curso universitario en dirección y gestión de recursos humanos · · 2017-01-11la razón de ser...

ACADEMIA DE LOGÍSTICA

IX CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS

Curso Universitario en Dirección y

Gestión de Recursos Humanos

IX CURSO SUPERIOR DE

RECURSOS HUMANOS

Curso Universitario en Dirección y Gestión de

Recursos Humanos

SUMARIO:

Introducción

Modelo EFQM de excelencia

Criterios del modelo EFQM

Dirección estratégica de recursos humanos

Los premios a la excelencia y ciclos de

autoevaluación continua

Conceptos básicos de la dirección financiera

Outdoor training

Dirección estratégica de RR. HH.

Dirección comercial y marketing

Habilidades directivas

El departamento de recursos humanos de la

aseguradora DKV

Planificación estratégica de recursos humanos

Cálculo de necesidades de personal

Gestión por procesos

La gestión de los recursos humanos de la

comunidad autónoma de Aragón

Organización y análisis de puestos de trabajo

Negociación. Actividades directivas

TIC aplicadas a los recursos humanos

Defensa líneas de investigación

Organización y análisis de puestos

Política de recursos humanos

Relaciones laborales I

Gestión del desempeño

Salario emocional

Logística relacionada con el área de

administración y dirección de empresas

Relaciones laborales II

Gestión por competencias. Reclutamiento de

RR. HH.

SUMARIO:

Selección de personal

Defensa de los trabajos finales

De los pies a la cabeza (conferencia)

Desvinculación y outplacement. Orientación

profesional

1

Introducción:

El IX Curso Superior de Recursos Humanos ha realizado del 14 de enero al 26 de febrero de

2016 el Curso Universitario de Dirección y Gestión de Recursos Humanos en la Escuela

Internacional de negocios CESTE de Zaragoza. Este curso desarrolla la subfase de dirección y

gestión del recurso humano contemplada en el plan de estudios del Curso Superior de Recursos

Humanos.

La razón de ser de esta subfase es el conocimiento de la gestión de recursos humanos en el

ámbito de la empresa y las administraciones públicas. Y sus objetivos generales son:

Conocimiento de las nuevas tendencias y técnicas dentro del ámbito de los recursos

humanos en las organizaciones empresariales.

Adquisición de conocimientos y desarrollo de las habilidades necesarias para el

desempeño de funciones directivas asociadas a la gestión del personal.

Ofrecer una visión actual, desde la óptica empresarial, de los distintos sistemas

relacionados con la gestión de personas en su entorno de trabajo.

Comprender los procesos y fundamentos de las decisiones que afectan al personal.

Incrementar y estimular la capacidad personal de motivar y dirigir personas.

Desarrollar las competencias necesarias para la aplicación de las principales

herramientas de gestión de recursos humanos.

El Curso Universitario en Dirección y Gestión de Recursos Humanos tiene un enfoque

eminentemente práctico y actual, para proporcionar un conocimiento preciso de las técnicas y

herramientas que a día de hoy son de aplicación en la dirección y gestión de los recursos

humanos en el ámbito de las organizaciones civiles, así como de las tendencias, retos y

problemáticas que actualmente afrontan estas organizaciones.

Curso Superior de Recursos Humanos

2

CURSO SUPERIOR DE RECURSOS HUMANOS

Los métodos de enseñanza y aprendizaje están orientados a que el alumno acceda en poco

tiempo a multitud de contenidos, experiencias y herramientas de uso en el ámbito de las

organizaciones civiles. Además, el programa incluye trabajo en equipo a través del cual los

participantes deben ser capaces de desarrollar su propio conocimiento y experiencia mediante el

trabajo colaborativo.

En definitiva, se pretende dotar a los alumnos de una formación relevante y actualizada acerca

de la gestión del factor humano en las organizaciones públicas y privadas, a un nivel de director

o responsable de personal.

Este curso tiene una carga lectiva de 20 créditos ECTS distribuidos en seis módulos de la

siguiente manera:

MÓDULO TÍTULO DEL MÓDULO HORAS

Módulo 1

FUNDAMENTOS DE GESTIÓN: ANÁLISIS Y TOMA DE

DECISIONES

40

Módulo 2

GOBIERNO CORPORATIVO Y MARCO JURÍDICO

15

Módulo 3

GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

90

Módulo 4

HABILIDADES DIRECTIVAS

10

Módulo 5

GESTIÓN E IMPLANTACIÓN DE CAMBIOS EN LA

DIRECCIÓN DE RR. HH.

10

Módulo 6

PROYECTO FINAL DE CURSO

5

El Curso Superior de Recursos Humanos, en su novena edición, lo realizan diez oficiales del

Ejército de Tierra y un oficial del Ejército del Reino de Marruecos. A continuación se muestran,

en orden cronológico los resúmenes, realizados por los concurrentes al curso, de las sesiones

desarrolladas durante la fase llevada a cabo en la Escuela Internacional de Negocios CESTE de

Zaragoza.

Zaragoza, a 28 de marzo de 2016

1

Fecha: 14 de enero de 2016

Título:

MODELO EFQM DE EXCELENCIA

ESTRUCTURA Y APLICACIÓN DEL MODELO. EL ESQUEMA LÓGICO REDER

Ponente:

JOSÉ LUIS MARCO HERNÁNDEZ

Licenciado en Derecho por la Universidad de Zaragoza

MBA, Instituto de Empresa

Profesor y consultor de empresas

Socio Director de AUREN CONSULTORES

Evaluador de Administraciones Públicas (nacionales e internacionales)

Evaluador Sénior del Premio Europeo para grandes empresas y del Premio Andaluz, Aragonés y

Balear para la Excelencia

Autores del resumen:

Juan Francisco Blanco Viñas

Salvador Javier Anillo López

Sinopsis

Los objetivos del modelo EFQM son:


2


Conocer y entender el Modelo Europeo de Excelencia para el Sector Público y

las Organizaciones del Voluntariado.

Capacitar en la evaluación de una empresa según el Modelo.

Establecer un entendimiento sobre los criterios del Modelo (piezas); el proceso

de Consenso; y el proceso de Autoevaluación.

Sin embargo, no es objetivo del curso, el hacer una crítica del Modelo que se sabe de antemano

no es perfecto.

Nació en la empresa pero actualmente se aplica principalmente a la Administración Pública. Es

un modelo de gestión integral, no solo afecta a los recursos humanos (RRHH), también pretende

hacer un diagnóstico de los sistema de gestión de la organización, entendiendo que no se

evalúa a la organización en sí misma sino sus recursos y personas.

Mediante el siguiente proceso se alcanza la Excelencia:

1- Control de calidad: Proceso para comprobar si se cumplen las especificaciones o

requisitos técnicos exigidos

2- Aseguramiento de la calidad: Sistema de acciones y procedimientos que conducen a la

calidad de un servicio mediante la instalación de hitos intermedios en el proceso. Ejemplo

ISO9000.

3- Gestión integral: Filosofía por la que toda la organización participa en la mejora

continua de la calidad (producción final y los procesos, postventa y gestión completa del

proceso).

Ejemplo: Cadena de producción de un tornillo. Inicialmente se hacía un control de calidad, en el

producto final, el tornillo. Luego se controlan todos los procesos intermedios reduciendo el

número de errores (aseguramiento de la calidad). Finalmente se tiene en cuenta de forma

integral todo lo que gira en torno a la producción, las personas de la organización, los clientes

(gestión integral).

Los ocho principios fundamentales de la excelencia, definida como el modelo sobresaliente de

gestionar la organización y obtener resultados, son:

1- Orientación hacia el cliente (ciudadano o usuario).

2- Orientación hacia el resultado.

3- Liderazgo y coherencia en los objetivos.

3


4- Gestión por procesos y hechos: Procesos (conjunto de actividades para obtener unos

resultados).

5- Desarrollo e implicación de todas las personas.

6- Proceso continuo de mejora, innovación y aprendizaje.

7- Desarrollo de alianzas.

8- Responsabilidad social de la organización (con el entorno).

Estructura y dinámica:

Los resultados excelentes con respecto al rendimiento de la Organización, a los clientes, las

personas y la sociedad se logran mediante un liderazgo que dirija e impulse la política y

estrategia, las personas de la organización, las alianzas y recursos y los procesos. Los

resultados pueden ser:

Resultados clave (económicos generalmente).

Resultados en las personas.

Resultados en los clientes.

Resultados en la sociedad.

Lo relevante, lo decisivo, es cómo se hace y si se hace de forma sistémica (proceso). Los

resultados son el primer paso para mejorar lo que hago y cómo lo hago: Innovación y mejora

(modelo de excelencia de derecha a izquierda).

Los criterios se dividen en sub-criterios y los resultados en sub-resultados.

Los indicadores son clave para planificar el futuro de la organización y no con resultados

históricos (como conducir con el retrovisor en vez de mirar por el parabrisas).

Tarjeta REDER: Sistema de Evaluación.

RESULTADOS: EVALUACIÓN RESULTADOS

ENFOQUE

DESPLIEGUE

EVALUACIÓN: EVALUACIÓN AGENTES (COMO)

REVISIÓN

4


ENFOQUE: Es lo que una organización hace o planifica hacer, así como las razones en las que

se basa (POR QUÉ y CÓMO).

DESPLIEGUE: Evalúa qué hace una organización para desplegar el enfoque (DONDE). Dónde,

hace referencia a dónde pero dentro de la organización.

EVALUACIÓN Y REVISIÓN: Indican qué hace la organización para evaluar y revisar el enfoque

y el despliegue. (QUÉ y CON QUÉ) De ahí se aprende y mejora.

RENDIMIENTO: Con los resultados evaluamos lo que la organización consigue (CUÁNTO).

Por último, la RELEVANCIA Y UTILIDAD: si los resultados son relativos a las áreas más

importantes de la organización.MS

Finalmente, existe una escala de puntuación basada en puntación en base a los agentes y

puntuación en base a los resultados. Número máximo de puntuación 1000 puntos.

Con dos finalidades: Ver la mejora y dar premios a las organizaciones.

El resultado equivale a conocer el resultado, que hay que dinamizar: “benchmarking” para ver su

relevancia y utilidad

Ideas principales

Los ocho conceptos fundamentales de la excelencia.

Si se gestionan bien los procesos se gestiona bien la organización.

La excelencia nunca termina, siempre se puede mejorar algo.

Una organización excelente es una organización que obtiene excelentes resultados.

Las organización cambian sólo si el entorno les obliga a cambiar.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS

De la lectura obligatoria del documento: “Memoria descriptiva de la gestión de la Delegación de

Defensa de Castilla y León”, que obtuvo el Premio a la excelencia en la Gestión Pública 2010, se

puede observar, de manera práctica, que el modelo de excelencia EFQM es de total aplicación

para un órgano de gestión de las FAS.

En esta sesión se ha realizado una primera aproximación al modelo de forma teórica, de manera

que habrá que esperar a las siguientes, en las que se completará la explicación teórica y se

abordarán casos prácticos, para poder obtener conclusiones más claras de aprovechamiento

para las FAS.

5


Bibliografía recomendada

GUIA EFQM: Modelo de Excelencia Europea

Memoria de la Delegación de Defensa de Castilla y León (autoevaluación EFQM).

1


Título:

CRITERIOS DEL MODELO EFQM

CRITERIO 1(LIDERAZGO) y CRITERIO 2 (POLÍTICA Y ESTRATEGIA)

Ponente:

JOSÉ LUIS MARCO HERNÁNDEZ.

Licenciado en Derecho por la Universidad de Zaragoza. MBA, Instituto de Empresa. Profesor y

consultor de empresas.


Fernando Cigüenza del Ojo

José Carlos Cuesta Acevedo

Sinopsis

Introducción por parte de D. José Luis Marco Hernández de dos de los criterios que forman parte

del modelo de excelencia EFQM. LIDERAZGO y POLÍTICA y ESTRATEGIA, con sus

correspondientes subcriterios.

Ideas principales

1. INTRODUCCION.

Los LÍDERES EXCELENTES desarrollan y facilitan la consecución de la misión y la visión,

desarrollan los valores y sistemas necesarios para que la organización logre un éxito sostenido y


2


hacen realidad todo ello mediante sus acciones y comportamientos.

En períodos de cambio son coherentes con el propósito de la organización; y cuando resulta

necesario, son capaces de reorientar la dirección de su organización logrando arrastrar tras ellos

al resto de las personas.

Las ORGANIZACIONES EXCELENTES implantan su misión y visión desarrollando una

ESTRATEGIA centrada en grupos de interés y en la que se tiene en cuenta el mercado y sector

donde operan. Estas organizaciones desarrollan y despliegan políticas, planes, objetivos y

procesos para hacer realidad la estrategia.

2. LIDERAZGO

2.1. Los líderes desarrollan la misión, visión, valores y principios éticos y actúan como modelo

de referencia.

2.2. Los líderes definen, supervisan, revisan e impulsan tanto la mejora del sistema de gestión

de la organización como su rendimiento.

2.3 Los líderes se implican con los grupos de interés externos.

2.4 Los líderes refuerzan una cultura de excelencia entre las personas de la organización.

2.5 Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de

manera eficaz.

IDEAS FUERZA:

Los únicos que pueden gestionar los VALORES son los JEFES.

Los JEFES trabajan con VALORES.

Cualquier ORGANIZACIÓN tiene VALORES.

Los VALORES impactan en los RESULTADOS.

3. POLÍTICA y ESTRATEGIA

3.1 La estrategia se basa en comprobar las necesidades y expectativas de los grupos de

interés y del entorno externo.

3.2 La estrategia se basa en comprender el rendimiento de la organización y sus

capacidades.

3.3 La estrategia y sus políticas de apoyo se desarrollan, revisan y actualizan.

3.4 La estrategia y sus políticas de apoyo se comunican, implantan y supervisan.

3.5 Los líderes se aseguran de que la organización sea flexible y gestionan el cambio de

3


manera eficaz.

IDEAS FUERZA:

La CALIDAD de las SALIDAS viene determinada por la CALIDAD de las ENTRADAS

ENTRADAS SALIDAS

Conclusiones y aplicaciones a las FAS El modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la autoevaluación

basada en el análisis detallado del funcionamiento de gestión de la organización utilizando como

guía los criterios del modelo. Permite el establecimiento de planes de mejora basados en hechos

objetivos y la consecución de una visión común sobre las metas a alcanzar y las herramientas a

utilizar.

En la actualidad hay varias Unidades, Centros y Organismos de las Fuerzas Armadas que como

organismos se encuentran dentro de procesos de evaluación de sus modelos. A nuestro nivel

este modelo es bastante desconocido, aunque Organismos como la Subdelegación de Defensa

en Valladolid ya son pioneras en este campo.

Se considera fundamental el análisis de los “como” dentro de organizaciones como la militar, que

aspiran a la “excelencia”.

Bibliografía recomendada Ninguna.

PLANIFICACIÓN

ESTRATEGIA

POLÍTICAS

VALORES

INFORMACIÓN

1


Título:

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Ponente:

JUAN CARLOS LÓPEZ DE SILANES CIRAC

Licenciado en CC.EE. y Empresariales por la Universidad de Zaragoza

Máster M.B.A., en CESTE, Escuela Internacional de Negocios

Profesor de CESTE


Juan Vicente García García

Juan Manuel Domínguez Barreiros

Sinopsis

Las organizaciones siguen una estrategia para poder adaptarse a la situación o a los mercados,

cuyos plazos no es normal que superen los 3-4 años, por la rápida evolución de la situación.

En toda organización existe el Director, encargado de la planificación de la estrategia y el

Gerente, encargado del gestionar los recursos y la ejecución de dicha estrategia.

¿Recursos Humanos o personas?

Dependiendo de su denominación se identifica la idea de Gestión. Cuando hablamos de

Recurso Humano nos ceñimos al trabajador en si mismo, pero al tratar la Persona, nos referimos

a la integridad del trabajador y su entorno (familia, situación, aficiones, posibilidades…).


2


La primera Ley en RRHH es que no hay recursos humanos, hay Personas y hay que hacer

planes en su totalidad y en los distintos estratos de edad (no es lo mismo a los 20, 30, 40 o 50

años).

Es muy importante saber qué opinión se tiene de las personas en el trabajo, pues ello va a

condicionar la conducta. Es fundamental que el que se dedica a RRHH confíe en las personas y

tenga fe en ellas, pensar que pueden ofrecer más de lo que dan, ser más felices, debe pensar

en positivo.

¿Cómo son las personas?

Visto de diferentes puntos de vista podemos decir que las personas somos:

Desde la visión multidisciplinar somos inabordables por ninguna rama de la ciencia del

saber.

Desde una visión situacional, inciertos. No todo vale para todos

Desde un punto de vista contingencial somos imprevisibles. Cada vez que se introduce

un cambio hay una reacción diferente.

Incomprensibles debido a toda esta complejidad

Las personas somos COMPLEJAS, por todo ello:

No hay leyes inmutables: todo es relativo

La principal habilidad en RRHH es DIAGNOSTICAR

La respuesta más frecuente será: ¡DEPENDE!, no hay una misma respuesta a un mismo

problema para cada persona

Caso práctico 1

El caso consiste en una nueva empresa en la que aparecen algunos problemas entre el personal

de una determinada Área de trabajo y de las soluciones adoptadas de forma reactiva

Lecciones aprendidas

Cuando se quiera introducir un cambio estratégico nos debemos asegurar hacia

donde queremos ir y que necesitamos para ello.

Aunque solemos buscar los problemas en la actitud de las personas, los problemas

suelen estar en el entorno de su puesto de trabajo

3


En recursos humanos gestionamos necesidades de la organización en forma de

puestos de trabajo y competencias, que cubrimos mediante nuevas formulas y

estructuras organizativas y mediante la atracción, integración, mantenimiento y

desarrollo de las personas más adecuadas.

Con tomar una decisión, no se acaba el problema: hay que hacer un seguimiento

de consecuencias y resultados

Las decisiones en RRHH deben estar documentadas en datos, no en opiniones y

suposiciones

Muchos de los problemas de RRHH son de organización y comunicación, por tanto

el gestor de RRHH debe dominar estos temas

La gestión de RRHH no puede ser Reactiva. Hay que anticiparse a los problemas y

solucionarlos antes de que se produzcan

Estrategia

Con todos los ingredientes necesarios: un buen líder, suficientes recursos, las personas

necesarias y una buena organización, para que todo engrane perfectamente se necesita un

objetivo bien definido. (A que puerto queremos llegar).

El objetivo marcará la estrategia, que se fundamentará en tres pilares:

MISION, ¿para que existe la organización? Objetivo común

VISION, capacidad para anticiparse

VALORES, ¿en qué cree la organización?

Con una estrategia clara, todo el mundo va en la misma dirección

Estos tres pilares con unos objetivos/indicadores, que nos dicen que tenemos que hacer, las

finanzas necesarias, los clientes, los procesos y las personas en cada área estratégica y la

planificación estratégica conforman la Pirámide de la Estrategia.

Propósito de la estrategia corporativa

Es la creación de valores para las partes interesadas:

CLIENTES sin ellos no tendría sentido la organización

ACCIONISTAS son los que mantienen la organización

4


TRABAJADORES cumplen la misión

Los tres son pilares fundamentales a tener en cuenta a partes iguales

¿Qué es la estrategia?

“como la empresa piensa competir en el mercado con el objetivo de alcanzar ventajas

competitivas sostenibles” (Michael Porter).

¿Cómo obtener ventajas competitivas?

Siendo líder de costes

Con innovación

Con la diferenciación

Hay que ofrecer algo distinto, si se ofrece lo mismo solo varia el precio. O eres diferente o eres

barato.

Las tres formas de posicionarse son:

El mejor

El más barato

El único

Las organizaciones siempre están cambiando y deben adaptarse a la evolución

El análisis estratégico se basa en un análisis interno de los puntos débiles y fuertes y una

análisis externo que consiste en aprovechar las oportunidades y evitar o combatir las amenazas

Ideas principales

Diferencia entre Recurso humano y Persona

Complejidad de las personas y la necesidad de diagnosticar cada caso

Concepto de estrategia

Ventajas competitivas

Formas de posicionarse

5



Todos los temas tratados son aplicables a las Fuerzas Armadas, fundamentalmente los dos

principales:

Las Personas: herramienta fundamental en las FAS, por tanto debe ser tratada

acorde a su complejidad, tomando cada caso como único y prestando especial

atención a saber diagnosticar cada situación

Hablar de estrategia en las FAS es evidente, en todas sus facetas. Pero tratando la

estrategia de RRHH es fundamental tener en cuenta los tres pilares en los que se

basa: la MISION debe ser conocida por todos y remar juntos hacia su consecución, la

VISION debe ser común a todos, para tener todos la misma percepción y por supuesto

LOS VALORES fundamentales y razón de ser de la institución.


No se ha tratado. Pero se menciono a menudo a MICHAEL PORTER, como referencia en el

tema de estrategia de las organizaciones.

1


Título:

LOS PREMIOS A LA EXCELENCIA Y CICLOS DE AUTOEVALUACIÓN CONTINUA

Ponente:

JOSE LUIS MARCO


José Raúl Guillén Rubio

Rafael Guerra Sánchez

Sinopsis

En ésta sesión, se ha abordado la implantación de los premios a la excelencia que, lo que han

conseguido con el paso de los años es, mejorar la calidad y competitividad de las empresas a

nivel mundial. Se ha pasado a continuación a exponer los premios actuales existentes en

España.

Por otro lado, se ha tratado el proceso de autoevaluación de las empresas, basado

principalmente en la implantación del CICLO DE AUTOEVALUACIÓN, que es un ciclo de

evaluación continua, para a continuación, exponer en qué consiste el ciclo PDCA (Deming),

consistente en Planear, ejecutar, verificar y actuar.

Ideas principales

INTRODUCCIÓN:


2


El concepto “Premio a la excelencia”, surge a mediados de los años 30, sobre todo con el

cambio al sistema de producción en serie, y las ideas Tayloristas respecto al tema de la

producción, que comenzó a desarrollarse en masa. Surgió más concretamente en el sector de

las telecomunicaciones.

El impulso más determinante se produjo en el ámbito de la industria militar, como la mayoría de

los avances de la época, y se aplica la estadística para realizar el muestreo que todo proceso de

producción en serie debe llevar asociado para mejorar en la calidad.

Este muestreo , llámese inicial, se va perfeccionando y normalizando alrededor de los años 70

por los británicos, y se puede considerar el antecedente de la ISO 9000 (control de calidad), que

se comenzará a implantar en el año 1989, y que, aparte de controlar la calidad, también controla

los procesos.

- MODELOS DE EXCELENCIA EN EL MUNDO:

Premio Deming: Se trata de un Norteamericano que se trasladó a Japón después de la II

GM, y se marcó como objetivo encontrar empresas que poseyeran sistemas de gestión

que fueran capaces de competir en los grandes mercados mundiales. Supuso una

auténtica revolución en el país, y provocó gran parte del enorme progreso producido en

laS empresas japonesas. Buscaba preferentemente la “competitividad”.

Premio Baldrige: Surgió en los años 80, el Sr. Baldrige planteó una contraofensiva al

mercado japonés, basándose en un modelo de 8 criterios interconectados entre sí,

suponiendo un gran salto para el mercado norteamericano, donde sus empresas

comenzaban a no ser competitivas en el mercado mundial. El primer premio se entregó

en 1986.

Premio EFQM: Surgió en Europa en 1991 a partir de 16 empresas importantes

preocupadas por los antecedentes en USA y Japón, estableciendo un nuevo modelo, e

instaurando el premio a la excelencia en base al modelo EFQM. El modelo tenía 4

resultados, y se basaba en 9 criterios, aplicando por primera vezel modelo REDER.

Premio Iberoamericano. Se trata de un premio circunscrito al ámbito de América Latina,

que no tiene gran repercusión en el mercado occidental.

En España, actualmente existen Premios a la calidad de carácter provincial o autonómico en

Cataluña, Navarra, Baleares, Galicia y Andalucía principalmente, y son premios que valoran la

“calidad e innovación de la gestión pública”.

3


AEVAL es la agencia que, dependiendo del Ministerio de Hacienda y Administraciones Públicas,

es la encargada de convocar y conceder el Premio a la calidad e innovación en la gestión

pública.

Existen tres tipos de premios:

Premio a la excelencia en la gestión pública.

Premio a la gestión del conocimiento.

Premio a las buenas prácticas, que se divide en dos áreas:

a) Premio a las buenas prácticas.

b) Premio a las buenas prácticas a la gestión interna.

¿Qué es la autoevaluación?

Es una herramienta para la mejora continua, a través de ella hay posibilidades de medir

resultados. La autoevaluación por sí misma no aporta valor añadido, pero dada la importancia de

la puntuación, es un buen sistema para reconocer las mejoras, detectando los “puntos fuertes” y

“áreas de mejora”.

¿En qué consiste el ciclo de autoevaluación?

Se trata de un ciclo de mejora continua, y en el que se identifican los siguientes pasos:

a) Autoevaluación asistida.

b) Identificación de puntos fuertes y áreas de mejora.

c) Priorización de áreas de mejora.

d) Revisión a través de un comité de mejora continua.

e) Planes de acción para mejorar efectivamente, que nos llevará de nuevo a la

autoevaluación asistida y continua el ciclo.

Para finalizar, el ponente ha hecho mención al ciclo PDCA, creado por el Sr. Deming,

desarrollado en cuatro fases, que son:

a) PLANEAR

b) EJECUTAR

c) VERIFICAR

d) ACTUAR.

4



La conclusión a la que llegamos analizando lo anteriormente expuesto es que, siempre es muy

importante analizar más el qué hacemos, el cómo lo hacemos. Para ello es necesario tener claro

que el planeamiento previo es la base del triunfo, y con la aplicación del método adecuado,

controlando los procesos y evaluando los mismos, junto con los resultados de forma cíclica, se

puede conseguir un rendimiento óptimo.

Consideramos que, dejando aparte los premios a la excelencia, y centrándonos más en el

concepto de autoevaluación continua, es posible aplicarlo en la vida diaria en nuestra

organización a todos los niveles, si bien hay que tener en cuenta que algunas variables en

nuestro sistema ya vienen impuestas.


No se cita.

1

Fecha: 20 de Enero de 2016

Título:

CONCEPTOS BÁSICOS DE LA DIRECCIÓN FINANCIERA. CONTABILIDAD Y CUENTAS

ANUALES.

Módulo1: Fundamentos de Gestión: Análisis y Toma de Decisiones.

Ponente:

JESÚS MARTÍNEZ MARTÍNEZ.

Licenciado en Ciencias Económicas y Empresariales por la Universidad de Zaragoza.

Máster M.B.A., en CESTE, Escuela Internacional de Negocios.

Director de área de Administraciones Públicas en PYRENALIA NET

CENTER, Consultoría y Externalización de procesos de negocio.

Profesor área de finanzas CESTE, Escuela Internacional de Negocios.


Alfonso Caravaca de Ugarte

Francisco Luis Fernández Sánchez

Sinopsis

La empresa se puede ver desde dos puntos de vista:

Una teoría (socialista) dice que la razón histórica de la empresa es producir bienes y

servicios en cantidad suficiente para asegurar el mantenimiento y la mejora del nivel de


2


vida de la comunidad.

