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DIPLOMADO EN GESTION Y ADMINISTRACION DE LAS INSTITUCIONES Y SERVICIOS DE SALUD: MODULO II

2017

1 Dejad las simplezas, vivid y andad por el camino de la inteligencia. Proverbios 9:6

ADMINISTRACIÓN y GESTION DE LOS RECURSOS HUMANOS

PLANIFICACION ESTRATEGICA EN SALUD

La administración de los recursos humanos consiste en aquellas actividades

diseñadas para ocuparse de y coordinar a las personas necesarias para una

organización. La administración de los recursos humanos busca construir y mantener

un entorno de excelencia en la calidad para habilitar mejor a la fuerza de trabajo en la

consecución de los objetivos de calidad y de desempeño operativo de la empresa.

La administración de los recursos humanos es un término moderno de lo que

tradicionalmente se ha conocido como administración de personal o gerencia de

personal. Los gerentes de recursos humanos pudieran seguir ejecutando las funciones

tradicionales de los gerentes de personal, pero el alcance e importancia de su área de

responsabilidad se ha alterado de manera significativa.

En vez de ser los vigilantes corporativos, los gerentes de recursos humanos ahora

asumen un papel estratégico de liderazgo en sus organizaciones.

Deben tomar en consideración y planear en función del desarrollo de la cultura

corporativa de la organización y, al mismo tiempo, vigilar las operaciones cotidianas

involucradas con el mantenimiento de sistemas de administración de los recursos

humanos en sus empresas.

El desarrollo de habilidades a través de la Capacitación y la instrucción, la promoción

del trabajo en equipo y la participación, la motivación y el reconocimiento de los

empleados, y proveer una comunicación significativa son habilidades importantes de

recursos humanos que deben tener todos los gerentes para que la calidad total tenga

éxito.

En las organizaciones tradicionales, las funciones de administración de los recursos

humanos identifican, preparan, dirigen y premian a los empleados por cumplir

objetivos más bien estrechos.

En organizaciones de la calidad toral, las unidades de administración de los recursos

humanos desarrollan políticas y procedimientos para asegurar que los empleados

puedan desempeñar múltiples papeles, improvisar cuando sea necesario y dirigirse

ellos mismos hacia una continua mejoría, tanto de la calidad del producto como del

servicio al cliente.

Las prácticas de administración de los recursos humanos basadas en la calidad total

trabajan a fin de lograr las taras siguientes:

Comunicar la importancia de la contribución que hace cada empleado a la

calidad total.

Hacer hincapié en sinergias relacionadas con la calidad, disponibles mediante

el trabajo en equipo.

Delegar la autoridad a los empleados para “hacer la diferencia”.


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Reforzar el compromiso individual y por equipos hacia la calidad mediante una

amplia gana de premios y de reforzamientos.

Las empresas más importantes realizan estas metas a través de las prácticas

siguientes:

Integran los planes de recursos humanos con planes generales de calidad y

desempeño operacional, para afrontar totalmente las necesidades de

desarrollo de toda l fuerza de trabajo. Los planes de recursos humanos deben

estar impulsados por los planes estratégicos generales.

Involucran a todos los empleados en todos los niveles y todas las funciones.

Utilizan con eficiencia sistemas de sugerencias y de reconocimientos para

promover la participación y motivar a los empleados.

Propician y apoyan el trabajo en equipo en toda la organización. Los equipos

alientan un flujo libre de la participación y de la interacción entre sus

miembros.

Otorgan autoridad a los individuos y equipos para tomar decisiones que

afectan la calidad y la satisfacción del cliente.

Hacer amplias inversiones en Capacitación y educación, el trabajo los

asociados están totalmente involucrados en esfuerzos de Capacitación, la

importancia de la calidad y la satisfacción del cliente, y esbozan los

procedimientos de la empresa hacia una mejora continua.

Mantienen un entorno de trabajo que conduce al bienestar y crecimiento de

todos los empleados. Empleados satisfechos son empleados productivos.

Vigilan la extensión y eficacia de las prácticas de recursos humanos y miden

la satisfacción del empleado como un medio de mejora continua.

Hoy día, la mayoría de las empresas progresistas reconocen que la administración de

los recursos humanos desempeña una función clave en el desarrollo de una estrategia

competitiva viable. Cadillac, por ejemplo, reconoció en 1987 la necesidad de integrar

los planes de recursos humanos con sus procesos de calidad, cuando el personal

ejecutivo encargó al personal de recursos humanos que diseñara una estrategia de

personal para apoyar el plan de negocios y de calidad.

La capacidad de entregar con consistencia un servicio con valor agregado requiere un

desempeño superior en ocho áreas, que Prudential encontró que eran clave para estar

dirigido hacia los clientes y el mercado:

Reclutamiento y retención de las personas

Capacitación

Educación continua

Uso creativo de las tecnologías de la información

Accesibilidad para los clientes

Medición y vigilancia del desempeño

Reconocimiento de desempeños de tipo superior

Vigilancia de la satisfacción del cliente


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Las ocho áreas están relacionadas con temas de calidad de excelencia en la selección

y retención, el desempeño interno, el servicio al cliente y la mejora continua; cinco de

ellas, sin embargo, involucran temas de administración de los recursos humanos. Por

lo tanto, para conseguir la meta de la empresa de un servicio superior, Prudential

necesita asegurar que las estrategias de recursos humanos den apoyo a esta meta.

Los planes de recursos humanos generalmente se enfocan al desarrollo de los

empleados; la organización del trabajo; los premios, reconocimientos, prestaciones y

compensaciones, así como el reclutamiento. También incluyen uno o más de los

siguientes:

Mecanismos para promover la cooperación, como relaciones internas cliente /

proveedor, o bien otras asociaciones internas.

Iniciativas para promover la cooperación entre sindicato y gerencia, como la

asociación con los sindicatos

Creación y / o modificación de sistemas de reconocimientos, sistemas de

compensaciones o mecanismos para incrementar o ampliar la

responsabilidad de los empleados.

Creación, a través de procesos de rediseño, de oportunidades para que los

empleados aprendan y utilicen habilidades que vayan más allá de las

asignaciones reales de su puesto.

Iniciativas de educación y Capacitación.

Asociaciones con instituciones educativas, a fin de desarrollar a los

empleados o ayudar a asegurar un futuro suministro de empleados bien

preparados.

En la mayoría de las organizaciones generalmente domina una de tres estrategias

competitivas:

Reducción de costos,

Mejora de la calidad y

Innovación.

El diseño del trabajo se refiere a la forma en que se organizan los empleados en

unidades formales e informales, como por ejemplo, departamentos y equipos. El

diseño del puesto se refiere a las responsabilidades y tareas que se asignan a

individuos. Tanto el diseño del trabajo como el del puesto son vitales para la eficacia

organizacional y la satisfacción personal en el puesto.

Una teoría integradora que ayuda a comprender cómo el diseño del puesto surte

efecto sobre la motivación, la satisfacción y la eficiencia organizacional fue propuesta

por Hackman y Oldham. Su modelo que ha sido validado en muchos escenarios

organizacionales, El modelo contiene cuatro segmentos principales:

Estados psicológicos críticos

Características centrales del puesto

Variables moderadoras

Resultados


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Se han identificado cinco características centrales del puesto que tienen algún impacto

sobre los estados psicológicos críticos:

Significación de la tarea

Identidad con la tarea

Variedad de habilidades

Autonomía

Retroalimentación del trabajo

La involucración de los empleados se refiere a cualquier actividad en la cual los

empleados participan en decisiones relacionadas con el trabajo y en actividades de

mejora, con el objetivo de captar la energía creativa de todos los empleados y de

incrementar su motivación.

Los métodos de involucración de los empleados pueden variar desde simplemente

compartir información o aportar algo en temas relacionados con el trabajo y hacer

sugerencias hasta responsabilidades autodirigidas, como el establecimiento de metas,

la toma de decisiones en el negocio y la solución de problemas, a menudo en equipos

interfuncionales. La involucración de los empleados tiene su raíz en la psicología de

las necesidades humanas, y se apoya en los modelos de motivación de Maslow,

Herzberg y McGregor.

La involucración de los empleados ofrece muchas ventajas sobre prácticas

tradicionales de administración:

Reemplaza una mentalidad adversaria con una desconfianza y cooperación

Desarrolla las habilidades y aptitudes de liderazgo de los individuos, creando

una sensación de misión y fomentando la confianza.

Incrementa la moral de los empleados y su compromiso hacia la organización.

Una de las formas más fáciles de involucrar a los empleados de manera individual es

el sistema de sugerencias. Un sistema de sugerencias para empleados es una

herramienta gerencial para someter, evaluar implementar una idea de un empleado, a

fin de ahorrar costo y mejorar la calidad, o mejorar otras áreas del trabajo, como la

seguridad. Las empresas generalmente premian a los empleados por sugerencias que

aúnan sido puestas en práctica.

La delegación de autoridad simplemente significa facultar a las personas para tomar

decisiones con base en lo que ellos sienten que es correcto, para tener control de su

trabajo, asumir riesgos y aprender de sus errores, así como para promover el cambio.

La delegación de autoridad también significa que líderes y gerentes deben ceder parte

del poder que antes tenían.

Esta transferencia de poder a menudo crea en la gerencia temor de que los

trabajadores abusen de este privilegio. Sin embargo, la experiencia demuestra que los

trabajadores de primera línea generalmente son más conservadores que los gerentes.

La delegación de autoridad da a los gerentes nuevos responsabilidades. Deben

contratar y desarrollar personas capaces de manejar la autoridad, alentar el asumir


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riesgos y reconocer los logros. También es importante dar a los empleados

información sobre las finanzas de la empresa y las implicaciones financieras de las

decisiones que ellos toman.

La delegación de autoridad se puede visualizar como un trabajo vertical en equipo,

entre personal gerencial y no gerencial. Fomenta la confianza en los trabajadores

demostrándoles que la compañía cree en su capacidad de tomar sus propias

decisiones. General compromiso y orgullo. También da a los empleados una mejor

experiencia y la oportunidad de progresar en sus carreras. Beneficia a los clientes que

adquieren los productos y servicios de la organización.

