UNIVERSIDAD METROPOLITANA DECANATO DE ESTUDIOS DE POSTGRADO MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MENCIÓN GERENCIA

DE MERCADEO

DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN COMERCIAL INTELIGENTE PARA ALCANZAR LA FIDELIDAD DE LOS

CLIENTES CLAVES DEL CANAL FARMACÉUTICO DE LABORATORIO PRIVADO DIVISIÓN CONSUMO

Autor: Scarlet Cavalieri

Patricia Reyes

Tutor: Rosana Barreto

Caracas, Mayo 2005

APROBACIÓN

Quien suscribe ROSANA BARRETO, Tutor del Trabajo de Grado:

“DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN COMERCIAL INTELIGENTE PARA ALCANZAR LA FIDELIDAD DE LOS CLIENTES DEL CANAL FARMACÉUTICO DE LABORATORIO PRIVADO DIVISIÓN CONSUMO”, elaborado por: SCARLET CAVALIERI y PATRICIA REYES,

para optar al título de Magíster en Administración de Empresas MENCIÓN GERENCIA DE MERCADEO, considera que el mismo reúne los requisitos

exigidos por el Decanato de Postgrado de la Universidad Metropolitana, y

tiene méritos suficientes como para ser sometido a la presentación y

evaluación por parte del Jurado examinador;

En la ciudad de Caracas, a los 21 días del mes de Mayo de 2005.

Nombre: ROSANA BARRETO

Tutor

DEDICATORIA

Al hacer un recuento de todos y cada uno de los triunfos alcanzados a la fecha, sin duda en lo más profundo de mi ser le estoy inmensamente agradecida a Dios, quien ha sido testigo fiel de mis luchas y esfuerzos; y mentor de cada uno de mis proyectos… … De Familia, con la bendición de mi esposo e hijo que está por nacer, mis queridos padres y hermano … De Salud, donde el disfrute de vida ha sido al 100% … De Profesión, con un trabajo motivante lleno de retos, y por si fuera poco … De Educación, que con el respaldo e instrucción de Profesores de alto nivel, como es el caso de nuestra tutora Rosana Barreto, mi compañera y yo sellaremos, con este proyecto de investigación, un capítulo importante de nuestras vidas alcanzando la mención de Magisters.

Gracias, Scarlet Cavalieri.

Dedicado a mi Padre Celestial, quien me da vida en abundancia, así como la fortaleza e inteligencia para culminar los proyectos que inicio. Sin duda que Todo está en Sus manos. A mi amado esposo Daniel, el cual comparte cada día de esfuerzo y amor conmigo. Por su apoyo y dedicación a nuestro hogar que hace que todas las metas que alcanzamos sean de los dos. A mis amados padres, Haydee y Juan, los cuales con su amor, tiempo, ejemplo y aún oraciones me han acompañado ininterrumpidamente durante toda esta travesía. Así también, a mi hermano mayor Christian y a mis abuelitos Andrea y Leopoldo, Lecka y Juan, quienes me siguen demostrando la fuerza de una familia unida. A mi compañera Scarlet, con la cual compartí tiempos de trabajo, así como de crecimiento profesional y personal, en cada fase de este proyecto que hoy se cristaliza. Y a todos aquellos profesores de la Universidad Metropolitana que lograron transmitirnos la importancia y belleza del Mercadeo aplicado con ética e inteligencia, en especial a nuestra tutora Rosana Barreto, por sus consejos y motivación.

Gracias, Patricia Reyes de Fernández.

DERECHO DE AUTOR

Nosotros, Scarlet Cavalieri y Patricia Reyes; titular(es) de la (s) Cédula(s) de

Identidad número 11.313.403 y 11.948.315, cedemos a la Universidad

Metropolitana el derecho de reproducir y difundir el presente trabajo titulado

DESARROLLO DE UN MODELO DE GESTIÓN COMERCIAL INTELIGENTE

PARA ALCANZAR LA FIDELIDAD DE LOS CLIENTES DEL CANAL

FARMACÉUTICO DE LABORATORIO PRIVADO DIVISIÓN CONSUMO, con

las únicas limitaciones que establece la legislación vigente en materia de

derecho de autor.

En la ciudad de Caracas, a los 31 días de mes de Mayo de 2005.

Autores: Scarlet Cavalieri

Patricia Reyes

RESUMEN

El presente trabajo se basó en el análisis de la Gestión Comercial de la División de Consumo de una importante compañía farmacéutica transnacional a la que se conocerá como Laboratorio Privado para fines académicos y que cuenta con más de 150 años en la investigación y desarrollo de medicamentos y productos que abarcan desde la lucha contra las enfermedades hasta el cuidado ocular o de la piel. División de Consumo es una de las compañías del grupo Laboratorio Privado, dedicada a proporcionar a clientes alrededor del mundo productos innovadores para la salud y el cuidado personal, comercializando muchos de los productos sin receta médica líderes, así como dentífricos y cosméticos. Esta representa una de las Divisiones del Negocio, estratégicas para el crecimiento de Laboratorio Privado en el mercado de consumo masivo. Uno de los bastiones del éxito de Laboratorio Privado ha sido adaptarse e incluso anticiparse a las nuevas tendencias y tecnologías, en un proceso continuo de detección de necesidades de cambio y mejora. Actualmente Laboratorio Privado en su división consumo identificó que no maneja estratégicamente los datos que posee de sus clientes, es decir, las relaciones actuales son meramente transaccionales, y escasamente agregan valor a la relación comercial. Por esa razón, se realizó un análisis de la gestión comercial el cual se desarrolló sobre la base de investigaciones cualitativas y cuantitativas donde el laboratorio recogió la percepción de sus clientes respecto a su gestión y la de sus competidores. De este modo se definieron los atributos básicos y de satisfacción que deberían ser mejorados, aquellos que actualmente se constituyen como diferenciadores dentro de la oferta producto / servicio de la industria farmacéutica en Venezuela y aquellos los cuáles la empresa ofrece, pero que no causan ningún impacto en el cliente. El estudio permitió destacar que existen cuatro orientaciones claves de los negocios de los clientes: Finanzas, Mercado, Organización y Tecnología, las cuales pueden superponerse entre sí, aunque para cada cliente puede privar una de ellas. El modelo propuesto contempla algunas estrategias que conjugan los principales atributos identificados dentro de esas cuatro orientaciones, con oportunidad inmediata de mejora. El modelo de gestión comercial inteligente es dinámico y se adapta a todas las dimensiones de cambio e incentiva la calidad del servicio ya que orienta todos sus esfuerzos a la ejecución de planes de acción realistas y que paralelamente se logren las metas de cada unidad de la empresa, en pro de satisfacer y generar valor al cliente.

INDICE

Tema: Página

INTRODUCCION................................................................................................................................. 1

CAPITULO I.- ANALISIS BIBLIOGRÁFICO ................................................................................. 6

GESTIÓN COMERCIAL INTELIGENTE, LA CALIDAD QUE SATISFACE........................... 6 I.1.- ANTECEDENTES.................................................................................................................... 7 I.2.- OBJETIVO................................................................................................................................ 8 I.3.- METODOLOIGÍA ................................................................................................................... 8 I.4.- CREACION DE VALOR: EL VALOR TOTAL .................................................................... 9

I.4.a.- ÁREAS DE CREACIÓN DE VALOR............................................................................. 12 I.4.b.- ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR...................................................................... 16 I.4.c.- LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS PARA UNA GESTION COMERCIAL INTELIGENTE 21 I.4.d.- SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: CAMINO HACIA LA LEALTAD .................... 27 I.4.e.- EL VALOR DE LA LEALTAD ....................................................................................... 36 I.4.f.- CRM, UNA HERRAMIENTA PARA SATISFACER NUEVOS NIVELES DE SERVICIO AL CLIENTE 39 I.4.g.- DEFINICIÓN DE MODELO DE GESTIÓN COMERCIAL INTELIGENTE ............ 43

CAPITULO II.- MARCO METODOLÓGICO .............................................................................. 45 II.1.- METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................... 46 II.2.- ESTUDIO CUALITATIVO: AREAS DE CREACIÓN DE VALOR................................ 46

II.2.a.- OBJETIVOS ESTUDIO CUALITATIVO..................................................................... 47 II.2.b.- METODOLOGÍA ESTUDIO CUALITATIVO ............................................................. 48 II.2.c.- MUESTREO Y MUESTRA ESTUDIO CUALITATIVO.............................................. 48

II.3.- ESTUDIO CUANTITATIVO: SATISFACCIÓN DE CLIENTES ................................... 49 II.3.a.- OBJETIVOS ESTUDIO CUANTITATIVO .................................................................. 49 II.3.b.- METODOLOGÍA ESTUDIO CUANTITATIVO .......................................................... 50 II.3.c.- MUESTREO Y MUESTRA ESTUDIO CUANTITATIVO........................................... 50

CAPITULO III.-.................................................................................................................................. 52

PROPUESTA Y APLICACIÓN DE UN MODELO DE GESTIÓN .............................................. 52

COMERCIAL INTELIGENTE......................................................................................................... 52 III.1.- PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN COMERCIAL INTELIGENTE ........... 53 III.2.- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL, ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO.......................................................................................................................................................... 54

III.2.a- ANÁLISIS INTERNO: .................................................................................................. 55 III.2.b- ANÁLISIS EXTERNO .................................................................................................. 60

III.3.- SELECCIÓN DE LOS CLIENTES.................................................................................... 64 III.4.- ÁREAS DE CREACIÓN DE VALOR ............................................................................... 65

III.4.a.- NECESIDADES Y ATRIBUTOS PERSONALES DE LOS CLIENTES .............. 67 III.4.b.- NECESIDADES FRENTE AL NEGOCIO ................................................................. 69 III.4.c.- NECESIDADES DE LA RELACIÓN COMERCIAL LABORATORIO PRIVADO-CLIENTE.................................................................................................................................... 75 III.4.d.- IDENTIFICACIÓN AREAS GENERACIÓN DE VALOR ........................................ 77

• (2) Área de Creación de Valor: Comprensión del comprador aplicado al canal (consumidor o cliente detal):....................................................................................................... 79 Partiendo de la orientación financiera y de mercadeo, se espera que comprender al comprador signifique vender más. Ello revaloriza el punto de venta ante el proveedor, lo cual también se traduce en beneficios financieros. ............................................................................................... 79 La búsqueda de información que corrobore que su cadena y sus puntos de venta son únicos e influyen en el consumidor, aporta satisfacción tanto a las necesidades de estima del cliente como a las necesidades de identidad y fuerza de mercado de su negocio................................... 79 • (3) Área de Creación de Valor: Generación de lealtad y valores de marca para el consumidor: ................................................................................................................................. 79 • (4) Área de Creación de Valor: Herramientas para el análisis de la rentabilidad y operación de su negocio:............................................................................................................. 79 Se fundamenta en la existencia de una importante orientación financiera y una baja orientación organizacional y tecnológica, donde se desean los resultados pero se carece de formas novedosas de visualizarlos. ......................................................................................................... 79

III.5.- EVALUACIÓN GESTIÓN COMERCIAL: MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE ........................................................................................................................................ 80

III.5.a- IMPORTANCIA DE LAS ÁREAS DE SERVICIO...................................................... 81 III.5.b- NIVEL DE SERVICIO PROVEEDORES.................................................................... 83 III.5.c- ANÁLISIS DE BRECHAS ............................................................................................ 84

III.6.- ESTRATEGIAS PARA LA APLICACIÓN DE UNA GESTIÓN COMERCIAL INTELIGENTE .............................................................................................................................. 93 III.7.- SEGUIMIENTO .................................................................................................................. 99

CONCLUSIONES............................................................................................................................. 100

RECOMENDACIONES................................................................................................................... 102

BIBLIOGRAFÍA............................................................................................................................... 104

ANEXOS............................................................................................................................................ 106 ANEXO A ...................................................................................................................................... 107 GUIÓN ENTREVISTA ÁREAS DE CREACIÓN DE VALOR FASE CLIENTES ...................... 107 ANEXO B ...................................................................................................................................... 114 GUIÓN ENTREVISTA ÁREAS DE CREACIÓN DE VALOR FASE EMPRESAS.......................................... 114 ANEXO C ...................................................................................................................................... 119 CUESTIONARIO ESTUDIO SATISFACCIÓN CLIENTES......................................................................... 119

SECCIÓN I. RECURSO HUMANO DE VENTAS ....................................................................... 123

SECCIÓN II: ACTIVIDADES PROMOCIONALES, EVENTOS Y APOYO DE MERCHADISING ............................................................................................................................. 126

SECCIÓN III: CONDICIONES COMERCIALES ......................................................................... 128

SECCIÓN IV: PROCESOS OPERATIVOS.................................................................................. 129

SECCIÓN V: PLANEACIÓN INTELIGENTE............................................................................... 132

LISTA DE TABLAS Y FIGURAS TABLA

1. Atributos que diferencian a las empresas en cuanto a su orientación al cliente……………………………………………...……………………………39

2. Distribución Geográfica Entrevistas Estudio Cuantitativo…………………51 3. Importancia áreas de Servicio………………………………………………..81 4. Comparativo Áreas de Mejora ……………………………………………….82 5. Jerarquización lista proveedores por calidad de servicio………………...83 6. Cuadro Propuesta Estrategias……………………………………………….98 FIGURAS

1. La Triada de Valor del Cliente.…………….………………….......................9 2. Determinantes del Valor entregado al Cliente.……………………….........11 3. Relación entre Percepción y Valor.………..…..….....................................14 4. Modelo de “Circulo de Dirección Actuación para el Servicio al

Cliente”……………………………………………………….…………………31 5. Etapas para la transformación del servicio al cliente………………………41 6. Modelo Gestión Comercial Inteligente………………………………………54 7. Modelo análisis necesidades Estudio Áreas de Creación de Valor……...67 8. Modelo análisis necesidades Personales de los Clientes……………...…68 9. Modelo análisis necesidades Operativas y de la Relación Comercial......69 10. Plano Correlación variables propósito-satisfacción………………………..72 11. Grafico Análisis de Brechas Recurso Humano Ventas……………………86 12. Grafico Análisis de Brechas Apoyo y Eventos……………………………..88 13. Grafico Análisis de Brechas Condiciones Comerciales…………………...89 14. Grafico Análisis de Brechas Procesos Operativos.………………………..91 15. Grafico Análisis de Brechas Planeación Inteligente……………………….92 16. Pirámide Lealtad Cliente……………………………………………………...94 17. Matriz de Prioridades Áreas de Servicio…………………………………….95 18. Mapa Perceptual Átributos de Servicio……………………..……………….96

INTRODUCCION

Son muchas las investigaciones que apuntan que la tendencia en los

negocios es cada vez más satisfacer o desaparecer. Hoy más que nunca, en

un entorno cada vez más competitivo, nada tiene tanta importancia como

dejar al cliente muy satisfecho y hacer lo posible para exceder sus

expectativas, crear valor y lograr su lealtad. La industria farmacéutica, en la

que los productos que se proveen son muy parecidos, no es la excepción.

La Industria Farmacéutica venezolana está compuesta por tres grandes

niveles: los Laboratorios, que realizan el procesamiento de materias primas

para la producción del medicamento, el empaque de productos y el traslado

a los distintos mayoristas del país; las Droguerías, que distribuyen los

medicamentos a los detallistas; y las farmacias o expendios, que almacenan

y venden al detal los productos farmacéuticos. El volumen del mercado

venezolano se ubica alrededor de 1,5 millardos de dólares, de los cuales el

80% se calcula, pertenece al sector privado.

El sector está compuesto por alrededor de 145 laboratorios, que

comercializan un aproximado de 5600 presentaciones a través de 60

Droguerías que distribuyen a unas 6000 Farmacias en todo el territorio

nacional.

Del total de Laboratorios, 120 son nacionales, en tanto que los restantes son

representantes de casas matrices extranjeras. Ninguna de estas empresas

posee más del 7% del mercado global de productos farmacéuticos, y los

laboratorios nacionales abarcan individualmente cifras de hasta 4%. Esto

refleja el alto nivel de competencia del sector así como la importancia y

2

complejidad de mantener relaciones duraderas con los clientes comerciales 1

así como con los consumidores finales.

Como se observa, para mantener la rentabilidad en el negocio farmacéutico

se hace necesario equilibrar la calidad de los productos que se ofrecen con

el servicio asociado a estos, de modo que hacer negocios con la compañía

sea una experiencia tan beneficiosa que clientes y consumidores finales

quieran repetir.

Recientemente, Laboratorio Privado en su división consumo identificó que las

relaciones con sus clientes comerciales son casi estrictamente

transaccionales, y no agregan valor a la relación comercial. Es por esto, y

debido a la gran competitividad existente en la actualidad dentro de la

Industria, que Laboratorio Privado está en la búsqueda de nuevas

herramientas para establecer, mantener y ampliar las relaciones con sus

clientes comerciales dentro del mercado de consumo masivo, educando a

cada uno de sus clientes internos para aumentar la calidad de las relaciones

y hacer crecer el negocio de forma sostenida. Para ello se necesita conocer

a profundidad a los clientes, sus necesidades, expectativas y factores

vinculados o no al área comercial, relevantes para ellos, de manera de

manejarlos inteligentemente e implementar planes de acción orientados a

crear valor.

En vista de la necesidad de Laboratorio Privado Consumo en convertirse en

el aliado preferido por los clientes, es que se desarrolla el presente proyecto

de investigación, en el cual se identificará la información necesaria para

sugerir una estrategia enfocada a lo que debe ser una gestión óptima de

comercialización, que se adapte y anticipe de manera inteligente las

1 Refiriéndose al Cliente Comercial como aquel intermediario o canal que permite que los productos y servicios que provee una empresa

lleguen al Consumidor final de éstos. Un ejemplo claro de un Cliente Comercial de un Laboratorio Farmacéutico son las farmacias.

3

expectativas de los clientes y cambios del entorno, con el objetivo de

alcanzar la fidelidad de los clientes comerciales del canal farmacéutico.

A continuación se presentan los objetivos que se persiguen por medio del

presente trabajo de investigación:

OBJETIVO GENERAL • Definir los atributos que permiten crear una relación de satisfacción a

objeto de establecer un modelo de Gestión Comercial Inteligente, para

alcanzar la fidelidad de los clientes claves del canal farmacéutico de

Laboratorio Privado Consumo.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS • Entender las necesidades de los clientes claves del canal farmacéutico

de Laboratorio Privado, a corto y mediano plazo, para definir las áreas de

creación de Valor.

• Definir los factores de satisfacción e insatisfacción que afectan a los

clientes claves del canal farmacéutico de Laboratorio Privado Consumo y

establecer su benchmarking2.

• Diagnosticar la situación actual de la gestión comercial de Laboratorio

Privado con los clientes claves del canal farmacéutico, en base a las mejores

prácticas actuales establecidas en la Industria Farmacéutica y proponer

mejoras en los procesos.

2 Benchmarking o Benchmarketing “es el proceso continuo de medir productos, servicios y prácticas contra los competidores reconocidos

como líderes en su sector.” Concepto de David T. Kearns, Director General de Xerox Corporation, primera empresa en aplicar el

Benchmarketing en 1979 como técnica y proceso competitivo frente a sus competidoras, formalizando y dirigiendo sus análisis.

4

• Sugerir los elementos que debe contener la estrategia para una Gestión

Comercial Inteligente sustentada en las áreas de Creación de Valor,

detectadas en la investigación.

Atendiendo a las características del problema que es objeto de estudio, el

tipo de investigación que se adecua más a los propósitos del mismo, se

relaciona en una primera fase con la investigación de tipo documental. Esta

fase cuenta con la incorporación de fuentes de tipo bibliográfico, tales como:

publicaciones, libros, tesis académicas, y páginas Web entre otras, de modo

de crear las bases teóricas para profundizar en los principales conceptos y

tendencias relacionadas con la optimización de las actividades relacionadas

con la gestión comercial y la creación de valor.

La segunda fase de la investigación responde a una investigación de tipo

primaria, en la que se llevarán a cabo dos tipos de estudios exploratorios: Un

estudio cualitativo con el objeto de encontrar las áreas de creación de valor

para los clientes, entendiendo a profundidad sus necesidades tanto a corto

como a mediano plazo, sus expectativas comerciales y personales; y también

para definir los factores de satisfacción e insatisfacción que los afectan. Un

segundo estudio cuantitativo, cuyo propósito es medir los atributos que

contribuyen a la satisfacción o insatisfacción de los clientes, ponderando el

grado de importancia que tienen dichos atributos y evaluando las

competencias de los principales proveedores de la industria farmacéutica.

A continuación se presenta un breve resumen de los temas que serán

desarrollados en los capítulos del presente proyecto:

Marco Teórico: En este capítulo se forjan las bases teóricas que soportan el

desarrollo del contenido de la propuesta del modelo, incluye los conceptos

5

relacionados con la Creación de Valor, Satisfacción del Cliente y Fidelidad y

como éstos afectan a la Gestión Comercial.

Marco Metodológico: Incluye antecedentes del proyecto, así como el detalle

de los objetivos de cada una de las investigaciones, tipos de investigaciones

a realizar, explicación sobre el tamaño de la muestra y el perfil de los

entrevistados.

Propuesta y Aplicación de un Modelo de Gestión: En este capítulo se

desarrollarán cada uno de los pasos de lo que conforma la propuesta de un

Modelo de Gestión Comercial Inteligente, adaptable, y a la medida de las

necesidades de Laboratorio Privado y sus clientes comerciales. Esta

propuesta es basada en el análisis de los resultados de la investigación que

incluye el diagnóstico de la situación actual del laboratorio y el entorno de

mercado, incluyendo a sus competidores, la identificación de las áreas de

valor y la evaluación de la gestión comercial.

6

CAPITULO I.- ANALISIS BIBLIOGRÁFICO Gestión Comercial Inteligente, la Calidad que Satisface

7

I.1.- ANTECEDENTES

Optimizar la gestión comercial hasta transformarla en una gestión

dinámica e inteligente, sensible a los cambios del mercado, implica el

entendimiento continuo de las necesidades y expectativas de cada segmento

de clientes a los que se dirige la empresa. Implica entender de qué manera

perciben el valor, y por qué se casan o se alejan de las marcas propias y de

la competencia.

Para entender la teoría de Gestión Comercial Inteligente, base del proyecto

de mejoramiento del área comercial de Laboratorio Privado, resulta de

mucha utilidad la revisión de conceptos, teorías y herramientas de gestión

efectiva orientada a la satisfacción del cliente y a la obtención de resultados

altamente rentables, así como de mejores prácticas para la industria

farmacéutica.

Para comprender a cabalidad la orientación del marco teórico, es necesario

definir a los clientes a los que se hace referencia a lo largo de todo el trabajo

como los interlocutores que harán posible que se establezca la relación

comercial con el consumidor, por lo que es vital conocerlos tanto como a los

consumidores target. Clientes satisfechos pueden llegar a desarrollar

fidelidad por marcas y productos, y así ser aliados en el desarrollo comercial

de la empresa. Lograr clientes satisfechos involucra trabajo constante, el

conocimiento de sus necesidades, deseos y expectativas, y de la manera en

que estos factores pueden afectar a la consecución de los objetivos de la

empresa productora. Una empresa exitosa conoce estos factores, los utiliza a

su favor y trabaja hombro a hombro con sus clientes para brindarle una

relación comercial única donde todos puedan ganar.

8

I.2.- OBJETIVO

El desarrollo de este capítulo responde a la necesidad de contemplar e

investigar todos aquellos conceptos, teorías e hipótesis explicativas sobre los

cuales se soporte el contenido de la propuesta del modelo de gestión

comercial inteligente a través del cual Laboratorio Privado alcance la

fidelidad de sus clientes claves del canal farmacéutico. Así, la información

relevante considerada en el análisis bibliográfico abarca temas de Creación

de Valor, Valor Total, Estrategia de Servicio, Satisfacción del Cliente,

Lealtad, Gerencia de relaciones con Clientes y Definición Modelo de Gestión

Comercial.

I.3.- METODOLOIGÍA

En esta primera parte del estudio vinculada a examinar conceptos,

prácticas y literatura analítica para el desarrollo de una propuesta de gestión

comercial enfocada en el cliente, se inscribe bajo los parámetros de la

investigación documental, donde se introduce el diseño bibliográfico y se

emplean diversas técnicas y protocolos documentales inherentes a la

investigación documental; como lo son: las de análisis de contenido de

naturaleza cualitativa, de citas, notas bibliográficas, gráficas, publicaciones,

libros, tesis académicas, artículos web e investigaciones.

Importa destacar, que bajo la modalidad de investigación documental,

en forma sistemática, a través de la incorporación del conjunto de técnicas

documentales aludidas, se recogerán, organizarán e interpretarán los datos;

y por medio del análisis de documentos, se obtendrá la información

necesaria para la realización del estudio.

