UNIVERSIDAD DE GUAYAQUILFACULTAD DE CIENCIAS PSICOLÓGICAS

Título

“El liderazgo y su incidencia en la cohesión grupal de los empleados de los locales de Pizza Hut del norte de la ciudad de Guayaquil”

Tesis de grado previo a la obtención del título de PSICOLOGA GENERAL

Autores: Wendy Barrera Larrea y Bárbara Chipe Vélez

Tutor: Elías Briones

GUAYAQUIL-ECUADOR2015

ÍNDICE GENERAL

Declaración de Autoridad

Dedicatoria

Agradecimientos

Resumen…………………………………………………………………………...1

Introducción….................................................................................................2

CAPITULO I

1. El Liderazgo Transformacional………………………………………………...6

1.2 Teoría De Liderazgo Carismático De Conger Y Kanungo (1987)

……………………………………………………………………………….7

1.3 El Estilo De Liderazgo Transformacional…………………………………...8

1.4 El Estilo De Liderazgo Transaccional……………………………………...10

1.5 Concepto De Cohesión Grupal.……………………………………………..12

1.6 Facilitación Social……………………………………………………………..17

1.7 Discontinuidad Del Grupo-Individuo……………………............................18

1.8 Flojera Social…………………………………………………………………..19

1.9. Cooperación Y Competencia………………………………………………..21

1.9.1 Discusión Y Toma De Decisiones………………………………………...23

1.9.2 Interacción De Los Grupos…………………………………………….…..24

1.9.3 Pensamiento De Grupo……………………………………….……………25

1.9.4 Liderazgo Y Cohesión Grupal……………………………….…………….26

CAPITULO II

2.1 Planteamiento Y Formulación De Problema De

Investigación………………………………………………………………….……28

2.1.2 Justificación……………………………………………………………...…..28

2.1.3 Objetivos………………………………………………………………….….30

2.1.4 Objetivo General…………………………………………………………….30

2.1.5 Objetivos Específicos……………………………………………………….30

2.2 Tipo De Investigación Y Método A Emplear………………………………..30

2.3 Definición De Las Variables Operacionales……………..…………………31

2.4 Procedimientos Y Técnicas…………………………………………………..33

2.5 Población……………………………………………………………………....35

CAPITULO III

3. Análisis E Interpretación De Los Resultados…………………………….….37

3.1 Informe De La Entrevista……………………………………………….…….37

3.2 Informe Del Cuestionario Multifactorial De

Liderazgo…………………………………………………………………………...42

3.3 Informe De La Escala De Locus Control De

Rotter……………………………………………………………..…………………47

3.4 Discusión…………………………………………………………...……….....49

3.5 Conclusiones Y Recomendaciones…………………………………………51

3.6 Referencias Bibliográficas……………………………………………………53

3.7 Anexos……………………………………………………………...................63

DECLARACIÓN DE AUTORIDAD

Declaramos que somos autoras de este Trabajo de Titulación y que autorizamos a la Universidad de Guayaquil, a hacer uso del mismo, con la finalidad que estime conveniente.

FIRMA: __________________________________

Bárbara Rebeca Chipe Vélez

C. I. 0929816536

FIRMA: __________________________________

Wendy Tatiana Barrera Larrea

C. I. 0923622187

AGRADECIMIENTOS

Le doy gracias a Dios por brindarme la oportunidad de

vivir para poder conseguir esta meta, agradezco a mis

padres por ser quienes me inculcaron valores y me

animaron a continuar con este camino de preparación,

gracias por enseñarme que la grandeza de las

personas no radica en las cosas materiales, sino radica

en la bondad de su corazón y en la perseverancia que

posean para alcanzar los objetivos, a mis hermanos por

ser un gran ejemplo de superación y por brindarme esa

energía para cumplir este sueño, a todas las personas

que hicieron posible que logre avanzar y culminar con el

presente trabajo de investigación. Los llevo siempre en

mi corazón.

Wendy Barrera Larrea

Dios como principal motor de mi vida que me ha

permitido obtener una de los tantos triunfos que tendré

a lo largo de mi vida. Las personas que siempre

confiaron en mí, que no dudaron de mis capacidades

para alcanzar mis objetivos; Donna, Pilar, Napoleón,

Danny, gracias a ustedes por su ayuda. Los tendré

presentes en mi mente perpetuamente.

Bárbara Chipe Vélez

DEDICATORIA

Sin lugar a dudas, Dios en primer lugar porque de

él provienen mis fuerzas para lograr mis más

grandes sueños, a mis padres, Belizario y Digna

por ser quienes con esfuerzo estuvieron

apoyándome en todo momento, quienes han

aportado con todas las necesidades en mi vida

entera, material, económica y sobretodo

emocionalmente; creyendo en mí en todo tiempo.

Y a ti mi amor, Fabricio, por ser el hombre que

elegí para estar toda mi vida, confiaste en mis

fortalezas y me acompañaste incondicionalmente.

Esto es por y para ustedes.

Los amo eternamente.

Wendy Barrera Larrea

Gracias a Dios por darme la guía diaria y la

valentía para que mis metas sean cumplidas, a

Donna por ser el pilar fundamental en mi vida y a

mi madre por apoyarme en todo lo que

emprendido y alentarme a concluir todo lo que

comienzo. A Napoleón por brindarme siempre su

apoyo y su amor, los aprecio y los amo con todo

mi corazón.

Bárbara Chipe Vélez

RESUMEN

La presente investigación tiene como objetivo analizar el estilo de liderazgo y

su influencia en la cohesión grupal de los empleados de Pizza Hut en el norte

de la ciudad. Tanto el liderazgo como la cohesión grupal son factores

elementales en los equipos de trabajos de Pizza hut, lo que se ha convertido

en un verdadero reto de la nueva gerencia, de las personas y sus relaciones

tomando en cuenta que: se debe aprender cómo trabajar efectivamente en

grupo, como intermediar para solucionar un problema, como desarrollar una

buena reputación con los integrantes del mismo, y cómo manejar un equipo

de trabajo, constituyen actualmente los aspectos más importantes que un

grupo productivo debe manejar. Este proyecto de investigación nos ayudara

a observar la forma en que se cultiva el poder dentro de los grupos de trabajo

de los locales, observaremos si el líder tiene la capacidad de motivar a su

equipo, así como para propiciar buenas relaciones interpersonales.

Los miembros que integran cada uno de los locales desempeñan diferentes

roles que alcanzan la complementación del mismo. Se pretende indagar si

existen acuerdos en común entre los miembros, sobre los objetivos, si estos

se mantienen claros y específicos, para llevarlos acabos con eficacia si ellos

se sienten comprometidos y parte de su grupo, para que exista productividad

en la organización; Se trabajó con toda la población ya que participaron todo

los equipos operativos y gerenciales de los siete locales ubicados al norte de

la Cuidad de Guayaquil, que consisten en: Delco Albocentro, Delco Olivos,

RBD Urdesa, RBD Garzota, Express San Marino, Express City Mall, Express

Mall del Sol, Express Ceibos; con edades entre los 18 a 35 años

aproximadamente, de género femenino y masculino, 65% hombres – 35 %

mujeres. El estudio en referencia se realizará en el marco de una investigación

de campo de carácter descriptivo y el método a utilizar es cuantitativo.

Utilizando los Instrumentos Entrevista semi-estructurada para gerentes y

sub-gerentes, Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ forma 5x corta)

para países de habla hispana (B. Bass y B. Avolio, 1997) y Escala de Locus

Control de Rotter en español (1996), validados para la población objeto de

estudio. En concordancia con estas características de la investigación de

campo, se diseñan una encuesta que le será aplicada a los Gerentes y Sub-

gerentes como base para la recopilación de los datos requeridos. Este

estudio está estructurado en tres capítulos. En el primero, se plantean de

manera general las dos variables existentes en el problema de investigación

que son tanto el liderazgo como la cohesión grupal. En el segundo capítulo,

Luego se realiza la justificación, donde se incluyen las razones que hacen

relevante la investigación. Se establecen los objetivos y finalmente se

delimita el área de acción que abarcará el estudio, se explica los estudios

previos que colocan a la investigación en un nivel descriptivo así como los

fundamentos teóricas que apoyan a la misma, la descripción del tipo de

investigación, las fases mediante las cuales se hace efectiva; se determina la

población para la cual serán válidos los resultados, de la misma manera se

describe el procedimiento que se llevará a cabo para la aplicación de los

instrumentos de recopilación de datos.

En el tercero capítulo, se describe todo lo concerniente a la sistematización

del estudio, implica esto, el análisis de los resultados obtenidos en la

recolección de datos. Se describe, así mismo, lo concerniente a la

organización o tabulación de los datos recolectados y las técnicas utilizadas

para el análisis de los mismos.

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INTRODUCCION

La empresa, como unidad económica y social, está conformada por múltiples

factores ambientales, tanto internos como externos que se traducen en el

amplio campo de fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Tal

escenario necesita el cumplimiento de exigencias en distintos campos del

saber administrativo, en la búsqueda por alcanzar altos niveles de

rendimiento y calidad en los procesos, con el objetivo de mantener una

disposición competitiva suficientemente estable como para lograr la viabilidad

en el tiempo. Alguna vez nos hemos preguntado cuales son las nuevas

tendencias que del liderazgo el mundo necesita; El mundo está en constante

evolución; existen períodos más "explosivos” que otros, pero la

transformación es la esencia de nuestra historia, estos cambios nos llevan a

evolucionar, y el liderazgo es un concepto que también debe evolucionar y

así este permita procesos de socialización más efectivos en los grupos de

trabajo. Es necesario descubrir al líder como agente de cambio y

establecedor de cultura para las mismas, aspectos muy importantes y

polémicos actualmente; y por eso, se hace imprescindible, no sólo adaptar

los estilos de liderazgo en respuesta a las nuevas condiciones

empresariales, sino también identificar gerentes y sub-gerentes que sean

líderes, lo que se hace complejo dentro de una organización. Si entendemos

que el recurso humano es elemental para el logro de metas

organizacionales, el liderazgo de quienes tienen la responsabilidad de dirigir

las unidades organizacionales de una empresa, es la clave para lograr

influenciar y comprometer a los seguidores a un trabajo más productivo como

equipo, más allá del resultado que concede la autoridad que le es delegada.

Sin embargo es importante considerar que el estilo de liderazgo adoptado por las jefaturas de los locales, muchas veces suele ser influido por sus supuestos respecto a las personas, sus valores, la forma como enfrentan situaciones compleja, y como esto influencia los factores contingentes preferentemente vinculados a los seguidores. En tal sentido a esta última

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situación como una habilidad del líder para hacerlo entender las presunciones y valores más importantes de una de una manera gráfica y clara planteando además que tal inclusión es fruto de aquello entendido, medio y controlado por los líderes, así como la reacción de los lideres ante los incidentes cruciales y las crisis empresariales, lo cual va configurando una cultura organizacional que consolida este modelo o patrón. Sin embargo, dadas las demandas coyunturales existentes, el líder que necesita las organizaciones modernas, es precisamente uno muy flexible, adaptado a las diferentes situaciones que enfrentan los roles de los seguidores; para entender el liderazgo en un grupo hay que considerar tanto al líder como al resto de los componentes de la estructura grupal, lo que gravita decididamente en las relaciones laborales y en su capacidad de respuesta ante las presiones de su entorno. Por otro lado el ser humano es por naturaleza un ser gregario, significa esto que permanentemente está buscando grupos con los cuales referenciarse por diferentes motivos, sean familiares, religiosos, sociales y por empatías académicas o de cualquier otro tipo. Todos los que son parte de un grupo humano buscan obtener propósitos cuando se juntan; el éxito de un equipo de trabajo, es ganar ya sea, un concurso, distinguirse ante los gerentes o sub-gerentes por sus resultados que han obtenido, etc.., en este sentido el trabajo en equipo está siempre coligado a la razón por la cual ha sido instaurado el grupo y la búsqueda persistente de contar con las personas adecuadas para obtener los frutos esperados, lo que es sumamente importante el trabajo en equipo dentro de una organización ya que aumenta el rendimiento en el proceso de aprendizaje, los objetivos, potencian más el esfuerzo para conseguir buenos resultados. Asimismo, amplía el campo de experiencia de los empleados y aumenta sus habilidades comunicativas al entrenarlos en el reconocimiento de los puntos de vista de los demás al potenciar las habilidades de trabajo grupal. Entre los estudios más recientes se han distinguido varios tipos de liderazgo, se destacan el liderazgo situacional, carismático, transaccional y finalmente el transformacional visto como el liderazgo más relevante que ejercen las personas dentro de una organización, estos se apoyan en sus fuentes de referencia personales para provocar sentimientos intensos y promover a los empleados a trabajar como grupo. El liderazgo permite definir

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las tácticas, tener la amplitud de movilizar personas, recursos y capacidades organizacionales. Por lo tanto, resulta difícil no implicar al liderazgo como parte esencial del éxito de las organizaciones. Pizza Hut es una franquicia de restaurantes de comida rápida, fue comprada en Ecuador en 1981, el primer local inaugurado en el Barrio Juan León Mera y Carrión, en la actualidad cuentan con 23 locales, en las tres principales ciudades del país: Quito, Guayaquil y Cuenca. En la Cuidad de Guayaquil cuenta con 15 locales, que encuentran ubicados en el norte, sur y centro de la misma, tiene alrededor de 700 empleados, nuestra investigación se centrara en los locales que se encuentran ubicados al norte de la Cuidad de Guayaquil, los locales están divididos por delcos (pizzas a domicilio y atención al cliente en el local), RBD (restaurantes donde se vende todo tipo de comida incluyendo pizzas), express (locales que se encuentran en los centros comerciales y solo venden pizzas) es aquí donde queremos identificar el tipo de liderazgo y cohesión grupal presente. Dentro de los locales se han revelado distintas problemáticas que están provocando un declive no solo en las producciones diarias de pizza sino en la rentabilidad como equipo de trabajo, ya que no se alcanzan las metas que se proponen; esto manifiesta, entre otras cosas, la ausencia de un adecuado liderazgo en el grupo para llegar al resultado esperado. Ya que los líderes son aquellos que visualizan los objetivos y trasmiten aquel impulso a los integrantes de cada los grupos de trabajo, y así no se vea afectado el desempeño grupal. Por otra parte es importante considerar que tienen metas claras, pero estas no son compartidas en todos los casos. En ocasiones los integrantes de los grupos de trabajo comienzan a descuidar o malograr el sentido de la tarea que ejercen, la comprensión del impacto que promete su trabajo en el grupo, todo esto queda limitado a metas incumplidas, tareas impuntuales y esfuerzos que no son valorados lo suficiente por parte de los responsables del equipo. La finalidad de este proyecto de investigación es identificar el tipo de liderazgo que existe en cada uno de los locales del norte de la ciudad de Pizza Hut; e indagar si este favorece la cohesión grupal, incluyendo como se expresa o se establecen vínculos con los integrantes de los equipos ya establecidos en cada uno de los locales, y si ambas variables promueven un desarrollo o una relación entre el liderazgo y de la cohesión de grupos.