La Capacitación es uno de los costos iníciales en una iniciativa de calidad total. De

manera no sorprendente, es algo en cuya inversión muchas empresas se muestran

renuentes. Incluso si efectúan la inversión, a menudo tienen mucho cuidado en medir

los beneficios comparados con los costos.

La Capacitación generalmente incluye concientización respecto a la calidad, liderazgo,

administración de proyectos, comunicaciones, trabajo en equipo, solución de

problemas, interpretación y uso de daros, cumplimiento de los requerimientos del

cliente, análisis de procesos, simplificación de procesos, reducción de desperdicios,

reducción del tiempo del ciclo, eliminación de errores y otros temas que afectan la

eficacia, eficiencia y seguridad de los empleados.

Los planes de Capacitación deben basarse en las necesidades de habilidades en el

puesto y en las iniciativas estratégicas de la empresa. Las compañías importantes

tienen departamentos de Capacitación formales, cuyos sistemas y procedimientos han

evolucionado junto con sus sistemas generales de calidad. Los procedimientos

específicos varían según la empresa. En algunas, los gerentes capacitan a sus

trabajadores directamente de arriba abajo.

Tradicionalmente, la administración de los recursos humanos se ha enfocado al

individuo. Esta manera de pensar está incorporada al sistema de administración por

prácticas tales como la administración por objetivos, la evaluación del desempeño

individual, el estado privilegios profesionales y la promoción individual.

El enfoque a los individuos contribuye a rivalidades, competencia, favoritismo y

egoísmo que, de manera colectiva, funcionan contra la consecución de la visión

verdadera de una organización: servir a los clientes. Un equipo es un pequeño de

número de personas con habilidades complementarias, que están comprometidas con

una finalidad común, un conjunto de metas de desempeño y un procedimiento

mediante el cual se hacen mutuamente responsables.

Los equipos proporcionan la oportunidad a los individuos de resolver problemas que

por sí mismos no podrían resolver. Los equipos pueden llevar a cabo una diversidad

de actividades de solución de problemas, como la determinación de las necesidades

del cliente, el desarrollo de un diagrama de flujo para estudiar un proceso, una

tormenta de ideas para descubrir oportunidades de mejora, seleccionar proyectos,

recomendar acciones correctivas y llevar control de la eficacia de las soluciones.

Muchos equipos existen en diferentes empresas e industrias. Entre los más comunes

están:


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Círculos de calidad

Equipos de solución de problemas

Equipos de administración

Equipos de trabajo

Equipos de proyecto

Equipos virtuales

Un círculo de calidad es un pequeño grupo de empleados de una misma área de

trabajo, que se reúnen periódica y voluntariamente para identificar, resolver e

implementar soluciones a problemas relacionados con el trabajo. Muchas empresas

hoy en día han adoptado la idea del equipo autoadministrado. Un equipo auto

administrado se define como un grupo muy capacitado de empleados, de seis a 18 en

promedio totalmente responsables de llevar a cabo un segmento bien definido del

trabajo terminado. Los equipos auto administrados tienen las características

siguientes.

Tienen autoridad para compartir diversas funciones gerenciales y de liderazgo.

Planean, controlan y mejoran sus propios procesos de trabajo

Establecen sus propias metas e inspeccionan su propio trabajo

A menudo crean sus propios programas y revisan su desempeño como grupo

Asumen la responsabilidad de la calidad de sus productos y servicios.

Peter Scholtes, una autoridad importante en equipos para la mejora de la calidad, ha

sugerido 10 ingredientes para un equipo de éxito:

claridad en las metas del equipo

Un plan de mejora

Papeles claramente definidos

Comunicación clara

Comportamientos benéficos del equipo

Procedimientos de decisión bien definidos

Participación equilibrada

Reglas básicas establecidas

Toma de conciencia del proceso del grupo

Uso del procedimiento científico.

La clave para vencer la resistencia es una pronta participación de todos los

interesados un diálogo abierto y honesto y una buena planeación. Sin embargo, las

gerentes tienen la clave. Como líderes organizacionales, deben creer en los

trabajadores y en su capacidad de contribuir. Como líderes, los gerentes también

deben mostrar compromiso y apoyo dando Capacitación, premios y reconocimientos

adecuados.

Compensación es siempre un problema delicado, íntimamente ligado con el tema de la

motivación y la satisfacción del empleado. El dinero es un motivador cuando las

personas se encuentran en la parte inferior de la jerarquía de Maslow.


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Los reconocimientos y premios especiales pueden ser monetarios o no monetarios,

formales o informales, individuales o de grupo. Los premiso son un medio visible de

promover los esfuerzos de calidad y de decir a los empleados que la organización

valora sus esfuerzos, lo que estimula su motivación para mejorar. Y, aún más

importante los premios deben conducir a comportamientos que incrementen la

satisfacción al cliente.

Ciertas prácticas clave llevan a un reconocimiento y premios de empleados eficientes:

Conceder premios tanto individuales como de equipo

Hacer participar a todos

Vincular los premios a la calidad con base en objetivos mediales

Permitir que iguales y clientes nombren y reconozcan desempeños

extraordinarios

Dar extensa publicidad.

Hacer divertido el reconocimiento.

La salud y la seguridad han sido siempre prioridades en la mayoría de las empresas,

pero las condiciones de trabajo ahora van más allá de los aspectos fundamentales de

mantener el área de trabajo segura y limpia.

La mayoría de las empresas tienen muchas oportunidades de contribuir a la calidad de

vida en el trabajo; pueden dar asesoría personal y profesional, desarrollo de carrera y

servicios de bolsa de trabajo actividades recreativas y culturales, guarderías, permisos

especiales para responsabilidades no relacionadas con el trabajo o para servicios en

la comunidad horarios de trabajo flexibles y mayores cuidados a la salud para los

retirados.

Cumplir y exceder las expectativas de los clientes se inicia con la contratación del

personal adecuado, cuyas habilidades y actitudes apoyen y mejoren los objetivos de la

organización. Los empleados de contacto con el cliente constituyen uno de los

elementos más rápidos de crecimiento en la fuerza de trabajo. La limitada

disponibilidad de personas con habilidad para efectuar trabajos complejos rápidamente

cambiantes está obligado a los administradores de recursos humanos a volver a

pensar en sus estrategias de selección. Los empleados enfocados al cliente deben

exhibir ciertas características:

La aptitud para mantenerse en calma en situaciones de tensión

Optimismo, iniciativa y orientación a las personas

La aptitud para escuchar bien

Una orientación hacia el análisis y la prevención

La habilidad para resolver problemas.

La motivación y el comportamiento humano son elementos primordiales de los

conocimientos profundos de Deming. Los gerentes deben comprender que un

empleado no motivado no existe. El sistema bajo el cual funcionan los empleados

puede afectar seriamente a la motivación.


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La evaluación de desempeño es una actividad extremadamente difícil de la

administración de los recursos humanos. Las organizaciones generalmente utilizan

evaluaciones del desempeño por varias razones: para dar retroalimentación al

empleado, que entonces puede reconocer e incrementar sus fortalezas y trabajar

sobre sus debilidades, para determinar aumentos de salarios, para identificar personas

para promoción y para cumplir aspectos legales de recursos humanos.

Como tales, pueden proporcionar un registro escrito a fin de defenderse contra juicios

por despidos injustos y actuar como un sistema de advertencia formal para empleados

marginales.

ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS HUMANOS HOSPITALES

La Administración de Recursos Humanos en Clínicas y Hospitales, es un tema

verdaderamente difícil considerando todos los tipos de profesionales que forman el

grupo o equipo de trabajo, no necesariamente por la cantidad de personas que pueden

reunirse en un Hospital o Clínica sino también por los diferentes profesionales que

trabajan en ella, cada uno de los cuales tiene premisas y objetivos de trabajo

diferentes, debido principalmente al tipo de formación que reciben, lo que redunda

básicamente en su identificación frente a la institución, es debido a esta diversidad que

los gerentes de Recursos Humanos, deben de estar preparados para manejar

adecuadamente el Clima organizacional y para ello deben de empezar por entender y

conocer a los diferentes tipos de profesionales que conforman la organización, este

trabajo pretende contribuir de alguna manera a este entendimiento y en general

aportar en los criterios que se deben tomar para llevar adelante la gestión de personal

en instituciones de salud.

Otro aspecto a considerar para lo que es la administración de recursos humanos, la

complejidad de la descripción de puestos, la selección de personal y la evaluación de

desempeño, en los casos específicos de muchos de los países de Latinoamérica,

estos procedimientos no se emplean por considerarse innecesarios y por ignorancia

de técnicas para llevarlos a cabo.

ANTECEDENTES.

Las organizaciones de salud presenten diferentes formas, dimensiones y

especializaciones por ello se hace muy complejo determinar un forma de actuar frente

a la gestión de personal en las Clínicas y Hospitales, por ello también es necesario

ingresar a la realidad de cada una de ellas, entender y conocer cada uno de los

perfiles de personal que en ellas se presentan entendiendo que en una organización

de Salud, pueden laborar en forma conjunta desde un profesional con post grado

hasta un empleado sin mayor instrucción.

Los profesionales que laboran en las instituciones de salud deben de tomar en cuenta

muy claramente el fin de la institución, deben tener en claro el concepto de calidad en

la atención, considerando todo el avance que actualmente se tiene sobre satisfacción

de usuarios que usualmente no se toma en cuenta en nuestras instituciones de salud.


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En la actualidad los médicos están considerados como profesionales cuya relación en

el trabajo es individual debido a que su responsabilidad es única y exclusivamente con

el paciente por ello no considera su trabajo como parte de una institución, no se

identifica con objetivos globales de la institución debido a que muchas veces por

necesidad labora en muchas instituciones de Salud Públicas y privadas,

constituyéndose este en uno de los factores más difíciles de manejar por parte de los

encargados de gestión de personal, pues su motivación básica y exclusiva es la

económica.

La mayoría de los demás profesionales tienen una formación profesional de trabajo en

conjunto y por ello tiene otro tipo de perspectivas en el clima organizacional, además

dentro de las organizaciones de salud se agrupan como administrativos.

