diagnostico al sistema de entrega de pedidos desde el
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Diagnostico al Sistema de Entrega de Pedidos desde el Centro de Distribución de la
Empresa Pisos Alfa
Milton Fabián Tobón Jiménez
Tutor
Jorge Herrera
Administrador de Empresas con Especialidad en Gerencia Logística
Universidad Católica Popular del Risaralda
Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas
Programa de Administración de Empresas
Prácticas Profesionales
Pereira
2010
ALFAGRES S. A . 2
Agradecimientos
Quiero manifestar mis más sinceros agradecimientos a todas las personas que han
contribuido enormemente en mi trabajo de práctica; basado en un análisis del sistema de
entrega de pedidos realizados en la sala de ventas Turín de la empresa Pisos Alfa en el
perímetro urbano, es decir Pereira, Dosquebradas y Cuba.
Les doy las gracias a todos los integrantes de la sala de ventas Turín, tanto en el área
administrativa, como en el área de ventas. Y Sobre todo al Dr. José Fernando Velásquez,
gerente regional del eje cafetero por ayudarme y darme la oportunidad de realizar mi
práctica profesional en tan excelente empresa.
También doy mis agradecimientos a la Jefe de sala Marta Lucero Celis, que siempre
estuvo ahí con su ayuda incondicional dispuesta a solucionarme todas las dudas y por su
colaboración en mi trabajo final.
Igualmente doy gracias por la información brindada por todos los asesores de la sala
de ventas Turín. Ya que ellos fueron fundamentales en este proceso.
A sí mismo a los integrantes del centro de distribución los cuales me han brindado valiosa
información que me ha permitido realizar un diagnostico de la situación real de la empresa
en el sistema de de entrega de los pedidos.
Del mismo modo le agradezco enormemente a mi tutor Jorge Herrera por su paciencia y
colaboración en mi proceso.
Gracias a todos por hacerme sentir parte de la gran familia de Alfagres S.A.
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Contenido
Introducción ............................................................................................................................ 9
1. Presentación de la organización o sitio de práctica ....................................................... 10
1.1 Reseña historia ....................................................................................................... 10
1.2 Misión ..................................................................................................................... 13
1.3 Visión...................................................................................................................... 13
1.4 Valores ................................................................................................................... 13
1.5 Servicios que presta ............................................................................................... 14
2. Diagnóstico del área de intervención o identificación de las necesidades ................... 15
2.1 Descripción del problema ...................................................................................... 15
2.2 Recolección de la información ............................................................................... 18
2.2.1 Fuente primaria ............................................................................................... 18
2.2.2 Fuente secundaria ........................................................................................... 19
3. Eje de intervención ........................................................................................................ 19
4. Justificación ................................................................................................................... 19
5. Objetivos ........................................................................................................................ 20
5.1 Objetivo general ..................................................................................................... 20
5.2 Objetivos específicos .............................................................................................. 20
6. Marco teórico ................................................................................................................. 21
6.1 Logística ................................................................................................................. 21
6.1.1 Gestión de compras y abastecimientos ........................................................... 21
6.1.2 Gestión moderna de inventarios ..................................................................... 22
6.1.3 Gestión logística de centros de distribución y almacenes ............................... 23
6.1.4 Gestión de transporte y distribución ............................................................... 24
6.2 Gerencia al servicio ............................................................................................... 29
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6.3 Medición del trabajo .............................................................................................. 31
7. Cronograma de actividades planeadas ........................................................................... 33
8. Presentación y Análisis de los Resultados ..................................................................... 34
Conclusiones ......................................................................................................................... 56
Recomendaciones ................................................................................................................. 58
Referencias ............................................................................................................................ 59
Apéndices .............................................................................................................................. 60
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Listas de Tablas
Tabla 1: Cronograma de actividades……………………………………………………..33
Tabla 2: Ventas en dinero por meses con promedio, máximos y mínimos………………35
Tabla 3: Unidad de Medida Mes a Mes…………………………………………………..37
Tabla 4: Datos estadísticos de Septiembre……………………………………………….38
Tabla 5: Datos estadísticos de Octubre…………………………………………………..43
Tabla 6: Tabla de toma de tiempos y movimientos………………………………………48
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Lista de Apéndices
Apéndice A. Formato de seguimiento diario en tiempos de entrega ................................... 60
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Resumen
La empresa Alfagres S.A, dedicada a la fabricación y venta de materiales para la
construcción y remodelación de hogares. Presenta actualmente una serie de problemas en
el área de logística, específicamente en la entrega de pedidos. Los cuales no están
llegando a tiempo en su totalidad, siendo un gran inconveniente para la empresa y para el
cliente ya que se está faltando en la prestación del servicio al cliente.
El presente trabajo se baso en un diagnostico en el sistema de entregas de los pedidos
realizados en la sala de ventas de Pisos Alfa. Para analizar cuáles son las posibles falla a
solucionar así mejorar el servicio al cliente.
Palabras Claves: Logística, gerencia al servicio, tiempos y movimientos,
Abstract
The company Alfagres SA, dedicated to the manufacture and sale of building materials
and home remodeling. Currently presents a number of problems in the logistics area,
specifically in the delivery of orders. Which are not arriving on time in full, being a huge
issue for the company and the customer as it is lacking in providing customer service.
This work was based on a diagnosis in the delivery system of orders in the sales room
floors Alfa. To analyze what are the possible failure to address and improve customer
service.
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Keywords: logistic, service management, move y times.
Introducción
En un mundo cada vez mas y mas globalizado como en el que estamos, es de vital
importancia saber manejar todo ese flujo de información y/o elementos relacionados con la
organización para saber utilizarlos de la mejor manera, y ahí es donde la Logística tiene un
papel crucial para todas y cada una de las organizaciones.
Uno de los componentes más importantes dentro del proceso de la logística, es el
sistema de transporte, ya que de nada sirve ser la mejor empresa, el competidor más fuerte,
tener el mejor producto, tener la mejor producción en cadena, entre otras cualidades que
todas las empresas quisieran tener, si finalmente su producto no llega a manos de sus
clientes.
Igualmente es de vital importancia para la empresa Alfagres S.A, dedicada a la
fabricación y venta de materiales para la construcción y remodelación de hogares. Puesto
que uno de los servicios que presta es el de despacho de mercancía cuando se realiza la
compra dentro de la sala de ventas Turín.
Sin embargo esta exitosa empresa presenta problemas en esta área tan importante.
Ya que no se están entregando los pedidos a tiempo como es pactado anteriormente entre
el cliente y el asesor de ventas.
El presente trabajo se baso en un diagnostico del sistema de entregas de los pedidos
realizados en la sala de ventas de Pisos Alfa para analizar cuáles son las posibles fallas a
solucionar y recomendar posibles soluciones a dichas falencias.
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1. Presentación de la organización o sitio de práctica
1.1 Reseña historia
Nuestra Empresa Alfagres S.A. antes llamada UNINSA S.A. forma parte del Grupo ALFA,
fundado el 15 de Junio de 1955 con la creación de BALDOSINES ALFA LTDA.
El Grupo ALFA ha sido parte de la historia colombiana por más de cuatro décadas
contribuyendo así al desarrollo del país. Como organización industrial y comercial está
conformada por las siguientes empresas:
UNIPSA S.A.
Empresa fundada en el año de 1955. En este tiempo la más importante comercializadora de
pisos, enchapes y acabados para la construcción, especialmente de la marca ALFA, por
cuanto comercializa también una amplia gama de productos importados.
Nuestra misión es comercializar los productos ALFA, brindando confort y comodidad a
todos los hogares y para ello contamos con una alta calidad humana formada dentro de una
cultura organizacional especial que nos caracteriza como la FAMILIA ALFA.
Nuestra Compañía cuenta con siete Regionales con sede cada una de ellas en las siguientes
ciudades: Bogotá, Cali, Medellín, Barranquilla, Pereira, Bucaramanga y Pasto.
El domicilio principal de la Comercializadora se encuentra ubicado en la ciudad de Santa
Fé de Bogotá D.C., desde donde se apoya, coordina y orienta la gestión de todas las
Regionales.
ALFAGRES S.A.
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Empresa fundada en el año de 1971. Líder en el mercado mundial por la magnífica calidad
de sus productos.
Debido a su constante crecimiento ALFAGRES S.A cuenta hoy en día con siete (7)
plantas de producción ubicadas en el sector de Soacha. Dos de las cuales son plantas de
Cotoforte, una de gres, tres plantas de cerámica, una planta de Cergres y una de Aditivos y
Pegantes.
La avanzada tecnología de las mismas le ha permitido desarrollar y crear nuevas
líneas de productos con diseños innovadores y productos de excelente calidad, esta
exclusividad logra ser reconocida en todos los sectores de la construcción, lo que explica su
desarrollo y posicionamiento en los mercados Nacionales e Internacionales.
Actualmente ALFAGRES S.A ha consolidado su posición en el mercado de la
construcción, a nivel nacional funciona con diecisiete (17) sucursales ubicadas en las
siguientes ciudades: Bogotá, Barranquilla, Bucaramanga, Cali, Cartagena, Medellín,
Apartado, Pereira, Armenia, Manizales, Santa Marta, Valledupar, Montería, Sincelejo,
Pasto, Duitama e Ibagué.
A nivel internacional funciona en países como Estados Unidos (Miami, California,
Dallas) y Ecuador (Quito y Guayaquil).
PISOS TEXTILES S.A. - PISOTEX S.A.
Fábrica fundada en el año de 1978. Su objetivo es la producción de alfombras de alta
tecnología. Cuenta con una línea de extrusión para fabricación de fibra y se encuentra
ubicada en el Municipio de Soacha.
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BALDOSINES TORINO S.A.
Fábrica creada en el año de 1978, produce la baldosa de grano ALFA, utilizado por su
belleza, calidad y duración en aeropuertos, centros comerciales, hospitales, etc. Se localiza
en el Municipio de Soacha.
DERIVADOS DEL MARMOL LTDA.
