curso de productividad industrial
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Curso :
PRODUCTIVIDAD DE EQUIPOS
INDUSTRIALES
Productividad
UNIDAD 1 LA EMPRESA
Es una institución que analizando las necesidades del mercado produce bienes y servicios para satisfacer esas necesidades, las cuales vende al mercado con el objetivo de generar utilidades.
Empresa de automóviles
Siendo: U=I-E y
U =PvuQ-CFu-CvuQ-GO
Por lo que las empresas buscan minimizar sus costos para obtener las mayores utilidades, para minimizar sus costos podrá optimizar su producción y aumentar su productividad en la planta.
Es un proceso de actividades en la cual se combinan los elementos necesarios ( Materia prima, Mano de obra directa y costos indirectos) para la elaboración de bienes y servicios.
La producción
Por lo tanto laadministración de la producción es un aspecto muy importante dentro del proceso productivo, en el que consideramos como funciones principales el diseño, operación y control de sistemas productivos.
Diseño: Crear prototipos especiales para la fabricación.
Operación: Actividades que desarrollan (procesos) en la fabricación del bien o en la prestación del servicio. Ejemplo.: Fresar, cortar, acabado, etc.
Control: Procesos que se utilizan para verificar si las operaciones están cumpliendo con las especificaciones técnicas y de costo.
Luego entonces debemos tener un indicador para evaluar como esta muestra producción ( muy bien, bien, regular y mala), este indicador es la productividad.
Es un indicador que nos muestra la relación de
insumos-productos en un periodo dado con la calidad
esperada.
Ejm. Una empresa produce 200 pantalones utiliza 250 Mts. De tela, 400hh, 5 maquinas y S/.5000 como costo total . Calcule su productividad.P.MP=200pant/250Mts.tela=0.8Pant./mtP.hh=200Pant/400hh=0.5Pant/hhP.Maq=200Pant./5Maq=40Pant/MaqP.Costo=200Pant/5000=0.04Pant/sol
Luego entonces tenemos la herramienta básica para poder realizar mejoras en la planta con lo cual incrementaríamos la productividad en la empresa.El incremento de la productividad se puede conseguir de la siguiente manera:1.-Incrementando los productos con los mismos insumos.2.-Reduciendo los insumos manteniendo los productos 3.-Incrementando los productos y reduciendo loas insumos.Entonces podemos concluir que para aumentar la productividad tenemos que mejorar u optimizar recursos en la empresa.
Es muy importante mejorar los procesos en la planta de producción, ya que esta directamente relacionado con el numero de unidades producidas (producción). Así mismo, determinar exactamente las características de un sistema de producción con una productividad dada se convierte en el eje fundamental para realizar gestión en la planta.Estas características se conocen determinando el proceso (operaciones que se realizan ) para la producción de bienes y servicios
1.-Una empresa produce un lote de 1000 unidades de producto al mes, la empresa para producir las unidades utiliza:a) 500Kg. De plástico por lote.b) S/.10000 en producir el lotec) En la empresa trabajan 10 obreros que trabajan 8 horas diarias de lunes a sábado , al mes trabajan 30 días y ganan S/.800 al mes.Determinar la Productividad de la empresa en material, costo total, hh, costo de mano de Obra.
Es una manera de producir bienes y servicios que cumplan con los
requerimientos (calidad) de los clientes. También se puede definir al flujo que
tiene la materia prima hasta los productos terminados.
1.-Transformación:modificación de características .
Ejemplo : Cosido, pegado, cortado, torneado, combinación, división , fundición, concentración, etc.
Operación de Transformación
Elementos del Proceso 2.-Transporte :
Traslado o movimiento del material de un lugar a otro (distancias cortas o largas) de material a transportar.
Transporte
Inspecciones 3.-Inspección :
Verificación de los avances de la transformación con respecto a un patrón o modelo, los malos se separan de la línea.
Inspección
4.-Esperas o demoras: Cuando no ocurre cualquiera de los anteriores (almacén proceso, almacén de PT)Clases:A.- Esperas de Proceso: tiempo que demora en llegar un lote al almacén de productos terminados.B.-Esperas del lote: Tiempo de demora que tiene un lote en una operación.
Para poder determinar que las actividades tengan estos elementos del proceso debemos realizar un análisis de las actividades del mismo, utilizando el siguiente procedimiento:1.-Seleccione las actividades.2.-Análisis critico de la información de las actividades:*Como se realiza *Movimientos*Tiempo *Maquinaria*Herramientas, etc.3.-Resumir las actividades.
TRABAJO:Describir las actividades de la empresa en su pasantía y seleccionarlas de acuerdo a los elementos del proceso
HERRAMIENTAS PARA ANALIZAR LAS ACTIVIDADES DEL PROCESO PROCUCTIVO
SEMANA 2
INTRODUCCIONLuego que describimos, examinamos, analizamos
el proceso (suma de operaciones ) podemos utilizar algunas herramientas útiles para medir, estudiar y mejorar el proceso reduciendo actividades innecesarias (que no agregan valor) en tiempo y distancia.
Recordando las actividades y operaciones de dividen en :
Transformación InspeccionTransporte AlmacenajeDemoras DEsperas
Organigrama del proceso
Es un diagrama que nos muestra el proceso productivo en forma secuencial, informándonos como se desarrolla el proceso etapa por etapa.
Se utiliza la siguiente simbología : inicio, fin transformación u
operación flujos puntos de decisión almacenaje
El Organigrama de Proceso utiliza tres elementos básicos:
- Tareas que muestran la transformación o actividad repre- sentada como un rectángulo.- Flujos, representan el seguimiento de las actividades re- presentada por flechas.- El almacenamiento de productos, representado por un -- triángulo invertido Punto de Decisión, representado por un rombo.
Este diagrama nos informará como se desarrolla el proceso,observando las actividades para ver si se pueden eliminar, juntar u optimizar mediante métodos electrónicosEjemplo: Los tragamonedas
Tareas u operaciones Puntos de Decisión Area de almacenamiento Flujos del
material
Insertar el
dólar Bajar el brazo Ganar Volver Dejar de
de plata en de la máquina o a jugar jugar
la máquina tragamonedas Perder
Actividades del jugador Ganar Actividades internas de
la máquina tragamonedasActivar Pagar las
el pago ganancias
Está lleno Mover la Recipiente el recipiente moneda hacia el de de pago recipiente de pago pago
Mover la moneda Recipiente de hacia el recipiente las ganan- de ganancias cias
perderNo
Si
No
Si
CURSOGRAMA SINÓPTICO DEL PROCESO:
Es un diagrama donde se representa un cuadro general de cómo se sucedenLas operaciones de transformación e inspección, pudiendo ver su tiempo yse secuencialidad de los mismo. Ejemplo:Sean las operaciones correspondiente a fabricar un eje:
1. Cepillar, tornear, muescar, cortar (0.025 h) 12. Cepillar el extremo opuesto en la misma máquina (0.010 h) 2 para el departamento de inspecciones.3. Verificar dimensiones y acabado (0.120 h) 1 * para el fresado.4. Aplicar fresa recta acoplado, aplicado en fresa (0.070 h) 3 *para el desbaratado.5. Elimina rebabas (0.020 h) 46. Verificar el fresado y desbaratado final (0.100 h) 2 *para el trabajo de galvanoplastía.7. Desengrasar (0.0015 h) 58. Cadmiar (0.008 h) 6 *para inspección9. Inspección Final (0.08h) 3
Eje de 10 mm de Diámetro
1
2
1
3
4
2
5
6
3
CURSOGRAMA ANALITICO:
Da mayores detalles del proceso, nos muestra la trayectoria de un productoo procedimiento señalando todos los hechos sujetos a examen, dándonos de-talles como la descripción de la actividad, duración, distancias entre puntosu otra particularidad (observación)
DIAGRAMA DE RECORRIDO
Es la secuenciación gráfica desde el inicio, el paso por las áreas de trabajo, hastael final del proceso; ésta gráfica, esta de acuerdo al orden en que se desarrollaronlas actividades (departamentos – secciones) según sea el caso, hasta que se llegaa la operación final. Nos permite apreciar los desplazamientos (transportes) y po-der aplicar alguna mejora en el proceso.
1 4 3
2 5 6
Almacén
Almacén
Luego entonces podemos utilizar estas herramientas para lograr reducir los tiempos de ciclo de producción, que es la sumatoria de los tiempos de operación que tiene el proceso productivo.
Ejemplo de aplicación del Cursograma Analítico, Diagrama de Recorrido
Basándose en la observación, análisis, registro y evaluación de las actividades de un proceso para investigar las reclamaciones de una empresa, se tuvieron los siguientes datos:
1. Retirar la solicitud del departamento de reclamaciones (charola de entrada) identificando al cliente 2’
2. Caminar al área de archivo, localizar el archivo y regresar al escritorio. Tiempo 3’, Distancia 15mts
3. Localizar la información necesaria del cliente. 4’4. Llenar el formulario de autorización. 5’5. Revise e inspeccione el llenado. 1’6. Caminar al escritorio del jefe para solicitar el visto. Tiempo 2’, Distancia 15 mts.7. Espere el visto. 3’8. Regrese a su escritorio. Tiempo 2’, Distancia 15 mts.9. Separar copias. 1’10. Preparar copia para el investigador y coloque en la charola. 1’11. Prepare copia para departamento de reclamaciones. 1’12. Coloque copia en el archivo Cliente. 1’13. Caminar al área de archivo, coloque el archivo y regrese. Tiempo 6’, Distancia
15 mts.
