trabajo
¿Qué se Entiende por Grupo?
Los Grupos como Unidades Básicas de las Organizaciones
Tipos de Grupos en las Organizaciones
Grupos Directivos
El Empowerment en el Equipo de Trabajo
La Importancia del Equipo
Lo que hemos aprendido
Test
Actividades
TEMA 10. Técnicas de Trabajo en Equipo Herramientas y Técnicas Técnicas para la Fase de Diseño y Concepción (preparen) Técnicas para la Fase de Evaluación (apunten) Técnicas para la Fase de Ejecución (fuego) Evaluación y Rendimiento del Equipo de Trabajo
Lo que hemos aprendido
Test
Actividades
Glosario Bibliografía
Cuestionarios de Evaluación
Dirección de Equipos de Trabajo
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módulo 1
Dirección de Equipos de Trabajo1ªParte
TEMA 1. Las Habilidades para Motivar
TEMA 2. Motivación, Satisfacción e Implicación de los Empleados
TEMA 3. Liderazgo y Estilos de Dirección
TEMA 4. Delegación de Tareas
TEMA 5. Comunicación Interpersonal
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Dirección de Equipos de Trabajo
tema 1
Las Habilidades para Motivar
� Motivar: la Esencia de la Dirección
� ¿Por Qué y Para Qué Motivar?
� Reglas Generales Para Motivar
� Estrategias Prácticas para Motivar
� Cuándo Motivar
� No Siempre es Fácil Motivar
Objetivos:
� Aprender habilidades para motivar al grupo.
� Llevar a cabo estrategias prácticas para motivar.
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Motivar: la Esencia de la Dirección
En la administración y gestión de las organizaciones de servicios, la función directiva
encuentra su esencia y su sentido estratégico en la capacidad para inyectar incentivo y
motivación para la acción.
Se dice de una persona que tiene la habilidad para motivar cuando hace o dice cosas
que tienen la propiedad de lograr que la persona a quien se dirige se sienta bien y
satisfecha, mejore la autoestima y se sienta comprometida y motivada en lo que hace.
Los resultados que la gente obtiene cuando hace algo, influyen poderosamente en su
decisión de seguir haciéndolo o de dejar de hacerlo. Y la habilidad para motivar la
desarrollamos, precisamente, a través de nuestra capacidad para proveer, con nuestro
comportamiento, de resultados o consecuencias que tienen el valor de incentivo. A
través de los incentivos – lo que mueve o moviliza hacer algo – y resultados valiosos es
más probable que una persona repita aquellos comportamientos y realice aquellos
cambios que son efectivos para conseguir dichos incentivos. Ello nos plantea el reto de
acomodar las cosas de tal modo que se asegure que una conducta determinada vaya
seguida de consecuencias que resulten agradables o gratificantes.
Escuchar decir “has hecho un buen trabajo”, consultar o pedir opinión, proporcionar una
tarea grata o un descanso merecido, dar información de logros, aliviar o eliminar tareas
tediosas y aburridas, dar apoyo, ayudar a resolver problemas, mostrar interés, pedir
opinión o parecer, suscitar retos y desafíos, son, entre otras, algunas de las
innumerables formas que tenemos los seres humanos, en general, y los gestores en
particular, de expresar nuestra habilidad para motivar.
¿Por Qué y Para Qué Motivar?
a) Porque quien es motivador se convierte en una persona significativa y digna de
confianza a la que se recurrirá para consultar y cuyos criterios y opiniones serán,
tomados en consideración. Ello se convierte también en un modelo atractivo cuyos
comportamientos serán atentamente observados y probablemente imitados,
contribuyendo así a crear una cultura que alienta el aprendizaje y el cambio.
b) Porque aumenta la capacidad para influir en el cambio y reducir las resistencias al
cambio. La persona que es recompensada se suele sentir mejor, tolera mejor las
contrariedades, está más receptiva y suele estar más dispuesta a la negociación y al
cambio. Por otra parte, y en la medida en que se subrayan los comportamientos que
están en la dirección deseada más que aquellos que obstaculizan el cambio o que
van en la dirección opuesta a la deseada, se reducen los esfuerzos y el tiempo
requerido para el cambio.
c) Porque suscita en las personas con las que trabaja sentido de autoeficacia y
autocontrol y contribuye elevar su autoestima y reducir el sentimiento de
desmoralización e indefensión.
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d) Porque da a los demás información útil de su eficacia personal y pone de relieve sus
“puntos fuertes” contrarrestando así el efecto “profecía autocumplida” que deriva de
los fallos cometidos.
e) Por último, la supervisión del trabajo y de las acciones de cambio emprendidas
hecha a través de incentivos positivos, cambia el clima total de la organización,
contribuye al cambio de la cultura organizacional y tiene un valor de ejemplaridad
que sin duda se diseminará en las relaciones interpersonales de los miembros del
equipo entre sí y con los usuarios de los servicios.
Reglas Generales Para Motivar
C u e s t i o n e l a I n f o r m a c i ó n N e g a t i v a c o m o V a l o r C u l t u r a l
El gran obstáculo que suele existir para llevar a la práctica la habilidad para motivar y
recompensar es la falta de costumbre o de hábito que suele tenerse para dar información
positiva a las personas que conviven a nuestro alrededor.
Es cierto que esta habilidad, de un modo u otro, la solemos utilizar en nuestras
relaciones interpersonales, si bien no con la frecuencia ni con la sistematización que su
importancia merece.
Existen prejuicios, valores y creencias culturales que obstaculizan seriamente el
desarrollo de esta habilidad.
Algunos de los dichos que mostramos a continuación reflejan estos valores y creencias
culturales.
Valores y creencias que enfatizan la información negativa
� “Poner los puntos sobre las “íes” o decir verdades como puños” se suele
utilizar para poner de relieve la necesidad de “decir lo malo” del
comportamiento o de las realizaciones de una persona.
� A menudo se dice ““yo, como soy muy sincero, te tengo que decir lo que
pienso y lo que siento”. Pero hete aquí que “decir lo que pienso y lo que
siento” suele coincidir siempre con decir “lo malo”.
� “No voy a tragar con ruedas de molino” dicen otros para significar que
no les va a pasar desapercibido lo malo o inadecuado de un
comportamiento o ejecución.
� “Al pan, pan y al vino, vino”, aun queriendo decir la necesidad de
discriminar entre lo bueno y lo malo, suele utilizarse para enfatizar la
necesidad de declarar los errores o ejecuciones inadecuadas.
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� “La honestidad y la sinceridad no se llevan bien con la diplomacia” da a
entender que uno es diplomático cuando dice información positiva, y
además aparece como contrario de ser honesto y sincero. Según eso, la
honestidad y la sinceridad se medirían mejor con capacidad de dar
información negativa.
� “A ver si se lo van a creer” es una expresión que utilizamos a menudo
para limitar la práctica de la habilidad de transmitir información positiva.
Es tal el hábito de dar información negativa que cuando se sustituye ésta por el hábito
de dar información positiva suele decirse con sentido despectivo de quien le hace que
“es un diplomático”, “da jabón”, “es un manipulador”... o se llega a pensar “¿qué
ocultas intenciones tendrá?”.
Bien es verdad que una utilización inadecuada de la habilidad para motivar (práctica
indiscriminada y excesiva...) puede facilitar este tipo de apreciaciones, pero también es
verdad que cuando se utiliza la “habilidad de castigar y ver lo negativo”, aun haciéndose
con práctica excesiva e indiscriminada, no suele suscitar el mismo tipo de apreciaciones.
Y es que los prejuicios culturales pesan sobremanera en nuestros hábitos y condicionan
nuestras relaciones interpersonales.
El reto, que tenemos, es neutralizar estos prejuicios culturales, si es que estimamos
importante desarrollar nuestra habilidad para motivar. No obstante, no tenemos
obligación alguna de desarrollarla. La respuesta acerca de lo que hemos de hacer
habremos de encontrarla de nuevo en nuestros objetivos.
Si como está demostrado, motivar y animar desarrolla nuestra capacidad de influencia,
de dirección y de liderazgo y nos hace convertirnos en una persona significativa y digna
de confianza, ¿por qué no hacerlo?, ¿por qué no poner en cuestión estos tópicos
culturales tan extendidos y tan llenos de prejuicios e inexactitudes?, ¿por qué no
desarrollar la habilidad de motivar?, ¿por qué no pensar que como “somos muy sinceros
y ponemos los puntos sobre las ies” vamos a decir todo aquello bueno que observamos
en el comportamiento y ejecución de las personas que existen a nuestro alrededor?, ¿por
qué no hacerlo?, ¿nos interesa?.
A s u m a q u e e l S e r P o s i t i v o y P r o v e e r d e Á n i m o y A l i e n t o e s u n V a l o r C u l t u r a l I n a p r e c i a b l e
Ser asertivo y honesto implica decir también aquello que nos gusta, y la honestidad
vinculada a la información positiva es un valor cultural aún por desarrollar en la mayor
parte de nuestras organizaciones de trabajo. Es también un reto de gran interés para los
directivos y gestores de las organizaciones de servicios que tienen la encomienda social
de trasformarlas y mejorar la calidad de los servicios que dispensan.
Una característica esencial de la función directiva es la capacidad para crear y
transformar culturas e influir así en los procesos sociales y técnicos de la organización.
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Cuando usted, de modo sistemático muestra reconocimiento hacia los comportamientos
funcionales de los miembros de su equipo, está implantando una norma de alto valor
cultural. Por otra parte, si usted persiste, es muy probable que haya otras muchas
personas, jefes o no, que hagan lo mismo. Habrá logrado entonces diseminar esa norma
cultural.
Pero con esta habilidad para ser positivo y proveer de ánimo puede estar siendo
promotor cultural también de otro modo. Esté muy atento a todos aquellos
comportamientos y comentarios verbales de su gente que traduzcan valores culturales
importantes para el buen clima del equipo y para la eficacia de la organización. Muestre
su reconocimiento hacia ellos, hágalos notar, señale la importante contribución que
hacen a la dimensión sociocultural y a la dimensión técnica.
H a g a , D i g a A l g o o D i s e ñ e e l E n t o r n o d e t a l M o d o q u e l a s C o n s e c u e n c i a s V a l i o s a s y G r a t i f i c a n t e s V a y a n D e s p u é s d e q u e s e H a y a P r o d u c i d o u n C o m p o r t a m i e n t o D e s e a d o
La condición fundamental para que un comportamiento aislado se repita y se haga
costumbre, es que éste vaya seguido de efectos motivadores o gratificantes. Un proceso
de cambio que probablemente tendrá éxito es aquél en el cuál intentos de
comportamiento nuevo son vistos con posibilidades de éxito por la persona o el grupo
que realiza tales intentos. Se hacen aquellas cosas que con probabilidad nos deparan
algunas compensaciones.
Por el contrario, cuando se considera que un nuevo comportamiento no tiene
posibilidades de triunfo, entonces no se perseguirá.
I d e n t i f i q u e e n t r e l a G e n t e a s u C a r g o , e n t r e s u s C o l e g a s o J e f e s , I n c e n t i v o s P o t e n c i a l e s o C o n s e c u e n c i a s G r a t i f i c a n t e s
Observe qué es lo que particularmente motiva a cada una de las personas que trabajan a
su alrededor. Las preferencias pueden ser múltiples y singulares: compensación horaria,
acceso a escenarios de formación, flexibilidad horaria, asumir responsabilidades, estar
puntualmente informado, consultar decisiones, cierto tipo de tareas, cómodas
condiciones de trabajo, autonomía, reconocimientos públicos o privados realizados por
usted u otra persona y centrados en la tarea o en el compromiso, trato personal directo y
afable, percibir los logros que se van obteniendo, conocer el por qué y para qué de las
tareas que se realizan, asistencia a congresos u otras reuniones científicas, participar en
publicaciones.... Su conocimiento le permitirá aplicar con mayor efectividad su habilidad
para motivar.
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“ L í m p i e s e l a s G a f a s ”
Rastree y “pille” sucesos o comportamientos merecedores de reconocimiento porque,
sin duda, los habrá. Andriano, en sus célebres Memorias, reconocía que “los hombres
más opacos emiten algún resplandor... Y pocos hay que no nos puedan enseñar algunas
cosas”. Este emperador romano del siglo segundo considerado “casi un sabio” no
dudaba en reconocer que nuestro gran error está en descuidar el cultivo de aquellas
virtudes que posee la gente. Y el reto precisamente que la mayor parte de los directivos
tienen delante es el de descubrir los resplandores que apuntan en todas y cada una de
las personas que trabajan en las organizaciones que dirigen. El comportamiento
“adecuado” es una joya demasiado preciosa como para dejarla pasar desapercibida.
S e a O p o r t u n o
Busque el momento y el lugar adecuados. No es un buen momento si está discutiendo o
si lo hace por sistema antes de pedir un favor o un cambio. Ha de estar atento a las
sutiles reglas de la situación, porque, de lo contrario, no podrá percibir situaciones que
son de lo más inoportunas para expresar un reconocimiento.
Este fue el caso de Pedro, director de un centro de salud, que expresó su reconocimiento
a Marisol, una enfermera que se comprometió en una tarea de organización de un
archivo central de historias.
Es una reunión de equipo de un centro de salud. Pedro es el director del centro
y Marisol es una enfermera que ha mostrado en el pasado cierta oposición a la
tarea de reorganizar el archivo central de historias. Se encuentran también
presentes el resto de profesionales, entre los cuales se encuentran algunos
muy allegados a Marisol con los que ha compartido confidencias en relación a
la oposición que muestran todos al director del centro y a algunas tareas que
propone, entre las que se encuentra la de reorganizar el archivo de historias.
Pedro ha mantenido algunas entrevistas individuales con Marisol y han
llegado al acuerdo de que ella se iba a implicar en la tarea. Los amigos de
Marisol no saben nada. Y Pedro, antes de comenzar los puntos previstos en el
orden del día de la reunión, comenta:
PEDRO: “Antes de comenzar la reunión me gustaría destacar el papel que
Marisol está teniendo en la reorganización del archivo central de historias.
Como sabéis...Desde luego, sin su compromiso y su entrega esto no podría
haberse sacado adelante... No tengo palabras para agradecerle...”
No hace falta detenerse mucho a meditar para deducir que este reconocimiento del
director, hecho en público y con la mejor intención, no resultó grato a Marisol. En efecto,
el impacto emocional que produjo en ella fue muy desagradable porque mientras el
director estaba enfrascado en expresar sus elogios ella se mostraba inquieta en su
asiento, miraba inquisitiva y fugazmente las caras de sus compañeros y apareció en su
mejilla un color rojo delatador.
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Cualquier observador avezado podría deducir, sin duda, que estaba pasando un mal
trago. Y algunos de estos pensamientos podrían pasar por su cabeza: “Madre mía,
¡tierra, trágame! ¿qué estarán pensando...?, ¡pensarán que estoy vendida al director!,
¡qué horror...precisamente cuando hace tan sólo una semana estuvimos poniendo al
director “a caldo”... ¡qué imprudente!...”
S e a I n m e d i a t
... en dispensar su elogio o reconocimiento siempre y cuando sea oportuno. Los
reconocimientos dispensados mucho tiempo después de haber ocurrido el
acontecimiento o comportamiento digno de mérito tienen menor valor que si se hacen
inmediatamente después de que ocurran.
R e c u e r d e e l N o m b r e d e s u I n t e r l o c u t o r y U t i l í c e l o
El que alguien nos llame por nuestro nombre es un signo de interés por nuestra persona
y, sin duda, ello nos proporciona una sensación grata.
P r o c u r e q u e l o q u e H a g a y D i g a T e n g a I m p a c t o E m o c i o n a l y S e a G r a t i f i c a n t e
Recuerde que algo resulta motivador sólo si es percibido como tal por quien lo recibe. Lo
que es muy valioso para usted puede no serlo para otra persona.
E v i t e q u e l o s R e c o n o c i m i e n t o s o E l o g i o s P a r e z c a n o S e a n u n “ L a t i g u i l l o ” q u e s e U s a c o m o M e r a F ó r m u l a S o c i a l o c o m o R e c u r s o p a r a O b t e n e r A l g o
Ha de ser expresado con las palabras, pero sobre todo con los gestos y el cuerpo si se
trata de un reconocimiento. Ha de ser, sobre todo, sincero y honesto.
P r o c u r e q u e S e a R e c o n o c i d o c o m o P r o p i o y M e r e c i d o
... tanto si se trata de un reconocimiento como de algo que se obtiene. Es decir, se ha de
conseguir que la persona perciba que los logros o éxitos obtenidos, así como el mérito
de un reconocimiento u obtención de una recompensa se deben a su esfuerzo y
contribución personal. No haga aquello que por sistema una jefa de estudios hacía
cuando quería resultar motivadora y trataba de atribuirse los méritos de lo que se hacía:
“Ha sido estupendo, la verdad es que ha salido muy bien. Veis como lo que yo os
propuse que hicierais es mejor que lo que estabais empeñados en hacer...”
N o R e c u e r d e e l P a s a d o
... para traer a colación que antes lo hacían mal y ahora lo hacen bien.
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N o P a s e d e “ P u n t i l l a s ” . . .
... sobre los acontecimientos dignos de ser recompensados, sobre todo cuando, además
de comunicar un reconocimiento, también va a transmitir información negativa. Cuide el
ritmo y el tiempo invertido.
A r g u m e n t e
Si se trata de un reconocimiento ha de aargumentarse, aunque sea mínimamente. No ha
de sonar a “jabón”, ha de ser creíble. Y la mejor manera de hacerlo es dando razones y
argumentos sólidos y específicos por los cuales se expresa dicho reconocimiento.
S e a D i s c r i m i n a t i v o …
... es decir, sepa qqué desea recompensar y qqué no desea recompensar. En muchas de
nuestras organizaciones los comportamientos improductivos son objeto de recompensa
inadvertida y en raras ocasiones reciben sanción y corrección y, por el contrario, muchas
conductas productivas se debilitan, incluso se extinguen porque no están provistas de
suficiente incentivo.
Algunos responsables dentro de una organización han sido entrenados para buscar y
perseguir los fallos y errores de la gente, más que para apoyar los comportamientos
productivos. Algunos buscan la calidad y la excelencia a costa de la detección de las
insuficiencias, y encuentran que cuanto más desesperadamente rebuscan en el tejido de
la organización los errores, más motivos encuentran para seguir buscando sin parar.
Estos responsables suelen quejarse de que “la gente no tiene motivación para nada, y lo
único que quieren es más dinero y trabajar menos”. Piensan que si no fuera porque ellos
están vigilantes para descubrir cualquier pequeño error allí donde se produce, “esto sería
un desastre”. La verdad es que no ven que llegue nunca el momento en que puedan
estar al fin satisfechos. Por eso, el cambio les parece una tarea de titanes.
Quizá no perciben que su estilo de gestión los convierte en agentes aversivos que, lejos
de invitar al cambio y de dotarlo de energía, son evitados por los miembros de la
organización o por las personas o grupos de la comunidad con los que tienen que
mantener relaciones de enlace. Es difícil ilusionar con el cambio a personas que se
perciben constantemente “pilladas en renuncio”. Cabe esperar con más probabilidad
resentimiento y resistencias al cambio.
S e a E q u i t a t i v o
Su capacidad o habilidad para motivar será menos efectiva si se le descubre que usted
establece diferencias o es injusto en su trato y en sus reconocimientos: con una persona
puede ser muy exigente y con otra muy indulgente. Conviene que, en este sentido,
disponga de criterios claros a la hora de valorar como dignos de reconocimiento
cualquier comportamiento, con independencia de la persona de que se trate.
11
D é S i g n i f i c a c i ó n a l a T a r e a
Los canteros
Dos obreros estaban golpeando una piedra de granito. Le preguntaron a uno
de ellos qué estaba haciendo y respondió: “Estoy tratando de partir la piedra”.
Le preguntaron al otro y respondió: “Soy de un grupo que está construyendo
una catedral”.
La habilidad para motivar puede desarrollarse también a través de la significación con
que investimos a las tareas, programas y proyectos que realizan los miembros de un
equipo. Esta significación proviene de cinco fuentes:
1. Del cconocimiento del porqué y para qué hacemos las cosas. Ello implica que el
directivo ha de asegurarse de que la gente que trabaja en su organización conozca
los objetivos de la misma y el impacto significativo del mismo sobre las vidas o
trabajo de otros. El foco de la motivación debería ser sobre el compromiso del
trabajador, no sobre el cumplimiento puntual del mismo. Los máximos ejecutores
tienen un fuerte sentido de la misión. Están orientados a los procesos más que a los
resultados.
2. Del cconocimiento de los resultados. Los diagramas de barras y de flujo son un
recurso para hacer visible los resultados y el calendario o el tiempo en que han de
ejecutarse las tareas. Una tarea específica vinculada a una fecha de ejecución es un
poderoso incentivo, sobre todo cuando ésta ha sido consultada y comentada en el
marco de los objetivos. Por otra parte, la visión constante del diagrama permite
acceder a la información de la evolución y progresos que se van obteniendo y
supone una oportunidad para el directivo para subrayar los logros de la organización
y reconocer aquellos comportamientos que han sido funcionales.
Por último, los comentarios positivos y elogios del equipo y de sus resultados
contribuyen a suscitar el valor cultural de que piensen y sientan que es importante
formar parte de esta organización. Las reuniones de evaluación de un plan, de un
programa o de un proyecto pueden constituirse en el escenario estable en el que
usted puede proporcionar toda esta información positiva.
“Acaba de terminar una reunión de preparación de un programa de salud escolar y
se han logrado los objetivos. Han participado dos médicos, dos enfermeras y una
asistente social. El director desea subrayar la colaboración de todos, cada uno desde
su perspectiva y dice: “Ha sido un acierto habernos juntado para colaborar en este
programa. No hubiera salido sin la aportación de todos, en concreto, fulanito...”
3. De la aacomodación del perfil del trabajador con la tarea. El primer paso que un
supervisor debería dar para motivar a los trabajadores o profesionales que tiene a su
cargo es emparejarles cuidadosamente con sus trabajos. La excesiva o deficiente
cualificación puede ser una fuente de malestar o de fuerte insatisfacción.
12
4. De las eexpectativas. Altas expectativas no satisfechas hacen de la tarea una fuente
de insatisfacción permanente. Si bien éstas tienen cierta relación con el ajuste de la
cualificación, el supervisor o directivo debe garantizar que el profesional de su
equipo sepa lo que se espera de él y cómo cumplirlo. Es por ello que el directivo o
supervisor debe revisar con cada trabajador la descripción de su posición,
estándares de ejecución, políticas, normas y procedimientos, ha de delimitar los
límites de la autoridad, proveer de adiestramiento necesario y dar “feedback”
frecuente sobre su ejecución, y proveer de las condiciones de promoción personal y
profesional.
5. Del vvalor intrínseco de la tarea.
S e a G r a t o T a m b i é n e n s u T r a t o s i n N e c e s i d a d d e V i n c u l a r l o a R e s u l t a d o s o e j e c u c i o n e s d e T a r e a s
Escuchar y ser sensible a las preocupaciones y necesidades, mostrar interés por lo que
hacen o ayudar en la resolución de algún problema, son experiencias interpersonales
que, sin duda, contribuyen a que la persona que percibe esto se sienta mejor, más
motivada y comprometida con lo que hace.
T o m e c o m o B a s e p a r a M o t i v a r l a M e d i d a q u e l e P r o p o r c i o n a e l P r o g r e s o e n l a T a r e a . . .
... del profesional o trabajador a su cargo.
Tome como criterio el “ahora” en relación al ”antes” y no lo que “debería ser”. Aunque
usted tenga en su mente el ideal (debe ser) en cuanto a la relación de las tareas o el
clima social del equipo, no lo haga explícito como norma, como base para expresar su
reconocimiento, pues corre el riesgo de desapercibir los progresos y no incentivarlos.
S e a A s e r t i v o e n s u M o d o d e M o t i v a r
Hágalo sin titubeos y sin vacilaciones. Hágalo con la firmeza de quien está haciendo lo
correcto. Imprima un estilo asertivo a su modo de hacerlo, sobre todo, cuando es objeto
de objeciones.
Tomás, un directivo de una empresa de servicios, se vio sorprendido en tres
ocasiones con la respuesta de algunos de sus empleados cuando comenzó a
utilizar la habilidad para motivar. No obstante, supo responder asertivamente:
Situación 1
EMPLEADO: ¡Déjese de zalamerías y dígame qué es lo que pretende!
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TOMÁS: (Imprimiendo mayor firmeza a su tono de voz, con postura relajada y
mirándole a los ojos.) Lamento haberte dado esa impresión. Lo único que
pretendo es decirte lo que pienso y lo que pienso es que has hecho un buen
trabajo. Y te lo digo como lo siento.
EMPLEADO: (Con voz vacilante). Glup.. En fin, no quería decir yo que...
Situación 2
EMPLEADO: ¿Me está tomando el pelo?
TOMÁS: (Niega con firmeza la imputación.) ¡En modo alguno ¡ (Expresa con
firmeza también su pesar). ¡Y lamento que piense eso! Lo único que estoy
haciendo es reconocer una obra bien hecha y, como me precio de ser honesto,
lo hago.
EMPLEADO: Bueno, en fin, comprenda que... uno no está acostumbrado a ....
Situación 3
EMPLEADO: Desde que están haciendo esos cursos de dirección de personal
les enseñan trucos para controlarlos mejor. Si eso me lo sé, eso se llama
motivar y es una pura estratagema para meternos mejor los goles.
TOMÁS: (Manteniendo contacto visual, una postura relajada y un tono de voz
firme). No dudo que tendrás razones para decir lo que dices, pero... déjame
decirte. En efecto, estoy haciendo un curso de dirección de recursos humanos
y puedo decirte que estoy francamente contento con el mismo porque en él
estoy aprendiendo cómo ser más honesto en mis relaciones con la gente con
la que trabajo, un valor que estimo en alto grado. Y ser más honesto implica
también decir lo que a uno le gusta y lo que uno pretende. Por eso os digo lo
que me gusta y no tendría inconveniente, llegado el caso, de deciros también
lo que pretendo sin subterfugios ni estratagemas. Y, desde luego, algo que
pretendo es que os sintáis bien, y si reconocer lo que se hace bien y hacerlo
explícito contribuye a ello, no dudaré en hacerlo.
D e f i e n d a s u s O b j e t i v o s
Es posible que en su práctica de gestión habitual no tuviera por costumbre subrayar los
puntos fuertes de la gente y las competencias de su organización. Pero si después de
leer este tema decide desarrollar la habilidad para motivar como un objeto central en su
función directiva, defiéndalo aunque le critiquen por ello, aunque le digan, sobre todo al
principio, que no parece creíble su forma de hacerlo, que no parece “honesto” al cambiar
tan de repente. ¿Acaso no es honesto tratar de ajustar en la ética profesional y personal
el comportamiento diario con los objetivos que uno estima de alto valor?
14
S e a F i a b l e
La creatividad no proviene sólo de lo que se hace o se dice y cómo, en circunstancias
más o menos aisladas. La credibilidad es un resultado de la coherencia mantenida a lo
largo del tiempo entre lo que se dice y lo que se hace.
La capacidad del directivo para motivar se acrecienta en la medida que es fiable y la
confianza y fiabilidad no se gana en unas horas o en un día. Es necesario ser constante
en la actividad cotidiana en dos reglas adicionales:
1. No prometa aquello que no puede hacer.
2. Si se compromete a algo, no lo deje para mañana.
D é B u e n a s N o t i c i a s
Con relativa frecuencia llegan a nuestros oídos comentarios en términos positivos o
elogiosos acerca de alguna persona de la organización en la que trabajamos. Hay gente
que habla bien de la gente y, sin embargo, esto no se difunde. Pues bien, esta
información puede ser un caudal de energía poderoso que adecuadamente
desparramada por la organización puede tener resultados positivos insospechados. Dar
buenas noticias implica:
1. Constituirse en un sensor de la información positiva. Observe, rastree e indague
cuanta información positiva de la gente se difunde por la organización o fuera de la
misma.
2. Informar a la persona en cuestión de cuántas referencias positivas existan sobre ella.
“Oye..., me han dicho ayer que...”, “¿Sabes que me encontré a Fulano y me dijo...?”
3. Dar las buenas noticias delante de otros:
“Aquí donde le tienes.... Ayer me dijeron.... Sabrás que es toda una autoridad...”.
H a b l a r B i e n n o C u e s t a N a d a
Es la regla recíproca de la anterior. En la anterior detecta buenas noticias y las moviliza o
promueve. En esta sencillamente es usted quien las crea y difunde activamente. Hablar
bien de alguien tiene la utilidad de que esta información le llegará sin duda a la persona
en cuestión con las consiguientes consecuencias para su motivación y autoestima. Tiene
también la ventaja de que se constituya así a promover una cultura en la que se enfatiza
la información positiva y se genere un clima social facilitador.
Levantar “falsos testimonios” de información o de referencias positivas con sentido del
humor puede ser un modo muy útil para diseminar y hacer patente información acerca
de un “buen hacer” en el trabajo. Ésta era una estrategia que gustaba de utilizar Pedro,
responsable de un Departamento de la Administración:
15
Pedro se dirige, delante de otras personas, a Pilar, jefa de Sección Administrativa,
recién incorporada, y comenta con tono circunspecto “Por favor, ¡no comentéis
nada! Pero existe un rumor muy extendido en toda la Dirección General... Es más,
ha llegado incluso hasta oídos del propio subsecretario que... – pausa para dar
mayor gravedad y énfasis a lo que se dice - ... desde que ha llegado... (dirigiéndose
a la misma persona) ¿cómo se llama? – preguntándole y simulando tratar de
recordar el nombre de quien tiene delante y acentuando el tono de humor – Pilar...
la jefa de la Sección Administrativa.... creo que funciona – relata aspectos
específicos del funcionamiento entre las sonrisas de los presentes...
S e a u n a F u e n t e d e R e c u r s o s y O p o r t u n i d a d e s p a r a e l D e s a r r o l l o P e r s o n a l y P r o f e s i o n a l y l a A u t o e s t i m a
Recuerde que uno de los roles directivos es ser asignador de recursos y que una de las
claves del liderazgo es proporcionar oportunidades para el desarrollo del potencial
humano de la gente de la organización. Facilitar la asistencia a un congreso, la
inscripción en un curso de gran valor para el currículum profesional, la participación en
una investigación estimulante, la representación institucional en un acto público, la
participación como coautor de un artículo científico, son maneras de transmitir
reconocimiento por el compromiso con la tarea y de apoyar la promoción profesional.
El director general llamó al despacho a uno de los técnicos del departamento
para decirle: ““Necesitamos impulsar nuevas tecnologías de comunicación más
efectivas con la opinión pública. Por la intervención que tuviste en la reunión de
ayer he podido comprobar que tienes ideas muy claras respecto a cómo mejorar
nuestras relaciones con el entorno externo. Me gustaría que te incorporaras al
equipo de dirección para laborar un proyecto de ese tipo. ¿Tienes algún
inconveniente?
La directora del Centro de Servicios Sociales del Ayuntamiento se reunió con la
trabajadora social responsable del programa de intervención familiar para
decirle: ““El próximo mes tendrá lugar un curso sobre mediación familiar. He
pensado, a la vista del contenido, que puede proporcionar respuestas
interesantes a los problemas que, según me comentas a menudo, plantea
nuestro programa. Creo que estamos en condiciones de podértelo financiar. ¿Te
interesa asistir?
La enfermera responsable de planta del hospital le propuso a la enfermera que
ha diseñado unas sencillas guías con consejos para familiares de pacientes con
la enfermedad de Alzeheimer lo siguiente: ““Llevamos dos años con este
programa, los resultados parecen alentadores, tenemos incluso un sistema de
seguimiento que ha probado su validez y hay otros de los hospitales que se han
interesado por él. Muchos profesionales se beneficiarían si lo damos a conocer
en el próximo Congreso Nacional de Enfermería. Por su puesto serías tú la
persona más indicada para presentarlo. ¿Qué te parece?
16
El jefe de servicio al médico residente: ““He estado considerando muy
seriamente la propuesta que haces respecto a la modificación de las pautas de
tratamiento en los postinfartos. Hay elementos muy interesantes en tu postura.
Voy a convocar una sesión extraordinaria para que puedas exponerla a todo el
equipo”.
La psicóloga responsable del centro de acogida para niños maltratados al
educador: ““He comprado un material didáctico fabuloso. Te lo voy a pasar
porque puede serte de mucha ayuda en el programa de entrenamiento de niños
para el acogimiento familiar”.
Estrategias Prácticas para Motivar
Existen innumerables y originales estrategias que la gente utiliza para motivar. Sin duda,
usted también tendrá las suyas que las habrá ido desarrollando y mejorando con la
ayuda de la práctica. Tendrá la ventaja de que son procedimientos particulares y
adaptados a la cultura de su organización o equipo.
No obstante, la describimos a continuación, algunas de las estrategias que utilizan
algunas personas con responsabilidades directivas. Permítanos presentárselas a modo d
sugerencias o máximas más o menos cerradas.
“ P i l l e ” p o r S i s t e m a a Q u i e n T i e n e a l L a d o H a c i e n d o o D i c i e n d o A l g o Q u e M e r e z c a R e c o n o c i m i e n t o y H á g a s e l o N o t a r
Es un ejercicio sencillo, económico y muy práctico al mismo tiempo, para administrar
consecuencias positivas. Consiste en, como decíamos más arriba, “limpiarse las gafas”
y rastrear y “pillar” sucesos o comportamientos merecedores de recompensa.
Una vez detectados, es necesario hacérselo notar a la persona en cuestión utilizando
expresiones sociales positivas tales como “me ha gustado...”, “me agrada...”, “te felicito
por..”, y respetando las reglas definidas más arriba.
A fin de adquirir la costumbre de hacerlo es conveniente que, en un principio,
extrememos su práctica, hasta el punto de llevar un registro en donde anotemos cada
uno de los comportamientos objeto de reconocimiento y las veces que expresamos
nuestro reconocimiento.
La ficha que le presentamos le puede servir de ayuda para realizar este registro:
17
REGISTRO DE FRECUENCIA DE “PILLADAS”
COMPORTAMIENTOS
DIGNOS DE
RECONOCIMIENTO
L M X J V S D
1. Se ofrece
voluntariamente a
una tarea.
++++
+++
+++++
++++
++++ +++ +++
2.
3.
O r g a n i c e s u A g e n d a d e R e c o n o c i m i e n t o s P e n d i e n t e s
Existen circunstancias que ponen serios obstáculos al cumplimiento de una de las reglas
básicas: la inmediatez en administrar un reconocimiento o recompensa. Cuando esto
ocurre puede hacerlo al día siguiente, o, incluso, varios días después. Es necesario
entonces el recuerdo, por lo que este ejercicio le ayudará a tener presente aquellos
reconocimientos que tiene pendientes de hacer. Basta con que vaya anotándolos en su
agenda o haga una lista encabezada con la frase “reconocimientos pendientes” y la
coloque en la pared de su lugar de estudio o trabajo o en otro lugar visible.
T e r t u l i a s C o n . . .
Para que la habilidad para motivar se consolide en usted, en la estructura formal y en la
cultura de su organización puede ser útil el que diseñe escenarios estables. Uno de estos
escenarios puede ser lo que un subdirector general de un ministerio llama “Tertulias
con...”.
La tertulia es una reunión informal que tiene lugar en el despacho del subdirector de
manera periódica y a la que son invitados, bien los jefes de Área y de Servicios de la
Subdirección, bien todos los miembros de alguno de los servicios. El único objetivo de la
tertulia es tomar el té o el café y comunicar información positiva acerca de cómo van las
cosas, de los logros realizados, de la especial contribución de la gente de ese servicio
para la consecución de determinados objetivos, de los acontecimientos positivos que
han tenido lugar recientemente en la organización.
Se puede hacer además un análisis breve de las razones por cuales se han logrado los
objetivos o se han producido los comportamientos positivos. Se instaura así también
una cultura de “aprender de los aciertos” más que de “aprender de los errores”.
18
U n P a s e o p o r l a O r g a n i z a c i ó n
La vida de la organización trasciende del despacho del directivo. Si éste desea conocer la
organización en la que trabaja e influir mejor en ella no puede hacer mejor cosa que salir
de su despacho y pasearse por la organización. Este paseo puede ser una oportunidad
para motivar, pero también puede ser una oportunidad para asomarse a los procesos de
trabajo y tener una información de primerísima manos de los costes y dificultades que
implica la realización de las tareas y de las actividades necesarias para lograr los
objetivos previstos. Un directivo que “se pasea” por su organización está en mejor
disposición de conectar con las culturas y subculturas existentes en la misma y accede a
una información privilegiada que le permite adecuar mejor su habilidad para motivar.
Para que este paseo sea efectivo conviene atender a una serie de criterios o condiciones:
1. Un paseo por la organización no es una vvisita de inspección o evaluación. Es
sencillamente un aliento y apoyo a la gente que trabaja. El valor de incentivo del
acercamiento y de los que, de algún modo, se les visita para evaluar los que hacen.
2. Ha de ser oportuno, es decir, han de elegirse aquellos momentos en los que
probablemente estén trabajando y sean susceptibles de “ser pillados”. Ello implica
que, si es necesario, las visitas pueden ser planificadas. Existen directivos que
piensan que el momento más oportuno es aquel en el que con probabilidad no estén
en el trabajo o muestren negligencia en sus tareas. ¡Craso error! Si esto se hace por
sistema, los empleados terminarán aprendiendo a identificar mecanismos o señales
de notificación previa de la visita y a “hacer como que trabajan” sólo cuando son
visitados. El mejor control se produce cuando los empleados asumen el compromiso
con lo que hacen, y éste se facilita cuando perciben que son objeto de
reconocimiento y estima por sus logros, su esfuerzo y su compromiso.
3. Ha de sser breve. La mejor manera de no importunar es no prolongar excesivamente
la visita.
4. Utilice un ttrato personalizado. Llamar por su nombre a la gente, empatizar con las
dificultades y retos que comparta la tarea y una cierta dosis de sentido del humor
pueden ser ingredientes fundamentales para propiciar una visita motivadora. Ello
implica que ha de tener un conocimiento preciso de la unidad que va a visitar: el
nombre de su responsable, los nombres de los profesionales que trabajan en ella, la
naturaleza de las tareas que realizan, los principales problemas que tienen...
5. Haga algo. No está solo mirando y callado.
19
E n l a s E n t r e v i s t a s d e E v a l u a c i ó n y S e g u i m i e n t o
La entrevista de evaluación y seguimiento es una oportunidad excepcional para subrayar
y reconocer los logros y el rendimiento de una manera matizada y especialmente
discriminativa. Como quiera que el rendimiento o logros de algún trabajador y las
expectativas de éste pueden estar en diferente onda que las que usted espera, conviene
proceder con prudencia. Algunos criterios pueden resultar de utilidad:
1. Antes de exponer su punto de vista pregunte cómo valora su trabajo. Esto le dará
oportunidad de apreciar si se juzga con mayor rigor o no en relación a la valoración
que usted pueda hacer de su trabajo, y le permitirá, por tanto, adecuar mejor su
habilidad para motivarle.
2. Si el profesional o trabajador del equipo que usted dirige se evalúa muy por encima
de lo que usted esperaba, puede convertir la entrevista en una oportunidad de
indagar más información que, posiblemente, desconocía. Pregunte por qué se valora
cómo lo hace. Puede que tenga que corregir sus propios criterios de valoración o,
por el contrario, puede que tenga que ayudar a este profesional a que los cambie.
En cualquier caso, puede recompensar los logros y las diferencias de criterios habrá
que deducirlas a través de su capacidad para darle “feedback”.
3. Nunca establezca comparaciones con otros trabajadores ni consienta que lo
hagan.
4. Descubra los “resplandores” aunque éstos sean tenues y hágalos patentes y
explícitos.
L o s D í a s C l a v e
Ser sensible a la necesidad de festejar aquellos días clave de una organización es un
modo también de motivar. Esta sensibilidad se manifiesta, bien a través de actos y
celebraciones simbólicas o bien a través de obsequios que ponen de relieve la
importancia del día señalado. Son días en los que se prodigan acciones y emociones
positivas que contribuyen a la afiliación y al desarrollo del “sentimiento de pertenencia”
a la misma organización.
Estos días varían de unas organizaciones a otras y pueden ser, entre otros:
� Finalización de un curso o programa.
� Despedida o bienvenida de un compañero o compañera.
� Estaciones de un proyecto.
� Creación de una nueva unidad de trabajo.
� Superación de un reto difícil que se estaba afrontando.
� Etcétera.
20
R e a l i c e I n f o r m e s o M e m o r á n d u m s
Eusebio, un directivo de una empresa de servicios informáticos para centros sanitarios
era muy aficionado a elaborar “guinness” muy particulares con un gran sentido del
humor como un medio de motivar a la gente de su equipo.
Ponga en práctica la elaboración de informes motivadores.
A: PRODUCCIÓN
De: Eusebio ........................
Fecha: 14 de diciembre de 2004
Asunto: El Departamento de Producción de ................... entra en el libro Guinness del
2004
Os informo a todos / as que debido al buen hacer de todos mis ex compañeros de producción
asignados al Hospital General de ........................, .................. ha entrado en el libro Guinness de
los récords, ya que en .................... se ha instalado en Admisiones, Urgencias, F.M.P., en el
plazo récord de menos de tres meses, desde que hicimos Kick-off hasta hoy que ha nacido ya el
sistema.
Con este éxito conseguido, “.......” han desplazado a “..........” en dicho libro.
Aunque este éxito es de toda la Producción hay que resaltar y felicitar la buena labor de todos
“........”.
- A Paqui, por el éxito profesional conseguido y por la comida preparada que le ha dejado
a su chico para que no se muera de hambre.
- A Fernando, por haber conseguido tener la red de datos a tiempo, los latiguillos
necesarios en el momento que se necesitaba.
- A Txomin, por tener el sistema de “manera excelente”.
- A Yolanda, por haber hecho posible que las aplicaciones estén a tiempo, que el Q.A.
haya sido facilísimo, y conseguido que el “life” se haya efectuado sin ningún sobresalto.
Y . . . . ¿ U s t e d , Q u é O p i n a ?
“¿Usted, que opina?” o “me gustaría conocer su opinión” son dos excelentes maneras
de motivar a un trabajador o profesional que trabaja en una organización o forma parte
de un equipo de trabajo. También son dos excelentes maneras de incorporar al
trabajador a la tarea de mejorar la organización del trabajo.
El sistema de sugerencias japonés que tan buenos resultados están dando se basa
precisamente en el inmenso potencial de la consulta. Si un trabajador sólo sigue
órdenes, es poco más que un robot o parte de una máquina sin rentabilizar todo su
potencial.
21
Los trabajadores, en cambio, muestran una capacidad inesperada cuando consideran
que su trabajo tiene un sentido y cuando reconoce el valor de su idea. Es un modo, por
otra parte, de hacer crecer la autovaloración.
Los equipos alcanzan resultados óptimos cuando se ofrece a sus miembros la
oportunidad de aportar ideas propias y la responsabilidad compartida de las decisiones
importantes. De esta manera, ven un sentido a lo que hacen y se sienten
comprometidos tanto con los resultados como con los fracasos.
“Está concluyendo una de las reuniones que el equipo directivo del instituto mantiene
para discutir el proyecto de actividades extraescolares para este curso. Hay una
profesora que todavía no ha dado su opinión, a pesar de tener una larga experiencia en
este tipo de proyectos.
La directora le dice: “Me gustaría conocer tu opinión en la reunión de mañana. La gente
piensa que tienes mucho que decir en este proyecto. Estoy segura de que el proyecto no
será lo mismo sin tus ideas y sugerencias....”.”
Usted pensará, y con razón, que en una organización compleja es imposible consultar a
todo el mundo, y que ello, además, podría significar hacer dejación de la responsabilidad
que tiene el directivo de tomar decisiones.
No obstante, conviene recordar que la consulta es un valor cultural que puede recorrer
todos los niveles de la organización. No hace falta, y a veces es materialmente
imposible, que el máximo responsable de un centro de trabajo consulte directamente
con la persona que está en el último escalón de responsabilidad, pero sí puede impulsar,
sin embargo, que la consulta llegue a ser una norma y un valor cultural importante que
genere un estilo de trabajo en todos y cada uno de los responsables, sea el nivel que
fuere.
Por otra parte, es cierto que un directivo es responsable de las decisiones que se toman
en su nivel. Pero también no es menos cierto, y precisamente por ello, que está
especialmente interesado en que éstas sean buenas decisiones y que además
encuentren en su camino las menores resistencias y obstáculos posibles. Y la mejor
manera de hacerlo es a través de la consulta, de la consulta de las personas bien
informadas y de aquellas a las que, de algún modo, les van a afectar los resultados de
las decisiones que se aporten.
Consultar no implica, por otra parte, adquirir siempre obligaciones con los consultados.
Supone, y es mucho, conocer las opiniones, valoraciones e información relevante que la
gente tiene y que puede ser de gran utilidad para hacer posible los cambios o proyectos
que se pretenden llevar a cabo.
También es cierto que algunas decisiones vendrán ya adoptadas por otros niveles
jerárquicos y tendrá escaso margen de maniobra en relación al qué decidir o qué cambio
introducir. No obstante, podrá consultar el cuándo y el cómo de la decisión adoptada.
Ello será siempre mejor que adoptarla unilateralmente.
22
D e l e g u e T a r e a s y R e s p o n s a b i l i d a d e s
La delegación de tareas puede ser una manera de motivar a la gente que está en
disposición de asumir responsabilidades a condición, ¡claro está!, de hacerlo bien.
Conviene recordar que la delegación puede ser percibida como un castigo más que como
una recompensa. En algunas personas puede suponer un estrés adicional, bien por la
responsabilidad que han de asumir y que no se creen capacitados para cumplir, bien
porque puede suponer un motivo de conflicto con sus compañeros. Puede suponer
también algo desagradable si piensan que le delegan tareas y responsabilidades para ser
mejor utilizados o para que sus jefes “se quiten de encima” tareas aburridas o
desagradables.
“La coordinadora del programa le dice al compañero de equipo: “Fulano, me gustaría
que te hicieras cargo de esta tarea, eres una persona que reúne las características
apropiadas.....”
Cuándo Motivar
a. Cuando deseamos ayudar a adquirir y desarrollar hábitos y costumbres que
consideramos dignos de ser aprendidos.
b. Cuando deseamos que nuestro interlocutor esté receptivo a nuestros mensajes.
c. Cuando deseamos informar y “guiar” a nuestro interlocutor acerca de las cosas que
nos agradan de su comportamiento.
d. Cuando deseamos generar en nuestro interlocutor emociones positivas.
e. Cuando deseamos crear un clima favorable para la negociación y para el cambio.
f. Cuando deseamos mantener y ampliar los logros realizados en el proceso de
cambio.
g. Cuando queremos alentar la implicación de los miembros del equipo en la
realización de las tareas y en el logro de los objetivos.
h. Cuando queremos ayudar a mejorar su autoimagen y su autoestima.
23
No Siempre es Fácil Motivar
A algunos directivos se les oye a menudo expresar algunas de las siguientes objeciones:
“ E s u n a O b l i g a c i ó n ” Hay gente que se pregunta que si una persona acude puntualmente al trabajo y realiza
sus tareas como debe, para qué hay que recompensarle. ¿Acaso no está haciendo lo que
debe?, ¿no es su obligación? Y en efecto, está haciendo aquello que es lo correcto. No
obstante, nos olvidamos con relativa frecuencia de que hacer lo correcto no se genera
sólo por decretos o por órdenes y normas más o menos precisas o por el hecho de que
la gente sepa los que es “su obligación”. ¿Quién no conoce organizaciones que hacen
caso omiso de ellas? Y hacen caso omiso de ellas a pesar de los sermones y amenazas
de quienes son sus supervisores y a pesar de que se les recuerde con frecuencia que es
“su obligación”. Podríamos decir también a quienes son los responsables de supervisar
su trabajo que para qué sermonearles o amenazarles con determinados castigos,
porque, en efecto, ya saben lo que tienen que hacer.
Una concepción ingenua del comportamiento humano sostiene que es el conocimiento
de lo que ha de hacerse lo que propulsa la acción.
Para que la gente haga cosas no basta que “sepa” que las tienen que hacer, es
necesario que desee hacerlas, y para desear hacerlas es necesario que esté motivado.
Por otra parte, si alguien hace lo que es su obligación y recibe reconocimiento de ello, es
más probable que siga cumpliendo con su obligación.
“ S i y a l o S a b e , ¿ Q u é A ñ a d e e l Q u e s e l o D i g a s ? ” Puede que no lo sepa o que no sea consciente de la importancia que su buen hacer tiene
para el equipo u organización. Si es así, decírselo le ayudará a valorar y estimar mejor el
trabajo bien hecho. Pero si fuera el caso de que, en efecto, es conocedor de ello,
decírselo y expresarle nuestro reconocimiento puede proveerle de una experiencia
personal y emocional que haga factible el que se sienta bien y motivado a repetirlo, y
conozca el impacto que tiene en la organización lo que está haciendo.
“ S e l o V a a C r e e r ” A menudo nos asalta el temor de que si prodigamos nuestro reconocimiento podemos
inadvertidamente generar en la persona a la que recompensamos un sentimiento de
fatuidad o de vanidad infundada. Esto, en efecto, puede ocurrir si nuestro
reconocimiento se hace de una manera indiscriminada. Sin embargo, cuando lo
hacemos de una manera discriminativa, es decir, expresamos a alguien nuestro elogio
honesto y sincero cuando hace algo merecedor de ello, lo que pretendemos
precisamente es eso: que se lo crea, que crea realmente y que perciba que determinadas
cosas que hace son concretas y merecedoras de reconocimiento. ¡Qué mejor manera de
incentivarle para que siga haciéndolo!
24
Por otra parte, la dosis de autoestima que podemos contribuir a generar con nuestro
elogio puede ser un antídoto frente a la fatuidad. Las personas que hacen gala ostensible
de manera infundada de sus virtudes y realizaciones pueden estar faltas de eso que
llamamos autoestima.
“ P u e d e n P e n s a r Q u e S o y M u y B l a n d o ” Cuando identificamos en una persona un comportamiento digno de elogio y no le
expresamos nuestro reconocimiento por temor a que la gente pueda pensar que
necesitamos de “componendas” o que “somos blandos”, podría ser precisamente una
prueba de que, en realidad, lo somos.
