direcciÓn general del servicio nacional de salud …

DIRECCIÓN GENERAL DEL

SERVICIO NACIONAL DE SALUD ANIMAL

Oficina de Gestión Institucional de Recursos Humanos

(Oficina Auxiliar)

Plan Institucional de Sucesión

Heredia

2016

Licda. Ligia Marcela Fernández Agüero

- 2 -

Contenido INTRODUCCIÓN ................................................................................................................................................... - 4 -

I. JUSTIFICACIÓN ................................................................................................................................................. - 6 -

II. ENFOQUE TEÓRICO ......................................................................................................................................... - 8 -

A. Concepto de Sucesión .................................................................................................................................. - 8 -

B. Plan de acción del proceso de sucesión según empresa Deloitte ............................................................... - 9 -

C. La planificación de la sucesión en el sector público. .................................................................................. - 10 -

III. ESTRATEGIA METODOLÓGICA ..................................................................................................................... - 12 -

A. Lineamientos generales ............................................................................................................................. - 12 -

B. Etapas de desarrollo del plan SENASA ....................................................................................................... - 13 -

C. Validación del plan ..................................................................................................................................... - 15 -

IV. CONTEXTO INSTITUCIONAL ......................................................................................................................... - 16 -

A. El Servicio Nacional De Salud Animal (SENASA) ....................................................................................... - 16 -

1) Misión institucional .................................................................................................................................... - 16 -

2) Visión institucional ..................................................................................................................................... - 16 -

B. Estructura orgánica institucional ............................................................................................................... - 17 -

C. Estructura ocupacional SENASA y relación de puestos .............................................................................. - 17 -

1) Estructura Ocupacional .............................................................................................................................. - 17 -

2) Relación de puestos ................................................................................................................................... - 18 -

V. ESTRUCTURA JERÁRQUICA INSTITUCIONAL ................................................................................................. - 19 -

A. Identificación de cuadros de mando .......................................................................................................... - 19 -

1) Mandos superiores ..................................................................................................................................... - 20 -

2) Mandos medios .......................................................................................................................................... - 21 -

a) Mandos medios de oficinas centrales ..................................................................................................... - 21 -

b) Mandos medios de Direcciones Regionales ............................................................................................ - 22 -

3) Mandos inferiores ...................................................................................................................................... - 23 -

a) Mandos inferiores de oficinas centrales .................................................................................................... - 23 -

b) Mandos inferiores de Direcciones Regionales ........................................................................................... - 24 -

4. Excepcionalidad: personal de apoyo técnico administrativo ..................................................................... - 25 -

VI. IDENTIFICACIÓN DE SUSTITUTOS SEGÚN TABLA DE REEMPLAZOS ............................................................. - 26 -

VII. PROXIMIDAD DE SUCESIÓN ........................................................................................................................ - 26 -

VII. ESTRATEGIA DE SUCESIÓN .......................................................................................................................... - 27 -

A. Elaboración de instrumentos de seguimiento ........................................................................................... - 27 -

- 3 -

B. Participación del sucesor en reuniones (Internas y externas) ................................................................... - 27 -

C. Presentación de informes detallados de su área ....................................................................................... - 28 -

D. Reuniones de equipo de trabajo ................................................................................................................ - 28 -

IX. EL PAPEL DE LA CAPACITACIÓN ................................................................................................................... - 28 -

X. LIMITACIONES ............................................................................................................................................... - 29 -

CONCLUSIONES ................................................................................................................................................. - 31 -

BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................................................... - 32 -

Índice de Tablas e ilustraciones

Tabla 1: Nómina de candidatos .......................................................................................................... - 14 -

Tabla 2: Perfil y competencias de candidatos ………………………………………………………………………….....- 15 - Tabla 3: Personal SENASA según clase ocupacional ……………………………………………………………………..- 18 - Tabla 4: Mandos superiores/ Directores Nacionales y Regionales ………………………..........................- 20 - Tabla 5: Mandos medios en oficinas centrales (Jefes de Depto. y Unidades Staff)……………………..…- 21 - Tabla 6: Mandos medios en Dir. Regionales (Jefes de Departamento)………………………………...……….- 22 - Tabla 7: Mandos inferiores en Of. Centrales o Dir. Nacionales (Encargados o Jefes de Unidad) .......................................................................................................... - 23 -

Tabla 8: Mandos inferiores en Dir. Regionales (Encargados o Jefes de Unidad)……………………………- 24 -

Tabla 9: Información base de los grupos de sucesión……………………………….………………………………….- 27 -

Ilustración 1: Acciones para un plan de sucesión ………………..……………………………………………………………- 9 - Ilustración 2: Estructura orgánica (SENASA) …………………………..………………………..…………………………….- 17 -

- 4 -

INTRODUCCIÓN

El crecimiento y desarrollo de las empresas dependen, en gran medida, de la toma oportuna

de decisiones. Por tal motivo, desde la dirección superior de las instituciones se está en la

obligación de mantener la estabilidad institucional y enfrentar situaciones que anticipen el

crecimiento y el buen rumbo de las mismas a posteriori. En tal sentido, la institución que

puede demostrar que está preparada para eventos futuros por venir, refleja solidez en el

mediano y largo plazo, es por eso que la planeación se convierte en un factor relevante para

prever situaciones y tomar decisiones acertadas, ya que al definir un proceso estructurado

que puntualice el camino por seguir, garantiza en gran medida el cumplimiento de los

objetivos de cualquier institución.

Dentro de la planificación, definir la sucesión de personal es una estrategia que permite

mitigar las condiciones adversas que se presentan ante la dejación del puesto por parte de

algún miembro de la institución, producto de variables determinantes como la salud,

conclusión del ciclo laboral, desarrollo de carrera administrativa u otro, por lo que el Plan de

Sucesión Institucional se constituye como la herramienta fundamental que colabora en este

proceso.

Teóricamente se establece que para definir un plan de sucesión, es necesario que la

institución cuente con planes estratégicos de desarrollo y crecimiento, una visión clara del

futuro y debidamente establecidos la misión y objetivos de mediano y largo plazo. En este

sentido, tomando en cuenta que la Dirección General del Servicio Nacional de Salud Animal

(SENASA), trabaja con planes estratégicos, tiene bien definida su visión, misión y objetivos

institucionales y que al interior de cada instancia administrativa de la estructura

organizacional, se desarrolla el Plan Anual Operativo, podemos afirmar que se cuenta con

los elementos básicos necesarios para contar con un Plan de Sucesión.

Este documento presenta el plan institucional, para ser aplicado en el SENASA, visualizado

como tal, un plan que debe ser desarrollado y ejecutado en diferentes etapas, por lo tanto

abarca desde la justificación o necesidad de elaborar este plan, el enfoque teórico y la

estrategia de desarrollo con que fue conceptualizado; también refiere a aspectos

fundamentales del contexto institucional como la misión, visión y objetivos del SENASA, su

estructura orgánica y ocupacional, así como la planilla de relación de puestos.

Seguidamente, se identifican los líderes institucionales por lo que se desarrolla un apartado

concerniente a los cuadros de mando, abarcando los mandos superiores, medios e

inferiores y se plantea la excepcionalidad con la que se manejará el personal de apoyo

técnico administrativo.

Con fundamento en los principios teóricos que establecen las dificultades para desarrollar

los plan de sucesión en el sector público, tanto por la razón social sin fines de lucro, como

por el régimen estatutario con base en el cual se rige y administran estas instituciones, en el

- 5 -

apartado Identificación de sustitutos según tablas de reemplazo, se expone sobre la

necesidad de recurrir al apoyo de las tablas de reemplazo que solicita el Servicio Civil, para

identificar los posibles sustitutos de quienes integran dichos cuadros de jerarquía y mando

institucional; complementariamente, se definen en la siguiente sección, los tres grupos de

acción identificados: a) Mayores de 58, b) Entre 55 y 58, c) Subordinados mayores de 58),

con base en los cuales se debe ejecutar el Plan de Sucesión SENASA.

Finalmente se expone la estrategia de sucesión como un proceso mediante el cual los

sustitutos se integran en el quehacer cotidiano de las líderes institucionales, asumen una

participación activa en la elaboración de informes institucionales, nacionales e

internacionales, como por ejemplo los requeridos por la Contraloría General de la República,

Ministerio de Hacienda u organismos internacionales, como la Organización Mundial de

Sanidad Animal (OIE). En un último apartado se define la capacitación como el medio que

contribuye en el proceso de formación de nuevos líderes y en la sensibilización de los

actuales mandos para que lleven a cabo ese proceso de preparación de su sucesor de tal

manera que asuma plenamente sus responsabilidades al concretarse su retiro.

El plan de sucesión, concebido como plan, demanda de una serie de etapas por desarrollar,

así como del constante planteamiento de propuestas de mejora, por lo que desde ya se tiene

considerado un proceso de construcción de los perfiles y competencias del personal

sucesor, e igualmente se trabajará en las tablas de reemplazo de tal forma que superen su

nivel de alcance, con lo que hemos denominado las Tablas de Ocupación por Puesto, de las

cuales se aspira que de manera automatizada nos brinden la información necesaria sobre

los posibles oferentes de cada puesto.

