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Curso de Seis SigmaTransaccional para BlackBelts
Primitivo Reyes Aguilar
Mdulo I
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Contenido
Mdulo 1 Introduccin Despliegue de Seis Sigma en la empresa Gestin de procesos en la empresa Gestin de proyectos y liderazgo Fase de Definicin Fase de Medicin
Modulo 2 Fase de Anlisis Fase de Mejora Fase de Control
Empresa Lean
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1. Introduccin
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1. Introduccin
Antecedentes de Seis Sigma
Definicin de Seis Sigma
La metodologa Seis Sigma DMAIC
Interpretacin estadstica y Mtricaspara Seis Sigma
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En 1981 Bob Gavin director de Motorola,estableci el objetivo de mejorar10 veceseldesempeo en un periodo de 5 aos.
En 1985 Bill Smith en Motorola concluy que
si un producto se reparaba durante laproduccin, otros defectos quedaranescondidosy saldran con el uso del cliente.
Adicionalmente si un producto se ensamblabalibre de errores, no fallaba en el campo
Antecedentes de Seis Sigma
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Antecedentes de Seis
Sigma En 1988 Motorola gan el premio Malcolm
Baldrige, y las empresas se interesaron enanalizarla.
Mikel Harry desarrolla la estrategia de cambiohacia Seis Sigma, sale de Motorola e inicia elSix Sigma Research Institute con laparticipacin de IBM, TI, ASEA y Kodak.
La metodologa se expandi a Allied Signal,ASEA, GE, Sony, Texas Instruments,Bombardier, Lockheed Martin, ABB, Polaroid y
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Beneficios de Seis Sigma Reducciones de costo (menos defectos)
Mejoras en las utilidades y laproductividad
Mejora en la satisfaccin del cliente(participacin de mercado)
Reducciones de tiempos de ciclo
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Razones por las que funciona
SS Involucramiento de la direccin Un mtodo disciplinado utilizado
(DMAIC) Conclusin de proyectos en 3 a 6 meses
Medicin clara del xito con
reconocimientos Infraestructura de personal entrenado
(black belts, green belts)
Enfoque al proceso y al cliente
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GE
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GE
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Las fases DMAIC de 6 Sigma
MedicinDefinicin
Mejora
Control Anlisis
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Las fases de Seis Sigma
(DMAIC) Definir: seleccionar las respuestas apropiadas
Y a ser mejoradas (Y = f(X1, X2, ..., Xn)
Medir: Recoleccin de datos para medir lavariable de respuesta
Analizar: Identificar la causa raz de los
defectos (variables independientes X)
Mejorar: Reducir la variabilidad o eliminar lacausa
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Modelo DFSS para Seis Sigma
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Modelo DFSS de Simon -
DMADV Definir: metas del proyecto y necesidades delcliente
Medir: Identificar necesidades del cliente yespecificaciones
Analizar: Determinar y evaluar las opciones del
diseo
Disear: Desarrollar los procesos y productospara cumplir los requerimientos del cliente
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Las fases de Seis Sigma
(RDMAICSI de M. Harry) Reconocer: los estados reales del negocio
Definir: los planes a implementar para mejorarcada estado del negocio
Medir: Los sistemas de negocio que soporten
los planes
Analizar: las brechas en el desempeo delsistema contra benchmarks
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Las fases de Seis Sigma
(Harry) Mejorar: los sistemas para lograr las metas de
desempeo
Control: de caractersticas a nivel de sistemacrticas para el valor
Estandarizar: el sistema que pruebe ser elmejor en su clase
Integrar: sistemas mejores en su clase en el
marco de planeacin estratgica
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Mtodos complementarios para
Seis Sigma Seis Sigma ha integrado las herramientas
siguientes:
Lean Manufacturing
Diseo de experimentos
Diseo para Seis Sigma
Seis Sigma de ha denominado como el TQM
en los asteroides
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La Distribucin
Normal
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La distribucin Normal
La distribucin normal es una distribucin deprobabilidad que tiene media 0 y desviacin estndar de1.
El rea bajo la curva o la probabilidad desde menosinfinito a ms infinito vale 1.
La distribucin normal es simtrica, es decir cada mitad
de curva tiene un rea de 0.5.
La escala horizontal de la curva se mide en desviacionesestndar, su nmero se describe con Z.
Para cada valor Z se asigna una probablidad o rea bajo
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z0 1 2 3-1-2-3
x x+ x+2 x+3x-x-2x-3
X
La desviacin estndar
sigma representa ladistancia de la media alpunto de inflexin de lacurva normal
2A1 La Distribucin Normal Estndar
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68%34% 34%
95%
99.73%
+1s
+2s
+3s
Caractersticas de la Distribucin Normal
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Procesos normales y medias
muestrales Un proceso normal es el que su salida sigue
una distribucin normal, se puede probar conel criterio de Anderson Darling o de Ryan paraP value > 0.05
Para el caso de las medias muestrales, el areabajo la curva normal se determina con lasiguiente frmula
Z = (X Media ) / (Sigma /
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El valor de Z
Determina el nmero de desviacionesestndar entre algn valor x y la media de la
poblacin, mu Donde sigma es la desviacinestndar de la poblacin.
En Excel usar Fx, ESTADISTICAS,NORMALIZACIN, para calcular el valor de Z
z = x -
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Que porcentaje de las bateras se espera que duren80 horas o menos?
Z = (x-mu) / sZ = (80-85.36)/(3.77)= - 5.36/ 3.77 = -1.42
85.3680
-1.42 0
rea bajo la curva normal
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0 1
86 8785.36
Cul es la probabilidad de que una bateradure entre 86.0 y 87.0 horas?
rea bajo la curva normal
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Qu es Sigma? (
) Sigma es un concepto estadstico que
representa cuanta variacin hay en un proceso
respecto a los requerimientos del cliente
0 2 sigmas, dificultades para cumplirespecs.
2 4.5 sigmas, se cumple la mayora deespecs.
4.5 6 si mas, cum limiento total a
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Por qu es importante lograr
niveles de calidad Seis Sigma Un 99.9% de
rendimiento equivale a
un nivel de calidad de 1
sigma, representa 10
minutos sin transmisinde TV o 10 minutos sin
lnea telefnica por
semana
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Capacidad de procesos Capacidad de procesos bajo Seis Sigma
Motorola not que muchas operaciones enproductos complejos tendan a desplazarse 1.5 sobre el tiempo, por tanto un proceso de 6 a la larga tendr 4.5 hacia uno de los lmitesde especficiacin, generando 3.4 DPMOs(defectos por milln de oportunidades)
Algunas capacidades a largo plazo son: Para 2 se tienen 308,770 ppm con Ppk = 0.66 Para 3 se tienen 66,810 ppm con Ppk =1 Para 4 se tienen 6,210 ppm con Ppk =1.33
Areas bajo la curva normal
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99.999943%99.9937%99.73%95.45%
68.27%
+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0
Areas bajo la curva normalEntre menor sea el valor de Mayor ser la distancia entre X y
LSE
3.4 ppmFuerade LSE
4.5X = Media
LSE LmiteSuperior deEspecificacin
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+4+5+6+1+2+3-2 -1-4 -3-6 -5 0
Definicin estadstica de SeisSigma Con 4.5 sigmas se tienen
3.4 ppmMedia del procesoCorto plazo Largo Plazo
LSE - LmiteSuperior deespecificacin
LIE - Lmiteinferior deespecificacin
4.5 sigmas
El proceso se puederecorrer 1.5 sigma en el
largo plazo
La capacidadDel proceso
Es la distanciaEn Sigmas deLa media al LS
3.4ppm
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Capacidad de Proceso
Nota: La capacidad a
largo plazo, asume lamedia de procesocomo desplazada dela especificacin por1.5 sigma.
