la productividad en el mantenimiento industrial (3a. ed.), dounce villanueva, enrique

7/17/2019 La Productividad en El Mantenimiento Industrial (3a. Ed.), Dounce Villanueva, Enrique

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La productividad en elmantenimiento industrial

Enrique Dounce Villanueva

Ingeniero de transmisiones

Consultor e instructor independiente demantenimiento industrial

PRIMERA EDICIÓN EBOOKMÉXICO, 2014

GRUPO EDITORIAL PATRIA



Dirección editorial: Javier Enrique CallejasCoordinación editorial: Estela Delfín RamírezDiseño de interiores: Ricardo Viesca Muriel ( Visión tipografíca editores )Diseño de portada: Eleazar Maldonado San Germán (Factor02)Ilustraciones: Angélica Ruiz/Jaime Millán (Publishare)Fotografías: Jupiter Images Corporation

Revisión técnicaIng. Miguel Ángel Herrera DominguezUniversidad La Salle

La Productividad en el mantenimiento industrial

Derechos reservados:© 2014, Enrique Dounce Villanueva© 2014, GRUPO EDITORIAL PATRIA, S.A. DE C.V.Renacimiento 180, Colonia San Juan TlihuacaDelegación Azcapotzalco, Código Postal 02400, México, D.F.

Miembro de la Cámara Nacional de la Industria Editorial Mexicana

Registro Núm. 43

ISBN: 978-607-438-924-1

Queda prohibida la reproducción o transmisión total o parcial del contenidode la presente obra en cualesquiera formas, sean electrónicas o mecánicas,sin el consentimiento previo y por escrito del editor.

Impreso en MéxicoPrinted in Mexico

Primera edición ebook: 2014

info editorialpatria.com.mx

www.editorialpatria.com.mx



Agradecimientos

En el momento de empezar a hacer esta tercera edición corregida y mejorada llega a mi menteuna fecha muy importante para mi: 27 de abril de 1973, cuando Editorial CECSA puso en elmercado mi primer libro La Administración en el Mantenimiento, el cual fue posible enprimer lugar por el apoyo moral y físico de mi esposa, Luz María Pérez Tagle Tenorio, quien consu esfuerzo y dedicación a pesar de atender como ama de casa al suscrito y a nuestros seis hi-jos se dedicó a ayudarme con el libro revisando ortografía, recortando y pegando cuando esaslabores se hacían con tijeras y pegamento, labor cansada pero siempre desarrollada pensandoque la lucha en conjunto nos ayudaba a formar una familia cada día mejor. Treinta y seis añosdespués, y muchas publicaciones y esfuerzos conjuntos; ella se ha ausentado físicamente, perome dejó un ambiente grato de seis profesionales todos con sus respectivas familias, 14 nietos,cuatro bisnietas y dos bisnietos; además de muchos amigos de cuyo aprecio gozo. Este primerlibro aceptó siete reimpresiones, y en 1982 hicimos la segunda edición corregida y aumentadapara la cual colaboraron con el suscrito los ingenieros Raúl Estebané López, ingeniero en comu-nicaciones, y Jorge Fernando Dounce Pérez Tagle, ingeniero mecánico administrador.

En 1989 nace un nuevo libro: La productividad en el mantenimiento industrial , tambiénde Editorial CECSA, con la colaboración directa del ingeniero mecánico administrador JorgeDounce Pérez Tagle y la licenciada en diseño industrial Elizabeth Dounce Pérez Tagle. En1998 nace la segunda edición corregida y aumentada con la colaboración directa y especializa-da de Carlos López de León, ingeniero mecánico electricista, Manuel Madrigal Romero y Ser-

gio Rosales de la Vega, profesores investigadores y catedráticos en la UPIICSA. Por último, en2009 se desarrolla esta tercera edición al descubrir la verdadera perspectiva que tiene la con-servación industrial aunada a la administración ecológica de sistemas debido a la ayuda impor-tante que me proporcionó mi apreciado amigo próximo ingeniero en Procesos Organizacionales

José Antonio Hernández Salas, y con más de 10 años de experiencia en este tema y en el áreade sistemas, quien como no iniciado en temas de mantenimiento a lo largo de estos dos añosque duró la revisión de esta edición, planteó una serie de preguntas y dudas que me llevaron aencontrar el enfoque que esta publicación tiene ahora, además de ser mi maestro en el hard-

ware y software que empleó para la elaboración de mis publicaciones.

Agradezco profundamente a todas estas personas por la eficaz y desinteresada ayuda que mehan proporcionado a través de los años, ya que han conseguido a que cada esfuerzo que en laactualidad me toca desarrollar tengo su presencia a veces virtual, y cuando es necesario física,lo cual me anima a seguir en la lucha por mejorar mi trabajo y esto ha hecho posible desarro-llar la tercera edición de este libro.

Muchas gracias amigos, sinceramente,

Enrique Dounce Villanueva



iv La productividad en el mantenimiento

Acerca del autor

Currículum resumidoDatos personales

Nombre Ing. Enrique Dounce VillanuevaFecha y lugar de nacimiento 12 de Agosto de 1921 en Azcapotzalco D. F. MéxicoEstudios profesionales Escuela Militar de Transmisiones del Ejército Nacional

Mexicano en los Leones, Tacuba, D. F. obteniendo el títu-lo de Ingeniero de Transmisiones.

Diplomados En Funciones Administrativas, Contabilidad General,Contabilidad de Costos, Ingeniería Industrial, RelacionesIndustriales y Administración por Objetivos, todos elloscursados de 1967 – 1969 en la Universidad de NuevoLeón.

Experiencia en labores de mantenimiento

1959 a 1961 Jefe de Mantenimiento de la planta telefónica en las ciudades de Puebla,Oaxaca y poblaciones aledañas.(TELMEX)

1961 a 1974 Gerente ingeniero de Sector al cuidado del Mantenimiento de la planta tele-fónica en los sectores de Puebla, Guadalajara, Monterrey y Centro. (TELMEX)

1974 a 1980 Gerente de Instalación y Mantenimiento de Conmutadores a nivel nacio-nal. (TELMEX)

1980 a la fecha Asesor e Instructor de Mantenimiento Industrial

Conferencias más importantes como ponente

1975 Ciudad de México Simposium de Conservación, organizado por el el IMSS con la po-nencia “La administración como materia básica en los planes de estudios vocacio-nales”.

1983 Río de Janeiro, Brasil. III Congreso Iberoamericano de Mantenimiento Industrial, con laponencia “Establecimiento de bases filosóficas para el mantenimiento industrial”.

1984 Bombay, India. II Conferencia Internacional de Ingeniería de Planta, organizado por laIndian Institution of Plant Engineers , con la ponencia “Una nueva técnica para la pla-neación del mantenimiento”.

1990 México, D.F. II Congreso Nacional de Mantenimiento, organizado por la Asociación

Mexicana de Mantenimiento A.C., con la ponencia “La productividad en el manteni-miento industrial”.

1996 Tula, Hidalgo. I Congreso Internacional de Mantenimiento Industrial, organizado por laUniversidad Tecnológica de Tula-Tepeji, con la ponencia “El mantenimiento industrialde cara al siglo XXI”.



Acerca del autor v

1996 Estado de México. III Semana de Ciencia y Tecnología, organizada por la UniversidadTecnológica Fidel Velázquez, con la Conferencia “Calidad, productividad y la conserva-ción industrial”.

1997 México, D. F. Conferencia Plenaria organizada por la Coordinación General de Univer-sidades Tecnológicas de la SEP, con la Conferencia “La productividad en la conserva-ción industrial”.

1998 Huamantla, Tlaxcala. Taller - Seminario “La productividad en la conservación industrial”,organizado por la Universidad Tecnológica de Tlaxcala, participando como facilitador.

1998 Managua, Nicaragua. I Congreso de Estudiantes de Ingeniería Industrial, organizadopor la Universidad Americana de Managua, con la ponencia “La productividad en laconservación industrial”.

1998 Ramos Arizpe, Coahuila. La Semana de Ciencia y Tecnología, organizada por la Univer-

sidad Tecnológica de Coahuila, con la Conferencia “La productividad y la conservaciónindustrial”.

1998 Monterrey, N. L. 5º Congreso Industrial de la Sociedad de Alumnos de Ingeniería indus-trial y de Sistemas, organizado por el ITESM, con la Conferencia “La conservación indus-trial”.

1999 Monterrey, N. L. Taller - Seminario “La productividad en la conservación indus-trial”, organizado por la Universidad Autónoma de Nuevo León, para instruir a 14 maestrosde la Escuela Tecnológica Álvaro Obregón, participando como facilitador.

2000 C. Juárez, Ch. Simposium internacional de Ingeniería Industrial y de Sistemas organiza-

do por el ITESM de C. Juárez, participando con la conferencia “La productividad en elmantenimiento industrial”.

2000 Saltillo, Coah. 7ª Semana Nacional de Ciencia y Tecnología organizada por la Universi-dad Tecnológica de Coahuila, participando con la conferencia “La conservación indus-trial”.

2000 Puebla, Pue. Conferencia a la Universidad de las Américas Campus Puebla presentandola ponencia “Están errando en la enseñanza del mantenimiento industrial”.

2000 Veracruz, Ver. Conferencia al Instituto Tecnológico de Veracruz, Campus Veracruz pre-sentando la ponencia “Están errando en la enseñanza del mantenimiento indus-

trial”.2000 Monterrey, N. L. Conferencista para el ITESM durante el III Expo Congreso de Ingenie-

ría y Mantenimiento; dictó la conferencia “La importancia del mantenimiento en laindustria”.

2001 Hermosillo, Son. Dictó para La Universidad Tecnológica de Hermosillo Sonora duranteel marco de las acciones programadas por el área de formación sociocultural, la conferencia“La productividad en la conservación industrial”.

2001 Monterrey, N. L. Participó para la UANL en la Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléc-trica durante el Congreso Estudiantil de Mantenimiento con la ponencia “Están errando

en la enseñanza del mantenimiento industrial”.2001 Monterrey, N. L. Participó para la UANL en la Facultad de Ingeniería Mecánica y Eléc-

trica durante el Simposium sobre Educación, Ciencia y Tecnología con la conferencia“Mantenimiento industrial” dentro del marco de la celebración del quincuagési-mo cuarto aniversario de la fundación de la facultad”.



vi La productividad en el mantenimiento

2002 Puebla, Pue. Participó en el Sexto Congreso Internacional de Ingeniería Industrial orga-nizado por el Instituto Tecnológico de Puebla Campus Puebla dictando la conferencia “Hayun grave error en la enseñanza del mantenimiento industrial”.

2004 Guadalupe, N. L. Participó en el III Foro de Ingeniería Industrial organizado por el Ins-tituto Tecnológico de Nuevo León Campus Guadalupe dictando la conferencia “Error gra-

ve en la enseñanza del mantenimiento industrial”.

Autor

1973 Editorial CECSA La administración en el mantenimiento 1989 Editorial CECSA La productividad en el mantenimiento industrial 1998 Editorial CECSA La productividad en el mantenimiento industrial . Está en su se-

gunda edición corregida y aumentada.2006 Editorial CECSA Mantenimiento a sistemas electromecánicos 2006 Editorial CECSA Un enfoque analítico del mantenimiento industrial



Contenido

Prefacio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . ix

1 Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial . . . . . . . . . . . . . . . 11.1 Historia de la conservación industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.2 Del mantenimiento correctivo (MC) al mantenimiento productivo

total (TPM) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21.3 El concepto de servicio y su calidad . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41.4 Concepto erróneo del mantenimiento industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 91.5 Confirmar la existencia del juicio erróneo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 101.6 Causa y solución del problema. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

2 Taxonomía de la conservación industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 272.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 282.2 El concepto de la conservación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 312.3 Preservación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 332.4 Mantenimiento . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 362.5 Importancia de la taxonomía industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

3 Síntesis sobre la conservación industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 433.1 Conceptos generales . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 443.2 Conservación integral (CI) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 48

3.3 El taller-almacén de conservación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 583.4 La lubricación en la conservación industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

4 Herramientas para administrar la conservación industrial . . . . . . . . . . . . . . . . 694.1 Introducción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704.2 Índice ICGM (RIME) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 704.3 Análisis de problemas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 774.4 Inventario jerarquizado de conservación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 864.5 Costo mínimo de conservación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 924.6 Mantenibilidad y fiabilidad del equipo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 99

4.7 El plan contingente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1174.8 La planeación en la conservación industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1244.9 Detección analítica de fallas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 141

5 Administración de la conservación industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1475.1 El porqué de la administración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1485.2 El proceso administrativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1495.3 Organización de un Departamento de Conservación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 1875.4 El manual de administración. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2005.5 La inspección . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 214

5.6 La productividad en el trabajo de conservación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2245.7 Los ordenadores (computadoras) en la conservación . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 2545.8 Futuro de la conservación industrial . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 270

Bibliografía. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 275

Índice analítico . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 277



Prefacio

En 1975, al investigar por qué nuestro Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) tiene un“Departamento de conservación” en vez de uno de mantenimiento como en la mayoría denuestras empresas, nos vimos en la necesidad de estudiar ecología y encontramos que unade sus ramas es la conservación, la cual tiene un doble objetivo; el primero es asegurar la pre-servación de un medio ambiente de calidad, y el segundo mantener el ciclo equilibrado dela calidad de insumos, con lo cual el sistema se equilibra hasta cumplir su ciclo de vida útil.

Cuando en 1989 se publicó la primera edición de esta obra, nació de la necesidad de demos-trar que había un enfoque equivocado sobre lo que es el mantenimiento industrial. Hablamosen su momento sobre la falta de bases científicas sobre esta materia y apuntamos hacia la filo-sofía de un enfoque nuevo: la conservación industrial.

El concepto erróneo existe y ha repercutido en los planes de estudio tanto de las escuelastécnicas como a nivel profesional, ya que la materia de mantenimiento se maneja como materiade relleno, como una simple asignatura bajo una perspectiva de hacer que las máquinas traba-jen bien, que operen correctamente, y no sobre el servicio que éstas proporcionan.

Por lo que corresponde a nuestro país, la cultura de mantenimiento industrial está sostenidapor bases falsas, pues ésta prácticamente comenzó en 1992 con el surgimiento de la prime-ra universidad tecnológica partiendo de un desconocimiento total de lo que realmente era estamateria, acelerando la formación de las dos incipientes culturas: la proletaria y la aristócrata.

La cultura proletaria la integran el conjunto de conocimientos de todos los individuos dedi-

cados al quehacer docente e industrial enfocados al mantenimiento y que no han tenido laoportunidad de aprenderlos científicamente en el aula.

La cultura aristócrata se ha formado en las grandes empresas y está integrada por los cono-cimientos especializados en el mantenimiento obtenidos por verdaderos “gurús”, profesionalesmuy preparados en alguna o varias especialidades de su organización.

Ninguna de estas corrientes tiene bases científicas porque surgen del empirismo de los quetrabajaban en la industria. Esto nos obliga a pensar en la creación de verdaderos docentes deconservación industrial científicamente preparados partiendo de los principios de los nuevostemas que tratamos en esta obra

La conservación industrial tiene un enfoque total, y abarca no sólo los equipos, personas quelos operan, o el producto final que se obtiene de éstos; la conservación industrial va más allá,tiene un enfoque hacia el servicio que el producto proporciona y se ajusta a la razón de ser de lasempresas que es la de crear satisfactorios de calidad que les permitan mantener su posición en elmercado, entregando a sus usuarios productos con la calidad que éstos esperan. Un cambio rele-

vante en el concepto del autor sobre el producto lo llevó a desarrollar las siguientes premisas:

La razón de ser de una empresa son sus productos.•

La razón de ser del producto es cubrir las expectativas del cliente o consumidor.•

Un producto es un satisfactorio humano.•Un satisfactorio• es un sistema abierto cuyo funcionamiento suministra un servicio.Un satisfactorio está compuesto de• materia interrelacionada en tal forma, que al fun-cionar suministra un servicio con grado de calidad estipulada.La razón de ser de los satisfactorios es por la calidad del servicio que éstos proporcionan.•



x La productividad en el mantenimiento

Bajo esta perspectiva, y dados los cambios constantes que hay en todo el quehacer humano,surge la necesidad de actualizar esta obra mejorando los conceptos que ya tenía, otorgando allector mejores bases para comprender lo que en realidad hay en el entorno de la conservación

industrial.Otro concepto que decidimos agregar es el de la teoría de sistemas; el lector encontrará en

esto los fundamentos para ver a la empresa como un sistema global, donde cada una de suspartes tienen un propósito en común, y cómo las consecuencias de un error o falla provoca quelos satisfactorios se produzcan fuera de las especificaciones que demeritan la calidad del servi-cio que éstos proporcionan.

El universo es un gran sistema, y dentro de él hay más sistemas; nosotros mismos somosuno. De ahí la importancia de entender este concepto puesto que el equilibrio de éste determi-na la calidad de los servicios. Entender un sistema y los diferentes conceptos que hay a su alre-

dedor nos permite clasificar y ponderar las variables (desórdenes del sistema) en gradosde entropía:

Entropía gravedad 0: medida de desorden comprendida entre los límites de control quepermite al sistema seguir funcionando bien.*

Entropía gravedad 1: medida de desorden que ha ocasionado una falla con sólo pérdidaseconómicas.*

Entropía gravedad 2: medida de desorden que ha ocasionado una falla catastrófica conconsecuencias de pérdidas de vidas humanas.*

Finalmente, recordando que la razón de ser de las empresas es crear productos que cuenten

con la calidad esperada de acuerdo con las necesidades de sus usuarios, ¿cómo saber si esto esasí? Un concepto relevante en esta obra es la calidad de servicio. La calidad de servicio es loque el usuario espera del producto adquirido, es un indicador para la empresa de que estáproduciendo bien, es lo que la empresa espera de sus proveedores y es lo que los proveedoresdeben otorgar a la empresa que es su usuario, haciendo de todo esto un círculo virtuoso, esdecir un sistema de sistemas bien equilibrado.

Desde la aparición de esta obra se ha difundido esta nueva filosofía en diferentes universida-des de habla hispana, y ya es utilizada como libro de texto; el autor ha participado en diferentessimposios, eventos, conferencias y demás, y en los últimos años se han dado los primeros frutos

en este cambio de perspectiva.Las universidades tecnológicas UTM de nuestro país están revisando sus planes de estudiorespecto a esta filosofía de la conservación industrial, dejando a un lado el actual concepto demantenimiento industrial.

El lector desarrollará con esta obra una nueva perspectiva como especialista de la conserva-ción industrial, su papel en la empresa no se centrará únicamente en mantener operables lasmáquinas de la empresa, sino que formará ahora parte de la planeación y planificación en bus-ca de que las metas y objetivos de la organización se cumplan, es decir, de tener un papel pasi-

vo o reactivo, tomará un papel proactivo en el desarrollo de los planes de crecimiento.

Enrique Dounce Villanueva19-05-2009



( Jupiter Images Corporation)



2 La productividad en el mantenimiento

1.1 Historia de la conservación industrial

Desde el principio de la humanidad y hasta fines del siglo XVII,la conservación y el mantenimiento que hacía el hombre alas máquinas que utilizaba en la elaboración del producto oservicio que vendía a sus clientes, no tuvieron un gran desarro-llo debido a la poca importancia que se le tenía a la máquinacon respecto a la mano de obra que se empleaba; hasta antes de1880, se consideraba que el trabajo humano intervenía en 90%para hacer un producto y el 10% restante era el trabajo que realizaba la máquina.

A partir de entonces, el cuidado que se le da a las máquinas para que éstas funcionen adecua-damente se le llama mantenimiento, concepto que a partir de aquí se escribirá entre comillascuando nos refiramos a la acepción antigua y sin comillas cuando se hable del mantenimientomoderno. Con este orden de ideas, el “mantenimiento” que se proporcionaba a cualquier tipo demáquina, ya fuera como proveedores o como compradores, sólo consistía en arreglos para queéstas siguieran funcionando lo mejor posible, lo cual se realizaba en caso de paro o falla impor-tante; es decir sólo se efectuaban acciones correctivas, y no preventivas, teniendo como objetivosólo el arreglo de la máquina y no se pensaba en el servicio que ésta suministraba.

Conforme la industria fue evolucionando, las exigencias del mercado de mayores volúme-nes, diversidad y calidad de productos aumentaron, razón por la cual las máquinas fueron cada

vez más numerosas y complejas; este hecho suscitó que su importancia aumentara respecto a

la relevancia que hasta entonces había tenido la mano de obra.Con el inicio de la Primera Guerra Mundial, en 1914, las máquinas trabajaron a toda su

capacidad y sin interrupciones, no solamente las ocupadas en la industria común de los paísesbeligerantes, sino también las que hacían armas, vehículos y artefactos bélicos, pues su funcio-namiento era cuestión de vida o muerte para el usuario; por este motivo, la máquina tuvo cada

vez mayor importancia y aumentaron en cuanto a número y funciones cada vez más complejas y exigiendo mejores operadores y cuidados.

De esta forma nació el concepto de “mantenimiento” preventivo, el cual en la década de1920 se aceptó prácticamente como una labor que, aunque onerosa, era necesaria. Sin embar-

go, este procedimiento seguía guardando un enfoque máquina y las reparaciones que se lehacían eran con el criterio de que si la máquina funcionaba bien, ésta daría el producto o ser-

vicio adecuado.

1.2 Del mantenimiento correctivo (MC) al mantenimientoproductivo total (TPM)

En 1970, y con base en el surgimiento del nuevo concepto de “mantenimiento” productivo

(PM, por sus siglas en inglés), el japonés Seichi Nakajima desarrolló el sistema MantenimientoProductivo Total (TPM, por sus siglas en inglés), el cual hace énfasis en la importancia quetiene involucrar al personal de producción y al de mantenimiento en labores de mantenimien-to productivo; debido a que esta acción arroja buenos resultados, sobre todo en las industriasde punta.

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudio de este tema serácapaz de identificar las bases que dieronorigen a la conservación industrial ycomprenderá la evolución que ésta hatenido hasta nuestros días.



Nuevas bases filosóficas para el mantenimiento industrial 3

Como ya se mencionó, hacia 1880 se consideraba que en la

elaboración de un producto o servicio el trabajo humano inter-

venía en un 90% y el 10% restante era trabajo de la máquina.

Sin embargo, en la actualidad esta relación se ha invertido, yaque en algunos casos las máquinas intervienen en más o menos

90% en la producción industrial y el 10% restante lo realiza la

mano de obra. Esto obliga a la empresa moderna a apoyar sus

utilidades en la eficacia de la preservación y el mantenimien-

to de sus productos, por lo que es muy común observar que

entre las industrias que elaboran productos similares con máqui-

nas y procedimientos similares, aquellas que obtiene mejores resultados en la calidad y el precio

de sus productos son las que han logrado que éstos sean fáciles de preservar y mantener.

La figura 1.1 muestra, en forma sintetizada, la evolución del “mantenimiento” desde susinicios, hasta nuestros días y marca la fecha de 1950 cuando se empezó a tener conciencia de

que son los productos que se fabrican los que deben garantizar la satisfacción del usuario y que

las máquinas con las cuales producimos esos productos es obligación de nuestro proveedor el

garantizar nuestra satisfacción.

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudio de este tema será

capaz de describir la evolución que has-ta la fecha ha tenido el “mantenimien-

to” industrial y las etapas principales

por las que éste ha pasado hasta llegar

al criterio actual de TPM, que lo han he-

cho coincidir con las teorías de calidad y

productividad actuales.

Figura 1.1 Evolución del Mantenimiento Industrial.

Parteaguas 1950

Técnicas orientadas a:

Asegurar el funcionamiento

de la máquina productora

Asegurar la satisfacción del

usuario de nuestro producto

?-1914

Correctivo (CM)

Enfoque

máquina productora

En esta época no importa la

calidad del producto, sólo in-

teresa que la máquina produc-

tora continúe trabajando aun

haciendo chatarra.

1914-1950

Preventivo (MP)

Enfoque

máquina productora

Se supone que si la máquina

productora está funcionando

bien, entregará los productos

adecuados por lo que estable-

cen en ella algunas labores de

Mantenimiento Preventivo.

1950-1970

Productivo (PM)

Enfoque al producto

producido

Se supone que si está funcio-

nando nuestro producto, las

máquinas productoras están

funcionando bien.

1970-1973

Productivo Total (TPM)

Enfoque al producto

producido

Mejora los resultados anteriores

atendiendo el buen funciona-

miento de nuestro producto

con todos los recursos de la

empresa.




En la continua búsqueda para encontrar lo que en realidad es el “mantenimiento” se hallegado a la conclusión, como lo vamos a comprobar más adelante, que éste es una de las doslabores realizadas en un sistema para cuidar su conservación y estas son las de preservación

y mantenimiento.No solamente la evolución de las ideas de preservación y mantenimiento (conserva-

ción) se logra ver en los recursos físicos y técnicos de nuestras empresas; sino también en losrecursos humanos. La tendencia actual es que en una empresa existan dos tipos de personalpara atender la conservación; uno que atiende la preservación y el otro que se enfoca almantenimiento. De esta manera es posible por un lado atender la preservación de lasmáquinas compradas a nuestros proveedores y por otro lado atender el mantenimiento dela calidad del servicio que proporcionan nuestros productos a sus usuarios. Además bajo elenfoque moderno, el personal de conservación tiene necesidad de poseer profundos y espe-

cializados conocimientos sobre sistemas y debe dominar la administración de su técnica,para que con el tiempo pueda llegar a dirigir esta función desde los diferentes niveles empre-sariales.

1.3 El concepto de servicio y su calidad

Bases de la teoría de los sistemas

La teoría de los sistemas es un concepto relativamente nuevo yaque su desarrollo se considera que empezó en 1937 en la fun-dación Rockefeller presentada por el científico austriaco Lud-

wig von Bertalanffy (1901-1972), quien describió un cuadroque contenía una visión integradora como algo necesario parapoder entender nuestra realidad, contemplando la materia es-tructurada en elementos en donde cada uno de éstos cooperainterrelacionadamente para obtener un fin común. Se conside-ra que estos elementos han existido desde hace muchos añosen los organismos vivos, pero con los trabajos de Bertalanffy han podido ser aplicadas a cual-quier estructura dinámica. Bertalanffy avanzó en sus estudios y hacia 1950 estableció que la

vida y la naturaleza son conceptos que funcionan como sistemas complejos y en 1969 publicóel libro General System Theory , el cual en la actualidad se considera como bibliografía de apo-

yo para el desarrollo de esta gran herramienta. Existen agrupaciones muy serias dedicadas aldesarrollo de la teoría de los sistemas, una de las más reconocidas es la International Society forthe Systems Sciences.

En este punto es necesario analizar con detalle estas definiciones, hasta estar seguros de queen realidad se han analizado y comprendido, pues existe una amplia interrelación entre el sig-nificado de éstas, y muchas de ellas sólo tienen algunos años de uso, debido al desarrollo de lateoría general de los sistemas para facilitar el desarrollo de nuestro aprendizaje en la taxonomíade la conservación industrial.

Las definiciones son las siguientes:

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudio de este tema com-prenderá las bases de la teoría de lossistemas y comprobará que todo pro-ducto es parte de un sistema y que larazón de ser de éstos se establece por elgrado de satisfacción que proporcionana sus usuarios.




Conservación.• Asegurar la preservación material de un sistema y el mantenimiento deun ciclo equilibrado de los insumos necesarios durante el ciclo de vida del mismo.*Defecto.• Desorden en los sistemas originado por el propio funcionamiento del sistema

influenciado por su ambiente.*Entropía.• Medida del desorden de un sistema. Para la conservación industrial se consi-deran tres niveles de gravedad: 0, 1, 2.*

Entropía gravedad 0.− Medida de desorden comprendida entre los límites de controlque permite al sistema seguir funcionando bien.*Entropía gravedad 1.− Medida de desorden, el cual ha ocasionado una falla con sólopérdidas económicas.*Entropía gravedad 2.− Medida de desorden que ha ocasionado una falla catastróficacon consecuencias de pérdidas de vidas humanas.*

Error.• Desorden en los sistemas originado por los seres humanos.*Falla.• Finalización de la habilidad de un sistema para desempeñar una función requeridaocasionando pérdidas materiales.*Falla catastrófica.• Finalización de la habilidad de un sistema para desempeñar una fun-ción requerida ocasionando pérdida de vidas humanas.*Homeostasis (cibernética).• Peculiaridad de los sistemas autorregulados que consisteen tener la capacidad para mantenerse en un estado de equilibrio dinámico dentro deciertos límites, cambiando algunos parámetros de su estructura interna.

Mantenimiento correctivo.• Servicios de inspección, control, preservación y restaura-

ción de un ítem que opere como sistema abierto, con la finalidad de prevenir, detectar ocorregir errores o defectos, tratando de evitar fallas.

Mantenimiento detectivo.• Servicios de inspección, control, preservación y restaura-ción de un ítem que opere como sistema cerrado, con la finalidad de prevenir, detectar ocorregir errores o defectos, tratando de evitar fallas.

Mantenimiento preventivo.• Es el conjunto de operaciones y cuidados necesarios paraque un sistema pueda seguir funcionando adecuadamente (no entra en falla).

Mantenimiento predictivo.• Servicios de seguimiento del desgaste de una o más piezaso componentes de equipos (sistema) prioritarios a través de análisis de síntomas, o estima-

ción hecha por evaluación estadística, tratando de extrapolar el comportamiento de esaspiezas o componentes y determinar el punto exacto de cambio.Producto.• Satisfactorio elaborado por una manufacturera.*Queja.• Reclamación que los usuarios de un satisfactorio (sistema), hacen al proveedor delmismo porque éste no cumple con la calidad ofrecida.*Satisfactorio.• Es un sistema simbiótico cuyo funcionamiento proporciona un servicio decalidad estipulada.*Sistema.• Es un conjunto material estructurado por elementos o partes que se relacionanentre sí ordenadamente, contribuyendo a la obtención de un determinado objetivo. Se

consideran dos tipos de sistemas: abierto y cerrado.Sistema abierto.− Es un sistema que efectúa simbiosis con el medio ambiente que lorodea del cual se sirve y al cual ayuda.

* Definiciones propuestas por el autor.




Sistema cerrado.− Es un sistema que no tiene intercambio con el medio ambiente; es

hermético a cualquier influencia ambiental.

La empresa y su producto

Premisas

1. La razón de ser de una empresa son sus productos.

2. La razón de ser del producto es cubrir con las expectativas del cliente o consumidor.

3. Un producto es un satisfactorio humano.

4. Un satisfactorio es un sistema abierto cuyo funcionamiento suministra un servicio.

5. Un satisfactorio está compuesto de materia interrelacionada en tal forma que al

funcionar suministra un servicio con grado de calidad estipulada.

6. La razón de ser de los satisfactorios es por la calidad del servicio que éstos proporcionan.

En la actualidad, un producto está diseñado cuidadosamente con objeto de que éste proporcio-

ne un servicio con la calidad suficiente para satisfacer una necesidad. Por ejemplo, pensemos

en un producto cualquiera, digamos un foco de 60 watts (figura 1.2); si lo analizamos vere-

mos que sólo está integrado por materiales tales como latón, vidrio, tungsteno, lacre, etcétera,

dispuestos en tal forma que al hacerlo funcionan pasando una corriente por su filamento de

tungsteno. Esta pequeña máquina se convierte en una luminaria que constituye el servicio que

deseamos y para lo cual fue hecho este satisfactorio. En principio comprobamos que el foco

apagado, al cual le llamamos “máquina ociosa”, no es otra cosa más que materia, pero cuandoesta máquina empieza a funcionar nos proporciona un servicio de calidad predeterminada pues

nosotros lo escogimos por el tipo y la intensidad de iluminación que deseábamos obtener.

Figura 1.2 Diferencia entre máquina y servicio.

Máquina ociosa Máquina trabajando Servicio




Por tanto, las tareas que debemos desarrollar para el cuidado de ambos (materia o foco yservicio) son de dos tipos; a la materia debemos limpiarla, protegerla, no sobrecargarla; enotras palabras, preservarla para que nos dure en buenas condiciones su ciclo de vida útil (CCL,por sus siglas en inglés). Por lo que respecta al servicio (la luz que el foco proporciona), debe-mos cuidar que esté dentro de los parámetros de calidad deseada, y si por cualquier conceptono se obtiene dicha calidad se tendrá que reforzar o cambiar la disposición de la materia o foco,o sea, el medio de obtener el servicio deseado. De esto parte el siguiente principio:

El producto se preserva y el servicio se mantiene

Es necesario enfatizar que aquí se refiere a los productos que se elaboran en nuestra empre-sa y no a las máquinas con las cuales se producen éstos.

Un producto o un satisfactorio es creado de tal forma que éste proporciona un servicio conla calidad suficiente para dar satisfacción a una necesidad humana; por esa razón, es lógicopensar que si el satisfactorio (en este caso el foco) fue diseñado adecuadamente, que todos suscomponentes cumplen una función y que todos son necesarios, por lo que, mientras la necesi-dad que le dio origen no se modifique, las labores están orientadas a garantizar el funciona-miento adecuado de dicho satisfactorio; éstas son de dos tipos. En principio, deben preservar lamateria y, en segundo término, deben mantener la calidad del servicio que proporciona y elusuario espera; lo cual debe suceder durante todo el ciclo de vida del sistema. Es necesario

puntualizar que existe una relación muy estrecha entre máquina, servicio y usuario, por lotanto cuando las expectativas del usuario cambian, las labores que se realizan para garantizarsu funcionamiento también deben adecuarse al cambio.

Debido a esta necesidad, con el fin de conquistar los mercados, los productores de todo tipode satisfactorios hicieron estudios cada vez más detallados y profundos sobre la fiabilidad y lamantenibilidad de éstos, con objeto de que sus consumidores finales tuvieran menos proble-mas en su preservación y mantenimiento. Esto dio lugar al nacimiento de grandes centros defabricación automatizados (industrias automovilísticas, de comunicaciones, de guerra, petrole-ras, etcétera); además de que nació y se desarrolló la ingeniería de conservación (preservación

y mantenimiento). La década de 1950 se considera como el parteaguas del pensamiento humano , en donde se empieza a concebir al producto como un sistema satisfactorio.Como analizamos al principio de este capítulo, desde la década de 1950 el estudioso del

“mantenimiento” ha pensado, aunque sin claridad absoluta, que el mantenimiento debe enfo-carse hacia el servicio que proporcionan los productos que fabrican y no a las máquinas con lascuales se manufacturan. Este concepto es difícil de percibir por muchas personas, sobre todo poraquellas que tienen arraigados los conceptos anteriores a la década de 1950 (se necesita uncambio en las mentes de esas personas para apreciar la utilidad de esta nueva forma de pensar).Por tanto, es común encontrar que en la mayoría de las empresas, el desarrollo o la evolución de

los trabajos y del personal de “mantenimiento” se basa en conceptos que resultan obsoletos.Se debe recordar que la evolución de las expectativas del ser humano ha dado lugar a que

toda empresa que se encuentre fabricando un producto, éste debe ser considerado como unsatisfactorio humano el cual estará estructurado para proporcionar un servicio con la cali-dad exigida por el mercado hacia el cual va dirigido. Por eso es tan importante que en la




actualidad toda empresa antes de iniciar con el diseño de un producto, deberá definir cuál es elmercado que va a cubrir, pues existe un número indeterminado de mercados para cada satis-factorio y esta variabilidad la da el hecho de que los seres humanos somos quienes formamosdichos mercados.

Recordemos que todas las personas somos diferentes debido a nuestras características individuales (edad, nivel socioeconómico, intelectual, cultural, temperamental, etcétera); es decir,somos seres que constantemente estamos en transformación voluntaria, durante nuestra vida;a pesar de esas diferencias, los seres humanos tenemos un común denominador: poseemos unacondición gregaria, la cual nos impulsa a buscar la aprobación de nuestros pensamientos yactos ante nuestros semejantes. Todos tenemos necesidades físicas o psíquicas que debemossatisfacer para lograr nuestra permanencia en el mundo, por lo que desde que nacemos esta-

mos dedicados a buscar todo aquello que satisfaga nuestras necesidades o deseos, y esto noscomplace más cuando lo obtenemos a través de un satisfactorio que nos proporciona la calidadque queremos y podemos pagar. Esto, precisamente es lo que da lugar al establecimiento demercados conformados con las diferentes expectativas, lo cual define calidad, costo y tipode productos o servicios que se desean ofrecer y que las empresas intentan satisfacer a estosmercados con la calidad requerida.

Respecto a este tema Armando V. Feigenbaum afirma lo siguiente:

La calidad está determinada por el cliente, no por el ingeniero ni por la mercadotecnia, menosaún por la gerencia general, ya que ésta se basa en la experiencia real del cliente con el pro-ducto o el servicio: medida contra sus requisitos (definidos o tácitos, conscientes o sólo senti-dos, operacionales técnicamente o por completo subjetivos) y siempre representa un objetivoque se mueve en el mercado competitivo. Así, la calidad del producto y/o el servicio puededefinirse como: la resultante total de las características del producto y/o el servicio de mercadotecnia, ingeniería, fabricación y mantenimiento, a través de las cuales el producto oseguimiento del desgaste de una o más piezas o componentes de equipos (sistema) priori-tarios a través de análisis de síntomas, o estimación hecha por evaluación estadística, tratan-

do de extrapolar el comportamiento de esas piezas o componentes y determinar el puntoexacto de cambio.

El servicio en uso satisfará las esperanzas del cliente.

En síntesis, lo que ofrece una empresa a sus clientes son satisfactorios, los cuales sirven paracubrir expectativas del ser humano. Más adelante se comprobará que éstos están integradoscomo un sistema abierto, el cual contiene los sistemas cerrados necesarios para su control;además, como ya se estudió éstos están formados por una parte material estructurada de tal

manera que puede proporcionar un determinado servicio con una calidad estipulada. Sin em-bargo, la calidad del servicio no es una constante, es decir, tiene gradaciones, debido a quepuede satisfacer completamente, o en cierta medida, a los usuarios. En síntesis, la calidad deun servicio puede definirse como el grado de satisfacción que se logra dar a una necesidadhumana.




1.4 Concepto erróneo del mantenimiento industrial

Si consideramos todo lo anterior y las experiencias diarias de quie-nes se dedican al “mantenimiento”, podemos asegurar que noexiste un concepto claro de lo que es la Conservación Industrial ymenos aún, de las diferencias entre las labores de Conservación,Preservación y Mantenimiento; esto trae como consecuencia difi-cultades para su estudio racional y, por tanto, para su administra-ción, dando lugar a situaciones como las siguientes:

Pérdida de esfuerzos a nivel mundial.• En simposios, congresos, seminarios, mesasredondas, conferencias, cursos, etcétera, dictados en todo el mundo no se entienden confacilidad los conceptos que se discuten, debido a la falta de una filosofía confiable sobremantenimiento industrial, que permita establecer una concepción entendida en todoel planeta.Fricciones frecuentes en las empresas entre el personal de producción y el de•

mantenimiento. Mientras el personal de producción labora para la productividad, elpersonal de mantenimiento lo hace con el fin de lograr el “buen funcionamiento y bien-estar” de la maquinaria que fabrica; es decir, mientras unos piensan en la cantidad delproducto que elabora, los otros piensan en la preservación de las máquinas de su empresa;pero posiblemente ninguno de los dos tenga presente que deben darle satisfacción al

usuario del producto que están elaborando.El personal de mantenimiento contingente traspasa con frecuencia los límites•

de la conservación programada. Al no estar consciente, el personal de mantenimiento contingente, sus acciones traspasan con frecuencia los límites de la conservación progra-mada, por lo que se elevan los costos, no sólo por trabajos inapropiados de conservación,sino también por tiempo perdido, desperdicios de material y repeticiones de procesos.Uso del mismo personal en labores de mantenimiento contingente y de mante-•

nimiento programado. Seguimiento del desgaste de una o más piezas o componentesde equipos (sistema) prioritarios a través de análisis de síntomas, o estimación hecha por

evaluación estadística, tratando de extrapolar el comportamiento de esas piezas o compo-nentes y determinar el punto exacto de cambio.

Al no hacerse una clara distinción entre el personal de mantenimiento contingente y el•

de mantenimiento programado y emplearlos en funciones que no les competen se correun alto riesgo de productividad, ya que los primeros requieren, ante todo, habilidad parael diagnóstico, por su condición de aleatoriedad y emergencia; en cambio, el personal delmantenimiento programado siempre deberá adecuarse a cada problema específico.Dificultad para desarrollar fácilmente un sistema de conservación que involucre•

las labores de preservación y mantenimiento en forma de subsistemas bien re-

lacionados y dentro de un marco económico adecuado.

La situación actual exige mejorar nuestra forma de pensar, con objeto de establecer unateoría válida acerca de lo que verdaderamente es el mantenimiento industrial; a fin de estable-cer su taxonomía para evitar confusiones futuras.

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudio de este tema po-drá distinguir la existencia de un con-cepto erróneo al dar al “mantenimiento”el lugar que en ecología tiene la conser-vación.




1.5 Confirmar la existenciadel juicio erróneo

Para corroborar que existe una gran confusión entre los concep-tos mencionados, se sugiere hacer la siguiente prueba:

Instrucciones

Copie el ejercicio mostrado a continuación y tenga suficientes copias para repartirlas a un gru-po de compañeros, a quienes les pedirá que lo contesten individualmente y según su propiocriterio; al mismo tiempo, conteste usted su propia lista en un tiempo de 25 a 30 minutos, sin

que exista cambio de impresiones entre ustedes.

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudio de este tema com-

probará que en realidad se está utilizan-do un criterio erróneo como base paraapoyar la ingeniería de mantenimientoe identificar muchos de los problemasque se suscitan por esta causa, con apo-yo del ejercicio que se plantea.

Ejercicio Torre de Babel

De las siguientes situaciones escriba qué trabajos considera que son de mantenimiento preven-tivo (MP) y cuáles de mantenimiento correctivo (MC); enseguida, justifique su respuesta.

1. Al salir de su casa para dirigirse a su trabajo y al abordar su auto puede observar que

uno de los neumáticos está pinchado y se ve obligado a cambiarlo, por lo que (encontra de su voluntad) llega tarde a su trabajo. Usted hizo en este caso un trabajo de

__________________________________________________________________

__________________________________________________________________.

¿Por qué? __________________________________________________________.

2. Suponga que ha comprado un automóvil nuevo, el más caro que existe en el mercado,pensando con placer que sus amigos al verlo conducir inmediatamente sabrán que haprogresado. En el momento en que está a punto de subirse a su auto nuevo, descubre

que tiene manchas de lodo y se ve muy mal por lo que antes de ir a ver a sus amigoslo lava y lo arregla; este trabajo debe catalogarse como de _____________________

__________________________________________________________________.

¿Por qué? __________________________________________________________.

3. Usted posee dos rasuradoras eléctricas, una vieja, la cual siempre ha funcionado satis-factoriamente, y una nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se rasura conella. Suponga que hoy por la mañana la rasuradora nueva se le cayó y se rompió, porlo que ya no pudo seguir usándola y tuvo que rasurarse con la rasuradora vieja. El

trabajo de reparación que harán los encargados del taller a la rasuradora dañada secataloga como de ____________________________________________________

__________________________________________________________________.

¿Por qué? __________________________________________________________.




4. Suponga que hoy es fin de semana y que usted se encuentra descansando en su casa;al salir a la cochera observa que su auto tiene un neumático pinchado; aunque hoy no

lo va a necesitar, le preocupa el hecho de que al día siguiente deberá ocuparlo para iral trabajo, por lo que se dispone a cambiar el neumático y, al concluir, continúa disfru-tando de su descanso. Usted hizo en ese caso un trabajo de ____________________

__________________________________________________________________.

¿Por qué? __________________________________________________________.

5. Suponga que trabaja en una compañía de televisión y que cuando le corresponde estarde guardia se produce un cortocircuito en el transmisor de potencia y automáticamen-

te entra en servicio el de reserva y el público no lo nota; debido a su cargo en la em-presa usted se dispone de inmediato a corregir el daño. ¿Cómo cataloga este trabajo?

__________________________________________________________________.

¿Por qué? __________________________________________________________.

6. El operador de una máquina de hilados, al cerrar la tapa de protección de ésta, despuésde haber concluido el último turno, rompió dos dedos mecánicos y fue necesario queun técnico de su departamento trabajara durante toda la noche corrigiendo el daño,para que al iniciarse las labores del día siguiente, la máquina funcionara de formanormal. Este trabajo debe catalogarse como un trabajo de _____________________

__________________________________________________________________.

¿Por qué? __________________________________________________________.

7. La caldera principal de una importante compañía bajó su temperatura de 120 °C a110 °C; el jefe de producción solicitó la reparación de ésta para superar la contingen-cia; sin embargo, usted comprobó que los 10 °C que disminuyó la temperatura noafectaba la fabricación del producto que se estaba elaborando, por lo que decidió espe-

rar a que terminara el último turno para hacer el cambio del termostato electrónico (esdecir, durante la noche). A la mañana siguiente, al llegar el personal de producción, latemperatura de la caldera había recuperado su nivel normal. Este trabajo se consideracomo de ___________________________________________________________.

¿Por qué? __________________________________________________________.

8. Suponga que su automóvil está mal afinado y se encuentra realizando un recorrido enla carretera; se siente molesto porque, contra su voluntad, tiene que viajar a 80 km/h,

y debido a que usted no acostumbra a conducir a menos de 100 km/h, inmediatamen-te lleva su auto al primer taller que encuentra para que le hagan un trabajo de _____

__________________________________________________________________.

¿Por qué? __________________________________________________________.




9. Imagine que a su tío le pasó lo mismo que a usted en el ejemplo anterior, pero a élno le importó la situación por la que atravesaba su auto, ya que siempre conduce a

70 km/h. Al llegar a la ciudad, le pidió a usted, de muy buen humor, que llevara suauto al taller para que le hicieran un trabajo de ______________________________

__________________________________________________________________.

¿Por qué? __________________________________________________________.

10. Imagine que esta mañana su despertador falló, pero como usted es muy previsor, pro-gramó la alarma de su reloj de pulso dos minutos después de lo que había programadosu reloj despertador y llegó a tiempo al trabajo; a su reloj descompuesto lo llevó al tallerpara le hicieran un trabajo de ___________________________________________

__________________________________________________________________.

¿Por qué? __________________________________________________________.

Después de contestar individualmente las 10 preguntas de este ejercicio, usted y sus com-pañeros, a quienes les dio a resolver el ejercicio, deben realizar una junta de análisis para dis-cutir y analizar cada una de sus respuestas hasta obtener conclusiones válidas para todos.

Para terminar el ejercicio, se realiza un formato igual al de la figura 1.3, donde cada partici-pante escribirá un resultado definitivo para cada una de las diez preguntas y el coordinadoranotará una letra “C”, cuando se trate de mantenimiento correctivo, o una letra “P”, cuandose refiera a mantenimiento preventivo, en el lugar correspondiente.

Si se analiza la tabla de resultados de ejercicios y se presta atención a la diversidad de opi-niones que emiten todos los presentes con la convicción de que todos tienen la razón, llegare-mos a la conclusión de que tenemos la oportunidad de mejorar nuestros conocimientosactuales sobre la materia de mantenimiento, pues es inaceptable que existan respuestas tandisímiles para cada pregunta y menos si se han tenido dos oportunidades de análisis. El resul-tado de nuestro ejercicio, es una muestra de cómo este problema existe a nivel mundial.

Al concluir el ejercicio, todos los participantes nos damos cuenta de que “no estamos ha-blando el mismo idioma”; y de que es urgente e indispensable establecer nuevas bases paracimentar sobre ellas la nueva verdad de lo que es el mantenimiento industrial.

Si esto pasó sólo al analizar nuestros conocimiento sobre mantenimiento correctivo ymantenimiento preventivo, ¿qué resultados podemos esperar al hablar de predictivo, pro-gresivo, analítico o rutinario o de la preservación y la conservación?

El siguiente análisis nos ayuda a aclarar por qué consideramos necesario desarrollar una nueva forma de pensar, para comprender lo que verdaderamente es el mantenimiento industrial.

Sabemos que ciencia es el conocimiento exacto y razonado de las cosas, y que el científico

se propone descubrir los hechos que se suceden en su materia de estudio por medio de la ob-servación, el razonamiento y la experiencia. Por otro lado, la filosofía es el estudio racional delpensamiento humano desde el punto de vista del conocimiento y de la acción; es decir, en éstael científico se propone obtener la sabiduría, o sea la verdad de las cosas que analiza para rela-cionarla con sus procesos y conseguir reunir tanto hechos como valores. La técnica, por su




1.6 Causa y solución del problema

Las causas y problemas los ocasiona un común denominador:no existe uniformidad en la concepción de los términos queengloba el “mantenimiento”, se le da al mantenimiento el lugarque debe tener la conservación (figura 1.4).

Se ha determinado que uno de los mayores problemas queexisten en el mundo para la correcta administración del mante-nimiento, es la enorme cantidad de sistemas o definiciones delo que éste es, ya que prácticamente cada empresa tiene suspropios conceptos al respecto y, por consiguiente, su propianomenclatura. De esta forma, se habla de la conservación, de los diferentes tipos de mante-nimiento: progresivo, analítico, técnico, de emergencia, sintomático, preventivo, perfectivo,continuo, productivo, programado, mixto, periódico, predeterminado, estadístico, de rutina,entre un sinnúmero de sistemas, seudosistemas o simplemente nombres, para tratar de expli-car determinado tipo de trabajos de mantenimiento preventivo; todo esto redunda en perjuiciode la buena administración del mantenimiento. La Organización de las Naciones Unidas parael Desarrollo Industrial (ONUDI) creó, desde 1969, un programa para ayudar a los países en

vías de desarrollo, el cual consiste en la asistencia local, en actividades auxiliares y en activida-des de promoción; este organismo celebra periódicamente simposios, congresos, conferencias

y toda clase de trabajos que ayudan a nivel mundial al intercambio de conocimientos y prácti-

cas de mantenimiento.De esta forma, durante el simposio organizado por la ONUDI en cooperación con la Funda-

ción Alemana pro países en desarrollo, celebrado en noviembre de 1970 en Duisburgo, Repú-blica Federal Alemana, se destacó la dificultad que presentaba, sobre todo en los países endesarrollo, la falta de una terminología adecuada sobre el concepto de mantenimiento.

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudio de este tema com-probará la causa y empleará la nueva fi-losofía para la corrección del problemadel concepto de “mantenimiento”, for-mando las bases necesarias para estruc-turar la taxonomía de la conserva-ción industrial.

CONSERVACIÓN

PRESERVACIÓN MANTENIMIENTO

MÁQUINA SERVICIO QUE PRESTA LA MÁQUINA

Figura 1.4 Diferencia de labores entre máquina y servicio.




Consciente de las dificultades que plantean las distintas interpretaciones de los diversostérminos, y de la importancia que tiene un vocabulario unificado en una esfera tan importante como el mantenimiento, se considera urgente establecer una terminología común, un

intercambio de conocimientos y experiencias, especialmente entre los países en desarrollo,a los cuales les ayudará mucho en sus actividades de mantenimiento. La falta de un vocabulario común obstaculizará este intercambio de experiencias.

El simposio tomó nota con interés de que la terminología del mantenimiento iba a incluirseen el programa de una proyectada reunión de asociaciones nacionales de mantenimiento. Sesugirió que la ONUDI coordinara los esfuerzos de esas asociaciones nacionales de manteni-miento y de las instituciones técnicas nacionales a fin de acelerar el establecimiento de unaterminología común en la materia.

Asimismo, se determinó que:El problema no radica tan sólo en las operaciones de reparación propiamente dichas, sinoen las actividades de planeación y administración, tanto a nivel empresa como a nivel nacional. El término mantenimiento no debe abarcar solamente las tareas efectuadas al pie dela maquinaria, cuando éstas sufren averías. Precisamente, este criterio limitado es unade las principales razones de que los resultados de las actividades de mantenimiento en lospaíses en desarrollo no sean satisfactorios. Por lo tanto, sería poco útil ayudar a esos paísesa que mejoraran sus instalaciones de mantenimiento o que construyesen otras nuevas, sinsentar pautas sólidas en materia de mantenimiento e inculcar en todos los niveles las necesidades de los trabajos en esta área. Los aspectos administrativos y económicos son deimportancia decisiva en esta esfera. Por ello se debe poner especial empeño en mejorar lasactividades de administración del mantenimiento y en fomentar un espíritu consciente dela necesidad de éste en todos los niveles.

Esto fue parte de lo dado a conocer por la ONUDI en 1970 y aunque se han obtenidobuenos resultados, las necesidades de una taxonomía propia de mantenimiento aún tienenuna gran importancia en nuestro medio. Hacia 1975 inquietudes como las planteadas ante-riormente seguían presentes en nuestra mente, las cuales se profundizaron más al investigar

que en nuestro país, el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) tiene un Departamentode Conservación en vez de uno de mantenimiento, tal como ocurre en la mayoría de nuestrasempresas; de esta forma nos vimos en la necesidad de estudiar ecología y encontramos queuna de sus ramas es la conservación (figura 1.5), la cual tiene un doble objetivo, el primero esasegurar la preservación de un medio ambiente de calidad y, el segundo, mantener el cicloequilibrado de la calidad de insumos, con lo cual el sistema se equilibra hasta cumplir su ci-clo de vida útil.

Al estudiar a fondo este concepto, es posible observar que precisamente ésta es la labor quehacemos en nuestros productos; es decir, cuidamos la materia, la preservamos y, por otro

lado, mantenemos la calidad del servicio que esa materia proporciona. Los que aún piensanen el “mantenimiento” según se hacía antes del parteaguas de 1950 (figura 1.1) le están dandoa éste el lugar que debe tener la conservación, por lo que el pensamiento actual del manteni-miento industrial debe ser considerado como una de las dos ramas de la conservación indus-trial, conforme se muestra en la figura 1.6.




Ahora, recordemos que en el tema 1.3 (El concepto de servicio y su calidad) se destacó queun producto o satisfactorio humano es un sistema compuesto de materia organizada de talforma que ésta proporciona un servicio de calidad estipulada, con el de satisfacer una necesi-dad, y que como objetivo de nuestro ejemplo (figura 1.2) se realizó un análisis en el que existendos tipos de trabajos por efectuar: así, se debe preservar la materia de la que está hecho elproducto y además mantener la calidad del servicio que el arreglo de esta materia debe pro-

porcionar.

Conceptos sobre mantenimiento preventivo y correctivo

Como ejemplo, supongamos que una fábrica compró un generador de 127 VAC (volts de co-rriente alterna), para que suministre energía eléctrica a fin de iluminar una bodega, los usuariosaceptan que dicha máquina tenga variaciones de 7 VAC arriba o abajo del índice de la calidadóptima (127 VAC). De acuerdo con lo que se ha estudiado hasta aquí, se debe considerar queeste generador no es más que un conjunto de material estructurado por elementos o partes

que se relacionan entre sí ordenadamente, para contribuir a la obtención de generar la calidadde energía eléctrica arriba mencionada. Por tanto, se observa con claridad que se trata de unsistema abierto, debido a que éste funciona dentro de un medio ambiente del cual recibe insu-mos (gasolina, aceite, oxígeno, etcétera) y, además, entrega al mencionado ambiente la energíaen la calidad que se espera de él.

Figura 1.5 La conservación como rama de la Ecología.

CONSERVACIÓN

PRESERVACIÓN DEL HÁBITAT

MANTENIMIENTO DEL CICLO DE INSUMOS

Figura 1.6 La conservación industrial.

CONSERVACIÓN INDUSTRIAL

MANTENIMIENTO(a la calidad de servicio que

proporciona el producto)

PRESERVACIÓN(al producto)




Con el fin de saber a través del tiempo lo que dicho generador esté proporcionando, se debe

instalar un voltímetro (figura 1.7), el cual también es un conjunto de material estructurado con

elementos interrelacionados; sin embargo, éste no recibe ni entrega ningún tipo de energía al

ambiente que lo rodea, pues la tensión eléctrica que está indicando en la carátula es la que está

generando un sistema abierto; con base en esta premisa se comprueba que se trata de un siste-

ma cerrado, el cual es hermético a cualquier influencia ambiental.

Con lo explicado anteriormente para el ejemplo, hemos obtenido un nuevo sistema com-

puesto de dos sistemas: uno abierto y otro cerrado, al cual ya podemos controlar los resultados

de su comportamiento en lo que respecta a la tensión de corriente alterna. Esto proporciona

la facilidad de estudiar gráficamente los sucesos que a través del tiempo vamos obteniendo

(figura 1.8).

Figura 1.7 Ejemplos de sistemas cerrados.

Figura 1.8 Conceptos sobre mantenimiento preventivo y correctivo.

CALIDAD

DE SERVICIO

RANGO DE

BUENA CALIDAD

DE SERVICIO

Límite decontrol superior

Límite de control inferior

134 VCA

127 VCA

120 VCA

TIEMPO1, 2 y 3 trabajos de mantenimiento preventivo

4, 5 y 6 trabajos de mantenimiento correctivo




Una vez que el equipo trabaja, seguramente proporciona el servicio con la calidad esperada,pero conforme pasa el tiempo, las pruebas nos indican que éste sufre variaciones (puntos 1, 2

y 3), por lo que hay que efectuar los ajustes necesarios en el sistema (en cada punto, hasta

obtener nuevamente la calidad óptima). Estos arreglos deben calificarse como de manteni-miento preventivo, ya que con éstos se previene que la calidad del servicio continúe dentrodel margen esperado. Sin embargo, si el sistema no se atiende a tiempo, el servicio que éstepuede llegar a suministrar rebasará el límite superior de control (punto 4) y sin duda provocaráque se quemen algunas lámparas, o, si rebasa el límite inferior de control (punto 5), entoncesno proporcionará una iluminación adecuada, lo cual queda fuera de lo pactado. Los arreglosque se hacen al equipo, para volverlo a colocar dentro de su margen de funcionamiento espe-rado, deben calificarse como de mantenimiento correctivo, puesto que se está corrigiendola deficiencia del servicio, así como en el caso de que el servicio se pierda del todo, lo que se

conoce como paro (punto 6).Es necesario considerar que con este enfoque es el servicio al que se mantiene o se co-

rrige, por consiguiente, ya no se tiene por qué pensar en la parte material del sistema (lo que sele hizo al equipo, a qué hora fue realizada la labor, quién o quiénes la hicieron, el costo de lamisma, etcétera) para calificar dichas labores como de mantenimiento correctivo o preventivo.

De esta forma, para conocer si determinado trabajo es de mantenimiento correctivo o demantenimiento preventivo, basta con realizar una autoevaluación como sigue:

1. ¿Qué tipo y calidad de servicio espero del sistema y cuál es el nivel inferior y supe-

rior (margen de dicha calidad)? 2. ¿Estoy fuera del margen de calidad del servicio esperado?

Si la respuesta a la pregunta 2 es positiva, se tendrá un caso de mantenimiento correctivo, y si es negativa tendremos un caso de mantenimiento preventivo.

Así es posible definir que el centro de interés universal de los trabajos de manteni-miento industrial es obtener la calidad del servicio esperado, a través del funcionamien-to de los equipos, las instalaciones o las construcciones (sistemas) que integran una empresa.Si algún sistema de la empresa es incapaz de entregar la calidad esperada, entonces será nece-

sario cambiarlo por otro que sí pueda lograrlo.La nueva filosofía de mantenimiento determina que sólo hay dos estados de mantenimientoindustrial:

1. El estado de mantenimiento preventivo; el satisfactorio sí está trabajando bien. 2. El estado de mantenimiento correctivo; el satisfactorio no está trabajando bien.

Con base en el análisis realizado, estamos en condiciones de manejar la nueva filosofía. Paracomprobarlo, volvamos a contestar las 10 preguntas formuladas en el ejercicio: Torre de Ba-

bel, aplicándoles la sencilla metodología de análisis antes recomendada.

1. Al salir de su casa para dirigirse a su trabajo y al abordar su coche se da cuenta de queuno de los neumáticos de su auto está pinchado y se ve obligado a cambiarlo, por loque (en contra de su voluntad) llega tarde a su trabajo.




a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba? Llegar en el vehículo al trabajo con una tolerancia de más o menos 10 minutos

respecto a la hora de entrada.

b) ¿Estuvo fuera del margen esperado de este servicio? Sí, puesto que llegué media hora tarde y la tolerancia es de 10 minutos; por tanto,

se debe considerar como un mantenimiento correctivo.

2. Suponga que ha comprado un automóvil nuevo, el más caro que existe en el mercado,pensando con placer que sus amigos al verlo conducir inmediatamente sabrán que haprogresado. En el momento en que está a punto de subirse a su auto nuevo, descubreque tiene manchas de lodo y se ve muy mal por lo que antes de ir a ver a sus amigoslo lava y lo arregla; …

a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba? De condición social, sentirme realizado ante mis amigos, con un carro lujoso y

totalmente limpio. b) ¿Estuvo fuera del margen esperado de este servicio?

No, puesto que el automóvil se encontraba totalmente limpio antes de estar conmis amigos, por lo que se trató de un mantenimiento preventivo.

3. Usted posee dos rasuradoras eléctricas, una vieja, la cual siempre ha funcionado satis-factoriamente, y una nueva, que le acaban de regalar y desde entonces se rasura con

ella. Suponga que hoy por la mañana la rasuradora nueva se le cayó y se rompió, porlo que ya no pudo seguir usándola y tuvo que rasurarse con la rasuradora vieja.a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba?

Rasurarme con la comodidad acostumbrada. b) ¿Perdió la calidad de este producto? No, puesto que poseía otra rasuradora (máquina redundante) que me permitió

continuar como si nada hubiera pasado y envié al taller a reparar la rasuradora da-ñada, previniendo una probable falla en la que actualmente utilizo (manteni-miento preventivo).

4. Suponga que hoy es fin de semana y que usted se encuentra descansando en su casa;al salir a la cochera se da cuenta que su auto tiene un neumático pinchado; aunquehoy no lo va a necesitar, le preocupa el hecho de que al siguiente día deberá ocuparlopara ir a trabajar, por lo que se dispone a cambiar el neumático y, al concluir, continúadisfrutando de su descanso.

a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba?Salir temprano en la mañana.

b) ¿Perdió la calidad esperada de este servicio?

No, ya que el servicio lo necesitaba hasta el día siguiente (mantenimientopreventivo).

5. Imagine que trabaja en una compañía de televisión y que cuando le corresponde estarde guardia se produce un cortocircuito en el transmisor de potencia y automáticamente




entra en servicio el de reserva y el público no lo nota; debido a su cargo en la empresausted se dispone de inmediato a corregir el daño.

a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba?

Que los televidentes (usuarios del servicio) disfrutaran del programa pregrabadosin interrupciones.

b) ¿Perdió la calidad esperada este servicio? No, puesto que el transmisor de potencia de reserva proporcionó el servicio sin

interrupciones y con la calidad deseada, y, más tarde, se reparó el transmisor des-compuesto como previsión de alguna falla del que actualmente está trabajando(mantenimiento preventivo).

6. El operador de una máquina de hilados, al cerrar la tapa de protección de ésta, después

de haber concluido el último turno, rompió dos dedos mecánicos y fue necesario que untécnico de su departamento trabajara durante toda la noche corrigiendo el daño, paraque al iniciarse las labores del día siguiente, la máquina funcionara de forma normal.

a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba? Que la máquina de hilados pudiera continuar trabajando eficientemente. b) ¿Estuvo fuera del margen esperado de este servicio? No, puesto que la reparación nocturna permitió que, en el momento de empezar

el trabajo, la máquina proporcionara el servicio adecuadamente (mantenimientopreventivo).

7. La caldera principal de una importante compañía bajó su temperatura de 120° a110 °C; el jefe de producción solicitó el arreglo de ésta para superar la contingencia;sin embargo, usted comprobó que los 10 °C que disminuyó la temperatura no afecta-ban la fabricación del producto que se estaba elaborando, por lo que decidió esperar aque terminara el último turno para hacer el cambio del termostato electrónico (es de-cir, durante la noche). A la mañana siguiente, al llegar el personal de producción, latemperatura de la caldera había recuperado su nivel normal.

a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba?Que la caldera mantuviera un margen de temperaturas entre 105 °C y 120 °C.

b) ¿Estuvo fuera del margen esperado de este servicio?No, ni se había perdido aún, pero había señales de que la calidad del servicio (tem-peratura adecuada) se estaba reduciendo, por lo que el arreglo permitió que todo

volviera a la normalidad, sin detrimento de la calidad de servicio esperada (man-tenimiento preventivo).

8. Suponga que su automóvil está mal afinado y se encuentra realizando un recorrido enla carretera; se siente molesto porque, contra su voluntad, tiene que viajar a 80 km/h,

y debido a que usted no acostumbra a conducir a menos de 100 km/h, inmediatamen-

te lleva su auto al primer taller que encuentra. a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba? Que el automóvil pudiera tener una velocidad de 100 km/h o más. b) ¿Estuvo fuera del margen esperado este servicio? Sí, puesto que no pude lograr la velocidad deseada (mantenimiento correctivo).




9. Imagine que a su tío le pasó lo mismo que a usted en el ejemplo anterior, pero a él nole importó la situación por la que atravesaba su auto, ya que siempre conduce a70 km/h. Al llegar a la ciudad, le pidió a usted, de muy buen humor, que llevara su

auto al taller. a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba?

Que el automóvil pudiera correr cuando mucho 70 km/h. b) ¿Estuvo fuera del margen esperado este servicio? No, puesto que consiguió sin dificultad la velocidad esperada (mantenimiento

preventivo).

10. Imagine que esta mañana su despertador falló, pero como usted es muy previsor, progra-mó la alarma de su reloj de pulso dos minutos después de lo que había programado su

reloj despertador y llegó a tiempo al trabajo; a su reloj descompuesto lo llevó al taller. a) ¿Qué tipo de calidad y servicio esperaba? Despertar a una hora determinada. b) ¿Estuvo fuera del margen esperado de este servicio? No, puesto que el reloj de pulso (máquina redundante) me proporcionó el servicio.

El trabajo que le harán en el taller al reloj descompuesto es de prevención, por sillega a descomponerse el reloj de pulso (mantenimiento preventivo).

Es necesario hacer notar que todo equipo, instalación o construcción (sistema) sujeto a

mantenimiento, puede proporcionar más de un servicio; como nuestro automóvil, al cual leexigimos un buen funcionamiento, una correcta presentación, una cierta comodidad y deter-minada velocidad, etcétera. Todos estos servicios son, en última instancia, satisfactorios huma-nos, los cuales tienen una importancia relativa de acuerdo con las expectativas del usuario. Así,en un momento dado, puede tener más importancia la velocidad (al rebasar) que la comodidado la presentación; en otro caso, es posible que en algún momento aceptemos un mal funciona-miento en el sistema con tal de que nos lleve con el mecánico más próximo para su arreglo. Decualquier manera, siempre podemos jerarquizar los diferentes satisfactorios que esperamos delsistema, si nos cuestionamos desde el punto de vista de usuarios del mismo y por tanto del ser-

vicio que esperamos de él. Además, esto permite integrar racionalmente conceptos de pre-servación y mantenimiento y aclarar, a su vez, que la conservación se compone de dosimportantes ramas (figura 1.9).

Figura 1.9 Sinopsis de la conservación.

Correctivo

Preventivo

Correctiva

Preventiva

CONSERVACIÓN

Preservación

Mantenimiento




1. Preservación. Se refiere al cuidado del recurso o el equipo. Ésta, a su vez, se divideen preservación correctiva o preservación preventiva, dependiendo del momen-to en que se haga el trabajo:

• Preventiva si se hizo sólo para proteger el recurso. • Correctiva si fue ejecutado para repararlo.

2. Mantenimiento. Es la actividad humana que garantiza la existencia de un serviciodentro de una calidad esperada; se divide en mantenimiento correctivo o mante-nimiento preventivo:

• Preventivo si los trabajos se ejecutan para evitar que se pierda la calidad del servicio.

• Correctivo si los trabajos son necesarios porque dicha calidad del servicio ya se perdió.

En el capítulo 2 (Taxonomía de la conservación industrial) estudiaremos este tema mása fondo, pero es conveniente mencionar que cuando en esta obra se mencione de conserva-ción, nos referiremos tanto a trabajos de preservación como de mantenimiento interrela-cionados. Cuando se trate sólo de preservación, nos estaremos refiriendo a trabajos enfocadosexclusivamente a la defensa material del recurso y, por último, cuando se mencione de man-tenimiento, nos referiremos a la continuidad de la calidad de servicio que proporciona el re-curso.

Jerarquización de la calidad del servicio

Como consecuencia de esta nueva forma de pensar, ahora estamos en mejores condiciones para valorar un recurso cualquiera. Recuerde que existen dos tipos, los que pertenecen a la empresa y los productos que hacemos. Todos y cada uno de estos sistemas (equipos, instalaciones yconstrucciones) susceptibles de conservarse, deben tener asegurado su ciclo de vida útil

y entregar una calidad de servicio predeterminada; con respecto a este último debemosestar conscientes de que, naturalmente, algunos servicios son más importantes que otros. Estonos hace pensar en que la primera obligación que tiene un director de mantenimiento es elabo-rar un inventario de conservación, tanto para los recursos propios, como para nuestros pro-

ductos y jerarquizar cada recurso ahí contenido, respecto a la calidad de servicioesperado, para poder obtener tres categorías: recursos vitales, importante y triviales (este temalo trataremos más a fondo en el tema 4.4: Inventario jerarquizado de conservación).

Como el servicio se proporciona al usuario del recurso, es importante que el personal deconservación esté atento en que se está ofreciendo el servicio del recurso dentro de los límitesestablecidos; por ello, tanto el usuario como el personal de conservación deben conocer estoslímites, con el fin de evitar discusiones producidas por no tener una norma bien definida.

Errores, defectos, fallas, fallas catastróficas y quejas

Recordemos que los sistemas abiertos tienen la capacidad de mantener su funcionamiento enun estado de equilibrio dinámico, dentro de ciertos límites y cambiando algunos parámetros desu estructura interna. Esta capacidad recibe el nombre de homeostasis, que significa que encierto grado éstos pueden controlar su desorden interno, su entropía, la calificada como gra-




vedad cero, que es la zona comprendida entre los límites de control del sistema. La entropía tiene su origen en los errores ocasionados por los seres humanos y los defectos ocasionadospor la influencia del ambiente al que está sujeto el sistema abierto. Cuando el sistema pasa a

gravedad 1, se presenta la falla, momento en el cual éste deja de funcionar adecuadamente,ocasionando pérdidas económicas. Cuando el sistema pasa a gravedad 2, se presenta la fallacatastrófica, ocasionando la pérdida de vidas humanas. La gravedad ocasionada por los erro-res y los defectos no es secuencial, sino que es directamente proporcional a la gravedad de és-tos, de tal forma que existen en errores y defectos gravedad 0, gravedad 1 y gravedad 2;aunque lo más común es que en un ambiente controlado se tenga un efecto secuencial y quealeatoriamente se presenten las fallas o fallas catastróficas.

Llamamos queja a la reclamación que los usuarios de un satisfactorio hacen al proveedor delmismo porque el mencionado satisfactorio no cumple con la calidad ofrecida. De esto se des-

prende que la calidad del servicio se mide por el número de quejas recibidas de nuestrosusuarios.

En este orden de ideas y aplicando el criterio de conservación a nuestros productos, se pudoobservar que ésta consiste en llevar a cabo dos trabajos: preservar su materia y mantener lacalidad del servicio que proporciona, por lo que es necesario que podamos conocer a través deltiempo el grado de preservación y mantenimiento que estamos logrando en nuestros produc-tos. Por lo regular, las industrias tratan de medir la calidad de éstos analizando sólo las fallas;de esta manera obtienen sólo el análisis de la parte material del producto e ignoran llevar unaestadística de quejas; esta última proporcionará una idea mejor del grado de calidad de servi-

cio que tienen nuestros usuarios con respecto a nuestros productos.Es necesario hacer ambas estadísticas y estudiarlas para mejorar nuestros sistemas de con-

trol. La combinación de ambos parámetros se hace en las administraciones de servicio telefóni-co a nivel mundial. Estas compañías tienen un registro por cada usuario, de tal manera quesiempre que se recibe una queja, se revisa la “tarjeta de usuario”, en la cual están asentadostodos los datos necesarios, tales como nombre y dirección del cliente, tipo y fecha del equipoinstalado. La queja se anota, en esta actividad se registra la fecha y la hora de recepción y lafecha y el lugar en donde se encontró la falla, el arreglo que se hizo y las iniciales del operarioque lo atendió. De esta forma, a través del tiempo, la tarjeta muestra la cantidad de quejas y

de fallas, así como el tipo de éstas y de las reparaciones efectuadas. Si por demora en la aten-ción de una queja se recibe otra del mismo usuario, ésta se anota como queja repetida. De aquínace la estadística, que muestra mes a mes tanto el comportamiento del recurso como sus lu-gares de falla y tipo de éstas, además de la calidad de servicio que están recibiendo los clientes;en síntesis, la calidad de una máquina se mide en baja de tasa de fallas y la calidad de unservicio en baja de tasa de quejas.

Hasta principios de 1990, la fiabilidad de los recursos usados en la comunicación telefónicaurbana había permitido considerar como norma, media falla por unidad de servicio (apara-to telefónico) por año (0.5/12 = 0.0416; para fines prácticos 4%). Es decir, se consideraba

aceptable la probabilidad de que un teléfono tuviera una falla de 0.0416 veces en el mes. Ésteera el índice de calidad esperado, el cual se lograba a través de una conservación adecuada,aplicada a recursos de tal fiabilidad que permitían obtenerlo dentro de una marco económicopreviamente definido, por lo que se acostumbraba tomar una tolerancia de 10% arriba o deba-jo de este índice, tal como se muestra en la figura 1.10.




Figura 1.10 Conceptos sobre calidad del servicio.

6.00%

5.00%

4.00%

3.00%

2.00%

1.00%

0.00% ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

R a n g o d e b u e n a c a l i d a d d e s e r v i c i o

Figura 1.11 Índice de calidad esperado en los subsistemas telefónicos.

SUBSISTEMA COMPONENTES PROBABILIDAD DE FALLA

I. Equipo de usuarioAparato telefónico 2.0%Instalación interior 0.6%

II. Conmutadores privados 0.2%

III. Red exteriorCables 0.6%Líneas 0.4%

IV. Centrales urbanas 0.2%

TOTAL 0.4%

También se acostumbra, con el fin de detectar el comportamiento de los subsistemas que

componen el sistema de comunicación telefónica urbana, dar a cada uno de ellos una califi-cación de acuerdo con su fiabilidad; con lo cual se obtienen los datos que se observan en lafigura 1.11.

