desarrollo de un modelo de planificación estratégica de...

UNIVERSIDADMETROPOLITANA

Enseñando el camino

“Desarrollo deestratégica de mer

de la comercializVenezue

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UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

un modelo de planificación cadeo para el mejoramiento ación de licores al detal en la. Caso Prolicor”

YUMI TAUSZIG CAVALCANTE

BLO FIGUERA ANTOLÍN

TOR: BELTRÁN PRATO

ARACAS, JULIO 2003

UNIVERSIDAD METROPOLITANA

DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO

Nosotros, Sandra Yumi Tauszig Cavalcante y Pablo Figuera Antolín,

titulares de las Cédulas de Identidad número 82.281.945 y 12.084.968,

respectivamente, estudiantes de la Maestría Administración de Empresas

Mención Mercadeo, solicitamos ante esta Coordinación la evaluación de la

Evaluación del Borrador de Trabajo de Grado que incluye:

o Aprobación del Tutor

o Resumen

o Índice General

o Índice de Tablas y Figuras

o Introducción

o Capítulos

o Conclusiones

o Recomendaciones

o Bibliografía

o Anexos

Firma de los estudiantes

_________________

_________________

Tutor:

Nombre: Beltrán Prato

________________

Firma de Aprobación

Fecha de Entrega: _________________

Anexo: Dos (2) ejemplares del Borrador

APROBACIÓN Quién suscribe, Beltrán Prato, Tutor del Trabajo de Grado, elaborado

por Sandra Yumi Tauszig Cavalcante y Pablo Figuera Antolín, para optar al

Título de Magíster en Administración de Empresas. Mención Mercadeo,

considera que el mismo reúne los requisitos exigidos por el Decanato de

Postgrado de la Universidad Metropolitana, y que tiene méritos suficientes

como para ser sometido a la presentación y evaluación por parte del jurado

examinador;

En la ciudad de Caracas, a los 03 días del mes de Julio de 2003.

Nombre: Beltrán Prato

Firma: _____________________

DERECHO DE AUTOR Nosotros, Sandra Yumi Tauszig Cavalcante y Pablo Figuera Antolín,

titulares de las Cédulas de Identidad número 82.281.945 y 12.084.968,

respectivamente, cedemos a la Universidad Metropolitana el derecho de

reproducir y difundir el presente trabajo, con las únicas limitaciones que

establece la legislación vigente en materia de derecho de autor.

En la ciudad de Caracas, a los 03 días del mes de Julio de 2003.

Firma de los autores: _____________________

Sandra Yumi Tauszig Cavalcante

_____________________

Pablo Figuera Antolín

DEDICATORIAS

A nuestros lectores, quienes seguramente podrán sacar provecho de

este modelo para ser cada vez mejores.

A nuestros padres, quienes desde lejos o desde cerca siempre nos

apoyaron y entendieron la importancia de

Este trabajo.

A nuestros profesores, ya que sin su dedicación y afán de enseñar,

no hubiésemos podido ayudar a otros

A George y Karen, los cuales ayudaron en todo lo que estuvo a su

alcance para terminar este trabajo

Sandra y Pablo.

AGRADECIMIENTOS Ante todo queremos agradecer a todas las personas que de una u otra

forma estuvieron involucradas en la realización de este trabajo.

Gracias a Beltrán, nuestro tutor, que a pesar de no tener tiempo ni

para el mismo y viajando por el mundo, pudo ofrecernos sus muy oportunos

comentarios para lograr nuestros objetivos a través de internet.

Rosana Barreto, gracias por ofrecernos tus conocimientos de

investigación de mercados de los cuales de una manera práctica nos hicieron

ser más eficientes en la recolección de datos.

Estella, se que a veces suena ilógico pensar que en una reunión

puedes obtener tan importantes consejos como los que nos diste para

mejorar nuestro enfoque. Gracias por ese tiempo.

A Mejías, por tus sinceros e importantes datos de todo lo que ocurre

en el postgrado de la Unimet.

José María Reinoso, de Prolicor, sin el apoyo de la cadena esta tesis

no sería un labor realizada el día de hoy.

Florentino Catanho, de Prolicor, gracias por tus excelentes referencias

para lograr conocer a las personas involucradas con la industria licorera.

Sr. Sanabria, de Asolicores, sin duda gente como tu hace falta en el

país. Gracias por toda la ayuda prestada.

Maria Alejandra, gracias por ofrecernos tus conocimientos de

metodología, realmente nos ayudaron un montón.

Luis Rodríguez, de Datos, tu apoyo fue esencial para muchas partes

de nuestra tesis. Te agradecemos mucho.

María Virginia Cardozo, de Datanálisis. Gracias por tus

importantísimos emails que solo tardaban 30 segundos, fuiste mucho mejor

que una biblioteca entera. Mil gracias.

A Lisbeth, de Civea, gracias por todo lo que nos ayudaste cada vez

que lo necesitamos.

Andreina Herbas, sin tus apoyo emocional este trabajo hubiese sido

aún más laborioso.

A familiares y amigos, que siempre estuvieron allí y esperaron por

nosotros todo este tiempo, entendiendo lo ajustado del tiempo.

RESUMEN

El objetivo general de este trabajo de grado es el de Desarrollar un

modelo de planificación estratégica que permita lograr el mejoramiento de la

comercialización de licores al detal en el punto de venta, mediante el análisis

de cada uno de los factores claves del negocio para crear estrategias y

recomendaciones en el funcionamiento actual y futuro del mismo.

Adicionalmente este objetivo general da cabida a objetivos más

específicos como: Diseñar un flujograma para la implementación de la

planificación estratégica en los negocios detallistas de bebidas alcohólicas,

tomando en los factores mayormente influyentes en el funcionamiento del

negocio. Determinar las necesidades reales de los consumidores en la zona

de influencia del punto de venta y conocer las expectativas y hábitos de

compra de dichos consumidores. Conocer la situación competitiva del

negocio, evaluando los competidores actuales instalados y potenciales.

Determinar los márgenes de rentabilidad, los volúmenes de venta y lugares

donde se encuentran posicionados cada uno de los rubros de licores

mediante un análisis general del portafolio de productos y por último, generar

estrategias y acciones puntuales aplicables a los puntos de venta objeto de

estudio.

La elaboración del modelo se realizó mediante la aplicación de

herramientas de planificación estratégica de mercadeo a una tienda detallista

de licores ubicada en la población de Charallave. Dicha tienda es utilizada

como caso de estudio y se trata de “Prolicor Charallave”. El modelo fue

elaborado en varias partes utilizando como ejemplo la licorería antes

mencionada para un mejor y más claro entendimiento.

Para comenzar el modelo se debe realizar la investigación de

mercado, entendiendo la forma como se calculó la muestra y los parámetros

utilizados para la estimación de la población total. Luego se realiza el diseño,

Resumen

ii

aplicación y recolección de datos de un cuestionario, el cual, luego de

procesar los datos, arroja los resultados pertinentes al mercado, hábitos de

compra del consumidor, volúmenes estimados de compra, locales preferidos

para la compra de licores en la zona y otros. Para luego proceder al análisis

de dichos datos y obtener datos muy valiosos al momento de definir

estrategias. Entre los datos más relevantes de esta sección encontramos que

aunque las personas que compran para revender licores no son muchas,

estas compran casi el 50% de las ventas totales de licores de Prolicor

Charallave. También, se observó que atributos como precios bajos, limpieza

y buena atención son los preferidos por los compradores de licores, y que no

necesariamente las personas que compran en Prolicor Charallave lo hacen

por estas razones. Se observó adicionalmente que las personas que más

volumen compran se encuentran ubicadas entre 31 y 60 años

En un segundo paso, el modelo prevée el análisis de la competencia,

donde aplicando el modelo de las cinco fuerzas de Porter presentado como

una guía de preguntas y respuestas se puede ir definiendo el nivel que

representa cada una de las fuerzas del modelo: rivalidad de competidores

actuales, amenaza de productos sustitutos, entrada de competidores

potenciales, poder de los proveedores y poder de los compradores. A partir

de los resultados presentados en esta sección, se analiza el valor de cada

fuerza y su valor general con lo cual se crea la base para la elaboración de

análisis posteriores. De este análisis se investigó que la competencia

existente en la población de Charallave es de nivel intermedio y que sin duda

el poder de negociación de los proveedores de Prolicor Charallave posee un

nivel muy fuerte por tener un solo proveedor de licores

Para continuar con el modelo se elabora un estudio de análisis del

portafolio, donde se utilizan herramientas como la matriz BCG y la matriz GE,

en las cuales se posicionan cada uno de los rubros de productos alcohólicos

que maneja el negocio en ejes simultáneos que permiten conocer la posición

relativa de cada rubro según el crecimiento del mercado al cual pertenecen,

Resumen

iii

el share de mercado y el atractivo general del mercado en el que se

desenvuelven. Estos resultados sirven de insumos para análisis situacionales

de secciones mas adelantadas del modelo. De aquí se desprendieron datos

sumamente valiosos al momento de conocer los diferentes tipos de inversión

(en inventarios, promociones, publicidad, etc)

Luego de estos análisis se presentan análisis económicos del país

para el momento de la aplicación del modelo, donde se observan las

variables macroeconómicas actuales y algunas proyecciones que ayudarán a

detectar amenazas y oportunidades del mercado. Estos datos económicos se

analizan ya que suelen ser un muy buen indicador de donde se encuentra un

mercado específico y suelen representar el entorno político y social de un

país.

En el intermedio de estos análisis, se hace una comparación de la

estructura de costos del negocio estudiado (Prolicor Charallave) con el

benchmarking del estado de ganancias y pérdidas de las tiendas detallistas

de licores. Con esto se determina si la estructura de costos de Prolicor

Charallave en este caso es similar al Benchmark o tiene serias desviaciones

que necesitan corrección o simplemente puntos de atención. Para esta

sección, observaremos que Prolicor Charallave tiene unos costos generales

más bajos que el Benchmarking de las licorerías, influenciado principalmente

por su bajo nivel de gastos generales. También se desprende de este

análisis que los niveles de inventario que maneja Prolicor Charallave, son

superiores a los planteados por el benchmark.

Finalmente se realiza el análisis situacional donde se resumen todos

los resultados obtenidos anteriormente y se determinan las fortalezas y

debilidades del negocio objeto de estudio y las amenazas y las

oportunidades que presenta el mercado donde participa la licorería, en este

caso, Prolicor Charallave.

Antes de finalizar la aplicación del modelo que aparece como producto

final de este trabajo de grado, se generan las estrategias que debe seguir la

Resumen

iv

tienda objeto de estudio a corto, mediano y largo plazo, para concluir con un

proceso de planificación estratégica que sin duda redundará en una mejora

importante para los negocios que la apliquen y logrará una mejor utilización

de los recursos, influenciado principalmente por la aplicación de una

metodología correcta de planificación estratégica de mercadeo.

Siendo un poco más específico en la parte numérica y de resultados

que se presentarán en la tesis, se comentará brevemente a continuación los

datos más importantes de cada capítulo:

Prolicor Charallave tiene como misión la de proveer al mercado del

municipio Cristóbal Rojas y sus alrededores la mayor variedad de licores, a

los mejores precios y con la mejor atención, logrando la mayor rentabilidad

posible para los accionistas del negocio. Y su visión es simplemente la de

mantenerse como el negocio detallista preferido por los consumidores para la

compra de licores en el municipio Cristóbal Rojas.

Todos los licores que comercializa este tienda fueron agrupados

dentro de los siguientes rubros: Whisky, Cerveza, Vodka, Ginebra, Sangría,

Vino, Champaña, Sidra, Licor Dulce, Licor Seco, Ron, Aguardiente, Anis y

Canela.

En cuanto al mercado de personas que adquieren licores en la zona,

podemos decir que la mayor cantidad de personas se encuentra entre los 31

y 45 años de edad, y que el rubro más vendido en total y entre ellos es la

cerveza.

El segundo y tercer rubro más vendido en volumen de compras es el

Whisky y el Anis respectivamente.

En cuanto al destino de las compras que hacen los clientes en Prolicor

Charallave, tenemos que un 12% de las personas compra para revender y un

79% compra para consumo propio. Ahora, ese 12% de personas compran el

47% del volumen de ventas de la licorería y ese 79% compra el 51% del

volumen de la licorería. Esto es sumamente importante al momento de definir

estrategias para atacar grupos de personas que adquieren volúmenes

Resumen

v

grandes de mercancía. En cuanto al destino del producto, no se observaron

diferencias significativas en los hábitos de compra para cada sexo en

específico.

En el municipio Cristóbal Rojas, más de un 80% de las personas que

compran licores lo hacen en licorerías y de estos un 50% compran en

Prolicor Charallave y un 24% en nuestro principal competidor: Licorería

Rodríguez Alvarenga.

El rango de edad que más compra en Prolicor Charallave son las

personas entre 31 y 45 años, y el segundo rango es de 18 a 25 años.

Hablando de atributos que son evaluados por los encuestados como

los factores que lo hacen decidir entre comprar en un lugar u otro, aparecen

en primer lugar la limpieza y los precios bajos, valorados casi de la misma

manera, donde luego sigue la buena atención al público. Estos atributos

fueron evaluados aproximadamente igual entre los diversos rangos de

edades. Ahora, cuando se evalúan los mismos atributos pero en Prolicor

Charallave, aparece la reputación del nombre como líder, seguido de la

facilidad para estacionar.

Para el análisis del entorno de este modelo aplicado a Prolicor

Charallave, se utilizó (para efectos del modelo diseñado), un análisis de los

principales datos macroeconómicos, los cuales nos permiten obtener una

idea de la situación real del país. Entre los más importantes se destacan:

Producto Interno Bruto de Venezuela con una caída del 29%, leve aumento

en la cesta petrolera para llegar a 22,65 dólares por barril, mejora de la

producción petrolera en más de 100.000 barriles diarios, inflación en

crecimiento y leve disminución del riesgo país. De esto se concluye que si

bien el panorama económico no es muy alentador, las inversiones hechas en

el país deberían tender a la mejora siempre y cuando ocurran cambios en el

entorno político que permitan mejorar el ambiente de incertidumbre que se

vive actualmente y recuperar la confianza.

Resumen

vi

Pasando luego a la evaluación de la competencia, observamos que

Prolicor Charallave posee los siguientes niveles en cada una de las fuerzas

del modelo creado por Michael Porter:

FUERZA NIVEL DE LA FUERZARivalidad entre competidores actuales INTERMEDIOPosibles productos Sustitutos NO EXISTENTECompetidores potenciales o por entrar BAJOPoder de negociación de los proveedores ALTOPoder de negociación de los compradores BAJO

Finalmente definimos, gracias al análisis de la matriz DOFA, que

Prolicor Charallave debería aplicar estrategias que permitan aprovechar las

oportunidades y cuidarse de las amenazas valiéndose de sus fortalezas.

Adicionalmente, es importante proteger las debilidades de Prolicor

Charallave o procurar convertirlas en fortalezas mediante la inyección de

recursos o las negociaciones asertivas. Algunas de las estrategias más

importantes generadas a partir de cada herramienta utilizada en el modelo

aplicado, pueden ser: Aumentar de edad el target de Prolicor Charallave,

enfocar esfuerzos a atraer la mayor cantidad de revendedores posibles,

hacer de Prolicor Charallave un lugar muy bien mantenido, con muy buena

atención y con los mejores precios, bajar los niveles de inventario a menos

de un 30% de las ventas brutas, captar clientes “empresas” utilizando la

confianza que genera el nombre Prolicor, mantener los gastos generales de

Prolicor Charallave en los niveles actuales, etc.

Finalmente se concluye que el flujograma (o modelo) diseñado en este

trabajo de grado, debe ser aplicado en la secuencia y sentido que se sugiere,

para lograr procesar todos los datos de una parte en la siguiente y no

generar estrategias contrarias ni sobrepuestas.

INDICE

RESUMEN .................................................................................................. i

INDICE ..................................................................................................... vii

INDICE DE TABLAS Y FIGURAS ............................................................. xi

INTRODUCCIÓN .......................................................................................1

Capítulo 1 - El problema.............................................................................5

1.1 - Formulación del Problema..............................................................5

1.2 - Importancia de la Investigación ......................................................6

1.3 - Objetivos de la Investigación ..........................................................6

1.3.1. - General ...................................................................................6

1.3.2. - Específicos..............................................................................7

Capítulo 2 - Marco teorico ..........................................................................8

2.1 - La Comercialización de Licores Tapados .......................................8

2.2 - La Cadena de Comercialización de Licores Tapados en Venezuela

..........................................................................................................................8

2.3 - Clasificación de Licorerías..............................................................8

2.3.1. - Cadenas..................................................................................8

2.3.2. - Franquicias .............................................................................9

2.3.3. - Individuales .............................................................................9

2.4 - Definición de PYME en Venezuela...............................................10

2.4.1. - Pequeña Industria .................................................................10

2.4.2. - Mediana Industria..................................................................10

2.5 - Algunas Definiciones: ...................................................................11

2.6 - Planificación Estratégica...............................................................11

2.6.1. - La Planificación Estratégica de la Compañía:.......................12

2.6.2. - La Planificación Estratégica de Mercadeo ............................12

2.7 - La Misión y la Visión.....................................................................13

2.8 - El Benchmarking ..........................................................................15

2.8.1. - Tipos de Benchmarking ........................................................16

2.8.2. - Algunas Razones para Implantar el Benchmarking ..............17

Indice

viii

2.9 - Análisis del Portafolio de Productos .............................................19

2.9.1. - La Matriz de Crecimiento-Participación (BCG) .....................19

2.9.2. - La Matriz Atractivo del Mercado - Posición del Negocio (3x3)

.....................................................................................................................22

2.9.2.1 - Atractivo del Mercado de la Industria ..............................23

2.9.2.2 - Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de

Negocios ..................................................................................................23

2.9.2.3 - Cómo ubicar la UEN en la matriz ....................................24

2.9.2.4 - Limitaciones de ésta técnica............................................25

2.10 - El Análisis DOFA ........................................................................26

2.10.1. - Fortalezas y Debilidades.....................................................27

2.10.2. - Oportunidades y Amenazas................................................28

2.11 - Investigación de Mercado...........................................................29

2.11.1. - Hábitos del Consumidor......................................................29

2.11.2. - Definición de Investigación de Mercado..............................30

2.11.3. - Proceso de Investigación ....................................................30

2.11.4. - Importancia de la Investigación de Mercados .....................32

2.11.5. - Tipos de Datos y Muestras .................................................33

2.11.5.1 - Datos primarios .............................................................33

2.11.5.2 - Datos secundarios.........................................................33

2.11.5.3 - Muestras Probabilísticas ...............................................33

2.11.6. - Componentes y Diseño de un Cuestionario........................35

2.11.7. - Tipos de Preguntas y Características .................................35

2.11.8. - El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter..........................36

Capítulo 3 - Marco metodológico..............................................................43

3.1 - La Compañía ................................................................................43

3.1.1. - Clasificación de la compañía ................................................43

3.1.2. - Ubicación ..............................................................................43

3.1.3. - El mercado............................................................................44

3.1.4. - Tamaño, Crecimiento y Rentabilidad Actuales .....................45

3.1.5. - Misión y Visión de la empresa ..............................................45

Indice

ix

3.1.5.1 - Misión ..............................................................................45

3.1.5.2 - Visión...............................................................................45

3.1.6. - Productos ofrecidos (datos detallados) .................................45

3.2 - Investigación de Mercado.............................................................46

3.2.1. - Población Objeto de Estudio.................................................46

3.2.2. - Tamaño de Muestra ..............................................................47

3.2.3. - Muestreo ...............................................................................49

3.3 - Análisis de los Resultados de la Investigación .............................50

3.3.1. - Análisis de los Gráficos.........................................................50

3.3.2. - Análisis de las Preguntas Abiertas........................................72

3.4 - Datos Económicos del Mercado: Junio 2003................................74

3.5 - Análisis del modelo de las cinco fuerzas de Porter ......................75

3.5.1. - Rivalidad entre competidores actuales .................................75

3.5.2. - Posibles productos sustitutos................................................79

3.5.3. - La fuerza competitiva de competidores potenciales o por

entrar ...........................................................................................................80

3.5.4. - Poder de negociación de proveedores y colaboración cliente-

proveedor ....................................................................................................85

3.5.5. - Poder de negociación de los compradores ...........................87

3.6 - Análisis del Portafolio de Productos .............................................89

3.6.1. - Análisis BCG. Matriz de Crecimiento-Participación...............92

3.6.1.1 - Análisis de los resultados obtenidos Matriz BCG ............96

3.6.2. - Matriz de Atractivo del Mercado vs. Posición del Mercado

(GE) .............................................................................................................98

3.6.2.1 - Análisis de Resultados Obtenidos Matriz GE ................101

3.7 - Análisis Situacional (Matriz DOFA).............................................103

3.8 - Benchmarking del Estado de Ganancias y Perdidas (Análisis de

Estructura de Costos.....................................................................................105

Capítulo 4 - ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS.............................................115

4.1 - Estrategias generadas a partir del análisis de encuestas...........116

Indice

x

4.2 - Estrategias generadas a partir de la comparación del

Benchmarking ...............................................................................................121

4.3 - Estrategias Generadas a partir del análisis de portafolio (Matriz

BCG y Matriz GE)..........................................................................................122

4.4 - Estrategias generadas a partir del análisis situacional (Matriz

DOFA) ...........................................................................................................124

4.4.1. - Fortalezas vs. Oportunidades .............................................124

4.4.2. - Fortalezas vs. Amenazas....................................................127

4.4.3. - Debilidades vs. Amenazas..................................................129

4.4.4. - Debilidades vs. Oportunidades ...........................................130

Capítulo 5 - ESQUEMA DE GUÍA PARA LA APLICACIÓN DE ESTE

MODELO Y PRODUCTO FINAL ......................................................................131

5.1 - Esquema de guía para la aplicación de este modelo y producto

final................................................................................................................131

5.2 - Producto Final ............................................................................133

CONCLUSIONES...................................................................................134

RECOMENDACIONES ..........................................................................135

BIBLIOGRAFIA ......................................................................................138

ANEXOS ................................................................................................140

1. Modelo de la Encuesta.......................................................................140

2. Tabulación de Resultado de la Encuesta ...........................................146

3. Proyección Población – Fuente Datanálisis .......................................159

4. Listado de Productos – Fuente: Prolicor Charallave ..........................161

5. Datos industria de Licores – Fuente: Asolicores ................................166

6. Datos Financieros ..............................................................................192

INDICE DE TABLAS Y FIGURAS

Ilustraciones 1 - Matriz BCG ...............................................................................21

Ilustraciones 2 - Matriz GE..................................................................................22

Ilustraciones 3 - Matriz GE Ejemplificada ...........................................................25

Ilustraciones 4 - Proceso de Investigación de Mercado......................................31

Ilustraciones 5 - Modelo de las 5 Fuerzas de Porter...........................................37

Ilustraciones 6 - Mapa de Localización ...............................................................44

Tablas 1 - Estratificación por Edad .....................................................................48

Tablas 2 - Estratificación por Edad - Mayores de Edad ......................................48

Tablas 3 - Tabla de Muestreo .............................................................................49

Gráficos 1 - Estratificación de la Muestra por Rango de Edad ...........................50

Gráficos 2 - División de la Muestra por Sexo......................................................51

Gráficos 3 - Personas vs. Producto ....................................................................51

Gráficos 4 - Hábito de Compra - Hombres..........................................................53

Gráficos 5 - Hábito de Compra - Mujeres ...........................................................54

Gráficos 6 - Volumen de Compra Mensual Total ................................................55

Gráficos 7 - Volumen de Compra por Rubro.......................................................56

Gráficos 8 - Destino del Producto (Cantidad de Personas) ................................58

Gráficos 9 - Destino del Producto (Volumen de Producto) .................................59

Gráficos 10 - Destino del Producto vs. Sexo ......................................................60

Gráficos 11 - Locales de Compra vs. Rango de Edad........................................60

Gráficos 12 – Hjábitos de Compra: Donde Compran..........................................61

Gráficos 13 - % Volumen de Compra por Punto de Compra ..............................62

Gráficos 14 - Volumen de Compra por Rubro.....................................................63

Gráficos 15 - Hábito de Compra - Licorería ........................................................64

Gráficos 16 - % del Volumen de Compra por Licorería.......................................65

Gráficos 17 - Locales de Compra vs. Rango de Edad........................................66

Gráficos 18 - Hábito de Compra - Automercados y Otros por Rango de Edad...67

Gráficos 19 - Hábito de Compra - Automercado y Otros ....................................67

Gráficos 20 - Evaluación de Atributos Generales ...............................................68

Indice de Tablas y Figuras

xii

Gráficos 21 - Evaluación de Atributos Generales por Edad................................69

Gráficos 22 - Evaluación de Atributos para 1ª Opción ........................................70

Gráficos 23 - Evaluación de Atributos - Clientes Prolicor Charallave..................71

Tablas 4 - Resultado de las Preguntas Abiertas.................................................72

Tablas 5 - Inversión Inicial para Licorerías .........................................................83

Tablas 6 - Resumen de las 5 Fuerzas de Porter ................................................88

Tablas 7 - Precio Unitario y Utilidad Bruta por Rubro .........................................90

Gráficos 24 - Precio Unitario Promedio por Unidad ...........................................91

Gráficos 25 - Utilidad Promedio por Unidad........................................................91

Tablas 8 - % de Venta de Licores por Rubro ......................................................93

Tablas 9 - Cálculo de la Participación de Mercado por Rubro ............................93

Tablas 10 - Tasa de Crecimiento de Mercado por Rubro ...................................94

Ilustraciones 7 - Matriz BCG para Estudio de Caso...........................................95

Ilustraciones 8 - Matriz BCG Estilizada para Estudio de Caso ...........................95

Tablas 11 - Atractivo del Mercado de la Industria ...............................................98

Tablas 12 - Posición Competitiva del Rubro de Productos .................................99

Ilustraciones 9 - Matiz GE para Estudio de Caso .............................................100

Ilustraciones 10 - Matriz Estilizada GE para Estudio de Caso ..........................101

Ilustraciones 11 - Matriz DOFA para Estudio de Caso......................................104

Tablas 13 - Prolicor Benchmark 1.....................................................................106



Tablas 16 - Benchmark.....................................................................................110

Tablas 17 - Comparación Benchmark vs. Prolicor Charallave..........................111

Ilustraciones 12 - Flujograma de Proceso.........................................................133

Tablas 18 - Resultado Encuestas 1 ..................................................................146



Tablas 21 - Resultado Encuestas 4 .................................................................151




xiii




Tablas 27 - Resultado Encuestas 10 ................................................................158

Tablas 28 - Proyección Poblaciones 1..............................................................160

Tablas 29 - Proyección Poblacional 2...............................................................160

Tablas 30 - Listado Productos 1 .......................................................................161





Tablas 35 - Importación de Licores Ago/2002 (1) .............................................166


Tablas 37 - Importación de Licores Ago /2002 (3) ............................................168



Tablas 40 - Importación de Licores Sep.2002 (1) .............................................171

Tablas 41 - Importación de Licores Sep./2002 (2) ............................................172

Tablas 42 - Importación de Licores Sep/2002 (3) .............................................173



Tablas 45 - Importación de Licores Oct/2002 (1) ..............................................176





Tablas 50 - Importación de Licores Nov/2002 (1) .............................................181






xiv

Tablas 55 - Importación de Licores Dez/2002 (1) .............................................185


Tablas 57 - Importación de Licores Dez/2002 (3) ............................................186



Tablas 60 - Importaciones de Licores Ene/2003 (1) .........................................189





Gráficos 26 - Evolución del PIB Real ................................................................194

Gráficos 27 - Evolución del PIB Petrolero Real ................................................194

Gráficos 28 - Evolución del PIB No Petrolero Real ...........................................195

Gráficos 29 - Evolución del PIB por Actividad Económica Real........................196

Gráficos 30 - Precio Promedio del Petroleo Mensual .......................................197

Gráficos 31 - Precios Diarios Cesta OPEP .......................................................198

Gráficos 32 - Producción Petróleo Opep 10 y Cuotas ......................................199

Tablas 65 - Producción OPEP ..........................................................................200

Gráficos 33 - Reservas Internacionales y FIEM (MM USD)..............................201

Gráficos 34 - Evolución de la Inflación..............................................................202

Gráficos 35 - Agregados Monetarios ................................................................204

Gráficos 36 - Tasas de Interés Seis Principales Bancos ..................................205

Gráficos 37 - Evolución Bolsa Valores de Caracas..........................................208

Gráficos 38 - Riesgo País Venezuela ...............................................................210

Tablas 66 - Balanza de Pagos (MM US$).........................................................212

Gráficos 39 - Exportaciones Petroleras y No Petroleras e Importaciones FOB

...................................................................................................................213

Gráficos 40 - Tasa de Desempleo Mensual......................................................214

Tablas 67 - Información Histórica - Indices Vzla ..............................................215

Tablas 68 - Datos Históricos y Proyecciones Macroeconómicas......................215

Introducción

1

INTRODUCCIÓN

En Venezuela, existen tiendas dedicadas exclusivamente a la

comercialización de licores al detal. Dichas tiendas, comúnmente llamadas

licorerías, en la gran mayoría de los casos son catalogadas como pequeñas

empresas, las cuales, por esa misma característica son manejadas operativa y

administrativamente por sus propietarios.

El manejo de este tipo de negocios suele basarse en la experticia y el

conocimiento intuitivo de sus propietarios en las actividades básicas de cualquier

negocio comercial, pero la globalización de mercados, la competencia

galopante, las nuevas tecnologías, los cambios en condiciones crediticias de los

proveedores y la recesión económica, obligan a que exista ineludiblemente una

modernización en el manejo de los negocios detallistas de licores para así lograr

ser competitivo en el mercado actual.

Por esta razón, se ha planteado el desarrollo de este modelo de

planificación estratégica de mercadeo en este tipo de puntos de venta, mediante

el cual se logrará crear una guía para la aplicación de herramientas de

mejoramiento del negocio desde el punto de vista de mercadeo. Como

resultado, se indicarán estrategias y acciones a implementar para el caso de

estudio (Tienda Prolicor Charallave), las cuales serán aplicables a negocios

detallistas de licores con características similares a la estudiada.

El modelo será construido basándose en la aplicación directa de un

compendio de herramientas de planificación estratégica sobre una tienda

detallista en particular. La tienda elegida para el desarrollo del modelo será la

franquicia Prolicor ubicada en la localidad de Charallave. La razón por la cual fue

escogida este negocio para basar la construcción del modelo, es debido a la

facilidad del acceso a la data necesaria para su elaboración (por ser empresa

propia del tesista), además de cumplir con las otras características comunes de

las licorerías en Venezuela, que son:

• Manejadas operativa y administrativamente por los propietarios

Introducción

2

• Ser pequeña empresa

• Tener competidores directos e indirectos ubicados en su zona de

influencia.

El método a seguir en este trabajo de grado será el de aplicar las técnicas

y herramientas de planificación estratégica a esta tienda en particular, haciendo

referencia en cada parte del trabajo a la forma como se podría extrapolar dichas

aplicaciones para cualquier tienda detallista de licores en el país. Es sumamente

importante destacar que este modelo es elaborado con la finalidad de hacer de

él una guía a seguir por cualquier tienda del ramo ubicada dentro del país, con el

objetivo de mejorarlo en forma importante utilizando la aplicación de las

estrategias mercadotécnicas que más se adecuen a cada negocio. En el caso de

las estrategias propuestas en el capítulo final del modelo, éstas serán

completamente aplicables para negocios detallistas de licores que tengan

características similares al negocio caso de estudio (Prolicor Charallave). Para

lograr esta aplicabilidad de estrategias, el negocio detallista al que se le aplique

este modelo debe poseer características similares en cuanto a: ubicación

geográfica, tamaño de la zona de influencia, competencia en lugares cercanos,

nivel de precios no influenciados por deficiencia en la oferta (zonas de difícil

acceso), horarios de trabajo similares, similitud en los rubros de licores

manejados y sus respectivas posiciones relativas de mercado, etc.

El seguimiento y aplicación de este modelo llevará a la tienda en la que

sea utilizado, a un manejo metodológicamente correcto a nivel de planificación

estratégica de mercadeo, con lo cual habrá una mejora inminente en el

aprovechamiento de los recursos del negocio. Si este modelo es aplicado a

licorerías con características muy diferentes a las de Prolicor Charallave y por

esta razón los resultados obtenidos no son necesariamente similares a los del

caso de estudio, quedará a juicio del aplicante la generación de estrategias y

planes de acción para el logro de sus objetivos propuestos como empresa (los

cuales podrán ser diferentes según sea el caso). Sin embargo, en la utilización

de herramientas, éstas podrán ser utilizadas en cualquier caso,

Introducción

3

independientemente de las características que posea el negocio detallista de

licores.

En caso contrario, si este modelo es aplicado a negocios similares a

Prolicor Charallave (según características expresadas arriba) entonces, las

estrategias propuestas en este trabajo de grado como conclusión del modelo,

serán completamente aplicables a dicha empresa. Siempre se recomienda

utilizar las herramientas que se evalúan en el modelo, independientemente de la

similitud del negocio al que se aplicará el modelo con Prolicor Charallave, ya que

de esta manera se podrán validar las estrategias propuestas y se podrían hacer

cambio menores en las mismas en caso de requerirse.

Este modelo de planificación será diseñado para ser aplicado por

personas con cierto grado de conocimiento de mercadeo, pero se trabajará en

un bosquejo inicial (que se observará más adelante) de una guía para que se

utilizada por las personas que tienen menores conocimientos, tomando en

cuenta que existe la premisa de que los propietarios o gerentes de cada licorería

que lo podrían utilizar, saben que existen herramientas que les permitirán

conocer mejor a sus clientes y operar el negocio más efectivamente, pero no

conocen la manera de utilizarlas para dirigir los esfuerzos hacia la mejora de los

procesos medulares de sus tiendas. En este caso, la aplicación a la tienda

Prolicor Charallave se podría ver como un ejemplo “numérico” de un teorema

general, es decir, una ejemplificación cuantitativa que facilite el entendimiento

del modelo.

Al comentar sobre las partes en las que se divide el modelo, la primera

consistirá en elaborar la investigación de mercado y analizar los resultados de la

misma, donde, con la graficación de los datos más importantes podremos

determinar las ventajas competitivas del negocio objeto de estudio y de los

negocios de la competencia (principales y secundarios).

Luego, se presenta el análisis del portafolio de productos, en el cual cada

rubro de productos de bebidas con las mismas características (Como Whiskies,

Vodkas, Cervezas, etc.) son colocados gráficamente en matrices de evaluación,

dependiendo de su posición relativa en el mercado y el crecimiento de su

Introducción

4

industria dentro del país para el momento de los análisis. Adicionalmente, en

esta sección se realiza la evaluación de factores más influyentes para cada uno

de los rubros de licores estudiados, en donde se le asignan pesos porcentuales

a cada uno de ellos y se ponderan en escala de valores, pudiendo descifrar,

luego de colocarlos en otra matriz de posición relativa, el tipo de estrategia de

inversión que se debería utilizar en cada caso.

En la sección número tres, se realiza un corto pero preciso análisis

situacional, determinando las fortalezas y debilidades del negocio, así como las

oportunidades y amenazas que presenta el mercado en el negocio estudiado.

Esto conlleva posteriormente a la generación de estrategias con más

posibilidades de ser exitosas, al utilizar las fortalezas para aprovechar las

oportunidades y tratar de evitar las amenazas cuidando los puntos débiles de la

empresa.

En la última sección del modelo se generarán las estrategias que resultan

de los análisis hechos en cada sección y las tácticas que se proponen para

llevar a cabo dichas estrategias. Estas estarán realizadas basándose en la

premisa de que éstas serán aplicables para cualquier negocio detallista de

licores con características similares a Prolicor Charallave

.

El Problema

5

CAPÍTULO 1 - EL PROBLEMA

1.1 - Formulación del Problema

En general, los puntos de venta dedicados exclusivamente a la

comercialización de licores al detal en Venezuela, no poseen en su mayoría un

correcto modelo estratégico de mercadeo, lo que redunda en una pérdida

inminente de competitividad y rentabilidad en su mercado. El negocio detallista

de bebidas alcohólicas es atractivo en la actualidad, pero no existe una

planificación estratégica coherente capaz de permitir a los propietarios o

directores de estas microempresas, enfocar su negocio hacia la mejora de todos

sus procesos y operaciones, así como también mejorar la competitividad

individual de su negocio en la zona de operación del mismo.

En el negocio de los licores al detal en Venezuela, muchos factores deben

ser tomados en cuenta para poder ser competitivo, entre ellos se encuentran:

• La creciente competencia por las grandes cadenas globales y las redes

de tiendas minoristas nacionales.

• Los competidores potenciales.

• Las negociaciones con proveedores.

• Los márgenes de ganancia bruta por producto.

• La disminución de los días de crédito por parte de las principales licoreras

Venezolanas.

• La fluctuación de la moneda y los controles de cambio.

• Manejo de inventarios.

• Campañas publicitarias acordes con la región.

• Precios de los competidores ubicados en el área de influencia de punto

de venta.

• Otros.

El Problema

6

1.2 - Importancia de la Investigación

Con la globalización del comercio entre países y los adelantos

tecnológicos, es prácticamente imposible para las empresas pequeñas el lograr

ser competitivas en su mercado sin aplicar técnicas y estrategias de mercadeo

que les permitan conocer no solo la empresa internamente, sino también el

entorno en el que se desenvuelven y sus principales competidores.

Gracias al desarrollo del mencionado modelo de planificación estratégica,

producto final del presente trabajo de grado, las microempresas del ramo de

licores, podrán obtener una herramienta adecuada a sus necesidades y con la

simple aplicación de la misma, mejorarán su operativa, conocerán mejor su

competencia y lograrán un aumento en su rentabilidad bruta debido básicamente

al aumento de sus ventas por colocación de precios adecuados a área de

influencia y por conocimiento muy exacto de sus márgenes, gracias al análisis

del portafolio de productos y de rentabilidad.

Adicionalmente, el desarrollo de dicho modelo de mercadeo, permitirá a

estas pequeñas empresas conocer su posicionamiento y enfocar bajo este

criterio, todo esfuerzo publicitario y la procura de determinadas presentaciones y

marcas.

1.3 - Objetivos de la Investigación

1.3.1. - General

Desarrollar e implementar un modelo de planificación estratégica que

permita lograr el mejoramiento de la comercialización de licores al detal en el

punto de venta, mediante el análisis de cada uno de los factores claves del

negocio para crear estrategias y recomendaciones en el funcionamiento actual y

futuro del mismo

El Problema

7

1.3.2. - Específicos

• Diseño de una flujograma a seguir para la elaboración de una

planificación estratégica en los negocios detallistas de bebidas

alcohólicas, tomando en los factores mayormente influyentes en el

funcionamiento del negocio.

• Determinar las necesidades reales de los consumidores en la zona de

influencia del punto de venta y conocer las expectativas y hábitos de

compra de dichos consumidores.

• Conocimiento de la situación competitiva del negocio, evaluando los

competidores actuales instalados y potenciales.

• Determinación los márgenes de rentabilidad, los volúmenes de venta y

lugares donde se encuentran posicionados cada uno de los rubros de

licores, mediante un análisis general del portafolio de productos.

• Generar estrategias y acciones puntuales aplicables a los puntos de venta

objeto de estudio.

• Comparación del Estado de Ganancias y Pérdidas con un Benchmark

para licorerías.

Marco Teórico

8

CAPÍTULO 2 - MARCO TEORICO

2.1 - La Comercialización de Licores Tapados

La comercialización de licores puede ser hecha a través de dos maneras:

destapados o tapados. La venta de licores al destapado ocurre en lugares como

restaurantes, bares, discotecas, etc. Y las ventas de productores para

mayoristas, detallistas, Automercados, y luego de estas tiendas para el

consumidor final, son lo que se considera comercialización de licores tapados.

2.2 - La Cadena de Comercialización de Licores Tapados en Venezuela

Participan de la cadena de comercialización de licores tapados:

Importadores, Productores, Distribuidores y Puntos de Venta al Detal.

La cadena de comercialización de licores en Venezuela, comienza con el

importador y/o el productor. En la gran mayoría de los casos ellos hacen sus

ventas directamente a los distribuidores. Los distribuidores por su vez, venden a

los Puntos de Venta al Detal (PDV), que pueden ser por ejemplo: Automercados,

Licorerías, Bodegones, Bodegas, Abastos, Casas de Familia, etc. Es importante

considerar que puede existir mas intermediarios en la comercialización, ya que

es posible que los Puntos de Venta al Detal, se abastezcan en otros PDV, como

Abastos comprando en Licorerías o grandes redes de Automercados.

2.3 - Clasificación de Licorerías

Las licorerías son clasificadas en: Cadenas, Franquicias e Individuales.

2.3.1. - Cadenas

Cadenas son puntos de venta en número igual o superior a dos, con

reconocimiento de marca igual en todas las tiendas y políticas similares.

Marco Teórico

9

Las Cadenas suelen tener estructura de grandes empresas, como áreas

de marketing, finanzas, recursos humanos, compras, etc.

Las compras de las cadenas, son centralizadas, dando así mayor poder

de negociación a la empresa, una vez que se concentra el volumen de compra

de todas las tiendas.

2.3.2. - Franquicias

Franquicias son empresas derivadas de la cadena, mantienen el mismo

nombre, pero tienen razones sociales independientes. Las franquicias son en su

mayoría clasificadas como PYMES.

Este tipo de negocio suele ser dirigido administrativa y operativamente por

sus dueños.

Las franquicias participan de las compras centralizadas de la cadena

(matriz), que pueden ocurrir en todos los productos o no, es decir, la franquicia

tiene ciertas reglas a cumplir, dictadas por la matriz, que define que productos

deben ser comprados directamente de ella, si hay un mínimo obligatorio o no, si

la franquicia tiene o no derecho de buscar un proveedor alternativo, etc.

2.3.3. - Individuales

Individuales, son licorerías que no llevan marca de Cadena, son

empresas con razones sociales individuales, tienen su propia gestión y no son

regidas por reglas y obligatoriedades con ninguna casa matriz. En su mayoría,

las licorerías Individuales son clasificadas como PYMES.

Los Individuales no tienen compra centralizada, es decir, negocian con

cuantos proveedores desean y de la manera como prefieren, pero no disfrutan

del beneficio de grandes volúmenes de compra para negociación de precio

inferiores.

Marco Teórico

10

2.4 - Definición de PYME en Venezuela

Según el decreto número 1547 de 9 de noviembre de 2001 (Ley de

Promoción y Desarrollo de la pequeña y mediana industria PYMI), articulo 3, se

entiende por:

2.4.1. - Pequeña Industria

Unidad de explotación económica realizada por una persona jurídica que

efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios conexos,

comprendidas en los siguientes parámetros:

Planta de trabajadores con un promedio anual no menor de once (11)

trabajadores, ni mayor a cincuenta (50) trabajadores.

Ventas anuales entre nueve mil una (9.001) Unidades Tributarias y Cien

mil (100.000) Unidades Tributarias.

2.4.2. - Mediana Industria

Unidad de explotación económica, realizada por una persona jurídica que

efectúe actividades de producción de bienes industriales y de servicios conexos,

comprendida en los siguientes parámetros:

Planta de trabajadores con un promedio anual no menor a cincuenta y

un (51) trabajadores, ni mayor a cien (100) trabajadores.

Ventas anuales entre cien mil una (100.001) Unidades Tributarias y

doscientas cincuenta mil ( 250.000)

Marco Teórico

11

2.5 - Algunas Definiciones:

Modelo: “Persona u objeto que merece ser imitado por sus

características”1

Planificación estratégica: “Proceso administrativo de crear y mantener un

buen acoplamiento entre los objetivos y los recursos de la empresa y el

desarrollo de oportunidades de mercado.”2

Planeación estratégica de mercadeo: “Resumen de los métodos y

recursos necesarios para lograr las metas de una empresa en un mercado

objetivo específico” 3

2.6 - Planificación Estratégica

Estrategia - ( Raíces etimológicas )

Griego stategos = Un general = > ejercito, acaudillar.

Verbo griego stategos = planificar la destrucción de los enemigos en

razón eficaz de los recursos

La Planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la

Gerencia Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas

competitivas de la organización y la formulación y puesta en marcha de

estrategias permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de

la Misión y de sus objetivos, del medio ambiente y sus presiones y de los

recursos disponibles.

La Planeación se caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la

racionalización de la toma de decisiones, se basa en la eficiencia institucional e

integra la visión de largo plazo (filosofía de gestión), mediano plazo (planes

estratégicos funcionales) y corto plazo (planes operativos), es parte de la

dirección de un proceso gerencial, la cual se aplica al programa de Marketing en

1 Vox, diccionario para la enseñanza de la lengua española,.1997 2 Marketing, Charles Lamb, Joseph Hair, Carl McDaniel. 3 Marketing, conceptos y estrategias – William M. Pride, O. C. Ferrell

Marco Teórico

12

donde intervienen tres temas fundamentales: Planeación, Instrumentación y

Evaluación.

• Planeación: Análisis de la situación, establecimiento de las metas,

selección de estrategias y tácticas;

• Instrumentación o implementación: Organización, integración personal y

operación;

• Evaluación: Comparación del desempeño con las metas.

• El ciclo vuelve a repetirse, a través de la retroalimentación, para la

adopción de los planes futuros.

2.6.1. - La Planificación Estratégica de la Compañía:

En este nivel la dirección define las misiones de la organización.

Establece metas a largo plazo, y formula estrategias generales para cumplirlas.

Estas metas y estrategias globales de la organización se convierten después en

el marco de referencia para planear la áreas funcionales que constituyen la

empresa, como producción, finanzas, recursos humanos, investigación y

desarrollo y marketing.

La planeación estratégica de la compañía consta de cuatro pasos

esenciales:

• Definir la misión de la organización

• Analizar la situación

• Establecer objetivos organizaciones

• Seleccionar estrategias para lograr estos objetivos.