MEDIA ORIG. CORRIDA
LSE
Cpk PPM. ltZ.ltZ.st
0.00 500,0000.01.5
0.17 308,5380.52.0
0.50 66,8071.53.0
0.83 6,2102.54.0
1.00 1,3503.04.51.17 2333.55.0
1.33 324.05.5
1.50 3.44.56.0
1. Z.st es el nmero de sigmas, en el mejor nivel que puede tener elproceso, a corto plazo .
2. Z.st siempre es un valor mayor a Z.lt, debido a que el valor a largoplazo es reducido por los cambios del proceso (en promedio, 1.5s)
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2. Despliegue de SeisSigma en la empresa
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2. Despliegue de SeisSigma
Anlisis FODA
Organizacin de apoyo para Seis Sigma
Contribuciones de los gurs de la
calidad a Seis Sigma
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Anlisis FODA - SWOT (fuerzas,amenazas, debilidades y
oportunidades) Fuerzas:
Algo en lo que la empresa es buena para hacer Patentes, experiencia, habilidades, recursos
clave, tecnologa, posicin en el mercado,reputacin
Debilidades:
Algo que le falta a la empresa o es unacondicin en la queda en desventaja Poco flujo de caja, tecnologa obsoleta, altos
costos indirectos, sin personal calificado,imagen de mala calidad
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Fuerzas internas Debilidades internas
CompetenciasdistintivasFinanzas slidas
Liderazgo en elmercado
Tecnologa propietariaVentajas en costo
Habilidades demarketingMfra. de clasemundialHabilidades tcnicas
del personal
Muchas metasFalta de enfoque en laestrategia
Instalacionesobsoletas
Tecnologa obsoletaGerencia sinexperienciaProblemas de Mfra.Poca habilidad enMktg.Sin capital para
crecer
Fuerzas y debilidades
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Anlisis FODA - SWOT (fuerzas,amenazas, debilidades y
oportunidades) Oportunidades:
Situaciones ventajosas externas del entornotales como mercado, econmicas u otras que la
empresa puede aprovechar para crecer omejorar su desempeo
Amenazas: Situaciones externas del entorno en relacin a
los mercados, clientes, industria,reglamentaciones, etc. que pueden afectarnegativamente los resultados de la empresa
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Oportunidadesexternas
Amenazas externas
Expansin a nuevosmercadosAmpliar lneas de
productosIncursionar en nuevosproductosPoca rivalidadindustrial
Mnimas regulacionesNuevas tecnologasCiclo de crecimientopositivo
B2B en Interner-
Competencia globalProductos sustitutosdisponibles
Lento crecimiento delmercadoRequerimientoslegales y regulatoriosCiclo recesivoClientes oproveedores fuertesNuevos competidoresB2B en Internet
E-Commerce
Oportunidades y amenazas
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Liderazgo en la empresa Los programas Seis Sigma no suceden
accidentalmente, deben contar con elcompromiso y soporte de la administracin en
aspectos de recursos y herramientas
Hay dos pocas donde es difcil implementarproyectos de mejora, cuando son buenas (a
nadie le interesa) y cuando son malas (laprioridad es sobrevivir)
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Enlace de proyectos con
metas organizacionales Los proyectos seleccionados deben estar
alineados con las metas y objetivosorganizacionales
Revisar la capacidad de cambio y mejora desistemas Qu tan efectivos somos para manejar
cambios?
Qu tan bien manejamos los procesosmultifuncionales?
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Organizacin para Seis
Sigma
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Estructura para Seis SigmaFUNCIONES OPCIONES
Direccin Comit o consejo deapoyo
Gestin de SeisSigma
Gte., Director,Master Black Belt
Propietario deproceso
Champion,patrocinador
Patrocinador Propietario deproceso, Champion
Asesor Black Belt, MasterBBLder de equipo Supervisor/Facilitador,
Black Belt, GreenBeltMiembro de equipo Green Belt,
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Roles en Seis Sigma Champions
Son representantes de la alta direccin quecontrolan y asignan recursos para promovermejoras, se involucran en todas las revisionesde proyectos en su rea de influencia. Recibenentrenamiento general en 6 sigma
Propietarios de procesos: Coordinan actividades de mejora de procesos y
monitorea los avances, trabaja con Black Belts
para mejorar los procesos bajo sures onsabilidad, a veces actan como
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Roles en Seis Sigma Patrocinadores ejecutivos (Sponsors)
Son lderes que comunican, guan y dirigen eldespliegue exitoso de Seis Sigma
Reciben entrenamiento general en Seis Sigma,sus herramientas y mtodos
Master Black Belts Tienen puestos enfocados a la mejora, con
habilidades demostradas como Black Belt yhabilidades de asesora, instruccin, educaciny promocin
Son res onsables de a o ar a los Black Belts
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Roles en Seis Sigma Black belts: Promotores de proyectos de mejora Seis
Sigma Instructores del personal en la empresa
Apoyo al personal en proyectos locales SeisSigma
Identifica oportunidades de mejora
Influye y promueve el uso de herramientas
y estrategias Seis Sigma
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Roles en Seis Sigma Green Belts:
Pueden ser Black Belts en entrenamiento,
manejan las herramientas estadsticas y desolucin de problemas para los proyectos conimpacto financiero y a clientes
Estn bajo la tutela de los Black Belts
Lderes de proyecto en su rea
Miembros de equipos multidisciplinarios SeisSi ma
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Reconocimiento y refuerzo Se debe dar reconocimientos tangibles e
intangibles por las mejoras alcanzadas a todoslos miembros participantes
El lograr ahorros y publicarlos ayuda a mejorarla moral de los miembros de los equipos deproyectos
Un sistema adecuado de reconocimientosreforzar la bsqueda y realizacin deproyectos de mejora
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Fundamentos de SeisSigma
Historia de la mejora organizacional Gurs de la calidad que han influido en
Seis Sigma
G d l lid d h
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Guru Contribucin
Philip B. Crosby Involucramiento de la direccin (ID), 4absolutos de la calidad, evaluar costo decalidad
W. EdwardsDeming Ciclo de mejora PHEA, ID, enfoque amejorar el sistema, constancia depropsitoArmand
FeigenbaumControl total de calidad / Gestin e ID
Kaoru Ishikawa Diagrama causa efecto, CWQC, cliente sig.Op.Joseph Juran ID, triloga de la calidad, mejoramiento por
proyecto, medir costo de calidad, ParetoWalter A.Shewhart
Causas asignables vs comunes, Cartas decontrol, ciclo PHVA, usar estadstica paramejoraGenichi Taguchi Funcin de prdida, relacin seal a ruido,
Diseos de experimentos, diseosrobustos
Gurs de la calidad que haninfluenciado en Seis Sigma
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3. Gestin de Procesosde negocio
Primitivo Reyes / Septiembre 2004
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3. Gestin de procesos
Enfoque de procesos
Mtricas de desempeo
Voz del clientes
QFD y Benchmarking
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Funciones vs procesoVentas y
Mktg.Ingeniera
Admn.
Finanzas
Operacio-
nes
Recursos
Humanos
Tecnologas
Informacin
Ejecutivos
Staff
Gerentes
Ingenieros
Superviso-
res
Operadores
Proceso de negocio (---) vs Funcin organizacional (O)
Entrada Salida
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Enfoque de procesos
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ENTRADAS:INSUMOS,
INFORMACIN
SALIDAS:PRODUCTOS,INFORMACIN
ACTIVIDADES
Con quien?
Personal
involucrado
Con qu?
Recursos,
cap.
Cmo?
Procedimientosy mtodos
Cunto, CulesIndicadores,eficiencia,eficacia
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Mapa de procesos SIPOC
Provee-dores
Clientes
Banco de informacin
EntradasProcesos y sistemas Salidas
Mapa de proceso SIPOC (Proveedores, Entradas, Salidas, Clientes)
Retroalimentacin Retroalimentacin
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Ventajas del Modelo SIPOC Muestra las actividades
multifuncionales en un diagrama
simple
Es un esquema panormico al cualse le puede agregar detalle
Es un marco de referencia aplicable atodas las organizaciones
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Mtricas de desempeo de
procesos Efectividad: que tan bien la salida cubre los
requisitos del cliente
Eficiencia: la habilidad de ser efectivo almenor costo
Adaptabilidad: la habilidad para permanecerefectivo y eficiente a pesar del cambio
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Mtricas de desempeo de
proceso KIPVs de proveedores: costo, calidad,
beneficios y disponibilidad
KPOVs de mquinas y procesos: costo,calidad, caractersticas y disponibilidad
CTQs, DPMOs, rendimiento y throughput;utilidades, crecimiento y participacin demercado
d d l d
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La cadena de valor de Porter
Infraestructura
Gestin de recursos humanos
Desarrollo tecnolgico
Abastecimiento Utilidad
Procesos de soporte
Procesos primarios
Logstica
deEntrada
INSUMOS
Opera -ciones
Logstica
deSalida
PRODUCTO
Ventas /Merca-dotecnia
Servicio
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COPs
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COPs
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Escuchar la Voz del cliente La voz del cliente
describe suspercepciones de los
CTQs en relacin conel producto o servicioque recibe
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Expectativas del cliente Bsicas: Los atributos bsicos del producto
deben estar presentes (un coche rentado debeestar listo)
Esperadas: Algunos atributos se proporcionancomo parte del producto (explicaciones sobrelas polticas de renta)
Deseadas: no necesariamente se proporcionancomo parte del paquete (explicaciones sobredirecciones locales)
No anticipadas: atributos sorpresa que el
cliente no espera(el coche rentado se entrega
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Modelo de Kano Comprender lo que los clientes quieren puede
clasificarse en tres categoras en este modelo Deleitadores Satisfactores Insatisfactores Satisfactores
SatisfaccinDel cliente
DeleitadoresDesempeo
Insatisfactores
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Ejemplo del Diagrama deKano
Deleitado
rSatisfact
or
Insatisfactor
Ejemplos de requerimientos del
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j p qcliente y variables clave desalida Entregas a tiempo Pedidos completos Exactitud y legibilidad en estados de cuenta Tiempo de respuesta Oportunidad de facturacin Apoyo en la solucin de problemas Cortesa
Muchas salidas clave del proceso son orientadasal cliente pero otras son orientadas a cumplircon requerimientos legales o econmicos
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Segmentacin del mercado La segmentacin inicia por la identificacin de
necesidades y requerimientos, algunos segmentosson: Geogrficos: regionales, municipales, ciudades Demogrficos: edad, sexo, tamao de familia,
ingresos, etc.
