cursoseissigmamodulo1

8/14/2019 cursoseissigmamodulo1

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Curso de Seis SigmaTransaccional para BlackBelts

Primitivo Reyes Aguilar

Mdulo I


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Contenido

Mdulo 1 Introduccin Despliegue de Seis Sigma en la empresa Gestin de procesos en la empresa Gestin de proyectos y liderazgo Fase de Definicin Fase de Medicin

Modulo 2 Fase de Anlisis Fase de Mejora Fase de Control

Empresa Lean


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1. Introduccin


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1. Introduccin

Antecedentes de Seis Sigma

Definicin de Seis Sigma

La metodologa Seis Sigma DMAIC

Interpretacin estadstica y Mtricaspara Seis Sigma


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En 1981 Bob Gavin director de Motorola,estableci el objetivo de mejorar10 veceseldesempeo en un periodo de 5 aos.

En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que

si un producto se reparaba durante laproduccin, otros defectos quedaranescondidosy saldran con el uso del cliente.

Adicionalmente si un producto se ensamblabalibre de errores, no fallaba en el campo

Antecedentes de Seis Sigma


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Antecedentes de Seis

Sigma En 1988 Motorola gan el premio Malcolm

Baldrige, y las empresas se interesaron enanalizarla.

Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambiohacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia elSix Sigma Research Institute con laparticipacin de IBM, TI, ASEA y Kodak.

La metodologa se expandi a Allied Signal,ASEA, GE, Sony, Texas Instruments,Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y


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Beneficios de Seis Sigma Reducciones de costo (menos defectos)

Mejoras en las utilidades y laproductividad

Mejora en la satisfaccin del cliente(participacin de mercado)

Reducciones de tiempos de ciclo


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Razones por las que funciona

SS Involucramiento de la direccin Un mtodo disciplinado utilizado

(DMAIC) Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses

Medicin clara del xito con

reconocimientos Infraestructura de personal entrenado

(black belts, green belts)

Enfoque al proceso y al cliente


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10/26610

GE


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GE


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Las fases DMAIC de 6 Sigma

MedicinDefinicin

Mejora

Control Anlisis


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Las fases de Seis Sigma

(DMAIC) Definir: seleccionar las respuestas apropiadas

Y a ser mejoradas (Y = f(X1, X2, ..., Xn)

Medir: Recoleccin de datos para medir lavariable de respuesta

Analizar: Identificar la causa raz de los

defectos (variables independientes X)

Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar lacausa


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Modelo DFSS para Seis Sigma


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Modelo DFSS de Simon -

DMADV Definir: metas del proyecto y necesidades delcliente

Medir: Identificar necesidades del cliente yespecificaciones

Analizar: Determinar y evaluar las opciones del

diseo

Disear: Desarrollar los procesos y productospara cumplir los requerimientos del cliente


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(RDMAICSI de M. Harry) Reconocer: los estados reales del negocio

Definir: los planes a implementar para mejorarcada estado del negocio

Medir: Los sistemas de negocio que soporten

los planes

Analizar: las brechas en el desempeo delsistema contra benchmarks


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(Harry) Mejorar: los sistemas para lograr las metas de

desempeo

Control: de caractersticas a nivel de sistemacrticas para el valor

Estandarizar: el sistema que pruebe ser elmejor en su clase

Integrar: sistemas mejores en su clase en el

marco de planeacin estratgica


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Mtodos complementarios para

Seis Sigma Seis Sigma ha integrado las herramientas

siguientes:

Lean Manufacturing

Diseo de experimentos

Diseo para Seis Sigma

Seis Sigma de ha denominado como el TQM

en los asteroides


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La Distribucin

Normal


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La distribucin Normal

La distribucin normal es una distribucin deprobabilidad que tiene media 0 y desviacin estndar de1.

El rea bajo la curva o la probabilidad desde menosinfinito a ms infinito vale 1.

La distribucin normal es simtrica, es decir cada mitad

de curva tiene un rea de 0.5.

La escala horizontal de la curva se mide en desviacionesestndar, su nmero se describe con Z.

Para cada valor Z se asigna una probablidad o rea bajo


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z0 1 2 3-1-2-3

x x+ x+2 x+3x-x-2x-3

X

La desviacin estndar

sigma representa ladistancia de la media alpunto de inflexin de lacurva normal

2A1 La Distribucin Normal Estndar


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68%34% 34%

95%

99.73%

+1s

+2s

+3s

Caractersticas de la Distribucin Normal


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Procesos normales y medias

muestrales Un proceso normal es el que su salida sigue

una distribucin normal, se puede probar conel criterio de Anderson Darling o de Ryan paraP value > 0.05

Para el caso de las medias muestrales, el areabajo la curva normal se determina con lasiguiente frmula

Z = (X Media ) / (Sigma /


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El valor de Z

Determina el nmero de desviacionesestndar entre algn valor x y la media de la

poblacin, mu Donde sigma es la desviacinestndar de la poblacin.

En Excel usar Fx, ESTADISTICAS,NORMALIZACIN, para calcular el valor de Z

z = x -


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Que porcentaje de las bateras se espera que duren80 horas o menos?

Z = (x-mu) / sZ = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42

85.3680

-1.42 0

rea bajo la curva normal


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0 1

86 8785.36

Cul es la probabilidad de que una bateradure entre 86.0 y 87.0 horas?

rea bajo la curva normal


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Qu es Sigma? (

) Sigma es un concepto estadstico que

representa cuanta variacin hay en un proceso

respecto a los requerimientos del cliente

0 2 sigmas, dificultades para cumplirespecs.

2 4.5 sigmas, se cumple la mayora deespecs.

4.5 6 si mas, cum limiento total a


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Por qu es importante lograr

niveles de calidad Seis Sigma Un 99.9% de

rendimiento equivale a

un nivel de calidad de 1

sigma, representa 10

minutos sin transmisinde TV o 10 minutos sin

lnea telefnica por

semana


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Capacidad de procesos Capacidad de procesos bajo Seis Sigma

Motorola not que muchas operaciones enproductos complejos tendan a desplazarse 1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga tendr 4.5 hacia uno de los lmitesde especficiacin, generando 3.4 DPMOs(defectos por milln de oportunidades)

Algunas capacidades a largo plazo son: Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33

Areas bajo la curva normal


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99.999943%99.9937%99.73%95.45%

68.27%

+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Areas bajo la curva normalEntre menor sea el valor de Mayor ser la distancia entre X y

LSE

3.4 ppmFuerade LSE

4.5X = Media

LSE LmiteSuperior deEspecificacin


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+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0

Definicin estadstica de SeisSigma Con 4.5 sigmas se tienen

3.4 ppmMedia del procesoCorto plazo Largo Plazo

LSE - LmiteSuperior deespecificacin

LIE - Lmiteinferior deespecificacin

4.5 sigmas

El proceso se puederecorrer 1.5 sigma en el

largo plazo

La capacidadDel proceso

Es la distanciaEn Sigmas deLa media al LS

3.4ppm


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Capacidad de Proceso

Nota: La capacidad a

largo plazo, asume lamedia de procesocomo desplazada dela especificacin por1.5 sigma.

MEDIA ORIG. CORRIDA

LSE

Cpk PPM. ltZ.ltZ.st

0.00 500,0000.01.5

0.17 308,5380.52.0

0.50 66,8071.53.0

0.83 6,2102.54.0

1.00 1,3503.04.51.17 2333.55.0

1.33 324.05.5

1.50 3.44.56.0

1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener elproceso, a corto plazo .

