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DESARROLLO DEL PLAN DE NEGOCIO DEL RESTAURANTE FARM-TO-TABLE
“VEHEMENTE”
ESCRITO POR: MELISSA LIBOS ZABALA
ASESOR: LUIS ARTURO PINZÓN SALCEDO
ASESORES EXTERNOS: HARRY SASSON & SAUL SASSON
UNIVERSIDAD DE LOS ANDES
FACULTAD DE INGENIERÍA
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
BOGOTÁ, COLOMBIA
2019
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TABLA DE CONTENIDOS
1. INTRODUCCIÓN…………………………………………………………………………………………………………… 8
1.1. Definición del problema y oportunidad de negocio…………………………………………………. 8
1.2. Definición de objetivos………………………………………………………………………………………… 13
1.2.1. Objetivo general………………………………………………………………………………………….. 13
1.2.2. Objetivos específicos………………………………………………………………………………….... 13
2. EL MERCADO…………………………………………………………………………………………………………..…. 14
2.1. Análisis de la industria……………………………………………………………………………………….... 14
2.1.1. Sector de restaurantes, catering y bares en Colombia…………………………………….. 14
2.1.2. Agricultura sostenible - Restaurantes farm-to-table alrededor del mundo………. 17
2.1.3. Agricultura sostenible - Restaurantes farm-to-table en Colombia…………………… 23
2.2. Mercado consumidor objetivo……………………………………………………………………………… 25
2.2.1. Investigación de mercados - Comportamientos y tendencias del consumidor…. 25
2.2.2. Definición del mercado consumidor objetivo………………………………………………… 27
2.3. Análisis PESTAL.…………………………………………………………………………………………………. 28
2.4. 5 fuerzas de Porter…………………………………………………………………………………………….... 31
2.5. Análisis DOFA……………………………………………………………………………………………………... 33
2.6. Triángulo DELTA………………………………………………………………………………………………… 39
3. EL NEGOCIO………………………………………………………………………………………………………………. 41
3.1. Descripción del negocio……………………………………………………………………………………….. 41
3.1.1. Idea de negocio: origen y descripción…………………………………………………………… 41
3.1.2. Nombre y logo del restaurante……………………………………………………………………... 43
3.1.3. Misión del restaurante…………………………………………………………………………………. 44
3.1.4. Visión del restaurante………………………………………………………………………………….. 44
3.1.5. Concepto del restaurante…………………..………………………………………………………… 44
3.1.6. Productos del restaurante……………………………………………………………………………. 45
3.1.7. Menú del restaurante………………………………………………………………………………...… 47
3.1.8. Reconocimiento a campesinos colombianos………………………………………………….. 48
3.1.9. Ubicación del restaurante…………………………………………………………………………….. 48
3.1.10. Estrategias de mercadeo y publicidad……………………………………………………..… 49
3.1.11. Competidores directos e indirectos…………………………………………………………… 51
3.2. Administración del negocio………………………………………………………………………………….. 55
3.2.1. Cargo laboral de los empleados del restaurante……………………………………………. 55
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3.2.2. Organigrama del restaurante………………………………………………………………….……. 57
3.2.3. Horarios y funcionamiento del restaurante…………………………………………………… 57
3.2.4. Proveedores del restaurante………………………………………………………………………… 60
3.3. Análisis financiero del negocio ……………………………………………………………………………. 60
3.3.1. Supuestos…………………………………………………………………………………………………… 60
3.3.2. Inversión inicial…………………………………………………………………………………………... 65
3.3.3. Proyecciones financieras……………………………………………………………………………... 66
3.3.3.1. Estado de pérdidas y ganancias……………………………………………………… 66
3.3.3.2. Balance general……………………………………………………………………………... 69
3.3.3.3. Flujo de caja…………………………………………………………………………………... 71
3.3.3.4. Análisis punto de equilibrio……………………………………………………………. 71
3.3.3.5. Análisis de viabilidad financiera……………………………………………………… 72
3.3.3.6. Escenarios evaluados…………………………………………………………………….. 74
4. CONCLUSIONES…………………………………………………………………………………………………………. 77
5. ANEXOS…………………………………………………………………………………………………………………….. 79
6. BIBLIOGRAFÍA……………………………………….………………………………………………………………….. 86
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LISTA DE TABLAS
Tabla 1. Tasa de desempleo por zona en Colombia
Tabla 2. Variaciones en ingresos operacionales en sectores prestadores de servicio 2016-2017
Tabla 3. Remuneraciones del personal en el sector RCB
Tabla 4. Lista de restaurantes farm-to-table en la Unión Europea
Tabla 5. Lista de restaurantes farm-to-table en EE. UU.
Tabla 6. Lista de restaurantes farm-to-table en Asia
Tabla 7. Lista de restaurantes farm-to-table en Colombia
Tabla 8. Competidores indirectos de Vehemente
Tabla 9. Horarios lunes a jueves en Vehemente
Tabla 10. Horarios viernes y sábados en Vehemente
Tabla 11. Horarios domingo en Vehemente
Tabla 12. Cálculo del precio promedio por metro cuadrado en la Zona G
Tabla 13. Inversión inicial en tangibles
Tabla 14. Inversión inicial en intangibles
Tabla 15. Estado de pérdidas y ganancias mensual para el año 1
Tabla 16. Estado de pérdidas y ganancias anual para los 10 años de proyección
Tabla 17. Balance general mensual para el año 1
Tabla 18. Balance general anual para los 10 años de proyección
Tabla 19. Flujo de caja mensual para el año 1
Tabla 20. Flujo de caja anual para los 10 años de proyección
Tabla 21. Proyección a 10 años del flujo de caja libre
Tabla 22. Flujo de caja libre acumulado
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LISTA DE GRÁFICAS
Gráfica 1. Distribución y uso principal del área continental de Colombia
Gráfica 2. Población de Colombia
Gráfica 3. Distribución de población campesina en la zona rural de Colombia
Gráfica 4. Aporte del sector agropecuario en el PIB de Colombia
Gráfica 5. Ingresos operacionales de sectores prestadores de servicio - 2017
Gráfica 6. Personal por tipo de contratación en el sector RCB
Gráfica 7. Distribución de granjas familiares en los EE. UU.
Gráfica 8. Comidas fuera del hogar
Gráfica 9. Población de Bogotá – 2018
Gráfica 10. Curva de demanda Año 1 - % de ocupación
Gráfica 11. Curva de demanda Años 2 al 10 - % de ocupación
Gráfica 12. Proyección de la utilidad neta mensual en el primer año
Gráfica 13. Proyección de la utilidad neta anual para los diez años de proyección
Gráfica 14. Análisis del punto de equilibrio
Gráfica 15. Proyección a 10 años del flujo de caja libre
Gráfica 16. Flujo de caja libre acumulado
Gráfica 17. Utilidad neta en los 10 años de proyección – Escenario pesimista
Gráfica 18. Utilidad neta en los 10 años de proyección – Escenario optimista
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LISTA DE IMÁGENES
Imagen 1. Intermediarios en la cadena productiva de productos agrícolas
Imagen 2. Aspectos importantes a la hora de salir a comer
Imagen 3. Triángulo Delta
Imagen 4. Posicionamiento estratégico en el triángulo Delta
Imagen 5. Cadena productiva de productos reconocidos
Imagen 6. Logo del restaurante Vehemente
Imagen 7. Carpaccio de palmitos con ensalada
Imagen 8. Corvina con puré de yuca
Imagen 9. Aguacate a la parilla
Imagen 10. Tartaleta de chocolate y uchuvas caramelizadas
Imagen 11. Ginebra con menta, arándanos y miel
Imagen 12. Menú del restaurante Vehemente
Imagen 13. Cartilla de reconocimiento de campesinos colombianos
Imagen 14. Mapa de Bogotá – Resaltada la Zona G
Imagen 15. Organigrama de la empresa
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LISTA DE ANEXOS
Anexo 1. Análisis PESTAL
Anexo 2. 5 fuerzas de Porter
Anexo 3. Análisis DOFA
Anexo 4. Estados financieros para el escenario pesimista
Anexo 5. Estados financieros para el escenario optimista
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CAPÍTULO 1
1. INTRODUCCIÓN 1.1 DEFINICIÓN DEL PROBLEMA Y OPORTUNIDAD DE NEGOCIO
Con el más reciente Censo Agropecuario de Colombia, realizado entre los años 2014 y 2016 fue
posible reconocer la distribución de las 111.5 millones de hectáreas del territorio colombiano.
Se identificó que el 38.6% del territorio, es decir, 43.1 millones de hectáreas, están destinadas
al uso agropecuario (Villanueva M, 2018). De ese porcentaje, 7.1 millones de hectáreas (6.3%
del territorio nacional) se utilizan para la siembra de cultivos. De aquí es importante recalcar
que sector agropecuario de Colombia tiene un aporte equitativo al PIB del país. En el año 2017,
la Sociedad de Agricultores de Colombia (SAC) reportó que tan solo el 6.3% del PIB total
nacional corresponde al aporte del sector Agropecuario (SISAC, 2017). Más adelante se explica
con mayor detalle el comportamiento del aporte del sector agropecuario al PIB nacional
(Gráfica 4).
Fuente: (Ministerio de Cultura, 2013)
En el año 2013, el Ministerio de Cultura publicó un informe titulado “Población campesina y
cultura” donde expone la situación de la población campesina en Colombia y los diferentes
factores que afectan su relación con la cultura del resto del país. De ese escrito es posible ver
que las Naciones Unidas, después de realizar el informe de desarrollo humano en el año 2011,
reconoce que, de los 41.090.502 habitantes de Colombia, un 68% vive en zonas urbanas y un
32% en zonas rurales (Ministerio de Cultura, 2013).
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Fuente: (Ministerio de Cultura, 2013)
Según el Censo realizado en el año 2005, hay un total de 10.524.226 habitantes que se
consideran campesinos, de los cuales el 47.5% son mujeres y el restante, hombres (DANE,
Censo de población y vivienda de Colombia, 2005). Es decir que solo el 6,39% de la población
total, que vive en condiciones rurales, no se considera campesino (Gráfica 3). Teniendo en
cuenta que un 25.61% de la población colombiana se considera campesina, es necesario
rescatar la importancia de la agricultura tanto para el territorio como para la población.
Fuente: (Ministerio de Cultura, 2013) & (DANE, Censo de población y vivienda de Colombia, 2005)
La agricultura ha sido la principal fuerza que impulsa el desarrollo de los territorios rurales, no
solo en Colombia, sino a nivel mundial. El Banco Mundial (2007) explica que la agricultura
contribuye al desarrollo de los países de tres maneras: como medio de subsistencia, como
proveedor de servicios ambientales y como actividad económica. A partir de esa afirmación
también se puede confirmar que el 86% de la población rural mundial subsiste de la agricultura
(Banco Mundial, Informe sobre el desarollo mundial 2008. Agricultura para el desarrollo,
2007). Sin embargo, en Colombia, la agricultura ha perdido participación y esto se puede
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evidenciar en el aporte que genera en el PIB del país. Desde 1965, el aporte del sector
agropecuario al PIB del país ha tenido una disminución importante llevándolo desde un 27% a
tan solo 6.3%, como se explicó anteriormente. La Gráfica 4 explica de manera clara este declive.
Fuente: (Banco Mundial, Datos Banco Mundial - Agricultura, valor agregado (% del PIB) Colombia, 2017)
De lo anterior es posible concluir que un gran porcentaje del territorio colombiano es destinado
al desarrollo del sector agropecuario, particularmente, 7.1 millones de hectáreas se destinan a
la producción de cultivos. También, que una cuarta parte de la población del país depende del
buen desarrollo de ese terreno para su supervivencia. De las cifras presentadas se evidencia
que el 25.61% de la población depende económicamente del 6,3% del territorio del país
(Villanueva M, 2018). Teniendo en cuenta eso, es posible reconocer que la fomentación del buen
uso de ese terreno y el buen desarrollo de los trabajos de los campesinos es una oportunidad
de crecimiento para el país.
Ahora es importante comprender el mercado laboral de la zona rural de Colombia y entender
por qué los ingresos del sector son tan bajos. Primero, es importante reconocer que la tasa de
desempleo no es alta, es incluso menor que la tasa de desempleo de la zona urbana (Tabla 1).
El problema radica en la baja calidad del trabajo de campo, principalmente por la informalidad
y el tiempo de ocupación. En el año 2018 se reportó que el 82% de los trabajos de la zona rural
en Colombia son informales (Negocios, 2018). Esto es importante porque al relacionar las cifras
de desempleo presentadas anteriormente con la cifra de informalidad en el campo, se puede
ver que no hay mucho desempleo, pero si mucha informalidad en los empleos existentes en las
zonas rurales. Esto es un problema porque no hay estabilidad para el campesinado impidiendo
la garantía de obtener un salario constante y suficiente.
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Tabla 1. Tasa de desempleo por zona en Colombia
Año Zona Rural Zona Urbana
2010 8,3% 15,3%
2011 9,0% 14,7%
2012 6,7% 13,3%
2013 6,2% 13,1%
2014 5,8% 12,3%
2015 5,9% 11,8%
2016 5,3% 14,1%
2017 5,3% 13,4%
2018 5,4% 13,4%
2019 5,6% 13,7% Fuente: (DANE, GEIH - Principales indicadores del mercado laboral, 2019)
A finales del año 2005, se pudo ver que el ingreso per cápita en el campo colombiano era de
$165.200 pesos mensuales, una tercera parte del promedio per cápita de las cabeceras, con
salarios correspondientes a $488.500 pesos. En una investigación realizada al campesinado de
Antioquia en mayo del 2013, fue posible ver que el 75% de las familias consideraban que sus
ingresos eran insuficientes para cubrir sus necesidades (Agudelo, Soto, Pérez, Jaramillo, &
Morena, 2013). Lo anterior son cifras alarmantes porque como se explica anteriormente, la
agricultura en Colombia ha perdido reconocimiento en los últimos años, pero la población que
depende de ella sigue siendo significativa. Es importante reconocer las dificultades que tiene el
campesinado colombiano a la hora de subsistir de la agricultura y las dificultades que enfrentan
al comercializar esos bienes cultivados.
Un aspecto importante que explica por qué los campesinos reciben pocos ingresos por su arduo
trabajo es la manera en que se manipulan las producciones agrícolas a nivel nacional e
internacional. En la industria agropecuaria los productos no llegan del campesino al
consumidor final de manera inmediata. En esa cadena productiva existen múltiples
intermediarios, en algunos casos más y en otros menos (Imagen 1). Esto impide que el precio
de venta del producto se vea reflejado en las ganancias del campesino. En un artículo de
Agriculturers, haciendo referencia al campesinado latinoamericano, se evidencia que los
agricultores reciben el 15% del precio que pagan los consumidores por sus productos en los
destinos finales (mercados, plazas, restaurantes, etc.) (Lacki, 2017).
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Imagen 1. Intermediarios en la cadena productiva de productos agrícolas
Fuente: Propio
Según el International Food Policy Research Institute (IFPRI), los pequeños agricultores juegan
un papel importante para mejorar la nutrición, la salud y mitigar los cambios climáticos a nivel
mundial (Perfetti, Blacázar, Hernández, & Leibovich, 2013). Esta afirmación permite reconocer
oportunidades para el campesinado colombiano porque su trabajo no solo traería beneficios
propios sino beneficios a nivel mundial. A nivel personal, los agricultores colombianos podrían
encontrar la formalidad que les brindaría estabilidad en sus trabajos, obteniendo ingresos que
permiten cubrir sus necesidades básicas. También recibirían el reconocimiento que su trabajo
como campesinos ha perdido. A nivel Colombia sería posible aportar a la economía del país,
mejorando las cifras de informalidad en los empleos y brindando servicios que actualmente no
se brindan. Se debe buscar la manera de incentivar el desarrollo del sector agropecuario en
Colombia con el fin de mejorar las condiciones de vida de los campesinos y a largo plazo lograr
aquello que afirma el IFPRI.
Con todo lo anterior, es posible reconocer una oportunidad de negocio por la cual se incentive
el trabajo en el campo colombiano, ofreciendo un servicio de compra y reconocimiento de los
productos cultivados, reduciendo el número de intermediarios de la cadena productiva del
sector agrícola. Esta oportunidad se les brindaría a los pequeños campesinos que tienen bajo
reconocimiento a nivel nacional. En Colombia existen campesinos con capacidad de producción
mayor y son estos los que tienen mayor posibilidad de participar en la economía. Se busca
proponer un modelo de negocio por el cual, los campesinos con menor capacidad productiva
logran estabilizar su trabajo, acomodando los servicios a los cultivos que produzcan durante
los doce meses del año
La oportunidad de negocio consiste de tener un restaurante farm-to-table, es decir, un
restaurante donde los alimentos van del campo a la mesa de manera directa, con el cual se
apoyen las producciones de pequeños campesinos de Colombia. En la sección 1.2.2 de este
documento se explica con mayor detalle que implica ser farm-to-table. Se busca utilizar cada
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uno de los productos que produce el campesino para construir platos de alta cocina que reflejen
el arduo trabajo de los campesinos del país. En el capítulo 3 de este documento: “El Negocio” se
busca explicar con mayor detalle la oportunidad de negocio identificada.
1.2 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS 1.2.1 OBJETIVO GENERAL
Desarrollar un plan de negocio para un restaurante farm-to-table que apoye pequeños
campesinos de Colombia incorporando sus productos en el menú.
1.2.2 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
1. Identificar las dificultades de los campesinos con una capacidad productiva
pequeña en el mercado laboral del sector rural del país.
2. Eliminar los intermediarios en la cadena productiva de los productos agrícolas de
pequeños campesinos del país.
3. Aumentar la formalidad de los trabajos del campo colombiano.
4. Brindar mayor estabilidad económica a familias de pequeños campesinos del país.
5. Aumentar los ingresos recibidos por parte de los campesinos respetando los costos
de los bienes cultivados.
6. Desarrollar un menú diferente, con preparaciones innovadoras
7. Brindar reconocimiento a los campesinos de Colombia
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CAPÍTULO 2
2. EL MERCADO 2.1 ANÁLISIS DE LA INDUSTRIA 2.1.1 SECTOR DE RESTAURANTES, CATERING Y BARES EN COLOMBIA
Teniendo en cuenta que la oportunidad de negocio reconocida anteriormente consiste en la
implementación de un restaurante, es importante conocer el sector de restaurantes, catering y
bares (RCB) en Colombia. Para esto se utilizará el boletín técnico de la Encuesta Anual de
Servicios (EAS) hecha por el DANE en el año 2017. Los resultados que presenta el reporte de la
EAS se basan en la información dada por 5989 empresas de las cuales 491 pertenecen al sector
de restaurantes, catering y bares, es decir, el sector corresponde al 8,2% de la encuesta
realizada (DANE, Encuesta Anual de Servicios EAS 2017, 2018).
En la encuesta realizada por el DANE se consideraron 18 sectores prestadores de servicios
entre ellos: salud humana, telecomunicaciones, transporte, seguridad, educación y por
supuesto, restaurantes, catering y bares. Para cada uno de ellos fue posible reconocer diferentes
factores como ingresos generados, manejo de personal, sus salarios y variaciones con respecto
al año anterior. En la información presentada a continuación se busca comparar el sector RCB
con aquellos sectores que presentan mayores ingresos operacionales y que tienen mayor
número de empresas participando en la encuesta.
En el año 2017, el sector de RCB presentó ingresos operacionales equivalentes a 8.4 billones de pesos (DANE, Encuesta Anual de Servicios EAS 2017, 2018). Con relación a los otros sectores presentados, el sector de RCB se posicionó como el séptimo sector con mayores ingresos operacionales. Al mirar las variaciones con respecto al año anterior es posible ver un crecimiento significativo del 6.8%. El crecimiento del sector RCB es el segundo de los sectores considerados como se puede ver en la Gráfica 5 y la Tabla 2.
Fuente: (DANE, Encuesta Anual de Servicios EAS 2017, 2018)
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Tabla 2. Variaciones en ingresos operacionales en sectores prestadores de servicio 2016-2017
Sector Variaciones
Almacenamiento y transporte 2,40%
Restaurantes, Catering y Bares 6,70%
Telecomunicaciones 0,40%
Sistemas informáticos 4,50%
Actividades profesionales -3,90%
Seguridad e investigaciones 4,70%
Educación superior 7,80%
Salud humana 4,90%
Alojamiento 4,70% Fuente: (DANE, Encuesta Anual de Servicios EAS 2017, 2018)
Después de considerar los ingresos operacionales, es necesario tener en cuenta temas de
manejo de personal. Esto permite reconocer qué tipo de contratos y formalidades se incluyen
en cada uno de los sectores prestadores de servicio. El sector de RCB tiene un total de 94,840
personas ocupadas de las cuales 94,507 son remuneradas (esta cifra excluye propietarios,
socios y familiares) (DANE, Encuesta Anual de Servicios EAS 2017, 2018). El sector de RCB es
el quinto sector con mayor número de personal ocupado. En la EAS es posible considerar cuánto
de ese personal es permanente, cuánto es temporal y cuánto personal tiene otro tipo de
vinculación (personal aprendiz o por convenio). En el sector RCB, el total de personal
permanente es de 53,582 personas, es decir, el 56.5% del personal total ocupado. El total de
personal contratado de manera temporal directa es de 37,843, es decir, el 39.9% del total. Por
último, el sector RCB tiene 3,415 personas con otro tipo de contratación. Lo anterior se puede
ver claramente en la Gráfica 6.
Fuente: (DANE, Encuesta Anual de Servicios EAS 2017, 2018)
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Al considerar las variaciones con respecto al 2016 en las cifras presentadas anteriormente es
posible ver que el personal total aumentó en un 3.1%, lo cual puede sonar positivo a primera
vista. Si se considera cada tipo de contratación es posible ver que el personal permanente se
redujo en 1.2% mientras que el personal temporal aumentó en 9.8% y el personal con otro tipo
de vinculación aumentó en 4,7% (DANE, Encuesta Anual de Servicios EAS 2017, 2018). Con esto
es posible ver que el aumento en el personal total es en el personal temporal lo cuál puede ser
preocupante ya que esto no garantiza estabilidad en el trabajo.
Por último, la EAS presentó diferentes cifras que explican las remuneraciones del personal total
ocupado. Se tienen en cuenta las siguientes variables: salarios, prestaciones, remuneraciones y
otros gastos (transporte, primas, bonificaciones y demás). A continuación, se presentan las
cifras para el sector de RCD en billones de pesos (Tabla 3).