Psicogrficos: compulsivos, extrovertidos,
introvertidos, conservadores, lderes, etc. Comportamiento en compras: usuario frecuente,conciente de la necesidad, estatus, lealtad
Volumen: uso del producto (alto, medio, bajo) Factores de mercado: lealtad a marcas
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Encuestas con clientes Objetivos
Determinar el nivel de calidad; que hacen loscompetidores; definir mtricas de desempeo
Identificar factores que proporcionen unaventaja competitiva; identificar problemasurgentes
Los recursos deben balancearse con la
necesidades de monitorear cambios en elmercado
El cuestionario puede tener 25 a 30 preguntas,
usando una escala de 1 a 10 para responder
I t t l t
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Instrumentos para colectardatos Encuestas
Seleccionar la muestra, usar preguntasestandarizadas
Grupos de enfoque Juntar de 3 a 12 personas para preguntas en 1 o
2 hrs.
Entrevistas cara a cara Puede ser muy tardada, duracin sugerida 30 a
60 min.
I t t l t
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Instrumentos para colectardatos Tarjetas de satisfaccin y quejas
Las tarjeta devueltas a la empresa proporcionanbuena retroalimentacin
Fuentes de insatisfaccin Analizar quejas, reclamaciones, devoluciones,
etc.
Comprador competitivo Los compradores evalan a la empresa y a sus
competidores Los CEOs pueden llamar a sus oficinas para
observar el nivel de atencin y servicio
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Diagrama matricial Se indican con un crculo las reas problema
T
ipo
de d
efectoCiente A B C D E Total
A 1 12 2 3 17
B 5 1 4 2 1 13C 2 1 2 1 6
Totales
8 2 18 4 5 37
-
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Grupos impactados Para Seis Sigma el propietario del proceso es el
responsable de un proceso, el BB coordina la mejoracon todos los grupos de inters
SOCIEDAD
ACCIONISTAS OPROPIETARIOS
PROCESOSINTERNOS DE LA
EMPRESA
PROVEEDORES
ADMINISTRACINY EMPLEADOS
CLIENTES
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Despliegue de lafuncin de calidad QFD
El QFD proporciona un mtodo grfico paraexpresar las relaciones entre losrequerimientos del cliente y las
caractersticas de diseo, forma la matrizprincipal
El QFD permite organizar los datos de
requerimientos y expectativas del cliente enuna forma matricial denominada la casa dela calidad. Proceso muy lento (toma meses)
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Caractersticas de diseodel producto
Necesidades
d
elcliente Relaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseo del producto
Caractersticas de diseodel producto
Necesidades
d
elcliente Relaciones
entre las necesidades
del cliente y las caract.
de diseo del producto
Correlaciones
Tcnicas
Nmeros de Prioridad Importa
nciaparaelcliente
Desempeoactual
Desempe
odelacompetencia.
Meta
PesoPonderado
Pes
onormalizado
Relaci
ndemejoramiento
Dificultad
paralograrlameta
pu
ntodeventa
Importa
nciaparaelcliente
Desempeoactual
Desempe
odelacompetencia.
Meta
PesoPonderado
Pes
onormalizado
Relaci
ndemejoramiento
Dificultad
paralograrlameta
pu
ntodeventa
Esto da como resultado la identificacin de las especificaciones
crticas de diseo del producto de acuerdo a la prioridad
% Relativo Nums. De Prioridad
Especs. de la empresaEspecs. de la competencia
Meta de la empresa
-
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86
Mtodos simplificados Cuando el tiempo apremia se puede usar una
Matriz de causa efecto, sirve para darprioridad a las KPIVs
Lista en las columnas las variables de salidaclaves del proceso KPOVs
Asignar un nmero de importancia que tienepara el cliente entre 1-10 cada KPOV, en elrengln siguiente
Listar en los renglones las variables de entrada
KPIVs que pueden causar variabilidad o no
-
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Ejemplo - Pareto de operaciones clave
-
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je p o a eto de ope ac o es c a eLista para el
Pareto
Ordenando losnmeros
resultantes seobserva que:
El ensamble A,Operacin B yEnsamble de C
son importantes.
Ahora se evalan
los planes decontrol para susvariables clave
(KPIVs)
Rango deImportanciaal Ciente
10 8
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14
Entradas
del Proceso
Corto
Tierra
Resistencia
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Requisito
Total
1 Ensamble A 10 10 2622 Operacin B 9 10 2523 Ensamble C 10 6 2185 Ensamble D 6 7 17110 Ensamble E 4 8 1689 Prueba Final 4 0 10411
131512144786
Causa y EfectoMatriz
9
9
8
6
7
8
9
Salidas o CTQs
-
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Mtodos simplificados Mapa conceptual para cuantificar y dar
prioridad a las necesidades del cliente: Lluvia de ideas para identificar una lista de
deseos de caractersticas y/o soluciones deproblemas Ponderar los conceptos listados y considerar los
de ms alto rango para incluirlos en la encuestaa clientes
Desarrollar el cuestionario, cuidar que no sepreste a sesgo en las respuestas por laspalabras usadas
Colectar un rango numrico (1-5 en satisfaccin
-
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Mapa conceptual
1 2 3 4 5
decisindecompra
1
2
3
4
5
Mapa conceptual con 9conceptos evaluados
1
2
3
4
56
7
8
9
Satisfaccin
Importa
nciaAtender
estos items
-
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Benchmarking
Proporciona mediciones del
desempeo de una empresa
comparados con la competencia, o
con el mejor en el rea, es
importante para identificar reas deoportunidad de mejora a nivel
negocio u operativo.
-
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Gestin de ProyectosSeis Sigma
4. Gestin de proyectos
P. Reyes / Septiembre 2004
-
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4. Gestin de proyectos
Definicin y caractersticas deproyectos
Costos de calidad
Anlisis de costo beneficio y riesgos enlos proyectos
Programacin y monitoreo deproyectos
Gestin de proyectos
-
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Gestin de proyectos Etapas
Planeacin decidir que hacer
Programacin decidir cuando hacerlo
Control - Asegurar que se obtienen losresultados planeados
-
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Definicin de proyecto Un proyecto es una serie de actividades y
tareas con un objetivo especfico, fechas deinicio y terminacin y recursos consumidos
(tiempo, dinero, personal y equipos). Sugestin se enfoca a lograr:
Las metas y objetivos especficos
En el desempeo o tecnologa deseados
Dentro de las restricciones de tiempo y costo
Con los recursos asignados
Caractersticas de los
-
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Caractersticas de los
proyectos exitosos El problema est referido a un rea clave delnegocio
El problema est relacionado con un procesoclaro con inicio y fin identificables
Se pueden identificar los clientes que usan lassalidas del proceso
Hay un apoyo adecuado de la organizacin
Problemas encontrados en
-
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Problemas encontrados en
los proyectos No relevante a clientes o a necesidades delnegocio
Tiempo muy largo; sin autoridad para asignar
recursos suficientes
Difcil coleccin de datos No se pueden identificar los errores o
defectos El proceso no es repetitivo
El proceso puede ser cambiado
Elementos del Plan del
-
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Elementos del Plan delproyecto Los elementos clave del proyecto son:
Identificar lmites de programacin Asignacin de responsabilidades funcionales Establecer reportes peridicos Seleccionar metodologas aplicables de
negociacin Medir logros contra planes Identificacin temprana de problemas Aplicar acciones correctivas a problemas Conocer cuando se alcanzarn o excedern los
objetivos
Mejorar las habilidades para proyectos futuros
Estructura detallada de
-
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Estructura detallada detrabajo (WBS) Plan detallado que expande el proyecto
(Statement Of Work) en una lista deactividades necesarias para terminar elproyecto, elaborado por el lder de proyecto
Cada proyecto se divide en actividades mspequeas y despus en elementos hasta que seaidentificable la responsabilidad de su realizacin
Cada actividad es programada de acuerdo a suinterrelacin con otras. El programa balancea lasrestricciones de tiempo, recursos, restricciones ycosto
Los retardos en tiempo requieren costos y recursosadicionales para mantener las fechas de terminacin
-
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Costos de calidad ptimos
Costo totalde calidad
Costo de evaluacinMs prevencin
Costo defalla
CALIDAD DE CONFORMANCIA 100%
COS
TO
P
ROD
Al infinito
-