2.6.2. - La Planificación Estratégica de Mercadeo

“Un plan estratégico de mercado es un resumen de los métodos y

recursos requeridos para lograr las metas de la organización en un mercado

objetivo especifico; tienen en cuenta todas las áreas funcionales de una unidad

de negocios que deben coordinarse. Una unidad estratégica de negocios es una

división, una línea de producto y otro centro de utilidades dentro de la empresa

Marco Teórico

13

matriz, que se utiliza para definir áreas para consideración en un plan de

mercado estratégico específico.”4

Por medio del proceso de planeación estratégica de mercado, una

organización puede desarrollar estrategias de marketing que, cuando se

implementan y controlan de manera apropiada, contribuirán al logro de las metas

generales de la organización. El conjunto de estrategias de marketing que se

implementan y utilizan al mismo tiempo se conoce como programa de marketing

de la organización. Las fuerzas del entorno son importantes en el proceso de

planeación estratégica de mercado y están muy determinadas por este proceso.

Estas fuerzas implican oportunidades y amenazas que influyen en las metas

generales de una organización.

La planeación estratégica de marketing es un proceso de cinco pasos:

• Realizar un análisis de la situación

• Trazar los objetivos de marketing

• Determinar el posicionamiento y la ventaja diferencial

• Seleccionar los mercados meta y medir la demanda de mercado

• Diseñar una mezcla de marketing estratégico.

2.7 - La Misión y la Visión

Según la empresa Sebrae (Servicio Brasileño de Apoyo a las Pequeñas y

Medianas Empresas), en su guía de como hacer un Plano de Negocios, explica

que las declaraciones de Misión y Visión describen la empresa, ellas definen el

camino que la empresa toma y cuales son los principios que serán seguidos

para esto.

Visión es un sueño a largo plazo que es esencialmente un sueño muy

difícil, casi imposible de lograr. Puede parecer fuera de lógica, pero es la

búsqueda de este sueño lo que conlleva a mantener la empresa viva.

4 Marketing, conceptos y estrategias – William M. Pride, O. C. Ferrell

Marco Teórico

14

Misión es lo que usted quiere que la empresa sea. Debe ser desafiadora,

pero alcanzable. Una declaración de misión bien hecha debe dejar claro lo que

es el negocio, tener una estrategia definida y saber como lograr los objetivos.

Visión: Es a donde queremos llegar y como queremos ser percibidos

Misión: Es la razón de ser de la organización, es la “declaración de una

organización sobre qué cliente atiende, qué necesidades satisface y qué tipos de

productos vende.5

La visión corporativa proporciona un vínculo de unión para los diversos

tenedores de intereses, tanto internos como externos en la organización.

El desarrollo de la visión tiene características propias que de no cumplirse

pueden llevar al fracaso a toda la organización en su conjunto. En primer lugar el

desarrollo de la visión debe ser compartido con toda la organización, es decir

que suscite compromiso y entusiasmo ya que demanda un arduo y costoso

proceso en términos de tiempo.

En segundo lugar el líder coordinador del desarrollo de la visión y de su

posterior adaptación debe estar comprometido con la estructura de cambio

permanente que hoy día vivimos, sino se corre el riesgo de elaborar estructuras

rígidas que no pueden alcanzar sus objetivos por mejor determinación de la

visión que haya realizado, es decir, debe vender la visión a la Organización en

su conjunto.

A partir de la visión debemos determinar la misión de nuestra

Organización y para ello debemos contestar la pregunta: ¿ Cuál es nuestra

razón de ser ?, que implica tener un sentido más amplio de la satisfacción de los

intereses de los accionistas e inversores, lo cual implica la satisfacción del

recurso humano y de los clientes de la Organización. Por lo tanto se busca

contribuir de alguna manera en forma única, tanto a la misma organización con

sus intereses internos, como a los intereses externos de modo de crear una

fuente distintiva de valor.

5 Fundamentos de Marketing, Stanton, Etzel y Walker

Marco Teórico

15

En conclusión la misión debe transmitir los valores esenciales de la

organización en su conjunto, traducidas en modos de actuar para poder

concretar la visión.

La creación o revisión de una declaración de la misión es muy difícil

debido a las muchas variables complejas que deben examinarse. Sin embargo,

el hecho de contar con una declaración de la misión puede beneficiar mucho a la

organización. Por lo menos de cinco maneras.

• Una declaración de la misión de la organización un propósito y una

dirección claros. De este modo mantiene a la organización en el sendero,

evitando que pierda el rumbo o la meta.

• Una declaración de la misión describe la meta única de la organización

que ayuda a diferenciarla de organizaciones similares de la competencia.

• Una declaración de la misión mantiene la organización centrada en las

necesidades del cliente más que en sus propias capacidades. Esto

garantiza que la organización permanezca centrada en el ámbito externo

y no en el interno.

• Una declaración de la misión suministra dirección y pautas especificas a

la alta gerencia para seleccionar cursos de acción alternativos. De este

modo los ayuda a decidir cuales oportunidades comerciales seguir y

cuales no.

• Una declaración de la misión suministra dirección a todos los empleados y

gerentes de una organización, aun si trabajan en diferentes partes del

mundo. En consecuencia, la declaración de la misión actúa como enlace

para mantener unida la organización.

2.8 - El Benchmarking

Benchmarking: Proceso de comparar los productos de una compañía

contra los mejores productos del mundo, incluyendo los de otras industrias.

La comparación es el proceso de examinar los productos de una

compañía frente a los mejores productos del mundo, incluso los de otras

Marco Teórico

16

industrias. “El Mejor” incluye tanto las calificaciones en las características

funcionales de los productos como de satisfacción de los consumidores. La

comparación permite a una empresa establecer objetivos de desempeño y tratar

continuamente de alcanzarlos. 6

Benchmarking: Medición y evaluación de la calidad de los bienes,

servicios o procesos de una organización en comparación con las empresas de

mejor desempeño en la industria.7

Benchmarking: (Michael J. Spendolini) Un proceso sistemático y continuo

para evaluar los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones

que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el

propósito de realizar mejoras organizacionales.

2.8.1. - Tipos de Benchmarking

Se pueden establecer varios tipos de benchmarking en función de diversos

aspectos: proceso que se estudia, objetivos del análisis. La clasificación más

utilizada es la que atiende a la relación existente con la empresa u organización

que participa en el estudio. De esta manera distingue entre:

• Interno: compara procesos dentro de diferentes áreas de la misma

organización, para posteriormente aplicar esa metodología al resto de la

organización

• Competitivo: se comparan procesos de entidades competidoras en un

mismo sector, basándose en el mutuo acuerdo entre ambas

organizaciones en los aspectos a tratar y el alcance del proceso. El gran

obstáculo en este tipo de benchmarking radica en la confidencialidad de la

información

• Funcional: entre organizaciones del mismo sector que no son

competidoras entre sí

6 Marketing , Lamb, Hair y Mc Daniel – Cuarta edición 7 Marketing, Conceptos y estrategias – William Pride , O.C. Ferrell

Marco Teórico

17

• Genérico: orientado a procesos de negocios similares entre empresas

pertenecientes a sectores distintos

Según los objetivos del estudio de benchmarking, se podría establecer la

siguiente clasificación:

• Estratégico: obedece a razones de posicionamiento en el mercado, para

lo cual su empeño consiste en mejorar los factores críticos de éxito, esto

es, aquellos considerados clave para la satisfacción del cliente

• Funcional: estrechamente ligado con los procesos internos que se

encuentran más próximos al cliente, de ahí que su objetivo es lograr una

mejor percepción del cliente y optimizar los factores que elevan su grado

de satisfacción

• Operativo: responde a impulsos para la mejora de la organización

operativa y, por lo general, busca mejorar aspectos muy concretos

relacionados con reducir el tiempo de ejecución, el número de

trabajadores implicados en una misma área o evitar duplicidades de

tareas dentro de la organización

2.8.2. - Algunas Razones para Implantar el Benchmarking

Al igual que otras herramientas de la gestión de calidad, el benchmarking

persigue aumentar los niveles de eficacia y eficiencia de una organización. Una

organización debe encontrar aquel sistema de calidad - instrumentos, modos de

comunicación con el personal y con los clientes- que mejor se adapte a su

cultura y a su forma de trabajar. Y en este sistema de calidad puede estar

incluido o no el realizar periódicamente estudios de benchmarking. Estos

aportan:

Marco Teórico

18

• Un conocimiento de cómo estamos desarrollando un proceso o función:

implican la definición de procesos y la identificación de su o sus

"propietarios" (aquella persona o personas responsables de su

realización)

• Un elemento de motivación del personal: es imprescindible que, en el

grupo de trabajo que se forma para llevar a cabo el estudio de

benchmarking, se implique el personal responsable del proceso a

analizar, no sólo porque es quien mejor lo conoce, sino porque su

participación es fundamental para la posterior puesta en marcha de

cambios en dicho proceso

• Una referencia externa (proceso exógeno) de cómo lo están haciendo

otros, por comparación de datos o indicadores de resultados

• Lo más importante, un conocimiento de otras prácticas de trabajo

Todos los elementos anteriores, si se han cubierto plenamente,

garantizan que las aportaciones o resultados del estudio de benchmarking (esas

mejores prácticas) sean más fáciles de poner en marcha porque:

• El personal está motivado: ha analizado su forma de hacer y ha visto

cómo lo hacen otros

• Se obtienen referencias del exterior, de otras prácticas que son factibles,

por lo que la organización no camina a ciegas (comentarios como "lo

hemos visto con nuestros propios ojos" son frecuentes) en la implantación

y adaptación de dichas prácticas

Aunque a simple vista pueda considerarse un método simple e incluso

algo que, sin llamarlo benchmarking, todas las empresas y organizaciones

venían haciendo directa o indirectamente, no lo es tanto. Todo estudio de

benchmarking conlleva una inversión, tanto en tiempo como económica, que en

un primer momento puede no ser valorada en su justa medida si no se analiza

todo el proceso que implica (búsqueda y recogida de información, análisis de

procesos, visitas a otras organizaciones, adaptación de las prácticas a la

organización, etc). Por ello, quienes han trabajado en el desarrollo de este tipo

Marco Teórico

19

de estudios hacen una clara recomendación: el benchmarking debe enfocarse a

aquellos procesos (o servicios, como sucesión de procesos) considerados clave

por la organización para mantener su competitividad y un nivel alto de

satisfacción del cliente.

2.9 - Análisis del Portafolio de Productos

2.9.1. - La Matriz de Crecimiento-Participación (BCG)

Durante la década de los años 60´s se desarrollaron varias técnicas para

analizar las operaciones de una empresa diversificada y verla como un portafolio

de negocios. Estas técnicas aportaban un marco de referencia para categorizar

los diferentes negocios de una empresa y determinar sus implicaciones en

cuanto a asignación de recursos. Vamos a esbozar una de las técnicas más

usadas, la cual es identificada como creación de The Boston Consulting Group

(BCG): la matriz crecimiento-participación.

La matriz crecimiento-participación se basa en dos dimensiones

principales:

• El índice de crecimiento de la industria, que indica la tasa de

crecimiento anual del mercado de la industria a la que pertenece la

empresa.

• La participación relativa en el mercado, que se refiere a la participación

en el mercado de la Unidad Estratégica de Negocios con relación a su

competidor más importante. Se divide en alta y baja y se expresa en

escala logarítmica.

Aparece aquí el concepto de Unidad Estratégica de Negocios (UEN) la cual

tiene tres características:

Marco Teórico

20

• Es un solo negocio de la empresa o un conjunto de sus negocios

relacionados entre sí, al que la empresa puede hacerle planeamiento

separadamente del resto de la compañía.

• Tiene sus propios competidores

• La Unidad está a cargo de un gerente responsable de su operación y de

sus resultados económicos, a quien la casa - base le asigna objetivos de

planeación estratégica y recursos apropiados.

La matriz crecimiento-participación busca establecer dos aspectos:

• La posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios dentro de

su industria.

• El flujo neto de efectivo necesario para operar la UEN.

La matriz crecimiento-participación parte del principio que está operando

la curva de experiencia y que la empresa con la participación de mercado más

grande es a la vez líder en costos totales bajos.

La figura muestra una matriz crecimiento-participación, dividida en cuatro

cuadrantes. La idea es que cada UEN que se ubique en alguno de estos

cuadrantes tendrá una posición diferente de flujo de fondos, una administración

diferente para cada una de ellas y una posición de la empresa en cuanto que

tratamiento debe darle a su portafolio. Las UEN´s se categorizan, según el

cuadrante donde queden ubicadas en estrellas, signos de interrogación, vacas

lecheras y perros. Sus características son las siguientes:

Estrellas

• Alta participación relativa en el mercado

• Mercado de alto crecimiento

• Consumidoras de grandes cantidades de efectivo para financiar el

crecimiento

• Utilidades significativas

Marco Teórico

21

Niños Problema (Signos de interrogación)

• Baja participación en el mercado

• Mercados creciendo rápidamente

• Demandan grandes cantidades de efectivo para financiar su crecimiento

• Generadores débiles de efectivo

• La empresa debe evaluar si sigue invirtiendo en este negocio

Vacas Lecheras

• Alta participación en el mercado

• Mercados de crecimiento lento

• Generan más efectivo del que necesitan para su crecimiento en el

mercado

• Pueden usarse para crear o desarrollar otros negocios

• Márgenes de utilidad altos

Perros

• Baja participación en el mercado

• Mercados de crecimiento lento

• Pueden generar pocas utilidades o a veces pérdidas

• Generalmente deben ser reestructuradas o eliminadas

Ilustraciones 1 - Matriz BCG

Marco Teórico

22

Ubicadas la UEN´s dentro de la matriz crecimiento-participación, el

siguiente paso que da la empresa es estructurar sus negocios, sostenerlos,

ordeñarlos o eliminarlos. El análisis de las UEN´s no debe hacerse en forma

estática. El escenario debe ser dinámico para ver donde estaban las UEN´s en el

pasado, donde están ahora y donde se prevée que estén en el futuro. Las UEN´s

con futuro tienen un ciclo de vida: comienzan siendo signos de interrogación,

pasan luego a ser estrellas, se convierten después en vacas lecheras y al final

de su vida se vuelven perros.

La matriz crecimiento-participación fundamentalmente es una herramienta

útil de diagnóstico para establecer la posición competitiva de un negocio, pero es

a partir de allí cuando la empresa entra en otra fase y con otros sistemas de

análisis para determinar la estrategia que deben seguir sus UEN’s.

2.9.2. - La Matriz Atractivo del Mercado - Posición del Negocio (3x3)

En los años 60 se la conoció como la matriz tres por tres pues está

dividida en nueve cuadrantes distribuidos en tres zonas (Alta, Media y Baja). Hoy

se la conoce más como el enfoque de la General Electric o como la matriz de

atractivo del mercado-posición competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios

(UEN), enfoque que pertenece a Las Técnicas de Portafolio para el análisis de

la competencia.

Ilustraciones 2 - Matriz GE

Marco Teórico

23

El gráfico muestra un modelo de ésta matriz, donde las UEN´s se

clasifican con respecto a dos dimensiones principales, para las cuales la

empresa debe identificar los factores que las conforman, como se verá a

continuación:

2.9.2.1 - Atractivo del Mercado de la Industria

Es el eje horizontal. Los factores que pueden conformar ésta dimensión

podrán ser los siguientes:

• Tamaño del mercado

• Precios

• Crecimiento del Mercado

• Diversidad del Mercado

• Intensidad de la Competencia

• Rentabilidad de la Industria

• Nivel tecnológico

• Impacto ambiental

• Entorno político, social, legislativo, económico

2.9.2.2 - Posición Competitiva de la Unidad Estratégica de Negocios

Es el eje vertical. Los factores que pueden conformar esta dimensión son

los siguientes:

• Participación en el mercado

• Crecimiento de la participación en el mercado

• Costos unitarios

• Canales de distribución

• Capacidad de los proveedores

• Calidad del producto o servicio

• Imagen de la marca

• Capacidad productiva

• Capacidad gerencial

Marco Teórico

24

• Estructura de la competencia

• Fortalezas y debilidades de la UEN

• Nivel tecnológico

• Desempeño en investigación y desarrollo

2.9.2.3 - Cómo ubicar la UEN en la matriz

Los analistas marcan dentro de los cuadrantes de la matriz un punto que

representa la intersección de los valores totales obtenidos de las tablas de

valoración. Alrededor de éste punto dibujan un círculo que representa el

mercado de la industria donde compite la UEN. Al área de éste círculo se le dará

un tamaño relativo, en comparación con el tamaño de los mercados de las otras

UEN´s representadas en la matriz, que exprese la relevancia de ese mercado.

Luego, los analistas trazarán dentro de cada círculo, un triángulo sombreado que

represente la participación de mercado de la UEN dentro del mercado de su

industria.

Dependiendo de donde la UEN quede ubicada dentro de la matriz, la

empresa debe invertir/crecer, mantener una posición de equilibrio entre la

generación y el uso de fondos, u ordeñar o retirarse.

Tanto la matriz crecimiento-participación, como la matriz atractivo -

posición, se utilizan para contribuir al diagnóstico de las Debilidades,

Oportunidades, Fortalezas y Amenazas, que tiene la UEN, es decir la situación

interna y externa de la UEN en el análisis DOFA (en inglés SWOT) y para

evaluar la asignación de los recursos que se le van a proporcionar. Estas

matrices no deben usarse para desplegar en los cuadrantes los planes de acción

estratégica que hemos concebido para las Unidades de Negocios, ni son

herramientas que sustituyan éstos planes. Sobre éstas técnicas debe tenerse

también en cuenta que fueron concebidas como inextricablemente atadas al

concepto de la curva de experiencia.

Marco Teórico

25

Ilustraciones 3 - Matriz GE Ejemplificada

2.9.2.4 - Limitaciones de ésta técnica

• La selección de los factores de cada dimensión, su peso y calificación,

está sujeta a procesos de negociación y compromiso entre analistas

procedentes de diferentes áreas funcionales de la empresa. Por

consiguiente tiene una gran dosis de subjetividad y puede ser manipulada

para producir resultados políticos con el hecho de ubicar una UEN dentro

de la matriz.

• La subjetividad y los compromisos pueden enmascarar a UEN´s con

desempeños mediocres y varias UEN´s se agruparán hacia la mitad de la

matriz dificultando el proceso de planificación.

• Las UEN´s que quedan ubicadas en los cuadrantes bajos de la matriz y

que estén generando pérdidas pueden llegar a ser eliminadas, aún si

prestan servicios esenciales complementarios para otras UEN´s.

• En general, los modelos utilizados en las técnicas de análisis de portafolio

no muestran la sinergia que puede existir entre las UEN´s, por

consiguiente la toma de decisiones sólo con base en éstas herramientas

es más bien imprudente.

Marco Teórico

26

2.10 - El Análisis DOFA

DOFA (en inglés SWOT), es la sigla usada para referirse a una

herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la información que posea

sobre su negocio, útil para examinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas

y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción

entre las características particulares de su negocio y el entorno en el cual éste

compite. El análisis DOFA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por

todos los niveles de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales

como producto, mercado, producto - mercado, línea de productos, corporación,

empresa, división, unidad estratégica de negocios, etc). Muchas de las

conclusiones obtenidas como resultado del análisis DOFA, podrán serle de gran

utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que se

diseñarán para que califiquen en ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis DOFA debe enfocarse solamente hacia los factores claves

para el éxito de su negocio. Debe resaltar las fortalezas y las debilidades

diferenciales internas al compararlo de manera objetiva y realista con la

competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una

interna y otra externa.

• la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su

negocio, aspectos sobre los cuales usted tiene algún grado de control.

• la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las

amenazas que debe enfrentar su negocio en el mercado seleccionado.

Aquí se tiene que desarrollar toda la capacidad y habilidad para

aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas

amenazas, circunstancias sobre las cuales se tiene poco o ningún control

directo.

Marco Teórico

27

2.10.1. - Fortalezas y Debilidades

Se consideran áreas como las siguientes:

• Análisis de Recursos: Capital, recursos humanos, sistemas de

información, activos fijos, activos intangibles.

• Análisis de Actividades: Recursos gerenciales, recursos estratégicos,

creatividad

• Análisis de Riesgos: Con relación a los recursos y a las actividades de

la empresa.

• Análisis de Portafolio: La contribución consolidada de las diferentes

actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera

a sus principales competidores?

• ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus

competidores lo superan?

Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas

se pueden clasificar así:

• Fortalezas Organizacionales Comunes: Cuando una determinada

fortaleza es poseída por un gran número de empresas competidoras. La

paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas

competidoras están en capacidad de implementar la misma estrategia.

• Fortalezas Distintivas: Cuando una determinada fortaleza es poseída

solamente por un reducido número de empresas competidoras. Las

empresas que saben explotar su fortaleza distintiva, generalmente logran

una ventaja competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del

promedio de su industria. Las fortalezas distintivas podrían no ser

imitables cuando:

Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia

histórica única que otras empresas no pueden copiar.

Marco Teórico

28

Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las

empresas competidoras. (Se basa en sistemas sociales complejos como la

cultura empresarial o el trabajo en equipo).

• Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas: Es la capacidad

de copiar la fortaleza distintiva de otra empresa y de convertirla en una

estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste

después que cesan todos los intentos de imitación estratégica por parte de la

competencia.

Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está

refiriendo a aquellas que le impiden a la empresa seleccionar e implementar

estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una

desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen

valor mientras otras firmas competidoras si lo están haciendo.

2.10.2. - Oportunidades y Amenazas

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que

podrían generar muy altos desempeños. Las amenazas organizacionales están

en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos

niveles de desempeño.

Considere:

• Análisis del Entorno: Estructura de su industria (Proveedores, canales

de distribución, clientes, mercados, competidores).

• Grupos de interés: Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios,

accionistas, comunidad.

• El entorno visto en forma más amplia: Aspectos demográficos,

políticos, legislativos, etc.

Marco Teórico

29

2.11 - Investigación de Mercado

2.11.1. - Hábitos del Consumidor

El hábito puede definirse como un comportamiento repetitivo que propicia

la limitación o la ausencia de la búsqueda de información y de la evaluación de

opciones alternativas8. El aprendizaje conduce al comportamiento habitual de

compra, si el consumidor está satisfecho con la marca al paso del tiempo; por

tanto ausencia de actividad cognoscitiva.

El hábito proporciona dos beneficios importantes para el consumidor, el

primero de ellos es la reducción del riesgo, y en segundo lugar, facilita la toma

de decisiones.

El hábito también simplifica la toma de decisiones al minimizar la

necesidad de buscar información.

El hábito, el aprendizaje y la lealtad a la marca por parte del consumidor

son conceptos que están estrechamente vinculados. El comportamiento habitual

de compra es el resultado del aprendizaje del consumidor a partir del esfuerzo.

Los consumidores comprarán de manera repetida lo que más les satisface. Este

comportamiento conduce a la lealtad de marca.

Los conceptos del aprendizaje son necesarios para comprender el hábito.

El aprendizaje de comportamiento centra su atención en los estímulos que le

afectan y en el comportamiento por sí mismos. El aprendizaje cognoscitivo

centra su atención en la solución de problemas y hace hincapié en las variables

del pensamiento del consumidor. También se hace la distinción entre el

condicionamiento clásico y el instrumental. El clásico explica el comportamiento

con base en el establecimiento de una estrecha asociación entre el estímulo

primario y secundario. El instrumental contempla el comportamiento como una

función de las acciones del consumidor. La satisfacción conduce al esfuerzo y al

aumento en la probabilidad de recompra.

8 ASSAEL, Henry. Comportamiento del Consumidor, Thompson Ediciones 1999,pp

Marco Teórico

30

El aprendizaje conduce a la compra repetitiva y al hábito. El hábito tiene

dos funciones importantes: reducir el riesgo en la compra de alto nivel de

involucramiento y ahorrar tiempo y energía con respecto a los productos de bajo

involucramiento. Conduce frecuentemente a la lealtad de marca; es decir, la

compra repetitiva se basa en el compromiso con la marca.

2.11.2. - Definición de Investigación de Mercado

La investigación de mercado abarca todas las actividades que permiten a

una organización obtener la información que requiere para tomar decisiones

sobre su ambiente, su mezcla de marketing y sus clientes actuales y potenciales.

La investigación de mercado es la obtención, interpretación y

comunicación de información orientada a las decisiones, la cual se empleará en

todas las fases del proceso estratégico de marketing, que tiene dos importantes

aplicaciones:

• Interviene en las tres fases del proceso administrativo del marketing:

planeación, instrumentación y evaluación

• Reconoce la responsabilidad del investigador de recabar información útil

para los administradores.

2.11.3. - Proceso de Investigación

Este proceso está compuesto por nueve pasos, los cuales se deben

estudiar con anterioridad a la investigación y entender su interdependencia. A

continuación se muestran en la gráfica y luego se citan:

Marco Teórico

31

Es tablecernecesidad deinformación

Es pecificar losobj. Y

necesidad deinformación

Det. Diseño deinvestigaciónY fuentes de

datos

Desarrollarprocedimientode recolección

de datos

Análisis de losdatos

Procesamientode los datos

Recopilaciónde los datos

Diseñar lamuestra

Presentaciónde Resultados

Ilustraciones 4 - Proceso de Investigación de Mercado

• Establecer la necesidad de la información: el primer paso en el proceso

de investigación es el establecimiento de la necesidad de la información

de mercadeo. Este es de suma importancia, ya que si se pasa por alto se

harán estudios que no se estarán orientando a ayudar a la toma de

decisiones.

Es indispensable que el investigador entienda el por qué de la

investigación a realizar, para que el proyecto aporte la información requerida.

• Especificar los objetivos de investigación y necesidades de información:

es necesario que el investigador establezca los objetivos de la

investigación propuesta y realice una lista de necesidades de información.

Esta lista debe responder a la pregunta ¿qué información específicamente

se necesita para lograr los objetivos propuestos?.

• Determinar el diseño de la investigación y las fuentes de datos: este paso

consiste en diseñar el proyecto de investigación, el cual debe servir de

guía para la recolección de datos y de detectar las fuentes apropiadas

para la obtención de ellos. En este paso también se analizan las etapas

del proyecto.

Marco Teórico

32

• Desarrollar el procedimiento de recolección de datos: este paso requiere

de la habilidad del investigador de transformar las necesidades de

información en preguntas y observaciones objetivas concretas.

• Diseñar la muestra: este paso contiene varios aspectos a tomar en

cuenta. Primero, se debe definir quiénes se van a incluir en la muestra, es

decir determinar la población a estudiar. Después se debe seleccionar el

método a utilizar para seleccionar la muestra, los cuales pueden ser

probabilísticas o no probabilísticas. Por ultimo se debe establecer el

tamaño de la muestra.

• Recopilación de datos: este es un paso crítico, ya que involucra gran

parte del presupuesto de investigación y un buen porcentaje del error total

de los resultados de investigación. Por esta razón los entrevistadores

deben estar capacitados para que se obtengan resultados efectivos.

• Procesamiento de datos: primero se editan los datos, es decir, se

confirma que existe elegibilidad, consistencia y totalidad de los datos.

Después se codifican, lo que consiste en establecer las categorías para

los diversos grupos de respuestas y enumerar esas categorías.

• Análisis de los datos: Carlos Sabino (1.992) afirma: “analizar significa

descomponer un todo en sus pares constitutivas para su más

concienzudo examen “. Este debe ser compatible con las necesidades de

información.

• Presentación de los resultados: los resultados se deben presentar por

escrito y de forma sencilla de entender.

2.11.4. - Importancia de la Investigación de Mercados

La investigación de mercado juega un papel esencial en el sistema de la

mercadotecnia y proporciona datos muy útiles a quienes toman decisiones

acerca de la eficacia de la mezcla actual de mercadeo y también sobre los

elementos de juicio sobre cambios necesarios. No solo eso, la investigación de

Marco Teórico

33

mercado es una fuente importante de datos tanto para los sistemas de

información de la administración como para el departamento de mercadeo.

La investigación de mercado tiene tres funciones:

• Descriptiva

• Diagnóstico

• Predicción

2.11.5. - Tipos de Datos y Muestras

2.11.5.1 - Datos primarios

Son aquellos datos que el investigador recaba directamente de la realidad

a través de sus propios instrumentos de recolección de datos. Se cuenta con tres métodos de uso común para recolectar obtener estos

datos: encuesta, observación y experimentación.

La recolección de datos puede ser a través de un cuestionario, con

entrevistas personales, entrevistas por correo, entrevistas por teléfono, por otro

medio de comunicación existente, sesiones de grupo, etc.

2.11.5.2 - Datos secundarios

Son los que contienen información que ha sido recopilada con

anterioridad, por alguien que no es el investigador, para otros fines distintos a los

del proyecto en cuestión. Todo dato secundario ha sido primario alguna vez.

2.11.5.3 - Muestras Probabilísticas

En este tipo de muestras los elementos se escogen aplicando un método

aleatorio; es decir, que cada elemento tiene una probabilidad conocida de ser

escogido para la muestra. Puede ser que no todos los elementos tengan la

misma probabilidad de ser escogidos, pero todos tienen una probabilidad

conocida de ser incluidos.

Marco Teórico

34

Con las muestras probabilísticas se tiene la ventaja de que se puede

determinar matemáticamente el tamaño de la muestra con cierto grado de

exactitud.

A continuación se presentan algunas técnicas de muestreo probabilístico:

• Muestreo Aleatorio Simple: cada elemento tiene igual probabilidad de

ser incluido en la muestra. Una desventaja de este tipo de muestra es que

requiere una lista de los elementos que conforman el universo para ser

enumerados y luego seleccionados al azar utilizando una tabla de

números aleatorios. Este tipo de muestra se utiliza cuando los universos

son relativamente pequeños y se tiene una lista de todos los elementos.

• Muestreo Sistemático: este tipo de muestreo tiene similitud con el

aleatorio simple, aunque es más fácil, ya que prácticamente consiste en

seleccionar un punto de partida aleatorio seleccionando después de cada

k-ésimo elemento en la lista hasta completar la muestra. Se calcula la k

dividiendo el tamaño de la población entre el tamaño de la muestra.

• Muestreo Estratificado: es aquel muestreo en donde la población se

divide en categorías mutuamente excluyentes, es decir, cada grupo se

parece internamente pero los grupos son heterogéneos entre si. Se utiliza

cuando se requiere fragmentar el universo en estratos o categorías

diferenciadas de acuerdo a una variable que resulte de interés para la

investigación. Por ejemplo: se puede estratificar una población por sexo,

edad o alguna otra característica de interés, dependiendo del estudio.

• Muestreo por conglomerado: este tipo de muestreo está orientado a la

selección de grupos y no de elementos dentro del universo. El paso inicial

consiste en dividir el universo en grupos mutuamente excluyentes. Estos

grupos son homogéneos internamente y también entre si. Esta técnica

suele utilizarse cuando se desea obtener muestras de los habitantes de

un conjunto geográfico amplio. Es sumamente útil cuando es grande el

costo de llegar a los miembros de la muestra en el campo.

• Muestreo por áreas: es una especie de muestreo por conglomerado en

el cual las áreas geográficas son los estratos de la población.

Marco Teórico

35

2.11.6. - Componentes y Diseño de un Cuestionario

Generalmente el cuestionario está compuesto por las siguientes partes:

• Solicitud de cooperación: es un breve enunciado donde se identifica el

encuestador o la empresa que esta elaborando la encuesta y se le explica

al encuestado los propósitos del cuestionario. También se les garantiza la

confidencialidad de la información.

• Instrucciones: son los comentarios que se incluyen en el cuestionario los

cuales indican como contestar las preguntas. Estos deben ser

suficientemente entendibles.

• Información solicitada: son las preguntas que se formulan a través de

todo el cuestionario.

• Datos de clasificación: son las preguntas que revelan características

demográficas del encuestado, tales como ingreso, profesión, etc.

Un cuestionario debe cumplir con dos principales propósitos:

• Traducir los objetivos de la investigación en preguntas específicas que los

encuestados estén en capacidad de responder.

• Incentivar al encuestado para que colabore suministrando información

verdadera.

2.11.7. - Tipos de Preguntas y Características

Los tipos de preguntas existentes son abiertas o cerradas.

• Preguntas de respuestas abiertas: este tipo de pregunta requiere que el

encuestado responda con sus propias palabras.

• Preguntas cerradas: son aquellas donde las respuestas ya han sido

predeterminadas por el investigador. Estas pueden ser:

Preguntas de selección múltiple: éstas requieren que el

encuestado selecciona una o más respuestas de las alternativas

presentadas en la propia pregunta.

Preguntas dicotómicas: exige que los encuestados escojan entre

dos respuestas únicamente como por ejemplo “si” / “no”. Por lo

Marco Teórico

36

general las dos alternativas de interés se acompañan de una

respuesta neutral, tal como “no sé”.

Las preguntas:

• Deben ser comprensibles y claras para los encuestados. Las preguntas

no deben ser ambiguas ni confusas.

• No deben incomodar al encuestado. Estas no deben intimidar al

encuestado, para evitar esto se pueden utilizar escalas de actitud.

• Deben referirse a un solo aspecto. No se debe preguntar dos aspectos al

mismo tiempo ya que tiende a confundir.

• No deben tener implícita la respuesta. Las preguntas tendenciosas que

sugieren las respuestas deben evitarse.

• No pueden apoyarse en instituciones, ideas respaldadas socialmente ni

en evidencia comprobada. De esta manera se puede inducir a la

respuesta, ya que se estará expresando que se cuenta con un respaldo

institucional.

• Con varias alternativas de respuestas se debe considerar el orden de

éstas últimas ya que puede influir en la escogencia de la respuesta.

• El lenguaje utilizado debe ir acorde con las características del

encuestado, en cuanto a su nivel socioeconómico, cultural y educativo.

2.11.8. - El Modelo de las Cinco Fuerzas de Porter

Es muy popular el enfoque para la planificación de la estrategia corporativa,

propuesto en 1980 por Michael Porter, en su libro Competitive Strategy: Techniques for Analyzing Industries and Competitors. Según Porter, existen

cinco fuerzas que determinan las consecuencias de rentabilidad a largo plazo de

un mercado o de algún segmento de éste. La corporación debe evaluar sus

objetivos y recursos frente a éstas cinco fuerzas que rigen la competencia

industrial:

Marco Teórico

37

Ilustraciones 5 - Modelo de las 5 Fuerzas de Porter

Amenaza de entrada de nuevos competidores: El atractivo del mercado

o el segmento depende de qué tan fáciles de franquear son las barreras para los

nuevos participantes que puedan llegar con nuevos recursos y capacidades para

apoderarse de una porción del mercado.

Esta amenaza dependerá de:

• Barreras de entrada:

• Economías de escala

• Efecto experiencia y aprendizaje

• Lealtad de los clientes

• Necesidad de tecnología especifica

• Necesidad de capital

• Acceso a los canales de distribución

• Políticas gubernamentales

• Aranceles y restricciones comerciales

• Reacciones posibles de las empresas existentes

• Pasividad

• Movimientos amenazadores

• Movimientos defensivos

Rivalidad entre los competidores: Para una corporación será más difícil

competir en un mercado o en uno de sus segmentos donde los competidores

estén muy bien posicionados, sean muy numerosos y los costos fijos sean altos,

Marco Teórico

38

pues constantemente estará enfrentada a guerras de precios, campañas

publicitarias agresivas, promociones y entrada de nuevos productos.

Está determinada por:

• Tasa de crecimiento de la industria(menor tasa de crecimiento más dura

la competencia)

• Peso de los costes fijos. Altos costes fijos mayor rivalidad. Mayor punto

muerto, mayor apalancamiento operativo

• Grado de diferenciación de los productos. Menor diferenciación el

consumidor comprará según el precio. Mayor rivalidad

• Grado de concentración y equilibrio entre los competidores. Mayor

número de competidores mayor similitud entre sus cuotas, mayor rivalidad

• Costes de cambiar de proveedor. Mayor rivalidad si estos costes son

bajos

• Barreras de salida. Si estos costes altos mayor competitividad (activos

especializados, tecnología especifica)

Poder de negociación de los proveedores: Un mercado o segmento del

mercado no será atractivo cuando los proveedores estén muy bien organizados

gremialmente, tengan fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de

precio y tamaño del pedido. La situación se complica aún más si los insumos

que suministran son claves para nosotros, no tienen sustitutos o son pocos y de

alto costo. La situación será aun más crítica si al proveedor le conviene

estratégicamente integrarse hacia adelante.

Factores que afectan:

• Los clientes que atienden son numerosos

• Venden a distintos sectores

• Producto diferenciado sin sustitutivos

• Costes de cambio de proveedor altos

• Existencia de amenaza de integración hacia adelante de los proveedores

Poder de negociación de los compradores: Un mercado o segmento

no será atractivo cuando los clientes están muy bien organizados, el producto

tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado o es de

Marco Teórico

39

bajo costo para el cliente, porque permite que pueda haber sustituciones por

igual o menor costo. A mayor organización de los compradores mayores serán

sus exigencias en materia de reducción de precios, de mayor calidad y servicios

y por consiguiente la corporación tendrá una disminución en los márgenes de

utilidad. La situación se hace más crítica si a las organizaciones de compradores

les conviene estratégicamente integrarse hacia atrás.

Algunos factores que influyen es esta fuerza son:

• Alto grado de concentración

• No existe diferenciación entre los productos

• Costes bajos de cambiar de proveedor

• Amenaza de integración hacia atrás. Auto fabricación

• Disponibilidad de información fiable y completa sobre el mercado y los

proveedores

Amenaza de ingreso de productos sustitutos: Un mercado o segmento

no es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales. La situación

se complica si los sustitutos están más avanzados tecnológicamente o pueden

entrar a precios más bajos reduciendo los márgenes de utilidad de la

corporación y de la industria. La amenaza depende de:

• Si están equilibrados los precios y servicios de los productos

• A mayor costes de cambio menor amenaza

• Esta fuerza determina el valor total a repartir y el resto como se reparten

Para éste tipo de modelo tradicional, la defensa consistía en construir

barreras de entrada alrededor de una fortaleza que tuviera la corporación.

Gracias a la protección que ésta ventaja competitiva le daba, podría obtener

utilidades que luego invertiría en investigación y desarrollo, para financiar una

guerra de precios o para invertir en otros negocios.

Porter señaló seis barreras de entrada que serían útiles para que la

corporación se asegurara una ventaja competitiva.

Marco Teórico

40

• Economías de Escala: Debido a que sus altos volúmenes permiten

reducir costos, el que las posea le dificultará a un nuevo competidor entrar

con precios bajos.

• Diferenciación del Producto: Si la corporación diferencia y posiciona

fuertemente su producto, la compañía entrante debe hacer cuantiosas

inversiones para reposicionar a su rival. Hoy la velocidad de copia con la

que reaccionan los competidores o sus mejoras al producto existente

buscando crear la percepción de una calidad más alta, erosionan ésta

barrera.

• Inversiones de Capital: Si la corporación tiene fuertes recursos

financieros tendrá una mejor posición competitiva frente a competidores

más pequeños, esto le permitirá sobrevivir más tiempo que éstos en una

guerra de desgaste, invertir en activos que otras compañías no pueden

hacer, tener un alcance global o ampliar el mercado nacional e influir

sobre el poder político de los países o regiones donde operan. En la

actualidad la mayoría de los países del mundo se han promulgado leyes

antimonopólicas tratando por lo menos en teoría de evitar que las fuertes

concentraciones de capital destruyan a los competidores más pequeños y

más débiles. No obstante su fuerza financiera, la corporación debe tener

en cuenta que los pequeños competidores pueden formar alianzas o

recurrir a estrategias de nichos.

• Desventaja en Costos independientemente de la Escala: Sería el caso

cuando compañías establecidas en el mercado tienen ventajas en costos

que no pueden ser emuladas por competidores potenciales

independientemente de cual sea su tamaño y sus economías de escala.

Esas ventajas podían ser las patentes, el control sobre fuentes de

materias primas, la localización geográfica, los subsidios del gobierno, su

curva de experiencia. Para utilizar ésta barrera la compañía dominante

utiliza su ventaja en costos para invertir en campañas promocionales, en

el rediseño del producto para evitar el ingreso de sustitutos o en nueva

tecnología para evitar que la competencia cree un nicho.

Marco Teórico

41

• Acceso a los Canales de Distribución: En la medida que los canales de

distribución para un producto estén bien atendidos por las firmas

establecidas, los nuevos competidores deben convencer a los

distribuidores que acepten sus productos mediante reducción de precios y

aumento de márgenes de utilidad para el canal, compartir costos de

promoción del distribuidor, comprometerse en mayores esfuerzos

promocionales en el punto de venta, etc, lo que reducirá las utilidades de

la compañía entrante. Cuando no es posible penetrar los canales de

distribución existentes, la compañía entrante adquiere a su costo su

propia estructura de distribución y aún puede crear nuevos sistemas de

distribución y apropiarse de parte del mercado.

• Política Gubernamental: Las políticas gubernamentales pueden limitar o

hasta impedir la entrada de nuevos competidores expidiendo leyes,

normas y requisitos. Los gobiernos fijan, por ejemplo, normas sobre el

control del medio ambiente o sobre los requisitos de calidad y seguridad

de los productos que exigen grandes inversiones de capital o de

sofisticación tecnológica y que además alertan a las compañías existentes

sobre la llegada o las intenciones de potenciales contrincantes. Hoy la

tendencia es a la desregularización, a la eliminación de subsidios y de

barreras arancelarias, a concertar con los influyentes grupos de interés

político y económico supranacionales y en general a navegar en un

mismo océano económico donde los mercados financieros y los productos

están cada vez más entrelazados.

La estrategia es incrementalmente dinámica. Las fuentes de ventajas

tradicionales ya no proporcionan seguridad a largo plazo. Las barreras

tradicionales de entrada al mercado están siendo abatidas por jugadores hábiles

y rápidos. La fortaleza de una estrategia dada no está determinada por el

movimiento inicial, sino por que tan bien nos anticipamos y enfrentamos a las

maniobras y a las reacciones de los competidores y a los cambios en las

demandas de los clientes a través del tiempo.

Marco Teórico

42

El éxito de la estrategia depende de que tan efectivamente ésta pueda

manejar los cambios que se presenten en el ambiente competitivo. La

globalización y el cambio tecnológico están creando nuevas formas de

competencia; la desregularización está cambiando las reglas de la competencia

en muchas industrias; los mercados se están volviendo más complejos e

impredecibles; los flujos de información en un mundo fuertemente interconectado

le está permitiendo a las empresas detectar y reaccionar frente a los

competidores mucho más rápidamente.

Esta competencia acelerada nos está diciendo que ya no es posible

esperar por la acción del competidor para nosotros decidir como vamos a

reaccionar. El nuevo grito de guerra es anticiparse y prepararse para enfrentar

cualquier eventualidad. Cada movimiento de la competencia debe enfrentarse

con una rápida contramaniobra, puesto que cualquier ventaja es meramente

temporal.

Para finalizar con el modelo de las cinco fuerzas de Porter podemos

nombrar algunas críticas que se le hacen al modelo y tomarlas en cuenta al

momento de utilizar este análisis de competencia:

• Crítica 1: Las habilidades de las empresas son también factores

esenciales a tener en cuenta

• Crítica 2: No todas las fuerzas tienen la misma importancia se han de

saber los factores críticos que contribuyen con más intensidad al atractivo

del sector.

• Crítica 3: Su carácter estático. Debería contemplar las previsiones futuras.

Marco Metodológico

43

CAPÍTULO 3 - MARCO METODOLÓGICO

3.1 - La Compañía

En esta sección inicial se deben describir las características del negocio al

cual será aplicado el modelo de planificación estratégica de mercadeo, ya que el

conocimiento interno de los datos principales del negocio permitirá una

adecuada aplicación de cada módulo y será de mucha utilidad al momento de

definir los alcances y las estrategias para mejorar la operativa del negocio.

Caso de Estudio: PROLICOR CHARALLAVE

3.1.1. - Clasificación de la compañía

Tienda detallista de licores que comercializa una gran variedad de

productos nacionales e importados de la industria licorera (estas representan

casi la totalidad de las ventas del negocio) y adicionalmente provee a sus

clientes de bebidas gaseosas, hidratantes, agua, jugos, hielo y snacks

(pasapalos).

Prolicor Charallave es una tienda tipo franquicia perteneciente a la cadena

de tiendas Prolicor (específicamente a la empresa Franquicias Prolicor C.A. Tlfs.

0212- 2421111) por lo cual trabaja operacionalmente bajo los parámetros y

lineamientos de imagen y operatividad del franquiciante. Esto significa que la

imagen física y gráfica de la tienda van en línea con lo propuesto por la cadena,

y que adicionalmente existe un pago mensual llamado royalty, el cual se cancela

al franquiciante para ser destinado a la publicidad de todas las franquicias.

3.1.2. - Ubicación

El negocio está ubicado en el Estado Miranda, específicamente en la

población de Charallave (municipio Cristóbal Rojas), Av. Bolívar, Centro

Marco Metodológico

44

Comercial Pueblo Seco, locales 3,4 y 5). A continuación se presentan algunos

mapas donde se muestra su localización:

Ilustraciones 6 - Mapa de Localización

La ubicación geográfica de Prolicor Char

estacionalidad en ventas por asuetos, ya que d

visitada en períodos vacacionales en general. A

Diciembre es el período de mejor venta.

3.1.3. - El mercado

El mercado que surte Prolicor Charallave, e

Cristóbal Rojas y sus alrededores, compren

urbanizaciones: El Chara, La Mata, La Estrella,

Linda, El Campito, Alvarenga, Colinas de Betan

otras. La cantidad de población cercana de Pro

personas (según datos del Censo 2001, Instituto N

Valles del Tuy

allave no se ve afectada por

icha zona no es mayormente

unque obviamente el mes de

sta delimitado por el municipio

didos básicamente por las

Santa Rosa, Vista Linda, Mata

ia, Arichuna, Paso Real, entre

licor Charallave es de 77.000

acional de Estadísticas).