Atreverse a decir a alguien que nos ha gustado algo que ha dicho o hecho, en una
cultura como la nuestra en la que esta práctica tiene connotaciones negativas, y lo
hacemos porque, en efecto, deseamos también promover otros valores culturales, es
una prueba, por el contrario, de valentía y firmeza. No obstante, recuerde que más
importante que lo que decimos es cómo lo decimos. Si expresamos nuestro elogio y
reconocimiento de una manera balbuceante, utilizando subterfugios o circunloquios y
rehuyendo la mirada, estamos informando que en realidad “somos muy blandos”. Por el
contrario, hacerlo con un tono de voz firme, manteniendo contacto visual y de una
manera directa, sin titubeos ni vacilaciones es estar dando muestras de valentía y
firmeza. Por ello implica también firme y asertivamente en la información positiva como
un valor cultural que deseamos promover.
¿ Y S i N o E s t á e l H o r n o p a r a B o l l o s ? ” Existen momentos en los que puede resultar muy inoportuno la habilidad para motivar.
Si éste es el caso, puede aplicar la regla número “f”, que le invita a buscar la
oportunidad para hacerlo. Pero si incluso ello no le fuera posible, puede anticipar el
malestar que su interlocutor está sintiendo y expresarle abiertamente que “entiende que
no está el horno para bollos y para reconocimientos”, pero que no puede por menos, y
en aras de su honestidad y sentido de lo que es justo, reconocerle lo que está haciendo.
¿ Y C u a n d o H a y C o s a s Q u e N o F u n c i o n a n B i e n ? ” Existe abundante evidencia empírica de que el mejor método para que, incluso las cosas
que no funcionan bien mejoren, es rastrear y reconocer los resplandores o
comportamientos correctos que existan. Cuando la gente observa que es su trabajo bien
hecho o su comportamiento social facilitador los que únicamente tienen consecuencias o
resultados positivos tenderán a ajustarse y reducir aquellos otros comportamientos que
no son funcionales para obtener tales resultados. Ello implica naturalmente que hemos
de diseñar el ambiente de tal modo que resulte muy difícil que el comportamiento
disfuncional resulte recompensado. Por otra parte, usted dispone de otras habilidades
para remover este tipo de comportamientos disfuncionales.
25
LO QUE HEMOS APRENDIDO
� Una persona tiene la habilidad para motivar cuando hace o dice cosas que
tienen la propiedad de lograr que la persona a quien se dirige se sienta bien y
satisfecha, mejore la autoestima y se sienta comprometida y motivada en lo que
hace.
� Escuchar decir “has hecho un buen trabajo”, consultar o pedir opinión,
proporcionar una tarea grata o un descanso merecido, dar información de logros,
aliviar o eliminar tareas tediosas y aburridas, dar apoyo, ayudar a resolver
problemas, mostrar interés, pedir opinión o parecer, suscitar retos y desafíos,
son, entre otras, algunas de las innumerables formas que tenemos los seres
humanos, en general, y los gestores en particular, de expresar nuestra habilidad
para motivar.
� El gran obstáculo que suele existir para llevar a la práctica la habilidad para
motivar y recompensar es la falta de costumbre o de hábito que suele tenerse
para dar información positiva a las personas que conviven a nuestro alrededor
� Una característica esencial de la función directiva es la capacidad para crear y
transformar culturas e influir así en los procesos sociales y técnicos de la
organización.
� La condición fundamental para que un comportamiento aislado se repita y se
haga costumbre, es que éste vaya seguido de efectos motivadores o gratificantes.
� Los reconocimientos dispensados mucho tiempo después de haber ocurrido el
acontecimiento o comportamiento digno de mérito tienen menos valor que si se
hacen inmediatamente después de que ocurran.
� Evite que los reconocimientos o elogios parezcan o sean un “latiguillo” que se
usa como mera fórmula social o como recurso para obtener algo.
� La habilidad para motivar puede desarrollarse también a través de la significación
con que investimos a las tareas, programas y proyectos que realizan los
miembros de un equipo
� Existen innumerables y originales estrategias para motivar: Pille” por sistema a
quien tiene al lado haciendo o diciendo algo que merezca reconocimiento y
hágaselo notar. Organice su agenda de reconocimientos pendientes. Realice
informes o memorándums. Paseos por la organización, Delegue tareas y
responsabilidades.
26
ANOTACIONES
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
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.....................................................................................................................................
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27
TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. Son maneras de expresar nuestra habilidad para motivar:
� Ayudar a resolver problemas.
� Suscitar retos y desafíos.
� Ambas respuestas son correctas.
2. Es una regla para motivar:
� Cuestionar la información negativa como valor cultural.
� Cuestionar la información positiva como valor cultural.
� Cuestionar la información positiva y negativa como valor cultural.
3. Cuándo motivar:
� Cuando queremos ayudar a mejorar su autoimagen y su autoestima.
� Cuando deseamos que nuestro interlocutor esté receptivo a nuestros mensajes.
� Ambas respuestas son correctas.
4. Los reconocimientos dispensados mucho tiempo después de haber ocurrido el
acontecimiento o comportamiento de mérito tienen:
� Mayor valor que si se hacen inmediatamente después de que ocurran.
� Menor valor que si se hacen mucho después de que ocurran.
� Menor valor que si se hacen inmediatamente después de que ocurran.
5. Son reglas para motivar:
� Ser oportuno.
� Recuerde el nombre de su interlocutor y utilícelo.
� Ambas respuestas son correctas.
6. Escuchar y ser sensible a las preocupaciones y necesidades, mostrar interés por lo
que hacen son:
� Experiencias interpersonales que contribuyen a que la persona que percibe se
sienta mejor, más motivada y comprometida con lo que hace.
� Experiencias personales que contribuyen a que la persona que percibe se sienta
mejor, más motivada y menor comprometida con lo que hace.
� Ninguna respuesta es correcta.
28
Dirección de Equipos de Trabajo
tema 2
Motivación, Satisfacción e Implicación de los Empleados
� Motivación y Comportamiento
� Motivación en el Trabajo
� Teorías de la Motivación en el Trabajo
� Insatisfacción y no Satisfacción
� Motivación Individual
� Técnicas de Motivación
Objetivos:
� Conocer la motivación desde el punto de vista del trabajo, así
como las técnicas de motivación enfocadas al trabajo.
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Motivación y Comportamiento
La motivación es la ffuerza que impulsa a una persona hacia una actuación para lograr
satisfacer una o varias necesidades personales.
La motivación es un cconcepto explicativo que utilizamos para dar algún sentido a los
comportamientos que observamos, en otras palabras, la motivación se infiere. En lugar
de medirse directamente se tienen que manipular ciertas condiciones y observar cómo
cambia el comportamiento. A partir de los cambios observados mejoramos nuestra
comprensión de las motivaciones subyacentes.
Ejemplo:
Nos encontramos en nuestro lugar de trabajo con tres trabajadores. Todos tienen en
común el ser personas diligentes y responsables con su trabajo, consiguen
puntualmente sus objetivos y mantienen un trato cordial con sus compañeros y jefes.
� A nuestro juicio los tres tienen un comportamiento perfecto (La misma conducta
observada).
� Cabe preguntarnos ¿Qué les mueve a cada uno a trabajar así? No lo sabemos, lo
podemos inferir o se lo podemos preguntar al interesado. Preguntémoslo.
� Uno puede decirnos que “le gusta trabajar, que no puede estar sin hacer nada,
que necesita ser útil en la vida y que, cuando se pone a hacerlo, trata de hacerlo
bien”. Otro, sencillamente, nos dice que “trabaja por dinero, que él necesita
dinero, pues pasaron muchas penurias en su casa cuando era niño y él no quiere
repetir ese momento”. El tercero nos contesta “que trabaja así porque le gustaría
llegar a ser alguien en la empresa, llegar a ser director, tener prestigio...”
� Ante éstas y otras muchas respuestas que todos podamos dar sobre el por qué
de cualquiera de nuestras conductas, los estudiosos de la misma tratan de
explicarlas y para ello formulan sus teorías.
En la definición de motivación hay ttres elementos que podemos destacar, que luego
servirán de guía para las teorías que se formulan:
� Un esfuerzo personal, una energía que nos impulsa, un comportamiento de
búsqueda tendente a alcanzar un objetivo.
� Una carencia, una necesidad insatisfecha que nos mueve a actuar. La clave aquí
está en la insatisfacción. El motivo de actuar, lo que origina la energía, el esfuerzo
de levantarnos y ponernos a hacer cosas es siempre una insatisfacción, por muy
a gusto que nos encontremos en la situación actual hay algo interno que nos
mueve a buscar un estadio que consideramos mejor, aunque esto mejor sea un
deber moral que nos aleja de una situación anterior.
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� Unas metas u objetivos a alcanzar que tratándose de individuos pueden ser
satisfacer y superar la carencia y en el caso de que el individuo trabaje para una
organización hay un objetivo de segundo orden para el individuo que podríamos
razonar en la secuencia: “tengo que contribuir al logro d los objetivos de la
empresa porque de esta forma puedo conseguir los míos”.
Las necesidades os explican el por qué de la motivación y su aplicación y análisis
constituyen las Teorías del Contenido.
La necesidad insatisfecha provoca en el individuo un estado de desequilibrio que le
dirige a la búsqueda de una meta que compensa esa necesidad y le produzca una
satisfacción.
N e c e s i d a d e s s e g ú n M a s l o w y A p o r t a c i o n e s d e A l d e r f e r
El ser humano es un animal con necesidades.
En cuanto una de sus necesidades es satisfecha aparece otra en su lugar. Este proceso
es indefinido. Va del nacimiento hasta la muerte.
NECESIDADES FISIOLÓGICAS.
Las necesidades del hombre están organizadas en una serie de nniveles, una jerarquía por
orden de importancia. En el nivel más bajo, pero preeminentes en importancia cuando
son contrariadas, se encuentran las necesidades fisiológicas.
Ejemplo:
A menos que las circunstancias no sean corrientes, las necesidades de amor,
tranquilidad, reconocimiento, etc, son inoperantes cuando el estómago ha estado vacío
durante cierto tiempo.
Pero cuando come con regularidad y adecuadamente el hambre deja de ser una
necesidad importante. Lo mismo ocurre con otras necesidades fisiológicas del hombre,
como el reposo, el ejercicio, la vivienda, la protección contra los elementos.
Una necesidad satisfecha no es un motivador del comportamiento. Esto es un hecho con
un profundo significado. Es la iinsatisfacción de esa necesidad la que nos mueve a
actuar.
Es un hecho que se ignora generalmente en la observación convencional para la
dirección de las personas.
Ejemplo:
Considere su propia necesidad de respirar. Excepto cuando se le priva del aire no tiene
un efecto motivador sobre su comportamiento.
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NECESIDADES DE SEGURIDAD.
Cuando las necesidades fisiológicas han sido razonablemente satisfechas las
necesidades en el nivel siguiente superior empiezan a dominar el comportamiento del
hombre para mmotivarle. Estas son las llamadas necesidades de seguridad.
Son necesidades de protegerse contra el peligro, el miedo, la privación. Sin embargo, a
menos que el hombre se encuentre en una situación de dependencia en la que teme una
privación arbitraria no pide seguridad.
Esta necesidad se refiere al “menor riesgo posible”. Cuanto más seguro de sí mismo esté
más deseoso de correr riesgos estará. Pero cuando está asustado o es dependiente su
mayor necesidad es la de garantías, protección, seguridad. El hecho necesita poco
énfasis desde el momento en que todo empleado industrial se encuentra en una
situación de ddependencia en que las necesidades de seguridad asumen gran
importancia.
Ejemplo;
Las acciones de dirección arbitraria, el comportamiento que refleja el favoritismo o
discriminación, un gobierno impredecible de la política, pueden ser poderosos
motivadores de necesidades de seguridad en las relaciones de empleo a todo nivel desde
el trabajador hasta el vicepresidente.
La EEstrategia de Definición trata de satisfacer las necesidades fisiológicas y de seguridad
en el ámbito de la empresa.
NECESIDADES SOCIALES.
Cuando las necesidades fisiológicas del hombre son satisfechas y éste no siente más
miedo por su bienestar físico, sus necesidades sociales se convierten en motivadores
importantes de su ccomportamiento.
Necesidades de pertenencia, aceptación por parte de sus colegas, de dar o recibir
amistad y amor. En realidad necesitamos sabernos aaceptados tanto por la compañía
como por los grupos menores de la empresa.
Ejemplo:
¿No nos ha pasado muchas veces que al sentirnos con conciencia de pertenecer a un
grupo nos consideramos con un papel relevante entre nuestros amigos, vecinos, etc?
¿No le satisface que su familia o amigos sepan en la empresa que trabaja?
Este pequeño placer viene motivado por tener cubierta de manera satisfactoria su
necesidad de pertenencia. Hemos subido ahora a un nivel alto. El hombre ha satisfecho
sus necesidades fisiológicas, ha conseguido un cierto nivel de seguridad y conquistado
amigos y socios.
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La EEstrategia de Integración trata de satisfacer estas necesidades sociales y la empresa
es un buen marco para hacerlo.
Por encima de las necesidades sociales, en el sentido de que no se convierten en
motivadores hasta que las necesidades inferiores están razonablemente satisfechas, se
encuentran con mayor significado para la empresa y el hombre mismo las nnecesidades
del ego.
NECESIDADES DEL “EGO”: ESTIMA Y RECONOCIMIENTO.
Las necesidades del ego se dividen en ddos categorías:
� Las necesidades que se relacionan con la estima de uno mismo la confianza en sí
mismos, la independencia, los conocimientos.
Ejemplo:
Cuando alguien se encuentra satisfecho de lo bien que está haciendo el trabajo siente al
final de la jornada un bienestar interno ¿Cuántas veces hemos experimentado este
momento?
� Necesidades de posición, reconocimiento, apreciación, respeto que nos deben los
demás.
Ejemplo:
Un trabajo bien hecho que ha sido reconocido por sus compañeros y felicitado por el
jefe.
Estas necesidades no se satisfacen tan fácilmente como las necesidades de bajo nivel. El
hombre busca indefinidamente más satisfacción una vez que las necesidades se
convierten en algo importante para él.
Pero no aparecen de forma muy evidente hasta que las necesidades fisiológicas, de
seguridad y sociales han sido satisfechas razonablemente. La Estrategia de Promoción /
Satisfacción busca ssatisfacer dicho nivel de necesidades.
NECESIDADES DE AUTORREALIZACIÓN.
En la jerarquía de las necesidades del hombre existen las necesidades de
autorrealización. Son las necesidades de realizar sus propias fuerzas potenciales, de su
desarrollo continuo, sser creativo en el pleno sentido de la palabra.
Las condiciones de vida modernas ofrecen sólo ocasiones limitadas para que estas
necesidades puedan obtener expresión.
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La privación que la mayor parte de las personas experimentan con respecto a las
necesidades a nivel inferior desvía sus energías hacia la lucha por satisfacer esas
necesidades, mientras que las necesidades de autorrealización permanecen en eestado
latente.
Ejemplo:
No hay que desdeñar que el trabajo pueda ser para mucha gente un motivo de
autorrealización. No analicemos ahora las deformaciones profesionales, pero se
encuentra gente, como por ejemplo investigadores, que pueden encontrar en su trabajo
el desarrollo máximo de su personalidad.
El materialismo, los afanes consumistas, la búsqueda insaciable de confort, que
caracterizan hoy a otra buena parte de la humanidad, significa un proceso no
ascendente sino horizontal, de ensanchamiento de la escala. Muchos actúan como si se
hubiese creado un techo que impidiera la aspiración a metas idealistas y espirituales
como la propia realización.
A p o r t a c i o n e s d e A l d e r f e r
Alderfer afirma que hay tres grupos de nnecesidades primordiales: existencia, relación y
crecimiento, que en esencia coinciden con la pirámide de Maslow.
Pero en contraste con Maslow sostiene que:
� Es posible que al mismo tiempo esté en operación más de una necesidad.
� Si se reprime la satisfacción de una necesidad de orden superior aumenta el
deseo de satisfacer una de orden inferior.
Ejemplo:
Un empleado al que le han negado una promoción y empieza a exigir que no tiene un
puesto de trabajo bien definido y que se lo deben demarcar.
Motivación en el Trabajo
L a M o t i v a c i ó n S i e m p r e e s “ I n t e r n a ”
Se habla con frecuencia de motivaciones intrínsecas y extrínsecas, en relación al trabajo
(motivación iintrínseca: es el trabajo mismo o sus características propias lo que atrae a la
persona y le hace trabajar. Motivación eextrínseca: son otras razones ajenas al trabajo en
sí – por ejemplo, la remuneración – lo que atrae a la persona y le hace trabajar).
Con frecuencia se interpretan incorrectamente estos términos, como si se tratara de
motivaciones internas o externas a la persona.
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Ejemplo:
El directivo, campesino y trabajador industrial o de servicios acuden al trabajo porque
quieren. A unos les puede entusiasmar su trabajo y otros pueden considerarlo
exclusivamente como un medio para alimentar a su familia o para “instalarse”
socialmente, pero todos trabajan porque quieren, implicando en ello su libre voluntad.
La motivación, sea intrínseca o extrínseca, siempre es iinterna, pasa por la subjetividad,
por los intereses profundos del trabajador. Se produce dentro, en la esfera psicológica de
las personas. Este es un extremo que con frecuencia se olvida.
Se entiende a menudo que el obrero viene a trabajar sólo por su salario. Como la
empresa – es decir, la dirección según muchos directivos – le proporciona los ingresos a
cambio del trabajo puede decidir de forma casi absoluta acerca del trabajo, sin pedir el
parecer del trabajador. Con el símil de la compra / venta se mmercantiliza la relación:
“Yo te pago porque hagas el trabajo que yo te confío. Tú cobras y yo decido acerca de
todas las características de tu trabajo”.
De este modo se soslaya la realidad más profunda y radical de que la decisión de venir a
trabajar – y sobre todo la de trabajar de verdad – pasa por los intereses más profundos
de la persona y se sitúa en la esfera de lo sagrado (recuérdese que “el dinero es
sagrado”, que “no se debe jugar con las cosas de comer”, etc.).
Toda motivación que pretenda pasar por alto esta realidad primera y profunda será una
construcción sobre bases falsas.
L a M o t i v a c i ó n s e P r o d u c e c u a n d o e l T r a b a j a d o r V i v e s u T r a b a j o c o m o C o s a S u y a
Prácticamente todo el mundo –obreros, campesinos, directivos y cualesquiera otros
trabajadores- trabaja para satisfacer determinadas necesidades que piensa cubrir con el
dinero que gana. Para ganarlo decide trabajar.
Cuando el trabajador está dentro de la empresa y en principio tiene la expectativa
razonable de poder satisfacer una buena parte de sus necesidades sus aspiraciones no
se relajan.
Una vez que ha tomado posesión de su puesto y se siente seguro en él tiende
naturalmente a que el proceso de trabajo al que se incorpora sea su trabajo y por lo
tanto a tener algo que decir en él. Tanto más cuanto que, por su especialización,
probablemente es quien mejor conoce esa parte del proceso de la empresa y sabe – o
puede aprender – mejor que nadie ccómo optimizarla.
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Así tenemos ddos tipos de incorporación:
� A la empresa, de carácter genérico. En ella el trabajador se compromete a poner
sus cualidades y saberes a disposición de la organización y ésta a retribuirle con
una cantidad de dinero.
� A un puesto de trabajo concreto, con unas responsabilidades, amplitud de
acción, atribuciones, etc. En el puesto la persona va a realizar unas tareas
concretas que van a ser sus tareas, desde entonces su principal seña de
identidad dentro de la empresa.
Esta segunda incorporación no tiene carácter contractual / mercantil, sino que es de
orden fundamentalmente ppsicológico: el trabajador considera su trabajo como cosa
suya. Puede no darse esta segunda incorporación y entonces no se produce la
identificación con el trabajo, que es considerado como una imposición de otros.
Ejemplo:
En una empresa que se embarcó en un proceso de cambio para el directivo resultaba
casi evidente que su área e responsabilidad era su trabajo y que se identificaba con él.
Es algo que no cuestionaba mientras siguiera siendo psicológicamente directivo, lo
mismo que para el campesino era también una evidencia que se imponía: su tierra, sus
frutos, su ganado, su dinero. Para los obreros de la empresa, después de un programa
de cambio e enriquecimiento del trabajo, el trabajo de su sección también era su trabajo;
defendían su manera de realizarlo frente a todo tipo de intrusos, mejoraban los
procedimientos, miraban con interés los resultados, cuidaban su maquinaria, etc.
La razón es que todos ellos – directivos, campesinos, obreros después del cambio –
realizan la segunda incorporación – ppsicológica – al trabajo concreto que les es
encomendado: se implican personalmente en él, se alegran cuando sale bien y se
entristecen cuando sale mal, aplican al trabajo sus niveles más elevados de
autoexigencia y se esfuerzan más allá de toda relación mercantil.
Están motivados por el trabajo porque es su trabajo: es una actividad que, al margen de
lo que cobren por realizarla, les permite ser ellos mismos, desarrollar su profesionalidad,
demostrar qué son capaces, etc., independientemente de cualquier discusión acerca de
la propiedad de los medios de producción o del fruto del trabajo.
Por el contrario, para esos mismos, aantes del programa de cambio el trabajo que
realizaban no era suyo o lo era en menor grado. En todo caso la dirección y el
encargado, por la manera de confiárselo, emitían continuamente – con sus hechos no
con sus palabras – el mensaje de que el trabajo a realizar era cosa de la dirección no de
los trabajadores. Estos tenían la consideración de instrumento, complemento necesario
de las máquinas, no verdaderos sujetos inteligentes. En consecuencia también los
trabajadores entendían el trabajo como algo iinstrumental.
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Cuando, desde los mensajes fácticos de la dirección, trabajo e interés es sólo suyo los
trabajadores no realizan la segunda incorporación descrita y lo convierten en materia de
transacción contra la percepción de un salario.
Entonces ambas partes aplican las leyes del mercado y cada uno trata de conseguir del
otro el máximo dando el mínimo.
En semejantes circunstancias se suele insistir en el discurso del barco común, del
necesario interés de todos por sacar adelante la empresa, etc. Pero si por la conducta de
la dirección ellos perciben que el trabajo no es cosa suya la empresa tampoco y el
razonamiento del barco común no es aceptado.
Mientras la primera incorporación – la contractual – se produce siempre, la segunda se
produce sólo en algunos casos. La lógica de la relación entre la persona y el trabajo es
radicalmente distinta, según que se produzca esta segunda incorporación y el trabajador
considere el hecho el trabajo como cosa ssuya o no se produzca y el trabajador considere
el trabajo como cosa dde otros, con un carácter puramente instrumental / mercantil para
él. En el primer caso irá a la empresa y en el segundo se limitará a acudir al trabajo.
E l T r a b a j o d e b e R e u n i r d e t e r m i n a d a s C o n d i c i o n e s O b j e t i v a s
Las personas harán suyo el trabajo en la medida en que responda a sus expectativas, en
que el trabajo que realiza cada uno sea para él un espejo que le refleje, una imagen
satisfactoria de sí mismo.
Las eexigencias de todos los trabajadores no son las mismas, están cambiando con el
tiempo y a medida que se incrementan el nivel cultural y las aspiraciones profesionales
aparecen más claras y fuertes unas ttendencias bien precisas.
De acuerdo con las expectativas – muchas veces transformadas en exigencias -, en la
actualidad y en el futuro previsible, para que los trabajadores hagan suyo su trabajo,
éste deberá reunir las siguientes ccondiciones:
a) El producto del trabajo debe ser significativo para quien lo hace
Las operaciones rrepetitivas que tanto han gustado a nuestros organizadores no pueden
ser motivadoras. Repetir más de mil veces seguidas al día una misma operación
durante los cinco días de la semana conlleva que la mente del trabajador esté en otra
parte y él se queda en el trabajo simplemente “de cuerpo presente”.
No es posible que semejante actividad “capte” a nadie a partir de un mínimo coeficiente
intelectual, sin contar las distracciones y accidentes que propicia. En cambio elaborar un
producto completo o una parte significativa del mismo puede resultar mucho más
atractivo.
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El trabajo será tanto más significativo cuanto más amplias y de mayor alcance sean las
referencias que le dan sentido. Las referencias eexteriores a la empresa – satisfacción del
cliente, problemas que le causa el producto, devoluciones, actuaciones de la
competencia, proyectos de la empresa hacia el mercado, etc. – son capaces de hacer que
el trabajo tenga sentido para un trabajador culto y le resulte atractivo en un grado muy
superior al de las referencias iinteriores: órdenes de dirección, normas internas,
imposición del jefe.
Para que sea significativo el producto o la parte realizada es preciso que el trabajador
disponga de iinformación puntual y significativa – es decir, en parámetros que él domina
y le resultan familiares – acerca de los que hace y las referencias que le dan sentido.
Los directivos suelen realizar funciones y tareas de amplio contenido, con referencias
exteriores claras, y disponen de información puntual acerca de su trabajo ( su producto).
Por ello éste les resulta motivador. Igualmente los campesinos controlan todo el proceso
productivo y, en el crecimiento de sus plantas y animales, reciben a diario información
acerca de la evolución de su trabajo.
Ejemplo:
Los trabajadores de la empresa en la que se introdujo el enriquecimiento del trabajo y
que tan gran incremento experimentaron en su motivación no realizaban un producto
completo, pero sí una parte significativa y compleja del mismo, con un contenido técnico
importante y profesionalmente satisfactorio para ellos. Igualmente la información y las
referencias que disponían acerca del trabajo realizado eran puntuales y basadas en
referencias francamente amplias.
b) El trabajador ha de disponer de márgenes de libertad en su trabajo
Desde el punto de vista operativo o práctico es el punto de más difícil aceptación por
una gran parte de los directivos de nuestras empresas. Se necesitan unos márgenes de
libertad para actuar.
Una condición profundamente enraizada en la naturaleza humana es que nadie acepte
psicológicamente algo como ssuyo si no dispone de algunos márgenes de libertad
respecto a ello.
Sin embargo, estos márgenes varían de unas personas a otras, pero crecen con el nivel
de educación y aspiración profesional. Cuando en un trabajo no se dispone de ningún
margen de libertad – o se disponen de uno considerado de ningún margen de libertad – o
se dispone de uno considerado subjetivamente como insuficiente – se considera como
impuesto por otra persona y perteneciente a ella y sobre ella se carga la rresponsabilidad
que salga bien o mal; el trabajador deja de sentirse implicado en ese trabajo.
Así el directivo vincula su condición a disponer de grados de libertad suficientes como
para realizar el trabajo con su propio sello y bajo su responsabilidad. Si no dispone de
ella se considera ddesmotivado.
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Para muchas empresas el desencadenante de un iincremento de productividad frente al
estancamiento fue precisamente la libertad que dispusieron los trabajadores para
organizarse y buscar nuevas fórmulas en el trabajo. Libertad dentro de un orden
aceptado, debidamente canalizada, pero libertad auténtica, con riesgos y con capacidad
de detectar y corregir sus errores de inmediato.
La libertad de actuación, el poder influir con las propias decisiones al éxito o fracaso del
propio trabajo, es lo que confiere a éste el carácter de rreto para el trabajador. Desde el
momento en que un trabajo es un reto para quien lo hace, necesariamente, es vivido por
él como algo propio, “suyo”, en lo que se implica con sus mejores recursos. El reto sólo
es posible con llibertad de actuación personal para conseguirlo o fallarlo.
Algunas de las eexigencias a las que tiene que hacer frente toda empresa industrial y
también – aunque en menor medida – las de servicios son las de uniformidad, fiabilidad y
coste del producto que pone en el mercado. A causa de ellas los organizadores
tradicionales han visto en la libertad de los trabajadores un serio peligro.
Para evitarlo han reducido todo lo posible, o incluso negado, la libertad en los puestos
operativos. Las cconsecuencias que ello ha tenido en la motivación de las personas son
inmensas y, sin duda, allí está una de las claves de la deficiente competitividad de
nuestras empresas.
El reto de las nuevas organizaciones está, sin duda, en explotar y encontrar nuevas
formas y áreas de libertad en el trabajo, no sólo compatibles con las exigencias de
uniformidad, fiabilidad y coste del producto, sino capaces de garantizarlas y de
contribuir a la competitividad con mayor éxito que las fórmulas basadas en su
negociación.
Teorías de la Motivación en el Trabajo
H e r z b e r g
Frederick Herzberg construye, con los resultados de sus investigaciones, una nueva
teoría de la motivación de la empresa que denomina “TEORÍA DEL MANTENIMIENTO DE
LA MOTIVACIÓN”
A través de 12 investigaciones diferentes se ha estudiado una gama muy completa de
empleados: supervisores de primera línea, encargados de explotaciones agrícolas,
personal de mantenimiento en un hospital, ingenieros científicos, oficiales de ejército,
profesores, técnicos, contables, mujeres que trabajan en una línea de montaje, etc.
A todos se les preguntó qué hechos de trabajo recordaban que les hubieran provocado
un sentimiento de extrema satisfacción y cuáles por el contrario les habían producido
máxima insatisfacción.
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El resultado de la encuesta sugiere que los factores que produjeron satisfacción son
diferentes de los que provocaron la insatisfacción.
Es decir, que lo opuesto a satisfacción en el trabajo no es la insatisfacción, sino la nno
satisfacción.
Ejemplo:
Una empresa pequeña del sector del calzado en la que había bastante absentismo en
comparación con el resto de las empresas de la localidad del Levante. El absentismo se
producía precisamente entre el personal de tarde, es decir, aquellos que entraban a
partir de las tres hasta las nueve de la noche. El personal estaba dado de alta en la S.S.
los sueldos eran semejantes a los que se pagaban en la zona y la empresa mantenía una
relativa estabilidad con una cartera de pedidos aceptable. Los trabajadores se conocían y
mantenían una cierta relación de amistad y afecto con el propietario. ¿Qué pasaba? Se
preguntaba el dueño.
Después de indagar entre el personal no salían motivos especiales de queja..., hasta que
un día, y ya fuera de la empresa, una de las trabajadoras le contaba a una amiga que era
insoportable el calor que se pasaba en la nave de trabajo, sobre todo desde el mes de
mayo hasta finales de septiembre. Comprobada esta información se pudo verificar que
en la nave, más bien baja y con techos de fibrocemento, en algunos momentos se
llegaba a alcanzar hasta cuarenta y cinco grados.
No se trataba de un motivo de insatisfacción, sino de una no satisfacción inherente a las
condiciones de trabajo que era difícil de verbalizar, pues se daba ya como un factor del
trabajo. En la temporada siguiente se instaló aire acondicionado y según informaciones
el índice de absentismo se redujo a la mitad.
Aquí aparecen implicada ddos necesidades diferentes del hombre:
� Necesidades que tienen su origen en la naturaleza animal del hombre, el instinto
que nos hace evitar el daño que el entorno puede producirnos, más todas
aquellas inclinaciones que adquirimos y que quedan condicionadas a la
satisfacción de las necesidades biológicas básicas.
Ejemplo:
El hambre, una necesidad biológica básica, hace necesaria la obtención de dinero y, de
esta forma, aparece una inclinación específica hacia el dinero.
Cuando no existen pueden llegar a producir iinsatisfacción. Referidas al contexto de
trabajo podrían ser:
� Retribución.
� Seguridad en el puesto.
� Salario.
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� Condiciones de trabajo.
Los factores que tienen relación con el proceso de evitar el daño o factores de higiene y
que son extrínsecos con respecto al trabajo incluyen las normas y procedimientos de
gestión de la compañía, supervisión, relaciones interpersonales, condiciones de trabajo,
salario, estatus y seguridad.
Necesidades referidas a una característica singular del ser humano, la capacidad de
logro y a través del logro la experimentación de crecimiento psicológico. Son
necesidades mmotivadoras, como:
� Reconocimiento.
� Ascensos.
� Responsabilidad.
� Promoción.
� Crecimiento.
Los estímulos que incitan las necesidades de crecimiento son aquellas tareas que
generan crecimiento. En el ámbito industrial tales estímulos constituyen el contenido del
trabajo.
Los factores de crecimiento o mmotivadores intrínsecos en el trabajo son: logros,
reconocimiento del logro, el trabajo en si mismos, responsabilidad y crecimiento o
progreso.
T e o r í a d e M c c l e l l a n d
McClelland propuso una teoría de las necesidades aprendidas de la motivación que se
relaciona estrechamente con los conceptos de aprendizaje y piensa que muchas
necesidades se adquieren de la cultura de la empresa.
En el mundo de la empresa encontramos tres ggrupos de personas que se mueven
principalmente por alguna de estas motivaciones:
Personas con mucha necesidad de logro.
No basta con suponer que los que trabajan aarduamente y durante largas horas tienen
una necesidad de logro, mientras que los que trabajan lenta y eesporádicamente carecen
de ella.
Para evaluar las diferencias individuales en las tres necesidades propuestas se utiliza la
Prueba de percepción Temática (PTT). La PTT es una técnica proyectiva que recurre al
análisis de imágenes para evaluar las diferencias en necesidades como el logro, poder y
afiliación.
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McClelland propone que el crecimiento económico de una sociedad se basa en el nivel
de la necesidad de logro inherente a su población y que algunas culturas (naciones)
económicamente retrasadas pueden mejorar drásticamente por medio de la estimulación
de dichas necesidades. Si McClelland tuviese razón, y algunas investigaciones respaldan
su teoría, podrá tener un impacto significativo sobre la motivación en general.
Las personas de alta necesidad de logro prefieren evitar las metas de desempeño fácil y
difícil. De hecho, prefieren las mmoderadas que piensan que si pueden lograr.
� Se responsabilizan gustosamente por encontrar soluciones a los problemas
planteados.
� Les agrada correr riesgos calculados y fijarse objetivos moderados, es decir, que
no sean demasiado fáciles o, por el contrario, imposibles de conseguir.
� Les gusta recibir un feedback concreto sobre sus rendimientos.
� Tienden a utilizar un tipo de liderazgo participativo y encuentran significado en su
trabajo.
Personas con necesidad de poder y estatus.
� Ven la empresa como un medio de conseguir una posición de estatus y
autoridad. Se sienten motivados por aquellas tareas que les permiten conseguir
más poder.
� Muchos de os cargos en puestos de alta dirección pertenecen a este tipo de
personas.
Ejemplo:
Un directivo de la división de ventas tenía exactamente la combinación de motivaciones
adecuada a un directivo institucional. Con una gran ambición de poder, una escasa
necesidad afectiva y una alta inhibición, ejercía su poder de una manera controlada y
organizada.
Personas con necesidad de afiliación.
Son personas que buscan en la organización un ccontacto humano y predomina en ellos
el deseo de relaciones personales, de afectividad, apoyo, amistad.
� Ven la empresa como una ocasión para conseguir nuevas amistades.
� Son motivadas por aquellas tareas que ofrecen la oportunidad de relacionarse
frecuentemente con otros compañeros.
� Les gusta trabajar en equipo.
� Huyen del trabajo en solitario.
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Ejemplo:
En una encuesta que se hizo sobre “motivos de satisfacción en la empresa” desarrollada
en la filiar de una multinacional en España se pudo comprobar que espontáneamente un
25% respondía que le daba la oportunidad de hacer amigos.
Insatisfacción y no Satisfacción
El problema de los “insatisfechos” y “no satisfechos” está en el enquistamiento que
produce su situación, a la cual hay que buscarle vías de canalización de su queja.
Existen ttres variables que están estrechamente relacionadas y que constantemente
interactúan entre sí para lograr la satisfacción o insatisfacción en el trabajo.
� Organización
� Individuo
� Puesto
En el dibujo siguiente podemos ver representadas la interacción de estas tres variables.
El individuo recibe un feedback del desempeño de su puesto a través de sus
compañeros ( de cada uno y del grupo ) y de su jefe inmediato.
La interacción de estas tres variables afecta al rendimiento de los miembros de una
organización. Los rresultados pueden ser:
� Positivos = Satisfacción
� Negativos = Insatisfacción
Según el clima que haya en la empresa se produce un avance o distanciamiento en la
dirección de la motivación. Para conseguir sus objetivos una empresa deberá encontrar
la combinación óptima de motivación y control que mueva a la gente hacia un problema
común.
Ejemplo:
� Se trata de una empresa en donde existen unas SITUACIONES DE TRABAJO
MAL TOLERADAS expresas u ocultas, pero cuyas QUEJAS NO HAN SIDO
PRESENTADAS. No obstante, ha cambiado el comportamiento de algunos
trabajadores y COMIENZA A ELEVARSE EL ABSENTISMO.
� Los trabajadores tienen tres alternativas: o callarse y seguir con su queja o
manifestarlo a sus representantes sindicales o ir directamente a su jefe inmediato
y hablarle abiertamente del tema.
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� Si ha habido UNA EXPRESIÓN DE LAS QUEJAS PERSONALES el proceso sigue.
� La queja puede quedar resuelta por el jefe inmediato o éste transmitirla, a su vez,
a su jefe.
� El representante sindical eleva hacia arriba la queja, si no ha sido resuelta por el
jefe inmediato.
� Si la queja no queda RESUELTA POR EL JEFE INMEDIATO entonces aparece UNA
PÉRDIDA DE ESPERANZA SOBRE LA SOLUCIÓN DE LA QUEJA.
� Si la queja es suficientemente importante o está muy generalizada en la zona se
externaliza y se convierte en una reivindicación colectiva, mientras el absentismo,
como conducta de presión ante la queja, se mantiene.
Motivación Individual
La dirección debe tratar de conocer el grado de motivación de su gente y aumentarla, si
es posible. Conviene que también se pregunte si la motivación de sus empleados está
ajustada a la vvalía de ellos, porque puede darse el caso que alguno de los más
ambiciosos sea de una valía potencial mmediocre.
Ejemplos:
Podemos encontrarnos con un empleado que tiene una gran necesidad de poder,
exteriorizado con cierta frecuencia por sus altas aspiraciones, pero su valía, es decir, su
evaluación del potencial, es baja. ¿Qué puede ocurrir?
� Es un ingenuo y no vive en la realidad. El roce con los problemas reales de la
empresa y con los compañeros de mayor valía le irán ajustando a su posición o
se quedará como un iluso para siempre.
� Conoce su escasa valía pero sigue con su ambición. Su comportamiento puede
ser de recelo con el grupo y de manipular con las personas para intentar alcanzar
sus metas. Suele estar pendiente siempre de venderse y ganarse los tantos de
otros.
La dirección de RR.HH debe analizar las aspiraciones de sus empleados junto con el
análisis del potencial de cada uno, de tal forma que pueda establecer el grado de ajuste
que existe entre esos dos conceptos.
Generalmente los subordinados responden bien ante las expectativas y la confianza
genuina que su superior tiene en ellos y tratan de justificar lo que su jefe espera de ellos.
El alto rendimiento resultante fortalecerá esta confianza porque es fácil confiar y respetar
a la gente que cumple y supera lo que se espera de ella.
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Likert encontró que los líderes que centran su atención en los eempleados y que realizan
una supervisión general tienden a lograr departamentos mmás productivos en los que
centran su atención en el trabajo y realizan una supervisión estrecha. Subrayamos la
palabra “tienden” porque en nuestra sociedad esta situación parece ir en aumento.
Algunos directivos siempre tratan a sus subordinados de una manera que les impulsan a
superarse. Pero, la mayoría, sin darse cuenta, les trata de una forma que les lleva a
hacer las cosas peor de lo que podrían, influidos por lo que esperan de ellos.
Si sus eexpectativas son elevadas es probable que la productividad sea excelente y si son
bajas que sea deficiente. Es como si hubiera una ley que produjera un aumento o
disminución en la actuación de los subordinados para poder cumplir con las
expectativas de su jefe.
Algunos casos y otras pruebas disponibles de investigación científicas revelan que:
� Lo que un dirigente espera de sus subordinados y la forma en que les trata
determina en gran medida su rendimiento y progreso en su carrera.
� Una característica sobresaliente de los directivos altamente respetados es su
habilidad para crear expectativas de alto rendimiento que cumplen los
subordinados.
� Otros directivos menos eficaces no logran desarrollar expectativas similares y,
como consecuencia, conducen a una baja productividad de sus subordinados.
� Los subordinados, por lo regula, parecen hacer lo que creen que se espera de
ellos.
El hecho de que la gente responda con un rendimiento alto a las expectativas de sus
directivos y superiores se le llama cciclo efectivo.
Sin embargo, la concentración en variables resultantes como forma de evaluar la eficacia
tiende a hacer que el líder se comporte orientado a ccorto plazo sólo en la forma en que
se realizan las tareas.
En algunos casos este estilo no deja mucho espacio para la existencia de una relación de
confianza con los empleados sino que más bien les dice lo que deben hacer y cómo
hacerlo sin tomar en cuenta sus ideas o sentimientos. Después de algún tiempo los
resultados responden con un esfuerzo mínimo, con resentimiento y bajos resultados.
Reforzados por expectativas bajas se vuelven un círculo vicioso, un cciclo ineficaz.
Estos ciclos se representan como estáticos, pero en realidad son muy ddinámicos. La
situación tiende a mejorar o empeorar.
46
Ejemplo:
Las expectativas dan por resultado un rendimiento alto, lo cual lleva a reforzar las altas
expectativas y una productividad aún mayor. Esto siempre se convierte en un efecto en
espiral.
� En muchos casos el efecto en espiral se ocasiona por un incremento en la eficacia
creado a través del uso de motivadores. Según su actuación la gente recibe más
responsabilidad y oportunidades para crecer, desarrollarse y obtener logros.
� El efecto en espiral también puede ocurrir en dirección descendente. Las
expectativas bajas tienen como resultado un bajo desempeño que, a su vez,
refuerza las expectativas bajas y genera una productividad aún inferior.
Gran parte del enfoque y energía están dirigidos hacia los problemas percibidos en el
ambiente, como las relaciones interpersonales y el respeto por la supervisión antes que
en el trabajo mismo.
La relación hacia los factores de higiene en deterioro adopta formas como la hostilidad y
el debilitamiento y retraso en la realización del trabajo. Cuando esto sucede es tal el
vacío de credibilidad basado en la experiencia a largo plazo que aun cuando el líder
cambie si comportamiento la reacción sigue siendo de desconfianza y excepticismo
antes que de cambio.
En esta coyuntura una alternativa que a veces es necesaria es traer un nnuevo director de
fuera. La razón por la que esto tiene mayores probabilidades de éxito es que con el
nuevo “líder” las personas involucradas hacen “borrón y cuenta nueva” y los diferentes
comportamientos están sobre bases mucho más creíbles. Cuando el ciclo ineficaz ha
entrado ya en una espiral descendente que no se puede detener, para poder introducir
cambios significativos basta que entre un nuevo director para que ya sean posibles de
hacer.
A pesar de que los nuevos líderes puedan estar en mejor posición para iniciar cambios
en una situación de espiral descendente no por ello enfrentan una tarea fácil. Lo que
tienen que hacer es romper el ciclo ineficaz. En esta situación tienen al menos ddos
alternativas a su alcance:
� Pueden despedir al personal ineficiente y contratar personas con la esperanza de
que sean buenos trabajadores.
� Pueden tratar de responder al mal rendimiento con altas expectativas y confianza.
La primera opción no siempre es posible porque no es fácil encontrar rápidamente
sustitutos competentes o porque la gente ineficiente tiene cierta forma de seguridad en
el trabajo (son burócratas o pertenecen a un sindicato), con lo que no se les puede
despedir sin un costo considerable en tiempo, energías y problemas. La segunda opción
es difícil.
47
De hecho, lo que se pretende es cambiar las eexpectativas o el ccomportamiento de sus
subordinados y para los directivos resulta muy difícil esperar mucho de la gente que no
ha demostrado merecer esa confianza.
a) Ciclo de desarrollo (o progresivo)
El papel que desempeñan los llíderes en el desarrollo del nivel de madurez de su gente es
extremadamente importante. A menudo se responsabilizan de lo que hacen sus
empleados, particularmente si no lo están haciendo bien. Probablemente cuando tienen
problemas dirán que no se hacen responsables de la ineficiencia.
Nuestra experiencia es que cuando tienen que despedir a alguien o encontrar un lugar
donde esconderle o cuando están sumamente preocupados por el desempeño de
alguien deben mirarse al espejo y tomar conciencia porque, en la mayoría de los casos,
la causa principal del problema les está mirando a la cara: los propios líderes son los
responsables de convertir a su gente en ttriunfadores y esto es de lo que se trata en el
ciclo progresivo.
Los directivos están involucrados en el ciclo de desarrollo siempre que traten de
incrementar el actual nivel de madurez de un individuo o grupo de individuos en algún
aspecto de su trabajo. En otras palabras, el ciclo de desarrollo es el cciclo de crecimiento.
b) Ciclo regresivo
Es posible que los líderes tengan que echar marcha atrás cuando la madurez de sus
subordinados disminuye en relación a la que tenían en el pasado. En el ciclo de
desarrollo los líderes tratan de incrementar la madurez de un individuo o grupo frente a
la realización de su tarea y en el ciclo regresivo deben intervenir cuando un individuo o
grupo ppierda eficiencia, utilizando en estilo de liderazgo apropiado al nivel actual de
madurez en lugar de usar el que era adecuado cuando el nivel era más alto.
La disminución de la madurez es el resultado de lo que podría llamarse “reacciones
competitivas poderosas en el medio ambiente”. Es decir, que existen otras variables que
están compitiendo con las metas del líder u organización y que se han convertido en
necesidades poderosas de los subordinados en términos de su comportamiento.
Técnicas de Motivación
Cuando se produce insatisfacción en el trabajo se originan serias consecuencias para el
individuo y la organización, manifestadas a través de comportamientos de eevasión, esto
es, accidentes, bajas por enfermedad, absentismo, rotación excesiva.
Los Recursos Humanos necesitan para desarrollarse un ambiente que propicie la
motivación a través de los eelementos que integran el entorno empresarial:
� La estructura de la organización.
48
� El poder económico.
� La dirección general.
� El jefe inmediato.
� El grupo de trabajo.
� El individuo.
Por otra parte, las empresas disponen de hherramientas proporcionadas por la política de
Recursos Humanos cuya finalidad sea la de producir satisfacción en los empleados.
Entre ellas citamos:
� Planificación de carreras.
� Adecuación del hombre al puesto.
� Enriquecimiento del trabajo.
� Participación.
� Conservar y desarrollar la autoestima.
� Centrarse en la conducta.
� Reforzar comportamientos.
� Establecer objetivos.
� Escucha activa.
� Cambios de puesto.
� Evaluación del desempeño.
� Tacto personal.
P l a n i f i c a c i ó n d e C a r r e r a s P r o f e s i o n a l e s
Los Planes de Carrera pretenden satisfacer las nnecesidades de los individuos con el fin
de desarrollarse tanto a nivel profesional como personal a medio y largo plazo. Estos se
definen entre los interesados y el mando, teniendo en cuenta las expectativas de futuro
del sujeto y la empresa.
Es necesario que se den ciertas ccondiciones para lograr su efectividad:
� Comprensión del concepto de “carrera” por ambas partes, mando y
subordinados, y de los roles respectivos.
49
� Establecimiento de métodos y procedimientos que lleven a la realización práctica
del plan.
� Comunicación fluida entre todas las partes interesadas y a todos los niveles, para
conseguir una efectiva implicación.
Mediante la Evaluación de Potencial definimos quiénes serán beneficiados con el Plan de
Carreras y qué orientaciones son adecuadas para el desarrollo y formación de cada
persona. A través de un pprograma de desarrollo se persigue facilitar nuevas conductas
que posibiliten al individuo desempeñar en un futuro nuevas tareas o mayores
responsabilidades.
A d e c u a c i ó n H o m b r e - P u e s t o
Es la forma óptima de aprovechar los recursos humanos procurando su máxima
satisfacción.
Una correcta aplicación de esta técnica presupone disponer de una detalladas
descripciones de ppuestos e inventarios de ppersonal completos.
La sselección de personal lleva a la práctica esta técnica al incorporar a la organización a
aquellos individuos con potencial de desarrollo y que alcanzarán un nivel más alto de
rendimiento.
De este modo el individuo se sentirá motivado en el puesto asignado al satisfacer las
necesidades de autorrealización y logro. Esto está estrechamente vinculado a lo que
A.F.Miller ha denominado ppatrón motivacional del sujeto, integrado por los siguientes
elementos:
� Impulso motivacional central, que induce a la persona a actuar en la vida.
� Capacidad, habilidades que el individuo necesita poner en juego.
� Contenidos, con los que se siente impulsado a actuar.
� Circunstancias, en las que desea desenvolverse.
� Relaciones, que desea establecer con los demás.
Todos los esfuerzos de la persona estarán destimados a obtener resueltos de un trabajo
en consonancia con ese patrón, en cuyo desempeño el individuo se encuentra a sí
mismo.
50
E n r i q u e c i m i e n t o d e l T r a b a j o
Supone, por un lado, convertir la labor de los sujetos en tareas más interesantes, de
mayor desafío y responsabilidad, así como también incorporar más oportunidades de
reconocimiento, logros, ascensos, etc., del propio individuo.
En su propuesta inicial el enriquecimiento del trabajo contempla dos ffunciones:
� Examinar y determinar qué puestos serían objeto de modificaciones.
� Estudiar y diseñar posibles motivadores dentro d esas tareas.
El enriquecimiento del trabajo es en definitiva una eestrategia motivacional de cambio,
tanto de los trabajos como de las actitudes y conductas de los sujetos.
No es una estrategia simple y sus resultados no son siempre predecibles. Cuando es
efectiva produce cambios más permanentes y duraderos de los que se obtiene con otras
estrategias. Además genera muchas características óptimas del trabajo: calidad,
autonomía, identidad, etc.
Los principales oobjetivos que persigue esta técnica son:
� Aumentar el interés y la satisfacción en el trabajo.
� Incrementar la autonomía y el afán de logro de la persona.
� Utilizar al máximo los recursos potenciales del hombre.
� Promover el desarrollo individual y la promoción.
Para llevar a cabo un enriquecimiento del trabajo tenemos que considerar las ddistintas
dimensiones o cargas que posee el trabajo en el cual vamos a desarrollar dicha técnica.
Por tanto, debemos tener en cuenta si el enriquecimiento se está dando en una
dimensión del trabajo horizontal, vertical o en ambas simultáneamente.
Esto es:
� Si estamos ante un caso de enriquecimiento horizontal tendríamos que pensar en
un incremento del número de funciones a desempeñar en una tarea, pero
introduciendo elementos o responsabilidades del mismo nivel. Con ello
conseguiremos un mejor uso de su capacidad de trabajo y un mayor grado de
autorrealización.
