modelos de competencias para personas (icb) y organizaciones (ocb) en dirección de proyectos

Miembro español de:

Asamblea GeneralSevilla, 28 de mayo de 2015


Presentación AEIPRO-IPMA

ISO 21.500. Antecedentes

ISO TC 258. Normas tras la ISO 21.500

IPMA-ICB 3 (2006) e ICB 4 (2015)

IPMA-OCB (2014)

Certificación IPMA-Delta(Personas – Proyectos - Organización)


- Impulsar y desarrollar la actividad de investigación y desarrollo en

el campo de Ingeniería de Proyectos, procurando la mayor

coordinación posible de las investigaciones que sobre una misma

materia se realicen.

- Animar y encauzar el mejor desempeño de practicas profesionales

en Ingeniería de Proyectos.

- La formación y puesta al día de expertos en los distintos campos de

Ingeniería de Proyectos mediante enseñanzas especializadas.

3

ASOCIACIÓN ESPAÑOLA DE DIRECCIÓN E INGENIERÍA DE PROYECTOS (AEIPRO)


- Congreso Internacional de Ingeniería de Proyectos

- Participa institucionalmente en IPMA (Spanish MA)

- Registro de Programas Formativos

- Publicaciones científicas y profesionales

- Certificación profesional en Dirección de Proyectos

- Bolsa de trabajo

- AEIPRO Joven (Spanish IPMA Young Crew)

4

IPMA®: International Project Management Association

La primera organización mundial internacional de DP (Viena, 1965)

Primera en certificar y evaluar las funciones basadas en las Competencias en DP

ICB®: Estándar para la competencia en DP

Competencias basadas en la Educación, Capacitación y Desarrollo

Premios a la Excelencia de Proyectos

Eventos Internacionales

Que la dirección de proyectos (PPP) basada en el desarrollo y mejora continua de las competencias sea reconocida como la mejor forma para fomentar y proporcionar cambios beneficiosos en todos los sectores de la economía, de la administración y para la sociedad en general.

Visión de IPMA®

El Mundo IPMA

Journals

15


• 1960… Reconocimiento del Project Management como actividad profesional

1965 Reunión constitutiva de IPMA en Viena (5 países)

1967 Registro legal de IPMA (Zurich)

1969 PMI fundado en Pensilvania por 5 personas. Primer seminario en Atlanta

1972 APM UK

1976 The Project Managers' Forum (Australia) → The Australian Institute of Project Management (AIPM)

1984 PMI lanza la certificación PMP

1992 AEIPRO (Asociación Española de Ingeniería de Proyectos)

1995/96 APM (UK) y otras MA pertenecientes a IPMA lanzan programas de certificación

1998 Japan Project Management Forum → Project Management Association of Japan(2005)

2000 OCDP/AEIPRO → Certificación de PM en España


1960… Reconocimiento del Project Management como actividad profesional

1987 Project Management Body of Knowledge (PM-BoK) First Ed. PMI

1992 APM Body of Knowledge

1996 Project Management Body of Knowledge (PM-BoK) Second Ed. PMI

1996 Assessment Structure VZPM → Certificación en PM en Suiza

1996 Critères d'analyse AFITEP → Certificación en PM en Francia

1998 PM-KANON GPM/PM-ZERT → Certificación en PM en Alemania

1998 Project Management Body of Knowledge (PM-BoK) Second Ed. PMI en español (Guía de los Fundamentos para la Dirección de Proyectos) AEIPRO

1999 IPMA Competence Baseline v.1


2004 Project Management Body of Knowledge (PM-BoK) Thrid Ed. PMI – IEEE 1490-2003


2008 Project Management Body of Knowledge (PM-BoK) Fourth Ed. PMI – ANSI PMI 199-001-2008

2012 ISO 21.500, Guidance on Project Management

2013 Project Management Body of Knowledge (PM-BoK) Fith Ed. PMI



1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000 2010 2020

Desarrollo del

Diagrama de Gantt

Proyecto Hoover Dam

Se desarrolla Pert

PROMPTII

Departamento de

Defensa de EEUU

decide utilizar WBS

Fundación

de IPMA®

Fundación

del PMI®

Se forma la AACE

Se desarrolla CPM

Teoría de las

Restricciones

Scrum como

estilo de PM

Guía PMBOK®

PRINCE

Primer informe

del CAOS

PRINCE2®

Se inventa CCPM Guía PMBOK®

5º Edición

Guía PMBOK®

4ª Edición

PRINCE2® 2009:

Refresh

Certificación

Ágil del PMI®

adaptado de Duncan Haughey y Lider de Proyecto

IPM

A m

od

elo

exce

len

cia

®

NCB’s MA-IPMA®

ICB1 IPMA®

IPMA OCB®

ICB4 IPMA®

IPMA Delta®

ISO 21500

Proyecto Manhattan

Tema 2

20

(ISO 21500)

El estándar de la Competencia

• Nuestro estándar ICB3 (NCB3) aporta valor tanto para los practicantes de DP como para todas las partes interesadas.

• En él destacan el conocimiento en DP, y las competencias claves esperadas de los Directores de:– Proyectos– Programas– Portfolios

4 niveles de directores de proyectos y 2 de consultores en dirección de proyectos

28

DESCRIPCIÓN DE LOS ELEMENTOS

NCB VERSIÓN 3.0 - 2/4

COMPETENCIAS TÉCNICAS

• Éxito en la Dirección de proyectos• Partes interesadas• Requisitos y objetivos de proyectos• Riesgos y oportunidades• Calidad• Organizaciones de proyectos• Trabajo en equipo• Resolución de problemas• Estructuras de proyectos• Alcance y entregables• Tiempo y fases de los proyectos • Recursos• Coste y financiación• Aprovisionamiento y contratos• Cambios• Controles e informes• Información y documentación• Comunicación• Puesta en marcha• Cierre

Competencias Contextuales

Competencias

Técnicas

Competencias de

Comportamiento


NCB VERSIÓN 3.

29

COMPETENCIAS DE

COMPORTAMIENTO

• Liderazgo• Compromiso y motivación• Autocontrol• Confianza en sí mismo• Relajación• Actitud abierta• Creatividad• Orientación a resultados• Eficiencia• Consulta• Negociación• Conflictos y crisis• Fiabilidad• Apreciación de valores• Ética

Competencias Contextuales

Competencias

Técnicas

Competencias de

Comportamiento


NCB VERSIÓN 3.

30

COMPETENCIAS

CONTEXTUALES

• Orientación a proyectos• Orientación a programas• Orientación a carteras• Implantación de proyectos,

programas y carteras (implantación PPC)• Organizaciones permanentes• Negocios• Sistemas, productos y tecnologías• Dirección de personal• Seguridad, higiene y • medioambiente• Finanzas


NCB VERSIÓN 3Competencias Contextuales

Competencias

Técnicas

Competencias de

Comportamiento

31

Elementos Competencia ICB3-IPMA® vs Áreas Conocimiento PMBoK® -PMI ®

Áreas de ConocimientoÁmbitos de Competencia

Técnica Comportamiento Contextual

Integración y Alcance

1.01 Éxito en la dirección de proyectos1.02 Partes interesadas1.03 Requisitos y objetivos de proyectos1.06 Organizaciones de proyectos1.09 Estructuras de proyectos1.10 Alcance y entregables1.19 Puesta en marcha1.20 Cierre

2.01 Liderazgo

2.02 Compromiso y

motivación

2.03 Autocontrol

2.04 Confianza en sí mismo

2.05 Relajación

2.06 Actitud abierta

2.07 Creatividad

2.08 Orientación hacia

2.08 Orientación hacia resultados

2.09 Eficiencia

2.10 Consulta

2.11 Negociación

2.12 Conflictos y crisis

2.13 Fiabilidad

2.14 Apreciación de valores

2.15 Ética

3.01 Orientación hacia proyectos3.02 Orientación hacia programas3.03 Orientación hacia carteras3.05 Organizaciones Permanentes