Marco Metodológico

45

3.1.4. - Tamaño, Crecimiento y Rentabilidad Actuales

Prolicor Charallave es una licorería de tamaño superior a las tiendas

detallistas de la zona. Sus ventas ascienden a unos Bs. 1.400.000.000,00

anuales en la actualidad, su rentabilidad bruta suele ser de un 26% y la

rentabilidad neta es aproximadamente de un 20%.

El crecimiento de la empresa es casi nulo en la actualidad, básicamente

debido a la contracción del mercado y al declive económico en el que se ha visto

envuelto nuestro país en el último año y medio.

3.1.5. - Misión y Visión de la empresa

Para efectos de este modelo de mercadeo es imperante la creación de la

misión y visión de Prolicor Charallave, debido a que este negocio no la tenía

definida hasta ahora, se realizaron algunas reuniones con la directiva y la

gerencia del negocio y se llegó a lo siguiente:

3.1.5.1 - Misión

Proveer al mercado del municipio Cristóbal Rojas y sus alrededores la

mayor variedad de licores, a los mejores precios y con la mejor atención,

logrando la mayor rentabilidad posible para los accionistas del negocio.

3.1.5.2 - Visión

Mantenernos como el negocio detallista preferido por los consumidores

para la compra de licores en municipio Cristóbal Rojas.

3.1.6. - Productos ofrecidos (datos detallados)

Estos datos se pueden conseguir en el anexo LISTADO DE PRODUCTOS , donde se aprecia un listado con todos los productos, su

clasificación y su margen de rentabilidad por unidad. Esta información será útil

no solo para el conocimiento de las finanzas del negocio sino para la

Marco Metodológico

46

preparación de análisis que posteriormente se evaluarán en este modelo

estratégico.

3.2 - Investigación de Mercado

3.2.1. - Población Objeto de Estudio

El universo esta constituido por los grupos de personas que habitan en la

zona del municipio Cristóbal Rojas, municipio que está comprendido por la zona

de Charallave y urbanizaciones cercanas.

Este grupo está claramente definido según información proporcionada por

el Instituto Nacional de Estadísticas según primeros datos del censo 2001. La

población de el municipio Cristóbal Rojas es de 77.257 personas. Ahora, de esta

población total debemos restar la cantidad de población menor de edad (18

años), debido a que por ley esta prohibido vender productos alcohólicos a este

grupo y según en Instituto Nacional de Estadísticas, la población menor de 18

años es de un 40,19% del universo, representando un total de 30.903 personas,

lo cual nos deja un universo poblacional de 46.354 personas.

También existe un grupo que está representado por un número muy

inferior de personas, pues son individuos que viajan hasta el municipio Cristóbal

Rojas desde ciudades más grandes, ya sea por asistir a sus puestos de trabajo o

para atender un negocio propio. Este grupo esta definido por unas 4.320

personas (solo un 8% de la población) según información proporcionada por la

empresa Dayco C.A. (Administradora del Peaje) Dicho grupo no será tomado en

cuenta para el cálculo de muestra por no ser representativo de la población y se

procurará no incluirlo en cuenta en el proceso de encuestado.

En conclusión, el universo del cual se extraerá la muestra representativa

será de 46.354 personas.

Marco Metodológico

47

3.2.2. - Tamaño de Muestra

Posteriormente, se procedió a calcular el tamaño de la muestra a ser

utilizada para la investigación de mercado tomando la fórmula de muestreo

estratificado, ya que la investigación será un muestreo sistemático y

estratificado. Sistemático porque se entrevistarán personas en puntos cercanos

al local dentro el área de influencia de forma sistemática y estratificada porque

la muestra será dividida en estratos por edad del cada entrevistado. Está fórmula

se obtiene mediante la separación de los elementos que conforman la población

en subgrupos, que presentan las mismas características, comúnmente

denominados estratos. Los resultados obtenidos son mucho más certeros

mientras las mediciones que se dan en los estratos sean homogénea y los

estratos sean muy heterogéneos entre sí, para posteriormente seleccionar una

muestra simple de cada uno de ellos. A continuación se presenta el cálculo

realizado:

( ) qpZNeNqpZn

**1****22

2

+−=

en donde,

n = tamaño de la muestra

p = la probabilidad de ocurrencia

q = (1-p)= la probabilidad de no ocurrencia

e = error máximo permitido (precisión)

Z = Abscisa correspondiente al área bajo la curva normal igual a la

confianza.

N-1 = el factor de corrección por finitud, ya que la población no es infinita.

Entonces, para un intervalo de confianza del 95%:

Z = 1,96 (nivel de significación)

Los otros parámetros:

p= 0,5 (caso más desfavorable, incidencia de consumo de licor)

q=(1-p)= 0,5

N= 46.354 personas

Marco Metodológico

48

e= 10% (Error suficiente para poblaciones tan pequeñas)

Calculando,

( ) personasn 9684,955.05.0)96,1(1354.46)1,0(

354.465.05.0)96,1(22

2

≈=××+−×

×××=

Ahora, para la recopilación de la información se estratificó la muestra por

rangos de edades, de acuerdo a la siguiente tabla:

Rango de Edad Porcentaje 0-17 años 40,18%

18-25 años 14,96 %

26-30 años 7,85 %

31-45 años 19,71%

46-60 años 11,16 %

Más de 60 años 6,14 %

TOTAL 100%

(Fuente: Datanálisis, Proyecciones año 2003)

Tablas 1 - Estratificación por Edad

El cálculo de los pesos porcentuales de cada rango de edad para la

muestra se realizó de la siguiente forma:

Rango de Edad Porcentaje Aplicado a la población mayor de 18 años

18-25 años 25,01%

26-30 años 13,13 %

31-45 años 32,95%

46-60 años 18,66 %

Más de 60 años 10,26 %

TOTAL 100%

Tablas 2 - Estratificación por Edad - Mayores de Edad

Marco Metodológico

49

Ahora, aplicando los porcentajes de la tabla anterior a la muestra de 96

personas, los estratos por edad quedan de la siguiente manera:

Rango de Edad Cantidad de personas a entrevistar por rango

18-25 años 24

26-30 años 12

31-45 años 32

46-60 años 18

Más de 60 años 10

TOTAL 96

Tablas 3 - Tabla de Muestreo

3.2.3. - Muestreo

El método a aplicar será un muestreo probabilístico, sistemático y

estratificado. Sistemático ya que los puntos definidos para la realización de las

encuestas son siguientes lugares ubicados dentro del área de influencia de

Prolicor Charallave:

1. Estación de Servicio BP de la zona

2. Terminal de pasajeros (puente de salida)

3. Lugar intermedio de la Av. Principal de Charallave

4. Urbanización Mata Linda

En estos puntos se entrevistó a la cuarta persona que pasara

aleatoriamente frente al entrevistador hasta completar cada uno de los estratos

por edad.

Marco Metodológico

50

3.3 - Análisis de los Resultados de la Investigación

3.3.1. - Análisis de los Gráficos

Todo el análisis de resultados se realizó al procesar los datos en tablas de

Excel, debido a que es la herramienta con más probabilidades de conseguirse

entre los posibles aplicantes de este modelo. Además, los gráficos que a

continuación se presentan son extraídos de la encuesta aplicada.

Estratificación de la muestra por rango de Edad

18-2525%

26-3013%

46-6019%

60 o más10%

31-4533%

Gráficos 1 - Estratificación de la Muestra por Rango de Edad

Estratificación y división demográfica de la muestra

La muestra utilizada para representar la población del municipio Cristóbal

Rojas, presenta la estratificación arriba mostrada y observamos que

efectivamente posee una división por rangos de edades similar a la del país, la

cual sin duda, muestra un gran porcentaje (más de un 70%) de población

catalogada como joven (menor de 45 años). Ahora, se debe analizar

posteriormente que aunque una gran parte de la muestra está incluida dentro de

los rangos de edades menores de 45 años, los rangos mayores a 45 (un 30%

aproximadamente) suelen tener mayor poder adquisitivo.

Marco Metodológico

51

División de la Muestra por Sexo

Femenino40%

Masculino60%

Gráficos 2 - División de la Muestra por Sexo

Este gráfico indica que en la muestra escogida, las proporciones de sexo

no son tan diferentes, haciendo eco una vez más de los porcentajes

poblacionales de Venezuela que se encuentran en porcentajes similares

Hábito de Compra: ¿Que compra?

Hábito de compra: Personas vs. Producto

0

10

20

30

40

50

60

70

80

90

Can

tidad

de

Pers

onas

18-25 26-30 31-45 46-60 60 o más

Gráficos 3 - Personas vs. Producto

Marco Metodológico

52

En esta gráfica se evalúa que cantidad de las personas encuestadas

consume cada tipo de bebida alcohólica presentada en esta investigación. Los

productos licoreros fueron agrupados por rubro o tipo de licores, cuando

hablamos de marcas iguales o bebidas similares, estas se encuentran dentro

del mismo tipo. Por ejemplo: Cerveza Polar Ice Retornable, Cerveza Brama Light

de lata 0,355 c.c., Cerveza Regional Pilsen y todas las cervezas se encuentran

ubicadas dentro del tipo Cerveza. Para nombrar otro ejemplo, los vinos, sean

franceses, chilenos, españoles, alemanes o nacionales, se encuentran ubicados

dentro del rubro Vinos.

Ahora, analizando el gráfico anterior, observamos que más de 80

personas de la muestra de 96, compran el rubro Cerveza, convirtiéndose en la

bebida que más personas compran de los encuestados. Luego le sigue el rubro

Whisky y muy cerca la Sangría y el Licor Seco, seguido por los Aguardientes.

Adicionalmente el gráfico nos muestra que la bebida que menos personas

compran en el municipio Cristóbal Rojas es el rubro champaña, por ser bebidas

normalmente de precios muy elevados y muy decembrinas.

Cuando entramos en la evaluación de los rangos de edades, observamos

que las personas que más compran el rubro Cerveza son los comprendidos de

31 a 45 años y el que menos compra es el grupo de edad de mayores de 60

años. En el caso del Whisky, es importante destacar que el grupo de edad que

más lo adquiere es el que se encuentra también entre 31 y 45 años. Ahora, en el

caso de las bebidas que menos se consumen en el municipio, podemos nombrar

a los Licores Dulces o la Vodka, las cuales suelen en su mayoría ser adquiridas

por personas ubicadas en el rango de edad inferior entre 18 y 25 años.

Para concluir, podemos comentar que este gráfico nos proporciona

información sumamente útil para poder generar estrategias en cuanto a los

rubros de licores que suele consumir cada rango de edad, por ejemplo, nos da

una idea muy clara de hacia cual grupo o target debemos enfocar las

promociones específicas de cada tipo de productos.

Marco Metodológico

53

Hábito de compra: Hombres

0

10

20

30

40

50

60

Can

tidad

de

Pers

onas

18-25 26-30 31-45 46-60 60 o más

Gráficos 4 - Hábito de Compra - Hombres

Este gráfico contiene información similar al anterior pero solo de los

hombres encuestados, como veremos las proporciones tienden a mantenerse,

pero se hace notar una disminución importante en el consumo de Sangría para

este grupo, sobre todo en los grupos de 26 a 30 años y más de 60. Este gráfico

nos muestra claramente cuales son los productos que no son adquiridos por lo

hombres, o son comprados en proporciones sumamente bajas (Ej. Canela,

Sidra, Champaña, etc). Gracias a este gráfico podemos determinar cuales son

los productos más comprados por los hombres y los que no tienen importancia

para este grupo.

Marco Metodológico

54

Hábito de compra: Mujeres

0

5

10

15

20

25

30

35

Can

tidad

de

Pers

onas

18-25 26-30 31-45 46-60 60 o más

Gráficos 5 - Hábito de Compra - Mujeres

Ese gráfico presenta básicamente los mismos datos que el anterior pero

para las mujeres encuestadas. En él, se observa que la cerveza es la bebida

adquirida por el mayor número de mujeres en total y el rango de edad que más

lo adquiere son las mujeres entre 31 y 45 años, (el porque de esto lo veremos

con detalle en los gráficos siguientes) y en segundo lugar, lejos de las demás

bebidas, se encuentra la sangría, en la cual se analiza de la barra

correspondiente que el rango de edad que más compra esta última bebida es de

18 a 25 años.

También se observa que las bebidas que menos adquieren las mujeres

son la champaña y la ginebra, pero analizando con respecto al gráfico anterior

de hábito de compra hombres, observamos que la champaña es solo adquirida

por mujeres, en un mes promedio de ventas (exceptuando época decembrina).

Marco Metodológico

55

Hábito de compra: ¿Cuánto compra?

Volumen de Compra Mensual Total

292150 763

152

22

30098 508

199

255

0%

20%

40%

60%

80%

100%

18-25 26-30 31-45 46-60 60 o más

Rango de edad

Femenino M asculino

Gráficos 6 - Volumen de Compra Mensual Total

Es importante mencionar que en los números utilizados en la evaluación y

gráficos de volumen de compra, la unidad utilizada es la “botella”, unidad

utilizada de la misma forma por todos los fabricantes de licores. La “botella” es

un recipiente vidrio o plástico de 0,70 a 0,75 lts de capacidad, según el

fabricante. Ahora, para el caso de la cerveza, donde obviamente el consumo es

mayor por unidades, se ha utilizado la “caja” como unidad de medida. La “caja”

para el rubro cerveza consta de unas 30 unidades de cerveza, que suelen ser

unidades cuya capacidad va desde 0,222 lts hasta 0,333 lts. El rubro cerveza se

comercializa en cajas de producto que van desde 24 unidades para las cervezas

con envases desechables (sea en lata o en botella de vidrio) hasta 36 unidades

para las cervezas con envases retornables (únicamente vidrio). Como cada caja

de cerveza varia en su contenido por unidades se ha decidido colocar la unidad

de medida “caja” en un promedio de las dos, llegando así a las 30 unidades

expuestas anteriormente.

Adicionalmente, es importante conocer que todos los volúmenes

calculados en estos gráficos son volúmenes de compra mensuales de cada

Marco Metodológico

56

rubro de producto, una vez que se han hecho los cálculos y los promedios

correspondientes a las personas que compran en cualquier frecuencia de la

siguiente manera: El volumen total y la frecuencia de compra es multiplicada y

mensualizada para cada individuo entrevistado para de esta forma poder

comprar en gráficos con escalas similares.

Es importante que en análisis de los gráficos de volumen se tome en

cuenta que la unidad de medida “botella” será la que aparecerá en todos los

licores, excepto en el caso del rubro cerveza que aparecerá los números

expresados en “cajas”. Dicha comparación es real, ya que el costo de una

“botella” de licores es similar en costo a una “caja” de cerveza, ya que el precio

promedio de venta de las “botellas” o “cajas” oscila entre unos US$ 5 y US$ 10.

En cuanto al análisis específico del gráfico anterior, observamos que el

dato que más salta a la vista es que el volumen comprado por el rango de edad

de más de 60 años pertenece casi en más de un 95% a los hombres.

Cuando evaluamos el volumen comprado, observamos que el rango de

edad que más consume productos licoreros es el que va de 31 a 45 años,

debido principalmente a su productividad laboral y “estabilidad” económica.

Además, el rango de edad menos interesante para promocionar productos por

su bajo volumen de compra es el de personas con más de 60 años.

Habito de Compra: Volumen de compra por rubro

Whisky7%

Cerveza29%

Vodka0%

Vino3%

Aguardiente13%

Canela0%

Ron7%

L. Dulce0%

L. Seco12% Anis

17% Sangria7%

Sidra1%

Ginebra4%

Champaña0%

Gráficos 7 - Volumen de Compra por Rubro

Marco Metodológico

57

El gráfico de anterior, muestra la distribución porcentual del volumen de

compra de licores en la muestra estudiada. Al analizarlo, observamos que el

producto que más volumen de compra posee en unidades (¨cajas¨ en este caso,

por lo aclarado en el gráfico anterior) es la Cerveza con casi un 30% del volumen

total de compra. Esto sin lugar a dudas hace de la Cerveza uno de los productos

a los cuales se les debe prestar mayor atención en la generación de estrategias

a seguir para el negocio. Igualmente, el caso del Anís, el Aguardiente y el

Whisky, requieren especial atención debido a su volumen de ventas esperado.

Ahora, productos como la Canela, la Champaña y la sidra, poseen unos

volúmenes muy poco significativos en el total del volumen de compra, por lo cual

los esfuerzos de inversión en producto y de promoción en el punto no deberían

estar enfocados a estos rubros. Claro está, como veremos más adelante en las

preferencias del consumidor, es importante para el comprador la variedad de

productos y marcas en el establecimiento, por lo cual, independientemente del

volumen de compra de cada producto, se debe tener la mayor variedad posible

pero siempre atando la existencia o nivel de inventario al volumen de compra de

cada producto.

Al hablar de los niveles de inventario de cada producto esto debería ir

completamente en línea con los volúmenes de venta de cada rubro, tomando en

cuenta claro está, la frecuencia de despacho de los proveedores y el costo del

mismo.

Marco Metodológico

58

Hábitos de Compra: ¿Para qué lo compra?

Hábito de Compra: Destino del Producto (Cantidad de Personas)

Reventa12%

Propio79%

Terceros9%

Gráficos 8 - Destino del Producto (Cantidad de Personas)

Entre las personas encuestadas, observamos según el gráfico arriba

mostrado que casi un 80% de las personas suelen comprar las bebidas

alcohólicas para su consumo, mientras que solo un 12% y un 9% compran para

reventa y para terceras personas respectivamente.

Las personas que compran para la reventa, suelen comprar mayor

cantidad de producto y buscan mejores precios por volumen adquirido. Ahora,

cuando se habla de las personas que compran para terceros, se refiere a las

personas que compran para un amigo, miembro de su familia o para fiestas.

Si se evalúa este gráfico vemos que indica inequívocamente que si

queremos aumentar el flujo de personas en el negocio detallista, debemos

enfocar las estrategias a las personas que adquieren para consumo propio, ya

que éstos representarán el mayor flujo de gente para el negocio. Pero, como

veremos más adelante, si lo que se desea es aumentar el volumen de venta

pero disminuir el número de personas, entonces deberíamos mas bien enfocar

las estrategias hacia los revendedores.

Marco Metodológico

59

Hábito de Compra: Destino del Producto (Volumen de Producto)

Propio51%

Terceros2%

Reventa47%

Gráficos 9 - Destino del Producto (Volumen de Producto)

Siguiendo en la línea del destino del producto comprado, observamos que

este gráfico nos cambia la perspectiva anterior, ya aquí se afirma que la reventa

representa un 47% del volumen total de compran entre los encuestados y para el

consumo propio es un 51% del volumen. Fusionando la información del gráfico

anterior podemos asegurar los siguiente:

• El 12% de las personas que comprar licores, lo hacen para revender, pero

sus compras representan el 47% del volumen de compra total.

• El 79% de las personas que compran licores, lo hacen para su consumo

propio, pero sus compras representan un 51% del volumen total de

compra

• El 9% de las personas que compran licores, lo hacen para terceras

personas, pero sus compras solo representan un 2% del volumen total de

compras.

En conclusión, podemos extraer de estas informaciones que las personas

que revenden y las que compran para consumo propio representan

prácticamente el 100% del total de las ventas y por lo tanto los esfuerzos deben

estar dirigidos a estos dos targets en particular

Marco Metodológico

60

Destino del Producto vs. Sexo

0

200

400

600

800

1000

1200

1400

1600

Femenino M asculino

Can

tidad

de

Prod

ucto

Propio Terceros Reventa

Gráficos 10 - Destino del Producto vs. Sexo

Los volúmenes de compra de las personas que comprar licores en

Charallave están divididos casi a la mitad ente mujeres y hombres, y como se

mencionó anteriormente, solo las mujeres compran una mínima parte para

terceros. El resto mantiene lo analizado en el gráfico anterior, lo cual indica que

los clientes más importantes son los clientes que compran para su consumo o

para revender el producto.

Hábitos de Compra: ¿Dónde compra?

Hábito de Compra: Locales de Compra vs. Rango de Edad(Columnas no excluyentes)

0

10

20

30

40

50

60

70

80

Licoreria Automercados Otros

R ang o de edad

18-25 26-30 31-45 46-60 60 o más

Gráficos 11 - Locales de Compra vs. Rango de Edad

Marco Metodológico

61

Hábito de Compra: Donde Compran(Volumen de Compra)

Licorerias78%

Automercados19%

Otros3%

Gráficos 12 – Hjábitos de Compra: Donde Compran

Cuando entramos a evaluar en la muestra los lugares en donde compra la

muestra, obtenemos que más de la mitad de los encuestados en la zona

compran el producto en las licorerías (casi 70 personas o un 78%), dejando a los

Automercados segundos en el ranking y por último los otros negocios. Los otros

negocios están comprendidos por bodegas, abastos y casas de familia que

venden licores dentro de su urbanización y en muchos de los casos sin licencia

para ello. Los propietarios de cada uno de estos últimos establecimientos

mencionados son una parte importante de ese 12% de cliente que compran para

revender y que representan un 47% del volumen de compra total. Ahora,

analizando el gráfico es importante que se observe que las columnas arriba

mostradas no son excluyentes, es decir, existen personas que compran algunos

rubros de licores en Automercados y otros en Licorerías, pero el porcentaje es

tan pequeño que no fue considerado en este estudio.

Marco Metodológico

62

% del Volumen de Compra: Puntos de Compra

Prol. Charallave37%

Rodriguez A.19%

Daiquiri11%

Prol. L. Palos1%Pro l. Ocumare

1%

Doulu6%

Celicor L. Palos0%

Celicor A ltamira1%

Excelsior L. Palos1%

Otros3%

M akro Charallave10%

Bello Horizonte3%

Celicor La Urbina1%

Unicasa Charallave5%Unicasa Ocumare

1%

Gráficos 13 - % Volumen de Compra por Punto de Compra

Luego de analizar el tipo de establecimientos en los que suelen comprar

los encuestados, se analizaron los nombres de los locales específicos en los que

compran sus bebidas alcohólicas y se obtuvo lo presentado en el gráfico de

arriba.

Como vemos, la tienda objeto de estudio, Prolicor Charallave, se lleva el

mayor porcentaje de la torta con un 37% del volumen de las compras entre los

encuestados seguida por la Licorería Rodríguez Alvarenga con un 19% y la

Licorería Doulu con un 11%. Como vemos los tres primeros establecimientos

que manejan casi un 70% del volumen de compra de licores de los encuestados

son licorerías.

Luego aparecen Makro como el automercado con mayor volumen de

ventas en la muestra. Adicionalmente, los establecimientos catalogados como

“otros” solo poseen un 3% de las ventas, por lo cual no deben ser considerados

como competidores directos sino más bien como clientes potenciales de los

negocios grandes entre los que se encuentra Prolicor Charallave. Es claro que

estos “otros” negocios venden volúmenes no tan despreciables de mercancía

pero dentro de la muestra elegida y las personas encuestadas no representan

una amenaza que pueda desencadenar en una pérdida de volumen de los

grandes establecimientos.

Marco Metodológico

63

Volumen de Compra por Rubros

0

100

200

300

400

500

600

700

800

Can

tidad

de

prod

ucto

Prol. Charallave Prol. Ocumare Prol. L. Palos Rodriguez A. DaiquiriDoulu Celicor Altamira Celicor L. Palos Celicor La Urbina Unicasa CharallaveUnicasa Ocumare M akro Charallave Bello Horizonte Excelsior L. Palos Otros

Gráficos 14 - Volumen de Compra por Rubro

En este gráfico se observa la distribución de los volúmenes de compra por

cada uno de los rubros de licores en cada uno de los principales

establecimientos mencionados en la encuesta. Se ve claramente que la cerveza

es el rubro más vendido, seguido por el anís y el aguardiente cuando se hable

de unidades. En esta gráfico podemos concluir que las proporciones vendidas de

cada rubro de productos en cada negocio evaluado no necesariamente

mantienen la distribución de la muestra general, ya que por ejemplo analizando

Prolicor Charallave, observamos que el tercer puesto de volumen lo tienen los

licores secos en vez de los aguardientes. También se aprecia que una gran

parte de las ventas de la cerveza las tiene nuestro principal competidor la

Licorería Rodríguez Alvarenga, por lo cual si logramos atacar en este rubro a

dicho competidor, seguramente haremos que sus ventas caigan en un

porcentaje importante y lograríamos ganar mercado cervecero.

Marco Metodológico

64

Hábitos de Compra: Licorerías

Habito de Compra: Licorerias (numero de personas)

Prol. Charallave40%

Rodriguez A.32%Daiquiri

7%Doulu7%

Prol. Altamira3%

Celicor L. Palos3%

Prol. Ocumare4%

Celicor La Urbina3%

Prol. L. Palos1%

Gráficos 15 - Hábito de Compra - Licorería

Hablando específicamente de las personas que mencionaron comprar sus

licores como primera opción en licorerías, un 40% aseguró que lo hacia en

Prolicor Charallave y un 32% en licorería Rodríguez Alvarenga, esto sin duda

nos lleva directamente a asegurar que este es nuestro principal competidor,

seguido por las licorerías Doulu y Daiquiri, aunque con un porcentaje mucho más

bajo. Este gráfico nos ofrece información muy valiosa en el momento de definir

cual es nuestra competencia y que tan importante es cada uno de ellos para

llevarse porcentajes específicos de nuestro tráfico de personas que adquieren

licores en Charallave. Es importante comentar que en el caso de este estudio, la

ubicación de los competidores con respecto al negocio estudiado, influye de

manera directamente proporcional a la cantidad de personas que irán para un

negocio de la competencia antes de ir al nuestro. En este caso en específico, la

licorería Rodríguez Alvarenga queda a una cuadra de Prolicor Charallave,

también en la Av. Bolívar de Charallave.

Marco Metodológico

65

% del Volumen de Compra por Licorería

Prol. Charallave48%

Rodriguez A.24%

Daiquiri14%

Celicor Altamira1%Doulu

8%

Celicor L. Palos0% Celicor La Urbina

1%

Prol. Ocumare2%Prol. L. Palos

2%

Gráficos 16 - % del Volumen de Compra por Licorería

Cuando hablamos del volumen de compra de la gente que visita cada

negocio, Prolicor Charallave queda aún mejor que su más inmediato competidor,

significa esto, que ese 40% de personas que compra allí, compra el 48% del

volumen de licores vendidos en los negocios arriba mencionados, dado que son

clientes que compran importantes cantidades cada uno. En cambio, la licorería

Rodríguez Alvarenga tiene un buena cantidad de personas que compran en su

local, pero el volumen de compra de cada uno es inferior a Prolicor Charallave y

a otra licorería de la zona, Daiquiri, la cual solo se lleva un 7% de las personas

que compran, pero representan un 14% del volumen de compra total.

Marco Metodológico

66

Habito de Compra: Locales de Compra vs. Rango de Edad

0

5

10

15

20

25

18-25 26-30 31-45 46-60 60 o más

R ango de edad

Prol. Charallave Rodriguez A. Daiquiri Pro l. A ltamira DouluCelicor L. Palos Prol. Ocumare Celicor La Urbina Pro l. L. Palos

Gráficos 17 - Locales de Compra vs. Rango de Edad

Para conocer el rango de edad que predominantemente compra en cada

uno de los negocios de venta de licores al detal, se analizará el gráfico anterior.

Observamos como en Prolicor Charallave los rangos que más compran son en

orden de importancia: 1. de 31 a 45 años, 2. de 18 a 25. Esto nos indica que es

una licorería preferida por el público joven, lo cual se evaluará si es o no

conveniente a la hora de definir las estrategias.

En el caso de Rodríguez Alvarenga, principal competidor de Prolicor

Charallave observamos que sus consumidores suelen ser un poco mayores, ya

que en los rangos de 46 a 60 años y mayores de 60 años, la licorería preferida

es Rodríguez Alvarenga.

Marco Metodológico

67

Habito de Compra: Automercados y Otros vs. Rango de Edad

0

2

4

6

8

10

12

18-25 26-30 31-45 46-60 60 o más

R ang o d e ed ad

Bello Horizonte Unicasa Charallave Unicasa Ocumare Excelsior L. Palos M akro Charallave Otros

Gráficos 18 - Hábito de Compra - Automercados y Otros por Rango de Edad

Habito de Compra: Automercado y Otros(numero de personas)

Bello Horizonte21%

Unicasa Charallave34%

Unicasa Ocumare8%

Excelsior L. Palos5%

M akro Charallave8%

Otros24%

Gráficos 19 - Hábito de Compra - Automercado y Otros

Los Automercados y otros negocios (Bodegones, Bodegas, Abastos y

casas de familia), no son considerados como competidores primarios en el

mercado de ventas de licores donde compite Prolicor Charallave, ya que la

cantidad de personas que suelen adquirir estos productos en este tipo de

establecimientos es sumamente baja. Pero es importante pasar la mirada por

Marco Metodológico

68

los gráficos arriba mencionados para detectar si existen puntos de atención en

otras zonas del país donde se pueda realizar este estudio.

Atributos evaluados en la selección de locales:

Evaluación de Atributos Generales(Nível de importancia)

0

0,5

1

1,5

2

2,5

3

3,5

4

4,5

Not

as d

e 1

a 5

Gráficos 20 - Evaluación de Atributos Generales

Existen ciertos atributos que los clientes consideran importantes cuando

se trata de decidir si comprar en un local de venta de licores o en otro. Estos

atributos se encuentran evaluados en el gráfico anterior cuando se le pregunta al

cliente que evalúe de estos atributos cuales son los que le hacen decidir su

compra, pero no de ningún negocio específico, sino en general. En estas

valoraciones el promedio de evaluación es el número 3, la mínima es 1 y la

máxima es 5.

Ahora, al analizar el gráfico encontramos que para las muestra

encuestada (representativa de la población), los tres factores evaluados como

principales son, en orden de importancia:

1. Limpieza del local (4,3 pto.)

2. Precios Bajos (4,1 pto.)

3. Atención (3,85 pto.)

Marco Metodológico

69

En cuanto a los atributos considerados de menor importancia, se

encuentran los siguientes:

Último: Facilidades de pago (Aceptación de Cheques, Tarjeta,

Efectivo, etc)

Penúltimo: Reputación.

Al analizar estos datos, los consumidores nos dan una idea clara de lo

que pudiese influir en ellos para tomar la decisión de compra lo cual nos indica

básicamente cuales son las áreas donde se debe hace mayor énfasis para

invertir los recursos disponibles y en las cuales se debería dedicar el mayor

tiempo posible. En conclusión, si tenemos un local muy limpio, con buenos

precios para el consumidor y con una excelente atención, además de mantener

los otros atributos como ubicación del negocio en zonas buenas, tenderemos a

mejorar la afluencia de personas al local y por ende, a un incremento en el

volumen de ventas.

Evaluación de Atributos Generales(Nível de importancia por edad)

00,5

11,5

22,5

33,5

44,5

5

Not

as d

e 1

a 5

18-25 26-30 31-45 46-60 60 o más

Gráficos 21 - Evaluación de Atributos Generales por Edad

Para cada rango de edad se observan las preferencias de cada atributo y

la valoración de cada uno. No existen grandes diferencias entre los rangos,

Marco Metodológico

70

exceptuando el atributo estacionamiento o facilidad para estacionar, donde se

observa que las personas entre 31 y 45 años, no le dan tanta importancia como

los de más de 60 años, probablemente por la facilidad que esto implica para este

grupo.

Evaluación de Atributos(Evaluación Clientes - 1ª opción)

00,5

1

1,52

2,53

3,5

44,5

5

Not

as d

e 1

a 5

Prol. Charallave Doulu Daiquiri Rodriguez A.

Gráficos 22 - Evaluación de Atributos para 1ª Opción

Luego de valorar los atributos que influencian la compra de licores por los

habitantes del municipio Cristóbal Rojas en mayor o menor grado, entramos a la

valoración de los mismos atributos pero dentro de cada una de las licorerías

nombradas en nuestra encuesta como primera opción. Dichos datos se

presentan en el gráfico anterior y analizamos que en nuestro caso de estudio,

Prolicor Charallave esta bien evaluado en cuanto a Estacionamiento, reputación

y limpieza.

De estos tres factores solo el de la limpieza es realmente valorado por los

clientes como muy importante, por lo cual se debe mantener esta valoración en

estos niveles. Luego, cuando observamos que Prolicor Charallave tiene buenas

valoraciones (más altas que el promedio y que los otros negocios) en atributos

como las formas de pago y el estacionamiento, debemos conocer que estos son

factores que pudiesen bajar de nivel y no impactaría directamente en las

preferencias del consumidor a menos que este elija un local a otro por una suma

Marco Metodológico

71

de atributos. Ahora, es un punto de atención que en los dos factores

considerados como más influyentes en la decisión de compra general de licores,

después de la limpieza son el precio bajo y la atención, y cuando observamos la

evaluación de Prolicor Charallave comparada con su principal competidor

Licorería Rodríguez Alvarenga vemos que la igualamos en el atributo precio

(factor que se deberia mejorar) y la atención Rodríguez Alvarenga está por

encima de Prolicor, lo que sin duda nos da un claro enfoque de hacia donde

deberían estar enfocados los esfuerzos a futuro.

Evaluación de Atributos(Nível de importancia - Clientes Prolicor Charallave)

00,5

1

1,52

2,53

3,5

44,5

5

Not

as d

e 1

a 5

Prol. Charallave 1º opción Prol. Charallave 2ª opción

Gráficos 23 - Evaluación de Atributos - Clientes Prolicor Charallave

Este gráfico es recomendable elaborarlo en cualquier evaluación que

involucre el nombramiento del local en estudio en dos opciones diferentes. En

este caso, las personas encuestadas podían nombrar Prolicor Charallave como

su primera o segunda opción de compra, al igual que cada una de las licorerías

de la competencia. La información proporcionada por este gráfico permite

evaluar si existen puntuaciones bajas en alguno de los factores evaluados en el

grupo de personas que nombraron Prolicor Charallave como segunda opción

para tratar de poner atención en las mismas y mejorar su valuación. De esta

forma podríamos conseguir pasar a Prolicor Charallave como primera opción de

Marco Metodológico

72

compra a personas que lo tenían en segundo lugar y que compraban en un

negocio de la competencia.

En este caso, no existen diferencias importantes entre los factores

evaluados.

3.3.2. - Análisis de las Preguntas Abiertas

Esta tabla presenta los atributos mencionados por los clientes de cada

negocio en particular, cuando se les preguntaba abiertamente: ¿Que sugeriría

usted para mejorar la operativa del la tienda Prolicor Charallave?

Prolicor

Charallave26 Rodiguez

Alvarenga24 Otras

Licorería28

Bodegones 4Casa

Família4

Automercado 29Amigo 3 12% 5 21% 2 7% 2 50%Atención 5 19% 5 21% 4 14%Bebida Fria 3 12% 4 17% 1 25%Calidad Producto 1 25%Cigarillo 2 8%Comodidad 0% 7 24%Estacionamiento 9 35% 4 14%Forma de Pago 2 8% 2 8% 1 4% 1 3%Horario Venta 2 50%Limpieza 1 3%Precio 6 23% 4 17% 1 4% 7 24%Promociones 1 4% 2 7%Servicio 1 4% 1 3%Snack 3 12%Ubicación 4 15% 2 8% 6 21% 1 25% 5 17%V. Marca 1 4% 1 4% 1 25%V. Productos 2 8% 1 4% 2 7% 4 100% 3 10%

Tablas 4 - Resultado de las Preguntas Abiertas

En las preguntas abiertas fueron mencionados algunos aspectos que no se

valoraron en la encuesta, por no haber aparecido como atributos importantes

anteriormente, estos aspectos fueron:

• Bebida Fría

• Calidad de Producto

• Cigarrillos

• Comodidad

• Horario de Venta

• Promociones

Marco Metodológico

73

• Venta de pasapalos (Snacks).

Es importante considerar que un 7% de los encuestados mencionó la

posibilidad de comprar la bebida fría, como uno de los aspectos, pero este es un

beneficio que no solo proporciona Prolicor Charallave, sino todas las otras

licorerías que compiten la zona. Por esto, no fue considerado como un atributo

diferenciador.

Solamente un 5% de la muestra mencionó que compra en un

establecimiento por tener cigarrillo y/o snacks

Un 50% de las personas que compran en casa de familia, lo hacen por

tener disponibilidad de la bebida, fuera del horario permitido de venta de licores.

Este aspecto no fue considerado, puesto que la tienda Prolicor Charallave

permanece abierta por todo el horario permitido legalmente.

Un 10% de las personas encuestadas menciona que compra bebidas en

los locales por amistad con los propietarios o gerentes, lo que indica que no se

debe descuidar las relaciones interpersonales.

Es importante destacar que un 24% de las personas que compran licores

en automercados, lo hacen por la comodidad de encontrarse haciendo otras

compras.

De las 64 personas que evaluaron Prolicor Charallave, 8 hicieron

sugerencias, es decir, un12,5% .

Las sugerencias fueron:

• Hacer delivery de los productos: 4

• Ofrecer material POP: 2

• Hacer promociones: 1

• Sacar los borrachos de la puerta

La solicitud del delivery fue hecha por 15% de las personas que son

revendedoras, es decir, que tienen un alto volumen de compra.

Solicitud de material POP y promociones también fueron mencionados

por revendedores, aspectos estos que serán considerados en próxima

evaluación.

Marco Metodológico

74

3.4 - Datos Económicos del Mercado: Junio 2003

El PIB disminuyó en 29,0% durante el primer trimestre de 2003. La

actividad petrolera cayó en 46,7% y la no petrolera en 20,9%.

En mayo la cesta petrolera venezolana alcanzó un promedio 22,65

USD/b, superando en 0,16 USD/b a la del mes previo.

La producción promedio de Venezuela se ubicó para el mes de mayo, de

acuerdo a la EIA en 2,6 millones de barriles diarios, evidenciando una

recuperación de 100 mil barriles diarios con respecto al mes de abril.

En el mes de abril los Activos Externos totales registraron un aumento de

USD 997 millones, para situarse en USD 16.631 millones al 30/05/03.

En mayo la inflación mensual incrementó para situarse en 2,3%.

En el mercado interbancario se registró un repunte de las disponibilidades

promedio de las instituciones financieras al ubicarse en Bs.1.075 millardos,

superando en 91,2% a las del mes previo.

Se fijó una nueva tasa de interés a cobrar por las operaciones de

descuento, redescuento, reporto y anticipo en 32%, disminuyendo en 400

pbs.

El Riesgo-País, medido como el diferencial de rendimientos entre el Bono

Global (VENGLB27) y el Bono de 30 años del Tesoro estadounidense

(UST30Y), disminuyó en mayo en 101 puntos básicos, para ubicarse en 866

puntos al cierre del mes.

La Balanza de Pagos del primer trimestre de 2003 evidenció un saldo

negativo de USD 45 millones, el cual contrasta con el resultado negativo de

USD 3.701 millones alcanzado en igual periodo del año pasado. NOTA: Los análisis y percepciones de los datos económicos aquí mencionados se

encuentran en el anexo de ”Datos Financieros”

Marco Metodológico

75

3.5 - Análisis del modelo de las cinco fuerzas de Porter

Este análisis realiza una exhaustiva evaluación de la competencia y el

entorno operativo de la tienda objeto de estudio. La metodología utilizada será la

de enumerar cada una de las cinco fuerzas que plantea el modelo y colocar en

forma de preguntas cada uno de los factores que se deben tomar en cuenta para

la evaluación de cada una de ellas. A continuación se muestra el análisis.

3.5.1. - Rivalidad entre competidores actuales

Esta fuerza se refiere al esfuerzo de los rivales para obtener una mejor

posición del mercado, mayores ventas, participación de mercado y ventajas

competitivas.

Factores a evaluar:

1. ¿Es vigorosa la competencia en precios?

Efectivamente al evaluar la competencia en precios, observamos

que en la zona de Charallave y sus alrededores, la competencia en

precios para los licores es de un nivel alto, ya que los competidores

primarios ubicados dentro del área de influencia de Prolicor

Charallave, tienden a bajar cada vez más sus precios para procurar

captar clientes por esta vía sin tomar en cuenta otros aspectos

importantes en la decisión del cliente sobre en que negocio

detallista comprar.

NIVEL: ALTO

2. ¿Existen esfuerzos por mejorar la calidad?

En realidad siendo pragmáticos en cuanto a la calidad se refiere,

los competidores actuales de Prolicor Charallave no suelen dedicar

esfuerzos en mejorar la calidad de sus productos, un claro ejemplo

de esto es que ha habido un importante crecimiento de los licores

de contrabando en la zona, simplemente para poder ofrecerle al

cliente un mejor precio pero no una mejor calidad. En muchas

ocasiones estos licores de contrabando vienen de procedencia

Marco Metodológico

76

dudosa y la calidad de los mismos no es garantizada por los

productores ni distribuidores en el país. Otro caso que podemos

mencionar aunque no es directamente licor, es el caso del agua

mineral, las cuales, debido a la amplia oferta que existe en el

mercado del Municipio Cristóbal Rojas y en general en Venezuela,

han aparecido marcas de muy baja calidad, las cuales suelen ser

adquiridas por la competencia por una cuestión de precios.

NIVEL: BAJO

3. ¿Existen rivales compitiendo por ofrecer mejores servicios?

La zona de Charallave y el Municipio Cristóbal Rojas, es

considerada como zona del interior del país, a pesar de estar a solo

30 minutos de Caracas. Por esta razón, la globalización y el

mercadeo adaptado al cliente no ha sido adoptado por casi ningún

detallista de licores en la zona, con lo cual no existe en más de un

95% de los casos, mejoras en el servicio al cliente / consumidor y

casi ninguna licorería suele dedicar ni recursos ni tiempo para este

fin. Por esta razón, las mejoras en el servicio de los competidores

no son en ningún caso, motivo de preocupación para la tienda

objeto de estudio Prolicor Charallave.

NIVEL: BAJO

4. ¿Existen mucha publicidad y promociones?

En cuanto a la publicidad y promociones de los competidores

actuales de Prolicor Charallave, podemos asegurar que es

prácticamente nula tal como la conocemos. Efectivamente las

únicas licorerías que suelen tener promociones específicas para los

clientes o publicidad exterior son las que pertenecen a grandes

cadenas de tiendas, y en el caso de Charallave solo está Prolicor,

ya que su más cercano competidor, Celicor, no ha aperturado

tiendas en la zona.

La publicidad que suele aparecer en la zona en negocios detallistas

de licores individuales (no franquicias), son únicamente cuñas de

Marco Metodológico

77

radio de eventos o fiestas en las que se nombran algunos de los

locales para la compra de entradas. También, nombrando un poco

la publicidad en los puntos de venta, los principales proveedores

cerveceros colocan vallas alusivas al nombre del negocio con

alguna promoción específica de precios en un producto que se este

impulsando, pero estos dos tipos de publicidad también son

utilizados por Prolicor Charallave, por lo cual no se convierte en

una mejor o más frecuente publicidad de la competencia.

NIVEL: BAJO

5. ¿Existen esfuerzos por construir redes de venta y distribución poderosas?

En la zona de influencia de Prolicor Charallave, los competidores

no suelen invertir demasiado en crecimiento del negocio dentro del

mismo municipio, ya que las características de la economía de la

zona no hacen que esto sea rentable al corto plazo. Ahora, en

algunos casos se observan licorerías consideradas competidores

actuales de Prolicor Charallave, las cuales incursionan en la venta

de licores al mayor, buscando una mejora en su volumen de ventas

para poder exigir a los proveedores mejores precios y mayores

descuentos por volumen.

En este caso, Prolicor Charallave posee mejores precios para

ventas al mayor (más de 6 botellas o más de 1 caja en el caso de

la cerveza), pero sin duda las acciones de los competidores

puntuales que incursionan en la venta de productos al mayor, hace

que las ventas de Prolicor Charallave al mayor se vean mermadas

en un porcentaje no muy importante pero que pudiese ser muy

inferior.

NIVEL: MEDIO.

6. ¿Existe innovación en desarrollo de productos?

Para el caso de las tiendas de licores al detal, no aplicaría

directamente esta pregunta, pues la licorería solo se dedica a la

comercialización de productos ya desarrollados por las plantas

Marco Metodológico

78

productoras de licores. Ahora, al evaluar la innovación en los

competidores de Prolicor Charallave, lo podemos enfocar hacia la

innovación en la forma de presentar o vender los productos a los

consumidores, Por ejemplo, los productos que se venden en

parejas o tríos (llamados combos) o la variedad de productos

ofrecidos a los compradores, que no sean estrictamente licores,

como por ejemplo, el innovar vendiendo bebidas que permitan ser

mezcladas con los licores como puede ser el agua de coco, los

jugos de frutas naturales, etc. Definitivamente en este caso, existen

competidores en la zona que suelen ser pioneros en la

comercialización de este tipo de bebidas, y siempre van de la mano

con la moda o el gusto del consumidor en cada época del año. Por

esta razón podemos asegurar que en el caso de la innovación de

productos los competidores (o algunos de ellos) de Prolicor

Charallave poseen buenas iniciativas para cubrir los gustos de

mezclas de los consumidores.

NIVEL: ALTO

Entonces, resumiendo esta fuerza en la que se toman en cuenta la

rivalidad existente entre los competidores actuales, podemos decir que esta se

encuentra en un nivel INTERMEDIO, sobre todo influenciada por la importante

competencia de precios y la innovación de productos, tomando en cuenta que

serán llamados “productos” las bebidas adicionales que se suelen vender para

mezclar o acompañas los licores tradicionales. También podemos decir que este

fuerza adquiere una dimensión importante al hablar de las licorerías que

incursionan en la venta al mayor, ya que directamente se ve afectada la

posibilidad de Prolicor Charallave de poder aumentar sus ventas al mayor para

revendedores al destapado (bares y restaurantes) y revendedores en horarios

nocturnos pero con licores tapados.

Marco Metodológico

79

3.5.2. - Posibles productos sustitutos

En esta evaluación se debe determinar si efectivamente existen

productos en otras industrias que puedan atraer a nuestros consumidores.

Factores a evaluar:

• ¿Las ventas de los sustitutos suben rápidamente?