MARCO CONCEPTUAL DE LOS RECURSOS HUMANOS EN LAS CLÍNICAS Y

HOSPITALES.

No existe mucha literatura referente Gerencia de Recursos Humanos, pero digamos

en base a la experiencia de tantos años en este tipo de instituciones, la idea es

generar un política de personal que sea efectiva y considere a todos los públicos al

que está dirigido los mismos que podemos agrupar en tres grupos:

Personal Médico.

Personal Asistencial No medico, técnico y Paramédico.

Personal Administrativo.

Los distribuimos de esa manera por considerar que estos tres grupos tienen diferentes

características, por lo tanto diferentes expectativas, diferentes responsabilidades y

roles dentro de las instituciones de salud.

Además debemos considerar que no por lo antes mencionado que estos trabajadores

no tienen un objetivo en común como es brindar el mejor servicio en la atención de

pacientes, preocupación que debe considerarse como la prioridad de la organización

de salud.

Es debido a esto nuestra preocupación por definir el problema de manera que las

organizaciones de salud puedan conjugar esfuerzos y orientarlos hacia la satisfacción

de los pacientes a través de una excelente atención medica y mecanismos de control

efectivos para el logro de este objetivo.

Se debe de tomar en cuenta que las instituciones de salud se consideran en esta

época como un sistema integrado en el que también intervienen instituciones de salud

privadas por ello, es que deben de priorizar la fidelización del paciente de manera que

con ello logren un flujo económico continuo que permita mantener los niveles de

calidad en la atención.


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TIPOS DE PERSONAL EN LAS CLÍNICAS Y HOSPITALES.

Como hemos descrito antes para poder gerenciar adecuadamente los recursos

humanos de una Clínica u Hospital se tiene que definir los tipos de trabajadores que

intervienen y para ello pasaremos a describirlos bajo los siguientes aspectos:

Características de la labor que desempeñan.

Expectativas personales.

Responsabilidades.

Rol dentro de la organización.

Para poder esclarecer aun más las características intrínsecas de las funciones del

personal debemos de analizar cada uno de los grupos de trabajadores antes descritos.

PERSONAL MÉDICO:

Características de la labor que desempeñan:

El trabajo medico es un trabajo individual, su función es el trato directo con el paciente,

esta relación incluye dos aspectos básicos el primero de ellos relacionado con la salud

fisiológica del paciente y el segundo de los mismos relacionado con la parte

psicológica con la compresión del mal y la forma en que afecta al paciente, esta ultima

perfectamente compatible con el trato y el respeto hacia los pacientes.

En lo referente a la salud fisiológica se debe comprender que existen dos factores que

inciden en el éxito del tratamiento el conocimiento del médico para solucionar el

problema de salud y el segundo la colaboración del paciente para seguir las

recomendaciones del médico.

Expectativas Personales:

Las expectativas personales del médico se basan a mi entender en dos aspectos

básicos la actualización profesional y la retribución económica, en la mayoría de los

casos no necesitan satisfacer necesidades básicas, si no de reconocimiento en el

medio en el que se desenvuelve.

Responsabilidades:

La responsabilidad de los médicos es directa e individual con el paciente, el médico no

está formado para trabajar en función institucional, por ello rara vez toma partido en el

desarrollo de la organización en la que labora, lo cual se agudiza si consideramos que

dada la situación de la mayoría de países de Latinoamérica los médicos se ven

obligados a laborar en muchos lugares lo que dificulta la identificación del mismo con

la organización donde trabaja.


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Rol dentro de la organización:

El rol del médico dentro de las instituciones de salud es el principal, son los

prestadores directos de servicio a los pacientes, no solamente eso sino que también

son los principales promotores de la fidelidad de los pacientes con la institución de

ellos depende el prestigio de la Institución.

Por lo tanto sin ninguna duda son los generadores primarios de demanda en las

Clínicas y Hospitales.

PERSONAL ASISTENCIAL NO MEDICO, TÉCNICO Y PARAMÉDICO:

Características de la labor que desempeñan:

Los trabajadores que pertenecen a esta tipología son los siguientes:

Tecnólogos Médicos.

Asistentes dentales.

Enfermeras

Obstétricas

Nutricionistas

Técnicas de Enfermería

Paramédicos.

Técnicos de Laboratorio.

Podólogos.

Este grupo de trabajadores se caracteriza por que sus labores son complementarias al

trabajo de los médicos, directamente relacionados con el trabajo medico tenemos por

ejemplo a Enfermeras, Técnicas de Enfermería, Paramédicos y Asistentes dentales,

los indirectamente relacionados son los que no hacen un trabajo conjunto con los

médicos pero si trabajo complementario a pesar de ser considerados como procesos

paralelos como son labores relacionadas a exámenes auxiliares, análisis clínicos,

nutrición, etc.


Las expectativas personales del personal asistencial se basa a mi entender en el

aspecto de la retribución económica, dado los niveles saláriales que perciben,

además incide también en su desempeño, el clima organizacional por tanto, es

necesario que el área de recursos humanos incida en la medición del clima

organizacional con la finalidad de lograr mayor productividad y eficiencia en el trabajo

que realizan. Las principales razones por las que son afectados es básicamente las

jornadas laborales que realizan que son de permanencia continua.

Responsabilidades:

La responsabilidad de este personal es directa con el paciente y complementaria, el

personal asistencial está formado para trabajar en función de apoyo, por ello se debe


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de trabajar con la finalidad de lograr una identificación sólida con la organización de

salud, lo que debe lograrse con la finalidad de lograr la comunión entre los objetivos

de la institución con los objetivos personales de cada uno de estos trabajadores.


El rol del personal asistencial dentro de las instituciones de salud es de suma

importancia, son los que trabajan en colaboración directa con los médicos y los

pacientes, no solamente eso sino que también son un medio de comunicación con los

pacientes de la institución de ellos también depende el prestigio de la Institución.

Por lo tanto sin ninguna duda son generadores de demanda en las Clínicas y

Hospitales sobre en el caso de profesionales que procesan exámenes auxiliares.

PERSONAL ADMINISTRATIVO:

Características de la labor que desempeñan: los trabajadores que pertenecen a

esta tipología son los siguientes:

Administradores.

Economistas.

Programadores.

Auditores Médicos.

Recepcionistas.

Cajeros.

Auxiliares de archivo.

Secretarias.

Choferes.

Profesionales en Marketing.

Contadores.

Comunicadores.

Este grupo de trabajadores se caracteriza por que sus labores son base de

funcionamiento de la institución de salud, en ellos recae el manejo institucional, la

visión global de la organización, su dedicación es exclusiva y directa, dentro de este

grupo están los que desarrollan labores estratégicas de dirección y planeación, y los

que realizan labores operativas, este tipo también se conoce con el nombre de

personal de soporte, por ser el equipo de trabajo que da el soporte a todo el

funcionamiento de la organización de salud.


Las expectativas personales del personal administrativo se basa a mi entender en el

aspecto de la retribución económica, dado los niveles saláriales que perciben,

además incide también en su desempeño, el clima organizacional por tanto, es

necesario que el área de recursos humanos incida en la medición del clima

organizacional con la finalidad de lograr mayor productividad y eficiencia en el trabajo

que realizan. A diferencia del grupo de personal asistencial este grupo se encuentra en


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otro orden jerárquico dentro de la organización y bajo perspectiva deben ser evaluados

y motivados.

Responsabilidades:

La responsabilidad de este personal no es directa con el paciente, el personal

administrativo está formado para trabajar en función de equipo de trabajo, por ello se

debe de trabajar con la finalidad de lograr una identificación sólida con la organización

de salud, de manera que se genere el clima adecuado para su mayor productividad,

para que su aporte sea importante, puesto que su dedicación exclusiva es la

organización. De ellos dependerá la planeación y ejecución de los planes.


El rol del personal administrativo dentro de las instituciones de salud es de suma

importancia, son los que trabajan en colaboración directa con la Dirección y La

Gerencia, no solamente eso sino que si ellos interpretan bien los planes podrán lograr

los objetivos planteados por la Gerencia de la institución de ellos también depende el

prestigio de la Institución y por lo tanto son los encargados de difundir esta visión en el

resto de la organización. Por lo tanto sin ninguna duda son promotores y ejecutores

de que la institución logre sus objetivos comerciales y empresariales.

FACTORES DE INFLUENCIA EN LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS EN

CLÍNICAS Y HOSPITALES.

Para un mejor entendimiento de la problemática del personal de las instituciones de

Salud detallaremos los factores que debe tomar en cuenta por el área de Personal de

las Clínicas y Hospitales:

Variedad de profesiones y niveles socioeconómicos de los trabajadores.

Niveles de identificación con la Organización.

Vocación de servicio a pacientes.

Diferenciamiento de roles y funciones.

Importancia de las funciones que desempeña el personal.

Necesidades individuales y grupales.

Niveles de motivación y comunicación en la organización.

Capacidad de liderazgo en la organización.

VARIEDAD DE PROFESIONES Y NIVELES SOCIOECONÓMICOS DE LOS

TRABAJADORES.

El área de recursos humanos debe definir claramente los grupos de profesionales que

conforman el personal de su institución pues a pesar de en la mayoría de los casos

son profesiones complementarias en cuanto a su finalidad varía mucho el nivel de

enseñanza y cultural por tanto se diferencian sus necesidades y su visión de desarrollo

personal.


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Niveles de Identificación con la Organización.

Los niveles de identificación con la organización también deben de medirse de manera

que pueda establecerse las medidas y políticas que se deben tomar para optimizar la

identificación del personal con la institución y de esa manera lograr su mayor

productividad, teniendo en cuenta también que depende de la identificación que tenga

el personal para que inviertan todos sus esfuerzos para que la organización logre los

objetivos planteados por la Dirección.

Vocación De Servicio A Pacientes.

El área de recursos humanos debe evaluar al personal en función a este factor debido

a que la persona que trabaja en una organización de salud, misma que se debe a sus

pacientes debe de tener aptitud y actitud para atender pacientes tanto a nivel medico

como a nivel asistencial, pues si el trabajo que realizan con los pacientes no es por

vocación y solo por un interés económico se desvirtúa el servicio, se debe tomar en

cuenta en este factor que los pacientes perciben claramente esta diferencia.

