desarrollo de un modelo para la ejecución y control de...
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DESARROLLO DE UN MODELO PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DE UN PROYECTO
INMOBILIARIO
Autor: Ricardo J. Dupouy F. Tutor: Alberto Lindner B. Caracas, Junio 2004
UNIVERSIDAD METROPOLITANAEnseñando el camino
UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRIA EN ADMINISTRACIÓN MENCION GERENCIA DE EMPRESAS
DERECHO DE AUTOR
Yo, Ricardo José Dupouy Fernández; titular de la Cédula de Identidad No.
V-6.844.541, cedo a la Universidad Metropolitana el derecho de reproducir y
difundir el presente trabajo, con las únicas limitaciones que establece la
legislación vigente en materia de derecho de Autor.
En la ciudad de Caracas, a los 31 días del mes de Mayo de 2004
_________________________
Ricardo J. Dupouy F.
APROBACIÓN
Quien suscribe, Alberto Lindner B.; Tutor del Trabajo de Grado
DESARROLLO DE UN MODELO PARA LA EJECUCIÓN Y CONTROL DE UN PROYECTO INMOBILIARIO, elaborado por el ciudadano Ricardo J. Dupouy F., para optar al Título de Magíster en Administración, mención Gerencia de Empresas, considera que el mismo reúne los requisitos
exigidos por el Decanato de Postgrado de la Universidad Metropolitana, y
tiene méritos suficientes como para ser sometido a la presentación y
evaluación por parte del jurado examinador.
En la ciudad de Caracas, a los 31 días del mes de Mayo de 2004
_______________________ Alberto Lindner B.
RECONOCIMIENTOS Queremos expresar nuestro agradecimiento al Profesor Alberto Silva, quien
nos dio las primeras orientaciones acerca del tema a desarrollar y la
escogencia del Tutor.
Igualmente, un agradecimiento especial a nuestro Tutor el Profesor Alberto
Lindner, quien nos propuso el tema desarrollado, nos orientó durante la
realización del trabajo, y aportó una cantidad importante de la información
recopilada.
Finalmente nuestro agradecimiento al Profesor Alejandro Martucci.
Este trabajo se lo dedico a mi esposa Mariana y a mis hijos Ricardo José,
Mariana Carolina y María Susana.
INDICE GENERAL
RESUMEN................................................................................................... i
INTRODUCCIÓN......................................................................................... 1
CAPITULO 1: MARCO TEÓRICO……………………………………………........................
1.1 EL DESARROLLO INMOBILIARIO....................................................... 1.2 EL PROYECTO INMOBILIARIO...........................................................
1.3 EL MODELO DE LAS OCHO ETAPAS.................................................
1.4 LOS PARTICIPANTES DEL PROCESO INMOBILIARIO………………
1.5 ESTUDIOS DE MERCADO Y DE FACTIBILIDAD................................ 1.6 EL DISEÑO Y LA CONSTRUCCION DEL PROYECTO....................... CAPITULO 2: LOS PARTICIPANTES EN EL PROCESO INMOBILIARIO......................
4 4
5
6
8
9
10
11 2.1 EL PROMOTOR INMOBILIARIO.......................................................... 11
2.2 EL SECTOR PUBLICO……………………………………………………. 24
2.3 EL SECTOR FINANCIERO................................................................... 25
2.4 LOS CONSUMIDORES FINALES......................................................... 26
CAPITULO 3: EL MARCO LEGAL Y SOCIO-POLITICO..................................................
27 3.1 LA PLANIFICACIÓN DEL TERRITORIO.............................................. 27
3.2 LA NORMATIVA MARCO..................................................................... 30
3.3 RESPONSABILIDAD DE LOS PROFESIONALES............................... 37
CAPITULO 4: EL SECTOR FINANCIERO EN EL PROCESO INMOBILIARIO................
39 4.1 LA ESTRUCTURA DEL SECTOR FINANCIERO EN VENEZUELA…. 39
4.2 TIPOS FUNDAMENTALES DE FINANCIAMIENTO UTILIZADO…….. 41
4.3 LAS FINANZAS EN LAS DIFERENTES ETAPAS................................ 43
CAPITULO 5: ETAPA 1: LA IDEA INICIAL.......................................................................
44
5.1 TÉCNICAS PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD............................. 46
5.2 CONTROL DE RIESGO EN LA ETAPA UNO....................................... 49
CAPITULO 6: LA INVESTIGACION DE MERCADO.........................................................
51 6.1 LO BASICO: MERCADEO E INVESTIGACIÓN DE MERCADO…....... 52
6.2 LO QUE HACEN LOS PROMOTORES QUE UTILIZAN MERCADEO. 56
6.3 INVESTIGACION DE MERCADO Y LA IDEA INICIAL…………........... 59
CAPITULO 7: ETAPA 2: REFINAMIENTO DE LA IDEA..................................................
66
7.1 LA CONFIGURACIÓN DEL PROYECTO............................................. 66
7.2 OBJETIVOS DE LA ETAPA DOS: REFINAMIENTO DE LA IDEA….... 69
7.3 LA FACTIBILIDAD DEL DISEÑO INICIAL............................................ 76
7.4 NEGOCIANDO EL TERRENO.............................................................. 77
7.5 LA FACTIBILIDAD DEL PROYECTO Y LOS OTROS
PARTICIPANTES........................................................................................
79
7.6 SEGMENTACION DEL MECADO Y DIFERENCIACIÓN DEL
PRODUCTO................................................................................................
82
7.7 LA FACTIBILIDAD FINANCIERA PRELIMINAR................................... 83
7.8 CONTROL DE RIESGO DURANTE LA ETAPA DOS........................... 83
CAPITULO 8: ETAPA 3: LA FACTIBILIDAD....................................................................
84 8.1 DEFINICION DE FACTIBILIDAD.......................................................... 86
8.2 DESCRIPCIÓN DEL ESTUDIO DE MERCADO................................... 90
8.3 PLANOS PRELIMINARES.................................................................... 91
8.4 CONSTRUCCION INICIAL Y ESTIMADOS TOTALES DE COSTO…. 95
8.5 FACIBILIDAD FINANCIERA.................................................................. 101
8.6 FACTIBILIDAD LEGAL.......................................................................... 103
8.7 LA FACTIBILIDAD DE MERCADO....................................................... 105
8.8 FACTIBILIDAD DE NIVEL DOS............................................................ 106
8.9 TÉCNICAS DE CONTROL DE RIESGO DURANTE LA ETAPA TRES 107
CAPITULO 9: EL ANÁLISIS DE MERCADO.....................................................................
110 9.1 EL PROCESO DEL ANÁLISIS DE MERCADO..................................... 110
9.2 EL ANÁLISIS DE MERCADO COMO PARTE DE LA FACTIBILIDAD.. 114
9.3 LA INVESTIGACIÓN Y SUS CONCLUSIONES................................... 116
CAPITULO 10: ETAPAS 4 Y 5: LA NEGOCIACION Y CONTRATACIÓN.........................
117
10.1 ETAPA CUATRO: LA NEGOCIACIÓN DE LOS CONTRATOS.......... 118
10.2 ETAPA CINCO: EL ACUERDO, LA FIRMA DE LOS CONTRATOS
Y EL INICIO DE LA CONSTRUCCIÓN.......................................................
124
CAPITULO 11: ETAPAS 6 Y 7: LA CONSTRUCCIÓN Y LA TERMINACIÓN Y ENTREGA...................................................................................................
126
11.1 ETAPA SEIS: LA CONSTRUCCIÓN................................................... 126
11.2 ETAPA SIETE: TERMINACIÓN Y ENTREGA.................................... 132
11.3 TÉCNICAS DE CONTROL DE RIESGOS DURANTE LAS ETAPAS
SEIS Y SIETE..............................................................................................
133
CAPITULO 12: EL MERCADEO Y VENTAS.......................................................................
137
12.1 COORDINANDO EL MERCADO Y LAS VENTAS.............................. 138
CAPITULO 13: ETAPA 8: ADMINISTRACIÓN DE LA PROPIEDAD Y LA EXPERIENCIA PARA FUTUROS DESARROLLOS..................................
147
13.1 LA EXPERIENCIA PARA PROYECTOS FUTUROS.......................... 149
CONCLUSIONES........................................................................................ 152
RECOMENDACIONES............................................................................... 154
BIBLIOGRAFÍA........................................................................................... 155
APÉNDICE A.............................................................................................. 161
APÉNDICE B.............................................................................................. 165
INDICE DE FIGURAS
1) MODELO DE LAS 8 ETAPAS EN EL PROCESO INMOBILIARIO………...7 2) LOS ROLES DEL PROMOTOR.................................................................13 3) ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA UN PROYECTO INMOBILIARIO…………………………………………………………………….15 4) INTERRELACION ENTRE LAS DOS DIMENSIONES ESENCIALES DEL MERCADO.....................................................................................................62 5) ACTIVIDADES INVOLUCRADAS EN EL REFINAMIENTO DE LA IDEA...............................................................................................................72
i
RESUMEN
El presente trabajo, como su título indica, consistió en el desarrollo de
un Modelo para la ejecución y control de un proyecto inmobiliario, el cual
explica y expone de manera secuencial, las etapas de las cuales se
compone dicho proceso.
El Modelo propuesto, se basa fundamentalmente en los principios y
conceptos básicos de Gerencia de Empresas, estudiados a lo largo de la
Maestría, aplicados al caso que nos corresponde; en consecuencia, describe
de manera general, y no de manera específica, los procedimientos y
lineamientos a seguir, en cada etapa del proceso inmobiliario.
El Modelo desarrollado, servirá igualmente, de guía a todas las
personas y empresas que comienzan a trabajar dentro del negocio
inmobiliario, pero también, a todas aquellas que se dedican actualmente a
esta actividad, pero que tienen sistematizado sólo parte del proceso. Como se sabe, la ejecución de un proyecto inmobiliario es un proceso
largo y complejo, debido a la cantidad de factores de diferente índole que
intervienen en el mismo. Sin embargo, aquí se presenta en forma clara,
quiénes son los actores que intervienen en el proceso de desarrollo de un
proyecto inmobiliario; se explica igualmente, en qué consiste dicho proceso;
se ofrecen unas pautas para escoger dónde llevar a cabo un proyecto
inmobiliario; se plantea de manera detallada el cómo realizar el proceso,
tomando en cuenta los diferentes factores que intervienen en el mismo; y
adicionalmente, se indica la cronología del proceso y cómo se desarrolla en
el tiempo.
Como se menciona anteriormente, en el desarrollo de este trabajo se
presentan en varios capítulos, las etapas en que se puede dividir la ejecución
de un proyecto inmobiliario, pero es bueno señalar también, que
dependiendo de cada empresa de promoción inmobiliaria, así como de los
diversos autores que han escrito sobre el tema, la cantidad y características
ii
de cada etapa, podría variar. De igual forma se indica que, en algunos casos
estas actividades se pueden solapar, o bien, llevarse a cabo de forma
simultánea; y en algunos casos, el orden en que fueron presentadas, no
implica que se deba seguir estricta y necesariamente de esa manera y de
forma rigurosa.
Para finalizar, a lo largo del desarrollo de este trabajo, se hace
referencia a las transacciones inmobiliarias con el término de “venta”, sin
embargo se debe advertir, que se hizo por razones de facilidad, por lo tanto
el término utilizado, es perfectamente válido también para las operaciones
inmobiliarias de alquiler.
INTRODUCCION
Cuando se emprende un Proyecto Inmobiliario, tal decisión además de
suponer una inversión y una utilización de recursos, implica un compromiso
importante debido a las variables calidad, tiempo y costo. Sin embargo, la
mayoría tanto de las variables como de las actividades, están presentes en
los distintos proyectos inmobiliarios, con ciertas diferencias en algunos
casos. En general, se sigue una secuencia de actividades y se toman en
cuenta una serie de variables desde su comienzo hasta su culminación, que
pueden ser identificadas claramente y ordenadas en un Modelo sencillo, que
puede ser seguido por las diferentes personas y empresas, que se dedican
a esta actividad.
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA En la actualidad, las empresas que pretenden perdurar en el tiempo,
forzosamente tienen que prepararse para ser más competitivas, por lo tanto
deben organizarse, preparar a su recurso humano, adquirir tecnología de
punta, llevar a cabo un control de calidad de sus procesos y ofrecer
seguridad, entre otras cosas.
En ese sentido, con la idea de aportar un trabajo realizado en nuestro
idioma y que sea igualmente de utilidad para los promotores inmobiliarios, se
desarrolla este Modelo sencillo, el cual describe con detalle, los principios
fundamentales que delinean las etapas que conforman el complejo proceso
inmobiliario, desde el comienzo hasta su culminación o hasta el período
posventa inclusive, pasando por la evaluación y control en cada una de esas
etapas.
2
OBJETIVO GENERAL El objetivo general de este trabajo, es desarrollar un Modelo que sirva
de herramienta a las empresas promotoras de inmuebles, para la ejecución y
control de un Proyecto Inmobiliario.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS Entre los Objetivos específicos podemos destacar:
- El modelo debe contener aquellas actividades comunes en todos los
proyectos y las principales variables que se manejan en los mismos.
- Aprovechando las nuevas tecnologías de la información y las
telecomunicaciones, el modelo debe ser “amigable”, es decir que debe ser
capaz de adaptarse fácilmente a los sistemas de información, así como a los
vínculos con softwares y sistemas que se utilizan comúnmente en la
actualidad.
- El Modelo debe adaptarse fácilmente a los cambios que se produzcan en
los procedimientos, relacionados con el desarrollo y control de proyectos
inmobiliarios.
- El modelo debe ser una herramienta de uso constante dentro de Gerencia
de las Empresas que lo posean, por lo tanto debe incluir la teoría básica de
la Gerencia de Empresas y la Planificación, lo que debe traducirse en un
beneficio inmediato para éstas, debido al incremento en la productividad y la
eficiencia de la misma.
- Finalmente, el modelo debe poseer información suficiente para orientar al
usuario en la ejecución del proyecto. De no suministrarla directamente,
debería indicar dónde y cómo conseguirla.
3
METODOLOGÍA Para el desarrollo del presente trabajo, se utilizó la investigación
bibliográfica específicamente de libros de autores norteamericanos, e
investigación de artículos relacionados con el tema mediante la utilización de
Internet. Adicionalmente, se recopiló información relacionada con la materia
de la Cámara Venezolana de la Construcción, la Cámara Inmobiliaria de
Venezuela, y de trabajos y artículos suministrados por nuestro tutor y otros
profesores.
En particular podemos mencionar como antecedentes, la presentación
denominada “Promoción, Construcción y Mercadeo Inmobiliario”, de la
cátedra de Gerencia de la Construcción CVC-UNIMET, presentada por el Ing.
Irwin Perret-Gentil, en la que se incluye el modelo de ocho pasos.
LIMITACIONES La limitación más resaltante durante la realización de este trabajo
consiste en que la Bibliografía en nuestro idioma, relacionada con el proceso
inmobiliario completo, es muy escasa; si bien se encontró en ciertos casos,
algunas de las etapas del proceso en forma detallada, no se ubicó un texto
que abarcara todo el tema en estudio. A pesar de eso, se logró ubicar varios
libros en inglés de autores norteamericanos, enfocados exclusivamente al
mercado inmobiliario local de esa región, pero que sirvieron de base, para
tomar los principios en ellos contenidos y adaptarlos a la realidad de nuestro
país, que en resumidas cuentas, es lo que se aplica en nuestro caso.
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CAPITULO UNO MARCO TEÓRICO
1.1 El Desarrollo Inmobiliario
El desarrollo inmobiliario, es la continua reconfiguración del medio que
nos rodea, con el fin de cubrir las necesidades propias de la sociedad.
La necesidad de desarrollo es constante ya que la población, la
tecnología y las experiencias, nunca detienen su proceso de cambio.
Todos los ciudadanos, tanto los que participan directamente en el
proceso inmobiliario, como los que no, deben entender ese proceso, ya que
se trata de los espacios donde habitamos, de nuestros sitios de trabajo, y de
los lugares donde nos educamos y recreamos.
Los sectores público y privado, se involucran como socios en cada
proyecto inmobiliario y se complementan entre sí.
El objetivo del sector privado es maximizar sus beneficios, sean del
tipo monetario u otro distinto, minimizando los riesgos. Se ha ganado mucho
dinero en este negocio, pero también ha habido grandes pérdidas. Por esto
se insiste en la necesidad de conocer mejor el proceso inmobiliario.
Por su parte, la finalidad del sector público es de promover el
desarrollo armónico, asegurándose de que las construcciones sean
atractivas y al mismo tiempo seguras, y que los nuevos desarrollos estén
convenientemente localizados, para ayudar al buen funcionamiento de los
centros urbanos, en beneficio de la economía. El desarrollo armónico implica
el balance entre las necesidades de la gente, tanto desde el punto de vista
de los espacios construidos, como de crecimiento económico, contra la
responsabilidad que tiene este sector de proveer los servicios e incrementar
la calidad de vida de los ciudadanos, y protegiendo el medio ambiente.
5
1.2 El Proyecto Inmobiliario
Definiendo un poco lo que es un Proyecto Inmobiliario, puede
describirse como una idea que se transforma en realidad, en el momento en
que las personas transforman un espacio, en otros espacios útiles en función
de cubrir sus necesidades. Estos nuevos espacios útiles, asociados a todos
los servicios que lo acompañan, representan un valor agregado al espacio
inicialmente existente.
El producto de un proyecto inmobiliario es el resultado de coordinados
esfuerzos, que involucran muchas disciplinas profesionales. El proceso
inmobiliario involucra a profesionales en el diseño como Arquitectos,
Urbanistas, Ingenieros Proyectistas; Contratistas, Ingenieros en varias
especialidades; proveedores y suplidores de materiales y equipos; así como
a empresas de servicios públicos. Por otra parte, todas las actividades
relacionadas con las ventas de un proyecto inmobiliario, requieren la
experiencia de profesionales en el área de mercadeo y ventas, abogados,
agencias publicitarias y agencias de corretaje de inmuebles (Inmobiliarias).
Antes, durante y después del proceso, el promotor trabaja con
agentes del sector público en lo que se refiere a la solicitud de permisos,
zonificaciones, normativas, ordenanzas y aprobaciones.
Los proyectos inmobiliarios, no se llevan a cabo sin un respaldo
financiero de por medio, lo que implica que adicionalmente se requiere de
relaciones, acuerdos y negociaciones con los agentes de este sector.
Finalmente los proyectos inmobiliarios, tienen su origen en cubrir las
necesidades de espacio de los consumidores finales, por lo tanto el esfuerzo
durante el proceso, debe ser orientado en ese sentido.
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1.3 El Modelo de las Ocho Etapas
Los promotores inmobiliarios, deben seguir una secuencia lógica de
pasos desde el primer momento en que se concibe la idea inicial, hasta el
momento que se culmina la construcción física y entrega del proyecto que se
está manejando.
Esta secuencia depende de cada persona o empresa promotora en
particular. Sin embargo, se puede generalizar el proceso de manera que se
adapte de la mejor forma, a los componentes que lo conforman.
Para el caso específico del desarrollo del Modelo, se utilizó el modelo
presentado en el texto “Real Estate Development: Principles and Process”1, publicado por el Urban Land Institute de los Estados Unidos de
América, del cual se tomaron los principios fundamentales aplicables a la
realidad de nuestro país.
El Modelo de “las ocho etapas o pasos”(Ver Figura 1), que en lo
sucesivo lo denominaremos “Etapas”, ya que consideramos que es el término
que mejor se adapta, define estos elementos de la siguiente manera:
Etapa Uno: El planteamiento de la idea inicial
Etapa Dos: El refinamiento de la idea
Etapa Tres: El análisis de factibilidad
Etapa Cuatro: La negociación con los actores involucrados en el proceso
Etapa Cinco: La firma de los contratos y acuerdos para la ejecución
Etapa Seis: La construcción del proyecto
Etapa Siete: La terminación y entrega, y finalmente
Etapa Ocho: La Administración del inmueble
1 Mike E.Miles,Gayle Berens,Marc A.Weiss Real Estate Development: Principles and Process Third edition. Urban Land Institute, 2000
7
Figura 1
Modelo de las 8 Etapas en el Proceso Inmobiliario2
2 Modelo original del texto Real Estate Development: Principles and Process Third edition Mike E.Miles,Gayle Berens,Marc A.Weiss Urban Land Institute 2000, p.6. Tomado y adaptado de la presentación “Promoción, Construcción y Mercadeo Inmobiliario” de la Cátedra de Gerencia de Construcción CVC-UNIMET del Ing.Irwin Perret-Gentil
1.- Planteamiento de la Idea Inicial No Factible Factible
2. - Refinamiento de la Idea No factible Factible
3. – Análisis de Factibilidad No Factible Factible
4. - Negociación del Contrato No se logran ventas Se logran ventas
5. - Compromiso Formal
6. - Construcción
7. - Terminación y entrega
8. -Administración del inmueble
Búsqueda de las necesidades del mercado, hace pruebas rápidas de mercado.
Promotor consigue un terreno, analiza la factibilidad física, habla con posibles clientes, posibles miembros del equipo
Promotor realiza estudios de mercado, estudio de costos, valoriza el proyecto y hace consultas preliminares por ante las autoridades Promotor decide sobre el diseño final basado en el estudio de mercado y la Zonificación.
Firma de contratos, terrenos, construcción, preventas, pre-alquileres
Promotor controla los costos de construcción, el programa de trabajo, aprueba cambios de alcance
Habitabilidad, Conexión de servicios, Cambio del crédito de corto a largo plazo Protocolizaciones y mudanzas
Mantenimiento de la propiedad, contratos de alquiler, Administración del inmueble, titularización.
8
En casi todas estas etapas, el promotor debería contar con una
estrategia de salida para evaluar si seguir adelante, o paralizar, o
simplemente vender el proyecto antes de su culminación.
Antes de continuar, en primer lugar se debe destacar la característica
“Lineal” que presenta este modelo. En segundo lugar, el proceso es en
esencia creativo, complejo y en parte se rige por la lógica y en parte por la
intuición. En tercer lugar, en cada etapa, el promotor debe evaluar las otras
etapas por recorrer en el proceso, es decir, que se deben considerar las
consecuencias sobre las etapas por venir, de las decisiones que se van a
tomar. Finalmente en cuarto lugar, es necesario recordar que el proceso es
inherentemente interdisciplinario y dinámico, y el objetivo final es que todos
los actores que intervienen, culminen de manera satisfactoria el proyecto.
1.4 Los Participantes del Proceso Inmobiliario
El proceso inmobiliario, involucra a una gran cantidad de personas de
diferentes disciplinas y niveles de preparación, que deben integrarse como
un equipo a lo largo del proceso, con la finalidad de lograr los objetivos
propuestos de manera colectiva. Adicionalmente, el proceso inmobiliario se
desarrolla dentro de un marco legal y socio-político, que incluye toda una
serie de leyes, ordenanzas y normas que lo regulan.
En consecuencia, se puede diferenciar a varios tipos de participantes
fundamentales, que intervienen en este proceso.
En primer lugar, se debe mencionar señalar al Promotor Inmobiliario,
cuya tarea principal es la de coordinar a un grupo de profesionales, para
llevar a cabo su misión, cual es, la de desarrollar un proyecto inmobiliario.
En segundo lugar, se encuentra el sector público, quien interviene en
el proceso desde las primeras etapas, y está conformado por todos aquellos
entes reguladores, que participan en las distintas etapas del proceso.
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En tercer lugar, el sector financiero, quien inicia su participación
durante las primeras etapas, pero su intervención se prolonga más allá de la
culminación del proyecto. Esto se debe a que el sector financiero,
proporciona los recursos necesarios, tanto para la construcción en sí (Corto
Plazo), como para el financiamiento de los consumidores finales (Largo
Plazo).
Finalmente en cuarto lugar, el grupo más importante lo constituyen los
clientes, porque son ellos quienes en última instancia, determinan el éxito del
proyecto.
1.5 Estudios de Mercado y de Factibilidad
Debido a que con el tiempo la realidad se hace más compleja, se ha
incrementado el uso de la investigación de mercado en las diferentes etapas
del proceso, con miras a la toma de decisiones, particularmente para
convencer a los agentes financieros de que aporten el dinero para la
ejecución.
En consecuencia, este trabajo le dedica una gran cantidad de espacio
al análisis de mercado, debido a que se considera que esta actividad es
clave y una de las más importantes para finalizar exitosamente, el desarrollo
de un proyecto inmobiliario.
El estudio de mercado, también debe ser usado como guía, para el
grupo que conforma el departamento de ventas. Para que sea vendible el
proyecto, debe insertarse la idea en la mente del consumidor, por lo que el
estudio de mercado debe proporcionar un completo análisis, e identificar el
nicho de mercado, que permita enfocar la publicidad y promoción en ese
sentido.
El estudio de factibilidad complementa la investigación. El proyecto es
factible si el valor estimado excede costo estimado. Este valor, es función del
Flujo de Caja Proyectado y las variaciones del mercado en el tiempo.
10
Por otra parte, se debe sopesar el costo de los estudios, en relación
con la magnitud del riesgo al que se estará expuesto, ya que la información
cuesta dinero. En la medida en que mayor sea la cantidad de información
manejada, y mayor sea el tiempo invertido por los especialistas en la
interpretación de esa información, mayor será el costo del estudio.
1.6 El Diseño y Construcción del Proyecto
A medida que pasa el tiempo, el diseño cobra más importancia. El
diseño, se ha convertido en un método versátil para establecer la conexión y
la discriminación de los diferentes segmentos de mercado.
Los arquitectos que quieran contribuir de manera exitosa en un
desarrollo inmobiliario, deben ser altamente eficientes en la creación de un
diseño apropiado que, no solo impacte y atraiga a los consumidores, sino
que también sea funcional y a su vez esté dentro del rango de costos
estimados por el promotor.
Complementariamente, una construcción ejecutada de la mejor
manera, cuidando los estándares de calidad y control, es crucial para que el
proyecto sea culminado con éxito, y más allá de su terminación, en su etapa
de vida, las fallas y defectos por causa de la construcción, sean minimizados.
11
CAPITULO 2
LOS PARTICIPANTES EN EL PROCESO INMOBILIARIO
Como se señalara en el Capítulo Uno, se puede diferenciar a cuatro
actores fundamentales en la ejecución de un proyecto inmobiliario: el
promotor inmobiliario, el sector público, el sector financiero y los clientes o
consumidores finales.
Dentro de estos cuatro grupos, podemos describir a las diferentes
disciplinas que intervienen en cada una de esas áreas, las cuales definen los
distintos roles de los protagonistas en el proceso inmobiliario.
2.1 EL PROMOTOR INMOBILIARIO El promotor inmobiliario (Collier,2002 p.61)1, es una persona natural o jurídica que ubica y asegura el control de una parcela o tierra, por medio de la compra o una opción de compra, adecúa un proyecto para ser construido en esa parcela, obtiene los permisos necesarios y lleva a cabo la ejecución de ese proyecto. El promotor generalmente, percibe una ganancia en pago, por el tiempo que invirtió y el riesgo de haber invertido. El promotor ensambla el equipo, que lo llevará a alcanzar los objetivos
inicialmente trazados. Por lo tanto, debe ser proactivo y hacer que los
objetivos se cumplan. De igual manera, el promotor es el responsable final,
de manejar todos los aspectos del proyecto y obviamente debe ser capaz de
trabajar bajo presión y en escenarios de incertidumbre. El promotor debe
completar un extraordinario número de requerimientos para llevar a cabo un
proyecto, debido a las distintas necesidades de los diferentes actores que
intervienen en el proceso. Por lo tanto, debe tener flexibilidad, ya que tiene
que lidiar con los profesionales de las diferentes especialidades que
intervienen en el proceso, así como también, para lograr la aceptación de los
organismos gubernamentales y de los vecinos. Además, tiene que
1 Collier, N., Collier C., Halperin D. Construction Funding, The Process of Real Estate Development. Appraisal and Finance, New York 2002.
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demostrarle a los agentes financieros, la factibilidad de la ejecución del
proyecto. Y finalmente, tiene que ser capaz de colocar su producto en el
mercado y en condiciones favorables.
El rol fundamental de un promotor es el de líder, el cual se encarga de
coordinar a un grupo de profesionales, para llevar a cabo su misión. Sin
embargo, necesita la colaboración de otros expertos en las diferentes áreas.
El promotor debe incentivar a su equipo de profesionales no sólo con dinero,
sino involucrándolos directamente para que se sientan parte del proyecto.
Deben en cierto modo, vender la idea para asegurar el compromiso de los
componentes de su equipo (Ver Figura 2).
Debido a que el promotor es quien asume la última responsabilidad en
el proyecto, se debe asegurar que los miembros del equipo afronten los
objetivos para los cuales fueron designados, y asuman las responsabilidades
en la parte del trabajo que les corresponde.
Para finalizar, el promotor inmobiliario debe asegurarse de que todos
estos elementos y muchos otros que se identifican más adelante, se
concreten dentro del cronograma establecido, que sean ejecutados
apropiadamente y que se culminen dentro del presupuesto previsto.
2.1.1 Los Promotores del Sector Privado Como la mayoría de las empresas del sector, el fin último es
maximizar las ganancias, con la mínima inversión de tiempo y dinero.
En un proyecto inmobiliario la ganancia se compone de varios
factores: el porcentaje por administración, las ganancias producto de las
ventas, la satisfacción personal por llevar a cabo una empresa que genere
beneficios a la colectividad, y finalmente por mejorar la reputación.
El compromiso del promotor con el Proyecto, se extiende normalmente
durante el período que dura el desarrollo del mismo. El riesgo financiero al
que se exponen se enfoca de varias maneras. En primer lugar, los
promotores invierten tiempo y dinero antes de que se asegure que el
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Figura 2: LOS ROLES DEL PROMOTOR2
2 Original del texto Real Estate Development: Principles and Process Third edition Mike E.Miles,Gayle Berens,Marc A.Weiss Urban Land Institute 2000 p.9. Tomado y adaptado de la presentación Promoción, Construcción y Mercadeo Inmobiliario de la Cátedra Gerencia de Construcción CVC-UNIMET del Ing.Irwin Perret-Gentil
Usuarios: Propietarios e Inquilinos Quieren espacio que cubra sus necesidades al precio adecuado a tiempo.
Promotor: Emprendedor, maneja riesgo Quiere generar riqueza para Mantener la compañía y tener un impacto a largo plazo en la comunidad.
Público: Vecinos, Políticos, Autoridades Quieren un desarrollo que mejore la comunidad
Planificador Promotor Negociador Provee Promotor Negociador Deudor Inversor
Mercado de Capitales: Deuda, Capital y combinaciones Quieren mayor retorno financiero con menor riesgo
Analista Creador Promotor Proveedor Empleador Cliente Gerente
Equipo del Promotor: Profesionales dentro y fuera de la empresa Quieren trabajo bien remunerado, experiencia y participación en un ambiente de trabajo bueno
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proyecto pueda llevarse a cabo, obviamente, los mismos utilizan
herramientas para minimizar los desembolsos durante ese período. En
segundo lugar, los promotores deben garantizarle a los inversionistas y
financistas un presupuesto certero, así como un margen mínimo de ventas
inicial. El promotor debe focalizarse en convencer a las otras personas, de
que pueden hacer realidad sus ideas.
2.1.2 Los Promotores del Sector Público El promotor del sector público debe diferenciarse del promotor privado.
Normalmente, el promotor público se dedica al desarrollo de proyectos de
interés social, y obras de servicios públicos.
En nuestro país tenemos varios ejemplos de promotores públicos, como son
el INAVI, Centro Simón Bolívar, FONDUR, FUNDABARRIOS, entre otros.
2.1.3 El Equipo del Promotor Inmobiliario Dentro del grupo que conforma el promotor, se puede definir a sus
principales colaboradores, como integrantes de la estructura organizativa del
proceso inmobiliario (Ver Figura 3), tanto en la parte de diseño y
construcción, como en la parte de mercadeo y ventas y administración.
Todas ellas, pueden ser coordinadas por un Gerente de Proyecto.
2.1.3.1 Gerente de Proyecto Cuando el promotor cuenta con recursos profesionales capacitados
dentro de su organización, pero no cuenta con la organización adecuada o
suficiente para acometerlos por sí mismo, recurre a la figura del Gerente de
Proyecto, quien ejerce jerarquía general sobre los otros equipos involucrados
en el diseño, procura, construcción y puesta en marcha.
Según el Capítulo III del Manual de Contratación3 de Servicios de
Consultoría de Ingeniería, Arquitectura y Profesiones Afines,
3 Manual de Contratación de Servicios de Consultoría de Ingeniería, Arquitectura y Profesiones Afines, editado por la Fundación Juan José Aguerrevere del Colegio de Ingenieros de Venezuela de 1994
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Figura 3: ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PARA UN PROYECTO INMOBILIARIO Fuente: Elaboración Propia
Gerente de Proyecto
Administrador Ingresos y Pagos
Gerente de Mercadeo y Ventas
Gerente de Construcción
IPC
Proyectistas
Ingeniería de Detalles
Proveedores
Procura
Contratistas
Construcción
Ingeniero Residente
Ingeniero Inspector
Clientes
Promotor (Comitente)
Sector Financiero Deuda y Capital
Sector Financiero Deuda y Capital
Relación Contractual / Dependencia
Relación No Contractual
Sector Publico
Regulaciones y Permisos
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“El Gerente de Proyecto tiene la función de coordinar y controlar, mediante la aplicación de prácticas gerenciales, todos los aspectos del proyecto y producir además, una obra o instalación adecuadamente construida que cumpla con las expectativas del cliente [Promotor], en cuanto a tiempo y presupuesto.”