• ¿Productores de sustitutos planean aumentar su producción?

• ¿Están las ganancias de los sustitutos en aumento?

Efectivamente esta es una de las fuerzas de Porter que se deben tomar

en cuenta para la realización de una completa evaluación de la competencia en

la generalidad de las industrias, pero en el caso de la industria licorera en

general, podemos inferir que no existe un producto sustituto para los licores en

general, por lo cual la evaluación de este punto para este tipo de industria no

aportaría ningún dato adicional a la fortaleza de la competencia en general.

Ahora, es sumamente importante no perder de vista que si bien los licores

como rubro total no poseen productos sustitutos, cada rubro de licores en

específico, por ejemplo: Vodka, Cerveza, Whisky, etc, si pueden poseer

productos sustitutos y básicamente aparecen fuertemente cuando la situación

económica que atraviese el mercado objeto de estudio varíe considerablemente.

Por ejemplo, hace ya un año, con la primera devaluación del bolívar en Febrero

del 2002, las ventas de los licores de alto precio (Whiskies 12 años hacia arriba)

se vieron afectados por una disminución en su volumen de ventas, ya que su

precio pasó de ser accesible para la clase C, a permitir solo su compra para la

clase AB. Entonces, existe en este caso una migración de la clase socio

económica C para licores de menores precios como pueden ser los Whiskies de

menores años, rones e incluso cerveza. Después de esta afirmación, si podemos

asegurar que algunos rubros de licores pueden tener productos sustitutos dentro

de la misma industria licorera, ya que estos pueden proporcionar mejor relación

cantidad-precio a los consumidores de al tipo de licor sustituido.

Marco Metodológico

80

Cuando para finalizar, entramos en los productos sustitutos que pueden

tener los productos comercializados por las tiendas detallistas de licores,

específicamente Prolicor Charallave, observamos que no existen productos

sustitutos, ya que la mencionada tienda posee todos los rubros de licores que a

continuación se mencionan y casi cualquier producto de la industria licorera

puede ser encontrado disponible para la venta. Los productos son:

• Whisky • Cerveza

• Vodka • Vino

• Aguardiente • Canela

• Ron • Licor Dulce

• Licor Seco • Champaña

• Ginebra • Anis

• Sangría • Sidra

NIVEL: NO EXISTENTE

Como conclusión de esta fuerza, aseguramos que en el caso de las

licorerías no existen los productos sustitutos y por lo tanto esta fuerza no añade

ni resta peso al análisis de la competencia según Porter.

3.5.3. - La fuerza competitiva de competidores potenciales o por entrar

Se debe evaluar básicamente cuando existen barreras de entrada y la

reacción de los negocios existentes a los nuevos ingresos de competidores.

Factores a evaluar:

1. Analizar el tamaño de las economías de escala

Cuando analizamos el mercado de los Valles del Tuy,

específicamente en el municipio objeto de estudio (Cristóbal

Rojas), observamos que es una zona en crecimiento con una

población en aumento cada año que pasa, esto debido

principalmente al encarecimiento de las ciudades urbanas y las

Marco Metodológico

81

dificultades para conseguir espacios de crecimiento en las mismas.

Adicionalmente, analizando específicamente esta zona, llama la

atención la rápida construcción del ferrocarril hacia los Valles del

Tuy el cual estará listo para el año 2005, logrando así poner a

funcionar un importante medio de transporte (de carga y pasajeros)

en entre el municipio Cristóbal Rojas y Caracas. Por estas razones

los Valles del Tuy se convierte en una plaza comercialmente

llamativa para las grandes cadenas de supermercados y licorerías,

asi como para cualquier producto, una vez superada la crisis actual

Venezolana. En conclusión, la empresas que manejan mercados

medianamente grandes en Venezuela pudiesen estar

medianamente interesados en incluir una de sus sucursales en los

Valles del Tuy, específicamente en Charallave.

NIVEL: MEDIO (No influye significativamente en la entrada)

2. ¿Existe dificultad para obtener conocimiento del mercado?

En general, una de las trabas principales con que nos encontramos

en el país es justamente esta. La información más fiable que

podemos encontrar en cuanto a población es proporcionada por el

estado, en base a censos realizados o por las principales empresas

privadas de investigación de mercado (Datanálisis, Datos

Information Resources, etc). Ahora, en cuanto a la información del

mercado licorero que es el que atañe a esta investigación, existen

dos maneras de conseguirla: Empresas distribuidoras, productoras

o importadoras del ramo o en asociaciones de licores como

ANIDEL (Asociación Nacional de Importadores de Licores) y

ASOLICORES (Asociación de Licoreras).

Ahora, en el primer caso (empresas de licores) la información no

fluye hacia fuera de manera sencilla, ya que los principios de

confidencialidad y lo reacia que pueden estar estas empresas a

otorgar información por ocultarla a la competencia se convierten en

Marco Metodológico

82

trabas sumamente importantes para obtenerla. Por esto, en este

caso es necesario contar con contactos dentro de estas empresas

para lograr obtener la información necesaria.

En el segundo caso (Asociaciones), la información fluye de mejor

manera, pero es complicada el obtenerla para regiones específicas

del país, lo cual es justamente lo que se requiere en este tipo de

investigaciones.

En general, podemos concluir que la obtención de información en

el mercado es dificultosa obtenerla, básicamente influenciado por el

recelo existente entre competidores y por el poco detalle de los

volúmenes que ofrecen las asociaciones licoreras.

NIVEL: BAJO (Dificulta la entrada)

3. Hay una fuerte lealtad de marca y preferencia marcada del cliente?

Este es uno de los factores que más pueden influir en el peso de

esta fuerza, ya que la lealtad de marca de los compradores de

Prolicor Charallave es muy marcada. Sin duda, la preferencia del

cliente por la marca ¨Prolicor¨ cuando de ventas de licores se

refiere, es una gran barrera de entrada para los nuevos

competidores que tengan planes de entrar al municipio donde se

encuentra Prolicor Charallave. Adicionalmente, este negocio tiene

fundado en el mismo punto desde Septiembre del año 1999 (casi 4

años), lo cual sin duda ha hecho que se tenga una cartera de fieles

clientes que no serán fácilmente comprados por nuevos

competidores que ingresen al mercado a menos que ingresen con

precios y promociones sumamente agresivas y las mantengan por

mucho tiempo, lo cual seguramente no será viable financieramente

hablando.


Marco Metodológico

83

4. ¿Se requieren grandes cantidades de capital o recursos?

En la zona donde se encuentra ubicado Prolicor Charallave, los

terrenos, los costos de construcción y los alquileres suelen ser de

precios intermedios y obviamente dependen del tamaño del local y

de la ubicación del mismo. Adicionalmente, los requerimientos de

capital que se necesitan para entrar al mercado de licores al detal

de Charallave (con local alquilado) rondan los US$ 65.000,00

desglosados como se presente a continuación:

CONCEPTO INVERSIÓN EN

US$

COSTO DE INVENTARIO INICIAL DE CONTADO 13.333,33

COSTO ENTRADA LOCAL ALQUILADO (180 mts2) 15.555,56

REMODELACIONES OBRA CIVIL 11.111,11

EQUIPOS REFRIGERACIÓN PROPIOS 4.444,44

EQUIPOS DE COMPUTACIÓN Y SISTEMA 1.555,56

GASTOS VARIOS 2.222,22

COSTO DE FRANQUICIA (EN CASO DE SERLO) 11.111,11

PERMISOLOGÍA Y LICENCIA DE LICORES 2.666,67

TOTAL INVERSIÓN (ALQUILADO) 62.000,00

NOTA: Inversiones normalmente en moneda local, tasa calculada para la fecha 2.250 Bs./US$

Tablas 5 - Inversión Inicial para Licorerías

La inversión inicial no suele ser una barrera alta de entrada para

los competidores potenciales, ya que en la mayoría de los casos

existen varios socios en cada negocio detallista y la inversión per

cápita es inferior a la total.

NIVEL: ALTO (No dificulta la entrada)

Marco Metodológico

84

5. Desventajas en costos independientes del volumen

En un negocio detallista de licores el esquema de rentabilidad es

muy similar y las ganancias tienden a ser entre un 25% y un 35%

de utilidad bruta, contra una media de 15% de rentabilidad neta.

Esto indica que los gastos independientes del volumen (o gastos

fijos), suelen ser de más o menos un 10% de las ventas, donde

normalmente ser incluye un alquiler promedio, salarios, gastos por

servicios, impuestos, etc. En general, los competidores potenciales

no tienen mucho de que preocuparse al observar que su inversión

estará hecha en un negocio detallista que no implica grandes

costos fijos de activos ociosos o de tarifas básicas elevadas.

En conclusión, los costos fijos o independientes del volumen no

representan una barrera para los nuevos competidores, más bien

los atrae.

NIVEL: ALTO (No dificulta la entrada)

6. ¿Es complicado lograr aprobar las regulaciones, tarifas y restricciones

comerciales?

Una de las razones que más impiden el establecimiento de tiendas

de licores es justamente poder obtener la licencia de licores. Dicha

licencia es manejada en su totalidad por el SENIAT y debido a las

implicaciones que trae el consumo de licores en las personas es

sumamente complicado obtenerla.


En conclusión de esta fuerza para la evaluación de Prolicor Charallave,

quedará definida como NIVEL BAJO

Marco Metodológico

85

3.5.4. - Poder de negociación de proveedores y colaboración cliente-proveedor

En esta fuerza se debe evaluar si los proveedores o suplidores pueden

ejercer suficiente apalancamiento para negociar los términos de suministro a su

favor y la importancia competitiva de una posible coalición colaborativa entre uno

o más vendedores y sus suplidores.

Factores a evaluar:

1. ¿Acaso el producto suministrado representa una buena proporción de los

costos o es crucial para el proceso de ventas sin desmejorar la calidad?

Si, efectivamente los proveedores en la industria de la

comercialización de licores al detal son cruciales para la venta pues

sus productos representan aproximadamente un 75% de los costos

del negocio, el tener o no estos productos cambiarían radicalmente

la razón de ser del negocio, y un 93% de las ventas de la licorería

dependen de estos insumos.

El poder de compra de los proveedores se ve incrementado mucho

más en el caso de los licores, ya que cada uno presenta

exclusividad de marcas y si un proveedor que representa una

marca fuerte deja de despachar al negocio detallista, este no

tendrá forma de conseguirla con proveedores alternos (al menos al

mismo costo).

En el caso de Prolicor Charallave es importante definir que se trata

de una franquicia, y una de sus condiciones de contrato de

franquicias obliga a adquirir ¨todos¨ los licores (excepto las

cervezas) a la empresa ¨Franquicias Prolicor, C.A.¨. Esto aumenta

aún más el nivel de esta fuerza, ya que los insumos que provee

este proveedor representan un 65% de las ventas del negocio

aproximadamente.

NIVEL: ALTO

Marco Metodológico

86

2. ¿Es costoso cambiar de proveedor?

En Prolicor Charallave, cambiar de proveedor de licores o cervezas

tiene varias trabas y diferentes costos:

En el caso de la cerveceras, en Venezuela solo existen tres marcas

en el mercado, las cuales tienen el 100% del mercado. Estas

empresas son: Polar (con un 83% del mercado), Brahma (con un

12% del mercado) y Regional (con un 5% del mercado). El rubro

cerveza para la tienda Prolicor Charallave, representa un 35% de

las ventas aproximadamente, lo cual es bastante significante. Será

más costoso para la tienda Prolicor Charallave, el cambiar de

proveedor o dejar de comprar, mientras este tenga un porcentaje

mayor del mercado en el que se desenvuelve.

Ahora, para el caso de los proveedores de licores, como se

comentó anteriormente, Prolicor Charallave depende única y

exclusivamente de un proveedor de este tipo y el costo de cambio

de proveedor implicaría varios costos asociados:

Pérdida de la Franquicia y nombre Prolicor

Costos asociados a la búsqueda de nuevos proveedores de

licores y negociación de precios con cada uno de ellos.

Costos asociados a la disminución ineludible de la demanda

que se tendrá como efecto de permanecer desabastecido en el

mercado por el tiempo que tome el abastecerse de otros

proveedores.

Costos asociados al cambio de imagen obligatorio por dejar de

ser Prolicor.

NIVEL: ALTO

3. ¿Pueden los proveedores ofrecer mejores precios que otros?

En el caso de Prolicor Charallave, aunque existan otros

proveedores ofreciendo mejores precios, se tiene la restricción de

Marco Metodológico

87

que en el contrato de franquicias se impide la compra de licores a

otro proveedor.

NIVEL ALTO

4. ¿Tienen o no amenazas de sustitutos?

No existen amenazas de proveedores de licores para Prolicor

Charallave, ya que como el caso anterior solo es posible adquirir

productos a un solo proveedor.

NIVEL: ALTO.

En conclusión, podemos afirmar que la fuerza que ejercen los

Proveedores tiene un nivel ALTO para Prolicor Charallave.

3.5.5. - Poder de negociación de los compradores

En este punto se debe evaluar si los compradores tienen el suficiente

apalancamiento para negociar los términos de entrega a su favor.

Factores a evaluar:

5. ¿Son grandes y compran una porción importante de los productos de la

industria o negocio?

No, en este tipo de negocios en general, los clientes suelen ser

pequeños y sus compras individuales no representan una porción

de las ventas importante en la mayoría de los casos. Prolicor

Charallave, por ser un negocio de este tipo, presenta estas mismas

características.

NIVEL: BAJO

6. ¿Compran grandes cantidades?

Tal como se planteó en el punto anterior, los clientes de Prolicor

Charallave no son grandes, suelen ser clientes al detal y de paso,

lo cual hace que no se dependa de unos pocos clientes.

NIVEL: BAJO

7. ¿Se pueden integrar hacia atrás en el negocio del vendedor?

Marco Metodológico

88

No normalmente, como comentamos, los clientes en su mayoría

son personas naturales que realizan compras que cada una

representa muy poco de la facturación total del negocio, por lo que

el volumen de ventas viene dado por la cantidad de personas que

asiste a Prolicor Charallave. En general, no existen posibilidades

reales de que exista integración hacia atrás para los clientes. En

pocas palabras, no se corre el riesgo de que uno de los clientes de

Prolicor Charallave compre un negocio similar o el mismo negocio.

NIVEL: BAJO

8. ¿Pueden comprar a numerosos vendedores?

En licores al detal, la oferta de productos es muy variada así como

de los establecimientos que los comercializan, por esta razón, los

compradores de licores pueden escoger entre una gran cantidad de

vendedores y específicamente en Charallave, existe competencia

muy cercana a la ubicación de la tienda objeto de estudio, Prolicor.

NIVEL: ALTO

En conclusión, la fuerza que ejercen los compradores a Prolicor

Charallave se considera como BAJA, ya que no actúa con fuerza suficiente en la

operativa de negocio.

Entonces, el cuadro resumen de las 5 fuerzas es el siguiente:

FUERZA NIVEL DE LA FUERZA Rivalidad entre competidores actuales INTERMEDIO

Posibles productos Sustitutos NO EXISTENTE

Competidores potenciales o por entrar BAJO

Poder de negociación de los proveedores ALTO

Poder de negociación de los compradores BAJO

Tablas 6 - Resumen de las 5 Fuerzas de Porter

En el capítulo dedicado a las estrategias, están serán generadas

siguiendo los resultados obtenidos en el análisis de Porter y los otros análisis

correspondientes

Marco Metodológico

89

3.6 - Análisis del Portafolio de Productos

Para un completo análisis de los productos comercializados por los

detallistas de licores, se deben desarrollar algunas herramientas de planeación

que nos permitan colocar cada rubro de productos en posiciones relativas a los

otros, de modo que se pueda tener una visión global de la posición relativa de

los productos entre sí de acuerdo al entorno.

Cuando se evalúan los productos en el caso de las tiendas detallistas de

licores, estos se agrupan en rubros (mencionados anteriormente en el análisis

de gráficos) que permiten dar un tratamiento similar a productos con las mismas

características y además facilita el manejo de la información, ya que una tienda

detallista de licores suele tener entre 500 y 600 productos solo tomando en

cuenta las bebidas alcohólicas.

Este estudio comprenderá solo los productos licoreros por excelencia

(bebidas alcohólicas), pero no incluirá productos adicionales como snacks

(pasapalos), Bebidas no alcohólicas (refrescos, aguas, bebidas hidratantes,

etc), hielo y material POP que también son vendidos en las licorerías pero en

general como acompañante de alguna bebida alcohólica.

A continuación se presentan los rubros en los que han sido agrupados

todos los tipos de licores existentes en el negocio. Sin embargo, la lista

completa de productos y la categoría donde cae cada producto se puede

conseguir en el anexo LISTADO DE PRODUCTOS . Los rubros son los siguientes:

• Whisky • Cerveza

• Vodka • Vino

• Aguardiente • Canela

• Ron • Licor Dulce

• Licor Seco • Champaña

• Ginebra • Anis

• Sangría • Sidra

Marco Metodológico

90

En el análisis de los productos, se debe tomar en cuenta no solo la

posición y el tamaño de cada rubro de producto, sino también la rentabilidad

bruta promedio que se obtiene por cada uno de ellos y el precio unitario

promedio ponderado de cada rubro, tomando en cuenta todas las

presentaciones y marcas que cada uno contiene.

Por esta razón, entrando en la evaluación del negocio objeto de estudio

Prolicor Charallave, la tabla que se presenta a continuación contiene cada uno

de los datos anteriormente descritos específicamente para esta tienda y provee

información necesaria para los cálculos que se presentarán a posteriori. Los

datos son los siguientes:

RUBRO DE PRODUCTOS PRECIO UNITARIO PROMEDIO (Bs.)

% UTILIDAD BRUTA PROMEDIO

WHISKY 28.723,00 22,00%CERVEZA 12.350,00 27,32%VODKA 17.921,00 22,63%VINO 11.940,00 31,63%AGUARDIENTE 3.501,48 28,00%CANELA 3.240,00 26,75%RON 8.345,00 22,23%LICOR DULCE 20.617,00 31,38%LICOR SECO 3.885,45 25,77%CHAMPAÑA 31.345,00 30,21%GINEBRA 8.976,00 18,61%ANIS 3.761,43 23,57%SANGRIA 2.765,00 20,40%SIDRA 4.390,00 34,60%

TOTALES PROMEDIADOS 11.554,31 26,08%Fuente: Informes mensuales Prolicor C.A.

Tablas 7 - Precio Unitario y Utilidad Bruta por Rubro

Para tener una idea gráfica de cuales son los productos con mayores y

menores márgenes de utilidad por unidad y los precios promedio de cada rubro,

se construye el siguiente gráfico en donde se aprecia cada uno de estos datos:

Marco Metodológico

91

PRECIO UNITARIO PROMEDIO POR UNIDAD

0,00

5.000,00

10.000,00

15.000,00

20.000,00

25.000,00

30.000,00

WH

ISKY

CER

VEZA

VOD

KA

VIN

O

AGU

ARD

IEN

TE

CAN

ELA

RO

N

LIC

OR

DU

LCE

LIC

OR

SEC

O

CH

AMPA

ÑA

GIN

EBR

A

ANIS

SAN

GR

IA

SID

RA

Prec

io e

n B

s.

Gráficos 24 - Precio Unitario Promedio por Unidad

UTILIDAD PROMEDIO POR UNIDAD

0,00%

5,00%

10,00%

15,00%

20,00%

25,00%

30,00%

35,00%

40,00%

WH

ISKY

CER

VEZA

VOD

KA

VIN

O

AGU

ARD

IEN

TE

CAN

ELA

RO

N

LIC

OR

DU

LCE

LIC

OR

SEC

O

CH

AMPA

ÑA

GIN

EBR

A

ANIS

SAN

GR

IA

SID

RA

% d

e U

tilid

ad B

ruta

Gráficos 25 - Utilidad Promedio por Unidad

Luego del tener un conocimiento real de cada uno de los precios y

rentabilidades promedio, entramos en un área muy importante que se refiere a la

comparación de cada uno de los productos entre si y con el entorno, según sus

Marco Metodológico

92

participaciones de mercado. Para esto analizaremos las técnicas que a

continuación se presentan:

3.6.1. - Análisis BCG. Matriz de Crecimiento-Participación

Para el completo análisis de esta matriz, es necesario conocer tres datos

principales. Unos de ellos se refiere básicamente al mercado y específicamente

a la tasa de crecimiento de la industria de cada rubro de licores, la cual se debe

definir con los proveedores de licores y con el historial de comportamiento de la

industria, tomando en cuenta datos certeros de proyecciones macroeconómicas

en el país. Los otros dos datos necesarios se refieren específicamente a las

ventas (absolutas o porcentuales) de los rubros de licores en nuestro negocio

estudiado y las ventas estimadas de la competencia para cada rubro estudiado.

Esto significa que se debe buscar el principal competidor o el líder de mercado

para cada rubro de productos.

La idea principal de la elaboración de este análisis es poder visualizar

gráficamente la posición de cada uno de las líneas o rubros de productos en un

gráfico que contiene en el eje horizontal (eje X) la posición relativa en el

mercado de cada rubro y en el eje vertical (eje Y) la tasa de crecimiento de la

industria. Claro está que para el caso específico de estudio de este modelo, la

industria a la que nos referimos es la licorera en general, pero para efectos

prácticos debemos determinar el porcentaje de crecimiento (o decrecimiento) de

cada rubro de licores en particular.

A continuación se presentan las tablas con la data necesaria para luego

proceder a la construcción de la matriz.

1. Porcentaje de las ventas que representa cada rubro de licores en Prolicor

Charallave (Para determinar el tamaño de la superficie de cada circulo en el

gráfico)

Marco Metodológico

93

RUBRO DE PRODUCTOS % DE VENTAS LICORES

WHISKY 17,80%CERVEZA 39,74%VODKA 0,34%VINO 1,85%AGUARDIENTE 6,98%CANELA 0,51%RON 3,80%LICOR DULCE 0,52%LICOR SECO 7,05%CHAMPAÑA 0,29%GINEBRA 0,91%ANIS 6,31%SANGRIA 6,41%SIDRA 0,70%

TOTAL 93,21%

Fuente: Datos internos Prolicor Charallave

Nota: el porcentaje remanente pertenece a ventas de rubros no licoreros

Tablas 8 - % de Venta de Licores por Rubro

2. Ventas en unidades de cada rubro para Prolicor Charallave y su más

cercano competidor en cada rubro y relación numérica existente entre ellas

(para el cálculo de la participación relativa de mercado, colocada en el eje

X):

RUBRO DE PRODUCTOS PROLICOR CHARALLAVE COMPETIDOR MÁS FUERTE

RELACION NUMERICA

WHISKY 48 17 2,82CERVEZA 236 188 1,26VODKA 5 4 1,25VINO 0 16 0,00AGUARDIENTE 102 96 1,06CANELA 0 4 0,00RON 108 29 3,72LICOR DULCE 0 2 0,00LICOR SECO 158 73 2,16CHAMPAÑA 0 1 0,00GINEBRA 57 24 2,38ANIS 216 108 2,00SANGRIA 68 27 2,52SIDRA 6 8 0,75

Fuente: Datos procesados de encuestas realizadas en la investigación.

Tablas 9 - Cálculo de la Participación de Mercado por Rubro

Marco Metodológico

94

3. Tasa de crecimiento actual del mercado de cada rubro de productos (para

determinar la posición en el eje Y). Estos datos suelen estar proporcionados

por las empresas productoras de la industria de cada rubro de licores o por

las asociaciones o cámaras que representan a este sector. Los datos se

presentan a continuación:

RUBRO DE PRODUCTOS TASA DE CRECIMIENTO

WHISKY -7,85%CERVEZA -6,00%VODKA -18,65%VINO -12,00%AGUARDIENTE 25,45%CANELA 12,56%RON -10,52%LICOR DULCE -4,65%LICOR SECO 13,34%CHAMPAÑA -16,87%GINEBRA -22,78%ANIS 19,90%SANGRIA 3,45%SIDRA -12,36%

Fuente: CIVEA / SENIAT /Empresas Polar

Tablas 10 - Tasa de Crecimiento de Mercado por Rubro

Con la información proporcionada por estas tres tablas para cada rubro

de producto procedemos a elaborar la matriz de crecimiento-participación para

Prolicor Charallave inicialmente numérica, de la siguiente manera:

Marco Metodológico

95

MATRIZ BCG

-40%

-30%

-20%

-10%

0%

10%

20%

30%

40%

-0,100,901,902,903,90

Participación Relativa del Mercado

Tasa

de

Cre

cim

ient

o o

Dec

reci

mie

nto

del R

ubro

Vodka

L. Dulce

W hisky

Canela

Aguard.

Ron

Ginebra

Champ.

L. SecoSangría

Sidra

Cerveza

Anis

Vino

Ilustraciones 7 - Matriz BCG para Estudio de Caso

Luego, dividimos dicha matriz en cuatro cuadrantes para lograr definir que

tipos de productos pertenecen a cada uno (esto para poder observar más

claramente . Los cuadrantes deben definirse en cuatro rubros principales y cada

uno de ellos tienen las siguientes características:

Participación Relativa de Mercado

Alta Baja

Alto

Baj

oCre

cim

ient

o de

mer

cado

-pr o

duct

o

AguardienteAnis

Whisky

Cerveza

Sangría

Licor Seco

Ron

Vino

Ginebra

Sidra

L.Dulce

Canela

Vodka Champa

Ilustraciones 8 - Matriz BCG Estilizada para Estudio de Caso

Marco Metodológico

96

3.6.1.1 - Análisis de los resultados obtenidos Matriz BCG

Cuando se observa los resultados que se han obtenido del análisis

de crecimiento-participación, llegamos inicialmente a definir el lugar donde

se ubica cada rubro de licores dentro de la matriz, obteniendo lo siguiente:

1. Estrellas:

• Anis

• Licor Seco

• Sangría

2. Vacas Lecheras:

• Whisky

• Ron

• Ginebra

3. Niños problemas o interrogantes:

• Aguardiente

• Canela

4. Perros:

• Cerveza

• Vodka

• Sidra

• Licor Dulce

• Champaña

• Vino

En el caso del Anis, el Licor Seco y la Sangría podemos notar que

son líneas de productos líderes relativos en su mercado con respecto a

sus más próximos competidores y se ubican dentro de los mercados con

mayor tasa de crecimiento actuales. Debido a estos dos factores, dichos

rubros de productos devengan importantes utilidades para el negocio

aunque requieren de una gran inversión de recursos para financiar su

Marco Metodológico

97

crecimiento, ya que por tener una buena participación de mercado, cada

punto del share relativo es muy costoso conseguirlo.

Cuando evaluamos el Whisky, el Ron y la Ginebra, observamos

que son productos naturalmente rentables y que ofrecen un flujo de

efectivo para el negocio mucho mayor que el necesario para financiar su

crecimiento. Esto ocurre principalmente por la alta participación relativa

del mercado que tienen y por estar ubicados en un rubro con baja tasa de

crecimiento del mercado.

En el caso del aguardiente y la canela, aunque ambos productos

representan un volumen muy diferente de ventas dentro de la empresa,

los dos rubros tienen muy poca participación relativas de mercado

(respecto al más importante competidor), pero el mercado en que cada

uno de ellos se desenvuelve esta en franco crecimiento, lo cual convierte

a estos dos rubros en un problema ya que no generan mucha utilidad y

demandan enormes cantidades de efectivo para mantener su share de

mercado y no tender a la desaparición. Esto debido a que no tenemos

una importante participación de mercado ya que nuestros principales

competidores manejan buenos volúmenes en estos rubros.

El resto de los productos (Cerveza, Vodka, Sidra, Licor Dulce, Vino

y Champaña) son considerados los que menos aportan al negocio ya que

la tasa de crecimiento del mercado en el que se encuentran está en muy

bajo crecimiento o está en descenso y adicionalmente su participación de

mercado relativa es muy baja. Esto conlleva a que cualquier crecimiento

que tratemos de aplicarle a estos productos nos costaría una cantidad tan

grande de recursos que no ameritaría financiarlos. También, debido a que

los mercados no están en crecimiento, no existen mercados nuevos para

introducir el producto, sino más bien se tendría que recurrir a ¨robar¨

mercado a los competidores, práctica normalmente mucho más costosa

que entrar en mercados vírgenes.

Marco Metodológico

98

3.6.2. - Matriz de Atractivo del Mercado vs. Posición del Mercado (GE)

Para la elaboración de esta matriz es necesario ponderar cada uno de los

factores influyentes en cada eje dependiendo de la importancia que tenga cada

factor para la industria específica que se este evaluando, para poder luego

posicionar cada rubro de licores en una gráfica que nos permita la evaluación de

los rubros de licores.

El eje horizontal de esta matriz es llamado Atractivo del mercado de la

industria, donde se debe evaluar los factores que a continuación se evalúan para

Prolicor Charallave en una escala numérica (de 1 a 4, por ejemplo) y ponderar

los valores dependiendo del peso de cada uno. Es importante conocer que para

industria específica los factores a evaluar pueden variar. A continuación se

presenta la evaluación del atractivo del mercado para los rubros de licores que

comercializa Prolicor Charallave:

Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon.Tamaño del mercado 0,30 3 0,9 3 0,9 0,5 0,15 0,8 0,24 2,5 0,75 0,3 0,09 0,5 0,15Precios 0,13 4 0,52 2 0,26 2 0,26 4 0,52 1 0,13 1,5 0,2 2 0,26Crecimiento del Mercado 0,16 1 0,16 1 0,16 1 0,16 1 0,16 3 0,48 2 0,32 1 0,16Diversidad del Mercado 0,07 4 0,28 4 0,28 2 0,14 2 0,14 1 0,07 1 0,07 2 0,14Intensidad de la Competencia 0,14 4 0,56 4 0,56 2 0,28 1 0,14 3 0,42 2 0,28 1 0,14Rentabilidad de la Industria 0,08 2 0,16 2 0,16 3 0,24 4 0,32 1 0,08 2 0,16 2 0,16Entorno 0,12 4 0,48 2 0,24 4 0,48 4 0,48 2 0,24 3 0,36 3 0,36

TOTALES 1,00 3,06 2,56 1,71 2,00 2,17 1,48 1,37

1,00 1,79 2,02 1,98 1,52 2,30 2,37 1,47

Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon.Tamaño del mercado 0,30 0,3 0,09 3 0,9 0,5 0,15 0,4 0,12 3 0,9 2,8 0,84 1 0,3Precios 0,13 3 0,39 1 0,13 4 0,52 3 0,39 1 0,13 2 0,26 1,5 0,2Crecimiento del Mercado 0,16 1 0,16 1,5 0,24 1 0,16 1 0,16 2 0,32 2 0,32 1 0,16Diversidad del Mercado 0,07 3 0,21 1 0,07 3 0,21 1 0,07 1 0,07 1 0,07 1 0,07Intensidad de la Competencia 0,14 1 0,14 2 0,28 1 0,14 1 0,14 4 0,56 2 0,28 1 0,14Rentabilidad de la Industria 0,08 4 0,32 2 0,16 4 0,32 2 0,16 1 0,08 3 0,24 3 0,24Entorno 0,12 4 0,48 2 0,24 4 0,48 4 0,48 2 0,24 3 0,36 3 0,36

TOTALES

Atractivo del Mercado de la Industria

Peso

RonRubro de Producto

Rubro de Producto

Canela

L. Dulce

Whisky Cerveza Vodka Vino

Sangría Sidra

Peso

L. Seco Champ. Ginebra Anis

Aguard.

Tablas 11 - Atractivo del Mercado de la Industria

Posteriormente se realiza el mismo proceso para el eje Y, llamado

Posición Competitiva del Rubro, en el cual se evalúan los factores ahora

mencionados (para Prolicor Charallave):

Marco Metodológico

99

Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon.Participación en el mercado 0,30 3 0,9 3 0,9 1 0,3 1 0,3 2 0,6 1 0,3 1 0,3Crecimiento de la participación 0,17 1 0,17 2 0,34 1 0,17 1 0,17 2 0,34 1 0,17 1 0,17Costos unitarios 0,09 4 0,36 1 0,09 3 0,27 4 0,36 1 0,09 1 0,09 2 0,18Capacidad de los proveedores 0,10 3 0,3 3 0,3 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2Calidad del producto o servicio 0,05 4 0,2 3 0,15 3 0,15 4 0,2 1 0,05 1 0,05 2 0,1Imagen de la marca 0,14 4 0,56 3 0,42 3 0,42 4 0,56 1 0,14 1 0,14 2 0,28Estructura de la competencia 0,15 2 0,3 4 0,6 2 0,3 1 0,15 4 0,6 3 0,45 2 0,3

TOTALES 1,00 2,79 2,80 1,81 1,94 2,02 1,40 1,53

1,00 1,52 1,87 1,94 1,53 2,02 1,68 1,38

Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon. Val. Pon.Participación en el mercado 0,30 1 0,3 2 0,6 1 0,3 1 0,3 2 0,6 2 0,6 1 0,3Crecimiento de la participación 0,17 1 0,17 2 0,34 1 0,17 1 0,17 2 0,34 1 0,17 1 0,17Costos unitarios 0,09 3 0,27 1 0,09 4 0,36 2 0,18 1 0,09 2 0,18 2 0,18Capacidad de los proveedores 0,10 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2 2 0,2Calidad del producto o servicio 0,05 3 0,15 1 0,05 4 0,2 2 0,1 1 0,05 2 0,1 2 0,1Imagen de la marca 0,14 2 0,28 1 0,14 4 0,56 2 0,28 1 0,14 2 0,28 2 0,28Estructura de la competencia 0,15 1 0,15 3 0,45 1 0,15 2 0,3 4 0,6 1 0,15 1 0,15

TOTALES

Peso

RonRubro de Producto

Rubro de Producto

Posición Competitiva del Rubro de Producto

Peso Whisky Cerveza Vodka Vino Aguard. Canela

Anis Sangría SidraL. Dulce L. Seco Champ. Ginebra

Tablas 12 - Posición Competitiva del Rubro de Productos

Ahora con los valores finales de cada columna, que son las valoraciones

ponderadas de cada uno de los rubros de licores evaluados para el negocio

objeto de estudio (Prolicor Charallave), procedemos a graficar cada uno de los

rubros en un gráfico numérico, donde el tamaño de los círculos representa el

porcentaje que de cada uno de los rubros de las ventas totales de la compañía.

Entonces, la matriz GE queda de la siguiente forma.

Marco Metodológico

100

MATRIZ GE

1

1,5

2

2,5

3

3,5

11,522,533,5

Atractivo del Mercado

Posi

ción

Com

petit

iva

del R

ubro

VinoVodka

L. Dulce

Whisky

Canela

Aguard.

RonGinebra

Champ.

L. SecoSangría

Sidra

Cerveza

Anis

Ilustraciones 9 - Matiz GE para Estudio de Caso

Ahora, para observar las posiciones más gráficamente debemos dividir la

matriz en nueve cuadrantes iguales, donde cada trío de los mismos nos ayudará

a generar posteriormente estrategias para cada uno de los rubros dependiendo

de su posición. Entonces la matriz queda de la siguiente manera:

Marco Metodológico

101

Atractivo del Mercado

Alto BajoMedio

Déb

ilFu

erte

Med

io

Posi

ción

Com

petit

iva

del R

ubro

=Atractivo general alto

=Atractivo general médio

=Atractivo general bajo

Anis

Cerveza

Sangría Licor Seco

RonGinebra

Sidra

L.DulceCanela

Vodka

Whisky

Aguardiente

Champ.

Vino

Ilustraciones 10 - Matriz Estilizada GE para Estudio de Caso

Una vez finalizadas las matrices de análisis para el portafolio de

productos, se debe analizar el lugar donde se ubica cada uno de los rubros para

generar las estrategias necesarias de cada uno de los rubros y definir los tipos

de inversión que requiere cada uno de ellos. Es importante destacar que estas

matrices son estáticas y que las mismas evalúan la situación del portafolio de

productos del negocio objeto de estudio en un momento puntual, para tomar

decisiones estratégicas acordes en el momento indicado.

3.6.2.1 - Análisis de Resultados Obtenidos Matriz GE

Al evaluar los resultados obtenidos en cada rubro de productos y su

posición relativa en la matriz Atractivo del Mercado - Posición competitiva del

Rubro. Para cada uno de los datos obtenidos se analiza como sigue:

Atractivo General Alto: Este es el caso del Whisky y la Sangría.

Estos rubros poseen una fuerte posición competitiva en el mercado

Marco Metodológico

102

y el atractivo del mercado al que pertenecen es bastante alto. En

estos casos, se observa que para estos tres rubros existe la

oportunidad de generar una estrategia de Crecimiento / Inversión,

la cual será evaluada en el último capítulo de este modelo,

dedicado única y exclusivamente a estrategias.

Atractivo General Medio: Este grupo lo conforman los productos

con una posición competitiva media y con un atractivo del mercado

intermedio, esta conformado en este caso por el Anís, el

Aguardiente, la Cerveza y el Licor Seco. Para estas líneas de

productos, las decisiones de inversión deben tomarse

relativamente con las decisiones tomadas en los productos

pertenecientes a el atractivo general alto, es decir, la inversión

debe ser inferior a este otro o simplemente definir la estabilidad

para estos rubros y no invertir en mayor ni en menor cantidad,

simplemente mantenerse con el flujo de inversión actual.

Atractivo General Bajo: Es el caso de la mayoría de los productos

hoy comercializados por Prolicor Charallave, estos son: Vino,

Champaña, Vodka, Licor Dulce, Ginebra, Canela, Sidra y Ron

Estos productos tienen más o menos el mismo volumen de ventas (en

dinero) dentro de Prolicor Charallave, y el papel que juegan en el negocio es

simplemente ir en línea con la premisa de variedad que es importante mantener

en negocios de este tipo. Para este cuadrante, la intención de la gráfica es clara,

retirar o cosechar. Esto significa que para el caso de estos productos se podría ir

retirando la inversión de marketing de una forma gradual, sobre el supuesto de

que las ventas disminuirían a una tasa lenta pero las utilidades aún serían

significativas a un nivel de ventas más bajo

Marco Metodológico

103

3.7 - Análisis Situacional (Matriz DOFA)

Para elaborar esta matriz se debe recurrir a personas involucradas con la

operativa del negocio objeto de estudio (en este caso Prolicor Charallave) y en

base a los resultados obtenidos del análisis de las cinco fuerzas de Porter

enumerar las dos facetas de la vida del negocio:

1. Factores Internos o del negocio:

a. Fortalezas del Negocio (ventajas competitivas)

b. Debilidades del Negocio

2. Factores Externos o del Entorno:

a. Oportunidades del Mercado

b. Amenazas del Mercado

La evaluación de estos puntos y la colocación de los mismos en una

matriz (como a continuación se realiza para Prolicor Charallave), permitirá una

clara visualización de los puntos y facilitará la generación de estrategias a seguir

en el futuro cercano del negocio. Estas estrategias se formularán en el capítulo

final, evaluando los cruces entre Fortalezas y Oportunidades, Fortalezas y

Amenazas, Debilidades y Oportunidades y Debilidades y Amenazas.

Para la definición de las oportunidades y amenazas es importante tomar

en cuenta el análisis de la competencia hecho anteriormente (Porter), el cual

toma en cuenta cambios en el entorno competitivo y logra definirlas en cuanto a

concentración e inventiva de los competidores actuales, nuevos competidores

por entrar y cambios en la relación con los proveedores y / o compradores.

Es importante proceder a filtrar la información obtenida del análisis de

Porter, los datos económicos, los análisis del portafolio, los análisis de

resultados de las encuestas y de las reuniones de trabajo con los directores y

gerentes del negocio, para luego colocar las afirmaciones pertinentes en la

matriz DOFA final del negocio al que se le esté aplicando el modelo. Para

proceder a realizar dichos filtros es importante hacerlo gráficamente por medio

de matrices de amenazas y oportunidades, donde se evalúa la probabilidad de

Marco Metodológico

104

ocurrencia para cada una de ellas y en caso de ser muy baja, simplemente no se

toma en cuenta para colocarla en la matriz final del negocio.

Entonces, la matriz para Prolicor Charallave, siguiendo los análisis

anteriores, queda de la siguiente manera:

FORTALEZAS DEBILIDADES

1.Buena reputación del Nombre Prolicor 1.Atención al publico deficiente2.Ubicación del Negocio 2.No se tienen los mejores

i3.Bajos costos de alquiler 3.Control de pago a proveedores deficiente4.Sistemas administrativo de computación eficientes 4.Un solo proveedor de licores5. Amplio estacionamiento 5.Precios normalmente regulados por la central

OPORTUNIDADES AMENAZAS

1.Otros negocios del ramo están quebrando 1.La difícil situación política y ecconómica del país2.La poca inventiva de la competencia para promoción 2.La posibilidad de cambio de horario para expendio3.La construcción de nuevas urbanizaciones en la zona de licores4.Zonas marginales sin abastecimiento de licores 3.El potencial ingreso de la cadena Celicor a la zona5.Clientes revendedores necesitan el producto en su (principal competidor) puerta (Delivery) 4.Brusca caida del poder adquisitivo en la zona6.Empresas que requieren servicios personalizados 5. Posible cambio de dueño del principal competidor poseen un poder económico mayor a personas naturales Licorería Rodriguez Alvarenga

6.Ausencia de divisas en el mercado. Desabastecimiento inminente

Ilustraciones 11 - Matriz DOFA para Estudio de Caso

Con los atributos para Prolicor Charallave obtenidos en la matriz DOFA

aquí indicada, se generarán estrategias siguiendo la premisa de que una

estrategia efectiva maximiza las fortalezas y oportunidades del negocio y

minimiza las debilidades y amenazas del mismo. Adicionalmente, para crear

estas estrategias exitosas (que serán presentadas en el último capítulo) se

deben cruzar cada una de estas afirmaciones entre si y lograr aprovechar las

oportunidades y cubriendo las amenazas utilizando las fortalezas y minimizando

las debilidades cubriéndonos de las amenazas y procurando no perder las

oportunidades no enfrentándolas con debilidades del negocio.

Marco Metodológico

105

3.8 - Benchmarking del Estado de Ganancias y Perdidas (Análisis de Estructura de Costos

Cuando decidimos evaluar el funcionamiento operativo de una tienda

detallista de licores, es sumamente importante tomar en cuenta la estructura de

costos y el manejo financiero del negocio, para de esta manera poder obtener

una solución global y muy acertada a todas las operaciones modulares del

minorista.

Por esta razón, se procedió a realizar una evaluación de la estructura de

costos - rentabilidad de los tres negocios detallistas de licores con más éxito en

la cadena de tiendas Prolicor a nivel nacional (incluyendo tiendas propias de la

cadena y franquicias). Dicha evaluación nos proporcionará información

sumamente útil al momento de comparar los costos del negocio para el cual

estemos realizando la aplicación de todas estas técnicas, ya que podremos ser

capaces de hacer nuestro propio ganancias y pérdidas y hacer la comparación

directa con una de las estructuras de costos y rentabilidades con más éxito entre

los negocios expendedores de licores del país.

Para la elaboración de dichos estados de ganancias y pérdidas se

recurrió a información proporcionada por los propietarios de las franquicias

exitosas y por el gerente de finanzas de la cadena de tiendas Prolicor, con lo

cual se asegura la veracidad de dichos datos. La razón por la cual se escogieron

específicamente las tiendas Prolicor para hacer el benchmark es justamente por

el más que demostrado éxito de la cadena, siendo la número uno en ventas y

rentabilidad en Venezuela a lo largo de su trayectoria. Adicionalmente, la

facilidad para conseguir la información debido al contacto directo que se posee

con la empresa hace de este benchmarking una estructura completamente

confiable al momento de comparar porcentajes.

A continuación se presentarán los estados de ganancias y pérdidas de las

tres tiendas escogidas para luego presentar el estado resumen promedio en

porcentajes y posteriormente realizar la comparación con la tienda objeto de este

estudio: Prolicor Charallave. Es igualmente importante que los datos

presentados en estos estados de ganancias y pérdidas, fueron obtenidos a su

Marco Metodológico

106

vez del promedio de tres meses normales de ventas (no meses con

comportamientos pico o estacionales como podría ser Diciembre). Los meses

escogidos fueron: Enero, Marzo y Septiembre.

Entonces, el primer estado de ganancias y pérdidas es el siguiente:

PorcentajeVENTAS BRUTAS Bs 110.000.000,00 100,00%

Menos: Devoluciones en Ventas yBonificaciones Bs 550.000,00

VENTAS NETAS Bs 109.450.000,00 99,50%

COSTO DE LOS BIENESVENDIDOSInventario Inicial del período (al costo) Bs 45.500.000,00 41,36%

Compras Bs 80.000.000,00 72,73%Menos: Descuentos en las compras Bs 2.400.000,00 2,18%

Compras Netas Bs 77.600.000,00 70,55%Más: Cargos por fletes Bs 0,00

Costo neto de las compras despachadas Bs 77.600.000,00 70,55%

Costo de los productos disponibles para la venta Bs 123.100.000,00 111,91%Menos: Inventario Final (al costo) Bs 42.000.000,00 38,18%

Costo de los bienes vendidos Bs 81.100.000,00 73,73%

MARGEN BRUTO Bs 28.350.000,00 25,77%

GASTOSGastos de Comercialización

Salarios y Comisiones de Venta Bs 2.100.000,00Publicidad Bs 550.000,00Promociones de Venta Bs 220.000,00Despacho Bs 0,00

Total de gastos de Comercialización Bs 2.870.000,00 2,61%

Gastos AdministrativosSalarios Administrativos Bs 350.000,00Salarios de oficina Bs 0,00Varios Bs 400.000,00

Total de gastos administrativos Bs 750.000,00 0,68%

Gastos GeneralesAlquiler Bs 583.000,00Servicios Públicos Bs 780.000,00Deudores Morosos Bs 110.000,00

Varios (Impuestos locales, seguro, intereses,depreciación) Bs 1.091.000,00

Total de gastos generales Bs 2.564.000,00 2,33%

Total de gastos Bs 6.184.000,00 5,62%

INGRESO NETO Bs 22.166.000,00 20,15%

PROLICOR BENCHMARK 1Estado de Ganancias y Pérdidas de un mes

Mes promedio (Cifras Expresadas enB )

Tablas 13 - Prolicor Benchmark 1

Marco Metodológico

107

El segundo se presenta a continuación:

PorcentualVENTAS BRUTAS Bs 86.000.000,00 100,00%


VENTAS NETAS Bs 85.398.000,00 99,30%

COSTO DE LOS BIENES VENDIDOSInventario Inicial del período (al costo) Bs 25.000.000,00 29,07%Compras Bs 56.700.000,00 65,93%

Menos: Descuentos en las compras Bs 1.701.000,00 1,98%





MARGEN BRUTO Bs 25.399.000,00 29,53%




Gastos AdministrativosSalarios Administrativos Bs 400.000,00Salarios de oficina Bs 120.000,00Varios Bs 600.000,00

Total de gastos administrativos Bs 1.120.000,00 1,30%

Gastos GeneralesAlquiler Bs 2.580.000,00Servicios Públicos Bs 755.000,00Deudores Morosos Bs 172.000,00




INGRESO NETO Bs 17.103.000,00 19,89%

PROLICOR BENCHMARK 2Estado de Ganancias y Pérdidas de un mesMes promedio (Cifras Expresadas en Bs.)