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CAPITULO I

MARCO TEÓRICO

1. EL LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

El Liderazgo Transformacional se refiere a los procesos de influencia de

cambios trascendentales tanto en la actitud y las ideas de los miembros de

una organización. Fomentando el compromiso en los objetivos y estrategias

de la organización. El Liderazgo Transformacional implica la influencia de un

líder en los subordinados, pero el efecto de la influencia es el empowerment

de los subordinados es decir su relación con otros y el aumento de

responsabilidad, compromiso para servir mejor a los clientes, estos a su vez

se convierten en líderes y agentes del proceso de transformación de la

organización. Así, el Liderazgo Transformacionales frecuentemente es visto

como un proceso compartido, implica las acciones de los líderes en

diferentes niveles y en diferentes sub-unidades de una organización o

empresa, no sólo en los niveles de dirección (Burns, 1978).

Para Bass (1985), en el liderazgo carismático de los seguidores, no sólo es

la confianza y el respeto hacia líder, como ocurriría en un líder

transformacional, sino que ellos también idealizan a un líder como un super

héroe sobre humano o una figura espiritual. De acuerdo con House (1977),

los indicadores del liderazgo carismático incluyen la confianza de los

seguidores en las correcciones que este les haga, de acuerdo a las

creencias de él cómo líder, no cuestionando la aceptación, el afecto y la

incondicional obediencia al líder del grupo. Así, con el liderazgo carismático,

el foco está en un líder individual más que en el proceso de liderazgo que

podría ser distribuido entre varios líderes. La mayor parte de las teorías de

liderazgo carismático y transformacional consideran: rasgos del líder,

poder, conducta y variables situacionales) (Yukl y Van Fleet, 1992).

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1.2 TEORÍA DE LIDERAZGO CARISMÁTICO DE CONGER Y KANUNGO (1987)

La versión de la teoría del liderazgo carismático propuesta por Conger y

Kanungo (1987) se basa en la asunción de que el carisma es un fenómeno

atribucional. Los seguidores atribuyen cualidades carismáticas al líder

basadas en sus observaciones tanto de la conducta del líder y los resultados

asociados con ésta.

Las conductas no son asumidas hacia todos los líderes carismáticos en la

misma medida, y la importancia relativa de cada conducta para la atribución

de carisma varía en función de la situación. Las conductas incluyen

partidismo entusiástico apelando aun a visión que es altamente discrepante

del status quo, manteniendo la actitud de aceptación del seguidor, realización

de auto sacrificios y riesgo personal de pérdida de estatus, dinero o

pertenencia a la organización persiguiendo la visión adoptada, así como

actuar de formas no convencionales para conseguir la visión adoptada.

Los rasgos que alimentan las atribuciones de carisma incluyen

autoconfianza, habilidades de manejo de impresiones, capacidad cognitiva

necesaria para evaluar la situación e identificar oportunidades y amenazas

para implementar estrategias, así como sensibilidad social y empatía

requerida para entender las necesidades y valores de los seguidores. Con

respecto al poder, el carisma atribuido es más probable para el líder que

confía más en el poder experto y de referencia para influir a los seguidores

más que en la autoridad o participación.

En relación con las variables situacionales, es más probable que surjan

líderes carismáticos cuando existe una crisis que requiere grandes cambios o

cuando los seguidores están insatisfechos con el estatus quo. No obstante,

incluso en ausencia de una crisis genuina, un líder puede ser capaz de crear

insatisfacción para demostrar una mayor experiencia en tratar con problemas

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de forma no convencional. La teoría se basó en parte en resultados de las

primeras investigaciones sobre líderes carismáticos y en parte en las

investigaciones de Conger y Kanungo (1987) comparando ejecutivos

carismáticos y no carismáticos. Conger y Kanungo (1990) encontraron que

las conductas fueron relacionadas con el carisma atribuido. Estos resultados

son apoyados también por investigaciones que utilizaron métodos de

entrevista y observación de las conductas de los dirigentes identificados

como carismáticos (Conger, 1989).

1.3 EL ESTILO DE LIDERAZGO TRANSFORMACIONAL

Bass (1998) definió el Liderazgo Transformacional en términos del efecto del

líder sobre los seguidores. Los líderes transforman a los seguidores

haciéndoles más conscientes de la importancia y valor de los resultados del

trabajo activando sus necesidades superiores (en el sentido de Maslow) e

induciéndoles a superar su propio interés en beneficio de la organización

(Bass, 1999). Como resultado de esta influencia, los seguidores sienten

respeto y confianza hacia el líder y están motivados a hacer más de lo que

en un principio se esperaba de ellos. Los líderes transformacionales hacen

algo más que establecer simples intercambios o acuerdos con sus colegas y

seguidores. Se comportan de forma que puedan conseguir resultados (Bass,

1998, 1999).

A diferencia de los líder es carismáticos y los transaccionales, la influencia de

los transformacionales se deriva de la aceptación personal de sus

seguidores de ciertos valores. Los valores proporcionan pautas para la toma

de decisiones y la conducta, por lo que los seguidores que comparten los

valores del líder no dependen de sus órdenes. Estos valores guían la acción,

y permiten al líder transformacional apoyarse en el juicio de sus seguidores.

Otros describen a los líderes transformacionales como servidores o

dirigentes, en vez de jefes. Por lo tanto, la tarea de un líder transformacional

se convertirá en que los subordinados sean líderes auto-dirigidos.

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Los líderes transformacionales aplican tres comportamientos: visión,

establecimiento de marcos de referencia y administración de las

impresiones. Las visiones quizá el comportamiento más importante en los

líderes transformacionales, a través de la creación de la visión, el líder

vincula emocionalmente a sus seguidores. Esta vinculación anima a los

seguidores a continuar, puede consistir tan sólo en ademanes o acciones

sencillas. Lo importante es que los seguidores se comprometan en la visión

del líder y que éste tenga un plan para impartir energía con el objetivo de

lograrlo.

En la teoría de Bass (1985) se definen los siguientes componentes del Estilo

de Liderazgo. El establecimiento de marcos de referencia describe aquellas

conductas en las que los líderes transformacionales se hayan dispuestos a

correr riesgos y seguir rutas no tradicionales para alcanzar sus metas.

Patrocinan un nuevo producto durante su fase de desarrollo, obtienen

cambios en leyes, llevan a cabo campañas que cambian el modo de ver las

cosas hasta el momento. El líder transformacional cree que las personas son

capaces de aprender a enfrentar la ambigüedad de la tarea, pero necesitan

de una visión clara de las metas (establecimiento de marcos de referencia).

Se describen así mismos como catalizadores no como controladores, los

líderes usan tácticas para destacar su atractivo y encanto ante los demás.

Cuentan con la capacidad de inspirar a otros mediante palabras, visión y

acciones. El líder transformacional dedica mucho esfuerzo y tiempo en que

sus subordinados obtengan, asuman y compartan los valores, creencias y

objetivos de la compañía. Mediante este proceso, los subordinados

establecen mayor confianza en sí mismos respecto al trabajo y, a su vez,

confieren autoridad a empleados de niveles inferiores. En otras palabras, su

tarea consisten hacer líderes a sus seguidores. Los líderes

transformacionales se dirigen mediante el ejemplo. Sus acciones se en

caminan a expresar y reforzar los valores y creencias de la organización.

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Parece que existe consenso en que los líderes eficaces realizan conductas

de ambos tipos: transaccional (en el sentido de la teoría path-goal) y

transformacional.

1.4 EL ESTILO DE LIDERAZGO TRANSACCIONAL

Los líderes usan el poder derivado de las recompensas y castigos para influir

sobre sus seguidores. A diferencia de los líderes carismáticos, los

transaccionales crean visiones que no reflejan el espíritu emocional de sus

seguidores. Sus visiones se centran en intercambios de recompensas y

castigos para lograr resultados. Los líderes ayudan a los seguidores a

identificar lo que debe hacerse, los líderes toman en cuenta las necesidades

de los seguidores para poder recompensar en base a esto. Este tipo de

liderazgo se basa en algún tipo de intercambio contractual (con frecuencia

implícito) entre líder y seguidor. Por supuesto, no es necesario que los

intercambios incluyan cosas materiales. De hecho, la mayoría de los

intercambios se basan en recompensas o sentimientos sociales, inmateriales

e intangibles. Elaborar y mantener los intercambios de forma que las

personas trabajen juntas con eficacia es algo determinante. En la teoría de

Bass (1985) se definen los siguientes componentes del Estilo de Liderazgo

Transaccional.

RECOMPENSA CONTINGENTE (CR)

Esta transacción constructiva tiene una cierta eficacia. Aunque no tanta

como los componentes del Liderazgo Transformacional en cuanto a la

motivación de los otros en conseguir mayores niveles de desarrollo y

desempeño. El líder recompensa en el acto o promete recompensas a

aquellos que trabajan en la dirección de los objetivos que se quieren cumplir.

DIRECCIÓNPOREXCEPCIÓN(MBE)

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Esta transacción correctiva tiende a ser más inefectiva que la recompensa

contingente o que los componentes del Liderazgo Transformacional. La

transacción correctiva puede ser activa (MBE-A) o pasiva (MBE-P):

DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN ACTIVA (MBE-A)

Los líderes llevan la monitorización activa de las desviaciones de las

expectativas, fallos y errores en las tareas de los subordinados, realizando

correcciones si esnecesario.

DIRECCIÓN POR EXCEPCIÓN PASIVA (MBE-P)

Implica esperar pasivamente a que sucedan las desviaciones, fal los y

errores, tomando entonces acciones correctivas. La Dirección por

Excepción Activa puede ser adecuada y efectiva en algunas situaciones en

las que la seguridad tiene gran relevancia. Los líderes a veces practican la

Dirección por Excepción Pasiva cuando son requeridos para supervisar un

gran número de subordinados que tienen que informar directamente al líder.

3.1 EL LAISSEZ-FAIRE (LF) O NO LIDERAZGO

En palabras de Basy Riggio (2006): “El liderazgo Laissez-Faire significa que

la autonomía de los seguidores se obtiene por defecto. El líder evita

proporcionar dirección y apoyo, muestra falta de atención hacia lo que los

subordinados realizan, y abdica responsabilidades enfrascándose en su

absorbente trabajo, desviando peticiones de ayuda, abdicando cualquier

responsabilidad sobre el desempeño del subordinado, ausentándose física o

mentalmente de la escena”.

La ausencia o evitación de liderazgo es, por definición, el estilo más ineficaz

de liderazgo de acuerdo con la investigación (Bass, 1985, 1998; Bass y

Avolio, 1994). Es lo opuesto al Liderazgo Transaccional, puesto que el

“Laissez-Faire” representa la no transacción (Bass, 1998). En cuanto a

investigaciones que avalan la existencia de los estilos de liderazgo

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postulados por Bass (1985) y sus componentes conductuales, es necesario

citar el trabajo de Bass y Avolio (1990) quienes ponen a prueba su teoría

utilizando 9muestras de trabajos distintos que incluyen sectores tan dispares

como el industrial, el militar, el educacional y el sanitario en contextos

públicos y privados. Los resultados obtenidos por Bass y Avolio (1990) que

han sido tomados por autores como Densten (1999) como puntuaciones

normativas, presentan medias más altas en las conductas de liderazgo.

1.5 CONCEPTO DE COHESION GRUPAL

Todos los días obramos, nos comunicamos y tomamos decisiones en grupos

con frecuencia interactuamos en muchas clases de grupos, y esas

bifurcaciones influyen en el curso de nuestra vida. Para que se nos tomen en

cuenta como miembros de un grupo, debemos convivir e interactuar lo

suficiente para ejercer influencia mutua (Shaw, 1981). Por ejemplo, una clase

de ejercicios o de aerobics constituirá un grupo con pequeña influencia entre

los asistentes. Los miembros de una clase numerosa no pertenecerán a un

grupo en absoluto, si no interactúan unos con otros. El cambio, forman un

grupo los estudiantes en un seminario donde se hacen comentarios a

muchos individuos.

McGrath (1984) afirma que la descripción de un grupo es un concepto difuso

y que hay varios grados de pertenencia o cohesión grupal. Es decir, los

individuos pueden formar un grupo más o menos bien definido en la medida

en que todos o algunos de sus miembros tengan una historia común, de

acuerdo a como vallan conviviendo, interactuando entre si y que todos

influyen en la conducta de los demás. Así, en un grupo quizás dos personas

se conozcan desde hace muchos años y los demás prácticamente son

extraños. Otro grupo puede tener a varios miembros en un salón y el resto

puede conectarse por correo electrónico o por una conferencia telefónica

(diversos grados de presencia individual y de influencia probable).