Hasta aquí hemos visto la manera en que se ha analizado el comportamiento del recursosujeto a trabajos de conservación, por lo que el siguiente paso es analizar el concepto de la ca-lidad del servicio que proporciona nuestro departamento de conservación.

Sólo en casos eventuales, una queja corresponde a una falla, puesto que es muy frecuenteque al suscitarse alguna falla no exista queja sobre la misma, ya sea porque el usuario no se diocuenta, no perdió la calidad de servicio esperado, o porque sencillamente el recurso no estabaproporcionando un servicio durante la falla. Sin embargo, hay ocasiones en que una sola falla




produce complicaciones para varios usuarios, lo que provoca que la mayoría, o todos, se que-jen, esto implica que el servicio que proporciona este recurso es muy importante.

Otro ejemplo consiste en que una falla, aunque sólo afecte a un usuario, no es atendida con

la oportunidad debida, de tal manera que después de un tiempo, éste se queja nuevamente yasí de manera sucesiva, por lo que también, en este caso, una falla produce más de una queja.Tal análisis muestra en forma clara que, aunque el número de quejas no es proporcional alnúmero de fallas, las primeras dan una imagen real de la calidad de servicio que estamos pro-porcionando a nuestros usuarios.

Si se aplican estos conceptos, pueden ser de gran ayuda para la industria, sobre todo enaquellas empresas, como las turísticas, en que el producto que proporcionan busca directamen-te la satisfacción de sus clientes. Si éste fuera el caso (establecer como parámetro la calidad deservicio que el área de conservación proporciona al área de producción, o que una empresa

proporciona a sus clientes) se tendría con seguridad una mejor consideración de lo que unapersona, por ejemplo, podría esperar de un hotel de cinco estrellas respecto a otros de menorcategoría; o dentro de una empresa, sería más fácil detectar cuál oficina, taller o departamentoes el que ocasiona mayor número de quejas, con el fin de darle mejor atención.

En síntesis, podemos considerar que si se desarrolla, enseña y utiliza esta filosofía (a nivelmundial) en las labores de producción y conservación industrial de cualquier empresa, segarantizará un mejor producto al cliente dentro de un marco económico más aceptable. Esindispensable que todo el personal de la empresa, de cualquier nivel y especialidad, tenga co-nocimiento previo de esta filosofía, para que todos “hablen el mismo idioma”. En el servicio al

cliente, no sólo se debe considerar al cliente último, sino también al cliente próximo, al queentregamos nuestro servicio diario (quien, a su vez, ofrece calidad si tiene como base la filoso-fía); esto crea una cadena de calidad hasta llegar a nuestro objetivo común: la satisfacción delcliente último.




2.1 Introducción

Mi primer contacto, desde el punto de vista científico, con losaspectos del mantenimiento industrial fue a partir de la Confe-rencia de Mantenimiento realizada en Estocolmo, Suecia, del 4al 15 de junio de 1962, organizada por L. M. Ericsson, fabrican-te y proveedor de equipo telefónico. Esta conferencia me des-pertó gran interés por el mantenimiento industrial, en especialel enfoque en las comunicaciones. Desde entonces, mediantelas actividades realizadas en Teléfonos de México, S. A. y pos-teriormente como consultor e instructor de esta rama en la industria, he seguido de cerca suevolución y he llegado a la siguiente conclusión:

Todas las personas que tienen actividad laboral con maquinaria o equipo en cualquier etapa(diseño, fabricación, compra, instalación, prueba de recepción, operación, preservación,mantenimiento o desmontaje) tienen muchos problemas para darse a entender pues noexiste una verdadera taxonomía aplicable al “mantenimiento” industrial, ya que no ha podido desarrollarse plenamente porque no existe un fundamento en dónde apoyarse, esdecir, un principio.

En 1973, la Compañía Editorial Continental, S. A. (CECSA) publicó mi primer libro: La

administración en el mantenimiento; en él se propuso el principio de la conservación, el cualse basó en que todo recurso físico en funcionamiento tiene dos atributos: su estructura opartes que lo integran y el servicio que proporciona. Estos atributos hay que atenderlos enforma separada (al recurso, preservándolo, y al servicio, manteniéndolo), por lo que se es-tableció el siguiente principio:

El servicio se mantiene y el recurso se preserva .(Porque se le daba más importancia a la máquina que al producto que ésta hacía.)

Ahora bien, en la tercera edición de La productividad en el mantenimiento industrial ,

apoyados en la teoría general de sistemas y además con el ejercicio de la “Torre de Babel” delcapítulo 1, comprobamos que tenemos la oportunidad de mejorar y actualizar nuestro criterio

y conocimiento, de tal manera que nos ayude en el desarrollo de nuestra vida profesional.También nos ayuda tener una mentalidad abierta al cambio, ofreciendo una nueva forma depensar y actuar en lo que respecta al “mantenimiento”.

Recordemos las premisas:

1. La razón de ser de una empresa son sus productos. 2. La razón de ser del producto es cubrir las expectativas del cliente o consumidor.

3. Un producto es un satisfactorio humano. 4. Un satisfactorio es un sistema abierto cuyo funcionamiento suministra un servicio. 5. Un satisfactorio está compuesto de materia interrelacionada, en tal forma que al

funcionar suministra un servicio con grado de calidad estipulada. 6. La razón de ser de los satisfactorios es la calidad del servicio que proporcionan.

OBJETIVO DEL TEMA

A finalizar el estudio de este tema demos-trará que un recurso en funcionamientoforma un sistema para proporcionar unservicio esperado, y además comprobarála existencia del principio de la conser-vación.



Taxonomía de la conservación industrial 29

Considerando estas premisas ampliamos un nuevo enfoque y mejoramos nuestro principiooriginal, evolucionando hacia un principio de la conservación:

El producto se preserva y el servicio se mantiene.(Ahora es más importante el producto, el satisfactorio, que hace la máquina.)

Este cambio de filosofía es importante, ya que mejora la comprensión del tema y permiteestablecer una verdadera taxonomía, lo que posibilita la clasificación y el establecimiento delas definiciones y términos usados en la ingeniería del mantenimiento, como lo veremos en eltema 2.2.

Recordemos lo que hicimos en el capítulo 1:

Establecimos que una máquina o un equipo tiene dos atributos;• por un lado, su parte

física o material y, por el otro, el servicio que proporciona (figura 1.2). Estos atri-butos requieren atención humana, como la preservación y el mantenimiento para lo-grar la calidad esperada en la productividad.Comprobamos que las diferencias de opinión sobre el• mantenimiento se presentaronporque se consideró como centro de atención las máquinas con las que hacemos el pro-ducto y no el producto que hacemos.Concluimos que• el producto que hacemos es nuestro objetivo más importante: debe-

mos entregar productos satisfactorios con la calidad requerida por el mercado .Por lo tanto, el mantenimiento se define como:• “La preservación y cuidado al servi-

cio que presta nuestro producto o satisfactorio”.

2.1.1 El servicio es primero

Cuando un equipo proporciona un servicio, clasificado como vital o importante, por ningúnmotivo se deberá permitir que deje de funcionar dentro de sus parámetros establecidos. Sinembargo, siempre existe la posibilidad de que, a pesar de todos nuestros cuidados y esfuerzos,se presente alguna contingencia y tengamos alguna falla en el servicio. Minimizar el impactonegativo de las contingencias requiere analizar a fondo el equipo, con el fin de localizar sus

partes o subpartes que presentan baja fiabilidad (véase tema 4.7) y restablecerlas o, si ello esimposible, considerar el reemplazo o la instalación en paralelo de una subparte, parte o de unsistema completo, si la importancia del servicio lo exige. Ocasionalmente el servicio se clasificacomo de máxima prioridad, por lo que debe asegurarse el orden en los procedimientos delsistema, que por las circunstancias en que funciona, el equipo presente una alta probabilidadde perder su fiabilidad. Entre el cuidado de la materia que forma el sistema y el servicioque ésta proporciona, el servicio es primero.

2.1.2 Mantenimiento del servicio

La figura 2.1 muestra cómo mediante la utilización de un sistema con tres subsistemas trata-mos de evitar a toda costa perder la calidad de un servicio clasificado como vital. En esta figurase considera que los tres subsistemas están trabajando al mismo tiempo, pero el número I es elque realmente está entregando el servicio. Al suscitarse alguna anomalía en éste (punto 1), se




Figura 2.1 Caja de cambio automático de un sistema vital.

Caja de cambio automático Buscandoel servicio dentro de la calidad estipulada

Subsistema IFuera de calidad

de servicio

Tiempo de operación Tiempo de operación

C a l i d a

d d e s e r v i c i o

Tiempo de operación

Subsistema IIFuera de calidad

de servicio

Subsistema IIIDentro de calidad

de servicio

C a l i d a

d d e s e r v i c i o

C a l i d a

d d e s e r v i c i oMáx. Máx. Máx.

Ok. Ok. Ok.

Mín. Mín. Mín.

envía una señal “fuera de calidad de servicio” a la caja de cambio automático, la cual seleccio-na el servicio del subsistema II.

El número II continúa haciéndose cargo del servicio hasta que una anomalía (punto 2) lo

obliga a enviar la señal “fuera de calidad de servicio” a la caja de cambio, la cual ahora obtieneel servicio del subsistema número III.Es conveniente observar en este ejemplo que cada vez que uno de los subsistemas del sis-

tema falla, baja inmediatamente la fiabilidad del sistema completo (véase tema 4.6.2.3), peronunca se pierde la calidad de servicio esperada.

2.1.3 Misión del mantenimiento

La misión del personal de mantenimiento consiste en supervisar y advertir que un sistema hayabajado su fiabilidad, e inmediatamente haga lo necesario para regresarlo a su condición normal.

Si no se pierde la calidad de servicio, los trabajos pueden ser de cualquier tipo, así sea sólo elcambio de una tarjeta electrónica, o su envío al laboratorio para su reparación, el cambio de unengrane o balero, etcétera. Estos trabajos serán calificados como de mantenimiento preventivo,

ya que al realizarlos lo que de hecho se está consiguiendo es regresar el recurso a su fiabilidadóptima, lo que permite que el servicio continúe dentro de los parámetros establecidos.




2.1.4 Estrategia

Llamamos estrategia a las acciones que se desarrollan en cualquier momento para obtener

resultados posteriores. Todo aquello que ve hacia resultados futuros y que ocupan nues-tro tiempo actual es una función estratégica. Por ejemplo, si nuestra empresa está manufac-turando un producto, desde la etapa de diseño, el personal especializado anteriormente estudiótodo lo necesario para determinar las labores adecuadas con la finalidad de preservar y mante-ner este producto o satisfactorio desde el punto de vista material, y, por otra parte, las laboresrequeridas para mantener la calidad del servicio que el producto proporciona dentro de losparámetros especificados. Estas ideas documentadas forman lo que se llaman estrategias deconservación, y las contiene un manual de mantenimiento específico para este producto. Elmanual se entrega al cliente para que junto con el proveedor realicen los trabajos, tanto de

preservación como de mantenimiento, que deben efectuarse a través del ciclo de vida delproducto.

2.2 El concepto de la conservación

La ecología es la ciencia que estudia las relaciones de los seres vivos entre sí y con su entorno; sociológicamente estudia la re-lación entre los grupos humanos y su ambiente, tanto físicocomo social; su misión principal es la conservación del hábitat

humano.Un concepto similar al que existe en la ecología para laconservación de los recursos biológicos (Eugene P. Odum, Editorial Interamericana, México,1972) debe aplicarse en la industria para la conservación de los recursos físicos.

Por lo regular, se tiene la idea de la conservación como el guardar cuidadosa y celosamen-te o ser “avaro” con un recurso; sin embargo, nada está más alejado de la realidad, ya que laconservación trata de obtener la protección del recurso ( materia ) y, al mismo tiempo, lacalidad deseada del servicio que proporciona. Por tanto, los dos objetivos generales de laconservación en una empresa son:

1. Preservar, dentro de límites económicos establecidos, el costo del ciclo de vida(LCC, por sus siglas en inglés) de los recursos de la empresa.

2. Mantener, durante el tiempo programado de funcionamiento, la calidad de servicio que entregan sus recursos de acuerdo con los parámetros esperados.

Al realizar estas acciones, además de obtener lo que se desea en primer término (entregar anuestros clientes un producto adecuado en calidad, cantidad y tiempo esperados), también seminimiza el costo del ciclo de vida de nuestros productos y sus costos de mantenimiento.

2.2.1 Definición de conservación

La conservación es toda acción humana que, mediante la aplicación de conocimientos cien-tíficos y técnicos, contribuye al óptimo aprovechamiento de los recursos existentes en el há-bitat humano y favorece el desarrollo integral del hombre y de la sociedad.

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudio de este tema de-mostrará el concepto de la conserva-

ción y su estructura dividida en pre-

servación y mantenimiento.




La conservación industrial se divide en dos grandes ramas: la preservación, la cual

atiende las necesidades de la materia que constituye el recurso, y el mantenimiento, que se

encarga de cuidar el servicio que proporciona esta materia (figura 2.2). Analicemos cada una

de estas ramas:

Es importante notar la diferencia entre estas dos ramas de la conservación, ya que ambas se

aplican a cualquier clase de los recursos existentes en la naturaleza. Así, una máquina puede

estar sujeta a trabajos de limpieza, lubricación, reparación o pintura, los cuales pueden catalo-

garse como labores de preservación si evitan que la máquina, o inclusive algún equipo sean

atacados por agentes nocivos; sin embargo, serán calificados como de mantenimiento si el ob-

jetivo es que continúen proporcionando un servicio de la calidad estipulada. En otras palabras,

mientras la preservación se enfoca en el cuidado del recurso, el mantenimiento se enfoca en

el cuidado del servicio que proporciona.

Por estas razones, se puede comprender por qué algunos grandes sectores de gobierno

mexicanos, como el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS), tienen un organismo llama-

do jefatura de conservación, ya que por la cantidad y variedad de recursos a su cuidado

tiene que llevar a cabo un elevado número de trabajos de preservación, como ocurre en alimen-

tos, productos químicos o biológicos que, por su propia naturaleza, tienden a degenerarse o a

estar expuestos al ataque de algunos elementos. Esta gran cantidad de trabajos de preser- vación, unida a los numerosos trabajos de mantenimiento, ha logrado que el concepto

se universalice en la conservación como en este caso el sector gubernamental o de la empre-

sa. En la práctica, cualquier departamento de mantenimiento, por pequeño que sea, lleva a

cabo trabajos de preservación (cuidado del recurso) y de mantenimiento (cuidado del servicio

Figura 2.2 Las dos ramas de la conservación industrial.

MantenimientoUsuario


ProveedorPreservación




Figura 2.3 División de la preservación.

Periódica Progresiva Total (Overhaul )

PreservaciónProveedor

5to. nivel

Especialistas

En talleressimilares a las

fábricas(Proveedores)

2do. nivel

Técnico medio

En mini-taller

1er. nivel

Usuario

En el lugar dela operación

4to. nivel

Especialista

En tallerespecializado

(Terceros)

3er. nivel

Técnico

En taller dela empresa

especialista de taller y el especialista de fábrica (en el taller debe haber equipos de prueba,refacciones y herramientas adecuadas para hacer el tipo de trabajo correspondiente a dichonivel de preservación). Por estas razones, la preservación se divide en periódica, progresiva

y total (figura 2.3).

2.3.1.1 Preservación periódica

Se refiere al cuidado y protección racional del sistema durante y en el lugar donde está operando. La preservación periódica, a su vez, se divide en dos niveles: al del usuario del recurso

y al de un técnico medio.Primer nivel. Corresponde al usuario del recurso, cuya primera responsabilidad es conocer

a fondo el instructivo de operación y atender con cuidado las labores de preservación asig-nadas a su cargo (limpieza, lubricación, pequeños ajustes y reparaciones menores).

Segundo nivel . Corresponde a los trabajos asignados al técnico medio, el cual necesita unpequeño taller, equipado con aparatos de prueba y herramientas indispensables, para propor-cionarle al sistema los “primeros auxilios” que no requieren de mucho tiempo de ejecución.

Es conveniente referirnos a la administración de comunicaciones eléctricas y electrónicas, ya que los sistemas que emplean tienen un alto grado de evolución con respecto a la mayorparte de la maquinaria utilizada en la industria de cualquier país; por tanto, es fácil corroborarque en la administración telefónica los trabajos de preservación los ejecuta personal de pro-ducción, operación o mantenimiento, debido a la gran automatización y versatilidad de lossistemas, lo que genera la demanda de técnicos con conocimientos y habilidades cada vez másenfocados al software que al hardware, ya que la preservación en “primero y segundo” nivel sesigue minimizando y el mantenimiento (al servicio) se debe maximizar.




2.3.1.2 Preservación progresiva

Después de un largo funcionamiento, los sistemas deben revisarse y repararse más a fondo, por

lo que es necesario hacerlo fuera del lugar donde operan. En algunos casos, y para algunossistemas que exigen frecuentes labores artesanales, resulta económico para las empresas tenerel personal y talleres propios que atiendan estos trabajos; en otras ocasiones, cuando se necesita un trabajo de preservación más especializado, se prefiere contratar talleres en áreas cer-canas. Esta forma de preservación se divide en tercero y cuarto niveles.

Tercer nivel. Labor que atiende el taller general de la fábrica mediante personal de caracte-rísticas de muy alta habilidad y destreza, en donde la mano de obra es más importante que eltrabajo de análisis.

Cuarto nivel. Labor que atienden terceros con personal y talleres especializados; sus labores

de preservación se enfocan en áreas específicas de la empresa (aire acondicionado, arreglo demotores de combustión interna o eléctrica y trabajos de ingeniería civil y eléctrica, entreotros).

2.3.1.3 Preservación total (overhaul )

Quinto nivel. Éste lo ejecuta generalmente el fabricante del sistema en sus propios talleres, enlos cuales puede hacerse cualquier tipo de reparación, reconstrucción o modificación. Esta la-bor depende del sistema, del tiempo transcurrido en funcionamiento y de que, a pesar depracticarse los trabajos adecuados en los otros cuatro niveles de preservación, sea necesariorealizar, en la mayor cantidad de sus partes, una rehabilitación total o un overhaul, según laexpresión estadounidense.

Retomando a los sistemas de comunicaciones cuya naturaleza es de alta tecnología, su evo-lución ha originado que después de instalada, una central telefónica no requiera durante variosaños trabajos de preservación, sino exclusivamente de mantenimiento, y éste se logra por logeneral con la constante vigilancia del buen funcionamiento del software o, en ocasiones, conel cambio de “tarjetas” que integran los sistemas, subsistemas o circuitos telefónicos, y lascuales proporciona el proveedor. Estas tarjetas por lo regular vienen encapsuladas con materia-les aislantes, lo que mejora su preservación y evita la remoción o corrección de sus partes, puesrepararlas exige del personal de preservación una alta y evolutiva preparación tecnológica,además de herramientas y laboratorios muy avanzados y actualizados en una tecnología cam-biante, que el proveedor se ve obligado a seguir durante la búsqueda de su mercado.

Por lo tanto, esta labor de quinto nivel debe realizarse en las fábricas del proveedor y noen los lugares de operación y conservación. Así, cada vez es necesario que la administracióntelefónica se vea obligada a operar en el escalón de preservación periódica (primero y segundonivel) si desea conservar un buen lugar en su mercado. De aquí se desprende uno de los gran-des beneficios de esta taxonomía, pues si se comprende a fondo facilita la creación de la “man-cuerna ideal” entre, por ejemplo, proveedores de equipos y administraciones del servicio, en

donde cada uno atiende sus propios objetivos: los proveedores proporcionan a las adminis-traciones el equipo ideal sin problemas de preservación, y las administraciones se dedicanexclusivamente a la búsqueda del “eslabón” más débil de la cadena de comunicaciones con elfin de reforzarlo (véase tema 4.6) y conseguir el servicio de alta calidad que deben proporcionara sus usuarios.




2.3.4 Preservación contra economía

En general, el plan de preservación periódica para el ciclo de vida del sistema lo estudia y reco-

mienda el fabricante por medio de las estrategias de preservación, que aunque están conte-nidas en el manual de conservación (actualmente denominado de mantenimiento) aún nose han definido tan bien como lo están las estrategias de mantenimiento. Sin embargo, losmanuales ayudan; sólo basta revisarlos y ajustarlos al contexto en donde deberá trabajar el ítem(clima, temperatura, polvo, humedad, etcétera).

Desde el tercer nivel de preservación en adelante, es necesario hacer un estudio económicopara saber si es mejor comprar un sistema nuevo (porque mejora la tecnología y la productivi-dad) o reparar el actual. Hoy es raro aceptar que se realice un cuarto o quinto nivel de preser-

vación, debido al avance en la tecnología.

2.4 Mantenimiento

Mencionamos que el mantenimiento industrial es la actividadhumana que garantiza la existencia de un servicio de calidadestipulada.

Desde el punto de vista ecológico, el mantenimiento esla segunda rama de la conservación y se refiere a los trabajosque es necesario hacer en un satisfactorio con ob jeto de que

éste proporcione un servicio de calidad estipulada.Un satisfactorio en funcionamiento sólo tiene dos maneras

de comportamiento (estatus) con respecto a lo que se espera de él: trabaja bien o mal, y se lesasignan los siguientes nombres:

Si el satisfactorio está trabajando bien estatus preventivoSi el satisfactorio está trabajando mal estatus correctivo

Para cada estatus existen listas, reportes y planes de las labores de conservación que esnecesario hacer durante todo el ciclo de vida de un satisfactorio. En cuanto a mantenimien-

to, listas y planes se denominan “Estrategias generales de mantenimiento”, de las cualesexisten dos para cada estatus (figura 2.4).

Cualquier clase de trabajo en sistemas, subsistemas, equipos, máquinas, etcétera, cuyo ob-jetivo sea que éstos continúen o vuelvan a proporcionar el servicio con la calidad esperada, sontrabajos de mantenimiento y no de preservación, pues están ejecutados con el fin de aten-der el servicio y no la materia que lo proporciona. El trabajo típico del mantenimiento esla búsqueda y reforzamiento de los eslabones más débiles de la cadena de servicio que propor-ciona un ítem (véase apartado 4.6). El mantenimiento se divide en dos ramas llamadas estra-tegias generales:

a) Estrategias de mantenimientopreventivo

Estrategias generales de mantenimiento

b) Estrategias de mantenimientocorrectivo

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudio de este tema defi-nirá y explicará, apoyado en los criteriosdesarrollados en el primer capítulo, enqué consiste el mantenimiento y la uti-

lidad que desempeña durante el ejerci-cio de la conservación.




2.4.1 Estrategias de mantenimiento preventivo

Son labores documentadas, usadas para aplicar el mantenimiento preventivo y su división es lasiguiente:

Mantenimiento preventivo

Estrategias de mantenimiento preventivo

Mantenimiento predictivo

Sus definiciones son las siguientes:

Mantenimiento preventivo. Conjunto de operaciones y cuidados necesarios para que unsistema pueda seguir funcionando adecuadamente y no llegue a la falla. Mantenimiento predictivo. Servicios de seguimiento del desgaste de una o más piezas ocomponentes de equipos prioritarios (sistemas), a través de análisis de síntomas o estima-ción mediante evaluación estadística, supervisión del funcionamiento y determinación del

punto exacto del cambio.

Sabemos que si un satisfactorio o sistema están funcionando dentro de los límites de con-trol, nos están informando constantemente, a través de sus sistemas cerrados (controles detemperatura, de presión, de tensión eléctrica, etcétera), de su grado de desviación respecto al

Figura 2.4 Taxonomía del mantenimiento.

Usuario

Estatus preventivo Estatus correctivo

Mantenimientodetectivo

Mantenimientopreventivo

Mantenimientopredictivo

Mantenimientocorrectivo

Mantenimiento

EstrategiasEstrategias




óptimo esperado, por lo que podemos iniciar las acciones necesarias para corregir la anomalíaantes de que ésta sea de tal magnitud que llegue a la falla y nos veamos obligados a operar se-gún lo prevén las estrategias preventivas.

Al analizar dichas acciones desde el punto de vista del defecto o error ocurrido, se hanpodido catalogar en las dos grandes estrategias mostradas en la figura 2.5.

Observamos claramente que para permitir que un ítem continúe en estado de funciona-miento adecuado podemos conseguirlo de dos maneras, aplicando estrategias de:

1. Estrategia de mantenimiento preventivo. Restaurando o reemplazando el ítem o

sus componentes en intervalos programados con la condición de no perder la calidaddel satisfactorio que se está manufacturando. 2. Estrategia de mantenimiento predictivo. Comprobando estadísticamente, en ge-

neral por medios electrónicos en ítems vitales, si algo muestra algún defecto con el finde proceder de acuerdo con la condición encontrada.

Es preciso destacar que ambas estrategias son programables.

2.4.2 Estrategias generales de mantenimiento correctivo

Son labores documentadas, usadas para aplicar el mantenimiento correctivo y su división es lasiguiente:

Mantenimiento correctivo

Estrategias de mantenimiento correctivo

Mantenimiento detectivo

Sus definiciones son las siguientes:

Mantenimiento correctivo.• Servicios de inspección, control, preservación y restaura-ción de un ítem que opere como sistema abierto con la finalidad de prevenir, detectar ocorregir fallas.

Figura 2.5 Estrategias de mantenimiento preventivo.

Estatus¿Cómo supimos del defecto o error?

(Gravedad 0) Estrategia a tomar

Preventivo

La máquina mostró anomalías diversas y esporádicas,pero sin perder la calidad de su funcionamiento.


Usando algún software especializado o estadísticapredictiva, o ambos, que nos anunciaron la próximafalla.

Mantenimiento predictivo




Mantenimiento detectivo.• Servicios de inspección, control, preservación y restaura-ción de un ítem que opere como sistema cerrado con la finalidad de prevenir, detectaro corregir errores o defectos que provoquen fallas.

Dependiendo de la importancia de la falla, ésta puede ser de nivel uno por tener solamentepérdidas económicas, o de nivel dos porque incluye también la pérdida de vidas humanas. Lomás común respecto a las fallas es que normalmente las anuncie el mismo sistema o el usuario,lo cual producirá una o más quejas de éste.

Por lo que respecta a los sistemas cerrados, son herméticos y no informan al sistema lo quesucede en su interior; es el caso de algún control de temperatura, presión, etcétera, que se ha

descompuesto, por lo que sus indicadores han quedado trabados y muestran una buena lectu-ra, por lo que siempre será necesario hacer una labor de supervisión exhaustiva en este tipode sistemas.

Existen muchas labores y combinaciones de éstas para pasar racionalmente un ítem de unestatus correctivo a uno preventivo. Al analizar tales labores desde el enfoque de cómo sepresenta la falla, se han podido catalogar en dos grandes estrategias (figura 2.6).

Veamos la definición de estas dos estrategias y su explicación.

1. Estrategia de mantenimiento correctivo. “Servicios de reparación en ítems con

falla”. Esta estrategia se basa en el acondicionamiento o sustitución de partes en unítem una vez que éstas fallan. La reparación de la falla se presenta como emergencia.

2. Estrategia de mantenimiento detectivo. “Búsqueda de fallas”. Esta estrategia con-siste en supervisar con frecuencia programada las partes de la máquina que tienenfunciones ocultas, tales como los medidores de presión, temperatura, etcétera, paracorroborar que trabajan de manera funcional; en caso contrario, se repara la falla sinpresentarse como emergencia.

2.4.2.1 Mantenimiento correctivo contingente

El mantenimiento correctivo contingente se refiere a las actividades realizadas en formainmediata, debido a que algún equipo que proporciona un servicio vital ha dejado de hacerlopor cualquier causa y es preciso actuar en forma inmediata y, en el mejor de los casos, bajo unplan contingente (véase apartado 4.7).

Figura 2.6 Estrategias de mantenimiento correctivo.

Estatus¿Cómo se manifestó la falla?

(Gravedad 1 o gravedad 2) Estrategia a tomar

Correctivo

El voltímetro de CA marcó la tensión de entrega fuera delos límites de tolerancia.

Mantenimiento correctivo

Se necesitó detectarla por medio de inspección física delvoltímetro.

Mantenimiento detectivo




Las labores en este caso tienen por objeto la recuperación inmediata de la calidad del servi-cio; dicho de otra forma, que la calidad se ubique dentro de los límites esperados por medio dearreglos provisionales. Así, el personal de conservación sólo deberá efectuar trabajos indispen-

sables, evitará arreglar otros elementos del sistema o hacer trabajos adicionales que retrasenponerlo de nuevo en marcha con calidad y fiabilidad el tiempo suficiente hasta que sea posiblela atención complementaria.

2.5 Importancia de la taxonomía industrial

La correcta aplicación de esta taxonomía nos permite racionali-zar las actividades técnicas y administrativas aplicadas a la con-

servación de los recursos, sobre todo en los siguientes puntos:

La perfecta comprensión de los conceptos de conserva-•

ción industrial, pues, al estimar ésta como la actividadhumana que asegura la preservación material de un producto o sistema y el mantenimiento de un ciclo equilibrado de los insumos necesariosdurante el ciclo de vida del mismo, estaremos hablando el mismo idioma en el ámbitomundial.Es posible jerarquizar,• con respecto a la calidad de servicio que proporcionan los siste-

mas (recursos y productos), la importancia que para la empresa tiene cada uno de ellos yagruparlos en vitales, importantes y triviales. En esta forma se obtienen ganancias, no sólodesde el punto de vista económico, sino también de la imagen de la empresa.El servicio de calidad• que se debe proporcionar al usuario adquiere una importanciaprioritaria, tanto para el personal de producción como para el de preservación y el demantenimiento, ya que estas labores tienen un mismo objetivo: el servicio al cliente.Disminuyen las fricciones entre el personal de producción y el de conservación, ya quetodos se preocupan por conseguir un denominador común: el servicio dentro de lacalidad que deben proporcionar los productos.

Se minimiza el• tiempo de paro, al atender adecuadamente el mantenimiento correctivo contingente (véase apartado 4.7), en los recursos catalogados como vitales e impor-tantes.Se racionaliza la calidad, el tipo de personal y los trabajos de• mantenimiento y preser-

vación que se deben desarrollar en los diferentes recursos de la empresa, con lo cual seselecciona personal más capacitado y con un sentido profundo del diagnóstico para llevara cabo las labores de mantenimiento correctivo contingente en recursos catalogados como

vitales e importantes. Por consiguiente, se utiliza sólo la mano de obra calificada (personalcompetente y especializado) para labores de preservación programada, y éstas siempre

sean dirigidas por los supervisores correspondientes; además, se cuenta con las herra-mientas, materiales, refacciones y tiempo necesarios y adecuados para desarrollarlas.Se facilita el desarrollo del personal de acuerdo con los conocimientos y habilidades que•

deben tener para desempeñar las labores técnico-administrativas de la conservaciónde recursos.

OBJETIVO DEL TEMA

El investigador presentará, al finalizar lalectura del tema, diferentes argumentosque apoyen la utilidad de la taxonomíaal usarla en la función de conservaciónindustrial.




La organización de los departamentos de conservación se realiza de manera lógica y fun-•

cional, al considerar los aspectos necesarios para desarrollarla, lo que permite realizar lossiguientes trabajos:

1. Planeación y planificación de la conservación al nivel empresarial.2. Control centralizado de la conservación de la empresa a través de un plan integral

de conservación que atiende la planeación (estrategia) y la planificación (tácti-ca) de esta función.

3. Atención adecuada de la conservación contingente para recursos “vitales” e “im-portantes” por medio de planes contingentes, lo que permite rehabilitar el serviciomuchas veces antes que la máquina.

4. Atención adecuada de los defectos y errores siguiendo órdenes de trabajo específicas.

Como conclusión es necesario resaltar que si en otras ciencias, técnicas o artes se busca lacalidad de servicio que se espera de cada quehacer humano, se puede afirmar que ésta es elcentro de nuestro universo, es decir, el común denominador de nuestros intereses, pues dichoservicio puede asumir mil formas, que se reducen a una, a nuestra expectativa.

Compramos un automóvil, ¿para qué?, ¿por qué?, ¿por su utilidad para nuestro transporte?,¿por el nivel social propio?, ¿por agrado?, ¿por añoranza?; o si compra un mueble o un abrigo,¿para qué o por qué? En fin, cada cosa que obtenemos, en una u otra forma, representa “unsatisfactorio”, y pagamos por él de acuerdo con el grado de satisfacción que esperamos nosproporcione.

Todo lo anterior nos lleva a mentalizar un modelo para la taxonomía de la conservaciónindustrial, donde cada uno de sus elementos se representa en forma gráfica en la figura 2.7. Enella se puede apreciar todo lo estudiado en el primer y segundo capítulos.

Figura 2.7 Taxonomía de la conservación industrial.


PreservaciónProveedor UsuarioMantenimiento

Estatus preventivo Estatus correctivo

M a n t e n i m

i e n t o

p r e v e n t i v o

M a n t e n i m

i e n t o

p r e d i c t i v o

Estrategias

M a n t e n i m i e n t o

d e t e c t i v

o

M a n t e n i m i e n t o

c o r r e c t i v o

Estrategias

Periódica Progresiva

1er. nivel

Usuario

En el lugarde la

operación

2do. nivel

Técnicomedio

En mini-taller

3er. nivel

Técnico

En taller dela empresa

4to. nivel

Especialista

En tallerespecializado

(Terceros)

Total (overhaul )

5to. nivel

Especialistas

En talleressimilares a las

fábricas(Proveedores)



Síntesis sobre la conservación industrial 45

Seguridad industrial•

Recuperación de materiales•

Reducción de contaminación•

Almacenamiento de basura y manejo de residuos tóxicos•

3.1.3 Tiempo de vida útil de un recurso

Los conceptos tratados son esenciales para el desarrollo de la planeación de conservación alargo plazo (véase el tema 4.8.1, “Planeación a largo plazo de la conservación de los recursos”),sobre bases firmes y con un criterio uniforme entre el personal de conservación y el de produc-ción. Este tiempo se divide como lo muestra la figura 3.1, “Tiempos en la vida útil de un recur-

so”, en la cual se enumeran los diferentes conceptos para facilitar su explicación.a) Tiempo de vida útil. Es el tiempo considerado desde la instalación del recurso hasta

que se retira de la empresa por cualquier concepto. El tiempo de vida útil lo estipula elfabricante.

b) Tiempo activo. Es el que se considera necesario para el funcionamiento del recursoen la empresa; se divide en tiempo de operación y tiempo de paro.

c) Tiempo inactivo. En éste el recurso no se considera necesario para el funcionamientode la empresa; se divide en tiempo ocioso y tiempo de almacenamiento.

Analicemos las ramas del tiempo activo:

d) Tiempo de operación. Cuando el recurso está funcionando dentro de los límites decalidad de servicio estipulados; se divide en tiempos de preparación , de calentamiento

y de trabajo , como se mencionan a continuación.e) Tiempo de preparación. Es el que utiliza el operador, antes de iniciar su labor, para

verificar que el recurso funcione adecuadamente y esté provisto de todo lo necesario.f) Tiempo de calentamiento. El necesario para que el recurso funcione y observar que su

comportamiento sea el adecuado, esperando que tome su ritmo de operación normal.

g) Tiempo de trabajo. Cuando el recurso está proporcionando el servicio.

Ahora analicemos las ramas del tiempo de paro:

h) Tiempo de paro. Existe por motivos no planeados, es decir; cuando el recurso deja defuncionar dentro de los límites determinados, lo que ocasiona pérdidas por desperdicio,deterioro excesivo del recurso, reproceso de producto e imposibilidad de uso. Se divideen organización , diagnóstico , habilitación , reparación , ajuste , calibración , verifica- ción , registro y estadística .

i) Tiempo de organización. Es el requerido para notificar al personal de contingenciaacerca de los recursos necesarios (humanos, físicos y técnicos) que emplearán y el quese utiliza para llegar al lugar en caso de emergencia.

j) Tiempo de diagnóstico. Éste se emplea para verificar el mal funcionamiento del re-curso como: su temperatura, niveles de vibración, de ruido, de aceite, de entradas y




F i g u r a 3 . 1

T i e

m p o s e n l a v i d a ú t i l d e u n r e c u r s o .

A

T i e m p o d e v i d a ú t i l d e l r e c u r s

o a c o n s e r v a r

B

T i e m p o a c t i v

o

C

T i e m p o i n a c t i v o

D

T i e m p o d e o p e r a c i ó n

H

T i e m p o d e p a r o

P

T i e m p o o c i o s o

E

P r e p a r a c i ó n

F

C a

l e n t a m i e n t o

G

T r a b a j o

I

O r g a n i z a c i ó n

J

D i a g n ó s t i c o

K

H a b i l i t a c i ó n

L

R e p a r a c i ó n

M

A j u s t e y c a l i b r a c i ó n

N

V e r i f i c a c i ó n

O

R e g i s t r o y e s t a d í s t i c a

Q

P l a n e a c i ó n d e

l a c o n s t r u c c i ó n

R

R u t i n a s y o r d

e n

d e t r a b a j o

S

O

v e r h a u l

U

T i e m p o

d e

a l m a c e n a m

i e n t o

T

R e g i s t r o y e s t a d í s t i c a




salidas de energía, observación de indicadores, etcétera, hasta identificar la causa de lafalla y determinar las acciones correctivas necesarias.

l) Tiempo de habilitación. El que se dedica para conseguir las partes o repuestos nece-

sarios, herramientas y aparatos de prueba.l) Tiempo para reparar. Es el que se utiliza en remplazar o reparar las partes del recur-

so que se hayan gastado, para lograr que éste funcione dentro de los límites de calidadde servicio estipulados.

m) Tiempo de ajuste y calibración. Empleado para hacer las pruebas y ajustes necesarioshasta lograr que el recurso funcione dentro del rango de calidad de servicio esperado.

n) Tiempo de verificación. Se utiliza para lograr que el recurso funcione y determinarsi puede ser puesto nuevamente en servicio.

o) Tiempo de registro y estadística. Se emplea para anotar el tipo de trabajo ejecutado

(bitácora), la fecha, hora y tiempo utilizado, así como la información que se considereútil para respaldar los análisis y diagnósticos futuros.

Enseguida veremos el tiempo inactivo que, según lo anterior, se divide en tiempo ocioso ytiempo de almacenamiento:

p) Tiempo ocioso. Cuando se considera que el recurso no tiene necesidad de entregarningún servicio, por lo cual debe aprovecharse para la realización de la conservaciónpreventiva planeada. Se divide en inspecciones , rutinas , órdenes de trabajo , registro y

estadística , como a continuación se analiza.q) Tiempo para la planeación de la conservación. El necesario para acudir en donde

está instalado el recurso, observar y anotar el comportamiento de sus sensores y capta-dores, y planificar lo necesario para elaborar las rutinas u órdenes de trabajo correspon-dientes.

r) Tiempo de rutinas u órdenes de trabajo. El necesario para llevar a cabo el trabajorespaldado por la rutina u orden de trabajo correspondiente; incluye reparación y prue-bas esenciales para corroborarlo.

s) Tiempo de overhaul . El que requiere realizar el trabajo de mantenimiento a fondo,

normalmente amparado por una orden de trabajo especial; incluye el tiempo de prepa-ración y pruebas necesarias para comprobar que el trabajo está bien ejecutado.t) Registro y estadística. El tiempo necesario para efectuar las anotaciones en la orden

de trabajo o rutina cuando se hayan concluido las labores.

Por último tenemos:

u) Tiempo de almacenamiento. Periodo en que el recurso está almacenado porque noson necesarios sus servicios.

3.1.4 Tiempo de trabajo del personal

Respecto al personal de conservación, debemos considerar que su tiempo total de trabajo sereparte en cuatro incisos bien definidos:




a) Trabajo directo. Tiempo destinado para cualquier labor encaminada a la conservaciónde la empresa (preservación o mantenimiento), por ejemplo: un trabajo correctivo opreventivo, hechura de repuestos, apoyo inmediato en la producción y diagnósticos.

b) Trabajo indirecto. Tiempo en que el trabajador prepara el trabajo directo, con el finde llevarlo a cabo sin interrupción durante la jornada, por ejemplo: la obtención deherramientas, materiales, aparatos de prueba, planos, adecuación del lugar, etcétera.También se deben considerar las acciones posteriores, es decir, recoger las herramien-tas, materiales, aparatos de prueba o planos usados en el trabajo.

c) Tiempo ocioso. Aquel no incluido en ninguno de los tres incisos citados, por ejemplo:la atención de necesidades personales, pláticas de temas no laborales, etcétera. Tam-bién aquí se debe considerar el tiempo de recuperación del trabajador, es decir, aquelque se le permite tener al personal, normalmente a la mitad de su jornada, para descan-

sar de la fatiga física o mental que le produce una atención continua a una labor de másde cuatro horas continuas.

d) Retrabajo. Tiempo en que se repitió o realiza de nuevo un trabajo previo porque resul-tó insatisfactorio; esto lo ocasionan deficiencias o errores en diseño, procedimientos,administración o mano de obra. Este tipo de trabajo no debe existir, por ningún motivo, en nuestras empresas .

Para efectos prácticos, se pueden considerar los siguientes parámetros en nuestro medio:

Trabajo directo 70%Trabajo indirecto 20%Tiempo ocioso 10%Retrabajo 0%

Cuando se realiza cualquier trabajo, éste pasa secuencialmente por tres etapas: las de pre-paración, ejecución y terminación. La preparación y la terminación son el trabajo indirec-to necesario para iniciar o terminar un trabajo, ya sea porque éste se terminó completamenteo porque tuvo que suspenderse por cualquier causa. La ejecución es el trabajo directo y

tiempo ocioso necesario para hacer correctamente un trabajo. Este tema lo tratamos con másamplitud en la sección 5.6.3.1.1, en donde se resalta el tiempo que se pierde con cada interrup-ción y reinicio de un trabajo, además de otras dificultades que dependen del tipo de éste.

3.2 Conservación integral (CI)

Como se ha mencionado, una de las principales preocupacio-nes que se expresan en los congresos de mantenimiento indus-

trial es la falta de atención a la importante función deconservación integral. Por lo común, y sobre todo en los paísesen vías de desarrollo, la mayor parte de las empresas la conside-ran como un mal necesario; prácticamente se han acostumbra-do a sufrir paros frecuentes, baja eficiencia en el funcionamiento de su equipo, mala calidad de

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudio de este tema con-tará con un concepto integrado y prácti-co de todo el quehacer de conservaciónque existe en una empresa.




productos o servicios imputables a la maquinaria, pésimo mantenimiento de los recursos, etcé-tera, porque no se cuenta con estadísticas o gráficas de control que permitan al personal deconservación, cuando menos, saber cuáles son los problemas más importantes y recurrentes.

En medio de ese caos se mueve el personal de conservación y producción, sujeto a grandespresiones y frustraciones, por lo que los resultados son un servicio o producto final con un altoprecio y baja calidad.

En algunos países, los gobiernos, deseosos de incrementar la industrialización, ayudaron yprotegieron a su incipiente industria cerrando mercados a los productos extranjeros que com-petían con sus empresas en desarrollo; esa medida, que en su tiempo pareció muy atinada, a lapostre resultó negativa, pues la mayoría de las empresas protegidas basó su existencia en unmercado interno que permitía vender productos de mala calidad a un precio alto, lo que com-pensaba los altos costos de una administración deficiente. La mayoría de estas empresas no

deseaban conquistar mercados extranjeros, los cuales proporcionan las divisas necesarias parauna existencia industrial sana. Como la productividad y la calidad se consiguen con el funcio-namiento adecuado de los recursos humanos que integran una empresa, y el personal de pro-ducción y conservación tienen en este aspecto una importancia primordial por su interrelación,es necesario administrarlos dentro de los dos grandes enfoques de la administración: elestratégico y el táctico.

La función estratégica es aquella que se desarrolla en cualquier momento para obtener resultados en un futuro . La función táctica es la que se desarrolla para obtener resultados inmediatos . Por ejemplo, en un equipo de futbol, el entrenamiento de los jugadores, los análisis

previos de las jugadas en el pizarrón, la planeación del cómo, dónde, cuándo y con quién debejugarse, es decir, aquello enfocado hacia resultados futuros y que, sin embargo, ocupa nuestrotiempo actual es una función estratégica. Por lo que respecta a las actividades durante el parti-do, como el toque del balón entre jugadores, el cambio de éstos por cansancio, conveniencia ocualquier otro motivo, las señales que se intercambian entre sí los jugadores, los auxiliares y elentrenador, en fin, aquellas actividades que al momento de ejecutarse generan un resultado ,sea éste positivo o negativo, se catalogan como actividades tácticas. En forma similar, en unaempresa los dirigentes de cualquier nivel , sean directores, gerentes, supervisores, sobrestanteso cabos, deben acostumbrarse a pensar en estos dos enfoques para mejorar la administración

de los recursos humanos, físicos y técnicos a su cargo, ya sea que sus actividades se dirijana tomar una decisión, resolver una situación crítica o analizar un posible problema. Siemprehay que tener presente la estrategia y la táctica de las labores . Por ejemplo, si se requie-re de un repuesto urgente y no se tiene en existencia en el almacén, el primer paso es con-seguirlo (acción táctica), con la mayor rapidez posible, e inmediatamente después, analizar eimplantar lo necesario para que no se vuelva a presentar este problema (acción estratégica). Ennuestro medio, por lo general, usamos sólo las acciones tácticas, por lo que los problemas se

vuelven repetitivos y el tiempo se desperdicia, y se reduce la productividad .Es preciso tener presente siempre que un buen líder planea y actúa, en primer lugar, en

forma estratégica para analizar y resolver cualquier situación que se le presente, y después,basado en el plan estratégico, planifica sus actividades tácticas . Es necesario aclarar que sóloen situaciones de verdadera emergencia debe procederse de inmediato con planes y accionestácticas, pero al terminar la emergencia se debe pensar cómo evitar que vuelva a presentarse yplanear lo necesario para conseguirlo (acción estratégica). Asimismo, en cualquier tipo de pla-




neación (estrategia) o planificación (táctica) siempre se pronosticará a futuro, lo cual, aunquedifícil, y no es imposible se podrán obtener resultados prácticos si hemos basado dicha planea-ción en la mayor cantidad de información sobre cómo puede ser ese pronóstico futuro y cómo

intervendrá en las acciones que deseamos emprender. Debemos estar conscientes de que nues-tros pensamientos pasan de un nivel a otro del tema que se esté analizando y, en muchos casos,incluso mencionaremos temas diferentes con la esperanza de encontrar soluciones prácticas;ésta es la mecánica de la planeación, pero no debemos perder nuestro verdadero objetivo du-rante este análisis usando conscientemente el enfoque zoom , el cual consiste en realizar di-cho análisis mediante un acercamiento o alejamiento sobre el tema que se esté tratando, puesaunque tenemos la seguridad de ubicarnos dentro de éste, sucede con mucha frecuencia que,inconscientemente, los niveles de percepción entre varios individuos son diferentes, con laconsiguiente pérdida de tiempo por falta de una comunicación fluida.

En síntesis, en cualquier análisis que se realice debemos usar el pensamiento estratégico,el táctico y el enfoque zoom .

3.2.1 Funciones básicas de la conservación industrial

Si deseamos mejorar la conservación en la empresa es necesario que, además de que nos cen-tremos en los enfoques estratégico y táctico, también tengamos cuidado de que los recursoshumanos estén motivados y preparados, técnica y administrativamente, para que la laborque desempeñen se ejecute dentro de una estructura que permita atender las cinco funciones

básicas de la conservación industrial.

1. Conservación contingente (CC). Trabajo de preservación y mantenimiento correc-tivo en recursos vitales e importantes. Este trabajo no se puede programar , se atiendepor planes contingentes.

2. Conservación preventiva en vitales (CPV). Trabajo de preservación y manteni-miento preventivo en recursos vitales. Este trabajo puede y debe programarse .

3. Conservación preventiva en importantes (CPI). Trabajo de preservación y mante-nimiento preventivo en recursos importantes. Este trabajo puede y debe programarse .

4. Conservación preventiva por anomalías (CPA). Trabajo de preservación y mante-nimiento preventivo en recursos vitales importantes y triviales ocasionados por cual-quier anomalía, la cual no demerita la calidad del servicio, únicamente baja la fiabilidaddel recurso. Este trabajo puede y debe programarse .

5. Conservación correctiva o preventiva en triviales (CCT). Trabajo de preserva-ción y mantenimiento correctivo o preventivo en recursos triviales.

Este trabajo puede y debe programarse como se analiza en el tema 4.4.1.Se deduce que todo trabajo de conservación en nuestra empresa se puede integrar en un

solo concepto llamado conservación integral (CI), que es la suma de los cinco tipos de con-servación mencionados:

CI = CC + CPV + CPI + CPA + CCT




Estas labores son programables, por lo que si nombramos todo lo programable como CPtendremos:

CP = CPV + CPI + CPA + CCT

Así, podemos sustituir en la primera fórmula para obtener:

CI = CC + CP

La conservación integral se define como: “la actividad humana que reúne acciones preventivas y correctivas interrelacionadas dentro de un marco económico, con el fin de preservar y mantener los recursos de la empresa en condiciones eficientes, seguras y económicas”.

Con lo anterior se comprueba que desde este enfoque sólo tenemos dos tipos de conserva-

ción: contingente y programable. Nuestro mayor esfuerzo debe enfocarse en lograr que noexista en la empresa el correctivo contingente, pues éste es el que hace mucho daño, y nocomo frecuentemente se suponía que cualquier tipo de correctivo debía eliminarse.

3.2.2 Estructuras de organización en la conservación integral

La conservación integral (CI) debe existir en la empresa dentro de un marco económico quefomente la productividad esperada en los departamentos de producción y conservación, por loque es necesario contar con una estructura como la de la figura 3.2, donde se consideran lasfunciones que, de acuerdo con la nueva forma de pensar, deben llevarse a cabo en un departa-mento de conservación.

Se puede observar el conjunto de esta figura como un módulo capaz de atender todas lasactividades de conservación en la empresa, de tal manera que sus dimensiones están en razóndirecta con la cantidad e importancia de los recursos de dicha empresa.

En esta forma, el concepto puede aplicarse a cualquier tamaño de empresa, incluso en sussucursales, en territorio nacional o internacional. Basta crear el módulo adecuado en cada unade ellas e interrelacionarlo con un centro de planeación y control de alto nivel que permita, enforma general, planear y controlar resultados de cada uno de los módulos, con el fin de mane-

jar adecuadamente la estrategia del sistema y conocer en forma panorámica sus resultados in-dividuales y generales.

Por lo que respecta a la integración del módulo en empresas pequeñas o microempre-sas, es necesario que varias funciones afines sean atendidas por una persona; por ejemplo, si eltrabajo lo permite, el propio jefe de conservación puede llevar a cabo los trabajos de planeación,programación y supervisión. En cuanto a la función de conservación contingente, como seexplica en el tema 4.7, debe hacerse cargo de ella el propio personal de conservación progra-mada, previamente capacitado para cumplir sus funciones. En el caso de empresas medianas

y grandes, es necesario construir más de un módulo adaptado a las necesidades de las entidades

de trabajo, pero en todos los casos debe observarse que no se pierda la estructura básica delmódulo. Por lo tanto, se debe considerar que la conservación contingente, como se mencionaen el tema 4.7, queda a cargo de personal específicamente seleccionado para ello.

En este módulo, deben existir las funciones estratégica y táctica. Las entidades 1 y 2 se de-ben dedicar exclusivamente a la estrategia de la conservación, y las entidades 3 y 4, a la




táctica; de esta manera, el módulo (persona moral) actúa atendiendo constantemente la estra-

tegia y la táctica que resulte dentro de su área de responsabilidad.

Analicemos cada una de las funciones generales del módulo.

1. Jefatura de conservación (gerencia, subdirección, dirección, otros)

Propósito: administrar (planear, organizar, integrar, ejecutar y controlar) todas las operacionesde conservación (preservación y mantenimiento) realizadas en la empresa, asegurando que

todos los recursos humanos , físicos y técnicos a su cargo proporcionen el grado de calidad de

servicio esperado dentro del marco económico presupuestado.

2. Centro de planeación y control

Propósito: planear, organizar y controlar todas las operaciones administrativas y técnicas que

deben realizarse en esta jefatura, interrelacionando los recursos humanos, físicos y técnicos

para que haya un aumento constante en la productividad de los equipos, instalaciones y cons-

trucciones pertenecientes a la empresa dentro de un marco económico esperado.

3. Conservación contingente

Propósito: atender en forma inmediata las emergencias que se presenten en los recursos vita-

les e importantes de la empresa, basándose en los “planes contingentes” desarrollados por el

centro de planeación y control, para obtener la rehabilitación inmediata de la calidad de servi-

Actividades tácticas

Figura 3.2 Funciones generales de la conservación integral (CI).

(1) Jefatura de conservación

Actividades

estratégicas

(2) Centro de planeación y control

Banco de datos Programas a largo plazo

(3) Conservación contingente (4) Conservación programada




cio que han dejado de prestar las máquinas afectadas con el fin de proteger la economía de laempresa.

4. Conservación programadaPropósito: atender en forma programada cualquier labor de preservación y mantenimientoque deba ejecutarse en los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa para lograr enellos una conservación económica y adecuada.

Como puede observarse en la figura 3.2, la estructura que se ha dado al módulo para admi-nistrar la conservación en una empresa, bajo el criterio de conservación integral (CI), incluyelos enfoques que se deben considerar en toda actividad humana: el administrativo y el técnico,además se basa en principios que deben considerarse políticas del departamento mencionado;éstas son:

1. Los planes contingentes tienen prioridad sobre todas las demás labores. 2. En las labores de responsables y planificadores de planes contingentes, así como

en las de proyectistas de rutinas y órdenes de trabajo, solamente se emplearápersonal calificado y experto en el diagnóstico.

3. En las labores de conservación programada se empleará personal con habilidadmanual.

4. Toda intervención en un recurso debe basarse en un diagnóstico, el cual debe estarbasado en análisis y pruebas minuciosas, desde el punto de vista del usuario del

recurso.

3.2.3 Funcionamiento general del módulo

El centro de planeación y control elabora el inventario de los recursos que atiende para suconservación (véase el tema 4.4), y con base en él, desarrolla los planes contingentes, lasrutinas y programas de visitas (anuales y mensuales) de los recursos vitales e importantes;además, define los recursos triviales (60 y 70% del inventario) que deben atenderse sólo conprogramas de visitas y manuales técnicos, considerando que existen los manuales técnicos

necesarios y que el conjunto de éstos constituye el banco de datos del centro de planeaciónmencionado. Con este panorama, podremos observar la operación del módulo para atender suscinco funciones generales de conservación: las contingencias (CC), las rutinarias (CPV, CPI yCCT) y las anomalías (CPA).

3.2.3.1 Atención a la conservación contingente

El usuario o cualquier otra persona que advierta que alguno de los recursos nominados para seratendido con planes contingentes perdió su margen de calidad de servicio debe reportarlo de

inmediato al Centro de Planeación y Control. Éste, a su vez, obtiene la “tarjeta de máquina” oinformación de su archivo y registra en ella los datos que proporciona la persona que realizó elreporte; mediante el mismo documento se informa al responsable del plan contingente e infor-ma inmediatamente de la existencia del problema. El responsable notifica al planificador, ymientras éste reúne los recursos previamente asignados en el plan, aquél se presenta en el lugar




de los hechos y trabaja en el diagnóstico para proceder a la rehabilitación de la calidad delservicio cuando el planificador proporcione los recursos necesarios. Al terminar el trabajo, elresponsable entrega al usuario, a satisfacción de éste, el servicio rehabilitado , pudiendo existir

alguna anomalía en el recurso atendido, la cual arreglará el personal de conservación progra-mada. A continuación, el responsable elabora la orden de trabajo correspondiente (orden detrabajo específica, véase el tema 4.8), donde describe el trabajo ejecutado y los recursos em-pleados en éste, así como los datos que considere necesarios para usos contables o de control.Esta orden de trabajo se envía al proyectista del centro de planeación y control, quien la anali-za, la aprueba, en su caso, y la envía al banco de datos para su registro y tramitación y deja unacopia en su archivo. Este procedimiento se explica con el diagrama de flujo de la figura 3.3.

3.2.3.2 Atención de la conservación rutinaria

Recordemos que la conservación rutinaria la constituyen las labores programables que diaria-mente se realizan, éstas son: conservación preventiva en recursos vitales (CPV), conservaciónpreventiva en recursos importantes (CPI) y conservación preventiva y correctiva en recursostriviales (CCT). El Centro de Planeación y Control, por medio de su oficina o centro de control,hace una programación anual de las labores que deberán realizarse en todos los recursos de laempresa (vitales, importantes y triviales) y la envía, junto con la documentación necesaria(rutinas, programas de visita y manuales técnicos), a las oficinas de conservación programada.

Aquí las recibe el programador, quien ajusta el programa, asigna las órdenes de trabajo al plani-

ficador correspondiente (para que éste planifique ajustando la orden de trabajo a la realidad deese momento), distribuye los vales de material, repuestos, máquinas redundantes, herramien-tas especiales, aparatos de prueba manuales y, en fin, todo lo que haya previsto como necesariopara ejecutar el trabajo planeado, de manera que los recursos estén a su disposición para hacerel trabajo junto con sus trabajadores, teniendo cuidado de no realizar más actividades que lasestipuladas en la planificación. Por último, el programador corrige los planos de la orden detrabajo y la cierra o liquida. Este informe, junto con el trabajo, lo analiza el supervisor corres-pondiente y lo envía al banco de datos para su contabilidad, registro y la complementación delos planes estratégicos (véase figura 3.4).

3.2.4 Caso práctico de conservación integral

El siguiente ejemplo se refiere a un caso en particular sobre la conservación integral.En 1958, Teléfonos de México (Telmex), empresa concesionaria de la comunicación telefó-

nica en el país, revisó su sistema de conservación de centrales privadas. Éstas eran conmutado-res, generalmente alquilados por Telmex a particulares e instalados en sus domicilios, fábricas,hoteles, etcétera, por lo que ésta es una de las funciones de conservación que obligan a la ad-ministración telefónica a una atención cuidadosa, ya que cada usuario de estas plantas privadasesperaba que el equipo le proporcionara un buen servicio. En esa época, todos los conmutado-

res eran electromecánicos, de varias marcas y capacidades, y estaban instalados de acuerdo conlas necesidades del usuario. Para fines de conservación se catalogaron en chicos, medianos ygrandes, por lo que se capacitaba a los técnicos en tres categorías. El técnico de primera, parareparar todo tipo de conmutadores; el de segunda para los medianos y chicos, y el de tercera,solamente para los chicos.




Figura 3.3 Procedimiento para la atención de contingencias.

UsuarioCentro de planeación Plan contingente Conservación

programadaBanco de datos Proyectista Responsable Coordinador

Inicio

Reporta máquinafuera de servicio

Registra datose informa

Informa alcoordinador

Reúne recursos humanos,físicos y técnicos

Diagnostica en el terrenoy comunica tareas

Ejecuta el trabajo yrehabilita el servicio

Comprueba la fiabilidady entrega a la máquina

Recibe deconformidad

Elabora orden detrabajo e informa

Orden detrabajo

Orden detrabajo

No Existenanomalías

Sí Revisa y aprueba

la orden detrabajo

Orden detrabajo

Elabora reporte

Reporte deanomalías

Orden detrabajo


Actualiza datosen la máquina



Elabora O. T.para anomalías

Actualizadatos

Revisa yaprueba

Ejecuta ordende trabajo e

informa




Figura 3.4 Procedimiento para la atención de la conservación rutinaria.

Centro de planeación función estratégica

Proyectista Banco de datos Control

Conservación programada función táctica

Programador Responsable

Inicio

Elabora rutinas deconservación y

programas de visitasde todos los recursos

Registra einforma

Registra datos

Archiva

Programa y envíaa conservación

programada

Revisa yaprueba

Ajusta programación,asigna recursos

y los entregaal responsable

Registra einforma

Ejecuta lostrabajos

ordenados

Comprueba laconfiabilidad

e informa

En ciudades importantes se tenían de 700 a 1000 conmutadores distribuidos indistintamen-te, lo que complicaba atenderlos. El plan general de conservación, que en el ámbito mundial seutilizaba para este equipo, consistía en dividir la ciudad por zonas de acuerdo con la capacidadde los conmutadores. El objetivo era que cada una proporcionara una carga de trabajo de con-servación programada y atención de contingencias para un solo técnico. La situación ideal era

que cada zona la atendiera un técnico muy preparado (de primera categoría) con todos losrecursos necesarios (automóvil, planos, repuestos más comunes, materiales, aparatos parapruebas, etcétera); así, los técnicos salían diariamente del centro de trabajo a su zona corres-pondiente para atender las rutinas de conservación programada a su cargo, y se reportaba alllegar a su zona.

Cuando un usuario se quejaba del mal servicio que le proporcionaba su conmutador (con-tingencia), el centro de trabajo informaba al técnico responsable, el cual suspendía el trabajoprogramado y se presentaba para atender al usuario hasta rehabilitar el servicio. Al terminar, eltécnico reportaba a su centro de trabajo cuál había sido el origen de dicha falla, el arreglo, en

cuánto tiempo realizó la reparación, qué materiales utilizó, etcétera. Esta disposición de traba-jo presentaba varios problemas:

1. Las zonas de conservación tenían que ser atendidas por técnicos de primera categoría, ya que estaban constituidas por conmutadores de varias marcas y capacidades.




2. En cada zona se trabajaban la conservación programada y la contingente, por lo que senecesitaba tener habilidades manuales así como para el diagnóstico de fallas.

3. Debía contarse con personal suplente para cubrir las ausencias de los titulares de

zona. 4. Necesidad de recursos humanos y físicos, pues lo que es esencial para una zona tam-

bién lo es para las demás. 5. Como no era posible contar con técnicos de primera, los equipos no funcionaban ade-

cuadamente por la inadecuada mano de obra de conservación, sobre todo en diagnós-tico de fallas.

6. Control del personal técnico, pues éste generalmente no se encontraba en un solo lu-gar de trabajo.

En varias ocasiones se hicieron estudios para mejorar este sistema de conservación, lo quepermitió algunos avances y, en octubre de 1974, se concluyó que la solución del problemapodría estar en separar la acción programada de la contingente, atendiendo esta últi-ma con personal de primera, como se había hecho en 1961 con la técnica de cables (véasetema 4.7). Asimismo, se terminó de aclarar el panorama en el primer Simposio Internacionalde Conservación, organizado por el Instituto Mexicano del Seguro Social (IMSS) en la Ciudadde México, del 9 al 15 de febrero de 1975, en el cual, entre otras ideas tratadas ahí, se conocióel concepto de “mantenimiento óptimo integral”, con el cual desarrollamos un modelo, comoel que se describe a continuación.

En abril de 1975, en Monterrey, Nuevo León, había instalados 750 conmutadores divididosen 16 zonas, cada una con un técnico que podía ser de primera, segunda o tercera categorías(con todos los recursos necesarios, incluido automóvil); además, se contaba con cuatro técni-cos suplentes para cubrir las ausencias de todo el personal.

En el programa piloto se inició separando las labores contingentes de las programadas,por lo que se dividió la ciudad en seis zonas, cada una atendida por un técnico de primera categoría, con habilidad para el diagnóstico de fallas en cualquier tipo de conmutador y contodos los recursos necesarios, que se dedicaba exclusivamente a atender las contingencias quese suscitaran en su zona y solamente rehabilitando la calidad de servicio que proporcionaba el

conmutador, por lo que en ocasiones el trabajo de rehabilitación del equipo (preservación)quedó a cargo del resto del personal. Los 14 técnicos restantes, incluyendo los suplentes, seasignaron a la conservación programada , para lo cual se consideró la ciudad como una solazona.

Los resultados positivos de esta reestructuración no se hicieron esperar, pues los usuariosfueron mejor atendidos, ya que su principal interés (contar siempre con el servicio que proporciona el conmutador ) había sido cubierto.

Para fines de junio, es decir, casi tres meses después, disminuyeron las contingencias debi-do a que la conservación programada pudo realizarse en menor tiempo que antes; en conse-

cuencia, se disminuyeron las zonas de contingencia y aumentaron las de la conservaciónprogramada. Hacia diciembre de ese mismo año, sólo había necesidad de contar con tres zonasde contingencia, a pesar de que los equipos instalados habían aumentado de 750 a 910, estoes, aproximadamente 17%.

Por lo que respecta a las fallas, como se observa en el cuadro 3.1, también disminuyeron.




Cuadro 3.1 Promedio de fallas en 1975.

Trimestre Equipos instalados Contingencias

1 (inicio) 750 3522 785 264

3 828 150

4 910 57

Posteriormente, se organizó el mismo sistema en las ciudades de Guadalajara, Puebla y Acapulco, con resultados similares.

Por todo lo anterior, se puede resumir que las ventajas que ofrece la organización de la

conservación integral actualmente en las empresas son las siguientes: 1. Las fallas en la calidad del servicio (contingencias) se atienden preferentemente, por lo

que se satisfacen las expectativas del usuario: verdadero objetivo de la conserva-ción industrial.

2. La mano de obra requerida para este sistema está racionalizada a tal punto que re-sulta adecuada y siempre menor que la requerida en cualquier otro sistema de conser-

vación en uso. 3. Las habilidades del personal en realidad se administran, por lo que aumenta la cali-

dad de atención o reparación a los recursos y se reducen los costos.

4. Los trabajos de conservación programados para los recursos evitan trabajos innecesarios .

5. Aumenta la productividad del personal, debido a que con mayor facilidad puedenatenderse sus satisfactores psíquicos y físicos.

6. Se satisface la vida útil del recurso con un mínimo de costos destinados a su conser- vación.

7. El sistema de control permite conocer el estado general del servicio que prestan losrecursos, el comportamiento de éstos, el de la mano de obra y el costo requerido parala conservación.

3.3 El taller-almacén de conservación

La Secretaría del Trabajo y Previsión Social (STPS) clasifica la industria de nuestro país segúnel total de personal que la integra: microempresa, pequeña empresa, mediana empresa, grandeempresa; así, para la industria tenemos lo siguiente:

Industria Personal

a) Microempresa 1 a 10b) Pequeña empresa 11 a 50

c) Mediana empresa 51 a 250

d) Grande empresa 251 o más

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudio de este tema po-drá desarrollar criterios para estructurarun almacén de conservación en unaempresa.




Esta clasificación permite plantear la problemática del tipo de taller y almacén recomenda-ble en cada uno de estos niveles, así como su posible solución. Recordemos la figura 2.3, “Di-

visión de la preservación”, con la cual se explicó las labores que realmente se tienen en una

fábrica para cuidar (preservar) la parte física de nuestros equipos de trabajo. En la figura observamos que sólo se debe llegar al primero y segundo niveles de trabajo, y que en ocasiones esinnecesario hacer un tercer nivel sólo para el caso en que se tenga bastante maquinaria de lasmismas características, ya que esto nos obliga a tener cierto número de especialistas. Perosiempre será necesaria una preservación periódica de primer nivel, la cual corresponde siem-pre al usuario y se efectúa en el lugar del trabajo. Además, en el segundo nivel se realizan losprimeros servicios a la máquina en cuestión.

De acuerdo con la experiencia, y por los diferentes tipos y tamaños de industrias que seconocen, se puede recomendar una forma de estructuración (módulo) que da resultados en los

tres primeros niveles de la industria (micro, pequeña o mediana). Por lo que respecta a lasgrandes industrias, es necesario construir oficinas, almacén y taller, en especial para la empresade que se trate, pero algunas de las ideas expuestas aquí pueden ser útiles.

Normalmente, las oficinas de la jefatura de mantenimiento se ubican en un lugar contiguoo, en algunos casos cercanos al taller, pero rara vez alejados de éste y del almacén de conserva-ción. Al respecto, las jefaturas de conservación opinan que tienen un mejor control en su áreade responsabilidad; aunque existe esa posibilidad, resulta indiscutible que el taller y el alma-cén de conservación deben estar en un mismo sitio y solamente separados por muros o divisio-nes de malla ciclónica, con el fin de facilitar el control de refacciones o partes de repuesto.

Es conveniente aclarar que cuando se trata de un módulo y lo que se muestra como un or-ganigrama, no nos referimos a personas sino a funciones; es decir, a las actividades afines quees preciso ejecutar. De manera que al aplicar el criterio del módulo a una microempresa seconsidera que una sola persona realiza dos o tres funciones, así como al entender, en primerlugar, la estructura del módulo y, en segundo, las diferentes funciones que deben desarrollarse;además, fácilmente se pueden llevar a cabo procedimientos usados en empresas más grandes ycon un mayor número de actividades (en nuestro caso, sólo dos o tres personas ocupan entiempo y oportunidad el o los papeles que les toca “representar”).

Con el fin de explicar el punto con más claridad, analizaremos primero todo lo relativo al

almacén y luego al taller, para conjuntarlos al final.

3.3.1 Almacén de conservación

Para facilitar la atención a la conservación de la planta, en lo referente a que el personal deconservación pueda contar con la herramienta, las refacciones y los materiales necesarios, serecomienda organizar un almacén a cargo del departamento de conservación, cuyo principalproveedor sea el almacén general de la empresa, pero con facultades para adquirir determina-dos implementos de otros proveedores, los cuales previamente hayan aceptado la alta direc-ción. Esto es necesario puesto que el almacén general de la empresa siempre tiene mucho

trabajo, ya que atiende sus inventarios normales además de los del producto terminado, y eslógico que su mayor interés sea atender éstos antes que lo relativo al Departamento de conser-

vación, como se ilustra en la figura 3.5.Es necesario observar cómo se considera en esta estructura la atención a nuestras dos gran-

des preocupaciones: las contingencias y las labores programadas.




Figura 3.5 Estructura general del almacén de conservación.

Almacén del departamento de conservación

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Gavetas para órdenes de trabajo programables

vital1 vital2 vital3 vital4 vital5 vital6

Gavetas para contingencias

Localizadas cada una en las cercanías de las máquinas vitales y bajo el controlde cada responsable de algún plan contingente.

Principal proveedor

Almacén general de la fábrica

Proveedores secundarios

Refaccionarias, talleres, tiendas, etc.

3.

3.

1.

1 Organización del almacén de conservaciónLa organización del almacén de conservación se facilita siguiendo estos pasos:

1. Definir el objetivo, el cual podría ser: “Proporcionar almacenamiento a toda clase deherramientas, equipos, refacciones y materiales usados para la conservación de la plan-ta, con un costo mínimo y con la oportunidad adecuada”.

2. Localizar el sitio más cercano a los lugares donde emplean materiales y enseres. 3. Realizar el inventario que se va a manejar y el informe del volumen y costo de los re-

cursos que lo componen. 4. Con base en el inventario, mediante un croquis se pueden mostrar las especificaciones

del local, armazones de almacenaje, columnas, puertas, altura, contactos eléctricos yextintores, entre otros.

5. Con base en el croquis, definir los lugares donde debe estar colocado cada tipo dematerial (recuérdese: material voluminoso en el piso o en la parte baja de los anaque-les, y el de uso más frecuente en los lugares más accesibles).

6. Determinar el tamaño y lugar de las gavetas (para el surtido de materiales y las órdenesde trabajo programables), especificando las que deben estar disponibles para el perso-nal de conservación.

7. Determinar el tamaño y lugar de las gavetas para el almacenaje de herramientas, refac-ciones y materiales a fin de atender cada plan contingente. Cada gaveta debe estar acargo de un responsable de plan contingente.

El responsable encargado del almacén debe realizar las actividades siguientes:




a) Reportar limitaciones temporales en el surtido de refacciones, materiales y herra-mientas.

b) Reportar consumos anormales que generen o indiquen: • Obsolescencia • Exceso de inventarios

• Falta de materiales, refacciones, herramientas o equipos

• Mal uso de materiales, refacciones, herramientas o equipos

• Operaciones ineficientes

• Baja calidad de materiales, refacciones, herramientas o equipos

c) Cooperar en la elaboración de pronósticos de consumo anual, semestral y mensual. d) Cooperar en el establecimiento de puntos mínimos y puntos por pedir para la elabora-

ción de órdenes de surtido o de compra.

e) Cooperar con el establecimiento de índices de consumo. f) Obtener especificaciones sobre las refacciones, materiales, herramientas y equipos em-

pleados en la conservación. g) Analizar el resultado de los programas de instalación, conservación, producción y reha-

bilitación para prever su impacto en el consumo de partes, materiales y equipos. h) Actualizar y difundir catálogos de refacciones, materiales, herramientas y equipos para

facilitar las solicitudes de pedido. i) Analizar y controlar la calidad de refacciones, materiales, herramientas, equipos y cali-

bración de herramientas.

j) Obtener orientación, información y aprobación para el uso de partes, materiales, herra-mientas y equipos de sustitución.

k) Agilizar y controlar las reparaciones y reposición de subensambles, mediante tarjetas oequipo de medición realizados por terceros (contratistas).

l) Generar órdenes de compra para la adecuada reposición de refacciones, materiales,herramientas y equipos de acuerdo con sus tiempos de entrega.

m) Detectar las demoras en el surtido y efectuar las acciones procedentes para evitar con-tratiempos en la conservación.

n) Vigilar la aplicación contable de refacciones, materiales, herramientas y equipos.

o) Contar con los métodos y sistemas adecuados que garanticen la eficiencia en el mante-nimiento de los recursos. p) Repartir en las gavetas correspondientes los materiales, herramientas y equipos que se

usarán en los trabajos de conservación programada. q) Reponer, de acuerdo con el procedimiento establecido, el material usado en las contin-

gencias (gavetas de contingencias).

3.3.2 El taller de conservación

Es indispensable que cualquier tipo de empresa tenga un taller para que el personal de conser- vación realice las reparaciones necesarias que aseguren la preservación y mantenimiento de susrecursos. Recordemos el tema 2.3 referente a los niveles de preservación, y veremos quedentro de la empresa es recomendable atender sólo los tres primeros niveles; es decir, el corres-pondiente al usuario, que normalmente se atiende en el lugar de operación, y los correspon-




dientes al técnico medio y al técnico de nivel superior con buena habilidad manual. Ambostécnicos trabajan fuera del lugar de operación de las máquinas, por lo que este personal es elque necesita el taller.

Dependiendo de la empresa que se trate, el taller puede ser general o tener áreas especia-lizadas como mecánica , eléctrica , electrónica , carpintería , etcétera, de acuerdo con las acti-

vidades que sean necesarias. Es importante realizar estudios económicos con el fin de analizarsi determinado trabajo conviene hacerlo dentro de la empresa o enviarlo a un contratista (estodebido a la falta de espacio en la empresa o maquinaria y equipo específico). Por este motivo,generalmente los talleres son pequeños, pero indispensables.