Otra teoría (capitalista) dice que la finalidad de la empresa es la multiplicación de los

recursos financieros captados en el mercado de capitales, para originar la

reproducción del patrimonio de los ahorradores.

En el mundo empresarial hace falta gente comprometida con su propia empresa no solamente

involucrada.

Desde el punto de vista financiero la empresa se compone de tres grupos con intereses a veces

contrapuestos:

EL CAPITAL (accionistas) que busca maximizar el beneficio.

LOS TRABAJADORES, que buscan maximizar el salario.

LOS DIRECTIVOS, buscan maximizar el crecimiento de la empresa.

La empresa es viable mientras los tres grupos alcancen objetivos satisfactorios.

Todos los agentes que interrelacionan con la empresa quieren conocer su realidad así como la

de todas las empresas, y para ello es necesario que exista un lenguaje común como es la

Contabilidad y unas Normas de información pública, como es la obligación de depositar en el

Registro Mercantil las Cuentas Anuales.

La Contabilidad es un instrumento de gestión que deja constancia de las operaciones

realizadas y aporta información útil y por tanto facilita la toma de decisiones. Permite ordenar el

inmenso flujo de información que produce la empresa moderna. Esta información se recoge en

una serie de documentos que son los estados financieros. Los datos financieros permiten

analizar la evolución de una empresa en el pasado, apreciar su situación financiera actual,

compararla con otras empresas semejantes, entender el comportamiento de un competidor o

examinar la salud financiera de un cliente.

La Contabilidad nos proporciona información sobre el PATRIMONIO de la empresa que es el

conjunto de bienes y derechos (ACTIVO) y deudas y obligaciones (PASIVO) más el Patrimonio

Neto, de manera que:

BIENES = ACTIVO = PASIVO + PN

Las Cuentas Anuales permiten mostrar una imagen fiel del patrimonio, de la situación

financiera y de los resultados de la empresa y son:

3


Balance

Cuenta de Pérdidas y Ganancias

Ratios

Apalancamiento

1.- El Balance.

Representa el proceso contable en un momento dado. Con él conocemos la situación económica

y financiera de la empresa.

Esquemáticamente el Balance se constituye de la siguiente manera:

Si ACTIVO < (PASIVO CORRIENTE + PASIVO NO CORRIENTE) = QUIEBRA TÉCNICA

El ACTIVO CORRIENTE debe ser mayor que el PASIVO CORRIENTE. Si no se cumple la

relación anterior estamos en suspensión técnica de pagos.

2.- La Cuenta de Pérdidas y Ganancias. Cuenta de Resultados.

Se obtiene como diferencia entre los ingresos y los gastos del período y nos permite conocer:

Si la empresa ha obtenido beneficios o pérdidas

A cuánto ascienden esos beneficios o pérdidas

4


De dónde provienen esos beneficios o

pérdidas

Esquemáticamente la Cuenta de Resultados sería la siguiente:

De su análisis podemos concluir que:

1. Una empresa que tenga pérdidas en su Margen Bruto de Explotación está a nivel de

DESHAUCIO, ya que cuanto más venda más perderá.

2. Si el salto entre el Margen Bruto y el BAIT tiene gastos de explotación excesivos y

está mal dimensionada por lo que hay que REESTRUCTURARLA.

3. Si con un BAIT normal pasa a un BAT negativo existen unos gastos financieros

excesivos luego necesita un REFLOTAMIENTO FINANCIERO.

3.- Ratios.

Nos indican la posición financiera de la empresa. Los más importantes son:

LIQUIDEZ = Activo corriente / Pasivo corriente (<1 Suspensión de Pagos)

SOLVENCIA = Activo / Pasivo (Debe ser >1)

ENDEUDAMIENTO = Pasivo / (Pasivo + PN)

4.- Apalancamiento.

5


Rentabilidad Económica (empresa) = BAIT / Activo

(BAIT: Beneficios antes de intereses e impuestos)

Rentabilidad Financiera (accionistas) = Beneficio Neto / Patrimonio Neto

R.E = Margen x Rotación

R.F= R.E + e* (R.E- i) R.E – i = factor de apalancamiento.

e= endeudamiento.

Apalancamiento positivo RE > i

Apalancamiento negativo RE < i

Ideas principales

1.- Los estados financieros son el resultado final de la Contabilidad, y la Contabilidad es el

reflejo de la realidad de la empresa.

2.- La Contabilidad es un instrumento al servicio de la gestión que tiene dos objetivos: Dejar

constancia de las operaciones realizadas y aportar información útil que facilite la toma de

decisiones.

3.- Las Cuentas Anuales permiten mostrar una imagen fiel del patrimonio, de la situación

financiera y de los resultados de la empresa.

4.- Los estados financieros son los mismos para la empresa que para los organismos públicos.

5.- El balance es la foto fija en un momento dado del estado de una empresa.

6.- Los ratios nos indican la posición financiera de la empresa.

7.- El apalancamiento nos da una idea de cuando una empresa puede endeudarse y como van a

ser los beneficios de los inversores.


Esta sesión es de utilidad para los gestores de recursos financieros de las Fuerzas Armadas,

así como el resto de sus miembros es interesante que posean nociones claras de los Estados

Financieros. Dentro del Curso Superior de Recursos Humanos, es un instrumento útil para

poder hacer el análisis de los presupuestos y de las cuentas que puedan estar a nuestro

alcance y poder conocer la evolución de las distintas partidas económicas que están presentes

en estas Cuentas Anuales.

6



Apuntes del Ponente de la Sesión.

1

Fecha:21 de enero de 2013

Título:

OUTDOOR TRAINING

MÓDULO 4: HABILIDADES DIRECTIVAS

Ponente:

JOSÉ LUIS ARJOL SERRANO.

Doctor en Ciencias de la Educación Física y del Deporte.

Máster en Alto Rendimiento Deportivo.

Máster Profesional en Alto Rendimiento Deportes de Equipo.

Máster Universitario de Preparación Física en Fútbol.

Postgrado Universitario de Experto en Coaching Deportivo.

Título de Especialista Universitario en Dirección Deportiva Fútbol.

Profesor del Máster en Preparación Física en Fútbol.

Autor de diferentes artículos en revistas especializadas en entrenamiento y fútbol.

Ponente en numerosos congresos nacionales e internacionales.

Preparador físico, 2º entrenador y entrenador de diferentes equipos de fútbol,

desde primera hasta tercera división.

Profesor de la Universidad San Jorge de Zaragoza.

[email protected]


mailto:[email protected]

2



Juan F. Blanco Viñas.

Salvador J. Anillo López.

Sinopsis

¿Es lo mismo un grupo que un equipo? Tras la sesión importadita por el profesor Arjol parece

que la respuesta es clara, NO.

¿Cuál es la diferencia? ¿Qué es mejor? ¿Qué es el coaching?

Ideas principales

El primer paso para pasar de un grupo a un equipo, es la confianza. Sin confianza no se puede

conseguir que un grupo pase a ser un equipo y mucho menos si estamos hablando de equipos

de alto rendimiento como pueden ser el caso de equipos deportivos de alto nivel o equipos

directivos de la empresa privada.

El profesor nos trata de hacer ver que con la confianza en el de al lado, con una confianza total

en este, los logros de nuestro equipo pueden ser inimaginables, pero para llegar a este clima

debe quedar una cosa totalmente clara y es que el fin del grupo está siempre por encima de los

individuales. El fin colectivo debe primar al individual.

Partiendo de esta base hay intentar corregir el comportamiento de los individuos que componen

el grupo e ir transformándolos por el bien de la comunidad o el objetivo común.

Todas estas ideas se vieron reforzadas con ejemplos y distintas técnicas de entrenamiento que

el profesor ha aplicado y visto aplicar en los distintos equipos de alto nivel en los que ha

entrenado.

3


Pero la confianza no es algo que se gana sin más, sino que hay que cuidarla y regarla como de

una flor se tratara ya que si en un momento dado se produce una falta de confianza, ésta ya no

recuperará el nivel alcanzado previamente y la ganancia de la misma tiende a ser mucho más

lenta, como se puede apreciar en la gráfica superior.

Según él no es nada fácil que el individuo renuncie a sus fines personales por el bien del grupo y

es ahí donde aparece la figura del líder, del verdadero líder no solo formal sino moral, capaz de

hacer converger todas las bondades y capacidades de cada uno para hacer de un grupo un

equipo que lógicamente puede y debe luchar por metas mucho mayores a las que aspiraría

siendo un grupo que lo único que hace al unirse es competir cada uno por sus intereses.

El líder debe ser capaz de poner las metas individuales de cada persona por debajo de las

metas del equipo. Por su experiencia, nos quiere transmitir que no es nada fácil llegado a cierto

nivel de exigencia poder conseguirlo como es el caso de los equipos de futbol de 1ª división que

él pone como ejemplo porque son los equipos que a él le ha tocado dirigir y convivir.

Cuando el líder consigue esto, se puede decir que ha conseguido pasar al siguiente nivel y

entonces en el campo el liderazgo tan importante para un equipo puede incluso compartirse (en

ausencia del líder natural) ya que las metas y los fines del equipo son comunes a todos, todos

pelean por lo mismo, por el bien del colectivo.

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

TIEMPO

NIV

EL D

E C

ON

FIA

NZA

CONFIANZA

4


Si conseguimos que cuando en una organización los fallos y errores ocasionados por los

individuos de la misma sean vistos por sus integrantes como fallos del colectivo y los mismos

sean asumidos y compartidos por todos habremos conseguido transformar un grupo a un equipo

y esto se puede llevar a cualquier faceta de la vida, la deportiva, los negocios, el trabajo, al día a

día de nuestras vidas.

Todo esto que vimos en la parte teórica luego lo pusimos en práctica con una serie de juegos y

ejercicios que nos sirvieron para ver un poco en que consiste el coaching y la manera de actuar

en el colectivo y también para hacernos ver (de una manera muy rápida y brevísima) como a

través de estos ejercicios se podían fomentar la confianza entre los miembros del grupo.

En estos ejercicios vimos también por encima las técnicas que debemos aplicar a la hora de

castigar los comportamientos erróneos dentro del grupo de manera que no parezcan un castigo

individual dando a entender que el error es de uno y no de todos ya que en ocasiones estos

“multas” deben ser compartidas por todos si de veras queremos llegar a ser no solo un equipo

sino un equipo de elite.


5


Como conclusiones principales podemos sacar el hecho de que la confianza entre todos los

miembros del grupo es fundamental e indispensable si queremos llegar a formar algo más que

un grupo de personas, queremos formar un equipo en donde el bien del mismo prima por encima

del bien de lo individual.

Por otro lado una vez conseguido este primer paso dentro del equipo, tanto los éxitos como los

fallos (más importante aún estos últimos) serán visto como algo de todo y no un logro o erros

individual. Lo individual queda supeditado a lo colectivo.

Por supuesto estas dos conclusiones pueden ser aplicadas a las FAS tanto a la hora de crear

equipos de trabajos que se encarguen desde llevar a cabo la compra de grandes programas de

armamento o de quipos de operaciones especiales dedicados a llevar operaciones en terreno

enemigo.


ESPAR MOYA, Xesco: Jugar con el corazón. Barcelona: Plataforma, 2010. 129p.

DAMASIO, Antonio: El cerebro creó al hombre. Madrid: Planeta, 2010.

GARCÍA BUSTAMANTE, Santi: el efecto Simeone: la motivación como estrategia. Madrid:

Plataforma, 2013.

http://www.amazon.es/s/ref=dp_byline_sr_book_2?ie=UTF8&field-author=Santi+Garc%C3%ADa+Bustamante&search-alias=stripbooks

1

Fecha: 22 de Enero de 2016

Título:

DIRECCIÓN ESTRATÉGICA DE RR. HH.

Ponente:


Licenciado en Psicología, especialidad industrial, también es M.B.A. Executive (Máster en

Administración y Dirección de Empresas) por Columbus-International Business School, y es

profesor de RRHH y Habilidades Directivas en CESTE y coordinador de diversos programas,

entre ellos el de nuestro curso.




Sinopsis

Aunque el título de la conferencia anunciado era: “Planificación Estratégica de RR. HH.” el

ponente anunció la continuación de la conferencia del Lunes 18, “Dirección Estratégica de RR.

HH.”.

Se hace un repaso de la conferencia anterior, recalcando el hecho que los RRHH no dependen

del director de RR. HH. sino del director de la Unidad productiva o del jefe de la unidad de

negocio.


2


Se define la estrategia como la forma en que la organización piensa competir en el mercado con

el objetivo de conseguir ventajas competitivas sostenibles.

Se destaca el propósito de la estrategia corporativa que es la creación de “valor” para todas las

partes interesadas de la organización, lo que se consigue mediante un equilibrio entre los

proveedores, accionistas, clientes y trabajadores. A partir de la estrategia corporativa

conocemos los factores críticos de éxito que definen los procesos y puestos clave de la

organización que han de marcar la política de RR. HH.

Para diferenciar la importancia de las personas en la organización se hace un caso práctico

sobre la estrategia de una empresa de distribución que quiere reducir costes y ganar cuota de

mercado. Aquí se muestra la diferencia entre persona y puesto que ocupan, diferenciando

claramente los puestos clave que soportan la estrategia de la organización y aportan valor a la

misma, de otros puestos que solamente es necesario cubrir para garantizar el funcionamiento

pero no aportan valor.

También se expuso la gestión de RR. HH. que realiza la empresa auditora “Arthur Andersen”

(actualmente llamada Accenture), muy exigente con sus empleados a los que somete a un

proceso de formación y evaluación constante y que una vez acabada su permanencia en ella,

les busca un puesto de trabajo en empresas cliente de la firma de forma que siempre exista una

red de antiguos compañeros que se reúnen anualmente.

Ideas principales

Hay que conseguir la alineación de los objetivos de la organización con los de las personas de

forma que se consiga una cultura corporativa que integre a todos los miembros en una

comunidad de intereses.

En el ámbito de los RR. HH., si la empresa gana, las personas que se han comprometido para

generar esa ganancia han de ser partícipes de la misma.


Según expone el conferenciante, a lo que se llama RRHH en realidad son personas y como tales

hemos de considerar su triple enfoque personal, laboral y social. Una gestión correcta de RR.

HH. debe tener presente ese enfoque y tratar de equilibrar esas tres “patas” del banco aunque

en las FAS no se dispongan de tantas herramientas como en las organizaciones civiles.

3


En mi opinión, lo aquí expuesto esta aplicado sobradamente en las FAS puesto que la alineación

de objetivos y su consecución está claramente definida en el Ejército, de igual forma que la

definición de puestos clave.

Respecto a la creación de una cultura corporativa, es algo existente a nivel de Unidad desde

tiempos inmemoriales y que se sigue fomentando a diario. Caso distinto sería el Órgano Central

donde el concepto “Unidad” no esta tan arraigado.


No se hizo mención de ninguna bibliografía.

1


Título:

DIRECCIÓN COMERCIAL Y MARKETING

Ponente:

RAUL ACONCHEL

Licenciado en Derecho por la universidad de Zaragoza, ejerce como consultor ejecutivo senior

en las áreas comercial, marketing y gerencia y en la actualidad es socio director de LENKUA,

empresa dedicada a la consultoría y gestión en el sector educación, inteligencia competitiva,

apoyo táctico e innovación.



Juan Manuel Domínguez Barreiro

Sinopsis

El marketing es una filosofía, una mentalidad, que sitúa al cliente en el centro del foco de la

organización. Marketing también se puede identificar como un conjunto de procesos y técnicas,

que teniendo una vertiente estratégica y otra operativa, tienen como finalidad la de identificar las

necesidades y deseos del público objetivo y satisfacerlas de forma más rentable y eficaz que la

competencia.

El campo de actuación de la Dirección Comercial en una empresa es la venta de productos y

extiende su campo de actuación al Marketing. Las empresas suelen tener una Dirección


2


Comercial y otra de Marketing y también es común que prime una sobre otra pero en cualquiera

de los casos ambas deben tener una relación estrecha.

En el mundo de la empresa no sólo existe el enfoque orientado al cliente, hay empresas que se

orientan hacia el producto estando convencidos que el mejor producto siempre gana la batalla.

Ésta no es unan estrategia perdedora pero tiene su riesgo empresarial porque siempre surgirán

otras empresas que adelantarán su posición competitiva con otro tipo de orientación. Un ejemplo

de ello lo encontramos en el sector inmobiliario donde a menudo las empresas solo contemplan

dos factores, ubicación y precio, como las únicas variables que influyen en el éxito comercial..

Otros ejemplos de enfoque serían la orientación a la producción y la orientación a las ventas

donde invadir el mercado de productos a un precio razonable y empujar el producto con fuerza

hacia el mercado a través de un potente y creciente esfuerzo de ventas sería las claves

respectivas de cada uno. Ejemplo de éste último caso es el sector comercial.

Cada enfoque tiene sus riesgos empresariales. Seleccionar el enfoque dirigido al cliente cuenta

con la ventaja de que permite generar relaciones más continuadas y duraderas que a su vez

aportan rentabilidad, estabilidad y trayectoria de futuro a medio y largo plazo.

Para desarrollar la orientación dentro de la organización es regla fundamental que el Líder crea

en la misma, sin esta primordial aportación los trabajos de las diferentes áreas en este campo

serían esfuerzos baldíos. En general puede afirmarse que toda actividad que refuerce el sentir

de la importancia del cliente contribuye al desarrollo de esta orientación y como ejemplos

contamos con las iniciativas de calidad como el modelo EFQM, grupos de mejora, formación en

talleres etc..

En un Iceberg, se identifica al Marketing operativo como la parte visible del mismo mientras que

el marketing estratégico se correspondería con la zona más voluminosa y oculta.

Éste último, el estratégico, se define como un conjunto de procesos que tiene por misión dos

acciones principales, de una lado detectar necesidades y deseos dentro de un público objetivo, y

de otro satisfacer esas necesidades y deseos de manera más rentable y eficaz que la

competencia.

Conceptos Básicos

Necesidades y deseos: son dos conceptos que suelen entenderse en lenguaje coloquial

confusamente. Desde el punto de vista de la Psicología, la necesidad refleja una carencia para

cuya satisfacción el ser humano genera deseos. Si en un aula un alumno quiere escribir algo y le

pide un bolígrafo a un compañero su necesidad no es el bolígrafo sino el registrar una idea en

papel y el bolígrafo sería el deseo con el que satisface esa necesidad. El Marketing influye

3


poderosamente en los deseos de las personas para que elijan los productos propios y no los de

la competencia.

Percepción: “No vendas el filete sino su crepitar en la sartén” podría ser la mejor ilustración de

este concepto en el que se propugna vender los beneficios y sensaciones que produce el

producto en lugar del producto en sí . Se desprecia la objetividad de sus características a favor

de otros parámetros menos tangibles en los que sólo intervienen la razón humana tales como

características de origen, confianza del comprador etc.

Posicionamiento: es una decisión estratégica que busca una diferencia asociada o expresada en

una o dos palabras. Se ocupa un lugar en la mente de los destinatarios con una idea o concepto

diferenciado y sostenible en el tiempo. Un ejemplo lo encontramos en VOLVO donde asociado a

la marca encontramos la idea de seguridad. Otro ejemplo lo constituye el llevado a cabo por la

cadena de hoteles NH que para diferenciarse de la competencia recurrió al “detalle” siendo los

primeros en poner en los baños, y de forma gratuita, un conjunto de accesorios para el aseo a

disposición del cliente. Su idea podría ser que el cliente entendiera que ellos cuidaban el detalle.

Con la generalización de este modelo dentro del mundo hotelero, la empresa NH tuvo que

agudizar el ingenio para dar sostenibilidad en el tiempo a su posicionamiento y se decidió por

mantener en todos los baños de sus hoteles la misma presión de agua como nuevo esfuerzo de

la empresa en su compromiso con el detalle.

Benchmarking es una actividad dirigida a captar ideas o puntos que han sido exitosos en otros

sectores.

Errores del Marketing

Miopía del Marketing es un concepto que se refiere al error en el que se incurre al confundir

necesidades con deseos. Para las empresas constituye un error fatal. Un carrete de fotografía,

una cámara digital o un compact disc son productos obsoletos que sirvieron en su momento

para plasmar imágenes. Ellos constituían unos formatos de productos (deseos) que se utilizaron

para satisfacer la necesidad de plasmar o registrar imágenes. Debemos entender que el

producto no es la necesidad, sólo una forma de satisfacerla que seguramente será desbancada

con otra más eficiente, novedosa o que represente mejor opción. En resumidas cuentas la

empresa cae en un error cuando piensa que su producto (deseo) siempre va a ser “necesario”.

la empresa debe permanecer vigilante ante el cambio para no perder la oportunidad.

Indiferenciación y falta de posicionamiento suele ser otro error común cometido por las

empresas. Ante la elección de un producto en ocasiones sólo se encuentra la diferencia de

precio. Al añadirle un una opción diferencial o llevar a cabo un posicionamiento se logran

4


establecer más opciones de elección. Ejemplo de esto son los productos genéricos como el

azúcar.

Proceso de planificación estratégica del marketing.

A menudo las empresas deben afrontar un proceso de toma de decisiones ante las distintas

vicisitudes que el mercado impone. En ocasiones estas decisiones son claves para la

continuidad misma de la empresa y deben ser tomadas con un criterio fruto del análisis de la

información y documentación disponible que debe dirigirse más allá del marco acostumbrado y

captar tendencias para lograr con ello dotar de una visión estratégica a nuestra decisión.

El proceso de razonamiento en marketing sigue el siguiente flujo

No hay que olvidar la importancia que el concepto de grupo de interés tiene para el marketing

estratégico, no hablamos solo de clientes, en él debemos incluir a los propios trabajadores, al

estado, proveedores etc..un plan de comunicación debe incluir a todos estos grupos y a los

canales que utilizan, los cuales actualmente tienden a ser simultáneos.

Técnicas y herramientas del marketing

Las herramientas del marketing se pueden agrupar en cuatro grupos:

Análisis estratégico

de la situación

Formulación de

estrategias

Implementación y

control

Situación

interna

Situación

externa Dia

gnó

stic

o

Estrategias de

participación

competitividad

posicionamiento

Programas

servicios

comunicación

procesos

Ob

jeti

vos

Planes de acción

presupuestos

Previsiones y

contingencias

¿Dónde estamos? ¿Qué queremos?

¿Cómo pensamos

conseguirlo?

¿Qué pasos vamos dando?

¿Cuándo intervenimos?

¿Cómo controlamos?

5


Herramientas de investigación y análisis, herramientas de productos y precio, herramientas de

comunicación y herramientas de distribución. Este modelo se ha conocido tradicionalmente

como el modelo de las cuatro “P”. Las cuatro p vienen del inglés product, price, promotion,

(comunicación), place (ubicar, donde está disponible).

El especialista del marketing utiliza estas herramientas como un mezclador de ingredientes en

busca de la mejor solución a sus intereses.

Como herramientas de investigación y análisis contamos con el “mistery shopping” (jefe

infiltrado) encuestas de satisfacción, estudio de percepciones dirigidos a averiguar qué imagen

tienen los clientes de nosotros a través del grado de notoriedad, nivel de conocimiento etc.

Entre las herramientas de comunicación podemos encontrar Publicidad de marca, publicidad

directa (marketing directo cartas), publicidad masiva, promociones de venta (compre dos por

uno), relaciones públicas, ventas personales (transmitir la imagen de la empresa con equipos

personales de venta), publicidad no pagada (conseguir que los medios de comunicación nos

hagan publicidad gratuita, muy relacionada con las relaciones públicas)

Ideas principales

Marketing se puede definir como un conjunto de procesos y técnicas, que teniendo una vertiente

estratégica y otra operativa, tienen como finalidad la de identificar las necesidades y deseos del

público objetivo y satisfacerlas de forma más rentable y eficaz que la competencia.

El campo de actuación de la Dirección Comercial en una empresa es la venta de productos y

extiende su campo de actuación al Marketing. En cualquiera de los casos ambas deben tener

una relación estrecha.

Seleccionar el enfoque dirigido al cliente cuenta con la ventaja de que permite generar

relaciones más continuadas y duraderas que a su vez aportan rentabilidad, estabilidad y

trayectoria de futuro a medio y largo plazo.

En un Iceberg, se identifica al Marketing operativo como la parte visible del mismo mientras que

el marketing estratégico se correspondería con la zona más voluminosa y oculta. Éste último, el

estratégico, se define como un conjunto de procesos que tiene por misión dos acciones

principales, de una lado detectar necesidades y deseos dentro de un público objetivo, y de otro

satisfacer esas necesidades y deseos de manera más rentable y eficaz que la competencia.

Necesidades y deseos: son dos conceptos que suelen entenderse en lenguaje coloquial

confusamente. Desde el punto de vista de la Psicología, la necesidad refleja una carencia para

6


cuya satisfacción el ser humano genera deseos. El Marketing influye poderosamente en los

deseos de las personas para que elijan los productos propios y no los de la competencia.

Percepción: “No vendas el filete sino su crepitar en la sartén” podría ser la mejor ilustración de

este concepto en el que se propugna vender los beneficios y sensaciones que produce el

producto en lugar del producto en sí.

Posicionamiento: es una decisión estratégica que busca una diferencia asociada o expresada en

una o dos palabras.

Benchmarking es una actividad dirigida a captar ideas o puntos que han sido exitosos en otros

sectores.

Miopía del Marketing es un concepto que se refiere al error en el que se incurre al confundir

necesidades con deseos.

Las herramientas del marketing se pueden agrupar en cuatro grupos, Herramientas de

investigación y análisis, herramientas de productos y precio, herramientas de comunicación y

herramientas de distribución. Saber utilizarlas adecuadamente requiere estudio y experiencia.


El Marketing por su propia definición es una disciplina cuyo objeto es la identificación y

satisfacción de deseos debiendo hacer esto último de forma más rentable que la competencia. El

campo de interés dentro de la institución militar sería el de la comunicación en sus diversas

áreas como la institucional, recursos humanos (reclutamiento)... sin olvidar el plano táctico

donde seguro vienen siendo utilizados sus principios en áreas como PSYOPS, inteligencia etc.


22 Leyes inmutables del marketing. 1993. Al Ries & Jack Trout

1


Título:

HABILIDADES DIRECTIVAS

Ponente:

MAR MARTINEZ GAMARRA

Licenciada en Derecho por Universidad de Zaragoza.

Responsable del Servicio de Desarrollo Profesional de CESTE.

Profesora y coordinadora de diversos programas de CESTE.

Posee un currículo extenso en diferentes actividades y países, conferencias,

asesoramiento, etc.


JOSE RAÚL GUILLÉN RUBIO

RAFAEL GUERRA SÁNCHEZ

Sinopsis

En la sesión de hoy se ha comenzado el tema de “Habilidades Directivas”, que tendrá una carga

lectiva de 10 horas.

A continuación, se ha expuesto como tema principal de la sesión, “la comunicación personal”,

que es una de las partes fundamentales de las habilidades directivas.


2


Nos hemos presentado los alumnos, resaltando aquella cualidad que nos caracteriza

especialmente bajo nuestro punto de vista. Posteriormente, hemos realizado diferentes prácticas

monitorizadas por la ponente, y dirigidas al aspecto de la comunicación personal.