El Gerente de Proyecto debe ser un profesional con comprobada
experiencia en el tipo de obra que se está ejecutando. Debe ser capaz de ver
un poco más allá de la etapa que se está ejecutando para poder anticipar y
evitar así, los problemas que pudieran presentarse durante el proceso.
Un Gerente de Proyecto experimentado y efectivo debe ser capaz de
mantener el sentido de cooperación y logro mutuo entre los diferentes
componentes del equipo, y por supuesto de resolver los conflictos que
inevitablemente se van a presentar.
2.1.3.2 Consultores en el Diseño y Construcción En el área de diseño se puede mencionar al Arquitecto y los
Ingenieros en sus diferentes especialidades como Estructura, Instalaciones
Eléctricas, Sanitarias, Mecánicas, Contra Incendio, etc.
En las actividades de construcción, se puede mencionar al Gerente de
Construcción, los Contratistas, el Ingeniero Residente, el Ingeniero Inspector,
el Administrador de la obra, entre otros.
Estas actividades representan la actividad de Consultoría, la cual es
descrita con suficiente detalle, en el Capítulo II del Manual de Contratación
de Servicios de Consultoría de Ingeniería, Arquitectura y Profesiones Afines3.
En este manual se definen claramente, tanto al Comitente o Cliente, en
nuestro caso El Promotor, así como al Profesional Consultor de la siguiente
manera:
“Comitente o Cliente, [Promotor], es la persona natural o jurídica que solicita y posteriormente contrata, servicios de consultoría de un Profesional Consultor o de una Empresa Consultora, según las
3 Ibid.
17
estipulaciones de un contrato de estudios de índole no laboral y según las reglas de la buena práctica profesional” “Profesional Consultor es un profesional universitario colegiado, en ejercicio privado y legal de la profesión, en la especialidad para la cual fue facultado y con un cabal conocimiento técnico, experiencia e integridad que le permiten ejercer éticamente la profesión.”
2.1.3.2.1 Gerente de Construcción
Esta figura aparece cuando el promotor delega en una empresa, las
labores inherentes a la etapa de construcción de la obra, en lugar de recurrir
directamente a los servicios del contratista de construcción. Esta gerencia
establece la conexión entre los proyectistas, los contratistas de construcción,
los suplidores de materiales y equipos, la fuerza laboral, etc.
El gerente de construcción tiene el contacto directo con los
proyectistas para familiarizarse con el diseño, determina las modificaciones
que pudiesen ocurrir, e igualmente, emite las aclaratorias sobre puntos que
pudieran representar confusión. Prepara un programa básico de ejecución.
Prepara un plan de suministro de los recursos materiales y humanos
necesarios. Interviene tanto en la elaboración de contratos, como en la
escogencia de los contratistas. Prepara un flujo de caja acorde con la
programación. Interviene en el trámite de documentos ante las autoridades
competentes. Establece el flujo de información con los otros participantes en
la construcción. Asegura la documentación permanente y oportuna en la
obra. Vigila que la obra se lleve a cabo según los términos contratados.
Verifica las cantidades de material y equipos utilizados. Revisa las
cantidades de obra ejecutadas. Revisa y aprueba, las órdenes de compra y
de pago.
2.1.3.2.2 El Arquitecto Paradójicamente siendo el rol que representa el arquitecto, uno de los
más importantes en el desarrollo de un proyecto inmobiliario, su papel no
siempre es reconocido suficientemente. El arquitecto no debe ser visto como
18
un simple profesional que plasma en un dibujo las ideas del promotor. Más
allá de eso, el arquitecto debe tener la experiencia y el conocimiento, para
llevar a cabo un diseño acorde con las necesidades del promotor, pero que
también sea factible desde el punto de vista económico, constructivo y
funcional, y lo más importante que sea atractivo al consumidor final.
El arquitecto normalmente coordina el grupo de profesionales que
intervienen en el diseño de un proyecto. Él dicta las pautas a los Ingenieros
Estructurales, de Instalaciones Sanitarias, Eléctricas, Mecánicas, de
Incendio, Urbanistas, y cualquier otro especialista involucrado con el diseño.
En muchos casos, el arquitecto ejerce otras disciplinas dentro del
proyecto, que pueden ir desde la supervisión de acabados hasta la gerencia
misma de la construcción.
El arquitecto puede ser empleado del promotor, o en la mayoría de los
casos, se trata de una firma de arquitectos o una persona en ejercicio libre
de la profesión, que cobra por Honorarios Profesionales, y que generalmente
incluyen, el diseño de todas las especialidades involucradas.
El arquitecto usualmente, también se encarga de realizar las gestiones
necesarias, para la obtención de los permisos correspondientes.
2.1.3.2.3 El Ingeniero Muchas especialidades de la ingeniería intervienen en el desarrollo de
un proyecto inmobiliario. Específicamente, los ingenieros intervienen en la
seguridad física de las instalaciones de una edificación.
Los ingenieros estructurales intervienen inicialmente con el arquitecto,
en las decisiones sobre la estructuración, y realizan recomendaciones sobre
los materiales a utilizar posteriormente en la construcción. Igualmente, son
responsables por el diseño y los cálculos estructurales los cuales deben ser
plasmados en planos suficientemente detallados.
Los ingenieros de instalaciones, se encargan del cálculo y diseño de
las instalaciones sanitarias, eléctricas, contra incendio, mecánicas, y otras
especialidades. Generalmente son ingenieros civiles en el caso de las
19
sanitarias, ingenieros electricistas en el caso de la eléctricas y contra
incendio, e ingenieros mecánicos en el caso de las instalaciones de aire
acondicionado, ventilación forzada, presurización, etc. Existen otras
especialidades como sistemas de seguridad y data.
Los ingenieros de suelos, intervienen en la realización del estudio que
determina las características del suelo sobre el cual se construirá la
edificación, y realiza un informe detallado con sus recomendaciones para el
diseño de la infraestructura.
Los ingenieros ambientalistas participan, a la hora de realizar un
estudio de impacto ambiental, del sector donde se realizará el nuevo
desarrollo.
2.1.3.2.4 El Urbanista
El urbanista se involucra en la realización de los planes maestros de
urbanismo, donde se definen los usos, la zonificación y los cambios que
pudieran presentarse a lo largo del tiempo. El plan maestro, el cual se define
en capítulos posteriores, debe tomar en consideración el potencial natural del
lugar, es decir las fuentes de agua natural, vegetación, topografía, así como
las desventajas que podría presentar. Igualmente es necesario en aquellos
proyectos de cierta magnitud que involucren nueva vialidad, áreas de
expansión y recreación, y la realización de nuevos servicios.
El Urbanista es responsable también, de la realización de estudios de
circulación y tráfico.
2.1.3.2.5 El Arquitecto Paisajista El arquitecto paisajista le brinda al promotor una serie de
herramientas, para lograr la armonía entre el espacio natural y la nueva
construcción. Igualmente realiza un plan maestro, donde define una serie
parámetros utilizando plantas y otros materiales, que van a caracterizar el
proyecto que se ejecuta. Define la vegetación a utilizar, las caminerías
exteriores, la iluminación exterior, las áreas de recreación y deportivas,
espejos de agua, fuentes, señales, cercas, etc.
20
2.1.3.2.6 Los Contratistas Los contratistas son constructores que transforman las ideas
expresadas en los planos en realidades físicas, como casas, edificios,
galpones, centros asistenciales, etc.
El contratista puede manejar a su vez a varios subcontratistas.
Además, debe ofrecer otras cualidades como experiencia suficiente, personal
capacitado y equipos en buenas condiciones.
Los Contratos se obtienen de diferentes maneras, las cuales serán
explicadas con más detalles, en los próximos capítulos.
2.1.3.2.6.1 El Ingeniero Residente Según el Capítulo III del Manual de Contratación3
“ Se entiende por residencia, el servicio prestado por un profesional que actúa como un representante técnico y profesional del contratista, durante la ejecución de una obra. Su misión tiene por fin primordial el que ella sea ejecutada eficientemente, de conformidad con las mejores normas técnicas y de seguridad, según los planos y especificaciones y demás documentos del proyecto.”
El residente suele tener la responsabilidad técnica y administrativa de
la obra, dependiendo de la magnitud de la obra. Las funciones del
profesional residente son de obligatoriedad legal, detentando además como
persona jurídica individual y en primera instancia, la responsabilidad civil y
penal de la construcción.
Sus funciones consisten en llevar a cabo la ejecución de la obra tal
como estaba previsto en el proyecto y realizar los ajustes que sean
necesarios, para desarrollar de una mejor manera los trabajos, dentro de los
límites presupuestarios programados.
3 Ibid.
21
2.1.3.2.7 El Ingeniero Inspector Según el Capítulo III del Manual de Contratación3,
“La Inspección se refiere a la actividad o acción, por lo general permanente, requerida para garantizar que la ejecución de una cierta obra, se desarrolle de conformidad con las mejores normas técnicas de trabajo según los planos, especificaciones y demás documentos que constituyen el proyecto correspondiente. Cubre además, el control que es necesario efectuar, para que la adquisición de equipos, materiales y servicios, se realice con la suficiente racionalidad y cumplimiento de las especificaciones técnicas pertinentes.” Esta actividad se diferencia de la Supervisión, en que la supervisión
es periódica, mientras que la inspección es más permanente. El inspector prepara informes periódicos dirigidos al Promotor a través de su
Gerente de Construcción, mediante los cuales se indica, tanto en términos
cuantitativos como cualitativos, el trabajo realizado haciendo referencia, tanto
a las especificaciones técnicas, como al cronograma y presupuesto previstos
para la ejecución de los trabajos.
2.1.3.3 El Administrador del Proyecto
El Administrador del proyecto, maneja el presupuesto, paga las
cuentas, y en algunos casos se involucra en la parte financiera de la
ejecución. Deben asegurarse de que cuentan con las coberturas de seguro
adecuadas, y que los actores se mantengan dentro del presupuesto a lo
largo de la ejecución del mismo. Además maneja las relaciones con el sector
financiero y los inversionistas. También se encarga, de rehacer las
estimaciones presupuestarias y ajustarlas a los cambios que se produzcan.
3Ibid.
22
2.1.3.4 Los Consultores en el Mercadeo y Ventas 2.1.3.4.1 El Gerente de Mercadeo y Ventas
Simultáneamente con el inicio de los trabajos de construcción, la
estrategia de mercadeo debe ser implementada con todas sus fuerzas, y esa
es la tarea fundamental del Gerente de Mercadeo y Ventas.
Como se detalla en otros capítulos, esta estrategia involucra
publicidad, coordinación de la fuerza de ventas, y la visita al sitio de los
posibles compradores. Adicionalmente este Gerente es responsable de
proveer el feedback obtenido de los posibles compradores al resto del equipo
del proyecto. 2.1.3.4.2 El Investigador de Mercado
En la mayoría de los casos, la toma de decisiones acerca de continuar
o salirse del proyecto en un momento dado, se deriva del estudio de
mercado.
Las personas que realizan estos estudios, pueden decirle al promotor
si existe o no, suficiente demanda para el proyecto propuesto, quién es la
competencia, a quién va dirigido el producto, que tan rápido podría venderse,
y en general el promotor utiliza el trabajo del investigador de mercado, para
determinar las posibles ganancias, para la elaboración del análisis de
factibilidad económica del proyecto propuesto.
El costo de este profesional, viene dado por el alcance del trabajo
realizado.
2.1.3.4.3 Las Inmobiliarias Usualmente las inmobiliarias o corredores de inmuebles, son
contratadas para actuar en nombre del promotor en la venta o alquiler de los
desarrollos.
Las inmobiliarias juegan un papel importante en el plan de mercadeo.
Ellas seleccionan los prospectos, muestran los productos, sus ventajas,
23
funciones y beneficios; negocian la transacción, y algo muy importante, le
transmiten al promotor un feedback de lo que perciben de los visitantes.
Generalmente trabajan sobre la base de comisiones por venta, que
oscilan entre un 2% y un 5 % del precio de la venta.
2.1.3.4.4 El Avaluador Los avaluadores deberían estar presentes durante el desarrollo de
todo el proyecto, con la finalidad de ir pulsando el mercado, e ir avaluando el
proyecto.
En una primera fase, preparan un documento denominado “Avalúo”,
donde se estima el valor de mercado de la propiedad, determinado sobre la
base de distintos factores.
Estos informes son igualmente necesarios, a la hora de solicitar un
crédito.
El avalúo representa igualmente, un dato importante para la
realización de los estudios de mercado y de factibilidad.
El avaluador (tasador), debe ser seleccionado con mucho cuidado, ya
que la información que sale de sus informes, debe ser lo más cercana a la
realidad. Una sobreestimación en los valores, podría traer graves
consecuencias a la ejecución del proyecto.
2.1.3.5 Otros Consultores del Promotor
2.1.3.5.1 Los Abogados Debido a la complejidad de las transacciones legales llevadas a cabo
entre los vendedores y los compradores, prestamistas y prestatarios,
contratistas y subcontratistas, los abogados se hacen necesarios durante el
proceso inmobiliario.
Adicionalmente, los abogados sirven de asesores, en relación con las
normas y regulaciones establecidas por los entes públicos, así como
también, para reunir toda aquella documentación necesaria para llevar a
cabo un trámite relacionado con la realización del proyecto.
24
2.1.3.5.2 Los Contadores El proceso inmobiliario es largo y generalmente dura varios años. Por
esa razón y debido a la cantidad de personas involucradas, se hace
indispensable una buena administración y orden, dentro de la parte contable.
Normalmente se contratan a auditores externos, que reúnen toda esta
información periódicamente y la organizan, en otros casos, los promotores
llevan la contabilidad internamente dentro de la empresa.
2.2 EL SECTOR PÚBLICO El sector público sin excepción, siempre forma parte en la ejecución
de un Proyecto Inmobiliario. Bien sea el Gobierno Central, Estadal y con
mayor incidencia el Municipal, intervienen de una u otra manera, debido a
que este proceso es una actividad altamente regulada. Algunas veces el
sector público interviene directamente como socio de algún ente privado, en
el desarrollo de un proyecto de interés público.
Dentro de este grupo podemos incluir a los entes reguladores en los
distintos niveles, así como a los organismos y empresas que prestan los
Servicios Públicos, aunque se debe advertir que en algunos casos, estos
servicios públicos, son administrados por empresas privadas.
2.2.1 Los Entes Reguladores Los promotores deben someterse a los requerimientos de zonificación
establecidos por las autoridades, para obtener los permisos antes de
comenzar la construcción. Una vez que el proyecto arrancó, aparecen en el
proceso una serie regulaciones y nuevos entes reguladores. Estos entes
están en todos los niveles, Municipal, Estadal y Nacional. Estos abarcan
desde la protección del ambiente y los consumidores, hasta regulaciones
relacionadas con la forma de otorgar los préstamos.
2.2.2 Servicios Públicos Los organismos y empresas que suministran los principales servicios
públicos, como agua potable, luz, teléfono, gas doméstico, etc., juegan un rol
25
muy importante dentro del proceso inmobiliario. La capacidad de suministro
de los servicios públicos, anteriormente señalados, para un proyecto
determinado, es condición indispensable para introducir la solicitud de
conformidad de Variables Urbanas, ante los organismos competentes. De no
tener la capacidad suficiente alguno de estos organismos, el promotor debe
realizar una propuesta formal para suplir esta deficiencia, que cumpla con las
normas regulatorias del caso. Sin embargo, un proyecto el cual no pueda
contar con los servicios suficientes en un momento y ubicación dado, debe
ser objeto de revisión.
2.3 EL SECTOR FINANCIERO El sector financiero está conformado por los Inversionistas (Aportan
Capital) y los Mercados Financieros (Aportan Deuda), es decir, por actores
que aportan recursos de tipo económico para la ejecución de un proyecto
determinado.
2.3.1 Los Inversionistas Los inversionistas, son personas o instituciones, que aportan capital
en un momento dado, puede ser al principio o en el transcurso del desarrollo
del proyecto, a cambio de un beneficio económico posterior. Generalmente
estos inversionistas no comprometen recursos, hasta que el proyecto no
cuenta con todos los permisos de ley. En algunos casos el inversionista, es
el mismo promotor.
2.3.2 Los Mercados Financieros Los Mercados Financieros, están compuestos por instituciones
financieras, que aportan recursos de deuda, mediante la utilización de
diferentes instrumentos financieros. Estos instrumentos pueden ser,
préstamos al constructor, préstamos al comprador, pagarés, entre otros.
El financiamiento para el desarrollo de un proyecto inmobiliario, puede
ser adquirido a través de una firma individual o cualquier otra entidad, que
tenga el capital en deuda para construir el proyecto. El financista, al igual que
26
otros inversionistas, no se comprometerá hasta que el proyecto esté avalado
por los permisos correspondientes.
2.4 LOS CONSUMIDORES FINALES Los promotores anticipan las necesidades de los consumidores del
producto final, cuando están articulando el concepto original del proyecto. De
hecho, el estudio de mercado es elaborado basándose en la idea del
producto que se adapta mejor, al mercado que el promotor ya ha explorado.
Pero en última instancia, es el consumidor del producto final, quien determina
el éxito del proyecto, mediante su aceptación o rechazo en la forma en que
este fue puesto en el mercado.
Los consumidores normalmente se involucran en el proyecto antes de
que esté listo a través de la Pre-Venta. En este caso, se firma un contrato de
Opción de Compra, donde se establecen tanto cláusulas de tipo económicas,
cláusulas descriptivas del inmueble a negociar, así como las cláusulas de
tipo penal, en las que se penaliza económicamente a la parte que incumpla
las condiciones establecidas en dicha opción.
27
CAPITULO 3 EL MARCO LEGAL Y SOCIO-POLITICO
El desarrollo de un proyecto inmobiliario, debido a la cantidad y
variedad de actividades que están involucradas en éste, se enmarca dentro
de un cúmulo de leyes y normas, de la más diversa índole.
En primera instancia, un proyecto inmobiliario debe cumplir con lo
establecido en la Constitución de la República Bolivariana de Venezuela de 1999, sin embargo a lo largo de este capítulo, mencionaremos algunas
otras leyes y normas relacionadas directa o indirectamente con el tema.
3.1 La Planificación del Territorio
La Planificación del Territorio, involucra todas aquellas actividades,
tendentes a la elaboración y establecimiento de planes, los cuales son
elaborados por el ejecutivo nacional, conjuntamente con los gobiernos
regionales. La planificación se lleva a cabo mediante la elaboración de un
sistema integrado y jerarquizado de planes.
En cuanto a la competencia de los entes reguladores en la
planificación y gestión local, las leyes involucradas son:
Ley Orgánica de Ordenación del Territorio (LOOT), 1983 Ley Orgánica de Ordenación Urbanística (LOOU), 1987 y su Reglamento,
1990 Ley Orgánica de Régimen Municipal (LORM), 1989 Ley Orgánica de Descentralización, Delimitación y Transferencia de
Competencias del Poder Público, y sus Reglamentos Ley Orgánica de Procedimientos Administrativos, 1981 Ley Penal del Ambiente, 1992 Ley Forestal de Suelos y Aguas, 1966
28
La Ley Orgánica de Ordenación del Territorio, reza en su Artículo 5:
“Son instrumentos básicos de la ordenación del territorio, el Plan Nacional de Ordenación del Territorio, y los siguientes planes en los cuales éste desagrega:
a) Los Planes Regionales de Ordenación del Territorio b) Los planes nacionales de aprovechamiento de los recursos
naturales y los demás planes sectoriales c) Los planes de ordenación urbanística d) Los planes de las áreas bajo régimen de administración especial e) Los demás planes de la ordenación del territorio que demande el
proceso de desarrollo integral del país.”
Igualmente, la propuesta de Ley de Planificación y Gestión de la
Ordenación del Territorio, reza en su Artículo 13:
“La planificación de la Ordenación del territorio, responderá a un sistema integrado de planes, del cual forman parte:
a) El plan Nacional de Ordenación del Territorio b) Los Planes sectoriales c) Los planes de ordenación del territorio de las áreas de Uso
Especial d) Los planes estadales de ordenación del territorio e) Los planes de ordenación del territorio Urbanísticos f) Los planes Municipales de ordenación del territorio g) Los planes especiales h) Los demás planes que demande el proceso de desarrollo integral
del país” De la misma forma la Ley Orgánica de Ordenación Urbanística
(LOOU), en su Artículo 16 reza:
“ La Planificación Urbanística forma parte del proceso de ordenación del territorio, y se llevará a cabo mediante un sistema integrado y jerarquizado de planes, del cual forman parte: El plan nacional de ordenación del territorio
29
Los planes regionales de ordenación del territorio Los planes de ordenación urbanística Los planes de desarrollo urbano local”
Existen varias instancias públicas que intervienen en los procesos de
desarrollo urbano:
- Las Nacionales, conformadas por el Ejecutivo Nacional, representada por
el Presidente de la República; y la Asamblea Nacional, representada por los
Diputados.
- Las Estadales, conformadas por las Gobernaciones representadas por el
Gobernador; y las Asambleas Legislativas, representadas por los Diputados.
- Las Municipales, conformadas por las Alcaldías, representadas por el
Alcalde; y los Concejos Municipales, representados por los Concejales.
De la misma manera, existen cuatro niveles de Entidades locales:
1) Los Distritos Metropolitanos 2) Los Municipios 3) Las Parroquias 4) Las Mancomunidades
Y su ámbito de competencia incluye:
1) Distrito Metropolitano:
Acueducto Metropolitano Distribución y venta de Electricidad y Gas Doméstico Planificación Urbanística Ambiental Arquitectura, Vivienda, Circulación, Tránsito, Transporte Urbano
Intermunicipal, Seguridad, Bomberos. 2) Municipal:
Planificación Urbanística y Ambiental Vivienda, Circulación, Transporte del municipio Seguridad Policial, en el municipio
30
En los Municipios el poder ejecutivo lo ejerce el Alcalde, y el Concejo
Municipal legisla y establece las normas.
3.2 La Normativa Marco
Una vez revisada la jerarquización de las responsabilidades en el
ámbito de la planificación, a continuación se expone cuál es la Normativa
Marco que rige la realización de un proyecto inmobiliario.
3.2.1 Los Terrenos
En general, se puede diferenciar a los terrenos1, de acuerdo a su
ubicación y a sus características en cuanto a servicios.
Los terrenos de acuerdo a su ubicación, pueden ser clasificados como
Urbanos, cuando se encuentran dentro de las poligonales urbanas; y
Rurales, cuando se encuentran fuera de las Poligonales Urbanas. Existen
también los terrenos bajo régimen de administración especial, como
monumentos históricos, parques nacionales, etc.
En cuanto a sus características, podemos clasificar a un terreno como
Lote, cuando no posee servicios, no ha sido sometido a procesos de
urbanismo, y posee la reglamentación genérica de Lote, sometiéndose al uso
y densidades a las que tiene derecho el lote. De igual forma, se define un
terreno como Parcela, cuando posee servicios y forma parte de una
urbanización o parcelamiento aprobado por el municipio correspondiente.
El potencial del terreno, está definido por las Leyes, Decretos, Planes,
Ordenanzas y otros instrumentos normativos señalados al principio de este
capítulo, que delimitan la forma en que puede ser desarrollada esa
determinada extensión de terreno.
1 Rojas M., Arq. Dalí. Marco Normativo, Cátedra Gerencia de Construcción CVC-UNIMET 2004. Adaptado de la presentación
31
3.2.2 Los Proyectos Inmobiliarios
De manera general, se puede decir que los proyectos o desarrollos
inmobiliarios, pueden clasificarse en proyectos de Urbanismo y proyectos de
Edificaciones. Los primeros pueden ser clasificados a su vez, en Urbanismos
Residenciales y Urbanismos Industriales. Las Edificaciones pueden ser
clasificadas en Edificaciones Residenciales, de Oficinas, Locales
Comerciales, Industriales, Asistenciales, Educacionales, Recreacionales y
Deportivas, Turísticas y otras.
Los Instrumentos que rigen la ejecución de Urbanizaciones y
Edificaciones según el Título VII de la Ley Orgánica de Ordenación
Urbanística son:
Las disposiciones de la Ley Orgánica de Ordenación Urbanística y su reglamento
Las Normas y procedimientos técnicos que dicte el Ejecutivo, mediante resolución de sus Ministerios
Las disposiciones de Leyes Especiales Las Ordenanzas Municipales
Igualmente la LOOU2 reza en su Artículo 80:
“ La realización de Urbanizaciones y Edificaciones requerirá la existencia de un proyecto, elaborado por profesionales competentes según la ley de la materia, quienes responderán por la correspondencia del proyecto con las normas y procedimientos técnicos aplicables y con las variables urbanas fundamentales y demás prescripciones establecidas en el correspondiente plan de desarrollo urbano local o en la ordenanza de zonificación. Un profesional residente responderá de que la obra se ejecute con sujeción a los planos y demás documentos y especificaciones del proyecto. El Municipio podrá eximir del cumplimiento del requisito del profesional residente a las edificaciones de vivienda unifamiliar de una planta construida por su propietario para su habitación”
2 Ley Orgánica de Ordenación Urbanística, 1987
32
Las regulaciones del gobierno local que cubren los usos permitidos
de una construcción expresan en dos categorías: Uso del Terreno y
Zonificación. El Uso del terreno es la categoría más alta, y se refiere al uso
propiamente dicho, es decir, residencial, agrario, comercial, industrial,
asistencial, de uso mixto, etc. La Zonificación tiene que ver con la
municipalidad, el Concejo Municipal y el control del carácter de uso de la
propiedad, esto quiere decir, una serie de leyes, códigos, y reglas que
determinan el tipo de edificación que se puede construir en ciertas áreas. La
Zonificación utiliza las categorías del Uso del Terreno y es más detallada. Por
ejemplo, un terreno considerado residencial puede tener una Zonificación
Multifamiliar especificando una cantidad de unidades de vivienda por cada
m2. La Zonificación se puede cambiar más fácilmente que el Uso del
Terreno.
El propósito de la zonificación es el de proteger el valor de la
propiedad al separar y regular los usos de terreno incompatibles.
Si una parcela no tiene la zonificación o la designación permitida, se
debe examinar la posibilidad de obtener el cambio. Este proceso se ha
complicado y el compromiso necesario en cuanto a tiempo, energía y capital
es sustancial. Al mismo tiempo, el valor se puede incrementar también. El
promotor debe ser el responsable de procesar los cambios y la
documentación del terreno ya que esto requiere de un compromiso bastante
grande, así como también de ocuparse de la zonificación antes de ponerlo en
el mercado.
Algunas veces, cuando la topografía es difícil de trabajar pero cumple
con las reglas de zonificación, se puede obtener una variación de su uso,
pero solamente si se garantiza el uso apropiado del inmueble.
Aunque la zonificación y el uso del terreno son permanentes a menos
que se cambie en un acto legislativo, las Variables Urbanas emitidas por la
33
Ingeniería Municipal son válidas por cierto tiempo y según la jurisdicción,
algunas veces se vencen al año, por lo que se puede solicitar una prórroga.
En cuanto a los procedimientos que siguen para el trámite de los
diferentes documentos, este trabajo se enfocará en las edificaciones, que es
el caso que ilustra el proceso de mejor manera.
3.2.3 Variables Urbanas Fundamentales3
Las Variables Urbanas Fundamentales, son el conjunto de
restricciones o limitaciones definidas en la normativa aplicable, asignadas a
un determinado terreno, que va a ser desarrollado mediante un proceso de
urbanización o edificación. La normativa aplicable a un terreno, aparece
definida en los instrumentos jurídicos nacionales, estadales y locales como lo
son los Planes de Desarrollo Urbano Local y las Ordenanzas Municipales.
En el caso de las Edificaciones, las Variables Urbanas
Fundamentales3 a consultar son las siguientes (Art.87 LOOU2):
a) El Uso previsto en la zonificación b) El Retiro de Frente y el acceso c) La Densidad Bruta d) El Porcentaje de Ubicación y de Construcción e) Los Retiros Laterales y de Fondo f) La Altura g) Las restricciones de seguridad o protección ambiental.
a) El Uso: Se refiere al tipo de Uso Residencial, Comercial, Asistencial,
Educacional, Recreacional.
b) El Retiro de Frente y el acceso: Se refiere a la distancia medida desde el
eje de la estructura de la edificación más cercano a la calle, al borde del
3 Ver Apéndice A: Glosario 2 LOOU. OP.Cit.
34
lindero del terreno en su frente; y la forma de acceder al terreno desde la vía
pública.
c) La Densidad Bruta: Se refiere al Número de Habitantes por Área Urbana
aprovechable. Normalmente está definida en Habitantes por Hectárea
(Hab/Ha).
d) El Porcentaje de Ubicación y de Construcción: El porcentaje de Ubicación,
se refiere a la proporción del terreno que va a ser cubierta con superficies
impermeables, es decir el edificio, estacionamientos, etc. El porcentaje de
Construcción, se refiere a la proporción del total de metros cuadrados del
edificio en relación con el total de metros cuadrados del terreno.
e) Los Retiros Laterales y de Fondo: Se refiere a las distancias medidas
desde los ejes laterales y de fondo de la edificación, más externos hasta los
linderos del terreno correspondientes.
f) La Altura: Se refiere al número de plantas permitido, y a la altura máxima
permitida medida desde la cota de la vía.
g) Las restricciones de seguridad o protección ambiental: Se refieren a
ordenanzas y regulaciones especiales en esa materia.
Una vez que se realiza la consulta preliminar, según lo dispuesto en el
Artículo 81 de la LOOU2, en el que se consignan el documento de propiedad
del terreno y un croquis o levantamiento topográfico del mismo, se deben
esperar quince días hábiles para la respuesta del ente regulador.
Con la respuesta a la consulta, se cuenta con las Variables
Fundamentales para poder realizar los primeros esquemas del proyecto y
comenzar a desarrollar el diseño final. Paralelamente se van solicitando las
Certificaciones de Capacidad de Suministro de Servicios Públicos, a las
empresas encargadas de dichos servicios, quienes deben emitir las
certificaciones dentro de un plazo de 30 días continuos a la solicitud.
35
Una vez culminado el diseño del proyecto correspondiente, de
acuerdo a las Variables Urbanas Fundamentales aprobadas, y en un todo,
conforme con las normas y especificaciones de cálculo y diseño, se dirige un
oficio por escrito al Concejo Municipal respectivo, notificando la intención del
promotor de comenzar la construcción de la edificación, al cual se debe
anexar el Proyecto correspondiente completo, las certificaciones de
capacidad de suministros de servicios públicos, y los comprobantes de pago
de los impuestos Municipales (Art.84 LOOU2). El monto de estos impuestos
varía de acuerdo al tipo y uso de la edificación, y se calcula sobre la base de
un porcentaje del costo de construcción estimado de la obra.
Una vez introducidos estos recaudos, y otros más, que dependerán
del municipio al que corresponda el proyecto, se puede dar inicio a los
trabajos de construcción.
El Municipio debe emitir la Constancia de Cumplimiento de Variables
Urbanas Fundamentales4 e Inicio de Obra, dentro de los 30 días continuos
contados a partir de la entrega de los recaudos completos. Dentro de los 5
días siguientes a la expedición de la Constancia, el promotor debe presentar
a los otros organismos de la administración pública competentes como por
ejemplo el Ministerio de Sanidad, copia del expediente y de la Constancia
(Art.85 LOOU2).
A partir de ese momento, se asigna al profesional inspector por parte
del municipio y otros organismos del estado, y comienzan las inspecciones
periódicas por parte de éstos, de conformidad con las leyes respectivas.
Al finalizar la construcción, se realiza una inspección final, y se
comienzan los trámites administrativos de la Terminación de Obra.
2 Ibíd. 4 Ver Apéndice B Recaudos para diferentes tipos de solicitud
36
En el caso de que no existan objeciones pendientes del Municipio, el
profesional responsable de la obra, firmará una Certificación en la que hará
constar que la obra se ejecutó en un todo, de conformidad con las variables
fundamentales y normas técnicas correspondientes. De la misma forma el
promotor firmará dicha certificación, y será consignada junto con los planos
definitivos de la obra, ante la autoridad municipal correspondiente, quien
entregará una constancia de recepción respectiva dentro de un plazo de 10
días hábiles. Esta Constancia de recepción, será suficiente a los fines de la
habitabilidad de la edificación (Art.95 LOOU2).
