diamante de la excelencia

María del Carmen GayborRogelio MazaFrancisco NúñezMaría José ParraMaritza Silva

Excelencia organizacional para enfrentar los retos del mundo de hoy

Actualmente las organizaciones se desenvuelven en un escenarioaltamente inseguro debido a la situación política y económicainestable de los países, se enfrentan a los rápidos cambiostecnológicos, a las nuevas exigencias de los clientes y a lanecesidad de alcanzar buenos niveles de desempeñooptimizando escasos recursos. Estos eventos traen comoconsecuencia dos nuevos desafíos para la gerencia:› La necesidad de buscar diferenciación competitiva a través de

innovaciones y cambios constantes en su modelo de negocios y,› El enfoque de su potencial hacia la efectividad en el uso de recursos.

El alineamiento estratégico, es la respuesta para enfrentar los retosactuales y se convierte en base para la subsistencia y el logro de losresultados esperados por la organización. Es decir la idea es alinear:› El desempeño de cada uno de los departamentos› Las unidades de negocio y› Los procesos independientes.

Una disciplina de implementación para la excelencia organizacional

El plan estratégico es un conductor crítico para el éxito de los negocios, sinembargo en muchas organizaciones no es bien aprovechado, ya que en suelaboración sólo participa la alta dirección en tanto que la implementación yejecución lo hace toda la empresa, surgiendo una desconexión. A laplaneación se la debe ver como un proceso en el que se determinan objetivos,metas, mediciones, iniciativas y recursos para pasar de un estado actual dedesempeño a un estado de futuro, satisfaciendo las necesidades de clientes,empleados, accionistas y alcanzando una ventaja competitiva en elmercado”.

Las etapas de la excelencia organizacional (estructura del diamante):Foco estratégico.Consiste en escoger los aspectos fundamentales que se van a desarrollar comoestrategia de valor para clientes y concentrar sus esfuerzos en crear actividadespara entregar constantemente dicho valor. Algunas de las características delas empresas que no tienen un foco claro son: el pobre conocimiento delentorno, tendencias y necesidades de los clientes, poca innovación, atención ademasiados segmentos del mercado, manejo de altos niveles de inventario,alta necesidad de apalancamiento financiero externo, poca rentabilidad yflujo de efectivo. Caso contrario constituye Southwest Airlines una empresa conestrategia innovadora, un foco claro, alto nivel competitivo y un modelo denegocios que entrega a los clientes la propuesta de valor deseada.

Las etapas de la excelencia organizacional (estructura del diamante)

Diseño de 3Ms (Medidas, metas y medios)Los objetivos estratégicos definidos en la etapa anterior deben ser llevados haciaesquemas de implementación, seguimiento y ajuste. Uno de los principaleselementos de este enfoque es la integración de un sistema de mediciones, metasy medios o matriz de 3Ms. Una de las principales herramientas gerenciales quehan contribuido a cambiar la mentalidad gerencial sobre el proceso deplaneación y medición del desempeño lo constituye el Balanced Scored Card(BSC) o Cuadro de Mando Integral (CMI) creado por los doctores Kaplan yNorton. El BSC permite ver el desempeño integral del negocio de forma rápidatomando como base cuatro áreas claves: la financiera, la del cliente, la de losprocesos internos y la del aprendizaje y desarrollo.El traslado de la estrategia hacia las 3Ms significa operacionalizar el focoestratégico seleccionado, la propuesta del valor y el modelo de negocios aseguir a través de acciones concretas. Los elementos críticos necesarios paradeterminar adecuadamente las 3Ms son los siguientes:

› Definición de objetivos estratégicos claves por perspectiva, en función de lapropuesta de valor, los retos estratégicos y el modelo de negocios planteado.

› Definición del mapa estratégico o modelo causa-efecto› Determinación de indicadores claves del desempeño que asegurarán

proporcionar información que garantice que los objetivos y prioridades secumplen.

› Definición operativa de indicadores, metas, iniciativas, presupuestos, planes deacción y responsables.