� Por otra parte podemos hablar de una carga vertical del trabajo cuando se
incrementa la complejidad con funciones de rango o nivel superior al de la tarea
inicial.
51
V e n t a j a s
Para el trabajador:
� Mejor adaptación del hombre en el trabajo, evitando así aspectos como la
monotonía, desmotivación, etc., que inducen a un bajo rendimiento.
� Mejora de la satisfacción del trabajo debido a que al implantar un programa de
enriquecimiento estamos superando los problemas derivados de un trabajo
demasiado mecanizado con una excesiva división del trabajo, lo cual produce un
alto nivel de insatisfacción en el trabajador.
� Disminución de la conflictividad laboral, consecuencia de la satisfacción
profesional y realización personal.
� Supone una mejora de la realización personal, determinada por una mayor
adaptación al trabajo y un aumento de productividad individual.
Para la empresa:
� Mejora del clima laboral.
� Rapidez de trabajo.
� Calidad.
� Incremento de la productividad.
I n c o n v e n i e n t e s
En cuanto al sujeto:
� Mayor inseguridad, pues supone cambiar sus hábitos de trabajo.
� Problemas por un aumento de responsabilidad.
� Esta situación puede provocar más tensión si no se hace de forma correcta.
En cuanto a la empresa:
� Problemas de coordinación del sistema, mayor información, mayor estructura
administrativa.
� Riesgos de retraso en la toma de decisión.
� Más costo por el sistema de trabajo enriquecido.
52
L a P a r t i c i p a c i ó n
Esta técnica es muy útil para mmotivar y eestimular el desarrollo personal y a la vez
profesional, estando relacionada con el enriquecimiento del trabajo.
Un buen mando permite que los componentes de su equipo se introduzcan dentro de su
campo de actuación no dejándoles al margen de ningún trabajo. Esto se debe a que sus
empleados poseen las suficientes ccapacidades para poder desarrollar cualquier tarea y
desean utilizarlas para no convertirse en meros ejecutores de órdenes.
Generalmente el ssuperior:
� Colabora con sus subordinados en la fijación de objetivos y resoluciones de
problemas.
� Suele plantear a veces objetivos que en un momento dado pueden implicar
riesgos.
� Permite que los subordinados puedan acceder a la información.
� Establecer situaciones laborales óptimas.
� Procura ayudar planteando nuevos métodos para desarrollar un trabajo.
� Apoya todo lo referente a desarrollo profesional.
� Reconoce los éxitos logrados y trata de enmendar los errores.
Toda persona se siente estimulada no sólo cuando realiza alguna tarea importante, sino
que además para él lo fundamental es hacerlo en equipo pudiendo involucrarse en la
organización y control, incluyendo la posibilidad de innovación.
Ejemplo:
Un ejemplo muy actual y a la vez de mayor éxito dentro del trabajo en equipo son los
“Círculos de calidad”. Con su implantación se pretende:
� Contribuir al perfeccionamiento y desarrollo de la organización, debiendo
comenzar por los Recursos Humanos.
� Respetar al individuo como tal, desarrollando una situación laboral cómoda y rica
en contenido, produciendo ésta a su vez una elevada creatividad por parte del
personal.
� Aprovechar y sacar partido de las capacidades del individuo.
53
C o n s e r v a r y D e s a r r o l l a r l a A u t o e s t i m a
Cuando un mando es capaz de conseguir que sus subordinados crean que son personas
competentes y capaces de desarrollar cualquier tarea todo ello producirá un aumento en
la motivación de ese personal.
Por tanto, hay que tener en cuenta que:
� Las personas que se consideren incompetentes para conseguir realizar una tarea
y además no han tenido ninguna experiencia previa sobre la misma llevarán a
cabo su trabajo peor que aquellos a quienes se considera competentes debido a
que logran las metas de la tarea.
� La capacidad que cada persona percibe de sí mismo apoyándose en la actuación
anterior está relacionada positivamente con la actuación subsecuente.
� Cuanto más fracase un individuo en el pasado tendrá menos aspiraciones de cara
a un futuro.
� Los grupos que fracasaron en el paso organizan de tan forma sus nuevas metas
que aumentarán las probabilidades de conseguir nuevos fracasos.
� Las personas y grupos que tienen una opinión pobre sobre sí mismos no suelen
alcanzar metas difíciles, todo lo contrario les sucede cuando tienen opiniones
elevadas de ellos.
De todo ello se obtienen una serie de cconclusiones:
� Los que un superior espera de sus subordinados y de su forma de tratarles
determina su rendimiento y carrera profesional.
� Una característica importante de un buen directivo es su capacidad de crear
expectativas de alto rendimiento, consiguiéndolas posteriormente sus
subordinados.
� Un mal directivo no sabe desarrollar expectativas, por lo que el nivel de
productividad disminuye.
� Generalmente un subordinado suele llevar a cabo todo lo que se espera de él.
� No sólo un superior debe comunicar a un subordinado una expectativa, también
influye mucho su forma de comportarse.
� A veces un directivo expresa mejor una buena expectativa que una mala.
� Toda expectativa debe ser real y alcanzable.
54
� Para que un directivo mantenga una buena expectativa y pueda ser desarrollada
es fundamental su propia motivación y del equipo que haya creado.
� Son muy importantes las expectativas creadas en personas que están teniendo
sus primeras experiencias laborales.
C e n t r a r s e e n l a C o n d u c t a y N o e n l a P e r s o n a
Para toda persona la conducta es lo que se observa, lo oobjetivo, por lo que, cuando se
quiere modificar una conducta no aceptable o motivar una aceptable, debemos
centrarnos en los hhechos utilizando descripciones y no tratando de valorar a la persona
que los ha realizado.
Hemos de hacerlo así, ya que se reacciona de forma negativa cuando se ponen en tela
de juicio sus pensamientos y actitudes.
Un mal ambiente se crea cuando nos centramos única y exclusivamente en la persona.
Esto se debe a que estamos perjudicando el desarrollo de la autoestima. Se deben
plantear una serie de ccondiciones:
� Nitidez: descripción objetiva de la situación.
� Credibilidad: descripción de efectos concretos y tangibles.
� Congruencia: descripción de los sentimientos que provoca en el superior la
actuación de un subordinado.
R e f o r z a r C o m p o r t a m i e n t o s
Todo ssuperior no sólo distribuye el tiempo y las tareas, sino también la conducta de su
propio equipo.
Generalmente se suelen repetir conductas que hayan sido agradables para quien las
haya ejecutado y se evitan aquellas que no han resultado gratas.
Un eelogio suele dar resultado cuando:
� Se explica a los componentes del equipo sin ninguna traba la opinión referente a
la marcha del trabajo.
� Se da inmediatamente posterior al momento en el que se lo merecen.
� Se dice que lo han hecho bien.
� Se expresa la satisfacción que se siente por haber realizado una tarea de una
forma excelente y los beneficios que ello puede reportar a la organización y
personas que la componen.
55
� Hay que pararse y callar durante un momento para que noten lo satisfecho que
se siente el superior.
� Se anima para que se siga actuando de la misma forma.
� Para que quede claro que el superior se siente satisfecho y que apoya a sus
subordinados se suele estrechar la mano y dar unas palmaditas en la espalda.
Una rreprimenda suele dar resultado cuando:
� Se deja claro que va a notificar tanto si se actúa correcta o incorrectamente.
� Se les reprende inmediatamente.
� Se les comunica exactamente qué es lo que han hecho mal.
� Se les dice lo que uno piensa acerca de esa mala actuación.
� Se crea un silencio incómodo para que se note claramente su insatisfacción.
� Aunque una actuación haya sido mala se les estrecha la mano y se les da una
palmada en la espalda, transmitiendo de esta forma el apoyo que se le da en todo
momento a esa persona.
� Se les comenta que a pesar de todo son apreciados.
� Se les recuerdan los atributos de esa persona pero en ese momento no puede ser
elogiado porque ha realizado un mal trabajo.
� Se deja bien claro que después de la reprimenda no hay ningún “castigo” más.
Los conceptos clave de un eesfuerzo serían:
� Cuando en un primer momento utilizamos el refuerzo, éste consigue que mejore
la actuación debido a que se incrementa una conducta deseable.
� Cuando no se utiliza el refuerzo lo que sucede es que la conducta no mejora o
incluso puede llegar a empeorar.
� En un segundo momento una reprimenda puede producir:
� Conducta defensiva
� Pérdida de motivación
� Actos de represalia.
� Ante un refuerzo se debe siempre indicar qué es lo se ha hecho bien y
reconocerlo.
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� El esfuerzo debe utilizarse hasta un nivel óptimo, luego de vez en cuando.
� Cuando una buena actuación no es reforzada, con el paso del tiempo el
desempeño no se logrará de la forma que se quiere.
� Para confirmar una actuación exitosa debe aumentarse el esfuerzo positivo.
� Cuando se desea eliminar una mala actuación debe retirarse el esfuerzo.
� Lo normal es reforzar una buena conducta dos veces por semana, hasta que
quede establecida.
� Habitualmente un mal desempeño suele deberse a una carencia de refuerzo o a
su mal uso.
E s t a b l e c i m i e n t o s d e O b j e t i v o s
La motivación y el desempeño aumentan cuando las personas tienen fijados unos
objetivos, aunque éstos sean diferentes, y cuando se da un ffeedback acerca de su
rendimiento.
Un oobjetivo siempre será:
� Específico.
� Medible.
� Claramente articulado.
ESCUCHA ACTIVA
Cuando un mando tiene la capacidad suficiente de generar productividad de una forma
real y constante debe conocer las nnecesidades de su equipo para, de esta forma,
comunicarse de una manera efectiva con sus subordinados.
Escuchar activamente expresa interés y comprensión por parte del superior hacia el
componente del grupo que se está atendiendo y supone captar, definir y responder
correctamente a los sentimientos que está expresando.
Las ffunciones básicas serían:
� Disminuir reacciones de defensa.
� Incrementar la autoestima
� Descargar intercambios emocionales.
� Conseguir que se capte con claridad el mensaje.
57
� Mejorar la relación entre superior y subordinado.
Todo esto conlleva inmediatamente un efecto de motivación.
La escucha activa implica un pproceso:
� Aceptación: el superior acepta a su subordinado sintiendo interés por lo que dice,
no formándose ninguna opinión previa.
� Clasificación: el superior debe saber cómo se siente su subordinado y entender
por qué se encuentra así.
� “Feedback”: se produce un intercambio de información entre el mando y su
empleado.
C a m b i o s d e P u e s t o
Generalmente, después de realizar muchas veces una tarea, ésta se domina plenamente,
por lo cual adquiere carácter rutinario. Un cambio de puesto supone para el individuo
todo un reto, puesto que ha de enfrentarse a ttareas desconocidas que le implicarán
nuevas responsabilidades.
Estos ccambios pueden producirse:
� Horizontalmente: significa una rotación de puestos.
� Verticalmente: conlleva una promoción.
La ppromoción sucede tardíamente, puesto que si la persona desarrolla correctamente
sus tareas su mando no quiere que sea relevado de esas funciones, porque se encuentra
ante la incertidumbre de sí encontrará a alguien que lo haga tan bien como el que
actualmente ocupa ese puesto.
El contar en una organización con un buen sistema de promoción, apoyando no sólo su
propio beneficio sino también el de la persona, implica un incremento de productividad y
motivación.
E v a l u a c i ó n d e l D e s e m p e ñ o
Produce un estímulo en las personas para la consecución de sus objetivos, dado que se
fijan y eevalúan todos los objetivos laborales.
Se suele seguir el siguiente pproceso:
� Fijar objetivos que lleven hacia un buen rendimiento de ese puesto.
� Debe existir una entrevista entre el superior y subordinado para que se fijen
objetivos.
58
� Para la aplicación de los objetivos marcados debe establecerse un plazo de
tiempo determinado.
� Evaluación del desempeño:
� Autoevaluación.
� Evaluación por parte del superior
� Entrevista conjunta de evaluación entre superior y subordinado.
T a c t o P e r s o n a l
Una persona se siente motivada cuando es ccomprendida y aaceptada por un superior,
dado que conoce sus expectativas y necesidades.
Existen diversas ttécnicas de trato con las personas:
Inspirar confianza.
� El superior conoce las herramientas, procesos técnicos en los que trabajan sus
subordinados y la normativa de la organización.
� Siempre explicará el por qué, dando buenos y claros razonamientos.
� Debe conocérsele porque cumpla con su palabra.
� Suele resultar por su buen criterio ante asuntos personales y profesionales.
Comunicación efectiva.
� Deben explicarse los objetivos claramente de una forma atrayente.
� Se hace comprender por sus empleados.
Escucha con buena voluntad.
� No se cierra ante ningún comentario.
� Siempre trata de comprender todo lo que se le está diciendo.
Comprensión hacia el personal y sus reacciones.
� Trata de crear un buen ambiente entre sus empleados.
� Intenta comprender por qué las personas actúan de la forma como lo hacen.
� Sabe claramente que a veces el comportamiento determinado de un individuo se
debe a unos factores muy concretos.
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Objetividad.
� Nunca debe permitir que los sentimientos ajenos influyan en los suyos.
� Una decisión debe ser tomada basándose en hechos existentes.
Franqueza y decisión.
� La toma de decisiones se realizará en el momento exacto.
� Debe demostrar ante los demás confianza y seguridad en sí mismos.
60
LO QUE HEMOS APRENDIDO
� La motivación es la fuerza que impulsa a una persona hacia una actuación para
lograr satisfacer una o varias necesidades personales.
� La necesidad insatisfecha provoca en el individuo un estado de desequilibrio que
le dirige a la búsqueda de una meta que compensa esa necesidad y le produzca
una satisfacción.
� La característica de la teoría de Maslow “ Es que hay que satisfacer
gradualmente las necesidades”, si no están satisfechas las más elementales la
gente no se preocupa de niveles superiores
� Una condición profundamente enraizada en la naturaleza humana es que nadie
acepte psicológicamente algo como suyo si no dispone de algunos márgenes de
libertad respecto a ello.
� Existen tres variables que están estrechamente relacionadas y que
constantemente interactúan entre sí para lograr la satisfacción o insatisfacción en
el trabajo: organización, individuo, puesto.
� Gran parte del enfoque y energía están dirigidos hacia los problemas percibidos
en el ambiente, como las relaciones interpersonales y el respeto por la
supervisión antes que en el trabajo mismo
� Cuando se produce insatisfacción en el trabajo se originan serias consecuencias
para el individuo y la organización, manifestadas a través de comportamientos de
evasión, esto es, accidentes, bajas por enfermedad, absentismo, rotación
excesiva
� Los Planes de Carrera pretenden satisfacer las necesidades de los individuos con
el fin de desarrollarse tanto a nivel profesional como personal a medio y largo
plazo. Estos se definen entre los interesados y el mando, teniendo en cuenta las
expectativas de futuro del sujeto y la empresa
� La participación es una técnica muy útil para motivar y estimular el desarrollo
personal y a la vez profesional, estando relacionada con el enriquecimiento del
trabajo.
� Cuando un mando es capaz de conseguir que sus subordinados crean que son
personas competentes y capaces de desarrollar cualquier tarea todo ello
producirá un aumento en la motivación de ese personal.
� Todo superior no sólo distribuye el tiempo y las tareas, sino también la conducta
de su propio equipo.
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� La evaluación de desempeño produce un estímulo en las personas para la
consecución de sus objetivos, dado que se fijan y evalúan todos los objetivos
laborales
� Generalmente, después de realizar muchas veces una tarea, ésta se domina
plenamente, por lo cual adquiere carácter rutinario. Un cambio de puesto supone
para el individuo todo un reto, puesto que ha de enfrentarse a tareas
desconocidas que le implicarán nuevas responsabilidades
� Cuando un mando tiene la capacidad suficiente de generar productividad de una
forma real y constante debe conocer las necesidades de su equipo para, de esta
forma, comunicarse de una manera efectiva con sus subordinados.
� La motivación y el desempeño aumentan cuando las personas tienen fijados unos
objetivos, aunque éstos sean diferentes, y cuando se da un feedback acerca de su
rendimiento
� Cuando un mando tiene la capacidad suficiente de generar productividad de una
forma real y constante debe conocer las necesidades de su equipo para, de esta
forma, comunicarse de una manera efectiva con sus subordinados.
� Una persona se siente motivada cuando es comprendida y aceptada por un
superior, dado que conoce sus expectativas y necesidades.
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ANOTACIONES
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63
TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. En la definición de motivación podemos destacar tres elementos:
� Objetivos, predisposición y necesidad.
� Esfuerzo, necesidad y objetivos.
� Ninguna respuesta es correcta.
2. Qué necesidad según la teoría de Maslow se encuentra en la cima de la pirámide:
� Necesidad de autoestima.
� Necesidad social.
� Necesidad de autorrealización.
3. Según la aportación de Alderfer hay tres grupos de necesidades primordiales:
� Existencia, relación y crecimiento.
� Autoestima, social, crecimiento.
� Ambas respuestas son correctas.
4. La motivación sea intrínseca o extrínseca, siempre es:
� Externa.
� Interna.
� Subjetiva.
5. Puede provocar insatisfacción la no existencia de:
� Salario, seguridad en el puesto.
� Retribución, condiciones de trabajo.
� Ambas respuestas son correctas.
6. La teoría del mantenimiento de la motivación es de:
� Mc Clelland.
� Herzberg.
� Alderfer.
64
Dirección de Equipos de Trabajo
tema 3
Liderazgo y Estilos de Dirección
� El Liderazgo como Actividad Cultural de la Organización
� Estilos de Dirección
� El Modelo del Liderazgo Situacional en la Administración
Pública
� Habilidades Gerenciales
� La Rentabilidad de la Inteligencia Emocional
� El Liderazgo da Resultados
� Principales Causas del Fracaso en el Liderazgo
� Ejemplos de Liderazgo con Inteligencia Emocional- Resultados
Positivos
� Ejemplos de Liderazgo basados en Valores Emocionales
Objetivos:
� Reconocer las habilidades sociales de dirección en la
administración pública.
� Analizar la rentabilidad de la Inteligencia Emocional.
� Identificar los diferentes Estilos de Liderazgo.
� Comprender las principales causas del fracaso en el Liderazgo.
65
66
El Liderazgo como Actividad Cultural de la Organización
Siguiendo la definición de organización (aplicable con fines de investigación y de estudio
también a la Administración pública) propuesta por Weinert (1985, p.41), ésta “es un
conjunto colectivo con límites relativamente fijos e identificables, con una ordenación
normativa, con un sistema de ordenación jerárquico, con un sistema de comunicación y
con un sistema de miembros coordinado. Está formada por una base relativamente
continua, dentro de un entorno que la rodea, y se dedica a acciones y actividades que,
normalmente, tienden a una meta final u objetivo”. Un concepto relacionado con el de
organización, que nos permita comprender el modo en que operan los estilos de
dirección y de dónde surge su efectividad, es el de “cultura organizativa”.
Pero ¿qué entendemos por cultura organizacional? Schein (1988 pp. 25-26) la considera
como un conjunto de presupuestos subyacentes básicos inventados, descubiertos o
desarrollados por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de
adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la suficiente influencia
como para ser consideradas válidas y, en consecuencia, para ser enseñadas a los
nuevos miembros como el modo correcto de percibir, pensar y sentir esos problemas.
La relación entre cultura y el ejercicio del liderazgo ya ha sido puesta de manifiesto por
distintos autores (Schein, 1988 y 1990; Deal y Kennedy, 1982; Peters y Waterman,
1982; Payne, 1990; Rodríguez, 1990 y 1992). También a partir de análisis cuantitativos
y cualitativos, Sashkin y Sashkin (1990) afirman que el liderazgo y la cultura de la
organización están mutua y significativamente relacionados.
Según el profesor Rodríguez (1990), “todos los enfoques, teorías y perspectivas sobre la
dirección han tendido, de un modo implícito, a proyectar un determinado sistema de
valores, de normas, de creencias y una forma determinada de hacer las cosas, que
podría aproximarse al concepto de cultura. Más concretamente, cada “estilo de
dirección” ha moldeado un determinado estilo de organización y una cultura congruente
con dicho estilo”. A su vez, la forma en que se desarrolle el liderazgo, la influencia o el
poder en una organización, estará profundamente determinada por la cultura específica
de esa organización y por el contexto más amplio en el que se ubica (Rodríguez, 1992).
A una conclusión similar llega Villafañe (1993), cuando afirma que la cultura ofrece
instrumentos de consenso sobre quienes deben ostentar el poder y, en consecuencia, lo
legitima. El poder se basará en el carisma, en la competencia profesional, en la
antigüedad, etc., dependiendo de la cultura existente en la organización. En suma, la
cultura es el mecanismo autorregulador del poder.
Saphier y King (1985) señalan que el modo en que se dirige la organización es lo que
forma y refleja la cultura. Un rol importante desempeñado por el líder es el de “creador
de culturas”. Los líderes, como creadores de la cultura, trabajan a través de las
estructuras y rutinas diarias para lograr los objetivos organizacionales y sus valores
finales.
67
Cuando el mando interactúa con otros miembros de la organización, transmite valores
culturales que acaban por asumirse como propios al ser compartidos por el grupo y por
la organización. Las actividades cotidianas de la dirección no son fines en sí mismos,
sino medios para alcanzar fines más altos. La organización persigue distintos fines; uno
e importante es la eficiencia, pero también debe cumplir con otros fines de carácter
social. Entre los fines sociales de cualquier organización podemos citar la contribución a
la sociedad en general y, de forma más concreta, la prestación de servicios directamente
a la comunidad y la mejora de la calidad de vida de los miembros dentro y fuera de la
organización.
Es necesario partir del análisis de la cultura organizativa en que se encuadra la
Administración, antes de hablar del concepto de eficiencia de la dirección. Con motivo de
la elaboración y puesta en marcha del Plan de Modernización de la Administración
pública, recientemente se ha iniciado un análisis de los elementos que dificultan la
eficiencia, a la vez que aconsejan la modernización de la organización, y entre ellos de la
cultura imperante durante largo tiempo.
Según señala Ángel Martín Acebes (1992), bajo el Estado liberal, la Administración tenía
como objetivo esencial regular la actividad de la sociedad, a través de un conjunto de
normas articuladas de modo coherente que permitiera, en su caso, castigar a los
infractores. En este modelo de “racionalidad burocrática”, la Administración funcionaba
a través de procedimientos preestablecidos y con estructuras organizativas rígidas y
jerarquizadas que, reflejadas en normas legales, se han mantenido inmutables durante
muchos años. Bajo este paradigma, la Administración sólo ha tenido encomendada la
labor de aplicar normas jurídicas (desentendiéndose de los resultados que provocaba esa
ejecución). Esa forma de hacer, a lo largo del tiempo, fue consolidando un conjunto de
valores y creencias que conforman el actual comportamiento del funcionamiento público
y, en especial, de su personal directivo y predirectivo.
Este aspecto de la cultura de la Administración, se refleja en los siguientes rasgos:
� Énfasis, formalmente legitimado, en el cumplimiento de los procedimientos más
que en la obtención de resultados.
� Ausencia de previsión de acontecimientos, lo que lleva a una política reactiva de
gestión del día a día.
� Poco desarrollo de las habilidades gerenciales, consecuencia de su no
competencia en la Gestión de los Recursos Humanos.
� Los objetivos de los dirigentes suelen ser gastar todo su presupuesto y aumentar
el número de personas que trabajan en su organización.
Todas estas características mencionadas nos indican tanto la relevancia de la Gestión de
los Recursos Humanos como la escasa atención que ha recibido, y de modo más
concreto, en lo referente a las habilidades gerenciales en la Administración pública.
68
Más adelante volveremos sobre la cuestión de la cultura organizativa en la
Administración y su repercusión en la aparición de ciertos modos de operar de los
empleados, tanto de mandos como de subordinados. En ocasiones, esos valores y
creencias del personal generan conductas que van en contra de la afectividad de la
organización para la que trabajan. Desde el momento en que una persona ingresa como
empleado de la Administración (o incluso desde antes, a través de una socialización
anticipada), va aprendiendo los comportamientos esperados de su rol, comportamientos
que pueden interferir con el objetivo de eficiencia que persigue.
Antes citamos el papel de la cultura como legitimador del poder en la organización. La
definición de organización aportada por Weinert (1985), que citamos anteriormente,
incluye los elementos de “ordenación normativa”, “sistema de ordenación
jerárquico”,”sistema de comunicación” y “sistema de miembros coordinado”. Estos
cuatro elementos configuran la base desde la que ejercer la Dirección en una
organización. Los mandos constituyen el grupo encargado de que el personal cumpla
sus respectivas funciones y tareas, remitiendo en los casos necesarios a las normas
previstas por la organización; asimismo, para el correcto funcionamiento de la
organización jerárquico y la división del trabajo, con el fin de crear una red de autoridad
en la que, conforme aumenta la responsabilidad asociada al puesto, disminuye la
cantidad de personas que asumen dichos cargos.
Comprobamos, por otra parte, que en tres de estos cuatro elementos aparece el término
“sistema”. El enfoque sistémico se refiere a las interacciones entre los diferentes
elementos de una organización: las personas, la estructura, la tecnología y el ambiente.
Estas interacciones llevan a que este enfoque desarrolle dos conceptos, que son: el
“sistema sociotécnico” (consideración de la organización como la combinación de dos
sistemas, la tecnología y el sistema social), y el “modelo del sistema abierto” (que
entiende que la organización importa recursos e información del ambiente –imputs- , que
son procesados dentro de la organización y, luego, exportados al ambiente en forma de
productos o servicios –outputs-).
Si adoptamos una aproximación sistemática al estudio del proceso de dirección en la
Administración pública, hemos de considerar esta organización como un sistema
abierto, lo que implica – como señalan Katz y Kahn (1978) – que en ella influyen y
producen cambios los aspectos siguientes: lo que se introduce y se incorpora a ella, lo
que tiene lugar dentro de ella (procesos) y las relaciones que la organización mantiene
con su medio ambiente. Esta concepción sistemática de la Administración, con sus tres
niveles (central, autonómica y local), implica que la eficacia de la gestión de un nivel
repercute en los demás, del mismo modo que, dentro de un mismo nivel, el rendimiento
de una unidad afecta al rendimiento global.
Hasta el momento, hemos hablado del objetivo de eficacia que persigue la
Administración, pero hemos de destacar que la consecución de los objetivos es
responsabilidad del personal directivo, que es el encargado de la toma de decisiones y
del control sobre su realización.
69
En el caso que analizamos, estos puestos están asumidos tanto por políticos como por
personal técnico, pero no nos detendremos en esta cuestión en el presente tema; ahora
nos centraremos sólo en el aspecto gerencial y en la medida de su eficacia. Antes de
llegar a la cuestión de los estilos de dirección, conviene abordar el concepto de
“liderazgo”, como aspecto crucial de la función de la gerencia, por el cual se mueve a un
grupo de personas hacia la consecución de unos objetivos.
Estilos de Dirección
La preocupación por comprender el liderazgo ha estado presente de forma intuitiva
desde la antigüedad. Sin embargo, la investigación científica no abordó este tema hasta
finales del siglo XIX, debido a que el carácter sagrado del poder no permitía ningún tipo
de cuestionamiento. La aproximación científica al estudio del liderazgo no tuvo como
base ninguna de las tres instituciones tradicionales de poder: Nobleza, Iglesia, Ejército.
Fue una cuarta institución, la empresa, que se prestó a un estudio científico; en ésta, la
relación de poder que vincula a los distintos miembros tiene efecto desde la aceptación
previa de ambas partes a través de un contrato. El objetivo principal de gran parte de la
investigación ha sido el estudio de los determinantes de la efectividad del liderazgo.
La Psicología Social del Trabajo y de las Organizaciones se interesa por el estudio y la
intervención sobre los grupos de trabajo y, por tanto, considera el liderazgo o la
dirección en grupos formales, configurados por la organización. Así, ha despertado gran
interés en la Psicología Social el estudio de los diferentes roles desempeñados dentro del
grupo y por qué unas personas llegan a desarrollar el papel de líder cuando guían el
grupo y facilitan la conducta grupal, mientras que otras aceptan ese liderazgo.
Empezaremos con una aproximación al concepto de liderazgo para pasar a continuación
a analizar las distintas orientaciones explicativas de la efectividad del líder. Los
conceptos de líder y liderazgo provienen, respectivamente, de las voces anglosajonas
leader y leadership. El significado que recoge la Enciclopedia Espasa- Calpe es el
siguiente: “Jefe, guía o conductor general y, más especialmente, el que los es de una
agrupación o colectividad.” En realidad, la palabra “líder” es un término del vocabulario
común que genera ambigüedad, ya que tiene diferentes significados para personas
distintas. Fue incorporado al vocabulario técnico de las disciplinas científicas sin haber
sido redefinido con precisión.
El liderazgo se ha definido en términos de rasgos individuales, conductas, influencia
sobre otras personas, patrones de interacción, relaciones entre roles, ocupación de una
posición administrativa, y la percepción de otros acerca de la legitimidad de la influencia.
Al igual que en las definiciones de liderazgo, la concepción de efectividad del liderazgo
es diferente de un autor a otro, en función de que tomen como criterio de efectividad
unos u otros resultados. Esos resultados se refieren a consecuencias tan diversas como
el rendimiento del grupo, la consecución de los objetivos de éste, la supervivencia del
70
grupo, su crecimiento, la capacidad de hacer frente a las crisis, la satisfacción de los
subordinados con el líder, etc.
A grandes rasgos, son tres las orientaciones que abordan esta cuestión, aportando
diferentes explicaciones. Éstas son:
� Enfoque en los rasgos; el líder nace, no se hace.
� Enfoque conductual; el líder debe manifestar ciertas conductas que se consideran
apropiadas.
� Enfoque del liderazgo situacional; el líder debe disponer de ciertas conductas en
determinadas situaciones.
Las dos primeras son orientaciones centradas en la persona, ya que el líder,
independientemente de las características del grupo, de la tarea o de la situación, actúa
conforme a unos cánones de comportamiento correcto, bien sea por disponer de ciertas
cualidades innatas que lo hacen influyente, bien por tener un estilo de comportamiento
que resulta más eficaz.
La tercera orientación incluye, además, el elemento situacional en la determinación de su
efectividad, sin desechar que puedan existir comportamientos que, con más
probabilidad, lleven a un mayor rendimiento a una mayor satisfacción del grupo. Desde
este enfoque, el mando ha de desempeñar distintos roles para que su liderazgo sea
efectivo, de forma que la importancia relativa de diferentes conductas depende de la
situación.
El objetivo de esta breve descripción no es revisar todas las orientaciones que han tenido
relevancia en el campo científico. Cada una de ellas ha intentado aproximarse, de una
forma u otra, a la solución del problema de la dirección y de su eficacia para conseguir
los resultados esperados de las personas dirigidas. Por el contrario, haremos una
referencia muy sucinta de los tres enfoques básicos y nos detendremos en el modelo
teórico que, en nuestra opinión, mejor se adecua al objetivo de definir los estilos y su
efectividad en la Administración, que es la Teoría del Liderazgo Situacional (TLS).
E n f o q u e d e l o s R a s g o s
Es la más antigua y extendida, y tuvo una relevancia considerable hasta la década de los
cincuenta. Se basa en la idea popular de que algunas personas “nacen líderes”. El
supuesto de que parte es que la persona posee un conjunto de cualidades “típicas” que
le permitirán lograr una posición de influencia o de dominio en cualquier situación. Entre
ellas se citaron características físicas (altura, aspecto), personalidad (autoestima,
dominancia, estabilidad emocional) y capacidad (inteligencia general, fluidez verbal,
creatividad y comprensión social). Estas cualidades – que se pueden determinar por
medio de tests psicológicos, a través de la observación de la conducta en los procesos
de grupo, o mediante el análisis de datos biográficos – permitirían inferir la dirección
eficiente.
71
Desde este punto de vista, se considera el liderazgo como un rasgo unidimensional que
se distribuye en la población de forma normal. Esta aproximación teórica no ha recibido
suficiente apoyo desde la investigación psicológica, pues aunque en la revisión de
Stogdill (1974) se afirma que los líderes son más inteligentes, se sienten más inclinados
a asumir responsabilidades y son más activos, no parece haber un conjunto universal de
rasgos que nos permita diferenciar a los líderes eficaces de los menos eficaces. Las
deficiencias encontradas en este enfoque hicieron que el interés de los investigadores se
dirigiera a indagar qué conductas están presentes en los directores eficaces, y que se
emprendieran estudios que, décadas más tarde, llegarían a configurar el enfoque
conductual.
E n f o q u e C o n d u c t u a l
El supuesto en que se basa esta teoría es que parece posible el reconocimiento de estilos
de liderazgo efectivos. Pero, en lugar de centrarse en los aspectos individuales antes
citados del líder, se investigan los correlatos comportamentales, es decir, unos patrones
conductuales característicos. Más concretamente, esta teoría sostiene que el liderazgo
se define en términos de lo que los líderes y mandos hacen en sus respectivos puestos.
La media de liderazgo, o, mejor, de los estilos de liderazgo, se realiza mediante escalas
de conducta, previamente validadas, que nos permiten establecer comparaciones entre
las conductas más deseables o efectivas para una tarea determinada, departamento o
grupo de trabajo. En consecuencia, una vez conocidos los patrones conductuales que
caracterizan a los líderes efectivos, podremos desarrollar programas de formación que
nos permitan modificar tales conductas en el sentido deseado.
Esta aproximación fue puesta en práctica por distintos investigadores, principalmente
durante los años cincuenta y sesenta, aunque posteriormente se han realizado otros
estudios en este sentido. De forma independiente, los equipos de investigadores de las
Universidades de Ohio y de Michigan llegaron a identificar dos dimensiones de conducta
(“consideración” e “iniciación de estructura”; y “líderes centrados en los empleados” y
“líderes centrados en la producción”, respectivamente). Otros autores encontraron
dimensiones de conducta, conceptualmente semejantes, como “líderes
socioemocionales y líderes de tarea” (Bales, 1950); “conducta de relación y conducta de
tarea” (Tannenbaum y Schimidt, 1973); “conducta orientada al empleado y conducta
orientada a la producción” (Blake y Mouton, 1964).
Desarrollaremos con brevedad el modelo de Blake y Mouton por ser un antecesor directo
del modelo de efectividad del directivo que presentaremos a continuación. Es una de las
definiciones clásicas de dirección se afirma que ésta implica la consecución de unos
objetivos o metas por medio del personal; de ese modo, el directivo debe interesarse por
el trabajo (tareas) y por las relaciones humanas. La aportación esencial de Blake y
Mouton (1964) es que los dos factores no constituyen dos variables mutuamente
dependientes, sino independientes, y que se puedan representar en un eje de
coordenadas cartesianas que configuran la llamada “rejilla gerencial”.
72
Para ilustrar esta teoría, se presentan cinco líderes típicos:
� Líder 1.1 (deficiente en la tarea y en las relaciones): No es líder más que de
nombre. Destaca por su incapacidad y despreocupación. Se puede decir que ha
abandonado su papel.
� Líder 1.9 (eficiente en las relaciones y deficiente en la tarea): Es el compañero
sociable – algunos lo llaman “líder del club de campo” -, tan interesado en que el
personal se encuentre bien, que descuida la seriedad y la eficiencia. Subordina la
tarea al buen ambiente.
� Líder 5.5 (eficiencia media en las dos variables): Es el líder mediocre, que cumple
con lo más indispensable para no crear crisis y desempeña su trabajo “sin pena
ni gloria”.
� Líder 9.1 (eficiente en la tarea y deficiente en las relaciones): Es el capataz,
explotador, no considera los aspectos humanos del personal, sino, de forma
exclusiva, los objetivos de la empresa.
� Líder 9.9 (eficiente en las tareas y en las relaciones): Es el que imprime a sus
equipos un sello de superación personal, respeto mutuo y, al mismo tiempo,
disciplina y trabajo.
E n f o q u e S i t u a c i o n a l
Este enfoque destaca la importancia de los factores situacionales, como son la autoridad
del líder, la naturaleza del trabajo, la capacidad y motivación de los subordinados, la
naturaleza del ambiente externo, y las demandas del rol impuestas al mando por parte
de los subordinados, iguales, superiores, o personas ajenas. Para ser un líder efectivo,
debe adaptar su conducta, de modo que tenga en cuenta las expectativas, valores y
habilidades de aquellos con los que interactúa (Lickert, 1961). En suma, no hay reglas ni
recetas para hacer líderes o supervisores eficaces en cualquier situación, pues cuando
cambian éstas o las personas involucradas, cambian la dinámica, las expectativas...., y
la forma de ejercer el liderazgo, asimismo, debería cambiar.
Los factores situacionales implican que el mando ha de desempeñar diferentes roles
para que su liderazgo sea efectivo, de forma que la importancia relativa de las distintas
conductas depende de la situación. Llamaremos “variables situacionales moderadoras” a
aquellos aspectos de la situación que aumentan o anulan los efectos de los rasgos o la
conducta del líder.
Un enfoque que podemos emplear para el estudio de estas teorías consiste en la
investigación comparativa de diversas situaciones gerenciales, para analizar los distintos
roles adoptados por el líder, y así descubrir indirectamente qué patrón de conducta es
óptimo en una situación dada. Otro enfoque, más directo, es el que intenta determinar
cómo el líder influye en los resultados de forma diferente de una situación a otra (Yukl,
1989).
73
La mayoría de estas teorías fueron desarrolladas durante la década de los sesenta y, a
excepción del modelo de Vroom y Yetton, reflejan las dimensiones conductuales
(orientación hacia la tarea y orientación hacia las relaciones), de tanta vigencia durante
esos años. Desarrollaremos a continuación el modelo del liderazgo situacional, que, a
pesar de su aparente simplicidad, permite hacer predicciones útiles en el contexto de los
estilos de dirección. Al realizar ciertas precisiones complementarias a esta teoría,
podemos adecuarlo más a nuestras necesidades.
El Modelo del Liderazgo Situacional en la Administración Pública
Este modelo nos parece el más conveniente a la hora de estudiar los estilos de dirección
en la Administración pública. A partir de conceptos sencillos permite realizar una
valoración del estilo de dirección, de la flexibilidad que manifiestan los mandos, y de la
eficacia del estilo adoptado en su interacción con los subordinados. Desde este modelo
se argumenta que no existe un estilo eficaz para cualquier situación. Desde nuestro
punto de vista, mejora las predicciones del modelo de la contingencia de Fiedler (1964,
1967, 1978) en cuanto que, en aquél, se consideraba como estable o rígido el estilo del
mando y era la situación el factor determinante de la efectividad del directivo.
Hersey y Blanchard (1969, 1977,1982) tomaron como punto de partida las coordenadas
de Blake y Mouton y dividieron cada eje en dos zonas, obteniendo así cuatro zonas de
estilos de liderazgo. En sus investigaciones estudiaron instituciones de diversos países,
con el fin de establecer en cuál de las cuatro zonas se sitúan los mejores y peores
líderes. El resultado fue sorprendente, ya que los líderes eficientes se encontraban en los
cuatro cuadrantes. Concluyeron, por tanto, que la efectividad en el liderazgo no podía
explicarse en función de dos variables, sino de tres o más.
Desde esta teoría se intenta explicar el liderazgo eficaz en términos del efecto moderador
de una variable situacional sobre dos conductas del líder, similares a las de
consideración e iniciación de estructura. La tercera variable se refiere a las capacidades y
actitudes de los seguidores (individuos o grupos), a la que llamaron “madurez”. De esta
forma, para cierto grado de madurez de los seguidores, sería adecuado al estilo del
cuadrante 1; para otro grado, el 2, y así sucesivamente.
La variable madurez se mide sólo en relación con una tarea concreta desempeñada por
un subordinado. La madurez del seguidor incluye dos componentes:
� Madurez del puesto: referida a las habilidades y al conocimiento técnico del
subordinado en relación con la tarea.
� Madurez psicológica, hace referencia a la confianza en sí mismo y al autorrespeto
del subordinado.
Un subordinado con madurez alta tiene la capacidad y la motivación para realizar una
tarea, y esta persona asumirá más responsabilidad y establecerá unos objetivos altos
pero alcanzables.
74
Según la teoría del liderazgo situacional, el nivel de madurez del subordinado determina
el nivel óptimo de conducta del líder. Conforme aumenta la madurez de un nivel a otro
moderado, el líder debería disminuir la cantidad de conducta de relación a la vez que
reducir la cantidad de conducta de tarea.
Los estilos que debe adoptar el líder, atendiendo a la madurez de sus subordinados,
hacen referencia a las conductas siguientes:
� Estilo 1. Ordenar: dar instrucciones específicas, supervisar de cerca el desarrollo
del trabajo.
� Estilo 2. Persuadir: explicar al seguidor la voluntad y la decisión del líder ya
tomada, aclarándole las ventajas y/o la facilidad de cumplir con lo que se le pide.
� Estilo 3. Participar: compartir el jefe sus ideas con el seguidor, facilitando el
diálogo para llegar a una decisión acordada de forma conjunta.
� Estilo 4. Delegar: dejar al seguidor –visto como colaborador, no como
subordinado- las decisiones sobre cómo actuar para lograr los objetivos de la
organización en general y de su puesto de trabajo, en particular.
Desde la teoría del liderazgo situacional (TLS), a diferencia de otras orientaciones, se
postula que no existe un estilo óptimo de comportamiento del líder que sea siempre útil
y que un líder concreto pueda adoptar como propio. Los líderes efectivos son aquellos
mandos capaces de adaptar su conducta a las situaciones cambiantes de sus
subordinados.
A su vez, como valoración positiva, destacó que la TLS se centra correctamente en los
aspectos de la flexibilidad del líder y en la importancia de los atributos de los
subordinados, como los determinados situacionales de la conducta efectiva del líder.
Estos hechos nos llevan a pensar que, aunque la teoría contiene un fuerte atractivo, no
existen todavía suficientes pruebas empíricas rigurosas que la avalen (Hambleton y
Gumpert, 1982; Blank, Weitzel y Green, 1986).
Años más tarde, Vecchio (1987) realizó una investigación diseñada con el fin de someter
a prueba las variables críticas de esta teoría. Entre los resultados que obtuvo, podemos
destacar que los coeficientes de consistencia interna alcanzan una magnitud razonable,
y que el presente estudio da un apoyo parcial a la teoría: opera conforme a sus
predicciones en los niveles bajos e intermedios de madurez de los subordinados, pero
para los empleados de madurez alta, parece que la teoría es menos capaz de predecir.
Este autor argumenta que tal vez sea necesaria una revisión de la teoría que le permita
integrar a este otro tipo de empleados.
Como ya sosteníamos anteriormente, desde nuestro punto de vista, éste es el modelo
más adecuado para la evaluación de los estilos de dirección en la Administración
pública, a pesar de no contar hasta la fecha con la evidencia empírica deseable.
75
Una ventaja adicional para adoptar este modelo en la Administración, es el hecho de
emplear un instrumento de medida muy sencillo para evaluar la calidad de la gerencia de
esta macroorganización.
Las conclusiones generales que emergen de la investigación sobre los estilos de
dirección son las siguientes: en primer lugar, los estilos democráticos y participativos,
generalmente, son más eficaces para fomentar la cohesión y la productividad en el
grupo, que los estilos fuertemente orientados a la tarea; en segundo lugar, el hecho de
que cambien las situaciones requiere distintos estilos de liderazgo, que tienen que
adaptarse o seleccionarse para que se ajusten a esas circunstancias; y en tercer lugar,
que el liderazgo eficaz depende del conocimiento de la naturaleza de la tarea, del grupo y
de sus miembros individuales, del medio y, en particular, del conocimiento que los
líderes tengan de sí mismos.
Podemos asumir como cierto que el estilo democrático es el más adecuado para una
situación particular. El estilo democrático se caracteriza por la utilización de ciertas
habilidades, como hacer preguntas para obtener información, reducir la tensión
emocional del subordinado, etc. Este supuesto, no obstante, puede derivar en un riesgo
potencial de consecuencias graves. Se pueden generar trastornos serios en el
funcionamiento del grupo, si persuadimos a un mando para que cambie su estilo
autocrático a un estilo democrático, sin haberlo equipado previamente con las
habilidades necesarias para desempeñarlo bien (Wright y Taylor. 1981). Por ello,
creemos conveniente analizar cuáles son esas habilidades concretas que necesitan
desarrollar los mandos, independientemente del estilo de dirección que empleen. De la
misma forma que hemos manifestado que no existe un estilo óptimo para cualquier
situación, la eficacia del estilo adoptado dependerá de la adecuación de las habilidades
manifestadas en su interacción con los subordinados, considerando otras variables
situacionales.
Habilidades Gerenciales
Como complemento de la medida de la efectividad del estilo de mando, debemos
referirnos a las habilidades que el directivo ha de poseer cuando interactúan con los
subordinados. La efectividad depende, a su vez, de la puesta en práctica de ciertas
cualidades del mando. Determinadas características de los subordinados y de la
situación harán recomendables la manifestación de unas cualidades u otras. Será el rol o
función que desempeña el mando en cada momento el que determine la conveniencia de
poner en práctica esas cualidades o habilidades.
Katz (1974) propuso desglosar el puesto gerencial en distintos roles y habilidades más
operacionalizables. Definió la habilidad como aquella “aptitud susceptible de desarrollo,
no necesariamente innata, que se manifiesta no como pura potencialidad teórica sino en
el momento de la actuación práctica”. Así afirmó que un director eficaz debe reunir una
serie de capacidades (técnica, humana e intelectual).
76
Un aspecto común a las clasificaciones de Katz (1974) y Mintzberg (1983,1884) es que
todas esas habilidades se aplican a cualquier gerente, independientemente del nivel
jerárquico que desempeñe, aunque ambos autores coinciden en que la importancia
relativa de cada una de las habilidades puede variar de unos niveles a otros.
A una conclusión parecida llegaron Pavett y Lau (1983) cuando afirmaron que un mando
eficaz debe ser competente en cuatro habilidades:
� Habilidades conceptuales, consideradas como la capacidad mental para coordinar
todos los intereses y actividades de la organización.
� Habilidades humanas, entendidas como la capacidad para trabajar con,
comprender y motivar a otras personas, tanto individualmente como en grupo.
� Habilidades técnicas, esto es, la capacidad de utilizar las herramientas,
procedimientos y técnicas de un área especializada.
� Habilidades políticas, es decir, la capacidad de destacar la propia posición,
construir una base de poder, y establecer las conexiones correctas.
En el estudio de estos autores, quedó claro que cualquier mando necesita ser
competente en estas cuatro habilidades para tener éxito en su puesto. Sin embargo, los
resultados de su investigación indicaron que sólo una categoría –las habilidades
conceptuales- está influida por el nivel jerárquico. Curiosamente, se encontró que las
habilidades humanas ( la capacidad de escuchar, comunicarse verbalmente, mostrar
paciencia y comprender las necesidades de los subordinados) fueron consideradas como
de máxima importancia para la efectividad del mando, independientemente de su nivel.
La relevancia de las habilidades sociales del mando, ya fue puesto de manifiesto por
Argyle (1987), al afirmar que un directivo ocupa una posición en una jerarquía y posee
unos poderes formales que consisten en que puede hacer uso de sanciones, de
recompensas y de castigos. La cantidad de poder varía según las categorías y las
organizaciones, y su habilidad para recompensar contribuye mucho a la satisfacción en
el trabajo. Los mandos intermedios se encuentran en una posición difícil, ya que están
en medio de un conflicto de intereses entre la alta dirección y el resto de los empleados.
El mando tiene que persuadir a los trabajadores para que cumplan las órdenes
procedentes de la dirección, y su poder formal puede verse enfrentado al poder de los
trabajadores organizados. Por esta razón, la supervisión requiere una habilidad social
considerable.
Aunque los diferentes enfoques que han abordado el estudio de la efectividad de la
dirección no aportan unos datos perfectamente compatibles, sí podemos afirmar que el
éxito de la dirección depende en gran medida de la competencia en las habilidades
interpersonales. Si hablamos en términos conductuales, estas habilidades se
manifiestan en las tareas comunes de un mando, como son; escuchar, fijar objetivos,
dar retroalimentación, dirigir una reunión de grupo, motivar a otras personas, delegar, o
manejar conflictos.
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La Rentabilidad de la Inteligencia Emocional
La inteligencia emocional es dos veces más importante que las destrezas técnicas o el
coeficiente intelectual para determinar el desempeño de la alta gerencia (Daniel
Goleman)
Desde 1992, American Express Financial Advisors, con sede en Minneapolis, tiene en
marcha un programa de entrenamiento en ‘Competencia Emocional’ para gerentes. Una
de las metas es ayudarlos a convertirse en "asistentes emocionales" de las personas que
dependen de ellos.
La capacitación contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega la emoción en
el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de sus propias reacciones
emocionales.
Incluye entrenamiento en autoconocimiento, autorregulación, empatía y habilidades para
las relaciones sociales. Lo interesante es que esas habilidades "soft" se traducen en
resultados concretos.
Un estudio reciente determinó que los gerentes entrenados en esas habilidades hicieron
crecer sus empresas a un promedio del 18,1 por ciento, comparado con el 16,2 por
ciento de gerentes que no fueron capacitados. Esto significa un estimado de U$S 247
millones en incremento de los ingresos durante los 15 meses del período estudiado.
Pam J. Smith, gerente del programa de ‘Competencia Emocional’, asegura que como
resultado de esa iniciativa, la empresa también registra mayor retención de empleados y
menor ausentismo.
Smith dice que nadie es "enviado" al programa, y que tampoco se lo usa como terapia. Y
añade que, incluso así, ayuda a solucionar problemas con gente conflictiva, y permite a
los gerentes ver, por sí mismos, en qué casos causan o exacerban los problemas. A
veces, eso es suficiente.
El Liderazgo da Resultados
Algunas investigaciones y, más en concreto la realizada por Daniel Goleman y que
tomamos como referencia para del desarrollo de este tema, “El Liderazgo da
Resultados”, sugieren que los mejores directivos utilizan una gama de estilos de
dirección distintos, cada uno en su justa medida en el momento más oportuno.
Tal flexibilidad a la hora de actuar es difícil de practicar, sin embargo merece la pena. Y
lo que es mejor, se puede aprender a hacerlo.
Si se pregunta a cualquier grupo de profesionales "¿Qué hacen los mejores líderes?", las
respuestas suelen ser de la más variada índole.
