curso: control de gestión y evaluación de resultados...curso: control de gestión y evaluación de...

Curso: Control de Gestión y Evaluación deResultados

Módulo: Construcción de Indicadores deGestión

Curso: Control de Gestión y Evaluación deResultados

Módulo: Construcción de Indicadores deGestión

MINISTERIO DE EDUCACIONMINISTERIO DE EDUCACIONCarlos EcheverríaCarlos Echeverría

Ingeniero Comercial y PeriodistaIngeniero Comercial y PeriodistaMBA YMBA Y PMPPMP

José iba en su nuevo automóvil, un gran Jaguar a muchavelocidad.

¿La razón? Llegaría tarde al trabajo si no corría.

Su automóvil Jaguar rojo brillante, era una de sus mas preciadasposesiones, cuando súbitamente… ¡Un ladrillo se estrelló en la puerta deatrás!

José frenó el auto y dio reversa hasta el lugar de donde el ladrillo habíasalido.

Se bajó del automóvil y vio a un niño sentado en el piso. Lo agarró, losacudió y le gritó muy enojado: ¿Qué demonios andas haciendo? ¡Te va acostar muy caro lo que le hiciste a mi auto! ¿Por qué me tiraste el ladrillo?

El niño llorando, le contestó: ‘Lo siento, señor, pero no sabíaqué hacer, mi hermano se cayó de su silla de ruedas y está lastimado, y no

lopuedo levantar yo solo. Nadie quería detenerse a ayudarme!’







lopuedo levantar yo solo. Nadie quería detenerse a ayudarme!’ 2















José sintió un nudo en la garganta, fue a levantar al joven, losentó en su silla de ruedas, y lo revisó. Vio que sus raspaduraseran menores, y que no estaba en peligro.

Mientras el pequeño de 7 años empujaba a su hermano en la sillade ruedas hacia su casa, José caminó lentamente a su Jaguar,pensando…

Moraleja:

JOSÉ NUNCA LLEVÓ A REPARAR EL AUTO, DEJÓ LA PUERTACOMO ESTABA, PARA HACERLE RECORDAR QUE NO DEBÍA IR ATRAVÉS DE LA VIDA TAN RÁPIDO COMO PARA QUEALGUIEN VENGA QUE TIRARLE UN LADRILLO PARA LLAMAR SUATENCIÓN..



Moraleja:


3



Moraleja:




Moraleja:


INDICADORES DE DESEMPEÑO

INDICADORES DE DESEMPEÑO:CONCEPTOS

PASOS BASICOS PARA SU CONSTRUCCION

REQUISITOS Y CONDICIONES

DIFICULTADES

4


PASOS BASICOS PARA SU CONSTRUCCION

REQUISITOS Y CONDICIONES

DIFICULTADES

Quiénes somos oQué hacemos

Quiénes somos oQué hacemos

Dóndequeremos ir

Dóndequeremos ir

Cómo sabemosque hemos

llegado


llegado

ObjetivosMedidasde Desempeño

Misión

La medición del desempeño es parte de un largoproceso de planificación

5

Dóndequeremos ir

Dóndequeremos ir

Cómo podemosCómo podemosllegarllegar

Cómo podemosCómo podemosllegarllegar


llegado


llegado

Estrategias


INSTRUMENTOS DE MEDICION DE LAS VARIABLESASOCIADAS A LAS METAS

EXPRESION CUANTITATIVA O CUALITATIVACONCRETA DE LOS QUE SE PRETENDE ALCANZARCON UN OBJETIVO ESPECIFICO

MEDIDAS QUE DESCRIBEN COMO UNAINSTITUCION ESTA ALCANZANDO SUS OBJETIVOSY METAS

6

INSTRUMENTOS DE MEDICION DE LAS VARIABLESASOCIADAS A LAS METAS

EXPRESION CUANTITATIVA O CUALITATIVACONCRETA DE LOS QUE SE PRETENDE ALCANZARCON UN OBJETIVO ESPECIFICO

MEDIDAS QUE DESCRIBEN COMO UNAINSTITUCION ESTA ALCANZANDO SUS OBJETIVOSY METAS

OBJETIVOS USO INDICADORES(*)

Induce mejoras en InformaciónFundamenta la discusión de ResultadosPosibilita la EvaluaciónApoya el proceso de Formulación de PolíticasFacilita el establecimiento de Compromisos deResultado

(*) Dirección de Presupuestos. Ministerio Hacienda. Chile.

7

Induce mejoras en InformaciónFundamenta la discusión de ResultadosPosibilita la EvaluaciónApoya el proceso de Formulación de PolíticasFacilita el establecimiento de Compromisos deResultado

(*) Dirección de Presupuestos. Ministerio Hacienda. Chile.

AltaDirección

Planificación estratégica

TIPOS DETIPOS DEINDICADORESINDICADORES

Indicadores GestiónGlobal de la Entidad oResultado Final

Resultado Final o ImpactoResultado Intermedio

NIVELESNIVELESORGANIZACIONALESORGANIZACIONALES

ACTIVIDAD DEACTIVIDAD DEPLANIFICACIÓN Y CONTROLPLANIFICACIÓN Y CONTROL

TIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓNTIPOLOGÍA DE INDICADORES SEGÚN NIVEL ORGANIZACIONAL Y PLANIFICACIÓN

Nivel Directivo

Nivel Operativo

Control de Gestión

Control de Actividades

Indicadores por CentroIndicadores por Centrode Responsabilidadde Responsabilidad

Eficiencia, Eficacia,Eficiencia, Eficacia,Economía, CalidadEconomía, Calidad

IndicadoresIndicadoresOperacionalesOperacionales

InsumosInsumos,, ProductosProductos,,EficaciaEficacia

PRODUCTO –(OUTPUT)

RESULTADOFINAL O

IMPACTO(OUTCOME)

¿Con qué rapidez loestamos haciendo?

¿Cuanto nos cuesta?

¿ Cuántas unidades deproductos y serviciosestamos generando?

¿Cómo están cambiando lascondiciones que estamosinterviniendo?

9

PROCESO

INSUMO(INPUTS)INSUMO(INPUTS)

¿Con qué rapidez loestamos haciendo?

¿Cuanto nos cuesta?

¿Cuántos recursosinvertimos, cuanto personaltrabajó en el proceso?

FINANCIEROSFINANCIEROS EFICIENCIAEFICIENCIA EFICACIAEFICACIA

COSTOCOSTO RRECURSOSECURSOS OUTPUTSOUTPUTS RESULTADOSRESULTADOS

INTERRELACIONES ENTRE EL PROCESO DE PRODUCCION DEBIENES Y SERVICIOS Y LA EFICIENCIA, EFICACIA,ECONOMIA(*)

NIVEL DENIVEL DESERVICIOSERVICIO

UTILIZACIÓNUTILIZACIÓNSATISFACCIONSATISFACCION

POBLACIÓNPOBLACIÓNOBJETIVOOBJETIVO

-- avisos realizándoseavisos realizándoseen la Televisiónen la Televisión

ResultadosInmediatos

Finales

-- la gente ve los avisosla gente ve los avisos

-- las actitudes de lalas actitudes de lagente se ven afectadasgente se ven afectadas

--el comportamiento seel comportamiento seve afectadove afectado

--menor incidencia demenor incidencia deenfermedadesenfermedadesrelacionadas con elrelacionadas con eltabaquismotabaquismo

Intermedios

Productos

11$$ de laOrganización

--diseño y pruebas dediseño y pruebas delos avisoslos avisos--producción de losproducción de losavisosavisos--compra del tiempo decompra del tiempo deaviso comercialaviso comercial

-- avisos realizándoseavisos realizándoseen la Televisiónen la Televisión

Procesos(Actividades)

Insumos (Inputs)

Productos

PASOS BASICOS PARA LACONSTRUCCION DE INDICADORES

IDENTIFICAR y/o REVISAR PRODUCTOS Y OBJETIVOS

¿Qué será medido?