2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largoplazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)


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2. Despliegue de SeisSigma en la empresa


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2. Despliegue de SeisSigma

Anlisis FODA

Organizacin de apoyo para Seis Sigma

Contribuciones de los gurs de la

calidad a Seis Sigma


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Anlisis FODA - SWOT (fuerzas,amenazas, debilidades y

oportunidades) Fuerzas:

Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos

clave, tecnologa, posicin en el mercado,reputacin

Debilidades:

Algo que le falta a la empresa o es unacondicin en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnologa obsoleta, altos

costos indirectos, sin personal calificado,imagen de mala calidad


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Fuerzas internas Debilidades internas

CompetenciasdistintivasFinanzas slidas

Liderazgo en elmercado

Tecnologa propietariaVentajas en costo

Habilidades demarketingMfra. de clasemundialHabilidades tcnicas

del personal

Muchas metasFalta de enfoque en laestrategia

Instalacionesobsoletas

Tecnologa obsoletaGerencia sinexperienciaProblemas de Mfra.Poca habilidad enMktg.Sin capital para

crecer

Fuerzas y debilidades


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Anlisis FODA - SWOT (fuerzas,amenazas, debilidades y

oportunidades) Oportunidades:

Situaciones ventajosas externas del entornotales como mercado, econmicas u otras que la

empresa puede aprovechar para crecer omejorar su desempeo

Amenazas: Situaciones externas del entorno en relacin a

los mercados, clientes, industria,reglamentaciones, etc. que pueden afectarnegativamente los resultados de la empresa


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Oportunidadesexternas

Amenazas externas

Expansin a nuevosmercadosAmpliar lneas de

productosIncursionar en nuevosproductosPoca rivalidadindustrial

Mnimas regulacionesNuevas tecnologasCiclo de crecimientopositivo

B2B en Interner-

Competencia globalProductos sustitutosdisponibles

Lento crecimiento delmercadoRequerimientoslegales y regulatoriosCiclo recesivoClientes oproveedores fuertesNuevos competidoresB2B en Internet

E-Commerce

Oportunidades y amenazas


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Liderazgo en la empresa Los programas Seis Sigma no suceden

accidentalmente, deben contar con elcompromiso y soporte de la administracin en

aspectos de recursos y herramientas

Hay dos pocas donde es difcil implementarproyectos de mejora, cuando son buenas (a

nadie le interesa) y cuando son malas (laprioridad es sobrevivir)


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Enlace de proyectos con

metas organizacionales Los proyectos seleccionados deben estar

alineados con las metas y objetivosorganizacionales

Revisar la capacidad de cambio y mejora desistemas Qu tan efectivos somos para manejar

cambios?

Qu tan bien manejamos los procesosmultifuncionales?


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Organizacin para Seis

Sigma


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Estructura para Seis SigmaFUNCIONES OPCIONES

Direccin Comit o consejo deapoyo

Gestin de SeisSigma

Gte., Director,Master Black Belt

Propietario deproceso

Champion,patrocinador

Patrocinador Propietario deproceso, Champion

Asesor Black Belt, MasterBBLder de equipo Supervisor/Facilitador,

Black Belt, GreenBeltMiembro de equipo Green Belt,


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Roles en Seis Sigma Champions

Son representantes de la alta direccin quecontrolan y asignan recursos para promovermejoras, se involucran en todas las revisionesde proyectos en su rea de influencia. Recibenentrenamiento general en 6 sigma

Propietarios de procesos: Coordinan actividades de mejora de procesos y

monitorea los avances, trabaja con Black Belts

para mejorar los procesos bajo sures onsabilidad, a veces actan como


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Roles en Seis Sigma Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)

Son lderes que comunican, guan y dirigen eldespliegue exitoso de Seis Sigma

Reciben entrenamiento general en Seis Sigma,sus herramientas y mtodos

Master Black Belts Tienen puestos enfocados a la mejora, con

habilidades demostradas como Black Belt yhabilidades de asesora, instruccin, educaciny promocin

Son res onsables de a o ar a los Black Belts


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Roles en Seis Sigma Black belts: Promotores de proyectos de mejora Seis

Sigma Instructores del personal en la empresa

Apoyo al personal en proyectos locales SeisSigma

Identifica oportunidades de mejora

Influye y promueve el uso de herramientas

y estrategias Seis Sigma


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Roles en Seis Sigma Green Belts:

Pueden ser Black Belts en entrenamiento,

manejan las herramientas estadsticas y desolucin de problemas para los proyectos conimpacto financiero y a clientes

Estn bajo la tutela de los Black Belts

Lderes de proyecto en su rea

Miembros de equipos multidisciplinarios SeisSi ma


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Reconocimiento y refuerzo Se debe dar reconocimientos tangibles e

intangibles por las mejoras alcanzadas a todoslos miembros participantes

El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorarla moral de los miembros de los equipos deproyectos

Un sistema adecuado de reconocimientosreforzar la bsqueda y realizacin deproyectos de mejora


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Fundamentos de SeisSigma

Historia de la mejora organizacional Gurs de la calidad que han influido en

Seis Sigma

G d l lid d h


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Guru Contribucin

Philip B. Crosby Involucramiento de la direccin (ID), 4absolutos de la calidad, evaluar costo decalidad

W. EdwardsDeming Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque amejorar el sistema, constancia depropsitoArmand

FeigenbaumControl total de calidad / Gestin e ID

Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig.Op.Joseph Juran ID, triloga de la calidad, mejoramiento por

proyecto, medir costo de calidad, ParetoWalter A.Shewhart

Causas asignables vs comunes, Cartas decontrol, ciclo PHVA, usar estadstica paramejoraGenichi Taguchi Funcin de prdida, relacin seal a ruido,

Diseos de experimentos, diseosrobustos

Gurs de la calidad que haninfluenciado en Seis Sigma


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3. Gestin de Procesosde negocio

Primitivo Reyes / Septiembre 2004


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3. Gestin de procesos

Enfoque de procesos

Mtricas de desempeo

Voz del clientes

QFD y Benchmarking


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Funciones vs procesoVentas y

Mktg.Ingeniera

Admn.

Finanzas

Operacio-

nes

Recursos

Humanos

Tecnologas

Informacin

Ejecutivos

Staff

Gerentes

Ingenieros

Superviso-

res

Operadores

Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)

Entrada Salida


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Enfoque de procesos


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ENTRADAS:INSUMOS,

INFORMACIN

SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIN

ACTIVIDADES

Con quien?

Personal

involucrado

Con qu?

Recursos,

cap.

Cmo?

Procedimientosy mtodos

Cunto, CulesIndicadores,eficiencia,eficacia


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Mapa de procesos SIPOC

Provee-dores

Clientes

Banco de informacin

EntradasProcesos y sistemas Salidas

Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)

Retroalimentacin Retroalimentacin


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Ventajas del Modelo SIPOC Muestra las actividades

multifuncionales en un diagrama

simple

Es un esquema panormico al cualse le puede agregar detalle

Es un marco de referencia aplicable atodas las organizaciones


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Mtricas de desempeo de

procesos Efectividad: que tan bien la salida cubre los

requisitos del cliente

Eficiencia: la habilidad de ser efectivo almenor costo

Adaptabilidad: la habilidad para permanecerefectivo y eficiente a pesar del cambio


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Mtricas de desempeo de

proceso KIPVs de proveedores: costo, calidad,

beneficios y disponibilidad

KPOVs de mquinas y procesos: costo,calidad, caractersticas y disponibilidad

CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput;utilidades, crecimiento y participacin demercado

d d l d


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La cadena de valor de Porter

Infraestructura

Gestin de recursos humanos

Desarrollo tecnolgico

Abastecimiento Utilidad

Procesos de soporte

Procesos primarios

Logstica

deEntrada

INSUMOS

Opera -ciones

Logstica

deSalida

PRODUCTO

Ventas /Merca-dotecnia

Servicio


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COPs


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66

COPs


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67


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Escuchar la Voz del cliente La voz del cliente

describe suspercepciones de los

CTQs en relacin conel producto o servicioque recibe


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Expectativas del cliente Bsicas: Los atributos bsicos del producto

deben estar presentes (un coche rentado debeestar listo)

Esperadas: Algunos atributos se proporcionancomo parte del producto (explicaciones sobrelas polticas de renta)

Deseadas: no necesariamente se proporcionancomo parte del paquete (explicaciones sobredirecciones locales)

No anticipadas: atributos sorpresa que el

cliente no espera(el coche rentado se entrega


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Modelo de Kano Comprender lo que los clientes quieren puede

clasificarse en tres categoras en este modelo Deleitadores Satisfactores Insatisfactores Satisfactores

SatisfaccinDel cliente

DeleitadoresDesempeo

Insatisfactores


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Ejemplo del Diagrama deKano

Deleitado

rSatisfact

or

Insatisfactor

Ejemplos de requerimientos del


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j p qcliente y variables clave desalida Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturacin Apoyo en la solucin de problemas Cortesa

Muchas salidas clave del proceso son orientadasal cliente pero otras son orientadas a cumplircon requerimientos legales o econmicos


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Segmentacin del mercado La segmentacin inicia por la identificacin de

necesidades y requerimientos, algunos segmentosson: Geogrficos: regionales, municipales, ciudades Demogrficos: edad, sexo, tamao de familia,

ingresos, etc.