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Hay diferentes maneras de definir la cohesión del grupo, en función de cómo

los investigadores conciben este concepto. Sin embargo, la mayoría de los

investigadores definen la cohesión como un compromiso con la tarea y

atracción interpersonal para el grupo. Cohesión se puede definir más

específicamente como la tendencia de un grupo para estar en la unidad

mientras se trabaja hacia una meta o para satisfacer las exigencias

emocionales de sus miembros. Esta definición incluye aspectos importantes

de la cohesión, incluido su multidimensionalidad, la naturaleza dinámica,

base instrumental, y la dimensión emocional. Su multidimensionalidad se

refiere a la cohesión se basa en muchos factores. Su naturaleza dinámica se

refiere a la forma en que cambia gradualmente con el tiempo en su

dosificación y forma de la vez que un grupo se forma para cuando se disolvió

el grupo. Su base fundamental se refiere a cómo las personas coherentes

con un propósito, ya sea para una tarea o por razones sociales. Su

dimensión emocional se refiere a la cohesión es satisfactoria con los

miembros del grupo.

Para nosotros también son importantes otros conjuntos de personas con

quien no interactuamos lo suficiente para que se les considere grupos, por

ejemplo los grupos de referencia son conjuntos identificables de individuos

con quiénes nos identificamos, cuyas normas y valores adoptamos aunque

rara vez o nunca interactuamos con ellos. Los integrantes de un grupo

étnico, los residentes de varias localidades, personas de la misma edad,

como los adolescentes, grupos profesionales, partidos políticos, equipos

deportivos o los animadores pueden ser grupos o personas de referencias

para nosotros. Las organizaciones son individuos de empresas, gobiernos u

otras estructuras que comparten una misión, visión y metas comunes que

deben alcanzar. Suelen estar constituidas por varios grupos que se

comunican entre ellos, pero en general constan de muchas personas, donde

lo más probables es que nunca interactúan entre sí.

pág. 13

Las masas son grandes números de individuos como las multitudes en los

espectáculos de diversión. Las reuniones políticas o las demostraciones que

obran en forma conjunta, pero sin interactuar. Como vemos luego, las masas

como el público que asiste a un evento deportivo o a un festival puede influir

de manera profunda en las emociones del individuo y en su desempeño. En

este capítulo estudiaremos estos “grupos”.

Los grupos difieren no solo por el grado de interacción, sino también por el

deseo de sus miembros de relacionarse a ellos y de que se les afilie con

ellos. Una persona puede unirse a un grupo solo por necesidad, pero quizá

desee con fervor formar parte de una asociación estudiantil, de un equipo de

basketball, de una banda o de un grupo teatral. Esta diferencia de motivación

influirá en la disposición y en desempeño dentro del grupo. Otro factor

motivacional de la pertenencia es el tipo de necesidades que se satisfacen u

la eficacia con que se atienden (Moreland y Levine, 1982). Nos afiliamos a

los grupos para satisfacer ciertas necesidades, si esos grupos mejoran

nuestra vida, seguiremos perteneciendo a ellos.

Los grupos suelen incorporar a sus miembros mediante los contactos entre

individuos como las relaciones personales o las de trabajo: no son simples

agregados aleatorios (McPherson, Popielary y Drobnic, 1994). Por tanto, los

amigos carpinteros o los compañeros de dormitorio se afiliaran juntos a un

grupo de boliche, la membresía se origina en el principio de homofília; es

decir las personas similares tenderán a interactuar más entre sí que quienes

no lo son. Por eso, si el miembro de un grupo y un no miembro parecen

desde el punto de vista demográfico, digamos dos secretarias en un mismo

edificio, el primero recluta posiblemente al segundo. En consecuencia, los

clanes del grupo se parecen en algunas dimensiones. Cuantos más

vinculados de redes sociales tengan alguien con otros integrantes del grupo,

más tiempo permanecerá en él. Y cuantos más unidos tenga del grupo,

menos tiempo permanecerá en él.

pág. 14

La satisfacción que procure la pertenencia a un grupo dependerá del estatus

dentro de él y del estatus del grupo en la sociedad en general. Según Smith y

Tyler (1997), el estatus del grupo en la sociedad se caracteriza por el orgullo

y el respeto; ambos estudiosos examinaron como el orgullo y el respeto se

relaciona con la autoestima. Si otros miembros de la sociedad tienen un alto

juicio del grupo, sus integrantes reconocerán fácil, y orgullosamente su

pertenencia y su estatus dentro de él.

Por lo demás quienes poseen un alto estatus se sienten en menos

restringidos por los preceptos y reglas colectivas (Hollander, 1964). Los

psicólogos ambientales (Barker, 1968, Barker y Gump, 1964; Wicker, 1979),

señalan que a menudo el estatus dentro de grupo depende de su tamaño y

de la magnitud de la población de donde recluta a sus integrantes. Cuanto

más numerosos sea el grupo, menos probabilidades habrá de que una

persona alcance un alto estatus. Asimismo, cuanto más grande sea la

población de donde se extrajo el grupo, menos probabilidades habrá de que

una persona en particular sea reclutada y reciba un puesto de liderazgo. Los

grupos exitosos tienden menos a indagar y a coger nuevos miembros que los

que luchan por sobrevivir (Cini, Moreland y Levine, 1993; Zander, 1976); por

el contrario, acostumbran a tener criterios estrictos y hasta rituales de

iniciación.

Como señalan los psicólogos ambientales (Barker, 1968; Schogeen, 1989;

Wicker, 1979), el desarrollo persona, el tamaño real e ideal del grupo influye

en su reacción ante quienes pueden unirse a él. Cini y sus colegas (1993) se

sirvieron de las ideas de estos psicólogos sobre el exceso y la escasez de

miembros para explicar cómo los líderes de organizaciones estudiantiles de

fraternidad, de grupos pre profesionales, clubes de servicio y de otros grupos

de los campus, responden a los problemas de tamaño. Primero a los líderes

les preocupa más el reducido número de miembros, pues les gustaría que su

grupo fuera 50% más números, en un grupo pequeño el desempeño suele

pág. 15

ser más pobre, los miembros se fatigan y se agotan más, hay demasiada

afinidad entre ellos. El exceso de miembros hace suponer que habrá apatía y

aburrimiento entre ellos, sentimientos de enajenación, confusión y

desorganización, escasez de recursos y formación de camarillas.

Estos son las dificultades de un grupo demasiado pequeño o grande, pero

casi todos los grupos operan con un tamaño óptimo a menos que estén

recién fundados o dejen de existir. Los grupos cohesivos se presentan

vínculos, solidos entre sus miembros suelen tener normas muy rigurosas de

admisión y tienen a rechazar a los miembros poco atractivos o rebeldes

(Schachter, 1951, 1954, Zander, 1976). La cohesión, es uno de los aspectos

positivos de pertenecer a un grupo, parece estar relacionada con el tamaño.

Difícilmente los vínculos interpersonales solidos se conservan en los grupos

numerosos en que son mínimas las interacciones personales de sus

miembros. Las grandes empresas deben trabajar duro para no fragmentarse

en pandillas ni en grupos compacto (Cini y otros, 1993).

Procesos similares se observan dentro de muchas clases de grupos. Por lo

regular, los psicólogos sociales han estudiado los procesos comunes a

muchas clases de grupos. Examinan como la presencia de otros influyen

positiva o negativamente en la conducta y en las ideas de los demás; como

la cooperación y la competencia de los grupos afecta a los individuos; como

los grupos y los individuos toman decisiones de distintas maneras; como

surgen líderes en los grupos; como estos coordinan los esfuerzos colectivos;

cuando y por qué los individuos buscan afiliarse a un grupo.

1.6 FACILITACION SOCIAL

Se le da este nombre a los efectos que la presencia de otros ejerce sobre el

desempeño del individuo (Zajonc, 1965). Al reseñar las primeras

investigaciones dedicadas al fenómeno (efectos de acción conjunta), Zajonc

supuso que un principio general opera en ambas situaciones: la presencia de

pág. 16

otras personas intensifica la excitación del individuo y con esto aumenta las

probabilidades de que emita la respuesta dominante o principal de su

jerarquía frente a la tarea en cuestión. Si se dominó la tarea, la respuesta

más fuerte será normalmente la correcta; por lo tanto, debería mejorar el

desempeño con la presencia de otros y la excitación concomitante. En

conclusión, se facilitara u obstaculizara el desempeño según el nivel de

dominio de la tarea por el individuo.

Estos efectos de la audiencia explican por qué los equipos de basketball

tratan de faulear al jugador menos experto o al peor ejecutor de tiros libres al

final del juego, cuando la presión y la emoción alcanzan su máximo nivel.

Según el modelo de Zajonc que se aplica en especial a las respuestas

motoras simples, estos jugadores fallaran mucho mientras que los jugadores

veteranos y hábiles encestaran prácticamente todos los tiros. Un trabajo

inédito (Kimble y Reynolds, 1993) revela lo siguiente: los mejores ejecutores

de tiros libres aciertan más bajo presión y los peores fallan más. En

conformidad con este modelo, un estudio indico que los jugadores buenos de

billar logran mayor presión cuando tienen público y que los malos se

equivocan más cuando son observados (Michael, Blommel, Brocato, Linkous,

Rowe, 1982).

Por supuestos, en situaciones de audiencia y de acción conjunta intervienen

otros factores además de la mera presencia de la gente. Por ejemplo, los

coactores pueden distraer al sujeto (Sanders y Baron, 1975), pueden ser

considerados competidores pues su desempeño a veces se compara con el

del sujeto (Cottrell, 1972) o pueden aminorar la tensión del sujeto porque la

atención de la audiencia se percibe como difundida entre todos los coactores

(Jackson, Latané, 1981). Por su parte, la audiencia puede distraer de la tarea

en cuestión.

1.7 DISCONTINIUDAD DEL GRUPO-INDIVIDUO

pág. 17

La observación de personas que se comportan de manera agresiva,

competitiva o violentamente cuando forman parte de un grupo que cuando

están solas. En una serie de experimentos en que usaron el juego del dilema

del prisionero demostraron que los grupos son más competitivos u hostiles

entre sí que los individuos. En este juego, un participante puede escoger una

respuesta competitiva que le brinda la posibilidad de una ganancia mayor a

costa del oponente o una respuesta cooperativa que ofrece una ganancia

menos pero igual a los dos participantes. En este experimento Insko,

Schopler (1993) y colegas demostraron lo siguiente: cuando obramos en

favor de un grupo y en contra de otro, preferimos una respuesta competitiva

o de “interés para el grupo” a una respuesta de renuncia o de cooperación.

Este resultado contrasta evidentemente con las acciones que realizamos

cuando buscamos el interés personal. Anteponemos el interés del grupo a

nuestro interés personal. El trabajo de Schopler y colegas (1993), se afirma

que los grupos brindan apoyo social al autointerés compartido del que

carecemos cuando obramos por nuestra propia cuenta. Quizás el efecto de

la discontinuidad individuo-grupo se basa en una norma contra el egoísmo.

En otras palabras, nos inculcan que no es correcto buscar el interés

personal, sino el del grupo (Baston, 1995). Nos inculca que no es correcto

buscar el autoelogio, personal que sí lo es reconocer méritos de aquellos con

quienes convivimos. Quizás la presencia de coactores que tienen los mismos

interés que nosotros nos permitan adoptar una conducta agresiva, pues no

se trata evidentemente de una respuesta egoísta dentro del contexto grupal.

1.8 FLOJERA SOCIAL

Otro fenómeno que se presenta en situaciones donde hay coactores y una

audiencia poco imponente recibe el nombre de flojera social (Latané, William

y Harkins, 1979). La flojera social es la tendencia a esforzarnos menos

cuando creemos que estamos participando de una actividad colectiva, que

cuando trabajamos por nuestra propia cuenta.

pág. 18

Para que se produzca, es necesario que los coactores intervengan en una

tarea cooperativa y que la audiencia no sea “impotente”, es decir, que solo

tenga acceso al desempeño del grupo y no al del individuo. Se observó por

primera vez en una competencia en que dos vados tiran de una cuerda; la

presión ejercida por ellos era mucho mejor que la suma de los esfuerzos

individuales. En parte el resultado, más eficiente del grupo puede deberse a

una mala coordinación entre sus integrantes: no todos tiraban

simultáneamente en la misma dirección. Sin embargo, un equipo de

investigaciones demostró que intervenía la flojera social (hacer menos

esfuerzo real) midiendo para ello el esfuerzo de un individuo cuando pensaba

que tiraba junto con un grupo y cuando sabía que lo hacía solo; tiraba con

una fuerza de 18% menos cuando pensaba que dos o más personas

participaban (Ingham, Levinger, Graves y Peckham, 1974)

¿En qué tipos de actividades tienden a presentarse la flojera social? Steiner

(1972) ofrece una clasificación de las clases de actividades cooperativas.

Distingue las siguientes:

Actividades secuenciales en las cuales los individuos efectúan algunas

partes en un orden prestablecido y actividades simultáneas e las

cuales operan al mismo tiempo

Actividades unitarias en que realizan la misma actividad y actividades

divisibles en que el trabajo se reparte entre varias personas que se

encargan las subactividades

Actividades de maximización que exigen máxima rapidez, esfuerzo y

tareas de optimización que requieren exactitud y precisión.

Otros aspectos de la ejecución de actividades influyen en este efecto. Quizás

la característica más importante es la identificación del desempeño del

individuo (Kerr y Stanfel, 1983). El efecto no se da cuando la audiencia

puede observar el desempeño (Williams, Harkins y Latané, 1981). El

desempeño individual no es identificable en lo que Steiner (1972) llama

pág. 19

tareas adictiva, este calificativo designa el hecho de que la puntuación del

grupo es la suma de los desempeños individuales.

Otras formas de calcular la puntuación del grupo pueden influir en que los

miembros flojeen o no. En las tareas compensatorias, el promedio de las

puntuaciones de los integrantes determina la del grupo (Steiner, 1972). A

semejanza de lo que sucede en las tareas adictivas, la flojera social debería

presentarse en las compensatorias, si solo se conoce el promedio y no el

desempeño individual.