3.2.4 Otras Leyes y Normas relacionadas con el diseño y construcción Normativa Sanitaria para Edificaciones Gaceta Oficial No.4044 Estructuras de Concreto Armado para Edificaciones COVENIN-MINDUR
1753-87 Edificaciones Antisísmicas COVENIN-MINDUR Normativa contra Incendio COVENIN Normativa Ambiental Normativa sobre Movimientos de Tierra Ley de ejercicio de la Ingeniería, Arquitectura y Profesiones afines Ley de Tierras Ley de Política Habitacional y sus normas de operación
Además de las leyes mencionadas anteriormente, existen una serie de
trámites dentro del proceso inmobiliario, que implican la aplicación de leyes y
normas de otro tipo. Es el caso de la redacción de los contratos con los
contratistas, los contratos de Opción y Compra-Venta con los clientes, la
declaración de impuestos, requieren la consulta y aplicación de otras leyes
entre las cuales podemos mencionar:
La Ley de Impuesto sobre la Renta La Ley de Impuesto al valor agregado IVA
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El Código Civil El Código Penal El Código de Comercio Ley de Inquilinato Ley de Registro Público Ley contra la Corrupción Ley de Banco y otras instituciones financieras
3.3 Responsabilidad de los Profesionales
Según la definición dada por los Doctores Leonidas Itriago y Nicolás
Vega en el boletín CIV No.122-123, Sep.19705
“La responsabilidad de los Ingenieros y Arquitectos radica primeramente en el deber de realizar cabalmente la obra que se les encomienda. Si sobreviene el incumplimiento de ese deber, surge la responsabilidad por no haber cumplido, que no es sino una obligación y será un débito ulterior de reparar las consecuencias de aquel incumplimiento.” El Dr. Carlos Leañez define en el Boletín del CIV No.90 de Jul.1967,
los tipos de responsabilidades5:
“Por los vicios y defectos que pueda presentar una obra, son jurídicamente distinguibles cuatro tipo de responsabilidades, que no se excluyen entre sí, ya que, antes por el contrario, eventualmente pueden acumularse algunas y hasta todas ellas. Estas responsabilidades son:
1) Penales: Descritas en el Código Penal, y se relacionan con la seguridad pública, contra la conservación de los intereses públicos y privados. Se debe responder por las consecuencias de lo ejecutado y sufrir las penas que el ordenamiento le imponga. (Privaciones de libertad o multas)
2) Civiles: Descritas en el Código Civil, según la cual el profesional se ve obligado a indemnizar materialmente al propietario de la obra por los daños que ésta sufra. La Responsabilidad Decenal
5 Linares, Ing. Alfonso. Panorámicas sobre la Inspección de Obras Cátedra Gerencia de Construcción CVC-UNIMET
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según el Artículo 1637 del Código Civil, que reza “Si en el curso de diez años, a contar desde el día que se ha terminado la construcción de un edificio o de otra obra importante o considerable, una u otra se arruinen en todo o en parte, o presenten evidente peligro de ruina por defecto de construcción o por vicio del suelo, el arquitecto (Profesional Responsable) y el Empresario (Promotor), son responsables.”
3) Administrativas o Disciplinarias frente a la Administración Pública: Se trata de la que incurre aquel empleado o contratado de la Administración Pública, cuando en ejercicio de sus funciones, obrando por acción u omisión, lesiona directa o indirectamente, económica o moralmente al organismo al cual presta sus servicios.
4) Disciplinarias frente al Colegio de Ingenieros de Venezuela CIV: Son sanciones que impone el tribunal disciplinario del CIV cuando los daños que se producen o presenten en una obra, puedan ser achacados a un colegiado.”
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CAPITULO 4 EL SECTOR FINANCIERO EN EL PROCESO INMOBILIARIO
El Sector Financiero, juega un papel preponderante, en el proceso
inmobiliario. La toma de decisiones en el marco financiero, durante el
proceso inmobiliario, requiere un análisis, que va más allá de pedir prestado
una cierta cantidad de dinero para devolverlo luego, pagando unos intereses
que retribuyen a quien prestó ese dinero. Va más allá también, de calcular la
cuota de pago del préstamo. En realidad, las decisiones financieras durante
el proceso inmobiliario, requieren un análisis más profundo que oriente al
promotor, en la estimación de cuál debe ser la combinación óptima entre
capital y deuda, para obtener los mejores beneficios del negocio, arriesgando
lo menos posible.
Los mercados financieros relacionados con el proceso inmobiliario,
pueden ser subdivididos en los mercados de dinero, en los que se consiguen
regularmente los préstamos a corto plazo, con tasas de interés de este tipo,
relacionados fundamentalmente con los préstamos para la construcción; y
los mercados de capital, en los que se consiguen los préstamos a largo
plazo, para el período posterior a la finalización de la construcción, basados
fundamentalmente en los préstamos hipotecarios.
4.1 LA ESTRUCTURA DEL SECTOR FINANCIERO EN VENEZUELA Las instituciones financieras, tratan de obtener el máximo beneficio,
asumiendo el menor riesgo posible. Las ganancias de las instituciones
financieras, se derivan fundamentalmente, de las tasas establecidas, de las
comisiones originadas en las transacciones y de algunos otros ingresos por
servicios relacionados, como seguros de vida, etc.
El Marco Legal que rige el Sector Financiero en Venezuela, se basa
actualmente en el Decreto con Fuerza de Ley de Reforma de la Ley
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General de Bancos y Otras Instituciones Financieras1, publicado en
Gaceta Oficial No. 37.076 de fecha 13 de noviembre de 2000, el cual reza en
el Artículo 1 del Capítulo I que define sus Disposiciones Generales:
“La actividad de intermediación financiera consiste en la captación de recursos, incluidas las operaciones de mesa de dinero, con la finalidad de otorgar créditos o financiamientos, e inversiones en valores; y sólo podrá ser realizada por los bancos, entidades de ahorro y préstamo y demás instituciones financieras reguladas por este Decreto Ley.”
Y su ámbito de aplicación se define en el Artículo 2, el cual reza:
“ Se rigen por este Decreto Ley los bancos universales, bancos comerciales, bancos hipotecarios, bancos de inversión, bancos de desarrollo, bancos de segundo piso, arrendadoras financieras, fondos del mercado monetario, entidades de ahorro y préstamo, casas de cambio, grupos financieros, operadores cambiarios fronterizos; así como las empresas emisoras y operadoras de tarjetas de crédito.”
Así mismo en el Capítulo V1, se define el objeto de cada tipo de
institución:
“Artículo 74. Los Bancos Universales, son aquellos que pueden realizar todas las operaciones que, de conformidad con lo establecido en el presente Decreto Ley, efectúan los bancos e instituciones financieras especializadas, excepto los bancos de segundo piso.” “Artículo 87. Los Bancos Comerciales tendrán por objeto realizar operaciones de intermediación financiera y las demás operaciones y servicios financieros que sean compatibles con su naturaleza, con las limitaciones previstas en este Decreto Ley.”
“Artículo 94. Los Bancos Hipotecarios tendrán como objeto, otorgar créditos con garantía hipotecaria, dirigidos hacia el sector de la construcción, adquisición de viviendas y liberación de hipotecas, así como realizar las operaciones y servicios financieros compatibles con su naturaleza, con las limitaciones previstas en este Decreto Ley.” “Artículo 104. Los Bancos de Inversión tendrán como objeto intermediar en la colocación de capitales, participar en el financiamiento de operaciones en el mercado de capitales, financiar la
1Conocida como Ley de Bancos
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producción, la construcción y proyectos de inversión, y en general, ejecutar otras operaciones compatibles con su naturaleza, con las limitaciones previstas en este Decreto Ley.” “Artículo 132. Las Entidades de Ahorro y Préstamo tienen por objeto crea, mantener y desarrollar condiciones y mecanismos favorables para la captación de recursos financieros, principalmente ahorros, y su canalización en forma segura y rentable, mediante cualquier tipo de actividad crediticia, hacia la familia, las sociedades cooperativas, el artesano, el profesional, las pequeñas empresas industriales y comerciales y en especial, para la concesión de créditos destinados a solucionar el problema de la vivienda familiar y facilitar la adquisición de inmuebles necesarios para el desarrollo de la sociedad...” Así en ese orden, se sigue con la definición de otro tipo de
instituciones financieras, que en este momento no vienen al caso.
4.2 TIPOS FUNDAMENTALES DE FINANCIAMIENTO UTILIZADO Como se mencionara anteriormente, cada institución prefiere ajustar
su cartera de créditos, al tipo de fondos que maneja normalmente. De
acuerdo con el tipo de relación que tenga la institución financiera, con los
diferentes segmentos de clientes en el sector inmobiliario, serán sus políticas
crediticias.
4.2.1 El Préstamo de Construcción El Préstamo de Construcción, es el préstamo utilizado para financiar la
construcción de desarrollos inmobiliarios, en función de mejorar los espacios.
Son préstamos, generalmente otorgados con interés a tasa variable, por la
banca comercial, que se especializa en préstamos a corto plazo para
diferentes tipos de negocios, incluyendo el inmobiliario. La naturaleza de
estos fondos, radica en los fondos de los depositantes o ahorristas de corto
plazo, por lo tanto, la determinación de las tasas de interés de estos
préstamos, se fundamenta en las tasas del mercado de dinero. En
consecuencia, los promotores deben considerar, las posibles fluctuaciones
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de ese tipo de tasas en el tiempo, con la finalidad de estimar de manera más
precisa, el costo financiero de este préstamo.
Este tipo de tasas, podría fluctuar o variar, por cambios en la oferta y
la demanda de este tipo de fondos, o por políticas económicas establecidas
por los entes financieros reguladores del estado, en nuestro caso el Banco
Central de Venezuela (BCV).
4.2.2 El Préstamo a Largo Plazo Los préstamos utilizados para financiar al comprador final, por un
período largo de tiempo, generalmente más de 10 años, son conocidos como
Préstamos a Largo Plazo. Diferentes tipos de instituciones, ofrecen este tipo
de préstamo. Entre otras, podemos mencionar a los Bancos Hipotecarios, los
Bancos Universales y las Entidades de Ahorro y Préstamo. Los fondos que
financian este tipo de préstamos, son atraídos por tasas de interés que
representan mejores retribuciones, que las ofrecidas por el mercado de
dinero. La tasa para este tipo de préstamos, se deriva de la tasa de retorno
de las obligaciones a corto plazo, respaldadas por las reservas del estado,
más unas primas por riesgo, que dependen de diversos factores como por
ejemplo: del costo de oportunidad, la inflación esperada, etc.
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4.3 LAS FINANZAS EN LAS DIFERENTES ETAPAS
Durante la etapa de la adquisición del terreno, es posible que ésta se
destaque, por la ausencia del sector financiero. La forma más común de
obtener financiamiento para la adquisición de un terreno, es a través de una
Hipoteca, directamente con el vendedor del terreno.
Durante la etapa de Urbanismo, en la que se dota de la infraestructura
de servicios básicos al terreno, como vialidad, agua, luz eléctrica, etc.,
generalmente se recurre a la banca comercial, con préstamos de dinero a
corto plazo.
Durante la construcción, se toman préstamos que pudieran
prolongarse por períodos cortos, de uno hasta cuatro años. La forma de pago
de estos créditos, es a través de la conversión de esta deuda a corto plazo,
en un préstamo a largo plazo, mediante la subrogación de esta deuda al
consumidor final. Cuando los fondos de corto plazo, provienen de una
institución financiera distinta, a los que aportan el largo plazo, lo más
recomendable para el promotor, es asegurar la fuente de financiamiento a
largo plazo, antes de comprometerse con el préstamo a corto plazo,
mediante la realización de un convenio, con cualquier institución financiera
que estuviera interesada.
Finalmente, cuando se finaliza la construcción, y se obtienen todas las
conformidades de los entes reguladores, la propiedad queda en manos de
los consumidores finales, y es cuando aparece el préstamo a largo plazo,
que es usado por el comprador para el pago del inmueble al promotor en la
compra-venta, y que generalmente, va dirigido a pagar todo o parte del
préstamo a la construcción.
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CAPITULO 5 ETAPA 1: LA IDEA INICIAL
En primer lugar, se debe partir de que las buenas ideas son aquellas
que representan soluciones prácticas y funcionales a los consumidores y que
generan un Valor Agregado a la comunidad, pero que además producen
ganancias a los promotores que las llevan a cabo.
No existen fórmulas mágicas para generar buenas ideas, debido a que
cada proyecto inmobiliario es diferente, sin embargo existe un factor muy
importante que es la cantidad y calidad de la información que se maneja.
Utilizando esta información, y toda la experiencia acumulada en la materia,
se puede desarrollar un “Feeling” del mercado.
Esto no es más que una especie de intuición, que en realidad si se
tiene, no es algo que se pueda negociar o vender, pero si no se tiene, se
puede perder mucho dinero en un negocio inmobiliario.
Lo ideal es que los promotores tengan siempre ideas por desarrollar,
para mantener la continuidad de los trabajos y de la empresa.
Cuando se está en el proceso de la creación de la idea inicial, es muy
importante que se valore y se tome en cuenta la experiencia, es decir que se
utilice la información con la que se cuenta, para aplicarla a las condiciones
del momento, y predecir o pronosticar los posibles resultados.
En esencia, el promotor siempre está palpando el mercado en
dondequiera que se encuentre, en la calle, en la oficina, con los colegas,
amigos, en una lectura, y en fin, en cualquier lugar donde interactúa con
personas. Además, si a eso se le agrega una investigación un poco más
profunda acerca de las variables económicas y del mercado, y cualidades
como la curiosidad, el interés y la observación, todos estos aspectos en
conjunto conllevarán a la aproximación a una buena idea.
El promotor debe entender que debe encontrar qué es lo que el
consumidor quiere y necesita, producirlo y convencer al consumidor de que
se lo compre.
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La Etapa Uno de la creación, aunque suele ser muy estresante,
también suele ser emocionante. Durante este proceso las ideas surgen de
diferentes maneras; puede presentarse teniendo ya la propiedad de un
terreno el cual se quiera desarrollar, para lo cual, dependiendo de las
características del terreno, se debe buscar la forma de sacarle el mejor
provecho; también se puede detectar una necesidad en el mercado,
entonces el paso siguiente es, ubicar el terreno adecuado para desarrollarlo
y cubrir esa necesidad; en otros casos, el lugar ideal ya está construido,
entonces el paso siguiente es remodelar o demoler para crear un nuevo
desarrollo; se puede intentar también, solicitar el cambio de uso de una
parcela para sacarle mayor provecho; igualmente, se puede tratar de una
nueva etapa de ampliación de una edificación existente. En todo caso, el
promotor debe tener la experiencia comprobada y estar familiarizado con las
nuevas tecnologías y productos que aparecen en la industria, para que sea
capaz de responder a esos estímulos.
La Etapa Uno del proceso inmobiliario, termina con la realización de
un Presupuesto Preliminar, que compara el costo, con el valor probable del
desarrollo.
En esta etapa, la idea no se encuentra tan refinada como para haber
definido al detalle el proyecto, de manera que nos pueda permitir realizar un
presupuesto detallado que incluya hasta un Flujo de Caja probable; y debido
a que muchas ideas se quedan en esta etapa, no se justifica el gasto
excesivo de dinero y tiempo, para analizar la factibilidad de cada idea.
Para preparar un Presupuesto Preliminar, el promotor se basa en los
valores de venta o alquiler del momento en desarrollos similares, para tener
una idea somera de cuanto estarían dispuestos a pagar los posibles clientes
y así obtener unos ingresos estimados por metro cuadrado vendible, para
contrastarlo posteriormente, con el costo por metro cuadrado y obtener la
ganancia estimada.
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En este momento si el valor probable excede el costo probable, la idea
sigue siendo factible y se continúa con el proceso, de lo contrario, se debe
reformular o desechar la idea y comenzar de nuevo. Es muy probable que
para un mismo caso se planteen varias ideas iniciales, que son reformuladas
hasta que resulta una, con la que se puede continuar con el proceso.
Es importante destacar que, el hecho de que el Presupuesto
Preliminar indique en esta etapa que el proyecto es factible, no garantiza que
el mismo pueda sobrevivir más allá de las próximas etapas del proceso. En la
medida en que se van involucrando más actores al proyecto, van saliendo a
flote diferentes aspectos, que van definiendo la factibilidad del mismo.
El aumento de la cantidad de profesionales y empresas dedicadas a
este negocio, producto del desarrollo, ha acelerado la utilización y la
aplicación de nuevas técnicas de Gerencia, y es el caso de la Planificación
Estratégica en esta etapa del proceso.
La Planificación Estratégica consiste en la formulación de metas a
seguir y en la determinación de cursos de acción para alcanzar esas metas.
Igualmente, la estrategia organizacional difiere dependiendo del
tamaño y el enfoque que posee el promotor. Es decir, los promotores
pequeños poseen la estrategia sólo dentro de sus cabezas; en contraste, el
departamento de planificación estratégica de una gran empresa promotora,
debe preparar un plan de organización estratégica para un proyecto, que se
encuadre con la organización estratégica corporativa.
En un proyecto inmobiliario, es difícil separar la idea estratégica del
equipo que va a implementar dicha estrategia, en consecuencia, es sencillo
pasar del cuál al cómo se implementa la estrategia.
5.1 TÉCNICAS PARA ESTIMULAR LA CREATIVIDAD1 Las ideas tienden a aparecer de forma intuitiva, sin embargo se
pueden utilizar técnicas formales para estimular esta creatividad. 1 Kotler, Philip. Marketing Management: Análisis, Planning and Control,1997
47
Entre estas técnicas formales podemos destacar la Tormenta de
Ideas, el Proceso de Grupo Nominal, el método Delphi, el análisis del
entorno, focus group, las encuestas, o una combinación de las anteriores.
Estas técnicas son suficientemente sistemáticas y precisas para
ayudar a generar ideas, sin la necesidad de invertir cantidades exorbitantes
de tiempo y dinero.
Tormenta de Ideas: Es un ejercicio en grupo (o de manera individual),
dedicado a producir el mayor número posible de ideas creativas durante un
período de tiempo determinado. El grupo acepta inicialmente todas las ideas,
no importa que tan inusual pueda ser. Sin embargo, se deben seguir ciertas
reglas como por ejemplo, escribir todas las ideas, juicio respetuoso en el
análisis de las ideas, lista de la cantidad de ideas posibles, y la más
importante, una lista de la combinación de las ideas posibles. Al terminar la
sesión, el equipo debe estudiar la lista de las combinaciones de ideas y
seleccionar la que resulte más prometedora para el proyecto.
El Proceso de Grupo Nominal: Es una técnica para establecer prioridades
entre ideas identificadas por un grupo. Puede ser utilizada para analizar con
más detalle, las ideas generadas durante la Tormenta de Ideas y es
particularmente útil, cuando el equipo debe alcanzar un consenso acerca de
las metas y de los caminos que se deben seguir, para alcanzar estas metas.
Un facilitador lista, explica y proyecta opiniones, basadas en las preferencias
del grupo, luego los miembros presentan un escrito con varias alternativas
que es sometido a votación confidencial. Normalmente se utiliza esta técnica
para resolver puntos donde el consenso es difícil y crítico.
El Método Delphi: Inicialmente utilizado para el análisis de estrategia militar y
el impacto e implicaciones de nueva tecnología, ofrece un enfoque formal
para traer la opinión de un experto, para darle soporte a un cuestionamiento
dentro de la investigación. Una aplicación práctica está en las proyecciones
de oferta y demanda de un tipo de inmueble determinado. Buscando la
consistencia en los resultados, el promotor prepara una lista de preguntas, y
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las entrega a diversos tipos de especialistas, en el área de mercadeo,
financiero, sector público, etc. Luego de analizar las diferentes proyecciones,
prepara un informe de cierre que analiza con cada uno de los especialistas
para comparar su punto de vista con el de los otros, y considerar una revisión
del mismo. El proceso puede ser largo e implicar varias rondas de reuniones
y entrevistas, pero al final, se obtendrá una fotografía del entorno en estudio.
Análisis del Entorno: Es una manera sistemática de monitorear el entorno
local, regional y nacional, para poder predecir las posibles implicaciones de
los cambios que se produzcan en nuestro entorno. El Análisis del Entorno es
ampliamente utilizado y altamente recomendado para planificación
estratégica organizacional.
Focus Groups: Son utilizados más frecuentemente, para modificar un
proyecto propuesto, con la finalidad de adaptarlo a los deseos y necesidades
de un potencial grupo de consumidores. Estos grupos poseen una gran
ventaja, y es que contribuyen con un libre flujo de pensamientos que
decantan en un amplio margen de ideas interesantes. Generalmente se
componen de 8 a 12 personas que se reúnen por dos horas. Un moderador
dirige la discusión de acuerdo con una serie de objetivos y preguntas
preparadas cuidadosamente. La debilidad de esta técnica radica en la
escogencia de los participantes del grupo.
Las Encuestas: Es otra herramienta útil para generar ideas para nuevos
productos y proyectos, y para modificar proyectos que se encuentran en
pleno proceso de ejecución. Muchas veces, las encuestas se llevan a cabo
con los propios residentes e inquilinos de los proyectos existentes, para
medir la satisfacción del cliente. En otros casos, se les entrega a las
personas que visitan las oficinas de promoción y ventas, que reúnen las
condiciones para ser posibles compradores.
Los promotores pueden agrupar un expediente de posibles clientes,
con las necesidades y el tipo de producto que quieren, la cantidad de dinero
que estarían dispuestos a pagar, etc. La ventaja de esta técnica es que la
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información viene directamente del cliente, a través del personal que maneja
las ventas, quienes se encuentran suficientemente involucrados con el
proyecto.
Todas estas técnicas pueden ser modificadas para adaptarse a
situaciones particulares.
5.2 CONTROL DE RIESGO EN LA ETAPA UNO2 Los promotores pragmáticos, deben aplicar varios pasos para reducir
el riesgo en esta primera etapa del proceso inmobiliario. El saber cuando
salirse del juego a tiempo, es crucial en la permanencia de éste en el
negocio, a lo largo del tiempo:
Conocerse a sí mismo: Los promotores que evalúan cuidadosamente sus
propias capacidades (Financieras e Intelectuales), estarán mejor capacitados
para lidiar con las presiones del proceso. Es muy útil tener buenos contactos
dentro del sector financiero, grupos de clientes potenciales, y compañías
constructoras. Una larga cadena de méritos suele ser muy útil también.
Algunas ideas que han sido ejecutadas exitosamente por unos promotores,
podrían resultar poco viables para otros.
Conocer Tu Imagen: Los promotores exitosos se ven frecuentemente a sí
mismos funcionalmente como unos productores de Cine. Ellos toman unas
ideas y crean un producto con la intención de satisfacer las necesidades de
espacio de la sociedad. Si un promotor se mantiene firmemente desde el
principio en la percepción de la gente, de forma positiva, le será mucho más
fácil lograr el apoyo de la gente.
Conocer Tu Equipo: Los promotores deben determinar la calidad de los
participantes en un proyecto inmobiliario, desde un primer momento.
Durante esta primera etapa, así como se debe decidir sobre el tipo de
proyecto a desarrollar, su ubicación, el mercado meta de clientes, se debe
igualmente pensar en los participantes que van a componer el equipo que va 2 Miles, Mike. Real Estate Development, 2000 p.195-198. Adaptación.
50
a trabajar durante el proceso, para asegurar que esto se haga posible. La
gente que ha demostrado, tanto excelente desempeño como capacidad
financiera y flexibilidad en el trato, son garantes en la reducción de los
riesgos a largo plazo. Naturalmente, personas con estas cualidades tienden
a costar más, pero la reducción de riesgos no es gratis. Por eso el promotor
debe sopesar ambas cosas, y decidir qué costos se justifican en función de
la reducción de los riesgos.
Coordinación: Desde el principio, los promotores deben coordinar las
funciones y actividades de las individualidades involucradas en el proceso.
Esta tarea se vuelve cada vez más crítica, en la medida en que avanza el
proceso. Desde el principio, el promotor debe interactuar con su equipo,
entes reguladores, clientes, contratistas, vecinos, etc.
Mantenerse al día: En la medida en que los promotores se mantengan al día
en sus conocimientos e información, tenderán a no ir más allá de la primera
etapa del proceso, cuando la información al alcance indique o sugiera, que la
idea no es factible. Las tendencias en la economía, las condiciones de
abastecimiento, el clima político, las leyes impositivas, etc., pueden cambiar
rápida y radicalmente, y afectar un proyecto de forma inesperada.
Comportamiento Ético: Las Relaciones Personales y la Ética, son parte
importante en el proceso inmobiliario, porque frecuentemente es difícil y
complicado resolver los problemas, llevándolos a instancias de los tribunales
judiciales. En el proceso inmobiliario, el tiempo es dinero.
En la medida en que las relaciones personales y la ética en el negocio de los
actores involucrados, son más sólidas, en esa medida será mas seguro el
desarrollo en todos los aspectos.
51
CAPITULO 6 LA INVESTIGACION DE MERCADO
Dado que la investigación de mercado es fundamental para la
generación de ideas, punto de partida para todo desarrollo, es muy útil
profundizar en cómo el estudio de mercado encaja, en el concepto total de
mercadeo, enseñado en los cursos básicos de mercadeo.
Antes de comenzar cualquier proyecto, los promotores deberían
entender el mercado. El mercado1 es definido como los usuarios de un tipo
de propiedad, compradores (jugadores en el mercado de capital), y
propietarios (jugadores en el mercado inmobiliario) localizados en un área
geográfica. Un mercado sólido no necesariamente se adecúa con una buena
oportunidad de desarrollo. Tampoco un mercado débil implica, que una
buena idea no pueda ser implementada. En otras palabras, un buen mercado
desde la perspectiva de la demanda, puede ser sobre ofertado; al mismo
tiempo, una buena idea puede demostrarse exitosa en un mercado de bajo
crecimiento. No obstante, una pobre implementación, puede comprometer la
mejor de las oportunidades en cualquier mercado, por lo tanto comprender el
mercado es un prerrequisito necesario, para generar ideas. Por otra parte,
una implementación sin fallas (etapas de la cuatro a la ocho), no puede
salvar una mala idea.
Los actores involucrados en el mercadeo, deben desarrollar una
estrategia de mercadeo dinámica: una que continúe desarrollándose, a lo
largo del proceso. Un aspecto clave es reconocer que la planificación nunca
se detiene; debe ser continua porque los productos, mercados, la
organización inmobiliaria, la competencia y el medio ambiente continúan
cambiando. El mercadeo es un ciclo continuo que acumula conocimiento a
través de una secuencia de actividades: análisis de mercado, posición de
mercado, diseño de producto, planificación de mercadeo de ventas y
evaluación de la respuesta del mercado. Construyendo sobre esta 1 Miles, Mike. Real Estate Development, 2000 p.203.Adaptación.
52
experiencia acumulativa, los promotores pueden entender mejor la dinámica
del mercado de hoy, y concentrarse en el mercado de mañana.
Después de revisar los conceptos básicos del mercadeo, se regresa a
la etapa uno del proceso inmobiliario.
6.1 LO BÁSICO: MERCADEO E INVESTIGACIÓN DE MERCADO Los promotores tienden a ser idealistas y asumen que si lo construyen
ellos, los compradores vendrán solos. Hasta los promotores experimentados,
debido a sus éxitos pasados, pueden asumir que su próximo proyecto va a
ser exitoso, solo porque ellos lo están construyendo, queriendo decir que “su”
oferta, creará su propia demanda. Tal presunción, rara vez es aplicable al
desarrollo inmobiliario.
Los promotores inmobiliarios, como toda la gente de negocios,
necesitan prestar mucha atención a sus consumidores. Peter Drucker, el
gran maestro de los consultores gerenciales resalta este punto, definiendo el
mercadeo como “el adoptar las perspectivas del consumidor para
cualquier negocio dado”. En la misma dirección, el especialista en
mercadeo Philip Kotler2, argumenta que “el mercadeo no debe ser
considerado exclusivamente, como el proceso de vender productos
sino entendido en un sentido más amplio, como el de satisfacer los deseos y necesidades de las personas”. En la altamente competitiva
industria inmobiliaria de hoy, los promotores que prestan cuidadosa atención
a los mercados, progresan mucho más que aquellos que no.
Si algún proyecto exitoso en el pasado, no fue impulsado por el
mercado, es mejor considerarlo como accidental y no como modelo para
futuras prácticas. Cuando los promotores pueden demostrar que ellos han
identificado a los clientes con deseos y necesidades insatisfechas, pueden
utilizar la información de mercado recolectada, para ganarse apoyo oficial y
respaldo financiero para un proyecto. 2 Kotler, Philip. Marketing Management, 1997
53
6.1.1 El Mercado La palabra “mercado” puede ser utilizada en una variedad de
maneras. Históricamente, los mercados eran lugares donde los compradores
y vendedores se encontraban: comúnmente en el centro de la ciudad o el
mercado de agricultores. Hoy en día, la gente de negocios usualmente utiliza
la palabra, para referirse a diferentes maneras de agrupar a los clientes,
incluyendo ubicación geográfica, perfiles demográficos y tipos de productos.
Los economistas se refieren a ambos, compradores y vendedores,
cuando describen los mercados en términos de oferta y demanda, mientras
que los profesionales del mercadeo (la gente que trata de convencernos),
consideran a los vendedores como la industria y a los compradores como el
mercado.
Industria y mercado, vendedores y compradores están enlazados de
cuatro maneras:
Los vendedores envían
1) Bienes y servicios producidos por la industria
2) Comunicaciones con el mercado;
en contraparte, ellos reciben de los compradores
3) Dinero
4) Información
6.1.2 El Mercadeo En esencia, el mercadeo es la actividad que da vueltas a la rueda: las
transacciones potenciales se hacen transacciones reales, cuando la gente es
estimulada a intercambiar dinero (u otra cosa de valor), por algo que quieran
o necesiten.
La gente crea y gerencia campañas de mercadeo, para lograr los
objetivos de la compañía, igualmente sucede en las compañías de desarrollo
de bienes raíces o promotoras inmobiliarias. En teoría los objetivos de
54
mercado, deberían ser parte de la mayoría de las funciones de mercadeo,
incluyendo, por ejemplo, el proceso de construcción. En la práctica, sin
embargo, la tarea de encontrar y mantener clientes, es a veces dejada
solamente al personal de mercadeo, quienes en el desarrollo inmobiliario,
están representados por el personal de ventas. Como en cualquier
compañía, los proyectos son más exitosos cuando la gente que mercadea el
producto, entiende cómo el producto es producido y financiado, y pueden
comunicar lo que aprenden del trato directo con los clientes, a esas personas
que producen y gerencian el proyecto. Es responsabilidad del promotor
asegurarse de que tal retroalimentación ocurra regularmente, durante todas
las etapas del proceso de desarrollo inmobiliario.
6.1.2.1 Estrategia Clásica de Mercadeo Una estrategia de mercadeo, es un plan detallado para alcanzar
objetivos de mercado; incluye una clara descripción del mercado meta,
objetivos medibles para servir ese mercado, un presupuesto de mercadeo
(parte crítica de la factibilidad de la totalidad del proyecto), y la mezcla del
mercadeo. En términos clásicos de mercadeo, la mezcla del mercadeo
incluye las cuatro “Pes”: producto, plaza, precio y promoción.
La Mezcla del Mercadeo2 En los proyectos inmobiliarios o bienes raíces, Producto se refiere a
tipo de propiedad: por ejemplo, edificios residenciales, oficinas, locales
comerciales, que más adelante son diferenciados por calidad, marca,
empaque y servicios. La calidad (cualidades, opciones y estilo) se relaciona a
la arquitectura, construcción, disposición y acabado del proyecto. Los
nombres de marca pueden ser equivalentes a la reputación del promotor, o a
la clase de un edificio, es decir si es de lujo o de interés social, etc. El
2 Ibid.
55
empaque de un producto de bienes raíces, se refiere a las cualidades físicas,
funciones y beneficios agregados a un tipo dado de propiedad, para hacerla
atractiva a cierto tipo de clientes: por ejemplo, acabados de lujo, áreas
sociales y de recreación, etc. Los servicios representan la continuidad de la
gerencia de la propiedad, tales como proveer seguridad y servicio de
conserjería y mantenimiento.
Plaza, es la ubicación del proyecto. (En mercadeo clásico, plaza se
refiere a los canales de distribución, cobertura, ubicación, inventario y
transporte). En el mercadeo de propiedad inmobiliaria, mucha gente aún
piensa que los tres factores clave son ubicación, ubicación y ubicación.
El Precio se expresa generalmente en función del área vendible. Los
plazos de pago y las condiciones de crédito, son particularmente
importantes, ya que la propiedad inmobiliaria es un activo costoso y de larga
vida.
La Promoción se refiere a los elementos de publicidad y venta que son
claramente identificados en el mercadeo inmobiliario. Sin embargo, esto no
debería opacar la importancia de las otras tres “Pes” al fijar la estrategia.
Una estrategia ganadora es aquella que es consistente a través de
todas las cuatro “Pes”. Parte de implementar una estrategia, es la
especificación de las tácticas de planificación, la cual requiere un análisis
más detallado de los elementos en la mezcla del mercadeo, particularmente
la cronología y el costo de cada uno. En desarrollos más pequeños, la
estrategia y la táctica tienden a mezclarse en una. En proyectos de mayor
tamaño, la diferencia es mas clara. El equipo total del proyecto fija una
estrategia, mientras que el personal de mercadeo desarrolla las tácticas.