Psicogrficos: compulsivos, extrovertidos,

introvertidos, conservadores, lderes, etc. Comportamiento en compras: usuario frecuente,conciente de la necesidad, estatus, lealtad

Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas


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Encuestas con clientes Objetivos

Determinar el nivel de calidad; que hacen loscompetidores; definir mtricas de desempeo

Identificar factores que proporcionen unaventaja competitiva; identificar problemasurgentes

Los recursos deben balancearse con la

necesidades de monitorear cambios en elmercado

El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas,

usando una escala de 1 a 10 para responder

I t t l t


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Instrumentos para colectardatos Encuestas

Seleccionar la muestra, usar preguntasestandarizadas

Grupos de enfoque Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o

2 hrs.

Entrevistas cara a cara Puede ser muy tardada, duracin sugerida 30 a

60 min.

I t t l t


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Instrumentos para colectardatos Tarjetas de satisfaccin y quejas

Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionanbuena retroalimentacin

Fuentes de insatisfaccin Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones,

etc.

Comprador competitivo Los compradores evalan a la empresa y a sus

competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para

observar el nivel de atencin y servicio


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Diagrama matricial Se indican con un crculo las reas problema

T

ipo

de d

efectoCiente A B C D E Total

A 1 12 2 3 17

B 5 1 4 2 1 13C 2 1 2 1 6

Totales

8 2 18 4 5 37


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Grupos impactados Para Seis Sigma el propietario del proceso es el

responsable de un proceso, el BB coordina la mejoracon todos los grupos de inters

SOCIEDAD

ACCIONISTAS OPROPIETARIOS

PROCESOSINTERNOS DE LA

EMPRESA

PROVEEDORES

ADMINISTRACINY EMPLEADOS

CLIENTES


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Despliegue de lafuncin de calidad QFD

El QFD proporciona un mtodo grfico paraexpresar las relaciones entre losrequerimientos del cliente y las

caractersticas de diseo, forma la matrizprincipal

El QFD permite organizar los datos de

requerimientos y expectativas del cliente enuna forma matricial denominada la casa dela calidad. Proceso muy lento (toma meses)


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Caractersticas de diseodel producto

Necesidades

d

elcliente Relaciones

entre las necesidades

del cliente y las caract.

de diseo del producto

Caractersticas de diseodel producto

Necesidades

d

elcliente Relaciones

entre las necesidades

del cliente y las caract.

de diseo del producto

Correlaciones

Tcnicas

Nmeros de Prioridad Importa

nciaparaelcliente

Desempeoactual

Desempe

odelacompetencia.

Meta

PesoPonderado

Pes

onormalizado

Relaci

ndemejoramiento

Dificultad

paralograrlameta

pu

ntodeventa

Importa

nciaparaelcliente

Desempeoactual

Desempe

odelacompetencia.

Meta

PesoPonderado

Pes

onormalizado

Relaci

ndemejoramiento

Dificultad

paralograrlameta

pu

ntodeventa

Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones

crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad

% Relativo Nums. De Prioridad

Especs. de la empresaEspecs. de la competencia

Meta de la empresa


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Mtodos simplificados Cuando el tiempo apremia se puede usar una

Matriz de causa efecto, sirve para darprioridad a las KPIVs

Lista en las columnas las variables de salidaclaves del proceso KPOVs

Asignar un nmero de importancia que tienepara el cliente entre 1-10 cada KPOV, en elrengln siguiente

Listar en los renglones las variables de entrada

KPIVs que pueden causar variabilidad o no


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Ejemplo - Pareto de operaciones clave


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je p o a eto de ope ac o es c a eLista para el

Pareto

Ordenando losnmeros

resultantes seobserva que:

El ensamble A,Operacin B yEnsamble de C

son importantes.

Ahora se evalan

los planes decontrol para susvariables clave

(KPIVs)

Rango deImportanciaal Ciente

10 8

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14

Entradas

del Proceso

Corto

Tierra

Resistencia

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Requisito

Total

1 Ensamble A 10 10 2622 Operacin B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411

131512144786

Causa y EfectoMatriz

9

9

8

6

7

8

9

Salidas o CTQs


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Mtodos simplificados Mapa conceptual para cuantificar y dar

prioridad a las necesidades del cliente: Lluvia de ideas para identificar una lista de

deseos de caractersticas y/o soluciones deproblemas Ponderar los conceptos listados y considerar los

de ms alto rango para incluirlos en la encuestaa clientes

Desarrollar el cuestionario, cuidar que no sepreste a sesgo en las respuestas por laspalabras usadas

Colectar un rango numrico (1-5 en satisfaccin


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Mapa conceptual

1 2 3 4 5

decisindecompra

1

2

3

4

5

Mapa conceptual con 9conceptos evaluados

1

2

3

4

56

7

8

9

Satisfaccin

Importa

nciaAtender

estos items


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Benchmarking

Proporciona mediciones del

desempeo de una empresa

comparados con la competencia, o

con el mejor en el rea, es

importante para identificar reas deoportunidad de mejora a nivel

negocio u operativo.


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Gestin de ProyectosSeis Sigma

4. Gestin de proyectos

P. Reyes / Septiembre 2004


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93

4. Gestin de proyectos

Definicin y caractersticas deproyectos

Costos de calidad

Anlisis de costo beneficio y riesgos enlos proyectos

Programacin y monitoreo deproyectos

Gestin de proyectos


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Gestin de proyectos Etapas

Planeacin decidir que hacer

Programacin decidir cuando hacerlo

Control - Asegurar que se obtienen losresultados planeados


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Definicin de proyecto Un proyecto es una serie de actividades y

tareas con un objetivo especfico, fechas deinicio y terminacin y recursos consumidos

(tiempo, dinero, personal y equipos). Sugestin se enfoca a lograr:

Las metas y objetivos especficos

En el desempeo o tecnologa deseados

Dentro de las restricciones de tiempo y costo

Con los recursos asignados

Caractersticas de los


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Caractersticas de los

proyectos exitosos El problema est referido a un rea clave delnegocio

El problema est relacionado con un procesoclaro con inicio y fin identificables

Se pueden identificar los clientes que usan lassalidas del proceso

Hay un apoyo adecuado de la organizacin

Problemas encontrados en


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Problemas encontrados en

los proyectos No relevante a clientes o a necesidades delnegocio

Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar

recursos suficientes

Difcil coleccin de datos No se pueden identificar los errores o

defectos El proceso no es repetitivo

El proceso puede ser cambiado

Elementos del Plan del


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Elementos del Plan delproyecto Los elementos clave del proyecto son:

Identificar lmites de programacin Asignacin de responsabilidades funcionales Establecer reportes peridicos Seleccionar metodologas aplicables de

negociacin Medir logros contra planes Identificacin temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarn o excedern los

objetivos

Mejorar las habilidades para proyectos futuros

Estructura detallada de


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Estructura detallada detrabajo (WBS) Plan detallado que expande el proyecto

(Statement Of Work) en una lista deactividades necesarias para terminar elproyecto, elaborado por el lder de proyecto

Cada proyecto se divide en actividades mspequeas y despus en elementos hasta que seaidentificable la responsabilidad de su realizacin

Cada actividad es programada de acuerdo a suinterrelacin con otras. El programa balancea lasrestricciones de tiempo, recursos, restricciones ycosto

Los retardos en tiempo requieren costos y recursosadicionales para mantener las fechas de terminacin


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101

Costos de calidad ptimos

Costo totalde calidad

Costo de evaluacinMs prevencin

Costo defalla

CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%

COS

TO

P

ROD

Al infinito


102/266

Bases de comparacin de los


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103

Bases de comparacin de loscostos de calidad Ventas

Ventas netas facturadas Valor agregado (ventas netas materiales

directos)

Bases unitarias Costos de calidad por unidad producida Costos de calidad referida a produccin