9

I.4.- CREACION DE VALOR: EL VALOR TOTAL

El brindar la experiencia comercial que los clientes demandan de sus

proveedores está relacionado no sólo a la calidad de los productos que se

ofrecen para llenar sus anaqueles, ni el tiempo de rotación de estos, sino

también en determinados elementos relacionados con la calidad en el

servicio, y el precio sobre el valor percibido los cuales deben ser

determinados y estudiados como base para las estrategias comerciales de la

empresa3. Todos estos elementos se conjugan para crear el valor que

percibe el cliente como se observa en la Figura 1.

3 Basado en el trabajo de Naumann, E. “Creating Costumer Value” (1995) y en su modelo “la Triada del Valor”

Precio basado en Valor

Calidad del Producto

Calidad delServicio

Figura 1 La Triada de Valor del Cliente Fuente: Naumann, E. Creating Customer Value

10

Si bien debe ser la base para la toma de decisiones de la estrategia

comercial, el valor percibido por el cliente puede llegar a ser un concepto

muy ambiguo, pero es sobre esa apreciación de valor, que el cliente

comprará o no determinado producto o servicio. Sustentados en esta

premisa, los clientes se decidirán a comprar a la empresa que, desde su

punto de vista ofrece el valor más alto entregado al cliente, el cual se define

como la diferencia entre el conjunto de beneficios que estos clientes esperan

(valor total para el consumidor o cliente) y el conjunto de costos en los que

esperan incurrir durante todo el proceso de evaluación, adquisición y uso

de ese producto o servicio (costo total para el cliente) 4. Esto implica que las

probabilidades de que el cliente prefiera un producto o servicio son más altas

cuando el mismo perciba que todo el conjunto de atributos que va a recibir al

hacer la compra tiene un valor mayor a los costos de tiempo, energía,

psíquico y financieros. Del mismo modo, la empresa debe lograr que este

valor percibido sea mayor que el incurso por ella para poder cubrir los costos

de ese producto o servicio y generar ganancias.

Este enfoque, el cual se muestra gráficamente en la figura 2, es válido tanto

para el consumidor final como para el cliente. Por ejemplo, un cliente que no

perciba que el comprar un producto para sus anaqueles va a ser un buen

negocio en cuanto al tiempo en que se demora la solicitud y el despacho,

que no confía en la marca, o que considera que es un producto muy costoso

aunque con un valor real similar al de sus competidores y que no tiene la

imagen que quiere para su negocio, probablemente no va a establecer

negocios con la empresa que lo ofrece.

4 Phillip Kottler (2001). Basado en la definición de valor para el cliente. Esta definición ilustra la relación intrínseca entre cada una de las

etapas del proceso de decisión de compra y los costos asociados a éstas, y concuerda con la Tríada del Valor de Naumann en el sentido de

que toca varios elementos relacionados con la calidad del producto, del servicio y el precio.

11

Ahora bien, todo esto conduce a aspirar el maximizar el valor del cliente

como la meta dorada del negocio, y esta no es por demás una meta sencilla

ni estática. El valor debe ser incrementado continuamente y para eso se

deben definir parámetros de valor entre lo que espera obtener el cliente y lo

que la empresa puede dar sin ver comprometida su rentabilidad. La

diversidad de elementos involucrados en el valor total del producto o servicio

permite la determinación de uno o varios de ellos para crear ventajas

diferenciales que mejoren la oferta y satisfagan las necesidades y

expectativas del cliente, bien incrementando el valor total del producto para

lo cual se requiere inversión en el producto, la imagen, los servicios y el

Valor entregado al cliente

Valor total para el cliente

Valor del producto

Costo total para el cliente

Valor de servicios

Valor del personal

Valor de imagen

Costo psíquico

Costo de energía

Costo de tiempo

Costo monetario

Figura 2 Determinantes del Valor entregado al Cliente Fuente: Kottler, P. Dirección de Marketing

12

personal, bien disminuyendo los costos en los que incurre el cliente, o

compitiendo en cuanto a precios. La planeación y ejecución de una

estrategia competitiva basada en uno de los elementos de la tríada de valor

de Naumann puede dar resultados buenos o incluso excelentes por un lapso

de tiempo, pero la recomendación es desarrollar una estrategia que integre

los tres elementos en cierta medida y promueva la calidad de servicios como

punta de lanza, lo cual la hace más difícil de imitar por la competencia y

maximiza el valor entregado al cliente.

I.4.a.- ÁREAS DE CREACIÓN DE VALOR Entendiendo el detectar las áreas de creación de valor e incluirlas al

momento de determinar las estrategias comerciales, como la única manera

de permanecer en el mercado a la cabeza de los competidores, es

indispensable la comprensión eficiente de aquellos atributos que podrían

estar conformándolas. Para ello se hace necesario el uso de la investigación

de mercado, definiendo en la etapa previa a la realización de la investigación

el objetivo real de esta.

A manera de referencia, previa al análisis de los atributos ya recopilados –

los cuales podrían ser catalogados como los reales o presentes y los

deseables -, tales se pueden agrupar en dos categorías, siguiendo el

enfoque de Naumann5:

• Factores de Higiene: son aquellos atributos muy básicos, que sin

embargo contribuyen a crear insatisfacción en el cliente. Un ejemplo de

este factor de higiene en relación a producto podría ser la capacidad

intrínseca que debe tener un enjuague bucal antiséptico para refrescar y

desinfectar la cavidad bucal. 6 Clasificación basada en el estudio de Naumann, ya referenciado, pp. 51-55.

13

• Factores de Satisfacción: atributos que contribuyen a crear extrema

satisfacción en el cliente. En este caso, un valor agregado que puede

crear satisfacción a determinado grupo de usuarios siguiendo con el

mismo caso de enjuague bucal es encontrar que adicionalmente tiene la

capacidad de contrarrestar la formación de placa bacteriana en los

dientes y por lo tanto la formación del cálculo dental.

Siguiendo este orden de ideas y en base a los conceptos expuestos hasta

este momento, se puede deducir que para lograr el desarrollo de las áreas

de creación de valor identificadas por medio de la investigación, la empresa

deberá primero garantizar que se cubran los factores de higiene; de ninguna

manera un producto o servicio puede ser exitoso y lograr un ciclo de vida

prolongado sin cubrir los atributos básicos que espera y exige el consumidor;

esto quiere decir que la satisfacción corona el higiene y no viceversa.

De ese modo, la empresa debe entender el valor desde la

perspectiva del cliente: qué espera, qué desea y qué necesita son preguntas

que debe tratar de contestar para entregar valor, sin descuidar sus propios

objetivos financieros. El tratar de cubrir factores de satisfacción pueden llevar

a la empresa a incurrir en costos de operación altos por lo que se debe

analizar en que relación esos esfuerzos son justificables y producen

resultados. Entregar valor es brindar los atributos necesarios para que la

experiencia comercial entre la empresa y el cliente exceda los sacrificios en

los que tal cliente debe incurrir para adquirir sus productos y servicios6. En

este sentido, la ambigüedad pudiera ser la característica más evidente en la

búsqueda de valor para el cliente, dado que muchos de sus juicios

relacionados con costos, precio, producto y servicio no están relacionados

con los atributos tangibles sino con sus propias percepciones y el nivel de

5 Este concepto es consistente en los trabajos de Naumann y Kottler, ya referenciados.

6 Este concepto es consistente en los trabajos de Naumann y Kottler, ya referenciados.

14

sus exigencias y deseos. Los atributos más difícilmente definibles son los

relacionados a la calidad del servicio, los cuales por lo general añaden valor

al producto y son percibidos por el cliente como un todo junto a la calidad del

producto en sí mismo. En la figura 3, se muestra de manera gráfica la

relación de los atributos tangibles e intangibles y la percepción de valor.

Para comprender más la naturaleza de los atributos de la calidad de

servicio, tales pueden clasificarse siguiendo los determinantes propuestos

por Naumann7:

1. Elementos de naturaleza tangible: incluye la parte visible del servicio

como las herramientas utilizadas por proveer el servicio.

7 Esta clasificación también está basada en el trabajo de Earl Naumann, pp. 92-93.

Beneficios

percibidos por

el

cliente:

Atributos del

Producto y

Servicio

Sacrificios

percibidos

por el

cliente: Costos

transaccionles,

Riesgos

VALOR

Figura 3 Relación entre Percepción y Valor Fuente: Elaboración Propia

Factores Tangibles

Factores Intangibles

15

2. Fiabilidad: habilidad para proveer el servicio esperado de manera

cuidadosa.

3. Capacidad de respuesta: capacidad y velocidad para responder a las

exigencias y necesidades de los clientes.

4. Profesionalismo: el personal posee las destrezas, habilidades y

competencias requeridas para proveer el servicio eficientemente.

5. Cortesía: amabilidad, buen trato y consideración con el cliente.

6. Credibilidad: honestidad y transparencia con respecto al producto y/o

servicio que se está proveyendo.

7. Seguridad: el servicio no constituye un riesgo.

8. Accesibilidad: el cliente puede fácilmente contactar al proveedor del

servicio/producto y exponer sus comentarios, necesidades y quejas.

9. Establecimiento de una vía formal de comunicación con el cliente.

10. Iniciativa de conocer las necesidades, expectativas, preferencias y al

cliente en si mismo.

Todos estos atributos pueden agruparse en dos grandes bloques de

servicios: los primeros, aquellos facturables, definidos como los servicios

formalmente diseñados por la empresa para ser suministrados con el

producto en la preventa o postventa (por ejemplo la instalación de un

software y el entrenamiento) y aquellos que tienen que ver con la manera

como el personal contacto hace el trabajo (confiabilidad, cortesía, apariencia,

etc.).

El conocimiento de estos atributos, de cómo afectan la relación comercial con

los clientes y cómo aprovechar las dimensiones de la calidad de servicio que

ya se tienen y desarrollar otras es esencial. Hoy más que nunca nada tiene

tanta importancia como dejar al cliente satisfecho. Las empresas

competitivas son muy parecidas en los servicios que ofrecen. Es la calidad

de servicio el gran diferenciador: atrae y mantiene la atención de los clientes,

16

los gana; en cambio, una calidad pobre, los pierde. Y si ésta se deteriora

también lo harán las ganancias, pues la relación entre calidad y rendimiento

financiero es inevitable.

I.4.b.- ANÁLISIS DE LA CADENA DE VALOR

Porter definió el valor como la suma de los beneficios percibidos que el

cliente recibe menos los costos percibidos por él al adquirir y usar un

producto o servicio8. La cadena de valor es esencialmente una forma de

análisis de la actividad empresarial mediante la cual se descompone una

empresa en sus partes constitutivas, buscando identificar fuentes de ventaja

competitiva en aquellas actividades generadoras de valor. Esa ventaja

competitiva se logra cuando la empresa desarrolla e integra las actividades

de su cadena de valor de forma menos costosa y mejor diferenciada que sus

rivales. Por consiguiente la cadena de valor de una empresa está

conformada por todas sus actividades generadoras de valor y por los

márgenes que éstas aportan.

Una cadena de valor genérica está constituida por tres elementos básicos:

1. Las Actividades Primarias, que son aquellas que tienen que ver con el

desarrollo del producto, su producción, las de logística y comercialización y

los servicios de post-venta. El objetivo básico de estas actividades es crear

un valor que excede el coste de proporcionar el producto o servicio, así

generando un margen de beneficio. Las actividades primarias de una cadena

de valor genérico son:

8 Basado en el modelo de la Cadena de Valor de Michael Porter extraído del el libro “Competitive Advantage : Creating and Sustaining

Superior Performance” (1998)

17

a. Actividades de logística de ingreso o interna: incluyen la recepción, el

almacenamiento, y el control de inventario de los materiales que ingresan.

b. Operacionales: son las actividades medulares que transforman las

entradas en producto final.

c. Logistica de Salida: son las actividades requeridas para entregar el

producto o servicio al consumidor, incluyendo almacenamiento, logística de

transporte, llenado de la orden, etcétera.

d. Mercadeo y Ventas: son aquellas actividades asociadas con la captación

de compradores, clientes y consumidores, incluyendo la selección del canal,

publicidad, fijación de precios, etcétera.

e. Servicio: todas las actividades que mantienen y mejoran el valor del

producto o servicio, tales como soporte al cliente, reparaciones, canales de

comunicación, entre otros.

Cada una de estas actividades primarias son vitales para desarrollar un valor

agregado que se traduce en ventaja competitiva. Nótese que si bien, el

servicio se clasifica como una actividad aparte de las demás, debe estar

presente en todos los aspectos de la gestión comercial dado que esta

categoría es la que potencia el producto o servicio ofrecido.

2. Las Actividades de Soporte: son aquellas que aún no siendo medulares

son de importancia ya que apoyan a las actividades primarias si bien no se

relacionan directamente con el producto o servicio. Entre ellas destacan la

administración de los recursos humanos, las de compras de bienes y

servicios, las actividades de desarrollo tecnológico (telecomunicaciones,

automatización, desarrollo de procesos e ingeniería, investigación), las de

18

infraestructura empresarial (finanzas, contabilidad, gerencia de la calidad,

relaciones públicas, asesoría legal, gerencia general), etcétera.

Estas actividades son básicas y no deben ser descuidadas. Además de su

importancia transaccional, algunas empresas las han utilizado con éxito para

desarrollar una ventaja competitiva, por ejemplo, para desarrollar una ventaja

de costos a través de una gerencia innovadora de sistemas de información.

3. El Margen, que es la diferencia entre el valor total y los costos totales

incurridos por la empresa para desempeñar las actividades generadoras de

valor.

Para analizar la cadena de valor de la empresa, y para entender mejor las

actividades que conducen a una ventaja competitiva, se puede comenzar con

la cadena de valor genérica y después identificar las actividades específicas

de la empresa y relevantes para el análisis por medio de flujos de procesos

los cuales se utilizan para aislar las actividades individuales que agregan

valor.

El Análisis de la Cadena de Valor es una herramienta gerencial para

identificar fuentes de ventaja competitiva. El propósito de analizar la cadena

de valor es identificar aquellas actividades de la empresa que pudieran

aportarle una ventaja competitiva potencial. Poder aprovechar esas

oportunidades dependerá de la capacidad de la empresa para desarrollar a

lo largo de la cadena de valor y mejor que sus competidores, aquellas

actividades competitivas cruciales. .

19

Porter fue más allá del concepto de la cadena de valor, extendiéndolo al

sistema de valor9, el cual considera que la empresa esta inmersa en un

conjunto complejo de actividades ejecutadas por un gran número de actores

diferentes. Este punto de vista nos lleva a considerar al menos tres cadenas

de valor adicionales a la que describimos como genérica:

1. Las Cadenas de Valor de los Proveedores, las cuales crean y le aportan

los abastecimientos esenciales a la propia cadena de valor de la empresa.

Los proveedores incurren en costos al producir y despachar los suministros

que requiere la cadena de valor de la empresa. El costo y la calidad de esos

suministros influyen en los costos de la empresa y/o en sus capacidades de

diferenciación.

2. Las Cadenas de Valor de los Canales, que son los mecanismos de

entrega de los productos de la empresa al usuario final o al cliente. Los

costos y los márgenes de los distribuidores son parte del precio que paga el

usuario final.

Las actividades desarrolladas por los distribuidores de los productos o

servicios de la empresa afectan la satisfacción del usuario final.

3. Las Cadenas de Valor de los Compradores, que son la fuente de

diferenciación por excelencia, puesto que en ellas la función del producto

determina las necesidades del cliente.

Recapitulando, para diagnosticar sus capacidades competitivas y las áreas

donde está agregando o no valor, la empresa:

9 Basado en el trabajo de Michael E. Porter, ya referenciado.

20

1. Debe construir una cadena de valor con las actividades de su empresa,

incluyendo primarias y secundarias.

2. Examinar las conexiones que hay entre las actividades internas

desarrolladas por la empresa y las cadenas de valor de clientes, canales y

proveedores.

3. Identificar aquellas actividades y capacidades claves para llevarle

satisfacción a los clientes y ser exitoso en el mercado.

4. Utilizar un Benchmarketing para hacer las comparaciones internas y

externas que le permitan:

4.1. Evaluar que tan bien está la empresa desarrollando sus

actividades.

4.2. Comparar la estructura de costos de la empresa con la de sus

rivales.

4.3. Evaluar cómo encaja la cadena de valor de la empresa dentro del

sistema de valor de su industria.

4.4. Ajustar y mejorar su cadena de valor para reaccionar a los

movimientos estratégicos y tácticos de sus competidores en sus cadenas de

valor.

El análisis de la Cadena de valor de Porter permite a la empresa

descomponer cada función en las actividades individuales que la constituyen,

como paso clave para distinguir entre los diferentes tipos de actividades y

sus relaciones entre si. Además, este análisis toma en cuenta a los

competidores de la industria, ya que la ventaja competitiva no surge

solamente del interior de la propia empresa, sino también fuera de ésta.

21

I.4.c.- LA ESTRATEGIA DE SERVICIOS PARA UNA GESTION

COMERCIAL INTELIGENTE

Hoy en día, con el auge de toda clase de técnicas, estrategias y consultores

rondando el mundo empresarial, en la que muchos se preguntan para qué

hace falta una estrategia más, el mercado demanda servicios diferenciados y

adaptados a cada cliente o segmento de ellos. Tal demanda hace necesaria

el diseño y puesta en marcha de una estrategia integral que oriente todos los

procesos de la empresa a una calidad de servicio superior, como base de la

gestión comercial inteligente. Una estrategia así, bien implementada, se

traduciría en un medio calculado y comprometido de proporcionar servicios,

en base al conocimiento del cliente al cual van dirigidos, superando al

competidor.

Una estrategia de servicios inteligente es sensible a lo que el cliente necesita

y va incluso aún más allá de sus expectativas actuales. Este tipo de

estrategia está orientada a conocer la información que para otros es secreta,

llega más allá en la búsqueda de la información y ciertamente sabe como

utilizar esa información recopilada. En general, una estrategia de servicios

bien fundamentada puede dar una ventaja diferencial clave ya que no

subestima la importancia del aspecto de servicios “no facturables” en el

conjunto total de lo que se vende. La realidad es que ese componente no

facturable o lo que es lo mismo, el cómo se hace el trabajo antes, durante y

después de la venta es determinante para lograr una calidad de servicios

superior que se traduzca en más clientes satisfechos.

Ahora bien, no basta reconocer la importancia de la calidad de servicio

desarrollada sobre la base del conocimiento del cliente y ejecutarla, hay que

presentar esa ventaja diferenciadora como un beneficio tangible ante los ojos

del cliente. Es por esto que parte de la estrategia de servicios está en una

buena comunicación con los canales y el consumidor final. No es solo

22

establecer una comunicación que sea capaz de obtener información sino de

proveerla, enfatizando las fortalezas que ofrece la empresa en calidad de

servicio. Una vez que se tiene una estrategia inteligente con resultados

superiores probados, hay que presentarla a los demás. Una estrategia así es

un medio hábil para superar a los competidores, satisfacer a los clientes

actuales y aumentar la plantilla de clientes, pero no sirve de nada si no da a

los interesados la oportunidad de comprobar el valor agregado que ofrece la

empresa, ofreciéndolo en forma de promesa o garantía al cliente.

Una estrategia de servicios de calidad ayuda a las compañías a asignar

recursos, definir prioridades y gestionar este elemento de modo que realce el

resto del conjunto producto-servicio. No se trata de descuidar la calidad del

producto para desarrollar planes de acción que solo satisfagan la relación

comercial con el cliente. Se trata de aumentar el valor del producto y tener

como meta el cumplimiento fiel de lo que se ofrece a la misma vez que

dinámicamente se va conociendo más información que permite el

mejoramiento de ese conjunto producto-servicio. Adicionalmente a todas las

razones antes dichas, se debe considerar una estrategia de servicios

sensible al cliente porque en un mundo demasiado automatizado,

cronometrado y hasta impersonal, el servicio es ahora un valor en alza y una

cuestión importante.

Los autores Horovitz y Jurgens indican que para desarrollar una estrategia

de servicios de calidad idónea, efectiva y que permanezca en el tiempo, es

básico decidir 10:

1. Qué servicio dar; es decir, identificar las necesidades y expectativas del

cliente.

10 Basado en el trabajo de Jacques Horovitz y Michele Jurgens Panak. “La Satisfacción Total del Cliente” (1993).

23

2. A quién dar ese servicio; es decir, segmentar los clientes por necesidades

y expectativas similares.

3. Con qué y cómo dar ese servicio; es decir, tomar los grupos segmentados

anteriormente y crear servicios adaptados a ellos, con tanta excelencia,

creatividad y libertad como sea posible, tomando en consideración las

fortalezas y debilidades de la empresa en cuestión.

Si bien esta fórmula parece sencilla en teoría, lo complicado en principio,

será lograr un servicio que tenga para el cliente un valor percibido mayor que

el de los competidores.

Bajo este enfoque, la satisfacción del cliente se logra con base a la calidad

del producto-servicio y no del producto básicamente. Los mismos autores

explican tres componentes esenciales que, a su juicio y en base a sus

experiencias, contribuyen a que una estrategia de servicio tenga éxito:

a.- Redefinición del negocio para pensar en términos de beneficios para el cliente: Este primer componente consiste en organizar e involucrar a

todas las divisiones, la alta dirección y las unidades estratégicas para

redefinir el negocio en términos de beneficios para el cliente y no en términos

de producto o tecnología, como tradicionalmente se han definido. Para dar

una idea clara de lo que se está diciendo, un ejemplo de esto sería redefinir

el negocio hotelero y de fotografías Express. La base de las dos ofertas es la

satisfacción de un público objeto apresurado y se aplica el mismo tipo de

conocimientos: saber elegir lugares de mucho paso en centros comerciales,

adquisición de tecnología de punta que permita procesos rápidos,

económicos y de buena calidad de suites familiares en términos de “provisión

de viviendas maravillosas temporales”, si la calidad que se quiere dar al

cliente da para ello. Otro ejemplo de redefinición del negocio en términos de

24

beneficios o del valor que percibe el cliente podría ser el comprender que el

negocio del “leasing” tecnológico está orientado a flexibilizar la adaptación

del cliente a los acelerados cambios tecnológicos. El valor de esta

redefinición está en entender las necesidades del cliente para proveerle lo

que realmente está solicitando. Además de ampliar la visión de su negocio,

esta redefinición obliga a añadir un valor a los productos, servicios o

tecnologías y da como resultado una mejor forma de competir a la vez que

fortalece las relaciones a largo plazo con los clientes.

En base a estas consideraciones, para redefinir el negocio en términos de

beneficios, los autores recomiendan:

• Identificar cómo compite el producto o servicio en el esquema mental de

su cliente, esto es, no quedarse con la información evidente, investigar

cual es la competencia directa o indirecta, que le impide o le motiva al

cliente a hacer negocios con usted.

• Una segunda forma de reconsiderar el negocio en términos de beneficios

para el cliente está en emplear analogías de calidad. Es muy sencillo e

ilustrativo; si se describe en términos claves lo que quiere hacer un garaje

o un fabricante de automóviles en cuanto al servicio postventa, y lo que

quiere el cliente, se llegará a la conclusión nada descabellada que es

como Mc Donalds: el cliente quiere servicio rápido, no quiere ir dos veces

por el mismo problema y quiere hablar con alguien que sepa del

producto. El garaje o productor a su vez quiere lo mismo que Mc

Donalds, bajos costos y eficiencia que fortalezca las relaciones con sus

clientes.

• Una tercera forma es pensar el negocio en términos de conocimientos en vez

de en términos de producto. Encontrar los puntos en común de diversos

productos o tecnologías y el uso o conveniencia para el cliente objetivo,

25

puede hacer que la empresa descubra alternativas que de ser desarrolladas

se convierten en ventajas competitivas. Un ejemplo de esto lo constituyen los

propietarios de negocios que han logrado calar con éxito ofertando servicios

tan aparentemente disímiles como la adaptación de lentes y revelado, esto

es saber dirigir equipos descentralizados.

b.- Identificar dimensiones de servicio para situarse como líder: Acerca

de esto, es bien sabido que en la actualidad hay dos maneras de

diferenciarse, por medio del precio o el servicio. Si bien la calidad del

producto es importante para mantenerse en el mercado, esta calidad no hará

diferente a la empresa. Desde los años noventa, el cliente está más que

nunca exigiendo verdadero valor a cambio de su dinero y lo percibe como

alta calidad de producto y servicio o bajo precio. El precio es un elemento

diferenciador pero lleva consigo el riesgo de que una vez que un producto

similar o sustituto se ha posicionado como líder en precios es muy difícil

atraer clientes. El servicio, en cambio, tiene varias dimensiones o elementos

claves lo cual hace posible que la empresa pueda ser líder en uno o más

elementos claves, considerando lo que el cliente quiere, necesita y espera, lo

que la competencia hace y lo que la propia empresa está dispuesta a hacer.