En el apartado X se exponen algunas de las limitaciones que se enfrentaron en el proceso

de desarrollo del presente plan, así como las que se enfrentarán en el proceso de ejecución

del mismo. El propósito de dejarlas expuestas es reconocer que ante tales obstáculos, la

obtención de este plan no ha sido un proceso sencillo, como tampoco lo será su ejecución,

sin embargo no son esta las razones para debilitar el deseo de contar con este producto

para el SENASA.

- 6 -

I. JUSTIFICACIÓN

En el año 2010, la Contraloría General de la República diseñó y aplicó un instrumento para

recopilar información sobre los avances de las entidades públicas, en cuanto al

establecimiento de medidas para fortalecer su gestión, en particular en las áreas de control

interno, planificación, gestión financiera y presupuestaria, servicio al usuario, contratación

administrativa, recursos humanos y tecnologías de información. Este instrumento se

denominó Índice de Gestión Institucional del Sector Público Costarricense (IGI). Con el

mismo se logró cuantificar el grado de cumplimiento de esos factores en las entidades para

contempladas el estudio, permitió la fiscalización puntual y produjo insumos para la toma de

decisiones, en procura de acciones específicas para mejorar la gestión pública y

retroalimentar la competencia en tales instituciones. Estos temas resultaron ser de interés

para diversos actores de la Administración Pública, particularmente el Plenario Legislativo

en la sesión N° 57 del 22 de agosto de 2011, aprobó solicitar a la Contraloría General de la

República la continuidad y fortalecimiento del IGI y de los análisis obtenidos para mayor

riqueza en la toma de decisiones legislativas.

Es dentro de este contexto que en la aplicación del IGI 2014, como parte de los principios de

excelencia institucional, se plantea en el apartado correspondiente a Recursos Humanos, la

necesidad de contar y ejecutar un plan de sucesión. Específicamente cuestiona, en el punto

8.17, "La institución ejecuta un plan de sucesión para prever la dotación de funcionarios que

sustituyan a quienes dejan la entidad”. Por lo tanto, el presente plan de sucesión se elabora

en atención a las demandas de la Contraloría General de la República, según la cual la

Dirección General del Servicio Nacional de Salud Animal, SENASA, debe contar con el plan

correspondiente.

También, cabe rescatar que existen otras referencias jurídico-administrativas e internacionales que apuntan hacia la necesidad de contar con instrumentos y estrategias que permitan lograr una adecuada planificación del personal. Únicamente de referencia, vamos a citar de la Ley de Control interno (8292), que en su artículo 13, inciso e) expone como deberes del jerarca y de los titulares subordinados: “Establecer políticas y prácticas de

gestión de recursos humanos apropiadas, principalmente en cuanto a contratación, vinculación, entrenamiento, evaluación, promoción y acciones disciplinarias; todo de conformidad con el ordenamiento jurídico y técnico aplicable”1.

Este tema se encuentra reforzado en las Normas de Control Interno para el Sector Público N-2-2009-CO-DFOE, en el capítulo II: Normas sobre Ambiente de Control, artículo 2.4 donde indica:

1 Asamblea Legislativa Ley 8292, Ley General de Control Interno.- La Gaceta. San José, Costa

Rica. 31 de julio 2002.

- 7 -

“(…) las políticas y actividades de planificación, reclutamiento, selección, motivación, promoción, evaluación del desempeño, capacitación y otras relacionadas con la gestión de recursos humanos, deben dirigirse técnica y profesionalmente con miras a la contratación, la retención y la actualización de personal idóneo en la cantidad que se estime suficiente para el logro de los objetivos institucionales. ”2

Por su parte, la OIE en la Herramienta para la Evaluación de las Prestaciones de los Servicios Veterinarios, contempla entre sus criterios de evaluación del elemento Recurso humano, lo siguiente: “(…) Capacidad de los SV de dotarse de personal que les permita desempeñar sus funciones veterinarias y técnicas de manera eficaz. (…) Capacidad de los SV de ejercer sus funciones veterinarias de manera eficaz, medida por las cualificaciones del personal que ocupa puestos para los que se requieren competencias veterinarias. (…) Capacidad de la estructura y/o dirección de los Servicios Veterinarios “SV” de aplicar y mantener políticas a largo plazo.”3

Además de lo expuesto, en el Departamento de Recursos Humanos del SENASA, somos conscientes del deber que nos delega la Directriz Presidencial 042-P, según la cual nos corresponde “… suministrar (…), personas altamente calificadas y motivadas para ejecutar con

eficiencia y responsabilidad las funciones que les sean encomendadas, (…) facilitando la movilidad interna y externa del capital humano, además de la provisión oportuna y efectiva de faltantes de

personal,(…)”,4 por eso, entendidos de nuestro rol como asesores de los Jerarcas y jefaturas del SENASA, reconocemos la importancia de contar con un Plan Institucional de Sucesión, tanto por su utilidad en la planificación del quehacer y la gestión del recursos humano, como en la planificación del quehacer en las áreas estratégicas del SENASA.

Ante la realidad de que al perder a una persona clave en la organización, se pierde su

conocimiento y la experiencia adquirida a través de los años y que esta pérdida no es sólo

individual sino también organizacional, con la ayuda de un adecuado programa de sucesión

esta realidad se puede mitigar, pues representa un proceso de prevención para salvaguardar

el desarrollo y la sostenibilidad de la institución, tratando de evitar que se genere

incertidumbre entre los empleados, proveedores, usuarios, instituciones y demás agentes

involucrados en el quehacer y los beneficios institucionales, porque en el proceso de

formación de un sucesor, se posibilita la revitalización de la organización y tranquilizar los

diferentes grupos de interés.

2 Contraloría General de la República. Normas de control interno para el Sector Público N-2-2009-CO-DFOE. San José, Costa Rica, 26 de enero del 2009. 3 http://www.mapama.gob.es/es/ganaderia/temas/sanidad-animal-e-higiene-ganadera/dosier_pvs_oie_tcm7-5675.pdf

Herramienta de la OIE para la Evaluación de las Prestaciones de los Servicios Veterinarios 4 Ministerio de la Presidencia. Directriz 042-P. La Gaceta N° 105. San José. Costa Rica. 1° de junio del 2010.

- 8 -

II. ENFOQUE TEÓRICO

A. Concepto de Sucesión

Para comprender qué es el plan de sucesión es preciso conocer el concepto propio de la

palabra SUCESIÓN, por lo tanto se partirá del principio básico del concepto, haciendo

referencia a la terminología dada por La Real Academia de la Lengua Española, quien le

define como: "Entrada o continuación de una persona o cosa en lugar de otra” y “prosecución,

continuación ordenada de personas, cosas o sucesos”.5

Este concepto refiere a un proceso de continuidad, por lo que nos introduciremos con un

enfoque más administrativo, según la concepción de la compañía Inspiring Benefits6 "La

sucesión es la continuación en la organización, de un colaborador en lugar de otro, con

iguales o superiores características humanas y técnicas. Esta continuación o relevo es

planificado y organizado con orden y método."

Por su parte en el sitio Webb de Gestión.org, se dice que es un plan mediante el cual se

tiene en cuenta que los empleados claves que se retiren o abandonen la compañía deben

ser sustituidos por otros que puedan demostrar similar valía, a fin de evitar complicaciones

importantes y que permita la continuidad de la misión de la empresa, sus objetivos y crear

las condiciones suficientes para proporcionar una promoción interna, teniendo en cuenta la

igualdad de condiciones y posibilidades de los trabajadores que podrían desempeñar el

puesto.7

En la empresa DELOITE8 consideran que si se dedica el tiempo suficiente para preparar la sucesión, el proceso puede contribuir en la toma de decisiones más importantes de la organización; para ellos existen tres condiciones básicas que facilitan el proceso de sucesión:

La institución ha consolidado un ritmo de crecimiento sostenido.

Los directivos relevantes cuentan con verdaderos planes de desarrollo.

Las acciones gubernamentales y la visión del director general dan garantía que la institución se sostendrá a largo plazo.

Si la evaluación a estas tres condiciones es positiva, se podría asegurar que se está frente a una institución que, quizá sin advertirlo, se encuentre abriendo espacio y las condiciones para implementar un proceso de sucesión.

5 Diccionario de la Real Academia Española.

6 Empresa de especialistas en fidelización y motivación de empleados y clientes: La empresa nació oficialmente en 2010,

tras seis años de experiencia en proyectos de compra colectiva y fidelización. En el año 2013 pasó a formar parte del Grupo Delion, lo que le permitió seguir creciendo. 7 http://www.gestión.org/recursos-humanos/30693/que-es-un-plan-de-sucesion/ 8 Deloitte: Prestigiosa empresa proveedora de servicios profesionales en Costa Rica, cuyas consultorías en materia de

Capital Humano es reconocida a nivel mundial, ayudan a definir soluciones en todo tipo de proyectos relacionados con la dimensión humana de una organización. http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/risk/Gobierno-Corporativo/plan-de-sucesion.pdf

http://delioncom.com/

http://www.gestion.org/recursos-humanos/30693/que-es-un-plan-de-sucesion/

- 9 -

Entonces qué se requiere, como parte del proceso para realizar el plan de sucesión? Es necesario tener claridad sobre una serie de aspectos como los siguientes:

¿Quién lo lleva a cabo?

¿Cuál es el momento apropiado para su implementación?

¿Cuál es el perfil de los directivos relevantes actuales?

¿Es eso lo que requiere la empresa para afrontar retos futuros?

¿Qué preparación requieren los posibles sucesores?