Luego del análisis respectivo se propuso eliminar la actividad de aprobación del jefe de oficina, planteando que el oficinista tenga la responsabilidad de hacerlo.
- Eliminar la actividad de buscar información mejorando el formularioDIAGRAMA DE RECORRIDO
Archivo 1 2 3 4 Jefe de Oficina
6 5
Cursograma analítico mejorado
Pudiendo observar una reducción de la actividad a 18’ y solo moverse 30 mts
Ejercicio
1. El proceso de desmontaje, desengrasado y limpieza de un motor tiene la siguiente información:
- Los motores se recogen del almacén: Se levanta el motor con un tecle, se sube una carretilla y se transporta al área de limpieza. (La operación de levantar y colocar demora 10’) y el transporte 3’, con una distancia de 15 mts.- En el área de limpieza descargarlo 2’.- Desarmar 45’- Escoger los principales componentes. 5’
- Verificar el estado de las piezas y si están completas. 15’- Lavarlos y desengrasarlos. 25’- Limpiar y colocar en un ambiente. 5’- Secar al ambiente. 30’- Colocar en una caja. 3’- Llenar la caja al área de armado. 3’ a 25 mts- Inspeccionar las piezas para ver cual cambiar. 5’- Llenar requisición de piezas nuevas. 1’- Llevar al almacén la requisición. 2’ y 20 mts- Llevar repuestos nuevos a la sección de armado. 2’ y 20 mts.- Esperar inspección de supervisor. 4’- Armar el motor. 60’- Inspeccionar si todo esta bien. 5’- Probar el motor. 10’- Inspeccionar. 5’- Llevar al almacén y regresar. 6’ y 40 mts.
Las posiciones de las secciones son:
Almacén Limpieza
Armado
1. Haga el diagrama de recorrido y cursograma analítico actual.2. Presente las mejoras que ha criterio considere necesarias.3. Haga el diagrama de recorrido y cursograma analítico
propuesto.4. En el taller se trabajan 8 horas diarias de lunes a sábado en un
me. Calcule el número de motores reparados al mes en el sistema actual. Además en el taller trabajan 10 obreros. Calcule su productividad por horas.
5. Calcule la nueva productividad con el propuesto teniendo el mismo número de personal.
MEJORA DE PROCESOSLa empresa vive del proceso de intercambio, es decir producir para vender, pero ella no se encuentra sola en el mercado sino que esta inmersa en un mercado de competencia.
La competencia es por el mercado que determina a quien compra, es por eso que la empresa debe presentar cada vez mejores productos
ATRIBUTOS · Comodidad · Presentación · Calidad · Color · Servicio post-venta · Precio · Costo (el menor) · Calidad (sin fallas) · Velocidad de entrega (distribución) · Flexibilidad (cambio de productos) · Confiabilidad
Así mismo la competencia empresarial se caracteriza por:
Continua y permanente: dinámica.Conquista: consumidor determina quien
gana.Ganar: crecer y desarrollar.Perder: quiebra o ser absorbidos
(desempleo)Trabajo en equipo: todos participan
(sinergia)Estrategia de administrar: eficiencia.Estrategia de dirigir: eficacia.
Así mismo, se tiene que considerar también el ciclo de vida del producto para tener una visión panorámica de donde esta ubicado nuestro producto, determinando que tipo de sistema de producción se debe tener en cada etapa.
Determinando como cada empresa debe prepararse para mejorar su sistema productivo, sea por la competencia o por su posición en el ciclo se vida del producto
El proceso de producción esta basado en:
Personas: fuerza laboral.Planta: fabrica o establecimiento.Partes: materiales y suministros que pasan por el
sistemaProcesos: etapas pasos del flujo de material desde
las materias primas hasta el producto terminado.Equipos y maquinaria: se utilizan en el proceso.Planeamiento y control: como se debe realizar y
determinar si el trabajo esta bien o no.
Plantear mejoras en el proceso es estudiar y mejorar las partes del proceso de producción.
Empezaremos entonces por mejorar los procesos ya que esta comprobado que dichas mejoras producen la mayor reducción de plazo de fabricación y reduccion de costos.
Solamente después de haber realizado mejoras sustantivas en los procesos se debe realizar mejoras en las operaciones
Dentro del proceso hay elementos que no aportan valor agregado al producto ( es decir que pueden ser considerados como reducibles) y son considerados como despilfarro.
UTILIZAMOS MÉTODOS CIENTÍFICOSLa primera etapa es comprender la naturaleza básica de la fabricación mediante su descripción de las actividades, organigrama de proceso, flujo de operaciones, cursograma analítico, materiales, equipo, maquinaria, personal, tiempos, diseño de planta, etc.Así mismo toda mejora debe comprender:A.Selección de tareas.B.Análisis critico: información completa del proceso:
A. Descripción actividades (momentos, tiempos, detalle)
B. Proceso: maquinas, herramientas, descripción.
C.Canalización de ideas: plantear mejoras en tiempos, operación, etc.D.Establecimiento de la mejora.E.Control y retroalimentación.Entonces para empezar a realizar mejoras debemos comprender claramente que actividades se consideran no importantes en el proceso productivo, las cuales las llamaremos despilfarro y atacar sus fuentes
DEFINICIÓN DE DESPILFARRO.
Actividad o recurso que no aporta valor agregado al producto, todas las actividades son importantes pero las que no generan valor deben eliminarse o reducirlas al mínimo.
La producción es un proceso y este se puede mejorar, ya que se ha comprobado que dichas mejoras producen reducción del tiempo de ciclo de producción y por ende menor costo.
Por lo tanto para descubrir las razones de porque hay despilfarro utilizamos la técnica del DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
DIAGRAMA CAUSA EFECTO.Es una técnica de análisis de resolución de problemas, desarrollada por el Prof. Kaoru Ishikawa.Es una técnica que permite observar en forma grafica, los problemas y sus causas.Presenta la siguiente forma:
LLUVIA O TORMENTA DE IDEAS.
Es importante que el diagrama de causa efecto, represente las perspectivas de varias personas, implicadas en el problema en lugar de la visión de uno o mas individuos, una técnica adecuada es la tormenta de ideas efectuada por el grupo de trabajo.
Los siguientes son algunos puntos que deben tenerse en cuenta al realizar una sesión de tormenta de ideas:
Debe alentarse la participación de todos y cada uno de los participantes.No se hará ninguna critica a alguna sugerencia.Se debe dar rienda suelta a la creatividad de los integrantes del grupo.
PROCEDIMIENTO DEL DIAGRAMA CAUSA EFECTO EN UN ANÁLISIS DE VARIABILIDAD.
PASO 1: defina el efecto de una manera clara, escriba el enunciado del efecto en un recuadro al lado derecho de la hoja y dibuje con una flecha con la punta conectada con el recuadro.
PASO 2: identifique las causas principales y subcausas, el equipo de trabajo sesionara mediante una lluvia o tormenta de ideas, para reconocer las causas principales y subcausas que contribuyen al efecto, las ramas grandes corresponderán a las causas principales y las ramas pequeñas horizontales a las subcausas.
PASO 3: verifique las causas probables, las causas mas probables deben ser analizadas, recolectando datos para ver si el impacto sobre el problema es significativo.PASO 4: deje pasar un cierto lapso de tiempo para ponderar las causas antes de evaluarlas, algunas de las cuestiones a considerar son:¿ Es esta una causa o un atributo?¿Ha sido definida bien la causa?¿ Existe algun tipo de registro de esta causa?¿Interactua esta causa con otra?
ES IMPORTANTE SEÑALAR QUE EN EL DIAGRAMA DE CAUSA EFECTO, SOLO SE ANOTAN LAS CAUSAS Y NO LAS SOLUCIONES DEL PROBLEMA.
EJEMPLOEn una empresa manufacturera al aplicar el diagrama de causa efecto obtuvo los siguientes resultados
DIAGRAMA CAUSA EFECTO EN EL ANALISIS DEL PROCESO POR ETAPAS.
Algunas veces esta forma de diagrama causa efecto es usado cuando una serie de pasos del proceso generan una serie de problemas en la fabricación del producto/servicio. Y no esta claro cual evento o paso es la causa del problema cada subproceso es examinado para ver si hay causas posibles, después que las causas de cada etapa son descubiertas, se seleccionan y verifican las causas significativas del problema.
EJEMPLO
El transporte de materiales en la planta es una actividad que no genera valor en el producto final, por ello no importa cuanto se quiera transportar, ya que siempre será mejor no transportar.