La variable primordial y básica de la atención médica es la voluntad de quien da el

servicio de curar y ayudar al paciente dado que lo que percibe más el paciente en el

momento de la atención es la ayuda y el entendimiento de quien le presta el servicio.

DIFERENCIAMIENTO DE ROLES Y FUNCIONES.

Los roles del personal que componen la organización de salud, son variables y todos

presentan igual importancia y son absolutamente complementarios, para ello podemos

agruparlas de la siguiente manera:

Personal de atención directa al paciente

Personal de apoyo en la atención.

Personal de la organización.

PERSONAL DE ATENCIÓN DIRECTA AL PACIENTE:

Aquí agrupamos aquellos profesionales que brindan la atención directa a los

pacientes, y que son los que en mayor proporción responsables de la satisfacción del

mismo, tomando en cuenta que son los que dan la cara al paciente y por lo tanto tiene

que dar un trato amable y esmerado pues es lo que en realidad lo que percibe el

paciente.

Este grupo está compuesto por:

Médicos

Enfermeros

Odontólogos

Tecnólogos

Técnicos de laboratorio

Nutricionistas

Recepcionistas


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PERSONAL DE APOYO EN LA ATENCIÓN:

Lo conforman todos aquellos que brindan ayuda a aquellos que tienen trato directo con

los pacientes, normalmente trabajan directamente con los responsables de brindar el

servicio al paciente y bajo sus órdenes, lo que supone que su responsabilidad es

directa con el responsable del servicio.

Dentro de este grupo tenemos a los siguientes profesionales:

Técnicas enfermería.

Asistentas dentales.

PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN:

Son aquellos cuyo rol es el planificar el desarrollo de la institución en su conjunto,

también su trabajo está centrado en brindar el soporte al funcionamiento de la

organización, debe también de mantener la operatividad de la organización en su

conjunto, su responsabilidad está orientada con la organización y no directamente con

los pacientes que en ella se atienden, son los encargados de transmitir al resto de la

organización la visión global de la empresa.

El personal que conforma este tipo de trabajadores:

Administradores.

Economistas

Ingenieros de Sistemas.

Comunicadores.

Profesionales de Marketing

Secretarias.

Contadores.

CRITERIOS A CONSIDERACIÓN EN LA EVALUACIÓN DE RECURSOS HUMANOS

EN CLÍNICAS Y HOSPITALES.

Los criterios que se utilizan para evaluar personal de Clínicas y Hospitales deben de

estar relacionados directamente con conocimientos y aptitudes de integración, de

trabajo común, de apoyo, de vocación de servicio, de responsabilidad, considerando

que el servicio que el servicio que se brinda es muy delicado, pues recalcamos que

trabajamos con la salud de las personas, es por ello que considero importante evaluar

y detallar cada uno de estos aspectos:

Experiencia.

Conocimiento del puesto.

Aptitudes personales.

Actitudes personales.

Capacidad de trabajo en equipo


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Experiencia:

En la mayoría de centros de trabajo este es un factor importantísimo, con

mayor razón en el caso de organizaciones de salud pues debido a que las

características que presentan el ambiente laboral de los mismos y por el tipo de

servicio que brindan, que difiere de todos los demás, en el sentido que se cura

pacientes y que el estado de enfermedad en los seres humanos lo que implica

un nivel de responsabilidad superior en función de otros servicios, además de

que este implica un estado psicológico especial de parte de los enfermos.

Es por ello que se necesita personal este preparado para afrontar el contexto

dentro del cual se brindar los servicios a los pacientes.

Conocimiento del Puesto:

Son conocimientos tan específicos que se requiere de personal que entienda el

funcionamiento de la atención en clínicas y hospitales, cada cual cumple una

función específica, que además requiere de conocimientos específicos, mucho

s de los cuales deben de ser adaptados a la realidad y al contexto de trabajo.

En el caso de los médicos juega un papel importante la actualización de los

conocimientos científicos lo cual sumado a la experiencia debe de resultar en

un tratamiento adecuado a sus pacientes.

Aptitudes Personales:

Este es quizá la variable más importante, el personal al tener aptitudes puede

estar predispuesto a aprender más rápidamente, además es importante tener

aptitudes como son las siguientes:

Vocación de servicio.

Proactivo

Dinamismo

Aptitud para trabajar en equipo.

Motivador.

Todas ellas igual de importantes para emprender un trabajo tan sacrificado e

importante como es cualquier tipo de labor ligada a la atención de pacientes en Salud.,

los gerentes de Recursos Humanos en la actualidad evalúan y analizan

detalladamente las aptitudes de manera que puedan obtener los mejores resultados

en la organización de Salud.


2017


CRITERIOS A CONSIDERAR PARA ELABORAR PROGRAMAS DE MOTIVACIÓN

E INCENTIVOS.

Los criterios a considerar para motivar al personal deben de estar basados en que es

lo que necesitan y desean para su desarrollo personal a través de la organización a la

que pertenecen las principales características a evaluar son las siguientes:

Reconocimiento

Salud

Éxito

Dinero

Belleza

Felicidad

Amor

Tranquilidad

Seguridad

Posición social

Todos los seres humanos que nos dedicamos algún trabajo o labor buscamos a

cambio ciertos beneficios a cambio que son inherentes a las personas, y por lo cual

nos esforzamos cada día es primordial en la labor de los Gerentes de RRHH, tomar en

cuenta estos elementos motivadores, de manera que puedan comprender las

específicamente cuales son las metas personales entendiendo que si se logra

satisfacer estas necesidades a través de la organización seguramente los trabajadores

rendirán mucho mejor y sentirán como suyas las metas de la organización que los

apoya en todo.

CONCLUSIONES.

El trabajo en las organizaciones de salud es distinto a cualquier organización

debido a diferentes factores que están en relación al tipo de servicio que se

presta a los pacientes.

Nuestra percepción de la labor que debe llevar a cabo un gerente de personal

en las instituciones de salud es la de un motivador natural, debido a que las

labores de los que conforman las organización de salud son diferentes por

tanto se debe de tener en cuenta factores de formación académica y nivel

socio-cultural.

El Gerente de RRHH debe de considerar que el manejo de personal en una

organización de salud es complejo por los diferentes tipos de motivaciones que

tiene los que las conforman.

Uno de los puntos más importantes a considerar por el Gerente de RRHH, la

de mantener y generar un clima organizacional adecuado para el desarrollo de

las diferentes labores de todo el personal.


2017


DESAFIOS Y PROBLEMAS DE LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS DE

SALUD EN LAS REFORMAS SECTORIALES

Es usual escuchar de quienes toman decisiones estratégicas en los procesos de

reforma sectorial que los recursos humanos son el elemento esencial de los servicios

de salud y un factor clave en las reformas. Algunos agregan con énfasis económico

que son la principal ventaja competitiva de dichos servicios. Sin embargo, es difícil

encontrar en dichos procesos y sus expresiones de política o de proyectos

“evidencias” de tal importancia.

Lo cierto es que las cuestiones del personal han estado ausentes de las agendas

políticas de las reformas del sector salud en casi todos los países de la región, por lo

menos en los primeros cinco o seis años de cambios sectoriales.

Es muy claro que dichos procesos afectan de manera importante, aunque en forma

compleja y diferenciada, el desarrollo de los recursos humanos de salud en los países.

En estos momentos se empiezan a apreciar ya evidencias de dicho impacto, de

manera más directa en el ámbito laboral.

Dichas evidencias están empezando a ser recogidas de manera sistemática y a ser

estudiadas por la iniciativa regional del Observatorio de los Recursos Humanos en las

Reformas Sectoriales, promovido en una modalidad de red cooperativa, por el

Programa de Desarrollo de Recursos Humanos de la División de Desarrollo de

Sistemas y Servicios de Salud de la OPS/OMS .

Debe aclararse que el Observatorio no tiene por objeto solamente las cuestiones del

trabajo en Salud sino que se orienta al conjunto de procesos referidos al personal de

salud. Además de un énfasis en lo laboral (debido a exigencias de la coyuntura)

genera conocimiento e información sobre los procesos de educación profesional y

técnica, educación del personal en activo, políticas de personal e intervenciones

gerenciales más específicas, entre los principales.

Pero el presente artículo se orienta de manera preferente a aquellas cuestiones y

problemas que mayor preocupación están generando entre los más alertas dirigentes

sectoriales, y que son las determinaciones que las reformas ejercen sobre el

personal, su trabajo y la gestión del mismo.

No se plantea aquí que las cuestiones de personal son nuevas y que recién aparecen

con las reformas. Se trata más bien de argumentar que estas cuestiones, buena parte

de las cuales son “estructurales” al sector de la Salud, se redefinen, crecen en

importancia o se resignifican en el marco de las reformas.

Un ejemplo claro es la cuestión del trabajo en Salud. Por ello, buena parte de las

cuestiones que se analizan son de naturaleza laboral y buena parte de la información

que aquí se compartirá proviene del Observatorio.


2017


I. LA GESTION DE LOS RRHH EN LOS SERVICIOS DE SALUD EN TIEMPOS DE

REFORMAS

Hay varias precisiones por hacer antes de entrar de lleno al análisis de la gestión de

los RRHH en Salud. Una primera se refiere al énfasis que en esta definición se hace

en el trabajador de salud (individual y colectivo) y su trabajo, incluyendo no sólo los

elementos técnicos de su práctica, sino y de manera importante las relaciones sociales

e institucionales que genera y en los que se ubica.

Y no se trata únicamente de una opción teórica, que sería legítima por lo demás. Si

algo caracteriza a los procesos de reforma es que colocan en el eje de la cuestión

laboral, es decir en objeto de la gestión, tres elementos, hasta ahora no

suficientemente trabajados por la convencional administración de personal existente:

el contrato de trabajo, los procesos de trabajo y las relaciones laborales. Después, en

este texto, quedará más claro por qué se privilegian estas tres categorías.