Tabla 3. Remuneraciones del personal en el sector RCB
Tipo de remuneración Valor en billones de pesos
Salarios 1,3
Prestaciones 0,7
Remuneraciones 1,9
Otros gastos 0,1 Fuente: (DANE, Encuesta Anual de Servicios EAS 2017, 2018)
Las variaciones con respecto al año 2016 son positivas para todos los tipos de remuneración.
Los salarios presentaron un aumento de 8.1% las prestaciones un aumento de 10% y las
remuneraciones un aumento de 8.8%. Esto es algo positivo ya que, en el sector, los trabajos son
valorados y con el pasar del tiempo obtienen un mayor reconocimiento, lo cual se refleja en los
aumentos de las remuneraciones.
Con todo lo anterior es posible concluir que el sector de restaurantes, catering y bares en
Colombia es uno de los más grandes entre los sectores prestadores de servicios. Es un sector
que presenta grandes ingresos y estos tienen una tendencia de crecimiento a través de los años.
Esto permite reconocer que construir un restaurante que opere en el sector RCB en Colombia
es viable ya que el sector tiene mucha fuerza y presenta índices de crecimiento. Sin embargo,
es necesario considerar que el personal que trabaja en este sector tiende a tener contrataciones
temporales, mas no permanentes. Todo lo anterior será relevante para identificar fortalezas,
debilidades y oportunidades que el sector RCB genera a la hora de aprovechar una oportunidad
de negocio como la presentada en la sección 1.1 del documento.
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2.1.2 AGRICULTURA SOSTENIBLE – RESTAURANTES FARM-TO-TABLE ALREDEDOR DEL MUNDO
Primero es necesario definir qué significa que un restaurante sea farm-to-table. Este término
puede significar diferentes cosas según el contexto en el que se utilice. Para términos de este
documento significa que los productos agrícolas que llegan al restaurante vienen directo del
campo, sin pasar por mercados o distribuidores (Watson, 2019). En este caso se puede decir
que la mayoría de los ingredientes que se utilizan en el restaurante provienen directo del campo
de pequeños campesinos de alrededor del país. Este término también implica que la relación
entre el restaurante y el campo es directa, es decir, no hay compradores intermediarios del
producto.
Lo anterior trae beneficios para ambas partes, el restaurante y el campesino, por diferentes
razones. Los beneficios que obtiene el restaurante son: productos de alta calidad y frescura,
productos diferentes a los que se consiguen en el mercado y un aspecto diferenciador frente a
la competencia. Los beneficios que obtiene el campesino son: seguridad sobre la venta de un
cultivo, ingresos justos por su arduo trabajo y reconocimiento frente a los clientes del
restaurante. (Watson, 2019) Estos beneficios se dan cuando la relación entre el restaurante y
el campesino es formal y se asegura que el apoyo que se brinda es a una agricultura sostenible.
Como se explica en la primera sección de este documento, la agricultura en Colombia es muy
amplia y existen todo tipo de campesinos, algunos con capacidad productiva a grande escala y
otros a pequeña escala. Con el movimiento farm-to-table se ha buscado apoyar campesinos
pequeños que no tienen producciones vastas para vender a grandes mayoristas ya que son
estos los que más presentan dificultades a la hora de comercializar sus productos.
En esta sección del documento se busca identificar los diferentes impactos que ha tenido la
agricultura sostenible en el surgimiento del movimiento de restaurantes farm-to-table en
diferentes lugares del mundo. Se busca reconocer cómo esta modalidad apoya la agricultura
local del país y cómo se benefician otros factores externos. En el artículo de The Economist
escrito por Sarah Murray titulado Fixing Food 2018, se explican las diferentes prácticas que
conllevan al desarrollo de la agricultura sostenible, abatir los desafíos nutricionales y cómo
manejar la pérdida de comida y los desperdicios (2018). Aquí se justifica la importancia de
apoyar aquellos campesinos y campos agricultores que manejen técnicas sostenibles. En el
artículo se reconoce que en el año 2017 solo 34 países tenían prácticas sostenibles y para el
2018 aumentó a 64 países. Este aumento en el uso de prácticas sostenibles busca reducir el
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impacto de la agricultura en la emisión de gases de invernadero que en el 2018 fue del 30%
(Murray, 2018). Actualmente hay 37.2 millones de hectáreas que manejan agricultura
sostenible en el mundo y se sostienen por el trabajo de 1.8 millones de campesinos alrededor
del mundo (Bueno, 2017).
Según Bueno (2017), la agricultura sostenible es una manera de progreso para las zonas rurales
del mundo. Teniendo en cuenta que ese fenómeno tiene una fuerte influencia en el turismo, es
posible fomentar el desarrollo de estas comunidades por medio del movimiento farm-to-table.
En primera instancia se busca conocer el movimiento de farm-to-table en toda Europa. En un
artículo del año 2010 de la revista Sigma titulado From farm to fork es posible ver estadísticas
que comprueban que el movimiento de agricultura sostenible genera beneficios tanto para las
personas como para el planeta. En la Unión Europea la vida de campo es incluso mayor que en
Colombia. El 91% del territorio es rural, el 56% de la población vive en territorio rural y además
el 50% es cultivado (Bautier, 2010). Por esto, en Europa se encuentran los países líderes en
desarrollo y agricultura sostenible.
El sector de alimentos en Europa es enorme. Existen 14 millones de empresas agricultoras
registradas, dando empleo a más de 13 millones de personas y en el sector de RCB hay más de
6.6 millones de empleos. El uso de cultivos orgánicos en EU ha sido estudiado desde 1997 y en
el año 2009 fue posible evidenciar que es un sector dinámico apoderado de 180,000 granjas
aprobadas con 7.2 millones de hectáreas cultivadas (Bautier, 2010). Además de que la
producción orgánica presenta crecimiento y presencia en Europa, el mercado para estos
productos es cada vez mayor. Para el año 2007, el mercado de productos orgánicos en la Unión
Europea fue valorado en 16 billones de euros con mayor presencia en Inglaterra, Alemania,
Francia e Italia (Augustyniak, 2010).
En la Unión Europea hay 764.880 restaurantes registrados, lo cual representa el 28.4% del
mercado de alimentos. De los 14 millones de empresas agricultoras registradas, 6.4 millones
son pequeñas y no comercializan sus productos en grandes mercados. El 12% de estas
pequeñas empresas recibe apoyo de la industria de restaurantes y sus productos son utilizados
en los diferentes platos. (Martinez-Palou, 2011)
A continuación, se presentan algunos restaurantes farm-to-table famosos de la Unión Europea.
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Tabla 4. Lista de restaurantes farm-to-table en la Unión Europea
Restaurante Lugar
Craft London Londres, Inglaterra
De Kas Amsterdam, Holanda
Good Bank Berlin, Alemania
Amass Restaurant Copenhagen, Dinamarca
Daylesford Londres, Inglaterra
Sansho Praga, Republica Checa
The Black Swan Londres, Inglaterra
L’Arpege Paris, Francia
La Mangette Versailles, Francia
Local Venecia, Italia
Restaurant Volt Stockholm, Suecia
108 Copenhagen, Dinamarca
The Potted Pig Cardiff, Wales Fuente: (Brutscher, s.f.) & (Block, 2017) & (Know Where Your Food Comes From, s.f.)
Asimismo, se busca explicar la importancia de la agricultura sostenible en Estados Unidos y
cómo esta ha llevado a la creación de múltiples restaurantes farm-to-table. Como el gobierno
estadounidense provee subsidios a los campesinos sin necesidad de devolver el pago, la
subsistencia de estos es superior a la de otros países. La diferencia con otros países es que la
producción masiva de bienes cultivados es superior (pocas granjas, producciones masivas) y
por eso campesinos con cultivos pequeños enfrentan problemas de competitividad en el
mercado (Savitckaia, 2016).
Savitckaia (2016) afirma que los campesinos pequeños tienen un gran respeto por el campo y
la tradición agricultora y es esto lo que los mueve a seguir siendo parte de la industria. En los
Estados Unidos existen 2.1 millones de granjas y de esas el 88.8% son operadas por familias o
campesinos de capacidad productiva pequeña (USDA, 2018). En el año 1980, los campesinos
podían recibir 31 centavos por cada dólar de producto vendido, hoy en el 2019, reciben 15
centavos por cada dólar. Actualmente, solo el 8% de lo que se produce en EE. UU. Se
comercializa localmente y este porcentaje incluye venta con intermediarios y directas al
consumidor (AFBF, 2019).
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Fuente: (USDA, 2018)
Sin embargo, estos pequeños agricultores reciben gran ayuda por parte de los restaurantes.
Estos agricultores deben encontrar la manera de comercializar sus productos teniendo en
cuenta que su producción no es masiva. En los Estados Unidos se ha visto mucho en los últimos
años que los campesinos recurren a los restaurantes para ver sus productos utilizados en
diferentes creaciones. Los creadores de Sustainable Connections han buscado la manera de
educar a los campesinos acerca de cómo abordar diferentes restaurantes para que sus
productos sean parte de sus materias primas (Connections, 2018). En el año 2010, Dan Horan
invirtió en una compañía para que 75 restaurantes incluyeran productos de pequeñas familias
productoras de los EE. UU. Para el año 2015, se abrieron aproximadamente 8,500 plazas de
mercado, lo cual presentaba un crecimiento de más del 380% en los últimos veinte años
(Hesterman, 2017).
Todos los productos que llegan a esas plazas de mercado son orgánicos y de agricultura
sostenible. Muchos chefs y empleados de restaurantes van a esas plazas a conseguir contactos
y luego se crean convenios a largo plazo para diferentes productos cultivados. En los EE. UU.
Hay actualmente restaurantes farm-to-table en más de 30 estados de los EE. UU. (SPH, 2016).
Estos restaurantes todos buscan mostrar de la forma más simple los productos de estos
campesinos. En su mayoría, son restaurantes de alta cocina que manejan las materias primas
con alta simplicidad. En la actualidad existen más de 50 restaurantes farm-to-table con altos
reconocimientos. Algunos de ellos son: Farm Spirit, Juniper in Boise, Chez Panisse y Malibu Farm
(Christian, s.f.). En la Tabla 4 se listan algunos de los más conocidos y el lugar de operación.
21
Tabla 5. Lista de restaurantes farm-to-table en EE. UU.
Restaurante Lugar
Farm Spirit Portland, Oregon
Juniper in Boise Boise, Idaho
Chez Panisse Berkley, California
Malibu Farm Malibu, California
Quiessence At The Farm Phoenix, Arizona
Farm & Table Albuquerque, New Mexico
24 Carrot Bistro Erie, Colorado
Odd Duck Austin, Texas
Juniper in Tulsa Juniper, Oklahoma
Braise Milwaukee, Wisconsin
Lula Café Chicago, Illinois
Woodberry Kitchen Baltimore, Maryland
ABC Kitchen 18th Steet, NYC
The Spillover Miami, Florida
Orso Anchorage, Alaska
Four Corners Kitchen Fayetteville, Arkansas
Spruce San Francisco, California
Salt the Bistro Boulder, Colorado
Savoy Houston, Texas
Blue Hill Greenwich Village, NYC Fuente: (Christian, s.f.) & (Camas, s.f.)
Por último, se busca reconocer cómo ha sido la evolución de la agricultura sostenible en Asia y
cómo esto ha influenciado el movimiento farm-to-table. Asia desde hace cientos de años tiene
empleados sistemas de agricultura que han permitido que el continente sea uno de los mayores
productores a nivel mundial. Actualmente los campesinos asiáticos presentan diferentes
dificultades, entre ellas: la expansión de áreas desérticas, la escasez de selva, falta de agua
potable, uso de maquinaria pesada para producción masiva y los campos genéticamente
modificados (ESCAP).
Sin embargo, el uso de agricultura sostenible por medio de pequeños agricultores es visible por
todo el continente. El continente asiático tiene el 60% de la población total del mundo y ahí se
encuentra el 70% de los pequeños agricultores a nivel mundial. Estos producen el 80% de la
comida de la region contribuyendo al desarrollo de mercados locales y la cooperación entre
comunidades. Estos campesinos también tienen como fin mantener vivas las tradiciones en las
prácticas agricultoras que en este caso surgieron hace muchos años. (FAO, Food and Agriculture
Organization of the United Nations, s.f.)
22
Adicionalmente es importante reconocer que la vida rural en Asia es compleja ya que los
ingresos de los campesinos son muy bajos. Las mujeres hacen el 85% del trabajo de campo,
pero reciben solo el 20% de los ingresos. Aunque los hombres reciben ingresos superiores a las
mujeres, son cifras insuficientes para cubrir las necesidades básicas (FAO, Food and Agriculture
Organization of the United Nations, s.f.). Los agricultores con mayores capacidades productivas
se apoderan de las oportunidades de comercializar y los pequeños agricultores presentan
dificultad a la hora de generar ingresos superiores.
Los pequeños agricultores del continente asiático reciben apoyo del sector de restaurantes por
medio de la compra de sus productos agrícolas. Cada día, el uso de productos locales,
producidos bajo condiciones sostenibles son llamativos para el negocio de comidas y en Asia
esta es una gran parte del turismo y la cultura. Asia fue el último continente en apoyar estos
movimientos ya que tenían como prioridad mantener constantes los productos disponibles
para los clientes, pero en los últimos años han venido implementando movimiento como el
farm-to-table. (Constable, 2019)
Algunos de los restaurantes que han venido apoyando el movimiento son:
Tabla 6. Lista de restaurantes farm-to-table en Asia
Restaurante Lugar
Bo.lan Bangkok, Tailandia
Romdeng Phnom Penn, Cambodia
Open Farm Community Singapore, Malasia
Grassroots Pantry Hong Kong, China
Dewakan Kuala Lumpur, Malasia
Grace Park Manila, Filipinas
Noz by T.Y. Farm Tokyo, Japon
Restaurant Labyrinth Hong Kong, China
Café Mini Chiang Mai, Tailandia Fuente: (Constable, 2019) & (Brutscher, s.f.)
De todo lo anterior es posible ver que alrededor del mundo la implementación de agricultura
sostenible y del movimiento farm-to-table ha tenido una acogida positiva. Es posible ver que la
agricultura sostenible tiene una gran dependencia de los agricultores pequeños y de eso surge
la necesidad de que existan sectores que apoyen esos cultivos. El sector de RCB es uno de los
apoyos más grandes que reciben estos pequeños agricultores porque más que recibir ingresos,
reciben reconocimiento por su trabajo. La agricultura sostenible es un tema que debe
preocuparle a todos y es de gran importancia que se encuentren maneras de incorporar esas
23
prácticas en los modelos de negocio ya implementados en la sociedad. Los restaurantes farm-
to-table en el mundo han presentado un crecimiento en los últimos años beneficiando aquellos
con capacidad productiva menor en el campo.
2.1.3 AGRICULTURA SOSTENIBLE – RESTAURANTES FARM-TO-TABLE EN COLOMBIA
Teniendo en cuenta las diferentes prácticas de agricultura sostenible y los restaurantes farm-
to-table alrededor del mundo, es necesario considerar la situación de estos aspectos en
Colombia. La agricultura sostenible en Colombia se define como el enfoque integral hacia una
producción de alimentos, fibras y forrajes que equilibre el bienestar ambiental.
En América Latina, la FAO ha implementado buenas practicas para que el aumento en la
productividad en el sector agropecuario se fomente de manera sostenible. En países como
Colombia, Paraguay y Guatemala se han implementado recomendaciones provenientes de
culturas indígenas. En Colombia actualmente se agregaron banco de forrajes, una de las
implementaciones en la “Sistematización de Prácticas de Conservación de Suelos y Aguas para
la Adaptación de Cambio Climático”. Además de esto, desde el 2014, la FAO ha venido
aumentando sus esfuerzos para consolidar una agricultura sostenible en todo el continente
(FAO, Agricultura Sostenible, 2015).
En el año 2015, la FAO reporto 12,5 millones de niños que apoyan las labores familiares en el
campo. Desde entonces se han venido implementando programas que mejoran las condiciones
en las que estos menores de edad pueden participar de las actividades agrícolas. Se ha buscado
implementar en el país diferentes instrumentos innovadores que mejoran la producción del
agricultor, un movimiento denominado: “del agricultor para el agricultor”. La FAO recalca que,
en Colombia, la gran mayoría de los campesinos no son personas educadas y por ende es
necesario buscar la manera de fomentar sus capacidades organizacionales para que su negocio
sea prospero. Más allá del campo también se fomenta la utilización de técnicas sostenibles por
medio de huertas escolares (FAO, Agricultura Sostenible, 2015).
En Colombia, la agricultura es una de las prácticas más utilizadas para subsistir en el campo.
Sin embargo, esto presenta algunas dificultades ya que es una industria que se encuentra
dominada por los intermediarios de la cadena productiva. Esto dificulta el alcance a los
pequeños campesinos ya que son intimidados por los grandes productores de la industria. Al
hablar con un reconocido administrador de Bogotá fue posible reconocer que los pequeños
campesinos en Colombia le responden a una persona que monopoliza el mercado de algún
24
producto: papa, maíz, alverja o cualquier otro, es decir, existe una mafia (Anónimo, 2019). Este
es un factor importante al momento de buscar maneras de fomentar el trabajo de pequeños
campesinos ya que se deben encontrar manera de romper ese miedo de los campesino a
generar compromisos con personas diferentes a los monopolistas.
Por lo anterior es necesario considerar algunas estrategias al momento de tratar de hacer
contratos con pequeños campesinos, que antes han tenido contacto con mayoristas. Como uno
se topa con la mafia de los Corabastos es fundamental garantizar mejores ingresos en relación
a los que se gana el campesino en esta relación mayorista-agricultor. Como se mencionaba
anteriormente, en estos lugares donde se acumulan las producciones agrícolas del país, existen
personas que dominan las producciones de cada producto y es necesario identificar estos
personajes dentro de la cadena productiva para saber manejar esas relaciones. Garantizar más
ingresos a un campesino es de gran importancia ya que muchos ganan justo lo necesario para
subsistir. El entrevistado afirmada que, para un pequeño campesino colombiano, los ingresos
son el mayor incentivo a la hora de generar alianzas (Anónimo, 2019).
Como se explica en el primer capítulo de este documento, en Colombia hay un gran número de
agricultores pequeños que practican técnicas de agricultura sostenible. Esto es algo que se debe
reconocer y apoyar ya que son ellos los que ayudan a que los impactos en el medio ambiente
del sector agropecuario sean menores. En Colombia han existido diferentes iniciativas para
fomentar la agricultura sostenible y los cultivos responsables. A continuación, se van a
presentar algunas de las iniciativas en Colombia que fomentan esta práctica.
En el país la industria de RCB ha tenido contacto con la agricultura sostenible desde hace un
tiempo. En una entrevista realizada a Leonor Espinosa, chef reconocida del país, se puede
evidenciar como la “gastronomía sostenible” ha sido implementada desde el año 2013
(Culinaria, 2013). En esta entrevista ella afirma: “Creo que en las manos de los productores
locales se sostienen el patrimonio gastronómico y la biodiversidad de nuestro país.” En el año
2013, Leonor Espinosa tenía un restaurante llamado Mercado, por el cual buscaba establecer
relaciones comerciales directamente con los campesinos o productores locales con el fin de
mejorar sus oportunidades. La chef explica que han existido varias dificultades a la hora de
mantener relaciones con los campesinos ya que es una industria dominada por supermercados
y Corabastos. A pesar de esto, esta chef colombiana ha creado diversos restaurantes y en todos
busca promover la gastronomía sostenible, actualmente tiene los restaurantes LEO y Mistura.
25
El movimiento farm-to-table en Colombia no es tan reconocido dado todo lo mencionado
anteriormente. Sin embargo, si existen diferentes restaurantes que buscan implementar estas
prácticas. A continuación, se presentan algunos de ellos y las ciudades en las que están
localizados:
Tabla 7. Lista de restaurantes farm-to-table en Colombia
Restaurante Lugar
LEO Bogotá D.C., Cundinamarca
Misia Bogotá D.C., Cundinamarca
Abasto Bogotá D.C., Cundinamarca
Wok Bogotá D.C., Cundinamarca
Villanos en Bermudas Bogotá D.C., Cundinamarca
Guatila Cartagena, Bolívar
Mestizo – Cocina de origen Mesitas del Colegio, Cundinamarca
Suna Bogotá D.C., Cundinamarca
Helena Adentro Finlandia, Quindío
Platillos Voladores Cali, Valle del Cauca Fuente: (MSN, 2017) & (Attman, 2015) & (Pellegrino S. , 2018)
Con todo lo anterior se puede reconocer que Colombia tiene grandes iniciativas para promover
la agricultura sostenible. Por medio de la educación se ha podido fomentar el uso de cultivos
responsables y prácticas de agricultura sostenible. Entidades como la FAO, el Ministerio de
Agricultura y Desarrollo Rural y la Organización de las Naciones Unidas para la Alimentación y
la Agricultura siempre buscan implementar mejores practicas de agricultura, especialmente en
países como Colombia, donde esta es una de las formas de subsistir más comunes en la
población.
2.2 MERCADO CONSUMIDOR OBJETIVO 2.2.1 INVESTIGACIÓN DE MERCADOS – COMPORTAMIENTOS Y TENDENCIAS DEL
CONSUMIDOR
El sector de food service en Colombia vendió $35 billones de pesos en el año 2016 y se proyecta
que alcanzara ventas de $38 billones para el año 2021 (Euromonitor, 2017). Según Luis Carlos
Cadena, “por lo menos el 42% de los Colombia almuerza o cena al menos a la semana fuera de
su casa” (Dinero, 2018). Con lo anterior es posible reconocer que comer fuera de casa es algo
común en los colombianos y la industria de RCB en Colombia está en una etapa de crecimiento.
26
En el año 2018, la revista Dinero público un reporte sobre el consumo de los hogares
colombianos hasta el año 2017. Teniendo en cuenta que las operaciones del negocio van a ser
en Bogotá, es importante tener en cuenta que el gasto por hogar aumento en un 7% en
diciembre de 2017. Adicionalmente, fue posible evidenciar que el gasto en alimentos aumentó
en un 5,8% con respecto al mes anterior (Economía, 2018).
Fuente: (Raddar, Gasto fuera del hogar , 2017)
En la gráfica presentada anteriormente es posible reconocer el comportamiento de gastos en
comida fuera del hogar en un periodo de 3 años (2014 a 2017). Es posible ver que el gasto oscila
siempre entre el 34% y el 27%, con promedio de 30,63%, lo cual es una cifra significativa. Según
Nielsen (2017), en Colombia las personas ya no solo comen fuera de casa en ocasiones
especiales, sino comen afuera en el 42% de los casos como se menciona anteriormente.