Empresa fundada en el año de 1976, se dedica al procesamiento de mármoles nacionales e
importados y a la fabricación del aglomerado de mármol distinguido con la marca ® de
Brecciato. La planta se encuentra ubicada en el Km. 7 Vía Usme.
ALFATECNICA S.A.
Empresa constituida en 1985, se dedica a la fabricación de maquinaria industrial y aditivos
para la instalación de pisos. Igualmente comercializa censores y otros productos
electrónicos. La planta de producción se encuentra ubicada en el Muña.
ACABADOS PARA LA CONSTRUCCION LTDA - ACON LTDA.
Empresa constituida en 1975. Su actividad es la instalación y colocación de pisos y
enchapes de gres, cerámica, baldosín, mármol y alfombra. La sede principal se encuentra
ubicada en la ciudad de Santa fe de Bogotá de Bogotá D.C. y cuenta con sucursales en
Cali y Medellín.
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1.2 Misión
Posicionarnos como la empresa líder del mercado Colombiano de pisos y recubrimientos
cerámicos, ofreciendo productos que cumplan con los más altos estándares de calidad del
mercado, que responda a las tendencias de diseños vanguardistas y modernos, brindando
servicio y acompañamiento al cliente en el proceso.
1.3 Visión
Lograr una participación sostenida y creciente en el mercado promoviendo el bienestar de
los colaboradores, la empresa y la comunidad. Así mismo promover y fundar almacenes,
establecimientos, depósitos o sucursales y agencias.
Intervenir como deudora o acreedora en operaciones de crédito, contratando y dando
contratos en el sector de la construcción y remodelación de inmuebles.
1.4 Valores
Innovación: Es la aplicación eficiente de la creatividad. Se refleja en la redefinición y / o
reinvención de los productos, las estrategias, las actividades y las funciones con miras a su
mejoramiento. La Innovación permite encontrar mayores beneficios de lo que ya existe.
Aprendizaje, desarrollo y mejoramiento continúo del talento humano: proceso mediante el
cual la organización, patrocina y promueve el conocimiento y las expectativas de los
trabajadores, con el propósito de contribuir al crecimiento personal e intelectual de sus
colaboradores.
Compromiso social: conjunto de prácticas, estrategias y sistemas de gestión empresariales
que persiguen un nuevo equilibrio entre las dimensiones económica, social y ambiental.
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1.5 Servicios que presta
Los servicios que presta Alfa son los siguientes:
Crédito 180 días
Tarjetas de crédito
Cheques posfechados hasta 180 días sin interés
Entrega a domicilio programada
Asesoría en diseño
Toma de medidas
Presupuesto detallado
SIGA Servicio de Instalación Garantizada Alfa
Instalación llave en mano
Recogida de escombros
Servicio de mantenimiento
Sistema de remodelación Alfa
Servicio de postventa.
Número de empleados
El número de trabajadores en Pereira es de 26 los cuales están repartidos en la sala de
ventas Turín y el centro de distribución
Estructura organizacional
Ver anexo 1
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2. Diagnóstico del área de intervención o identificación de las necesidades
2.1 Descripción del problema
Como bien es conocido en el mundo empresarial, las cosas han cambiado
considerablemente a lo largo del tiempo, puesto que con cada día que pasa, este mercado se
vuelve más y más complejo, por diferentes variables como por ejemplo la escasez de
recursos existentes, aumento de los competidores, estrategias agresivas por las empresas,
entre otras.
Por tanto, el contexto de cada empresa es cada vez más difícil y es necesario que
cada organización estructure modelos que permitan adaptarse a esta situación para que
permitan entrar y sostenerse en este mercado.
En consecuencia a esta situación, Pisos Alfa ha logrado adaptarse llevando esta
labor estupendamente. Puesto que es una empresa muy reconocida tanto a nivel nacional
como internacional y que gracias a la continua colaboración entre todos sus departamentos
administrativos y por su amplio portafolio de productos, de servicios, su excelente atención
al cliente, entre otras, ha logrado destacarse dentro del mercado como un fuerte competidor
y una empresa solida.
Sin embargo también tiene falencias en el servicio que presta, ya que no se está
cumpliendo en un 100 % de lo pactado por parte del asesor hacia el cliente cuando toma el
servicio que Pisos Alfa ofrece de transporte de materiales. Y este a su vez le informa que el
pedido le llegara al día siguiente de realizar la compra. Sin embargo lo pactado no siempre
sucede en la totalidad de entregas.
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Dicho proceso empieza cuando el asesor verifica la existencia del producto en la
plataforma de Sap, observando si se encuentra en la bodega de la misma sala de ventas,
para ser despachado inmediatamente. El cliente se dirige a la bodega para retirar el
material, que por lo general son cantidades pequeñas, ya que la bodega no maneja muchos
volúmenes debido al tamaño reducido que tiene la misma.
El piking es realizado por el auxiliar de bodega y puesto en una carreta
manualmente para ser transportado hacia el vehículo ubicado en el área de parqueo de la
empresa, para luego ser arrumado en el vehículo. Y por último se le verifica por última vez
con la orden de factura la cantidad y referencia del material.
Si no se encuentra en esta bodega, se verifica la disponibilidad con el sistema de
Sap en el centro de distribución que pose Pisos Alfa ubicada en la Carrera 14 104-61 vía
Belmonte. Así que si existe disponibilidad se realiza el pedido, y seguidamente se le dan
dos opciones al cliente que son: la primera es que el mismo recoja el pedido. La segunda
seria pagar un excedente que sería el costo del flete para que se lo lleven a un lugar
deseado.
El área total de la bodega es de mil metros cuadrados, el piso es de mortero, esta
divida en dos partes, la primera tiene de fondo 44 metros por 13 metros de ancho, con 8
metros de altura, dando un total de 572 metros cuadrados, la segunda parte tiene una
profundidad de 37 metros por 13 metros de ancho con altura de 8 metros con un total de
428. Pose 5 rask de 4 niveles con capacidad de soportar dos toneladas cada uno.
Si el cliente toma la primera opción deberá correr con todos los gastos pertinentes
con el transporte, y dependiendo de la cantidad, debe alquilar o llevar el vehículo adecuado
para su necesidad. Después de este paso, se le dan los horarios para recogerlo con su
posterior factura.
Ahora bien, si el cliente toma la segunda opción que es pagar el transporte, debe
cancelar un excedente, y en despacho del pedido no se especifica la hora exacta, sino que se
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le informa al cliente que en el trascurso del día se hará la entrega. La tarifa es de 25.520
pesos por tonelada, solamente en perímetro urbano, es decir Pereira, Dosquebradas y Cuba.
Y si no es dentro de este perímetro, el envió se hará desde la bodega principal de Bogotá,
solamente si el pedido es mayor a 6 toneladas, con un costo de 61.500 por tonelada. El
transporte que dispone el centro de distribución de Alfa, es una camioneta de la línea turbo,
de categoría NHR con estacas con una altura de 2,90 metros, una profundidad de 3.50
metros, y ancho de 2.00 metros. Posee una carpa alusiva a la empresa de Alfa (fotos) es
de color blanca., de modelo 2009, y con una capacidad aproximada de 2.4 toneladas.
Cuando se cancela la totalidad del producto se manda la orden al centro de
distribución, mediante un correo electrónico, dando los datos del envió, seguidamente es
analizado por el jefe de la bodega con el fin de autorizar la salida del mismo y dependiendo
del orden de turno de solicitud para ser despachado. Es decir, los pedidos despachados se
hacen por orden de entrada al sistema, sin importar la cantidad, luego se pasa la orden al
transportador encargado, y procede a realizar el piking, y finalmente es despachado.
En el transcurso del día, el asesor que fue el encargado de realizar la venta, verifica si el
pedido fue tratado, es decir, que el jefe de bodega recibió y dio orden de salida del material,
ya que en la mayoría de los casos el jefe de bodega no da respuesta alguna, y por ende no
hay acuerdo de despachado, ni de disponibilidad del camión para entregar el pedido.
Por consiguiente, si se despacha del centro de distribución y se encuentra en el
perímetro urbano de Pereira, lleva consigo unas series de condiciones como por ejemplo
que el transportador no lleva coteros, y solo lleva un ayudante el cual solo está autorizado a
descargar mas no a arrumar. No se entrega el pedido a más de un piso de altura.
Así pues, uno de los problemas encontrados son por ejemplo: Cuando hay una
acumulación excesiva de pedidos, y sobre todo después de las cinco de la tarde, donde hay
un incremento considerable en el tráfico de pedidos, el jefe de bodega sencillamente no los
despacha. Y deja para entregar el pedido a los dos días siguientes. Sin tener en cuenta que
la promesa del servicio que le hace el asesor de ventas en el despacho del material, es de
que el material llegara al día siguiente.
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Otra dificultad vista, es el incumplimiento en el horario y fecha de entrega por parte
de jefe de bodega de Belmonte. Es decir, que cuando es consultado por un asesor de ventas,
y llegan a un acuerdo, el jefe de bodega no cumple lo pactado. Entregando el pedido días
después. Generando una inconformidad al cliente, puesto que se le está incumpliendo con
lo prometido.
Y el último problema detectado, consiste en la falta de comunicación por parte de
los asesores, ya que no se le informa al cliente la condición de entrega del pedido. Como
por ejemplo que el servicio no incluye arrume, ni entregas a más de un piso de altura, entre
otras. Ocasionando conflicto con el cliente y los transportadores, ya que en ocasiones no
hay personal para el descargue.
Con lo anteriormente dicho, Pisos Alfa se ve en la necesidad de indagar cual es la
razón o cuáles son los inconvenientes que se presentan para entregar el producto a sus
clientes. Puesto que se ve afectada la imagen de la empresa, sin mencionar la atención al
cliente que se ve influenciada negativamente.
2.2 Recolección de la información
Las técnicas de recolección y de información a utilizar en el presente trabajo son las
siguientes:
2.2.1 Fuente primaria: Entrevista: Esta técnica permite mantener una relación directa
entre el entrevistador y el entrevistado, ya que nos ayuda a recolectar la
información de manera segura, pues las preguntas van enfocadas al tema de
investigación, y nos brinda una información más profunda y detallada al
proyecto.