Al hablar de la gestión de los RRHH (o gestión del trabajo, como se le denomina

enBrasil) estamos refiriéndonos a una función noble, esencial y compleja. No la

entendemos como “aquello que hacen las oficinas de personal”, sino la teoría y la

práctica acerca de los procesos (económicos, políticos, técnicos, culturales, etc.)

inherentes al trabajador y su contribución a la atención de la salud de la población, en

una institución especializada que es también un lugar de empleo.

Esa función corresponde a la instancia dirigente de un sistema de servicios, de una

red de atención o de una institución de salud, que se orienta a la satisfacción de las

necesidades de salud de una población en un marco de políticas y de modos de

organización y gestión sectorial vigentes. Sólo bajo estas condiciones se podría hablar

de una perspectiva estratégica de la gestión de los RRHH.

Con una mirada de largo alcance puesta sobre las cuestiones y problemas sustantivos

de la gestión de RRHH, durante los procesos de reforma sectorial, se puede afirmar,

como hace Dal Poz , que estamos asistiendo a la superposición de dos problemáticas

o de dos agendas de la gestión de RRHH: una agenda vieja o fordista

(correspondiente a un modelo de relaciones de trabajo estables y protegidas, centrado

en la carrera de puesto de duración indefinida) y una agenda nueva o flexible

(correspondiente a un nuevo modelo regulatorio del trabajo caracterizado por la

flexibilidad laboral).

La vieja agenda remite a las cuestiones, situaciones y problemas que la

administración de personal no pudo o no supo resolver y que persisten actualmente.

Debe señalarse que la cuestión de la centralización y la normatividad existente

configuraron un círculo de hierro que dificultó cualquier cambio en la gestión.

La nueva agenda se refiere a aquellas situaciones y cuestiones problemáticas

instaladas de novo por los cambios que vienen ocurriendo en las reformas.


2017


El siguiente cuadro muestra de manera resumida algunas de las características de

ambas agendas.

Cuadro 1: Doble agenda de la gestión de los RRHH en las reformas sectoriales

VIEJA AGENDA NUEVA AGENDA

Desequilibrios en la disponibilidad,

composición y distribución de la

fuerza de trabajo

Importancia significativa del

Sector

Salud como generador de empleo

Carreras funcionarias y

estabilidad

laboral en un marco regulatorio

protector

Insuficiente gestión y evaluación

del

desempeño

Escasa gestión de los sistemas de

compensación e incentivos

Fragmentación de procesos

laborales

Capacitación reproductora,

centralizada y de dudoso impacto

Problemas de motivación,

ausentismo, poca participación

Retraso y rigidez normativa

Debilidad técnica de la función de

Gestión de RRHH

Escasa visibilidad y prioridad

política

Gestión pública de RRHH: no más

exclusivamente administración de

personal propio

Gestión de personal en un sector

cuyo empleo no crece o disminuye

Gestión descentralizada

Gestión de la calidad y la

productividad

Tendencia creciente, y preocupante,

a gestión de empleo flexible

Gestión compleja: coexistencia de

diversos regímenes laborales para

similares categorías ocupacionales

Tendencia a la precarización en un

marco de empleo público restringido

Competencia por recursos

financieros y por personal

Necesidad de adaptar, modernizar y

simplificar la administración de

Ahora, en los actuales momentos, ya no hay lugar para seguir con una administración

de personal preocupada mayormente con el registro y control de los aspectos

normativos del ciclo administrativo y de la carrera funcionaria de empleados propios y

estables.

Como se puede apreciar, los cambios que implican las reformas en los servicios

públicos han transformado las condiciones institucionales de la gestión. Se está dando

un vuelco muy importante tanto en la orientación y fines de la gestión de los RRHH,

como también en sus contenidos.


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Para enfrentar esos cambios se requieren también urgentes cambios en las teorías y

prácticas de gestión de los recursos humanos.

II. EL IMPACTO DE LAS REFORMAS SECTORIALES SOBRE LOS

TRABAJADORES Y EL TRABAJO EN LOS SERVICIOS DE SALUD

Una mirada al contexto de los cambios indicados muestra que las reformas

sectoriales, o como quiera se denominen en cada lugar a los cambios sustantivos que

ocurren en los sistemas de servicios de salud, están afectando de manera importante,

en algunos casos preocupantes, el trabajo del personal en los servicios: los

contenidos, las condiciones y las relaciones que lo configuran.

Es apropiado afirmar de entrada que para analizar el impacto de esos cambios

sectoriales sobre los trabajadores y su trabajo, debemos tener como referencia un

marco mucho más amplio que los límites institucionales del sector salud. Cobra una

gran importancia reparar en los efectos que sobre las condiciones de trabajo y las

relaciones laborales en el sector salud, impulsan las reformas estatales y sus

correspondientes cambios en la Administración pública.

Tiene que ver tanto con el downsizing que se realizó en muchos países, como con los

cambios normativos que abren paso, entre otras posibilidades, a inéditos modos

flexibles de empleo público.

Es importante también tener en cuenta los cambios en la situación y en las normas

generales de empleo en las economías nacionales, que configuran las llamadas

reformas laborales.

El sector de la Salud, con todas sus especificidades, está sujeto a mecanismos de

vasos comunicantes entre sus subsectores y con otros sectores, en lo que se refiere a

los mercados de trabajo y a las remuneraciones. Por ello vale la pena revisar

brevemente la situación del empleo en los últimos años en América Latina.

Los procesos de ajuste económico en los países de la Región y la búsqueda para

configurar economías abiertas, han tenido un efecto importante, nunca debidamente

registrado, sobre la fuerza de trabajo en general, y probable también sobre el personal

de salud.

Una mirada a las políticas económicas del ajuste (fiscal, monetaria, comercial,

productiva) y a las políticas de empleo, obliga a reconocer que el empleo ha sido una

variable de ajuste muy importante. Por qué se afirma lo anterior? En el reciente

panorama económico regional de los 90, los países estaban recuperando su

dinamismo económico.

Aunque el desempleo seguía siendo grande (en particular para mujeres y jóvenes),

había una tendencia a la recuperación del empleo: un mayor número de mujeres se

incorporaba al mercado de trabajo y millones de personas migraban hacia las


2017


ciudades. Los salarios eran bajos, con grandes desigualdades y la pobreza crecía.

Algunos progresos logrados a principios del decenio están en peligro.

En ese panorama se manifiestan 5 tendencias de los mercados de trabajo que

permiten sustentar la anterior aseveración:

De formales a informales: Los últimos años han sido testigo de un

proceso de crecimiento sostenido de informalización laboral en casi

todos los países de la Región, llegando en algunos de ellos a constituir

el 85% del empleo global. De cada diez nuevos puestos de trabajo en

América Latina, en los últimos 17 años, ocho pertenecen al sector no

estructurado de la economía.

De bienes a servicios: El 80% de los nuevos empleos en los últimos

años se han creado en el sector terciario (servicios), el menos afectado

por la competitividad externa. Aquí es importante acotar que, si bien

pareciera que la expansión del empleo público en salud en la mayoría

de países se ha detenido, el Estado sigue siendo un muy importante

empleador en América Latina.

De baja calificación a alta calificación: Se aprecia una mayor

demanda sostenida por trabajo de mayor calificación, en contraste con

las tendencias de las últimas décadas, donde el mercado optaba por

personal de menor calificación. Esta reversión tiene que ver con la

orientación de los procesos productivos a ajustar costos y mejorar

eficiencia por medio del incremento de la productividad .

Otras dos tendencias significativas son hacia la flexibilización de las

relaciones individuales de trabajo y a la autorregulación de las

relaciones colectivas.

Se aprecia una clara tendencia creciente a las formas atípicas de contratación, que

avanza junto a otra tendencia de precarización de dichas modalidades contractuales.

Se ha tendido a promover la retracción del Estado en su rol de regulación de los

mercados de trabajo. Sin embargo, se viene observando que no se da la

autorregulación y el Estado está ausente con la consiguiente generación de

distorsiones y precariedad.

Se deben considerar también las reformas educacionales promovidas en muchos

países. Los cambios regulatorios sobre la apertura de escuelas y de programas

educacionales de salud, las reformas en la educación superior (en algunos casos

mediante nuevas leyes universitarias) y las nuevas relaciones entre el estado y la

universidad pública (que apuntan a redefinir el financiamiento y la función de la

institución en la sociedad y en la economía), han generado importante cambios de

política educacional y de gestión institucional, que afectan la formación profesional y

técnica.

Cambiando el foco de la mirada hacia el interior del sector se aprecia que algunos

procesos incluidos en las reformas han sido determinantes para el cambio de las


2017


condiciones y las relaciones laborales en los servicios de salud. El siguiente cuadro

intenta ilustrar tanto los procesos referidos como los eventuales cambios que

provocan:

Cuadro 2: Impacto de las reformas sobre el trabajo del personal de salud

Procesos sustantivos en las reformas Implicaciones para el trabajo del

personal

Descentralización

Cambios en los ministerios:

funciones y

estructuras

Cambios en el financiamiento y en

las

modalidades de pago

Nuevas modalidades de gestión:

externalización o tercerización,

compra

de servicios, autonomía de servicios,

etc.

Cambios en los modelos de atención,

tanto en el nivel básico como en la

complejidad

Extensión de la cobertura

Mayor resolutividad de los servicios

e

intervenciones

Cambios en las funciones y nuevas

competencias

Exigencia por calidad y

productividad

Cambios en la organización del

trabajo

y promoción de la conformación de

equipos

Flexibilidad laboral: nuevas formas

de

contratación, tendencias a la

precariedad

Énfasis en el desempeño y su

evaluación

Cambios en los sistemas de

incentivos

Regulación de los procesos de

desarrollo de recursos humanos.

En este momento es apropiado llamar la atención a algunas cuestiones críticas

propias del campo de los recursos humanos en salud que, aún cuando ya aparecían

como elementos críticos en etapas previas a las reformas, ahora cobran una renovada

importancia, permitiendo caracterizar la dinámica social e institucional que se genera

como consecuencia de los cambios anotados en los sistemas de atención.

En primer lugar, la existencia de múltiples, dinámicos y conflictivos actores sociales e

intereses corporativos que obligan a un proceso muy complejo de construcción de

consensos y acuerdos, como bases para las intervenciones y las políticas de personal.