¿Qué preparación requiere el retirado?

¿Cuál es el costo económico del proceso de sucesión? 9 Al contar con las respuestas a las preguntas anteriores, se puede formalizar y precisar las acciones que contempla el proceso de sucesión, dejando claro cómo mantener un orden y medir el progreso y el cumplimiento de los objetivos planteados dentro del plan de sucesión.

B. Plan de acción del proceso de sucesión según empresa Deloitte

El proceso de sucesión debe ser el resultado de un conjunto de acciones planificadas y

consensuadas con todos los involucrados, cuyo fin sea contribuir a la permanencia y la

continuidad de la institución a través del tiempo. La siguiente figura refleja las acciones por

seguir, que recomienda la consultora Deloitte:

Ilustración 1 Acciones para un plan de sucesión

9 Deloitte. Acciones para una Sucesión Exitosa. Boletín Gobierno Corporativo (2010)

https://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/risk/Gobierno-Corporativo/acciones-sucesion-exitosa-otono10.pdf

- 10

-

a) Definir los roles y responsabilidades en el proceso: Corresponde al Departamento de Recursos Humanos la responsabilidad del desarrollo del plan, siempre que se cuente con la colaboración que cada instancia administrativa debe brindar, por lo tanto ello no quiere decir que esta responsabilidad sea exclusiva de este Departamento.

b) Definir el período de implementación del plan de sucesión: Aunque no es una regla, puede durar aproximadamente entre 5 y 10 años.

c) Definir claramente las habilidades requeridas del futuro líder: Los perfiles de puestos de los directivos relevantes deben estar actualizados y alineados a la estrategia, contemplando las competencias y habilidades requeridas de tal forma que estas puedan adecuarse con el tiempo y las circunstancias.

d) Identificar a los potenciales sucesores: Significa desarrollarlos, promoverlos y retenerlos, aunque quizá se deba buscarles en el mercado laboral.

e) Analizar las fortalezas y oportunidades de cada posible sucesor. f) Fortalecer las áreas de oportunidad que impliquen una desventaja para la empresa en

el futuro. Enfocarse en áreas de oportunidad personales del sucesor que pudieran afectar la continuidad.

g) Elaborar planes de compensación y prestaciones para los retirados, para lo cual se debe estar preparada financieramente para sustentar el retiro de directores del nivel estrato de ejecutivos.

h) Preparar la salida del retirado y la integración del sucesor a la institución mediante un proceso paulatino que permita una transición apacible, de manera que quien se va a retirar tenga la oportunidad de preparar su salida y el sucesor cuente con un lapso prudente para incorporarse a sus nuevas funciones.

i) Llevar a cabo una evaluación de la institución que demuestre que está preparada para continuar.

j) Formalizar los documentos legales necesarios. Los acuerdos a los que se lleguen deberán ser documentados como parte de la normativa institucional

k) Desarrollar un plan de contingencia con diferentes escenarios en relación con el plan original o deseado.

C. La planificación de la sucesión en el sector público. Teóricamente, la planificación de la sucesión en el sector público, se considera como un asunto diferente y mucho más complejo, e incluso raro; pues la mayoría de las organizaciones sin ánimo de lucro son relativamente pequeñas y lo usual es la constante queja por la carencia de recursos en la organización, por lo que no pueden darse "el lujo" de apoyar el fortalecimiento de uno o más puestos de forma paralela. Sabemos que en nuestro país, la alta gerencia de la mayoría de las instituciones públicas, está definida por los llamados "puestos de confianza" cuya estabilidad está sujeta a los cambios de gobierno, es decir prácticamente cambian cada 4 años, lapso en el cual deben promover la confianza en cuanto al ambiente laboral, compromiso e identidad que adquieran los funcionarios con la institución y las metas de trabajo definidas; de manera especial a nivel externo, deben enfocar su acción hacia la satisfacción de los usuarios, ya que se encuentran sujetas a la opinión pública. De resultar favorables la evaluación de estas variables es preciso capitalizar la experiencia evitando que ante su posible salida se pierda lo que es tan difícil lograr.

- 11

-

De acuerdo con lo expuesto se reconoce la gran importancia de planificar la sucesión de la gerencia, sin embargo este proceso y la elaboración de planes institucionales no son prioridad estratégica en el sector público, a pesar que cuando en la organización se procede al relevo de su máximo jerarca, se ven seriamente desestabilizadas, hasta en peligro, situación que un plan de sucesión puede aliviar y subsanar este impacto.

Existen algunos modelos de planificación para la sucesión diseñados para organizaciones no lucrativas, los cuales en su esencia, se centran en alinear la organización con su misión, en busca de su desarrollo y constante evolución.

Podríamos resumir que los planteamientos se enfocan hacia tres aspectos básicos: - Asegurar la continuidad de la misión y objetivos de la organización. - Garantizar la estabilidad institucional con la participación de las altas jerarquías. - Realizar la promoción interna entre directores, garantizando igualdad de condiciones. Pese a las dificultades que se le presentan al sector, los teóricos recomiendan la existencia de un plan de sucesión, aunque sea sencillo, que involucre al menos los cuadros de mando superiores, identificando quiénes se harán cargo de tales funciones y preparándoles para ello. Esto implica que las jefaturas deben estar dispuestas a delegar responsabilidades, compartir su liderazgo y compartir sin reservas su autoridad, lo cual “…por la cultura e idiosincrasia es algo casi imposible de pedir y muy difícil de esperar de la

mayoría de los líderes no anglosajones”10. En parte, esto responde a que los líderes de carácter político que representan la alta gerencia, reconocen que durante 4 años tienen todo el poder para la toma de decisiones y los líderes de carácter ejecutivo o administrativo, es decir jefaturas de las áreas estratégicas, en su mayoría manejan una serie de estereotipos fundamentados en sus muchos años como directores o jefes, en los cuales han ejercido sus responsabilidades por periodos muy prolongados, que por lo general se encuentran en situación cercana a la jubilación y por consiguiente ante el fin de sus carreras profesionales asumen una actitud de resistencia y no desean abandonar su posición de poder y estatus social. Precisamente, es en ese contexto que se reconoce que las organizaciones sin ánimo de lucro, como lo son la mayoría de instituciones estatales, a pesar que el plan de sucesión es una buena práctica de la gestión del riesgo con el que se logra cubrir imprevistos y forjar oportunidades de futuro, apenas si comienzan tímidamente a reconocer la necesidad de planificar la sucesión, prueba de ello es la carencia de este instrumento en las instituciones del sector público en nuestro país. De allí el interés en desarrollar este trabajo, quizá hasta cierto punto pionero, reconociendo que la planificación de la sucesión debe realizarse de forma lenta y bien controlada ya que ofrece la oportunidad para sentar las bases enfocadas hacia los cambios de los nuevos modelos de gestión.

10 www.compromisoempresarial.com/tercersector/ong/2011/02/planificando-la-sucesion/

- 12

-

III. ESTRATEGIA METODOLÓGICA

A. Lineamientos generales Se ha considerado necesario realizar este análisis teórico ya que aunque el plan de sucesión sea una herramienta principalmente de uso en la empresa privada, SENASA como institución estatal procura su desarrollo e impulso.

Por lo tanto, como parte del proceso de elaboración del plan institucional de sucesión se revisaron otros planes pertenecientes a instituciones públicas y privadas, con particular atención, se quiso revisar aquellas instituciones cuya nota IGI 2014 alcanzó un 100% en el área de Recursos Humanos, asumiendo que, al haber adquirido la nota máxima en todos los ítems de esta área, es porque cumplen satisfactoriamente con todos los requisitos que solicita la Contraloría General de la República, por consiguiente habrían de tener su propio plan de sucesión.

Al respecto pudimos detectar que las instituciones consultadas manejan su plan de sucesión a partir del principio de un plan de carrera administrativa, cuyo instrumento de trabajo fundamental son las tablas de reemplazo que cada semestre solicita el Servicio Civil. Por lo que consideramos importante dejar expuesto que un plan de sucesión y un plan de carrera no son la misma cosa.

El plan de carrera administrativa, se fundamenta en la colocación del colaborador en puestos de trabajo que le brindan la oportunidad de desarrollar las competencias necesarias para llegar a ocupar puestos con exigencias mayores. Su desarrollo es largo, rígido y lineal11. Mientras que el plan de sucesión se fundamenta en la administración del talento humano, no prevé el desarrollo profesional de los colaboradores basados en años de servicio, experiencia en el puesto o niveles académicos, sino que se parte del modelo de competencias desarrolladas que los distinguen como empleados competitivos con gran capacidad complementaria que le convierte en candidato para ser el futuro sucesor sin importar si posee tres meses o tres años en la organización, como tampoco es imprescindible su formación académica.12

Sin embargo para la administración pública y específicamente para los funcionarios cubiertos por el Régimen del Servicio Civil, que somos nombrados con fundamento en un Manual de Clases, Manual de Atinencias y en la mayoría de las instituciones con Manual de Cargos, no es factible esta probabilidad sin antes asegurar el cumplimiento de requisitos que estos manuales establecen en el proceso de contratación y nombramiento de personal.

Como se puede observar, la gran diferencia entre ambas radica principalmente, en la flexibilidad o rigidez en el concepto y el proceso de contratación del personal. En tal sentido, aunque existe claridad que, ambas herramientas deben ser entendidas como dos prácticas administrativas distintas, hemos identificado que ambas persiguen un objetivo común: el desarrollo y el crecimiento del individuo y de la organización.