Ahora es importante considerar cual es la preferencia de tipo de restaurante a la hora de salir
a comer. De manera general, las personas pueden escoger entre un restaurante de comida
rápida, casual o elegante a la hora de salir a comer. En Colombia, el 46% de los ciudadanos
eligen un restaurante de comida casual, el 44% un restaurante elegante y el porcentaje restante
elije comida rápida (Nielsen, 2017). Teniendo lo anterior en cuenta, es posible ver que un
restaurante de alta cocina tendría una alta demanda en el país.
También es importante tener en cuenta cuales son los factores que busca una persona al salir a
comer fuera de casa. Algunos aspectos que se pueden considerar son: precios razonables,
calidad de la comida, servicio en el restaurante, tipo de comida que se ofrece y buenos
estándares de higiene. En la misma encuesta de Nielsen (2017), es posible ver cuáles son las
preferencias en Colombia, según los encuestados, en relación a las cifras mundiales:
27
Imagen 2. Aspectos importantes a la hora de salir a comer
Fuente: (Nielsen, 2017)
De la imagen anterior es posible ver que en Colombia las preferencias de la mayoría de los
aspectos prevalecen por encima del resto de países en Latinoamérica. En el reporte se explica
que esto se debe a él gran crecimiento de la industria y a la gran selección de restaurantes en
las ciudades del país.
En el último reporte de Raddar para abril del año 2019, es posible ver que el gasto real en
comidas fuera del hogar ha tenido un comportamiento creciente desde el último año. En abril
de 2018 este presentaba un gasto de 3,43% y en este año presento valores de 3,86%.
Adicionalmente dentro de este año, en enero el gasto era de 3,11% y en abril fue de 5,45% lo
cual demuestra que, en los cuatro meses transcurridos del año, el gasto en comida fuera del
hogar ha incrementado (Raddar, Informe del gasto de los hogares - Abril '19, 2019).
Adicionalmente, fue posible reconocer que en comidas por fuera del hogar para abril de 2019
en la ciudad de Bogotá hubo un gasto de 3,7 billones de pesos.
2.2.2 DEFINICIÓN DE MERCADO COSUMIDOR OBJETIVO
Es necesario tener en cuenta que la ubicación del restaurante será en una zona estrato 6 de la
ciudad de Bogotá. Teniendo esto en cuenta, se busca prestar el servicio a las personas de estrato
socioeconómico 5 y 6 de la ciudad de Bogotá. Estas son las personas que cumplen con el poder
adquisitivo para el servicio que se va a prestar en el restaurante.
28
Fuente: (Bogotá, 2018)
Según un análisis demográfico con proyecciones poblaciones para la ciudad de Bogotá
publicado por la Alcaldía Mayor de Bogotá, la población de Bogotá en el año 2018 es de
8,181,047 personas (Bogotá, 2018). En un reporte de la Secretaria Distrital de Planeación
(2016), se reportó cuál es la distribución socioeconómica en Bogotá. De ahí fue posible
identificar que las personas pertenecientes a los estratos 5 y 6, como se menciona
anteriormente, son el 4,5% en la ciudad de Bogotá.
Fuente: (Secretaria Distrital de Planeación, 2016)
Es decir, el mercado consumidor objetivo al cual se va a prestar servicio es de aproximadamente
368,147 personas.
2.3 ANÁLISIS PESTAL
El análisis PESTAL es una herramienta que permite reconocer el macroentorno de la empresa.
Es posible reconocer variables políticas, económicas, sociales, tecnológicas, ambientales y
legales que inciden en el desempeño de corto y largo plazo de la empresa, en este caso, el
restaurante. Esta herramienta permite desarrollar el perfil estratégico de la organización que
29
ayuda a llegar a la visión planteada (capítulo 3 del documento). En el Anexo 1 es posible ver el
diagrama correspondiente.
Políticos
El sector de restaurantes tiene un régimen de impuestos. Hace 4 años, el Gobierno Nacional
consideraba quitar este régimen de la reforma tributaria. Sin embargo, en el 2016 la Asociación
Colombiana de la Industria Gastronómica solícito que se mantuviera el régimen de impuestos
en la reforma tributaria (Tiempo, 2016). El gobierno ha impuesto diferentes regulaciones, entre
ellas la reforma tributaria que, una vez aprobada a finales de 2016, afecto principalmente a las
franquicias de restaurantes. Este no afectaría el modelo de negocio planteado ya que no es un
restaurante franquiciado y estas regulaciones no lo afectan. Sin embargo, se debe tener en
cuenta que el gobierno impone diferentes impuestos sobre el consumo que deben considerarse.
Así mismo, si el gobierno impone cambios en los temas salariales de las personas, la capacidad
de pago podría disminuir, afectando el negocio.
Económicos
Existen diferentes variables económicas que pueden afectar el macroentorno de las industrias
en cuestión: la industria de restaurantes, bares y catering y la industria agropecuaria. Algunas
variables que deben ser evaluadas son: las tasas de desempleo, la formalidad en los trabajos y
los recursos disponibles. En primera instancia es necesario hablar sobre la tasa de desempleo.
Como se explica en la definición del problema, esta es una de las problemáticas de la industria
agropecuaria pero también de la industria de RCB. La informalidad en los puestos de trabajo no
garantiza estabilidad al largo plazo para los empleados. Este factor es negativo para el negocio
ya que no permite brindar la mejor experiencia para los trabajadores. Adicionalmente, es
importante reconocer la gran acogida que ha tenido la gastronomía en Colombia en los últimos
años. Actualmente, dentro de las tres escuelas gastronómicas más grandes de Bogotá, se
gradúan alrededor de 400 estudiantes al semestre que necesitan encontrar trabajo en estas
industrias (El nuevo siglo, 2017). Esto es algo positivo ya que se tiene una gran oferta de
trabajadores, en este caso recursos importantes, y solo se debe encontrar la forma de que los
contratos sean formales mas no temporales. También se debe tener en cuenta que la
disponibilidad de proveedores es enorme dado el tamaño de la industria agropecuaria y de
alimentos. En el últimos años la industria de RCB ha presentado crecimientos significativos y la
industria agropecuaria necesita apoyo. Estas dos situaciones se complementan y generan una
influencia positiva para el desarrollo del negocio.
30
En el año 2018, la industria de restaurantes vendió $35 billones de pesos y generó más de un
millón de empleos (Consumo, 2018). Esto es algo que se debe tener en cuenta ya que demuestra
el buen posicionamiento de la industria y la alta posibilidad de que este comportamiento se
mantengan en los próximos años.
Sociales
Algunos aspectos sociales que pueden afectar el desarrollo de un restaurante es el número de
personas que tiene capacidad de pago para sus servicios. En este caso se tiene la población de
estratos 5 y 6 de la ciudad de Bogotá y es importante considerar los cambios y proyecciones
que tiene esta población. También se debe tener en cuenta quiénes serán los empleados del
negocio y cómo se pueden garantizar buenas condiciones de trabajo. Otro aspecto importante
es tener en cuenta que salir a comer a un restaurante es una actividad social que no siempre
está “de moda”. Por ende, se debe lograr que las personas quieran volver al restaurante una vez
o hayan probado. En Bogotá, salir a comer es algo que las personas de estratos 5 y 6 hacen con
regularidad, pero no se debe descuidar que puede ser solo un estilo de vida. Comer por fuera
de casa es un commodity y eso es algo que las personas pueden dejar de preferir en algún
momento; no es indispensable.
Tecnológicos
Los aspectos tecnológicos que pueden afectar de manera positiva el desarrollo de un
restaurante son aquellas relacionadas a la implementación de nuevos equipos que mejoren el
desempeño de la empresa. Por ejemplo, en los últimos años se han diseñado nuevos elementos
de reconocimiento de huellas digitales para el ingreso de empleados, no solo a restaurantes,
sino a cualquier trabajo y esto facilita el manejo de empleados en el negocio. Adicionalmente,
se puede considerar que cada vez salen mejores estufas, hornos, batidoras, lava platos y demás
implementos que mejoran la operación del negocio y permiten prestar un mejor servicio. Aquí
es necesario considerar que los empleados deberán tener una curva de aprendizaje que les
garantice utilizar estos implementos de manera correcta.
Ambientales
Algunos aspectos ambientales que se deben tener en cuenta al momento de ser parte de la
industria de RCB son las certificaciones exigidas por la ISO 14001. Esta norma implica que los
establecimientos hoteleros y los restaurantes cumplen con un sistema de gestión ambiental
(SGA). Esto ayuda con la regulación de la utilización de recursos medioambientales como el
31
agua, la energía, entre otros (ENVIRA Ingenierios Asesores, 2018). Los restaurantes deben ser
conscientes de la utilización de los recursos y deben hacer lo posible por reducir su huella de
carbono. En este caso particular existen aspectos positivos ya que los restaurantes farm-to-
table deben tener en cuenta este aspecto. No deben ir demasiado lejos, ni incurrir en distancias
grandes de transporte para obtener sus productos. Buscan reducir la huella de carbono
utilizando menos productos procesados y más productos provenientes directamente del
campo. Algo fundamental es buscar la manera de reducir los desperdicios, tanto de alimentos
como de recursos para minimizar el impacto ambiental del negocio.
Legales
Acorde a la Cámara de Comercio de Bogotá, según el Decreto1879 de 2009, existen diferentes
requisitos que necesita un establecimiento que venda alimentos. Se debe tener una matrícula
mercantil vigente, un certificador de Sayco & Acinpro, el concepto sanitario, inscripción en el
RUT y un certificado de manipulación de alimentos (Cámara de Comercio de Bogotá, 2016).
Todos estos son requisitos legales para que la operación del restaurante pueda hacerse de
manera normal. Adicionalmente, se deben tener en cuenta la trayectoria que ha tenido el sector
desde el año 2012 donde se implementó el modelo de impuesto al consumo con un cobro del
8%. En el año 2016 se presentó un incrementó en el IVA del 3% alcanzando el valor de 19%. La
ley de financiamiento en el 2018 afectó a muchos restaurantes y se busca eliminar esta
situación (Montes, 2019). El impuestos de consumo es del 8% y el de ventas del 19%. Estos son
factores legales que afectan el desarrollo de la empresa, no de manera negativa ni positiva, sino
su cumplimiento determina su éxito.
2.4 5 FUERZAS DE PORTER
Las fuerzas de Porter son es una herramienta que permite reconocer el microentorno de la
empresa. Este permite analizar la industria en la cual se quiere implementar un negocio,
reconociendo la competencia y las amenazas para desarrollar una estrategia de negocio exitosa.
A continuación, se presentan las 5 fuerzas de Porter en detalle. En el Anexo 2 se encuentra el
diagrama correspondiente.
Poder de negociación de los clientes
Esta fuerza consiste en identificar que tanto poder de negociación tienen los clientes con los
que dirigen los negocios en una industria particular. Busca analizar como el número de clientes
en la industria se compara con el número de empresarios para reconocer que tanta influencia
32
pueden tener sobre los precios que deben pagar. En una industria como la de RCB, el número
de clientes es muy grande ya que atiende una necesidad básica de la humanidad: la
alimentación. De igual manera, es una industria que en los últimos años ha tenido un
crecimiento importante, incrementando el poder que tienen sobre sus clientes. En esta fuerza
de Porter también se puede analizar la capacidad de un cliente de presionar a la empresa,
afectando con eso la sensibilidad de los precios establecidos. En este caso particular los clientes
no tienen una alta capacidad de poner a la empresa bajo presión ya que existen diferentes
alternativas dentro de la industria donde el cliente puede encontrar a donde ir mas no
presionar para recibir un precio menor. Por todo lo anterior, en la industria de restaurantes,
catering y bares, el poder de negociación de los clientes se puede considerar bajo.
Amenaza de productos sustitutos
Esta fuerza busca analizar de manera sencilla si el producto “nuevo” es reemplazable. En este
caso, la innovación, los factores diferenciadores, los precios competitivos, la creación de valor,
entre otros puede jugar un rol importante a la hora de reducir esta amenaza. Para cada
restaurante esta amenaza es diferente ya que depende de los productos que se ofrecen. Por
ejemplo, un restaurante de hamburguesa es altamente reemplazable. Sin embargo, un
restaurante con un concepto diferente nunca ha sido implementado en Bogotá, con un menú
producido por un chef tiene una amenaza mucho menor. Adicionalmente, los proveedores de
materia prima son de alguna manera exclusivos y eso disminuye la replicabilidad de los
productos. Por esta razón, es posible decir que la amenaza de productos sustitutos en este caso
es baja.
Poder de negociación de los proveedores
Esta fuerza hace referencia a la amenaza que pueden poner los proveedores o vendedores sobre
los negocios que operan en una determinada industria. En esta fuerza es necesario considerar
que la fuerza de los proveedores puede venir de la cantidad de proveedores, las características
particulares de sus productos y de la calidad del producto que ofrecen. Teniendo estas tres
variables en cuenta, es necesario reconocer que, en Colombia, la cantidad de proveedores de
alimentos es muy grande, sin embargo, de algunos productos específicos con calidades
específicas, la oferta puede ser menor. Por lo anterior es difícil identificar si esta fuerza es alta
o baja ya que depende de los productos particulares. De manera amplia, en esta fuerza, el poder
lo tiene quien tenga más opciones y no tenga nada que perder en caso de que la relación se
acabe, es decir, el restaurante o dueño de la empresa. Sin embargo, como idea general se puede
33
decir que el poder de negociación de los proveedores es baja ya que, para un producto, existen
diversos proveedores y se puede utilizar esto como mecanismo de negociación para obtener
precios más bajos entre proveedores.
Amenaza de entrada de competidores potenciales
En esta fuerza se busca analizar qué tan fácil es entrar a participar a la industria, en este caso a
la de RCB. En esta industria se entiende a un competidor potencial como la apertura de otro
restaurante de alta cocina que busque atender el mismo sector de mercado. En Colombia y
específicamente Bogotá, la amenaza de nuevos entrantes en esta industria es alta ya que en los
últimos años ha crecido mucho y tiene muchos negocios altamente exitosos. Sin embargo, es
importante reconocer en este aspecto que los factores diferenciadores de cada negocio mitigan
la amenaza que ponen los nuevos entrantes. En este caso particular el restaurante tiene
diferentes aspectos que lo hacen diferenciarse y, por ende, la amenaza es menor a la de un
restaurante cuyo concepto ya exista en el mercado. La modalidad de restaurantes farm-to-table
alrededor del mundo es muy conocida. Aunque en Colombia es poco conocida, su fomentación
sería posible teniendo en cuenta la alta disponibilidad de productos agrícolas. Por esta razón,
es posible decir que es alta la amenaza que presentan nuevos entrantes.
Competencia de rivales en el mercado
Aquí se reúnen los resultados de las 4 fuerzas presentadas anteriormente. Esta fuerza busca
analizar los aspectos que determinan la alta o baja participación de los competidores del
mercado. Se deben analizar tanto competidores en el ámbito económico como en los ámbitos
estratégico (ej. Diferenciación). Entre menos competidores se encuentren en un mismo sector,
siempre será más fácil encontrar la estrategia en que el negocio es estable. En este caso
particular, mirando la industria de manera general, se pueden identificar muchos competidores
(más que el número descrito anteriormente identificado por la EAS en el 2017). Es importante
reconocer que el modelo de negocio planteado tiene muchos factores diferenciadores, algunos
únicos en el mercado por lo que se puede decir que la fuerza es media. Se tiene mucha
competencia en la industria, pero también se tienen varios factores diferenciadores que la
mitigan.
2.5 ANÁLISIS DOFA
El análisis DOFA busca plasmar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas (DOFA)
que puede presentar un negocio. Se buscan identificar los puntos fuertes: las fortalezas y las
34
oportunidades, y los puntos débiles: las debilidades y las amenazas. También se busca
diferenciar entre aquellos factores internos (DF) y factores externos (OA). En el Anexo 3 es
posible observar el diagrama de este análisis presentado a continuación.
Debilidades
El primer factor que se debe tener en cuenta son las debilidades. Estas son situaciones internas
de la empresa que pueden atentar contra el buen manejo del negocio. La escasez de materia
prima, mal desempeño del equipo de trabajo y baja calidad del producto final son algunos
aspectos que se deben tener en cuenta ya que pueden verse como una debilidades que se
generan dentro de la operación del negocio.
En primer lugar, tener escasez de materia prima, en este caso de los productos provenientes
del campo puede ser una gran debilidad. Se debe tener en cuenta que estos campesinos tienen
un método de trabajo menos formal y no se controla de manera tan precisa la producción de
los productos. Inicialmente, se establece un contrato con estos campesinos que determina la
cantidad que proveen al restaurante día a día o semana a semana. En ese contrato se espera que
la cantidad establecida este por debajo de la producción promedio de cada campesino para que
no se presenten situaciones como esa. Sin embargo, en caso de que esta situación se presente
se deben tener otros campesinos con productos reemplazables que ocupen su lugar. Esto
afectaría de manera importante el buen desarrollo del restaurante ya que el menú tendría que
cambiar y eso requiere de tiempo y planeación. Es importante recalcar que los diferentes
campesinos que se seleccionan como proveedores de materia prima para el restaurante, han
pasado por diversos procesos de calidad y periodos de prueba donde se verifica que la cosecha
del producto sea constante, lo cual minimiza que el evento presentado anteriormente ocurra.
En segundo lugar, un aspecto fundamental para el buen desarrollo del restaurante es que todos
los empleados trabajen de manera adecuada. Dado que es un restaurante de alta cocina, los
conocimientos gastronómicos de los cocineros deben ser altos. Para evitar que esta debilidad
florezca durante las operaciones del negocio, se espera hacer una serie de pruebas para cada
empleado que determina si su desempeño es coherente a lo que el restaurante busca plasmar.
Es decir, no se contratarán empleados que no pasen esta prueba ya que la calidad de la comida
es uno de los aspectos diferenciadores de la empresa.
Relacionado a lo anterior, es necesario que siempre se sirvan platos con la misma calidad. En la
industria de RCB, esto puede ser un desafío ya que la operación del negocio depende de
35
diferentes actores que determinan esta calidad. Por eso, es importante que cada uno de los
proveedores seleccionados cumpla con el standard de calidad que fija la empresa. En este caso,
los productos provenientes del campo, que reciben reconocimiento conocen el nivel de calidad
que se espera y se sabe que, con dos incumplimientos de esto, se retira el contrato. Para estos
productos el manejo es diferente ya que el menú gira en torno a ellos y la calidad de estos es lo
que garantiza el éxito del restaurante.
Teniendo en cuenta lo mencionado anteriormente es posible reconocer que si existen algunos
aspectos internos que puede convertirse en debilidades en el negocio. La principal herramienta
que se va a utilizar para mitigar estos efectos es el buen manejo de contratos, tanto con
empleados como con proveedores.
Oportunidades
Las oportunidades dentro de la matriz DOFA, se pueden considerar como factores externos que
afectan el negocio de manera positiva. Las oportunidades que se pueden presentar en los
negocios surgen de cambios en los comportamiento de los clientes y de los aspectos
diferenciadores que tiene el negocio. Algunos aspectos que se pueden tener en cuenta son el
incremento en el gasto de comer fuera del hogar en la ciudad de Bogotá y brindar una
experiencia única al momento de ir a un restaurante.
Como se explica en el capítulo 2.2 de este documento, los ciudadanos en la ciudad de Bogotá
han presentado un incremento en el gasto destinado a comer fuera del hogar. El commodity de
comer en un restaurante cada día es más común en los bogotanos y esto hace que la demanda
en la industria aumente. Actualmente en Colombia hay más de 400.000 establecimientos que
hacen reporte del impuesto al consumo (Dinero, 2018). Lo anterior implica que la demanda de
restaurantes es cada vez mayor en el país y esto representa una oportunidad de negocio. Se
debe tener en cuenta que cada restaurante busca diferenciarse entre tanta oferta y, por ende,
el factor diferenciador del restaurante es de gran importancia a la hora de encontrar
oportunidades en la industria.
Las oportunidades de negocio surgen de identificar una problemática y plantear una solución
de manera innovadora. Los aspectos diferenciadores de un negocio son fundamentales a la hora
de generar oportunidades. En este caso particular, el brindar apoyo a campesinos pequeños de
Colombia, motiva a las personas a consumidor los productos que brinda el restaurante. Tener
en menú donde se da un reconocimiento a los campesinos, educa a las personas sobre la
36
problemática identificada y esto aumenta la conciencia en los consumidores. Entre más
personas se concientizan acerca del problema, más interés hay en solucionarlo y ser promotor
de la solución aumenta las oportunidades.
Como se puede ver de lo anterior, existen diferentes aspectos externos que fomentan la
creación de oportunidades en la industria de RCB. Aprovechar cambios en los comportamientos
de los clientes es una gran oportunidad de crecimiento. También, encontrar la manera en que
las personas se eduquen sobre una problemática aumenta el alcance de las soluciones
encontradas. Por todo lo anterior es posible ver que las oportunidades son superiores a las
debilidades presentadas anteriormente.
Fortalezas
Contrario a las debilidades presentadas, las fortalezas son aquellos aspectos internos de la
compañía que pueden beneficiar el negocio. Aquí es importante recalcar aspectos como la
ubicación del restaurante, el manejo de los empleados y proveedores, la calidad de la comida y
el servicio prestado a los clientes.
La ubicación del restaurante es una fortaleza ya que será en un sector de Bogotá donde la
industria RCB ha tenido un gran desempeño a través de los años (referirse al capítulo 3 del
documento). La Zona G de Bogotá permite que el restaurante tenga mucha visibilidad por parte
de los clientes sin necesidad de mucha publicidad debido a la cantidad de locales en la misma
zona. Este es un sector de Bogotá donde domina la industria RCB permitiendo que los clientes
hagan referencia a la localización del restaurante.
Adicionalmente, tener un selecto grupo de empleados que permitan brindar la experiencia que
se promete con la propuesta de valor de la empresa es fundamental. Al tener un equipo de
trabajo completamente capacitado para hacer las tareas designadas, es posible ofrecer el mejor
servicio posible. El desempeño de un negocio depende en gran parte del desempeño de sus
empleados. Partiendo de esto, es una fortaleza contar con un equipo de trabajo capacitado,
dispuesto a hacer lo necesario para brindar el servicio prometido.
Ser consistente con el servicio que se presta es fundamental. Para esto se necesita de una
coordinación entre los proveedores, los empleados y el servicio a los clientes. El buen
desempeño de estos tres elementos garantiza que el restaurante va a tener operaciones
exitosas. Estos factores internos de la compañía benefician el negocio siempre y cuando su
desempeño sea ideal. Es importante tener en cuenta que las fortalezas parten del factor
37
diferenciador del negocio y por eso, tener ventajas competitivas permiten el desarrollo de
factores como los mencionados anteriormente.