IDENTIFICAR LAS DIMENSIONES Y AMBITOS DE DESEMPEÑO¿Qué ámbitos y dimensiones del desempeño es

conveniente medir?

ESTABLECER RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONALES

¿Cuáles serán los Centros de Responsabilidad, o Áreasresponsables por el desempeño logrado

¿A qué niveles realizaremos la evaluación?

12

IDENTIFICAR y/o REVISAR PRODUCTOS Y OBJETIVOS

¿Qué será medido?

IDENTIFICAR LAS DIMENSIONES Y AMBITOS DE DESEMPEÑO¿Qué ámbitos y dimensiones del desempeño es

conveniente medir?

ESTABLECER RESPONSABILIDADES ORGANIZACIONALES

¿Cuáles serán los Centros de Responsabilidad, o Áreasresponsables por el desempeño logrado

¿A qué niveles realizaremos la evaluación?

PASOS BASICOS PARA LACONSTRUCCION DE INDICADORESCONSTRUIR LAS FORMULAS O ALGORITMOS

¿Cómo relacionamos las variables de medición?

ESTABLECER LAS METAS O REFERENTES PARA LA COMPARACION

¿Sobre que comparamos los indicadores para saber si eldesempeño es adecuado?

RECOPILAR LA INFORMACION NECESARIA

¿Qué datos y antecedentes me permitirán construir losindicadores?

13

CONSTRUIR LAS FORMULAS O ALGORITMOS

¿Cómo relacionamos las variables de medición?

ESTABLECER LAS METAS O REFERENTES PARA LA COMPARACION

¿Sobre que comparamos los indicadores para saber si eldesempeño es adecuado?

RECOPILAR LA INFORMACION NECESARIA

¿Qué datos y antecedentes me permitirán construir losindicadores?

PASOS BASICOS PARA LACONSTRUCCION DE INDICADORESVALIDAR: APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS YREQUISITOS

¿Cómo sabemos que los indicadores construidos midenefectivamente la gestión y los resultados?

ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS

¿Por qué se produjeron los resultados?

COMUNICAR E INFORMAR

¿Quiénes tienen que conocer nuestros resultados?

Organización, Usuarios, Dipres, Congreso, etc

14

VALIDAR: APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS YREQUISITOS

¿Cómo sabemos que los indicadores construidos midenefectivamente la gestión y los resultados?

ANALIZAR LOS RESULTADOS OBTENIDOS

¿Por qué se produjeron los resultados?

COMUNICAR E INFORMAR

¿Quiénes tienen que conocer nuestros resultados?

Organización, Usuarios, Dipres, Congreso, etc

Eficacia

Estimación Meta

1998 1999 2000 2001 2002

Producto relevante(bien y/o servicio) al

que se vincula

Indicador deDesempeño

Fórmula decálculo

Información HistóricaMedios deverificación

Programa/Subtítulo/ ítem/asignación

MATRIZ DE INDICADORES (*)

15

Calidad

Eficiencia

Economía

(*) Indicadores de Desempeño. www.dipres.cl

DIMENSIONES DELDESEMPEÑO

IDENTIFICAR Y/O REVISAR DEFINICIONESESTRATEGICAS: MISION, PRODUCTOS,USUARIOS, OBJETIVOS

¿TENGO IDENTIFICADA LA MISIÓN, LOSPRODUCTOS Y LOS USUARIOS?

¿TENGO CLAROS LOS OBJETIVOS QUE DEBOLOGRAR?

¿ESTÁN LOS OBJETIVOS ALINEADOS CON LASPRIORIDADES ESTRATÉGICAS DE LAORGANIZACIÓN?

¿LOS OBJETIVOS ESTÁN EXPRESADOS ENMETAS MENSURABLES?

16

¿TENGO IDENTIFICADA LA MISIÓN, LOSPRODUCTOS Y LOS USUARIOS?

¿TENGO CLAROS LOS OBJETIVOS QUE DEBOLOGRAR?

¿ESTÁN LOS OBJETIVOS ALINEADOS CON LASPRIORIDADES ESTRATÉGICAS DE LAORGANIZACIÓN?

¿LOS OBJETIVOS ESTÁN EXPRESADOS ENMETAS MENSURABLES?

IDENTIFICAR LAS DIMENSIONES DEDESEMPEÑO

¿QUE AREAS DEL DESEMPEÑO RESULTACONVENIENTE MEDIR?

EFICIENCIA

EFICACIA

CALIDAD

FINANCIEROS17

¿QUE AREAS DEL DESEMPEÑO RESULTACONVENIENTE MEDIR?

EFICIENCIA

EFICACIA

CALIDAD

FINANCIEROS

¿QUÉ AMBITOS DEL DESEMPEÑO?

EFICACIA

EFICIENCIA

FINANCUEROS

CALIDAD

PROCESO PRODUCTO RESULTADODIMENSIONES

DIMENSIONES

AMBITOS DE CONTROL

18

EFICACIA

EFICIENCIA

FINANCUEROS

CALIDAD

DIMENSIONES

DIMENSIONES

(*) Indicadores de Desempeño. www.dipres.cl

ESTABLECER RESPONSABILIDADESORGANIZACIONALES

Los centros de responsabilidad.

Tienen productos estratégicos claramente asignableTienen objetivos concretos a alcanzar.Tiene a la cabeza un directivo responsable con por elcumplimiento de esos objetivos.Dicho directivo no solo cuenta con la responsabilidad

sino que también con la autoridad y las atribucionespara tomar las decisiones necesarias para el logro delos objetivos.Tiene asignado recursos humanos, materiales yfinancieros.

19

Los centros de responsabilidad.

Tienen productos estratégicos claramente asignableTienen objetivos concretos a alcanzar.Tiene a la cabeza un directivo responsable con por elcumplimiento de esos objetivos.Dicho directivo no solo cuenta con la responsabilidad

sino que también con la autoridad y las atribucionespara tomar las decisiones necesarias para el logro delos objetivos.Tiene asignado recursos humanos, materiales yfinancieros.

Lo que se hace Lo que debe hacerse

DEFINIR LAS FORMULAS OALGORITMOS

A) BASES DE COMPARACIÓN

20

Nº de usuariosatendidos

Nº de certificadosemitidos

Monto inversión ejecutada

Nº de usuarios por atender

Nº Certificados solicitados

Monto asignado para inversión

Lo que se hace Lo que debe hacerse

FORMULAR ALGORITMOS

b) Definición de ratios

Costos medios: Costo total consultas/ consultas realizadasProducto medio:Nºinspecciones realizadas/Nºinspectores

c) Definición de estándares

% de recomendaciones aceptadas% de clientes satisfechosNº de erroresTiempo promedio de tramitación

21

b) Definición de ratios

Costos medios: Costo total consultas/ consultas realizadasProducto medio:Nºinspecciones realizadas/Nºinspectores

c) Definición de estándares

% de recomendaciones aceptadas% de clientes satisfechosNº de erroresTiempo promedio de tramitación

ESTABLECER LAS METAS

ABARCAR EL CONJUNTO DE DIMENSIONES DE DESEMPEÑODELA GESTION: EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD, ECONOMIA

GENERAR COMPROMISOS INTERNOS, POR LO TANTO SUCUMPLIMIENTO NO DEBE DEPENDER DE OTRASENTIDADES O DE FACTORES EXOGENOS.

DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO: QUE PUEDANSER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS YFINANCIEROS.