Ideas principales

INTRODUCCIÓN:

La clase ha comenzado con una presentación bastante pormenorizada de la ponente por

espacio de 40 minutos, pasando a continuación a exponernos la primera parte de la sesión, que

consta de dos partes, por un lado la comunicación personal, y por otro la negociación, que ésta

última se tratará en la siguiente sesión, dejando claro que nuestro objetivo a conseguir es una

mejora en ambos aspectos. Las habilidades directivas son, resumiendo, la aplicación del sentido

común al mundo laboral.

A continuación, la ponente nos ha hecho presentarnos de forma breve, pero resaltando

aquella cualidad o hecho diferencial que nos define, ante nosotros mismos o ante los demás.

Posteriormente, se ha realizado una práctica de comunicación en la que han participado 4

alumnos, consistente en, dada una información determinada a uno de ellos, éste debía

transmitirla a otro, y así sucesivamente hasta el último, con la finalidad de observar qué cantidad

de información llegaba al último.

De ésta forma hemos podido comprobar que la comunicación verbal provoca mucha pérdida de

información si la comparamos con la escrita. Aproximadamente un 60 % de la información que

se recibe de forma verbal, desaparece ya que el ser humano no es capaz de retener más de

cuatro ideas fundamentales no demasiado complejas, pero diferentes, en un breve espacio de

tiempo. Con la práctica lo hemos podido comprobar.

Cuando comunicamos, los demás no son conscientes de nuestras carencias. En la

comunicación existen dos estadios, uno emocional y otro racional, y entre ellos debe existir

un equilibrio.

Pasamos a realizar una práctica de grupo en la que debemos consensuar una decisión. Se nos

han repartido unas instrucciones y en un tiempo limitado debemos tomar la decisión. Se ha

podido comprobar los roles de los componentes del equipo en base al grupo, tales como quién o

quienes se pretender erigir en líderes del grupo, los que aportan y los que no, etc. Realmente ha

sido bastante instructivo, y hemos debatido al respecto, llegando a conclusiones.

3


Para finalizar la sesión, hemos realizado una práctica individual en la que la ponente nos ha

dado un tiempo de cuatro minutos para pensar a propósito de un tema, y que preparáramos una

exposición al resto por espacio de un minuto.

Cuando ya teníamos pensado el tema, la ponente, uno a uno nos ha dado la última instrucción

personal, dándonos la consigna de que teníamos que conseguir transmitir una emoción

determinada, o bien despertar en el público algún tipo de reacción.

Hemos podido comprobar la dificultad de ordenar las ideas y exponerlas en un espacio de

tiempo tan corto, a la vez de conseguir el objetivo de transmitir un determinado estado de ánimo.


La comunicación, en una organización como las FAS, es una de las prioridades de sus

componentes, donde la relación interpersonal es constante y sumamente necesaria. Esta

comunicación debe producirse en varias direcciones, de arriba hacia abajo, de abajo hacia arriba

y de forma horizontal, de tal manera que se produzca una óptima gestión del conocimiento.

Se emplea normalmente en reuniones, donde se deberían emplear técnicas de comunicación,

para llegar a “comunicar”, que no es tarea fácil, así como realizar una optimización del tiempo

disponible, aportando claramente y de forma directa las ideas clave.

Estamos convencidos de que para conseguir el éxito en la comunicación, no sólo basta tener

facilidad de palabra, se deben practicar técnicas que nos hagan “llegar” al auditorio.

EL GRAN COMUNICADOR NO NACE, SE HACE.


No se cita.

1

Fecha: 27de enero de 2016

Título:

EL DEPARTAMENTO DE RECURSOS HUMANOS DE LA ASEGURADORA DKV.

Ponente:

JORGE DÍEZ TICIO

Director de Recursos Humanos de la aseguradora DKV.


Alfonso Caravaca de Ugarte.

Francisco Luis Fernández Sánchez.

Sinopsis

La conferencia sobre el departamento de Recursos Humanos, se realiza en el edificio

principal de DKV en Zaragoza, sito en la calle María Zambrano nº 31. La aseguradora

forma parte del grupo Munich Health, especialista en salud y líder en el sector de subsidio.

Tiene 750 empleados de los que dos tercios son mujeres.

Como valores individuales de la aseguradora destacan el rigor y la empatía, el trabajo en

equipo como valor grupal y la excelencia y la integridad como valores corporativos.

Están comprometidos con las personas y con la sociedad, mediante el trabajo en equipo, la

excelencia, la sostenibilidad, la empatía, la innovación y la orientación a los resultados.


2


Los sucesivos planes estratégicos de la empresa, además de todo lo anterior, han puesto de

manifiesto que están comprometidos con el cliente, interesados en su salud, se esfuerzan en

hacer un mundo mejor y se involucran en proyectos de responsabilidad civil corporativa.

Quieren un modelo de relación abierta.

La misión principal del departamento de Recursos Humanos, es conseguir las personas

adecuadas e idóneas para la organización, ajustadas en número y ser capaz de desarrollarlos y

motivarlos, de modo que el trabajo sea siempre mejor.

Teniendo en cuenta que ante todo hay que cumplir la normativa vigente sus actuaciones se

centran en:

Selección de personal.

Formación y desarrollo.

Recompensas.

Conciliación.

Comunicación.

Prevención, seguridad y salud.

La cadena de mando está constituida por el Consejero Delegado, a continuación el director de

RR. HH. (Recursos Humanos) y por debajo de este los técnicos en Gestión Laboral y en RR. HH.

El departamento de RR. HH. se encarga de realizar la evaluación del desempeño, así como

acciones de igualdad y una política de recompensa total (retribución fija y retribución variable).

Procesos

Reclutamiento y selección.

Contratación y administración.

Formación.

Prevención de riesgos laborales.

Servicio médico de empresa.

Dentro del proceso de captación estarían también los becarios.

El departamento de RRHH de Zaragoza se encarga de la gestión de los RRHH de la empresa en

3


toda España. En el caso de la formación de comerciales, ésta es llevada a cabo por distintas

delegaciones.

El objetivo fundamental es tener empleados muy comprometidos.

La política de conciliación de la empresa, es un equilibrio entre ésta y los empleados una balanza

formada por todo lo que ofrecen y reciben ambas partes. El equilibrio es la base del éxito.

Produce un mejor desarrollo de la organización y ayuda al desarrollo personal y profesional de los

empleados.

La gestión de RR. HH. se basa en un modelo integral de dirección de personas en la que el

líder marca la pauta siendo estratega, retador e impulsor. Crea equipo siendo integrador,

cercano y dinamizador. Infunde energía positiva e ilusionante.

Ideas principales

1.- El objetivo fundamental, es conseguir las personas adecuadas para la organización, y

ser capaces de motivarlas y desarrollarlas.

2.- El elemento fundamental de la gestión es la conciliación.

3.- Modelo integral de dirección de personas


Actualmente en las Fuerzas Armadas se está siguiendo un modelo similar, pero con las debidas

adaptaciones a la profesión militar. El proceso de selección de personal trata de conseguir las

personas adecuadas y suficientemente formadas como para poder desempeñar los distintos

puestos de la estructura orgánica de las fuerzas armadas. Por otro lado, poco a poco se

introducen elementos que permiten una mayor conciliación de la vida laboral y profesional. En

cuanto al modelo integral de dirección de personas creemos que se puede mejorar mucho, pero

teniendo en cuenta las peculiaridades de la profesión militar.


No se trata

1


Título:

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA DE RECURSOS HUMANOS

Ponente:


Empresa: CESTE

Mail: [email protected]

Formador y consultor

Licenciado en Psicología, especialidad, Psicología industrial.

M.B.A. Executive (Máster en Administración y Dirección de Empresas) por Columbus–

International Business School.

Profesor de RRHH. y Habilidades Directivas en CESTE y coordinador de diversos

programas.



Salvador Javier Anillo López

Sinopsis

Planificar supone disponer de los medios adecuadamente. En Recursos Humanos, la función de

la planificación es apoyar la estrategia de la organización. Por ello, el impacto de los


2


RR.HH./grado de madurez (de menor a mayor) va desde la estructura técnica, a los procesos

pasando por la estrategia y la cultura.

El Departamento de Recursos Humanos es tan singular como la propia organización.

Dependiendo de Dirección quedarían la Asesoría Legal, la Secretaría de Dirección, la

Administración de Personal (nóminas, contratación, salarios, costes de personal y bases de

datos), el Desarrollo de RR. HH. (reclutamiento, selección, formación, desempeño y carrera), los

Servicios Asistenciales (servicios médicos, asistencial, economatos y cultura), y las Relaciones

Laborales (negociación colectiva, régimen interior, relaciones sindicales, información y

comunicación).

También la organización puede ser centralizada o descentralizada, condicionada por la propia

estructura de la empresa.

Las estructuras deben servir a los objetivos. Y los objetivos del Departamento de RRHH son

motivar, organizar y alinear. En consecuencia, planificar implica la adopción de determinadas

decisiones en el presente con la intención explícita de orientar el futuro en la dirección deseada.

Objetivos:

Conocer y aplicar el proceso de planificación de los recursos humanos en el tiempo, de

acuerdo a los objetivos estratégicos de la empresa.

Conocer las diversas formas de organización de la función "RRHH" en función de la

estrategia de la organización.

Conocer las técnicas de análisis de plantilla y de asignación óptima persona-puesto.

Aplicar las fórmulas de cálculo y valorar el índice de rotación de personal.

Aplicar el cálculo de necesidades de personal en función de las cargas de trabajo

previstas.

3. Proceso de Planificación de los Recursos Humanos:

Objetivos y planes estratégicos de la empresa.

Análisis (interno y externo) y valoración de los RRHH.

Objetivos y recursos (Objetivos de RRHH y atribución de recursos).

Asignación óptima personas-puestos.

Previsión evolución de la plantilla.

Cálculo de necesidades netas del personal.

Fijación de políticas y planes de RRHH.

3


• Análisis (interno y externo) y valoración de la plantilla actual

Ratios sobre la estructura de personal

Ratios económicos sobre el personal

Ratios sobre comportamiento laboral de la plantilla

En base a ellos, se construye el modelo DAFO: debilidades, amenazas, fortalezas y

oportunidades.

Igualmente, el modelo CAMA, corregir (debilidades), afrontar (amenazas), mantener (fortalezas)

y aprovechar (oportunidades).

En cuanto al análisis de la plantilla, observamos conceptos fundamentales como:

• Asignación óptima de recursos humanos

Asignación cuantitativa

Asignación de cargas de trabajo

Asignación temporal

Asignación cualitativa

Minimización de tiempos

Optimización de competencias

• Previsiones sobre la evolución de la plantilla: Rotación de personal

• Previsión de necesidades de personal

Cálculo de las necesidades de personal

Método del análisis científico del trabajo

Método de ratios

Método del análisis de puestos de trabajo

Método del análisis de competencias

Método de extrapolación de series cronológicas

Métodos de regresión y correlación

Método de las analogías

Método del consenso de expertos

4


• Ejercicios de comparación entre métodos

Por último, en la sesión se analizaron diversos casos prácticos:

• Construcciones Inmobiliarias, SA (INCOSA). Asignación óptima de personas a puestos.

• Seguridad Integral, SA (SEGURISA). Asignación cuantitativa de personas por franjas horarias.

• TAFISA. Cálculo de necesidades de personal en empresa manufacturera.

• Instituto Nacional de Estadística (INE). Análisis de la Encuesta Trimestral de Coste Laboral

(ETCL).

Ideas principales

Los Recursos Humanos son:

VALIOSOS: Contribuyen a la competitividad futura de la empresa.

ESCASOS: Su contribución o desempeño en el puesto no es frecuente.

DIFÍCILES DE IMITAR: Único, irrepetibles corto plazo o por disuasión económica.

NO SUSTITUIBLES: No es compensable por otro tipo de recurso no humano.

Mano de obra directa: Personal encargado de transformar las materias primas en productos

terminados o involucrado directamente en la prestación de los servicios.

Mano de obra indirecta: Personal no involucrado directamente, pero cuya contribución es

imprescindible para la fabricación de los productos o en la prestación de los servicios.

Auxiliar y de servicios generales: Personal no involucrado, ni directa ni indirectamente, en el

proceso de fabricación o de prestación de servicios, pero cuya contribución es necesaria para

cumplir los objetivos empresariales.

ABSENTISMO O AUSENTISMO: Es la falta del empleado durante su jornada laboral, no

ocasionada por convalecencia debida a accidente laboral, ni vacaciones o permisos legales

(retrasos, salidas prematuras, enfermedad sin comprobar, ausencias o faltas sin justificar,

enfermedad común, etc.). Índice de absentismo = (total de horas-hombre perdidas/total de

horas-hombre trabajadas) x 100

Adecuación personas-puestos: Para lograr el máximo aprovechamiento posible del potencial de

la plantilla en beneficio de los objetivos de la organización, mediante la óptima asignación de los

recursos humanos a nivel cuantitativo y cualitativo.

5



La Planificación de los RR. HH. en las FAS es fundamental e implica la adopción de

determinadas decisiones en el presente con la intención explícita de orientar el futuro de los

militares profesionales en la dirección deseada. Mediante la buena planificación de sus recursos

humanos, las FAS deben de asegurarse el número suficiente de personas con la cualificación

necesaria, en los puestos adecuados y en el tiempo oportuno, para cumplir su misión.


Documento de CESTE “Planificación Estratégica de RRHH.” y se ha recomendado para ampliar

e interactuar varias redes sociales que gestionan identidades profesionales, tales como

“Linkedin” y “Twiter”. Además, insistió el conferenciante en mostrarnos su blog personal

(www.lopezdesilanes.es).

1

Fecha: 01 de Febrero de 2016

Título:

CÁLCULO DE NECESIDADES DE PERSONAL

Ponente:

JUAN CARLOS LÓPEZ DE SILANES CIRAC.

Licenciado en Psicología, especialidad en Psicología Industrial, MBA Executive, Columbus-

International Business School, Profesor de RR.HH. y Habilidades Directivas de CESTE.




Sinopsis

Introducción por parte de D. Juan Carlos López de Silanes Cirac de la adecuación de las

personas a los puestos, aprovechando al máximo sus capacidades en beneficio de la

organización.

Ideas principales

Adecuación de personas a los puestos:

1.- Análisis de la plantilla.

2.- Valoración de la plantilla.


2


3.- Asignación óptima de la plantilla.

OBJETIVO: Lograr el máximo aprovechamiento posible del potencial de la plantilla en beneficio

de los objetivos de la organización, mediante la óptima asignación de los recursos humanos a

nivel cualitativo y cuantitativo.

Asignación cualitativa de las personas a los

puestos

DESEMPEÑO

BAJAS ALTAS

POTENCIAL BAJO ¿Desvincular? Peones de brega

¿mantener?

ALTO Desaprovechados

¿reasignar?

Aventajados

¿promocionar?

Asignación cuantitativa de las personas a los puestos

ESPECIAL:

¿Se destinan más RRHH a las áreas donde más necesarios y útiles son?

¿Existen diferencias entre la carga de trabajo de unos empleados y otros?

TEMPORAL:

¿Están bien compensados los turnos, horas punta, etc…?

¿Se asumen las oscilaciones en la carga de trabajo?

% saturación =

Evolución de la plantilla

ROTACIÓN: Intercambio de personas que se produce entre una unidad organizativa y su

entorno exterior.

ACONTECIMIENTOS FACILMENTE PREVISIBLES: Jubilación, maternidad, traslado,

promoción, despido,…

ACONTECIMIENTOS DIFICILMENTE PREVISIBLES:

1.- Involuntarios: fallecimiento, accidente, enfermedad,…

3


2.- Voluntarios: excedencia.

Índice de rotación en una organización =

Índice de rotación de un departamento =

CAUSAS DE LA ROTACIÓN

Factores externos: coyuntura económica, oportunidades de empleo, competitividad del sector.

Factores internos: política retributiva, oportunidades de promoción, relaciones humanas, clima

laboral.

¿LO IDEAL? = ENTREVISTA DE DESVINCULACIÓN

COSTE DE LA ROTACIÓN

Costes de sustitución: selección, contratación, formación, integración.

Costes de desvinculación: repercusión ausencia, indemnizaciones y trámites administrativos.

Necesidades de personal

No-i = (Pi – Po) + (So-i – Eo-i)


Los cálculos de necesidades de personal en las Fuerzas Armadas siguen otro tipo de

metodología y de fórmulas, aunque no deja de ser interesante y con posible aplicación, algunas

de las fórmulas de rotaciones.


Ninguna.

1

Fecha: 2 de febrero de 2016

Título:

GESTIÓN POR PROCESOS

Ponente:

JOSE MIGUEL LOYO MENDOZA

[email protected]

Licenciado en Filosofía y Letras, División Geografía e Historia, por la Universidad de

Zaragoza.

Executive Master in Business Administration por CESTE.

Director de SENCO Consultores




Sinopsis

¿Qué es un proceso?

Conjunto repetitivo de actividad interrelacionadas que se realizan sistemáticamente, mediante

las cuales una entrada se convierte en una salida o resultado después de añadirle valor.

Tipos:

Funcionales: solo implica al departamento propietario


2


Inter-funcionales: implica a varios departamentos. Importante es saber quién es el

propietario del proceso

Elementos básicos de un proceso:

RECURSOS

ENTRADA SALIDA

CONTROLES

Gestión por procesos

Para realizar una Gestión por Procesos identificamos las siguientes fases:

1. Identificar los procesos de la organización

Por su naturaleza:

Estratégicos: no están relacionados directamente con el cliente. Sus resultados

afectan a la evolución de la organización y su desarrollo afecta a la salud

estratégica.

Nucleares: tienen relación directa con el cliente. Sus resultados afectan a los

resultados cotidianos del negocio. Su conjunto conforma el sistema productivo de

la organización

Soporte: son necesarios para el mantenimiento efectivo de la estructura operativa

2. Representar el mapa de procesos

Es la representación grafica que refleja la estructura de los procesos que conforman el

sistema o modelo de gestión, de forma que permita gestionar y controlar la agrupación

por tipologías, la interrelación de los procesos y sus rendimientos.

3. Identificar los procesos clave

Los procesos clave son aquellos a través de los cuales la organización centra sus

esfuerzos en conseguir sus objetivos estratégicos.

Se utiliza la matriz de selección

ACTIVIDADES DEL PROCESO

3


4. Documentar el proceso

Los procesos pueden documentarse:

Mediante procedimientos escritos

Representándolos gráficamente

O una combinación de ambas

5. Monitorizar el proceso. Indicadores

Un indicador es un valor que se obtiene comparando dos datos relacionados, referentes

al comportamiento de una actividad o proceso, dentro de un periodo. Debe ser medible,

verificable y rentable.

Nos sirven para evaluar el rendimiento de un proceso

6. Implantar

Ideas principales

Actividades: conjunto de operaciones o tarea propias de una persona

Proceso

Procedimiento: documento que describe para un determinado proceso, como se realiza,

quien, en qué condiciones, documentación de apoyo que existe, registros a utilizar y

cuando sea necesario, criterios de aceptación o rechazo.

Proyecto: esfuerzo que se realiza para cambiar una realidad

Sistema: estructura organizativa con procesos, procedimientos y recursos necesarios

para implantar una gestión determinada.


Como herramienta de control de eficacia y eficiencia de cualquier organización es de utilidad

para las FAS en cualquier actividad, aplicando los objetivos, procesos e indicadores adecuados.


Ninguna

1


Título:

LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS DE LA COMUNIDAD AUTÓNOMA DE

ARAGÓN

Ponente:

OSCAR EMBID IBAÑEZ

Licenciado en Derecho.

Jefe de Servicio de Clasificación y Provisión de Puestos de la Dirección General de la Función

Pública del Gobierno de Aragón.




Sinopsis

Oscar Embid, como Jefe de Servicio de Clasificación y Provisión de Puestos de la Dirección

General de la Función Pública del Gobierno de Aragón, está íntimamente relacionado con la

gestión de los recursos humanos en la mencionada Comunidad Autónoma. A través de su

exposición presenta la situación de dicha gestión en un organismo público, con sus

problemáticas y proyectos. Para documentar su exposición se ha ayudado de varios videos

(www.youtube.com):


2


Max Weber burocracia tipo ideal

Burocracia (crítica)

Conferencia de Carles Ramió

Ideas principales

En todas las comunidades autónomas ha habido una evolución al alza desde el año 1983, en el

que había una preponderancia de la Administración General del Estado (AGE) hasta nuestros

días, con ciertas inflexiones debidas a las distintas situaciones sociales por las que hemos

pasado.

Esta variación se ha debido a la transferencia de competencias que ha habido a lo largo de

estos años, lo que ha motivado que tanto la AGE como la administración autonómica se haya ido

dimensionando para adaptarse a las mismas.

Según datos del 2014, la actualidad la CA de Aragón gestiona aproximadamente 50.159

personas, para una población de 1.200.000 habitantes, repartidas entre administración general,

justicia, educación y sanidad, siendo estas dos (2) ultimas las que más recursos humanos

necesitan.

Existe una considerable diferencia entre el porcentaje de hombre y mujeres, 13.405 hombres

frente a 36754 mujeres.

La Administración Local también ha sufrido un considerable incremento debido al aumento de

los servicios proporcionados al ciudadano, fruto del estado de bienestar.

El número de empleados públicos ha sufrido una evolución hasta el año 2010 a partir del cual se

fueron ajustando las plantillas, aunque de una manera lenta, menos en sanidad que aumento

debido al incremento de demanda de servicios.

En comparación con los países europeos España no se diferencia en mucho a la proporción de

empleados públicos existente, estando por debajo de Suecia o Francia (según gráficas de

Francisco Longo).

El personal de la administración se clasifica en: alto cargo, estatutario, funcionario, eventual de

confianza y laboral; existiendo otro personal con regulación laboral distinta.

La administración dispone de un régimen disciplinario.

Existe un gran porcentaje de personal temporal (37,3% del total) debido a la dificultad de

convocar plazas para cubrir las bajas ocasionadas ya que la AGE sólo autoriza reemplazar

según la tasa de reposición (jubilados y fallecidos).

3


La administración autonómica se estructura en Departamentos en la actualidad hay nueve (9),

en cada legislatura se pueden ir modificando su denominación así como creando o suprimiendo

los que el gobierno autonómico considere oportuno.

El papel desempeñado por la administración en el s. XXI ha supuesto una revolución para el

sistema económico ya que ha supuesto una división del trabajo y la formalización de los

procedimientos. Supone garantizar los flujos económicos, que exista una jerarquía ocupada por

funcionarios de diferente nivel. Una de las desventajas que tenemos con la burocracia hoy en

día es que lleva a una racionalidad y a una impersonalidad del servicio.

La administración burocrática tradicional, creada en el s. XIX, se ha visto afectada por diversos

factores como son el stress fiscal, el crecimiento y diversificación del Estado, la crisis ideológica

(entendiéndola como la posición del Estado) y la expansión ilimitada de la demanda ciudadana

lo que ha llevado a una problemática de sostenibilidad financiera, y falta de eficacia y legitimidad.

Todo lo anterior obliga a una reforma de la gestión pública.

En la actualidad debido al apartado anterior la administración pública se encuentra con falta de

definición clara de objetivos a diferencia de la administración privada.

Los principales escenarios de controversia con que se encuentra la administración pública son:

Relación político-administrativa.

Relación Administración Pública –ciudadano.

Relación Sector público- Sector privado.

Relación de la organización pública, en cuanto al ámbito de los recursos humanos y su

personal.

Los escenarios anteriores se traducen en unos dilemas como flexibilidad vs mérito o eficacia vs

equidad, entre otros.

Para dar respuesta a los dilemas mencionados en el apartado anterior son necesario definir

unos estándares, transparencia, liderazgo, un sistema de control e incentivación, formación y

socialización del personal, gestión de los recursos humanos, etc.

Con el fin de modernizar la administración burocrática o de dar el paso de ésta otra de otro tipo

es necesario adaptarse cogiendo lo que sirva de la administración privada (denominado

management) o de la gobernanza, entendiendo ésta como un cambio de rol del personal, siendo

más permeable a la sociedad.

Miquel Porret Gelabert, doctor en Derecho, graduado Social y diplomado en Recursos Humanos,

expone mediante un cuadro de evolución de la gestión de personas como ésta ha variado

4


debido principalmente a que la sociedad cada vez demanda un mayor número de gestiones. La

administración debe saber por dónde va la sociedad para adaptarse a sus requerimientos.

En el actual Organigrama de la CA de Aragón existen dos niveles, el político y el del empleado

público.

En el primero están el Presidente, los Consejeros, las Secretarias Generales Técnicas y los

Directores Generales.

En el nivel inferior se encuentran de arriba hacia abajo: Los Jefes de Servicio, Los Jefes de

Sección, los Jefes de Negociado, los Asesores y los Puesto Base.

Esta estructura es totalmente jerarquizada, pero ha supuesto un avance muy positivo que los

Puestos Base dependan jurídicamente de la Dirección General, con lo que se consigue

racionalizar el trabajo y poder dedicarlos al servicio o sección o negociado que más carga de

trabajo tenga en un momento dado, sin descuidar sus cometidos. Con ello también se consigue

cubrir ausencias redistribuyendo tareas.

Según Carles Ramio, catedrático de Gestión Pública en la Universidad Pompeu Fabra (UPF), los

principales problemas de la gestión pública son:

El traumatismo institucional: confusión entre el rol político y el rol profesional.

Infantilismo y falta de voluntad de criterio

Falta de inteligencia: es necesario tener sentido común, carisma y liderazgo.

Falta de amor: vocación.

Se ha comentado la falta de desarrollo de la Ley 7/2007 del Estatuto Básico del Empleado

Público (EBEP). Hay factores que condicionan su desarrollo como el político o el sindical.

Los puestos de la administración vienen definidos en una Relación de Puestos de Trabajo

(RPT). Para su modificación existe un procedimiento rígido ya establecido. No existe una

memoria de cada puesto ya que no es necesario su cobertura mediante una gestión por

competencias (generalización de los cometidos).

La carrera vertical supone una presión por niveles que se traduce en una presión económica. El

EBEP establece la carrera horizontal que consiste en la progresión de grado, categoría, escalón

u otros conceptos análogos, sin necesidad de cambiar de puesto de trabajo.

La selección del personal aspirante es muy exigente tratándose de pruebas cuyo contenido es

eminentemente memorísticos y de amplio temario. La selección se realiza por escalas y debido

al elevado número de candidatos es un proceso muy lento. En la selección en ningún momento

se valora la experiencia.

5


Para la provisión de los puestos se emplean dos (2) sistemas: Concurso de Méritos (CM) y Libre

Designación (LD), el primero hasta Jefes de Sección y el segundo para los Jefes de Servicio. LA

tendencia será disminuir la LD cuando se mejore el procedimiento de CM.

En la CA de Aragón se realizó un proyecto de Gestión por Competencias con el objeto de

emplearlo para la provisión de los diferentes puestos, para lo que cada uno de ellos estaría

definidas unas competencias. Estas competencias se encuadrarían en: institucionales,

personales y técnicas.

Cada competencia estaría definida y asignados niveles, indicadores y conductas asociadas.