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Los buenos líderes fijan la estrategia; motivan al equipo; desarrollan una misión; crean
una cultura corporativa.
Sin embargo cuando se pregunta "¿Qué deben hacer los mejores líderes?", si el grupo
está compuesto por profesionales experimentados, es probable que la respuesta sea
unánime: la principal misión del líder es conseguir resultados.
Si el "qué", está claro, el "cómo" no lo es tanto. La búsqueda de una receta mágica que
explica lo que los líderes pueden y deben hacer para impulsar a su gente a dar lo mejor
de sí misma es eterna.
En los últimos tiempos, este misterio ha alimentado a un nuevo nicho de mercado:
literalmente miles de "expertos en liderazgo" han desarrollado sus carreras examinando y
capacitando a directivos, todo encaminado a crear profesionales capaces de alcanzar
objetivos retadores, sean estratégicos, financieros, organizativos o una combinación de
los tres.
Aun así, muchas personas y organizaciones no acaban de encontrar el liderazgo que
necesitan. Una razón es que hasta muy recientemente, no existían investigaciones
válidas que demuestren con exactitud los comportamientos de liderazgo que están
ligados a resultados positivos. Los expertos en liderazgo ofrecen sus consejos
basándose en sus experiencias, conclusiones e instintos. A veces la clave está en estos
consejos; a veces no.
A pesar de todo ello, una nueva investigación hecha por la consultora Hay/ McBer,
basándose en una muestra aleatoria de 3.871 directivos seleccionados de una base de
datos compuesta por más de 20.000 directivos a nivel mundial, ayuda mucho a desvelar
el misterio del liderazgo eficaz.
Esta investigación identificó seis estilos de liderazgo distintos, cada uno teniendo su raíz
en un componente distinto de la inteligencia emocional.
Estos estilos, analizados de forma individual, parecen tener un impacto directo y real
sobre el ambiente de trabajo de la compañía, división o equipo y, a su vez, sobre sus
resultados financieros. Y quizás el descubrimiento más importante: la investigación
indica que los líderes que obtienen los mejores resultados no dependen únicamente de
un estilo de liderazgo en particular, sino que tienden a utilizar la mayoría de estos estilos
a lo largo de un periodo determinado, de forma armoniosa y graduada, en función de la
situación del negocio.
Se puede entonces plantear el parecido entre los estilos y los palos de golf que un
profesional lleva al campo. A lo largo del partido, el jugador elige los palos en función de
las particularidades del hoyo. A veces su decisión es más difícil, pero, en la mayoría de
los casos es automático. El jugador intuye el reto por venir, rápidamente saca la
herramienta adecuada y la emplea con elegancia. Del mismo modo trabajan los líderes
de alto impacto.
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¿Cuáles son los seis estilos de liderazgo? Ninguno representa una sorpresa para
personas acostumbradas al día a día del lugar de trabajo.
De hecho, cada estilo, por su nombre y una breve definición, sonará a cualquiera que
lidera, es liderado, o, como en la mayoría de nuestros casos, hace las dos cosas.
� Los Líderes Coercitivos demandan conformidad inmediata.
� Los Líderes Orientativos movilizan a su gente hacia su visión.
� Los Líderes Afiliativos fomentan lazos afectivos y relaciones armónicas con su
gente.
� Los Líderes Participativos crean consenso a través de la participación.
� Los Líderes Imitativos esperan excelencia y autonomía de su equipo.
� Y los Líderes Capacitadores desarrollan a su gente para el futuro.
Pensando un momento, seguramente se le ocurre un colega que utiliza y simboliza
alguno de estos estilos. Seguramente Ud. utiliza por lo menos uno también. Lo que esta
nueva investigación aporta es, entonces, implicaciones para la acción.
Primero, ofrece una explicación pormenorizada de la forma en que los distintos estilos de
liderazgo afectan el desempeño y los resultados.
Segundo, ofrece claras indicaciones para identificar cuándo y cómo un directivo debe
cambiar de estilo. También destaca la importancia de flexibilidad a la hora de utilizar
distintos estilos.
Otra novedad del estudio es la relación de cada estilo con un componente distinto de la
inteligencia emocional.
L o s E s t i l o s e n D e t a l l e
Los directivos utilizan seis estilos de liderazgo, sin embargo sólo cuatro de ellos tienen,
consistentemente, un efecto positivo sobre el clima y los resultados. Vamos a ver cada
estilo de liderazgo en detalle.
EL ESTILO COERCITIVO
La empresa informática estaba en crisis, sus ventas e ingresos estaban cayendo, sus
acciones estaban perdiendo valor vertiginosamente y los accionistas estaban furiosos. El
comité de dirección contrató a un nuevo presidente cuya reputación le avalaba como un
mago de la recuperación empresarial. Empezó acotando puestos, vendiendo divisiones y
tomando las decisiones duras que debían haberse tomado hacía años. La compañía
estaba a salvo, por lo menos a corto plazo.
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Desde su primer día, el presidente creó un reino del terror, atemorizando y despreciando
a sus directivos, bramando cada vez que alguno se equivocaba en lo más mínimo. Los
primeros niveles de la empresa se habían reducido al mínimo, no solo por sus despidos
erráticos sino también por las fugas. Los colaboradores directos del presidente,
asustados por su tendencia de "matar al mensajero" no sólo dejaron de transmitirle las
noticias negativas sino también todas las novedades de la empresa. La moral nunca
había sido más baja, un hecho que quedó reflejado en una caída en el negocio poco
después de la recuperación. Finalmente el comité de dirección despidió al presidente.
Es fácil comprender porqué de todos los estilos de liderazgo, el coercitivo es el menos
efectivo en la mayoría de las situaciones.
Consideremos cómo el estilo afecta al clima de la organización. La flexibilidad es lo
primero en sufrir.
La toma de decisión desde arriba hace que las nuevas ideas nunca salgan a la luz.
Las personas sienten que no se las respeta; plantean: "para qué voy a hacer sugerencias
si a final van a pasar de mis ideas".
A la vez, el sentido de responsabilidad desaparece: las personas siendo incapaces de
actuar por su propia iniciativa, no se sienten "dueños" de su trabajo y no perciben que su
desempeño depende de ellos mismo. Las personas pueden llegar a resentir este hecho
tanto que adoptan la actitud "no voy a ayudar a este cabrón".
El liderazgo coercitivo también tiene efectos negativos sobre el sistema de recompensa.
La mayoría de los trabajadores con un buen desempeño son motivados por algo más a
parte del dinero, buscan la satisfacción del trabajo bien hecho.
El estilo coercitivo corroe tal orgullo. Finalmente el estilo, deshace una de las
herramientas básicas del líder: motivar a las personas demostrándoles como su trabajo
encaja en la gran misión que todos en la organización comparten.
La falta de una visión supone la pérdida de claridad y compromiso y deja a las personas
ajenas a su propio trabajo, preguntándose "¿Qué importa todo esto?"
Dado el impacto del estilo coercitivo, uno puede suponer que nunca debe ser utilizado.
Sin embargo, existen algunas situaciones en las que el estilo coercitivo funciona
estupendamente.
Consideremos el caso de un presidente de división que se contrató para cambiar la
orientación de una compañía de alimentación que estaba perdiendo dinero.
Su primera acción fue derribar el salón de actos del comité ejecutivo. Para este hombre,
el salón, con su gran mesa de mármol se parecía al centro de comando de una nave
espacial, era un símbolo de la tradición y de formalidad que estaba paralizando la
compañía.
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La destrucción del salón, y el traslado subsecuente a un lugar más pequeño e informal,
transmitió un claro mensaje, y la cultura de la división cambió rápidamente en
consecuencia.
Habiendo dicho todo ello, el estilo coercitivo se debe utilizar con extrema cautela y en las
pocas situaciones en que es absolutamente necesario, como durante una recuperación o
cuando una compra hostil está en el horizonte.
Es estos casos, el estilo coercitivo puede ayudar a romper costumbres perjudiciales para
el negocio y producir un shock que obliga a las personas trabajar de otra forma.
Es siempre apropiado durante auténticas urgencias, tal y como después de un terremoto
o un incendio.
Puede valer en el caso de empleados problemáticos, con quienes todo lo demás ya haya
fracasado.
Sin embargo, si un líder depende únicamente de este estilo o continúa utilizándolo una
vez que la urgencia haya pasado, a largo plazo el impacto de su falta de sensibilidad en
la moral y los sentimientos de su equipo será desastroso.
EL ESTILO ORIENTATIVO
Tom era vicepresidente de marketing de una cadena nacional de restaurantes
especializada en pizzas que no acababa de despegar.
Sin duda, la pobre actuación de la compañía era una gran preocupación para los
gerentes más experimentados, sin embargo no sabían por donde empezar.
Cada lunes se reunían para repasar las ventas, luchando para idear nuevas soluciones a
sus problemas.
Para Tom, el planteamiento no tenía sentido. "Siempre estamos intentando averiguar por
qué las ventas fueron bajas la semana pasada. Teníamos toda la empresa mirando hacia
atrás en vez de estar pensando en lo que debíamos hacer mañana."
Tom vio la oportunidad de cambiar la forma de pensar de la gente en una reunión
estratégica fuera de la oficina. Allí, la conversación empezó con generalidades trilladas:
la compañía tenía que incrementar el valor para el accionista y aumentar el retorno sobre
activos.
Tom creyó que estas ideas no tenían el poder de impacto necesario para inspirar a un
gerente de restaurante a ser innovador o a hacer su trabajo de forma excelente.
Así que Tom tomó una decisión drástica. A mitad de la reunión suplicó
apasionadamente a sus colegas que pensaran por un momento desde el punto de vista
de sus clientes. "Los clientes quieren facilidades", dijo.
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La compañía no estaba en el negocio de restauración sino era una empresa de
distribución de un producto de alta calidad y fácil acceso, la pizza. Esta idea, y nada
más, debía impulsar todo que la empresa hacía.
Con su gran entusiasmo y su visión clara, los pilares del estilo orientativo, Tom llenó el
vacío de liderazgo que existía en la empresa.
De hecho, su concepto se convirtió en la base de la nueva misión.
Sin embargo esta rompedora visión era simplemente el principio.
Tom se aseguró de que la misión fuera incorporada en el proceso de planificación
estratégica de la compañía para fijarla como la base de crecimiento de la compañía.
También se aseguró de que se explicara la visión de tal forma que los gerentes de los
restaurantes locales comprendieran que ellos eran la pieza clave en el éxito de la
empresa y tenían en sus manos la libertad de descubrir nuevas formas de distribuir
pizza.
Los cambios ocurrieron con rapidez. En pocas semanas, muchos gerentes locales
empezaron a garantizar nuevas y más rápidas formas de entregar.
Y lo que es incluso mejor, empezaron a comportarse como empresarios, encontrando
interesantes locales para abrir nuevas tiendas: kioscos en las esquinas de calles
céntricas y en las estaciones de autobús y tren, incluso desde carritos en aeropuertos y
los vestíbulos de hoteles.
El éxito de Tom no fue un accidente. De los seis estilos de liderazgo, el orientativo es el
más efectivo, mejorando todas las variables de clima. Por ejemplo claridad.
El líder orientativo es un visionario; motiva a las personas aclarándoles cómo su trabajo
encaja en la foto completa que contempla la organización.
Las personas que trabajan para líderes con este estilo entienden que su trabajo importa
y saben por qué.
El liderazgo orientativo también maximiza el compromiso hacia los objetivos y la
estrategia de la organización. Al enmarcar las tareas individuales dentro de una gran
visión, el líder orientativo define los estándares que hacen funcionar en la realidad su
visión.
Cuando da feedback sobre el desempeño, tanto positivo como negativo, está
determinado si el desempeño de la persona está ayudando a conseguir la visión.
Los estándares de éxito son claros para todos, así como las recompensas.
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Finalmente, hay que considerar el impacto de este estilo sobre la flexibilidad. Un líder
orientativo describe su punto final, pero generalmente deja a las personas mucho
margen para averiguar su propio camino.
Los líderes orientativos otorgan a su gente la libertad para innovar, experimentar y tomar
riesgos calculados.
Dado su impacto positivo, el estilo orientativo funciona bien en casi cualquier situación.
Es particularmente efectivo cuando el negocio se mueve sin rumbo.
Una figura orientativa mira hacia un nuevo horizonte y vende a su equipo una
refrescante visión a largo plazo.
El estilo orientativo, potente como lo es, no funciona en todas las situaciones. El
planteamiento fracasa, por ejemplo, cuando el líder trabaja con un equipo de expertos o
colaterales con más experiencia que él mismo; pueden percibir al líder como engreído o
fuera de onda.
Otra limitación: si un gestor que intenta ser orientativo se excede y actúa con demasiado
protagonismo, puede destruir el espíritu igualitario necesario en un equipo efectivo.
Aún con estos peligros, los líderes serían inteligentes si se lanzaran a probar el estilo
orientativo más a menudo.
EL ESTILO AFILIATIVO
Si el líder coercitivo obliga a "haz lo que digo", y el orientativo pide "ven conmigo", el líder
afiliativo dice "las personas son lo primero".
Este estilo de liderazgo gira en torno a las personas, quienes lo emplean, valoran a los
individuos y sus emociones por encima de las tareas y los objetivos.
El líder afiliativo se esfuerza para que sus empleados estén felices y la relación entre ellos
sea armónica. Gestiona a través del desarrollo de lazos afectivos para luego recoger los
resultados de este planteamiento, principalmente una fuerte lealtad.
El estilo también tiene un efecto muy positivo sobre la comunicación. Las personas que
se encuentran cómodas entre sí hablan mucho. Comparten ideas e inspiración.
El estilo aumenta la flexibilidad; los amigos se fían unos de otros, permitiendo que los
hábitos de innovación y toma de riesgos se desarrollen.
La flexibilidad también aumenta porque el líder afiliativo, como un padre que ajusta las
normas de la casa para un niño que se hace adolescente, no impone restricciones no
necesarias sobre cómo el empleado ha de hacer su trabajo. El líder da a las personas la
libertad de hacer su trabajo de la forma que a cada uno le parece más efectiva.
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En cuanto al reconocimiento y recompensa para el trabajo bien hecho, el líder afiliativo
ofrece generosamente el feedback positivo.
Este tipo de feedback tiene una fuerza especial en el trabajo porque es poco usual:
aparte de la revisión anual, la mayoría de las personas no suele recibir feedback sobre
sus esfuerzos del día a día, o en todo caso, reciben sólo feedback negativo.
Todo ello hace que las palabras positivas del líder afiliativo sean muy motivadoras.
Finalmente, los líderes afiliativos son maestros del arte de cultivar el sentido de
pertenencia. Tienden, por ejemplo, a invitar a alguien de su equipo a una comida o copa,
uno a uno, para ver que tal les va, o traen una tarta para celebrar el éxito del grupo. Son
desarrolladores de relaciones natos.
Joe Torre, el alma del New York Yankees es un clásico ejemplo de líder afiliativo.
Durante la final del World Series del 1999, Torre cuidó con mimo las mentes de sus
jugadores mientras aguantaban la presión de los últimos partidos.
A lo largo de la temporada, tomó un especial interés en elogiar a Scott Brosius, cuyo
padre había fallecido poco antes, para mantenerle motivado incluso en ese mal
momento.
En la fiesta después del último partido, Torre buscó especialmente a Paul O'Neill.
Aunque O'Neill había recibido la noticia de la muerte de su padre la misma mañana,
O'Neill decidió jugar en este partido clave, y al finalizar rompió a llorar.
Torre tomó un momento para reconocer el esfuerzo personal que había realizado O'Neill,
llamándole un "guerrero".
Torre también se aprovechó del momento de la celebración de la victoria para reconocer
específicamente a dos jugadores cuyo regreso al equipo al año siguiente estaba
amenazado por problemas con sus contratos.
Al hacer eso, mandó un mensaje claro al equipo y al dueño del club significando lo
mucho que él valoraba a estos jugadores - demasiado como para perderlos.
A parte de cuidar las emociones de su gente, un líder afiliativo puede también atender a
sus propias necesidades emotivas abiertamente.
El año que el hermano de Torre estaba a punto de morir esperando un transplante de
corazón, él compartió sus preocupaciones con sus jugadores. También habló
sencillamente con el equipo a cerca del tratamiento de su cáncer de próstata.
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El impacto generalmente positivo que el estilo afiliativo tiene lo hace un buen
planteamiento todo terreno, sin embargo los líderes deben emplearlo en particular
cuando intentan fomentar la armonía del equipo, subir la moral, mejorar la comunicación
o crear más confianza.
Por ejemplo, un directivo en nuestro estudio fue contratado para remplazar a otro líder
del equipo que se había mostrado poco escrupuloso.
El líder anterior se había apropiado del éxito del trabajo de los miembros de su equipo y
había intentado crear conflicto entre ellos. Sus esfuerzos acabaron fracasando, pero
dejaron el equipo receloso y cansado.
La nueva directora logró remediar la situación dejando ver sus emociones, creando una
imagen honesta ante su equipo y restableciendo los lazos entre sus miembros.
Algunos meses después, su liderazgo había creado una nueva sensación de compromiso
y energía.
A pesar de sus beneficios, el estilo afiliativo no debe ser utilizado de forma única.
Su enfoque basado en el elogio puede permitir que un desempeño pobre no se corrija;
los empleados pueden percibir que la mediocridad se tolera.
Dado que los líderes afiliativos raramente ofrecen consejos constructivos para mejorar,
los empleados han de averiguar cómo hacerlo por sí solos.
Cuando las personas necesitan claras directrices para afrontar nuevos retos, el estilo
afiliativo les deja sin timón. Claramente, depender demasiado de este estilo puede llevar
a un grupo al fracaso.
Quizás es por eso que muchos líderes afiliativos, como Torre, utilizan este estilo unido al
estilo orientativo.
Los líderes orientativos definen una visión, fijan estándares y hacen que las personas
sepan cómo su trabajo está contribuyendo a los objetivos del grupo.
Si se alterna con un planteamiento de cuidar y nutrir como el líder afiliativo, es una
combinación potente.
EL ESTILO PARTICIPATIVO
La Hermana Mary dirige una red de colegios católicos en una gran cuidad.
Uno de los colegios, el único colegio privado de un barrio pobre, había estado perdiendo
dinero durante años y el arzobispado ya no podía soportar el gasto de mantenerla
abierta.
Cuando la Hermana Mary finalmente recibió la orden de cerrarlo, hizo algo más que
simplemente cerrar las puertas.
Convocó una reunión de todos los maestros y personal del colegio y les explicó los
detalles de la crisis financiera.
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Era la primera vez que las personas del colegio fueron incluidas en la parte más
"empresarial" de la institución. Les pidió sugerencias sobre formas de mantener el colegio
abierto y para gestionar su cierre, si fuera necesario. La Hermana Mary pasó mucho de
su tiempo simplemente escuchando.
Hizo lo mismo en reuniones posteriores para los padres y para la comunidad, y durante
una serie de reuniones para los maestros y personal del colegio.
Después de dos meses de reuniones, el consenso estaba claro: el colegio tendría que
cerrar. Se hizo un plan para llevar los estudiantes a otros colegios del sistema.
El resultado final no fue diferente que si la Hermana Mary hubiera cerrado el colegio el
mismo día que recibió la noticia.
Pero al permitir que las personas que componían el colegio llegasen a la decisión de
forma colectiva, la Hermana Mary evitó enfrentarse a los reproches que hubieran
acompañado tal comunicación. Las personas lamentaron la pérdida del colegio, pero, a
la vez, entendieron sus causas. Casi nadie tenía objeciones.
Comparemos esto con las experiencias de un cura que dirigió otro colegio católico.
Él también recibió órdenes de cerrarlo. Y así lo hizo, por decreto.
El resultado fue un desastre: los padres presentaron demandas judiciales, los maestros y
padres hicieron una huelga, y los periódicos locales sacaron editoriales atacando su
decisión.
Tardó un año en resolver las disputas antes de que finalmente pudiera cerrar el colegio.
La Hermana Mary es un ejemplo del estilo participativo en acción y de sus beneficios.
Al invertir tiempo obteniendo las ideas y el apoyo de las personas, un líder fomenta la
confianza, el respecto y el compromiso.
Al dejar que los empleados tengan una voz en las decisiones que afectan a sus objetivos
y a la forma en que hacen su trabajo, el líder participativo incrementa la flexibilidad y la
responsabilidad.
Al escuchar las preocupaciones de los empleados, el líder participativo aprende lo que
hay que hacer para mantener la moral alta.
Finalmente, dado que tienen un voto en la fijación de sus objetivos y los parámetros para
medir su éxito, las personas que trabajan en un entorno participativo tienden a ser más
realistas acerca de qué pueden y que no.
A pesar de ello, el estilo participativo tiene sus inconvenientes, y por ello no tiene un
impacto sobre el clima tan alto como los otros estilos.
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Una de las consecuencias más negativas pueden ser las reuniones interminables donde
se dejan reposar ideas, el consenso se resiste y el único resultado visible es la fijación de
fechas de más reuniones.
Algunos líderes participativos utilizan este estilo para evitar la toma de decisiones
cruciales, con la esperanza de que con dándole suficientes vueltas al tema, acabará por
aclararse.
En realidad, su gente acaba sintiéndose confusa y echando en falta un líder. Tal
planteamiento puede incluso acabar empeorando los conflictos.
¿Cuándo funciona mejor este estilo? Este planteamiento es el mejor cuando el líder
tampoco sabe cuál es la mejor forma de proceder y necesita las ideas y orientación de
empleados capaces. E incluso si el líder tiene una visión clara, el estilo participativo es
efectivo para generar nuevas ideas que ayuden a materializar la visión.
El estilo participativo, como era de esperar, tiene mucho menos sentido cuando los
empleados no están formados o no tienen la información suficiente para aportar
opiniones válidas.
No hace falta destacar que en momentos de crisis no son los adecuados para crear
consenso.
Vemos por ejemplo el caso de un presidente cuya compañía informática estaba siendo
amenazada por serios cambios en el mercado.
Siempre buscó el consenso para definir los próximos pasos. A medida que los
competidores le robaban sus clientes y las necesidades de los clientes iban cambiando,
él seguía organizando comités para analizar la situación.
Cuando el mercado dio un giro brusco debido a una nueva tecnología, él se quedó
paralizado. El Comité de Dirección le remplazó antes de que pudiera montar otro "task
force" para considerar la situación.
El nuevo presidente hizo gala del estilo orientativo durante los primeros meses,
ocasionalmente utilizando los estilos participativo y afiliativo.
EL ESTILO IMITATIVO
Como el estilo coercitivo, el estilo imitativo forma parte del repertorio de líder, aunque se
debe moderar su uso.
En el fondo, las bases del estilo imitativo parecen admirables. El líder fija estándares de
desempeño extremadamente altos y los ejemplifica. Su obsesión es hacer todo mejor y
más rápido, y exige que todas las personas de su alrededor cumplan estos criterios.
Rápidamente identifica a las personas con bajos niveles de desempeño y les exige más.
Si no cumplen sus expectativas, los reemplaza con personas más capaces.
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A primera vista, parece que tal planteamiento mejoraría los resultados, pero no es así.
De hecho, el estilo imitativo, destruye el clima de un equipo. Muchos empleados se
sienten abrumados por las exigencias de excelencia del líder, y su moral cae.
Las normas de trabajo deben estar claras para el líder, pero no las explica con claridad,
sino que espera que las personas sepan lo que deben hacer e incluso piensa "si te lo
tengo que decir, no eres la persona adecuada para este trabajo".
El trabajo no es una cuestión de esforzarse al máximo para conseguir unos objetivos,
sino que se convierte en un ejercicio de adivinación de qué quiere el líder.
Al mismo tiempo, las personas sienten que el líder no confía en ellas para hacer su
trabajo libremente o para tomar iniciativas propias.
La flexibilidad y la responsabilidad desaparecen, y el trabajo se convierte en una serie de
tareas altamente focalizadas y rutinarias que aburren a los empleados.
En cuanto a las recompensas, el líder imitativo no da feedback sobre el trabajo sino que
se lanza a tomar las riendas cuando le parece que algo está fallando.
Y si el líder se ausenta, las personas sienten que "han perdido el rumbo" dado que están
acostumbrados a trabajar junto a un experto que fija las normas.
Finalmente, el compromiso se evapora bajo el régimen de un líder imitativo porque las
personas no tienen la sensación de estar trabajando para conseguir un objetivo común.
Como ejemplo del estilo imitativo, tenemos el caso de Sam, un bioquímico en el área de
I+D de una gran empresa farmacéutica.
Su alto nivel técnico hizo de Sam una estrella muy pronto: todos acudían a él para
buscar ayuda.
Rápidamente fue promocionado a jefe de equipo para el desarrollo de un nuevo
producto. Los otros científicos que completaban el equipo eran tan competentes y
motivados como Sam.
Su enfoque como líder del equipo consistía en ofrecerse a sí mismo como ejemplo de
cómo hacer el trabajo de su campo con un alto nivel de exigencia bajo una fuerte presión
de tiempo, dando su apoyo especial cuando era necesario. Su equipo terminó su
encargo en un tiempo récord.
Pero entonces a Sam se le dio una nueva responsabilidad: se le promocionó a director de
I+D para toda su división.
A medida que sus tareas se multiplicaban tenía que crear una visión, coordinar
diferentes proyectos, delegar más responsabilidades y ayudar al desarrollo de otros, y
Sam empezó a fallar.
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No confiaba en las capacidades de sus subordinados, y empezó a practicar la
"microgestión": los detalles del trabajo se convirtieron en su obsesión y se encargó
personalmente del trabajo de las personas cuyo rendimiento no cubría sus expectativas.
En vez de confiar en que mejorarán con su orientación y un proceso de desarrollo, Sam
se vió trabajando las noches y fines de semana después de asumir el control de un
proyecto de investigación que iba mal.
Finalmente, ante la sugerencia de su propio jefe, y para su tranquilidad, volvió a su
anterior puesto como jefe de equipo de desarrollo.
Aunque Sam falló, el estilo imitativo no siempre acaba en desastre. El planteamiento
funciona bien cuando todos los empleados están motivados, son muy competentes y/o
necesitan poca dirección y coordinación.
Por ejemplo, puede funcionar para líderes de equipos compuestos por profesionales
altamente formados y motivados, como grupos de I+D o abogados.
Y cuando se trata de liderar un equipo con talento, el estilo imitativo hace precisamente
esto: consigue que se haga el trabajo dentro o antes que la fecha límite.
A pesar de ello, como todos los estilos de liderazgo, el estilo imitativo nunca debe ser
utilizado en exclusividad.
EL ESTILO CAPACITADOR
Una unidad de producto en una empresa global del sector tecnológico había
comprobado como sus ventas caían de un precio que doblaba el de la competencia a un
precio de la mitad.
Así que Lawrence, el director de la división de producción, decidió cerrar la unidad y
reasignar sus personas y productos. Cuando James, el gerente de la unidad afectada lo
supo, decidió puentear a su jefe y hablar con el presidente.
¿Qué hizo Lawrence? En vez de echar una bronca a James, le sentó y le habló no sóo de
su decisión de cerrar la división sino también del futuro de James.
Le explicó cómo cambiarse a otra división le ayudaría a desarrollar nuevas habilidades, le
convertiría en un mejor líder y le enseñaría más sobre el negocio de la Compañía.
Al final Lawrence se portó más como un consejero que como un jefe tradicional.
Escuchó a James acerca de sus preocupaciones y Lawrence le hizo saber las suyas.
Explicó que para él, James se había estancado en su puesto actual, era al fin y al cabo
toda la experiencia que tenía en la empresa. Lawrence expresó su seguridad de que
James se desarrollaría en su nuevo rol.
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Luego, la conversación dio un giro hacia temas más prácticos. James aún no se había
reunido con el presidente, la reunión que había exigido unilateralmente a conocer el plan
de cerrar su división.
Con esto en mente, y también con la conciencia de que el presidente le había dado su
apoyo incondicional al cierre de la unidad, Lawrence aprovechó para darle a James
algunas claves para su presentación "no tienes una reunión con el presidente muy a
menudo", dijo, "vamos a asegurarnos que le impresionas".
Le aconsejó a James que no hablara de su caso particular sino del de la unidad de
negocio. "Si le parece que buscas laureles, te echará más rápido de lo que pudieras
haber salido a pie" y le animó a escribir sus ideas, cosa que siempre agradecería el
presidente.
¿Por qué Lawrence decidió hacer "coaching con James en vez de reprocharle su
conducta"? "James es una buena persona, con mucho talento y con un futuro
prometedor, y no quiero que esto haga daño a su carrera. Quiero que se quede en la
compañía, quiero que funcione, quiero que aprenda, quiero que se beneficie de esta
experiencia y crezca. Cometer un error una vez no significa que él sea terrible".
Las acciones de Lawrence representan un ejemplo claro de estilo capacitador.
Los líderes capacitadores ayudan a los empleados a identificar sus puntos fuertes y
débiles y los ligan a sus expectativas personales y de carrera.
Animan a sus empleados establecer objetivos a desarrollar a largo plazo y les ayudan a
crear un plan para lograrlos.
Para llevar a cabo estos planes, establecen acuerdos con sus empleados con respecto a
su rol y responsabilidades, y dan mucha orientación y feedback.
Los líderes capacitadores son los mejores delegando, dan a sus empleados tareas
retadoras, incluso sabiendo que las tareas no se harán con rapidez.
Es decir, los líderes capacitadores están dispuestos a tolerar mayores problemas a corto
plazo cuando significa una experiencia de aprendizaje duradero.
De los seis estilos, el estilo capacitador es el que se utiliza con menos frecuencia que
todos los demás.
Muchos líderes no tienen tiempo en un mercado altamente exigente para realizar una
tarea tan lenta y tediosa como enseñar a otros y ayudarles a crecer.
Sin embargo, a partir de la primera sesión, requiere nada o muy poco tiempo extra. Los
líderes que ignoran este estilo están perdiendo la oportunidad de utilizar una
herramienta muy potente: su impacto sobre el clima y el desempeño es totalmente
positivo.
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Hay que reconocer que existe una paradoja entre el efecto positivo que causa la
capacitación o "coaching" en los resultados de negocio, dado que la capacitación se
centra principalmente en el desarrollo personal, no en tareas directamente ligadas al
trabajo.
Aún así, el coaching mejora los resultados. La razón es la siguiente: requiere llevar a
cabo un diálogo constante, y el diálogo de este tipo afecta todas las variables de clima
positivamente. Por ejemplo, la flexibilidad.
Cuando un empleado es consciente de que su jefe le está observando y que le importa lo
que hace, se siente libre para experimentar.
En fin, sabe que va a recibir feedback inmediato y constructivo. De la misma manera, el
diálogo continuo del "coaching" asegura que las personas saben qué se espera de ellos y
cómo su trabajo contribuye a la visión o estrategia de la compañía. Por ello, afecta a la
responsabilidad y la claridad.
En cuanto al compromiso, la capacitación también ayuda a fomentarlo, porque su
mensaje implícito es "creo en ti, estoy apostando por ti, y espero lo mejor de ti". No es
casual que los empleados entregan a los nuevos retos en cuerpo y alma.
El estilo capacitador funciona en muchas situaciones de negocio, pero puede que sea
más efectivo cuando las personas del equipo están "listas". Por ejemplo, el estilo
capacitador funciona especialmente bien cuando los empleados son ya conscientes de
sus puntos débiles y tienen ganas de mejorar su desempeño. También, el estilo va bien
cuando los empleados se dan cuenta de la relación entre el aprendizaje y su propio
progreso. En fin, funciona mejor con empleados que quieren ser ayudados a
desarrollarse.
En contraste, el estilo capacitador no tiene mucho sentido cuando los empleados, por la
razón que sea, se resisten aprender o a cambiar su forma de actuar.
Y es un desastre si al líder le falta la experiencia y los conocimientos para ayudar a los
empleados.
Es un hecho real que muchos gestores no se sienten cómodos con el "coaching" o
simplemente no son capaces de una relación de este tipo, sobre todo cuando se trata de
dar un feedback continuo sobre el desempeño para motivar, en vez de aterrorizar o crear
apatía.
Algunas compañías se han dado cuenta del impacto positivo que tiene este estilo y
están intentando hacer de ello una competencia corporativa.
En otras empresas, una parte importante del bono anual de los directivos está ligado al
desarrollo que consiguen de sus colaboradores.
Sin embargo son pocas las organizaciones que aprovechan este estilo de liderazgo
completamente. Aunque la capacitación no "piensa en resultados", los consigue.
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L o s L í d e r e s N e c e s i t a n M u c h o s E s t i l o s
Muchos estudios han demostrado que cuantos más estilos practica el líder, mejor.
Los líderes que han dominado cuatro o más estilos, sobre todo los estilos orientativo,
participativo, afiliativo y capacitador, tienen el mejor clima y el mejor desempeño medido
por los resultados de negocio.
Sobre todo, los líderes más efectivos son capaces de cambiar estilos con flexibilidad y
cuando haga falta.
Aunque puede parecer imposible, se ve con frecuencia tanto en corporaciones grandes
como en empresas pequeñas recién creadas, y tanto en líderes experimentados, capaces
de explicar cómo y por qué utilizan distintos estilos, como en emprendedores que dicen
liderar por instinto.
Estos líderes no adaptan de forma automática sus estilos de dirección a la situación
utilizando un "checklist"; trabajan de una forma mucho más fluida.
Tienen una sensibilidad especial para la forma en que sus acciones influyen en otras
personas y ajustan sutilmente su estilo para lograr los mejores resultados.
Es un líder que, por ejemplo, puede captar, nada más iniciar una conversación, que una
persona con talento, que, sin embargo, no logra los niveles de desempeño fijados, está
desmoralizada por su relación con un jefe autoritario y estricto.
Entiende rápidamente que esta persona simplemente necesita saber cómo su trabajo
cuenta y por ello le motiva preguntándole cuáles son sus expectativas y buscando
formas para hacer su trabajo más retador. Pero también sabe identificar cuando hay que
darle a esta persona un ultimátum: o mejoras o te vas.
A modo de ejemplo del liderazgo fluido en acción, consideremos a Joan, la directora
general de una división importante en una empresa de alimentación y bebidas.
A Joan se le sugirió a su posición en un momento de crisis para la división.
No había obtenido sus objetivos de beneficios durante los últimos seis años; el último
año de hecho, quedó por bajo por 50 millones de dólares.
Los altos directivos estaban totalmente desmotivados; el ambiente era de desconfianza y
resentimiento. El objetivo que Joan se puso era claro: dar la vuelta a la situación de la
división.
Joan lo hizo demostrando una capacidad asombrosa de cambiar de un estilo a otro.
Desde el principio, se dio perfecta cuenta de que tenía muy poco tiempo para demostrar
que era capaz de liderar con éxito y crear un ambiente de confianza y cooperación.
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También era consciente de que necesitaba, y de forma urgente, información exacta
acerca de lo que no estaba funcionando, así que marcó como primera tarea escuchar a
personas clave en la división.
Durante su primera semana en el puesto mantuvo comidas y cenas con cada miembro
del equipo directivo.
Lo que Joan buscaba era el punto de vista de cada uno sobre la situación actual. Sin
embargo no tenía interés en el diagnóstico que cada uno le hizo, sino buscaba conocer
cada directivo a un nivel más personal.
Para ello Joan empleó el estilo afiliativo: les preguntó sobre sus vidas, deseos y
aspiraciones.
También asumió el rol de "coach", intentando identificar la forma en que ella podía
ayudar a los miembros de su equipo conseguir lo que querían en sus carreras.
Por ejemplo, un directivo a quien todos tachaban de individualista y de no ser "jugador
de equipo", le confesó sus preocupaciones. Él se veía como un buen miembro del
equipo, pero estaba constantemente plagado de quejas.
Joan percibía que tenía talento y era una persona que aportaba mucho valor a la
compañía, así que llegó a un acuerdo con él para decirle, en privado, cuando sus
acciones estaban impidiendo que los demás le vieran como un jugador más del equipo.
Después de estas conversaciones individuales, convocó una reunión de tres días fuera
del entorno de la oficina. Su objetivo era fomentar el trabajo en equipo, de manera que
todos se sintieran responsables de todos los problemas que pudieran surgir en el
negocio.
Su planteamiento inicial para la reunión era democrático. Animó a todos a expresar sus
frustraciones y quejas abiertamente.
Al día siguiente, Joan pidió al grupo que se tratasen unos problemas específicos: cada
persona hizo tres propuestas concretas de acciones para mejorar la situación.
A medida que Joan agrupaba las sugerencias, un consenso surgió sobre las prioridades
del negocio, reducción de costes. Dado que fue el grupo quien ideó los planes de acción
específicos, Joan consiguió el compromiso de sus miembros.
Con esta visión firmemente definida, Joan asumió el estilo orientativo, y asignó áreas de
seguimiento a cada uno de los directivos y les hizo responsables de su cumplimiento.
Por ejemplo, había estado bajando los precios sin conseguir incrementar su volumen.
Una solución obvia era de incrementar los precios, pero el anterior director de ventas no
había actuado y el problema había ido a peor.
94
Ahora, el nuevo responsable de ventas tenía la responsabilidad de ajustar los precios de
modo que el problema se resolviera.
A lo largo de los siguientes meses, Joan utilizó principalmente el estilo orientativo.
Siguió reforzando la nueva visión del grupo, de forma que recordaba a cada miembro del
equipo como su rol era imprescindible para conseguir los objetivos.
Y, sobre todo durante las primeras semanas de la implantación del plan, Joan vio que la
urgencia real la crisis que la división estaba viviendo justificó la asunción del estilo
coercitivo cuando alguno del equipo incumplió sus responsabilidades.
Dijo, "Tuve que ponerme dura en cuanto al seguimiento y asegurarme que lo que
habíamos decidido realmente se llevaba a cabo. Requirió disciplina y concentración."
¿Y los resultados? Todas las variables de clima mejoraron. Las personas empezaron a
innovar. Tenían la costumbre de comentar la visión de la división y su compromiso a los
nuevos y claros objetivos.
La prueba final de la fluidez de Joan en su uso de los estilos de liderazgo quedó patente
en el balance: después de solo seis meses, su división superó en 5 millones su objetivos
de beneficio para el año.
C ó m o A m p l i a r l a G a m a d e E s t i l o s
Pocos líderes, como es natural, cuentan con los seis estilos en su repertorio, y menos
aún saben cuándo y cómo han de utilizarlos.
De hecho, al preguntar en distintas organizaciones, la respuesta más común ha sido.
"Pero, solo tengo dos de los seis!" y, "No puedo utilizar todos estos estilos. No sería
humano".
Esta sensación es comprensible y, en algunos casos, el antídoto es sencillo.
El líder puede crear equipos cuyos miembros demuestran los estilos que a él le faltan.
Vemos por ejemplo un Director de Producción. Tuvo éxito gestionando una red de
fábricas ubicadas en todo el mundo utilizando principalmente el estilo afiliativo.
Estaba constantemente viajando, reuniéndose con los directores de fábricas,
ayudándoles con sus problemas y transmitiendo su confianza en ellos como personas.
En cuanto a la concreción de la estrategia de la división, extremadamente eficaz, se la
encargó a un colaborador cercano experto en tecnologías.
Por otra parte delegó en otra colega, cuyo fuerte era el estilo orientativo, para la
transmisión de los estándares de desempeño. También tenía en su equipo una persona
imitativa que siempre le acompañaba a sus visitas a las fábricas.
95
Otro planteamiento, y el que yo recomiendo, es que los líderes amplíen la gama de
estilos que utilizan. Por ello, los líderes han de entender primero las competencias de
inteligencia emocional que forman la base de los estilos de liderazgo que les faltan.
Pueden, entonces, hacer esfuerzos reales para incrementar el grado en que los utilizan.
Por ejemplo, un líder afiliativo puede identificar sus puntos fuertes en tres competencias
de inteligencia emocional: empatía, desarrollo de relaciones y comunicación.
La empatía, intuir como se sienten las personas en un momento dado, permite al líder
afiliativo responder a sus empleados de una forma que encaja con las emociones de la
persona y por ello fomenta una relación más rica.
El líder afiliativo también demuestra un don natural para el desarrollo de nuevas
relaciones, conociendo a otras personas y cultivando una amistad.
Finalmente, un excelente líder afiliativo domina el arte de la comunicación interpersonal,
en particular la capacidad de decir o hacer lo adecuado en el momento adecuado.
Así que, si eres un líder imitativo y te gustaría saber utilizar el estilo afiliativo más a
menudo, tendrías que mejorar tu grado de empatía y, quizás, tu capacidad de desarrollar
relaciones o comunicar efectivamente.
Otro ejemplo, un líder orientativo que quiere desarrollar el estilo participativo puede tener
que trabajar sus capacidades de colaboración y comunicación.
Estos consejos para añadir capacidades parece simplista, "Adelante, cámbiate", sin
embargo el desarrollo de la inteligencia emocional es más que posible con la práctica.
M á s C i e n c i a , M e n o s A r t e
Como el ser padre, el liderazgo nunca va a ser una ciencia exacta.
Sin embargo nunca debe verse como un misterio para las personas que lo ejercen. En
los últimos años, las investigaciones han servido a los padres para entender mejor los
componentes genéticos, sociológicos y comportamentales que afectan a su "desempeño
en el puesto".
La investigación realizada por Goleman también puede aportar a los líderes una "foto"
más clara sobre las características necesarias para liderar de forma efectiva. Y lo que
puede ser más importante aún, puede indicarles cómo adquirirlas.
El entorno de los negocios es altamente cambiante, y un líder tiene que responder
adecuadamente. Hora a hora, día a día, semana a semana, los directivos han de ajustar
sus estilos de liderazgo como un autentico profesional, utilizando el estilo justo en el
momento justo y en su justa medida. Su recompensa serán los resultados.
96
Principales Causas del Fracaso en el Liderazgo
Las diez causas principales del fracaso en el liderazgo son las siguientes:
1. Incapacidad para organizar detalles.
Un liderazgo eficiente requiere capacidad para organizar y controlar los detalles.
Ningún líder genuino está jamás “demasiado ocupado” para hacer cualquier cosa
que se le pueda pedir en su condición de líder.
Cuando un hombre, ya sea en calidad de líder o de asistente, admite que está
“demasiado ocupado” para cambiar de planes, o para prestar atención a una
emergencia, está admitiendo su incompetencia.
El líder de éxito debe ser quien controle todos los detalles relacionados con su
posición. Esto significa, por supuesto, que ha de adquirir el hábito de relegar los
detalles a asistentes capaces.
2. Mala disposición para prestar servicios modestos.
Los líderes realmente grandes están siempre dispuestos, cuando la ocasión lo exige,
a llevar a cabo cualquier tipo de labor que se les pida que hagan.
Que “el mejor de entre vosotros será el sirviente de todos” es una verdad que todos
los líderes capaces observan y respetan.
3. Expectativas de gratificación por lo que ‘saben’ y no por lo que hacen con aquello
que saben.
El mundo no paga a los hombres por lo que “saben”. Les pagan por lo que hacen, o
impulsan a hacer a otros.
4. Temor ante la competencia de los seguidores.
El líder que teme que uno de sus seguidores pueda ocupar su puesto está
prácticamente condenado a ver cumplidos sus temores tarde o temprano.
El líder capaz entrena a suplente en quienes pueda delegar, a voluntad, cualquiera
de los detalles de su posición.
Sólo de ese modo un líder puede multiplicarse y prepararse para estar en muchos
lugares, y prestar atención a muchas cosas al mismo tiempo.
Es una verdad eterna que los hombres reciben más paga por su habilidad para hacer
que los demás trabajen, que lo que ganarían por su propio esfuerzo.
Un líder eficiente puede, a través del conocimiento de su trabajo y del magnetismo
de su personalidad, aumentar en gran medida la eficacia de los demás, e inducirlos
a rendir más y mejores servicios que los que rendirían sin su ayuda.
97
5. Falta de imaginación.
Sin imaginación, el líder es incapaz de superar las emergencias, y de crear planes
que le permitan guiar con eficacia a sus seguidores.
6. Egoísmo.
El líder que reclama todo el honor por el trabajo de sus seguidores está condenado a
generar resentimientos.
El verdadero líder no exige honor alguno. Le alegra ver que los honores, cuando los
hay, son para sus seguidores, porque sabe que la mayoría de los hombres
trabajarán con más entusiasmo por recomendaciones y reconocimientos, que sólo
por dinero.
7. Intemperancia.
Los seguidores no respetan a los líderes intemperantes. Además, la intemperancia
en cualquiera de sus diversas formas destruye la resistencia y la vitalidad de
cualquiera que se deje llevar por ella.
8. Deslealtad.
Quizá esta causa debería encabezar la lista. El líder que no sea leal con su
organización y con su equipo, con quienes está por encima de él y con quienes
están por debajo, no podrá mantener mucho tiempo su liderazgo.
La deslealtad le señala a uno como alguien que está en el nivel del polvo que
pisamos, y atrae sobre su cabeza el desprecio que se merece.
La falta de lealtad es una de las principales causas de fracaso en todos los terrenos
de la vida.
9. Acentuar la “autoridad” del liderazgo.
El líder eficiente enseña mediante el estímulo y no intenta atemorizar a sus
seguidores.
El líder que trata de impresionar a sus seguidores con su “autoridad” entra en la
categoría del liderazgo por la fuerza.
Si un líder lo es de verdad, no necesitará anunciarlo, a no ser mediante su conducta,
es decir, con su simpatía, comprensión y sentido de la justicia, y demostrando,
además, que conoce su trabajo.
10. Insistir en el título.
El líder competente no necesita “ttulos”para obtener el respeto de sus seguidores.
El hombre que insiste demasiado en su título, generalmente no tiene mucho más en
qué apoyarse.
Las puertas de la oficina de un verdadero líder permanecen abiertas para todos
aquellos que deseen entrar, y su lugar de trabajo está tan libre de formalidad como
de ostentación.
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Ejemplos de Liderazgo con Inteligencia Emocional- Resultados Positivos
He aquí un contraste de liderazgos sumamente instructivo: Ronald W. Allen, ex director
ejecutivo de Delta Air Lines, y Gerald Grinstein, que desempeñó el mismo cargo en
Western Airlines y el ferrocarril Bulington Northern.
G e r a l d G r i n s t e i n
Grinstein, abogado de profesión, es un maestro para establecer el entendimiento con
sus empleados y utiliza esa afinación emocional para persuadir.
Cuando asumió la dirección de Western Airlines, en 1985, la compañía estaba en
dificultades; él pasó cientos de horas en pequeñas cabinas de vuelo, detrás de los
mostradores y en los depósitos de equipaje, a fin de familiarizarse con sus empleados.
La afinidad que construyó entonces fue crucial para que los trabajadores de la empresa
aceptaran reducciones de sueldo e hicieran ciertas concesiones en cuanto a las normas
laborales; a cambio, él sólo les prometió una compañía solvente, de la que ellos tendrían
una mayor porción.
Con esas concesiones en la mano, Western Airlines aterrizó sólidamente en cifras
positivas; pasados apenas dos años, Grinstein pudo venderla a Delta por 860 millones
de dólares.
En 1987 asumió la dirección de Burlington Northern, otra compañía que daba pérdidas,
y nuevamente puso a funcionar su “magia interpersonal”
Hizo venir a la sede principal de Fort Worth, para que cenaran con él, a un grupo selecto
de trabajadores de mantenimiento, secretarias y tripulaciones de tren. Viajó por los
distintos ramales y dialogó con los empleados, mientras intentaba (exitosamente)
convencerlos de que aceptaran sus planes para reducir costos.
Un íntimo amigo de Grinstein comentó de ese estilo gerencial: ‘Para ser duro no hace
falta ser un cretino’.
Aunque la empresa ferroviaria cargaba, al asumir él, con 3.000 millones de dólares en
deudas, Grinstein invirtió la situación. Y en 1995, cuando Bulington Northern compró la
Santa Fe Pacific, creó la red ferroviaria más grande de los EE.UU.
R o n a l d W . A l l e n
Ahora veamos a Ronald W. Allen, quien, en abril de 1997, fue separado del máximo
cargo ejecutivo por el directorio de Delta Air Lines, aunque la compañía estaba
disfrutando de un récord de utilidades.
99
Allen había ascendido por el escalafón hasta llegar a director ejecutivo en 1987; cuando
él se hizo cargo del timón se estaba desregulando el tráfico aéreo.
Su plan estratégico consistía en lograr una mayor competitividad internacional; en 1991
compró a Pan American World Airways, recientemente quebrada, para lograr acceso a
sus rutas europeas.
Ese cálculo resultó erróneo: cargó a Delta con una enorme deuda, justo cuando el ramo
veía caer en picada sus utilidades. Delta, que hasta entonces había sido redituable, se
endeudó por 500 millones más en cada uno de los tres años siguientes a la adquisición
de Pan Am.
Sin embargo, no fue esa desastrosa decisión financiera la que le costó el puesto a Allen.
Como reacción a los malos tiempos, el ejecutivo se convirtió en un jefe duro, casi
implacable. Se hizo célebre por humillar a los subordinados regañándolos ante otros
empleados.
Acalló la oposición entre los altos ejecutivos; hasta llegó a reemplazar al jefe de finanzas,
la única persona que se había opuesto abiertamente a la adquisición de Pan Am.
Otro alto ejecutivo (con quien Allen había competido por el puesto máximo) anunció que
renunciaba para asumir la presidencia de Continental Airlines; se dice que Allen, como
reacción, le exigió entregar inmediatamente las llaves del automóvil de la compañía,
obligándolo a buscar otro modo de regresar a su casa.
Dejando a un lado esas mezquindades, el principal error de Allen fue su desalmada
reducción de personal: eliminó 12.000 puestos de trabajo, más o menos un tercio del
total de Delta. Algunos empleos eran ‘grasa’, sin duda, pero muchos otros constituían
‘los músculos, los tendones y los nervios’ de la organización.
Esos grandes cortes produjeron una caída en los servicios al cliente, en otros tiempos
envidiables. Las quejas contra Delta crecieron súbitamente hasta las nubes: desde
suciedad en los aviones y demoras en los despegues hasta equipajes desaparecidos.
Junto con la grasa, Allen había arrancado el espíritu de la compañía.
Los empleados se encontraban en estado de shock; la compañía nunca los había tratado
tan mal. La inseguridad y el enojo eran los sentimientos dominantes. Aún después de
acabar con el déficit, merced a los recortes, una encuesta efectuada entre los 25.000
empleados restantes reveló que continuaban escépticos y asustados; la mitad era hostil
al liderazgo de Allen.