LAYOUT DEL PRODUCTO
•Es la determinación de la ubicación de las Maquinas de un fabrica, es decir la secuencia o proceso que sigue la materia prima hasta convertirse en producto acabado.
•Por esto es mejor agrupar las Maquinas de modo que no haya transporte entre ellas, localizándolas en forma consecutiva de acuerdo a la secuencia de operaciones de fabricación.
•Cuando se producen varios productos el LAYOUT debe priorizar al de mayor producción, completando con equipos especiales como transporte en carretas con garruchas, plataformas móviles, fajas transportadoras.
•Cuando se puede cambiar la ubicación de Maquinas, esto es moverlas a través de los departamentos en los cuales están localizados podemos utilizar la técnica del diagrama de relaciones.
Es una técnica muy útil en la distribución en planta que se utiliza para ubicar departamentos, maquinaria, equipos de acuerdo al grado de importancia de proximidad
Se utiliza la siguiente clave de relaciones y proximidades
Letras Orden De Proximidad Razones De Proximidad A Absolutamente necesaria 1.- Uso del mismo equipo E Especialmente importante 2.- Uso registros comunes I Importante 3.- Compartir espacio O Ordinaria normal 4.- Compartir personal U Sin importancia 5.- Secuencia de flujo X Indeseable 6.- Hacen trabajo similar
7.- Grado de contacto personal 8.- Posibles olores desagradables
1.- Construir una grafica de relaciones entre actividades y anotar los datos del nombre del departamento.
2.- Llenar cada cuadro de la grafica con el código de orden de proximidad entre actividades y su razón de proximidad
3.- Preparar en el espacio de la planta las ubicaciones que por su grado de proximidad (A, E, I) se deben ubicar cerca cada una de la otra.
• Calculo del numero de Maquinas en planta
• Calculo de la superficie necesaria para planta (Método Guerchet)- Superficie estática (SE): Es la superficie que el equipo proyecta, dimensiones del equipo (debe incluir palancas, pedales, bandejas, tableros, etc.
SE = Largo x Ancho
- Superficie utilización (SU): Área necesaria en torno al punto de trabajo para la utilización por el operario para deposito de
materiales o ejecución de operaciones.Es la superficie estática por el numero de lados utilizados por el operario.
SU = N x SEdonde Nº: Numero de lados- Superficie de circulación (SC): Área necesaria para circulación
de materiales entre puertos de trabajo. SC = k (SE + SU)
donde k: coeficiente de circulación
Algunos valores de k-Gran industria, alimentación, evacuación por puente grúa:
0.05-0.15 -Trabajo en cadena con transportador mecánico:0.10-0.25-Textil – hilado:0.05-0.25-Textil – tejido:1.50-2.00-Pequeña mecánica: 0.75-1.00-Industria mecánica: 2.00-3.00
- Superficie de área total recomendada (ST):ST = SE + SU + SC
La empresa Metal Tec produce piezas especiales para la industria del algodón, tiene los siguientes departamentos• Oficinas 6m2
• Almacén 20m2
• Cortado 12m2
• Torneado 50m2
• Acabado 30m2
• Almacén P.T. 20m2
• Sanitarios 8m2
• Mantenimiento 15m2
Desarrollar la distribución grafica y el área del terreno se debe tener
ELIMINACION DE INSPECCIONES
1.LA CALIDAD
Es la característica que el bien o servicio debe tener para satisfacer los requerimientos del cliente, cumpliendo con ciertas especificaciones técnicas mínimas de fabricación.
2.INSPECCION Actividad encargada de observar y verificar la
cantidad, calidad y perfección de un bien o servicio.
Objetivo: Detectar fallas en los productos Actividades de la inspección:
-Recontar-Medir-Separar
Esta actividad de inspecciones pasa por etapas:1.-Etapa: Inspección visual2.-Etapa: Control estadístico 3.-Etapa: Control estadístico de procesos4.-Etapa: Llamada POKA-YOKE
Inspección visualEs la comparación de un proceso o producto
terminado con un patrón o modelo, cuando se encuentre alguna pieza que no es la correcta se separa.
Se utilizo en la primeras etapa del ciclo de vida de un producto ya que la fabricación era en pequeña cantidad y a pedidos . Siempre en esta etapa se controlaba solo la pieza fallada mas no las causas que las originaba.
Control estadístico En el crecimiento de la empresa se
elaboraron productos mas estandarizados y en mayor cantidad por lo que la inspección visual resultaba anti técnico y antieconómico; dando paso al SQC .
Consistía en escoger muestras de cada lote de producción las cuales debían ser representativas , si se detectaba un porcentaje de fallas mayor al mínimo establecido se rechazaba todo el lote .
Control estadístico de procesosLlamado también SPC , este tipo de inspección
trataba de ir a la causa del problema . Se controlaba las variables de producción de tal manera que debían cumplir con estándares establecidos, comprobando estadísticamente su funcionamiento, se aceptaba que cierta cantidad de productos llegaran a manos de los clientes.
Por esta razón se busco algo que pudiera prevenir los defectos desde el inicio para evitar que productos defectuosos llegaran al cliente .
1.INTRODUCCION
Es el trabajo en suspenso entre 2 operaciones sucesivas, o el abandono momentáneo no registrado de cualquier objeto hasta que se necesite. Estas
esperas son consideradas como una fuente de mayor proporción de despilfarro.
Algunas de sus causas deben ser conocidas para eliminar las causas las cuales son:Tiempo de preparación-Tiempo incurrido en el cambio de aditamentos entre 2 modelos ( durante este tiempo no se produce piezas).-Este tiempo se cuenta a partir de la terminación de la ultima pieza del lote anterior hasta el inicio de la primera transformación de la primera pieza bien hecha del lote siguiente , en algunas plantas este tiempo de preparación es muy largo influyendo grandemente en el proceso productivo.-Estas esperas tienen un costo muy alto debido a que se considera:
*Costo de maquina parada y planta*Costo de tiempo perdido en producción*Costo de oportunidad
Unas de la formas de solucionar este problema fue instaurar un lote económico de producción
Pero no es la solución adecuada ya que crea inventarios y a veces no puede atender toda la demanda del mercado, la solución esta en reducir los tiempos de preparación.
Técnica de SMED-Esta técnica promueve que los tiempos de preparación se reduzcan solo a diez minutosSe necesita : Personal Calificado
Cambios mecanicos Componentes completos (sin
muchas piezas) Maquinaria flexible
Técnica de OTEDPromueve que los tiempos se reduzcan a 100 segundos, técnica a ser aplicada a empresas altamente sofisticadas con tecnología de punta y completamente automatizada.
Promueven mejoramiento continuo en las operaciones de preparación de las maquinas para ello se necesita :
Flexibilidad : mejores plazos de fabricación Menos material en proceso Reduccion del tamaño del almacén de
productos terminados
Paradas no planeadas de Maquinaria
Las empresas tienen en las maquinas una parte importante de las producciones, es por ello que cuidan mucho que estas no tengan paradas imprevistas.Para ello utiliza el mantenimiento: que es la actividad que garantiza la operación y confiabilidad de las maquinas. El Mantenimiento tradicional no garantizo Cero paradas ya que el 8O% de las mismas
fueron por errores pequeños ( limpieza, falta de lubricación, etc)
T.P.M. Mantenimiento productivo total.Una nueva filosofía de mantenimiento integrada a la producción, todos hacemos mantenimiento, aumenta la disponibilidad de los equipos y reduce costos.-Niveles: *Tareas rutinarias (niveles inmediatos) *Tareas complejas (Especialistas internos o externos)-Pilares del TPM: *Mantenimiento es tarea de todos *Potenciación de grupos de trabajo *Mejoras a través de sugerencias *Motivación de trabajo bien hecho *Participación plena de todos los integrantes de la empresa
-Pasos para el TPM:
1.Limpieza inicial
Eliminación del polvo y suciedad Lubricación Regulación y ajuste de componentes Repaso de tornillería Detección y reparación de averías incipientes.
5.Quinto nivel: Mantenimiento controlado
2.Definir las características de la limpieza y lubricación
Determinación de tiempos y métodos estándar para operaciones de limpieza y lubricación
Reducción de tiempos y simplificación de métodos
3.Comprobación general
Tener manual de control de adiestramiento del personal
Detección y reparación de pequeñas averías mediante spock check
4.Comprobación autónoma
Definir e introducir listas de mantenimiento autónomo para cada maquina
5.Orden y claridad
Estandarización de la organización física del puesto de trabajo
Estandarización en el recojo de datos Estandarización para la gestión moldes,
matrices, protectores y utillaje.
