curso propedÉutico administraciÓn -...

FACULTAD DE CONTADURÍA, ADMINISTRACIÓN E INFORMÁTICA

Av. Universidad 1001, Chamilpa, Cuernavaca, Morelos, México,

C.P. 62209 Tel. (777) 329 7000 y 329 7041 Ext.3148

CURSO

PROPEDÉUTICO

2018

ADMINISTRACIÓN

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INTRODUCCIÓN

La asignatura de Introducción a la Administración forma parte del curso

propedéutico para ingresar a la licenciatura en administración, tiene por

objetivo dar a conocer las diversas corrientes que integran el primer

acercamiento a la administración, los retos que representa ser licenciado en

administración, así como abordar la historiografía de la teoría general de la

administración, la evolución que ha tenido la misma a través de las diferentes

escuelas y los principales exponentes de cada una de ellas, analizar cada una

de las etapas del proceso administrativo que le permitirá entender la praxis

(práctica) que tiene esta disciplina en cualquier actividad que realice en el

ámbito social y de la organización.

OBJETIVO

El alumno entenderá la trascendencia de la administración, su evolución a

través de las diferentes escuelas, así como las herramientas que le permitan en

el futuro profesional, llevar a cabo la práctica administrativa.

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ÍNDICE

TEMAS TIEMPO

1. Concepto y Definición de Administración 1 hora

2. Perspectivas y Retos de la administración ½ hora

3. Escuelas de la Administración 3 horas

3.1Escuela Científica

3.2 Escuela Humano-relacionista

3.3 Escuela estructuralista

3.4 Escuela Neo Humano-relacionista

3.5 Escuela de sistemas

4. Proceso Administrativo 3 horas

4.1 La Planeación

4.2 Organización

4.3 Dirección

4.4 Control

1. CONCEPTO Y DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN

CONCEPTO DE LA ADMINISTRACIÓN

1“En función de los aspectos exclusivos de cada organización, el administrador

define estrategias, diagnostica situaciones, mide los recursos, planea su

integración, soluciona problemas y genera innovaciones y competitividad. La

administración es la dirección racional de las actividades de una organización,

con o sin fines de lucro”

DEFINICIONES DE ADMINISTRACIÓN

“La dirección de un organismo social y su efectividad en alcanzar objetivos,

fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes”. Koontz y O’Donnell

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Agustín Reyes Ponce, define: "La administración es el conjunto sistemático de

reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas de estructurar y manejar

un organismo social."

Por su parte José Antonio Fernández Arenas sustenta que es la: "Ciencia

social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales por medio de un

mecanismo de operación y a través del esfuerzo humano."

Heinz Weihrich y Harold Koontz establecen que: "La administración es el

proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los

individuos cumplan eficientemente objetivos específicos".

George R. Terry fundamenta que: "La administración es un proceso muy

particular consistente en las actividades de planeación, organización, ejecución

y control, desempeñadas para determinar y alcanzar los objetivos señalados

con el uso de seres humanos y otros recursos”

2. PERSPECTIVAS Y RETOS DE LA ADMINISTRACIÓN

WARREN Bennis predijo que en los próximos 25 a 50 años el mundo vería el

fin de la forma organizacional de hoy (la organización burocrática) y el

surgimiento de sistemas nuevos más adecuados a las exigencias de la post

industrialización. Tal predicción se basa en el principio evolutivo según el cual

cada época desarrolla un tipo de organización apropiado a sus características.

Bennis destaca que las debilidades de la organización burocrática serán los

gérmenes de los futuros sistemas organizacionales; con esta afirmación se

refiere a:

Los cambios rápidos e inesperados, principalmente en el campo del

conocimiento y de la explosión demográfica, que imponen nuevas y crecientes

necesidades que las actuales organizaciones no están en condiciones de

atender.

El crecimiento de las organizaciones, que se vuelven complejas e

internacionales.

Las actividades actuales, que exigen personas con competencias diversas y

altamente especializadas, lo cual implica problemas de coordinación y,

principalmente, de seguimiento de los cambios acelerados.

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En las próximas décadas la tarea administrativa será incierta y desafiante, pues

se verá afectada por un sinnúmero de variables, cambios y transformaciones

llenos de ambigüedad e incertidumbre. El administrador se enfrentará con

problemas multifacéticos cada vez más complejos que los anteriores, y deberá

dedicar su atención a eventos y grupos ubicados dentro y fuera de la empresa,

los cuales le suministrarán información contradictoria que complicará su

diagnóstico perceptivo y su visión de los problemas por resolver o de las

situaciones por enfrentar, como las exigencias de la sociedad, de los clientes,

de los proveedores, de las agencias reguladoras, los desafíos de los

competidores, las expectativas de la alta dirección, de los subordinados, de los

accionistas, etc.

Sin embargo, todas esas exigencias, desafíos y expectativas sufren profundos

cambios que sobrepasan la capacidad del administrador para seguirlos de

cerca y comprenderlos de manera adecuada. Con la inclusión de nuevas

variables, a medida que el proceso se desarrolla, esos cambios tienden a

aumentar y crean una turbulencia que perturba y complica la tarea

administrativa de planear, organizar, dirigir y controlar una empresa eficiente y

eficazmente. Basil y Cook se refieren a la necesidad de establecer funciones

administrativas volátiles y transitorias para que el administrador pueda

enfrentar esa turbulencia: a pesar de que todos los individuos vuelven rutinario

gran parte de su comportamiento para simplificar el proceso de la vida diaria,

existen numerosos cambios en el medio ambiente que sobrepasan los límites

normales del comportamiento condicionado. El futuro parece complicar esa

realidad pues, sin duda, innumerables factores causarán profundos impactos

en las empresas.

Con los constantes cambios en el entorno y la aceleración de los mismos, los

principales retos de la administración son los siguientes:

Crecimiento de las organizaciones: las organizaciones exitosas tienden al

crecimiento y a la ampliación de sus actividades, bien sea en términos de

tamaño y recursos, de la expansión de sus mercados o del volumen de sus

operaciones. El crecimiento es una consecuencia inevitable del éxito

organizacional.

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A medida que una organización crece, se presenta una subdivisión interna

(división del trabajo) y una especialización de los órganos y, en consecuencia,

una mayor necesidad de coordinación e integración de las partes responsables

de garantizar la eficiencia y la eficacia.

Dado que el mundo externo se caracteriza por cambios rápidos y constantes,

para enfrentarlos con éxito los administradores "generales", dotados de

habilidades genéricas y variadas, tendrán perspectivas más promisorias que

los administradores" especialistas", concentrados en pocas habilidades

gerenciales.

Competencia más aguda: a medida que aumentan los mercados y los

negocios, crecen también los riesgos en la actividad empresarial. El producto o

servicio que demuestre ser superior o mejor será el que tenga mayor demanda.