Amenazas
Por último, las amenazas son aquellos aspectos externos que pueden perjudicar el desempeño
del negocio. Son factores no controlables que se deben considerar y varían según la aversión al
riesgo del cada persona. Para el modelo de negocio en cuestión, es fundamental tener en cuenta
la entrada de nuevos competidores. Esta es una de las mayores amenazas ya que es una
industria en constante crecimiento donde la barrera de entrada es baja. También se deben tener
en cuenta cambios en las regulaciones y políticas implementadas para la industria ya que estas
afectarían económicamente el desempeño del restaurante.
Principalmente, es necesario tener en cuenta que no todo restaurante que entre a la industria
será un competidor directo ya que para esto se necesita que compartan muchos aspectos,
especialmente los diferenciadores. Sin embargo, es necesario considerar la situación en la que
un competidor directo ingrese a la industria. Si en los años antes de que la empresa alcance
estabilidad, se abre un nuevo restaurante con características similares, es posible que la
operación del negocio presenta problemas. Por ende, es necesario considerar algunas
soluciones a este problema.
Principalmente, si lo presentado anteriormente llegase a pasar, es necesario que haya un plan
de acción para mitigar estos efectos. En primera instancia se buscaría aumentar las estrategias
de marketing y publicidad para ampliar la visibilidad del restaurante hacia los clientes.
También sería necesario implementar estrategias de innovación dentro del restaurante para
llamar la atención de los clientes y lograr mantenerlos fieles al restaurante. Por ejemplo, sería
posible crear un nuevo plato o experiencia que por medio de publicidad incentive a los clientes
a venir al restaurante y no ir a la competencia.
Por último, es necesario considerar los cambios en políticas y regulaciones de la industria RCB
en Colombia ya que estas pueden amenazar el negocio. En el año 2017, la industria tuvo un
menor crecimiento en relación a otros años teniendo en cuenta que los impuestos al consumo
tuvieron una reforma. No solo el IVA era parte del negocio restaurantero, sino que el impuesto
al consumo estaba haciendo transformado. Esto afecta la manera en que el consumidor utiliza
los recursos de la industria y por ende se deberían hacer ajustes pertinentes para que el efecto
en el comportamiento del consumidor se mitigue.
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Como se puede ver las amenazas son cosas que no depende de la operación del negocio, pero
se deben tener en cuenta estrategias que mitigan estas en caso de que aparezcan.
Estrategias FO
• La innovación gastronómica y el reconocimiento de los campesinos debe mantenerse
como factor diferenciador del negocio.
• Siempre brindar comida de calidad para incentivar a los clientes a volver aprovechando
los comportamientos crecientes en gastos en comida fuera del hogar.
Estrategias DO
• Utilizar la publicidad como incentivo para el reconocimiento de marca y aumentar la
visibilidad del restaurante.
• Brindar beneficios a los proveedores para mantener las relaciones establecidas y que
perduren a largo plazo. Garantizar que se está haciendo una campaña que incentiva su
trabajo.
Estrategias FA
• Aprovechar los factores diferenciadores para generar campañas publicitarias que
ahuyenten a los posibles competidores entrando al mercado.
• Hacer productos no replicables que mitiguen el efecto de la competencia.
Estrategias DA
• Establecer grandes barreras de entrada a nuevos competidores para posicionarse como
líder en el mercado.
• Tener una inversión buena en publicidad que aumenta popularidad para mitigar los
efectos de factores negativos que afectan la operación del negocio.
• Hacer capacitaciones continuas en el personal y monitoreo de calidad con los
proveedores para poder garantizar siempre el mejor servicio.
Lo anterior se puede ver en el Anexo 3.
39
2.6 TRIÁNGULO DELTA
El modelo de estrategia organizacional conocido triangulo delta busca centrar la estrategia en
el cliente a diferencia del producto. Se cree que se debe servir al cliente de forma distintiva si
se quiere obtener un buen desempeño organizacional (Hax, 2003). Se basa en atraer, satisfacer
y retener al cliente por medio de una estrategia diferenciada. Arnold Hax, quien desarrolló este
modelo afirma que se debe lograr hacer bien tres cosas: comprender las necesidades del cliente,
segmentarlos según diferencias y evaluar de manera correcta las competencias.
En el modelo Delta se consideran tres opciones de posicionamiento estratégico (Imagen 3). En
la parte superior del triángulo se considera la estrategia de consolidación del sistema. Esto se
concentra en la competencia basada en economías del sistema, engancha a las empresas
complementarias, excluyendo a los competidores. El principal actor en este primer
posicionamiento son las empresas complementarias. El segunda posicionamiento estratégico
que se considera es en la esquina izquierda del triángulo. Aquí se considera la solución integral
al cliente donde la competencia está basada en economías del cliente. El actor principal en este
es el cliente y se busca reducir sus costos o aumentar sus beneficios. El ultimo posicionamiento
que considera este modelo es el de mejor producto, una competencia basada en economías del
producto. El actor principal es la competencia y se busca obtener liderazgo en costos o en
aspectos diferenciadores de producto.
Imagen 3. Triángulo Delta
Fuente: Propia
Teniendo en cuenta que el restaurante tiene como factor diferenciador aspectos como calidad,
experiencia y reconocimiento a campesinos, es claro que su posicionamiento estratégico se
concentra en brindar el mejor producto. Es decir, se posiciona en la esquina inferior derecha
40
del modelo Delta. Como se explicaba anteriormente, este posicionamiento estratégico busca la
competencia basada en economías del producto. Esto quiere decir que el producto busca liderar
por costo o por diferenciación. En este caso particular, se busca líder por los aspectos
diferenciadores entre los diferentes restaurantes de Bogotá.
Dentro del modelo Delta también se busca considerar la vinculación con el cliente. Esto permite
reconocer el aumento de valor del servicio prestado. Teniendo en cuenta que la estrategia busca
atraer al cliente por medio de un mejor producto, la vinculación con el cliente debe seguir el
diseño dominante (Tambini, s.f.). este vínculo consiste en atraer al cliente por medio de las
características particulares del producto adquirido. En este caso se espera que los clientes se
atraigan por la calidad, sabor y presentación de los platos. Se debe tener en cuenta que esta es
la vinculación con el cliente más etérea ya que al existir un producto superior, se reemplazaría
con facilidad.
En la imagen a continuación es posible reconocer el posicionamiento estratégico utilizando el
modelo Delta.
Imagen 4. Posicionamiento estratégico en el triángulo Delta
Fuente: Propia
41
CAPÍTULO 3
3. EL NEGOCIO 3.1 DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO 3.1.1 IDEA DE NEGOCIO: ORIGEN Y DESCRIPCIÓN
La idea de negocio surge de cuatro aspectos: la pasión por la gastronomía, el reconocimiento de
las dificultades de los campesinos colombianos, la problemática mundial con la agricultura
sostenible y la oportunidad económica de participar en un sector con crecimiento en el país. Al
identificar una problemática, en este caso el bajo reconocimiento del trabajo de los pequeños
productores agrícolas del país es posible encontrar soluciones que combinen la necesidad y la
pasión.
La pasión por la gastronomía es algo que surgió en mí hace más de 10 años. Desde muy pequeña
he sentido curiosidad por conocer y aprender sobre el mundo gastronómico. De forma
independiente siempre busqué aprender y por medio de prueba y error fui desarrollando
algunas habilidades culinarias. A los 16 años me tope con la oportunidad de trabajar en la cocina
del mejor restaurante del país, listado en Latin Americas 50 Best Restaurants en el 2018. Harry
Sasson me permitió entrar a la cocina de su restaurante en la ciudad de Bogotá durante dos
meses y ahí descubrí mi verdadera pasión: la alta cocina. Desde entonces he tenido la
oportunidad de volver a trabajar ahí y cada día en esa cocina fue una oportunidad de conocer
como diferentes ingredientes pueden incorporarse en platos de la alta cocina.
Similarmente, desde hace tres años empecé a aprender mucho sobre el tema de la agricultura
colombiana. En ese proceso identifiqué que la remuneración económica de los campesinos en
Colombia es muy baja ya que existen demasiados intermediarios en la cadena productiva. Estos
intermediaros se apoderan de más del 80% de los ingresos de los campesinos dejándoles a ellos
unos ingresos que alcanzan solo para subsistir (Lacki, 2017). Con esto empecé a pensar en
diferentes maneras en las que se puede mejorar esta situación y cómo se puede apoyar a los
campesinos que producen menos de lo que grandes mayoristas solicitan.
Del tema descrito anteriormente también nace la preocupación por la agricultura sostenible
alrededor del mundo. Con la globalización, los cultivos de producción masiva se han apoderado
de la industria generando diferentes problemas. El primero es que opacan el trabajo de
pequeños campesinos ya que las oportunidades de comercio se vuelven mínimas, aumentando
la competitividad entre ellos. Segundo, el impacto global que genera la agricultura masiva es
cada vez mayor y los índices de emisiones de gases de invernadero aumentan y están alrededor
42
del 30% (Murray, 2018). Por estas razones es importante apoyar a los campesinos que
implementan prácticas de agricultura sostenible ya que son ellos los que mejoran los impactos
negativos que la agricultura genera.
Por último, es posible reconocer que la industria de RCB en Colombia es muy grande y ha tenido
un crecimiento significativo en los últimos años. En el año 2018, la industria presentó ingresos
de 35 billones de pesos y generó más de un millón de empleos (Consumo, 2018). Esto permite
reconocer una oportunidad de negocio que incorpora todos los aspectos presentados
anteriormente, mejorando la huella ambiental de Colombia frente al mundo. Con esto es posible
brindar oportunidades formales para aquellos que no pertenecen a la industria a pesar de
merecerlo. Colombia es un país que debe preocuparse por sus campesinos, por su diversa
riqueza y sus impactos a nivel global.
Con todo lo anterior se busca describir la idea de negocio que reúne todos los aspectos
presentados anteriormente. La idea de negocio consiste en abrir un restaurante con el concepto
de cocina de autor donde se representan algunos ingredientes que provienen directamente del
campo, es decir, platos que incorporen el concepto farm-to-table. Es importante reconocer las
diferentes condiciones que se tienen en cuenta al momento de seleccionar que productos del
campo serán parte del menú. Algo importante acerca del concepto mencionado anteriormente
es que las personas que cultivan estos productos reciben algún reconocimiento dentro del
restaurante. En este caso el reconocimiento será un nombramiento en el menú donde se indique
para cada plato, que ingrediente proviene de un campesino pequeño y su nombre.
Principalmente es importante considerar que parte del concepto farm-to-table es la reducción
de la huella de carbono al momento de obtener los productos. Esto quiere decir que los
productos que vayan a ser reconocidos deben venir de lugares aledaños a la ciudad de Bogotá.
Esto quiere decir que su transporte es directo y su cadena productiva no tiene intermediarios
(un recorrido del campo al restaurante en un solo medio de transporte) (Imagen 2). Vale
recalcar que esto no significa que los únicos productos agrícolas que utilice el restaurante serán
de ahí, sino que aquellos que reciben reconocimiento si lo serán. El segundo aspecto que se debe
tener en cuenta al momento de seleccionar los productos es la calidad de estos. Dado que será
un restaurante de alta cocina con concepto de cocina de autor, la calidad de los productos
siempre debe ser alta y por esto, no todos los productos podrán ser incorporados. El nivel de
calidad requerido lo establece el chef a cargo de la cocina.
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Imagen 5. Cadena productiva de productos reconocidos
Fuente: Propia
Se busca tener una relación cercana con el campesino donde cada día se recibe información
acerca de qué tiene para entregar el día siguiente. De manera sencilla, se espera que cada
campesino sea proveedor de un producto, por ejemplo, uno provee lechugas y germinados, otro
provee aguacate y otro provee uchuvas. Esto con el fin de garantizar dos cosas: primero, que
más campesinos empiecen a recibir el reconocimiento de su trabajo y segundo, que cada
campesino provea aquel producto que tiene disponible siempre.
3.1.2 NOMBRE Y LOGO DEL RESTAURANTE
El nombre del restaurante será: Vehemente
Esta palabra es sinónimo de pasión. Como se mencionó anteriormente, la gastronomía es algo
que me apasiona desde hace más de diez años. Quería que el nombre reflejara lo que la
gastronomía significa para mí, pero también que refleje la efusividad con la que se preparan los
platos. Quería que el logo estuviera compuesto de una sola palabra, reflejando la sencillez de
los emplatados y la delicada manipulación de materia prima. También se debe reflejar el
concepto general del restaurante, es decir, la elegancia y la alta cocina de cada plato e
ingrediente.
Para la creación del logo quería considerar diferentes aspectos que resumen la experiencia que
brinda el restaurante. Primero, Vehemente es un restaurante de alta cocina lo cual implica que
los ingredientes utilizados son de extrema calidad y su preparación es meticulosa. Segundo, el
ambiente del restaurante es elegante y a su vez sencillo, maneja colores neutros y busca brindar
una experiencia de elegancia y lujo. Por lo anterior, se buscó crear un logo que refleje la todo lo
anterior (Imagen 3). Es un logo con líneas limpias y con un solo color. La letra M tiene unas
características diferentes haciendo referencia a mi nombre: Melissa.
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Imagen 6. Logo del restaurante Vehemente
Fuente: (Mendiveslo)
3.1.3 MISIÓN DEL RESTAURANTE
Brindar una experiencia gastronómica única por medio de la cocina de autor que brinde
reconocimiento a pequeños campesinos de lugares aledaños a Bogotá por medio del concepto
farm-to-table.
3.1.4 VISIÓN DEL RESTAURANTE
Para el año 2024, ser reconocido como el restaurante de alta cocina bajo el concepto farm-to-
table que más apoyo y reconocimiento brinda a pequeños campesinos de lugares aledaños a
Bogotá.
3.1.5 CONCEPTO DEL RESTAURANTE
Vehemente es un restaurante que busca dar reconocimiento a pequeños campesinos de
Colombia. La ambientación del restaurante es sencilla y elegante, coordinando con el estilo de
los platos y la cocina que se va a utilizar. No se serviría comida de ningún estilo en particular,
sino se hará comida bajo el concepto de cocina de autor. La cocina de autor es un estilo propio,
definido por el chef que no hace referencia a ningún tipo de comida, sin embargo, puede incluir
técnicas que provienen de diferentes partes del mundo. Este estilo busca resaltar la región en
la que se está cocinando y por eso es de gran importancia siempre dar prioridad a los
ingredientes provenientes del campo. Los platos del menú buscan alejarse de lo contemporáneo
e ir más allá con presentaciones y técnicas innovadoras.
El restaurante busca brindar una experiencia diferente, donde los ingredientes frescos del
campo tengan un rol principal en las preparaciones. Como parte de la experiencia, se espera
que los clientes conozcan la situación de los campesinos en Colombia y se aumente la
consciencia de los comensales acerca de la situación en el campo Colombia. Este es uno de los
factores diferenciadores del restaurante y por ende es muy importante que cada comensal
reciba la información necesaria para conocer la problemática detrás de los reconocimientos
brindados.
45
3.1.6 PRODUCTOS DEL RESTAURANTE
El menú de Vehemente contará con entradas, platos fuertes, acompañamientos, postres y
bebidas. Todos los platos del restaurante serán de la más alta calidad, preparados por cocineros
de alto nivel. En la siguiente sección del documento se describe con detalle quienes forman
parte del personal del restaurante.
En las entradas se buscará ofrecer tanto productos de la cocina fría como de la cocina caliente.
Algunos ejemplos de las entradas son: carpaccio de palmitos de Putumayo con ensalada,
alcachofa a la parrilla y pulpo parrillado con papas nativas.
Imagen 7. Carpaccio de palmitos con ensalada
Fuente: Propia
Los platos fuertes están conformados por una proteína y un acompañamiento, por ejemplo,
corvina con puré de yuca. También se ofrecerán cortes de carne roja, cerdo y pollo.
Imagen 8. Corvina con puré de yuca
Fuente: Propia
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Los acompañamientos van a ser platos sencillos, de un único ingrediente, donde se va a plasmar
de manera específica algunos productos del campo. Por ejemplo, aguacate a la parrilla o
espárragos salteados.
Imagen 9. Aguacate a la parilla
Fuente: Propia
Los postres serán platos pequeños donde se podrán utilizar preparaciones únicas y algunas
frutas de campesinos colombianos. Por ejemplo, una tartaleta de chocolate con uchuvas
caramelizadas.
Imagen 10. Tartaleta de chocolate y uchuvas caramelizadas
Fuente: Propia
El restaurante contará con una carta de bebidas tanto alcohólicas como no alcohólicas. Se
espera tener una vasta selección de vinos y una selección de cocteles creados por el chef. En los
cocteles también se espera plasmar algunos ingredientes del campo como los arándanos. Por
ejemplo, hay una ginebra con menta, arándanos y miel.
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Imagen 11. Ginebra con menta, arándanos y miel
Fuente: Propia
3.1.7 MENÚ DEL RESTAURANTE
Imagen 12. Menú del restaurante Vehemente
Fuente: Propia
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3.1.8 RECONOCIMIENTO A CAMPESINOS COLOMBIANOS
Imagen 13. Reconocimiento a campesinos colombianos
Fuente: Propia
3.1.9 UBICACIÓN DEL RESTAURANTE
Vehemente será ubicado en la Zona G de Bogotá.
La Zona G está delimitada de la calle 62 a 72 y entre las carreras 4ta y 7ma (Redacción Bogotá,
2015). Esta es una zona exclusiva de la localidad de Chapinero que desde hace más de 8 años
se considera un referente gastronómico en la ciudad. Recibe su nombre por brindar el mejor
servicio “Gourmet” de Bogotá. Es una zona tan concurrida por habitantes de Bogotá, que en el
año 2015 la Alcaldía de Bogotá contempló peatonalizar algunas de sus calles (la 69ª y la 70
entre la carrera 5ta y 7ma) para mejorar el flujo peatonal de la misma.
49
Imagen 14. Mapa de Bogotá – Resaltada la Zona G
Fuente: (Google, 2019) & Propia
Esta zona se eligió para ubicar el restaurante ya que aumentaría la visibilidad del restaurante.
Al estar en una zona referente del sector gastronómico, los clientes la verían con solo visitar la
Zona G. Esto disminuye la necesidad de recurrir a herramientas de mercadeo y publicidad, pero
no lo elimina por completo. Al ser una zona con tantos restaurantes, es importante siempre
implementar estrategias de mercadeo para mantenerse visible a los consumidores. También es
importante tener en cuenta que la Zona G tiene la Carrera 5ta como vía principal, por lo que
tener un local directamente sobre esa vía implicaría un arriendo de mayor costo. Ubicarse sobre
las calles que rodean esta carrera será una mejor estrategia ya que el costo se disminuye y la
visibilidad se recupera por medio de redes sociales.
Por lo anterior, la ubicación de Vehemente será en la Zona G sobre alguna calle rodeada por la
Carrera 5ta. Se buscarán implementar estrategias de publicidad por medio de redes sociales
que recuperan la visibilidad que se pierde al no estar en la calle principal de la zona
seleccionada.
3.1.10 ESTRATEGIAS DE MERCADEO Y PUBLICIDAD
Como se explica en el literal anterior, la ubicación de Vehemente no será sobre la vía principal
de la Zona G, sino sobre una calle conectada a ella. Por esto es importante que se implementan
algunas estrategias de mercadeo a lo largo de la operación del negocio para poder garantizar la
visibilidad esperada por parte de los comensales. Desde el inicio del negocio hasta llegar al
punto de equilibrio, las herramientas de publicidad deben variar.
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Inicio del negocio
Al iniciar el negocio es importante encontrar maneras de que personas cercanas se enteren de
que el restaurante va a abrir sus puertas próximamente. Esto con el fin de que, al inaugurar el
restaurante, haya personas interesadas en ir a conocer. Como primera estrategia se busca
comunicar por medio de grupos en redes sociales la apertura de Vehemente. Los diferentes
grupos por los que se espera comunicar esta información son:
1. JUCOLI – Este es un grupo de la juventud Colombo-Libanesa de todo el país. Hago parte
de este grupo ya que tengo descendencia libanesa y esto me permite tener contacto con
un grupo de 180 jóvenes entre 18 y 30 años. Me es posible saber que la comunicación
con esto grupo es efectiva ya que en el pasado diferentes emprendimientos han
utilizado esta plataforma como medio de comunicación. Invitar a estas 180 personas,
de las cuales aproximadamente 60 son de la ciudad de Bogotá, me permite iniciar un
voz a voz dentro de mi mercado objetivo que garantiza visibilidad al iniciar el negocio.
2. Colegio Nueva Granada – Soy exalumna del Colegio Nueva Granada y ahí la red de
comunicación es muy buena. Se tienen diferentes grupos entre generaciones por donde
se comunican diferentes emprendimientos. Esta es una gran herramienta ya que todas
las personas hacen parte del mercado objetivo y además el alcance de esta población
es muy amplio. Además de tener contacto directo con mi generación de 130 personas,
puedo tener contacto con todos los demás exalumnos del colegio ya que existe una base
de datos donde hay más de 3,500 personas (generaciones desde 1975 a 2018).
3. Creación de redes sociales – Adicional de los grupos mencionados anteriormente
también se espera crear redes sociales como Instagram y Facebook para promocionar
la apertura del restaurante. En los últimos años, la acogida de estas redes para los
emprendimientos ha sido importante ya que permite alcanzar personas de manera
rápida y eficiente. Estas redes permiten patrocinar por montos de dinero muy
pequeños, alcanzado un segmente de personas importante. También es importante
tener en cuenta a los Food Bloggers que han tenido un auge importante en los últimos
cuatro años. Estas personas se dedican a conocer nuevos restaurantes y
establecimientos de comida para dar su opinión en las redes sociales. Estos
influenciadores pueden tener hasta 200 mil seguidores entonces una publicación de
ellos acerca el restaurante aumentaría los comensales de manera significativa.
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Con las tres estrategias planteadas anteriormente, es posible reconocer que por medio de
redes sociales y grupos de personas que pertenecen al segmento de mercado definido es
posible ampliar la visibilidad del negocio. Esto con lleva a aumentos en la clientela y en la
popularidad del restaurante.
Punto de equilibrio
Una vez el restaurante alcance su punto de equilibrio, no se debe descuidar las estrategias de
mercadeo. Es claro que no se puede utilizar el argumento de ser un lugar nuevo que vale la pena
probar sino se debe hacer un mercadeo concentrado en enganchar a los clientes pasados. Es
decir, por los grupos mencionados anteriormente, se deben resaltar aquellas ocasiones
especiales que ocurran en el restaurante (ej. Un cambio de menú). Para aquellos que ya conocen
el negocio, sería una oportunidad de probar cosas nuevas. También se debe mantener constante
la actividad en redes sociales con imágenes provocativas de los alimentos que invite a las
personas a volver.