Una segunda condición es que asistimos a un momento muy especial en que se tiende

a cuestionar las visiones instrumentales sobre el personal y su trabajo, y se sustituyen

por visiones sociales e institucionales integrales.

Aquí se puede encontrar un eco tanto de las visiones políticas que enfatizan el

derecho a la salud y el estatus de ciudadanía del personal y de la población usuaria,


2017


como de los nuevos paradigmas organizacionales sobre capital humano y el papel del

conocimiento como fuerza productiva en los años por venir.

Se tiende a cuestionar asimismo los estilos de planificación, gestión y hasta de

educación vigentes en los sistemas de servicios de salud.

Un nuevo enfoque de Planificación que valora la visión estratégica y la construcción

participativa del plan adecuado a una realidad local; una perspectiva de gestión de

personal que subordina lo administrativo y que enfatiza la organización, las relaciones

sociales e institucionales y la cuestión del poder; y por último, en lo referente a la

educación del personal, la negación de la mera capacitación reproductora, vertical y

centralista, sustituyéndose por una práctica educacional basada en la premisa del

trabajo como factor y espacio de educación, en el aprendizaje de adultos, en el

constructivismo cognitivo y en la búsqueda activa de aprendizajes significativos sobre

la base del rescate del saber y la experiencia del trabajador- aprendiz.

Pero a pesar de estas señales de cambio, aún persisten en muchos servicios

condiciones y prácticas que hacen del sector salud un lugar de gestión de recursos

humanos subdesarrollada y poco efectiva.

Persisten la situación de escasa disponibilidad de datos e informaciones oportunos y

de calidad para la toma de decisiones en materia de personal.

Persiste un bajo profesionalismo entre los responsables de la gestión de recursos

humanos que tiende aún a ser terreno restringido a las jefaturas de personal y no una

función de la dirección del servicio, configurando en la práctica una “gestión de

segunda” basada en una práctica únicamente administrativa.

III. EL CUADRO DE SITUACIÓN DEL PERSONAL DE SALUD Y SU TRABAJO,

AQUÍ Y AHORA.

El cuadro de situación focalizado en las cuestiones laborales que se presenta a

continuación proviene de información reciente (junio de 1999) recogido en nueve

países de la Región (Brasil, Chile, Costa Rica, Ecuador, El Salvador, Jamaica, México,

Panamá y Perú) que participan de la iniciativa regional llamada Observatorio de los

recursos humanos en las reformas sectoriales de Salud, promovida por la OPS, la

CEPAL y la OIT.

La finalidad de esta Red de grupos interinstitucionales nacionales comprometido con el

estudio de los recursos humanos de Salud, es doble: contribuir a la definición de

políticas de recursos humanos y realizar la evaluación y el monitoreo de los procesos

de personal y de empleo en las reformas sectoriales. Algunas de las siguientes

cuestiones se refieren a situaciones problemáticas mientras que otras son condiciones

que podrían favorecer cambios positivos en la gestión de recursos humanos y un

mejor desempeño laboral en los servicios.

A. FLEXIBILIDAD Y PRECARIZACIÓN EN EL EMPLEO EN SALUD.


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La tendencia al establecimiento de modalidades flexibles en los contratos de trabajo

fue identificada de manera explícita en seis de los nueve países y se compartió el

conocimiento de su existencia en varios otros países no participantes del Observatorio.

La búsqueda de la flexibilidad laboral es uno de los paradigmas vigentes en la gestión

del personal en la economía en general y en el sector Salud. Muchas de las

propuestas de leyes laborales en la Región adoptan la flexibilización como criterio

esencial para disminuir los costos laborales y generar condiciones de competitividad.

Se trata de la adopción, en este caso, de criterios de flexibilidad externa, ligada a

necesidades de ajuste a las fluctuaciones del mercado laboral, por vía de redefinir las

condiciones del contrato o de la disolución del vínculo laboral, con perjuicio de la

estabilidad laboral y los beneficios sociales.

De manera general se da en la Región la coexistencia de marcos y mecanismos de

gestión de personal inflexible y frondoso en lo normativo con la creciente tendencia a

la flexibilidad con precariedad en el empleo, y, para el caso del sector público, en un

contexto de avance de la descentralización con severas restricciones presupuestarias.

En el caso de Brasil se informó de la existencia de más de 15 formas de vinculación

laboral en el sector público y, en el marco de la gestión municipalizada, de la creciente

aparición de formas flexibles de contratación (temporales, en “comisión”, etc.). La

experiencia de Ecuador se refiere a la emergencia, en un contexto de agudo deterioro

del salario, de formas flexibles de contratación, sustituyéndose, de facto, formas

legalmente vigentes de contratación.

En Costa Rica, con la emisión de nuevos dispositivos legales, se están generando

condiciones para la subcontratación (para los servicios de vigilancia, lavandería y

aseo) y la flexibilidad contractual (temporales, por producto, etc.) en el marco de los

compromisos de gestión y de las modalidades de compra de servicios de salud.

El caso peruano es muy ilustrador de la utilización de formas flexibles de contratación

de personal para la instrumentación de políticas de recuperación de servicios,

aumento de cobertura y la promoción de formas de autogestión comunitaria de

servicios. Una proporción significativa del personal (se mencionó de manera

aproximada la cifra de 10,000 personas) se halla en condiciones de contrato flexible,

muchos de los cuales en precaria condición o desprotección social.

Panamá reportó la existencia de flexibilidad sin protección e inestabilidad laboral bajo

numerosas modalidades de contratación temporal, en un marco de tendencia a

desempleo, multiempleo y subempleo. En El Salvador se reportó la existencia de

multiempleo y desprotección laboral, debido a una limitada aplicación del código del

trabajo.

B. LA CUESTIÓN REGULATORIA

Se presenta como función clave (y preocupación) desde hace poco tiempo, con el

retiro del Estado del ejercicio de su función reguladora ante la consolidación del


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postfordismo como modo de regulación en la globalización. Si antes se planteaba la

disyuntiva planificación o mercado, actualmente se replantea como una tensión entre

regulación y mercado.

En el sector Salud la cuestión regulatoria se hace importante en el contexto de una

mayor complejidad institucional sectorial y de los nuevos modos de producir y financiar

la atención de la salud. Debe recordarse que el papel regulador del Estado en América

Latina y El Caribe (hasta hace unos años financiador y propietario-productor de

servicios de salud) estuvo inicialmente centrado en la regulación de los grupos

profesionales.

La gran diferencia, la que define la absoluta necesidad de regular, se da con la

promoción y conformación de mercados en el sector de la Salud, en la mayoría de

procesos de reforma.

En este sector, como ha sido demostrado ampliamente, las imperfecciones o fallas del

mercado, requieren de la regulación estatal para evitar un mayor deterioro de

condiciones y situaciones desiguales y excluyentes en el acceso y la atención de la

salud de la población.

Los mercados de trabajo, dadas las particularidades de la profesionalización y los

mecanismos económicos determinantes de comportamientos de los agentes,

requieren asimismo de la regulación social y estatal. Es de notar la complejidad que la

regulación adquiere en este sector. Los distintos agentes que participan (entre ellos las

diversas profesiones y ocupaciones) en la producción de servicios de salud, lo hacen

persiguiendo sus propios objetivos e intereses, que con frecuencia entran en colisión.

Las reglas de juego (regulaciones) son por lo general el arduo resultado vectorial del

poder, de los recursos, la habilidad y oportunidad que los agentes ponen en juego.

Por lo general, los modelos de regulación contemplan mecanismos para la definición

de características referidos a procesos como son la práctica profesional o la

educación, y los estándares técnicos que éstos procesos deben alcanzar. Se utilizan

en estos casos variables como: los mecanismos de entrada al mercado (que incluyen

licenciamiento y certificación) o a la carrera (examen de ingreso u otro de selección), el

control de la competencia profesional, la estructura del mercado de trabajo y los

mecanismos de pago.

De manera general, salvo alguna excepción como México, se informan situaciones de

insuficiente y conflictiva regulación de los procesos de RRHH, y en algún caso de

ausencia (sería el caso de Panamá). Lo que queda muy claro es que la cuestión

regulatoria y su necesario desarrollo, en el marco de una nueva manera de entender la

función de autoridad sanitaria, está en la agenda del día del sector Salud de todos los

países.

Con respecto a la regulación de la formación de las profesiones y ocupaciones de

salud, hay una doble situación crítica. De un lado un desencuentro que ha sido

estructural en la problemática de los RRHH en la región, que llega a veces a conflicto,


2017


de competencias entre los ministerios de Salud y Educación (en casi todos los países),

que da como resultado una insuficiente regulación de la educación en sus diversos

niveles (técnica, profesional y superior).

En algunos casos la situación es más compleja con la generación de instituciones no

gubernamentales con la misma finalidad. Es la situación que se aprecia en los reportes

de Chile y México (para la formación de especialistas), por ejemplo.

La situación se pone más difícil en aquellos casos en que los ministerios de Salud han

visto deteriorarse sus unidades de desarrollo de recursos humanos y desaparecer

mecanismos regulatorios (comisiones de residentado, por ejemplo), capacidad

negociadora, instancias de concertación con las corporaciones, que se había logrado

generar (como son los casos de Perú y Ecuador).

En los momentos actuales la búsqueda de marcos y mecanismos de regulación del

ejercicio profesional (ligados o no a sistemas de educación continua), o de

perfeccionamiento de los actuales (México, Jamaica) es una preocupación general.

Hay numerosas, aunque poco conocidas, experiencias de certificación profesional, y,

en mucho menor cuantía, de recertificación de especialidades o de competencia

profesional.

Con respecto a la regulación de los mercados laborales propiamente dicha, es decir el

campo de las relaciones de trabajo, espacio de encuentro del derecho y la economía,

parece ser que la actual tendencia a la flexibilidad sin protección (vide supra)

expresaría un auge de la desregulación.

El gran desafío es la generación a corto plazo de nuevos marcos regulatorios, de una

nueva regulación, tanto de las relaciones individuales como colectivas de trabajo,

explorando las posibilidades de flexibilizar con protección. Ese, y no otro, es el sentido

del reciente reclamo de Amartya Sen (Premio Nobel de Economía 1998) ante la

Asamblea Mundial de la OIT, al denunciar el peligro de la precariedad en el trabajo y la

exclusión social en las economías de la globalización.