22

ABARCAR EL CONJUNTO DE DIMENSIONES DE DESEMPEÑODELA GESTION: EFICIENCIA, EFICACIA, CALIDAD, ECONOMIA

GENERAR COMPROMISOS INTERNOS, POR LO TANTO SUCUMPLIMIENTO NO DEBE DEPENDER DE OTRASENTIDADES O DE FACTORES EXOGENOS.

DEBEN TENER UN COMPONENTE DE REALISMO: QUE PUEDANSER ALCANZADAS CON LOS RECURSOS HUMANOS YFINANCIEROS.

RECOPILAR LA INFORMACIONNECESARIA

Información contable-presupuestaria

Estadísticas de producción física, cargas detrabajo del personal

Encuestas, estudios especiales

Benchmarking,etc

23

Información contable-presupuestaria

Estadísticas de producción física, cargas detrabajo del personal

Encuestas, estudios especiales

Benchmarking,etc

CONCEPTOS Y EJEMPLOS DEINDICADORES DE GESTION

EFICACIA:

Mide el grado de cumplimiento de losobjetivos y metas establecidos, a travésde los productos o resultadosobtenidos, sin referencia al costo deconsecución de los mismos

24

EFICACIA:

Mide el grado de cumplimiento de losobjetivos y metas establecidos, a travésde los productos o resultadosobtenidos, sin referencia al costo deconsecución de los mismos

EFICACIA:EFICACIA – Resultado Final o Impacto

% de incremento de recaudación tributaria asociado a la acción delServicio de Impuestos InternosSERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS.CHILE% de colocación de empleo juvenil .PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE JÓVENES. MINISTERIO DELTRABAJOAccidentes laborales marítimos por 100.000 trabajadores marítimosU.S.Coast Guard.

25

EFICACIA – Resultado Final o Impacto

% de incremento de recaudación tributaria asociado a la acción delServicio de Impuestos InternosSERVICIO DE IMPUESTOS INTERNOS.CHILE% de colocación de empleo juvenil .PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DE JÓVENES. MINISTERIO DELTRABAJOAccidentes laborales marítimos por 100.000 trabajadores marítimosU.S.Coast Guard.

Delitos aclarados / delitos denunciados

MANTENIMIENTO DEL ORDEN INTERNO

Mediaciones exitosas / mediaciones realizadasDIRECCION GENERAL DE COMERCIO (Area Defensa del Consumidor)

Conflictos colectivos solucionados / conflictos colectivos planteadosDirección del Trabajo

EFICACIA- Resultado-intermedio

EFICACIAEFICACIA - Cobertura

Franquicia utilizada/franquicia potencialSERVICIO DE CAPACITACON Y EMPLEO. CHILE

Padrones reaforados urbanos y suburbanos del Interior / totalde padronesDIRECCION NACIONAL DEL CATASTRO

Area de cultivo incluida en programa / área total de cultivoDIRECCION GENERAL DE SERVICIOS AGRICOLAS

Controles de buses interurbanos/Parque de busesintgerurbanosSUBSECRETARIA DE TRANSPORTES. CHILEReclusos que desarrollan actividad industrial / total dereclusiónDIRECCION NACIONAL DE CARCELES

26

EFICACIA - Cobertura

Franquicia utilizada/franquicia potencialSERVICIO DE CAPACITACON Y EMPLEO. CHILE

Padrones reaforados urbanos y suburbanos del Interior / totalde padronesDIRECCION NACIONAL DEL CATASTRO

Area de cultivo incluida en programa / área total de cultivoDIRECCION GENERAL DE SERVICIOS AGRICOLAS

Controles de buses interurbanos/Parque de busesintgerurbanosSUBSECRETARIA DE TRANSPORTES. CHILEReclusos que desarrollan actividad industrial / total dereclusiónDIRECCION NACIONAL DE CARCELES

ANALIZAR LOS RESULTADOSOBTENIDOS

Que es lo que se pretende medir con losindicadores de eficacia

Si los programas son idóneos respecto de otrasalternativas para conseguir los mismos objetivos

La capacidad de obtención de los efectos esperados oimpactos en la población destinataria.

27

Que es lo que se pretende medir con losindicadores de eficacia

Si los programas son idóneos respecto de otrasalternativas para conseguir los mismos objetivos

La capacidad de obtención de los efectos esperados oimpactos en la población destinataria.


Que es lo que se pretende medir con los indicadoresde eficacia

Las desviaciones entre los productos que se obtieneny los esperados (medidas de cobertura, focalización,capacidad de cubrir la demanda, etc). Algunasposibles causas pueden ser:

Se sobre o sub estimó la capacidad de proveer los bienesservicios

o Hubo una mayor demanda por factores foráneos (capacidad

de cubrir la demanda, no en focalización, ni cobertura dadoque previamente se definen los parámetros)

28

Que es lo que se pretende medir con los indicadoresde eficacia

Las desviaciones entre los productos que se obtieneny los esperados (medidas de cobertura, focalización,capacidad de cubrir la demanda, etc). Algunasposibles causas pueden ser:

Se sobre o sub estimó la capacidad de proveer los bienesservicios

o Hubo una mayor demanda por factores foráneos (capacidad

de cubrir la demanda, no en focalización, ni cobertura dadoque previamente se definen los parámetros)


Eficiencia

Establece la relación entre la producción física del bieno servicio y los insumos utilizados para alcanzar el nivelde producto.Ejemplos de aplicación de ámbito público:

Costo medio de producción (costo por beneficiario,costo por componente, etc)

Productitividad Media (usuarios atendidos por unidad detiempo, fiscalizaciones por inspector, etc)

Gastos administrativos/Gastos Totales

29

Eficiencia

Establece la relación entre la producción física del bieno servicio y los insumos utilizados para alcanzar el nivelde producto.Ejemplos de aplicación de ámbito público:

Costo medio de producción (costo por beneficiario,costo por componente, etc)

Productitividad Media (usuarios atendidos por unidad detiempo, fiscalizaciones por inspector, etc)

Gastos administrativos/Gastos Totales

EFICIENCIAEFICIENCIA –Costo Medio

Gastos administrativos programa becas/becas entregadas

Gasto total programa certificación/total cajas inspeccionadas

Gastos asociados a intervenciones quirurgicas/N°de intervencionesCosto total de unidades Viviendas contratadas/Unidades contratadas

30

EFICIENCIA –Costo Medio

Gastos administrativos programa becas/becas entregadas

Gasto total programa certificación/total cajas inspeccionadas

Gastos asociados a intervenciones quirurgicas/N°de intervencionesCosto total de unidades Viviendas contratadas/Unidades contratadas

EFICIENCIA – Producto M edio

N° de inspecciones / núm ero de inspectoresDIRECCIÓ N G ENERAL IM PO SITIVA

N° de expedientes resueltos por sem estre / dotación de personal en la tareaCO NTADURIA G ENERAL DE LA NACIO N

N° de inspecciones al transporte de pasajeros / personal afectado a la tareaDIRECCIO N NACIO NAL DE TRANSPO RTE

Nº de padrones reaforados / funcionarios afectados a la tareaDIRECCIO N NACIO NAL DEL CATASTRO

N° de consultas / núm ero de m édicosUNIDAD DE ATENCIÓ N AM BULATO RIA EXTRA-HO SPITALARIA


Calidad

Mide la capacidad de la organización por cumplir con losrequisitos de satisfacción del producto que esperan losusuarios, en términos de oportunidad, accesibilidad,precisión, etc.

31

Calidad

Mide la capacidad de la organización por cumplir con losrequisitos de satisfacción del producto que esperan losusuarios, en términos de oportunidad, accesibilidad,precisión, etc.

Oportunidad Accesibilidad Percepción deusuarios

Precisión

Porcentaje derespuestas a losParlamentariosdentro de loslímites acordados.