Contra más alto fuera el cargo deberías predominar más las competencias personales.


La gestión de los recursos humanos es muy similar entre lo visto en la sesión y las que

actualmente se aplica en las FAS, con las correspondientes particularidades de cada

administración.

El desarrollo económico de los países es directamente proporcional al incremento de la

burocracia, la cual tiene el monopolio de los procedimientos.

Actualmente existe una sobre cualificación del personal, debido principalmente a la situación

social que atraviesa España.

Disponen de un régimen disciplinario muy complejo y el cual se aplica en rara ocasión debido

principalmente a que todo se recurre, y la justicia casi siempre se decanta del lado del

funcionario y a la presión sindical.


La política en tiempos de indignación.- Daniel Innerarity, Editorial Galaxia Gutenberg,

2015

Mérito y Flexibilidad: la gestión de las personas en las organizaciones del sector público.-

Francisco Longo, Editorial Paidos Iberica, 2004

Recursos Humanos.- Miquel Porret Gelabert , ESIC Editorial, 2008

Gestión de personas (6ª ED.): manual para gestión del capital humano en las

organizaciones.- Miquel Porret Gelabert , ESIC Editorial, 2014

La extraña pareja.- Carles Ramio, Editorial La Catarata, 2012

1


Título:

ORGANIZACIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS DE TRABAJO

Ponente:

JUAN CARLOS LÓPEZ DE SILANES CIRAC.

Licenciado en Psicología, Especialidad Psicología Industrial.

Máster M.B.A. Executive, Columbus-International Business School.

Profesor de RR.HH. y Habilidades Directivas en CESTE.




Sinopsis

1.- Introducción.

La gran oportunidad de las Organizaciones de todo tipo es analizar los puestos con el propósito

de lograr la mejora de la Organización.

Los Puestos de Trabajo son la Unidad Básica de trabajo cuando nos referimos a los Recursos

Humanos.

2.- Definiciones.


2


Puesto de Trabajo: Son las tareas y funciones que requieren para su cumplimiento los servicios

de un solo trabajador.

Empleo: Es el grupo de Puestos de Trabajo, cuyas exigencias y condiciones son semejantes, o

bien un solo puesto de trabajo de carácter único.

Ocupación: Es el grupo de Empleos similares en conocimientos, capacidades, aptitudes,

formación y experiencia exigibles para cumplirlos con éxito.

3.- Personas y Puestos de Trabajo.

La persona debe adaptarse lo máximo posible al puesto de trabajo.

Los puestos de trabajo se cubren con personas que son reclutadas y seleccionadas por la

Organización.

Una vez que la persona ocupa un puesto de trabajo, va mejorando su desempeño por medio de

una correcta formación, un fomento de su desarrollo y recibiendo una retribución adecuada.

Empresas en España a finales del año 2013

TOTAL 100 %

Micro sin trabajadores (autónomos) 53,5%

Micro con trabajadores (1-9) 42,2%

Pequeñas (10-49) 3,6%

Medianas (50-249) 0,6%

Grandes (>250) 0,1%

En definitiva, España está dotada de un tejido empresarial en el que sólo un 1% lo constituyen

medianas y grandes empresas. El grueso está formado por pequeñas empresas.

Cuanto mayor es el tamaño de la organización, habrá que realizar con un detalle más exhaustivo

la descripción de los Puestos de Trabajo.

Hay que lograr una plantilla de la empresa lo más flexible posible, de este modo se logrará un

mayor grado de polivalencia, de modo que una misma persona pueda ocupar varios puestos de

trabajo.

4.- Proceso de Análisis de Puestos de Trabajo.

Este proceso consta de cuatro fases:

1.- Identificación de los Puestos.

2.- Descripción de los Puestos.

3.- Recolección de Datos.

3


4.- Procesamiento de la Información.

Hay que calcular el esfuerzo necesario para la ejecución del análisis de puestos.

Mediante la identificación de los puestos de trabajo, se realizará un mapa con la relación

de puestos de trabajo de la organización (organigrama).

Tras la descripción de los puestos de trabajo, se obtendrá el catálogo de puestos de

trabajo, que estará constituido por las fichas descriptivas de cada puesto.

Una vez que se concluya el análisis de los puestos de trabajo, se podrán elaborar los

procesos y procedimientos que se llevan a cabo en la organización.

4.1.- Identificación del Puesto de Trabajo.

Habrá que ver si existe el puesto de trabajo y si existe una persona para cubrirlo. Se dan los

casos siguientes:

Si existe el puesto y está cubierto El puesto está cubierto.

Si existe el puesto y no está cubierto Hay una vacante autorizada.

Si no existe el puesto y está cubierto Hay un excedente

El número de puestos en una organización es igual al número de empleados menos el

número de excedentes más el número de vacantes autorizadas.

4.2.- Descripción del Puesto.

Esta descripción se exige si la organización está regida por la ISO 9000.

La descripción del puesto consta de los siguientes atributos:

Deberes: Misión, funciones, relaciones, dependencia.

Responsabilidades: Dirección, supervisión, equipos y recursos, información.

Entorno laboral: Peligrosidad, presión y estrés, objetivos, retribución.

Requerimientos: Conocimientos, titulaciones, aptitudes.

4.3.- Recolección de datos.

Existen distintas técnicas para recabar información sobre los puestos de trabajo. Son:

4


Cuestionario.

Observación directa.

Diario de actividades sistemáticas.

Entrevista.

Incidentes críticos.

4.4.- Procesamiento de la información.

Una vez que ya tengo la información, hay que procesarla. Se realiza un procedimiento para el

análisis del puesto de trabajo, que consta de las siguientes etapas:

1.- Definir las funciones y tareas.

2.- Establecer el perfil de competencias para cumplirlas.

3.- Determinar condiciones específicas para su cumplimiento.

4.- Realizar una valoración económica de los diferentes puestos.

Hay que definir función y tarea.

Función: Segmento significativo del trabajo realizado en un puesto, que, por lo general,

comprende varias tareas.

Tarea: Se define como una actividad identificable como distinta, que incluye un paso lógico y

necesario en el cumplimiento de una labor.

5.- El análisis de puestos de trabajo como oportunidad de mejora.

El rediseño/mejora de los puestos de trabajo está muy bien, pero…

La reingeniería de procesos aporta un gran valor añadido a la organización.

El propósito que se persigue no es trabajar más, sino trabajar mejor. Hay que ser eficaces, pero

especialmente eficientes.

5.1.- Rediseño y mejora de los puestos de trabajo.

Se realiza con un enfoque centrado en la eficiencia. La cadena de valor se compone de:

1.- Actividades de valor.

2.- Actividades sin valor.

3.- Margen económico que se obtiene.

5


Lo que una organización debe tender es a un proceso de mejora continua, que debe comenzar

con el compromiso de la organización con esa mejora.

En las organizaciones más modernas este proceso de mejora se realiza mediante la gestión del

talento.

Ideas principales

El análisis de los puestos de trabajo es la principal herramienta de trabajo de los

gestores de Recursos Humanos.

Debe realizarse un cuidadoso proceso de diseño de los puestos de trabajo, para lograr

los mejores resultados en la organización.

Este proceso de diseño de los puestos de trabajo no es estático, las mejores

organizaciones están inmersas en un proceso de mejora continua.


Esta sesión es de utilidad para los gestores de recursos humanos en las Fuerzas Armadas,

pues un correcto análisis permitirá conseguir una buena descripción de los puestos de trabajo

que serán ocupados por los militares de todos los empleos y escalas.

Es una materia en la que las Fuerzas Armadas realizan un gran esfuerzo y que se ve plasmada

en las Plantillas Orgánicas y, en especial, en la Relación de Puestos Militares, en la que se

describen qué puestos deben ser ocupados para poder cumplir las misiones que tienen

encomendadas las Fuerzas Armadas.

No se debe caer en creer que el trabajo está hecho, más bien al contrario, pues es un proceso

dinámico que debe ser revisado y mejorado con la periodicidad que se estime oportuno, o bien

cuando sea ordenada por la superioridad, para que en todo momento se cuente con la correcta

definición de los puestos de trabajo que son necesarios.


Apuntes del Ponente de la Sesión.

1


Título:

NEGOCIACIÓN. ACTIVIDADES DIRECTIVAS

Ponente:

MAR MARTÍNEZ GAMARRA

Licenciada en Derecho por la Universidad de Zaragoza.

Master en Marketing y Comercio Exterior - C.R.E.A.

Magister de Estudios Sociales Aplicados, Universidad de Zaragoza.

Responsable del Servicio de Desarrollo Profesional de CESTE.

Profesora y coordinadora de diversos programas en CESTE.




Sinopsis

En la sesión de hoy, eminentemente práctica hemos llevado a cabo lo aprendido a la hora de

enfrentarnos a una negociación moderna.


2


Ideas principales

Todos los alumnos del curso hemos llevado distintos productos y alimentos que la profesora ha

distribuido entre los dos grupos que se han formado y la practica consistía en llevar a cabo una

negociación. Para ello lo dos conceptos fundamentales a aplicar eran:

El concepto win-win (ambas partes ganan).

Definir claramente cuál es el objetivo de la negociación y no esconderlo a la otra parte.

Los dos equipos de alumnos llevamos a cabo la práctica y aun teniendo bastante claro como

debía llevarse a cabo la negociación partiendo de las dos premisas puestas de antemano, nos

costaba mucho el hecho de llevar a cabo una negociación en la que las dos partes ganan.

Tenemos muy interiorizado el hecho de que para que uno gane el otro debe perder y nos cuesta

asimilar e implementar el concepto en el cual los dos ganan.

También nos costaba mucho trabajo el hecho de llevar a cabo una negociación diciéndole a la

otra parte cual es nuestro objetivo a alcanzar en la misma.

Todo esto te lleva a pensar que la falta de confianza en la otra parte nos puede hace ser no todo

lo sincero que debiéramos y es uno de los motivos por los que los procesos negociadores son

tan difíciles y complicados, por la falta de confianza entre las partes que impide que ambos

interlocutores puedan pensar en que ambas deben ganar y en definir tus objetivos claramente

desde el inicio de la misma.

Una vez concluida la parte práctica de la sesión se montó una mesa redonda en la que se

debatió del liderazgo y de las cualidades que debe tener un buen líder. Cada alumno dio un

adjetivo que este debe tener y salieron algunos como justo, leal, ejemplar, honesto, saber

escuchar.


En las negociaciones modernas se incluye el concepto moderno de win-win en el que las dos

partes deben ganar en una negociación y para llegar a esto debe existir mucha confianza entre

ambas partes. Los negociadores deben ser muy maduros para poder utilizar esta práctica.

Se pueden aplicar estas técnicas dentro de las FAS aun cuando alguno pueda pensar que las

negociación tan solo de aplicación en la vida privada y en la empresa más concretamente, pero

no debemos olvidar que en las unidades también se negocia, desde el hecho de acordar el

número de soldados que cada batería aportara para la formación de tal día, a negociaciones de

3


alto nivel en donde se puede negociar a varias bandas como puedan ser las negociaciones

interministeriales o entre ejércitos.

La conclusión más significativa que se pudo sacar de la mesa redonda sobre el liderazgo era

que todos en nuestra vida militar habíamos tenido que ser líderes a nuestro nivel de una sección

o compañía y eso nos hacía hablar con un respeto sobre el liderazgo de quien sabe lo que es

ser líder y tener que tomar decisiones duras y difíciles dentro del grupo.

Al parecer cuando uno habla de liderazgo en otro tipo de foros, los asistentes hablan con más

ligereza y no dudarían en decir que ellos serían buenos líderes, quizás por el desconocimiento

del hecho de la dificultad que implica el liderar personas. Este hecho le sorprendió mucho a la

profesora/moderadora de la sesión ya que al preguntarnos si seriamos buenos líderes la mayora

del grupo decía que no nos correspondía a nosotros decir si éramos buenos líderes o no y esa

pregunta hay que dirigirla al subordinado.


Ninguna

1


Título:

TIC APLICADAS A LOS RECURSOS HUMANOS

Ponente:

SERGIO IBAÑEZ LABORDA

Licenciado en ciencias empresariales

Máster en gestión bancaria

Coordinador de formación dual universitaria en CESTE

Premio de orientación profesional del gobierno de Aragón en 2008 y 2009




Sinopsis

El autor explica el potencial de las RRSS en la gestión de Recursos Humanos, aplicando el uso

de Linkedin como buscador de empleo y Twiter como medio participativo.

Ideas principales

Nuevas formas de gestión de la búsqueda de empleo mediante contactos en las RRSS.


2


Se inicia la conferencia explicando la evolución de la web.

Web 1.0: Páginas web estáticas, con contenidos que escribe un experto

Web 1.5: Páginas web con enlaces a otras páginas relacionadas

Web 2.0: Los usuarios son los que aportan los contenidos:

El potencial de la web se puede medir en el número de usuarios de Facebook, Twitter y

Linkedin. Estas RR. SS. también se usan para tener una idea de la actividad del candidato en

un plano personal y profesional.

Se propuso a los alumnos crear un perfil profesional en Linkedin y para comprobar la

potencialidad de la Red, se entró en el perfil del profesor que tiene un nivel de “Eminencia”

debido a su actividad.

Se explica la forma de establecer contactos con otros perfiles, explicando lo que es la Red

Extensa, la forma de gestionar los contactos y etiquetas. Se termina el conocimiento de esta red

utilizando la web: www.followerwonk.com que es un buscador de cuentas de forma temática.

El siguiente paso fue la creación de un perfil en Twitter, de forma voluntaria, donde se explicó la

metodología correcta, gestionar la configuración de privacidad y seguridad y dar un correcto

perfil profesional.

Se termina la conferencia tratando las Tendencias actuales en gestión de RR. HH. y la

Evaluación del desempeño. Se finaliza con una recopilación de Links de gran utilidad en la

gestión de RR. HH.


La conclusión de la conferencia es que nos ha presentado una buena herramienta para

gestionar los contactos profesionales para la búsqueda de empleo.

En el campo específico de las FAS no creo que tenga aplicación a corto plazo.


http://www.thetopictrend.com/55-blogs-y-webs-sobre-rrhh-empleo-marcapersonal-y-coaching/

http://expertosenevaluacion.com/

http://www.raulmiruri.com/como-funciona-twitter/

www.5campus.com/empleo

http://www.smra.eu/node/4459

http://www.followerwonk.com/

http://www.thetopictrend.com/55-blogs-y-webs-sobre-rrhh-empleo-marcapersonal-y-coaching/

http://expertosenevaluacion.com/

http://www.raulmiruri.com/como-funciona-twitter/

http://www.5campus.com/empleo

http://www.smra.eu/node/4459

1

Fecha: 09 y 10 de Febrero de 2016

DEFENSA LÍNEAS DE INVESTIGACIÓN

1. “Análisis de los horarios de trabajo en España: racionalización de horarios”.


2. “Técnicas para mejorar la gestión del tiempo en el trabajo”.

Salvador Anillo López

3. “Los planes de igualdad en las empresas: ¿en qué consisten y a quienes

afectan?”


4. “Gente tóxica”; Bernardo Stamateas, Zeta bolsillo, 2013


5. “Medidas y fórmulas para la conciliación de la vida profesional y familiar”.


6. “Inserción laboral de personas con discapacidad”.


7. “El coaching como factor de desarrollo: ¿en qué consiste y para qué se usa?”


8. “Conflictos interculturales en las empresas”


9. “Jefes tiranos y ejecutivos agresivos: cómo tratarlos sin ser como ellos”. VVAA,

empresa Activa, 2006


10. “Técnicas para mejorar la eficacia de las reuniones de empresa”


11. “La comunicación interna en la empresa: claves de éxito y buenas prácticas”.

Ahmed Rachidi


1


Título: EL RETO DE LOS RECURSOS HUMANOS

Ponentes: FRANCISCO PEÑA ARDID

Licenciado en ciencias políticas y sociología, licenciado en derecho, master en recursos

humanos. Actualmente es responsable de la gestión del desempeño, de la innovación y

corresponsable del voluntariado corporativo en el departamento de RRHH de DKW Seguros

ASUNCIÓN LÓPEZ CALVO

Diplomada de EGB con especialidad de educación especial de la Universidad de Zaragoza.

Actualmente es la directora de RRHH de Frutos Secos el Rincón

Autores del resumen: Juan Vicente García García


Sinopsis Mediante la técnica del Panel de Expertos los ponentes anteriormente citados exponen ante los

alumnos sus ideas respecto al tema propuesto, en este caso relativo al reto de los recursos

humanos. La exposición se realiza dialogando, conversando y debatiendo el tema de forma


2


coherente y razonada entre los ponentes. Finalizado el panel los alumnos intercambian ideas o

realizan preguntas a los ponentes de manera informal.

A continuación se exponen las ideas expresadas por los ponentes así como las preguntas

realizadas por los alumnos.

Francisco Peña, responsable de RR. HH. de DKW

Actualmente el cambio es lo único que permanece y a ellos debe adaptarse el área de RR. HH.

Ejemplos de estos cambios son las nuevas generaciones que se incorporan a la empresa con

valores diferentes, la digitalización, el envejecimiento de las plantillas, la gestión individualizada

de los RR.HH. y los valores que posicionan a las empresas. Los directivos aunque no lo

parezca, no están al corriente de los cambios o al menos no saben gestionarlos.

Las políticas de RR. HH. individualizadas juegan un papel importante en el campo de la

formación donde hasta ahora las necesidades detectadas se resolvían contratando cursos para

varios empleados. En este momento donde los puestos de trabajo son más específicos el

problema debe de tratarse de forma diferente y la individualización es necesaria.

Los líderes deben ser mas visionarios y deben conseguir la confianza de los que le rodean. Las

empresas deben ser más atractivas y deben tener marca de empleador atrayendo de esta forma

al talento.

El concepto más innovador es el de la inteligencia colaborativa. En un problema de gran

complejidad se necesita a muchas personas que aporten soluciones o ideas trasladando de esta

forma la inteligencia desde la dirección a la organización. Creando grupos de trabajo interno,

utilizando redes sociales etc. los líderes deben de cambiar su conducta pasando de mandar a

preguntar a la organización para posteriormente decidir.

La gestión del desempeño jugará un papel muy importante, las personas deben comprender y

saber lo que la organización espera de ellos. El directivo que hace la gestión del desempeño con

sus subordinados les conduce al fin.

La conciliación hace felices a los trabajadores. Las esferas privadas y profesional no son

estancas, las frustraciones en una se transfieren a la otra.

En los procesos de selección, se selecciona de acuerdo con las actitudes y no con las aptitudes.

Las aptitudes se presuponen y se prefiere a personas positivas y predispuestas a mejorar,

ascender etc.

La formación debe estar dirigida al negocio, los programas puestos en marcha deben de tener

impacto directo en el negocio y para demostrarlo deben existir unos indicadores que lo pongan

de manifiesto y esto no es fácil.

3


Big data nos ofrece una gran cantidad de datos proporcionados por las nuevas tecnologías y

debemos ser capaces de procesarlos para extraer conclusiones. En RRHH nuestros clientes

son los empleados y cuantos más datos tengamos de ellos mejor acertaremos en la aplicación

de nuestras políticas y mejor podremos demostrar a la organización lo que hemos conseguido

en RR. HH.

La diversidad es otro fenómeno que debemos gestionar en RR. HH. que empezó con la inclusión

de mujeres en puestos directivos donde fue necesaria una serie de políticas de apoyo para su

incorporación como tales en igualdad de condiciones sin cuotas ni porcentajes.

Concepto de empresa saludable. Las empresas que trabajan por la salud de sus empleados

tienen menos absentismo, más motivación etc.., políticas en este sentido la constituyen las

campañas permanentes de prevención y promoción de actos saludables dirigidos a los

empleados como prevención del cáncer, fisioterapia, revisiones anuales, promoción del deporte

etc.

Voluntariado corporativo: las empresas que gana dinero deben repercutir parte en el entorno

social y en ellas deben participar los empleados y hacerse protagonistas. Estas acciones

también hay que promoverlas para mejorar el clima laboral y reforzar el sentimiento corporativo

.

Asunción López, responsable RRHH Frutos Secos el Rincón.

En los RR. HH. la parte difícil es la dedicada a las personas. En Frutos secos el Rincón, el

departamento comercial es el más importante y en su apoyo trabajan los demás, entre ellos RR.

HH., y a su vez todos los departamentos están al servicio de las tiendas. El departamento RR.

HH. de la empresa tiene como objetivo la satisfacción de los trabajadores a través de los cuales

se consigue la satisfacción del cliente final.

2008 supuso en reto en cuanto a contratación de empleados por la apertura de once nuevas

tiendas en Zaragoza. La situación de pleno empleo obligó a dirigir la captación de personal al

exterior. En la contratación de nuevos empleados la parcela más importante para RR. HH. es la

de selección de personal.

La primera realidad de la empresa Frutos Secos el Rincón, es que es una empresa comercial

que vive del cliente de la calle, la segunda característica de la empresa es que es una empresa

familiar. Este modelo funciona bien dependiendo del tipo de empresa pero en nuestro caso ha

sido beneficioso porque todas las decisiones pasan por la dirección general que a su vez se

encarga de transmitir a toda la empresa de los cambios que están operando en la sociedad y en

el mundo comercial y la necesidad de adaptación.

4


La conciliación es un reto porque se necesita un gran esfuerzo de coordinación para conjugar las

innumerables necesidades de los trabajadores relativas a los deberes familiares con la

productividad. Encajar el interés personal con el empresarial y que todos salgan beneficiados es

difícil. No siempre se va a producir una adaptación de los intereses particulares a la realidad

empresarial.

El envejecimiento de la plantilla produce un estancamiento de la misma con personas con tanta

antigüedad como la empresa. Esto crea una gran dificultad para la promoción del personal

porque no se crean nuevos puestos de trabajo.

En la selección de personal es muy importante mostrar la realidad de la empresa a los

candidatos para que conozcan las funciones a desempeñas, posibilidades de crecimiento etc.

Esto es un empeño del departamento RR. HH. pero la entrevista personal y la selección final

debe correr a cargo del jefe de tienda que debe quedar comprometido en su elección tanto con

la empresa como con el candidato. Esto es un medio para conseguir una plantilla eficiente y

estable que permita crecimiento continuo.

El departamento RRHH en general integra muchas áreas que basan su trabajo en la aplicación

de normas y procedimientos de gestión pero en la gestión humana no todo está reglado y en

muchas ocasiones, como es el caso de la selección de personal, se hace preciso llevar a cabo

un gran esfuerzo de improvisación y creatividad para conseguir el equilibrio entre lo que buscan

los candidatos y lo que la empresa es capaz de ofrecer.

Preguntas.

Como se afronta desde la empresa el envejecimiento o estancamiento de la plantilla.

El estancamiento puede tener su origen en diferentes factores, acomodación en el puesto de

trabajo, haber colmado las expectativas laborales propias etc. Para impedir este proceso es

necesario provocar el cambio de actitud a través de la formación, cambio de equipo, cambio de

centro de trabajo etc. Con ello lograremos que la persona que entra en la empresa pueda

desarrollarse dentro de la misma.

En el caso de DKW en la que la formación del directivo es fundamental han constatado que la

formación no es suficiente para provocar el cambio y finalmente han recurrido al coaching en la

que un experto intenta provocar el cambio haciendo preguntarse a los directivos si sus

comportamientos, estilos de liderazgo y valores están alineados con la empresa. El mentoring

también viene utilizándose al haberse constatado su utilidad para ello.

¿Ha desaparecido la figura del aprendiz?

5


La figura del aprendiz ha sido sustituida por la del becario y es un recurso muy importante para

la empresa puesto que constituye su bolsa de reclutamiento.

¿Cómo se materializa la comunicación entre trabajadores y empresa?

En Frutos Secos el Rincón los terminales de las tiendas se usan para difundir información a los

empleados. Cada empleado tiene posibilidad de acceder, mediante un código, a la información

dirigida a él personalmente.

¿Los empleados manifiestan descontento por tener que llevar a cabo tareas derivadas de la

conciliación familiar?

En DKW existe una extensa gama de medidas de conciliación de la que los trabajadores tienen

perfecta cuenta y se sienten responsables a través de una confianza mutua empresa trabajador

y por tanto no hay lugar al descontento.

Por parte de Frutos Secos el Rincón se invierte mucho tiempo en la explicación de las funciones

y obligaciones del puesto de trabajo donde se informa al trabajador sobre el carácter igualitario

de las medidas de conciliación familiar.

Ideas principales Para Francisco, actualmente el cambio es lo único que permanece. Ejemplos de estos cambios

son las nuevas generaciones que se incorporan a la empresa con valores diferentes, la

digitalización, el envejecimiento de las plantillas, la gestión individualizada de los RR. HH., los

valores que posicionan a las empresas, la inteligencia colaborativa, la gestión del desempeño,

Big Data, la diversidad, procesos de selección enfocados a la actitud, empresa saludable, la

conciliación. Todos estos cambios son ejemplos de los muchos a los que de forma continua se

expone la empresa y a cuyos retos debe responder el área de RR. HH.

Para asunción la parte más difícil de los RR. HH. es la relativa a las personas, en la gestión de

las personas no todo está reglado y en muchas ocasiones, como es el caso de la selección de

personal, se hace preciso llevar a cabo un gran esfuerzo de improvisación y creatividad para

conseguir el equilibrio entre lo que buscan los candidatos y lo que la empresa es capaz de

ofrecer.

Conclusiones y aplicaciones a las FAS Conocer los retos a los que se enfrentan los departamentos RR. HH. del mundo empresarial

junto con las soluciones aportadas es un factor para mantener los departamentos RR. HH. de las

6


FAS a la vanguardia. La transferencia de estos conocimientos, obtenidos de forma continuada,

constituye un recurso de gran valor a disposición de los gestores de las áreas de personal.

Bibliografía recomendada N/A

1


Título:

ORGANIZACIÓN Y ANÁLISIS DE PUESTOS

Ponente:


Empresa: CESTE




M.B.A. Executive (Máster en Administración y Dirección de Empresas) por

Columbus – International Business School.

Profesor de RRHH. y Habilidades Directivas en CESTE y coordinador de

diversos programas.




Sinopsis

La sesión fue un repaso de la anterior, en la que se remarcó que el elemento fundamental de

toda organización no es la persona si no en puesto de trabajo. Un apartado muy importante en

las empresas es la formación en la empresa, la gestión del conocimiento; debiendo ponerla en




2


común entre todos los trabajadores con lo que se consigue romper el papel del imprescindible.

De esta manera se consigue un mayor grado de polivalencia.

En la actualidad el análisis de puestos está realizado únicamente por las grandes y medianas

empresas, siendo en las pequeñas totalmente innecesario.

El proceso de análisis de puestos consta de cuatro (4) etapas:

1ª Identificación de los puestos

2ª Descripción de los mismos

3ª Recolección de datos

4ª Procesamiento de la información

Para calcular el esfuerzo necesario para determinar los puestos de trabajo de una organización

se deben realizar los siguientes pasos correlativos:

1º Identificar los puestos de trabajo que podría llegar a tener la organización.

2º Realizar el mapa de la relación de puestos de trabajo identificados.

3º Realizar una descripción de cada uno de ellos.

4º Confeccionar el catálogo de puestos de trabajo.