Las actividades disyuntivas (tareas en las que se beneficia al grupo), donde

la puntuación individual se convierte en la del grupo, y las actividades

conjuntas) tareas en las que perjudica al grupo); donde la más baja

puntuación individual se convierte en la del grupo, pueden favorecer la flojera

social cuando el grupo es lo bastante numeroso o cuando la capacidad

personal hace poco probable que produzca la puntuación máxima o mínima,

respectivamente (Kerr y Bruun, 1983). En conclusión, favorece a la flojera el

hecho de que el desempeño del individuo no influya de manera forzosa en la

puntuación del grupo, nadie flojeara cuando su aportación es indispensable.

Dos estudios recientes resaltan la importancia de la equidad u objetividad

con que se determina si ocurrirá o no este efecto (Jackson y Harkins, 1985;

Kerr, 1983). Estos indican que preferimos una ejecución del mismo nivel que

las personas de igual capacidad; en cambio, el trabajo de Kerr revela

además que aprovechemos los esfuerzos ajenos si podemos hacerlo.

Jackson y Harkins demostraron que el efecto de la flojera social desaparece

cuando el socio de una pareja manifiesta que desea poner gran esfuerzo en

la actividad. De lo contrario, el trabajador supondrá que en general no se

pone todo el esfuerzo si los productos del desempeño no son identificables,

en consecuencia no da su máximo esfuerzo para no pasar por tonto.

pág. 20

En este estudio Kerr demostró el efecto del ingenuo y del oportunista. El

efecto del ingenuo designa el hecho de que los trabajadores redujeran sus

esfuerzos cuando se dan cuenta de que sus compañeros no ponen todo el

empeño, sino que se aprovechan de ellos. El efecto del oportunista indica del

hecho de que los trabajadores redujeron su esfuerzo cuando ven que la

puntuación de su grupo no disminuirá pues los demás están haciéndolo bien.

En el lugar de trabajo, los dos mecanismos probablemente se combinan para

producir desempeños deficientes. Primero, alguien ve la oportunidad de

flojera y lo hace; pronto otros se dan cuenta de que están aprovechándose

de ellos y reducen su esfuerzo. Por último, al cabo de poco tiempo se

sabotea el rendimiento.

1.9 COOPERACION Y COMPETENCIA

Hemos mencionado antes como ciertos efectos, entre ellos la flojera social,

tienden a ocurrir en situaciones de acción conjunta cooperativa, donde

podemos aprovechar los esfuerzos ajenos. Hemos también señalado que

una audiencia evaluativa puede hacer que percibamos como competidores o

rivales a los agentes actuales y conocidos pero ausentes. Con todo, aún no

hemos explicado con claridad lo que son las situaciones de cooperación y de

competencias

Existe una interdependencia cooperativa cuando los miembros del grupo

avanzan juntos hacia una meta (Deutsch, 1949). Si alguien se encamina

hacia un resultado en particular, otros miembros del grupo estarán más cerca

de conseguirlo.

La interdependencia competitiva es aquella en que el avance de una persona

o grupo significa que otra persona o grupo se alejara más de la obtención de

la meta (Deutsch, 1949). Pata que alguien gane es necesario que otro

pierda.

pág. 21

Una de las desventajas de la negociación es que las partes suponen en que

la situación actual es estrictamente una situación competitiva de ganar o

perder, cuando en realidad se trata tal vez de una no competitiva. Con

frecuencia pensamos que todas las situaciones son como un pastel; cuanto

más grande es el trozo que le toca a los demás, más pequeño será el que

nos toque a nosotros.

Es una suposición de pastel prestablecido o de recursos finitos que genera

estancamientos y hostilidad en casos en que ni siquiera hay conflicto (Pruitt,

1981; Thompson, 1991, 1995; Thompson y Hastie, 1990). Si se logra

convencer a los interesados de que se trata de muchas cosas y de que

algunas son más importantes para uno y algunas para el otro, podrán llegar a

un acuerdo integrador que beneficie a ambos. Mediante un convenio de

ayuda mutua o concesiones en asuntos de menor importancia para uno u

otro, pueden alcanzarse mejores resultados (Pruitt y Rubin, 1986). La

esencia del problema consiste en superar la mentalidad competitiva de una

percepción de tamaño prestablecido del pastel.

Los resultados de las experiencias cooperativas y competitivas dependen de

la índole de la tarea. Además de la naturaleza simple y compleja de algunas

tares estudiadas por los investigadores de facilitación social (Zajonc, 1965,

1980), también es importante su naturaleza de maximización o de

optimización. En una tarea maximizadora son extremadamente importantes

la rapidez y la intensidad de la respuesta. En una tarea optimizadora, la

exactitud y la precisión son lo más importante. Hace mucho tiempo, Triplett

(1987) demostró que una situación de acción conjunta con competencia

implícita aumentaba la rapidez con que uno niños enrollaban un sedal. Sin

duda se trata de tareas maximizadora donde se da prioridad a un resultado

más grande y más rápido.

El impacto de la cooperación y de la competencia depende de cuánto deban

interactuar los individuos. Algunas actividades no pueden realizarse en

pág. 22

absoluto sin un esfuerzo colectivo por ejemplo, mover un sofá o resolver un

problema, pues varias personas poseen la información necesaria como la

tarea de la agenda. La competencia entre grupos intrínseca de las

actividades de grupo presenta algunas características negativas muy fuertes:

Sherif y sus colegas (1961) señalaron que producía gran animosidad. Weigel

y colegas (1978) afirma que esa competencia aminoraba los beneficios de la

cooperación intragupal en su experimento del aula. El rebela de la

competencia reside en que un grupo pierde en todas las competencias y casi

todos pierden algunas vez. Al final quedan muchos pocos campeones en

relación con el número de contendientes. Quizás convenga insistir más en el

placer intrínseco de las actividades y no en ser el primero.

1.9.1. DISCUSION Y TOMA DE DECISIONES

Prácticamente todas las discusiones se llevan a cabo en grupo (sobre todo

cuando incluimos pareja entre ellos) y la mayor parte de las decisiones

trascendentes se toman en ellos. Las actividades que ocurren en los comités,

en las juntas, en las audiencias y en otras modalidades de deliberación

colectiva, son distintas a las conductas que hemos venido explicando. En

términos generales, requieren el intercambio de ideas, son menos físicas y

más mentales que las escenas de actividades cooperativas que expusimos

en páginas anteriores.

A menudo las decisiones, los planes y las leyes se realizan en grupos,

porque los individuos quieren hacer valer su opinión de manera directa o a

través de representantes. Cuando esos grupos toman decisiones, estas

suelen ser aceptadas que los prejuicios influyen menos en las decisiones

colectivas que en las individuales. Sin embargo. Las de grupo tardan más

tiempo y la acción se retrasa. Por ejemplo, la rama ejecutiva jerárquicamente

organizada del gobierno estadounidense puede intervenir mucho más rápido

que la legislativa.

pág. 23

1.9.2. INTERACCION DE LOS GRUPOS

Cuando a personas que no se conocen se les coloca en grupos,

normalmente hacen más afirmaciones que preguntas y también tienden a

adoptar una actitud positiva y de apoyo frente a otros miembros en vez de

comportarse en forma desagradable (Bales, 1970; Kimble y Wooddell, 1996).

Algunos miembros participan más que otros. En los grupos recién formados,

suelen sugerir dos tipos de líder: una persona orientada a la tarea y otra

orientada a las relaciones interpersonales (Bales, 1950). Por lo regular, el

especialista en la tarea y el especialista socioemocional son dos personas.

Ambas clases de líderes emergentes dependen de la cantidad y de las

clases de comentarios verbales que hagan. Las características del estatus

propiedades visibles que presentan los individuos al entrar en el grupo.

El tamaño del grupo influye en la participación. En parejas, la participación

suele ser igual. Con cada miembro que se agrega al grupo va perdiendo

uniformidad (Kimble y Wooddell, 1996). En grupos de seis o más personas,

el predominio de las intervenciones lo tienen una o dos personas y las demás

participan muy poco. Sin embargo, Littlepage y Silbiger (1992) observaron

que no perjudica al desempeño colectivo una participación desigual, como

suele suceder en los grupos numerosos de toma de decisiones. Explicaron el

hecho de que no había diferencia en el entre grupos de 2 a 10 personas a

pesar de una participación desigual, porque los miembros reconocieron la

pericia en los grupos y los mejores intervenían más.

1.9.3. PENSAMIENTO DE GRUPO

Janis (1972, 1982, 1989) acuño la designación pensamiento de grupo para

indicar las situaciones donde el deseo de los miembros de mantener la

solidaridad y la armonía impide analizar en forma plena e independiente

todos los aspectos del problema en cuestión. Los grupos tienden a mostrar

eta tendencia conformista de apresurarse a llegar a un consenso prematuro

pág. 24

no suficientemente maduro, cuando son cohesivos, cuando están muy

unidos o cuando el líder goza del raspeo de todos. Es evidente que la

tendencia a respaldarlo de modo incondicional es mayor cuando defiende su

solución preferida en vez de impulsar un análisis riguroso de las alternativas

posibles.

Una revisión metanalitica de las investigaciones consagradas a la cohesión

del grupo y a la calidad de las decisiones se deteriora por la cohesión en

contextos donde existen otros factores del pensamiento de grupo, como el

liderazgo directivo. La cohesión causa dalos graves en el grupo números.

Pero Mullen y sus colegas descubrieron además que hay otras clases de

cohesión que causan diversos efectos. Cuando la cohesión se definió como

una atracción interpersonal o una agradable atmosfera amigable las

decisiones eran menos acertadas que cuando la cohesión se caracterizaba

como orgullo colectivo.

Las recomendaciones de Janis para evitar el pensamiento de grupo destacan

la importancia de diluir la cohesión y de aminorar la dirección del líder. La

fuerza de la cohesión podemos diluirla contratando a expertos, haciendo que

los integrantes se preparen para reunirse en forma independiente y del rol de

abogado del diablo de las opciones contrarias. Podemos disminuir la

dirección del líder haciendo que no dé a conocer su postura sino hasta

después de avanzada las discusiones, que se limite a plantear el problema

sin proponer una solución, que estimule la aportación de todos los miembros

y también las opciones contrarias.

Se estructura la interacción de modo que se tome una decisión de buena fe y

n una que refleje un solo punto de vista, las recomendaciones deberán ser

útiles no solo en el consejo del presidente, sino también en las asociaciones

de maestros y padres de familia, de clubes y organizaciones estudiantiles.

1.9.4 LIDERAZGO Y COHESION GRUPAL

pág. 25

El líder es aquel que trata de influir en como los miembros del grupo piensan

y se comportan. Su influjo tiene por objetivo mejorar el desempeño del grupo,

su conducta y sus decisiones. A este motivo fundamental se agregan otros

egoístas que desean alcanzar las metas personales a través de la actividad

del grupo y de proyectar una imagen positiva hacia el exterior.

En los grupos que comienzan sin un líder suelen surgir dos clases: líderes

orientados a la tarea y líderes sociemotivos (Bales, 1955). Son la misma

persona en algunos grupos. El lidere orientado a la tarea es una persona que

ofrece mucha información y sugerencias pero que también pide mucha

información y sugerencias, haciendo además muchos comentarios acerca de

ellas. El líder sociemotivos es una persona muy afable que constantemente

ríe y hace juego, que reconoce o responde a otros y que hace comentarios

ajenos a las tareas (Sorrentino y Field, 1986). Cabría suponer que un líder

más fuerte orientado a la tarea contribuiría a un mejor desempeño, pero no

hay evidencia de que lo mismo suceda en otras las condiciones.

Un líder cuenta como muchas fuentes de poder para influir en el grupo.

French y Raven (1959) la han clasificado así:

PODER LEGÍTIMO: el que se le ha conferido a los que han sido

elegidos o nombrados para ocupar un puesto formal en un grupo

PODER REFERENTE: consiste en la capacidad para influir en otros

porque les agradamos o nos admiran

PODER DE EXPERTO: se basa en la percepción de que una persona

domina las actividades que deberá realiza en el grupo

PODER DE INFORMACIÓN: el que se acumula al ir recabando más

conocimiento sobre el tema.

CAPITULO II

pág. 26

MARCO METODOLÓGICO

2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA DE INVESTIGACION

Dentro de los locales ubicados al norte de la cuidad se han evidenciado

diferentes problemáticas que están produciendo un declive no solo en la

producción de las pizzas sino en el rendimiento como grupo ya que no se

alcanzan las metas propuestas; esto refleja, entre otras cosas, la ausencia

de un adecuado liderazgo en el grupo para llegar a los resultado esperados.

Por otra parte es importante considerar como se expresa la cohesión grupal

de los integrantes ellos mantienen metas claras pero estas no son

compartidas, y esto es clave para que el equipo trabaje de modo conjunto,

armónico y estratégico. En ocasiones los integrantes de los equipos de

trabajo comienzan a perder el sentido de la tarea que realizan, la

comprensión del impacto que ofrece su trabajo, el sentido de pertenecía al

grupo, el involucramiento con el mismos, la toma de decisiones como grupo,

todo esto queda reducido a metas de realizadas, solo por obtener un sueldo

mas no por sentir compromiso con su equipo de trabajo, también a tareas

impuntuales y esfuerzos que no se valoran suficientemente por parte de los

responsables del equipo. Los Gerentes o Sub-gerentes no suelen promover

el trabajo en equipo y esto es muy importante ya que implica desarrollar

estrategias de motivación que involucren la participación de todos los

integrantes, que cada miembro perciba que su contribución es necesaria y

requerida para el logro de los objetivos, todo esto suma a esta problemática

datos significativos de investigación. Después de explicar el planteamiento

del problema surge la siguiente pregunta de investigación:

¿El modelo de liderazgo existente, propicia la cohesión grupal idónea de los

integrantes de los locales del norte de la cuidad de Pizza Hut?

pág. 27

2.1. JUSTIFICACION

Los avances de la psicología moderna reiteran los inconvenientes de un

estilo de liderazgo no apropiado, los cuales generan consecuencias

negativas en el rendimiento de la organización. Es responsabilidad del líder,

adoptar acciones apropiadas y estimular al grupo de trabajo a mantener una

predisposición positiva para trabajar en equipo y que exista la cooperación

para la realización efectiva de las tareas, asignar roles de acuerdo a las

habilidades y destrezas del personal para que exista armonía entre los ellos.