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Bases de comparacin de los
-
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Bases de comparacin de loscostos de calidad Ventas
Ventas netas facturadas Valor agregado (ventas netas materiales
directos)
Bases unitarias Costos de calidad por unidad producida Costos de calidad referida a produccin
Los costos de calidad normalmente seresumen mensualmente como el reporte
ejemplo. Reporte tpico de costos de calidad
Reporte de costos de calidad de Diciembre de 2002Pesos ($) Porcentaje
COSTOS DE PREVENCIN
-
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Administracin de calidad 5250 2.1Ingeniera de calidad 14600 5.9Otros costos de planeacin 1250 0.5Capacitacin 2875 1.2
Total Prevencin 23975 9.7
COSTOS DE EVALUACINInspeccin 55300 22.3Pruebas 23800 9.6Control de proveedores 1700 0.7Control de equipos medicin 1950 0.8Materiales de prueba 375 0.2Auditorias de producto 800 0.3
Total evaluacin 83925 33.8COSTOS DE FALLA INTERNA
Desperdicio 66500 26.8Retrabajo 1900 0.8Perdidas por proveedor 2500 1.0Anlisis de falla 4000 1.6
Total falla interna 74900 30.1COSTOS DE FALLA EXTERNA
Fallas - Manufactura 14500 5.8Fallas - Ingeniera 7350 3.0Fallas - Ventas 4430 1.8Cargos por garantas 31750 12.8
Anlisis de falla 7600 3.1Total falla externa 65630 26.4
COSTO DE CALIDAD TOTAL 248430 100BASES
Mano de obra directa 94900 8.1Costo de conversin 476700 40.8Ventas 1169082 100
TASASFalla interna/mano obra directa 78.9Falla interna/Costo conversin 15.7Costo total calidad / Ventas 21.3
Ventajas del sistema
-
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Ventajas del sistemade costos de calidad Es una herramienta para administrar en base a
calidad Alinea calidad y metas de la empresa
Proporciona una forma de medir el cambio
Mejora el uso efectivo de los recursos
Enfatiza hacer las cosas bien a la primera Ayuda a establecer nuevos productos y
procesos
Beneficios financieros de losproyectos anlisis costo
-
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proyectos anlisis costobeneficio
Realizado para obtener la aprobacin delproyecto por la direccin, se siguen los pasossiguientes:
Identificar los beneficios del proyecto Expresarlos en monto, tiempo y duracin
Identificar los factores de costo del proyectoincluyendo materiales, personal, recursos
Determinar la ganancia neta
Beneficios financieros de los
-
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Beneficios financieros de losproyectos ndices financieros
Periodo de pago = Inversin inicial / Beneficiosanuales
Valor presente neto (NPV), + invertir; - noinvertir
Tasa interna de retorno IRR
Retorno sobre los activos (ROA) = Ingreso neto/ Activos aplicados
Retorno sobre la inversin (ROI) = Ingreso
neto por el proyecto / Inversiones
Beneficios financieros de los
-
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Beneficios financieros de losproyectos ndices financieros
Retorno sobre los activos (ROA) ROA = Ingreso neto por el proyecto / Activos
aplicados al proyecto
Retorno sobre la inversin (ROI) ROI = Ingreso neto por el proyecto / Inversiones
Valor presente neto (NPV), + invertir; - no
invertir0
, ,
1
(1 )
cos . . .
. . ; . .
. .int
(1 ) 1... . . . . .
n t
tt
t B t C t
m
CFNPVr
CF CF CF Beneficios tos en periodo t
CF negativo para ingresos positivo para egresos
r tasa de eres
r i para periodos menores a un ao
Beneficios financieros de los
-
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Beneficios financieros de losproyectos ndices financieros Tasa interna de retorno (IRR): es el tasa de
inters que resulta al tener un NPV = 0
Los proyectos con el mayor valor de IRR y queexcedan el ROI de la empresa normalmente seaprueban si el capital est disponible
En las frmulas anteriores pueden serincluidos los impuestos, si se conoce su efectoen los flujos de caja CFs
0
1
0
(1 )
(1 ) 1... . . . . .
nt
tt
m
CFNPV
r
r i para periodos menores a un ao
Beneficios financieros de los
-
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Beneficios financieros de losproyectos ndices financieros
Mtodo del periodo de pago: es el tiemponecesario para que los ingresos o beneficiosacumulados sean iguales a los costos o
egresos, normalmente se ignora el valor deldinero en el tiempo. Es un mtodo simple, y elcriterio comn es tener una recuperacin en 1a 2 aos
.
. .
.
Inersioninicial Periodo de pago PP
Ingresos anuales
-
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Ejemplo de costo beneficio Un proyecto para reducir el desperdicio tiene
los datos siguientes: - Determinar el NPV eIRR -
Beneficios del proyecto: Reduccin de desperdicio en $700 en mes 3 Reduccin de desperdicio en $500 en mes 4 Reduccin de desperdicio en $450 en meses 5 y
6 Costos del proyecto:
Materiales de entrenamiento $400 en mes 1 Entrenamiento de empleados $840 en mes 2 Reporte de efectividad del proyecto $100 en
Anlisis de decisiones en
-
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Anlisis de decisiones enproyectos Evaluar reas potenciales de riesgo de negocio
como:
Cambios en la tecnologa
Competencia
Falta de materiales
Regulaciones y problemas de seguridad ehigiene
-
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PERT (Program evaluation
-
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PERT (Program evaluationreview technique) Ventajas:
Se pueden identificar relaciones entre tareas y reasproblemticas
Se puede determinar la probabilidad de alcanzar lasfechas establecidas y en todo caso desarrollasplanes alternos
Se puede evaluar el efecto de cambios en elproyecto
Representa una gran cantidad de informacin paratomar decisiones
Se puede usar en proyectos nicos no repetitivos
Desventajas Su complejidad incrementa los problemas de
implementacin
PERT (Program evaluation
-
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PERT (Program evaluationreview technique) Evento es cada punto de inicio o terminacin
de actividades, tambin se llama nodo
Los eventos se conectan con flechas con unnmero que indica la duracin de la actividad
El tiempo estimado entre eventos es:4
6
. . .
.
.
.
o m pe
e
m
o
p
t t tt
t tiempo estimado entre eventos
t tiempo normal
t tiempo optimista
t tiempo pesimista
-
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PERT (Program evaluation
-
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PERT (Program evaluationreview technique)
EJEMPLO: Cambio de oficinasTiempo de la
Actividad Descripcin Predecesores Actividad en semanas
A Seleccionar sitio nuevo - 3B Crear plan org. Y financiero - 5C Det. Req. De personal B 3D Disear instalacin A,C 4E Construir el interior D 8F Sel. personal a transferir C 2G Contratar nuevos empl. F 4H Trasladar registros, pers. F 2I Arreglos con bancos B 5J Capacitar nuevo personal H, E, G 3
RUTA CRTICA - La secuencia de actividades ms larga que nos llevan del nodo de inicio al nodo de terminacinACTIVIDADES CRTICAS - Actividades dentro de la ruta crtica.
D = 4
E = 8A = 3
F = 2 H = 2 J = 3
G = 2
B = 5 C = 3
I = 5
ANALISIS DE SENSIBILIDAD - Permite ver el tiempo de inicio ms prximo (TIP) y el tiempo determinacin ms prximo de cada actividad (TTP) sin afectar la solucin presente.t = Tiempo esperado de duracin de la actividad
1 4
3
6
52
7
8
9
-
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CPM (Critical Path Method) Similar a PERT (orientado a eventos) y CPM
est orientado a la actividad
Se enfoca a las actividades Se consideran factores de costos y duracin en
cada actividad Slo se contemplan las actividades que estn en
la ruta crtica Se seleccionan primero las actividades con la
menor aplicacin de recursos y costos paraacortarlas (por ahorro de tiempo incremental)
Conforme se acortan actividades, es posibleencontrar una nueva ruta crtica
-
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CPM (Critical Path Method) Para cada actividad hay un tiempo y costo
requerido para su terminacin
Para acortar una actividad se pueden asignarms recursos
Se calcula el incremento en costo para acortarcada una de las actividades en la ruta crtica,acortando primero la de menor costo y assucesivamente hasta lograr la reduccin detiempo requerida
-
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Ejemplo de CPM
A.4 M.3
B.4
C.8
D.3
F.4
G.12
E.6 J.4H.1
I.6 K.2 L.1
Ejemplo deCPM
RUTA CRITICA: A - C - F - I - K - L - M
-
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Ejemplo de CPMTarea T.
Normal
T.Corto
CostoNormal
CostoCorto
Costo/recorte/ semana
A 4 3 2,000 3,000 1,000
B 4 3 1,000 1,200 200
C 8 6 12,000
15,000
1,500
D 3 1 500 700 100
E 6 5 200 1,000 800
-
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Ejemplo de CPM
Costo($)
Tiempo (sem.)