6.Gestión global
Politica y objetivos empresariales
Mejora continua
Niveles del TPM1.Primer nivel: Personal de la maquina
Labores : Limpieza y lubricación Vigilancia en el comportamiento de la maquina Primera intervención ante una incidencia Primer nivel de mantenimiento preventivo
4.Cuarto nivel: Técnicos de mantenimiento 5.Quinto nivel: Mantenimiento controlado
2.Segundo nivel
Encargado el especialista de mantenimientoLabores : Diagnostico y reparación Segundo nivel de mantenimiento preventivo
3.Tercer nivelEncargado los tecnicos Mantenimiento
técnicos de primera línea Labores :Mantenimiento programado Reparación de averías complejasPropuesta de mejora de maquinas
4.Cuarto nivelEncargados los profesionales de
mantenimiento Labores :Participación en proyectos de maquinaria Recepción y puesta en marcha de nuevas
maquinasAseguramiento del funcionamiento continuoEstudio de mejoras y modificaciones Estudio y optimización de mantenimiento
preventivo
5.Quinto nivel
Encargado especialistas de mantenimiento contratado
Labores :Contrato de asistencia con el fabricante de
equipos Contrato de formación de técnicos.
Los desbalances de línea o capacidad desbalanceada
Ocurre cuando las velocidades de cada operación son diferentes.-Cuello de Botella: Se define como cualquier actividad cuya capacidad es inferior a la demanda colocada sobre ella.
-No embotellamiento: Es cualquier actividad cuya capacidad es superior a la demanda colocada sobre ella.-Eventos dependientes en la producción: Se refiere a una secuencia de procesos. Si un proceso fluye de A a B a C a D, cada proceso debe complementarse antes de seguir al paso siguiente; B, C y D son departamentos de A.
Bloques lógicos de todos los procesos y flujos de la manufactura
Bloques lógicos RepresentaciónA. Cuello de botella Que alimenta a un no X YEmbotellamiento X A B C
DB. No embotellamiento Alimenta un cuello de Y XBotella A B C D
XC. Producción de un cuello X XDe botella y un no embote Ensamble Ensamble
llamiento ensamblan un YProductoD. Cuello de botella y un no XEmbotellamiento tienen dife Yrentes usos
A B C
DY
Y
Y
Y
A B C DX=Cuello de botella
Y=No embotellamiento
Componentes del tiempo de ciclo de la producción
1.-Tiempo de preparación2.-Tiempo de procesamiento3.-Tiempo de fila de espera4.-Tiempo de espera5.-Tiempo de inactividadHabiendo determinado los cuellos de botella de
un proceso se debe tratar de sincronizar en todos los procesos con la misma velocidad de proceso, pero algunas veces esto o bien no se puede o crea un nuevo cuello de botella.
Ajustas armado a 10 seg. Cosido seria el nuevo cuello de botella.
Corte Armado Cosido Acabado
Tu= 10 seg.
Tu= 12 seg.
Tu= 11 seg.
Tu= 9 seg.
Para ello se debe balancear nuestro flujo de producción utilizando puestos de control en los cuales se garantizara que las operaciones de arriba nos produzcan demasiado ni crean un inventario excesivo de trabajo en proceso que el cuello de botella no pueda manejar. A estos lugares se les denomina tambor ya que lleva el pulso del sistema. Manejar el cuello de botella, es lo mas critico y el análisis se enfoca e el hecho de garantizar que el cuello de botella tenga siempre trabajo que hacer.
Poniendo el ejemplo:A B C D E F G
Inventario Amortiguador
Suponga que en D es un centro de maquinas de cuello de botella, esto significa que las capacidades tanto de arriba y abajo son mayores. Si esta secuencia no se controla, es posible ver una gran cantidad de inventario al frente de D y muy poco en los demás partes, así como, también muy poco inventario de bienes terminados ya que el producto seria absorbido por el mercado rápidamente.
Se recomienda 2 cosas para el manejo del cuello de botella: -Mantener un inventario de amortiguación en el tambor para garantizar que siempre tenga algo que trabajar
-Comunicarse arriba de A, lo que D produce, para suministrarle solo lo necesario para que produzca sin tener inventarios.
MEJORA DE OPERACIONESLas empresas tienen la finalidad de
proporcionar bienes y servicios para obtener ganancia, pero esta inmersa en un mercado globalizado en el que tienen que competir para lograr tener satisfechos a los clientes.
Para esto se tiene que ir mejorando continuamente optimizando las operaciones productivas; así obtener una ventaja competitiva
Para esto deben de cumplir el siguiente ciclo:
Misión corporativa
Estrategia empresarial
Planes de productos y servicios
Competencia de análisis y debilidades
Evaluación de las condiciones globales de los negocios
Prioridades competitivas
Costo, tiempo, calidad, flexibilidad
Estrategia operación
Sistema producción
Procesos producción
Asignación recursos Tipos planta
Asignación recursos
Cumplir con las prioridades básicas de una empresa es:
1.-Costos bajos de producción: En costo unitario incluyendo costos materiales, mano de obra y generales.
2.-Tiempo de entrega: Rápida y a tiempo.3.-Productos de calidad: Percepción del
cliente de la excelencia del producto.4.-Servicio al cliente, flexibilidad:
Teniendo plantas flexibles para producir diferentes volúmenes de producción y nuevos productos.
Aseguramiento de materiales
Como se ha podido observar para el cumplimiento de estas ventajas competitivas se debe tener el material, la mano de obra suficientes para cumplir con nuestros clientes.
Así como también después de mejorar el proceso, podemos producir mas, posibilitando un crecimiento en la capacidad de la empresa, por ende asegurar también que el material y la mano de obra sea necesaria para ambas alternativas.
1.Planificación:-Planificar: Analizar los recursos disponibles, establecer
metas alcanzables, Sistemas control y prever contratiempos.-Para esto debemos conocer cuanto debemos satisfacer al
mercado, es decir, elaborar el Presupuesto de Ventas si en el cual
seria imposible prever material y mano de obra y gastos generales
suficientes.
-En base a un pronostico que es la proyección de ventas, adicionando a información brindada por nuestros vendedores, competencia, participacion en el
mercado podemos establecer el presupuesto de ventas.
Elaboración del Presupuesto de Venta o Ingreso
Teniendo como base el análisis de regresión, se utiliza cualquier método cualitativo para determinar la estimación de las ventas.
Supóngase que una empresa tiene la siguiente información del pronostico de ventas por el método de regresión.
Año 2007 Trimestre1---------------35002---------------40003---------------29004---------------4100
Y tenemos información relevante de nuestro vendedores de la aceptación de nuestro producto y de la quiebra de una empresa de la competencia, además de la confianza en nuestra fuerza de ventas la gerencia incrementa en un 15% el pronostico de regresión dando el siguiente presupuesto de ventas considerando un precio de S/.30 por unidad.
Año 2007 Proyección de ventas
Presupuesto ingresos
Trimestre 1 3500x15%=4025 4025x30= 120 750
Trimestre 2 4000x15%=4600 4600x30= 138 000
Trimestre 3 2900x15%=3335 3335x30= 100 050
Trimestre 4 4100x15%=4715 4715x30= 141 450
Total= 16 675
Total= 500 250
Utilizamos el método de regresión lineal y correlación donde:
Y = aX + b Ecuación de regresión
Y = Valores a obtener de la variable dependiente
X = Valores conocidos de la variable independiente ( años).
a = Constante
b = Constante
Para calcular a, b :
a = Σx2Σy – ΣxΣxy
nΣx2 – (Σ x)2
b = nΣxy – ΣxΣy
nΣx2 – (Σ x)2
r2: coeficiente de determinacion nos indica que procentaje es atribuible a la variabilidad de las variables.
r = nΣxy – ΣxΣy
(nΣx2 – (Σx)2)(nΣy2 – (Σy)2)
Presupuesto producciónLuego de analizar el presupuesto de ventas podemos continuar
planificación agregada de productos, es decir, realizar el presupuesto de producción anualmente de cada producto, además debemos de tener los maestros de productos y de materiales.
Como por ejemplo:
Mat. Presión
(PSI)
Temp.°C
Áreacm2
Espesor
(cm.)
Vol.cm3
Peso(gra.)
Ma 1
1500
210 13 1.2 15.6 78
Ma 2
1800
220 13 1.1 14.3 72
Ma 3
170 200 13 1.1 14.3 72
COD-PRO
PROD-A
MAESTRO DE PRODUCTOS
En el podemos ver las características mínimas requeridas por el producto.
COD Mat.
Hierro Estaño Cobre Bronce Total
Mat. 1 250 250 250 250 1000
MAESTRO DE MATERIALES
En el que podemos ver su composición de cada material.
Entonces estamos en capacidad de realizar la programación de:
1.-Producción: Saber cuantas unidades de cada producto vamos a producir teniendo en cuenta la política de inventarios dispuesta por la empresa, entonces:
Unidades a producir = Inv. final Prod. + Presupuesto de ventas – Inv. Inic. Prod.
Por ejemplo:La empresa XY2 tubo la siguiente información del presupuesto de ventas para los próximos 5 años.
Años Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Presupuesto de ventas
1000 1200 1215 1290 1310
El presupuesto de producción debe considerar la política de la empresa de abastecer a los clientes inmediatamente por lo cual debe de atender a base de inventarios, los cuales deberán ser; recibe un inventario inicial para el año 1de 200 unidades y considerar un 10 % del presupuesto de ventas como inventario final para cada año.