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2.2.2 Fuente secundaria: Para el desarrollo de este trabajo se utilizarán técnicas
secundarias como textos organizacionales, documentación, y, observación
directa (diario de campo).
3. Eje de intervención
La empresa Pisos Alfa de Pereira sala Turín presenta falencias en el proceso de despacho
dentro del perímetro urbano Dosquebradas, Cuba.
Por lo tanto, el eje de intervención se llevara a cabo en el área de Logística, que empezara
desde el momento de recepción del pedido hasta la entrega del mismo
4. Justificación
Para la empresa Pisos Alfa es primordial ser reconocida no solo por su amplio portafolio o
su calidad, sino también ser reconocida por su atención al cliente ya que es fundamental
para cualquier organización lograr satisfacer sus necesidades.
Es por esto que se debe tratar de encontrar la base del o los problemas que incurre la
empresa a la hora de satisfacer la entrega de los pedidos. Porque para una empresa como
Pisos Alfa es indispensable conservar el mayor número de clientes a través del tiempo. Es
decir lograr la tan anhelada lealtad del mismo, puesto que cada persona esta remodelando
su hogar cada 5 años.
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5. Objetivos
5.1 Objetivo general
Diagnosticar el proceso de despacho de materiales de la empresa Pisos Alfa de Pereira sala
Turín para indicar las falencias en todo lo relacionado con la entrega de pedidos dentro de
la misma ciudad con el fin de determinar la productividad, requerimientos y mejorar el
nivel de servicio de Pisos Alfa.
5.2 Objetivos específicos
Conocer cuál es el número y porcentaje de órdenes de entrega que no llegaron a
tiempo.
Realizar un estudio de tiempos y movimientos para la distribución de pedidos de
Pisos Alfa sala Turín para evaluar la eficiencia del camión utilizado para la entrega
de pedidos desde el centro de distribución.
Realizar observación directa a la entrega de pedidos para identificar cuáles son las
actividades adicionales o situaciones especiales que se presentan en las rutas que
puedan ocasionar retrasos o requerimientos especiales para la entrega de los
pedidos.
Establecer una manera que busque mejorar la productividad de la entrega de
pedidos incrementando también el servicio al cliente.
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6. Marco teórico
6.1 Logística
En un mundo cada vez mas y mas globalizado como en el que estamos, es de vital
importancia saber manejar todo ese flujo de información y/o elementos relacionados con la
organización para saber utilizarlos de la mejor manera, y ahí es donde la Logística tiene un
papel crucial para todas y cada una de las organizaciones.
Como lo comenta Mora, L. (2008) la logística se define de la siguiente manera:
La logística es una actividad interdisciplinaria que vincula las diferentes áreas de la
compañía, desde la programación de compras hasta el servicio de postventas; pasando
por el aprovisionamiento de materias primas; la planificación y gestión de
producción; el almacenamiento, manipuleo, gestión de stock, empaques, embalajes,
transporte, distribución física, y los flujos de información.(p.6)
De manera abreviada con lo anterior descrito, la Logística se encarga desde las
compras de materias primas, hasta la entrega del producto terminado, siendo este ultimo la
meta de la logística, ya que su creación fue dada por la necesidad de mejorar el servicio al
cliente, que ha evolucionado de manera acelerada a través de los años.
Así pues, como la logística es una actividad importante y muy compleja, tiene unos puntos
fundamentales que la componen que son:
6.1.1 Gestión de compras y abastecimientos
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Esta es una de las etapas más importantes y cruciales, ya que es la primera función de la
cadena de suministro puesto que consiste en “la adquisición, reposición y, en general, a la
administración y entrega de materiales e insumos indispensables para el adecuado
desempeño de la organización…” (Anibal, 2008, p. 42). Sin esta etapa, sencillamente la
empresa no tendría ni que fabricar, y mucho menos vender, ya que no tendría los insumos
necesarios para su normal funcionamiento.
Dentro de este momento, en que la empresa se abastece; cabe resaltar otra parte
importante. La misma empresa “actúa como agente integrador entre clientes y
proveedores” (Anibal, 2008, p. 42). Es decir, la selección de los proveedores no puede ser
al azar, ya que estos últimos deben pasar por una selección para luego hacer su previa
evaluación teniendo en cuenta factores tanto internos como externos, como el tiempo de
entrega, precios, disponibilidad, entre otros. Para que al final el cliente no se vea afectado y
la empresa actuar como ese agente integrador.
Ahora bien, en el acto de comprar de cada empresa según Luis Anibal se deben
tener en cuenta varios aspectos significativos como lo son:
Direccionamiento: es donde debe definirse la estrategia de compras de la organización.
Gestión: búsqueda de mercados/proveedores, gestión y desarrollo de suplidores y
operaciones día a día.
Apoyo: herramientas e información para la toma de decisiones. (2008)
6.1.2 Gestión moderna de inventarios
De acuerdo con Luis Anibal (2008) “los inventarios son recursos utilizables que se
encuentran almacenados en algún punto especifico del tiempo” (p. 70) y que de acuerdo a
la necesidad se sustrae para transformarlo o para venderlo como producto terminado.
De modo similar y un aunque un poco más complejo, Chase señala que “Un
sistema de inventario es el conjunto de políticas y controles que vigilan los niveles de
inventarios y determinan aquellos a mantener, el momento en que es necesario restablecerlo
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y que tan grandes deben ser los pedidos.”(2008 p.547). Siendo esta definición más
apropiada para las empresas pequeñas o con inventarios relativamente pequeños, no es la
más apropiada para las empresas que manejan mucho mas volúmenes o cantidades de
inventarios.
Es así pues, que las organizaciones con mayor envergadura, no solo en tamaño si
no en lo complejo de sus inventarios manejan otra clase de sistemas mucho más avanzados
llamados Sistemas de Información Logísticos. Donde cada plataforma es especializada en
un área. La definición seria “Básicamente el Sistema de Información Logístico es una
estructura interactiva compuesta por personas, equipos, métodos y controles que, todos
juntos, dan la información necesaria a las dirección para tener una base para tomar las
decisiones sobre planificación implementación y control”, (Casanovas, 2003 P.191), y lo
mejor de estas herramientas consiste en tener toda la información enlazada y en tiempo
real. Permitiendo saber que cuando posee en el momento o si es necesario el
aprovisionamiento.
6.1.3 Gestión logística de centros de distribución y almacenes
Este componente de la logística “se divide en dos: el almacenamiento, y el manejo de
materiales”. (Anibal, 2008, P.100) Los cuales consisten, en almacenar de forma ordenada,
clara y precisa todos los productos ya sean productos terminados hasta la materia prima,
desde el momento que ingresa a las instalaciones de la empresa hasta que sale de la misma.
Luis Aníbal (2008) explica Los tres objetivos básicos de los centros de distribución
son: el primero es minimizar el costo total de la operación: Así mismo, el jefe de bodega
debe tener unos puntos específicos para lograr este fin. Los cuales son; mano de obra,
espacio y equipo.
Suministrar los niveles adecuados de servicio es el segundo objetivo, y está
compuesto por todo lo relacionado con la eficacia y la eficiencia de los procedimiento
utilizados en la recepción, bodegaje y despacho de productos.
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El tercer objetivo es complemento de procesos productivos. Es decir, que el
almacenamiento sirve como apoyo para los procesos productivos, en lo que se refiere a los
cuidados físicos que algunos materiales requieren.
6.1.4 Gestión de transporte y distribución
Este quizás es el componente más importante dentro del proceso de una logística apropiada,
ya que de nada sirve ser la mejor empresa, el competidor más fuerte, tener el mejor
producto, tener la mejor producción en cadena, entre otras cualidades que todas las
empresas quisieran tener, si finalmente su producto no llega a manos de sus clientes.“La
función de transporte se ocupa de todas las actividades relacionadas directa e
indirectamente con la necesidad de situar los productos en los puntos de destino
correspondiente, de acuerdo con unos condicionantes de seguridad, servicio, y costo”.
(Aníbal, 2008, P. 135)
El objetivo fundamental del transporte en el área de logística es sencillamente
“…trasladar el producto desde su punto de origen (almacenamiento) hasta el lugar de
destino. Siendo una actividad de extrema importancia dentro del mundo de la
distribución...” (Aníbal, P. 136) y no solo su fin es el de solo mover las mercancías, porque
por otro lado está el aspecto por el cual se centro la logística que fue el del servicio al
cliente y otras más como la rapidez y puntualidad en la entrega, seguridad e higiene en el
transporte, información y control del transporte.
Cabe mencionar, que en el proceso de transporte siempre van a estar presentes tres
elementos como lo menciona Long (2006) que son: la del consignatario, que es la persona
o compañía que manda la carga; la del transportista o la empresa de transporte, y la del
destinatario, que es la persona o compañía a quien va dirigida. Por tanto, esta cadena
siempre va a estar presente a la hora de utilizar cualquier transporte, ya sea por mar, tierra o
aire. (P.109)
Así pues, que para Luis Aníbal el común denominador del transporte, y a la vez
sirviendo de un estándar de medición “… la calidad en el servicio, los términos de
ALFAGRES S. A . 25
flexibilidad y mínimo coste posible constituyen los tópicos básico de la gestión
transporte.”(136)
Con lo anteriormente dicho, y según Luis Aníbal la esencia del transporte es prestar
un servicio eficiente, y la base para lograr este fin se debe tener en presente:
Utilización eficiente de los vehículos, así como la mano de obra ligada a ellos.
Máxima rapidez y fiabilidad en las entregas, con funcionamiento eficaz de la flota de
transporte.
Mantenimiento de la máxima seguridad tanto en el tráfico como en los productos que
transportan.