Finalmente, el promotor debe implementar y controlar la estrategia de
mercadeo. Se requiere una gerencia eficiente para dirigir, monitorear y
controlar la implementación del plan de mercadeo. Controlar la planificación
creativa y la venta activa, sin acartonar la iniciativa del personal, es crítico
para el éxito de la implementación. La planificación no puede cambiar el
56
producto con demasiada frecuencia, ya que los costos de construcción saltan
desproporcionadamente, aún hasta con pequeños cambios, y el personal de
ventas, motivado por las comisiones, no pueden prometer cosas que no se
puedan cumplir.
La investigación provee la alimentación para analizar las
oportunidades de mercadeo y seleccionar los objetivos de mercado.
Idealmente, el equipo del proyecto, nunca para de recolectar información de
mercado, utilizando continuamente nueva información, para reposicionar el
proyecto a medida que los cambios ocurran.
6.2 LO QUE HACEN LOS PROMOTORES QUE UTILIZAN MERCADEO Aquellos que mercadean un producto deben analizar primero las
oportunidades del mercado, prestando cuidadosa atención a los niveles
macro y micro del mercado. El nivel macro incluye las fuerzas mayores que
influencian a la sociedad y a las instituciones: tecnología, gustos,
demografía, desarrollos socioculturales, actitudes políticas, estructuras
legales, y tendencias económicas. El nivel micro (o industria) incluye a
ambos, los suplidores, clientes y competidores, actuales y potenciales, así
como al público que regula o influye en el mercado.
Una vez definidos los mercados macro y micro, entonces la gente de
mercadeo investiga y selecciona objetivos de mercado con por lo menos,
buena información sobre clientes que han comprado o alquilado en el pasado
productos inmobiliarios similares. Los promotores también recogen
información del mercado sobre potenciales clientes y competidores. Pueden
ir aún más lejos y perseguir una o más formas de investigación descritas más
adelante: investigación sobre condiciones de mercado y sobre tendencias
mostradas en el pasado por usuarios pasados, presentes y futuros.
6.2.1 El Producto Inmobiliario Prestar atención a las nociones clásicas de mercadeo, ayuda a crear
mayor estructura y disciplina al desarrollo inmobiliario. Pero los productos
57
inmobiliarios se diferencian sustancialmente de los productos estándar de
producción en masa, y de los productos publicitados a escala nacional.
Predominan cuatro diferencias principales1:
• El producto inmobiliario es altamente diferenciado. Sirve para varias
funciones de diferentes usuarios de espacio, y se produce en estilos
más variados que la mayoría de productos para el hogar. Sobre todo,
el producto inmobiliario se distingue por la importancia de su
ubicación. A diferencia de todos los demás productos, la gente no se
puede llevar a casa un producto inmobiliario. En cambio, el cliente
debe trasladarse hasta el producto, el cual ofrece una ubicación que
lo distingue.
• Restricciones en el suministro son mucho más variables en los
bienes raíces. A diferencia de la producción en masa, los caprichos
locales de disponibilidad de lugares y los derechos políticos, a
menudo controlan el volumen de la oferta de competencia y dirigen
las oportunidades del promotor.
• La información de mercado es mucho menos segura en el caso de
bienes raíces. Los promotores no poseen bases de datos bien
estructuradas, a pesar de que en años recientes ha habido
significativa mejoría. Sin embargo, las características propias que
ofrecen las diferentes ubicaciones y nichos de mercado, combinados
con la volatilidad de las economías locales y ciclos de construcción,
implican que los promotores deben trabajar duro para conocer sus
mercados.
• La mayoría de los proyectos deben ser hechos a la medida y no
pueden ser producidos o mercadeados en masa. Ciertamente, los
promotores deben confiar en sus sentidos para construir sus
1 Miles, Mike Op.Cit.pp.207-208.
58
productos artísticamente, logrando satisfacer a la mayor cantidad de
clientes.
6.2.2 La Búsqueda de la Segmentación
Los promotores buscan identificar segmentos de mercado, bien sea
definidos socialmente, por ubicación o por comportamiento. Históricamente,
el desarrollo inmobiliario ha sido una industria segmentada según su
ubicación: la mayoría de los promotores trabajaron en solo unas pocas
ubicaciones y construyeron uno o dos tipos de producto. Ahora, además de
dar servicio a una variedad de mercados geográfica y funcionalmente
segmentados, los promotores investigan diferencias socioeconómicas y de
comportamiento dentro de los clientes potenciales. El estudio de estos
diferentes factores, identifica segmentos de los mercados meta, que
usualmente se componen de una distintiva combinación de gente, estilos de
vida, poder adquisitivo, y ubicación. Identificar a los nuevos mercados o a los
nichos dentro de mercados establecidos, es la aplicación más crucial e
importante de la investigación de mercado para el desarrollo inmobiliario. Los
soportes de la investigación en los segmentos del mercado incluyen la
sociología y la historia urbana, de nuevo demostrando la naturaleza
interdisciplinaria del desarrollo inmobiliario.
6.2.3 Mercadeando en el entorno Socio-Político Un área en el cual el mercadeo inmobiliario difiere más
significativamente del mercadeo de otros productos, es el esfuerzo que debe
dedicarse para asegurar las aprobaciones políticas locales. Los promotores
de bienes raíces, normalmente deben pasar su producto a través de un
laberinto de normas y regulaciones locales. En el proceso de pasar a través
del laberinto, se les requiere involucrarse en mercadeo social.
El concepto de mercadeo social extiende la idea de mercadeo, más
allá de los beneficios de la compañía y la satisfacción del consumidor, a una
satisfacción colectiva o social. Por definición, un inmueble es un activo de
larga vida en una ubicación fija; sin embargo, cubrir las necesidades de
59
espacio de los usuarios no es suficiente. Los promotores deben satisfacer
por lo menos las necesidades de los vecinos y entes reguladores, y deben
considerar al gobierno como su socio.
Los promotores necesitan asegurarse de que sus proyectos
respondan a los planes generales del gobierno para la comunidad, y esos
planes incluyen a aquellos desarrollados por un número de agencias
comunitarias, municipales, regionales y estadales. Los planes más relevantes
son los del uso de la tierra y los planes de zonificación, pero algunos otros
que pueden ser de igual importancia en situaciones particulares de
desarrollo, incluyen trasporte, desarrollo económico y planes y políticas
ambientalistas.
El mercadeo es utilizado igualmente, para vender la idea del proyecto
a las autoridades gubernamentales responsables. El trabajo de la gente de
mercadeo es ayudar a los diferentes participantes a reconocer los meritos
relativos al proyecto, y es por supuesto el trabajo del promotor, asegurarse
que la gente de mercadeo logre ese objetivo.
Es mucho mejor identificar y dirigirse a las preocupaciones de la
comunidad temprano, durante el proceso de aprobación del proyecto, que
enfrentarse luego con ellos ante las autoridades competentes. Las
autoridades electas se sienten mucho más cómodas cuando el electorado
está conforme con el proyecto.
6.3 INVESTIGACIÓN DE MERCADO Y LA IDEA INICIAL Con esta revisión general de los fundamentos del mercadeo y el papel
del mercadeo aplicado al proceso inmobiliario, ahora podemos regresar a la
Etapa Uno. Las buenas ideas fluyen de fuentes específicas con conocimiento
específico de la industria y sus mercados. Los promotores necesitan
entenderse a sí mismos, sus compañías, la competencia, y los otros actores
que ayudarán a construir y financiar proyectos, entorno legal y
socioeconómico, y lo más importante, a los clientes potenciales. ¿De dónde
60
viene este conocimiento? La experiencia práctica, la lectura, y la
investigación formal sobre tópicos específicos, son todas fuentes importantes
del conocimiento.
Cuando se ingresa en un nuevo mercado donde se tiene poca o
ninguna experiencia, los promotores obviamente asumen riesgos
adicionales. Para limitar los riesgos, los promotores deben prestar especial
atención a la evaluación de su posición en el lugar del mercado, así como al
realismo de sus metas y objetivos.
La investigación estructurada provee disciplina, alimenta la lógica,
ayuda a fijar criterios, y hasta llega a alertar la intuición por a cual la gente
responde creativamente a los eventos que ocurren a su alrededor. La
mayoría de los promotores exitosos, en un momento u otro, se han
involucrado en el estudio cuidadoso y sistemático de mercados específicos y
tipos de propiedades. Más aún, ellos han experimentado con ideas para
proyectos, por medio de la planificación, construcción y venta de espacios.
La nueva idea es usualmente una combinación retrabajada de
elementos conocidos. Normalmente, las buenas ideas para desarrollos
inmobiliarios, copian en gran medida ideas previamente probadas, las cuales
son ajustadas a la medida de un nicho en particular.
6.3.1 La Estructura de la Investigación de Mercado La condición del mercado es generalmente descrita en términos de
oferta y demanda de espacio. Para mantenerse delante de los aspectos de
corto y largo plazo del mercado, los promotores y los profesionales
inmobiliarios deben leer las predicciones del mercado y hablar con gente
familiarizada con las economías locales y nacionales. El conocimiento de
ambas, la oferta y la demanda es un antecedente necesario para la
generación de ideas, es decir la Etapa Uno del proceso inmobiliario. El
conocimiento debe comenzar con un amplio cuadro nacional, ya que el
financiamiento es nacional, algunos propietarios son nacionales, y algunos
contratistas son nacionales. El conocimiento debe también incluir un cuadro
61
regional, local y hasta vecinal de las condiciones actuales. A ese nivel, los
promotores se preguntan a sí mismos cómo las propiedades con las cuales
realizan su comparación, se están desempeñando y qué tendencias están
emergiendo.
Simplemente recolectando una gran cantidad de información, no
ayudará al proceso de toma de decisiones de los promotores.
Frecuentemente, la investigación de mercado es alimentada por kilos,
cuando solamente un gramo de especificidad es necesario. La información
debe ser cuidadosamente seleccionada y colocada, en un marco significativo
que conecte el proyecto propuesto con el mercado, y conecte el presente con
el futuro.
Un sencillo modelo puede ayudar: un diseño de cuatro cuadrados que
enlazan presente y futuro con propiedad y mercado (Ver Figura 4). Cada
estudio de mercado, persigue el conocimiento del probable futuro éxito de un
proyecto propuesto específico. Sin embargo casi toda la data disponible en el
presente, pertenece al mercado presente como un todo. El reto entonces, es
hacer las conexiones relevantes del nivel macro presente al nivel micro futuro
de la propiedad.
La información sobre tendencias, es de gran valor para el promotor, la
cual mide los cambios a través de un período del pasado y sobre otro
período por venir. Los cambios relevantes incluyen el crecimiento del empleo
y los niveles de ingresos, la estructura por edad de la población, la estructura
Industrial, y las configuraciones de la oferta. Estas tendencias son de macro
nivel para el país, la región metropolitana, y el área local. Debido a que la
información sobre predicciones es especialmente escasa, ésta debe ser el
primer sujeto de investigación. La información sobre predicciones y
tendencias, ayuda también al promotor, a efectuar tormentas de ideas acerca
de las necesidades inmobiliarias del futuro.
62
Figura 4: INTERRELACIÓN ENTRE LAS DOS DIMENSIONES ESENCIALES DEL MERCADO3
3 Miles, Mike. Real Estate Development, 2000 p.212. Adaptado de la presentación Promoción, Construcción y Mercadeo inmobiliario, Cátedra Gerencia de Construcción CVC-UNIMET por Ing. Irwin Perret-Gentil
Presente Futuro
MACRO (Mercado)
Presente e Histórico: -Oferta por segmento -Características de la demanda Preferencias Ingresos Tipos de Clientes -Tasas de absorción y de desocupación. -Avalúo y Alquileres
Predicciones del Mercado: -Oferta por segmento -Características de la demanda Crecimiento del empleo Crecimiento de la población Necesidades de espacio -Tasas de absorción y de desocupación. -Avalúo y Alquileres
MICRO (Propiedad Individual)
Proyecto y sus similares: -Tamaño y Calidad -Características de la demanda Preferencias Ingresos Tipos de Clientes -Costos operativos -Tasas de absorción y de desocupación. -Avalúo y Alquileres
Resultados Futuros: -Ganancias Previstas -Costos Operativos -Tasas de absorción y de desocupación -Ingresos -Valor de Mercado
63
La información de nivel macro recolectada, que describe condiciones
amplias del mercado, debe ser relacionada entonces, con las necesidades
de nivel micro del proyecto propuesto. Si el proyecto no existe en el presente,
el promotor obviamente no podrá estudiarlo. Sin embargo, el promotor puede
identificar proyectos comparables para su revisión. Sin importar que tan
exitosos puedan haber sido los ejemplos, la pregunta clave para responder
es, ¿Qué tan bien se alínea un proyecto comparable o similar con las
tendencias predichas?, ¿Qué tan rápidamente podrá incrementarse la oferta
de la competencia? ¿Qué ocurriría a la propiedad comparable o similar, si
simplemente flotase con las tendencias predichas?
Las respuestas a estas preguntas proporcionan un simple y eficiente,
aunque informal análisis de mercado, que es completamente apropiado en
esta etapa del proceso inmobiliario. Las predicciones sobre el crecimiento de
los puestos de trabajo y estimados demográficos sobre edad, sexo, y
distribución del ingreso, son igualmente útiles para segmentar mercados y
proyectar los requisitos emergentes para tipos de espacio. El promotor
entonces traslada las predicciones a un cronograma de absorción, para ver si
satisface los requisitos financieros del proyecto propuesto, convirtiendo el
crecimiento total, en necesidades segmentadas de espacio y necesidades
dentro de la absorción aplicando una tasa estimada de captación de clientes.
Las consideraciones del lado de la oferta son las más inciertas de
todas. Los promotores pueden recoger información adicional existente, sobre
la oferta a escala nacional identificada por uso, tamaño, ubicación, función,
estilo, y sobre todo calidad, y pueden tomar nota de las tasas de
desocupación en el stock existente. Las cifras pueden ser suministradas por
la Cámara Inmobiliaria Nacional o Regional, pero además existen firmas de
corredores locales, que pueden suministrar detalles adicionales para
mercados específicos.
Sin embargo, los promotores deben saber que las tasas de
desocupación son difíciles de medir. Algunos espacios están desocupados
64
pero comprometidos bajo contratos de arrendamiento firmados con
ocupación programada para comenzar en fecha posterior, algunos espacios
están alquilados pero no totalmente ocupados, algunos espacios están
subarrendados, y muchas otras variaciones son también posibles. Y, los
propietarios de edificaciones con gran desocupación, no siempre reportan
verazmente la desocupación a la gente que recolecta datos sobre ellos. La
pregunta clave es, ¿Cuál es el porcentaje de espacio verdaderamente
utilizado por los consumidores? y no ¿Qué parte está siendo pagada?,
porque en los mercados lentos, por ejemplo, algunos inquilinos rentan más
espacio del que necesitan en anticipación de esperadas expansiones futuras.
Si estos inquilinos ya poseen espacio extra, es poco probable que alquilen
nuevos espacios cuando la economía rebote.
La información sobre la cantidad de espacio actualmente en
construcción y la fecha esperada de conclusión, es también crítica para
analizar la oferta en cualquier mercado. El espacio “publicitado” puede o no
estar construido, pero el espacio ya en construcción, probablemente será
terminado y debe ser incluido en el estimado de la oferta.
Mas allá de conocer la oferta local actual, la tasa de desocupación en
la oferta existente, el volumen de espacio en construcción, y los avisos de
espacio a ser construido, los promotores también necesitan percibir el
ambiente legal y político local. ¿Qué tan fácil es iniciar un nuevo proyecto?
Las ordenanzas locales de zonificación indican el volumen y la ubicación de
nuevos espacios. En la medida en que sea más fácil construir y más corto
sea el tiempo de avance político, en esa medida responderá más rápido el
mercado a condiciones estrictas.
Otro factor que afecta la oferta local de espacio, es el físico. ¿Cuánta
capacidad “no construida” tiene el mercado? La preocupación en este caso
es qué cantidad de terreno está disponible para un uso en particular. Sólo
ciertas ubicaciones pueden servir para ciertas necesidades. Drenaje,
topografía, y condiciones de suelo, prohíben el desarrollo en ciertas áreas.
65
La infraestructura es un impedimento cada vez más importante. De nuevo
estos factores miden la posible facilidad con la cual la nueva competencia
puede ingresar en el mercado. En resumen, el conocimiento de la oferta
comienza con el conocimiento del espacio, las actuales desocupaciones en
el espacio existente y el nuevo espacio ya en desarrollo. El conocimiento
incluye también las consideraciones legales y políticas (no sólo la
zonificación actual sino también cualquier cambio potencial de zonificación).
Las limitaciones físicas, (montañas, lagos y similares), dan a los
promotores una perspectiva de la oferta actual y del potencial para
incrementar esa oferta en el tiempo. El desarrollo es un esfuerzo con miras
hacia delante. Los promotores que limitan su análisis a sólo la primera
dimensión, la oferta actual, están probablemente expuestos a quedarse
cortos.
6.3.2 Las Dudas iniciales Una vez que el promotor y el personal de mercadeo creen haber
llegado a una buena escogencia de un desarrollo propuesto, deben aún
hacerse una pregunta: ¿Por qué ningún otro promotor se ha tropezado con
esta excelente oportunidad? ¿Hay algo malo con la idea? ¿Por qué nosotros
vemos esta oportunidad más claramente que otros?. Hacerse tales
preguntas, da un agregado de disciplina al proceso de mercadeo.
Como parte de su investigación, los promotores deben investigar e
identificar la competencia, para poder posicionar su producto
competitivamente para alcanzar el mercado meta. Mejor precio, calidad y
ubicación son los atributos obvios de los productos inmobiliarios en
competencia. Un poco menos importante son la reputación, la experiencia y
la solidez financiera.
66
CAPITULO 7 ETAPA 2: REFINAMIENTO DE LA IDEA
7.1 LA CONFIGURACIÓN DEL PROYECTO
El uso y mejor aprovechamiento de las Variables Urbanas
Fundamentales, definidas en anteriores capítulos, representan el punto de
partida para esta Etapa Dos del refinamiento de la idea.
El número y mezcla de unidades a construir del proyecto deben ser las
más óptimas para garantizar el éxito del mismo. Normalmente, el número de
unidades lo decide la zonificación, y el constructor solamente trata de hacer
lo mejor para aprovechar al máximo, el número de unidades permitido. La
mezcla se refiere a los tipos de unidades que serán construidas, por ejemplo
viviendas de tres o cuatro habitaciones, con uno o dos baños, o
apartamentos tipo estudio. También puede variar si se les agrega, hall,
balcón, etc. Las unidades pueden ser de un nivel, o en townhouses, con
estacionamiento techado o no. Esta constituye una de las decisiones más
importantes que pueden afectar la administración de un proyecto.
Se debe buscar una distribución de espacios que represente la mejor
mezcla de costos de construcción, ventas y mercadeo para las estimaciones
del promotor. Los apartamentos de una habitación representan precios de
venta más altos por metro cuadrado, ya que estos tienen gastos altos de
construcción por metro cuadrado también. Desde el punto de vista de
construcción el costo de la cocina no varía de un apartamento de una
habitación al de uno de tres habitaciones, pero el precio de venta puede ser
superior.
Además de esto, se deben tomar en cuenta los porcentajes de
construcción y ubicación y otras restricciones. La restricción más critica de la
zonificación para viviendas multifamiliares, es el de la densidad expresada en
Habitantes por Hectárea. Normalmente no hay diferencia entre un
67
apartamento de una habitación o uno de cuatro habitaciones, pero claro que
hay una gran diferencia entre 200 apartamentos de una habitación (200
habitaciones), y 200 apartamentos de cuatro habitaciones (800
habitaciones). Si se toma en cuenta que a medida que el apartamento es
más grande, el costo de construcción por metro cuadrado es más bajo ¿Por
qué el constructor no construye todos los apartamentos con cuatro
habitaciones?, la respuesta es que sería más difícil o casi imposible de
vender, porque la demanda debería ser del mismo tamaño, mientras que la
variedad permite complacer más al mercado.
Desde el punto de vista del mercadeo, la variedad es mejor, pero esa
variedad hace también que los costos de construcción y la complejidad de la
construcción, varíe también.
Los últimos pisos de edificios de muchos pisos son más caros de
construir que un piso bajo y por eso el precio de venta debe ser más alto,
comparando los costos versus el precio de venta. Estos apartamentos
también tienen mayor demanda, tienen mejor vista, son más tranquilos, y
menos gente que transite cerca. Por todo esto, los precios de venta serán
siempre más altos.
Tan pronto como se haya seleccionado el lugar y se tenga certeza de
una negociación del mismo, se debe contratar al Arquitecto.
El arquitecto no puede trabajar sin la ayuda del promotor y debe
contar con un Levantamiento Topográfico del terreno, que muestre el
tamaño, las elevaciones o curvas de nivel del terreno, la ubicación de las
calles y de las comodidades y los servicios básicos. Pero el promotor toma la
decisión final acerca del tipo de proyecto que se debe construir y de los
espacios libres que va a tener, como piscina, salón de fiesta, jardines, etc. El
arquitecto también debe saber que tamaño deben tener los apartamentos, y
el número de habitaciones. Esto forma parte de los primeros pasos que toma
68
junto al promotor. El arquitecto agrupa toda la información y levanta el
proyecto para convencer al promotor.
Para los mercados selectos o de lujo, la cantidad no debe ser la meta,
y se puede construir una menor cantidad de inmuebles. Esto ayudará a tener
más espacio libre, que hará el lugar más atractivo para una mejor
comunidad. La decisión final de la cantidad de inmuebles a desarrollar,
depende del precio del terreno, la competencia en el área, las regulaciones
de zonificación existentes, requisitos de estacionamiento, restricciones de
altura del edificio, las reglas establecidas y de saber cual segmento del
mercado se está evaluando. La densidad adecuada para un lugar en la
ciudad es distinta a la de un sector rural.
Cuando los edificios exceden los tres pisos, la incidencia del precio del
terreno por apartamento baja, pero los costos de construcción aumentan. Las
Normas de construcción también se vuelven más estrictas (por ejemplo: el
cableado eléctrico debe ser como si el edificio tuviera más de tres pisos), se
deben incluir ascensores, y las estructuras se vuelven más complejas.
La siguiente gran decisión del promotor, es fijar los precios de venta.
Antes de comenzar el proyecto se debe realizar un estudio del mercado
local, así se puede determinar qué tipo de servicio se debe incluir, cuánto es
el precio por metro cuadrado por esos servicios, y la oferta en el mercado y
cómo se compara con el mercado regional y nacional. Si por ejemplo todos
los apartamentos tienen dos baños, entonces la propuesta debe incluir
apartamentos de dos baños mínimo, o un precio de venta más barato para
ser competitivos. Si se ofrece un servicio que no tienen los otros entonces se
puede pedir un precio más alto. Si la competencia ofrece espacios para vivir
solamente y se ofrece en el proyecto una piscina y jardines, el precio de
venta debe ser más alto que el de la competencia.
La ubicación del proyecto también va a influir en los precios. En un
edificio de oficinas, una oficina esquinera tendrá mayor demanda que una de
69
pasillo, un apartamento con mejor vista o en una zona de prestigio, tendrá
un valor más alto. Las unidades con balcón generan más que las que están a
nivel del piso, apartamentos con acceso a la piscina cuestan más, o aquel
que tiene una buena vista vale más que el que tiene la vista del
estacionamiento o la calle.
Como se comentara en una oportunidad anterior, muchas de las ideas
iniciales no sobreviven más allá de la Etapa Uno, y pueden sucumbir por
diversas limitaciones, o porque el presupuesto preliminar indica que no es
factible; pero ocasionalmente toda la información acumulada hasta el
momento, sugiere que se debe seguir adelante con la idea, porque aún
genera algún interés. Cuando esto pasa el proceso se mueve a la segunda
Etapa del proceso inmobiliario: El Refinamiento de la Idea.
7.2 OBJETIVOS DE LA ETAPA DOS: REFINAMIENTO DE LA IDEA El objetivo es claro: La idea del promotor debe evolucionar hacia la
realización de un proyecto, con unas características específicas sobre un
espacio de tierra, o debe ser abandonado antes de que una cantidad
excesiva de recursos, sea comprometida en el concepto.
Encontrar el lugar ideal para desarrollar el proyecto y realizar los
primeros estudios legales y físicos de factibilidad, son los objetivos primarios
de esta etapa.
Una vez alcanzados estos objetivos, el siguiente objetivo es darle las
características propias al proyecto, lo que significa que, por ejemplo de la
idea de construir un edificio de apartamentos en un terreno, ir al diseño de un
Anteproyecto de un edificio de 20 Apartamentos de 100 m2 en 5 plantas,
donde se detallen sus bondades y beneficios.
Asociados a estos objetivos primarios, están los de mercadeo,
financieros y gerenciales, que combinados con los objetivos de diseño,
70
permiten al promotor sentir una razonable confianza en la factibilidad del
proyecto, al final de esta etapa.
Este nivel de comodidad, permite el incremento de la cantidad de
recursos invertidos durante la siguiente etapa. Durante la Etapa Tres, el
promotor debe demostrar la factibilidad del proyecto, a todos los participantes
en el proceso inmobiliario. En esta etapa sin embargo, es el promotor quien
debe convencerse a sí mismo de que el proyecto es factible.
Existen varios conceptos claves para alcanzar los objetivos en la
Etapa Dos.
En primer lugar, encontrar la ubicación adecuada es crucial. En
general, la incidencia del costo del terreno en el costo final del proyecto,
varía dependiendo de la ubicación, sin embargo podríamos hablar de valores
entre un 10% para terrenos en las afueras de las ciudades, y un 40% del
costo final del proyecto, para terrenos con muy buena ubicación. La
ubicación es clave y dependiendo de ésta, podría variar la rentabilidad para
proyectos comparativamente similares.
El promotor puede tener una visión a futuro, e invertir en tierras que
aún no han sido Urbanizadas, pagando un precio menor, pero debe estar
claro que debe asumir los costos de urbanizarla, es decir, dotarla de
servicios, lo que podría debilitar un poco su capacidad financiera. Por el
contrario, en un terreno ubicado en un sector céntrico de la ciudad, con alto
movimiento económico, el promotor deberá pagar un precio alto, que deberá
sopesar con los otros costos, para determinar si la inversión pudiera ser
rentable.
El promotor debe tener sumo cuidado durante la selección del terreno
y durante esta etapa, los promotores normalmente tienden a dar una Opción
de Compra por el terreno.
71
En el proceso de selección del terreno y especificación del proyecto
propuesto, los promotores deben acometer simultáneamente las siguientes
tareas:
• Análisis del entorno
• Selección del lugar de ubicación
• Análisis del Mercado, es decir, las áreas y urbanizaciones que están en oferta, que pudieran tener la ubicación adecuada.
• Escogencia del mercado, los criterios inmobiliarios, legales, y regulatorios para el proyecto propuesto.
• Analizar las posibles ubicaciones, para identificar la ubicación que mejor se adapte o satisfaga el criterio escogido.
• Realizar un Anteproyecto
• Negociar el terreno y redactar la Opción de Compra.
• Llevar el Anteproyecto a una consulta preliminar en la Ingeniería Municipal, para asegurar el cumplimiento de las Variables Urbanas Fundamentales.
• Analizar la competencia, tanto de promotores como de desarrollos inmobiliarios, y maximizar la posición competitiva.
• Continuar el afinamiento de la factibilidad financiera, introduciendo nueva información y ajustando el presupuesto preliminar periódicamente.
• Control de riesgos durante el proceso de refinamiento de la idea. Probando el anteproyecto en reuniones con los Arquitectos, Ingenieros, Urbanistas, Contratistas, y fuentes de Financiamiento.
El completar estas actividades culmina en la decisión de pasar a la
Etapa Tres (la Factibilidad), a reformular la idea o en último caso, a
abandonar la idea (Ver Figura 5).
El proceso de refinamiento de la idea es complejo, no sólo por la
cantidad de actividades que involucra, sino también porque la mayoría de
ellas, deben llevarse a cabo simultáneamente e interactivamente.
72
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73
Por lo tanto el refinamiento de la idea, no es un proceso lineal. Por eso
los promotores deben tolerar un cierto grado de desorden, incertidumbre y de
riesgo, para convertir una idea en una realidad.
7.2.1 Análisis del entorno: Competidores y Socio-Político
Los promotores deben identificar a los competidores, con miras a
determinar qué es lo que el Mercado quiere. Igualmente los promotores
necesitan saber, las maneras y tendencias en que las políticas de desarrollo
local y las regulaciones, pueden afectar la viabilidad de un proyecto.
Entender el lado humano y organizacional del mercado es tan
importante para formular ideas exitosas, como para entender los patrones de
construcción, usos del terreno y de crecimiento urbano.
7.2.1.1 La Cultura del Patrón de Crecimiento Urbano
Los modelos de crecimiento urbano, proveen a los promotores de una
herramienta útil para entender los patrones de uso de las tierras, e indicar
cual es la tendencia y dirección de los cambios a futuro. Estos modelos
teóricos se enfocan en, dónde tiene lugar el crecimiento y cómo los
diferentes usos de la tierra se interrelacionan. La gente tiende a congregarse,
en búsqueda de oportunidades económicas, que son menos accesibles en
lugares de menor densidad demográfica y condiciones socio-económicas
inferiores.
7.2.1.2 Las Teorías de Economía Urbana1
Cuando los promotores se encuentran en la búsqueda del lugar ideal,
pueden organizar el gran cúmulo de información, mediante el uso de tres
simples teorías de Economía Urbana: La teoría de la Zona Concéntrica; la
teoría Axial; y la teoría del Sector.
La Teoría de la Zona Concéntrica sostiene que, asumiendo que no
existe variación en la topografía, corredores viales o límites en la oferta de 1 Miles, Mike. Real Estate Development, 2000 p.222 Adaptación.
74
terrenos, simplemente la ciudad crece en forma de aros concéntricos, con la
mayor intensidad de actividades localizadas en el centro. A través del tiempo,
terrenos con usos más competitivos reemplazan a usos menos competitivos,
los cuales se desplazan hacia los alrededores desde el centro. Generalmente
el valor del terreno disminuye, en la medida en que se aleje del centro y de la
intensidad de actividad.
La Teoría Axial aparece después, asociada al desarrollo a través de
los corredores viales que existen alrededor y en varias direcciones desde el
centro. Con el tiempo y los avances en los medios y tecnologías de
transporte, estos patrones han cambiado y en consecuencia, el valor de los
terrenos. Por la misma razón, la variable tiempo ha sustituido a la distancia
de un lugar a otro, como referencia para determinar el valor de una
propiedad.
La Teoría del Sector sostiene que, debido a las características
geográficas y a que diferencias en los accesos existen en el mundo real, las
ondas de desarrollo tienden a moverse hacia fuera desde el centro, formando
especie de cuñas, como cuando se corta un pastel de manzana, que siguen
el camino de menor resistencia y bajo costo.
Debemos aclarar que estas simples teorías no explican
completamente la riqueza del desarrollo urbano, sin embargo, el promotor
que posea información sobre los modelos de crecimiento, puede tener una
ventaja competitiva a la hora de seleccionar ubicaciones apropiadas. Estas
teorías hacen más fácil asimilar la nueva información y las proyecciones para
futuros usos de la tierra. Igualmente son útiles para entender los cambios de
uso que experimentan los terrenos, así como también, para tener una mejor
perspectiva del potencial de desarrollo a largo plazo, que pudiera tener el
sitio que se está considerando.
75
7.2.2 Escogiendo el lugar
Los promotores consiguen los terrenos de varias maneras. Una
manera obvia, es el mantener una lista de la oferta inmobiliaria. Otra manera
es aproximándose al propietario de una parcela, aún cuando ésta no se
encuentre en venta. Lo más común es aprovechar las oportunidades que se
presentan, bien sea en subastas públicas, remates judiciales, pago en
intercambio de inmuebles, etc.
Cuando los promotores comienzan a estrechar la búsqueda entre
varias alternativas, entonces se traslada el análisis de factibilidad, de lo
céntrico a lo física y legalmente posible.
Otra técnica válida, consiste en analizar el lugar desde el punto de
vista de las desventajas o puntos en contra, que servirían de razón para
excluir el lugar.
7.2.2.1 Las Características Físicas del lugar
El lugar apropiado no es sólo una cantidad bruta de metros
cuadrados. Lo más importante es la cantidad de metros cuadrados
“Construible o Desarrollable” con una apropiada configuración del terreno.
Igualmente las características del suelo o subsuelo, ayudan a determinar el
potencial para desarrollar el lugar. El estudio de suelos debe indicar si la
capacidad del mismo, es suficiente para soportar las cargas de la estructura
que se pretende levantar. Así mismo el promotor se puede dar una idea más
real, de cual es el tipo de infraestructura adecuada y cual sería su costo.
Otro punto importante a considerar es, si el terreno no se encuentra
“Afectado” por alguna regulación especial como por ejemplo dentro de áreas
decretadas como Parque Nacional, zonas protegidas como Patrimonio
Histórico, y otras Ordenanzas Especiales que regulan el desarrollo urbano.