Los costos de calidad normalmente seresumen mensualmente como el reporte

ejemplo. Reporte tpico de costos de calidad

Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002Pesos ($) Porcentaje

COSTOS DE PREVENCIN


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104

Administracin de calidad 5250 2.1Ingeniera de calidad 14600 5.9Otros costos de planeacin 1250 0.5Capacitacin 2875 1.2

Total Prevencin 23975 9.7

COSTOS DE EVALUACINInspeccin 55300 22.3Pruebas 23800 9.6Control de proveedores 1700 0.7Control de equipos medicin 1950 0.8Materiales de prueba 375 0.2Auditorias de producto 800 0.3

Total evaluacin 83925 33.8COSTOS DE FALLA INTERNA

Desperdicio 66500 26.8Retrabajo 1900 0.8Perdidas por proveedor 2500 1.0Anlisis de falla 4000 1.6

Total falla interna 74900 30.1COSTOS DE FALLA EXTERNA

Fallas - Manufactura 14500 5.8Fallas - Ingeniera 7350 3.0Fallas - Ventas 4430 1.8Cargos por garantas 31750 12.8

Anlisis de falla 7600 3.1Total falla externa 65630 26.4

COSTO DE CALIDAD TOTAL 248430 100BASES

Mano de obra directa 94900 8.1Costo de conversin 476700 40.8Ventas 1169082 100

TASASFalla interna/mano obra directa 78.9Falla interna/Costo conversin 15.7Costo total calidad / Ventas 21.3

Ventajas del sistema


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105

Ventajas del sistemade costos de calidad Es una herramienta para administrar en base a

calidad Alinea calidad y metas de la empresa

Proporciona una forma de medir el cambio

Mejora el uso efectivo de los recursos

Enfatiza hacer las cosas bien a la primera Ayuda a establecer nuevos productos y

procesos

Beneficios financieros de losproyectos anlisis costo


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106

proyectos anlisis costobeneficio

Realizado para obtener la aprobacin delproyecto por la direccin, se siguen los pasossiguientes:

Identificar los beneficios del proyecto Expresarlos en monto, tiempo y duracin

Identificar los factores de costo del proyectoincluyendo materiales, personal, recursos

Determinar la ganancia neta

Beneficios financieros de los


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107

Beneficios financieros de losproyectos ndices financieros

Periodo de pago = Inversin inicial / Beneficiosanuales

Valor presente neto (NPV), + invertir; - noinvertir

Tasa interna de retorno IRR

Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto/ Activos aplicados

Retorno sobre la inversin (ROI) = Ingreso

neto por el proyecto / Inversiones



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108


Retorno sobre los activos (ROA) ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos

aplicados al proyecto

Retorno sobre la inversin (ROI) ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones

Valor presente neto (NPV), + invertir; - no

invertir0

, ,

1

(1 )

cos . . .

. . ; . .

. .int

(1 ) 1... . . . . .

n t

tt

t B t C t

m

CFNPVr

CF CF CF Beneficios tos en periodo t

CF negativo para ingresos positivo para egresos

r tasa de eres

r i para periodos menores a un ao



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109

Beneficios financieros de losproyectos ndices financieros Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de

inters que resulta al tener un NPV = 0

Los proyectos con el mayor valor de IRR y queexcedan el ROI de la empresa normalmente seaprueban si el capital est disponible

En las frmulas anteriores pueden serincluidos los impuestos, si se conoce su efectoen los flujos de caja CFs

0

1

0

(1 )

(1 ) 1... . . . . .

nt

tt

m

CFNPV

r

r i para periodos menores a un ao



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110


Mtodo del periodo de pago: es el tiemponecesario para que los ingresos o beneficiosacumulados sean iguales a los costos o

egresos, normalmente se ignora el valor deldinero en el tiempo. Es un mtodo simple, y elcriterio comn es tener una recuperacin en 1a 2 aos

.

. .

.

Inersioninicial Periodo de pago PP

Ingresos anuales


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111

Ejemplo de costo beneficio Un proyecto para reducir el desperdicio tiene

los datos siguientes: - Determinar el NPV eIRR -

Beneficios del proyecto: Reduccin de desperdicio en $700 en mes 3 Reduccin de desperdicio en $500 en mes 4 Reduccin de desperdicio en $450 en meses 5 y

6 Costos del proyecto:

Materiales de entrenamiento $400 en mes 1 Entrenamiento de empleados $840 en mes 2 Reporte de efectividad del proyecto $100 en

Anlisis de decisiones en


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112

Anlisis de decisiones enproyectos Evaluar reas potenciales de riesgo de negocio

como:

Cambios en la tecnologa

Competencia

Falta de materiales

Regulaciones y problemas de seguridad ehigiene


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PERT (Program evaluation


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114

PERT (Program evaluationreview technique) Ventajas:

Se pueden identificar relaciones entre tareas y reasproblemticas

Se puede determinar la probabilidad de alcanzar lasfechas establecidas y en todo caso desarrollasplanes alternos

Se puede evaluar el efecto de cambios en elproyecto

Representa una gran cantidad de informacin paratomar decisiones

Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos

Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de

implementacin



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115

PERT (Program evaluationreview technique) Evento es cada punto de inicio o terminacin

de actividades, tambin se llama nodo

Los eventos se conectan con flechas con unnmero que indica la duracin de la actividad

El tiempo estimado entre eventos es:4

6

. . .

.

.

.

o m pe

e

m

o

p

t t tt

t tiempo estimado entre eventos

t tiempo normal

t tiempo optimista

t tiempo pesimista


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117

PERT (Program evaluationreview technique)

EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la

Actividad Descripcin Predecesores Actividad en semanas

A Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Disear instalacin A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3

RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacinACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.

D = 4

E = 8A = 3

F = 2 H = 2 J = 3

G = 2

B = 5 C = 3

I = 5

ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo determinacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente.t = Tiempo esperado de duracin de la actividad

1 4

3

6

52

7

8

9


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118

CPM (Critical Path Method) Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM

est orientado a la actividad

Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duracin en

cada actividad Slo se contemplan las actividades que estn en

la ruta crtica Se seleccionan primero las actividades con la

menor aplicacin de recursos y costos paraacortarlas (por ahorro de tiempo incremental)

Conforme se acortan actividades, es posibleencontrar una nueva ruta crtica


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119

CPM (Critical Path Method) Para cada actividad hay un tiempo y costo

requerido para su terminacin

Para acortar una actividad se pueden asignarms recursos

Se calcula el incremento en costo para acortarcada una de las actividades en la ruta crtica,acortando primero la de menor costo y assucesivamente hasta lograr la reduccin detiempo requerida


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120

Ejemplo de CPM

A.4 M.3

B.4

C.8

D.3

F.4

G.12

E.6 J.4H.1

I.6 K.2 L.1

Ejemplo deCPM

RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M


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121

Ejemplo de CPMTarea T.

Normal

T.Corto

CostoNormal

CostoCorto

Costo/recorte/ semana

A 4 3 2,000 3,000 1,000

B 4 3 1,000 1,200 200

C 8 6 12,000

15,000

1,500

D 3 1 500 700 100

E 6 5 200 1,000 800


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122

Ejemplo de CPM

Costo($)

Tiempo (sem.)

