Elementos clave para el éxito de la implementación

Lean Manufacturing es un proyecto estratégico.

La estructura organizacional debe estar preparada para trabajar con las herramientas Lean.

Todos los empleados deben de estar comprometidos con la implementación.

Necesidad de entender los números

IMPLEMENTACION

•Aplicación•Documentación•Capacitación

INDICADORES

(cuadro de resultados)

MECANISMO DE ACCION

•Preventivos•Correctivos•De mejora•De administración

Metodologías

•Preventivas: AMEF•Correctivas: 8 D´s•De Mejoras Lean: Seis Sigma•De administración: TOC

DIAGNÓSTICO LEAN

1.- Estrategias : 2.- Estructura - Planeación - Organización

- Comunicación - Personal

- Seguimiento - Información

- Control

3.- Diseño 4.- Logística -Necesidades del cliente - Proveedores

-Diseño del producto - Clientes

-Diseño del proceso - Inventario

-Diseño de control del proceso - Planeación

5.-Operaciones 6.- Contabilidad y finanzas -Prevención -Contabilidad financiera -Solucion de problemas -Contabilidad Administrativa -Mejora Continua -Contabilidad Operacional -Orden y limpieza -Control Visual -Flujo de proceso -Cambios de producción -Medición de desempeño

gráfica

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META

Acción preventiva

Acción correctiva

Acción de mejora

Acción de administración

Fase 0. Tradicional: Preparación

Duración: 1 a 3 meses Actividades Principales: * Realización de Diagnóstico Lean

* Entrenamiento en las metodologías Lean

Participantes: * Entrenamiento inicial en Lean Director General * Establecimiento de responsables y equipos Directores de los deptos. Funcionales * Establecimiento de la capacidad de procesos Lideres de implementación * Realización del mapa de la cadena de valor

* Establecimiento del plan estratégico

Principales Obstáculos : * Establecimiento del plan de implementación Resistencia al cambio * Establecimiento de las bases e inicio de 5´s Miedo a lo desconocido * Mapeo de los Procesos

* Comunicación de la estrategia Lean

Principales Ventajas Reto al cambio Necesidad de aprender algo nuevo Nueva dinámica de negocio y cambio

Fase 1 Aplicación: Crear un flujo continuo

Duración: 4 a 6 meses Actividades Principales: * Establecimiento de proyectos pilotos * Aplicación de las 5´s en la empresaParticipantes: * Preparación de la estructura Director General * Implementación de trabajo estandarizado Directores de los deptos. Funcionales * Aplicación piloto de Mantenimiento Lideres de implementación * Aplicación piloto de Manufactura Patrocinadores * Balanceo de trabajo Operadores * Aplicación piloto de cambios rápidos Personal de Mantenimiento * Aplicación piloto a prueba de errores Planeación * Aplicación piloto de Kanban * Inicio de programas de CertificaciónPrincipales Obstáculos : * Inicio de entrenamiento multitareas Resistencia al cambio del personal * Inicio de logística Mala aplicación de los conocimientos No se dedica el tiempo necesario Principales Ventajas: Se empiezan a ver algunos resultados positivos Inicia la competitividad interna por entregar mejores resultados Mejora el trabajo en equipo

Fase 2. Administración por cadenas de valor

Duración: 12 meses (inicial) Actividades Principales: * Análisis de los resultados logrados

* Desarrollo común de eventos

Participantes: * Inicio de proyectos de Seis Sigma Todos * Introducción del gerente cadenas

* Modificación del organigrama cadenas

* Asignación de personal a las cadenas

Principales Obstáculos : * Integración de la contabilidad de costos Falta de integración entre contabilidad * Integración de la planeación financiera La información no esta conectada * Certificación Falta de capacidad para liderazgo * Aportación de mejoras al proceso Conflicto e intereses entre Deptos. * Introducción del cuadro de resultados

Principales Ventajas: Los resultados muestran reducción en costos La información es mas clara y fácil de utilizar Mejora la comunicación y entendimiento

Fase 2. Administración por cadenas de valor

Duración: 12-24 meses (madura) Actividades Principales:

* Redistribución de plantas y equiposParticipantes: * Se utiliza el box score como base Todos * Uso de la contabilidad lean en los procesos * La producción se nivela con las comprasPrincipales Obstáculos : * Integración de clientes y proveedores Resistencia al cambio * Se reestructuran anualmente los planes Temor interno a extender la aplicación * La estructura organizacional es propicia Falta de planes completos para integrar * Todo el personal participa activamente Carecer de conocimiento * Se comparte información de proyectos Intención de copiar modelos

Principales Ventajas: Necesidad de mejorar mas rápido Estructura clara y bien integrada El enfoque se concentra en el proyecto

Fase 3. Organizaciones Lean: Pensamiento esbelto

Duración: Permanente Actividades Principales: * Revisión continua de flujos de producción

* Rompimientos continuos de paradigmas

Participantes: * Aplicación de tecnología de predicción Todos * Uso de nuevas tecnologías de desarrollo

y predicción

* Publicación de resultados operativos y

Principales Obstáculos : financieros No esforzarse por buscar nuevos objetivos * Ser el mejor en su clase Conformarse con lo logrado hasta el momento * Establecimiento de proyectos Lean No continuar aplicando estrategias logradas * Solución inmediata de problemas No renovar a tiempo las estrategias de producción

Principales Ventajas: Una cultura laboral renovada y siempre lista para el cambio Un liderazgo compartido Todos tienen las herramientas y el contenido adecuados

Factores críticos de éxito para el cambio1. Debe haber un propósito claro

2. Debe haber un buen plan

3. Liderazgo efectivo y comprometido

4. Asegurar que todos se comprometan a dar su mejor esfuerzo

5. Comprometerse a invertir tiempo y esfuerzo

6. Conocimiento profundo de las herramientas

7. Crear una cultura empresarial basada en buenos hábitos

8. Paciencia desde el principio hasta el final

9. Asegurarse de que todos entiendan los conceptos

10. Dedicar tiempo y recursos

11. Establecer funciones cruzadas y eliminar departamentalismo

12. No pensar que no solo se trata del programa del mes

13. Implementar reglas para el trabajo en equipo y la transformación

14. Lograr que se involucre el personal de todos los niveles

15. Tratar de no copiar implementaciones de otras empresas o culturas

16. Facultar al personal de piso para aportar y tomar decisiones

17. Comprender que existe la necesidad de aprender y enseñar

18. Establecer planes bien fundamentados

Estructura organizacional

Dirección A Dirección B Dirección C Dirección D

DIRECTOR

Recursos Humanos

Administracion y finanzas

Sistemas de información

Abasto y Logistica

Mantenimiento

Dirección E

VSM 1

VSM 2

VSM 3

VSM 4

Roles y responsabilidades

Director de planta

Es el líder en la creación del cambio, establece la dirección de la compañía, elimina la resistencia la cabio, mantiene un enfoque constante en cuanto a los tiempos para lograr las mejoras y metas.

Operadores

Apoyan intensamente el desempeño exitoso de la cultura mediante el mejoramiento dado de los métodos de trabajo, apoyan a sus compañeros en las mejoras prácticas y optimizan todos los aspectos del ambiente laboral

Gerente

Son los responsables de la cadena de valor y su objetivo principal es mejorarla de principio a fin, tienen la autoridad sobre la operación de su cadena de valor y toman decisiones sobre cualquier aspecto que afecte el resultado operativo

Áreas de soporte

Son responsables de dar el soporte necesario a las cadenas de valor de acuerdo con su enfoque, son proveedores de servicios e información útiles para que las cadenas de valor no se distraigan en la generación de valor y mantengan sus recursos enfocados en el logro de los objetivos de la empresa.

Resistencia al cambio

Es el mayor obstáculo en la implementación y es provocada por el miedo a lo desconocido y a perder autoridad.

Tomar en cuenta que la resistencia al cambio existe y estará presente en este tipo de proyectos.

Ética laboral

La dirección debe predicar con el ejemplo y demostrar un sentido ético en las acciones cotidianas, como la toma de decisiones, el respeto hacia las opiniones de los demás, en donde no haya burla, desconfianza, pereza, mal uso del tiempo etc.

El poder del trabajo en equipo

Hay que aprender que la competencia nunca debe ser interna, no debe de haber luchas de poder o control, ni competencia interdepartamental o personal por aspirar a mejores puestos en la compañía, la competencia deber ser siempre fuera de los muros de la organización.

GRACIAS