Alineamiento EstratégicoAl proceso de atraer hacia el foco estratégico los diferentescomponentes de la organización se lo denomina “Alineamientoestratégico”. La clave radica en que este proceso llegue hasta losempleados asegurando que su trabajo esté directamente ligado almodelo de negocios que la organización impulsa y así lograr unaventaja competitiva en el mercado.En este proceso se requiere una comunicación de doble vía,diálogo abierto, trabajo en equipo entre gerentes, jefes yempleados. (Catchball).Este alineamiento se lo puede mejorar constantemente. El planestratégico y las mediciones del desempeño permiten conocercuando una acción no está alineada y debe reajustarse. Loscomponentes de la empresa que deben alinearse a la estrategiason:

1. Objetivos2. Metas3. Mediciones4. Incentivos5. Proyectos6. Recursos7. Presupuesto8. Procesos9. Manejo de recursos humanos y sistemas de información.


Cultura de ejecuciónLa cultura de ejecución es la interrelación de dosprocesos:

1. La ejecución y2. La creación de una cultura de excelencia.La base de la ejecución es la medición, seguimiento y análisis

del desempeño a nivel de procesos, estrategia y personas.El concepto de cultura se refiere a cambiar el

comportamiento de los líderes hacia un conjunto denuevos comportamientos deseados y fomentarhabilidades y conocimientos específicos.

Esto representa la interconexión entre recursos humanos yestrategia y garantiza la creación del hábito deexcelencia organizacional.


Agilidad OrganizacionalTiene que ver con tres aspectos: La estructura organizacional, losprocesos y las tecnologías de la información. Siendo la estructuraorganizacional el conjunto de relaciones de trabajo (organigrama)que existen en la organización y que apoyan a la estrategiadefinida. Por ejemplo una empresa que está obsesionada con lainnovación y podemos constatar que la cultura de esa empresa esbuscar constantemente nuevas ideas, entonces se puede decir quetiene un gran capital organizacional porque su cultura se alinea asu estrategia.El concepto de agilidad organizacional también se relaciona conlos procesos, dejando claro que para asegurar la ejecución de laestrategia se debe asegurar que los procesos no se conviertan encuello de botella a la hora de la implementación.El tercer componente de la agilidad organizacional se refiere a lastecnologías de la información, es decir la información y elconocimiento que poseen los individuos de una organización y quese encapsula en bases de datos y aplicaciones informáticas. Estecomponente también debe alinearse con la estrategia de laorganización para que el gasto en esta área sea consideradocomo una inversión que retorna y que los ejecutivos sientan que lasTI potencian el negocio.


RefinamientoEs un paso fundamental porque asegura lasostenibilidad del modelo. La auditoría derefinamiento puede determinar el grado demadurez con el que la organización estágestionando el diamante de la excelenciaorganizacional, para lo cual se entrega uninstrumento que permite evaluar cuan cerca está laorganización de lo que considera mejoresprácticas.Si uno de estos elementos del diamante de laexcelencia organizacional falla, todo el sistemafallará ya que están íntimamente relacionados.

¿Cómo lograr el foco estratégico?

Los binoculares nos ayudan a distinguir claramente unobjeto distante; al trasladarnos al mundo empresarial elequivalente a los binoculares es el mapa estratégico. Estemapa nos ayuda a alcanzar el foco, ya que selecciona losobjetivos que son críticos para alcanzar la visión.Para armar el mapa estratégico es necesario conocer lamisión, visión y valores de la empresa.La misión es considerada el propósito de organización ydebe ser amplio, fundamental y duradero, debe inspirar yguiar. Para formular la misión podemos contestar laspreguntas: ¿Cuál es el ámbito de productos/servicios queofrecemos?¿A quién ofrecemos nuestros productos? ¿Dónde losofrecemos? ¿Cuál es la diferencia de lo que ofrecemosrespecto a la competencia?El propósito es buscar la relación entre lo que se ofrece y loque el cliente busca. Luego se procede a elaborar una odos frases utilizando las respuestas a las preguntas anteriores.

¿Cómo lograr el foco estratégico?

La visión es el sueño o futuro de la empresa y debe serbreve, fácilmente entendible, de manera que motivea los empleados y se pueda transmitir hacia afuera loque la empresa quiere ser. Una visión con adecuadoenfoque responde las preguntas ¿cuándo? ¿qué? (entérminos medibles) y ¿cómo? En ocasiones se puedeprescindir del como para que la visión sea precisa.Los valores de la empresa están relacionados con elcomportamiento ético de la organización.