CPM compromiso entre tiempo y costo


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123

Grfica de Gantt Muestra actividades o eventos en funcin del

tiempo, cada barra horizontal inicia en la fechade inicio de la actividad y finaliza en su fecha

de terminacin

Ventajas: Fciles de entender, una barra por actividad, es

fcil de cambiar, usa pocos datos, muestra losavances

Desventajas, No muestra:

Interdependencia de actividades el efecto de


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124

Grfica de Gantt

ID ACTIVIDAD INICIO FIN DURA-

CION

Apr 2003

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A

2 2 Sem.02/05/200321/04/2003B

3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C

4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D

5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E


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125

Documentacin del proyecto

El documento inicial es el Team Charter del proyecto

para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos,

plan del proyecto, presupuesto y aprobacin

Posteriormente se elabora el programa de actividades

del proyecto


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127

Equipos de trabajo El estilo participativo de direccin asegura el

involucramiento del personal en el proceso demejora

Beneficios de los equipos de trabajo para laempresa: La experiencia y habilidades de los diferentes

empleados enriquece la del grupo y se tiene

acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como

individuos Pueden comprender completamente el proceso

a mejorar

Formacin de un equipo de


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128

Debe haber unlder dueo delproceso

Un secretario

Tomador detiempo

Facilitador

Miembrosinvolucrados con el

proceso

trabajo

Guas de operacin de los


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129

pequipos de trabajo Agenda del equipo Asistencia, ausencias slo justificadas

Reuniones, duracin, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayora,

colaboracin

Minutas y reportes Rol del lder y del facilitador


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131

Estructura de una reunin Desarrollo de una agenda

Objetivos, temas, asistentes, duracin

Distribuir la agenda por adelantado

Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta

Usar ayudas visuales libremente

Reforzar: Participacin, consenso, solucin de conflictos


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Seleccin de miembros del


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133

equipo Para seleccionar un equipo la direccin toma

en cuenta quienes estn ms asociados con elproblema, para lograr resultados en corto

tiempo: Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes

Entre los que tienen conocimientos yhabilidades especiales

En reas que pueden tiles para desarrollar elremedio

Seleccin de miembros del


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134

equipo El tamao del equipo va de los 5 a los 15

miembros ya sea de un rea o de varias reas

Los participantes deben tener una diversidadde experiencias, habilidades y conocimientospara enriquecer al equipo

Etapas de desarrollo del


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135

Formacin

Integracin

Normas

Desempeou operacin

equipo



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136

equipo Formacin (forming):

Expectativas no claras, los miembros prueban elagua

Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento

aceptable del grupo Buscan al lder como un gua

Integracin (storming): Miembros confrontados, piensan en forma

individual y aprenden roles, las lealtades estndivididas



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137

equipo Normandose (norming):

Hay cohesin de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos

Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos,

tienen pocos conflictos

Desempeandose (performing): Los miembros son maduros, se enfocan a los

procesos, alcanzan metas y operancoordinadamente

Problemas presentados en los


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138

Avance lento Participantes

dominantes,

influyentes, negativos,tmidos.

Interrumpen y

dominan laconversacin, conautoridad de experto

Participantes negativos

equipos

Problemas comunes en los


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139

equipos Miembros callados, temerosos de cometer

errores

Tomar opiniones como hechos, saltar asoluciones, atribuciones (no se buscanexplicaciones reales)

Opacamiento de miembros (no se toman encuenta)

Pensamiento de equipo


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140

Groupthinking

Es la tendencia de equipos altamentecohesivos a perder sus capacidades deevaluacin crtica, algunos sntomas son:

Ilusin de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Auto censurado, no comunicar dudas al equipo

Ilusin de unanimidad, aceptar consensos apriori Presin directa a quien no est de acuerdo,

disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de


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141

Seleccin inicial del proyecto Seleccin inicial del proyecto

Debe tener amplia aceptacin por losinvolucrados

Simple pero no trivial

Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses)

Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes:

Aprender el proceso del grupo de trabajo

Mejorar el proceso de trabajo

Evaluacin del desempeo


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142

de equipos - Presentaciones Las presentaciones dan la oportunidad de:

Mostrar habilidades

Mostrar logros Resumir proyectos

Obtener aprobaciones necesarias de la direccin

Mantener lneas de comunicacin con ladireccin

Demostrar comprensin de las necesidades

reales del cliente

Lista de verificacin para el


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143

proceso del equipo Claridad de metas y

contenidos con agenda Siempre en el tema Slo uno habla Comentarios

enriquecedores Sin malos entendidos,

escucha activa

Participacin activa Comprar todos losaspectos

Incertidumbre acerca demetas y contenidos

Desvos frecuentes Conversaciones mltiples Enfocarse en lo que est

mal Comentarios sobre falta

de claridad

Slo opiniones sin datos Miembros callados

Reconocimiento a miembros


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144

del equipo Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar

un reconocimiento a los participantes:

Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad

Intangibles Satisfaccin, amistad, aprendizaje,

agradecimiento, prestigio


145/266

i d l i


146/266

146

Herramientas de los equipos Tcnicas de grupo nominal, limita la

interaccin entre personas involucradas en lasolucin de problemas: Un facilitador gua la discusin Un grupo de 5 a 9 personas se renen para

generar ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusin los miembros

crean ideas en silencia y las escriben en papel(5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en

secuencia Despus se discute la clarificacin de ideas, su

soporte y evaluacin Se promueve el anlisis


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148/266

H i t d l i


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149

Herramientas de los equipos Anlisis del campo de fuerzas: Reducir

estudiantes fumadoresFuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas

Presin de los padres Tiempo libre

Presin decompaeros

Presin decompaerosMiedo a la adiccin Adiccin

Miedo al cncer Tiempo de examen

Otros efectos defumar HbitoAltos impuestos Fiestas

Riesgo de incendio Estatus social

Publicidad Publicidad

P d l bi


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150

Proceso del cambio El modelo clsico tiene tres fases:

Descongelamiento: de los patrones y prcticas

actuales, se presenta la resistencia al cambio

Movimiento: mover al personal a las nuevasformas, prcticas o arreglos

Recongelamiento: una vez cumplida la metadonde quiere estar la empresa

Los esfuerzos para hacer el cambio nunca

P d l bi


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151

Proceso del cambio Resistencia al cambio, se presenta por el

miedo perder el empleo miedo a lodesconocido, entre las estrategias para tratar

la resistencia se tienen: Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto

Hacer esfuerzos para soportarlo como consejosy capacitacin Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulacin para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa

A t d bi


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152

Agente de cambio Es la persona o grupo que acta como

catalizador y asume la responsabilidad paragestin del cambio

Si es un promotor, apoya los esfuerzos delcambio con fondos, staff y recursos

Los agentes de cambio pueden ser internos oexternos

A t d bi


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153

Agente de cambio El director es el mejor agente de cambio

Agentes internos Agentes externos

Ventajas Conocimiento de laempresaMayor disponibilidadMenor costo

Tienen mayor control local

Ms objetivosExperiencia diversa

Tienen redesPreparacin tcnica

Desventajas Muy cercanos al problemaPueden ser sesgadosPueden ser parte delproblemaPueden ser

involuntariamente

Menor conocimiento dela empresaMayores costos

Tiempo mayor dearranque

Mala ima en a la

Negociacin y Solucin defli t


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154

conflictos El conflicto es el resultado de objetivos o

puntos de vista mutuamente excluyentesmanifestado por respuestas emocionales comoenojo, miedo, frustracin y euforia. Sus causas

incluyen: Estructura organizacional Diferencias en valores Presiones de roles Diferencias en percepcin Metas divergentes Amenazas al estatus Diferencias en personalidad Diferencias en procedimientos Discre ancias en rioridades

Negociaci n y Soluci n deconflictos Tipos defli t


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155

conflictos Intrapersonal interno en el individuo Interpersonal entre dos personas Intragrupo dentro del grupo Intergrupo entre grupos Interdepartamental entre departamentos Intercompaia entre compaias

Los efectos del conflicto pueden positivos,negativos o irrelevantes

Negociacin y Solucin deconflictos


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156

conflictos Resultados del conflicto positivo: Deseo de unirse y mejorar Situaciones de ganar ganar

Ideas creativas generadas Mejor comprensin de tareas y problemas

Mejor comprensin de los puntos de vista deotros Mayor seleccin de alternativas

Mayor inters en participar por los empleados

Negociacin y Solucin deconflictos


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157

conflictos Resultados del conflicto negativo: Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar perder

Situaciones de perder perder

Consecuencias indeseables

Aislamiento Prdida de productividad

Negociacin y solucin deconflictos


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158

conflictos Tcnicas de negociacin

Negociar es el acto de intercambiar ideas ocambiar relaciones para cubrir una necesidad.Se requiere cierto nivel de cooperacin entre laspartes

Negociaciones ganar ganar (Reck) Establecer planes ganar ganar (objetivos y

metas) Desarrollar relaciones ganar ganar (confianza) Formar acuerdos ganar ganar (verificar

acuerdos y resolver diferencias)


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159

Las nuevas 7herramientas

Herramientas de planeaciny gerenciales


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160

y gerenciales Diagramas de afinidad Diagramas de interrelacin

Diagramas de rbol Matrices de prioridades

Diagrama matricial Cartas de programa de proceso de decisin

(PDCP)