CPM compromiso entre tiempo y costo
-
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Grfica de Gantt Muestra actividades o eventos en funcin del
tiempo, cada barra horizontal inicia en la fechade inicio de la actividad y finaliza en su fecha
de terminacin
Ventajas: Fciles de entender, una barra por actividad, es
fcil de cambiar, usa pocos datos, muestra losavances
Desventajas, No muestra:
Interdependencia de actividades el efecto de
-
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Grfica de Gantt
ID ACTIVIDAD INICIO FIN DURA-
CION
Apr 2003
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A
2 2 Sem.02/05/200321/04/2003B
3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C
4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D
5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E
-
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125
Documentacin del proyecto
El documento inicial es el Team Charter del proyecto
para lograr un objetivo de mejora, incluye objetivos,
plan del proyecto, presupuesto y aprobacin
Posteriormente se elabora el programa de actividades
del proyecto
-
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Equipos de trabajo El estilo participativo de direccin asegura el
involucramiento del personal en el proceso demejora
Beneficios de los equipos de trabajo para laempresa: La experiencia y habilidades de los diferentes
empleados enriquece la del grupo y se tiene
acceso inmediato Pueden atacar problemas mayores que como
individuos Pueden comprender completamente el proceso
a mejorar
Formacin de un equipo de
-
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Debe haber unlder dueo delproceso
Un secretario
Tomador detiempo
Facilitador
Miembrosinvolucrados con el
proceso
trabajo
Guas de operacin de los
-
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pequipos de trabajo Agenda del equipo Asistencia, ausencias slo justificadas
Reuniones, duracin, frecuencia, lugar Proceso de decisiones, consenso, mayora,
colaboracin
Minutas y reportes Rol del lder y del facilitador
-
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Estructura de una reunin Desarrollo de una agenda
Objetivos, temas, asistentes, duracin
Distribuir la agenda por adelantado
Iniciar a tiempo Asignar un secretario para la minuta
Usar ayudas visuales libremente
Reforzar: Participacin, consenso, solucin de conflictos
-
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Seleccin de miembros del
-
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equipo Para seleccionar un equipo la direccin toma
en cuenta quienes estn ms asociados con elproblema, para lograr resultados en corto
tiempo: Donde se observa el problema Donde se pueden encontrar las causas o fuentes
Entre los que tienen conocimientos yhabilidades especiales
En reas que pueden tiles para desarrollar elremedio
Seleccin de miembros del
-
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equipo El tamao del equipo va de los 5 a los 15
miembros ya sea de un rea o de varias reas
Los participantes deben tener una diversidadde experiencias, habilidades y conocimientospara enriquecer al equipo
Etapas de desarrollo del
-
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Formacin
Integracin
Normas
Desempeou operacin
equipo
Etapas de desarrollo del
-
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equipo Formacin (forming):
Expectativas no claras, los miembros prueban elagua
Las interacciones son superficiales Los miembros exploran el comportamiento
aceptable del grupo Buscan al lder como un gua
Integracin (storming): Miembros confrontados, piensan en forma
individual y aprenden roles, las lealtades estndivididas
Etapas de desarrollo del
-
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equipo Normandose (norming):
Hay cohesin de equipo Se desarrollan normas para resolver conflictos
Los miembros aceptan a otros miembros Los miembros cooperan, se enfocan a objetivos,
tienen pocos conflictos
Desempeandose (performing): Los miembros son maduros, se enfocan a los
procesos, alcanzan metas y operancoordinadamente
Problemas presentados en los
-
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Avance lento Participantes
dominantes,
influyentes, negativos,tmidos.
Interrumpen y
dominan laconversacin, conautoridad de experto
Participantes negativos
equipos
Problemas comunes en los
-
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equipos Miembros callados, temerosos de cometer
errores
Tomar opiniones como hechos, saltar asoluciones, atribuciones (no se buscanexplicaciones reales)
Opacamiento de miembros (no se toman encuenta)
Pensamiento de equipo
-
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Groupthinking
Es la tendencia de equipos altamentecohesivos a perder sus capacidades deevaluacin crtica, algunos sntomas son:
Ilusin de invulnerabilidad del equipo Creer que el equipo es inherentemente correcto Auto censurado, no comunicar dudas al equipo
Ilusin de unanimidad, aceptar consensos apriori Presin directa a quien no est de acuerdo,
disidentes Cerrarse a escuchar ideas o puntos de vista de
-
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Seleccin inicial del proyecto Seleccin inicial del proyecto
Debe tener amplia aceptacin por losinvolucrados
Simple pero no trivial
Seleccionar una parte para mostrar beneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo y recursos Se tienen dos actividades presentes:
Aprender el proceso del grupo de trabajo
Mejorar el proceso de trabajo
Evaluacin del desempeo
-
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de equipos - Presentaciones Las presentaciones dan la oportunidad de:
Mostrar habilidades
Mostrar logros Resumir proyectos
Obtener aprobaciones necesarias de la direccin
Mantener lneas de comunicacin con ladireccin
Demostrar comprensin de las necesidades
reales del cliente
Lista de verificacin para el
-
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proceso del equipo Claridad de metas y
contenidos con agenda Siempre en el tema Slo uno habla Comentarios
enriquecedores Sin malos entendidos,
escucha activa
Participacin activa Comprar todos losaspectos
Incertidumbre acerca demetas y contenidos
Desvos frecuentes Conversaciones mltiples Enfocarse en lo que est
mal Comentarios sobre falta
de claridad
Slo opiniones sin datos Miembros callados
Reconocimiento a miembros
-
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del equipo Al finalizar el proyecto Seis Sigma se debe dar
un reconocimiento a los participantes:
Materiales Cheque, viaje, bono Despensa, comida, publicidad
Intangibles Satisfaccin, amistad, aprendizaje,
agradecimiento, prestigio
-
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i d l i
-
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Herramientas de los equipos Tcnicas de grupo nominal, limita la
interaccin entre personas involucradas en lasolucin de problemas: Un facilitador gua la discusin Un grupo de 5 a 9 personas se renen para
generar ideas Se presenta un problema Antes de cualquier discusin los miembros
crean ideas en silencia y las escriben en papel(5 minutos) El facilitador registra todas las ideas en
secuencia Despus se discute la clarificacin de ideas, su
soporte y evaluacin Se promueve el anlisis
-
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-
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H i t d l i
-
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Herramientas de los equipos Anlisis del campo de fuerzas: Reducir
estudiantes fumadoresFuerzas impulsoras Fuerzas restrictivas
Presin de los padres Tiempo libre
Presin decompaeros
Presin decompaerosMiedo a la adiccin Adiccin
Miedo al cncer Tiempo de examen
Otros efectos defumar HbitoAltos impuestos Fiestas
Riesgo de incendio Estatus social
Publicidad Publicidad
P d l bi
-
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150
Proceso del cambio El modelo clsico tiene tres fases:
Descongelamiento: de los patrones y prcticas
actuales, se presenta la resistencia al cambio
Movimiento: mover al personal a las nuevasformas, prcticas o arreglos
Recongelamiento: una vez cumplida la metadonde quiere estar la empresa
Los esfuerzos para hacer el cambio nunca
P d l bi
-
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151
Proceso del cambio Resistencia al cambio, se presenta por el
miedo perder el empleo miedo a lodesconocido, entre las estrategias para tratar
la resistencia se tienen: Capacitar y comunicar el cambio Involucrar a los empleados en el proyecto
Hacer esfuerzos para soportarlo como consejosy capacitacin Hacer arreglos negociados para el cambio Usar manipulacin para obtener apoyo Usar amenazas o fuerza directa
A t d bi
-
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152
Agente de cambio Es la persona o grupo que acta como
catalizador y asume la responsabilidad paragestin del cambio
Si es un promotor, apoya los esfuerzos delcambio con fondos, staff y recursos
Los agentes de cambio pueden ser internos oexternos
A t d bi
-
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Agente de cambio El director es el mejor agente de cambio
Agentes internos Agentes externos
Ventajas Conocimiento de laempresaMayor disponibilidadMenor costo
Tienen mayor control local
Ms objetivosExperiencia diversa
Tienen redesPreparacin tcnica
Desventajas Muy cercanos al problemaPueden ser sesgadosPueden ser parte delproblemaPueden ser
involuntariamente
Menor conocimiento dela empresaMayores costos
Tiempo mayor dearranque
Mala ima en a la
Negociacin y Solucin defli t
-
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conflictos El conflicto es el resultado de objetivos o
puntos de vista mutuamente excluyentesmanifestado por respuestas emocionales comoenojo, miedo, frustracin y euforia. Sus causas
incluyen: Estructura organizacional Diferencias en valores Presiones de roles Diferencias en percepcin Metas divergentes Amenazas al estatus Diferencias en personalidad Diferencias en procedimientos Discre ancias en rioridades
Negociaci n y Soluci n deconflictos Tipos defli t
-
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conflictos Intrapersonal interno en el individuo Interpersonal entre dos personas Intragrupo dentro del grupo Intergrupo entre grupos Interdepartamental entre departamentos Intercompaia entre compaias
Los efectos del conflicto pueden positivos,negativos o irrelevantes
Negociacin y Solucin deconflictos
-
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conflictos Resultados del conflicto positivo: Deseo de unirse y mejorar Situaciones de ganar ganar
Ideas creativas generadas Mejor comprensin de tareas y problemas
Mejor comprensin de los puntos de vista deotros Mayor seleccin de alternativas
Mayor inters en participar por los empleados
Negociacin y Solucin deconflictos
-
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conflictos Resultados del conflicto negativo: Sentimientos hostiles para destruir Situaciones de ganar perder
Situaciones de perder perder
Consecuencias indeseables
Aislamiento Prdida de productividad
Negociacin y solucin deconflictos
-
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conflictos Tcnicas de negociacin
Negociar es el acto de intercambiar ideas ocambiar relaciones para cubrir una necesidad.Se requiere cierto nivel de cooperacin entre laspartes
Negociaciones ganar ganar (Reck) Establecer planes ganar ganar (objetivos y
metas) Desarrollar relaciones ganar ganar (confianza) Formar acuerdos ganar ganar (verificar
acuerdos y resolver diferencias)
-
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Las nuevas 7herramientas
Herramientas de planeaciny gerenciales
-
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y gerenciales Diagramas de afinidad Diagramas de interrelacin
Diagramas de rbol Matrices de prioridades
Diagrama matricial Cartas de programa de proceso de decisin
(PDCP)
Diagramas de redes de actividades
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVO
SALUD ANIMO
-
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SALUD
Descanso
Relajamiento
Diversin
Comida
Nutricin Caloras
Cantidad
Dormir
Tiempo Qu tan bien
ANIMO
Cuidado
Concentracin
Paciencia
Calma
Confianza
Entusiasmo Orgullo
Devocin
Compostura
Espritu de lucha
Planeacin
Juicio de la situacin
Teora Reglas
Sentido comn
Observacin
Experiencia en partidos
Modelo
Repeticin
Consejo
Anlisis
Informacin
Estudio deloponente
Trabajo enequipo
Forma
Funcin
Cooperacin
Calidad
ESTRATEGIA
Cantidad
Itinerario
Velocidad
Potencia
Movimiento Ejercicio
TECNICA
Influencia de lasituacin econ del
pas
Compra de materialpara el desarrollo denuevos productos por
parte inv Y desarrollo
No hay flujo
efectivo de mat.Por falta de
programacin
Perdida de mercadodebido a la
competencia
-
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Programacindeficiente
Capacidadinstalada
desconocida
Marketing notiene en cuenta
cap de p.Mala prog. De
ordenes de compra
Comprasaprovecha
ofertasFalta de com..... Entre
las dif. reas dela empresa
Duplicidadde funciones
Las un. Recibenordenes de dos
deptos diferentes
Altosinventarios
No hay controlde inv..... En proc.