Operativa de acuerdo con la legislación vigente. (P. 137)
Luis Aníbal plantea la situación real en la que se encuentra nuestro país y da su
punto de vista “El transporte de carga nacional e internacional de mercancía de nuestro
país se ha convertido en un verdadero martirio para los protagonistas que la conforman, en
la cual se ha creado un panorama pletórico de conflictos que solo contribuyen al retraso en
el desarrollo de este importante sector de la economía colombiana.”(P.138) Siendo este una
dificultad seria y no solo del sector, sino también afecta al desarrollo del país.
Por ende, dada esta situación y como lo menciona Luis Aníbal (2008) el transporte
en Colombia es uno de los más costosos de Latinoamérica dado por una serie de factores,
como es la alto número de accidentes viales, el atraso en tecnología de carga terrestre,
precaria y deficiente infraestructura del país, la inseguridad y piratería terrestre en los
recorridos, falta de aplicación de leyes, y sobre todo la falta de coordinación y
desinformación de las empresas den lo relacionado con los tiempos muertos, cargue,
descargue, y documentación, generando demora y costos innecesarios. Carencia de
capacitación en servicio al cliente a los conductores de camiones.
Así pues, siendo un sector tan competitivo y costoso es prescindible lograr la
diferenciación que en este caso sería ser reconocido en el campo de transportista como uno
ALFAGRES S. A . 26
de los mejores y sobre todo puntualidad en la entrega. Por ende Luis Aníbal (2008)
recomienda para todas aquellas empresas centradas en este sector lo siguiente:
Tener buenos sistemas de seguridad y rastreo de vehículos en los recorridos nacionales e
internacionales.
Optimizar sus procesos y aumentar la productividad generando mas ingresos a menores
costos.
Poseer personal capacitado e idóneo, enfatizado en el entrenamiento en el servicio al cliente
Especializarse operativamente, apropiándose de una adecuada infraestructura que garantice
su efectividad y promesa del servicio.
Incursionar en la operación logística a sus clientes con actividades complementarias de
almacenamiento, embalaje y Crossdoking.
El llamado Crossdoking consiste en el “flujo rápido de mercancía desde el
proveedor sin tenerlo que almacenar en la bodega hasta colocarla en el punto de venta del
almacén respectivo” (Aníbal, 2008, P. 141), ya que, con esta medida se pretende lograr que
le proveedor solo entregue la mercancía en un solo lado, y no tener que incurrir en gastar
más tiempo por los diferentes puntos de entrega o hasta el mismo tráfico vehicular puede
atrasar la entrega.
Para que este proceso (crossdoking) se lleva a cabo, Aníbal (2008) debe ir enlazado
por las dos compañías participes, en otras palabras debe existir una coordinación fluida
tanto para la empresa que envía la mercancía grande hasta la compañía que la recibe para
repartirla en pedidos más pequeños, para que así vuelva más ágil dicho proceso.
Los elementos del crossdoking Aníbal (2008) son:
Análisis de costos basado en actividades: Reside en llevar algún tipo de análisis ABC para
cualificar el costo y beneficios para ambas partes. Con el fin de saber si es conveniente para
esta actividad.
Inversión en tecnología informática: si se pretende utilizar esta actividad, es
primordial poseer la codificación, el código de barras o lectura por medio de escáner
ALFAGRES S. A . 27
Sincronización del tiempo de entrega (timing): Las entregas por transporte al centro
de distribución deber sr coordinadas cuidadosamente. Se debe acordar entre los
proveedores un sistema de reservar y de horarios de tal modo que los tiempos de arribo de
los vehículos estén escalonados a lo largo del día laboral.
Limitaciones del espacio: El espacio de piso destinado a los envíos en tránsito en el
centro de distribución a menudo es limitado. Esto sucede a menudo y de a cuerdo con la
temporada en la que se encuentra.
Equipamiento manejado en forma mecánica: el tipo y número de equipos en el
centro de distribución determinará a menudo con qué rapidez y eficiencia pueden ser
procesadas las cargas de los vehículos que llegan.
Recursos humanos: Los horarios de entrega, las limitaciones de espacio, y los
equipos disponibles, van a determinar el número de personas necesarias para realizar esta
labor.
En la actualidad, el sector de transporte posee unas herramientas de informáticas
que ayuda enormemente esta labor que son “Las aplicaciones de software de planificación
y optimización de rutas de transporte actualmente están siendo usadas por un número
limitado de empresas.”(P.152) Claro está que su costo es elevado por las facilidades que
ofrece como por ejemplo, una reducción en el tiempo de viaje, disminución de costos,
mejoramiento en las entregas. Sin embargo estas clases de software sólo es aplicable a
empresas que tengan diez o más vehículos.
Las aplicaciones que ofrecen este tipo de software son (Anibal 2008): diseño de la
red de distribuciones, planificación de recursos (presupuestos, variación de la demanda),
evaluación de opciones alternativas, planificación desde varias bodegas, determinación de
la flota de vehículos necesaria.
ALFAGRES S. A . 28
De igual importancia es necesario conocer cual tipo de carga se va a utilizar ya que
hasta el momento existen cuatro tipos de cargas: carga general, a granel, especial,
contenedorizada.
Carga general: la principal característica es que se puede contar en número de
materiales como unidades independiente, es decir bultos, cajas, cilindros. Sin embargo
dada su naturaleza y su cantidad se empacan de forma diferente.
Carga con embalaje: este tipo de carga es cuando necesita de un recipiente para
protegerla para luego ser estibada.
Carga suelta: es la carga que no necesita embalaje.
Carga paletizada: son mercancías de una misma clase con embalaje estandarizado
agrupadas y aseguradas sobre unas paletas.
Carga unitaria: es cuando determinada carga general se agrupa y se embala
haciendo un solo bulto para manipularlo en una sola operación.
Carga a granel: es la carga que se transporta en abundancia y sin embalaje y se
estiba directamente en la bodega. Y se clasifica si es solida, liquida o gaseosa
Carga especial: es una carga que como su nombre lo indica debe tener un cuidado
especial, como el peso, grado de conservación, peligrosidad. Las categorías son:
Carga pesada: maquinaria y equipo pesado.
Carga refrigerada: son carnes, frutas, medicinas.
Carga peligrosas: sustancias químicas altamente inflamables.
Carga contenedorizada: es el tipo de carga que va en contenedores o furgones.
De igual manera el transporte es fundamental para cualquier empresa y aun mas
cuando una organización debe prestar el traslado de mercancías como un servicio.
ALFAGRES S. A . 29
6.2 Gerencia al servicio
La gerencia al servicio “es un enfoque total de la organización que hace de la calidad del
servicio, cuando lo recibe el cliente, la fuerza motriz numero uno para la operación de un
negocio” (Albrecht, 1990. P.19). Ratificando la enorme importancia que debe tener
cualquier servicio que preste la empresa, ya que la empresa debe girar en torno y satisfacer
a las personas, es decir, que se debe cumplir al máximo con lo prometido al cliente.
Ciertamente se tiene la creencia que el servicio al cliente es solo para las personas
que están relacionadas directamente con la compañía, y deben tener un trato más ameno
con ellos, como hacerlos sentir más cómodos, o estar más atentos con ellos. Pero dicha
creencia, está equivocada ya que la “filosofía del servicio al cliente sugiere que todo el
mundo tiene que desempeñar algún papel y asegurarse que todas las cosas salgan bien para
el cliente”( Albrecht, 1990. P 20).
Lo más importante de cada empresa a nivel de mercadeo es lograr que el cliente
tenga lealtad, es decir que cuando un cliente que en este caso cuando se disponga a realizar
una remodelación o construir una casa siempre tenga presente la marca Alfa en todo
momento, ya que por lo general las compras son de varios millones de pesos. Es por esto
que “la calidad del servicio está en los detalles. Es decir, la relación entre el proveedor del
servicio y los compradores del servicio existe en muchos puntos individuales de contacto”.
(Albrecht 1990. P 23).
Igualmente es de vital importancia para cualquier empresa, tener nuevos clientes y
sobre todo conservarlos, ya que para algunas compañías es más rentable conservarlos en
vez de obtener nuevos, por lo que tiene que incluir en más gastos como la publicidad. Sin
duda en algunas compañías piensan que “los clientes son como un apreciable activo del
negocio. Un activo apreciable es aquel que aumenta su valor con el tiempo; exactamente lo
que ocurre cuando aumenta con el tiempo la satisfacción y lealtad de los clientes. ”
(Albrecht 1990. P 23).
ALFAGRES S. A . 30
De acuerdo con Albrecht, K. (1990) el momento decisivo en donde se pone a prueba
el servicio de la empresa es en un momento denominado “momento de verdad: es un
episodio en el cual el cliente entra en contacto con cualquier aspecto de la organización y
tiene una impresión sobre la calidad del servicio.” (p.24) En este punto es donde no se
puede mirar las tares o los cargos que los empleados. Ya que si el cliente si se siente mal
atendido va decir que en general esa empresa no tiene un buen servicio, más no va a pensar
en un área específica de la organización.
La punto base de la gerencia al servicio es “el concepto de momentos de verdad. Es
una de las piedras fundamentales en la teoría de la gerencia del servicio, que forma
prácticamente de todos los análisis sobre la calidad del servicio que siguen.”(Albrecht
,1990, P.27)
Albrecht (1990) plantea que “no todos los momentos de verdad se crean de igual
manera. Un negocio de servicio de gran contacto puede tener más de 100 clases diferentes
de momentos de verdad, pero generalmente solo unos cuantos tienen un impacto critico o
decisivo sobre las percepciones de los clientes.”(P.27) De este modo, el autor quiere
recalcar que no todos los momentos de verdad son iguales para todas las empresas, y que
en ocasiones la empresa puede manifestar según ellos un momento de verdad importante.
Sin embargo los clientes piensan de otra manera, es decir que los mismos clientes
descubren otro momento de verdad que la empresa no está consciente.