Qué es un mapa estratégico y cómo se diseña?

Es una representación gráfica de cómo la empresapiensa desarrollar su estrategia y un modelo decómo busca agregar valor en los tres próximosaños.Un mapa estratégico debe ser: Claro, transmitirclaramente cómo ejecutar la estrategia,focalizado, integral, estructurable en una página.Diversas herramientas gerenciales utilizan unenfoque particular proporcionándole al mapa unapersonalidad especial, así por ejemplo el mapa deBSC tiene cuatro perspectivas: Finanzas, clientes,procesos y capital intangible (humano,tecnológico y cultura organizacional), dándoleespecial importancia a esta última que es la queaporta el valor.

La segunda etapa del modelo corresponden aldiseño de las matrices 3Ms que permiten laoperacionalización de la estrategia.El propósito de 3Ms es llevar a cabo los objetivosestratégicos definidos en la etapa de enfoquehacia modelos de implementación, seguimiento,y ajuste (ejecución) a través del uso de:

Tableros de controlCuadro de mandoperformance, scorecardsMatriz de 3Ms

Lo que se busca en una empresa es determinarlos objetivos planteados en el mapa estratégicoenfocarse a donde se quiere llegar en un corto,mediano y largo plazo; los recursos requeridos, elsistema de indicadores, alertas tempranas paraajustar el plan a cambios posibles.

¿Por qué operacionalizar la estrategia?

Es fundamental pasar de la definición del plan a la ejecución:› De acuerdo a Kaplan y Norton, más del 90%

de las estrategias fracasan ya que son biendiseñadas pero ineficientemente

implementadas.› Revista Fortune años 1999 publica, “menos del 10%

de estrategias formuladas son ejecutadas”.› Jack Welch indica que la “ estrategia es 10%

inspiración y 90% trasnspiración.

¿Cómo operacionalizar la estrategia?

OBJETIVO

MEDICIONES

META

MEDIOS

PLANES DE ACCIÓN

Impacto y Dirección deseada

Control del nivel de logros y brechas

Resultado esperado

Planes y/o proyectos para lograr obj.

Implementación, avance y aprendizaje

¿Qué queremos?

¿Cómo sabemos si vamos bien?

¿Cuánto lograremos?

¿Cómo lo lograremos?

¿Acciones, productos, tiempo, respons. Recursos?

Sinergia y Aprendizaje Organizacional a través de 3Ms

Las 3Ms son el fundamento de la operacionalización de laestrategia, y representa la garantía de la sinergia organizacional yel modelo de aprendizaje institucional.En base a las consultorías se ha verificado las enormes pérdidas derecursos económicos , humanos y resultados por no tener unenfoque integral de la ejecución de la estrategia.A pesar de que las empresas cuenten con objetivos, metas,recursos, proyectos, presupuestos, sistemas de seguimiento, etc. noalinean estos elementos y no se logra un buen desempeño ya quecada uno funciona por su lado.Al utilizar 3Ms podemos:

› Optimizar recursos, tiempo y esfuerzo.› Garantizar impacto y efectividad en la ejecución de la estrategia.› Maximizar los recursos.

¿Qué son los KPIs?

Los Key Perfomance Indicators son indicadores alineados completamente a los objetivos estratégicos de la organización.

Los KPIs deben cumplir con varios elementos para ser considerados como información estratégica como:

› Tener conexión con objetivos estratégicos.› Tener a un responsable› Contar con una fórmula, alcance, dimensión o unidad de

medida, etc.› Contar con frecuencias de revisión y actuación.› Disponer de las fuentes de captura de información› Determinar niveles base› Definir metas cuantificables› Determinar límites de actuación.

Tipos de KPIs

KPIs impulsores o predictores de resultado (de causa): sirven para gestionar el negocio y nos indican las formas para incrementar los resultados, también son utilizados para predecir potenciales problemas.

KPIs de resultado (de efecto): nos proveen la información para evaluar el éxito de la gestión de la organización además nos da datos finales para medir resultados.