La calidad de servicio es difícil de imitar mientras que la tecnología se

hace cada vez más fácil dada la clonación de productos existentes en el

mercado. Para seleccionar la dimensión o dimensiones de servicio en las que competir

y llegar a ser el líder, se requiere efectuar un análisis de contacto con el

cliente para saber cuáles son las debilidades y fortalezas de la empresa en

cuanto a servicio, que requieren los clientes, qué les da la competencia e

incluso tomar en cuenta la propia intuición y el conocimiento del mercado,

para presumir qué les agradaría obtener como valor agregado a lo clientes.

Esta diferenciación de la calidad requiere altas dosis de entusiasmo,

26

compromiso y creatividad, sin perder de vista la importancia de cubrir primero

los requerimientos básicos antes de poder hablar de agregar valor.

c.- Segmentar el mercado según el servicio: Dentro de cada mercado al

que intenta llegar una empresa, existen varios segmentos diferentes, que

pueden tener iguales o similares necesidades básicas. Además de estas

necesidades básicas o factores de higiene, existen otras necesidades

exclusivas de cada segmento, las cuales se debe intentar satisfacer para

alcanzar el éxito en el servicio. Según los autores de “La Satisfacción Total

del Cliente” (1993)11, dos factores son necesarios para que la empresa

pueda estar orientada hacia el servicio, así como a los segmentos

específicos: identificar los segmentos y reconocer cuál es el lugar de cada

uno en el proceso de realización del servicio.

El primer factor, identificar los segmentos, consiste en construir modelos de

segmentos de mercado para decidir sobre precio, producto, lugar, promoción

y objetivos. Esto tiene que ver con la identificación de las necesidades que

se pueden satisfacer con determinados servicios para los distintos

segmentos. Acto seguido, se requiere identificar qué cliente pertenece a qué

segmento de mercado y este es el segundo factor esencial. Esta

identificación permitirá que el personal de ventas, administrativo, o de

producción adapte su estilo, conducta o entorno a cada segmento.

Un ejemplo claro está en la identificación de los segmentos de clientes que

visitan un taller mecánico, están el amante de carros y el utilitarista. El

primero de ellos aparte de tener la necesidad de ver corregidas las fallas de

su vehículo (conducta), estimará que el dueño del taller o el mecánico se

adapte a su estilo mostrándole por ejemplo las fallas en vivo. El utilitarista en

11 Basado en el trabajo de Jacques Horovitz y Michele Jurgens Panak. “La Satisfacción Total del Cliente” (1993), ya referenciado.

27

cambio estimará que el taller mande a buscar el vehículo (cuando no

arranca), se devuelva sin hacer preguntas, y que el mecánico se relacione

con el conductor directamente más que hablar del coche. Para los dos

segmentos el encuentro con el entorno debe ser agradable en cuanto a trato,

temperatura y rapidez.

I.4.d.- SATISFACCIÓN DEL CLIENTE: CAMINO HACIA LA

LEALTAD En base a todas las anteriores consideraciones, la misión esencial de toda

empresa debe ser proveer el mayor nivel de calidad integral, y por lo tanto

satisfacción y valor a sus clientes y usuarios, pues es por medio de esta

relación que la empresa puede seguir existiendo, creciendo y generando

beneficios para sus integrantes (propietarios, directivos y empleados). Sin

embargo, este “deber ser” es muchas veces relegado por empresas que

fabrican productos excelentes pero en su orientación al producto o a la venta,

dejan totalmente de lado las necesidades reales y deseos del cliente y

consumidor.

En este sentido, si bien el servicio al cliente ha sido mal entendido por

empresas que consideran que es suficiente con el trato amable, es sobre la

base del verdadero servicio que se desarrollará una estrategia de valor. ”Los

clientes buscan valor, no meramente "buen servicio". Los compradores

potenciales desean un paquete total del valor, que incluye el producto, el

precio, soporte, la información, y un sistema entero de contingencias únicas

a sus intereses, eso es el servicio” 12.

12 Basado en el trabajo de Karl Albrecht “The Eternal Truths of Service” (2000)

28

Así pues, en un entorno de mercados donde la competencia es cada vez

más intensa, una empresa debe no sólo satisfacer a los usuarios de sus

productos o servicios, que serán aquellos que los consumen, sino además a

sus clientes directos, los cuales son aquellos que conforman el trade o canal

de distribución. El productor debe contemplar la satisfacción de los

requerimientos en las diversas etapas del canal. De poco sirve un producto

que agrade al usuario final, si a éste le resulta difícil volver a encontrarlo. En

el caso del distribuidor, éste no estará satisfecho si un producto o línea de

productos tienen alta demanda pero es comercializado por una empresa que

deje mucho que desear en cuanto a servicios de facturación, entrega y

atención al cliente. Este es un punto que merece especial atención en la

determinación de los objetivos de la gestión comercial; las actividades que

soportan la pre-venta, venta y post-venta son cada vez más el elemento

diferenciador que influencian las decisiones de compra de los clientes

comerciales y permite incluso el establecer una verdadera alianza estratégica

entre productor y distribuidor.

Ahora bien, dentro de esa necesidad de satisfacer plenamente al cliente y

usuario, es necesario identificar cuales son las necesidades reales de cada

segmento y monitorear de forma constante los niveles de satisfacción,

mediante estudios o investigaciones de mercado. Una empresa que trate de

satisfacer necesidades de acuerdo a lo que ellos creen que son los

requerimientos de los clientes o usuarios, y no de acuerdo a lo que estos

realmente solicitan está destinada a perder posiciones en el mercado.

Una vez que la empresa identifique las necesidades y cierre las brechas

entre lo que está ofreciendo y las exigencias de su mercado meta estará en

el camino correcto para lograr la lealtad de sus clientes. Este es un proceso

continuo ya que las necesidades y exigencias de los clientes varían en el

tiempo y en diversas situaciones o coyunturas. El todo de la satisfacción está

29

en conocer al cliente y darle valor agregado a la relación comercial mediante

un grupo de servicios excelentes. Para alcanzar esta meta, es preciso que en

la empresa todos promuevan y participen en el control de calidad de todos

los procesos productivos y comerciales, desde los altos ejecutivos hasta el

último peldaño en la jerarquía. La adopción de la calidad de servicio como

base para una estrategia empresarial integral es una opción atractiva para

compañías que encuentran cada vez más difícil competir sobre la base del

precio o la tecnología solamente, o para cualquier compañía dispuesta a

hacer un compromiso a largo plazo para crear una cultura orientada al

servicio que excede las expectativas y entrega un valor único al cliente. Al

contrario que la mayoría de las estrategias, una estrategia fundada en una

calidad de servicio excelente aunada a productos de calidad es casi

imposible de imitar, por lo que la empresa que la domina está menos

expuesta a los ataques de competidores con productos similares o sustitutos.

Adicionalmente a este beneficio, la multiplicidad de dimensiones de la calidad

de servicios permite que hasta la más pequeña de las empresas con

seguridad pueda ser capaz de encontrar esa dimensión de calidad con la que

se diferenciará sin arriesgar su margen de rentabilidad.

La multiplicidad de dimensiones que dentro de la calidad de servicios puede

ser desarrollada es una herramienta valiosísima a la hora de definir la

estrategia de servicios equilibrada, en base a la investigación previa y las

limitaciones reales que afecten las decisiones de la empresa. Se manifiesta

una confusión por parte de algunas Organizaciones que toman la

Satisfacción del Cliente como un Fin de la Organización y no como un Medio

para lograr una mayor rentabilidad en la empresa.

Partiendo del conocimiento de que los recursos de toda empresa son

limitados, los Sistemas de Satisfacción del Cliente deben diseñarse partiendo

de la definición del Publico Objetivo o Target; es decir, el Segmento de

30

Mercado al cual brindar el Servicio, invirtiendo tiempo y dinero en el grupo de

Clientes que muestre el Mayor Potencial de Compra y que represente una

mejor rentabilidad.

Una vez definido el cliente objetivo, el proceso para diseñar el Sistema de

Satisfacción al Cliente busca un equilibrio entre las expectativas del cliente y

la forma de actuación, misión y visión de la organización. Para ello, es

esencial el definir criterios de como establecer normas en función a un nivel

básico de calidad para el servicio para equilibrar entrega del servicio y

expectativas del cliente.

Este proceso continuo se ilustra en el Modelo de "Circulo de Dirección y

Actuación para el Servicio al Cliente"13:

Fase 1: Identifique las expectativas del cliente (lo que el Cliente espera)

Fase 2: Implemente / Adopte Normas de Actuación para toda la organización

(lo que debe hacerse para satisfacer a cliente)

Fase 3: Desarrolle o ajuste políticas y procedimientos para la aplicación de

las normas (esto es para garantizar que la actuación Standard que se ha

adoptado se cumplirá)

Fase 4: Adopte un Sistema para Supervisar Resultados (Cómo se medirán

resultados: Registros de Actuación diaria, problemas de atrasos, cambios y

devoluciones. Sistemas de Queja de Cliente)

Fase 5: Analice la Satisfacción del Cliente, es decir compruebe el nivel de

logro alcanzado por la organización para alcanzar las expectativas del cliente

13 Basado en el trabajo del Asesor de Empresas Carlos A. Lizárraga, extraído de la REVISTA "NeTgocios online" (Nro. 14 del 31.MAY.00)

31

que se identificaron en la fase 1 como viables, potencialmente creadoras de

valor y rentables. Este análisis permite tomar acciones para mejorar

continuamente en pos del alcance de la Satisfacción del Cliente.

FASE 2Implemente/Adopte Normasde Actuación

FASE 3Desarrolle o ajuste políticas y procedimientos

FASE 4Adopte un Sistema paraSupervisarResultados

FASE 5Analice la Satisfacción delCliente y continúemejorando

FASE 1Identifique las expectativas del cliente

Figura 4 Modelo de "Circulo de Dirección y Actuación para el Servicio al Cliente"Fuente: REVISTA "NeTgocios online" (Nro. 14 del 31.MAY.00)

FASE 2Implemente/Adopte Normasde Actuación

FASE 3Desarrolle o ajuste políticas y procedimientos

FASE 4Adopte un Sistema paraSupervisarResultados

FASE 5Analice la Satisfacción delCliente y continúemejorando

FASE 1Identifique las expectativas del cliente

Figura 4 Modelo de "Circulo de Dirección y Actuación para el Servicio al Cliente"Fuente: REVISTA "NeTgocios online" (Nro. 14 del 31.MAY.00)

FASE 2Implemente/Adopte Normasde Actuación

FASE 3Desarrolle o ajuste políticas y procedimientos

FASE 4Adopte un Sistema paraSupervisarResultados

FASE 5Analice la Satisfacción delCliente y continúemejorando

FASE 1Identifique las expectativas del cliente

Figura 4 Modelo de "Circulo de Dirección y Actuación para el Servicio al Cliente"Fuente: REVISTA "NeTgocios online" (Nro. 14 del 31.MAY.00)

En este punto se repite el concepto de la rentabilidad porque si bien esta no

deber ser el único objetivo superior de una organización, de nada vale

desarrollar una estrategia para crear valor si no se ha de permanecer en el

tiempo.

La clave es poder construir un camino que lleve a la empresa a valer más

para sus clientes, sus accionistas, su dueño o cualquier otro que se interese

por el valor. Crear valor no es simplemente optimizar el cuadro de resultados,

es la comprobación continua del valor real que tiene una organización en un

entorno que tiene necesidades particulares y cambiantes. La organización

deberá entonces adaptarse a ese dinamismo para crear verdadero valor y no

32

soluciones efímeras. Así como en la realidad de cinco fases del Modelo de

"Circulo de Dirección y Actuación para el Servicio al Cliente" representan un

desafío que no termina en la fase 5, la cual es la fase de control y

seguimiento, sino que cambia a la velocidad en que cambian las

expectativas de los clientes objetivos.

Partiendo de la naturaleza cambiante del consumidor y el mercado, y

conociendo cómo afectan tales cambios a la estrategia de satisfacción, en la

Fase 5 se detectan las brechas entre las expectativas del cliente y el valor

percibido por el producto-servicio que la empresa vende. A partir de esas

brechas se puede desarrollar o modificar la estrategia. Esta es una de las

razones principales de la medición, sin embargo existen muchas otras. El

autor Richard F. Gerson (1994)14, enumera las siguientes:

1. Conocer las percepciones de los clientes, y dentro de lo posible, tratar

de identificar las percepciones individuales y no en masa. Este es un

objetivo mucho más alcanzable cuando se trata de clientes corporativos o

comerciales y no del consumidor final. Las percepciones que la empresa

está tratando de identificar incluyen: qué es lo que buscan en un negocio

como el suyo; por qué hacen negocios en su industria; por qué han

cambiado proveedores en el pasado; qué les haría cambiar otra vez en el

futuro; cuál es su criterio de calidad y de ejecución aceptable de servicio;

qué deben recibir para sentirse mínimamente satisfechos; que debe hacer

para que estén totalmente satisfechos y qué debe hacer para que

continúen haciendo negocios con usted.

14 Basado en conceptos del trabajo del Consultor Empresarial Richard F. Gerson, Ph.D., “Cómo medir la Satisfacción del Cliente” (1994).

33

2. Determinar los deseos, necesidades, requerimientos y expectativas del cliente. Esto es, no conformarse con medir la realidad de lo que

actualmente el cliente está recibiendo sino ir más allá, ir hacia el futuro y

conocer aquellos elementos que se están transformando de factores de

satisfacción (valor agregado) a factores de higiene o básicos.

3. Cerrar las brechas. Estas brechas están basadas en diferencias de

percepción entre los que la empresa cree que está dando y el cliente

percibe que ha recibido. Comprende: la brecha entre lo que la empresa

piensa que necesita un cliente, lo que el cliente realmente quiere; la

diferencia entre lo que la empresa piensa que compró un cliente y lo que

el cliente percibe que ha recibido; la brecha entre la calidad de servicio

que la empresa cree que está dando y lo que el cliente percibe de esa

misma calidad de servicio, y la diferencia entre las promesas de

mercadotecnia y la entrega real, entre otras.

Para el éxito de la estrategia de servicio de la empresa y de todo el negocio

en general es muy importante cerrar estas brechas, de modo de satisfacer y

retener al cliente. A continuación, diez preguntas básicas que la empresa

debe responder para detectar las brechas que puedan existir o no y

cerrarlas:

• ¿Le ha preguntado a sus clientes lo que necesitan, quieren y esperan

de su empresa?

• ¿Está su empresa comprometida a dar servicio de calidad superior

basado en la investigación de sus clientes?

• ¿Tiene usted una idea clara de cómo toman la decisión de hacer una

compra sus clientes?

• ¿Conoce usted el criterio que usan sus clientes para definir la calidad

y determinar si están satisfechos?

34

• ¿Se ha comprometido usted de más en su capacidad de entrega?

• ¿Perciben sus clientes que usted puede satisfacer sus necesidades y

expectativas?

• ¿Entiende usted las necesidades y expectativas de sus clientes?

• ¿Tiene usted un sistema para medir el desempeño y ayudar a

identificar las necesidades de sus clientes, sus deseos, sus requerimientos y

expectativas?

• ¿Tiene usted un programa de recuperación para tranquilizar a clientes

insatisfechos o recapturar a un cliente perdido?

• ¿Son sus estándares de desempeño de calidad de servicio y

satisfacción del cliente los mismos que los estándares de percepción

desarrollados por sus clientes?

4. Revisar lo que usted espera, con el fin de mejorar la calidad de servicio y la satisfacción de sus clientes. O lo que es lo mismo, fijar

estándares de desempeño, informar a sus clientes y empleados de esos

estándares, y después medir su actuación real contra ellos.

5. La mejora en desempeño lo lleva a un incremento en las utilidades. Si bien no hay garantía de esto, es sano suponer que la mejora en la

calidad de servicio y entrega, probablemente se beneficiará con clientes

más satisfechos, aumento en las ventas y por ende en las utilidades.

6. Para saber cómo lo está haciendo, y hacia donde va. Al medir las

percepciones de los clientes acerca de la calidad de servicio de la

empresa y sus niveles de satisfacción, la compañía entenderá si los está

satisfaciendo actualmente, que debe hacer para satisfacerlos en el futuro

y si necesita cambiar la estrategia o dirección del negocio.

35

7. Para aplicar el proceso de mejora continua. Para medir los niveles de

satisfacción del cliente, la empresa debe salir de sus fronteras y, a través

de uno o varios métodos de investigación y técnicas de recolección de

datos15, recopilar la información pertinente. Entre las técnicas de

recolección de datos está el uso de datos primarios y secundarios.

Las mediciones de la satisfacción (valor percibido) y lealtad pueden incluir las

siguientes prácticas:

• Escala numérica y descripción para cada indicador;

• experiencias de los clientes al interactuar con toda la organización

durante todo el ciclo de vida del producto y servicio, (i.e. búsqueda,

adquisición, uso, desecho o interrupción de uso);

• indicadores que reflejen posibles comportamientos futuros de los clientes

que denoten preferencia por los productos o servicios;

• indicadores que reflejen cambios en la preferencia por los productos y

servicios de la organización, ya sea en la participación en las compras del

cliente o en el grado de utilización de los productos o servicios; y/o

• métodos de medición confiables que le dan validez y exactitud sobre la

información recolectada.

Si los productos y/o servicios son proporcionados a través de otras

organizaciones, como es el caso de la industria farmacéutica, la medición de

la satisfacción (o valor percibido), debe considerar a los distribuidores,

detallistas y a los usuarios finales.

15 Un instrumento de recolección de datos es, en principio, cualquier recurso de que se vale el investigador para acercarse a los fenómenos y

extraer de ellos información. Los datos primarios son aquellos que el investigador obtiene directamente de la realidad, recolectándolos con sus

propios instrumentos. En otras palabras, son los que el investigador o sus auxiliares recogen por sí mismos, en contacto con los hechos que

se investigan. Los datos secundarios, por otra parte, son registros escritos que proceden también de un contacto con la practica, pero que ya

han sido recogidos y muchas veces procesados por otros investigadores.

36

I.4.e.- EL VALOR DE LA LEALTAD

Bajo la denominación de lealtad se conoce el favorable

comportamiento repetitivo de compra (recompra) que tienen las personas o

las organizaciones hacia todos o determinados productos o servicios de una

empresa. A partir de este concepto, se puede clasificar la fidelidad en global

o específica, en la medida en que el favorable comportamiento de compra

esté referido hacia todos o la mayoría de los productos o servicios de una

empresa o por el contrario, cuando esa fidelidad solamente tuviera lugar para

uno de los productos o servicios ofrecidos por la empresa en particular. En

todo caso, el ideal de las empresas está en ser la predilección de sus

clientes en cuanto a todos los productos y servicios que ofrezcan en el

mercado y para ello, además de la búsqueda de la excelencia en cuanto a la

a los productos, servicios y la manera de relacionarse rutinariamente con el

cliente, se apoyan cada día más en los llamados planes de lealtad.

La fidelización de clientes puede tener lugar en todos los mercados,

tanto en mercados de productos o servicios, como en mercados de consumo

u organizacionales. Eso significa que este concepto se aplica para clientes

comerciales y consumidores finales por igual, no importando el ramo de la

industria. El interés por la fidelización de clientes, es consecuencia de la

globalización, la competencia y la saturación de los mercados. Una de las

razones más importantes para convertir la fidelización en la opción principal,

la constituye el conocimiento general de que en los mercados actuales

resulta considerablemente más costoso captar nuevos clientes que conseguir

elevar la fidelidad de los clientes existentes.

Como ya se mencionó, la lealtad genera la recompra del producto o servicio,

y en muchos casos impulsa la tendencia a probar los otros productos y

servicios que la empresa ofrece, pero también, la “deslealtad” o pérdida de

clientes afecta la empresa considerablemente. Para lograr la lealtad es

37

necesario crear una relación estrecha y de conocimiento con el cliente para

así proveerle los productos, servicios, respuestas y soluciones que necesitan.

La empresa, debe tratar de conocer al máximo las necesidades y deseos de

cada cliente, como si se tratara de relaciones individuales.

Para ganar la fidelidad, se hace necesaria la investigación y análisis continuo

de las expectativas de los clientes. Donde antes los clientes exigían menos,

se dejaban sorprender por las novedades y recibían con atención los

modelos publicitarios, hoy se presenta un mercado lleno de personas

exigentes, que comparan y saben lo que quieren y que no solo no se creen la

publicidad sino que muchas veces desconfían de sus mensajes.

Es por ello que las técnicas centradas en la captación y fidelización de los

clientes se han reproducido, con éxitos dispares, desde los años ochenta

hasta la actualidad. Esfuerzos para fidelizar los clientes se pueden observar

en cada una de las dimensiones de la gestión comercial desde los procesos

de atención y venta hasta la posventa de los productos o servicios. A

continuación, se presentan algunas claves para orientar los esfuerzos de la

empresa en la búsqueda de la lealtad de sus clientes:

1. Conocerles mejor: Para poder satisfacer a los clientes, la empresa ha de

incorporar métodos y modelos donde los datos que vaya adquiriendo sobre

sus clientes construyan poco a poco y diariamente un almacén de

conocimiento para futuras acciones sobre y con ellos.

Conocer a los clientes va a permitir enfocar las campañas de mercadeo y

ventas, con una definición mucho mayor. A los clientes les gusta ser

reconocidos, por lo que hay que entender el hecho de que cada uno es

diferente, en cuanto a sus preferencias, exigencias, deseos y gustos. El

38

recabar y saber manejar la información relevante permite lograr la

satisfacción por medio de soluciones que hagan sentido para ellos.

2. Atenderles más rápido: Una atención inteligente, que sepa contestar

todas las dudas e iniciar un proceso de venta sin quiebras ni errores va a

producir ingresos efectivos y reales. Esto significa que un cliente

rápidamente atendido es mucho más una venta que un cliente que espera.

Cuanto más corto sea el ciclo de la venta de un producto, cuanto más

reduzca el itinerario abierto entre su departamento comercial o de atención al

cliente y la venta final, mejores resultados obtendrá. La empresa debe definir

un criterio de tiempos aceptables para cada una de las actividades

relacionadas a la atención de cliente y hacerlas cumplir.

3. Darles lo que piden: Las personas que tratan día a día con los clientes

son los primeros en conocer esos elementos que le faltan a los productos, o

servicios y que generan insatisfacción. El personal contacto de la empresa

tiene la delicada tarea de canalizar el levantamiento de esa información y

llevarla a la empresa para que realice un examen para ver en qué medida

pueden modificarse los productos/servicios en función de las nuevas

necesidades del mercado.

4. Puertas adentro: Finalmente, los empleados y todos en la empresa tienen

la tarea de atender y satisfacer al cliente. Por ello es fundamental la

formación de individuos comprometidos en todos y cada uno de los procesos

de gestión comercial, incluyendo aún los de soporte como la facturación, así

como en los programas de optimización que haya decidido incorporar para

mejorar las relaciones con los clientes.

En la Tabla 1 se muestran algunas de las principales diferencias entre

empresas que persiguen la lealtad de sus clientes y aquellas que no.

39

Tabla 1.

Atributos que diferencian a las empresas en cuanto a su orientación al cliente.

ATRIBUTOS DE LA EMPRESA : No orientada al

Ciente Orientada al Cliente, Gestión Inteligente

* La comunicación con el cliente: Se basa en las quejas o problemas

Es continua, permanente, se busca y fomenta de

modo activo

* La información sobre el cliente es reunida: Los especialistas

Toda la organización y los empleados

desempañan un papel activo

* La satisfacción del cliente es responsabilidad de:

Los departamentos de atención/

servicio al cliente

Toda la organización, desde los altos niveles hasta los empleados

* Los problemas de los clientes se resuelven:

Utilizando las normativas y los procedimientos

estrictos vigentes

Dando autonomía y poder a los empleados para

poder actuar en beneficio de los clientes, dentro de

los límites lógicos predeterminados

* Las necesidades de los clientes se interpretan:

Los especialistas o altos directivos

Toda la organización, y la voz del cliente es la

fuerza motriz de toda la operatividad

* Los mecanismos de captación de la información son:

Preconcebidos, estáticos y están centrados en el

proveedor

Permanentes, dinámicos, motivados por la

información del cliente

* La satisfacción del cliente se mide en términos de: Quejas o problemas

Mejora permanente basada en la información

de los clientes

Fuente: Elaboración Propia de los autores.

I.4.f.- CRM, UNA HERRAMIENTA PARA SATISFACER NUEVOS NIVELES DE SERVICIO AL CLIENTE

Al mirar más allá de los límites de las organizaciones, notamos que

muchas cosas están ocurriendo: el desarrollo de una alta capacidad de

40

respuesta por parte de los competidores, la guerra de espacios en los

anaqueles por la proliferación de productos en el mercado, el protagonismo

de las entidades gubernamentales en distintas ramas del negocio de

consumo masivo, y aunado a todo esto la evidencia de un cliente que busca

la excelencia en el servicio, conveniencia y funcionalidad.