Para facilitar la organización del taller se pueden seguir estos pasos:

1. Definir el objetivo, el cual puede ser: “Facilitar al personal de conservación la preser-

vación y el mantenimiento de los recursos físicos en forma oportuna y económica”. 2. Localizar el sitio más cercano al almacén para la conservación. 3. Analizar las técnicas que puede utilizar el personal de la empresa. 4. Con base en el análisis, preparar un croquis que muestre las especificaciones del local:

bancos de trabajo, columnas, puertas, contactos eléctricos y extintores, entre otros. 5. Con base en el análisis, elaborar una lista de las herramientas, materiales y aparatos de

prueba que se necesitan para este trabajo. 6. Determinar la disposición del equipo, en general (lay out ); véase la figura 3.6. 7. Si el taller no queda cerca del almacén de conservación, es necesario seleccionar el

personal que se hará cargo de él y sus obligaciones; en este caso, se recomienda unapersona de conservación que sea “líder informal” dentro del grupo de individuos queutiliza normalmente el taller. Si el taller se ubica junto al almacén, su atención debequedar al mando del encargado de éste.

3.3.3 El taller-almacén

Con base en los datos anteriores, sólo resta unir el almacén de conservación con el taller, comose muestra en la figura 3.7.

3.4 La lubricación en la conservación industrial

3.4.1 Generalidades

De los recursos existentes en cualquier empresa, los que estánmás expuestos al deterioro debido a su funcionamiento son losequipos que ejecutan movimiento , pues éste lo genera una fuer-za que tiene que vencer la resistencia presentada por el punto

de apoyo (llamada fricción , la cual desgasta, y aunque no pode-mos evitarla sí debemos minimizarla); desde este punto se des-plazará la pieza en movimiento. Cuando un lubricante se aplicaentre dos sólidos en movimiento tiene la propiedad de reducir la fricción, el calor y el desgaste,por eso es necesario lubricar o “hacer deslizables” ambas piezas.

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudio de este tema, co-nocerá los principios básicos que se de-

ben considerar para proporcionar unalubricación adecuada a los recursos físi-cos de la empresa.




F i g u r a 3 .

6

C r o

q u i s h i p o t é t i c o d e u n t a l l e r d e c o n s e

r v a c i ó n .

Á r e a e l é c t r i c a

Á r e a

e l e c t r ó n i c a

Á r e a m e c á n i c a

Á r e a d e i n g e n i e r í a c i v i l




Figura 3.7 El taller-almacén de conservación.

Almacén del departamento de conservación

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Gavetas para órdenes de trabajo programables

vital1 vital2 vital3 vital4 vital5

Área eléctrica Taller Área ingeniería civil

Área electrónica Área mecánica

La lubricación no sólo es útil para disminuir la fricción y el desgaste en las máquinas, sinoque también participa en la eliminación del calor, reduce la corrosión y arrastra consigo algunasimpurezas originadas por el trabajo.

3.

4.

2 Teoría de funcionamientoPara entender de manera general lo que pasa con la lubricación, veamos el funcionamiento delaceite con respecto a la fricción, ya que así podemos considerar que en forma similar se com-portan los demás lubricantes.

No existe una pieza deslizante que ajuste a la perfección con su contra; si esto sucediera,ambas piezas se corresponderían, lo que posibilitaría su deslizamiento sin fricción. Entre las dossuperficies siempre existirá movimiento, originado por las pequeñísimas imperfecciones deambas piezas (centésimas de milímetro), las cuales pueden observarse empleando un micros-copio electrónico (véase la figura 3.8). Estas imperfecciones ocasionan la fricción de mayorimportancia . Al agregarse aceite, éste penetra entre los intersticios de las dos superficies, for-mando una película entre ellas impidiendo la unión, lo que disminuye considerablemente lafricción y les permite deslizarse (véanse las figuras 3.8 y 3.9); con el movimiento de las super-ficies, la capa de aceite se remueve hasta dejar éstas nuevamente en contacto, y en este mo-mento inicia su desgaste acelerado, por lo que es indispensable reponer el aceite, llevando acabo un control o bitácora del equipo.

Analicemos lo que sucede en un eje de cualquier máquina, la cual consideramos adecuada-mente lubricada y en reposo (véase figura 3.10); por lo tanto, el eje está inmerso en aceite yambos están estáticos. En su parte más baja, el eje tiene una película muy delgada de aceite,

debido a que éste ha sido desplazado por la presión que ejerce al asentarse sobre su cojinete. Através del tiempo, la presión puede dejar prácticamente sin aceite este punto y ocasionar queambas partes hagan contacto una contra otra.

Cuando la máquina empieza a funcionar, el eje arrastra con fuerza las moléculas de aceiteasociadas con él. Así, el aceite y el eje forman una cuña que vence la presión en el área de




Figura 3.8 Imperfecciones en dos piezas. Figura 3.9 El aceite cubre las imperfecciones.

Figura 3.10 Eje de una máquina en estado de reposo.

Área de presión

Aceite

Holgura

Eje

presión, lo que permite la creación de una película más gruesa en ese punto y, por lo tanto, una

mejor lubricación (véase la figura 3.11). A mayor velocidad del eje, el lubricante se va distribu-

yendo con mayor uniformidad alrededor de él, y aunque la fricción disminuye ésta no desapa-

rece, ya que ahora se tendrá una fricción fluida, por lo que hay desprendimiento de calor y

pequeñas impurezas. El movimiento del lubricante puede aprovecharse para filtrarlo y refrige-

rarlo con el fin de ayudar a mejorar el funcionamiento de la máquina.

3.4.3 Tipos de fricción

1. Fricción deslizante. Se presenta cuando dos superficies en contacto se deslizan una

contra otra. Tal fricción ofrece mayor resistencia al movimiento (véase la figura 3.8).




Figura 3.11 Eje de una máquina en funcionamiento.

Eje

Holgura

Aceite

Área de presión

2. Fricción giratoria o rodante. Se obtiene poniendo balines, cilindros o cualquier tipo

de elementos giratorios entre las partes móviles; éste es el principio en que se apoyan

los baleros.

3. Fricción fluida. Se logra poniendo una superficie lubricante (véanse las figuras 3.9 y3.10) entre las dos superficies deslizantes.

En la actualidad, se combina el uso de baleros y lubricantes de alta calidad y de aplicación

especializada con el fin de lograr la fricción mínima durante el trabajo de la máquina, de esta

manera se podrá obtener el tiempo de la vida útil y el costo del ciclo de vida (CCL) esperados.

3.4.4 Composición de los lubricantes

Los lubricantes pueden estar hechos de cuatro tipos de materiales o su combinación:

1. Animales. Grasas o mantecas (vacuno, ovino, porcino, castores, etcétera). 2. Vegetales. Aceites de oliva, lino, soja, entre otros.

3. Minerales. Aceites derivados del petróleo.

4. Sintéticos. Aceites minerales y otras sustancias no derivadas del petróleo.

3.4.5 Densidad de los lubricantes

Por su consistencia se dividen en tres clases:

1. Líquidos. Llamados comúnmente aceites, se emplean en usos generales , por ejemplo:

aceites para motor, engranajes, circulación y giratorios. También se aplican en usos es-peciales, como aceites para transformador, refrigeración, cortar, apagar y templar, etcé-

tera. Los más usados debido a su economía y fiabilidad son los derivados del petróleo.

2. Semisólidos. Llamados comúnmente grasas, se emplean en los lugares donde se ne-

cesita que el lubricante se mantenga en su lugar, o cuando se trata de evitar que entren




contaminantes en las piezas lubricadas, o cuando las temperaturas son muy altas y nose puede usar aceite, o cuando es imposible la lubricación constante con aceite. Lagrasa generalmente es una mezcla de aceite mineral y grasa animal, adicionada con

algún elemento químico que le proporciona su consistencia. 3. Sólidos. Son algunos tipos de metales y de compuestos químicos en estado sólido y se

emplean donde las condiciones de operación de las máquinas sobrepasan los límitesque tienen los aceites minerales en lo correspondiente a temperaturas y presiones; suuso se limita por su alto costo. Estos lubricantes se fabrican con ésteres de fosfato, desilicatos, de ácidos dibascos, o con fluorocarbonos, poligliconas y silicones.

3.4.6 Propiedades de los lubricantes

1. Viscosidad. Es el grado de resistencia que opone un fluido a su movimiento (flujo) yse mide en SUS (Segundos Universales Saybolt) con el viscómetro de Saybolt. Ésteconsiste en una vasija que contiene el fluido por medir a 100 °F y en su fondo tieneun orificio y abajo un frasco para recoger el fluido cuando salga de la vasija; de estamanera se puede conocer cuántos segundos tarda en salir una cantidad determinadadel fluido, y ese tiempo es la viscosidad del fluido, mientras más líquido sea un fluido,más baja será su viscosidad.

La presión y temperatura trabajan sobre un fluido de manera inversa, es decir, al aumentar

la temperatura disminuye la viscosidad, y al aumentar la presión aumenta la viscosidad .

2. Punto de inflamación. Temperatura a la cual se encienden los vapores desprendidosde un fluido, el cual ha sido calentado gradualmente. Este punto se encuentra utilizan-do la taza abierta Cleveland, que consiste en un recipiente de cobre que contiene allubricante, un termómetro y una fuente de calor, la cual calentará el lubricante hasta

vaporizarlo; este vapor se encenderá al acercarle una flama en el momento en que sutemperatura llegue al “punto de inflamación”.

3. Punto de combustión. Temperatura un poco mayor que la obtenida para el “punto

de inflamación”, y en la cual el vapor se incendia en forma sostenida cuando menosdurante cinco segundos.

4. Punto de goteo. Temperatura más baja a la cual un lubricante que está goteando porgravedad deja de hacerlo.

5. Resistencia a la oxidación. Existen lubricantes que reaccionan con el oxígeno y estolos oxida. Esta característica causa los cambios químicos que anulan la eficacia de loslubricantes al producirse lodos, barniz o ácidos; estos últimos causan la corrosión. Esdeseable siempre emplear lubricantes con una alta resistencia a la oxidación.

6. Resistencia a la emulsificación. A la mezcla de un lubricante con agua se le llama

emulsión. Ésta tiene bajas propiedades lubricantes y además fácilmente adquiere par-tículas de tierra que pueden actuar en forma áspera, lo que aumenta la fricción y des-truye las partes en donde actúa. La emulsión se utiliza sólo en casos especiales porcuestiones económicas; por lo general en buriles o herramientas de corte. Por lo co-mún, es deseable emplear lubricantes con una alta resistencia a la emulsificación.




3.4.7 Aditivos

Muchas de las plantas modernas trabajan en condiciones severas, con carga pesada y en forma

prácticamente continua, por lo que es necesario contar con lubricantes bien dimensionadospara asegurar el buen trabajo de estas máquinas y equipos. Por razón natural, es imposibleencontrar para cualquier caso el lubricante idóneo, pero siempre puede mejorarse agregándolesustancias (aditivos) adecuadas para el caso. Existen muchos tipos de aditivos para lubricantes,los más comunes son:

Antidesgaste • . Aumenta la oleosidad del lubricante haciendo que éste soporte mayor carga.Detergente.• Impide la formación de sedimentos ocasionados por partículas de tierra,pues las mantiene en suspensión.

Inhibidor de corrosión.• Impide el orín o herrumbre.Índice de viscosidad.• Reduce el efecto que producen los cambios de temperatura sobrela viscosidad de un lubricante.Antiespumante.• Evita la formación de burbujas de aire cuando el lubricante pasa por unmovimiento de batido.Inhibidor de la oxidación.• Minimiza la oxidación de hidrocarbonos.Emulsificador.• Ayuda en la formación de emulsiones.Quebrantador de emulsiones.• Separa el agua del aceite, por lo que impide el emul-sionado.

Depresor del punto de goteo.•

Posibilita el buen funcionamiento de los lubricantes abajas temperaturas.Para presión extrema.• Ayuda a los lubricantes a soportar presiones muy altas.

3.4.8 Conclusiones

Con lo analizado hasta aquí, se puede ponderar la importancia que tiene para el personal deconservación conocer a fondo la problemática de la lubricación de su empresa. Resulta intere-sante saber que aproximadamente 80% de las fallas registradas en artefactos con necesidades

de lubricación las ocasiona una deficiente atención en este renglón; por tanto, es recomendableque en caso necesario solicitemos la opinión de especialistas. Esto nos permitirá, en primerlugar, planear la ruta de lubricación (véase el punto 4.8.1.3) de la planta, considerando que enla selección de los lubricantes requeridos, además de atender las indicaciones de los fabricantesde máquinas y equipos, deben analizarse a la luz de los siguientes factores:

a) Temperatura de trabajo . Afecta la viscosidad del lubricante.b) Presión a la que estará sujeto el lubricante . También afecta la viscosidad.c) Velocidad de trabajo. Con la velocidad de trabajo aumenta la fricción y, por lo tanto, el

desgaste de la máquina y su temperatura.d) Ambiente en donde está instalado el recurso . El lubricante se deteriora si está traba-jando en áreas sucias, con demasiado polvo, salinas, ácidas, húmedas, etcétera, o si lamáquina es móvil.




4.1 Introducción

Todo lo que facilita nuestra labor de producción lo denomina-mos herramienta . Existe una infinidad de herramientas, lascuales pueden representar artefactos, gráficas, métodos, regla-mentos, etcétera, pero notoriamente algunas se aplican conmás facilidad que otras en ciertos aspectos específicos, por loque sólo consideraremos las de mayor utilidad para desarrollaren forma práctica y sencilla nuestro trabajo administrativo deconservación. El conocimiento de dichas herramientas y su aplicación rutinaria nos ofrecenresultados predeterminados y nos facilitan la planeación y el control de la conservación.Desafortunadamente, muchas empresas desconocen estos aspectos.

Así, las principales herramientas con las que se cuenta se enumeran de acuerdo con el si-guiente orden:

4.2 Índice ICGM (RIME).4.3 Análisis de problemas.4.4 Inventario jerarquizado de conservación.4.5 Costo mínimo de conservación.4.6 Mantenibilidad y fiabilidad del equipo.4.7 El plan contingente.

4.8 La planeación en la conservación industrial.4.9 Detección analítica de fallas.

El estudio de cada herramienta nos permitirá analizar el orden mencionado, pues aunquetoda la planeación de la conservación industrial debe empezar con el inventario de los equi-pos, instalaciones y construcciones que debemos atender, es necesario que dicho inventa-rio esté jerarquizado, por lo que, al tratar inicialmente el Índice ICGM, entendemos laimportancia del código máquina, que al combinarlo con el principio de Pareto nos permiteobtener la jerarquización del inventario.

Con esto se puede determinar cuáles son los recursos (equipos, instalaciones y construccio-nes) vitales, cuáles los de transición o importantes, y cuáles los triviales.En cuanto a las demás herramientas principales mencionadas consideramos que, aunque

entre ellas no exista relación tan estrecha, también se facilita explicarlas en esa secuencia.

4.2 Índice ICGM (RIME)

Emergencias a granel. Todos sabemos que las labores de un gerente de conservación sonmúltiples, muy variadas y, en ocasiones, de emergencia.

Suponga que usted es gerente de conservación de una empresa muy importante y un lunes,al llegar a su actividad laboral, se encuentra con los siguientes casos que tiene que atender:

1. Falla el equipo de aire acondicionado que suministra servicio en forma exclusiva a lasala de juntas de la empresa. Usted sabe que ese mismo día, precisamente en una hora

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el análisis de este tema,identificará cada una de las herramien-tas que se estudiarán y su secuencia conel fin de obtener una idea general de losdiferentes temas.



Herramientas para administrar la conservación industrial 71

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudio de este tema apli-

cará el índice RIME simplificado paraobtener la clasificación de los gastosde conservación, la expedición racio-nal de las labores de conservación y la

jerarquización que, respecto al servicioque proporcionan, guardan los recursosde la empresa.

más, se celebrará una junta de consejo de vital impor-tancia, y que su director general, quien es una personasumamente exigente, no tolera por ningún motivo que

se le proporcione un ambiente incómodo al consejo deadministración.

2. Falla la máquina de inserción automática de circuitosintegrados. Su funcionamiento resulta imprescindiblepara mantener continuidad en la línea de producción.El jefe de producción le exige atención inmediata y loresponsabiliza de las consecuencias, como materialesde alto costo dañados, paros de líneas dependientes de esa máquina, tiempos muertosde personal, etcétera.

3. Falla una banda de ensamble elíptica. El jefe de producción le señala que la banda estan importante como la máquina de inserción automática, por lo que exige que amboselementos queden arreglados de inmediato.

4. Falla el elevador para el personal del área de oficinas (edificio de seis pisos). Este dañolo reporta uno de los vigilantes de seguridad quien le describe un cuadro aterrador yopina que la atención a esa falla no puede esperar.

Para complicar aún más el problema, los recursos físicos y humanos con que cuenta sólo lepermitirán solucionar uno de esos cuatro problemas. En una hoja por separado, responda las

siguientes preguntas:

a) ¿Cuál de los cuatro problemas atendería usted primero?b) ¿En qué basa su decisión?

Como se puede observar, la decisión no es fácil de tomar, pues hace falta una herramientaque permita identificar la labor de conservación que tiene mayor prioridad sobre las otras.

Suspendamos el ejercicio anterior para analizar qué es el índice ICGM y cómo se aplicaría

en la solución del problema.El índice ICGM (Índice de clasificación para los gastos de conservación), que en EstadosUnidos se conoce como RIME (Ranking Index for Maintenance Expenditure ) y sobre el cualtiene derechos reservados Ramond and Associates Inc., es una herramienta que permite clasifi-car los gastos de conservación interrelacionando los recursos sujetos a estos trabajos con la claseo tipo de trabajo que se debe realizar. Por ello, el índice ICGM se compone de dos códigos:

1. Código máquina, identifica los recursos por atender (equipos, instalaciones y cons-trucciones).

2. Código trabajo, identifica cada tipo de trabajo por realizar en dichos recursos.

El índice ICGM se obtiene de la multiplicación de estos dos factores. Por tanto, tenemos:

Índice ICGM = código máquina × código trabajo




Asimismo, el índice ICGM tiene tres aplicaciones perfectamente bien delineadas:

Jerarquización de la expedición de las labores de conservación de acuerdo con su impor-•

tancia relativa.Elaboración racional del presupuesto anual para los gastos de conservación.•

Induce, mediante el código máquina, la clasificación de los equipos, instalaciones y cons-•

trucciones de la empresa, determinando si son vitales, importantes o triviales para definirla clase y cantidad de trabajo de conservación que se les debe proporcionar.

Existen dos métodos para la elaboración del índice ICGM en la empresa; el primero se basaen estudios sobre los dos factores que lo forman (equipo y trabajo), de forma que, para locorrespondiente al factor equipo, se consideran dentro de éste los tres componentes, como se

muestra a continuación:

Factor Componente

Equipo

Porcentaje de utilizaciónHoras de trabajo en la semana168 horas que tiene la semana

Porcentaje de rentabilidad(Porcentaje con el que contribuye a las utilidades de la empresa.)

Factor de proceso(Grado en que una falla en este equipo afecta a otros.)

La multiplicación del resultado de estos tres componentes nos proporciona el factor equi-po. Respecto al factor trabajo, en éste se consideran cinco componentes:

Factor Componente

Trabajo

Costo por pérdida de calidad(En el que se incurre si no se ejecuta la reparación y se afecta la calidad del producto.)

Costo por pérdida de producción(En el que se incurre si no se ejecuta la reparación y se afecta la cantidad del producto.)

Costo de mantenimiento aplazado(En el que se incurre si no se ejecuta la reparación; incluye mano de obra directa y materiales.)

Costo por retrabajo(En el que se incurre si no se ejecuta la reparación y se afecta la cantidad de mano de obra queinterviene en el proceso.)

Costo por seguridad(En el que se incurre si no se ejecuta la reparación y afecta la seguridad de los trabajadores queintervienen en el proceso.)




La suma del resultado de estos componentes proporciona el factor trabajo. Como ya seexplicó, el producto de los dos factores nos proporciona el ICGM.

El segundo método es más simple y lo analizaremos más a fondo que el anterior, pues es el

más práctico para la mayoría de las empresas mexicanas y, además, responde al objetivo prin-cipal de esta obra: producir en el ámbito mundial un cambio en la filosofía (preservar los recur-sos y mantener la calidad del servicio).

4.2.1 Índice ICGM simplificado

Establecer este índice en la empresa requiere poner en práctica los siguientes pasos:

1. Se estructura un comité de personas con suficiente experiencia en las funciones deconservación, producción y finanzas, ya que estos tres criterios deben tenerse presen-tes durante la elaboración del sistema ICGM.

2. Se realiza un inventario universal que contenga todo lo que debe atenderse para ase-gurar un funcionamiento adecuado de la empresa. Aquí se anotarán todo tipo de má-quinas, edificios, jardines, caminos de acceso y, en suma, todos los recursos físicos queintegren la empresa.

3. El comité lleva a cabo las juntas necesarias para analizar cada una de las unidadescontenidas en el inventario y asignarles un valor, de acuerdo con su importancia rela-

tiva. Mediante este procedimiento se obtiene el código máquina. Al decir importancia relativa nos referimos a la importancia que para la productividad y calidad delproducto tiene el recurso analizado (equipo, instalación o construcción) respecto a losdemás, clasificándolo con puntuación del 1 al 10, por lo que el inventario se forma condiez grupos de recursos , cada uno con diferente valor. No conviene olvidar que du-rante las juntas de análisis del código máquina cada integrante del comité debe consi-derar factores como: rentabilidad del equipo, la relación de éste respecto a otros, sugrado de utilización y, en fin, todo lo que ayude a determinar el grado de importanciadel servicio que proporciona respecto a los demás.

Por ejemplo, si en una empresa se decidió que las máquinas herramienta: fresadoras, cepi-llos, esmeriles y pulidoras, son de vital importancia para la producción, éstas tendrán una cali-ficación máxima dentro del grupo de 10 en que hemos dividido nuestro inventario. Si, porejemplo, las grúas, bandas transportadoras, hornos de temple, etcétera, forman un grupo cuyaimportancia sea inmediata inferior a la anterior, a este grupo le asignamos una calificación denueve. De esta manera, se continúa calificando todo el inventario.

Con el objetivo de tener una idea más clara sobre el tercer paso, a continuación se muestrala tabla 4.1, que puede servir como guía durante las juntas de análisis código máquina que

lleve a cabo el comité.Si analizamos la tabla 4.1, se observa claramente que la calificación más alta se asigna a losartículos que proporcionan el servicio más importante, del cual no se puede prescindir, y queel comité que la elabore deberá diseñarla de acuerdo con las necesidades de la empresa, el tipode recursos, sus procesos de fabricación y, en suma, todo aquello que la singularice, ya que no




se tendrían resultados adecuados si se trata de adaptar una tabla código máquina de una em-presa a otra.

Con el fin de comprobar lo anteriormente tratado y lo visto hasta este punto, suspendamospor un momento la explicación y continuemos con el ejercicio que inicialmente se había co-menzado.

Ahora que ya se conoce el índice ICGM y cuál es su uso, supongamos que se establece en

su empresa para atender sus equipos, instalaciones y construcciones en forma racional, y paraevitar discusiones entre su personal y el de producción. Ahora que ya han sido aceptados yautorizados por la dirección los códigos que componen el ICGM, resulta que usted vuelve a

vivir en forma idéntica los cuatro problemas explicados en párrafos anteriores, pero los analiza

Tabla 4.1 Criterios para la elaboración del código máquina.

Código

máquina Concepto

10 Recursos vitales. Aquellos que influyen en más de un proceso, o cuya falla origina un problema detal magnitud que la dirección de la empresa no está dispuesta a correr riesgos. Por ejemplo, líneasde distribución de vapor, gas, aire, calderas, hornos o subestación eléctrica.

9 Recursos importantes. Aquellos que, aunque están en la línea de producción, su función no es vital,pero sin los cuales no puede operar adecuadamente el equipo indispensable y, además, no existenmáquinas redundantes o de reserva, como montacargas, grúas, frigoríficos, transportadores dematerial hacia las líneas de producción, etcétera.

8 Recursos duplicados situados en la línea de producción, similares a los anteriores (9), pero delos cuales existe reserva.

7 Recursos que intervienen en forma directa en la producción, por ejemplo: dispositivos demedición para control de calidad, equipos de prueba, equipos para manejo de materiales y máquinasde inspección, entre otros.

6 Recursos auxiliares de producción sin remplazo, tales como: equipo de aire acondicionado parael área de pruebas, equipos móviles, equipo para surtimiento de materiales en almacén.

5 Recursos auxiliares de producción con remplazo, similares al punto anterior, pero que sí tienen

remplazo.4 Recursos de embalaje y pintura, por ejemplo: compresoras, inyectores de aire, máquinas de

pintura de acabado final, y todo aquello que no sea imprescindible para la producción y de lo que,además, se tenga remplazo.

3 Equipos generales. Unidades de transporte de materiales o productos, camionetas de carga, unidadrefrigeradora, equipos de recuperación de desperdicios, etcétera.

2 Edificios para la producción y sistemas de seguridad, alarmas, pasillos, almacenes, calles oestacionamientos.

1 Edificios e instalaciones estéticas. Todo aquello que no participa directamente en la producción: jardines, campos deportivos, sanitarios, fuentes, entre otros.




y observa de tal manera que la clasificación aceptada para cada recurso con problema es la si-guiente:

Problema Recursos Código máquina

1 Equipo de aire acondicionado en la sala de juntas. 4

2 Máquina de inserción automática. 6

3 Banda de ensamble elíptica. 5

4 Elevador para el personal de oficinas. 4

Con este nuevo concepto se puede decidir, sin lugar a dudas, el problema que se atenderíaprimero. Explíquelo en una hoja por separado y exprese su fundamento para la toma de estadecisión.

Ahora bien, si usted determinó que, según los valores del código máquina que le fueronproporcionados, el recurso que debe atenderse primero es la máquina de inserción automática,luego la banda de ensamble elíptica, y así sucesivamente, habrá cometido un error, pues había-mos mencionado que el índice ICGM es un producto de dos factores o códigos, y hasta estemomento sólo hemos proporcionado el código máquina; por lo tanto, el siguiente paso es esta-blecer un código trabajo que pueda adaptarse según las necesidades de cada empresa, como enla tabla 4.2.

Cuando el comité termina el código máquina elabora un reporte de los diferentes trabajosque el departamento de conservación tiene que llevar a cabo: correctivo, preventivo, limpieza,auxilio a la producción, hechura de refacciones, etcétera, y en la misma forma que en el casoanterior, estos trabajos se dividen en 10 grupos o códigos , cuidando de asignarles un valor del1 al 10, de acuerdo con la importancia que guardan respecto a la productividad. La tabla 4.2facilita el análisis del comité sobre este renglón.

Ahora, con esta nueva información, continuemos el ejercicio.Suponga que al recibir los alarmantes informes descritos al principio del ejercicio usted

analizó la situación y, además de calificar el código máquina, ahora estudia el tipo de trabajopor efectuar, con el propósito de determinar el código de trabajo y encuentra lo siguiente:

1. Equipo de aire acondicionado en la sala de juntas. Este equipo requiere una labor delimpieza, con fines estéticos, lo cual está calificado en el código trabajo con el valorde 2.

2. Máquina de inserción automática. Este equipo tiene una tolva floja, por lo que produ-ce un ruido molesto, pero no amenaza la producción. El código trabajo lo califica con

valor de 6. 3. Banda de ensamble elíptica. Se trata de un caso parecido al anterior, pues una banda

floja golpea contra su cubierta, pero tampoco pone en peligro la producción; el código

trabajo también tiene el valor de 6. 4. Elevador para el personal de oficinas. En este caso se tiene una verdadera emergencia,

pues el elevador sufrió una descompostura: el cable se salió de sus poleas y tres perso-nas quedaron atrapadas y peligra su integridad física; a esta labor el código trabajo leda un valor de 10.




Ahora, con estos datos, ¿cuál problema atendería primero? ¿Por qué? Piense cuidadosamen-te y termine el ejercicio.

Con toda seguridad, el sistema del ICGM quedó perfectamente aclarado para usted, pues eslógico que al recibir los informes mencionados en nuestro ejercicio lo primero que haría seríainvestigar lo que realmente estuviera sucediendo para obtener los dos códigos, hacer la multi-plicación correspondiente y determinar cuál es el ICGM mayor, al cual se le daría prioridad ytodos quedarían satisfechos, ya que ésas son las reglas que se han de respetar y al aplicarlas se

Tabla 4.2 Criterios para la elaboración del código trabajo.

Código

trabajo Descripción de trabajos

10 Paros. Todo aquello que se ejecute para atender las causas de pérdida del servicio de la calidadesperada, proporcionado por las máquinas, instalaciones y construcciones, vitales e importantes; oaquellos trabajos de seguridad para evitar pérdidas de vidas humanas o afectaciones a la integridadfísica de los individuos.

9 Acciones preventivas urgentes. Todo trabajo tendente a eliminar los paros o conceptos discutidosen el punto anterior (10), los cuales pudieran seguir en inspecciones, pruebas, avisos de alarmas,etcétera.

8 Trabajos de auxilio a producción. Modificaciones tendentes a optimizar la producción, o surgidaspor cambios de producto o para mejorarlo.

7 Acciones preventivas no urgentes. Todo trabajo tendente a eliminar a largo plazo los paros oconceptos analizados en el punto (10); lubricación, atención de desviaciones con consecuencias a largoplazo, trabajos para eliminar o reducir la labor repetitiva, entre otros.

6 Acciones preventivas generales. Todo trabajo tendente a eliminar paros, acciones preventivasurgentes, acciones preventivas no urgentes y donde no se hayan visualizado posibles fallas.

5 Acciones rutinarias. Trabajos en maquinaria o equipos de repuesto, en herramientas de conservación

y en rutinas de seguridad.4 Acciones para mejoría de la calidad. Todo trabajo tendente a mejorar los resultados de producción

y de conservación.

3 Acciones para la disminución del costo. Todo trabajo tendente a minimizar los costos de produccióny conservación que no estén considerados en ninguna de las anteriores categorías (mejora del factorde potencia eléctrica en la planta o la fábrica, disminuir la temperatura de la caldera de suministro deagua caliente en verano, etcétera).

2 Acciones de salubridad y estática. Todo trabajo tendente a asegurar la salubridad y conservaciónde muebles e inmuebles donde el personal de limpieza no puede intervenir, debido a los riesgos odelicadeza del equipo que debe atenderse (pintura, aseo o desinfección de lugares como subestacióneléctrica y salas de computación, entre otros).

1 Acciones de aseo y orden. Trabajos de distribución de herramienta y aseo de instalaciones deldepartamento de conservación.




resuelven más de 80% de los problemas actuales de esta índole, y quedan pocos casos dudosos.La solución al ejercicio es la siguiente:

Problema EquiposCódigo

máquinaCódigotrabajo

ÍndiceICGM Prioridad

1 Aire acondicionado en la sala de juntas. 4× 2 = 8 4ª

2 Máquina de inserción automática. 6× 6 = 36 2ª

3 Banda de ensamble elíptica. 5× 6 = 30 3ª

4 Elevador para el personal de oficinas. 4× 10 = 40 1a

Otra aplicación sobre este sistema es la elaboración racional de nuestro presupuesto anualpara los gastos de conservación. Esto se explica con sencillez si consideramos que, por estudioseconómicos de la dirección general, se determinó disminuir el presupuesto de gastos de con-servación en un X%; esto obliga a considerar los trabajos calificados con los ICGM más altos,hasta que éstos agoten el presupuesto autorizado (aquí se observa claramente la racionalizacióndel presupuesto para aplicarlo en aquellos trabajos de conservación que lo hagan más eficaz).

Mencionamos que el ICGM sirve como auxiliar (exclusivamente el código máquina) paraque, combinado con el principio de Pareto, logremos identificar en nuestra empresa los recursos vitales, los importantes y los triviales , con el fin de suministrar las labores de conservaciónmás adecuadas de acuerdo con esta jerarquización (este concepto se estudia en el tema 4.4).

Por último, se debe notar que los códigos del ICGM no son constantes durante toda la vidaútil de las máquinas, ya que éstas pueden cambiar de función, de producto, de volumen deproducción y, en fin, tener cualquier cambio que aumente o disminuya la importancia y calidaddel servicio que proporciona. Es preciso editar una publicación mensual sobre aquellas máqui-nas que han variado su código máquina; éste es un trabajo sencillo, que produce la continuidadnecesaria para contar con un ICGM confiable.

Con el fin de facilitar la aplicación del ICGM, se recomienda tener el código máquina en lastarjetas de registro de las máquinas y el código trabajo en forma de lista (ambas a disposicióndel responsable de expedir las órdenes de trabajo de conservación).

4.3 Análisis de problemas

Las labores de conservación exigen tener un espíritu de sacri-ficio y aceptar que, en muy pocas ocasiones, alguien conside-ra que nuestro trabajo es eficiente; esto se debe a que nosacostumbramos con rapidez a disfrutar de comodidades; porejemplo a que la energía eléctrica esté presente cuando la re-

querimos, que el teléfono funcione adecuadamente al utilizar-lo, que nuestro automóvil, el aire acondicionado de la oficina,los repuestos o refacciones del almacén, las herramientas, apa-ratos de medición, en fin, todo aquello que nos rodea, propor-cione los satisfactorios que esperamos de ellos.

OBJETIVO DEL TEMA

Al terminar el estudio de este tema ma-nejará los criterios necesarios para efec-tuar juntas de “lluvias de ideas”, aplicardiagramas de causa-efecto y el princi-pio de Pareto, con el fin de analizar losdiferentes problemas de trabajo que sele presenten.




Cualquier falla, en cualquier renglón, causa frustración y, por lo general, reclamos a la per-sona o personas que suponemos responsables. Sin embargo, cuando todo funciona adecuada-mente no se nos ocurre pensar que detrás de todo ese buen estado de cosas existe personalencargado de que estas funciones continúen así; ése es el personal de conservación de nuestraempresa, que desde el más alto nivel hasta el último hombre están ocupados en que todo fun-cione con normalidad.

La satisfacción que obtenemos quienes hemos dedicado la vida al desarrollo de la conserva-ción industrial, en cualquier nivel, es muy íntima, pues por lo general no viene de fuera, sinode los triunfos que uno mismo acepta al evitar o minimizar quejas y fallas. Si reconocemosese espíritu de sacrificio, seguramente estaremos de acuerdo en considerar que nuestro trabajoes una labor altruista y que, por lo tanto, nuestra satisfacción es mayor mientras los equipos,instalaciones y lugares proporcionan una calidad de servicio adecuada a las expectativas de losusuarios.

La gran cantidad de situaciones de cada día de trabajo da como resultado un sinnúmero detareas, algunas muy importantes, muchas otras triviales y, en el mejor de los casos, estamosatendiendo un poco de todo. Terminamos el día cansados, con muchas frustraciones, llevandotrabajo a casa para continuar en la noche o en el fin de semana, posponemos nuestras vacacio-nes, “no tenemos tiempo” para prepararnos o para cualquier otra cosa que no sea el trabajo delmomento. Esto se debe a que , además de que nuestra labor de conservación es por naturalezaexigente, no estamos usando las herramientas adecuadas para resolver nuestros problemas .

Existe un problema cuando se tiene una desviación de lo que esperamos obtener; es decir,cuando hay una diferencia entre lo que debe ocurrir y lo que está ocurriendo. Cuando estosucede, es necesario investigar las causas que producen el efecto del problema usando herra-mientas como la lluvia de ideas, el diagrama de causa-efecto y el principio y diagrama de Pare-to. Un buen director, gerente, jefe, supervisor, planificador, sobrestante o administrador decualquier nivel, se distingue positivamente cuando, en conjunto con el personal a sus órdenesdirectas, analiza sus situaciones de preocupación (problemas), las jerarquiza y además lascanaliza adecuadamente, quedándose sólo con aquello que no debe delegar; por lo tanto, esnecesario que su equipo humano de trabajo conozca las herramientas arriba mencionadas; a

continuación, presentamos las bases de éstas.

4.3.1 Juntas de lluvias de ideas

La lluvia de ideas, comúnmente llamada brainstorming , consiste en reunirse en grupo parabuscar soluciones a un problema. La actividad es más efectiva en la medida en que se preparencon anticipación y profesionalismo. Los participantes deben tener conocimiento del problema,aunque discrepen del criterio de los demás integrantes del grupo; lo que aquí se espera es ob-tener opiniones diferentes para encontrar nuevas soluciones, aunque éstas, por el momento, no

parezcan realizables.Esta junta es necesaria cuando es impostergable resolver algún problema importante y exis-

ten diferentes opiniones al respecto; por lo que es necesario escuchar opiniones abiertas decompañeros conocedores de la problemática, en una forma tal que las ideas fluyan sin reservas

y en un ambiente de cordialidad y deseos de encontrar soluciones al problema analizado.




Para organizar y obtener una productiva junta de lluvia de ideas es muy importante llevar acabo los siguientes pasos:

1º Informar a los integrantes con anticipación el tema que se analizará, así como del lu-gar, fecha y hora del evento con el fin de que concurran preparados con la informaciónque juzguen necesaria (estadísticas, documentos, gráficas, etcétera). Recuerde que elobjetivo de la junta debe ser claro y medible.

2º Durante la reunión el coordinador de la junta debe explicar el problema y pedir ideaspara resolverlo.

3º Los integrantes exponen cualquier idea que se les ocurra, sin restricción ni coaccióndel resto del grupo , y sin explicarla muy a fondo, ya que se trata de tener el mayornúmero de ideas posible para luego analizarlas . Todas las ideas obtenidas se registran

en forma visual hasta que se agoten. 4º Cada idea la aclara el propio ponente para que la analice y comprenda el grupo .

Se debe tener cuidado de no atacar ni ridiculizar a las personas (sólo las ideas están enentredicho). En este momento es necesario utilizar una y otra vez las seis preguntasde análisis: ¿qué?, ¿por qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿quién? y ¿cómo?

5º Durante este paso se produce la sinergia en el equipo de trabajo, generándose másideas, desapareciendo o combinándose otras hasta obtener un juicio más preciso decómo se debe actuar para solucionar el problema.

6º Cuando el equipo de trabajo considera que se estableció con claridad lo que se debe

hacer para solucionar el problema, se nombra de inmediato un responsable para que,en su oportunidad, elabore el plan de trabajo, el cual se presentará a los niveles supe-riores para su autorización.

7º Al término de la junta se redacta una minuta explicativa, en la cual se describen lossucesos más relevantes, así como las acciones que deben realizarse, el nombre delos responsables y las fechas de terminación; en fin, todo aquello que sirva de apoyopara comprobar que se están consiguiendo los resultados esperados.

8º La minuta debe repartirse lo más rápidamente posible a los asistentes, pues sirve deelemento de información, de recordatorio y como base para posibles juntas posteriores.

4.3.2 Diagramas de causa y efecto

Nuestro trabajo de conservación nos lleva a pensar en la mejora constante, pues siempre esta-mos en la búsqueda de problemas o aun de mejorar situaciones que a muchos les pareceríanaceptables, pero que a nosotros nos parecen susceptibles de perfeccionar; estamos convencidosde lo positivo del pensamiento de Masaaki Imai en lo que él llama Kaisen , o mejora conti-nua de toda actividad humana.

Cuando observamos cualquier elemento o situación que deseamos corregir nos ocupamos

en el resultado de eventos, es decir, estamos analizando un efecto ocasionado por varias cau-sas, por lo que es necesario analizar cada una de éstas para tener una idea muy exacta acercade lo que produjo dicho efecto.

Mucho se ha mencionado que toda causa produce un efecto; esto podemos representarlográficamente de la manera siguiente:




EFECTOCAUSA

Pero, en realidad, un efecto es el resultado de varias causas:

CAUSA

EFECTO

A este diagrama se le llama “diagrama Ishikawa”, “causa-efecto” o “espina de pescado”, ya

que la gráfica del conjunto asemeja un esqueleto de pescado y cada espina puede significar unao más causas; lo creó el japonés Kaoru Ishikawa, y nos ayuda para conocer las causas que con-curren en la aparición de algún efecto que nos interese analizar. Este diagrama es muy útildurante las juntas de lluvias de ideas.

Mediante la figura 4.1 (Ishikawa) se desea investigar la causa de la gran cantidad de fallasque presenta este año nuestra estadística de fallas.

Durante la sesión los asistentes tuvieron el supuesto que tal vez las causas básicas que in-tervienen son las cuatro mostradas (personas, materiales, máquinas y métodos), las cualesfueron suficientes para seguir profundizando en el tema. Esto genera el conocimiento de las

causas menores agrupadas en sus respectivas ramas (es conveniente notar que las causas bá-sicas pueden ser diferentes o en mayor o menor número del que hemos empleado en esteejemplo).

Si analizamos, por ejemplo, la causa básica “mano de obra”, la lluvia de ideas tratará sobreesta rama pudiendo resultar como subcausas: la falta de entrenamiento de nuestro técnico X;la falta de comunicación del contratista, la de motivación de algún personal de producción,etcétera. Se continúa en la misma forma con cada causa básica hasta terminar con todas. Conesto obtenemos una visión muy amplia y profunda de la composición del efecto analizado y,además, sugerencias de suma utilidad para solucionarlo.

4.3.3 Principio de Wilfredo Pareto

Wilfredo Pareto, sociólogo y economista italiano (1848-1923), introdujo el método analítico enla economía política; además, fue autor de dos obras: El peligro socialista y Cursos de econo- mía política , pero su mayor aportación es el principio que lleva su nombre, el cual es de granayuda para el directivo moderno en todo el mundo.

Wilfredo Pareto descubrió que el efecto ocasionado por varias causas tiene una tendenciabien definida, ya que cerca de 20% de las causas originan 80% del efecto, y 80% de las causas

restantes son responsables de 20% del resto del efecto. Este fenómeno se repite con una aproxi-mación aceptable, lo que permite aplicarlo diariamente con fines prácticos. La figura 4.2 nosproporciona un ejemplo gráfico de este enunciado.

A las causas responsables de 80% del efecto se les llama causas vitales, y a las restantes,causas triviales; sin embargo, existe entre la frontera de ambas una pequeña zona de causas




que, sin ser vitales, no pueden considerarse triviales, por lo que se les llama causas de transi-ción o causas importantes.

A continuación se mencionan los ocho pasos que se deben seguir para aplicar este principio: 1. Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo por alcanzar. 2. Listar las causas que originan el efecto, definiendo el valor de contribución de cada

una. 3. Asignar al efecto completo el valor de 100% y determinar el porcentaje relativo de

contribución de la causa, basándose en su valor individual. 4. Ordenar las causas, de mayor a menor, con base en su contribución y llenar la tabla de

datos. 5. Elaborar el diagrama de Pareto y con su apoyo analizar el problema.

6. Identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma cuidadosa y especí-fica (cada acción vital por separado).

7. Identificar las causas importantes o de transición y tomar acciones globales. 8. Identificar las causas triviales y posponer su solución para cuando haya oportunidad de

realizarla.

Figura 4.1 Diagrama causa-efecto (Ishikawa).

CAUSAS

Producción Aparatos de prueba

Mantenimiento Herramientas

Contratistas Transporte

Mala calidad Despacho de materiales

Obsoletos Rutinas de mantenimiento

Carencia De inspección

EFECTO

28% de fallas mayor al permitido en lasmáquinas e instalaciones de la empresa

Mano de obra Máquinas

Materiales Métodos




Desarrollemos cada uno de los mencionados pasos:

1. Identificar el efecto que deseamos analizar y el objetivo por alcanzar.

Supondremos que hemos detectado un problema , pues al principio de año (enero), al ana-lizar nuestra estadística de fallas, nos encontramos que se salió de su parámetro según los in-

formes de noviembre y diciembre, pues resultó con un total de 15 373* fallas en el año enlugar de las 12 000* que consideramos tolerables y tomamos como parámetro anual. Por lotanto, nos comprometimos al objetivo de determinar cuáles son los equipos que producen elmayor número de fallas (causas vitales) y los que producen mediana cantidad (causas importan-tes) con el fin de planear su corrección.

2. Listar las causas que originan el efecto, definiendo el valor de contribución de cadauna.

Con las estadísticas se obtiene la siguiente lista de comprobación, que muestra las fallas

anuales en las máquinas que nos interesa analizar (tabla 4.3).3. Asignar al efecto completo el valor de 100% y determinar el porcentaje relativo de

contribución de la causa, con base en su valor individual.

Al hacer las operaciones aritméticas la lista queda según se presenta en la tabla 4.4.

4. Ordenar las causas de mayor a menor, con base en su contribución.

En este momento, la lista queda como lo muestra la tabla 4.5.

5. Elaborar el diagrama de Pareto y con su apoyo analizar el problema.

Dibuje un sistema de coordenadas con un eje de abscisas y dos de ordenadas según se ilustraen la figura 4.3. El eje de las abscisas se divide en el número de ítems que causaron el efecto;

* Estas cantidades diferentes denotan una diferencia de 28%, porcentaje que se incluye en la figura 4.1.

Figura 4.2 Representación gráfica del principio de Wilfredo Pareto.

CAUSAS EFECTO

80%

Vitales

20%

Triviales80%

20%




el primer eje de las ordenadas queda dividido en la cantidad de efectos registrados (fallas paranuestro ejemplo), y el segundo eje representa el porcentaje de fallas acumulado.

Este diagrama facilita mucho el análisis, sobre todo si se anota en él cualquier informaciónque se considere de ayuda, por ejemplo: los nombres de quien lo elaboró y del director delproyecto, la fecha y lugar de elaboración, el número de unidades investigadas, etcétera.

6. Identificar las causas vitales y tomar acciones correctivas en forma cuidadosa y especí-fica (cada acción vital por separado).

En la lista, las tres primeras causas son vitales, pues producen aproximadamente 80% delas fallas de nuestro universo, por lo que se debe planear cómo resolver la causa prioritaria:“Operación deficiente de la máquina”. Por tanto, debe investigarse a fondo el porqué de lamala operación, quién la origina y cómo puede resolverse este problema. La misma acción serealiza para las siguientes causas vitales (2 y 3), con lo cual se tienen tres planes bien definidosque, al resolverlos, solucionan prácticamente 80% de nuestros problemas.

7. Identificar las causas importantes o de transición y tomar acciones globales.

La lista muestra que las causas 4 y 5 siguen en importancia a las vitales, por lo que se clasi-fican como importantes. La solución a este tipo de causas consiste en elaborar un plan globalque involucre ambas causas.

8. Identificar las causas triviales y posponer su solución para el momento en que hayaoportunidad de realizarla.

Las demás causas en la lista, responsables de aproximadamente 10% de las fallas, son causastriviales; su arreglo debe programarse cuando la oportunidad se presente.

Figura 4.3 Diagrama de Wilfredo Pareto.

Triviales

Diagrama para la identificación de causas vitales e importantes

Elaboró: __________________________ Fecha: __________________

15 373

13 000

11 000

9 000

7 000

5 000

3 000

1 000

0

100%

90

80

70

60

50

40

30

20

10

Vitales Importantes




Usted puede aplicar el principio de Pareto en un sinnúmero de situaciones, por ejemplo:saber cuáles son los principales problemas que afectan el mantenimiento, cuáles la producción,cuáles son las quejas más importantes, cuáles las más frecuentes, cuáles son las máquinas vita-les, cuáles las importantes y cuáles las triviales. En fin, el principio mencionado ayuda a cono-cer los componentes críticos de una máquina determinada o los verdaderos cuellos de botellaen nuestro trabajo, nuestros mejores clientes o proveedores, los asuntos que debemos delegar,

etcétera. Por ejemplo, el caso anterior lo consideramos como problema porque la estadísticaanual de fallas estaba más alta de lo esperado; sin embargo, ahora supongamos que nos asaltaun deseo de Kaisen (mejora continua) y nos gustaría abatir costos en la corrección de fallas,aunque éstos están dentro de nuestro parámetro, el cual nos indica que podemos gastar$2 500 000.00 y nuestros resultados en el año el cierre fue de $2 365 000.00; veamos qué

Tabla 4.3 Primera lista de comprobación para aplicar el principio de Pareto (fallas).

Lista de comprobación

Determinar cuáles equipos producen el mayor número de fallas (causas vitales); los que producen mediana cantidad(causas importantes) y los que producen el menor número (causas triviales).

Causas de fallas Fallas registradas

Llaves o palancas 785

Equipos de operador 82

Tolvas 112

Precalentadores 175

Operación deficiente en máquinas 5 806

Alarmas 187

Zumbadores 815

Baterías 26

Interruptores 3 619

Collarines 84

Teclados 152

Contactos de marcha 149

Circuitos de quiebre 40

Contactos de seguridad 173

Cuchillas 165

Cremalleras 132

Pedales de seguridad 2 836

Cadenas 35

Total 15 373




Tabla 4.4 Segunda lista de comprobación para aplicar el principio de Pareto (fallas).


Determinar cuáles equipos producen el mayor número de fallas (causas vitales); los que producen mediana cantidad(causas importantes) y los que producen el menor número (causas triviales).

Causas de fallasFallas

registradas %

Llaves o palancas 785 5.1

Equipos de operador 82 0.5

Tolvas 112 0.8

Precalentadores 175 1.2Operación deficiente en máquinas 5 806 37.7

Alarmas 187 1.2

Zumbadores 815 5.3

Baterías 26 0.2

Interruptores 3 619 23.5

Collarines 84 0.6

Teclados 152 1.0Contactos de marcha 149 1.0

Circuitos de quiebre 40 0.3

Contactos de seguridad 173 1.1

Cuchillas 165 1.1

Cremalleras 132 0.9

Pedales de seguridad 2 836 18.3

Cadenas 35 0.2Totales 15 373 100.0

ideas descubrimos al aplicar un principio de Pareto. Para el mismo ejemplo, estudiemos conrespecto a costos la lista de comprobación mostrada en la tabla 4.6.

Ahora ordenemos las causas de mayor a menor de acuerdo con su contribución (tabla 4.7) Ahora, como ejercicio y basado en esta lista de comprobación, construya su diagrama de

Pareto similar al de la figura 4.3 con el propósito de que le facilite su análisis.

En la tabla 4.7 se observa que lo que nos eleva los costos en forma importante son, en pri-mer lugar, las fallas que se presentan en los collarines, en los interruptores y en los zumba-dores; por lo que es necesario estudiar a fondo qué está pasando en cada caso y hacer tresplanes individuales para abatir tales costos; en segundo lugar, se debe atender en conjunto laoperación deficiente en las máquinas y las llaves o palancas .




En cualquier aspecto o situación que se desee analizar se le aplican los ocho pasos delprincipio de Pareto, esto permitirá aumentar la eficacia y eficiencia en el mantenimiento, asícomo su trabajo. Recuerde, un buen directivo racionaliza su trabajo analizando la importan-cia de éste.

Es conveniente aclarar la utilidad de las dos herramientas estudiadas hasta el momento, elICGM y el principio de Pareto, pues mientras la primera se apoya en la importancia de lasfallas, nos sirve para decidir la secuencia en que deben ejecutarse los trabajos de conservación,la segunda nos auxilia como indicador de dónde se encuentran los problemas o situaciones deoportunidad que, en un momento dado, nos interese encontrar.

4.4 Inventario jerarquizado de conservación

Es indispensable que el departamento de conservación de una empresa cuente invariablemen-te con un inventario de conservación, el cual es un listado de los recursos materiales, sean

Tabla 4.5 Lista de comprobación final para aplicar el principio de Pareto (fallas).

Causas de fallas

Fallas

registradas % % acumulado

1 Operación deficiente en máquinas 5 806 37.7 37.7

2 Interruptores 3 619 23.5 61.2

3 Pedales de seguridad 2 836 18.3 79.2

4 Zumbadores 815 5.3 84.8

5 Llaves o palancas 785 5.1 89.9

6 Alarmas 187 1.2 91.1

7 Precalentadores 175 1.2 92.38 Contactos de seguridad 173 1.1 93.4

9 Cuchillas 165 1.1 94.5

10 Teclados 152 1.0 95.5

11 Contactos de marcha 149 1.0 96.5

12 Cremalleras 132 0.9 97.4

13 Tolvas 112 0.8 98.2

14 Collarines 84 0.6 98.815 Equipos de operador 82 0.5 99.3

16 Circuitos de quiebre 40 0.3 99.6

17 Cadenas 35 0.2 99.8

18 Baterías 26 0.2 100.0

Totales 15 373 100.0 100.0




Tabla 4.6 Primera lista de comprobación para aplicar el principio de Pareto (costos).


Determinar cuáles equipos producen el mayor costo (causas vitales); los que producen mediano costo (causasimportantes), y los que producen el menor (causas triviales).


registradasCosto

$ %

Llaves o palancas 785 94 600.00 4

Equipos de operador 82 35 475.00 1.5

Tolvas 112 23 650.00 1.0

Precalentadores 175 44 935.00 1.9Operación deficiente en máquinas 5 806 118 250.00 5.0

Alarmas 187 37 840.00 1.6

Zumbadores 815 236 500.00 10.0

Baterías 26 42 570.00 1.8

Interruptores 3 619 520 300.00 22.0

Collarines 84 922 350.00 39.0

Teclados 152 42 570.00 1.8Contactos de marcha 149 47 300.00 2.0

Circuitos de quiebre 40 21 285.00 0.9

Contactos de seguridad 173 40 205.00 1.7

Cuchillas 165 33 110.00 1.4

Cremalleras 132 37 840.00 1.6

Pedales de seguridad 2 836 47 300.00 2.0

Cadenas 35 18 920.00 0.8Totales 15 373 2 365 000.00 100.0

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el análisis de este tema de-mostrará la manera de jerarquizar elinventario de recursos que deben con-servarse hasta definir cuáles son los re-

cursos vitales, cuáles los importantes ycuáles los triviales, con el fin de decidirlos niveles de conservación a que estarásujeto cada uno de estos tres grupos delinventario.

éstos equipos, instalaciones o construcciones y que, además, sehaya establecido el índice ICGM (RIME), según se mencionóen el apartado 4.2.1.

De esta forma, utilizando el código máquina y combinándo-lo con el principio de Pareto, obtenemos el inventario jerarqui-

zado de conservación (vital, importante y trivial).Mostremos ahora un ejemplo de cómo hacerlo: supongamos

que el comité agrupó los recursos por conservar como se mues-tra en la tabla 4.8 (se debe aclarar que aquí consideramos parafines didácticos un pequeño inventario de una hoja).




Ahora se procede a aplicar el principio de Pareto para encontrar los recursos vitales, impor-tantes y triviales. Primero se ordenan los recursos en orden decreciente, tomando como baseel código máquina.

El inventario quedaría como lo muestra la tabla 4.9.Todos los recursos calificados con código 10 y algunos con código 9 se consideraron vitales;

todos los calificados con 8 se consideran importantes y, por último, los restantes fueron conside-

rados triviales; entre estos últimos normalmente está incluido el mayor número de artículos.En última instancia, en la forma de repartir el inventario en los tres apartados influyen las

características específicas de cada empresa y el grado de desarrollo del personal responsable deeste estudio. El resultado de este análisis da una nueva idea sobre la empresa, ya que se tieneuna panorámica aproximada a la que se muestra en la figura 4.4.

Tabla 4.7 Lista de comprobación final para aplicar el principio de Pareto (costos).


Determinar cuáles equipos producen el mayor costo (causas vitales); los que producen mediano costo (causasimportantes), y los que producen el menor (causas triviales).


registradasCosto

$ %%

Acum.

Collarines 84 922 350.00 39.0 39.0

Interruptores 3 619 520 300.00 22.0 61.0

Zumbadores 815 236 500.00 10.0 71.0

Operación deficiente en máquinas 5 806 118 250.00 5.0 76.0Llaves o palancas 785 94 600.00 4 80

Contactos de marcha 149 47 300.00 2.0 82.0

Pedales de seguridad 2 836 47 300.00 2.0 84.0

Precalentadores 175 44 935.00 1.9 85.9

Baterías 26 42 570.00 1.8 87.7

Teclados 152 42 570.00 1.8 89.5

Contactos de seguridad 173 40 205.00 1.7 91.2Alarmas 187 37 840.00 1.6 92.8

Cremalleras 132 37 840.00 1.6 94.4

Equipos de operador 82 35 475.00 1.5 95.9

Cuchillas 165 33 110.00 1.4 97.3

Tolvas 112 23 650.00 1.0 98.3

Circuitos de quiebre 40 21 285.00 0.9 99.2

Cadenas 35 18 920.00 0.8 100.0Totales 15 373 2 365 000.00 100.0 100.0




Tabla 4.8 Ejemplo de inventario de conservación con código máquina.

Manse, S.A. Departamento de conservación

Reforma 107Monterrey, N.L.

Inventario de máquinas, instalaciones y lugares por conservar

Recursos por conservar Clave de identificación Código máquina

Soldadora de terminales de CAF A016 5

Andamios electromecánicos A012 4

Ascensor Otis M025 3

Transportador almacén-línea M023 6

Camioneta de entrega V018 3

Compresora para pintar P019 4

Tablero de pruebas por rayos infrarrojos M019 8

Batería de acumuladores eléctricos E107 3

Productora de tableros de circuitos impresos A221 10

Ventilador patio carga M008 2

Inyectora de aire seco M122 3

Lámparas de patio de carga S/n 1Planta electrógena diesel M501 10

Motor de CD para sistemas de alarma E357 3

Caldera generadora de vapor M120 9

Unidad de prueba estadística de ajustes A222 6

Reacondicionamiento de azoteas S/n 1

Reacondicionamiento de camino de acceso S/n 2

Subestación eléctrica E001 10

Cancelería S/n 1

Perforadora de tarjetas de circuito impreso M183 5

Patios S/n 2

Oficinas generales S/n 2

Alarmas de seguridad E352 2

Ensambladora de circuitos CAG A008 9

Máquina de pintura acabado final P017 4

Soldadora de terminales A010 8Sistema automático de aspersión M121 1

Equipo colector de polvo M123 2

Bomba centrífuga para riego M002 1




Tabla 4.9 Ejemplo de inventario jerarquizado por código máquina.

Recursos por conservar Identificación

Código

máquina

%

Acum. Clasificación

Planta electrógenaProductora de tableros de circuitos impresosSubestación eléctricaCaldera generadora de vaporEnsambladora de circuitos CAG

M501

A221E00l

M120A008

10

101099

5/30=

16.7%Vitales

Soldadora de terminales

Tablero de pruebas por rayos infrarrojos

A010

M019

8

8

2/30

=6.6% Importantes

Unidad de prueba estadística de ajustes A222 6

23/30

0

76.7

TRIVIA

LES

Transportador almacén-línea M023 6

Perforadora de tarjetas de circuito impreso M183 5

Soldadora de terminales de CAF A016 5

Andamios electromecánicos A0l2 4

Compresora para pintar P019 4

Máquina de pintura acabado final P017 4

Ascensor Otis M025 3

Camioneta de entrega V018 3

Batería de acumuladores eléctricos E107 3

Inyectora de aire seco M122 3

Motor de CD para sistema de alarma E357 3

Ventilador patio de carga M008 2

Reacondicionamiento de camino de acceso S/n 2

Patios S/n 2

Oficinas generales S/n 2

Alarmas de seguridad E352 2

Equipo colector de polvo M123 2

Lámparas de patio de carga S/n 1

Reacondicionamíento de azoteas S/n 1

Cancelería S/n 1Sistema automático de aspersión M121 1

Bomba centrífuga para riego M002 1

Totales 30 100%




Figura 4.4 Histograma de la distribución de recursos.

30

28

25

23

20

15

10

5

2

100%

90

80

70

60

50

40

30

20

10

R e c u r s o s a c o n s e r v a r

Recursos de calidadtrivial

Proporcionarsolamente

conservacióncorrectiva por mediode rutinas

programadas oreportes deanomalías.

Recursos de calidad vitalProporcionar conservación programada,rutinas acuciosas, predictivo en tiempo real,recursos redundantes y planes contingentes.

Recursos de calidadimportante

Proporcionar conservaciónprogramada, rutinas

normales y planescontingentes.

4.4.1 Niveles de conservación

Apoyándonos en el principio de Pareto obtenemos los siguientes niveles de conservación:

1º Recursos vitales. Recursos físicos indispensables para la buena marcha de la empre-sa; es decir, son elementos que proporcionan un servicio vital y cuyo paro o deméritoen su calidad de funcionamiento pone en peligro la vida de personas o dificulta el de-sarrollo de la empresa, a grado tal que se supongan pérdidas de imagen o económicasque la alta dirección de la empresa no esté dispuesta a afrontar. En este caso, ademásde diseñar rutinas de conservación programada muy exigentes , se deben establecerotras acciones preventivas, tales como la dotación o instalación de elementos redundantes (otro en paralelo con el que está dando el servicio) y de un sistema de mantenimiento predictivo en tiempo real ; asimismo, como acción contingente, se estableceun procedimiento en caso de emergencia, con el fin de proporcionar una atención in-mediata por si, en el peor de los casos, llegan a fallar todas las acciones preventivasmencionadas.

2º Recursos importantes. Equipos, instalaciones o construcciones cuyo paro o deméri-

to en su calidad de servicio generen molestias de importancia o costos de considera-ción para la empresa. A estos elementos es necesario diseñarles rutinas de conservaciónprogramada normales contemplando, sobre todo, el punto de vista económico conrespecto a la calidad de servicio que deben entregar. También se debe contar con unprocedimiento de emergencia para la atención de contingencias (véase el tema 4.7)




que sufran estos recursos, cuando por alguna razón fallen los resultados de los trabajosdesarrollados en las rutinas de conservación programada. En este caso no se recomien-dan las máquinas redundantes ni el mantenimiento predictivo por razones económi-

cas, pero sí debe contarse con máquinas de reserva, es decir, aquellas donde el personalde conservación pueda sustituir cualquier otra de tipo similar que esté trabajando yque, por cualquier concepto, haya sufrido un paro o sea necesario pararla sin afectarde manera sustancial el servicio (se diferencia de la redundante en que ésta entra au-tomáticamente al parar la máquina que está apoyando).

3º Recursos triviales. El tercer nivel del inventario es la clasificación de los recursosdenominados triviales , esto es, aquellos cuyo paro o demérito en su calidad de serviciono tienen un impacto importante en la buena marcha de la empresa, pero que tienennecesidades de conservación; por ejemplo, la mayoría de balastros, lámparas, interrup-

tores eléctricos, vidrios, pintura de paredes, impermeabilización, compostura de todaclase de máquinas e instalaciones de uso esporádico; en este caso sólo deben atenderse aplicando el concepto de conservación programada .

Hasta ahora se ha pensado que el mantenimiento correctivo no debe existir en la fábrica,pues para evitarlo se llevan a cabo los trabajos de conservación programada; sin embargo, conesta nueva forma de pensar sólo se deben evitar las contingencias en los servicios vitales eimportantes . Esto nos presenta una gran oportunidad, y ésta es que debemos programar laconservación de los recursos triviales aun cuando ya no estén proporcionando la calidad de

servicio esperada. Las razones son las siguientes:

a) El servicio que de estos recursos no impacta la productividad ni la calidad del producto(satisfactorio).

b) Es más económico atender su conservación por rutas que en forma aleatoria, ya que laejecución de, por ejemplo, una orden de trabajo expedida para atender una ruta con elfin de cambiar lámparas, balastros, interruptores y contactos sólo tiene un tiempo depreparación y uno de terminación (véase figura 5.42, y tema 4.8), por lo que es másadecuada que atender estos eventos cada vez que suceden (el cambio de un balastro,

dos o tres días después el arreglo de un interruptor, etcétera), lo cual obliga a hacer encada ocasión una orden de trabajo o, en su defecto, trabajar con órdenes de trabajoabiertas; sin embargo, en ambos casos se multiplican los tiempos dedicados a la prepa-ración y terminación del trabajo.

c) La economía impacta en forma considerable a toda la empresa, pues los recursos trivia-les representan más de 70% de sus enseres por conservar (véase la figura 4.4).

En síntesis, la jerarquización de recursos a conservar nos permite racionalizar en mayorgrado la planeación de la conservación en toda la empresa, como nos lo muestra el diagramade flujo de la figura 4.5.

4.5 Costo mínimo de conservación

Los departamentos de conservación de la mayoría de las empresas carecen de un sistema decontrol que les permita orientar al personal de planeación de la conservación sobre el aspecto




Figura 4.5 Panorama general de la planeación de la conservación.

Inventario general Inventario concódigo de máquina

Inventario jerarquizado en

recursos vitales,importantes y triviales

Planes deconservación para

todos los recursos dela empresa

Programa de conservación

Labores estratégicas

Labores tácticas

Programa

mensual deconservación

Órdenesde trabajo

Planeación

Planificación

económico de los trabajos que día a día se llevan a cabo. Comoes sabido, la calidad del servicio que debe proporcionarnos unrecurso (equipo, instalación o construcción) está ligada funda-mentalmente al costo-beneficio que se obtiene mediante laslabores o cuidados que se le suministren al recurso en cues-tión; mientras mayor sea el número y calidad de dichas labo-

res, el funcionamiento del recurso es mejor, hasta llegar acierto límite, que más adelante estudiaremos.

Cualquier método para determinar la cantidad y calidad delas labores que deben proporcionarse está sujeto a una seriede factores, como la calidad de servicio que debe entregarse al

OBJETIVO DEL TEMA

Al terminar el estudio del tema demos-trará cómo su empresa puede obtenerel costo mínimo de conservación hastallegar al costo de paro patrón, con el finde obtener una herramienta que le

permita conocer si los costos de con-servación aplicados están dentro de loeconómicamente aceptable, sin perjui-cio de la conservación adecuada.




cliente, el tipo de empresa, la habilidad de su personal de conservación y producción, la obso-lescencia de sus equipos, la calidad de éstos, etcétera.

Para obtener un punto confiable de referencia es necesario conocer dos factores:

1. Los costos de conservación. 2. Los costos de tiempo de paro.

La interacción de éstos nos da el costo combinado, y éste nos muestra cuál es el costomínimo de conservación.

Llamamos costos de conservación a los que generan el material y la mano de obra des-tinados al cuidado de los recursos para permitir que estén adecuadamente preservados y pro-porcionen el nivel de servicio estipulado. Dichos costos se presentan cada año como el

presupuesto de conservación, y ya en operación se informa mensualmente a la jefatura deconservación de los gastos incurridos, con el fin de compararlos con lo presupuestado y, encaso necesario, tomar las medidas correctivas que se consideren convenientes.

Llamamos costos de tiempo de paro a los incurridos por un funcionamiento fuera de lacalidad estipulada de una máquina, equipo, instalación o construcción, a cargo del departa-mento de conservación, y en ellos se tiene en cuenta lo siguiente:

a) Producción perdida. Aquí debe considerarse el valor de lo que se dejó de percibirporque el recurso quedó fuera de la calidad de servicio estipulada.

b) Desperdicio y reelaboración. En este caso consideramos el valor del producto quees inservible o que es necesario reelaborar porque funciona mal el recurso; se restatodo lo que pueda recuperarse.

c) Deterioro del equipo, instalación o construcción. Aquí consideramos la deprecia- ción excesiva del recurso producto de la mala calidad de la mano de obra de conserva-ción o de operación.

Es imprescindible que en la empresa se cuente con los costos de paro de todas las máquinas vitales y de algunas importantes; de estas últimas, las calificadas con código máquina 9 (véasetabla 4.1). Este código se obtiene haciendo un análisis entre especialistas de conservación,

producción y contabilidad para que determinen el costo por paro (aproximado) en el que seincurrirá si algún equipo, instalación o construcción entrega una calidad de servicio fuera de lanorma. El producto de este comité puede ser como el de la tabla 4.10.

Una vez establecido el criterio para la evaluación del tiempo de paro, este documento loactualiza anualmente el departamento de contabilidad de la empresa.

Por otra parte, cada vez que se suscite un paro en cualquiera de estas máquinas debe repor-tarse al departamento de contabilidad, informando el tiempo empleado en la atención contin-gente de dicho recurso.

En el informe mensual, el departamento de contabilidad envía al de conservación la infor-

mación de los gastos de conservación del periodo. De la misma forma, envía los gastos deparo que se suscitaron, correspondientes a las mismas fechas que amparan los de conservacióncon el fin de compararlos.

Es importante mencionar que los costos de paro no siempre tienen un valor constante, yaque éste depende de factores que pueden variar de una hora a otra. Por ejemplo, una máqui-




na puede tener su carga máxima de trabajo de las 10 a las 13 horas, y antes y después de estelapso un nivel de trabajo un poco menor, por lo que un paro dentro del horario señaladotendrá un costo mayor que los registrados en otro horario (este punto de vista se muestra en

la tabla 4.10).Si se consideran estos factores, se podrá construir una gráfica que oriente sobre cuál es la

cantidad óptima de conservación que se debe suministrar a un recurso específico o, en formaintegral, a todos los recursos de la empresa para conocer, en este último caso, la calidad de lostrabajos de conservación a cargo del departamento respectivo (véase la figura 4.6).

En esta figura se puede observar que, cuando el costo de paro es igual al costo de conserva-ción, se obtiene el costo mínimo de conservación y que, con base en esto, se establece el nivelde costos de conservación.

costo de paroNivel de costos de conservación = __________________ × 100 costo de conservación

Cuando esta razón sea igual a la unidad, estaremos en el punto de equilibrio, por lo quenuestra actividad tiene como fin conseguir dicho punto mediante los trabajos de conservación.

Las curvas de la figura 4.6 se construyen de la siguiente manera: supongamos que se recibedel departamento de contabilidad la información de los costos de conservación y tiempo deparo de una máquina en particular, a la cual se daba escasa atención, por lo que registraba parosmuy frecuentes; al darnos cuenta de esto, mejoramos nuestra atención a dicha máquina y al

siguiente periodo se incurrió en menos costos de paro, pero en mayores costos de conservación;en esta forma se continuó mes a mes, hasta obtener los valores mostrados en la tabla 4.11.

La suma de los dos costos es el costo total o combinado, al cual representa una tercera curva en la figura 4.6. Se puede observar claramente que el menor costo total resulta cuando elcosto de conservación es igual al costo de paro , ya que al aumentar después de este punto

Tabla 4.10 Ejemplo del registro de costo de paro en recursos vitales e importantes.

Costo de paro de equipos, instalaciones y construcciones

vitales e importantes

Máquina, instalación oconstrucción

Horario laboral

7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22

Soldadora de terminales 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 0 0 0

Productora de tableros 0 0 0 1 2 2 2 3 3 3 2 2 1 0 0 0

Planta electrógena diesel 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 0 0 0

Caldera generadora de vapor 1 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 1 1 1 1 1

Subestación eléctrica 3 3 3 4 4 4 4 4 4 4 3 3 3 2 2 2

Ensambladora de circuitos 0 0 0 0 1 2 2 2 2 0 2 2 2 0 0 0

Nota: Los números indican el costo en miles de unidades monetarias por cada hora de paro.




el costo de conservación no se logra disminuir el costo de paro, en forma tal que de la suma deéstos se obtenga un valor combinado menor que el anterior; lo mismo sucede si se reduce elcosto de conservación , en cuyo caso se obtiene en el costo de paro una elevación tal que el cos- to combinado es mayor que cuando ambos son iguales. Por lo anterior, si se desea tener unnivel óptimo de conservación, el departamento responsable debe estar listo para proporcionara la máquina mantenimiento cuyo costo no baje del costo mínimo de conservación , o de unazona óptima definida por la empresa, pero teniendo cuidado de no llegar al punto de hiperpre-servación, que a continuación veremos. Es conveniente aclarar que el punto que denota elcosto mínimo de conservación debe manejarlo la empresa como una zona óptima de costos.

Aunque la conservación programada (preservación y mantenimiento) es la respuesta a laproductividad de la empresa, el abuso de la preservación, sin considerar su impacto en el man-

tenimiento, es contraproducente para los resultados, pues no sólo se aumentan los costos deconservación en forma impresionante, sino también se ocasiona el demérito de la máquina orecurso por atender. Recordemos la figura 4.6, en ella se puede observar que conforme aumen-ta la conservación disminuye en forma asintótica el costo por paro, llegando un momento enque es necesario un gran aumento en los costos de conservación para obtener una pequeña

Tabla 4.11 Costo de operación de una máquina.

Costos de operación

máquina diesel M 501(cifras en miles)

Reporte

Costos por

Paro Conservación Total

1o 260 0.8 260.8

2o 220 11 231

3o 172 20 192

4o 130 31 1615o 99 42 141

6o 80 53 133

7o 66 66 132

8o 55 81 136

9o 48 97 145

10o 42 111 153

11o 38 127 16512o 32 141 173

13o 28 159 187

14o 25 175 200

15o 23 149 217




Figura 4.6 Costo mínimo de conservación.

E F M A M J J A S O N D

10

250

200

150

100

50

Costomínimo

Cantidad de conservación

C o s t o e n u n i d a

d e s m o n e t a r i a s

C o s t o d

e t i e m p o d e p a r o , d

e s p e r d i c i o y d e t e r i o r o

C o s t o c o

m b i n a

d o

C o s t o d

e c o

n s e

r v a c i ó n

mejoría en los costos de paro; esto indica que se está gastando más en preservar la máquinasin beneficiar sustancialmente el mantenimiento de la calidad de servicio que proporciona; enotras palabras, se está haciendo mayor trabajo de preservación que de mantenimiento. Si se

continúa aumentando los costos de conservación, se incurre en un abuso de preservación delrecurso en cuestión, obteniéndose, por consiguiente, menos fiabilidad en él; por tanto, aumen-ta el tiempo de paro. Esto es fácil de comprender, si se considera el siguiente ejemplo:

A un automóvil se le hacen trabajos de conservación en forma periódica y de acuerdo conuna rutina preconcebida, pero, por tratarse de un vehículo perteneciente a un alto funcionariode la empresa, el personal responsable semanalmente le cambia bujías, filtros, aceite y lavainyectores, en fin, interviene a fondo la máquina cada vez que tiene oportunidad , con el de-seo de que la fiabilidad del automóvil esté en un nivel lo más alto posible y el usuario no vayaa sufrir una falla imprevista. Sin embargo, además de incurrir en grandes gastos, el motor del

automóvil sufre exceso de intervención (hiperpreservación) y su tasa de fallas en lugar de dis-minuir aumenta en forma impresionante, como lo muestra la figura 4.7.

Es importante recordar que cada recurso por conservar tiene su punto óptimo de conser- vación, y que después de éste los costos aumentan desproporcionadamente respecto a la fiabi-lidad obtenida. Esto sólo se justifica si el servicio que proporciona el recurso es vital o si setrata de resguardar vidas humanas, por ejemplo, en aeronaves; sin embargo, por ningún motivo hay que llegar al punto de hiperpreservación, debido a que sólo se obtienen resultadosaltamente contraproducentes .