C. LOS SISTEMAS DE INCENTIVOS A LA PRODUCTIVIDAD.

La instalación y evaluación de sistemas de incentivos ligados a la productividad es otra

condición común a la mayoría de países analizados. Esta cuestión es de relevancia no

sólo porque está ampliamente difundida, sino sobre todo por las consecuencias en el

desempeño efectivo del personal, su contribución a mejorar la productividad de los

servicios, la sostenibilidad económica de los propios sistemas de incentivos y la propia

gestión del personal.

La búsqueda de una mayor productividad en los servicios de salud, al igual que de la

calidad, forma parte indisoluble de las orientaciones y propuestas contenidas en las

reformas. Es parte esencial de la racionalidad económica dominante en dichos

procesos. Al mismo tiempo es también un imperativo de una nueva gerencia, moderna

y responsable, necesaria en todos los países.


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La generación de sistemas de incentivos, como una estrategia económica esencial de

la gestión de los servicios (y que tiene un impacto sustancial en los comportamientos y

resultados del desempeño del personal), ha sido promovida de manera activa por

organismos financiadores y se ha extendido rápidamente por la región. Sin embargo,

las experiencias, no todas adecuadamente evaluadas, presentan resultados

contradictorios.

Tan contradictorios como son los resultados de la evaluación de la literatura

especializada sobre este tema. Los nueve países reportados resaltan como muy

importante la cuestión de los incentivos ligados a productividad: unos países con

experiencias vividas y en pleno curso (Brasil, México, Chile, Perú) y otros en vías de

instalar o reclamando o evaluando la instalación de sistemas de incentivos (Panamá,

Ecuador, Costa Rica, Jamaica, El Salvador).

El desafío no es sencillo. La cuestión de los incentivos es muy compleja y conflictiva,

tanto al abordarse como objeto de análisis (en lo teórico, metodológico y operacional),

como al definirse como estrategia de intervención: en lo político, técnico y financiero

(que como indica la experiencia de Brasil, la sostenibilidad es un problema mayor),

como en su efectividad e impacto. Si, además, se refiere a su relación con la

productividad, se incrementa su complejidad y su relevancia para el desarrollo de los

servicios, incluyendo sus consecuencias para los principales afectados, los

trabajadores.

La definición y la medida de la productividad en salud es uno de los temas más

estudiados, por dinámicos y polémicos, de la gestión en Salud. La definición de los

productos múltiples y de difícil definición del proceso de producción de servicios de

salud, sus factores de producción y el papel del personal, la definición de indicadores y

la información de apoyo, son algunos de los grandes problemas a resolver en los

servicios de salud.

D. LA CUESTIÓN DE LA CALIDAD

La vieja cuestión de la calidad aparece ahora con mucha fuerza en los países como un

atributo (u objetivo) de los cambios en los procesos de reforma y como una categoría

dinamizadora del mejoramiento del desempeño y de la educación del personal. En

casi todos los países de la Región se ha puesto de manifiesto, de un lado la intención

de desarrollar o de fortalecer acciones o intervenciones para el mejoramiento de la

calidad de la atención, algunos claramente comprometidos con sistemas de

mejoramiento continuo, en el contexto de procesos más amplios a nivel estatal o de la

administración pública (como en los casos de Chile y México), y de otro, la necesidad

de evaluar y comparar experiencias nacionales, con objetivos de aprendizaje

institucional.

E. LA CUESTIÓN EDUCATIVA.

La cuestión educativa aparece, en el actual escenario, resaltando dos dimensiones

principales: la educación para la preparación de profesionales y técnicos y la

educación para el desempeño del personal en activo. Ambas han experimentado

notorios impactos en los años recientes.


2017


De manera unánime la cuestión de la formación educativa del personal profesional y

técnico se definió históricamente sobre todo en términos de la inadecuación de los

perfiles de salida ante los requerimientos sociales y epidemiológicos y de los servicios

de salud.

Estos requieren, en los momentos actuales - y también en los de antes-, no de proto-

especialistas sino de personal generalista para extensión de cobertura y desarrollo de

nuevos modelos de atención. Brasil resaltó además la dimensión económica de este

problema: durante 1998 se gastaron 106 millones de dólares en becas para

residentado médico.

Ante una tendencia por parte de las escuelas profesionales a cambiar los currícula

como principal estrategia de cambio, se reclama, desde los otros actores del campo, la

evaluación y la mejoría de la calidad educativa, la regulación de la oferta educacional y

un mayor compromiso institucional con los requerimientos de educación continua (y su

articulación con mecanismos de regulación como certificación y recertificación) y de

recalificación o de profesionalización para mejorar la calidad del desempeño del

personal auxiliar y técnico en actividad.

La educación del personal en activo en casi todos los países ha sufrido un impulso en

las reformas y en los proyectos de inversión que les dan soporte. En respuesta o en

apoyo a la descentralización y a la instalación de nuevas formas de organización y de

gestión, se generan proyectos o componentes de proyectos de desarrollo institucional

para responder a necesidades de nuevos perfiles ocupacionales, de nuevas

competencias en los perfiles actuales, con una cobertura masiva y con impacto local.

Estos proyectos han requerido la adopción de nuevos paradigmas educacionales y de

nuevos estilos de gestión de programas y proyectos, generando un activo mercado de

capacitación.

La gestión educacional bajo criterios de mercado, con cobertura masiva, impacto local

y buscando la transformación de prácticas para sistemas descentralizados y nuevos

modelos de atención es un enorme desafío para las tradicionales unidades de

capacitación en el sector público.

Se explican así nuevas modalidades de gestión educacional como son los fondos

concursables (Costa Rica, Chile, Perú), la generación de redes académicas como

agentes de apoyo a los proyectos (Perú, Brasil), licitaciones internacionales y

nacionales, nuevas modalidades como educación a distancia y por encuentros, etc.

F. IMPACTO DE NUEVAS MODALIDADES DE ORGANIZACIÓN Y GESTIÓN

DE SERVICIOS.

Una dimensión de las reformas que debe ser resaltada es la generación de nuevas

modalidades de organización y de gestión de servicios. En casi todos los países se

han promovido experiencias buscando superar rigideces o resolver problemas

insolubles bajo el orden organizativo convencional. Se pueden enumerar como

muestras:

Nuevos modelos de atención con implicaciones importantes para la gestión del

trabajo en los servicios como el Programa de Salud de la Familia de Brasil,


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Modalidades de gestión participativa de servicios de primer nivel como los

CLAS de Perú,

Los compromisos de gestión en Chile, Costa Rica y Perú,

Experiencias de autogestión de servicios como el hospital de San Miguelito en

Panamá,

La creciente incorporación de modalidades de managed care en los servicios

de salud en muchos países,

La compra de servicios a cooperativas de servicios o a terceros como en Costa

Rica y Brasil,

la expansión de la acción de instituciones privadas de financiamiento tipo

prepagos en Chile, México, Colombia, Perú o Brasil;

El impacto de las experiencias de descentralización de los sistemas de salud

en casi todos los países, etc.

Ante esta amplia gama de modalidades cabe preguntarse: cuál es el impacto de estas

experiencias sobre el trabajo del personal y sobre la atención a la población?, qué

implica para la gestión de personal?, se favorece la mejoría de la calidad y la

productividad?, cuáles son las condiciones de trabajo?

G. OTROS PROBLEMAS Y CUESTIONES NO POR MENOS FRECUENTES

MENOS IMPORTANTES

En este apartado se dará sucinta cuenta de algunos problemas identificados por los

países, que sin ser tan frecuentes como los arriba señalados, tienen importancia en

algunos contextos nacionales.

Una de las situaciones comunes es la debilidad de los sistemas de información de

recursos humanos y la baja capacidad técnica del personal de las unidades

responsables, tanto a nivel de los ministerios como de las entidades descentralizadas

e instituciones de atención. Jamaica, Panamá y Costa Rica señalaron la necesidad de

superar los actuales sistemas de evaluación de desempeño de los trabajadores y su

articulación con políticas de desarrollo de personal.

En la esfera del trabajo propiamente dicho, se expresaron preocupaciones por parte

de Chile y México debido a problemas de alta rotatividad del personal, ausentismo y

desmotivación. Chile y Panamá expresaron la necesidad de intervenir sobre las

condiciones y el medio ambiente de trabajo en los servicios y sobre los problemas de

salud que aquejan al personal, resultante de las mismas.

IV. LA TAREA PENDIENTE Y LOS DESAFIOS

Qué hacer ante esta situación?. Cómo afrontar estos desafíos, cómo afrontar esa

necesidad de cambiar, partiendo de una relativa debilidad en la gestión de los RRHH?.

Hay algunas tareas urgentes que deben ser enfrentadas con decisión y de manera

cooperativa entre países y entre grupos responsables y preocupados por las

cuestiones del trabajo en Salud.


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1. Promover un nuevo concepto de recurso humano y de gestión de

recursos humanos.

Es necesario promover una nueva visión ontológica del recurso humano y de

su contribución a la atención de la salud de la población. A este respecto

hemos insistido desde antes de la era de reformas del sector y ahora cobra aún

mayor importancia.

No puede seguir vigente la visión instrumental, cosificada, del personal propio

de la administración de personal tradicional y que aún se puede encontrar en

muchos servicios y en no pocos cursos y maestrías de Salud Pública.

La superación de este paradigma es de absoluta necesidad para construir una

nueva práctica de la gestión de los RRHH, basada en la idea de sujetos

históricos inmersos en procesos sociales e institucionales complejos que

comprometen tanto la dimensión técnica como las relacionales sociales,

económicas, políticas y culturales.

2. La construcción de una teoría propia del trabajo en los servicios de salud.

Si antes era necesario, nunca como ahora se ha hecho tan evidente la

importancia de una teoría del trabajo en los servicios de salud, que permita

entender y explicar qué está pasando en el trabajo y en las relaciones de

trabajo en los servicios de salud, como consecuencia de los cambios en la

economía, el estado, la sociedad y en el propio sector Salud.