Operacionalización de objetivos a través de KPIs

La definición de KPIs para cada uno de los objetivos permite que:

› Sean medibles.› Marquen tendencias.› Sean alcanzables.› Sean desafiantes y exigentes.› Involucren y responsabilicen al

personal por su logro.

De acuerdo a Kaplan y Norton las 3 FCEs para integrar un Balanced scorecard (BSC)

Para cada una de las cuatro perspectivas son:

1. FINANCIERA1. Valor para accionistas

2. Crecimiento de ingresos

3. Productividad financiera

2. CLIENTES4. Atributos del producto

5. Diferenciadores del servicio

6. Imagen de marca

3. PROCESOS

7. Procesos operativos

8. Procesos de relacionamiento con clientes

9. Procesos de innovación

10. Procesos regulatorios

4. APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

11. Capital humano

12. Capital organizacional (cultura)

13. Capital de información

Las metas deben ser:› ESPECÍFICA: no se deben definir metas ambiguas,

sino que deben ser concretas y asignarse a unapersona en particular para la ejecución.

› MEDIBLE: deber ser seguidas periódicamentemediante los KPIs.

› ORIENTADA A LA ACCIÓN: deben ser exigentespero alcanzables.

› RELEVANTE: se deben dedicar recursos (tiempo,dinero y personas).

› TEMPORAL: se deben expresar en un tiempoespecífico (año, semestre, mes, etc) pararesponsabilizar a las personas por su logro.

ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO

Vincular el desempeño de las diversas unidades y departamentos hacia la ejecución de la estrategia organizacional, llegando en este proceso hasta el

nivel del empleado, de forma de asegurar que todas las personas, de todos los niveles y todos los

días, trabajan, toman decisiones y actúan para lograr la visión, objetivos y metas de la

organización.

El alineamiento estratégico tiene como propósitoeslabonar las 3Ms según el quehacer de las áreas oprocesos de la denominada cadena de valor.

Debe permitir la vinculación causa-efecto de laestrategia con las unidades operacionales de laorganización, para posteriormente poder vincularsecon los elementos de la cadena de suministro(proveedores, intermediarios y clientes) y finalmentecon el desempeño individual de las personas(conocimientos, habilidades y conductas.

CONEXIÓN CAUSA – EFECTO:La conexión causa – efecto entre las operaciones delnegocio y los procesos de la estrategia organizacionalse entiende como la vinculación causal entre laeficiencia de las operaciones y la efectividad de laestrategia.

EFICIENCIA DE LAS OPERACIONES:› “Hacer las cosas bien en la primera”

EFECTIVIDAD ESTRATÉGICA:› “Hacer las cosas correctas”

Para lograr este alineamiento entre las operaciones y laestrategia, todas las personas de todos los niveles debenestar adecuadamente alineadas con la ejecución de laestrategia.

La relación entre las partes es más importante que laspartes individuales en sí mismas; esto quiere decir que eldesempeño de un sistema integrado es más relevante queel desempeño de las partes independientes.

El proceso de alinear las unidades operacionales con laestrategia organizacional no es una meta sino más bien esun proceso permanente de mejora que requiere unconstante y rápido reenfoque y re alineamiento.

ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES OPERACIONALES

Es alinear los objetivos y las 3Ms de todas las áreas(segundo nivel) con lo objetivos y 3Ms de laorganización (primer nivel), de manera de asegurarque los POA de las diferentes áreas o componentes dela organización estén adecuadamente eslabonadoscon los objetivos y metas del primer nivel, para asíasegurar contribuciones causa – efecto oeslabonamientos entre resultados esperados (primernivel) y los predictores de los mismos (segundo nivel).

FOCO ESTRATÉGICO Y 3Ms DE PRIMER NIVEL

FOCO ESTRATÉGICO Y 3Ms DE LAS UNIDADES

ALINEAMIENTO DE LAS UNIDADES OPERACIONALES

GERENTE GENERAL

GERENTE 1 GERENTE 2 GERENTE 3

SUBGERE 1 SUBGERE 2

ALINEAMIENTO HORIZONTAL› Comprender y traducir los objetivos estratégicos de la

organización para garantizar que la cadena de procesosinternos (cadena de valor) de la organización trabajesincronizadamente a través de un flujo coordinado deobjetivos, indicadores, metas e iniciativas, lo cualgarantice entregar consistentemente (todo el tiempo) losresultados esperados por la organización.