5º Realizar un análisis de dicho catálogo para su confirmación.

El detalle de cada paso depende de la envergadura de cada organización.

La descripción de cada puesto de trabajo se debe realizar mediante una ficha de puestos de

trabajo en la que se indica los deberes, responsabilidades, entorno laboral y requisitos asociados

a cada puesto de trabajo. La colección de todas las fichas constituye el catálogo de puestos de

trabajo.

EL análisis de los puestos de trabajo debe servir para mejorar el catálogo y es un procedimiento

de recolección, evaluación y organización de toda la información sobre los puestos de trabajo

identificados. El análisis se emplea para:

Diseñar la formación y plan de carrera

Determinar el desempeño y las retribuciones asociadas

Realizar el reclutamiento y selección del personal más idóneo

Identificar competencias de cada puesto de trabajo

3


Aclarar funciones y responsabilidades

Evitar duplicados y vacíos de puestos de trabajo

Elaborar un inventario de recursos humanos

Mejorar turnos y procesos

Calcular cargas de trabajo y prevenir el estrés

Mejorar el clima laboral

Las técnicas que se emplean para recoger la información sobre los puestos de trabajo

son:

Observación directa

Cuestionarios.- Se emplea este método cuando se repiten muchos puestos de trabajo

Entrevistas.- este método sigue normalmente al anterior

Para los puestos directivos se empela el Diario de Actividades Sistemáticas

Incidentes críticos cuando un puesto de trabajo puede tener una características especial

Cuando se dispone toda la información acerca de los puestos de trabajo debe procesarse.

El procedimiento de análisis de un puesto de trabajo debe estructurarse en cuatro (4) ejes:

1º Función y tareas

2º Perfil o profesiograma

3º Condiciones específicas

4º Valoración económica

Hay que tener claro la diferencia entre función y tarea:

Función: trabajo realizado por un puesto, consta de varias tareas.

Tarea: paso lógico y necesario en una labor.

Para la definición operativa de las funciones y tarea deben describirse exactamente, indicando el

porcentaje de tiempo de la jornada laboral que debe dedicarse a cada una de ellas así como

indicar la ponderación del grado de importancia relativa de cada función o tareas.

El perfil del puesto de trabajo incluye el perfil deseado de la persona, la experiencia requerida

(formación y conocimientos), los factores físicos y psicomotores y los factores psicosociales.

El análisis de los puestos de trabajo es el punto de partida para determinar los factores o rasgos

a considerar:

4


Elección de los factores.- se debe evitar el solape de factores para ello se ponen por

escrito. Como máximo de deben de tener en cuenta 10 ó 12 factores.

Ponderación de los factores.- Cada factor se debe dividir en grados o niveles (establecer

el número de niveles).

Clasificación de los factores.- Se clasifican según su importancia en imprescindibles y

deseables.

Para establecer el perfil de un puesto de trabajo se suele utilizar el profesiograma, especificando

el perfil personal, los factores intelectuales, formación y conocimientos, factores psicosociales y

factores físico y psicomotrices.

Las condiciones específicas del puesto son las condiciones laborales inherentes al puesto:

características del entorno, exigencias laborales y particularidades del puesto.

Dentro de la valoración económica asignada al puesto de trabajo se consideran las retribuciones

fijas y las variables. Esta valoración, en el cómputo de la organización, su representación es una

curva en la que hay un solape entre categorías (mejor remunerado de un grupo laboral es igual

al peor remunerado del superior) y en la que el rango de retribuciones va incrementando (más

categoría significa mayor variables).

La organización del trabajo se realiza mediante puestos, procesos y lean thinking, dependiendo

el resultado del poder, saber y querer.

Esta organización se realiza desde dos (2) ámbitos: El rediseño de los puestos de trabajo y la

reingeniería de procesos.

El rediseño/mejora de los puestos se realiza mediante un enfoque centrado en la eficacia

(equipos de mejora continua), evitando el “siempre se ha hecho así”, siendo creativos y huyendo

de lo imposible.

El rediseño se realiza mediante el ciclo medir, analizar, planear, mejorar.

Para medir hay dos (2) tipos de indicadores:

De percepción.- subjetivos (opiniones)

De Rendimiento.- objetivos (datos)

Hay que tener en cuenta que la tendencia en las organizaciones es la de eliminar los puestos

intermedios, los puestos de supervisores. El personal se autogestiona.

5


Existen dos tipos de factores, los higiénicos o de mantenimiento y los motivadores, ambos

opuestos. Los primeros provocan satisfacción y los segundos todo lo contrario. Los higiénicos

amortiguan las quejas y los motivadores hacen que se entregue la gente en su trabajo.

En la reingeniería de procesos, éstos son transversales a toda la organización y deben

controlarse y documentarse para conocer donde empiezan y donde acaban con la finalidad de

descubrir donde se mejora y donde se empeora.

Ideas principales

El elemento fundamental de toda organización son los puestos de trabajo.

Hay que buscar y conseguir el mayor grado de polivalencia del personal.

Lo que no se mide no se puede mejorar.


Todo lo dicho en esta sesión se considera que es de aplicación para las FAS, ya que un puesto

en las FAS debe tener el mismo tratamiento que un puesto de trabajo en una organización de

otra índole.


Ninguna

1


Título:

POLÍTICA DE RECURSOS HUMANOS

Ponente:


Licenciado en Psicología, especialidad industrial, también es M.B.A. Executive (Máster en

Administración y Dirección de Empresas) por Columbus-International Business School, y

es profesor de RRHH y Habilidades Directivas en CESTE y coordinador de diversos

programas, entre ellos el de nuestro curso.


Alfonso Caravaca de Ugarte.

Francisco Luis Fernández Sánchez.

Sinopsis

Continuando con la sesión de Organización y análisis de puestos de trabajo, se nos hizo

ver la importancia del orden para ganar eficacia en cada puesto de trabajo.

Como ejercicio práctico nos dieron una hoja llena números desordenados y se nos pidió

que identificáramos los números del 1 al 49 en orden, para comprobar la dificultad que

tenía esta operación, si no seguíamos unas pautas para ordenar previamente esa hoja.


2


5 S Japonesas:

Clasificar.

Ordenar.

Limpiar.

Disciplina.

Estandarizar.

LEAN THINKING

Es la guerra al despilfarro, a aquellas actividades que no producen valor y determinar

aquello que no es útil.

Eliminación de desperdicios.

Hacer las cosas bien y a la primera.

Centrarse en lo que aporta valor.

Simplificación.

Cero defectos, cero errores.

Es muy importante eliminar la carga burocrática.

¿Qué hace RRHH? Motivar, Organizar, Alinear. Ahora estamos en la fase de organización.

Se hizo un caso práctico sobre Hoteles Iberia, en el que había problemas con las

habitaciones y por tanto quejas de los clientes. Se trató de valorar el problema en términos

económicos por año.

Se habló de control de no conformidades y de acciones correctivas, y de la importancia de

tener un mapa de procesos y un manual de procedimientos.

Por último se hizo un ejercicio sobre un proceso en cadena, relacionado con las artes

gráficas, la idea era aumentar la eficacia y eficiencia con una mejor organización del

trabajo, y la necesidad de efectuar mediciones de los distintos procesos.

Ideas principales

Importancia del orden para aumentar la eficacia en los puestos de trabajo.

3


Importancia de una adecuada organización para aumentar la eficacia y eficiencia.

Importancia de disponer de un mapa de proceso y un manual de procedimientos.


En fundamental en cualquier empresa (también en las FAS), llevar a cabo una correcta

organización y análisis de los puestos de trabajo, lo que redundará en una mayor eficacia y

eficiencia. Aspectos como el orden, disponer de mapas de proceso y manuales de

procedimientos y llevar a cabo un control de no conformidades y acciones correctivas son

esenciales para la eficacia de cualquier organización.


No se trata

1


Título:

RELACIONES LABORALES

Ponente:

MARCELA DUQUE ECHEVÉRRI:

Licenciada en Derecho y Diplomada en Relaciones Laborales por la Universidad de

Zaragoza.

Especialista Universitaria en Gestión Tributaria por la Universidad Complutense de Madrid

Postgrado en Dirección Financiera y Contable de la empresa por la Universidad de

Zaragoza

Profesora en MBA




Sinopsis

Están excluidos expresamente de la regulación laboral, pese a que realizan prestaciones

laborales: Funcionarios y empleados regidos por las normas administrativas o estatutarias;

quienes realizan prestaciones personales obligatorias configuradas como un deber legal;

autónomos; quienes realicen trabajos no retribuidos; trabajo de familiares; trabajos ejecutados a

título de amistad; quienes ostentan la condición de miembros del órgano de administración.


2


Por otro lado, serán empresarios toda persona física o jurídica o comunidades de bienes que

reciban la prestación de servicios de los trabajadores.

El Derecho del Trabajo (DT) es una rama del Derecho que se ocupa de la regulación de las

relaciones laborales. El sistema normativo del Derecho del Trabajo se componen de dos tipos de

reglas jurídicas: las normas genéricas que son las compartidas con los restantes sectores del

Ordenamiento (la ley, el reglamento, o la costumbre) y las específicas (Estatuto Básico del

Empleado Público y Estatuto de los Trabajadores –ET-, ambos con rango de ley, los Convenios

Colectivos y los Contratos de trabajo).

En el DT existen unos principios propios imprescindibles para aplicar correctamente sus normas:

Principio Pro-Operario: Allí donde existan varias interpretaciones posibles de un precepto

del DT será de aplicación la interpretación que mayor beneficio reporte al trabajador.

Principio de norma más favorable: Toda norma laboral para prevalecer frente a otra ha de

contener disposiciones más favorables para el trabajador.

Principio de condición más beneficiosa: Hace referencia al mantenimiento de los derechos

adquiridos por el trabajador, pese a la ulterior aprobación de una norma que estableciera

condiciones menos favorables que las disfrutadas a título individual. Se aplica

exclusivamente a los beneficios pactados o concedidos individualmente por el empresario

al trabajador y partiendo de esto se puede decir que la mera dejadez del empresario en

cuanto a la concesión de derechos no genera condiciones más beneficiosas.

Principio de irrenunciabilidad de derechos. Ni voluntariamente se puede renunciar a ellos.

Principio de jerarquía normativa.

EL CONTRATO DE TRABAJO: Es el acuerdo entre el empresario y el trabajador por el que éste

se obliga a prestar determinados servicios por cuenta del empresario y bajo su dirección a

cambio de una retribución.

El factor tiempo tiene una especial relevancia en el contrato de trabajo y en la prestación laboral.

El tiempo es el que determina la duración del contrato y por tanto si un contrato de trabajo es

temporal o indefinido

El establecimiento de un período de prueba es optativo y de acordarlo se deberá de reflejar por

escrito en el contrato. La duración máxima del mismo se establecerá en el Convenio Colectivo.

Durante dicho periodo el trabajador tendrá los mismos derechos y obligaciones que un

trabajador de plantilla de la empresa. Su finalidad es que durante este período se podrá rescindir

3


la relación laboral por voluntad de cualquiera de las partes sin alegar causa alguna y sin

preaviso salvo pacto en contrario.

LA MODIFICACIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO: Puede producirse:

Por voluntad del trabajador.

Por voluntad del empresario.

Por acuerdo entre el empresario y el trabajador.

Por causas externas: Se trata de cambios legales o convencionales

El empresario puede en el ámbito de su poder de dirección modificar el contrato de trabajo de

diferente manera:

1. Realizar modificaciones no esenciales al contenido del contrato de trabajo. En este

caso, no existe una regulación específica para estas modificaciones poco relevantes.

2. Realizar modificaciones sustanciales en las condiciones de trabajo. El cauce legal es el

artículo del ET y exige un procedimiento específico.

MODIFICACIONES SUSTANCIALES DE LAS CONDICIONES DE TRABAJO: Cuando existan

probadas razones económicas, técnicas, organizativas o de producción, la empresa podrá

acordar modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo. Para que la modificación de

una condición de trabajo se considere sustancial, es necesario que afecte:

Jornada de trabajo.

Horario y distribución del tiempo de trabajo.

Régimen de trabajo a turnos.

Sistema de remuneración.

Sistema de trabajo y rendimiento.

Funciones, cuando excedan de los límites establecidos para la movilidad funcional

externa.

LA EXTINCIÓN DEL CONTRATO DE TRABAJO: Causas:

4


Por voluntad del trabajador.

Dimisión del trabajador.

Resolución del contrato.

Por causas ajenas a la voluntad del trabajador:

Causas objetivas.

Despido colectivo.

Procedimiento concursal.

Despido disciplinario.

Expiración del tiempo convenido - Finalización por obra o servicio.

Muerte, Jubilación e incapacidad del trabajador – empresario.

Mutuo acuerdo de las partes.

En cada uno de esos supuestos procede determinar el tipo de indemnización y las

consecuencias de cara a la prestación por desempleo. El despido puede ser declarado por vía

judicial:

Procedente:

Improcedente: En el caso de que la decisión extintiva se declare improcedente esto puede

venir ocasionado porque o no se acreditaron las causas en las que se fundó la decisión o

no se hubieran cumplido los requisitos formales. En estos supuestos, el empresario tiene

que optar entre la readmisión del trabajador y por tanto que éste reintegre la

indemnización percibida esto es una indemnización de 12-20 días de salario por año con

un máximo de 24-42 mensualidades.

CONTRATOS CON LAS ADMINISTRACIONES PÚBLICAS: Los contratos regulados por el III

Convenio Colectivo Único para la Administración General del Estado son los siguientes:

Contratos temporales: Por obra o servicio, eventual e interinidad.

Contratos formativos: De formación o prácticas.

Contratos fijos o indefinidos.

Contratos de duración indefinida de discapacitados.

PROBLEMA DE ENTRADA EN LA ADMINISTRACION POR LA PUERTA DE ATRAS

5


En la AAPP existe un conflicto constante con el personal civil. En los últimos años se están

produciendo numerosas demandas en los juzgados de lo social en relación al fraude de ley

cometido por las diferentes AAPP que utilizan los instrumentos de la contratación temporal y el

contrato administrativo de servicios para cubrir puestos de funcionarios o laborables fijos.

La consecuencia de este conflicto es que el trabajador puede optar a formar parte de la

Administración, y además serle respetadas las condiciones laborables que poseía, incluido el

salario. Todo ello atentando contra los principios constitucionales de publicidad, igualdad, mérito

y capacidad.

Ideas principales

El Derecho laboral es enormemente cambiante y posee una gran abundancia de normas y

principios que hacen que sea una materia de enorme complejidad.

Las principales normas son, por principio de jerarquía normativa, el Estatuto Básico del

Empleado Público, el Estatuto de los Trabajadores, los diferentes convenios colectivos y el

contrato de trabajo.

El Estatuto de los Trabajadores y el Convenio Único para el personal de las Administración

General del Estado afecta al personal civil no funcionario de la Administración (laborales)

La no aplicación estricta de las normas de contratación puede conllevar a situaciones de

fraude de ley con importantes y gravosas consecuencias para la Administración.


Además del personal militar, en las FAS prestan sus servicios el personal civil. Dentro de

éste, existen aquellos cuya regulación es estrictamente administrativa como son los

funcionarios; y el resto, denominado personal civil no funcionario (PCNF) los cuales su

regulación jurídica es laboral, y viene determinada por el Convenio Único.

Es necesario distinguir dentro del personal que presta servicios en las Bases y

Acuartelamientos a aquellos que tienen un contrato laboral temporal o pertenecen a

empresas contratistas y evitar en las relaciones laborables con los mismos no caer en fraude

de ley que les permita entrar a formar parte de la Administración sin acreditar los principios

de mérito y capacidad, igualdad y publicidad.

6



-Ley 7/2007, de 12 de abril, del Estatuto Básico del Empleado Público.

-Real Decreto Legislativo 1/1995, de 24 de marzo, por el que se aprueba el texto

refundido de la

Ley del Estatuto de los Trabajadores.

-III Convenio único del personal laboral de la Administración General del Estado.

-Real Decreto-ley 3/2012, de 10 de febrero, de medidas urgentes para la reforma del

mercado laboral.

1


Título:

GESTIÓN DEL DESEMPEÑO

Ponentes:

PASCUAL BERNAT.

Licenciado en Derecho por la Universidad de Zaragoza. MBA Instituto de Empresa en Dirección.

Presidente de la Asociación de Directores de Personal. Director de RR.HH. de la multinacional

norteamericana BAXTER, empresa que comercializa soluciones intravenosas a través de sus

áreas de actividad: Hospital y Renal.




Sinopsis

La evolución en este campo ha sido grande. Los sistemas de diseño de los objetivos,

seguimiento y medición llevan a obtener grandes resultados en las empresas.

Ideas principales


2


1.- DIRECCIÓN POR OBJETIVOS

Generalmente se realiza anualmente y comienza cuando la Alta Dirección planifica las metas del

año. Esas metas deberán reflejar las prioridades de la organización para el año.

Estas metas deben ser comunicadas en cascada a toda la organización, el jefe de cada nivel se

reúne con sus colaboradores y discuten y adaptan las metas generales adaptándolas a su

unidad de trabajo.

En respuesta a estas metas, el directivo individual redacta los objetivos. Los objetivos se

preparan a todos los niveles de mando de la organización y se presentan al nivel del mando

superior.

Hay 7 pasos para realizar el proceso de fijación por objetivos: analizar su unidad de trabajo,

investigar las fuentes de los objetivos, redactar los objetivos, completar el registro de los

objetivos, desarrollar el plan de acción, participar en la reunión de alineación de objetivos y

reunión con el jefe cara a cara.

Ejecución de las estrategias: Misión, visión, valores, estrategia, cuadro de mando integral,

iniciativas estratégicas, EFQM, mejoras, objetivos personales.

Los resultados de las estrategias nos darán: accionistas satisfechos, se satisfarán las

necesidades de los clientes, los procesos serán eficientes y eficaces y los trabajadores estarán

motivados y preparados.

¿Cómo debe ser un objetivo? SMART

Simple, medible, alcanzable, adaptado a los resultados y con un límite temporal.

¿Qué es un objetivo? Es una definición de intención.

Continuamente tenemos que estar midiendo:

Lo que se mide se hace. Si no se miden los resultados no se puede distinguir entre el

éxito y el fracaso.

Si no se puede medir el éxito no lo recompensaremos.

Si no se puede recompensar el éxito posiblemente estaremos recompensando el fracaso.

Si no se puede reconocer el fracaso, no se puede corregir.

Si se pueden exhibir los resultados, se podrá ganar apoyo social.

¿Qué son los valores compartidos? Los estándares y creencias comunes.

Competencias. Las habilidades y el conocimiento necesarios para alcanzar nuestras metas y

objetivos estratégicos.

3


Atributos personales. Las características que permiten a las personas producir grandes

resultados.

Expectativa del liderazgo → Piense, Pida y Observe.


La gestión del desempeño y el liderazgo son dos áreas de suma importancia en nuestras

Fuerzas Armadas. No existe gran diferencia entre lo que se espera del liderazgo en una

empresa con respecto a lo que esperamos del personal de nuestra organización, tanto los

valores como los atributos personales de un líder se consideran en nuestras FAS fundamentales

para cumplir con los objetivos propuestos.

Al respecto de las estrategias que usamos para alcanzar los objetivos propuestos y cumplir

nuestra misión existe una gran similitud con la empresa privada.


Ninguna.

1


Título:

SALARIO EMOCIONAL

Ponente:

PASCUAL BERNAT.




Sinopsis

El optimismo del trabajador y las retribuciones/compensaciones que este recibe a nivel

emocional son fundamentales dentro de la estrategia de una empresa, siendo los beneficios

mutuos.

Ideas principales

SALARIO EMOCIONAL

Todas las compensaciones y beneficios que adquiere el trabajador de una empresa, de manera

ajena a las retribuciones económicas. Por ejemplo: ocio, disponibilidad de su tiempo, etc.

Las medidas de flexibilidad por ejemplo de cara a la conciliación se consideran muy positivas.


2


Esto lleva un coste para la empresa, pero es una medida muy bien percibida por todo el mundo.

Los temas referentes a la regulación/conciliación de horarios en las empresas son algo normal,

existiendo programas internos al respecto.

Medidas de mejora como los comedores de empresa son bien vistos por el personal de las

empresas, así como las máquinas de vending, los microondas, frigoríficos, etc.

Planes de pensiones con determinados niveles retributivos también se consideran muy positivos.

La inversión en seguridad está muy valorada, se trata de conseguir que existan 0 accidentes en

las empresas, para el trabajador lo primero es estar bien en el trabajo. En esta área la

mentalización y la implementación de cursos es esencial. La empresa no debe escatimar ni

tiempo ni dinero en seguridad.

Cada empresa en definitiva debe buscar lo que más pueda beneficiar a sus trabajadores y que

esté dentro de sus posibilidades, algo en lo que estén mayoritariamente de acuerdo ambas

partes y que esté bien valorado.

No por mejorar el salario emocional se debe de bajar el salario económico, esto podría ser

contraproducente y ser motivo de conflictos en las empresas.


El salario emocional se ve reflejado en nuestras FAS principalmente en las medidas de

conciliación, fundamentalmente familiar, con flexibilidad horario y jornadas reducidas. En este

sentido, las Fuerzas Armadas tratan de adaptarse en la medida de lo posible al resto de la

sociedad, pero con las limitaciones propias de un ente que tiene que estar en permanente

disponibilidad.


Ninguna.

1


Título:

LOGÍSTICA RELACIONADA CON EL ÁREA DE ADMINISTRACIÓN Y DIRECCIÓN DE

EMPRESAS

Ponente:

JAVIER FLORES.

Oficial de Intendencia de la XXXVII en la Reserva. Colaborador del programa PILOT con el

gobierno de Aragón, dicho programa pretende traer formación de alto nivel en logística a las

PYMES de Aragón, con profesores de calidad en el ámbito logístico.




Sinopsis

La logística en la empresa tras la crisis del petróleo en los años 80 cambió. Se plantearon varios

modelos de soporte logístico. Las actividades logísticas empresariales tratan de proporcionar los

recursos suficientes a los clientes y reducir costes a la empresa.

Ideas principales


2


LOGÍSTICA EMPRESARIAL

Conjunto de actividades dentro de una empresa que trata de gestionar un flujo de materiales,

información y tesorería.

El concepto de MEDICIÓN en LOGÍSTICA es fundamental, el stock, la información, etc.

Hay que cuantificar la información logística para apoyar las decisiones de la empresa.


La Logística en las Fuerzas Armadas es considerada junto a la táctica y a la estrategia como una

ciencia. El ámbito empresarial ha copiado casi todos los conceptos y principios logísticos que

llevamos tiempo aplicando en las Fuerzas Armadas, a nuestro juicio son pocas cosas las que

podemos aprender.


Ninguna.

1


Título:

RELACIONES LABORALES

Ponente:

MARCELA DUQUE

Licenciada en Derecho y Diplomada en Relaciones laborales por la Universidad de

Zaragoza

Especialista Universitaria en Gestión Tributaria( Universidad Complutense e Madrid)

Postgrado en Dirección Financiera y Contable de la empresa (universidad de Zaragoza)




Sinopsis

El contrato de trabajo es contrato de ejecución duradera y por ello susceptible de que se

produzcan alteraciones en la previsión de las situaciones pactadas inicialmente por el

empresario y el trabajador

Incidencias en la relación laboral

Los cambios que se pueden producir son los llamados novación del contrato de trabajo


2


- Novación subjetiva: que se produce cuando cambia el empresario ( no se permite que

cambie el trabajador, puesto que esto ocasiona la extinción del contrato de trabajo

La sucesión empresarial: la relación laboral no se extingue por el cambio de

titularidad de la empresa en la que el trabajador está prestando sus

servicios. El nuevo empresario queda subrogado en los derechos y

obligaciones laborales y de seguridad social que el anterior. Requisitos:

Que se sustituya al empresario

Que se produzca traspaso de elementos patrimoniales

Nuevo empresario asume la mano de obra de la contrata anterior.

- Novación objetiva: cuando cambian los contenidos del contrato de trabajo

Movilidad funcional: cuando el empresario encomienda unilateralmente al

trabajador la realización de tareas que no correspondan a su grupo, puesto

de trabajo que tenga reconocido, amparándose en las necesidades

organizativas de la empresa

Interna: dentro del mismo grupo profesional

Externa: fuera del grupo profesional. Puede ser descendente (el

trabajador mantiene su salario de origen) o ascendente (el

trabajador percibe el salario que le corresponde por la función que

realiza)

Movilidad geográfica: supone el cambio de residencia del trabajador.

Dependiendo de la duración del cambio:

Desplazamiento: cambio de domicilio de duración temporal menor

de 12 meses en un periodo de tres años

Traslado: cambio de forma permanente y se prolonga durante un

periodo superior a 12 meses en un periodo de tres años. Puede

aceptarlo o no

Modificaciones sustanciales de las condiciones de trabajo: cuando existan

probadas razones económicas, técnicas, organizativas o de producción, la

3


empresa podrá acordar modificaciones sustanciales de las condiciones de

trabajo. Debe afectar a la jornada de trabajo, al horario, turnos,

remuneración, sistema de trabajo o funciones.

La extinción del contrato de trabajo

El contrato puede extinguirse por voluntad del trabajador o causas ajenas a la voluntad del

trabajador.

- Despido objetivo: según art. 52 del Estatuto del Trabajador el contrato de tarbajo se

puede extinguir por:

Ineptitud del trabajador conocida o sobrevenida con posterioridad a su

colocación efectiva en la empresa.

Falta de adaptación del trabajador a las modificaciones técnicas

Absentismo

Causas económicas, técnicas, organizativas o de producción

Indemnización:

Despido procedente: 20 días por año en máximo 12 mensualidades

Despido improcedente: antes del 12FEB12 45 días por año en un máximo

de 42 mensualidades y después 33 días por año en un máximo de 24

mensualidades

- Despido disciplinario.

Faltas repetidas e injustificadas

Indisciplina o desobediencia

Ofensas verbales o físicas

Transgresión de la buena fe contractual

Abuso de confianza, acoso

Embriaguez habitual o toxicomanía

4


Indemnización:

Despido procedente: no procede

Despido improcedente: antes del 12FEB12 45 días por año en un máximo

de 42 mensualidades y después 33 días por año en un máximo de 24

mensualidades

Ideas principales

Personal laboral

Contrato de trabajo

Sucesión empresarial

Cesión ilegal de trabajadores

Despido

indemnizaciones


El tema tratado es muy importante para su aplicación a las Fuerzas Armadas. Ya que existe gran

cantidad de personal laboral en sus plantillas y existe gran desconocimiento en el personal

militar al llevar diferentes formas de contratación.

En muchas ocasiones será el personal militar el que deba tomar ciertas medidas en las

diferentes formas de incidencias de la relación laboral y por desconocimiento se pueden cometer

errores graves para la administración como puede ser en la Cesión ilegal de trabajadores,

movilidad funcional externa ascendente…

Por tanto es importante conocer la relación laboral de este personal con la administración.