Es necesario conocer más y mejor, desde la óptica del trabajo, esa matriz

institucional híbrida de organización taylorista y de burocracia weberiana y sus

determinaciones sobre la manera en que se organiza, se divide y se gestiona el

trabajo en esas complejas instituciones llamadas hospitales y centros de salud.

Es menester saber más de la tecnología médica y su impacto sobre los

individuos y sus profesiones, sobre la economía política del servicio y del

propio trabajo sanitario.

La cultura institucional como habitus sanitario apenas empieza a ser explorada

para poder entender por qué existe esa especial conflictividad de los servicios y

de las profesiones y por qué algunas intervenciones son exitosas en un servicio

y fracasan en otro similar del mismo subsector. Deseamos aquí, a título de

ilustración, llamar la atención del lector a una cuestión que nos parece

relevante para la ge

stión del trabajo en salud: la cuestión de la distribución y ejercicio del poder.

En ese amplio paisaje, no suficientemente explorado en las instituciones de

salud, una cuestión importante es la estructura del poder en las instituciones de

salud y sus ramificaciones hacia la configuración del trabajo y las relaciones

laborales: conocer lo que podría denominarse una microfísica del poder en los


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servicios de salud. La contemporánea cuestión de la gobernabilidad de las

instituciones y la orientación efectiva hacia objetivos legítimos de cambio en los

servicios en trance de reforma, se basa precisamente en un mayor

conocimiento del poder.

La cuestión del poder requiere ser desarrollada también para responder

preguntas sobre la división del trabajo, la hegemonía de algunas profesiones,

la cuestión del género en un sector de empleo eminentemente femenino, entre

otras importantes cuestiones.

Quién, y bajo qué criterios y con qué fines, define los criterios con los que se

divide, organiza, controla y evalúa el trabajo en los servicios de salud?. Sobre

qué bases de legitimidad determinados grupos o profesiones deciden qué se

hace y qué no se hace con la atención a la salud de la gente?. Quiénes ganan

y quiénes pierden con los procesos de cambio en marcha en los servicios?.

3. Desarrollar la Gestión de RRHH como un elemento esencial de la Gestión

de los

Servicios en las reformas.

Esta es una condición de eficacia política de la gestión de recursos humanos.

La gestión de recursos humanos para poder influir sobre el trabajo y su

contribución en la atención requiere ser apreciada como función esencial de la

gestión integral de los servicios de salud.

Es una práctica que se hace efectiva a través de las decisiones del equipo de

dirección (que incluye pero no se limita al responsable de la oficina de

administración de personal).

Una condición de esta función esencial sería la integración de las diversas

dimensiones de la gestión de RRHH en una visión de la decisión y de la

autoridad en el servicio: la gestión del desempeño, la educación permanente, la

gestión de las relaciones de trabajo y de los conflictos, la administración del

personal y la generación de una ética laboral en salud, deben compartir un eje

decisorio derivado de los objetivos de mejoría de la atención

4. Fortalecer la capacidad técnica de los responsables y unidades de

gestión de los RRHH.

Esta es otra condición de la práctica de la gestión de los recursos humanos

que se deriva parcialmente de la anterior. No se dispone de un cuerpo

sistematizado de conceptos y categorías, de saberes específicos, de

instrumentos metodológicos y de técnicas para intervenir efectivamente sobre

las condiciones, contenidos y resultados del trabajo del personal en los

servicios de salud. Junto a ello, la escasa prioridad que siempre se le ha

asignado a esta función.


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Debido a ambas condiciones, la gestión de recursos humanos se ha dejado

hasta hace muy poco en manos de personal de muy buena voluntad pero sin

una formación adecuada a la trascendencia de la función. En el contexto previo

de estabilidad regulatoria e imperio de la norma central, esa falta de

profesionalismo configuró una práctica exclusivamente centrada en la

administración de personal.

Junto a la tarea de construir una teoría del trabajo en salud, para lo cual se

hace necesario investigar los problemas laborales en salud en sus distintas

dimensiones y determinaciones, es necesario avanzar en la profesionalización

del personal responsable de la gestión de los recursos humanos. Para ello se

propone un esfuerzo sostenido y compartido de capacitación de personal,

basada en los principios de la educación permanente, es decir tomando como

necesidades educacionales los problemas de la gestión y las situaciones y

decisiones cotidianas del propio gestor.

Este empeño educacional debe constituirse en parte orgánica del desarrollo de

capacidades técnicas en los proyectos de desarrollo institucional en las

reformas.

5. Actualización regulatoria y normativa y desarrollo de instrumentos.

El sector público de Salud comparado con otros sectores sociales y de la

economía parece adolecer de una extrema frondosidad y de retraso

normativos. No se trata de una consecuencia de la reconocida necesidad de

disminuir la incertidumbre en los resultados de los procesos de atención, sino

más bien de la necesidad de control y de disminución del margen de

incertidumbre inherente al contrato de trabajo asalariado en la administración

pública.

El centralismo ha sido y aún sigue siendo muy fuerte en la administración

pública en América Latina, a pesar de las fuertes tendencias descentralistas. Y

es más notorio en Salud. Frente a esta condición restrictiva de los cambios

gerenciales, en algunos países se ha dado una flexibilidad normativa de facto

(Perú, Brasil), mientras en otros países esa flexibilidad ha sido mediada por

redefiniciones normativas y reglamentarias, como en el caso de Argentina.

La gestión de los recursos humanos es y será tributaria de las normas y

regulaciones. Los cambios que se vienen dando en la dimensión legal y política

del contrato laboral (y para el presente la necesidad de preservar mecanismos

protectores de la calidad del empleo) hacen las normas necesarias porque

definen reglas de juego y posibilidades de protección. Es necesario evitar la

flexibilidad salvaje precarizante.

Se requiere en esta situación una suerte de balance entre las dimensiones de

protección y de flexibilidad, debido sobre todo a las coyunturas de

descentralización. Por la necesidad de generar prácticas locales de gestión


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dotadas de mayor autonomía, es que se hacen también indispensables la

simplificación, adecuación y actualización normativas.

Otra tarea relativamente urgente para apoyar la efectividad de la gestión de

recursos humanos en las reformas es la generación, adaptación o apropiación

de instrumentos y técnicas de gestión en sus diversas dimensiones. Hay

problemas que requieren de urgentes respuestas técnicas sobre nuevas y más

apropiadas bases: evaluación del desempeño, estimado local de necesidades

de personal, definición de términos de referencia para contratos o licitaciones,

evaluación de programas y proyectos, supervisión, habilidades de

comunicación, etc., que pueden contribuir a la efectividad de las

intervenciones.

6. Los desafíos actuales para el gestor de recursos humanos.

El rumbo de algunos procesos incluidos en las reformas sectoriales generan

algunos desafíos y encrucijadas para el gestor de recursos humanos

responsable de la equidad, calidad y eficiencia de la atención y comprometido

con la calidad de la vida laboral del personal de salud.

Además de las limitaciones y características de la gestión de recursos

humanos realmente existente en los servicios, ya anotadas; deben ser

consideradas las políticas de separación de funciones, las nuevas modalidades

de financiamiento, la compra de servicios, las modalidades flexibles de

contratación, etc., que si bien pueden ser efectivas para atender necesidades

apremiantes de la gestión financiera de los servicios, e incluso de la extensión

de la cobertura, pueden al mismo tiempo generar en el mediano plazo

condiciones no adecuadas para un desempeño de calidad.

Los desafíos tienen que ver con el logro de calidad en el desempeño, con una

mayor productividad, con una mayor motivación con el compromiso

institucional y una mayor participación en las decisiones que afectan el trabajo

en los servicios. La encrucijada se refiere a que tales desafíos deben ser

enfrentados con un margen precario de condiciones de trabajo y de escasas

posibilidades y recursos para la inversión en capital humano.

Hasta dónde será posible asegurar calidad y productividad en condiciones

flexibles de empleo?. En un contexto de creciente compra de servicios y

externalización será posible garantizar tales atributos de una buena atención ?

En un contexto económico y laboral con tendencia al deterioro o, en el mejor de

los casos, estable: hasta dónde se puede flexibilizar?, cuáles son las formas

legítimas de empleo flexible?

Cómo prevenir que la creciente flexibilización no se acompañe de creciente

precarización y que se instale la desprotección contra la que clama el Premio

Nobel? Cuáles son las causas de la desmotivación del personal y cómo revertir

esas causas? Cómo generar sistemas de incentivos sostenidos y sostenibles?

Cómo comprometer a la dirección del servicio en la empresa de dirigir el


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desarrollo del personal, como una condición estratégica de la calidad, la

equidad y la eficiencia ?

Por último: qué debe hacer un gestor responsable y sensible a las condiciones

del empleo y de la atención a la salud, para que se cumpla ese viejo gran

objetivo de una gestión de recursos humanos que cree y asegure condiciones

para satisfacer las legítimas demandas del personal, los requerimientos del

servicio y, sobre todo, las necesidades y el derecho que la población tiene a

una buena atención de su salud ?

El terreno de las respuestas a estas cuestiones es el terreno de las políticas de

desarrollo de recursos humanos que aseguren de un lado condiciones de

trabajo decentes (como reclama la OIT en su Informe 1999) y una atención

equitativa, de calidad, eficiente y efectivas, que se dé en servicios de salud

dignos para el paciente y dignos para el trabajador.

No es buena práctica cerrar un artículo con tantas y tan serias preguntas. Pero

este trabajo se hace cargo de esa mala práctica: no intenta dar respuestas ni

recetas, sino llamar la atención de una situación que no puede ser mantenida

sin poner en peligro la calidad de la atención y hasta los mismos objetivos de

las reformas.

Esa situación es bastante compleja: por un lado está la creciente flexibilización

y precarización del empleo en los servicios de salud y la falta de adecuadas

condiciones para un desempeño eficiente y de calidad; y de otro lado, la

deficitaria gestión de los recursos humanos en los servicios de salud. Esa

situación contiene la paradoja de querer cambiar de manera sustantiva los

servicios sin considerar una inversión institucional para acrecentar su más

importante valor: el recurso humano.

diplomado en gestion y administracion de las … · diplomado en gestion y administracion de las...

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