La fabricación de tal producto o la prestación de tal servicio implicará mayores

inversiones en investigación y desarrollo, perfeccionamiento de la tecnología,

disolución de viejos departamentos y creación de otros y de nuevas divisiones,

búsqueda incesante de nuevos mercados y necesidad de competir con otras

organizaciones para sobrevivir y crecer.

Sofisticación de la tecnología: con el progreso de las comunicaciones, del

computador y del transporte, las organizaciones y las

empresas han internacionalizado sus operaciones y

actividades. La tecnología proporcionará eficiencia y

precisión mayores, y liberará tiempo que podrá dedicarse a

tareas más complejas que exijan planeación y creatividad.

La tecnología introducirá nuevos procesos e instrumentos que afectarán la

estructura y el comportamiento de las organizaciones.

Tasas elevadas de inflación: los costos de la energía, de las materias primas,

de la fuerza laboral y del dinero se elevan continuamente. La inflación exigirá,

cada vez más, mayor eficiencia en la administración de las organizaciones y

empresas para que éstas puedan obtener mejores resultados con los recursos

disponibles y los programas de reducción de costos de operación. La inflación

impondrá de modo inevitable nuevas presiones y amenazas sobre las

organizaciones con ánimo de lucro: éstas deberán luchar por las utilidades y la

supervivencia a través de mayor productividad.

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Globalización de la economía e internacionalización de los negocios: la

actividad de exportación y la creación de nuevas subsidiarias en territorios

extranjeros son un fenómeno reciente, ocurrido después de las dos guerras

mundiales, que influirá en las organizaciones del futuro y su administración. La

competencia se torna mundial debido al intercambio global.

Protagonismo mayor de las organizaciones: a medida que crecen, las

organizaciones se vuelven más competitivas, más sofisticadas

tecnológicamente, más internacionales y, con esto, aumentan su influencia

ambiental. En otros términos, paulatinamente las organizaciones llaman más la

atención del entorno y del público, pasando a ser más notorias ante la opinión

pública. El protagonismo de la organización (su capacidad de llamar la atención

de los demás) puede ser positivo (imagen positiva de la organización frente al

público) o negativo (imagen negativa). En todo caso, la organización jamás

será ignorada por los diversos sectores: consumidores, proveedores, prensa,

sindicatos, gobiernos, etc., hecho que influirá en su comportamiento.

Todos estos retos obligarán a que la administración de las organizaciones y

empresas tenga en cuenta la administración de la incertidumbre. Los cambios

rápidos y repentinos, el crecimiento organizacional, la competencia de las

demás organizaciones y empresas, el desarrollo tecnológico, los fenómenos

económicos de la inflación, la internacionalización de las actividades, el

protagonismo y el peso de la opinión pública harán que las organizaciones del

futuro (y del nuevo milenio) deban tener en cuenta, no sólo la previsión, la

continuidad y la estabilidad, sino también lo imprevisible, la discontinuidad y la

inestabilidad en todos los sectores de la actividad empresarial. En estos

tiempos serán necesarias nuevas formas y modelos de organización, y será

imprescindible una nueva mentalidad en los administradores.

3. ESCUELAS DE LA ADMINISTRACIÓN

3.1. ESCUELA CIENTÍFICA

Se ha designado a la época de evolución del pensamiento administrativo como

la época científica, debido a que a finales del siglo XIX y a principios del XX,

diversos autores se mostraron interesados en investigar científicamente la

problemática que presentan las organizaciones industriales.

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PRINCIPALES EXPONENTES.

FREDERIC W. TAYLOR.- Ingeniero industrial estadounidense, nació en

Filadelfia en el año 1856. Hizo sus estudios en Europa.

Se desarrolló en la industria metalúrgica, donde realizó

gran parte de sus investigaciones.

En 1878 ingresó en la Midvale Steel Company; en 1884

ascendió al puesto de jefe de diseño de modelos, donde

realizó importantes estudios, base de sus teorías. Murió

en 1915, en Estados Unidos.

Sus principales aportaciones son:

a) Principios administrativos o de dirección de operaciones.

1.- Selección científica y preparación del operario.- A cada trabajador se le

debe asignar la tarea más elevada que él pueda desarrollar de acuerdo con sus

aptitudes, habilidad inicial y su potencial de aprendizaje.

2.- Establecimiento de cuotas de producción.- Cada trabajador debe producir

en su proceso cuando menos cierto volumen, nunca inferior a la cuota

establecida para ese proceso particular.

3.- Proporcionar incentivos salariales.- Se debe asignar tarifas de remuneración

por unidad producida al trabajador que alcanza las cuotas de producción; al

que las excede, debe dársele una mayor remuneración.

4.- Planificación centralizada.- Hay que procurar una distribución equilibrada

entre la responsabilidad de los trabajadores y la dirección, dejando el trabajo

operativo a los obreros y la planificación del trabajo a la dirección.

5.- Integración del obrero al proceso.- Es necesario buscar la colaboración

entre administración y los obreros en la aplicación práctica de administración

del trabajo, de no lograrse esta colaboración de obreros, los productos no

alcanzarán la calidad adecuada.

6.- Supervisión lineo-funcional de la producción.- Señaló que las funciones del

supervisor deberían desconcentrarse, dividirse por áreas y ser ejecutadas por

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encargados de puestos como inspector, medidor de tiempos, medidor de

rapidez, etc.

7.-Principio de control.- Se debe de controlar el trabajo para asegurarse que

éste se realice de acuerdo con normas y planes establecidos.

8.- Principio de excepción.- Implica que el supervisor debe atender a los

problemas de los operarios sólo cuando se desvían de lo planeado.

b) Mecanismos administrativos descritos por Taylor.

1.- El uso de reglas de cálculo e instrumentos similares para ahorrar tiempo

(actualmente sustituidas por las computadoras)

2.- Tarjetas de instrucción para los trabajadores, posteriormente convertidas en

manuales de operación de la maquinaria.

3.- La estandarización de todas las herramientas e instrumentos utilizados

4.- Sistemas nemotécnicos para clasificar productos.

5.- Un sistema de rutas de producción (antecedente del lay-out).

6.- Sistemas de costos, a los que clasificó en materia prima, mano de obra y

gastos indirectos.

HENRY FAYOL (1841-1925) Nació en Francia, posiblemente es el autor más

distinguido en el campo administrativo. Desempeñó

diversos puestos en las minas de carbón de

Comambault. Cuando fue nombrado administrador

general, la empresa estaba a un paso de la bancarrota.

Treinta años después era uno de los consorcios más

poderosos de Francia.

Sus principales aportaciones:

a) Destacó la universalidad de la administración.- Sostiene que la

administración es una actividad común a todas las organizaciones humanas y

aplicable a toda actividad de grupos y por lo mismo es universal.

b) Conceptualizó el primer proceso administrativo

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1.- Previsión o planeación.- Acto de examinar el futuro

2.- Organización.- Consiste en formular una estructura

3.- Dirección.- La etapa del mando es la que hace funcionar los planes y la

organización.