Lo más importante a la hora de fidelizar a los clientes, es que su primera experiencia sea
maravillosa y los motive a volver. Por esto, es de gran importancia que la calidad y el servicio
siempre sea constante desde el inicio hasta el punto de equilibrio. A medida que va aumentando
la popularidad del negocio, páginas web como Trip Advisor empiezan a tener calificaciones para
el restaurante. Esto influye bastante en las personas que lo visitan ya que es un referente de
aquellos restaurantes que sobresalen en la ciudad. Teniendo esto en cuenta, es necesario ser
consciente de las opiniones de los comensales en páginas como estas, para recibir
retroalimentación que será utilizada para mejorar en aspectos como servicio, calidad y
experiencia.
3.1.11 COMPETIDORES DIRECTOS E INDIRECTOS
Dentro del análisis de mercado es necesario estudiar los competidores directos e indirectos que
tendría el restaurante a la hora de operar. Para identificar los competidores es necesario tener
en cuenta la ubicación, el segmento de mercado y el concepto del restaurante. Con esto, se
buscan identificar algunos competidores con el fin de resaltar las diferencias con respecto al
negocio planteado. El restaurante atenderá la población de los estratos cinco y seis de la ciudad
de Bogotá y operará bajo el concepto de farm-to-table y cocina de autor.
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Competidores directos
1. Leo – Este es un restaurante de la reconocida chef Leonor Espinosa. Después de haber
operado durante quince años, en el 2018 fue nombrado como uno de los mejores 100
restaurantes del mundo (Martinez, 2018). Esta chef siempre ha buscado incorporar
ingredientes colombianos en platos de alta cocina, deconstruyendo platos típicos. Este
se puede considerar un competidor directo del negocio en cuestión ya que busca
fomentar la utilización de productos colombianos en las preparaciones.
Adicionalmente, en diferentes ocasiones, Leonor Espinosa ha buscado incorporar algo
que ella denomina ‘gastronomía sostenible’ (Semana, 2013). Este término hace
referencia a ser consciente en la utilización de productos, buscando minimizar el
impacto global de la producción agrícola.
Este restaurante se encuentra ubicado en el centro de la ciudad de Bogotá,
específicamente en la Calle 27b #6-75. Teniendo en cuenta que la ubicación de
Vehemente será en la Zona G es posible ver que existen diferencias en el lugar donde
operan los restaurantes. Este es un factor importante ya que la visibilidad de ambos
lugares no se da en un mismo momento.
Sin embargo, son restaurantes que operan bajo conceptos similares. En Leo buscan
implementar técnicas de alta cocina para plasmar ingrediente locales de todo el país.
Buscan hacer un recorrido por todo el país por medio de menús de degustación, es
decir, una serie de platos en diferentes tiempos. En Vehemente, se busca dar
reconocimiento al arduo trabajo de pequeños campesinos del país, plasmando sus
ingredientes en preparaciones sofisticadas con técnicas distintas a las esperadas. Aquí
no se tendrá un menú de degustación, sino pedido a la carta.
Como se puede ver de todo lo anterior, Leo es un competidor directo de Vehemente.
Ambos restaurantes operan bajo conceptos similares y buscan, de algún manera, dar
reconocimiento a los ingredientes locales del país. Estos apoyan la agricultura
colombiana y buscan reflejar la diversidad del país por medio de la gastronomía y la
alta cocina. Sin embargo, la experiencia que brindan es diferente y por eso se puede
decir que ambos negocios tienen un factor diferenciador.
2. Café Bar Universal – Este es un restaurante que abrió sus puertas en al año 2016 con
una propuesta diferente a lo que se veía normalmente en Bogotá. El chef, Andrius
Didziulis, luego de haber trabajado por 7 años en un restaurante reconocido de Europa,
vuelve a Colombia con el fin de encontrar los productos más frescos para su menú. Su
53
restaurante siempre mantiene la comida fresca y nunca la congelan. El chef garantiza
que la materia prima siempre será de la mejor calidad y lo más fresca posible.
Para poder garantizar la frescura de los ingredientes, el menú puede variar todos los
días. Dado que el chef también es el dueño del restaurante, él está al tanto de los
productos disponibles y que se puede hacer con ellos. Andrius es un chef con alto
conocimiento gastronómico y su creatividad siempre se plasma en sus platos.
El restaurante está ubicado en Calle 65 #4ª-76, dentro de la Zona G de Bogotá. Este es
un factor importante ya que, entre los competidores directos identificados, es el que
queda más cerca a la ubicación de Vehemente. Para este caso particular si se debe
considerar estrategias de diferenciación y publicidad ya que la visibilidad de ambos
restaurantes puede darse en el mismo momento.
Con lo anterior se puede ver que Café Bar Universal es un competidor directo de
Vehemente. Trabaja bajo un concepto similar donde los ingredientes son el principal
actor del menú. Se busca garantizar frescura, utilizando ingredientes de temporada. A
diferencia de Leo, en este restaurante si hay pedido a la carta como en Vehemente.
3. Villanos en Bermudas – Este es un restaurante de los chefs Nicolás López y Sergio Loza,
que en el año 2016 toman la decisión de experimentar con un concepto poco explorado
en la ciudad de Bogotá. Se posicionan como el restaurante número 15 de los 50 Best
Latin American Restaurants, premio otorgado por San Pellegrino en 2018 (Pellegrino
S. , 2018). El manifiesto de este restaurante dice:
“Respetamos la tierra, los que nos ofrece y a los que la trabajan; ellos son los verdaderos
héroes de esta historia. Nos alejamos del conservadurismo o de todos aquellos “ismos”
que, de alguna manera, disminuyen el proceso y la capacidad creativa. Mantenemos que
la gastronomía debe ser sutil, simple, directa y enfocada. Nos inspira la tradición, pero
no nos limita.” (Bermudas, 2016)
Con esto es posible reconocer que, en Villanos en Bermudas, es de gran importancia el
dónde y el cómo de los ingredientes con los que trabajan. Es importante saber de dónde
vienen los ingredientes y cómo estos han sido tratados. En este restaurante creen en
que la simplicidad de los productos debe ser respetada. En este restaurante, al igual
que en Leo, se ofrece menú de degustación. Está ubicado en la Calle 56 #5-21, cerca de
la Zona G de Bogotá. Sin embargo, la experiencia que se brinda es diferente.
Lo anterior demuestra que Villanos en Bermudas es un competidor directo de
Vehemente. Busca plasmar los ingredientes del campo de manera sencilla, sin altos
grados de manipulación. Aunque no se da ningún tipo de reconocimiento a los
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campesinos que producen la materia prima, se hace un gran trabajo en plasmar este
arduo trabajo de manera sofisticada y elegante.
Competidores indirectos
Dentro de los competidores indirectos se deben considerar todos aquellos restaurantes de alta
cocina de la ciudad de Bogotá. En el segmento anterior se buscó plasmar aquellos restaurantes
que además de manejar el concepto de alta cocina, dan prioridad a los ingredientes locales del
país. También se espera mostrar restaurantes donde el precio del puesto promedio es similar a
Vehemente, es decir, entre 50 mil pesos y 80 mil pesos. A continuación, se busca presentar
algunos de los restaurantes identificados y las razones en que se diferencian con Vehemente.
1. Segundo – El chef peruano, Adolfo Carvalié, maneja este restaurante que abrió sus
puertas en el año 2017 en la ciudad de Bogotá. Aquí la experiencia es uno de los grandes
diferenciadores ya que buscan que las personas vayan más que por la comida. Se espera
que la gente disfrute de la música, la variedad de tragos y bebidas y del gran ambiente
que tiene el restaurante. La comida que se sirve tiene grandes influencias peruanas,
pero siempre se busca presentar los alimentos de manera inesperada. El chef plasma
ingredientes frescos, no solo de Colombia, sino de todo Latinoamérica.
2. Salvaje – Este restaurante llego a la ciudad de Bogotá en el año 2019. Busca traer una
nueva propuesta de comida japonesa donde se debe compartir todo al centro. A pesar
de haber abierto hace poco tiempo, ha tenido una gran acogida por los ciudadanos de
Bogotá. Brindan más que cualquier cosa, una experiencia gastronómica.
3. Black Bear – Este es un restaurante del grupo Takami que busca presentar de manera
innovadora una variedad de ingredientes. Tiene un Raw Bar que consiste respetar la
frescura de los ingredientes y una cocina caliente que crea platos gastronómicos de alta
calidad.
4. Local – Este es un restaurante de los hermanos Rausch, dos chefs muy reconocidos del
país. Son famosos por utilizar ingredientes que nunca se han visto en la cocina como el
pez globo. En esta nueva propuesta buscan plasmar platos típicos de Colombia por
medio de técnicas de alta cocina. Por ejemplo, sirven empanadas de ajiaco. Es un
restaurante que busca mantenerse fiel a las preparaciones típicas, presentando platos
de manera sofisticada.
Algunos restaurantes más que hacen parte de los competidores indirectos de Vehemente son:
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Tabla 7. Competidores indirectos de Vehemente
Harry Sasson Nemo
Harry´s Bar Gamberro
Cacio y Pepe Primi
OsK Perú KO Asian
Matiz Madre
León Mozzarella Rafael
Misia Criterión Fuente: Propia
3.2 ADMINISTRACIÓN DEL NEGOCIO 3.2.1 CARGO LABORAL DE LOS EMPLEADOS DEL RESTAURANTE
Gerente
El gerente del restaurant es la persona encargada de realizar la gestión necesario para
mantener los estándares de calidad que se fijan en las políticas al momento de abrir el negocio.
Esta persona es responsable de observar los procesos dentro del restaurante para asegurarse
que su desempeño sea óptimo. Debe estar atento a los procesos de la cocina y del servicio a la
mesa, asegurándose que la experiencia de cada comensal sea la deseada.
Esta persona es responsable de la asignación de los turnos del personal de cocina, meseros y
personal de aseo. Se debe asegurar que cada persona cumpla con las horas de trabajo
requeridas. A la hora de hacer pagos salariales, esta persona es la encargada de asegurarse que
el contrato con cada empleado se cumpla. Además de esto, debe hacer los contratos con
proveedores y asegurarse que estos siempre se alineen con las especificaciones del chef y sous
chef.
Por todo lo anterior, esta persona debe hacerse cargo, de la mano de un contador, de los estados
financieros de la empresa. Debe tener un sistema para mantener la facturación del restaurante
ordenada y así poder reportar todo de manera correcta.
De esta persona depende la operación del restaurante y por esto es la cabecilla en el
organigrama de la empresa.
Chef
En todo restaurante de alta cocina, el chef es el mayor responsable de la experiencia que se
brinda a los clientes. Además de ser la mente creativa detrás de todos los platos, es la persona
encargada de que cada plato salga exactamente igual cada vez. Esta es la persona encargada de
dirigir a los cocineros del restaurante y se debe asegurar que el desempeño de cada uno de ellos
56
sea el mejor. El chef debe responderle al gerente por los inventarios de los alimentos y por el
buen desempeño de sus cocineros.
El chef será una persona altamente capacitada para su trabajo y tendrá mucho conocimiento
gastronómico. Su rol en el restaurante es muy importante ya que será el quien define el
protagonismo de los ingredientes provenientes del campo.
Sous chef
El sous chef en un restaurante es la mano derecha del chef. Entre los dos se dirige la cocina y se
garantiza que todo servicio se maneje a la perfección. Esta persona debe seguir las ordenes del
chef y debe siempre tener control sobre los cocineros, asegurándose que cada función se esté
llevando a cabo. Esta persona también tendrá un rol dentro de la creación de los platos y se
debe asegurar que cada uno se sirva de la manera correcta.
Host
El/la host siempre será la primera persona con la que un comensal interactúa al momento de
llegar al restaurante. Esto es de gran importancia ya que es la primera impresión y define el
comienza de la experiencia gastronómica. Debe ser una persona sumamente amable y educada.
Debe conocer muy bien el manejo del restaurante y tener presente si algún cliente viene para
una ocasión especial. Esta persona es la encargada de recibir a los comensales en la entrada del
restaurante y asignarles una mesa. Las reservas del restaurante serán recibidas por esta
persona y será la encargada de que cada reserva reciba su mesa a la hora prometida. Esta
persona debe responderle al gerente del restaurante y debe siempre informar a la cocina o
meseros cualquier novedad acerca de un cliente.
Cocineros
Todos los cocineros del restaurante van a trabajar en cinco grandes áreas: panadería,
pastelería, parilla, sartenes y fría. Estos son los encargados de preparar todas las partes que
conforman un plato para estar listos para el servicio. Los cocineros le responden directamente
al chef y al sous chef. Los cocineros deben asegurarse de que los ingredientes que se van a
utilizar en las preparaciones siempre sean de la calidad establecida.
Meseros
Los meseros son las personas que mayor contacto tienen con el cliente. Deben siempre estar
atentos a las necesidades de los clientes en las meses que se les asigna. Se espera que la atención
57
a los comensales sea de la más alta calidad. Los meseros serán entrenados para atender a los
comensales de la mejor manera y siempre van a vestir de manera elegante. Gran parte de la
experiencia del cliente depende del servicio dado por el mesero.
Personal de aseo
El personal de aseo no será visto por el cliente, pero de ellos depende que la ambientación del
restaurante sea siempre la mejor. Se espera que siempre haya atención a los detalles para que
no haya quejas en aspectos de limpieza por parte de los clientes. La limpieza de los platos, vasos,
copas y mesas debe siempre ser impecable.
3.2.2 ORGANIGRAMA DEL RESTAURANTE
Teniendo en cuenta todo lo anterior, el organigrama del restaurante sería:
Imagen 15. Organigrama de la empresa
Fuente: Propia
3.2.3 HORARIOS Y FUNCIONAMIENTO DEL RESTAURANTE
El restaurante prestará servicio de lunes a sábado para almuerzo y cena y los domingos solo
para almuerzo. Es decir, de lunes a jueves los horarios de atención serán del mediodía a las once
de la noche. Los viernes y sábados los horarios de atención serán desde el mediodía hasta la
una de la mañana. El domingo el horario de atención será desde el mediodía hasta las cuatro de
la tarde. Con lo anterior es posible definir las jornadas de trabajo para cada uno de los puestos
laborales mencionados anteriormente.
Gerente
El gerente deberá estar en el restaurante de lunes a sábados durante dos jornadas. La primera
jornada será de once de la mañana a tres de la tarde y la segunda jornada será desde las siete
58
de la noche hasta las diez de la noche. Estará en el restaurante 7 horas diarias por seis días a la
semana, el domingo tendrá descanso.
Chef y Sous Chef
El chef y sous chef deben estar presentes para los servicios de la comida. Los servicios coinciden
con los horarios de atención descritos anteriormente. No es necesario que siempre estén ambos
el chef y el sous chef por lo que esas horas se repartirán entre los dos. Cada uno deberá trabajar
entre siete y ocho horas dirías y descansarán un día a la semana. Una semana el chef descasará
el sábado, mientras que el sous chef descansará el domingo y la semana que le sigue cambiará.
Cocineros y meseros
Los cocineros y los meseros tendrán dos turnos, uno para atender el almuerzo y otro para
atender la cena. El turno de los cocineros del almuerzo inicia a las nueve de la mañana y finaliza
a las cinco de la tarde. El turno de los cocineros de la cena será a partir de las cinco de la tarde
hasta el cierre.
Personal de Aseo
El horario del personal de aseo será muy similar al de los cocineros y meseros, pero deberán
llegar una hora después para quedarse una hora más a dejar todo organizado. Es decir, sus
turnos de almuerzo serán desde las diez de la mañana hasta las seis de la tarde y el turno de la
cena inicia a las seis de la tarde hasta cerrar limpio el lugar.
Host
Debe estar en el restaurante para los horas del servicio. Es decir, para el almuerzo, desde las
once de la mañana hasta las cuatro de la tarde. Para atender la cena, debe llegar desde as seis
de la tarde hasta las diez de la noche.
Tabla 9. Horarios lunes a jueves en Vehemente
lunes a jueves Gerente Chef Sous Chef Host Cocineros Meseros Aseo
9:00 a. m. T1 T1
10:00 a. m. T1 T1 T1
11:00 a. m. 1 1 T1 T1 T1
12:00 p. m. 2 1 2 1 T1 T1 T1
1:00 p. m. 3 2 3 2 T1 T1 T1
2:00 p. m. 4 3 4 3 T1 T1 T1
3:00 p. m. 5 4 5 4 T1 T1 T1
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4:00 p. m. 5 5 T1 T1 T1
5:00 p. m. T2 T2 T1
6:00 p. m. T2 T2 T2
7:00 p. m. 6 6 6 T2 T2 T2
8:00 p. m. 7 7 6 7 T2 T2 T2
9:00 p. m. 8 8 7 8 T2 T2 T2
10:00 p. m. 8 T2 T2 T2
11:00 p. m. T2 T2 T2
12:00 a. m. T2 Fuente: Propio
Tabla 10. Horarios viernes y sábados en Vehemente
viernes y sábado Gerente Chef Sous Chef Host Cocineros Meseros Aseo
9:00 a. m. T1
10:00 a. m. T1
11:00 a. m. 1 T1 T1 T1
12:00 p. m. 2 1 1 T1 T1 T1
1:00 p. m. 3 1 2 2 T1 T1 T1
2:00 p. m. 4 2 3 3 T1 T1 T1
3:00 p. m. 5 3 4 4 T1 T1 T1
4:00 p. m. 4 5 T1 T1 T1
5:00 p. m. 5 T1 T1 T1
6:00 p. m. T2 T1 T1
7:00 p. m. 6 6 5 T2 T2 T2
8:00 p. m. 7 7 6 T2 T2 T2
9:00 p. m. 8 6 8 7 T2 T2 T2
10:00 p. m. 7 8 T2 T2 T2
11:00 p. m. 8 T2 T2 T2
12:00 a. m. T2 T2 T2
1:00 a. m. T2 T2 T3 Fuente: Propia
Tabla 11. Horarios domingo en Vehemente
domingos Gerente Chef Sous Chef Host Cocineros Meseros Aseo
9:00 a. m. T1
10:00 a. m. T1 T1
11:00 a. m. 1 T1 T1 T1
12:00 p. m. 1 2 T1 T1 T1
1:00 p. m. 1 2 3 T1 T1 T1
2:00 p. m. 2 3 4 T1 T1 T1
3:00 p. m. 3 4 5 T1 T1 T1
4:00 p. m. 4 5 T1 T1 T1
5:00 p. m. 5 T1 T1 Fuente: Propia
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3.2.4 PROVEEDORES DEL RESTAURANTE
Los proveedores para el restaurante van a estar divididos en dos grupos grandes. Los
proveedores de materia prima general y los proveedores de los productos que reciben
reconocimiento en el menú. Es necesario diferenciar estos dos ya que uno tiene proveedores
que pueden reemplazarse de manera sencilla mientras que los otros deben ser contratos fijos
a largo plazo.
Proveedores generales
Para estos proveedores se deben considerar productos como: carnes, lácteos, harina, sal, azúcar
y demás productos que no reciben reconocimiento en el menú. En el gremio restaurantero de
Colombia existen diversos proveedores para estos productos. La revista La Barra, encargada de
la gestión y negocios del sector de hoteles, restaurantes y catering en Latinoamérica, contiene
una guía de proveedores de las cuales se pueden seleccionar aquellos que provean los
ingredientes necesarios (La Barra, 2019). Es una lista de más de 2400 proveedores de los cuales
se pueden elegir permitiendo obtener siempre los mejores ingredientes a los mejores precios.
El chef del restaurante será el encargo de gestionar cuales proveedores funcionan para los
preparaciones. Es necesario recalcar que estos proveedores si pueden ser reemplazados por
aquellos que presenten mejor relación calidad-precio.
Proveedores con reconocimiento en el menú
Como se ha explicado a través de este documento, Vehemente busca dar un reconocimiento a
los campesinos que producen ingredientes frescos y no hacen parte de las producciones
masivas de los Corabastos. Estos ingredientes no son reemplazables y por ende el manejo con
estos proveedores debe ser diferente.
Inicialmente, los ingredientes que recibirán reconocimiento en el menú son: lechugas y
germinados, aguacate hass, palmitos vegetales, alcachofas, uchuvas, arándanos y espárragos.
Cada uno de estos productos proviene de un proveedor diferente y el manejo de cada uno debe
ser diferente. Esto se debe a que no todos los productos deben ser entregados los mismos días
ni con la misma frecuencia.
3.3 ANÁLISIS FINANCIERO DEL NEGOCIO 3.3.1 SUPUESTOS
Es necesario tener en cuenta que se presentara un análisis financiero a 10 años para el plan de
negocio del restaurante Vehemente. Esta proyección busca mostrar el comportamiento a futuro
61
del negocio. Para iniciar el modelo financiero del plan de negocio presentado anteriormente es
necesario definir algunas características del restaurante que determinan los costos e ingresos.
Supuestos sobre los estados financieros
Inicialmente es necesario definir cuanto será la capacidad del restaurante. Vehemente será un
restaurante con 40 sillas, es decir, puede atender hasta 40 comensales a la vez. Es necesario
calcular la capacidad mensual del restaurante teniendo en cuenta que el flujo de comensales al
almuerzo es menor que a la cena. Se tomo como supuesto que al almuerzo se completa un
servicio, es decir, 40 puestos, y a la cena se completan dos servicios, es decir, 80 puestos. A
partir de lo anterior, es posible determinar que la capacidad mensual de Vehemente es de 3040
personas, alrededor del 8% del mercado objetivo definido anteriormente.
La cifra presentada anteriormente representa el 100% de la ocupación del restaurante. Claro
está que la ocupación no será del 100%, esta variará según la etapa en la que se encuentre el
negocio. Se busca replicar el comportamiento esperado de la demanda de Vehemente para
obtener los porcentajes de ocupación para cada mes en el primer año de operación y luego para
cada año. Es importante recalcar que se hacen proyecciones mensuales en el primer año ya que
el negocio se encuentra en etapa de maduración y es necesario ver el comportamiento mes a
mes. En las siguientes graficas es posible ver el comportamiento de la demanda de Vehemente
según su porcentaje de ocupación.