Apuntes proporcionados por la ponente

Estatuto del trabajador

Estatuto básico del empleo publico

La legislación laboral

Convenios colectivos (convenio colectivo único para el personal laboral de la Administracion del

Estado)

5


Contrato de trabajo

1


Título:

GESTIÓN POR COMPETENCIAS. RECLUTAMIENTO DE RRHH

Ponente:


Empresa: CESTE




M.B.A. Executive (Máster en Administración y Dirección de Empresas) por

Columbus – International Business School.

Profesor de RRHH. y Habilidades Directivas en CESTE y coordinador de

diversos programas.




Sinopsis

En la sesión de hoy se han visto los dos temas del apartado de título.

En relación al primer tema ha tratado, como su título menciona, sobre la gestión de

competencias, un asunto del que hay mucha bibliografía pero con poca aportación.




2


Las competencias introducen una nueva forma de enfocar la gestión de Recursos Humanos

(RR. HH).

Anteriormente, la gestión de los RR. HH. se enfocaba en los rasgos, pasando en la actualidad al

que sabes hacer, qué has hecho y qué has sabido hacer realmente.

Lo deseable en toda organización es detectar las competencias necesarias para cada uno de

sus puestos de trabajo (PT).

Las competencias fueron introducidas por David McClelland en los años 70 y las define como

aquello que realmente causa un rendimiento superior en el trabajo.

Existen dos escuelas: la anglosajona y la francesa (Guy Le Boterf).

Según Richard Boyatzis Las competencias son la capacidad o característica personal estable y

relacionada casualmente con un desempeño bueno o excelente en un trabajo u organización

dada.

Los comportamientos deben ser:

Observables

Dados en un contexto concreto

Intencionados

Observables

Hay dos tipos de enfoques el tradicional y el de las competencias. Centrándonos en las que

segundas ya que son el objeto de este tema, deben responder a las siguientes cuestiones:

Qué sabe hacer realmente

Qué conductas muestra

Qué actitud demuestra

Qué perfiles queremos o necesitamos para cumplir nuestra estrategia.

A la hora de ir a solicitar trabajo, empiezan a tener sentido las referencias.

Las competencias profesionales son los conocimientos, habilidades y actitudes de las personas.

Dichas competencias sirven para definir el catálogo de competencias requeridas por cada

organización y las cuales se pueden dividir en:

Actuales poseídas.- Qué tiene una persona

3


Actuales requeridas.- Qué debe tener

Futuras requeridas.- Que deberá tener

Si existe un desfase en cada una de ellas eso indica que será necesaria una formación del

personal.

Existen tres (3) dimensiones de las competencias profesionales:

Saber.- Son los conocimientos y aptitudes específicos.

Poder.- Son las habilidades o capacidades claves para desempeñar con éxito un trabajo.

Querer.- Es toda actitud favorable para alcanzar los objetivos establecidos.

Las primeras son las técnicas específicas del puesto, el poder son organizacionales o genéricas

y las terceras son básicas o actitudinales.

Mediante la dimensión Poder es transversal y establecer el perfil del personal que desea la

organización.

Para identificar las competencias que desea tener una organización en su catálogo es necesario:

Analizar los puestos de trabajo.- funciones, tareas y condiciones del mismo.

Identificar al personal con rendimiento superior.

¿qué hace diferente para tener éxito?

Competencias y grado de desarrollo.

La forma de evaluar las competencias son mediante:

Observación directa

Entrevistas de incidentes críticos

Panel de expertos

Evaluación del desempeño

Las competencias transversales que hemos mencionados anteriormente son competencias de

amplio espectro, no específicas de una profesión concreta, aplicables a tareas y concretos

diversos. Hay que diferenciar entre comportamiento y competencias transversales.

4


Como también se ha mencionado anteriormente, toda organización que quiera gestionar sus

RRHH mediante competencias deberá confeccionar un catálogo de las mismas agrupándolas

por ejemplo en logro, gestión de equipo, autogestión, etc. Cada competencia deberá tener unos

niveles o grados de competencia.

Para finalizar este primer tema, hemos de declarar para que sirve para la gestión por

competencias:

Reclutar personal

Seleccionarlo

Evaluar el desempeño

Formar y desarrollar

Evaluar el desarrollo

Promoción del personal

Retribuir o compensar

Alinear los RRHH con la estrategia de la organización

El segundo tema de la sesión es el Reclutamiento de RRHH. Antes de reclutar personal es

necesario respondernos a las siguientes preguntas:

¿Es necesario cubrir el Puesto de Trabajo (PT)?

¿Es necesario el Puesto de Trabajo?

En el caso de que el PT no fuera necesario entonces se debería amortizar, reasignando las

funciones asociadas entre otros PT dentro de la organización o externalizarlas. Sólo en el que la

respuesta de las dos preguntas sea afirmativas se deberá realizar la selección de personal.

La finalidad del reclutamiento es atraer a personas, la búsqueda y obtención de candidatos

potencialmente cualificados, que se interesen por la oferta de PT,s que la organización realice

en cada momento para cubrir sus necesidades.

El reclutamiento es posterior a la petición de personal por parte de la organización y una vez se

haya realizado éste se hará a selección.

El éxito de reclutamiento radica en la cantidad y calidad de los candidatos.

El reclutamiento se realiza por:

5


Necesidad.- para cobertura de PT vacante.

Por relación.- con el objeto de tener un cuadro de candidatos disponibles, sin esperar que

sura una necesidad concreta.

Por oportunidad.- cuando tenemos el conocimiento de un contacto muy bueno y que

deseamos tener en nuestra organización.

La premisa de todo reclutamiento debe ser la sinceridad, tanto por parte de la organización como

del posible candidato.

Se debe reclutar según el perfil competencial o profesiograma confeccionado en la organización,

huyendo de toda subjetividad, para ello será necesario un análisis del PT.

El lugar de reclutamiento puede ser tanto dentro de la organización como fuera de la misma

El reclutamiento interno puede afectar a la motivación del personal y en el reclutamiento externo

es muy importante la reputación de la organización. Las fuentes de reclutamiento pueden ser

tanto internas como externas.

Es importante elegir la vía de difusión de la oferta de empleo; hoy en día son muy importantes

los portales de empleo, los contactos personales y las web corporativas. Las redes sociales n

están subiendo su importancia.

A la hora de realizar un reclutamiento y con la finalidad de favorecer la selección del más idóneo,

se deben clasificar los candidatos en:

Válidos.- cumplen los requisitos

Dudosos

No validos.- no responden a las exigencias.

Ideas principales

“No importa cómo eres, si no lo que sabes hacer…”

“No somos lo que decimos, si no lo que sabemos hacer”

Los Curriculum Vitae no deben guardarse más de dos o tres meses, por perder

rápidamente vigencia al cambiar rápidamente las circunstancias del personal.

El éxito de reclutamiento radica en la cantidad y calidad de los candidatos.

“No soy el mejor, soy el adecuado”

El talón de Aquiles de todo proceso de reclutamiento es la veracidad de la oferta como la

sinceridad del candidato.

6



Todo lo dicho en esta sesión se considera que es de aplicación para las FAS, ya que un puesto

en las FAS debe tener el mismo tratamiento que un puesto de trabajo en una organización de

otra índole.


Ninguna

1


Título: SELECCIÓN DE PERSONAL

Ponente: JUAN CARLOS LÓPEZ DE SILANES CIRAC

Licenciado en Psicología, Especialidad Psicología Industrial.

Máster M.B.A. Executive, Columbus-International Business School.

Profesor de RR.HH. y Habilidades Directivas en CESTE.

Autores del resumen: Alfonso Caravaca de Ugarte


Sinopsis 1.- Introducción.

El objetivo de la selección de personal es conocer a los candidatos para discriminar y predecir su

comportamiento y desempeño futuros en el puesto de trabajo y su integración en la Organización.

El punto de partida es el Reclutamiento y se parte de tres tipos de candidatos: Válidos, Dudosos y

no Válidos.


2


Si el reclutamiento no es bueno, es muy probable que la selección no obtenga buenos resultados.

Como dice Jim Collins, “Lo que convierte a una compañía o a un líder en los mejores, es la

capacidad de elegir a las personas correctas y colocarlas en el puesto indicado”.

La duración media de los procesos de selección ha aumentado con el paso de los años, en el

2010 era de 12,6 días y en el 2014 de 22,9 días.

2.- La Selección como diagnóstico.

Diagnosticar es investigar, examinar y analizar una situación para predecir cuáles son sus

tendencias. Un buen diagnóstico se basa en:

Datos y hechos, no impresiones.

Información completa y sistemática.

3.- La validez predictiva.

Hay que diagnosticar para predecir. Para que la predicción sea lo más acertada posible, la

herramienta de diagnóstico ha de poseer “validez predictiva”.

¿De qué depende la validez? Para que la predicción sea lo más acertada posible, la prueba de

selección ha de poseer:

Objetividad.

Fiabilidad.

Validez.

3.1.- Sesgos contra la objetividad.

El contexto.

El candidato.

El seleccionador.

3.2.- Sesgos contra la fiabilidad.

El registro.

El contenido: Debe ser representativo (con consistencia interna).

La aplicación de la prueba: Debe ser siempre la misma.

3


3.3.- ¿Qué es la validación?

Es el proceso por el que se comprueba la validez predictiva de una prueba, es decir, la relación

entre la predicción realizada y el resultado obtenido posteriormente.

Se clasifica en: Predictiva y concurrente.

Predictiva: Sobre los usuarios futuros.

Concurrente: Sobre los usuarios actuales.

4.- Preparación de la selección.

Se requiere lo siguiente:

Información sobre la oferta de empleo.

¿Conocemos las competencias asociadas al puesto a cubrir?

Convocatoria a la selección: Es una comunicación muy sensible, porque condiciona la

decisión de los candidatos y su actitud ante la entrevista inicial. Si procede, se incluirá

también la presentación de la empresa y la explicitación de la oferta de empleo.

Información sobre los candidatos.

CV libre.

Formulario ordinario.

Formulario ponderado.

¿Aportar algo más?

5.- Instrumentos de selección.

Son los siguientes:

Información biográfica.

Tests psicotécnicos.

Pruebas de conocimientos.

Pruebas de situación.

Entrevistas.

4


5.1.- La información biográfica.

Para candidatos con experiencia, la información biográfica tiene una notable validez predictiva

sobre la trayectoria posterior del candidato.

Hay que apoyar la selección en la máxima información posible.

5.2.- Tests psicotécnicos.

Son instrumentos científicos, que miden constructos teóricos y poseen valor diagnóstico y

predictivo sobre la conducta o la capacidad de un sujeto.

Las características de los tests son:

Referencia a un grupo normativo.

Uniformidad en procedimiento de aplicación.

Los tipos de tests son:

Tests de inteligencia o rendimiento máximo (tiempo limitado de duración)

Inteligencia general.

Aptitudes intelectuales.

Tests de personalidad o rendimiento típico:

Tests de rasgos.

Tests proyectivos.

Tests de actitudes/intereses.

5.3.- Pruebas de conocimientos.

Valoran el grado de conocimientos y competencias técnicas adquiridas a través del estudio o la

experiencia. Tipos de pruebas:

Generales.

Específicas.

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Aplicación:

Escrita.

Oral.

5.4.- Pruebas de situación.

Son pruebas prácticas que sirven para valorar el dominio de técnicas y métodos necesarios para

realizar las tareas propias de un puesto.

Proceso de elaboración:

1.- Selección de parámetros a valorar.

2.- Traducción a tareas o criterios observables.

3.- Diseño de la prueba y normas de evaluación.

Tipos:

1.- Ejecución de tareas.

1.1.- Comprobación del proceso.

1.2.- Acabado final.

1.3.- Registro del recorrido.

2.- Identificación.

3.- Simulación.

3.1.- Role-playing.

3.2.- Estudio de casos.

3.3.- Pruebas en grupo.

3.4.- In basket.

5.5.- Entrevista.

Consiste en una comunicación “cara a cara” en sus modalidades verbal y no verbal, con un

determinado propósito en el marco de una relación asimétrica de roles.

6.- Diseño de un proceso de selección.

1.- Elección de pruebas de selección.

Valor predictivo.

6


Coste.

2.- Orden de aplicación de las pruebas, ponderación y toma de decisiones.

Pruebas eliminatorias.

Pruebas compensatorias.

3.- Aplicación pruebas.

Imparcialidad.

Confidencialidad.

Replicabilidad.

4.- Procesamiento de resultados y valoración de los candidatos.

Tabulación de resultados.

Perfil de cada candidato.

Comparación con profesiograma.

Clasificación de candidatos.

5.- Toma de decisiones final.

Propuesta e informe de candidatos finalistas.

Decisión de su futuro jefe.

Comprobación de referencias.

Reconocimiento médico.

Ideas principales La selección de personal realizada de forma correcta a través de un adecuado diseño de

los puestos de trabajo a cubrir es el éxito de una organización.

La selección siempre será mejor cuando se base en un adecuado reclutamiento del

personal que deba cubrir los puestos de la organización.

Cuando se realice un proceso de selección, la urgencia no debe ser una premisa sino

que debe realizarse lo más completo posible, para poder reclutar para la organización a

los más válidos para los puestos que se oferten.

7


Conclusiones y aplicaciones a las FAS Esta sesión es de utilidad debido a que las Fuerzas Armadas al ser una organización, deben

realizar la selección del personal necesario para cubrir los puestos que integran su plantilla, en

nuestro caso, los puestos de la Relación de Puestos Militares.

Se deben diseñar procesos de selección en la que se definan de manera cuidadosa los

requisitos necesarios para cubrir los puestos que están vacantes. Estos procesos de selección

deben ser lo más completos posibles, para lograr una selección de personal que cubra de

forma adecuada estos puestos que son ofertados.

La labor de los gestores de Recursos Humanos en las FAS debe ser la de realizar un correcto

asesoramiento para que el proceso de selección se realice de la forma correcta, utilizando

todos los instrumentos que tienen a su disposición.

Bibliografía recomendada Apuntes del Ponente de la Sesión.

1

Fecha: 23 de Febrero de 2016 DEFENSA DE LOS TRABAJOS FINALES

1. Trabajo MCO Insurance:



Ahmed Rachidi

2. Trabajo HEG Múnich:





3. Trabajo Teaming:






1

Fecha: martes, 23 de Febrero de 2016

Título:

LIDERANDO ELCAMBIO EN UN EQUIPO EXITOSO


Juan F. Blanco Viñas




Introducción

Este trabajo es producto del intento de aplicar la metodología de los colores como forma de

trabajar y mejorar una organización ya de por si exitosa, sin asumir riesgos.

Metodología

Hemos estudiado el presente caso acudiendo a varias fuentes, entre las que destacamos los

siguientes libros y artículos: Liderar para el bien común (Luis Huete), Construye tu sueño: claves

del liderazgo personal (Luis Huete), Las claves del liderazgo interpersonal: creando cambios

positivos en las relaciones profesionales y personales(Luis Huete).

Análisis de la Situación

Inicialmente nos encontramos ante una empresa, HEG, dirigida de una manera eficaz y exitosa.

La empresa decide cambiar la dirección de su sucursal más importante, HEG Múnich, así como


2


el rumbo de la misma, colocando al mando a Albert Mahler (en adelante Al), quien es

considerada una persona cálida, positiva, apasionada con la gente y dispuesto a ir más allá de lo

habitual, tanto por ellos como por la empresa. En su misión de mejorar aún más una empresa ya

de por sí exitosa, se propone reforzar la colaboración interna del grupo director y su

conocimiento mutuo. Para ello, la empresa contrata a un consultor externo especializado en

desarrollo organizacional, que emplea una metodología basada en cuatro (4) colores que

describen cuatro estilos distintos de liderazgo.

METODOLOGÍA DE LOS COLORES

COLORES DE LA EMPRESA

EQUIPO DIRECTIVO HEG MÚNICH COLOR PRINCIPAL COLOR SECUNDARIO

Albert Mahler (Presidente) AMISTOSO EXPRESIVO

Berta Herder GESTOR ANALÍTICO EXPRESIVO

ArabelleWeiss GESTOR EXPRESIVO

Erika Lehner EXPRESIVO GESTOR

Konrad Schulze EXPRESIVO GESTOR

Eva Lenz ANALÍTICO AMISTOSO

LeonardDinter AMISTOSO EXPRESIVO

3


METODOLOGÍA DE LOS COLORES. PROCESO

1.- Completar un detallado test de evaluación personal. Los resultados de ese cuestionario

serían los inputs principales de una reunión del equipo.

2.- Feedback360º. Interacción entre todos los miembros.

3.- Interacción consultora/presidente-individuo.

4.- Reunión de equipo. Cada miembro compartetreso cuatro aspectos/áreas de mejoras.

METODOLOGÍA DE LOS COLORES. DESARROLLO

Primer día

Al y la consultora se reúnen con todo el equipo. Al explica su visión de cómo el equipo debe

funcionar de una forma más equilibrada entre comportamientos transformacionales y los

comportamientos transaccionales.

TRANSFORMACIONALES. Los característicamente amarillos y verdes con un matiz

rojo. Se centran en iniciar, diseñar y activar el cambio.

TRANSACCIONALES. Corresponden a los colores rojo y azul, tienen que ver con

operaciones y gestión del negocio.

Posteriormente la consultora realizó diversas pruebas, completas y divertidas, las cuales

permitían manifestarse abiertamente a los miembros del equipo. Una de esas pruebas resultó

significativa, la consultora pidió que todos los componentes del equipo se distribuyeran por toda

la sala, ocupando cada uno la esquina que les definía como color. La mayoría del equipo se

decantó por la esquina color rojo, quedándose solamente dos de ellos repartidos en las esquinas

azul y verde. Esta fue la constatación visual de la división existente en el grupo.

Segundo día

Se profundiza en el feedback360º. Al comienza mostrando su lado más emocional, así como su

estilo de liderazgo (personalidad verde y amarilla). Enseña su lado más emocional, mostrándose

abierto al debate. A continuación, el grupo le responde que le ven como una buena persona con

un reto difícil por delante, superar a su predecesor.

El punto álgido de la sesión llegó cuando el grupo se dirigió a Leonard (el más veterano,

verde/amarillo), quien mostraba pavor desde el principio, llegando hasta llorar. El grupo le

4


recriminó su falta de compromiso con la empresa, cuestionando su competencia y capacidad de

trabajo.

Eva (la más joven y nueva, azul/verde) igualmente recibió un feedback difícil de digerir, aunque

ella trataba de mostrarse muy profesional, discutía todos los inputs provenientes del resto del

grupo.

Arabelle (fuerte y positiva, roja/amarillo) recibió un feedback muy agudo y profundamente

emocional, le reprocharon falta de amor y limitada iniciativa/profesionalidad.

Tras los respectivos feedbacks, Al se cuestionó el método, al pensar que había podido llegar

demasiado lejos y demasiado pronto, estaba convencido de que nadie había salido indemne de

los feedbacks, le sorprendió el intenso desahogo de cada componente, oculto hasta entonces en

lo que parecía ser un grupo cohesionado. Había llegado al punto álgido (de no retorno).

Diagnóstico

Grupo centrado en el funcionamiento mecánico de la empresa, cada uno tiene su propia cultura

y forma de hacer las cosas. No existe visión compartida HEG Múnich, ni consistencia en la forma

de llevar el negocio. Además, el ambiente era proclive a las “puñaladas” en la espalda y al

progreso a costa del trabajo ajeno.

Alternativas

Llegados al punto de no retorno, Alsolo tiene dos (2) alternativas:

1.- Suspender el método y continuar funcionando como se venía haciendo. Además, recuperar

a Leonard y Eva, quienes habían quedado tan afectados con el feeedback, que su

comportamiento podía repercutir negativamente en la empresa.

2.- Continuar con el método para alcanzar el objetivo final, cohesionar al grupo y llegar a la

visión compartida de HEG Múnich.

Alternativa más idónea

Llegados a este punto, consideramos que Al debería continuar con el método para alcanzar el

objetivo final, cohesionar al grupo y llegar a la visión compartida de HEG Múnich.

5


Justificación

Consideramos que es la solución idónea, por ser una apuesta tanto de la empresa como del

nuevo Presidente. Desde nuestro punto de vista, Al debe asumir su rol de jefe y llevar hasta las

últimas consecuencias su método.

A continuación detallaremos las cuestiones planteadas:

1.- ¿Deberíamos hacer ajustes en el proceso?

Sí, dado el feedback 360º entre todos los componentes, nos encontramos ante problemas de

relación personal y profesional en el grupo.

2.- ¿Qué más podemos hacer para cohesionar este grupo y hacer que trabajen al máximo

nivel?

Interacción Presidente/consultora con cada componente, tratando de sacar lo mejor de cada uno

para con la empresa y para consigo mismo, consiguiendo que sientan parte de algo importante y

fundamental para la cohesión del grupo y el buen funcionamiento de la empresa.

3.- ¿Qué hacemos con Leonard y Eva?

Reafirmar su autoestima, haciéndoles ver que son imprescindibles para alcanzar el objetivo de la

empresa, aportando lo mejor de sí mismos. Leonard (verde/amarillo) por su gran experiencia y

Eva (azu/verde) por su gran capacidad analítica y de trabajo. Ambos son necesarios para el

equilibrio de colores en el equipo.

4.- ¿Debería hacer algo inmediatamente, o mantener el rumbo del proceso?

Mantener el rumbo del proceso, continuando con el feedback 360º, seguido por sesiones cara a

cara con la consultora, reuniones a tres (presidente-consultora-componente) y reunión final con

todos para pactar objetivos de mejora.

5.- ¿Estaré destruyendo mi credibilidad ante el resto del grupo?

Al principio es probable, sobre todo ante la línea dura de la empresa (sector rojo), pero supondrá

un reto que forma parte del método, el hacerles ver que su manera de trabajar es necesaria,

pero también la de sus homónimos, ya que el éxito de la empresa radica en el equilibrio de

colores.

6.- ¿Debería de estar preocupado por alguien más del comité de dirección?

Sí, por Arabelle, la cual, a pesar de ser roja, de cultura fuerte y positiva, fue antigua colaboradora

de Al, quien conoce perfectamente su potencial y valía. Habrá que reforzar su autoestima toda

6


vez que en el feedback360º sus colegas le reprocharon su pérdida de iniciativa y empuje los

últimos años.

7.- ¿Qué implicaciones tiene la distribución decolores en el equipo actual a la hora de

decidir cómo debemos operar?

Existe una clara influencia del color rojo, solo Al y Leonard son verdes, faltando azul en el nivel

directivo. Debe conseguirse el equilibrio de colores en el equipo directivo.

8.- ¿Qué balance de colores se necesitaría en la alta dirección de una organización?

Desde nuestro punto de vista el rojo es imprescindible, la resolución de problemas y la toma

inmediata de decisiones son fundamentales en todo comité directivo de una empresa. Por otra

parte, debe de compatibilizarse con verde, ya que el autocontrol y el desarrollo de las relaciones

personales son cualidades imprescindibles a estos niveles. A ello se añade el amarillo, porque

proporciona el ambiente cálido y agradable necesario para fomentar las relaciones humanas. El

azul por su tendencia concienzuda, disciplinada y meticulosa.

9.- ¿Necesitamos añadir o extraer a nuestra distribución actual?

Sí, hay que conseguir el equilibrio entre el exceso de rojo actual y la falta de amarillo/azul.

10.- ¿Qué habilidades necesitamos desarrollar como equipo y como individuos para

adaptar nuestros estilos a lo que sea mejor para el negocio?

Análisis del azul y respuesta entusiasta a las nuevas ideas del amarillo.

11.- ¿Es realista esperar que un grupo de personalidades marcadamente rojas, que se

mueven cómodamente en un entorno cotidiano transaccional, puedan desarrollar una

visión y una estrategia transformacionales para HEG Múnich?

Sí, con refuerzo y apoyo de la dirección y del resto de componentes del equipo.

12.- ¿Cuánto tiempo nos llevaría?

Se desconoce, pero estimamos que no debería de ser excesivo, pues la empresa no debe

resentirse en la medida de lo posible.

13.- ¿Qué pasará si empezamos a perder cuentas clave al intentar transformar el equipo y

la empresa?

Todos los cambios conllevan riesgos, lo importante es la capacidad, tras un análisis exhaustivo,

de que podemos asumirlos. Igual que se van cuentas vienen otras.

14.- ¿Cuánto margen me concederán mis jefes para liderar este cambio?

Creemos que la confianza es total y dependerá en parte del riesgo que ellos también estén

dispuestos a asumir.

7


Conclusiones e Ideas Fuerza

Cada persona es irrepetible y como tal ha de ser mirada y tratada. Lo cual no quita para que

podamos identificar claros patrones de conducta, que proceden a su vez de claves de

pensamiento y de sentimiento afines. Esos patrones nos dan una información muy sugerente

sobre el talento de cada uno y del tipo de actividades en las que será más probable que

destaque.

Uno de los esquemas más populares es el que mira a las personas a través de dos variables:

racionalidad/emocionalidad e introversión/extroversión. El trabajar con dos variables para

entender algo tan complejo como la psicología y la conducta de las personas es una

simplificación que puede rayar en lo atrevido. Pero nuestra experiencia es que lo que se pierde

en riqueza descriptiva se gana en utilidad.

La dualidad racionalidad/emocionalidad es conocida. Hay personas que tienden a utilizar más

el lado izquierdo de sucerebro (los racionales), y por ello tienden a priorizar los números, los

datos y los hechos. Por el contrario, hay personas que se sienten más cómodas utilizando el

lado derecho de su cerebro, y por ello se manejan mejor en el mundo de las relaciones, los

sentimientos y las ideas.

La dualidad introversión/extroversión nos habla de personas que son más reflexivas, pegadas

al terreno, cercanas, contra personas más enfocadas en lo de fuera, más inclinadas a hablar o

actuar en circunstancias imprevistas.

Dos variables (racionalidad/emocionalidad e introversión/extroversión) siempre invitan a que

las crucemos y construyamos una matriz dos por dos desde la que se pueden “visualizar”

muchas ideas interesantes. En concreto, con el esquema conceptual del que estamos

hablando se puede hacer una asociación entre cada cuadrante y las siguientes variables:

Estilos de liderazgo, perfiles de conducta, prioridades, tipos de conflicto, etc.

El deseo emocional que más influye en cada tipo de conducta.

Si la perspectiva con la que se toman decisiones es más de corto o largo plazo; si prima

más la efectividad o la eficiencia en su forma de actuar.

La mayor sensibilidad hacia uno de estos grandes interrogantes: qué, cómo, cuándo, por

qué y quién.

8


Empecemos por construir la matriz dos por dos y por hacernos preguntas básicas: ¿Son

excluyentes la emocionalidad y la racionalidad? ¿Y la introversión con la extroversión?

¿Se pueden aprender las conductas asociadas con cuadrantes distintos a los de cada

uno? ¿O estamos más o menos genéticamente determinados para hacer bien

determinados cuadrantes a costa de hacer mal los contrarios?

La matriz la configuran los siguientes cuadrantes:

1. Racionalidad y extroversión. Los nombres que recibe este cuadrante son distintos

según el autor. Los más populares son el cuadrante rojo, dominante y anglosajón, que

es el que nosotros tendemos a utilizar.

2. Racionalidad e introversión. En este caso al cuadrante se le denomina azul,

concienzudo ogermánico.