Diagramas de redes de actividades

DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO

SALUD ANIMO


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161

SALUD

Descanso

Relajamiento

Diversin

Comida

Nutricin Caloras

Cantidad

Dormir

Tiempo Qu tan bien

ANIMO

Cuidado

Concentracin

Paciencia

Calma

Confianza

Entusiasmo Orgullo

Devocin

Compostura

Espritu de lucha

Planeacin

Juicio de la situacin

Teora Reglas

Sentido comn

Observacin

Experiencia en partidos

Modelo

Repeticin

Consejo

Anlisis

Informacin

Estudio deloponente

Trabajo enequipo

Forma

Funcin

Cooperacin

Calidad

ESTRATEGIA

Cantidad

Itinerario

Velocidad

Potencia

Movimiento Ejercicio

TECNICA

Influencia de lasituacin econ del

pas

Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por

parte inv Y desarrollo

No hay flujo

efectivo de mat.Por falta de

programacin

Perdida de mercadodebido a la

competencia


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162

Programacindeficiente

Capacidadinstalada

desconocida

Marketing notiene en cuenta

cap de p.Mala prog. De

ordenes de compra

Comprasaprovecha

ofertasFalta de com..... Entre

las dif. reas dela empresa

Duplicidadde funciones

Las un. Recibenordenes de dos

deptos diferentes

Altosinventarios

No hay controlde inv..... En proc.

Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo

Falta de prog. Dela op. En base a

los pedidos

No hay com..... Entrelas UN y la oper.

Falta de

coordinacin al fincarpedidos entre

marketing y la op.

Falta de control deinventarios en

compras

No hay com..... Entre comprascon la op. general

No hay coordinacinentre la operacin y las unidades

del negocio

Falta de coordinacin

entre el enlace de comprasde cada unidad con comprascorporativo

Influencia directa demarketing sobre

compras

parte inv..... Y desarrollode acuerdoa pedidos

Constantescancelaciones

de pedidosde marketing

No hay coordinacinentre marketing

operaciones

Falta de comunicacinentre las unidades

del negocio

Cmo preparar un diagrama sistemtico

Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores queimpiden la solucin del mismo. Presentamos un procedimiento para crear undiagrama sistemtico de desarrollo de planes


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163

diagrama sistemtico de desarrollo de planes.

Meta Medio

Meta

Meta

MedioMedio

Meta u

objetivo

Medioso planes

Medioso planes

Medios

MediosMedios

Primernivel

Segundonivel

Tercernivel

Cuartonivel

Matriz de prioridad


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164

Matriz de prioridad Esta matriz identifica los aspectos y

preocupaciones clave y permite generaralternativas. La necesidad es determinar laopcin a utilizar

Hay tres tipos de matriz de prioridad: El mtodo analtico (matemtico)

El mtodo de consenso

La combinacin de ambos

Matriz de Prioridad


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165

Matriz de Prioridad

Matriz dePriorizacin

Evaluacin

Efecto

Factibilidad

Prioridad

D. Tcnico5

4

3

Jugadores

Todo elequipo

5

5

Responsable

FECHA

Junio99

Junio99

Junio99

Julio

99

Julio99

Planeacin

A. Teora

B. Reglas

1. Estudio de estrategias

2. Cursos de capacitacin

3. Estudiar al oponente

1.- DisciplinaB. SentidoComn

1. Reglas del deporte

2. Reglas del torneo

2. Reglas del equipo

Todo elequipo

Todo elequipo

Todo el

equipo

Todo elequipo

Julio99

Julio994

3

3 Puntos2 Puntos1 Punto

Diagrama de matriz


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166

Diagrama de matriz Este diagrama muestra las relaciones entre

objetivos y mtodos, resultados y causas,tareas y personas, etc. El objetivo esdeterminar la fuerza de las relaciones en cadainterseccin.

Hay varios tipos de diagramas:

En dos dimensiones L, T y X

En tres dimensiones Y y C

Matriz:

Defecto A

Defecto B

Defecto C

Defecto D


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167

Defecto D

Defecto E

Fenome

Proceso

Elemento A1

Proceso Elemento A2

1 Elemento A3

Elemento A4

Elemento A5

Elemento B1

Proceso Elemento B2

2 Elemento B3

Elemento B4

Elemento C1

Proceso Elemento C2

3 Elemento C3

Elemento C4

Relacin Fuerte

Relacin

Relacin Posible

Causa

Cau

A Cau

B Cau

C Cau

DCau

E Cau

F Cau

G Cau

H Cau

I Cau

J Cau

K

Diagrama de programa deproceso de decisin (PDPC)


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168

proceso de decisin (PDPC) Mapea los eventos necesarios para ir de un

punto inicial a otro final incluyendoalternativas de contingencia previamenteplaneadas

Aplicaciones: Problemas nuevos, nicos o complejos

El equipo tiene la oportunidad de crearcontingencias y establecer contramedidas El mtodo PDCP es dinmico

PDCP ejemplo


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169

PDCP ejemplo

38

Esquema de un diagrama de contingencia presentado en forma vertical.

ING. G.U.O.ING. G.U.O.

operacin C operacin D


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170

operacin A operacin B

operacin E operacin FFigura H. Caja de decisin

0.5

3 2

5

aplicacinpara mejorapresupuesto

aplicacin presupuesto

medirdimensiones

hacerparos

pedirplantilla

15

Construir plantilla mejorada

solicitar verificacin

del planajustar produccin

1 3

2

solicitar tubos forradospara test

pequeo lote detubos forrados

subcomit decontrol de calidad

medir datosde test

pre-pedidosa compaascooperadoras

prepararmuestras

chequearmuestras

chequearpedido

prepararplantilla

hacer test dematerial de

plantilla1 2

0.5 0.5

administracinchequeael stock

procedimientode cambio deespecificacin

Realizar test

2 1

Procedimiento decambio de especificacin

contactar laseccin de

planificacin

Procedimientode cambio deespecificacin

2 0.5 0.5

23

contacto en lugarde trabajo

recoger datos

medir datos de

tubos de acero

Figura I. Diagrama deflechas para el tema Reduccinde prdidas en tubos forradoscon cloruro de vinilo

10

1 0.5

2

3 6

9

14 16

10 17

1 7 15 18

4 12 13

5

8 11


171/266

171

5. Metodologa Seis Sigma

Fase de Definicin

5. Fase de Definicin


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172

Propsitos

Voz del cliente y CTQs Seleccin inicial del proyecto

Team Charter

Definicin del problema

Plan de trabajo

Fase de Definicin -Propsitos


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173

Propsitos Seleccin inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto

afectados

Definir las CTQs (caractersticas crticas para lacalidad) desde la perspectiva del cliente

Definir el alcance del proyecto en un nivel

especfico manejable (Team Charter)

Desarrollar una Declaracin Refinada delProblema

D t l ti id d d l

Identificacin del cliente


174/266

174

Identificacin del cliente

En trminos simples, un cliente es elreceptor de un producto o

servicio.

Definicin del cliente


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175

Definicin del cliente Identificacin del cliente:

El cliente principal del proceso es el msimpactado por el proceso

Informacin de los clientes: No colectar informacin de los clientes

equivocados, localizados en segmentos de

mercado para los cuales el producto no fuediseado, por tanto no cubre susrequerimientos


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Voz del cliente


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177

Voz del cliente Proceso para colectar informacin de la voz

del cliente:

Identificar a los clientes y sus necesidades

Colectar y analizar datos reactivos

quejas, llamadas a servicio, garantas, devoluciones,

reclamaciones)

Incluir las acciones proactivas tales comoentrevistas, grupos de enfoque, encuestas


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Qu hace un buen servicio decaf?


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179

Perspectiva delProveedor Hotel

Buen caf caliente

Vajilla limpia

Display atractivo

Bocadillos extras

Por qu difieren?

Perspectiva del clienteParticipantes a un curso

Buen caf caliente

Fila rpida para rellenartasa

Cerca de sanitarios

Cerca de telfonos

Espacio para platicar

Enfoque al cliente


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180

Enfoque al cliente Enfoque al cliente

Entender que es importante desde superspectiva es un gran logro

Es necesario medir nuestros procesos desde la

perspectiva del cliente Por ejemplo en el surtimiento de PCs:

La mtrica tradicional es el tiempo de ciclo desde elpedido hasta la entrega.

Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y laprdida de productividad.

Preguntas para definir losclientes y sus requerimientos


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181

clientes y sus requerimientos

1. Quines son los clientes?

4. Qu productos o servicios leproporcionamos?

6. Qu es crtico para satisfacer / deleitar a los

clientes y distinguir el nivel de importancia? Cumplimiento Exactitud Tiempo de ciclo o de respuesta

quines son los clientes?


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quines son los clientes? Identificar las entidades que confen en las

salidas de tu proceso

Diferenciar entre usuarios finales,intermediarios y quienes dan atencin yservicio al cliente (Paciente, doctor,enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)

Identificar quienes son los clientes msimportantes

Identificar los clientes inmediatos y ltimos

Id tifi i l d t i l

Identificar los servicios yproductos que sonproporcionados al cliente


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proporcionados al cliente

Identificar el resultado del proceso

Identificar los productos y servicios como

estn establecidos actualmente Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente

Enfocarse en servicios externos no enrequerimientos internos

Definicin de los CTQs


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Definicin de los CTQs Las caractersticas del producto/servicio que

son importantes desde el punto de vista delcliente

Calidaddel Producto

Precio

Calidad del

Servicio

Confiabilidad Prestigio Durabilidad Servicio Uso/caractersticas Recuperacin de fallas

Conveniencia Trato e interaccin Confiabilidad Tangibilidad Velocidad Recuperacin de fallas

Precio original bajo Costos totalesRelacin de valor Planes comprador frecuenteRebajas/ventas Impuestos, garanta

Mtricas clave para lasatisfaccin del cliente


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satisfaccin del cliente rbol de Crticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

Identificar al cliente (cliente de McDonalds)

Identificar la necesidad del cliente (Comidarpida)

Identificar el primer conjunto bsico derequerimientos del cliente (rapidez de servicio,precio y buen gusto)

Mtricas clave para lasatisfaccin del cliente


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186

satisfaccin del cliente rbol de Crticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

Avanzar con ms niveles conforme se requieran

(2,3)

Validar los requerimientos con el cliente. Revisarel rbol de CTQs con el cliente.

Tiempo deentrega

Rapidez

Economa Precio

Sazn Bueno

Preparacinde

Comidarpida

Seleccin inicialdel proyecto


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Seleccin inicial del proyecto Debe tener amplia aceptacin por los

involucrados

Simple pero no trivial

Seleccionar alcance corto para mostrarbeneficios (3-4 meses)

Dentro del control del equipo

Considerar restricciones de tiempo yrecursos

Revisin del enfoque delproyecto


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188

proyecto Se relaciona el

proyecto con lasnecesidades delcliente?

El proyecto estalineado con lasatisfaccin de susnecesidades?

Identificando al equipo deproyecto Seis Sigma


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189

p oyec o Se s S g a Lder del equipo (Black Belt)

Miembros (Green Belts)

Asesor (Master Black Belt)

Patrocinador (Champion,

Sponsor)

Definicin de Team Charter


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Es un acuerdo entre la direccin y el equipo,estableciendo que se espera de ellos

El Team Charter Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la

empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor

al equipo del proyecto

Team o Project Charter


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191

Team o Project Charter La propuesta del proyecto debe incluir:

Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema

Alcance del proyecto (lmites) Establecimiento de metas

Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos


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Project Charter


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193

Project Charter Enunciado del problema

Detalla el tema que el equipo quieremejorar, tan descriptivo como sea posible.

La empresa ABC tuvo una cada en ventasdel 25% y 40% en utilidades

Alcance del proyecto

Se refiere a los lmites del proyecto oacotaciones. lanzamiento de un nuevoproducto en una planta


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Project Charter (milestones)


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195

Project Charter (milestones) Etapas intermedias / Entregables: sirven

para dar seguimiento al proyecto hasta suterminacin. Una carta tpica de etapas es: Da 0. Iniciar actividades del equipo Da 1. Iniciar la fase de definicin del

proyecto Da 40. Iniciar la fase de medicin del

proyecto Da 80. Iniciar la fase de anlisis del

proyecto Da 120. Iniciar la fase de mejora del

proyecto

60 C l i l

Recursos requeridos


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196

Recursos requeridos Recursos requeridos:

Personal calificado; equipo; maquinaria

Espacio en laboratorio; espacio en oficina

Tiempo de mquinas; telfono

Equipo de cmputo

Energticos, etc.

Anlisis de personal afectadopor el proyecto(stakeholders)


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197

(s a e o de s) Personal impactado por los cambios:

Gerentes y personal relacionado con elproceso

Clientes, proveedores, finanzas

Es necesario establecer un plan decomunicacin sobre el proyecto

Negociar las responsabilidades de losdiversos grupos en el proyecto y emitir unamatriz de responsabilidades

Project Charter - Ejemplo


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198

j j p Descripcin general del

problema

Alcance

Meta medible

Sigmas

Recursos Nombre, Rol Otros participantes

Costos y beneficios Fechas arranque y

final por cada faseDMAIC

Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados


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A r e a

DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADODIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO

Tiempo


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200

N e c e s i d a d d e

N u e v o p r o d u c t o

L e v a n t a m i e n t o d e

p e d i d o

V e n t a s

A r e a

C l i e n t e

C u e s t i o n a r i o T c n i c o

( N u e v o F o r m a t o )

H o y

F i c h a

t e c n i c a

I n g e n i e r i a E v a l u a c i n d eF a c t i b i l i d a d d e

F a b r i c a c i n

A p r o b a c i n d e l a

f ic h a t c n i c a E m i s i n d e l a

m a t r iz t c n i c a

A d q u i s i c i o n e s

A p o y o e n l a

e v a l u a c i n d e

f a c t i b i li d a d e

F a b r i c a c i n

P r e l i m i n a r d e

c o s t o s p o r

I n g e n i e r i a

F i n a n z a s

C o t i z a c i n f o r m a l

2

1

B O M , r u t a d e p r o c e s o ,( P r e l i m i n a r e s )P r o t o t i p o c u a n d oa p l i q u e



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201

Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,el problema de debe definir en base a un nivelde desempeo de una mtrica especfica

El problema puede incluir las metas delproyecto si as lo acuerda el equipo



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202

Se debe definir claramente el problema(proyecto)

Las descripciones del problema a veces son

vagas

Se tiene la tendencia a trabajar en un sntoma yno en el problema

Un problema es la brecha entre lo que es y lo quedebe ser

La clave se Seis Sigma Identificar y controlar las Xs


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203

La clave se Seis Sigma Identificar y controlar las Xspara satisfacer CTQs


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204

Obtener limones frescos recin exprimidos Cmo se transportan los limones

Dnde se cultivan los limones

Transportar los limones involucra estasXs: Tiempo de trnsito entre agricultor y

mayorista

Tiempo de trnsito del mayorista alpuesto

El alcance del proyecto debe estar limitado a

Y = (X1, X2, X3, X4)

Y = (X1, X2)

Y = (X1)

Ejemplo de definicin delproblema


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205

La gente no est lo suficientemente sana

Curar la enfermedad

Curar el cncer

Curar el cncer de pulmn

Sera difcil encontrar una cura si no haydefinicin

Diagrama de Pareto- Ejemplo


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206

DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD ANIMO

Diagrama de afinidad


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207

Descanso

Relajamiento

Diversin

Comida

Nutricin Caloras

Cantidad

Dormir

Tiempo Qu tan bien

Cuidado

Concentracin

Paciencia

Calma

Confianza

Entusiasmo Orgullo

Devocin

Compostura

Espritu de lucha

Planeacin

Juicio de la situacin

Teora Reglas

Sentido comn

Observacin

Experiencia en partidos

Modelo

Repeticin

Consejo

Anlisis

Informacin

Estudio deloponente

Trabajo enequipo

Forma

Funcin

Cooperacin

Calidad

ESTRATEGIA

Cantidad

Itinerario

Velocidad

Potencia

Movimiento Ejercicio

TECNICA


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Diagrama de rbol osistemtico