62
En segunda instancia, fue necesario definir el área del local donde Vehemente tendrá sus
operaciones. El área definida para la operación del negocio fue de 150m2, espacio suficiente
para diez mesas, el bar, la cocina y demás áreas de servicio. Como punto de partida, Vehemente
busca arrendar el local donde prestará sus servicios. Teniendo en cuenta estos dos criterios, se
buscó definir el costo del arriendo del local teniendo en cuenta todos los criterios de ubicación
presentados anteriormente. En la Zona G de Bogotá hay diferentes locales para restaurantes
disponibles, pero solo se tuvieron en cuenta aquellos que quedan en las calles cercanas a la
Carrera 5ta (vía principal de la zona). Con los locales que hay actualmente en arriendo en la
zona especificada, fue posible determinar que el valor promedio de arriendo por metro
cuadrado es de $57,328 pesos. Dado que el área será de 150m2 se estimó un costo de arriendo
de $8,600,000 pesos. Este costo incrementará año a año con la inflación del país, fijada en 3%
(Banco de la República, 2019).
Tabla 12. Cálculo del precio promedio por metro cuadrado en la Zona G
Local m2 Precio Precio/m2
Local 1 80 $ 3.000.000 $ 37.500
Local 2 100 $ 5.700.000 $ 57.000
Local 3 310 $ 16.000.000 $ 51.613
Local 4 234 $ 17.622.000 $ 75.308
Local 5 230 $ 15.000.000 $ 65.217
A continuación, se definió un ingreso y un costo promedio por comensal, es decir, se definió en
promedio cuanto le cuesta a Vehemente atender un cliente y en promedio cuanto paga cada
cliente. El costo promedio por comensal se definió en $15,000 pesos y el ingreso promedio por
comensal se definió en $65,000 pesos. Estos valores son importantes ya que determinan los
costos y los ingresos del restaurante para cada periodo evaluado. El cálculo de esto fue tomado
63
como el costo o ingreso promedio por el número de comensales, teniendo en cuenta el
porcentaje de ocupación.
Luego, fue necesario considerar los empleados del restaurante y los salarios que estos van a
tener. Anteriormente se mencionó cuáles son los diferentes puestos de trabajo dentro del
restaurante. Aquí fue necesario definir la cantidad de empleados en cada uno de estos puestos
y sus salarios. El chef del restaurante será uno y tendrá un salario de $3,500,000 pesos. El sous
chef del restaurante será uno y tendrá un salario equivalente a dos SMMLV, es decir, de
$1,656,232 pesos. El host del restaurante será uno solo y tendrá un salario igual al sous chef,
equivalente a dos SMMLV. El resto del personal del restaurante, es decir, los cocineros, los
meseros y el personal de aseo, tendrán un salario equivalente a un SMMLV más prestaciones.
Habrá ocho cocineros, ocho meseros y dos personas de aseo. Al igual que el arriendo, estos
gastos de personal aumentarán según la inflación, equivalente al 3%.
Es necesario tener en cuenta que, en este proyecto, los socios no desean tener deuda. el
restaurante estará financiado vía equity por aportes de socios y el valor de la deuda será igual
a cero. Se hará la inversión inicial de equipos, que se presentará más adelante en este
documento y un aporte a capital de trabajo inicial para costos y gastos fijos. También es
importante recalcar que en el año cinco se hace una reinversión en equipos por otros diez años
y se hacen aumentos salariales con el fin de retener a los empleados.
Teniendo en cuenta lo anterior fue posible definir en modelo financiero que será presentado
más adelante en el capítulo 3.3.3 de este documento.
Supuestos para el cálculo del costo de oportunidad
Dentro del análisis financiero de Vehemente se busca analizar el valor del valor presente neto
(VPN) y la tasa interna de retorno (TIR). Para esto es necesario encontrar el costo de
oportunidad al cual será traído a valor presente los flujos de caja de la empresa. En este caso se
buscó calcular el costo de oportunidad por medio del método Plain Vanilla. A continuación, se
presentan algunas variables y ecuaciones necesarias para encontrar el costo de oportunidad
(WACC).
Beta des apalancado (Bu): Se utilizó la página del profesor Aswath Damodaran y se encontró el
beta correspondiente a la industria de “Restaurant/Dinning” (Damodaran, 2019). Este tiene un
valor correspondiente a 0,63.
64
Relación deuda-equity (D/E): Para la relación D/E es necesario tener en cuenta que no existe
deuda en este proyecto. Como se explica anteriormente, los socios de Vehemente no quieren
deuda. Por esto se puede decir que la relación D/E es igual a cero.
Tasa impositiva (Tao): Para la tasa impositiva se tuvo en cuenta la de Colombia fijada para el
año 2019 (KPMG, 2019). Esta toma un valor de 33% para el año 2019.
Beta del equity (Be): Teniendo en cuenta que el valor del beta del equity depende de la relación
D/E, el valor de Be es igual al valor de Bu. Teniendo en cuenta que la relación D/E es igual a
cero, el beta del equity es igual a 0,63.
Tasa libre de riesgo (rf): La tasa libre de riesgo también se toma del profesor Aswath
Damodaran (Damodaran, 2019). Esta tiene un valor de 5,10%.
Prima por riesgo (E(Rm)-rf): El valor de la prima por riesgo también se toma del profesor
Damodaran. Esta se toma como la diferencia del promedio aritmético de los bonos de 1928 a
2018. Esta toma un valor de 6,26%.
Riesgo país (RP): El riesgo país se calcula a partir del promedio de los últimos cinco años del
EMBI+. Este valor de toma de JP Morgan Chase y toma un valor de 2,15%.
Teniendo todos los valores presentados anteriormente, fue posible calcular el costo de
oportunidad (WACC). En primer lugar, se calcula el costo del equity por medio de la siguiente
ecuación:
𝐾𝑒(𝑈𝑆𝐷) = (𝑟𝑓 + (𝐸(𝑅𝑚) − 𝑟𝑓) ∗ 𝛽𝑒) + 𝑅𝑃
𝐾𝑒(𝑈𝑆𝐷) = 11,19%
Dado que este valor esta en dólares, se busca por medio de la Paridad de Fisher, obtener el costo
de la deuda en pesos colombianos. Para esto es necesario tener en cuenta que la inflación en
Colombia es del 3% y en Estados Unidos es del 2% (Banco de la República, 2019) & (Reserve,
2019). La inflación utilizada para calcular el costo del equity en pesos fue:
𝐾𝑒(𝐶𝑂𝑃) =(1 + 𝐾𝑒(𝑈𝑆𝐷) ∗ (1 + 𝐼𝑛𝑓𝐶𝑂𝐿)
(1 + 𝐼𝑛𝑓𝑈𝑆𝐴)− 1
𝐾𝑒(𝐶𝑂𝑃) = 12,28%
65
En el modelo de Plain Vanilla utilizado, el valor del costo del equity en pesos colombianos es equivalente el costo de oportunidad. Con esto es posible decir que el costo de oportunidad es de:
𝑊𝐴𝐶𝐶 = 12,28%
Es necesario tener en cuenta que este valor será utilizado para analizar el valor de la TIR
encontrado y para calcular el VPN del proyecto. Si la TIR obtenida es superior al WACC y el VPN
es superior a cero, el proyecto es viable.
3.3.2 INVERSIÓN INICIAL
La inversión inicial de Vehemente tiene tres componentes principales: la inversión en tangibles,
la inversión en intangibles y el aporte a capital de trabajo inicial.
Para la inversión inicial de tangibles del proyecto es necesario tener en cuenta el costo de todos
los implementos necesarios para la operación. En la tabla presentada a continuación se
discriminan los diferentes artículos.
Tabla 13. Inversión inicial en tangibles
INVERSIÓN DE TANGIBLES
Cocina
Hornos $ 19.200.000
Parrilla $ 2.000.000
Extractor $ 2.500.000
Cocina $ 15.000.000
Utensilios de cocina $ 3.000.000
Equipos de Operación
Licuadora $ 700.000
Congeladores y neveras $ 28.000.000
Barra fría $ 1.500.000
Cava $ 4.000.000
Bar $ 4.000.000
Muebles y Utilería
Platos y vasos $ 2.785.000
Cubiertos $ 1.730.000
Servilletas y manteles $ 2.253.500
Maquina facturas $ 300.000
Utensilios de aseo $ 250.000
Sofá $ 2.800.000
Mesas y sillas $ 10.500.000
Otros $ 645.000
Obra Civil $ 37.000.000
Software $ 20.000.000
TOTAL $ 158.163.500
66
La inversión es de $158,163,500 pesos, se espera reinvertir en equipos en el años 5 de
operación.
Adicional a la inversión en tangibles, es necesario tener en cuenta la inversión en activos
intangibles. A continuación, se presenta la tabla de estos.
Tabla 14. Inversión inicial en intangibles
INVERSIÓN DE INTANGIBLES
INVIMA $ 5.156.198
Cámara y comercio $ 1.129.000
Publicidad inicial $ 30.000.000
Honorarios abogado $ 7.000.000
Honorarios contador $ 2.000.000
TOTAL $ 45.285.198
Teniendo en cuenta que en el proyecto los socios no quieren tener deuda, es necesario tener un
capital de trabajo inicial. Este será el valor de la caja en el periodo cero. El monto aportado como
capital de trabajo inicial es de $ 266.790.839 pesos.
3.3.3 PROYECCIONES FINANCIERAS
En este capítulo del documento se espera plasmar las proyecciones de los estados financieros.
Como se menciona anteriormente se espera hacer proyecciones a diez años con el fin de
analizar el negocio a largo plazo. El primer año de operación se analizará mensualmente ya que
esta es la etapa de maduración del negocio.
3.3.3.1 ESTADO DE PÉRDIDAS Y GANANCIAS
Tabla 15. Estado de pérdidas y ganancias mensual para el año 1
Periodo Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Ingresos 69.160.000$ 29.640.000$ 35.555.000$ 39.520.000$ 45.435.000$ 49.400.000$
(-) Costos Directos 15.960.000$ 6.840.000$ 8.205.000$ 9.120.000$ 10.485.000$ 11.400.000$
(-) Gastos de Personal 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$
(-) Arriendo 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$
(-) Servicios 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$
(-) Publicidad 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$
(-) Implementos de Aseo 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$
(-) Honorarios 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$
(-) Seguros 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$
(-) Cámara y Comercio
EBITDA 8.734.860$ 21.665.140-$ 17.115.140-$ 14.065.140-$ 9.515.140-$ 6.465.140-$
(-) Depreciación 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$
(-) Amortización 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$
EBIT 6.662.078$ 23.737.922-$ 19.187.922-$ 16.137.922-$ 11.587.922-$ 8.537.922-$
(-) Gastos Financieros 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$
Utilidad Antes de Impuestos 6.602.078$ 23.797.922-$ 19.247.922-$ 16.197.922-$ 11.647.922-$ 8.597.922-$
(-) Impuestos -$ -$ -$ -$ -$ -$
Utilidad Neta 6.602.078$ 23.797.922-$ 19.247.922-$ 16.197.922-$ 11.647.922-$ 8.597.922-$
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Para visualizar de manera más sencilla el comportamiento a través de los meses se presenta la
gráfica de la utilidad neta durante los meses del primer año. En esta gráfica se puede evidenciar
que el porcentaje de ocupación juega un rol muy importante en la utilidad neta del negocio.
También es posible ver que a partir del mes ocho, la utilidad neta del negocio tiene una
tendencia creciente.
Dado que se busca hacer proyecciones a 10 años de los estados financieros, a continuación, se
presentan las proyección del estado de pérdidas y ganancias para este periodo de tiempo.
Periodo Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Ingresos 59.280.000$ 63.245.000$ 69.160.000$ 75.075.000$ 79.040.000$ 79.040.000$
(-) Costos Directos 13.680.000$ 14.595.000$ 15.960.000$ 17.325.000$ 18.240.000$ 18.240.000$
(-) Gastos de Personal 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$
(-) Arriendo 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$
(-) Servicios 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$
(-) Publicidad 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$
(-) Implementos de Aseo 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$
(-) Honorarios 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$
(-) Seguros 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$
(-) Cámara y Comercio
EBITDA 1.134.860$ 4.184.860$ 8.734.860$ 13.284.860$ 16.334.860$ 16.334.860$
(-) Depreciación 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$
(-) Amortización 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$
EBIT 937.922-$ 2.112.078$ 6.662.078$ 11.212.078$ 14.262.078$ 14.262.078$
(-) Gastos Financieros 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$
Utilidad Antes de Impuestos 997.922-$ 2.052.078$ 6.602.078$ 11.152.078$ 14.202.078$ 14.202.078$
(-) Impuestos -$ -$ -$ -$ -$ -$
Utilidad Neta 997.922-$ 2.052.078$ 6.602.078$ 11.152.078$ 14.202.078$ 14.202.078$
68
Tabla 16. Estado de pérdidas y ganancias anual para los 10 años de proyección
Para visualizar de manera más sencilla el comportamiento a través de los años se presenta la
gráfica de la utilidad neta durante los diez años de proyección. Como se puede ver, solo durante
el primer año se presenta utilidad neta negativa, pero para el resto de los periodos es un
escenario favorable.
Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos 693.550.000$ 1.026.708.000$ 1.132.704.000$ 1.217.508.000$ 1.331.520.000$
(-) Costos Directos 160.050.000$ 236.755.800$ 261.236.016$ 281.071.239$ 307.939.210$
(-) Gastos de Personal 400.032.002$ 412.032.962$ 424.393.951$ 437.125.770$ 450.239.543$
(-) Arriendo 103.189.675$ 106.285.366$ 109.473.926$ 112.758.144$ 116.140.889$
(-) Servicios 12.000.000$ 12.360.000$ 12.730.800$ 13.112.724$ 13.506.106$
(-) Publicidad 6.000.000$ 6.180.000$ 6.365.400$ 6.556.362$ 6.753.053$
(-) Implementos de Aseo 2.400.000$ 2.472.000$ 2.546.160$ 2.622.545$ 2.701.221$
(-) Honorarios 7.200.000$ 7.416.000$ 7.638.480$ 7.867.634$ 8.103.663$
(-) Seguros 2.760.000$ 2.842.800$ 2.928.084$ 3.015.927$ 3.106.404$
(-) Cámara y Comercio 1.162.870$ 1.197.756$ 1.233.689$ 1.270.699$
EBITDA 81.678-$ 239.200.202$ 304.193.426$ 352.143.966$ 421.759.211$
(-) Depreciación 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$
(-) Amortización 9.057.040$ 9.057.040$ 9.057.040$ 9.057.040$ 9.057.040$
EBIT 24.955.067-$ 214.326.812$ 279.320.037$ 327.270.577$ 396.885.822$
(-) Gastos Financieros 720.000$ 741.600$ 763.848$ 786.763$ 810.366$
Utilidad Antes de Impuestos 25.675.067-$ 213.585.212$ 278.556.189$ 326.483.813$ 396.075.455$
(-) Impuestos -$ 70.483.120$ 91.923.542$ 107.739.658$ 130.704.900$
Utilidad Neta 25.675.067-$ 143.102.092$ 186.632.646$ 218.744.155$ 265.370.555$
Periodo Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingresos 1.504.800.000$ 1.544.928.000$ 1.585.056.000$ 1.625.184.000$ 1.665.312.000$
(-) Costos Directos 348.895.125$ 359.361.979$ 370.142.839$ 381.247.124$ 392.684.537$
(-) Gastos de Personal 695.620.094$ 716.488.697$ 737.983.357$ 760.122.858$ 782.926.544$
(-) Arriendo 119.625.115$ 123.213.869$ 126.910.285$ 130.717.593$ 134.639.121$
(-) Servicios 13.911.289$ 14.328.628$ 14.758.486$ 15.201.241$ 15.657.278$
(-) Publicidad 6.955.644$ 7.164.314$ 7.379.243$ 7.600.620$ 7.828.639$
(-) Implementos de Aseo 2.782.258$ 2.865.726$ 2.951.697$ 3.040.248$ 3.131.456$
(-) Honorarios 8.346.773$ 8.597.177$ 8.855.092$ 9.120.745$ 9.394.367$
(-) Seguros 3.199.596$ 3.295.584$ 3.394.452$ 3.496.285$ 3.601.174$
(-) Cámara y Comercio 1.308.820$ 1.348.085$ 1.388.528$ 1.430.183$ 1.473.089$
EBITDA 304.155.284$ 308.263.943$ 311.292.021$ 313.207.102$ 313.975.795$
(-) Depreciación 34.151.835$ 34.151.835$ 34.151.835$ 34.151.835$ 34.151.835$
(-) Amortización
EBIT 270.003.450$ 274.112.108$ 277.140.187$ 279.055.267$ 279.823.960$
(-) Gastos Financieros 834.677$ 859.718$ 885.509$ 912.074$ 939.437$
Utilidad Antes de Impuestos 269.168.772$ 273.252.391$ 276.254.677$ 278.143.193$ 278.884.524$
(-) Impuestos 88.825.695$ 90.173.289$ 91.164.044$ 91.787.254$ 92.031.893$
Utilidad Neta 180.343.078$ 183.079.102$ 185.090.634$ 186.355.939$ 186.852.631$
69
3.3.3.2 BALANCE GENERAL
Tabla 17. Balance general mensual para el año 1
Periodo Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
ACTIVOS
CAJA 266.790.839$ 288.689.889$ 275.071.416$ 256.682.943$ 241.744.470$ 230.955.996$ 223.617.523$
Cuentas x Cobrar 11.526.667$ 4.940.000$ 5.925.833$ 6.586.667$ 7.572.500$ 8.233.333$
Inventario 20.000.000$ 5.320.000$ 2.280.000$ 2.735.000$ 3.040.000$ 3.495.000$ 3.800.000$
Total Activos Corrientes 286.790.839$ 305.536.556$ 282.291.416$ 265.343.776$ 251.371.136$ 242.023.496$ 235.650.857$
Activos Fijos 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$
(-) Depreciación Acumulada 1.318.029-$ 2.636.058-$ 3.954.088-$ 5.272.117-$ 6.590.146-$ 7.908.175-$
Activos Diferidos 45.285.198$ 44.530.445$ 43.775.691$ 43.020.938$ 42.266.185$ 41.511.432$ 40.756.678$
Total Activos No Corrientes 203.448.698$ 201.375.916$ 199.303.133$ 197.230.351$ 195.157.568$ 193.084.786$ 191.012.003$
TOTAL ACTIVOS 490.239.537$ 506.912.471$ 481.594.549$ 462.574.127$ 446.528.704$ 435.108.282$ 426.662.860$
PASIVOS
Cuentas x Pagar 10.070.857$ 8.550.857$ 8.778.357$ 8.930.857$ 9.158.357$ 9.310.857$
Impuestos x Pagar -$ -$ -$ -$ -$ -$
Total Pasivos Corrientes -$ 10.070.857$ 8.550.857$ 8.778.357$ 8.930.857$ 9.158.357$ 9.310.857$
Pasivos No Corrientes -$ -$ -$ -$ -$ -$ -$
TOTAL PASIVOS -$ 10.070.857$ 8.550.857$ 8.778.357$ 8.930.857$ 9.158.357$ 9.310.857$
PATRIMONIO
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$
Utilidad (Pérdida) Periodo 6.602.078$ 23.797.922-$ 19.247.922-$ 16.197.922-$ 11.647.922-$ 8.597.922-$
Utilidad (Pérdida) Acumulada -$ 6.602.078$ 17.195.845-$ 36.443.767-$ 52.641.689-$ 64.289.611-$
TOTAL PATRIMONIO 490.239.537$ 496.841.615$ 473.043.692$ 453.795.770$ 437.597.848$ 425.949.925$ 417.352.003$
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 490.239.537$ 506.912.471$ 481.594.549$ 462.574.127$ 446.528.704$ 435.108.282$ 426.662.860$
Periodo Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
ACTIVOS
CAJA 222.665.717$ 225.977.244$ 233.438.771$ 245.450.297$ 260.911.824$ 277.186.685$
Cuentas x Cobrar 9.880.000$ 10.540.833$ 11.526.667$ 12.512.500$ 13.173.333$ 13.173.333$
Inventario 4.560.000$ 4.865.000$ 5.320.000$ 5.775.000$ 6.080.000$ 6.080.000$
Total Activos Corrientes 237.105.717$ 241.383.077$ 250.285.437$ 263.737.797$ 280.165.158$ 296.440.018$
Activos Fijos 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$
(-) Depreciación Acumulada 9.226.204-$ 10.544.233-$ 11.862.263-$ 13.180.292-$ 14.498.321-$ 15.816.350-$
Activos Diferidos 40.001.925$ 39.247.172$ 38.492.418$ 37.737.665$ 36.982.912$ 36.228.158$
Total Activos No Corrientes 188.939.221$ 186.866.438$ 184.793.656$ 182.720.873$ 180.648.091$ 178.575.308$
TOTAL ACTIVOS 426.044.938$ 428.249.515$ 435.079.093$ 446.458.671$ 460.813.249$ 475.015.326$
PASIVOS
Cuentas x Pagar 9.690.857$ 9.843.357$ 10.070.857$ 10.298.357$ 10.450.857$ 10.450.857$
Impuestos x Pagar -$ -$ -$ -$ -$ -$
Total Pasivos Corrientes 9.690.857$ 9.843.357$ 10.070.857$ 10.298.357$ 10.450.857$ 10.450.857$
Pasivos No Corrientes -$ -$ -$ -$ -$ -$
TOTAL PASIVOS 9.690.857$ 9.843.357$ 10.070.857$ 10.298.357$ 10.450.857$ 10.450.857$
PATRIMONIO
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$
Utilidad (Pérdida) Periodo 997.922-$ 2.052.078$ 6.602.078$ 11.152.078$ 14.202.078$ 14.202.078$
Utilidad (Pérdida) Acumulada 72.887.534-$ 73.885.456-$ 71.833.378-$ 65.231.300-$ 54.079.223-$ 39.877.145-$
TOTAL PATRIMONIO 416.354.081$ 418.406.159$ 425.008.236$ 436.160.314$ 450.362.392$ 464.564.470$
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 426.044.938$ 428.249.515$ 435.079.093$ 446.458.671$ 460.813.249$ 475.015.326$
70
Tabla 18. Balance general anual para los 10 años de proyección
Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVOS
CAJA 277.186.685$ 514.668.658$ 602.951.537$ 674.551.772$ 583.971.709$
Cuentas x Cobrar 13.173.333$ 14.064.493$ 15.516.493$ 16.678.192$ 18.240.000$
Inventario 6.080.000$ 6.486.460$ 7.157.151$ 7.700.582$ 8.436.691$
Total Activos Corrientes 296.440.018$ 535.219.612$ 625.625.181$ 698.930.545$ 610.648.399$
Activos Fijos 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 341.518.345$
(-) Depreciación Acumulada 15.816.350-$ 31.632.700-$ 47.449.050-$ 63.265.400-$ 79.081.750-$
Activos Diferidos 36.228.158$ 27.171.119$ 18.114.079$ 9.057.040$ 0$
Total Activos No Corrientes 178.575.308$ 153.701.919$ 128.828.529$ 103.955.140$ 262.436.595$
TOTAL ACTIVOS 475.015.326$ 688.921.530$ 754.453.710$ 802.885.685$ 873.084.995$
PASIVOS
Cuentas x Pagar 10.450.857$ 10.771.848$ 11.333.052$ 11.837.402$ 12.445.070$
Impuestos x Pagar -$ 70.483.120$ 91.923.542$ 107.739.658$ 130.704.900$
Total Pasivos Corrientes 10.450.857$ 81.254.968$ 103.256.595$ 119.577.060$ 143.149.970$
Pasivos No Corrientes -$ -$ -$ -$ -$
TOTAL PASIVOS 10.450.857$ 81.254.968$ 103.256.595$ 119.577.060$ 143.149.970$
PATRIMONIO
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$
Utilidad (Pérdida) Periodo 25.675.067-$ 143.102.092$ 186.632.646$ 218.744.155$ 265.370.555$
Utilidad (Pérdida) Acumulada -$ 25.675.067-$ 25.675.067-$ 25.675.067-$ 25.675.067-$
TOTAL PATRIMONIO 464.564.470$ 607.666.562$ 651.197.116$ 683.308.625$ 729.935.025$
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 475.015.326$ 688.921.530$ 754.453.710$ 802.885.685$ 873.084.995$
Periodo Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
ACTIVOS
CAJA 491.705.271$ 529.597.140$ 566.413.861$ 602.123.179$ 636.691.873$
Cuentas x Cobrar 20.613.699$ 21.163.397$ 21.713.096$ 22.262.795$ 22.812.493$
Inventario 9.558.771$ 9.845.534$ 10.140.900$ 10.445.127$ 10.758.480$
Total Activos Corrientes 521.877.740$ 560.606.071$ 598.267.856$ 634.831.100$ 670.262.846$
Activos Fijos 341.518.345$ 341.518.345$ 341.518.345$ 341.518.345$ 341.518.345$
(-) Depreciación Acumulada 113.233.585-$ 147.385.419-$ 181.537.254-$ 215.689.088-$ 249.840.923-$
Activos Diferidos 0$ 0$ 0$ 0$ 0$
Total Activos No Corrientes 228.284.761$ 194.132.926$ 159.981.092$ 125.829.257$ 91.677.423$
TOTAL ACTIVOS 750.162.501$ 754.738.997$ 758.248.948$ 760.660.357$ 761.940.269$
PASIVOS
Cuentas x Pagar 16.429.259$ 16.922.137$ 17.429.801$ 17.952.695$ 18.491.276$
Impuestos x Pagar 88.825.695$ 90.173.289$ 91.164.044$ 91.787.254$ 92.031.893$
Total Pasivos Corrientes 105.254.954$ 107.095.426$ 108.593.844$ 109.739.948$ 110.523.168$
Pasivos No Corrientes -$ -$ -$ -$ -$
TOTAL PASIVOS 105.254.954$ 107.095.426$ 108.593.844$ 109.739.948$ 110.523.168$
PATRIMONIO
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$
Utilidad (Pérdida) Periodo 180.343.078$ 183.079.102$ 185.090.634$ 186.355.939$ 186.852.631$
Utilidad (Pérdida) Acumulada 25.675.067-$ 25.675.067-$ 25.675.067-$ 25.675.067-$ 25.675.067-$
TOTAL PATRIMONIO 644.907.547$ 647.643.571$ 649.655.103$ 650.920.409$ 651.417.100$
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 750.162.501$ 754.738.997$ 758.248.948$ 760.660.357$ 761.940.269$
71
3.3.3.3 FLUJO DE CAJA
Tabla 19. Flujo de caja mensual para el año 1
Tabla 20. Flujo de caja anual para los 10 años de proyección
Es posible reconocer que la caja es positiva en todos los periodos.