Tiempo 1.11 Tiempo y fases de proyectos 3.11.Legal

Costos1.12 Recursos1.13 Coste y financiación

3.10 Finanzas

Calidad

1.05 Calidad

3.04 Implantación de proyectos, programas y carteras

RecursosHumanos

1.06 Organizaciones de proyectos1.07 Trabajo en equipo1.08 Resolución de problemas1.12 Recursos

3.06 Negocio3.08 Dirección de personal

Comunicaciones

1.16 Controles e informes1.17 Información y documentación1.18 Comunicación 3.06 Negocio

Riesgos1.04 Riesgos y oportunidades1.08 Resolución de problemas

3.09 Seguridad, higiene y medioambiente3.11.Legal

Adquisiciones1.14 Aprovisionamiento y contratos 3.06 Negocio

3.11.Legal

Áreas de conocimiento en DP de otras fuentes de DP

1.01

PiIntegración en

la Dirección

de Proyectos

1.04

RiDirección de

riesgos del

Proyecto

1.05

QDirección de

calidad del

Proyecto

1.10

SCDirección de

alcances del

Proyecto

1.11

TiDirección de

tiempos del

Proyecto

1.12

HuDirección de

Recursos

Humanos

del Proyecto

1.13

CoDirección de

costos del

Proyecto

1.14

PrDirección de

compras del

Proyecto

1.18

CmDirección de

Comunica-

ción del

Proyecto

NOTA contextual: Es

interesante el hecho

que en recientes

ediciones otros

modelos hayan

agregado los

artículos del

Comportamiento

Otras referencias de DP usan las áreas de conocimiento que

forman la base para un nivel inicial, certificaciones basadas

en el conocimiento sobre dirección de proyectos.

Ellos cubren primeramente los Elementos Técnicos de la DP

1.01

ExÉxito en la

dirección de

proyectos

1.02

PiPartes

involucradas

1.03

ReRequisitos y

objetivos del

proyecto

1.04

RoRiesgo y

oportunidad

1.05

CCalidad

1.06

OpOrganización

del proyecto

1.07

EtEquipos de

trabajo

1.08

RpResolución

de problemas

1.09

EpEstructuras

del proyecto

1.10

AeAlcance y

entregables

1.11

TfTiempo y

fases de un

proyecto

1.12

ReRecursos

1.13

CCoste y

financiación

1.14

AcAprovisiona-

miento y

contratos

1.15

CaCambios

1.16

CiControl e

informes

1.17

IdInformación y

documenta-

ción

1.18

CoComunica-

ción

1.19

LaLanzamiento

1.20

CiCierre

2.01

LLiderazgo

2.02

CCompromiso

y motivación

2.03

AcAutocontrol

2.04

CsConfianza en

sí mismo

2.05

RRelajación

2.06

AActitud

abierta

2.07

CrCreatividad

2.08

OrOrientación a

resultados

2.09

EEficiencia

2.10

CoConsulta

2.11

NeNegociación

2.12

CcConflictos y

crisis

2.13

FiFiabilidad

2.14

AvApreciación

de valores

2.15

EtÉtica

La Tabla Periódica de los Elementos de Competencia en la Dirección de Proyectos

Grupos de Elementos de Competencia en DP de IPMA

Elementos de competencia contextuales

Elementos de competencia técnicas

Elementos de competencia de comportamiento

3.01

OOrientación

a proyectos

3.02

OpOrientación

a programas

3.03

OcOrientación a

carteras

3.04

IpImplantación

de

proyectos,

programas y

carteras.

3.05

OpOrganiza-

ciones

permanentes

3.06

NeNegocio

3.07

SiSistemas,

productos y

tecnologías

3.08

DpDirección de

personal

3.09

ShSeguridad,

higiene y

medio-

ambiente

3.10

FiFinanzas

3.11

LeLegal

ICB: IPMA CompetenceBaseline

Demostrando las competencias en DP

5 Rendimiento

4 Competencia

3 Actitudes

2 Habilidades

1 Conocimiento

¿El Resultado? Beneficio en los Negocios

El Progreso:

1. La formación aporta el Conocimiento,

2. La aplicación nos conduce hacia las Habilidades ,

3. Refuerzo + habilidades interpersonales: Actitudes,

4. La experiencia y la adaptación y mejora a las Competencias en DP

5. Y la verificación por tercera parte (certificación) demuestra el Rendimiento y el avance (re-certificación).

ICB 4

(prevista para septiembre 2015)

• Competencias

Técnicas, Contextuales, Personales y Sociales

• Indicadores claves de Competencia

• Dominios

Proyectos, Programas y Carteras

Modelo IPMA de Excelencia en Proyectos

Dirección de Proyectos (500)

Orientación a objetivos

(140)

Liderazgo

(80)

Empleados

(70)

Recursos

(70)

Procesos

(140)

Resultado de Proyectos (500)

Satisfacción del cliente

(180)

Satisfacción de los empleados

(80)

Satisfacción de las otras partes interesadas

(60)

Resultados

(180)

Innovación y aprendizaje

Excelencia en Proyectos

(1.000)

Somos IPMA 39

Criterios para un Proyecto Excelente

El proceso de candidaturas para la concesión de los

Premios se lleva a cabo todos los años y estos se

entregan en los Congresos Mundiales anuales de IPMA®

Criterio Proyecto Excelente en proyectos de tamaño medio

Proyecto Excelente en proyectos de gran tamaño

Proyecto Excelente en proyectos mega

Duración del proyecto - Por lo menos 1 año Por lo menos 2 años

Fases completadas Todo terminado Todo terminado Todo terminado

Desarrollo del proyecto (en meses después de la terminación del proyecto)

Por lo menos 3 meses Por lo menos 3 meses Por lo menos 6 meses

Presupuesto - Por lo menos 5,000,000 € Más de 100,000,000 €

Número de personas involucradas en el proyecto

- Por lo menos 50 Más de 100

Sub contratistas externos y organizaciones independientes involucradas

Por lo menos 1 Por lo menos 1 Por lo menos 3

Características multiculturales Es una ventaja Es una ventaja Es una ventaja

Somos IPMA 40

Award WinnersIPMA Project Excellence Awards

Winner 2013

SIVECO Romania SA,

Optimizing the Educational Process in Line with the

Knowledge Based Society Competencies

Thales Opthronique S.A.S., France

BELLA Laser System,

South Australian Water Corporation,

Australia with Adelaide Desalination Project

PetroChina Guangxi Petrochemical Company,

China

Guangxi Petrochemical Company 10 MMT Refinery

Project,

Winner 2012

Sberbank of Russia

Basic Product

Winner 2011

GE Oil & Gas - Contractual

Services, Italy

Qatar Modular Replacement

Winner 2010

CNOOC Huizhou Refinery, China

CNOOC Huizhou Refinery Project

Siemens, Germany

Velaro RUS

Winner 2009

Siemens, China

Beijing T3 Airport Expansion Project

Petrom, Romania

Well Modernisation Program

Winner 2008

Foster Wheeler Italiana SpA,

Italy

Lomellina 2 Project

Winner 2007

Jiangsu Sopo (Group) Co. Ltd., China

Technological Revamping Project of 150,000 t/a

Acetic Acid

Winners 2006

Chinese Academy of Space

Technology

Shenzou 6-Manned Spaceship

T-Systems International, Germany

Project: TDN REWE IP-VPN 2

Winner 2005

NTPC Ltd. India

Simhadri Power Project

Winner 2004

T-Systems Spain

Open Administration of Cataluña

Winner 2003

UBS AG

IT Wrap Program

Winner 2002

Fluor Daniel B.V.

ROG AOP-II Project

43

Contexto externo de la organización

Gobierno, Sistema de Dirección

VISIÓNMISIÓN

ESTRATEGIA

Competencia organizacional en Dirección de Proyectos

RESULTADOS

Contexto interno de la organización

Aprendizaje organizacional

Gobierno de PP&C

Dirección de PP&C

Alineamiento Organizacional de PP&C

Recursos de PP&C

Competencias de las Personas en los PP&C


Gobierno,

Sistema de

Dirección

VISIÓN

MISIÓN

ESTRATEGIA

(17) Competencias organizacionales en (5)