11

www.ceipa.edu.co/lupa/index.php/lupa/article/view/135/265

12 http://www.gestiopolis.com/planes-sucesion-organizacion-implementacion-por-parte-del-capital-humano/

- 13

-

Es en función de este común denominador que, para efectos de la construcción del Plan de sucesión SENASA, se ha hecho un híbrido que nos permita movernos dentro de la rigidez de la normativa, al interior de la institución, en procura de identificar esos funcionarios que se proyectan como posibles sucesores, visionarios, con capacidad de sostener la institución y darle continuidad a la misión y a los objetivos que la definen.

Los operadores del Sistema de Gestión de Recursos Humanos (SIGEREH) u Oficinas de Gestión de Recursos Humanos por medio de los informes del IDFCA “Indice de Desarrollo y Fortalecimiento de la Carrera Administrativa en el Régimen de Servicio Civil Costarricense”, semestralmente actualizan la información sobre los concursos internos, internos ampliados y externos que se realizan, así como las promociones mediante ascensos directos. Para ello se cuenta con los cuadros o tablas de reemplazo, cuyo fin es disponer de registros vigentes para todas las clases de puesto que operan en las Instituciones cubiertas bajo el ámbito del Estatuto de Servicio Civil. Con este instrumento, las oficinas de Recursos Humanos, pueden tener su personal identificado en función de los movimientos de personal. No obstante, en algunas instituciones los han llegado a identificar y hasta referenciar las

tablas de reemplazo como planes de sucesión, quizá guiados por su nombre y el uso del

término reemplazo, sin embargo es preciso dejar claro que se trata de bases datos para el

desarrollo de carrera administrativa.

Como se expuso anteriormente, los planes de sucesión se sustentan en su mayoría sobre

las bases teóricas de la Administración del Recurso Humano por Competencias con una

clara definición de los perfiles de puestos, base teórica relativamente reciente y que a nivel

país, demanda la ruptura de paradigmas y esquemas tradicionales de administración del

Recurso Humano en el sector público, situación que se convierte en una limitante en la

construcción del plan de sucesión.

Es por lo anterior, y tratando de amalgamar el enfoque tradicional de desarrollo de carrera

administrativa, utilizando las tablas de reemplazo como el principal insumo y adecuando la

teoría de crear planes de sucesión a partir de la identificación de líderes institucionales, el

plan SENASA hace el esfuerzo, trabajando inicialmente con la materia prima con que se

cuenta en este momento, pero que representa un punto de arranque, con la expectativa de

que cuando se cuente con los recursos, mecanismos e instrumentos necesarios podamos

robustecer nuestro plan de sucesión, complementado con las competencias y perfiles

laborales en los puestos de liderazgo.

B. Etapas de desarrollo del plan SENASA

Por tratarse de un plan, ha sido y será preciso trabajar en diferentes etapas.

Etapa N° 1: Planteamientos teórico metodológico y contexto institucional

Etapa N° 2: Identificación de mandos según la estructura organizacional

Etapa N° 3: Definición de grupo prioritario según proximidad de sucesión por edad.

- 14

-

Etapa N° 4: Elaboración de las TOP: Revertir la información de las tablas de reemplazo,

Etapa N° 5: Acople de grupos prioritario con tablas de ocupación por puesto

Etapa N° 6: Construcción de perfiles de puestos.

La etapa N° 1, 2 y 3, se contemplan en el presente documento y en las bases de datos que para tal efecto tiene la Oficina de Recursos Humanos.

La etapa número 4: Elaboración de las TOP, representa el proceso necesario para revertir la información que contienen las tablas de reemplazo, es decir volcar la información que se haya contemplada ya que actualmente las tablas de reemplazo están elaboradas a partir de perspectiva del desarrollo de carrera administrativa de los funcionarios, pero con el propósito que sean de utilidad para el plan de sucesión, es necesario darle un giro significativo a los datos que poseen esta información. Se trata de definir por cada puesto de la estructura ocupacional de la institución, qué funcionarios, según sus atestados, experiencia perfil y competencias, cumple los requisitos para ocupar dicho puesto. Este trabajo demanda del procesamiento y revisión detallada de las condiciones académicas y de la experiencia laboral de cada funcionario y de ello surgen las "Tablas de ocupación por puesto" cuyas siglas serán TOP.

En la etapa número 5: Acople de grupos prioritario con las TOP habiendo identificado cuál es el grupo cuya proximidad de conclusión de la relación laboral es de corto plazo, se conocerán además los detalles relativos al puesto, tales como requisitos, condiciones y ambiente de trabajo. Con esta información será posible acoplar esta información con las TOP, obteniendo con ello el o los candidatos que administrativamente pueden aspirar por ese puesto. Contar con esta información nos coloca frente a una gran ventaja ya que independientemente de la razón por la cual el funcionario deba o decida retirarse de la institución, al realizar el acople que describe la Etapa 5, podemos contar con la información de candidatos por puesto.

Tabla 1 Nómina de candidatos

N° de Puesto Clase Requisitos Cargo actual

Candidatos según TOP

Es importante dejar claridad que, para que este proceso funcione, debe existir un serio compromiso por parte de cada servidor en mantener actualizado su expediente personal y demanda igualmente, para el equipo de recursos humanos mantener los registros totalmente actualizados para poder hacer los acoples en el momento en que se genere la necesidad.

Finalmente, en la etapa número 6: Construcción de perfiles de puestos. Con miras a llegar al perfeccionamiento del plan de Sucesión se debe establecer el perfil requerido y las

- 15

-

competencias que caracterizan al puesto, de igual manera será necesario identificar el perfil y las competencias que posee cada servidor nominado a fin de buscar los puntos de equilibrio y compatibilización entre ambos. Ello nos permitirá además de lograr la coherencia de los requisitos establecidos por parte del Servicio Civil, fortalecer esa información con base en los perfiles y competencias de cada puesto.

Valga hacer la aclaración que, inicialmente se construirán los perfiles y competencias del puesto por cubrir y los de los nominados, y conforme se avance en la implementación del plan se irá consolidando el cuadro de perfil de puestos.

Tabla 2 Perfil y competencias de candidatos

N° de Puesto Clase Requisitos Perfil del puesto

Competencias Candidatos

según TOP y competencias

C. Validación del plan

Se considera importante indicar que el presente plan de Sucesión ha pasado por un proceso

de revisión y aprobación que garantizan el análisis de su factibilidad por parte de los

diferentes niveles que se señalan a continuación:

a) Equipo RH-SENASA: En procura de lograr la identidad del equipo de trabajo de

Recursos Humanos del SENASA con el plan y su aplicabilidad, se realizó una sesión de

trabajo para exponer el documento y durante un periodo prudencial pudieron revisarlo y

analizarlo y plantear las sugerencias pertinentes.

b) Equipo de alta gerencia DAF: Unas vez incorporadas las observaciones planteadas por

el equipo RH, de igual manera, se sometió a revisión por parte de la Dirección de la DAF

y de las jefaturas de departamentos correspondientes en esta Dirección.

c) Equipo de alta gerencia SENASA: Habiendo recibido, analizado e incorporado las

observaciones de la gerencia DAF, se presentó el proyecto frente a la Dirección General

del SENASA, Directores Nacionales y Directores Regionales, para que, de igual manera

tuviesen un periodo para su análisis, revisión y presentación de sugerencias.

d) Dirección de Recursos Humanos del MAG: Finalmente, habiendo tomado en cuenta

los aportes correspondientes en el documento final, se presenta e informa a la Dirección

de Recursos Humanos del MAG.

e) Aval de la Dirección General: Mediante oficio SENASA-DG- 2321-2016, se dio el aval

por parte de la Dirección General SENASA para la ejecución y puesta en marcha del

Plan Institucional de Sucesión.

- 16

-

IV. CONTEXTO INSTITUCIONAL

Seguidamente se hará una breve exposición de los elementos básicos del contexto institucional que nos describen al SENASA y permite que sea reconocida como una institución sólida con suficiente trayectoria, cobertura y sostenibilidad.

A. El Servicio Nacional De Salud Animal (SENASA)

El ente responsable de la Salud Animal en Costa Rica es el Servicio Nacional de Salud Animal (SENASA), es un órgano con desconcentración mínima y personería jurídica instrumental adscrito al Ministerio de Agricultura y Ganadería, según lo establece la Ley Nº 8495, Ley General del Servicio Nacional de Salud Animal. En sus competencias está: la reglamentación, planificación, administración, coordinación, ejecución y aplicación de las actividades oficiales con carácter nacional, Regional e internacional, relativas a la salud de la población animal, los residuos, la salud pública veterinaria, el control veterinario de la zoonosis, la trazabilidad/rastreabilidad, la protección y la seguridad de los alimentos de origen animal, los alimentos para los animales, los medicamentos veterinarios, el material genético animal, los productos y los subproductos, la producción, el uso, la liberación o la comercialización de los organismos genéticamente modificados que puedan afectar la salud animal o su entorno, y las sustancias peligrosas de origen animal.