Estas son algunas de las razones que constituyen el detonador

perfecto del cambio entorno al como están sirviendo las compañías a sus

clientes. Las compañías líderes en estas nuevas modalidades económicas,

buscan continuamente convertirse en el proveedor número 1, en el preferido

por el cliente y con un sólido enfoque del negocio en las necesidades y

expectativas de ellos.

En la cultura de servicio de una empresa intervienen no sólo las habilidades

y capacidades de sus empleados sino también, la forma en que éstos están

organizados, el estilo de liderazgo, los mecanismos de control, el estilo de

comunicación y la forma como organizan los procesos de trabajo. Por lo

tanto si ofrecer un excelente servicio tiene que ver con todas estas variables,

también ellas deberán ser tomadas en cuenta dentro, del alcance de mejoras

que se proponga la organización.

Metodológicamente hay que asegurar cubrir tres etapas fundamentales para

la transformación o cambio: el diagnóstico, la transformación en sí del

servicio y, la automatización de la información y nuevos procesos16. En la

Figura 5 se muestran las preguntas claves que las compañías deben

responderse en cada una de las etapas:

16 Definición basada en publicación consultora CONSULTANT, Magazine ANSA , N° 28.

41

Figura 5 “Etapas para la transformación del servicio al cliente”

Fuente: REVISTA “Punto de Venta, ANSA” (Nro. 28 May 05).

Durante el diagnóstico se busca entender claramente lo que los clientes de

consumo masivo valoran y necesitan, cuales son los niveles de servicios que

requieren y de esta forma agruparlos según preferencias y expectativas

comunes, así como conocer en qué nivel están en relación con las mejores

prácticas y el índice estándar de satisfacción de la empresa. Toda solución

para que sea efectiva debe estar diseñada con base en las características y

necesidades particulares de la organización en un momento dado, por lo

tanto se debe contar con un diagnóstico interno de las variables que

intervienen directamente en el problema y que permiten enfocar los

esfuerzos en aquellas iniciativas que agregan mayor valor, así como

identificar las resistencias y limitaciones que se encuentren en el día a día

con los clientes.

Al cubrir la primera etapa se tendrán los lineamientos claros para iniciar la

transformación de los procesos, el organigrama, la forma de comunicación,

de evaluación, recompensa y medición del negocio de forma alineada con las

estrategias de negocio que se hayan establecido. Las dos primeras etapas

permitirán sentar bases sólidas para la automatización de los procesos de

servicio, que podrá ser enriquecida con tecnología de punta como

aplicaciones de CRM (Gerencia de relaciones con clientes).

42

La Administración de Relaciones con Clientes, según el autor José Camilo

Daccach no es más que un conjunto de tecnologías para administrar

precisamente las relaciones con el cliente, y el concepto parte desde los

movimientos de Calidad Total, Reingeniería y Servicio al Cliente. Hoy, los

sistemas transaccionales, empujados por la necesidad de competir, han

dado el vuelco para unir al menos en el ámbito de las transacciones, la

información de cada cliente; y por la misma necesidad del manejo de la

relación en sí con los clientes, es que con CRM las empresas cuentan con

una memoria corporativa que unifica toda la información generada alrededor

de cada cliente, de los productos y las transacciones anteriores.

Resulta de igual manera indispensable que exista una administración de

procesos que permita administrar integralmente los requerimientos de un

cliente. Casos como el de tener que relatar un suceso repetidas veces, una

por cada dependiente que atiende la inquietud del cliente, serían historia si

se manejaran en un sistema que permitiría registrar esta interacción. A este

nivel se requiere automatizar la ejecución de procesos interfuncionales del

negocio, de tal manera que se pueda garantizar que los requerimientos del

cliente sean procesados de manera efectiva y satisfactoria.

Así es que el aspecto tecnológico, es decir, la capacidad de soportar todas

estas funciones con solidez, se transforma en un aspecto clave. Sin

embargo, son varias las áreas incluidas en este cambio de servir al cliente.

Jeffry Golterman, vicepresidente de CRM de la consultora Gartner Group,

explica que “al nivel de negocios, lo que se busca es generar un balance

entre el valor de mercado de la compañía y el valor del consumidor.

A nivel de las herramientas, la tecnología conecta e integra la organización a

todos los canales que ese cliente puede usar: vendedores de campo, call

center, contact center, la red, business partners, canales de venta, brokers,

retailers. Las tecnologías permiten un mayor conocimiento del cliente, un

43

acceso más amplio e integración de los canales, y una interacción más

efectiva”.

I.4.g.- DEFINICIÓN DE MODELO DE GESTIÓN COMERCIAL INTELIGENTE

Hasta este punto, se ha presentado una exposición de diversos conceptos

gerenciales y de mercadeo que podrían soportar efectivamente un modelo o

estrategia de gestión comercial para convertirla en una manera inteligente de

hacer negocios. Primordialmente, se ha escrito sobre el valor dentro de todas

las dimensiones de la calidad y cómo no es posible si no hay un verdadero

acercamiento al cliente. De este modo, se ha querido preparar las bases

teóricas para desarrollar un modelo de Gestión Comercial Inteligente que

beneficie la relación con los clientes del canal farmacéutico de Laboratorio

Privado.

En términos generales, un modelo de gestión comercial inteligente es aquel

modelo de negocios basado en el conocimiento del cliente, sus necesidades,

expectativas y deseos, orientado a la satisfacción del cliente por medio de

esfuerzos coordinados a todo nivel de la organización y teniendo en cuenta

los recursos con los con se que cuenta para ello17. Un modelo de este tipo,

permitirá a la empresa identificar sus principales debilidades y fortalezas en

relación con lo que su cliente objetivo requiere para percibir valor, a la vez

que hace benchmarking con sus competidores.

A partir de los resultados de las investigaciones de mercado, se diseñará un

modelo sensible que permita manejar los datos y mantenerlos

17 Definición propia de los autores y basada en el conocimiento adquirido por medio del estudio de los diferentes textos utilizados a lo largo del

trabajo.

44

periódicamente para detectar la necesidad de adaptar los servicios e incluso

realizar variaciones en los productos, en el momento en que se presente.

La gestión comercial inteligente se concentrará en aspectos tales como:

1. Definición real de los clientes objetivo.

2. Identificación de las expectativas de los clientes.

3. Identificación de las áreas de creación de valor en la gestión comercial.

4. Segmentación de clientes por expectativas, productos, servicios, volumen

de compras.

5. Diagnóstico de la empresa y definición de las áreas que afectan a la

gestión comercial.

6. Diagnóstico de cómo lo está haciendo el personal.

7. Benchmarking con los competidores de la industria.

8. Propuesta de Planes de acción acordes con las necesidades detectadas

y los objetivos de la empresa

9. Evaluación continua para corregir y mejorar la Gestión Comercial.

El modelo de gestión comercial inteligente se adapta a todas las dimensiones

de cambios e incentiva la calidad del servicio, orientando todos sus esfuerzos

a la ejecución de planes de acción realistas, que a su vez persigan el logro

de las metas de todas las unidades de la empresa, en pro de la satisfacción

del cliente.

CAPITULO II.- MARCO METODOLÓGICO

46

II.1.- METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN

Actualmente, los mercados farmacéutico y de consumo masivo se

muestran muy atentos a la oportunidad de emprender un programa de

fortalecimiento del trade, enfocado en la generación de lealtad, para lo cual

se realizan en simultáneo actividades tendientes a comprender el nivel de

satisfacción del cliente y a explorar las áreas de creación de valor en las

cuales Laboratorio Privado pudiera desarrollarse para constituir la mejor

opción de negociación con sus canales y clientes mas importantes.

Atendiendo a las características del problema que será objeto de

estudio, el tipo de investigación que se adecua más a los propósitos del

mismo, se relaciona en una primera fase con la investigación de tipo

documental desarrollada en el primer capítulo, la cual incorpora fuentes

bibliográficas relacionadas con los temas de estudio.

La segunda fase de la investigación desarrollada en el segundo

capítulo, responde a una investigación de tipo primaria, en la que se llevarán

a cabo dos tipos de estudios: uno exploratorios y otro descriptivo.

II.2.- ESTUDIO CUALITATIVO: AREAS DE CREACIÓN DE VALOR

El primer estudio de tipo cualitativo se concentra en la exploración de

las áreas de creación de valor para el trade. Para lo cual se ha planteado

una estrategia dual de abordaje del problema, por una parte la consulta de

primera mano con clientes más representativos del trade específicamente

pertenecientes al canal farmacéutico que son objetivo de la empresa, y por

otra, una exploración entre empresas semejantes en el trade, no todas

necesariamente competidoras directas de Laboratorio Privado más sí

47

Benchmark del mercado, con el fin de explorar la orientación y visión del

desarrollo del manejo del trade

II.2.a.- OBJETIVOS ESTUDIO CUALITATIVO

El objetivo de este estudio es identificar las áreas de creación de valor

significativas que puedan ser capitalizadas por Laboratorio Privado para

apoyar la generación de un modelo de gestión comercial inteligente orientado

al logro de la fidelidad de los clientes claves.

Los objetivos específicos relacionados a este estudio son, en la fase

de evaluación clientes:

• Explorar los aspectos operativos más importantes en los negocios y

las relaciones entre los dueños/ directivos y los niveles de la operación

donde se puede generar valor, de manera de identificar las

necesidades operativas vinculadas al negocio.

• Explorar elementos personales de los clientes para la identificación de

necesidades de tipo personal.

• Indagar acerca de los elementos generadores de valor que los clientes

consideran frente a su relación con Laboratorio Privado y con otros

proveedores, de manera de identificar las necesidades de la relación

comercial Laboratorio Privado-Cliente.

Y en la fase de evaluación empresas:

Revisar las orientaciones actuales que las empresas benchmark, de

consumo masivo y farmacéutico, tienen del mercadeo del comercio (Trade

Marketing), de manera de identificar las mejores prácticas actuales que en

este particular las empresas poseen de cara a los clientes externos e

internos.

48

II.2.b.- METODOLOGÍA ESTUDIO CUALITATIVO

La técnica utilizada fue realizar entrevistas en profundidad, mediante la

utilización de instrumentos semi-estructurados diseñados de acuerdo a los

objetivos dispuestos, a dos poblaciones cada una con perfiles específicos:

• Clientes: Dueños/Altos Directivos con un conocimiento amplio de las

operaciones estratégicas del negocio, algunos considerados como

líderes de opinión en su ramo de negocio.

• Empresas: Altos Ejecutivos de experiencia relacionados con las áreas

comerciales de la organización preferiblemente con trade marketing

y/o ventas.

II.2.c.- MUESTREO Y MUESTRA ESTUDIO CUALITATIVO

Se trabajaron con un total de 17 entrevistas distribuidas de la siguiente

manera:

• Clientes Claves del Canal Farmacéutico…………….. 6 entrevistas

• Empresas...................................………………………. 11 entrevistas

El criterio de selección de la muestra de clientes resultó de la segmentación

por importancia e impacto en ventas y de la clasificación según su estructura

operativa, detallistas y distribuidores; y de la muestra de empresas por

participación de mercado tanto de consumo como farmacéutico con

características semejantes a las de Laboratorio Privado.

49

II.3.- ESTUDIO CUANTITATIVO: SATISFACCIÓN DE CLIENTES

II.3.a.- OBJETIVOS ESTUDIO CUANTITATIVO

El objetivo es evaluar la gestión comercial de la División Consumo de

Laboratorio Privado, así como determinar los aspectos importantes en el

servicio según el criterio de su clientela, mediante la medición de los atributos

que contribuyen a la satisfacción o insatisfacción de los clientes, ponderando

el grado de importancia que tienen dichos atributos en una escala del 1 al 5,

donde 1 es más satisfecho, evaluando así las competencias de los

principales proveedores de la industria farmacéutica mejor evaluados en las

diferentes áreas comerciales.

Los objetivos específicos dan respuestas a las siguientes áreas de servicios:

Recurso humano ventas: Conocimiento del mercado por parte del

vendedor, Frecuencia de visita del vendedor, Actitud del Vendedor,

Conocimiento sobre los clientes, Capacidad de asesoramiento estratégico de

ventas, Autoridad para tomar decisiones, Atención de novedades, consultas

y/ o reclamos.

Apoyo y eventos: Actividades promocionales y de apoyo, Calidad e impacto

del material en el punto de venta, Capacitación vendedores/ personal del

cliente/ fuerza de venta, Publicidad, Desempeño de promotores/

menchandisers

Condiciones comerciales: Términos de negociación, Facturación,

Comunicación sobre cambios de precios, Políticas de devoluciones

50

Planeación inteligente: Manejo de nuevos productos, Innovación,

Rentabilidad de espacios, Plan de negocios

Procesos operativos: Eficacia de la línea de comunicación, Niveles de

comunicación con el proveedor, Puntualidad en la entrega de pedidos,

Exactitud en el contenido de las entregas de pedidos, Personal de entrega de

pedidos, Servicio de post venta, Identificación de las unidades de despacho.

II.3.b.- METODOLOGÍA ESTUDIO CUANTITATIVO

El segundo estudio de tipo cuantitativo, se realizó mediante el método

de la entrevista directa a las personas responsables (dueños/ gerentes) del

proceso de compra o encargados de las operaciones comerciales dentro de

los clientes localizados en el canal farmacéutico.

El instrumento utilizado fue diseñado tomando en cuenta las áreas

comerciales a evaluar mencionadas anteriormente, y estructurado de tal

manera que al inicio del cuestionario la clientela está en la capacidad de

ponderar las áreas según su importancia relativa, e identificar y evaluar al

primer, segundo o tercer mejor proveedor según su nivel de satisfacción.

II.3.c.- MUESTREO Y MUESTRA ESTUDIO CUANTITATIVO

La muestra para este estudio se tomó de la población total de los clientes del

canal farmacéutico a nivel nacional de la División de Consumo de

Laboratorio Privado.

Está conformada por los clientes que hacen el 90% de las ventas

acumuladas en Volumen y Valor del canal farmacéutico, y está segmentada

51

a su vez por tipo de canal según la estructura comercial de Laboratorio

Privado descrita anteriormente, resultando una distribución de: Droguerías

40% y Cadenas de Farmacias 60% (directas), de acuerdo al ranking de

ventas y a su nivel de desarrollo de negocio.

En este caso se puede decir que necesariamente se tuvieron que completar

la totalidad de las entrevistas a pesar de los niveles de mortalidad

característicos de las unidades a entrevistar, dado que el universo y la

muestra coinciden.

Se trabajaron con un total de 19 entrevistas distribuidas de la siguiente

manera:

• Cadenas de Farmacias……………..……………………….11 entrevistas

• Droguerías...................................……………………………8 entrevistas

La distribución de la muestra por ciudad es la siguiente:

Tabla 2.

Distribución Geográfica Entrevistas.

Canal de Distribución Ciudad Entrevistas

Base 19 Caracas 7

Maracaibo 6

Maracay 1

Valencia 1

Barquisimeto 1

Maturin 1

Punto La Cruz 1

Canal Farmacéutico

El Vigia 1

Fuente: Elaboración Propia de los autores.

52

CAPITULO III.- Propuesta y Aplicación de un Modelo de Gestión

Comercial Inteligente

53

III.1.- PROPUESTA DEL MODELO DE GESTIÓN COMERCIAL INTELIGENTE

Tal y como se mencionó en el Análisis Bibliográfico, en términos

generales, un modelo de gestión comercial inteligente es aquel modelo de

negocios que, basado en el conocimiento del cliente, sus necesidades,

expectativas y deseos, se orienta a la satisfacción del cliente por medio de

esfuerzos coordinados a todo nivel de la organización y teniendo en cuenta

los recursos con los con se que cuenta para ello. Un modelo de este tipo,

permitirá a la empresa identificar sus principales debilidades y fortalezas en

relación con lo que su cliente objetivo requiere para percibir valor, a la vez

que hace benchmarking con sus competidores.

Luego de haber analizado los diferentes elementos que proponen algunos

autores sobre un modelo de Gestión Comercial Inteligente, se tomaron

aquellos que podrían adaptarse al sector que aquí analizamos y se sugieren

seis pasos descritos en la Figura 6.

Este modelo de gestión comercial inteligente que se propone se

adapta a todas las dimensiones de cambio e incentiva la calidad del servicio

ya que orienta todos sus esfuerzos a la ejecución planes de acción realistas

y que paralelamente se logren las metas de cada unidad de la empresa en

pro de la satisfacer y generarle valor al cliente.

54

III.2.- DIAGNÓSTICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL, ANÁLISIS INTERNO Y EXTERNO Para poder definir las estrategias, es importante comenzar con un

análisis interno de la compañía que permita identificar las fortalezas y

debilidades de la gestión comercial y así poder reconocer que tan alineada

está la compañía al tema de servicio al cliente y como ésta, está preparada

55

para atender las necesidades de ellos, es decir, poder entender si realmente

hay un enfoque hacia la satisfacción de sus clientes. Siguiendo con un

análisis externo de los competidores de Laboratorio Privado en el que, no

solo se describan quienes son, sino se comprenda su visión y orientación en

el manejo del mercadeo del comercio o canales (Trade Marketing), como vía

para atender, controlar y desarrollar las estrategias de las marcas en los

canales, y se identifiquen las mejores prácticas con relación a este tema.

Para ello se contemplo una segunda fase de evaluación, que forma parte del

estudio cualitativo, dirigido a empresas y a la que hacemos mención en el

Marco Metodológico.

III.2.a- ANÁLISIS INTERNO:

Laboratorio Privado es una compañía global del sector farmacéutico

líder, cuya historia se remonta a 150 años desde su creación, y actualmente

se encuentra en un continuo crecimiento, tanto que supera las cifras del plan

estimadas para el primer trimestre de este año 2005, en ventas un (103%) y

en utilidad un (111%). El registro de las ventas netas del trimestre totalizan

unos $945 millones, que se traduce en un crecimiento operacional total

regiones, de 4% con respecto al primer trimestre del año 2004; Mientras que

el crecimiento de la región a la cual pertenece Venezuela registró un

crecimiento de doble dígito (11%) para el mismo período.

Por su parte las categorías terapéuticas a las cuales pertenecen los

productos líderes de Laboratorio Privado registraron crecimientos en ventas

de 14% Cuidado Oral, 16% Dependencia del Tabaco, 14% Tracto

Respiratorio Alto, 50% Digestivo, 18% Cuidado Ocular y 8% Cuidado de la

Piel.

Esto demuestra el enfoque y el compromiso que la compañía tiene

para con su Misión, “ser la empresa global de productos de atención de

56

la salud para el consumidor de crecimiento más acelerado, como un contribuyente esencial y estratégico al éxito de Laboratorio Privado Global”.

El propósito de Laboratorio Privado es proporcionar a clientes

alrededor del mundo productos innovadores para el cuidado personal, que

mejoren la salud y bienestar, a través de procesos en continua detección de

necesidades de cambio y mejora. Ahora bien, en lo que respecta a la

revisión de los procesos relacionados con la gestión comercial que

actualmente, Laboratorio Privado División Consumo Venezuela, tiene para

con sus clientes claves del canal farmacéutico, se detecta que las relaciones

comerciales escasamente generan valor; esto se traduce en oportunidades

de crecimiento que serán sostenibles en la medida que alcance la fidelidad

de sus clientes a través de la generación de valores diferenciadores con

relación a su competencia.

De esta forma, la empresa requiere en un primer término, analizar las

variables influyentes en la mejora de su gestión comercial actual. Para ello,

se contempla la realización de un primer estudio exploratorio en el que se

identifican las necesidades y expectativas de los clientes en el plano,

personal y laboral (del negocio y de la relación comercial proveedor-cliente),

para detectar las áreas en las que Laboratorio Privado pueda generar valor.

Así también es importante mencionar que de igual forma se exploraron las

experiencias que en áreas de creación de valor los clientes han tenido con

otros proveedores a lo largo de su relación comercial con ellos.

Como siguiente paso, resulta determinante evaluar los atributos

propios de las áreas de servicio relacionadas con la gestión comercial a

través de la realización de un estudio descriptivo, concluyéndose que los

objetivos a lograr abarcan la determinación de los atributos que permiten

57

aumentar la satisfacción del cliente, medir su grado de satisfacción actual y

determinar las discrepancias o brechas entre sus expectativas y desempeño.

Con estos objetivos, se iniciaron los estudios con entrevistas, en

primer lugar a gerencias directivas y en segundo lugar a personal comercial

involucrado con las áreas de servicio18, para estos últimos se diseño un

cuestionario estructurado con base en estudio de satisfacción de la

industria19.

Estas entrevistas estaban dirigidas a obtener información que

permitiese fijar posiciones de mejora orientadas a satisfacer las necesidades

y expectativas de los clientes.

OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Continuando con el análisis interno relacionado con la empresa, ahora

en el ámbito estratégico. Dentro del modelo de negocio de Laboratorio

Privado se contemplan seis capacidades claves que giran entorno a

procesos innovadores relacionados con el desarrollo de nuevos productos y

el mercadeo de estrategias de marca enfocadas en el consumidor y el

cliente.

Entendiendo capacidad como aquella combinación de conocimiento,

herramientas y procesos usados para generar competencias, Laboratorio

Privado agrupa estás capacidades en dos grandes áreas, aquella en la que

las capacidades están enfocadas a construir o edificar y aquella en la que se

consideran áreas claves fortaleza de la División de Consumo, en el primer

grupo de capacidades tenemos:

18 Ya descritas en las Pp 51-52.

19 Ver Anexo “C”

58

• Influenciar las instituciones regulatorias y gubernamentales, mediante

la interacción con los líderes de opinión de políticas públicas para las

aprobaciones oportunas de registros.

• Identificar y lograr el desarrollo de nuevas formulaciones y activos,

para contribuir con la plataforma interna o mediante la adquisición de

conseciones de investigaciones externas.

• Manejar con enfoque el portafolio de productos, según las

expectativas de desempeño, la asignación de recursos y las

direcciones globales.

Y en el grupo de capacidades relacionadas con áreas de fortaleza de

Laboratorio Privado, tenemos:

• Desarrollo y apoyo con base en el entendimiento del consumidor,

convirtiendo los conocimientos del consumidor en mensajes

motivadores.

• Desarrollar e incrementar factores diferenciadores, tales como: nuevos

productos y extensiones de línea, implementación estrategias de

mercadeo con farmaceutas y desarrollo de investigaciones clínicas de

los mercados.

• Desarrollar competencias en la interacción con los clientes

comerciales, a través del mercadeo de los canales de distribución con

promociones y precios efectivos, y con altos estándares de servicio.

Revisando ésta última tenemos que la empresa muestra foco en el cliente, a

través del interés en desarrollar capacidades que le permitan mejorar las

relaciones comerciales con ellos.

59

ESTRATEGIA COMERCIAL Con el fin de dar respuesta a los requerimientos del negocio,

Laboratorio Privado estructura sus áreas de servicio de acuerdo al manejo

corporativo de Laboratorio Privado División Farmacéutico, es decir, todas las

áreas de soporte Administrativo y de Recurso Humano de esta división le

brindan el apoyo al resto de las divisiones: División de Consumo y División

de Salud Animal.

Por otra parte, la estructura comercial propia de la División de

Consumo, se consolida por tipo de canal de distribución, es decir, los

departamentos de Ventas y Trade Marketing se focalizan por canal.

Ventas atiende las necesidades del mercado con enfoque en el

cliente, segmentados éstos por tipo de canal según su característica de

negocio: Canal Farmacéutico, Distributivo y Autoservicios; a su vez estos se

sub-segmentan por tipo de sub-canal, de acuerdo a su roll dentro de la

cadena de valor canal y a las características de cada negocio. CANAL CANAL CANAL

FARMACÉUTICO DISTRIBUTIVO AUTOSERVICIOSCADENAS DE FARMACIAS MAYORISTAS SUPERMERCADOSDROGUERÍAS DISTRIBUIDORES HIPERMERCADOS

PERFUMERÍAS Y SUPERMERCADOS CADENAS PERFUMERÍAS INDEPENDIENTES DIRECTOS

De igual forma Trade Marketing posee un enfoque por canal, pero con

la siguiente distribución: Canales Bajos (Mayoristas, Distribuidores y

Droguerías) y Canales Altos (Autoservicios Cadenas, Autoservicios

Independientes y Cadenas de Farmacias), entendiéndose por bajos aquellos

60

que fungen como intermediarios dentro de la cadena de valor20. Y de allí la

segmentación de los clientes por canal de distribución.

Actualmente y con relación al desarrollo que ha tenido la industria

farmacéutica de consumo dentro de un mercado con tradición farmacéutica,

como lo es el mercado venezolano, es que el canal de farmacias y

droguerías representa para Laboratorio Privado el canal con más proyección

de crecimiento. Así como también para las empresas competidoras

pertenecientes tanto a los mercados de consumo como farmacéutico.