Los grupos ejercen una influencia muy poderosa en los empleados, puede

moldear o modificar muchos comportamientos.

Esta investigación permitirá estudiar, el tipo de liderazgo que existe en los

equipos de trabajo existentes en el local y cómo este influye en la cohesión

grupal de los empleados ya que las empresas requieren de verdaderos

líderes, que motiven a los demás y los lleven a cumplir retos innovadores con

un eficiente desempeño, capacidad de relación con su grupo de trabajo y así

crear un desarrollo organización, que mejore las condiciones no solo de

la empresa sino de los empleados que laboran en los locales de Pizza Hut

que están ubicados al norte de la ciudad de Guayaquil.

Posibilita a la empresa tomar conciencia de las repercusiones generadas por

la adopción de técnicas de liderazgo no apropiado las cuales pueden crear

acciones negativas en el personal, proporcionará a la empresa algunas

recomendaciones las cuales pueden servir de guía a los individuos que

ejercen la función de líder y estos sean aplicados al personal con el propósito

de ser más productivos y efectivos en el ámbito de trabajo, servirá de

herramienta para ayudar al personal de la empresa a tener un sentido de

pertenecía con su grupo de trabajo y sea un equipo más asimétrico, así este

no será visto como una pluralidad de individuos, sino se conformaran como

equipos de alto rendimiento que tengan colaboradores motivados y

pág. 28

centrados en la tarea, donde los gerentes o sub-gerentes estén alineando

estrategias para las mejoras no solo del local sino de los

empleados, estén dispuesto a exceder sus metas no solo en la productividad

sino también animando a el personal a conseguir metas como un grupo de

trabajo. Esta investigación podrá ser empleada como una base para nuevas

investigaciones relacionadas con el tema de liderazgo y cohesión grupal en

las organizaciones.

2.1.3. OBJETIVOS

2.1.4. OBJETIVO GENERAL

Analizar el estilo de liderazgo y su influencia en la cohesión grupal de los

empleados de Pizza Hut en el norte de la ciudad.

2.1.5. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Identificar el tipo de liderazgo en los empleados de los locales de

pizza hut ubicada al norte de la ciudad de Guayaquil

Determinar como se expresa la cohesión grupal de los empleados de

los locales de pizza hut ubicada al norte de la ciudad de Guayaquil.

Establecer el tipo de relación existente en el liderazgo y la cohesión en

la dinámica grupal de los empleados de pizza hut ubicada al norte de

la ciudad de Guayaquil.

2.2 TIPO DE INVESTIGACION Y METODO A EMPLEAR

pág. 29

El tipo de investigación a emplear es descriptiva ya que se busca recoger

información específica de propiedades, características, y perfiles grupales del

personal que conforma cada local, y el método a utilizar es cuantitativo

debido a que los datos que obtendremos serán producto de mediciones

representadas por medio de cantidades y serán analizadas a través de

métodos estadísticos.

pág. 30

2.3 DEFINICION DE LAS VARIABLES OPERACIONALES

VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES

LIDERAZGO

Es la influencia

interpersonal

desempeñada en una

situación, orientada a

través del proceso de

comunicación humana

a la obtención de uno o

diversos objetivos

específicos

Trabajo en equipo

Es el trabajo realizado

por un grupo de

individuos con un

objetivo en común.

Alcance de metas propuestas

Es el cumplimiento de

un logro que se proyecta

a corto o largo plazo

Participación

Es un conjunto de

acciones o iniciativas

que permite el desarrollo

grupal

Es compartida la

satisfacción por el

cumplimiento de los

objetivos alcanzados

Ambiente de apertura

entre superiores y

subordinados, confianza

y cooperación

Motivación para el

alcance de las metas

propuestas

El logro de los objetivos

les permite sentirse

orgullosos de su trabajo

Prolongación de la

jornada laboral en caso

de que sea necesario

Disposición a dar un

esfuerzo adicional

Intervención de forma

directa en el proceso de

la toma de decisiones

del local como grupo

COHESION GRUPAL Integración grupo con tarea

Es un proceso dinámico

que posibilita que los

miembros del grupo

cumplan un labor

Atracción interpersonal hacia los aspectos sociales del grupo

Es la captación entre

varios individuos que

conduce al conocimiento

social del grupo

Atracción interpersonal hacia la tarea del grupo

Es la captación entre

individuos para la

consecución de un

trabajo grupal

El gerente recoge la

opinión individual de los

miembros acerca del

grado de unión del

grupo entorno a la tarea

grupal.

Grado de unión del

grupo en el plano social

Sentimientos

individuales de los

miembros acerca de la

aceptación personal y la

interacción social que

mantienen como grupo

Participación del

personal en la tarea,

productividad y metas

del grupo de trabajo

pág. 32

2.4 PROCEDIMIENTOS Y TÉCNICAS- Entrevista semi-estructurada para gerentes y sub-gerentes

- Cuestionario Multifactorial de Liderazgo (MLQ forma 5x) corta para

países de habla hispana (B. Bass y B. Avolio, 1997)

- Escala de Locus Control de Rotter en español (1996)

El objetivo de la entrevista semi-estructurada fue establecer el tipo de

relación existente en el liderazgo y la cohesión dentro de la dinámica

grupal de los empleados, con la cual se busca identificar la

expectativa de cumplimiento, relaciones interpersonales, cohesión

grupal y autodefinición de los mismos. En este ámbito se planteó una

conversación que se inició con rapport, disminuyendo la ansiedad de

los entrevistados, creó un clima de confianza, espontaneidad, provocó

que en los entrevistados un comportamiento natural de acuerdo al

momento, las entrevistas fueron aplicadas a los gerentes y sub-

gerentes en un periodo de 15 minutos cada uno, se tomaron dentro de

los locales, el horario fue asignado por los entrevistados en la mañana

entre las 10:00 am y 12:30 pm, en la tarde entre las 15:30 pm y 17:30.

Esta entrevista, guarda una relación significativa con el liderazgo y la

cohesión grupal. Es evidente que cuanto más alto sea el sentido de

pertenecía al grupo, y una buena dirección por parte de los gerentes o

sub-gerentes más se desarrollarán las tareas, incluso supone una

buena base para seguir aprendiendo de las experiencias compartidas;

al ver minimizados estos dos factores se observa la carencia de la

participación, los acuerdos, las iniciativas, el intercambio de

conocimientos y experiencias, e incluso la manera de afrontar los

conflictos.

La finalidad del cuestionario MLQ es medir el liderazgo dentro de una

organización, esto incluye el intercambio de retribuciones entre el líder

pág. 33

y los miembros de su equipo, conocer, si los lideres fortalecen los

niveles de ser, de dar y necesitar en sus colaboradores, si estimulan, o

despiertan la necesidad en otros de buscar la autorrealización. Se

quiere indagar si los seguidores engrandecen su trabajo ubicándolo en

el rango del compromiso, o si es por una recompensa. Se basa en una

escala de Likert de 4 niveles donde el máximo grado de desacuerdo

es “nada” equivale a 0 y el máximo grado de acuerdo

“frecuentemente” que corresponde a 4, está compuesto por tres

variables: liderazgo transformacional, transaccional, y liderazgo

laissez-faire o no liderazgo. El test MLQ, se aplicó con el objetivo de

identificar el tipo de liderazgo en los empleados de los locales, la

prueba fue tomada por grupos en un periodo de 30 minutos, en las

aperturas de los locales que es a las 9:30 am, en el Express Mall del

Sol, Express City Mall, Delco Olivos, a otros grupos se los cito una

hora antes de la apertura para el empleo de la prueba y estos fueron:

RBD Garzota, RBD Urdesa, Express Ceibos, Delco Albocentro, dentro

de los locales se adecuó un espacio, donde había buena iluminación

para que puedan escribir los test.

La escala de locus control de Rotter tiene el propósito de determinar

como se expresa la cohesión grupal de los empleados de los locales,

fue tomada en la apertura de locales a las 9:30 am, en grupo, el

tiempo utilizado para esta prueba fue de 20 minutos luego de explicar

en qué consistía, como fue el último test que se empleó, al culminarlo

les dimos las gracias al personal de cada local y utilizamos 15 minutos

para entregar un refrigerio, y tener un tiempo grato para charlar acerca

de que les parecieron las pruebas, y si tenían inquietudes acerca de

nuestro trabajo, profundizamos un poco más nuestra finalidad para

poder despejar ciertas dudas que tenían acerca de nuestro trabajo de

investigación, la intención de esta prueba es reconocer la interacción

que tiene el individuo con su medio ambiente y el grado con que el

pág. 34

individuo cree controlar su vida y los acontecimientos que influyen en

ella, ya sea el trabajo, su círculo de amistades o su entorno familiar,

describirá el hecho de que para una tarea determinada, las personas

se comportan de forma muy diferente, según crean que la ejecución

de dicha tarea y si esta depende de ellos mismos o no.

2.5 POBLACION Y MUESTRA

La población elegida para la presente investigación, es todo el equipo

operativo y gerencial de los siete locales ubicados, al norte de la Cuidad de

Guayaquil, que consisten en:

- Delco Albocentro

- Delco Olivos

- RBD Urdesa

- RBD Garzota

- Express City Mall

- Express Mall del Sol

- Express Ceibos

Esta población posee las siguientes características:

Edad: 18 a 35 años aproximadamente

Sexo: 65% hombres – 35 % mujeres

Nivel: Socioeconómico: Medio, Medio-bajo

Escolaridad: Bachillerato con inicios a educación superior.

pág. 35

CAPITULO III

3. ANALISIS E INTERPRETACION DE LOS RESULTADOS

3.1. INFORME DE LA ENTREVISTA

0%2%4%6%8%

10%12%14%16%18% 16%

13% 13%

9%

6%7%

5%

12%

6%

12%

Resultado

RESULTADOS:

Las preguntas seis y ocho se relaciona, estableciendo la disposición

para trabajar con una alta expectativa de cumplimiento, catorce

personas lo manifestaron, eso indica que tienen ideas positivas a

futuro de su trabajo.

En la pregunta uno, trece personas expresaron que sus subordinados

recurren a ellos para plantearles problemas que se dan en el local o

en sus vidas personales por lo que podríamos mencionar que los

gerentes y sub-gerentes pueden solucionar todo problema que se

suscite dentro del local.

pág. 36

Las preguntas quince y dieciséis se vinculan, expresando como se

auto definen diez personas entrevistadas: sociables, dedicadas y muy

metódicas. La imagen que tienen de sí mismos, les permite reconocer

sus capacidades, habilidades y como estas pueden ser usadas de

manera positiva con sus empleados.

En la pregunta siete y diez tienen una ilación, que explican la

necesidad de los empleados a interferir en los procesos de producción

en el local para terminar pronto las tareas mencionadas por los

gerentes, esto también revela con qué tipo de personas les resulta

difícil trabajar, expresando que es con las personas desorganizadas e

irresponsables.

Las pregunta trece y catorce se encuentran ligadas, estableciendo que

la comunicación es un factor importante dicho por nueve personas,

para que el personal comprenda lo que es mejor en cada situación ; y

cuatro personas enfocan la comunicación como un medio positivo

para el cumplimento de metas y solventar las necesidades del local

En la pregunta once y diecisiete los seis gerentes mencionaron ser

poco flexibles respecto a las equivocaciones de su personal, sin

embargo los siete sub-gerentes tienden a brindarles hasta tres

oportunidades, antes de sancionarlos.

En la pregunta cinco los gerentes expresaron no delegar sus

funciones más que a los sub-gerentes, ya que encuentran más

seguridad y confianza en ellos, porque comenten menos errores que

los demás.

En la pregunta seis los gerentes y sub-gerentes declaran que son

necesarias ciertas variables para que el local funcione de manera

armoniosa estas son “comunicación, escuchar y saber”, aunque en la

observación no son puestas en práctica.

pág. 37

En este informe, se analizan los resultados de las entrevistas realizadas

desde el veintitrés al treinta de enero del dos mil quince, recogiendo

declaraciones realizadas por los gerentes y sub-gerentes, que han sido

extraídas de la información recogida en las entrevistas; las mismas que

fueron realizadas al comienzo de cada turno en los respectivos locales. La

aplicación de esta técnica surge a partir del tipo de relación que existe en el

liderazgo y la cohesión en la dinámica grupal de los empleados de Pizza Hut.

A través de esta pauta, hemos manejado ciertos criterios de selección en

cuanto a las preguntas, las cuales se enfocan a la vinculación con los

objetivos de la investigación, la riqueza informativa que aporta, la relevancia

y trascendencia de la misma.

La entrevista semi-estructurada consta de diecisiete preguntas diseñadas a

partir de la información recabada en la fase documental, integrando los

principales temas como puntos a tratar a lo largo de la conversación; abarcan

las variables más importantes de la investigación que son el liderazgo y la

cohesión grupal, en esta también se detallan los siguientes aspectos: el

cargo del entrevistado, la fecha de realización de la entrevista, edad del

informador clave. Todo esto con la finalidad de obtener la mayor información

posible acerca de las variables establecidas. Se han realizado en total 13

entrevistas a los representantes de los diferentes locales vinculados al sector

norte de la Ciudad de Guayaquil.

Los entrevistados fueron seleccionados por su vinculación profesional,

debido a que estas fueron aplicadas a los gerentes y sub-gerentes,

ofreciendo un lenguaje con enlaces lógicos y congruentes. Su actitud en las

entrevistas fue afable, abierta, atenta, expresando de manera positiva

confrontaciones y esclarecimientos acerca del problema de investigación, los

entrevistados refirieron provenir de una familia de extracción socioeconómica

media-baja, sus edades oscilan entre los 21 a 38 años aproximadamente, su

nivel de escolaridad es un bachillerato con inicios a la educación superior.

pág. 38

Se observó que no todos tienen actitudes adecuadas de capacitación,

participación, apoyo, ya que prefieren realizar ciertas funciones solos, como

realizar los inventarios, arqueos de caja, ya que piensan que lo harán mejor

sin ayuda, el control de grupos en cuanto a la supervisión se da

constantemente dentro de los locales pero el manejo del grupo por parte del

gerente o sub-gerente se ve delimitado por la toma de decisiones, los

desacuerdos, y el desinterés que existen en cuanto al trabajo como grupo en

todas las actividades que se realicen en el local ya sea en la mesa de corte,

masa, o en la caja, a pesar de esto mantienen una gran actitud de servicio

frente al cliente, pero no se establece del todo relaciones interpersonales

adecuadas con su grupo de trabajo, tienen disposición para trabajar con una

capacidad positiva para manejar los problemas del local con soluciones

rápidas.

