DESCRIBIR LAESTRATEGIA

REALIZAR ANÁLISIS DEFACTORESNTERNOS

MEDIR LAESTRATEGIA

GESTIONAR LAESTRATEGIA

REALIZARANÁLISIS DEFACTORESEXTERNOS

REVISARMISIÓN, VISIÓN,

Y VALORES

B A L A N C E D S C O R E C A R D

EVALUAROPCIONES

ESTRATÉGICAS

ESTABLECEROBJETIVOS

ESTRATÉGICOS

EL proceso de Auditoria Externa o Análisis de Factores ExternosEstamos aquí

Análisis de los Factores Externos Objetivo :

Identificación de Oportunidades y Amenazas Permite detectar y evaluar las tendencias y los acontecimientos que están más allá del control de una sola empresa. Tiene como propósito identificar: (a) las oportunidades, a fin de aprovecharlas, y (b) las amenazas, a fin de eludirlas o reducir sus consecuencias.

Herramientas : Análisis del Macroentorno Análisis de las 5 Fuerzas de Porter (Sector Industrial) Análisis de los Stakeholders (Stakeholders - Grupos

de Interés) Matriz EFE (Evaluación y Conclusiones)

MACROENTORNO

Análisis de los Factores Externos

SECTORINDUSTRIAL

EMPRESA

STAKEHOLDER

STAKEHOLDER

STAKEHOLDER

STAKEHOLDER

Análisis del Macroentorno

El Macroentorno se puede dividir en cuatro categorías generales : Fuerzas económicas Fuerzas sociales, culturales,

demográficas y ambientales Fuerzas políticas, gubernamentales y

legales Fuerzas tecnológicas

Fuerzas Económicas

Disponibilidad del crédito Nivel de ingreso disponible Hogares con doble ingreso Tasas de interés Tasa de Inflación Déficit presupuestal del

gobierno central Tasa y tendencia del desempleo Tasa de cambio Situación económica de otros

países Importaciones vs Exportaciones

Inversión Chilena Inversión de otros países Ingreso de productos chinos Zonas de gran desarrollo

económico : Ica, Chulucanas Zonas de gran atraso

económico : Ayacucho, Apurimac, Huancavelica, etc

Contrabando por las fronteras : Tacna, Tumbes, Puno, etc

Nivel de emprendimiento : Microempresarios

Desarrollo de los conos

Fuerzas Sociales, Culturales, Demográficas y Ambientales

Tasa de fecundidad Matrimonios formales Matrimonios sin hijos Divorcios Tasa de natalidad Tasa de mortalidad Tasa de inmigración y

emigración Programas de Seguridad Social Esperanza de Vida Ingreso per cápita Estilos de Vida Problemas del tránsito Confianza en las autoridades

Hábitos de compra Roles de los sexos Igualdad racial Uso de métodos

anticonceptivos Nivel promedio de escolaridad Sensos nacionales Contaminación del medio

ambiente : aire, agua, tierra, etc Capa de Ozono : Arequipa Especies en peligro de extinción Reciclaje Música, diversión Drogas

Fuerzas Políticas, Gubernamentales, Jurídicas

Regulación y desregulación gubernamental

Política Fiscal : Ingresos y Egresos del Gobierno Central

Tasa de ausentismo a las elecciones

Cantidad, gravedad y ubicación de protestas contra el gobierno

Leyes de protección del ambiente

Leyes de protección de la propiedad intelectual y patentes

Política de subsidios Legislación antimonopolio

Relaciones bilaterales con países vecinos : Chile, Ecuador

Legislación sobre Comercio Exterior

Política Monetaria : Circulante, Tasa de Cambio

Elecciones nacionales y locales Condiciones políticas de otros

países Actividades Terroristas Gobierno Municipal Impuestos Seguridad Ciudadana Secuestros