En octubre de 1996, éste admitió públicamente que su draconiana campaña de
economías había tenido efectos devastadores en la fuerza laboral de Delta. Pero su
comentario fue: ‘Sea’. Y eso se convirtió en grito de batalla para las protestas de los
empleados: en los uniformes de pilotos, aeromozas y mecánicos brotó por igual un
distintivo con la leyenda: ‘Sea’.
100
Cuando llegó el momento de renovarle el contrato, el directorio de Delta fue más allá de
los números para observar la salud general de la empresa.
La reputación de Delta, en cuanto a las excelencias de su servicio, estaba manchada; los
gerentes talentosos la abandonaban. Peor aún:la moral de los empleados estaban en un
abismo.
Por lo tanto, el directorio actuó; lo encabezaba nada menos que Gerald Grinstein. Allen,
el hombre que, en la cumbre de su poder, había detentado los títulos de presidente,
director ejecutivo y gerente general, fue despedido a la edad de 55 años, sobre todo, por
haber matado el alma de la empresa.
Las historias gemelas de Robert W. Allen y Gerald Grinstein demuestran que el arte del
liderazgo no consiste en el cambio por sí solo, sino en la manera de implementarlo.
Ambos pasaron por el doloroso proceso de reducir costos, pero uno lo hizo de un modo
tal que permitió conservar la lealtad de sus empleados y su buen ánimo, mientras que el
otro desmoralizó y apartó de sí a toda la fuerza laboral.
Ejemplos de Liderazgo basados en Valores Emocionales
S a m W a l t o n
El extinto Sam Walton, fundador de la enormemente exitosa cadena de bazares Wal-
Mart, a menudo visitaba sus negocios para tener una charla con los empleados. Recorría
los pasillos, hablaba sobre los productos y servicios con los clientes, y conversaba
largamente con los gerentes de negocio y departamento sobre el modo de hacer las
cosas en Wal-Mart.
A menudo tomaba el micrófono y estimulaba a todos los empleados con una charla en
su propio estilo doméstico. La mayoría de ellos experimentaban una especie de
exaltación, de afirmación del valor de lo que estaban haciendo cuando él aparecía en los
lugares de trabajo. Su mensaje no era muy complicado; no era ciencia espacial ni
estadística sobre la participación en el mercado ni reglas y regulaciones.
Siempre se trataba de la misma idea simple: 2estamos aquí para crear valor para
nuestros clientes”, “ustedes pueden enorgullecerse de lo que hacen y de lo que aportan,
y si hay algo que sus gerentes o yo mismo tengamos que hacer para que puedan
realizar mejor sus tareas, queremos que nos lo digan”
Sam Walton era un evangelista ejecutivo. Era un “logotipo humano”. Entre el personal
de Wal-Mart, su sola presencia se había convertido en un mensaje simbólico que
desencadenaba una constelación de ideas y sentimientos. Asociaban el logotipo con el
mensaje superior de la creación de valor.
101
Aunque tenía miles de millones de dólares, prefería desplazarse en una vieja camioneta,
y a menudo se lo veía salir de una oficina muy modesta con ropa poco vistosa.
No daba la impresión de ser un capitalista distante, rico, de mucho poder; para los
empleados de Wal-Mart era sencillamente Sam. Y su mensaje era simple e indiscutible:
“todos estamos aquí para crear valor”
B i l l M a r r i o t t
Bill Marriott, presidente de la multimillonaria Marriott Corporation, pasa hasta la cuarta
parte de su tiempo viajando por EEUU, Europa y otros lugares, para visitar a los
empleados de los hoteles y los servicios de comida de la compañía.
Entra en un hotel y le demuestra al personal que él tiene todo el tiempo del mundo para
hablar con ellos y escuchar sus ideas sobre lo que están haciendo.
Se introduce en, prácticamente, todos los departamentos de un hotel, estrecha las
manos de los cocineros, las asistentas, los empleados de recepción, los botones, los
operarios de mantenimiento y los encargados de la limpieza.
El efecto es eléctrico. “Aquí estoy yo”, piensa una ama de casa, “una persona común y
trabajadora, dándole la mano al presidente del directorio de la Marriot Corporation”.
Quizá les parezca cursi a muchos ejecutivos y personas de mentalidad administrativa,
pero, para quien estrecha la mano de Marriott, ésa es una experiencia muy potente.
Todas las veces que puede, Marriott les dice a sus gerentes: “Cuiden a los empleados, y
ellos cuidarán a los clientes”.
Reconoce que una dimensión crítica de su papel es servir como símbolo para el mensaje
del valor de cliente.
Cuando él aparece, su presencia misma es el mensaje. Lo que diga sólo puede añadir
algunos detalles al mensaje básico que es: “Todos estamos aquí para crear valor”
102
LO QUE HEMOS APRENDIDO
� La organización persigue distintos fines; uno e importante es la eficiencia, pero
también debe cumplir con otros fines de carácter social. Entre los fines sociales
de cualquier organización podemos citar la contribución a la sociedad en general
y, de forma más concreta, la prestación de servicios directamente a la comunidad
y la mejora de la calidad de vida de los miembros dentro y fuera de la
organización.
� La definición de organización aportada por Weinert (1985), que citamos
anteriormente, incluye los elementos de “ordenación normativa”, “sistema de
ordenación jerárquico”,”sistema de comunicación” y “sistema de miembros
coordinado”, estos cuatro elementos configuran la base desde la que ejercer la
Dirección en una organización.
� Este enfoque situacional destaca la importancia de los factores situacionales,
como son la autoridad del líder, la naturaleza del trabajo, la capacidad y
motivación de los subordinados, la naturaleza del ambiente externo, y las
demandas del rol impuestas al mando por parte de los subordinados, iguales,
superiores, o personas ajenas.
� Según la teoría del liderazgo situacional, el nivel de madurez del subordinado
determina el nivel óptimo de conducta del líder. Conforme aumenta la madurez de
un nivel a otro moderado, el líder debería disminuir la cantidad de conducta de
relación a la vez que reducir la cantidad de conducta de tarea.
� Según la Teoría del Liderazgo situacional ( TLS) los líderes efectivos son aquellos
mandos capaces de adaptar su conducta a las situaciones cambiantes de sus
subordinados
� Los estilos democráticos y participativos, generalmente, son más eficaces para
fomentar la cohesión y la productividad en el grupo, que los estilos fuertemente
orientados a la tarea; en segundo lugar, el hecho de que cambien las situaciones
requiere distintos estilos de liderazgo, que tienen que adaptarse o seleccionarse
para que se ajusten a esas circunstancias; y en tercer lugar, que el liderazgo
eficaz depende del conocimiento de la naturaleza de la tarea, del grupo y de sus
miembros individuales, del medio y, en particular, del conocimiento que los
líderes tengan de sí mismos
� La capacitación contribuye a que los gerentes aprecien el papel que juega la
emoción en el lugar de trabajo, y a que desarrollen una mayor conciencia de sus
propias reacciones emocionales.
� Los seis estilos de liderazgo son: coercitivos, orientativos, afiliativos,
participativos, imitativos y capacitadores.
� Los Líderes Coercitivos demandan conformidad inmediata.
103
� Los Líderes Orientativos movilizan a su gente hacia su visión.
� Los Líderes Afiliativos fomentan lazos afectivos y relaciones armónicas con su
gente.
� Los Líderes Participativos crean consenso a través de la participación.
� Los Líderes Imitativos esperan excelencia y autonomía de su equipo.
� Los Líderes Capacitadores desarrollan a su gente para el futuro.
� Las diez causas principales del fracaso en el liderazgo son las siguientes:
� Incapacidad para organizar detalles.
� Mala disposición para prestar servicios modestos.
� Expectativas de gratificación por lo que ‘saben’ y no por lo que hacen con
aquello que saben.
� Temor ante la competencia de los seguidores.
� Falta de imaginación.
� Egoísmo.
� Intemperancia.
� Deslealtad.
� Acentuar la “autoridad” del liderazgo.
� Insistir en el título.
104
ANOTACIONES
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.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
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TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. La definición de organización aportada por Weinert, incluye los elementos de:
� Ordenación normativa, sistema de ordenación jerárquico, sistema de
comunicación y sistema de miembros.
� Sistema de ordenación, sistema de comunicación y sistema de miembros.
� Ninguna respuesta es correcta..
2. El enfoque basado en los rasgos para definir el liderazgo hace referencia a que:
� El líder debe disponer de ciertas conductas en determinadas situaciones.
� El líder nace, no se hace.
� El líder debe manifestar ciertas conductas que se consideran apropiadas.
3. El enfoque que considera que el liderazgo es un rasgo unidimensional que se
distribuye en la población de forma normal, es el:
� Enfoque conductual.
� Enfoque de rasgos.
� Enfoque situacional.
4. Los líderes coercitivos:
� Demandan conformidad inmediata.
� Movilizan a su gente hacia su visión.
� Fomentan lazos afectivos y relaciones armónicas con su gente.
5. Los líderes orientativos:
� Movilizan a su gente hacia su visión.
� Fomentan lazos afectivos y relaciones armónicas con su gente.
� Crean consenso a través de la participación.
6. Los líderes Imitativos:
� Esperan excelencia y autonomía de su equipo.
� Desarrollan a su gente para el futuro.
� Crean consenso a través de la participación.
106
Dirección de Equipos de Trabajo
tema 4
Delegación de Tareas
� Delegar es Dar Responsabilidad
� ¿Por Qué y Para Qué Delegar?
� Reglas y Criterios para Delegar Tareas
� La Delegación
Objetivos:
� Analizar el sentido de delegar, cuando, como, y a quien delegar
tareas y que tareas delegar.
107
108
Delegar es Dar Responsabilidad
Pedro y Juan están quejándose de las consecuencias del particular estilo de gestión de su jefe,
Fernando. Éste es un alto directivo que asigna y “delega” muchas actividades, pero las paraliza
porque tiene por costumbre supervisar cada paso y se otorga la capacidad de decidir en todos y
cada uno de los dilemas que comporta la realización de determinada tareas.
Cuando alguien de su organización tomaba por su cuenta alguna decisión, éste era objeto,
manifiesta o sutilmente, de reprobaciones.
De esta manera cada uno de los jefes inmediatos se convirtieron en un lastre, incapaces de tomar
decisiones por si mismos. Todo lo consultaban.
Este estilo impregnó la cultura de la propia organización, y se fue extendiendo por la cadena de
mando hasta llegar a la línea operativa de trabajo.
Era una organización ralentizada o paralizada y con muy baja calidad en sus servicios, ya que una
sola persona era quien tomaba todas las decisiones. Fernando, necesitaba aprender a ddelegar
tareas.
La delegación es un proceso de gestión y aprendizaje por medio del cual se da
participación a un subordinado en tareas de responsabilidad y autoridad.
La delegación es, por otra parte, uno de los factores clave del éxito o fracaso de la tarea
directiva.
¿Por Qué y Para Qué Delegar?
1. Porque quien delega dispone de más tiempo para otras tareas al verse liberado de
aquellas que delega.
En este sentido, es un procedimiento de afrontamiento del estrés al permitir reducir la
presión de trabajo inmediato.
2. Porque de este modo se alivian los “cuellos de botella” generados por acumulación de
tareas y decisiones en una sola persona.
Es un procedimiento idóneo para prevenir problemas organizativos.
3. Porque incrementa las oportunidades de promoción, aprendizaje y desarrollo.
4. Porque contribuye a mejorar la confianza, autoestima, satisfacción y motivación de la
gente en quien se delega.
109
Reglas y Criterios para Delegar Tareas
Una adecuada delegación implica una serie de reglas y criterios, entre los que señalamos
los siguientes:
I n d a g u e S e ñ a l e s q u e I n d i q u e n l a N e c e s i d a d d e l a D e l e g a c i ó n
Cuando se sienta abrumado por el cúmulo de tareas, cuando perciba que no dispone del
tiempo para analizar en profundidad determinados asuntos, cuando observe que a
menudo no cumple con el calendario previsto en la planificación y muchos asuntos
están detenidos o encallados por estar pendientes de su decisión, cuando observe
malestar entre la gente a su cargo e incumplimientos reiterados con su entorno, cuando
contemple que absolutamente todo, hasta las cuestiones más nimias, se le pregunta y
se le consulta, cuando ocurren todas estas y otras situaciones, pero, sobre todo, cuando
desea incorporar activamente a los miembros de su equipo a la realización de tareas
significativas y a la toma de decisiones, es entonces cuando razonablemente puede
valorar la necesidad de delegar.
M e n t a l í c e s e y A s u m a l a D e l e g a c i ó n c o m o u n a O p o r t u n i d a d
Existen personas con responsabilidades directivas que ven la delegación como un riesgo
de ser metidos en algún lío o embrollo por algún trabajador o profesional inexperto en
quien se delega, o como una amenaza a su reputación, si anticipa que la persona en
quien se delega puede hacer la tarea mejor que ellos mismos.
No obstante, una delegación realizada adecuadamente apenas encierra riesgos.
Por el contrario, puede ser una oportunidad para reducir el estrés por exceso de trabajo,
para motivar y comprometer aún más a la gente y para que un equipo u organización
funcionen mejor.
Pero delegar implica, sobre todo, ddelegar la responsabilidad de tomar decisiones con
todos sus inconvenientes pero también con sus ventajas y oportunidades.
S e l e c c i o n e l a s T a r e a s O b j e t o d e l a D e l e g a c i ó n
Un procedimiento sencillo consiste en elaborar una llista de las tareas que son
susceptibles de ser delegadas y una llista de las personas que han de realizarla.
A la hora de confeccionar estas listas, suele ser conveniente respetar una serie de
criterios:
a. Seleccionar tareas que puedan ser realizadas en su totalidad. La gente prefiere
responsabilizarse de tareas completas en lugar de actividades sueltas o parciales.
Salvo que resulte estrictamente necesario, evite la “delegación fraccionada”.
110
b. Cuando esté confeccionando la lista de tareas puede ser de gran utilidad reflexionar
acerca de sus aspectos valiosos y anotarlos.
Ello es tanto como preparar una lista de argumentos positivos para “vender” la tarea
y suscitar una toma de decisiones favorable a la delegación.
c. Evitar la delegación por sistema de aquello que regularmente ocasiona costes.
Logrará una mayor implicación y compromiso de la gente que dirige si ésta percibe
que usted no elude sus responsabilidades y asume también los costes de ciertas
tareas.
d. Asegurar el ajuste entre la tarea y la capacidad o preparación de la persona en quien
se piensa delegar.
e. Contemplar que ciertas cosas no conviene, o resulta difícil, delegarlas: la
responsabilidad última del éxito o fracaso de los resultados, responsabilidades
reguladas por Ley, orientar, entrenar o instruir, seleccionar, evaluar, formular
objetivos y estrategias, representar a la institución, formular o aprobar políticas y
procedimientos.
LISTA DE TAREAS
1...........................................................
2...........................................................
3...........................................................
4...........................................................
5...........................................................
6...........................................................
7...........................................................
8...........................................................
9...........................................................
10.........................................................
ASPECTOS POSITIVOS
1..........................................................
2..........................................................
3..........................................................
4..........................................................
5..........................................................
6..........................................................
7..........................................................
8..........................................................
9..........................................................
10........................................................
111
P r i o r i c e l a s T a r e a s
Seleccionar tareas puede permitir hacer un mejor seguimiento de la delegación.
Para ello, es necesario establecer algunos criterios con los que priorizar.
A continuación se proponen, entre otros, los siguientes:
a. Considerar la relación coste/ beneficios tanto de hacer como de no hacer determinada
tarea.
b. Discriminar entre tareas críticas y tareas no críticas. Por tarea crítica se entiende
aquella tarea cuya realización ha de hacerse en una fecha fija.
Las tareas no críticas admiten, por el contrario, un margen de flexibilidad en cuanto
al espacio temporal de su realización.
c. Valorar tanto la importancia y pertinencia de la tarea como su viabilidad.
d. Preguntarse qué ocurriría si no se realizara la tarea.
S e l e c c i o n e l a P e r s o n a a Q u i e n V a a D e l e g a r
La selección, dependiendo de la naturaleza de la tarea, puede implicar un proceso muy
formalizado o, por el contrario, puede suponer asignaciones más o menos puntuales y
lejos de cualquier formalización administrativa.
En cualquier caso, a continuación se apuntan algunas reglas de interés que pueden
servir de orientación:
a. Cargarse de razón y establecer a priori unos criterios claros de selección altamente
fundados en indicadores objetivos.
Cuanto más formalizado sea el proceso, y en la medida en que pueda implicar
ascensos administrativos más o menos estables, mayor debe ser la exigencia en la
claridad y objetividad de los criterios.
b. Valorar la cualificación de la persona. Conviene recordar que a menudo no existe
correlación entre el currículum académico de un profesional y su “saber hacer” para
determinadas tareas y cometidos.
En la definición del perfil puede encontrar indicadores objetivos de este “saber estar”.
La observación directa, o a través de informantes clave, y la experiencia resultante de
delegaciones previas pueden ser fuentes significativas de información.
112
c. Anticipe la aceptación o rechazo de las tareas. Indague los posibles costes y
beneficios que tendría para una persona en particular asumir o realizar determinada
tarea.
Podemos encontrarnos que ciertas tareas que tienen a priori un alto valor de
incentivo, no resultan así para una persona en particular dependiendo de
circunstancias también muy particulares.
d. No contribuya a generar la percepción de “esto me lo asigna a mí porque no tiene a
nadie más tonto a su alrededor”.
Incurrimos en ello si por sistema elegimos a una persona para encomendarle
determinadas tareas que otras personas han rechazado o a las que han puesto serias
objeciones.
e. Anticipe las consecuencias que una asignación determinada puede tener en relación
al resto del equipo y a otras tareas y anticipe también posibles estrategias de cómo
afrontarlas.
f. Un tema especialmente delicado es cuando se plantea un sucesor a un puesto
determinado y hay más de un candidato.
En estos casos conviene no anticipar ningún favorito, extremar las condiciones
objetivas de adecuación del perfil a la tarea y, si es posible, implicar a otros terceros
en la toma de decisiones.
I m p l e m e n t e l a D e l e g a c i ó n
El desarrollo de la delegación implica un proceso de aprendizaje social.
Como tal, conviene definir de manera precisa los contextos de aprendizaje, proveer de la
información y de los ensayos o prácticas necesarios y, sobre todo, conviene, por parte
de quien asume la responsabilidad de delegar, hacer uso de las habilidades para motivar
y dar feedback. En suma, implementar la delegación comporta:
a. Proveer de la información necesaria. Esta información comprende cuáles son las
tareas de las que se responsabiliza, cuál será su nivel de responsabilidad, cuándo y
cómo serán medidos los resultados y qué relaciones habrá de tener con quien le
supervisa.
b. Comprobar que se comprende lo que ha de hacerse.
c. Proveer también, si fuera necesario, de entrenamiento adicional, experiencia o
cualquier tipo de recursos que faciliten la realización de las tareas delegadas.
d. Acordar un calendario de realización de las tareas así como del seguimiento y
supervisión de las mismas.
113
e. Mantener canales abiertos de comunicación para consultar dudas y problemas
potenciales que pudieran surgir.
f. Informar al resto de personas que, de alguna manera, quedarán afectadas por la
decisión adoptada.
g. Contemplar la delegación en la toma de decisiones.
h. Tolerar la incertidumbre y el riesgo de no tener todo absolutamente controlado.
H a g a u n S e g u i m i e n t o d e l a s A c t i v i d a d e s D e l e g a d a s
La prueba de fuego del éxito o fracaso de la delegación tiene lugar durante esta etapa.
Es aquí precisamente en donde surgen los puntos críticos de la delegación y en donde la
persona encargada de controlar la delegación tiene la oportunidad de desplegar
ampliamente su capacidad para enseñar y dirigir.
Conviene prestar atención a algunas reglas tales como:
a. Orientar el proceso de aprendizaje de la delegación por el principio “ayudar a alguien
es lograr que éste pueda prescindir de la ayuda”.
Ello implica promover la autonomía, no suplantar la responsabilidad de tomar
decisiones que tiene la persona en quien se delega, permitir que cometa errores,
siempre y cuando no sean críticos, y promover que desarrolle sus propios métodos
de solución de problemas.
b. Escuchar activamente sin juicios o valoraciones es de una gran importancia para el
éxito de la delegación.
Si se sabe escuchar con sumo cuidado, puede lograrse que la persona a quien se le
ha asignado una responsabilidad se sienta libre para preguntar o comentar cualquier
duda o problema que tenga.
c. No ignorar las preocupaciones y sentimientos (ejemplo: “No te preocupes”, “le das
demasiada importancia”) de quien asume una responsabilidad delegada.
Por el contrario, escuchar los sentimientos (empatizar) de incertidumbre, de
impotencia o dificultad, de desbordamiento, de escepticismo o de entusiasmo, puede
ser decisivo para transformar pequeños o grandes fracasos en retos y desafíos de
gran fuerza motivacional o persistir con renovado entusiasmo en los logros y éxitos
que se experimentan.
114
d. Mostrarse dispuesto a ayudar a eliminar los obstáculos que pudieran aparecer.
e. Si las cosas no van bien, evitar centrarse excesivamente en el pasado o humillarle
con recriminaciones o valoraciones globales y personales (ejemplo: “¡Es que no te
enteras, mira que te lo advertí!”, “pareces memo”....)
Se suelen sacar lecciones útiles y con mayor grado de compromiso cuando en el
proceso de corrección salvamos la autoestima de la persona, cuando damos pistas
específicas de cómo mejorar o cuando generamos un proceso reflexivo de cómo
resolver los problemas mirando hacia el futuro, de acuerdo con las reglas de un
feedback efectivo.
f. Establecer una pauta gradual de control. Lo recomendable es que, al comienzo, la
supervisión y seguimiento se establezca sobre una pauta temporal fija y breve, sin
dejar que pase mucho tiempo entre control y control.
Posteriormente, y en función de la experiencia adquirida, el control se irá reduciendo
gradualmente.
g. Ser muy positivo con los progresos tanto en lo que se refiere a la ejecución en sí de
la tarea como al modo y estilo de ejecutarla.
Así, por ejemplo, podrá valorarse la originalidad en buscar ayuda y recursos para
solucionar los problemas, la toma de decisiones, etc.
h. Controlar los efectos que la delegación puede tener en otros compañeros del equipo
y en otras tareas.
i. Llevar un registro en el que se puedan consignar tanto los logros como las
dificultades o eventos críticos que pudieran seguir durante el proceso.
La Delegación
Este tipo de actuación, nos ayuda a mejorar la planificación de nuestro tiempo, aunque
es cierto, que se suele dejar a un lado, por el hecho de que existe una cierta
desconfianza en el personal, siendo éste un error.
La delegación la definimos como dejar que los demás realicen determinadas tareas,
dándoles cierta autoridad.
El beneficio que destacamos es, que de esta forma, podemos tener más tiempo, para
otras actividades de mayor interés o urgencia. Además, favorece la planificación de las
tareas, y ayuda a crear lazos dentro del grupo. Todo ello, facilitará alcanzar unos
objetivos comunes.
115
Es cierto que, al principio, deberá formar a los empleados para que estén preparados, de
cara a este tipo de actuaciones. No debe ser un inconveniente al incidir positivamente,
en la profesionalidad de éstos.
Algunas personas huyen de la delegación por motivos como los siguientes:
a. Sólo ellas pueden hacer bien las cosas
b. Quieren controlar todos los detalles
c. Temen imponerse a los trabajadores
d. Tienen miedo de que éstos hagan mejor sus tareas
e. No confían
f. No tienen tiempo para formarles
A la hora de tomar la decisión de delegar, empezaremos determinando las tareas que se
realizan de forma repetitiva, o que las pueda realizar otro, siempre y cuando, sean
necesarias para la empresa.
Puede controlar el trabajo encargado, si lo desea, aunque supone tiempo. Éste será
menor, que si usted realizase estas actividades directamente.
Para ello, puede establecer algunas pautas, ya que no es necesario, analizar cada uno de
los pasos.
Además de tener en cuenta los aspectos relacionados con el tiempo, existe la posibilidad
de que pueda faltar un día al trabajo y es una realidad, que la actividad no cesa, por lo
que será necesario, que otra persona realice esas tareas y para ello, es preferible que
estén formadas de antemano.
Busque tareas que estimulen al personal, además de fomentar el compromiso con la
empresa.
Reconozca los méritos y esfuerzos de sus empleados, y si debe criticarles, debe ser
cauteloso, explicándoles los motivos, y si hay alguna forma de mejorar.
Especifique los objetivos, fechas, formas de control, tareas a realizar,... todo ello,
basándonos en una planificación adecuada.
La delegación tiene que ser en sentido descendente, nunca en ascendente.
Hasta ahora hemos hablado de su delegación pero ¿qué pasa cuando delegan en
usted?...
Algunos consejos que pueden ayudarle, en este caso, son los siguientes:
116
� Asegúrese de la autoridad que tiene
� Ofrezca soluciones al jefe, de los problemas que le surjan
� Repita el encargo, para asegurarse de que lo entendió bien
� Pida fechas límite
� Si le dan largas, realice propuestas pidiendo su aprobación
� Evite que le deleguen en el último minuto
� Si hay mucho trabajo, pida que le especifique la prioridad
� Entérese del nivel de calidad del trabajo a realizar
117
LO QUE HEMOS APRENDIDO
� La delegación es un proceso de gestión y aprendizaje por medio del cual se da
participación a un subordinado en tareas de responsabilidad y autoridad
� La delegación es, por otra parte, uno de los factores clave del éxito o fracaso de la
tarea directiva.
� Es un procedimiento de afrontamiento del estrés al permitir reducir la presión de
trabajo inmediato
� Es un procedimiento idóneo para prevenir problemas organizativos.
� Incrementa las oportunidades de promoción, aprendizaje y desarrollo.
� Contribuye a mejorar la confianza, autoestima, satisfacción y motivación de la
gente en quien se delega.
� Seleccionar tareas puede permitir hacer un mejor seguimiento de la delegación.
� El desarrollo de la delegación implica un proceso de aprendizaje social
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ANOTACIONES
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TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. La delegación es:
� Un factor clave del éxito o fracaso de la tarea directiva.
� Un proceso de gestión y aprendizaje.
� Ambas respuestas son correctas.
2. Se delega para:
� Disponer de más tiempo para tiempo libre.
� Disponer de más tiempo para otras tareas.
� Disponer de más tiempo para supervisar las tareas.
3. La delegación incrementa:
� Las oportunidades de promoción.
� Oportunidades de aprendizaje y desarrollo.
� Ambas respuestas son correctas.
4. Se debe delegar cuando:
� Cuando las cuestiones más nimias, se le pregunta y se le consulta.
� Cuando observe malestar entre la gente a su cargo.
� Ambas respuestas son correctas.
5. La delegación es una oportunidad para:
� Reducir el estrés por exceso de trabajo.
� Motivar y comprometer aún más a la gente.
� Ambas respuestas son correctas.
6. Delegue tareas:
� Sueltas.
� Parciales.
� En su totalidad.
120
Dirección de Equipos de Trabajo
tema 5
Comunicación Interpersonal
� Expresión Oral y Comunicación
� La Comunicación Interpersonal
� Aspectos No Verbales de la Comunicación Verbal
Objetivos:
� Comprender los elementos fundamentales de la comunicación.
� Identificar los distintos aspectos no verbales de la
comunicación verbal.
121
122
Expresión Oral y Comunicación
Podemos decir que en términos generales no hay expresión oral sin comunicación. Hay
ocasiones en que el hablar es una forma de pasar el tiempo. Esto no quiere decir que no
sea importante, pues la forma de pasar el tiempo es uno de los problemas más usuales e
importante que nos planteamos los humanos. Sin embargo en esos pasatiempos nos
planteamos una autentica comunicación.
Es lo que ocurre en determinadas situaciones sociales: cócteles, reuniones con personas
desconocidas, e incluso las conversaciones de todos los días con nuestros compañeros,
amigos, familiares, etc. Hay ya determinados códigos y temas de conversación: el
tiempo, el tráfico, los coches, la tele, problemas domésticos, etc. Al hablar de ello no
pretendemos en general establecer una auténtica comunicación. Más bien se trata de
pasar el tiempo o de llenar el silencio, que se hace especialmente molesto. Sin embargo
ni aun en esas situaciones está totalmente ausente la comunicación. Expresamos
vuestra opinión, tratamos de convencer de las ventajas de una marca, criticamos un
programa de televisión, o queremos llamar la atención o deslumbrar a nuestros colegas.
Y es obvia la voluntad de comunicar cuando narramos algo, expresamos nuestros
sentimientos o queremos conseguir algo o convencer a alguien de algo.
Ahora bien, al inicio de cualquier comunicación hay dos factores fundamentales e
imprescindibles: tener algo que comunicar y querer hacerlo.
Esto es algo que parece obvio, pero que no siempre se da. En muchas ocasiones el que
habla ante un auditorio olvida cuál es el mensaje que quiere transmitir o lo que quiere
conseguir de sus oyentes. Otras veces el olvido ha sido previo y no ha estructurado la
exposición de forma que quede resaltado el objeto de su comunicación.
En otros casos falla la voluntad de comunicar. El ponente no hace el esfuerzo necesario
para captar la atención de sus oyentes o ni tan siquiera para acercarse a ellos. Olvida
que tiene delante a personas que quiere convencer o de las que quiere obtener algo.
De aquí surgen pues, dos consideraciones a la hora de hablar ya sea ante un auditorio,
ante un grupo reducido o ante mi jefe, un subordinado, un cliente, etc.....
En la expresión escrita parece que en general tenemos más en cuenta estos elementos
de la comunicación, el contenido de nuestro mensaje y la forma de hacerlo. Sin
embargo, los resultados no son deseados, de ahí la necesidad de desarrollar también
habilidades de comunicación escrita.
En el DDiccionario de la Lengua de la Real Academia Española, la Comunicación se define,
en un sentido general, como ““transmisión de señales mediante un código común al
emisor y al receptor”. Para ampliación de este significado escueto y para formarnos un
concepto global de las direcciones en que se orientan los estudios e investigaciones
modernas, transcribimos las siguientes definiciones.
123
� “Proceso de poner en común, o intercambiar, estados subjetivos tales como
ideas, sentimientos o creencias, usualmente por medio del lenguaje, aunque
también por medio de la representación visual, la imitación y la sugestión”.
(Diccionario de Sociología, F.C.E., Méjico)
� “La organización que pone en relación a las personas y que hace pasar de una a
otra, conocimientos, informaciones y emociones”, (Dinámica de grupos,
MUCCHIELLI).
� “Proceso que socializa y mediante el cual el individuo es absorbido por la cultura
de la Sociedad”. (Sociología. GINER).
� “Conjunto de procesos fisiológicos, psicológicos y sociológicos, mediante los
cuales se efectúa la operación de relacionar a una o varias personas (EMISOR)
con otra o varias personas (RECEPTOR) con objeto de alcanzar determinados
objetivos” (Dinámica de los pequeños grupos. ANZIEU y MARTÍN).
� “Todos los procedimientos por los que una mente puede afectar a otra incluye no
sólo el discurso escrito y oral, sino también la música, la pintura, el teatro, el
ballet, y de hecho toda la conducta humana” (WEAWER).
� “La respuesta discriminatoria de un organismo a un estímulo”. (S.S.STEVENS).
� “Transmitir un mensaje con vistas a provocar una respuesta diferenciada”
(Dinámica de las comunicaciones, A.G. LEYON).
La Comunicación Interpersonal
E l e m e n t o s q u e I n t e r v i e n e n e n l a C o m u n i c a c i ó n
En el proceso de comunicación existen tres grandes bloques:
� elaboración
� emisión
� recepción
Tanto la elaboración, como la recepción, vienen condicionadas por una serie de factores,
como son nuestra motivación, nuestras actitudes hacia la otra persona o hacia el objeto
de la comunicación.
Supongamos que en un Departamento se están produciendo robos y el responsable del
mismo quiere comunicar a sus subordinados que se va a proceder a una investigación y
se van a tomar medidas. Como resultado de ello les pide su colaboración.
124
En este caso el Jefe del Departamento es el emisor y cada uno de sus subordinados, el
receptor.
EMISOR
� Lo que piensa: se están produciendo robos. Hay que cortarlos. Voy a abrir una
investigación y tomar medidas. Tengo que informar a la gente.
� Los que quiere conseguir: que la gente colabore.
� Lo que quiere decir: están faltando cosas en la oficina. Hay que cortar esa
situación. Se va a abrir una investigación y se van a tomar medidas. Quiero que
colaboréis.
� Cómo lo quiere decir: En un tono neutro, amistoso, que motive a la gente a
colaborar, pero suficientemente serio, para que el autor se dé por enterado.
CANAL: Llamando uno a uno, en el despacho.
� Lo que dice / hace: (Está tenso y preocupado por otros temas. Le resulta difícil
mantener el tono) “Están faltando cosas. Tenemos algún ladrón entre nosotros.
Se va a abrir una investigación y vamos a tomar medidas. El ladrón que se vaya
preparando porque no nos estamos chupando el dedo. Espero que colabores”.
RECEPTOR
� Los que oye / percibe: “Están faltando cosas. Tenemos algún LADRÓN ENTRE
NOSOTROS. Se va a abrir una INVESTIGACIÓN y vamos a tomar MEDIDAS. El
LADRÓN QUE SE VAYA PREPARANDO porque no nos estamos chupando el
dedo. Espero que colabores”.
� Cómo me lo está diciendo: me lo dice con inseguridad y sin mirarme a la cara.
� Que me está diciendo (qué me quiere decir): ¿Sospecha de mí? ¿Me está
amenazando?
� Lo que pienso / siento: Me siento defraudado e indignado.
� Lo que voy a hacer: Conmigo que no cuente para nada.
RETROALIMENTACIÓN: Conducta no habitual, despegada, silencio.
El emisor, al percibir esa conducta, pensará que algo extraño ocurre y deberá aclararlo
para rectificar y conseguir el objetivo que se había propuesto con su comunicación. Así
se abriría un nuevo ciclo comunicativo.
Por lo que respecta a la recepción del mensaje conviene destacar que ésta supone
siempre una elaboración.
125
Lo que llega a nuestros sentidos, las sensaciones: sonidos, imágenes, tactos, olores,
sabores, son una información “en bruto”, que debe ser procesada para poder ser
interpretada.
Tras ese proceso de elaboración, los sonidos se convierten en palabras; las manchas de
tinta, en texto; una sensación táctil puede ser una expresión de cariño; el olor, un
perfume o la presencia de alguien; el sabor, un postre de la infancia.
El proceso de dar sentido significado a estas sensaciones o información “en bruto” se
llama percepción.
La percepción supone un primer procesamiento de la información que nos llega. La
decodificación es un segundo proceso de elaboración. Viene a ser como la traducción
que hacemos del mensaje. La percepción nos dice que alguien nos saluda con un
“¡buenos días!” con una entonación especial y con una sonrisa característica, el proceso
de decodificación nos traduce esa percepción diciéndonos que esa persona está
ironizando por el hecho de que hemos llegado tarde.
En la decodificación intervienen de forma muy especial las actitudes y las motivaciones
hacia el mensaje y el emisor, para interpretar correctamente o distorsionar la
comunicación.
La retroalimentación (“feed back”) juega un papel imprescindible. Es la que permite
cerrar el ciclo de la comunicación. Nos proporciona la información para saber si el
propósito de nuestra comunicación se está cumpliendo o no. En caso contrario, nos
permite rectificar el proceso, para conseguir el resultado que deseamos.
E l e m e n t o s d e l P r o c e s o d e C o m u n i c a c i ó n
Se considera que un proceso completo de comunicación supone los siguientes
elementos:
1) EMISOR: el que toma la iniciativa, tiene el “propósito”, percibe, o debe percibir, en
qué y cómo el otro (o los otros) son accesibles.
2) RECEPTOR: (o receptores): a quien se dirige la comunicación y que va a captarla si
está (y según el grado en que esté) “sintonizado” y sincronizado con el emisor. (En
el que van a producirse procesos particulares de sensaciones, percepción y
motivación).
3) MENSAJE: lo que el emisor transmite al receptor. Contenido de la comunicación que
puede ser ideacional y / o afectivo.
4) CÓDIGO: sistema de señales previamente convenido para poderse entender;
conjunto de símbolos utilizados para formular el mensaje (Vg.: idioma, escritura,
formas de comunicación, manifestaciones artísticas...). Puede ser secreto o público.
126
5) CANAL: medio a través del cual el mensaje del emisor llega al receptor. Puede ser
físico o psicosociológico. En él pueden producirse ruidos, bloqueos, filtraciones y
resonancias.
6) RETROALIMENTACIÓN (Feed- back): acción o intención de comprobar si se ha
producido el efecto, con la que se completa y asegura la comunicación (Vg.: “Acuse
de recibo”, “¿Está claro?”, “¿Me he explicado?”).
L a C o m u n i c a c i ó n O r q u e s t a
El proceso de dirección de una orquesta nos proporciona un modelo de comunicación
integrador.
El director de una orquesta está atento (feedback) a todos los sonidos que les llegan de
sus músicos. En función de ellos emite sus indicaciones para armonizar todos los
instrumentos.
Un buen comunicador actúa como un director de orquesta: ordena, indica, matiza, etc.;
y todo ello lo hace con una atención total a lo que está sucediendo, a cómo le están
respondiendo los maestros de la orquesta. Tan importante como emitir el mensaje es
saber:
� Cómo se está recibiendo (o se ha recibido el anterior).
� Cómo se está cumpliendo.
� Que tengo que hacer para que se reciba bien y se cumpla.
D e s t i n a t a r i o s d e l a C o m u n i c a c i ó n
Más arriba hemos dicho que eel sentido de la comunicación es la respuesta que
recibimos.
Si queremos mostrar afecto a alguien y le hacemos una caricia y esa persona lo
interpreta como una ofensa no hemos conseguido el resultado o la respuesta que
deseábamos, no hemos alcanzado el objetivo que pretendíamos.
Es en ese sentido en el que hay que interpretar la frase anterior. Si el resultado obtenido
nos importa algo tendremos que hacer para deshacer el malentendido.
Ya hemos mencionado que es fundamental el proceso de decodificación. La forma mejor
de conseguir una correcta decodificación por parte del que recibe nuestro mensaje es
ponernos previamente en su lugar, “meternos dentro de sus zapatos”.
De esa forma podremos emitir el mensaje de la manera que el otro lo pueda interpretar
correctamente.
127
O b j e t i v o s d e l a C o m u n i c a c i ó n
Como en cualquier proceso en el que queramos conseguir algo es fundamental que
tengamos claro lo que queremos conseguir. Esto se aplica también a la comunicación. Si
no tenemos una idea de lo que queremos alcanzar cuando nos comunicamos con otra
persona será más difícil que lo alcancemos.
Ahora bien, para que sean eficaces, tendremos que concretar nuestros objetivos lo más
posible, transformándolos en la aanticipación del resultado deseado. Como tal rresultado
tendrá que ser algo que podamos percibir por nuestros sentidos. Habrá algo que
podamos ver, oír, sentir, etc. cuando se produzca el resultado deseado.
Hay cinco condiciones genéricas para que los objetivos sean alcanzables y las
examinaremos más adelante. Nos limitaremos a mencionarlas en su aplicación a la
comunicación.
� Formulada en términos positivos: lo que quiero alcanzar en vez de lo que quiero
evitar. Por ejemplo: “Conseguir que el cliente nos siga comprando”, en vez de
“evitar que se vaya a la competencia”.
� Establecer indicadores sensoriales de su consecución: lo que veré, oiré, sentiré
cuando lo alcance. “Veré que el cliente asiente, que firma; oiré que dice sí, que el
Jefe me felicita; sentiré satisfacción, llevaré el contrato en la cartera bajo el
brazo...
� Ubicados en el tiempo. Fijar plazos. ¿Para cuándo lo quiero conseguir? Establecer
cortos, medios y largos plazos.
� Poseer los recursos necesarios: ¿Qué recursos necesito / tengo para convencerle?
¿Qué me hace falta y cómo lo puedo conseguir? ¿Mi interlocutor es la persona
que puede decidir sobre nuestro asunto o va a tener que acudir a otros?
� Encaje de objetivos: mis resultados tienen que ser buenos para mi y también para
mi interlocutor. Si gracias a mi manipulación le vendo algo que no le interese es
posible que no vuelva a venderle nada. Centrarse en las necesidades del cliente o
interlocutor. Trabajar cobre los intereses comunes de ambos.
C o m u n i c a c i ó n U n i d i r e c c i o n a l y B i d i r e c c i o n a l
� Teniendo en cuenta el sentido de la comunicación y la existencia de respuesta
podemos clasificar todas las comunicaciones en estos tres tipos:
� Comunicación unidireccional. Una persona (emisor) se limita a dar una
instrucción o información al receptor, sin pedir a éste la confirmación de cómo ha
entendido la orden, no aceptando sugerencias no otro tipo de información que
parta del receptor. Este sólo se ocupa de cumplir lo indicado.
128
Puede resultar adecuada en citaciones de urgencia o altamente disciplinadas. Ej.:
institución sanitaria o ejército.
� Comunicación unidireccional paralela (o falsa bidireccional). Se produce una
situación similar a la anterior, pero difiere en que el receptor comunica o pide
algún tipo de información, que cree necesitar, para completar las instrucciones.
Obtenidos los datos, se ocupa de realizar lo mandado.
� Es una comunicación unidireccional, pero en dos fases, una, la que va del emisor
al receptor, y otra segunda en la que el receptor sólo pide alguna información,
que considera necesaria. No se produce un verdadero proceso de reciprocidad.
� Comunicación bidireccional. Utiliza el feedback no sólo para completar las
instrucciones, sino que permite al receptor expresar sugerencias o suministrar
información que pueda obligar a revisar el mensaje del emisor. La transmisión de
información no se para hasta que los dos emisores – receptores no acuerdan
hacerlo.
Normalmente se utiliza más la comunicación unidireccional por el miedo a perder poder,
miedo a ser preguntado o a perder eL respeto. Esto lleva a una comunicación más
autoritaria. La razón verdadera es la falta de los suficientes recursos y habilidades para
trabajar de forma bidireccional.
EMISOR --------------- RECEPTOR Comunicación
Unidireccional
EMISOR
--------------- RECEPTOR Comunicación
Unidireccional
Paralela EMISOR --------------- RECEPTOR
EMISOR --------------- RECEPTOR Comunicación
Bidireccional
Las ventajas e inconvenientes de los dos tipos de Comunicación más importantes
quedan resumidas en el siguiente cuadro:
Factores comunicativos Unidireccional Bidireccional
Grado de impresión Alto bajo
Grado de seguridad en la
comprensión del mensaje Bajo Alto
Velocidad de transmisión del
mensaje Muy rápida Muy lenta
Satisfacción en la tarea Poca Mucha
Seguridad para el superior Mucha Más vulnerable
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Niveles de ruido Menos ruidos Más posibilidad
Niveles de orden Mucho orden Poco orden
Flujos de información
ascendentes y descendentes Con problemas Información más fluida
F i l t r o s y B a r r e r a s d e l a C o m u n i c a c i ó n
Existen barreras en la comunicación, tanto en el lado del receptor, como en el del
emisor, por ejemplo nuestra escala de valores, los estereotipos y la tendencia a realizar
juicios de valor.
� La escala de valores, es decir el mayor o menor grado de intensidad que damos a
cada uno de los factores que intervienen en nuestra motivación. En otras
palabras su peso en relación a su bondad, utilidad, conveniencia, corrección, etc.
En función de nuestro mundo de valores ponderamos lo que vamos a decir o el
mensaje que escuchamos.
� Los estereotipos: “clichés” de pensamiento que se refieren a características de
personas y que aparecen dentro de la convivencia humana y surgen del
desconocimiento de los demás. Por ejemplo, “los alemanes = cabezacuadradas”,
etc.
� La tendencia a hacer juicio de valores. Es una tendencia natural a evaluar,
aprobar o desaprobar lo que dice el interlocutor. El juicio de valor lleva implícito
un cambio de comportamiento en la persona valorada. Es un cuerpo extraño, que
el que valora pretende incluir dentro de la organización de la personalidad del
otro, por eso éste reacciona rechazándolo.
Junto a estas barreras mencionadas, existen otras igualmente importantes, como puede
ser:
Rumores: mensaje parásito – verdadero o falso – sin origen determinado.
Actitudes: si soy contrario a un partido político, juzgaré negativamente lo que provenga
de él.
Emociones: si estoy alterado, difícilmente emitiré o captaré objetivamente.
Proyección: es poner en el otro lo que me ocurre a mí: “cree el ladrón ...”
Inferencias: deducciones infundadas: como mi jefe no me ha saludado es que está
enfadado conmigo.
130
EL RUMOR
Es el resultado de la combinación de varios factores:
1. La iincertidumbre: cuando falta información o es ambigua o contradictoria. Los
rumores habitualmente se incrementan cuando se intensifica la incertidumbre en
torno a la economía.
2. La aansiedad: algunos estudios sugieren que las personas muy ansiosas difunden
los rumores con mayor frecuencia que las otras.
3. El ddeseo de las personas por ddisponer de información de primera mano.
4. Ha de tener cierta iimportancia para el emisor y el receptor. La creencia en el rumor
varía en función de las motivaciones del sujeto.
5. Es más ccreíble cuando viene de uuna autoridad o fuente reconocida como
competente. Por tanto dependiendo del puesto que ocupe el promotor del rumor,
éste será más o menos creíble.
Teniendo en cuenta la complejidad de cualquier proceso de comunicación, es importante
tener en cuenta los puntos siguientes para mejorar nuestra comunicación en el trabajo.
1. Dar por supuesto que el mmensaje será distorsionado.
2. Planear la ccomunicación como aactitud habitual.
3. DDefinir claramente los oobjetivos de la comunicación.
4. PPrever el comportamiento de nuestros colaboradores.
5. RReducir cuando sea posible el número de eeslabones o intermediarios.
6. Darle el ttiempo y la aatención necesarios.
7. EEvitar los prejuicios.
8. Obtener y prestar atención al ffeedback.
C ó m o E s t a b l e c e r u n C o n t a c t o ( R a p p o r t ) q u e F a c i l i t e l a C o m u n i c a c i ó n : e l A c o m p a s a m i e n t o
El rapport es una expresión que refleja el vínculo o la especie de fluido que se establece
entre dos personas cuando existe una armonía y buena relación entre ambas. Es un
elemento absolutamente imprescindible para que exista una comunicación efectiva. Es
más importante aún si lo que pretendemos es influir sobre la otra persona y no se trata
de un simple intercambio de informaciones.
131
El rapport equivale en algún sentido al concepto de empatía. Más bien diríamos que
cuando existe empatía se establece el rapport.
Hay una fórmula sumamente eficaz para producir esa situación, se trata del
acompasamiento o armonización (pacing, matching).
Acompasar es ponerse al mismo compás que la otra persona, establecer una sintonía
con ella, ponerse a su ritmo, su misma longitud de onda.
¿ Q u é e s A c o m p a s a r ?
Hay muchos elementos susceptibles de acompasar. En cada caso, en función de la
situación y de la mayor habilidad que se tenga en una u otra técnica, habrá que adoptar
la que nos resulte más eficaz.
� Acompasamiento corporal:
Contacto visual
Postura corporal
Posición: distancia, ángulo, altura
Ritmo de movimientos (acompasamiento cruzado)
� Acompasamiento de la voz:
Tono
Velocidad
Volumen
� Acompasamiento de la respiración:
� Acompasamiento del sistema representacional:
Utilizar el lenguaje correspondiente a su sistema representacional
El reflejo de Rogers es una forma eficacísima de acompasamiento verbal
� Acompasamiento temático:
Temas de conversación
Intereses (técnica del 101%)
Pasado, presente, futuro
132
S a b e r E s c u c h a r , l a C l a v e d e l a C o m u n i c a c i ó n : l a E s c u c h a A c t i v a “Escuchar a la otra persona es la mejor forma de enterarnos en qué consiste su
problema”
Ventajas para el que es escuchado;
� Se siente aceptado
� Se encuentra a gusto con el otro
� Se va aclarando él mismo
� Se siente más seguro para poder solucionar sus problemas
� Se va relajando
� Se siente importante para el que escucha
Ventajas para el que escucha;
� Puede ser más útil
� Puede: entender el problema, ayudar a resolverlo, resolverlo
¿Cómo se escucha?
� Con el cuerpo; acompasando, manteniendo el contacto visual, asintiendo con la
cabeza.
� Con lo que se dice; Acompasando, parafraseando, preguntando lo que no se
entiende.
� Estando pendiente de; lo que nos dice la otra persona, lo que siente, cuándo
quiere que hablemos o que nos callemos.
Respuestas que no favorecen el clima de comunicación:
JUZGAR / EVALUAR “Estás equivocado”. “Eso está muy mal hecho”.
“Te has comportado mal”.
DESCALIFICAR “Es una tontería”.
INVESTIGAR “¿Por qué lo hiciste?”
“¿No te das cuenta de que..?”
INTERPRETAR “Lo que a ti te pasa es que eres poco
ambicioso”.
“Lo que te pasa es que te crees superior”.
COMPADECER “Pobrecito”. “Te compadezco”.
133
QUITAR IMPORTANCIA “No te preocupes, eso les pasa a todos”.
DAR SOLUCIONES /CONSEJOS “Lo que tienes que hacer es...”
CONTAR MI BATALLITA “Eso es justamente lo que me pasa a mi
cuando.....”
Respuestas que favorecen la comunicación;
“El Jefe de Obra montó un número espantoso en la reunión del otro día. Nos puso
verdes porque le llegó tarde la expedición de la maquinaria y eso retrasó la hora. Nos
dijo que no íbamos a cobrar el variable. Lo malo es que no le falta algo de razón”.
ECO:
Repetición textual de lo dicho por el otro
“Piensas que no le falta algo de razón”.
REFORMULACIÓN / PARAFRASEO:
Expresar con mis palabras lo que yo he captado de su mensaje
“O sea que se paró la obra, os puso a caldo en la reunión y amenazó con no pagar el
variable”.
REFLEJO DEL SENTIMIENTO:
Expresar el sentimiento que percibo o capto en la otra persona
“Estás preocupado”.
ABRE PUERTAS:
Invitación a seguir hablando
“¿...?”
“No entiendo bien, explícame un poco más eso”.