ALINEAMIENTO VERTICAL› Cuando la estrategia es desplegada en forma vertical,

los empleados de todos los niveles comprenden no sólocuáles son los principales objetivos, metas y medios quela organización busca, sino también, cuál es su rol paraalcanzarlos.

PROCESO DE ESLABONAMIENTO:

› El proceso de eslabonamiento de objetivos, metase iniciativas se da a través de una “cascada dealineamiento”, la que permite conectar a todos loscolaboradores con la estrategia de alto nivel.

› En este cascadeo, los objetivos, medidas, metas ymedios de un nivel superior (“el qué”) se convierteen la dirección o el resultado a los que se debeapuntar el nivel inferior. Así este nivel desarrolla suspropios objetivos, medidas, metas y medios (“elcómo”) para apoyar el logro de los objetivos y 3Msdel nivel superior, y así sucesivamente hasta llegar alnivel de equipos y personas.

Empleados (5 Nivel)

Mandos Medios (3 Nivel)

Gerencias (2 Nivel)

Empresa (1 Nivel)

CASCADA DE DESPLIEGUE

Supervisión (4 Nivel)

TIPOS DE ALINEAMIENTO

GERENTE GENERAL

AREA 1 AREA 2 AREA 3

SUBGERE 1

SUBGERE 2

ALINEAMIENTO DE UNIDADES

OPERACIONALES

SINCRONIZACIÓN HORIZONTAL

DESPLIEGUE VERTICAL

Generar una cultura de ejecución es fundamental para implementar la estrategia y ganar ventaja competitiva.“Ejecutar la estrategia es transformarla en acción, y ésta es resultados”Uno de los elementos que garantizan la ejecución exitosa es la capacidad de las empresas para aprender de los errores.

Prácticas de gestión de capital humano orientadas a la ejecución.

El capital humano se consigue si logramos que los procesos y las prácticas de la gestión de los RRHH impacten en la ejecución de la estrategia y en la creación de mayor valor para la organización.

Las 8C como generadores de valor

“Una cosa es que el empleado esté satisfecho, otra cosa es que esté involucrado y sea leal y otra muy distinta es que esté realmente comprometido con la organización.Se requiere satisfacción, lealtad y compromiso de los empleados para conseguir los resultados esperados.

Desarrolle las competencias

“Conocimientos, habilidades y comportamientos que deben poseer las personas para desempeñar sus roles y funciones de forma excelente.Es clave desarrollar el diseñar y la gestión de las competencias para garantizar los resultados estratégicos que esperamos.Competencias organizacionales: se orientan a los valores, cultura y estrategia institucionalCompetencias de gestión: conductas orientadas al cumplimiento de objetivos de las diferentes familias ocupacionales.Competencias técnicas: Compuestas por conocimientos con sus respectivas habilidades asociadas.Las competencias y conductas de los líderes es la brecha número uno para la gestión de la estrategia.

Aspectos claves para la ejecución del negocio

Dirección de futuro: definición, comunicación y refuerzo de la visión de futuro.Consistencia: mantener un sistema adecuado de coordinación operativa en todas las áreas y procesos.Involucramiento: facultar a los equipos y personas a tomar decisiones y enfrentar retos.Adaptabilidad: enfocarse continuamente a los cambios, para ajustar la estrategia a cualquier modificación.

Evalúe el desempeño y provea retroalimentación para mejorar (coaching)

Procedimiento estructurado para medir, evaluar e influir en los ATRIBUTOS, CONOCIMIENTOS, habilidades, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo de las personas, con e fin de descubrir en que medida han sido productivos y si podrán mejorar su rendimiento futuro

Tipos de coaching

Desarrollo de conocimientos y habilidades: apoyar el desarrollo.Modelaje de conductas: mentor debe asegurar que se adquieran y practiquen conductas requeridas para generar una cultura de ejecución.Alineamiento del trabajo diario: mentor debe dar seguimiento y retroalimentación a su personal sobre su trabajo.Seguimiento a los avances de proyectos y planes de acción: asegurar que las actividades se realizan de acuerdo a lo establecido.