Años 1 2 3 4 5
IFPT 100 120 122 129 131
Pres. ventas
1000 1200 1215 1290 1310
IIPT 200 100 120 122 129
Pres. Prod.
1100 1220 1217 1297 1312
2.-Compras: La producción no puede efectuarse si no hay los materiales requeridos, entonces la empresa debe adquirir los materiales necesarios para ello, considerando también lógicamente inventarios que nos permitan atender la producción sin parar la planta por falta de materiales. Debemos considerar lo siguiente:
Compras = Inventario final + Presupuesto de Producción – Inventario inicial
Ejemplo: La empresa HART. Tiene el siguiente presupuesto de producción para los siguientes 5 años.
Años 1 2 3 4 5
P. Producción
72000 73000 74500 76000 78000
Además para producir se necesitan de 2 materiales A y B en 2 Kg. Y 3 Kg. Respectivamente por unidad.
Logística en coordinación con gerencia de planta recibieron del año anterior un inventario de 20000 Kg. De A y 40000 Kg. De B; y planificaron tener como inventarios finales un 15 % del presupuesto de producción de A y B respectivamente
Producto A
1 2 3 4 5
I.I.Mat. 80 000 21 600 21 900 22 350 22 800
P producció
n
144 000
146 000
149 000
152 000 156 000
I.F. Mat. 21 600 21 900 22 350 22 800 23 400
Compras 85 600 146 300
149 450
152 450 156 600
Producto B
1 2 3 4 5
I.I.Mat. 40 000 32 400 32 850 33 525 34 200
P producció
n
216 000
219 000
223 500
228 000 234 000
I.F. Mat. 32 400 32 850 33 525 34 200 35 100
Compras 208 400
219 850
224 175
228 675 234 900
Años
3.-Mano de Obra: La planificación de la mano de obra también es importante, ya que es un elemento básico en el sistema de costos y debe planificarse para optimizar el sistema; para ello se deben considerar las variables.
-Días útiles-Pago por hora-Costos: Contratación y
despido-Horas de Trabajo-Estándar de producción
por unidad
Ejemplo: La empresa Gafrica debe planificar su mano de obra en planta y tiene el presupuesto de producción de la siguiente manera:
Meses E F M A M J
Días de trabajo
22 19 21 21 22 20
Pres. Producción
1850 1425 1000 850 1150 1725
Costo contratación s/.200, costo despido s/.250, pago por hora 4, horas diarias de trabajo 8 h., tiempo estándar de producción 5 horas, Nº de trabajadores iniciales 53
Meses E F M A M J Total
Plan producción 1850 1425 1000 850 1150 1725Horas requeridas para
producción 2(Plan Producción x hora
estándar
9250 7125 5000 4250 5750 8625 40 000
Horas disponibles al mes2 días trabajo x 8 horas
176 152 168 168 176 160
Trabajadores requeridos
(1/2)
53 47 30 26 33 54
Nuevos trabajadores
0 0 0 0 7 21
Costo contratación 0 0 0 0 1400 4200 5600
Trabajadores despedidos
0 6 17 4 0 0
Costo despido 0 1500 4250 1000 0 0 6750
Costo Prod. Mano Obra
1 por pago hora
37 000
28 500
20 000
17 000
23 000
34 500
160 000
PROGRAMA MAESTRO DE LA PRODUCCION
Luego que hemos planeado la producción anual, se debe determinar el volumen final de cada producto que se va a terminar cada semana, es decir, producción a corto plazo(1 semana a 4 semanas).
Los objetivos del programa maestro de producción es:-Programación para entregar con rapidez y en el tiempo en que hayan sido requeridos.-Evitar sobrecargas y subcargas, de manera que la capacidad que utilizan con eficiencia y bajo costo de producción.
Los maestros de producción en el tiempo tienen restricciones para su aplicación.
-Etapa Congelada: En esta primera parte del programa maestro de producción no se puede realizar modificaciones, excepto bajo circunstancias extraordinarias y solo con la autorización de los niveles mas elevados de la organizacion, por lo general los cambios en esta sección están prohibidos por que seria muy costoso los planes de adquisición de materiales y producción (lo que se podría hacer es mover algún periodo delante del otro).
-Etapa Firme: Se puede hacer cambios en la seccion, pero no se debe hacer, solo por razones justificables.
-Etapa Completa: Se ha asignado a los pedidos toda la capacidad de producción disponible, se puede hacer cambios en el programa afectando ligeramente los costos de producción.
-Etapa abierta: No se ha asignado toda la capacidad de producción, en esta etapa se acomoda la programación de pedidos.
Para el desarrollo del programa maestro se debe tener en cuenta:
1.-La planeacion agregada.2.-Pedidos urgentes.3.-Inventarios.
Se pondrá un ejemplo para ver como se desarrolla el MPS.
Una empresa produce dos productos A y B con inventarios, se ha determinado los requerimientos para planta de los 2 productos.
Demanda 1 2 3 4 5 6Pedidos dentro
compañía20 10 10
Pedidos sucursales
20
Pedidos investigación y
desarrollo
10 10
Pedidos planeacion agregada
20 20 20 20 20 20
Total
20 20 50 50 30 30
Demanda SemanalPRODUCTO A
Demanda 1 2 3 4 5 6Pedidos dentro
compañía10 10
Pedidos sucursales
20
Pedidos investigación y
desarrollo
10 10
Pedidos planeacion agregada
30 30 30 20 20 20
Total
30 30 40 40 40 30
Demanda SemanalPRODUCTO B
La existencia de seguridad para A = 30 y B = 40, el tamaño del lote económico de producción para A = 50 y B = 60 el inventario inicial de A es 70 y de B es 50
Prepare el MPS.
SOLUCION:Para cada producto tome la demanda total,
inventario inicial.Determine en que semanas el inventario cae
debajo del stock de seguridad, allí se necesita producción y durante esas semanas programe producción.PRODUCTO
A1 2 3 4 5 6
Demanda total 20 20 50 50 30 30
Inventario Inicial
70 50 30 30 30 50
Producción requerida
- - 50 50 50 50
Inventario final 50 30 30 30 50 70
SS= 30
LE= 50
Semanas
PRODUCTO A
1 2 3 4 5 6
Demanda total 30 30 40 40 40 30
Inventario Inicial
50 80 50 70 90 50
Producción requerida
60 - 60 60 - 60
Inventario final 80 50 70 90 50 80
SS= 40
LE= 60
Semanas
Luego de esto se debe revisar la carga en los centros de producción; es decir, la planeación aproximada de capacidad, determinado la sobrecarga y subcarga.
Supongamos solo una línea ensamble final que tiene una capacidad de 100 horas. Producto A : requiere 0.9 horas y B : 1.6 horas de capacidad.
Debe calcularse: Horas reales a utilizarse ( carga), existencia de capacidad para producir el MPS, que cambios se podrían recomendar.
1º Calcule la carga para los dos productos.
PRODUCTO A
1 2 3 4 5 6
Producción - - 50 50 50 50Horas
ensamble45 45 45 45
PRODUCTO A
1 2 3 4 5 6
Producción - - 50 50 50 50Horas
ensamble45 45 45 45
Carga 96 - 141 141 - 141 564
Capacidad 100 100 100 100 100 100 600
SEMANAS
Se observa que tenemos menos horas en carga ya que lo requerido es de 564 y la capacidad 600
Pero la capacidad diarias 100 % y en la semana 3, 4 y 6 hay sobrecarga y en la semana 1, 2 y 5 subcarga.
Por lo tanto para obtener el equilibrio tendríamos que reprogramar la producción.
PRODUCTO A
1 2 3 4 5 6
Producción - - 100 - 100 -Horas
necesarias- - 90 - 90 -
PRODUCTO A
1 2 3 4 5 6
Producción 60 60 - 60 - 60Horas
necesarias96 96 - 96 - 96
Carga 96 96 90 96 90 96
Capacidad 100 100 100 100 100 100
SEMANAS
Con este programa MPS corregido podemos confeccionar las fichas tecnológicas.
PRODUCTO AMATERIAL M-1CANTIDAD 90
FECHA ACTUALIZACIO:PESO UNITARIO: 206 RS
PESO LOTE: 1800 (gramos)
Operación t. Preparación
(min.)
t. Unitario(min.)
Maquina Operario
Trefilado 20 1.1 TR – 01 Reyes
Corte 120 0.25 CO – 12 Suárez
Forjado 60 1.9 FO – 01 Homa
Roscado 10 0.8 RO – 03 Mendoza
Lavado 30 0.2 LV – 02 López
Zincado 15 0.5 ZC – 01 López
Pintado 20 0.4 PI – 02 Gutiérrez
El programa de carga de maquina, que es el uso de la maquinaria.