ámbitos Dirección de Proyectos

RESULTADOS

Contexto

interno de la

organización


Gobierno de PP&C [G]

[G1] Visión, misión y

estrategia de PP&P

[G2] Desarrollo de dirección

en PP&P

[G3] Liderazgo

[G4] Desempeño

Dirección de PP&C [M]

[M1] Dirección de proyectos

[M2] Dirección de programas

[M3] Dirección de carteras de

proyectos

Alineamiento Organizacional de

PP&C [A]

[A1] Alineamiento de procesos

[A2] Alineamiento de estructuras

[A3] Alineamiento de culturas

Recursos de PP&C [R]

[R1] Requisitos de los

recursos

[R2] Estado de los recursos

[R3] Adquisición de los

recursos

[R4] Desarrollo de los

recursos

Competencias de las Personas en

los PP&C [P]

[P1] Requisitos de competencias de

las personas

[P2] Estado de competencias de las

personas

[P3] Adquisición de las

competencias de las personas

[P4] Desarrollo de las competencias

de las personas

Criterio de evaluación

Existencia de estándares

Aplicación de estándares

Dirección basada enestándares

Compromiso de las partes interesadas

Resultados en línea con los objetivos

Los logros del proyecto son probablemente …

Clase de competencia

Inicial

Por proyecto Limitado Todavía no Propietario del proyecto (PO)

Algunos resultados buenos pero a menudo con desafíos en los objetivos por el tiempo, presupuesto y el alcance

A nivel personal

Definida

Parcialmente Por proyecto Limitado PO y partes interesadas internas esenciales

Debajo del punto de referencia

A nivel de proyectos

Estandarizada

Mayormente Parcialmente Por proyecto PO y partes interesadas internas relevantes

En el punto de referencia En los proyectos basados en los estándares y los procedimientos

Gestionada

Completamente Mayormente Parcialmente PO y todas las partes interesadas internas y todas las partes interesadas externas esenciales

Sustancialmente sobre el punto de referencia de la cartera de proyectos, excedida en el punto de referencia

En los proyectos junto con los programas y/o carteras de proyectos

Optimizada

A la medida del proyecto

Completamente

Mejorando continuamente

Todas la partes interesadas relevantes

La mayoría de los preoyectos cumplen con sus objetivos, solo una pequeña parte de la cartera de proyectos se excede

PP&P junto con la estrategia de la organización, generalmente alcanzando sus objetivos

Niveles de Competencia Organizacional

Contexto

Proceso

Estrategia

Estructura

Cultura

Competencias organizativas en Dirección de Proyectos

€$

Hacia la excelencia organizacional en

Dirección de Proyectos


Gobierno, Sistema de Dirección

VISIÓNMISIÓN

ESTRATEGIA

Competencia organizacional en Dirección de Proyectos

RESULTADOS

Contexto interno de la organización


Gobierno de PP&C [G][G1] Visión, misión y estrategia de PP&P[G2] Desarrollo de dirección en PP&P[G3] Liderazgo[G4] Desempeño

Dirección de PP&C [M][M1] Dirección de proyectos[M2] Dirección de programas[M3] Dirección de carteras de proyectos

Alineamiento Organizacional de PP&C [A][A1] Alineamiento de procesos[A2] Alineamiento de estructuras[A3] Alineamiento de culturas

Recursos de PP&C [R][R1] Requisitos de los recursos[R2] Estado de los recursos[R3] Adquisición de los recursos[R4] Desarrollo de los recursos

Competencias de las Personas en los PP&C [P][P1] Requisitos de competencias de las

personas[P2] Estado de competencias de las personas[P3] Adquisición de las competencias de las

personas[P4] Desarrollo de las competencias de las

personas

Módulo PIPMA Delta

Módulo I IPMA Delta

Módulo OIPMA Delta

Somos IPMA 49

Somos IPMA 50

Somos IPMA 51

Somos IPMA 52

Somos IPMA 53

Somos IPMA 54

Niveles de Competencia Organizacional

Somos IPMA 55

Somos IPMA 56

Muchas gracias por su atención

modelos de competencias para personas (icb) y organizaciones (ocb) en dirección de proyectos

Business