En lo que se refiere a los servicios públicos, el promotor debe
considerar cual es la cantidad y calidad de servicios públicos que posee,
76
como por ejemplo vialidad, electricidad, gas, acueductos y cloacas, y qué
factibilidad existe de proveer dichos servicios de no existir o de ser
insuficientes para el nuevo proyecto, así como cuánto costaría eso.
Anteriormente todos los costos que representaba adecuar los servicios
a los nuevos desarrollos corrían por cuenta de la Municipalidad, actualmente
los gastos son compartidos, y el promotor en muchos casos negocia el
mejoramiento de esa infraestructura, ejecutando obras directamente en
beneficio de la comunidad y asumiendo el costo de las mismas.
7.2.2.2 Las características Legales del lugar
En primer lugar, el promotor debe considerar las Variables Urbanas
Fundamentales que posee el terreno. Cuál es el uso, la densidad permitida,
el porcentaje de Construcción, etc.
El promotor debe revisar los desarrollos alrededor del lugar
seleccionado, para estudiar las características de los vecinos y analizar la
flexibilidad que podría haber en la zonificación, y la posibilidad de solicitar
algún cambio importante.
Desde otro punto de vista, es conveniente estudiar lo concerniente a
la Tradición Legal del terreno, es decir, toda la historia documentada de la
titularidad de la tierra.
7.3 LA FACTIBILIDAD DEL DISEÑO INICIAL
En desarrollos inmobiliarios grandes y pequeños, los promotores
normalmente elaboran un plan de factibilidad del proyecto, antes de
comprometer sumas importantes de dinero en la adquisición del terreno.
Elaborar ese plan, requiere de información de Ingeniería, Arquitectura
y debe incluir los resultados del Estudio de Suelos, el Levantamiento
Topográfico y algunos esquemas preliminares del proyecto. El problema
consiste, en que en este momento comienza la contratación de profesionales
externos, normalmente el Urbanista, el Arquitecto y algunas especialidades
77
de la Ingeniería, para examinar la factibilidad del proyecto desde cada uno de
sus puntos de vista.
La Investigación comienza con el Estudio de Suelos. Se debe
determinar la capacidad de carga del Suelo y otras características, como
tipos de suelo encontrados, nivel freático, corrientes de agua subterránea,
etc. Estos parámetros le dan una idea a los especialistas, de cuales son las
alternativas a seguir, para darle respuesta al diseño final que represente la
mejor relación Costo-Beneficio para el proyecto.
Un poco más allá, el Arquitecto debe presentar el anteproyecto donde
se indique ya la ubicación de la edificación, los accesos, servicios, una
perspectiva, y lo más importante que cumpla con las especificaciones y
normas regulatorias de la zona.
En la mayoría de los casos, el anteproyecto o diseño preliminar es
realizado por un Arquitecto, quien es contratado por el desarrollo de todo el
proyecto, representando ésta, una primera etapa o fase del mismo.
Todos estos gastos asumidos se transforman a la larga, en un Valor
Agregado a la propiedad.
7.4 NEGOCIANDO EL TERRENO
En este punto, aunque el terreno cumpla con las necesidades del
promotor y la factibilidad preliminar desde el punto de vista físico, económico,
legal y político; éste debe ser sometido a un estudio de factibilidad completo.
En un esfuerzo por mantener baja la inversión inicial, los promotores
tratan de prolongar hasta donde sea posible, la compra del terreno. Al mismo
tiempo, en la medida en que la idea del promotor se hace pública y adquiere
forma, al dueño del terreno le interesa obtener el mayor beneficio por la
venta. Entonces, asumiendo que la idea ya refinada y el estudio de
factibilidad demuestren posibilidades de llevar a cabo el desarrollo, el
objetivo del promotor debe centrarse en obtener el derecho sobre la compra
78
del terreno al precio de hoy, sin tener que comprometer grandes sumas de
dinero.
La solución entonces, es la firma de una Opción de Compra. Aquí
comienza la negociación entre el promotor, quien desea entregar inicialmente
la menor cantidad de dinero y que espera pagar el resto en el plazo más
largo posible, y el dueño del terreno, quien espera todo lo contrario.
El Documento de Opción es un documento complejo. En el mejor de
los casos, en el que se trata de una venta directa, el documento termina
siendo un contrato de Compra-Venta en el que se detalla el proceso
completo de la compra del terreno. De acuerdo con esto, la Opción debe
especificar todos los requerimientos necesarios, para el traspaso de la
propiedad y la protocolización del documento final de venta, ante el Registro
Subalterno correspondiente. Por esto, el documento se compone de una
serie de Cláusulas, en primera instancia en la que se identifica tanto a la
propiedad, como a las partes involucradas en el contrato; en segundo lugar
las cláusulas de tipo económico, en las que se detalla el precio acordado y la
forma de pago; y finalmente las Cláusulas Penales, en las que se establecen
las penalidades de tipo económico, para el caso en que alguna de las partes
incumpla y no haga honor, a los compromisos acordados, dentro de los
plazos de tiempo establecidos en la misma opción. Igualmente, la opción
debe ofrecerle al comprador, la oportunidad de verificar la veracidad de los
documentos de propiedad entregados por el vendedor, y alternativas de
salida, sin someterse a las cláusulas de tipo penal, en el caso de que los
estudios no den los resultados esperados.
Es común también, que el propietario del terreno entre en el negocio
como inversionista a largo plazo, entregando el terreno como parte o como
aporte total, recibiendo sus beneficios luego de la culminación del desarrollo,
bien sea como un porcentaje de la venta final, o en especies, es decir, en
metros cuadrados de inmuebles ya construidos.
79
7.5 LA FACTIBILIDAD DEL PROYECTO Y LOS OTROS PARTICIPANTES Los Promotores no trabajan aisladamente. El promotor debe dialogar
tanto con las personas que van a intervenir directamente en el proyecto,
como con otros sectores de la Comunidad que de una manera u otra van a
participar en el mismo.
7.5.1 Los Contratistas
En las primeras etapas, el promotor debe determinar qué cantidad de
personas en el área, tienen la capacidad, experiencia y conocimiento para
construir el desarrollo. Algunos contratistas desarrollan todo tipo de obras,
otros se especializan en un solo tipo, por ejemplo viviendas multifamiliares.
En unos casos existen contratistas para la estructura del edificio, otros que
se dedican a sólo trabajos de albañilería, o a instalaciones; en otros casos
una sola contratista abarca y desarrolla todas las áreas de manera
satisfactoria. De manera que la forma de contratar puede llevarse a cabo de
diversas y variadas maneras que definiremos más adelante.
Otro aspecto importante es que el ciclo del negocio afecta la
disponibilidad inmediata de las diferentes especialidades involucradas en la
construcción.
Por otra parte los contratistas en esta etapa, estiman los costos de
construcción que servirán de fundamento, para la factibilidad inicial en esta
etapa y la factibilidad formal en la Etapa Tres.
7.5.2 Los Clientes
En esta fase, los promotores inician conversaciones con una serie de
posibles compradores, para determinar los requerimientos específicos del
consumidor, y refinar la idea general de demanda del mercado establecida
en la Etapa Uno.
80
Diseñar un producto que satisfaga los deseos, funciones y beneficios
del consumidor, es mucho más provechoso desde el punto de vista Costo-
Beneficio, que añadirlos posteriormente. De la misma manera, los
promotores pueden decidir eliminar algún artículo que los consumidores no
necesiten lo suficiente, como para justificar su costo.
El foco del mercadeo en esta etapa, es el de producir un producto a la
medida de las necesidades del consumidor. En esta etapa, el promotor se
mueve de una idea general, al diseño de un proyecto específico y comienza
a planificar una estrategia de mercadeo, para la eventual ejecución del
proyecto.
7.5.3 El Sector Financiero en la Etapa Dos
Debido a que la mayoría de los desarrollos requieren de algún tipo de
financiamiento externo, generalmente los promotores deberían contactar a
los potenciales financistas e inversionistas, en las primeras etapas.
7.5.3.1 Los Financistas
Los financistas tienen sus preferencias. Algunos financian solo a un
cierto tipo de desarrollos inmobiliarios y otros financian, en solo una forma o
tipo de financiamiento.
En esta primera etapa, los promotores obtienen de la banca, sus
lineamientos y los posibles costos financieros. Deben por otro lado, fomentar
el interés del sector financiero en el proyecto, ya que en la medida en que se
presenten o se obtengan mayores opciones de financiamiento, mayores
serán las posibilidades de obtener los recursos y de bajar los costos por este
concepto.
Adicionalmente, la banca puede ayudar al promotor a conocer mejor el
mercado. La banca local de un sector tiende a conocer mejor las
necesidades y preferencias de los consumidores.
81
7.5.3.2 Los Inversionistas
Un punto importante que hay que analizar, es si traer a los
inversionistas al comienzo o por el contrario al final del proceso inmobiliario.
Los inversionistas que participan desde el comienzo, siempre quieren más,
debido a que asumen parte del riesgo durante todo el proceso, sin embargo,
esto reduce el riesgo de un financiamiento costoso durante la construcción,
lo que redunda en una reducción directa en el costo financiero.
Dependiendo de la posición financiera del promotor, la naturaleza del
proyecto y de las demandas financieras de la Banca, el promotor debe
decidir al menos en la Etapa Tres, cuando involucrar a los inversionistas
externos.
7.5.4 La Comunidad
Posiblemente el actor más importante con el que el promotor debe
hablar en esta etapa, es con el público en general, representado por sectores
del gobierno, local y central, las asociaciones de vecinos, etc. El promotor
debe destacar las bondades y beneficios del proyecto, a personas del sector
público y a los grupos de opinión de ciudadanos, con la esperanza de que al
finalizar esta etapa, la Comunidad tenga una opinión favorable acerca del
proyecto.
Las autoridades del sector público, pueden aportar sugerencias que
redunden en la mejora del proyecto final y lo más importante, que agilice los
trámites de aprobación.
Los promotores deben estar al día con las normativas y regulaciones,
y en cómo se diseñan y ejecutan los planes de desarrollo locales, para poder
satisfacer esas necesidades.
El sector público se interesa en primera instancia en la apariencia del
proyecto, es decir, si se ajusta a las características del terreno, si es
compatible con los usos de los terrenos a su alrededor, su impacto dentro de
82
la comunidad desde el punto de vista de la puesta en marcha, y finalmente,
en los beneficios que le producirían a la comunidad desde el punto de vista
de impuestos, nuevos puestos de trabajo y nuevos servicios ofrecidos.
7.6 SEGMENTACIÓN DEL MERCADO Y DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO Después de presentar el proyecto a los diferentes actores que
intervienen en el proceso inmobiliario y evaluar sus responsabilidades, los
promotores deben decidir si vale la pena pasar a la Etapa Tres, la
determinación formal de su factibilidad.
Antes de esto, sin embargo, el promotor debe iniciar alguna
investigación de mercado algo más detallada.
En la medida en que más profunda y detallada es la investigación, los
promotores podrán definir con mayor precisión, su nicho de mercado y
reducir su riesgo. Se deben considerar también, las ventajas, características
y beneficios ofrecidos por la competencia.
En la búsqueda de la estrategia que pueda abarcar la porción de
mercado más grande con el precio más alto, los promotores se mueven para
adelante y para atrás entre las consideraciones de la oferta y la demanda.
Durante este proceso, el promotor segmenta la demanda y diferencia
su propio producto, del ofrecido por la competencia. De hecho la Etapa Dos,
refinamiento de la idea, desde el punto de vista de mercadeo, lo que significa
es el proceso de segmentación del mercado y diferenciación del producto.
Otras actividades relacionadas con esto, consisten en la revisión de la
oferta anunciada en periódicos, revistas especializadas, visitas a desarrollos
en ejecución, consulta a inmobiliarias, etc.
83
7.7 LA FACTIBILIDAD FINANCIERA PRELIMINAR
Una de las actividades que implica esta etapa de refinamiento de la
idea, es la de llevar toda la información recopilada, y plasmarla en un cuadro
que describa los posibles riesgos y beneficios del desarrollo.
Refinamiento significa, mejores estimaciones en los costos tanto
directos como indirectos y mejores proyecciones de costos y beneficios.
Los promotores deberían comenzar a estimar el flujo de caja del
desarrollo, con miras a determinar si es capaz de llevar a feliz término el
proyecto, o bien, para estimar cual es el monto del capital inicial necesario y
de dónde va a salir.
7.8 CONTROL DEL RIESGO DURANTE LA ETAPA DOS2
Durante esta etapa, la forma de adquirir el terreno implica en sí un
control del riesgo, porque como lo hemos mencionado anteriormente, el
promotor busca arriesgar la menor cantidad de recursos, antes de
comprometerse formalmente con el desarrollo. El contrato de Opción de
Compra es ideal, porque incluye cláusulas de contingencia y garantías que
protegen a las partes.
Adicionalmente, ir eliminando las incertidumbres asociadas con el
proyecto, redundan en la disminución de los riesgos. Por ejemplo,
asegurándose de que el proyecto es aceptable a la comunidad. De igual
manera, una presentación informal del proyecto ante las autoridades y
organismos públicos, podría reducir o eliminar futuras oposiciones durante el
proceso. Debido a que los cargos públicos no son permanentes, es posible
que durante el proceso se produzcan cambios en las autoridades
competentes, por lo que es recomendable solicitar todo tipo de opiniones y
resoluciones por escrito, para no tener que volver a repetir las etapas ya
superadas durante el proceso.
2 Miles, Mike. Op.Cit. pp.239-240. Adaptación.
84
CAPITULO 8 ETAPA 3: LA FACTIBILIDAD
A pesar de que los promotores tienen un fuerte sentido de intuición
para la viabilidad final de un proyecto, basados en los resultados de las
actividades que ocurren en la Etapa Dos, aún así deben demostrar
formalmente de todas maneras, la viabilidad del proyecto a los otros
participantes. La demostración formal de la viabilidad es el objetivo de la
Etapa Tres: La Factibilidad. Si el proyecto sobrevive al refinamiento de la
idea (Etapa Dos), entonces existen mayores posibilidades de que sea un
proyecto más viable, que el que sobrevivió a la idea inicial de la Etapa Uno.
Durante la Etapa Tres, los promotores comprometen más dinero en el
proyecto, para lograr un análisis más detallado dentro de varias dimensiones.
En consecuencia, un fuerte y positivo sentimiento intuitivo por el
proyecto, está saliendo de la Etapa Dos, para inducir al promotor a contraer
compromisos financieros adicionales. Al final de la Etapa Tres, los
promotores deben tener la posibilidad de poder decidir no continuar con el
proyecto, pero a un costo significantemente más alto que en la Etapa Dos.
Ese costo va más allá del monto de dinero invertido: incluye
relaciones, tiempo, reputación y credibilidad.
El proyecto inmobiliario es más que una serie de números recogidos
en el mercado; requiere energía emprendedora, así como creatividad
también. Además de servir como una herramienta de mercadeo, o para
reunir a todos los miembros de un equipo en el proyecto, el estudio de
factibilidad representa una importante herramienta gerencial, que provee
múltiples formas de control de riesgos, sobre varias etapas subsecuentes del
proceso inmobiliario.
Pensando en el estudio de factibilidad, deben tenerse en mente
algunos principios básicos1:
1 Miles, Mike. Real Estate Development, 2000 p.337-338.Adaptación.
85
1. Entre sus otros usos, el estudio de factibilidad es una excelente
herramienta organizacional. Reúne todo sobre el proyecto en un
formato consistente, usualmente utilizando un programa de
computación para facilitar el análisis. A medida que el desarrollo se
mueve a través de las ocho etapas, el estudio de factibilidad es
continuamente modificado, con estimados cada vez más concretos a
medida que el tiempo pasa.
2. El promotor debe producir un estudio de factibilidad, con secciones o
capítulos relevantes para cada uno de los participantes en el proceso
inmobiliario. Probablemente el promotor no querrá compartir detalles
del financiamiento de la hipoteca, con el contratista o posibles
compradores, pero si querrá estar seguro de que los valores
asumidos en el caso de la hipoteca, sean internamente consistentes,
con las asunciones en el costo de construcción. El promotor no debe
preparar un estudio de factibilidad independiente para cada
participante, a pesar de que cada uno de ellos debe ser inducido a
comprometerse individualmente. Un único estudio de factibilidad para
todo el proyecto, permite que los participantes individuales logren la
meta colectivamente.
3. Un estudio completo de factibilidad representa una enorme tarea. Para
asegurar su total beneficio, el estudio no debe conformarse con
encontrar la satisfacción de que es factible, al determinar que el valor
del proyecto excede el costo de desarrollarlo. En su lugar, el estudio
de factibilidad debe ser considerado una herramienta de optimización.
Utilizando un análisis realizado en una computadora, el promotor
debería examinar cada decisión importante y cada característica,
función y beneficio significante del proyecto propuesto, para verificar si
es el mejor plan y no simplemente un plan aceptable.
4. Las ocho etapas del proceso inmobiliario, proporcionan un marco
conveniente y lógico, dentro del cual explorar muchos aspectos
86
interactivos del desarrollo inmobiliario. De hecho, el estudio de
factibilidad puede que no siempre esté claramente delineado, en la
Etapa Tres del proceso inmobiliario. Puede comenzar durante el
refinamiento de la idea en la Etapa Dos, y el diseño final puede
abarcar hasta la Etapa Cuatro: la negociación de contratos. Como
todo el proceso inmobiliario, el estudio de factibilidad debería ser
inherentemente interdisciplinario.
8.1 DEFINICIÓN DE FACTIBILIDAD La definición de factibilidad la tomaremos del renombrado profesor de
bienes raíces James A. Graaskamp en su artículo clásico de 1972 “Un
Abordaje Racional al Análisis de Factibilidad”.
“Un proyecto inmobiliario es “factible” cuando el analista inmobiliario determina que hay una posibilidad razonable de satisfacer objetivos explícitos, cuando un determinado curso de acción es examinado, para ver si se ajusta a un contexto de restricciones específicas y recursos limitados”.2
Cada frase de la larga definición de Graaskamp es importante.
Primero, factibilidad nunca demuestra seguridad. Un proyecto es
factible, cuando es posible que cumpla sus metas; ni siquiera los resultados
favorables de un estudio de factibilidad pueden garantizar el éxito del
proyecto.
Segundo, la factibilidad está determinada por la satisfacción de
objetivos explícitos, que deben ser definidos antes de iniciar el estudio de
factibilidad. No es un asunto de satisfacer los objetivos explícitos del
promotor, a pesar de que tales objetivos pueden ser la fuerza de empuje
inicial. Los demás actores tienen objetivos que deben ser alcanzados
también, siendo los más importantes, los objetivos del sector público y del
usuario final.
2 Graaskamp, James A. A Rational Approach to Feasibility Analysis. p.515. October 1972
87
Tercero, la definición habla del curso de acción determinado y su
ensayo para ver si se ajusta. En otras palabras, la logística, particularmente
la escogencia del momento apropiado, cuenta. No es simplemente una
cuestión de si una idea pueda funcionar o no; Más bien, es una cuestión de
que si un plan en particular para convertir una idea en ladrillos y cemento,
pueda funcionar dentro de un lapso de tiempo específico.
Cuarto, el curso de acción determinado es probado para ver si se
ajusta a un contexto de restricciones específicas, que incluyen todas las
limitaciones físicas y legales enumeradas en la Etapa Dos del proceso
inmobiliario. Adicionalmente a las obvias restricciones asociadas tanto a la
participación del sector público como del terreno mismo, la gente y el capital
son recursos limitados. Para que un proyecto sea factible, debe ser factible
con la cantidad de capital aportado y el número de personas dedicadas al
proyecto, de acuerdo a un curso de acción determinado en un momento en
particular.
Esta amplia definición de factibilidad, va mucho mas allá de la simple
idea del valor excediendo al costo. Cuando la palabra “restricciones” es
empujada a la dimensión ética (como lo sugiere Graaskamp), entonces
ambas, la ética personal y la social, así como las restricciones formales
legales y físicas, deben también ser satisfechas.
8.1.1 Estudio de Factibilidad El estudio de factibilidad es, la demostración formal de que un
proyecto propuesto es o no viable. Adicionalmente a los planos, fotos y
currículos, un estudio de factibilidad incluye una memoria descriptiva, un
estudio de mercado, planos preliminares, estimados de costo, información
acerca de términos y condiciones de financiamiento, consideraciones
gubernamentales y el estimado del valor.
Dependiendo del tamaño y la complejidad del proyecto, el estudio de
factibilidad puede variar dramáticamente en extensión, visión y costo. En el
caso de que se trate de la continuación de un proyecto similar a uno
88
desarrollado anteriormente, el análisis se limitará a introducir la nueva
información de mercado, aplicada a un curso de acción ya probado. En un
caso tan simple, los promotores probablemente escogerán hacer el estudio
de factibilidad con personal propio, a costos limitados.
Este caso sencillo contrasta radicalmente con proyectos que requieren
extensa infraestructura, así como una importante construcción sobre el
terreno. Dado que el proyecto probablemente tomará varios años en
completarse, el reconocimiento de tendencias a largo plazo es más
importante aún, para diseñar la primera etapa del proyecto. La idea de un
proyecto complejo, costoso y a largo plazo, a menudo resulta en un complejo
y largo estudio de factibilidad, que por los menos involucra a uno o más
profesionales externos, tales como arquitectos, urbanistas, ingenieros de
suelos, expertos y hasta consultores de relaciones públicas.
Ya que la relación entre los promotores y los gobiernos locales es más
dinámica y compleja que en el pasado, la interacción con, y el involucrarse
con varios cuerpos gubernamentales, será probablemente necesaria desde
el comienzo.
De la misma manera, el análisis de mercado y las relaciones con los
compradores son más complejas, dada la posibilidad de que la gente se
mudará al sitio, no simplemente desde la ciudad, sino también desde otras
partes del país. El promotor debe coordinar a todos los profesionales y
asegurarse de que todos ellos están hablando precisamente sobre el mismo
proyecto, de manera que colectivamente, puedan determinar su factibilidad.
Para el promotor que elige un analista externo para realizar el estudio
de factibilidad, existen compañías y profesionales disponibles para efectuar
el trabajo. Los avaluadores pueden ser comisionados también, para llevar a
cabo el estudio de factibilidad.
Ya que varios entes reguladores estadales supervisan a los
financistas que soportan una porción del riesgo en los grandes desarrollos, a
estas instituciones financieras afectadas, usualmente se les requiere incluir
89
algunos trabajos de factibilidad, como uno de los puntos que examinan para
la firma de un préstamo.
Es necesario que los avalúos de los proyectos inmobiliarios, en lugar
de expresar una simple colección de algunos factores comparables
ilustrando las condiciones actuales, estimen formalmente el “mejor uso” del
proyecto, basado en un programa de absorción de espacio sobre tiempo.
Mas aún, como una medida de control de riesgos, los avaluadores deben
estimar el valor “tal como está” de los proyectos parcialmente terminados, así
como sus valores proyectados al ser terminados.
Antes de examinar cada componente de un estudio de factibilidad por
separado, es necesario considerar todos los componentes como una unidad
individual. Un análisis de los puntos resumidos listados a continuación3, nos
ofrece una respuesta sobre si una idea es factible o no, utilizando la amplia
definición de factibilidad de Graaskamp2.
Los Esenciales:
Memoria Descriptiva
Mapas
Fotografías del Lugar
Planos
Modelo de evaluación electrónica derivada del estudio de mercado
Presupuestos y proyecciones de costos
Cronogramas
Resúmenes curriculares
Los Elementos Analíticos Críticos:
Idea y mercado meta para el proyecto, desde la visión macro hasta un
cronograma de absorción para el día de hoy, en el nicho de mercado
particular: pasando por el mundo, la nación, la región, la ciudad, la
urbanización y el sitio mismo;
3 Miles, Mike. Real Estate Development, 2000 p.340. Adaptación.
90
Cuidadosa descripción del mercado meta: cantidad de gente, sus
gustos, sus remuneraciones, atados a la idea específica;
Identificación de proyectos similares (la competencia) conjuntamente
con las principales características, funciones y beneficios de cada una;
La información precedente enlazada al flujo de caja;
Un análisis sencillo que se mueva de lo factible a lo óptimo, con una
evaluación individual de cada componente del plan;
Un repaso de los riesgos en la situación óptima, con apropiadas
técnicas de control de riesgo;
Confirmación de que el proyecto es factible para cada participante.
8.2 DESCRIPCIÓN DEL ESTUDIO DE MERCADO El estudio de mercado es el ítem más crucial en el análisis de
factibilidad. Analiza las tendencias globales, nacionales, regionales y locales
a largo plazo, que fueron inicialmente identificadas durante el refinamiento de
la idea en la Etapa Dos. Estas tendencias son traídas ahora formalmente,
para hacer peso sobre la existente situación local a medida que el analista
realiza las proyecciones de venta para el proyecto.
El primer paso en un estudio de mercado, es un examen de las
condiciones económicas nacionales (incluyendo influencias internacionales),
y las tendencias proyectadas a largo plazo, así como una cuidadosa
consideración de las características de la región, la localidad, el vecindario y
el sitio mismo. Las tendencias nacionales a largo plazo, son a menudo
extremadamente importantes para el sitio.
Esta tendencia nacional es particularmente aparente en ciertas
regiones y directamente relevante al desarrollo en muchas ciudades
principales. Los analistas de mercado no deben perder de vista la
importancia de las tendencias nacionales, cuando proyectan números
operativos para un lugar específico, y deben recordar que hasta los
proyectos de tamaño modesto, tienen horizontes de dos a cinco años de
91
tiempo para planificación, construcción, ventas y arrendamiento,
incrementando así la importancia de predicciones sanas.
Como segundo paso, los analistas de mercado investigan propiedades
comparativamente similares para determinar las cualidades, funciones y
beneficios de esas propiedades, que sean importantes para el mercado. Ya
que el análisis de mercado es costoso, el desarrollo propuesto debería
beneficiarse de las informaciones internas obtenidas por el analista, al
estudiar proyectos similares. Conocer el valor que los usuarios de espacio
ponen en ciertas características en particular, puede ayudar a los promotores
a especificar las características que son clave para el proyecto propuesto.
Así pues, la propiedad en cuestión debe ser diseñada de acuerdo a esto.
Tercero, el estudio de mercado siempre concluye con cronogramas de
absorción proyectados, para el segmento del mercado y para la propiedad
específica. ¿Cuántas unidades, a qué precio y durante qué período de
tiempo absorberá probablemente el mercado propuesto? Es necesario
segmentar el mercado cuidadosamente, definiendo todas las características,
funciones y beneficios de proyectos similares para poder predecir la tasa de
absorción total, para el segmento del mercado. El promotor puede entonces,
agregar valor a las características distintivas de la propiedad en cuestión y
compararla con el mercado, para estimar la tasa de captación y los ingresos
esperados en el desarrollo propuesto. El próximo capítulo, profundiza con
detalles, la forma de cómo llevar a cabo el Análisis de Mercado.
8.3 PLANOS PRELIMINARES Si la viabilidad de una idea está establecida (al menos en la mente de
promotor) en la Etapa Dos, usualmente debe dedicarse más dinero a los
planos en la Etapa Tres. Los planos preliminares o el Anteproyecto muestra
plantas, fachadas y especifica áreas vendibles o unidades vendibles,
estacionamiento, etc. Parte de este trabajo fue realizado en la Etapa Dos,
92
pero el estudio formal de factibilidad requiere planos mucho más cercanos a
los planos finales, que aquellos que se necesitaron en la Etapa Dos.
A pesar de que diferentes arquitectos e ingenieros, pueden ser
utilizados para la disposición arquitectónica inicial y los planos finales de
construcción, usualmente es más eficiente utilizar al mismo arquitecto e
ingeniero, a través de todo el proceso. Esta consistencia reduce la curva de
aprendizaje involucrada al traer nuevos actores, e impulsa su compromiso y
comprensión de los objetivos del equipo del proyecto. Los promotores
normalmente encuentran difícil, especificar el nivel de sofisticación (costos
directos del bolsillo) que se necesitan del arquitecto e ingeniero y la cantidad
de su tiempo a ser utilizado en cada etapa. Mientras más complejo y
novedoso sea el trabajo, más importante es contratar profesionales
competentes e introducirlos en el proceso lo más temprano posible. Por otra
parte, para proyectos más sencillos que se parezcan a otros proyectos y
ubicados en sitios muy parecidos a otros, probablemente no es eficiente para
el costo, traer a una firma de Arquitectos renombrada, con un equipo
completo de ingenieros ayudantes. El promotor debe decidir la calidad,
cantidad y momento de ingreso, del talento de diseño.
Sobre todo, el diseño de alta calidad se está haciendo más importante
a medida que más comunidades, están implementando estándares de
diseño. El diseño de alta calidad puede ayudar mucho al éxito en las ventas y
manejo del proyecto final. El paisajismo está también creciendo en
importancia. Un arquitecto paisajista creativo, puede aumentar y embellecer
un proyecto y, cuando sea necesario, tapar algunos errores previos de
diseño.
A pesar de que la selección de soporte arquitectónico a menudo
refleja la diferencia o la complejidad de un proyecto, también puede
complementar la experiencia o la reputación del promotor.
El espacio se debe crear para la gente y no viceversa. Más aún, los
espacios que llaman la atención de la gente, pueden generar un nuevo
93
mercado en el futuro, mas allá de la demanda indicada en el estudio de
mercado. Hoy en día, el creciente interés por la funcionalidad y la estética de
espacios construidos, nos lleva a investigar el valor creado por la arquitectura
sobresaliente, y específicamente formula la pregunta, de que si las
edificaciones que están claramente etiquetadas como puntos de referencia
de ubicación o no (o que son particularmente atractivas), dan un mayor
retorno al promotor y al inversionista. Si tal investigación prueba o no, que los
mayores retornos son incrementados por la arquitectura, los promotores
encuentran que algunos financistas e inversionistas están asociados con
“grandes nombres”.
Además de estar preocupado sobre la forma en que una edificación
cabe en su sitio y le da servicio a sus posibles compradores, los promotores
también necesitan pensar, cómo una edificación se mezcla con el paisaje
urbano. La idea es que un edificio por sí mismo puede parecer atractivo en
solitario pero, una vez construido, debe interactuar con su alrededor. El
contexto es un importante elemento de diseño.
La verdadera gran arquitectura sintetiza los elementos de contexto y
diseño. El tamaño y la escala, paisajismo, circulación en el área de
estacionamiento, iluminación, detalles de estilo, relaciones, imagen, cualidad
distintiva, son todos importantes dentro de lo que usualmente es referido
como “el contexto de la edificación”. De la misma manera, el vestíbulo y la
entrada, el contraste y la consistencia, la relación de forma y espacio, el
volumen, los sistemas de organización, los bordes en transición, la huella de
la edificación, la escala humana, las superficies y los materiales, los
elementos variados, la ornamentación y el color, y el paisajismo, constituyen
importantes consideraciones de diseño.
Para alguien que no sea arquitecto, esta lista puede sonar como un
costoso juego de combinaciones intangibles. La manera ideal para que la
mayoría de los individuos aprenda sobre arquitectura, es visitar edificios
94
grandiosos y estudiar como su arquitectura encaja en la ciudad y como el
espacio funciona para quienes lo habitan.
8.3.1 Ingeniería de Detalles Los proyectos de diseño o Ingeniería de detalles, como se les quiera
denominar, deben estar constituidos por un mínimo de documentos, los
cuales varían dependiendo en primer lugar, del tipo de proyecto (Residencial,
Comercial, etc.); en segundo lugar de la especialidad del diseño
(Arquitectura, Estructura, etc.); en tercer lugar de la complejidad del
desarrollo; y en cuarto lugar del proyectista o profesional especialista o
consultor. Para generalizar, a continuación se enumera una lista de estos
documentos para el caso de proyectos para edificaciones, que pueden variar
en orden y cantidad, según lo señalado anteriormente:
- Estudios Preliminares: Plano de Levantamiento Topográfico Estudio e informe de suelos Certificación de Factibilidad de Suministro de Servicios Públicos
o Agua Potable y Cloacas o Luz o Tlf o Gas Doméstico o Vialidad
- Arquitectura: Planos de Situación y Ubicación Plantas Cortes Fachadas Detalles Cuadro de Acabados Memoria Descriptiva
- Estructura: Replanteo de Ejes Fundaciones y Muros Envigados Columnas y detalles Vigas y detalles Losas y detalles Memoria Descriptiva y Cálculos Estructurales
95
- Instalaciones Sanitarias: Planos de Planta de Aguas Negras y Aguas de Lluvia Planos de Planta de Aguas Blancas Detalles e Isometrías Diagrama Vertical Memoria Descriptiva y Cálculos Equipos de Bombeo, Cálculos y Especificaciones
- Instalaciones Eléctricas: Planos de Planta de Iluminación Planos de Planta de Fuerza Planos de Planta de Teléfonos, Antena e Intercomunicadores Servicios de Emergencia Diagrama Vertical Memoria Descriptiva Equipos y Especificaciones
- Instalaciones Mecánicas: Aire Acondicionado y Ventilación Forzada:
*Planos de Planta *Cálculos y Especificaciones Ascensores, Escaleras Mecánicas:
*Planos de Montaje y Especificaciones Otros
- Instalaciones contra Incendio: Planos de Planta Diagrama Vertical Equipos Memoria Descriptiva y Especificaciones En algunos casos se incluye la instalación de Gas Doméstico
8.4 CONSTRUCCIÓN INICIAL Y ESTIMADOS TOTALES DE COSTO El estimado del costo para construir el proyecto debe incluir el terreno,
usualmente bajo opción o contratado en la Etapa Dos, la necesaria
infraestructura de servicios y las mejoras planificadas al terreno. En grandes
desarrollos urbanísticos, los dos últimos requisitos mencionados pueden ser
extremadamente costosos. Los costos de infraestructura fuera del sitio, ya
bien asumidos voluntariamente o impuestos al promotor por reglamentos,
deben ser combinados con los costos en el sitio, correspondientes al agua,
drenajes, calles, y similares, para obtener un estimado total del costo de la
infraestructura. Más allá de la infraestructura necesaria, los costos básicos
96
del terreno son, su costo y las mejoras físicas que le sean necesarias para
llevar el sitio a una condición en que está listo para la construcción sobre la
superficie.