Número delocalidadescubiertas poratenciones móviles

Porcentaje deaprobaciónexcelente de lostalleres de trabajo,por losparticipantes

Porcentaje decontratosterminados porerrores

INDICADORES DE CALIDAD

32

Porcentaje dereporteseconómicosentregados entiempo acordado

Nº de horas que laBiblioteca estáabierta fuera de lashoras de trabajo

Número de fallasreales/ Fallasprogramadas

Porcentaje dePoblación connecesidadesespeciales que sonmiembros activosde la Biblioteca

Número deintervenciones conretraso/ Número deintervencionestotales

Porcentaje decontratos con uno omás erroresencontrados porrevisiones externas

Porcentaje deusuarios satisfechos

Nº de usuariossatisfechos/ Totalusuarios encuestados

Nº de usuariosSatisfechos con eltrato en laatención/ Totalusuarios


Economía

Capacidad de la institución por generar y movilizar adecuadamente

los recursos financieros de un programa o institución.

Ejemplos:Capacidad de autofinanciamientoNivel de recuperación de préstamosCapacidad de ejecución del presupuesto

33

Economía

Capacidad de la institución por generar y movilizar adecuadamente

los recursos financieros de un programa o institución.

Ejemplos:Capacidad de autofinanciamientoNivel de recuperación de préstamosCapacidad de ejecución del presupuesto

ECONOMIAECONOMIA (*)

(Gasto Efectivo del Programa/Presupuesto total asignado) *100. MINVU

Ingresos por recuperación de costos año i/Total gasto año i)(MIDEPLAN/FOSIS)

34

Ingresos por recuperación de costos año i/Total gasto año i)(MIDEPLAN/FOSIS)

(Monto de crédito de corto plazo recuperados/Monto total créditos cortoplazo con vencimiento año)*100INDAP.

(*) www.dipres.cl

APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS YREQUISITOS

MEDIR LO CORRECTO :

CONOCER EL PROCESO DE PRODUCCION QUESE MIDE, ASEGURANDOSE QUE LA MEDIDA DEDESEMPEÑO REPRESENTA UN PROCESO CLAVE

PARA LA OBTENCIONDE LA META.

35

MEDIR LO CORRECTO :

CONOCER EL PROCESO DE PRODUCCION QUESE MIDE, ASEGURANDOSE QUE LA MEDIDA DEDESEMPEÑO REPRESENTA UN PROCESO CLAVE

PARA LA OBTENCIONDE LA META.

APLICAR CRITERIOS DE TECNICOS YREQUISITOS

INDEPENDENCIA

MEDIR LO QUE LA INSTITUCION SEA CAPAZ DECONTROLAR

CONFIABILIDAD

CONTAR CON LOS DATOS SUFICIENTES YDEMOSTRABLES

36

INDEPENDENCIA

MEDIR LO QUE LA INSTITUCION SEA CAPAZ DECONTROLAR

CONFIABILIDAD

CONTAR CON LOS DATOS SUFICIENTES YDEMOSTRABLES

CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIR LOSINDICADORES

COSTOS RAZONABLES EN LA RECOLECCIONDE DATOS

HOMOGENEIDAD

PARA UN MISMO SERVICIO MEDIDO LA NATURALEZADE LAS PRESTACIONES DEBEN SER EQUIVALENTES

37

COSTOS RAZONABLES EN LA RECOLECCIONDE DATOS

HOMOGENEIDAD

PARA UN MISMO SERVICIO MEDIDO LA NATURALEZADE LAS PRESTACIONES DEBEN SER EQUIVALENTES

CONDICIONES QUE DEBEN CUMPLIRLOS INDICADORES

LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO NO SONUN FIN EN SI MISMO SINO UN MEDIO.

“LA EVALUACION MAS QUE UNA MEDICION ES UNAINTERPRETACION DE LOS RESULTADOS”

DEBEN ESPECIFICARSE Y TENERSE EN CUENTA LAINTERRELACION DE LAS DIFERENTES MEDIDAS DEDESEMPEÑO

SIMPLICIDAD DE LA MEDICION38

LOS INDICADORES DE DESEMPEÑO NO SONUN FIN EN SI MISMO SINO UN MEDIO.

“LA EVALUACION MAS QUE UNA MEDICION ES UNAINTERPRETACION DE LOS RESULTADOS”

DEBEN ESPECIFICARSE Y TENERSE EN CUENTA LAINTERRELACION DE LAS DIFERENTES MEDIDAS DEDESEMPEÑO

SIMPLICIDAD DE LA MEDICION


BASES DE COMPARACION:

DESEMPEÑO HISTORICO:

METAS

DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONESSIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.

39

BASES DE COMPARACION:

DESEMPEÑO HISTORICO:

METAS

DESEMPEÑO LOGRADO EN INSTITUCIONESSIMILARES, PROCESOS O PROGRAMAS.


NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUEDEMUESTRE POR SI SOLA EL DESEMPEÑODE LA INSTITUCION

SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS:RESULTADOS, EFICACIA, EFICIENCIA, CALIDAD

“CIERTOS INDICADORES PUEDEN SERCONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS”:

40

NO HAY UNA MEDIDA UNICA QUEDEMUESTRE POR SI SOLA EL DESEMPEÑODE LA INSTITUCION

SE REQUIERE UN COMBINACION DE ELLAS:RESULTADOS, EFICACIA, EFICIENCIA, CALIDAD

“CIERTOS INDICADORES PUEDEN SERCONTRADICTORIOS ENTRE ELLOS”:

INTEGRALIDAD DE LAS METAS

Aumentar la cobertura del programa de raciones a un 55%de la población escolar.

Llegar a un costos promedio de $5

Alcanzar1000 calorías por ración

41

Aumentar la cobertura del programa de raciones a un 55%de la población escolar.

Llegar a un costos promedio de $5

Alcanzar1000 calorías por ración

INDICADOR DE CALIDAD

* Calorías por ración.

* Porcentaje de aceptaciónde los escolares (encuesta)

INDICADOR DE EFICIENCIA

Costo promedio de lasraciones: gasto totalprograma / número deraciones

INDICADOR DEEFICACIA

Población escolar enprograma / poblaciónescolar total

Resumen y ejemplosResumen y ejemplos

42

MODELO DE EFECTIVIDAD TOTALMODELO DE EFECTIVIDAD TOTAL

PROCESPROCESOO

InsumosInsumosP

RO

VE

ED

OR

PR

OV

EE

DO

RE

SE

SResultadoResultado

ssC

LIEN

TE

SC

LIEN

TE

S

EficienciaEficiencia EficaciaEficacia EfectividadEfectividad

EficienciaEficiencia(Recursos)(Recursos)

EficaciaEficacia(Atributos)(Atributos)

EfectividadEfectividad(Impacto)(Impacto)

ElementosElementosconstitutivosconstitutivosdel Sistemadel Sistema

EmpresaEmpresa

EficienciaEficiencia(Recursos)(Recursos)

EficaciaEficacia(Atributos)(Atributos)

EfectividadEfectividad(Impacto)(Impacto)

PersonasPersonas InsumosInsumos (Materiales)(Materiales) MáquinasMáquinas yy EquiposEquipos TiemposTiempos GastosGastos UtilizaciónUtilización RotaciónRotación DisponibilidadDisponibilidad

(información)(información) UsoUso deldel capítalcapítal (Dinero)(Dinero) MotivaciónMotivación InstalacionesInstalaciones

CalidadCalidad OportunidadOportunidad enen lala

entregaentrega AmabilidadAmabilidad ConfiabilidadConfiabilidad QuejasQuejas SatisfacciónSatisfacción deldel clientecliente ServicioServicio

RendimientoRendimiento ProductividadProductividad CoberturaCobertura ParticipaciónParticipación enen elel mdomdo.. ImpactoImpacto CrecimientoCrecimiento BeneficiosBeneficios RetenciónRetención dede clientesclientes IncrementoIncremento dede clientesclientes NuevosNuevos productosproductos