Marco Metodológico

108

Y el tercero y último:

PorcentualVENTAS BRUTAS Bs 97.000.000,00 100,00%


VENTAS NETAS Bs 96.030.000,00 99,00%

COSTO DE LOS BIENES VENDIDOSInventario Inicial del período (al costo) Bs 19.000.000,00 19,59%Compras Bs 69.840.000,00 72,00%

Menos: Descuentos en las compras Bs 2.444.400,00 2,52%





MARGEN BRUTO Bs 27.634.400,00 28,49%




Gastos AdministrativosSalarios Administrativos Bs 1.000.000,00Salarios de oficina Bs 0,00Varios Bs 400.000,00

Total de gastos administrativos Bs 1.400.000,00 1,44%

Gastos GeneralesAlquiler Bs 2.300.000,00Servicios Públicos Bs 993.000,00Deudores Morosos Bs 97.000,00




INGRESO NETO Bs 18.333.400,00 18,90%

PROLICOR BENCHMARK 3Estado de Ganancias y Pérdidas de un mes

Mes promedio (Cifras Expresadas en Bs.)


Marco Metodológico

109

Promediando los estados financieros, tenemos el benchmark resultante:

Marco Metodológico

110

PorcentualVENTAS BRUTAS 100,00%

Menos: Devoluciones en Ventas y Bonificaciones

VENTAS NETAS 99,27%

COSTO DE LOS BIENES VENDIDOSInventario Inicial del período (al costo) 30,01%Compras 70,22%

Menos: Descuentos en las compras 2,23%

Compras Netas 67,99%Más: Cargos por fletes

Costo neto de las compras despachadas 67,99%

Costo de los productos disponibles para la venta 98,00%Menos: Inventario Final (al costo) 26,66%

Costo de los bienes vendidos 71,33%

MARGEN BRUTO 27,93%


Salarios y Comisiones de VentaPublicidadPromociones de VentaDespacho

Total de gastos de Comercialización 2,92%

Gastos AdministrativosSalarios AdministrativosSalarios de oficinaVarios

Total de gastos administrativos 1,14%

Gastos GeneralesAlquilerServicios PúblicosDeudores MorososVarios (Impuestos locales, seguro, intereses, depreciación)

Total de gastos generales 4,22%

Total de gastos 8,29%

INGRESO NETO 19,65%

BENCHMARK RESULTANTE PROMEDIO EN %Estado de Ganancias y Pérdidas de un mes

Mes promedio (Porcentaje)

Tablas 16 - Benchmark

Marco Metodológico

111

Una vez obtenido el benchmarking de la estructura de el estado de

ganancias y pérdidas se debe comparar con éste el estado financiero de la

tienda detallista objeto de estudio (Prolicor Charallave en este caso) de la

siguiente forma:

Benchmark Prolicor Char. Variación(Abs.)

Desv. Real(%)

Desv.Permitida

Observación

VENTAS BRUTAS 100,00% 100,00% 0,00% - - -Menos: Devoluciones en Ventasy Bonificaciones

VENTAS NETAS 99,27% 99,50% -0,23% -0,24% +/- 5,00% Dentro de rango

COSTO DE LOS BIENESVENDIDOSInventario Inicial del período (al

costo) 30,01% 41,36% -11,36% -37,85% +/- 20,00%

COMPARACIÓN: BENCHMARK Vs. PROLICOR CHARALLAVE

Fuera de rangoCompras 70,22% 72,73% -2,51% -3,57% +/- 10,00% Dentro de rangoMenos: Descuentos en lascompras 2,23% 2,18% 0,04% 2,01% +/- 5,00% Dentro de rango

Compras Netas 67,99% 70,55% -2,55% -3,75% +/- 10,00% Dentro de rangoMás: Cargos por fletes

Costo neto de las comprasdespachadas 67,99% 70,55% -2,55% -3,75% +/- 20,00% Dentro de rango

Costo de los productosdisponibles para la

t98,00% 111,91% -13,91% -14,19% +/- 10,00% Fuera de rango

Menos: Inventario Final (alcosto) 26,66% 38,18% -11,52% -43,19% +/- 20,00% Fuera de rango

Costo de los bienesdid

71,33% 73,73% -2,39% -3,35% +/- 5,00% Dentro de rango

MARGEN BRUTO 27,93% 25,77% 2,16% 7,73% +/- 10,00% Dentro de rango

GASTOSGastos de ComercializaciónSalarios y Comisiones deV t

PublicidadPromociones de VentaDespacho

Total Gastos Comercilaización 2,92% 2,61% 0,32% 10,79% +/- 20,00% Dentro de rango

GastosAd i i t tiSalarios

Ad i i t tiSalarios de oficinaVarios

Total de gastosd i i t ti

1,14% 0,68% 0,46% 40,32% +/- 20,00% Fuera de rango

GastosG lAlquiler

Servicios PúblicosDeudores MorososVarios (Impuestos locales,seguro, intereses,depreciación)

Total de gastosl

4,22% 2,33% 1,89% 44,75% +/- 20,00% Fuera de rango

Total de gastos 8,29% 5,62% 2,66% 32,15% +/- 20,00% Fuera de rango

INGRESO NETO 19,65% 20,15% -0,50% -2,57% +/- 10,00% Dentro de rango

Tablas 17 - Comparación Benchmark vs. Prolicor Charallave

Marco Metodológico

112

En donde, la variación absoluta es simplemente la diferencia (resta) entre

el benchmark y la tienda específica (Prolicor Charallave en este caso):

Variación Abs.= Benchmark – Prolicor Charallave y la Desviación real es el porcentaje que representa la variación absoluta

del benchmark :

Desviación Real (%)= Variación Abs. / Benchmark Ahora, una vez obtenidos todas las desviaciones reales de los renglones

de costos más representativos se deben comparar con la Desviación Permitida

(Desv. Permitida), la cual representa un valor netamente teórico el cual fue

proporcionado por la evaluación con un grupo de personas expertas en el

negocio de licores al detal, entre los que se encuentran franquiciados de

Prolicor, Directores de Administración y Finanzas de Prolicor C.A., propietarios

de tiendas Celicor y propietarios de licorerías individuales. Estos valores se

mantienen fijos para efectos de la evaluación de los negocios detallistas de

licores, pero obviamente pudiesen ser diferentes para otros negocios.

Al momento de comparar estos valores, se debe analizar si la Desviación

Real está dentro o fuera del rango que permite la Desviación Permitida y en

poner especial atención en los puntos que se encuentran fuera de rango para

definir si dicha variación es conveniente o no para el negocio. Por ejemplo, una

variación fuera de rango positiva en los gastos representa una buena variación y

debemos tener esto como punto de atención para mantener los gastos bajos.

Por otro lado, si por ejemplo tenemos una variación fuera de rango positiva en

ventas netas significa que se ha estado dando demasiadas devoluciones de

ventas y bonificaciones y se debe corregir esto.

Entonces, entrando al caso Prolicor Charallave, observamos que tenemos

solo 6 valores fuera de rango que son los siguientes:

1. Inventario Inicial del Período

2. Costo de los Productos disponibles para la venta

3. Inventario Final (al costo)

4. Gastos Administrativos

Marco Metodológico

113

5. Gastos Generales

6. Total de Gastos

En este caso, los puntos 4, 5 y 6 son variaciones positivas en gastos, lo

cual indica que la tienda Prolicor Charallave tiene menores gastos

administrativos y generales que el benchmarking, lo cual sin duda debemos

tratar de mantener a toda costa.

Ahora, al analizar los puntos 1, 2 y 3 observamos que todos tienen que

ver con la cantidad de inventario y las compras que tiene la tienda Prolicor

Charallave, lo cual es un claro indicador de que los inventarios que se manejan

en la tienda son muy altos y que se deberían reducir lo más posible para llegar al

rango donde el benchmark se encuentra.

Todos los otros valores de costos, gastos y rentabilidades del estado de

ganancias y pérdidas de Prolicor Charallave se encuentran dentro del rango

aceptado y por ende debemos trabajar en función de mantenerlos allí.

.

Estrategias y Resultados

115

CAPÍTULO 4 - ESTRATEGIAS Y TÁCTICAS

Una vez aplicadas las herramientas y de realizadas las respectivas

evaluaciones para Prolicor Charallave en los capítulos anteriores, se procede a

generar todas las estrategias que puedan derivarse de los análisis y los

resultados obtenidos anteriormente.

De cada una de las herramientas que se aplicaron a la licorería, se

obtuvieron valores, números y análisis que permitirán elaborar las estrategias

que regirán el funcionamiento del negocio desde el momento de su

implementación hasta una nueva evaluación de control en un futuro. Como se

comentó anteriormente, estas herramientas aplicadas tienen carácter estático,

por lo que evalúan el negocio en un momento del tiempo y sus resultados

pueden variar dependiendo de cuando se aplique. Por esta razón, es

recomendable que el modelo sea aplicado con cierta regularidad (cada 6 meses

aproximadamente) para evaluar si existen cambios sustanciales en los valores

resultantes de la aplicación de las herramientas, lo cual produciría un cambio en

todas o en algunas de las estrategias a seguir y por ende en las metas a

mediano plazo y en la forma de manejar el negocio.

Como bien se aclaró al principio del trabajo, las estrategias aquí

generadas, serán totalmente aplicables para negocios detallistas de licores que

posean características similares a Prolicor Charallave. Pero, antes de la

aplicación de las mismas en otros negocios similares, recomendamos que de

igual forma sean aplicadas las herramientas de todo el modelo para validar que

los resultados obtenidos presenten similitudes reales al caso de estudio Prolicor

Charallave.

Las estrategias serán generadas a partir de cada una de las herramientas

utilizadas en el trabajo y a continuación se detallan:


116

4.1 - Estrategias generadas a partir del análisis de encuestas

Reconocer como competidores primarios principalmente a los negocios detallistas de bebidas alcohólicas (licorerías) y como competidores secundarios a los Automercados. Todos los planes de acción deben estar enfocados a ¨robarle¨

mercado a estos competidores, ya que el mercado se encuentra en

descenso y la única forma de no bajar el volumen de ventas es

esta. No invertir recursos en atacar negocios de otro tipo distinto el

nombrado, esto debido a que su volumen de ventas como

compendio no llega a un 20% del total.

Tácticas propuestas para su logro:

1. Enfocar todas las actividades publicitarias

directamente en contra de las licorerías

competidores. Las promociones deben tener

siempre un slogan que nos permita destacarnos

por encima de las demás. Ejemplo: “Prolicor, lo

mejor en licorerías”

2. Crear conciencia en los empleados de Prolicor

Charallave de que nuestro principal competidor

son las licorerías de la zona, impartiendo

pequeñas charlas con información de mercado y

con resultados de encuestas recurrentes.

Aumentar el promedio de edad de las personas que compran en Prolicor Charallave. Actualmente, el público de Prolicor Charallave suele estar

conformado por dos rangos en especial: de 18 a 25 años y de 31 a

45 años. Si bien el segundo rango es el que más volumen compra,

el primero de ellos tiene una buena cantidad de personas pero que

compran poco volumen (en dinero) de mercancía. Por ellos

sugerimos captar público de mayor edad (rango de 46 a 60 años)


117

que tienen un volumen de compra mucho más importante por

persona que el de los jóvenes.


1. Evitar la música estridente, muy moderna o a muy

alto volumen, para evitar atraer público más joven

al target que deseamos enfocar el negocio.

2. Realizar promociones con productos preferidos

por los compradores de edades entre los 31 y 45

años o con regalos útiles para dicho target.

Ejemplo: Por la compra de más de 3 botellas de

Whisky 8 años se podría regalar un par de

pantuflas para descansar en la casa con el logo

del Whisky bordado.

Lograr convertir a Prolicor Charallave en el lugar preferido para que los revendedores hagan sus compras. Si bien los clientes de esta tienda son en su mayoría clientes que

compran para su consumo personal, los clientes que compran

para revender son apenas un 12% de los clientes totales, pero

compran casi el 50% del volumen de ventas de la empresa. Por

esta razón y por lo reducido del grupo al cual pertenecen,

podremos captar mayor cantidad de clientes que compran para

revender con solo destinar unos pocos recursos para este tema.


1. Ofrecer descuentos importantes para volúmenes

de compra importantes (Superiores a los 200.000

bolívares)

2. Publicitar mediante afiches y pendones en el

negocio que si eres revendedor y compras en

Prolicor Charallave, te llevamos la mercancía

hasta tu negocio. Esto se realizaría

subcontratando el transporte para cada envío.


118

Captar la mayor cantidad posible de clientes fijos y ocasionales de nuestro principal competidor: Licorería Rodríguez Alvarenga. Este negocio competidor, tiene una venta que representa el 24%

del volumen total de compra de los habitantes de la zona. Esta

venta casi duplica a la de nuestro segundo competidor en

licorerías: Licorería Daiquiri. Por esta razón es importante que

todos los planes de acción estén enfocados en promociones

dirigidas hacia este fin.


1. Colocar Vallas pequeñas o “chupetas luminosas”

justo en frente del negocio Rodríguez Alvarenga

indicando con flechas la dirección de Prolicor

Charallave y como llegar fácilmente a él. En estos

avisos luminosos se debe colocar también que en

Prolicor mejoramos cualquier precio de la

competencia con el mejor servicio.

2. Hacer planes o clubes de fidelidad, donde

premiemos a los clientes según sea su patrón de

compra, con descuentos y premios sorpresa. En

este caso se debe plantear la creación de carnets

de afiliación al negocio y poder crear lo más

cercano posible a una cultura de CRM para

conocer mejor al cliente y hacer que sienta el buen

servicio.

Convertir a Prolicor Charallave en el negocio detallista de licores mejor mantenido de la zona. En la evaluación de los atributos que hacen que el comprador se

decida entre comprar en una licorería o en otra, el mejor evaluado

es la limpieza del local, esto hace que irremediablemente debamos


119

destinar recursos para esta actividad que no es de importancia en

la operativa del negocio, pero es de suma importancia en la forma

como los consumidores perciben el negocio. Sin embargo, es

importante destacar que cuando se evalúa la limpieza en el

negocio Prolicor Charallave, esta está bien evaluada, lo que

significa que con solo un incremento pequeño en la inversión

destinada a esta parte, se logrará llegar rápidamente a colocar este

atributo mucho más alto.


1. Pintar la fachada, repisas, mostrador y paredes

internas del negocio que se visualicen desde afuera

mínimo cada 6 meses para mantener impecable la

presencia.

2. Contratar personal exclusivamente para la limpieza

del local por dentro y por fuera. Esta personal

puede ser contratado para trabajar 3 o 4 veces a la

semana y no debe estar en nómina fija para evitar

pasivos laborales innecesarios.

Hacer de Prolicor Charallave un sinónimo de precios bajos. El segundo atributo evaluado en las encuestas es de precios bajos.

Con la crisis actual y el bajo poder adquisitivo de los consumidores,

una diferencia en precios, por más mínima que sea, hace que los

consumidores más leales cambien de lugar preferido para su

compra de licores. Por esta razón, se debe destinar mucho tiempo

y recursos en lograr buenas negociaciones con proveedores y

poder obtener los mejores descuentos en compras para poder

ofrecer el cliente los más bajos precios sin mermar en un alto grado

la rentabilidad del negocio. Es importante que para seguir esta

estrategia, se procure colocar los mejores precios en los productos

más emblemáticos y de mayor volumen de cada rubro de licores ya


120

que de esta forma el boca a boca se transmitirá muy rápidamente y

se podrá conseguir un mayor número de clientes en un menor

tiempo.


1. Negociar los mejores descuentos con los

proveedores principales de Cerveza y el proveedor

único de licores, apoyándonos en pertenecer a la

cadena Prolicor.

2. Bajar márgenes de utilidad de productos de alta

rotación y muy emblemáticos para el consumidor.

Ejemplo: White Label whisky, Ron Gran Reserva,

Polar Ice Retornable, etc.

Contar con un recurso humano altamente preparado en atención al público. Este es el tercer atributo mencionado en nivel de importancia. Para

ello debemos contratar y/o entrenar al personal de la tienda para

ofrecer un servicio con estándares internacionales, logrando

ofrecer una atención excelente al cliente promedio.


1. Impartir cursos de atención al público (por lo menos

uno al año) para incentivar al personal y ofrecerles

la oportunidad de crecer personalmente con

otorgamiento de diploma de curso aprobado.

2. Filtrar la contratación de personal no apto para el

desarrollo de los niveles requeridos de educación y

ganas de atender al público. Esto se hace mediante

la generación de un perfil de cargo para cada nivel,

donde se exigirán unas condiciones mínimas que

debe poseer cada individuo entrevistado.


121

Mantener a toda costa la franquicia (Nombre) ¨Prolicor¨ en el negocio. Cuando se evalúan los atributos entre de los clientes de Prolicor

Charallave, paradójicamente el atributo que mejor evaluado queda

es el de la reputación del nombre. Esto indica que aunque las

personas evalúan otros atributos como más importantes en

general, cuando compran el Prolicor Charallave reconocen que el

nombre es muy importante y que no existe atributo que tenga mejor

evaluación que este.


1. Cumplir cada una de las normas establecidas en el

contrato de franquicias para no tener ningún

problema que implique la eliminación de la

franquicia por parte de Prolicor central.

2. Desarrollar grandes relaciones comerciales y

personales con los encargados de la franquicia

Master mediante la visita constante a sus oficinas y

el aporte de ideas que beneficien a toda la cadena.

4.2 - Estrategias generadas a partir de la comparación del Benchmarking

Llevar los niveles de inventario a valores inferiores de un 30% de las ventas brutas. En Prolicor Charallave, a pesar de que sus ventas se encuentran

en un volumen aceptable, los inventarios que se manejan

ascienden a niveles de un 40%, lo cual trae como consecuencia

unos costos asociados mayores a los que debería tener en

comparación con el nivel ideal (del benchmarking). El tener estos

niveles de inventario hace que el costo de tener esta mercancía sin

movimiento en el almacén sea mayor y que se adicionen

complicaciones potenciales como la posibilidad de robo de la

mercancía entre otros. Para evaluar las posibilidades de reducir


122

estos inventarios, es importante que se tome en cuenta el tiempo

entre entregas del proveedor, que en el caso del Prolicor

Charallave no existirían inconvenientes asociados ya que sus

despachos de mercancía son semanales.


1. Disminuir las compras de mercancía a los

proveedores y aumentar las ventas en paralelo

para reducir los niveles de inventario en Prolicor

Charallave.

2. Llevar los productos con menor volumen de ventas

a su mínimo inventario posible, de modo de

disminuir el costo de inventario

Mantener los gastos totales de la empresa en los niveles actuales, con especial atención en salarios administrativos. Prolicor Charallave posee hoy en día niveles de gastos inferiores a

los ideales propuestos por el Benchmarking. Esto es muy positivo

si observamos que esta disminución viene dada por los bajos

costos de alquiler que se tienen y el poco consumo de servicios

públicos por tener planta eléctrica propia del local y teléfonos

bloqueados con clave. Ahora bien, se debe tener en cuenta que un

nivel bajo de salarios no debe ser la razón para obtener mejores

ganancias, ya que el nivel de satisfacción de los empleados y su

nivel de desempeño se ve influenciado básicamente por su salario.

4.3 - Estrategias Generadas a partir del análisis de portafolio (Matriz BCG y Matriz GE)

En la Matriz BCG se aprecia la ubicación de cada uno de los rubros de

productos y su posición relativa con los otros. Para la generación de estrategias

exitosas, se debe trabajar en función de que los productos que se encuentran

ubicados como Niño Problema vayan evolucionando y se conviertan en


123

Estrellas. Que las estrellas se conviertan en Vacas Lecheras y que estas a su

vez se conviertan en Niños Problemas para repetir el ciclo.

Ahora, para cada uno de los rubros de productos que se encuentren

ubicados como perros, debemos simplemente dejarlos que sigan su ritmo

normal, pero no invertir en ellos grandes cantidades de dinero ya que no será

rentable a mediano plazo.

En el caso de la Matriz GE, se generarán estrategias de acuerdo a la

posición competitiva del rubro y lo atractivo del mercado en el que se

desempeña el rubro. Claro está, que estas estrategias deben ir en línea con las

generadas en los análisis anteriores. Este análisis evalúa simplemente el

atractivo general del rubro de productos para luego permitir al evaluador generar

estrategias acordes con lo analizados.

Rubros de productos con bajo atractivo general y poco crecimiento de su mercado, deben mantenerse pero no invertir recursos adicionales. Este es el caso de: Vodka, Sidra, Licor Dulce, Vino y Champaña. Tácticas propuestas para su logro:

1. Se debe tener su inventario al mínimo posible sin

caer en el quiebre de stock para poseer variedad.

Con lo cual estaremos reduciendo la inversión en

estos rubros.

2. No realizar gastos publicitarios o de promociones

en estos rubros para de esta manera utilizar el

efectivo que generan otros rubros de productos en

los realmente rentables.

Invertir de la siguiente manera en los siguientes rubros: Moderadamente: Licor Seco y Sangría (Estrellas con atractivo general medio y crecimiento de moderado a alto) Fuertemente: Anis (Estrellas con atractivo general medio y crecimiento alto)


124


1. Gastos publicitarios, de promociones, de niveles de

inventarios o personal dedicado, deben ser acordes

con lo expresado en la estrategia. De este modo

aseguramos una inversión mucho más certera que

maximizaría la rentabilidad a largo plazo de la

empresa.

Cerveza debe poseer un alto grado de inversión para desarrollar su mercado. Rubro Whisky debe mantener su inversión sin dejar de seguir “ordeñando” su profit. Cuidar mucho su participación.

4.4 - Estrategias generadas a partir del análisis situacional (Matriz DOFA)

4.4.1. - Fortalezas vs. Oportunidades

Utilizar la reputación, solidez y conocimiento del nombre Prolicor para ofrecer sensación de permanencia a los consumidores actuales y potenciales. Dada la actual situación económica del país muchos negocios

detallistas de licores están cerrando sus puertas y creando cierto

grado de desconfianza entre los proveedores al momento de

otorgar días crédito por la mercancía que entregan. Por esta razón,

recomendamos se tome ventaja de la sólida reputación del nombre

¨Prolicor¨ para conseguir estos créditos y lograr tener condiciones

especiales con los principales proveedores.


1. En cada esfuerzo publicitario se debe recordar a los

consumidores que Prolicor tiene más de 40 años


125

dando un excelente servicio al público Venezolano

y que esta comprometido con y por el país.

2. Explotar como comentarios publicitarios la

posibilidad que tienen nuestros clientes de hacer

negociaciones a largo plazo con nuestra tienda de

Prolicor Charallave.

Publicitar abiertamente que Prolicor si sabe hacer promociones que apoyan al consumidor. En vista de la oportunidad existente en el mercado del bajo grado

de inventiva promocional que tienen las tiendas detallistas de la

zona, se debe aprovechar la infraestructura y conocimiento del

mercado de la cadena Prolicor para reforzar ante el cliente que se

tienen las mejores promociones que benefician al consumidor.


1. Reforzar en cada una de las comunicaciones a los

consumidores que Prolicor tiene siempre las

mejores promociones para el consumidor bajo el

slogan: “Prolicor, siempre con las mejores

promociones”.

2. Innovar en la creación de promociones no típicas

para llamar la atención de cada uno de nuestros

consumidores.

Aprovechar el conocimiento de marca de Prolicor para introducir propuestas y presupuestos a grandes empresas. Las empresas ubicadas en la zona de influencia de Prolicor

Charallave necesitan atenciones especiales para no tener que ir a

tiendas detallistas de licores a adquirir sus productos, debido al

poco tiempo del que disponen sus propietarios y gerentes. Dada la

actual situación de inseguridad en el país, no todas las licorerías se


126

pueden dar el lujo de ofrecer sus servicios personalmente a estos

clientes por medio de presupuestos y cotizaciones, debido a la

desconfianza existente en el medio. Ahora, Prolicor Charallave,

valiéndose de su nombre comercial, podrá lograr presentar estos

presupuestos sin generar dudas ni desconfianzas en los

potenciales compradores.


1. Elaborar uniformes especiales (chemises) para la

persona que irá puerta por puerta de empresas

ofreciendo presupuestos y servicio de delivery

gratuito para las compras hechas por estas

empresas, colocando un monto mínimo necesario

en dinero para acceder a este servicio.

2. Elaborar una base de datos de los clientes más

importantes para poder realizar llamadas o visitas

periódicas para conocer si necesitan algo o

simplemente preguntar que le pareció el servicio y

la calidad de la última compra realizada.

Dar a conocer en las nuevas urbanizaciones la ubicación privilegiada de la tienda Prolicor Charallave. Existen nuevas urbanizaciones en la zona de influencia de Prolicor

Charallave, por esta razón y por la excelente ubicación (el la

avenida principal de Charallave) de la tienda se recomienda buscar

los planes de acción necesarios para que los nuevos potenciales

cliente que se mudan a la zona prefieran realizar sus compras de

licores en esta licorería.


1. Elaborar volantes alusivos a la ubicación y los

servicios que ofrece Prolicor Charallave y

entregarlos en cada casa o apartamento de las


127

nuevas urbanizaciones, además de entregarle un

lote a los vigilantes de las entradas para su

distribución entre los vecinos y visitantes.

2. Elaborar e instalar pequeñas pancartas dando la

bienvenida a cada uno de los nuevos habitantes de

la zona y recordando la ubicación de Prolicor

Charallave.

Hacer del conocimiento de los clientes que compran para revender, que Prolicor, gracias a su excelente ubicación, lleva la mercancía a su negocio o domicilio. Siguiendo en línea con la importancia que representa el volumen

de compra de los revendedores y la necesidad de este tipo de

clientes de recibir el producto en la puerta de su lugar de reventa,

proponemos se utilice la céntrica ubicación de Prolicor Charallave

para lograr utilizar un transporte hasta su domicilio sin costo para el

cliente.

4.4.2. - Fortalezas vs. Amenazas

Apalancar el negocio en el poder financiero que representa pertenecer a la cadena de tiendas Prolicor, en caso de una amenaza real de crisis económica. Debido a la crisis actual, existen ciertas probabilidades de caer en

un déficit financiero, pero con la fortaleza que representa

pertenecer al grupo Prolicor seguramente se podrá conseguir

condiciones especiales con proveedores que ayudaría a sostener

el negocio en condiciones críticas.


1. Realizar reuniones con los propietarios de la

franquicia master para proponer mejores


128

condiciones de crédito en caso de una crisis

económica o de flujo de caja en el negocio.

Mantener los gastos de alquiler en los niveles actuales para mantener la rentabilidad, ya que existe la amenaza de restringir los horarios de apertura que redundará en la disminución de las ventas brutas. Efectivamente existe una disposición (no aprobada aún) que exige

a los expendios de licores al detal y mayor, el aperturar sus puertas

a las 12:00 p.m. y hasta las 8:00 p.m., lo cual sin duda mermará en

cierto grado las ventas del negocio (hoy abierto de 9:00 a.m. a 9:00

p.m.). Para esto, es sumamente importante el procurar mantener

niveles de alquiles (gasto fijo) en los niveles actuales y no permitir

aumentos desmesurados para no mermar la rentabilidad en caso

de que esta amenaza se cristalice.


1. Negociar en moneda local (Bs.) los contratos de

alquiler y hacerlos durante períodos no menores a

5 años.

2. Tener conocimiento previo de la posible aprobación

de esta ley, para tomar las previsiones del caso con

tiempo y que no nos tome desprevenidos.

Reforzar el nombre Prolicor y aprovechar el liderato del mercado para afianzar el negocio en la zona previendo el ingreso potencial de la cadena Celicor en la zona. Celicor es la segunda cadena de tiendas detallistas de licores en

Venezuela y actualmente no se encuentra en la zona del Municipio

Cristóbal Rojas. Claro, se debe tener en cuenta que su ingreso a la

zona es inminente en un mediano plazo, y para esto se debe estar


129

preparado, reforzando aún más cada día el liderato en la zona y el

nombre Prolicor entre los consumidores.


1. No esperar al ingreso de la cadena Celicor para

reforzar los niveles publicitarios y de servicio de

Prolicor Charallave, sino justamente elevarlos en el

mejor tiempo posible para crear clientes mucho

más fieles a la marca.

4.4.3. - Debilidades vs. Amenazas

Lograr la disminución de precios finales al consumidor, si perder rentabilidad, negociando asertivamente con el proveedor único de licores. Esto para no perder clientes que buscan precios bajos debido a la merma en poder adquisitivo. Hoy en Venezuela, el poder adquisitivo del venezolano se ha visto

mermado por la situación económica. Por esta razón, los clientes

suelen cambiar su lugar de compra habitual por un pequeño

diferencial en precios. En base a esto, debemos lograr

negociaciones con el proveedor único de licores para disminuir los

costos lo más posible. Esta negociación con el proveedor único

(Franquicias Prolicor, C.A.) se debe realizar juntando los esfuerzos

de todas o la mayor parte de las franquicias para tener fuerza al

momento de negociar.


1. Consultar a menudo los niveles de precios de la

competencia directa de Prolicor Charallave y en el

caso que existiesen diferencias marcadas por

abajo, se debería pedir un presupuesto de dicho

competidor para hacerlo saber en nuestro

proveedor único de licores y de esa manera tener

pruebas fehacientes para negociar descuentos.


130

4.4.4. - Debilidades vs. Oportunidades

Lograr la compra del local en que se encuentra arrendado Prolicor Charallave o negociar un contrato de alquiler a largo plazo (más de 10 años) para aprovechar el crecimiento de la zona. Actualmente la tienda Prolicor Charallave se encuentra en un local

comercial alquilado. Esto no genera seguridad a largo plazo, ya

que si las condiciones del contrato de arrendamiento no son claras

o no son las esperadas por alguna de las dos partes, entonces

existe posibilidad de desalojo. Lo recomendable para poder tener

una existencia a largo plazo en el lugar y aprovechar el crecimiento

de la zona, será negociar un contrato de arrendamiento a más de

10 años o plantear la adquisición del local, dependiendo de las

posibilidades financieras del momento.


131

CAPÍTULO 5 - ESQUEMA DE GUÍA PARA LA EPLICACIÓN DE ESTE MODELO Y PRODUCTO FINAL.

5.1 - Esquema de guía para la aplicación de este modelo y producto final

A continuación se presentan los pasos que debe contener la

guía (de no más de 20 páginas) que se entregará a las personas

que deseen aplicar este modelo para su fácil y rápido

entendimiento.

Es importante comentar que la elaboración completa de esta

guía deber ser paso obligado para los desarrollos subsiguientes a

este trabajo de grado, sin embargo, a continuación se nombran los

pasos que esta debería contener con un lenguaje fácilmente

entendible por los propietarios o gerentes de licorerías que deseen

aplicarla.

I. Conocer lo que el cliente piensa y prefiere

1.Calcular el número de personas que

entrevistaremos para lograr respuestas correctas

(seguir fórmula de poblaciones finitas)

2.Elaborar la encuesta con las preguntas que

queramos que el cliente nos responda.

3.Entrevistas a las personas escogidas de forma

aleatoria

4.Procesar los datos obtenidos por la suma de cada

uno de los entrevistados


132

5.Analizar los resultados obtenidos mediante la

graficación de los mismos y el cruce de los

resultados obtenidos.

II. Analizar los índices económicos de Venezuela en el momento de

la aplicación del modelo.

III. Analizar los negocios que son nuestros competidores

1. Evaluar que tan fuerte es la competencia

actualmente

2.Averiguar si están por venir nuevos competidores

3.Analizar que tanto poder tienen los proveedores

sobre nuestro negocio

4. Analizar que tanto poder tienen los consumidores

sobre nuestro negocio

IV. Agrupar los productos de la licorería por Grupos y averiguar el

peso de cada uno de ellos en las ventas del negocio y con respecto

a la competencia,. Además de conocer el crecimiento de cada

mercado en particular.

V. Enumerar las fortalezas y debilidades de la licorería que

representamos y las oportunidades y amenazas que nos brinda el

entorno o ambiente donde se desenvuelve el negocio,

VI. Solicitar el estado de ganancias y perdidas del negocio y

compararlo con el mismo reporte de licorerías exitosas.

VII. Unir los resultados obtenidos en cada uno de los pasos

anteriores para elaborar estrategias y tácticas que mejoren el

negocio y logren en conjunto el objetivo de la empresa.


133

5.2 - Producto Final

Cálculo de la Muestra Diseño de la encuesta Recolección de datos

Proces. y tabulación de datos Análisis de resultados

Investigación de Mercado

Modelo de las 5 fuerzas

Posibles productos sustitutosRivalidad entre competidoresactuales

Poder NegociaciónCompradores

Fuerza competitivacompetidores potenciales

PoderNegociaciónProveedores

Análisis de la Competencia

MatrizBCG

MatrizGE

Análisis de PortafólioAnalisisDOFA

Comparación P&L vs.Benchimarking

Análisis del Entorno

ESTRATEGIAS Generadas a partir de:

Resultados de lainvestigación

Análisis de laCompetencia Análisis del Entorno Comparación P & L

Análisis DOFAAnálisis de Portafolio

Misión y Visión de la Empresa

Ilustraciones 12 - Flujograma de Proceso

Conclusiones

134

CONCLUSIONES

- Al crear un modelo teórico y aplicarlo a una tienda específica, se

asegura el correcto funcionamiento del mismo.

- A pesar de ser modelo puntual, si se aplica recurrentemente se generan

tendencias.

- El manejo de inventario debe ser tomado en cuenta para mantener

niveles acordes con los mejores detallistas.

- Mientras más se capacite al personal de tienda, más y mejores ideas

surgirán de la aplicación del modelo. Comentarios del personal

- Se debe evaluar la relación: salario-nivel de personal-beneficio percibido.

- Este modelo es aplicable para todas las tiendas licoreras de Venezuela,

pero las estrategias generadas a partir del caso práctico “Prolicor Charallave”

son aplicables solamente para esta tienda.

- Todas las etapas del modelo propuesto son importantes, ya que cada

una se complementa con la otra para lograr los objetivos propuestos.

- Con la aplicación de las herramientas mostradas a lo largo de la

elaboración del modelo, se pueden obtener los resultados gráficos y numéricos

necesarios para la generación de estrategias a seguir para cualquier negocio

detallista de licores que lo aplique.

- El seguimiento de este modelo permite a los negocios que lo apliquen

lograr una mejoría inminente en su metodología mercadotécnica, lo cual

concluye en una utilización mucho más eficiente de los recursos (tiempo, dinero,

recurso humano, etc)

Recomendaciones

135

RECOMENDACIONES

- El flujograma o modelo desarrollado debe ser aplicado en la secuencia

que se sugiere para lograr procesar todos los datos de una parte en la siguiente

y no generar estrategias contrarias

- Se recomienda que el modelo, por su carácter puntual sea aplicado cada

seis meses o cuando ocurran cambios significativos en el entorno

- Se recomienda a propietarios de tiendas detallistas de licores, estrechar

relaciones con asociaciones y cámaras del ramo

- Se recomienda adaptar cada una de las herramientas utilizadas en el

modelo, de acuerdo a la situación específica de la tienda que lo aplique. Esto

independientemente de la similitud de cada tienda con Prolicor Charallave.

- Se recomienda aplicar encuestas recurrentes a los clientes de la tienda

para poder sondear necesidades y tendencias del mercado

- Antes de la aplicación del modelo estratégico de mercadeo presentado

en este informe, recomendamos se obtenga la data interna de la compañía que

será utilizada en el mismo. Esto debido principalmente a que en el momento que

se decida aplicar este modelo, toda la atención debe estar enfocada en la

aplicación del mismo y no desenfocar los recursos humanos ni materiales en la

búsqueda de la información.

- Recomendamos a los propietarios o gerentes de negocios detallistas de

licores que procedan a aplicar recurrentemente este modelo, que estrechen lo

que más puedan sus relaciones con cámaras de comerciantes, cámaras de

licores, asociaciones de importadores, cámaras de industrias venezolanas de

licores y todo organismo que pueda ofrecer información certera y suficiente para

lograr un rápido flujo de la información necesaria para la aplicación del mismo.

- A los interesados en aplicar este modelo, se les recomienda realizar

reuniones recurrentes con el personal de la tienda para poder obtener feed-back

necesario y a tiempo de los atributos que el cliente estima más importantes de

un negocio detallista de licores. Recordemos que esto puede variar con

Recomendaciones

136

regularidad dependiendo de la situación del entorno y los cambios en los hábitos

de consumo de los consumidores.

- La competencia es una de las mejores fuentes para recibir información

muy valiosa de ellos mismos y del mercado. Por esta razón, recomendamos el

hablar consecuentemente con la competencia para intercambiar opiniones y

escuchar puntos de vista diferentes que podrían terminar en datos muy valiosos

a la hora de aplicar el modelo.

- Se recomienda ampliar el modelo estratégico de mercadeo, logrando

realizar una versión mejorada del mismo, donde se incluyan secciones

interactivas que permitan a los usuarios un mejor manejo financiero del negocio.

En esta nueva versión más completa del modelo se deberían tocar temas como

tablas de datos interactivas (en excel, por ejemplo) donde simplemente se

vacíen los datos de las ventas y los inventarios del negocio y se obtengan datos

certeros de las rentabilidades reales del negocio detallista. Dichas tablas podrían

mejorarse si se colocan restricciones y costos de productos (utilizando

investigación de operaciones) para determinar el punto de ventas óptimo de

cada rubro de producto para obtener la utilidad máxima. De esta forma

estaríamos convirtiendo el modelo de planificación estratégica de mercadeo para

la mejora de la comercialización, en un modelo de planificación para la

optimización de la comercialización, lo cual sin duda es más recomendable.

- El aspecto tecnológico tiene un peso relativamente importante en un

negocio detallista de licores, por esta razón recomendamos se haga una

evaluación del sistema de inventario que se lleva en cada negocio que pretenda

aplicar el modelo, ya que la merma de producto en este ramo suele alcanzar

niveles del 4% de las ventas en negocios no controlados, lo cual sin duda puede

minimizarse con un sistema administrativo de computación que debe ser

evaluado en un modelo mejorado del aquí propuesto como base.

- Se recomienda modificar el título de la tesis aquí presentada y agregar

la palabra “implementación” al momento de referirnos al modelo. Esto debido a

que en realidad el modelo es desarrollado teóricamente pero luego es probado

con la tienda objeto de estudio “Prolicor Charallave”.

Recomendaciones

137

- Para un estudio futuro, se recomienda incluir el estudio completo de los

hábitos de consumo de licores, no solo los hábitos de compra. Esto, sin duda,

permitirá a las personas que apliquen este modelo tener una idea mucho más

clara de las preferencias del consumidor para consumir dichos productos.

Bibliografia

138

BIBLIOGRAFIA

Chisnall, Peter La esencia de la investigación México, Prentice-Hall

Hiberoamericana S.A., 1996

Etzel, Michael J; Stanton,

Willian J.; Walker y Bruce J.

Fundamentos de Marketing México, Mc. Graw-Hill

Interamericana Editores S.A.,

2000, 11ª edición

Ferrell, O.C.; Pride y William

M.

Marketing Conceptos y estrategias. México, Mc. Graw Hill Interamericana, S.A. 1997 9ª edición

Hair, Joseph F.; Lamb,

Charles W. y McDaniel, Carl

Marketing México, Thomson Editores, 1998 4ª edición

Jonson, Gerry y Scholes,

Kevan

Dirección Estratégica Madrid, Prentice-Hall, 2001

Kotler, Philip yArmstrong,

Gary

Mercadotecnia México, Prentice-Hall Hispanoamericana S.A., 1996, 6ª Edición.

Porter, Michael E Estrategia Competitiva, técnicas para el análisis de los sectores industriales y de la competencia. México, Compañia Editorial Continental, 27ª reimpresión

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enfoque práctico México, Prentice Hall Hispanoamercana, S.A. 1997. 2da. Edición.

Mintzebrg, Henry; Quinn,

James Brian y Voyer, John

El Proceso Estratégico, Conceptos y Casos México, Prentice-Hall Hispanoamericana, 1997, 1ª Edición

Rojas, Francisco Abascal Como se hace un plan estratégico, la teoría del marketing estratégico. España, Esic Editorial, 2001 3ª edición

Seglin, Jeffrey L. Curso de mercadotecnia Mc

Graw Hill 36 horas México, Mc Graw Hill Interamericana de México S.A., 1990

Weiers, Ronald M. Investigación de Mercados

México, Prentice-Hall Hiberoamericana S.A., 1986, 1ª Edición

ANEXOS

1. Modelo de la Encuesta

Buenos Días/ Tardes, mi nombre es __________________ y me

encuentro recopilando datos para una tesis de mercadeo de la Universidad

Metropolitana.

P1. ¿Podría dedicarme algunos minutos de su tiempo para hacerle

algunas preguntas sencillas?

a. NO___ (no se prosigue la encuesta)

b. SI____ (Pase a P2)

P2. ¿Vive usted en el municipio?

a. SI____(Pasar a P4)

b. NO____ (Finalizar encuesta)

P3. ¿Me podría decir el rango de edad en el que se encuentra?

a. Menor de 18 años___(Finalizar la encuesta)

b. 18-25 años___(Pasar a P5 si rango no esta completo)

c. 26-30 años___(Pasar a P5 si rango no esta completo)

d. 31-45 años___(Pasar a P5 si rango no esta completo)

e. 46-60 años___(Pasar a P5 si rango no esta completo)

f. Más de 60 años___(Pasar a P5 si rango no esta completo)

P4. Tomar nota del sexo del entrevistado

a. M___

b. F___

Anexos

141

P5. Hablando de bebidas alcohólicas ¿Qué tipo de bebida suele

usted comprar con más frecuencia? Nombre los tres tipos que

más compra en orden de mayor a menor cantidad

a. Licor 1___________________

b. Licor 2___________________

c. Licor 3____________________

P6. Con que frecuencia usted compra (Leer licores mencionados en

la P5) ¿Cada cuánto tiempo aproximadamente compra usted ese

licor?

Licor 1 Licor 2 Licor 3 Más de 1 vez por semana Una vez por semana Dos veces al mes Una Una vez al mes Menos de una vez al mes

P7. En promedio, cada vez que compra los mencionados licores,

¿Qué cantidad (en cajas o botellas) compra de cada uno de los

tres tipos?

Licor 1 Licor 2 Licor 3 Cantidad

P8. ¿En que tipo de establecimientos suele usted comprar estos

productos con mayor frecuencia?

Licor 1 Licor 2 Licor 3 Licorerías Automercados Bodegones (Otros )especifique

Anexos

142

P9. ¿Para que compra usted los licores?

Licor 1 Licor 2 Licor 3 Para tener en casa y consumirlo solo o compartido.

Consumo de un tercero (no fiestas)

Fiestas y Celebraciones

Revender (Otros )especifique __________________

Ahora, conversando de establecimientos que venden licores

P10. Utilizando una escala del 1 al 5, donde 1 es poco importante y 5

es muy importante, ¿Podría decirme que tan importante es para

usted cada uno de los aspectos a la hora de seleccionar un

negocio donde comprar licores. Comencemos con: (Leer

atributo) , que tan importante es para usted

Variedad de productos

Ubicación de la Tienda

Atención al cliente

Servicios Ofrecidos

Facilidad para Estacionar

Precios Bajos

Facilidades de pago

Variedad de marcas

Limpieza del Local

Reputación del nombre

Anexos

143

P11. ¿En que establecimientos (nombre) en específico suele usted

compra los licores? NOTA: en caso de que el cuestionado

nombre más de una opción, solicite que ordene por frecuencia

de compra.

Opción 1 Opción 2 Opción 3 Licorerías Automercados Bodegones (Otros )especifique

P12. Pensando en la tienda (decir el nombre de la opción 1 de cada tipo) que antes mencionó. ¿me podría indicar dos

aspectos que más le impulsan a comprar en este negocio en

específico?

Aspecto 1 Aspecto 2 Licorerías_______________ Automercados_____________ Bodegones________________ (Otros )especifique_________

P13. ¿Podría usted valorar los siguientes aspectos del 1 al 5, donde

1 es muy malo y 5 es muy bueno específicamente la licorería

_______________________ (opción 1)? Si no escogió licorería,

pasar a P16.

1 2 3 4 5 Variedad de productos Ubicación de la Tienda Atención al cliente Servicios Ofrecidos Facilidad para Estacionar Precios Bajos Facilidades de pago Variedad de marcas Limpieza del Local

Anexos

144

Reputación del nombre

P14. ¿Desea usted mencionar algún otro aspecto positivo que tenga

la tienda______________________(Opción 1)?

Anotar 1

_____________________________________________

Anotar 2

_____________________________________________

P15. ¿Y algún especto negativo?