4.- Coordinación.- Consiste en reunir toda la información, en busca de cohesión

y unificación.

5.- Control.- Se debe verificar el resultado con el plan original. A partir de ese

análisis se puede replantear la gestión administrativa.

c) Fayol estableció 14 principios administrativos generales:

1.- División del trabajo.- Consiste en la especialización de las tareas, para

producir más y mejor con el mismo esfuerzo.

2.- Autoridad y responsabilidad.- Dice que no se concibe la autoridad sin la

responsabilidad.

3.- Disciplina.- La obediencia, la asiduidad, la presencia de signos exteriores

de respeto conforme a las convenciones establecidas entre la empresa y sus

agentes.

4.- Unidad de mando.- Dice que un colaborador no debe recibir órdenes de

más de un superior.

5.- Unidad de dirección.-Un solo jefe y un solo programa para un conjunto de

operaciones que tiendan al mismo fin.

6.- Subordinación del interés individual al general.- Debe prevalecer el

interés del grupo, de la organización ante el interés personal.

7.- Remuneración al personal.- El salario debe ser justo y equitativo, en lo

que sea posible.

8.- Descentralización vs Centralización.- Los jefes pueden delegar funciones

en sus subordinados en la medida en que sea posible, de acuerdo con la

función, el subordinado y la carga de trabajo del supervisor y del inferior.

9.- Jerarquía.- Llamado también cadena de mando, los niveles de

comunicación y autoridad se deben respetar para evitar conflictos e

ineficiencias.

10.- Orden.- Un lugar para cada cosa y cada cosa en su lugar

11.- Equidad.- Establece que todo superior debe ser justo

12.- Estabilidad del personal.- La relaciona con el desarrollo que el empleado

tiene en el aprendizaje y dominio de su trabajo

13.- La iniciativa.- Se refiere a la importancia que tiene la creatividad para el

desarrollo de las organizaciones.

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14.- Unión del personal.- Con el fin de crear un espíritu de grupo.

d).- Áreas funcionales de las organizaciones.- Fayol describe seis diferentes

funciones en las organizaciones industriales.

1.- Técnica: Función de producir y mantener la planta

2.- Comercial: Compra, venta e intercambio

3.- Financiera: Búsqueda y uso óptimo del capital

4.- Contable: Balance de operación, inventarios, costos.

5.- De seguridad: Protección de personas y propiedad.

6.-Administrativa: Proceso administrativo, o sea, planear, organizar,

mandar, coordinar y controlar.

3.2. ESCUELA HUMANO RELACIONISTA

También conocida como escuela de las relaciones humanas, data de la década

de 1920, surgió y adquirió fuerza como consecuencia del desarrollo de la

industria y debido a que la producción en serie aumentó la tensión nerviosa de

los obreros, presenta diversas corrientes que contemplan la problemática

organizacional.

De ella se consideran dos corrientes:

Corriente de la motivación.- Desarrolla estudios del comportamiento humano.

Corriente de la dinámica de grupos.- A partir de los experimentos de Elton

Mayo se desarrollaron tendencias que se basan en estudios sobre los grupos,

su comportamiento y su dinámica en aspectos como: comunicación, liderazgo y

fuerzas de unión.

La teoría de las relaciones humanas (también

denominada escuela humanística de la

administración), desarrollada por Elton Mayo y

sus colaboradores, surgió en los Estados

Unidos como consecuencia inmediata de los

resultados obtenidos en el experimento de

Hawthorne. Fue básicamente un movimiento

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de reacción y de oposición a la teoría clásica de la administración.

La teoría de las relaciones humanas surgió de la necesidad de contrarrestar la

fuerte tendencia a la deshumanización del trabajo, iniciada con la aplicación de

métodos rigurosos, científicos y precisos, a los cuales los trabajadores debían

someterse forzosamente.

ORÍGENES DE LA TEORÍA DE LAS RELACIONES HUMANAS

Entre las principales causas del surgimiento de la teoría de las relaciones

humanas se encuentran:

Necesidad de humanizar y democratizar la administración, liberándola

de los conceptos rígidos y mecanicistas de la teoría clásica y adecuándola a

los nuevos patrones de vida del pueblo estadounidense. En este sentido, la

teoría de las relaciones humanas se convirtió en un movimiento típicamente

estadounidense dirigido a la democratización de los conceptos

administrativos.

El desarrollo de las llamadas ciencias humanas, en especial la

psicología y la sociología, así como su creciente influencia intelectual y sus

primeros intentos de aplicación a la organización industrial. Las ciencias

humanas vinieron a demostrar, de manera gradual, lo inadecuado de los

principios de la teoría clásica.

Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología

dinámica de Kurt Lewin fueron esenciales para el humanismo en la

administración. Elton Mayo es considerado el fundador de la escuela; Dewey,

indirectamente, y Lewin, de manera más directa, contribuyeron bastante a su

concepción. De igual modo, fue fundamental la sociología de Pareto, a pesar

de que ninguno de los autores del movimiento inicial tuvo contacto directo con

sus obras, sino apenas con su mayor divulgador en los Estados Unidos en esa

época.

Las conclusiones del experimento de Hawthorne, llevado a cabo entre 1927 y

1932 bajo la coordinación de Elton Mayo, pusieron en jaque los principales

postulados de la teoría clásica de la administración.

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3.3. ESCUELA ESTRUCTURALISTA

CARACTERISTICAS DE LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA

1.- Marca un equilibrio entre los recursos de la empresa prestando atención

tanto a la estructura como al humano.

2.-Estudia problemas de la empresas y sus causas, prestando atención a los

aspectos de autoridad y comunicación.

3.-Define la autoridad como una herramienta para imponer la voluntad de una

persona sobre otra. Indica que la autoridad está determinada por los puestos

no por las personas.

4.- Aparece el término burocracia como una invención social para organizar a

detalle las actividades de la empresa y dirigirlas con la mayor eficiencia.

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PRINCIPAL REPRESENTANTE DE LA ESCUELA ESTRUCTURALISTA.

Sociólogo alemán. Max Weber era hijo de un

jurista y político destacado del Partido Liberal

Nacional en la época de Bismarck. Estudió en las

universidades de Heidelberg, Berlín y Gotinga,

interesándose especialmente por el Derecho, la

Historia y la Economía.

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3.4. ESCUELA NEO-HUMANO RELACIONISTA

Hacia el año 1940, las relaciones humanas en la

empresa toman un nuevo enfoque el cual comienza a

ser estudiado por teóricos de la llamada Escuela Neo

Humano Relacionista que propugnaba por la Teoría

del Comportamiento Este enfoque considera aspectos

del humano-relacionismo, principalmente las ideas de

Elton Mayo. Su aporte consiste en la actualización de las diversas teorías de

las relaciones humanas dentro de las empresas y de la industria, toma

elementos del estructuralismo, tales como la relación entre organización

productiva y ambiente social; este enfoque menciona que la Administración

debe trabajar tomando en cuenta las necesidades de los miembros que forman

parte de la empresa, para lo cual hay que realizar estudios de tipo psicológico,

que deben considerar las motivaciones y necesidades personales.