3. Emotividad y extroversión. Es el cuadrante llamado amarillo, influyente o latino.

4. Emotividad e introversión. Este último cuadrante recibe el nombre de verde, sociable

o nórdico(también asiático).

9


LOS CUATRO CUADRANTES

Bibliografía

Liderar para el bien común (Luis Huete).

Construye tu sueño: claves del liderazgo personal (Luis Huete).

Las claves del liderazgo interpersonal: creando cambios positivos en las relaciones

profesionales y personales (Luis Huete).

Efecto Simeone (Santiago García Bustamante).

Diseñando la propuesta de valor (Alexander Osterwalder e Yves Pigneur).

10


Anexo

EL PERFIL ROJO O DOMINANTE

La combinación de racional y extrovertido configura una manera de mirar el mundo denominada

roja o mentalidad anglosajona. Desde esta confluencia de variables se desarrolla un talento que

puede llegar a ser sobresaliente en el mando, la organización, el foco en los resultados (con

sesgo al corto plazo), la acción, el manejo de palancas duras de poder, la visión de

oportunidades en el mercado, la información sobre competidores, la confrontación, la gestión de

su carrera profesional, etc.

Quienes tengan mucho rojo en su talento, y poco de los otros colores, es muy probable que

acaben siendo personas con ambiciones de poder, gran ego, muy motivadas por el dinero,

volcadas en su carrera y poca vida personal, individualistas, dominantes, insensibles, conflictivas

y duras.

La psicología roja tiene especial habilidad para las cuestiones de corto plazo y aquellas relativas

a la efectividad de las decisiones. También se caracteriza por entender bien los “qué” y los

“cuando” de las decisiones.

Los rojos se mueven principalmente por el deseo de singularidad, de destacar, de ser

especiales. Ese deseo condiciona de manera inconsciente, pero de una forma que puede ser

muy intensa, su mirada hacia lo que les rodea. ¿En qué parte de la realidad van a poner especial

atención? La respuesta por obvia no es menos interesante: en todo aquello que les permita

conseguir sus deseos de singularidad. Si el sesgo en la mirada acaba siendo excesivo se entra

en el fascinante mundo de las distorsiones cognitivas, en el que ocurren cosas extrañas como el

que una persona, aunque sea inteligente (analíticamente), no vea cosas que son obvias para

personas menos inteligentes pero sin ese sesgo en la mirada.

Sobre la base de una distorsión cognitiva es posible que se generen lo que se llaman trastornos

de conducta, que no son otra cosa que patologías o enfermedades en la manera de

pensar/sentir/actuar.

Al deseo de singularidad le suelen “corresponder” dos trastornos de conducta:

La conducta asocial, en la que el fin justifica los medios y por la que se actúa con la

creencia de que los escrúpulos son cosa de débiles. Esa conducta asocial, si no se le

11


pone freno, puede degenerar en una psicopatía o sociopatía. Un psicópata, como es bien

conocido, es un peligro público ya que su mente se caracteriza por maquinar “partidas” en

las que se ha de ganar sí o sí (¡la distorsión cognitiva de la singularidad!), y si es a través

de la desestabilización o sufrimiento de la otra parte, pues que así sea. Por desgracia, en

el mundo de los líderes sociales no es infrecuente este perfil.

La conducta esquizoide. Es propio de este trastorno “ver” u “oír” cosas singulares, que

nadie más ve… Como es conocido, en este trastorno se inventa una parte de la realidad y

se actúa en función de la misma. Un directivo con este trastorno es muy aficionado a

producir “visiones”, que en la mayor parte de los casos acaban siendo alucinaciones.

Si detectamos en nosotros un alto porcentaje de rojo en la conducta, se nos despertarán

preguntas que cada uno deberemos responder: ¿Un deseo desmesurado de singularidad me

lleva irremediablemente a una patología de la conducta? ¿Cómo se compensa ese deseo de

sobresalir para que no nos aísle de nuestros semejantes? ¿Es posible compensar una tendencia

muy marcada al perfil rojo con la construcción de relaciones sólidas y sinceras?

EL PERFIL VERDE O SOCIABLE

Este es el color representativo de la combinación “emotivo” e “introvertido”. Las personas con

este perfil de comportamiento pueden llegar a ser sobresalientes en relaciones personales,

redes de confianza, sentido de familia, lealtad a la palabra dada, respeto por la tradición, gestión

de equipos, desarrollo de colegas, vivencia de los valores, no crispación del ambiente y creación

de puentes con otros. Son personas orientadas a las relaciones, flexibles, humildes, obedientes,

pacíficas y con tendencia a evitar conflictos personales.

Quienes tengan mucho verde en su talento, y poco de los otros colores, es muy probable que

acaben siendo personas con poco coraje para enfrentarse a situaciones duras (sobre todo si hay

personas por medio) y con tendencia a ceder, a veces a costa de los propios derechos. También

pueden llegar a “enamorarse” mucho de su forma de ser, dejando de incorporar buenas

prácticas que se generen en el exterior.

La psicología verde tiene especial sensibilidad para las cuestiones de largo plazo y aquellas

relativas a la eficiencia de las decisiones. También se caracteriza por entender y explicar bien

los “quienes” de las decisiones.

12


Los verdes se mueven principalmente por el deseo de conexión, afiliación y de compartir. Estos

deseos van a hacer que su mirada tienda a enfocarse en aquella parte de la realidad donde

mejor se proyecte ese deseo de conexión. Si el sesgo es excesivo, se vuelve al riesgo de crear

una distorsión cognitiva, con el consiguiente peligro de que se generen trastornos de conducta.

Al deseo de conexión mal gestionado, y su consiguiente distorsión cognitiva, le pueden

corresponder otros dos trastornos de conducta:

La conducta histriónica, en la que las reacciones emocionales a los estímulos exteriores

son excesivas y en ocasiones teatrales.

La conducta pasivo-agresiva, en la que los juicios de valor que se hacen sobre las

circunstancias y las personas son duros y agresivos, pero en paralelo hay una cierta

pasividad a la hora de poner los medios para hacer que las cosas mejoren.

EL PERFIL AMARILLO O INFLUYENTE

Este es el color representativo de la combinación entre emotivo y extrovertido, que genera lo que

se llama una psicología influyente o latina. Estas personas pueden llegar a ser sobresalientes en

flexibilidad, creatividad, capacidad intuitiva, improvisación, comunicación, creación de red de

conocidos, dotes comerciales, olfato por las tendencias, capacidad comercial, creación de

personalidad en las marcas, posicionamiento, gusto por lo estético, sentido mágico, persuasión,

diversión, etc.

Quienes tengan mucho amarillo en su talento, y poco de los otros colores es muy probable que

acaben siendo personas necesitadas de aplauso, superficiales, snobs, volubles, inconstantes,

desordenadas, exageradas, con tendencia a mentir, poco atentas al detalle, promiscuas,

carentes de método, etc.

La psicología amarilla tiene especial sensibilidad para las cuestiones de largo plazo y aquellas

relativas a la efectividad de las decisiones. También se caracteriza por entender y explicar bien

los “porqués” y los “qué” de las decisiones.

Los amarillos se mueven principalmente por el deseo de variedad, diversión, o sorpresa. Esos

deseos condicionan su mirada sobre todo lo que les rodea, sobre lo que sucede a su alrededor.

¿Y a qué parte de la realidad van a prestar más atención? A aquella en la que se proyecten

mejor sus deseos de variedad. Si el sesgo es excesivo se vuelve al riesgo de crear una

distorsión cognitiva con el consiguiente peligro de que se generen trastornos de conducta.

Del deseo de variedad mal gestionado pueden surgir otros dos trastornos de conducta:

13


La conducta adictiva, en la que se pierde el control sobre algún aspecto de la vida

personal. Puede ser la bebida, el tabaco, el juego, las drogas, el sexo, el trabajo, internet,

el poder, el dinero y un largo etcétera que incluiría todas aquellas cosas atractivas a las

que se puede acudir para buscar diversión, novedad y satisfacción inmediata. La

conducta adictiva también es frecuente entre directivos. Lo que empieza como un

divertimiento o un capricho puede acabar siendo una enorme servidumbre en la que la

fuerza del hábito es superior a la voluntad que pudiera ser movida por la razón y sus

consideraciones sobre lo que es conveniente y no solo “gustoso”.

La conducta narcisista es aquella que busca ser el centro de atención, y en la que prima

una imagen de uno mismo idealizada, se sobreestima el talento personal y se tiene una

excesiva necesidad de admiración y afirmación. Una manifestación de este trastorno es

un egoísmo elevado con la consiguiente desconsideración de las necesidades y

sentimientos ajenos. Al final, esa es la paradoja, suele coincidir con un nivel de

autoestima bajo o como mínimo erróneo.

EL PERFIL AZUL O CONCIENZUDO

El color azul es representativo de la combinación racional e introvertido. La combinación genera

lo que se llama una psicología azul o germánica. Estas personas pueden llegar a ser

sobresalientes en capacidad analítica, rigor, calidad técnica, ortodoxia, seguimiento de los

temas, atención a los detalles, control, metodología, gestión de procesos y procedimientos,

fiabilidad, etc.

Quienes tengan mucho azul en su talento, y poco de los otros colores, es muy probable que

acaben acumulando algún pasivo como pueda ser el convertirse en personas rígidas, poco

hábiles en el trato social, inflexibles, maniáticas, aburridas, con poca cintura ante imprevistos,

con tendencia a bloquearse cuando han de hacer varias cosas a la vez, etc. Su mundo es el de

las causas y las consecuencias, y desconfían de las teorías.

Los azules tienen especial sensibilidad para las cuestiones de corto plazo y aquellas relativas a

la eficiencia de las decisiones. También se caracterizan por entender y trabajar bien los “cómo”

de las decisiones.

La psicología azul se mueve principalmente por el deseo de seguridad, control y dominio. Esos

deseos, ¡cómo no!, condicionan considerablemente su mirada hacia la realidad. ¿Y a qué van a

14


prestar más atención? A aquello en lo que se proyecten de forma más clara sus deseos de

seguridad. Como en los casos anteriores, si el sesgo es excesivo se corre el riesgo de crear una

distorsión cognitiva, con el consiguiente peligro de que se generen trastornos de conducta.

Del deseo de seguridad mal gestionado y la distorsión cognitiva correspondiente pueden

generarse otros dos trastornos de conducta:

La conducta obsesiva, que genera pensamientos circulares en los que se hace más

difícil la adaptación al cambio o a gestionar nueva información. La conducta obsesiva

hace a la persona especialmente rígida por dentro y propensa a acumular manías. Es un

trastorno que impide especialmente ver el bosque detrás de las ramas.

La conducta ausente. Es la inhibición intelectual y emocional con el entorno como

“estrategia” para no ser vulnerable

1

Fecha: martes, 23 de Febrero de 2016

Título:

LIDERANDO ELCAMBIO EN UN EQUIPO EXITOSO


Ahmed Rachidi



Introducción

El caso a estudiar es una empresa aseguradora MCO Insurance1, de origen británica que se

instala en España a principios de los años noventa. Se trata de una empresa generalista en

cuanto a seguros se refiere, con más de un millón y medio de clientes, 80 oficinas distribuidas

por todo el país, 950 empleados y más de 5000 mediadores externos. En España opera bajo la

supervisión de la Dirección General de Seguros y Fondos de Pensiones.

Durante veinte años ha estado posicionada entre las 20 compañías del sector, pero a partir de

2008 sufrió un estancamiento primero, y un cierto retroceso después.

La política estratégica del negocio estaba basada en cuatro pilares básicos:

Diferenciación en el trato humano, donde se buscaba permanentemente reforzar la

confianza y la transparencia con los empleados, los mediadores y los clientes, basándose

en valores como la integridad, la cercanía y la responsabilidad que se consideraban

1 Nombre ficticio


2


fundamentales y que estaban presentes tanto en la selección, como en la promoción y en

la retribución de las personas.

Cartera de productos amplia y generalista, que incluye todo tipo de seguros y varios

productos financieros.

Comercialización multicanal, que incluye red propia de oficinas, mediadores

profesionales y venta online por internet.

Búsqueda permanente de innovación.

Las señas de identidad de la empresa son la transparencia y la integridad de la gestión siendo

los rasgos prioritarios de la cultura empresarial la comunicación, el trabajo en equipo y la

innovación.

La plantilla es muy joven, la política de recursos humanos fomenta la promoción interna, y la

selección de jóvenes titulados con potencial de desarrollo y buen encaje cultural ha sido el eje de

su política de selección. La oportunidad de promocionar internamente había sido una constante

para los empleados de la compañía debido al escenario de crecimiento.

La política retributiva estaba basada en un fijo y un variable en función de los resultados,

teniendo en cuenta que el fijo era superior a los promedios del sector.

La Compañía concedía una importancia estratégica a la formación y el desarrollo de sus

empleados, que incluían un amplio catálogo de cursos, incluidos cursos ad hoc.

Todo esto generaba perfiles con altos niveles de lealtad y compromiso con la empresa, dentro

de un entorno estimulante.

A partir del año 2010 y como consecuencia del estancamiento económico que comienza en 2008

y del retroceso posterior (Anexo I), la matriz inglesa decide reforzar sus iniciativas en acciones

de desarrollo de personas incorporando la evaluación feedback 360º 2 como herramienta

destinada a motivar a los empleados y potenciar su desarrollo. El lema usado para esta

campaña fue “Mirándonos en el espejo”. La noticia en la filial española, fue recibida en principio

2 El Feedback 360º, o evaluación 360, es una evaluación sobre los comportamientos y habilidades de una

persona en su ámbito personal o profesional en la que participa su entorno y la persona evaluada respecto a un conjunto de habilidades. A través de este análisis, se genera un informe que muestra gráfica y textualmente el eco que deja la conducta de una persona en los que le rodean. Y, en el entorno profesional, la forma en la que influye en el rendimiento de la organización. Así, se permite focalizar la atención en el potencial de cada persona y completar la formación en las habilidades necesarias para mejorar el rendimiento profesional y el bienestar personal.

3


con extrañeza ya que siempre había habido felicitaciones por la gestión del talento, y con

preocupación debido a los rumores entre los empleados por el miedo a perder el puesto de

trabajo como consecuencia de la crisis.

La evaluación fue realizada internamente por la propia empresa, sobre un colectivo de 24

subdirectores N-2. Se eligió una serie de evaluadores para cada subdirector y se habilitó una

plataforma con un cuestionario para responder, una vez terminada la evaluación, los evaluados

recibieron en el Departamento de Recursos Humanos un informe con sus puntos fuertes y áreas

de desarrollo, invitándoles a ponerse en contacto con dicho departamento para cualquier acción

de mejora que se les ocurriese.

La consecuencia de lo anterior, fue que apenas hubo peticiones de mejoras de desarrollo, y

además el personal evaluado se sentía en cierto modo ofendido por las puntuaciones que les

habían dado compañeros y subordinados y por la falta de transparencia debido al anonimato de

la evaluación.

En el año 2013, se recibe de la matriz inglesa la orden de realizar un nuevo 360º y dada la

experiencia anterior, en este caso se decide que haya una mayor comunicación con el personal.

Por otra parte el departamento de recursos humanos decide contratar una consultora externa,

Multisource Consulting, que acumulaba varios años de experiencia en la elaboración de informes

por competencias, y que además, disponía de consultores certificados en coaching y en la

elaboración de una guía de acciones voluntarias de desarrollo a través de diferentes recursos,

para trabajar aquellas áreas que los participantes quisieran.

En la evaluación se medían varias competencias del diccionario de competencias de la

compañía, y para que fuese válido debían de contestar un mínimo de cuatro evaluadores.

La estructura del informe constaba de tres apartados: visión general de los resultados globales

de cada una de las competencias, análisis de la evaluación de forma detallada y comentarios

abiertos y anónimos. El informe era totalmente confidencial y se abría por primera vez delante

del evaluado. Si el evaluado lo deseaba, podía comentar los resultados con sus superiores y

compañeros. A la matriz sólo se enviarían datos globales no individualizados.

En cuanto al resultado de la evaluación podemos decir que el índice de respuestas válidas en

los cuestionarios fue del 78% y que casi todos los participantes terminaron sus sesiones con dos

o tres puntos de mejora bien definidos e intención de trabajarlos usando las guías de desarrollo

suministradas. Muchos de los evaluados compartieron el contenido de sus informes con sus

4


jefes y con Recursos Humanos para sacar el máximo partido a los propósitos de desarrollo, pero

hubo varios casos que adoptaron posturas diferentes.

Carlos de la Torre Subdirector de siniestros, aparecía con un perfil bajo en diferentes

competencias (gestión de equipos, planificación y organización, iniciativa y visión estratégica),

durante la entrevista con el consultor, se mostró reacio a aceptar la validez de la evaluación,

aunque era consciente de su debilidad en tres de las cuatro competencias anteriormente citadas.

Antonio Pedrosa Subdirector de atención al cliente, no obtuvo un informe válido puesto que no

hubo más de cuatro opiniones, en parte por problemas en la evaluación anterior.

Julia Mijangos, gerente del canal online, estaba muy preocupada por los resultados de la

evaluación, obtuvo valoraciones cuantitativas algo por debajo de lo esperado en las

competencias de orientación a resultados, gestión de equipos y visión estratégica. Terminó

derrumbándose al ver las opiniones, que no se correspondían con lo que ella esperaba.

José Luis de Aysa, gerente del centro de atención a usuarios, obtuvo calificaciones y

comentarios mucho peor de lo que él se esperaba o del concepto que tenía de sí mismo.

Después de toda esta información los consultores llegaron a la conclusión de que se había

combatido la rumorología, que se habían identificado intenciones de mejora y que las guías de

autodesarrollo habían sido un éxito, pero había competencias que seguían por debajo de los

requerimientos definidos, como la visión estratégica, la iniciativa y el trabajo en equipo.

Surgieron además una serie de preguntas: ¿Cómo podrían hacer seguimiento de los avances y

propósitos de mejora de sus mandos cuando se había planteado un proyecto con marcado

carácter voluntario? También surgieron preguntas relacionadas con las puntuaciones: ¿tenían

mejor potencial los mandos que los directivos?, ¿estaban bien definidos los requerimientos para

cada nivel?, ¿cuál sería el panorama si se aplicase el ejercicio a los propios miembros del

comité directivo?.

Metodología

En un principio se convocó una reunión del grupo para el día 15 de febrero a las 17:30 h cuyo

objetivo según el orden del día era hacer una lectura conjunta para determinar las ideas

principales que formarían parte de la introducción, y aquellos aspectos que requerían ampliar

información sobre el método del caso en general y sobre aspectos concretos de nuestro caso

en particular, tanto los relacionados con determinados puestos de la empresa como aquellos

5


otros relacionados con competencias. Después de esta primera reunión cada miembro del grupo

se encargó de buscar tanto en fuentes bibliográficas como en fuentes online aquellos aspectos

que se le habían asignado, poniendo fecha para otra reunión en la que se deberían presentar los

resultados.

La siguiente reunión se llevó a cabo el día 16 a las 17:30 h con el objetivo de aportar toda la

documentación bibliográfica y llevar a cabo el análisis y un primer diagnóstico del problema. El

análisis se hizo aportando ideas sobre el caso mediante intervenciones sucesivas (brain

storming), dichas ideas se fueron anotando y en una etapa posterior se descartaron las que no

eran adecuadas. Una vez estuvo redactado el primer borrador del análisis se procedió de la

misma manera a establecer un diagnóstico, para ello cada uno expuso un diagnóstico y

posteriormente por comparación de todos nos quedamos con el que mejor se adaptaba al

análisis hecho previamente. A continuación se puso fecha para la siguiente reunión, que se

realizó el día 17 a las 18:00 h, el objetivo de dicha reunión era obtener las soluciones más

idóneas una vez analizado el caso y hecho el diagnóstico, para ello acordamos, que cada uno

individualmente aportara las soluciones que el creyera más convenientes, y una vez reunidos se

debatirían y se adoptarían las más acordes con el diagnóstico. Así se hizo en dicha reunión,

redactando posteriormente las conclusiones.

Finalmente se hizo una lectura completa del informe para comprobar la coherencia de la

información y se procedió a hacer la presentación para el día de la exposición.

Bibliografía

1. [aut. libro] Margarita Martínez. Aprender a Trabajar en Equipo. Madrid : Paidós, 2005.

2. [aut. libro] Guillermo Ballenato Prieto. Trabajo en Equipo. Madrid : Pirámide, 2011.

3. Friendly Business. [En línea] 4 de Octubre de 2009. [Citado el: 16 de Febrero de 2016.]

https://fbusiness.wordpress.com/2009/10/04/las-12-habilidades-directivas-fundamentales/.

4. Covey, Stephen R. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. s.l. : Free Press, 1989.

5. Antognolli, Santiago. area RH.com. [En línea] 2007. [Citado el: 16 de Febrero de 2016.]

http://www.arearh.com/management/pensamiento_estrategico.htm.

6. Arechederra, Luis P. ABC.es. [En línea] 20 de Febrero de 2012. [Citado el: 16 de Febrero de

2016.] http://www.abc.es/20120220/economia/abci-sector-seguros-empresa-201202201040.html.

6


7. Manzano, Joaquín Aldas. Fundamentos de dirección de empresa. Conceptos y habilidades

directivas. s.l. : Paraninfo, 2016.

8. www.rrhh-web.com. [En línea] 2006. [Citado el: 17 de febrero de 2016.] http://www.rrhh-

web.com/evaluaciondepuesto.html.

9. www.rrhhmagazine.com. [En línea] abril de 2000. [Citado el: 17 de febrero de 2016.]

http://www.rrhhmagazine.com/.

10. www.capitalhumano.es. [En línea] [Citado el: 17 de febrero de 2016.]

http://capitalhumano.wolterskluwer.es/.

Análisis

Estamos ante una empresa, MCO Insurance, que se dedica al ramo del seguro con un enfoque

generalista, cuya estrategia se sustenta en la diferenciación en el trato humano, una cartera

amplia y generalista, comercialización multicanal y búsqueda permanente de la innovación. Todo

esto ha hecho, que durante los años de la fuerte crisis económica en España3 no se haya

3 Hay que tener en cuenta que los seguros y la banca van de la mano en muchos negocios. Pero el sector

asegurador está surcando mejor los mares de la crisis que su socio histórico. Y es que el sector de los seguros por ejemplo cerró el año 2011 con crecimiento, a pesar de la crisis económica, según la Asociación Empresarial del Seguro (Unespa), que maneja datos de la consultora ICEA. Las primas del sector mostraron un crecimiento global del 4,1%, impulsado por las provisiones de vida, cuyas primas crecieron un 9,4%. Las primas de los seguros no vida se estancaron: tuvieron un ligero decrecimiento del 0,26%. Sus ingresos supusieron 31.720 millones de euros. Dentro de las provisiones de vida, el ahorro gestionado alcanzó la cifra de 187.496 millones de euros en 2011. 153.860 de ellos correspondieron a productos de seguro, lo que implica un crecimiento del 4,92% respecto a 2010. La cantidad restante procedió del patrimonio de partícipes de planes de pensiones gestionado por aseguradoras. El ahorro gestionado por los seguros de vida individual se incrementó en un 6,99%, mientras que el seguro de vida colectivo se mantuvo sin crecimiento en la evolución de sus provisiones técnicas. Los planes individuales de ahorro sistemático superaron los 2.596 millones de euros en ahorro gestionado, lo que supuso un aumento del 24,5%. Los planes de previsión asegurados, por otro lado, crecieron un 41,18%, con un ahorro gestionado de 8.701 millones de euros. El estancamiento de los seguros no vida se explica dentro de la evolución de la coyuntura económica española general. Los diferentes ramos se comportaron en línea con los sectores de actividad en los que desarrollan su negocio. Las primas de los seguros de automóviles han disminuido un 2,29%, con una cifra total de 11.271 millones de euros. Los seguros de automóvil encadenan, así, 4 años de decrecimiento en las primas. Una de las razones de este descenso está en la caída de la venta de vehículos nuevos. En 2011, se vendieron 808.000 en el parqué del automóvil, lo que supone un retroceso del 18% respecto a 2010. Es la peor cifra del sector desde 1993. También influyeron la reducción de la prima media y la reconversión de las coberturas más completas a servicios más básicos. Los ramos de salud y multirriesgos tuvieron, en cambio, crecimientos superiores al 3%. El conjunto del resto de ramos no vida mostró un retroceso del 2,94%. Estos seguros cubren, en su mayoría, actividades relativas al tejido productivo y al sector terciario de la economía española, ámbitos intensamente afectados por la crisis económica. El ramo referido a otros daños a los bienes sufrió un receso del 11,27, con algunas divisiones fuertemente deprimidas, como el seguro decenal, ligado a la construcción, cuya bajada fue del 41,95%. Por otro lado, las compañías de seguro multicanal han decidido apostar por la comercialización en internet. El último en llegar ha sido el grupo italiano Generali. Otros grupos europeos, como Allianz o Axa, ya se habían lanzado al negocio de venta directa a través del teléfono con las compañías Fénix Directo y Direct Seguros, y ya funcionan en

7


resentido en exceso. Si comprobamos los datos económicos entre 2008 y 2012 las pérdidas

aunque importantes no son tan altas como en el resto de las aseguradoras.

La política retributiva de la empresa es generosa en comparación con otras compañías del

sector, se da mucha importancia a la promoción interna y a la formación lo que contribuye a

crear un entorno estimulante y de calidad en cuanto al clima y desarrollo profesional, lo que

produce altos niveles de lealtad. Sin embargo la crisis estaba dando lugar a que se respirase un

cierto ambiente de rumorología entre los empleados por miedo a los despidos, cosa que ya

había ocurrido en otras empresas del sector.

En el año 2010 la matriz inglesa decide llevar a cabo una evaluación 360º (feedback 360º) sobre

el personal directivo, el objeto era motivar a los empleados y mejorar el desarrollo profesional,

aun sabiendo que los resultados económicos, como ya hemos adelantado, no eran del todo

malos si se comparaban con el resto del sector. Entendemos que la empresa quiere encontrar

aquellos puntos débiles en los que se pueda mejorar y al mismo tiempo motivar a sus

empleados y evitar la rumorología. El lema elegido para esta campaña fue “Mirándonos en el

espejo”, cuyo significado era, obtener información sobre nosotros mismos como punto de partida

para la reflexión y el posterior desarrollo.

Dado que esta evaluación se hizo sin una adecuada campaña de comunicación y de forma

interna, tuvo muchas críticas. En parte, creemos que el personal directivo no podía admitir que

se quisiera fiscalizar su buen trabajo, ellos se habían acostumbrado a estar en un espacio de

confort, tanto desde el punto de vista de los resultados, como de la política de personal y

retributiva, y no podían admitir que se pusieran en duda sus capacidades en cualquiera de los

aspectos de la evaluación. Parece como si desde su posición privilegiada no tuvieran nada más

que hacer para mejorar los resultados de la empresa, y simplemente debieran seguir haciendo lo

mismo de siempre, ya que la única culpable de la situación era la crisis económica.