Anotar 1

_____________________________________________

Anotar 2

____________________________________________

Fue Prolicor Charallave mencionado como:

Primera Opción (Pasar a P20)

Cualquier otra opción (Pasar a P18)

No fue mencionado (Pasar a P16)

P16. ¿Conoce usted la tienda Prolicor Charallave?

a. SI (Pasar a P18)_____

b. NO (Dar gracias y finalizar)

P17. ¿Podría usted valorar los siguientes aspectos del 1 al 5, donde

1 es muy malo y 5 es muy bueno específicamente en la licorería

Prolicor Charallave?

1 2 3 4 5

Anexos

145

Variedad de productos Ubicación de la Tienda Atención al cliente Servicios Ofrecidos Facilidad para Estacionar Precios Bajos Facilidades de pago Variedad de marcas Limpieza del Local Reputación del nombre

P18. ¿Desea usted mencionar algún otro aspecto positivo que tenga

la tienda Prolicor Charallave?

Anotar 1

_____________________________________________

Anotar 2

_____________________________________________

P19. ¿Desea usted mencionar algún otro aspecto negativo que tenga

la tienda Prolicor Charallave?

Anotar 1

_____________________________________________

Anotar 2

_____________________________________________

P20. Si usted tuviera la oportunidad de hacerle alguna sugerencia a

Prolicor Charallave para que mejorara su servicio / tienda, ¿Qué

le recomendaría?

Anexos

146

2. Tabulación de Resultado de la Encuesta

E p1 p2 p3 p4 p5 p5 p5 p6 p6 p6 p7 p7 p7 p8 p8 pTie. Local Edad Sexo Licor 1 Licor 2 Licor 3 L1 L2 L3 L1 L2 L3 L1 L2 L3

1 S S 18-25 M whisky ron cerveza s s s 2 1 24 Licor Licor Licor2 s s 31-45 f cerveza whisky licor seco s s s 108 4 12 Licor Licor Licor3 s s 26-30 m cerveza whisky vino ss s s 72 2 2 bodegon bodegon bodegon4 s a 31-45 m cerveza aguardiente licor seco s s s 36 3 2 Licor Licor Licor5 s s 18-25 m cerveza licor seco ginebra ss s s 54 6 1 Licor Licor Licor6 s s 18-25 m cerveza ron licor seco s mm mm 36 2 2 auto auto auto7 s s >60 m cerveza brandy whisky s s s 360 6 10 Licor Licor Licor8 s s 26-30 m ron ginebra cerveza mm mm mm 2 2 24 auto licor auto9 s a 31-45 m whisky cerveza Sangria mm mm mm 3 36 2 Licor Licor Licor

10 s s 46-60 m cerveza Vino whisky m mm m 36 8 2 auto auto auto11 s s 18-25 f sidra sangria cerveza s s s 1 2 24 Licor Licor Licor12 s a 31-45 f sidra cerveza vino mm mm mm 1 3 2 auto auto auto13 s s 26-30 f cerveza anis vino s s s 360 12 1 Licor Licor Licor14 s s 46-60 m whisky cerveza anis s s s 1 6 1 auto auto auto15 s s 31-45 f anis ron cerveza s s s 24 12 108 Licor Licor Licor16 s s 18-25 m anis cerveza ginebra s ss s 12 72 12 Licor Licor Licor17 s s 18-25 m cerveza anis Sangria ss s s 4 3 1 Licor Licor Licor18 s s >60 m whisky ron cerveza s i s 1 1 24 Licor Licor Licor19 s s 31-45 f cerveza sangria aguardiente s s s 6 1 1 Licor Licor Licor20 s s 26-30 m cerveza ginebra aguardiente s m m 72 1 1 auto auto auto21 s s 46-60 f cerveza whisky anis mm mm mm 24 2 2 Licor Licor Licor22 s s 18-25 f sangria sidra cerveza s s s 6 1 6 auto auto auto23 s s 26-30 m cerveza aguardiente ron mm mm m 36 2 1 Licor Licor Licor24 s s 18-25 f cerveza licor seco ss s 24 10 Licor Licor Licor25 s s 26-30 f Vino cerveza Sangria s s m 2 6 1 Licor Licor Licor26 s s 31-45 m anis cerveza licor seco mm mm m 8 24 4 Licor Licor Licor27 s s 18-25 m anis sangria cerveza mm mm mm 2 2 24 Licor Licor Licor28 s s 31-45 m cerveza ron cerveza ss s i 1 1 1 casa fam casa f casa f29 s s 26-30 f sidra sangria cerveza s s s 1 1 12 Licor Licor Licor30 s s 18-25 f sidra anis sangria mm mm mm 2 1 1 bodega bodega bodega31 s s >60 f cerveza aguardiente Sangria mm mm mm 36 1 1 Licor Licor Licor32 s s 26-30 m whisky vodka cerveza m m m 4 1 36 Licor Licor Licor33 s s 46-60 f sangria sidra ginebra s s i 1 1 1 Licor Licor Licor34 s s 18-25 f cerveza vodka ron s s i 12 1 1 auto auto auto35 s s 26-30 m whisky ginebra cerveza s m s 2 1 36 auto auto auto36 s s 18-25 m cerveza licor seco anis s i mm 6 1 1 auto auto auto37 s s 31-45 m licor seco aguardiente cerveza mm mm mm 2 2 36 Licor Licor Licor38 s s 31-45 m cerveza whisky vino s m m 108 4 4 Licor bodegon Licor39 s s 26-30 f sangria cerveza anis m s m 4 6 4 Licor Licor Licor40 s s >60 m cerveza aguardiente ginebra s s s 360 12 6 auto auto auto41 s s 31-45 f aguardiente cerveza anis ss ss ss 12 108 6 Licor Licor Licor42 s s 18-25 f sidra cerveza s s 1 24 auto auto43 s s 18-25 m cerveza ginebra vodka s m m 180 4 4 Licor Licor Licor44 s s 31-45 m cerveza aguardiente licor seco ss ss ss 72 2 3 Licor Licor Licor45 s s 26-30 m cerveza ginebra licor seco mm i mm 36 1 2 Licor Licor Licor46 s s 46-60 m whisky cerveza licor seco mm mm m 4 36 1 licor auto Licor47 s s 18-25 m cerveza aguardiente ron s s i 1 2 1 Licor Licor Licor48 s s 31-45 f sangria cerveza anis mm mm mm 4 24 4 Licor Licor Licor

8

Tablas 18 - Resultado Encuestas 1

Anexos

147

E p1 p2 p3 p4 p5 p5 p5 p6 p6 p6 p7 p7 p7 p8 p8 p49 s s 46-60 m cerveza anis licor dulce mm mm i 72 2 1 Licor Licor Licor50 s s 31-45 m Vino cerveza whisky s s m 1 36 2 auto auto auto51 s s 31-45 m licor seco cerveza ginebra s s mm 3 24 1 auto auto auto52 s s 46-60 f vodka canela cerveza s s s 1 1 24 Licor Licor Licor53 s s 26-30 f cerveza whisky Sangria s s s 6 2 2 auto auto auto54 s s 18-25 f sangria cerveza aguardiente mm mm mm 2 48 2 Licor Licor Licor55 s s 18-25 f sangria cerveza licor dulce m m m 3 36 1 Licor Licor Licor56 s s 31-45 f cerveza sangria anis ss s mm 4 1 2 Licor Licor Licor57 s s 31-45 f cerveza whisky licor seco s s s 720 1 12 Licor Licor Licor58 s s >60 m whisky cerveza m m 4 108 bodegon Licor Licor59 s s 46-60 m anis cerveza aguardiente s s s 1 36 1 auto auto auto60 s s 18-25 m ginebra licor seco ron m m i 1 1 1 Licor Licor Licor61 s s 31-45 m cerveza ginebra anis mm mm mm 24 1 2 Licor Licor Licor62 s s 46-60 m aguardiente cerveza s s 1 36 Licor Licor Licor63 s s 18-25 m whisky cerveza s s 2 36 auto auto auto64 s s 31-45 m cerveza whisky licor seco s m m 12 4 2 auto auto auto65 s s >60 m cerveza whisky ron ss i i 1 1 1 casa fam casa f casa f66 s s 31-45 m sangria sidra cerveza s s s 2 1 36 Licor Licor Licor67 s s 46-60 f sangria cerveza licor seco s s mm 6 36 2 auto auto auto68 s s 31-45 f anis cerveza ron s s s 12 360 6 Licor Licor Licor69 s s 31-45 f sangria cerveza vino mm mm mm 4 36 1 auto Licor auto70 s s 46-60 f cerveza whisky brandy s s mm 6 1 1 auto Licor auto71 s s 46-60 m Vino whisky Sangria m m m 4 2 4 auto Licor Licor72 s s 31-45 m whisky ron licor seco s mm mm 1 1 2 auto auto auto73 s s 46-60 m licor seco anis cerveza m m s 1 12 6 bodega bodega bodega74 s s >60 f aguardiente sidra licor seco mm mm mm 2 1 1 Licor Licor Licor75 s s 31-45 m cerveza whisky Sangria ss s ss 108 1 4 Licor Licor Licor76 s s 31-45 f aguardiente ron licor seco mm mm mm 2 1 2 Licor Licor Licor77 s s 46-60 m cerveza aguardiente whisky s mm i 36 1 1 Licor Licor Licor78 s s 31-45 m anis cerveza aguardiente s ss s 8 24 6 Licor Licor Licor79 s s >60 m Vino sangria whisky s s m 2 1 1 Licor Licor Licor80 s s 46-60 f ron licor seco aguardiente s s s 6 6 6 Licor Licor Licor81 s s 31-45 m cerveza Vino anis s s s 360 2 12 auto auto auto82 s s 31-45 m ron aguardiente cerveza mm mm mm 2 2 12 Licor Licor Licor83 s s 31-45 m ron cerveza m m 4 4 Licor Licor Licor84 s s >60 m whisky cerveza ginebra m s m 5 24 1 Licor auto Licor85 s s 46-60 f sangria whisky cerveza m m m 4 4 48 Licor Licor Licor86 s s 18-25 f licor dulce sidra vino m mm m 1 2 1 auto auto auto87 s s 18-25 m cerveza anis Sangria ss i mm 1 1 1 casa fam casa f casa f88 s s 18-25 f licor seco ron aguardiente s s s 12 12 12 Licor Licor Licor89 s s 46-60 m ron sangria cerveza m m m 3 2 12 Licor Licor Licor90 s s 31-45 f sangria cerveza vino mm mm mm 1 2 1 Licor Licor Licor91 s s >60 f anis canela ron mm mm i 1 1 1 casa fam casa f casa f92 s s 46-60 m cerveza aguardiente whisky ss s s 180 6 1 Licor Licor Licor93 s s 18-25 f cerveza sangria s m 6 2 auto auto auto94 s s 31-45 m whisky cerveza anis mm mm mm 2 48 2 auto auto auto95 s s 31-45 m whisky champaña vino s i s 1 1 1 bodegon bodegon bodegon96 s s 18-25 m whisky cerveza Sangria s s s 1 24 1 Licor Licor Licor

8


Anexos

148

E p9 p9 p9 p10 p10 p10 p10 p10 p10 p10 p10 p10 p10L1 L2 L3 VP Ubic Atenc Serv. Estac. Prec Pag V.M. Limp Rep

1 propio propio propio 3 3 4 4 4 3 2 2 5 52 reventa reventa reventa 5 4 4 5 3 5 3 4 4 43 propio propio propio 2 3 5 2 5 5 3 4 5 14 propio propio propio 3 2 4 4 2 3 4 3 4 25 propio propio propio 4 4 5 4 3 3 3 2 5 26 propio propio propio 5 5 5 4 1 3 4 5 5 47 reventa reventa reventa 5 3 1 3 5 5 4 5 5 48 propio propio propio 4 4 5 4 5 5 5 4 5 39 propio propio propio 3 4 3 3 3 5 3 4 5 2

10 propio propio propio 2 2 4 5 3 5 5 4 4 511 propio propio propio 4 4 5 4 5 5 2 3 4 112 propio tercero propio 5 3 4 5 3 2 4 5 3 313 reventa reventa propio 2 4 5 5 4 4 1 4 3 314 propio propio propio 1 4 5 3 3 5 1 3 4 215 reventa reventa reventa 3 5 4 4 5 4 2 5 5 316 propio reventa reventa 5 5 5 5 5 4 2 2 5 317 propio propio propio 3 3 3 2 5 4 5 5 5 318 propio propio propio 3 4 4 4 5 2 1 4 4 119 propio propio tercero 4 4 5 5 5 4 3 5 5 520 propio propio propio 5 3 3 3 3 3 2 5 4 421 propio propio propio 5 5 3 4 3 3 5 3 5 122 propio propio propio 3 4 5 2 4 4 4 4 5 323 propio propio propio 2 3 5 2 3 4 5 2 5 524 propio propio 2 4 3 5 3 3 3 4 4 425 propio propio propio 4 4 3 3 2 5 1 4 4 326 propio propio propio 4 4 4 5 3 5 4 3 5 227 propio propio propio 3 3 4 1 5 5 4 2 3 528 propio propio propio 2 2 5 3 5 5 4 5 5 529 propio propio propio 3 5 5 2 4 5 3 3 2 230 propio propio propio 3 2 5 2 2 4 2 4 5 131 propio propio propio 4 3 4 4 5 4 5 2 3 232 propio propio propio 4 5 3 5 4 5 3 3 5 333 propio propio tercero 4 5 4 1 5 5 3 5 4 234 propio tercero propio 2 4 1 1 3 4 2 4 4 535 propio propio propio 5 4 5 3 3 3 5 5 5 536 propio propio propio 3 5 4 4 4 4 5 2 5 337 propio propio propio 3 5 5 2 1 4 5 5 3 338 propio propio propio 5 5 1 5 1 4 4 4 5 239 propio propio propio 1 1 3 5 2 5 2 3 4 440 reventa reventa reventa 1 3 5 4 5 4 2 3 5 541 reventa reventa reventa 3 4 3 5 3 4 3 4 4 342 propio propio 5 1 1 3 4 5 2 3 4 143 reventa reventa reventa 2 3 3 2 5 4 5 1 4 344 propio propio propio 3 4 4 3 2 5 3 4 5 245 propio propio propio 5 4 3 5 3 5 4 3 5 446 propio propio propio 4 4 4 3 3 3 1 3 4 347 propio propio propio 2 3 4 4 5 2 1 4 5 348 tercero tercero tercero 1 4 4 3 1 4 2 1 5 4

Anexos

149


Anexos

150

E p9 p9 p9 p10 p10 p10 p10 p10 p10 p10 p10 p10 p10L1 L2 L3 VP Ubic Atenc Serv. Estac. Prec Pag V.M. Limp Rep

49 propio propio propio 4 4 5 5 2 5 2 2 5 250 propio propio propio 2 3 4 5 2 5 3 4 3 351 propio propio propio 4 5 5 2 3 5 3 4 4 552 tercero propio propio 2 5 4 4 5 5 2 3 4 253 propio tercero propio 3 3 1 5 4 4 2 3 5 354 propio propio tercero 3 4 4 3 3 4 1 4 5 355 propio propio propio 5 2 5 2 5 4 5 2 5 356 propio propio propio 1 2 5 3 3 5 2 1 4 457 reventa propio reventa 4 5 5 4 5 4 5 2 3 358 propio propio 5 4 5 4 5 4 3 4 4 359 propio propio propio 3 3 2 3 3 3 2 1 3 260 propio propio propio 4 3 4 3 5 4 3 3 2 461 propio propio propio 3 5 5 1 3 5 4 1 3 362 propio propio 3 4 3 1 4 5 2 2 5 263 propio propio 5 4 5 4 5 4 2 1 5 564 propio propio propio 5 2 5 4 5 4 2 3 4 565 propio propio propio 3 3 5 2 4 5 4 5 5 366 propio propio propio 5 3 3 5 3 5 4 4 4 367 propio propio propio 1 3 4 4 3 3 2 5 3 468 propio reventa propio 2 2 5 5 4 5 3 4 5 269 propio tercero propio 4 4 3 5 5 4 3 5 4 570 tercero propio propio 1 3 2 2 4 5 3 5 5 571 propio propio propio 4 4 5 5 3 5 5 3 5 272 propio propio propio 3 4 5 4 2 5 5 3 4 273 propio propio propio 5 1 4 5 5 5 3 2 5 474 propio propio propio 2 5 5 5 2 2 3 2 5 375 reventa reventa reventa 5 3 3 2 4 4 2 4 5 576 propio propio propio 3 4 4 5 2 4 4 3 4 177 propio propio propio 3 4 5 4 4 5 3 4 5 478 propio propio propio 5 2 4 2 2 4 2 4 4 579 propio propio propio 5 2 3 2 4 5 3 5 5 580 propio propio propio 2 3 4 3 3 2 5 2 4 281 reventa propio reventa 4 3 1 2 5 5 4 5 4 382 propio propio propio 2 5 4 5 4 5 5 5 5 283 propio propio 4 2 4 5 3 3 2 5 5 184 propio propio propio 5 3 5 3 4 4 2 5 3 585 propio propio propio 5 2 5 4 5 2 3 5 4 286 propio propio propio 2 3 3 1 3 2 4 5 5 587 propio propio propio 2 5 2 5 2 5 3 3 4 388 propio propio propio 3 3 3 4 2 5 2 5 2 289 propio propio propio 2 3 4 3 3 4 4 3 3 390 propio propio propio 4 3 3 4 4 3 4 4 3 391 propio propio propio 3 4 5 2 2 5 4 5 5 492 reventa reventa propio 4 4 2 5 4 4 3 3 4 393 propio propio 2 3 2 2 5 4 3 5 3 394 propio propio propio 2 5 4 4 4 4 2 3 5 295 propio propio propio 5 3 4 4 1 3 3 5 5 396 propio propio propio 4 5 4 4 3 5 3 2 4 2

Anexos

151


Anexos

152

E p11 p11 p11 p11 p11 p11Lic 1 Lic 2 Auto 1 Auto 2 Donde Otros

1 Prochara Rodriguez2 Prochara3 Bodegon La Julia4 Prochara Rodriguez5 Rodriguez Alvarenga6 Bello Horizonte7 Daiquiri Rodriguez8 Prochara Unicasa Chara9 Proocumare

10 Unicasa Ocumare11 Prochara Rodriguez12 Unicasa Chara13 Rodriguez Alvarenga Prochara14 Unicasa Chara15 Prochara16 Prochara Rodriguez17 Prochara Rodriguez18 Rodriguez Alvarenga Prochara19 Doulu20 Unicasa Chara21 Celicor La Urbina22 Unicasa Chara23 Rodriguez Alvarenga24 Rodriguez Alvarenga25 Daiquiri26 Prochara Rodriguez27 Rodriguez Alvarenga Prochara2829 Rodriguez Alvarenga Prochara30 SN31 Rodriguez Alvarenga32 Prochara33 Rodriguez Alvarenga Prochara34 Unicasa Chara35 Excelsior Palos36 Bello Horizonte37 Rodriguez Alvarenga38 celicor altamira Prochara Bodegon Galipan39 Prochara Rodriguez40 makro chara41 Daiquiri42 Bello Horizonte43 Prochara44 Doulu45 Daiquiri46 Rodriguez Alvarenga Prochara Unicasa Chara47 Rodriguez Alvarenga48 Prochara


Anexos

153

Anexos

154

E p11 p11 p11 p11 p11Lic 1 Lic 2 Auto 1 Auto 2 Donde

49 Rodriguez Alvarenga50 Unicasa Chara51 Bello Horizonte52 Doulu53 Bello Horizonte unicasa chara54 Prochara55 Rodriguez Alvarenga56 Rodriguez Alvarenga57 Prochara58 Pro Palos Grandes Bodegon La Julia59 Unicasa Chara60 Doulu61 Celicor Los Palos Gdes62 Prochara63 Unicasa Ocumare unicasa chara64 Unicasa Chara6566 Proocumare67 makro chara68 Rodriguez Alvarenga Prochara69 Rodriguez Alvarenga Bello Horizonte70 Proocumare Unicasa Ocumare71 Prochara Bello Horizonte unicasa chara72 Unicasa Chara7374 Prochara75 Prochara76 Rodriguez Alvarenga77 Prochara78 Prochara79 Rodriguez Alvarenga80 Doulu81 makro chara82 Prochara83 Prochara unicasa chara84 Prochara Unicasa Chara85 Prochara Rodriguez86 Excelsior Palos8788 Prochara89 Celicor La Urbina90 Rodriguez Alvarenga9192 Rodriguez Alvarenga93 Bello Horizonte makro94 Unicasa Chara95 Bodegon Galipan96 Daiquiri

Anexos

155


E P12 P12 P12 P12 P13 P13 P13 P13 P13 P13 P13 P13 P13 P13

Impor Impor Impor Impor VP Ubic Atenc Serv. Estac. Prec Pag V.M. Limp Rep1 Atencion Estacionamiento 4 4 5 4 5 3 4 3 4 42 variedad productos 5 4 4 3 5 5 3 3 3 43 calidad productos Variedad productos4 Atencion cigarillos 2 5 5 3 4 3 3 3 5 55 Servicio 5 3 2 4 3 2 4 5 36 precio7 precio 3 5 4 5 3 5 5 2 28 Forma pago Estacionamiento forma pago Estacionamiento 4 4 3 3 4 3 5 1 4 49 Ubicacion 3 3 5 4 4 4 3 3 4 5

10 ubicacion11 Estacionamiento bebida fria 4 4 5 4 4 4 3 4 4 512 comodidad13 atencion bebida fria 5 5 5 4 3 4 4 5 3 414 comodidad15 Estacionamiento 4 3 2 2 5 3 3 4 3 416 Estacionamiento 3 4 2 4 4 5 3 3 4 517 Precio 4 4 2 4 4 4 3 4 418 ubicacion precio 5 5 4 4 3 5 2 4 4 319 variedad productos 3 3 4 4 4 4 4 4 2 320 ubicacion21 ubicacion promociones 5 4 4 2 2 3 4 3 5 422 precio23 atencion 4 4 5 3 2 5 4 2 4 524 bebida fria promociones 4 4 2 5 4 5 5 3 3 425 ubicacion precio 3 5 5 1 3 4 4 4 3 326 Ubicacion sancks 3 4 4 3 4 4 2 4 3 427 Atencion precio 3 5 5 3 3 4 4 4 3 528 amigo horario venta29 ubicacion precio 4 4 5 3 3 5 2 4 4 430 Ubicacion31 bebida fria Atencion 5 3 4 4 2 4 4 4 2 432 Estacionamiento 4 3 4 3 4 3 5 4 3 433 Amigo 4 3 5 4 2 4 2 3 434 forma pago35 comodidad36 comodidad37 amigo 4 5 4 2 1 5 1 3 438 Ubicacion variedad productos 5 5 3 3 1 3 3 4 5 439 Precio cigarillos 3 5 4 2 5 5 5 5 3 440 estacionamiento precio41 Variedad productos amigo 5 4 4 2 1 5 2 3 442 variedad productos43 Estacionamiento 4 5 4 3 5 4 2 4 4 544 Ubicacion 3 5 3 4 3 4 2 4 2 345 ubicacion 3 5 5 2 3 4 3 4 3 346 Precio servicio 5 5 4 3 3 5 3 4 447 Variedad productos 5 4 4 3 1 3 3 3 348 Atencion 4 3 4 3 5 2 3 3 4 5

4

3

4

4

5


Anexos

156

E P12 P12 P12 P12 P13 P13 P13 P13 P13 P13 P13 P13 P13 P13Impor Impor Impor Impor VP Ubic Atenc Serv. Estac. Prec Pag V.M. Limp Rep

49 amigo precio 3 3 1 4 1 5 3 2 4 550 limpieza51 estacionamiento52 Amigo Precio 4 4 4 5 2 5 3 5 353 precio54 Amigo precio 3 3 3 3 4 4 3 4 5 455 Precio forma pago 5 4 5 5 3 4 5 3 3 556 Atencion 4 4 4 5 1 5 3 4 5 457 Forma pago Estacionamiento 4 4 2 4 4 2 4 5 3 558 Variedad marcas Variedad productos 4 4 4 3 3 2 2 5 4 559 precio60 Forma pago Promociones 4 2 2 3 2 5 4 4 3 461 ubicacion atencion 5 5 4 4 4 3 5 3 4 562 Ubicacion 3 5 2 3 4 2 3 2 4 563 ubicacion64 precio65 amigo66 Amigo 4 5 4 4 2 4 4 3 367 precio ubicacion68 precio 4 5 5 2 2 4 3 2 269 Variedad marcas comodidad 4 5 1 2 2 3 4 4 3 470 Precio Estacionamiento estacionamiento comodidad 5 3 3 2 4 4 4 3 4 571 Precio ubicacion comodidad precio 4 4 3 3 4 5 3 3 4 572 forma pago73 ubicacion74 Ubicacion sancks 5 4 3 3 5 4 3 3 5 375 Amigo 4 4 3 3 4 4 3 4 476 amigo bebida fria 4 5 4 4 2 3 4 3 4 477 estacionamiento sancks 2 2 5 5 5 3 3 3 5 478 Variedad productos Variedad Marcas 5 4 4 3 4 5 3 5 3 579 Precio 5 4 3 3 3 4 2 5 480 Descuentos 3 4 3 5 1 3 2 2 4 481 Variedad marcas82 Atencion bebida fria 3 5 4 4 5 4 5 4 3 483 precio 5 5 5 3 5 4 5 4 5 584 Precio Atencion variedad productos 5 3 4 3 5 4 3 2 4 585 Amigo bebida fria 4 4 3 3 4 3 4 4 4 586 ubicacion87 horario venta88 Precio 5 3 2 4 4 5 2 3 389 Gte amigo atencion 4 4 5 4 2 4 3 5 4 590 forma pago 5 1 3 1 3 3 5 3 2 391 bebida fria92 amigo 4 4 3 4 3 4 3 4 493 estacionamiento94 comodidad95 Variedad productos precio96 amigo descuento 2 4 5 4 2 4 3 3 4

4

4

5

5

5

3


Anexos

157

E P14 P15 P16 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P18 P19 P20 + - Conoce VP Ubic Atenc Serv. Estac. Prec Pag V.M. Limp Rep + - Sug

1 promot 12 1 Hacer entrega3 no4 15 si 5 3 4 3 5 1 3 5 5 56 no7 no8 19 no

10 no11 112 no13 sii 3 4 2 2 3 4 4 4 4 514 no15 116 117 118 sii 3 4 2 3 3 3 3 3 3 419 si 4 5 3 4 4 4 4 4 3 520 no21 si 3 2 4 5 4 2 3 4 5 422 si 3 3 3 3 5 5 4 4 4 423 horario si 4 4 3 4 5 2 3 4 5 524 si 3 3 3 5 4 4 4 5 4 425 si 5 5 3 4 4 3 5 3 4 526 127 sii 3 4 3 3 3 3 3 4 3 428 si 4 4 2 4 4 3 3 2 2 429 sii 3 2 4 3 3 2 2 4 5 530 si 4 4 3 3 4 3 4 4 3 431 si 2 4 4 2 4 4 4 4 5 432 133 sii 3 3 3 3 4 3 3 3 4 534 si 3 3 3 4 4 5 3 3 4 535 no36 si 3 4 3 3 3 4 4 4 5 537 horario no38 sii 4 5 2 4 5 3 3 5 4 539 horario 140 no41 si 3 5 3 3 4 5 3 5 5 4 Hacer entrega42 no43 1 Material POP44 no45 no46 sii 3 4 2 3 4 4 4 4 3 447 no48 1


Anexos

158

E P14 P15 P16 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P17 P18 P19 P20 + - Conoce VP Ubic Atenc Serv. Estac. Prec Pag V.M. Limp Rep + - Sug

49 no50 no51 no52 Descuento si 3 1 3 3 3 2 4 5 4 553 si 5 4 4 3 3 4 4 3 4 454 155 no56 si 4 4 5 5 5 3 4 4 3 557 158 Horario si 3 3 3 4 4 3 4 4 4 5 Sacar borrachos59 no60 si 4 4 4 4 3 2 4 4 5 461 no62 163 no64 si 2 3 3 3 3 2 4 4 4 565 no66 Descuento no67 si 4 4 4 3 4 3 4 4 4 468 sii 4 3 1 1 4 2 2 3 3 469 si 3 4 2 3 4 4 2 3 4 570 falta descuento si 5 2 2 4 4 3 5 4 4 5 Hacer entrega71 horario 172 si 3 3 2 3 3 2 4 4 5 573 no74 175 1 Promociones76 no77 178 179 si 3 3 3 4 4 4 5 4 4 480 si 5 2 3 5 4 3 4 4 4 4 Hacer entrega81 no82 183 1 Material POP84 falta promocion 185 186 no87 si 2 4 4 3 4 4 3 5 4 488 189 si 4 3 3 4 4 4 2 5 4 490 no91 si 3 3 3 5 4 3 4 3 4 592 Promocion no93 si 4 5 3 3 3 4 5 4 3 594 si 3 2 3 3 4 3 5 5 3 595 no96 no


Anexos

159

3. Proyección Población – Fuente Datanálisis

PROYECCION DE POBLACION POR EDADES SIMPLESVarones y Hembras

Edad 2000 2005 2010 2015 20200 558.506 573.717 574.715 569.182 560.1221 560.668 569.021 572.791 570.065 562.3082 560.901 565.529 571.176 570.672 564.1103 559.664 562.995 569.781 571.011 565.5694 557.429 561.171 568.514 571.089 566.7325 554.697 559.800 567.292 570.903 567.6476 551.917 558.633 566.034 570.466 568.3557 549.490 557.449 564.651 569.789 568.8978 547.666 556.060 563.093 568.885 569.3069 546.319 554.395 561.363 567.767 569.558

10 544.890 552.502 559.520 566.470 569.64211 542.470 550.529 557.676 565.037 569.46612 537.978 548.692 555.963 563.507 568.96013 530.794 547.046 554.459 561.908 568.07514 521.582 545.296 553.053 560.248 566.86515 511.181 543.584 551.290 558.405 565.46416 500.892 541.036 549.219 556.462 563.93717 491.479 536.384 547.228 554.622 562.28518 483.607 529.005 545.401 552.961 560.54019 476.667 519.583 543.447 551.363 558.70920 470.388 508.941 541.505 549.405 556.67321 463.184 498.431 538.738 547.121 554.55122 453.526 488.843 533.896 544.953 552.53823 440.528 480.857 526.389 542.986 550.74124 425.402 473.860 516.887 540.914 549.04225 409.183 467.529 506.181 538.872 546.98726 394.408 460.280 495.599 535.994 544.60027 383.164 450.595 485.950 531.066 542.33228 376.893 437.602 477.911 523.492 540.27029 374.258 422.490 470.872 513.942 538.10530 372.530 406.299 464.499 503.191 535.97131 369.844 391.541 457.212 492.566 532.99732 366.639 380.304 447.514 482.878 527.99833 362.278 374.008 434.527 474.796 520.36734 356.833 371.324 419.438 467.713 510.77235 351.750 369.536 403.269 461.288 499.98536 346.415 366.797 388.523 453.936 489.30937 338.615 363.508 377.245 444.179 479.53438 327.581 359.038 370.858 431.138 471.33339 314.286 353.458 368.028 415.989 464.09940 299.814 348.221 366.081 399.749 457.498

Anexos

160

Tablas 28 - Proyección Poblaciones 1

PROYECCION DE POBLACION POR EDADES SIMPLESVarones y Hembras

Edad 2000 2005 2010 2015 202041 286.042 342.736 363.170 384.908 449.96642 274.209 334.789 359.684 373.488 440.03843 265.324 323.630 354.992 366.894 426.84044 258.560 310.221 349.165 363.811 411.54845 252.317 295.634 343.651 361.589 395.15746 245.322 281.727 337.886 358.391 380.11647 237.640 269.720 329.678 354.579 368.43648 228.828 260.603 318.298 349.508 361.49049 219.158 253.570 304.684 343.271 357.99050 209.539 247.046 289.908 337.319 355.32551 200.174 239.769 275.770 331.107 351.67052 190.419 231.809 263.485 322.500 347.35853 180.200 222.712 254.023 310.786 341.73754 169.744 212.766 246.592 296.882 334.93355 159.273 202.860 239.667 281.828 328.36456 149.196 193.216 231.995 267.396 321.55457 139.804 183.216 223.641 254.737 312.39858 131.347 172.800 214.166 244.804 300.21659 123.716 162.171 203.853 236.836 285.90860 116.401 151.544 193.577 229.347 270.47361 109.412 141.298 183.594 221.164 255.62862 103.308 131.753 173.308 212.318 242.49463 98.220 123.153 162.682 202.392 231.98964 93.926 115.387 151.913 191.678 223.37865 90.474 108.476 141.853 181.886 216.33066 87.230 101.999 132.329 172.598 208.86167 83.394 95.502 122.408 161.701 199.06568 78.560 88.763 111.885 148.624 185.85369 73.233 82.236 101.498 134.609 170.83470 68.218 76.591 92.296 121.519 156.51471 64.216 72.428 85.222 110.971 145.08772 61.681 70.151 80.954 104.124 137.99073 60.761 69.960 79.868 101.519 135.80274 61.346 71.840 82.061 103.169 138.302

75 Y + 351.374 453.595 556.050 673.155 852.639TOTAL 24.208.882 26.501.560 28.743.594 30.898.388 32.924.532

Tablas 29 - Proyección Poblacional 2

Anexos

161

4. Listado de Productos – Fuente: Prolicor Charallave

Tipo de Producto Producto Cap. Pz. x Caja

Costo de Caja Total

Costo x Botella Total Detal Final Mayor

Final% Util. Detal

% Util. Mayor

AGUARDIENTES AGTE. ANTIOQUEÑO 0,750 12 52.971,00 4.414,25 6.390,00 4.908,33 30,00% 10,00%AGUARDIENTES BAGACEIRA CASAL DE V. 0,70 0,700 6 29.573,00 4.928,83 7.590,00 5.483,33 35,00% 10,00%AGUARDIENTES DOCTOR KILLER GUARAPITA 0,700 12 37.249,00 3.104,08 4.490,00 3.450,00 30,00% 10,00%AGUARDIENTES GUARAPITA DE FRUTAS 0,700 12 18.330,00 1.527,50 2.190,00 1.800,00 30,00% 15,00%AGUARDIENTES GUARAPITA DE FRUTAS 1,75L 1,750 6 19.782,00 3.297,00 4.790,00 3.883,33 30,00% 15,00%AGUARDIENTES MARACAY 40 B.F.S. 0.35 0,350 24 24.531,00 1.022,13 1.590,00 1.137,50 35,00% 10,00%AGUARDIENTES MARACAY 40 B.F.S. 0.70 0,700 12 20.579,00 1.714,92 2.490,00 1.908,33 30,00% 10,00%AGUARDIENTES MARACAY 40 B.F.S. 1000 1,000 12 25.690,00 2.140,83 3.090,00 2.383,33 30,00% 10,00%AGUARDIENTES MORGADINHA AGUARDIENTE 0,70 0,700 12 236.407,00 19.700,58 25.000,00 25.000,00 35,00% 15,00%AGUARDIENTES MOTATAN 1,000 12 23.503,00 1.958,58 2.790,00 2.183,33 30,00% 10,00%AGUARDIENTES MOTATAN 0,750 12 20.023,00 1.668,58 2.390,00 1.858,33 30,00% 10,00%AGUARDIENTES MOTATAN 0,350 24 25.187,00 1.049,46 1.590,00 1.187,50 32,00% 11,50%AGUARDIENTES MOTATAN 0,222 40 29.249,00 731,23 1.290,00 862,50 40,00% 15,00%AGUARDIENTES RECORD BLANCO 1,000 12 29.062,00 2.421,83 3.490,00 2.691,67 30,00% 10,00%AGUARDIENTES RECORD BLANCO 0,700 12 23.150,00 1.929,17 2.790,00 2.150,00 30,00% 10,00%AGUARDIENTES RECORD ROJO 0,700 12 23.150,00 1.929,17 2.790,00 2.150,00 30,00% 10,00%AGUARDIENTES RECORD ROJO 1,000 12 29.062,00 2.421,83 3.490,00 2.691,67 30,00% 10,00%AGUARDIENTES SAN THOME 1,000 12 27.022,00 2.251,83 2.990,00 2.258,33 24,00% 0,00%AGUARDIENTES SAN THOME 0,700 12 21.491,00 1.790,92 2.590,00 1.991,67 30,00% 10,00%AGUARDIENTES SAN THOME 0,350 24 26.399,00 1.099,96 1.690,00 1.225,00 35,00% 10,00%AGUARDIENTES SAN THOME 0,222 40 35.943,00 898,58 1.490,00 1.195,00 40,00% 24,80%AGUARDIENTES VIRGINIA 0,222 0,222 40 29.099,00 727,48 1.290,00 910,00 40,00% 20,00%AGUARDIENTES VIRGINIA 0,35 0,350 24 21.790,00 907,92 1.390,00 1.195,83 35,00% 24,00%AGUARDIENTES VIRGINIA 0,70 0,700 12 18.257,00 1.521,42 2.190,00 1.908,33 30,00% 20,00%AGUARDIENTES VIRGINIA 1 LT 1,000 12 22.563,00 1.880,25 2.690,00 2.241,67 30,00% 16,00%ANIS ANIS CARTUJO 1,000 12 34.700,00 2.891,67 3.690,00 3.091,67 20,00% 6,30%ANIS ANIS CARTUJO 0,700 12 31.499,00 2.624,92 3.790,00 2.916,67 30,00% 10,00%ANIS ANIS CARTUJO 0,350 24 34.907,00 1.454,46 1.990,00 1.604,17 25,00% 9,30%ANIS ANIS CARTUJO 0,222 40 42.811,00 1.070,28 1.690,00 1.340,00 35,00% 20,00%ANIS ANIS CORAL BLUE 0,700 12 28.056,00 2.338,00 3.490,00 3.300,00 32,00% 29,00%ANIS ANIS CORAL BLUE 1,000 12 32.952,00 2.746,00 3.690,00 3.233,33 25,00% 15,00%ANIS ANIS MONO AZUL 1,000 12 63.989,00 5.332,42 7.990,00 6.666,67 33,00% 20,00%CANELA CANELA RAMILLETE 0,222 0,222 40 46.065,00 1.151,63 1.790,00 1.537,50 35,00% 25,00%CANELA CANELA RAMILLETE 0,35 0,350 24 38.160,00 1.590,00 2.490,00 1.766,67 35,00% 10,00%CANELA CANELA RAMILLETE 0,70 0,700 12 34.753,00 2.896,08 3.990,00 3.241,67 27,00% 10,50%CANELA CANELA RAMILLETE 1,000 1,000 12 39.319,00 3.276,58 4.690,00 3.650,00 30,00% 10,20%CHAMPAÑAS C. KRITER 2000 BRUT AZUL 0,750 12 185.179,00 15.431,58 24.890,00 18.158,33 38,00% 15,00%CHAMPAÑAS C. KRITER 2000 D/SEC AZUL 0,750 12 185.179,00 15.431,58 24.890,00 18.158,33 38,00% 15,00%CHAMPAÑAS CARTA NEVADA BRUT 0,750 12 218.710,00 18.225,83 29.390,00 21.450,00 38,00% 15,00%CHAMPAÑAS CARTA NEVADA D/S 0,750 12 204.098,00 17.008,17 28.390,00 20.016,67 40,00% 15,00%CHAMPAÑAS CHAMP.CASA GRANDE 0,750 12 101.436,00 8.453,00 11.990,00 9.950,00 29,00% 15,00%CHAMPAÑAS CHAMP.PONGRACZ 0,750 12 251.334,00 20.944,50 34.990,00 24.641,67 40,00% 15,00%CHAMPAÑAS CHAMPAG.KRITER 2000 BRUT ROJO 0,750 12 185.179,00 15.431,58 24.890,00 18.158,33 38,00% 15,00%CHAMPAÑAS CHAMPAG.KRITER BRUT DE BRUT 1,500 6 198.732,00 33.122,00 54.290,00 38.983,33 39,00% 15,00%CHAMPAÑAS CHAMPG KRITER BRUT-BRUT 0,200 24 118.038,00 4.918,25 8.190,00 5.787,50 40,00% 15,00%CHAMPAÑAS CHAMPG KRITER BRUT-BRUT 0,750 12 185.179,00 15.431,58 24.890,00 18.158,33 38,00% 15,00%CHAMPAÑAS CHAMPG KRITER DEMI-SEC 0,750 12 185.179,00 15.431,58 24.890,00 18.158,33 38,00% 15,00%CHAMPAÑAS CHAMPG KRITER PRESTIGE BRUT 0,750 12 166.336,00 13.861,33 22.790,00 16.308,33 39,00% 15,00%CHAMPAÑAS CHEVALIER BRUT 0,750 12 95.919,00 7.993,25 11.990,00 9.408,33 33,00% 15,00%

Tablas 30 - Listado Productos 1

Anexos

162


Costo de Caja Total


Final% Util. Detal

% Util. Mayor

CHAMPAÑAS CHEVALIER D/S 0,750 12 95.919,00 7.993,25 11.990,00 9.408,33 33,00% 15,00%CHAMPAÑAS CORDON NEGRO 0,750 12 238.679,00 19.889,92 32.690,00 23.400,00 39,00% 15,00%CHAMPAÑAS ESPUMANTE COQUELICOT B. BLANC BRUT 0,750 12 69.688,00 5.807,33 9.690,00 6.833,33 40,00% 15,00%CHAMPAÑAS MOET & CHANDON NECTAR IMPERIAL 0,750 12 1.539.747,00 128.312,25 159.990,00 142.575,00 19,80% 10,00%CHAMPAÑAS MOET CHANDON BRUT IMPERIAL 0,750 12 1.429.804,00 119.150,33 148.990,00 140.183,33 20,00% 15,00%CHAMPAÑAS VEUVE CLICQ.BRUT 0,750 6 664.255,00 110.709,17 147.690,00 130.250,00 25,00% 15,00%CHAMPAÑAS VEUVE CLICQ.D/S. 0,750 6 664.255,00 110.709,17 147.690,00 130.250,00 25,00% 15,00%GINEBRAS GINEB.BEEFEATER 0,750 12 146.023,00 12.168,58 16.990,00 13.525,00 28,00% 10,00%GINEBRAS GINEB.TANQUERAY 0,750 12 354.855,00 29.571,25 36.990,00 32.900,00 20,00% 10,10%GINEBRAS GINEBRA DIXON´S 0,700 12 54.610,00 4.550,83 6.590,00 5.075,00 30,00% 10,30%GINEBRAS GINEBRA DIXON´S 0,375 24 69.823,00 2.909,29 4.490,00 3.425,00 35,00% 15,00%GINEBRAS GINEBRA SEAGRAMS EXTRA 0,700 12 199.786,00 16.648,83 21.990,00 19.591,67 24,00% 15,00%GINEBRAS GINEBRA LARIOS 0,700 12 88.724,00 7.393,67 9.890,00 8.700,00 25,00% 15,00%GINEBRAS GORDON´S GINEBRA 0,70 0,700 12 101.186,00 8.432,17 9.990,00 9.566,67 15,50% 11,80%LICOR DULCE AMARETTO DI SARONNO 0,700 12 440.716,00 36.726,33 59.790,00 43.208,33 38,50% 15,00%LICOR DULCE AMARULA CREAM 0,750 12 351.175,00 29.264,58 48.790,00 34.433,33 40,00% 15,00%LICOR DULCE ARAKU 0,700 12 120.288,00 10.024,00 16.790,00 11.800,00 40,00% 15,00%LICOR DULCE BENEDICTINE 0,700 12 522.210,00 43.517,50 69.690,00 51.200,00 37,50% 15,00%LICOR DULCE BOLS MARRASQUINO 0,700 12 15.944,00 1.328,67 2.290,00 1.566,67 40,00% 15,00%LICOR DULCE BOLS MENTA VERDE 0,700 12 17.501,00 1.458,42 2.490,00 1.716,67 40,00% 15,00%LICOR DULCE COINTREAU 0,700 6 105.982,00 17.663,67 29.490,00 20.783,33 40,00% 15,00%LICOR DULCE CREMA DE CAFÉ IMPERIAL 0,700 12 61.663,00 5.138,58 8.590,00 6.050,00 40,00% 15,00%LICOR DULCE CREMA DE PONSIGUE 0,750 6 25.171,00 4.195,17 6.990,00 4.950,00 40,00% 15,00%LICOR DULCE CREMA W.FLANNIGANS 0,700 12 334.036,00 27.836,33 46.390,00 32.750,00 40,00% 15,00%LICOR DULCE FRANGELICO 0,750 12 213.546,00 17.795,50 25.490,00 20.941,67 30,00% 15,00%LICOR DULCE HEATHER CREAM LICOR 0,700 6 129.077,00 21.512,83 35.890,00 25.316,67 40,00% 15,00%LICOR DULCE LICOR BAILEY'S 0,750 12 491.656,00 40.971,33 49.990,00 48.208,33 18,00% 15,00%LICOR DULCE PIÑA COLADA 0,700 6 59.072,00 9.845,33 16.490,00 11.583,33 40,00% 15,00%LICOR DULCE PONCHE CREMA 0,750 12 89.081,00 7.423,42 10.690,00 8.250,00 30,00% 10,00%LICOR DULCE RHUN ORANGE 0,500 6 57.694,00 9.615,67 14.790,00 11.316,67 35,00% 15,00%LICOR DULCE SAMBUCA IMPERIAL 0,700 12 64.565,00 5.380,42 8.990,00 6.333,33 40,00% 15,00%LICOR SECO CARTA ROJA 0,35 0,350 24 42.295,00 1.762,29 2.790,00 2.075,00 35,00% 15,00%LICOR SECO CARTA ROJA 0,70 0,700 12 36.591,00 3.049,25 4.390,00 3.391,67 30,00% 10,00%LICOR SECO CAVA 0,22 0,222 40 110.000,00 2.750,00 4.290,00 3.237,50 35,00% 15,00%LICOR SECO CAVA 0,35 0,350 24 100.605,00 4.191,88 6.490,00 5.483,33 35,00% 23,50%LICOR SECO CAVA 0,70 0,700 12 87.748,00 7.312,33 10.490,00 8.125,00 30,00% 10,00%LICOR SECO CHIMENEAUD 0,22 0,222 40 81.005,00 2.025,13 3.390,00 2.712,50 39,00% 25,30%LICOR SECO CHIMENEAUD 0,35 0,350 24 73.278,00 3.053,25 4.390,00 3.395,83 30,00% 10,00%LICOR SECO CHIMENEAUD 0,70 0,700 12 66.689,00 5.557,42 7.990,00 6.175,00 30,00% 10,00%LICOR SECO COCO ANIS (COCO COCONIS) 0,700 12 44.888,00 3.740,67 4.990,00 4.408,33 25,00% 15,00%LICOR SECO MANAGER´S LICOR 0,750 0,750 12 52.201,00 4.350,08 6.290,00 4.841,67 30,00% 10,00%LICOR SECO RONQUITO 0,700 12 21.533,00 1.794,42 2.590,00 2.000,00 30,00% 10,00%LICOR SECO RONQUITO 0,35 0,350 24 24.531,00 1.022,13 1.490,00 1.137,50 30,00% 10,00%LICOR SECO RONQUITO 1,000 1,000 12 26.576,00 2.214,67 2.990,00 2.466,67 26,00% 10,00%LICOR SECO TRES CORONAS L. SECO 0,350 0,350 24 32.320,00 1.346,67 1.990,00 1.587,50 32,00% 15,00%LICOR SECO TRIPLE AAA 0,700 12 57.145,00 4.762,08 6.890,00 5.291,67 30,00% 10,00%LICOR SECO TRIPLE AAA 0,350 24 63.031,00 2.626,29 3.790,00 2.920,83 30,00% 10,00%LICOR SECO VENTARRON 0,7 0,700 12 21.569,00 1.797,42 2.590,00 2.000,00 30,00% 10,00%LICOR SECO VENTARRON LIMON 0,7 0,700 12 30.331,00 2.527,58 3.690,00 2.816,67 30,00% 10,00%LICOR SECO DON SIMON 0,700 12 35.200,00 2.933,33 3.990,00 3.325,00 25,00% 11,70%