Es la escuela que presta especial atención al comportamiento humano. Analiza

a las personas y a su comportamiento en forma individual, basándose en que la

motivación mejora la productividad de las empresas. Sus precursores son

Douglas Mc Gregor, Abraham Maslow, Frederick Herzberg, entre otros quienes

dentro de sus teorías visualizan la administración de diferentes maneras.

Características principales del neo-humano relacionismo:

1. Actualiza conceptos del humano-relacionismo y del estructuralismo.

2. Desarrolla técnicas más sofisticadas para el control de las relaciones

humanas.

3. Busca aumentar la eficiencia a través de una mayor productividad de la

fuerza de trabajo.

4. Una de las principales teorías es la administración por objetivos.

5. Busca la participación del trabajador como en la teoría Y.

6. Surge la teoría Z, donde el trabajador participa en los objetivos de la

empresa.

Douglas Mc Gregor. Psicólogo estadounidense y maestro de Harvard,

universidad donde él mismo realizó estudios de Psicología Industrial. Es el

primero en fijarse posiciones sobre el comportamiento humano.

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Aportaciones: La Teoría X y Y, Publicó los libros El lado humano de la

empresa, El administrador profesional y Mando y motivación, mismos que

sirven de base a las actuales técnicas de Administración enfocadas hacia la

dirección. Precursor de la Administración por objetivos y desarrollo

organizacional.

Teoría X: Debido a que el hombre rehuye al trabajo y la responsabilidad,

solamente la presión, castigos y el control de la empresa garantizan un

comportamiento óptimo del trabajador.

Teoría Y: Un trabajador satisfecho en el logro de sus objetivos personales,

garantiza el logro de los objetivos de la organización.

La teoría Y es lo contrario de la X y sólo tiene aplicación en ciertos niveles

administrativos de la empresa, donde no existe una supervisión directa. En

México, esta teoría no tiene aplicación en las empresas pequeñas, sólo en

determinados niveles administrativos y de empleos; el problema principal está

en que las personas acepten el cambio, ya que esto es la base primordial para

la aplicación de dichas teorías.

Abraham Maslow. Psicólogo que se dedicó al estudio de las necesidades del

ser humano, determinó que son el motor del hombre y cada vez que se logra

satisfacer una, de inmediato se pasaba a la siguiente; en 1943 publicó su

Teoría de la Motivación Humana en la cual sostiene que las necesidades son

el motor del hombre. Con base en su teoría, jerarquizo dichas necesidades en

este orden de importancia, donde maneja dos tipos de necesidades: primarias

y secundarias.

Las necesidades Primarias son:

Fisiológica: Respiración, alimentación, descanso, sexo,

homeostasis.

Seguridad: Física, recursos, empleo, salud, propiedad

privada.

Mientras que las Secundarias comprenden:

Sociales: Amistad, afecto, intimidad sexual.

Estimación: Confianza, respeto, éxito.

Autorrealización: Moralidad, creatividad, espontaneidad, aceptación de

hechos, resolución de problemas.

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Pirámide de la Jerarquía de las Necesidades de Maslow

Frederick Irving Herzberg. Psicólogo profesor Estadounidense. Su principal

aportación fue la Teoría de los Factores también conocida como la Teoría de la

motivación e higiene, o Teoría Bifactorial, en la cual menciona que son dos

factores que rigen la conducta del ser humano y sus condiciones:

Factor motivacional, la satisfacción en el trabajo y/o en las funciones que

desempeñan el individuo son considerados motivadores, siempre y cuando

estos representen desafíos para el trabajador, directamente relacionados con el

trabajo.

Factor higiénico, que son situaciones que la empresa maneja como el salario,

los pocos beneficios recibidos, el medio ambiente y los compañeros, muchas

veces desmotivadores para el empleado.

Comparativo Maslow y Herzberg

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William G. Ouchi. Experto norteamericano, hijo de

padres japoneses, escribe en 1981 su libro sobre lo

que él llama la Teoría Z: cómo pueden las empresas

norteamericanas enfrentar el desafío japonés. Ouchi

denomino a su teoría “la teoría Z”, porque va más allá

de ciertas teorías actuales como es el caso de la

Teoría X o la Teoría Y, de Douglas McGregor. Esta teoría también es llamada

Cultura Z o Método Japonés, es participativa y se basa en las relaciones

humanas, pretende entender al trabajador como un ser integral que no puede

separar su vida laboral de su vida personal; busca crear una nueva cultura

empresarial en la cual la gente encuentre un ambiente laboral integral que les

permita auto-superarse para su propio bien y el de la empresa.

Sugiere que los individuos no desligan su condición de seres humanos a la de

empleados y que la humanización de las condiciones de trabajo aumenta la

productividad de la empresa y a la vez la autoestima de los empleados.

Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi:

Confianza

Sutileza, atención a las relaciones humanas

Intimidad, relaciones sociales estrechas

Los cinco factores comunes de las empresas Z

1. Formación de todos su empleados, desde arriba hacia abajo y viceversa.

2. Existe un plan de capacitación constante, integral.

3. Su política conduce a disminuir la rotación del personal.

4. Se ha adaptado a un proceso más lento para la evaluación y promoción del

personal.

5. Los objetivos y las políticas que ha definido la empresa, en su aplicación de

la Filosofía Z, han de ser totalmente congruentes.

3.5. ESCUELA DE SISTEMAS

Orígenes

Su ORIGEN se encuentra en los trabajos de científicos como Ludwig Von

Bertalanffy y Kenneth Boulding, quienes formaron la Sociedad para la

Investigación General de Sistemas.

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Principales representantes

Ludwig Von Bertalanffy (19 septiembre 1901-12 de junio 1972).

Fue un biológo y filósofo austriaco reconocido

fundamentalmente por su teoría de sistemas.

Libros: Teoría general de los sistemas: fundamentos,

desarrollo, aplicaciones.

Su teoría organicista entiende la entidad como un

sistema definido por leyes fundamentales de sistemas biológicos a todos los

niveles de la organización.

Fremont Kast y Robert Kahn

Desarrollaron el modelo sistémico de las

organizaciones.

Crearon un modelo de organización a partir de la

aplicación de la Teoría de Sistemas y la Teoría de las

Organizaciones.

Entendieron la organización como un sistema abierto.

Concibieron las organizaciones como sistemas

sociales, cuyos componentes son funciones, normas y

valores.

James E. Rosenzweig

Junto con Kast, tabajó un modelo sistémico formado por cinco subsistemas:

Técnico.

De objetivos y valores.

Estructural.

Psico-social.

Administrativo.