Resulta importante destacar que Laboratorio Privado en su División de

Consumo, posee una ventaja competitiva importante, no solo por contar con

un portafolio de productos atractivo (medicamentos tipo OTC21 de total

divisiones comercializados por la división de consumo), sino por ser una

división estratégica dentro del mercado farmacéutico con conocimiento del

mercado de consumo masivo.

Es importante resaltar como hallazgo en el análisis de la empresa, que

la selección de los clientes del canal farmacéutico resulta relevante para

Laboratorio Privado. Por ello el interés de generar la lealtad de los clientes

claves a través de la aplicación de un modelo comercial que se ajusta a sus

necesidades y expectativas.

III.2.b- ANÁLISIS EXTERNO

Laboratorio Privado considera como su competencia, a todas aquellas

empresas globales y locales con importantes participaciones de mercado,

comparables con relación a las categorías en las que la compañía desarrolla

20 Cadena de Valor Canales según descripción Pp 21.

21 Over The Counter (OTC) se definen como medicamentos con registro cosmético que pueden ser dispensados sin receta médica; CAMESIP

Cámara de Medicamentos sin prescripción facultativa.

61

sus estrategias dentro del mercado venezolano, tanto en el sector

farmacéutico como de consumo; así también aquellas con estructuras

organizacionales similares de igual cobertura respecto a los clientes externos

atendidos, en tal sentido las empresas consideradas competencia de

Laboratorio Privado son: Leti, Bayer, Aventis, Farma, Glaxo y Novartis, BDF,

Colgate, Gillete, Jhonson & Jhonson, Procter & Gamble, Unilever.

Adicionalmente se exploró la posición de las principales empresas

frente al mercadeo del comercio o de los canales, con el fin de comprender

que ha hecho la competencia para generar valor, en su roll de proveedor.

Antes de destacar los hallazgos obtenidos con relación a las mejores

prácticas que las empresas benchmark de consumo masivo y farmacéutico

utilizan en materia del Mercadeo de los Canales (Trade Marketing), resulta

importante revisar que significado tiene para ellos el Trade Marketing como

canal para dar respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes.

En opinión de la mayoría de los entrevistados en todas las industrias

el Trade Marketing debe ser estratégico para desarrollar el negocio;

considerando como su misión el atender de forma personalizada y flexible las

necesidades de cada cliente, cuidando controlar el desarrollo de las

actividades y mediciones pertinentes para mostrar el nivel de éxito de las

mismas, y así desarrollar estrategias en los canales de distribución que

comuniquen el mensaje de las marcas desarrollado por mercadeo, y lograr

los volúmenes de venta requeridos por la empresa.

Se considera que la opción de futuro es trabajar con pleno

conocimiento de Categorías y del consumidor de los productos en ella, de los

Canales a nivel macro, y poseer herramientas adecuadas al nivel micro que

62

considera puntos de venta y/o regiones específicas, para ajustar y optimizar

las inversiones.

Revisando las consideraciones actuales que las empresas benchmark,

de consumo masivo y farmacéutico, tienen del mercadeo del comercio (Trade

Marketing), se identificaron las mejores prácticas actuales que en este

particular estas empresas poseen de cara a los clientes externos e internos.

Internamente dentro de las organizaciones:

- Discriminación de funciones entre los departamentos: Mercadeo,

Ventas y Trade Marketing, desde el nivel alto hasta el operativo del día a día.

A diferencia de las empresas del sector farmacéutico las cuales se

caracterizan por sus desarrollos incipientes, las empresas de consumo

masivo han evolucionado y los departamentos de trade marketing están

estructurados y organizados por canales con una sub-organización por

categorías y región geográfica, donde la retroalimentación entre los

departamentos es fluida y libre de luchas de poder, con claridad en los

objetivos y negociaciones claras cuando los objetivos no son o no pueden

ser cubiertos.

- Conquistar el respeto al trabajo de Trade Marketing como apoyo a las

metas y estrategias generales de la empresa.

- Manejar las negociaciones con los clientes en los diferentes niveles de

decisión y ejecución (Gerencia Central vs. Puntos de Venta).

Con relación a los clientes externos:

- Proporcionar promociones con beneficios adicionales que generen

valor y que puedan ser trasladados a sus consumidores/ clientes detal.

63

- Asesorías para aumentar el nivel de servicio, en la forma que el cliente

lo interprete, dado los diferentes niveles de desarrollo.

- Apoyo con herramientas útiles para visualizar el valor real de las

actividades con el uso de variables financieras.

Finalmente es importante mencionar que para efectos del estudio

tanto las cadenas de farmacias como las droguerías se perciben invirtiendo,

desarrollándose y creciendo. Esto implica que algunos laboratorios

competencia de Laboratorio Privado están reaccionando e impulsando sus

departamentos comerciales y de mercadeo a un mayor y mejor manejo del

Trade Marketing.

Es importante destacar en esta parte del estudio que se identificaron

prácticas exitosas generadoras de valor consideradas por los entrevistados

en su relación con otros proveedores. Y se describen cómo cambian las

respuestas de los clientes, a medida que va evolucionando la relación y que

los proveedores van desarrollando actividades con el comercio, que al

principio generan valor y en la actualidad son prácticas estándares de

negociación.

Algunas actividades que comenzaron siendo percibidas como adicionales o

de valor agregado en diferentes áreas de procesos, hoy en día son parte

integral de la relación comercial, en este sentido tenemos: el análisis de

información para optimizar los procesos de compras, el patrocinio de

actividades hacia la comunidad en Cadena de Farmacias y la participación

en eventos organizados por las Droguerías que proporcionan imagen al

negocio, promociones al consumidor final que incentiven las ventas, tales

como: la incorporación de productos en publicaciones, participación en

exposiciones organizadas por el cliente, el uso de personal de demostración

o adiestramiento en productos y promociones.

64

III.3.- SELECCIÓN DE LOS CLIENTES Antes de comenzar a trabajar sobre el entendimiento de las

necesidades del cliente es importante definir cuáles fueron los clientes que

se seleccionaron para aplicar el modelo de gestión comercial.

El punto de partida es utilizar la segmentación de los clientes que

Laboratorio Privado posee actualmente, la cual se describe en la estrategia

comercial incluida en el análisis interno.

Es fundamental, identificar los clientes de forma de saber con qué

clientes vale la pena desarrollar relaciones que sean sostenibles en el

tiempo. Dado que Laboratorio Privado cuenta con la información histórica

sobre sus clientes, el análisis va a tomar en consideración la información en

cuanto a las ventas acumuladas durante el año 2004, así como también la

segmentación por tipo de canal al cual pertenecen, es decir, de acuerdo a

sus características operacionales dentro de la cadena de valor, detallistas o

distribuidores. Los clientes pertenecientes a las cadenas de farmacias se

especializan en el consumidor final y los clientes de las Droguerías en la

tienda detal a la que llegan.

Analizando los criterios de discriminación anterior, observamos que

el censo de los 19 clientes resultantes, atendidos directamente por

Laboratorio Privado, constituye el 90% del volumen del canal. Por lo que se

hace necesario manejar una selección exhaustiva.

En base a este análisis, definimos a los clientes a los que va dirigido el

modelos de gestión comercial propuesto en este estudio, como todos

aquellos clientes pertenecientes al canal farmacéutico (cadenas de farmacias

y droguerías) que pudieran representar para la compañía la fuente de

65

crecimiento del negocio, por su importancia en las ventas. De igual forma

para el desarrollo del modelo, la selección de clientes responde a dos

dimensiones a estudiar, una con relación al servicio diferencial y otra con

relación a la operatividad del servicio, es decir, para identificar las áreas que

le agregan valor al servicio se seleccionaron a los seis principales clientes

donde las entrevistas estarían dirigidas a dueños o directores con una visión

estratégica del negocio, y para la evaluar las áreas básicas del servicio se

seleccionaron a los 19 principales clientes, pero para esta parte del estudio

las entrevistas estarían dirigidas al personal involucrado directamente con la

operatividad del negocio. Ambas selecciones se realizaron bajo el mismo

criterio de importancia en las ventas.

III.4.- ÁREAS DE CREACIÓN DE VALOR Luego de haber identificado a los clientes a quienes se les va a dirigir

el modelo de gestión comercial inteligente, se debe proceder a entender sus

necesidades personales, del negocio y de la relación comercial (proveedor-

cliente) para detectar las áreas que Laboratorio Privado pueda capitalizar

para generar valor.

La fase de identificación de áreas de creación de valor del modelo de

gestión comercial propuesto, que desarrollaremos a continuación, se

66

recopilan los hallazgos obtenidos en el estudio cualitativo22, con el fin de

obtener los insumos que Laboratorio Privado requiere para orientar sus

estrategias de gestión comercial al logro de la fidelidad de los clientes claves.

En la búsqueda para optimizar su crecimiento dentro del mercado de

consumo masivo percibido como altamente competitivo y diferenciarse

positivamente contribuyendo al éxito general de toda la organización, es que

Laboratorio Privado se plantea identificar aquellas áreas de creación de valor

significativas que puedan ser capitalizadas para apoyar la generación de un

modelo de gestión comercial inteligente orientado al logro de la fidelidad de

los clientes claves.

El explorar a los clientes claves del canal farmacéutico acerca de su

actitud personal y de negocio, de la percepción de la relación entre ellos y el

laboratorio, y de los avances de la competencia sobre áreas que les han

generado valor, es con el fin de conocer cuales son las necesidades

operativas, personales, y aquellas propias de la relación comercial

Laboratorio Privado-Clientes en la actualidad para así describir cuales

constituyen las áreas claves de generación de valor que responden a dichas

necesidades.

Como premisa para el análisis de las necesidades se partió de un modelo

piramidal basado en la jerarquización de necesidades de Maslow, en el que

las personas y las organizaciones necesitan satisfacerse de abajo hacia

arriba, y donde un problema en los niveles inferiores puede anular la

percepción de logro en otros niveles23.

22 Ya descrito en el Capítulo MARCO METODOLÓGICO, Estudio Cualitativo: Áreas de Creación de Valor

23 Definición propia de los autores, basada en la aplicación de la teoría de Maslow en donde las necesidades de mayor exigencia (en su

proceso de aparición) son las básicas. Sólo después de haber logrado la satisfacción mínima de estas necesidades el individuo verá aparecer

necesidades de orden superior.

67

Figura 7 “Modelo análisis necesidades Estudio Áreas de Creación de Valor”

Fuente: Elaboración Propia de los autores.

En esta pirámide, se ubica en la base las necesidades indispensables para la

sobrevivencia física: lo indispensable para la existencia, y a medida que se

asciende hacia la cúspide se van ubicando necesidades que nos conectan

con los demás y con nosotros mismos, para llegar finalmente a la cúspide

que representa las necesidades que le dan verdadero sentido a la existencia.

Se entrevistaron a los seis principales clientes del canal farmacéutico

de Laboratorio Privado siguiendo un guión24 con preguntas diseñadas para

dar respuesta a los objetivos de esta primera fase exploratoria. III.4.a.- NECESIDADES Y ATRIBUTOS PERSONALES DE LOS

CLIENTES En la identificación de las necesidades personales de los clientes

evaluaremos cuatro niveles: básicas, de afiliación y seguridad, de estima, y

autorrealización, representados en la figura 7.

24 Guión presentado en el Anexo “A”.

68

Con relación a las necesidades básicas podemos mencionar que los

empresarios dueños o directores de los negocios se muestran satisfechos

sólo cuando los números del negocio son favorables, independientemente

que a nivel personal pudieran estar cubiertos económicamente.

En el nivel inmediatamente superior para los clientes; los empleados y

proveedores son sus espejos para sentirse seguros, obteniendo sentido de

pertenencia que se traduce en una afiliación con interesante potencial para

impulsar el desarrollo de los canales como responsabilidad propia.

Y con relación a los niveles superiores, estima y autorrealización, el

reconocimiento tanto de su valor como personas por parte de sus

empleados, como de sus ideas y el potencial de sus negocios por parte de

sus proveedores e incluso de la competencia, tendrán mayor fuerza e

importancia cuando el individuo haya cubierto de manera mínima sus

necesidades básicas.

Figura 8 “Modelo análisis necesidades Personales de los Clientes”

Fuente: Elaboración Propia de los autores.

Según los resultados de las entrevistas en profundidad, los atributos

personales más importantes de los clientes se refieren básicamente a que

son gente con Propósito, que independientemente de dónde se estén, hay un

69

norte y un modo de llegar, sólo hay que buscarlo. Ellos asumen que el

trabajo del líder es encontrar el norte, hacer que otros lo vean y lo apoyen; y

a que guardan Prudencia frente a los cambios, las modas, los formatos

internacionales, las inversiones y frente al crecimiento del negocio. En

diferentes niveles, todos muestran prudencia como un signo de conducta

reflexiva y capacidad para evaluar las consecuencias de sus acciones.

III.4.b.- NECESIDADES FRENTE AL NEGOCIO DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO:

En la identificación de las necesidades operativas de los clientes se

evaluaron piramidalmente cuatro niveles: básicas, de afiliación y seguridad,

de estima, y autorrealización, representados en la figura 8.

Figura 9 “Modelo análisis necesidades Operativas y de la Relación Comercial”

Fuente: Elaboración Propia de los autores.

Como hallazgos en el nivel inferior, Operacionalidad, la seguridad del

despacho de lo solicitado, mantener inventarios sanos y contar con el

proveedor siempre disponible, representa para los clientes la necesidad más

básica.

70

La relación comercial, en el nivel inmediatamente superior, es

valorada por los clientes en un aspecto emocional y otro aspecto racional:

A nivel emocional, los clientes necesitan sentirse tranquilos, cómodos

con el servicio recibido, no por el contrario que el servicio le genere cargas

laborales adicionales.

A nivel racional, priva la sensación de rentabilidad en las operaciones,

generalmente percibida a este nivel como márgenes de ganancia.

La necesidad de identificación, es definida por los clientes como un elemento

diferenciador de su negocio, percibido por ellos mismos, por empleados,

consumidores y proveedores; y reconocido en todas sus relaciones.

Y finalmente en la identificación de las necesidades operativas del nivel

superior, se define como el valor de mercado que se reconoce a través del

apoyo, que tanto proveedores como accionistas, brindan para el logro de

metas o retos, indistintamente de su actitud:

Reactivo: “El proveedor está dispuesto a seguirme al confiar en mis

planteamientos” (cliente entrevistado).

Proactivo: “El proveedor propone alternativas porque conoce y valora nuestra

relación” (cliente entrevistado).

En este punto se destaca la necesidad de Comunicación, percibida de dos

maneras:

La comunicación de información útil para la planificación estratégica de los

clientes: con la comprensión de los cambios y opciones que puedan

beneficiar al negocio por parte del cliente, y a la agilidad en la respuesta a

solicitudes o planteamientos. Mientras más propósito nos muestran los

clientes en cuanto a su orientación personal de vida, parecieran necesitar

más información sobre sus proveedores para planificar.

71

Otro de los hallazgos producto de estas entrevistas, resultó las Visitas

de proveedores con niveles de comunicación significativos: como responder

al “qué aprendimos de cada visita, qué nos dejó para el negocio, qué aportó

a nuestra motivación” (clientes entrevistados). La recepción de visitas tiene

un trasfondo relacionado al cumplimiento de los objetivos del negocio que

exige expertos en el canal basados en el conocimiento y la experiencia.

Entre los principales hallazgos se destaca que los clientes consideran

la satisfacción del consumidor como el elemento clave para cubrir las

necesidades frente al negocio. Y es considerado importante porque aporta

beneficios al negocio tanto en lo económico, al favorecer un mayor volumen

de clientes y de ventas “más flujo de consumidores”, “más concentración en

la droguería”, “más ventas por cliente” (cliente entrevistado). Como en lo

emocional, relacionando la preferencia con la lealtad y el reconocimiento al

negocio por parte de los consumidores en el caso de las cadenas de

farmacias y de los clientes detallistas en el caso de las droguerías.

El tema de la satisfacción del consumidor, genera inquietud porque

implica una necesidad de control importante, ya que actualmente muchos

procesos se encuentran en manos de empleados y proveedores.

Al realizar un análisis por tipo de canal, combinando la importancia

que le dan a la satisfacción del consumidor/cliente detal y la orientación

personal de propósito de los clientes entrevistados, ubicamos un plano

donde ambas variables parecieran correlacionarse positivamente25,

representado en la Figura 9, a mayor propósito mayor importancia se da a la

satisfacción del consumidor/ cliente detal.

25 Se percibe a las cadenas de farmacias con una mayor orientación a la satisfacción de los consumidores, aunque en ambos canales es

positiva la correlación.

72

Figura 10 “Plano Correlación variables propósito-satisfacción”

Fuente: Elaboración Propia de los autores.

ORIENTACIÓN DEL NEGOCIO

El estudio nos permite destacar que existen cuatro orientaciones

claves de los negocios de los clientes: Finanzas, Mercado, Organización y

Tecnología, las cuales pueden superponerse entre si, aunque para cada

cliente puede privar una de ellas:

- Finanzas: En todos los clientes hay una conciencia de base sobre la

responsabilidad de resultados financieros positivos.

- Mercado: La orientación al mercado, generalmente se traduce en

satisfacción y lealtad del consumidor/cliente detal, en diversas modalidades.

- Organización: Los orientados a aspectos internos de la organización

sienten que requieren cambios profundos para mantenerse o desarrollarse.

En muchos casos involucran elementos estructurales de su personal.

- Tecnología: Los tecnológicamente orientados sienten en ella más que

herramientas, estilos de operar que les permiten diferenciarse.

73

Encontramos que la orientación no se relaciona con el canal sino con el

cliente y su negocio particular.

VISIÓN DEL NEGOCIO:

En el desarrollo del estudio para la identificación de las áreas

generadoras de valor resulta representativo evaluar las expectativas de los

clientes de cara al negocio en un contexto de estabilidad vs crecimiento en el

corto, mediano y largo plazo, a fin de explorar la visión del cliente sobre el

negocio, indagar el plano temporal en que se mueve su visión y el manejo

del futuro con respecto a la situación país.

Es importante resaltar que los clientes se presentan como personas y

organizaciones que han asumido el reto de enfrentar el presente y el futuro,

inclusive en situaciones de crisis, las cuales son consideradas un alerta que

pone reto a su creatividad, inteligencia, capacidad de negociación y

liderazgo, y es lo que le da sentido a su gestión frente al negocio.

El crecimiento, lo asocian al Reto, capaz de impulsar a la acción y de

confrontar los procesos de gestión con creatividad. Sin embargo, los clientes

tienen claro el tema del Riesgo en sus decisiones y actividades, midiendo el

cociente entre la inversión y la rentabilidad que presuponen.

Las opciones de crecimiento como la vía más adecuada de enfrentar el

futuro según los entrevistados, son la inversión propia y/o la generación de

franquicias, las cuales permiten mantener la expectativa valorada por ellos

como dueños de sus negocios.

Cabe destacar, que los entrevistados mencionaron espontáneamente

algunas formas de crecimiento, como la ampliación de zonas de cobertura en

74

el caso de las Droguerías generalmente con la construcción y mejora de

depósitos, fuerza de venta y de despacho. Y el desarrollo puntos de venta

en el caso de las cadenas de farmacias, mediante nuevas ubicaciones,

nuevos formatos, nueva imagen, nuevos servicios:

- Nuevas ubicaciones: Apertura de tiendas en zonas de acceso a otros

niveles sociales de consumidores.

- Nuevos formatos: Puntos de venta al detal propiedad de las droguerías.

- Nueva imagen: Publicidad y comunicación sobre las tiendas basada en

conceptos, adicionales al precio.

- Nuevos servicios: Diagnósticos de salud en cadenas de farmacias.

Incorporación de servicios como cafetín.

En referencia a la posición de los clientes con respecto a la situación actual

del país, los entrevistados partieron de la identificación de los actores que se

encuentran midiendo sus fuerzas, y su actitud frente a cada uno de esos

actores. Así pues, se identificaron cuatro actores claves: consumidores/

cliente detal, competidores, gobierno y proveedores.

Entre las actitudes asumidas de cara a estos actores destacan el manejo de

Gobierno y Proveedores con una actitud de negociación, que les permite

incluso en algunos casos ubicar a los proveedores en el rol de clientes con

los que negociar el punto de venta como medio.

En el caso, de la interacción con la competencia, la actitud básica es

diferenciarse de los demás, esta actitud pretende incidir tanto en el

comprador26 como en los proveedores, ya que permitirá mejores posiciones

de negociación. Adicionalmente, es importante la actitud, asumida por la

mayoría de no estar al margen de la competencia, sino observarla copiando

26 Comprador: Definido en el caso de las cadenas de farmacias como consumidor final y como cliente detal en el caso de las droguerías por

la estructura de la Cadena de Valor propia de cada negocio.

75

y mejorando los aspectos que se consideren adecuados para el negocio,

esto incluye, en algunos casos, considerar las tendencias internacionales.

III.4.c.- NECESIDADES DE LA RELACIÓN COMERCIAL LABORATORIO PRIVADO-CLIENTE

Para la identificación de las necesidades de la relación comercial entre

Laboratorio Privado y los clientes claves del canal farmacéutico fue necesario

revisar la percepción que poseen los clientes acerca de Laboratorio Privado,

identificar elementos que generan insatisfacción en la relación, identificar los

elementos que generan satisfacción en la relación con otros proveedores y

explorar posibles mejoras sobre los elementos que mencione el cliente;

mediante la aplicación de las preguntas del guión de entrevista referidas a

las relaciones comerciales de los clientes con Laboratorio Privado y otros

proveedores.

La percepción de la empresa Laboratorio Privado para los entrevistados deja

de manifiesto fortalezas y debilidades que internamente para el laboratorio

son conocidas, por ello es que los hallazgos propios de esta sección del

estudio le permiten a la empresa validar acciones y estrategias diseñadas a

dar respuesta a esta realidad. Se identificaron tres fortalezas claves:

Calidad de Producto, Cordialidad y Orientación al Cliente: - Calidad de Producto: Laboratorio Privado posee productos líderes

del mercado, reconocidos por su alta calidad; pero la calidad percibida en los

productos, hace suponer a los clientes que ellos no generan los volúmenes

como para ser considerados clientes claves para la División de Consumo de

Laboratorio Privado, por lo que no tienen las expectativas claras de su

actuación en la relación comercial.

-Cordialidad: Los clientes reconocen al personal de la División de

Consumo de Laboratorio privado como altamente cordial y amable.

76

-Orientación al cliente: Las ocasiones de contacto que han tenido con

el personal de la División de Consumo de Laboratorio Privado les hace

parecer que tienen una orientación positiva enfocada en el cliente.

Por otra parte, se considera que existen también algunas debilidades

importantes: Cartera de productos, Identidad de marca y Estructura de venta.

-Cartera de productos: El juicio emitido es de una cartera restringida

de productos, aún cuando las droguerías y cadenas de farmacias, la

comercialización de productos tipo OTC (Over The Counter) 27 es de mayor

amplitud ya que enfocan el consumo a este tipo de productos más que a los

productos de cosmético o misceláneos propios del consumo masivo.

- Personalidad e identidad de marca corporativa: Poco reconocimiento

de la división de consumo masivo de Laboratorio Privado, en términos de su

posicionamiento, identidad o personalidad como organización. Algunos

clientes suponen que una de las claves para la existencia de esta debilidad

se relaciona con la orientación farmacéutica de la división principal ó

Farmacéutica, caracterizada por su menor velocidad en las negociaciones a

diferencia de proveedores totalmente de consumo masivo.

Si retomamos el modelo de análisis piramidal, encontramos que lo que

esperan y requieren los clientes de la relación comercial con Laboratorio

Privado de acuerdo a los niveles descritos en la figura 8 “Modelo análisis

necesidades Operativas y de la Relación Comercial”, tenemos los siguientes

hallazgos:

- Operacionalidad, que los niveles operativos y la gerencia media no tengan

conflicto en materia de despachos, inventarios y disponibilidad de contacto

con el proveedor.

27 Over The Counter (OTC) se definen como medicamentos con registro cosmético que pueden ser dispensados sin receta médica; CAMESIP

Cámara de Medicamentos sin prescripción facultativa.

77

- Relación Comercial, percibir la presencia de una estrategia coherente, tanto

en las áreas financieras tradicionales, como son: descuentos, promociones,

y condiciones de pago; como en lo relativo al desarrollo del negocio,

entendiendo las estrategias de las categorías/ marcas y su permanencia en

el tiempo, y el desarrollo de los canales de distribución.

- Identificación, comprender por qué para Laboratorio Privado es importante

la relación con los clientes claves independientemente de la importancia del

volumen.

- Fuerza, visualizar la imagen de Laboratorio Privado, como la gran empresa

transnacional presente en todas las negociaciones.

