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CURSO: PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA. Capacitación a Té cnicos Municipales de la Ciudad de Concordia (Entre Ríos).-

por Miguel Anselmo Bitar.

1.-POLÍTICAS PÚBLICAS MUNICIPALES Y PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

Las políticas públicas municipales, consisten en las tomas de posición o los modos de intervención del gobierno local frente a los problemas que se le presentan con la pretensión de resolverlos. Estas tomas de posición ante los problemas pueden ser producto de las demandas de la sociedad o iniciativas del mismo Estado Municipal, pero siempre generan a su alrededor la articulación de una serie de actores, aquellos que están involucrados o afectados por la cuestión. Por lo que hablar de políticas públicas municipales implica afirmar la dimensión multiactoral de las mismas, es decir, muchos actores con diferentes intereses y posiciones ante el problema. En un contexto como el actual, en el que los problemas que se presentan al municipio son cada vez mayores en calidad y cantidad (problemas sociales, económicos, de desocupación, de seguridad, etc.), a los que debe atender desde una situación presupuestaria muy limitada, la necesidad de efectuar el gasto de una manera eficaz y eficiente y a la vez satisfacer las demandas es más urgente que nunca. El planeamiento estratégico es una herramienta para resolver esta cuestión. Porque supone la participación de los actores involucrados en la delimitación del camino a seguir para solucionar los problemas, porque mediante su participación los diagnósticos y ejecuciones pueden ser más acertados y los ajustes necesarios reconocidos a tiempo. El planeamiento estratégico: • Parte del principio de que todo poder es compartido, es decir supone la participación

de una multiplicidad de actores. • Al dar participación a los diversos actores sociales del territorio en la fijación de los

objetivos a corto, mediano y largo plazo, reduce los riesgos de los cambios de criterios producidos por los cambios de liderazgos políticos.

• No se confunde con un diseño normativo, es decir que es sólo un compromiso con la acción cuyo diseño puede ser modificado siempre que la realidad lo indique.

• Aplicado al territorio trata de establecer una serie de objetivos sobre su desarrollo y definir las actuaciones que permiten alcanzarlos teniendo en cuenta el comportamiento del entorno tanto local como externo.

• Se concentra en los temas seleccionados como prioritarios, considerando la disponibilidad de recursos.

• Analiza las fortalezas y debilidades y las oportunidades y amenazas del territorio. • Se orienta a la acción con énfasis en los resultados prácticos. • Busca un camino entre el problema y su solución, permite superar obstáculos,

relacionando el presente con el futuro. Gestionar el cambio de modo sistemático. El planeamiento estratégico parte de un diagnóstico que consiste en el análisis de la situación inicial que coincide con la situación actual de un problema o de los problemas en el territorio, considera lo que sucedería si no se interviene y como se modificará la situación si se intervine estratégicamente para lograr la situación deseada (imagen

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objetivo). Así podemos imaginar un camino, una de cuyas cabeceras es la situación inicial y la otra la situación deseada u objetivo. La planificación estratégica consistirá en la estrategia, el plan, programa o proyecto que nos permita llegar de una cabecera a la otra, definiéndolas.

1.1. DIVERSOS NIVELES OPERATIVOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.

La planificación debe definir las acciones específicas que permitan concretar las medidas de carácter general. Aunque comunmente las categorías de plan, programa y proyecto se usan indistintamente conviene distinguirlas. En rigor: Plan: debe ser le marco general que contenga las directrices que deben seguirse en la formulación de los programas. Se plasma en un modelo que relaciona medios y fines, concatenándolos temporalmente. Puede articular diversos sectores de la realidad social y del Estado entonces es intersectorial o ser sólo sectorial (intrasectorial) cuando se orienta hacia un sólo sector, por ejemplo el área social. Ordena sus objetivos de acuerdo con una estrategia. El plan contiene los objetivos generales y se desagrega en objetivos específicos, que van a constituir los objetivos generales de los programas. Programa: dentro de los distintos sectores, por ejemplo social, tenemos distintas áreas problemáticas, por ej. minoridad, tercera edad, etc. Todas no se pueden enfrentar simultáneamente y con los mismos recursos, es necesario seleccionar problemas estableciendo áreas de concentración para cuya atención se elaborarán programas. Los objetivos específicos o inmediatos del plan, desagregados, se convierten en los objetivos generales o de desarrollo de los programas, los objetivos inmediatos de estos derivarán en los objetivos generales de los proyectos que son las unidades menores de implementación. Los programas están constituidos por un conjunto de proyectos que persiguen sus objetivos inmediatos. Proyecto: es el eslabón final del proceso de planificación, deben orientarse a la obtención de un producto final que garantice el logro de los objetivos propuestos en el plan. Supone un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas con el fin de alcanzar objetivos específicos dentro de los límites de un presupuesto y un período de tiempo dados. Es la unidad más operativa dentro del proceso de planificación orientada a la producción de determinados bienes o servicios específicos.

ANÁLISIS DE SITUACIÓN.

ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN INICIAL O ACTUAL.-

2.- ANÁLISIS DE PARTICIPACIÓN.-

Vamos a comenzar entonces por la consideración de la situación inicial, aquella de la que partimos y a la que queremos transformar. La misma está constituida por: • Análisis de Participación. • Análisis de Problemas

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2.1.- ANÁLISIS DEL TERRITORIO O DE LA ORGANIZACIÓN O DEPENDENCIA MUNICIPAL Y DE SU CONTEXTO. Antes que nada debemos aclarar el contenido del concepto de territorio en el marco del desarrollo local. No entendemos por territorio sólo el espacio físico donde se desarrolla la vida de una comunidad, sino el conjunto de las relaciones sociales, económicas y políticas que en él se constituyen. Es decir todas sus realizaciones y las posibilidades de desarrollo que estas tienen. La planificación estratégica que se orienta al desarrollo local supone un análisis en el que participen el conjunto de los actores locales, identificando las áreas problemáticas, los problemas, las estrategias, alternativas, programas y proyectos concretos de acción para lograr los objetivos que se proponen en el territorio. Uno de los elementos clave de este tipo de planificación es la simulación, o la construcción de escenarios hipotéticos en los cuales nos podría tocar actuar. Nosotros podríamos simular hoy, representar al conjunto de los actores locales y a sus intereses y proponernos elaborar un plan estratégico para la ciudad. Pero esto desbordaría totalmente el tiempo del que disponemos y seguramente también el conocimiento necesario, dado que estamos aquí agentes provenientes en gral. sólo del área social. Otra forma de conocer los momentos del planeamiento estratégico y familiarizarnos con su manejo sería desarrollarlo en función de la acción y de los intereses de cada una de las organizaciones a las que ustedes pertenecen y los de los clientes o beneficiarios o actores involucrados en su accionar que tienen, sin dejar de considerar el contexto en el que se desenvuelven y así aportar a lo que podría ser el plan estratégico de desarrollo local en área social. Optaremos por esta última alternativa a sabiendas que los momentos del planeamiento estratégico que abordaremos son aplicables a los diversos casos en los que se trata de describir de modo sistemático una trayectoria entre una situación actual determinada y una situación objetivo fijada. Realizaremos, entonces, un primer ejercicio en el que se tratará de conocer la situación actual de cada organización o dependencia del municipio, a las que pertenecen los asistentes al curso, de sus beneficiarios y de su contexto. El método de análisis institucional que se utilizará será el denominado FODA. Análisis de fortalezas y debilidades y de oportunidades y amenazas. Fortalezas y debilidades se refieren a la situación interna de la organización o dependencia. Las fortalezas están constituidas por las situaciones, atributos, cualidades y recursos propios de la organización, que son positivos y cuya acción es favorable. Son fuerzas impulsoras, capacidades propias destacables que contribuyen positivamente a la misión organizacional. Las debilidades en cambio son aquellas situaciones, recursos u otros factores que dan cuenta de las dificultades al interior de la organización, problemas que inciden o limitan las perspectivas de la organización e impiden el adecuado desempeño de la gestión. Hacer un análisis de estas fuerzas en la organización permite identificar las fortalezas para impulsarlas y las debilidades para eliminarlas o corregirlas.

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Oportunidades y amenazas se refieren a la situación externa de la organización o dependencia. Las oportunidades son factores favorables que encontramos en el contexto, en nuestra relación con nuestros clientes o usuarios y que debemos direccionar en beneficio de nuestra organización y de su relación con sus usuarios o clientes. Las amenazas son riesgos o factores adversos que existen en el entorno y que a veces hacen peligrar las actividades, objetivos y proyectos de la organización o dependencia. EJERCICIO NRO. 1. En la siguiente planilla, desarrollada en un papel afiche, cada grupo de asistentes, pertenecientes a una organización o dependencia, escribirá, no más de dos fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Tiempo de elaboración del afiche 20’.

Fortalezas. Debilidades. Oportunidades Amenazas. Organización

o Dependencia Municipal.

2.2.- MISIÓN VISIÓN Y ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS. 2.2.1.- MISIÓN: Una vez realizado el análisis FODA, se está preparado para revisar y ajustar la finalidad última de la organización. Esta finalidad no tiene que ver tanto con las acciones inmediatas que se ha propuesto la organización, sino con los objetivos de largo plazo de la organización. En esta finalidad consiste la misión específica de la organización, a la que guía su accionar. Así la misión opera como una guía o norte que los integrantes de la organización deben conocer y compartir. La misión define la identidad de la organización y la distingue de las demás. Supone: • La razón de existir de la organización • El propósito de la organización. • La labor asignada, su obligación. • Describe lo que la organización deberá realizar. • Implica, lo que la organización no deberá hacer. La misión responde a las preguntas: ¿Qué hacemos? ¿Para qué lo hacemos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Porqué lo hacemos?