PROGRAMA DE CARGA DE MAQUINARIATR-01 A CM B CM C
TR-02 CM A CM B
TR-03 A CM B CM E
TR-04 C CM B CM D
Para ello podemos calcular el tiempo teórico del programa, que resulta el mayor tiempo de carga, permitiéndonos hallar tiempos que consumen paradas no planeadas a través de una ficha de control de maquinarias.
En ella podemos llenar la ficha y lo real de uso, verificando el avance de producción
FICHA CARGA MAQUINA
MAQUINA 04 OPERARIO: JIMENEZ
FECHA CODIGO MATERIAL CANTIDAD N MAQUINA RPM
PLAN REAL
A M-1 1500 1200
B M-2 1200 1600
C M-3 500 1800
D M-4 1100 1000
E M-5 1100 1400
Caso de estudioLa empresa PLASTISUR SAC produce varios
productos de polietileno, entre ellos tubos de agua, tubos eléctricos, T, codos, tubos Y y muchos mas.
Uno de los principales productos es tubo de agua de ¾ , el cual tiene 3m de largo con roscado en las puntas, 200gr de peso y un grosor de 1 mm.
El proceso de producción es el siguiente:
Se carga el sifón de materia prima con material de polietileno y aditivos en una combinación de 100 kilos y 20 kilos respectivamente, para la producción de 600 tubos, en una maquina extrusora de 10 años de antigüedad.
Se enciende el horno de fundición en base de termocuplas a unos 200° donde el material se funde y es empujado hacia un molde donde se llena de este material fundido, procediendo a enfriar el tubo, colocar la impresión de marca y cortarlo cada 3m.
El control de balance de materias se realiza en base al peso, por ello la producción se hace por lotes de 600 tubos de orden de pedido, a un costo promedio de S/ 1.20 por tubo.
La demanda aumento considerablemente y producción tiene que producir mayor cantidad, sino los clientes compraran a productores de otras ciudades , considerar que el tiempo de ciclo del producto es de 0.5´ por unidad o tubo
Se dio la siguiente información de 10 lotes representativos de producción.
Producción L1 L2 L3 L4 L5 L6 L7 L8 L9 L10
Cantidad 590 589 591 585 591 595 592 589 591 592
No tuvo material defectuoso ni fallado .La empresa esta preocupada por las diferencias que se están
produciendo, ya que la producción mensual es un promedio de 1200 lotes.
Utilizando la técnica del seis sigmaAnalizar el problema, presentar una posible solución y como
controlarla en el proceso.Calcular los costos anteriores y los costos propuestos después de
implantar la solución propuesta
SEIS SIGMA (SIX SIGMA)
Es una filosofía de trabajo que tiene como objeto medir el desempeño de un proceso en cuanto al nivel de productos o servicios fuera de especificaciones.Los proyectos de los que se encarga están enfocados a mejorar la calidad, disminuir costos y/o mejorar el servicio y el establecimiento de indicadores de operación.Se puede usar las sgtes preguntas:¿Qué problema esta afectando el proceso?¿Qué indicadores se pueden mejorar?
METODOLOGÍA DEL SEIS SIGMA
1. DEFINIR EL PROBLEMA: describir el efecto provocado por la situación adversa, para entender la situación y definir objetivos.
2. MEDIR: 1. Definir y describir el proceso2. Evaluar sistemas de medición
3. ANALIZAR1. Determinar variables significativas2. Evaluar estabilidad y capacidad del proceso
4. MEJORAR1. Optimizar el proceso2. Validar la mejora
5. CONTROLAR1. Seguimiento del proceso2. Mejorar continuamente
1- DEFINIR EL PROBLEMAEs determinar la existencia de la diferencia entre un estado ideal y un estado actual.Ej.El desperdicio en cierta operación es de 10%, el objetivo, el objetivo es de tener el 1%.CARACTERÍSTICASA.Ligado a las prioridades del negocioB.Importante y entendible para la organizaciónC.De alcance razonableD.Común a la empresaE.Se puede medirF.Tiene impacto en las finanzas
DIAGRAMA PARETOEs una grafica de barras ordenadas de mayor a menor, la cual presenta una información en la que se visualiza los factores que muestran mayor peso y tratar de reducir los que realmente tienen importancia.
Ej
Un departamento tiene la siguiente información de algunos factores que causan problemas, realizar el diagrama de Pareto e interpretarlo.
FACTORES FRECUENCIA
No sigue indicaciones 12
No verifica 3
Área desordenada 25
Registra datos falsos 1
Faltan componentes 7
1. Generar una nueva tabla ordenando los factores de mayor a menor y agregar las columnas de porcentaje (frecuencia/total) y su acumulado.
2. Generar el diagrama de pareto, en el eje x factores y en le eje y el porcentaje (ordenando de mayor a menor). Dibujar las barras e incluir la línea quebrada del porcentaje acumulado..
3. Interpretación.El diagrama de pareto separa los factores vitales de los triviales, el área desordenada es mas de la mitad del problema, añadiendo el NSI tiene el 77% de las causas que ocasionan el problema. Se pueden incorporar en los costos.
FACTORES FRECUENCIA PORCENTAJE ACUMULADONo sigue indicaciones 25 52,083% 52,083%No verifica 12 25,000% 77,083%Área desordenada 7 14,583% 91,667%Registra datos falsos 3 6,250% 97,917%Faltan componentes 1 2,083% 100,000%Total 48
HISTOGRAMAEs una grafica de barras que muestra la repartición de un grupo de datos que tienen variación respecto a un programa de producción.EjEn un programa de producción de 20 pernos cuya especificación es de 2.8895±0.0015. Elaborar el histograma e interpretarlo.
PERNO DIAMETRO PERNO DIAMETRO
1 2,8875 11 2,888
2 2,8891 12 2,8893
3 2,8895 13 2,8899
4 2,8893 14 2,8883
5 2,8897 15 2,8903
6 2,8886 16 2,8915
7 2,8898 17 2,8901
8 2,8909 18 2,8903
9 2,8902 19 2,8889
10 2,8899 20 2,8883
a) Se elabora en seis clases o barras donde se ubicaran las frecuencias.1. Se obtienen los limites de especificación y el rangoa) LSE = 2.8895 + 0.0015 = 2.8910b) LIE = 2.8895 – 0.0015 = 2.8880c) Rango R: (LSE – LIE) = 2.8910 – 2.8880 = 0.00302. Dividir el rango entre 4 (variación V)a) R/4 = V = 0.0030/4 = 0.000753. Los limites para las 6 clases:L1 = LIE – V = 2.8880-0.00075 = 2.88725L2 = L1 + V = 2.88725 + 0.00075 = 2.8880L3 = L2 + V = 2.8880 + 0.00075 = 2.88875L4 = L3 + V = 2.88875 + 0.00075 = 2.8895L5 = L4 + V = 2.8895 + 0.00075 = 2.89025L6 = L5 + V = 2.89025 + 0.00075 = 2.8910L7 = L6 + V = 2.8910 + 0.00075 = 2.89175
En una cuadricula se colocan os limites de las seis clases indicando los limites de especificación (LIE, LSE) .Llenar en cada espacio las frecuencias de repetición que se encuentran comprendidas entre los limites de las seis clases.Si un dato tiene el valor del limite de clase, dicho dato se coloca a la derecha de ese limite.Si un dato tiene el valor de un limite de especificación se colocara a la izquierda LSE o a la derecha LIE, según sea el caso.
Interpretamos estos resultados con base a los siguientes modelos
El proceso para datos sin especificación es el siguiente.1) Encontrar el dato mayor (2.8915) y el dato menor (2.8875) tomados del ejemplo.2) Agregar un decimal a cada uno de los anteriores para aumentar el mayor y disminuir el menor: 2.8915 queda como 2.89155 y 2.8875 queda como 2.88745.3) Calcular el rango R = 2.89155-2.88745 = 0.00414) Determinar el numero de clases (n) 5,6 o 7 son números comunes. Se usa 5 porque la muestra es pequeña5) Calcular la variación o intervalo I = R/n = 0.0041/5 = 0.000826) Construir las clases empezando por el menor modificado, agregándole el I o V y así sucesivamenteL2 = 2.88745 + 0.00082 = 2.88827L3 = 2.88827 + 0.00082 = 2.88909L4 = 2.88909 + 0.00082 = 2.88991L5 = 2.88991 + 0.00082 = 2.89073L6 = 2.89073 + 0.00082 = 2.891557) Colocar en una hoja cuadriculada y ver centrado y dispersión.
GRAFICA DE TENDENCIASEs una grafico que muestra la variación de una característica de interés de un proceso durante un cierto ciclo o periodo.Su objetivo es monitorear el comportamiento de dicha característica de interés de un proceso.
MES COSTO MES COSTO
1 128 11 58
2 48 12 165
3 211 13 54
4 45 14 61
5 147 15 99
6 12 16 101
7 22 17 2
8 93 18 87
9 12 19 48
10 38 20 75
EjRealizar una grafica de tendencias e interpretarla, para costos de desperdicio y re trabajado de 20 meses en el área de acabado
Se realiza el grafico colocando en eje x los meses y en le eje y el costo y graficar los puntos.