3.3.3.4 ANÁLISIS DEL PUNTO DE EQUILIBRIO
Dentro del análisis financiero se busca reconocer cual es el punto de equilibrio de Vehemente.
En este análisis se busca analizar cuál debe ser el porcentaje de ocupación mensual para que la
utilidad operativa sea igual a cero. Para hacer este análisis se utiliza la herramienta de “Buscar
Objetivo” de EXCEL. Se fija como celda objetivo la utilidad operativa (EBIT) y se define que su
valor debe ser cero. La celda cuyo valor debe definirse y variar es la celda de la ocupación.
Como se menciona anteriormente la ocupación del 100% del restaurante equivale a 3040
comensales en un mes. Con esta información se busca encontrar cuál sería el porcentaje de
Periodo Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Utilidad Neta -$ 6.602.078$ 23.797.922-$ 19.247.922-$ 16.197.922-$ 11.647.922-$ 8.597.922-$
(+) Dep y Amortizaciones -$ 2.072.782$ 2.072.782$ 2.072.782$ 2.072.782$ 2.072.782$ 2.072.782$
(-) Var Capital de Trabajo 13.224.190-$ 8.106.667-$ 1.213.333$ 813.333$ 1.213.333$ 813.333$
(-) Var Activos Fijos e Intangibles 0$ 0-$ 0$ 0-$ 0-$ 0-$
(+) Var Deuda LP -$ -$ -$ -$ -$ -$
(+) Var Capital Suscrito y Pagado -$ -$ -$ -$ -$ -$
(-) Pago Dividendos -$ -$ -$ -$ -$ -$
Flujo de Caja de Tesorería -$ 21.899.050$ 13.618.473-$ 18.388.473-$ 14.938.473-$ 10.788.473-$ 7.338.473-$
(+) CAJA Inicial 266.790.839$ 266.790.839$ 288.689.889$ 275.071.416$ 256.682.943$ 241.744.470$ 230.955.996$
CAJA 266.790.839$ 288.689.889$ 275.071.416$ 256.682.943$ 241.744.470$ 230.955.996$ 223.617.523$
Periodo Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Utilidad Neta 997.922-$ 2.052.078$ 6.602.078$ 11.152.078$ 14.202.078$ 14.202.078$
(+) Dep y Amortizaciones 2.072.782$ 2.072.782$ 2.072.782$ 2.072.782$ 2.072.782$ 2.072.782$
(-) Var Capital de Trabajo 2.026.667$ 813.333$ 1.213.333$ 1.213.333$ 813.333$ 0$
(-) Var Activos Fijos e Intangibles 0-$ 0-$ 0-$ 0$ 0-$ 0$
(+) Var Deuda LP -$ -$ -$ -$ -$ -$
(+) Var Capital Suscrito y Pagado -$ -$ -$ -$ -$ -$
(-) Pago Dividendos -$ -$ -$ -$ -$ -$
Flujo de Caja de Tesorería 951.806-$ 3.311.527$ 7.461.527$ 12.011.527$ 15.461.527$ 16.274.860$
(+) CAJA Inicial 223.617.523$ 222.665.717$ 225.977.244$ 233.438.771$ 245.450.297$ 260.911.824$
CAJA 222.665.717$ 225.977.244$ 233.438.771$ 245.450.297$ 260.911.824$ 277.186.685$
Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Utilidad Neta 25.675.067-$ 143.102.092$ 186.632.646$ 218.744.155$ 265.370.555$
(+) Dep y Amortizaciones 24.873.390$ 24.873.390$ 24.873.390$ 24.873.390$ 24.873.390$
(-) Var Capital de Trabajo 11.197.523-$ 69.506.492-$ 19.878.935-$ 14.615.337-$ 21.274.992-$
(-) Var Activos Fijos e Intangibles 0$ -$ -$ -$ 183.354.845$
(+) Var Deuda LP -$ -$ -$ -$ -$
(+) Var Capital Suscrito y Pagado -$ -$ -$ -$ -$
(-) Pago Dividendos 0-$ -$ 143.102.092$ 186.632.646$ 218.744.155$
Flujo de Caja de Tesorería 237.481.974$ 88.282.879$ 71.600.235$ 90.580.063-$
(+) CAJA Inicial 277.186.685$ 514.668.658$ 602.951.537$ 674.551.772$
CAJA 277.186.685$ 514.668.658$ 602.951.537$ 674.551.772$ 583.971.709$
Periodo Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Utilidad Neta 180.343.078$ 183.079.102$ 185.090.634$ 186.355.939$ 186.852.631$
(+) Dep y Amortizaciones 34.151.835$ 34.151.835$ 34.151.835$ 34.151.835$ 34.151.835$
(-) Var Capital de Trabajo 41.390.795$ 1.004.010-$ 653.354-$ 292.178-$ 79.832$
(-) Var Activos Fijos e Intangibles 0$ 0-$ -$ -$ -$
(+) Var Deuda LP -$ -$ -$ -$ -$
(+) Var Capital Suscrito y Pagado -$ -$ -$ -$ -$
(-) Pago Dividendos 265.370.555$ 180.343.078$ 183.079.102$ 185.090.634$ 186.355.939$
Flujo de Caja de Tesorería 92.266.438-$ 37.891.869$ 36.816.721$ 35.709.318$ 34.568.694$
(+) CAJA Inicial 583.971.709$ 491.705.271$ 529.597.140$ 566.413.861$ 602.123.179$
CAJA 491.705.271$ 529.597.140$ 566.413.861$ 602.123.179$ 636.691.873$
72
ocupación que garantiza que no habrá perdida en el periodo. Al realizar este análisis es posible
reconocer que el punto de equilibrio de Vehemente se da al atender 931 comensales,
equivalente a tener una ocupación del 30,62%. En el punto de equilibrio es posible reconocer
que el restaurante presenta ingresos de $60,515,000 pesos.
De la gráfica 10 es posible reconocer el comportamiento del porcentaje de ocupación a través
del primer año de operación. Como se explica anteriormente, el punto de equilibrio es cuando
la ocupación del restaurante es equivalente al 30,62%. Este porcentaje de ocupación de alcanza
durante el mes 7 de operación, es decir, en el mes 8, el restaurante ya va a haber alcanzado el
punto de equilibrio atendiendo 931 comensales al mes.
3.3.3.5 ANÁLISIS DE VIABILIDAD FINANCIERA
Para poder analizar la viabilidad financiera del modelo de negocio es necesario construir un
flujo de caja libre con el cual es posible calcular la TIR y el VPN. Para este estado financiero se
presentan resultados para cada uno de los 10 años de proyección. El flujo de caja libre
construido fue el siguiente:
Tabla 21. Proyección a 10 años del flujo de caja libre
AÑO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
EBIT 24.955.067-$ 214.326.812$ 279.320.037$ 327.270.577$ 396.885.822$
(-) IMPUESTOS OPERACIONALES -$ 70.727.848$ 92.175.612$ 107.999.290$ 130.972.321$
(+) DEP Y AMORTIZACIONES 24.873.390$ 24.873.390$ 24.873.390$ 24.873.390$ 24.873.390$
(-) DELTA KTNO 286.790.839$ 11.197.523-$ 9.474.228-$ 9.210.361-$ 10.132.273-$ 10.147.153-$
(-) DELTA CAPEX 203.448.698$ 0$ -$ -$ -$ 183.354.845$
FCL 490.239.537-$ 11.115.846$ 177.946.582$ 221.228.176$ 254.276.949$ 117.579.198$
AÑO Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
EBIT 270.003.450$ 274.112.108$ 277.140.187$ 279.055.267$ 279.823.960$
(-) IMPUESTOS OPERACIONALES 89.101.138$ 90.456.996$ 91.456.262$ 92.088.238$ 92.341.907$
(+) DEP Y AMORTIZACIONES 34.151.835$ 34.151.835$ 34.151.835$ 34.151.835$ 34.151.835$
(-) DELTA KTNO 12.933.480-$ 16.085.675-$ 16.584.736-$ 17.098.769-$ 17.628.223-$
(-) DELTA CAPEX 0$ 0-$ -$ -$ -$
FCL 227.987.626$ 233.892.622$ 236.420.496$ 238.217.633$ 239.262.111$
73
Gráficamente estos resultados se pueden ver como:
Teniendo en cuenta este flujo de caja libre construido, es posible calcular la tasa interna de
retorno del proyecto (TIR). Esta permite reconocer la rentabilidad de la inversión del proyecto.
Al calcular la TIR de este modelo se obtiene un valor de 29,90%. Teniendo en cuenta el costo de
oportunidad presentado anteriormente, equivalente a 12,28%, es posible concluir que el
proyecto es bueno. Al tener un costo de oportunidad mayor a la rentabilidad mínima que exige
la inversión hecha, se puede decir que el modelo planteado es económicamente viable.
Adicionalmente, es posible analizar el valor presente neto (VPN) del negocio. Este se calcula
trayendo a valor presente los flujos calculados, utilizando como tasa el WACC calculado. Al
calcular el VPN se obtiene un valor de $513,280,018 pesos. Dado que este valor a superior a
cero, se puede decir que el modelo es viable.
Otra análisis que es posible realizar a partir del flujo de caja libre, es en cuanto tiempo se
recupera la inversión realizada. Esto se puede hacer calculando el flujo de caja libre acumulado
y en el momento en que este pase de negativo a positivo, se encuentra el periodo en él se
recupera la inversión. Al hace este procedimiento es posible ver que en el cuarto mes del tercer
año se recuperaría la inversión. Este valor se obtiene al calcular la proporción del flujo de caja
libre del año cuatro, con el flujo de caja libre acumulado del año 3 y se obtiene que ocurre una
vez transcurre la primera tercera parte del año 3, es decir, al cuarto mes.
Tabla 22. Flujo de caja libre acumulado
Periodo Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
FCL Acumulado 490.239.537-$ 479.123.691-$ 301.177.109-$ 79.948.933-$ 174.328.015$ 291.907.213$
Periodo Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
FCL Acumulado 519.894.839$ 753.787.461$ 990.207.957$ 1.228.425.589$ 1.467.687.700$
74
Gráficamente los resultados son:
3.3.3.6 ESCENARIOS EVALUADOS
Adicionalmente, es necesario realizar una evaluación de escenarios donde algunas variables
importantes en el modelo se varían para conocer el comportamiento del negocio considerandos
estos cambios. A continuación, se busca presentar un escenario pesimista y un escenario
optimista del modelo presentado anteriormente.
Modelo pesimista
En este modelo se realizaron los siguientes cambios:
• No se aumentaron los salarios (gastos en personal) en 1,5 veces en el año 5 como se
presenta en el modelo base
• No se realiza la reinversión de equipos en el año 5 como se presenta en el modelo base
• No se realiza una reinversión en CAPEX como se presenta en el modelo base
• Se tiene en cuenta el escenario donde los clientes no estén dispuestos a pagar el precio
fijado anteriormente de $65,000 pesos. Se reduce este precio en 10% fijándolo en
$58,500 pesos
• Se considera un aumento en el costo por comensal fijado anteriormente en $15,000
pesos. El aumento que se realiza es del 5% obteniendo un costo de $15,750 pesos
• Se realiza un aumento en la inflación de un punto porcentual, es decir, pasa de 3% a 4%
• La demanda se reduce en un 5% en relación al modelo base presentado anteriormente
– se obtiene una curva de demanda más baja
• No se hacen variaciones en el capital de trabajo inicial
Teniendo en cuenta todos estos ajustes, el modelo presenta los siguientes resultados:
75
TIR = 16,88%
VPN = $148,157,169 pesos
Con estos valores es posible reconocer que incluso en un escenario pesimista, el negocio es
viable. El VPN que se obtiene es superior a cero y la TIR sigue siendo superior al costo de
oportunidad encontrado equivalente a 12,28%. En la siguiente grafica es posible observar el
comportamiento de la utilidad neta tanto para el escenario pesimista como para el escenario
base presentado inicialmente.
Adicionalmente, en los anexos del documento se encuentran los estados financieros de este
escenario.
Modelo optimista
En este modelo se realizaron los siguientes cambios:
• Se aumentaron los salarios (gastos en personal) en 1,5 veces en el año 5 como se
presenta en el modelo base
• Se realiza la reinversión de equipos en el año 5 como se presenta en el modelo base
• Se realiza una reinversión en CAPEX como se presenta en el modelo base
• Se tiene en cuenta el escenario donde los clientes estén dispuestos a pagar un precio
mayor al fijado anteriormente de $65,000 pesos. Se aumenta este precio en 5%
fijándolo en $68,250 pesos
• No se considera un aumento en el costo por comensal fijado anteriormente en $15,000
pesos. Esto se debe a que este precio fijado es el menor obtenido
• Se reduce la inflación en medio punto porcentual, es decir, pasa de 3% a 2,5%
76
• La demanda se aumenta en un 5% en relación al modelo base presentado anteriormente
– se obtiene una curva de demanda más alta
• Se reduce la sensibilidad al capital de trabajo inicial, reduciéndolo en un 10%. Esta tiene
una variación de $266,790,839 pesos a $240,111,755 pesos.
Teniendo en cuenta todos estos ajustes, el modelo presenta los siguientes resultados:
TIR = 40,76%
VPN = $707,907,830 pesos
Con estas modificaciones es posible reconocer que, en la mejor situación, el negocio es
sumamente productivo. Claro esta que la TIR es superior al costo de oportunidad equivalente
al 12,28% y el valor del VPN es significativamente superior al obtenido en el modelo base. En
la siguiente grafica es posible observar el comportamiento de la utilidad neta tanto para el
escenario optimista como para el escenario base presentado inicialmente. Es posible observar
que, en este escenario, la utilidad neta en el año 1 si es positiva.
Adicionalmente, en los anexos del documento se encuentran los estados financieros de este
escenario.
77
CAPÍTULO 4
4. CONCLUSIONES
En este documento se describió el plan de negocio del restaurante farm-to-table “Vehemente”
por medio de tres grandes capítulos: introducción, el mercado y el negocio. En cada uno de estos
se reconocieron variables que se deben tener en cuenta a la hora de implementar este negocio.
Es importante hacer una breve recapitulación de los aspectos más importantes que se
identificaron en este proceso.
En primera instancia, se hizo un resumen acerca de la agricultura en Colombia y la importancia
de apoyarla. El en el 2017, 6,3% del PIB del país provino del aporte que hace el sector
agropecuario, sin embargo, este numero ha tenido una gran disminución en los últimos años
(SISAC, 2017). Esto afecta enormemente al 25,61% de la población del país que se considera
campesina, dependiente de actividades agrícolas (Ministerio de Cultura, 2013). La cadena
productiva del sector agrícola suele tener múltiples intermediarios que reducen los ingresos de
aquellos que producen la materia prima. Con lo anterior, se identifica una problemática ya que
esta población solo recibe el 15% del precio que paga un consumidor por sus productos (Lacki,
2017).
A partir de esta problemática, se reconoce una oportunidad de brindar reconocimiento a
campesinos colombianos utilizando sus productos en las preparaciones del restaurante
Vehemente. Se busca eliminar los intermediarios de la cadena productiva con el fin de
garantizar ingresos superiores a los que reciben vendiendo sus productos a grandes superficies.
Adicionalmente, en el 2018 se reconoce que el 82% de los trabajos de las zonas rurales del país
son informales y por esto también se busca formalizar el trabajo de estas personas (Negocios,
2018). Se busca lograr esto por medio de una relación a largo plazo entre el campesino y el
restaurante, donde los productos son utilizados en preparaciones de alta cocina.
Adicionalmente, se tendrá una cartilla de reconocimiento donde los comensales pueden
conocer de donde vienen los productos del campesinado colombiano.
En el segundo capitulo de este documento se busco analizar el mercado en el cual operaría el
restaurante Vehemente. Inicialmente se hizo un análisis del sector RCB en Colombia ya que es
importante reconocer que es un sector que ha presentado crecimiento en los últimos años.
Después fue necesario hacer un reconocimiento de los restaurantes alrededor del mundo que
apoyan la agricultura sostenible y también se denominan farm-to-table. Esto es una parte
importante dentro del desarrollo del modelo de negocio ya que demuestra que este concepto
78
es bien recibido en diferentes lugares. Este mismo análisis se hizo para los restaurantes en
Colombia que buscan fomentar lo que se denomina “agricultura sostenible”. Con esto se
reconoció que, a pesar de no ser un concepto ampliamente utilizado, está en etapa de
crecimiento lo cual es una oportunidad para el buen desarrollo de Vehemente.
Se buscó definir un mercado objetivo dentro de la ciudad de Bogotá de 368,147 personas. Estas
pertenecen a los estratos socioeconómicos 5 y 6. Son personas que destinan un porcentaje de
sus ingresos a comer fuera del hogar y por esto, son un buen mercado objetivo para Vehemente.
Con todo lo anterior, fue posible realizar análisis del macroentorno y microentorno en el cual
se ve a desempeñar Vehemente. Esto permitió reconocer fortalezas y debilidades dentro del
mercado de RCB en Colombia. Por medio de la herramienta “Triangulo Delta”, fue posible
reconocer el posicionamiento estratégico de este modelo permitiendo identificar cuales deben
ser sus factores diferenciadores.
En el capítulo tres se realizó toda la explicación del negocio y como serían sus operaciones. Se
reconoció el origen de este modelo y la inspiración detrás de apoyar al campesinado
colombiano. Se presentó el menú y la cartilla de reconocimiento, junto con algunas imágenes
de preparaciones del restaurante, con el fin de dar una idea de cómo será el restaurante.
Adicionalmente, se definió la ubicación de este y algunas estrategias de mercadeo y publicidad
que garantizan el éxito del negocio. Para poder prestar un servicio diferenciado, fue necesario
reconocer a los competidores directos e indirectos que operan dentro del mismo sector.
Por último, se realizó un análisis financiero que demuestra la viabilidad financiera del negocio
planteado. Adicionalmente, se explican algunos supuestos que se utilizaron a la hora de
proyectar los estados financieros. Ahí es posible observar los diferentes estados financieros de
Vehemente, proyectados a diez años. Se hizo un análisis de escenarios donde fue posible
reconocer que incluso en el escenario pesimista, el negocio es igualmente viable.
De todo lo anterior es posible reconocer que la implementación del plan de negocio del
restaurante farm-to-table “Vehemente” cumpliría con los objetivos planteados al inicio de este
documento. La implementación de este restaurante aumentaría la formalidad de los trabajos
de campo, aumentando los ingresos de los campesinos. Sería posible también aumentar la
consciencia de los colombianos frente a la agricultura sostenible en el país. Vehemente es un
restaurante que busca por medio de la alta cocina mejorar las condiciones de los campesinos,
prestando un servicio de la mejor calidad.