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2.2.2.- VISIÓN: Cuando hablamos de visión estamos pensando en la organización que deseamos para el futuro y de acuerdo a la cual proyectamos nuestro accionar actual. En la construcción de la visión juegan un papel importante los valores e ideales que comparten los integrantes de la organización y que orientan su comportamiento. Indica a las personas por qué sentirse satisfechas y en consecuencia es una herramienta para la toma de decisiones. 2.2.3.- ELABORACIÓN DE ESTRATEGIAS: Una vez realizado el análisis FODA y definida la misión de la organización (o de los actores involucrados en su área problemática específica), se deben elaborar las principales líneas de acción a desarrollar o estrategias. Las estrategias son los caminos o mecanismos a seguir para responder a las exigencias del entorno y ubicar a la organización en una relación ventajosa para el futuro. La estrategia no es un fin en sí mismo sino sólo un medio con miras a alcanzar los objetivos de largo plazo. Implica la voluntad de tomar un conjunto de decisiones concretas y de involucrar en las mismas a los miembros de la organización. Cada estrategia constituye un conjunto de acciones o medidas tácticas, que permite a la organización desarrollarse en el largo plazo y comprometer sus recursos humanos y su capital. Cuando pensamos estratégicamente estamos abriendo caminos hacía los programas y proyectos específicos que nos permiten cumplir con la misión institucional. Las estrategias deben formularse para explotar las oportunidades, evitar las amenazas, impulsar las fortalezas, eliminar las debilidades y contribuir la logro de la visión de futuro y de la misión. EJERCICIO NRO. 2: Cada grupo reunido por organización o dependencia municipal, enunciará brevemente la misión de la misma, escribiendo en un papel afiche las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos? ¿Para qué lo hacemos? Tiempo de elaboración: 15’. Luego cada grupo citará una estrategia que actualmente este siguiendo su organización o dependencia y elaborará otra a seguir de acuerdo al análisis FODA. Tiempo de elaboración: 20’. 2.3.- EL PROBLEMA. Luego de realizado el 1er. y 2do. ejercicio y a partir de sus contenidos, se abordará la relación de la organización con sus clientes o usuarios en el territorio local a partir de los problemas que en el territorio sean competencia de la organización o dependencia, resolver. Los mismos grupos o personas participantes del curso, acordarán una primera aproximación acerca de cuál es el principal problema o situación a resolver por el organismo o dependencia en relación con su clientela o contexto.

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El análisis FODA, el análisis de participantes (actores involucrados), el análisis de problemas y el análisis de alternativas, nos permitirán conocer una de las cabeceras del camino estratégico, la de la situación actual. Pero antes aclararemos en que consiste un problema: Un problema es la distancia entre la situación actual y la situación deseada o imagen objetivo. También podemos entenderlo como el obstáculo que se interpone impidiendo acceder a la situación ideal y al que hay que superar. Un problema es percibido por algunos actores sociales y por otros no. Esto es porque es resultado de una construcción social, es decir, de como entienden la realidad los distintos actores. Generalmente lo que es un problema para uno no lo es para el otro, o ambos lo definen de diversa manera porque lo ven distinto o porque tienen intereses diversos. Por lo que un problema vale cuando se instala en la comunidad, cuando se torna relevante, obligando a los distintos actores sociales y al mismo Estado a que tomen posición ante él. Esto es importante para reconocer la matriz multiactoral de los problemas, porque aunque sea el Estado el primero que toma posición, siempre su decisión va a vincular a otros actores tanto a los que se oponen como a los que apoyan. Así que ahora vamos a enunciar el problema que consideramos más relevante para cada organización o dependencia de las presentes en relación con la comunidad. EJERCICIO NRO. 3: Mediante lluvia de ideas se realizará una breve enunciación del problema o área problemática que en relación con su contexto o clientela, a su juicio, debe abordar en el territorio, la organización o dependencia a la que pertenece. Definido el problema será escrito en un papel afiche. Tiempo: 15’ para la definición del problema. 2.4.- MAPA DE ACTORES. Desarrollar una imagen global de los grupos de interés, los individuos y las entidades involucradas. Cuando hablamos en término de la participación nos referimos a los actores involucrados en el problema o que participan en él. Estos actores siempre van a tener distinta posición, intereses y definición frente al problema. Esto debe considerase porque respondiendo a su matriz multiactoral la formulación de una intervención estratégica en el territorio tendrá que tener en cuenta a cada uno de los actores y a sus posiciones frente al problema, para participativamente, junto con ellos, elaborar el modo de intervención. Los actores involucrados pueden pertenecer a distintos sectores: 1er sector, el Estado, cuyo interés es la toma de decisiones políticas o un interés público. 2do sector, el mercado, cuyo origen es privado y se propone un interés privado: el lucro. 3er. sector, las organizaciones de la sociedad civil, son de origen privado pero tienen un interés público: el bien común. (Org. de base, ONGs, etc). A su vez un actor puede ser más o menos importante o relevante para la resolución de un problema y puede implicarse más o menos.

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Las estrategias de todo plan estratégico se deducirán siempre de la implicación, intereses y relevancia de los distintos actores y de la relación que mantienen entre ellos y con el Estado Local o con su dependencia. EJERCICIO NRO. 4: En un papel afiche se completará la siguiente grilla: ACTORES 1 2 3 4 IMPLICA

CIÓN DE C/ACTOR

RELEVANCIA DE C/ACTOR

1

2

3

4

GRADO DE RELACIÓN ENTRE LOS ACTORES

Grado de relación: ++ muy buena, + buena, 0 neutral, - mala, -- muy mala. Implicación: Alta, media o baja. Relevancia: Alta, media o baja. Tiempo de elaboración: 30’. 3.- ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS. Partiendo de la información disponible, se analizará la situación existente; es decir se identificarán los principales problemas y se visualizarán las principales relaciones causales que existen entre éstos por medio de un árbol de problemas. El análisis del problema es decisivo para el diagnóstico. Este se realizará teniendo en cuenta el problema o área problemática y los pasos anteriormente dados y con relación al área, organización o dependencia en cuestión. Es importante que todas las opciones posibles permanezcan abiertas. Deberemos identificar el problema focal o principal y luego describirlo a partir de que encontremos sus causas y consecuencias o efectos. EJERCICIO NRO. 5. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA. Cada uno de los integrante de los grupos reunidos por organización o dependencia, escribirán en un afiche dispuesto para tal fin, un problema del medio cuya resolución evalúe como relevante para la misión de su organización, realizando una lista de problemas. Tiempo 20’. Luego los integrantes de cada grupo debatirán y acordarán cuál de estos problemas resulta ser el problema focal o el más importante. Destacándolo en el papel afiche. Tiempo 15’.