Calculamos el promedio.
Se busca los patrones, ciclos, tendencias o cambios.
2- DEFINIR Y DESCRIBIR EL PROCESOSe le puede definir y describir mediante el señalamiento de los elementos del proceso, sus pasos, entradas salidas y las actividades y variables.Se utiliza simbología universal que combina el flujo grama y organigrama de trabajo.
3- EVALUACION DEL SISTEMA DE MEDICIONConsiste en determinar la capacidad y estabilidad de los sistemas de medición.Se utiliza estudios estabilidad, repetibilidad, reproducibilidad, linealidad y exactitud.CARACTERISTICASTener control estadístico (estabilidad)Variabilidad pequeñaIncrementos de medida no deben ser mayores a 1/10Poco sesgo
4- DETERMINAR LAS VARIABLES SIGNIFICATIVASLas variables del proceso deben ser analizadas por diseños experimentales, varianza y/o estudios multivariables, que permitirá medir la contribución de estos factores en el proceso.Una vez encontrados los factores críticos, se ajusta el proceso y se reduce la variación.
5- EVALUAR LA CAPACIDAD DEL PROCESOUna vez ajustado el proceso, solucionado las causas del problema, se evalúa la capacidad del proceso, realizando un procedimiento de planeación, recolección y análisis de información para evaluar la estabilidad del proceso.Se pueden utilizar gráficos de control.
6- OPTIMIZAR Y ROBUSTECER EL PROBLEMADespués de evaluar el sistema, si no esta bien se deberá optimizar el proceso, utilizando diseño de experimento, incorporar análisis de regresión y/o superficies de respuesta, para determinar las relaciones entre variables, ver su causalidad con el objeto de reajustar el proceso.
7- CONTROLAR EL PROCESOMonitorear y mantener el control desarrollando indicadores, planes de control, graficas y otrosCONTROL: acciones encaminadas a mantener una situación en un estado deseado.
Para efectuar el control y mejoramiento continuo se utiliza el ANALISIS DE MODO Y EFECTO DE FALLAS, que son un grupo de actividades con el objeto de:•Reconocer y evaluar las fallas potenciales de un producto, proceso y los efectos de dichas fallas.•Identificar acciones que podrían eliminar o reducir la posibilidad que ocurran fallas potenciales.•Documentar todo el proceso.El uso del AMEF se enfoca en nuevos diseños, nueva tecnologia, proceso nuevos, modificaciones a diseños existentes.BENEFICIOS:•Reducción de costos•Reducción del numero de quejas y costos por garantas•Aumento de satisfacción del cliente•Productos confiables
Pasos del AMEF1.Selección de equipo y realizar lluvia de ideas2.Elaborar diagrama de bloques (diseño) o de flujo (proceso)3.Obtener datos de fallas4.Análisis de la información (cualitativos o cuantitativos)5.Recomendar acciones de mejoramiento6.Evaluar acciones métodos de control7.Mejoramiento continuo
MOVIMIENTOS: •Se dividen en 18 básicos.•Reducir movimientos reduce tiempos.•Se deben reducir los movimientos innecesarios y luego medir los tiempos para establecer un tiempo estándar.
ANÁLISIS TIEMPOS Y MOVIMIENTOS
TALADRO
MI MD TIEMPO
SUJETAR PIEZA X X 1’
LEVANTAR X X 3’
EMPUJAR X X 4’
UBICAR TORNILLO
X X 4’
APRETAR TUERCA X 5’
TALADRAR X 10’
QUITAR PIEZA X X 4’
FATIGA: disminución del rendimiento del trabajador.Se utiliza la ergonomía del trabajo y los tiempos de descanso para recuperar la energía y concentración.UBICACIÓN DE EQUIPOS para minimizar esfuerzos.Diseño del puerto de trabajo
TIEMPO PREDETERMINADOSDEFINICIÓN: son una colección de tiempos validos asignado a movimientos y a grupos de movimientos básicos, que no pueden ser evaluados con exactitud con el procedimiento ordenado del estudio cronométrico de los tiempos. Son el resultado del estudio de un gran numero de muestras de operaciones diversificadas, con un dispositivo para tomar el tiempoPRINCIPALES SISTEMAS PREDETERMINADOSMTMWORK- FACTORGDP (GENERAL PORPUSE DATA)BTM (BASIC MOTION TIMESTUDY)MODADPTS
EL SISTEMA MTMEs un procedimiento que analiza cualquier operación manual o método por los movimientos básicos necesarios para ejecutarlos, asignando a cada movimiento un tiempo tipo determinado que se define por la índole del movimiento y las condiciones en que se efectúaPROCEDIMIENTO PARA EL EMPLEO DE LA MTM1.Determinar los micro movimientos básicos que deben utilizarse en la operación que se estudia2.Sumar el valor del tiempo dado por las tablas de datos de la MTM para cada uno de dichos micro movimientos3.Conceder el suplemento por fatiga, retrasos personales y retrasos inevitables
ALCANZAREs el movimiento básico empleado cuando el propósito predominante es el llevar la mano a un destino o a un lugar en general.Variables que Afectan el Alcanzar:
• Distancia Alcanzada (En centímetros).• Tipo de Movimiento (Mano en Movimiento).• Nivel de Control (Caso).
Es el movimiento básico empleado cuando el propósito predominante es el llevar un objeto a un destino o lugar.
Variables que Afectan el Mover: Distancia Movida. Tipo de Movimiento.Peso del Objeto Movido (Resistencia). Nivel e Control (Caso).
Consideraciones del Movimiento Mover: Mover solo se ejecuta con los dedos o la mano. Empujar un objeto con el pie no se clasifica como MOVER.
La mano debe ejercer control sobre el objeto durante el MOVER; al aventar un objeto, por ejemplo, el MOVER termina cuando los dedos o la mano sueltan el objeto.
Los dedos o la mano pueden empujar el objeto o deslizarlo, no es preciso levantarlo.
El usar la mano como herramienta se clasifica como MOVER. Los dedos o la mano misma, se consideran como una herramienta movida por la misma mano.
MOVER
Es el movimiento básico empleado para girar la mano, vacía u ocupada, por medio de un movimiento de rotación de la mano, la muñeca y el antebrazo alrededor del eje mayor del antebrazo. Considerando que los músculos usados para ejecutar este movimiento difieren de los usados para ejecutar el Alcanzar y el Mover, los valores del tiempo difieren en igual forma. Además, como el Girar es un movimiento rotativo, se mide en grados girados más bien que en una distancia lineal. Los Girares con frecuencia se describen como alcanzar-Girar o como mover-Girar , dependiendo de su propósito predominante.
GIRAR
Variables que Afectan el Girar: • Peso. S (Pequeño), de 0 a 1 Kg. M (Medio), más de 1 Kg hasta 5 Kg. L (Grande), más de 5 Kg hasta 15 Kg. • Angulo Girado. Se miden en los nudillos de la mano, o en el objeto, si este no varió su posición con respecto a la mano. Se indican en intervalos de 15 grados, aproximándolos al más cercano. Los objetos grandes o voluminosos raramente se hacen girar con un GIRAR, tal como se ha definido. Por ejemplo, voltear una silla 90 grados requiere Alcanzar, Coger, Mover, Soltar, pero no Girar.
Es la aplicación de fuerza muscular para vencer la resistencia de un objeto en una forma controlada, acompañada de muy poco o ningún movimiento. Consideraciones del AP: • Aplicar presión se percibe como una ligera vacilación o un pequeño movimiento. • La fuerza requerida por un AP es mayor que la requerida por un Mover normal o un Girar contra una resistencia. • El AP se nota frecuentemente por una contracción de los músculos. • El AP puede ser ejecutado por cualquier parte del cuerpo. • Algunos teóricos no lo consideran un movimiento básico, sino un “elemento”, ya que de hecho no involucra ningún movimiento. Este llega a ser de 5 a 6 mm máximo.
APLICAR PRESION
Es el elemento básico empleado cuando el propósito predominante es asegurar el control de un objeto
COGER
Consideraciones del Coger: • La mano o los dedos deben lograr el suficiente control del objeto para poder llevar a cabo el siguiente movimiento básico. • El objeto puede ser un objeto solo o un conjunto de objetos apilados o acomodados que pueden manejarse como si fueran un solo objeto. La mano o los dedos son los que obtienen el control . • El objeto cogido debe estar a la vista (excepto para el G2 o el G3 que pueden hacerse en cualquier situación). • El control de los objetos a veces se consigue por medio de pinzas, tenazas, u otros medios mecánicos. Cuando esto sucede los movimientos usados suelen ser Mover y no Coger. Variables que afectan el Coger: • Tipo de Coger. 1. Levantando (G1) 2. Volver a Coger (G2) 3. Transferencia (G3) 4. Selecci ó n (G4) 5. Contacto (G5)
Caso G1B: Coger levantando un objeto muy pequeño, o que es plano y se encuentra sobre una superficie plana. El propósito es mover el objeto, pero la naturaleza del objeto y su
entorno son factores adicionales cuya influencia debe ser tenida en cuenta.