INDICADORES DE EFICIENCIAINDICADORES DE EFICIENCIA

Relación entre el resultadoalcanzado y los recursos utilizados

Como una razón:

Consumo de Recursos

PROCESOPROCESOENTRADASENTRADAS SALIDASSALIDASACTIVIDADESACTIVIDADES

EFICIENCIAEFICIENCIA EFICACIAEFICACIAGrado deGrado de

aprovechamiento deaprovechamiento delos recursoslos recursos

Recursos/Productos oRecursos/Productos oActividadesActividades

Consumo de Recursos

ProductoProducto

Como un índice:

Unidades Recursos / Unidad de Recurso

Unidades Esperadas/ Unidad de RecursoX 100

Grado deGrado deaprovechamiento deaprovechamiento de

los recursoslos recursosRecursos/Productos oRecursos/Productos o

ActividadesActividades

EJEMPLO INDICADORES DE EFICIENCIAEJEMPLO INDICADORES DE EFICIENCIA

No. H-H laboradasPuestos de Trabajo

Atendidos

Como una razón: Como un índice:

266Uds/Hora

279 Uds/HoraEsperadas

X100

No. H-H laboradasUsuarios Atendidos

No. H-AusentismoNo. De HorasProgramadas

Ejecución presupuestalCalidad de los InsumosCantidad de los InsumosOportunidad en la entregade los Insumos

INDICADORES DE EFICACIAINDICADORES DE EFICACIAExtensión en la que se alcanzan losresultados planificados

Como una razón:

Cantidad de unidades aceptadas

Total Unidades Producidas

PROCESOPROCESOENTRADAS SALIDASACTIVIDADES

EFICIENCIAEFICIENCIA EFICACIAEFICACIAAtributos deAtributos de

calidad,calidad,Producto/GradProducto/Grad

o deo desatisfacciónsatisfaccióndel clientedel cliente Total Unidades Producidas

Como un índice:

X 100Cantidad de Unidades Aceptadas / Unidades Producidas

Nivel de Referencia

Atributos deAtributos decalidad,calidad,

Producto/GradProducto/Grado deo de

satisfacciónsatisfaccióndel clientedel cliente

EJEMPLO INDICADORES DE EFICACIAEJEMPLO INDICADORES DE EFICACIA

Número de Personas Capacitadas

Total Empleados

Como una razón:Como una razón:

Como un índice:Como un índice:

Número de Asesorías Eficaces

Total Asesorías

X 100X 100

No. de Personas Capacitadas /Total Empleados

0.90

Como un índice:Como un índice:No. de Asesorías Oportunas

Total Asesorías Programadas

No. de Documentos entregados

Total Documentos Recibidos

No. de Solicitudes InformáticasOportunas

Total Solicitudes

INDICADORES DE EFECTIVIDADINDICADORES DE EFECTIVIDADExtensión en la que se realizan las actividadesplanificadas y se optimizan los recursos.

Como una razón:

Actividades Realizadas

Actividades Esperadas

PROCESOPROCESOENTRADAS SALIDASACTIVID

ADES

EFICACIAEFICACIA

EFECTIVIDAEFECTIVIDADD

Actividades Esperadas

Como un índice:

X 100Número de Personas Beneficiadas /Población Objetivo

Nivel de Referencia

EFICIENCIAEFICIENCIAEFICACIAEFICACIA

EJEMPLOS INDICADORES DE EFECTIVIDADEJEMPLOS INDICADORES DE EFECTIVIDAD

Número de Personas

Beneficiadas

Población Objetivo

Como una razón:Número de Asistencias

Efectivas

Total de Asistencias

X 100Número de Personas Beneficiadas / Población Objetivo

0.98

Como un índice:

PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERAEstrategia deEstrategia de Crecimiento INDICADORESCrecimiento INDICADORES

% Incremento de la Cifra% Incremento de la Cifra de Uso de Recursosde Uso de Recursos%% Ingresos procedentes de:Ingresos procedentes de: clientesclientes productosproductos zonas geográficas nuevaszonas geográficas nuevas líneaslíneas productivas o productos nuevosproductivas o productos nuevos aplicaciones nuevas de productos y/o servicios yaaplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya

existentesexistentesIngresos totales de otras unidades de negocioIngresos totales de otras unidades de negocioGastos porGastos por:: UsuariosUsuarios productos y/o serviciosproductos y/o servicios zonas regionaleszonas regionales canales decanales de atenciónatención

% Incremento de la Cifra% Incremento de la Cifra de Uso de Recursosde Uso de Recursos%% Ingresos procedentes de:Ingresos procedentes de: clientesclientes productosproductos zonas geográficas nuevaszonas geográficas nuevas líneaslíneas productivas o productos nuevosproductivas o productos nuevos aplicaciones nuevas de productos y/o servicios yaaplicaciones nuevas de productos y/o servicios ya

existentesexistentesIngresos totales de otras unidades de negocioIngresos totales de otras unidades de negocioGastos porGastos por:: UsuariosUsuarios productos y/o serviciosproductos y/o servicios zonas regionaleszonas regionales canales decanales de atenciónatención

PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERAEstrategia de InversionesEstrategia de InversionesINDICADORESINDICADORES

Eficiencia en la utilización del Presupuesto deInversión:Aumento del uso del Activo InmovilizadoNivel de reutilización de Activos ociosos% Activos compartidos por distintas unidades denegocio de la empresaRentabilidad: Financiera --> [Ingresos/Fondos Propios] Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto

de las inversiones]

Eficiencia en la utilización del Presupuesto deInversión:Aumento del uso del Activo InmovilizadoNivel de reutilización de Activos ociosos% Activos compartidos por distintas unidades denegocio de la empresaRentabilidad: Financiera --> [Ingresos/Fondos Propios] Económica --> [Beneficio bruto/Activo Total neto] de las Inversiones --> [Beneficio bruto/Valor contable neto

de las inversiones]

PERSPECTIVA FINANCIERAPERSPECTIVA FINANCIERAEstrategia de ProductividadEstrategia de ProductividadINDICADORESINDICADORES

% Reducción de costes unitarios% Reducción de Gastos operativos,administrativos, generales, etc.Gasto por empleado

% Reducción de costes unitarios% Reducción de Gastos operativos,administrativos, generales, etc.Gasto por empleado

PERSPECTIVA del CLIENTEPERSPECTIVA del CLIENTE

PERSPECTIVA del CLIENTEPERSPECTIVA del CLIENTEVolumen de clientes INDICADORESVolumen de clientes INDICADORES

% Crecimiento de lUsuarios a nivel regional / zonal / local por tipo de Usuarios Por tipo de producto

% Ingresos provenientes de nuevossegmentos de mercado objetivos% nuevos usuarios/ usuarios totales% ingresos de productos nuevos% usuarios de nuevas zonas geográficas

% Crecimiento de lUsuarios a nivel regional / zonal / local por tipo de Usuarios Por tipo de producto

% Ingresos provenientes de nuevossegmentos de mercado objetivos% nuevos usuarios/ usuarios totales% ingresos de productos nuevos% usuarios de nuevas zonas geográficas

PERSPECTIVA del CLIENTEPERSPECTIVA del CLIENTESatisfacciónSatisfacciónINDICADORESINDICADORES

En general la tendencia es evaluar esteparámetro a través de ENCUESTAS, ya seavía postal, vía telefónica, vía internet,presencial, etc... Aunque existen 3elementos que pueden condicionarclaramente dicha satisfacción: Precio,tiempo y calidad del servicio y/oproducto.