Demasiados deptosde inv..... Y desarrollo
Falta de prog. Dela op. En base a
los pedidos
No hay com..... Entrelas UN y la oper.
Falta de
coordinacin al fincarpedidos entre
marketing y la op.
Falta de control deinventarios en
compras
No hay com..... Entre comprascon la op. general
No hay coordinacinentre la operacin y las unidades
del negocio
Falta de coordinacin
entre el enlace de comprasde cada unidad con comprascorporativo
Influencia directa demarketing sobre
compras
parte inv..... Y desarrollode acuerdoa pedidos
Constantescancelaciones
de pedidosde marketing
No hay coordinacinentre marketing
operaciones
Falta de comunicacinentre las unidades
del negocio
Cmo preparar un diagrama sistemtico
Para resolver un problema, necesita hacer un plan para eliminar los factores queimpiden la solucin del mismo. Presentamos un procedimiento para crear undiagrama sistemtico de desarrollo de planes
-
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diagrama sistemtico de desarrollo de planes.
Meta Medio
Meta
Meta
MedioMedio
Meta u
objetivo
Medioso planes
Medioso planes
Medios
MediosMedios
Primernivel
Segundonivel
Tercernivel
Cuartonivel
Matriz de prioridad
-
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Matriz de prioridad Esta matriz identifica los aspectos y
preocupaciones clave y permite generaralternativas. La necesidad es determinar laopcin a utilizar
Hay tres tipos de matriz de prioridad: El mtodo analtico (matemtico)
El mtodo de consenso
La combinacin de ambos
Matriz de Prioridad
-
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Matriz de Prioridad
Matriz dePriorizacin
Evaluacin
Efecto
Factibilidad
Prioridad
D. Tcnico5
4
3
Jugadores
Todo elequipo
5
5
Responsable
FECHA
Junio99
Junio99
Junio99
Julio
99
Julio99
Planeacin
A. Teora
B. Reglas
1. Estudio de estrategias
2. Cursos de capacitacin
3. Estudiar al oponente
1.- DisciplinaB. SentidoComn
1. Reglas del deporte
2. Reglas del torneo
2. Reglas del equipo
Todo elequipo
Todo elequipo
Todo el
equipo
Todo elequipo
Julio99
Julio994
3
3 Puntos2 Puntos1 Punto
Diagrama de matriz
-
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Diagrama de matriz Este diagrama muestra las relaciones entre
objetivos y mtodos, resultados y causas,tareas y personas, etc. El objetivo esdeterminar la fuerza de las relaciones en cadainterseccin.
Hay varios tipos de diagramas:
En dos dimensiones L, T y X
En tres dimensiones Y y C
Matriz:
Defecto A
Defecto B
Defecto C
Defecto D
-
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Defecto D
Defecto E
Fenome
Proceso
Elemento A1
Proceso Elemento A2
1 Elemento A3
Elemento A4
Elemento A5
Elemento B1
Proceso Elemento B2
2 Elemento B3
Elemento B4
Elemento C1
Proceso Elemento C2
3 Elemento C3
Elemento C4
Relacin Fuerte
Relacin
Relacin Posible
Causa
Cau
A Cau
B Cau
C Cau
DCau
E Cau
F Cau
G Cau
H Cau
I Cau
J Cau
K
Diagrama de programa deproceso de decisin (PDPC)
-
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proceso de decisin (PDPC) Mapea los eventos necesarios para ir de un
punto inicial a otro final incluyendoalternativas de contingencia previamenteplaneadas
Aplicaciones: Problemas nuevos, nicos o complejos
El equipo tiene la oportunidad de crearcontingencias y establecer contramedidas El mtodo PDCP es dinmico
PDCP ejemplo
-
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PDCP ejemplo
38
Esquema de un diagrama de contingencia presentado en forma vertical.
ING. G.U.O.ING. G.U.O.
operacin C operacin D
-
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operacin A operacin B
operacin E operacin FFigura H. Caja de decisin
0.5
3 2
5
aplicacinpara mejorapresupuesto
aplicacin presupuesto
medirdimensiones
hacerparos
pedirplantilla
15
Construir plantilla mejorada
solicitar verificacin
del planajustar produccin
1 3
2
solicitar tubos forradospara test
pequeo lote detubos forrados
subcomit decontrol de calidad
medir datosde test
pre-pedidosa compaascooperadoras
prepararmuestras
chequearmuestras
chequearpedido
prepararplantilla
hacer test dematerial de
plantilla1 2
0.5 0.5
administracinchequeael stock
procedimientode cambio deespecificacin
Realizar test
2 1
Procedimiento decambio de especificacin
contactar laseccin de
planificacin
Procedimientode cambio deespecificacin
2 0.5 0.5
23
contacto en lugarde trabajo
recoger datos
medir datos de
tubos de acero
Figura I. Diagrama deflechas para el tema Reduccinde prdidas en tubos forradoscon cloruro de vinilo
10
1 0.5
2
3 6
9
14 16
10 17
1 7 15 18
4 12 13
5
8 11
-
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5. Metodologa Seis Sigma
Fase de Definicin
5. Fase de Definicin
-
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Propsitos
Voz del cliente y CTQs Seleccin inicial del proyecto
Team Charter
Definicin del problema
Plan de trabajo
Fase de Definicin -Propsitos
-
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Propsitos Seleccin inicial del proyecto Identificar a los clientes del proceso o producto
afectados
Definir las CTQs (caractersticas crticas para lacalidad) desde la perspectiva del cliente
Definir el alcance del proyecto en un nivel
especfico manejable (Team Charter)
Desarrollar una Declaracin Refinada delProblema
D t l ti id d d l
Identificacin del cliente
-
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Identificacin del cliente
En trminos simples, un cliente es elreceptor de un producto o
servicio.
Definicin del cliente
-
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Definicin del cliente Identificacin del cliente:
El cliente principal del proceso es el msimpactado por el proceso
Informacin de los clientes: No colectar informacin de los clientes
equivocados, localizados en segmentos de
mercado para los cuales el producto no fuediseado, por tanto no cubre susrequerimientos
-
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Voz del cliente
-
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Voz del cliente Proceso para colectar informacin de la voz
del cliente:
Identificar a los clientes y sus necesidades
Colectar y analizar datos reactivos
quejas, llamadas a servicio, garantas, devoluciones,
reclamaciones)
Incluir las acciones proactivas tales comoentrevistas, grupos de enfoque, encuestas
-
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Qu hace un buen servicio decaf?
-
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Perspectiva delProveedor Hotel
Buen caf caliente
Vajilla limpia
Display atractivo
Bocadillos extras
Por qu difieren?