La idea que tienen respecto al trabajo grupal es vista como una ventaja para

terminar mucho más rápido sus labores, la cooperación resulta ser, como

una estrategia aplicada al proceso desarrollado por el grupo, que comparten

objetivos pero no los mismos intereses, están unánimes para cumplir un

propósito, a pesar de que este no les pueda gustar. La participación en

actividades competitivas tiene un trabajo grupal más homogéneo y

distribuido, parece tener mayor fuerza a la hora de obtener recompensas que

les dan los jefes a los subordinados y tienen un mayor aprendizaje dentro de

las diferentes áreas del local, observamos que esto se da en todos los

lugares vinculados.

Un punto clave dentro de la entrevista es que los hombres dijeron dar

ejemplos para que los subordinados comprendieran lo que se les pide,

mientras que las mujeres usaron la palabra “empatía” mencionando: “les digo

que se pongan en mis zapatos ante las diferentes situaciones que pueden

acarrear problemas al local”.

pág. 39

Por otro lado los subordinados describen a sus jefes como personas

responsables, puntuales, ordenados, sin embargo surgen problemas por el

carácter de los jefes, que suelen irritarse con los empleados al darles

órdenes en ciertas ocasiones de una forma despectiva.

La toma de decisiones por parte de los gerentes y sub-gerentes muestra

seguridad y determinación teniendo en cuenta todos los elementos que se

originan, aunque estas decisiones no siempre son comunicadas al “personal

base” como ellos dicen. Se observa que perciben, procesan y emiten

información de forma coherente, pero saben ser reservados cuando la

situación lo amerita.

La mayoría de los gerentes expresaron no delegar sus funciones más que a

los sub-gerentes porque les proporcionan más seguridad que un

subordinado, pero los sub-gerentes declararon si delegar ciertas funciones a

cajeras o cocineros bajo supervisión constante diciendo: “Es necesario que

ellos aprendan más acerca del negocio”; La comunicación, el saber

escuchar, y trabajar hacia una misma meta son factores dichos reiteradas

veces por los gerentes y sub-gerentes, pero en la observación directa en los

locales, no se divisa la aplicación de los mismos en su totalidad, estos son de

gran importancia para el buen manejo no solo del liderazgo sino también del

trabajo como grupo.

A modo de conclusión se señalan los aspectos generales más

sobresalientes, destacando las cualidades y dificultades de la problemática

existente, a través de esta técnica de investigación se pudo constatar las

percepciones, apreciaciones de la dirección y guía que tienen los gerentes o

sub-gerentes con sus empleados, se pudo conocer un poco más a fondo los

argumentos y valoraciones que tienen cada uno de ellos en cuanto al trabajo

como grupo, esta entrevista posibilitó el análisis de la temática, desde

diferentes puntos de vista que enriquecieron el contenido del mismo.

pág. 40

3.2. INFORME DEL CUESTIONARIO MUTIFACTORIAL DE LIDERZGO

ESTILO DE LIDERAZGOL. TRANSFORMACIONAL

estimulación intelectual

influencia idealizada

motivación inspiradora

consideración individualizada

L. TRANSACCIONALrecompensa contingente

dirección por excepción activa

dirección por excepción pasiva

L. LAZZER FIRE

dejar hacer

0

2

4

Chart Title

En este gráfico se observa un pico extremo hacia la derecha por encima del

valor de la media, lo que indica que un elevado porcentaje de los empleados

encuestados, presentan características altamente ligadas con el liderazgo

transformacional. Para realizar una indagación entre las diferentes

dimensiones que conforman el liderazgo transformacional y transaccional el

cuestionario recoge siete variables que caracterizan, los aspectos que

integran tanto el liderazgo transformacional como el transaccional, estas

variables se basan en estudios anteriores y en la propuesta de Bass, y Avolio

matizándose a partir de la fase de entrevistas realizadas. A continuación se

detallan los resultados de las variables analizadas con este estudio:

TRANSFORMACIONAL

Estimulación intelectual

Los gerentes y sub-gerentes, para solucionar los problemas que se dan en el

local, tratan de estimular al personal a su cargo pero con una supervisión

pág. 41

constante en las actividades que realicen, buscan influenciarlos de manera

positiva, a pesar de que los lideres piensan que toda la responsabilidad es

suya, todo lo que sucede en el local depende de ellos y la generación de

ideas innovadoras para la gestión del local. Buscan que los empleados

desarrollen capacidades que les permitan, facilitar las acciones en cuanto a

las ventas y producción del local, pero siempre bajo un control continuo

Influencia idealizada

Este factor conlleva a las actuaciones relacionadas con adaptarse a los

cambios, que se producen dentro del local ya sea la llegada de personal a

entrenamiento dentro del local o resolver algún problema dentro del mismo,

disponen de buena capacidad para emitir opiniones las cuales están

orientadas hacia los objetivos propuestos en el local, esto permite que

lleguen acuerdos tanto los gerentes y sub-gerentes con los empleados, la

toma y puesta en práctica de decisiones son tomadas entre los gerentes y

sub-gerentes, no dominan el estrés propio del. Los empleados se identifican

con ellos, en su mayoría ya que los consideran como líderes que están

dotados de capacidades, persistencia y determinación. A pesar de irritarse a

la hora de exhortarlos por los errores que puedan cometer, pero es evidente

que los líderes prefieren sus necesidades a las del seguidor puesto que

siente que los esfuerzos y logros dependen de ellos mismo.

Motivación inspiradora

Los gerentes o sub-gerentes buscan aumentar el optimismo, el entusiasmo y

una mayor implicación en la idea “local” como organización ya que según su

criterio al apropiarse de esta idea, la producción del local será más eficiente.

La elaboración de cualquier proceso dentro del local, sirve para establecer

objetivos importantes y el desarrollar un fuerte sentido de identidad con el

local. Los líderes establecen de manera positiva y clara las expectativas que

tienen para que se cumplan las metas dentro del local

pág. 42

Consideración individualizada

Este factor guarda una relación directa entre los gerentes o sub-gerentes y el

personal a su cargo, prestando suma atención a su personal tratando

individualmente a cada uno, aconsejándolo. Aquí se desarrolla el concepto

de empatía de forma muy importante donde se pudo constatar que las

mujeres usaron mas esta palabra en las entrevista y los hombres “ser

prácticos con ejemplos”, fue evidente que los empleados perciben que se les

toma en cuenta, que no son solo números dentro de la organización, que sus

propuestas pueden ser interesantes, en los locales de Garzota y Urdesa;

como un empleado lo menciono: “Apoyar la propuesta, demostrar empatía,

estar accesible, tener en cuenta a las personas, ser sensible a las

necesidades e intereses”.

TRANSACCIONAL

Recompensa contingente

Entramos en un factor que es muy importante en la actuación de los gerentes

o sub-gerentes con su personal a cargo, estos tratan de potenciar

constantemente la cooperación, motivación, participación, a través de ciertas

recompensas como: entradas al cine, días libres, horarios más flexibles,

canastas de alimentos, en sus empleados para facilitar un consenso en la

toma de decisiones y la producción diaria aumente.

Dirección por excepción activa

Los gerentes o sub-gerentes monitorean continuamente los procedimientos

en cocina o en caja, observando si se suscita alguna desviación de los

procesos estándares o errores en las diferentes asignaciones, de los

empleados del local ya sea en la mesa corte, hornos, caja registradora, las

acciones correctivas que toman, repercuten en los empleados con sanciones

donde se les hace descuentos, al final del mes en su rol de pago o trabajan

un poco más a parte de su jornada.

pág. 43

Dirección por excepción pasiva

Se observa en ciertos locales como: Delco Alborada, Express Mall del sol,

por parte de los sub-gerentes la espera pasiva, a que ocurran los errores o

desviaciones y luego tomar acciones correctivas con el personal, pero en

consenso con el gerente, ya que él siempre, toma la última decisión en

cuanto a los problemas que sucedan dentro del local.

ESTILO DE LIDERAZGOTRANSFORMACIONAL Mediaestimulación intelectual 3,06

influencia idealizada 3,09

motivación inspiradora 3,27

consideración individualizada 2,68

LIDERAZGOTRANSACCIONALrecompensa contingente 3,10

dirección por excepción

activa 3,02

dirección por excepción

pasiva 1,80

LIDERAZGO. LAZZER FIRELiderazgo Pasivo o evitativo 1,87

En este gráfico se muestran los resultados que se obtuvieron, respecto a las

dimensiones de cada uno de los tipos de liderazgo: transformacional y

transaccional, en la población que se investigó. Se establece un comparativo

de las dimensiones del liderazgo transformacional:, influencia idealizada del

comportamiento (IIC), motivación inspiracional (MI), estimulación intelectual

pág. 44

(EI) y consideración individualizada (CI). Estas dimensiones se encuentran

por encima de la puntuación del punto medio tomado como referencia y

presentan una tendencia a los puntajes elevados, principalmente la

dimensión de motivación inspiracional (MI), con un puntaje mínimo por

encima de 3, lo que evidencia la alta capacidad de los gerentes o sub-

gerentes para comunicar su visión.

Para cada una de las dimensiones se puede encontrar un puntaje mínimo de

0 y máximo de 4 (cada una se encuentra compuesta por cuatro afirmaciones

quede referencia. La dimensión de administración pasiva por excepción

(APE) es la que presenta los puntajes más bajos, con valores por debajo de

4 puntos; esta dimensión es la que probablemente hace que la tendencia del

liderazgo transaccional sea hacia los bajos puntajes.

En la primera dimensión del liderazgo transformacional: encontramos que la

consideración individualizada (CI), muestra las puntuaciones más bajas en el

grupo, debido a que se observa con mayor influencia en Garzota y Urdesa.

La estimulación intelectual (EI) es la dimensión que, al igual que la anterior,

presenta puntajes por debajo del punto de referencia ya que los líderes

atribuyen todas las responsabilidades a ellos mismos delegando pocas veces

sus funciones a los demás. La motivación inspiradora (MI) tiene un puntaje

similar al de la estimulación intelectual pero los líderes establecen de manera

eficiente y clara las expectativas que tienen para que se cumplan las metas

dentro del local. Por todo lo anterior se puede decir que los empleados, de

los diferentes locales de Pizza Hut ubicados al norte de la ciudad de

Guayaquil; evidencian alto liderazgo transformacional. El comportamiento del

liderazgo transaccional presenta un mínimo de 2 puntos y un máximo de 4; el

rango de puntuaciones de esta variable se encuentra en un nivel bajo.

Analizando las dimensiones correspondientes a liderazgo transaccional, se

observa que una de las tres dimensiones que lo conforman se encuentra por

debajo de la puntuación media (APE) tiene baja puntuación ya que los sub-

pág. 45

gerentes esperan pasivamente que ocurran los errores para tomar medidas

correctivas, a excepción de la primera dimensión, recompensa contingente

(RC), que se halla por encima del puntaje de referencia, ya que los gerentes

o sub-gerentes buscan desarrollar constantemente el trabajo en equipo, a

través de recompensas que estimulan al personal. En cuanto a

administración activa por excepción (AAE), en esta dimensión los puntajes

está por debajo del punto ya que los gerentes sancionan a los empleados sin

brindarles tantas oportunidades.

3.3. INFORME DE LA ESCALA DE LOCUS CONTROL DE ROTTER

Los trabajadores de Pizza Hut del norte de Guayaquil se mostraron

colaboradores exponiendo interés y motivación en la aplicación de este test.

Hubo mucho interés por querer desarrollar la prueba. Se observó una

conducta tranquila y relajada. Se concentraron durante el tiempo en el que

iban respondiendo las preguntas y también momentos de duda en los que no

sabían que opción escoger e incluso comentaban que se les hacía difícil

escoger entre una u otra opción porque con las dos frases se sentían

identificados.

En esta prueba podemos observar de manera general que los sujetos

evaluados han obtenido una puntuación media que implica la combinación de

los dos tipos de locus de control (Interno y Externo) a la hora de enfrentarse

al entorno, es decir sus expectativas acerca del control y de las

consecuencias de las acciones se encuentran tanto en el destino, suerte o en

los demás, como en su propia persona.

Basándonos en la evaluación de los locales, podemos observar que en los

Olivos, Ceibos, Mal Del Sol Y City Mal se ha obtenido un locus control interno

ya que denota que son personas capaces generalmente de controlar todo.

Ellos creen que los eventos son el resultado principalmente de su propia

pág. 46

conducta y acciones, y tienen un buen control de su comportamiento

tendiendo a expresarse mejor socialmente.

En cambio en la evaluación que realizamos en los locales de la Garzota,

Urdesa Y Alborada se ha obtenido un locus control externo. Ellos creen que

la suerte o el destino determinan los eventos. Son más activos al buscar la

información y el conocimiento, con recursos para buscar el apoyo social,

para encontrar soluciones de manera externa a los problemas que van

surgiendo con la esperanza de que un ser superior les ayude.

Apoyándonos en la evaluación de manera general entre los gerentes o sub-

gerentes y subordinados, podemos observar que los gerentes o sub-gerentes

tienen un locus control interno ya que ellos consideran que los eventos

ocurren principalmente por sus propias acciones, tienen absoluto control de

todo, ellos valoran positivamente el esfuerzo que realizan y se les hace difícil

delegar, debido a que una mala asignación puede afectar la productividad de

la organización. Es por esta razón que este tipo de decisiones se deben

tomar considerando las habilidades del subordinado.