Caso G1A: Coger levantando un objeto de cualquier tamaño, solo, que puede ser cogido fácilmente.Este es el tipo de Coger que sucede con mayor frecuencia. El propósito, generalmente, es recoger el objeto para moverlo.
Posicionar, es el elemento básico de los dedos o la mano empleado para Alinear , Orientar y Encajar un objeto en otro para obtener una relación específica.El posicionar se ejecuta después de que un objeto ha sido transportado generalmente por un Mover Tipo C al lugar más próximo de su destino. El posicionar generalmente se mezcla con el final del Mover C de manera que parece como una continuación del Mover C más bien que un movimiento separado. Consideraciones de Posicionar: • Debe lograrse una relación exacta y predeterminada entre los dos objetos. • Normalmente sólo se posicionan objetos. Ocasionalmente el dedo, o la mano al ser usados como herramientas, puede considerarse que son posicionados. • Alinear es poner una pieza de modo que su eje coincida con el eje de la otra pieza. • Orientar es girar la pieza alrededor del eje común de modo que se pueda insertar en la otra pieza. • Encajar es meter una pieza en el hueco o cavidad de la otra, de acuerdo con la relación específica que deben tener ambas.
POSICIONAR
Desmontar es el elemento básico empleado para separar un objeto de otro y se caracteriza por un movimiento involuntario causado por el cese repentino de la resistencia. Consideraciones de Desmontar: • Debe haber fricción o retroceso. • Debe haber una clara discontinuidad en el movimiento. • Desmontar es en cierta forma lo contrario de Posicionar.
DESMONTAR
El movimiento de Manivela es aquel de los dedos, mano, muñeca y antebrazo en un trayecto circular con el antebrazo pivoteando en el codo.
MANIVELA
Variables del Movimiento Manivela:Número de revoluciones: El tiempo de ejecución de un movimiento de Manivela varía directamente con la distancia a que se mueve la mano, en la misma forma en que sucede con el Alcanzar y el Mover. La distancia del movimiento de Manivela se determina tanto por el tamaño de la Manivela como por el número de revoluciones que efectúa la mano. En esta forma el número de revoluciones debe determinarse al medir el movimiento de la Manivela. Un movimiento de Manivela se considera que tiene efecto solamente si hay una ½ revolución o más. Si se gira un volante a menos de ½ de revolución, el movimiento se analiza como un mover. Resistencia: La resistencia en un movimiento de Manivela se trata en igual forma que la resistencia en el Mover. De hecho, los datos que aparecen en la tabla del Mover y que comprenden la resistencia se usan para cubrir la resistencia en el movimiento de Manivela. El componente estático del Mover se suma al movimiento de Manivela cada vez que deba iniciarse un movimiento de Manivela con resistencia importante. El factor multiplicador para el componente dinámico del Mover se usa para comprender la resistencia importante en el componente dinámico del movimiento de Manivela. La resistencia de importancia es la misma en el movimiento de Manivela que en el Mover, esto es, toda resistencia de 2 o más kilogramos. Método de Ejecución: El método más común de ejecución se denomina movimiento continuo de Manivela. Esto sucede cuando el movimiento de Manivela se inicia y se suspende solamente una vez con cualquier número de revoluciones intermedias que ocurran entre el principio y la suspensión.
Enfoque Ocular (EF):Es el elemento básico visual y mental, de mirar hacia un objeto el tiempo suficiente para determinar una característica fácilmente visible. El Enfoque Ocular es un elemento tanto visual como mental. Comprende el tiempo para el enfoque físico de los ojos y, además, el tiempo para tomar una decisión sencilla basada en lo que vea el ojo. Consideraciones del Enfoque Ocular (EF): • El enfoque Ocular es una vacilación mientras los ojos están examinando algún detalle y transfiriendo una imagen mental al cerebro. • La línea de visión no varía durante el EF. • El EF solo es un movimiento limitante cuando los ojos necesitan identificar la característica antes de empezar el siguiente movimiento con las manos. • El Enfoque Ocular no es el control normal ejercido en los Alcanzar, Mover, Posicionar, Coger y en otros movimientos. El control visual afecta el tiempo de esos movimientos y el tiempo correspondiente está incluido como parte integral del movimiento. • El EF ocurre únicamente cuando los ojos están inmóviles.
TIEMPO OCULAR
Recorrido Ocular (ET): Es el movimiento básico que se emplea para cambiar el eje de visión de un sitio a
otro. En otras palabras, es el movimiento de los ojos originado al ver hacia un nuevo sitio. El eje de la visión, es la línea recta dibujada desde un punto situado entre los ojos, al sitio en que se enfocan los ojos según se muestra en la figura
siguiente:
•FILOSOFIA DE LA DIRECCION
-Sistemas De Control.- Exigir mas al empleado pagando bajos sueldos, sin considerar la productividad.Sin considerar la productividad.-Sistema De Carga Al Proveedor.- La ineficiencia alargando los plazos de pago.-Entonces El Personal No Colabora.- Hace lo suficiente, mas no y cualquier mejora su estatuquo.
•MOTIVACION DE LOS OPERADORES-La falta de la relación profesional entre salarios y rendimiento provoca:Resistencia Pacifica.- Trabajando a menor velocidad, provocando fallas, robando material, ausentismo.
•INFLUENCIAS ENTORNO
Cultura: valores, creencias
-Creencia que los temas de calidad y productividad son cultura general.-Falta de un sistema basado en información y salario fijo no permite la productividad y calidad.-Los temas de calidad y productividad no son coherentes por falta de relación con los sueldos.-Falta actualización.-Prejuicios.
Dirección Científica de Planta
- Basada en información de tiempo real.- Capacitación del personal.- Proceso de dirección.
- Recojo de información.- Ordenarla.- Tomar la decisión.
- Dirección debe crear nuevas ideas en base a conocimientos solidos teóricos y prácticos de planta
Salario productivo y la capacitación
- La motivación al personal no solo pasa por capacitar, si no mejorar su salario.- La capacitación sola no soluciona el problema de rendimiento. - Medir el rendimiento en base a ello aplica sistemas de incentivos basados en la
productividad solucionara el problema.
Liderazgo en plantaLíder:- Empuje.- Observación concienzuda- análisis- Participativo.- Saber enseñar- sin egoísmos - sin prejuiciosEstimulara:Mejorar son inversión de dinero, trabajando en equipo, lograr mejora continua y eficaz.Se forma lideres en TECSUP
- Análisis de procesoIndicador trabajo en proceso (WIP)
WIP trabajo en proceso: antes y después de mejorar. Se mide en Kg, litros piezas, etc.Indicador del plazo de fabricación (TMT)
Análisis de operaciones.Indicador de efectividad global equipos (OEE)Se debe considerar:- Velocidad transformación: Velocidad inferior a la maquina si no el material se deforma.- Velocidad maquina: Velocidad de la maquina material soporta.- Reporte producción: Para tomar un mes típico como base.- Tiempo unitario estándar de fabricación.
Ejm - Producción Junio 170 767 - Tiempo Standard 10 seg/pieza - 2 turnos trabajo 8 horas - 25 días de trabajo
TEFtotal = 10 x 170 767 = 1 707 670 seg / 60 = 28 461 mintT Disp tot = 12 maq x 15 horas x 60 min x 25 días = 270 000 mint
Nos da grado de utilización real y potencial
WIPantes
WIPdespuesWIPantesduccionWIP
Re%
PFantes
PFdespuesPFantesFduccionP
..Re%
onibleTiempodisp
tivoTiempoefecOEE
%5.10270000
28461
onibleTiempodisp
tivoTiempoefecOEE
- Spot checksTécnica de monitoreo para saber donde se encuentra el tiempo perdido.
Se chequea todo un mes- En el espacio se anota: operación se realiza o no y causa.- También si opera que tipo de material se usa, código del articulo y otro dato relevante que se quiera controlar.- Distribución porcentual perdidasEs determinar el porcentaje de incidencia de las causas de parada de maquina
Se saca porcentaje y se ubica en diagrama circular porcentual
Análisis Causa EfectoEncontrar las causas de cada porcentaje e ir eliminando cada una, se utiliza el diagrama causa- efecto
Evento # Responsable
Preparación 55 Planeamiento
Falta programa 20 Planeamiento
Falta material 10 Planeamiento
Reparaciones 100 Mantenimiento
Total 185
%29185
55Pr% eparacion
Hora 8:30 9:30 10:30 11:30 13:30 14:30 15:30 16:30
Dia
01/07/2006
02/07/2006
- Causa de efectividad global del área de pastillas:Por cada área y maquina- Remisión de la distribución porcentual perdidas
Análisis de las causas- Gerencia- Mantenimiento- Control calidad- OperadoresAlternativas solución- Gerencia aplicación de planificación, programación.
Control- Presupuestos ventas
- Producción- Maestro producto- Maestro materiales- Maestro tiempos- Fichas tecnológicas
- Mantenimiento- Control calidad- Operadores