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EJERCICIO NRO. 6. ÁRBOL DE PROBLEMAS. Una vez identificado el problema focal cada grupo trabajará en el análisis del problema. Lo hará mediante la elaboración de un árbol de problemas. Este se diseñará considerando las causas que le dan origen al problema y los efectos que el mismo produce, en un papel afiche. Las causas se agregan abajo dentro de un “raviol” o de un “globito” y los efectos arriba. Para este ejercicio se tratará de reconocer por lo menos dos causas y dos efectos, pero sabiendo que este desarrollo se debe efectuar hasta agotar las posibilidades. Es decir, que se debe concluir el análisis del problema cuando los participantes estén convencidos de que toda la información esencial está incluida en la red. Tiempo de elaboración: 20’. Desarrollo del árbol de problemas: • Identificar las causas sustanciales y directas del problema focal. • Identificar los efectos sustanciales y directos del problema focal. • Construir un árbol de problemas que enseñe las relaciones de causa y efecto entre

los problemas, trazando líneas de conexión. • revisar el árbol de problemas, averiguar si es válido y completo, haciendo los ajustes

necesarios. El desarrollo del árbol de problemas supone también ir incorporándole información acerca del problema, lo que puede cambiar su formulación. Esta es una tarea investigativa que los implicados deben realizar a fin de conocer mejor las causas, los efectos y sus relaciones. La investigación se debe realizar consultando a expertos o especialistas sobre el tema o la realidad en cuestión y debe planificarse, asignándole un tiempo previsible, responsables, etc. Se pueden realizar entrevistas, encuestas, etc. También visitando el territorio y verificando la información, consultando fuentes bibliográficas sobre la cuestión, etc.

LA SITUACIÓN IDEAL O IMAGEN OBJETIVO.

Así como en la situación actual nos referimos a los análisis de participación y de problemas, en la situación ideal o imagen objetivo (aquello que queremos lograr), abordaremos: • Análisis de Objetivos. • Análisis de Alternativas.

Problema focal

Efecto

Efecto

Causa Causa

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4.- ANÁLISIS DE LOS OBJETIVOS. Un objetivo es la situación que se desea obtener al final del período de duración del proyecto, mediante la aplicación de los recursos y la acciones previstas y que está incorporado a la situación deseada o imagen objetivo como una de sus variantes. En el análisis de objetivos, se transforma el árbol de problemas en un árbol de objetivos (futuras soluciones de los problemas) y se analiza. Desde arriba hacia abajo, se vuelven a formular todos los problemas transformándolos en objetivos (afirmaciones positivas). De igual manera se transforma el problema focal en objetivo. Se pueden solucionar las dificultades de la reformulación al aclarar el planteamiento original del problema. Si las afirmaciones no tiene sentido o no están suficientemente claras después de haber sido reformuladas a partir de los problemas, escriban un nuevo objetivo que muestre claramente la relación causa-efecto. Si se estima que el problema no puede resolverse -no es factible técnicamente o socialemente- o no se desea acabar sobre él por cualquier otra consideración se mantendrá como problema. Hay que averiguar si los objetivos corregidos en un nivel son suficientes para lograr el objetivo del siguiente nivel (relación medio-fin). Desde abajo hacia arriba hay que asegurarse de que las relaciones causa-efecto se hayan convertido en relaciones medio-fin. EJERCICIO NRO. 7. ELABORACIÓN DEL ÁRBOL DE OBJETIVOS. En un papel afiche cada grupo reunido de acuerdo a su pertenencia organizacional, transformará el árbol de problemas en árbol de objetivos. Cada objetivo leído de abajo a para arriba debe tener una relación medio-fin con el de arriba. Es decir que debe ser un medio capaz de asegurar el resultado buscado de acuerdo al objetivo de arriba con el que está inmediatamente ligado en la red. Tiempo de elaboración: 20’. Desarrollo del árbol de objetivos. • Reformular todos los elementos del árbol del problema en condiciones deseables

positivas. • Revisar las relaciones medios-fin resultantes a fin de garantizar que el árbol de

objetivos sea válido y completo. • Si es necesario revisar los planteamientos. Borrar los objetivos que parecen irreales

o innecesarios. Agregar nuevos objetivos cuando sea necesario. • Trazar líneas de conexión para indicar las relaciones medio-fin.

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5.- ANÁLISIS DE ALTERNATIVAS. El propósito del análisis de alternativas es identificar posibles opciones, valorar sus posibilidades de ser llevados a adecuadamente a la práctica y acordar una estrategia de programa o proyecto. Se identifican las posibles ramas medios-fin alternativas en el árbol de objetivos que pueden convertirse en posibles programas o proyectos. Estas ramas medios-fin constituyen las opciones alternativas. Los actores involucrados deben discutir las opciones alternativas a la luz de los grupos de interés que serían afectados por éstas y de qué manera. Identificación de las opciones alternativas: • Identificar diferentes escalones “medios-fin” como posibles alternativas o

componentes del proyecto. • Eliminar los objetivos que obviamente no son deseables o imposibles de conseguir. • Eliminar los objetivos que persiguen otros proyectos en el área. • Discutir las implicaciones para los grupos afectados. Selección de la alternativa más viable: Se deben considerar las opciones alternativas con relación a los siguientes criterios: • Coste total. • Beneficios para los grupos prioritarios. • Probabilidad para lograr los objetivos. • Riesgo social en caso de no implementarse. Otros criterios pueden ser: • Técnicos: idoneidad, uso de recursos reales, adecuación al mercado, erc. • Financieros: costes, viabilidad financiera, necesidades de devisas, etc. • Económicos: rendimiento económico, eficacia, etc.