PRECIOBenchmarking estratégico de costos para elusuarioEvolución de los precios

En general la tendencia es evaluar esteparámetro a través de ENCUESTAS, ya seavía postal, vía telefónica, vía internet,presencial, etc... Aunque existen 3elementos que pueden condicionarclaramente dicha satisfacción: Precio,tiempo y calidad del servicio y/oproducto.

PRECIOBenchmarking estratégico de costos para elusuarioEvolución de los precios

PERSPECTIVA del CLIENTEPERSPECTIVA del CLIENTESatisfacciónSatisfacciónINDICADORESINDICADORES

CALIDAD % Quejas de clientes

% de incidencias o defectos, Índice de error en los productosNivel de atención personalizada% nivel de respuesta a las quejasNúmero de llamadas entrantes y salientes y promedios deduraciónTiempos de disposición, y de ocupación de cada agente deventasTiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadasCon respecto a la opción TIEMPO, la abordamos en el últimode los objetivos que hemos considerado previamente(optimización de los plazos de entrega).

CALIDAD % Quejas de clientes

% de incidencias o defectos, Índice de error en los productosNivel de atención personalizada% nivel de respuesta a las quejasNúmero de llamadas entrantes y salientes y promedios deduraciónTiempos de disposición, y de ocupación de cada agente deventasTiempo medio de respuesta y porcentaje total de llamadasCon respecto a la opción TIEMPO, la abordamos en el últimode los objetivos que hemos considerado previamente(optimización de los plazos de entrega).

PERSPECTIVA del CLIENTEPERSPECTIVA del CLIENTEFidelizaciónFidelizaciónINDICADORESINDICADORES

% Lealtad del usuario: Re utilización del servicio/ Cambios en el volumen

de actividad Intención de re uso o cambio de volumen Recomendaciones a otros usuarios potenciales

Índice de repetición de servicios(Frecuencia)Tiempo medio de retención del usuario

% Lealtad del usuario: Re utilización del servicio/ Cambios en el volumen

de actividad Intención de re uso o cambio de volumen Recomendaciones a otros usuarios potenciales

Índice de repetición de servicios(Frecuencia)Tiempo medio de retención del usuario

PERSPECTIVA del CLIENTEPERSPECTIVA del CLIENTEOptimización de plazo de entregaOptimización de plazo de entregaINDICADORESINDICADORES

% Puntualidad y garantías en cumplimientode servicio% puntualidad en entrega de productos% reducción en los tiempos de espera deasistencia% reducción tiempos de espera para larecepción del servicio que ofrece lainstitución.

% Puntualidad y garantías en cumplimientode servicio% puntualidad en entrega de productos% reducción en los tiempos de espera deasistencia% reducción tiempos de espera para larecepción del servicio que ofrece lainstitución.

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOSOBJETIVOSOBJETIVOS

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOSProcesos de innovaciónProcesos de innovaciónINDICADORESINDICADORES

% de nuevos productos y/o servicios que cumplen lasespecificaciones funcionales desde el primer instantePlazos precisos para el desarrollo de cada una de laslíneas de nuevos productosCostes de desarrollo / Beneficios operativos -->generado por un nuevo producto en un período detiempoNúmero de veces en que se modifica un nuevo diseñode productoPosible pérdida en ventas por tiempo dedicado ageneración de nuevos productos% de Ventas procedentes de nuevos productos% de productos patentadosRitmo de introducción de nuevos productos enrelación a planificación realizada

% de nuevos productos y/o servicios que cumplen lasespecificaciones funcionales desde el primer instantePlazos precisos para el desarrollo de cada una de laslíneas de nuevos productosCostes de desarrollo / Beneficios operativos -->generado por un nuevo producto en un período detiempoNúmero de veces en que se modifica un nuevo diseñode productoPosible pérdida en ventas por tiempo dedicado ageneración de nuevos productos% de Ventas procedentes de nuevos productos% de productos patentadosRitmo de introducción de nuevos productos enrelación a planificación realizada

PROCESOS INTERNOSPROCESOS INTERNOSProcesos Operativos INDICADORESProcesos Operativos INDICADORES

Haciendo referencia a la excelencia en los tiemposdel proceso (calidad de procesos), puede serconsiderada una amplia gama de indicadores, entrelos que destacamos:Rendimientos varios: % de desechos % de uso de Inmovilizado

% de procesos sometidos a control estadístico deprocesosNúmero de reclamaciones de usuariosRatios de defectosDevoluciones de usuarios o de fases internasCoste de la actividad de inspecciónAnálisis de Tiempos de EsperaAnálisis de Tiempos de ColaAnálisis de Tiempo de Inactividad

Haciendo referencia a la excelencia en los tiemposdel proceso (calidad de procesos), puede serconsiderada una amplia gama de indicadores, entrelos que destacamos:Rendimientos varios: % de desechos % de uso de Inmovilizado

% de procesos sometidos a control estadístico deprocesosNúmero de reclamaciones de usuariosRatios de defectosDevoluciones de usuarios o de fases internasCoste de la actividad de inspecciónAnálisis de Tiempos de EsperaAnálisis de Tiempos de ColaAnálisis de Tiempo de Inactividad

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTOOBJETIVOSOBJETIVOS

TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DEINFORMACIÓNCLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIÓNGESTIÓN ESTRATÉGICA - ALIANZASCOMPETENCIAS - CONOCIMIENTO

TECNOLOGÍA Y SISTEMAS DEINFORMACIÓNCLIMA Y CULTURA PARA LA ACCIÓNGESTIÓN ESTRATÉGICA - ALIANZASCOMPETENCIAS - CONOCIMIENTO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTOTecnologiasTecnologias informaticasinformaticas y sistemasy sistemasINDICADORESINDICADORES

Nivel de avance tecnológico puestos TI / plantilla Nº de personas formadas en TI y SI Nº personas formadas en TI y SI / plantilla Nº de actividades automatizadas totalmente

Nivel de Inversión en TI y SIProyectos anuales presentados en relación aTI y SINivel de participación / satisfacción usuariosdel sistema

Nivel de avance tecnológico puestos TI / plantilla Nº de personas formadas en TI y SI Nº personas formadas en TI y SI / plantilla Nº de actividades automatizadas totalmente

Nivel de Inversión en TI y SIProyectos anuales presentados en relación aTI y SINivel de participación / satisfacción usuariosdel sistema

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTOBases de datosBases de datos estratégicasestratégicasINDICADORESINDICADORES

EstructuraciónOrganizaciónAccesibilidadUsabilidad

EstructuraciónOrganizaciónAccesibilidadUsabilidad

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTOSistemas de calidad y auditoria deSistemas de calidad y auditoria desistemassistemasINDICADORESINDICADORES

Calidad del sistema de planificaciónNúmero de incidentes al utilizar elsistemaNivel de inversión en auditoría desistemasProporción de sistemas certificadosmediante ISO

Calidad del sistema de planificaciónNúmero de incidentes al utilizar elsistemaNivel de inversión en auditoría desistemasProporción de sistemas certificadosmediante ISO

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTOClima organizacionalClima organizacionalINDICADORESINDICADORES

Nivel de disfuncionalidadGrado de satisfacción de los empleadosNiveles de dependencia / independenciaNivel de productividad del personalEficiencia laboralNº de abandonos (rotación externa)% de trabajadores que valoran positivamenteel ambiente laboral

Nivel de disfuncionalidadGrado de satisfacción de los empleadosNiveles de dependencia / independenciaNivel de productividad del personalEficiencia laboralNº de abandonos (rotación externa)% de trabajadores que valoran positivamenteel ambiente laboral