A pesar de que es fácil hacer una lista de las categorías de costo, es
difícil estimar el dinero asociado con esos costos. El costo del terreno
probablemente será conocido después de la Etapa Dos, quizá con alguna
variabilidad para opciones más complejas. En la mayoría de los casos, el
costo más difícil de estimar exactamente es el de la infraestructura. Sin haber
realizado los estudios físicos preliminares, es difícil cuantificar cuáles serán
los costos de dotación de servicios e infraestructura.
Por encima del nivel del suelo, están disponibles guías fácilmente
accesibles para estimar los costos de construcción. Las guías desglosan los
elementos de costo, e incluyen revisiones mensuales para compensar
inflación, así como ajustes por la ubicación geográfica del sitio del desarrollo
propuesto.
Las proyecciones internas de costos deberían producir un estimado,
que se aproxime a los costos estimados del o los contratistas. Cuando
aparece una diferencia significativa, el promotor necesita revisar las cifras y
discutirlas en más detalle con el contratista. Si las discrepancias se
mantienen, estas deben por lo menos, ser explicables.
A veces, el proceso de estimación requiere que el promotor se reúna
con los contratistas individualmente. La información extraída de hablar con
los contratistas y los subcontratistas, ayuda a redefinir y a mejorar partes del
proyecto de manera que, la propuesta se hace más atractiva para los
posibles compradores, menos costosa de construir, más efectiva en costo de
operación, o alguna combinación de las tres.
Más allá de los costos del terreno con mejoras y la construcción sobre
el nivel del mismo, un estimado del costo total involucra una cantidad
sustancial de mercadeo, financiamiento, pago de impuestos, seguros, y otros
costos administrativos. Dependiendo del tipo de proyecto, el mercadeo
97
podría comenzar meses y hasta años antes de ser completado. El estudio de
mercado debería comenzar aún antes. Los costos de post construcción,
durante los períodos iniciales de ocupación, también deben ser tomados en
cuenta. La publicidad y las comisiones, usualmente representan la mayor
porción de los costos de mercadeo del desarrollo. Los financistas cobran
comisiones. Los financistas de largo plazo cobran una cuota de compromiso,
por la promesa de reemplazar al financista de la construcción. Los financistas
de la construcción, normalmente cobran cuotas de origen (Comisión FLAT) y
seguro, que generan intereses sobre el período de un préstamo.
Los gobiernos locales esperan recolectar impuestos inmobiliarios a
través del proceso inmobiliario, convirtiendo tales impuestos en otro costo
real del desarrollo. Los seguros deben cubrir incendio y cobertura ampliada,
aunados a varias formas de cobertura de responsabilidad. Los costos
contables y una variedad de gastos generales deberían ser incluidos en el
estimado general de costo. La inclusión de ambos, los gastos generales y el
porcentaje de administración de construcción, sobre y por encima del costo,
indican que el promotor está planificando retirar algún beneficio durante el
período de construcción.
La mayoría de los estimados de mercadeo, préstamos, impuestos
inmobiliarios, y costos administrativos se pueden basar en la experiencia y en
una proyección de tendencias futuras. Es posible, por ejemplo, saber cuales
son las tarifas de corretaje del mercado, para estimar la cantidad de tiempo
en los medios que es necesario para publicidad y el costo de éste. De la
misma manera, los costos estimados de financiamiento, pueden basarse en
una combinación del tiempo proyectado de construcción y las tasas de
interés proyectadas.
Sobre todo, la experiencia pasada puede ser de ayuda en la
estimación de costos, para un producto estándar en una ubicación conocida.
Mirando la historia de desarrollos similares recientes puede proveer
información al día, permitiendo al promotor ajustarse a cambios recientes.
98
Obviamente, es importante planificar, para prepararse para el impacto de
cualquier cambio en las leyes impositivas, cualquier cambio en políticas
públicas y en las cambiantes condiciones del mercado.
Finalmente, los costos para contingencias deberían ser incluidos para
cualquier proyecto. En un mundo de inseguridad, donde la factibilidad es
solamente “razonablemente posible” y no garantizada, es importante apartar
fondos para costos inesperados y los aumentos de costos. Ya que el total del
costo estimado está basado en muchos otros estimados, es importante
proveer fondos de contingencia proporcionales al riesgo proyectado. En un
desarrollo estándar, 5% podría ser adecuado; en desarrollos más complejos,
10% puede no ser suficiente.
Las bases de un presupuesto son los siguientes:
Proyección operativa: que muestre los ingresos, gastos, y el ingreso Neto de la Operación.
Proyección de costos del proyecto: que muestre los costos del terreno y de la construcción.
Proyección financiera: Cantidad solicitada en préstamo, contribución del patrimonio. Valor final del proyecto.
A pesar de que cada proyecto inmobiliario posee sus características
específicas, así como cada empresa tiene su forma particular de estimar
estos costos, un presupuesto estimado de costos puede incluir los
siguientes elementos:
• Costo del terreno • Costos de la infraestructura para el acondicionamiento del sitio • Costos de diseño o de la Ingeniería de Detalles
o Arquitectura o Ingeniería
• Costos Directos de Construcción o Por partidas o Materiales, Equipos y Mano de obra
• Costos de permisología • Costos de financiamiento
o Comisiones
99
o Tasa de préstamos de construcción • Costos de mercadeo
o Promoción o Publicidad o Comisiones
• Costos legales • Costos de contabilidad • Costos de supervisión de campo (inspecciones) • Gasto corriente • Contingencias • Costos por Administración
Idealmente, cada estimado está confirmado por la información del
mercado. Algunos puntos, tales como el costo del terreno, pueden estar
basados en contratos u opciones.
El punto más largo, el de los costos directos de construcción, puede
desarrollarse de la mayor diversidad de formas posibles. Algunos promotores
simplemente, dividen el presupuesto de construcción en tantas partidas,
como Contratistas posea para realizar la construcción. Otros sin embargo,
pueden realizar un presupuesto con el máximo nivel de detalle, es decir,
mediante partidas respaldadas por el Análisis de Precios Unitarios de cada
actividad específica. Generalmente este tipo de análisis se realiza es a nivel
del Contratista mismo, es decir, del nivel que ejecuta la tarea propiamente, y
consiste en la determinación del precio unitario de una tarea o actividad,
sobre la base de la Unidad de Medida, la cantidad de unidades, el
rendimiento por unidad, y el costo por unidad de los tres principales
componentes del costo que son Materiales, Equipo y Mano de Obra.
Este nivel de detalle en el presupuesto, dependerá igualmente en gran
medida, de la entidad financiera que esté aportando los fondos, y en muchos
casos, el promotor será obligado a adoptar el formato de presupuesto,
entregado por el ente financiero. Esto se debe en realidad, a razones de
índole operativo de la entidad financiera, y no a un simple capricho.
100
El presupuesto de construcción, finalmente, debe ser confirmado
comparando con:
1) El costo de proyectos similares;
2) El costo de bases de datos existentes; y
3) El costo del contratista prospecto.
El presupuesto de construcción, se compone de varios capítulos, que
a su vez, pueden estar compuestos de sub capítulos. Estos capítulos,
agrupan a un conjunto de partidas, que sumadas, conforman el costo o
subtotal del capítulo correspondiente, y la suma de los subtotales de los
capítulos, totalizan el costo del presupuesto.
A continuación se lista, una serie de actividades relacionadas con la
construcción de edificaciones, que podrían servir de base para la realización
de dicho presupuesto:
Replanteo de la Edificación Obras Provisionales Infraestructura
Fundaciones (Pilotes, Barretas, Muros, Zapatas) Cabezales y Vigas de Riostra
Superestructura Columnas Vigas y Losas Escaleras Muros Albañilería
Paredes de Bloques Sobrepisos Instalaciones Sanitarias
Puntos Tuberías Conexiones
Llaves de Paso Instalaciones Eléctricas
Puntos Tuberías Alimentadores Cajas de Paso Tableros Suiches y Tomas
101
Instalaciones Mecánicas Aire Acondicionado Ventilación Forzada Ascensores Instalaciones contra Incendio
Equipos de Detección Equipos de Extinción Revestimientos y Acabados
Frisos Cerámica Mármol Granito Pintura Madera Fachadas Carpintería Metálica
Herrería (Marcos, Puertas, Rejas) Aluminio (Ventanas, Ventanales) Carpintería de Madera
Marcos Puertas Ventanas Closets
Obras en Yeso Piezas y Accesorios Sanitarios Impermeabilización Obras Exteriores
8.5 FACTIBILIDAD FINANCIERA Las discusiones preliminares con financistas e inversionistas que
comenzaron en la Etapa Dos, ahora progresan a un nivel mucho más formal.
Basado en las reacciones iniciales, el promotor está cercano a
encontrar el financista a largo plazo más apropiado, financista de la
construcción y, posiblemente, el inversor hipotecario para el período de
desarrollo, y/o socio en el proyecto. En la Etapa Tres, el promotor presenta a
los financistas e inversionistas, una información más específica sobre el
mercado meta, diseño y costos del proyecto, y la estructura financiera de la
transacción propuesta. En este punto, los promotores utilizan el valor
estimado del proyecto, para alentar la participación. Los financistas a largo
102
plazo observan su ganancia anticipada y los riesgos asociados. Este ejercicio
usualmente involucra una tasa de cobertura del servicio de la deuda
proyectada, una tasa de préstamo contra valor, y una estimación de la
habilidad del proyecto, para mantener el valor a través del atractivo a largo
plazo en un mercado en particular. Los financistas de construcción,
usualmente prefieren un proyecto sencillo diseñado y construido por
individuos altamente capacitados con los cuales ellos tienen experiencia
previa. Sin embargo, si los promotores siempre siguen las guías de los
financistas, su ganancia (valor menos costo) probablemente sería escuálida.
Los financistas quieren ambos, bajo riesgo y altas tasas de interés con
muchos cargos sobre el préstamo.
Para encontrar los financistas apropiados para un proyecto propuesto,
los promotores deben conocer las necesidades particulares de los financistas
e inversionistas, su historia, las imágenes que tienen de sí mismos, y la
variedad actual de la mezcla de sus carteras. De acuerdo a esto, los
promotores trabajan para minimizar los costos de financiamiento y maximizar
la flexibilidad, minimizando el número de reglas y otras restricciones
impuestas por los financistas en los documentos del préstamo.
¿Por qué una inversión en particular encaja mejor con un financista
que con otro? Realmente, la respuesta es bastante directa. Los financistas
más grandes, normalmente financian los proyectos más grandes
desarrollados por firmas a escala nacional. Los financistas regionales y
algunos bancos comerciales, lo más probable es que financien proyectos
más pequeños y más locales. Muchos bancos comerciales, debido a sus
fuentes de recursos predominantemente de corto plazo, son más
comúnmente financistas de construcción, en proyectos seguros. Las
Entidades de Ahorro y Préstamo, quienes en un principio tomaron posiciones
hipotecarias más fácilmente que los bancos comerciales, estuvieron en algún
momento dispuestos a tomar mayores riesgos en préstamos de construcción,
que involucraban participación hipotecaria. Sin embargo, esa situación ha
103
cambiado sustancialmente y las Entidades de Ahorro y Préstamo que
quedan solventes, se han vuelto financistas más cautelosos, o han cambiado
su estatus a Banco Comercial.
Usualmente, el promotor toma primero el préstamo más grande y de
menor costo posible. Este préstamo es para el financista de construcción. La
diferencia entre el costo total del proyecto y el financiamiento disponible es la
hipoteca referida. Si el promotor no tiene (o no quiere arriesgar) mucho
dinero, él necesita un inversionista pera el período de construcción.
El concepto crítico es cruzar el financista/inversionista correcto, con el
desarrollo en particular. Así como con la elección de un arquitecto y un
ingeniero, entre más complejo y crucial sea el arreglo financiero, más
capacitados deben estar los promotores o sus agentes, al negociar con la
comunidad financiera.
8.6 FACTIBILIDAD LEGAL Durante la Etapa Tres, es importante no olvidar al socio más
importante en el proceso de desarrollo: el gobierno. Los entes
gubernamentales son responsables de otorgar los permisos de construcción
necesarios para el proyecto. En algunas áreas, el obtener los permisos es un
proceso altamente político. Los promotores que juzgan equivocadamente el
medio ambiente político local o sugieren un proyecto que no encaje en los
intereses a largo plazo de la comunidad, pueden tener dificultades aún, si
técnicamente cumple con la letra de la ley.
Evidentemente, algunos representantes del gobierno local necesitan
involucrarse en la determinación de la factibilidad. Si los entes reguladores
entienden todas las presiones sobre el proyecto y cómo el proyecto cubre
ambos objetivos, tanto públicos como privados, probablemente apoyarán de
mejor forma el proyecto y probablemente no retrasarán el proceso de
aprobación del mismo. Normalmente, el personal municipal está
técnicamente bien entrenado y aceptará el concepto del proyecto, siempre y
104
cuando encaje con el plan maestro de la ciudad. Si el sector público es
reclutado temprano en el proceso y está totalmente comprometido con el
concepto, es menos probable que se consigan obstáculos y barreras
consumidoras de tiempo, mientras el proyecto se desarrolla.
Los promotores exitosos no deben olvidar el lado político del gobierno.
Los funcionarios electos representan al público en general, e individuos que
representan grupos de interés particulares pueden representar un reto, aún
cuando un proyecto beneficie a la jurisdicción en general. En muchas áreas,
el ambiente político se ha convertido en una pesadilla para los promotores
que no logran anticipar el poder de las opiniones fuertemente sostenidas, por
grupos minoritarios. Proyectos aprobados anteriormente por funcionarios
electos, pueden de repente perder apoyo cuando el funcionario responde a
una inesperada petición del público. Los promotores exitosos han aprendido
a trabajar con los ciudadanos y los gobiernos locales, para canalizar las
preocupaciones de los ciudadanos tales como tráfico no deseado, y
posiblemente a hacer algunas concesiones. A través del estudio de
factibilidad, los promotores pueden ver en una etapa temprana del proceso
inmobiliario, el impacto total de las concesiones solicitadas.
Los cambios de funcionario en las oficinas públicas, pueden presentar
otros problemas para los promotores, cuando los proyectos entran en
conflicto con las plataformas de los recién elegidos funcionarios. Cuando las
administraciones cambian, la previa aprobación de los proyectos, no
necesariamente garantiza que los recién electos funcionarios serán buenos
socios.
Algunos promotores han tomado la ruta de trabajar con los gobiernos
a través de desarrollos público/privados. Esta sociedad puede ser
particularmente complicada, pero al final beneficiosa.
105
8.7 LA FACTIBILIDAD DE MERCADO El resultado del estudio de mercado, es un cronograma estimado de
ventas realizadas para el proyecto propuesto, que incluye ingresos por
ventas, ocupación, y gastos durante el período de ventas y número de
unidades sobre el período total de venta. Durante el estudio de factibilidad,
los promotores deben asegurarse que su personal de mercadeo esté
planificando vender el mismo producto, que los constructores estén
planificando construir, que a su vez es el mismo proyecto que el sector
público está esperando inspeccionar, y que los financistas/inversionistas
están planeando financiar.
Es también importante que el estimado de ventas proyectadas esté
basado en proyectos verdaderamente similares. Un análisis de factibilidad
bien preparado, siempre incluye una tabla de comparación en la sección que
discute el estudio de mercado. Los atributos de valor de los proyectos
similares deben ser explícitamente puestos en la tabla, la cual muestra
ajustes específicos para las diferencias entre los proyectos similares y el
proyecto en cuestión. La comparación debe ser suficientemente rigurosa
como para dar confianza a los lectores en el estimado de cómo el mercado
recibirá las características, funciones y beneficios de la propiedad en
cuestión. Mientras mayor sea el ajuste que el analista tenga que hacer a los
proyectos similares, implica que probablemente algún error ha sido o será
cometido y por ende, mayor será la necesidad de un presupuesto mayor para
contingencias y/o una prima más alta en la tasa de descuento. En otras
palabras, ideas especiales para un proyecto para el cual no existen
proyectos similares en realidad, se consideran riesgosas, y el promotor debe
por lo tanto tener más reservas.
La tabla que muestra los factores comparables debería ser usada
interactivamente, con la tabla para el proyecto propuesto, para modificarlo de
106
acuerdo a cuáles características, funciones, y beneficios, se justifican por sus
costos, con relación a la actual oferta y demanda en el mercado en particular.
Una vez que las congruencias finales hayan sido seleccionadas, el analista
extrae de la tabla los precios esperados y genera los flujos de caja
proyectados.
El procedimiento es claro y directo: ingresos potenciales menos
espacio vacante debe ser igual a, ingresos brutos menos gastos operativos,
es decir, a ingresos operativos netos. La dificultad viene al hacer
presunciones razonables para cada elemento.
Un proyecto satisface la definición de factibilidad, si el valor (ajustado
al riesgo) excede el costo total, donde el costo total incluye toda la logística,
así como los puntos necesarios para satisfacer las reglas legales, físicas y
éticas, y donde el promotor tiene el comando de los recursos financieros y
humanos, para llevar el proyecto a la madurez. De esta manera, el promotor
usa ambos, el valor apropiadamente definido y los costos completamente
especificados, para determinar la factibilidad formal.
Después de estimar el valor basado en el ingreso operativo neto, el
analista debe construir un escenario posterior al financiamiento y posterior a
los impuestos, para mostrar como todos los participantes encajan en el
proyecto. Idealmente, la suma de las partes debe ser mayor que el total.
8.8 FACTIBILIDAD DE NIVEL DOS
El proyecto puede eventualmente ser factible, pero el promotor quiere
comer todos los días. Es útil pensar acerca de la factibilidad del proyecto
como nivel uno y en la posición del promotor como nivel dos4. El promotor
debe estar preocupado por la perspectiva de nivel dos, de cada participante
en el proceso inmobiliario.
A pesar de que un determinado proyecto pudiese parecer factible, por
ende, el valor sustancialmente excede el costo, la relación a nivel uno es una 4 Miles, Mike. Real Estate Development, 2000 p.358.Adaptación.
107
condición necesaria pero no suficiente. Todos los participantes en el proceso
deben ver una relación similar, entre el valor que para ellos representa el
participar en el proceso y el costo de su participación. Si, en algún punto en
el proceso cualquier participante encuentra que su participación en el nivel
dos deja de ser “factible”, el proyecto completo puede estar en peligro. A
pesar de las obligaciones legales de ejecutar, la mayoría de la gente se hace
menos entusiasta acerca del proyecto más excitante, cuando su participación
les comienza a costar dinero en lugar de generar las ganancias esperadas.
Como una técnica permanente de control de riesgo, el promotor utiliza
el estudio de factibilidad, no solo en el nivel uno, sino también para pensar
acerca de la perspectiva de nivel dos de cada participante. La hoja de cálculo
electrónica debe primero, mostrar la totalidad de los cálculos de factibilidad
del proyecto (factibilidad de nivel uno), y entonces la posición del flujo de caja
de cada participante primario, particularmente del promotor mismo
(factibilidad de nivel dos). El promotor trata de anticipar problemas para tener
suficiente flexibilidad para mantener junto al equipo que interviene en el
proceso.
8.9 TÉCNICAS DE CONTROL DE RIESGO DURANTE LA ETAPA TRES4
Hay varias técnicas disponibles para controlar el riesgo en la Etapa
Tres. Las más comunes son las siguientes:
1. El análisis de factibilidad es claramente una técnica de gran
importancia en el control de riesgo, que será utilizada a través de todo
el resto del proceso inmobiliario. Mientras más tiempo y esfuerzo se
inviertan en estimar todos los ingresos y los costos, más probable es
que la decisión del proyecto será sana. En casi todos los casos,
mientras mejor sea la predicción, menor será el riesgo involucrado en
el proyecto.
2. El financiamiento acordado durante la Etapa Tres afecta en grado
crítico, el compartir los riesgos del proyecto. Diferentes financistas e
108
inversionistas hipotecarios tienen diferentes preferencias. El financista
de construcción pretende rápidas contribuciones hipotecarias, un
préstamo con tasa flotante y estrictos procedimientos para otorgar los
fondos, y cualquier garantía de responsabilidad personal del financista
hipotecario. El promotor, sin embargo, pretende limitar la tasa de
interés, procedimientos fáciles para solicitar pagos, evitar la
responsabilidad personal y el derecho de contribuir con su propio
capital, después de que el banco ponga el dinero. Como son
encontrados estos deseos, depende de la calidad del proyecto, la
fuerza relativa del financista y del promotor, y las condiciones actuales
de los mercados de capitales.
3. Una revisión formal del diseño del arquitecto por profesionales en
operaciones, mercadeo y construcción, así como por funcionarios
públicos, es crucial en el control de riesgo. Una revisión formal por
todos los actores, hará las negociaciones de la Etapa Cuatro mucho
más fácil.
4. El promotor revisará que todos los servicios y toda la infraestructura
estén disponibles. Aún cuando un proyecto sea legalmente factible y
públicamente deseable, la ciudad podría ser incapaz de proveer
drenajes, agua, u otros servicios de infraestructura. El promotor debe
comenzar temprano las discusiones, reuniones de documentación y
obtener compromisos formales sobre los servicios públicos y otros
servicios.
Cuando se esté considerando los costos de infraestructura para un
proyecto, los promotores tratan de ir más allá de las negociaciones
para “permisología”, y le piden a la ciudad concesiones en pago por
proveerla de algo de valor. Una asociación con otros usuarios del
sector privado o con la comunidad, quien es un beneficiario del
proyecto, puede ser en ambos casos posible y apropiada.
109
5. El promotor debe revisar para asegurarse de que el permiso de
construcción ha sido otorgado; adicionalmente, en algunas ciudades,
es importante asegurarse que los subcontratistas, han obtenido los
permisos apropiados. Verificar detalles es una buena manera de
controlar riesgos.
6. Es útil proporcionar garantías estructurales en el contrato de los
contratistas y proveedores. Mientras más concreta sea la
documentación acerca de las responsabilidades, más fácil es
convencer a los actores individuales que sobrevendrán serios
problemas, si ellos no actúan apropiadamente. Así pues, garantías
estructurales, y algo más importante, unos contratos claramente
escritos y firmados, pueden ser herramientas para negociar desde un
punto de fuerza. Estas posibilidades deben ser anticipadas durante las
discusiones económicas de la Etapa Tres; si no se hace, las
negociaciones legales de la Etapa Cuatro, se harán mucho más
difíciles.
110
CAPITULO 9 EL ANÁLISIS DE MERCADO
El Análisis de Mercado implica la recolección, validación y
comprensión de la información de mercado.
La técnica de análisis del mercado inmobiliario forma la base, para las
presunciones que se hacen acerca del valor futuro de un desarrollo
inmobiliario. Si el promotor no puede justificar las proyecciones de flujo de
caja, con un sistema de análisis defendible y entradas de datos razonables,
la factibilidad del desarrollo entero, no estará sustanciada; y por lo tanto será
difícil demostrar, que las entradas al flujo de caja son suficientes para el
servicio de la deuda, o que el tipo de espacio propuesto es lo que desea el
mercado.
El análisis de mercado inmobiliario, es una importante técnica de
control de riesgo, ya que provee el respaldo para los supuestos utilizados en
el análisis de flujo de caja, y por ende, reduce o por lo menos define el riesgo
en los flujos de caja proyectados. En consecuencia, el estudio de mercado
funciona como la espina dorsal del proceso inmobiliario, proporcionando la
información de entrada, para el análisis de factibilidad.
9.1 EL PROCESO DEL ANÁLISIS DE MERCADO
El análisis de mercado es la identificación y el estudio, del mercado
para un bien económico o servicio en particular. Los mercados son creados
en la intersección del mercado de las necesidades y deseos de los
participantes (demanda de espacio), y las características y comodidades del
ambiente construido (oferta de espacio).
Los mercados inmobiliarios pueden ser subdivididos en diferentes
tipos de propiedad: residencial, oficinas, locales comerciales, hoteles, e
industriales entre otras. Cada tipo de propiedad, puede ser aún más
segmentado en mercados más pequeños, por ubicación y funcionalidad. La
111
segmentación del mercado es el proceso de identificar y analizar
submercados dentro de un grupo más grande de mercados de propiedad.
Por ejemplo, los residenciales pueden ser segmentados en viviendas
unifamiliares y viviendas multifamiliares los mercados de oficinas pueden ser
segmentados en oficinas de lujo corporativas o para profesionales
independientes, y los mercados de locales comerciales pueden ser
segmentados en centros comerciales tipo Mall y locales comerciales
ubicados en pequeños centros comerciales.
La mayoría de los análisis de mercado inmobiliarios incluyen ambos,
el estudio de mercado y el estudio de la posibilidad de ser mercadeado, que
denominaremos estudio de la mecadeabilidad.
9.1.1 El Estudio de Mercado
Los estudios de mercado reportan y analizan los datos de oferta y
demanda total. Esta información ayuda al promotor, a determinar la oferta y
la demanda efectiva de espacio de un grupo determinado de usuarios.
El análisis de la oferta, se lleva a cabo utilizando la información de los
proveedores locales, regionales y nacionales. El análisis de la oferta1 de los
proyectos de la competencia, toma en consideración los siguientes factores:
El inventario y la calidad del espacio existente; La nueva construcción de espacios (en construcción y propuestos); Las características, funciones y beneficios de los espacios existentes y
propuestos; La tasa total de desocupación y las características del stock
disponible; La absorción reciente de espacio (incluyendo tipos de clientes); Los precios de venta del mercado (y las razones por las cuales los
precios difieren a través de las ubicaciones y la calidad del espacio), y Los Planes de Venta y sus condiciones.
1 Miles, Mike. Real Estate Development, 2000 p.364. Adaptación.
112
Mientras el análisis de la oferta estudia los proyectos que pueden ser
considerados como competencia, el análisis de la demanda1 investiga a los
potenciales usuarios de espacio. Los usuarios potenciales de espacio, se
identifican analizando las necesidades esperadas y sus preferencias, así
como los cambios esperados de necesidades y preferencias. Un análisis
regional de la información demográfica, de empleo y de ingresos, constituye
el primer paso en un análisis de demanda, porque los cambios en población,
fuerza de trabajo o niveles de ingresos, empujan la demanda de nuevos
espacios. Es difícil recomendar una lista de factores que puedan ser
incluidos en un análisis de demanda, ya que las necesidades de los usuarios
pueden variar de manera importante. Aún así, la mayoría de los análisis de
demanda incluyen algunos datos de entrada importantes:
Población y cambios de población; Empleo y cambios de empleo; Ingresos económicos y cambios de ingresos económicos; y Otros factores macroeconómicos y locales.
Cuando evaluamos la demanda anticipada de diferentes tipos de
espacio, es importante evaluar el empleo, los ingresos económicos, y otros
factores macroeconómicos y locales. Lo más importante para los promotores
inmobiliarios es conocer, cómo estas cifras cambian en el tiempo. La
demanda existente generalmente llena el espacio existente, pero los cambios
en los factores arriba listados, a menudo crean demanda para nuevos
espacios.
9.1.2 Estudios de Mercadeabilidad.
La mayoría de los análisis de mercado incluyen un estudio de
mercadeabilidad, es decir la posibilidad o capacidad de ser mercadeado. El
estudio de la mercadeabilidad, usualmente cubre una propiedad en particular
e identifica los atributos de la demanda de esa propiedad. Así, el promotor
puede adaptar el producto inmobiliario, el precio y el atractivo de
113
comercialización, que mejor encaje en el mercado y atraiga a un grupo de
usuarios con actitudes y preferencias en especial. Los estudios de
mercadeabilidad generalmente incluyen cuatro pasos:
1) Perfil del usuario de espacio a ser suministrado por el desarrollo. 2) Identificar la unidad de ganancia, 3) Definir claramente el producto, en términos de características,
funciones y beneficios. 4) Delinear la estrategia de precios, incluyendo la logística de ventas.
El estudio de mercadeabilidad refina los resultados obtenidos en el
estudio de mercado para el proyecto en cuestión. A través del estudio de
mercadeabilidad, las presunciones de ingresos fijadas (precio de venta,
aumentos, y las tasas de absorción de espacio) se generan para el desarrollo
en cuestión, dentro de los límites establecidos para el estudio de mercado.
El analista de mercado debe ser capaz de establecer una conexión
entre las tendencias de la oferta y la demanda, en el mercado competitivo y
presunciones de flujo de caja para una propiedad específica.
El análisis puede ser mejorado enfocándose en los siguientes puntos1:
1) Recolectar la información de mercado de la mayor cantidad de fuentes disponibles;
2) Validando la integridad de la información; 3) Construyendo una base de datos, que incorpore una variedad de
presunciones que influyan en el funcionamiento de la propiedad; y 4) Definir rigurosamente el submercado, donde la propiedad en cuestión
competirá, una vez que la información haya sido analizada.
1 Ibid.
114
9.2 EL ANÁLISIS DE MERCADO COMO PARTE DE LA FACTIBILIDAD
Después de que el promotor comprueba inicialmente y refina la idea
del proyecto, un analista de mercado emprende el trabajo de la investigación
sistemática, para asegurarse de que las presunciones del promotor sean
realistas.
Los estudios de mercado encierran las preguntas a ser contestadas, y
el estudio de mercadeabilidad le da un enfoque al análisis. Estos estudios
proveen los estimados de ingresos primordiales, utilizados en el análisis de
factibilidad financiera.
La investigación de mercado es desarrollada durante las diferentes
etapas del proceso inmobiliario, para beneficio de los diferentes actores. Es
beneficioso saber, quién efectúa el análisis en cada etapa del proceso, así
como también los objetivos de cada actor. En las etapas uno y dos, por
ejemplo, los promotores toman el liderazgo de analizar el mercado. En la
etapa tres, los promotores le piden a un analista de mercado, que evalúe
formalmente el proyecto en cuestión; y entonces utiliza el estudio de
mercado, el estudio de mercadeabilidad y el estudio de factibilidad financiera,
para tomar una decisión final sobre la viabilidad del proyecto.
En la etapa cuatro, los promotores negocian los contratos necesarios
para construir un proyecto que parece factible. En este punto, otros
participantes deben tomar decisiones finales sobre si el mercado aceptará o
no, el proyecto en la forma propuesta, y consecuentemente, qué tan probable
será lograr sus objetivos individuales (factibilidad de nivel dos).
Los inversionistas normalmente solicitan este tipo de análisis como
parte del proceso. Como otros participantes en el proceso, ellos deben
decidir, si el valor estimado del proyecto propuesto justifica su participación.
En muchas áreas, el sector público es llamado para patrocinar
estudios de mercado y ayudar a racionalizar proyectos inmobiliarios. A pesar
115
de que la capacidad interna del sector público o sus recursos para contratar
analistas de mercado es limitada, el sector público tiene un legítimo papel,
que consiste en suministrar información confiable acerca de la demanda
esperada. La realización de un análisis de mercado de forma adecuada,
puede mejorar las prácticas de planeamiento y zonificación, guiar el
otorgamiento de incentivos para el desarrollo, y reducir los costos sociales de
sobreconstrucción, adecuando el crecimiento mientras protegen el ambiente
de la comunidad y la calidad de vida.
9.2.1 Recolección y Validación de la Información
En un mercado ineficiente en precios como los bienes raíces, obtener
la mejor información posible de las fuentes apropiadas, puede ofrecer
buenas recompensas.
La información correcta y válidamente recogida, es de suma
importancia cuando las presunciones se conectan entre el pasado y el futuro,
lo cual involucra lo siguiente:
Recolección de la información; Validar el suministro de la información del mercado inmobiliario; y Entender y validar la demanda del mercado inmobiliario.
Este trabajo permitirá al analista de mercado, definir el submercado
relevante y presentar conclusiones persuasivas acerca de ese submercado.
116
9.3 LA INVESTIGACIÓN Y SUS CONCLUSIONES
Una vez que la información ha sido obtenida, depurada y conciliada,
no existe una forma en particular para presentar los resultados y
conclusiones, que hablen igual de bien a todas las audiencias. A pesar de
admitir esto, la información usualmente debería ser puesta en orden de
manera tal, que transmita el proceso de descubrimiento, al lector del análisis
de mercado.