C o m o E x p r e s a r C r í t i c a s y S e n t i m i e n t o s : l o s M e n s a j e s “ Y o ”
Una tendencia muy frecuente es hablar de llo que pasa a los demás, de lo que son o
como son. “A ti lo qque te pasa es que tienes envidia... es que eres un perfeccionista, es
que eres muy vago, etc”.
Cuando recibimos este tipo de afirmaciones, generan en nosotros rechazo y agresividad.
Normalmente cortocircuitan la comunicación. En definitiva, no sirven para que la otra
persona modifique su conducta en la próxima ocasión.
134
Mucho más eficaz para conseguir una comunicación que no levante barreras y para
modificar las conductas es hablar de llo que me pasa a mí.
A mi llo que me pasa es que estoy muy preocupado, muy molesto, muy enfadado porque
el informe contenía errores...., estoy muy satisfecho, estoy muy satisfecho, estoy
contento porque hemos terminado con éxito un trabajo, etc”.
Al hablar de lo que nos pasa no amenazamos a la otra persona y podemos hablar más
objetivamente de la solución del problema que nos ocupa.
Muchas veces, nuestros sentimientos (nuestro enfado, preocupaciones, etc.) son tan
fuertes que trastornan la comunicación.
Una forma adecuada de expresarlos, manteniendo la comunicación son los:
1. Mensajes “YO”
Consisten en hablar de “lo que me pasa”, en vez de hablar de “lo que te pasa” o de “lo
que me has hecho”.
Expresión de sentimientos
“Estoy preocupado, estoy molesto..”
en vez de:
“Me has hecho una faena...” “Me preocupas...” “Eres un...”
Expresión de opiniones, deseos, órdenes
“Quiero que hagamos...” “Quiero que hagas ...”
“Me gustaría que hicieras...”
en vez de:
“Tienes que hacer...” “Hay que hacer...”
Ventajas
� La otra persona no se sienta agredida ni culpable.
� No se defienda, nos escucha.
� Podemos ir al problema y resolverlo, en vez ce enredarnos en justificaciones.
Elementos del mensaje “YO”
a) Breve descripción del comportamiento que molesta o crea problemas
“Has llegado tarde las dos últimas semanas”.
“Ayer te pedí un listado de las existencias de almacén y no me lo has traído”.
135
b) Expresión del sentimiento
“Estoy ocupado”.
“Estoy muy molesto”.
c) Consecuencias del comportamiento del otro
“Porque se resiente el trabajo”.
“porque no puedo llevar los datos a la reunión y voy a quedar fatal”.
2. Condiciones para un feedback eficaz
� Es ddescriptivo y no evaluativo. El describir la reacción de uno deja a la otra
persona en libertad de usar o no esa información, de acuerdo con lo que crea
conveniente. El evitar el lenguaje evaluativo reduce la necesidad de que la otra
persona reaccione defensivamente. Hay que eevaluar las acciones o los resultados,
nunca a las personas.
� Es eespecífico en vez de general. En vez de decir “Nunca escuchas”, decir “te
estoy hablando y no me estás escuchando”, “ayer en la reunión yo planteé tres
sugerencias y tu no recogiste ninguna”.
� Toma en cuenta las nnecesidades tanto del que recibe la retroinformación, como
de quien la brinda. Puede ser destructiva si atiende únicamente a nuestras
necesidades y no toma en cuenta las necesidades de la persona que la está
recibiendo.
� Está dirigido la cconducta controlable sea por el que lo recibe. La frustración
aumenta cuando se recuerda a alguien una falta sobre la que no tiene control.
� Es tanto más eficaz cuanto más ddeseado sea por el que lo recibe. Es evidente que
es función del mando dar la información de retorno, pero se puede plantear como
un control (siempre rechazado) o como una ooportunidad de progresar.
� Es ooportuna. La retroalimentación resulta más útil en la primera oportunidad
posterior a la conducta que queremos reforzar o modificar. Por supuesto que hay
que tener en cuenta la disposición de la persona para oírla, las circunstancias del
momento, etc., pero una alabanza o una amonestación por algo que se hizo hace
unos meses ha perdido toda eficacia. Piénsese en el caballo al que se le diera el
terrón de azúcar un cuarto de hora después de haber hecho sus cabriolas. ¿Las
volvería a repetir en virtud de ese premio?
� Se vverifica para asegurar una ccomunicación clara. Una manera de hacerlo es que
quien la recibe trate de reformular el ffeedback recibido, para ver si se corresponde
con lo que tenía en su mente el que lo envió. Por ejemplo “¿qué te parece lo que
te he dicho? ¿cómo crees que me siento en este momento? ¿qué es lo que estoy
intentando comunicarte? ¿cómo vas a actuar en lo sucesivo?”
136
� Cuando la retroalimentación se brinda en un grupo, tanto el que la da como el
que la reciba tiene la oportunidad de verificar con los demás del grupo el acierto
de ese ffeedback, preguntando por ejemplo “¿Se trata de una impresión mía
personal o es compartida también por otros?”, “me gustaría saber si los demás
piensan lo mismo”.
REGLAS PARA EMITIR CRÍTICAS
1. Nunca a perdedores.
2. Siempre en privado. Nunca en presencia de otros.
3. Hacerlo inmediatamente.
4. Ser específico, nunca general.
5. Explicar las consecuencias del comportamiento erróneo.
6. Centrarse en el presente, no traer problemas pasados.
7. Ir a la pelota y no al jugador (el comportamiento es equivocado, la persona es
correcta).
8. Utilice sólo su propia información.
9. Acordar cómo evitar posibles repeticiones.
10. Ya ha pasado, no se lo recuerde nunca más.
Aspectos No Verbales de la Comunicación Verbal
L a R e s p i r a c i ó n
La respiración es ffundamental para:
� Emitir y mantener la voz
� Desarrollar una actividad mental y física adecuada
Respiración torácica: tomar aire con la parte superior de los pulmones. Se observa una
expansión de la parte superior del tórax.
Respiración abdominal o diafragmática: tomar aire con la parte inferior de los pulmones.
Se observa una expansión del estómago. La respiración abdominal permite:
� Tomar más cantidad de aire
� Reducir el nivel de “stress”
137
Lo más operativo resulta acostumbrarse a iniciar la respiración por el abdomen e ir
subiendo hacia la parte superior de los pulmones.
L a V o z ( E m p l e o d e l a P a l a b r a )
La voz es un medio para expresar nuestras ideas, y vehículo a través del cual llega
nuestro mensaje a los oyentes. La habilidad en el empleo de la voz, que en muchos
puede adquirirse mediante adiestramiento, aumenta considerablemente la eficacia
oratoria.
Características
Las características de lo que se entiende por una buena voz podemos resumirlas en:
� Seguridad en la voz, es lo primero a considerar. Debe hablarse con CONVICCIÓN
y FIRMEZA (aunque esta pueda disminuirse algo cuando la calidad del auditorio
sea elevada), evitando frases inseguras y expresándose preferentemente en
forma categórica, precisando todo lo más posible.
� Que permita una comprensión fácil, tanto por su VOLUMEN (intensidad y alcance
apropiados, para que el orador se oiga claramente) como por su DICCIÓN (clara y
buena articulación, de forma que ninguna sílaba resulte confusa.
� Que no se haga notar demasiado, ya que es solamente el vehículo para transmitir
el contenido intelectual y emocional de la conferencia. Una voz que atraiga
demasiado la atención sobre sí, puede perjudicar las finalidades que se persigan
y entorpecer la comunicación. Se trata de conseguir que el oyente se preocupe
más “de lo que se dice” que de “cómo se dice”, para lo que la voz debe:
o Tener un TONO agradable y eficaz, y su TIMBRE estar libre de defectos como
“gangosidad”, pronunciación nasal, dureza excesiva y constante, etc.
o Emitirse con naturalidad y sin afectación (“No escucharse a sí mismo”), con
ARTICULACIÓN y PRONUNCIACIÓN buena.
� Que sea flexible y expresiva, teniendo en cuenta que gran parte del sentido de las
palabras está contenido en la voz, y que una voz monótona o insulsa difícilmente
atrae la atención y hace que las palabras pierdan eficacia intelectual y emotiva.
Esta flexibilidad y expresividad, puede conseguirse mediante variaciones de
TONO, VELOCIDAD O INTENSIDAD.
En los subapartados siguientes vamos a detenernos en algunas consideraciones sobre
los más importantes de los aspectos anteriores.
138
E l V o l u m e n
El volumen de la voz, teniendo en cuenta las condiciones acústicas del local y el empleo
o no de micrófonos, debe ser lo suficientemente elevado como para que se nos oiga sin
dificultad.
Como norma general conviene empezar con voz relativamente baja, para obligar a
prestar mayor atención, y posteriormente ir graduándola a lo largo de la exposición,
observando a los oyentes más alejados.
El volumen puede variar para subrayar determinadas palabras o frases con mayor
intensidad, pero debemos tener en cuenta que no sólo gritando se aumenta la
importancia: también bajando la voz se puede resaltar un punto importante. Más
adelante veremos que también el tono y el ritmo se pueden emplear en esta función de
resaltar conceptos.
Lo que debe evitarse son los “círculos viciosos” de algunos oradores que
sistemáticamente empiezan los puntos con fuerza y terminan sin ella, o por el contrario,
los comienzan casi mecánicamente, sin relación con el contenido ni con el sentido de lo
que dicen.
Finalmente indicamos que también puede jugarse con las variaciones de volumen, para
mantener la atención o para recuperarla si se ve perdida.
E l T o n o
El tono de la voz, en el que intervienen las notas musicales, es de gran importancia
cantar. Al hablar también “cantamos”, aunque en una extensión de escala más limitada.
Cada uno tenemos un TTONO HABITUAL que es el que requiere de nosotros un menor
esfuerzo, y también nuestra propia TTESITURA, que es la gama de notas que empleamos
normalmente.
La variación del tono ((MELODÍA) facilita mucho la transmisión de sentimientos y
emociones, y esto puede hacerse de dos formas:
� Por GGRADACIÓN, variando el tono de la palabra dentro de una frase o
simplemente el de una sílaba dentro de una palabra.
� Por IINFLEXIÓN, cuando a lo largo de una frase se va variando gradualmente el
tono, bien ascendiendo de agudo a grave (para transmitir certeza, decisión o
seguridad) o bien descendiendo (para contagiar reticencia, duda o indecisión).
139
E l R i t m o
El ritmo de la voz podemos referirlo, en general, al número de palabras emitido por
minuto. En España podemos considerar bastante normales los ritmos de 125 a 140
palabras, y los extremos, que significan exceso o defecto, están en 150 y 90
respectivamente.
En referencia, el ritmo general no debe exceder de 120 palabras, y hay que tener cuidado
con él porque:
� Si se habla demasiado deprisa, resulta afectada la claridad, sobre todo porque
se articula mal.
� Si se habla demasiado despacio sufre la atención de los oyentes, sus mentes se
evaden y puede caerse en la monotonía.
Las variaciones en el ritmo sirven para conseguir la flexibilidad que antes resaltamos, y
en cada caso habrá que buscarse el ritmo más oportuno. Algunas normas para
conseguir esta oportunidad pueden ser las siguientes:
� Por las circunstancias del auditorio: cuanto más público, debe hablarse más
lentamente
� Por el contenido de lo dicho: lo complejo debe decirse más lentamente; en los
sentimientos de ira o de gozo debe aumentarse el ritmo, y en los de pena o
dolor, debe disminuirse.
� En general, una frase o una palabra puede cobrar más fuerza si,
ostensiblemente, en su emisión, variamos el ritmo que traíamos, aumentándolo
o disminuyéndolo.
Aunque es difícil, debe evitarse la tendencia mecánica, muy generalizada de relacionar
volumen y ritmo en proporción directa, con lo que la monotonía se hace casi inevitable.
L a A r t i c u l a c i ó n
La correcta articulación supone una buena emisión y pronunciación de todos los sonidos
que componen las palabras, con la precisión y volumen necesario, de forma tal que
todos puedan oírse con la claridad e intensidad que les corresponda.
En la articulación suele haber bastantes defectos, unos por abuso de las licencias
idiomáticas, pero la mayoría por prácticas viciosas, que llegan a consolidarse por
problemas de respiración mal controlada o falta de ejercitación de los músculos que
intervienen en la emisión de sonidos.
La corrección de estos defectos no suele ser difícil con preocupación y cierta práctica, y
hasta puede ayudarse el perfeccionamiento con algunos ejercicios respiratorios y otros
de articulación.
140
L a s P a u s a s y l o s S i l e n c i o s
Ya resaltamos la importancia de las pausas y los silencios, e indicamos que constituían
en sí mismas un discurso a coordinar y sincronizar con el de las palabras y el de los
gestos, y que como tal discurso también debía preverse y prepararse.
Estas pausas son, en buena manera, como los artificios para articulación y clasificación
de la materia a tratar, y también, como los signos de puntuación, del supuesto texto
escrito, que hubiéramos de exponer.
Aunque en profundidad teórica raras pausas pudieran clasificarse en “estructurales”,
“lógicas” y “psicológicas”, nosotros simplificaremos en razón de nuestros fines
eminentemente prácticos, y vamos a considerar unas PPAUSAS PRINCIPALES, que tienen
sitio fijo y sentido concreto en el discurso, y otras PPAUSAS SECUNDARIAS, que se
reparten a lo largo del mismo, con criterios de oportunidad y utilidad.
a) Las pausas principales
Estas pausas son como los jalones que marcan y avisan las partes principales en que se
articula el discurso, y durante ellas el conferenciante debe hacer un “barrido” general
con la mirada a todos los oyentes, y no adoptar actitudes de ensimismamiento, ni mirar
al techo, suelo, paredes o al “infinito”, con aire preocupado, dando la sensación de que
nos paramos para recordar lo que viene después.
El lugar de estas pausas principales en el discurso y su sentido o significado podemos
concretarlo en:
� 1ª pausa: cuando se llega al centro de la tarima o escenario, y antes de empezar.
Mirando al auditorio como si dijéramos “Por favor, a ver si se sientan y se callan”
o “prepárense que aquí estoy para decirles cosas muy importantes”.
� 2ª pausa: entre la introducción y el cuerpo del discurso. Con ella advierte al
público que vamos a empezar a tratar a fondo la materia, y se facilita que se
desarrolle cierta curiosidad o ansiedad en los oyentes...
� 3ª pausa: entre el cuerpo y la conclusión. Se advierte al público que se está a
punto de terminar, y se van a sentar las conclusiones.
� 4ª pausa: después de terminar y antes de abandonar la tarima. Expresa el
agradecimiento por la atención prestada.
Finalmente indicamos que conviene aprovechar estas pausas principales para respirar
profundamente.
141
b) Las pausas secundarias
Estas pausas secundarias se distribuyen a lo largo del discurso como descansos para la
respiración y como separación natural entre cada período o párrafo de lo que se está
exponiendo.
Como norma más significativa en relación con estas pausas secundarias señalamos:
� Conviene respirar cada 15 o 20 palabras, inspirando más bien con rapidez y
emitiendo las palabras durante la respiración.
� Con ellas hay que marcar las diferencias entre coma, punto, dos puntos y demás
signos de puntuación.
� Después de cada idea importante conviene hacer una pausa bien marcada, para
que la idea profundice en el ánimo de los oyentes.
Se insiste en la importancia que para el orador tiene saber respirar apropiadamente ya
que los defectos en ello no sólo pueden producir problemas de voz sino hasta incluso
molestias y perturbaciones físicas en diafragma y estómago.
142
LO QUE HEMOS APRENDIDO
� En el Diccionario de la Lengua de la Real Academia Española, la Comunicación se
define, en un sentido general, como “transmisión de señales mediante un código
común al emisor y al receptor”.
� Emisor: el que toma la iniciativa, tiene el “propósito”, percibe, o debe percibir, en
qué y cómo el otro (o los otros) son accesibles.
� Receptor: (o receptores): a quien se dirige la comunicación y que va a captarla si
está (y según el grado en que esté) “sintonizado” y sincronizado con el emisor.
(En el que van a producirse procesos particulares de sensaciones, percepción y
motivación).
� Mensaje: lo que el emisor transmite al receptor. Contenido de la comunicación
que puede ser ideacional y / o afectivo.
� Código: sistema de señales previamente convenido para poderse entender;
conjunto de símbolos utilizados para formular el mensaje (Vg.: idioma, escritura,
formas de comunicación, manifestaciones artísticas...). Puede ser secreto o
público.
� Canal: medio a través del cual el mensaje del emisor llega al receptor. Puede ser
físico o psicosociológico. En él pueden producirse ruidos, bloqueos, filtraciones y
resonancias.
� Retroalimentación (Feed- back): acción o intención de comprobar si se ha
producido el efecto, con la que se completa y asegura la comunicación (Vg.:
“Acuse de recibo”, “¿Está claro?”, “¿Me he explicado?”).
� Acompasar es ponerse al mismo compás que la otra persona, establecer una
sintonía con ella, ponerse a su ritmo, su misma longitud de onda
� La voz es un medio para expresar nuestras ideas, y vehículo a través del cual
llega nuestro mensaje a los oyentes.
� Las pausas y los silencios constituyen en sí mismas un discurso a coordinar y
sincronizar con el de las palabras y el de los gestos, y que como tal discurso
también deben de preverse y prepararse.
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ANOTACIONES
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.....................................................................................................................................
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144
TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. En el proceso de la comunicación existen tres grandes bloques:
� Recepción, emisión y comunicación.
� Emisión, recepción y feedback.
� Elaboración, emisión y recepción.
2. El sistema de señales previamente convenido para poderse entender es el:
� Canal.
� Código.
� Retroalimentación.
3. La comunicación que utiliza el feedback no sólo para completar las instrucciones,
sino que permite al receptor expresar sugerencias o suministrar información que
pueda obligar a revisar el mensaje del emisor es:
� Comunicación unidireccional.
� Comunicación bidireccional.
� Comunicación bidireccional paralela.
4. Da más seguridad con el superior utilizar el tipo de comunicación:
� Comunicación unidireccional.
� Comunicación bidireccional paralela.
� Comunicación bidireccional.
5 Son más fluidos los flujos de información ascendente y descendente en la
comunicación:
� Comunicación unidireccional.
� Comunicación bidireccional paralela.
� Comunicación bidireccional.
6 El mayor o menor grado de intensidad que damos a cada uno de los factores que
intervienen en nuestra motivación se debe a:
� Los estereotipos.
� La tendencia a hacer juicio de valores.
� La escala de valores.
145
146
Dirección de Equipos de Trabajo
�� �
módulo 2
Dirección de Equipos de Trabajo2ªParte
TEMA 6. La Escucha Activa
TEMA 7. La Asertividad
TEMA 8. Habilidades para la Comunicación Asertiva
TEMA 9. Grupos y Equipos de Trabajo
TEMA 10. Técnicas de Trabajo en Equipo
147
148
Dirección de Equipos de Trabajo
tema 6
La Escucha Activa
� Definición, Objetivos y Tipos de Escucha Activa
� Obstáculos que se Pueden Presentar
� Técnicas para Mejorar esta Habilidad Social
� Consejos para Ser más Eficaces
� Las Ventajas de su Aplicación
Objetivos:
� Identificar en qué consiste ésta, además de conocer tanto los
objetivos implicados, como su tipología.
� Conocer los obstáculos o barreras que pueden afectar a nuestra
escucha activa.
� Aplicar las distintas técnicas que pueden mejorar el proceso de
comunicación.
� Tener claras las ventajas que obtendremos si somos eficaces
en el empleo de esta habilidad.
149
150
Definición, Objetivos y Tipos de Escucha Activa
Definimos ésta, como el proceso por el que nos esforzamos para escuchar con atención
el mensaje, e interpretarlo desde el punto de vista de la comunicación verbal y no verbal.
Además de esta forma, mostraremos mediante nuestra respuesta, que lo hemos
entendido.
El pprocedimiento que debemos realizar, para poner en práctica nuestra escucha activa,
es el siguiente:
Los oobjetivos, que puede perseguir una persona que emplea esta habilidad, son los
siguientes:
1. Informarnos sobre lo que nos están diciendo, para poder enterarnos de los datos y
de los hechos.
2. Buscamos entender el mensaje de forma racional, sobre todo cuando nos están
facilitando datos o aspectos confusos.
3. Obtener la aceptación de la otra persona cuando respondemos a sus sentimientos.
4. Estableceremos juicios, críticas u opiniones, positivas o negativas, de una forma más
acertada.
Al igual que en cualquier otra habilidad de comunicación, intervienen tanto los
elementos verbales como los no verbales, destacando los siguientes, ya que ayudan a
mejorar el proceso:
ELEMENTOS DE LA
COMUNICACIÓN VERBAL
Preguntas aclaratorias
Preguntas abiertas
Reflejar datos
Parafrasear
Reformular
ELEMENTOS DE LA
COMUNICACIÓN NO VERBAL
Mirar a los ojos
Gestos de asentimiento
Gestos de acompañamiento
Postura abierta hacia la otra persona
Distancias adecuadas a las circunstancias
Concentrarse y Preguntarse
estar consciente de forma Resumir Confirmar
del otro continua
151
Los ttipos de escucha activa que podemos aplicar al proceso de comunicación son los
siguientes:
TIPOS DE ESCUCHA ACTIVA
NOMBRE DEFINICIÓN
Debemos emplear una oración interrogativa, indicando así
que no hemos captado alguna parte del mensaje. Indagatoria
EJEMPLO: Entonces, ¿quieres decir que…?
Cuando mostramos de una forma segura, que hemos
captado el mensaje. Afirmativa
EJEMPLO: Por lo que me has comentado, deduzco que…
Cuando no estamos de acuerdo con lo que dice la otra
persona, y queremos dejar claro que la opinión es suya En boca de otro
EJEMPLO: En su opinión,…
Cuando no conseguimos enterarnos bien del mensaje
Aproximativa EJEMPLO: Corrígeme si me equivoco, pero lo que me
estás diciendo es que…
Obstáculos que se Pueden Presentar
En un 70% de las ocasiones, las personas solemos mmodificar el mensaje que nos está transmitiendo nuestro interlocutor debido a que, en la mayoría de los casos, ya estamos pensando en lo que vamos a contestarle, o ya teníamos una idea preconcebida sobre el mensaje. Este hecho se traduce en una falta de atención.
Esta y otras muchas son barreras u obstáculos a la escucha activa. Puesto que es muy importante tenerlas en cuenta, vamos a analizar aquellas más comunes. De forma general, podemos englobarlas en cuatro bloques:
� POR PARTE DEL EMISOR:
Ser un mal comunicador, ya que la persona puede no saber emplear de forma correcta su capacidad de comunicación, por lo que le supondrá al receptor un mayor esfuerzo a la hora de realizar la escucha activa y por tanto, al descodificar el mensaje.
� POR PARTE DEL RECEPTOR:
1. Las distracciones: Lo normal es pensar más rápido de lo que hablamos, por lo que daremos tiempo a que el cerebro se distraiga con otras cosas. Si queremos evitarlo, tendremos que realizar un esfuerzo extra. Además, existen otros elementos que pueden causarnos distracciones como son las que provienen del exterior (los ruidos, los compañeros, que haya demasiado frío o calor,…) o que son de la propia persona (indigestión, sueño, hambre, ansiedad,…).
152
2. Las interrupciones: Nos referimos a las circunstancias en las que éste corta al
emisor de forma constante, ya que piensa que sabe lo que le va a decir y por
tanto, ya ha dejado de escuchar lo que está diciendo.
3. La escucha selectiva: Es una realidad que muchas veces seleccionamos
aquello que queremos escuchar, ya sea de forma consciente como
inconsciente, por lo que corremos el peligro de perder la idea principal del
mensaje.
4. No escuchar: Este obstáculo se presenta cuando, antes de escuchar el
mensaje, el receptor ya ha decidido que no es interesante, por lo que no le
atiende.
5. El desgaste de energía: La escucha activa requiere un esfuerzo de atención
personal, y una predisposición mental para que podamos enterarnos del
mensaje. Esto se traduce en un esfuerzo adicional, que no siempre está
dispuesto a asumir el receptor.
6. La volatilidad: Cuando existe algún dato que queremos recordar, intentamos
memorizarlo, ya que sabemos que, por regla general, al escuchar un mensaje
solemos olvidarlo.
7. Tener prejuicios sobre la otra persona o sobre lo que nos quiere comunicar: La
importancia de esta barrera es que normalmente nos dejamos influir por los
juicios que ya tenemos de antemano, tanto del emisor como del mensaje,
influyendo en el proceso de escucha activa que intentamos realizar.
8. Parecer que escuchamos: En ocasiones, cuando no nos interesa el mensaje, o
estamos realizando a la vez otra tarea, aunque lo parezca, no estamos
prestando atención al emisor. Puede parecer lo contrario, ya que tendemos a
asentir con la cabeza o a decir que “sí”, “vale”,… pero en cambio, no estamos
realizando los procesos mentales para comprenderlo.
9. Los sentimientos que tenemos antes de iniciar el proceso de comunicación:
Pueden influir de una forma u otra en el proceso, por lo que pueden desvirtuar
tanto la descodificación como nuestra propia respuesta.
10. Sentimientos a “flor de piel”: Aunque este obstáculo está directamente
relacionado con el anterior, hemos preferido separarlo, ya que debido a ello,
nos mostraremos más sensibles, inestables,… influyendo tanto en la
descodificación y emisión de una respuesta, como en nuestra propia
credibilidad.
11. La alteración emocional: Cuando nos sentimos atacados o manipulados por el
receptor, dejamos de escuchar y pasamos a contraatacar. No sólo se
interrumpe la escucha activa, sino que perjudica todo el proceso de
comunicación.
153
12. Quejas constantes: Si continuamente las recibimos por parte del emisor, crea
en nosotros un prejuicio, por lo que cuando éste intenta comunicarse con
nosotros, no prestamos atención a lo que nos dice.
13. Barreras intelectuales: Debido a causas como la fatiga, el cansancio
intelectual, las preocupaciones,… tenemos dificultades para escuchar.
14. Intentar memorizar el mensaje: Si nos esforzamos por captar todo el
contenido del mensaje, corremos el peligro de perder parte de la idea principal
de éste. Por ello, es mejor quedarnos sólo con las principales.
� POR PARTE DEL ENTORNO:
En muchas ocasiones, el propio entorno es una propia barrera, debido a que no
ofrece unas características adecuadas para que se produzca el proceso de
escucha activa. Puede ser ruidos, falta de iluminación, espacio reducido,…
� POR DIFERENCIAS ENTRE EL EMISOR Y EL RECEPTOR:
1. En las percepciones: Ocasionadas por las distintas experiencias, actitudes y
valores, por lo que ambas personas tendrán puntos de referencia diferentes,
causando que no interpreten de la misma forma, lo que ven y escuchan.
2. En la interpretación del mensaje: Tanto los elementos pertenecientes a la
comunicación verbal como a la no verbal, pueden interpretarse de distinta
forma, por lo que provocará una barrera en el entendimiento. Además, por regla
general, somos extremistas en nuestras opiniones al pensar que o es blanco, o
es negro, pero tendremos que aprender a ver los grises para eliminar esta
barrera.
3. En la autoridad o estatus: Si son personas que tienen diferentes posiciones de
estatus o autoridad, pueden dejarse influenciar por este hecho, afectando de
manera negativa en la calidad del proceso de comunicación. Además, uno
puede tender a ocultar información o no darla de forma clara; por lo que el
resultado serán los malentendidos o la captación de una parte del mensaje.
Técnicas para Mejorar esta Habilidad Social
Existen diversas técnicas para mejorar nuestra escucha activa y por tanto, la
retroalimentación que forma parte del propio proceso de comunicación.
Para facilitar su comprensión y aumentar el grado de recuerdo, vamos a englobarlas en
dos bbloques:
� Técnicas basadas en la comunicación verbal
� Técnicas basadas en la comunicación no verbal
154
T é c n i c a s B a s a d a s e n l a C o m u n i c a c i ó n V e r b a l
� PARAFRASEAR: Consiste en realizar pequeños resúmenes del mensaje con
nuestras propias palabras, a la vez que lo estamos descodificando. De esta
forma, mostramos interés y nos aseguramos que lo estamos entendiendo
correctamente. Además, si hay algo que no ha quedado claro o si necesitamos
información adicional para entenderlo, es un medio para que nuestro emisor se
percate.
� RESUMIR: De forma más extensa que cuando parafraseamos, realizamos
resúmenes, asegurando de esta forma el entendimiento del mensaje, además de
captarlo en mayor proporción.
� PREGUNTAR: Si hay algo que no hemos entendido, o existe algo que queremos
saber y que esté relacionado con el mensaje, podemos preguntarlo de forma
directa al emisor.
� EMPLEAR TÉRMINOS DE CONFIRMACIÓN: Muchas veces podemos realizar una
escucha activa, dando evidencias de ello con el simple uso de términos que nos
ayuden a mostrar que estamos siguiendo el mensaje. Algunos ejemplos, son
“ajá”, “ya”, “vale”, “perfecto”,…
T é c n i c a s B a s a d a s e n l a C o m u n i c a c i ó n N o V e r b a l
� MIRADA: Al igual que en otras ocasiones, este elemento de nuestra expresión
cobra una vital importancia, ya que ayuda a crear un clima adecuado para un
mayor entendimiento y una mayor confianza, facilitando así el proceso de
escucha activa. Debemos evitar mantener la mirada fija durante todo el rato, ya
que puede provocar que la otra persona se sienta incómoda. Por ello, de vez en
cuando, debemos desviarla bajando la vista, evitando mirar hacia arriba o hacia
los lados. No debemos olvidar lo que hemos estudiado anteriormente, en los
temas de comunicación, sobre todo, lo relacionado con dirigir nuestra mirada
hacia los ojos o el triángulo formado entre éstos y la nariz.
� ASENTIR CON LA CABEZA: De esta forma, nuestro emisor entenderá que le
estamos escuchando, que le entendemos, o que le estamos prestando atención.
� REFUERZO POSITIVO DEL CUERPO: Debemos posicionar nuestro cuerpo hacia el
lado de la otra persona, evitando el girar la cabeza. Cuando estemos escuchando,
adelantaremos un poco el cuerpo hasta la altura de la cintura, recuperando la
posición inicial en el momento en que emitimos la respuesta.
� PROXIMIDAD FÍSICA: Es importante en el sentido, de que si estamos demasiados
alejados, produciremos una barrera debido al espacio. Esto no quiere decir que no
guardemos cierta distancia, ya que si nos acercamos demasiado, podemos
agobiar a la otra persona. Por ello, en este punto tendremos que tener en cuenta
lo que ya hemos estudiado en los temas anteriores sobre este aspecto.
� POSTURA RELAJADA: Nuestro cuerpo debe mostrarse relajado, ya que, de lo
contrario, ayudará a crear tensión.
155
� MÍMICA Y GESTOS: Es muy importante nuestro lenguaje no verbal, ya que, en
ocasiones, para que el receptor se percate de que estamos realizando una
escucha activa, sólo será necesario indicárselo mediante gestos y movimientos.
� CONTACTO FÍSICO LIGERO: A veces, es aconsejable éste para mostrar que
realizamos una escucha activa y que estamos pendientes de lo que nos están
diciendo.
Consejos para Ser más Eficaces
Para conseguir que nuestra escucha activa sea mmás eficaz, recomendamos seguir los
siguientes consejos:
1. Tenga una actitud positiva hacia la escucha
2. Recuerde los motivos por los que está escuchando a la otra persona
3. Tómese el tiempo suficiente para entender el mensaje
4. Céntrese sólo en lo que le está diciendo el emisor
5. Abra la mente a los temas que no le interesen o que sean controvertidos
6. Establezca un clima agradable, de confianza y libertad
7. Acepte al otro tal y como es
8. Evite las posibles distracciones
9. Evite las emociones personales
10. Prepárese el tema que quiere tratar
11. Escuche las ideas
12. Siga el ritmo de la otra persona y adecue el suyo
13. Resuma y parafrasee
14. Estructure el mensaje
15. Sea claro y conciso
16. No adelante conclusiones
17. Emplee la empatía
18. Pregunte
156
19. Sea educado
20. Mire a los ojos o el triángulo formado por éstos y la nariz
21. Anote los datos que estime necesarios
22. Sonría
23. Capte la comunicación no verbal que realiza la otra persona
24. Céntrese en las ideas principales
25. No interrumpa
26. No sea impaciente
Cuando hablamos de EMPATÍA, nos referimos a la capacidad de ponernos en el lugar
del otro compartiendo su situación. Debemos evitar imponer nuestras conductas,
creencias y punto de vista, puesto que suponen una barrera a la comunicación, de ahí,
la importancia de su aplicación. A la hora de ponerla en práctica, no quiere decir que
olvidemos nuestro punto de vista, sino que debemos de adoptar, respetar y comprender,
la situación de la otra persona para establecer una comunicación y por tanto, un feed –
back más efectivo.
Las Ventajas de su Aplicación
Después de haber analizado todos y cada uno de los aspectos de interés relacionados
con esta variable, conviene tener claro qué conseguimos tras el empleo de esta habilidad
social.
En definitiva, nos quedaría preguntarnos, ¿qué VENTAJAS obtenemos?
1. Tenemos tiempo para pensar
2. Conocemos al otro
3. Calmamos la tensión
4. Obtenemos colaboración
5. Tardamos menos tiempo en llegar al acuerdo
6. Detectamos antes los errores de comunicación
7. Decidimos de una forma más segura
Para finalizar, queremos dejar constancia de que tras la aplicación de esta habilidad
social, conseguiremos identificarnos con nuestro receptor, ser comprendidos y
respetados, además de otorgarnos una mayor credibilidad.
157
LO QUE HEMOS APRENDIDO
� A través de la escucha activa, nos esforzamos en entender el mensaje, para
interpretarlo desde el punto de vista de la comunicación verbal y de la no verbal,
además de responder de la forma adecuada.
� De forma general, el procedimiento a seguir es concentrarse y estar consciente
del otro, preguntarse continuamente, resumir, y confirmar.
� La escucha activa que podemos realizar puede ser indagatoria, afirmativa, en
boca del otro, y aproximativa.
� Las barreras u obstáculos que podemos encontrarnos durante el proceso de
escucha activa pueden surgir por parte del emisor, del receptor, del entorno, o
por las diferencias existentes entre ambos interlocutores.
� Existen diferentes técnicas que nos pueden ayudar a mejorar la eficacia de
nuestra escucha activa y que engloban tanto los aspectos de la comunicación
verbal como los de la no verbal.
� Entre los distintos consejos que debemos tener en cuenta, destacamos el hecho
por el que es recomendable emplear la empatía.
� Además de las múltiples ventajas, debemos saber que mediante el buen empleo
de esta habilidad social nos identificaremos con nuestro receptor, seremos
comprendidos y respetados, obteniendo así una mayor credibilidad ante el resto
de personas.
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ANOTACIONES
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159
TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. Para la escucha activa, tener los sentimientos a “flor de piel” supone:
� Una ventaja.
� Un obstáculo.
� Tener mayor capacidad de ser asertivos.
2. Entre los objetivos perseguidos por la escucha activa, nos encontramos con aquel
que dice:
� Que de esta forma, nos informaremos sobre lo que creemos que nos van a decir.
� Que buscamos entender el mensaje de forma emocional.
� Que estableceremos juicios, críticas u opiniones, positivas o negativas, de una
forma más acertada.
3. Entre los elementos de la comunicación que intervienen en la escucha activa, los
gestos de acompañamiento pertenecen a:
� La comunicación verbal.
� La comunicación no verbal.
� Ambas respuestas son correctas.
4. Aquel tipo de escucha activa que consiste en dejar claro que la opinión que decimos,
es de la otra persona y que no estamos de acuerdo con lo que dice, es conocida
como:
� Indagatoria.
� Afirmativa.
� En boca de otro.
5. La barrera a la escucha activa que es conocida por “el desgaste de energía”,
pertenece al bloque de:
� Por parte del emisor.
� Por parte del receptor.
� Por las diferencias entre el emisor y el receptor.
6. Aquella técnica empleada para mejorar la escucha activa y que consiste en realizar
pequeños resúmenes del mensaje, con nuestras propias palabras, es conocido como:
� Parafrasear.
� Resumir.
� Preguntar.
160
Dirección de Equipos de Trabajo
tema 7
La Asertividad
� Definición de Asertividad
� El Entrenamiento Asertivo
� Tratamiento de Conflictos
� Características del Negociador
� Estilos de Negociación
� Tipos de Negociadores
� Estrategias de la Negociación
� Comunicación
� Lenguaje
Objetivos:
� Comprender los beneficios de la asertividad.
� Adquirir el conocimiento necesario para la utilización de la
técnica.
161
162
Definición de Asertividad
Hay quien considera que asertividad y habilidades sociales son términos sinónimos. Sin
embargo, vamos a considerar que la asertividad es solo una parte de las habilidades
sociales, aquella que reune las conductas y pensamientos que nos permiten defender los
derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido.
Pongamos un ejemplo: Usted se sienta en un restaurante a cenar. Cuando el camarero le
trae lo que ha pedido, se da cuenta de que la copa está sucia, con marcas de pintura de
labios de otra persona. Usted podría:
a) No decir nada y usar la copa sucia aunque a disgusto. Estilo pasivo
b) Armar un gran escándalo en el local y decir al camarero que nunca volverá a ir a ese
establecimiento. Estilo agresivo
c) Llamar al camarero y pedirle que por favor le cambie la copa. Estilo asertivo
Ni a) ni b) son conductas apropiadas en esa situación si lo que pretendemos es reducir
nuestro estrés.
Estas formas de comportarnos nos hace a veces ineficaces para la vida social,
generándonos malestar. Sin embargo, como cualquier otra conducta, es algo que se
puede ir aprendiendo con la práctica.
Una de las razones por la cual la gente es poco asertiva, es debido a que piensan que no
tienen derecho a sus creencias, derechos u opiniones. En este sentido, el entrenamiento
asertivo no consiste en convertir personas sumisas en quejicas y acusadoras, sino a
enseñar que la gente tiene derecho a defender sus derechos ante situaciones que a
todas luces son injustas. Expongamos aquí una serie de ideas falsas y el derecho de la
persona que es violado:
� No hay que interrumpir nunca a la gente. Interrumpir es de mala educación.
Usted tiene derecho a interrumpir a su interlocutor para pedir una explicación.
� Los problemas de uno no le interesan a nadie más y no hay que hacerles perder el
tiempo escuchándolos.
Usted tiene derecho a pedir ayuda o apoyo emocional.
� Hay que adaptarse a los demás, si no es posible arriesgarnos a perder una amistad.
Usted tiene derecho a decir "NO".
� Cuando alguien tiene un problema hay que ayudarle.
Usted tiene el derecho de decidir cuando prestar ayuda a los demás y cuando no.
163
Los casos en los cuales no es aconsejable defender nuestros derechos en ese preciso
momento son aquellos en los cuales corremos peligro de agresión física o violemos la
legalidad (ej. "Skin-heads" que nos insultan por la calle o superior que nos arresta en el
ejercito). Recuerde: para todo hay un momento, y saber encontrar el momento adecuado
para decir las cosas es también una habilidad.
Hay muchas técnicas para ser asertivos. Una de las técnicas que mejor funcionan es
desarmar antes al otro con un cumplido o un reconocimiento de su labor, de su persona
o de su tarea, para después pasar a expresar lo que necesitamos.
Vamos a ver un ejemplo ilustrativo de lo que queremos decir:
� Mujer: "Paco, ¿podrías ir a recoger a los niños al colegio?, tengo aun que preparar la
lección para mañana y creo no medará tiempo."
� Marido: "Los siento María, pero acabo de volver del trabajo y estoy muy cansado, ve
tu."
� Mujer: "Se que estás muy cansado, normal porque te esfuerzas mucho en tu trabajo.
Tu jefe debería de darse cuenta de eso y no cargarte con tantas tareas. Pero te pido
el favor de que recojas los niños, ya que tengo que hacer este trabajo para mañana.
Luego podremos descansar."
En este ultimo ejemplo se defienden los propios derechos (derecho a pedir ayuda y a
expresar las opiniones) sin vulnerar los derechos del otro, puesto que no hay ningún tipo
de orden, menosprecio o agresividad hacia la otra persona. Ser asertivo es expresar
nuestros puntos de vista respetando el de los demás.
RECUERDE: Ser asertivo no significa querer llevar siempre la razón, sino expresar
nuestras opiniones y puntos de vista, sean estos correctos o no. Todos tenemos
también derecho a EQUIVOCARNOS.
El Entrenamiento Asertivo
Como cualquier otra habilidad humana, la asertividad es susceptible de aprenderse,
entrenarse y mejorarse. Esto se consigue mediante las Técnicas denominadas
Entrenamiento Asertivo (o también Entrenamiento en Habilidades sociales, aunque esto
engloba un mayor número de competencias).
¿ P a r a Q u é u n E n t r e n a m i e n t o A s e r t i v o ?
Las habilidades sociales y más concretamente la asertividad son habilidades básicas
para nuestro desenvolvimiento en la vida diaria. Las personas tenemos intereses y
formas de ver el mundo distinto, por lo cual el conflicto interpersonal está a la orden del
día. Cuando estas habilidades no están lo suficientemente desarrolladas o se emplean de
forma equivocada surge la frustración y la insatisfacción.
164
Con respecto a la salud mental es una técnica que se ha demostrado efectiva en el
tratamiento de la depresión, ansiedad y estrés provocados por las relaciones
interpersonales.
Nos ayuda a respetar a los demás, y por ende a nosotros mismos.
¿ C ó m o e s u n E n t r e n a m i e n t o A s e r t i v o ?
Hay varios métodos de Entrenamiento Asertivo, a continuación le mostramos un
procedimiento estructurado en 6 etapas:
1º Identificar los estilos básicos de la conducta interpersonal: Estilo agresivo, pasivo y
agresivo. La función de esta etapa es distinguir entre cada uno de los estilos,
reconociendo la mejor forma de actuar de acorde con el estilo asertivo. Nos ayudará
también a reconocer nuestros errores en este ámbito.
2º Identificar las situaciones en las cuales queremos ser más asertivos. Se trata de
identificar en qué situaciones fallamos, y cómo deberíamos actuar en un futuro. Se
analiza el grado en que nuestra respuesta a las situaciones problemáticas puede
hacer que el resultado sea positivo o negativo.
3º Describir las situaciones problemáticas. Se trata de analizar las situaciones en
términos de quién, cuando, qué y cómo interviene en esa escena, identificando
nuestros pensamientos negativos y el objetivo que queremos conseguir.
4º Escribir un guión para el cambio de nuestra conducta. Es un plan escrito para afrontar
la conducta de forma asertiva. Aquí se intenta poner por escrito las situaciones
problema y clarificar lo que queremos conseguir. El entrenador moldea junto al
paciente el guión para que este sea expresado de forma específica.
5º Desarrollo de lenguaje corporal adecuado. Se dan una serie de pautas de
comportamiento en cuanto a lenguaje no verbal (la mirada, el tono de voz, la postura,
etc.), y se dan las oportunas indicaciones para que la persona ensaye ante un espejo.
6º Aprender a identificar y evitar las manipulaciones de los demás. Las demás personas
utilizan estratagemas para manipularle, haciéndole sentir culpable, evadiéndose de la
conversación o victimizandose. Se dan una serie de técnicas para resistirnos al
influjo de los demás.
165
Tratamiento de Conflictos
N e g o c i a c i ó n
La negociación se puede definir como la relación que establecen dos o más personas en
relación con un asunto determinado con vista a acercar posiciones y poder llegar a un
acuerdo que sea beneficioso para todos ellos.
La negociación se inicia cuando hay diferencias en las posiciones que mantienen las
partes.
Si estas posiciones fueran coincidentes no haría falta negociar.
La negociación busca eliminar esas diferencias, normalmente acercando las posiciones
gradualmente hasta llegar a un punto aceptable para todos.
Para iniciar una negociación tiene que haber además interés por parte de los afectados
en tratar de alcanzar un acuerdo.
Sólo con que una de las partes no tuviera esta voluntad de entendimiento no habría
negociación.
Una regla que debe presidir cualquier negociación y que facilita enormemente el poder
llegar a un acuerdo es el respeto a la otra parte.
No se le debe considerar como un enemigo al que hay que vencer. Muy al contrario, hay
que verlo como un colaborador con el que se va a intentar trabajar estrechamente con
vista a superar las diferencias existentes y llegar a un acuerdo aceptable.
Hay que tener muy claro que cuando se negocia uno no se enfrenta con personas sino
que se enfrenta con problemas. Hay que buscar un acuerdo que satisfaga las
necesidades de todos los implicados.
No obstante, frecuentemente no se respeta esta regla fundamental y la negociación se
convierte en una lucha encarnizada en la que cada parte trata de imponer su voluntad,
buscando obtener el máximo beneficio a costa del oponente.
En este caso las posibilidades de acuerdo se reducen significativamente y en caso de
alcanzarse se corren ciertos riesgos:
Que la parte perdedora no cumpla luego lo acordado.
Que la parte perdedora cumpla lo acordado pero no esté dispuesta a negociar nunca
más con quien le ha vencido, imposibilitando establecer relaciones económicas
duraderas.
En definitiva, hay que tratar de encontrar una solución equitativa que tenga en cuenta
los puntos de vista e intereses de todos los intervinientes.
166
De este modo todos ellos considerarán el acuerdo como algo propio y no como una
solución que ha venido impuesta.
Además, todos saldrán satisfechos de la negociación, con intención de cumplir lo
pactado y con interés en mantener esta relación profesional que ha resultado tan
beneficiosa.
Puede que esta forma de entender la negociación basada en la cooperación no sea
compartida por la otra parte, que trate de imponer su estilo particular basado en la
confrontación.
Uno no debe seguirle el juego. Justo al contrario, hay que continuar buscando la
colaboración, tratando de convencer a la otra parte de sus ventajas.
Características del Negociador
Son muchas las características que definen al buen negociador y que lo diferencian del
"negociador agresivo" o del mero "vendedor-charlatán". Entre ellas podemos señalar las
siguientes:
Le gusta negociar: la negociación no le asusta, todo lo contrario, la contempla como un
desafío, se siente cómodo. Tampoco le asustan las negociaciones complicadas, pueden
incluso hasta motivarle más.
Entusiasta: aborda la negociación con ganas, con ilusión. Aplica todo su entusiasmo y
energía en tratar de alcanzar un buen acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el interés de
la otra parte. Se expresa con convicción.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos que sean
más apropiados, los que más le puedan interesar.
Muy observador: capta el estado de ánimo de la otra parte, cuáles son realmente sus
necesidades, qué es lo que espera alcanzar. Detecta su estilo de negociación, sabe "leer"
el lenguaje no verbal.
Psicólogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor así como sus
intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene intención real de
cerrar un acuerdo, etc.).
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad para entablar
relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para crear una atmósfera de
confianza. Tiene una conversación interesante, animada, variada, oportuna.
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posición y
considera lógico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo justo,
beneficioso para todos.
167
Honesto: negocia de buena fe, no busca engañar a la otra parte, cumple lo acordado.
Profesional: es una persona capacitada, con gran formación. Prepara con esmero
cualquier nueva negociación, no deja nada al azar.
Detesta la improvisación, la falta de rigor y de seriedad. Conoce con precisión las
características de su oferta, cómo compara con la de los competidores, cómo puede
satisfacer las necesidades de la otra parte.
Es meticuloso, recaba toda la información disponible, ensaya con minuciosidad sus
presentaciones, define con precisión su estrategia, sus objetivos. Le da mucha
importancia a los pequeños detalles.
Firme, sólido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde puede ceder,
cuáles son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador es suave en las formas
pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
En la negociación no se puede ser blando (se podría pagar muy caro). Esto no implica
que haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas
muy claras y el coraje de luchar por ellas.
Autoconfianza: el buen negociador se siente seguro de su posición, no se deja
impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo agresivo del oponente.
Sabe mantener la calma en situaciones de tensión.
Ágil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona con
rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su
posición en función de la nueva información que recibe y de la marcha de la negociación.
No deja escapar una oportunidad.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada
negociación lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus
objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstáculos están para superarlos, no desiste sin
plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin ser
imprudente (distingue aquellas decisiones más trascendentales que exigen un tiempo de
reflexión y que conviene consultar con los niveles superiores de la compañía).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no
debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.
Creativo: encuentra la manera de superar los obstáculos, "inventa" soluciones
novedosas, detecta nuevas áreas de colaboración.
Por último, es importante resaltar que si bien hay personas con facilidad innata para la
negociación, estas aptitudes también se pueden aprender asistiendo a cursos de
formación y base de práctica.
168
Estilos de Negociación
Cada negociación es diferente y exige una aproximación específica.
No se puede tratar de utilizar siempre el mismo esquema de negociación.
No hay dos clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado.
No obstante, se podría hablar de dos estilos básicos de negociación: la negociación
inmediata y la negociación progresiva.
La negociación inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en
tratar de establecer una relación personal con la otra parte.
La negociación progresiva busca en cambio una aproximación gradual y en ella juega un
papel muy importante la relación personal con el interlocutor. Se intenta crear una
atmósfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociación.
A algunas personas les gusta ir directamente al grano mientras que otras prefieren
establecer un vínculo personal antes de entrar a discutir posiciones.
Los primeros suelen basar su decisión en datos objetivos (precio, financiación,
características técnicas, garantía, plazo de entrega, etc.), mientras que los segundos
valoran también muy especialmente consideraciones subjetivas (confianza, amistad,
honestidad, etc.).
Una variable que resulta determinante para ver que estilo de negociación conviene
utilizar es si se trata de una negociación puntual, aislada, o si por el contrario se
pretende mantener una relación duradera con la otra parte.
La diferencia fundamental entre una negociación aislada (por ejemplo, la compra de una
vivienda) y una relación duradera (la relación con un proveedor) está en la importancia o
no de establecer una relación personal con el interlocutor.
En una negociación puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos. En este tipo
de negociación cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El
deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que
probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que
interesa mantener una relación duradera resulta primordial cuidar la relación personal.
No sería lógico en este caso negociar con prisas, tratando de imponer a toda costa
nuestros planteamientos, con el consiguiente deterioro de los lazos afectivos.
Cuando interesa mantener un vínculo duradero hay que preocuparse por que cada
negociación que se realice sea beneficiosa para todos y sirva para estrechar la amistad.
169
Tipos de Negociadores
Es difícil clasificar los distintos tipos de negociadores ya que cada persona tiene su
manera particular de hacerlo, no obstante se podrían definir dos estilos muy definidos.