Anexos

163


Costo de Caja Total


Final% Util. Detal

% Util. Mayor

RONES CACIQUE 0,225 0,225 40 91.675,00 2.291,88 3.290,00 2.547,50 30,00% 10,00%RONES CACIQUE 0,350 0,350 24 86.880,00 3.620,00 5.190,00 4.025,00 30,00% 10,00%RONES CACIQUE 0,75 0,750 12 71.164,00 5.930,33 6.990,00 6.983,33 15,00% 15,00%RONES CACIQUE 1,75 1,750 6 87.490,00 14.581,67 20.890,00 16.216,67 30,00% 10,00%RONES CACIQUE BLANCO 0,750 12 77.612,00 6.467,67 9.290,00 7.191,67 30,00% 10,00%RONES CACIQUE LIMON 0,750 12 118.613,00 9.884,42 14.190,00 10.983,33 30,00% 10,00%RONES CACIQUE MILLENIUM 0,750 6 260.723,00 43.453,83 62.090,00 48.283,33 30,00% 10,00%RONES CACIQUE RON 500 AÑOS 0,750 12 143.644,00 11.970,33 17.190,00 13.308,33 30,00% 10,00%RONES DIPLOMATICO 0,70 0,700 6 34.633,00 5.772,17 7.990,00 6.416,67 27,00% 10,00%RONES ESTELAR 0,700 12 62.703,00 5.225,25 7.490,00 5.808,33 30,00% 10,00%RONES GRAN RESERVA 0,222 0,222 40 45.698,00 1.142,45 1.690,00 1.270,00 30,00% 10,00%RONES GRAN RESERVA 0,35 0,350 24 64.274,00 2.678,08 3.990,00 3.162,50 33,00% 15,30%RONES GRAN RESERVA 0,75 0,700 12 58.028,00 4.835,67 5.950,00 5.375,00 18,00% 10,00%RONES GRAN RESERVA 1 LT 1,000 9 57.699,00 6.411,00 8.590,00 7.133,33 25,00% 10,00%RONES GRAN RESERVA 1,75 1,750 6 67.727,00 11.287,83 16.190,00 12.550,00 30,00% 10,00%RONES GRAN RESERVA BLANCO 0,700 12 58.028,00 4.835,67 6.990,00 5.658,33 30,00% 14,50%RONES HAVANA CLUB 0,75 0,750 12 227.359,00 18.946,58 25.290,00 22.291,67 25,00% 15,00%RONES HAVANA CLUB 0,75 3A, 0,750 12 177.250,00 14.770,83 19.690,00 17.383,33 25,00% 15,00%RONES PAMPERO ANIVERSAIRO CON ESTUCHE 0,750 6 78.955,00 13.159,17 16.890,00 14.633,33 22,00% 10,00%RONES PAMPERO ANIVERSARIO CON CUERO 0,700 6 144.945,00 24.157,50 29.890,00 28.433,33 19,00% 15,00%RONES PAMPERO ESPECIAL 0,70 0,700 12 53.745,00 4.478,75 6.390,00 4.983,33 30,00% 10,00%RONES RON ANTIGUO SOLERA 0,700 6 121.960,00 20.326,67 28.690,00 23.916,67 29,00% 15,00%RONES RON HACIENDA SARURO 0,700 6 216.440,00 36.073,33 47.490,00 42.450,00 24,00% 15,00%RONES RON ANGOSTURA 0,700 6 43.011,00 7.168,50 9.990,00 8.450,00 28,00% 15,00%RONES SELECTO 0,35 0,350 12 43.741,00 3.645,08 5.290,00 4.058,33 30,00% 10,00%RONES SELECTO 0,75 0,750 6 39.624,00 6.604,00 7.990,00 7.150,00 17,00% 7,50%SANGRIAS OLE SANGRIA 0.25 0,250 24 21.094,00 878,92 1.290,00 1.037,50 30,00% 15,00%SANGRIAS OLE SANGRIA 0.70 0,700 12 26.509,00 2.209,08 2.490,00 2.483,33 10,00% 11,00%SANGRIAS OLE SANGRIA 1.000 CC 1,000 12 34.474,00 2.872,83 3.990,00 3.200,00 27,00% 10,00%SANGRIAS OLE SANGRIA 1.750 CC 1,750 6 30.180,00 5.030,00 7.190,00 5.600,00 30,00% 10,00%SIDRAS SIDRA CERESER DURAZNO 0,660 12 42.274,00 3.522,83 5.890,00 4.408,33 40,00% 20,00%SIDRAS SIDRA CERESER DURAZNO 0,300 24 46.117,00 1.921,54 3.290,00 2.404,17 40,00% 20,00%SIDRAS SIDRA CERESER FRESA 0,660 12 42.274,00 3.522,83 5.890,00 4.408,33 40,00% 20,00%SIDRAS SIDRA CERESER FRESA 0,300 24 46.117,00 1.921,54 3.290,00 2.404,17 40,00% 20,00%SIDRAS SIDRA CERESER MANZANA 0,660 12 42.274,00 3.522,83 5.890,00 4.408,33 40,00% 20,00%SIDRAS SIDRA CERESER MANZANA 0,300 24 46.117,00 1.921,54 3.290,00 2.404,17 40,00% 20,00%SIDRAS SIDRA MAYADOR 0,250 24 50.565,00 2.106,88 3.590,00 2.479,17 40,00% 15,00%SIDRAS SIDRA MAYADOR 0.700 0,700 12 50.565,00 4.213,75 6.790,00 4.958,33 38,00% 15,00%SIDRAS SIDRA POMARADA 0,700 12 43.970,00 3.664,17 5.990,00 4.316,67 38,00% 15,00%VINO CALIFORNIANO V.NIGHT TRAIN 0,750 12 100.220,00 8.351,67 13.990,00 9.833,33 40,00% 15,00%VINO DE COCINA LA SAGRADA FAMILIA B. 0,70 0,700 12 33.301,00 2.775,08 4.690,00 3.266,67 40,00% 15,00%VINO DE COCINA LA SAGRADA FAMILIA T. 0,70 0,700 12 33.301,00 2.775,08 4.690,00 3.266,67 40,00% 15,00%VINO DE COCINA VINO CHEFF BCO. 0,700 12 30.051,00 2.504,25 4.190,00 2.950,00 40,00% 15,00%VINO DE COCINA VINO CHEFF TTO. 0,700 12 30.051,00 2.504,25 4.190,00 2.950,00 40,00% 15,00%VINO ESPUMOSO VALENCIANA 0,70 0,700 12 41.140,00 3.428,33 4.890,00 4.033,33 30,00% 15,00%VINO ESPUMOSO VALENCIANA 0,2 0,250 24 13.633,00 568,04 990,00 712,50 40,00% 20,00%VINO NACIONAL CASTEL GANDOLFO B. 0,75 0,750 12 27.878,00 2.323,17 3.390,00 2.583,33 30,00% 10,00%VINO NACIONAL CASTEL GANDOLFO B. 4,000 4,000 3 29.911,00 9.970,33 14.290,00 11.100,00 30,00% 10,00%VINO NACIONAL CASTEL GANDOLFO T 0,75 0,750 12 27.878,00 2.323,17 3.390,00 2.583,33 30,00% 10,00%VINO NACIONAL CASTEL GANDOLFO T 4,000 4,000 3 29.911,00 9.970,33 14.290,00 11.100,00 30,00% 10,00%


Anexos

164


Costo de Caja Total


Final% Util. Detal

% Util. Mayor

VINO OPORTO PORT-PERLA 0,750 12 45.811,00 3.817,58 6.390,00 4.491,67 40,00% 15,00%VINO OPORTO RAINHA STA. 20 A'OS T. 0,750 6 527.975,00 87.995,83 146.690,00 103.533,33 40,00% 15,00%VINO OPORTO RAINHA STA.10 A'OS T. 0,750 6 264.041,00 44.006,83 73.390,00 48.900,00 40,00% 10,00%VINO OPORTO RAINHA STA.LACRIMA B. 0,750 6 103.733,00 17.288,83 28.890,00 20.350,00 40,00% 15,00%VINO OPORTO RAINHA STA.RUBI P.T. 0,750 6 91.040,00 15.173,33 25.290,00 17.866,67 40,00% 15,00%VINO QUINADO AMILCAR VINO QUINADO 0,70 0,700 12 40.445,00 3.370,42 5.690,00 3.966,67 40,00% 15,00%VINO QUINADO LAMBRUSCO SALAMINO 0.70 0,700 12 44.105,00 3.675,42 7.390,00 4.325,00 50,00% 15,00%VINO QUINADO MOSCATEL GANDOLFO 4,00 4,000 3 31.475,00 10.491,67 16.690,00 12.366,67 37,00% 15,00%VINO QUINADO VINO PASITA 0,70 0,700 12 20.874,00 1.739,50 2.490,00 1.991,67 30,00% 12,30%VINO QUINADO VINO PASITA 1,75 1,750 6 27.152,00 4.525,33 6.490,00 5.150,00 30,00% 12,00%VINO QUINADO VINO PASITA 3,50 3,500 4 31.543,00 7.885,75 11.490,00 9.225,00 31,00% 14,50%VINO QUINADO VINO SANSON 0,750 12 95.728,00 7.977,33 12.290,00 9.391,67 35,00% 15,00%VINOS ALEMANES DR.MEISTER LIEBFRAUMILCH 0,750 12 60.125,00 5.010,42 8.390,00 5.900,00 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS BARON PHILIPPE SAUVIGNON BLANCO 0,750 12 59.400,00 4.950,00 8.290,00 5.825,00 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS CASILLERO D.B. 0,750 12 119.508,00 9.959,00 16.590,00 11.716,67 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS CASILLERO D.T. 0,750 12 119.508,00 9.959,00 16.590,00 11.716,67 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS CONC.TORO BCO.SUNRISE SAUVIGNON 0,750 12 81.014,00 6.751,17 11.290,00 7.950,00 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS CONC.TORO ROSE RESEVADO 0,750 12 81.014,00 6.751,17 11.290,00 7.950,00 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS ROSARIO BLANCO 0,750 12 89.564,00 7.463,67 9.990,00 8.783,33 25,00% 15,00%VINOS CHILENOS ROSARIO ESTATE ROSADO 0,750 12 89.564,00 7.463,67 12.490,00 8.783,33 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS ROSARIO RES.PRIVADO BLANCO 0,750 12 140.440,00 11.703,33 19.590,00 13.775,00 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS ROSARIO RES.PRIVADO TTO. 0,750 12 140.440,00 11.703,33 19.590,00 13.775,00 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS ROSARIO TINTO 0,750 12 89.564,00 7.463,67 9.990,00 8.783,33 25,00% 15,00%VINOS CHILENOS SUNRISE CONCHA Y TORO T.0,75L 0,750 12 81.014,00 6.751,17 11.290,00 7.950,00 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS V.BCO.CASTILLO MOLINA 0,750 12 182.374,00 15.197,83 25.390,00 17.883,33 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS V.BCO.GATO BLANCO 0,750 12 82.748,00 6.895,67 11.490,00 8.116,67 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS V.BLANCO LA HUERTA 0,750 12 86.961,00 7.246,75 11.190,00 8.533,33 35,00% 15,00%VINOS CHILENOS V.CASTILLO D`MOLINA TTO. 0,750 12 182.374,00 15.197,83 25.390,00 17.883,33 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS V.LA HUERTA TINTO 0,750 12 86.961,00 7.246,75 11.190,00 8.533,33 35,00% 15,00%VINOS CHILENOS V.RDO.GATO ROSE 0,750 12 82.748,00 6.895,67 11.490,00 8.116,67 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS V.ROSADO LA HUERTA 0,750 12 82.684,00 6.890,33 11.490,00 8.108,33 40,00% 15,00%VINOS CHILENOS V.TTO.GATO NEGRO 0,750 12 82.748,00 6.895,67 11.490,00 8.116,67 40,00% 15,00%VINOS ESPAÑOLES MARQ.MURRIETA TTO. 0,750 12 216.715,00 18.059,58 29.690,00 21.250,00 39,00% 15,00%VINOS ESPAÑOLES MARQUES DE MURRIETA BLANCO 0,750 12 216.715,00 18.059,58 29.690,00 21.250,00 39,00% 15,00%VINOS ESPAÑOLES MRQ.CACERES B. 0,750 12 255.817,00 21.318,08 29.690,00 25.083,33 28,00% 15,00%VINOS ESPAÑOLES MRQ.CACERES R. 0,750 12 255.817,00 21.318,08 29.690,00 25.083,33 28,00% 15,00%VINOS ESPAÑOLES MRQ.CACERES T. 0,750 12 255.817,00 21.318,08 29.690,00 25.083,33 28,00% 15,00%VINOS ESPUMANTES CHANDON ARGENTINA D/S 0,75 0,750 6 177.009,00 29.501,50 39.890,00 34.716,67 26,00% 15,00%VINOS FRANCESES VINO GRAND VERMAUX BCO 0,750 12 62.466,00 5.205,50 7.890,00 6.125,00 34,00% 15,00%VINOS FRANCESES VINO GRAND VERMAUX TTO. 0,750 12 62.466,00 5.205,50 7.890,00 6.125,00 34,00% 15,00%VINOS ITALIANOS V.BOLLA BCO-PINOT GRIGIO 0,750 12 161.826,00 13.485,50 20.790,00 15.866,67 35,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES AVELEDA VERDE VINO 0,75 0,750 12 61.885,00 5.157,08 8.590,00 6.075,00 40,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES C.MENDES B 0,750 6 40.882,00 6.813,67 11.390,00 8.016,67 40,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES C.MENDES R. 0,750 6 43.969,00 7.328,17 11.890,00 9.166,67 38,00% 20,00%VINOS PORTUGUESES C.MENDES R. 1.500 1,500 6 45.318,00 7.553,00 12.590,00 9.450,00 40,00% 20,00%VINOS PORTUGUESES DAO ALIANSA B. 0,750 12 57.100,00 4.758,33 7.990,00 5.600,00 40,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES DAO GRAO VASCO BCO. 0,75 0,750 12 116.193,00 9.682,75 15.890,00 11.391,67 39,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES LANCERS 0,750 12 113.180,00 9.431,67 14.590,00 11.100,00 35,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES V.BAIRRADA ALIANCÁ BCO. 0,750 12 95.025,00 7.918,75 14.390,00 9.316,67 45,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES V.BAIRRADA ALIANCÁ TTO. 0,750 12 95.025,00 7.918,75 14.390,00 9.316,67 45,00% 15,00%


Anexos

165


Costo de Caja Total


Final% Util. Detal

% Util. Mayor

VINOS PORTUGUESES V.CAV.ALANC.TTO. 5,000 1 18.915,00 18.915,00 28.690,00 29.100,00 34,00% 35,00%VINOS PORTUGUESES V.CAV.ALIANC.BCO. 5,000 1 18.915,00 18.915,00 28.690,00 29.100,00 34,00% 35,00%VINOS PORTUGUESES V.DOURO FORAL RESERVA TTO.97 0,750 12 93.756,00 7.813,00 14.290,00 9.200,00 45,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES VINO C.DUQUE BCO. 0,750 6 32.806,00 5.467,67 9.990,00 6.850,00 45,00% 20,00%VINOS PORTUGUESES VINO C.DUQUE TTO. 0,750 6 32.806,00 5.467,67 9.990,00 6.850,00 45,00% 20,00%VINOS PORTUGUESES VINO LANCERS BLANCO 0,750 12 113.180,00 9.431,67 15.790,00 11.100,00 40,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES VINO LANCERS RSDO. 0,750 12 113.180,00 9.431,67 15.790,00 11.100,00 40,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES VINO MATHEUS ROSE 0,700 12 180.052,00 15.004,33 22.790,00 17.658,33 34,00% 15,00%VINOS PORTUGUESES VINO VERDE GAZELA 0,750 6 52.000,00 8.666,67 15.790,00 10.200,00 45,00% 15,00%VODKA CITRON ABSOLUT 0,750 12 314.980,00 26.248,33 34.990,00 29.166,67 25,00% 10,00%VODKA MELON RUSSEIKA C/VASOS 0,700 12 131.846,00 10.987,17 14.990,00 14.950,00 26,50% 26,50%VODKA RUSSEIKA MELOCOTON C/VASOS 0,700 12 131.846,00 10.987,17 14.990,00 14.950,00 26,50% 26,50%VODKA V.RUSSEIKA LIMON C/VASOS 0,700 12 131.846,00 10.987,17 14.990,00 14.950,00 26,50% 26,50%VODKA V.RUSSEIKA MANZANA C/VASOS 0,700 12 131.846,00 10.987,17 14.990,00 14.950,00 26,50% 26,50%VODKA VOD.FINLANDIA 0,750 12 237.376,00 19.781,33 27.890,00 21.983,33 29,00% 10,00%VODKA VODKA ABSOLUT 0,750 12 301.775,00 25.147,92 33.590,00 27.950,00 25,00% 10,00%VODKA VODKA ABSOLUT MANDRIN 0,750 12 324.660,00 27.055,00 35.590,00 30.066,67 24,00% 10,00%VODKA VODKA DIXON`S 0,700 12 54.488,00 4.540,67 6.490,00 5.050,00 30,00% 10,00%VODKA VODKA RUSSEIKA COCO C/VASOS 0,700 12 131.845,00 10.987,08 14.990,00 12.933,33 26,50% 15,00%VODKA VODKA RUSSEIKA FRESA C/VASOS 0,700 12 131.845,00 10.987,08 15.690,00 12.933,33 30,00% 15,00%VODKA VODKA RUSSEIKA GENUINE C/VASOS 0,750 12 131.845,00 10.987,08 15.690,00 12.933,33 30,00% 15,00%VODKA VODKA RUSSEIKA KIWI C/VASOS 0,700 12 131.845,00 10.987,08 15.690,00 12.933,33 30,00% 15,00%VODKA VODKA RUSSEIKA PARCHITA C/VASOS 0,700 12 131.845,00 10.987,08 15.690,00 12.933,33 30,00% 15,00%VODKA VODKA SKYY 0,750 12 297.302,00 24.775,17 35.390,00 27.533,33 30,00% 10,00%VODKA VODKA LARIOS 0,700 12 88.724,00 7.393,67 9.890,00 8.700,00 25,00% 15,00%VODKA VODKA SMIRNOFF RED 0,700 12 171.736,00 14.311,33 18.990,00 16.841,67 24,50% 15,00%WHISKY 12 AÑOS CLAN MACGREGOR 0,750 12 979.656,00 81.638,00 116.690,00 90.716,67 30,00% 10,00%WHISKY 18 ANOS SOMETHING 0,750 6 499.392,00 83.232,00 99.690,00 94.583,33 16,50% 12,00%WHISKY BLACK AND WHITE 0,750 12 247.937,00 20.661,42 25.190,00 22.958,33 18,00% 10,00%WHISKY BLENDERS 0,70 0,700 12 74.597,00 6.216,42 7.890,00 6.908,33 21,00% 10,00%WHISKY BUCHANAN'S 18 años 0,750 6 544.802,00 90.800,33 100.890,00 100.900,00 10,00% 10,00%WHISKY DUMBAR 0,7 0,700 12 70.908,00 5.909,00 6.990,00 6.641,67 15,00% 11,00%WHISKY GORDON`S HIGHLANDERS 0,750 12 262.965,00 21.913,75 27.390,00 24.350,00 20,00% 10,00%WHISKY GRANT´S FAMILY RESERVE 0,750 12 214.846,00 17.903,83 22.990,00 22.050,00 22,00% 18,80%WHISKY J & B RARE 0,75 0,750 12 301.150,00 25.095,83 29.890,00 27.891,67 16,00% 10,00%WHISKY SOMETHING SPECIAL 0,750 12 293.550,00 24.462,50 26.990,00 26.991,67 9,30% 9,35%WHISKY W JAMES MARTIN-S 0,750 12 124.204,00 10.350,33 12.990,00 11.508,33 20,00% 10,00%WHISKY W. ROBBIE DHU 12 AÑOS 0,750 12 511.577,00 42.631,42 59.290,00 50.158,33 28,00% 15,00%WHISKY W. SCOTTISH COLLIE 12 AÑOS 0,700 12 523.955,00 43.662,92 58.290,00 48.516,67 25,00% 10,00%WHISKY W.18 ANOS SWORD'S 0,700 6 126.221,00 21.036,83 58.490,00 35.066,67 64,00% 40,00%WHISKY W.BLUE LABEL 0,750 6 1.869.000,00 311.500,00 366.490,00 346.116,67 15,00% 10,00%WHISKY W.BUCHANAN'S 12 0,375 24 771.306,00 32.137,75 39.690,00 35.712,50 19,00% 10,00%WHISKY W.BUCHANAN'S 12 0,750 12 703.166,00 58.597,17 65.100,00 63.908,33 8,30% 8,30%WHISKY W.CHIVAS REGAL 18 0,750 6 554.880,00 92.480,00 108.790,00 102.766,67 15,00% 10,00%WHISKY W.CLAN MACGREGOR 0,700 12 128.050,00 10.670,83 11.990,00 11.991,67 11,00% 11,00%WHISKY W.DIMPLE 15 A'OS 0,750 12 1.183.505,00 98.625,42 113.390,00 113.366,67 13,00% 13,00%WHISKY W.ETIQUETA NEGRA 0,750 12 726.560,00 60.546,67 62.790,00 62.750,00 3,50% 3,50%WHISKY W.ETIQUETA NEGRA 0,375 24 827.684,00 34.486,83 42.590,00 38.320,83 19,00% 10,00%WHISKY W.ETIQUETA ROJA 0,750 12 293.670,00 24.472,50 29.890,00 28.300,00 18,00% 13,50%WHISKY W.GOLD LABEL 18 AÑOS 0,750 6 573.279,00 95.546,50 109.890,00 106.166,67 13,00% 10,00%WHISKY W.HIGHLAND RESERVE 0,750 12 178.740,00 14.895,00 21.290,00 16.550,00 30,00% 10,00%WHISKY W.HNKEY BANNISTER 0,750 12 170.280,00 14.190,00 18.990,00 15.766,67 25,00% 10,00%WHISKY W.LOS MONJES 0,750 12 234.819,00 19.568,25 21.790,00 21.750,00 10,00% 10,00%WHISKY W.ROYAL SALUTE 0,700 6 1.836.000,00 306.000,00 359.990,00 340.000,00 15,00% 10,00%WHISKY W.SCOTTISH COLLIE 0,750 12 134.200,00 11.183,33 15.990,00 12.433,33 30,00% 10,00%WHISKY W.SWORD'S 0.350 0,350 24 128.701,00 5.362,54 7.690,00 5.962,50 30,00% 10,00%WHISKY W.WHITE LABEL 0,750 12 259.751,00 21.645,92 22.990,00 22.908,33 5,50% 5,50%WHISKY W.WHITE LABEL 0,375 24 277.846,00 11.576,92 15.490,00 12.866,67 25,00% 10,00%WHISKY DEWAR'S SPECIAL RESERVE 0,700 12 561.904,00 46.825,33 52.090,00 51.458,33 10,00% 9,00%WHISKY WHISKY 100 PIPER'S 0,750 12 125.490,00 10.457,50 11.890,00 11.625,00 12,00% 10,00%WHISKY WHISKY CHEQUERS 0,750 12 262.623,00 21.885,25 26.990,00 24.325,00 18,70% 10,00%WHISKY WHISKY CHIVAS REGAL 0,750 12 746.992,00 62.249,33 68.790,00 68.791,67 9,50% 9,50%WHISKY WHISKY CLANROY C/VASOS 0,700 12 63.940,00 5.328,33 6.890,00 5.925,00 22,00% 10,00%WHISKY WHISKY GRANT´S 15 AÑOS 0,750 6 339.409,00 56.568,17 69.890,00 62.866,67 19,00% 10,00%WHISKY WHISKY GRANT´S 18 AÑOS 0,750 12 791.308,00 65.942,33 89.790,00 79.933,33 26,50% 17,50%WHISKY WHISKY OLD PARR 0,750 12 615.457,00 51.288,08 56.990,00 56.991,67 10,00% 10,00%WHISKY WHISKY RED GAUNTLET 0,700 12 101.635,00 8.469,58 9.990,00 9.416,67 15,00% 10,00%WHISKY WHISKY SWING 0,750 12 1.168.731,00 97.394,25 118.790,00 109.433,33 18,00% 11,00%WHISKY WHISKY SWORD'S 0,700 12 114.852,00 9.571,00 11.990,00 10.641,67 20,00% 10,00%WHISKY W. GLENFIDDICH 12 0,750 12 534.150,00 44.512,50 55.690,00 55.641,67 20,00% 20,00%WHISKY WHISKY VAT 69 0,700 12 110.605,00 9.217,08 11.290,00 11.316,67 18,00% 18,50%

Anexos

166


5. Datos industria de Licores – Fuente: Asolicores

Producto:Whisky Importado

Empresas/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002

Total Cajas 2001

Variación 2002 2001

United Dist.Curiel C.A. 8.418 0 0 8.418 84.611 -90,1% 14,1% 38,5%

Pernod Ricard 8.522 0 0 8.522 25.822 -67,0% 14,3% 11,7%

Tamayo & Cia S.A. 0 0 1.103 1.103 16.109 -93,2% 1,8% 7,3%

Francisco Dorta Sucrs. 4.532 6.694 0 11.226 29.212 -61,6% 18,8% 13,3%

Casa Oliveira 0 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Total Asociación: 21.472 6.694 1.103 29.269 155.755 -81,2% 49,0% 70,8%Varios:

Central Madeirense 2.446 0 2.446 2.188 11,8% 4,1% 3,7%Prolicor 2.236 0 2.236 1.034 0,0% 3,7% 1,7%Makro 6.305 0 6.305 13.806 -54,3% 10,6% 23,1%Central de Licores U.Vzla. 5.954 0 5.954 12.052 -50,6% 10,0% 20,2%Anayansy 2.068 0 2.068 961 0,0% 3,5% 1,6%Licoreria la Florida 5.271 0 5.271 - 0,0% 8,8% 0,0%Alnova 0 4.723 4.723 7.227 -34,6% 7,9% 12,1%Pentaven 0 1.437 1.437 - 0,0% 2,4% 0,0%

- - - - - - -

Total Varios 24.280 0 6.160 30.440 64.178 -52,6% 51,0% 29,2%

Total General 45.752 6.694 7.263 59.709 219.933 -72,9% 100,0% 100,0%

Importancia por Puerto 77% 11% 12% 100%Cajas Aproximadas de 9 Lts.

Mes de Agosto Share de Importación

AGOSTO 2002

Tablas 35 - Importación de Licores Ago/2002 (1)

Anexos

167

Producto:Vino Importado


Total Cajas 2001


United Dist. Curiel C.A. 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Pernod Ricard 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Tamayo & Cia S.A. 3.156 0 3.156 4.360 -27,6% 7,0% 3,3%

Francisco Dorta Sucrs. 0 0 - 2.622 -100,0% 0,0% 2,0%

Casa Oliveira 4.107 0 4.107 11.626 -64,7% 9,1% 8,7%

Alfonso Rivas & Cia. 0 3.943 0 3.943 9.506 -58,5% 8,8% 7,1%

Total Asociación: 7.263 3.943 0 11.206 28.114 -60,1% 25,0% 21,1%

Varios: 33.183 0 510 33.693 105.001 -67,9% 75,0% 78,9%

Total General 40.446 3.943 510 44.899 133.115 -66,3% 100,0% 100,0%

Importancia por Puerto 90,1% 8,8% 1,1% 100,0%

Nota: Cajas Aproximadas de 9 Lts.

Mes de Agosto Share de Importación

AGOSTO 2002


Anexos

168

Producto:Vino Importado(Por País de Origen)

Países/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002

Total Cajas 2001


Alemania 2.390 0 2.390 10.930 -78,1% 5,3% 8,2%

Argentina 0 0 - 872 -100,0% 0,0% 0,7%

Chile 19.847 0 19.847 63.599 -68,8% 44,2% 47,8%

España 1.977 0 1.977 8.390 -76,4% 4,4% 6,3%

Francia 8.722 0 8.722 22.995 -62,1% 19,4% 17,3%

Italia 4.335 510 4.845 7.888 -38,6% 10,8% 5,9%

Portugal 3.176 0 3.176 7.650 -58,5% 7,1% 5,7%

Usa 0 3.943 0 3.943 10.791 -63,5% 8,8% 8,1%

Belgica 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Totales 40.446 3.943 510 44.899 133.115 -66,3% 100,0% 100,0%



Mes de Agosto Peso Por País

AGOSTO 2002

Tablas 37 - Importación de Licores Ago /2002 (3)

Anexos

169

Producto:Licores Varios

Productos/Puertos La Guaira Puerto Cabello El Guamache Total Cajas 2002

Total Cajas 2001


Vino En Garrafas - - 0,0% 0,0% 0,0%

Sidra 1.174 0 1.174 17.694 -93,4% 7,2% 14,0%

Vino Champañizado 0 0 - 32.012 -100,0% 0,0% 25,3%

Champaña 0 0 - 512 -100,0% 0,0% 0,4%

Cerveza 3.171 3.557 6.728 49.146 -86,3% 41,1% 38,8%

Cogñac 0 0 - 207 -100,0% 0,0% 0,2%

Brandy 2.664 0 2.664 7.043 -62,2% 16,3% 5,6%

Ginebra 1.027 0 1.027 - 0,0% 6,3% 0,0%

Vodka 0 0 - 6.793 -100,0% 0,0% 5,4%

Licores 3.754 0 3.754 4.790 -21,6% 22,9% 3,8%

Ron 0 0 - 8.347 -100,0% 0,0% 6,6%

Tequila 1.020 0 1.020 - 0,0% 6,2% 0,0%

Ponche 0 0 - 0,0% 0,0% 0,0%

Totales 12.810 0 3.557 16.367 126.544 -87,1% 100,0% 100,0%



Mes de Agosto Peso Por Producto

AGOSTO 2002


Anexos

170

Productos 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Whisky 1.226.264 1.411.368 789.611 15,1% -44,1%Vino 240.113 519.458 332.144 116,3% -36,1%

WhiskyMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 49.114 159.168 191.099 224,1% 20,1%Febrero 91.865 100.419 99.780 9,3% -0,6%Marzo 118.334 259.712 139.577 119,5% -46,3%Abril 162.318 152.169 112.015 -6,3% -26,4%Mayo 142.713 165.912 54.814 16,3% -67,0%Junio 198.432 156.973 51.693 -20,9% -67,1%Julio 209.352 197.084 80.924 -5,9% -58,9%Agosto 254.136 219.933 59.709 -13,5% -72,9%Septiembre 251.594 247.756Octubre 373.552 299.856Noviembre 377.911 471.648Diciembre 228.027 201.682

VinosMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 6.140 28.835 50.588 369,6% 75,4%Febrero 2.009 44.216 27.109 2100,9% -38,7%Marzo 15.956 49.071 36.004 207,5% -26,6%Abril 20.426 47.160 32.308 130,9% -31,5%Mayo 43.500 90.476 46.765 108,0% -48,3%Junio 41.688 55.916 29.052 34,1% -48,0%Julio 53.264 70.669 65.419 32,7% -7,4%Agosto 57.130 133.115 44.899 133,0% -66,3%Septiembre 85.068 85.875Octubre 142.182 107.415Noviembre 37.221 173.306Diciembre 27.675 66.828

Basado en Cajas Aproximadas de 9 Lts.

Variación

AGOSTO 2002

Años Variación

Tablas Comparativas de los Acumulados al mes de Agosto Ultimos Tres Años

Acumulados al mes de Agosto Variación

Años


Anexos

171



Total Cajas 2001


United Dist. Curiel C.A. 19.743 0 50.372 70.115 76.365 -8,2% 35,0% 30,8%

Pernod Ricard 60.532 0 9.137 69.670 41.480 68,0% 34,8% 16,7%

Tamayo & Cia S.A. 0 0 0 - 2.571 -100,0% 0,0% 1,0%

Francisco Dorta Sucrs. 5.132 0 0 5.132 13.668 -62,4% 2,6% 5,5%

Casa Oliveira 0 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Total Asociación: 85.408 0 59.510 144.917 134.084 8,1% 72,3% 54,1%Varios:

Alnova 5.879 0 0 5.879 10.936 -46,2% 2,9% 4,4%Central Madeirense 2.317 0 0 2.317 - 0,0% 1,2% 0,0%Importadora Italvini 6.606 0 0 6.606 4.562 44,8% 3,3% 1,8%Prolicor 2.236 0 0 2.236 5.703 -60,8% 1,1% 2,3%Makro 24.807 0 0 24.807 16.184 53,3% 12,4% 6,5%Central de Licores U.Vzla. 6.973 0 0 6.973 5.432 28,4% 3,5% 2,2%Puerto Licores 3.716 0 0 3.716 - 0,0% 1,9% 0,0%Dist. Glasgow 1.189 0 0 1.189 14.710 -91,9% 0,6% 5,9%Industrias El Carmen 0 1.709 0 1.709 - 0,0% 0,9% 0,0%

- 0,0% 0,0%- 0,0% 0,0%- 0,0% 0,0%- 0,0% 0,0%- 0,0% 0,0%- 0,0% 0,0%

Total Varios 53.722 1.709 0 55.431 113.672 -51,2% 27,7% 45,9%

Total General 139.130 1.709 59.510 200.348 247.756 -19,1% 100,0% 100,0%

Importancia por Puerto 69% 1% 30% 100%Cajas Aproximadas de 9 Lts.

Mes de Septiembre

SEPTIEMBBRE 2002

Share de Importación

Tablas 40 - Importación de Licores Sep.2002 (1)

Anexos

172



Total Cajas 2001


United Dist. Curiel C.A. 0 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Pernod Ricard 0 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Tamayo & Cia S.A. 2.104 0 0 2.104 40.601 -94,8% 5,6% 47,3%


Casa Oliveira 450 0 0 450 - 0,0% 1,2% 0,0%

Alfonso Rivas & Cia. 0 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Total Asociación: 3.578 0 0 3.578 43.646 -91,8% 9,5% 50,8%

Varios: 34.164 0 0 34.164 42.230 -19,1% 90,5% 49,2%

Total General 37.742 0 0 37.742 85.875 -56,1% 100,0% 100,0%



SEPTIEMBBRE 2002

Mes de Septiembre Share de Importación

Tablas 41 - Importación de Licores Sep./2002 (2)

Anexos

173



Total Cajas 2001


Alemania 7.049 0 7.049 9.470 -25,6% 18,7% 11,0%

Argentina 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Chile 20.418 0 20.418 35.237 -42,1% 54,1% 41,0%

España 2.810 0 2.810 14.753 -81,0% 7,4% 17,2%

Francia 7.015 0 7.015 16.559 -57,6% 18,6% 19,3%

Italia 0 0 - 5.411 -100,0% 0,0% 6,3%

Portugal 450 0 450 4.446 -89,9% 1,2% 5,2%

Usa 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Belgica 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Totales 37.742 0 0 37.742 85.875 -56,1% 100,0% 100,0%



SEPTIEMBBRE 2002

Mes de Septiembre Share de Importación

Tablas 42 - Importación de Licores Sep/2002 (3)

Anexos

174



Total Cajas 2001


Vino En Garrafas 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Sidra 1.177 0 1.177 27.212 -95,7% 4,6% 39,5%

Vino Champañizado 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Champaña 0 0 - 1.239 -100,0% 0,0% 1,8%

Cerveza 8.767 0 8.767 10.689 -18,0% 34,4% 15,5%

Cogñac 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Brandy 0 0 - 7.323 -100,0% 0,0% 10,6%

Ginebra 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Vodka 2.397 0 2.397 4.396 -45,5% 9,4% 6,4%

Licores 4.947 2.934 7.881 2.709 190,9% 30,9% 3,9%

Ron 2.153 0 2.153 7.408 -70,9% 8,4% 10,7%

Tequila 2.812 306 3.118 4.709 -33,8% 12,2% 6,8%

Ponche 0 0 - 3.261 -100,0% 0,0% 4,7%

Totales 22.253 0 3.240 25.493 68.946 -63,0% 100,0% 100,0%



Mes de Septiembre

SEPTIEMBBRE 2002

Share de Importación


Anexos

175

Acumulados al mes de Septiembre VariaciónProductos 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Whisky 1.477.858 1.659.124 989.959 12,3% -40,3%Vino 325.181 605.333 369.886 86,2% -38,9%

Whisky VariaciónMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 49.114 159.168 191.099 224,1% 20,1%Febrero 91.865 100.419 99.780 9,3% -0,6%Marzo 118.334 259.712 139.577 119,5% -46,3%Abril 162.318 152.169 112.015 -6,3% -26,4%Mayo 142.713 165.912 54.814 16,3% -67,0%Junio 198.432 156.973 51.693 -20,9% -67,1%Julio 209.352 197.084 80.924 -5,9% -58,9%Agosto 254.136 219.933 59.709 -13,5% -72,9%Septiembre 251.594 247.756 200.348 -1,5% -19,1%Octubre 373.552 299.856Noviembre 377.911 471.648Diciembre 228.027 201.682

Vinos VariaciónMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 6.140 28.835 50.588 369,6% 75,4%Febrero 2.009 44.216 27.109 2100,9% -38,7%Marzo 15.956 49.071 36.004 207,5% -26,6%Abril 20.426 47.160 32.308 130,9% -31,5%Mayo 43.500 90.476 46.765 108,0% -48,3%Junio 41.688 55.916 29.052 34,1% -48,0%Julio 53.264 70.669 65.419 32,7% -7,4%Agosto 57.130 133.115 44.899 133,0% -66,3%Septiembre 85.068 85.875 37.742 0,9% -56,1%Octubre 142.182 107.415Noviembre 37.221 173.306Diciembre 27.675 66.828


SEPTIEMBBRE 2002

Años

Años

Tablas Comparativas de Acumulados al mes de Septiembre Ultimos Tres Años


Anexos

176



Total Cajas 2001


United Dist. Curiel C.A. 26.206 0 45.161 71.367 153.893 -53,6% 34,5% 51,3%

Pernod Ricard 16.759 0 7.231 23.991 62.185 -61,4% 11,6% 20,7%

Tamayo & Cia S.A. 4.950 0 4.950 4.904 1,0% 2,4% 1,6%

Francisco Dorta Sucrs. 37.381 0 3.837 41.218 8.425 389,3% 19,9% 2,8%

Casa Oliveira 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Total Asociación: 85.297 0 56.230 141.527 229.406 -38,3% 68,4% 76,5%Varios:

Alnova 9.406 0 1.176 10.582 7.372 43,5% 5,1% 2,5%Anayansy 2.130 0 0 2.130 2.971 -28,3% 1,0% 1,0%Camps Licores 1.151 0 0 1.151 - 0,0% 0,6% 0,0%Central de Licores U.Vzla. 5.934 0 0 5.934 5.446 9,0% 2,9% 1,8%Central Madeirense 4.769 0 0 4.769 3.407 40,0% 2,3% 1,1%Dist. Ferquima 2.271 0 0 2.271 1.055 115,3% 1,1% 0,4%Dist. Glasgow 7.707 0 0 7.707 10.299 -25,2% 3,7% 3,4%Dist. Solverde 1.223 0 0 1.223 - 0,0% 0,6% 0,0%Fronteras Duty free Shops 1.168 0 0 1.168 - 0,0% 0,6% 0,0%La Peninsula 1.381 0 0 1.381 - 0,0% 0,7% 0,0%Makro 7.648 0 0 7.648 21.888 -65,1% 3,7% 7,3%Nube Azul 1.108 0 958 2.066 5.383 -61,6% 1,0% 1,8%Puerto licores 14.951 0 0 14.951 - 0,0% 7,2% 0,0%Pentaven 0 0 1.256 1.256 1.193 5,3% 0,6% 0,4%Dist. Candelaria 0 1.106 0 1.106 - 0,0% 0,5% 0,0%Total Varios 60.849 1.106 3.390 65.345 70.450 -7,2% 31,6% 23,5%

Total General 146.147 1.106 59.620 206.872 299.856 -31,0% 100,0% 100,0%

Importancia por Puerto 70,6% 0,5% 28,8% 100%Cajas Aproximadas de 9 Lts.

Mes de Octubre Share de Importación

OCTUBRE 2002

Tablas 45 - Importación de Licores Oct/2002 (1)

Anexos

177



Total Cajas 2001


United Dist. Curiel C.A. 0 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Pernod Ricard 0 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Tamayo & Cia S.A. 3.860 0 0 3.860 14.381 -73,2% 4,7% 11,4%


Casa Oliveira 4.235 0 0 4.235 7.944 -46,7% 5,2% 6,3%

Alfonso Rivas & Cia. 0 0 - 19.026 0,0% 0,0% 15,0%


Varios: 66.295 2.547 2.861 71.703 72.022 -0,4% 87,7% 57,0%

Total General 76.355 2.547 2.861 81.763 126.441 -35,3% 100,0% 100,0%



Mes de Octubre Share de Importación

OCTUBRE 2002


Anexos

178



Total Cajas 2001


Alemania 7.127 0 7.127 6.612 7,8% 8,7% 5,2%

Argentina 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Chile 34.908 1.023 1.021 36.952 40.403 -8,5% 45,2% 32,0%

España 15.678 0 15.678 23.721 -33,9% 19,2% 18,8%

Francia 9.015 0 9.015 27.732 -67,5% 11,0% 21,9%

Italia 6.605 1.074 1.840 9.519 3.843 147,7% 11,6% 3,0%

Portugal 3.022 450 0 3.472 5.104 -32,0% 4,2% 4,0%

Usa 0 - 19.026 0,0% 0,0% 15,0%

Belgica 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Totales 76.355 2.547 2.861 81.763 126.441 -35,3% 100,0% 100,0%



Mes de Octubre Peso Por País

OCTUBRE 2002


Anexos

179



Total Cajas 2001


Vino En Garrafas - - 0,0% 0,0% 0,0%

Sidra 11.695 1.536 13.231 23.019 -42,5% 34,1% 24,3%

Vino Champañizado 6.822 0 6.822 9.138 -25,3% 17,6% 9,7%

Champaña 0 0 - 2.216 -100,0% 0,0% 2,3%

Cerveza 7.129 0 7.129 27.636 -74,2% 18,4% 29,2%

Cogñac 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Brandy 3.533 0 3.533 2.484 42,2% 9,1% 2,6%

Ginebra 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Vodka 0 0 - 1.081 -100,0% 0,0% 1,1%

Licores 4.837 982 5.819 15.165 -61,6% 15,0% 16,0%

Ron 0 0 - 8.667 -100,0% 0,0% 9,2%

Tequila 2.244 0 2.244 1.305 72,0% 5,8% 1,4%

Ponche 0 0 - 3.944 -100,0% 0,0% 4,2%

Totales 36.260 0 2.518 38.778 94.654 -59,0% 100,0% 100,0%



Mes de Octubre Peso Por Producto

OCTUBRE 2002


Anexos

180

Acumulados al mes de Octubre VariaciónProductos 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Whisky 1.851.410 1.958.981 1.195.123 5,8% -39,0%Vino 467.363 731.774 451.199 56,6% -38,3%

Whisky Años VariaciónMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 49.114 159.168 191.099 224,1% 20,1%Febrero 91.865 100.419 99.780 9,3% -0,6%Marzo 118.334 259.712 139.577 119,5% -46,3%Abril 162.318 152.169 112.015 -6,3% -26,4%Mayo 142.713 165.912 54.814 16,3% -67,0%Junio 198.432 156.973 51.693 -20,9% -67,1%Julio 209.352 197.084 80.924 -5,9% -58,9%Agosto 254.136 219.933 59.709 -13,5% -72,9%Septiembre 251.594 247.756 198.639 -1,5% -19,8%Octubre 373.552 299.856 206.872 -19,7% -31,0%

TOTAL 1.851.410 1.958.981 1.195.123 30,1% -37,0%

Noviembre 377.911 471.648Diciembre 228.027 201.682Totales 4.308.758 4.591.291

Vinos Años VariaciónMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 6.140 28.835 50.588 369,6% 75,4%Febrero 2.009 44.216 27.109 2100,9% -38,7%Marzo 15.956 49.071 36.004 207,5% -26,6%Abril 20.426 47.160 32.308 130,9% -31,5%Mayo 43.500 90.476 46.765 108,0% -48,3%Junio 41.688 55.916 29.052 34,1% -48,0%Julio 53.264 70.669 65.419 32,7% -7,4%Agosto 57.130 133.115 44.899 133,0% -66,3%Septiembre 85.068 85.875 37.292 0,9% -56,6%Octubre 142.182 126.441 81.763 -11,1% -35,3%Noviembre 37.221 173.306Diciembre 27.675 69.998


Tablas Comparativas de los Acumulados al mes de Octubre Ultimos Tres AñosOCTUBRE 2002


Anexos

181



Total Cajas 2001


United Dist. Curiel C.A. 85.485 15.476 100.961 294.174 -65,7% 28,2% 62,4%

Pernod Ricard 29.938 5.301 35.239 12.605 179,6% 9,8% 2,7%

Tamayo & Cia S.A. 9.418 9.418 4.603 104,6% 2,6% 1,0%

Francisco Dorta Sucrs. 48.922 48.922 63.119 -22,5% 13,6% 13,4%

Casa Oliveira 0 - 0,0% 0,0% 0,0%

Total Asociación: 173.763 0 20.777 194.540 374.501 -48,1% 54,2% 79,4%Varios:Alnova 9.415 3.527 12.942 2.122 509,9% 3,6% 0,4%Anayansy 4.230 0 4.230 1.925 119,7% 1,2% 0,4%Camps Licores 1.151 0 1.151 1.081 6,5% 0,3% 0,2%Central de Licores U.Vzla. 18.780 0 18.780 13.447 39,7% 5,2% 2,9%Central Madeirense 7.328 0 7.328 1.132 547,4% 2,0% 0,2%Dist. dinamica 2.078 0 2.078 1.189 74,8% 0,6% 0,3%Dist. Ferquima 20.965 0 20.965 10.863 93,0% 5,8% 2,3%Dist. Glasgow 26.440 0 26.440 11.410 131,7% 7,4% 2,4%Dist. Solverde 2.275 0 2.275 2.275 0,0% 0,6% 0,5%El Muco Bebidas 16.824 0 16.824 - 0,0% 4,7% 0,0%Hamburg sud 1.015 0 1.015 - 0,0% 0,3% 0,0%La Peninsula 1.494 0 1.494 4.138 -63,9% 0,4% 0,9%Makro 9.241 0 9.241 5.610 64,7% 2,6% 1,2%Mediolanun 2.300 0 2.300 - 0,0% 0,6% 0,0%Nube Azul 2.382 1.118 3.500 1.105 216,7% 1,0% 0,2%Pentaven 0 1.176 1.176 1.077 9,2% 0,3% 0,2%Prolicor 12.347 0 12.347 13.755 -10,2% 3,4% 2,9%Puerto Licores 19.986 0 19.986 - 0,0% 5,6% 0,0%Total Varios 158.254 0 5.821 164.075 97.147 68,9% 45,8% 20,6%

Total General 332.016 0 26.598 358.614 471.648 -24,0% 100,0% 100,0%Importancia por Puerto 92,6% 0,0% 7,4% 100%Cajas Aproximadas de 9 Lts.