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTOIncentivos y retribuciónIncentivos y retribuciónINDICADORESINDICADORES

importe incentivos / Gastos personalImporte incentivos / Nº de empleadosNº premios-reconocimientos por añoRitmo de crecimiento anual salarialFlexibilidad en la retribuciónIncrementos en primas formalizadasPlanes de pensiones contratadosinternamente

importe incentivos / Gastos personalImporte incentivos / Nº de empleadosNº premios-reconocimientos por añoRitmo de crecimiento anual salarialFlexibilidad en la retribuciónIncrementos en primas formalizadasPlanes de pensiones contratadosinternamente

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTOMotivación y formaciónMotivación y formaciónINDICADORESINDICADORESNivel de satisfacción globalNivel de satisfacción con la formaciónInversión en formación brutaInversión en formación / nº ascensosInversión en formación / Gastos de personalNº de sugerencias para mejoras de la organizaciónNº medio de horas de formación por trabajador y añoÍndice medio de aplicación de la formación en el perfildesempeñado% personas con retribución variableRotación externa no deseadaPersonas premiadas por sugerencias aportadasUtilidad de la formación% acciones formativas por trabajadorHoras de absentismo

Nivel de satisfacción globalNivel de satisfacción con la formaciónInversión en formación brutaInversión en formación / nº ascensosInversión en formación / Gastos de personalNº de sugerencias para mejoras de la organizaciónNº medio de horas de formación por trabajador y añoÍndice medio de aplicación de la formación en el perfildesempeñado% personas con retribución variableRotación externa no deseadaPersonas premiadas por sugerencias aportadasUtilidad de la formación% acciones formativas por trabajadorHoras de absentismo

APRENDIZAJE Y CRECIMIENTOAPRENDIZAJE Y CRECIMIENTOGestión de Capital IntelectualGestión de Capital IntelectualINDICADORESINDICADORES

Aquí deberíamos tener en consideración unconjunto muy amplio de indicadores relativosa la medición del Capital Humano, CapitalEstructural y Capital relacional.Con respecto a las otras dos propuestas,"Best Practices" y "Habilidades estratégicas",la idea sería medir aspectos como: Nivel de adaptación al cambio Nuevas prácticas convertidas en referente de

actuación de la empresa Habilidades estratégicas que generan valor

añadido

Aquí deberíamos tener en consideración unconjunto muy amplio de indicadores relativosa la medición del Capital Humano, CapitalEstructural y Capital relacional.Con respecto a las otras dos propuestas,"Best Practices" y "Habilidades estratégicas",la idea sería medir aspectos como: Nivel de adaptación al cambio Nuevas prácticas convertidas en referente de

actuación de la empresa Habilidades estratégicas que generan valor

añadido

EnEn esteeste ejemploejemplo sese muestramuestra lalaelaboraciónelaboración dede cadacada pasopaso deldelesquemaesquema propuestopropuesto parapara lala definicióndefinicióndede indicadoresindicadores dede gestióngestión dede ununsistemasistema (supuesto)(supuesto) dede contratacióncontratacióndede personalpersonal enen unauna organizaciónorganización..


EJEMPLOEJEMPLO



ContarContar concon objetivosobjetivos yy planesplanes

AsumimosAsumimos lala siguientesiguiente definicióndefinición dedepropósitopropósito yy objetivoobjetivo parapara elel sistemasistema dedecontratacióncontratación dede personalpersonal..

PropósitoPropósito:: LograrLograr unauna contratacióncontrataciónefectivaefectiva deldel personalpersonal requeridorequerido porpor lalaorganizaciónorganización parapara cubrircubrir sussus vacantesvacantes..

EJEMPLOEJEMPLOContarContar concon objetivosobjetivos yy planesplanes

AsumimosAsumimos lala siguientesiguiente definicióndefinición dedepropósitopropósito yy objetivoobjetivo parapara elel sistemasistema dedecontratacióncontratación dede personalpersonal..

PropósitoPropósito:: LograrLograr unauna contratacióncontrataciónefectivaefectiva deldel personalpersonal requeridorequerido porpor lalaorganizaciónorganización parapara cubrircubrir sussus vacantesvacantes..

ContarContar concon objetivosobjetivos yy planesplanes

ObjetivoObjetivo:: GarantizarGarantizar queque lala totalidadtotalidad dedelaslas contratacionescontrataciones deldel personalpersonal requeridorequeridoporpor lala organizaciónorganización cumplecumple concon loslosperfilesperfiles establecidosestablecidos parapara loslos cargoscargossolicitados,solicitados, yy queque elel 9090%% dede dichosdichosprocesosprocesos sese realizaránrealizarán dentrodentro deldel tiempotiempoestablecidoestablecido..

EJEMPLOEJEMPLOContarContar concon objetivosobjetivos yy planesplanes

ObjetivoObjetivo:: GarantizarGarantizar queque lala totalidadtotalidad dedelaslas contratacionescontrataciones deldel personalpersonal requeridorequeridoporpor lala organizaciónorganización cumplecumple concon loslosperfilesperfiles establecidosestablecidos parapara loslos cargoscargossolicitados,solicitados, yy queque elel 9090%% dede dichosdichosprocesosprocesos sese realizaránrealizarán dentrodentro deldel tiempotiempoestablecidoestablecido..

Identificar los factores claves o críticosde éxito

De acuerdo con el esquema propuesto deidentificación para los factores críticos deéxito se encontraron las siguientescondiciones y los siguientes procesosprimarios.

EJEMPLOEJEMPLOIdentificar los factores claves o críticosde éxito

De acuerdo con el esquema propuesto deidentificación para los factores críticos deéxito se encontraron las siguientescondiciones y los siguientes procesosprimarios.

Condiciones

•• SolicitudesSolicitudes dede contratacióncontratación dede personalpersonalnuevo,nuevo, concon especificacionesespecificaciones completascompletas yylibreslibres dede ambigüedadambigüedad..

•• HojasHojas dede vidavida completascompletas yy concon elel perfilperfildede loslos aspirantesaspirantes completamentecompletamentedetalladodetallado..

EJEMPLOEJEMPLOCondiciones

•• SolicitudesSolicitudes dede contratacióncontratación dede personalpersonalnuevo,nuevo, concon especificacionesespecificaciones completascompletas yylibreslibres dede ambigüedadambigüedad..

•• HojasHojas dede vidavida completascompletas yy concon elel perfilperfildede loslos aspirantesaspirantes completamentecompletamentedetalladodetallado..

EJEMPLOEJEMPLO

EnEn lala tablatabla anterioranterior sese presentanpresentan laslasactividadesactividades primariasprimarias yy lala razónrazón porpor lala cualcualsese consideranconsideran necesariasnecesarias..

Igualmente,Igualmente, podemospodemos observarobservar queque cadacadaunauna dede estasestas actividadesactividades porpor sísí solasola nono esessuficientesuficiente parapara alcanzaralcanzar elel objetivoobjetivopropuesto,propuesto, porpor lolo tanto,tanto, sese requiererequiere lalacombinacióncombinación dede laslas actividadesactividades i,i, iiii yy iiiiii,,parapara alcanzaralcanzar lala suficienciasuficiencia queque garanticegarantice elellogrologro deldel objetivoobjetivo propuestopropuesto..

EJEMPLOEJEMPLOEnEn lala tablatabla anterioranterior sese presentanpresentan laslasactividadesactividades primariasprimarias yy lala razónrazón porpor lala cualcualsese consideranconsideran necesariasnecesarias..

Igualmente,Igualmente, podemospodemos observarobservar queque cadacadaunauna dede estasestas actividadesactividades porpor sísí solasola nono esessuficientesuficiente parapara alcanzaralcanzar elel objetivoobjetivopropuesto,propuesto, porpor lolo tanto,tanto, sese requiererequiere lalacombinacióncombinación dede laslas actividadesactividades i,i, iiii yy iiiiii,,parapara alcanzaralcanzar lala suficienciasuficiencia queque garanticegarantice elellogrologro deldel objetivoobjetivo propuestopropuesto..