Perspectiva del clienteParticipantes a un curso
Buen caf caliente
Fila rpida para rellenartasa
Cerca de sanitarios
Cerca de telfonos
Espacio para platicar
Enfoque al cliente
-
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Enfoque al cliente Enfoque al cliente
Entender que es importante desde superspectiva es un gran logro
Es necesario medir nuestros procesos desde la
perspectiva del cliente Por ejemplo en el surtimiento de PCs:
La mtrica tradicional es el tiempo de ciclo desde elpedido hasta la entrega.
Para el cliente es el tiempo muerto del empleado y laprdida de productividad.
Preguntas para definir losclientes y sus requerimientos
-
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clientes y sus requerimientos
1. Quines son los clientes?
4. Qu productos o servicios leproporcionamos?
6. Qu es crtico para satisfacer / deleitar a los
clientes y distinguir el nivel de importancia? Cumplimiento Exactitud Tiempo de ciclo o de respuesta
quines son los clientes?
-
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quines son los clientes? Identificar las entidades que confen en las
salidas de tu proceso
Diferenciar entre usuarios finales,intermediarios y quienes dan atencin yservicio al cliente (Paciente, doctor,enfermera; pasajero, piloto, aeromoza)
Identificar quienes son los clientes msimportantes
Identificar los clientes inmediatos y ltimos
Id tifi i l d t i l
Identificar los servicios yproductos que sonproporcionados al cliente
-
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proporcionados al cliente
Identificar el resultado del proceso
Identificar los productos y servicios como
estn establecidos actualmente Tangibles visibles por el cliente Resultados sobre los que el equipo es medido Intangibles que reconoce el cliente
Enfocarse en servicios externos no enrequerimientos internos
Definicin de los CTQs
-
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Definicin de los CTQs Las caractersticas del producto/servicio que
son importantes desde el punto de vista delcliente
Calidaddel Producto
Precio
Calidad del
Servicio
Confiabilidad Prestigio Durabilidad Servicio Uso/caractersticas Recuperacin de fallas
Conveniencia Trato e interaccin Confiabilidad Tangibilidad Velocidad Recuperacin de fallas
Precio original bajo Costos totalesRelacin de valor Planes comprador frecuenteRebajas/ventas Impuestos, garanta
Mtricas clave para lasatisfaccin del cliente
-
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satisfaccin del cliente rbol de Crticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Identificar al cliente (cliente de McDonalds)
Identificar la necesidad del cliente (Comidarpida)
Identificar el primer conjunto bsico derequerimientos del cliente (rapidez de servicio,precio y buen gusto)
Mtricas clave para lasatisfaccin del cliente
-
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186
satisfaccin del cliente rbol de Crticos para la calidad (CTQs) = Y`s:
Avanzar con ms niveles conforme se requieran
(2,3)
Validar los requerimientos con el cliente. Revisarel rbol de CTQs con el cliente.
Tiempo deentrega
Rapidez
Economa Precio
Sazn Bueno
Preparacinde
Comidarpida
Seleccin inicialdel proyecto
-
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187
Seleccin inicial del proyecto Debe tener amplia aceptacin por los
involucrados
Simple pero no trivial
Seleccionar alcance corto para mostrarbeneficios (3-4 meses)
Dentro del control del equipo
Considerar restricciones de tiempo yrecursos
Revisin del enfoque delproyecto
-
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188
proyecto Se relaciona el
proyecto con lasnecesidades delcliente?
El proyecto estalineado con lasatisfaccin de susnecesidades?
Identificando al equipo deproyecto Seis Sigma
-
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189
p oyec o Se s S g a Lder del equipo (Black Belt)
Miembros (Green Belts)
Asesor (Master Black Belt)
Patrocinador (Champion,
Sponsor)
Definicin de Team Charter
-
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Es un acuerdo entre la direccin y el equipo,estableciendo que se espera de ellos
El Team Charter Clarifica que se espera del equipo Mantiene enfocado al equipo Alinea los proyectos a las prioridades de la
empresa Transfiere el proyecto del Champion y Promotor
al equipo del proyecto
Team o Project Charter
-
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191
Team o Project Charter La propuesta del proyecto debe incluir:
Caso de negocio (impacto financiero) Enunciado del problema
Alcance del proyecto (lmites) Establecimiento de metas
Rol de los miembros del equipo Metas intermedias y productos finales Recursos requeridos
-
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Project Charter
-
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Project Charter Enunciado del problema
Detalla el tema que el equipo quieremejorar, tan descriptivo como sea posible.
La empresa ABC tuvo una cada en ventasdel 25% y 40% en utilidades
Alcance del proyecto
Se refiere a los lmites del proyecto oacotaciones. lanzamiento de un nuevoproducto en una planta
-
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Project Charter (milestones)
-
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Project Charter (milestones) Etapas intermedias / Entregables: sirven
para dar seguimiento al proyecto hasta suterminacin. Una carta tpica de etapas es: Da 0. Iniciar actividades del equipo Da 1. Iniciar la fase de definicin del
proyecto Da 40. Iniciar la fase de medicin del
proyecto Da 80. Iniciar la fase de anlisis del
proyecto Da 120. Iniciar la fase de mejora del
proyecto
60 C l i l
Recursos requeridos
-
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196
Recursos requeridos Recursos requeridos:
Personal calificado; equipo; maquinaria
Espacio en laboratorio; espacio en oficina
Tiempo de mquinas; telfono
Equipo de cmputo
Energticos, etc.
Anlisis de personal afectadopor el proyecto(stakeholders)
-
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197
(s a e o de s) Personal impactado por los cambios:
Gerentes y personal relacionado con elproceso
Clientes, proveedores, finanzas
Es necesario establecer un plan decomunicacin sobre el proyecto
Negociar las responsabilidades de losdiversos grupos en el proyecto y emitir unamatriz de responsabilidades
Project Charter - Ejemplo
-
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j j p Descripcin general del
problema
Alcance
Meta medible
Sigmas
Recursos Nombre, Rol Otros participantes
Costos y beneficios Fechas arranque y
final por cada faseDMAIC
Impacto financiero Beneficios estimados Costos estimados
-
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A r e a
DIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADODIAGRAMA DE FLUJO DESPLEGADO
Tiempo
-
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200
N e c e s i d a d d e
N u e v o p r o d u c t o
L e v a n t a m i e n t o d e
p e d i d o
V e n t a s
A r e a
C l i e n t e
C u e s t i o n a r i o T c n i c o
( N u e v o F o r m a t o )
H o y
F i c h a
t e c n i c a
I n g e n i e r i a E v a l u a c i n d eF a c t i b i l i d a d d e
F a b r i c a c i n
A p r o b a c i n d e l a
f ic h a t c n i c a E m i s i n d e l a
m a t r iz t c n i c a
A d q u i s i c i o n e s
A p o y o e n l a
e v a l u a c i n d e
f a c t i b i li d a d e
F a b r i c a c i n
P r e l i m i n a r d e
c o s t o s p o r
I n g e n i e r i a
F i n a n z a s
C o t i z a c i n f o r m a l
2
1
B O M , r u t a d e p r o c e s o ,( P r e l i m i n a r e s )P r o t o t i p o c u a n d oa p l i q u e
Definicin del problema
-
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201
Detallar el tema que el equipo quiere mejorar,el problema de debe definir en base a un nivelde desempeo de una mtrica especfica
El problema puede incluir las metas delproyecto si as lo acuerda el equipo
Definicin del problema
-
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202
Se debe definir claramente el problema(proyecto)
Las descripciones del problema a veces son
vagas
Se tiene la tendencia a trabajar en un sntoma yno en el problema
Un problema es la brecha entre lo que es y lo quedebe ser
La clave se Seis Sigma Identificar y controlar las Xs
-
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203
La clave se Seis Sigma Identificar y controlar las Xspara satisfacer CTQs
-
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204
Obtener limones frescos recin exprimidos Cmo se transportan los limones
Dnde se cultivan los limones
Transportar los limones involucra estasXs: Tiempo de trnsito entre agricultor y
mayorista
Tiempo de trnsito del mayorista alpuesto
El alcance del proyecto debe estar limitado a
Y = (X1, X2, X3, X4)
Y = (X1, X2)
Y = (X1)
Ejemplo de definicin delproblema
-
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205
La gente no est lo suficientemente sana
Curar la enfermedad
Curar el cncer
Curar el cncer de pulmn
Sera difcil encontrar una cura si no haydefinicin
Diagrama de Pareto- Ejemplo
-
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206
DERROTA DE UN TORNEO DEPORTIVOSALUD ANIMO
Diagrama de afinidad
-
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207
Descanso
Relajamiento
Diversin
Comida
Nutricin Caloras
Cantidad
Dormir
Tiempo Qu tan bien
Cuidado
Concentracin
Paciencia
Calma
Confianza
Entusiasmo Orgullo
Devocin
Compostura
Espritu de lucha
Planeacin
Juicio de la situacin
Teora Reglas
Sentido comn
Observacin
Experiencia en partidos
Modelo
Repeticin
Consejo
Anlisis
Informacin
Estudio deloponente
Trabajo enequipo
Forma
Funcin
Cooperacin
Calidad
ESTRATEGIA
Cantidad
Itinerario
Velocidad
Potencia
Movimiento Ejercicio