La misma consideración respecto a una máquina debe hacerse para toda la empresa. En éstase debe buscar que el costo mensual de conservación, más el costo de paro mensual de todoslos equipos, instalaciones y construcciones (sólo los vitales y algunos de los importantes) sea,en lo posible, igual al costo óptimo de operación predeterminado; si este último es mayorsignifica una de dos cosas: que el presupuesto anual de conservación se tomó sobre bases falsas

y que sería necesario aumentarlo, o que las labores del personal de conservación y producción

son deficientes en el cuidado de los recursos. También interviene en esta variabilidad la calidaddel recurso, aunque se puede tomar como un factor constante, ya que siempre se reflejará igualdurante toda su vida útil; es decir, un recurso corriente o de mala calidad siempre tendrá costosde conservación más altos pues tiene una tasa de fallas constante (véase tema 4.6) más alta queun recurso similar más fino. Si por razones de seguridad de vidas humanas, imagen de la em-presa, obsolescencia de equipos o mal estado de éstos es necesario obtener un tiempo de paromenor, hay que subir demasiado los costos de conservación, prácticamente en razón geométri-ca, para obtener un pequeño abatimiento en el tiempo de paro.

Al poner en marcha este concepto dentro de la empresa, se acostumbra colocar en forma

gráfica los resultados, a la vista de todo el personal, con objeto de que se enteren mes a mes delfruto de sus esfuerzos; esto ayuda a crear un ambiente de motivación. El uso de este conceptocomo herramienta de control se trata más extensamente en el apartado 5.2.3.5 (Control).

Además del costo óptimo de operación, existe otro concepto que también puede utilizarsecomo herramienta de control y se obtiene de las mismas bases. Supongamos que nos interesa

Figura 4.7 Punto de hiperpreservación.

Punto dehiperconservación

C o s t o e n u n

i d a d e s m o n e t a r i a s

Cantidad de conservación

Costomínimo

C o s t o

d e c o n s e

r v a c i ó

n

C o s t o

c o m b i n a d o

C o s t o

d e t i

e m p o d e p a r o , d e s p e r d i c i o , r e p e t i c i o n e s y d e t e r i o r o e x c e s i v o




conocer, a través del tiempo, si nuestro departamento está consiguiendo mejorar los resultadosde su gestión; para ello, es necesario obtener una base y utilizarla como punto de comparación(para encontrarla basta analizar los costos de paro de periodos anteriores y decidir si alguno de

ellos o un promedio de los mismos puede servir como base o patrón). Ahora bien, se puededividir el costo de paro patrón entre el costo de paro recién reportado; si el cociente proporcio-na un valor mayor a la unidad, indica que la conservación mejoró en un valor de porcentaje(%), ya que de alguna manera se ha logrado disminuir el costo de paro. Por ejemplo, supónga-se que el costo de paro patrón que se decide tomar como patrón es de $425 000.00, y queinteresa conocer el nivel de conservación actual, donde el último reporte mensual del costode paro es de $398 000.00; así, se tiene:

Costo de paro patrón 425 000.00

= = 1.07 Costo de paro actual 398 000.00

Por lo que los trabajos de conservación muestran una mejoría.Con este procedimiento es posible reconocer las fluctuaciones que se tengan a través del

tiempo en el nivel de conservación.Es preciso destacar lo siguiente, resulta evidente que la productividad se obtiene de la es-

trecha relación entre el personal de conservación y el de producción; es una simbiosis dondeambos tienen que interactuar para subsistir. Es común observar que en algunas empresas seproporcionan incentivos al personal de producción para aumentar la productividad, sin tomar

en cuenta al personal de conservación. Esto es contraproducente, puesto que ocasiona el dis- tanciamiento entre ambos departamentos y es lógico que al personal de conservación no leinterese que la maquinaria ofrezca un buen servicio al operario.

4.6 Mantenibilidad y fiabilidad del equipo

Desde hace varios años se practican estudios y pruebas encami-nados a minimizar las funciones de la conservación industrial,

por ejemplo: el tiempo dedicado al mantenimiento programa-ble, los tiempos de paro, la cantidad de refacciones o repuestos,la falta de conocimientos y habilidades del personal que inter-

viene en la máquina (instalación, operación y conservación) y,en fin, todo aquello que de una u otra forma tiene que hacersepara permitir que los recursos sujetos a conservación continúenoperando satisfactoria y económicamente durante todo su ciclo de vida (CCL) dentro de lacalidad esperada. Esto produce, como consecuencia, que los fabricantes y diseñadores de equi-pos formen sus criterios de especificación y diseño utilizando un conjunto de ciencias como

administración, ingeniería y finanzas, y a esta combinación se le llama terotecnología ,cuya aplicación trata de llevar al máximo dos de los más importantes atributos que deben tenerlos activos fijos y productos de una empresa: su mantenibilidad y fiabilidad.

Recordemos lo analizado en el tema 1.1 cuando corroboramos que la razón de ser de unaempresa son sus productos y que éstos están compuestos de materia y energía.

OBJETIVO DEL TEMA

Al concluir el estudio del tema, distin-guirá qué es mantenibilidad y fiabilidad,así como la importancia de utilizarlasen las labores de preservación y mante-nimiento, respectivamente, pudiendoaplicar prácticamente estos criterios.




En la actualidad un producto es diseñado cuidadosamente con la finalidad de proporcionarun servicio con calidad suficiente para satisfacer una necesidad. Por ejemplo, pensemos en unproducto cualquiera, digamos un foco de 60 watts (véase figura 4.8), si lo analizamos veremosque sólo lo integran materiales como latón, vidrio, tungsteno, lacre, etcétera; dispuestos en talforma que al hacerlo funcionar, pasando una corriente por su filamento de tungsteno, esta pe-queña máquina se convierte en una luminaria que constituye el servicio que deseamos y paralo cual fue hecho este satisfactorio.

En principio comprobamos que el foco apagado (al cual llamamos “máquina ociosa”) no es

otra cosa más que materia dispuesta en tal forma que se convierte en una fuente de ilumina-ción para satisfacer una necesidad. Este punto de vista es muy importante, siempre es necesariotenerlo presente, pues lo que debe preocuparnos es que nuestros productos posean la calidadque nuestros usuarios desean. Por tanto, es imperativo conocer lo relativo a la mantenibilidad yconfiabilidad de un sistema o producto.

4.6.1 Mantenibilidad

Ésta es la rapidez con la cual las fallas o el funcionamiento defectuoso en las máquinas son

diagnosticados y corregidos, o el mantenimiento programado se ejecuta con éxito.Durante el diseño, debe procurarse que la máquina cuente, en lo posible, con lo siguiente:

1. Las partes y componentes deben ser estandarizados para permitir su minimiza-ción e intercambio en forma sencilla y rápida.

2. La herramienta necesaria para intervenir la máquina deben ser, en lo posible, común y no especializada , en caso contrario surgiría la necesidad de tener una gran cantidadde herramienta, con los consiguientes problemas complicados de mano de obra ycontrol.

3. Los conectores que unen a los diferentes subsistemas deben estar hechos de tal modo

que no puedan intercambiarse por error. 4. Las labores de operación y conservación pueden ejecutarse sin poner en peligro a las

personas, a la máquina o a otros recursos cuyo funcionamiento dependa del primero. 5. La máquina debe tener soportes, asas, apoyos y sujetadores que permitan mover

sus partes con facilidad y apoyarlas sin peligro mientras se interviene .

Figura 4.8 Producto en funcionamiento = Sistema = Satisfactorio.

Producto ociosoSistema funcionando = Satisfactorio

Producto trabajando Servicio obtenido

Iluminación




6. La máquina debe poseer ayudas de diagnóstico o elementos de autodiagnósticoque permitan una rápida identificación de la causa de la falla .

7. La máquina debe contar con un sistema adecuado de identificación de puntos de

prueba y componentes que sean fácilmente vistos e interpretados.

Existen muchas otras consideraciones al respecto, pero nuestro objetivo es únicamenteaclarar el concepto de mantenibilidad, ya que su estudio a fondo es obligatorio para la ingenie-ría de diseño más que para la administración de la conservación.

La mantenibilidad depende de factores como la habilidad del personal de instalación ,preservación , mantenimiento y operación ; el espacio de trabajo para ejecutar la conserva- ción ; la facilidad de acceso a los equipos; la disponibilidad de refacciones, la eficacia de losequipos de prueba , etcétera. Está en nuestras manos aumentar la optimización de los recursos

de la empresa, incrementando su mantenibilidad, lo cual es posible lograr si, por ejemplo, divi-dimos un motor en submontajes y tenemos uno o más submontajes preparados para instalarlosen el momento oportuno, ya que es más rápido y fácil cambiar el carburador o un inyector auna máquina de combustión interna por uno nuevo o arreglado, que tener el motor paradomientras se arregla el carburador o inyector descompuestos. En forma similar, la instalación delas máquinas debe facilitar su conservación (cuando la herramienta para atender la máquina esde uso común, cuando el equipo se desmonta con facilidad, cuando éste no necesita o tieneinstalados sus propios aparatos de prueba, etcétera).

4.

6.

2 FiabilidadUn concepto similar al de mantenibilidad es el de confiabilidad o fiabilidad del equipo. Paraindicar nuestra confianza en una persona decimos que ésta es “confiable”; en forma parecida,para referirnos a la confiabilidad que le tenemos a una máquina o cualquier recurso físico men-cionamos que éste es “fiable”.

La fiabilidad se define como la probabilidad de que una máquina no falle, es decir, funcione satisfactoriamente dentro de los límites de desempeño establecidos, en una determinadaetapa de su vida útil y para un tiempo de operación estipulado, teniendo como condición quela máquina se utilice para el fin y con la carga de trabajo para la que fue diseñada .

Conforme un equipo está operando su fiabilidad disminuye , es decir, aumenta la probabili-dad de que falle por cuestiones propias del material que lo estructura o situaciones aleatorias;las rutinas de preservación y mantenimiento preventivo tienen la misión de diagnosticar yrestablecer la fiabilidad perdida .

Para distinguir las diferencias entre estos conceptos, analicemos la tabla 4.12.El comportamiento de la fiabilidad en nuestros recursos es muy importante respecto a la

calidad de servicio, por lo cual se analiza a continuación más a fondo.

4.

6.

2.

1 Fiabilidad idealEl valor ideal de la fiabilidad es 100%; con esto se señala que si un equipo es 100% fiable du-rante un tiempo predeterminado sin duda alguna trabajará durante ese lapso; por lo tanto:

Fiabilidad ideal = 1




En la práctica, esta fiabilidad no existe, pues siempre hay la posibilidad de que un equipo

falle hasta por situaciones aleatorias.La no fiabilidad es la probabilidad de que un equipo falle; por lo tanto, es el complementode la fiabilidad:

Fiabilidad de un equipo = Fiabilidad ideal − No fiabilidad del equipo

Si llamamos a la fiabilidad de un equipo F y a la no fiabilidad N, tenemos:

F = 1 − N

4.6.2.2 Fiabilidad en serie

Se le llama máquina o equipo en serie al que está instalado enseguida de otro, por lo que elservicio pasa del primero al segundo, y así sucesivamente; con esta disposición, si cualquierade los equipos deja de funcionar, se afecta de inmediato el servicio .

Ejemplo de fiabilidad en serie. Cuando dos o más equipos proporcionan un servicio y estáninstalados en serie, según se muestra en la figura 4.9; disminuyen su fiabilidad puesto que secomportan en una forma similar a una cadena compuesta de varios eslabones, soportando unacarga; en cualquier momento, la cadena puede fallar mediante el eslabón más débil.

La fiabilidad de un sistema con componentes en serie (Fss ) es igual al producto de las fiabilidades de sus componentes .Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en serie: a , b , c y

d , cuyos valores de fiabilidad son Fa , Fb , Fc y Fd (véase la figura 4.10).El valor de la fiabilidad del sistema en serie (Fss) se muestra en la figura 4.10.Por ello, la fiabilidad de un sistema conectado en serie es menor respecto a la me-

nor de cualquiera de sus componentes.

Tabla 4.12 Criterios entre mantenibilidad y fiabilidad.

Mantenibilidad Fiabilidad

Se necesita poco tiempo para restaurar. Pasa mucho tiempo para fallar.

Existe alta probabilidad de completar la restauración. Existe baja probabilidad de falla.

El tiempo medio para restauración es reducido. El tiempo medio entre fallas es grande.

Se tiene una alta tasa de restauración. Se tiene una baja tasa de fallas.

Figura 4.9 Equipos, máquinas o componentes conectados en serie.

Serviciorecibido

Servicioenviado

Equipo I Equipo II Equipo III




Figura 4.10 Fiabilidad de un sistema en serie.

Fss = 0.98 × 0.91 × 0.97 × 0.99 = 0.86

Equipo aFa = 0.98

Equipo bFb = 0.91

Equipo cFc = 0.97

Equipo dFd = 0.99

Figura 4.11 Equipos, máquinas ocomponentes conectados en paralelo.

Máquina I

Máquina II

Servicio

Figura 4.12 Fiabilidad de un sistema en paralelo.

Equipo aFa = 0.990Na = 0.010

Equipo bFb = 0.110Nb = 0.890

Equipo cFc = 0.590Nc = 0.410

Equipo dFd = 0.240Nd = 0.760

FspFsp = 1 − NspFsp = 1 − 0.003Fsp = 0.997

4.6.2.3 Fiabilidad en paralelo

Se le llama máquina o equipo en paralelo (redundante) al que está instalado junto con otro yambos suministran el mismo servicio , de tal manera que si cualquiera deja de funcionar el

servicio continúa suministrándose sin pérdida de calidad.

Ejemplo de fiabilidad en paralelo. Dos equipos conectados en paralelo (redundantes) pro-porcionan al mismo tiempo el mismo servicio (figura 4.11); por tanto, aumentan su fiabilidadpues se comportan en forma similar a un cable compuesto de varios hilos que soporta unacarga. La fiabilidad disminuye conforme se van rompiendo los hilos, pero la carga es soportadahasta que el último hilo se rompe (el cable es más fiable para sostener una determinada cargamientras mayor número de hilos tenga).

Supongamos que tenemos un sistema integrado por cuatro componentes en paralelo: a , b ,

c y d, cuyos valores de fiabilidad son Fa , Fb , Fc y Fd (véase la figura 4.12).La fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo (Fsp ) se calcula restando de la fiablildad ideal (véase el apartado 4.6.2.1) la no fiabilidad del sistema (Nsp ).

La no fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo ( Nsp ) es igual al producto delas no fiabilidades de cada uno de sus componentes.

Por ello, el valor de la no fiabilidad delsistema en paralelo (Nsp ) es:

Nsp = Na × Nb × Nc × Nd= 0.01 × 0.89 × 0.41 × 0.76= 0.003




Como la fiabilidad de un sistema con componentes en paralelo es la resta de la fiabilidadideal (igual a 1), menos la no fiabilidad del sistema, entonces:

Fsp = 1 − Nsp =1 − 0.003 = 0.997

Con esto podemos ver que la fiabilidad de un sistema conectado en paralelo es mayor respecto a la mayor de cualquiera de sus componentes.

4.6.2.4 Uso práctico de la fiabilidad

Considerando lo anterior, tenemos la posibilidad de aplicar nuestros conocimientos de fiabili-dad en forma práctica.

Como la máquina o recurso se compone de sistemas, éstos de subsistemas, éstos decomponentes, éstos de elementos, y así sucesivamente, y todos ellos intervienen, de una uotra forma, en proporcionar el servicio comportándose como “eslabones” con respecto alsuministro de éste (a veces en serie y, en ocasiones, en paralelo), sólo tenemos que analizarcuáles consideramos que están abajo de la fiabilidad esperada (debido al tipo y frecuenciade fallas que presentan) con el objeto de poner otro eslabón, o parte de éste, en paralelo(sistema, componente, etcétera) para aumentar su fiabilidad. Esta operación se facilita utili-zando el enfoque zoom (acercamiento progresivo) durante nuestro análisis, el cual aplica-mos primero a los sistemas, tomando en cuenta el tipo de sistema, su fabricación, las

recomendaciones del fabricante, el tipo, cantidad y frecuencia de fallas que ha tenido, losriesgos que presenta y, en fin, todo aquello que nos muestre en forma práctica la fiabilidaddel sistema.

Una vez terminado este análisis inicial, se continúa con los subsistemas, y así sucesivamen-te. Esto nos muestra que, para lograr una alta fiabilidad en nuestra área de responsabilidad, porlo general no es necesario duplicar máquinas completas, sino solamente aquella parte o partesque muestren una baja fiabilidad .

Ésta es la verdadera labor de las personas dedicadas al mantenimiento : en primer lugar,analizar las quejas de nuestros usuarios con el fin de corroborar si en efecto existe alguna

baja fiabilidad en la cadena de sistemas, subsistemas y componentes, que forman sus eslabonesque proporciona el servicio a nuestros clientes; y en segundo, dedicarnos a la preservaciónderivada de los trabajos de mantenimiento .

Es útil recordar que la mantenibilidad y fiabilidad que contiene de fábrica un equipo puedemalograrse en múltiples formas: por una mala instalación, operación, preservación o manteni-miento; por ello es necesario estar conscientes de que cada una de ellas está diseñada paraasegurar, de acuerdo con sus características, la calidad de servicio que debe proporcionar elrecurso.

Ejercicio. Considerando que en una red de comunicaciones existe la cadena de comunicaciónentre los extremos A y B, como la que abajo se muestra; procedamos a calcular:

I. Las no fiabilidades de cada componente. II. La fiabilidad total del sistema en serie (Fss ).




Fa = 0.98Na =

Fb = 0.82Nb =

Fc = 0.99Nc =

Fd = 0.74Nd =

Fe = 0.98Na =

Transmisor Cable Conmutador Cable Receptor

La fiabilidad total de este sistema en serie es: Fss = 0.58. Por favor, intente obtenerla. Ahora pongamos en paralelo con los componentes de menor fiabilidad dos circuitos más y

calculemos el conjunto:

Fa = 0.98Na =

Fb = 0.82Nb =

Fc = 0.99Nc =

Fd = 0.74Nd =

Fe = 0.98Na =

Transmisor Cable Conmutador Cable Receptor

Ff = 0.99Nf =

Fg = 0.99Ng =

Fibra óptica Fibra óptica

La fiabilidad total de este sistema en serie-paralelo es: Fssp = 0.946. Por favor, intente obte-nerla.

4.6.3 Curva de la bañera

Aproximadamente, desde 1940 se han realizado estudios sobre la teoría de la fiabilidad. Estoimpulsó el uso de las matemáticas y la estadística en la industria, y así, con base en observacio-nes efectuadas en equipos y sistemas complejos (instalados en industrias telefónicas, gene-radoras de energía eléctrica, petroquímicas, de aviación comercial, etcétera) y en sufuncionamiento en relación con las fallas que dichos equipos y sistemas registran con respec-to al tiempo, y debido a la utilidad de los estudios presentados por Wallodi Weibull en 1951,se determinó que la cantidad de fallas de un equipo en particular no es uniforme a lo largo

de su vida útil , sino que existen variaciones bien definidas durante los periodos inicial y final,así como un gran lapso comprendido entre ellos, en el cual el número o tasa de fallas es rela-tivamente constante.

Es posible graficar, en forma general, el comportamiento futuro de un equipo o conjuntode equipos apoyándose en conceptos de probabilidad y estadística, de tal forma que se obtengauna descripción bastante confiable del patrón de fallas probables; la curva representativa deesta gráfica se llama curva de la bañera.

Con el fin de explicar el concepto en forma sencilla y práctica, desarrollemos un ejemplohipotético.

Suponga que en su empresa empieza a trabajar una máquina nueva, recién instalada, y quesu personal tiene el cuidado de llevar un registro de las fallas que se susciten, sea que éstasoriginen o no situaciones de conservación contingente (véase el tema 4.7, El plan contingente);bastará el hecho de que en la máquina se produzca un funcionamiento defectuoso, se analicepara encontrar la causa y se restablezca el funcionamiento adecuado. Seguramente, si se le pro-




porciona una conservación apropiada tendrá un registro con una tendencia como la que semuestra en la tabla 4.13.

Al construir una gráfica con estos datos se obtiene una como la de la figura 4.13.Si analizamos la figura 4.13, se observa que posee tres etapas bien definidas:

a) Etapa de fallas prematuras.b) Etapa de vida útil.c) Etapa de agotamiento.

Tabla 4.13 Registro de fallas (hipotético).

Registro de fallas de la máquina M-501

Fallas durante el tiempo de uso

Vida temprana Vida útilRegión del

agotamiento

543420126

5454454

Durante cierto número de años, la tasa de fallas

permanece con un promedio bajo para la mismacalidad y cantidad de labores de operación yconservación. Para nuestra hipótesis, fluctúa de 4 a 6fallas al mes.

56458

12162024303644

Figura 4.13 Curva de la bañera.

60

50

40

30

20

10

0

Fallas prematuras Vida útil Agotamiento

Fallas

T i e m p o d e o p e r a c i ó n




La etapa de fallas prematuras, también llamada vida temprana del equipo, comienzadespués de la instalación de éste, cuando enseguida de probarlo se pone en servicio y se entre-ga para su operación y conservación. Durante este lapso, la gran cantidad de fallas debido a

partes o subsistemas del equipo inicialmente defectuosos obligan a desarrollar trabajos de con-servación, los cuales permiten el remplazo de los elementos que han fallado prematuramente.En esta etapa, la conservación que se proporciona al equipo es amplia, pero tiende a abatirserápidamente , hasta llegar al nivel óptimo de conservación en el cual los costos de paro y losde conservación son iguales . En este punto se inicia la “etapa de vida útil” y durante algunosaños nos moveremos dentro de una tasa de fallas con un promedio bajo por unidad de tiempo,hasta llegar al límite en que el fabricante del equipo nos garantizó su buen funcionamiento. Porúltimo, se llega a la etapa del agotamiento, a la cual marca un aumento de fallas por uni-dad de tiempo cada vez mayor, debido a que los componentes del equipo tienen un desgaste

considerable y empiezan a fallar un mayor número de ellos y con más frecuencia, a pesar deque se continúe con el mismo tipo y calidad de labores de operación y conservación; esto pro-

voca que el costo combinado de conservación sea cada vez mayor , reduciendo la utilidad dela explotación del equipo hasta el punto en donde la rehabilitación o sustitución de éste debeconsiderarse (véase la figura 4.14).

También en la figura 4.14 se puede observar que si, al llegar a la etapa de agotamiento y porconvenir a los intereses de la empresa, se rehabilita esta máquina haciéndole una reparación afondo, se obtendrá un nuevo tiempo de vida útil más corto que el anterior y con una mayortasa de fallas de bajo promedio.

Figura 4.14 Etapas de la curva de la bañera.

60

50

40

30

20

100

Vida temprana Vida útil Agotamiento

Fallasprematuras

Tasade fallasdecreciente Tasa de fallas de bajo promedio

Nueva tasa defallas de bajopromedio sise rehabilita

el equipo

Tasa defallas

creciente


F a l l a s




para el dimensionamiento de la cantidad de conservación que es preciso proporcionar a lasexistentes . Sin embargo, existe la posibilidad de aplicar este punto de vista desarrollando unaherramienta que permita medir el grado de fiabilidad de algún equipo o instalación que se quie-

ra calificar en un momento dado. En la práctica, la fiabilidad puede apreciarse por el estado queguardan o el comportamiento que tienen cinco factores, llamados universales, y cuya existenciase considera que existen en todo recurso por conservar; estos factores son los siguientes:

1. Edad del equipo. 2. Medio ambiente en donde opera. 3. Carga de trabajo. 4. Apariencia física. 5. Mediciones o pruebas de funcionamiento.

Por ejemplo, si se trata de verificar la fiabilidad de un transformador de 300 KVA, instaladoen la subestación de la fábrica, empezamos elaborando, con base en estos cinco factores, untransformador patrón para compararlo con el transformador que queremos clasificar, y deter-minar si debe o no rehabilitarse al conocer hasta qué grado de fiabilidad se consigue llevarlo.

El primer paso es formar un comité de tres o cuatro personas que tengan suficiente expe-riencia de la operación y conservación, en este caso de transformadores eléctricos para subes-taciones, con la finalidad de analizar y discutir sobre la importancia relativa de cada uno de losfactores mencionados.

Se inicia considerando la importancia del primer factor, y si éste resulta más importante que

el segundo, se compara con el tercero; si ahora resulta más importante el tercero, este últimose compara con el cuarto, y el que resulte más importante se compara con el quinto; al seguiresta mecánica, en cada ocasión se discuten opiniones hasta llegar a un consenso. Una vez je-rarquizados los cinco factores, se le da peso a cada uno de ellos con el fin de que el resultadode la suma sea 100%. La práctica demuestra lo difícil de calificar en el primer intento cada

Figura 4.15 Efecto de la carga de trabajo en una máquina.

Carga muyelevada

Cargaelevada

Carga adecuada

Carga baja


T a s a d e f a l l a s




factor, por lo que se prosigue con un segundo, tercero o más intentos, hasta obtener una pro-puesta confiable. En la tabla 4.14 se muestra un supuesto que se llegó al consenso hasta eltercer intento. El siguiente paso es estudiar por separado cada uno de los factores, con el finde dividirlos en subfactores para que, al multiplicar cada uno de éstos por su factor correspon-diente, lo demerite de su valor original.

Para nuestro ejemplo, el factor más importante es el resultado de las pruebas y medicioneshechas al transformador; si resultan buenas tendremos una fiabilidad de 40%, la cual puededisminuir cuando el resultado de dichas pruebas acuse la existencia de ciertos problemas quealteran el funcionamiento esperado de la máquina.

La elaboración de los subfactores requiere analizar a fondo el factor correspondiente, con elfin de determinar cuáles fallas pueden demeritarlo y, entre éstas, escoger la más importantepara calificarla. Por ejemplo, si se considera el factor “medición y pruebas de funcionamiento”,se observan cuando menos tres fallas verificables durante el funcionamiento del aparato: el

voltaje o tensión de salida, el aislamiento entre devanados y la corriente de salida; al anali-

zarlos entre sí se concluye que es posible detectar con más confianza la calidad del funciona-miento en el resultado de la prueba del aislamiento entre devanados, tomándolo como subfactor

y verificando las condiciones óptimas que proporciona el fabricante (para el caso en estudio, 10o más megaohms); por lo tanto, se procede de acuerdo con el criterio del comité para demeritarpaso a paso el subfactor hasta obtener los resultados que aparecen en la tabla 4.15.

El ejemplo se continúa analizando el segundo factor en importancia, la carga de trabajo; eneste caso no hubo mucha discusión debido a que está perfectamente definida como se muestraen la tabla 4.16.

En cuanto al tercer factor, resultó ser la edad. Como en este caso se considera la vida útil

dada por el fabricante (10 años) y la experiencia del comité, se asegura que durante ese lapsono se producirán fallas por este concepto (si existe una buena atención al transformador), porlo que se obtiene la tabla 4.17.

En el factor apariencia física se consideran como agentes de demérito la suciedad deltransformador, las probables fugas de aceite o las roturas de su cubierta o aisladores, y la insta-

Tabla 4.14 Jerarquización de factores universales.

Junta de discusión para la jerarquización de los factores universales

de un transformador nuevo de 300 KVA

Factor % de fiabilidad (intentos efectuados)

1 2 3 4

Edad del equipo 5 10 12

Medio ambiente 20 15 8

Carga de trabajo 40 30 30

Apariencia física 15 15 10

Mediciones o pruebas de funcionamiento 20 30 40

Total 100 100 100




Tabla 4.15 Subfactores de mediciones y pruebas de funcionamiento (hipotético).

Factor de medición y pruebas de funcionamiento

Subfactor Mediciones Fiabilidad (%)

A Aislamiento 10 o más MΩ 100 = 1.00

B Aislamiento de 9.9 a 6 MΩ 75 = 0.75

C Aislamiento de 5.9 a 4 MΩ 60 = 0.60

D Aislamiento de 3.9 a 3 MΩ 40 = 0.40

E Aislamiento de 2.9 a 3 MΩ 20 = 0.20

F Aislamiento de 1.9 a 1 MΩ 10 = 0.10

G Aislamiento menor a 1 MΩ 0 = 0.00

Tabla 4.16 Subfactores de carga de trabajo (hipotético).

Factor de carga de trabajo

Subfactor Carga de trabajo (%) Fiabilidad (%)

A 100 100 = 1.00

B 105 95 = 0.95

C 110 80 = 0.80

D 115 60 = 0.60

E 120 30 = 0.30

F más de 120 0 = 0.00

Tabla 4.17 Subfactores de edad (hipotético).

Factoredad

Subfactor Edad en años Fiabilidad (%)

A De 0 a 10 100 = 1.00

B 10 a 12 90 = 0.90C 12 a 14 70 = 0.70

D 14 a 16 40 = 0.40

E más de l6 0 = 0.00




lación fuera de normas, por lo tanto se escogen como indicador las roturas de cubierta o aisladores , como se observa en la tabla 4.18.

Por último, en el factor medio ambiente el comité considera que un equipo de estas carac-

terísticas resultaría afectado por el pH, la humedad y la temperatura del local donde se ubicainstalado, pero se determina que el más importante de estos agentes nocivos es la temperatura,que podría sumarse con la de trabajo propia del transformador, por lo que se tomó como indi-cador la temperatura “pico” o máxima del local en donde se instalaría el transformador (véasela tabla 4.19).

Con los factores y subfactores obtenidos hasta el momento se forma un patrón de compara-ción que, aunque no es un parámetro matemáticamente logrado, es muy confiable para finesprácticos, sobre todo si el comité encargado del estudio lo integraron especialistas en la materia, en este caso, de subestaciones eléctricas.

El siguiente paso es que el comité se dirija al lugar donde se encuentra instalado el transfor-mador por calificar y lo revise, paso a paso, considerando los subfactores. Supongamos que seobtienen los mostrados en la tabla 4.20.

En síntesis, este transformador proporciona una fiabilidad de 62.6% y es notorio que estafiabilidad la reduce más el bajo aislamiento que registran las pruebas; por lo tanto, es necesariorehabilitarlo, siempre que resulte económico al compararlo con el cambio de un nuevo trans-formador.

Al considerar lo anterior es posible concluir que para el caso se llega al mismo grado de fia-bilidad rehabilitando el transformador o sustituyéndolo por uno nuevo, ya que en ambos casos

se tendría una mejora de 100% en los factores de medición o pruebas y en el de apariencia fí-sica. El factor difícilmente de mejorar con este enfoque es el del medio ambiente, ya que no esconsecuencia del estado del transformador. Asimismo, es necesario considerar los costos queintervienen en ambos casos, pero si se opta por la rehabilitación, seguramente se incurriría enlos siguientes:

1. Alquiler de un transformador en buen estado. 2. Desmontaje del transformador en mal estado y montaje del nuevo. 3. Rehabilitación completa del transformador usado. 4. Desmontaje y montaje de los transformadores correspondientes.

Si se opta por el cambio del transformador, se sumarían estos costos:

1. Compra del nuevo transformador (descontando la venta del viejo). 2. Desmontaje del viejo transformador y montaje del nuevo.

Además de este último caso, se ganarían seis años de edad y la posibilidad de comprar untransformador con mayor rendimiento o más adecuado a las necesidades actuales. El ejemplopuede aplicarse a cualquier tipo de recurso estudiando los cinco factores universales, respecto

a lo que se desea calificar, para obtener un modelo.Debido a la idea de que la falla en las máquinas se debía exclusivamente al uso que se lesdaba, la industria mundial aplicó muchos años criterios de mantenimiento preventivo que au-mentaron en forma excesiva los costos por concepto de sobremantenimiento y esto resultódoblemente perjudicial porque la calidad del producto bajaba mientras aumentaba el número




de fallas menores y críticas. Por esta razón, en 1950 la aviación comercial de Estados Unidosemprendió, mediante la Air Transport Association (ATA), estudios muy cuidadosos, lo que ge-neró la integración de grupos especializados que llamaron Maintenance Steering (MSG, por sussiglas en inglés). Estos estudios tuvieron como objetivo conseguir los patrones de falla que cadaítem analizado presentara de acuerdo con su complejidad.

Estos estudios se realizaron desde 1950 hasta 1978 y se divulgaron en 1980 con la presen-tación del MSG-3, y como resultado se comprobó que no sólo existía como patrón de falla la

curva de la bañera, sino que hasta entonces se obtuvieron seis patrones de falla como indicala figura 4.16.

Según estos resultados, es obvio que tanto con fines de confiabilidad como de costo debe-mos integrar nuestros procesos de mantenimiento considerando que las tasas de falla se cons-truyeron según sucesos aleatorios, y no sólo con base en el envejecimiento o tiempo de uso deun ítem. Sobre todo en máquinas de funcionamiento más complejo, los patrones de falla quecada fabricante debe proporcionar a sus últimos clientes deben resaltar el comportamiento desus productos en cada una de las regiones (infantil, útil o de agotamiento) que posean, señalan-do de manera precisa el lapso de vida útil y el valor esperado de tasa de fallas.

4.6.4 Ciclo de recuperación de partes de repuesto

Existen industrias que tienen instalado un gran número de máquinas iguales , las cuales con elpaso tienden a llegar al fin de su vida útil. Al fabricante de tales máquinas le es cada vez másdifícil, a través del tiempo, surtir la refacciones y repuestos necesarios, por lo que llega a consi-derar el surtido de los pedidos como un verdadero favor y a reunir dos o tres clientes con lasmismas necesidades para que le reditúe la fabricación de partes anticuadas. En la empresa,mientras tanto, se vive un caos, pues el departamento de conservación tiene que abocarse a

fabricar estas partes o modificar las máquinas (muchas veces, sin buenos resultados). Cuandoel fabricante surte el pedido desaparece la mayor parte de los repuestos, ya que el personal deconservación tiende a protegerse apartando para sí algunas partes que considera importantespara cuando se presente el problema. Esta reacción es muy humana, ya que las presiones porfalta de partes y repuestos las recibe directamente este personal. Esto es más notorio en empre-

Tabla 4.21 Comparación de fiabilidad entre transformadores (hipotético).

Factor

Fiabilidad (%)

Actual Con rehabilitación Nuevo equipo

Medición o pruebas 4 40 40

Carga de trabajo 30 30 30

Edad 12 12 12

Apariencia física 9 10 10

Medio ambiente 7.6 7.6 7.6

Totales 62.6 99.6 99.6




Figura 4.16 Patrones de falla MSG-3 en los ítems mecánicos y eléctricos usados en naves aéreas.

Patrón A (curva de Deivis)Esta curva tiene dos regiones de fallas, la de vida temprana yla del agotamiento; su vida útil permanece con una tasa de

fallas constante y se ha comprobado que sólo 4% de los ítemsse comporta de acuerdo con este patrón. La tasa de fallasque se registró durante su vida útil es de origen aleatorio.

Patrón BEn este patrón observamos que no tiene región de vidatemprana, sino que inicia su trabajo con una vida útilsensiblemente con una tasa de fallas constante hasta llegar asu región del agotamiento, sólo 2% de los ítems se comportade acuerdo con este patrón. La tasa de fallas que se registró

durante su vida útil es de origen aleatorio.

Patrón CEste patrón muestra que no tiene regiones de vida tempranani de agotamiento en toda su vida útil, se comporta con unatasa de fallas con tendencia lentamente creciente hacia elagotamiento, sólo 5% de los ítems se comporta de acuerdocon este patrón. La tasa de fallas que se registró durante suvida útil es de origen aleatorio.

Patrón DEste patrón nos informa que tiene su región de vida tempra-na inversa y que toda su vida útil se comporta con una tasa defallas con tendencia constante hasta su término; 7% de losítems se comporta de acuerdo con este patrón. La tasa de fa-llas que se registró durante su vida útil es de origen aleatorio.

Patrón EEste patrón está mostrando que no tiene regiones de vidatemprana ni de agotamiento, sino que toda su vida útil secomporta con una tasa de fallas con leve tendencia crecien-te hacia el agotamiento; 14% de los ítems se comporta deacuerdo con este patrón. La tasa de fallas que se registró du-rante su vida útil es de origen aleatorio.

Patrón FEn este patrón observamos que tiene su región de vidatemprana y su vida útil permanece con una tasa de fallasconstante hasta su término; 68% de los ítems se comporta de

acuerdo con este patrón. La tasa de fallas que se registródurante su vida útil es de origen aleatorio.

C

O

M

P

L

E

J

I

D

A

D

C

R

E

C

I

E

N

T

E

FALLAS

TIEMPO

FALLAS

TIEMPO

FALLAS

TIEMPO

FA

LLAS

TIEMPO

FAL

LAS

TIEMPO

FALLA

STIEMPO




sas con sucursales en varias partes del país y que compran centralizadamente dichas refaccio-nes. En estos casos se puede ver que si por alguna causa se desmonta una máquina quetrabaja en forma adecuada, por lo general llega al taller de reparaciones faltándole partes im-

portantes, ya que algún previsor responsable de conservación juzgó conveniente guardarlas ensu bodega para prevenir futuras emergencias; esto en la jerga de conservación se llama “cani-balizar” una máquina.

Este caos puede eliminarse con cierta facilidad, un poco de tiempo y mucha disciplinaaplicando el criterio que se sigue en el “ciclo de recuperación de partes de repuesto” mostradoen la figura 4.17.

Esta figura muestra que toda máquina destinada a rehabilitación debe enviarse a los talle-res correspondientes, siempre y cuando el almacén de partes, refacciones y repuestos de- muestre que tienen en existencia lo suficiente para atender las necesidades de este tipo de

máquinas en todo el sistema . Si esto es imposible, debe comprarse una máquina nueva parainstalarla en lugar de la que se desmonta y esta última desarmarla para rehabilitar sus partes yrepuestos con el fin de enviarlos al almacén. Esto permitirá atender con estas refacciones lasnecesidades de la empresa que, lógicamente, crecen por el grado de obsolescencia que presen-tan dichas máquinas. No es recomendable, por ningún motivo, rehabilitar una máquina parala cual ya no se cuenta con refacciones o repuestos y volverla a instalar en el sistema . Pare-ciera que la compra de una máquina nueva implica costos grandes, pero, además de que setiene la facilidad de contar con máquinas seguramente más productivas y con menos necesida-des de conservación, se logra el funcionamiento “ecológico” de la empresa. Otro punto que

se debe considerar es que, dentro del caos antes descrito, no es posible advertir la magnitud delos gastos originados no sólo por tiempos de paro y conservación, sino por tiempos perdidosdebido a una mala administración del sistema.

Figura 4.17 Ciclo de recuperación de partes de repuesto.

Planta industrialMáquina

porrehabilitar

Rehabilitaciónde

máquinas

Existenpartes o repuestos

Almacén

de parteso repuestos

Desarmado y

rehabilitación departes y repuestos enbuen estado

Sí

No




4.7 El plan contingente

De acuerdo con el tema 2.2, se llegó a la conclusión de que los

trabajos de conservación están enfocados, sobre todo, al mantenimiento de la calidad de servicio de los recursos que integranla empresa y que, además, sólo existen dos tipos de manteni-miento: el que corrige la calidad de servicio cuando éste sepierde, mantenimiento correctivo (MC), y el que prevé que di-cha calidad no se pierda, mantenimiento preventivo (MP).

También se concluyó que el mantenimiento correctivo se divide en dos ramas: el mantenimiento correctivo programable (el cual debe estar presente enla fábrica por razones económicas y es más de 60% del mantenimiento total de la empresa) y el

mantenimiento correctivo contingente, es decir, la aplicación de correctivos en los recursos vitales o importantes de la empresa, lo que por ningún motivo debe permitirse . En estos casosse debe proceder de inmediato a poner la máquina dentro de su calidad de servicio en el menortiempo posible.

Las labores de mantenimiento contingente, como las realizadas en recursos vitales, exigenque sean atendidas por técnicos muy capacitados y con habilidad para el diagnóstico; el con-cepto se expone mediante la siguiente experiencia.

En 1961, la mayor parte de las redes telefónicas del país estaba construida con cables cuyosconductores tenían aislamiento de papel, cada uno de ellos, y el conjunto estaba forrado con

plomo. Este tipo de material trabaja bien, siempre y cuando no haya una fisura en la cubier-ta de plomo por donde penetre agua, pues el papel de cada conductor, con sus propiedadeshigroscópicas, absorbe esa humedad y se pierde el aislamiento entre conductores, por lo que elservicio para el usuario se pierde por completo o baja mucho de calidad. Como los cables deeste tipo tenían capacidades que iban desde los 10 pares hasta los 1200, una pequeña fisura entiempo de lluvias provocaba problemas en el servicio de muchos usuarios. La técnica de repa-ración consistía, en primer lugar, en la búsqueda de la falla, lo que se lograba alimentando al-gunos alambres del cable con una corriente directa pulsante, la que a su vez originaba uncampo magnético variable a todo lo largo del cable hasta llegar al punto de la falla, ahí la hu-

medad cerraba el circuito y la corriente eléctrica regresaba sin llegar al domicilio del usuario.Con esta disposición, el técnico revisaba el cable en todo su trayecto usando una bobina deinducción acoplada a un audífono, así detectaba la presencia del campo magnético variablehasta llegar al lugar donde éste desaparecía. En este punto encontraba la fisura y el siguientepaso consistía en retirar al cable 30 o 40 cm de su cubierta de plomo, aplicarle calor para secar-lo y, en ese momento, automáticamente desaparecía la falla, por lo que entonces sólo faltabareponer la cubierta de plomo del cable y soldar.

En el mismo año, en la ciudad de Puebla, Puebla, al iniciarse la temporada de lluvias, losdaños menudeaban y el personal no se daba abasto para atender el sinnúmero de quejas. Los

estudios demostraron que entre los técnicos había unos pocos que con mucha rapidez encon-traban el lugar de la falla, pero la mayoría no tenía esa ventaja. El trabajo consistía de dos face-tas bien definidas; la primera, el encontrar la falla y rehabilitar el servicio y, la segunda, repararel cable, lo que normalmente lleva un poco de más tiempo que la primera. Se decidió escogera dos de seis técnicos disponibles para atender este trabajo y se les asignó como actividad ex-

OBJETIVO DEL TEMA

Al concluir el estudio de este tema ha-brá aprendido cómo se elabora un plancontingente y su aplicación práctica enla empresa como una herramienta deplaneación estratégica para protegerlos recursos vitales.




clusiva la búsqueda de la falla y la rehabilitación del servicio ; se les indicó que sólo hicieranuna reparación rápida y provisional en el cable e informaran por escrito el lugar donde la habíanhecho para que luego cualquiera de los cuatro técnicos restantes procediera a hacer la repara-ción definitiva del cable; los técnicos escogidos para el mantenimiento contingente fueronlos que habían mostrado gran habilidad para encontrar las fallas. Los buenos resultados no sehicieron esperar, ya que el usuario al obtener con más rapidez la rehabilitación de su serviciodejaba de quejarse, lo cual permitía atender otras labores urgentes.

Se continuó probando con otras técnicas la división del trabajo de mantenimiento en estasdos facetas: una de diagnóstico y rehabilitación del servicio, y la otra de rehabilitaciónde la máquina, lo que produjo magníficos resultados. También se evidenció que si no se rea-liza en un tiempo prudente, la rehabilitación de la máquina que había quedado parcialmenteatendida se corre el peligro de vivir “apagando fuegos”, ya que cada trabajo provisional bajamucho la fiabilidad de la máquina, por lo que se originó la necesidad de que el centro de pla-neación y control de mantenimiento tuviera un registro completo de estos reportes de anoma-lías y los atendiera en su programación y ejecución.

En conclusión, lo importante es establecer que, para atender la conservación contingenteen recursos vitales e importantes, sólo se debe emplear personal muy capacitado y con granhabilidad para el diagnóstico y rehabilitación del servicio ; y que para la conservación pro-gramable en general se emplea personal con habilidad manual en la especialidad , ya que es-tas actividades se desarrollan cuando la máquina no está en servicio o cuando el servicio que

presta no es relevante y, por lo tanto, el trabajo se puede hacer con el personal más indicado,en el lugar y momento más adecuados y con los recursos necesarios, ya que esta labor obedecea una planeación previa (véase el apartado 4.4.1).

En la mayoría de las empresas es innecesario contar con personal especialmente contratadopara la atención de los recursos vitales o importantes en su conservación contingente, ya quesólo basta hacer un plan contingente para cada uno de estos recursos y nombrar también, paracada uno de los planes, un responsable seleccionado entre el personal de conservación, con lafinalidad de conocer a detalle la máquina a su cargo y tenga la habilidad para su diagnóstico.Este trabajador continuará en sus labores habituales, y cuando se suscite una emergencia en

algún recurso vital o importante las suspenderá y atenderá de inmediato el plan contingentehasta rehabilitar la calidad de servicio que se espera del recurso.Sin embargo, para las grandes industrias (petróleo, acero, comunicaciones, seguridad social,

suministro eléctrico, etcétera) que se extienden por todo el país, que tienen una organizaciónpor zonas geográficas y que, por lo tanto, sus “centros divisionales” son similares en su organi-zación por funciones y, además, tienen máquinas, equipos e instalaciones vitales e importantesen gran número, muchos de los planes contingentes se vuelven rutinarios, por lo que es necesario contar con personal exclusivamente adscrito a la conservación contingente para eje-cutar estos trabajos.

Cuando se analizó el inventario jerarquizado (véase la tabla 4.9) se mencionó que a los recursos vitales se les debe proporcionar una atención muy cuidadosa , es decir, planear paraellos labores de conservación programadas que aseguren una alta fiabilidad en el correcto fun-cionamiento de la máquina durante el tiempo que sea preciso tenerla en servicio, y que estaplaneación debe tener en cuenta los siguientes factores:




1. Rutinas exigentes de conservación programadas. 2. Dotación o instalación de elementos redundantes (en paralelo). 3. Instalación dentro del sistema de mantenimiento predictivo (véase el apartado 2.4.1).

Por lo que respecta a las rutinas de conservación programada, se analizan con amplitud enel apartado 3.2.3.2. Para la dotación e instalación de elementos redundantes es preciso recor-dar que no siempre es necesario poner una máquina con las mismas características en paraleloa la principal para que se haga cargo del servicio cuando ésta falle, sino que debe analizarse lamáquina con objeto de saber cuáles son sus partes o componentes vitales, con el fin de queéstos sean los que tengan la redundancia.

Al realizar estos cuidados planeados en la máquina suele pensarse que ésta trabajará sinproblemas y no habrá paros indeseables durante el tiempo programado para que suministre de-

terminado servicio; a pesar de todo, puede suscitarse una falla inesperada por causas que nopudieron preverse , independientemente de la planeación cuidadosa. Esta falla, que puedesuceder o no, se denomina contingencia , y nos recuerda la ley de Murphy: “Si algo puede fa-llar, fallará”, por tanto, es necesario revisar una y otra vez el plan de conservación a los recursos vitales para decidir, en primer lugar, qué puede fallar, poniendo mucha atención a las causasde falla más comunes en los recursos, que se mencionan a continuación:

1. Ambiente circundante. Se refiere a aspectos relacionados con agentes agresivos y fac-tores de operación riesgosos.

2. Ampliaciones. Por deficiencias en la mano de obra, mala interpretación de planos, ono tener en cuenta la mantenibilidad del recurso.

3. Daños por terceros. Debido al descuido o mala voluntad de terceras personas, ataquesde animales depredadores o accidentes naturales.

4. Diseño. Se conoce este tipo de falla después de que el recurso ha funcionado algúntiempo.

5. Envejecimiento. Debido a pérdidas en las características físicas y químicas del recurso. 6. Fabricación. Debido a deficiencias en el control de calidad del fabricante. 7. Instalación y conservación. Por deficiencias en la mano de obra, mala interpretación

de planos o no tener en cuenta la mantenibilidad del recurso. 8. Operación. Debido a la ignorancia o mala voluntad del usuario del recurso. 9. Transporte. Por golpes, almacenaje deficiente o estiba inadecuada.

Como complemento de las causas de falla más comunes, el analista debe considerar losfactores de riesgo siguientes:

a) Cuando no se tiene un margen en la calidad de funcionamiento de la máquina oen el tiempo.

b) Cuando se desconoce la máquina o algunas de sus partes.c) Cuando existe baja fiabilidad en la máquina o en algunas de sus partes.d) Cuando se depende de terceros para la conservación.e) Cuando hay dos o más responsables en las labores de conservación.f) Cuando los buenos resultados de la conservación no pueden detectarse fácilmente.




Analizando estas consideraciones se puede saber de antemano lo que puede fallar y, en mu-chos casos, emprender medidas preventivas para evitar la falla; pero en todos los casos es posibledecidir también con anticipación “lo que debe hacerse” si, a pesar de todo, algo falla; en síntesis,

el plan contingente, cuya aplicación en el trabajo aminora la gravedad que un probable problemapueda ocasionar, permite rehabilitar en el menor tiempo posible la calidad de servicio perdida.

Este plan se plasma en un documento cuyo contenido debe tener en cuenta los aspectossiguientes:

Nombre del plan • .Recursos humanos que integran el plan.• Nombres tanto del responsable del plan comode sus subordinados durante la contingencia.Problemática o información general• de por qué es necesario el plan contingente, así

como de todo aquello que se considere útil para entender a fondo los problemas quepueden suscitarse y su solución.Objetivo inmediato• (del plan).Políticas• que se observarán durante la ejecución del plan.Procedimiento general de acción • .

Para aclarar lo anterior, supongamos que en una empresa se tiene una instalación para elsuministro de energía eléctrica clasificada como necesaria en el inventario de mantenimiento,la cual se muestra en la figura 4.18. Se supone que mediante tal instalación llega a la fábrica elsuministro de energía eléctrica comercial de 23 000 V de corriente alterna, el cual se recibe enla subestación eléctrica principal (a) y también se envía a una subestación secundaria (f) paraque alimente los circuitos de luz y fuerza de los recursos triviales e importantes (h). Por otraparte, la subestación principal (a) envía la energía a través de un tablero de protección a uno detransferencia en donde está conectado un grupo electrógeno de 50 KW (c) para asegurar elsuministro de servicio a los rectificadores (b). Del tablero de transferencia la energía se canalizaa un tablero de distribución, desde el cual se alimenta un grupo de rectificadores (b) que per-miten tener constantemente cargado un banco de baterías de 48 V de corriente directa, conuna capacidad de 720 Ah (d) que, según nuestros cálculos, permitirán una alimentación ade-cuada, durante 8 h, a las máquinas vitales (g) cuando falle el suministro eléctrico comercial;

estas baterías trabajan en flotación, por lo que la alimentación a los inversores (e) normalmentese lleva a cabo con el mencionado suministro eléctrico comercial (los inversores convierten lacorriente directa en corriente alterna; en este caso, de 220 y 110 V).

Esta disposición de la instalación para el suministro de energía eléctrica asegura práctica- mente que los recursos vitales siempre reciban la alimentación adecuada, a pesar de las fallasen el suministro comercial ; pues si esto sucede, las baterías automáticamente se hacen cargodel suministro de energía a los inversores y éstos continúan proporcionando, a su vez, la ener-gía a los recursos vitales, sin que sufran en algún momento el cambio suscitado. Las bateríaspodrán hacerse cargo del suministro eléctrico para estos recursos hasta 8 h, según lo explicado;

pero, se considera conveniente que pasada media hora o una hora, la máquina electrógenaautomáticamente se ponga en funcionamiento para cargar las baterías y se encargue del sumi-nistro eléctrico hasta que retorne la energía comercial. Durante el corte los recursos importan-tes y triviales (h) carecerán de energía eléctrica. Aunque se considera que la instalación estádiseñada de tal manera que asegura un suministro sin interrupción (not broken ) a los recursos,




Figura 4.18 Panorámica de una instalación eléctrica fabril.

5 kVA48 VCD

20 A en vacío

Tablero de distribución CA

Carga no esencial

(h)

Subestacionessecundarias

(f)(f)

Red eléctricacomercial

KV

Subestaciónprincipal

(a)

Tablero deprotección

(C)

Tablero detransferencia

Grupoelectrógeno

Tablero dedistribución de CA

Carga

esencial

=

S

=

S

=

S

=

S

Tablero dedistribución de CD

Rectificadornormal 200 A. 48 VCD

(b)

Inversornormal

(e)

5kVA48 VCD

124 a máx.

220/110VCA

Consumo vitalconsumo 3kW

(g)

200 a. 48 VCD

Rectificadorde reserva

(b)

Batería720 AH

(d)

(e)

Inversorde reserva

es necesario desarrollar para ésta un plan contingente, de acuerdo con los pasos antes mencio-nados y parecido al ejemplo siguiente.

4.7.1 Nombre del plan

Atención de emergencia al suministro eléctrico de vitales

4.7.2 Recursos humanos que integran el plan

Responsable: ingeniero Jaime Rodas Ávalos, jefe de fuerza eléctrica

Coordinador: ingeniero Manuel Avelar García, subjefe de conservación eléctrica

Auxiliares: técnico Manuel Rico Pérez, planificador de conservación eléctrica; técnico JavierGallo Estrada, planificador de conservación mecánica; técnico Pablo González Mena, auxiliarde conservación mecánica




4.7.3 Análisis de la situación

Aunque la instalación para el suministro eléctrico está diseñada con una alta fiabilidad, según

se explica en la figura 4.18, en la información contenida en el banco de datos del centro deplaneación del departamento de conservación de la fábrica y en el local que ocupa la máquinaelectrógena, puede ocurrir una falla, la cual debe atenderse de inmediato para restablecer elservicio a una calidad aceptable, dentro de un límite de tiempo predeterminado.

El análisis de los factores de riesgo de esta instalación, desarrollado por el centro deplaneación y control de mantenimiento, muestra lo siguiente:

a) Al revisar los subsistemas de la instalación se llegó a la conclusión de que, con respectoa la holgura en la calidad de funcionamiento y en el tiempo , el más crítico es el de losinversores, ya que éstos deben entregar a los recursos vitales una tensión eléctrica queno varíe más allá de 1 V arriba o abajo de la tensión nominal (219 a 221 y 109 a 111

V, respectivamente). En cuanto a la holgura en el tiempo de pérdida de suministroeléctrico , éste no debe ir más allá de 0.05 de segundo, pues si no se restablece a tiem-po se perdería un servicio primordial; por ejemplo, se borraría la memoria de algunascomputadoras, lo cual obligaría a reprogramarlas, con los costos propios de estos casos.Una medida preventiva consiste en adquirir inversores de alta fiabilidad, y para aumen-tarla se instalan dos de ellos en paralelo, con el fin de que cualquiera se haga cargo in-mediatamente del servicio por la falla del otro.

b) Respecto al factor de desconocimiento del sistema o de cualquiera de sus partes por elpersonal de conservación y producción, no se considera como riesgoso, ya que se cuen-ta con personal técnicamente preparado y en número suficiente para asumir la respon-sabilidad a cualquier hora.

c) En cuanto al factor fiabilidad , los puntos más riesgosos fueron el cambiador automáti-co, los rectificadores, la máquina electrógena, la batería de acumuladores y los inverso-res. En el caso de estos últimos se mejoró su fiabilidad con la solución tomada en elpunto (a) de la figura 4.18, al dotarse con una unidad redundante de inversores; sinembargo, también se consideró proporcionarle, al igual que a los puntos de más riesgoarriba citados, la aplicación de rutinas de conservación muy acuciosa como una acción

preventiva más.d) El factor de dependencia de terceros para la conservación se consideró grave, pero

poco probable (riesgo medio) en los casos de daños físicos graves en transformadores,baterías, rectificadores, inversores y máquina electrógena, y algunos componentes detableros de distribución, por lo que se emprendió un estudio que generó un listado derepuestos y unidades, los cuales ya existen en el almacén de conservación para utilizar-los sólo en contingencias.

e) En el factor de la existencia de dos o más responsables en las labores de conservaciónse detectaron riesgos, pues para la conservación de esta instalación existe uno del de-

partamento eléctrico (para la mayor parte del sistema) y otro del departamento mecá-nico (para la atención de la máquina diesel), por lo que se determinó hacer una rutinade inspección mensual a cargo del responsable de este plan contingente. El objetivo esque él mismo corrobore que todas las acciones preventivas se estén llevando a cabo enforma coordinada.




f) En lo relativo al factor dificultad para detectar los buenos resultados de la conserva- ción se determinó la ausencia de riesgos, ante la imposibilidad de obtener informessobre dichos resultados, ya que, además de contar con puntos de prueba adecuados,

esta instalación se interconectó al sistema de mantenimiento predictivo (véase el apar-tado 2.4.1). Por esta razón se recibe en pantalla la información de su comportamiento,además de contar con auxilio para el diagnóstico, en caso de que se prevea o se susciteun funcionamiento defectuoso.

4.7.4 Objetivo inmediato

Rehabilitar en dos horas, tiempo máximo, la calidad del suministro eléctrico de los recursosconsiderados como vitales y dentro de los costos anotados en el plan contingente.

4.7.5 Políticas

a) Este plan lo valida la dirección general y debe difundirse hasta que lo comprenda todoel personal de producción y conservación de la planta.

b) Toda intervención física en la instalación debe basarse en el diagnóstico previo de unespecialista en la materia.

c) En caso necesario, deben hacerse reparaciones provisionales que restablezcan de inme-

diato la calidad de servicio perdida, pero que permitan atenderlo después sin temor desuscitar un paro.d) Cuando se presente la contingencia, la persona que la advierta debe informar de inme-

diato al responsable del plan o, de preferencia, a cualquier nivel del departamento demantenimiento.

e) En caso de ausencia del responsable del plan quedará a cargo de éste el coordinador, yen ausencia de ambos se nombrará personal competente.

f) Cuando lo estime necesario, el responsable del plan solicitará el auxilio del personal deproducción o de terceros para rehabilitar el servicio; los jefes correspondientes están

obligados a proporcionarlo.g) Los gastos permitidos al responsable del plan, por concepto de pagos a terceros no serán

mayores de $ 2 000.00; si se piensa que se puede rebasar esta cantidad deberá solicitarla autorización correspondiente a su jefe inmediato.

h) Se determina que el lugar más adecuado de reunión es el que ocupa la máquina diesel,por lo que en éste deben existir los recursos físicos y técnicos necesarios para la aten-ción del plan (aparatos de prueba, herramientas, repuestos más importantes, planos,etcétera).

4.7.6 Procedimiento general de acción (véase la figura 3.3)

1. Al recibir el aviso de alarma (situación contingente) el responsable del plan ordenaal coordinador que reúna al personal nominado en el local que ocupa la máquinadiesel.




2. El responsable del plan, con auxilio del sistema de mantenimiento predictivo, hace undiagnóstico y lo comenta con su coordinador.

3. El responsable del plan y el coordinador determinan las acciones que se han de em-

prender y, en caso necesario, se dividen el trabajo y los recursos. 4. Al quedar rehabilitado el servicio dentro de su calidad, el responsable del plan compro-

bará la fiabilidad obtenida y, con el apoyo del coordinador, redacta la orden de trabajoespecífica correspondiente, acompañada de un informe pormenorizado que mencionelo que a su juicio causó la falla, así como la relación costo-beneficio de la reparación.

5. Si al rehabilitar el servicio tuvo que hacer alguna reparación provisional en la instala-ción, el responsable del plan elaborará un reporte de anomalías (véase la figura 4.27)con el fin de que el personal de MP corrija posteriormente dicha reparación.

La elaboración y actualización sistemática de los planes contingentes por el centro deplaneación y control aumentan enormemente la fiabilidad de la empresa , aseguran un aumen-to en su productividad, y forman conciencia en el personal de producción y conservación deque ambos luchan por un mismo fin, lo que ayuda a la formación de un verdadero equipode trabajo. La dirección de la empresa debe estar atenta a que sea una realidad el uso adecuado de estos planes .

4.8 La planeación en la conservación industrial

Más de 90% de nuestras empresas no tiene una planeación ade-cuada para atender las labores de conservación industrial, prác-ticamente todas utilizan un documento al que llaman “Ordende trabajo”, que en realidad sólo es una “solicitud del trabajo”que hace el personal de producción al de “mantenimiento”.

En general se desconoce la diferencia entre “planeación” y“planificación”, así como el uso del proceso administrativo para la primera y el uso del “Círculo Deming” para la segun-

da. Analicemos los principios en que se basan estas dos actividades.Existe un par de acciones humanas que debemos procurar que siempre formen una

mancuerna, pues su relación es simbiótica. Una se alimenta de la otra y viceversa, y es labase del Kaizen de la mejora continua; éstas son la estrategia y la táctica. Veamos estasdefiniciones:

Se le llama estrategia a las acciones realizadas en cualquier momento para obte-ner resultados futuros. Todo lo enfocado hacia resultados futuros y que ocupan nuestrotiempo actual es una función estratégica. Estas actividades son propias de la dirección de laempresa y se relacionan con el proceso administrativo, y su herramienta más importante es

la planeación con sus objetivos, políticas, procedimientos, programas y presupuestos;por ejemplo, la planeación de nuevos productos, de la expansión de la empresa, la conquistade nuevos mercados, la compra de nuevas máquinas, etcétera.

Se le llama táctica a las acciones realizadas en cualquier momento para obtener re-sultados inmediatos. Las actividades que al momento de efectuarse obtengan un resultado

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudio de este tema po-drá explicar la integración de la planea-ción industrial con sus ramas estratégica(planeación) y táctica (planificación),así como el sistema de órdenes de tra-bajo y el control de resultados.




positivo o negativo se catalogarán dentro de las actividades tácticas. Estas actividades, propias delpersonal operativo de la empresa, se relacionan con el PDCA (Círculo Deming, figura 4.19), alcual frecuentemente se le llama en español PHVA (planificar, hacer, verificar y actuar).

En síntesis, para atender la conservación de los recursos físicos de la empresa se debe tener, enprimer lugar, un enfoque estratégico para captar todo lo que necesita el ciclo de vida de cada ítem

y de ahí derivar un “Programa anual”, el cual debe pasar por el Círculo Deming hasta actualizarlos datos estratégicos. Analicemos la figura 4.20.

El rectángulo 1 de la figura 4.20 representa la memoria del ordenador en la que estánlos datos relativos a las labores estratégicas de conservación contenidas en los manuales delos recursos y productos de la empresa, y las cuales hay que aplicar a cada uno durante todosu ciclo de vida.

El rectángulo 2 indica la planeación estratégica completamente elaborada desde la cualcada año se escogerán los proyectos que deban atenderse durante ese lapso.

El rectángulo 3 es el programa del año constituido por proyectos autorizados por ladirección, con lo que el presupuesto del año se elabora en esos niveles y evita este trabajo alpersonal técnico, cuya verdadera labor es planificar y aplicar sus rutinas.

El rectángulo 4 indica el programa mensual, extraído cada mes del programa del año, quedebe atender físicamente un planificador con el personal y todo lo necesario a su disposición.

El rectángulo 5 nos dice que la orden de trabajo (OT) se le ha entregado a un planifica-

dor, el cual debe conocer el trabajo por ejecutar, revisarlo cuidadosamente en el terreno con elobjeto de ajustar dicha orden a la realidad del momento, verificar que los vales y demásdocumentos cubran las necesidades que exige el trabajo y, en dado caso, hacer nuevos valessujetándose a las políticas de la empresa sobre la variación del costo máximo que debe tener lamencionada OT; a esta acción en el círculo Deming se le llama planificar. A continuación,junto con su personal de “mantenimiento”, hace el trabajo; al terminar lo revisa meticu-losamente verificando los resultados.

El rectángulo 6 es la “Liquidación de la OT”, en la que se anotan todos los cambios he-chos, así como el costo beneficio en que se incurrió y que firma el responsable.

El rectángulo 7 indica que el planificador debe anotar en los planos estratégicos loscambios contenidos en la orden del trabajo para que los revise y apruebe la dirección.

El rectángulo 8 es la retroalimentación táctica que recibe la entidad de “planeación estra-tégica”, lo cual asegura una mejora continua que se proyecta en toda la empresa (Kaisen). Éstasson las bases en verdad necesarias para la planeación de la conservación industrial en empresas

Figura 4.19 Círculo Deming.

Do = Hacer

Act. = Actuar Plan. = Planificar

Check = Verificar

A P

C D




medianas y grandes que necesitan de un gran apoyo de sus ordenadores, pues sin ellos seríaimposible lograrlo. Respecto al resto de empresas menores (micros y pequeñas), es muy conve-niente utilizar sistemas menos elaborados, e inclusive muchos de los utilizados en el siglo pa-sado, tanto para la planeación como la programación, aunque siempre es conveniente respaldareste trabajo con ordenadores adecuados al trabajo que se realizará.

Recordemos que todo recurso físico, con el transcurso del tiempo y sobre todo por el traba-jo a que está sujeto, tiende a reducir su fiabilidad; por esta razón los proveedores de estos rea-lizan pruebas y análisis exhaustivos con el fin de conocer su comportamiento futuro yrecomendarle trabajos de conservación preventiva a efectuar al usuario, con objeto de que elrecurso proporcione durante su vida útil la calidad de servicio esperada y que su comporta-

miento económico se desempeñe de acuerdo con el costo del ciclo de vida (CCL) estimado porel fabricante.

Todo trabajo de conservación preventiva aplicado a un recurso debe apoyarse en dosactividades básicas: en primer lugar, la inspección periódica de su comportamiento para corro-borar su estado actual y tratar de predecir su comportamiento futuro; y en segundo, en la

Figura 4.20 Estrategia y táctica de la planeación.

PlanificaciónActividades tácticas(Círculo Deming)

PlaneaciónActividades estratégicas(Proceso administrativo)

1Estrategias de conservación de todos

los recursos y productos de la empresa

2Planeación estratégica

(proyectos de conservación)

3Proyecto del año

(proyectos autorizados)

4Programa mensual

5Órdenes de trabajo aplanificar y ejecutar

6Órdenes de trabajo

ejecutadas

7Documentos actualizados

8Retroalimentación




restauración programada basada precisamente en los análisis de la inspección mencionados.Estos trabajos deben quedar bien documentados en lo que se denominan órdenes de trabajo.

Las órdenes de trabajo son las herramientas esenciales para el departamento de conserva-

ción de cualquier empresa, pues son elementos básicos y necesarios cuando se busca registrara la empresa bajo una de las normas de ISO 9000, ya que mediante ellas se conoce no sólo lacalidad de preservación y mantenimiento existente en los recursos de la mencionada em-presa, sino que también permiten hacer buenos diagnósticos y planes de trabajo para mejorar,dentro del marco económico apropiado, la calidad del producto entregado al consumidor, asícomo la productividad de la compañía.

La obtención de órdenes de trabajo adecuadas y útiles requiere partir de buenos cimientos,por lo que es fundamental llevar a cabo los siguientes pasos:

Planeación a largo plazo de la conservación de los recursos.• Planificación de la conservación.•

Establecimiento de un sistema de órdenes de trabajo de conservación.•

Control de resultados.•

4.8.1 Planeación a largo plazo de la conservación de los recursos

Actualmente, en la mayoría de las empresas el tiempo del personal de conservación lo ocupa lareparación de averías y, por lo tanto, no es fácil elaborar y desarrollar un trabajo, en regla, deconservación planeada; por estas razones, es necesario mejorar las condiciones de los recursos

y programar su atención en forma jerarquizada con el objetivo de introducir las funciones deconservación planeada en forma paulatina, conforme lo vaya permitiendo el tiempo.

Resulta esencial que un organismo especializado en conservación decida y estructure elsistema para administrar la conservación en la empresa, y defina cuáles son los trabajos quedeben efectuarse, además del cómo y cuándo, procurando que dicho sistema permita efectuaranálisis y evitar trabajos innecesarios no autorizados o irrelevantes.

La conservación planeada de los recursos en una empresa es un instrumento eficaz en lareducción de costos de producción y conservación, puesto que se obtienen beneficios como:

a) Racionalización de la atención a los recursos de la empresa, con lo cual el presupuestode conservación se aplica de acuerdo con la importancia que tengan en forma interre-lacionada dichos recursos.

b) Asegurar el tiempo de vida útil de los recursos, así como su costo de ciclo de vida(CCL).

c) Minimizar el costo por concepto tanto de reparaciones simples y frecuentes como degran dificultad.

d) Aseguramiento de la calidad del servicio o producto que entregan las máquinas y equi-pos, con lo cual se logra una mayor aceptación en el mercado.

e) Identificación de los recursos que generan altos gastos de conservación, lo que permiteaplicar los correctivos necesarios para abatirlos.f) Menos pérdidas ocasionadas por paros de máquinas.

Es posible encontrar muchas otras razones que apoyan la necesidad de la existencia de unaconservación planeada que se aplique a los recursos de la empresa.




De acuerdo con las características de las máquinas o instalaciones existentes, o cuando serecibe una máquina para instalarla en la planta, el centro de planeación y control comisionaa una o dos personas de las más capacitadas en la especialidad apropiada con el fin de elaborar

para cada una el plan de conservación correspondiente, incluyendo si es necesario el plancontingente (véase tema 4.7). Estas personas, apoyadas mediante los instructivos y manualesde la máquina así como considerar el lugar de instalación, el historial de máquinas similares ysu propia experiencia, determinan los trabajos de preservación que deben estar sujetos duran-te su vida útil en cada una de las máquinas.

Es preciso resaltar que la planeación general de la conservación la hemos dividido en dospartes: la planeación estratégica (véase el tema 3.2, Conservación integral), la cual propor-ciona una panorámica o distribución general de las inspecciones y restauraciones que requie-ren los recursos durante su vida útil; y derivada de la planeación estratégica, la planificación

(acciones tácticas), o sea, el establecimiento de programas indicando las diversas etapas que esnecesario seguir (Círculo Deming), así como la estructuración de organismos adecuados parasu realización, la cual trataremos en el apartado 4.8.3.

Al llevar a cabo el plan estratégico es imprescindible considerar los cambios en las máquinas y equipos por caducidad, mecanización, automatización, nueva tecnología, etcétera, ya queesto ayuda a justificar la necesidad de adquisiciones; si no se tienen estos estudios, práctica-mente resulta imposible desarrollar dicho plan. También es necesario pronosticar el tiempo de

vida útil en recursos vitales e importantes, así como su costo de ciclo de vida (CCL).

4.8.1.1 Determinación de la importancia relativa de los recursos

De acuerdo con la figura 4.4, y lo analizado en el apartado 4.4.1, habíamos llegado a la conclu-sión de que en toda empresa existen tres niveles de conservación: el primer nivel lo integranlos recursos vitales, a los cuales se les atenderá con rutinas de conservación programada muyexigentes, mantenimiento predictivo en tiempo real y establecimiento de planes contingentes.El segundo nivel lo forman los recursos importantes y se les supervisará con rutinas meticulosasde conservación programada y planes contingentes; y el tercer nivel lo forman los recursostriviales, y su atención debe ser por medio del establecimiento de rutas por especialidad, sin

importar si éstos se atienden en forma preventiva o correctiva. Analicemos cada uno de estos casos.

4.8.1.2 Planes de conservación individuales

Para cada recurso vital o importanteHacer un plan de conservación

individual

Figura 4.21 Política para los planes de conservación de recursos vitales e importantes.

La tabla 4.22 proporciona una idea de cómo puede ser este tipo de planes. Aquí se suponeque este formato debe contener todas las inspecciones y reparaciones que necesitará




Tabla 4.22 Ejemplo del plan de conservación para la máquina M501.

Manse S. A. Departamento de Conservación

Reforma 107 Plan de conservación para la máquina diesel M501 Fecha de análisisMonterrey, N.L.

Trabajo por ejecutar

Manual HXH Semana (número)

Núm. Pág. MIN 2 10 14 18 22 26 34 38 44 50

Nivel del combustible M18 12 10 • • • • •

Nivel de agua del radiador M18 12 10 • • • • •

Nivel de aceite del cárter* M18 12 10 • • • • •

Tensión de bandas M18 29 10 • O • •

Escobillas recolectoras M7 16 30 • • V • • •

Anillos recolectores M7 18 10 • • • • E • • • •

Limpieza de planta y local M1 36 90 • • R • • • •

Arranque manual de la planta M18 20 10 • • • H • • •

Operación del precalentador M18 22 10 • • • A • • • •

Régimen del trabajo con carga M18 25 40 • • • U • • • •

Presión del aceite* M18 27 10 • • • L • • • •

Valores de tensión y corriente M18 32 10 • • • • • • •

Fugas de fluidos M7 30 10 • • • • • • •

Ruidos anormales M7 30 10 • • • • • • •

Temperatura y olor anormales M7 31 10 • • • • • •

Cambio de aceite* M18 13 25 • • • • • •

Cambio de filtro de aceite* M18 14 20 • • • • •

Cambio de filtro de combustible M18 14 25 • • • • •

Engrase y lubricación general* M18 15 70 • • • • •

Anticongelante al radiador M18 26 20 •

Drenar radiador M18 35 30 •

Drenar tanque de combustible M18 36 20 •

H X H por fecha (orden de trabajo) 7 2 5 2 7 2 5 2 8

NOTAS: *Además está dentro del plan de lubricación R-L1.En caso de encontrar una anomalía que no pueda corregir, elabore el “reporte de anomalías”.




durante su vida útil ; sólo se vuelve a repetir el ciclo cada año. Se calculó que cada 134 sema-nas es imperativo realizar trabajos a fondo, por lo que debe contarse con el instructivo adecua-do. En este caso, la semana 22 indica que, con anterioridad, se han proporcionado 134 semanas

de atención rutinaria a esta máquina y, por lo tanto, esa semana es de una atención a fondo. Porlo que respecta a la columna manual, indica no sólo el nombre y número del manual perti-nente, sino también la página en donde comienza la explicación de la tarea por ejecutar (texto

y dibujos); la columna HXH indica el tiempo promedio estimado para hacer dicha tarea.

4.8.1.3 Planes de conservación para sistemas vitales

Atender en forma individual los recursos vitales e importantes no nos garantiza que éstospuedan trabajar adecuadamente cuando están interrelacionados en una disposición tal que

varios de ellos, quizá integrados con algunos triviales, formen un sistema vital, el cual seconsidera de importancia; es necesario estudiar dicho sistema como una unidad y elaborar unplan de conservación personalizado; por lo tanto:

Para cada sistema vital compuesto porvarios recursos vitales, importantes o

triviales

Hacer un plan de conservación delsistema

Figura 4.22 Política para los planes de conservación de sistemas vitales.

El plan de conservación de un sistema vital es parecido al de la máquina 501 mostrado enla tabla 4.22; sólo que en este caso los trabajos por ejecutar son exclusivamente los relativos alsistema, sin estimar los que ya están considerados en cada recurso o máquina componente, ano ser que, por algún motivo, deba aconsejarse la redundancia.