En cambio los subordinados poseen un locus de control externo ya que

tienen la percepción de que todos los eventos que ocurren en los locales son

resultados del destino, la suerte o por el poder y decisión de los gerentes y

sub-gerentes. Ellos creen que trabajo que realizan no tienen relación con su

propia determinación ni por su esfuerzo.

Podemos relacionar el Locus Control con el Liderazgo Transformacional, ya

que los gerentes o sub-gerentes intentan desarrollar estrategias que faciliten

la unidad grupal, la optimización del rendimiento y buena relación entre el

líder y sus subordinados, así se podrá obtener una relación participativa de

cada integrante y, en consecuencia, se potencia buenos resultados en la

productividad de la organización.

pág. 47

El locus de control se encuentra asociado a cierto tipo de comportamiento

que refleja el nivel de involucramiento de los trabajadores de Pizza Hut con

relación a su misión en la organización, su desempeño y productividad, así

como con factores tales como responsabilidad, disposición, nivel de

compromiso y cooperación.

Todos los miembros del grupo tanto líderes como subordinados deben estar

comprometidos con los objetivos que se desean aportando lo más posible

para el logro de ellos. La creación de un entorno de trabajo cooperativo

puede definir el éxito de la organización.

3.4. DISCUSIÓN

Este estudio fue realizado en el interior de una organización de servicios de

comidas rápidas y de acuerdo a lo buscado se pretendió describir el manejo

del liderazgo, como principal factor del escaso sentido de pertenencia y su

eficacia en los grupos de trabajo de los locales, de Pizza Hut. Para tal efecto

se aplicaron los cuestionarios de locus de control de Rotter y la escala

Multifactorial de liderazgo de Bernard Bass (MLQ).

Hubo mayor relación entre la internalidad de los líderes y la dimensión de

liderazgo transformacional; ya que piensan que los eventos que ocurren

principalmente son efecto de sus propias acciones más que aquellas

realizadas por el personal, ya tienen elevados deseos de logros y

autodesarrollo individual, esta fuerte relación puede deberse a las

características de internalidad que es complementaria con el contenido de la

dimensión transformacional. Burns (1978) afirma que la consideración

individualizada es reflejada por los líderes que escuchan atentos, prestando

especial atención a los logros de sus seguidores y a los requisitos para su

crecimiento, lo que fue notorio en los locales Garzota y Urdesa. Ya que estos

líderes no solo delegan, entrenan, aconsejan y proveen retroalimentación de

procedimientos a los empleados.

pág. 48

El líder más interno siente que puede y debe controlar la atención que presta

a sus seguidores sobre todo a sus logros, puesto que si fuesen externos,

atribuirían dichos logros no al esfuerzo de los seguidores, sino a condiciones

ajenas a ellos, esto fue evidente en los locales de City Mall y Delco Olivos.

Por otra parte no hubo relaciones significativas entre la internalidad y la

influencia idealizada, ya que ambas tienen puntajes similares ya que para

lograr niveles óptimos de desarrollo y desempeño se necesitan

gratificaciones que motiven a los empleados. La influencia idealizada se

refiere al comportamiento que da lugar a la admiración, al respeto, y a la

confianza del seguidor en el líder. Esta incluye las necesidades del seguidor,

y estas se encuentran sobre las necesidades personales del líder. Esta no

tiene relación, puede deberse a que el líder interno prefiere sus necesidades

a las del seguidor, puesto que siente que los esfuerzos y logros dependen de

él mismo.

En la estimulación intelectual los líderes buscan ideas nuevas y soluciones

creativas a los problemas de la organización y de sus seguidores buscando

generar nuevos acercamientos para realizar las tareas de la empresa, esta

no tuvo relación con la internalidad, probablemente porque el líder interno

piensa que depende de él y no de los otros, la generación de las ideas

innovadoras para las diferentes gestiones, que se realizan en el local. Los

líderes no estimulan intelectualmente a sus seguidores para que accionen

ante los problemas que se den en los locales usando sus propias

perspectivas

Bass (1985) afirma que la motivación inspiracional se da mediante los

comportamientos, que proporcionan el significado del trabajo, los desafíos

que este implica y las tareas a conseguir. Incluye el establecimiento de

expectativas claras y la demostración del compromiso, que se tiene para

cumplir las metas del local; este factor si tuvo una relación significativa con la

internalidad, esto puede deberse a que el contenido de esta dimensión está

pág. 49

relacionada con aspectos de control interno por parte del líder quien plantea

expectativas claras y metas por resolver a sus empleados, comunican sus

visiones proyectadas a futuro.

Se puede concluir que dentro de los locales existe mayor liderazgo con

internalidad y el liderazgo transformacional que presenta una serie de

capacidades en la población investigada, tales como: claridad para plantear

las metas, autoeficacia y control emocional para acercarse y exigir a sus

seguidores.

Por otra parte También se comparó el liderazgo transformacional con el

transaccional de los diferentes locales. Ambas variables obtuvieron valores

positivos. Para el liderazgo transformacional se obtuvo un t= 12.10 y para el

liderazgo transaccional un t= 7.91, en base a estos resultados se puede

concluir que el liderazgo transformacional prevalece siendo eficaz, pero el

liderazgo transaccional solo es aceptable.

Aunque se observó que el valor T del liderazgo transformacional eficaz fue

un poco mayor que el del liderazgo transaccional, esta sutil diferencia puede

deberse a que la organización es de servicio y los seguidores son evaluados

por el servicio que prestan a los clientes finales, en ese contexto las

cualidades transformacionales tienen aparentemente más peso para el

ejecución final que los resultados. Los equipos con liderazgo

transformacional incrementan la eficacia colectiva, mejorando la producción

aunque halla demasiada supervisión o exigencia por parte de los líderes.

Aunque los gerentes y subgerentes del Express de Mall del sol, Delco

Alborada no incrementan la eficacia de sus seguidores estimulando

comportamientos de cooperación en el equipo de trabajo, mientras que en el

Express Ceibos y Garzota incrementan la innovación del seguidor

fomentando la discusión polémica de las acciones relacionadas con la tarea.

3.5. CONCLUSIÓN

pág. 50

De acuerdo a los resultados de la investigación se obtuvo lo siguiente:

El primer objetivo el cual responde a identificar el tipo de liderazgo en los

empleados de los locales de pizza hut, se pudo determinar que presentan

características altamente ligadas con el liderazgo transformacional, ya que se

busca que los empleados desarrollen capacidades que les permitan, facilitar

las acciones en cuanto a las ventas y producción del local, pero siempre bajo

un control continuo, los líderes prefieren sus necesidades a las del seguidor

puesto que siente que los esfuerzos y logros dependen de ellos mismos,

repercuten en los empleados con sanciones donde se les hace descuentos, y

la toma de decisión en cuanto a los problemas que sucedan dentro del local

las toma solo el líder.

Dentro del segundo objetivo específico se planteó determinar como se

expresa la cohesión grupal de los empleados de los locales de pizza hut, y

se pudo reconocer la interacción que tiene el individuo con su medio

ambiente, en esta institución implica la combinación de los dos tipos de locus

de control (Interno y Externo) ya que ciertos locales los eventos son el

resultado principalmente de su propia conducta y acciones de los empleados

y en otros con recursos de apoyo social, para encontrar soluciones de

manera externa a los problemas que van surgiendo con la esperanza de que

un ser superior les ayude.

Mediante el tercer objetivo se direcciona a establecer el tipo de relación

existente en el liderazgo y la cohesión en la dinámica grupal de los

empleados de pizza hut, se observó que no todos tienen actitudes

adecuadas de capacitación, participación, apoyo, ya que prefieren realizar

ciertas funciones solos, la idea que tienen respecto al trabajo grupal es vista

como una ventaja para terminar mucho más rápido sus labores, mientras que

la cooperación resulta ser, como una estrategia aplicada al proceso

pág. 51

desarrollado por el grupo, que comparten objetivos pero no los mismos

intereses.

RECOMENDACIONES:

Se recomienda que los gerentes deben descargar sus

responsabilidades o delegar funciones a sus subalternos; informando

a la persona qué se espera de ella, y cómo lo está haciendo.

Igualmente, el líder debe fijar metas. De esta forma los trabajadores

ganarán confianza y serán autosuficientes en la realización de la tarea

delegada.

Debe crearse un ambiente colaborativo promoviendo el dialogo

abierto, esto facilitará la libre expresión de ideas y opiniones.

Se debe celebrar el trabajo realizado, ya que la cohesión de grupo es

más notoria cuando se ofrecen recompensas por el trabajo o

cumplimiento de metas, es recomendable ofrecer recompensas puede

ser por medio de una remuneración o de reconocimiento social

3.6 REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS

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pág. 54

Group processes (pp. 189-212) Beverly Hills: SageLatan J. B.,

Williams, K., & Harkins, S. (1979). “Many hands make light the work:

The cause and consequenses of social loafing”, en Journal of

Personality and Social Psychology, 37, 823-832.

pág. 55

3.7.ANEXOS

ENTREVISTA

PROYECTO DE INVESTIGACION

“LIDERAZGO Y COHESION GRUPAL”

NOMBRE:……………………………..SEXO:………………………………….EDAD:………………………………….OCUPACION:…………………………DIRECCION:…………………………..FECHA:………………………………...

1- ¿Sus subordinados recurren a usted para plantearle problemas privados entre empleados?

2- ¿Qué hace para guiar a sus empleados?

3- ¿Estimula Ud. a sus empleados?

4- ¿Alguna vez ha sido el responsable inmediato por alguna ganancia o por la pérdida de las ventas del local?

5- ¿Delega Ud. sus funciones a sus subordinados?

6- ¿Qué características debe tener un buen gerente o sub-gerente?

7- ¿Qué es trabajar en equipo según su criterio?

8- ¿Cuáles son sus funciones como miembro de su grupo de trabajo?

9- ¿Prefiere trabajar con otras personas o solo? ¿Por qué?

10- ¿Con qué tipo de personas le resulta difícil trabajar

11-¿Se considera flexible entre las equivocaciones?

12- ¿Como gerente o sub-gerente, ¿cómo establece armonía entre los empleados que están a su cargo?

13- ¿Cómo logra que las personas hagan lo que usted desea o aquello que usted comprende que es lo mejor en cada caso?

14- A su criterio para ser un buen gerente o sub-gerente, ¿Qué debe hacerse?

15- ¿Cuáles son sus virtudes, según sus subordinados?

16- ¿Cuáles son sus debilidades, según sus subordinados?

17- Después de tomar una decisión, ¿la comunica a su personal?

Aplicado por:

MLQ LÍDERES

CUESTIONARIO DE LIDERAZGO (versión L.)

Este cuestionario sirve para describir su estilo de dirección o liderazgo. Por favor responda a las preguntas que se detallan a continuación. Sus respuestas serán tratadas de forma anónima.

A continuación figuran cuarenta y cinco frases. Indique el grado en que cada frase se ajusta a su manera de dirigir:

Nunca De vez en cuando

A veces Bastante Casi siempre

0 1 2 3 4

1. Ayudo a la gente a mi cargo a cambio de sus esfuerzos 0 1 2 3 42. Reexamino los supuestos cruciales para ver si son adecuados 0 1 2 3 43. Evito intervenir hasta que los problemas se agravan 0 1 2 3 44. Presto atención a las irregularidades, errores, excepciones y desviaciones con respecto a la norma esperada 0 1 2 3 45. Evito involucrarme cuando surge algún problema importante 0 1 2 3 4

6. Hablo a la gente a mi cargo de los valores y creencias más importantes para mí 0 1 2 3 47. Estoy ausente cuando se me necesita 0 1 2 3 48. Busco diferentes perspectivas a la hora de solucionar los problemas 0 1 2 3 49. Hablo del futuro con optimismo 0 1 2 3 410. Hago que la gente a mi cargo se sienta orgullosa de trabajar conmigo 0 1 2 3 411. Señalo de forma concreta quién es el responsable de lograr unos determinados objetivos de rendimiento 0 1 2 3 412. Espero que las cosas vayan mal antes de actuar 0 1 2 3 413. Hablo con entusiasmo acerca de los logros que deben alcanzarse 0 1 2 3 414. Hago ver la importancia de llevar a cabo lo que nos proponemos 0 1 2 3 415. Dedico tiempo a la enseñanza y a la capacitación 0 1 2 3 4

16. Dejo claro lo que uno puede recibir si se consiguen los objetivos 0 1 2 3 417. Demuestro que creo firmemente en el dicho “si no está roto no lo arregles” 0 1 2 3 418. Voy más allá de mi propio interés en beneficio del grupo 0 1 2 3 419. Trato a la gente más como persona individual que como miembro de un grupo 0 1 2 3 420. Dejo que los problemas se vuelvan crónicos antes de actuar 0 1 2 3 421. Actúo de forma que me gano el respeto de la gente que trabaja conmigo 0 1 2 3 422. Concentro toda mi atención en subsanar los errores, quejas y fallos 0 1 2 3 423. Considero las consecuencias éticas y morales de mis decisiones 0 1 2 3 424. Llevo un registro de todos los errores 0 1 2 3 425. Doy muestras de poder y confianza en mí mismo 0 1 2 3 426. Presento una convincente visión del futuro 0 1 2 3 427. Hago que la gente a mi cargo dirija su atención hacia los fallos a la hora de cumplir lo establecido 0 1 2 3 428. Evito tomar decisiones 0 1 2 3 429. Considero que cada uno de los miembros de mi equipo tiene diferentes necesidades, capacidades y aspiraciones que otras personas 0 1 2 3 430. Hago que la gente a mi cargo contemple los problemas desde muchos ángulos diferentes 0 1 2 3 431. Ayudo a que la gente de mi equipo desarrolle sus capacidades 0 1 2 3 432. Sugiero nuevas maneras de realizar el trabajo asignado 0 1 2 3 433. Retraso la respuesta a las cuestiones urgentes 0 1 2 3 434. Enfatizo la importancia de tener un sentido colectivo de la misión a realizar 0 1 2 3 435. Expreso satisfacción cuando se cumplen las expectativas 0 1 2 3 436. Muestro confianza en que se conseguirán los objetivos 0 1 2 3 437. Soy efectivo a la hora de satisfacer las necesidades laborales de las personas de mi equipo 0 1 2 3 438. Uso métodos de liderazgo satisfactorios 0 1 2 3 439. Consigo que la gente rinda más de lo que ellos mismos esperaban 0 1 2 3 440. Soy eficaz a la hora de representar a la gente de mi equipo ante la autoridad superior 0 1 2 3 441. Trabaja de forma satisfactoria con la gente a mi cargo 0 1 2 3 442. Potencio el deseo de tener éxito en la gente de mi equipo 0 1 2 3 443. Soy eficaz a la hora de cumplir las demandas de la organización 0 1 2 3 444. Incremento el deseo de trabajar más en la gente de mi 0 1 2 3 4

equipo45. El grupo que dirijo es eficaz 0 1 2 3 4

DATOS SOCIODEMOGRAFICOS

Por favor, rodee con un círculo la opción elegida

46. Sexo: MujerHomb

re

47. Edad:

48. Nivel de Estudio: Primaria

Secundaria

Preparatoria

Licenciatura

Maestría

Doctorado49. Antigüedad de la Empresa: 50. Antigüedad en puestos de Dirección: 51. Antigüedad en la Dirección del presente departamento: 52. ¿De cuantas personas es Ud. Jefe o Supervisor?