Delegación para apoyar el crecimiento y desarrollo personal

Delegación de tareasAdministración de tiempo

Desempeño individual y logro de objetivos y metas

Revisar el avance del desempeño de los objetivosEl sistema de evaluación se basa directamente en el logro de objetivos, metas y prioridades relacionadas con el plan estratégicoEvaluación de desempeño, 3 puntos de vista en cuanto a resultados:› Individual, › Equipo y › Empresa.

Recompense el logro de resultados

Proceso de retroalimentación del desempeño, en forma periódica.Procesos de capacitación y desarrollo de habilidades laborales.

Retenga y promueva el talento

Retener y mantener el talento captado.Planes de carrera; Profesionales preparados se encuentran en búsqueda de su crecimiento,Tomar en cuenta la capacidad de algunas personas de asimilar y aprender conceptos con mayor rapidez.Tipos de ascensos:- Carrera vertical: profesional del área financiera a jefe de

unidad- jefe de departamento.- Carrera horizontal: profesional del área financiera – jefe de

sección en el área de informática.- Carrera en espiral: profesional del área financiera – jefe de

unidad en el área financiera – jefe de departamento del área de informática.

Matriz de desempeño- potencial

MANTENGA COMUNICACIÓN CONSTANTE

Comunicación en doble víaDesarrollo de procesos de comunicación

INFORMACIÓN ACCIONABLE

Información crítica, accionable, concreta, exacta y oportuna para encontrar la raíz de los problemas.“ A más datos, menos información precisa para actuar”La dirección necesita información accionable: información que se debe tener para tomar decisiones.Salas de toma de decisiones STD (nivel estratégico)Tableros de monitoreo operativo TMO (nivel operativo)

Ritmo y frecuencia en la rendición de cuentas

Es una medida que nos indica el número de repeticiones de cualquier fenómeno o suceso en una unidad de tiempoFrecuencia de un evento = # ocurrencias/tiempo transcurridoOnda 1: mayor frecuencia, mayores repeticionesFrecuencia con la que revisamos los datos, para que las personas asuman responsabilidad personal en los resultados obtenidos, y mejoren su desempeño

Decisiones basadas en análisis estadístico de la información

La “analítica” es entendida como el proceso extensivo de análisis de datos, por medios estadísticos y cuantitativos, cuyo objetivo es desarrollar modelos predictivos que apoyan la administración basada en datos y hechos para guiar la toma de decisiones.

AGILIDAD ORGANIZACIONAL

La agilidad organizacional facilita laimplementación de la estrategia evitando loscuellos de botella.Se deben analizar los aspectosorganizacionales que puedan degenerar enproblemas para la implementación de laestrategia, utilizando la mejora continua o encasos extremos la reingeniería.Una de las bases de la AGILIDAD es analizar laestructura organizacional de la empresa paraidentificar fortalezas y puntos en los que sepuede trabajar para lograr la mejora.


Cuando se examina una estructuraorganizacional se debe tomar en cuenta tresaspectos fundamentales:

1. Las fronteras organizacionales (qué se hacedentro de la empresa y qué fuera)

2. La división del trabajo (quién hace qué)

3. La coordinación (cómo se relacionan lasdistintas áreas)


1. LAS FRONTERAS ORGANIZACIONALES

Es clave definir qué es lo que se hará interna yexternamente en la empresa.Pese a que la tendencia general esexternalizar las actividades que no son partedel negocio principal, está decisión debetomarse con mucha cautela y análisis.Se debe estar consciente de que nonecesariamente lo clave es lo estratégico.Todo lo que genere ventaja competitiva sevuelve estratégico.


2. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO

La división del trabajo es la asignación de tareasy responsabilidades (quién hace qué) y tomaen cuenta 4 aspectos:

1. ÁMBITO DE CONTROL2. GRADO DE CENTRALIZACIÓN3. GRADO DE ESTANDARIZACIÓN4. AGRUPACIÓN DEL TRABAJO


2. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO2.1. ÁMBITO DE CONTROL

Se definen el número de personas que debenreportar al siguiente nivel. La coordinación serealiza por supervisión directa.

El número de personas definirá el tipo deestructura, muchas personas estructurasplanas. Pocas personas generan estructurasaltas


2. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO2.2. GRADO DE CENTRALIZACIÓN

Determina el nivel de control. Cuando se centralizan lasdecisiones se consigue mayor alineación con laestrategia (dependiendo de la naturaleza de laorganización).