No obstante, hay puntos muy precisos en los momentos de verdad de la empresa
que la administración si puede controlar y que pueden ser corregidos. “…se necesitan elegir
cuidadosamente aquellos aspectos de la organización que tiene el impacto potencial más
alto –positivo o negativo- sobre la satisfacción del cliente.”(P. 29)
El denominado triangulo del servicio, es un elemento fundamental que compone la
gerencia al servicio “es una forma de diagramar la interacción de tres elementos definitivos,
(una visión o estrategia para el producto del servicio, el personal de contacto con el
ALFAGRES S. A . 31
publico orientado hacia el cliente, y los sistemas amables para el cliente) que deben actuar
conjuntamente para mantener un alto nivel del calidad del servicio.
Una visión o estrategia para el producto del servicio: Esta parte del triangulo del
servicio lo que hace es orientar la atención de la gente de la organización hacia las
prioridades reales del cliente.
El personal de contacto con el público orientado hacia el cliente: Los directivos de
las organizaciones han estimulado y ayudado a los empleados a mantener su atención fija
en las necesidades del cliente.
Los sistemas amables para el cliente: El sistema de prestación de servicio en que se
apoya el empleado, está diseñado para la conveniencia del cliente y no para el bien de la
organización. Es tratar de demostrarle al cliente que todas las instalaciones físicas,
procedimientos son para satisfacer sus necesidades. (Albrecht ,1990, P.30)
De igual manera también es importante saber cuáles son los tiempos en los que se
demora las actividades dentro de la empresa para poder lograr mayor efectividad dentro de
estos procesos.
6.3 Medición del trabajo
De acuerdo con Aguirre, J. M. (2002) “La medición del trabajo se basa en la aplicación de
técnicas para determinar el tiempo que invierte un trabajador cualificado en llevar a cabo
una tarea definida, ejecutándola según una norma de ejecución preestablecida.”(P.291)
Dicha técnica le sirve tanto a la empresa como a los empleados puesto que ambos ya saben
cuánto se pueden demorar en sus labores, y por supuesto evalúa la productividad de cada
uno de ellos.
Con lo anterior mencionado, el objetivo de este estudio es de medir tiempos en
cuando a labores por parte del empleado, sin embargo vale resaltar que “no se realiza con el
objetivo de agotar físicamente al empleado; tampoco se pretende alcanzar su máxima
ALFAGRES S. A . 32
saturación ni de fijar una medida exacta de lo que debe tardar una persona en realizar un
trabajo”. (Aguirre, 2002, P.292)
Las técnicas que habitualmente se emplean en la medición de tiempos son:
Por estimación: Esta técnica es efectuada mediante la observación directa y visual de la
tarea o actividad. Es una técnica subjetiva y por lo tanto se suelen cometer errores por parte
de los supervisores. Lo recomendable es aplicarla en procesos no repetitivos.
Medición de tiempos basada en datos históricos: Esta técnica se fundamenta en la
determinación de los tiempos a partir de los obtenidos en trabajos similares o a partir de los
que pueden deducirse por comparación de otros conocidos.
Medición de tiempos basado en aparatos de medida: Para esta medición se emplean
cronómetros mecánicos y electrónicos.
Medición de tiempo basada en tablas de datos normalizados: esta técnica se emplea
para medir tiempos de trabajo en la empresa, utilizando para ellos tablas creadas en la
propia compañía a partir de situaciones típicas que se han ido recopilando a lo largo de la
historia de la empresa.
Medición de tiempos por descomposición en micromovimientos de tiempos
predeterminados: Este procedimiento trata de determinar los tiempos descomponiendo las
operaciones en micromovimientos cuya duración se encuentra en unas tablas que se
denominan tablas de tiempo de micromovimientos, siendo las más conocidas la tabla QSK
y la tabla MTM.
Medida de los tiempos por muestreo: Es una técnica que consiste en efectuar
durante un cierto periodo de tiempo un gran número de observaciones instantáneas de
determinados elementos de trabajo, ya sea en grupo o individualmente, para determinar si
cumplen o no cierta condición.
ALFAGRES S. A . 33
7. Cronograma de actividades planeadas
Tabla 1: Cronograma de actividades planeadas
Actividades Septiembre Octubre Noviembre Diciembre
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
A1: Recopilación de toda la
información de la
empresa sobre la reseña
histórica, la misión y la
visión..
x
A2: Recopilación de toda la
información de la
empresa referente al problema
diagnosticado
x
A4: Recopilación de toda la
información bibliográfica
x
A5:Asesoria con tutor x
A6:Identificación de la entrevista x
A7:Análisis de información
obtenida
x
A8: Realización de la propuesta x
A9:Correcion del informa final x
Fuente: Elaboración Propia
ALFAGRES S. A . 34
8. Presentación y Análisis de los Resultados
Para la realización de esta investigación lo primero que se realizo fue una recolección de
los datos de ventas de mes a mes del año 2009 donde muestra lo que se ha facturado en
cada uno de los periodos, la cantidad de metros cuadrados, galones, unidades y kilos
vendidos.
Gráfica 1: Ventas en dinero del año 2009
Fuente: Pisos Alfa
$ 0
$ 50.000.000
$ 100.000.000
$ 150.000.000
$ 200.000.000
$ 250.000.000
$ 300.000.000
Ventas en Dinero del Año 2009
DINERO
ALFAGRES S. A . 35
Tabla 2: Ventas en dinero por meses con promedio, máximos y mínimos
ENERO $ 232.585.264
FEBRERO $ 256.187.354
MARZO $ 217.068.274
ABRIL $ 154.330.699
MAYO $ 219.946.556 Maximo $ 259.656.320
JUNIO $ 212.773.132 Minimo $ 154.330.699
JULIO $ 192.700.625 Promedio $ 219.199.393
AGOSTO $ 192.645.747
SEPTIEMBRE $ 217.730.192
OCTUBRE $ 259.656.320
NOVIEMBRE $ 219.290.544
DICIEMBRE $ 255.478.009
Fuente: Pisos Alfa
En el análisis de estos datos históricos se encontró que las ventas de Pisos Alfa sala
Turín Pereira, son estacionales, es decir que en ciertos meses se vende más de lo normal.
Para ser más exacto los mejores meses del año para las ventas son los dos primeros y
últimos meses del año. Con un promedio de ventas por mes de 219.199.393; el mes que
menos se recaudo fue Abril con 154.330.699; mientras que el mes que más se vendió fue el
de Octubre con 259.656.320.
Ya para los meses siguientes Marzo, Junio, Julio, Agosto y Septiembre ni siquiera
superaron el promedio de ventas en dinero de cada mes.
ALFAGRES S. A . 36
Grafica 2: Resultado de las ventas en unidades mes a mes del 2009
Fuente: Pisos Alfa
El producto que más se vendió fue el pegante, y el periodo donde más se vendió fue
en Octubre, puesto que el incremento fue debido a que en este periodo se logro vender
casi 38 toneladas que representa a un pegante utilizado para adherir la cerámica al suelo.
Los meses más representativos del año 2009 fueron:
Enero; con una facturación en dinero de 232.585.264 y en cantidades fueron 1.063
GLS, 17.127 KG, 9.482 M2, 6.760 UN.
Febrero; con una facturación en dinero de 256.187.354 y en cantidades fueron 804
GLS, 25.915 KG, 11.314 M2, 9.416 UN.
Noviembre; con una facturación en dinero de 219.290.544 y en cantidades fueron
2.383 GLS, 31.390 KG, 15 M, 10.690 M2, 4.913 UN
Diciembre; con una facturación en dinero de 255.478.009 y en cantidades fueron
1.708 GLS, 28.183 KG, 48 M, 13.114 M2, 9.165 UN
05000
1000015000200002500030000350004000045000
Unidad de Medida Mes a Mes
GALON GLS
Kilogramo Kg
Metro M2
Unidad
ALFAGRES S. A . 37
Tabla 3: Unidad de Medida Mes a Mes
Fuente: Pisos Alfa
Seguidamente se recopilara información de los meses de Septiembre y Noviembre
referentes al total de las ventas realizadas en la sala de Turín, pero con énfasis solo en las
personas que se les despacho desde el centro de distribución y también para aquellos que
tomaron la opción de pagar el flete para que se les lleve su pedido pero solamente
Belmonte dentro del perímetro urbano de Pereira.
El periodo analizado fue el mes de Septiembre, en el cual se encontró con la ayuda
del jefe de bodega mediante un registro diario de órdenes de entrega que él elabora; se
realizaron un total de 230 entregas desde el centro de distribución incluyendo el servicio de
transporte.
Para el mes de Octubre se encontró que se realizaron un total de 246 entregas
incluyendo el trasporte desde el centro de distribución.
Posteriormente se elaboro un cuadro más detallado para saber cuáles fueron los
pedidos que tenían orden de entrega para ser despachado por el camión en el perímetro
urbano de Pereira, de los meses de Septiembre y Octubre.
GALON GLS Kilogramo Kg Metro M2 Unidad DINERO
ENERO 1062,5 17.127 9482,0 6760,0 232.585.264
FEBRERO 804,0 25.915 11313,8 9416,0 256.187.354
MARZO 856,0 23.501 8897,9 9897,0 217.068.274
ABRIL 740,5 12.620 7466,3 3998,0 154.330.699
MAYO 1258,5 14.469 9694,8 5968,0 219.946.556
JUNIO 1304,5 28.305 10193,6 4729,0 212.773.132
JULIO 1983,0 19.329 7970,1 5057,0 192.700.625
AGOSTO 1104,5 18.153 9408,6 4405,0 192.645.747
SEPTIEMBRE 1442,5 27.757 11167,8 7299,0 217.730.192
OCTUBRE 2198,5 38.916 12364,7 5439,0 259.656.320
NOVIEMBRE 2383,0 31.390 10689,6 4913,0 219.290.544
DICIEMBRE 1708,0 28.183 13113,6 9165,0 255.478.009
ALFAGRES S. A . 38
Con el fin de conocer el número total de pedidos, total de cajas, unidades, kilos,
que se realizaron durante el mes.