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4. PROCESO ADMINISTRATIVO

4.1. PLANEACIÓN

Consiste en la determinación del curso concreto de acción que se habrá de

seguir, fijando los principios que lo habrán de prescindir y orientar, la secuencia

de operaciones necesarias para alcanzarlo, y la fijación de tiempos, unidades,

etc., necesarias para su realización.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

Para planear eficientemente es necesario tomar en cuenta los siguientes

principios:

1.- Factibilidad.- Lo que se planee debe ser realizable. La planeación debe

adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que

actúan en el medio ambiente.

2.- Objetividad y cuantificación.- Cuando se planea es necesario basarse en

datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en

opiniones subjetivas, especulaciones o cálculos arbitrarios.

Este principio también es conocido también como el

Principio de Precisión, establece la necesidad de utilizar

datos objetivos tales como estadísticas, estudios de

mercado, estudios de factibilidad, cálculos probabilísticos,

modelos matemáticos y datos numéricos, al elaborar planes para reducir al

mínimo los riesgos.

3.- Flexibilidad.- Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de

holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas, y

que proporcionen nuevos cursos de acción que se ajusten

fácilmente a las condiciones.

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4.- Unidad.- Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un

plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos

generales, de tal manera que sean consistentes en cuanto a

su enfoque, y armónicos en cuanto al equilibrio e interrelación

que debe existir entre éstos.

5.- Del cambio de estrategias.- Cuando un plan se extiende en relación al

tiempo (largo plazo), será necesario rehacerlo

completamente. Esto no quiere decir que se

abandonen los propósitos, sino que la empresa

tendrá que modificar los cursos de acción

(estrategias), y consecuentemente las políticas,

programas, procedimientos y presupuestos para

lograrlos.

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PLANEACION ESTRATEGICA: Establece los principales objetivos que deben

lograr un organismo social a largo plazo, señalando las políticas o directrices

que deben seguir para lograrlos.

ELEMENTOS DE LA PLANEACION

PROPÓSITOS

Los propósitos proporcionan las pautas para el diseño de un plan estratégico.

Se expresan genéricamente y su determinación es una función reservada a los

altos funcionarios de la empresa; se establecen en forma paralela al inicio de la

misma y no indican una limitante de duración en el futuro.

La mayoría de los propósitos tienden a existir durante todo el ciclo de vida de la

empresa, sin embargo, algunos pueden sufrir modificaciones o alteraciones

debido a los retos cambiantes que implica la operación de cualquier grupo

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social.

Toda organización debe establecer los propósitos como base para la

formulación de un plan.

De los propósitos parte la acción inicial de un organismo social; las siguientes

cuatro características los diferencian de los objetivos:

a) Son básicos o trascendentales porque constituyen el fundamento de los

demás elementos.

b) Genéricos o cualitativos, porque no se expresan en términos numéricos.

c) Permanentes, porque permanecen vigentes durante el periodo de vida de la

organización.

d) Semipermanentes, porque pueden abarcar un periodo determinado.

PREMISAS

Una premisa es un supuesto acerca de los factores o condiciones futuras, que

pueden afectar el desarrollo de un plan.

Las premisas, de acuerdo con su naturaleza, pueden ser:

Internas. Cuando se originan dentro de la empresa y pueden influir en el logro

de los propósitos. Algunas de ellas son: variaciones en el capital, ausentismo,

rotación de personal, accidentes, siniestros, innovaciones, reacciones del

personal ante los sistemas organizacionales, el prestigio de los jefes ante el

personal, los puntos fuertes y débiles de los altos ejecutivos, de aquellos que

los controlan (accionistas) y, a menudo de los subordinados.

Externas. Son factores o condiciones cuyo origen es ajeno a la empresa, pero

que pueden tener efecto decisivo en el desarrollo de sus actividades y que, por

lo mismo, deben tomarse en cuenta al planear.

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OBJETIVOS

Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole.

Representan no sólo el punto terminal de la planeación, sino también el fin que

se persigue mediante la organización.

Características de los Objetivos.

Al hablar de los objetivos en una empresa es necesario tener presentes una

serie de ideas importantes. Hay que procurar que sean:

• Deseables: Un objetivo no deseable es casi imposible que se consiga.

• Desafiantes pero realizables. Hay que tener claro que alcanzarlo no es fácil,

hay que procurar que se conviertan en desafíos realizables.

• Cuantificables. Una de las formas más sencillas de controlar si los objetivos

se están cumpliendo y si se han cumplido finalmente es medirlos. Por lo tanto

será de gran interés especificar y concretar a dónde queremos llegar, que plazo

de tiempo tenemos para conseguirlo, etc. (ejemplo: tenemos que aumentar

nuestra producción un 25% en los próximos 12 meses o hay que vender un

15% más de los productos de nuestro comercio en los próximos 10 meses).

• Comprensibles, la sencillez de los objetivos, así como la forma de plantearlos

para que se entiendan fácilmente ha de ser esencial. Por muy bien estudiados

y diseñados que estén, si no hay una buena comunicación y comprensión por

parte de las personas que tienen que ejecutar acciones claves para conseguir

esos objetivos, no haremos nada.

• Motivantes, si conseguimos que los trabajadores sientan que forman parte en

la consecución de los objetivos y que son la parte clave para ese final,

tendremos muchos puntos a favor para que todo salga como esperamos.

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Motivar adecuadamente a las personas ofrece muchas ventajas para conseguir

lo que queremos. Hemos de tener cuidado con la motivación excesiva que

puede conllevar una desmotivación posterior.

Hemos de tener muy claro que los objetivos a largo plazo han de ser

coherentes con la visión y la misión de la organización, mientras que los

objetivos a corto plazo han de tener siempre presentes a los de largo plazo.

CLASIFICACIÓN DE LOS OBJETIVOS

De acuerdo al Tiempo.

El corto/medio plazo. Suele centrarse en la economía y con una mayor

prioridad si la situación de la empresa es mala. Es normal que pase esto, pero

también tenemos que conocer el peligro que esta actitud conlleva, que no es

otro que la denominada “miopía estratégica” es decir, centrarnos mucho en

los objetivos (principalmente financieros) a corto plazo, olvidando la finalidad a

largo plazo. Si pasa esto el futuro se complicará mucho. Se estima

corto/medio plazo al intervalo entre 0 y 5 años.

El largo plazo. Si se respetan y cumplen los objetivos a largo plazo,

tendremos muchas posibilidades de que nuestra posición competitiva futura

sea fuerte. Un liderazgo futuro exige un trabajo y un seguimiento continuo con

los objetivos finales siempre presentes en las acciones que se desarrollan en

la empresa. Las organizaciones que se centran en los objetivos a corto plazo

tienen pocas posibilidades de supervivencia. Se estima largo plazo a un

periodo superior a 5 años.