Objetivo

Objetivo Objetivo

Objetivo Objetivo

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• Institucionales: capacidad, asistencia técnica, insumos, etc. • Ambientales: efectos ambientales, costes ambientales, costes y beneficios, etc. • Sociales y de distribución: participación local, motivación, limitaciones culturales,

etc. Seleccionar la alternativa del programa o proyecto: • Hacer una evaluación de la factibilidad de las diferentes alternativas. • Seleccionar una de las alternativas como estrategia del programa o proyecto. • Si no se puede alcanzar directamente un acuerdo, entonces, hay que introducir

criterios adicionales a los citados o modificar la opción del árbol de objetivos. EJERCICIO NRO. 8: Cada grupo seleccionará una alternativa del árbol de objetivos para diseñar un programa o proyecto a implementar desde su organización o dependencia, para esto deberá tener en cuenta los criterios precedentes. Luego, a continuación del árbol de objetivos, lo escribirá en el papel afiche. Tiempo de elaboración 15’.

6.- DISEÑO DEL PROYECTO. Una vez escogida la alternativa o estrategia se formula el plan, programa o proyecto. Nosotros elaboraremos un proyecto, pero no sin antes reafirmar que esta matriz puede ser utilizada indistintamente para las otras instancias operativas de la planificación estratégica. Se comienza por la primera columna vertical de la matriz del proyecto (MP) Hay que empezar desde arriba y trabajar hacia abajo en la Matriz del Proyecto (MP). Decidir cuál es el objetivo global, general o de desarrollo y cuál es el específico o inmediato. Si fuera necesario, hay que cambiar la redacción realizada en el árbol de objetivos para que sea más exacto. Presentación o descripción: Debe constar la institución que presenta el proyecto y los beneficiarios del mismo. Un principio básico válido en todos los proyectos de desarrollo es que deben de ser diseñados para que satisfagan las necesidades de la gente, y no las necesidades internas de las instituciones. Por lo tanto, es necesario en todos los proyectos aclarar quiénes se desea que sean los beneficiarios, (grupos beneficiarios). Los grupos pueden subdividirse, por ejemplo, en beneficiarios directos e indirectos. Un problema común que se plantea en los proyectos de desarrollo es que los grupos beneficiarios o no están definidos o no están bien especificados. Por lo tanto se puede especificar:

a) Area geográfica, donde la mayoría de la población pertenece al grupo beneficiario.

b) Campo de actividad (p. ej. agricultores con cierta cosecha o ingreso, campesinos sin tierra)

c) Situación económica, condiciones de vida. d) Necesidades, acceso a servicios sociales (salud, educación, etc) e) Sexo y edad.

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f) Clase, , etnia, status, etc. Los beneficiarios pueden además estar especificados en: La columna de los indicadores en las filas del objetivo global, del objetivo específico y de los resultados. En la descripción también debe contar quién o quienes son los responsables del proyecto. El objetivo global o general o de desarrollo, describe anticipadamente el objetivo a largo plazo al que contribuirá el plan, estrategia, programa, proyecto (justificación del proyecto). El objetivo específico o inmediato, describe los efectos esperados del proyecto (propósito del proyecto) para los beneficiarios directos. Es preferible formularlo usando verbos claros, concluyentes y que den una posibilidad de ser medidos. Los verbos deben ir en infinitivo. Estos objetivos contienen la razón inmediata que justifica la existencia de la estrategia de desarrollo local, plan, programa, proyecto y los cambios que se van a conseguir si es implementado con éxito y tiempo. Ejemplo: “Incrementar la capacitación del personal de las PyMES en las tecnologías de gestión actuales”. Nota: Deberá haber solamente un objetivo específico. Los resultados: se expresan como objetivos que la dirección del proyecto debe lograr y mantener durante la vida del proyecto. Su impacto combinado deberá bastar para lograr el objetivo inmediato. Los resultados son las consecuencias directas, tangibles y específicas, de las actividades del proyecto. Por ejemplo si un objetivo específico es “disminuir la desnutrición infantil en el barrio La Loma a un 20%”, los resultados son los productos del proyecto necesarios para lograr este objetivo, podrían ser por ejemplo: abrir un comedor infantil, dictar tres cursos de capacitación para las madres, etc. Ejemplo: “Dictado de un curso de capacitación gerencial en las nuevas tecnologías de gestión para las PYMES”. No confundir resultados con objetivos. Las actividades: se expresan como procesos. Consisten en las tareas que, paso a paso, hay que efectuar para producir los resultados. Una actividad es una acción necesaria para transformar insumos dados en resultados planificados dentro de un período de tiempo especificado. Cada resultado previsto se corresponde con una serie determinada de actividades. Se numerarán todos los resultados. Luego habrá que numerar cada actividad en relación al resultado correspondiente. Ejemplo: “Consultar a expertos para elaborar la planificación pedagógica del curso”, “Contratar a los docentes que desarrollarán los distintos módulos”, etc. No confundir actividades con resultados. Los insumos: se expresan en términos de presupuesto, personal, bienes, etc. Deben contener los recursos necesarios para implementar las actividades del plan, programa o proyecto de desarrollo territorial o local propuesto. Comprenden recursos humanos e institucionales, equipamiento, materiales, fondos económicos, etc. No confundir o reducir al presupuesto.