Dichos cuadros contienen el periodo analizado, el día, el número del pedido, la
referencia, fechas de ingreso cantidades, unidad de medida, valor neto, fechas de creación
del pedido y fecha de salida de mercancías. Con el fin de conocer cuáles fueron las entregas
que no se realizaron a tiempo, promedio en kilos, unidades, metros.
Tabla 4: Datos estadísticos de Septiembre
Fuente: Pisos Alfa
DIAS TOTAL ENTREGAS METROS UNIDADES KILOS VOLUMEN(m3)
02/09/2010 5 33,14 52 1.143 10,82
03/09/2010 2 60,06 52 1.498 0,98
06/09/2010 4 23,40 17 421 0,28
07/09/2010 3 125,03 131 2.635 1,75
08/09/2010 4 26,80 25 620 0,43
09/09/2010 2 40,27 48 784 0,51
10/09/2010 5 418,55 452 8.224 5,15
11/09/2010 3 31,12 64 643 0,43
13/09/2010 1 141,00 74 1.480 0,01
14/09/2010 4 57,52 83 1.492 1,35
15/09/2010 1 1,82 1 31 0,02
16/09/2010 4 37,86 34 875 0,60
17/09/2010 1 17,30 10 240 0,14
18/09/2010 0 0,00 0 - -
20/09/2010 6 153,95 161 3.155 17,24
21/09/2010 4 137,38 106 3.455 2,65
22/09/2010 8 135,31 148 2.833 2,18
23/09/2010 1 38,64 30 860 0,55
25/09/2010 1 2,00 1 - -
28/09/2010 4 70,23 45 1.259 0,74
29/09/2010 2 82,99 48 1.432 0,81
30/09/2010 3 72,35 48 1.245 0,67
PROMEDIO 3,1 77,58 74 1.560 2,15
MAXIMO 8 418,55 452 8.224 17,24
TOTAL 68 1706,72 1630 34.325 47
SEPTIEMBRE
ALFAGRES S. A . 39
El análisis del cuadro de Septiembre desde el 2 hasta el 30 del mismo mes, da como
hallazgo que el camión realizo 68 entregas, también entrego en total un aproximado de
1.706 metros cuadrados, un total de 1.630 entre cajas y unidades, y por último se
entregaron aproximadamente 34 toneladas entre bultos, bolsas, cajas con cerámica,
sanitarios, lavamanos, entre otras.
Por otra parte y mediante la comprobación de cada pedido entregado que se realizo
durante ese mes por medio del sistema de Sap; observando la fecha de ingreso del pedido
y la fecha de salida del material se encontró que de la totalidad de entregas que fueron 68,
25 órdenes de entrega no se entregaron a tiempo. Es decir que el 36,7 % de los pedidos no
se entregaron al día siguiente. Y en la gran mayoría de los casos el asesor le informa al
cliente que su pedido le llega al día siguiente.
Grafico 4: Total entregas Septiembre
Fuente: Pisos Alfa
5
2
43
4
2
5
3
1
4
1
4
10
6
4
8
1 1
4
23 3,1
8
02
/09
/20
10
03
/09
/20
10
06
/09
/20
10
07
/09
/20
10
08
/09
/20
10
09
/09
/20
10
10
/09
/20
10
11
/09
/20
10
13
/09
/20
10
14
/09
/20
10
15
/09
/20
10
16
/09
/20
10
17
/09
/20
10
18
/09
/20
10
20
/09
/20
10
21
/09
/20
10
22
/09
/20
10
23
/09
/20
10
25
/09
/20
10
28
/09
/20
10
29
/09
/20
10
30
/09
/20
10
PR
OM
EDIO
MA
XIM
O
TOTAL ENTREGAS
TOTAL ENTREGAS
ALFAGRES S. A . 40
El anterior cuadro muestra que durante el mes de Septiembre se entregaron un
promedio de 3 pedidos por día. Sin embargo, en un solo día no se entrego ningún pedido,
mientras que durante ese mes hubo un día en el cual se entregaron 8 pedidos.
Grafico 5: Total metros Septiembre
Fuente: Pisos Alfa
En este cuadro se puede apreciar que durante este mes, se entregaron un promedio
de 80 metros cuadrados de cerámica. Con excepción de un día, el cual entregaron más de
400 metros cuadrados.
0,00
50,00
100,00
150,00
200,00
250,00
300,00
350,00
400,00
450,00
METROS
ALFAGRES S. A . 41
Grafica 6: Total unidades Septiembre
Fuente: Pisos Alfa
Para el caso de las unidades, el promedio fue de 74 durante el mes de Septiembre.
El día que más se entregaron unidades fue el 10 de Septiembre con 456.
Grafico 7: Total kilos Septiembre
Fuente: Pisos Alfa
52 5217
131
2548
452
64 74 83
134
10 0
161106
148
301
45 48 4874
452
050
100150200250300350400450500
02
/09
/20
10
03
/09
/20
10
06
/09
/20
10
07
/09
/20
10
08
/09
/20
10
09
/09
/20
10
10
/09
/20
10
11
/09
/20
10
13
/09
/20
10
14
/09
/20
10
15
/09
/20
10
16
/09
/20
10
17
/09
/20
10
18
/09
/20
10
20
/09
/20
10
21
/09
/20
10
22
/09
/20
10
23
/09
/20
10
25
/09
/20
10
28
/09
/20
10
29
/09
/20
10
30
/09
/20
10
PR
OM
EDIO
MA
XIM
O
UNIDADES
-
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
KILOS
ALFAGRES S. A . 42
El anterior cuadro indica que durante el mes de Septiembre, el camión por día
entregaba un promedio de 1.500 kilos. Sin embargo un día entrego más de 8.000 kilos.
Grafico 8: Total Volumen (m3) Septiembre
Fuente: Pisos Alfa
El volumen promedio ocupado por el camión durante el día, es de 219 metros
cúbicos. Aunque un día ocupo 1.724 metros cúbicos.
1.082
98 28 175
43 51
515
43 93 135 2 60 14 -
1.724
265 218 55 - 74 81 67
219
1.724
02
/09
/20
10
03
/09
/20
10
06
/09
/20
10
07
/09
/20
10
08
/09
/20
10
09
/09
/20
10
10
/09
/20
10
11
/09
/20
10
13
/09
/20
10
14
/09
/20
10
15
/09
/20
10
16
/09
/20
10
17
/09
/20
10
18
/09
/20
10
20
/09
/20
10
21
/09
/20
10
22
/09
/20
10
23
/09
/20
10
25
/09
/20
10
28
/09
/20
10
29
/09
/20
10
30
/09
/20
10
PR
OM
EDIO
MA
XIM
O
VOLUMEN(m3)
VOLUMEN(m3)
ALFAGRES S. A . 43
Para el mes de Octubre se tiene el siguiente cuadro:
Tabla 5: Datos estadísticos de Octubre
Fuente: Pisos Alfa
El análisis del cuadro de Octubre da como hallazgo que el camión realizo 65
entregas desde el 1 hasta el 30 del mes Octubre, el camión entrego en total un aproximado
de 1.864 metros cuadrados, un total de 1.202 entre cajas y unidades, y por último se
entregaron aproximadamente 35 toneladas entre bultos, bolsas, cajas con cerámica,
sanitarios, lavamanos, entre otras. El promedio de entrega por día fue de 3, en metros
cuadrados entregados fue de 88,
DIAS TOTAL ENTREGAS METROS UNIDADES KILOS VOLUMEN
04/10/2010 1 60,00 63 2.355 0,92
05/10/2010 2 23,58 20 262 0,74
06/10/2010 6 238,81 159 4.196 3,08
07/10/2010 4 192,27 108 2.541 1,54
09/10/2010 3 42,24 52 1.330 0,62
11/10/2010 2 41,98 33 951 0,60
13/10/2010 4 43,68 36 1.044 0,72
14/10/2010 2 75,81 56 1.603 0,78
15/10/2010 2 7,46 9 221 0,12
16/10/2010 1 71,11 52 1.345 0,80
19/10/2010 4 159,27 51 974 0,80
20/10/2010 2 65,96 44 1.055 0,67
21/10/2010 3 117,06 70 2.134 1,04
22/10/2010 4 247,68 140 3.437 2,29
23/10/2010 4 20,38 38 677 0,46
25/10/2010 4 127,49 79 2.029 1,23
26/10/2010 4 268,15 0 4.946 2,94
27/10/2010 4 29,77 66 1.621 1,28
28/10/2010 3 0,00 65 1.541 1,37
29/10/2010 5 5,19 37 799 0,68
30/10/2010 1 26,60 24 505 0,32
PROMEDIO 3,1 88,79 57,20 1.694 1
MAXIMO 6 268,15 159,00 4.946 3
TOTAL 65 1864,49 1202 35.566 23
OCTUBRE
ALFAGRES S. A . 44
Por otra parte y mediante la comprobación de cada pedido entregado que se realizo
durante ese mes por medio del sistema de Sap; observando la fecha de ingreso del pedido
y la fecha de salida del material se encontró que de la totalidad de entregas que fueron 65,
29 entregas no llegaron a tiempo Es decir que el 44,6% de los pedidos no se entregaron al
día siguiente. Y en la gran mayoría de los casos el asesor le informa al cliente que su
pedido le llega al día siguiente.
Grafico 9: Total de entregas de Octubre
Fuente: Pisos Alfa
Durante el mes de Octubre, se encontró que el promedio de entregas por día, es de
3, mientras que un día se entregaron 6 pedidos.
12
6
43
2
4
2 21
4
23
4 4 4 4 43
5
1
3,1
6
04
/10
/20
10
05
/10
/20
10
06
/10
/20
10
07
/10
/20
10
09
/10
/20
10
11
/10
/20
10
13
/10
/20
10
14
/10
/20
10
15
/10
/20
10
16
/10
/20
10
19
/10
/20
10
20
/10
/20
10
21
/10
/20
10
22
/10
/20
10
23
/10
/20
10
25
/10
/20
10
26
/10
/20
10
27
/10
/20
10
28
/10
/20
10
29
/10
/20
10
30
/10
/20
10
PR
OM
EDIO
MA
XIM
O
TOTAL ENTREGAS
TOTAL ENTREGAS
ALFAGRES S. A . 45
Grafico 10: Total metros cuadrados Octubre
Fuente: Pisos Alfa
El cuadro anterior muestra que durante el periodo transcurrido, se entregaron
aproximadamente por día 88,79 metros. Y que hay varios días donde se entregaron mas del
promedio, como por ejemplo un día se entregaron 268,15 metros cuadrados.