53. A su juicio, la relación con la gente de su equipo es: 1 2 3 454. ¿Hasta qué punto cree Ud. Que la gente de su departamento comparte la misma opinión acerca de Ud.? 1 2 3 455. En su opinión, la eficacia laboral de su departamento es: 1 2 3 456. ¿Cómo se considera Ud. De eficaz a la hora de representar a su departamento frente a una autoridad superior? 1 2 3 4

57. ¿Hasta qué punto puede ejercer influencia para que la gente de su equipo sea ascendida o recompensada económicamente por su empresa? 1 2 3 4¿Hasta qué punto esta Ud. Satisfecho con los siguientes aspectos?

58. El trato con mis empleados 1 2 3 4

59. El clima de trabajo en mi departamento 1 2 3 4

59. El sueldo que recibo 1 2 3 4

60. El trabajo en general 1 2 3 4

61. El trato con los usuarios o clientes 1 2 3 4

62. Mi pertenencia a esta organización 1 2 3 4

63. Los métodos de dirección empleados 1 2 3 464. ¿Hasta qué punto su forma de dirigir esta condicionado por las características de la organización? 1 2 3 465. Si las circunstancias lo permitieran ¿Cambiaria su forma de dirigir? 1 2 3 4

MLQ SUBORDINADOS

CUESTIONARIO DE LIDERAZGO

Este cuestionario sirve para describir el estilo de liderazgo de su supervisor inmediato. Por favor responda a las preguntas que se detallan a continuación. Sus respuestas serán tratadas de forma anónima.

A continuación figuran cuarenta y cinco frases. Indique el grado en que cada frase se ajusta a la persona que está describiendo usando la siguiente escala:

Nunca De vez en cuando

A veces Bastante Casi siempre

0 1 2 3 4

MI SUPERVISOR O JEFE DE DEPARTAMENTO1. Me ayuda a cambio de mis esfuerzos 0 1 2 3 42. Reexamina los supuestos cruciales para ver si son adecuados 0 1 2 3 43. Evita intervenir hasta que los problemas se agravan 0 1 2 3 44. Presta atención a las irregularidades, errores, excepciones y desviaciones con respecto a la norma esperada 0 1 2 3 4

5. Evita involucrarse cuando surge algún problema importante 0 1 2 3 46. Nos habla de los valores y creencias más importantes para él/ella 0 1 2 3 47. Está ausente cuando se le necesita 0 1 2 3 48. Busca diferentes perspectivas a la hora de solucionar los problemas 0 1 2 3 49. Habla del futuro con optimismo 0 1 2 3 410. Me hace sentir orgulloso de trabajar con él/ella 0 1 2 3 411. Señala de forma concreta quién es el responsable de lograr unos determinados objetivos de rendimiento 0 1 2 3 412. Espera que las cosas vayan mal antes de actuar 0 1 2 3 413. Habla con entusiasmo acerca de los logros que deben alcanzarse 0 1 2 3 414. Hace ver la importancia de llevar a cabo lo que nos proponemos 0 1 2 3 415. Dedica tiempo a la enseñanza y a la capacitación 0 1 2 3 416. Deja claro lo que uno puede recibir si se consiguen los objetivos 0 1 2 3 417. Demuestra que cree firmemente en el dicho “si no está roto no lo arregles” 0 1 2 3 418. Va más allá de su propio interés en beneficio del grupo 0 1 2 3 419. Me trata más como persona individual que como miembro de un grupo 0 1 2 3 420. Deja que los problemas se vuelvan crónicos antes de actuar 0 1 2 3 421. Actúa de forma que se gana mi respeto 0 1 2 3 422. Concentra toda su atención en subsanar los errores, quejas y fallos 0 1 2 3 423. Considera las consecuencias éticas y morales de sus decisiones 0 1 2 3 424. Lleva un registro de todos los errores 0 1 2 3 425. Da muestras de poder y confianza en sí mismo 0 1 2 3 426. Presenta una convincente visión del futuro 0 1 2 3 427. Hace que dirija mi atención hacia los fallos a la hora de cumplir lo establecido 0 1 2 3 428. Evita tomar decisiones 0 1 2 3 429. Considera que tengo diferentes necesidades, capacidades y aspiraciones que otras personas 0 1 2 3 430. Me hace contemplar los problemas desde muchos ángulos diferentes 0 1 2 3 431. Me ayuda a desarrollar mis capacidades 0 1 2 3 432. Sugiere nuevas maneras de realizar el trabajo asignado 0 1 2 3 433. Retrasa la respuesta a las cuestiones urgentes 0 1 2 3 4

34. Enfatiza la importancia de tener un sentido colectivo de la misión a realizar 0 1 2 3 435. Expresa satisfacción cuando cumplo las expectativas 0 1 2 3 436. Muestra confianza en que se conseguirán los objetivos 0 1 2 3 437. Es efectivo a la hora de satisfacer mis necesidades en el trabajo 0 1 2 3 438. Usa métodos de liderazgo satisfactorios 0 1 2 3 439. Me hace rendir más de lo que yo esperaba 0 1 2 3 440. Es eficaz a la hora de representarme ante la autoridad superior 0 1 2 3 441. Trabaja conmigo de forma satisfactoria 0 1 2 3 442. Potencia mi deseo de tener éxito 0 1 2 3 443. Es eficaz a la hora de cumplir las demandas de la organización 0 1 2 3 444. Incrementa mi deseo de trabajar más 0 1 2 3 445. El grupo que dirige es eficaz 0 1 2 3 4

DATOS SOCIODEMOGRAFICOS

Por favor, rodee con un círculo la opción elegida

46. Sexo: MujerHombr

e

47. Edad:

48. Nivel de Estudio: Primaria

Secundaria

Preparatoria

Licenciatura

Maestría

Doctorado49. Antigüedad de la Empresa: 50. Antigüedad en el departamento51. Cuánto tiempo lleva trabajando con la persona que ha descrito? 52. ¿Cuántas personas forman parte de su departamento y comparten su mismo Jefe o Supervisor? 53. Su relación con la persona que ha descrito en el cuestionario es: 1 2 3 454. ¿Hasta qué punto cree Ud. Que el resto de sus compañeros de departamento comparten su opinión acerca de su jefe? 1 2 3 455. En su opinión, la eficacia laboral de su departamento es: 1 2 3 4

56. ¿Cómo se considera Ud. De eficaz a la hora de representar a su departamento frente a una autoridad superior? 1 2 3 4

57. ¿Hasta qué punto puede su jefe ejercer influencia para que Ud. Sea ascendido o recompensado económicamente por su empresa? 1 2 3 4¿Hasta qué punto esta Ud. Satisfecho con los siguientes aspectos?

58. El trato con mis compañeros de trabajo 1 2 3 4

59. El clima de trabajo en mi departamento 1 2 3 4

59. El sueldo que recibo 1 2 3 4

60. El trabajo en general 1 2 3 4

61. El trato con los usuarios o clientes 1 2 3 4

62. Mi pertenencia a esta organización 1 2 3 4

63. Los métodos de dirección empleados 1 2 3 4

64. ¿Cree Ud. Que sus compañeros de departamento comparten sus mismas opiniones acerca de la eficacia y satisfacción en su unidad de trabajo? 1 2 3 4

ESCALA DE LOCUS DE CONTROL DE ROTTER

Instrucciones: A continuación encontrará una serie de enunciados. Ninguna respuesta es correcta o incorrecta. Elija la que más se adecue a su forma de pensar tachando a o b. La información que Ud. proporcione es confidencial y solo será utilizada para fines de investigación académica.

1.

a) Los niños se hacen problemáticos porque sus padres los castigan demasiado. b) El problema con la mayoría de los niños hoy día, es que sus padres son demasiado tolerantes con ellos. 2.

a) Mucha de la infelicidad en las vidas de las personas se debe a la mala suerte.

b) Los infortunios de las personas son el resultado de los errores que ellos cometen. 3. a) Una de las razones por las qué tenemos guerras es porque las personas no toman en serio la actividad política que podría evitarlas. b) Habrá siempre guerras sin importar cómo las personas intenten prevenirlas. 4. a) A la larga las personas, cuando se lo proponen, consiguen el respeto que merecen en este mundo. b) Desgraciadamente, el valor de un individuo pasa desapercibido por el entorno sin importar los esfuerzos que haga para ser reconocido. 5. a) Todo estudiante que hace meritos merece el reconocimiento de sus profesores, no obtenerlo no tendría sentido. b) La mayoría de los estudiantes progresan no debido al reconocimiento, sino a sucesos accidentales fuera de su control. . 6.

a) Si no hace los cambios apropiados y oportunos, un líder no podría ser efectivo.

b) Los líderes que no progresan es porque no han aprovechado sus oportunidades. 7.

a) No importa cuánto se esfuerce, siempre hay gentes a quienes no les caerá bien. b) Las personas que consiguen caerle bien a otras no entienden como pueden estropearse las relaciones por si mismas.

8. a) La herencia determina la personalidad de las personas.

b) Son las experiencias de la vida las que determinan la manera de ser de las personas. 9. a) He tenido la sensación de que cuando algo va a pasar pasará. b) Nunca me ha resultado confiar en el destino para tomar mis decisiones. 10. a) En el caso del estudiante bien preparado nunca fallará excepto que se le haga una prueba ajena a lo que ha estudiado. b) Muchas veces los exámenes tienen poca relación con lo que se ha visto en clases por lo tanto estudiar mucho es improductivo. 11. a) Llegar a ser exitoso depende de un trabajo duro y disciplinado. b) Conseguir un buen trabajo depende principalmente de estar en el lugar correcto en el tiempo correcto. 12. a) El ciudadano común y corriente si se lo propone puede llegar a tener influencia en las decisiones gubernamentales. b) Este mundo funciona a través de pequeños grupos en el poder, y no hay mucho que un ciudadano común y corriente puede hacer al respecto. 13. a) Cuando hago planes, estoy casi seguro que puedo lograr que funcionen. b) No siempre es bueno planear demasiado debido a que muchas cosas dependen de la buena o mala fortuna. 14. a) Hay ciertas personas que simplemente no son buenas personas. b) Siempre hay algo bueno en todas las personas. 15. a) En mi caso lo que consigo no tiene nada que ver con la suerte.

b) Muchas veces es bueno tomar decisiones echando un volado apostando a águila o sol. 16. a) Llegar a ser jefe depende de estar en el lugar correcto en el tiempo correcto. b) Cuando las personas consiguen hacer las cosas bien es porque han sido capacitadas y entrenadas para ello. 17. a) La mayoría de nosotros estamos sometidos a fuerzas políticas a nivel mundial que no podemos ni entender ni controlar. b) Tomando una parte activa en los asuntos políticos y sociales las personas pueden influir en eventos a escala mundial.

18.

a) La mayoría de las personas no comprende hasta que punto sus vidas se controlan por acontecimientos accidentales. b) No hay realmente ninguna cosa controlada por la suerte. 19. a) Uno siempre debe estar abierto a admitir sus errores. b) Normalmente es mejor cubrir nuestros errores. 20. a) Es difícil saber cuándo le hemos caído bien o mal a otra persona. b) La cantidad de amigos que usted tiene depende en que tan agradable es usted. 21. a) A largo plazo las cosas malas son compensadas por las buenas. b) La mayoría de los infortunios son el resultado de falta de habilidad, o ignorancia o pereza, o todos juntos. 22. a) Si nos esforzamos podemos corregir la corrupción política. b) Es muy difícil controlar lo que los políticos hacen en sus oficinas. 23. a) A veces no puedo entender como ciertos profesores malos pudieron haber conseguido los grados académicos que tienen. b) Hay una conexión directa entre el esfuerzo que se pone en los estudios y los grados que se pueden tener. 24.

a) Un buen líder espera que las personas decidan por ellos mismos lo que deben hacer. b) Un buen líder debe decir a todos lo que deben hacer. 25. a) Muchas veces he sentido que tengo poca influencia sobre los acontecimientos que me suceden. b) Es imposible para mí creer que las oportunidades o la suerte jueguen un papel importante en mi vida. 26. a) Las personas están solas porque no intentan ser amistosos.

b) No hay mucho que hacer para agradar a las personas, si les gustas, les gustas y ya está. 27. a) Es exagerado el énfasis que se hace en el atletismo en las escuelas. b) Los deportes sobre todo en equipo son una manera excelente de construir carácter en los individuos. 28. a) Todo lo que me pasa ha sido ocasionado por lo que he hecho. b) A veces siento que no tengo bastante control sobre la dirección que mi vida está tomando. 29. a) No puedo entender por qué los políticos hacen lo que hacen.

b) A la larga las personas somos responsables del mal gobierno a escala local como nacional.