III.4.d.- IDENTIFICACIÓN AREAS GENERACIÓN DE VALOR

Para la obtención de las áreas de creación de valor en lo referente al

análisis de las necesidades personales, operativas y de la relación comercial

con laboratorio Privado, se interpretaron los “verbatim”28 resultado de las

entrevistas a profundidad; Definiendo así las orientaciones de los mismos

según su frecuencia e identificándose de esta manera cuatro grandes áreas

de creación de valor:

• (1) Área de Creación de Valor: Acompañamiento en el crecimiento

físico del negocio: Para la identificación de esta área se consideraron los comentarios

respecto a la visión de futuro y la percepción del crecimiento como opción de

vida del negocio, que aporta reto y creatividad a las personas que lo

liderizan, reforzando así sus necesidades de estima y auto-realización, la

participación del proveedor en alguna de las formas de acompañamiento

incide en los diferentes niveles de la interacción que los clientes

entrevistados expresaron:

78

- Apoyo para la estructuración de estrategias de trade marketing “aguas

abajo”: Es un forma considerada dentro del acompañamiento físico que

parte del elemento clave de satisfacción al cliente, visto por los distribuidores

de drogas o droguerías, que llegan a clientes de tipo detal y que se apoyan

en el crecimiento físico y tecnológico de estos canales, a propósito de su

incursión en el negocio del Retailer conocidos en el mercado como las

cadenas de farmacias.

- Apoyo para desarrollo de la categoría: Otra forma de

acompañamiento físico basado en la orientación financiera que está en la

base del negocio de los clientes y la necesidad personal de prudencia en la

inversión, especialmente en negocios novedosos o que no habían tenido

relevancia a nivel de volumen para el cliente, y que en la actualidad son

considerados una oportunidad de negocio.

- Asesoría para la generación y fortalecimiento de una identidad propia: Otra

forma de acompañamiento físico basado en la necesidad de identificación y

diferenciación de los clientes y su percepción de una competencia cruzada,

con capacidad y propósito de inversión y expansión. La auto-realización en

algunos casos tiene un elemento de diferenciación importante tanto por la

superación a la obra de sus antecesores (en empresas familiares) como a su

propia historia como empresario.

- Alternativas para el desarrollo de marcas propias: Ultima forma de

acompañamiento físico considerada que se fundamenta en la expansión

hacia segmentos de la población no cubiertos, especialmente en los niveles

D y E. El logro de éxito en el desarrollo de marcas propias satisface

28 Verbatim es un comentario tomado palabra por palabra.

79

necesidades de identificación con el proveedor que compra el proyecto y

estima al consumidor de menor poder adquisitivo que lo adquiere.

• (2) Área de Creación de Valor: Comprensión del comprador aplicado

al canal (consumidor o cliente detal):

Partiendo de la orientación financiera y de mercadeo, se espera que

comprender al comprador signifique vender más. Ello revaloriza el punto de

venta ante el proveedor, lo cual también se traduce en beneficios financieros.

La búsqueda de información que corrobore que su cadena y sus puntos de

venta son únicos e influyen en el consumidor, aporta satisfacción tanto a las

necesidades de estima del cliente como a las necesidades de identidad y

fuerza de mercado de su negocio.

• (3) Área de Creación de Valor: Generación de lealtad y valores de

marca para el consumidor:

El uso de la comprensión del consumidor para la generación de

lealtad, satisface las necesidades personales y organizacionales de mayor

nivel de manera correlativa con las orientaciones financieras y de mercado.

• (4) Área de Creación de Valor: Herramientas para el análisis de la

rentabilidad y operación de su negocio:

Se fundamenta en la existencia de una importante orientación

financiera y una baja orientación organizacional y tecnológica, donde se

desean los resultados pero se carece de formas novedosas de visualizarlos.

El sentido de propósito unido a la visión de futuro unida a la expansión del

negocio, hace relevante esta área. Aún los clientes que poseen importantes

niveles de prudencia, pueden ser ganados por esta área si los

planteamientos les ofrecen satisfacción en sus necesidades de seguridad.

80

Luego de haber identificado las áreas de creación de valor es

importante resaltar que para los clientes tanto de Cadenas de Farmacias

como de Droguerías, las áreas se pueden capitalizar de forma diferente

dependiendo de la particularidad de cada negocio.

III.5.- EVALUACIÓN GESTIÓN COMERCIAL: MEDICIÓN DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE

A fin de evaluar cuál es la importancia que tiene cada uno de los

atributos de las diferentes áreas de servicios29 con relación al nivel de

satisfacción en los canales de distribución, percibido por los clientes respecto

al desempeño de Laboratorio Privado en comparación con el desempeño de

los mejores proveedores, se llevó a cabo una investigación Cuantitativa en la

que se combinó la realización de entrevistas cara a cara o presenciales en

aquellas localidades de mayor incidencia de clientes y entrevistas telefónicas

en las localidades con baja concentración de clientes30.

Con determinar el nivel de satisfacción de las dimensiones de servicio

de un proveedor, la generación de un Modelo de Gestión comercial

inteligente que responda a los requerimientos de los clientes de Laboratorio

Privado, resulta provechoso dado que la propuesta responderá en primera

instancia a mejorar las áreas importantes donde el desempeño esté por

debajo del promedio, antes de dar respuesta a atender áreas que generen un

valor adicional que representa las necesidades que le dan verdadero sentido

a la existencia31.

El procesamiento de la información resultante del estudio y la elaboración de

las tablas estadísticas se realizaron de forma exhaustiva, es decir tomando

29 Descritas en páginas anteriores, Marco Metodológico Pp 51-52.

30 Ver detalle Tabla #2

31 Definición basada en Jerarquización Pirámide de Necesidades de Maslow, Pp 56.

81

en cuenta todos los clientes contenidos en el censo resultante del proceso de

selección.

III.5.a- IMPORTANCIA DE LAS ÁREAS DE SERVICIO

Se le pidió al entrevistado que seleccionara, en orden de importancia,

las tres primeras áreas de servicio. Mediante la ponderación de los

resultados obtenidos32 se obtuvo un Ranking de importancia de las áreas

anterior al llenado de los cuestionarios, los resultados se presentan a

continuación en la Tabla 3.

Tabla 3.

Importancia de las áreas de servicio

Orden de Importancia 1° 2° 3° Áreas de Servicio (3) (2) (1)

Ranking de Importancia

- Los términos de negociación 8 1 1 27

- La puntualidad en la entrega de pedidos 2 6 2 20

- La comunicación sobre cambios de precios 3 4 1 18

- El apoyo publicitario 1 2 4 11

- Los planes de negocios a largo plazo con el proveedor 2 0 4 10

- Capacidad de Asesoramiento Estratégico de ventas 1 1 0 5

- La exactitud en el contenido de las entregas de pedidos 0 1 3 5

- Frecuencia de Visita del vendedor 1 0 0 3

- Actitud del Vendedor 1 0 0 3

Fuente: Elaboración Propia de los autores

Los Términos de negociación (27 puntos), la Puntualidad en la entrega

de pedidos (20 puntos) y la Comunicación sobre cambios de precios (18)

resultan las áreas de mayor importancia; el primero y el último corresponden

a las condiciones comerciales, mientras que el segundo a los procesos

operativos.

32 Peso o ponderación según importancia asignada: 1er lugar = 3 puntos / 2do lugar = 2 puntos / 3er lugar 1 puntos.

82

En un segundo nivel de importancia se encuentran: Apoyo publicitario

(11 puntos), los Planes de negocios a largo plazo (10 puntos), la Capacidad

de asesoramiento estratégico de ventas (5 puntos) y Exactitud en el

contenido de las entregas de pedidos (5 puntos).

Para poder priorizar entre los nueve atributos de servicio resultantes,

se utilizó una media del ranking de importancia y el criterio de selección de

los más importantes fue el de mayor a la media que en este caso fue de 11,3

quedando: Los términos de la negociación, La puntualidad en la entrega de

pedido, La comunicación sobre cambios de precios y El apoyo publicitario;

como los atributos de mayor importancia (Ver Tabla 4). Tabla 4.

Priorización Áreas de Servicio (X=11,3)

Importancia

- Los términos de negociación 27

- La puntualidad en la entrega de pedidos 20

- La comunicación sobre cambios de precios 18

- El apoyo publicitario 11

- Los planes de negocios a largo plazo con el proveedor 10

- Capacidad de Asesoramiento Estratégico de ventas 5

- La exactitud en el contenido de las entregas de pedidos 5

- Frecuencia de Visita del vendedor 3

- Actitud del Vendedor 3

Fuente: Elaboración Propia de los autores.

83

III.5.b- NIVEL DE SERVICIO PROVEEDORES

Para todas las empresas contempladas en éste estudio pertenecientes

al sector farmacéutico la incidencia fue igual o superior al 90%.

Se solicitó a los entrevistados establecer un ranking de proveedores

según el nivel de satisfacción general, con el objeto de jerarquizar a sus

empresas proveedoras, encontrándose los resultados en la Tabla 5:

Tabla 5.

Jerarquización proveedores por su nivel de servicio.

Calificación 1° 2° 3° Proveedores (3) (2) (1)

Ranking

Laboratorio Privado Div. Consumo 5 4 2 25

Leti 5 3 4 25

Bayer 3 4 5 22

Aventis 3 4 1 18

Farma 1 3 2 11

Novartis 1 1 3 8

Glaxo 1 - 1 4

Fuente: Elaboración Propia de los autores

Laboratorio Privado División Consumo (25 puntos) y Leti (25 puntos)

son las compañías mejor percibidas por sus clientes, le siguen: Bayer (22

puntos) y Aventis (11 puntos); en contraposición se ubican los peor

evaluados: Glaxo (4 puntos) y Norvartis (8 puntos).

Para medir el nivel de Satisfacción General se utilizó una escala de

siete puntos, variando desde “Totalmente Insatisfecho” (1) y “Más que

satisfecho” (7), obteniéndose los siguientes resultados:

Como benchmark, Mejores Proveedores: es evaluado entre “Muy

satisfecho” y Totalmente satisfecho” ( X = 5,23).

84

Laboratorio Privado Div. Consumo: su nivel de satisfacción promedio

es “Muy satisfecho” (X = 5,16); ligeramente menor que el mejor proveedor,

aunque no existe una diferencia significativa.

III.5.c- ANÁLISIS DE BRECHAS

Para el análisis de brechas se utilizaron cinco dimensiones de

servicios, las cuales se encuentran integradas por áreas de servicio, estas

son:

(1) Recurso humano de ventas.

(2) Actividades promocionales, eventos y apoyo de merchandising.

(3) Condiciones comerciales.

(4) Procesos operativos.

(5) Planeación inteligente.

Para cada una de estas áreas se le definió al cliente una serie de

atributos que describen dicha área de servicio, descritas en los objetivos

específicos del Estudio Cuantitativo.

El Análisis de Brechas consiste en comparar los niveles de

importancia de las distintas áreas de servicio con la importancia promedio

general; simultáneamente se contrasta los niveles de satisfacción de éstas

áreas con la satisfacción promedio del “mejor proveedor” en la

correspondiente dimensión; de esta manera se determinan las distintas

combinaciones entre importancia y satisfacción.

Para lograr lo anteriormente expresado, se emplea un gráfico de

líneas con dos ejes: el eje izquierdo corresponde a los niveles de importancia

y el eje derecho a los niveles de satisfacción. En el capítulo III.5.c.1- se

presentan los análisis de brechas obtenidos en este estudio.

85

Al analizar los gráficos mencionados para el Análisis de Brechas, hay

que ser sumamente cuidadoso; al respecto hay que destacar que para

mejorar la visualización de los resultados, la amplitud de las escalas

utilizadas han sido disminuidas, por esta razón las diferencias se pueden

percibir mayores a las registradas.

Antes de entrar en detalle sobre los resultados obtenidos es

conveniente destacar que, en líneas generales, Laboratorio Privado División

Consumo presenta un buen desempeño en las áreas comerciales evaluadas;

sin embargo algunas de ellas deben optimizarse o mejorarse, con el objeto

de superar su desempeño o diferenciarse positivamente de la competencia.

III.5.c.1- ANÁLISIS DE BRECHAS: RECURSO HUMANO VENTAS

Con el objeto de cubrir la primera dimensión de la gestión comercial

inteligente basada en la operatividad/ Servicio al Cliente consideraremos los

resultados de los atributos relacionados.

Las áreas de servicio consideradas importantes, es decir registran

niveles de importancia por encima del promedio, son: Actitud del vendedor

(X=9,63), Conocimiento del mercado por parte del vendedor (X=9,58),

Conocimiento del vendedor sobre los clientes (X=9,58) y Capacidad de

asesoramiento estratégico de ventas (X=9,42); mientras que la menos

importante es la Frecuencia de visita del vendedor (X=8,63).

Al analizar los resultados obtenidos por Laboratorio Privado División

Consumo, se observa que entre los aspectos mejor evaluados se

encuentran: Conocimiento del mercado por parte del vendedor (X=3,82),

Conocimiento del vendedor sobre los clientes (X=3,79) y Actitud del

vendedor (X=3,74).

86

Las áreas que necesitan ser mejoradas son: Capacidad de

asesoramiento estratégico de ventas y Autoridad del vendedor para tomar

decisiones, ya que tienen un desempeño por debajo del promedio y son

considerada importantes. Como oportunidad de mejora, se pueden optimizar

los siguiente aspectos: Frecuencia de visita del vendedor y Atención de

novedades, consultas y/o reclamos, debido a que si bien son considerados

poco importantes (importancia por debajo del promedio), presentan un

desempeño deficiente.

El resto de los aspectos considerados deben mantener o mejorar su

desempeño, ya que su nivel de satisfacción se encuentra por encima del

promedio. Esto se puede apreciar en la Figura 11.

BASE: 19 ENTREVISTAS. NOTA: ESCALA DE IMPORTANCIA 1 - 10 / ESCALA DE SATISFACCIÓN 1 - 4

A. Conocimiento del mercado por parte del vendedor E. Capacidad de asesoramiento estratégico de ventas B. Frecuencia de visita del vendedor F. Autoridad del vendedor para tomar decisiones C. Actitud del vendedor G. Atención de Novedades, Consultas y/o Reclamos D. Conocimiento del vendedor sobre los clientes

Figura 11. ANÁLISIS DE BRECHAS - SECTOR FARMACÉUTICORECURSO HUMANO DE VENTAS

3.56

3.26

3.47

3.793.74

3.58

3.82

Media3,69

9.58 9.63 9.589.42

8.89

9.32

8.63

Media9,29

7

7.5

8

8.5

9

9.5

10

A B C D E F G3

3.5

4

4.5

5

Satisfacción Pfizer Benchmark Importancia Importancia Media

IMPORTANCIA SATISFACCIÓN

Fuente: Elaboración Propia de los autores

87

III.5.c.2- ANÁLISIS DE BRECHAS: ACTIVIDADES PROMOCIONALES, EVENTOS Y APOYO DE MERCHANDISING

Las áreas de servicio que destacan por su importancia son: Apoyo

publicitario (X=9,63) y Capacitación a los vendedores / fuerza de venta del

cliente (X=9,32) mientras que, la menos importante resultó ser: Desempeño

de los Promotores / Merchandising (X=8,42).

Analizando los niveles de satisfacción de Laboratorio Privado División

Consumo encontramos que, solamente la Calidad e Impacto del material en

el punto de venta (3,80) presenta un desempeño por encima del promedio;

también se puede observar que, la Capacitación a los vendedores / fuerza de

venta del cliente obtiene el peor nivel de satisfacción dentro de ésta

dimensión.

Las áreas que ameritan un mejoramiento inminente son: la

Capacitación a los vendedores / fuerza de venta del cliente y el Apoyo

publicitario, ya que son consideradas áreas importantes y presentan un bajo

desempeño. En un segundo nivel de importancia se deberían de implantar

acciones para mejorar el desempeño de las Actividades promocionales y de

apoyo al merchandising, el cual presenta un nivel de satisfacción por debajo

del promedio. Esto se puede apreciar en la Figura 12.

88

BASE: 19 ENTREVISTAS. NOTA: ESCALA DE IMPORTANCIA 1 - 10 / ESCALA DE SATISFACCIÓN 1 - 4

H. Activ. Promocionales y de Apoyo Merchandising K. Apoyo Publicitario I. Calidad e Impacto del material en el punto de venta L. Desempeño de Promotores / Merchandising J. Capacitación Vendedores / Fuerza de venta

Figura 12. ANÁLISIS DE BRECHAS - SECTOR FARMACÉUTICO ACTIVIDADES PROMOCIONALES, EVENTOS Y APOYO DE MERCHANDISING

3.42

3.80

3.00

3.423.5

Media3,55

9.11

9.32

9.63

9.11

8.42

Media9,12

7.00

7.50

8.00

8.50

9.00

9.50

10.00

H I J K L2.50

3.00

3.50

4.00

4.50

5.00

Satisfacción Pfizer Benchmark Importancia Importancia Media

IMPORTANCIA SATISFACCIÓN

Fuente: Elaboración Propia de los autores

III.5.c.3- ANÁLISIS DE BRECHAS: CONDICIONES COMERCIALES

Las áreas consideradas como las más importantes son: Los términos

de negociación (X=9,74), el Proceso de Facturación (X=9,42) y las Políticas

de devoluciones (X=9,32); registrándose la Comunicación sobre los cambios

de precios (X=7,74) como la menos importante.

La Política de devoluciones (X=2,22) destaca por ser el área que

obtiene el más bajo nivel de satisfacción, en contraposición se encuentra El

proceso de facturación (X=3,39) con el más alto desempeño.

89

Esta última dimensión no es crítica, más sin embargo existen dos áreas

sujetas a mejora: Políticas de devoluciones y Términos de la negociación; ya

que son importantes y su desempeño se percibe como bajo. Esto se puede

apreciar en la Figura 13.

BASE: 19 ENTREVISTAS. NOTA: ESCALA DE IMPORTANCIA 1 - 10 / ESCALA DE SATISFACCIÓN 1 - 4

M. Términos de negociación O. Comunicación sobre cambios de precios N. El proceso de Facturación P. Políticas de devoluciones

Figura 13. ANÁLISIS DE BRECHAS - SECTOR FARMACÉUTICOCONDICIONES COMERCIALES

3.39

3.89

3.67

2.22

Media3,51

9.74

7.74

9.329.42

Media9,06

4

5

6

7

8

9

10

M N O P2.00

3.00

4.00

5.00

Satisfacción Pfizer Benchmark Importancia Importancia Media

IMPORTANCIA SATISFACCIÓN

Fuente: Elaboración Propia de los autores

III.5.c.4- ANÁLISIS DE BRECHAS: PROCESOS OPERATIVOS

Entre las áreas de servicio con mayor importancia encontramos: la

Puntualidad en la entrega de los pedidos (10), La exactitud en el contenido

de la entrega de pedidos (X=9,9) y La eficacia en la comunicación con el

90

proveedor (X=9,7); todos ellos con una importancia por encima de la

importancia promedio.

Los aspectos de Laboratorio Privado División Consumo con los

mayores niveles de satisfacción son: la Eficacia en la comunicación con el

proveedor (X=3,74) y la Información del contenido en las unidades de

despacho (X=3,67) mientras que, el peor evaluado hace referencia a la

Comunicación con los niveles gerenciales del proveedor (X=2,79).

Un plan de acción para mejorar los procesos operativos más importantes y

con un desempeño por debajo de la media de satisfacción debiera

considerar las siguientes áreas: la Puntualidad en la entrega de los pedidos y

La Exactitud en el contenido de las entregas de pedidos. En un segundo

orden de prioridades, se deberían optimizar: La Comunicación con los

niveles gerenciales, el Servicio de post venta y la Eficiencia del personal de

la entrega de los pedidos; estos procesos presentan un desempeño por

debajo del promedio, sin embargo su importancia relativa es menor (por

debajo del promedio). Esto se puede apreciar en la Figura 14.

91

BASE: 19 ENTREVISTAS. NOTA: ESCALA DE IMPORTANCIA 1 - 10 / ESCALA DE SATISFACCIÓN 1 - 4

Q. La eficacia en la comunicación con el proveedor U. La eficiencia del pers. de entrega de pedido R. Facilidad de comunicación con los niveles gerenciales V. El servicio de post venta S. La puntualidad en la entrega de los pedidos W. La información del contenido en las unid. T. La exactitud en el contenido de las entrega de pedidos

Figura 14. ANÁLISIS DE BRECHAS - SECTOR FARMACÉUTICOPROCESOS OPERATIVOS

3.74

2.79

3.21

3.423.3

3.1

3.67

Media3,39

9.7

10.0 9.9

9.5

9.5

9.4

9.4

Media9,62

7

7.5

8

8.5

9

9.5

10

Q R S T U V W2

2.5

3

3.5

4

4.5

5

Satisfacción Pfizer Benchmark Importancia Importancia Media

IMPORTANCIA SATISFACCIÓN

III.5.c.5- ANÁLISIS DE BRECHAS: PLANEACIÓN INTELIGENTE

En ésta dimensión, la Importancia y la Satisfacción de Laboratorio

Privado presentan un comportamiento similar, es decir aquellas áreas

consideradas más importantes son aquellas que obtienen los mayores

niveles de satisfacción.

El aspecto considerado como el más importante es el plan de negocio

a largo plazo con el proveedor (X=9,7) y, el de menor importancia es la

Asesoría en el uso y rentabilidad de los espacios de exhibición (X=8,3); esto

tener su origen en que la mayoría de los clientes del Canal farmacéutico

poseen su propias políticas y normas de exhibición.

92

Observando los niveles de satisfacción encontramos que, el área con

el mejor desempeño es: la Forma de manejar los nuevos productos (X=3,89)

y los Planes de negocios a largo plazo con el proveedor (X=3,63).

En un primer tiempo, la Innovación en el área tecnológica es el único

aspecto a mejorar, debido a que es considerado importante, pero su

desempeño esta por debajo del promedio. En un segundo nivel de prioridad,

encontramos los Planes de negocios a largo plazo con el proveedor, ya que

mejorando éste proceso se lograría impactar significativamente a la

Planificación Inteligente, debido a su nivel de importancia asignada. Esto se

puede apreciar en la Figura 15.

BASE: 19 ENTREVISTAS. NOTA: ESCALA DE IMPORTANCIA 1 - 10 / ESCALA DE SATISFACCIÓN 1 - 4

X. Manejo de nuevos productos Z. Uso y Rentabilidad de espacios de exhibición Y. Innovación en el área tecnológica AA. Plan de Negocios a largo plazo con el proveedor

Figura 15. ANÁLISIS DE BRECHAS - SECTOR FARMACÉUTICOPLANEACIÓN INTELIGENTE

3.63

3.15

3.35

3.89

Media3,55

9.3

9.7

8.3

9.2Media9,15

6

6.5

7

7.5

8

8.5

9

9.5

10

X Y Z AA2.5

3

3.5

4

4.5

5

Satisfacción Pfizer Benchmark Importancia Importancia Media

IMPORTANCIA SATISFACCIÓN

Fuente: Elaboración Propia de los autores

93

III.6.- ESTRATEGIAS PARA LA APLICACIÓN DE UNA GESTIÓN COMERCIAL INTELIGENTE Con toda la información recopilada en los análisis anteriores es

posible motivar a la compañía hacia el mejoramiento de áreas que le podrían

ayudar a construir fidelidad con sus clientes mediante, el desarrollo de un

modelo de gestión comercial mejorado.

Para complementar la idea, es necesario considerar las mejores

prácticas en materia de áreas de creación de valor y los niveles óptimos de

satisfacción relacionados a áreas claves de servicio, que quedaron como

benchmark en los diferentes estudios.

Uno de los principales hallazgos obtenidos durante el análisis de las

necesidades del cliente fue el haber encontrado dos grandes dimensiones

para el desarrollo de una gestión Comercial Inteligente, el primero es el

relacionado al servicio, que tiene que ver con todas aquellas áreas básicas

(Higiene) que conforman una relación comercial Cliente-Proveedor y una

segunda que tiene que ver con las áreas de creación de valor, que hacen

que el servicio sea diferenciado (Satisfacción), que sólo pueden comenzar a

generar satisfacción y marcar una ventaja diferencial con la competencia, en

el momento en que es cubierta la primera dimensión; de esta forma se

construye el camino para generar lealtad, con todo plan estratégico enfocado

a premiar o generar fidelidad en este mercado que aquí hemos estudiado,

sólo puede generarse comenzando por servicio y terminando en un

conocimiento profundo de las necesidades de este cliente, tanto en lo

personal como de su negocio, de manera de poder encontrar aquellas áreas

que generan valor y se diferencian de otros proveedores que son

competidores en el punto de venta. Esto se visualiza en la Figura 16.

94

Figura 16: Pirámide Lealtad Cliente

Fuente: Elaboración Propia de los autores

Ahora bien, en el caso de Laboratorio Privado la orientación de los

planes de acción, en un primer orden de prioridades deberá responder a

mejorar aquellas áreas de servicio consideradas importantes por sus clientes

claves, en las que su desempeño está por debajo de media del Benchmark, y

en un segundo orden de prioridades orientarse estratégicamente hacia las

áreas generadoras de valor que estén en línea con las estrategias globales

de la compañía.