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Los indicadores: son criterios de éxito realistas y mensurables que van a permitir a los actores sociales locales involucrados en general, monitorear y evaluar los logros del programa o proyecto de desarrollo local enunciado. Más abajo nos extenderemos más en su descripción y función. Ejemplo: “Porcentaje de dirigentes de las PYMES que realizaron el curso de capacitación en tecnologías de gestión (alto, medio, bajo)”. Medios de verificación: fuentes de información par verificar los indicadores. Ejemplo: listas de inscriptos al curso de capacitación, planillas de asistencia, etc. Factores externos o hipótesis de riesgo: Situaciones contextuales, eventos, condiciones, decisiones, etc., que son necesario que ocurran para que el programa o proyecto de desarrollo sea exitoso pero que están fuera del control del mismo. Ejemplo: “La tendencia a los cambios de gestión de la nueva tecnología son cada vez más pronunciados”. En la matriz, cuyo diagrama se adjunta a continuación, se definen los principales elementos del proyecto: Objetivo global, Objetivo específico, Resultados, Actividades, Insumos. Así como los indicadores y los medios de verificación que permiten su seguimiento y las hipótesis o factores externos de los cuales depende el proyecto. 6.1- LA MATRIZ DEL PROYECTO

Presentación-Descripción

Indicadores Medios de Verificación

Factores externos Hipótesis riesgos

Objetivo global

Objetivo específico

Resultados

Actividades

Insumos

6.2.- ACERCA DE LOS INDICADORES: GENERALIDADES Se especifican los indicadores en la segunda columna de la MP. Los detalles de los indicadores determinan cómo podemos medir hasta qué grado se han logrado los objetivos en diferentes momentos. Las mediciones pueden ser: ♦ Cuantitativas: por ejemplo, kilómetros de carreteras rehabilitados.

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♦ Cualitativos: por ejemplo, la cooperativa de granjeros funciona con eficiencia. ♦ De comportamiento: por ejemplo, uso mayor de instalaciones sanitarias. Habría que hacer todo lo posible para que los indicadores cualitativos sean mensurables. Es mejor usar varios indicadores y no solamente uno. Los indicadores únicos muy raras veces nos dan una imagen completa del cambio. Los indicadores especifican el nivel de realización que hay que alcanzar a fin de lograr el objetivo global, el objetivo específico y los resultados. Los indicadores deberán especificar, en lo posible: • El grupo beneficiario (para quiénes) • La cantidad (cuánto) • La calidad (cómo) • El tiempo (cuándo) • Ubicación (dónde) Los indicadores sirven de base para el seguimiento y la evaluación. 6.2.3.- LA FORMULACIÓN DE LOS INDICADORES. Un buen indicador es: Sustantivo. Es decir refleja un proyecto esencial de un objetivo en términos correctos. Independiente en los diferentes niveles. Ya que el objetivo global y específico son diferentes; esperándose de que cada indicador refleje una prueba de logro, no debiendo utilizarse normalmente el mismo indicador para más de un objetivo. Objetivo. Cada indicador debería reflejar hechos y no impresiones subjetivas. Debería tener el mismo sentido tanto para los partidarios del proyecto como para los escépticos informados. Verosímil. Es decir que los, cambios registrados pueden atribuirse directamente al proyecto. Basado en datos obtenibles. Los indicadores deberían basarse en datos fácilmente disponibles o que se puedan recopilar con un esfuerzo suplementario razonable como parte de la gestión del proyecto. Lo ideal sería que las medidas suministradas por los indicadores sean lo suficientemente exactas para que éstas sean verificables objetivamente. Un indicador es “verificable objetivamente” cuando varias personas que utilizan el mismo procedimiento de medición de manera independiente obtienen las mismas mediciones. En las primeras etapas de la planificación, los indicadores son solamente valores guías para analizar el diseño del proyecto. Hay que volver a revisar estos valores guías cuando el proyecto se vaya a ejecutar y hay que sustituirlos por indicadores específicos del proyecto allí donde sea necesario.

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EJEMPLO DE LA FORMULACIÓN DE LOS INDICADORES: Objetivo: Aumento de la producción agrícola. Indicador: Quinientos pequeños propietarios, en el distrito de San Salvador que cultivan 10 has. o menos, deberán aumentar su producción arrocera en un 50% entre octubre de 1998 y octubre de 1999, manteniendo la misma calidad que en la cosecha de 1997. 1. Identificar el indicador: -por ejemplo- mayor tonelaje de producción arrocera. 2. Especificar el grupo beneficiario: los pequeños propietarios –hombres y mujeres- que cultivan 10 has. o menos. 3. Cuantificar: quinientos pequeños propietarios aumentan la producción en un 50% 4. Establecer la calidad: manteniendo la misma calidad con respecto a las cosechas de 1997. 5. Especificar el tiempo: entre octubre de 1998 y octubre de 1999 6. Definir la ubicación: distrito de San Salvador. 7.- IMPLEMENTACIÓN. Una vez realizada la formulación del programa o proyecto se procederá a su implementación. La implementación consiste en la interacción entre los objetivos propuestos y la realidad. Para que los objetivos se lleguen a concretar con la implementación, es necesario arrancar de abajo hacia arriba, del modo siguiente : 1. si están disponible los insumos necesarios, entonces se concretarán las actividades 2. si se concretan las actividades, entonces se producirán los resultados 3. si se producen los resultados, entonces se logrará el objetivo específico 4. a largo plazo esto contribuirá al cumplimiento del objetivo general. 8.- EVALUACIÓN.- El propósito de las evaluaciones es una combinación y aprendizaje, orientación y control, constantes, basada en una apreciación de lo que puede lograr, está logrando, o ha logrado el proyecto o programa. Existen tres tipos de evaluaciones: 1.- Ex-ante: consiste en todos los análisis que cuando vemos la situación inicial hacemos acerca de la pertinencia o no de determinados contenidos de la planificación. Por ejemplo cuando analizamos objetivos o alternativas estamos evaluando la pertenencia o no para el proyecto, de una posibilidad o la otra.