Fuerzas Tecnológicas

Computación móvil y Tecnología inalámbrica

Internet Servidores Non-Stop Robótica Automatización Clonación genética Satélites Fibra óptica Transferencias electrónicas de

fondos e-learning e-commerce e-business

Computación del hogar Chips en casi cualquier aparato

electrónico Aplicaciones ERP Aplicaciones CRM Interfases de Voz Tecnología de reconocimiento

de caracteres Microelectrónica : Reducción

del tamaño de los equipos Traductores

ENTRADA POTENCIAL DENUEVOS COMPETIDORES

DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

PODER DE NEGOCIACIÓN DE

LOS PROVEEDORES

PODER DE NEGOCIACIÓN DE

LOS CONSUMIDORES

RIVALIDAD ENTRE

EMPRESAS COMPETIDORAS

Análisis de las 5 Fuerzas de Porter

Rivalidad entre las empresas que compiten

Suele ser la más poderosa de las cinco fuerzas Un sector industrial no es atractivo si contiene

competidores numerosos, fuertes o agresivos. Las estrategias sólo tendrán éxito en la

medida en que le ofrezcan una ventaja competitiva en comparación con la estrategia que sigan sus competidoras.

Cuando una empresa cambia de estrategia debe esperar contraataques. La competencia rara vez se queda inactiva.

Rivalidad entre las empresas que compiten

El grado de rivalidad suele aumentar conforme :

aumenta la cantidad de competidores, los competidores se van igualando en tamaño y

capacidad, la demanda disminuye, la reducción de precios resulta común y corriente otros : costos fijos altos, dificultad para salir del

mercado, etc. Conforme la rivalidad se intensifica las

utilidades de la industria disminuyen, en ocasiones al grado en que una industria pierde su atractivo inherente.

Entrada potencial de competidores nuevos

Un sector industrial no es atractivo si puede atraer a nuevos competidores que llegarán con nueva capacidad, recursos sustanciales e impulso para el aumento de participación de mercado.

Siempre que exista la posibilidad de que nuevas empresas entren en un sector industrial sin gran dificultad, aumentará la intensidad de la competencia entre las empresas.

Entrada potencial de competidores nuevos

Barreras de Entrada : Dificultades que debe saltar las empresas que quieren incursionar en un sector.

Por ejemplo : necesidad de obtener rápidamente economías de escala; necesidad de contar con tecnología y conocimientos especializados; necesidad de contar con experiencia; clara preferencia por la marca; la saturación del mercado; etc.

La estrategia tiene que identificar las empresas que podrían entrar en el mercado, vigilar sus estrategias, contraatacar conforme se requiera y capitalizar las fortalezas y oportunidades existentes

Desarrollo potencial de productos sustitutos

Un sector industrial no es atractivo si existen sustituto reales o potenciales del producto.

Los sustituto limitan los precios y utilidades potenciales que pueden obtener en un sector industrial.

Las presiones competitivas que surgen de los productos sustitutos aumentan conforme disminuye el precio relativo de los productos sustitutos y bajan los costos de los consumidores para cambiar a otro producto.

La fuerza competitiva de los productos sustitutos se puede medir con base en los avances que logran en su participación en el mercado, así como los planes de las empresas fabricantes para aumentar su capacidad y penetración en el mercado.

Poder de negociación de los proveedores

Un sector industrial no es atractivo si los proveedores (de materia prima, equipo, servicios públicos, bancos, etc) pueden elevar sus precios y reducir la calidad o cantidad de los bienes y servicios proporcionados.

Los proveedores tienden a ser poderosos cuando : están concentrados u organizados, existen pocos sustitutos, el producto suministrado es un consumo importante, los costos de cambio son elevados y los proveedores pueden integrase hacia delante.

La mejor defensa es estructurar buenas relaciones con los proveedores y tener múltiples fuentes de abastecimiento.

Poder de negociación de los consumidores

Un sector industrial no es atractivo si los compradores poseen un fuerte o creciente poder de negociación. Tratarán de hacer que los precios bajen, demandarán mejor calidad o servicios y pondrán a los competidores unos en contra de otros; todo esto a expensas de la rentabilidad de la empresa.