En resumen el análisis de mercado, pone considerable énfasis en
desarrollar análisis en series de tiempo, a múltiples niveles de clasificación
del mercado, en el entendido de que las tendencias históricas comunican un
sentido de variabilidad, y por lo tanto riesgo, que los análisis soportados
sobre un punto aislado en el tiempo, no pueden. Por lo tanto, la construcción
de los análisis de tendencia es vista quizá, como el medio más importante de
comunicar los resultados del estudio de mercado.
Específicamente, el analista debería prestar atención a los picos del
comportamiento del mercado y otras medidas de los cambios cíclicos del
mercado, tales como los niveles de construcción, absorción, desocupación, y
crecimiento de los precios, que fueron asentados durante los períodos más
dinámicos del mercado, como la expansión económica y la severa
contracción económica. El mismo análisis debería ser llevado a cabo para
todos los indicadores de demanda.
Otra técnica importante para transmitir los resultados de la calidad de
la investigación de mercado, es no esconder las fallas y contradicciones en la
información. A pesar de que los analistas del mercado son contratados, en
parte para resolver muchos de los escabrosos problemas de la investigación
y presentar resultados lúcidos, exponer al lector a contradicciones en la
información y explicar su resolución, puede agregar dinamismo e integridad
al reporte.
117
CAPITULO 10 ETAPAS 4 Y 5: LA NEGOCIACION Y CONTRATACION
Después de que el diseño se termina, se garantizan las finanzas y el
terreno está listo, el proceso pasa a la etapa de construcción del proyecto.
Sin embargo previamente, se deben realizar las negociaciones con todos los
actores que van a intervenir en la ejecución del mismo, y posteriormente, la
formalización de esas negociaciones a través de la firma de los contratos.
La Etapa Tres del proceso inmobiliario, la factibilidad, reúne toda la
información recopilada en las etapas anteriores, en una memoria que resume
el valor y el costo del proyecto.
Si el proyecto es factible, el valor estimado es mayor que el costo.
Con la documentación que respalda la factibilidad del proyecto, el
promotor cuenta con la información necesaria, para ensamblar el equipo que
llevará a cabo la ejecución del proyecto. Además, el estudio de factibilidad,
servirá como herramienta para llevar a cabo las negociaciones, y como
instrumento de coordinación en la Etapa Cuatro, la Negociación de
Contratos. Durante esta etapa, los contratos son preparados para
implementar la decisión de proceder con la ejecución del proyecto; durante la
Etapa Cinco, los contratos son ejecutados.
Un acuerdo detallado, debe ser negociado y documentado con cada
miembro del equipo. El promotor debe asegurarse de que todos los aspectos
del proyecto, están cubiertos por la colección de contratos individuales y que
las responsabilidades de cada uno, estén bien definidas. Debido a que
muchos contratos se derivan de otros, la Etapa Cinco representa la
conjunción de todos los contratos negociados en la Etapa Cuatro. Los
contratos representan otra manera de controlar el riesgo. Ellos establecen los
lineamientos para las actividades físicas, financieras, de mercadeo y
operativas, que van a ocurrir durante la construcción, terminación y puesta
en funcionamiento (etapas seis, siete y ocho). Si todos los contratos están
118
definidos apropiadamente y son consistentes unos con otros, entonces el
riesgo colectivo de todos los miembros del equipo, se reduce. Lo que no
implica que individualmente estén garantizados los resultados.
Normalmente estos contratos incluyen penalidades, por lo que una
vez que son ejecutados en la Etapa Cinco, salirse implica unos costos muy
altos.
10.1 ETAPA CUATRO: LA NEGOCIACIÓN DE LOS CONTRATOS
10.1.1 El Financiamiento:
Normalmente los promotores obtienen inicialmente un Financiamiento
a Corto Plazo o préstamo al Constructor, en el que varían las condiciones
dependiendo de muchos factores como por ejemplo la institución financiera
que lo otorga, el tipo de desarrollo inmobiliario, la experiencia del promotor,
las necesidades de financiamiento, el plazo de ejecución, etc.; pero en
general, podríamos decir que se trata de un préstamo normalmente
garantizado con un bien real, que en la mayoría de los casos es el terreno
sobre el cual se ejecutará el desarrollo, o los bienes de los promotores e
inversionistas, o ambos; el cual tiene poca duración, generalmente menos de
cuatro años; y en donde desembolsa un porcentaje del presupuesto de
construcción que en el mejor de los casos estaría alrededor del 70%, y en el
cual el dinero se va entregando contra Valuaciones de Obra Ejecutada,
partiendo del presupuesto de construcción. Estos préstamos se otorgan
generalmente a tasa de mercado y se debe ser muy riguroso en los costos y
tiempos de ejecución, para que el costo financiero del mismo, no se escape
de las manos del promotor. Lo ideal es que este tipo de financiamiento sea
sustituido por un Financiamiento a Largo Plazo, es decir más de diez años, al
final de la construcción, en el que la institución financiera traspasa este
financiamiento, subrogando la deuda del promotor (Corto Plazo) a los
compradores finales del inmueble, mediante el otorgamiento de muchos
préstamos (Largo Plazo), tantos como compradores lo soliciten. Igualmente
119
las condiciones de este tipo de financiamiento, dependerán de las
características del otorgante, el solicitante y del inmueble objeto del
financiamiento.
Tener garantizado un financiamiento a Largo Plazo para los
compradores finales, ayuda enormemente en la obtención del financiamiento
a Corto Plazo.
Una vez que el ente financiero ve una perspectiva en el negocio, se
focaliza en la experiencia y reputación del promotor, de los profesionales
involucrados en el diseño y en las compañías contratistas. Así mismo se
interesa por la complejidad del proyecto y otros riesgos inmediatos que
podría presentar el proyecto. El riesgo del ente financiero aumenta, en la
medida en que aumenta la complejidad de proyecto, y la experiencia de los
actores involucrados en el proceso, es menor. En esa misma medida
aumenta el costo del dinero, y en el peor de los casos se diluyen las
posibilidades de obtener el financiamiento.
En los casos en que se trata de un proyecto de magnitud
considerable, lo usual es que se subdivida el desarrollo en etapas o sectores
bien definidos y se negocie cada etapa con una institución financiera
diferente.
En otros casos el promotor puede recurrir a un “Crédito Puente”, en el
que la institución financiera inicialmente otorga una cantidad limitada de
recursos, sólo con la finalidad de cubrir los gastos iniciales, mientras se
realizan los trámites de solicitud del Crédito al Constructor. Este
financiamiento suele ser muy costoso, por lo que hay que sopesar los
beneficios de solicitar el mismo.
Finalmente los entes que financian la construcción, necesitan
mantener el ojo puesto durante todo el proceso de construcción. Para esto
generalmente se contrata un profesional con experiencia, quien realiza las
120
inspecciones por parte del ente financiero y avala la información suministrada
por el promotor. Normalmente el profesional, así como los honorarios
correspondientes a este servicio, es establecido por el ente financiero, pero
son cancelados directamente por el promotor.
10.1.2 Ingeniería de Detalles y Construcción
En el momento en que los Promotores entran a la Etapa Cuatro,
cuentan al menos con el anteproyecto o diseño preliminar, pero será
necesario llevar a cabo el proyecto definitivo, lo que implica la formalización
de los contratos con el Arquitecto y los Ingenieros especialistas.
Normalmente se designa al Arquitecto como el responsable de todos
los diseños, por lo tanto la contratación del Arquitecto implica o lleva consigo
la subcontratación de los otros profesionales especialistas.
En estos contratos, generalmente se plasma el alcance del mismo, las
condiciones económicas y los plazos de entrega. Así mismo se establece
que la propiedad intelectual del diseño es de los profesionales, aunque el
promotor haya pagado por ello.
El contrato con los Contratistas sigue al del Arquitecto. En este se
establece igualmente el alcance normalmente fundamentado en un
presupuesto por partidas; los plazos de ejecución; la forma de medición y de
pago; y en la mayoría de los casos se establecen unos porcentajes de
retención a cada valuación de obra ejecutada establecido por el promotor,
que sirven como garantía laboral en caso de que el contratista incumpla sus
obligaciones contractuales con alguno de sus empleados, y como garantía
de fiel cumplimiento, para el caso en que los trabajos ejecutados no se hayan
realizado de acuerdo con las normas técnicas y especificaciones
suministradas por los proyectistas. El monto acumulado por este concepto se
devuelve al contratista, luego de un plazo posterior a la culminación de los
trabajos.
121
10.1.3 Formas de Contratación
El promotor y el contratista pueden alcanzar acuerdos en un contrato
de construcción de diferentes maneras.
Para desarrollar un poco más en detalle este punto, se hará referencia
al “Manual de Contratación de Servicios de Consultoría de Ingeniería,
Arquitectura y Profesiones Afines”, editado por la Fundación Juan José
Aguerrevere del Colegio de Ingenieros de Venezuela, en 1994, en sus
Capítulos V y VII, donde habla de la Forma de Contratación y Métodos de
Remuneración el quinto, y sobre la selección el séptimo.
En el Capítulo V, en el que se describen los Sistemas de Contratación,
se dividen en dos grandes grupos. El primero que corresponde a la
contratación basada en costos variables de acuerdo al trabajo a ser
realizado; y el segundo corresponde a la contratación basada en unos costos
fijos determinados antes de realizar el trabajo.
Dentro del primer grupo de contratación sobre la base de costos
variables podemos mencionar:
1. Costo por unidad de tiempo con gastos reembolsables. 2. Suma de Honorarios Profesionales individuales multiplicado por varios
factores, más gastos reembolsables. 3. Costo de Nómina, más gastos indirectos, multiplicado por un factor,
más gastos reembolsables. 4. Costo de Nómina, más gastos indirectos, más honorarios fijos, más
gastos reembolsables. 5. Costos Unitarios.
Dentro del segundo grupo o contratos basados en costos fijos, podemos indicar:
6. Suma Global. 7. Suma Global, más gastos reembolsables. 8. Porcentaje del costo de la obra. 9. Porcentaje del costo de la obra, más gastos reembolsables.
122
10. Honorarios a base del costo de los servicios, más una suma. 11. Honorarios a base del costo de los servicios, afectados por un
multiplicador. 12. Combinación de Métodos.
Estos métodos anteriormente listados, se encuentran perfectamente
definidos en el referido Manual de Contratación.
En el Capítulo VII del mismo manual, aparecen igualmente descritos,
los métodos de selección de los Profesionales y Contratistas, los cuales se
indican a continuación:
1. Por asignación directa. 2. Mediante concurso por invitación. 3. Mediante concurso público.
En este Manual de Contratación, aparecen tablas e instrumentos de
cálculo de las remuneraciones relacionadas con los servicios profesionales
involucrados en un proyecto inmobiliario, que son de gran utilidad en las
estimaciones de esta etapa de negociaciones.
Debido a los constantes cambios en el mercado y la realidad
económica, los promotores deben estar dispuestos a renegociar durante el
proceso de construcción.
En ciertas ocasiones, dependiendo de la complejidad del trabajo, los
subcontratistas desempeñan un rol importante, por esto, los mismos deben
contar con el consentimiento de los promotores; en otros casos los
promotores sugieren o imponen la utilización de ciertos subcontratistas a sus
contratistas.
En períodos en que las tasas de interés son volátiles o en el que un
proyecto debe ser ejecutado rápidamente por diversas razones, el promotor
puede acudir a la contratación de tipo “Fast-Track”. La idea es cubrir la mayor
cantidad de frentes de trabajo al mismo tiempo, como sea posible. Este
sistema también implica muchos riesgos.
123
10.1.4 Decisiones acerca del Patrimonio
La diferencia entre los costos y la cantidad que puede ser financiada,
son los fondos de Patrimonio que requiere el proyecto. El proyecto ideal es
aquel que su valor supere con creces el costo, que le permita al promotor
obtener un financiamiento barato y suficiente, para cubrir todos los costos, y
le queden reservas para contingencias.
Cuando un promotor no puede financiar el proyecto completo a través
de endeudamiento, debe conseguir recursos adicionales de capital.
Tres alternativas básicas son posibles:
1) Los promotores aportan dinero necesario de sus propios fondos; 2) Traen de afuera un inversionista de capital, por el período que dure el
proceso; o 3) Se establece una alianza estratégica con el ente financiero, en el que el
mismo se queda con una porción del capital, en pago de una cantidad de dinero de un préstamo de mayor cantidad, o capitalizando la deuda más allá del monto del crédito.
Estas tres alternativas tienen muchas variaciones, y todas ellas
compensan al inversionista, en función del riesgo asociado a la porción de
capital con la que están contribuyendo.
124
10.2 ETAPA CINCO: EL ACUERDO, LA FIRMA DE LOS CONTRATOS Y EL INICIO DE LA CONSTRUCCIÓN
Varios de los contratos negociados en la Etapa Cuatro, pueden estar
contenidos en otros contratos. Es común que el ente financiero no se quiera
comprometer, hasta tanto no vea una porción de los productos ya
negociados por los compradores finales. Los promotores no quieren firmar
contratos, hasta tanto no tengan asegurado los fondos disponibles para
comenzar la construcción, y los suficientes para culminarla
satisfactoriamente. Y los compradores no quieren firmar un contrato de
opción, hasta tanto no se aseguren de que el promotor cuenta con los
recursos técnicos y financieros para completar el proyecto.
En la Etapa Cinco del proceso, los contratos negociados en la Etapa
Cuatro, son ejecutados.
Para completar los acuerdos de financiamiento, el comité de crédito
debe aprobar y firmar los créditos, y las comisiones deben ser canceladas.
Los contratos con los contratistas deben ser firmados, mientras que
los contratistas deben firmar una serie de subcontratos con sus
subcontratistas. Volviendo a hacer referencia al “Manual de Contratación
de Servicios de Consultoría de Ingeniería, Arquitectura y Profesiones
Afines”, en su Capítulo VI, expone los Lineamientos de Contratación para la
Elaboración de un Contrato de Servicios de Consultoría, donde se
especifican tanto las formas de establecer un convenio o contrato, como las
Cláusulas de las que se compone el mismo.
Se deben poner en práctica los acuerdos con los vendedores y
especificar las características del inmueble que se va a vender.
Para firmar el crédito al constructor, es posible que se tenga que
protocolizar la venta del terreno ante el Registro Subalterno y liberar
cualquier gravamen sobre el terreno, en caso de que exista.
125
Igualmente se deberá contratar alguna póliza de seguro, así como a
los contadores y auditores del proyecto, que permitan organizar la
información contable. Así mismo, los controles de caja requieren una revisión
del presupuesto, para comparar las cantidades gastadas con los fondos
comprometidos en los planes originales, manteniendo vigilante los fondos
restantes.
Para finalizar, lo más importante es que el promotor debe implementar
un mecanismo de control para el desarrollo mismo, bien contratando a un
profesional que lleve a cabo una supervisión en sitio como gerente de
construcción, o bien, a una empresa consultora que se encargue del proceso
de control.
Los contratistas igualmente, deben llevar a cabo un cierto proceso de
control. Los métodos más comunes son el Program Evaluation and Reveiw
Technique (PERT) y el Critical Path Method (CPM), que son técnicas de
evaluación y seguimiento en el tiempo, de actividades críticas dentro de los
procesos, y sirven para diseñar un cronograma de los mismos, sobre la base
de la interrelación entre todas las tareas que lo componen. Así mismo, sirve
para reestimar esos tiempos, en función de la ejecución en tiempo real del
proceso. Ambos métodos, están disponibles en software para computadoras
personales.
126
CAPITULO 11
ETAPAS 6 Y 7: LA CONSTRUCCIÓN Y LA TERMINACION Y ENTREGA
11.1 ETAPA SEIS: LA CONSTRUCCIÓN
La Etapa Seis, la Construcción, difiere de las otras etapas en un punto
clave, que consiste en que el tiempo se vuelve cada vez más crucial.
En esta Etapa, el promotor se ve expuesto a múltiples incertidumbres,
la mayoría de ellas potencialmente costosas. A diferencia de las otras etapas
del proceso anteriores, con una Opción sobre el terreno, que le permita al
promotor mantener los desembolsos de caja relativamente bajos, el promotor
ahora se encuentra significativamente comprometido, con fondos, garantías y
recursos humanos para ejecutar el proyecto. Una vez que los contratistas
han comenzado los primeros trabajos, es imposible paralizar los mismos o
llevar a cabo modificaciones, sin que se incurra en grandes erogaciones de
dinero, que conllevan a consecuencias negativas desde el punto de vista
financiero. Así mismo, queda expuesta la reputación del promotor.
Durante las etapas anteriores cuatro y cinco, las normas específicas
que van a regir la estructura organizacional y las relaciones entre los distintos
actores quedaron suficientemente claras, así como las obligaciones y
responsabilidades, igualmente debieron quedar bien definidas.
Una vez que los contratos se han firmado, comienzan los trabajos de
construcción, entonces, el promotor se debe enfocar en la gerencia de la
construcción del proyecto.
Los factores que son claves y deben ser controlados rigurosamente
son el tiempo, la calidad y el presupuesto.
El promotor, debe asegurarse de que sus colaboradores ejecuten sus
trabajos dentro del tiempo previsto, con los estándares de calidad acordados
y que los costos se encuentren dentro de los valores presupuestados.
Aunque el estudio de factibilidad sigue siendo una importante herramienta,
127
que le permite al promotor evaluar rápidamente las potenciales
consecuencias, de los cambios que se producen en las condiciones del
mercado, los contratos negociados en la Etapa Cuatro y firmados en la Etapa
Cinco, han generado una serie de obligaciones, que implicaría que los
cambios a estas alturas, serían más costosos y engorrosos en su
implementación.
11.1.1 La continua interacción durante la construcción
El rol del promotor como gerente no termina, o disminuye su
responsabilidad, cuando pone el proyecto en mano de los contratistas. Muy
por el contrario, su rol de gerente continúa y se intensifica, actuando sobre
todos los actores que intervienen en el proceso. Mediante la selección de un
equipo de profesionales experimentados y el establecimiento de una relación
formal con éstos, el promotor estará mejor capacitado, para coordinar la
relación de trabajo entre los diseñadores, la construcción, el mercadeo, el
sector financiero y el sector público, durante esta fase de construcción.
Durante esta etapa de construcción, existen muchos actores
involucrados por lo que la mayor parte del proceso, se enfoca en la
coordinación y la colaboración entre ellos.
Los promotores pueden llevar a cabo esta gerencia de diferentes
maneras. En algunos casos se contrata al arquitecto diseñador, para que
supervise y certifique, que el proyecto se viene ejecutando de acuerdo con
su diseño. Otra forma, consiste en contratar a un profesional con experiencia
comprobada en construcción, quien permanece durante el período de
construcción, que evalúe desde diferentes puntos de vista, el desempeño de
los contratistas, del proyecto en ejecución. Generalmente se contrata a un
profesional que tenga la suficiente experiencia para lidiar con tanto el equipo
de diseñadores como con los contratistas. Entre más complejo sea el
proyecto, mayores son las posibilidades de que se presenten problemas a lo
largo del proceso de construcción. Lo importante es contar con personas
128
suficientemente capaces para que las decisiones sean tomadas
rápidamente.
Los entes financieros también involucran personal de inspección y/o
supervisión. Generalmente, este avala las solicitudes de recursos
presentadas por el promotor periódicamente, conocidas como Valuaciones
de Obra Ejecutada.
11.1.2 Construyendo la Estructura
Haciendo un breve recuento, el Gerente de Proyecto representa al
promotor como cabeza del equipo. Bajo la responsabilidad de este Gerente
de Proyecto, se encuentran el Gerente de Construcción que coordina las
actividades relacionadas con diseño y construcción, el Gerente de Mercadeo,
que coordina las actividades de Mercadeo y Ventas, y el Administrador del
Proyecto, que se ocupa de las actividades relacionadas con el manejo y
control de los recursos económicos del proyecto.
Así mismo, el Contratista, contrata a una serie de Subcontratistas para
completar la ejecución aportando el equipo necesario. Estas actividades
comprenden distintas especialidades para acometer la construcción de la
edificación, y entre ellas podemos destacar la Limpieza del terreno,
Movimiento de tierra, Infraestructura, Estructura, Albañilería, Instalaciones
Sanitarias, Instalaciones Eléctricas, Instalaciones Mecánicas (Aire
Acondicionado, Ventilación Forzada, Ascensores, etc.), Instalaciones contra
Incendio, Herrería, Carpintería, Pintura, Revestimientos y Acabados,
Impermeabilización, y alguna otra actividad especial.
Los subcontratistas varían en el tamaño y complejidad de sus
empresas. Sin embargo, el Contratista debe seleccionar apropiadamente al
subcontratista para una tarea determinada, recordando que le saldría
costoso contratar a uno más experto de lo necesario, pero por otro lado sería
imprudente y peligroso contratar a con menos experiencia de la necesaria, lo
129
que podría terminar saliéndole aún más costoso. El Subcontratista
apropiado, debe contar con el tiempo y los recursos para llevar a cabo la
tarea encomendada cuando se necesite, estar financieramente solvente,
tener sus coberturas de seguro, y debe ganarse la confianza del Contratista
sobre la base de su reputación, a relaciones de trabajo previas y en la
posibilidad de futuros trabajos. Dependiendo del tipo de trabajo y de la
experiencia del promotor, muchas veces, éste subcontrata directamente
algunas actividades. De todas maneras, el promotor sigue siendo el
responsable en última instancia, por lo que es de su incumbencia, saber si el
Contratista está balanceando adecuadamente las variables de calidad y
experiencia, versus disponibilidad y bajo costo de sus subcontratistas.
La actividad más importante del Contratista, es la de programar
apropiadamente las actividades de los subcontratistas, y en consecuencia,
realizar un esfuerzo para cumplir con esa programación.
Es necesario aclarar que el trabajo de la construcción, implica trabajar
en condiciones de clima impredecibles, por lo que se hace factible, que los
subcontratistas incumplan la programación en un momento dado. Lo grave
de esto es, que la construcción es una secuencia lógica de actividades en las
que algunas no pueden comenzarse hasta que culminen las anteriores, por
lo que el retraso de alguna, puede verse reflejado hasta la última etapa de la
construcción. En consecuencia, se deben tomar las previsiones necesarias,
siendo lo suficientemente flexible, pero también lo suficientemente exigente,
para que los subcontratistas cumplan con la programación.
11.1.3 El Préstamo de Construcción
Los entes financieros, son renuentes a entregar las cantidades de
dinero, hasta tanto la construcción no haya sido ejecutada, de hecho,
normalmente entrega fondos cuando el progreso y avance de la
construcción, ha sido demostrado. De la misma forma, el contratista no tiene
por qué pagarle al subcontratista, antes de que el trabajo haya sido
130
realizado. Sin embargo, los contratistas no pueden esperar a que se culmine
totalmente la construcción, para recibir los fondos que necesita. En la
mayoría de los casos, como lo mencionáramos en otra oportunidad, el
promotor acuerda con sus contratistas y subcontratistas, el pago periódico,
sobre la base de valuaciones de obra ejecutada en cada período. De la
misma forma, el promotor acuerda con el ente financiero, el desembolso
periódico de fondos, respaldado por valuaciones de obra ejecutada.
Estas valuaciones son preparadas por el Gerente de Construcción, en
representación del promotor, y se componen de las cantidades ejecutadas
presentadas por los contratistas y subcontratistas de la construcción, es decir
los costos directos. Estas valuaciones, son pasadas al Administrador, quien
le agrega algunos costos indirectos del proyecto, correspondientes al período
de la valuación. Finalmente, es entregada al ente financiero, a través del
inspector designado o directamente en la institución. Asumiendo que todo se
encuentra en orden, el ente financiero desembolsa los fondos.
Un riesgo que corre el ente financiero, consiste en que el promotor no
pague a los contratistas el monto correspondiente y se desvíen los fondos,
bien a actividades correspondientes al proyecto o fuera de éste. En algunos
casos, se acuerda con el ente financiero, el pago distribuido directamente
entre los beneficiarios, agilizando el trámite del pago a subcontratistas,
proveedores, empresas de servicios, etc.
11.1.4 Las Ventas
Aunque en algunos casos la preventa se ha comenzado antes del
inicio de la construcción, lo más común es que se intensifique este proceso,
a partir del inicio de la misma. Lo ideal sería, que la edificación fuera
ocupada totalmente desde el momento en que se encuentre habitable, pero
generalmente esto no sucede así. Siempre quedan espacios sin colocar
posterior a la culminación, lo que implica, una serie de gastos de
mantenimiento, durante el período de tiempo que dure su colocación. Por
131
otra parte, desde el momento en que se adquieren compromisos formales
con los compradores durante la preventa, se intensifica la presión sobre el
promotor, debido a lo que podría significar un retraso, y esta presión
aumenta, en la medida en que la cantidad de compromisos adquiridos
durante la preventa, se incrementa.
11.1.5 La construcción por etapas
Para construcciones muy grandes y complejas, se hace necesario
separar el proceso en varias etapas de construcción. En unos casos, se
divide el lote de terreno en varios; en otros casos, se subdivide el proceso
constructivo en sí, por ejemplo se levanta la estructura en una primera etapa,
se realiza la albañilería en una segunda etapa, los revestimientos y
acabados en otra y así sucesivamente.
132
11.2 ETAPA SIETE: TERMINACIÓN Y ENTREGA
El entrenamiento del personal que se encargará de la operatividad del
edificio (Conserje) conjuntamente con la Administradora del Condominio, la
conexión definitiva de los servicios públicos, la titularización de las
propiedades, la inauguración, los propietarios mudándose, así como la
conversión del crédito al constructor (Corto Plazo) en un crédito al comprador
(Largo Plazo), todo constituye la Etapa Siete, la terminación, inauguración y
entrega.
El conserje y la administradora del condominio, o cualquier otro tipo de
administración de que se trate, deben ser traídos al edificio antes de la
apertura o inauguración formal. Ambas partes, deben recibir formalmente las
instalaciones y equipos con que cuenta la edificación, así como las llaves de
todas las puertas de acceso a la misma. Dependiendo de la complejidad de
las instalaciones y equipos a manejar, se debe prever un tiempo prudencial
suficiente, para capacitar y entrenar a ese personal.
La administradora generalmente se encarga, en el caso de
condominios, del pago de los servicios comunes a todos lo propietarios,
como son la Conserjería, Luz, Agua, Gas, Vigilancia, Limpieza, Jardinería,
así como los gastos de mantenimiento como tuberías, pintura, etc.; de
equipos como Ascensores, Hidroneumático, Equipos contra incendio, etc.
Igualmente, se encarga de la cobranza mensual, de la alícuota del monto
total de los gastos del período determinado, correspondiente a cada
propietario y establecida previamente en el Documento de Condominio
debidamente registrado.
Los Servicios Básicos definitivos, deben estar conectados para el
momento de la inauguración. El servicio de luz, debe estar instalado según el
proyecto de solicitud de servicios a la compañía de servicios
correspondiente. Generalmente, el servicio queda instalado hasta el módulo
de medición, y el propietario final luego de recibir formalmente su propiedad,
133
solicita el servicio para su inmueble. Igualmente sucede con el servicio de
Teléfonos y de Gas doméstico. En el caso de agua, si se trata de un
condominio multifamiliar, es común que dicho servicio se cobre a través del
Condominio, es decir, de acuerdo a la alícuota correspondiente a cada
propietario; en el caso de urbanismos de parcelas unifamiliares o bifamiliares,
se le coloca un servicio individual a cada propietario.
11.2.1 Solicitud de Habitabilidad
Para la inauguración y entrega de los inmuebles, es imprescindible
obtener la Constancia de Recepción de la Certificación de Cumplimiento de
Variables Urbanas de la edificación, expedida por la Ingeniería Municipal.
Para obtener este documento, es necesario haber construido la
edificación, según los planos y especificaciones aprobados por la Ingeniería
previamente, e igualmente con cierto nivel de acabados y servicios mínimos,
que permitan al propietario, hacer uso de su propiedad, en las condiciones
mínimas de higiene, seguridad y confort.
11.3 TÉCNICAS DE CONTROL DE RIESGOS DURANTE LAS ETAPAS SEIS Y SIETE1: Bajo la presión de mantener la construcción y la programación de
mercadeo y ventas, dentro del cronograma preestablecido, así como los
costos dentro del presupuesto, los promotores siempre están en la búsqueda
de la mejor forma de controlar los riesgos. A continuación podemos
mencionar algunas de ellas:
1. Las retenciones y las bonificaciones por rendimiento, son métodos
útiles para el control de riesgos. Las retenciones le permiten al
promotor, mantener una cantidad de dinero en sus manos, hasta tanto
el contratista no haya completado su trabajo satisfactoriamente.
1 Miles, Mike. Real Estate Development, 2000 p.448-450. Adaptación.
134
2. Una fianza de fiel cumplimiento, garantiza el cumplimiento por parte
del contratista, reduciendo el riesgo del promotor. El problema radica
en que ese tipo de fianzas no se le otorgan a cualquier contratista, ni
en todo tipo de contratos.
3. Las relaciones con los Sindicatos merecen una importante
consideración. Las relaciones entre los contratistas y los sindicatos,
son generalmente escabrosas y complejas, a menos que exista una
negociación de por medio. La presencia del Sindicato en las obras de
construcción, comienza desde casi la limpieza del terreno, y tratan de
prolongar su permanencia, por el tiempo más largo posible. El
promotor debe estar consciente de cuales son sus responsabilidades,
pero también, de sus derechos como último responsable en un
proyecto inmobiliario. Estas obligaciones aparecen definidas en el
contrato celebrado entre la Cámara de la Construcción y el Sindicato
de trabajadores de la Industria de la Construcción, que se celebra
normalmente cada dos años.
4. La Gerencia del Proyecto, es obviamente una herramienta
importantísima de control de riesgos, además de la tarea de
supervisar el desempeño de los contratistas. Más allá de la
responsabilidad decenal, que por ley recae sobre los profesionales
involucrados en el proyecto, el gerente debe verificar la experiencia de
sus contratistas y adicionalmente, de que el monto que se les paga,
esté plenamente justificado, por el rendimiento que se espera de ellos.
A menos que, el promotor vaya un paso por delante de los posibles
problemas, un contratista con problemas, eventualmente se convertirá
en un problema para el promotor.
5. Una Póliza de Seguro de Responsabilidad Civil, para caso de
incendio, terremoto, inundaciones, etc., es básica para la reducción y
control de riesgos.
135
6. Enfocándonos en las actividades críticas, el uso de programas de
gerencia, como el PERT y CPM, descritos anteriormente, son técnicas
útiles para la programación del tiempo, y en consecuencia, reducir los
riesgos derivados de los atrasos en dicha programación.
7. La Preventa, reduce el riesgo de una alta desocupación inicial y por
ende una sobreoferta. Se debe prestar atención permanente a los
compradores y en algunos casos otorgarles ciertos incentivos, ya que
por lo general, un comprador atrae a otros posibles clientes y así
sucesivamente, dándole mayor fuerza a la preventa y por lo tanto
reduciendo los riesgos.
8. Ajustar los precios de venta, con relación a los aumentos en los
costos, se hace necesario en épocas de alta inflación, sin embargo, se
debe tomar en cuenta la reacción que pueda tener el mercado a estos
ajustes, ya que pudiera ser contraproducente. En estos casos, en que
los ajustes sean de magnitud considerable, se debe pensar en la
posibilidad de otorgar mayores facilidades de pago, para seguir siendo
competitivo dentro del mercado.
9. Desde el punto de vista Administrativo, llevar las cuentas de una
manera organizada y clara, así como el control de los costos e
ingresos, es fundamental durante el proceso inmobiliario.
10. Es esencial, involucrar desde temprano en el proyecto, a profesionales
con experiencia en planificación y control. De otra forma, se corre el
riesgo de ser poco eficiente y se gaste más de lo necesario, sobre
todo en la fase de inicio, que es crítica en el proceso inmobiliario.
136
Para terminar, se pueden tomar en cuenta los siguientes puntos para
reducir los riesgos, durante el proceso inmobiliario:
- Parar en la primera fase del proceso, es decir, etapas Uno, Dos y Tres,
antes de que se comprometa una cantidad importante de dinero.
- Aumentar la investigación y conocer más, acerca de las posibilidades para
completar el estudio de factibilidad en la Etapa Tres.
- Contratar, lo estrictamente necesario, para componer el equipo que llevará
a cabo la ejecución del proyecto en las Etapas Cuatro y Cinco.
- Transferir las potenciales pérdidas a los otros componentes del equipo, a
través de los contratos negociados en la Etapa Cuatro.
- Combinar y diversificar, para reducir el golpe de las pérdidas, mediante la
adquisición de pólizas de seguros, durante las etapas que van desde la
construcción hasta la entrega, Seis y Siete.
- Finalmente, asumir los riesgos. Aunque se hayan adoptado las cinco
estrategias anteriores, el promotor debe asumir cierta porción de los riesgos.
Los promotores, son el tipo de gente que vive y trabaja en ambientes de
riesgo, y los promotores exitosos valoran y aceptan los riesgos, sólo cuando
los costos se justifican.
137
CAPITULO 12
EL MERCADEO Y VENTAS
Las Ventas, representan la culminación de los esfuerzos del equipo,
en el desarrollo de un proyecto inmobiliario.