Dependiendo del nivel jerárquico

Evidentemente no encontramos los mismos objetivos en un departamento o

sección que en otro. El departamento de producción no tiene que buscar la

misma finalidad que el departamento comercial o el de marketing. Siempre

existirán los objetivos corporativos que engloban a toda la organización,

mientras que luego, particularmente cada departamento tendrá sus objetivos

específicos.

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Se pueden encontrar diferencias importantes dependiendo del tamaño de las

empresas. Normalmente las pequeñas y medianas empresas (PYMES) se

centran en los objetivos corporativos, concretando en unos pocos objetivos

dependiendo de las divisiones que existan en la organización. En cambio, en

las grandes organizaciones, cada departamento tiene más objetivos

específicos, sin perder de vista los objetivos corporativos. Especificando lo

máximo posible los objetivos corporativos en objetivos por departamento,

llegando así a acciones concretas, conseguimos que los trabajadores se

impliquen y se sientan en parte, involucrados realmente en la empresa.

ESTRATEGIAS

Principios y rutas fundamentales que orientarán el proceso administrativo para

alcanzar los objetivos a los que se desea llegar. Una estrategia muestra cómo

una institución pretende llegar a esos objetivos.

Se pueden distinguir tres tipos de estrategias, de corto, mediano y largo plazos

según el horizonte temporal.

Al establecer estrategias es conveniente seguir tres etapas:

1. Determinación de los cursos o alternativas: consiste en buscar el mayor

número de alternativas para lograr cada uno de los objetivos.

2. Evaluación: analizar y evaluar cada una de las alternativas tomando en

consideración las ventajas y desventajas de cada una de ellas.

3. Selección de alternativas: considerar las alternativas más idóneas en

cuanto a factibilidad y ventajas.

Para que las estrategias sean operables y cumplan con su función, es

necesario:

Asegurarse de que sean consistentes y contribuyan al logro del objetivo.

Determinarlas con claridad.

No confundir las estrategias con las tácticas, ya que estas últimas

combinan la acción con los medios para alcanzar el objetivo.

Considerar las experiencias pasadas para su establecimiento; esto

permitirá sugerir un mayor número de cursos de acción.

Analizar las consecuencias que pudieran presentarse al momento de

aplicarlas.

Al establecerlas, auxiliarse de técnicas de investigación y de planeación.

http://www.monografias.com/trabajos25/estrategias-competitivas/estrategias-competitivas.shtml

http://www.monografias.com/trabajos5/esfa/esfa.shtml?interlink

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PROGRAMAS

Secuencia de actividades que deben llevarse a cabo para cumplir con los

objetivos y metas propuestos, considerando el tiempo requerido para su

realización. Implica la integración de recursos humanos, materiales, físicos y

financieros necesarios para su ejecución.

POLÍTICAS

Son grandes directrices formuladas por la alta dirección para orientar y facilitar

el cumplimiento de la misión y el desarrollo de la visión. Son reglas o guías que

expresan los límites dentro de los que debe ocurrir la acción. Las políticas

conforman el marco de acción en el que se deben resolver los conflictos que

resulten en desarrollo de las operaciones de la empresa.

PRESUPUESTOS

Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en

valores y términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y

bajo ciertas condiciones previstas, este concepto se aplica a cada centro de

responsabilidad de la organización.

PROCEDIMIENTOS

Consisten en secuencias cronológicas de las acciones requeridas. Son guías

de acción, no de pensamiento, en las que se detalla la manera exacta en que

deben realizarse ciertas actividades.

4.2. ORGANIZACIÓN

Organización es el establecimiento de la estructura necesaria para la

sistematización racional de los recursos, mediante la determinación de

jerarquías, disposición, correlación y agrupación de actividades, con el fin de

poder realizar y simplificar las funciones del grupo social.

Así pues, organización es la parte de la administración que supone el

establecimiento de una estructura intencionada de los papeles que los

individuos deberán desempeñar en una empresa. La estructura es intencionada

http://www.monografias.com/trabajos7/plane/plane.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos14/nuevmicro/nuevmicro.shtml?interlink

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en el sentido de que debe garantizar la asignación de todas las tareas

necesarias para el cumplimiento de las metas, asignación que debe hacerse a

las personas mejor capacitadas para realizar esas tareas.

El propósito de una estructura organizacional es contribuir a la creación de un

entorno favorable para el desempeño humano. Se trata, entonces, de un

instrumento administrativo, no de un fin en sí mismo.

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

1. Es de carácter continuo; jamás se puede decir que ha terminado, dado que

la empresa y sus recursos están sujetos a cambios constantes (expansión,

contracción, nuevos productos, etc.), lo que obviamente redunda en la

necesidad de efectuar cambios en la organización.

2. Es un medio a través del cual se establece la mejor manera de lograr los

objetivos del grupo social.

3. Suministra los métodos para que se puedan desempeñar las actividades

eficientemente, con un mínimo de esfuerzo.

4. Evita la lentitud e ineficiencia de las actividades, reduciendo los costos e

incrementando la productividad.

5. Reduce o elimina la duplicidad de esfuerzos.

PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACION

Del objetivo

Este principio se refiere a que todas las actividades establecidas en la

organización deben estar relacionadas con los objetivos y propósitos de la

empresa. Esto nos dice que la existencia de un puesto solo es justificable si

sirve para alcanzar los objetivos establecidos y no se deben hacer gastos

innecesarios en puestos que no contribuyen en nada a lograr los objetivos.

Especialización

Este principio afirma que el trabajo de una persona debe limitarse, hasta donde

sea posible, a la realización de una sola actividad. El trabajo se llevará a cabo

más fácilmente si se subdivide en actividades claramente relacionadas y

delimitadas. Mientras más específico y menor sea el campo de acción de un

individuo, mayor será su eficiencia y destreza.

http://www.monografias.com/trabajos12/elproduc/elproduc.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos4/costos/costos.shtml?interlink

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Jerarquía

Este principio se refiere a la necesidad de establecer centros de autoridad de

los que emane la comunicación necesaria para lograr los planes, en los cuales

la autoridad y la responsabilidad fluyan en línea clara e ininterrumpida, desde el

más alto ejecutivo hasta el nivel más bajo. Este principio establece que la

organización es una jerarquía.

Paridad de autoridad y responsabilidad

Esto se refiere a que a cada grado de responsabilidad debe corresponder el

grado de autoridad necesario para cumplir dicha responsabilidad. Por ejemplo,

no se le puede hacer responsable de un trabajo a una persona, sino se le

otorga la autoridad para poder realizarlo; y de igual manera, no se le puede dar

autoridad a un empleado, sobre determinado trabajo, sino se le hace

responsable por los resultados.

Unidad de mando

Este principio establece que al determinar un centro de autoridad y decisión

para cada función, debe asignarse un solo jefe; y los subordinados no deberán

reportar más de un superior porque si el empleado recibe órdenes de más de

un solo jefe, esto solo le ocasionara confusión, ineficiencia y fuga de

responsabilidad.