Para ello fue necesario construir una Matriz donde se plasman

claramente los criterios de priorización de los atributos en orden de

importancia y satisfacción, sobre los cuales se diseñaran las estrategias y

planes de acción a corto y mediano plazo:

95

Figura 17: Matriz de Prioridades Áreas de Servicio

Fuente: Elaboración Propia de los autores

Y para visualizar cada uno de los atributos de servicios evaluados de

acuerdo a su nivel de satisfacción (eje “X”) respecto a su nivel de importancia

(eje “Y”), según los criterios definidos en la matriz de prioridades, se diseño

un Mapa Perceptual, el cual detallamos a continuación:

96

Figura 18: Mapa Perceptual de Atributos de Servicio

Fuente: Elaboración Propia de los autores

En este se observa claramente aquellos Atributos Críticos Primarios

(Cuadrante I), que necesitan primordialmente ser mejorados para lograr

satisfacer al cliente en los aspectos básicos del servicio que él considera

altamente importantes, de manera de cerrar las brechas encontradas.

De igual forma se visualizan:

Atributos Críticos Secundarios (Cuadrante II): de menor satisfacción

y de poca importancia para el cliente en la actualidad, pero que a futuro

pudieran resultar importantes.

Atributos Futura Ventaja Competitiva (Cuadrante III): de mayor

satisfacción y poca importancia, los cuales pueden ser desarrollados por el

proveedor para transformarlos en factores diferenciadores frente la

competencia.

97

Atributos Fortaleza (Cuadrante IV): de mayor satisfacción y mucha

importancia, los cuales pueden ser usados en los planes de acción para

mejorar los atributos críticos primarios.

A continuación en forma de cuadro (Tabla 6) se plantean las

estrategias y los planes de acción propuestos, orientadas en un primer plano

hacia el mejoramiento del servicio para satisfacer al cliente y en un segundo

plano, hacia la generación de valor para alcanzar la fidelidad de los clientes,

con relación a las áreas de creación de valor, los planes de acción

propuestos responden a aquellas áreas en las que se percibe crecimiento del

negocio en paralelo con la generación de lealtad de los clientes, es por esto

que solo se abordan tres de las cuatro áreas de creación de valor y a las

cuatro áreas de servicio de mayor importancia:

98

OBJETIVO:Incremento ventas en volumen en dos dígitos para un período de un año

ESTRATEGIA: 1.- Primer Año

PLANES DE ACCIÓN:

ESTRATEGIA: 2.- A partir del Segundo Año

PLANES DE ACCIÓN:

• Herramientas para el análisis de la información:- Establecer un programa de CRM con los clientes donde se garantice que todas las dimensiones de servicio estén cubiertas, para extraer, sintetizar y analizar la información con relación a las transacciones de estos clientes

• Generación de Lealtad y valores de marca:- Desarrollo de proyectos de investigación dirigidos a conocer a profundidad los compradores de los clientes claves, para compartir información útil para el diseño de planes de acción en el punto de venta que optimicen el comportamiento de compra de los mismos. - Incorporar elementos de reconocimiento de la labor de equipo en la interacción cliente-Laboratorio Privado frente al reto de mejorar los tiempos de entrega convenidos entre las partes.

Tiempo

Desarrollo de Planes para mejorar el servicio actual de LaboratorioPrivado en sus áreas prioritarias en el período de un año

• Apoyo en el Desarrollo de Categorías:- Establecimiento de revisiones de negocios periodicas con los clientes para monitorear el desarrollo y crecimiento de las categorías de acuerdo a su estrategia de mercadeo - Establecer Programas en la administración de las categorías como Unidades Estratégicas de Negocio, para rentebilizar el activo de los clientes (el anaquel) - Extrapolar los programas en administración por categorías a los clientes detallistas de las Droguerías, como modo de implementar estrategias de Trade Marketing a sus clientes directos

• Capacidad de Asesoramiento Estratégico por parte de ventas: - Incorporar programas de desarrollo y capacitación de la fuerza de venta interna para fortalecer el conocimiento de las estrategias de las categorías

Desarrollo de un Plan de Lealtad para los clientes satisfechos, porterior a la implementación de los Planes de mejora del servicio en el primer año

• Apoyo Publicitario- Para el caso, de clientes con orientación al Mercado, serán más relevantes actividades para demostrar e informar que la comunicación publicitaria se diseña con base en la comprensión del consumidor, y a través de la cual la generación de lealtad y los valores de marca se construyen.

- Comunicar las estrategias ancladas en los imperativos más sólidos de la organización relacionados con los agresivos niveles de inversión de las marcas prioritarias y líderes de mercado.

• Términos de la Negociación- Aunque todos los clientes están orientados a las Finanzas, de una u otra forma, aquellos donde ésta es la descripción básica de su visión, responderán de una forma positiva a cualquier actividad para el análisis de la rentabilidad y operación del negocio, entendiendo que los términos de la negociación fueron dispuestos bajo esas premisas.

- Mostrar las ventajas de Laboratorio Privado comunicando una imagen de planificación y solidez para su permanencia en el mercado y la experticia internacional en el manejo rentable de las categorías de consumo masivo bajo similares términos de negociación.

• Puntualidad en la Entrega de Pedidos- Seleccionar los canales y clientes piloto en los que se tomarán acciones relacionadas con el mejoramiento de esta área, tomando en cuenta la experticia por zona geográfica que Laboratorio Privado posee en la actualidad, y monitorear el funcionamiento de las áreas operativas que afectan la relación comercial.

99

III.7.- SEGUIMIENTO Las necesidades y expectativas de los clientes evolucionan de manera

constante. De allí que resulta necesario realizar investigaciones y pruebas

continuas para garantizar que se están dirigiendo los esfuerzos y recursos en

la dirección correcta.

Es por ello que se recomienda realizar nuevamente el estudio cada

año durante las primeras etapas de su implantación, para verificar la

adecuación del modelo, chaquear además si se están alcanzando los

cambios propuestos y refrescar el propósito de la organización, en la

búsqueda de la fidelidad de sus clientes claves.

Sin embargo, el estudio no debe sólo centrarse en lo que el modelo

está logrando para cumplir con las expectativas de los clientes, sino que

también es preciso monitorear a la competencia, puesto que pueden estar

creando nuevas fuentes de necesidad aún no detectadas en los clientes, lo

que podría impulsar a la empresa a anticiparse a los cambios.

Adicionalmente, para cada una de las personas que laboran en

Laboratorio Privado vinculadas con las áreas de servicio, se les incluirá

dentro de su evaluación de desempeño anual, unos objetivos que tendrán

que ver con este cumplimiento de manera de comprometer a todos los

responsables.

100

CONCLUSIONES

El aumento de la competencia y su consecuente reducción de

ganancias, hacen que la calidad del servicio mantenga un rol importante para

la creación de ventajas competitivas, equiparando o superando la calidad en

el servicio. Ello implica que empresas que deciden competir sobre la base de

calidad de servicio y relaciones comerciales duraderas, deben entender el

alcance de todos los eventos que determinan la calidad de su servicio, pero

por sobre todo entender qué es lo que sus clientes esperan de un servicio de

calidad.

De allí que para ser eficaz ofreciendo calidad de servicio es de

primordial importancia mantener relaciones comerciales donde los clientes

estén satisfechos, pero además hacer un exhaustivo análisis interno de la

empresa y externo de las expectativas y deseos del cliente, de la posición

competitiva de la empresa y de la respuesta que las empresas líderes en el

sector de estudio están ofreciendo.

El marco del estudio contempla un modelo de gestión comercial

inteligente que guía a la empresa a determinar cuáles son las áreas que

generan valor y los atributos que en mayor grado van a causar satisfacción al

cliente, cuales son aquellos indispensables en los que prioritariamente la

empresa debe desplegar todo su estrategia competitiva y cuáles son los que

la empresa ofrece, pero que no causan ningún impacto en el cliente.

Es así como se considera de suma importancia entender aquellos

atributos que representan áreas mejora, que si están ausentes en la oferta

de la empresa probablemente causarán insatisfacción al cliente, así como los

atributos considerados importantes por el cliente que son típicamente los

101

servicios de apoyo, y las áreas de creación de valor que van más allá de las

expectativas básicas esperadas por el cliente.

De allí que si la empresa conoce exactamente los atributos y áreas

que son más valorados por los clientes, puede enfocar sus esfuerzos y

recursos a la consecución de tales atributos y áreas, con lo cual fomenta la

generación de lealtad en los mismos.

El desarrollo de esta investigación permitió la implementación del

modelo de gestión comercial propuesto, iniciativa de Laboratorio Privado de

Venezuela para hacer de sus relaciones comerciales, relaciones más

valoradas por los clientes; Cubriendo a cabalidad cada uno de los objetivos

específicos planteados. Por lo que se concluye lo siguiente:

• La calidad del servicio juega un rol determinante para desarrollar

ventajas competitivas y así alcanzar la satisfacción de los clientes

comerciales dentro de la industria.

• El estudio continuo de las relaciones con los clientes claves permitirá

la detección de las áreas que son más valoradas por ellos, de modo

de enfocar los recursos disponibles para dar respuesta a las mismas

con la finalidad de generar valor

• El diseñar planes enfocados en optimizar los factores de satisfacción,

y orientados hacia las áreas de creación de valor, constituye una

estrategia integral con foco en el cliente, que perfectamente puede ser

aplicada a otras empresas de diferentes industrias, tal como consumo

masivo.

102

RECOMENDACIONES

• Se recomienda que la empresa se enfoque principalmente en tomar

acciones para optimizar los atributos de servicio donde Laboratorio

Privado disponga de los recursos necesario, resultando los siguientes:

- Puntualidad en la Entrega de Pedidos

- Términos de la Negociación

- Apoyo publicitario

- Capacidad Asesoramiento Estratégico de Ventas.

• Se recomienda orientar los planes hacia la atención de las áreas de

creación de valor identificadas como las que van a diferenciar su

servicio:

- Acompañamiento en el crecimiento físico del negocio

- Generación de lealtad y valores de marca sobre la comprensión del

consumidor/ comprador

- Herramientas para el análisis de la rentabilidad y operatividad de su

negocio.

• Se recomienda asegurar la continuidad de la aplicación del Modelo

con la aprobación de los recursos necesarios para el monitoreo de los

avances y oportunidades.

• Se recomienda a la empresa hacer seguimiento de los indicadores o

factores de medición que permitan cálcular el retorno de la inversión

en términos de rentabilidad y crecimiento para la empresa

Laboratorios Privado, una vez se hayan implementado los planes de

acción sugeridos según la propuesta del modelo de gestión comercial.

103

De allí que la propuesta del análisis en el mejoramiento de la gestión

comercial de la empresa incluye estrategias genéricas cuya aplicabilidad por

cliente dependerá de las características de cada uno.

De la misma manera se acota que la aplicación del modelo propuesto

provoca en los clientes expectativas de mejoramiento que cuando son

satisfechas la relación comercial se fortalece de manera de facilitar los

planes conjuntos. Un esfuerzo así solo puede contemplarse si la alta

gerencia se compromete a impulsar cambios que se traducen en resultados

tangibles de crecimiento del negocio. Por lo que resulta necesario

monitorear la gestión, efectuando investigaciones de satisfacción cada año e

investigaciones para la identificación de áreas de creación de valor cada

cinco años o luego de algún acontecimiento social que genere algún cambio

en los comportamientos.

104

BIBLIOGRAFÍA

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105

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ANEXOS

107

ANEXO A

GUIÓN ENTREVISTA ÁREAS DE CREACIÓN DE VALOR FASE CLIENTES

108

Buenos días/tardes/noches, mi nombre es... (identificarse). En estos momentos estamos realizando un estudio para la división de consumo de Laboratorio Privado, quienes están interesados en conocer mejor a sus clientes, sus inquietudes en cuanto al negocio, para así buscar alternativas para optimizar la relación que tienen con Ustedes.

(La persona a entrevistar será el dueño o un socio importante del negocio)

(Identificar al inicio de la grabación el nombre de la persona y el negocio)

Operación

Preguntas Objetivos que cubre

1. Me gustaría que me comentara un poco sobre ¿Qué es lo que más le gusta hacer, aquí en el negocio?Explorar razones. Establecer relación entre lo que más le gusta hacer, lo que hace actualmente y lo que hacía.

Explorar gustos y preferencias en las actividades que realiza actualmente en el negocio, que nos den indicios sobre su orientación frente al negocio, ejm. financiera, de mercadeo, hacia el cliente, tecnológica, etc.

Comparar satisfacción con las actividades presentes vs actividades realizadas en el pasado y las motivaciones que subyacen a los roles que ve en el negocio.

2. ¿Y qué cosas no le gustan de este negocio?, Indagar razones y su participación anterior y actual en esas actividades.

Explorar posibles insatisfacciones en las actividades que realiza actualmente en el negocio que puedan dejar ver elementos de rechazo hacia orientaciones del negocio, como la tecnología y razones profundas para el rechazo a ciertas actividades. Diferencias interés de habilidades, se puede completar con la ficción de otras tareas, responsabilidades que le gustaría poder asumir.

Entender las razones de la percepción del cliente en base a su participación pasada vs. la actual.

109

3. Cuál considera Ud. que es el punto crítico de su negocio, del que se tiene que ocupar más que de cualquier otro.

Identificar la(s) actividad(es) más crítica(s) del negocio basados en la evaluación del propio cliente y que puedan ser claves para la generación de valor.

Estimar los elementos que toman en cuenta para interpretar que un área es crítica y la forma que asignan responsabilidades sobre el tema.

4. ¿Qué opciones ha encontrado para manejar... (para cada punto crítico)?

Identificar las estrategias implementadas por el cliente para el manejo de los elementos críticos del negocio y el tipo de apoyo que ha buscado... de lo autodidacta... a la contratación de consultoras internacionales

5. En general, ¿cómo se ha organizado para atender el negocio? ¿Sobre quién recae más responsabilidad?Indagar: rol de los empleados, de los socios y de la familia

Establecer la manera en que se organiza el negocio del cliente mediante la indagatoria de las funciones y responsabilidades para estimar dónde están los escalones (rangos) de toma de decisiones y cuán influenciables son por otros niveles

Expectativas

6. Pensando en su negocio, ¿en qué áreas espera realizar cambios a corto plazo, por qué?, ¿a mediano plazo, por qué?, ¿a largo plazo, por qué?

Identificar áreas del negocio en que el cliente esperar realizar cambios a corto, mediano y largo plazo, interpretando el valor que da a los tipos de cambio, cómo visualiza sus prioridades

110

7. ¿Cuáles diría que son las mayores satisfacciones que su negocio le ha proporcionado? INDAGAR TODOS LOS PLANOS: personal, profesional, económico, etc.

Evaluar en qué aspectos de su vida centra la satisfacción del cliente, diferenciando las propias del negocio de las que se encuentran en otras esferas: personal, profesional y económico

8. ¿Qué satisfacciones espera obtener todavía de su negocio?, ¿en qué plazo aspira recibirlas?

Explorar la visión del cliente sobre el negocio

Indagar el plano temporal en que se mueve su visión

9. Ahora hablando del futuro, ¿Qué cree que hará Ud. con este negocio?Indagar opciones, después del comentario espontáneo:

a. ¿Piensa que venderá el negocio? ¿Piensa irse del país? ¿A dónde? ¿Por qué?

b. ¿Desea cambiar su negocio por otro? ¿De qué tipo?

Indagar políticas sobre el manejo futuro del negocio

Variables de las que dependen dichas políticas y grado de influencia de las sucursales en las decisiones de futuro

Situación País

10. Hoy en día, todo el mundo habla de la crisis del país. ¿Qué es para Ud. la crisis? ¿Cómo se refleja en su negocio? ¿Qué decisiones le ha llevado a tomar? ¿Cuál es

Entender la posición del cliente con respecto a la situación actual del país. Perspectivas, planes, contingencias y su visión frente a la crisis

111

la mejor forma de manejar esta crisis?

Personal

11. Pensando de manera más cercana ¿Cómo ve sus planes para el futuro, a nivel personal y familiar? ¿Qué le gustaría hacer? ¿Qué siente que se lo facilitaría? ¿Qué siente que se lo impediría? ¿Y para su familia, qué le gustaría brindarles?

Explorar estilo de vida y aspiraciones personales y familiares. Su relación con el negocio y el manejo general del mismo

12. Es sabido que tener un negocio propio implica mucha dedicación de forma directa por parte del dueño. Sin embargo me gustaría que me describiera qué hace en sus días libres.

Indagar sobre el manejo del tiempo libre del cliente. Expectativas de incidencia de terceros en ellas.

13. En cuanto a su tiempo libre y a sus vacaciones ¿Qué cosas cambiaría? ¿Qué otras cosas le gustaría hacer? ¿Qué medidas debe tomar para poder hacer lo que Ud. en realidad quiere?

Laboratorio Privado

14. Ahora hablemos un poco de mi cliente la división de consumo de Laboratorio Privado ¿qué opina de ellos como organización? Y como proveedor?

Evaluar la percepción y niveles de satisfacción con Laboratorio Privado para entender su visión de la compañía y recomendaciones para mejorar la relación

112

15. En qué aspectos se siente complacido en la relación con ellos? ¿por qué? ¿se comportan de manera diferente a otros de sus proveedores?

Identificar los elementos que generan satisfacción en la relación con Laboratorio Privado

16. ¿En alguno de ellos podrían mejorar? ¿en cuál? ¿por qué?

Explorar posibles mejoras sobre los elementos que mencione el cliente

17. ¿Hay algunos aspectos con los que se sienta insatisfecho? ¿cuáles? ¿por qué?

Identificar elementos que generan insatisfacción en la relación con Laboratorio Privado

18. En general, ¿qué les recomendaría hacer, para que Ud. pueda sentirse con una relación más cercana a ellos?

Explorar recomendaciones del cliente sobre como mejorar la relación con Laboratorio Privado

Otros proveedores

19. Conversando un poco sobre sus otros proveedores ¿Qué empresa considera su mejor proveedor? ¿Cómo es el trato de ellos hacia Ud.?

Evaluar la relación con su mejor proveedor (diferente de Laboratorio Privado)

20. ¿Qué hacen ellos para hacerlo sentirse satisfecho?

Identificar las acciones que realizan otros proveedores para mantener la satisfacción del cliente

113

21. Tienen algún tipo de incentivos o programas para clientes, en los que Uds. hayan participado, me comenta ¿cómo son?, ¿por qué le interesaron?

Explorar el desarrollo de programas de incentivos dirigidos a los cliente por parte de otros proveedores

24. Para finalizar la entrevista, me gustaría que nos apoyara con una recomendación general para la gente de la división de consumo de Laboratorio Privado

Explorar recomendaciones para el mejor desempeño de Laboratorio Privado

Agradecer en nombre de Laboratorio Privado, por la entrevista y por la información y pedir discreción sobre el tema de la entrevista.

22. ¿Qué otros tipos de ventajas o alternativas ha visto para desarrollo o valor agregado?

Indagar sobre ventajas que ofrecen otros proveedores como valor agregado a los clientes

23. Respuesta al negocio para su desarrollo, sus operaciones, al personal, a los consumidores

Evaluar el impacto del valor agregado al negocio del cliente

ANEXO B

Guión Entrevista Áreas de Creación de Valor Fase Empresas

115

Buenos días/tardes/noches, mi nombre es…(identificarse). En estos momentos estamos realizando un estudio para la división de consumo de Laboratorio Privado, quienes están interesados en comprender y compartir sobre las tendencias actuales en el manejo de los canales de comercialización. Los temas de los que vamos a hablar pueden ser abordados desde tu experiencia actual, así como desde la perspectiva de tu paso por diferentes cargos y empresas. No se requiere alusión a las mismas, porque el carácter del estudio es comprensivo y cualitativo.

Perspectiva personal

Preguntas Objetivos que cubre

Me gustaría que me comentara un poco sobre ¿Qué es lo que más le gusta, en el área de trade, de mercadeo con los canales?Explorar razones. Establecer relación entre lo que más le gusta hacer, lo que hace actualmente y lo que hacía.

Explorar gustos y preferencias en las actividades que realiza actualmente, que nos den indicios sobre su orientación frente a los canales, ejm. financiera, valor en otros sentidos, tecnológica, información sobre el consumidor final..

¿Y en qué áreas te has desempeñado antes?Indagar razones y su participación anterior y actual en esas actividades.

Comparar la orientación y satisfacción con las actividades presentes vs. actividades realizadas en el pasado y las motivaciones que subyacen como persona y como parte de un plan de carrera de su organización.

Entender las razones de la percepción del gerente en base a su participación pasada vs. la actual.

116

Cuál considera Ud. que es el punto crítico en la relación con los canales, del que se tiene que ocupar más que de cualquier otro.

Identificar la(s) actividad(es) más crítica(s) del pasado y el presente y las que puedan ser claves para la generación de valor.

¿Qué opciones has visto tomar o has considerado para abordar... (para cada punto crítico)?

Identificar las estrategias implementadas por la organización y el gerente para el manejo de los elementos críticos en la relación con el trade.

En general, ¿cómo se han organizado para atender los canales? ¿Sobre quién recae más responsabilidad estratégica?Sientes que hay otras formas... has conocido de otras experiencias... exitosas o no a tu modo de verlas

Establecer formas de organizar la relación proveedor-cliente, en lo operativo y estratégico

Expectativas

Pensando en este tema de las relaciones proveedor-cliente, ¿en qué áreas esperas realizar cambios a corto plazo, por qué?, ¿a mediano plazo, por qué?, ¿a largo plazo, por qué?

Identificar áreas de trabajo, prioridades y visión de los proveedores sobre el tema

117

¿Cuáles diría que son las mayores satisfacciones que esta área de trabajo te ha generado? INDAGAR EL PLANOS: profesional, académico, etc.

Evaluar en qué aspectos siente orgullo a fin de determinar elementos claves en la construcción de las relaciones proveedor-cliente

¿Qué satisfacciones espera obtener todavía en ésta área?, ¿en qué plazo aspira recibirlas?

Explorar la reacción del gerente sobre la visión de la empresa del área

Indagar el plano temporal en que se mueve sus visiones

Planes de incentivo al trade

Conversando un poco con otros proveedores (y contigo mismo si es el caso), encontramos un gran énfasis en el manejo de incentivos o programas para los clientes ¿Qué piensa realmente de estos programa? ¿Cómo es su efectividad en el tiempo?

Evaluar la imagen y el papel de los programas de incentivos

Finalmente , me gustaría que me comentaras sobre algunas tendencias, se habla por ejemplo de conceptos con la lealtad o el valor agregado al cliente ¿sientes que realmente inciden en los números y serán sustentables en el tiempo?Hay otras formas de verlo que te hayan resultado interesantes?, ¿cuáles?, ¿por qué?

Identificar las posibles fuentes de conflicto entre perspectivas de mercadeo y otras áreas o políticas de la empresa

118

Tienen algún tipo , en los que Uds. hayan participado, me comenta ¿cómo son?, ¿por qué le interesaron?

Explorar el desarrollo de programas de incentivos dirigidos a los cliente por parte de otros proveedores

¿Qué otros tipos de ventajas o alternativas ha visto para desarrollo o valor agregado?

Indagar sobre ventajas que ofrecen otros proveedores como valor agregado a los clientes

Respuesta al negocio para su desarrollo, sus operaciones, al personal, a los consumidores

Evaluar el impacto del valor agregado al negocio del cliente

Para finalizar la entrevista, me gustaría que nos apoyara con una recomendación general para la gente de la división de consumo de Laboratorio Privado

Explorar recomendaciones para el mejor desempeño de Laboratorio Privado

Agradecer en nombre de Laboratorio Privado, por la entrevista y por la información y pedir discreción sobre el tema de la entrevista.

ANEXO C

Cuestionario Estudio Satisfacción Clientes

120

CANALES (Marcar)

Canal Farmacéutico Droguerías.............................. 1[ ] ▀▀▀ Canal Farmacéutico Cadenas de Farmacias............. 2[ ] ▀▀▀

Tipo de entrevista: Personal Buenos días/ tardes mi nombre es (IDENTIFIQUESE). Nuestro trabajo es conocer la opinión de personas como Ud., a través de encuestas acerca de diferentes temas, la información por usted suministrada será utilizada solo con fines estadísticos y es estrictamente confidencial. Le agradecemos sea lo más sincero posible en sus respuestas. NOMBRE DE ENTREVISTADO _______________________________________________________________________ EMPRESA: _________________________________ CARGO: __________________________________________ TELEFONO: _____________________________________ CELULAR: __________________________________ DIRECCIÓN: ____________________________________________________________________________________________ ENTREVISTADOR: SOLICITAR TARJETA DE LA PERSONA

ENTREVISTADA Y SOLICITARLE QUE POR FAVOR SELLE LA

ENTREVISTA. EXPLIQUE QUE ES UNA FORMA DE SUPERVISIÓN

INTERNA.