1) Misión institucional

El SENASA tiene como misión brindar servicios de calidad que permitan al sector pecuario integrarse al plan de desarrollo del país, facilitar el comercio de animales, productos y subproductos pecuarios en los mercados internacionales; vigilar, operar y negociar políticas en materia de su competencia, en la importación y comercio nacional; mediante una organización armonizada y equivalente, que asegure que las medidas veterinarias se basan en evaluación de riesgos para la salud animal y la salud pública veterinaria; gozando así del respeto y confianza de la comunidad nacional e internacional.

2) Visión institucional

El SENASA será un servicio oficial que brinde confianza y credibilidad, ofreciendo capacidad de organización y gestión, contando con infraestructura administrativa con soporte legal; todo dentro del ámbito de su competencia en medicamentos veterinarios, alimentos para animales, inocuidad de alimentos de origen animal, cuarentena interna y externa, salud animal, salud pública veterinaria, ensayos de laboratorio y salud reproductiva; con independencia en el ejercicio de funciones y la existencia de programas y campañas de prevención control y erradicación de enfermedades y plagas de los animales.

- 17

-

B. Estructura orgánica institucional

El Decreto N° 37917-MAG contempla el Reglamento de la Estructura Organizativa del Servicio Nacional de Salud Animal, necesaria para el mejor cumplimiento de las competencias y funciones encomendadas tanto por la Ley Nº 8495 (Ley General del Servicio Nacional de Salud Animal) como por Convenios Internacionales y otras leyes conexas. La siguiente figura representa esa estructura organizacional aprobada por MIDEPLAN según oficio DM-420-13- del 05 de agosto del 2013.

Ilustración 2 Estructura orgánica (SENASA)

C. Estructura ocupacional SENASA y relación de puestos

1) Estructura Ocupacional

La información correspondiente a la distribución del personal según su clase ocupacional en

cada instancia de la estructura organizacional SENASA, se encuentra expuesta en el archivo

“Estructura ocupacional por dependencia- SENASA”, ya que por la amplitud y extensión de

los datos no se considera prudente incorporarlos al documento.

- 18

-

2) Relación de puestos

De acuerdo con la planilla institucional, distribuida por centro de costos el siguiente cuadro

refleja la distribución del personal SENASA, según la clase ocupacional.

Tabla 3 Personal SENASA según clase ocupacional

Cantidad Clase ocupacional

1 DIRECTOR DE SALUD ANIMAL MAG

1 SUBDIRECTOR SALUD ANIMAL

1 DIRECTOR NIVEL CENTRAL SALUD G

8 JEFE REGIONAL SALUD ANIMAL

2 COORDINADOR REGIONAL SALUD ANIMAL

7 ENCARGADO PROG. NAC SALUD ANIMAL

3 COORDINADOR DE PROCESOS SALUD ANIMAL

1 JEFE DPTO. DIAGNOSTICO VETERINARIO

4 JEFE DPTO. SALUD ANIMAL

24 MEDICO GENERAL SALUD ANIMAL

16 MEDICO VET. SERV. ZOOT. E INS.

4 MEDICO VETERINARIO ESPECIALISTA

36 MEDICO VETERINARIO 1

18 MEDICO VETERINARIO 1 V-1







1 MEDICO VETERINARIO 8

1 MICROBIOLOGO 4 M-4

1 AUDITOR INTERNO SENASA

10 PROFESIONAL JEFE SERVICIO CIVIL (1:7, 2:2, 3:1)

1 PROFESIONAL JEFE EN INFORMATICA 1-B

5 PROFESIONAL EN INFORMATICA ( 1-A:1, 1-B:1, 1-C:1, 2:2)

8 TECNICO EN INFORMATICA 2

1 PROFESIONAL MICROBIOLOGO COORD.

1 PROFESIONAL MICROBIOLOGO

92 PROFESIONAL SERVICIO CIVIL ( 1-A:36, 1-B:21, 2:16, 3:19)

17 ASISTENTE SALUD SERVICIO CIVIL 3

13 SECRETARIO SERVICIO CIVIL (1:12, 2:1)

44 TECNICO SERVICIO CIVIL 1

66 TECNICO SERVICIO CIVIL 3

16 INSPECTOR DE INOCUIDAD B

6 INSPECTOR DE INOCUIDAD C

64 OFICINISTA SERVICIO CIVIL (1:3, 2:61)

2 CONDUCTOR SERVICIO CIVIL (1:1, 2:1)

49 MISCELANEO SERVICIO CIVIL 2

3 OPERADOR MAQUINARIA SERVICIO CIVIL

3 TRAB CALIFICADO SERVICIO CIVIL 2

557

Fuente: Análisis Ocupacional - Sistema RH- Diciembre 2016,

- 19

-

V. ESTRUCTURA JERÁRQUICA INSTITUCIONAL

A. Identificación de cuadros de mando

Teóricamente, el plan de sucesión se encuentra definido a partir del principio básico de darle

continuidad a la institución, por medio de líderes capaces de mantener la misión y visión

institucional, razón por la cual se debe enfocar en las jefaturas de los puestos de mayor

jerarquía. Sin embargo para efectos del Plan Institucional de Sucesión - SENASA,

atendiendo el carácter que le otorga su condición de ser del sector público y por las

restricciones que este hecho provoca, no debemos limitar la elaboración del plan únicamente

para los puestos de jefaturas, esto ya que al interior de cada instancia administrativa existe

personal que maneja información relevante, personas cuyo conocimiento, experiencia y

relaciones interpersonales con entidades públicas, privadas, usuarios y agentes políticos y

económicos, les convierten en sujetos sumamente valuables para la institución.

Por lo tanto, este apartado estará definido en 4 secciones, según las jerarquías de mando,

hasta llegar al personal subalterno. A través de estas secciones se identificarán:

- En primera instancia los mandos superiores que abarca: Dirección General, Direcciones

Nacionales, y Direcciones Regionales.

- Seguidamente se realiza la identificación de las jefaturas de los departamentos

formalmente reconocidos en la estructura orgánica institucional,

- En un tercer momento se identifica a las personas encargadas de instancias de trabajo

reconocida en el organigrama como una unidad.

- En un cuarto apartado, finalmente se identifica el resto del personal de apoyo, de acuerdo

con la ubicación tanto física como administrativa, tratando de identificar aquellos funcionarios

que se desempeñan como coordinadores de procesos o áreas de trabajo al interior de cada

departamento ó unidad, los cuales si bien no se encuentra en el organigrama,

operativamente cuentan con un equipo técnico administrativo desarrollando actividades en

procura del logro de los objetivos de la instancia formal donde se desenvuelven.

Si bien tenemos absoluta claridad que el plan de sucesión se realiza con fundamento en un

estudio de competencias del personal, en esta primera etapa recurriremos como primer

insumo en la búsqueda de sucesores según las tablas de reemplazo que se elaboran para la

Dirección General del Servicio Civil. Cabe aclarar, que la información que se expone en el

documento, contempla los datos actualizados a la fecha de aprobación del plan, no obstante

dado que la información del personal no es estática, el Departamento de RH-SENASA

mantiene los registros actualizados, de acuerdo con la documentación que respalda sobre

reubicaciones, nombramientos, ceses, traslados, etc. Por lo tanto, la información impresa es

referencial y pierde vigencia en el momento que ocurra un evento, sin embargo se actualizan

los registros en los sistemas y bases de datos correspondientes.

- 20

-

1) Mandos superiores

Según se visualizó en el apartado anterior, la Dirección General de Servicios de Salud

Animal SENASA, está definida por 8 direcciones Nacionales, cada cual dirigida por un

médico veterinario de amplia experiencia, (excepto la Dirección Administrativa Financiera).

Por su parte, una de ellas: la Dirección Nacional de Operaciones se encuentra estructurada

con 8 direcciones Regionales también dirigidas por Médicos Veterinarios a cargo de la

región correspondiente.

Seguidamente visualizaremos los cuadros de mando de las Direcciones Nacionales y las

Direcciones Regionales, en ellos, se despliegan los nombres y el número de puesto, de las

personas que hoy ocupan el cargo como encargado de la instancia administrativa

correspondiente. Los datos propios de dicho puesto y la información de cada servidor no se

presentan debido a la considerable información que de cada quien se maneja; no obstante el

hipervínculo “Cuadros de Mando actualizado Dic-2016”, nos refiere al archivo digital, del

Departamento de Recursos Humanos SENASA, en el cual se posee la información detallada

por cada funcionario y puesto, además en la página webb del SENASA, en el link

“http://www.senasa.go.cr/senasa/sitio/index.php/secciones/view/21” también se contempla la

información de cada servidor.