Grafico 11: Total unidades Octubre
Fuente: Pisos Alfa
60,0023,58
238,81
192,27
42,2441,9843,6875,81
7,46
71,11
159,27
65,96
117,06
247,68
20,38
127,49
268,15
29,770,005,19
26,60
88,79
268,15
04
/10
/20
10
05
/10
/20
10
06
/10
/20
10
07
/10
/20
10
09
/10
/20
10
11
/10
/20
10
13
/10
/20
10
14
/10
/20
10
15
/10
/20
10
16
/10
/20
10
19
/10
/20
10
20
/10
/20
10
21
/10
/20
10
22
/10
/20
10
23
/10
/20
10
25
/10
/20
10
26
/10
/20
10
27
/10
/20
10
28
/10
/20
10
29
/10
/20
10
30
/10
/20
10
PR
OM
EDIO
MA
XIM
O
METROS CUADRADOS
METROS
63
20
159
108
5233 36
56
9
52 51 4470
140
38
79
0
66 65
3724
57,20
159,00
04
/10
/20
10
05
/10
/20
10
06
/10
/20
10
07
/10
/20
10
09
/10
/20
10
11
/10
/20
10
13
/10
/20
10
14
/10
/20
10
15
/10
/20
10
16
/10
/20
10
19
/10
/20
10
20
/10
/20
10
21
/10
/20
10
22
/10
/20
10
23
/10
/20
10
25
/10
/20
10
26
/10
/20
10
27
/10
/20
10
28
/10
/20
10
29
/10
/20
10
30
/10
/20
10
PR
OM
EDIO
MA
XIM
O
UNIDADES
UNIDADES
ALFAGRES S. A . 46
En este cuadro muestra que durante el día, el camión repartió un promedio de 57
unidades. Y el pico más alto fue de 159 unidades en un solo día.
Grafico 12: Total kilos Octubre
Fuente: Pisos Alfa
En el cuadro de kilos, se aprecia que durante el periodo analizado se entregaron
aproximadamente 1.600 kilos por día. Sin embargo en solo día se entrego casi 5.000 kilos.
2.355
262
4.196
2.541
1.330 951 1.044
1.603
221
1.345 974 1.055
2.134
3.437
677
2.029
4.946
1.621 1.541 799 505
1.694
4.946
04
/10
/20
10
05
/10
/20
10
06
/10
/20
10
07
/10
/20
10
09
/10
/20
10
11
/10
/20
10
13
/10
/20
10
14
/10
/20
10
15
/10
/20
10
16
/10
/20
10
19
/10
/20
10
20
/10
/20
10
21
/10
/20
10
22
/10
/20
10
23
/10
/20
10
25
/10
/20
10
26
/10
/20
10
27
/10
/20
10
28
/10
/20
10
29
/10
/20
10
30
/10
/20
10
PR
OM
EDIO
MA
XIM
O
KILOS
KILOS
ALFAGRES S. A . 47
Grafico 13: Total volumen Octubre
Fuente: Pisos Alfa
En volumen, dado en metros cúbicos, se muestra que el promedio por día fue de 110
metros cúbicos, con excepción un día el cual se entregaron 308 metros cúbicos.
A continuación se elaborara la medición de tiempos y movimientos con el fin de
tomar una muestra de los tiempos promedios de entrega de los pedidos. Con el objetivo de
identificar si es eficiente la utilización del camión mediante unas serie de mediciones como
por ejemplo, el número de salidas desde el centro de distribución, número de entregas,
tiempo promedio entre recorridos, cantidad de peso total por día, volumen, capacidad en
porcentaje de carga del camión.
Se elaboró un formato de seguimiento diario en tiempos de entrega, el cual se le
entrego a conductor del camión que dispone Pisos Alfa para que el mismo lo ejecute y
actualizar cada entrega con el fin de llevar un registro diario. (Ver apéndice 1)
El formato de seguimiento fue entregado el día 26 de Octubre y posteriormente se
le hizo el seguimiento hasta el 11 de Noviembre con el fin de saber cuántas salidas hace el
camión desde el centro de distribución en el día, cuantos viajes realizo, la cantidad de cajas
92 74
308
154
62 60 72 78
12
80 80 67 104
229
46
123
294
128 137
68 32
110
308
04
/10
/20
10
05
/10
/20
10
06
/10
/20
10
07
/10
/20
10
09
/10
/20
10
11
/10
/20
10
13
/10
/20
10
14
/10
/20
10
15
/10
/20
10
16
/10
/20
10
19
/10
/20
10
20
/10
/20
10
21
/10
/20
10
22
/10
/20
10
23
/10
/20
10
25
/10
/20
10
26
/10
/20
10
27
/10
/20
10
28
/10
/20
10
29
/10
/20
10
30
/10
/20
10
PR
OM
EDIO
MA
XIM
O
VOLUMEN m3
VOLUMEN
ALFAGRES S. A . 48
que lleva, en cada viaje, las cantidades que restan, cantidad de galones, cantidad de bultos,
otras referencias, peso total, el destino, la hora de salida, de llegada y el tiempo trascurrido.
Después de recoger y analizar todo este formato de seguimiento, se realiza un cuadro nuevo
llamado Tiempo y Movimiento, donde se resume en un solo cuadro. Mostrando toda la
información pero de forma compacta.
Tabla 6: Tabla de toma de tiempos y movimientos
Fuente: Pisos Alfa
Dicho resumen arrojo que de los 13 días que se realizo el formato de seguimiento
diario, se encontró que el camión salió, desde el centro de distribución 40 veces, de las
cuales 28 salidas fueron con la carga completa que era de 2.4 toneladas, el resto de las
salidas desde el centro de distribución no llenaron por completo la capacidad de carga. Es
decir que más de la mitad de las salidas no se ocupo por completo la capacidad del camión.
Numero Numero Tiempo Total Tiempo Prom de Tiempo de Entrega TOTAL Peso(kilo) Peso Promedio Capacidad
de Salidas del CD de Entregas Entre Recorridos por Dia Entrega por Clienteincluye recorrido al Primer Cliente por Dia por Entrega Utilizada (%)
DIA 1(26 Oct) 2 4 119 21,7 21 2.800 700 2,94 58,3%
DIA 2(27 Oct) 3 8 182 14,8 17 5.751 719 1,28 79,9%
DIA 3(28 Oct) 3 6 151 16 20 5.870 978 1,37 81,5%
DIA 4(29 Oct) 2 5 109 15,8 16 5.148 1.030 0,68 107,3%
DIA 5(30 Oct) 2 4 88 13,2 15 4.193 1.048 0,32 87,4%
DIA 6(2 Nov) 4 6 202 17,1 15 5.537 923 2,09 57,7%
DIA 7(3 Nov) 5 6 188 18,8 17 8.311 1.385 0,05 69,3%
DIA 8(4 Nov) 4 5 173 19,2 26 9.003 1.801 0,03 93,8%
DIA 9(5 Nov) 3 8 241 24,2 31,5 5.898 737 2,02 81,9%
DIA 10(6 Nov) 2 3 74 15 18 4.302 1.434 0,26 89,6%
DIA 11(8 Nov) 3 6 184 18,3 28,5 6.383 1.064 1,59 88,7%
DIA 12(9 Nov) 3 4 125 16,2 15 4.238 1.060 0,44 58,9%
DIA 13(10 Nov) 4 5 167 17,2 24 7.250 1.450 2,39 75,5%
PROMEDIO 3,08 5,38 154,08 17,50 20,31 5.745 1.102 1,19 77,8%
MAXIMO 5 8 241 24,2 31,5 9.003 1.801 2,94 107,3%
TOTAL 40 70
Volumen(cm3)
ALFAGRES S. A . 49
De las 40 salidas hechas por el camión desde el centro de distribución, se hicieron 70
entregas durante el periodo analizado. Dando un promedio de 5 entregas y 3 salidas del CD
por día.
Grafico 14: Numero de salidas del CD
Fuente: Pisos Alfa
Del total de 40 salidas que realizo el camión durante el periodo de 13 días, se
encontró que el camión realizo un promedio de 3 salidas durante el día desde el CD. Con
excepción del día 7( 3 Nov) el cual realizo 5 salidas desde el CD.
2
3 3
2 2
4
5
4
3
2
3 3
4
3,08
5
0
1
2
3
4
5
6
Numero de Salidas del CD
ALFAGRES S. A . 50
Grafico 15: Numero de entregas por día
Fuente: Pisos Alfa
En este cuadro se puedo observar, que el camión tiene un promedio de 5 entregas
por día, sin embargo hubo 2 días que se entregaron 8 pedidos. Y se puede apreciar que en
solo día se entregaron solo 3 pedidos. El total de entregas realizadas durante este periodo
fue de 70.
Grafico 16: Tiempo total entre recorridos
Fuente: Pisos Alfa
4
8
65
4
6 65
8
3
6
45 5,38
8
Numero de Entregas por Dia
Numero de Entregas
119
182151
109 88
202 188 173
241
74
184125
167 154,08
241
Tiempo Total Entre Recorridos por Dia
Entre Recorridos por Dia
ALFAGRES S. A . 51
El anterior cuadro explica que durante el día, se demora en promedio 154 minutos
entre los recorridos. Con excepción de un día que solo se demoro 74 minutos entre los
recorridos.
Grafico 17: Tiempo promedio de entrega por pedido
Fuente: Pisos Alfa
Dado el resultado de la toma de tiempos del camión, se encontró que en promedio
se está entregando el producto por cliente con un tiempo de 17 minutos.