Meta Medio


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209

Meta Medio

Meta

Meta

MedioMedio

Meta u

objetivo

Medioso planes

Medioso planes

Medios

MediosMedios

Primernivel

Segundonivel

Tercernivel

Cuartonivel

Mtricas de referencia


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210

Defectos por unidad DPU

Defectos por milln de oportunidades

Tiempo promedio de cuentas por cobrar

Lneas de programa de software sin error

Reduccin en desperdicios

Rendimiento real deproduccin


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211

Rendimiento real de produccin (RTY): Identificar el subproceso con el ms bajo

rendimiento como rea de oportunidad demejora

RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403

A B C D E

TYA90%

TYB86%

TYC92%

TYD87%

TYE65%

Relaciones de sigmas


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212

La probabilidad de uno o ms defectos es:

P(d) = 1- Yrt = 1 FPY o P(d) = 1 Yrt paravarios procesos

Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra entablas como Zlt = 1.645 sigma y por tantola Zst a corto plazo es:

Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

Programa de trabajo


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213

ID ACTIVIDAD INICIO FIN DURA-

CION

Apr 2003

18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1

1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A

2

2 Sem.02/05/200321/04/2003B3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C

4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D

5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E

Salidas Fase de definicin


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214

Salidas: Una definicin clara de la mejora alograr y qu se va a medir, un mapa delproceso, lista de CTQs y un programa detrabajo

Team Charter incluyendo metas y beneficiosdel proyecto tiempos y recursospresupuestados

Los procesos y variables clave involucradas Mtricas en relacin a indicadores actuales Requerimientos del cliente


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215

6. Metodologa Seis Sigma

Fase de medicin

6. Fase de Medicin


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216

Propsitos y salidas Plan de coleccin de datos Las 7 herramientas estadsticas

Distribucin normal y reas bajo lacurva

Otras distribuciones de probabilidad Capacidad de sistemas de medicin

Capacidad de procesos


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proyectos

VariablesAtributos


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218

FALLA PASA

Circuito Elctrico

TEMPERATURE

Termmetro

Tiempo

PASA NO PASA

Caliper

CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL

1 $10.00 $10.00

3 $1.50 $4.50

10 $10.00 $10.00

2 $5.00 $10.00

ORDEN DE ENVIO

Error

Plan de recoleccin dedatos


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219

Un plan de Recoleccin de Datosrelacionada con las CTQs de inters es ladocumentacin de:

Qu informacin se va a recolectar Por qu se necesita

Quin es responsable

Cmo se va a recolectar Cundo se va a recolectar Dnde se va a recolectar

Definiciones operativas


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220

El Plan de Recoleccin de Datos debera debasarse en las Definiciones Operativasmedibles: Definiciones Operativas ya desarrolladas para

los clientes CTQs las Ys Se necesita desarrollar Definiciones Operativas

para el proceso XsY = (X1, X2, X3, X4Xn)

CTQ Proveedor/Entrada/Proceso


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221P. REYESP. REYES


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Las 7herramientas


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223

estadsticas Hoja de verificacin para anotar frecuencia deocurrencias de los eventos (con signos |, X, *,etc.)

Histogramas para ver la distribucin defrecuencia de los datos

Las cartas de control de Shewart paramonitorear el proceso, prevenir defectivos yfacilitar la mejora Cartas de control por atributos y por variables

Las 7herramientas


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224

estadsticas Estratificacin para separar el problemageneral en los estratos que lo componen, porejemplo, por reas, departamentos, productos,proveedores, turnos, etc..

Diagrama de flujo para identificar losprocesos, las caractersticas crticas en cadauno, la forma de evaluacin, los equipos a usar,los registros y plan de reaccin, se tienen: Diagramas de flujo de proceso detallados Diagramas fsicos de proceso Diagramas de flujo de valor

Mapas de proceso


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225

Diagramas de flujo o mapas de proceso Permiten comprender la operacin del proceso Normalmente representan el punto de inicio para la

mejora

Pasos para elaborarlo (Smbolos ANSI Y15.3) Organizar un equipo para examinarlo Construir un diagrama de flujo representando cada

paso

Discutir y analizar detalladamente cada paso Preguntarse Porqu lo hacemos de esta forma? Comparar esta forma con la del proceso perfecto Existe demasiada complejidad, duplicidad o

redundancia


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El Mapa de Proceso Cmo DebeSer

Una vez que se identifiquen las soluciones durante la


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227

fase de MEJORA Crea el nuevo mapa de proceso.

El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejoradoque ahora tiene

- menos pasos- menos actividades sin valor agregado

Este nuevo mapa muestra el proceso cmo debeser que ser una vez que se implemententodas las soluciones.

NOTA

Mtricas de desempeo deproceso


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228

KIPVs de proveedores: costo, calidad,beneficios y disponibilidad

KPOVs de mquinas y procesos: costo,

calidad, caractersticas y disponibilidad

CSF factores crticos de xito, DPMOs,rendimiento y troughput; utilidades,

crecimiento y participacin de mercado


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Hoja de verificacin


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230

Se utiliza para reunir datos basados en laobservacin del comportamiento de unproceso con el fin de detectar tendencias, pormedio de la captura, anlisis y control de

informacin relativa al proceso

DEFECTO 1 2 3 4 TOTALTamao errneoIIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26Forma errnea I III III II 9Depto. EquivocadoIIIII I I I 8Peso errneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37Mal Acabado II III I I 7TOTAL 25 20 21 21 87

DIA

Estratificacin


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231

DEFINICION Clasificacin de los datos o factores sujetos a

estudio en una serie de grupos concaractersticas similares.

Diagrama de Pareto


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232

Lo primero es lo primero es el pensamiento detrsdel diagrama de Pareto. Enfocar los recursos alproblema principal desde la izquierda y continuarhacia la derecha.

La lnea acumulativa contesta la pregunta Quclases de defectos constituyen el 80%?

01020

3040

506070

8090

100

a b c d e

Diagrama de Pareto


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233

EJEMPLO: Se tienen los defectos siguientes: A. Emulsin 20

B. Grasa 60

C. Derrame 80 D. Tapa barrida 30

E. Mal impresa 10

Construir un diagrama de Pareto y su lneaacumulativa

Carta de tendencia yDiagrama de dispersin


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234

Es una grfica de lnea (Excel) mostrando elcomportamiento de una variable (ventas,produccin, desperdicio, etc. ) contra eltiempo (meses, das, etc.)

El diagrama de dispersin muestra en unagrfica de coordenadas (X,Y) la relacin queexiste entre dos variables (X y Y)

La correlacin indica el grado de dependenciade las variables X y Y en el diagrama dedispersin

Como calcular la capacidad Seis Sigma paraun proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?


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235

Qu proceso se considera? Facturacin yCxC Cuntas unidades tiene el proceso? 1,283 Cuntas estn libres de defectos? 1,138

Calcular el desempeo del proceso1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 =

0.113

Determinar el nmero de oportunidadesque pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24

Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 =.004709


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Extendiendo el conceptoUn proceso tiene dos operaciones. Una operacintiene un rendimiento de primera vez del 96%. La


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237

0.96 X 0.99 = 0.95

Existe una probabilidad del 95% de que cualquierproducto pase a travs de ambas operaciones, libre de

defectos.

potra tiene un rendimiento de primera vez del 99%.

El rendimiento real de la produccin es igual a:

96% 99% 95%

Op 1 SalidaOp 2x =

Sin correcciones

Sin correcciones Sin correcciones


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238

Capacidad de lossistemas de medicin

Estudio de Repetibilidad yReproducibilidad de Atributos


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239

Tambin es muy importante tener adecuadarepetibilidad y reproducibilidad al obtener datosde atributos.

Si un ejecutivo, decide que una unidad tiene undefecto o error y otro concluye que la mismaunidad no tiene defectos, entonces hay problemacon el sistema de medicin.

Igualmente, el sistema de medicin esinadecuado cuando la misma persona llega adiferentes conclusiones al repetir las evaluacionesen la misma unidad o producto.

Sistema de Medicin deAtributos


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240

Un sistema de medicin de atributoscompara cada parte con un estndar yacepta la parte si el estndar se cumple.

La efectividad de la discriminacin es lahabilidad del sistema de medicin deatributos para discriminar a los buenos delos malos.

Estudio de Repetibilidad yReproducibilidad de Atributos

cursoseissigmamodulo1

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