Los trabajos de lubricación tienen tal importancia que deben estimarse como un sistema vital. En un plan de lubricación es necesario analizar los equipos que se consideren adecuadospara este servicio y definir el tipo y calidad de aceites y grasas que son necesarios, así como lafrecuencia y lugares de lubricación (en este caso, los manuales deben referirse al trabajo espe-cífico de lubricación que debe realizarse en cada equipo; como se muestra en la tabla 4.23).

En la tabla 4.23 se observa el grupo electrógeno M501, cuyo plan individual de conserva-ción se muestra en la tabla 4.22; vuelve a considerarse como parte de un sistema vital de lubri-cación, por lo tanto el manual 18 en su página 27 sólo se referirá a los trabajos de lubricaciónque se estimen necesarios, además de los considerados inicialmente y que se marcaron conasterisco en la mencionada tabla (los cuales pudieron ser sólo de verificación).

El inicio de la ruta quedó establecido en la segunda semana del año, y se atenderán los si-guientes equipos: Grupo electrógeno M501, Prensa hidráulica P695, Compresor para aireCA128 y Grúa de puente GP332. El siguiente punto de la ruta se establece en la tercera sema-

na del año, debiéndose atender el Esmeril de banco EM917, el Ventilador V406, el Colector depolvo CP2O1, el Sistema de aspersión A5365 y el Equipo de aire acondicionado AA147. Coneste orden, podemos ver que los siguientes puntos de la ruta se muestran en la tabla 4.23, y losrepresentan las semanas cuyos casilleros se han marcado con asterisco; por ejemplo, la 6, 8, 10,14, 18, etcétera.




T a b l a 4 . 2

3

E j e

m p l o d e u n p l a n p a r a l a r u t a d e l u b r i c a c i ó n “ R - L

1 ” .

M a n s e ,

S .

A .

D e p a r t a m e n t o d e c o n

s e r v a c i ó n

R e f o r m a 1 0 7

P l a n g e n e r a l d e l u b r i c a c i ó n d

e l s i s t e m a “ R - L 1 ”

F e c h a d e a n á l i s i s______

M o n t e r r e y ,

N . L .

A ñ o d e v i g e n c i a

E q u i p o s p o r

l u b r i c a r

M a n u a l

H

X H

S e m a n a ( n ú m e r o )

N ú m .

P á g .

M

I N

2

3

6

8

1 0

1 4

1 8

2 0

2 2

2 6

3 0

3 2

3 4

3 8

4 2

4 4

4 6

5 0

E s m e r i l d e b a n c o

E M 9 1 7

M 2 7

1 2

1 0

•

•

•

•

•

•

•

G r u p o e l e c t r ó g e n

o M 5 0 1

M 1 8

2 7

4 0

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

P r e n s a h i d r á u l i c a

P 6 9 5

M 4 6

1 6

2 5

•

•

•

•

•

•

•

•

•

V e n t i l a d o r V 4 0 6

M 9

1 4

2 0

•

•

•

•

•

•

•

C o l e c t o r d e p o l v o

C P 2 0 1

M 2 2

2 7

3 5

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

C o m p r e s o r p a r a a

i r e C A 1 2 8

M 3 1

3 1

2 5

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

S i s t e m a d e a s p e r

s i ó n A S 3 6 5

M 2 5

3 8

2 0

•

•

•

•

•

•

•

•

•

G r ú a d e p u e n t e G

P 3 3 2

M 2 9

2 3

5 0

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

•

E q u i p o a i r e a c o n d i c . A A 1 4 7

M 1 1

6 5

3 0

•

•

•

•

•

•

•

•

•

T i e m p o d e t r a b a j

o e n m i n u t o s p o r f e c h a

( O r d e n d e t r a b a j o

)

1 4 0

1 1 5

1 5 0

7 5

1 8 0

2 2 0

1 8 0

7 5

1 5 0

2 5 5

1 5

0

7 5

1 8 0

2 2 5

1 8 0

7 5

1 5 0

2 5 0




Tabla 4.24 Ejemplo de un plan para la ruta de instalaciones eléctricas “R-E1”.

Manse, S. A Plan general de conservación de Fecha de análisisReforma 107 instalaciones eléctricas “R-E1” Departamento de ConservaciónMonterrey, N.L. Año de vigencia

Áreas a visitar ManualHoras

hombre

Semana (número)

# Lugar Núm. Pág. 2 6 9 19 22 25

1 Oficinas M4 7 180 •

2 Patio de carga M4 64 360 •

3 Almacén M4 44 270 •4 Producción M4 71 900 •

5 Producto terminado M4 52 270 •

6 Recepción M4 7 180 •

H X H por fecha (orden de trabajo) 180 360 270 900 270 180

4.8.1.4 Planes de conservación para sistemas triviales

Si ocurre que alguno o algunos de los recursos que nos proporcionan un servicio de calidad

trivial fallan, el impacto negativo es insignificante, por lo que es posible diferir su atencióncuando sea más económico para ocuparse de ello (véanse apartados 3.1.4 y 5.6.3. Esto posi-bilita programar su atención en forma global, en otras palabras, es recomendable atenderlos por“rutas técnicas ”. Se debe considerar el diagrama de la figura 4.23.

Tal es el caso de las labores de electricidad, fontanería, pintura, impermeabilización de azo-teas, arreglo de caminos, herrería, etcétera.

También en estas actividades es necesario contar con planes de conservación que expliquenen detalle cuándo, dónde y cómo deben hacerse los trabajos de inspección o reparaciones ne-cesarias para la conservación de estos recursos.

Por ejemplo, si consideramos trivial el ventilador instalado en el patio de carga, debemoscontar con las instrucciones específicas de cómo debe proceder el trabajador, dónde debe hacer

pruebas, el tipo de éstas, qué herramienta y aparatos debe utilizar, qué debe hacer en caso deanomalía, cómo y a quién reporta el trabajo ejecutado y todo aquello que ayude a realizarlo.Un caso muy simple aclara este punto: supongamos que hemos definido una ruta que se-

mestralmente debe recorrer un electricista con su ayudante (90 horas hombre a la semana) conel fin de cambiar lámparas fundidas, balastros quemados o interruptores descompuestos; portanto, se hace un plan como se muestra en la tabla 4.24.

Para cada sistema trivial compuesto porvarios recursos triviales

Hacer un plan de conservación por rutastécnicas

Figura 4.23 Política para los planes de conservación de sistemas triviales.




Además, desarrollaríamos un manual que, para nuestro ejemplo, es el número 4, el cualdebe informar todos los trabajos que se realizarán por área, para el momento en que se expidala orden de trabajo correspondiente lleve una introducción parecida a la siguiente:

Según el contenido del Manual 4, páginas de la 7 a la 43, verifique físicamente el estado queguardan las instalaciones eléctricas existentes en las oficinas principales (figura 4.24, área 1);cambie las lámparas fundidas, balastros quemados o con falla, interruptores, tomacorrientes,alambrado en malas condiciones, etcétera y repare, si es factible, las anomalías que encuentre;en caso que no sea posible hacerlo, elabore un reporte de anomalías y entréguelo a su Planifi-cador junto con su informe diario de trabajo.

Al terminar de atender toda el área 1 entregue a su Planificador la orden de trabajo debida-mente requisitada, acompañada de los materiales sobrantes (nuevos y usados) y realice un in-forme general sobre las anomalías que a su juicio hayan quedado pendientes, así como sus

recomendaciones para proceder a su reparación en la próxima intervención. A continuaciónpase al patio de carga, área 2, y repita la maniobra en este lugar. Continúe trabajando las dife-rentes áreas según su plano de ruta adjunto.

En forma similar, se puede proceder a la atención de la restauración de pintura, la imper-meabilización de azoteas, el arreglo de jardines, de mampostería, de caminos, de herrería, delaseo de oficinas.

Por otra parte, es necesario que por cada máquina vital e importante, así como para cadaruta de especialidad existan tarjetas de registros (software o hardware ) de los trabajos y susresultados, las cuales deben contener:

1. Datos físicos de la máquina o ruta técnica y sus características. 2. Los trabajos de reparación y ajustes importantes que se han realizado.

Dentro de este nivel de planeación es necesario calcular los costos de conservación, conside-rando la estructura de “Centros de costo” que elabora y maneja el departamento de contabilidad

Figura 4.24 Ruta para la conservación de instalaciones eléctricas.

6Recepción

1Oficinas

2Patio de carga

3Almacén

4Producción

5Producto terminado




correspondiente. Asimismo, es necesario auxiliarse con dicho departamento con el fin de crearlos “Centros de costo de conservación”, con objeto de que el sistema de costos de toda la em-presa funcione armónicamente (véase figura 5.54).

Al proceder en esta forma es de esperarse que en el centro de planeación y control del de-partamento de conservación se tengan todos los planes de conservación correspondientes acada uno de los recursos de la empresa; éste es el caso ideal, pero en la práctica conseguirlorequiere emprender dos acciones: la primera es para aquellos equipos que aunque instaladosno tienen rutinas ni planos y quizá ni información; por tanto, es imperativo elaborar el mencio-nado plan, ayudados por el operador, algún mecánico, electricista o contratista que mejor co-nozca la máquina, auxiliándolos en la elaboración de la documentación. La segunda acción esque sólo se suministre al personal de mantenimiento copias fotostáticas de los instructivos,manuales y planos, con objeto de tener los originales guardados en el banco de datos (soft-

ware o hardware) del centro de planeación y control.Tomando como base los planes de conservación, se determina en qué fechas deben elabo-

rarse las órdenes de trabajo que de ellos se deriven, registrándolas en un programa como elmostrado en la tabla 4.25. A este documento se le llama “Programa anual de conservación”.

Este programa debe elaborarlo anualmente el centro de planeación y control, y enviarlo ennoviembre o diciembre a los planificadores correspondientes para que, a su vez, deriven susprogramas mensuales.

Cada planificador, de acuerdo con la especialidad a su cargo, debe elaborar el programamensual de conservación del mes siguiente, en el cual se definen el o los días en que cadarecurso debe inspeccionarse o intervenirse. Un ejemplo de este programa se muestra en la fi-gura 4.25.

A partir de este documento, se elaboran las órdenes de trabajo rutinarias correspondientes(véase el apartado 4.8.2.1); por ejemplo, en este caso se tendrían que expedir seis órdenes detrabajo, una para cada recurso por inspeccionar.

4.8.2 Establecimiento de un sistema de órdenes de trabajo

Todo trabajo de conservación, ya sea programado o contingente, cuyo análisis pueda facilitar lamejora continua de esta función (rutinas, reparaciones por anomalías, ajustes de importancia,etcétera) debe originarse en un documento escrito basado en un plan de conservación a largoplazo, como el analizado en el apartado 4.8.1. Este documento, llamado orden de trabajo ycuyo ejemplo de formato se muestra en la figura 4.26, se elabora en un corto plazo, es decir,una o dos semanas antes de iniciar las actividades y contener cuando menos los siguientes da-tos, para ser llenados antes y después de la realización del trabajo de conservación:

El número, tipo y prioridad de la orden, y los anexos que contiene (planos, vales, dibujos,•

etcétera.)

Explicación detallada del trabajo por ejecutar, su tiempo y costo estimados.•Explicación detallada del trabajo ejecutado, su tiempo y costo reales.•

Lugar para los nombres y firmas de quien entregó y recibió el trabajo ejecutado y a satis-•

facción.Lugar para los nombres y firmas del personal que proyectó, revisó y autorizó la orden.•




Tabla 4.25 Programa anual de conservación.

Manse, S. A. Departamento de Conservación

Reforma 107Monterrey, N.L. Programa anual de conservación Año ________________

Recursos Meses

Porinspeccionar ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Alarmas de seguridad • • • •

Ascensor Otis • • • • • •

Azoteas en general • •

Instalaciones eléctricas R-E1 • • • •

Batería de acumuladores • • • • • •

Máquina diesel M-501 • • • • • • • • • •

Generadora de vapor • • • • •

Camino de acceso • • • • • •

Camioneta de entrega • •

Lubricación R-L1 • • • • • • • • • • • •

Cancelería • • • • • •

Ensambladora de circuitos de CAG • • • • •

Inyectora de aire seco • • • • • •

Instalaciones eléctricas R-E2 • • • •

Subestación eléctrica • • •

Etcétera

Existen dos tipos de órdenes de trabajo:

A. RutinariasB. Específicas

4.

8.

2.

1 Órdenes de trabajo rutinariasLas OT rutinarias son las órdenes que, como su nombre lo indica, se atienden en forma ruti-naria o cíclica, pues forman parte de un plan de conservación predeterminado y generalmente,después de ejecutadas, vuelven a repetirse con la frecuencia que se les ha asignado en el men-cionado plan, hasta terminar con el tiempo de vida útil del equipo al cual se refieren. Su




M a n s e ,

S .

A .

D e p a r t a m e n t o d e C o n s e r v a

c i ó n

R e f o r m a 1 0 7

P r o g r a m a m e n s u a l

d e c o n s e r v a c i ó n

M o n t e r r e y ,

N . L .

A ñ o______

T a l l e r e l é c t r i c o__

______

R e c u r s o s p o r i n

s p e c c i o n a r

E n e r o

L

M

M

J

V

L

M

M

J

V

L

M

M

J

V

L

M

M

J

V

L

M

M

1

2

3

4

5

8

9

1 0

1 1

1 2

1 5

1 6

1 7

1 8

1 9

2 2

2 3

2 4

2 5

2 6

2 9

3 0

3 1

A l a r m a s d e s e g u r i d a d

A s c e n s o r O t i s

I n s t a l a c i o n e s e l é c t r i c a s R - E

1

B a t e r í a d e a c u m u

l a d o r e s

M á q u i n a d i e s e l M

- 5 0 1

L u b r i c a c i ó n R L I

E t c é t e r a

F i g u r a 4 . 2

5 E j e m p l o d e u n p r o g r a m a m e n s u a l d e

c o n s e r v a c i ó n e l é c t r i c a .




tiempo y costo han sido calculados con antelación y representan la mayor parte del presupues-to de conservación (véanse apartados 4.8.1.2 al 4.8.1.4).

4.8.2.2 Órdenes de trabajo específicas

Se elaboran para atender alguna acción contingente (véase tema 4.7) o responder alguna soli-citud de trabajo o reporte de anomalías elaborados por personal de producción o conservación;

en este último caso debe prepararlas el planificador de conservación analizando a fondo elproblema, es decir, si recibe un reporte de anomalías correspondiente a una máquina vital oimportante a la cual se le ha notado un funcionamiento defectuoso, pero sin perder aún la ca-lidad de servicio que se espera de ella, procede a obtener la información sobre este recurso ensu tarjeta de registro , la analiza y, si lo considera necesario, irá adonde está instalada la máqui-na, la inspeccionará, le hará pruebas, y todo lo que estime conveniente, hasta determinar eltrabajo que deba ejecutarse para corregir la falla, y entonces expide la orden de trabajo espe- cífica con la documentación que se estime necesaria . Si el estudio demuestra que la rutina deconservación es inadecuada, corrige el plan de conservación correspondiente.

4.8.2.3 Reportes de anomalías o solicitudes de trabajo

En la figura 4.27 se muestra un ejemplo de un reporte de anomalías; este documento lo usa lamayoría de las empresas como si fuera una orden de trabajo, lo que no es recomendable porqueda lugar al abuso y perjudica la planeación integral de la conservación. Es necesario puntualizar

Manse, S. A.Reforma 107

Monterrey, N.L.

Departamento de Conservación

Orden de trabajo de conservación

Orden núm. ____________Rutina _______________

Específica _____________Prioridad ______________

Trabajo a ejecutar _____________________________________________________________________________________________________________________________________Vales para material ____________________________ Anexos __________________________Costo estimado ___________________ Tiempo estimado _______________________________

Trabajo realizado _____________________________________________________________________________________________________________________________________Fecha________________ Costo real _______________ Diferencia ______________________

Tiempo real _______________________ Diferencia __________________________________Observaciones _______________________________________________________________

Entregué

Responsable de la ejecución

Recibí

Responsable de producción

Proyectó Revisó Autorizó

Figura 4.26 Ejemplo de formato para una orden de trabajo de conservación.




Manse, S. A. Departamento de ConservaciónReforma 107 Solicitud de trabajo o reporte de anomalías

Monterrey, NLFecha ____________ Fecha ____________

Ubicación de la máquina ________________________________________________________

Fecha en que estará disponible ____________ Fecha en que deberá estar listo el arreglo ______________

Cuenta de cargo del costo _______________ Prioridad A B C

Trabajo solicitado Trabajo efectuado

Arreglo del motor de arranque de la máquina diesel M-501, yaque presenta chisporroteo anormal en las delgas y su funcio-namiento es aleatorio

Solicitó ______________________________________

Autorizó________________________________

Figura 4.27 Ejemplo de un reporte de anomalías o solicitud de trabajo.

que estos reportes sólo deben emplearse como órdenes de trabajo para labores mínimas: porlo que se debe fijar el monto máximo en que pueden funcionar como órdenes de trabajo.

Es recomendable, para fines de control y análisis de resultados, utilizar los reportes de ano-malías al realizar labores frecuentes, pequeñas y no similares, estableciendo una “Orden detrabajo mensual” (específica) que conjunte los reportes de los trabajos ejecutados en el mes.

Merece destacarse que en algunas empresas se usa un documento denominado “Solicitudde trabajo”, que en esencia es lo mismo que el reporte arriba mencionado, ya que las anomalíasen todos los casos generan solicitudes de trabajo; por eso hemos considerado conveniente de-

nominar con los dos nombres nuestro ejemplo de la figura 4.27, a pesar de la redundancia. Conlo visto en los apartados anteriores (del 4.8.1 al 4.8.2.3) hemos establecido las acciones estra-tégicas necesarias para la buena conservación de todos nuestros recursos, es decir, tenemosestructurada la disposición general o plan a largo plazo de la conservación de los recur-sos, en el cual debemos apoyarnos para elaborar nuestra planificación.

4.8.3 Planificación de la conservación

Planificar es trazar los planos para la ejecución de una obra , es el establecimiento de progra-mas en los cuales se indican las diversas etapas que deben seguirse, así como la estructuración

de organismos adecuados para la realización. En esta etapa se desarrollan los trabajos relativos de la conservación (véase tema 3.2), por lo que es indispensable hacerla en el corto plazo(con un rango de una semana a un mes, máximo) con el fin de tener en cuenta situacionesreales, y soslayar las eventualidades que traen los periodos más largos. En esta etapa se obtie-nen los resultados prácticos de la conservación; por este motivo, es el tipo de “planeación” que




utiliza la mayor parte de las empresas, es decir, sólo planifican y ejecutan, lo que genera resul-tados aleatorios, ya que dicha planificación no se basa en un plan estratégico que marque unrumbo bien definido, con objetivos a largo plazo. La etapa de la planificación empieza con el

análisis del plan integral de conservación , como se muestra en la figura 4.28.El siguiente paso es elaborar las órdenes de trabajo rutinarias que de ahí resulten, asignando

los recursos humanos, físicos y técnicos que se requieran, además de informar con detalle eltrabajo por ejecutar, los instructivos, planos, materiales y refacciones por utilizar y, en fin, todolo que la orden de trabajo exige para realizar la tarea. Se debe tener especial atención en queestas labores de conservación programada deben hacerse con el apoyo del personal de produc-ción, así el impacto negativo en la producción será mínimo o se tendrá una máquina o equipode reserva que se encargue de la función de la máquina que se pretende atender. Cuando en laempresa sólo se labora uno o dos turnos es necesario aprovechar el tiempo libre de la maqui-

naria con el fin de programar sus rutinas de conservación dentro de ese lapso. Asimismo, elpersonal de conservación debe tener los turnos adecuados al trabajo que realizará y no un ho-rario adoptado por costumbre o imitando horarios de producción que en la mayoría de los casosno se compaginan. Como ésta es una labor planeada con anticipación (estratégicamente), elplanificador al hacer la programación, de la planificación , debe disponer de todos los recursosnecesarios (materiales, herramientas, equipos de prueba, instructivos, personal, etcétera) paraentregarlos al operario responsable.

Cuando se termina el trabajo el planificador lo verifica, recibe los materiales nuevos sobran-tes y los desmontados, requiere o liquida la orden de trabajo informando de tiempos costos,

tanto reales como estimados, además hace las observaciones que juzgue necesarias sobre elresultado en general de la orden de trabajo (calidad del trabajo, del personal, diferencia detiempo y costos, etcétera).

Respecto a las contingencias y anomalías, como éstas se suscitan sin programación previa,deben tratarse sólo con órdenes específicas, ya que están fuera del plan de conservación a largoplazo, por lo que se procede en la forma siguiente:

a) Los trabajos ocasionados por contingencias serán atendidos de inmediato con órdenesde trabajo específicas (véase el tema 4.7).

b) Los trabajos ocasionados por anomalías pueden manejarse de dos formas; primero, quecada reporte origine una orden de trabajo específica, y segundo, que por su bajo costo

y frecuencia se acepte que el reporte de anomalías sea considerado como una ordende trabajo , por lo tanto tiene que liquidarse o requisitarse como tal.

Es indispensable que el personal de producción y de conservación conozcan a fondo el siste-ma de planeación de la conservación en la empresa (véase la figura 4.28), y los gerentes, super-

visores y planificadores correspondientes sean responsables de su correcta interpretación.

4.8.4 Control de resultados

Es indispensable verificar el desempeño del personal durante la ejecución de las órdenes detrabajo para corroborar su calidad, así como detectar si los recursos físicos presentan deficien-cias de diseño, instalación, funcionamiento, fiabilidad o mantenibilidad. Por esta razón es in-dispensable apoyarse en los supervisores, quienes, al estar en la línea de producción, pueden




comprobar si se está consiguiendo la calidad y productividad esperadas. Su labor es preponde-rantemente táctica, deben estar atentos para identificar, desde su inicio, los problemas quepudieran suscitarse (deben seleccionar el personal adecuado al trabajo por realizar, combinarsus destrezas, planificar las variaciones que se originen, corroborar que las refacciones, mate-riales, herramientas o instructivos se hayan obtenido con oportunidad y estén siendo correcta-mente empleados; así como comprobar el avance de los trabajos respecto al tiempo estimado).Terminado el trabajo, comprobarán que éste haya quedado bien y que el responsable de laoperación esté conforme. Entonces procederán a liquidar o requisitar la orden de trabajo res-pectiva, registrando en ella las observaciones que estimen que pueden ayudar a los altos niveles

de planeación para conseguir mejorar ésta.En el nivel de supervisión es donde se conocen los resultados de la conservación, y es nece-

sario anotarlos lo más rápidamente posible en sus respectivos registros para que contengan in-formación realista y actual, con el fin de que sirvan de base a la estadística y a la preparaciónde los diferentes informes de resultados, tanto los estratégicos que sirven a la alta dirección,

Figura 4.28 Panorámica de la planeación para la conservación industrial.

PlanificaciónÁrea táctica.(Círculo Deming)

PlaneaciónÁrea estratégica.(proceso administrativo)

Plan integral de conservacióndel ciclo de vida de ítems

Ítems vitales e Importantes Ítems triviales

Planes individuales

Contingentes RutinariosPlanes por rutas o sistemas

Programa estratégico anual depreservación y mantenimiento

Programa táctico mensual deplanificación de órdenes de trabajo

Contingencias

Órdenes de trabajode rutina diaria

Defectos y errores

Órdenes de trabajoespecíficas aleatorias

Órdenes de trabajoespecíficas aleatorias




como los tácticos al servicio de la gerencia y del mismo personal de producción y conservación;todo esto con las herramientas y procedimientos de control autorizados por la empresa (véaseel apartado 5.2.3.5.5).

4.9 Detección analítica de fallas

La fase más importante de los trabajos de conservación en unafábrica o planta es la atención inmediata a los planes contingen-tes, con trabajos provisionales; por lo tanto, las personas que losejecutan deben tener una alta calidad técnica, conocer a fondola máquina en cuestión y poseer un sentido muy desarrollado

del diagnóstico.Todos sabemos que querer no es poder , como equivocada-

mente se creía; cuántos quisiéramos cantar y que nuestro cantogustara, a cuántos nos gustaría pintar y que nuestras pinturas fueran apreciadas; en fin, que nosgustaría ser aptos en todo, pero cada uno de nosotros tiene atributos y limitaciones . Por estarazón encontramos, por ejemplo entre un grupo de médicos, muy buenos especialistas: derma-tólogos, otorrinolaringólogos, neurólogos, etcétera. Esto se debe a que, además de haber dedi-cado muchas horas de estudio a dominar íntegramente su técnica, también tienen una disposiciónnatural para asimilarla en mejor forma que muchos de sus colegas; éstos, a su vez, tendrán otros

atributos y es claro que son los que deben desarrollar. Es importante considerar que el problemaprincipal para el ser humano es saber cuáles son los dones con los que la naturaleza le ha dota- do , determinar cuál es el principal y dirigir sobre éste sus esfuerzos para desarrollarlo.

Esto pasa en todos los ámbitos del quehacer humano. Por ello tenemos que descubrir entrenuestros técnicos quiénes están dotados con el “don de la facilidad para hacer diagnóstico”; siademás les enseñamos una metodología que enriquezca ese don, la búsqueda de fallas serásencilla para ellos. Cuando no contamos con este tipo de personal y tenemos que llevar a cabola búsqueda de fallas, es aún más necesario enseñar al personal de conservación una metodo-logía que lo oriente y le facilite su trabajo, aunque sin esperar que llegue a ser un diagnosticador

consumado.Cualquier persona sin la preparación para emitir un buen diagnóstico en una máquina vital,

la cual esté fuera de calidad de servicio, es un peligro latente no sólo para la máquina, puesnormalmente la perjudica al tratar de arreglarla, sino para él mismo como persona o su perso-nal, pues sus acciones o malas decisiones pueden poner en peligro sus vidas. Es oportuno re-cordar que uno de los principios del mantenimiento establece que: “a la máquina se le tocaprimero con el cerebro y posteriormente con las manos”; esto pone de relieve la necesidad deldiagnóstico previo. Un buen diagnosticador encuentra la falla eficazmente, corrige la causa quela originó y no sólo sus efectos, la arregla para que siga funcionando dentro de su margen de

operación y con su intervención no ocasiona otras fallas, y recomienda acciones preventivaspara que no vuelva a repetirse la misma situación.Una de la metodología más confiable para desarrollar buenos diagnósticos es la que ha crea-

do Kepner-Tregore Asociados, S.A. de C.V., llamada “Detección analítica de fallas”, y la expli-can en un curso en el cual se enseña un procedimiento analítico cuyo uso permite encontrar

OBJETIVO DEL TEMA

Al terminar el estudio de este tema ex-plicará la importancia del diagnósticoen la búsqueda de causas de un proble-

ma o una falla, y la existencia de meto-dologías que facilitan el análisis para eldiagnóstico acertado.




con rapidez la solución de las fallas. En la mayoría de las empresas se usan procedimientosempíricos para la búsqueda de fallas, por lo que no es raro ver al personal de conservaciónfrente a algún paro de maquinaria, con la presión encima haciéndose toda clase de preguntas,

sacando causas que en su imaginación operan, pero que al llevarlas a la práctica sólo se obtiene,en el mejor de los casos, tiempo perdido o hasta demérito de la máquina. En ocasiones, se su-pone que han resuelto el problema porque la máquina empieza a funcionar bien al arreglar omover algo, pero al poco tiempo vuelve a presentarse la falla porque corrigieron ésta, pero nosu causa; en fin, que el empirismo, sobre todo en este caso, es muy costoso.

Analicemos en forma general el concepto de Kepner-Tregore en su “Detección analítica defallas”.

Por principio de cuentas, debemos aclarar que falla es una desviación a una situación espe-rada; se reconoce una falla por medio de la comparación de lo que está sucediendo con lo que

debiera suceder. Cuanto mejor conozca el diagnosticador cómo deben trabajar las máquinas asu cargo, así como todas y cada una de sus partes, más fácilmente reconoce una falla cuandoésta se suscita, aun en forma no muy evidente.

La causa de una falla siempre la produce un cambio , y es necesario encontrar y eliminardicha causa y no solamente el efecto. Tenemos que estar conscientes de que para una falladeterminada corresponde una causa específica ; es decir, la falla es la “huella” que deja lacausa, por lo tanto, no es posible considerar que una causa pueda dejar dos o más “huellas”diferentes; esto sería como pretender, por ejemplo, que una pisada de caballo (huella) hubierasido ocasionada por cualquier otro tipo de animal, pues es notorio que dicha huella la causó

determinado caballo y solamente él (causa). Si conocemos nuestros caballos es posible definirmuchas de las características especiales y propias del que dejó la huella; así, una falla en unequipo sólo puede tener una causa; y si conocemos los diferentes tipos de causas que llegan aoriginar fallas en determinado equipo se puede, a través de un análisis detallado del efecto,definir en forma casi exacta cuál fue la causa que la produjo.

Todo buen diagnosticador, en presencia de una falla, antes de hacer algo la observa, analizasus peculiaridades, se informa a fondo del mayor número de detalles posibles, en una palabra,da nombre a la falla, describe lo que sucede con respecto a su identidad, ubicación en tiempo

y espacio y mide su magnitud, busca las diferencias entre lo que sucede y lo que no sucede,

investiga sobre los posibles cambios que recién se hayan suscitado, analiza cuáles pueden serlas causas más probables y las comprueba teóricamente. Cuando llega a este punto entra enacción físicamente para verificar la causa en la realidad y eliminarla, si es posible, para corregirla mencionada falla.

En toda falla siempre intervienen dos elementos:

El objeto, lo que sufre el daño (máquina, producto, lugar, etcétera).•

El defecto, esto es, la desviación de la norma.•

Cada uno de estos elementos debe analizarse desde el enfoque de descripción, ubicación en

tiempo, espacio y magnitud, por lo que, para facilitar este análisis, es útil observar la siguientemetodología:

4.9.1 Dar nombre a la falla.4.9.2 Describir la falla (qué es lo que sucede y qué lo que no sucede).




4.9.3 Buscar las diferencias entre lo que sucede y lo que no sucede.4.9.4 Buscar las modificaciones que se hayan suscitado.4.9.5 Buscar las causas más probables.

4.9.6 Comprobar teóricamente las posibles causas.4.9.7 Corroborar en la práctica la causa más probable.

4.9.1 Dar nombre a la falla

Esto es necesario para establecer qué está sucediendo en realidad y compararlo con lo que de-biera estar ocurriendo; aquí se busca el objeto que tiene el defecto, y esto es lo que práctica-mente le da el nombre a la falla, tal como “tolvas de acero TA 720 rotas”, o “pan tipo francéscon sabor a petróleo” o “generador de subestación eléctrica que no entrega voltaje”, etcétera.

4.9.2 Describir la falla

Este paso es necesario para explicar con todo detalle lo que está sucediendo, con lo cual facili-taremos el análisis de la falla. Durante la descripción de ésta deben manejarse los términos deidentidad, ubicación (en tiempo y espacio) y magnitud, primero con respecto al objeto y des-pués en cuanto al defecto.

a) ¿Qué es lo que sucede?:

Análisis del objeto. • ¿Qué objeto tiene el defecto? • ¿Dónde lo tiene? • ¿Dónde se observan geográficamente los objetos con defecto? • ¿Cuándo, durante la vida del objeto, se observa el defecto? • ¿Cuántos objetos defectuosos existen?

Análisis del defecto.

•

¿Qué defecto tiene el objeto? • ¿Qué aspecto tiene el defecto? • ¿Dónde se origina el defecto? • ¿Dónde está situado el defecto en el objeto? • ¿Dónde geográficamente se descubrió el defecto? • ¿Cuándo se observó el defecto por primera vez? • ¿Cuándo ocurre? • ¿Qué grado de defecto presenta el objeto? • ¿Ha aumentado o disminuido el defecto?

b) ¿Qué es lo que no sucede?:

Este paso es útil para reducir el campo de búsqueda, ya que proporciona los límites de loque está sucediendo, muestra una base para apreciar las diferencias y permite probar posiblescausas.




En este caso se debe tratar de encontrar las respuestas más cercanas a las contestadas en elinciso a ; es decir, se tratará de encontrar una diferencia, aunque sea mínima, entre lo que su-cede y lo que no sucede.

Análisis del objeto.

¿En qué otro objeto podría ocurrir el defecto y no ocurre?•

¿En qué otra parte del objeto podría estar el defecto y no está?•

¿Cuándo, en el objeto, podría aparecer el defecto, pero no aparece?•

¿Qué grado de defecto podría tener el objeto, pero no lo tiene?•

¿Cuándo podría aparecer el defecto y no aparece?•

¿Qué alcance podría tener el defecto, pero no lo tiene?•

El análisis se facilita con la ayuda de la siguiente hoja de trabajo:

Hoja de trabajo para la descripción de la falla

Preguntas sobre el objetoy el defecto

¿Qué sucede? ¿Qué no sucede? Diferencia Modificación

Objeto

¿Qué?¿Dónde?

¿Cuándo?

¿Cuánto?

Defecto

¿Qué?

¿Dónde?

¿Cuándo¿Cuánto?

4.9.3 Buscar las diferencias

Este paso permite reducir la búsqueda de la causa y apreciar con más claridad cambios suscita-dos al ocurrir la falla, al encontrar aquellas características específicas de lo que sucede con re-lación a lo que no sucede.

¿Qué es propiedad exclusiva de lo que sucede, si se compara con lo que no sucede?•

¿Qué es diferente, único, especial, etcétera, del primer caso con respecto al segundo?•

La respuesta a preguntas como éstas da como resultado encontrar las diferencias que sirvende apoyo para buscar los cambios que interesan.




4.9.4 Buscar las modificaciones

Todas las fallas las ocasionan modificaciones o cambios. A cada instante se producen cambios,

la vida misma es un cambio constante; para el caso, sería complicado realizar una lista con elfin de analizar los cambios que ocurren al producirse una falla; por esto, es necesario encontrarante todo las diferencias, pues esto permite analizar sólo los cambios o modificaciones que sehan producido alrededor de dichas diferencias; por lo tanto, nos auxiliaremos con preguntascomo las siguientes:

¿Qué se ha cambiado en o alrededor de esta diferencia encontrada?•

¿Qué se ha mejorado, disminuido o aumentado en o alrededor de esta otra diferencia•

encontrada?

4.9.5 Buscar las causas más probables

En esta etapa se utilizan los cambios o modificaciones encontrados en el punto anterior, esco-giendo entre ellos los que más probablemente pudieran causar la falla; para esto se hacen pre-guntas como las siguientes:

¿Esta modificación pudo causar la falla?•

¿Esta modificación más alguna otra pudo causarla?•

De aquí se obtienen las causas más probables, cuya validez se debe probar antes de haceralgo para arreglar la falla.

4.9.6 Comprobar teóricamente las posibles causas

Durante esta etapa se comparan las posibles causas con la información obtenida de lo que su-cede y lo que no sucede, preguntando:

Si ésta es la causa, ¿explica que la falla se presente en lo que sucede y no se presente en•

lo que no sucede?

Con esta acción se obtienen dos o tres causas catalogadas como las más probables de oca-sionar la falla en cuestión, incluso es posible que a estas alturas se haya aclarado sin lugar aduda cuál es la causa, pero en cualquier caso, ésta se deberá comprobar físicamente.

4.9.7 Corroborar en la práctica la causa más probable

Esta verificación se basa en hechos, por lo que se realizan pruebas físicas; indague, analice,pruebe, coteje, corrobore todos los informes y resultados que tenga y, además, pregúntese:

¿Necesito más información?, ¿cuál?•

¿Existe alguna duda en mi información?•

¿Existe alguna duda en la metodología que apliqué para detectar la falla?•

¿Existe alguna duda en el resultado de las pruebas físicas que estoy haciendo?•




Si las respuestas son negativas, indican que hasta este momento podemos llevar a cabo lostrabajos físicos para corregir el defecto y la causa que originó la falla.

Aquí volvemos a comprobar la importancia de que las labores de mantenimiento correctivo,

aplicadas a máquinas vitales e importantes, las realicen expertos diagnosticadores que dominenuna metodología como ésta en forma ágil, ya que al dominarla, encuentran soluciones inme-diatas para aplicarlas con mayor rapidez, o la utilizan completa sólo en aquellas fallas cuyacausa es muy difícil de encontrar, como las que se presentan con cierto sentido de aleatoriedad(aparecen y desaparecen).

Como se ha dicho, esto no es más que una panorámica de la metodología de Kepner-Trego-re, que ayuda solamente a corroborar la importancia del diagnóstico en la función de la conser-

vación industrial.




5.1 El porqué de la administración

Es indiscutible que, en el ámbito mundial, la actividad más importante para el hombre es administrar racionalmente los re-cursos para conseguir una evolución humana adecuada quepermita guiamos en forma correcta hacia nuestro destino. Poradministración racional se entiende la creación de empresasque sean verdaderas fuentes de atención de las necesidadeshumanas , en las que el hombre encuentre los satisfactorios psíquicos y físicos necesarios para

vivir en armonía. Una empresa considerada así debe constar de equipo humano (y no de algu-nos grupos), en donde cada integrante esté interesado en lograr resultados de la interrelaciónde su trabajo con el de los demás , y en donde, a su vez, los equipos humanos primarios formenun gran equipo, y éste a su vez, otro, y así sucesivamente, hasta que al fin constituyen la em-presa; todos estos equipos también tienen el mismo interés de los equipos humanos primarios.

En este contexto, desde la alta gerencia hasta el último hombre tendrán la conciencia deestar trabajando por el desarrollo integral de la humanidad y no sólo por elaborar el productoque manufactura en su fábrica, que es un medio para conseguir lo fundamental: el desarrollointegral de la humanidad . Desde este punto de vista podemos considerar que si en el mundoexistieran muchas empresas de este tipo, estarían creando los satisfactorios psíquicos y físicosmencionados y, como resultado final, tendríamos la concordia mundial. Sin embargo, aunqueesto es un tanto utópico, es útil tenerlo como objetivo actual a largo plazo, con el fin de traba-

jar por algo que al final nos proporciona una esperanza y un deseo de lucha por lograrlo. Estesimple hecho nos permitirá vivir con más satisfacciones y trabajar para quizá algún día evolu-cionar lo suficiente, con el objetivo de encontrar soluciones para conseguir que los hombres

vivamos en armonía y ocupados en nuestro progreso y evolución. Por todo esto, vemos que lomás importante, sobre todo para los países en desarrollo, no es la adquisición de nueva tecno-logía, sino la preparación y perfeccionamiento de sus recursos humanos dentro del marco delquehacer administrativo . Tenemos muchas pruebas de ello. ¿Cuántos países han sido goberna-dos por sus dirigentes con la mejor intención, pero sin pleno conocimiento de la administra-ción y sin un desarrollo suficiente de su habilidad administrativa, y a pesar de sus recursos en

estos momentos enfrentan problemas muy serios? ¿Cuántos otros países casi sin recursos estáncolocados en muy buenos niveles de vida, debido a su atinada administración y, además, cuen-tan con mayor capacidad de pensamiento y obras altruistas que permiten una mejor vida parasus integrantes, más plena, y más satisfactoria?

Por otra parte, los países con un desarrollo tecnológico muy avanzado y una administra- ción deficiente por lo general están inmersos en un caos utilizando su alta tecnología y recur-sos en forma masiva para destruir tanto a sus enemigos como a sí mismos. Al pensar laadministración en esta forma, consideramos su enfoque realista y, por lo mismo, humanista,de que administrar es “conseguir resultados por medio de terceros”, y decir resultados es refe-

rirse a satisfactorios humanos, tanto físicos como psíquicos; por lo tanto, la buena adminis- tración de empresas debe enfocarse a conseguir una adecuada evolución humana .

Al referirnos a la administración de empresas no estamos considerando exclusivamente alos altos niveles , sino a todos: desde el supervisor o elemento de más baja categoría, que tengaa su cargo un empleado y que, por lo tanto, ya tiene la obligación de administrar (conseguir

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudio del tema esta-blecerá la importancia de la administra-ción para el buen funcionamiento decualquier técnica.



Administración de la conservación industrial 149

resultados de terceros), hasta el director o presidente de cualquier empresa, sea particular o degobierno, incluyendo a los cargos públicos con características similares. Por experiencia hemoscomprobado, a través de muchos años, que cuando se nombra para los primeros niveles de la

administración a un buen técnico , bien sea por reclutamiento interno o externo, o a un reciénegresado de alguna escuela o universidad de cualquier parte del país, lo que se obtiene, en elmejor de los casos, es un buen técnico con mucha voluntad para trabajar , pero nunca un

buen supervisor , un administrador del primer nivel; éste tiene que desarrollarse en eltrabajo y, por lo general, a partir de una ignorancia completa de lo que en realidad es y debe serla empresa en donde labora.

En forma similar, es muy común en otros niveles observar personas que al llegar a un nuevopuesto, y a pesar de sus grandes deseos de lograr magníficos resultados, evidencian lo asevera-do en el “principio de Peter”: llegan, sin desearlo, en cada ascenso a su nivel de incompetencia

y, desde ahí, luchan para desarrollar las habilidades administrativas de las cuales carecen. Esfácil observar cómo una gran mayoría de los actuales directores, gerentes, jefes, supervisores,etc., que desean mejorar sus actividades están dedicados a estudiar tópicos administrativos ,independientemente de la técnica que dominen (sean médicos, ingenieros, maestros o aboga-dos) o de su nivel cultural. Es evidente que el individuo deseoso de superarse integralmenteestudia, entre otras cosas, materias administrativas. Esto indica que, en los países donde seobservan características similares a las descritas aquí, es imperioso mejorar los planes de estudio vigentes en la educación pública y privada, pues con su actuación las personas muestran sunecesidad de poseer estos conocimientos desde muy temprana edad.

Mientras más empresas escojan con acuciosidad a sus mandos de cualquier nivel y los desa-rrollen orientados hacia la buena administración de cada una de sus áreas de responsabilidad,ayudarán mucho a establecer un ambiente mundial de paz y progreso, y el desnivel entre laevolución material y la moral será cada vez menor, al darle a esta última un incremento másrápido. Al orientar a los guiadores de hombres por el conocimiento de los problemas humanos

y sus soluciones, se desarrollará en ellos un sentimiento de tolerancia y comprensión. La con-ciencia social que se tendrá en espíritus tan complejamente evolucionados los llevará a permitirun desarrollo cada vez mayor de individuos con las mismas características de los primeros. Estoal parecer es una gran esperanza para el futuro de la humanidad, pues es lógico que si el tiem-

po permite el desarrollo de empresas bien dirigidas éstas propiciarán el medio seguro para susalvación. Con esto estaremos en el camino hacia la convergencia de la evolución. Ahora pen-samos en Theilhard de Chardin y en su punto omega .

5.2 El proceso administrativo

Es conveniente, antes de entrar en materia, aclarar la diferenciaentre procedimiento y proceso , pues los nombres son tan pare-

cidos que su interpretación da lugar a confusiones.Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos rea-lizados en un lugar, en un lapso determinado y que tienen habi-tualmente fines o efectos identificables; esto se realiza de unamanera impersonal: sólo sucede y se explica.

OBJETIVO DEL TEMA

Al concluir el estudio del tema conocerálas diferentes fases que integran el pro-ceso administrativo, así como las técnicasmás importantes empleadas en cadauna de ellas.




El procedimiento es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado específico,por lo cual se definen en éste todos los detalles de cada paso que se deberá seguir. Aquí larealización se asigna a una persona física o moral.

En mi opinión, todas las personas que hemos estudiado una técnica, en cualquier nivel,debemos estar conscientes de que es necesaria la existencia de dos procesos básicos ; en pri-mer lugar, el proceso técnico, y en seguida, el proceso administrativo. Analicemos cadauno en forma muy general.

5.2.1 El proceso técnico (generalidades)

Si un técnico en electrónica recibe la orden de construir y operar un amplificador de sonido,

lógicamente empezará a planear lo que desea hacer, quizá inicie considerando: el volumendel área del salón en el que se instalará el amplificador para decidir qué potencia necesitará, elnúmero y tipo de bocinas, y seleccionar el lugar dónde deberán colocarse; a continuación dise-ñará el amplificador de sonido necesario para hacerlo funcionar con base en lo predeterminado.Esta planeación la realiza con el apoyo de dibujantes, radiotécnicos, electricistas, etc., pero nopasa de ser un estudio a conciencia, representado en planos, minutas explicativas, programas

y presupuestos. Una vez aceptado su plan, empieza a organizar o estructurar lo planeado:consigue los materiales adecuados y los coloca en diferentes posiciones, conectándolos co-rrectamente, de manera que cada circuito integrado, condensador, resistencia o transformador

también estén bien ubicados. Al terminar esta estructura u organismo, el equipo de sonido estáinanimado, pero cada parte que lo forma posee la “conciencia” que el técnico le ha suministrado. Así, un condensador tendrá “conciencia” de un condensador, lo mismo pasará con los transis-tores, chips, conductores, bocinas, etcétera.

En el siguiente paso, el técnico en electrónica inicia mediante el interruptor general, que elequipo de sonido hasta entonces inanimado tenga un adecuado funcionamiento y empiece aejecutar la función para la cual fue diseñado. Esta operación se logra a través del suministrode energía a cada parte de sus componentes, así, el diodo rectificador tiene “autoridad” pararectificar las corrientes alternas que se le envían; el condensador, para resistirse al paso de co-

rriente de baja frecuencia; en forma similar funcionará cada una de las partes, obteniéndose asíque la actuación de cada pieza al estar en coordinación con cada una de las restantes, haganuna labor en conjunto, de la que resulta la realización del objetivo planeado.

Por último, y para conseguir que este equipo de sonido rinda de manera adecuada, el técni-co observará el comportamiento de ciertos puntos que escogió previamente durante la planea-ción, haciendo mediciones esporádicas y analizando los resultados. Esta forma de control lepermitirá, en caso de que se evidencien defectos en el funcionamiento del aparato, planear laforma más adecuada para corregirlos, organizar o reestructurar la parte dañada, repetir su eje-cución y de nuevo controlar su funcionamiento, repitiendo el ciclo o proceso cuantas veces sea

necesario.Con esto podemos establecer que al proceso técnico lo constituyen cuatro partes principa-les, como se muestra en la tabla 5.1.

Es conveniente señalar que dentro de este equipo de sonido no existen seres humanos quela integren.




5.2.2 El proceso administrativo (generalidades)

Con fines comparativos, supondremos que un especialista en administración recibe la enco-mienda de formar y luego administrar un taller que se dedicará al arreglo de transformadoresde distribución. Es indiscutible que empezará a planear lo que desea hacer, quizá consideraráel volumen de trabajo; preverá la necesidad de una grúa y carretilla para mover los transforma-dores; calculará la herramienta y aparatos de medición de corriente y aislamientos; localizaráel lugar y diseñará el horno para secado; hará otro tanto para lograr el filtrado de aceite, el la-

vado de cajas y piezas; determinará el lugar de armado, el registro, control y facturación decada trabajo, etc. También esta planeación la realiza el especialista en administración con ayu-da de técnicos, en las áreas que él crea más convenientes, y como en el caso del proceso técni-co, esto no pasa de ser un minucioso estudio representado en planos, memorias explicativas,programas y presupuestos (tabla 5.2). Una vez aceptado el plan, el administrador empieza adesarrollar la organización o estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las grúas,instala la oficina, etc. Uno de los factores más importantes que deben tomarse en cuenta esconsiderar la necesidad de puestos para manejar la grúa, el horno, la facturación, las ventas,etc., pues estas funciones requieren de seres humanos para llevarlas a buen término, por lo

tanto hace, las descripciones de los puestos, los procedimientos de trabajo y en fin define todolo relacionado con la estructura que debe guardar el taller. Podemos imaginarnos esta estructu-ra, ya en este momento existente pero inanimada por la carencia de personas que ocupen lospuestos y los hagan funcionar. En el siguiente paso, el especialista en administración selecciona,de acuerdo con la descripción de puestos, al personal idóneo para llevar a cabo la integración de éste en sus respectivos puestos, por lo que lo adiestra y desarrolla, instruyéndolo en sus la-bores y teóricamente en este caso llega más a un estado de organización completa y estática enel cual todos los elementos, tanto humanos como materiales tienen conciencia del cometidoque deben realizar. Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su

puesto en forma idónea la interrelación de las acciones combinadas sería, en el mejor de loscasos, como las de una máquina; pero afortunadamente las personas somos algo más, tenemoslibre albedrío, sentimientos y criterio para entregar lo mejor (o peor) de cada uno de nosotros.

La siguiente etapa del administrador consiste en poner el organismo en marcha, es decir,que entre a la etapa de la ejecución , para lo cual motiva, comunica, dirige y coordina a sus

Tabla 5.1 Generalidades del proceso técnico.

Planeación Organización Ejecución Control

Define los atributos queconsidera necesarios que elequipo de sonido poseamediante planos, minutasexplicativas, programas,presupuestos, etcétera.

Estructura lo planeado; el conjunto está inanimado, pero cadaparte que lo forma posee la“conciencia” que el técnico le hasuministrado.

Cada una de las parteshace su propio funcio-namiento en coordina-ción con las restantes,obteniéndose así larealización del objetivosegún se habíaplaneado.

Se observará haciendomediciones esporádicas,analizando y corrigiendolos resultados, repitién-dose el proceso cuantasveces sea necesario.




5.2.3 El proceso administrativo

Partimos del hecho de que nuestro entorno lo forman recursos y que éstos se aglutinan en lossiete recursos generales mostrados en la figura 5.1, a saber: hombres, máquinas, dinero, pro-ductos, materiales y métodos, todos inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva onegativamente.

Analicemos cada uno de los recursos enunciados en la figura 5.1. Al estudiar el ser humano como recurso concluimos que lo forman características biológi-

cas, síquicas y sociales, y además tiene la facultad de obrar por reflexión y elección; tales atri-butos posibilitan que el humano sea el único recurso que, además de mejorar al resto, pueda

mejorarse a sí mismo, por lo que se concluye que éste tiene un lugar preponderante en la orga-nización.

Tabla 5.3 Comparación de los procesos técnico y administrativo.

Proceso técnico Proceso administrativo

Planeación Planeación

Organización Organización

(No hay humanos que integrar) Integración

Ejecución Ejecución

Control Control

Figura 5.1 Los recursos de una empresa.

T I E M P

O T I E M P O

T I E M P O T I E M P O

HOMBRES HUMANOS

MÁQUINASDINEROPRODUCTOSMATERIALES

FÍSICOS

MÉTODOS TÉCNICOS




Los recursos como las máquinas, el dinero, los productos y los materiales no tienen com-portamiento propio, pero existen y son tangibles; por eso se les llama recursos físicos.

Los métodos tampoco tienen un comportamiento volitivo, y aunque existen son intan-

gibles, ya que se trata de las ideas humanas establecidas para definir cómo hacer las cosas, latecnología tan ansiada; a éstos se les denomina recursos técnicos.

Por último, el tiempo, que lo contiene todo y el cual no se puede modular, en el mejor delos casos sólo se le puede aprovechar adecuadamente .

En esta forma podemos concluir que los recursos de una empresa son de tres tipos: huma-nos, físicos y técnicos, y que todos están contenidos en otro general: el tiempo.

La función principal de un administrador de cualquier nivel (desde el que tiene a su cuidadouna sola persona hasta el director general de la empresa) es lograr que los recursos a su cargoproporcionen al conjunto los resultados esperados. Por esta razón, si el único recurso con vo-

luntad propia son las personas a su cargo y por ello pueden manejarse adecuadamente a símismos, y al resto de recursos necesarios para desarrollar su trabajo, es pertinente pensar queadministrar es obtener resultados por medio de terceros .

La administración se facilita siguiendo un proceso adecuado, por ello a través de los años sehan seguido y analizado diferentes procesos, y hasta la fecha la serie de sucesos aquí descritaes la que ha dado mejores resultados.

En su forma más usual, el proceso administrativo lo constituye una serie de cinco suce-sos, los cuales se muestran en la tabla 5.4.

Como se puede observar, cada uno de los sucesos del proceso administrativo está dividido

en sus elementos, los cuales guardan una disposición secuencial. Analicemos cada uno de lossucesos.

5.2.3.1 Planeación

Existen varias definiciones de planeación, pero en síntesis desarrollan el mismo criterio; sinembargo, la que nos parece más clara es la de Agustín Reyes Ponce: “La planeación consiste enfijar el curso concreto de acción que ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán deorientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la determinación del tiempo y núme-

ros necesarios para su realización”; por tanto, para planear se debe definir, antes que todo, elobjetivo, o sea, lo que queremos obtener con nuestras acciones; a continuación, se derivaránlas políticas, aquellos enunciados que marcan guías para facilitar las labores gerenciales; el si-

Tabla 5.4 El proceso administrativo.

Planeación Organización Integración Ejecución Control

Objetivos Puestos Selección Motivación Medición

Políticas Hombres Inducción Comunicación ComparaciónProcedimientos Autoridad Adiestramiento Dirección Análisis

Programas Responsabilidad Desarrollo Coordinación Corrección

Presupuestos




guiente paso es determinar el procedimiento que se ha de seguir, con lo cual se puede definirla interrelación de recursos por emplear, incluyendo el tiempo, lo que proporciona los progra-mas. Por último, debemos suponer lo que sucederá si actuamos según lo planeado. Algunos de

estos supuestos van a servirnos en la última etapa del proceso administrativo (control), comopuntos de comparación para formar nuestros “indicadores de control”. La planeación es laparte más importante del proceso administrativo, pues si no se tiene un plan es lógico que nose podrá tener nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar y, en consecuencia, no existirála administración.

Toda planeación empieza con el deseo de conquistar un objetivo; a continuación se debenestimar las restricciones o limitaciones, es decir, el establecimiento de las políticas que es pre-ciso considerar. Así estaremos en posibilidad de decidir los métodos que emplearemos y, porende, los procedimientos, de esta manera es posible establecer los programas con el fin de

considerar cronológicamente las diferentes actividades que se desarrollarán.Efectuar la planeación de una manera lógica requiere proceder como en cualquier otro plan,

ya sea de ingeniería civil, electrónica, etc. Primero se debe considerar el objetivo y de ahí se“retrocederá” hasta llegar a la primera actividad a efectuar. Por ejemplo, si se desea instalar aireacondicionado en algún local se empieza determinando, de acuerdo con su volumen, cuál esla temperatura y humedad que deberá existir en él, datos con que se conocerá la potencia ne-cesaria en el equipo de aire acondicionado, así como la disposición de éste y, en consecuencia,estará en posibilidades para calcular la energía necesaria para su correcto funcionamiento, locual nos proporciona los datos para dimensionar los fusibles y conductores que llevarán al

equipo dicha energía. Sería infructuoso proceder en forma contraria, o sea, empezando por losconductores hasta terminar con el volumen de aire acondicionado que pueden entregar: esclaro que se tendrá algún resultado después de varios intentos, pero seguramente mediantepruebas se llegará al óptimo.

También en la planeación administrativa debe seguirse esta mecánica: primero decidir cuán-do y adónde se quiere llegar; ahora, partiendo de este supuesto, es necesario considerar nuestraslimitaciones de acción, nuestros recursos (humanos, físicos y técnicos) y, por último, dimen-sionar las labores en monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo. Hasta este momentopodremos saber a ciencia cierta cuándo podemos empezar para terminar en la fecha propuesta

y, además, ahora podremos presuponer las acciones, costos, tiempo, etc., que se deben sucederperiódicamente, con el fin de vigilar y corregir las probables desviaciones del objetivo. Vemos asíque la planeación es una toma de decisiones constante que involucra lo siguiente:

1. Objetivos 2. Políticas Planeación 3. Procedimientos 4. Programas 5. Presupuestos

5.2.3.1.1 Objetivos

Existe gran confusión entre objetivo, deseo y meta; mediante un sencillo ejemplo aclararemoslos diferentes conceptos.




En una carrera de automóviles la meta la representa un punto físico al término de cualquierdistancia; los participantes tienen el deseo de “llegar a la meta”, lo que ya involucra una acción,

y por último vemos que el objetivo será “llegar a recorrer alguna distancia en 25 segundos”, loque conlleva la necesidad de expresar unidades de cuantificación para el tiempo.

Al conjunto de una meta, más la acción correspondiente para conseguir ésta y el tiempo enque se debe lograr se le llama objetivo; éste es el resultado final al que se desea llegar. El obje-tivo orienta los esfuerzos del dirigente y aclara el panorama, facilitando la previsión de las ac-ciones que es preciso tomar para conseguirlo. Durante las juntas de planeación el objetivo debeser perfectamente discutido y aclarado, además de enunciado por escrito a todos los integrantes

y éstos deben quedar absolutamente convencidos de que es necesario conquistarlo.Ejemplos de objetivos:

Reducir 5% los accidentes de trabajo para fines de junio próximo.•

Aumentar la producción anual 7% respecto al año anterior.•

Reducir tiempos de entrega 15% respecto al año anterior, en un periodo de tres meses a•

partir de enero próximo.

Todos estos objetivos poseen sus tres características: meta, acción y tiempo.

5.2.3.1.2 Políticas

Éstas son normas que orientan las acciones gerenciales; pueden ser escritas, verbales o simple-mente sobreentendidas; su importancia está en la orientación que proporcionan a la adminis-tración para conquistar el objetivo dentro de los límites que imponen los recursos de laempresa considerados en la planeación.

También permiten una mejor delegación de la autoridad, ya que con las políticas estableci-das y perfectamente conocidas, los supervisores, gerentes o directivas de cualquier nivel pue-den normar su criterio facilitándoseles la toma de decisiones, pues éstas les indican, aunque entérminos generales, los límites que deben observarse durante su actuación.

Existen muchos tipos de políticas de acuerdo con la función en la cual deben aplicarse (ven-tas, producción, economía, etc.), y todas ellas por lo general son normas amplias y dinámicas.Es necesario que en toda empresa existan las políticas escritas, aunque hay casos especiales enque éstas deben ser implícitas, como lo son aquellas que norman el criterio sobre asuntos con-fidenciales o delicados. La gerencia debe decidir cuáles son las políticas que deben formar elmanual impreso y cuáles deben entenderse como políticas implícitas y conocidas por un selec-cionado número de integrantes.

Ejemplos de políticas:

Todas las ventas que se realicen serán de riguroso contado.•Las compras de refacciones para funciones de conservación mayores a seis mil pesos debe•

autorizarlas el director general.No debe trabajarse tiempo extra, el incremento de producción debe lograrse con base en•

simplificación de métodos, incentivos motivadores o aumento de personal eventual.




5.2.3.1.3 Procedimientos

El procedimiento es una serie de labores interrelacionadas cronológicamente que constituyen

la forma de efectuar un trabajo.Durante la planeación, y de acuerdo con el objetivo, se estudian los diferentes trabajos que

se realizarán con el fin de coordinar y relacionar cada una de sus partes. Este estudio debe serconcienzudo y detallado, con el propósito de permitir la elaboración de procedimientos senci-llos para lograr que éstos fácilmente se vuelvan rutinarios. El estudio se hará sobre hechosconcretos, sin suposiciones ni ambigüedades, y tomando en cuenta, además del objetivo, losrecursos humanos y materiales con que se cuenta y la clase de trabajo; es necesario usar y es-tudiar a fondo los procedimientos una y otra vez para lograr su máxima simplificación. Losmétodos corresponden a una parte de un procedimiento e indican la manera de hacer una la-

bor específica, en general por un solo hombre. Cuando se quiere mejorar un procedimiento esnecesario estudiar cada uno de sus métodos, con el fin de tratar de eliminarlos, sustituirlos omodificarlos.

La figura 5.2 nos muestra un ejemplo de procedimiento.Como corolario de lo mencionado, se deduce que en toda empresa deben existir manuales

de procedimientos impresos y perfectamente explicados, con objeto de que el personal queha de ponerlos en práctica los conozca a fondo y en caso de duda pueda tener la fuente de in-formación necesaria. Aun en el caso de que sólo se tengan métodos y, por lo tanto, procedi-mientos deficientes, es preferible construir con ellos el manual necesario y no esperar hasta que

sea posible su depuración, ya que ésta vendrá más rápida y fácilmente al estudiar el manualexistente, pues es lógico que se tendrá alguna experiencia al respecto. No así cuando los pro-cedimientos existen sólo implícitos, entonces la empresa vive un caos originado por ideasequivocadas en cada sobrestante, supervisor, etc., al tratar de aplicar procedimientos que ellossuponen mejores y que con el tiempo van cambiando, hasta en la mente de la misma personaconforme avanza en nuevas experiencias y conocimientos.

5.2.3.1.4 Programas

Los programas son listas o gráficas que muestran claramente la interrelación de los recursoshumanos físicos y técnicos, enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la línea de conductaque ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos también se indica quién debe hacer cadatrabajo, cuándo empezarlo y cuándo terminarlo, por lo que facilita la coordinación de los recur-sos al equilibrarlos con las necesidades que se cubrirán. A continuación se muestra un ejemplode programa.

Los programas son producto de la planeación y serán más valiosos y exactos mientras éstasea ejecutada con más cuidado y esmero. No se pueden obtener buenos programas sin tomaren cuenta una planeación perfectamente ponderada, pues dichos programas tendrán bases tan

deficientes que su variabilidad los hará inservibles, por lo general poco tiempo después de ha-berlos hecho. Es claro que no existen programas invariables, pero es una verdad indiscutibleque mientras más acuciosa sea la planeación, más firmeza y seguridad habrá en el programa, elcual no tendrá que revisarse con demasiada frecuencia y con ello se simplifican mucho lostrabajos de control.




MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS, S. A.Reforma Núm. 107 Depto. de Ing. Ind.

Monterrey, NL Procedimiento para el arreglo de transformadores eléctricos

ProcesoOficina derecepción

Taller dedesarmado

Taller delimpieza y

filtradoTaller de

bobinadoTaller desecado

Hace prueba inicial y llena F. 128informando el estado deltransformador, registra paracontrol.

1

Extrae el aceite, remueve tapas,deja escurrir los devanados y envíaa limpieza.

2

Lava caja y devanados, filtra elaceite y envía el conjunto al tallerde bobinado.

3

Revisa devanados, determina

daño, calcula, bobina y las haceenviándolas a secado.

4

Pone el horno, vigila latemperatura (80 ºC) hace pruebasperiódicas con el megger hastaobtener aislamiento OK, regresa abobinado.

5

Arma el conjunto, prueba

eléctricamente y envía al taller defiltrado.

6

Llena el transf. de aceite, haceprueba eléctrica, limpia elconjunto y envía a oficina.

7

Hace factura enviándola contransf. al cliente.

8

__________________Preparó

Ing. Industrial

__________________Revisó

Jefe de procedimientos

__________________Conforme

Jefe Depto. Ing. Ind.

Figura 5.2 Ejemplo de un procedimiento.




M a n t e n i m i e n t o d e S u

b e s t a c i o n e s E l é c t r i c a s , S . A .

D e p t o .

d e t r a n s f o r m a d o r e s - T a l l e r d e d e s a r m a d o

R e f o r m a N o .

1 0 7

M o n t e r r e y , N L

P R O G R A M A M E N S U A L D E T R A B A J O

C u a d r i l l a

O r d e

n

n ú m

.

C l i e n t e

C l a v e

M a r z o d e 2 0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

1 0

1 1

1 2

1 3

1 4

1 5

1 6

1 7

1 8

1 9

2 0

2 1

2 2

2 3

2 4

2 5

2 6

2 7

2 8

2 9

3 0

3 1

J o s é S á n c h e z

1 3 6

I n d u s t r i a l T e x t i l

I N D .


1 8

M a n u e l , S .

A .

C O M .


2 9

E l A p a g ó n ,

S .

A .

C O M .


1 2 1

L a d r i l l e r a M e x .

I N D .

M a n u e l G a r c í a

1 3 9

L a d a ,

S .

A .

C O M .


1 6

H a r i n a S o i r

I N D .


2 1

G u t i é r r e z y C í a .

C O M .


1 3 5

S r . J . L ó p e z R .

R E S .


1 2 2

L a r a ,

S .

A .

C O M .

R o d o l f o C h a v e z

1 3 7

B a r b a d o s y C í a .

I N D .

R o d o l f o C h á v e z

3 0

S r . R a m ó n S á n c h e z

R E S .

R o d o l f o C h á v e z

2 2

T e l e f ó n i c a S u r

I N D .

L u c i a n o P é r e z

1 2 3

M e d .

y m e d i c i n a s

C O M .


1 3 0

C e l u l o s a s y s o l v e n t e s

I N D .


2 3

S r . S a m u e l C á r d e n a s

R E S .


1 3 4

F o c o s y a l u m b r a d o

I N D .


4 0

B a t . y a c c e s o r i o s

I N D .

____________________________________

_

P r o g r a m ó

J e f e d e t a l l e r

____________________________________

A p r o b ó

S u p e r v i s o r d e b o b i n a d o

M o n t e r r e y ,

N L ,

2 8 d e f e b r e r o d e 2 0

__

F i g u r a 5 . 3

E j e

m p l o d e u n p r o g r a m a m e n s u a l d e t r

a b a j o .




5.2.3.1.5 Presupuestos

Debe tenerse en cuenta que la planeación termina con la programación, pues en este momen-

to ya podemos actuar según lo planeado, pero sólo nos resta saber qué pasa si desarrollamos eseplan. Ahora ya podemos presuponer, por ejemplo, cuánto y qué tipo de personal necesitamospara atender este proyecto, y la clase y calidad de materiales que utilizar, su costo; en fin, po-demos presuponer con mucha certeza los diferentes eventos, algunos de los cuales puedenser críticos. Los presupuestos se muestran en formatos especialmente trazados que informanlas necesidades o resultados futuros a los que se presupone llegar. En síntesis, los presu-puestos se elaboran con base en los programas resultantes de la planeación y pueden indicarseen diferentes unidades, y no exclusivamente en la monetaria; así, pueden existir presupuestosde mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, de producción, etcétera.

Los presupuestos son imprescindibles para el control, ya que con ellos se compara lo obte-nido y se conoce el eventual grado de desviación para aplicar el correctivo que se juzgue nece-sario (véanse las figuras 5.4 y 5.5).

Ejercicio de planeación

Suponga que usted es jefe de conservación de la fábrica de cajas de cartón Manse, S. A. y des-pués de analizar la situación junto con algunos de sus subordinados, concluyeron que es nece-sario enviar a un taller especializado uno de los transformadores de 100 kva instalado enla subestación eléctrica para ser rehabilitado; dicho trabajo lo condicionaron para no perder la

calidad de servicio que la subestación está proporcionando a la fábrica.Por favor, piense cómo solucionar el problema, empezando por describir en el formato que

presenta la figura 5.6 la problemática o situación que usted hipotéticamente supone que se está viviendo y, a continuación, elabore su plan de acción.

Para que el espacio le sea suficiente, ayúdese con otras hojas.El contenido de la figura 5.6 por sí mismo se explica considerando lo estudiado de la planea-

ción hasta el momento, sólo conviene aclarar que el punto 6 en vez de mostrar el procedimien-to elaborado en flujograma (véase la figura 5.2) sólo estima los pasos a seguir que puede incluir.Por lo que respecta al punto 7, se refiere a los mismos pasos, pero ahora considerando su fecha

de terminación y el responsable de la actividad.En el punto 8 se estiman el costo y el beneficio que se espera obtener, en ocasiones éste es

subjetivo; pero en todos los casos puede explicarse y en la mayoría puede asignársele un pesomoral o económico. El punto 9 no necesita comentarios, y el 10 se refiere a la aceptación delas responsabilidades que implican tanto la planeación (elaboración del plan) como la acepta-ción o autorización, por lo que incluye dos firmas de aceptación. Se considera que un jefe decualquier nivel en compañía de sus subordinados debe hacer planes para atender su área de res-ponsabilidad y solicitar a su jefe inmediato la autorización de cada plan; cuando esto sucede elplan se convierte en proyecto, del cual se pueden desprender varias órdenes de trabajo.

5.2.3.2 Organización

Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes de un complejo previamenteplaneado, disponiendo los recursos de la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc.) de tal




MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS, S. A.Reforma No. 107 Monterrey, NLDepto. de Economía Al 31 de marzo de 20____

Presupuesto de gastos

Concepto Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Total

120-120-1

OficinasMaterial

900 700 750 780 800 800 850 800 850 800 750 700 9 480

120-2 Mano de obra 4 000 3 500 3 200 3 500 3 800 3 800 3 500 3 400 3 600 3 600 3 200 3 100 42 200

120-3 Cargos varios 900 1 100 1 200 1 100 1 200 1 100 1 200 1 000 1 000 1 200 1 100 1 100 13 100

120-4 Sobrecargos 290 200 250 250 290 300 300 380 270 300 290 290 3 310

TOTAL 6 090 5 500 5 400 5 630 6 090 6 100 5 750 5 480 5 720 5 00 5 340 5 090 68 090

130-130-1 Taller de desarm.Material 800 950 900 970 1000 900 1000 980 950 900 900 850 11 100

130-2 Mano de obra 5 200 5 800 5 900 5 500 5 800 5 600 5 900 5 950 5 800 5 500 5 400 5 350 67 700

130-3 Cargos varios 1 500 1 500 1 600 1 500 1 650 1 600 1700 1650 1650 1 700 1800 1500 19 350

130-4 Sobrecargos 800 900 950 900 850 900 1 000 850 900 950 800 850 10 650

TOTAL 8 300 9 150 9 350 8 870 9 300 9 000 9 600 9 430 9 500 9 050 8 900 8 550 108 800

140-140-1

Taller de limpiezaMaterial

2 500 2 700 2 600 2 700 2 900 2 700 3 000 2 700 2 500 2 600 2 500 2 400 31 800

140-2 Mano de obra 3 200 3 800 3 900 3 500 3 800 3 700 3 800 3 850 3 400 3 300 43 400

140-3 Cargos varios 800 800 900 800 850 950 850 850 900 870 850 10 220

140-4 Sobrecargos 1 000 1 100 1 050 900 850 950 1050 850 900 970 800 850 11 270

TOTAL 7 500 8 400 8 450 7 900 8 400 8 200 8 750 8 350 8100 7 870 7 470 7 400 96 690

150-150-1

Taller de bobinadoMaterial

4 500 4 700 4 600 4650 4 850 4 700 4 050 3 900 3 700 3 600 3 900 4 100 51 250

150-2 Mano de obra 6 200 6 700 6 900 6 500 6 750 6 700 6 800 6 850 6 850 6 450 6 300 6 500 79 500

150-3 Cargos varios 1 200 1 200 1 300 1 100 1 100 1 200 1 300 1 200 1 200 1 300 1 150 1 100 14 350

150-5 Sobrecargos 900 970 950 800 750 850 900 800 800 950 700 800 10 170

TOTAL 12 800 13 50 13 750 13 050 13 450 13 450 13 050 12 750 12 300 12 050 12 500 155 070

160-160-1

Taller de secadoMaterial

2 800 2 900 2 800 2 850 2 950 2 700 2 050 1 900 1 700 1 600 1 900 2 100 28 250

160-2 Mano de obra 3 900 4 000 4 100 4 200 4 350 4 300 4 500 4 550 4 550 4 200 4 100 4 000 50 750

160-3 Cargos varios 1 500 1 600 1 650 1 500 1 400 1 450 1 500 1 300 1 400 1 800 1 100 17 500

160-4 Sobrecargos 500 570 550 500 450 500 500 400 450 550 450 500 5 920

TOTAL 8 700 9 070 9 100 9 050 9 150 8 950 8 550 8150 8 000 7 750 8 250 7 700 102 420

43 390 45 690 46 050 44 500 46 390 45 700 45 700 44 060 43 670 42 870 41 010 41 240 531 270

________________________Preparó

Jefe oficina presupuesto

________________________Revisó

Jefe depto. Economía

________________________Conforme

Director general

Figura 5.4 Ejemplo de un presupuesto de gastos.




Reforma núm. 107 Depto. de EconomíaMonterrey, NL Al 31 de marzo de 20___

INFORME SOBRE EL PRESUPUESTO DE GASTOS

Concepto Gastos del mes% del presup.

del mesAcum. del año

a la fecha% del presup.

acum. a la fecha

120- Oficinas

120-1 Material 800 106 2 400 102

120-2 Mano de obra 3 600 112 10 700 100

120-3 Cargos varios 1 100 91 3 400 106

120-4 Sobrecargos 200 80 650 87

TOTAL 5 700 105 17 150 101

130- Taller de desarmado

130-1 Material 1 500 164 4 200 158

130-2 Mano de obra 6 000 101 16 000 94

130-2 Cargos varios 1 500 92 5 000 108

130-4 Sobrecargos 900 94 3 000 117

TOTAL 9 900 105 28 200 105

140- Taller de limpieza

140-1 Material 2 500 95 7 800 100

140-2 Mano de obra 3 600 90 10 600 97

140-3 Cargos varios 900 100 2 700 108

140-4 Sobrecargos 1 000 95 3 200 103

TOTAL 8 000 94 24 300 99

150- Taller de bobinado

150-1 Material 5 250 114 15 000 108

150-2 Mano de obra 6 700 97 20 500 103

150-3 Cargos varios 2 300 176 6 000 162

150-4 Sobrecargos 800 84 2 400 88

TOTAL 15 050 109 43 900 111

160- Taller de secado

160-1 Material 2 700 96 8 400 112

160-2 Mano de obra 4 000 97 12 500 104

160-3 Cargos varios 1 800 109 5 500 115

160-4 Sobrecargos 600 109 1 900 116

TOTAL 9 100 100 28 300 105

GRAN TOTAL 47 750 103 141 850 104

Monterrey, NL ____________ de 200___ Preparó

Figura 5.5 Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de gastos.




HOJA DE PLANEACIÓN

1. Análisis de la situación ________________________________________________________________________________________________________________________________________________

2. Nombre del plan ____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

3. Responsable del plan _________________________________________________________________________________________________________________________________________________

4. Objetivo (meta, acción y tiempo) __________________________________________________________________________________________________________________________________________

5. Políticas _________________________________________________________________________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________6. Procedimientos (pasos que seguir para obtener lo que se pretende)

Paso Actividades específicas y cronológicas que tomar

A

B

C

D

E

FG

H

7. Programación

Paso Actividades Fecha Responsable

A

B

C

DE

F

G

H

8. Presupuesto

Concepto del costo $ Concepto del beneficio $

9. Observaciones _____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

10. Acepto(quien propone el plan)

10. Acepto(quien autoriza el plan)

Figura 5.6 Formato para el ejercicio de planeación.




forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planeación. Así, por ejemplo, se haplaneado el control de calidad de determinado producto y se decide que es necesario disponerde un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y una secretaria, por lo que se requiere,

además, tres escritorios, una máquina de escribir, una computadora, un vehículo, archiveros,aparatos de pruebas, etc. Organizar esto obliga a definir las actividades laborales y todos losdetalles de cada puesto (descripción de los puestos), seleccionar al personal adecuado paraocuparlos, y disponer en forma funcional del resto de los recursos (escritorios, máquina de es-cribir, computadora, vehículo, etc.), verificando que cada uno sea útil para el desarrollo plenode su labor, en particular los recursos humanos (ingeniero industrial, ayudante y secretaria),pues éstos deberán conocer perfectamente las exigencias de su puesto y de los que tienennexos con él, con la finalidad de poder delegar a estas personas la autoridad necesaria.