79
CAPÍTULO 5
5. ANEXOS
Anexo 1. Análisis PESTAL
Anexo 2. 5 fuerzas de Porter
80
Anexo 3. Análisis DOFA
Anexo 4. Estados financieros para el escenario pesimista
Pérdidas y Ganancias
Periodo Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Ingresos 59.131.800$ 25.342.200$ 30.399.525$ 33.789.600$ 38.846.925$ 42.237.000$
(-) Costos Directos 15.920.100$ 6.822.900$ 8.184.488$ 9.097.200$ 10.458.788$ 11.371.500$
(-) Gastos de Personal 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$
(-) Arriendo 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$
(-) Servicios 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$
(-) Publicidad 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$
(-) Implementos de Aseo 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$
(-) Honorarios 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$
(-) Seguros 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$
(-) Cámara y Comercio
EBITDA 1.253.440-$ 25.945.840-$ 22.250.102-$ 19.772.740-$ 16.077.002-$ 13.599.640-$
(-) Depreciación 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$
(-) Amortización 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$
EBIT 3.326.222-$ 28.018.622-$ 24.322.885-$ 21.845.522-$ 18.149.785-$ 15.672.422-$
(-) Gastos Financieros 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$
Utilidad Antes de Impuestos 3.386.222-$ 28.078.622-$ 24.382.885-$ 21.905.522-$ 18.209.785-$ 15.732.422-$
(-) Impuestos -$ -$ -$ -$ -$ -$
Utilidad Neta 3.386.222-$ 28.078.622-$ 24.382.885-$ 21.905.522-$ 18.209.785-$ 15.732.422-$
81
Periodo Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Ingresos 50.684.400$ 54.074.475$ 59.131.800$ 64.189.125$ 67.579.200$ 67.579.200$
(-) Costos Directos 13.645.800$ 14.558.513$ 15.920.100$ 17.281.688$ 18.194.400$ 18.194.400$
(-) Gastos de Personal 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$
(-) Arriendo 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$
(-) Servicios 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$
(-) Publicidad 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$
(-) Implementos de Aseo 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$
(-) Honorarios 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$
(-) Seguros 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$
(-) Cámara y Comercio
EBITDA 7.426.540-$ 4.949.177-$ 1.253.440-$ 2.442.298$ 4.919.660$ 4.919.660$
(-) Depreciación 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$
(-) Amortización 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$
EBIT 9.499.322-$ 7.021.960-$ 3.326.222-$ 369.515$ 2.846.878$ 2.846.878$
(-) Gastos Financieros 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$
Utilidad Antes de Impuestos 9.559.322-$ 7.081.960-$ 3.386.222-$ 309.515$ 2.786.878$ 2.786.878$
(-) Impuestos -$ -$ -$ -$ -$ -$
Utilidad Neta 9.559.322-$ 7.081.960-$ 3.386.222-$ 309.515$ 2.786.878$ 2.786.878$
Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos 592.985.250$ 877.835.340$ 968.461.920$ 1.040.969.340$ 1.138.449.600$
(-) Costos Directos 159.649.875$ 236.163.911$ 260.582.926$ 280.368.561$ 307.169.362$
(-) Gastos de Personal 400.032.002$ 416.033.282$ 432.674.614$ 449.981.598$ 467.980.862$
(-) Arriendo 103.189.675$ 107.317.262$ 111.609.953$ 116.074.351$ 120.717.325$
(-) Servicios 12.000.000$ 12.480.000$ 12.979.200$ 13.498.368$ 14.038.303$
(-) Publicidad 6.000.000$ 6.240.000$ 6.489.600$ 6.749.184$ 7.019.151$
(-) Implementos de Aseo 2.400.000$ 2.496.000$ 2.595.840$ 2.699.674$ 2.807.661$
(-) Honorarios 7.200.000$ 7.488.000$ 7.787.520$ 8.099.021$ 8.422.982$
(-) Seguros 2.760.000$ 2.870.400$ 2.985.216$ 3.104.625$ 3.228.810$
(-) Cámara y Comercio 1.174.160$ 1.221.126$ 1.269.971$ 1.320.770$
EBITDA 100.246.303-$ 85.572.325$ 129.535.925$ 159.123.988$ 205.744.374$
(-) Depreciación 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$
(-) Amortización 9.057.040$ 9.057.040$ 9.057.040$ 9.057.040$ 9.057.040$
EBIT 125.119.692-$ 60.698.935$ 104.662.536$ 134.250.598$ 180.870.985$
(-) Gastos Financieros 720.000$ 748.800$ 778.752$ 809.902$ 842.298$
Utilidad Antes de Impuestos 125.839.692-$ 59.950.135$ 103.883.784$ 133.440.696$ 180.028.687$
(-) Impuestos -$ 19.783.545$ 34.281.649$ 44.035.430$ 59.409.467$
Utilidad Neta 125.839.692-$ 40.166.591$ 69.602.135$ 89.405.266$ 120.619.220$
Periodo Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingresos 1.286.604.000$ 1.320.913.440$ 1.355.222.880$ 1.389.532.320$ 1.423.841.760$
(-) Costos Directos 348.022.888$ 358.463.574$ 369.217.481$ 380.294.006$ 391.702.826$
(-) Gastos de Personal 486.700.097$ 506.168.101$ 526.414.825$ 547.471.418$ 569.370.274$
(-) Arriendo 125.546.018$ 130.567.859$ 135.790.573$ 141.222.196$ 146.871.084$
(-) Servicios 14.599.835$ 15.183.828$ 15.791.181$ 16.422.829$ 17.079.742$
(-) Publicidad 7.299.917$ 7.591.914$ 7.895.591$ 8.211.414$ 8.539.871$
(-) Implementos de Aseo 2.919.967$ 3.036.766$ 3.158.236$ 3.284.566$ 3.415.948$
(-) Honorarios 8.759.901$ 9.110.297$ 9.474.709$ 9.853.697$ 10.247.845$
(-) Seguros 3.357.962$ 3.492.280$ 3.631.972$ 3.777.251$ 3.928.341$
(-) Cámara y Comercio 1.373.601$ 1.428.545$ 1.485.687$ 1.545.114$ 1.606.919$
EBITDA 288.023.815$ 285.870.276$ 282.362.625$ 277.449.830$ 271.078.910$
(-) Depreciación 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$
(-) Amortización
EBIT 272.207.465$ 270.053.926$ 266.546.275$ 261.633.480$ 255.262.560$
(-) Gastos Financieros 875.990$ 911.030$ 947.471$ 985.370$ 1.024.785$
Utilidad Antes de Impuestos 271.331.474$ 269.142.896$ 265.598.804$ 260.648.110$ 254.237.776$
(-) Impuestos 89.539.387$ 88.817.156$ 87.647.605$ 86.013.876$ 83.898.466$
Utilidad Neta 181.792.088$ 180.325.741$ 177.951.199$ 174.634.234$ 170.339.310$
82
Balance General
Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVOS
CAJA 178.939.793$ 262.989.509$ 330.524.648$ 384.006.893$ 454.094.673$
Cuentas x Cobrar 11.263.200$ 12.025.142$ 13.266.602$ 14.259.854$ 15.595.200$
Inventario 6.064.800$ 6.470.244$ 7.139.258$ 7.681.330$ 8.415.599$
Total Activos Corrientes 196.267.793$ 281.484.895$ 350.930.508$ 405.948.077$ 478.105.472$
Activos Fijos 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$
(-) Depreciación Acumulada 15.816.350-$ 31.632.700-$ 47.449.050-$ 63.265.400-$ 79.081.750-$
Activos Diferidos 36.228.158$ 27.171.119$ 18.114.079$ 9.057.040$ 0$
Total Activos No Corrientes 178.575.308$ 153.701.919$ 128.828.529$ 103.955.140$ 79.081.750$
TOTAL ACTIVOS 374.843.101$ 435.186.813$ 479.759.037$ 509.903.217$ 557.187.222$
PASIVOS
Cuentas x Pagar 10.443.257$ 10.836.834$ 11.475.409$ 12.062.676$ 12.758.691$
Impuestos x Pagar -$ 19.783.545$ 34.281.649$ 44.035.430$ 59.409.467$
Total Pasivos Corrientes 10.443.257$ 30.620.378$ 45.757.058$ 56.098.106$ 72.168.158$
Pasivos No Corrientes -$ -$ -$ -$ -$
TOTAL PASIVOS 10.443.257$ 30.620.378$ 45.757.058$ 56.098.106$ 72.168.158$
PATRIMONIO
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$
Utilidad (Pérdida) Periodo 125.839.692-$ 40.166.591$ 69.602.135$ 89.405.266$ 120.619.220$
Utilidad (Pérdida) Acumulada -$ 125.839.692-$ 125.839.692-$ 125.839.692-$ 125.839.692-$
TOTAL PATRIMONIO 364.399.845$ 404.566.435$ 434.001.980$ 453.805.111$ 485.019.065$
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 374.843.101$ 435.186.813$ 479.759.037$ 509.903.217$ 557.187.222$
Periodo Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
ACTIVOS
CAJA 558.966.697$ 572.337.171$ 584.362.068$ 594.990.742$ 604.170.614$
Cuentas x Cobrar 17.624.712$ 18.094.705$ 18.564.697$ 19.034.689$ 19.504.682$
Inventario 9.534.874$ 9.820.920$ 10.115.547$ 10.419.014$ 10.731.584$
Total Activos Corrientes 586.126.283$ 600.252.795$ 613.042.313$ 624.444.446$ 634.406.880$
Activos Fijos 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$
(-) Depreciación Acumulada 94.898.100-$ 110.714.450-$ 126.530.800-$ 142.347.150-$ 158.163.500-$
Activos Diferidos 0$ 0$ 0$ 0$ 0$
Total Activos No Corrientes 63.265.400$ 47.449.050$ 31.632.700$ 15.816.350$ 0$
TOTAL ACTIVOS 649.391.683$ 647.701.845$ 644.675.013$ 640.260.796$ 634.406.880$
PASIVOS
Cuentas x Pagar 13.660.364$ 14.159.104$ 14.676.364$ 15.212.841$ 15.769.259$
Impuestos x Pagar 89.539.387$ 88.817.156$ 87.647.605$ 86.013.876$ 83.898.466$
Total Pasivos Corrientes 103.199.751$ 102.976.260$ 102.323.969$ 101.226.717$ 99.667.725$
Pasivos No Corrientes -$ -$ -$ -$ -$
TOTAL PASIVOS 103.199.751$ 102.976.260$ 102.323.969$ 101.226.717$ 99.667.725$
PATRIMONIO
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$ 490.239.537$
Utilidad (Pérdida) Periodo 181.792.088$ 180.325.741$ 177.951.199$ 174.634.234$ 170.339.310$
Utilidad (Pérdida) Acumulada 125.839.692-$ 125.839.692-$ 125.839.692-$ 125.839.692-$ 125.839.692-$
TOTAL PATRIMONIO 546.191.933$ 544.725.585$ 542.351.044$ 539.034.078$ 534.739.154$
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 649.391.683$ 647.701.845$ 644.675.013$ 640.260.796$ 634.406.880$
83
Anexo 5. Estados financieros para el escenario optimista
Pérdidas y Ganancias
Periodo Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6
Ingresos 76.248.900$ 32.678.100$ 39.199.388$ 43.570.800$ 50.092.088$ 54.463.500$
(-) Costos Directos 16.758.000$ 7.182.000$ 8.615.250$ 9.576.000$ 11.009.250$ 11.970.000$
(-) Gastos de Personal 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$
(-) Arriendo 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$
(-) Servicios 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$
(-) Publicidad 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$
(-) Implementos de Aseo 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$
(-) Honorarios 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$
(-) Seguros 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$
(-) Cámara y Comercio
EBITDA 15.025.760$ 18.969.040-$ 13.881.002-$ 10.470.340-$ 5.382.302-$ 1.971.640-$
(-) Depreciación 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$
(-) Amortización 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$
EBIT 12.952.978$ 21.041.822-$ 15.953.785-$ 12.543.122-$ 7.455.085-$ 4.044.422-$
(-) Gastos Financieros 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$
Utilidad Antes de Impuestos 12.892.978$ 21.101.822-$ 16.013.785-$ 12.603.122-$ 7.515.085-$ 4.104.422-$
(-) Impuestos 1.028.811$ 1.028.811$ 1.028.811$ 1.028.811$ 1.028.811$ 1.028.811$
Utilidad Neta 11.864.167$ 22.130.633-$ 17.042.596-$ 13.631.933-$ 8.543.896-$ 5.133.233-$
Periodo Mes 7 Mes 8 Mes 9 Mes 10 Mes 11 Mes 12
Ingresos 65.356.200$ 69.727.613$ 76.248.900$ 82.770.188$ 87.141.600$ 87.141.600$
(-) Costos Directos 14.364.000$ 15.324.750$ 16.758.000$ 18.191.250$ 19.152.000$ 19.152.000$
(-) Gastos de Personal 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$ 33.336.000$
(-) Arriendo 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$ 8.599.140$
(-) Servicios 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$ 1.000.000$
(-) Publicidad 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$ 500.000$
(-) Implementos de Aseo 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$ 200.000$
(-) Honorarios 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$ 600.000$
(-) Seguros 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$ 230.000$
(-) Cámara y Comercio
EBITDA 6.527.060$ 9.937.723$ 15.025.760$ 20.113.798$ 23.524.460$ 23.524.460$
(-) Depreciación 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$ 1.318.029$
(-) Amortización 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$ 754.753$
EBIT 4.454.278$ 7.864.940$ 12.952.978$ 18.041.015$ 21.451.678$ 21.451.678$
(-) Gastos Financieros 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$ 60.000$
Utilidad Antes de Impuestos 4.394.278$ 7.804.940$ 12.892.978$ 17.981.015$ 21.391.678$ 21.391.678$
(-) Impuestos 1.028.811$ 1.028.811$ 1.028.811$ 1.028.811$ 1.028.811$ 1.028.811$
Utilidad Neta 3.365.467$ 6.776.129$ 11.864.167$ 16.952.204$ 20.362.867$ 20.362.867$
Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos 764.638.875$ 1.131.945.570$ 1.248.806.160$ 1.342.302.570$ 1.468.000.800$
(-) Costos Directos 168.052.500$ 248.593.590$ 274.297.817$ 295.124.801$ 323.336.171$
(-) Gastos de Personal 400.032.002$ 410.032.802$ 420.283.622$ 430.790.713$ 441.560.481$
(-) Arriendo 103.189.675$ 105.769.417$ 108.413.653$ 111.123.994$ 113.902.094$
(-) Servicios 12.000.000$ 12.300.000$ 12.607.500$ 12.922.688$ 13.245.755$
(-) Publicidad 6.000.000$ 6.150.000$ 6.303.750$ 6.461.344$ 6.622.877$
(-) Implementos de Aseo 2.400.000$ 2.460.000$ 2.521.500$ 2.584.538$ 2.649.151$
(-) Honorarios 7.200.000$ 7.380.000$ 7.564.500$ 7.753.613$ 7.947.453$
(-) Seguros 2.760.000$ 2.829.000$ 2.899.725$ 2.972.218$ 3.046.524$
(-) Cámara y Comercio 1.157.225$ 1.186.156$ 1.215.810$ 1.246.205$
EBITDA 63.004.697$ 335.273.535$ 412.727.938$ 471.352.853$ 554.444.090$
(-) Depreciación 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$ 15.816.350$
(-) Amortización 9.057.040$ 9.057.040$ 9.057.040$ 9.057.040$ 9.057.040$
EBIT 38.131.308$ 310.400.146$ 387.854.548$ 446.479.464$ 529.570.701$
(-) Gastos Financieros 720.000$ 738.000$ 756.450$ 775.361$ 794.745$
Utilidad Antes de Impuestos 37.411.308$ 309.662.146$ 387.098.098$ 445.704.102$ 528.775.956$
(-) Impuestos 12.345.732$ 102.188.508$ 127.742.372$ 147.082.354$ 174.496.065$
Utilidad Neta 25.065.576$ 207.473.638$ 259.355.726$ 298.621.749$ 354.279.890$
84
Balance General
Periodo Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
Ingresos 1.659.042.000$ 1.703.283.120$ 1.747.524.240$ 1.791.765.360$ 1.836.006.480$
(-) Costos Directos 366.339.882$ 377.330.078$ 388.649.980$ 400.309.480$ 412.318.764$
(-) Gastos de Personal 905.198.986$ 927.828.960$ 951.024.684$ 974.800.301$ 999.170.309$
(-) Arriendo 116.749.646$ 119.668.387$ 122.660.097$ 125.726.599$ 128.869.764$
(-) Servicios 13.576.899$ 13.916.321$ 14.264.229$ 14.620.835$ 14.986.356$
(-) Publicidad 6.788.449$ 6.958.161$ 7.132.115$ 7.310.417$ 7.493.178$
(-) Implementos de Aseo 2.715.380$ 2.783.264$ 2.852.846$ 2.924.167$ 2.997.271$
(-) Honorarios 8.146.139$ 8.349.793$ 8.558.537$ 8.772.501$ 8.991.813$
(-) Seguros 3.122.687$ 3.200.754$ 3.280.773$ 3.362.792$ 3.446.862$
(-) Cámara y Comercio 1.277.360$ 1.309.294$ 1.342.026$ 1.375.577$ 1.409.966$
EBITDA 235.126.573$ 241.938.108$ 247.758.953$ 252.562.690$ 256.322.196$
(-) Depreciación 33.711.098$ 33.711.098$ 33.711.098$ 33.711.098$ 33.711.098$
(-) Amortización
EBIT 201.415.475$ 208.227.010$ 214.047.854$ 218.851.592$ 222.611.098$
(-) Gastos Financieros 814.614$ 834.979$ 855.854$ 877.250$ 899.181$
Utilidad Antes de Impuestos 200.600.861$ 207.392.031$ 213.192.001$ 217.974.342$ 221.711.917$
(-) Impuestos 66.198.284$ 68.439.370$ 70.353.360$ 71.931.533$ 73.164.933$
Utilidad Neta 134.402.577$ 138.952.661$ 142.838.640$ 146.042.809$ 148.546.984$
Periodo Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
ACTIVOS
CAJA 312.091.709$ 608.101.256$ 708.644.957$ 790.750.261$ 717.836.454$
Cuentas x Cobrar 14.523.600$ 15.506.104$ 17.106.934$ 18.387.706$ 20.109.600$
Inventario 6.384.000$ 6.810.783$ 7.515.009$ 8.085.611$ 8.858.525$
Total Activos Corrientes 332.999.309$ 630.418.143$ 733.266.899$ 817.223.579$ 746.804.580$
Activos Fijos 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 158.163.500$ 337.110.983$
(-) Depreciación Acumulada 15.816.350-$ 31.632.700-$ 47.449.050-$ 63.265.400-$ 79.081.750-$
Activos Diferidos 36.228.158$ 27.171.119$ 18.114.079$ 9.057.040$ 0$
Total Activos No Corrientes 178.575.308$ 153.701.919$ 128.828.529$ 103.955.140$ 258.029.233$
TOTAL ACTIVOS 511.574.617$ 784.120.062$ 862.095.429$ 921.178.719$ 1.004.833.813$
PASIVOS
Cuentas x Pagar 10.602.857$ 10.897.463$ 11.436.878$ 11.914.163$ 12.497.404$
Impuestos x Pagar 12.345.732$ 102.188.508$ 127.742.372$ 147.082.354$ 174.496.065$
Total Pasivos Corrientes 22.948.588$ 113.085.971$ 139.179.250$ 158.996.517$ 186.993.469$
Pasivos No Corrientes -$ -$ -$ -$ -$
TOTAL PASIVOS 22.948.588$ 113.085.971$ 139.179.250$ 158.996.517$ 186.993.469$
PATRIMONIO
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 463.560.453$ 463.560.453$ 463.560.453$ 463.560.453$ 463.560.453$
Utilidad (Pérdida) Periodo 25.065.576$ 207.473.638$ 259.355.726$ 298.621.749$ 354.279.890$
Utilidad (Pérdida) Acumulada -$ -$ -$ -$ -$
TOTAL PATRIMONIO 488.626.029$ 671.034.091$ 722.916.179$ 762.182.202$ 817.840.343$
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 511.574.617$ 784.120.062$ 862.095.429$ 921.178.719$ 1.004.833.813$
85
Periodo Año 6 Año 7 Año 8 Año 9 Año 10
ACTIVOS
CAJA 426.568.060$ 466.675.481$ 505.796.229$ 543.903.966$ 580.971.646$
Cuentas x Cobrar 22.726.603$ 23.332.645$ 23.938.688$ 24.544.731$ 25.150.774$
Inventario 10.036.709$ 10.337.810$ 10.647.945$ 10.967.383$ 11.296.405$
Total Activos Corrientes 459.331.372$ 500.345.937$ 540.382.861$ 579.416.080$ 617.418.824$
Activos Fijos 337.110.983$ 337.110.983$ 337.110.983$ 337.110.983$ 337.110.983$
(-) Depreciación Acumulada 112.792.848-$ 146.503.947-$ 180.215.045-$ 213.926.143-$ 247.637.241-$
Activos Diferidos 0$ 0$ 0$ 0$ 0$
Total Activos No Corrientes 224.318.135$ 190.607.036$ 156.895.938$ 123.184.840$ 89.473.741$
TOTAL ACTIVOS 683.649.507$ 690.952.973$ 697.278.800$ 702.600.920$ 706.892.566$
PASIVOS
Cuentas x Pagar 19.488.193$ 20.000.489$ 20.526.346$ 21.066.125$ 21.620.196$
Impuestos x Pagar 66.198.284$ 68.439.370$ 70.353.360$ 71.931.533$ 73.164.933$
Total Pasivos Corrientes 85.686.477$ 88.439.859$ 90.879.706$ 92.997.657$ 94.785.129$
Pasivos No Corrientes -$ -$ -$ -$ -$
TOTAL PASIVOS 85.686.477$ 88.439.859$ 90.879.706$ 92.997.657$ 94.785.129$
PATRIMONIO
CAPITAL SUSCRITO Y PAGADO 463.560.453$ 463.560.453$ 463.560.453$ 463.560.453$ 463.560.453$
Utilidad (Pérdida) Periodo 134.402.577$ 138.952.661$ 142.838.640$ 146.042.809$ 148.546.984$
Utilidad (Pérdida) Acumulada -$ -$ -$ -$ -$
TOTAL PATRIMONIO 597.963.030$ 602.513.113$ 606.399.093$ 609.603.262$ 612.107.437$
TOTAL PASIVO + PATRIMONIO 683.649.507$ 690.952.973$ 697.278.800$ 702.600.920$ 706.892.566$
86
CAPÍTULO 6
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