Difusión

Este principio nos dice que las obligaciones de cada puesto que cubren

autoridad y responsabilidad, deben publicarse y ponerse por escrito, a

disposición de todos los miembros de la empresa que tengan relación con

dicha autoridad y responsabilidad. Por otra parte la relación de labores no debe

hacerse con demasiado detalle.

Amplitud o tramo de control

Debe haber un límite en cuanto al número de subordinados que deben reportar

a un ejecutivo, de manera que este pueda realizar sus funciones con eficiencia.

Lyndall Urwick dice que un gerente no debe ejercer autoridad directa a más de

cinco o seis subordinados, con el fin de asegurar que no esté sobrecargado y

pueda, en determinado momento, atender funciones de mayor importancia.

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De la Coordinación

Siempre deberán mantenerse en equilibrio las unidades de una organización.

El administrador debe buscar el equilibrio adecuado en todas las funciones

Continuidad

La empresa debe mantenerse, mejorarse y ajustarse constantemente.

ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN

División del trabajo

Es la separación y delimitación de las actividades con el fin de realizar una

función con la mayor precisión, eficiencia y mínimo de esfuerzo, dando lugar a

la especialización y perfeccionamiento del trabajo.

Jerarquización:

Se refiere a la disposición de funciones por orden de rango, grado importancia.

Departamentalización:

Es la división o agrupamiento de las funciones y actividades en unidades

específicas con base en su similitud.

Descripción de funciones, actividades y responsabilidades: es la

recopilación ordenada y clasificada de todos los factores y actividades

necesarias para llevar a cabo el trabajo de la mejor manera.

Coordinación

Se refiere a sincronizar y armonizar los esfuerzos, las líneas de comunicación y

autoridad deben ser fluidas y se debe lograr la combinación y la unidad de

esfuerzos bien integrados y balanceados en el grupo social.

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4.3. DIRECCIÓN

De acuerdo a Burt K. Scanlan, la Dirección consiste en coordinar el esfuerzo

común de los subordinados, para alcanzar las metas de la organización.

IMPORTANCIA.

Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la

planeación y la organización.

A través de ella se logran las formas de conducta más deseables en los

miembros de la estructura organizacional.

La dirección eficiente es determinante en la moral de los empleados y,

consecuentemente, en la productividad.

Su calidad se refleja en el logro de los objetivos, la implementación de

métodos de organización, y en la eficacia de los sistemas de control.

A través de ella se establece la comunicación necesaria para que la

organización funcione.

PRINCIPIOS

Impersonalidad de mando:

Se refiere a que la autoridad y su ejercicio (el mando), surgen como una

necesidad de la organización para obtener ciertos resultados.

http://www.monografias.com/trabajos15/etica-axiologia/etica-axiologia.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos11/veref/veref.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos6/sicox/sicox.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos/lacomunica/lacomunica.shtml?interlink

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De la armonía del objetivo o coordinación de intereses:

La dirección será eficiente en tanto se encamine hacia el logro de los objetivos

generales de la empresa. Así mismo, establece que los objetivos de todos los

departamentos y secciones deberán relacionarse armoniosamente para lograr

el objetivo general.

De la supervisión directa:

Se refiere al apoyo y comunicación que debe proporcionar el dirigente a sus

subordinados durante la ejecución de los planes, de tal manera que éstos se

realicen con mayor facilidad.

De la vía jerárquica:

Al transmitirse una orden deben seguirse los conductos previamente

establecidos, y jamás omitirlos sin razón ni en forma constante.

De la resolución del conflicto:

Indica la necesidad de resolver los problemas que surjan durante la gestión

administrativa, a partir del momento en que aparezcan.

Aprovechamiento del conflicto:

Indica la necesidad de aprender de los problemas que surjan para aprovechar

esa experiencia durante la gestión administrativa, y ponerlos en práctica en

situaciones futuras.

ELEMENTOS DE LA DIRECCION

TOMA DE DECISIONES

Una decisión es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.

La responsabilidad más importante del administrador es la toma de decisiones.

Con frecuencia se dice que las decisiones son algo así como "el motor de los

negocios"; y, en efecto, de la adecuada selección de alternativas depende en

gran parte el éxito de cualquier organización.

Esta etapa forma parte de la dirección porque constituye una función que es

inherente a los gerentes, aunque resulte obvio mencionar que a lo largo de

http://www.monografias.com/trabajos12/fundteo/fundteo.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos15/sistemas-control/sistemas-control.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos17/modelo-de-decisiones/modelo-de-decisiones.shtml

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todas las etapas del proceso administrativo se toman decisiones, y que algunos

autores la consideran en la etapa de planeación.

Inicialmente, el tomar decisiones era algo aleatorio o fortuito, pero su

importancia es tal que para tomar decisiones en los altos niveles se han

desarrollado numerosas técnicas, fundamentalmente a base de herramientas

matemáticas y de investigación de operaciones.

Sea cual fuere su implicación, al tomar decisiones es necesario:

Definir el problema.

Para tomar una decisión es básico definir perfectamente cuál es el problema

que hay que resolver y no confundirlo con los colaterales. En esta etapa es

posible auxiliarse de diversas fuentes de información, así como de la

observación.

Analizar el problema.

Una vez determinado el problema es necesario desglosar sus componentes,

así como los componentes del sistema en que se desarrolla a fin de poder

determinar posibles alternativas de solución.

Evaluar las alternativas.

Consiste en determinar el mayor número posible de alternativas de solución,

estudiar las ventajas y desventajas que implican, así como la factibilidad de su

implementación, y los recursos necesarios para llevarlas a cabo de acuerdo

con el marco específico de la organización.

La evaluación se lleva a cabo a través de:

Análisis de factores tangibles o intangibles.

Análisis marginal.

Análisis costo-efectividad.

Elegir entre alternativas.

Una vez evaluadas las diversas alternativas, elegir la más idónea para las

necesidades del sistema, y la que reditúe máximos beneficios; seleccionar,

además, dos o tres más para contar con estrategias laterales para casos

fortuitos.

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Las bases para elegir alternativas pueden ser:

Experiencia.

Experimentación.

Investigación.

Aplicar la decisión.

Consiste en poner en práctica la decisión elegida, por lo que se debe contar

con un plan para el desarrollo de la misma. Dicho plan comprenderá: los

recursos, los procedimientos y los programas necesarios para la implantación

de la decisión.

COMUNICACIÓN

La comunicación puede ser definida como el proceso a través del cual se

transmite y recibe información.

Tipos de Comunicación.

Comunicación Formal: Es la propia organización la que establece las vías de

comunicación siguiendo los niveles jerárquicos y los protocolos establecidos.