Negociador enfocado en los resultados: lo único que realmente le importa es alcanzar su
objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima de tensión.
Tiene una elevada (excesiva) autoconfianza, se cree en posesión de la verdad. Considera
a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el
máximo beneficio posible.
Las relaciones personales no es un tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del
oponente.
Si negocia desde una posición de poder se aprovechará de la misma, imponiendo su
planteamiento. Utilizará cualquier estratagema para presionar y lograr sus metas.
Este tipo de negociador puede ser efectivo en negociaciones puntuales pero es
totalmente inapropiado para establecer relaciones duraderas.
Negociador enfocado en las personas: le preocupa especialmente mantener una buena
relación personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar
a la otra parte.
Es un negociador que busca la colaboración, facilitando toda la información que le
soliciten, planteando claramente sus condiciones.
Le gusta jugar limpio, por lo que no utiliza ninguna táctica de presión. Confía en la
palabra del otro, cede generosamente y no manipula.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se
puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo
anterior.
En la vida real los negociadores se situarán en algún punto intermedio entre estos dos
extremos.
Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un
clima de tensión que de al traste con la negociación y el segundo por una excesiva
bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
El negociador debe ser exquisito en las formas, en el respeto a la otra parte,
considerando y teniendo en cuenta sus intereses. Pero al mismo tiempo tiene que
defender con firmeza sus posiciones.
170
Esta firmeza no se debe entender como inflexibilidad. Muy al contrario, el negociador
debe ser capaz de ajustar su posición a la información nueva que reciba, a los nuevos
planteamientos que vayan surgiendo durante la negociación.
Resulta de gran interés conocer el tipo de negociador al que uno se aproxima con el fin
de detectar sus fortalezas y posibles carencias, y en este caso tratar de corregirlas.
Asimismo, conviene identificar el tipo de negociador al que se ajusta el oponente con
vista a poder interpretar su comportamiento, anticipar sus movimientos y si fuera
necesario tratar de contrarrestarlos.
Estrategias de la Negociación
La estrategia de la negociación define la manera en que cada parte trata de conducir la
misma con el fin de alcanzar sus objetivos. Se pueden definir dos estrategias típicas:
Estrategia de "ganar-ganar", en la que se busca que ambas partes ganen, compartiendo
el beneficio.
Estrategia de "ganar-perder" en la que cada parte trata de alcanzar el máximo beneficio a
costa del oponente.
En la estrategia de "ganar-ganar" se intenta llegar a un acuerdo que sea mutuamente
beneficioso.
En este tipo de negociación se defienden los intereses propios pero también se tienen en
cuenta los del oponente.
No se percibe a la otra parte como un contrincante sino como un colaborador con el que
hay que trabajar estrechamente con el fin de encontrar una solución satisfactoria para
todos.
Este tipo de negociación genera un clima de confianza. Ambas partes asumen que
tienen que realizar concesiones, que no se pueden atrincherar en sus posiciones.
Probablemente ninguna de las partes obtenga un resultado óptimo pero sí un acuerdo
suficientemente bueno. Ambas partes se sentirán satisfechas con el resultado obtenido
lo que garantiza que cada una trate de cumplir su parte del acuerdo.
Este clima de entendimiento hace posible que en el transcurso de la negociación se
pueda ampliar el área de colaboración con lo que al final la "tarta" a repartir puede ser
mayor que la inicial.
Por ejemplo, se comienza negociando una campaña publicitaria para el lanzamiento de
un producto y se termina incluyendo también la publicidad de otras líneas de productos.
171
Además, este tipo de negociación permite estrechar relaciones personales. Las partes
querrán mantener viva esta relación profesional lo que les lleva a maximizar en el largo
plazo el beneficio de su colaboración.
Por su parte la estrategia de "ganar-perder" se caracteriza porque cada uno busca
alcanzar el máximo beneficio sin preocuparle la situación en la que queda el otro.
Mientras que en la estrategia de "ganar-ganar" prima un ambiente de colaboración, en
esta estrategia el ambiente es de confrontación.
No se ve a la otra parte como a un colaborador, sino como a un contrincante al que hay
que derrotar. Las partes desconfían mutuamente y utilizan distintas técnicas de presión
con el fin de favorecer su posición.
Un riesgo de seguir esta estrategia es que aunque se puede salir victorioso a base de
presionar al oponente, éste, convencido de lo injusto del resultado, puede resistirse a
cumplir su parte del acuerdo y haya que terminar en los tribunales.
Para concluir se puede indicar que la estrategia de "ganar-ganar" es fundamental en
aquellos casos en los que se desea mantener una relación duradera, contribuyendo a
fortalecer los lazos comerciales y haciendo más difícil que un tercero se haga con este
contrato.
Esta estrategia se puede aplicar en la mayoría de las negociaciones, tan sólo hace falta
voluntad por ambas partes de colaborar.
La estrategia de "ganar-perder" sólo se debería aplicar en una negociación aislada ya que
el deterioro que sufre la relación personal hace difícil que la parte perdedora quiera volver
a negociar.
Comunicación
El éxito de una negociación depende en gran medida de conseguir una buena
comunicación entre las partes.
Cada uno de ellos tiene que ser capaz de comunicar de forma clara cuáles son sus
planteamientos y cuales son sus objetivos.
Además deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje que
uno ha transmitido.
Una vez que se conoce con precisión la posición del interlocutor resulta más fácil buscar
puntos de encuentros que satisfagan los intereses mutuos.
Podremos adaptar nuestra oferta para que se ajuste mejor a sus necesidades.
172
Además, podremos seleccionar aquellos argumentos que respondan mejor a sus
intereses.
Esto que parece obvio falla en numerosas negociaciones, siendo la principal causa de
que éstas no lleguen a buen término.
No es infrecuente que las partes se enzarcen en una agria disputa sin que ninguna de
ellas conozca realmente cual es la posición de la otra.
La causa principal de los fallos de comunicación reside generalmente en que no
sabemos escuchar.
Estamos más preocupados en lo que queremos decir que en oír lo que nos dicen.
Además, la tensión que genera la negociación, el miedo a perder posiciones, nos lleva a
adoptar una actitud defensiva que nos hace saltar ante el primer comentario del con el
que no coincidamos.
La buena comunicación exige una escucha activa:
Concentrarse en lo que nos está diciendo el interlocutor y no estar pensando en lo que
uno va a responder.
Cuando el interlocutor ha expuesto una idea importante conviene repetir sus palabras
("Lo que usted quiere decir es que...") para asegurarnos que lo hemos entendido
perfectamente.
La otra persona agradecerá que se le preste atención, lo que mejorará el ambiente de la
negociación. En su momento él también nos prestará la atención debida. Otro aspecto
fundamental es saber preguntar.
Por lo general nos cuesta trabajo preguntar, evitamos realizar algunas preguntas por
miedo a molestar, si la respuesta no nos ha quedado clara nos resulta aún más difícil
insistir.
Lenguaje
El lenguaje que hay que emplear en una negociación debe ser sencillo y claro, que
facilite la comprensión.
No se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino
de facilitar al máximo la comunicación, evitando malentendidos.
El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige.
173
Si se trata de un profesional de la materia se podrá utilizar un lenguaje más técnico; si
sus conocimientos son más limitados habrá que utilizar un lenguaje menos
especializado.
Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para
todos ellos, de modo que les resulte fácil seguir la conversación.
Hay que evitar emplear términos que parte de los presentes puedan desconocer (a parte
de que es poco delicado, puede disponer a parte del grupo en contra).
No obstante, habrá momentos en que se toquen ya temas más técnicos (de ingeniería,
financieros, jurídicos, etc.) donde los especialistas de cada grupo utilizarán un lenguaje
más específico.
Hay que ser especialmente cuidadoso cuando el interlocutor sea una persona extranjera,
con diferente lengua materna.
Aunque pueda conocer nuestro idioma probablemente su dominio sea limitado, por lo
que hay que facilitarle al máximo la comprensión utilizando un vocabulario fácil de
seguir.
Si interviene un traductor hay que asegurarse que cuenta con la formación necesaria,
que está perfectamente capacitado para realizar esta labor.
El único modo de tener plena seguridad de que reúne estos requisitos es seleccionando
uno mismo al traductor y no limitarse a aceptar al propuesto por la otra parte.
También hay que prestar atención y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestro
interlocutor.
Este lenguaje se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy
difícil de manipular.
Su mirada (nos mira a la cara, evita nuestra mirada, mira al techo, está distraída, mira al
reloj…), su voz (cambia de ritmo, enfatiza frases, resulta monótona, cansina…), sus
gestos (rasgos relajados, tensos, nerviosismo…), su postura, movimientos, acciones
(apenas toma notas de lo decimos, puede que no le interese…).
174
LO QUE HEMOS APRENDIDO
� La asertividad es solo una parte de las habilidades sociales, aquella que reune las
conductas y pensamientos que nos permiten defender los derechos de cada uno
sin agredir ni ser agredido.
� Una de las técnicas que mejor funcionan es desarmar antes al otro con un
cumplido o un reconocimiento de su labor, de su persona o de su tarea, para
después pasar a expresar lo que necesitamos.
� Ser asertivo no significa querer llevar siempre la razón, sino expresar nuestras
opiniones y puntos de vista, sean estos correctos o no.
� El lenguaje que se utilice debe adecuarse a la persona a la que uno se dirige.
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ANOTACIONES
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.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
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TEST
Marcar la respuesta correcta:
1. Definición de asertividad.
� Una habilidad social.
� Una parte de las habilidades sociales, que reúne las conductas y pensamientos
que nos permiten defender los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido.
� Una parte de las habilidades sociales.
2. ¿Por qué razón la gente es poco asertiva?
� Porque no quieren estar todo el día quejándose.
� Porque son gente sumisa.
� Porque piensan que no tienen derecho a sus creencias, derechos u opiniones.
3. ¿Qué es ser asertivo?
� Ser asertivo es expresar nuestros puntos de vista respetando a los demás.
� Ser asertivo es saber decir “NO” en ciertas ocasiones.
� Ambas respuestas son correctas.
4. ¿Se puede aprender a ser asertivo?
� Como cualquier otra habilidad humana.
� Es susceptible de aprenderse, entrenarse y mejorarse.
� No puede aprenderse, es algo innato.
5. ¿Para qué un entrenamiento asertivo?
� El conflicto interpersonal está a la orden del día, y si las habilidades sociales no
están desarrolladas surge la frustración y la insatisfacción.
� Para desenvolvernos mejor.
� Ninguna respuesta es correcta.
6. ¿Cómo es un entrenamiento asertivo?
� Hay que identificar los estilos de conducta, las situaciones y describir las que
sean problemáticas.
� Escribir un guión para el cambio de conducta, desarrollar el lenguaje corporal,
identificar y evitar las manipulaciones de los demás.
� Ambas respuestas son correctas.
177
178
Dirección de Equipos de Trabajo
tema 8
Habilidades para la Comunicación Asertiva
� Aspectos Básicos de la Asertividad
� Objetivos y Características
� Diferencias entre Ser Asertivo, Pasivo o Agresivo
� Cómo Aplicar esta Habilidad Social
� Los Derechos Asertivos
� Responder de Forma Asertiva
Objetivos:
� Identificar de forma clara en qué consiste esta habilidad social.
� Conocer los objetivos, características y derechos de la
asertividad.
� Diferenciar ser asertivo, de ser agresivo o pasivo.
� Analizar algunas aplicaciones relacionadas con esta habilidad
interpersonal.
179
180
TimidezHonestidadSencillez
Tacto
Aspectos Básicos de la Asertividad
Definimos ésta, como la capacidad por la que decimos NNO sin resultar agresivos y sin
tener un sentimiento de culpabilidad por nuestra respuesta.
La importancia de esta habilidad se demuestra por los innumerables artículos, estudios y
libros dedicados a este tema. Además, resulta muy útil su empleo a la hora de llevar a
cabo una negociación. No obstante, no debemos pensar que es la única o la más
importante.
Pongamos un ejemplo: Usted está exponiendo en una reunión las causas del fracaso del
lanzamiento de un producto y alguien le interrumpe, porque no entiende el motivo por el
que no ha tenido éxito.
Puede contestar de tres formas...
1. Le dice que debería haber estado atento para poder enterarse.
2. Le vuelve a explicar los motivos.
3. Le comenta que ese asunto ya lo han tratado y le indica en qué parte del informe
puede encontrar la información.
¿QUÉ OPCIÓN ES LA MÁS ACERTADA?
La primera resulta un poco agresiva mientras que la segunda, además de tener una
actitud pasiva, perdería no sólo su tiempo, sino el de todos sus compañeros puesto que
volverían atrás. La última es la más acertada porque dice NO sin resultar agresivo.
Además de estos aspectos, la capacidad de
ser asertivo reúne otros. Este cuadro muestra
un resumen de los mismos:
Un consejo es decir las cosas que realmente pensamos y de forma decidida. Para ello,
tendremos que emplear una conducta verbal y no verbal congruentes.
Existen una serie de características que debemos controlar para poder
llegar al buen uso de la asertividad y son:
ASERTIVIDAD
Decimos que noNo resultamos agresivos
No nos sentimos culpablesRespuesta adecuada en cada momentoSabe decir elogios (sinceros, amables,
naturales, que llegan al alma y provocan una reacción positiva)
181
Además, para llegar a ser asertivos debemos tener en cuenta los SIGUIENTES
ASPECTOS:
Escucha de forma activa.
Responder en función de lo que hemos escuchado.
Sacar conclusiones de la comunicación que se ha
producido.
Sabiendo que llamamos ESCUCHA ACTIVA a la capacidad por la que nos esforzamos
para enterarnos con atención del mensaje, para interpretarlo desde un punto de vista de
la comunicación verbal y no verbal. Además, mostraremos mediante nuestra respuesta
que lo hemos entendido.
Como hemos estudiado anteriormente, nuestra comunicación no debemos reducirla al
mensaje, puesto que tenemos que acompañarla de los aspectos analizados en la
comunicación no verbal como su paralenguaje, posturas, miradas,... Aunque en
principio no seamos capaces de ser asertivos, es una capacidad que sí podemos
aprender.
Objetivos y Características
Emplear esta habilidad a la hora de comunicarnos, lleva implícito la consecución de unos
objetivos específicos y estos son los que enumeramos a continuación (Estudio realizado
por Carme Saltó Sánchez, “Asertividad”, publicado en su web:
http://www.csalto.net/ansiedad_social/asertividad.htm):
1. Conseguir las metas que nos hemos propuesto de una forma eficaz.
2. No sentirnos incómodos a la hora de expresar nuestras necesidades, opiniones,
intenciones, posturas, creencias o sentimientos.
3. Cuando estamos ante un conflicto y nos comunicamos de una forma asertiva,
debemos evitar las consecuencias negativas no sólo para nosotros, sino también
para nuestro interlocutor y para la relación.
4. Mantener una relación positiva con las personas de nuestro alrededor
Esta habilidad de comunicación se caracteriza a través de las siguientes ideas (Estudio
realizado por Carme Saltó Sánchez, “Asertividad”, publicado en su web:
http://www.csalto.net/ansiedad_social/asertividad.htm):
182
� NO ES UN TÉRMINO DICOTÓMICO, es decir, la conducta asertiva no se produce de
forma absoluta, ya que no es estrictamente necesario, que la persona sea o del todo
asertiva o que no lo sea. Por ello, al igual que puede emplearse esta habilidad en una
proporción, los objetivos que acabamos de estudiar no se consiguen en su totalidad.
� NO ES UNA CARACTERÍSTICA DIRECTAMENTE RELACIONADA CON LA
PERSONALIDAD, es decir, una persona puede resultar más o menos asertiva según
la situación, por lo que no siempre va a actuar de la misma manera. Si siempre se
comunica con el mismo nivel de asertividad, entonces sí diríamos que es una
característica de la personalidad y no una habilidad social.
� Al igual que el resto de habilidades, la asertividad PUEDE APRENDERSE. Aquella
persona que detecte que es poco asertiva y quiera mejorar ésta, podrá conseguirlo a
través de su práctica y aprendizaje, llegando a dominarla.
Por ello, debemos saber que ante determinadas situaciones podemos reaccionar de una
manera más o menos asertiva, dependiendo de nuestros objetivos y del dominio que
tengamos de esta habilidad de comunicación.
Diferencias entre Ser Asertivo, Pasivo o Agresivo
Como la asertividad es una habilidad de comunicación que decidimos aplicarla o no a las
circunstancias con las que nos enfrentamos, tendremos que tener muy claras las
diferencias existentes entre (Artículo “Asertividad. Algunos aspectos sobre Asertividad”
publicado en: http://personales.com/espana/madrid/apsired/asertividad1.htm):
Ser asertivo
Ser pasivo
Ser agresivo
SEREMOS ASERTIVOS, cuando expresamos nuestras necesidades, opiniones,
intenciones, posturas, creencias o sentimientos, sin amenazar a los demás o pasar por
alto sus derechos, pero sin dejar de defender nuestros intereses. A la hora de poner en
práctica esta habilidad de comunicación, deberemos tener muy claro cuales son
nuestras responsabilidades a la hora de comportarnos de una forma asertiva, ya que las
consecuencias obtenidas en estas situaciones, no son siempre las que buscamos y por
lo tanto, no garantizan la ausencia de conflicto.
Esto no elimina que si empleamos una comunicación asertiva, es porque queremos
aumentar los posibles efectos favorables en detrimento de los desfavorables.
183
SEREMOS PASIVOS, cuando no seamos capaces de expresar nuestras necesidades,
opiniones, intenciones, posturas, creencias o sentimientos, de una forma abierta. Esta
actitud lleva implícito que nos expresemos de una forma derrotista, con disculpas, falta
de confianza,… de forma que el receptor puede no hacernos caso. Este tipo de conducta
es consecuencia de que ni siquiera, nosotros mismos respetamos el mensaje que
queremos comunicar.
Al comportarnos de una forma pasiva, los objetivos que buscamos a la hora de iniciar el
proceso de comunicación serán distintos a los que queremos conseguir cuando nos
comportamos de una forma asertiva.
Entonces, nuestro mensaje expresado de una forma pasiva busca:
1. Apaciguar a los demás
2. Evitar conflictos a toda costa
Esta situación provoca que la comunicación sea ineficaz, ya que se realiza de una forma
incompleta y por tanto, la probabilidad de que consigamos nuestras necesidades o que
sean entendidas nuestras opiniones es prácticamente nula. La persona que adopta esta
posición puede llegar a sentirse incomprendida, manipulada o no tomada en cuenta, y
es una situación que tiene una fecha de caducidad temprana.
Pero el emisor no es sólo el que se encuentra con inconvenientes, ya que el receptor
también se encuentra ante situaciones negativas:
1. Tener que deducir de forma continua lo que nos quiere decir la otra persona.
2. Tener sentimientos de frustración, molestia o ira hacia la persona que se comporta
de forma pasiva.
SEREMOS AGRESIVOS, cuando defendemos nuestras necesidades, opiniones,
intenciones, posturas, creencias o sentimientos, de una forma inapropiada al no respetar
los derechos de las otras personas. Este tipo de conducta puede manifestarse tanto de
forma directa como indirecta.
Hablaremos de aagresividad directa, cuando empleamos:
COMUNICACIÓN VERBAL COMUNICACIÓN NO VERBAL
Ofensas verbales
Insultos
Amenazas
Comentarios hostiles
Comentarios humillantes
Gestos hostiles
Gestos amenazantes
184
Hablaremos de aagresividad indirecta, cuando empleamos:
COMUNICACIÓN VERBAL COMUNICACIÓN NO VERBAL
Comentarios sarcásticos
Comentarios rencorosos
Murmuraciones maliciosas
Realizar gestos físicos cuando la otra
persona no se da cuenta
La consecuencia que puede producir sobre nuestro receptor, debido a que nosotros
hemos adoptado una postura agresiva, es que acaben teniendo un resentimiento hacia
nuestra persona y por tanto, intenten evitarnos.
Con esta actitud, el objetivo perseguido es el dominio de nuestro receptor. Es una vía por
la que conseguimos que los demás sean menos fuertes y por tanto, sean menos
capaces de expresar sus derechos y necesidades.
La conducta agresiva suele darse en personas ambiciosas que intentan conseguir
aquello que se proponen de cualquier forma, aunque suponga saltarse la ética y los
derechos de los demás.
A corto plazo, puede conseguir consecuencias favorables como el sentimiento de poder
y victoria. En cambio, a corto plazo puede producir sentimientos de culpabilidad o
negativos.
Cómo Aplicar esta Habilidad Social
Cuando queremos ser asertivos a la hora de comunicarnos, debemos tener en cuenta
una serie de puntos que aunque sean recomendables, no son obligatorios. Por tanto,
pueden darse algunos pero no tienen por qué estar presentes en su totalidad (Estudio
realizado por Carme Saltó Sánchez, “Asertividad”, publicado en su web:
http://www.csalto.net/ansiedad_social/asertividad.htm).
Los aspectos recomendables que vamos a comentar en primer lugar pertenecen a
nuestra comunicación no verbal, lo que hace más difícil su dominio:
1. CONTACTO VISUAL: Debemos centrar nuestra mirada en el receptor y mantenerla
durante, al menos, el 50% de la conversación. Conviene alternar el punto de mira de
vez en cuando, debido a que podemos producir agobios y otros efectos negativos en
nuestro receptor.
2. POSTURA PERSONAL: Debemos de adaptar nuestra postura dependiendo de las
circunstancias, sin dejar de hablar con un tono firme y convincente, pero evitando
cualquier indicio de hostilidad.
3. POSTURA CORPORAL: Debemos mantener nuestro cuerpo relajado, con la cabeza
recta, mirando a nuestro receptor.
185
4. VOZ: Debemos ajustar el tono de voz a las circunstancias, siendo claros y evitando titubeos. El ritmo deberá ser tranquilo.
5. PAUSAS: Se empleará como medio de dar pie a nuestro receptor para que se exprese y nos facilite así una respuesta a nuestro mensaje.
6. GESTOS Y MOVIMIENTOS: Aquí tendremos en cuenta toda la comunicación no verbal que podamos realizar mediante nuestros gestos y movimientos, ya que como hemos visto, completan y refuerzan nuestro mensaje.
Respecto a los elementos pertenecientes a la comunicación verbal, debemos tener en cuenta los siguientes:
1. MOSTRAR NUESTRA COMPRENSIÓN HACIA EL RECEPTOR: El que comprendamos a la otra persona no es sinónimo de que compartamos sus opiniones. Consiste en intentar entender lo que nos está diciendo, aunque suponga preguntarle repetidamente. De esta forma, conseguiremos también que se muestre más receptiva, además de contar con información adicional que no teníamos en un principio.
2. EXPOSICIÓN DEL PROBLEMA: Deberá realizarse de forma clara y concreta, evitando los argumentos innecesarios, ya que corremos el peligro de que nuestro receptor no se quede con la idea principal.
3. DESACUERDO VERBAL: Cuando se presente esta circunstancia se aconseja emplear fórmulas verbales como “no estoy de acuerdo con lo que dices”, “no estoy dispuesto a realizar lo que me pides”, “no tolero lo que está pasando”, o cualquier otra, de características similares.
4. SOLICITAR LA MODIFICACIÓN DE LA CONDUCTA: Cuando estamos en una situación de conflicto, debido a que la otra persona tiene una actitud con la que no estamos de acuerdo y que influye de manera directa sobre nosotros, podemos pedirle que la cambie, respectando sus derechos. Si sólo nos mostramos descontentos y no le hacemos esta petición, se quedaría simplemente en una queja.
5. PROPONER UNA SOLUCIÓN: Este elemento está directamente relacionado con el anterior, ya que si solicitamos un cambio en la conducta de una persona, no está de más, el proponer una solución. De esta forma conseguiremos reforzar el mensaje.
Los Derechos Asertivos
No sólo tenemos que tener en cuenta los derechos que tiene cada persona, sino que
además, debemos conocer los que se denominan “derechos asertivos”. Partimos de que
cada persona tiene derecho a ser quien es y a expresar, tanto sus sentimientos como
sus pensamientos. Si lo realiza de una forma asertiva, asegurará así el respeto por los
demás y por sí mismo. Vamos a ver una pequeña RECOPILACIÓN de estos, cuyo origen
ha sido el consenso de varios autores (Estudio realizado por Carme Saltó Sánchez,
“Asertividad”, publicado en su web: http://www.csalto.net/ansiedad_social/asertividad.
htm):
1. Algunas veces, usted tiene el derecho a ser el primero.
2. Usted tiene derecho a cometer errores.
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3. Usted tiene derecho a tener sus propias opiniones y creencias.
4. Usted tiene derecho a cambiar de idea, opinión o actuación.
5. Usted tiene derecho a expresar una crítica y a protestar por un trato injusto
6. Usted tiene derecho a pedir una aclaración.
7. Usted tiene derecho a cambiar lo que no le satisface.
8. Usted tiene derecho a pedir ayuda o apoyo emocional.
9. Usted tiene derecho a sentir y a expresar el dolor.
10. Usted tiene el derecho a ignorar los consejos de los demás.
11. Usted tiene derecho a recibir el reconocimiento por un trabajo bien hecho.
12. Usted tiene derecho a negarse a una petición, a decir “no”.
13. Usted tiene derecho a estar sólo, aún cuando los demás deseen su compañía.
14. Usted tiene derecho a no justificarse ante los demás.
15. Usted tiene el derecho a no responsabilizarse de los problemas de los demás.
16. Usted tiene el derecho a no anticiparse a los deseos y necesidades de los demás, y a
no tener que intuirlos.
17. Usted tiene derecho a no estar pendiente de la buena voluntad de los demás, o de la
ausencia de la mala idea en las acciones de los demás.
18. Usted tiene derecho a responder o no hacerlo.
19. Usted tiene derecho a ser tratado con dignidad.
20. Usted tiene derecho a tener sus propias necesidades y que sean tan importantes
como las de los demás.
21. Usted tiene derecho a experimentar y expresar sus propios sentimientos, así como a
ser su único juez.
22. Usted tiene derecho a detenerse y pensar antes de actuar.
23. Usted tiene derecho a pedir lo que quiere.
24. Usted tiene derecho a hacer menos de lo que es capaz de hacer.
25. Usted tiene derecho a decidir qué hacer con su cuerpo, tiempo, y propiedad.
26. Usted tiene derecho a rechazar peticiones sin sentirse culpable o egoísta.
187
27. Usted tiene derecho a hablar sobre el problema con la persona involucrada y aclararlo, en caso de que los derechos de cada uno no están del todo claros.
28. Usted tiene derecho a hacer cualquier cosa, mientras no vulnere los derechos de otra persona.
En la aplicación de estos derechos influirá por un lado, la AUTOESTIMA, y por otro, la VALORACIÓN de la situación en la que decidamos o no, ser asertivos.
Responder de Forma Asertiva
Las respuestas asertivas que realicemos deberán basarse siempre en los derechos que acabamos de estudiar. Algunos ejemplos de este tipo de respuesta, son los que mostramos a continuación (Estudio realizado por Carme Saltó Sánchez, "Asertividad", publicado en su web: http://www.csalto.net/ansiedad_social/asertividad.htm):
1. Solicitar un cambio de conducta
2. Mostrar desacuerdo
3. Recibir una crítica
De forma detallada, vamos a enumerar una serie de pasos que se aconsejan seguir en estas circunstancias:
SOLICITAR UN CAMBIO DE
CONDUCTA MOSTRAR DESACUERDO RECIBIR UNA CRÍTICA
Decidir si es necesario
realizar esta petición
Planificar el mensaje
Escoger el momento y lugar
adecuados
Describir la situación
Expresar cómo nos
sentimos ante esa
conducta
Mostrar comprensión por el
otro
Explicar las ventajas del
cambio
Indicar las consecuencias
negativas que pueden
producirse si no se realiza
el cambio
Asegurarnos que hemos
comprendido la postura de
la otra persona
Planificar el mensaje
Buscar los aspectos
positivos de la opinión del
otro
Ser claros, firmes y
amables
Justificar el desacuerdo
Dar la propia opinión
Identificar las ventajas de la
nueva opinión
Ver la reacción de la otra
persona
Concentrarnos en el
mensaje e intentar
comprenderlo
No interrumpir
Tomarse el tiempo
necesario para pensar en la
crítica
Planificar la respuesta
Si le ha molestado la forma
de expresarse la otra
persona, pida un cambio en
su conducta
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Si queremos que las respuestas que vayamos a realizar de forma asertiva sean más
eficaces, podemos emplear las siguientes ESTRATEGIAS (Artículo “Asertividad. Algunos
aspectos sobre Asertividad” publicado en: http://personales.com/espana/madrid/apsired/
asertividad1.htm):
1. Tener un buen concepto de sí mismo, ya que uno debe recordar que es tan
importante como las personas de su alrededor.
2. Planificar el mensaje de forma que ahorraremos tiempo, damos confianza, y
minimizamos el riesgo de intimidación por parte de nuestro receptor.
3. Ser educado, ya que de lo contrario, nos verían como personas débiles, histéricas, y
de poca credibilidad.
4. Disculparse sólo cuando sea necesario. Si nos disculpamos cuando no lo es,
conseguiremos reducir el valor de éstas, además del de nuestra persona.
5. No arrinconar a los demás. Cuando buscamos una colaboración de la otra persona,
debemos darle libertad, ya que de lo contrario, provocaremos cólera y resentimiento.
6. No recurrir a las amenazas, porque éstas hacen que perdamos credibilidad. Si
evitamos este tipo de reacción, conseguiremos que nuestras opiniones sean tomadas
en serio.
7. Aceptar la derrota. De esta forma conseguiremos que los demás nos respeten más.
189
LO QUE HEMOS APRENDIDO
� La asertividad se basa en decir no sin ser agresivos y eliminando el sentimiento
de culpabilidad.
� Para llegar al buen uso de la asertividad, debemos controlar nuestra timidez,
honestidad, sencillez y tacto.
� La asertividad se caracteriza por no ser un término dicotómico, no estar
relacionada de forma directa con la personalidad, y la posibilidad de aprenderse.
� Debemos diferenciar entre ser asertivo, agresivo y pasivo, teniendo en cuenta,
que cada uno tiene unos objetivos específicos.
� La agresividad puede ser directa o indirecta, interviniendo en ésta tanto los
elementos de la comunicación verbal como los pertenecientes a la no verbal.
� Cuando nos comunicamos de forma asertiva, debemos tener en cuenta una serie
de puntos que aunque sean recomendables, no son obligatorios.
� Cada persona cuenta con los “derechos asertivos” en los que influye tanto su
autoestima como la valoración de la situación en la que se encuentra.
� A la hora de formular una respuesta asertiva, debemos detenernos en una serie
de pasos y de estrategias para conseguir así la mayor eficiencia del mensaje.
190
ANOTACIONES
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.....................................................................................................................................
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TEST
Marcar la respuesta correcta:
1. Si empleamos muchos elogios:
� Estamos ante una persona emocional.
� Empleamos la capacidad de la asertividad.
� Ambas respuestas son correctas.
2. Cuando somos asertivos:
� Debemos escuchar de forma activa.
� Debemos responder en función de lo que creemos que nos van a decir.
� Ninguna respuesta es correcta.
3. Cuando estamos ante un conflicto y nos comunicamos de una forma asertiva,
debemos evitar las consecuencias negativas para:
� Nosotros.
� Nuestro interlocutor.
� Ambas respuestas son correctas.
4. Cuando los objetivos que perseguimos son apaciguar a los demás, y evitar los
conflictos a toda costa, decimos que somos:
� Asertivos.
� Pasivos.
� Agresivos.
5. Cuando aplicamos los conocidos “derechos asertivos”, debemos tener en cuenta que
influirán:
� La autoestima.
� La valoración de la situación.
� Ambas respuestas son correctas.
6. Entre las estrategias que podemos aplicar cuando estamos respondiendo de forma
asertiva podemos incluir:
� Disculparnos siempre.
� Recurrir a las amenazas.
� Aceptar la derrota.
192
Dirección de Equipos de Trabajo
tema 9
Grupos y Equipos de Trabajo
� ¿Qué se Entiende por Grupo?
� Los Grupos como Unidades Básicas de las Organizaciones
� Tipos de Grupos en las Organizaciones
� Grupos Directivos
� El Empowerment en el Equipo de Trabajo
� La Importancia del Equipo
Objetivos:
� Reconocer el concepto de grupo y su significado dentro de las
organizaciones.
� Identificar los diferentes tipos de grupos que pueden darse
dentro de las organizaciones.
� Comprender la importancia de los Grupos Directivos en la toma
de decisiones y los modelos que lo regulan.
� Introducir al alumno en el concepto de Empowerment, entre
otros conceptos del trabajo en equipo.
193
194
¿Qué se Entiende por Grupo?
El reconocimiento del papel tan importante que juegan los grupos en las organizaciones
goza ya de una cierta tradición. Entre los principales antecedentes destacan las
experiencias que allá por los años 20 y 30 se realizaron en los talleres Hawthorne de la
Western Electric Company en Chicago, por medio de las cuales se observó la importante
influencia que los factores sociales ejercían sobre el rendimiento de las personas en su
puesto de trabajo y se empezó a tomar conciencia del valor del “grupo informal”.
Estas y otras muchas experiencias posteriores han demostrado que las organizaciones
no sólo están compuestas por individuos en sí mismos sino que éstos configuran un
entramado de relaciones sociales y son miembros de diferentes grupos, lo cual marca en
buena medida su comportamiento organizacional.
Efectivamente, la participación de las personas en las organizaciones se realiza por
medio de grupos diversos. Éstos pueden estar estructurados en función de las tareas,
las competencias de sus miembros u otros criterios orientados a la consecución de los
objetivos de la organización. También se puede tratar de grupos surgidos de forma
espontánea, y orientados a la satisfacción de necesidades personales y sociales no
cubiertas por aquella.
En la actualidad no hay duda de que todos estos grupos, que interactúan entre sí,
constituyen las unidades básicas de las organizaciones y configuran su estructura tanto
formal como informal. El trabajo en grupo y con grupos se convierte así en algo
fundamental para el funcionamiento de aquellas, e implica tanto a sus miembros
(cualquiera que sea su nivel y función) como a profesionales externos que realicen algún
tipo de intervención. Todos deben tener presente que el trabajo en grupo y la
colaboración de los grupos no ocurre de forma accidental, sino que debe planificarse y
promoverse, lo cual implica poseer las competencias adecuadas para dirigir y participar
en grupos.
¿ Q u é s e E n t i e n d e p o r G r u p o ?
Sin pretender entrar en disposiciones complejas y exhaustivas sobre el tema, y teniendo
en cuenta que las definiciones existentes son muy diversas, sí podemos concluir una
serie de características que convierten a un mero conjunto de personas en un grupo:
Interdependencia: según este criterio, lo que hace que un conjunto de personas se
convierta en un grupo es su interdependencia mutua, esto es, que dichas personas
dependan unas de otras para lograr unos objetivos determinados. A partir de aquí, se
pueden establecer dos precisiones:
� Motivación por la pertenencia al grupo: si la pertenencia l grupo es voluntaria o
no.
� Objetivos: si los objetivos son establecidos por el propio grupo o le son
impuestos externamente.
195
Está claro que todo grupo tienen sus objetivos y que, además, en situaciones en las que
hay una alta interdependencia entre sus miembros, los objetivos e intereses individuales
pueden variar con el tiempo y ser convergentes (comunes), divergentes (antagónicos) o
mixtos, lo cual genera tanto momentos de cooperación como de competición interna.
Por ejemplo, al hablar de los grupos y equipos de trabajo, se destaca la importancia de
compartir objetivos, de que sus miembros compartan una meta común y bien definida,
para lo cual es necesario que sean interdependientes y mutuamente responsables.
Identidad: se trata de una cierta “conciencia colectiva”; por el hecho de pertenecer a un
grupo en el que sus miembros realizan tareas, se relacionan, comparten objetivos, etc., o
simplemente por compartir características que en un momento dado se consideran
relevantes (aunque los individuos ni siquiera se conozcan entre sí), se desarrolla una
identidad común: esas personas se perciben como un grupo.
Como es obvio, esta característica no sólo puede darse en grupos concretos como un
equipo de trabajo, un grupo de investigación o un departamento, sino que se aplica
también a grupos mayores, de carácter social, como por ejemplo: por edad
(jóvenes/mayores), por sexo (hombres/mujeres), por profesión
(psicólogos/médicos/abogados…), y así sucesivamente.
Interacción: característica complementaria a las anteriores (la interdependencia se
“materializa” por medio de la interacción, y ésta puede generar una identidad común)
pero que tiene suficiente importancia por sí misma, ya que es el motor del grupo y la que
genera la estructura social del mismo (produce diferenciación de roles y status,
promueve la creación de normas grupales, puede catalizar la cohesión del grupo, etc.).
Habría que señalar, no obstante, que estas características no siempre se dan
simultáneamente, de modo que podemos encontrar “grupos” con un fuerte sentimiento
de identidad, pero cuyos miembros apenas interactúan entre sí, o apenas sólo unos
pocos lo hacen; también podemos ver, por ejemplo, grupos en los que se da una alta
interdependencia pero una baja identidad.
Todo esto debe hacernos conscientes de la diversidad de situaciones que se pueden dar
y de lo inadecuado de tomar medidas estandarizadas cuando intervenimos en o con
grupos.
Interdependencia
Identidad
Interacción
G R U P O
196
Los Grupos como Unidades Básicas de las Organizaciones
Teniendo en cuenta los planteamientos anteriores, podemos referirnos a los grupos
desde tres perspectivas diferentes, todas ellas igualmente importantes para el
funcionamiento de una organización:
L o s G r u p o s S o c i a l e s o G r u p o s c o m o C a t e g o r í a s S o c i a l e s
Se trata de grupos que responden a un criterio amplio de clasificación y que suelen tener
un gran tamaño.
Estamos hablando, por supuesto, de grupos que se basan en categorías de sexo, edad,
clase social, procedencia geográfica, pertenencia nacional, profesión, etc.
Las organizaciones recurren a estos grupos para incorporar nuevos miembros.
Por una parte, como todos sabemos, existen grupos sociales (mujeres, personas en
desempleo, discapacitados, etc.) que se encuentran en una situación desfavorable desde
el punto de vista sociolaboral y que requieren de acciones destinadas a paliar dicha
situación.
De otro lado, más allá de lo anterior, aunque relacionado en buena medida, desde esta
perspectiva se corre el riesgo de la generalización o, mejor dicho, del estereotipo.
Todavía se siguen demandando (o rechazando) personas según su adscripción a unos
grupos u otros bajo la creencia de que, por el mero hecho de pertenecer a los mismos,
ya poseen determinadas características valiosas (o no) para el puesto y la organización:
sigue habiendo ofertas de trabajo exclusivamente dirigidas a hombres o mujeres, con
topes rígidos de edad, etc.
Sin embargo, la “pertenencia” a uno de estos grupos no garantiza nada a priori, sobre
todo en estos momentos en los que asistimos, entre otros hechos, al desarrollo de
nuevos enfoques de intervención (por ejemplo, el enfoque de competencias, que tiene el
potencial para evitar la discriminación grupal), a una redefinición de los roles de género,
a un mayor acceso a una formación más completa y de mejor calidad, al desarrollo de
nuevas tecnologías, en definitiva, a un cambio en mucho de los esquemas y marcos de
referencia en los que nos movíamos tradicionalmente.
L o s G r u p o s “ P e q u e ñ o s ” c o m o U n i d a d e s F o r m a l e s e I n f o r m a l e s d e l a O r g a n i z a c i ó n
Difícilmente se puede establecer cuál es el número de personas que han de componer
un grupo para que podamos decir si es grande o pequeño.
Esto dependerá de la situación, del tipo de tarea, de los objetivos y otras circunstancias.
197
En todo caso, y por contraste con los grandes grupos sociales, se habla aquí de grupos
más reducidos, fáciles de delimitar e identificar, compuestos por miembros de esos
diferentes grupos sociales, que están enmarcados en un contexto concreto (en este caso
la organización) y en los que sus miembros se conocen e interactúan entre sí (al margen
de que se cumplan en mayor o menor medida los criterios de interdependencia mutua
y/o identidad grupal).
Son las unidades básicas de las organizaciones y pueden ser de carácter formal (de
origen planificado y orientados a lograr los objetivos de la organización) e informal (de
origen espontáneo y orientados a satisfacer necesidades personales de los miembros de
la organización).
Los grupos que giran alrededor del trabajo se caracterizan por su diversidad, la
complejidad de tareas que deben abordar y la variedad de objetivos y funciones que han
de cumplir.
En ellos coexisten diversas influencias:
� Las derivadas de su propia dinámica interna.
� Las que provienen de las estructuras formal e informal (en función de las
relaciones que el grupo y sus miembros mantienen con otras partes de la
organización y las posiciones que ocupen en la misma).
� Las que tienen su origen en las relaciones del grupo con el ambiente externo a la
organización.
Buena parte de la influencia que la organización ejerce sobre sus miembros se produce a
través de esos grupos.
La percepción que los sujetos pueden tener de esa influencia, y en general de toda la
organización, está mediatizada precisamente por factores como los grupos de los que
forman parte, los roles y la posición que ocupan.
L o s G r u p o s “ P e q u e ñ o s ” c o m o T é c n i c a o I n s t r u m e n t o
Desde esta perspectiva, se contemplan los grupos como una “herramienta” que permite
intervenir en una situación dada con fines muy diversos: constituir un grupo de
formación para entrenar en habilidades a los participantes, realizar una dinámica de
grupo por medio de la cual sensibilizar a los asistentes acerca de sus problemas de
comunicación, llevar a cabo una situación simulada que permita evaluar las
competencias de los implicados, desarrollar una entrevista grupal para obtener
información de un colectivo determinado y un largísimo etcétera.
Evidentemente, esta faceta requiere un nivel adecuado de competencias para utilizar
dichas “herramientas” grupales.
198
Tipos de Grupos en las Organizaciones
Una de las notas características de las organizaciones es la variedad de grupos que
conviven en su seno, cuya composición, funciones y además propiedades difieren
notablemente. Se pueden tener en cuenta distintos criterios para establecer una
clasificación de los mismos. Los más habituales (sin tener un carácter excluyente) son:
Según un criterio temporal: tiene que ver con la estabilidad de las relaciones:
� Grupos permanentes: se conciben como estables en el tiempo y se encargan de
las tareas habituales de funcionamiento y mantenimiento de la organización. La
permanencia temporal de esto grupos no impide que haya cambios en su
composición. Valgan como ejemplo los distintos departamentos que componen
una empresa.
� Grupos temporales o creados “ad hoc”: se conciben para realizar tareas,
proyectos o actividades de carácter transitorio. El grupo tiene una duración
limitada, disolviéndose una vez concluida su función o alcanzado su objetivo. Se
puede tratar de un grupo de investigación y desarrollo, una comisión de estudio,
un comité asesor, etc.
Según un criterio de formalidad: tiene que ver con el origen de los grupos:
� Formales: se trata de grupos definidos y planificados para lograr los objetivos de
la organización. Equipos de trabajo, departamentos, comisiones…. Todos ellos,
independientemente de otros criterios, comparten su carácter formal.
� Informales: surgen de las relaciones espontáneas entre los miembros de la
organización y están orientados a la satisfacción de necesidades personales y
sociales de sus componentes. Grupos que se constituyen por lazos de amistad o
atractivo, grupos de personas que comparten una misma problemática, etc.
Según un criterio de finalidad: tiene que ver con los objetivos de los grupos.
� Producción: grupos cuyos integrantes realizan conjuntamente determinado
trabajo. Configuran los equipos de trabajo, departamentos y unidades de la
organización.
� Solución de problemas: se centran en problemas particulares de la propia
organización. Por ejemplo, los círculos de calidad o los grupos para el estudio de
proyectos.
� Resolución de conflictos: orientados a afrontar situaciones de enfrentamiento
entre diferentes partes de la organización o de ésta con el exterior. Se trata
fundamentalmente de grupos de negociación.
199
� Cambio y Desarrollo Organizacional: incluyen diferentes grupos y técnicas
grupales. Entre otros, grupos de entrenamiento, desarrollo de equipos o grupos
de sensibilización.
Según un criterio jerárquico: tiene que ver con la ubicación en la estructura
organizacional:
� Diferenciación vertical: compuesta por los diferentes grupos que van desde la alta
dirección (“vértice estratégico”), pasando por los grupos directivos intermedios
(“línea media”), hasta los grupos no directivos (“núcleo operativo”).
� Diferenciación horizontal: incluye fundamentalmente los distintos grupos
funcionales, grupos que proporcionan servicios especializados (relativos a la
producción, investigación, etc.) basados en competencias particulares, y comités
temporales, creados con diferentes misiones, fundamentalmente de
asesoramiento y toma de decisiones.
Según un criterio estructural: tiene que ver con la ubicación en la estructura
organizacional.
� Actividad grupal: grupo con tareas interdependientes, objetivos e incentivos
grupales, relaciones estables, etc.
� Actividad individual: el grupo como un contexto en el que predominan la
actividad y los valores individuales. Los miembros apenas tienen más vínculo
entre sí que compartir un espacio, una tarea, una especialidad profesional o estar
a las órdenes de un mismo jefe. Por ejemplo, un “equipo de ventas” en el que,
entre otras condiciones, se proporcionan comisiones individuales (lo cual genera
competición entre sus miembros).
Tiempo
Formalidad
Finalidad
Jerarquía
Estructura
Grupos en las organizaciones
Según criterios de
200
Como se ha dicho anteriormente, estos criterios no son excluyentes entre sí de tal modo
que, por ejemplo, un círculo de calidad será un grupo temporal, formal, de solución de
problemas, relacionado con la diferenciación horizontal, en cuyo seno se desarrolla una
actividad de carácter grupal.
Identificar los grupos característicos de las organizaciones y reconocer el papel central
que ocupan en su funcionamiento es sólo un primer paso. Es necesario a partir de aquí
considerar y analizar todos aquellos factores que influyen en el desempeño de dichos
grupos.
Tal y como se destacaba al principio, el trabajo en grupo y la participación en y de los
grupos no es algo que suceda “porque sí”. Cualquiera que sea la perspectiva que se
adopte (la de quien dirige un departamento, la de quien realiza un proceso de selección,
la de quien lleva a cabo un curso de formación…), la acción en y por medio de grupos
precisa de una oportuna planificación y puesta en marcha, para lo cual es necesario que
los responsables posean las competencias adecuadas y, en general, posean una buena
base en Psicología de los Grupos.
Grupos Directivos
Son los encargados de elaborar planes y tomar decisiones.
A l t a D i r e c c i ó n
Existen pocos estudios empíricos sobre su funcionamiento, pero los que existen se
basan en el estudio de una de las funciones principales de los grupos directivos; la toma
de decisiones, proponiéndose dos modelos:
Según el MMODELO RACIONAL: la toma de decisiones se explica a través de un proceso
secuencial donde se establecen objetivos, se hace una búsqueda sistemática de
información, se identifican las alternativas, se selecciona la más adecuada a los fines
previstos y se lleva a la práctica.
Según el MMODELO POLÍTICO los grupos que componen una organización tienen
distintos objetivos, siendo necesaria la negociación ente los representantes de los
diversos grupos, dependiendo de su eficacia y de la habilidad negociadora de los
representantes, así como de su influencia en la Organización.
El MMODELO DE CONTINGENCIA, surge para salvar las limitaciones de ambos modelos
porque se basa en la idea de que la eficacia de los grupos de planificación y dirección
está en función de los procedimientos que utilicen, de su relación con la Organización, y
de una serie de limitaciones contextuales contingentes tales como el tamaño de la
organización, el tipo de entorno (dinámico o estático), las tareas a realizar, los recursos,
el tipo de tecnología,…etc.
201
M a n d o s I n t e r m e d i o s
Se diferencian del resto de los grupos de la organización porque no se les comunica
claramente los objetivos, porque las tareas no están claras, porque existe ambigüedad y
conflicto de rol,… etc.
Son por tanto, los que más insatisfacción, conflicto y estrés sufren. Necesitan poseer
habilidades de comunicación, de supervisión, de persuasión, negociación de dirección de
equipos, de afrontamiento de conflictos y del estrés, que les permita establecer unas
relaciones adecuadas y productivas, con sus subordinados, sus iguales y sus
superiores, para ser eficaces en sus actividades (aclarar objetivos, roles y
procedimientos) y para ello necesitan recibir la formación apropiada.
El Empowerment en el Equipo de Trabajo
El profundo cambio que está sufriendo la sociedad empresarial, hace que las personas
tengan que pasar de la competencia a la competitividad. Para adaptarse a este nuevo
modo de hacer, hay que crear equipos de trabajo autónomos, capaces de descubrir
nuevos modos más eficaces de hacer las cosas.
Empowerment es el poder y la capacidad para generarlo. Es decir, la habilidad para
transmitir responsabilidad y desarrollar autoridad.
Empowerment significa emponderar, dar a todos/as, a una/o misma/o, poder. En su
esencia, se traduce en tomar las cosas en serio, tomar a las personas y a sus ideas en
serio, asumir nuestras ideas, acciones y consecuencias.
Significa también, tener la capacidad de cambiar esquemas mentales en la medida en
que estos cambios son necesarios. Esto, en otras palabras, significa flexibilidad, la
capacidad de fluir con el cambio en lugar de resistirse a él, manteniendo en todo
momento los valores de la cultura organizacional.
Significa:
� Estar dispuesto/a a forzar límites, a aventurarse en nuevos caminos, a aprender
arriesgado.
� Aprender a delimitar nuestras metas personales dentro de la empresa y a
comprometerse con ellas.
� Adquirir la capacidad para producir e implementar resultados.
� Potenciar la iniciativa, la creatividad, la innovación y la perseverancia.
� Aprender a asumir responsabilidades por uno/a mismo/a y por las/os demás.
� Proporcionar el marco conceptual y las herramientas adecuadas para poder
establecer estrategias de mejora y cambio en el puesto de trabajo.
202
V e n t a j a s d e I n t r o d u c i r e l E m p o w e r m e n t e n e l E q u i p o d e T r a b a j o
� Manejo más humano de los recursos gerenciales.
� Mayor efectividad de los programas de desarrollo de recursos humanos en
general.
� Incrementos importantes de los niveles de responsabilidad y productividad de
sus gerentes.
� Mayor flexibilidad organizacional.
� Mayor aprovechamiento del potencial de su personal.
� Tener equipos en lugar de grupos.
La Importancia del Equipo
¿ P o r q u é e l E q u i p o ?