En el año 2013 se decide hacer una nueva evaluación, pero no sólo sobre los subdirectores,

sino también sobre el personal gerente, en este caso y para evitar los problemas de la anterior,

el entorno digital. Línea Directa y Génesis también llevan tiempo operando en el sector de la venta directa. Mapfre creó, en enero de 2011, la filial Verti para introducirse en esta modalidad. Aprovechando la buena salud del sector de los seguros, la secretaria general de Unespa, Mirenchu del Valle, insistió en la necesidad de complementar el sistema público de pensiones con las aportaciones privadas. Según Del Valle, la amenaza sobre la previsión social seguiría sin la crisis económica, dado que «el problema es el envejecimiento de la población». La presidenta de Unespa, Pilar González de Frutos, asoció los buenos datos del sector con el «papel jugado por el seguro como destino de la inversión», en momentos en que otras modalidades, aquellos socios históricos, sufren la volatilidad del mercado.

8


se contrata una empresa externa a instancia del subdirector de recursos humanos y se hace una

campaña de comunicación. Al final del proceso se pretendía obtener un informe con tres

apartados, una visión general que comparara los resultados con los del resto del personal de la

compañía, un análisis de la evaluación de forma detallada y una serie de comentarios abiertos,

todo ello con el apoyo de consultores certificados en coaching para ayudar a analizar los

resultados en las reuniones que se iban a mantener con los evaluados.

Casi todos los participantes terminaron su evaluación con dos o tres puntos de mejora definidos

y con intención de trabajarlos, pero hubo casos en que se adoptaron posturas diferentes. Estas

posturas se dieron tanto en Subdirectores como en gerentes, algunos de ellos no entendían,

como apunté en el caso de la primera evaluación, que se les pudiera evaluar con el trabajo tan

excelente que estaban haciendo, en ningún caso hacían autorreflexión y encontraban culpables

para todo. Otros, como consecuencia de la primera evaluación, y por las mismas causas

anteriores habían tomado medidas contra los evaluadores, por lo que en esta evaluación no

obtuvieron ningún comentario. En cuanto a los gerentes había problemas de falta de capacidad

para delegar, así como falta de confianza y trabajo en equipo.

En definitiva a pesar de que la rumorología y las inquietudes habían desaparecido, identificando

intenciones de mejora en la mayoría de los participantes, en las dos evaluaciones tanto la visión

estratégica como la iniciativa (definiciones según anexo II) estaban por debajo de los

requerimientos definidos, retrocediendo también el trabajo en equipo.

Podemos comprobar, que unos malos resultados en estas competencias son consecuencia

como ya apuntamos anteriormente, de un estancamiento en la zona de confort, consecuencia de

años de bonanza económica y de buenos resultados. Aunque como ya se ha dicho, los

problemas no han sido muy graves, el personal tenía que haber sabido adaptar la empresa a las

nuevas circunstancias y no quedarse estancado esperando a que la crisis pasara. Esto es más

acusado si cabe en el personal directivo, pues aunque los resultados globales son superiores al

de los gerentes en términos absolutos, siendo lógico por su mayor asignación profesional, sin

embargo si lo que comparamos son los déficits, el déficit existente entre los disponible y lo

deseable se ampliaba en el colectivo de subdirectores. Esto pude ser debido a que el personal

gerente está más motivado, en parte por la posibilidad de promoción que ofrece la empresa, sin

embargo el personal directivo se ha quedado estancado y no ha evolucionado a pesar de la

crisis, como hemos dicho antes, continua en su zona de confort y le falta visión estratégica, que

pensamos debe ser una competencia más acorde con los niveles superiores que con el nivel

9


gerente. En estos últimos priman otro tipo de capacidades sobre la visión estratégica, lo que

pensamos es bastante lógico.

Diagnóstico

Desde nuestro punto de vista, la compañía tiene un problema de falta de motivación, iniciativa y

visión estratégica en los mandos superiores, como se desprende de la evaluación, debido en

parte a su inmovilismo y no adaptación a las nuevas circunstancias, amparado todo ello en los

buenos resultados que siempre ha obtenido la compañía. Están mucho más motivados los

mandos intermedios que los directivos (como podemos comprobar en los resultados de los

déficits), probablemente porque los gerentes tienen posibilidades de promoción y ascenso y ello

les estimula a seguir innovando y trabajando.

Consideramos que los resultados serían similares, si se aplicase la evaluación a los propios

miembros del comité directivo, por las mismas causas que los subdirectores.

Por otra parte creemos, como se deduce también de los resultados de la evaluación, que no hay

una adecuada asignación de competencias en función de la categoría profesional. Hemos visto

que los mejores resultados de los gerentes están en aquellas competencias más acordes con

sus capacidades profesionales, al igual que ocurre con los subdirectores.

Alternativas

En primer lugar sería conveniente revisar y adaptar las competencias a cada categoría

profesional, pues consideramos que hay aspectos competenciales que son más propios

de los subdirectores que de los mandos intermedios, como es el caso de los gerentes. No

se puede tener un catálogo de competencias que sirva por igual para todas las categorías

profesionales.

Definir e implantar planes de desarrollo individuales, para hacer frente a aquellos

aspectos competenciales que sea necesario mejorar (iniciativa, motivación, visión

estratégica, liderazgo….) y hacerles un seguimiento por parte del departamento de

recursos humanos, mediante entrevistas periódicas con el personal afectado así como

con personal de su propio departamento para comprobar resultados. En caso necesario

habría que obligar al personal a hacer estas actividades de mejora si quieren continuar en

su puesto y por su puesto a exigirles resultados. Es necesario establecer mediciones

10


mediante el análisis de cada puesto que nos permitan objetivar estos avances. Estas

revisiones debieran ser semestrales, y en ellas se deberían de comprobar o medir

aquellos aspectos y metas que se hayan trabajado en las acciones de desarrollo. Por

otra parte hay que intentar hacer retribución emocional para aumentar la motivación en

todos los escalones.

Conclusiones

La empresa MCO Insurance tiene que llevar a cabo actividades de mejora sobre todo el personal

de la compañía, pero en particular sobre aquel que tenga determinados déficits, si quiere salir

con éxito de la crisis económica que afecta al país y enfrentarse a los nuevos tiempos. Debe

hacer hincapié en la visión estratégica, en la iniciativa y el trabajo en equipo, fomentando la

promoción interna, pero también la contratación de personal nuevo, que pueda aportar nuevos

enfoques a la empresa. Es necesario hacer un seguimiento de todas estas actividades, mediante

entrevistas periódicas y haciendo mediciones de parámetros que le permitan objetivar las

mejoras.

Por último es necesario que modifique su catálogo de competencias adaptándolas a cada nivel

profesional, para que los resultados que se obtengan de las evaluaciones periódicas reflejen

realmente la situación de cada categoría profesional.

Por último es necesario mejorar la política de comunicación interna, para conseguir los objetivos

entre todos, sin que nadie se sienta perseguido.

11


ANEXO I

765 792 802 842

885 934 967 965 962 958 947

0

200

400

600

800

1000

1200

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Empleados

522 602

670 744

843

968 987 976 969 965 947

0

200

400

600

800

1000

1200

2002 2003 2004 2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012

Volumen de ingresos

12


ANEXO II

COMPETENCIAS EVALUADAS EN EL FEEDBACK 360º

Gestión de equipos: capacidad para definir metas para un equipo y lograr que las personas

piensen, sientan y actúen en la dirección de los objetivos fijados a través de la comunicación

como herramienta clave para construir consensos de mutuo compromiso.

Orientación al cliente: concentración de los esfuerzos en descubrir y satisfacer las necesidades

y expectativas de los clientes internos y externos, anteponiendo sus intereses en búsqueda de

las relaciones de continuidad.

Orientación a resultados: predisposición a realizar nuestra actividad de forma eficiente,

obteniendo logros a la vez que atendiendo y cumpliendo los estándares de calidad definidos.

Visión estratégica: búsqueda de tendencias de futuro en el entorno y capacidad de asociarlas

con la empresa en términos de oportunidades y amenazas de negocio.

Iniciativa: voluntad de identificar una oportunidad, problema u obstáculo, analizarlo desde

distintas perspectivas, y pasar a la acción de forma anticipada en busca de una mejora para el

cliente y el negocio.

Trabajo en equipo: deseo de trabajar con éxito con los demás, construyendo relaciones

efectivas de cooperación en la unidad de negocio y en la organización en su conjunto.

Planificación y organización: rentabilización del propio esfuerzo y del de los demás,

optimizando los recursos disponibles y utilizando herramientas y metodologías adecuadas para

anticipar fases secuenciales temporales, coordinando los recursos necesarios para ello.

1

e

Fecha: Martes 23 de febrero de 2016

Título:

TEAMING DE JIL VAN EYLE

Autores del trabajo





Introducción

Jil Van Eyle

Frustrado por el abandono de su padre cuando era un niño y por una vida de miseria y

dureza se marca dos objetivos en la vida: hacer se rico (tener un Porsche 911

descapotable) y ser un buen padre en el futuro.

Después de una vida de altibajos consigue ser un hombre rico, pero fracasó su proyecto:

“mi prepotencia condujo a la quiebra de la compañía” afirmo él mismo.

Consiguió trabajo como directivo y se casó, en octubre de 1998 nació su hija Mónica

con hidrocefalia.

La actitud de médicos y enfermeras en la dedicación y esmero en ayudar a su hija le

sorprendió y despertó una inquietud por utilizar su experiencia y aptitudes profesionales

para crear un proyecto solidario y apoyar a aquellas personas que ayudaban a los

demás.


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Se puso a buscar fondos en empresarios y directivos de grandes empresas, pero no tuvo

éxito

Se le ocurrió por otra vía: lograr esas cantidades de dinero por medio de sumas más

pequeñas de abajo a arriba, buscando al colectivo de personas que forman las

compañías.

Nacimiento de Teaming

- Concibió un sistema de microdonaciones consistente en aglutinar dentro de una empresa

a un equipo de personas para decidir conjuntamente una causa solidaria a la que apoyar

y destinar a ella un euro al mes por persona. Teaming

- Características fundamentales de Teaming:

La cantidad a donar ha de ser exactamente un euro al mes por persona. Ni

más ni menos

El dinero que se recauda, ha de llegar integro a la entidad a la que va

destinado. Esto es crucial, depende la credibilidad de Teaming

El euro que cada miembro de la organización dona, irá directamente de su

nómina a una cuenta interna de la misma compañía, desde la que

periódicamente se transferirá al beneficiario que previamente habrán votado

los propios miembros.

- A finales de 1999 se crearon los primeros grupos Teaming en empresas tan dispares

como Randon House, Hotel Arts, Grupo Intercom o la Startup atrapalo.com.

Crecimiento de Teaming

- La idea y prioridad de Jil es que se implantase en el mayor número de organizaciones

posible para ayudar al mayor número de personas necesitadas.

- Para difundir la idea, concibió una página web, pero no logro captar más que unas pocas

visitas al mes.

- Al principio generó desconfianza, pero él tenía claro que se trataba del beneficio de otras

personas y no el suyo propio. Tenía que alternar el proyecto con su trabajo para atender

sus necesidades familiares.

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- En 2004 conoció a Frank Rijkaard, cuyo apoyo mediático le impulso su crecimiento, pasó

de 50 a 400 empresas en pocos meses y en 2008 a Shakira que le abrió las puertas de

Latinoamérica.

- Pese al crecimiento y al apoyo mediático, Jil pensó que no era suficiente para mantener el

proyecto a largo plazo, en 2010 apareció Antonio González-Barros fundador y presidente

del Grupo Intercom, empresa que hacia Teaming desde hace varios años, que le ofreció

trabajo y apoyo para promocionar Teaming online.

- Decidieron que Teaming sería una fundación sin ánimo de lucro. Crearían una página

web a través de la cual gestionarían los pagos de las donaciones; cobrarían a

anunciantes y empresas que quisieran publicar en la pagina; fijaron un presupuesto de

marketing. Por tanto, a pesar de su rechazo inicial a crear una organización, el desarrollo

del proyecto requería un mínimo de estructura.

- Para evitar que cobrasen las comisiones aplicadas a las transferencias de dinero

encontraron la colaboración de Banca Cívica. Y a partir de agosto de 2012 banco

Sabadell

- Además necesitaría un inversión adicional, aparece la empresa Everis, que junto al Grupo

Intercom invierten en el proyecto

- Por tanto la financiación de la Fundación se llevaría a cabo mediante:

La propia fundación podía ser una de las causas a apoyar

Publicidad de empresas en la página web

Inversiones de empresas

- En enero de 2012 se lanza WWW.teaming.net. Hasta ese momento generando 200.000€

al mes en donaciones de unas 1.000 empresas. ( entre España y Latinoamérica)

Futuro

- El nuevo proyecto empieza a dar sus primeros resultados, aumentando su crecimiento.

- Jil tenía la ilusión de alcanzar los cien millones de euros mensuales en los próximos diez

años. Y en dos años lograr su autofinanciación.

- Además de lanzar Teaming a los Estados Unidos y, desde allí, darle una dimensión

global.

http://www.teaming.net/

4


- Pero a la vez crecía el gasto mensual y algunas de las inversiones desinteresadas

prometidas, no llegaban y la publicidad de grandes empresas tampoco, que ya estaban

comprometidas haciendo Teaming.

- Antonio empieza a pensar que tal vez ese crecimiento estaba siendo precipitado y que

quizás hacía falta un mayor control de los gastos y revisar si la gestión era adecuada.

Dudas

- ¿era prematuro ese salto?

- ¿Eran realistas las metas que se proponían?

- ¿tenían que replantearse algunos aspectos del proyecto?

Análisis

- El proyecto Teaming nace con una concepción y principios simples de la mano y el

impulso de JILL Van Eyle, hombre de carácter atrevido y emprendedor, ideas firmes y

experiencia empresarial que como profesional destaca por su claridad en la definición de

objetivos y la obstinación en aprovechar cualquier oportunidad que le acerque a los

mismos.

- Con la superación de los retos el proyecto se hace cada vez más complejo exigiendo

progresivamente la dedicación exclusiva de Jill, la conversón de la idea en una

organización, la materialización de alianzas con colaboradores y la búsqueda de vías de

financiación de la propia fundación sin ánimo de lucro en la que se convierte finalmente la

idea Teaming.

- La nueva meta que Jill propone para teaming es el lanzamiento en Estados Unidos y de

allí su expansión a nivel global pero los gastos crecen y las expectativas de ingresos

por patrocinio no se cumplen por lo que se quiebra la confianza de Antonio que le exige

a Jill que revise la gestión y establezca una plan de control más estricto para evitar gastos

superfluos

- Jil vive por y para Teaming. Pero se ve en la necesidad de tener unos ingresos para

subsistir. Sabía que tarde o temprano necesitaría que de algún modo, el pudiese vivir de

Teaming

- No se consigue un modelo económico que garantice la sostenibilidad a pesar de que los

retos de crecimiento responden a las expectativas.

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Diagnóstico

Existen diferencias entre Jil van Eyle y Antonio González-Barros, su principal apoyo económico

a través del Grupo Intercom. Jil piensa que es el momento ideal para dar el salto a Estados

Unidos para seguir creciendo el proyecto y Antonio cree que es mejor consolidar el proyecto

actual, ya que veía que se incrementaban los gastos y dudaba si la gestión era la adecuada.

Alternativas

- Dar el salto a Estados Unidos. Jil cree que es el momento de seguir creciendo y parecía

que había encontrado un socio local de envergadura y prestigio que facilitaría la

implantación y desarrollo en América. (Silicon Valey).

- No dar el salto a Estados Unidos. La situación no parece la más idónea, ya que la

financiación no estaba muy asentada y crecían los gastos mensuales. Por tanto debe

afianzarse con sus patrocinadores y estabilizar la situación adquirida.

Por otro lado si no lo diera podría suponer para él una frustración, dado su carácter con lo que

debería buscar otro objetivo más realista que reemplazara a su sueño de dar el salto deseado.

Alternativa más idónea

La alternativa más realista sería que siguieran los lazos Jil-Intercom, para ello los dos deberían

ceder en sus pretensiones. Para poder dar el salto a Estados Unidos es necesaria una

infraestructura que todavía no se tiene y que con falta de patrocinadores podría ser un esfuerzo

muy importante para el Grupo Intercom con lo que la opción es retrasar esta posibilidad de salto

físico hasta que los patrocinios sean efectivos pero sin dejar de expandirse por donde Teaming

está presente, no descartando que la idea pueda exportarse a cualquier rincón del planeta ya

que sus costes sería mínimos. Para mantenerse, Teaming como organización necesita de

Intercom y de los patrocinadores actuales, su inmensa mayoría europeos, por lo que el objetivo

principal debe ser la consolidación en este continente con la posibilidad de ir expandiendo la

idea, que no la infraestructura, al resto de países que todavía no se hace teaming.

No se debe abandonar la idea de expansión física a Estados Unidos, pero debe ser cuando la

organización Teaming esté perfectamente consolidada, y con unas vías de autofinanciación

propias.

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Conclusiones

- ¿era prematuro ese salto?

Si. Es primordial primero consolidar el proyecto actual y controlar los gastos e ingresos.

- ¿Eran realistas las metas que se proponían?

Si. Hasta la fecha todas las metas que establecían las habían conseguido, al igual que la

que se propone Jil en este momento

- ¿tenían que replantearse algunos aspectos del proyecto?

- Si. Tienen que revisar la organización para reducir gastos e intentar atraer a empresas

que patrocinen el proyecto

1

Fecha 24 de febrero de 2016

Título:

DE LOS PIES A LA CABEZA

Ponente:

JAVIER HERNÁNDEZ AGUIRÁN

Licenciado en ciencias de la comunicación UAB 2001

Finalista paralímpico Londres 2012

Premio ciudadano ejemplar Zaragoza y premio valores del deporte 2012

Entrenador futbol profesional por la federación argentina

Director deportivo por la federación española de futbol




Sinopsis

El conferenciante expone sus ideas sobre la motivación fruto de su experiencia vital que le hace

sentir la vida sin estar subordinado a su discapacidad. Se ha de reseñar que el conferenciante

tiene una discapacidad del 90%, carece de brazos y sufre dismetría en las piernas.


2


Ideas principales

Esta conferencia trata acerca de la filosofía de la vida, de cómo una persona con serias

discapacidades se ha propuesto y ha logrado vivir sobreponiéndose a su discapacidad. No se ha

centrado en su problema sino en la solución, maximizando el potencial propio de forma que

curso y aprobó los estudios requeridos a cualquier otra persona, en su fase de colegio e instituto

para después obtener la Licenciatura en ciencias de la comunicación por la Universidad

Autónoma de Barcelona y ejercer durante ocho años como periodista deportivo.

Esta etapa termino cuando se puso como reto convertirse en deportista paralímpico, lo que

consiguió tan solo con tres años de duro entrenamiento y a una edad en la no es normal

competir.

Después de cumplir ese sueño, obtuvo el título de entrenador de fútbol profesional por la

Federación Argentina tras cursar los estudios preceptivos y realizar una fase de prácticas con

equipos reales.

Desde hace tres años se dedica a impartir conferencias acerca de la motivación con el título “De

los pies a la Cabeza” explicando la importancia de marcar unas metas y orientar todos los

esfuerzos para su consecución, aunque, evidentemente no se consigan al primer intento sino

que hay que perseverar. Básicamente se podría resumir en “El que la sigue, de verdad, la

consigue”.


Todo el contenido de la conferencia se puede aplicar tanto a nuestro ámbito de las FAS como al

ámbito personal de cada uno de nosotros. Hay que ser valiente y afrontar las situaciones que se

presenten para alcanzar nuestras metas, por difíciles que parezcan.

Enlaces de interés:

www.delospiesalacabeza.org

@SepiaHdez

http://www.delospiesalacabeza.org/

1


Título:

DESVINCULACIÓN Y OUTPLACEMENT. ORIENTACIÓN PROFESIONAL

Ponente:

SERGIO IBÁÑEZ LABORDA

Licenciado en Empresariales y Master en Gestión Bancaria.

Asesor financiero y socio trabajador en Algaria Consultores.

Orientador laboral en la Fundación San Valero y desde el 2004 en la Cámara de

Comercio de Zaragoza.

Durante de ocho años, formador y tutor en la Agencia de Colocación y los

Programas de Inserción de Empleo (conveniados con INAEM e Ibercaja Obra

Social), coach en mejora de competencias profesionales, procesos de selección, ...

Premio de Orientación Profesional 2008 del Gobierno de Aragón, y el Accésit con

Juan Martínez en el 2009.

En 2009 crea un servicio para que particulares y empresas mantengan una

adecuada identidad digital: www.gestiondereputacion.com.

Ha apoyado al equipo organizador de la Pink Slip Party de Zaragoza y ha

colaborado en el proyecto "Cadena de favores" de Os Zagales.

Desde 2013 es el coordinador de la Formación Dual Universitaria en la Escuela de

Negocios CESTE.


http://www.sanvalero.es/

http://www.camarazaragoza.com/

http://www.camarazaragoza.com/

http://sergioibanezlaborda.blogspot.com/2008/11/recibo-el-premio-de-orientacin.html

http://www.elblogderrhh.com/2009/11/premio-aragon-orientacion-profesional-2009.html

http://www.elblogderrhh.com/

http://www.gestiondereputacion.com/

http://www.pinkslipparty.es/

http://sergioibanezlaborda.blogspot.com.es/2013/09/2-edicion-de-cadena-de-favores-de-os.html

http://www.ceste.es/

2


Colaborador del centro como tutor, profesor de "Habilidades y Competencias",

orientación, y apoyo la presencia en redes sociales.

[email protected]

[email protected]




Sinopsis

Reflexionar sobre el proceso de desvinculación por el que pasan militares profesionales al

acabar su etapa en el Ejército.

Conocer recursos de orientación que pueden ayudar a los mandos intermedios que están en

contacto con los profesionales que se desvinculan.

Sugerir posibles esquemas de acompañamiento que ayuden a los militares profesionales a

recolocarse profesionalmente en su vida civil.

Resiliencia.

Ideas principales

Lo primero que se debe hacer a la hora de afrontar el pase de la vida militar a la vida civil, es

pensar, que puedo extraer de mi paso por el Ejército y que me puede ser útil y de valor a la hora

de poder reflejarlo en un currículo.

Otro de los aspectos importantes a la hora de enfrentarse a la ardua tarea de la búsqueda de

trabajo es contar con lo que hoy día se llama “networking” y que no deja de ser nuestra red de

contactos. A la hora de buscar trabajo una buena agenda de contactos nos puede ayudar mucho

a la hora de encontrar un nuevo empleo. En esta sesión hemos visto incluso alguna que otra

técnica sorprendente como puede ser la búsqueda de trabajo de una manera colaborativa ya

que uno de los peores errores en los que puede caer un desempleado es la desesperanza o el

desánimo. La manera de evitar este tipo de actitudes ante la búsqueda de empleo es afrontar el

reto de manera que uno no lo haga en solitario (las penas compartidas son menos penas) y lo

que parece mucho más formal a la hora de afrontar la búsqueda, la planificación. Pero antes de


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llegar a planificar lo que vamos a hacer tenemos que hacer una recogida de información de las

distintas fuentes donde se puede encontrar trabajo. Una vez recabada toda la información sin

llegar a la infoxicación (exceso de información) y planificada nuestra búsqueda activa de empleo

debemos afrontar la parte que seguramente sea la más dura pero por otra es la única que

depende de nosotros al 100%, la motivación. No podemos buscar empleo y desmotivarnos

pasadas 2 semanas sin éxito como le pasa a la mayoría de los desempleados.

Ahora toca hacer trabajar a las redes sociales para la búsqueda de empleo. En primer lugar

debemos prestar atención a cuidar lo que se conoce como marca de empleado y para eso

debemos poner mucho celo con lo que subimos a las redes sociales. Nuestros comentarios,

perfiles, fotos o videos nos pueden jugar una mala pasada si no somos un poco cuidadosos. Hoy

en día las organizaciones que están buscando candidatos para sus puestos vacantes están

peinando las redes sociales para recabar información de los perfiles de sus candidatos y aunque

no es el aspecto determinante a la hora de conseguir un puesto de trabajo si puede tener mucho

peso a la hora de perder opciones de conseguirlo. Debemos saber hacer que lo que cuentan las

redes sociales sobre nosotros no nos resten puntos a la hora de conseguir el tan ansiado puesto

de trabajo al que estamos optando.

Otro aspecto a resaltar de nuestra marca de empleado, es asegurarnos que realmente somos

capaces de hacer llegar al empleador no solo lo que sé si no hay que hacer llegar lo que

sabemos hacer, nuestras competencias.

Una vez tengamos organizada y planificada nuestra búsqueda de empleo, no nos podemos

olvidar de un paso que no se afronta en la mayoría de los casos y es la autoevaluación del

proceso que estamos llevando en nuestra búsqueda de empleo. Debemos evaluar si estamos

cumpliendo los objetivos marcados en nuestra programación y una manera muy efectiva de

lograrlo es de manera grupal, poniendo en común entre un grupo de desempleados nuestros

logros y toda la información que podamos compartir.

El último termino pero no menos importante que se puso sobre la mesa en la sesión de hoy ha

sido la Resiliencia. Se entiende resiliencia como la capacidad de una persona para

sobreponerse con flexibilidad a períodos de dolor emocional y traumas, e incluso resultar

fortalecido por éstos. La resiliencia de una persona es la resistencia de esta a la frustración, en

este caso entendida como la frustración a la pérdida de empleo. La capacidad de ésta a la

superación de dificultades de todo tipo, a ser optimista, a no perder el sentido del humor tras una

pérdida de empleo que en definitiva nos va a hacer llevar a una pérdida de autoestima.

Por último vimos una serie de páginas donde poder afrontar no solo la búsqueda de empleo,

sino también una serie de direcciones de correo donde poder hacer una búsqueda de nuestras

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cualidades y aptitudes que nos pueden ayudar a dar con el empleo más adecuado para

nosotros.


Hoy en día las FAS están poniendo en marcha distintas iniciativas para facilitar la búsqueda de

empleo para el personal que abandona el ejército e intenta facilitar la búsqueda de empleo por

parte de estos. Una de las principales es la página de SAPROMIL con la que las FAS intenta

poner en contacto a las empresas con el personal de las FAS que han abandonado la vida

militar y por otra parte también facilita la incorporación a Admiraciones y Órganos Públicos

mediante la firma de distintos acuerdos.


http://www.educastur.princast.es/fp/hola/pil_col/perfiles/index.html

http://www.belenclaver.com/test-busqueda-empleo/

http://networkingcontraelparo.com/2014/12/26/checklist-curriculum-vitae/

http://www.guideyourtalent.com

http://www.edukativos.com/docs/testdeorientacionvocacional.html

https://orienta.cepymearagon.es/ZonaJ%c3%b3venes/QuieroMejorarmisOportunidades.aspx

https://orientaguia.wordpress.com/2014/12/01/descarga-el-programa-orienta-2014-15/

http://www.educastur.es/itepasas/ags/autoanalisis.htm

http://www.educastur.princast.es/fp/hola/pil_col/perfiles/index.html

http://www.belenclaver.com/test-busqueda-empleo/

http://networkingcontraelparo.com/2014/12/26/checklist-curriculum-vitae/

http://www.guideyourtalent.com/

http://www.edukativos.com/docs/testdeorientacionvocacional.html

curso universitario en dirección y gestión de recursos humanos · · 2017-01-11la razón de ser...

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