21,7
14,8 16 15,8 13,217,1 18,8 19,2
24,2
1518,3 16,2 17,2 17,50
24,2
Tiempo Prom de Entrega por Cliente(minutos)
Tiempo Prom de Entrega por Cliente
ALFAGRES S. A . 52
Grafico 18: Tiempo de entrega al primer cliente
Fuente: Pisos Alfa
Cuando se hace el pedido, se alista el producto, se sube al camión, y mientas se
llega al primer cliente se demora un promedio de 20 minutos hasta llegar. Con excepción
de 4 días que el camión solo se demoro 15 minutos en llegar a su destino.
Grafico 19: Total peso (kilos) por día
Fuente: Pisos Alfa
2117
2016 15 15 17
2631,5
18
28,5
15
2420,31
31,5
Tiempo de Entrega al Primer Cliente(minutos)
Tiempo de Entrega al Primer Cliente
2.800
5.751 5.870 5.148
4.193 5.537
8.311 9.003
5.898 4.302
6.383
4.238
7.250 5.745
9.003
TOTAL Peso(kilo) por Dia
TOTAL Peso(kilo) por Dia
ALFAGRES S. A . 53
En esta grafica explica el total de peso el cual movió el camión durante el día. Y se
encontró que por día está moviendo aproximadamente 6 toneladas diarias. Con excepción
de dos días que movió mas del promedio llegando a casi 9 toneladas.
Grafico 20: Peso promedio por entrega
Fuente: Pisos Alfa
De la muestra tomada, se encontró que se está transportando un promedio de 1.1
toneladas por entrega. Con excepción de 3 días las cuales se entregaron solamente 700
kilos. Y el pico más alto fue el día 8 con 1800 kilos.
700 719 978 1.030 1.048 923
1.385
1.801
737
1.434
1.064 1.060
1.450
1.102
1.801
Peso Promedio por Entrega
Peso Promedio por Entrega
ALFAGRES S. A . 54
Grafico 21: Volumen promedio
Fuente: Pisos Alfa
Durante el periodo analizado el volumen que transporto el camión, fue
aproximadamente 1.200.000 cm3, con excepción de 2 días que solo fue de 400.000 cm3.
Claro está que los productos que manejan Pisos Alfa no están condicionados por el
volumen que ocupan, ya que el producto que más maneja son las cerámicas, las cuales no
ocupan mucho espacio, pero si poseen un peso muy elevado por su tamaño reducido y
compacto, puesto que en promedio una sola caja de cerámica pesa en promedio 30 kilos.
294
128 137
68 32
209
5 3
202
26
159
44
239
119
294
Volumen(m3)
Volumen(cm3)
ALFAGRES S. A . 55
Grafico 22: Capacidad utilizada de carga del camión.
Fuente: Pisos Alfa
Realizando el análisis al último cuadro, se puede apreciar que en la mayoría de los
despachos realizados por el camión, se utilizo más o menos un promedio del 80% de la
capacidad total de camión. Y solamente en 2 días se utilizo el 60%.
0,0%20,0%40,0%60,0%80,0%
100,0%120,0%
Capacidad Utilizada (%)
Capacidad Utilizada (%)
ALFAGRES S. A . 56
Conclusiones
A manera de conclusión se puede decir que para el mes de Septiembre, el total de pedidos
entregados fue de 68, de los cuales 25 de estos no se entregaron a tiempo. Es decir que el
36.7% del total de los pedidos, no llegaron al día siguiente como lo mencionan los asesores
de ventas cuando ofrecen el servicio de despacho. Seguidamente para el mes de Octubre, el
total de pedidos entregados fue de 69, de los cuales 29 de estos no se entregaron según lo
estipulado, que sería al día siguiente.
Dicho en otras palabras, el 44,6% del total de los pedidos del mes de Octubre no llegaron
al día siguiente.
De los datos obtenidos de los últimos 2 meses con respecto a todas las entregas realizadas
por el camión de Pisos Alfa; Septiembre y Octubre, se encontró que la capacidad del
camión NHR no está condicionada en volumen (m3), sino en peso, es decir en kilogramos,
ya que la gran mayoría de referencias que maneja Pisos Alfa, son cajas pequeñas pero
poseen un gran peso. En promedio cada caja pesa entre 25 y 30 kilogramos. Por tanto la
capacidad volumétrica del camión actual se está perdiendo. Ya que solo se ocupan unos
cuantos tendidos de cajas arrumadas.
Del estudio realizado en tiempos y movimientos, del camión de Pisos Alfa entregando
pedidos dentro del perímetro urbano, el cual empezó el 26 de Octubre hasta el 10 de
Noviembre, siendo una muestra de 10 días, se concluye que el camión, durante este
periodo, realizo 40 salidas del CD, entregando 70 pedidos, que se demoraba entre pedido y
pedido un promedio de 17 minutos. Durante el día maneja un peso promedio de 5.700
kilos. Y para cada pedido entregaba un promedio de 1.100 kilos. Y por último la eficiencia
del camión en cuanto a utilización de la capacidad de carga esta en un 80%.
Durante la observación directa y seguimiento a las entregas realizadas por el camión de
Pisos Alfa, se encontró que durante este tiempo fueron muy pocos los casos especiales que
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se hallaron. Dichos casos especiales consistían en que al momento de entregar el pedido en
una residencia, no se encontraba a nadie para recibir el material. La empresa tiene como
política que cuando la persona no se encuentra en la residencia, o el punto de entrega el
material se devuelve al Cd y la persona debe contratar a otro transportista.
Sin embargo el transportador no ejecuta dicha política. Ya que él continúa con su recorrido
habitual y entregar los otros pedidos para que en el transcurso o al final del día puede
entregar dicho pedido.
Otro caso especial hallado es cuando se entrega el pedido al cliente y este solicita que se
llevado a más de un piso de altura. Lo cual no está permitido en las políticas de la
compañía. Y el transportista se lo manifiesta al cliente, ya que los asesores de venta no le
hacen esta observación al cliente cuando adquieren este servicio.
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Recomendaciones
Se le recomienda a Pisos Alfa Sala Turín, que todos los asesores de venta consulten
primero al jefe de bodega para ver la disponibilidad del camión cuando se le ofrezca el
servicio de transporte siempre y cuando no sean más de las 5 de la tarde debido a que el
jefe de bodega no programa salidas después de esa hora. Sin embargo, si esto llegase a
suceder el asesor debería confirmarle al cliente durante el siguiente día, si el material seria
despachado ese mismo día o el próximo día. Y así poder informarle al cliente con certeza
cuándo y en qué jornada se le envía su pedido y cumplir con la promesa de servicio.
Se le recomienda al Dr. José Fernando Velásquez gerente regional del eje cafetero tener
en cuenta la opción de adquirir de los servicio de un contratista, puesto que esta opción
ahorraría dinero en gastos del camión actual, ya que hasta el momento presenta perdidas
porque los ingresos no suplen a los gastos. Y sobre todo porque que si se quiere cumplir
con la promesa de servicio de entrega al otro día, se vería reflejado en un mejor servicio al
cliente.
Se les recomienda a todos los asesores de ventas de Pisos Alfa sala Turín, comunicar todas
las condiciones de entrega, en las que incurren al prestar el servicio de entrega de
materiales.
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Referencias
Aguirre de Mena, J. M., Rodríguez, M. M., Tous, D., (2002). Organización y métodos de
trabajo. Madrid: Ediciones Pirámide.
Albrecht, K. (1990). La revolución al servicio: El toque personal que conserva clientes.
Bogotá: Legis editores S.A. P.
Casanovas, A y Cuatrecasas, L. (2003) Logística Empresarial: Gestión Integral de la
información y material en la empresa, Barcelona. Ediciones Gestión 2000..
Chase, R., Jacobs, R., Aquilano, N. (2009). Administración de operaciones. Producción y
cadena de suministros. México: Mcgraw-Hill.
Long, D. (2006). Logística internacional: Administración de la cadena de abastecimiento
global. Limusa, México.
Mora, L A.( 2008) Gestión Logística Integral. Ecoe ediciones, Bogotá.
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Apéndices
Apéndice A. Formato de seguimiento diario en tiempos de entrega
FECHA JORNADA
NUMERO DE VIAJE
CANTIDAD DE CAJAS OBSERVACIONES
CANTIDAD DE GALONES
CANTIDAD DE BULTOS
OTRO
PESO TOTAL
DESTINO
HORA DE SALIDA
HORA DE LLEGADA OBSERVACIONES
CANTIDAD DE CAJAS
RESTANTES O NUEVAS
CANTIDAD DE GALONES
RESTANTES O NUEVAS
CANTIDAD DE BULTOS
RESTANTES O NUEVAS
OTRO
PESO TOTAL
HORA DE SALIDA
DESTINO
HORA DE LLEGADA OBSERVACIONES
CANT. DE CAJAS RESTANTES O
NUEVAS
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CANT DE GLS RESTANTES O
NUEVOS
CANT DE BULTOS(KL)
RESTANTES O NUEVOS
OTRO
PESO TOTAL
HORA DE SALIDA
DESTINO
HORA DE LLEGADA OBSERVACIONES
CANTIDAD DE CAJAS
RESTANTES O NUEVAS
CANTIDAD DE GALONES
RESTANTES O NUEVOS
CANTIDAD DE BULTOS
RESTANTES O NUEVOS
OTRO
PESO TOTAL
HORA DE SALIDA
DESTINO
HORA DE LLEGADA OBSERVACIONES
CANTIDAD DE CAJAS
RESTANTES
CANTIDAD DE GALONES
RESTANTES
CANTIDAD DE BULTOS
RESTANTES
OTRO
HORA DE SALIDA
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DESTINO
HORA DE LLEGADA OBSERVACIONES
CANTIDAD DE CAJAS
RESTANTES O NUEVOS
CANTIDAD DE GALONES
RESTANTES O NUEVOS
CANTIDAD DE BULTOS
RESTANTES O NUEVOS
OTRO
HORA DE SALIDA
DESTINO