Tabla 4 Mandos superiores

Directores Nacionales y Regionales

Nombre Dirección Puesto Clase Especialidad Formac.

académica Exp. laboral

Servicio SENASA

DIRECCIONES NACIONALES

Jaen Hernandez Bernardo Dirección General 012658

Hermosin Ramos M° Dolores LANASEVE 026953

Alpizar Montero Benigno Medicam. Veterinarios 012690

Niño Villamizar Silvia Cuarentena Animal 072584

Olivet Cruz Vasquez Inocuidad de Productos de Origen Animal

047512

Najera Quiros Mauricio Alimentos para Animales

026852

Ugalde Ramirez Erasmo Salud Reproductiva 047506

Chaverri Suarez Federico Operaciones 501503

Cordero Alvarez Johanna Administrativa Financiera

502087

DIRECCIONES REGIÓNALES

Calvo Rodriguez Bernardo Reg. Huetar Caribe 026935

Herrera Jara Eliud Alberto Reg. Huetar Norte 012643

Marin Esquivel Harold Reg. Chorotega 046703

Cordero Chavarria Minor Reg. Pacífico Central 047505

Carranza Echeverria Roberto Reg. Brunca 072586

Abarca Jimenez Diego Alfonso Reg. Central Sur 048194

Sanchez Mora Allan Reg. Central Oriental 012648

Barrantes Pacheco Jorge Arturo Reg. Central Occidental 047500

Fuente: Sistema RH. Bases de datos Departamento de Recursos Humanos SENASA.

http://www.senasa.go.cr/senasa/sitio/index.php/secciones/view/21

- 21

-

2) Mandos medios

a) Mandos medios de oficinas centrales

Hablar de mandos medios en el SENASA, nos remite según el organigrama institucional a

las jefaturas de cada uno de los departamentos que se encuentran debidamente

identificados en dicha estructura, tanto en las Direcciones Nacionales como en las

Direcciones Regionales; se incluye en este apartado las instancias de Staff que cuentan con

un equipo de trabajo dirigidos por la figura de una jefatura y que dependen directamente de

la Dirección General.

Tabla 5 Mandos medios en oficinas centrales

(Jefes de Departamento y Unidades Staff)

Dirección Departamento Nombre Puesto Clase Especialidad Formac. Acad.

Exp. laboral

Años SENASA

Dir

ecci

ón

Gen

eral

Auditoria Interna Pérez Brenes Fernando 501657

Asesoría Legal Vanderlucht Leal Antonio 12631

Contraloría de Servicios Hernandez Espinoza Jenner 501648

Planificación y Control Interno

Suárez Lopez Gloria I. 96831

Gestión de Calidad Sandí Lizano Monica B. 105277

Cooperación y Protocolo Rojas Perez Maria Rosa 107559

Tecnología de La Información

Vargas Cambronero Juan L. 501658

Epidemiología Sandi Muñoz Alexis Ed. 101769

Tribunal Sancionador Administrativo

Johanning Mora Oscar 026989

LA

NA

SE

VE

Diagnóstico Veterinario Mora Castillo Ronald 27110

Control de Insumos Veterinarios

Hermosín Ramos M° Dolores 26953

Inocuidad de Alimentos Chaverri Suárez Federico 501503

Med

ica

men

tos

Vet

erin

ari

os Registro Zamora Chaverri Luis Ant. 105282

Regulatorio Leal Barrantes Tatiana 503997

Auditoria Cartín González M° Eugenia 501616

Fármaco vigilancia Reyes Rojas Eric Humberto 47507

Cu

are

nte

na

An

ima

l

Registro de Importadores Bolaños Iñiguez M° Alejandra 105272

Regulatorio Viviana Herrera Camacho 501636

Auditoría Puestos Inspección Fronterizo

Guzman Arguedas J. Hugo 27339

Ino

cuid

ad

Pro

du

cto

s

Ori

gen

A

nim

al Registro

Lilliam Maria Chaves Rodriguez

105274

Regulatorio karla Esquivel Rodriguez 504029

Auditoria Luis Matamoros Cortes 501603

Ali

men

tos

pa

ra

An

ima

les Registro Tudor Tudor Elena 31099

Regulatorio Benach Sánchez Andrea 26914

Auditoria Jiménez Picado Alejandra M° 26880

- 22

-

Sal

ud

Rep

rod

uct

iva Mater. Genético Animal Brenes Matarrita Claudio E. 45967

Selección de Animal Castillo Hernández Manuel 504050

Promoción Tecnologías Reproductivas

Wille González Carlos Roberto 107360

Op

era

cio

nes

Certificados Veterinarios de Operación

Venegas Alfaro Gilberto 26957

Auditoría Manuel Vargas Chavarria 501639

Ad

min

istr

ativ

a

Fin

anci

era

Proveeduría Institucional Meneses Guevara Jose L. 11607

Recursos Humanos Fernández Agüero Ligia 502085

Recursos Financieros Rodriguez Navarro Yesenia 501507

Servicios Generales Zuñiga Molina Walter Fco. 503982

Nota: Los datos correspondientes a cada puesto y empleado se encuentran en el archivo: “Cuadros de Mando actualizado Dic-2016”, del Dpto. RH SENASA y en el link http://www.senasa.go.cr/senasa/sitio/index.php/secciones/view/21

b) Mandos medios de Direcciones Regionales

Producto de la recién definición de la estructura organizacional del SENASA, aprobada por

MIDEPLAN, en la mayoría de las Regiones fue definido el personal que tiene a cargo los

departamentos de Salud Veterinaria y Salud Animal en el 2013, por lo que se trata de un

equipo de trabajo muy reciente y en proceso de consolidación. Por lo tanto, en el siguiente

cuadro se contempla la información de las personas encargadas de estos dos

departamentos en cada una de las regiones.

Tabla 6 Mandos medios en Direcciones Regionales

(Jefes de Departamento)

Dirección Departamento Nombre Puesto Clase Especialidad Formac.

Acad. Exp.

laboral Años

SENASA

REGIÓN HUETAR CARIBE

Salud Pública Veterinaria (SPV)

Rebelo Gaitán Jorge Eduardo 046708

Salud Animal (SA) Dittel Meza Eddy Alberto

012696

REGIÓN HUETAR NORTE

SPV Jiménez Marichal Juan Carlos 504032

SA Jara Barrantes Orlando 012678

REGIÓN CHOROTEGA

SPV Miranda Calix Hector 012672

SA Ramirez Brenes Freddy 047502

REGIÓN PACÍFICO CENTRAL

SPV Venegas Porras Raul 045678

SA Cordero Chavarria Minor 047505

REGIÓN BRUNCA

SPV Blanco Chaves Siasky 501577

SA Ramirez Cruz Rocio 047509


- 23

-

REGIÓN CENTRAL SUR

SPV Romero Vargas Scarlett 504007

SA ** 012650

REGIÓN CENTRAL ORIENTAL

SPV Fajardo Espinoza Rodrigo 101767

SA Leandro Loria Danilo 027215

REGIÓN CENTRAL OCCIDENTAL

SPV Alpizar Herrera Ramiro 046705

SA Molina Carvajal Luis 046005


3) Mandos inferiores

a) Mandos inferiores de oficinas centrales

Cuando referimos al término "mandos inferiores", igualmente vamos a tomar en cuenta las

personas que se hayan al frente como encargados de una unidad de las que se encuentran

visiblemente constituidas y reconocidas en la estructura organizacional del SENASA, según

el organigrama aprobado por MIDEPLAN, tanto en oficinas centrales como en las regionales.

Tabla 7 Mandos inferiores en Oficinas Centrales o Direcciones Nacionales

(Encargados o Jefes de Unidad)

N° Unidad Nombre Puesto Clase Especialidad Formac.

Acad.

Exp. Años SENASA laboral

DIRECCION GENERAL

1 Comunicación Notificación y Equivalencia

Jimenez Mata Miriam 012671

2 Oficialización Ureña Ureña Manuel Francisco 012641

LABORATORIO NACIONAL DE SERVICIOS VETERINARIOS

DIAGNOSTICO VETERINARIO

3 Laboratorio De Bioseguridad Leon Rodriguez Bernal 501576

4 Microbiología Veterinaria Solano Pereira Maximiliano 026999

5 Parasitología Hernandez Mora Maria Gabriela 504035

CONTROL DE INSUMOS VETERINARIOS

6 Constatación Química De

Medicamentos Saborio Leon Betsabe 504034

7

Control Biológico De Medicamentos

** 036205

INOCUIDAD DE ALIMENTOS

8 Residuos Y Contaminantes En

Alim. Origen Terrestre Gonzalez Zeledon Mauricio 105275


- 24

-

9 Microbiología De Alimentos Soto Blanco Ileana Vanessa 036372

10 Residuos Y Contaminantes En

Alim. Origen Acuático Salazar Chacon Yajaira 504003

11 Servicios Generales

Laboratoriales ** 072587

12 Bioterio Calderon Chacon Fernando 047515

ADMINISTRACION FINANCIERA

13 Archivo Institucional Calderón Torres Stepanie 504037

PROVEDURIA INSTITUCIONAL

14 Programación y Control Arce Rojas Yessenia 502092

15 Contrataciones Cascante Espinoza Marny Maria 501649

16 Almacenamiento y Distribución

Fonseca Cordoba Manuel Antonio

105256

17 Control de Bienes Muñoz Castro Roberto 503994

RECURSOS HUMANOS

18 Gestión De Servicio Y Empleo Sanchez Quesada Otto 366539

19 Gestión Compensación Del Personal

Diaz Castrillo Silvia Mayela 502093

RECURSOS FINANCIEROS

20 Tesorería Sanchez Quesada Geovanny 060364

21 Contabilidad Mesen Solis Natalia 503983

22 Control de Ingresos Cedeño Soto Laura 501655

23 Presupuesto y Ejecución de Proyectos

Valverde Mora Heidy 502094


b) Mandos inferiores de Direcciones Regionales

Tabla 8 Mandos inferiores en Direcciones Regionales

(Encargados o Jefes de Unidad)

Dirección Departamento Nombre Puesto Clase Especia-

lidad Formac.Acad.