Un equipo de trabajo es un grupo humano, si no hay grupo no hay equipo. De igual
manera que si no hay cimientos no hay casa.
“La necesidad permanente de lograr resultados, metas o deseos, que están vedados, o
que son muy improbables, como fruto de la acción aislada, o del esfuerzo individual, es
el origen de los grupos en general y de los grupos de trabajo en particular”.
El grupo es una suma de personas más organización, a la búsqueda de una meta que a
todos por una u otra razón interesa.
Sin organización no hay grupo. Sin una meta común, de alguna manera compartida, no
estamos ante un grupo.
GRUPO = Suma de personas + Organización.
Suma de Personas = Grupo.
Suma de personas reunidas es distinta a Grupo.
Suma de personas reunidas y muy interesadas o motivadas es distinta a grupo.
Para lograr los resultados, que pueden esperarse de la actividad de un grupo, es preciso
que aparezca el “Efecto Sinergia”. Se trata de un fenómeno que podríamos considerar
como el fruto más brillante de la actividad compartida.
203
Cualquier actuación humana cuando se enfrenta a una crisis o a un problema, tiene en
cuenta dos factores que son clave para el éxito:
� Los Recursos Humanos (personas) que pueden aplicarse a la situación concreta
de que se trata.
� El proceso (Organización) que conviene aplicar a los recursos para enfrentarlos al
problema.
La adecuación y validez de estos factores nos darán las probabilidades del éxito. Si
alguno falta o es inadecuado, esta probabilidad se reduce considerablemente. Si las
personas trabajan conjunta y coordinadamente, utilizan de sus recursos de manera
racional y humana, se producirán resultados muy superiores a los esperables de la
simple suma de las aportaciones individuales.
EQUIPO DE TRABAJO: Suma de Personas unidas por el deseo de lograr objetivos
compartidos y entre los que prevalecen los procesos de cooperación sobre los de
competencia.
TRABAJO EN EQUIPO: Es la acción individual dirigida, que, al tratar de conseguir los
objetivos compartidos no pone en peligro la cooperación y con ello robustece la cohesión
del equipo de trabajo. En un auténtico equipo, se pueden distinguir tres grandes fases:
1ª Fase: El hombre sólo puede muy poco. Con los otros logra mucho más. “Los
cimientos sobre los que se apoya”.
2ª Fase: Convencerse y convencer a los demás que el equipo de trabajo y sus beneficios
institucionales y personales son el fruto de una merma en la libertad personal de hacer y
ambicionar lo que quiero por mi cuenta, es una base seria y necesaria para no edificar
“sobre arena” de ilusiones personalistas y manipulativas. “Las columnas y las bases de
lo que sustentan”.
3ª Fase: Es la fase más operativa. Un grupo humano se cohesiona y progresa en la
medida en que se equilibran en su seno movimientos de cambio y conformidad. “Donde
no hay nada en común no hay nada”.
Tradición y Progreso no son enemigos, sino que son complementarios.
Tradición: Es hacer que permanezca todo lo que funciona cuando no se disponga. De
momento, de algo mejor para sustituirlo con ciertas garantías.
Progreso: Es cambiar todo lo que no funcione y probar hasta que logremos que
funcione.
PARA LOGAR RESULTADOS, LA REGLA DE EFICACIA ES EL EQUIPO DE TRABAJO, Y LA EXCEPCIÓN A LA REGLA,
LA GENIALIDAD INDIVIDUAL.
204
Por lo tanto para que se construya un equipo:
� Sólo sobre personas que puedan ser amigos.
� Únicamente sobre el convencimiento compartido de que la cohesión es un bien
institucional y personal. Es sensato el intento de fabricar un equipo.
� Sobre la base de que la participación, en toda organización real o imaginaria, es
siempre un bien limitado, se puede empezar a construir un equipo en el plano del
estilo de la relación o de los procedimientos de trabajo.
Principios Básicos sobre el Equipo.
� No se trata de demostrar nada a los demás no es un debate.
� No se trata de ganar o perder personalmente. Ganamos todos o perdemos todos.
� No se descalifica una aportación. Se rebate con hechos.
� Se evita tomar como algo personal, el simple hecho de que no se acepte nuestra
opinión.
� Se espera a que el que tiene uso de la palabra acabe, y se usa de la palabra con
sobriedad.
� Se buscan causas no culpables. No se fuerzan argumentos para mantener ni
defender posturas.
� Se busca descubrir y aprender. No necesariamente demostrar y probar.
� Se exponen puntos de vista y datos.
� Los datos y hechos, valen siempre más que juicios, opiniones o suposiciones, sin
que éstos tengan que ser despreciados.
� Escuchar no es oír. Hay que intentar comprender ¿Por qué el otro dice
precisamente aquello?
� Preguntas inteligentes prueban más que afirmaciones rotundas sin pruebas que
las respalden.
� Se acepta siempre que el responsable, el que corre con el riesgo, tenga derecho a
decir la última palabra.
� Se admite que el derecho a esa última palabra no supone, asimismo, el decir
también “la primera ni las restantes.”
El equipo de trabajo no es una solución universal a un asunto sin discusión, con una
hoja de servicios impecable. El trabajo en equipo es una herramienta, un útil, valioso
sólo si se tiene en cuenta y se emplea bien en el asunto, sitio y momento adecuado.
205
LO QUE HEMOS APRENDIDO
� Lo que se entiende por grupo: definición, características, ventajas e
inconvenientes.
� Los diferentes tipos de grupos: cómo se forman y su uso como instrumento.
� Los Grupos Directivos como elemento fundamental en la toma de decisiones
(Modelos actuales).
� El concepto de Empowerment: ventajas e inconvenientes de su introducción en
un equipo de trabajo.
� Los principios básicos del trabajo en equipo y su importancia.
206
ANOTACIONES
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207
TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. Lo que convierte a un mero conjunto de personas en un grupo es:
� Interdependencia, Estilo e Identidad.
� Identidad, Interacción y Empowerment.
� Interdependencia, Identidad, Interacción.
2. Los criterios que rigen la formación de los grupos dentro de las organizaciones son:
� Criterios de Tiempo, Formalidad, Finalidad, Jerarquía y Decisión.
� Criterios de Tiempo, Formalidad, Finalidad, Jerarquía y Estructura.
� Criterios de Gestión, Formalidad, Finalidad, Jerarquía y Estructura.
3. Según el criterio temporal para la realización de grupos, los grupos que pueden
formarse son:
� Grupos Permanentes y Grupos Formales.
� Grupos Temporales “ad hoc” y Grupos Informales.
� Grupos Permanentes y Grupos Temporales “ad hoc”.
4. El modelo que surge para salvar las limitaciones de los modelos racionales y políticos
de cara a la toma de decisiones es el:
� El Modelo de Impacto.
� El Modelo de Contingencia.
� El Modelo de Colaboración Interna.
5. Los mandos intermedios en un equipo de trabajo se diferencian del resto de los
grupos de la organización porque:
� No se les comunica claramente los objetivos.
� Se les comunica claramente los objetivos, las tareas a cumplir.
� No necesitan poseer habilidades de comunicación, supervisión y persuasión.
6. El Empowerment en el equipo significa:
� Es la habilidad para persuadir a los empleados o componentes del grupo.
� Se traduce en tomar las cosas en serio, transmitir responsabilidad y desarrollar
autoridad.
� Significa no estar dispuestos a forzar límites y arriesgarse en el aprendizaje.
208
ACTIVIDADES
1. Cuando trabaja en equipo, ¿se encuentra con personas que tienen preferencias
similares a usted, o diferentes?
2. En su propia experiencia, ¿puede señalar equipos descompensados? ¿Cómo ha
influido en los resultados ese desequilibrio?
3. Piense en los equipos de trabajo en que participa actualmente en el trabajo. ¿Existe
equilibrio? ¿Cómo influye ese equilibrio en la toma de decisiones? ¿Cómo influye la
preferencia del líder del equipo en la toma de decisiones?
209
210
Dirección de Equipos de Trabajo
tema 10
Técnicas de Trabajo en Equipo
� Herramientas y Técnicas
� Técnicas para la Fase de Diseño y Concepción (�reparen)
� Técnicas para la Fase de Evaluación (�punten)
� Técnicas para la Fase de Ejecución (�uego)
� Evaluación y Rendimiento del Equipo de Trabajo
Objetivos:
� Introducir en las técnicas y las herramientas del trabajo en
equipo.
� Identificar las diferentes fases del trabajo en equipo.
� Reconocer la mecánica y el funcionamiento de las técnicas
usadas en las diferentes fases de trabajo.
� Analizar conceptos y elementos de evaluación y el rendimiento
en los equipos de trabajo.
211
212
Herramientas y Técnicas
Para trabajar en equipo, así como para trabajar usando otros sistemas, hay que conocer
qué herramientas y qué técnicas son las más adecuadas para que el trabajo sea eficaz y
se alcancen los objetivos propuestos.
Las Fases que debe contemplar todo grupo son:
� Fase de Diseño y Concepción (Preparen).
� Fase de Evaluación (Apunten).
� Fase de Ejecución (Abrir fuego).
Técnicas para la Fase de Diseño y Concepción (�reparen)
En las situaciones en las que resulte difícil definir el problema y abordarlo, se pueden
utilizar para ello las siguientes técnicas:
E l A n á l i s i s d e l I m p a c t o
Si los temas o situaciones no están definidos apropiadamente, las técnicas de resolución
de problemas no funcionarán con eficacia.
El proceso consiste en:
Reunir a un grupo de personas que están afectadas por la situación y pedirles que
describan en los términos más concretos posibles el impacto que la actual situación
tiene para ell@s y sobre otr@s.
Se hace un resumen de los puntos más importantes de las historias contadas para cada
miembro del grupo los cuales se anotan y luego se resaltan las características comunes
y las diferencias.
Por medio de varias discusiones, se obtiene un consenso sobre el ámbito real del
problema.
B r a i n s t o r m i n g
Resolución creativa de problemas, y puede ser utilizada para generar el máximo número
de ideas respecto a un determinado tema.
Es una técnica para inyectar energía al grupo y para derribar las barreras que
tradicionalmente se levantan ante la creatividad.
213
Las normas de esta técnica son:
� Nada de críticas: Toda idea que se expresa es válida.
� Espontaneidad: Tod@s l@s miembros del equipo deben tener libertad para
aportar su idea.
� Cantidad, no calidad: El objetivo es generar el máximo de ideas posibles.
� Anotar todas las ideas.
� Incubar antes de evaluar. El grupo debe hacer una parada después de la fase de
generación de ideas y tomar un descanso. Esta parada hace que las ideas
incuben en la menta de l@s miembros del grupo, con lo que muchas veces se
encuentran nuevas conexiones y posibilidades que no serían patentes en la
primera evaluación.
E l D i á l o g o I n n o v a d o r
Esta actividad se lleva a cabo por parejas y ofrece una forma rápida y eficaz de encontrar
una solución innovadora para un problema.
Es muy útil para cuando se está trabajando en una actividad individual y se necesita
generar rápidamente algunas ideas “preparen”, ya sólo falta encontrar a otra persona y
trabajar con ella durante un máximo de 15 minutos, este proceso puede ser realizado
por teléfono.
El éxito del diálogo innovador depende de dos elementos del proceso: Primero, debe
fijarse una limitación de tiempo para los diversos pasos. Este elemento estimula a los
participantes a reducir sus descripciones a lo esencial, con lo que evita la tendencia de
convencerse uno a otro o a incluir demasiados detalles en sus exposiciones.
El segundo elemento del proceso consiste en obligar al afectado por el problema a
considerar en primer lugar los aspectos positivos de cualquiera de las sugerencias.
FASES
El primer paso del proceso consiste en que el afectado por el problema haga una
descripción del problema y de los antecedentes esenciales, a su “consultor/a”. Para este
paso se fija un tiempo límite de dos minutos, al “consultor/a” sólo hace preguntas de
aclaración.
El segundo paso: el/la consultor/a señala a grandes rasgos sus ideas inmediatas sobre
una posible solución. Aquí también hay un tiempo límite de dos minutos. El afectado por
el problema debe escuchar atentamente las sugerencias.
El tercer paso: se avanza ala consideración y evaluación de la idea o solución sugerida
por el/la consultor/a.
214
El/la afectado/a por el problema debe de señalar tres cosas positivas a las ideas
sugeridas por el/la consultor/a, antes de expresar ninguna crítica o preocupación.
Los últimos restantes y minutos se dedican a trabajar conjuntamente para pulir la idea
inicial y transformarla en acción viable y en un plan de ejecución.
¿ P o r q u é ? ¿ P o r q u é ?
Esta técnica se centra sobre la necesidad que existe en esta fase de recoger datos en
información sobre el problema. El proceso consiste en exponer un problema y luego
plantearse repetidas veces ¿Por qué? ¿Por qué?, hasta que queden respuestas. Llegado
este momento se puede suponer que el grupo ha desvelado las causas del problema y,
por lo tanto, puede empezar a analizarlas en términos de importancia.
Una vez agotado el proceso hay que dejar tiempo para incubar la información y para que
la totalidad del equipo pueda leer el diagrama completo. Luego se empezará a examinar
la importancia relativa de la causa identificada.
L o s S e i s S i r v i e n t e s
Recoge información sobre un problema, sus posibles causas y su situación. El nombre
de esta técnica deriva del poema de RUDYARK KIPLING que dice:
“Tengo seis sirvientes honrados (me enseñaron todo lo que sé); se llaman Qué, Por qué, Cuándo, Cómo, Dónde y Quién”.
Para Emplear esta técnica primero hay que definir el problema lo más precisamente
posible. Cuánto más generalizado sea el problema, más lo serán las causas. De manera
que el problema debe ser definido de modo específico. A continuación se plantearán las
preguntas, para lo que utilizamos como guías a los seis sirvientes.
Se coloca cada pregunta en una hoja diferente y se pide a los miembros del grupo que respondan a
cada una de las preguntas en forma de Brainstorming.
Técnicas para la Fase de Evaluación (�punten)
E l A n á l i s i s d e P a r e t o
Es un método que muestra gráficamente la importancia relativa de una serie de factores.
La Técnica se base en un principio que recibe el nombre del Conde Wilfredo Pareto,
economista Italiano que estudió la economía de su país y descubrió que el 80%
aproximadamente de la riqueza del país está en manos del 20% de la población. Se ha
comprobado que este principio, de que la mayoría del efecto e producido por unas pocas
causas, es cierto en un gran número de situación: el 80% de los accidentes les ocurre al
20 % de las personas, el 80% de las horas extras las realizan el 20% de los trabajadores,
el 80% de las ventas se realizan al 20% de los clientes.
215
L o s P r o s y C o n t r a s
Consiste en colocar una serie de opciones reacciónale a un lado del cuadro o de una hoja
de papel. Es importante ponderar su importancia, tres pros pueden superar en
importancia a seis contras, y viceversa.
PROS CONTRAS
L a V o t a c i ó n s o b r e O p c i o n e s
La lista de pros y contras no es lo suficientemente detallada como para tomar una
decisión, en especial cuando existe en el equipo opiniones o sentimientos arraigados
que respaldan o se oponen a una o más alternativas.
En estos casos se debe utilizar una forma diferente de análisis, para tener en cuenta de
un modo igualitario las diferentes opiniones del grupo.
La técnica la votación sobre opciones, hace posible realizar la elección de un modo que
permite conocer la intensidad de la preferencia de cada un@ de los miembros y permite
utilizar esa información para tomar una decisión.
Como primer paso hay que escribir en un tablero de hojas una lista de las alternativas,
comprobar que tod@s l@s miembros las han comprendido, y responder a todas las
preguntas aclaratorias.
A continuación se pasa a la votación. A cada miembro del grupo se le conceden diez
puntos y se le pide que los asigne a las alternativas. Cuando tod@s l@s miembros han
anotado los puntos que otorga a las distintas alternativas, se sumarán los puntos de
cada alternativa y habrá que evaluar los resultados.
L a C o m p a r a c i ó n d e P a r e s
La clasificación de pares es otra técnica de toma de decisiones que sirve para determinar
cuál, de entre varias opciones, ofrece mayores ventajas. En esta técnica también es útil
valorar la preferencia personal sobre un conjunto de opciones y estimar el grado de
consenso en el equipo. Consiste en comparar una opción con cada una de las demás y
decidir cuál es la mejor.
216
Se dibuja una matriz de comparación por pares, y cada una de las alternativas se escribe
en las cuadrículas señaladas con A, B, B, etc. La personal o el grupo vota sobre cada par
y decide qué opción gana y qué opción pierde: la alternativa que gana obtiene 1 punto,
la que pierde 0 puntos.
ELEMENTO
A B C D E TOTAL
A
B
C
D
E
E l D i a g r a m a d e l a E s p i n a d e P e s c a d o
Cuando se dispone de una gran cantidad de datos, una de las dificultades a las que se
enfrentan las personas y los equipos en la fase “apuntes”, es la de estructurar los datos
y separar las causas y los efectos.
Este diagrama garantiza que el problema será adecuadamente analizado desde todas las
perspectivas y que será considerado en su totalidad.
El problema debe ser formulado en términos precisos.
CAUSAS EFECTOS
217
E l A n á l i s i s F D O A
Son las iniciales de puntos fuertes, debilidades, oportunidades amenazas
PUNTOS FUERTES
(FORTALEZAS)
PUNTOS DÉBILES
(DEBILIDADES)
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Técnicas para la Fase de Ejecución (�uego)
D i a g r a m a ¿ C ó m o – C ó m o ?
Se analiza repetidamente una y otra vez la posible solución planteándose la pregunta
¿Cómo? ¿Cómo?
¿CÓMO?
218
E l A n á l i s i s d e l C a m i n o C r í t i c o
Al ejecutar un plan, un retraso en la terminación de una tarea puede no ser grave en
términos del tiempo total de ejecución del proyecto, si no impide la realización de otras
tareas. Si embargo si una tarea no puede ser iniciada hasta que se hayan terminado
otras, un retraso es un factor crítico para el tiempo de terminación del proyecto en su
totalidad.
A fin de disponer de mayor control sobre los proyectos en especial en aquellos que
existan problemas de secuencias criticas, el sencillo gráfico de barras fue perfeccionado
dando lugar al análisis del camino crítico.
Para elaborar un camino crítico es necesario examinar la relación entre las distintas
actividades y anotar toda dependencia entre ellas. A continuación esas relaciones y
dependencias se dibujan, en un diagrama de flechas.
De este modo el diagrama mostrará toda secuencia y las tareas que son críticas para la
ejecución del plan.
La figura anterior representa un sencillo diagrama de dependencias: al suceso 6 no se
puede llegar sin antes haber terminado el 5, que a su vez no se puede iniciar sin que
hayan terminado todas las anteriores. El Camino Critico es la línea más corta que se
puede trazar entre las actividades dependientes. Este camino es el que es necesario
supervisar atentamente a fin de mantener la ejecución según lo programado.
En cuanto a las formas de ayudar y/o estorbar en cada una de las fases del trabajo en
equipo podemos comentar.
E n l a F a s e d e D i s e ñ o y C o n c e p c i ó n ( P r e p a r e n )
Formas de ayudar:
� Actuar como principal fuente de creatividad, imaginación e ideas.
� Ofrecer enfoques que sean originales, no convencionales.
� Centrar la atención en las posibilidades.
1
2
34
5 6
219
� Encontrar recursos en el exterior del grupo.
� Reconocer las nuevas oportunidades que se le presenten al grupo.
� Buscar continuamente nuevas ideas y posibilidades.
� Respaldar las ideas de l@s demás.
Formas de estorbar:
� Dejarse arrastrar por cosas imposibles.
� Dedicarse tiempo sólo a sus propias ideas.
� Intentar resolver el problema sólo por su cuenta, en lugar de hacerlo con el grupo.
� Filtrar las ideas e información y rechazarlas antes de someterlas ala evaluación
del grupo.
� Mostrar su aburrimiento cuando no se habla de cosas que le interesan a ella/el.
E n l a F a s e d e E v a l u a c i ó n ( A p u n t e n )
Formas de ayudar:
� Terminar todas las tareas que inicia.
� Poner toda su atención sobre la tarea.
� Desempeñar el único rol que aplica el juicio crítico al trabajo del grupo.
� Ofrecer argumentos razonados para enfoques opcionales.
Formas de estorbar:
� Dar importancia a los detalles a expensas del plan global.
� Criticar a l@s que exponen ideas poco corrientes.
� No dejar intervenir a otros en el trabajo de detalle.
E n l a F a s e d e E j e c u c i ó n ( F u e g o )
Formas de ayudar:
� Mantener la atención centrada sobre el objetivo.
� Coordinar las actividades de l@s miembros del grupo.
220
� Reconocer los talentos de l@s miembros del grupo y ponerlos a trabajar para
alcanzar el objetivo.
� Dirigir para alcanzar los objetivos.
� Esforzarse para eliminar las actividades que sólo sirven para perder el tiempo.
� Organizar y planificar los pasos que hay que dar.
Formas de estorbar:
� Escuchar durante demasiado tiempo a algún miembro cuyo punto de vista no ha
sido atendido.
� Pedir a los miembros que hagan cosas que podría hacer usted mismo.
� Abandonar su rol cuando se enfrenta a una competencia poderosa.
� Utilizar su rol para su propio provecho personal.
� Actuar de modo impertinente.
� Actuar aislado del grupo
� Criticar de modo destructivo las ideas y sugerencias de los otros miembros.
� Criticar a los miembros por falta de sentido común práctico.
� Criticar a los miembros por hablar sobre las cosas, en lugar de hacerlas.
� Competir con otros miembros del grupo, en especial con el creador y evaluador.
Evaluación y Rendimiento del Equipo de Trabajo
La evaluación y recompensa del rendimiento contribuyen a crear un clima de realización
personal respecto a la prestación de un servicio magnífico. Los prestadores de servicio
saben que serán evaluados en función de cómo realicen su trabajo, y saben que merece
la pena realizarlo bien. La evaluación y recompensa del rendimiento deben formar parte
de una estrategia integrada de recursos humanos, cuyo objetivo será poner en práctica
la estrategia general de servicio. Las formas de evaluación y recompensa que son
adecuadas para una empresa pueden no serlo para otra empresa.
Las formas de evaluación deben recoger las conductas y resultados fundamentales para
ofrecer excelencia en el servicio. Luego, las formas de recompensa deben estimular esas
conductas y resultados. La verdadera recompensa estimula y elogia la excelencia en el
servicio; la retribución base y la recompensa al rendimiento, son dos conceptos
distintos.
221
Para ser eficaces, los sistemas de evaluación deben ser justos, basarse en varias formas
de evaluación y opiniones, sencillos, e incluir a todos los empleados. Se debe evaluar el
rendimiento del grupo y el de cada empleado individual. Para ser eficaces, los sistemas
de recompensa deben centrarse en el rendimiento superior, utilizar varias formas de
recompensa combinadas, y reconocer tanto el rendimiento del grupo como el de cada
uno de los empleados.
Las siguientes preguntas serán de utilidad a la hora de discutir la forma de implantar en
la empresa la evaluación y recompensa del rendimiento.
� Nuestros empleados ¿se sienten personalmente responsables por su rendimiento
en el trabajo? ¿Saben cómo se va a evaluar su rendimiento en el trabajo? ¿Saben
por qué? ¿Creen que el nivel de su rendimiento es lo que marca la diferencia para
la empresa?
� ¿Ofrecer un servicio forma parte de la cultura de nuestra empresa? ¿Los
prestadores de servicio se interesan por hacerlo lo mejor que pueden? ¿Se
esfuerzan por mejorar?
� ¿Estamos logrando sinergias esenciales en la evaluación y recompensa del
rendimiento? ¿La evaluación está alineada con la recompensa? ¿Están en armonía
con otras prácticas de recursos humanos? ¿Encajan con nuestra estrategia?
� ¿Los empleados participan en el diseño y puesta en práctica de la evaluación y
recompensa del rendimiento? ¿Tienen voz en el diseño de ese sistema tan
esencial para su bienestar y para su moral? ¿Consideran que el sistema de
evaluación y recompensa es justo y efectivo?
� ¿Utilizamos varias formas de evaluación? ¿Utilizamos varias lentes distintas para
evaluar el rendimiento? ¿Estimulamos un rendimiento equilibrado que sea
consecuente con nuestras aspiraciones como empresa?
� ¿Utilizamos varias formas de recompensar el rendimiento? ¿Utilizamos una
combinación de recompensas económicas y no económicas, junto con ascensos?
¿Somos conscientes del poder del reconocimiento personal, tales como el elogio o
la entrega de premios en público?
� Nuestro sistema de evaluación y recompensa ¿es claro? ¿Es fácil de entender y
utilizar, incluso con varias formas de evaluación y de recompensa? ¿Nuestros
empleados pueden conocer cómo les está evaluando el sistema?
� Nuestro sistema de evaluación y recompensa del rendimiento ¿estimula la
excelencia individual y la del grupo? ¿Estamos aprovechando los frutos del
esfuerzo individual y del espíritu de cooperación?
222
LO QUE HEMOS APRENDIDO
� Las técnicas de trabajo en equipo que existen y su utilización en función fase en
la que se encuentre el grupo de cara a la resolución y abordamiento del problema.
� Introducción a cada una de esas técnicas y los diferentes aspectos
diferenciadores que hay que tener en cuenta.
� Ventajas y Desventajas de las técnicas. Cómo favorecemos o entorpecemos su
funcionamiento.
� Evaluación y Rendimiento de los Equipos de Trabajo. Aspectos fundamentales a
tener en cuenta.
223
ANOTACIONES
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.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
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.....................................................................................................................................
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.....................................................................................................................................
.....................................................................................................................................
224
TEST
Marcar la respuesta correcta.
1. Las Herramientas y las Técnicas que pueden usarse en el trabajo de equipo están en
función de las fase en la se encuentre el grupo de trabajo. Estas son:
� Fase de Diseño y Evaluación, Fase de Rendimiento y Ejecución.
� Fase de Diseño y Concepción, Fase de Evaluación y de Ejecución.
� Fase de Recepción y Diseño, Fase de Evaluación y de Resolución.
2. El Análisis de Impacto se usa en el trabajo grupal cuando:
� Los temas o situaciones están bien definidos y concretados.
� Los temas o situaciones no están definidos apropiadamente.
� Los temas o situaciones problema surgen de forma imprevista.
3. El Brainstorming es una técnica que se usa para:
� Inyectar energía al grupo y derribar barreras ante la creatividad.
� Para descartar fácilmente las ideas erróneas.
� Para que sólo se registren las ideas de calidad que proponga el grupo.
4. La Técnica de los Seis Sirvientes derivada el poema de Rudyard Kipling se basa en la
realización y elaboración en el grupo de seis preguntas fundamentales que son:
� Qué, Por qué, Cuándo, Cómo, Dónde y Quién.
� Qué, Para qué, Cómo, Cuándo, Dónde y Por qué.
� Qué, Dónde, Quién, Cómo, Para qué y Cuándo.
5. En el Análisis de Pareto se comprobó estadísticamente que:
� El 75% de los efectos está producido por el 25% de las causas.
� El 60% de los efectos está producido por el 40% de las causas.
� El 80% de los efectos está producido por el 20% de las causas.
6. Las formas de evaluación del trabajo en equipo deben recoger:
� El funcionamiento de la empresa en conjunto.
� La actuación de los clientes ante el producto resultante.
� Las conductas y resultados fundamentales para garantizar calidad.
225
ACTIVIDADES
1. Realizar un Brainstorming (Tormenta de Ideas) sobre cómo se organizaría un
departamento de logística dentro de una empresa de distribución de agua mineral en
la Costa del Sol.
226
GLOSARIO
Accidente de Trabajo
Toda lesión corporal que el trabajador sufre con ocasión o por
consecuencia del trabajo ejecutado por cuenta ajena. Accidentes como la
pérdida de un miembro corporal, de audición o de vista e incluso de la
vida como consecuencia del entorno físico de la organización.
Acción
Parte alícuota de carácter negociable del patrimonio de una sociedad o
empresa, que puede ser nominativa o al portador. Otorga a sus titulares
derechos como el cobro de dividendos por beneficios de la empresa o
toma de decisiones colectivas sobre temas relevantes para la marcha de
la misma.
Actividades
Tareas que deben desarrollarse para mejorar la situación (superar los
problemas identificados)
Acciones por Rendimiento
Plan de incentivos para gerentes por el que reciben acciones de la
empresa como recompensa por el rendimiento, basado en los resultados
de la empresa.
Actitud
Disposición ante el trabajo, determinada por la presencia de diversas
variables internas o externas al sujeto (preferencias, motivación, medio
social...)
Actividades de Trabajo En Equipo
Consisten en apoyar un proyecto social mediante el trabajo en equipo de
un grupo de empleados. Las actividades se diseñan y ejecutan con los
mismo estándares que las actividades similares que organiza
habitualmente el área de RR.HH.
Aprendizaje
Grado en que los participantes cambian actitudes, amplían
conocimientos y mejoran habilidades, como consecuencia de asistir a
una actividad formativa.
Aptitud
Capacidad potencial suficiente e idónea para realizar algún tipo
específico de trabajo.
glosario
Autoevaluación
Evaluación de uno mismo durante el proceso de planificación de la
carrera profesional o de evaluación del rendimiento. Sistema de
evaluación del rendimiento en el que los trabajadores se evalúan a si
mismos. Con frecuencia, una herramienta efectiva en los programas que
se centran en el auto-perfeccionamiento, el crecimiento personal y el
compromiso con los objetivos.
Calendario Laboral
Anualmente la empresa, tras consulta y previo informe de los
representantes de los trabajadores, elaborará un calendario laboral que
comprenderá el horario de trabajo y la distribución anual de los días de
trabajo, festivos, descansos semanales o entre jornadas, y otros días
inhábiles, teniendo en cuenta, la jornada máxima legal o, en su caso, la
pactada. El calendario estará de acuerdo con la regulación que
anualmente efectúa el Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales de los
días inhábiles a efectos laborales, retribuidos y no recuperables y los
establecidos porcada comunidad Autónoma, y Ayuntamientos
correspondientes, siendo 14 días la totalidad de éstos.
Calidad
El conjunto de propiedades de un producto o servicio que le confieren su
aptitud para satisfacer unas necesidades. Grado en que el cliente aprecia
los bienes y servicios que proporciona una organización.
Capacidad
Aptitud para desarrollar un trabajo. Cualidad, facultad o atributo físico o
intelectual. En gestión de los recursos humanos, a menudo se identifica
con habilidad.
Capacitación
Proceso didáctico que consiste en proporcionar a los funcionarios las
herramientas teóricas y prácticas para adquirir, mantener, reforzar y
actualizar conocimientos, destrezas y aptitudes necesarias requeridas
para su buen desempeño en sus ámbitos de trabajo.
Cliente
Denota el participante en la atención, el que recibe o se beneficia del
resultado de una institución o unidad. La persona que puede ser llamada
el ciudadano.
Clima Laboral
Estado de satisfacción profesional de los empleados, que obviamente
depende de factores diversos: relaciones interpersonales, oportunidades
de desarrollo, disposición de recursos, funcionamiento de la empresa,…
Coaching
Aprendizaje-desarrollo tutelado por una persona interna o externa a la
organización. Se utiliza principalmente para el desarrollo de soft skills
(habilidades comúnmente denominadas “directivas”) en el coachee
(tutelado). Puede decirse que el protagonismo corresponde al tutelado y
que hay mucho de reflexión y experiencia práctica en el proceso.
Código de Cuenta de Cotización
Código numérico que la Tesorería General de la Seguridad Social asigna
a los empresarios y demás sujetos responsables del pago de cuotas al
Sistema de la Seguridad Social. Se corresponde con los antiguos
números patronales y de inscripción.
Compensación
Es un medio para extinguir parcial o totalmente deudas que los sujetos
obligados tengan con el Sistema y que se encuentren en período
voluntario de recaudación, neutralizándolas con créditos que les hayan
sido reconocidos, liquidados y notificados y que estén originados por
determinados derechos reglamentariamente establecidos.
Competencias
Conjunto de conocimientos, habilidades y comportamientos que forman
la base de todos los procesos modernos de recursos humanos.
Comunicación
Intercambio de información, ideas o sentimientos.
Competencia
Presencia de conocimientos, habilidades y actitudes personales
necesarias que permiten desempeñar las tareas profesionales.
Contrato
Es el pacto o acuerdo entre el trabajador o empresario en virtud del cual
el trabajador se compromete de manera voluntaria, a la realización o
prestación de servicios, por cuenta del empresario y dentro de su ámbito
de organización y dirección, a cambio de una retribución. Se puede
celebrar de forma verbal o escrita.
Departamento
Área de una empresa dedicada a una determinada función. Se puede
componer de varios servicios y tiene una persona con funciones de
dirección al frente del mismo.
Diagnóstico
Es el resultado del análisis de una situación dada, que permiten tener un
conocimiento y una descripción precisa de dicha situación, con el fin de
solucionar los problemas identificados.
Déficit
Situación en la que los gastos superan a los ingresos.
Efectividad
El resultado de las acciones sobre la población objeto de las mismas.
Eficacia
El logro del objetivo del servicio en los usuarios que lo reciben.
Eficiencia
Muestra la relación entre los efectos de un programa o servicio y los
gastos correspondientes de recursos (financieros, tiempo, humanos)
Entrevista
Reunión, generalmente de dos personas, destinada a evaluar el potencial
de una persona candidata a un puesto. Generalmente, es la última etapa
de un proceso de selección y la llevan a cabo personal especializado y/o
el/la futuro/a jefe/a de la persona entrevistada.
Evaluación
Comparación del alcance del programa con las metas establecidas con el
fin de adecuar el programa. Se hace en forma periódica.
Expectativa (Teoría de la)
Teoría del comportamiento que sostiene que el individuo tiende a hacer
aquellas cosas por las que le conducían a una recompensa valorada por
él.
Feedback
Para nosotros significa evaluación crítica del desempeño de una persona,
realizada normalmente en busca de la mejora.
Incentivos
Ventajas, generalmente económicas, que se conceden a una persona
para estimular su trabajo o dedicación y obtener de esta forma una
mayor productividad. Los incentivos pueden concederse para cualquier
actividad que se desarrolle en la empresa, aunque preferentemente se
suele emplear para el personal de producción y de ventas.
Innovación(Estrategia de)
Potencia la investigación y el desarrollo en la empresa para desarrollar políticas de lanzamiento de nuevos productos, de adaptación de procesos, de diferenciación de productos, etc.
Inteligencia Emocional
Conjunto de atributos y habilidades intra e interpersonales que facilitan el éxito profesional y personal: autocontrol, flexibilidad, afán de logro, resistencia a la adversidad, comprensión de los demás, persuasión, etc.
Liderazgo
Habilidad para inspirar y dirigir grupos de personas. Constituye un aspecto importante de la función directiva, orientado a la obtención del mejor rendimiento y la satisfacción profesional de los seguidores.
Meta
Especifica que se desea lograr (cuantificación) y en que tiempo se alcanzará.
Motivación
Aquello que impulsa, dirige y mantiene el comportamiento humano. En GRH alude al deseo que tiene el individuo de realizar su trabajo lo mejor posible, o de realizar el máximo esfuerzo en la ejecución de las tareas que se le han asignado.
Negociación Colectiva
Proceso de adopción de decisiones cuya finalidad fundamental es llegar a convenir un conjunto de normas que rijan el fondo y el procedimiento de la relación de empleo en una empresa, así como las relaciones entre empresario y trabajador.
Objetivo
Especifica que es lo que se desea alcanzar para un tiempo determinado.
Perfil de un Puesto
Características óptimas para el desempeño de una función laboral: formación, experiencia, aptitudes, liderazgo del candidato, etc. El conocimiento del perfil necesario para un puesto facilita el proceso de selección.
Plan
Presenta las medidas que serán tomadas para mejorar la situación (los problemas identificados). El plan incluye los objetivos a alcanzar, las tareas a realizar, las metas, los recursos necesarios, el tiempo de ejecución de las acciones y los responsables para cada una de ellas.
Planificación de RRHH
El proceso que utiliza una empresa para asegurarse que tiene el número apropiado y el tipo adecuado de personas para proporcionar un nivel determinado de bienes o de servicios en el futuro.
Presupuesto
Expresión de los resultados esperados en términos numéricos de costo.
Proceso
Especifica las actividades para la provisión de los servicios. Es la parte dinámica que muestra la manera como debe ofrecerse el servicio. Algunos criterios de proceso son la precisión, la oportunidad, la comunicación, aplicación de procedimientos.
Responsabilidad
La obligación que asume un individuo para cumplir con las funciones que le han sido delegadas.
Resultados
Especifica los resultados finales de la atención. Algunos criterios usados son la satisfacción y conocimiento de los ciudadanos.
Salario
Es la totalidad de las percepciones económicas de los trabajadores, en dinero o especie, por la prestación profesional de los servicios laborales por cuenta ajena, ya retribuyan el trabajo efectivo, cualquiera que sea la forma de remuneración, o los períodos de descanso computables como de trabajo.
Selección
Acto de elegir a una persona candidata entre varias para un puesto de trabajo.
Sindicato
1. Asociación de trabajadores destinada a defender y velar por los intereses y derechos de los trabajadores. 2. Organización con la autoridad legal para negociar con la gerencia en nombre de los empleados y para velar por el cumplimiento de la normativa laboral.
Socialización
Integración de los nuevos empleados en la empresa y la unidad en la que va a trabajar; el tercer paso del proceso de contratación. Proceso de introducir a un sujeto en la organización y de transmitir las normas, valores y habilidades de ésta al sujeto.
Talento
En principio, diríamos que se trata de una habilidad innata para hacer
algo especialmente bien; pero solemos referirnos sobre todo al talento
“directivo”, es decir, al potencial de un individuo para ir asumiendo
funciones de mayor responsabilidad.
Tarea
Fase de trabajo concreto que tiene una entidad definida en sí mismo.
Tiene un principio y un final bien determinados, un tiempo concreto de
realización, un número preciso de operaciones, un método concreto de
realización y supone, en algunos casos, el uso de máquinas,
instrumentos y herramientas para su ejecución. La realización de un
conjunto de tareas implica una función determinada.
Usuarios
Personas que se benefician con los resultados de un proceso
determinado.
Validez
Hasta qué punto las puntuaciones de un prueba o de una entrevista se
corresponden con el rendimiento real en el puesto de trabajo. Grado en
el que un predictor o criterio mide lo que pretende medir, demostrándose
la relación de una prueba con el puesto de trabajo al mostrar lo bien que
rendirá un candidato en función de las predicciones de la prueba.
Valoración
El estudio y diagnóstico de un problema identificado, por ejemplo en la
atención de calidad, el cual describe el problema, identifica sus causas y
especifica las medidas necesarias para corregirlo.
BIBLIOGRAFÍA
Título: La inteligencia emocional en las empresas
Editorial: Vergara
Autor: Goleman, D.
Año: 1999
Título: La psicología de las relaciones interpersonales
Editorial: Ed. Alianza
Autor: Argyle, M.
Año: 1987
Título: La Comunicación en el trabajo
Editorial: Gedisa
Autor: Taylor, J.
Año: 2002
Título: Dirección de equipos de trabajo en las organizaciones
Editorial: Civitas
Autor: Fernández, N.
Año: 1999
Título: Cómo dirigir grupos con eficacia: 26 estratégicas básicas
Editorial: CCs
Autor: López Caballero
Año: 1997
Título: La formación en habilidades directivas
Editorial: INAP
Autor: Richard, J.A
Año: 1992
Título: La motivación en el trabajo
Editorial: Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, Madrid
Autor: Mundéate, L
Año: 1984
Título: Técnicas grupales en contextos organizacionales
Editorial: Pirámide
Autor: Alcocer de la Hera, C y Gil, F.
Año: 2004 bibliografía
Título: Los secretos de la dirección
Editorial: Pirámide
Autor: López, E.
Año: 2002
Título: Gestión de Recursos Humanos
Editorial: Prentice Hall
Autor: AA.VV.
Año: 1998
Título: Psicología del Trabajo y Gestión de Recursos Humanos
Editorial: Gestión 2.000. Aedipe
Autor: Ordóñez, M.
Año: 1997
Dirección de Equipos de Trabajo
cuestionarios de evaluación
Dirección de Equipos de Trabajo Cuestionario de Evaluación 1 / 4
DATOS DEL CURSO ( a rellenar por el centro)
Nº Expediente: Nº Acción Formativa: Nº Grupo:
Denominación del curso:
DATOS DEL ALUMNO Apellidos:
Nombre: N.I.F.:
TÁCHESE LA RESPUESTA CORRECTA
1. Son maneras de expresar nuestra habilidad para motivar: � Ayudar a resolver problemas. � Suscitar retos y desafíos. � Ambas respuestas son correctas.
2. Es una regla para motivar: � Cuestionar la información negativa como valor cultural. � Cuestionar la información positiva como valor cultural. � Cuestionar la información positiva y negativa como valor cultural.
3. Cuándo motivar: � Cuando queremos ayudar a mejorar su autoimagen y su autoestima. � Cuando deseamos que nuestro interlocutor esté receptivo a nuestros mensajes. � Ambas respuestas son correctas.
4. Los reconocimientos dispensados mucho tiempo después de haber ocurrido el acontecimiento o comportamiento de mérito tienen: � Mayor valor que si se hacen inmediatamente después de que ocurran. � Menor valor que si se hacen mucho después de que ocurran. � Menor valor que si se hacen inmediatamente después de que ocurran.
5. En la definición de motivación podemos destacar tres elementos: � Objetivos, predisposición y necesidad. � Esfuerzo, necesidad y objetivos. � Ninguna respuesta es correcta.
6. Qué necesidad según la teoría de Maslow se encuentra en la cima de la pirámide: � Necesidad de autoestima. � Necesidad social. � Necesidad de autorrealización.
7. Según la aportación de Alderfer hay tres grupos de necesidades primordiales: � Existencia, relación y crecimiento. � Autoestima, social, crecimiento. � Ambas respuestas son correctas.
8. La motivación sea intrínseca o extrínseca, siempre es: � Externa. � Interna. � Subjetiva.
9. La definición de organización aportada por Weinert, incluye los elementos de: � Ordenación normativa, sistema de ordenación jerárquico, sistema de comunicación y sistema de
miembros.� Sistema de ordenación, sistema de comunicación y sistema de miembros. � Ninguna respuesta es correcta.
10. El enfoque basado en los rasgos para definir el liderazgo hace referencia a que: � El líder debe disponer de ciertas conductas en determinadas situaciones. � El líder nace, no se hace. � El líder debe manifestar ciertas conductas que se consideran apropiadas.
Firma del alumno Firma del tutor
_________ a ____ de ___________ de _______ _________ a _____ de ___________ de _______
Dirección de Equipos de Trabajo Cuestionario de Evaluación 2 / 4
DATOS DEL CURSO ( a rellenar por el centro)
Nº Expediente: Nº Acción Formativa: Nº Grupo:
Denominación del curso:
DATOS DEL ALUMNO Apellidos:
Nombre: N.I.F.:
TÁCHESE LA RESPUESTA CORRECTA
1. El enfoque que considera que el liderazgo es un rasgo unidimensional que se distribuye en la población de forma normal, es el: � Enfoque conductual. � Enfoque de rasgos. � Enfoque situacional.
2. Los líderes coercitivos: � Demandan conformidad inmediata. � Movilizan a su gente hacia su visión. � Fomentan lazos afectivos y relaciones armónicas con su gente.
3. La delegación es: � Un factor clave del éxito o fracaso de la tarea directiva. � Un proceso de gestión y aprendizaje. � Ambas respuestas son correctas.
4. Se delega para: � Disponer de más tiempo para tiempo libre. � Disponer de más tiempo para otras tareas. � Disponer de más tiempo para supervisar las tareas.
5. La delegación incrementa: � Las oportunidades de promoción. � Oportunidades de aprendizaje y desarrollo. � Ambas respuestas son correctas.
6. Se debe delegar cuando: � Cuando las cuestiones más nimias, se le pregunta y se le consulta. � Cuando observe malestar entre la gente a su cargo. � Ambas respuestas son correctas.
7. En el proceso de la comunicación existen tres grandes bloques: � Recepción, emisión y comunicación. � Emisión, recepción y feedback. � Elaboración, emisión y recepción.
8. El sistema de señales previamente convenido para poderse entender es el: � Canal. � Código. � Retroalimentación.
9. La comunicación que utiliza el feedback no sólo para completar las instrucciones, sino que permite al receptor expresar sugerencias o suministrar información que pueda obligar a revisar el mensaje del emisor es: � Comunicación unidireccional. � Comunicación bidireccional. � Comunicación bidireccional paralela.
10. Da más seguridad con el superior utilizar el tipo de comunicación: � Comunicación unidireccional. � Comunicación bidireccional paralela. � Comunicación bidireccional.
Firma del alumno Firma del tutor
_________ a ____ de ___________ de _______ _________ a _____ de ___________ de _______
Dirección de Equipos de Trabajo Cuestionario de Evaluación 3 / 4
DATOS DEL CURSO ( a rellenar por el centro)
Nº Expediente: Nº Acción Formativa: Nº Grupo:
Denominación del curso:
DATOS DEL ALUMNO Apellidos:
Nombre: N.I.F.:
TÁCHESE LA RESPUESTA CORRECTA
1. Para la escucha activa, tener los sentimientos a “flor de piel” supone: � Una ventaja. � Un obstáculo. � Tener mayor capacidad de ser asertivos.
2. Entre los objetivos perseguidos por la escucha activa, nos encontramos con aquel que dice: � Que de esta forma, nos informaremos sobre lo que creemos que nos van a decir. � Que buscamos entender el mensaje de forma emocional. � Que estableceremos juicios, críticas u opiniones, positivas o negativas, de una forma más acertada.
3. Entre los elementos de la comunicación que intervienen en la escucha activa, los gestos de acompañamiento pertenecen a: � La comunicación verbal. � La comunicación no verbal. � Ambas respuestas son correctas.
4. Aquel tipo de escucha activa que consiste en dejar claro que la opinión que decimos, es de la otra persona y que no estamos de acuerdo con lo que dice, es conocida como: � Indagatoria. � Afirmativa. � En boca de otro.
5. Definición de asertividad. � Una habilidad social. � Una parte de las habilidades sociales, que reúne las conductas y pensamientos que nos permiten defender
los derechos de cada uno sin agredir ni ser agredido. � Una parte de las habilidades sociales.
6. ¿Por qué razón la gente es poco asertiva? � Porque no quieren estar todo el día quejándose. � Porque son gente sumisa. � Porque piensan que no tienen derecho a sus creencias, derechos u opiniones.
7. ¿Qué es ser asertivo? � Ser asertivo es expresar nuestros puntos de vista respetando a los demás. � Ser asertivo es saber decir “NO” en ciertas ocasiones. � Ambas respuestas son correctas.
8. ¿Se puede aprender a ser asertivo? � Como cualquier otra habilidad humana. � Es susceptible de aprenderse, entrenarse y mejorarse. � No puede aprenderse, es algo innato.
9. Si empleamos muchos elogios: � Estamos ante una persona emocional. � Empleamos la capacidad de la asertividad. � Ambas respuestas son correctas.
10. Cuando somos asertivos: � Debemos escuchar de forma activa. � Debemos responder en función de lo que creemos que nos van a decir. � Ninguna respuesta es correcta.
Firma del alumno Firma del tutor
_________ a ____ de ___________ de _______ _________ a _____ de ___________ de _______
Dirección de Equipos de Trabajo Cuestionario de Evaluación 4 / 4
DATOS DEL CURSO ( a rellenar por el centro)
Nº Expediente: Nº Acción Formativa: Nº Grupo:
Denominación del curso:
DATOS DEL ALUMNO Apellidos:
Nombre: N.I.F.:
TÁCHESE LA RESPUESTA CORRECTA
1. Cuando estamos ante un conflicto y nos comunicamos de una forma asertiva, debemos evitar las consecuencias negativas para: � Nosotros. � Nuestro interlocutor. � Ambas respuestas son correctas.
2. Cuando los objetivos que perseguimos son apaciguar a los demás, y evitar los conflictos a toda costa, decimos que somos: � Asertivos. � Pasivos. � Agresivos.
3. Lo que convierte a un mero conjunto de personas en un grupo es: � Interdependencia, Estilo e Identidad. � Identidad, Interacción y Empowerment. � Interdependencia, Identidad, Interacción.
4. Los criterios que rigen la formación de los grupos dentro de las organizaciones son: � Criterios de Tiempo, Formalidad, Finalidad, Jerarquía y Decisión. � Criterios de Tiempo, Formalidad, Finalidad, Jerarquía y Estructura. � Criterios de Gestión, Formalidad, Finalidad, Jerarquía y Estructura.
5. Según el criterio temporal para la realización de grupos, los grupos que pueden formarse son: � Grupos Permanentes y Grupos Formales. � Grupos Temporales “ad hoc” y Grupos Informales. � Grupos Permanentes y Grupos Temporales “ad hoc”.
6. El modelo que surge para salvar las limitaciones de los modelos racionales y políticos de cara a la toma de decisiones es el: � El Modelo de Impacto. � El Modelo de Contingencia. � El Modelo de Colaboración Interna.
7. Las Herramientas y las Técnicas que pueden usarse en el trabajo de equipo están en función de las fase en la se encuentre el grupo de trabajo. Estas son: � Fase de Diseño y Evaluación, Fase de Rendimiento y Ejecución. � Fase de Diseño y Concepción, Fase de Evaluación y de Ejecución. � Fase de Recepción y Diseño, Fase de Evaluación y de Resolución.
8. El Análisis de Impacto se usa en el trabajo grupal cuando: � Los temas o situaciones están bien definidos y concretados. � Los temas o situaciones no están definidos apropiadamente. � Los temas o situaciones problema surgen de forma imprevista.
9. El Brainstorming es una técnica que se usa para: � Inyectar energía al grupo y derribar barreras ante la creatividad. � Para descartar fácilmente las ideas erróneas. � Para que sólo se registren las ideas de calidad que proponga el grupo.
10. La Técnica de los Seis Sirvientes derivada el poema de Rudyard Kipling se basa en la realización y elaboración en el grupo de seis preguntas fundamentales que son: � Qué, Por qué, Cuándo, Cómo, Dónde y Quién. � Qué, Para qué, Cómo, Cuándo, Dónde y Por qué. � Qué, Dónde, Quién, Cómo, Para qué y Cuándo.
Firma del alumno Firma del tutor
_________ a ____ de ___________ de _______ _________ a _____ de ___________ de _______