Tener una visión amplia de mercadeo, incluyendo la investigación,
análisis y diseño; cubrir las necesidades del cliente y reunir un esfuerzo
integrado de ventas, para convencer al mercado a quien está destinado el
producto, de que reúne las características y cubre sus necesidades; y por
ende, desarrollar un enlace en el que las reacciones del cliente
retroalimenten al promotor, en función de reposicionar el producto y el
esfuerzo de ventas, es de incumbencia primordial del promotor, como todo
hombre de negocios.
Este capítulo, se enfoca en los dos últimos componentes del
mercadeo, que son las ventas y esa retroalimentación que se menciona
anteriormente.
Cada tipo de propiedad, representa sus propias características y retos
de mercadeo. De hecho, cada desafío que representa la venta de un
proyecto es único, debido a que cada proyecto en sí, es único. Sin embargo,
existen algunas cosas en común.
Los profesionales de mercadeo y ventas, deberían tener
conocimientos básicos relacionados con el negocio, es decir, deberían tener
conocimientos de finanzas, mercadeo, producción, y gerencia. Con los
conocimientos de finanzas, deberían ser capaces de preparar diferentes
alternativas o planes de pago para los futuros compradores, igualmente
deberían ser capaces de analizar la capacidad financiera de los clientes,
para saber si están en condiciones de afrontar sin problemas, el compromiso
que adquieren con el promotor. El manejo apropiado de los principios que
orientan la formulación e implementación de estrategias de mercadeo,
138
incluyendo la investigación de mercado y las técnicas para la determinación
del uso del espacio, descritas en capítulos anteriores, constituye la segunda
condición natural, que debería poseer el profesional de mercadeo y ventas.
Después de todo, las ventas constituyen la última fase del mercadeo, que
comienza en la Etapa Uno del proceso inmobiliario.
Entender el tipo específico de producto, así como su diseño y
construcción, constituye un prerrequisito para vender con suficiente
conocimiento de causa y de manera exitosa.
En un proyecto inmobiliario, las ventas comienzan normalmente antes
de finalizar el proceso, y en algunos casos, comienzan inclusive antes de
arrancar la construcción, en consecuencia, un representante del área de
mercadeo, siempre se involucra en los posibles cambios que surgen durante
el proceso de construcción, para cubrir las necesidades del cliente.
Finalmente, la habilidad del vendedor para identificarse y liderizar a la
gente, es crucial en el proceso de ventas.
Los profesionales del mercadeo y ventas, generalmente ofrecen
servicios al promotor bajo el sistema de contratos por un porcentaje del
monto de la venta. Esto no quiere decir, que el promotor se desentienda de
las decisiones respecto del mercadeo y las ventas. Los promotores
pequeños, generalmente llevan a cabo las actividades de mercadeo y
ventas, ellos mismos.
12.1 COORDINANDO EL MERCADEO Y LAS VENTAS
La experiencia de los promotores ha demostrado, que la aproximación
sistemática al mercadeo y ventas, tiende a producir mejores resultados. Así
como la construcción de un edificio requiere el ensamblaje coordinado de
muchos componentes, las ventas exitosas de un edificio, dependen de la
combinación de muchas actividades de mercadeo y ventas.
139
Orientados por la investigación de mercado y controlados por el plan
estratégico y el presupuesto, cada actividad individual, juega un rol
importante en la satisfacción del potencial comprador. Los promotores deben
orientar y apoyar una coordinación, en función de que los esfuerzos de los
vendedores produzcan sus máximos resultados, para el beneficio de todo el
proceso inmobiliario.
12.1.1 El Plan de Mercadeo y el Presupuesto
Los promotores, deben saber estimar el costo del mercadeo y ventas,
en función del monto total del costo del proyecto. La forma de estimar estos
costos suele ser compleja, debido al tipo de actividades que representan el
mercadeo y ventas. Nadie es capaz de calcular a prior, qué cantidad de
esfuerzo de mercadeo y ventas, va a requerir un proyecto determinado.
Probablemente, sea más fácil determinar la cantidad de personas en
mercadeo y ventas, necesarias para absorber las proyecciones del mercado
que se estimaron inicialmente, pero el reto está, en cuánto se necesita para
venderlo todo, dentro del tiempo estimado.
Por lo menos dos métodos para presupuestar, han probado ser útiles
en la elaboración de estas proyecciones. Ambos comienzan con el plan de
mercadeo.
Basado en las investigaciones de mercado iniciales, el plan comienza
con la descripción, tanto del proyecto inmobiliario, como del mercado al que
se quiere alcanzar. Esto incluye, declaraciones acerca de cómo el producto
atrae al cliente y de cómo el equipo de mercadeo y ventas, va a llegarle a
ese mercado. En la medida en que el proceso inmobiliario avanza, se van
agregando una lista de actividades específicamente productivas.
El primer paso para presupuestar, implica la estimación de los costos
que representan cada una de las actividades que aparecen en la lista. Luego
se analiza el resultado, para determinar si el presupuesto se encuentra
140
dentro de los rangos, en caso contrario se procede a depurar la lista, de
forma que cada actividad que aparezca en la lista, se justifique por sí misma.
Algunas de estas actividades, incluyen la construcción de una caseta
de ventas en el sitio, suficientemente acondicionada, que se traduce en una
sola inversión inicial, que dura hasta el final del proceso inmobiliario. Otras
por ejemplo, incluyen un acto de inauguración, al culminar la construcción.
En el caso de actividades que implican un gasto recurrente, podemos citar la
publicidad impresa en diarios de circulación nacional y local, revistas
especializadas, o publicidad por radio y TV. Igualmente, la preparación de
trípticos u otra forma impresa, que se van modificando en la medida que
avanza el proyecto.
Para estimar el total, es necesario predecir cuanto tiempo va a tomar
la venta de todo el proyecto. La investigación de mercado, prevé una tasa de
absorción, entonces se debe estimar cuánto se debe gastar, en función de
superar esas metas.
El segundo método, comienza con una pregunta: ¿Cuántos posibles
compradores tendrán que ser atraídos, para poder alcanzar la tasa de
absorción de mercado prevista, necesaria para alcanzar una cierta
estabilidad? La respuesta depende de dos factores: en primer lugar, de la
cantidad de prospectos o posibles compradores que se conviertan en
compradores formales, lo cual depende de otros muchos factores; y en
segundo lugar, ¿Qué cantidad de espacio será ocupada, por cada
transacción de venta llevada a cabo?
Entonces, ¿cuánto costará cada nuevo prospecto o posible
comprador?. Esto depende de cómo se realicen los contactos, la ubicación y
calidad del proyecto. En proyectos de viviendas, generalmente se utilizan
medios impresos para atraer al cliente a la oficina de ventas.
141
Es muy importante, que la productividad de las actividades de
mercadeo y ventas sea monitoreada continuamente, en función de las
transacciones llevadas a cabo en un período de tiempo.
Igualmente es importante, introducir el presupuesto de mercadeo
dentro del costo del proyecto, con el fin de contabilizar cual es la incidencia
de este costo, dentro de la estructura total de costos del proyecto, y para
saber también, cual ha sido el retorno de cada monto invertido en mercadeo
y ventas, en función de las ventas realizadas.
12.1.2 La Publicidad Focalizada
La definición de mercado “meta” de la investigación de mercado, debe
incluir información, acerca de dónde están ubicados los potenciales
prospectos o compradores. Una vez que se ha seleccionado una forma o
método de publicidad apropiado, la publicidad debe ser repartida o colocada
en las áreas geográficas, donde el mercado “meta” está localizado.
La investigación de mercado, proporciona ideas para el contenido
creativo del mensaje publicitario. Comúnmente, se contrata a una agencia
publicitaria para desarrollar la propaganda, sin embargo, no se le deja la
responsabilidad exclusiva para determinar el mercado, al cual va dirigida la
misma. Estos factores son determinados por el promotor y en su defecto por
sus especialistas en mercadeo.
La decisión de la mezcla de mercadeo, es un componente importante
de la publicidad focalizada. El mercado meta por si mismo, debe sugerir qué
medio publicitario, puede ser más productivo. Si por ejemplo, la publicidad en
periódico se adapta tanto para el producto como para el mercado meta, el
siguiente paso será, seleccionar al periódico o los periódicos donde
publicitar. Esa decisión se basa, en qué es lo que le gusta leer al mercado
meta.
142
Decidir en qué lugar del periódico se coloca la publicidad, es también
crítico. Un principio básico, es colocar el aviso en donde los interesados
buscarían información. El objetivo es, diseñar y colocar un aviso lo
suficientemente poderoso para inducir una respuesta.
Las revistas y publicaciones inmobiliarias, son otra forma común para
publicitar bienes raíces. En la actualidad, contamos con nuevas formas de
promoción inmobiliaria. Cada vez más, la Internet se vuelve un medio de
publicación de inmuebles más popular. En estos avisos se incluyen planos,
fotos reales y hasta animaciones reales y virtuales de los inmuebles. Además
se puede solicitar información vía E-mail, y en algunos casos, estas
publicaciones, vienen acompañadas de la publicación de una revista, donde
aparece la información básica.
La mayoría de los promotores en la actualidad cuentan con “Web
Sites” o páginas en la red, en donde aparecen los proyectos ejecutados, los
que están en desarrollo y los futuros por desarrollar. Igualmente, se
acostumbra a incluir un pequeño historial de la experiencia de la empresa.
Actualmente, los costos en la internet son relativamente insignificantes, en
relación con el beneficio directo que proporcionan.
La Radio y la TV, ofrecen un gran impacto, pero son medios mucho
más costosos.
12.1.3 Las Relaciones Públicas
La Publicidad focalizada debe ser reforzada, por un esfuerzo de
Relaciones Públicas coordinado.
Casi siempre, los nuevos proyectos inmobiliarios generan un malestar
justificado o no, en los vecinos cercanos. Los vecinos tienden a ver el
proyecto como dañino al ambiente, generador de más congestionamiento de
tránsito, como que les sustrae parte de sus servicios públicos básicos, y en
algunos casos hasta que les devalúa su propiedad, lo que en la mayoría de
143
los casos, es totalmente al contrario. Esta sensibilidad puede en algunos
casos, hasta detener momentánea o permanentemente un proyecto. Algunas
cosas se pueden hacer para ser más efectivo, en generar unas relaciones
públicas favorables, como demostrar una conciencia responsable y una
flexibilidad correspondiente, durante el proceso inmobiliario.
12.1.4 Promociones en el Sitio
El principio de las promociones en sitio, es inducir a los miembros del
mercado meta, a visitar el sitio. El objetivo es, establecer un evento
publicitario en el terreno, para atraer posibles compradores que de otra forma
no visitarían el lugar.
Quizá la promoción en sitio más obvia, sería la gran inauguración.
Permitiendo a los posibles clientes palpar por sus propios medios las
bondades del proyecto, podría significar una buena herramienta de ventas.
12.1.5 Mercadeando el Producto
Mercadeando el producto, envuelve todas las impresiones visuales
asociadas al producto. Esto se extiende, a todo aquello que el posible cliente
pueda ver como soporte de la presentación de ventas, dentro o fuera del
lugar.
Cuando el diseño de Arquitectura de un edificio ha sido
cuidadosamente planeado, se convierte en un componente primordial en el
mercadeo del producto. Las entradas de los edificios se diseñan
concienzudamente, para dar la impresión de que los individuos que viven,
trabajan o compran en esos lugares son gente de categoría. Lo mismo
ocurre con el diseño de otras áreas como el paisajismo, etc.
Igualmente los lugares de promoción y ventas deben ser agradables.
La construcción o acondicionamiento de un inmueble “modelo”, es
decir, un inmueble en el que se muestre tal y como le será entregado al
comprador, es muy efectiva en el mercadeo.
144
Los elementos finales a considerar en el mercadeo del producto son,
darle un Nombre apropiado y diseñar una imagen consistente que identifique
al proyecto. El diseño de logos es tarea de los diseñadores gráficos. Una vez
que se establece el diseño del logo, debe mantenerse sin alteraciones, a lo
largo del proceso inmobiliario, inclusive en los colores seleccionados.
12.1.6 Relaciones con las Inmobiliarias
Conociendo los agentes o corredores inmobiliarios locales, que se
especializan en un tipo específico de inmuebles es crucial, a pesar de que el
promotor cuente con un staff de vendedores dentro de su equipo. Cuando los
promotores se establecen en una nueva zona o exploran nuevos mercados,
la experiencia de estos corredores locales, es muy importante. El promotor,
debe analizar la trayectoria de los corredores locales y seleccionar al que
tenga mayor experiencia en el tipo de producto que quiera colocar.
12.1.7 Entrenando al equipo de Ventas
Como es natural, el proceso de ventas de bienes raíces se caracteriza
por el rechazo y el fracaso. Los intentos de concretar ventas, superan con
creces a las ventas realizadas y el número de posibles clientes, supera al de
compradores. Son más los días en que se cae una venta, que los que se
concreta.
Mantener al personal de ventas motivado, representa un gran reto.
Estos vendedores, dependen generalmente de una comisión sobre la
venta realizada. Un incentivo podría consistir, en darle a los vendedores
mayor capacitación, con los beneficios que esto conlleva, el mejoramiento
profesional en sí y el aumento de la confianza en sí mismo, su motivación y
en consecuencia, el aumento en las ventas.
Para vender bien un producto, el vendedor debe conocer y entender
perfectamente el producto. Reconociendo este hecho, los promotores deben
ofrecer una orientación inicial a sus vendedores. Igualmente, el vendedor
145
debe actuar como guía financiero, para orientar al cliente sobre las diferentes
alternativas financieras ofrecidas por el promotor.
La superación personal también es muy importante. El cliente, debe
sentir en el vendedor el mayor grado de confianza, y para esto el vendedor
debe aprender lo más que pueda, acerca de los clientes como individuos o
personas, saber cómo pudieran reaccionar y cómo manejar las situaciones.
Otra base de conocimientos importantes, consiste en las técnicas de
negociación. Entender de dónde viene el poder y cómo utilizarlo, puede dar
al vendedor una tremenda ventaja. Así mismo, entender algunas maniobras
básicas y cómo utilizarlas de la mejor forma, pueden hacer que las
situaciones más complicadas, parezcan elementales.
Definir el mercado meta y crear un producto adecuado
específicamente a éste, es fundamental para las ventas inmobiliarias
exitosas.
Conocer qué es lo que los clientes quieren como individuos, permite a
los vendedores, presentar el producto de tal manera, que cubra las
necesidades del mismo, incluso en los casos que el individuo carezca de esa
necesidad. Este principio es la base del “mercadeo psicográfico”. El perfil
psicográfico, representa un componente extremadamente poderoso del
mercadeo, que el vendedor puede utilizar para generar un efecto.
12.1.8 Las Operaciones de Ventas
Es aquí, cuando el posible cliente y el representante de ventas,
convierten un espacio que ha sido creado, en ganancias.
Organizarse para acometer esta actividad es crítico por sí mismo, y es
entonces la decisión del promotor de llevar a cabo esta actividad, con su
equipo de ventas, con un corredor inmobiliario externo o con una
combinación de ambos. Cada una tiene sus ventajas y desventajas. El
hacerlo con su equipo, le permite al promotor ejercer un mayor control sobre
146
las operaciones de venta. Pero esto implica un esfuerzo de dinero y
gerencia.
Esta debe ser la razón por la cual algunos promotores, contratan a
corredores inmobiliarios para las ventas. El corredor, recibe un mandato para
llevar a cabo el proceso de ventas, pero el promotor se involucra en menor
grado.
12.1.9 Construyendo la venta
Una vez que el vendedor identifica a un posible comprador, el paso
siguiente es preparar una presentación de ventas exitosa. El objetivo, es
lograr la firma de una reserva u opción de compra, por lo tanto, es preferible
una presentación planificada previamente, a una improvisada.
El vendedor, debe identificar las necesidades de su posible cliente y
convencerlo de que el producto ofrecido, va a cubrir dichas necesidades,
asegurándose de que el valor de lo ofrecido, es por lo menos igual al precio.
El vendedor durante la presentación, puede tantear el interés del
posible cliente. Si el vendedor ofrece la información suficiente, es probable
de que se cierre el negocio. Si por el contrario, el cliente no está listo para
proceder, el vendedor debe encontrar la forma de mantener el interés del
cliente, hasta lograr concretar la venta.
12.1.10 El Seguimiento
El seguimiento efectivo es esencial en cualquier transacción de venta.
Muy pocas ventas se realizan en la primera reunión y un buen vendedor
trabaja pacientemente con un posible cliente.
El vendedor, puede llevar un record de visitas de los clientes donde se
indique el nombre, las veces que ha visitado el lugar y el tiempo transcurrido
entre cada visita, el número telefónico, etc.
147
CAPITULO 13 ETAPA 8: ADMINISTRACIÓN DE LA PROPIEDAD Y LA EXPERIENCIA
PARA FUTUROS DESARROLLOS
La Administración de la Propiedad, que implica la puesta en
funcionamiento y la operatividad del proyecto por sí mismo, en conjunción
con la acumulación y documentación de toda esa experiencia acumulada en
las etapas anteriores, constituyen la Etapa Ocho, que cierra el ciclo del
proceso inmobiliario.
La administración de la propiedad, incluye la operación día a día, a lo
largo de la vida útil de la misma, y por ende el objetivo es, que esa propiedad
mantenga o eleve su valor, a lo largo del tiempo.
Una vez que el proyecto se ha terminado, debería satisfacer las
expectativas, tanto de los promotores (estimadas durante las primeras
etapas), como la de los clientes que participan desde antes de la Etapa
Ocho, así como, de los clientes por venir.
La Administración de la propiedad, debe incluir un plan, que cuente
con un presupuesto de operaciones, de mantenimiento tanto preventivo
como correctivo, de seguridad y de supervisión y contratación del personal
fijo y a destajo, todo con la finalidad, de lograr el objetivo anteriormente
señalado.
Ese plan, determina la facilidad con que la propiedad puede ser
administrada, y debe estar listo para ser implementado, incluso desde la
etapa anterior.
En consecuencia, el plan debe especificar con detalles las partidas
que conforman los presupuestos de operaciones, mantenimiento y
seguridad, así como, los manuales de supervisión y contratación del
personal. Debe incluir también, las provisiones para casos de contingencia,
que están previstas normalmente, en el Documento de Condominio.
148
Este plan, debe estar muy bien formulado, de manera que las
necesidades y responsabilidades, de las personas involucradas en todos los
niveles de la administración, sean consistentes.
Para establecer el plan inicialmente, los propietarios, deben considerar
la imagen de la propiedad en la actualidad y a lo largo del tiempo. La
percepción inicial del desarrollo, es muy importante para visualizar esa
imagen. Una edificación diseñada con estándares residenciales, no puede
ser manejada basándose en planes diseñados para otro tipo de
edificaciones, como por ejemplo: oficinas y locales comerciales. Igualmente,
la planificación de mantenimiento para una edificación con altos volúmenes
de circulación, no puede ser igual, que para una en la que el tráfico sea
mínimo.
La experiencia de los administradores de inmuebles, es crucial en la
toma de decisiones, que pudieran significar un costo excesivo, o a veces,
hasta injustificado.
El Presupuesto de Operaciones, se basa en los gastos relacionados
con la operatividad, en un período determinado, generalmente los del primer
año, que sirven de buena referencia para los siguientes períodos.
Normalmente, debería revisarse cada año, y realizar los ajustes
correspondientes a los aumentos y disminuciones en los costos. El
presupuesto, debe incluir los gastos fijos, como servicios públicos, personal
fijo, etc., y gastos variables como personal a destajo, pagos no regulares,
etc.
El Presupuesto de Mantenimiento igualmente, debe incluir los gastos
fijos de mantenimiento, generalmente los que se refieren al mantenimiento
preventivo, y unos gastos variables que corresponden a los de
mantenimiento correctivo.
Basándose en estos presupuestos, en el que se podrían incluir los de
seguridad, se determina la cuota mensual de gastos, correspondiente a la
edificación. Dicha cuota es subdividida, de acuerdo a la alícuota
149
correspondiente a cada propietario, expresada en el Documento de
Condominio.
13.1 LA EXPERIENCIA PARA PROYECTOS FUTUROS Las decisiones sobre el desarrollo de un proyecto inmobiliario, son
importantes, de cara al funcionamiento de nuestra sociedad en el futuro. En
la medida en que se tomen mejores decisiones en la actualidad, mejor será
el ambiente urbano en el futuro. En ese sentido, el modelo en ocho etapas
desarrollado a lo largo de este trabajo, proporciona una serie de
herramientas, que son útiles para la toma de mejores decisiones hoy.
La lógica del modelo es claramente financiera, pero su motivación se
encuentra en el mercado.
El proceso inmobiliario involucra actividades de mercadeo, finanzas,
políticas y de construcción, así como relaciones interpersonales de diferente
tipo. Sin embargo, todas esas actividades responden a segmentos de
mercado específicos y a los consumidores en esos segmentos, cuyas
preferencias cambian constantemente.
Entender completamente el proceso inmobiliario, sería imposible, sin
una perspectiva del pasado, ya que la historia nos permite comprender,
dónde hemos estado y cómo hemos llegado hasta el presente. Por eso la
historia nos sirve, para hacer predicciones sobre el futuro. El proceso
inmobiliario es una actividad que toma decisiones sobre el futuro, basándose
en la experiencia y conocimiento adquiridos en el pasado.
Es importante aprender del pasado, pero también es importante,
predecir qué cosas podrían ser diferentes en el futuro.
En aras de utilizar de la mejor manera, toda la información recopilada
dentro del proceso inmobiliario, a continuación se exponen los principios
150
básicos de la técnica de Evaluación Ex - Post1, aplicable a este tipo de
procesos.
La Evaluación Ex - Post es una amplia fuente o base de datos, que
contiene la información resaltante de los informes de inspección y
supervisión de los proyectos.
Sus conclusiones inducen a la reflexión, ratifican el éxito esperado de
un proyecto y crean bases ciertas para futuros proyectos.
El procedimiento de evaluación, se fundamenta en una serie de
actividades que consisten en lo siguiente:
Recopilar y tabular información actualizada, para alimentar base de datos.
Comparar la producción real con la programada.
Calcular nuevamente la tasa de rendimiento económico, basándose en
costos reales de construcción, operación y mantenimiento.
Hacer circular los resultados por las diferentes unidades de la compañía,
para tomar en cuenta en nuevos proyectos.
- Futuros programas de trabajo. pert - cpm.
- Futuras contrataciones de personal calificado.
- Elaboración de manuales de procedimientos.
- Elaboración de manuales de calidad.
La siguiente lista de actividades, podría orientar la recopilación de
información que formará parte de la base de datos, para el posterior análisis:
Recopilación de los índices de la obra.
Estadísticas de control de cilindros.
Listado de contratistas.
Listado de proveedores.
Listado de problemas de obra.
Recuento fotográfico de la obra. 1 Basado en el Artículo “La Planificación del Proceso Inmobiliario y la Gerencia Integral de la Construcción” del Arq.Alberto Lindner B., publicado en el Libro “Vivienda y Hábitat, retos y soluciones”, UNIMET, Caracas, 2002
151
Recopilación de detalles de obra.
Listado telefónico de involucrados.
Análisis de desperdicios.
Análisis de productividad obtenida.
Costos incurridos por cada item.
Rendimientos reales.
- m2 / día, horas / hombre, etc.
Evaluación del personal de la obra.
Métodos constructivos.
- análisis y cómo mejorarlos.
Lapsos de ejecución.
- retrasos % del total estimado.
152
CONCLUSIONES
Como se ha podido visualizar a lo largo del desarrollo del presente
trabajo, el proceso inmobiliario es un proceso complejo, debido a la cantidad
de factores de diferente índole que intervienen en el mismo. En contraste, el
Modelo en ocho etapas, representa el proceso inmobiliario de una forma
clara y sencilla, lo que obviamente no le resta complicaciones al proceso en
sí, pero que ayuda enormemente a los promotores, a entenderlo y
organizarlo.
Por esta misma razón, el modelo de ocho etapas, se apoya en las
teorías y conocimientos relacionados con la Gerencia de Empresas. En
consecuencia, a lo largo de este trabajo, encontramos la aplicación de los
principios gerenciales fundamentales de la gerencia de empresas, en todas
sus etapas y en las diferentes áreas involucradas en el proceso. En el área
de Mercadeo, la más importante a nuestro modo de ver, se encuentra la
aplicación de los principios de mercadeo y ventas desde las primeras etapas,
hasta períodos posteriores a la culminación y entrega de los inmuebles.
Igualmente en el área de Finanzas, es notable la utilidad que
representa el conocimiento y experiencia en esta área, para las diferentes
etapas del proceso inmobiliario. De la misma manera, los conocimientos y
principios acerca de la Planificación y Control de proyectos, son revisados
con detalle, al final de cada etapa del proceso. En el área Legal, se
encuentran con un marco de leyes y normas, que regulan el proceso
inmobiliario desde sus primeras etapas, y que lo acompañan a lo largo de su
desarrollo en las siguientes.
Durante el desarrollo de este trabajo, se hace referencia de manera
general a los proyectos inmobiliarios, sin especificar a qué tipo de desarrollo
inmobiliario se hacía alusión. La idea es, que la secuencia de ocho etapas
pueda ser aplicada a cualquier tipo de proyecto inmobiliario de manera
general, debido a que se fundamenta en principios. En consecuencia, estos
153 principios pueden ser aplicados por cualquier promotor inmobiliario, sin
importar el tamaño de su estructura organizativa; pueden ser aplicados
igualmente, a cualquier tipo de proyectos inmobiliarios, no importa la
magnitud que tengan, ni donde estén ubicados, ni en qué momento histórico
son desarrollados.
En relación con los objetivos trazados inicialmente, se puede señalar
que el Modelo de ocho etapas del proceso inmobiliario, constituye una
herramienta muy útil, tanto para los promotores nuevos, como para los que
ya tienen tiempo en el negocio inmobiliario.
El Modelo que se presenta, constituye igualmente, un documento en
nuestro idioma, en el que se exponen de manera detallada, una serie de
principios básicos relacionados con el proceso inmobiliario, pero con un
contenido enmarcado dentro de nuestra realidad nacional, del cual no se
logró ubicar alguno semejante, durante la etapa de la investigación.
El modelo es “Amigable”, porque su naturaleza lineal, lo hace
fácilmente adaptable a los sistemas y tecnologías, existentes en la
actualidad.
Igualmente, el modelo orienta al promotor en la toma de decisiones,
mediante el señalamiento de unas directrices, aplicadas en las diferentes
etapas del proceso inmobiliario, sin necesidad de suministrar información
detallada y específica.
154
RECOMENDACIONES
Para finalizar, sobre la base de los resultados obtenidos en la
realización de este trabajo, se propone la realización de trabajos de
investigación relacionados con éste, que en primer lugar, apliquen el modelo
de las ocho etapas a un caso real; y en segundo lugar, que se trate de
implementar el modelo, de manera interactiva, donde se puedan conjugar, la
información almacenada en base de datos, con el análisis de sensibilidad,
mediante el uso de programas y software de este tipo, que le permita al
promotor una toma de decisiones más acertada y oportuna, en las diferentes
etapas del proceso inmobiliario.
Igualmente, se recomienda el desarrollo de trabajos relacionados
específicamente con la aplicación de casos prácticos en cada una de las
etapas del modelo, o por lo menos, en algunas de las más importantes, como
por ejemplo el análisis de factibilidad y el análisis de mercado, así como en
las etapas de contratación y construcción, con la finalidad de delinear
métodos de recopilación de información y datos, así como de métodos de
planificación y control.
155
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Sopena Diccionario Español Ilustrado, Barcelona, 1979
Websters Dictionary, New York, 1973
LEYES RELACIONADAS CON EL PROYECTO INMOBILIARIO Leyes Orgánicas: Ley Orgánica de Amparo sobre Derechos y Garantías Constitucionales Gaceta Oficial Nº 34.060 de fecha 27 de septiembre de 1988 Ley Orgánica de Descentralización Gaceta Oficial N° 37.753 de fecha 14 de agosto del 2003 Ley Orgánica de la Contraloría General de la República Gaceta Oficial N° 37.347 de fecha 17 de diciembre de 2001 Ley Orgánica de la Procuraduría General de la República Gaceta Oficial N° 5.554 (Extraordinaria) de fecha 13 de noviembre del 2001 Ley Orgánica de las Dependencias Federales Gaceta Oficial N° 19.624 de fecha 20 de junio de 1938 Ley Orgánica de Ordenacion Urbanística Gaceta Oficial Nº 33.868 de fecha 16 de diciembre de 1987 Ley Orgánica de Planificación Gaceta Oficial Nº 5.554 de fecha 13 de noviembre del 2001 Ley Orgánica de Prevención, Condiciones y Medio Ambiente de Trabajo Gaceta Oficial N° 3.850 de fecha 18 de julio de 1986
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Ley Orgánica de Procedimientos Administrativos Gaceta Oficial Nº 2.818 (Extraordinaria) de fecha 1 de julio de 1981 Ley Orgánica de Régimen Municipal Gaceta Oficial Nº 4.109 de fecha 15 de junio de 1989 Ley Orgánica de Régimen Presupuestario Gaceta Oficial N° 5.358 (Extraordinaria) de fecha 29 de junio de 1999 Ley Orgánica de Turismo Gaceta Oficial N° 37.332 de fecha 26 de noviembre del 2001 Ley Orgánica del Ambiente Gaceta Oficial Nº 31.004 de fecha 16 de junio de 1976 Ley Orgánica del Servicio Eléctrico Gaceta Oficial Nº 5.568 Extraordinaria de fecha 31 de diciembre del 2001 Ley Orgánica del Sistema de Seguridad Social Gaceta Oficial Nº 37.600 de fecha 30 de diciembre del 2002 Ley Orgánica del Trabajo Gaceta Oficial Nº 5.152 (Extraordinaria) de fecha 19 de junio de 1997 Ley Orgánica para la Ordenación del Territorio Gaceta Oficial Nº 3.238 (Extraordinaria) de fecha 11 de agosto de 1983 Ley Orgánica para la Prestación de los Servicios de Agua Potable y de Saneamiento Gaceta Oficial Nº 5.568 (Extraordinaria) de fecha 31 de diciembre del 2001 Ley Orgánica Procesal del Trabajo Gaceta Oficial Nº 37.504 de fecha 13 de agosto del 2002 Ley Orgánica sobre Promoción de la Inversión Privada bajo el Régimen de Concesiones Gaceta Oficial N° 5.394 (Extraordinaria) de fecha 25 de octubre de 1999
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Leyes Ordinarias: Ley de Protección al Deudor Hipotecario Gaceta Oficial N° 35.450 de fecha 29 de abril de 1994 Ley de Registro Público y Notariado Gaceta Oficial N° 5.556 (Extraordinaria) de fecha 13 de noviembre del 2001 Ley de Tierras Baldías y Ejidos Gaceta Oficial de fecha 03 de septiembre de 1936 Ley de Tierras y Desarrollo Agrario Gaceta Oficial Nº 37.323 de fecha 13 de noviembre del 2001 Ley de Timbre Fiscal Gaceta Oficial Nº 5.416 de fecha 22 de diciembre de 1999 Ley del Banco Central de Venezuela Gaceta Oficial N° 5.606 (Extraordinaria) de fecha 18 de octubre del 2002 Ley del Estatuto de la Función Pública Gaceta Oficial N° 37.522 de fecha 06 de septiembre del 2002 Ley del Seguro Social Gaceta Oficial N° 4.322 de fecha 03 de noviembre de 1991 Ley Especial de Asociaciones Cooperativas Gaceta Oficial N° 37.285 de fecha 18 de septiembre de 2001 Ley Forestal de Suelos y Aguas Gaceta Oficial N° 1.004 (Extraordinaria) de fecha 26 de enero de 1966 Ley General de Bancos y Otras Instituciones Financieras Gaceta Oficial N° 5.555 (Extraordinaria) de fecha 13 de Noviembre del 2001 Ley para la Integración de las Personas Incapacitadas Gaceta Oficial N° 4.623 (Extraordinaria) de fecha 03 de septiembre de 1993 Ley Penal del Ambiente Gaceta Oficial N° 4.358 de fecha 3 de enero de 1992 Ley que Establece el Impuesto al Débito Bancario Gaceta Oficial N° 37.650 de fecha 14 de marzo del 2003
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Reglamentos: Reglamento de la Ley de Impuesto Sobre la Renta Gaceta Oficial Nº 35.217 de fecha 24 de mayo de 1993 Reglamento de la Ley Orgánica de Ordenación Urbanística Gaceta Oficial N° 34.678 de fecha 19 de marzo de 1991 Reglamento de la Ley Orgánica del Trabajo Gaceta Oficial N° 5.292 de fecha 25 de enero de 1.999 Reglamento Parcial de la Ley Forestal de Suelos y Aguas sobre Repoblación Gaceta Oficial Nº 34.808 de fecha 27 de septiembre de 1991 Reglamento Parcial N° 1 de la Ley Orgánica de Régimen Municipal Gaceta Oficial N° 5.398 (Extraordinaria) de fecha 26 de octubre de 1999 Reglamento sobre Guardería Ambiental Gaceta Nº 34.678 de fecha 19 de marzo de 1991