Se centraliza mucho cuando se requiere liderazgo o seresguardo de conocimiento.

La descentralización aumenta la motivación y permitetener más tiempo para analizar la estrategia.


2. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO2.3. GRADO DE ESTANDARIZACIÓN

Se definen los procesos de tal modo que esposible lograr una menor burocratización dela organización y por tanto una mayorflexibilidad en la toma de decisiones. Ladesventaja radica en que con procesos demucha estandarización la libertad ycreatividad pierden dinamismo.


2. LA DIVISIÓN DEL TRABAJO2.4. AGRUPACIÓN DEL TRABAJO

Está relacionada con la forma en que seestablecen los grupos de trabajo y los modosde supervisión. Existen 4 modos deagrupación básicos:

1. VERTICALES2. HORIZONTALES3. MATRICIALES4. HÍBRIDOS Y CELULARES

AGRUPACIÓN DEL TRABAJO

ORGANIZACIONES VERTICALES

- Existe supervisión directa

- Las áreas están claramente definidas deacuerdo a su actividad (Talento Humano,Contabilidad, Finanzas, etc)

- Las actividades se coordinan verticalmente.


ORGANIZACIONES VERTICALES

DESVENTAJAS VENTAJAS

Se priorizan las metas departamentales

Sencillez y facilidad de implantación

La velocidad de respuesta ante cambios es baja

Dan orden y seguridad a los empleados

Hay bajo nivel de responsabilidad integral

Son eficientes en el uso de recursos

Se potencia la experiencia ylos conocimientos de las personas


ORGANIZACIONES HORIZONTALES- Se organizan por procesos, por lo que se maximiza la

relación con los clientes.- Los procesos se organizan con equipos de trabajo de

distintas áreas, y son coordinados por el encargado dedicho proceso.

- Las jerarquías son más planas.- Las compensaciones son fruto del esfuerzo de equipo

Los procesos NO SON PROYECTOS, un procesoes un conjunto estructurado de actividades quehan sido definidas como tales para agregarlevalor al cliente


ENFOQUE SISTÉMICO ENFOQUE FUNCIONAL JERÁRQUICO

Partes que funcionan como un todo debido a su interacción.

Partes que no están conectadas sino que trabajan individualmente

Todas las partes son dependientes entre sí

Partes independientes entre sí

La disposición de las partes es fundamental

La disposición de las partes no es importante para su funcionamiento

Objetivos de contribución de cada parte del sistema sincronizadas entre sí

Objetivos individuales desconectados entre sí

El desempeño de un sistema depende del grado de interacción entre sus partes

El desempeño es cuestión de suerte o azar

Comparación entre Organizaciones verticales y horizontales

ORGANIZACIONES HORIZONTALES


Dificultad de implementación Estimula el desarrollo del espíritu de trabajo en equipo

No muchos ejecutivos optan por este camino por ser poco conocido

Potencia la satisfacción del cliente

Se necesita instaurar un sistema de administración de procesos que queda fuera del diseño


ORGANIZACIONES MATRICIALES

- Son el producto de cruzar lo vertical con lohorizontal, en cierto modo se lograconjugar lo tradicional, con lo novedosopara poder obtener mayores réditos.


ORGANIZACIONES MATRICIALESDESVENTAJAS VENTAJAS

No se sabe a quién responder La organización mejora su respuesta ante cambios del entorno

Hay ambigüedad en los roles de los empleados.

La asignación de recursos es flexible

Las reuniones de coordinación demandan mucho tiempo

No se sabe por dónde hay oportunidad de crecimiento

No todos los gerentes están dispuestos a informar y compartir el poder


ORGANIZACIONES HÍBRIDAS Y CELULARES- Las ORGANIZACIONES HÍBRIDAS son las que

han incorporado a su estructura diversoselementos de las anteriores y estánrelacionados con la evolución del mercadoo de los clientes.

- Las ORGANIZACIONES CELULARES agrupan asus empleados alrededor de células queacaban conformando una red de empresasasociadas.