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2.- De proceso: es aquella que vamos realizando simultáneamente a la implementación del proyecto, para realizar los ajustes necesarios. Coincide con los monitoreos y en este sentido son de gran utilidad los indicadores y los medios de verificación. 3.- Ex-post: es aquella en la que se analizan los objetivos propuestos en relación con los logros alcanzados. A su vez puede ser ejecutada en tres tipos distintos: a.- De productos: analiza los productos (bienes o servicios producidos) de las actividades del proyecto en relación con los productos planificados. Ejemplo: “Dictado de un curso de capacitación gerencial en las nuevas tecnologías de gestión para las PYMES”. b.- De consecuencias: analiza las consecuencias de los productos. Ejemplo: Calidad y efectos de la capacitación obtenida por los empresarios. c.- De impacto: analiza si la implementación del proyecto modifico la realidad de acuerdo a lo que se proponía en los objetivos del proyecto. 8.- MOMENTOS DE LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA.- Podemos describir los siguientes momentos de la planificación estratégica: • Diagnóstico o Momento Explicativo:

Análisis de la Situación Inicial. (Análisis de Participación y Análisis de Problemas) Análisis de la Situación Objetivo. (Análisis de Objetivos y Análisis de Alternativas).

• Formulación del Programa o Proyecto. Matriz del Proyecto. • Implementación. • Evaluación. Secuencia: Diagnóstico – Formulación – Implementación – Evaluación.

por Miguel Anselmo Bitar.

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EJERCICIO PARA REALIZAR EN EL INTERMÓDULO: CONSISTI RÁ EN

LA ELABORACIÓN DE UNA MATRIZ DE PROYECTO DE ACUERDO A LA ALTERNATIVA SELECCIONADA EN LA FAZ DE ANÁLISIS. LA MATRIZ

DEBERÁ SER COMPLETADA EN LAS COLUMNAS GRISADAS.

LA MATRIZ DEL PROYECTO

Presentación-Descripción

Indicadores Medios de Verificación

Factores externos Hipótesis riesgos

Objetivo global

Objetivo específico

Resultados

Actividades

Insumos

Se debe llenar o elaborar la celda de descripción, las correspondiente a los objetivos, la de resultados, la de actividades, la de insumos y elaborar los indicadores correspondientes a los objetivos y a los resultados.

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Ejemplo de Matriz de Proyecto. Descripción.

Presentado por Instituto Construir. Beneficiarios: personal de la micro y pequeña empresa. Localización: Santa Fe Capital. Responsables: NN presidente del Inst. Construir.

Indicadores. Medios de Verificación. Hipótesis – Riesgos. Factores ext.

Objetivo de Desarrollo Acrecentar la competitividad de las micro

y pequeñas empresas.

-Grado de logro de eficacia, eficiencia y economía de las empresas a los tres y seis meses de realizado el curso. (Alto-Medio-Bajo).

-Muestreo simple al azar. En las empresas seleccionadas se les realizará un estudio mediante la técnica de “Auditorias”: observar los cambios producidos.

-Indicadores macroeconómicos estables.

Objetivo Inmediato Incrementar la capacitación en gestión de los micro y pequeños empresarios para

desempeñarse eficazmente en los nuevos escenarios

-Adopción de nuevas estrategias para mejorar el posicionamiento de las empresas. (Sí-No). -Cantidad de empresas involucradas en las nuevas estrategias. (Ninguna-Algunas-Muchas)

-Observación de los comportamientos de las empresas. -Implementación de encuestas.

-Promoción y apoyo del gobierno local. -Desarrollo de procesos asociativos en el sector. -Viabilidad de la articulación de las empresas del sector con las medianas y grandes.

Resultados Implementar un curso de capacitación en

las nuevas tecnologías de gestión, compuestos de seis módulos, los tres primeros de sensibilización y los tres

últimos de profundización, cuya población objetivo estará constituida por

los empresarios micro y pequeños.

-Valoración de los conocimientos adquiridos. (Altal-Media-Baja) -Grado de adhesión de los empresarios a las nuevas tecnologías difundidas en el curso. (Alto-Medio-Bajo).

-Cuestionarios. -Entrevistas en profundidad. -Serie de entrevistas contrastadas de carácter cualitativo, realizadas a empresarios seleccionados de los beneficiados por el curso: Método Delphi.

-Disponibilidad y compromiso de los beneficiarios. -Interés del gobierno local. -Apoyo de entidades intermedias.

Actividades 1.Relevamiento de micro y pequeñas empresas de la ciudad. 2.Entrevistas a los empresarios y consultas a expertos para determinar el contenido de los cursos. 3.Convocatoria y formación del equipo de capacitadores. 4.Planificación pedagógica del curso. 5.Invitación a los beneficiarios. 6.Ejecución de los módulos de acuerdo al cronograma. 7.Evaluación participativa.