En muchas empresas se ha tenido la costumbre en delegar la reorganización a los jefes de

departamento, quienes sin conocimiento en la materia “organizan” sus oficinas de la maneraque creen más adecuada. Esto es contrario a todo buen juicio, pues dichas empresas crecencomo fenómenos, con los consiguientes perjuicios de altos costos y pérdida de coordinacióninterdepartamental. Lo indicado es responsabilizar a un departamento especializado a las órde-nes de la dirección general, con el fin de estudiar la proyección y perspectiva de la empresa a10 o 15 años estableciendo premisas de organización para el futuro. Así, se tendrá una idea deldesarrollo general de la empresa, previendo el de cada departamento, organizando cada uno deéstos según las necesidades del conjunto y no en forma individual. Mediante este procedimien-to se puede establecer un programa anual de organización de cada entidad, lo que garantizará

contar con los recursos necesarios a tiempo, pues éstos estarán previstos. Anualmente se revi-sará el programa y se actualizará de acuerdo con las modificaciones obligadas por cuestionesimponderables. La tarea de organizar obliga a atender los siguientes factores:

1. Puestos

Organización 2. Hombres

3. Autoridad 4. Responsabilidad

5.

2.

3.

2.

1 PuestosComo hemos visto, al planear la forma de obtener un objetivo por lo general se llega a la nece-sidad de organizar un complejo que lo logre. Por lo tanto, el primer paso es listar las actividadesque se realizarán, separarlas en grupos o equipos afines de funcionalidad, determinar, en formaaproximada, las horas-hombre de cada uno de ellos con objeto de decidir cuántos puestos de esacategoría son necesarios (uno por cada hombre). A continuación se hace el análisis de puestospara saber no sólo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su descripción genéri-ca, el grado de habilidad (instrucción, experiencia, destreza), esfuerzo (físico y mental), respon-sabilidad (propia y ajena) y, por último, las condiciones de trabajo de los ocupantes de dichos

puestos. Este análisis genera un documento llamado Descripción de puestos, el cual nospermitirá hacer una buena selección de personal , programas de adiestramiento y desarrollo yla evaluación de puestos , lo cual nos ayudará mucho en nuestras actividades administrativas.

Por la importancia del documento “Descripción del puesto”, a continuación se muestra unejemplo.




Conservación de Subestaciones Eléctricas, S.A.

Reforma 107 Monterrey, NL

Descripción de puestos

Título: Jefe de taller B

Clave: JTB

Ubicación: Taller de bobinado

Reporta a: Supervisor del Depto. de transformadores.

Fecha de análisis: 20 de junio de_____

Actualizado el: 7 de junio de _____

Preparó: Gerente de Ing. industrialRevisó: Gerente de Depto. de Personal

Conforme: Jefe del Depto. de transformadores

Descripción genérica

Hace las pruebas de recepción y entrega de los transformadores recibidos y arreglados por el taller, calculando, encaso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de seis a ocho obreros dedicados al bobinado.

Operaciones continuas

a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la F-128 y firmar como responsable. b) Revisar la planeación del trabajo de bobinado y sacar del almacén los materiales y repuestos para cada trabajo.

c) Verificar con un día de anticipación el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad y cantidad de su labordurante la ejecución.

Operaciones semanales

a) Enviar a las oficinas los datos del tiempo trabajado para fines de pago.

b) Firmar la nómina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra.

c) Planear las labores de la próxima semana para el personal a sus órdenes, con el fin de prever la continuidad del

trabajo. d) Hacer el programa semanal con base en lo planeado.

Operaciones mensuales

a) Revisar el estado de los equipos de medición a su cargo y verificar su exactitud.

b) Revisar las máquinas bobinadoras, horno de secado, etc., y pasar el reporte de su estado en la F-381 alDepartamento de Conservación.

c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-1B “Informe del avance de trabajo” y enviarlo al Departamento deBobinado.

Operaciones semestrales

a) Analizar a su personal y llenar la F-112, “Calificación de méritos”, según lo estipulado, enviándola al Departamentode Bobinado. Revisar y preparar sus objetivos creativos para el próximo semestre, con el fin de tenerlos listospara cuando se le soliciten (junio y diciembre de cada año).




Operaciones esporádicas

a) Elaborar memorandos para el jefe del Departamento de Bobinado, al jefe de personal y al jefe de control de

calidad, con el fin de solicitar o informar sobre asuntos del trabajo. b) Acatar las órdenes y recomendaciones de su jefe inmediato.

Especificación del puesto

A. Habilidad

1. Instrucción. Requiere preparación mínima de secundaria y técnico electricista. A la vez, conocer principios deadministración, técnicas de programación y tener conocimiento pleno de la organización de su taller y delDepartamento de Bobinado, al cual pertenece. Conocer las actividades y trámites del almacén en lo referente al

suministro de materiales y repuestos. Conocer a fondo el trámite de documentos que componen una orden detrabajo, desde que se recibe en el departamento hasta que se entrega al cliente el transformador arreglado.

2. Experiencia. Requiere mínimo un año en el taller para desarrollar plenamente sus labores.3. Destreza. La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los obreros a sus órdenes (seis).

B. Habilidad

1. Físico. Prácticamente nulo, pues sólo en ocasiones podrá ayudar a levantar los transformadores con la plumadel taller.

2. Mental. Atención frecuente y a fondo de sus propias labores, así como de las de los obreros a sus órdenes.Deberá orientar y atender a su personal cuando éste lo solicite o cuando él lo crea necesario.

C. Responsabilidad

1. De las labores propias del personal a sus órdenes. Un error en el cálculo de bobinados o pruebas decalidad puede ocasionar pérdidas económicas hasta por seis mil pesos.

2. De la programación que él elabora. Una falla en este renglón puede ocasionar pérdidas por varios cientosde pesos.

D. Condiciones de trabajo

1. Ambiente circundante. La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada, el lugar es relativamentecómodo, y el ruido, un poco molesto.

2. Posición. Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones caminando y en un áreamediana.

3. Riesgos. En algunas ocasiones se trabaja con una tensión hasta de 13 000 volts de corriente alterna; la cual enun accidente pueden llegar a causar la muerte.

5.2.3.2.2 Hombres

Conocidas en forma detallada las características del trabajo en los diferentes puestos, se proce-de a describir el perfil de la persona más adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar cuálesatributos humanos son positivos y cuáles negativos para este puesto. En este momento debeconsiderarse la personalidad que debe tener el futuro ocupante; por lo tanto, es útil obtener sudescripción idónea, la cual será utilizada durante la selección de personal.




5.2.3.2.3 Autoridad

Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que deben manejarse desde los puestos

de cualquier nivel gerencial (de supervisor a director general). Llamamos autoridad a la facul-tad de conseguir la acción de terceros. La autoridad integral la forman tres elementos(véase la figura 5.7).

La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera para cualquier puesto; porejemplo, un jefe de línea necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor técnico,el cual por razón natural respalda sus órdenes apoyándose sobre todo en un alto grado de au-toridad técnica y carismática. Por tanto, para cada uno de estos puestos es indispensable definir

y delegar la autoridad necesaria con el fin de que funcionen bien. Durante la etapa de la “eje-cución”, el superior delegará esta autoridad de acuerdo con la capacidad del subordinado para

ejercerla con justicia. Si el superior advierte deficiencias en su subordinado no le delega la au-toridad necesaria al puesto, por ello es su responsabilidad facilitar, y muchas veces forzar, lainstrucción de su subordinado hasta capacitarlo para que éste a su vez ejerza toda la autoridadque necesite; al conseguirse esto automáticamente los subordinados aceptan la responsabili-dad que implica la autoridad que ejercen, debemos tomar como un axioma que la autoridaddebe delegarse.

Un supervisor, gerente o director podrá dar órdenes razonables si se asegura que el subordi-nado posee los recursos necesarios para cumplirlas: recursos físicos, técnicos y personales; esdecir, además de contar con personal, herramientas, vehículos o materiales, también debe po-

seer los conocimientos y habilidades que exige su puesto y estar lo suficientemente motivadocon la finalidad de que conjunte el querer y del poder.

5.2.3.2.4 Responsabilidad

También en esta etapa del proceso administrativo debemos analizar el grado de responsabilidadque adquirirá el ocupante del puesto al ejercer su autoridad. Llamamos responsabilidad a la

Figura 5.7 Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad completa.

AUTORIDAD FORMAL

Proporcionadapor la empresa

AUTORIDAD INFORMAL(Carisma)

Proporcionada por sussubordinados

AUTORIDAD TÉCNICA

Proporcionada por susconocimientos

AUTORIDAD TOTALFACULTAD DE CONSEGUIR LA ACCIÓNDE TERCEROS




obligación que tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuación durante eldesempeño de sus labores. La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, sólo secomparte ; es decir, el superior puede delegar autoridad en un subordinado, lo cual no lo exime

de responsabilidad ante su jefe del buen o mal uso que el subordinado pueda o quiera dar a laautoridad que le fue delegada.

5.2.3.3 Integración

El siguiente paso es definir qué personas deben ocupar cada puesto y capacitarlas para obtenerrecursos humanos verdaderamente calificados, que cumplan no sólo cubriendo las necesidadesdel puesto, de la empresa, sino también sus expectativas o necesidades personales, tanto síqui-cas como físicas. La empresa puede conseguirlo al ejecutar los siguientes pasos.

5.2.3.3.1 Selección

Aquí se analiza a personal tanto interno como externo respecto a las características personalesque debe tener: conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para desempeñar las fun-ciones del puesto, todo esto de acuerdo con las características mencionadas en el manual dedescripción de puestos. En este momento los candidatos escogidos se reclutan y pasan al si-guiente paso.

5.2.3.3.2 Orientación o inducción

Cada nuevo integrante de un puesto debe enterarse cómo y qué realiza la empresa, cómo es suambiente de trabajo, quién será su jefe y quiénes sus compañeros más cercanos y cuáles son losdías y lugar de pago, entre otros datos. Por tanto, se le invita a hacer un recorrido a las instala-ciones de la empresa, tener pláticas con varias personas, ver películas, revistas e instructivosreferentes a la empresa, políticas internas, principios, normas, reglamentos, sus productos yclientes, etc.; según la empresa, esto puede durar desde unas horas hasta varios días.

5.2.3.3.3 Adiestramiento

En seguida, el personal queda sujeto a un plan integral de adiestramiento en el lugar y con lasherramientas de trabajo, esto lo capacitará para ejecutar las actividades propias del puesto enforma eficaz. Generalmente, esta enseñanza la lleva a cabo su propio supervisor o un empleadohábil que conozca a fondo el trabajo que está enseñando..

5.2.3.3.4 Desarrollo

Además de imposible, al integrante de un puesto no le conviene, ni a la empresa que lo haga,permanecer toda su vida laboral en él, ya que por razón natural tratará de evolucionar, mejo-rar, aprender algo nuevo, etc., debido a las necesidades propias de su temperamento. Por estarazón, las empresas en México, no sólo por conveniencia propia sino también porque la ley así




lo exige, deben proporcionar a su personal, durante todo el tiempo que trabajen en ella, a unprograma de cursos de desarrollo que les permitirán ocupar otros puestos de niveles superiores.

5.2.3.4 Ejecución

Ejecutar significa “poner por obra una cosa”, por lo que, desde el punto de vista administrativo,podemos decir que la ejecución es una acción del administrador (gerente o supervisor) paraque sus subordinados se propongan alcanzar los objetivos establecidos en la planeación y es-tructurados por la organización.

Si damos un vistazo en retrospectiva desde que iniciamos la planeación hasta este momen-to, y considerando lo expuesto hasta aquí, tendríamos un organismo perfectamente planeado,organizado (estructurado) y los recursos humanos ya integrados a él; por lo que sólo falta que

dicho organismo constituido sea puesto en acción, que entre en su etapa de ejecución. Ahorabien, los siete recursos generales con que cuenta toda empresa (tiempo, hombres, máquinas,materiales, etc.) poseen, excepto los humanos, un comportamiento invariable por sí mismos,

y es indiscutible que el comportamiento de los hombres varía positiva o negativamente debidoa sus necesidades, gustos, deseos o temperamento. Por esta razón, la ejecución se refiere alestudio, experiencia, conocimiento, capacitación y aplicación para comprender y atender elcomportamiento de los recursos humanos de la empresa. Así, debe considerarse que todo administrador debe tener conocimientos y aptitudes para crear en sus hombres el interés, eldeseo de progreso y el amor al trabajo; dichos atributos son, en primer lugar , de carácter, y

en segundo, de conocimiento del comportamiento humano. El estudio de las ciencias sociales,como antropología, psicología, filosofía o sociología, lo llevarán a entender más a sus semejan-tes y a sí mismo. Si a esto se le agrega que dicho administrador posea buenos atributos de ca-rácter para administrar, logrará moverse con éxito en su medio. Si el recurso más importantees el humano, éste debe seleccionarse y desarrollarse cuidadosamente, ya que de sus conoci-mientos y su voluntad por triunfar dependerá el futuro de la empresa. Un buen gerente o ad-ministrador cuidará de aplicar ciertos principios esenciales para lograr que sus subordinadosdeseen y consigan el objetivo; así, él ayudará y se preocupará porque sus subordinados se sien-tan motivados y, ya que lo consiga, deberá obtener con ellos y entre ellos una adecuada comu-

nicación para después dirigir sus esfuerzos en forma adecuada y, por último, conseguir unabuena coordinación del conjunto de sus recursos humanos. Se considera que durante la etapade ejecución la persona que dirige debe observar cuatro factores básicos:

1. Motivar

Ejecución 2. Comunicar

3. Dirigir 4. Coordinar

5.2.3.4.1 Motivación

La característica más valiosa de un dirigente es que posea atributos para crear en sus subordi-nados una motivación que los impulse con gusto a la acción. Es obvio que todo ser humano,




independientemente del nivel en que esté, reacciona respecto a encontrar la satisfacción desus necesidades durante todos sus actos. Para explicar esto veamos lo que se llama el “Ciclode satisfacción de necesidades” mostrado en la figura 5.8.

La figura 5.8 ilustra un ejemplo de lo que pasaría con una persona que sólo tiene una com-pulsión debida a un solo deseo. En la realidad esto no pasa, ya que todas nuestras necesidadesbásicas se interrelacionan produciendo dentro de nosotros un conjunto de fuerzas cuya resul-tante también estará modulada por nuestras características personales (nuestra edad, nuestronivel intelectual, cultural, social, económico, etc.) y por factores externos, condiciones físicasdel lugar de trabajo, antecedentes laborales, tipo de trabajo que desempeñamos, y, en fin, porun sinnúmero de factores que hacen que la fuerza resultante nos lleve a escoger, en un momen-to dado, un satisfactor diferente al que escogería cualquier compañero en ese mismo momento

y en circunstancias parecidas. Esto nos permite ver con claridad las llamadas “premisas de

motivación”.

Todas las personas somos diferentes. Premisas de motivación Todo comportamiento tiene una causa. Todo comportamiento persigue una meta.

Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades humanas proponen que la verda-dera naturaleza interior del hombre, cualquiera que sea su raza, sexo o cultura, está constituidapor dos tipos generales de necesidades básicas : las físicas y las psíquicas.

Figura 5.8 Ciclo de satisfacción de necesidades humanas.

Conducta inicial

Equilibrio

Necesidad sentida

Desequilibrio

Esto genera un motivo decambio de conducta tendente ala satisfacción de la necesidad.

Satisfactor obtenido reduce eldesequilibrio.

Desaparece la conducta en la medidaen que se restablezca el equilibrio.




Las necesidades físicas tienen la característica de que no son motivadoras, es decir, una vez atendidas en la forma que al individuo le parece suficiente desaparecen, por lo que nosiente ninguna compulsión hasta que vuelva a presentarse. Sin embargo, las necesidades

psíquicas siempre estarán presentes en el hombre , aunque sean atendidas adecuadamente.

Físicas (no motivadoras)

Fisiológicas De seguridad

De pertenencia Psíquicas (motivadoras) De estima De autorrealización

Explicaremos más fácilmente este concepto utilizando la “pirámide de necesidades huma-nas” de Abraham Maslow (figura 5.9). Enseguida las analizaremos.

5.2.3.4.1.1 Necesidades físicas

Los seres humanos cuidamos ante todo nuestra supervivencia física, por ello a toda necesidadque la represente le damos prioridad con respecto a las demás (respirar, comer, beber, sexo ysueño); si en algún momento carecemos por completo de alguna de estas necesidades (fisioló-

gicas) dejaremos de atender cualquier otra por conseguir el satisfactorio correspondiente. Noserá hasta que sintamos atendida dicha necesidad y en algún grado que nos parezca suficienteque atenderemos la siguiente en orden de prioridad compulsiva, es decir, estaremos todo eltiempo en la búsqueda incesante de satisfactorios de este tipo.

Físicas

(no motivadoras)

Figura 5.9 Necesidades humanas básicas.

Psíquicas(motivadoras)

Auto-rrealización

Estima (ego)

De pertenencia(sociales)

De seguridad

Fisiológicas




Una vez que satisfacemos las necesidades fisiológicas, empieza la inquietud de satisfacer lasde seguridad. Éstas también son necesidades básicas de tipo físico y las origina el deseo desentirnos protegidos, de no sentir miedo de lo que nos rodea, de que nuestro universo sea es-

table, predecible y hasta cierto punto rutinario; por ejemplo, la cueva o el fuego para el hombrede las cavernas o la empresa fuerte para el hombre actual.

5.2.3.4.1.2 Necesidades psíquicas

La necesidad de pertenencia o social es la primer necesidad psíquica y la estructura a nuestrodeseo natural de vivir en grupo, de relacionarnos con otros seres humanos, de que el o losgrupos que nos interesan nos consideren parte de ellos. Normalmente, la buscamos cuandoobtenemos un nivel que consideramos mínimo satisfactorio de las necesidades físicas (fisiológi-

cas y de seguridad). Se considera motivadora porque aunque la atendamos y encontremos sa-tisfacción en ello, nos produce un afán de continuar indefinidamente relacionándonos yhaciendo nuevos grupos o atendiendo a los que ya pertenecemos.

Nuestra necesidades de estima las manifestamos al buscar el reconocimiento y el afecto deotros; desde su surgimiento, el hombre siempre ha buscado que sus opiniones y actos los aceptenlos demás. También es una necesidad motivadora, pues aunque tengamos afecto, reconocimien-to y aceptación seguiremos trabajando en ello para no perder lo que tenemos y conseguir más.

La necesidad de autorrealización se basa como seres humanos que somos, en que siempremostramos curiosidad por todo lo que nos rodea, nos gusta aprender nuevas cosas, y cuando

logramos hacer algo que considerábamos difícil de realizar obtenemos una satisfacción que nosimpulsa a seguir actuando en forma parecida. También es una necesidad motivadora.El hecho de crear un ambiente motivador en una empresa no es acto esporádico, ni una

simple arenga en un caso determinado, sino trabajo constante y delicado del gerente y supervi-sor, que en muchas ocasiones exige un planeamiento cuidadoso, usando los cinco sentidos, asícomo echar mano con frecuencia de sus atributos positivos de carácter y de los conocimientosadquiridos acerca del comportamiento humano.

5.2.3.4.2 Comunicar

La base para cualquier relación es la comunicación, o sea, la capacidad de una persona paratransmitir sus sentimientos e ideas a otras más.

El hombre, desde su aparición, ha tenido la facilidad no sólo de modular su voz, sino ade-más de expresarse por medio de gráficos o señales. Los avances en la comunicación han traídocomo consecuencia avances en la cultura humana y viceversa; durante esta función ambos sesiguen retroalimentando y en la actualidad vemos un sinnúmero de medios de comunicaciónque nos permiten enterarnos casi de inmediato de muchos sucesos ocurridos en cualquierparte del mundo. La importancia de la comunicación para el hombre es vital, pues sus proble-mas impactan negativamente nuestra coordinación ; la reducción de ésta afecta la obtención de

nuestros satisfactorios de cualquier tipo. Esto complementa la aseveración de Edmund Burke,político y escritor del siglo XVIII, quien escribió: “Ningún grupo humano puede actuar con eficacia si falta la coordinación; ningún grupo humano puede actuar coordinadamente si falta laconfianza ; ningún grupo humano puede actuar con confianza si no se haya ligado por opiniones , afectos e intereses comunes ”.




Esta afirmación nos parece muy lógica y básica, sólo nos restaría agregarle que el caldo decultivo para que esto se produzca es una buena comunicación . Establecer ésta requiere los treselementos básicos indicados en la figura 5.10.

El emisor es el responsable de que la comunicación tenga el efecto esperado, por lo que seencargará de transmitir el mensaje de la manera adecuada tomando en cuenta las característi-cas personales del o los receptores (cultura, actitudes, habilidades, etc.). Es preciso recordarque el significado de las palabras empleadas estará en el receptor y que lo importante no es quepase el mensaje solamente, sino que el receptor actúe según lo esperado. Ser un buen emisor requiere una idea clara de lo que se desea transmitir, usar el lenguaje adecuado para el receptor

y reestructurar el mensaje de acuerdo con la realimentación que obtengamos del receptor.Nos referimos a los cinco sentidos que en general posee todo receptor (vista, oído, gusto,

olfato y tacto); los cuales deben considerarse como “canales de comunicación” y el emisor

utilizarlos en forma racional para obtener el resultado deseado, de esta forma en ocasiones,además de la voz, utilizará la mímica, acetatos, películas, aromas, texturas, sonidos, entre otroselementos para comunicarse acertadamente.

El receptor recibe el mensaje, de él se espera que como resultado de la comunicaciónmodifique su conducta y actúe en la forma deseada. Por tanto, pondrá toda su atención y es-fuerzo en entender lo que el emisor desea comunicarle, tomando en cuenta también las carac-terísticas personales de éste.

Debemos estar conscientes de que así como la comunicación nos ha llevado al nivel evo-lutivo en el cual estamos, también es claro que puede ser destructiva .

Imaginemos por un momento que hemos llegado a un punto tal que somos capaces de comu-nicarnos en forma mental y sin limitaciones, es decir, podemos “ver” los pensamientos de otragente y en el momento que lo hagamos; como nuestras mentes están llenas de pensamientos

Figura 5.10 Los elementos generales de la comunicación.

1. El emisor (responsable de la comunicación).Elementos de la comunicación 2. El canal o medio de comunicación. 3. El receptor.

CANALES DE COMUNICACIÓNOído Gusto

Olfato VistaTacto




negativos y positivos, seguramente (según el punto de vista de nuestra cultura actual) esto oca-sionaría muchos problemas de relaciones humanas. En la actualidad tenemos el cuidado de lle-

var a la acción únicamente los pensamientos que nos parecen positivos, y sólo en casos extremos,

o debido a características temperamentales, actuamos basados en pensamientos negativos.

5.2.3.4.2.1 La comunicación en las relaciones humanas

Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y pragmática de lo que deben sernuestras comunicaciones es el estudio de la ventana de Johari mostrada en la figura 5.11; parafacilitar la compresión escribiré en primera persona. La ventana la forman cuatro cuadrados (I,II, III, IV) que significan lo siguiente.

Los rectángulos I y II contienen todo lo que de mí conocen, otro u otros; por ejemplo, mi

edad, mis aficiones, estado civil, etcétera.Los rectángulos III y IV tienen todo lo que otro u otros desconocen de mí por cualquier

causa.Los rectángulos I y III incluyen todo lo que yo conozco de mí.Los rectángulos II y IV indican lo que yo desconozco de mí.Con esta disposición se forman cuatro cuadros con el siguiente significado.Cuadro I, área abierta, que es el área a través de la cual me comunico, debe estar modu-

lada de acuerdo con mis intereses de relación con la persona o personas que me estoy comu-nicando; por razón natural tengo una “ventana abierta” diferente para cada persona con la que

trato, y hago lo posible por ampliarla cada vez más, con mis familiares, compañeros de trabajo y, en fin, con todos aquellos que tenga interés en mejorar mis relaciones

Cuadro II, área ciega, también llamada el “área del mal aliento”, debido a que aquí estácontenido todo aquello que no sé de mí, pero la persona con la que estoy tratando sí lo sabe;

Conocidapor mí

Desconocidapor mí

Conocidopor otros

Desconocidos

por otros

Área abiertaI

Área ciegaII

Área desconocidaIV

Área ocultaIII

Figura 5.11 La ventana de Johari.

FB = Feed back

(pedido por mí)A = Apertura

(dada por mí)

FB

FB

AA




por ejemplo, que tengo una mancha en la parte trasera de mi ropa y yo no lo sé, que he come-tido una falta de ortografía sin darme cuenta, o situaciones quizás más penosas e importantespara mí, de las cuales no sabré mientras no me las diga la otra persona.

Cuadro III, área oculta, la cual contiene datos que conozco, pero que otros ignoran , ya seaporque no han surgido espontáneamente como tema de conversación o porque de forma inten-cional no las he dado a conocer por pena o miedo de ser rechazado.

Cuadro IV, área desconocida, aquí se considera que existen cosas mías, sucesos o viven-cias que yo ni los demás conocemos, y seguramente no llegaremos a conocer nunca.

Cuando estemos interesados en mejorar nuestra relación con alguna persona o grupo pode-mos abrir nuestra “área abierta” en la magnitud que consideremos necesaria; esto lo consegui-remos disminuyendo las áreas oculta o ciega, para lo cual existen dos técnicas, la primera, lade la apertura, y la segunda la de pedir feed-back o retroalimentación a la persona que conoce

lo que nosotros ignoramos.Según hasta aquí, sabemos que la comunicación siempre tiene dos sentidos , el que va del

que comunica al receptor y viceversa. En nuestro grupo de trabajo existe la comunicación re-cíproca entre cada elemento, y si ésta es buena el grupo crece sano y fuerte, ya que no sóloestará enterado de las soluciones a sus problemas de trabajo, sino también de lo que pasa en suentorno. A este conjunto de comunicaciones en un grupo se le llama “relaciones humanas”.

Figura 5.12 La comunicación en las relaciones humanas.




5.2.3.4.3 Dirigir

Dirigir es mostrar el camino para llegar a algún punto . El administrador debe conocer su em-

presa a fondo y sentirse parte de ella; estos factores le confieren la capacidad de dirigir eficiente-mente a sus subordinados, propiciando en ellos que su actuación tenga la tendencia de conseguirel objetivo de la empresa, el cual debe estar siempre presente en el administrador, de maneraque al notar cualquier desviación de los esfuerzos tomará decisiones para corregirla. Con estefin emite órdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con lo que crea necesario, considerandosu propio parecer después de analizar el problema.

Estas órdenes , instrucciones o reglas deben darse al personal atendiendo los principios demotivación y comunicación que se han tratado; la finalidad es que el administrador actúecomo guía, orientando o impulsando a sus subordinados en una forma adecuada, ordenándo-

les lo que deben hacer. Para propiciar una buena dirección debe existir la unidad de mando conobjeto de que las órdenes emanen de una sola persona; debe tenerse especial cuidado de queéstas se cumplan para evitar la indisciplina de algún o algunos integrantes, lo cual deformará elambiente de deseo de progreso y superación tratado anteriormente. La disciplina es necesariaen todos los actos de la vida y, sobre todo, cuando se trabaja en grupo, por lo que es indispen-sable aplicar los correctivos convenientes con justicia y equidad. Esto no implica que en todoslos casos se emplee el castigo para corregir, sino que debe entenderse por correctivo disciplina-rio aquel que sea capaz de solucionar el problema de la indisciplina. Tales correctivos varían deacuerdo con el temperamento del individuo al que se le deben aplicar, pues muchas vecesse obtienen resultados positivos si se premia al infractor en vez de imponerle un castigo, lo quegenerará una reacción contraria a la que el administrador desea. Debe tenerse en cuentaque antes de considerar la reacción del individuo a la aplicación de un correctivo, debe anali-zarse la reacción que tendrá su grupo, cuyos intereses tienen prioridad.

Cuando se tiene la misión de dirigir, normalmente existen en nuestra mente dos grandesintereses, los cuales en ocasiones combaten entre sí por el deseo de dirigir a nuestro personalen la mejor forma posible. Esos dos intereses son, por un lado, nuestro personal, la gente quetenemos a nuestras órdenes, y por el otro, la obtención del producto, pues si estamos adminis-trando debemos obtener resultados por medio de nuestro personal. Una de las teorías más es-clarecedoras de este proceder gerencial la crearon Black y Mouton y la llamaron “el gridadministrativo”, y se explica con un eje de coordenadas tomando el eje de las abscisas paraestimar el grado de interés por la gente; por lo que respecta al eje de las ordenadas, en él se es-tima el grado de interés por la productividad . Black y Mouton suponen que existen 81 estilosgerenciales por la interrelación de ambos intereses, ya que a cada uno de éstos los han divididodel 1 al 9. Con el estudio de los cinco estilos más representativos tendremos una idea del com-portamiento de los líderes con intereses representados por los valores 1-1, 9-1, 5-5, 1-9 y 9-9.La figura 5.13 explica los cinco comportamientos resultantes.

Por lo que vemos en la figura 5.13, el estilo más adecuado es el 9-9, pero por nuestra expe-riencia lo que debemos emprender es una lucha constante para dirigir nuestro timón hacia ese

rumbo. En primer lugar, es necesario reconocer que nuestro equipo humano, formado de per-sonas físicas con características heterogéneas, es un ente moral cuyo comportamiento, si loestudiamos, podemos colocarlo en un lugar de estas coordenadas y nuestra misión será colo-carnos a su nivel para de ahí desplazarlo hacia el 9-9; en otras palabras, para dirigir en formacorrecta es necesario actuar en forma situacional.




Modo 1-9Buenas relaciones humanas

Comunica en todos sentidos e informalmente; instru-ye en forma general esperando preguntas y ofreciendoayuda; los errores y equivocaciones son disculpados yolvidados; las dificultades entre subalternos le pare-cen importantes si dañan las relaciones humanas; lossentimientos en su contra lo afectan mucho; la evalua-ción de desempeño de su personal es de sobreestima.

Modo 1-1Contribución mínima

Comunica en forma de “Pasa mensajes”. Instruyeen forma general sin esperar preguntas; los erro-res y equivocaciones los considera inevitables; lasdificultades entre subalternos no le importan; lossentimientos en su contra no lo afectan; la evalua-ción de desempeño de su personal es superficial.

Modo 9/9Involucramiento, participación y compromiso

Comunica en forma abierta, libre y franca; instruyesobre el qué y no sobre el cómo; los errores y equivoca-ciones los considera originados por causas que debenanalizarse; las dificultades entre subalternos las anali-za y atiende debidamente; los sentimientos en sucontra procura seriamente comprenderlos y corregir-los; la evaluación de desempeño de su personal la re-laciona con los objetivos conquistados.

Modo 9-1Autoridad y obediencia

Comunica hacia abajo y enérgicamente; instruye claray en detalle sin esperar preguntas; los errores y equi-vocaciones los considera de mala fe y en su contra; lasdificultades entre subalternos le parecen signos dedebilidad; los sentimientos en su contra lo afectanmucho y son inaceptables; la evaluación de desempe-

ño de su personal es de premio o castigo.

9 Alto

I n t e r é s p o r l a g e n t e

1 Bajo Interés por la productividad Alto 9

Figura 5.13 Estilos de liderazgo más destacados.

Modo 5-5 Justicia y firmeza

Comunica adecuada y formalmente; instruye enforma general y ofrece ayuda; los errores y equivo-caciones los considera signos de incapacidad; las difi-cultades entre subalternos las atiende de inmediato;los sentimientos en su contra los analiza y resuelveadecuadamente; la evaluación de desempeño de supersonal considera lo bueno y lo malo.

5.2.3.4.4 Coordinar

Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los esfuerzos del grupo estén sin- cronizados y adecuados en tiempo, cantidad y dirección; esto es lo que se llama coordina- ción . Cumplir estos requisitos genera grandes rendimientos en la actuación de los recursoshumanos, pues el esfuerzo de cada uno se suma al de los demás; esto produce una resultantesiempre mayor que la que tendríamos con la suma de los esfuerzos parciales. El fenómeno




contrario se observaría cuando algún esfuerzo unitario no quedó coordinado, ya sea por faltade sincronía, porque fue grande o pequeño o porque obró en otra dirección, lo cual pone unlastre enorme a la resultante y reduce mucho el rendimiento. La coordinación nos lleva a unaponderación adecuada de todos nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.

Es difícil lograr la coordinación, sobre todo en empresas grandes en las cuales la especializa-ción va incrementando el sentimiento del departamentalismo, lo que desemboca en Departa-mento de Ventas, S.A., Departamento de Producción, S.A., Departamento de Economía, S.A.,etc. Los intereses mezquinos de cada departamento impulsan a sus integrantes a no ver másallá de su objetivo departamental; eso también se deja sentir en niveles o departamentos infe-riores, unos con respecto a otros. Para evitarlo es indispensable que el personal conozca yacepte el objetivo principal de la empresa y los objetivos secundarios, así como la importancia

y subordinación de cada uno de ellos con respecto a los demás; esto desarrollará la unidad dedoctrina entre el personal. También debe pugnarse porque existan juntas que faciliten el inter-cambio de opiniones e ideas y, asimismo, se conozcan las limitaciones o problemas de cadadepartamento, con lo que se consigue interesar mutuamente al personal en su solución.

5.2.3.5 Control

El control es la comprobación de que las personas y los recursos físicos y técnicos estén llevan-do a cabo lo planeado en el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma predetermi-

nada. Prácticamente, el control en sí es un procedimiento que se inicia al concluirse laplaneación , momento en que se establecen las normas o estándares derivados de los presu-puestos y que se continúa durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante ydinámico. Antes que todo, debe determinarse lo que se necesita controlar, y esto se facilita altérmino de la planeación, porque de ahí podemos presuponer lo que sucederá en prácticamen-te una gama muy grande de hechos. De acuerdo con lo que indiquen la experiencia, el criterio

y los sucesos observados por el administrador se escogerán los presupuestos de eventos másrelevantes como puntos de control. Por ejemplo, si en nuestros planes incluye ocupar uncierto número de horas extras, las cuales si nos descuidamos podrían subir mucho los costos,este presupuesto de tiempo extra sería un elemento que se deberá controlar. Esta estimaciónpuede seguir considerando, por ejemplo, compra de vehículos, contratación de personal, resul-tados de producción, etc. Sabiendo qué elementos controlar es necesario fijar si éstos debencontrolarse en cantidad, calidad o tiempo, lo que brinda la posibilidad de fijar la norma. Recor-demos que todo esto sucede durante la planeación.

Estas normas las escribirán y conocerán las personas que deben atender el control. General-mente, las herramientas de control de una empresa son los estados financieros y de produc-ción, aunque existen en cada oficina o departamento herramientas de control adecuadas a sus

niveles e intereses.La selección adecuada de “puntos de control” durante la fase de planeación y la estrictaobservancia de ellos durante la fase de control permite evitar la aparición de conflictos huma-nos ocasionados por una acción de control constante o una carencia de éste.

Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores:




Control

1. Medir2. Comparar3. Analizar4. Corregir

5.2.3.5.1 Medir

Durante el proceso administrativo se medirán los resultados obtenidos en aquellos elementosde control previamente escogidos; los datos se anotarán en los estados financieros o de produc-ción (medios de control) y se informará de ellos a las personas idóneas.

5.2.3.5.2 Comparar

El resultado de las mediciones permitirá compararlo con las normas establecidas y conocer siexisten variaciones de importancia con respecto a éstas. Debe procederse con un criterio am-plio con el fin de escoger las desviaciones importantes o excepcionales.

5.2.3.5.3 Analizar

Las variaciones importantes deben ser analizadas con la finalidad de conocer claramente delporqué existen y se presentan; muchas veces será necesario revisar los procedimientos o inclu-

so los métodos, pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones del personal.

5.2.3.5.4 Corregir

Basándose en el diagnóstico obtenido mediante el análisis, se aplicará el correctivo necesario,tomando en cuenta que éste debe eliminar la causa y no sólo corregir el defecto. Este hechopuede compararse con el de tratar de arreglar una instalación eléctrica simplemente cambiandoel fusible fundido, sin tomar en cuenta que el causante del daño puede ser un aparato en malascondiciones, el cual aún estará conectado a la instalación. El fusible seguirá fundiéndose hasta

que se corrija la verdadera causa.Debemos insistir en que el control se facilita si la atención se centra en las desviaciones

importantes. Con objeto de ejercer un buen control, es necesario acercarse al problema conuna mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la actuación de las personasen el trabajo y no simplemente éste, por lo que los correctivos deberán dirigirse a las personas ybasarse en los hechos, no en suposiciones.

El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, la simplificación de la producción y la estandarización de procedimientos, tiempos o actividades; todo esto ayuda a obtener unamejor coordinación y, consecuentemente, mejores rendimientos.

5.2.3.5.5 Herramientas de control

Las herramientas de control, generalmente llamadas “indicadores”, informan sobre tres suce-sos importantes para detectar el desarrollo de nuestros planes:




1. Lo que se supone que debe acontecer. 2. Lo que está aconteciendo. 3. El grado de desviación tolerable que puede existir entre los puntos 1 y 2.

Por ejemplo, si planeamos una acción para mejorar los resultados del Departamento deConservación, tal vez la planeación muestre que, entre otros muchas casos, sucederá lo si-guiente:

El costo en que se incurrirá al realizar el plan será de 2 millones 500 mil pesos.•

El costo de paro se abatirá aproximadamente 27% para diciembre próximo.•

Se aumentarán dos puestos de mecánico.•

Se aumentarán dos vehículos.•

Se comprarán dos juegos de herramientas para mecánico.•Se comprarán dos juegos de equipos de prueba para mecánico, etcétera.•

Aquí se incluyen muchos presupuestos: el costo del plan, los puestos de mecánico, los vehí-culos, las herramientas , los equipos de prueba , el costo por paro , etc., cada uno, si se requiere, puede servir como punto de referencia para formar un indicador de control . Supongamos,en nuestro ejemplo, que optamos por sólo controlar el costo por paro, y que ejecutando esteplan presuponemos obtener la disminución del costo por paro de 10 millones 680 mil pesos delaño anterior a 7 millones 810 mil. En este orden de ideas, construiremos nuestro presupuesto

anual y, después de un análisis minucioso, tomando en cuenta la planeación desarrollada ydatos históricos respecto el comportamiento del tiempo de paro en años anteriores, podremoselaborar un presupuesto semejante al de la tabla 5.5.

Tabla 5.5 Ejemplo de presupuesto de costo por paro.

Presupuesto de costo por paro para el año ______

Mes Presupuesto Mes Presupuestado

Enero 890 000 Julio 600 000Febrero 850 000 Agosto 570 000

Marzo 800 000 Septiembre 525 000

Abril 740 000 Octubre 510 000

Mayo 700 000 Noviembre 500 000

Junio 630 000 Diciembre 495 000

Total en el año 7 810 000

Como paso siguiente, ya que se está viviendo dentro del año presupuestado y desarrollandoel plan de acción inicialmente concebido, procederemos a establecer la toma de datos cada vezque se registre un paro en un recurso vital o importante, el cual reportaremos a nuestro Depar-tamento de Contabilidad, éste lo analizará y mensualmente nos informará el resultado de




nuestro trabajo usando un formato parecido el de la figura 5.14, en el que se señalarán lasdesviaciones ocurridas. En dicha figura se observa que se están viviendo los primeros días deagosto, puesto que ya tenemos anotados los datos hasta el mes de julio.

Se mencionó que todos los presupuestos resultantes de la planeación son susceptibles deemplearse como referencia para el control, pero se debe recordar que el abuso de datos haceperder objetividad ; por lo tanto, es importante establecer sólo los indicadores de control nece-sarios y adecuados para que proporcionen la información que nos permita el uso oportuno deacciones correctivas; esta información debe tener características como:

Que sea confiable.•

Que sea periódica.•

Que sea de fácil interpretación.•

Que proporcione datos comparativos.•

No debe olvidarse que los indicadores de control tienen la misión única de mostrar tendencias de desempeño con respecto a los presupuestos escogidos, y es conveniente que puedanusarse combinadamente, ya que en forma unitaria proporcionan información muy deficiente;los indicadores de control se catalogan en:

Manse, S. A.

Departamento de Conservación MecánicaProyecto: Mejora de la calidad de conservaciónIndicador de control: Costo por paroFecha de elaboración: 10/12/xxxx

MesCosto por paro

Presupuestado Real Desviación %

Enero 890000 961 200 + 8.00

Febrero 850000 884000 + 4.00

Marzo 800 000 816 000 + 2.00Abril 740000 710400 – 4.00

Mayo 700000 798000 + 14.00

Junio 630000 614250 – 2.50

Julio 600000 606000 + 1.00

Agosto 570 000

Septiembre 525 000

Octubre 510000

Noviembre 500 000

Diciembre 495 000

Figura 5.14 Indicador de control de costo por paro.




Indicadores de control

De carga de trabajoDe planeaciónDe productividadDe costo

Analicemos cada uno de estos indicadores.

5.2.3.5.5.1 Indicadores de carga de trabajo

Informan todo lo relacionado con el trabajo de conservación programada que tiene el depar-tamento y que se representa mediante las rutinas y órdenes de trabajo elaboradas por el centrode planeación y control; su común denominador es el tiempo u horas-hombre con que se cali-fica cada uno de los documentos mencionados. El trabajo puede estar colocado en cualquierade los siguientes eventos:

a) Trabajos programados. Se deben considerar aquí todos los trabajos, independiente-mente de que estén en espera de ser asignados, en proceso, rezagados o interrumpidos , ya que es necesario reprogramar los que por cualquier causa tengan problemas deejecución, estimando nuevas fechas en las cuales se considere posible ejecutarlos; deotra forma, se enfrentaría el hecho de que todo trabajo no programado sale automática-mente del control.

b) Trabajos en espera de ser asignados. Son trabajos que no se pueden poner en pro-ceso por falta de mano de obra, materiales, herramientas o tiempo ocioso del recursopor atender.

c) Trabajos en proceso. Se consideran todos los trabajos que se están realizando, paralos cuales existe todo lo necesario para seguir ejecutándolos; es conveniente tener unremanente correspondiente a dos o tres semanas-cuadrilla para cubrir fluctuacionesque de otra manera ocasionarían pérdidas en mano de obra.

d) Trabajos rezagados. Son trabajos que por motivos imprevistos van efectuándose con

una programación más lenta que la esperada. e) Trabajos interrumpidos. Se consideran aquellos trabajos que por cualquier causa fuenecesario interrumpir y quedaron en espera de la solución del problema para continuarsu proceso.

f) Trabajos terminados. Son los trabajos que han llegado felizmente a su término y sóloesperan ser documentados (requisitados).

g) Trabajos requisitados. Son aquellos trabajos terminados que ya han cumplido con losrequisitos contables necesarios, y que quedarán archivados para posibles aclaraciones otoma de datos estadísticos.

5.2.3.5.5.2 Indicadores de planeación

Estos indicadores permiten detectar la eficacia de nuestra planeación del trabajo basándose enla interrelación de cargas de éste.




a) Nivel del cumplimiento de la planeación (%)

Trabajos ejecutados

Trabajos programados × 100

b) Eficiencia en la planeación (%)

H × H realesH × H proyectadas

× 100

5.2.3.5.5.3 Indicadores de productividad

Estos indicadores brindan la posibilidad de conocer el aprovechamiento de los recursos de laempresa.

a) Eficiencia en el trabajo

H × H trabajadas – H × H retrabajosH × H trabajadas

× 100

b) Nivel de disponibilidad de equipos

Equipos programados – Equipos con paroEquipos programados

× 100

c) Nivel de conservación

Trabajos de conservación contingenteTrabajos de conservación protramada

× 100

5.2.3.5.5.4 Indicadores de costo

Informan sobre la relación entre los costos de conservación y los diferentes costos de cualquiertipo que nos interese comparar.

a) Nivel de calidad de instalaciones

Costo de conservación Valor de las instalaciones × 100

b) Indicador de reposición de equipos

Costo de conservaciónCosto de reposición

× 100




administrativos puedan tener la información adecuada para actuar según su propio nivel. Porejemplo, a los primeros niveles y a los intermedios les interesa toda información que les permi-ta tomar acciones de resultados inmediatos (tácticos), tales como el nivel de cumplimiento en

la planeación, el nivel de disponibilidad de equipos, el de emergencia, etc. Los altos niveles seinteresan por la información que les permita tomar acciones estratégicas y, sobre todo, por losindicadores que muestren la eficiencia en el trabajo, el costo de conservación comparado conel valor de las instalaciones, el costo de conservación con respecto al costo de reposición, elcosto presupuestado sobre el costo real, los “tres cincos”, esto es, los cinco recursos con losparos más frecuentes, los cinco con los paros más prolongados y los cinco con los costos deconservación más altos. Por último, recordemos que toda esta información de nada servirá sino se toman las acciones correctivas necesarias.

Para obtener objetividad, las gráficas importantes deben ser murales, así como lo suficien-

temente grandes para leerlas con comodidad; una dimensión adecuada es de 1.10 por 0.75 m.Esto permite, en una forma sencilla, vigilar y conocer a simple vista la tendencia del resultadomensual de las labores de cada oficina o taller; es recomendable que algunos de los informesmensuales de control también se presenten en la forma gráfica y se coloquen en lugares visi-bles para el personal vinculado con todo o parte de las actividades sujetas a control (véase fi-gura 5.15).

Supongamos que deseamos graficar el presupuesto de gastos mostrado en la figura 5.14,obtendríamos un diseño como el mostrado en la figura 5.16.

Ayuda que cada gráfica cubra dos años; el próximo pasado, mostrando su meta y sus resul-

tados, y el año actual, del cual sólo mostrará la nueva meta. De esta manera se tiene una ideade las tendencias anteriores al comparar los dos ciclos del ejercicio. Los datos para la meta setoman del presupuesto correspondiente, en este caso del de gastos (véase la figura 5.14).

Si graficamos el indicador de control costo por paro (véase la figura 5.14), observaremos quees muy sencillo comparar nuestro presupuesto con la realidad, y que la desviación se represen-ta en porcentaje, con el fin de analizar sólo las desviaciones mayores o menores de cierto nivel(normalmente 10%), para conocer el porqué de éstas y planear las medidas correctivas (véasefigura 5.16).

5.2.4 Conclusión

Lo aquí expuesto es un panorama general del proceso administrativo, lo consideramos útilpara despertar el interés de todos aquellos de cualquier nivel académico que no han tenidooportunidad de formarse una base de lo que realmente es la administración. Por experienciapropia, considerábamos al administrador como el oficinista sin méritos técnicos y, por lo tanto,como una carga para la empresa; años más tarde, y con el estudio reiterado de la administra-ción de empresas, llegamos a comprobar que ésta es una ingeniería de alto nivel, pues en ellaintervienen todos los recursos existentes en nuestro hábitat, los cuales debe manejar con ha-

bilidad el administrador de cualquier nivel, sea éste un sobrestante, supervisor, gerente o di-rector general. Es muy recomendable que nuestro personal técnico dedique tiempo paraprofundizar en el estudio de esta materia, si desea escalar la pirámide escalonada de los dife-rentes niveles y puestos de la empresa y obtener durante su recorrido los satisfactorios psíqui-cos y físicos tan esperados.




F i g u r a 5 . 1

5 G r á f i c a d e c o n t r o l d e g a s t o s .

E

F M

A M

J

J A S

O N D

E

F M

A M

J J A

S O

N

D

1 9

1 9

E

F M

A M

J

J A

S O N D

E

F M

A M J J A

S O

N

D

1 9

1 9

1 3 0 . 1

M a t e r i a l

2 . 0 1 . 8 1 . 6 1 . 4 1 . 2 1 . 0 0 . 8 0 . 6 0 . 4 0 . 2 0 . 0

2 . 0 1 . 8 1 . 6 1 . 4 1 . 2 1 . 0 0 . 8 0 . 6 0 . 4 0 . 2 0 . 0

2 . 0 1 . 8 1 . 6 1 . 4 1 . 2 1 . 0 0 . 8 0 . 6 0 . 4 0 . 2 0 . 0

E

F M

A M

J

J A S

O N D

E

F M

A M

J J A

S O

N

D

1 9

1 9

E

F M

A M

J

J A

S O N D

E

F M

A M J J A

S O

N

D

1 9

1 9

1

3 0 . 3

C a r g o s v a r i o s

1 3 0 . 2

M a n o d e o b r a

1 0 9 8 7 6 5 4 3 2 1 0

1 3 0 . 4

S o b r e c a r g o s

1 3 0 T o t a l

N o t a :

L a e s c a l a e s t á d a d a e n m i l e s d e p e s o s .

E j e m p l o s

2 0 = 2

0 0 0 0 ; 1 . 8 = 1

8 0 0

E F

M

A

M

J

J

A

S

O

N

D

E

F

M

A

M

J

J A

S

O

N

D

1 9

1 9

2 0

1 8

1 6

1 4

1 2

1 0 8 6 4 2 0




5.3 Organización de un Departamento de Conservación

Si se desea establecer en la fábrica o en la planta industrial unDepartamento de Conservación (preservación y mantenimien-to) cuyas funciones atiendan todas las actividades explicadasen el tema de conservación integral (véase el tema 3.2), segu-

ramente habrá que hacer cambios muy profundos en la orga-nización actual del Departamento de Conservación, y tenerconciencia que los resultados esperados no se obtendrán deinmediato, sino que alcanzarán a lo largo de dos o tres años,dependiendo de la rapidez con la que asimilen los recursos hu-manos sus nuevas funciones y de su interés al ayudar en el cambio, en cuya planeación se lesdebe involucrar con la finalidad de conseguir su participación segura y decidida durante lapuesta en marcha de la cultura y estructura organizacional resulten de estos estudios.

No es recomendable hacer cambios en la organización que no hayan sido planeados integral

y minuciosamente, pues lo más seguro es que se complique el problema. Es necesario, por lotanto, aplicar el criterio de desarrollo organizacional (DO), preferiblemente apoyándose enconsultoría externa , ya que debemos estar conscientes de que las personas morales, al igualque las personas físicas, se “enferman” y que no en todos los casos es conveniente aplicar elautodiagnóstico y tratamiento correspondiente, pues se tiene la desventaja de que al ser juez y

Costos por paroAño_________

ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AÑO SEP OCT NOV DIC

1 100 000Pesos

Meses

1 000 000

900 000

800 000

700 000

600 000

500 000

400 000

Resultado del ejercicio

Desviación por analizarPresupuesto

Figura 5.16 Gráfica de control de costos por paro.

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudio del tema obtendrácriterios actualizados para la estructu-ración de un departamento que admi-nistre adecuadamente la conservaciónde los recursos físicos, buscando la me-

jora continua en sus procedimientos detrabajo.




parte la percepción de la realidad queda distorsionada, ya que intervienen las creencias, supo-siciones y expectativas de la persona que elabora el autodiagnóstico, además de las presionespropias del entorno, por lo que seguramente sus decisiones no darán los resultados deseados.

Por otra parte, es más fácil opinar como consultor , pues además de que éste domina eltema, al observar en forma externa la problemática sus consejos deben proporcionar los resul-tados esperados. Recordemos que el desarrollo organizacional considera el cambio de estructu-ra en la organización, pero lo que es más importante, el cambio de cultura y por ende el deactitudes y habilidades del personal involucrado, no sólo el de conservación y producción, sinotodo aquel que de una u otra forma se relacione o resulte afectado con la función de conserva-ción de la planta o fábrica.

En forma general, el DO comienza con base en un estudio a fondo, en primer lugar, de lacultura técnico-administrativa del personal; seguido de la estructura organizacional actual y,

por último, de los resultados obtenidos hasta la fecha con la forma de administrar aplicada almomento. Mediante el análisis de esta información y a través de pláticas con la dirección, elresponsable del DO elabora una planeación estratégica, cuando menos a cinco años, conside-rando a toda la empresa, aunque se pretenda solamente reorganizar el Departamento de Con-servación, con el fin de conocer cómo afectarán los cambios que se realizarán.

La estructura obtenida de esta forma, al ser aprobada, forma la base para desarrollar la pla- nificación durante la cual se definen los cambios de cultura y de estructura que se realizarána corto plazo; de aquí se desprende el tipo y cantidad de cursos por impartir al personal involu-crado, el cambio de políticas y procedimientos, los recursos físicos necesarios, etcétera.

Conforme el programa de DO avance se comprobarán los resultados y, seguramente, seránecesario corregir algunas desviaciones. Es indispensable que el plan estratégico sea revisadoanualmente para ajustarlo a los cambios, tanto internos como del entorno, que normalmentesuceden y, a partir de esa nueva base obtenida, se ajusten los planes tácticos (planificación)correspondientes.

Supongamos que se considera necesario cambiar en la fábrica o planta el Departamento deConservación actual por uno que permita atender en forma integrada las necesidades de con-servación de los recursos físicos de la empresa. Esto significa que la principal función de estenuevo departamento es la conservación integral , estudiada en el tema 3.2 y cuya fórmula es

la siguiente:

Conservación integral = Labores contingentes + Labores programadas

Por lo tanto, la organización de este Departamento de Conservación debe atender con agi-lidad y eficacia las funciones arriba citadas.

Como primer paso se registran, enlistan y analizan cada uno de los recursos que tenga laempresa, lo cual proporcionará el inventario de conservación. Al estudiar a fondo dicho in-

ventario y separar por técnicas afines cada uno de los recursos incluidos, se observará que

conjunta grupos bien definidos, cada uno de los cuales forma un inventario para una determinada técnica ; así, tendremos, por ejemplo, un inventario de conservación de recursos electro- mecánicos , que involucrará todo lo relacionado con tuberías para gas, calentadores, ventilación,calefacción, aire acondicionado, sistemas hidráulicos, incluyendo bombas y tuberías para agua,sistema de incendio, subestación e instalaciones eléctricas, planta de emergencia y todo lo




vinculado con esta técnica. Quizá otro inventario sería el de conservación electrónica, queatendería todo lo relativo a comunicaciones por red e inalámbricas (conmutador, cableado yaparatos telefónicos, televisión, música ambiental), el “sistema de predictivo”, computadoras;

además de la maquinaria con accesorios o circuitos electrónicos. Otro inventario más, y quenormalmente existe en cualquier empresa, es el de conservación general, el cual incluye lorelativo a plomería, cerrajería, jardinería, tanques de agua, albañilería, carpintería, pintura,limpieza general, etcétera.

Además de estos inventarios pueden existir algunos más, lo que dependerá del giro de laempresa. Estos inventarios se asignarán a personal que domine cada técnica, por ello aquí na-cen las jefaturas técnicas especializadas para atender las necesidades de los recursos incluidosen cada inventario.

Aparte de estas funciones operativas, es necesario considerar que todas se desarrollen den-

tro de un marco administrativo adecuado , por lo que resulta necesario planearlas y controlar-las, de tal manera que se debe estructurar dentro del nuevo Departamento de Conservación unorganismo que apoye las funciones técnicas mencionadas. El diagrama de funciones de la figu-ra 5.17 aclara la idea.

Analicemos cada una de las funciones mostradas en la figura 5.17.

1. Gerencia de conservaciónPropósito

Planear, organizar, dirigir y controlar todas las• operaciones de conservación realizadas

en la empresa, asegurando que todos los recursos humanos, técnicos y materiales esténproporcionando el margen de calidad de servicio esperado dentro del marco económicoadecuado; para ello dicha gerencia coordinará las acciones de los departamentos del cen-tro de planeación y control, de conservación mecánica, eléctrica, electrónica y general,etc., y buscará la cooperación y apoyo del resto de las gerencias y departamentos de laempresa.

ActividadesParticipar en la elaboración e interpretación de las políticas de conservación de la empresa.•

Analizar el estado de los recursos de la fábrica y de las oportunidades de mejora, bajo el•punto de vista de su fiabilidad y mantenibilidad.

Auxiliar a la gerencia de producción en la elaboración de sus planes de producción para•

definir: el cambio de máquinas o instalaciones obsoletas; fechas de paro y tiempo necesario de las que se considere deberán estar sujetas a trabajos de conservación programada; fechas de recepción y puestas en servicio de nuevos equipos, instalaciones yconstrucciones que quedarán a cargo de la gerencia de conservación; análisis de la correc-ta calificación del índice ICGM (RIME); elaboración de los inventarios de los equipos,instalaciones y construcciones (recursos) por conservar, corroborando la correcta aplica-

ción del criterio de jerarquización utilizado que esté de acuerdo con la calidad de servicioque deba proporcionar cada uno de dichos recursos con respecto al conjunto; calificacióndel costo por paro de cada uno de los recursos vitales e importantes.Elaborar el presupuesto de conservación de la empresa y ponerlo a consideración de la•

dirección de la planta para obtener su aprobación.




F i g u r a 5 . 1

7 F u n c i o n e s g e n e r a l e s d e l a c o n s e r v a c i ó

n i n d u s t r i a l .

A c c i o n e s t á c t i c a s

D i r e c c i ó n d e p l a n

t a

G e r e n c i a d e

p r o d u c c i ó n

G e r e n c i a d e

c o n s e r v a c i ó n

1

A c c i o n e s

e s t r a t é g i c a s

C o n s e r v a c i ó n c o n t i n g e n t e

3

M e c á n i c a 3 a

E l é c t r i c a 3 b

E l e c t r ó n i c a 3 c

E t c é t e r a 3 d

G e n e r a l 3 e

C o n s e r v a c i ó n p r o g r a m a d a

4

M e c á n i c a 4 a

E l é c t r i c a 4 b

E l e c t r ó n i c a 4 c

E t c é t e r a 4 d

G e n e r a l 4 e

2 C e n t r o d e p l a n e a c i ó n y c o n t r o l

F u n c i o n e s a d m i n i s t r a t i v a s

F u n c i o n e s t é c n i c a s

A p o y o

I n f o r m á t i c a

S e r v i c i o s

P l a n e a c i ó

n

C o n t r o l

D e s a r r o l l o d e

r e c u r s o s h u m a n o s

y l a b o r a l

2 a

R e c e p c

i ó n

R e g i s t r o

E s t a d í s

t i c a

C o s t o s

I n f o r m a

c i ó n

2 b

A l m a c é n

L i q u i d a c i ó n d e

ó r d e n e s d e

t r a b a j o

2 c

I n v e n t a r i o

P l a n g e n e r a l d e

c o n s e r v a c i ó n

P l a n e s c o n t i n g

e n t e s

N o r m a t i v i d

a d

2 d

I n s p e c c i ó n

A n á l i s i s d e r e s u l t a d o s

R e t r o a l i m e n t a c i ó n

2 e




Elaborar el plan y programa anual de conservación, de acuerdo con el presupuesto auto-•

rizado. Analizar mensualmente los costos de conservación contra el costo de paro, comprobando•

que se han tomado acciones necesarias para corregir las desviaciones.Estar informado de los equipos, instalaciones y construcciones que presenten fallas y del•

porqué de las mismas, corroborando que se están tomando las medidas adecuadas.Conocer y decidir sobre los asuntos que sometan o deban someter a su consideración los•

funcionarios a sus órdenes.Supervisar que el personal de la gerencia de conservación esté cumpliendo con los pro-•

gramas de trabajo de acuerdo con las normas técnicas establecidas.Evaluar anualmente los méritos del personal bajo sus órdenes directas y analizar las cali-•

ficaciones de méritos del resto del personal de la gerencia de conservación, tomando ac-ciones de acuerdo con las políticas de la gerencia de personal.

2. Jefatura del centro de planeación y controlPropósito

Planear, organizar, dirigir y controlar las operaciones que deban desarrollarse en el centro•

de planeación y control, interrelacionando y coordinando sus recursos técnicos y adminis-trativos, con base en los resultados obtenidos, para que se derive un aumento constantede la productividad de los equipos, instalaciones y construcciones puestos a su cuidado.

ActividadesElaborar el plan de conservación a largo plazo (estratégico) y el programa anual de con-•

servación, este último de acuerdo con el presupuesto autorizado.Coordinar la elaboración y puesta en marcha de los programas mensuales de conserva-•

ción, de acuerdo con el programa anual.Conocer el funcionamiento al detalle de la bodega de conservación, así como la idoneidad•

del stock , qué contiene y las requisiciones urgentes de partes y repuestos para emprenderlas acciones correctivas necesarias.

Analizar mensualmente los costos de conservación contra los costos por paro y empren-• der las acciones necesarias para corregir desviaciones.Poner en marcha y coordinar los programas mensuales de conservación derivados del•

programa anual. Analizar y proponer la posibilidad de mejora de equipos, instalaciones y construcciones,•

en coordinación con las jefaturas de producción y conservación involucradas.Para desarrollar sus actividades, esta jefatura tiene a sus órdenes dos secciones: la admi-•

nistrativa y la técnica; por lo que respecta a la primera, la auxilian tres subsecciones. Veamos las funciones de la sección administrativa.

2a. ApoyoPropósito Esta sección interviene en todo lo relativo al desarrollo de recursos humanos y al aspectolaboral; por lo tanto, sus actividades son las siguientes:




Actividades Apoyar a la gerencia general administrativa en el reclutamiento y selección del personal•

de conservación.Investigar las necesidades de capacitación del personal de conservación y proponer su•

desarrollo a la gerencia general administrativa. Auxiliar a la gerencia general administrativa en el establecimiento de planes rectores de•

capacitación y adiestramiento del personal de conservación que permitan su desarrolloequilibrado.Evaluar la capacitación impartida e informar de los resultados.•

Atender, en primer lugar, los problemas de relaciones laborales del personal de conserva-•

ción y coordinar su solución con la gerencia general administrativa.Elaborar las tarjetas de asistencia del personal de conservación.•

Controlar la asistencia del personal de conservación.•

Elaborar, analizar y aplicar los correctivos adecuados a las acciones del personal de con-•

servación cuando existan desviaciones en su asistencia, comportamiento, retardos, etc.,de acuerdo con las políticas emanadas de la gerencia general administrativa.

2b. InformáticaPropósito Esta sección interviene en la recepción, registro y conservación de la información necesaria

para el desarrollo de los trabajos de conservación en los recursos de la empresa; asimismo,elabora la estadística, trabaja con costos y proporciona la información que se le solicite sobresus funciones; por lo tanto, sus actividades son las siguientes:

ActividadesDiseñar, operar y mantener el banco de datos de conservación, el cual deberá contener la•

relación de los equipos, instalaciones y construcciones calificados como vitales e impor-tantes, así como los “registros de máquina” correspondientes, incluyendo manuales, ca-tálogos e informes de proveedores y fabricantes de maquinaria y repuestos.

Recopilar toda clase de datos sobre fallas, su frecuencia e incidencia, lugares de presenta-• ción, costos de paro, tiempo y costos de reparaciones efectuadas, etc., con objeto de ela-borar la estadística correspondiente.

Archivar oportunamente la documentación del banco de datos (planos, instructivos, ins-•

trucciones, inventarios, registros de máquina, etcétera). Actualizar permanentemente el banco de datos.•

Procesar toda clase de datos para facilitar las labores de conservación de la fábrica.•

Llevar a cabo el manejo de la correspondencia y archivos del centro de planeación y•

control.

Elaborar el sistema de calificación de eficacia de los trabajos de conservación.•Elaborar la estadística de conservación de la empresa.•

Elaborar las diversas gráficas que muestran los resultados de las labores de conservación.•

Informar con oportunidad de las desviaciones que muestren las gráficas de control de•

resultados sobre las operaciones de conservación.




Elaborar, con el auxilio de los diferentes departamentos de conservación, el presupuesto•

anual de costos para presentarlo a la dirección de planta a fines de noviembre de cada añopara obtener su aprobación.

Calcular y actualizar el costo de la hora-hombre de conservación.•Elaborar y actualizar la lista de precios de materiales y refacciones necesarias para la con-•

servación de los recursos de la empresa. Analizar los costos de conservación, confrontando los resultados presupuestados con los•

reales e informando de las desviaciones.Establecer y controlar el sistema de costos por paro por cada recurso calificado como vital•

o importante, coordinándose para el efecto con las gerencias de producción y finanzas. Valorar y asignar los valores liquidados a los factores de costos respectivos.•

Asignar a los registros de máquina el material, refacciones y horas-hombre utilizados por•

cada una al efectuar las labores de conservación. Actualizar en forma permanente las órdenes de trabajo de conservación, informando al•

departamento contable de los gastos realizados en estos renglones y las cuentas a que de-ben cargarse.Elaborar el informe diario de averías existentes en la empresa, con base en el informe•

diario que proporcionan los inspectores.Informar mensualmente sobre los cinco equipos, instalaciones y construcciones con paros•

más prolongados, los cinco con paros más frecuentes y los cinco con paros más costosos.Controlar que los sistemas de comunicación operen correctamente en la gerencia de•

conservación.

2c. ServiciosPropósitos Esta sección interviene en todo lo concerniente al almacén, liquidación de rutinas y de ór-denes de trabajo; por lo tanto, sus actividades son las siguientes:

ActividadesEstablecer, en coordinación con el departamento técnico, el stock de materiales, refaccio-•

nes y herramientas necesarias para la conservación de los recursos de la empresa.Operar y controlar el stock para la conservación, tanto en existencia como en el correcto•

empleo de sus suministros.Elaborar un registro de la calidad y el rendimiento de las diferentes marcas y tipos de re-•

facciones (repuestos), materiales, combustibles, lubricantes, etc., utilizados para la con-servación de la fábrica.Elaborar y tramitar las requisiciones de compra de materiales y refacciones, de acuerdo•

con las soluciones y especificaciones del centro de planeación.Llevar el registro de consumo de energía, combustible y lubricantes de la empresa y tomar•

las medidas correctivas necesarias.Informar mensualmente respecto a los materiales de mayor consumo y las partes que se•

cambian con más frecuencia.Controlar los consumos de la empresa en lo correspondiente a refacciones, materiales,•

combustibles, energía, etc., para dar recomendaciones y disminuir el desperdicio.




Por lo que respecta al departamento técnico, éste se divide en dos secciones , la de planea-ción y la de control; veamos la primera.

2d. PlaneaciónPropósito

Interviene en todo lo relativo a la• planeación estratégica de la conservación de lafábrica (planes contingentes, individuales y por rutas), definición de normas, elaboraciónde inventarios y del programa anual de conservación, por tanto, sus actividades son lassiguientes:

Actividades Analizar anualmente la situación técnica de los recursos de la empresa y su normaliza-•

ción, desde el punto de vista de su fiabilidad y mantenibilidad. Analizar y definir el stock de materiales, refacciones y herramientas que deben existir en•

el almacén de conservación de la empresa, tomando en cuenta los aspectos económicos y de calidad de servicio que se espera de los equipos, instalaciones y construcciones porconservar, coordinando esta acción con el departamento administrativo.Elaborar el inventario de recursos por conservar.•

Jerarquizar el inventario con objeto de definir cuáles son los recursos vitales, los impor-•

tantes y los triviales.Elaborar la• planeación estratégica de conservación de la fábrica (planes contingentes,

individuales y por rutas) y definir las normas.Elaborar el programa anual de conservación.•

Efectuar un análisis permanente de materiales, refacciones, herramientas y procedi-•

mientos usados en las labores de conservación, con objeto de recomendar las mejorasnecesarias.Revisar constantemente la disposición de los recursos de la empresa y de sus talleres de•

reparación, para verificar si se han obtenido nuevos equipos, instalaciones o construccio-nes, con el fin de considerarlos dentro del plan estratégico de conservación.Elaborar los dibujos y diseños que requiere la empresa para mejorar su distribución de•

planta, coordinando esta labor con las jefaturas de producción y conservación que resul-ten involucradas.Opinar sobre la fiabilidad de los recursos que se piensen adquirir.•

Desarrollar los estudios económicos necesarios, en coordinación con el departamento•

administrativo del centro de planeación y control, para definir dónde es necesario estable-cer redundancias en los equipos, sistemas o subsistemas de los recursos físicos sujetos aconservación, con el fin de asegurar el servicio vital.Elaborar, en coordinación con los diversos departamentos de conservación, los planes•

contingentes para la atención emergente durante las fallas de los recursos vitales.

Decidir, en coordinación con los jefes de producción, las prioridades de los servicios de• contingencia que se susciten en la empresa.Elaborar los proyectos necesarios y el diseño de refacciones para la conservación de los•

recursos de la empresa, coordinando su producción con los talleres internos y externoscorrespondientes.




Elaborar las normas e instructivos técnicos que respalden la correcta ejecución de los•

trabajos de conservación.

2e. ControlPropósitoInterviene en todo lo relativo a la inspección y análisis de resultados.

ActividadesControlar el programa anual de conservación.•

Elaborar los planes y programas de inspección de la conservación para comprobar la ade-•

cuada ejecución de esta función.Corroborar que los procedimientos establecidos para atender la conservación se estén•

realizando con la calidad y la cantidad adecuada de recursos, e informar a la superioridadsobre las desviaciones detectadas.Interpretar las estadísticas de conservación de la empresa y pasar los datos oportunamen-•

te a las gráficas correspondientes. Analizar la posibilidad de racionalizar movimientos, acortar distancias, normalizar partes,•

herramientas, etcétera.

3 y 4 Conservación contingente y programada Por lo que respecta a las funciones de conservación contingente (3) y de conservación

programada (4), debemos considerar que cada departamento desarrolla estas funciones ensu respectiva especialidad, así como la de talleres. Por ejemplo, el Departamento Mecánicotendrá los recursos necesarios para atender todas las labores programadas, todos los planescontingentes que resulten (véase el tema 4.7) y, además, un taller de la especialidad que lesirva de apoyo para diseñar, construir o reparar partes propias de su especialidad. Por loanterior, será suficiente con analizar el propósito y actividades de una jefatura con el fin decomprender el papel de las demás.

3. Jefatura de conservación mecánica

Propósito Programar, organizar, dirigir y controlar las actividades que sobre los aspectos mecánicos deconservación, tanto programada como contingente , se desarrollan en los recursos de laempresa, asegurando el margen de calidad de servicio que éstos deben proporcionar; coor-dinando esta jefatura sus actividades con el resto de las jefaturas de conservación (eléctrica,electrónica, general, etcétera).

ActividadesElaborar y programar las órdenes de trabajos y de rutinas, con enfoque mecánico, expedi-•

das por el centro de planeación y control.Con base en los programas, asegurar la coordinación de los recursos humanos, físicos y•

técnicos para conseguir los resultados esperados. Asignar los recursos humanos, físicos y técnicos adecuados a las labores que debe realizar•

su jefatura.




Supervisar• in situ que el personal a sus órdenes esté desarrollando sus labores en tiempo,lugar y calidad indicados, así como utilizando las herramientas y materiales adecuados.Organizar el envío a almacenes de las partes y piezas recuperadas para su futura uti-•

lización. Verificar que los tiempos y costos empleados en las actividades correspondan a los patro-•

nes y presupuestos establecidos.Capacitar al personal por tipos de recursos determinando su área de acción.•

Coordinar con el centro de planeación y control el diseño de partes y piezas de equipos•

que deben ser modificados, recuperados y/o fabricados. Verificar la calidad de los trabajos de su área de responsabilidad, tanto de los de personal•

interno como de los ejecutados por contrato (contratista) en talleres o personas externasa la empresa.

Elaborar bitácora de los trabajos desarrollados en la jefatura.•

3a. Actividades de conservación contingente mecánica

Ejecutar las labores contingentes de acuerdo con el plan asignado, con el fin de rehabilitar•

en forma segura y rápida la calidad de servicio que debe entregar el recurso con falla.Elaborar la orden de trabajo que resulte y la información necesaria para discutirla con el•

jefe inmediato y enviar la documentación resultante al centro de planeación y control.

4. Actividades del personal de conservación programada mecánica

Ejecutar los trabajos de conservación de los caminos, vías férreas, bandas transportadoras,•

locomotoras, vehículos, etc., en áreas dentro y fuera de la empresa.Hacer los trabajos de conservación de todas las herramientas y maquinarias utilizadas•

para trabajos de conservación desde el punto de vista del personal usuario.Realizar rutinas de lubricación de los recursos de la empresa de acuerdo con las normas•

establecidas.Ejecutar los trabajos programados y ordenados por las rutinas y órdenes de trabajo espe-•

cíficas, elaboradas por el centro de planeación y control.Participar en el montaje y desmontaje de maquinaria y equipo.•

4a. Actividades del personal del taller mecánico

Participar en el montaje y desmontaje de equipo.•

Garantizar que las reparaciones mecánicas tengan la calidad y costo esperados.•

Ejecutar los trabajos propios de un taller mecánico (fabricación y reparación de partes), de•

acuerdo con la prioridad asignada.

En forma similar, deberán estimarse las funciones del resto de jefaturas técnicas (eléctrica,electrónica, general, etcétera).

El ejemplo mostrado en la figura 5.17, y analizado hasta aquí, es una idea del plan estratégi-co de desarrollo organizacional al que puede llegar el comité comisionado para su preparación;




es evidente considerar que algunas funciones cambiarán o se estimarán algunas otras, depen-diendo del giro y tamaño de la empresa; lo importante es que este plan constituya el objetivolejano (a cinco años mínimo) de lo que deseamos hacer con nuestra fuerza de conservación.

Como es lógico, no es posible pasar de inmediato de la situación actual a la futura, porquecomo mencionamos, no se trata de un simple cambio de estructura, sino también de modificaciones en las actitudes y cultura del personal involucrado. Recordemos que lo ideal en tododesarrollo organizacional es conseguir el cambio en el personal y después se hará el cambioestructural; en otras palabras, primero la cultura y después la estructura .