ORGANIZACIONES CELULARES


Generación de duplicidad de recursos

Gran adaptación frente a cambios en el mercado

Pérdida de conocimiento corporativo por la dispersión

Facilita la concentración en el negocio

Pérdida del control sobre ciertas partes del negocio y operación

Facilidad de contracción y expansión según el caso.

Saber manejar contratos de alianzas y outsourcing


3. COORDINACIÓNExisten diversos criterios para garantizar la coordinación

entre las áreas dentro de los que se destacan:

- Definir un rol de vinculación interdepartamental.

- Definir comités de trabajo que persiguen un objetivoconcreto.

- Equipos de trabajo que se diferencian de los comitéspor su carácter permanente.

ALINEAR LA ESTRUCTURA CON LA ESTRATEGIA

Algunas claves para conseguir alinear laestructura con la estrategia son:

- Tomar en cuenta los objetivos estratégicos delmapa, especialmente los de la perspectivade procesos.

- Definir para cada objetivo estratégico undiseño organizacional pertinente.

- Medir la relación entre el objetivo estratégicoy el tipo de estructura que necesita que losoporte.

TECNOLOGÍAS DE LA INFORMACIÓN ALINEADAS CON LA ESTRATEGIA

Si se quiere evitar que la tecnología pase de serun aliado a un cuello de botella se debetener muy presente las siguientesconsideraciones:

1. CLARIFICAR LA ESTRATEGIA, hay queasegurarse de que los objetivos estratégicosestén sustentados tecnológicamente, parano detener su ejecución.

2. ENUNCIAR LA ESTRATEGIA DE TI, determinarcuáles son los procesos cruciales y qué tipode soporte tecnológico necesitan.

Procesos Eficientes, Rápidos, De Calidad Y Alineados Con La Estrategia

Para lograr procesos eficientes y alineados conla estrategia es necesario conjugar dosherramientas, SEIS SIGMA y LEAN.

SEIS SIGMA, fundamentos:

- Reconocer oportunidades y eliminardesperdicios de los procesos.

- Reconocer la variación de los procesos paramejorar nuestra capacidad de entregarproductos y servicios de calidad.

SEIS SIGMA, fundamentos:

- Eliminar defectos del proceso oproductos/servicios fuera de lo normal,ocasionados por la variabilidad del proceso.

- Eliminar re-procesos y re-trabajos dada lavariabilidad del proceso.

- Mejorar la calidad del proceso.

LEAN, fundamentos:

- Desde la perspectiva del cliente encontrar yseparar el TRABAJO QUE GENERA VALOR, delque no lo hace.

- Maximizar la velocidad de los procesosgarantizando flujo continuo.

- Mejorar la velocidad y la eficiencia de losprocesos.

LEAN, fundamentos:

- Cambiar el esquema de las operaciones paraque éste sea “jalado” por la demanda de losclientes PULL en lugar de que sea presionadopor los pronósticos de producción PUSH, parareducir los excesos de inventarios y detrabajos en proceso.

El éxito de la implementación de unametodología LEAN-SEIS SIGMA viene deanalizar las necesidades, oportunidades yprioridades estratégicas del negocio, paraidentificar potenciales proyectos de mejora ydeterminar las herramientas que se deberánemplear.

Se pueden utilizar herramientas como las 5 S,KAIZEN, MISTAKE PROOF, ETC.

REFINAMIENTO

El refinamiento consiste en darse “vueltas”alrededor del sistema construido paraverificar que éste marche correctamente y ala vez identificando los puntos que requierenatención. Garantizando la mejora continuadel sistema y su sostenibilidad.

Estructura Organizacional Para El Refinamiento (Oficina De Gestión De La Estrategia)

La OGE y la oficina de planificación NO SON LOMISMO, el área de planificación apoya a ladefinición anual de planes mientras que laOGE se asegura de que dichos planes seandesplegados, ejecutados y ajustados deacuerdo a las condiciones del entorno.

Las claves para mantener este modelo espromover la cultura de la ejecución y paraesto los líderes deben tener las siguientescompetencias esenciales:

1. Conocer a la organización y a su gente.2. Insistir en realismo.3. Definir metas y prioridades claras.4. Proveer seguimiento5. Reconocer a otros6. Desarrollar las capacidades de las

personas7. Conocerse a uno mismo

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