Exp. Años

SENASA laboral

REGIÓN HUETAR CARIBE

Apoyo Administrativo Chaves Gonzalez Karla 501600

Puestos De Cuarentena Animal Pizarro Castillo Marco Andrei 501618

REGIÓN HUETAR NORTE

Apoyo Administrativo Martinez Chaves Francisca 501588

Puestos De Cuarentena Animal Rojas Madrigal Alvaro 501575

Laboratorio Regional Melissa Rodríguez Castro 504053


- 25

-

REGIÓN CHOROTE

GA

Apoyo Administrativo Brenes Dijeres M° Auxiliadora 503989

Puestos De Cuarentena Animal

Gonzalez Moreno German Luis/ Daniel Oduber

46701

Cascante Ugalde Mario / Peñas Blancas

501638

Laboratorio Regional María Del Pilar Campos Araya 501508

REGIÓN PACÍFICO CENTRAL

Apoyo Administrativo Esquivel Rodriguez Susana M° 503984

Puestos De Cuarentena Animal Arguedas Zamora Emiliano Alonso

501617

REGIÓN BRUNCA

Apoyo Administrativo Scafidi Vargas Renato 503980

Puestos De Cuarentena Animal Webb Acevedo William Leslie 12679

Laboratorio Regional Ramirez Cruz Rocío 047509

REGIÓN CENTRAL

SUR Apoyo Administrativo De La Fuente Mora Veronica 503990

REGIÓN CENTRAL ORIENTAL

Apoyo Administrativo Urbina Vargas Anyela 503992

Puestos De Cuarentena Animal No aplica

REGIÓN CENTRAL OCCIDENT

AL

Apoyo Administrativo Arrieta Morales Ivannia Maria 503988

Puestos De Cuarentena Animal Sanchez Madrigal Alex / Aerop. Juan Santamaria

12681


4. Excepcionalidad: personal de apoyo técnico administrativo

Como excepción de lo que maneja la teoría de sucesión, la misma información podemos

disponer para el resto del personal, permitiéndonos esto contar con posibles candidatos para

cualquier otro puesto; sin embargo, dado el costo institucional de la preparación de un

sucesor, juega un papel decisivo el criterio de la administración superior, quien debe definir

si le resulta “rentable” a la instancia administrativa realizar el proceso de sucesión para los

puestos técnicos y operativos.


- 26

-

VI. IDENTIFICACIÓN DE SUSTITUTOS SEGÚN TABLA DE REEMPLAZOS EL hecho de no poseer en este momento las Tablas de ocupación por puesto (TOP) no es

impedimento para iniciar el proceso de ejecución del plan de sucesión ya que podemos

recurrir a la información que contemplan las tablas de reemplazo, con la que hemos

construido la Base de datos, para realizar el proceso de búsqueda y en ella obtener los

datos requeridos para identificar los candidatos de sucesión.

Las TOP serán una herramienta automatizada que facilitará el trabajo de filtros e

identificación haciendo el trabajo más ágil, oportuno y sistemático, permitiéndonos contar

con información para el análisis según la periodicidad que se determine y de acuerdo con las

necesidades institucionales.

VII. PROXIMIDAD DE SUCESIÓN En procura de la ejecución de este plan de sucesión es preciso identificar el personal con el

cual se pone en marcha.

En este sentido, juega un papel sumamente importante la variable de edad, ya que de

acuerdo con nuestro régimen de contratación, los funcionarios se pueden acoger a un plan

de pensiones a la edad aproximada a los 61 años, sea este de la Caja Costarricense de

Seguro Social, que es el más popular, el de Hacienda u otro, y es esta (la jubilación) una de

las situaciones más previsibles en las que se puede planificar la sustitución del personal.

Para ello conformaremos tres grupos:

1. Sucesión de Jefaturas corto plazo (+ 58)

2. Sucesión de Jefaturas mediano plazo (55-58)

3. Sucesión personal subalterno corto plazo (+ 58)

Para la ejecución del plan, se debe realizar un análisis de las personas que ocupan mandos

superiores, medios o inferiores, cuya edad sea mayor de 58 años, que permita identificar

cuáles puestos demandan iniciar el proceso; a este grupo de puestos les llamaremos:

"Sucesión de Jefaturas de corto plazo (+ 58)" y únicamente tomaremos para análisis, los

puestos de directores, jefaturas de departamento y/o coordinadores de unidad.

El segundo grupo estará constituido por los que llamaremos: "Sucesión de jefaturas mediano

plazo (55-58)", allí identificaremos a las jefaturas cuyas edades oscilan en el rango de 55 a

58 años, con los cuales existe la posibilidad de trabajar por un lapso de tres años, mientras

pasan al grupo número 1, es decir al grupo de Sucesión de Jefaturas de corto plazo"; por lo

tanto, de igual manera sólo se identificarán los puestos de dirección, jefaturas y

coordinadores de unidad.

Un último y tercer grupo abarcará todo el personal subalterno con edad superior a los 58

años, de allí su nombre: "Sucesión del personal subalterno 58", en quienes debemos buscar

la persona sustituta que ocuparía su puesto.

- 27

-

Por cada grupo de trabajo se obtendrán tablas de información como las siguientes

Tabla 9 Información base de los grupos de sucesión

Puesto Clase Edad Fecha de cumplimiento requisitos para pensión

Tiempo para preparar sucesión

VII. ESTRATEGIA DE SUCESIÓN Al realizarse la definición del o los candidatos que pueden suplir a un funcionario, resulta

necesario iniciar un proceso de capacitación y formación adicional, asociada con el nuevo rol

que deberá asumir. A sabiendas de que, de tales candidatos, se ha verificado el

cumplimiento de requisitos establecidos por el Servicio Civil y la definición del perfil básico

que demanda el puesto según las competencias institucionales.

Este proceso demanda por parte del servidor continuar ejerciendo las labores propias del puesto que ocupa en propiedad e iniciar de forma paralela la formación del nuevo rol. Por tanto corresponde a la jefatura inmediata brindar los espacios correspondientes para que este funcionario (a) pueda integrarse al proceso. De igual manera corresponde a la persona que está por dejar su puesto involucrar a su sucesor en actividades básicas como:

A. Elaboración de instrumentos de seguimiento El funcionario sustituto o sucesor deberá involucrarse en el proceso de elaboración de instrumentos de planificación, organización, dirección, control y evaluación, como por ejemplo:

a) Plan Anual Operativo b) Sistema de Evaluación y Valoración de Riesgos

c) Informes de Gestión Institucional

d) Informes técnicos de gestión operativa

B. Participación del sucesor en reuniones (Internas y externas)

En el transcurso del último año de gestión, la jefatura deberá incorporar al sucesor en

reuniones internas y externas por medio de las cuales, este vaya conociendo la temática, la

dinámica y principalmente conociendo a los enlaces interinstitucionales con los que deberá

coordinar cuando se concrete el retiro. También es necesario este "roce" para dar

continuidad a las demandas de los acuerdos de esas reuniones y así garantizar que pese a

la ausencia del superior jerárquico actual se actuará y cumplirá responsablemente.

- 28

-

C. Presentación de informes detallados de su área

En el transcurso del último año, según la normativa o la dinámica lo exija se elaboran

informe de metas, alcances, limitaciones y proyectos por realizar, en estos debe participar el

sucesor en su elaboración. Esta participación le permitirá valorar las condiciones en que se

encuentra, la instancia que deberá dirigir y así gestionar acciones, apoyo y o re-

direccionamiento, en caso necesario.

D. Reuniones de equipo de trabajo

Es necesario que el sucesor empiece a identificarse con el personal y ganar espacios de

confianza y comunicación, en el transcurso del último año de gestión, el jefe y su sucesor,

cada cierto periodo hará reuniones de equipo, para definir metas de la instancia

administrativa, evaluar avances y participar al personal en el proceso de elaboración de

informes.

IX. EL PAPEL DE LA CAPACITACIÓN En el proceso de formación de un líder, capaz de sacar adelante una instancia administrativa

con alcance nacional como lo son las instancias del SENASA, la capacitación juega un papel

muy importante, como herramienta que contribuye a desarrollar conocimiento, destrezas,

aptitudes y hasta donde el capacitando lo permita, también permite desarrollar nuevas

actitudes, en procura de los beneficios de la persona como funcionario y de la institución

como patrono.

En tal sentido se hace necesario que las personas que asumirán el rol de sustitutos reciban

una capacitación básica en temas propios e indispensables en su desempeño como nuevos

líderes de un grupo ocupacional.

Entre los principales temas en que debe recibir formación el funcionario sustituto son:

Liderazgo

Técnicas alternativas de resolución de conflictos

Administración del personal

Planificación estratégica

Formulación y evaluación de proyectos

Principios básicos de administración

Ley general de Administración Pública

Ley de enriquecimiento ilícito

Legislación en general

Materia técnica propia del campo en el cual se desempeña.

Es importante aclarar que cada puesto, demandará de un proceso de formación y

capacitación de carácter técnico operativo, de acuerdo con la dirección a la cual se vaya a

incorporar. Para ello se solicitará a cada Director Nacional y Regional, cuáles es esa

capacitación elemental propia del quehacer de la Dirección, que el funcionario debe recibir;

además se deberá coordinar con la jefatura inmediata correspondiente al puesto específico

- 29

-

para que indique cuál (es) capacitación (es) requiere el sucesor, de manera tal que en el

transcurso de 2 años de preparación ya los haya recibido.