En paralelo con este plan, debe analizarse lo que se tiene en ese momento, es decir, la orga- nización de la fuerza de conservación , poniendo por escrito sus actuales objetivos, políticas yfunciones, reuniendo, además, todos los que se consideren procedimientos de trabajo, tanto

administrativos como técnicos. Asimismo, se deben revisar los análisis de puestos existentes yrecopilarse los datos necesarios para asegurarse de que tanto éstos como los procedimientostengan un contenido realista y actualizado. Ésta será la información que servirá para comparar-la con el plan estratégico antes mencionado, y de ahí podremos derivar nuestros trabajos paradefinir cómo será el primer cambio de estructura, lo que traerá consigo un nuevo organigrama

y la redefinición de los objetivos y políticas del nuevo departamento, así como el propósito yactividades de cada uno de los puestos que integrarán esta nueva estructura. Con ello estaremosen posibilidad de conocer cuál será la información que se ha de proporcionar a los recursoshumanos involucrados, por medio de reuniones, cursos, informes, enseñanza de nuevos ins-

tructivos y, lo que es más importante, la enseñanza de la nueva filosofía de la conservación,que es la de preservar el recurso y mantener la calidad del servicio que éste debe proporcionar.

Cuando se llega a determinar plenamente este primer paso se planea su implantación; lafigura 5.18 da una idea de dicho plan convertido en proyecto.

También en este plan, además de considerar la problemática en la empresa por la carencia deactividades adecuadas de conservación, se definirán el o los objetivos y políticas de la instaura- ción y, sobre todo, el procedimiento; esto es, cómo se llevará a cabo el cambio de estructura yla enseñanza al personal. El procedimiento de cambio definirá los pasos a dar secuencialmente,para ir estableciendo las modificaciones necesarias a la cultura organizacional de los recursoshumanos, al mismo tiempo que la adecuación de la estructura que responda a las nuevas ne-cesidades; se determina, en cada paso qué se ha de dar, quién es el responsable de él y cuándodebe ejecutarlo. Se termina el plan con una estimación del costo-beneficio , con el fin de ponertoda esta información a disposición de la alta dirección, solicitando su autorización para llevara cabo el proyecto y proponiendo un responsable a cargo de éste. El objetivo es proporcionarlelos recursos y la autoridad necesaria para su ejecución, con lo cual los responsables de cadaactividad ahí señalada deberán reportar sus resultados, pues estarán a las órdenes del responsa-ble del proyecto.

Conforme se avance se analizarán los resultados y se corregirán las desviaciones que resul-ten y, si es necesario, se volverá a comparar contra el plan a largo plazo (estratégico), replan-teando y modificando el proyecto. Es recomendable que cuando menos cada año se revise elplan a largo plazo para adecuarlo a la realidad o considerar nuevas expectativas; de esta mane-ra, siempre se tendrá una guía lejana, pero actualizada, de lo que se desea en el futuro.




Manse, S.A.

Dirección de planta Fecha:Hoja de planeación Clave:

1. Nombre del proyecto: Implantación del Departamento de Conservación; primer paso

2. Responsable: L. A. Abel Moreno Reul

3. Problemática (se específica el problema): En la actualidad se producen muchas emergencias debido a los paros frecuentesde máquinas importantes. El personal de mantenimiento no es suficiente para atender las emergencias y esto trae comoconsecuencia que no exista en la fábrica el mantenimiento preventivo. Además, el personal no tiene bien definida su función

y se le utiliza para hacer trabajos disímiles con perjuicio en sus resultados. El presupuesto de mantenimiento es aplicado a lasurgencias y, generalmente, los resultados anuales demuestran que se ejerce más del 230% de lo planeado. Se consideracorregir estas anomalías con una nueva organización de nuestra fuerza de mantenimiento.

4. Objetivo (meta, acción y tiempo): Realizar el primer paso de la instauración del Departamento de Conservación para el20-X-20__.

5. Políticas: 1. Que el responsable del proyecto cuente con consultoría externa. 2. Los recursos humanos a cargo de las diferentes actividades del proyecto quedarán a las órdenes del responsable de éste. 3. Las labores de instauración se completarán con personal eventual.

4. Las labores de instauración no estorbarán las actuales de mantenimiento. 5. Cualquier cambio de estructura debe hacerse después que el personal haya sido preparado para aceptarla y asimilarla. 6. 7.

Paso Actividades específicas y cronológicas por tomar Fecha Responsable

1 Junta de información al personal involucrado. 2-III-20__ Abel Moreno Reul

2 Curso “La conservación en la fábrica”, gerentes y prod. yman.

2-III-20__ José Cerbón Fernández

3 Curso “El supervisor en la conservación”, supervisores. 25-III-20__ José Cerbón Fernández

4 Junta de análisis para aclarar conceptos. 6-IV-20__ Abel Moreno Reul

Figura 5.18 Ejemplo de un proyecto para la implantación del Departamento de Conservación.




5 Establecer centro de planeación (banco de datos y analista). 8-IV-20__ Santiago Peña Pérez

Julio Oliva Hernández

6 Hacer inventario de recursos por atender. 11-V-20__ Julia Oliva Hernández

7 Determinar recursos vitales importantes y triviales. 18-V-20__ Jaime Pérez Benítez

8 Determinar costo de paro de vitales. 1-VI-20__ Jaime Pérez Benítez

9 Elaborar planes contingentes para vitales. 21-VIII-20__ Jorge Paz Fernández

10 Elaborar rutinas y programas de visitas. 28-IX-20__ Jesús Jiménez Uscanga

11

12

7. Costo beneficio: El costo de este proyecto, de acuerdo con informe adjunto, es de X pesos. Se espera disminuir el paro de

máquinas importantes, por lo que se estima evitar pérdidas por desperdicio de productos, repeticiones, deterioro de máquinas ytiempo perdido por el personal de producción que el año pasado arrojó una pérdida de Y pesos. Por tanto, se considera tener unarecuperación mensual de Z pesos a partir de agosto próximo, amortizándose la inversión, además de la ganancia mensual en esterenglón la acción redundará en una mejor conservación de nuestros recursos.

___________________ _____________________

Vo. Bo. Aprobado

Director de planta Director de planta

Figura 5.18 Ejemplo de un proyecto para la implantación del Departamento de Conservación (continuación).




5.4 El manual de administración

Es conveniente analizar lo que se ha mencionado en el aparta-do 5.2.3.4.1; ahí llegamos a la conclusión de que todo serhumano siempre actúa con respecto a la satisfacción desus necesidades; en otras palabras, nuestra vida se estructuradentro de una constante toma de decisiones durante la búsque-da de nuestros satisfactorios, de tal forma que optamos por elsatisfactorio que nos parece más adecuado porque llena los requisitos que más nos agradan o,en última instancia es el menos malo, incluyendo el aspecto económico. Por otro lado, lasempresas que ofrecen dichos satisfactorios seguramente han analizado muchos de los deseosde posibles clientes y tratan en lo posible que sus productos llenen las expectativas del mayornúmero de ellos con el fin de conquistar el mercado. Esto conlleva la necesidad de desarrollarla ciencia de las mediciones (metrología), con el fin de obtener un punto de vista mundial so-bre la cantidad, dimensiones, calidad, etc., de algún producto o servicio; por lo tanto, hoy yase tienen bases de comparación seguras. Por ejemplo, si queremos comprar un tablero de dis-tribución para la subestación eléctrica de nuestra empresa, al analizar sus características (lascuales ya están dentro de las normas) y compararlas con las de otros tableros similares podemosescoger el que nos convenga, con la seguridad de que el comportamiento de dicho aparatodurante su funcionamiento será el descrito por su fabricante y lo respaldarán normas interna-cionalmente reconocidas. En este orden de ideas, y refiriéndonos al apartado 5.2.3 (en donde

analizamos en forma comparativa el proceso técnico con el proceso administrativo, o sea, lasimilitud del funcionamiento de una máquina con una empresa), podemos pensar que es posi-ble determinar las características que debe tener una buena empresa y analizarlas, registrarlas,observarlas y mejorarlas constantemente con el fin de conseguir que nuestra empresa sea de

vanguardia, razón por la cual los productos o servicios que produzca serán estimados comoproductos de alta calidad.

El legajo donde reunimos las características provechosas que deben existir y desarrollarse ennuestra empresa se denomina Manual de administración; éste debe hallarse en cualquiertipo de empresa, sea micro, pequeña, mediana o grande, pues con su existencia, uso y ade-

cuación constante se demuestra el profesionalismo administrativo con que cuenta,además de los magníficos resultados obtenidos. El manual de administración es un compendioque contiene en forma ordenada, clara y concisa toda la información e instrucciones sobre lahistoria, misión, visión, objetivos, políticas y procedimientos administrativos y técnicos, loscuales se considera que deben aplicar los integrantes de una industria para conseguir el buenfuncionamiento de ésta. Por lo tanto, se puede decir que para una empresa, cualquiera que éstasea, su manual de administración debe considerarse como la guía más importante conque cuenta, puesto que en su contenido se estimarán las expectativas y compromisos de lacompañía respecto a los seres humanos que la integran, los socios de ésta, los proveedores,

la sociedad de la cual depende y a la cual sirve y, en fin, todos aquellos aspectos que comopersona moral necesita dejar bien claros en interior y en su entorno para ser consideradacomo una entidad que propicia la evolución social.

El manual también debe especificar el qué y el cómo de estos dos importantes quehacereshumanos: la administración y la técnica. Por lo anterior, y para enfatizarlo, el manual será el

OBJETIVO DEL TEMA

Al terminar el estudio del tema se intro-ducirá en los conceptos básicos de unmanual de administración y de cómo seelabora.




“libro por excelencia” de la empresa; en síntesis, su “manual de ética” en el que se debe-rá encontrar la guía moral, administrativa y técnica necesaria para que el personal tengauna base firme con la cual desarrollará sus pensamientos y acciones en la forma ética que exige

el mundo moderno. Por todas estas consideraciones, su empleo demuestra la existencia deun sistema de trabajo en toda la empresa, que persigue la calidad con bases adecua-damente descritas y suministrando referencias permanentes que permiten conocerlos resultados de las actividades realizadas y cómo mejorarlas.

La tabla 5.6 aclara la composición general de un manual de administración.

Tabla 5.6 Composición general de un manual de administración.

Manual de administración

Sección administrativa

Organización

ProcedimientosDescripción de puestos

Sección técnica

MecánicaEléctricaElectrónicaCivil

La “Sección administrativa” de este manual tiene una estructura mostrada aquí, independien-

temente del tipo y tamaño de la empresa de que se trate, pero, por lo que respecta a la secciónde instrucciones técnicas, ésta tendrá el tamaño y la estructura que le marquen las diferentestécnicas manejadas en la empresa.

En nuestro medio, sólo en empresas grandes y algunas medianas es posible comprobar laexistencia de un manual de administración, pero en la mayoría de las medianas, pequeñas ymicros las necesidades que cubre este manual se atienden con algunos instructivos técnicos,informaciones tomadas de otras empresas o, simplemente, la opinión que en ese momentoexprese la persona responsable que debe tomar alguna decisión. Veamos más a fondo la proble-mática presente en empresas sin manual de administración con el cual sus integrantes podrían

mejorar sus actividades y la coordinación de éstas.En primer lugar, las comunicaciones humanas sufren en exceso, pues no existe una organi-

zación bien definida; no hay certeza acerca de las funciones de cada entidad; las labores se llevan a cabo por costumbre, pues no existen procedimientos escritos y, por lo tanto, cada personatiene su concepto de cómo realizar las cosas, por lo que lógicamente no coincidirá con el crite-rio de las demás para un mismo enfoque. La selección de personal se efectúa, generalmente,por “simpatía” de los altos niveles hacia la persona seleccionada, la cual es impuesta al jefe quetendrá la responsabilidad de obtener resultados mediante ella. En muchos casos se necesita, porejemplo, un mecánico de segunda y se contrata a un electricista o a un chofer, o a cualquier

persona considerada para desarrollar el puesto, el cual no ha sido definido, pues no existen losanálisis de puestos necesarios ni, en consecuencia, las descripciones de puestos.

Por lo que respecta a la política de sueldos y salarios en estas compañías, no se tienen basessólidas que permitan evaluar cada puesto. Esto ocasiona que dichos sueldos y salarios sean di-mensionados por simpatía o presiones sindicales; con ello se establece un sistema injusto que




b) Planear la estructura del manual de administración. Emprender esta tarea requiereser muy cuidadoso con el fin de diseñar un sistema de numeración que facilite encontrar conseguridad y rapidez el dato que en un momento dado interese; además, el manual puede variar

de volumen sin necesidad de que el mencionado sistema de numeración tenga que cambiar.Se acostumbra dividir el manual en cuatro secciones:

1. Organización 2. Procedimientos 3. Análisis de puestos 4. Técnicas

También es conveniente imprimir en hojas de diferente color la información correspondien-

te a cada sección; por ejemplo, el blanco para la de organización, el amarillo para la de pro-cedimientos, el rosa para la de análisis de puestos, y el azul para la de sección técnica. A continuación, cada sección debe dividirse en los temas principales que se consideren

susceptibles de tratarse; por lo tanto, es necesario asignar la cantidad de dígitos que asegu-ren que pueda numerarse la cantidad de temas actuales y futuros. Por ejemplo, se usará undígito cuando los temas actuales sean cinco o seis, y los futuros, dos o tres más como máximo;dos dígitos cuando los temas actuales lleguen a 75 u 80 y se estime que los futuros puedanllegar a un máximo de 12 a 15 más. En esa misma forma es preciso considerar la cantidad dedígitos necesarios para cada división que se estime conveniente realizar en el manual. En latabla 5.7 se muestra un ejemplo de la estructura aquí descrita, cuyas partes se han denominado sección, serie, división y subdivisión y, como puede observarse, en algunos casos no hasido necesario utilizar todos los dígitos.

Tabla 5.7 Ejemplo de la estructura de un plan de numeración.

1 00 0Organización División

SerieSección

Temas específicosTema principalOrganización

2 0 00 0Procedimientos Subdivisión

DivisiónSerieSección

Formatos consecutivosProcedimientos consecutivosTema principalProcedimientos

3 0 000Descripción de puestos División

SerieSección

Temas específicosTema principalDescripción de puestos

4 0 00 00Técnicas SubdivisiónDivisiónSerieSección

Instructivo específicoGeneralidad del temaTemas principalesTécnicas




La figura 5.19 presenta, en forma general, el contenido de la sección de organización; enesta parte se explica en la introducción lo correspondiente al manual de administración y susexpectativas; se mencionan la simbología usada en esta sección y los diferentes niveles de au-

torización para los eventos importantes; también se apoya mediante fotografías y documentosrelativos, los antecedentes históricos de la empresa, su base legal y se definen y analizan susobjetivos y políticas. A continuación, se alude a la organización actual apoyándose en el orga-nigrama correspondiente; se continúa con las funciones generales y particulares de las entida-des mostradas en la figura 5.19 (tres o cuatro niveles); se complementa con la plantilla delpersonal y los reglamentos de la empresa, tales como el de funcionamiento del consejo de ad-ministración, el reglamento interior de trabajo, el funcionamiento de la comisión mixta de ca-pacitación y adiestramiento, y el funcionamiento de la comisión de seguridad e higiene.

Por último, se explica la perspectiva a la cual se llevará a la empresa, razón por la cual se

adjunta el Plan de Desarrollo Organizacional (DO). Éste debe considerarse una meta alcanza-ble en cinco años como plazo mínimo (véase tema 5.3). En estos documentos, además del or-ganigrama final, estarán señaladas las funciones correspondientes. Nótese que esta informaciónes imprescindible para los altos niveles de la organización, con el fin de conocer a fondo endónde está colocada la empresa y así planear su futuro.

Figura 5.19 Contenido general de la sección de organización.

Sección

de

organización

1-00-0

Introducción 1-01-0Simbología 1-01-0

Autorizaciones 1-02-2

Antecedentes históricos 1-02-0

Misión y visión de la empresa 1-03-0Base legal 1-04-0

Objetivos 1-05-0

Objetivos generales 1-05-1

Políticas 1-06-0

Políticas particulares 1-06-2Estructura orgánica actual 1-07-0

Funciones 1-00-0Funciones generales 1-08-1

Funciones particulares 1-08-2Planilla de personal 1-09-0

Reglamento del funcionamiento del Consejo de Administración

Reglamento Interior de Trabajo 1-10-0Plan de Desarrollo Organizacional 1-11-0

Reglamento de la Comisión Mixta de Capacitación y AdiestramientoReglamento de la Comisión Mixta de Seguridad e Higiene

Objetivos particulares 1-05-2

Políticas generales 1-06-1




Por lo que respecta a la sección de procedimientos, su contenido general se muestra enla figura 5.20; en ella podemos observar que está constituida de una introducción exclusiva deesta sección, en donde se explica lo que se pretende obtener con la aplicación de los procedi-

mientos técnico-administrativos y además su construcción y uso. Se menciona la simbologíaempleada y todos los procedimientos que estén o hayan estado en vigor. En la figura mencio-nada se ve que el 2-4-01-0 trata del primer procedimiento, el cual se denomina “compra de re-puestos”. Esta información estará estructurada de acuerdo con la técnica de elaboración deprocedimientos que más acomode a la empresa, pues existen variantes en la misma, depen-diendo del autor que se consulte.

El 2-4-01-1 se refiere al diagrama de flujo del procedimiento previamente citado. Al termi-nar la parte de procedimientos, se continúa con el catálogo de formatos o machotes, divididosde manera similar al caso anterior; nótese que estos documentos se emplean siempre para

apoyar los procedimientos.La sección de Descripción de puestos, cuyo contenido se muestra en la figura 5.21, tiene

una estructura al principio similar a las anteriores en su introducción, presentación y simbolo-gía; después se incluyen los organigramas necesarios que informan sobre la colocación delpuesto de que se trate dentro de la empresa; a continuación, se acomoda la descripción de pues-tos de todas las categorías existentes, desde la de director general hasta la del último peón: elarreglo de la mencionada descripción de puestos en nuestro ejemplo va en orden numéricoprogresivo, pero puede subdividirse por escalafones, direcciones, gerencias, etc., dependiendo

Figura 5.20 Contenido general de la sección de procedimientos.

Sección deprocedimientos

2-0-00-0

Introducción 2-1-00-0

Presentación 2-1-01-0

Simbología 2-2-00-0

Índice de procedimientos2-3-00-0

Procedimiento “Compra de repuestos”Diagrama de flujo 2-4-01-1

Formato “Despacho de materiales” 2-5-02-0

Formato “Solicitud al almacén” 2-5-01-0

“Catálogo de formatos” 2-5-00-0

Procedimientos 2-4-00-0

Procedimiento “Compra de repuestos”2-4-01-1




de lo que facilite más la labor de los usuarios. Como en el caso de los procedimientos, la estruc-tura de la descripción de puestos estará conforme a una técnica ya bastante conocida y en lacual existen preferencias.

Es muy importante insistir que una buena descripción de puestos implica un diseño detalla-do, y debe contener temas como su descripción genérica y sus especificaciones; dentro de éstasse encontrarán consideradas la habilidad, el esfuerzo, la responsabilidad, las condiciones detrabajo y los requisitos obligados y deseados que el puesto exigirá a la persona que lo ocupe. Lasdescripciones de puestos sirven de base a dos funciones muy importantes en la empresa: prime-ra, el sistema de desarrollo de recursos humanos, que permite desde el buen reclutamien-to de personal, su inducción, adiestramiento, capacitación y desarrollo adecuado, atendiendo alas necesidades síquicas y físicas del personal; y segunda, la evaluación de puestos, tan nece-saria para establecer una política de sueldos y salarios, justa y racional, con el fin de facilitar

estas dos funciones, es costumbre hacer “perfiles de puestos”, adecuados a una u otra fun-ción; dichos perfiles frecuentemente se confunden con la “descripción de puestos”.

La sección técnica mostrada en la figura 5.22, además de la introducción, se ha divididoen mecánica, eléctrica, electrónica, civil y edificios, cada una de las cuales se subdivide en“terminología y símbolos” y los temas generales que sean necesarios; por último, cada tema sesubdividirá, a su vez, en los instructivos específicos de cada tipo de equipo, instalación oconstrucción que estará sujeto a trabajos de conservación.

Figura 5.21 Contenido general de la sección descripción de puestos.

Seccióndescripciónde puestos

3-0-000

Introducción 3-1-000

Presentación 3-1-001

Simbología 3-2-000

Organigrama general3-3-000

OrganigramaDirección de Finanzas 3-4-002

OrganigramaDirección de Ventas 3-4-0004

Descripciones de puestos3-5-000

Puesto Gerente de Producción3-5-018

Puesto Mecánico de Tercera3-5-657

Organigramas parciales3-4-000




Esta sección técnica es indispensable para el correcto desarrollo de los trabajos de conser- vación (preservación y mantenimiento), y debe hacerse todo lo posible para que los instructivos aquí contenidos estén lo más completos que sea posible, sobre todo tratándose de recursos

calificados como vitales. En la actualidad, existen proveedores de máquinas, herramientas oaparatos electrónicos que suministran a sus usuarios verdaderas obras de arte por cada instruc-tivo, en el cual se encuentra toda la información requerida para la instalación, operación yconservación del equipo en cuestión.

Un buen instructivo debe contener estos temas:

1. Descripción a) General b) Especificaciones (mecánicas, eléctricas, etcétera)

2. Instalación a) Localización b) Descripción de la instalación c) Pruebas

Figura 5.22 Contenido general de la sección técnica.

Seccióntécnica

4-0-00-00

Introducción 4-0-01-00

Presentación 4-0-01-01Mecánica 4-2-00-00

Terminología y símbolos 4-2-01-00Reductores de velocidad 4-2-14-00

Eléctrica 4-3-00-00Terminología y símbolos 4-3-01-00

Equipo de servicio 4-3-09-00

Planta de fuerza 4-3-09-01Ventiladores 4-3-09-02

Bombas centrífugas 4-3-09-03Herramientas neumáticas 4-3-09-04

Electrónica 4-4-00-00Terminología y símbolos 44-01-00Civil 4-5-00-00

Edificios 4-6-00-00




3. Instrucciones de operación a) Función x b) Función y

c) Función z d) Otras 4. Conservación (preservación y mantenimiento) a) Rutinas b) Desarmado y armado c) Remplazo de piezas d) Limpieza e) Ajuste f) Lubricación

g) Herramientas y aparatos de prueba requeridos 5. Circuitos eléctricos y electrónicos a) Descripción por bloques (general) b) Descripción por bloques (unitaria) c) Descripción por diagramas de circuitos (general) 6. Partes de remplazo a) Información general b) Lista de partes c) Dibujo de partes

d) Dibujos en explosión (véase la figura 5.23) 7. Detección de fallas a) Guía general b) Procedimientos de reparación 8. Agencias prestadoras de servicio

Debe existir en el Departamento de Conservación cuando menos una copia completa de lasección técnica, ya que ésta será su herramienta diaria de trabajo.

Hasta aquí hemos analizado los puntos:

a) Crear una pequeña oficina de Organización y métodos. b) Planear la estructura del manual de administración, por lo que ahora continua-

mos con los pasos necesarios para terminar de redactar el manual de administración.c) Recolectar la información existente. Para esto es necesario notificar a las oficinas

que estarán sujetas a estudio, con el fin de contar con su apoyo. A continuación, seelaborarán formularios adecuados para facilitar la recolección y el análisis de la informa-ción; con éstos se capacitará al personal analista, quienes por medio de entrevistaspersonales, observación directa del trabajo, del equipo, de las oficinas, respaldos, archi-

vos, y por la agrupación de originales o copias de documentos, formatos, memorandos,instructivos, organigramas, etc., podrán obtener prácticamente toda la informaciónexistente y, aunque ésta a primera vista parezca inútil u obsoleta, no debe desecharse.

d) Analizar la información y establecer prioridades. Aquí empezaremos por ordenarla información recabada de acuerdo con la estructura dada al manual; es conveniente




asignarle, en lo posible, a cada documento recolectado el número respecto a la mencio-nada estructura que le vaya a corresponder. Este trabajo lo ejecutará el personal quetenga conocimiento en la materia; por ejemplo, intervendrá personal de contabilidadpara procedimientos, análisis de puestos y técnicas contables. Cuando se termine deordenar la información, se realizará entre el consultor y los responsables de la elabora-ción del manual una reunión para la “tormenta de ideas”, y con un análisis de la si-tuación para jerarquizar la importancia relativa que guardan entre sí cada una de las

partes del manual, analizándose por separado de acuerdo con la urgencia que se tengade la información, así como la gravedad que represente para la empresa el no contarcon ella, considerando, además, lo que puede suceder si no se hace algo por suministrardicha información el usuario: ¿continuará la situación igual?, ¿desaparecerá la necesi-dad?, ¿empeorará?

Al terminar este trabajo se tendrá una lista jerarquizada de las unidades de informaciónque deben editarse (procedimientos, descripciones de puestos, instructivos técnicos, etcétera).

e) Elaborar la parte del manual con mayor prioridad. Para hacer esto debemosbasarnos en la lista jerarquizada ya mencionada, con el fin de comenzar con eltrabajo calificado como primera prioridad; ésta hace más eficaz las actividades, puespermite realizar primero lo más importante para la empresa; además, se debeconsiderar que cada prioridad es un proyecto, por lo que éste debe asignarse a un

Figura 5.23 Ejemplo de un dibujo en explosión para instructivo técnico.

E

B

C

D

10

9

8

7

6

3




responsable; de esta forma puede avanzarse al mismo tiempo con dos o tres proyectos. A continuación, se analizará a fondo la información, nuevamente se trasladará al terre-no in situ , pedir opiniones, etc., con objeto de conformar en forma adecuada el instruc-

tivo en cuestión. Por ejemplo, si se trata de un análisis de puestos para mecánico deprimera, además de que la información ya se encuentre depurada y colocada en formade bosquejo, será necesario pedir la opinión del jefe inmediato de este puesto paratener la seguridad de que la descripción del mismo, sus especificaciones, el grado deesfuerzo, responsabilidad, condiciones de trabajo y requisitos obligados y deseados, conlo que se ha evaluado el puesto, están de acuerdo con las expectativas que elmencionado jefe considera necesarias.

f) Recabar autorización y enviar a usuarios. Una vez terminado cada proyecto, loanaliza en su conjunto el jefe de la oficina de organización y métodos y procede a reca-

bar la autorización necesaria para ponerlo en vigor. g) Adiestrar en su uso al personal usuario. Es de extrema importancia que las per-

sonas directamente involucradas en la utilización de cualquier documento que integreel manual de administración lo conozcan a fondo, y que puedan aplicarlo con agilidad

y buen criterio. Es muy común observar que muchas empresas que tienen su manualbien integrado y al día lo consideren prácticamente nulo, y sólo de modo esporádicose le consulta, y esto se debe que las oficinas responsables del desarrollo de recursoshumanos no lo toman en cuenta durante el estudio de sus necesidades de capacita-ción para impartir los cursos necesarios que hagan posible que dicho manual lo

conozca perfectamente en su contenido y aplicación el personal de la empresa;la enseñanza de esta materia facilita enormemente la integración de todo elpersonal a su fuente de trabajo, pues éste desarrolla en forma natural su interés ybuena disposición por lo que el llamará “su” empresa; además, las comunicaciones y,por ende, las relaciones humanas mejoran, por lo cual el personal considera más pla-centero su trabajo, lo que permite la creación del ambiente adecuado que propicia laproductividad.

Es axiomático que una empresa que no considera dentro de sus programas de es-

tudio cursos para la enseñanza y capacitación adecuada del contenido de su manualde administración, vive intensamente los problemas descritos al principio de este capítulo.

h) Vigilar cualquier cambio que se suscite en el manual para actualizar su conte-nido. Ésta es una labor constante de la oficina de organización y métodos: vigilar lacorrecta aplicación del contenido del manual e informar a los responsables de las des-

viaciones que ocurran; además, estudiar la posibilidad de mejorar métodos de trabajo,tanto administrativos como técnicos, por lo que con el tiempo se convertirá en un

verdadero departamento de investigación, planeación y desarrollo organizacional.

Si su empresa es una micro (familiar) o pequeña empresa es conveniente que existaaunque sea en forma básica un manual de administración, que además de facilitar la admi-nistración de la compañía proporcionará experiencia, a usted como director responsable de ella

y a todos los recursos humanos que la forman, sobre lo que es una empresa de calidad, puescon esta ayuda y sus esfuerzos con seguridad llegarán a serlo.




Con el manual de administración conseguiremos constituir una buena empresa, pero notenemos un punto de comparación entre empresas similares a la nuestra, y en la actualidad porrazón natural nos calificarán respecto a empresas cuyo comportamiento está normado

y pueden demostrarlo en el ámbito mundial a través de un manual de administración llamadomanual de calidad, así como de un procedimiento establecido que desarrolló la extinta Fede-ración de Asociaciones Nacionales de Normalización; analicemos el siguiente punto.

5.4.1 ISO 9000 y El manual de administración

Existe una institución con reconocimiento a nivel mundial llamada International StandardsOrganization (ISO), que tiene sus orígenes en la Federación Internacional de Asociaciones na-cionales de normalización (1926 a 1939). La ISO a través de tiempo ha estado desarrollando

criterios con el consenso internacional para definir las normas necesarias que al ser aplicadasen las empresas, les proporcionen un sistema de aseguramiento de la calidad en su funciona-miento y consecuentemente en sus productos. En 1987, la ISO publicó su serie ISO 9000; di-cha serie quedó constituida de la siguiente manera:

ISO 9000. Normas de aseguramiento y administración de calidad.• Estas normasproporcionan los lineamientos para la selección y uso de la serie ISO 9000.ISO 9001. Sistemas de calidad.• Estas normas proponen un modelo para el asegura-miento de calidad en empresas cuya función abarca toda la cadena por la que pasa el o los

productos que elabora (desde el diseño, el desarrollo, la producción, la instalación y elservicio).ISO 9002. Sistemas de calidad.• Son normas que también establecen un modelo parael aseguramiento de la calidad, pero en empresas cuya función sólo interviene en la pro-ducción, instalación y servicio de los artículos que produce.ISO 9003. Sistemas de calidad.• Éste es un modelo para el aseguramiento de la calidaden empresas que se dedican a la inspección y pruebas finales de productos diseñados,desarrollados, producidos e instalados por otras empresas.ISO 9004. Elementos de administración y sistemas de calidad; lineamientos.•

Es necesario aclarar que tanto las normas de ISO 9000 como las de ISO 9004 sólo son do-cumentos que sirven de guía para seleccionar, implantar, administrar y mantener el sistema deaseguramiento de la calidad ISO 9000 y las que realmente proporcionan la normativa paraconseguir en la empresa el aseguramiento de la calidad son las ISO 9001, 9002 y 9003.

Las normas ISO 9001 son el modelo más completo, pues lo conforman desde 1994 los 20títulos existentes en la serie 9000 y, como hemos visto, este patrón lo emplean empresas quehacen absolutamente todo el ejercicio de la obtención de algún satisfactorio humano, desde sudiseño hasta su instalación y servicio. Por lo que corresponde a ISO 9002 es más reducido en

un título, tiene 19 pues no le es necesario atender los requerimientos de diseño. Como ISO9003 está proyectado para empresas que sólo están dedicadas a la inspección y pruebas finales,este modelo solamente considera 16 títulos.

La tabla 5.8 nos muestra, en forma general, los títulos que componen la serie ISO 9000 y suintegración en cada modelo de calidad.




Tabla 5.8 Títulos o elementos de los sistemas de calidad.

Títulos Modelos

Títulos 9001 9002 9003

Responsabilidad de la dirección 4.1 4.1 4.1*

Sistema de calidad 4.2 4.2 4.2*

Revisión de contrato 4.3 4.3 4.3

Control de diseño 4.4 —— ——

Control de documentos y datos 4.5 4.5 4.5

Compras 4.6 4.6 —

Control de insumos entregados por el cliente 47 4.7 4.7

Identificación y seguimiento del producto 4.8 4.8 4.8*

Control del proceso 4.9 4.9 ——

Inspección y pruebas 4.10 4 10 4.10*

Equipo de inspección, medición y pruebas 4.11 4.11 4.11

Condiciones de inspección y pruebas 4.12 4.12 4.12

Control de productos fuera de cumplimiento 4.13 4.13 4.13*

Acciones correctiva y preventiva 4.14 4.14 4.14*

Manejo, almacenaje, empaque y entrega 4.15 4.15 4.15

Control de los registros de calidad 4.16 4.16 4.16*

Auditorías internas 4.17 4.17 4.17*

Capacitación 4.18 4.18 4.18*

Servicio 4.19 4.19 —

Técnicas estadísticas 4.20 4.20 4.20*

*Títulos menos rigurosos que en el modelo 9001

Cada uno de estos títulos tiene sus propias divisiones que los integran en un todo armónicoe interrelacionado con los demás títulos; por ejemplo, el título:

4.1 Responsabilidad de la dirección, se compone de:4.1.1 Política de calidad4.1.2 Organización

4.1.2.1 Responsabilidad y autoridad, etcétera.

Si una empresa desea aparecer ante sus clientes como de calidad comprobada, necesita ob-tener la certificación ISO, de la International Standards Organization, que con su conjunto denormas (ISO 9000), establecidas desde 1987, puede comprobar si la empresa en cuestión se




comporta permanentemente como una entidad que proporciona a sus clientes productos dealta calidad garantizada.

La figura 5.24 muestra una panorámica de la integración del sistema de certificación que

existe a nivel mundial tomando como referencia a nuestro país.Es importante mencionar que la certificación a ISO 9000 de una compañía, debe ser

un asunto que empiece por la alta dirección e involucre hasta el último hombre de laempresa. La dirección general empieza nombrando un grupo al cual generalmente se le deno-mina comité de calidad o comité ISO 9000, formado por los más cercanos y capaces cola-boradores y con los siguientes objetivos a lograr:

Elaboración y conservación del• manual de calidad.Elaboración del plan estratégico (mínimo a 5 años) y de la planificación resultante para el•

desarrollo organizacional de la empresa.

Figura 5.24 Integración del sistema de certificación ISO 9000.

International Standards OrganizationISO

Ginebra, Suiza

EtcéteraEspaña

UNE 66 900

MéxicoSECOFI

NMX-CC

EUAANSI/

ASQC Q90Etcétera

DGN

Etcétera ABS Group Bureau Veritas SGS Etcétera

X X X X X

Nivel rector(uno por país)

Nivel acreditador

Nivel certificador

Empresas certificadas o por certificar




Elaboración de la• misión, políticas de calidad, políticas generales y normas de trabajode la empresa.Desarrollo de estudios para la mejora de los métodos y procedimientos de trabajo.•

Este comité quedará como apoyo de la dirección general y debe ser auxiliado por un grupode especialistas en la materia llamado Organismo certificador, el cual en México está autoriza-do por la Dirección General de Normas (DGN), perteneciente a la Secretaría de Comercio yFomento Industrial (Secofi), la cual se desempeña como una “Agencia de acreditación” de laInternational Standards Organization.

Cuando una empresa pretende certificarse como empresa aprobada por ISO 9000 la obliga-ción del Departamento de Conservación es auxiliar al Comité de calidad arriba mencionado,en atención a la norma 4.9 control del proceso, a fin de comprobar que existe un control

adecuado y constante en las labores de conservación que aseguran una continua capacidad delproceso de los recursos de la empresa y que ésta realmente opera de acuerdo con lo que estádescrito en el manual de calidad. Por ejemplo, debe demostrar que se tiene el control de laplaneación estratégica y táctica sobre la conservación de los recursos de la empresa, demostrarel adiestramiento y desarrollo del personal de conservación y sus buenas relaciones con el deproducción, demostrar que realmente se está aplicando la mano de obra y materiales necesa-rios para la conservación de los respectivos recursos y según los planes presentados, demostrarque existen políticas de calidad de normas y procedimientos de trabajo, descripciones de pues-tos, etcétera, es decir, todo lo relativo a la conservación de la empresa. En resumen, para tener

buenos resultados en las auditorías de ISO 9000 aplicadas a la conservación es necesario cons-truir un modelo de atención a la norma 4.9 y demostrar durante cada auditoría que lo escritoen el Manual de Calidad, realmente se está aplicando en la empresa.

Es necesario hacer notar que si en la empresa en cuestión ya existe un manual de admi-nistración, esto facilitará convertirlo en un manual de calidad.

Suponemos que esta introducción de lo que es ISO 9000 ayudará a comprender este siste-ma de calidad, pero cada empresa interesada en ser calificada y aprobada por ISO 9000 tienela necesidad de estudiar cuidadosamente su propia problemática y además profundizar en elestudio de la información aquí presentada; afortunadamente existen muchas obras especializa-

das al respecto además de la ayuda especializada anteriormente mencionada.

5.5 La inspección

Una de las tareas más comunes que se tienen en cualquier nivelde la administración es la de verificar que los trabajos seestén llevando a cabo según lo esperado; esto implica vigi-lar y examinar la actuación y resultados de la labor de nuestros

subalternos, en otras palabras, estar inspeccionando frecuen-temente es la tarea diaria de cualquier nivel de jefatura;pero la inspección, como función de apoyo o de staff probablemente es una de las laboresmenos utilizadas en nuestro medio. En la figura 5.25 se muestra esta función que puede estaratendida por una o más personas, dependiendo del tamaño del departamento de conservación

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar su estudio, obtendrá ideasprácticas para reforzar la función de ins-pección en su empresa desde una enti-dad centralizada.




al cual pertenece y de la importancia de las diferentes técnicas que deben inspeccionarse, prác-ticamente esta entidad funciona como un staff técnico que da apoyo al jefe o gerente de con-servación. La preparación de los inspectores debe incluir un conocimiento profundo de la

técnica que van a inspeccionar, así como de los diferentes procedimientos técnicos y adminis-trativos que allí se utilizan, pues su verdadera labor es la de verificar el buen funcionamientodel personal, ya que las fallas en los recursos físicos (máquinas, instalaciones y construcciones)deben ser arregladas tanto por el personal de producción (fallas incipientes) como porel de conservación. Desafortunadamente, los buenos técnicos tienen tendencias a dedicarmás tiempo al arreglo de faltas en aparatos, que a analizar la causa humana que las originó ycorregirla. Es muy común encontrar a un inspector de esta clase que al observar, por ejemplo,que los empleados de conservación tienen problemas con un motor de combustión interna,dedica personalmente horas y horas a la compostura del mismo; y una vez que lo arregla, se

olvida de la causa del problema, el cual de seguro se originó por falta de pruebas o de inspec-ciones oportunas o, simplemente, por un cambio de aceite no efectuado a tiempo, que causóun gran perjuicio a la máquina. Si investiga por qué no se hizo este cambio, tal vez encontraráque el personal de conservación tiene inconvenientes para conseguirlo; es precisamente eneste punto donde debe dar soluciones el inspector sin perjuicio de aconsejar técnicamente ohasta ayudar en algunas ocasiones a reparar la máquina, pero su labor más valiosa estáen la solución de los problemas humanos.

El procedimiento general de inspección a nivel staff es el siguiente: el inspector visitaráperiódicamente y de acuerdo con un programa, las oficinas y lugares de trabajo del per-

sonal de cada entidad técnica (mecánica, eléctrica, electrónica, etc.) inspeccionando los puntosde control, previamente escogidos y anotados en su programa de inspecciones.Las anomalías encontradas deben ser corregidas de inmediato por el propio perso-

nal de conservación; pero si por algún motivo esto no es posible, el inspector levantaráuna “nota de inspección” describiendo el problema encontrado, el porqué del mismo y

Figura 5.25 La inspección como función de apoyo.

ACCIONESTÁCTICAS

GERENCIA DECONSERVACIÓN

CENTRO DE PLANEACIÓN Y CONTROL

FUNCIONES ADMINISRATIVAS FUNCIONES TÉCNICAS

APOYO INFORMÁTICA SERVICIOS PLANEACIÓN CONTROL

Desarrollode recursoshumanosy laboral

RecepciónRegistroEstadísticaCostosInformación

AlmacénLiquidaciónde órdenesde trabajo

InventarioPlan general deconservaciónPlanes contingentesNormatividad

InspecciónAnálisis deresultadosRetroalimentación

ACCIONESESTRATÉGICAS

CONSERVACIÓN CONTINGENTE CONSERVACIÓN PROGRAMADA




recomendará su solución y la entregará al personal de conservación. En esta forma, seguiráoperando el inspector, hasta completar su ciclo de visitas, al final del cual será recibido por eljefe del departamento, a fin de enterarlo de su labor y comentar con él las notas de inspección

levantadas; posteriormente, vigilará que se cumpla lo ordenado en estas notas.El jefe del departamento debe cuidar que por ningún motivo se dejen de realizar las visitas

de inspección en la forma prevista, ya que es muy fácil perder de vista el verdadero espíritu dela inspección y usar a este personal en labores propias de conservación. Si la inspección sedescuida, se vivirá el fenómeno de que la función de conservación en toda la empresa, al pre-sentar fallas que no son detectadas oportuna y adecuadamente, baje en su rendimiento y cali-dad de servicio, con perjuicio inmediato para la calidad y productividad de la empresa, pues seempezaría a sentir las emergencias y la necesidad de que al inspector se le solicite en varioslugares a la vez.

Con esta disposición, trabajando normalmente, se tienen los elementos de información ne-cesarios para que el trabajo del jefe del departamento sea más efectivo, pues éste tendrá la fa-cilidad de vigilar y verificar, sobre los programas de inspección, los trabajos de cada inspector,el cumplimiento de su labor y la del personal de conservación en cada una de sus especialida-des, pudiendo comprobarlo esporádicamente en el terreno, si él lo juzga necesario.

Los formatos o machotes que se utilizan en la inspección son los siguientes:

FORMATOS PARA LA INSPECCIÓN

Programa anual de visitas de inspecciónPrograma mensual de visitas de inspecciónPrograma de inspecciónNotas de inspecciónControl de notas de inspección

Figura 5.26 Formatos que utiliza la inspección como función de staff.

5.5.1 El programa anual de visitas de inspección

Recordemos la planeación a largo plazo tratada en los apartados 4.8.1 al 4.8.2.3; se determinócómo llevar a cabo la planeación estratégica de la conservación de los recursos físicos de nuestraempresa, obteniendo así el Programa anual de conservación, uno de los cuales se mues-tra en la tabla 4.25. Basado en el programa, el responsable del área de supervisión desarrolla suplan anual de inspección con el fin de obtener el Programa anual de visitas de inspección, mostrado en la figura 5.27, y que por sí sola se explica; en la segunda columna se indica el ma-nual y el número de página en donde se describe el trabajo por realizar en el lugar que se visita.

5.5.2 Programa mensual de visitas de inspección

Tomando como base el Programa anual de visitas de inspección, mensualmente cada ins-pector seleccionará los trabajos que de acuerdo con su experiencia le han sido asignados y losenlista hasta elaborar un programa como el que se muestra en la figura 5.28.




El Programa mensual de visitas de inspección se integra con listas de los recursos físi-cos y técnicos que debe verificar cada inspector; en él se muestran también las fechas en quedeben hacerse las visitas y su duración. Cuando el inspector termine, comentará el programacon el jefe de su departamento con el fin de hacer las correcciones pertinentes.

Manse, S.A. PROGRAMA ANUAL DE VISITAS Depto. de Conservación

Monterrey NL DE INSPECCIÓN Inspector

Ing. S. Luis Bucio Espinoza Fecha Diciembre de _________Lugar a visitar Manual ENE FEB MAR ABR MAY JUN JUL AGO SEP OCT NOV DIC

Taller mecánico

Oficina administrativa AD 1-350 • •

Oficina de programación PR 1-320 • •

Sección de equipos EM 1-200 • •

Sección de equipos EM 201-328 • •

Sección automotriz AU 1-215 • • • •

Taller electromecánico



Sección de equipos EE 1-210 • • • •

Sección de equipos EE 211-354

Sección de líneas EL 1-158 • • • •


Taller de electrónicaOficina administrativa AD 1-350 • •


Sección de equipos ET 1-339 • •

Sección de equipos ET 340-454 • •


Sección de líneas EL 199-397 • • • • • •

Conservación de edificios



Sección de limpieza CE 1-315 • •

Sección de reconstrucciones yadaptaciones

CR 1-453 • • • • • •

Figura 5.27 Ejemplo de un Programa anual de visitas de inspección.




Manse, S.A. Programa mensual de visitas de inspección Departamento de ConservaciónMonterrey, NLFecha ________ Enero de ______ Inspector Ing. Carlos Paz Laiseca

Recursos físicos y

técnicos que

inspeccionar

(máquinas,

instalaciones,

edificios y

procedimientos)

Manual

2 3 4 5 8 9 10 11 12 15 16 17 18 19 22 23 24 25 26 29 30 31

M M J V L M M J V L M M J V L M M J V L M M

Taller de mecánica

Oficina administrativa AD 1-350

Oficina de programación PR 1-320

Sección de equipos EM 1-200

Sección de equipos EM 201-328

Sección automotriz AU 1-215

Taller de electromecánica



Sección de equipos EE 1-210Sección de equipos EE 211-354

Sección de líneas EL 1-158


Taller de electrónica



Sección de equipos ET 1-339

Sección de equipos ET 340-454Sección de líneas EL 1-198


Conservación de edificios



Sección de limpieza CE 1-315

Sección de recons. y

adap.

CR 1-453

Figura 5.28 Ejemplo de un programa mensual de visitas de inspección.




El programa de visitas anual (véase la figura 5.27), como todos los programas a largoplazo, no debe variar durante el año, ya que representa la meta con la que se ha comprometidoel departamento para asegurar una supervisión óptima. El programa mensual (véase la figura

5.26) tendrá que confeccionarse unos días antes de empezar el mes que cubre, el objetivo esreportar en él la realidad de las situaciones o, simplemente, acercarse más a éstas tomando encuenta las variaciones anteriores, así como las que se prevean en el momento, pues resul-ta lógico que se tendrá una visión más próxima y, por lo tanto, más clara de los diferentesproblemas por atacar; aquí es donde deben hacerse los ajustes necesarios para adecuarse alprograma anual.

5.5.3 Programa de inspecciones

Estos programas enumeran las diferentes actividades básicas de un inspector cuando llega allugar indicado por su programa de visitas y le muestran los puntos que debe observar para de-tectar las posibles fallas en el funcionamiento del personal de conservación (véase la figura5.27). Estas formas tienen, además, un espacio para registros de acuerdo con cada actividadrevisada, la fecha de la revisión y el número de nota de inspección que se levantó.

Conviene elaborar, por cada inspector de departamento, un programa para facilitar la ins-pección y, además, formar la base de su “libro de trabajo”, que más adelante mencionaremos.El contenido de este programa lleva al inspector a analizar tanto las funciones administrativascomo técnicas de la división correspondiente; por lo que debió capacitarse para saber lo que

indica cada uno de los renglones. Así, por ejemplo, si investiga lo relativo a la descripción delpuesto, de alguna categoría, debe saber que existe el manual correspondiente en la empresapara corroborar que los ocupantes de cada puesto lo conocen plenamente y confirmar que susactividades se apegan a la descripción del puesto.

El programa de inspecciones (figura 5.29) sólo se refiere al taller mecánico, y si observamosel programa de figura 5.30, que fue de donde se derivó, veremos que sólo se mencionan lasactividades que se realizarán en dicho taller; por lo tanto, este inspector tendrá otros tresprogramas mensuales de inspección (electromecánica, electrónica y edificios) para com-plementar su mes de trabajo.

Para aclarar más este punto, se puede suponer que al analizar las funciones del taller mecá-nico se tiene lo siguiente: es necesario que el inspector revise la existencia de un organigrama,que esté bien estructurado, que sea claro y al día; que exista, por parte del jefe de taller, unapropuesta de cursos para promover el desarrollo de su personal; que las gráficas de controlestén al día y las haya analizado el jefe y su personal, apoyados por los presupuestos correspon-dientes, y que, además, se hayan tomado las pertinencias necesarias para corregir las desviacio-nes principales.

El inspector seguirá trabajando en esta forma, y en caso de encontrar alguna divergenciaprocederá a corregirla si es posible, en caso contrario realizará un reporte de inspección (véase

la figura 5.30).De nueva cuenta, se observa que el inspector debe estar capacitado en lo que necesita bus-car cuando analiza cada uno de estos puntos, pues no basta que informe que “no se estáatendiendo” alguno de ellos, sino que debe investigar el porqué y enseñar cómo hacerlo. Así,por ejemplo, si detecta que el jefe de la división no ha propuesto cursos y su investigación lo




Programa de inspección para el taller mecánicoManse, S. A. Departamento de ConservaciónMonterrey, N. LInspector Ing. Carlos Paz Laiseca Fecha____________ Enero de_____

Recursos físicos y técnicos que inspeccionar (máquinas, instalaciones,edificios y procedimientos) Manual Fecha ¿OK?

Notanúmero

Oficina administrativa del taller mecánico

Organigrama AD 1-6 2/01/98

Presupuesto de desarrollo de recursos humanos AD 22-25 2/0198

Presupuesto de conservación AD 28-32 2/01/98 1/98/CPL

Gráfica de control del presupuesto de conservación AD 52/64 2/01/98

Gráfica del costo mínimo de conservación AD 126-135 2/01/98

Presupuesto de fallas AD 70-86 2/01/98

Gráfica de control del presupuesto de fallas AD 98-121 2/01/98

Presupuesto de quejas AD 231-235 3/01/98

Gráfica de control del presupuesto de quejas AD 236-24 03/01/98

Utilización del sistema computarizado para las funciones administrativas AD 329-467 3/01/98

Descripción de puestos AD 33-45 3/01/98 2/98 CPL

Calificación de méritos AD 48-50 3/01/98

Oficina de programación del taller mecánico

Utilización del sistema computarizado para las funciones de conservación PR 231-280 12/01/98

Programación de órdenes de trabajo PR 23-60 12/01/98

Trámite y requisitación de órdenes de trabajo PR 62-75 12/01/98

Elaboración de informes PR 84-93 12/01/98

Control de refacciones PR 128-147 12/01/98

Sección de equiposConocimientos, habilidades y actitudes del personal (jefes y trabajadores) EM 132-194 18/01/98

Herramientas de mano a cargo de la sección EM 196-293 18/01/98

Aparatos de prueba a cargo de la sección EM 198-293 18/01/98

Materiales y refacciones a cargo de la sección EM 264-276 19/01/98

Herramientas de mano a cargo del personal EM 277-285 19/01/98

Aparatos de prueba a cargo del personal EM 286-293 19/01/98

Materiales y refacciones a cargo del personal EM 286-293 19/01/98

Atención a los procedimientos de trabajo EM 1-50 22/01/98 3/98/CPL

Estado de los equipos e instalaciones atendidos por el personal de la sección EM 86/172 22/01/98

Figura 5.29 Ejemplo de un programa de inspección.




lleva a suponer que a dicho jefe no se le ha capacitado para hacerla, debe dar la instrucciónnecesaria o, si es posible, proponer él mismo los cursos, hasta quedar convencido de que dichafunción la entendió plenamente tal jefe o las personas encargadas de hacerla. En algunos casosbasta sólo una recomendación verbal o por escrito (nota de inspección) para corregir el defectoencontrado.

5.5.4 Las notas de inspección

La figura 5.30 nos muestra una nota de inspección, la cual realizará el inspector, una por cadauna de las irregularidades que por algún motivo no pudieron corregirse de inmediato y que,además, ameriten registrarse o requieran un trámite posterior. La nota se preparará por dupli-

cado, dejando el original a cargo del personal de conservación afectado; en ella se mencionaráel problema encontrado y se indicará una explicación sencilla y clara.

A continuación se anotará la causa del problema y, por último, la propuesta del inspectorminuciosamente detallada para corregirlo; además, allí se registrarán los pormenores de lostrámites hasta terminar de atender el trabajo que la nota cubre. Cada inspector llevará unanumeración progresiva de sus notas de inspección, empezando y terminando con el año; estoposibilita el control adecuado.

Nota de inspecciónManse, S. A. Depto. de ConservaciónMonterrey, NLInspector Ing. Carlos Paz Laiseca. Nota número 3/98/CPL

Explicación de la falta encontrada

Precalentador de la planta electrógena diesel del taller de secado se encuentra quemado.

Motivos y causas

Se registran frecuentes variaciones de voltaje en las líneas de suministro comercial por fases mal cargadas.

Recomendaciones para su arreglo

1. Que el jefe de la sección de instalaciones eléctricas haga un programa de revisión de cargas en cada fase y proceda aequilibrarlas cuidando no perder el valor permitido del factor de potencia.

2. Que el jefe de la sección de equipos eléctricos cambie de inmediato la pieza dañada y la conecte provisionalmente a unregulador de voltaje de 500 watts, hasta que las fases estén OK, momento en que hará el trabajo definitivo.

Fecha de expedición 22/01/20___ Avances del procesoFecha de terminación 24/01/20 Iniciando

Ing. Carlos Paz Laiseca José Pérez R. Ing. Raúl Romero INSPECTOR RESPONSABLE DEL TRABAJO V. ENTERADO

Figura 5.30 Ejemplo de una nota de inspección.




5.5.5 Control de notas de inspección

Como decíamos, cada nota de inspección expedida por el inspector debe llevar un númeroconsecutivo; así, la primera nota del año será la número uno y la última tendrá el número últi-mo de diciembre. Además, es útil que lleve las dos últimas cifras del año, así como las inicialesdel inspector (véase nota de inspección de la figura 5.30); estos datos facilitan mucho su iden-tificación.

Cada vez que expida una nota, el inspector la registrará en su control (figura 5.29) con to-dos los detalles que éste pide, y en cada revisión que haga anotará los avances mientras nocumpla a satisfacción el contenido de la nota. Cada mes, al terminar su programa, el inspectortendrá una entrevista con el jefe de conservación para informarle de los problemas encontrados

y las soluciones recomendadas, así como para analizar las notas de inspecciones recientementeexpedidas o pendientes. Sabemos que las notas de inspección forman la base del “libro de tra-bajo” del inspector, el cual lo acompañará siempre.

5.5.6 El libro de trabajo y procedimiento de inspección

El “libro de trabajo” debe estar formado por:

a) Una copia del programa anual de visitas.

b) Una copia del programa mensual de visitas (según los meses transcurridos). c) Una copia del programa de inspecciones de cada taller o especialidad. d) Una copia del control de notas de inspección.

El procedimiento que se sigue en la inspección lo aclara el diagrama de la figura 5.32.

Control de notas de inspecciónManse, S. A.Monterrey, N. L. Depto. de conservaciónInspector Ing. Carlos Paz Laiseca_____ Hoja número. 2/6

Hoja núm. Fecha de exp. Relacionada con Pendiente por

1/98/CPL 2/01/20 No se ha recibido de contabilidad el presupuesto deconservación ya autorizado por la dirección.

Departamento contable, C. P.Abel Mass

2/98/CPL 3/20/CPL Existen cambios en la descripción de puestos de mecánicode primera que no han sido actualizados por parte del jefede taller mecánico

Jefe del taller, Sr. Gil Paz

3/01/20 Precalentador Máquina diesel Equilibrio de fases

Sr. José S. Jefe de sección deinstalaciones. Cambio delprecalentador Sr. Noé G.,Mecánico 1a.

Figura 5.31 Control de notas de inspección




Procedimiento de inspección

Manse, S. A. Depto. de ConservaciónMonterrey, NL

Núm. Actividades Inspector

Operarioresponsabledel trabajo

Supervisor deconservación

Jefe delDepartamento

de Conservación

1 Ya sea por emergencia o por programa, elinspector se desplaza a los diferentes lugarespara vigilar y examinar la actuación yresultados de la labores de conservación,llevando su “libro de trabajo”.

•

2 Con auxilio de su “libro de trabajo” verifica elestado de las máquinas, instalaciones,edificios y procedimientos técnicos yadministrativos; si encuentra algunaanomalía levanta las notas de inspeccióncorrespondientes y entrega los originales alpersonal responsable de hacer el trabajo, unacopia al jefe de éste, explicando la anomalíaa ambos.

•

3 Reciben nota de inspección con la explicación

correspondiente. • •

4 Ordena la ejecución del trabajo explicado enla nota de inspección.

•

5 Ejecuta el trabajo y avisa a su jefe inmediato. •

6 Corrobora que el trabajo haya quedadoadecuadamente ejecutado y lo informa alinspector correspondiente.

•

7 Recibe el aviso de la nota de inspecciónatendida, lo registra y archiva para verificarlo

en su próxima visita.

•

8 En nueva visita corrobora que la atención a lanota haya sido satisfactoria, en caso negativose expide nueva nota de inspección y serepite este procedimiento.

•

9 Al terminar su programa mensual seentrevista con su jefe de departamento parainformarle los resultados de su inspección.

•

Figura 5.32 Procedimiento de inspección.




Hasta este momento hemos analizado el trabajo rutinario de los inspectores, pero se presen-tan casos de errores vitales que por ningún motivo deben ocurrir: las contingencias. Es indis-pensable que estos errores los analicen inspectores muy capaces que no sean juez y parte del

problema.

5.5.7 Inspección contingente

Ésta es la serie de observaciones que realizan los inspectores para verificar la actuación humanasobre los recursos vitales cuando el servicio que prestan éstos se ha salido de los límites detolerancia establecidos.

Durante el desarrollo de las funciones del departamento de conservación se vivirán, enmayor o menor grado, situaciones de emergencia que forzosamente deben analizar los inspec-

tores para investigar la causa o error humano que las originó.La inspección contingente se inicia de inmediato cuando en un reporte se informa que hay

una “máquina vital fuera de calidad de servicio”, o cuando se revisan los resultados mos-trados en el informe mensual de calidad de servicio y anotados en las gráficas de control decalidad. En el primer caso se procederá de inmediato y de acuerdo con la magnitud de la falla,auxiliando al responsable del plan contingente mientras no se compruebe que el servi-cio ha sido restablecido. Una vez obtenido esto, el inspector realizará, si es necesario, unanota de inspección (véase la figura 5.28), o en su caso sugerirá la necesidad de elaborar unprograma de rehabilitación. En el segundo caso, cuando se entera que la contingencia se

atendió pero él no tuvo aviso oportuno por cualquier causa, analizará la labor ejecutada conel fin de comprobar si la atención fue eficiente; en caso contrario expedirá la nota de inspec-ción correspondiente.

5.6 La productividad en el trabajo de conservación

El Sistema Nacional de Educación Tecnológica (SNET)en la conservación industrial. Según su catálogo de escuelas

y carreras, la Secretaría de Educación Pública, tomando encuenta la necesidad de optimizar el desarrollo de los recursoshumanos para atender nuestra industria ha establecido el Siste-ma Nacional de Educación Tecnológica (SNET), cuyasfunciones generales son crear, organizar y proporcionar a lacomunidad bienes y servicios educativos que consoliden y mejoren los procesos de enseñan-za, investigación y divulgación de la ciencia y la tecnología, razón por lo cual ha estimado unaestructura general dividida en cuatro niveles, que se tratan enseguida.

1. Nivel mano de obraEn este nivel se forman los recursos humanos para los estratos ocupacionales en los que seemplea mano de obra directa, operarios de máquinas y equipos y trabajadores calificados enalgún oficio o servicio [primaria, nivel medio básico, o bien en la Dirección General de Educa-ción Superior Tecnológica (DGEST), así como secundaria, capacitación, o en el Centro de Ca-

OBJETIVO DEL TEMA

Al terminar el estudio del tema contarácon una metodología práctica para for-mar buenos supervisores que conozcancómo mejorar a su personal y simplifi-car sus procedimientos de trabajo.




pacitación para el Trabajo Industrial (CECATI)]; su finalidad es proporcionar oficios calificados,mano de obra directa y técnicos básicos.

2. Nivel supervisorEste nivel, llamado “nivel medio superior”, tiene por objeto formar bachilleres y técnicos pro-fesionales que ocuparán los mandos intermedios y cuyas acciones principales en el trabajo se-rán la supervisión, control y evaluación de los procesos de producción [medio superior,bachillerato, Colegio Nacional de Educación Profesional Técnica (CONALEP), la Dirección deEducación Tecnológica Industrial (DGETI), o los Centros de Estudios Científicos y Tecnológi-cos (CECyT); su finalidad es proporcionar técnicos profesionales para supervisión, control yevaluación para la industria.

3. Nivel gerencialLlamado “nivel superior”, tiene el propósito de formar los cuadros profesionales necesariospara sostener nuestra planta productiva [superior, licenciatura, Dirección General de InstitutosTecnológicos (DGIT)]; su finalidad es proporcionar profesionales con funciones de dirección,gerencia, diseño y aplicación de sistemas.

4. Nivel de posgradoLa finalidad de este nivel es formar los cuadros de alta calidad necesarios para el mejor desarro-llo científico y tecnológico de nuestro país; los estudios se orientan a preparar investigadores,maestros y administradores de proyectos de investigación y desarrollo de tecnologías de punta,

así como profesionistas altamente calificados que determinen las políticas de desarrollo cientí-fico y tecnológico de sectores prioritarios y estratégicos.

Para todas las personas involucradas en este medio de todo el país es muy importante cono-cer, aunque sea en forma general, la estructura antes mencionada, pues forzosamente esta-mos colocados en alguno de estos niveles y su conocimiento nos permite una mejor interrelacióncon otros niveles, con lo cual mejora nuestra comunicación y, por lo tanto, la coordinación denuestras actividades. Esto tendrá como consecuencia una mejor productividad dentro de lacalidad de nuestro producto o satisfactorio requerido por el mercado que deseamos atender.

Toda obra humana es perfectible, por lo que si observamos las áreas de oportunidad en este

aspecto y lo concerniente a la conservación industrial (preservación y mantenimiento de losrecursos físicos), encontramos que en nuestro país respecto a la educación de nuestros recur-sos humanos se ha considerado al “mantenimiento” como parte de una actividad tecnológi-ca, pues se ha estimado que esta materia la deben estudiar quienes cursan una especialidad ocarrera, es decir, tomen la parte de mantenimiento correspondiente a la especialidadcursada; por ejemplo, en la materia de electricidad se tratan los aspectos del mantenimientode instalaciones eléctricas, al igual que mecánica automotriz, hotelería, etc. Esto está ocasio-nando que nuestros recursos físicos nacionales carezcan de un concepto racionalsobre la conservación, por lo que dichos recursos en general nos proporcionan un servicio

fuera de la calidad esperada, y el tiempo de vida útil económica estipulada considerando sudiseño y construcción se ve seriamente reducido.

Como las funciones de conservación industrial forman parte del quehacer huma-no en cualquier especialidad, es indispensable estudiarlas bajo un punto de vista integral,el cual compile todos los conocimientos que sobre este tema se están suministrando, así se




podrá construir un “proceso de conservación” de los recursos físicos de las industrias de acuer-do con sus verdaderas necesidades; además, como se ha mencionado antes, todas las personas,independientemente de nuestro nivel en la planta productiva, tenemos que intervenir en una u

otra forma con la adecuada conservación de los recursos físicos que nos rodean, y muchos de loscuales utilizamos, ya sea para hacer nuestro trabajo o en asuntos personales (véase tema 2.2).

Con estas ideas, enfocadas en la función de conservación, podemos suponer que nuestraplanta industrial obtendrá una mejora significativa en la solución de sus problemas de conser-

vación, esto si capacitamos a nuestro personal para que esta materia se atienda en las empresasformando un equipo como una “orquesta”, así existirá un director de la función y cada enti-dad o persona funcionando en concordancia con él. Mediante esta acción podremos obtenerempresas de alta calidad que atenderán los recursos físicos (máquinas, instalaciones,etc.), en primer lugar, por medio del usuario, el trabajador, o sea, la mano de obra directa

(producción), que usará sus máquinas, herramientas, etc., en forma racional y cuidará de ellascon trabajos de “primeros auxilios”, y en segundo lugar, mediante el personal de mantenimien-to, encargado de los trabajos especializados.

Por lo que respecta al siguiente nivel, el supervisor, ya sea de producción o de man-tenimiento, se encargará de ajustar planes tácticos, así como de controlar, evaluar y adiestrar alpersonal a su cargo. El tercer nivel, el gerencial, tendrá a su cargo el diseño y aplicación delsistema de conservación, así como la administración adecuada de su área de responsabilidad.El cuarto nivel, que en nuestro medio es más común encontrarlo en grandes empresas, seocuparía de emprender proyectos de investigación y desarrollo de tecnologías de punta, y de

determinar las políticas de desarrollo científico y tecnológico de la empresa detectando lossectores prioritarios y estratégicos.

Sin restarles importancia al primero y cuarto nivel, analizaremos el segundo y tercero, yaque ahí surgen los trabajos más importantes para la creación de equipos de trabajo, los cualesforman la base para obtener la productividad con la calidad esperada. Si estos dos niveles com-prenden plenamente lo que debe ser un supervisor, cómo debe desarrollar a su personal ycómo intervenir para simplificar el trabajo, con toda seguridad obtendremos la productividadesperada con una alta calidad de nuestros productos.

5.6.1 El supervisor en el trabajo (ubicación y objetivos del puesto)

Uno de los factores más importantes para la eficacia de los integrantes de un “equipo de tra-bajo”, es que cada uno de ellos sepa cuál es su ubicación en el grupo y el papel que debedesempeñar, además de los conocimientos y habilidades que debe cultivar (figura 5.33).

Los objetivos generales de un supervisor se enfocan en auxiliar al nivel gerencial en las la-bores técnico-administrativas del departamento, con el fin de:

1. Asegurar la obtención de grupos y equipos humanos de trabajo con conocimientos,

habilidades y actitudes adecuadas al logro de la calidad y productividad de servicioesperadas. 2. Asegurar la óptima instalación y recepción de máquinas, instalaciones y construccio-

nes participando en la realización y verificación de los trabajos necesarios para consoli-dar la expansión de la planta con calidad y oportunidad.




3. Realizar los trabajos de preservación y mantenimiento de la planta auxiliado por supersonal técnico, y según las indicaciones de su jefe inmediato y a través de la atenciónal programa de conservación.

El supervisor obtendrá los objetivos del puesto si realiza actividades de planificación comolas que aquí se analizan y las cuales representan las más comunes al iniciarse la atención a unaorden de trabajo.

1. Al empezar una orden de trabajo se presenta con su personal en el taller para recibir ladocumentación, las herramientas y los materiales necesarios.

2. Atiende las instrucciones de su jefe inmediato sobre el trabajo que realizará y la fechaen que debe terminarse.

3. Analiza la orden de trabajo y comprueba que la cantidad y calidad de recursos (huma-

nos, físicos y técnicos) con que cuenta sean los adecuados para llevar a buen términoel trabajo. 4. Divide el trabajo y determina cuál deberá atender directamente y cuál cada técnico de

su área de responsabilidad. 5. Se traslada junto con sus recursos al lugar en donde debe hacer el trabajo.

Figura 5.33 Ejemplo de la ubicación de puestos supervisores en una empresa.

Gerencia de conservación

Acciones estratégicas

Centro de planeación y control

Acciones tácticas

Supervisor deconservación taller

mecánico

Mecánicos de 1ª.Mecánicos de 2ª.ChoferesAyudantes, etcétera


eléctrico

Electricistas especialesElectricistas especialesElectricistas especialesAyudantes, etcétera


electrónico

Especialista en sistemasAnalista electrónico especialAnalista electrónico especialAyudantes, etcétera


(etcétera)

XXYYZZAyudantes, etcétera




6. Coordina las acciones para que cada técnico empiece a hacer la labor que le fue asig-nada y ejecutará las que él mismo se asignó.

7. En varias ocasiones, durante el transcurso del día, va con cada técnico con el fin decomprobar si no tiene problemas para conseguir la productividad y calidad esperadas.

8. Diariamente informa a su jefe las actividades, sucesos y acontecimientos que se hayanpresentado durante el día (ausencias, permisos, falta de herramientas o materiales,etcétera).

9. Al terminar una orden de trabajo la “liquida” y la entrega a su jefe junto con las herra-mientas y materiales sobrantes.

10. Esporádicamente auxiliará a su jefe inmediato con el fin de determinar cuáles técnicosdentro de su área de responsabilidad necesitan mejorar sus conocimientos y habilida-

des (en qué, por quién y cuándo) 11. Con la frecuencia que resulte necesaria, instruye teórica y prácticamente a los técnicosque lo requieran.

5.6.1.1 Los cinco atributos de un buen supervisor

El supervisor tiene la misión de asistir a los niveles gerenciales en todas las labores básicas yderivadas de la instalación, recepción y conservación de los recursos físicos de la empresa.

Sus acciones se apoyan en la confianza que le tiene su jefe inmediato, ya que es la base sobre

la que se desarrolla la actuación de los supervisores.Un buen supervisor debe poseer y desarrollar estos cinco atributos esenciales:

5.6.1.1.1 Conocimiento del trabajo

Ninguna persona, por inteligente que sea, podrá comprender o comunicar algo quedesconozca; por tanto, el supervisor debe conocer a sus compañeros técnicos que están a susórdenes y saber cómo prepararlos, motivarlos y capacitarlos; además, es preciso que conozca

cómo cuidar del servicio, del equipo, de las instalaciones, de las herramientas, de los materia-les, de las refacciones, de los procedimientos, etc., con el fin de desempeñar eficazmente sutrabajo.

El supervisor debe ser muy hábil para conseguir que todo el personal a su cargo, sinimportar el nivel de su puesto y especialidad, sea más hábil que él en el trabajo delínea.

5.6.1.1.2 Conocimiento de sus responsabilidades

Es de suma importancia para el supervisor conocer la organización general de su empresa y lalocalización de su puesto dentro de ella; debe estar bien enterado de las políticas generales ydepartamentales, del reglamento interior del trabajo, de los procedimientos técnico-administra-tivos correspondientes a su área de influencia, del grado de autoridad y responsabilidad que supuesto requiere, etc., todo esto le permite trabajar coordinadamente y con eficacia.




5.6.1.1.3 Habilidad para instruir

El papel más importante del supervisor es el de enseñar, preparar y formar personal capacitado

en conocimientos, actitudes y habilidades. En su área de influencia el supervisor debe lo-grar que dicho personal conozca a fondo su trabajo y que le guste hacerlo.

Para conseguirlo es necesario que el mencionado supervisor sea un buen instructor yque tenga habilidad para transmitir sus conocimientos, por lo que en el apartado 5.6.2 mostra-remos la forma de hacerlo.

5.6.1.1.4 Habilidad para comunicar

La comunicación entre personas, la base del desarrollo humano, da lugar a la coordinación delos “equipos de trabajo”, lo que produce un ambiente armónico durante la búsqueda paraconseguir el objetivo. No todas las personas pueden comunicarse eficientemente y esto dalugar a malas interpretaciones en el medio, las cuales producen una coordinación deficiente yen ocasiones problemas humanos muy graves, lo anterior lo hemos tratado en el apartado5.2.3.4.2.

5.6.1.1.5 Habilidad para mejorar los procedimientos de trabajo

El supervisor advierte con más oportunidad y detalle cuando un método o procedimiento debemejorarse. El conocimiento de cómo mejorar los procedimientos de trabajo complementa a unbuen supervisor, ya que siempre existe un método mejor para hacer las cosas.

Lo visto hasta el momento demuestra que el supervisor desempeña en la planta industrialde nuestro país un papel muy importante, y podemos comparar sus cinco atributos con unconjunto armónico, cuyas partes embonan adecuadamente para lograr la excelencia en su in-tegración; el conjunto tiene:

1. Un cimiento adecuado (el apoyo gerencial al supervisor).

2. Dos puntos de apoyo sobre el cimiento (sus conocimientos del trabajo y de susresponsabilidades).

3. Tres habilidades soportadas por los apoyos antes mencionados (habilidad para ins-truir, comunicar y planear).

“Si falla uno solo de estos atributos no existirá un verdadero supervisor.”

5.6.2 Instrucción al técnico

Este tema nos permite aprender la metodología para encontrar la falta de conocimiento y habi-lidades que los técnicos muestran durante el desarrollo de su trabajo; obtener las necesidadesde capacitación y, además, cómo preparar y proporcionar una buena instrucción para obtenertécnicos bien calificados en nuestro equipo de trabajo.




5.6.2.1 Detección de necesidades de adiestramiento

Debemos estar conscientes que si en verdad deseamos realizarnos como seres humanos, es

necesario que podamos formar y pertenecer a grupos humanos bien integrados, y quedentro de éstos existan los “equipos de trabajo” necesarios que los hagan funcionar con efi-cacia. Podemos actuar ya sea como parte de uno de ellos o como dirigentes. Es preciso conside-rar que un equipo de trabajo lo forman dos o más personas interesadas en la consecución deuna meta común en determinado tipo de trabajo, y que forma parte de un grupo humano.

En los equipos de trabajo encontraremos nuestros satisfactorios, tanto físicos como síqui-cos, que por nuestra condición humana siempre estaremos buscando, descubriendo y volvien-do a buscar, y tal ciclo se repite durante toda nuestra vida, dándonos el interés y la satisfacciónnecesaria para vivirla, sobre todo si frecuentemente encontramos algo igual o parecido a lo que

buscamos.El individuo consigue su posición social perteneciendo a un equipo triunfador, pero

para que éste exista todos sus integrantes deben conocer a profundidad su función y la de cadauno de sus compañeros. Este conocimiento se consigue con el adiestramiento de integrantesdel equipo dentro de la empresa, considerando una actividad en la cual ésta y aquéllos debenaportar compromiso y esfuerzo, ya que ambos obtendrán como beneficio ser triunfadores yalcanzar alta calidad moral. Este satisfactorio sólo podrá conseguirse por medio del esfuerzo

volitivo y coordinado de todos.

5.6.2.1.1 La bitácora de adiestramientoEs necesario que el supervisor conozca los trabajos que debe realizar cada uno de los integran-tes de su grupo; el objetivo es verificar si alguno carece de conocimiento o habilidad necesariapara ejecutarlo adecuadamente. La “bitácora de adiestramiento” (figura 5.34) es un documen-to que facilita la detección de necesidades de adiestramiento; con ella se define:

1. Quién debe ser adiestrado. 2. En qué debe ser adiestrado.

Tarea

Nombre

Simbología

B = BienR = RegularM = Mal

Obs. sobre

el personalObs. delauxiliar

Figura 5.34 Bitácora de adiestramiento.




Figura 5.35 Bitácora de adiestramiento llena.

Tarea

Nombre

Procedimiento

de recepciónde equipos

Operacióndel Megger

Ruta delubricación

Plan gral. deconservación

Interpretaciónde estadísticas

Afilado deherramientas

Carlos León B B B B R (1) R (2) Asciende el…

Federico R. R R (3) B B R (4) R (5)

Antonio D. M (6) B R (/) R (8) B B Se jubila el…

Abel M. B R (9) B B B B

Jesús J. B B B R (10) B B

SimbologíaB = BienR = RegularM = Mal

Actualizarprotocolos ydar teoría ypráctica

Dar teoría ypráctica

Sólo darpráctica



Sólo darpráctica

Obs. sobreel personal

Obs. delsupervisor

3. Por quién debe ser adiestrado. 4. Cuándo debe ser adiestrado. 5. En dónde debe ser adiestrado.

El supervisor debe estar atento a los problemas imputables a errores humanos, los cualesgeneralmente tienen en común dos factores básicos: falta de conocimientos y habilidades, oactitudes indeseables.