Mes de Noviembre Share de Importación

NOVIEMBRE 2002

Tablas 50 - Importación de Licores Nov/2002 (1)

Anexos

182



Total Cajas 2001


United Dist. Curiel C.A. 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Pernod Ricard 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Tamayo & Cia S.A. 7.521 2.072 9.593 2.103 356,1% 11,0% 1,2%

Francisco Dorta Sucrs. 5.032 5.032 18.461 -72,7% 5,8% 10,7%

Casa Oliveira 2.072 2.072 8.700 -76,2% 2,4% 5,0%

Alfonso Rivas & Cia. 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Total Asociación: 14.625 0 2.072 16.697 29.265 -42,9% 19,1% 16,9%

Varios: 68.656 1.849 70.505 144.041 -51,1% 80,9% 83,1%

Total General 83.281 0 3.921 87.202 173.306 -49,7% 100,0% 100,0%



Mes de Noviembre Share de Importación

NOVIEMBRE 2002




Total Cajas 2001


Alemania 6.034 0 6.034 20.601 -70,7% 6,9% 11,9%

Argentina 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Chile 28.985 1.783 30.768 70.495 -56,4% 35,3% 40,7%

España 14.771 0 14.771 31.681 -53,4% 16,9% 18,3%

Francia 16.877 1.005 17.882 24.413 -26,8% 20,5% 14,1%

Italia 7.820 1.133 8.953 10.083 -11,2% 10,3% 5,8%

Portugal 8.794 0 8.794 6.017 0,0% 10,1% 3,5%

Usa 0 0 - 10.015 0,0% 0,0% 5,8%

Belgica 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Totales 83.282 0 3.921 87.202 173.306 -49,7% 100,0% 100,0%



Peso Por PaísMes de Noviembre

NOVIEMBRE 2002


Anexos

183



Total Cajas 2001


Vino En Garrafas 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Sidra 36.334 0 36.334 60.344 -39,8% 35,5% 47,6%

Vino Champañizado 12.063 0 12.063 10.244 17,8% 11,8% 8,1%

Champaña 0 0 - 943 -100,0% 0,0% 0,7%

Cerveza - 0 - 22.897 -100,0% 0,0% 18,0%

Cogñac 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Brandy 34.575 1.070 557 36.202 10.988 229,5% 35,3% 8,7%

Ginebra 4.214 0 4.214 - 0,0% 4,1% 0,0%

Vodka 1.225 0 1.225 2.480 -50,6% 1,2% 2,0%

Licores 4.132 775 4.907 8.497 -42,2% 4,8% 6,7%

Ron 5.963 0 5.963 5.065 17,7% 5,8% 4,0%

Tequila 1.477 0 1.477 5.432 -72,8% 1,4% 4,3%

Jerez 0 90 0 90 - 0,0% 0,1% 0,0%

Totales 99.982 1.160 1.332 102.474 126.891 -19,2% 100,0% 100,0%



Mes de Noviembre Peso Por Producto

NOVIEMBRE 2002


Anexos

184

VariaciónProductos 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Whisky 2.229.321 2.430.628 1.553.737 9,0% -36,1%Vino 504.584 905.080 538.401 79,4% -40,5%

Whisky Años VariaciónMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 49.114 159.168 191.099 224,1% 20,1%Febrero 91.865 100.419 99.780 9,3% -0,6%Marzo 118.334 259.712 139.577 119,5% -46,3%Abril 162.318 152.169 112.015 -6,3% -26,4%Mayo 142.713 165.912 54.814 16,3% -67,0%Junio 198.432 156.973 51.693 -20,9% -67,1%Julio 209.352 197.084 80.924 -5,9% -58,9%Agosto 254.136 219.933 59.709 -13,5% -72,9%Septiembre 251.594 247.756 198.639 -1,5% -19,8%Octubre 373.552 299.856 206.872 -19,7% -31,0%Noviembre 377.911 471.648 358.614 24,8% -24,0%Diciembre 228.027 201.682

Vinos VariaciónMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 6.140 28.835 50.588 369,6% 75,4%Febrero 2.009 44.216 27.109 2100,9% -38,7%Marzo 15.956 49.071 36.004 207,5% -26,6%Abril 20.426 47.160 32.308 130,9% -31,5%Mayo 43.500 90.476 46.765 108,0% -48,3%Junio 41.688 55.916 29.052 34,1% -48,0%Julio 53.264 70.669 65.419 32,7% -7,4%Agosto 57.130 133.115 44.899 133,0% -66,3%Septiembre 85.068 85.875 37.292 0,9% -56,6%Octubre 142.182 126.441 81.763 -11,1% -35,3%Noviembre 37.221 173.306 87.202 365,6% -49,7%Diciembre 27.675 69.998


Años

Acumulados al mes de Noviembre

Tablas Comparativas de Acumulados al mes de Noviembre Ultimos Tres Años

NOVIEMBRE 2002


Anexos

185



Total Cajas 2001



Pernod Ricard 0 0 - 32.537 -100,0% 0,0% 16,1%

Tamayo & Cia S.A. 0 0 - 3.346 -100,0% 0,0% 1,7%

Francisco Dorta Sucrs. 0 - - 5.092 -100,0% 0,0% 2,5%

Casa Oliveira 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%


Varios:Central Madeirense 0 1.164 1.164 - 0,0% 8,3% 0,0%Dist. Glasgow 0 1.087 1.087 - 0,0% 7,7% 0,0%Nube Azul 0 1.123 1.123 2.883 -61,1% 8,0% 1,4%Mediolanun 1.161 0 1.161 - 0,0% 8,3% 0,0%Pentaven 0 2.639 2.639 3.644 -27,6% 18,8% 1,8%

Total Varios 1.161 0 6.013 7.174 22.047 -67,5% 51,0% 10,9%

Total General 6.777 0 7.289 14.066 201.682 -93,0% 100,0% 100,0%

Importancia por Puerto 48,2% 0,0% 51,8% 100%

Cajas Aproximadas de 9 Lts.

Mes de Diciembre Share de Importación

DICIEMBRE 2002

Tablas 55 - Importación de Licores Dez/2002 (1)

Anexos

186



Total Cajas 2001



Pernod Ricard 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Tamayo & Cia S.A. 2.078 0 2.078 1.769 17,5% 7,3% 2,5%

Francisco Dorta Sucrs. 0 0 - 4.097 -100,0% 0,0% 5,9%

Casa Oliveira 0 0 - 9.322 -100,0% 0,0% 13,3%

Alfonso Rivas & Cia. 0 6.249 0 6.249 3.170 97,1% 22,0% 4,5%

Total Asociación: 2.078 6.249 0 8.327 18.358 -54,6% 29,4% 26,2%

Varios: 16.756 0 3.264 20.020 51.640 -61,2% 70,6% 73,8%

Total General 18.834 6.249 3.264 28.347 69.998 -59,5% 100,0% 100,0%



Mes de Diciembre Share de Importación

DICIEMBRE 2002




Total Cajas 2001


Alemania 7.762 0 7.762 - 0,0% 27,4% 0,0%

Argentina 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Chile 3.089 0 3.089 39.747 -92,2% 10,9% 56,8%

España 1.911 0 1.911 3.186 -40,0% 6,7% 4,6%

Francia 0 0 - 18.729 -100,0% 0,0% 26,8%

Italia 0 3.264 3.264 3.882 -15,9% 11,5% 5,5%

Portugal 5.525 0 5.525 - 0,0% 19,5% 0,0%

Usa 547 6.249 0 6.796 4.455 52,6% 24,0% 6,4%

Belgica 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Totales 18.835 6.249 3.264 28.347 69.998 -59,5% 100,0% 100,0%



Mes de Diciembre Peso Por País

DICIEMBRE 2002


Anexos

187



Total Cajas 2001


Vino En Garrafas 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Sidra 1.239 0 1.239 15.257 -91,9% 19,3% 26,6%

Vino Champañizado 0 0 - 4.138 -100,0% 0,0% 7,2%

Champaña 0 323 323 - 0,0% 5,0% 0,0%

Cerveza 0 0 - 22.410 -100,0% 0,0% 39,1%

Cogñac 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Brandy 0 0 - 6.293 -100,0% 0,0% 11,0%

Ginebra 0 941 941 - 0,0% 14,7% 0,0%

Vodka 3.131 326 3.457 2.389 44,7% 53,9% 4,2%

Licores 0 0 - 6.787 -100,0% 0,0% 11,8%

Ron 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Tequila 0 459 459 - 0,0% 7,2% 0,0%

Ponche 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Totales 4.370 0 2.049 6.419 57.274 -88,8% 100,0% 100,0%



Mes de Diciembre Peso Por Producto

DICIEMBRE 2002


Anexos

188

Productos 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Whisky 2.457.348 2.632.310 1.567.804 7,1% -40,4%Vino 532.259 975.078 566.748 83,2% -41,9%

Whisky Años VariaciónMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 49.114 159.168 191.099 224,1% 20,1%Febrero 91.865 100.419 99.780 9,3% -0,6%Marzo 118.334 259.712 139.577 119,5% -46,3%Abril 162.318 152.169 112.015 -6,3% -26,4%Mayo 142.713 165.912 54.814 16,3% -67,0%Junio 198.432 156.973 51.693 -20,9% -67,1%Julio 209.352 197.084 80.924 -5,9% -58,9%Agosto 254.136 219.933 59.709 -13,5% -72,9%Septiembre 251.594 247.756 198.639 -1,5% -19,8%Octubre 373.552 299.856 206.872 -19,7% -31,0%Noviembre 377.911 471.648 358.614 24,8% -24,0%Diciembre 228.027 201.682 14.066 -11,6% -93,0%

VinosMeses 2.000 2.001 2.002 2.001 2.002 Enero 6.140 28.835 50.588 369,6% 75,4%Febrero 2.009 44.216 27.109 2100,9% -38,7%Marzo 15.956 49.071 36.004 207,5% -26,6%Abril 20.426 47.160 32.308 130,9% -31,5%Mayo 43.500 90.476 46.765 108,0% -48,3%Junio 41.688 55.916 29.052 34,1% -48,0%Julio 53.264 70.669 65.419 32,7% -7,4%Agosto 57.130 133.115 44.899 133,0% -66,3%Septiembre 85.068 85.875 37.292 0,9% -56,6%Octubre 142.182 126.441 81.763 -11,1% -35,3%Noviembre 37.221 173.306 87.202 365,6% -49,7%Diciembre 27.675 69.998 28.347 152,9% -59,5%


Acumulados al mes de Diciembre Variación

Años Variación

Tablas Comparativas de Acumulados al mes de Diciembre Ultimos Tres Años

DICIEMBRE 2002


Anexos

189



Total Cajas 2002



Pernod Ricard 0 - 1.078 -100,0% 0,0% 0,6%

Tamayo & Cia S.A. 0 1.238 1.238 - 0,0% 4,5% 0,0%

Francisco Dorta Sucrs. 0 - 9.850 -100,0% 0,0% 5,4%

Casa Oliveira 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%


Varios:

Alnova 1.200 1.200 - 0,0% 4,4% 0,0%Pentaven 2.394 2.394 1.161 106,2% 8,7% 0,6%Nube Azul 1.099 1.099 2.145 -48,8% 4,0% 1,2%

Total Varios 0 0 4.693 4.693 16.742 -72,0% 17,1% 9,2%

Total General 16.165 0 11.285 27.450 182.320 -84,9% 100,0% 100,0%

Importancia por Puerto 58,9% 0,0% 41,1% 100%

Cajas Aproximadas de 9 Lts.

Mes de Enero Share de Importación

ENERO 2003

Tablas 60 - Importaciones de Licores Ene/2003 (1)

Anexos

190



Total Cajas 2002



Pernod Ricard 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Tamayo & Cia S.A. 1.137 0 1.137 952 19,4% 14,3% 1,8%

Francisco Dorta Sucrs. 1.079 0 1.079 2.739 -60,6% 13,5% 5,1%

Casa Oliveira 0 0 - 13.200 -100,0% 0,0% 24,8%

Alfonso Rivas & Cia. 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%


Varios: 5.407 0 339 5.746 36.436 -84,2% 72,2% 68,3%

Total General 7.623 0 339 7.962 53.327 -85,1% 100,0% 100,0%



Mes de Enero Share de Importación

ENERO 2003




Total Cajas 2002


Alemania 4.609 0 4.609 - 0,0% 57,9% 0,0%

Argentina 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Chile 3.013 339 3.352 41.966 -92,0% 42,1% 78,7%

España 0 0 - 2.048 -100,0% 0,0% 3,8%

Francia 0 0 - 2.056 -100,0% 0,0% 3,9%

Italia 0 0 - 3.973 -100,0% 0,0% 7,5%

Portugal 0 0 - 3.284 -100,0% 0,0% 6,2%

Usa 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Belgica 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Totales 7.623 0 339 7.962 53.327 -85,1% 100,0% 100,0%



Mes de Enero

ENERO 2003

Peso Por País


Anexos

191



Total Cajas 2002


Vino En Garrafas 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Sidra 0 0 - 2.295 -100,0% 0,0% 7,6%

Vino Champañizado 0 0 - 975 -100,0% 0,0% 3,2%

Champaña 0 0 - 1.838 -100,0% 0,0% 6,1%

Cerveza 0 1.155 1.155 9.030 -87,2% 100,0% 29,9%

Cogñac 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Brandy 0 0 - 6.154 -100,0% 0,0% 20,4%

Ginebra 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Vodka 0 0 - 3.531 -100,0% 0,0% 11,7%

Licores 0 0 - 1.708 -100,0% 0,0% 5,7%

Ron 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Tequila 0 0 - 4.621 -100,0% 0,0% 15,3%

Ponche 0 0 - - 0,0% 0,0% 0,0%

Totales 0 0 1.155 1.155 30.153 -96,2% 100,0% 100,0%



Mes de Enero

ENERO 2003

Peso Por Producto


Anexos

192

Acumulados mes de Enero VariacionProductos 2.000 2.001 2.002 2.003 2.001 2.002 2.003 Whisky 49.114 159.168 191.099 27.450 224,1% 20,1% -85,6%Vino 6.140 28.835 50.588 7.962 369,6% 75,4% -84,3%

Años VariacionMeses 2.000 2.001 2.002 2.003 2.001 2.002 2.003 Enero 49.114 159.168 191.099 27.450 224,1% 20,1% -85,6%Febrero 91.865 100.419 99.780 9,3% -0,6%Marzo 118.334 259.712 139.577 119,5% -46,3%Abril 162.318 152.169 112.015 -6,3% -26,4%Mayo 142.713 165.912 54.814 16,3% -67,0%Junio 198.432 156.973 51.693 -20,9% -67,1%Julio 209.352 197.084 80.924 -5,9% -58,9%Agosto 254.136 219.933 59.709 -13,5% -72,9%Septiembre 251.594 247.756 198.639 -1,5% -19,8%Octubre 373.552 299.856 206.872 -19,7% -31,0%Noviembre 377.911 471.648 358.614 24,8% -24,0%Diciembre 228.027 201.682 14.066 -11,6% -93,0%Totales 2.457.348 2.632.310 1.567.803 27.450 7,1% -40,4%

Años VariacionMeses 2.000 2.001 2.002 2.003 2.001 2.002 2.003 Enero 6.140 28.835 50.588 7.962 369,6% 75,4% -84,3%Febrero 2.009 44.216 27.109 2100,9% -38,7%Marzo 15.956 49.071 36.004 207,5% -26,6%Abril 20.426 47.160 32.308 130,9% -31,5%Mayo 43.500 90.476 46.765 108,0% -48,3%Junio 41.688 55.916 29.052 34,1% -48,0%Julio 53.264 70.669 65.419 32,7% -7,4%Agosto 57.130 133.115 44.899 133,0% -66,3%Septiembre 85.068 85.875 37.292 0,9% -56,6%Octubre 142.182 126.441 81.763 -11,1% -35,3%Noviembre 37.221 173.306 87.202 365,6% -49,7%Diciembre 27.675 69.998 28.347 152,9% -59,5%Totales 532.259 975.078 566.748 7.962 83,2% -41,9%


Tablas Comparativas de los Acumulados y mes de Enero Ultimos Cuatro AñosENERO 2003


6. Datos Financieros

Producto Interno Bruto De acuerdo a cifras preliminares del Banco Central de Venezuela

(BCV), el PIB real disminuyó 29,0% durante el primer trimestre de este año,

con relación al mismo periodo del año 2002. Este comportamiento del PIB

fue resultado del descenso que registraron la actividad petrolera y no

petrolera de 46,7% y 20,9%, respectivamente; al tiempo que los derechos de

importación cayeron en 73,4%.

Anexos

193

El desempeño de la actividad económica petrolera es consecuencia

de los efectos derivados de la paralización de actividades de la industria

estatal PDVSA que se llevó a cabo durante los meses de diciembre 2002 y

enero 2003, período en los cuales la producción de crudos venezolana se

redujo demasiado hasta aproximarse a los 600 mil barriles diarios.

Por su parte, el desempeño negativo de la actividad no petrolera se

explica, principalmente, por el paro general tanto patronal como laboral

durante los meses de diciembre 2002 y enero 2003, y por el cierre del

mercado de divisas. La fuerte contracción se evidenció en todos los sectores

productivos que lo componen, y principalmente en Construcción,

Manufactura y Comercio, con descensos de 64,0%; 35,1% y

33,5%,respectivamente.

Si se examina el comportamiento del PIB real del primer trimestre de

2003 con relación al cuarto trimestre de 2002, se observa una caída del

23,3%. Si se excluyen los factores estacionales que distorsionan la

comparación, la contracción resulta de 18,3%.9

9 Para construir el PIB real desestacionalizado se utilizó el método convencional Census X12.

Anexos

194

Gráficos 26 - Evolución del PIB Real

El descenso del PIB real Petrolero, se ubica en 31,9% cuando se

compara con el cuarto trimestre de 2002 y en 33,9% una vez que se eliminan

los factores estacionales.

Gráficos 27 - Evolución del PIB Petrolero Real

Anexos

195

En lo que respecta al PIB real No Petrolero, su contracción fue de

19,9% con respecto al cuarto trimestre de 2002, mientras que en términos

desestacionalizados, la caída alcanzó el 12,8%.

Gráficos 28 - Evolución del PIB No Petrolero Real

Al detallar el desempeño de los diferentes sectores productivos que

componen el PIB real No Petrolero, se observa que la mayoría de las áreas

reflejaron importantes caídas con relación al primero y cuarto trimestres de

2002. De acuerdo al producto desestacionalizado por sectores, se registraron

variaciones negativas en todos los sectores, con respecto al trimestre previo,

destacando entre ellos el sector Construcción con una caída de 77,7%,

seguido del sector Minería con una contracción del 32,6% y el sector

Manufactura con una caída de 20,8%.

Se debe destacar que este comportamiento descendente del PIB no

petrolero, una vez que se han aislado los factores estacionales, se viene

evidenciando desde el tercer trimestre de 2001. Ello indica, que aparte del

fuerte impacto del paro general y petrolero, y el cierre del marcado de

divisas, existen otros factores subyacentes de índole estructural que explican

Anexos

196

la tendencia recesiva de la economía venezolana (inestabilidad política e

institucional, amenazas a los derechos de propiedad, entre otros), los cuales

se manifiestan en escasa inversión privada.

En el escenario elaborado por la Unidad de Servicio de Estudios

(SDE), se prevé una contracción del PIB total en el año 2003 de al menos

12,3%. La caída del PIB petrolero total del año 2003, se estima en11,7%

respecto al año 2002. En lo que se refiere al resto de la economía se prevé

una caída de al menos 12,7%, ante todo por el fuerte impacto del shock de

oferta asociado al control de cambio establecido en el país desde el pasado

05/02/03, que ha limitado la importación de insumos y materias primas para

la producción.

Gráficos 29 - Evolución del PIB por Actividad Económica Real

Petróleo La variación de los precios del mercado petrolero mundial, durante el

mes de mayo, estuvo determinado ,en líneas generales, por el

comportamiento de los inventarios de crudo y derivados de E.E.U.U, la

Anexos

197

reducción de la producción de Arabia Saudita y las expectativas de nuevas

modificaciones en las cuotas de producción por parte de la OPEP.

En relación a los precios promedio de los crudos marcadores, se

observó que el WTI, alcanzó en mayo un 28,43 USD/b, incrementando en

0,12 USD/b con respecto al promedio de abril. Contrariamente el Brent

obtuvo un precio promedio de 22,76USD/b, evidenciando una reducción de

2,16 USD/b.

La cesta venezolana por su parte, se ubicó al cierre de mayo en un

precio promedio de USD22,65 aumentando en 0,16USD/b en relación al mes

precedente.

Gráficos 30 - Precio Promedio del Petroleo Mensual

El precio de la Cesta OPEP alcanzó un promedio de 25,63 USD/b, es

decir, 0,29USD/b superior al del mes previo.

Anexos

198

Gráficos 31 - Precios Diarios Cesta OPEP

De acuerdo a la Agencia Internacional de Energía (AIE) la producción

OPEP, correspondiente al mes de mayo, se ubicó en 26,76 millones de

barriles, similar a la del mes de abril y superior a las cuotas de producción

vigentes para ese período las cuales se ubicaron en 24,50 millones de

barriles diarios.

De igual manera la producción actual de la OPEP supera en 1,36

millones de barriles diarios a las cuotas que la OPEP acordó en su reunión

del pasado 24 de abril, y que están vigentes desde el 1° de junio de 2003.

Anexos

199

Gráficos 32 - Producción Petróleo Opep 10 y Cuotas

En este sentido, la producción de petróleo venezolano se ubicó en 2,6

MMBD, por debajo del valor de su cuota OPEP, pero superando la

producción del mes previo en 100 mil barriles diarios. Es importante destacar

que la Producción de Arabia Saudita se redujo en 200 mil barriles ,con

respecto al mes de abril, al pasar de 9,60 mmb a 9,40 mmb.

Anexos

200

Tablas 65 - Producción OPEP

La producción petrolera de Iraq no se ha recuperado luego de

culminar el conflicto bélico. Y aunque se mantiene aún fuera de los acuerdos

de producción y cuotas de la OPEP. La AIE estima que pudo haber

producido 290 mil barriles el pasado mes de mayo.

El 11 de junio, se llevará a cabo una nueva reunión de la OPEP con el

propósito de acordar, si podría considerarse necesario una modificación

adicional de las cuotas de producción. Así mismo se considerará la inclusión

de Iraq nuevamente en los acuerdos de producción luego de la coalición

bélica.

Los Inventario petroleros totales de en EE.UU, al cierre de mayo

según lo publicado por la AIE se ubicaron en 921,7 mmb lo que representa

un aumento de 15,8 mmb con relación al mes de abril. Esta situación fue

consecuencia del aumento de las importaciones de crudo de ese país,

proveniente de Arabia Saudita y Venezuela, durante el periodo analizado. No

obstante, los niveles de inventarios se mantienen en 11,3 mmb por debajo de

los registrados en igual período del año pasado.

Anexos

201

Sistema Monetario Durante el mes de mayo los Activos Externos totales registraron un

aumento de USD 997 millones, para ubicarse en USD 16.631 millones al

30/05/03. Esta situación es consecuencia del control cambiario, y en mayor

medida de la recuperación de las ventas petroleras en los mercados

internacionales. Del total de Activos Externos, USD 15.605 millones

corresponden a las Reservas Internacionales y USD 1.026 millones al Fondo

de Inversión para la Estabilización Macroeconómica (FIEM).

El FIEM descendió en USD 382 millones, durante el mes, producto del

retiro de recursos correspondientes a PDVSA. De esta manera, en lo que va

de año, PDVSA ha retirado un total de USD 1.372 millones, restando en su

patrimonio USD 1.024 millones, casi la totalidad del fondo.

En lo que va de año, los Activos Externos Totales han

incrementado en USD 1.845 millones.

Gráficos 33 - Reservas Internacionales y FIEM (MM USD)

2 La banda representa el comportamiento estacional de los inventarios totales en

EE.UU. durante los cinco últimos años. La línea central divide la zona

superior (mercado bien abastecido), de la inferior (mal abastecido

Anexos

202

En el mes de mayo la variación del Índice de Precios al Consumidor

del Área Metropolitana de Caracas (IPC) se ubicó en 2,3%, superando el

1,7% registrado en el mes previo. De acuerdo al Banco Central de Venezuela

(BCV), este aumento se produjo ante todo por el severo control cambiario, el

cual ha generado escasez tanto de insumos productivos como de bienes

finales. Así mismo, el BCV reseñó, que durante el mes de mayo factores de

carácter estacional afectaron negativamente la producción de algunos rubros

agrícolas.

La inflación puntual(May-03/May-02) y la anualizada, se situaron en

35,0% y 36,3%, respectivamente, superando en 16,7 y 9,1 puntos

porcentuales a las del mismo mes del año 2002.

De los trece (13) grupos que conforman el IPC, el de Alimentos y

Bebidas No Alcohólicas evidenció la mayor variación de precios, al pasar de

1,6% en abril a 6,6% en mayo, situación que se traduce en una inflación

puntual del 39,6% para dicho rubro. En este sentido los precios del grupo

Alimentos y Bebidas No Alcohólicas proporcionaron un 62,7% a la variación

de precios generales, al tener un peso de 22,9% dentro del IPC.

Gráficos 34 - Evolución de la Inflación

Anexos

203

Durante mayo, el BCV convocó a subastas de Bonos de la Deuda

Pública (DPN) y Letras del Tesoro (LT) por Bs.1.340,5 millardos y Bs.733,4

millardos, de las cuales se adjudicaron Bs.347,4 millardos y Bs. 415,3

millardos, respectivamente. Los BDPN se caracterizaron por ser colocados a

plazos entre 630 y 1.064 días. Entretanto el plazo de las LT se mantuvo entre

89 y 364 días.

En Operaciones de Mercado Abierto (OMA) realizadas por el BCV a

través de su mecanismo de Inyección y Absorción de Liquidez, se registró un

efecto neto contractivo de Bs.1.745,4 millardos, al realizarse negociaciones

de REPOS por Bs. 737,0 millardos, Certificados de Depósitos (CDs) por

Bs.3.122,8 millardos y REPOS reversos por Bs.197,5 millardos.

El efecto neto contractivo de las Operaciones de Mercado Abierto del

BCV, se reflejó en un descenso de la Base Monetaria entre el 02 y el 30 de

mayo de 2003. En ese lapso de tiempo, el dinero primario se contrajo en un

1,0% para situarse en Bs.7.010 millardos. Contrariamente, la Liquidez

Monetaria, experimentó un incremento de 6,4% en igual período, sostenida

por un significativo aumento del multiplicador monetario, el cual se ubicó en

3,02 veces al 30/05/03. Es así como, al finalizar el mes de mayo la Liquidez

Monetaria se situó en Bs.21.160 millardos.

En ese periodo el índice que mide las preferencias del público por el

circulante (Dinero + Depósitos a la Vista) se ubicó en 0,565, superando el

0,557 del mes de abril.

Las variaciones acumuladas del año para la Base Monetaria y la

Liquidez Monetaria se ubicaron en -11,9% y +7,7%, respectivamente.

Anexos

204

Gráficos 35 - Agregados Monetarios

Se debe destacar que el cierre del mercado cambiario genera un

importante impacto monetario, al suprimirse el mecanismo tradicional de

drenaje de la liquidez. En efecto, entre la última semana de enero, en que se

paralizó el comercio de divisas, y la última semana de mayo, la Liquidez

Monetaria experimentó una expansión de 13,5%.

Esta expansión monetaria se reflejó en el crecimiento de los saldos de

disponibilidades del sistema financiero en el BCV, que repuntaron en el mes

hasta ubicarse en un promedio diario de Bs.1.075 millardos, superando en

91,2% a las del mes previo, destacando el incremento de disponibilidad del

sistema el 29/05/03 hasta Bs.1.565 millardos

Al agregar los recursos que tiene el sistema financiero en el BCV por

la política de absorción que realiza este ente, el monto se eleva sobre los

Bs.5 billones de bolívares. Estos excesos de liquidez indujeron una

importante presión sobre el nivel precios, ante lo cual el BCV eliminó desde

el 30 de mayo, la restricción de una colocación máxima del 30% de las

obligaciones netas de las instituciones financieras en el instituto emisor,

Anexos

205

agregando un plazo adicional de 90 días y disminuyendo las tasas de interés

del tramo de 28 días a 22%, 20 % a 56 días y 18% para el nuevo plazo.

Los excesos de liquidez se reflejaron también en una disminución de

las tasas de interés activas y pasivas de los seis principales bancos, las

cuales cayeron en 351 pbs y 530 pbs, respectivamente, para situarse en

25,50% y 14,73%, en ese orden.

El aumento de la liquidez disponible en las instituciones financieras y

la reducción de tasas del mercado, derivaron en un descenso de tasa

interbancaria "overnight" promedio, la cual disminuyó en 395 pbs para

situarse en 5,8%.

Gráficos 36 - Tasas de Interés Seis Principales Bancos

En línea con esta evolución de las tasas de interés, el 30 de mayo el

BCV introdujo una nueva reducción la tasa de interés a cobrar por sus

operaciones de descuento, redescuento, reporto y anticipo de 400 pbs, hasta

situarla en 32,0%.

Contexto Internacional En medio de un modesto crecimiento económico para el primer

trimestre de 2003, la economía norteamericana registró un alza en la

Anexos

206

productividad laboral mayor a la estimada, de 1,9%,lo cual pudiera traducirse

en el mediano plazo, en un repunte de las ganancias empresariales, al

encontrarse en capacidad de elevar los niveles de producción con menores

costos asociados. Sin embargo, el mercado laboral continúa evidenciado un

débil desempeño. Frente al ritmo desacelerado de las ventas minoristas,

algunas empresas continúan ante una disyuntiva: prescindir de trabajadores,

elevar la productividad de los mismos u optar por el cese de sus

operaciones. Al final del mes de mayo la tasa de desempleo se ubicó en

5,8% s

cia la mejora

presen

de 1,6%

reporta

gado a los avances tecnológicos, fuerte

compe

a evitar la

deflación, a pesar de que dicho escenario resulta poco probable.

egún cifras provistas por el U.S Departament of Labor (5,8% en abril).

Al mismo tiempo, el sector servicios dio señales de recuperación, al

elevarse el Índice de Actividad de ese sector de 50,7% en abril a 54,5%, de

acuerdo a cifras publicadas por la Agrupación Nacional de Directores de

Compra de Empresas del Sector (ISM). Esto fue consecuen

tada en las compras, nuevos encargos e importaciones.

En concordancia con la trayectoria experimentada durante los últimos

meses, se registró un aumento de 2,8 puntos en la confianza de los

consumidores de los EE.UU, para ubicarse en 83,8 puntos, según indicara la

agrupación privada Conference Board. Este hecho se tradujo en un aumento

del nivel de gasto de los consumidores, el cual representa las 2/3 partes de

los componentes del PIB norteamericano. En este sentido, el departamento

de Comercio anunció que PIB, creció a una tasa anual de 1,9% en el primer

trimestre del año en curso. Esta tasa es superior al preliminar

do por las autoridades monetarias a finales del mes de abril.

En el mes de abril la tasa de inflación de EE.UU. presentó una

variación negativa de 0,3%, alcanzando una inflación anualizada de 2,4%. A

lo largo de la última década se ha producido un proceso sostenido y

continuado de desaceleración li

tencia, entre otros. Por tal

motivo, las autoridades han emprendido esfuerzos par

Anexos

207

Por otra parte, la moneda estadounidense alcanzó su mínimo histórico

con respecto al Euro durante el mes de mayo, lo que generó serias

preocupaciones en los países miembros de la Unión Europea, pues el

repunte de sus economías pudiera estar en riesgo si el euro continua su

tendencia apreciativa.

Analizando el comportamiento de la Bolsa de Valores de EE.UU,

encontramos que en correspondencia con el ascenso en la confianza de los

consumidores durante el primer trimestre del año, el Indice Dow Jones, que

abarca a las 30 empresas tradicionales más importantes a nivel mundial,

registró una variación positiva de 4,37% durante el mes de mayo, para

ubicarse en 8.850,26 puntos. De la misma forma el índice NASDAQ, que

abarca a las empresas tecnológicas y de comunicaciones, se elevó en 8,76%

, situándose en 1.595,91 puntos.

Pasando a otras latitudes, la Organización Mundial de la Salud

resolvió levantar la recomendación de no viajar a los países asiáticos,

aplacando los temores relacionados con la neumonía asiática. Ello permitió a

los mercados bursátiles de la zona mostrar grandes avances durante la

última semana del mes de mayo. Sin embargo, no se espera una inmediata

recuperación de la actividad de algunos sectores.

Este contexto internacional explica el buen momento por el cual

atraviesan los bonos soberanos de América Latina, donde los flujos netos de

cartera han retornado a cifras positivas.

Los índices bursátiles de las bolsas latinoamericanas registraron

variaciones positivas con respecto al mes de abril. El índice BOVESPA

(Brasil) evidenció un incremento de 6,89%, el IGPA chileno lo hizo en 4,19%

y el IPC del país azteca en 2,91%.

El mercado accionario argentino recibió al presidente Ernesto Kirchner

con una significativa mejora, el MERVAL registró un avance de 6,66%, La

mayoría de los analistas argentinos se mostraron conformes con los

Anexos

208

lineamientos de política económica reflejados en el discurso del mandatario,

aunque esperan acciones concretas.

En la economía local, el Índice Bursátil de Caracas (IBC) culminó el

mes de mayo con un alza sin precedentes, de 48,28% con respecto al mes

previo, para cerrar en 12.799,24, tras doce días de alzas consecutivas. Cabe

destacar que el principal responsable del resultado obtenido fue la empresa

CANTV, cuyos títulos registraron un incremento en el precio equivalente al

68,4%. Los American Deposits Shares (ADS) de CANTV se convirtieron en el

único vehículo no regulado para obtener dólares sin acudir a la Comisión

Administradora de Divisas (CADIVI), ya que pueden ser vendidos en los

Estados Unidos acambio de dólares.

Gráficos 37 - Evolución Bolsa Valores de Caracas

Todo esto ha provocado también una notable mejora en la cotización

de deuda pública externa, llevando los diferenciales de la deuda mexicana a

mínimos históricos y a la de otros países como Perú y Colombia, a mínimos

desde 1998 y 2000 respectivamente. Al 30/05/03, el spread soberano de

estos países se ubicó en 240 puntos, 465 puntos y 428

puntos,respectivamente.

Anexos

209

Colombia alcanzó un crecimiento de 3,8% en el primer trimestre,

superando las expectativas de los inversionistas nacionales e

internacionales.

La incertidumbre pre-electoral en Brasil ha dado paso a un gobierno

que goza de confianza por parte de los inversionistas, hasta el punto de ser

colocado como ejemplo de estabilidad en una región turbulenta. La agencia

Fitch ascendió la clasificación de Brasil desde positivo a estable. Según

declaraciones de la agencia, se ha percibido intenciones, por parte del

gobierno de Lula Da Silva, de construir la política de consenso necesaria

para emprender reformas. El presidente brasileño propuso ante el Grupo de

los 8, un fondo para combatir el hambre en todo el mundo, y recibió elogios

por sus políticas orientadas al libre

mercado. El riesgo país brasileño descendió 65% entre octubre del

2002 y mayo de este año, según anunciara la Agencia de Noticias Reuters.

En el caso de Venezuela el riesgo país, medido como el diferencial de

rendimiento entre el Bono Global Venezolano a 27años (VENGLB27) y el

Bono a 30 años del Tesoro norteamericano (UST30Y) descendió 100,8

puntos básicos, para ubicarse en 866,30 a finales del mes de mayo (967,10

pbs al cierre del mes de abril) , lo cual obedece a las expectativas de un

canje de deuda por parte del Gobierno venezolano y al contexto favorable

que ha dibujado la confianza conquistada por los bonos soberanos

latinoamericanos.

Anexos

210

Gráficos 38 - Riesgo País Venezuela

Finanzas Públicas De acuerdo a cifras publicadas en Reuters, el Gasto Primario

ejecutado por el Gobierno Central durante el mes de mayo se ubicó en

Bs.1.794,4 millardos, para alcanzar un total acumulado de Bs. 6.073,6

millardos en los primeros cinco meses del año. Esta última cifra supera en un

6,2% a la cifra de gasto ejecutada en igual periodo del año pasado.

Los retiros del FIEM y la recuperación de las ventas foráneas de

petróleo ha permitido elevar el ritmo del gastos fiscal semanal durante el mes

de mayo. En efecto el gasto semanal de mayo promedió Bs.448 millardos,

superando el promedio de Bs.341 millardos del mes de abril.

Anexos

211

Balanza de Pagos El BCV también publicó las cifras correspondientes a la Balanza de

Pagos del primer trimestre de 2003, en las cuales se evidencia un saldo

negativo de USD 45 millones, el cual es inferior al resultado negativo de USD

3.701 millones alcanzado en igual periodo del año pasado. No obstante este

comportamiento de la balanza de pagos, se registró una variación positiva en

las Reservas Internacionales por USD 322 millones, al comparar ambos

períodos.

Ese comportamiento de la Balanza de Pagos se atribuye al mayor

saldo obtenido en la Cuenta Corriente frente a un menor saldo negativo de la

Cuenta Capital, durante los primeros meses del año. El primero se ubicó en

USD 1.949 millones, superando los USD 209 millones del IT02, entretanto

que el segundo se situó en –USD 1.473 millones, inferior en USD 968

millones al saldo de negativo del primer trimestre del año pasado. Esta

situación estuvo acompañada de un saldo en Errores y Omisiones por

USD521 millones, situación que aunada al saldo de la Cuenta Capital se

tradujo en una menor salida de capitales por USD 1.994 millones, durante el

primer trimestre de 2003 (USD 3.910 millones en el 1T02).

El favorable resultado de la Cuenta Corriente fue resultado del

comportamiento de la Balanza Comercial, la cual estuvo determinada por la

fuerte contracción de las importaciones.

Las exportaciones del primer trimestre de 2003 experimentaron un

descenso de 17,3% con relación al mismo periodo del año previo para

situarse en USD 4.530 millones, de las cuales un 80% estuvo representadas

por exportaciones petroleras. Estas últimas evidenciaron un descenso de

16,5% con relación a igual periodo del año pasado, como consecuencia del

paro petrolero que se registró en los meses de diciembre 2002 y enero 2003,

situación que afectó el normal funcionamiento de la industria en los primeros

meses del año.

Anexos

212

Tablas 66 - Balanza de Pagos (MM US$)

Se debe destacar que el descenso en las exportaciones petroleras

pudiese haber sido mayor, de no haberse registrado un repunte de precios

del crudo en los mercados internacionales a causa de las expectativas que

surgieron como consecuencia de la guerra EE.UU-Irak. Un mayor precio de

la cesta de crudos venezolana compensó en cierta manera los efectos de un

menor nivel de producción y exportación de crudos. En este sentido, el precio

del petróleo para Venezuela pasó de un promedio de USD17,46 /b en el

primer trimestre de 2002 a un promedio de USD28,95 /b el primer trimestre

de este año, ese diferencial positivo se pudo traducir en mayores ingresos a

los alcanzados en el 1T02.

Anexos

213

Gráficos 39 - Exportaciones Petroleras y No Petroleras e Importaciones FOB

En cuanto a las importaciones, estas se ubicaron en USD 1.399

millones para un descenso de 59,3% con respecto al 1T02 (-44,7% sobre el

cuarto trimestre de 2002). Ello se atribuye a la menor actividad económica

durante los primeros meses del año, y a la aplicación del sistema de control

de cambio desde el 05 de febrero de 2003.

Fuerza Laboral De acuerdo a cifras proporcionadas por el INE, para el mes de abril de

2003, la tasa de actividad10 se ubicó en 68,5% (11.723.934 hab.), registrando

una variación positiva de 0,8 con respecto al mes previo. La población

económicamente activa evidenció un incremento de 272.972 individuos con

respecto al mes de abril del año 2002. Complementariamente, la tasa de

inactividad se situó en 31,5% (5.393.533 hab.), mientras que en el mes

anterior fue 30,7% (5.245.397 hab.), manifestando un alza de 0,8 (148.136

hab.).

10 Se refiere al porcentaje de la población económicamente activa con respecto a la población de 15 años y más.

Anexos

214

Por su parte, la tasa de ocupación para el mes en consideración,

alcanzó 80,9% (9.489.273 hab.), siendo 84,1% (9.634.673 hab.) en abril de

2002, reflejando una reducción de 3,2 (145.000 hab.). Consecuentemente, la

tasa de desocupación descendió 0,7 con referencia al mes anterior, para

ubicarse en 19,1% (2.234.661 hab.). Con relación al mes de abril del año

anterior, la tasa de desocupación se elevó en 3,2 (418.372 desocupados).

El sector formal de la economía absorbió un 46,8% de la población

ocupada, lo que equivale a 4.441.615 individuos, superando el valor

registrado en marzo de 2003 (46,4%; 4.398.243 hab.) y situándose por

debajo del evidenciado en el mes de abril de 2002 (48,2%; 4.642.723 hab).

El porcentaje de personas ocupadas en el sector informal de la

economía fue 53,2% (5.040.237 hab.), manteniéndose en un nivel similar al

del mes de marzo (53,6% Para el periodo interanual (abril 2002 –abril 2003) ,

el empleo informal aumentó en 1,4 puntos.

Gráficos 40 - Tasa de Desempleo Mensual

Anexos

215

Tablas 67 - Información Histórica - Indices Vzla

Tablas 68 - Datos Históricos y Proyecciones Macroeconómicas

Anexos

216

Los análisis, estimaciones, predicciones y recomendaciones

contenidas en este documento se basan en información que han sido

obtenida

de fuentes estimadas como fidedignas

Las principales fuentes estadísticas consultadas para la realización de

este informe mensual, fueron las siguientes:

Banco Provincial (BBVA), Banco Central de Venezuela (BCV), Bolsa

de Valores de Caracas (BVC), Cámara Automotriz de Venezuela

(CAVENEZ), Cámara Venezolana de la Industria de Alimentos (CAVIDEA),

Comisión Económica para América Latina y el Caribe (CEPAL), Energy

Information Administration (EIA), Fondo Monetario Internacional (FMI),

International Energy Agency (IEA), JP Morgan, Middle East Economic Survey

(MEES), Ministerio de Energía y Minas (MEM), Ministerio de Finanzas (MF),

Instituto Nacional de Estadísticas (INE), Oficina Nacional de Presupuesto

(ONAPRE), Oficina de Operación de Sistemas Interconectados (OPSIS),

Organization of Petroleum Exporting Countries (OPEC), Siderúrgica de

Orinoco (SIDOR), Superintendencia de Inversiones Extranjeras (SIEX),

Reuters.11

11 www.provinet.net – Informe mensual de junio 2003.

desarrollo de un modelo de planificación estratégica de...

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