Su poder de negociación aumenta cuando están concentrados u organizados; el producto representa una parte importante de su costo; el producto no es diferenciado; el costo de cambio de los compradores es bajo; los compradores son sensibles al precio; los compradores pueden integrase hacia atrás.

Análisis de los Stakeholders

Los stakeholders son actores (internos o externos) que afectan o son afectados por los resultados y por el quehacer de una organización dada.

Estos actores pueden ser individuos, grupos,

instituciones o empresas. Poseen entre uno y tres atributos básicos : poder, legitimidad y urgencia. Algunos autores solo distinguen tres atributos: poder e interés.

Análisis de los Stakeholders

Actores que no presentan al menos uno de estos atributos (no afectan los resultados o no son afectados por los resultados), no son stakeholders

Este enfoque hace que la organización esté continuamente preocupada por tomar en consideración a los stakeholders relevantes, cumpliendo compromisos de largo plazo. Versus la visión de que la empresa es una asociación de accionistas (para un determinado grupo de clientes) que detentan la propiedad de la empresa (y el poder de escoger y comprar sus productos) y que son los únicos miembros que deben ser realmente tomados en cuenta.

El poder de los stakeholders

El poder define el grado en el que los individuos o grupos son capaces de persuadir, inducir o ejercer una presión coercitiva sobre otros, para que estos emprendan determinadas acciones.

Es el mecanismo mediante el cual un conjunto de expectativas dominará el desarrollo estratégico o intentará lograr el compromiso de otros.

Matriz de poder/interés de Stakeholders

Ejemplo de Matriz poder/interés para stakeholders de una empresa privada

Poder

Bajo Alto

Interés

Bajo AGobiernoAsociac.

Empresariales

CTrabajadoresProveedores

Alto BComunidad

DSocios

Clientes

Representación gráfica de Matriz interés/poder

A favor

Construir una coalición

Poder

Neutral

En Contra

BAJA MEDIA

Ganar construyendo sobre una coalición

Sacarlo del “juego”

Crear distracción o fragmentar la opinión

Dejarlo solo

ALTA

ACTITUD

(interés)

IDEAL (D)(B)

(C)(A)

Matriz de Evaluacion de Factores Externos (Matriz EFE)

Cinco pasos : Primero : Haga una lista de los factores clave :

Oportunidades y Amenazas. Abarque un total entre 10 y 20 factores. Anote primero las Oportunidades y después las amenazas.

Segundo : Asigne un peso a cada factor. Desde 1 (no es importante) hasta 100 (muy importante). El peso indica la importancia relativa que tiene ese factor para alcanzar el éxito en el sector industrial en análisis. Los pesos adecuados se pueden determinar comparando a los competidores que tienen éxito con los que no lo tienen o analizando el factor en grupo y llegando a un consenso. La suma de los pesos asignados a los factores debe sumar 100. La asignación de los pesos se basa en el sector industrial.

Matriz de Evaluacion de Factores Externos (Matriz EFE)

Cinco pasos : Tercero : Asigne una calificación de 1 a 4 a cada

uno de los factores seleccionados, con el objeto de indicar si las estrategias actuales de la empresa están respondiendo con eficacia al factor :

4 = una respuesta espectacular 3 = una respuesta buena 2 = una respuesta regular 1 = una respuesta mala (deficiente)

Las calificaciones se basan en la empresa. Cuarto : Multiplique el peso de cada factor por su

calificación para obtener un peso ponderado. Quinto : Sume los pesos ponderados de cada uno de

los factores para obtener un total.

Matriz de Evaluacion de Factores Externos (Matriz EFE)

Evaluación Independientemente de la cantidad de factores

incluidos el total más alto que puede arrojar una matriz EFE es 400 y el total más bajo es 100.

El valor promedio del total es 250. Un total muy por debajo de 250 indica que las

estrategias de la empresa no están capitalizando las oportunidades ni evitando las amenazas de su industria. Mientras que un total muy por encima indica que la organización está respondiendo de manera excelente a las oportunidades y amenazas existentes en su industria.

Matriz de Evaluacion de Factores Externos (Matriz EFE) ejemplo