X. LIMITACIONES Como parte del proceso de elaboración del Plan de Sucesión SENASA, se considera

importante rescatar y dejar expuestas algunas de la limitaciones más sobresalientes que

dificultaron la elaboración del presente lineamiento institucional, como también las

limitaciones que habremos de enfrentar en su ejecución y puesta en marcha.

1- En vista que la filosofía fundamental y a la vez uno de los insumos de un plan de sucesión

son las competencias del personal, este aspecto se convierte en una dificultad para la plena

definición de los principios de la sucesión, esto ya que en Costa Rica existe un poco y lento

desarrollo del modelo de competencias.

2- Por grande que sea la disposición a aplicar un plan de sucesión en apego a lo que

teóricamente este está concebido, su aplicación en el proceso de definición del sucesor y su

contratación no puede obviar los requisitos Régimen del Servicio Civil en cuanto a

reclutamiento y selección, para garantizar la idoneidad a la que demanda el Estatuto y su

Reglamento. Lo anterior debido a la condición que posee el SENASA como institución

cubierta por el Régimen del Servicio Civil. Ello significa que aunque por perfil y competencias

una persona sea identificada como ideal en el plan de sucesión, en primera instancia deben

considerarse los requisitos del puesto por ocupar, según la clasificación correspondiente.

3- El SENASA, por su reciente gestación como un ente adscrito, con ley propia y reglamento

de estructura, aún no ha consolidado en la mayoría de sus instancias administrativas, la

estructura ocupacional necesaria para su operatividad, por eso ella no coincide con la

estructura organizacional, esta situación dificulta la identificación de líderes formales en los

cuadros de mando, pues por clasificación de puestos, nos encontramos en la misma

instancia administrativa, personal de la misma categoría ocupacional que el puesto del jefe.

4- Aunado a lo anterior, se genera una gran necesidad de realizar el ordenamiento de la

Relación de Puestos, acorde con la Estructura organizacional aprobada por MIDEPLAN, lo

cual es un proceso relativamente lente ante la carencia de personal que enfrentan algunas

instancias.

5- La mayoría del personal del SENASA está clasificado como veterinario y por el interés de

que su clasificación sea acorde con los cargos que desempeñan, se trabaja ante el Servicio

Civil, en el Manual de Clases de Veterinarios. La aprobación y ejecución de este Manual ha

de generar estudios de puestos, cuyos resultados conduzcan a reasignaciones,

reubicaciones y hasta destituciones, consecuencias que influirán directamente sobre la

ubicación organizacional de los puestos acorde con su categoría y clase ocupacional, por lo

que será inevitable las modificaciones de los cuadros de mando.

- 30

-

6- El Departamento de Recursos Humanos, en nuestra condición de oficina auxiliar de la

Dirección de Gestión Institucional de Recursos Humanos del MAG, asumimos el reto de la

elaboración del Plan de Sucesión a sabiendas que en oficinas centrales no se cuenta con un

Plan sobre este tema, a pesar de que debería ser de allí de donde emanen las directrices

generales y la orientación de trabajo.

7- Esta limitación se agrava cuando nos percatamos que, en la mayoría de las instituciones

públicas, tampoco se cuenta con dicho instrumento. Según las cifras del IGI de 161

instituciones evaluadas por la Contraloría General de la República, únicamente 13

instituciones alcanzaron calificación 100 en materia de Recursos Humanos, no obstante al

investigar descubrimos que en realidad cuentan con las tablas de reemplazo que solicita el

Servicio Civil, en los informes del IDFCA (Índice de Desarrollo y Fortalecimiento de la

Carrera Administrativa).

8- Otra limitación importante de tomar en cuenta, responde a los lineamientos de austeridad

emitidos por el Ministerio de Hacienda a través de la Secretaría Técnica de la Autoridad

Presupuestaria, según las cuales ante la dejación de un puesto, este queda vacante y el

mismo se congela, evitando el nombramiento de la persona que puede asumir este puesto.

Si bien la directriz 53H del 06 de setiembre del 2016, plantea que los puestos que son

dejado por pensión no se congelan, sabemos que una de las grandes razones de que en

una institución queden puestos vacantes responde a la carrera administrativa producto de

ascensos tanto a lo interno de la institución como movimientos de personal entre una

institución y otra. Es esa movilidad la que nos coloca frente a las políticas de congelamiento

según las cuales para efectos de pensar en los sucesores de esos puestos no es factible,

mientras estén vigentes tales directrices.

- 31

-

CONCLUSIONES

1. La sucesión del personal y el desarrollo de carrera administrativa son sistemas de administración del recurso humano, que si bien se diferencian en el concepto y metodología del proceso de contratación del personal, ambos tienen como objetivo común, el desarrollo y el crecimiento del individuo y de la organización; por lo tanto, desarrollar la estrategia de sucesión institucional e implementarla implica compatibilizar los principios fundamentales de la sucesión con los de desarrollo de carrera administrativa del Servicio Civil, por ser este el ente máximo regulador de la relación laboral del empleo público para los puestos cubiertos por este Régimen.

2. El presente Plan de Sucesión representa un reto para el SENASA, en tanto que teóricamente se establece este concepto, para la empresa privada y refiere a la sucesión de líderes institucionales, de acuerdo con un enfoque muy ágil, basado en la definición de perfiles de puestos y sus respectivas competencias, sin embargo por ser SENASA institución pública debemos seguir desarrollando los procesos de contratación del personal bajo los lineamientos que dicta el Servicio Civil, los cuales son rígidos basados en requisitos académicos, legales y de experiencia, que de ninguna manera es posible obviar al nombrar un funcionario.

3. El presente plan está concebido bajo una metodología, por medio de la cual, se entrelazan ambas realidades, por medio de la identificación y definición de los cuadros de mando institucionales, según los lineamientos de lo que establece la teoría de sucesión, permitiéndonos que ante la dejación de un puesto de los cuadro de mando, se han de utilizar las TOP (tablas de ocupación por puesto), que contemplan la información necesaria para construir una "nómina" de posibles sucesores, capaces de sostener la institución y darle continuidad a la misión y objetivos, pero garantizando que en primera instancia estos cumplan con los requisitos establecidos por el Servicio Civil.

4. La garantía de efectividad del presente plan dependerá de que se sostengan las siguientes condiciones:

El máximo jerarca de la institución, adquiere y se identifica con el compromiso de aplicación y de ajustarse a los requerimientos que define el sistema.

La jefatura inmediata del candidato sucesor, brinda los espacios para que el funcionario (a) pueda integrarse al proceso.

El servidor sucesor, mientras recibe la preparación del nuevo rol, continúa ejerciendo las labores del puesto que ocupa, de forma paralela.

Quien será sustituido tiene la disponibilidad y permite que su sucesor se involucre en las actividades ordinarias y las que el plan establece.

ORH mantiene los registros del personal totalmente actualizados

Los funcionarios mantienen actualizado su expediente personal.

5. Al considerarse este plan como un trabajo pionero, entre las instituciones cubiertas por el Régimen del Servicio Civil, queda abierto a mejoras ante vacíos que podría tener de carácter legal, técnico, administrativo u otros.

- 32

-

BIBLIOGRAFÍA http://blog.inspiringbenefits.com/recursos-humanos/los-planes-de-sucesion-en-las-empresas-

que-son-y-como-desarrollarlos-con-exito/

http://www.inspiringbenefits.com/quienes-somos/ Inspiring Benefits somos especialistas en

fidelización y motivación de empleados y clientes a través de la gestión de Clubs de Benefits.

http://www.gestión.org/recursos-humanos/30693/que-es-un-plan-de-sucesion/

http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/mx/Documents/risk/Gobierno-Corporativo/plan-

de-sucesion.pdf

http://www.compromisoempresarial.com/tercersector/ong/2011/02/planificando-la-sucesion/

http://www.rrhh-web.com/plan_de_sucesion.html

http://www.creadess.org/index.php/informate/sostenibilidad-empresarial/talento-

humano/17795-planes-de-sucesion-en-la-organizacion-y-su-implementacion-por-parte-de-

capital-humano


www.ceipa.edu.co/lupa/index.php/lupa/article/view/135/265

http://www.gestiopolis.com/planes-sucesion-organizacion-implementacion-por-parte-del-

capital-humano/

Contraloría General de la República. Normas de control interno para el Sector Público N-2-

2009-CO-DFOE. San José, Costa Rica, 26 de enero del 2009.

Asamblea Legislativa Ley 8292, Ley General de Control Interno.- La Gaceta. San José, Costa

Rica. 31 de julio 2002.

http://www.mapama.gob.es/es/ganaderia/temas/sanidad-animal-e-higiene-

ganadera/dosier_pvs_oie_tcm7-5675.pdf Herramienta de la OIE para la Evaluación de las

Prestaciones de los Servicios Veterinarios

Ministerio de la Presidencia. Directriz 042-P. La Gaceta N° 105. San José. Costa Rica. 1° de junio del 2010.

http://www.gestion.org/recursos-humanos/30693/que-es-un-plan-de-sucesion/


http://www.ceipa.edu.co/lupa/index.php/lupa/article/view/135/265

http://www.gestiopolis.com/planes-sucesion-organizacion-implementacion-por-parte-del-capital-humano/

http://www.gestiopolis.com/planes-sucesion-organizacion-implementacion-por-parte-del-capital-humano/