Insumos. 1.Apoyo de los organismos municipales de la producción. 2.Adhesión de las micro y pequeñas empresas. 3.Financiamiento del gobierno local y de las empresas beneficiarias. 4.Participación de los docentes expertos en el tema. 5.Aporte del local apropiado. 6.Aporte de la bibliografía disponible. 7.Aporte financiero del Ministerio de Economía de la Nación.

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EJERCICIO NRO. 1. En la siguiente planilla, desarrollada en un papel afiche, cada grupo de asistentes, pertenecientes a una organización o dependencia, escribirá, no más de dos fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas. Tiempo de elaboración del afiche 20’.

Fortalezas. Debilidades. Oportunidades Amenazas. Organización

o Dependencia Municipal.

EJERCICIO NRO. 2: Cada grupo reunido por organización o dependencia municipal, enunciará brevemente la misión de la misma, escribiendo en un papel afiche las respuestas a las siguientes preguntas: ¿Qué hacemos? ¿Para qué lo hacemos? Tiempo de elaboración: 15’. Luego cada grupo citará una estrategia que actualmente este siguiendo su organización o dependencia y elaborará otra a seguir de acuerdo al análisis FODA. Tiempo de elaboración: 20’. EJERCICIO NRO. 3: Mediante lluvia de ideas se realizará una breve enunciación del problema o área problemática que en relación con su contexto o clientela, a su juicio, debe abordar en el territorio, la organización o dependencia a la que pertenece. Definido el problema será escrito en un papel afiche. Tiempo: 15’ para la definición del problema.

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EJERCICIO NRO. 4: En un papel afiche se complementará la siguiente ficha: ACTORES 1 2 3 4 IMPLICA

CIÓN DE C/ACTOR

RELEVANCIA DE C/ACTOR

1

2

3

4

GRADO DE RELACIÓN ENTRE LOS ACTORES

Grado de relación: ++ muy buena, + buena, 0 neutral, - mala, -- muy mala. Implicación: Alta, media o baja. Relevancia: Alta, media o baja. Tiempo de elaboración: 30’.

EJERCICIO NRO. 5. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA. Cada uno de los integrantes de los grupos reunidos por organización o dependencia, escribirán en un papel afiche dispuesto para tal fin, un problema del medio cuya resolución evalúe como relevante para la misión de su organización, realizando una lista de problemas. Tiempo 20’. Luego los integrantes de cada grupo debatirán y acordarán cuál de estos problemas resulta ser el problema focal o el más importante, destacándolo en el papel afiche. Tiempo 15’. EJERCICIO NRO. 6. ÁRBOL DE PROBLEMAS. Una vez identificado el problema focal cada grupo trabajará en el análisis del problema. Lo hará mediante la elaboración de un árbol de problemas. Este se diseñará considerando las causas que le dan origen al problema y los efectos que el mismo produce, en un papel afiche. Las causas se agregan abajo dentro de un “raviol” o de un “globito” y los efectos arriba. Para este ejercicio se tratará de reconocer por lo menos dos causas y dos efectos, pero sabiendo que este desarrollo se debe efectuar hasta agotar las posibilidades. Es decir, que se debe concluir el análisis del problema cuando los participantes estén convencidos de que toda la información esencial está incluida en la red. Tiempo de elaboración: 20’.

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EJERCICIO NRO. 7. ELABORACIÓN DEL ÁRBOL DE OBJETIVOS. En un papel afiche cada grupo reunido de acuerdo a su pertenencia organizacional, transformará el árbol de problemas en árbol de objetivos. Cada objetivo leído de abajo a para arriba debe tener una relación medio-fin con el de arriba. Es decir que debe ser un medio capaz de asegurar el resultado buscado de acuerdo al objetivo de arriba con el que está inmediatamente ligado en la red. Tiempo de elaboración: 20’. EJERCICIO NRO. 8: Cada grupo seleccionará una alternativa del árbol de objetivos para diseñar un programa o proyecto a implementar desde su organización o dependencia, para esto deberá tener en cuenta los criterios precedentes. Luego, a continuación del árbol de objetivos, lo escribirá en el papel afiche. Tiempo de elaboración 15’.

PLENARIO. Cada grupo realizará una exposición de los análisis realizados para la planificación estratégica de su organización o dependencia, en los ocho ejercicios ejecutados. Se permitirá el debate acerca de lo expuesto. Tiempo: 20’ por grupo.

Problema focal

Efecto

Efecto

Causa Causa

Objetivo

Objetivo Objetivo

Objetivo Objetivo

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TAREA PARA EL INTERMÓDULO.

Utilizando el Relatorio, los asistentes deberán completar como se indica a continuación la siguiente planilla de Matriz de Proyecto.

EJERCICIO PARA REALIZAR EN EL INTERMÓDULO: CONSISTI RÁ EN LA ELABORACIÓN DE UNA MATRIZ DE PROYECTO DE ACUERDO A LA ALTERNATIVA SELECCIONADA EN LA FAZ DE ANÁLISIS. LA MATRIZ

DEBERÁ SER COMPLETADA EN LAS COLUMNAS GRISADAS.

LA MATRIZ DEL PROYECTO

Presentación-Descripción

Indicadores Medios de Verificación

Factores externos Hipótesis riesgos

Objetivo global

Objetivo específico

Resultados

Actividades

Insumos

Se debe llenar o elaborar la celda de descripción, las correspondiente a los objetivos, la de resultados, la de actividades, la de insumos y elaborar los indicadores correspondientes a los objetivos y a los resultados. SE ADJUNTA, EN LA PRÓXIMA PÁGINA, PLANILLA MODELO PARA REALIZAR ESTA TAREA.