5.6.2.1.1.1 Uso de la bitácora de adiestramiento

La bitácora de adiestramiento se utiliza cuando es necesario detectar las necesidades de capa-citación para determinado personal; entonces se enlistan sus nombres en la columna “Nom-

bre” y en la fila “Tarea” se registran las actividades que deban ejecutarse durante el trabajo,anotando en el lugar correspondiente de la cuadrícula el nivel de dominio que se le considerea cada técnico en cada tarea (figura 5.35).

5.6.2.1.1.2 Análisis de resultados

Con la bitácora completa, el supervisor podrá conversar con su jefe directo para que entreambos contesten cada uno de los cinco puntos de la detección de necesidades de adiestramien-to mencionados previamente:

1. Quién debe ser adiestrado.2. En qué debe ser adiestrado.

3. Por quién debe ser adiestrado. 4. Cuándo debe ser adiestrado. 5. En dónde debe ser adiestrado.




Durante el análisis de la bitácora pueden tomarse decisiones como éstas:

1. Adiestramiento de Carlos L. de León en estadística; por un especialista; antes de noviembre próximo, ya que porsu ascenso tiene que dedicarse más a esta actividad y aún no toma el curso correspondiente.

2. Adiestramiento de Carlos L. de León; por el supervisor; en el lugar de trabajo en octubre próximo para la prácticade afilado de herramientas.

3. Adiestramiento de Federico Reul por el supervisor; en el lugar de trabajo antes del 15 de diciembre próximo; en lateoría y práctica del procedimiento para la recepción de equipos, pues su trabajo principal está en el uso de losprotocolos de recepción y aún se le observan dudas, ya que no ha estudiado la teoría respectiva.

4. Adiestramiento de Federico Reul por el supervisor, auxiliado por un especialista; en el lugar de trabajo para lateoría y práctica de la estadística antes de noviembre próximo.

5. Adiestramiento de Federico Reul por el supervisor; en el lugar de trabajo antes de noviembre próximo para lapráctica de afilado de herramientas.

6. Se deja sin adiestrar a Antonio Díaz, pues se jubila en fecha próxima (1 de noviembre) y mientras tanto puededesempeñar otras labores para las cuales tiene aptitudes.

7. Adiestramiento de Abel Moreno por el supervisor; en el lugar de trabajo a fines de octubre próximo, en la teoría ypráctica de la operación del Megger.

8. Adiestramiento de Jesús Jiménez por un especialista en la escuela tecnológica de la compañía, atendiendo elcurso de “teoría y práctica del plan general de conservación” del 15 al 18 de noviembre próximo.

5.6.2.1.1.3 Conclusiones

La detección de necesidades de adiestramiento realizada con calidad le proporciona al supervi-sor, y al gerente o jefe del departamento de conservación, una gran ayuda, pues lo que seconsigue es hacer cada vez mejores personas con el conocimiento y habilidad necesarios parahacer su labor y, por lo tanto, más competentes en su actividad, lo que a final de cuentas es loque necesita nuestro México.

Ahora con la ayuda de la figura 5.34 y con conocimiento del personal técnico y del trabajoen su área de responsabilidad, haga un ejercicio de detección de necesidades de adiestramientolo más cercano a su realidad actual; a continuación, en una hoja, desarrolle el análisis corres-pondiente.

5.6.2.2 Análisis del trabajo

Para que el adiestramiento sea eficaz es esencial que se suministren exacta y precisamentelos conocimientos necesarios para desarrollar el trabajo; es indispensable analizar en qué

consiste dicho trabajo para determinar lo que el técnico debe de hacer y, por lo tanto,qué conocimientos y habilidades debe desarrollar.El análisis del trabajo se facilita empleando la forma mostrada en la figura 5.36, en la cual

se analiza el trabajo de colocar puentes de cable coaxial en los tableros de distribución de seña-les de audio de una empresa con el fin de poner en servicio nuevos equipos. Esta forma tiene




una columna con el número de la operación, otra que la describe y una tercera donde se anotanlos conocimientos y habilidades necesarios para hacer cada operación.

5.6.2.2.1 Ejercicio

El machote que se muestra en seguida nos servirá para que se analice cualquier trabajo de losque se ejecutan comúnmente en nuestra área de responsabilidad. Durante este ejercicio con-

viene formar grupos de dos a cinco personas que conozcan del trabajo que se analizará paraobtener mejores resultados (tabla 5.9).

5.6.2.3 Herramientas para instruir

Mediante la detección de necesidades de adiestramiento el supervisor definirá cuáles técnicosdeben ser instruidos, en qué, cuándo, dónde y por quién; por lo tanto, con seguridad habrá dostipos de necesidades que atender; primero, las que se refieren a conocimientos preponderante-mente prácticos y que es mejor capacitarlos en el propio lugar del trabajo (en forma acertadallamadas de adiestramiento) con el supervisor como instructor, pues es quien conoce más afondo no sólo el trabajo en cuestión sino, incluso más importante, al personal que se adiestrará;

y en segundo, las referidas a conocimientos más teóricos que prácticos, o de cursos existentesen currícula (llamados de capacitación y desarrollo), y que es necesario impartirlos en laescuela tecnológica de la fábrica o en instituciones especializadas.

Vamos a referirnos al primer caso, en donde el supervisor tiene la oportunidad de mostrarsu imagen de profesionalismo a los técnicos predicando con el ejemplo.

Análisis del trabajo para el adiestramiento

Operación: instalación de cables coaxiales en los tableros de distribución de audio

Número Descripción Conocimientos y habilidades.1 Estudio de la orden de trabajo. Saber interpretar la orden de trabajo y definir con seguridad los equipos que se

interconectarán.

2 Determinar los equipos que seinterconectarán

Conocimiento de los órganos de conexión de los equipos y lugares donde seencuentran.

3 Localización de lugares y equipos. Conocimiento de los lugares de trabajo y disposición de los equipos.

4 Determinar las longitudes depuentes.

Saber usar con seguridad la cinta métrica.

5 Elaboración de puentes Conocer las características y el manejo del cable coaxial y sus terminales.6 Instalación de puentes Identificar los puntos de conexión y tener habilidad para tender el puente y

hacer las conexiones en las terminales correspondientes, con seguridad ylimpieza.

Figura 5.36 Formato para facilitar el análisis del trabajo para el adiestramiento.




Tabla 5.9 Análisis del trabajo para el adiestramiento

Operación

Número Descripción Conocimientos y habilidades

Figura 5.37 El supervisor como instructor en su área de responsabilidad.




Figura 5.38 Porcentajes de los cinco sentidos del ser humano participan en la facilidad de comprensión o asimilación.

5.6.2.3.1 Planificación de la instrucción

Ante todo, el supervisor debe planificar la instrucción que impartirá considerando los siguien-

tes puntos:

1. Cuál es el tema que se tratará. 2. Qué apoyos didácticos se necesitan. a) Dibujos, planos, circuitos, apuntes, libros, etcétera. b) Proyectores, acetatos, películas, etcétera. c) Aparatos de prueba. d) Maquetas, demostradores dinámicos o equipos. e) Herramienta (pinzas, desarmadores, etcétera).

3. Cuántos alumnos se adiestrarán. 4. En qué lugar del centro de trabajo y a qué hora impartirá la instrucción.

5.6.2.3.2 Facilidad de asimilación en el ser humano

Al empezar la instrucción el supervisor debe considerar que existen algunas personas con másfacilidad que otras para aprender y retener; por lo que los medios y actitudes que usemosdurante la enseñanza pueden complicar o facilitar el aprendizaje.

Está demostrado, en el ser humano, que la facilidad de comprensión o asimilación de

una idea respecto a sus cinco sentidos es, aproximadamente: como lo muestra la figura 5.38.

1% del sentido del gusto

3.5% del sentidodel olfato

1.5% del sentido

del tacto

11% del sentido del oído

11% del sentido de la vista




5.6.2.3.3 Facilidad de retención en el ser humano

En cuanto a la facilidad de retención, o sea, la probabilidad de que una idea permanezca más

tiempo en la memoria, también se ha comprobado que se tiene aproximadamente la tendencia:que muestra la figura 5.39.

5.6.2.3.4 Conclusión

Es esencial considerar, cuando se imparta alguna materia o trabajo, que el primer paso es con-seguir que el estudiante ponga sus cinco sentidos en la clase, con el fin de facilitar la asimi-lación de las nuevas ideas, y que además repita oralmente lo que le digamos y haga lasoperaciones en la forma que se le indique, con objeto de lograr la máxima retención y, por lo

tanto, consiga una verdadera instrucción. Ahora sólo nos resta saber cómo actúan los instructores de calidad.

5.6.2.4 Cómo instruir

Un buen instructor requiere dos atributos básicos: 1) conocimiento profundo del tema, y2) saber cuál es la mejor forma de llevar a cabo la instrucción .

Instruir significa construir , construir personas; en otras palabras, implica lograr que una omás personas ejecuten una actividad desconocida para ellos hasta ese momento; y que lo hagan

con conocimiento y habilidad de tal manera que quede bien terminada al primer intento.

Figura 5.39 Porcentajes respecto a la facilidad de retención, según la fuente de estímulo.

10% de lo que lee

30% de lo que ve

20% de lo que escucha

50% de lo queve y escucha

70% de lo quedice o repite

90% de lo quedice y hace

FocoSe golpea con el

martillo para poder…




Para obtener esto la instrucción destinada al adiestramiento debe descomponerse en cuatropasos:

1. Motivar al trabajador. 2. Mostrarle cómo se hace el trabajo. 3. Comprobar la instrucción. 4. Confirmarla en la práctica.

Analicemos enseguida cada una de estas fases.

Motivar al trabajadorEl objetivo de esta fase es conseguir que el trabajador ponga todo su interés en el tema y le

tome confianza al instructor. Al inicio el instructor debe investigar qué experiencia tiene eltrabajador en dicho tema; a continuación debe motivarlo e informarle de una manera generallo qué consistirá la instrucción, hasta que el trabajador muestre interés en el aprendizaje deltema (figura 5.40).

Mostrarle cómo se hace el trabajoEste paso es muy importante en la instrucción, pues exige que el supervisor tenga un gran co-nocimiento en el tema y también habilidad para comunicar sus pensamientos y acciones. Ayu-da mucho que el trabajador pueda ver con facilidad, comodidad y sin interrupciones la actuación

del instructor, y que procure parafrasear lo que éste está diciendo (figura 5.41).El instructor debe efectuar la exposición en una forma lógica y ordenada; cada operación

debe hacerse en la secuencia adecuada, recalcando todos los puntos clave del tema en formaclara y tolerante, con un ritmo adecuado a la capacidad de comprensión del trabajador.

Figura 5.40 El supervisor como instructor busca la motivación de un técnico.




Comprobar la instrucciónEl siguiente paso consiste en comprobar si el técnico comprendió lo que se le dijo y puede ha-cerlo con sus propias manos, por lo que es necesario pedirle que repita de viva voz y ejecute élmismo, una y otra vez, lo que se le enseñó. La comprobación se realizará hasta que el supervi-sor esté seguro que el técnico ha adquirido suficiente habilidad manual y de expresión, asícomo por sí solo pueda realizar este trabajo (figura 5.42).

Durante este paso el técnico tendrá aciertos y errores, felicítelo por los primeros, dicién-dole en el momento lo que está haciendo bien; en cuanto a los segundos, hay que hacérselosnotar, también de inmediato, pidiéndole que los corrija y mostrándole cómo; todo estosin avergonzarlo. También es necesario pedirle que mientras ejecuta las operaciones men-cione y analice los puntos clave de éstas.

Figura 5.41 El supervisor muestra al técnico la forma de hacer un trabajo.

Figura 5.42 El técnico explica a la supervisora lo que aprendió.




Confirmarla en la prácticaEs indispensable que el supervisor verifique en lapráctica los resultados del adiestramiento, así evi-

tará que el técnico recién capacitado cometa algúnerror grave que pudiera ocasionar daños duran-te su trabajo, tanto a su integridad personal comoal servicio que proporciona la planta a nuestrosclientes. La confirmación del adiestramientose obtiene asignándole al técnico un trabajoparecido al que le fue enseñado y pidiéndoleque lo ejecute con las recomendaciones ne-cesarias de qué, cómo, dónde y cuándo hay

que hacerlo, y a quién recurrir en caso deduda. Al principio, el supervisor irá con frecuen-cia para verificar que el trabajo se esté ejecutandoen forma adecuada, aclarando dudas y motivandoal técnico para que consiga el conocimiento y ha-bilidad óptimos; gradualmente disminuirá la vigi-lancia y la ayuda hasta que sea posible ejecutaruna supervisión normal, como la que se le da acualquier técnico calificado (figura 5.43).

5.6.2.4.1 Conclusión

Es necesario destacar que la base del adiestramiento es lograr una comunicación ade-cuada entre instructor y alumno. En la comunicación intervienen tres elementos: el trans-misor (instructor), el medio y el receptor (alumno), y el responsable de la comunicaciónes el transmisor; en nuestro caso, el instructor. De esto se deriva el axioma de que:

“Si el alumno no aprendió, el instructor no enseñó.”

5.6.3 Simplificación del trabajo

Un departamento cuyo personal es eficaz, es decir, tiene buenos conocimientos, habilidades yactitudes y además forma buenos equipos de trabajo, con seguridad tiene una alta calidad

y productividad de acuerdo con la forma en la que está entrenado para hacer el trabajo, pero sinos preguntamos, ¿este personal hace sólo la cantidad de trabajo que verdaderamente debehacer?, ¿habrá estudiado el mejor procedimiento para llevarlo a cabo?, es posible que alanalizar el contenido del trabajo lleguemos a simplificarlo sustancialmente. Este temanos muestra cómo hacer esa simplificación.

5.6.3.1 El trabajo

Trabajar es ocuparse en un ejercicio u obra; hacer algo y esperar un resultado de estaacción. En nuestra vida siempre estará presente el trabajo, el cual para la mayoría de nosotros

Figura 5.43 El supervisor inspecciona el trabajode un técnico recién instruido.




representa un satisfactorio tanto físico como psíquico, lo medimos por horas-hombre (H × H),lo que nos ha facilitado manejar el concepto en muchas aplicaciones prácticas. Esto nos hapermitido saber que la hora-hombre se puede calificar en pesos y que no tiene exactamente el

mismo valor una H × H bien trabajada que una desaprovechada.

5.6.3.1.1 Contenido básico del trabajo

Cualquier producto se obtiene realizando muchas actividades, las cuales pueden integrarse encuatro grupos generales:

a) El diseño del productoNos referimos a lo que proporcionamos a nuestros clientes; por ejemplo, zapatos, libros, ce-mento, ropa, etc., y para lograrlo hemos diseñado cada uno de nuestros productos. Si éstosquedaron perfectamente diseñados no tenemos más trabajo que elaborarlos, y no habrá ningu-na labor adicional ocasionada por deficiencias de diseño.

b) El proceso de operaciónEste proceso es la secuencia de actividades para realizar un trabajo y se divide en: prepara-ción, ejecución y terminación. La preparación del trabajo consiste en las actividades nece-sarias para llevarlo a buen término sin interrupciones, tal como la adecuación del lugar detrabajo, obtención de materiales, herramienta, etc. La ejecución es la actividad necesaria para

hacer adecuadamente un trabajo de acuerdo con el procedimiento existente, ya sea que dentrode él existan o no deficiencias. La terminación consiste en actividades tales como la limpiezadel lugar, la recolección de desperdicios, materiales y herramientas, entre otras, usados duran-te el trabajo hasta llevarlos a un lugar determinado. Por lo que respecta a las actividades depreparación y terminación, se deben considerar como de trabajo indirecto, y a las activi-dades de ejecución, de trabajo directo.

Si efectuamos nuestra actividad con una secuencia perfecta no tendremos que hacer ningúntrabajo superfluo, pues no habrá deficiencias por este concepto; pero si, por ejemplo, el trabajose suspende por cualquier razón (emergencia, atención a otro, etcétera) se presentarán demo-

ras considerables para su realización total. Analicemos el siguiente concepto que se representaen la figura 5.44: un trabajo para realizarlo requiere de 100 H × H (15 + 70 + 15 = 100); si losuspendemos cuatro veces tendríamos que el trabajo indirecto (preparación y terminación)aumentaría por razón natural cuatro veces, y el directo, en el mejor de los casos, permaneceríaigual si no ocurre una complicación.

c) La administración de la operaciónUna adecuada coordinación entre el supervisor y el jefe o gerente resulta una excelente admi-nistración, lo que evitará deficiencias por falta de material, personal, herramientas o malos

entendidos (figura 5.45).

d) El personal de operaciónÉste lo constituyen los técnicos dedicados a la operación y conservación de los recursos físi-cos y técnicos de la empresa, cuyo tiempo de trabajo diario se estima integrado según la figura




5.44. Por lo que respecta a lo que representan los trabajos catalogados como directo e indi-recto, explicados anteriormente, en lo relativo al tiempo ocioso o de recuperación humana,nos referimos a aquel que se le permite al trabajador, por lo general a media jornada para tomaralgún pequeño refrigerio, con la finalidad de que se reponga de la fatiga física y mental que

biológicamente le produce un trabajo continuo de 4 o 5 horas.Las deficiencias significan trabajo suplementario debido a errores que ocasionan el dise-

ño, los procedimientos, la administración y el trabajador (retrabajo); en la actualidad, laindustria mundial está luchando porque este tiempo llegue a cero. Para efectos prácticos sepuede considerar que en empresas avanzadas de nuestro medio existe una integración deltrabajo como la mostrada a continuación:

Actividades para hacer un trabajo al primer intento

Preparación Ejecución Terminación

15 H × H 70 H × H 15 H × HTrabajo indirecto Trabajo directo Trabajo indirecto

Trabajo total = 15 + 70 + 15 = 100 H × H

Actividades para hacer el mismo trabajo en cuatro intentos

Preparación Ejecución Terminación

15 × 4 = 60 H × H 70 H × H 15 × 4 = 60 H × H

Trabajo indirecto Trabajo directo Trabajo indirecto

Trabajo total = 60 + 70 + 60 = 190 H × H

Figura 5.44 Secuencia de las actividades generales para hacer un trabajo.

Figura 5.45 El gerente y el supervisor planifican los próximos trabajos que se realizarán.




Trabajo directo 45%.•

Trabajo indirecto 15%.•

Deficiencias 35%.•

Tiempo ocioso 5%.•

Aquí podemos observar que existe una gran oportunidad de mejora, llevando si es posi-ble a cero las deficiencias.

Si los cuatro grupos de actividades (el diseño del producto, el proceso de operación, laadministración de la operación y el personal de operación) se ejecutan a la perfección, en-tonces ese será el menor trabajo que podemos hacer para obtener determinado producto, esdecir, estaremos en el “contenido básico de ese trabajo” (figura 5.46). Por ejemplo, las activi-dades mediante las cuales elaboramos nuestros productos, a través de nuestros medios y

procedimientos bien diseñados y administrados y con personal perfectamente adies-trado, deberán calificarse como básicas, ya que ninguna es superflua; en ese trabajo noexisten deficiencias.

Es posible que durante la ejecución de un trabajo, por ejemplo al elaborar una orden de re-cepción de equipo, estemos tan acostumbrados a esta tarea que no percibimos fácilmente si haydeficiencias en una o más de las actividades que originamos. Estas deficiencias, que reducensustancialmente nuestra productividad y calidad, encarecen nuestro producto, pudiéndonosdesplazar de la preferencia de nuestros clientes (figura 5.47).

ConclusionesConsiderando lo planteado hasta el momento, concluimos que en nuestro medio se presen-tan grandes oportunidades para optimar nuestro trabajo, eliminando las actividadesque por deficiencias nos vemos obligados a realizar en cualquiera de los cuatro conceptos.

La diferencia básica entre una empresa de buena calidad y una de mala es que la primerano tiene o ha disminuido sustancialmente las deficiencias en sus contenidos de tra-bajos, mientras que en la de mala calidad existe este factor negativo en grado importante (fi-gura 5.48).

Figura 5.46 Contenido básico del trabajo.

Directo

Ocioso

Indirecto




Normalmente, todo supervisor en su área de responsabilidad encuentra que cuando menosdos de los cuatro grupos del contenido del trabajo presentan la oportunidad de mejora; éstos sonel proceso de operación y el personal de operación. Este último lo analizamos en elpunto 5.6.2, por lo que a continuación estudiaremos cómo mejorar el proceso de operación.

Figura 5.47 Impacto negativo por las deficiencias.

Deficiencias por errores enel diseño, procedimientos,administración y retrabajo

Directo

Ocioso

Indirecto

Figura 5.48 El contenido del trabajo en empresas de diferente calidad.

Empresa de buena calidad

Magnitud

del trabajo

Trabajodirecto

Ocioso

Indirecto

Magnitud del

costo delproducto

Empresa de mala calidadDeficiencias por errores enel diseño, procedimientos,administración y retrabajo

Trabajodirecto

Ocioso

Indirecto




5.6.3.2 Cómo simplificar el trabajo

El conjunto de actividades secuenciales necesarias para elaborar un producto o servicio se

llama método, y un conjunto de métodos se denomina procedimiento; por lo tanto, si desea-mos simplificar el trabajo será necesario racionalizar los métodos para encontrar qué activida-des pueden suprimirse o mejorarse; es decir, debemos reducir el contenido del trabajo.

Aunque hay procedimientos muy complicados, en general son sencillos de elaborar, pero esnecesario conocer las actividades que deben realizarse; supongamos que deseamos ejecutar elprocedimiento para sacar un objeto de la cajuela de un auto, realizaríamos una lista como lasiguiente:

1. Ir al carro.

2. Buscar en el bolsillo las llaves. 3. Abrir la cajuela dejando las llaves en la cerradura. 4. Sacar el objeto deseado. 5. Cerrar la cajuela. 6. Quitar las llaves.

5.6.3.2.1 La simplificación del trabajo

Emprender la simplificación del trabajo requiere que nos apoyemos también en un procedi-

miento, el cual ya está completamente racionalizado y se muestra a continuación:

1. Seleccionar el trabajo que se desee simplificar. 2. Registrar las actividades actuales. 3. Analizar el procedimiento actual. 4. Elaborar el procedimiento mejorado. 5. Proponer el procedimiento mejorado. 6. Implantar el procedimiento mejorado. 7. Mantener el procedimiento mejorado.

Mediante estas actividades generales podemos construir un flujograma que represente elprocedimiento de la simplificación del trabajo, y observaremos que esto evita pérdidas de tiem-po y nuestro procedimiento se vuelve más racional e interesante (figura 5.49).

1º Seleccionar el trabajo que se simplificaráLa selección nos dará como resultado el trabajo más importante si lo simplificamos analizándo-lo mediante tres enfoques: humano, técnico y económico.

Enfoque humano•

Considerado el enfoque más importante de los tres, consiste en investigar sobre las reac-ciones humanas en contra que ocasionará estudiar el procedimiento actual y la implanta-ción del procedimiento mejorado. Estas reacciones se minimizan explicando al personalinvolucrado las deficiencias generales del procedimiento actual y se solicita su opinión




para la obtención de un mejor procedimiento, pues el personal que interviene en él porlo general es el más interesado y capacitado para recomendar actividades mejoradas.

• Enfoque técnicoDebe consultarse al personal técnico que conoce a fondo los diferentes problemas quepudieran suscitarse en los recursos físicos que intervienen en el procedimiento si éstesufre un cambio.

• Enfoque económico

Existen trabajos de poca importancia o duración en los cuales sería antieconómico reali-zar cualquier estudio para mejorarlo, los de este tipo serán los primeros que se desechendurante la selección de trabajos que se simplificarán.

2º Registrar las actividades actualesLas actividades que integran un método o procedimiento se clasifican en: operaciones, inspec-ciones, transportes, demoras y almacenamiento.

• OperacionesÉstas son las actividades que modifican intencionalmente el estado físico

o químico de un recurso; por ejemplo, cuando se monta o desmonta unaparte de un equipo, cuando se ajusta la tensión o la corriente de otro,cuando se preparan la herramienta, refacciones o materiales, etc., se es-tará realizando una operación. Ésta se representa gráficamente median-te un círculo.

Figura 5.49 Diagrama de flujo del procedimiento de la simplificación del trabajo.

1. Seleccionar eltrabajo que se

simplificará.

2. Registrar las actividadesactuales.

3. Analizar el procedimientoactual.

4. Elaborar el procedimiento

mejorado.

5. Proponer elprocedimiento mejorado.

6. Implantar el procedimiento

mejorado.

7. Mantener el procedimientomejorado.




• InspeccionesCuando se examina algún circuito, equipo, refacción o cualquier objetocon el fin de identificarlo o comprobar su estado, cantidad o magnitud de

alguna o algunas de sus características se dice que se está inspeccionan-do. Esta actividad se representa gráficamente con un cuadro.

• TransportesEl traslado de un objeto de un lugar a otro se denomina transporte y laactividad se representa gráficamente con una flecha.

• Demoras A la espera obligada porque es imposible realizar la siguiente actividad sele denomina demora. Ésta no existe si se está esperando a que termineuna operación para continuar con el procedimiento. Su representación

gráfica es por medio de una D.• Almacenamiento

Cuando un equipo, refacción o cualquier objeto está vigilado para evitarsu uso o traslado sin autorización se dice que está almacenado. Esta acti-

vidad se representa gráficamente con un triángulo invertido.• Actividad combinada

Es frecuente que en un método existan actividades combinadas, ya seade operación, transporte o inspección, por lo que es necesario usar lacombinación de los símbolos correspondientes.

Sacar la tarjeta yenviarla al laboratorio

Supongamos que dentro de nuestro procedimiento de “instalación y recepción de equi-pos” existe el método de “recepción de materiales para la orden de trabajo”, el cual hemoscatalogado como primera prioridad para simplificarlo; ya hemos estudiado el impactohumano y cambiado impresiones con el personal involucrado, por lo que se obtuvo su com-prensión y apoyo; también nos hemos asesorado técnicamente y vimos que en principio nose producirán problemas técnicos. El estudio del enfoque económico nos resulta venta-joso, por lo cual decidimos desarrollar e implantar este procedimiento. En cualquier formaseguiremos interactuando entre estos tres enfoques para evitar cualquier contingencia.

Al revisar el procedimiento actual encontramos las siguientes actividades y su secuencia derealización, por lo que enlistamos su representación gráfica correspondiente y numerándolasen orden progresivo a fin de conocer la cantidad de operaciones, transportes, inspeccio-nes, etc., que existen (figura 5.50).

A continuación elaboramos el cuadro de resultados de las actividades actuales (véase la fi-gura 5.51).

3º Análisis del procedimiento actualUna hoja de análisis de actividades (véase la figura 5.50) se utiliza para el análisis de cadaactividad, adoptando una actitud interrogante basada en las siguientes preguntas que el ana-lista se hace a sí mismo.




¿Qué? Para simplificar o eliminar algunas actividades.•

¿Por qué? Para simplificar o eliminar algunas actividades.•

¿Dónde? Explica el lugar dónde se lleva a cabo la actividad.•

¿Cuándo? Nos define la secuencia de cada actividad.•¿Quién? Nos aclara qué personas intervienen en la actividad.•

¿Cómo? Indica los recursos empleados en la actividad.•

Estas preguntas se plantean con objeto de conocer a fondo la actividad analizada y los recur-sos humanos y físicos necesarios para producirla. Al hacernos este interrogatorio, debemospensar en eliminar la actividad, o cuando menos simplificarla, combinarla o reordenarla, siem-pre con la perspectiva de mejorar los resultados actuales.

Como ejemplo, analicemos la primera actividad llamada “El jefe de taller recibe la orden

de trabajo”.Como ya lo mencionamos, para facilitar este trabajo es útil apoyarse en una hoja de análisiscomo la que se muestra en la figura 5.52.

En esta forma, y utilizando una hoja de análisis para cada una de las actividades del proce-dimiento, se continúa decidiendo qué hacer con cada una de ellas, tal como eliminarla, simpli-ficarla, reordenarla, cambiar de persona o lugar; al terminar se procede a elaborar el cuadro deresultados, el cual podría quedar como el del ejemplo de la figura 5.53.

4º Elaborar el procedimiento mejoradoHemos explicado los primeros tres de los siete pasos del procedimiento de simplificación del

trabajo, ahora debemos continuar con la elaboración del procedimiento mejorado. Es nece-

Hoja de análisis de actividades para simplificación del trabajo

Actividad “El jefe de taller recibe la orden de trabajo”.

Preguntas Acciones

¿Qué es? En esta operación el jefe de taller revisa la orden de trabajo, y hace una lista de losmateriales necesarios, pidiendo a la secretaria hacer los vales correspondientes para su firma yenvío al almacén.

Cambio de lugar.

¿Por qué? Se hace porque los vales no se envían junto con la orden de trabajo. Es convenienteestudiar la posibilidad de cambiar esta actividad a ingeniería.

Cambio de departamento.

¿Dónde? Se hace en la oficina del jefe de taller, pudiendo hacerse en ingeniería por el propioproyectista, lo que simplificaría el trabajo.


¿Cuándo? Se hace cualquier día de la semana, al llegar las órdenes de trabajo. Cambio de departamento.

¿Quién? La hace el jefe de taller, pero se considera más conveniente que la haga el proyectistade ingeniería, y que el taller sólo reciba copia de vales autorizados junto con los materiales.


¿Cómo? El jefe de taller estudia los documentos de la orden de trabajo y elabora la lista de

materiales, la cual entrega a la secretaria para que haga los vales; posteriormente la firma y laenvía al almacén solicitándolos.


Resultado del análisis de esta actividad Continúa, sólo se reordena.

Figura 5.52 Ejemplo del uso de una hoja de análisis de actividades.




sario tomar en cuenta que éste es el trabajo más interesante por las investigaciones que debe-mos llevar a cabo relacionándonos con otros compañeros, a veces de diferentes departamentos.Debemos tener muy presentes los tres enfoques en que se apoya nuestro análisis: el humano,solicitando opiniones a los involucrados, etc.; el técnico, para prever posibles problemas técni-cos que pudieran producir los cambios propuestos en los recursos físicos que intervienen en elprocedimiento; y el económico, con el fin de no seguir este estudio si se comprueba que no

vale la pena hacerlo.

5º Proponer el procedimiento mejoradoRecordemos que tomar una decisión es escoger entre dos o más opciones; por tanto, paraque la jefatura pueda aceptar nuestra propuesta lo más conveniente es llevar los resultados deambos procedimientos, el actual y el mejorado (dos opciones), junto con informes cuantitati-

vos de los ahorros que se esperan en transportes, operaciones, demoras, inspecciones y alma-cenamiento. Proporcionar esta información asegura que la decisión será la aceptación delprocedimiento propuesto; en la figura 5.54 se muestra la tabla de comparación de ambos pro-cedimientos.

6º Implantar el procedimiento mejoradoUna vez aprobado el procedimiento, es necesario probarlo en el terreno mientras no se tengala seguridad de que ya no es necesario hacerle más cambios. A continuación hacemos el flujo-

Descripción Total

Operaciones 7

Transportes 2

Inspecciones 1

Demoras O

Almacenamiento 1

Figura 5.53 Cuadro de resultados del procedimiento propuesto.

Actividad

Método

Actual

Mejorado

Diferencia

Figura 5.54 Tabla de comparación de procedimientos.




grama definitivo con toda la información que se considere necesaria para aclarar cada activi-dad. En seguida, debemos instruir a todo el personal involucrado en el nuevo procedimientohasta que se obtenga el conocimiento y habilidades necesarias (figura 5.55).

7º Mantener el procedimiento mejoradoDebe verificarse (al principio con más frecuencia y luego en forma eventual) que el nuevoprocedimiento esté dando los resultados esperados, es decir, que, en primera instancia, no hayaproblemas humanos por este motivo, que la calidad de nuestro trabajo debe ser mejor o cuandomenos igual a la que teníamos, y que el tiempo empleado en el mismo sea menor y no se oca-sionen problemas técnicos imputables al procedimiento.

5.

6.

3.

3 EjercicioCon la ayuda de los siguientes formatos, hagamos un ejemplo de los cinco primeros pasos quese siguen para simplificar el trabajo, los cuales son:

1. Seleccionar el trabajo que se desee simplificar. 2. Registrar las actividades actuales. 3. Analizar el procedimiento actual. 4. Elaborar el procedimiento mejorado. 5. Proponer el procedimiento mejorado.

Para ejecutar el paso 1, “Seleccionar el trabajo que se desee simplificar”, pensemos en unprocedimiento de trabajo presente en nuestra área de responsabilidad y escojamos cualquierade sus métodos que nos gustaría mejorar. Recordemos que la selección nos dará como resul-

Figura 5.55 Instrucción sobre el nuevo procedimiento de trabajo.




tado el trabajo más importante para simplificarlo si analizamos el procedimiento empleandotres enfoques: el humano, el técnico y el económico. Al concluir esta actividad estaremos enposibilidad de decidir si seguimos con el estudio o cambiamos por otro procedimiento. Por fa-

vor, proceda con este paso.Para resolver el paso 2, “Registrar las actividades actuales”, usaremos el “Flujograma de

actividades para la simplificación del trabajo”, que se muestra enseguida, escribiendo secuen-cialmente cada una en un renglón, anotando el símbolo y número de la actividad.

Flujograma de actividades para la simplificación del trabajo(Actual)

Secuencia y símbolos Actividades




En el paso 3, “ Analizar el procedimiento actual”, usaremos la “Hoja de análisis de activida-des para la simplificación del trabajo”, que se muestra enseguida, y analizaremos sólo dos acti-

vidades que escojamos de nuestro flujograma.

Hoja de análisis de actividades para la simplificación del trabajo

Actividad:

Preguntas Acciones que se tomarán

¿Qué es? _____________________________

___________________________________

___________________________________

___________________________________

¿Por qué? ____________________________

___________________________________

___________________________________

___________________________________

¿Dónde? _____________________________

___________________________________

___________________________________

___________________________________

¿Cuándo? ____________________________

___________________________________

___________________________________

___________________________________¿Quién? _____________________________

___________________________________

___________________________________

___________________________________

¿Cómo? ______________________________

___________________________________

___________________________________

___________________________________

Resultado del análisis de esta actividad




Ahora procedamos a resolver el paso 4, “Elaborar el procedimiento mejorado”, para lo cualconstruimos el flujograma de nuestro nuevo procedimiento en el formato que se muestra ense-guida, imaginándonos la trascendencia de las restantes actividades del proceso.

Flujograma de actividades para la simplificación del trabajo(Propuesto)

Secuencia y símbolos Actividades




Ahora construya su cuadro de resultados del método actual.

Descripción TotalOperaciones

Transportes

Inspecciones

Demoras

Almacenamiento

Por último, desarrolle el paso 5, “Proponer el procedimiento mejorado”, utilizando la si-guiente tabla de comparación de procedimientos:

Actividad

Método

Actual

Mejorado

Diferencia

5.7 Los ordenadores (computadoras)en la conservación

Es una realidad que la conservación es una función crítica,sin ella las empresas serían “flor de un día”, pues sólo existiríanhasta que la primera contingencia se suscitara. Recordemos

que el departamento de conservación tiene la responsabi-lidad de que la producción sea exitosa, por ello, además dedarle toda su atención para que se logre, proporciona facilida-des para que se ejecute con mayor simplicidad. Por esta razón, un gerente de conservación(actualmente llamado de mantenimiento), además de administrar su área de responsabilidadpara hacerla productiva, tiene que identificar y analizar los costos del departamento de pro-ducción con el fin de mostrar si su trabajo ha impactado en ellos positiva o negativamente.Esto lo lleva a establecer una relación muy estrecha con dicho departamento, sobre todo si setrata de una empresa mediana (101- 250 empleados) o grande (más de 250 empleados). En

este tipo de empresas también tendrá una fuerte relación con el área de ingeniería de planta y la dirección de finanzas, amén que en todos los casos estará obligado a de mantener bieninformada a la dirección general.

Las múltiples relaciones internas de la gerencia de conservación obliga a todos sus inte-grantes a estar perfectamente informados, cada cual en su nivel, y en especial al gerente del

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudio del tema se esta-

blecerá criterios de selección yuso

deordenadores para la administraciónde la conservación.




departamento para suministrar la información necesaria a los demás niveles, eso sin contar consu propia necesidad de tener información certera y oportuna que le permita tomar las accionesapropiadas para lograr sus objetivos. Si además a la dirección general le interesa que la firma

sea considerada una empresa de calidad, “una empresa ISO 9000”, es necesario comprobarque tiene una estructura idónea y que también se está trabajando adecuadamente dentro de lanormativa establecida.

Como las labores del departamento de conservación intervienen en forma decisiva en losresultados de calidad de la compañía, es lógico que deba apoyarse en los ordenadores paragenerar la evidencia de los trabajos desarrollados y comprobar sus resultados. Esto oca-siona una gran carga administrativa (nuestro éxito o fracaso depende de la recopilación, proce-samiento y análisis de la información, lo que nos permite una toma de decisiones oportuna y

verídica) basada en papeleo, por ejemplo: elaboración de reportes, órdenes de trabajo, memo-

randos, requisiciones, informes, estadísticas, programas de mantenimiento, etc.. Así, es claroque el gerente no puede desarrollar sus verdaderas actividades, ya que por falta de tiempo leresulta imposible implantar planes y acciones estratégicas; sólo se trabaja “apagando fuegos”pues también sus técnicos participan en el papeleo, de manera que cuando se suscita algunafalla corren a atenderla y arreglarla lo más pronto posible, en ocasiones en forma provisional, ysin analizar a fondo el problema para encontrar la causa de la falla; por tanto, es seguro queésta vuelva a aparecer una y otra vez.

Cuando la dirección de la empresa está consciente de que sólo a través del proceso deconservación puede lograr la calidad y productividad que se propone, se compromete

en forma personal y motivada a prestar atención prioritaria, por lo que inicia una actividadconstante de divulgación y apoyo. El director de la compañía debe informar a todo el personalhacia dónde quiere dirigir la empresa, y hacer sentir que todos son responsables, en una u otraforma, de la obtención de una buena conservación. Esto es parecido a lo que Seichi Nakajimarecomienda para implantar el mantenimiento productivo total (TPM).

Esta obligación moderna de contar con información, planear, coordinar, controlar einformar en tiempo real (en vivo) es imposible si no contamos con ordenadores (computa-doras) que nos lo permitan.

Afortunadamente, en la actualidad, además de existir buenos equipos de computación

(hardware), existen programas (software) especializados en conservación, algunos de loscuales son verdaderos triunfos tecnológicos, aunque todavía existen muchos que aunque se venden a precio alto no tienen la calidad ni el respaldo técnico confiable, tanto para atendersus posibles fallas como para actualizar periódicamente el sistema. (Es pertinente mencionarque el software de mantenimiento introducido por el especialista en ingeniería de manteni-miento es una inversión con alto rendimiento.)

El verdadero peligro en la instalación y el uso de ordenadores para conservación es que tanto el hardware como el software, aunque los haya comprado personal especialista en consultoría de mantenimiento, se instale y entregue al personal de conservación sólo

con una ligera explicación de su implantación y manejo, esperando que, a pesar de lasobrecarga de trabajo, pueda llevarlo a buen término; la captura de datos restante muchas ve-ces es mayor que lo ya capturado. Esto a todas luces se encamina al fracaso. En este caso esindispensable que el personal especialista continúe proporcionando consultaría y refor-zando el trabajo con capturistas externos, mientras el personal que estará a cargo no tenga




los conocimientos y habilidades para operar exitosamente el sistema. Cuando un alto porcen-taje (70 u 80%) de la captura esté lograda el papeleo bajará en forma significativa y el personalde conservación podrá dedicarse a su verdadera actividad y a complementar el resto de la

captura.

5.7.1 Sistemas computarizados para la administracióndel mantenimiento

Un estudio del ingeniero Carlos López de León, director general de la empresa SIM (SistemasIntegrales de Mantenimiento), dedicada a la consultoría de esta materia, nos informa lo si-guiente:

Existe un gran número de sistemas computarizados para la administración del manteni-miento (CMMS, Computarized Maintenance Management Systems) en Estados Unidos, másde 144 paquetes. Sus precios van desde las clásicas bitácoras electrónicas de $500 dólareshasta los potentes sistemas para el control del mantenimiento en aeronaves de $500 000 dóla-res. Típicamente están compuestos por módulos independientes. Algunos de estos paquetes(software) dividen la gestión de mantenimiento en módulos tales como:

Estructura típica

1. Módulo de órdenes de trabajo

2. Módulo de planeación de MP

3. Módulo de programación

4. Módulo de equipos

5. Módulo de reportes

6. Etcétera

Otros, los más profesionales, engloban toda la función anterior en un solo módulo, lla-mado módulo de mantenimiento, y le agregan como accesorios aquellos elementos que debi-do a su especialización no todos los diferentes perfiles de clientes lo requieren, por ejemplo:

Estructura profesional

a) Módulo de mantenimiento

b) Módulo de trabajos rutinarios

c) Sistema de mantenimiento predictivo (no monitoreo)

d) Módulos de control de energía

e) Módulo para trabajos en pisof) Módulo de código de barras

g) Módulo cero papeles

h) Etcétera




B. Módulo para materiales. Permite, por medio del código de barras, el ingreso de mate-riales usados para elaborar una orden de trabajo. También da margen para el ingreso ycuenta física del inventario si se emplea el módulo del inventario. Se imprimen las eti-

quetas por cajas a la impresora principal o preimpreso para adherirlas en las cajas o estan-tes.

Mantenimiento predictivo•

Éste por lo general es un sistema total que permite la predicción de la falla con base en elmanejo estadístico y probabilidad de la información, ingresada en grandes volúmenes entiempo real. Requiere de diversos instrumentos y elementos primarios de medición, don-de puede detectar vibraciones, temperaturas, presiones y los más modernos patrones deinfrarrojo. Los valores capturados los procesa el sistema y los compara con los contenidos

en sus bases de datos, desplegándose después las curvas de falla versus tiempo futuro.Estructura arborescente del sistemaSe le denomina arborescente a la estructura cuya formación es similar a un árbol. Medianteesta idea se facilita la localización de las diferentes ramas que componen una estructura; porejemplo, si observamos el árbol de la figura 5.56, podemos, si lo deseamos, ponerle nombrehasta la última de sus hojas y localizarla una y otra vez según lo necesitemos.

Figura 5.56 Estructura arborescente.

A2, 1

A1, 2A1, 3

A1, 1

A1

A2, 2

A2

A

A3

A3, 2

A3, 1, 1A3, 1, 2

A3, 1

A3, 2, 1

A3, 2, 2




Para nuestro caso el árbol A se bifurca en tres ramas que podemos llamarles A1, A2 y A3, asu vez la rama Al se subdivide en A1,1; A1,2 y A1,3, y así sucesivamente. Ahora como ejerci-cio, si suponemos que cada círculo es una hoja ponga el “nombre” correspondiente a cada

una.Con esta idea se estructuran los centros de costo en las empresas para establecer una con-

tabilidad racional, y por lo tanto dichos centros deben coincidir con los del Departamento deConservación. En forma similar se ordenan los menús y comandos del software para ordena-dores, por lo que es necesario estudiar cómo están estructurados con el fin de reconocer lasposibilidades de satisfacer los requerimientos de información.

A continuación se muestra el correspondiente sistema Mainsaver/SQL para Windows.

Reportes

Cotidianos Gerenciales

1. Generador de reporte

2. Costo del inventario

3. Artículos por proveedor

4. Órdenes de compra por proveedor

5. Inventario inactivo

6. Lugar de uso 7. Punto de reorden

8. Seguimiento a órdenes de compra

9. Equipos en garantía

10. T.T.X cuenta (NP)

11. T.T.X empleado (NP)

12. T,T.X cuenta (procesado)

13. T.T.X empleado (procesado)14. Mano de obra

15. Materiales

16. Contratistas

1. Historial de equipos

2. Jerarquía de activos

3. Presupuesto vs gasto

4. Resumen de costo por activo (frecuencia)

5. Resumen de costo por activo (%)

6. Resumen de mantenimiento diferido 7. Medidores de montacargas

8. Equipo fuera de servicio

9. Maestro de MP

10. MP vencidos

11. Tiempos perdidos

12. Programación por empleado

Gráficas

1. OT por códigos de falla

2. OT por prioridad3. OT por tipo de trabajo

4. Costo de mantenimiento por activo

5. Efectividad de mantenimiento




Administración del sistema

Menú Comando

Empleados Estatus matrimonialTurnosExención de impuestosDemorasTipo de horas

Trabajo ActividadesÁrea de trabajoClase de trabajo

Tipo de trabajoCódigo de acciónCódigo de causaCódigo de falla

CuentasCódigos comunesRIMEEstadosPrioridades de las OT

Centros de costosOficiosFabricantesRefacciones por fabricanteGrupos de trabajoFactor críticoCriterios de MPTareasTiempo de terminación

Grupos de usuariosConfiguraciones

Cambio de opciones

Menú Comando

Calendario contadores Periodo de presupuestos

Lista de empleados AprobadoresJefes de grupoPlaneadoresSupervisoresPerfiles de usuarios




Cambio de opciones

Menú Comando

Estatus DefaultListado maestro

Unidad de medida Listado maestroConversiones

Prefijos y contadores OT

Restablecer

Mantenimiento

Menú Comando

Activos

CerrarNuevoEdición rápidaSelecciónOrdenarRecuperar

ReferenciasListado refaccionesActualización usoCambios status

Requisición de trabajo

CerrarNuevoEdición rápidaAprobarSelecciónOrdenarRecuperar OT abiertasListado de refacciones

Orden de trabajo

CerrarNuevoEdición rápidaCierre de OTSelecciónOrdenarRecuperarOT abiertasListado de refaccionesCreación de material




Mantenimiento

Menú Comando

Presupuestos

Cerrar

Nuevo

Edición rápida

Selección

Ordenar

Recuperar

Proveedores

CerrarNuevo

Edición rápida

Selección

Ordenar

Recuperar

Mantenimiento preventivo y programación

Menú Comando


Cerrar

Nuevo

Edición rápida

Generación

Selección

Ordenar

Recuperar

Programación

Cerrar

Desplegar OT abiertas

Imprimir OT

Programación por empleadoActualizar

Periodo

Ayuda




Inventarios

Menú Comando

Maestro del Inventario

CerrarNuevoEdición rápidaEstatus de artículoSelecciónOrdenarRecuperar

Transacciones

Cerrar

SuministroRecepciónDevolución de artículoLiberaciónTransferenciasEstatus del artículo

Proveedores

CerrarNuevoEdición rápida

SelecciónOrdenarRecuperar

Proveedores

CerrarNuevoEdición rápidaSelecciónOrdenarRecuperar

Ubicaciones Maestro detalles

Inventario físico y requisiciones de material

Menú Comando

Inventario físico

CerrarMantenimiento libro de cuentasCaptura del conteo físico

SelecciónOrdenarRecuperarImpresión de librosReporte de variación




Inventario físico y requisiciones de material

Menú Comando

Requisiciones de material CerrarMantenimientoSelecciónOrdenarRecuperar

Compras

Menú Comando

Órdenes de compra

CerrarNuevoEdición rápidaCierre de órdenes de comprasSelecciónOrdenarRecuperar

Apoyándonos en el estudio del ingeniero Carlos López de León, podemos hacer algunasrecomendaciones generales que le serán útiles para mejorar su criterio en la adquisición deequipos y recursos en general para su empresa.

5.7.2 Componentes de un sistema computarizado

En forma general nos referiremos a los componentes indispensables que debe tener un sistemade computación e informática para atender la conservación en una compañía mediana o gran-

de. Recomendamos que las micro ( 1 a 15 personas) y pequeñas empresas (16 a 100 perso-nas) estudien su realidad para instalar sólo los componentes adecuados a su nivel, pero verificando que el programa pueda seguir escalando si así lo exige el crecimiento de la em-presa. La figura 5.55 nos muestra los componentes del sistema.

En esta figura observamos que se trata de un sistema abierto, por tanto, recibe, elabora yproporciona información sobre los tópicos de conservación; está compuesto de tressubsistemas: fuentes que reciben información, fuentes que elaboran información y fuentes queproporcionan información.

5.7.2.1 Fuentes que reciben información

a) Planes contingentes. Nos referimos a la información que proporciona el sistema paraapoyar a los responsables de estos planes (véase el tema 4.7).




b) Reportes generales. Se trata de los reportes de cualquier tipo que pueden solicitarseal sistema; incluye el reporte mensual que normalmente se usa para informar a la ge-rencia de los resultados de la operación de conservación.

c) Órdenes de trabajo. Se trata de las órdenes de trabajo que elabora el sistema, ya seande rutina o específicas (véase el apartado 4.8.4), junto con la documentación inherente(vales, planos, instrucciones, etcétera).

d) Estadística. Es la información de resultados por medios estadísticos de cualquier índo-le y de acuerdo con los intereses de la empresa.

e) Requisición de compra. Se trata de la elaboración y emisión de requisiciones para lacompra de refacciones o enseres en general, necesarios para la conservación de la em-presa.

5.7.2.2 Fuentes que elaboran información

a) Conservación predictiva. Se ocupa de todo lo relativo al sistema permanente dediagnóstico, al cual están conectados los recursos vitales con sus transductores, concen-tradores de datos, niveles de alarma, etc., que proporcionan información necesaria para

la conservación adecuada de estos recursos. b) Conservación programada. Se refiere a los planes que a escala estratégica deben

existir en el centro de planeación y control del departamento de conservación (véase elapartado 4.8.1 planeación a largo plazo de la conservación de los recursos) y que secomponen de los planes de conservación individual para recursos y sistemas vitales e

Figura 5.57 Componentes de un sistema computarizado para la conservación.

Conservación predictiva Reportes generales

Conservación programada

Programa anual

OrdenadorPrograma mensual

Planes contingentes

Reportes de anomalías

Estadística

Inventario de recursos

Inventario de mano de obra

Inventario de refacciones

Requisición de compra

Manejo de desperdicios

Lectura de equipos

Órdenes de trabajo Bases de datos




importantes, y además los planes por rutas para los sistemas triviales; es decir, aquí seinvolucra todo recurso cuya preservación sea susceptible de programarse.

c) Base de datos. En este caso, el sistema necesita, en primer lugar, que se proporcioneinformación; por ejemplo, lo relativo a los procedimientos de trabajo de conservacióncorrectiva (CC) y programable (OP) (véase el apartado 3.2.1), el historial de los recur-sos sujetos a conservación, los costos de materiales y de mano de obra, y los nombresde proveedores, entre datos. Con esto, el sistema procesa los datos y posibilita la entre-ga de órdenes de trabajo, requisiciones informes y, en fin, los documentos citados en elapartado 5.7.2.1.

5.7.2.3 Fuentes que proporcionan información

a) Manejo de desperdicios. Aquí entra tanto lo referente al tratamiento de aguas resi-duales como al manejo de residuos peligrosos generados en la empresa.

b) Programa anual. Documentos que contienen la programación de todos los recursosque durante el año deben atenderse en cuanto a conservación (véase la tabla 4.25).

c) Programa mensual. Éste lo elabora cada supervisor de acuerdo con su área de respon-sabilidad y tomando como base el programa anual (véase la figura 4.25).

d) Reportes de anomalías. Aquí nos referimos a los reportes de anomalías (véase elapartado 4.8.2.3) que elabora, sobre todo, el personal de producción informando o

solicitando la ejecución de trabajos que quedan fuera de las órdenes rutinarias. e) Lecturas en equipos. Se refiere a las lecturas que es preciso hacer en transductorescolocados en equipos sujetos al método de mantenimiento analítico, con objeto de queel sistema para la conservación pueda elaborar las órdenes de trabajo necesarias.

f) Inventario de refacciones. Entran todas las refacciones necesarias para atender laconservación de la fábrica, sin importar el almacén en que se encuentren físicamente(sucursal, proveedor, etcétera).

g) Inventario de recursos. Se refiere a todos los recursos productivos o no de la empre-sa (máquinas, instalaciones y lugares); este inventario debe estar jerarquizado en recur-

sos vitales, importantes y triviales. h) Inventario de mano obra. Contiene la planilla del personal de conservación, el cualdebe definirse según la especialidad de cada persona con el objeto de asignarle, a travésdel sistema, labores adecuadas a sus habilidades.

Según lo estudiado hasta aquí, podemos decir que un sistema de conservación por com-putadora debe poseer, en forma general, un software que entre otras opciones per-mita que el usuario despliegue, directa o indirectamente:

1. La obtención jerarquizada del inventario de recursos de la empresa sujetos a manteni-miento, incluyendo sus manuales, planos y diagramas correspondientes.

2. Proporcionar, a los niveles adecuados, reportes de anomalías, requisiciones, órdenesde trabajo, rutinarias y específicas, los tiempos y materiales utilizados, así como loscomentarios que se juzguen necesarios para cada acción correctiva.




3. Hacer posible que se registre periódicamente las labores de mantenimiento que se vanefectuando para que se reprogramen en forma automática, así se conocerá cuándodeben realizarse otra vez los trabajos nuevos o pendientes.

4. Conocer el trabajo que se está realizando, quién lo hace, qué rezago existe y por qué,cuáles son las fallas repetitivas y qué calidad de servicio de mantenimiento se estáproporcionando a producción.

Veamos más a fondo estos programas.

5.7.3 Los programas para la conservación por computadora

Cuando se decida obtener un buen software para la conservación de los recursos de la empre-sa, se debe comprobar que además de su calidad, respaldo técnico confiable y escalabilidadcontenga los atributos que se tratan en los párrafos siguientes.

5.7.3.1 Desde el punto de vista práctico y profesional, el sistema debe:

Registrar cualquier recurso (instalación, equipo o construcción), sin importar su índole,•

pero con posibilidad de clasificarlo.Identificar, sin lugar a duda, los recursos registrados (producto, marca, modelo y número).•

Que sea posible introducir el sistema arborescente del despiece de cada equipo en las• partes que lo componen, formando una estructura arbolar cuando menos de 6 a 8 niveles(explosión de partes).Que se le pueda asignar al equipo completo, o a cada una de sus partes, las actividades de•

conservación que deban realizarse.Que a cada una de las actividades se le pueda asignar la frecuencia con que deben reali-•

zarse (en tiempo, volumen, etcétera).Que a cada actividad se le pueda asignar cuando menos de 5 a 6 recursos (humanos,•

materiales, económicos o contratistas).

Que pueda relacionar el costo correspondiente de acuerdo con la cantidad de materiales• y mano de obra de cada recurso asignado.Que permita una fácil actualización de costos unitarios, en forma manual, semiautomáti-•

ca o automática.Que un mismo plan de mantenimiento pueda utilizarse para varios equipos similares o•

pueda ser respaldado y modificarse para obtener variantes.Ser muy versátil para producir una cantidad prácticamente infinita de reportes diferentes,•

modificando a voluntad las escalas, las cantidades de columnas y desplazando los perio-dos actuales.

5.7.3.2 Desde el punto de vista de la planeación, el sistema debe poderdefinir:

Cuáles son los recursos que se conservarán (máquinas, instalaciones y construcciones).•




Cuál es su importancia relativa (vitales, importantes o triviales).•

Qué actividades de conservación hay que realizarles.•

Con qué frecuencia deben realizarse.•

Qué materiales y refacciones se requieren para cada actividad.•Cuál es el costo de la mano de obra.•

Cuál es el costo de los materiales y refacciones.•

Cuál es el costo del tiempo de paro de los recursos vitales.•

Cuál es el número y la especialidad de los operarios que atenderán los trabajos de conser-•

vación.

5.7.3.3 Desde el punto de vista de equipos pendientes de atender,

el sistema debe:Mostrar los equipos que tengan alguna actividad pendiente.•

Distinguir equipos cuyo estado debe considerarse crítico, regular o normal, en función de•

los días de atraso. Variar a voluntad el rango de atraso para considerar un equipo crítico o normal.•

Mostrar en forma gráfica los programas de conservación (anual y mensual) que indican•

cuándo deben realizarse las actividades de conservación programada (no indispensable).Mostrar las actividades qué deben realizarse a las partes de determinado equipo.•

Mostrar las actividades retrasadas.•

Facilitar la selección de cualquier periodo de los programas de conservación (anual, men-•sual, quincenal, semanal, etcétera).Producir reportes de programa diseñados a voluntad del usuario del sistema, ya sea en•

pantalla o impreso.

5.7.3.4 Desde el punto de vista del flujo de recursos, el sistema debe:

Clasificar los recursos cuando menos en tres grupos: materiales, mano de obra y servicios•

externos.

Calcular el flujo de refacciones y materiales para un equipo, un rango de equipos o todos•los equipos.Mostrar la información por periodos (día, semana, quincena mes y año), y permitir la vi-•

sualización de cuando menos 12 periodos.Permitir comparar las refacciones y los materiales calculados respecto los disponibles.•

Permitir acortar o alargar la frecuencia hipotética con la que deben realizarse las acti-•

vidades.Permitir probar con diferentes valores a fin de que sea posible adecuar las frecuencias en•

forma general, para ajustarse a los recursos disponibles.

5.7.4 El reporte mensual de conservación

Es un documento que resume los resultados de la operación de conservación, el cual debe daruna información general, pero confiable, a la dirección general sobre los costos y resultados




de operación del departamento de conservación. Todos los niveles de la gerencia deben recibirmensualmente este documento. Su contenido puede ser:

a) Resumen mensual de conservación. Presenta un panorama de las condiciones y elestado de los equipos, instalaciones y construcciones de la empresa, un resumendel personal de conservación con sus categorías y especialidad y, por último, un resu-men de las órdenes de trabajo procesadas.

b) Resumen del costo por equipos. Aquí se lista todo el equipo que acumuló de 70 a80% de los gastos de conservación del mes. Este reporte lo utiliza comúnmente elpropio gerente de conservación con el fin de determinar dónde debe concentrar susesfuerzos para reducir costos y aumentar la vida útil del equipo.

c) Pronóstico de carga de trabajo. Este informe proporciona un estimado de las nece-

sidades de personal y sus especialidades para futuras fechas, lo que nos permite estarpreparados para este evento o modificar nuestros planes respecto a nuestros recursos. d) Programa mensual de conservación programada. Muestra los diferentes equipos

programados para ser intervenidos por conservación a corto plazo; incluye las fechas enlas que se hará el trabajo.

e) Reporte de órdenes rezagadas. Este reporte muestra un estado de las órdenes detrabajo iniciadas pero que por alguna causa se suspendieron; aquí se explican las razonesde la suspensión, así como los detalles pertinentes para facilitar la solución del rezago.Otros reportes que pueden integrar o no al reporte mensual, pero que son herramientas

muy útiles para la gerencia y el personal de conservación, son los siguientes: f) Catálogo de materiales o refacciones. Es un reporte que se hace según las necesi-dades del gerente de conservación; se debe ordenar por costo, tipo de refacción, pro-

veedor, ubicación, existencias, etcétera. g) Reporte de materiales utilizados. Es de gran utilidad para el gerente con el fin de

hacer más sencilla la planeación de la conservación; debe tener la posibilidad de orde-narlos en la forma que le sea conveniente.

h) Reporte de inventario disponible. Este reporte registra los materiales o refaccionesdisponibles o faltantes para trabajos programados en fecha, con lo cual el gerente puede

tomar acciones inmediatas para evitar emergencias. i) Catálogo de proveedores. Proporciona un listado de todos aquellos proveedores au-torizados, lo que le facilita contactarlos para asegurar su planeación o la solución deproblemas de su incumbencia.

Consideramos que este tema dedicado a la computación en la conservación forma las basespara estimar el qué y el cómo debe trabajar un sistema de esta índole; pero recuerde que unbuen administrador se rodea de los recursos humanos especializados que necesita. Cuandoen la empresa no hay los especialistas necesarios se tendrán que buscar consultores exter-nos. En la mayoría de las empresas catalogadas como medianas o grandes generalmente se

tiene un departamento de informática, al cual por lo regular se le comisionan los estudios nece-sarios con el fin de aplicar el uso de ordenadores a las diferentes especialidades de la empresa,pero se ha observado que dicho personal, además de conocer de informática, necesita ungran apoyo en la especialidad acerca del funcionamiento de la computadora para laconservación.




5.8 Futuro de la conservación industrial

Un análisis retrospectivo de la situación industrial mundial de-muestra que la tecnología sigue avanzando en forma impresio-nante desde el principio de la revolución industrial (1760),caracterizada por escasas y voluminosas máquinas, utilizadasen las industrias de hilados, mineras y de transporte, y basa-das en principios puramente mecánicos, hasta nuestros días,con máquinas más sofisticadas y cuyo principio tecnológico se puede asegurar que hasta 1955se basó en técnicas electromecánicas, relativamente simples desde la perspectiva actual. Estasmáquinas que forman las grandes fábricas, representados sobre todo por industrias como laautomotriz, la de comunicaciones, la de transporte, la aeronáutica, la del acero, la petrolera,etc., consumen una gran cantidad de energía y ocasionan mucho desperdicio de materia prima,además de problemas muy serios desde el punto de vista ecológico.

En nuestros días la electrónica impera en todo el quehacer humano; se puede asegurarque no hay empresa que no la emplee de una u otra forma; mucho de lo que antes se hacía conengranajes, relevadores y palancas ahora se hace con transistores y chips. Las máquinas sehan transformado en sistemas que elaboran productos de mejor calidad con menos material ya menor costo; la energía utilizada en la operación de las fábricas es menor debido a la crecien-te eficiencia de sus recursos físicos y técnicos. Estamos en presencia de lo que Alvin Tofflerllama la tercera ola, caracterizada por las nacientes industrias del futuro, la espacial, laoceánica, la genética y la electrónica; esta última ayuda enormemente al desarrollo de lasanteriores; por lo tanto, es necesario analizar la evolución de dicha tecnología.

A principios de siglo, en los albores de la electrónica, ésta hizo su entrada en las comu-nicaciones alámbricas y más adelante en las inalámbricas; su presencia pasó práctica-mente inadvertida en cualquier otro tipo de empresa. A raíz de la intervención deltransistor, que empezó a tener usos prácticos en 1960, la industria lo empleó en múltiplesaplicaciones, y en poco más de 40 años se calcula que se encarga de cerca de 10 000 000 000de aplicaciones diferentes; por eso se ve con normalidad esta técnica utilizada en un númerocada vez mayor de empresas, desde la comunicación telefónica, ahora de tecnología digital,hasta robots muy sofisticados que desempeñan labores complicadas y en forma más rápida yeficiente que cualquier obrero calificado.

Ya no se puede concebir una empresa grande, mediana o pequeña, que no utilice la compu-tadora o controle su administración, producción y conservación por medios electrónicos. Esta

versatilidad ha dado lugar a que vaya disminuyendo el empleo de la tecnología electromecáni-ca, con sus grandes triunfos del pasado, tales como los relevadores de contactos gemelos, elcable elástico, los contactores de mercurio, los varistores matachispas, etc.; todas las funcio-nes que éstas hacían y millones de cosas más se hacen ahora con componentes

electrónicos de estado sólido.Por otra parte, la fiabilidad de estas compuertas lógicas, también ha ido en aumento enforma notable, pues si se toma desde 1960 como fecha de partida para el análisis y se estimaque en ese entonces la fiabilidad del transistor era la unidad, al principio del siglo XXI y deacuerdo con ese parámetro se considera 10 000 veces más fiable.

OBJETIVO DEL TEMA

Al finalizar el estudio del tema interpre-tará la diferencia entre el mantenimien-to y la conservación por medio de suevolución.




Además, también ha sido posible la integración de transistores en conjuntos, pastillas ochips, pasando de la pequeña y mediana integración (SSI y MSI) a la integración en gran esca-la (LSI), y de ésta a la integración en muy grande escala (VLSI), lo que ha permitido que un chip

al principio del siglo XXI pueda contener más de 100 000 transistores.Respecto al costo de las mencionadas compuertas (transistores), si se estima el costo a partir

de 1960 como parámetro, al inicio del siglo XXI, con los chips de muy gran escala de integra-ción, se ha reducido a 0.0001; es decir, a una diezmilésima parte del costo inicial.

Además, la aplicación de la tecnología electrónica ha permitido lo siguiente:

Disminución del empleo de materia prima.•

Disminución de la mano de obra de producción y conservación.•

Aumento en la calidad, cantidad y variedad de productos manufacturados.•

Aumento de la maquinaria automática de producción y conservación.•

Como se puede observar, estos cambios tecnológicos también han influido en las labo-res de conservación, presentes hoy en la fábrica; pues de un trabajo inicialmente artesanal se ha pasado a otro que exige conocimiento y manejo de software (ver tema 2.3 preservación);aquí se ha comprobado lo anteriormente mencionado, que mientras más maravillas realicen lasmáquinas, más importantes serán las personas. Lo hemos aquilatado con el tiempo, los artesa-nos se han vuelto intelectuales; esto lo ha permitido la máquina, al darle al ser humano mástiempo para cultivarse.

5.8.1 Tendencia de la conservación

Recordemos que en nuestro tema 1.6 llegamos a la conclusión de que muchos denuestros problemas los ocasiona un común denominador; es decir, estamos equi- vocando los conceptos, dándole al mantenimiento el lugar que debe tener la con-

servación , ya que ésta se compone de la preservación del recurso y, además, delmantenimiento de la calidad de servicio que debe proporcionar el recurso. El futuro de laconservación debe considerarse analizando por separado cada uno de estos dos factores.

Existe una estrecha relación entre la preservación y el mantenimiento, la cual no es di-rectamente proporcional; se sabe que una mala preservación muchas veces redunda en perjui-cio de la calidad de servicio, pero no siempre; por ejemplo, se puede considerar que el dueñode un rancho tenga para su servicio en el campo una camioneta de reparto último modelo, ycada año la cambia por una nueva; el servicio que espera de ella es el de transporte cómodo

y seguro por el campo y no la apariencia de la camioneta. En este caso, él puede abstenerse dehacer los trabajos de preservación (pintura, arreglo de vestiduras y alfombras, laminación,limpieza, etc.) y estar sólo atento a las labores de mantenimiento de la calidad y tipo de ser-

vicio que espera del vehículo; es lógico que algunas ocasiones tendrán que considerar algunos

trabajos de preservación, siempre y cuando se compruebe que la carencia de éstos puede afec-tar el servicio, pero en tales casos automáticamente los trabajos serán catalogados como demantenimiento.

El uso de menos y mejores materiales ha impulsado que las labores de preservación se mi-nimicen y tengan una propensión como la mostrada en la figura 5.56. Los usuarios y fabricantes




comúnmente considerarán que los recursos triviales sean catalogados como de “úselo y tíre-lo”, por lo que los materiales de que estarán hechos serán de poca calidad y exclusivamentepara cumplir con las pequeñas exigencias del servicio que están destinados a prestar.

Los recursos considerados importantes tendrán materiales de mejor calidad, que asegurenun tiempo de vida tan largo como lo permita la obsolescencia del recurso, calculada respectoa la evolución tecnológica esperada para la época durante la cual se utilizará.

Respecto a los recursos vitales, estarán integrados con materiales de alta calidad, no sóloasegurando su vida útil en forma similar a la de los recursos importantes, sino también unafiabilidad muy grande, con el fin de evitar en lo posible que el servicio que proporciona esterecurso pierda la calidad esperada. Todos estos factores evidencian el porqué de la minimiza-ción de la preservación en nuestro futuro.

Tendencias del mantenimiento. Como el mantenimiento está enfocado en la atención

del servicio, su inclinación a minimizarse, sobre todo en los recursos vitales e importantes, sedará en los primeros años con una pendiente más acentuada que en la preservación, como lomuestra la figura 5.58; y unos años más adelante se dará en forma paralela y con un menor

valor que esta última.En la actualidad, en los países desarrollados se emprenden acciones como las siguientes:

Reducción de piezas móviles.•

Empleo a gran escala de componentes electrónicos.•

Agrupación de elementos en módulos, que permitan su cambio rápido y unitario.•

Indicación automática de fallas en la calidad de servicio.•Diagnóstico automático de la causa de la falla.•

Registro y estadística automática del funcionamiento del recurso o de sus componentes.•

Creación de centros de reparación de módulos.•

Creación de centros remotos de administración de la conservación.•

Empleo de dos niveles de personal para la conservación; uno con alta capacitación, con•

amplios conocimientos del software y hardware de los principales recursos de la empresa,

Figura 5.58 Tendencia de los trabajos de conservación.

Tiempo

C a n t i d a d d e c o n s e r v a c i ó n

Preservación

Mantenimiento




así como en detección de fallas, análisis de resultados e ingeniería de fiabilidad y mante-nibilidad, para atender el mantenimiento de recursos vitales e importantes y laplaneación de la conservación de todos los recursos de la empresa (vitales, importan-

tes y triviales). El otro nivel de personal tendrá el conocimiento técnico que requiereuna capacitación artesanal para la atención de la preservación programada.

Todas estas acciones tienden a aumentar la fiabilidad de los recursos vitales eimportantes, minimizando la intervención de las personas con el fin de disminuircostos y errores humanos. Es seguro que los estudios y experiencias desarrollados en estecampo están dando sus frutos, pues en los centros de fabricación cada vez se ven más y másadelantos en este aspecto.

Se ha considerado que la fábrica del futuro la representarán sistemas estructurados con nu-

merosas máquinas, muy sofisticadas y manejadas mediante microprocesadores; éstos re-querirán el control de escasos seres humanos. Por tanto, se llega a la conclusión de que tambiénpara la administración de los centros de fabricación el recurso humano será un mero con-trolador de complicados sistemas de preservación y mantenimiento, a cargo de micropro-cesadores, los cuales automáticamente realizarán pruebas frecuentes en el recurso vitalsujeto a conservación: simulando la carga pico, detectando, confirmando y analizando fa-llas; separando el dispositivo afectado y poniendo en servicio el redundante; informandode inmediato al personal de conservación, todo esto sin afectar la calidad de servicioesperada. Otro personal con menos preparación que el primero cambiará las piezas afectadas

y colocará otras nuevas o reparadas, las cuales suministrarán los proveedores del recurso encuestión. La simbiosis entre el personal de producción y el de conservación será más estrecha

y llegará el día en que para la conservación de los recursos de la empresa (vitales, im-portantes, y triviales) la función estará a cargo del personal de producción, y el deconservación se dedicará a la atención especializada de los planes contingentes.

Sin embargo, ante este universo en constante evolución y en esta búsqueda de una mejorsupervivencia para todos los que habitamos en él, hemos comprobado que desde finales delsiglo pasado y recién iniciado este siglo XXI nos enfrentamos a nuevas teorías de mantenimien-to industrial que indefectiblemente nos llevan a mejorar nuestra administración. Recordemos

que en 1992 nació en Inglaterra el concepto administración de activos (Asset Management),lo cual dio lugar al establecimiento de grandes y eficientes empresas, verdaderas máquinasproductivas, sobre todo para satisfacción de sus asociados.

Nuevos estudios nos han permitido ver con claridad que toda la actividad en el Universo, seanatural o humana, forma un sistema y éste debe administrarse como la naturaleza lo hace: enforma ecológica. Con esto superamos el pensamiento moderno de la administración de activos para llegar a la administración ecológica de sistemas , con lo cual ahora convertiremos esasmáquinas productivas que satisfacen a la minoría en verdaderos satisfactorios universales.



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Índice

A

Activos, 44 Adiestramiento, 168, 230-232 Aditivos, 68 Administración, 148-149 manual de, 200-214

Almacén de conservación, 59-61 organización del, 60-61

Análisis

de actividades, 52-53, 189-196 de problemas, 77-86 de puestos, 164-186, 189-196 del método actual, 2-25

Autoridad, 167

B

Banco de datos, 134Bitácora de adiestramiento, 230-232

C

Calidad de servicio, 4-8, 22, 23Cambio, 44Centro de planeación y control, 52Código máquina, 71, 73-74 trabajo, 71, 75-77Computadoras, 254-269 programas para la conservación

por, 267-268Comunicación, 172-176Conservación, 5, 14-16, 21, 31

contingente, 50, 51, 52-53 industrial, 16, 32, 44, 62 integral, 48-58 planificación de la 138-139 preventiva en importantes, 50 preventiva en triviales, 50 preventiva en vitales, 50 preventiva por anomalías, 50 programada, 51, 53 rutinaria, 53, 54Construcciones, 44

Control, 178-182, 195 de notas de inspección, 222 de resultados, 139-141Coordinar, 177-178Costo de tiempo de paro, 94-95

del ciclo de vida (CCL), 99 mínimo de conservación, 92-99Curva de la bañera, 105-114

D

Defecto, 5, 22-23Departamento de conservación,

50-52, 187-199Desarrollo organizacional, 168-169,

187-199Descripción de puestos, 164-166Desperdicio y reelaboración, 94Detección analítica de fallas, 141-

146Deterioro del equipo, 94Diagramas de causa y efecto, 79-80,

81Dirigir, 176

E

Ejecución, 169Empresa y su producto, 6-8Empresas pequeñas (microempresas),

51, 58Enfoque de la administración, 49-50Enfoque máquina, 2Entropía, 5, 22-23Equipo, 44, 72Error, 5, 22-23Estilos de liderazgo, 177Estrategia(s), 31, 36-40, 51, 52,

124, 126Estructura arborescente, 258-264

F

Falla, 5, 22-23, 142-146 catastrófica, 5, 22-23 temprana, 107Fiabilidad, 99, 101-105 en paralelo, 103-104 en serie, 102-103 ideal, 101-102

uso práctico de la, 104-105Filosofía, 7-8Fricción, 62-66 deslizante, 65 fluida, 66 giratoria, 66

Funciones generales de la conserva-ción industrial, 190

Futuro de la conservación industrial,271-273

H

Herramientas de control (ver Indicadores) para instruir, 233-234Hiperpreservación, 96-98Homeostasis (cibernética), 5

I

Indicadores de carga de trabajo, 182 de control, 179-182 de costo, 183-185 de planeación, 182-183 de productividad, 183Índice ICGM (RIME), 70-77

Informática, 192-193Inspección, 44, 126, 214-224Instalaciones, 44Integración, 168Inventario, 70, 86-91ISO 9000, 127 y el manual de administración,

211-214

J

Jefatura de conservación, 52

Jerarquización, 22, 86-91L

Libro de trabajo, 222-224Lista de comprobación, 82-84Lluvia de ideas, 78-79Lubricantes, 62, 64, 66-67

M

Mantenibilidad, 99, 100-101Mantenimiento, 2, 14

correctivo, 2-4, 5, 16-18, 38-40 definición de, 2, 15, 36 del servicio, 29-30 detectivo, 5, 39 evolución del, 3, 7 industrial, 9

la productividad en el mantenimiento industrial (3a. ed.), dounce villanueva, enrique

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