Pr. 1. A continuación le voy a leer un listado de las diferentes áreas de servicios que pueden tener o no sus diferentes proveedores, y quisiera que considerando una escala de diez puntos, usted me indique para cada una de ellas que tan importantes son para usted y la empresa que representa. Usted puede asignar la misma puntuación a dos áreas diferentes si usted considera que tienen la misma importancia. ¿Qué puntuación le daría usted a (LEER SEGÚN ROTACIÓN)...? Pr. 1A. Pensando ahora, solamente en (ENTREVISTADOR: LEER AREAS CON MAYOR PUNTUACIÓN EN Pr. 1), ¿Cuál sería para usted la primera,?, ¿Cuál sería la segunda? Y ¿cuál sería la tercera en importancia?.

AREAS CALIFICACIÓN Pr.1

IMPORTANCIA Pr. 1 A.

ROTAR PRIMERO SEGUNDA TERCERA

( ) Conocimiento del mercado por parte del vendedor

Frecuencia de visita del vendedor

Actitud del vendedor

Conocimiento del vendedor sobre los clientes

Capacidad de asesoramiento estratégico de ventas

Autoridad del vendedor para tomar

121

decisiones La atención de las novedades, consultas y/

o reclamos por parte del vendedor

Las actividades promocionales y de apoyo de merchandising

La calidad e impacto del material en el punto de venta

La capacitación a los vendedores/ fuerza de venta del cliente

El apoyo publicitario

El desempeño de los promotores/merchandiser

Los términos de negociación

El proceso de facturación

La comunicación sobre cambios de precios

Las políticas de devoluciones

La eficacia en la comunicación con el proveedor

Facilidad de comunicación con los niveles gerenciales del proveedor

La puntualidad en la entrega de pedidos

La exactitud en el contenido de las entregas de pedidos

La eficiencia del personal de ent\rega de pedidos

El servicio de post venta

La información del contenido en las unidades de despacho (cajas/bultos)

La forma de manejar el lanzamiento de nuevos productos

La innovación en el área tecnológica

La asesoría en el uso y rentabilidad de los espacios de exhibición

Los planes de negocios a largo plazo con el proveedor

Pr. 2 (MOSTRAR/ LEER TARJETA #) Por favor, podría indicarme con cuál de los siguientes

proveedores trabaja usted en la actualidad? (ENTREVISTADOR: LEER PROVEEDORES SEGÚN CANAL QUE CORRESPONDA)

Pr. 3. Tomando en cuenta, los proveedores que acaba de mencionar, y pensando en

todos los servicios y apoyo que ellos le pueden dar en el área de venta, despacho de pedidos, facturación, servicio de postventa, publicidad, promociones, merchandising, ¿cuál diría usted que es su mejor proveedor?, ¿Cuál sería su segundo mejor proveedor?, y ¿cuál sería su tercer mejor proveedor? (ENTREVISTADOR ANOTE ABAJO EN LA COLUMNA SEGÚN EL ORDEN QUE CORRESPONDA)

122

TRABAJA CALIFICACIÓN Pr. 3

PROVEEDORES Pr. 2 1º 2º 3º

AVENTIS

BAYER

FARMA

GLAXO

LETI

NOVARTIS

BDF

COLGATE

GILLETE

JOHNSON & JOHNSON

LABORATORIO PRIVADO DIVISIÓN CONSUMO

PROCTER

UNILEVER

ENTREVISTADOR: EVALÚE A LABORATORIO PRIVADO DIVISIÓN CONSUMO SIEMPRE EN TERCER LUGAR Y ANOTE EN LA COLUMNA PRECODIFICADA, TOME EL PRIMER/ SEGUNDO O TERCER MEJOR PROVEEDOR PARA LAS COLUMNAS NO IDENTIFICADAS SEGÚN CORRESPONDA. COMIENCE SIEMPRE LA EVALUACIÓN CON EL PROVEEDOR UBICADO EN PRIMER LUGAR. Pr. 4 (MOSTRAR/ LEER TARJETA #) Dígame por favor, qué tan satisfecho esta usted en

general con (ENTREVISTADOR: LEER PROVEEDORES SEGÚN CORRESPONDA)

ANOTAR LOS PROVEEDORES

A EVALUAR

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

Más que satisfecho (excede nuestras expectativas) 1 1 1

Totalmente satisfecho (siempre conoce nuestras expectativas)

2 2 2

Muy satisfecho (usualmente conoce nuestras expectativas)

3 3 3

Algo satisfecho (a menudo se ajusta a nuestras expectativas)

4 4 4

Algo insatisfecho (a menudo no conoce nuestras expectativas)

5 5 5

Muy insatisfecho (usualmente no conoce nuestras expectativas)

6 6 6

Totalmente insatisfecho (nunca se ajusta a nuestras expectativas)

7 7 7

123

Pr. 5 A continuación vamos a conversar sobre diversos temas que han sido considerados por otros clientes cuando hablamos acerca del servicio que reciben de sus proveedores. Usted verá que cada aspecto tiene cuatro frases que describen los distintos niveles del servicio, los cuales van desde una calificación óptima hasta una calificación deficiente (ENTREVISTADOR: ASEGÚRESE QUE EL ENTREVISTADO COMPRENDIÓ LA ESCALA). Para cada tema, dígame por favor, cuál es la frase que mejor se ajusta al modo en que usted describiría su experiencia con el servicio que recibe de (ENTREVISTADOR: LEER PROVEEDORES DEFINIDOS EN Pr. 4, RECUERDE QUE SIEMPRE DEBE COMENZAR CON EL MEJOR PROVEEDOR, EVALUANDO LABORATORIO PRIVADO DIVISIÓN CONSUMO SIEMPRE AL FINAL).

SECCIÓN I. RECURSO HUMANO DE VENTAS Pr. 5.A. Pensando en el vendedor/ representante de (REPETIR PARA CADA PROVEEDOR SEGÚN CORRESPONDA), usted diría que en el aspecto (LEER PARA CADA ATRIBUTO IDENTIFICADO CON LETRA).El vendedor.....? CONOCIMIENTO DEL MERCADO POR PARTE DEL VENDEDOR

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN Pr.

4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

El vendedor tiene un CONOCIMIENTO PROFUNDO de sus productos, COMPRENDE EL NEGOCIO Y TIENE CAPACIDAD PARA ANALIZAR las tendencias del mercado y la competencia.

1 1 1

El vendedor tiene un conocimiento profundo de sus productos, comprende el negocio, PERO NO TIENE LA CAPACIDAD DE ANALIZAR las tendencias del mercado y la competencia.

2 2 2

El vendedor tiene ALGÚN CONOCIMIENTO sobre sus productos, y SABE POCO sobre las tendencias del mercado y la competencia.

3 3 3

El vendedor tiene un CONOCIMIENTO LIMITADO sobre sus productos y NO ESTA CAPACITADO para analizar el mercado en ninguna forma

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

FRECUENCIA DE VISITA DEL VENDEDOR

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN Pr.

4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

El vendedor visita al cliente regularmente, según lo acordado entre él y el cliente, y CASI SIEMPRE ES

1 1 1

124

PUNTUAL

El vendedor visita al cliente regularmente, según lo acordado entre él y el cliente, PERO NO ES PUNTUAL

2 2 2

El vendedor visita al cliente regularmente, PERO LLEGA SIN AVISO PREVIO

3 3 3

El vendedor no visita al cliente regularmente, y EL CLIENTE DEBE LLAMARLO PARA ENCARGAR LA MERCANCÍA

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

ACTITUD DEL VENDEDOR Pr. Pensando en el vendedor/ representante de (REPETIR PARA CADA

PROVEEDOR SEGÚN CORRESPONDA), usted diría que en el aspecto (LEER PARA CADA ATRIBUTO IDENTIFICADO CON LETRA).El vendedor.....?

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN Pr. 4

MEJOR PROVEEDOR -----------------

SEGUNDO PROVEEDOR-----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

El vendedor es profesional, ESCUCHA Y ATIENDE las necesidades particulares del cliente

1 1 1

El vendedor es profesional, PERO POCO ATENTO a las necesidades particulares del cliente

2 2 2

El vendedor es profesional, PERO NO ATIENDE las necesidades particulares del cliente

3 3 3

El vendedor NO ES PROFESIONAL Y NO ATIENDE las necesidades particulares del cliente.

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

CONOCIMIENTO SOBRE LOS CLIENTES

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR -----------------

SEGUNDO PROVEEDOR-----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

El vendedor TIENE CONOCIMIENTO sobre el mercado, COMPARTE LA INFORMACIÓN con el cliente y COLABORA CON EL DESARROLLO de mejores planes comerciales

1 1 1

El vendedor tiene conocimiento sobre el mercado, comparte la información, con el cliente PERO NO COLABORA con el desarrollo de mejores planes comerciales

2 2 2

El vendedor tiene conocimiento sobre el mercado, PERO NO COMPARTE LA INFORMACIÓN con el cliente, NI COLABORA con el desarrollo de mejores planes comerciales

3 3 3

El vendedor TIENE POCA O NINGUNA INFORMACIÓN sobre el mercado 4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

125

CAPACIDAD DE ASESORAMIENTO ESTRATÉGICO DE VENTAS

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR -----------------

SEGUNDO PROVEEDOR-----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

El vendedor ASESORA AL CLIENTE TOMANDO EN CUENTA LAS ESTRATEGIAS DE LA COMPAÑÍA Y DEL CLIENTE.

1 1 1

El vendedor solo ME OFRECE PRODUCTOS SEGÚN MIS NIVELES DE ROTACIÓN E INVENTARIO

2 2 2

El vendedor solo SE PREOCUPA POR VENDER LA MAYOR CANTIDAD POSIBLE

3 3 3

El vendedor solo se interesa por vender la mayor cantidad posible SIN TENER EN CUENTA SI EL CLIENTE LA NECESITA O SI PUEDE VENDERLA

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

Pr. Pensando en el vendedor/ representante de (REPETIR PARA CADA PROVEEDOR SEGÚN CORRESPONDA), usted diría que en el aspecto (LEER PARA CADA ATRIBUTO IDENTIFICADO CON LETRA).El vendedor.....? AUTORIDAD PARA TOMAR DECISIONES

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN

Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

El vendedor TOMA DECISIONES razonables de manera inmediata

1 1 1

El vendedor toma SOLO ALGUNAS DECISIONES en el momento

2 2 2

El vendedor RARA VEZ TOMA DECISIONES en el momento

3 3 3

El vendedor SIEMPRE REQUIERE ASESORÍA para la toma de decisiones

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

ATENCIÓN DE NOVEDADES, CONSULTAS Y/ O RECLAMOS

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN

Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

RESPONDE LAS LLAMADAS CON RAPIDEZ Y SOLUCIONA LOS PROBLEMAS de forma inmediata

1 1 1

Responde con rapidez las llamadas, PERO NO DA LA 2 2 2

126

SOLUCIÓN DE FORMA INMEDIATA

Responde las llamadas PERO NO DA SOLUCIÓN a los problemas

3 3 3

NUNCA RESPONDE a las llamadas 4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

SECCIÓN II: ACTIVIDADES PROMOCIONALES, EVENTOS Y APOYO DE MERCHADISING Pr. 5.B. Pensando en las actividades promocionales, eventos y apoyo de

merchandising de (REPETIR PARA CADA PROVEEDOR SEGÚN CORRESPONDA), usted diría que en el aspecto (LEER ATRIBUTOS).....?

ACTIVIDADES PROMOCIONALES Y DE APOYO

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN

Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

Las actividades promocionales y de apoyo del proveedor SON ATRACTIVAS Y SIEMPRE logran sus objetivos

1 1 1

Las actividades promocionales y de apoyo del proveedor son atractivas y logran sus objetivos en ALGUNAS OCASIONES

2 2 2

Las actividades promocionales y de apoyo del proveedor CASI NUNCA son atractivas y MUY POCAS VECES logran sus objetivos

3 3 3

El proveedor NO HACE ACTIVIDADES promocionales y de apoyo

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

CALIDAD E IMPACTO DEL MATERIAL EN EL PUNTO DE VENTA

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN

Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

El material en el punto de venta del proveedor ES ATRACTIVO y SE ADECUA a las necesidades del punto de venta

1 1 1

El material en el punto de venta del proveedor es atractivo PERO NO SE ADECUA a las necesidades del punto de venta

2 2 2

El material en el punto de venta del proveedor NO ES ATRACTIVO y PERO SE ADECUA a las necesidades del punto de venta

3 3 3

127

El material en el punto de venta del proveedor NO ES ATRACTIVO, NI SE ADECUA a las necesidades del punto de venta

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

CAPACITACIÓN VENDEDORES/ PERSONAL DEL CLIENTE/ FUERZA DE VENTA

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN

Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

El proveedor ofrece capacitación DISEÑADA ESPECÍFICAMENTE para el personal/ fuerza de venta del cliente

1 1 1

El proveedor ofrece CAPACITACIÓN GENÉRICA para el personal/ fuerza de venta del cliente

2 2 2

El proveedor ofrece capacitación POCO ÚTIL para el personal/ fuerza de venta del cliente

3 3 3

El proveedor NO OFRECE ningún tipo de capacitación para el personal/ fuerza de ventas del cliente

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

PUBLICIDAD

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN

Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

El proveedor INVIERTE EN PUBLICIDAD EFECTIVA Y FRECUENTE

1 1 1

El proveedor invierte en publicidad con avisos efectivos, PERO QUE APARECEN CON POCA FRECUENCIA

2 2 2

El proveedor invierte en publicidad, pero los avisos NO SON EFECTIVOS y aparecen con poca frecuencia

3 3 3

El proveedor NO ANUNCIA sus productos/ marcas 4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

DESEMPEÑO DE PROMOTORES/ MENCHANDISERS

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN Pr.

4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

El promotor/ merchandiser MANTIENE ABASTECIDOS 1 1 1

128

LOS ANAQUELES con los productos de manera correcta, y CUMPLE CON SUS FUNCIONES

El promotor/ merchandiser mantiene abastecido los anaqueles con los productos de manera correcta, pero NO CUMPLE CON EL RESTO DE SUS FUNCIONES

2 2 2

El promotor/ merchandiser NO MANTIENE ABASTECIDOS los anaqueles con los productos de manera correcta, PERO CUMPLE CON EL RESTO DE SUS FUNCIONES

3 3 3

EL PROVEEDOR NO BRINDA EL APOYO que requiero a través de promotores/ merchandiser

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

SECCIÓN III: CONDICIONES COMERCIALES Pr. 5.C. Pensando ahora, en las condiciones comerciales de (REPETIR PARA CADA

PROVEEDOR SEGÚN CORRESPONDA), usted diría que en el aspecto (LEER ATRIBUTOS).....?

TÉRMINOS DE NEGOCIACIÓN

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

Los términos de negociación del proveedor SON RAZONABLES Y TRANSPARENTES

1 1 1

Los términos de negociación SON MEDIANAMENTE razonables y transparentes

2 2 2

Los términos de negociación SON TRANSPARENTES PERO NO RAZONABLES ya que no se adaptan a las necesidades del cliente

3 3 3

Los términos de negociación del proveedor NO SON NI RAZONABLES NI TRANSPARENTES

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

FACTURACIÓN

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

Las facturas SON EXACTAS Y CONTIENEN toda la información necesaria para procesar los pagos

1 1 1

Las facturas SON EXACTAS, PERO NO CONTIENEN toda la información necesaria para procesar los pagos

2 2 2

ALGUNAS VECES las facturas NO SON EXACTAS Y NO CONTIENEN TODA LA INFORMACIÓN necesaria para procesar los pagos

3 3 3

Las facturas NUNCA son exactas y no contienen toda la información necesaria para procesar los pagos

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

129

COMUNICACIÓN SOBRE CAMBIOS DE PRECIOS

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN

Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

El proveedor NOTIFICA CON ANTICIPACIÓN los cambios de precios DANDO EL TIEMPO SUFICIENTE PARA EFECTUAR UNA TRANSICIÓN ADECUADA

1 1 1

El proveedor notifica de los cambios de precio, PERO CON TIEMPO INSUFICIENTE para poder efectuar la transición adecuada

2 2 2

El proveedor notifica del cambio de precio AL MOMENTO de efectuar el pedido, IMPIDIENDO EFECTUAR UNA TRANSICIÓN ADECUADA

3 3 3

El proveedor NO NOTIFICA sobre los cambios de precio 4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

POLÍTICAS DE DEVOLUCIONES

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN

Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

PUEDO DEVOLVER LA TOTALIDAD de los productos dañados o vencidos cuando necesito hacerlo

1 1 1

El proveedor NO ACEPTA DEVOLUCIONES TOTALES, PERO PUEDO NEGOCIAR con él devoluciones parciales de productos dañados o vencidos

2 2 2

Sólo puedo hacer devoluciones parciales de productos dañados o vencidos CON LAS CONDICIONES DEL PROVEEDOR

3 3 3

El proveedor NO ACEPTA devoluciones 4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

SECCIÓN IV: PROCESOS OPERATIVOS Pr. 5.D. Pensando ahora, en los procesos operativos de (REPETIR PARA CADA

PROVEEDOR SEGÚN CORRESPONDA), usted diría que en el aspecto (LEER ATRIBUTOS).....?

130

EFICACIA DE LA LÍNEA DE COMUNICACIÓN

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN

Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

Se puede hablar INMEDIATAMENTE con la persona apropiada y los problemas se resuelven en un LAPSO CONVENIENTE

1 1 1

Se puede hablar inmediatamente con la persona apropiada pero los problemas NO SE RESUELVEN EN UN LAPSO CONVENIENTE

2 2 2

Se tiene que CONTACTAR A VARIAS PERSONAS hasta llegar a la persona apropiada y los problemas no se resuelven en un lapso conveniente

3 3 3

ES MUY DIFÍCIL LLEGAR A LA PERSONA APROPIADA y lleva DEMASIADO TIEMPO resolver los problemas

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

NIVELES DE COMUNICACIÓN CON EL PROVEEDOR

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

Es posible acceder a TODO EL PERSONAL de la compañía, incluyendo al gerente general

1 1 1

Es posible acceder a CIERTO personal de la compañía, inclusive a algunos de los ejecutivos de mayor jerarquía

2 2 2

ES DIFÍCIL acceder a cierto personal de la compañía 3 3 3

SÓLO es posible acceder al vendedor 4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

PUNTUALIDAD EN LA ENTREGA DE PEDIDOS

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

TODOS los pedidos son entregados con puntualidad 1 1 1

LA MAYORÍA de los pedidos son entregados con puntualidad

2 2 2

POCOS pedidos son entregados con puntualidad 3 3 3

NUNCA son puntuales en la entrega de los pedidos 4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

131

EXACTITUD EN EL CONTENIDO DE LAS ENTREGAS DE PEDIDOS

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN Pr.

4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

Las entregas contienen EXACTAMENTE LA CANTIDAD Y EL MIX de los productos pedidos

1 1 1

La entrega siempre contiene la cantidad de productos, PERO NO EL MIX de los productos pedido

2 2 2

Las entregas contienen el mix de los productos pedidos, PERO A MENUDO LA CANTIDAD NO ES LA REQUERIDA

3 3 3

A MENUDO FALTAN PRODUCTOS en las entregas y la CANTIDAD CASI NUNCA CONCUERDA con la requerida

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

PERSONAL DE ENTREGA DE PEDIDOS

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN Pr.

4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

La persona a cargo de la entrega de pedidos SIEMPRE ESTA IDENTIFICADA, y RESPETA LOS TURNOS de entrega

1 1 1

La persona a cargo de la entrega de pedidos siempre esta identificada, pero NO SIEMPRE RESPETA LOS TURNOS de entrega

2 2 2

La persona a cargo de la entrega de pedidos NO SIEMPRE ESTA IDENTIFICADA, PERO CUMPLE CON LOS TURNOS de entrega

3 3 3

La persona a cargo de la entrega de pedidos NO ESTA IDENTIFICADA, y NO CUMPLE CON LOS TURNOS de entrega

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

SERVICIO DE POST VENTA

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN

Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

El proveedor cuenta con una línea de atención telefónica EFECTIVA que responde a las necesidades de información relacionadas con las condiciones

1 1 1

132

comerciales.

El proveedor cuenta con una línea de atención telefónica POCO EFECTIVA que responde a las necesidades de información relacionadas con las condiciones comerciales.

2 2 2

La línea de atención telefónica del proveedor NO RESPONDE a las necesidades de información relacionadas con las condiciones comerciales.

3 3 3

El proveedor NO CUENTA con una línea de telefónica responda a las necesidades de información relacionadas con las condiciones comerciales.

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

IDENTIFICACIÓN DE LAS UNIDADES DE DESPACHO

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN

Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

Las cajas/ bultos/ paquetes tienen impresa TODA la información detallada sobre el producto y los códigos de barras necesarios para su manejo adecuado

1 1 1

Las cajas/ bultos/ paquetes tienen impresa la información detallada sobre el producto, PERO NO TIENE LOS CÓDIGOS DE BARRA necesarios para su manejo adecuado

2 2 2

Las cajas/ bultos/ paquetes tienen impresos los códigos de barra PERO NO LA INFORMACIÓN DE PRODUCTO necesaria para su adecuado manejo.

3 3 3

Las cajas/ bultos/ paquetes NO ESPECIFICAN información que identifique el contenido

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

SECCIÓN V: PLANEACIÓN INTELIGENTE Pr. 5.E. Pensando ahora, en los procesos de planificación estratégica e innovación de

(REPETIR PARA CADA PROVEEDOR SEGÚN CORRESPONDA), usted diría que en el aspecto (LEER ATRIBUTOS).....?

MANEJO DE NUEVOS PRODUCTOS

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN

Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADODIVISIÓN

CONSUMO

El proveedor PLANIFICA DE FORMA ADECUADA la incorporación de nuevos productos TOMANDO EN CUENTA LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR

1 1 1

133

El proveedor planifica de forma adecuada la incorporación de nuevos productos SIN TOMAR EN CUENTA LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR

2 2 2

El proveedor TOMA EN CUENTA LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR, PERO NO PLANIFICA DE FORMA ADECUADA LA INCORPORACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS

3 3 3

El proveedor NO PLANIFICA DE FORMA ADECUADA LA INCORPORACIÓN DE NUEVOS PRODUCTOS Y NO TOMA EN CUENTA LAS NECESIDADES DEL CONSUMIDOR

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

INNOVACIÓN TECNOLÓGICA

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN

Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

El proveedor es LÍDER en innovación y en la implementación de intercambio electrónico de datos, tales como transferencia electrónica de fondos, toma de pedidos de forma electrónica, etc.

1 1 1

El proveedor tiene una ACTITUD AVANZADA en lo que respecta al intercambio electrónico de datos, tales como transferencia electrónica de fondos, toma de pedidos de forma electrónica, etc.

2 2 2

El proveedor ESTA REZAGADO en lo que respecta a innovación e implementación de intercambio electrónico de datos, tales como transferencia electrónica de fondos, toma de pedidos de forma electrónica, etc.

3 3 3

El proveedor NO SE PREOCUPA por introducir o innovar en la implementación de intercambio electrónico de datos, tales como transferencia electrónica de fondos, toma de pedidos, etc.

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

RENTABILIDAD DE ESPACIOS

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN

Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

El proveedor es LÍDER en lo que respecta a: la administración de espacios de exhibición, diseñado por un software especializado

1 1 1

El proveedor tiene una ACTITUD DE AVANZADA en lo que respecta a la administración del espacio de exhibición, diseñado por un software especializado

2 2 2

134

El proveedor ESTA REZAGADO en lo que respecta a: la administración del espacio de exhibición, diseñado por un software especializado

3 3 3

El proveedor NO SE PREOCUPA por implementar la administración de espacio de exhibición, diseñado por un software especializado

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5

PLAN DE NEGOCIOS

ANOTAR LOS PROVEEDORES A EVALUAR DEFINIDOS EN

Pr. 4

MEJOR

PROVEEDOR-----------------

SEGUNDO PROVEEDOR -----------------

LAB. PRIVADO DIVISIÓN

CONSUMO

El proveedor ES PROACTIVO AL PARTICIPAR activamente en el desarrollo de planes de negocios para maximizar la rentabilidad del negocio y provee de toda la información y recursos necesarios

1 1 1

El proveedor NO PROMUEVE, pero participa en el desarrollo de planes de negocios para maximizar la rentabilidad del negocio

2 2 2

El proveedor muestra interés en desarrollar planes de negocio a largo plazo pero NO SE COMPROMETE activamente

3 3 3

El proveedor NUNCA MUESTRA INTERÉS en desarrollar planes de negocios con el cliente

4 4 4

No sabe/ no contesta (NO LEER) 5 5 5