TECNICA
-
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Diagrama de rbol osistemtico
Meta Medio
-
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209
Meta Medio
Meta
Meta
MedioMedio
Meta u
objetivo
Medioso planes
Medioso planes
Medios
MediosMedios
Primernivel
Segundonivel
Tercernivel
Cuartonivel
Mtricas de referencia
-
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210
Defectos por unidad DPU
Defectos por milln de oportunidades
Tiempo promedio de cuentas por cobrar
Lneas de programa de software sin error
Reduccin en desperdicios
Rendimiento real deproduccin
-
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Rendimiento real de produccin (RTY): Identificar el subproceso con el ms bajo
rendimiento como rea de oportunidad demejora
RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403
A B C D E
TYA90%
TYB86%
TYC92%
TYD87%
TYE65%
Relaciones de sigmas
-
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212
La probabilidad de uno o ms defectos es:
P(d) = 1- Yrt = 1 FPY o P(d) = 1 Yrt paravarios procesos
Si se tiene FPY = 95% P(d) = 0.05
Entonces la Z a largo plazo se encuentra entablas como Zlt = 1.645 sigma y por tantola Zst a corto plazo es:
Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145
Programa de trabajo
-
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ID ACTIVIDAD INICIO FIN DURA-
CION
Apr 2003
18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 1
1 1 Sem.25/04/200321/04/2003A
2
2 Sem.02/05/200321/04/2003B3 0.5 Sem.23/04/200321/04/2003C
4 5 Sem.23/05/200321/04/2003D
5 3 Sem.09/05/200321/04/2003E
Salidas Fase de definicin
-
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Salidas: Una definicin clara de la mejora alograr y qu se va a medir, un mapa delproceso, lista de CTQs y un programa detrabajo
Team Charter incluyendo metas y beneficiosdel proyecto tiempos y recursospresupuestados
Los procesos y variables clave involucradas Mtricas en relacin a indicadores actuales Requerimientos del cliente
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6. Metodologa Seis Sigma
Fase de medicin
6. Fase de Medicin
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Propsitos y salidas Plan de coleccin de datos Las 7 herramientas estadsticas
Distribucin normal y reas bajo lacurva
Otras distribuciones de probabilidad Capacidad de sistemas de medicin
Capacidad de procesos
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proyectos
VariablesAtributos
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FALLA PASA
Circuito Elctrico
TEMPERATURE
Termmetro
Tiempo
PASA NO PASA
Caliper
CIUDAD UNIDAD DESCRIPCION TOTAL
1 $10.00 $10.00
3 $1.50 $4.50
10 $10.00 $10.00
2 $5.00 $10.00
ORDEN DE ENVIO
Error
Plan de recoleccin dedatos
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Un plan de Recoleccin de Datosrelacionada con las CTQs de inters es ladocumentacin de:
Qu informacin se va a recolectar Por qu se necesita
Quin es responsable
Cmo se va a recolectar Cundo se va a recolectar Dnde se va a recolectar
Definiciones operativas
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El Plan de Recoleccin de Datos debera debasarse en las Definiciones Operativasmedibles: Definiciones Operativas ya desarrolladas para
los clientes CTQs las Ys Se necesita desarrollar Definiciones Operativas
para el proceso XsY = (X1, X2, X3, X4Xn)
CTQ Proveedor/Entrada/Proceso
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221P. REYESP. REYES
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Las 7herramientas
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estadsticas Hoja de verificacin para anotar frecuencia deocurrencias de los eventos (con signos |, X, *,etc.)
Histogramas para ver la distribucin defrecuencia de los datos
Las cartas de control de Shewart paramonitorear el proceso, prevenir defectivos yfacilitar la mejora Cartas de control por atributos y por variables
Las 7herramientas
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estadsticas Estratificacin para separar el problemageneral en los estratos que lo componen, porejemplo, por reas, departamentos, productos,proveedores, turnos, etc..
Diagrama de flujo para identificar losprocesos, las caractersticas crticas en cadauno, la forma de evaluacin, los equipos a usar,los registros y plan de reaccin, se tienen: Diagramas de flujo de proceso detallados Diagramas fsicos de proceso Diagramas de flujo de valor
Mapas de proceso
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Diagramas de flujo o mapas de proceso Permiten comprender la operacin del proceso Normalmente representan el punto de inicio para la
mejora
Pasos para elaborarlo (Smbolos ANSI Y15.3) Organizar un equipo para examinarlo Construir un diagrama de flujo representando cada
paso
Discutir y analizar detalladamente cada paso Preguntarse Porqu lo hacemos de esta forma? Comparar esta forma con la del proceso perfecto Existe demasiada complejidad, duplicidad o
redundancia
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El Mapa de Proceso Cmo DebeSer
Una vez que se identifiquen las soluciones durante la
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fase de MEJORA Crea el nuevo mapa de proceso.
El nuevo mapa muestra el flujo de trabajo mejoradoque ahora tiene
- menos pasos- menos actividades sin valor agregado
Este nuevo mapa muestra el proceso cmo debeser que ser una vez que se implemententodas las soluciones.
NOTA
Mtricas de desempeo deproceso
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KIPVs de proveedores: costo, calidad,beneficios y disponibilidad
KPOVs de mquinas y procesos: costo,
calidad, caractersticas y disponibilidad
CSF factores crticos de xito, DPMOs,rendimiento y troughput; utilidades,
crecimiento y participacin de mercado
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Hoja de verificacin
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Se utiliza para reunir datos basados en laobservacin del comportamiento de unproceso con el fin de detectar tendencias, pormedio de la captura, anlisis y control de
informacin relativa al proceso
DEFECTO 1 2 3 4 TOTALTamao errneoIIIII I IIIII IIIII III IIIII II 26Forma errnea I III III II 9Depto. EquivocadoIIIII I I I 8Peso errneo IIIII IIIII I IIIII III IIIII III IIIII IIIII 37Mal Acabado II III I I 7TOTAL 25 20 21 21 87
DIA
Estratificacin
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DEFINICION Clasificacin de los datos o factores sujetos a
estudio en una serie de grupos concaractersticas similares.
Diagrama de Pareto
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Lo primero es lo primero es el pensamiento detrsdel diagrama de Pareto. Enfocar los recursos alproblema principal desde la izquierda y continuarhacia la derecha.
La lnea acumulativa contesta la pregunta Quclases de defectos constituyen el 80%?
01020
3040
506070
8090
100
a b c d e
Diagrama de Pareto
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EJEMPLO: Se tienen los defectos siguientes: A. Emulsin 20
B. Grasa 60
C. Derrame 80 D. Tapa barrida 30
E. Mal impresa 10
Construir un diagrama de Pareto y su lneaacumulativa
Carta de tendencia yDiagrama de dispersin
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Es una grfica de lnea (Excel) mostrando elcomportamiento de una variable (ventas,produccin, desperdicio, etc. ) contra eltiempo (meses, das, etc.)
El diagrama de dispersin muestra en unagrfica de coordenadas (X,Y) la relacin queexiste entre dos variables (X y Y)
La correlacin indica el grado de dependenciade las variables X y Y en el diagrama dedispersin
Como calcular la capacidad Seis Sigma paraun proceso (equivale a la Zst de corto plazo)?
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Qu proceso se considera? Facturacin yCxC Cuntas unidades tiene el proceso? 1,283 Cuntas estn libres de defectos? 1,138
Calcular el desempeo del proceso1138/1283=0.887 Calcular la tasa de defectos 1 - 0.887 =
0.113
Determinar el nmero de oportunidadesque pueden ocasionar un defecto (CTQs) 24
Calcular la tasa de defecto por caract. CTQ 0.113 / 24 =.004709
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Extendiendo el conceptoUn proceso tiene dos operaciones. Una operacintiene un rendimiento de primera vez del 96%. La
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0.96 X 0.99 = 0.95
Existe una probabilidad del 95% de que cualquierproducto pase a travs de ambas operaciones, libre de
defectos.
potra tiene un rendimiento de primera vez del 99%.
El rendimiento real de la produccin es igual a:
96% 99% 95%
Op 1 SalidaOp 2x =
Sin correcciones
Sin correcciones Sin correcciones
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Capacidad de lossistemas de medicin
Estudio de Repetibilidad yReproducibilidad de Atributos
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Tambin es muy importante tener adecuadarepetibilidad y reproducibilidad al obtener datosde atributos.
Si un ejecutivo, decide que una unidad tiene undefecto o error y otro concluye que la mismaunidad no tiene defectos, entonces hay problemacon el sistema de medicin.
Igualmente, el sistema de medicin esinadecuado cuando la misma persona llega adiferentes conclusiones al repetir las evaluacionesen la misma unidad o producto.
Sistema de Medicin deAtributos
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Un sistema de medicin de atributoscompara cada parte con un estndar yacepta la parte si el estndar se cumple.
La efectividad de la discriminacin es lahabilidad del sistema de medicin deatributos para discriminar a los buenos delos malos.
Estudio de Repetibilidad yReproducibilidad de Atributos
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