Se emplea para transmitir órdenes e instrucciones, o cuestiones relacionadas

con el trabajo.

http://www.microsoft.com/spain/empresas/rrpp/comunicacion_empresarial.mspx

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Comunicación Informal: Es la que surge espontáneamente entre los

miembros de una empresa movidos por la necesidad de comunicarse, sin

seguir los cauces oficiales, lo cual permite agilizar muchos trámites, y en

ocasiones permite obtener información adicional.

AUTORIDAD

Potestad, facultad. Poder que tiene una persona sobre otra que le está

subordinada. Persona revestida de algún poder o mando.

MOTIVACIÓN

En su acepción más sencilla, motivar significa "mover, conducir, impulsar a la

acción". La motivación es la labor más importante de la dirección, a la vez que

la más compleja, pues a través de ella se logra la ejecución del trabajo

tendiente a la obtención de los objetivos, de acuerdo con los estándares o

patrones esperados.


http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml?interlink

http://www.monografias.com/trabajos7/perde/perde.shtml?interlink


http://www.rena.edu.ve/cuartaEtapa/psicologia/Imagenes/T16Img1.gif

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4.4. CONTROL

El control consiste en el establecimiento de sistemas o métodos que nos

permitan medir los resultados actuales y pasados en relación con los

esperados, con el fin de saber si se ha obtenido lo que se esperaba, corregir,

mejorar y formular nuevos planes.

Para que el control sea efectivo debe desarrollarse como una unidad y

aplicarse en todo tiempo a la empresa, pudiendo así clasificarse en:

A Control preliminar. Es aquel que se efectúa antes de realizar las

actividades.

B Control concurrente. Se ejerce de manera simultánea a la realización de

actividades, como un proceso continuo. Un control esporádico de nada sirve

para la consecución de las metas de la organización.

C Control posterior. Se aplica después de haber realizado las actividades

planeadas. Su objeto es suministrar información para comparar los resultados

obtenidos, en relación con lo preestablecido.

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ETAPAS O FASES DEL CONTROL

Establecimiento de estándares

Un estándar puede ser definido como una unidad de medida que sirve como

modelo, guía o patrón con base en el cual se efectúa el control.

Los estándares representan el estado de ejecución deseado, no son más que

los objetivos definidos de la organización.

Medición de resultados.

Consiste en medir la ejecución y los resultados, mediante la aplicación de

unidades de medida que deben ser definidas de acuerdo con los estándares.

Esta etapa se vale primordialmente de los sistemas de información; por lo tanto

la efectividad del proceso de control dependerá directamente de la información

recibida, misma que debe ser oportuna (a tiempo), confiable (exacta), valida

(que mida realmente el fenómeno que intenta medir), con unidades de

medición apropiadas, y fluida ya que debe estar en los canales adecuados de

comunicación.

Corrección

La utilidad concreta y tangible del control está en la acción correctiva para

integrar las desviaciones en relación con los estándares.

Retroalimentación

El establecimiento de medidas correctivas da lugar a la retroalimentación; es

aquí en donde se encuentra la relación más estrecha entre la planeación y el

control.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

Establece medidas para corregir las actividades, de tal forma que se

alcancen los planes exitosamente.

Se aplica a todo: a las cosas, a las personas, y a los actos.

Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar

desviaciones, para que no se vuelvan a presentar en el futuro.

Localiza a los sectores responsables de la administración, desde el

momento en que se establecen medidas correctivas.

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Proporciona información acerca de la situación de la ejecución de los

planes, sirviendo como fundamento al reiniciarse el proceso de

planeación.

Reduce costos y ahorra tiempo al evitar errores.

Su aplicación incide directamente en la racionalización de la

administración y consecuentemente, en el logro de la productividad de

todos los recursos de la empresa.

PRINCIPIOS

Equilibrio

A cada grupo de delegación conferido debe proporcionarse el grado de control

correspondiente. De la misma manera que la autoridad se delega y la

responsabilidad se comparte, al delegar autoridad es necesario establecer los

mecanismos suficientes para verificar que se está cumpliendo con la

responsabilidad conferida, y que la autoridad delegada está siendo

debidamente ejercida.

De los objetivos

Se refiere a que el control existe en función de los objetivos, es decir, el control

no es un fin, sino un medio para alcanzar los objetivos preestablecidos. Ningún

control será válido si no se fundamenta en los objetivos y si, a través de él, no

se evalúa el logro de los mismos. Por lo tanto, es imprescindible establecer

medidas específicas de actuación, o estándares, que sirvan de patrón para la

evaluación de lo establecido, mismas que se determinan con base en los

objetivos. La efectividad del control está en relación directa con la precisión de

los estándares. Los estándares permiten la ejecución de los planes dentro de

ciertos límites, evitando errores y, consecuentemente, pérdidas de tiempo y de

dinero.

De la oportunidad

El control, para que sea eficaz, necesita ser oportuno, es decir, debe aplicarse

antes de que se efectúe el error, de tal manera que sea posible tomar medidas

correctivas, con anticipación. Un control, cuando no es oportuno, carece de

validez y, obviamente, reduce la consecución de los objetivos al mínimo

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De las desviaciones

Todas las variaciones o desviaciones que se presenten en relación con los

planes deben ser analizadas detalladamente, de tal manera que sea posible

conocer las causas que las originaron, a fin de tomar las medidas necesarias

para evitarlas en el futuro. Es inútil detectar desviaciones si no se hace el

análisis de las mismas y si no se establecen medidas preventivas y correctivas

Costeabilidad

El establecimiento de un sistema de control debe justificar el costo que éste

represente en tiempo y dinero, en relación con las ventajas reales que éste

reporte. Un control sólo deberá implantarse si su costo se justifica ante los

resultados que se esperan de él; de nada servirá establecer un sistema de

control si los beneficios financieros que reditúe resultan menores que el costo y

el tiempo que implica su implantación

De excepción

El control debe aplicarse, preferentemente, a las actividades excepcionales o

representativas, a fin de reducir costos y tiempo, delimitando adecuadamente

cuáles funciones estratégicas requieren de control. Este principio se auxilia de

métodos probabilísticos, estadísticos o aleatorios

De la función controlada

La función controladora por ningún motivo debe comprender a la función

controlada, ya que pierde efectividad el control. Este principio es básico, ya que

señala que la persona o la función que realiza el control no debe estar

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involucrada con la actividad a controlar. Una aplicación clara de este principio

se puede encontrar en el siguiente ejemplo: el control que elabora los estados

financieros de una empresa no será la persona más idónea para auditarlos o

determinar si son verídicos o no, ya que en dicha evaluación pueden intervenir

aspectos de carácter personal.

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BIBLIOGRAFÍA

Núm. Autor Nombre del Libro Editorial

1 Munch Galindo Lourdes Fundamentos de Administración Trillas

2 Idalberto Chiavenato Introducción a la Teoría Gral. de la

Administración

Mc Graw Hill

3 Koontz Harold

Administración

Mc Graw Hill

4 Molina García Cuauhtémoc Administración 1 Compañía

Editorial Nueva

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