EnEn suma,suma, loslos factoresfactores clavesclaves dede éxitoéxito parapara elelsistemasistema propuestopropuesto sonson::

aa.. ControlControl enen elel cumplimientocumplimiento dedeespecificacionesespecificaciones completascompletas parapara cadacadasolicitudsolicitud recibidarecibida..bb.. ControlControl enen lala especificaciónespecificación completacompleta yydetalladadetallada deldel perfilperfil enen laslas hojashojas dede vidavidarecibidasrecibidas..cc.. PreselecciónPreselección eficienteeficiente dede hojashojas dede vidavida(CV)(CV)

EJEMPLOEJEMPLOEnEn suma,suma, loslos factoresfactores clavesclaves dede éxitoéxito parapara elelsistemasistema propuestopropuesto sonson::

aa.. ControlControl enen elel cumplimientocumplimiento dedeespecificacionesespecificaciones completascompletas parapara cadacadasolicitudsolicitud recibidarecibida..bb.. ControlControl enen lala especificaciónespecificación completacompleta yydetalladadetallada deldel perfilperfil enen laslas hojashojas dede vidavidarecibidasrecibidas..cc.. PreselecciónPreselección eficienteeficiente dede hojashojas dede vidavida(CV)(CV)

dd.. EvaluaciónEvaluación yy aseguramientoaseguramiento enenelel cumplimientocumplimiento dede loslos perfilesperfilessolicitadossolicitados porpor parteparte dede losloscandidatoscandidatos seleccionadosseleccionados..

ee.. VinculaciónVinculación efectivaefectiva oocontratacióncontratación

EJEMPLOEJEMPLO

dd.. EvaluaciónEvaluación yy aseguramientoaseguramiento enenelel cumplimientocumplimiento dede loslos perfilesperfilessolicitadossolicitados porpor parteparte dede losloscandidatoscandidatos seleccionadosseleccionados..

ee.. VinculaciónVinculación efectivaefectiva oocontratacióncontratación

DefinirDefinir indicadoresindicadores parapara cadacada factorfactorclaveclave dede éxitoéxito

ParaPara cadacada factorfactor claveclave dede éxitoéxito sesedefinedefine elel tipotipo dede indicadorindicador dede acuerdoacuerdoconcon lala naturalezanaturaleza dede controlcontrol másmásapropiadaapropiada.. SeSe proponenproponen loslos siguientessiguientesindicadoresindicadores::

EJEMPLOEJEMPLO

DefinirDefinir indicadoresindicadores parapara cadacada factorfactorclaveclave dede éxitoéxito

ParaPara cadacada factorfactor claveclave dede éxitoéxito sesedefinedefine elel tipotipo dede indicadorindicador dede acuerdoacuerdoconcon lala naturalezanaturaleza dede controlcontrol másmásapropiadaapropiada.. SeSe proponenproponen loslos siguientessiguientesindicadoresindicadores::

F.C.E a.: Corresponde a unacondición, por lo tanto, el indicador seconstruye a partir de los atributos quecontrola:

EJEMPLOEJEMPLOF.C.E= Factor Clave de Éxito

F.C.E a.: Corresponde a unacondición, por lo tanto, el indicador seconstruye a partir de los atributos quecontrola:

FF..CC..EE cc.:.: ParaPara esteeste procesoproceso primarioprimario esesconvenienteconveniente evaluarevaluar lala eficienciaeficiencia deldel proceso,proceso,porpor lolo tantotanto elel indicadorindicador propuestopropuesto eses::

EJEMPLOEJEMPLO

F.C.E d: Para este proceso primario esconveniente evaluar la eficacia y la eficienciadel proceso, por lo tanto los indicadorespropuestos son:

EJEMPLOEJEMPLO

EJEMPLOEJEMPLO

Determinar,Determinar, parapara cadacada indicador,indicador, elel estado,estado, elelumbralumbral yy elel rangorango dede gestióngestión

ParaPara loslos indicadoresindicadores propuestospropuestos enen elel pasopasoanterior,anterior, yy tomandotomando comocomo referenciareferencia elel objetivoobjetivopropuesto,propuesto, sese establecenestablecen loslos siguientessiguientes valoresvalores dedeumbralumbral yy rangorango..

EJEMPLOEJEMPLODeterminar,Determinar, parapara cadacada indicador,indicador, elel estado,estado, elelumbralumbral yy elel rangorango dede gestióngestión

ParaPara loslos indicadoresindicadores propuestospropuestos enen elel pasopasoanterior,anterior, yy tomandotomando comocomo referenciareferencia elel objetivoobjetivopropuesto,propuesto, sese establecenestablecen loslos siguientessiguientes valoresvalores dedeumbralumbral yy rangorango..

EJEMPLOSEJEMPLOSINDICADORES DEINDICADORES DE

GESTIÓNGESTIÓN

INDICADORES DE GESTIÓNINDICADORES DE GESTIÓN

INDICADORINDICADOR DESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓN FÓRMULAFÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)IMPACTO (COMENTARIO)

Calidad de losCalidad de losPedidosPedidos

GeneradosGenerados

Número y porcentaje deNúmero y porcentaje depedidos de compras generadaspedidos de compras generadassin retraso, o sin necesidad desin retraso, o sin necesidad de

información adicional.información adicional.

Productos Generados sinProductos Generados sinProblemas x 100Problemas x 100

__________________________________________Total de pedidosTotal de pedidos generadosgenerados

Cortes de los problemas inherentes a laCortes de los problemas inherentes a lageneración errática de pedidos,generación errática de pedidos, como:como: costo delcosto dellanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzolanzamiento de pedidos rectificadores, esfuerzo

del personal de compras para identificar ydel personal de compras para identificar yresolver problemas, incremento del costo deresolver problemas, incremento del costo demantenimiento de inventarios y pérdida demantenimiento de inventarios y pérdida de

ventas, entre otros.ventas, entre otros.

Número y porcentaje deNúmero y porcentaje depedidos que no cumplen laspedidos que no cumplen lasespecificaciones de calidad yespecificaciones de calidad y

servicio definidas, con desgloseservicio definidas, con desglosepor proveedorpor proveedor

Costos de recibir pedidos sin cumplir lasCostos de recibir pedidos sin cumplir lasespecificaciones de calidad y servicio, como:especificaciones de calidad y servicio, como:costo de retorno, coste de volver a realizarcosto de retorno, coste de volver a realizar

pedidos, retrasos en la producción, coste depedidos, retrasos en la producción, coste deinspecciones adicionales de calidad, etc.inspecciones adicionales de calidad, etc.


EntregasEntregasperfectamenteperfectamente

recibidasrecibidas

Número y porcentaje deNúmero y porcentaje depedidos que no cumplen laspedidos que no cumplen lasespecificaciones de calidad yespecificaciones de calidad y

servicio definidas, con desgloseservicio definidas, con desglosepor proveedorpor proveedor

PedidosPedidosRechazadosRechazados x 100x 100

__________________________________________Total de Órdenes deTotal de Órdenes deCompra RecibidasCompra Recibidas

Costos de recibir pedidos sin cumplir lasCostos de recibir pedidos sin cumplir lasespecificaciones de calidad y servicio, como:especificaciones de calidad y servicio, como:costo de retorno, coste de volver a realizarcosto de retorno, coste de volver a realizar

pedidos, retrasos en la producción, coste depedidos, retrasos en la producción, coste deinspecciones adicionales de calidad, etc.inspecciones adicionales de calidad, etc.

Nivel deNivel decumplimiento decumplimiento de

ProveedoresProveedores

Consiste en calcular el nivel deConsiste en calcular el nivel deefectividad en las entregas deefectividad en las entregas demercancía de los proveedoresmercancía de los proveedores

en la bodega de productoen la bodega de productoterminadoterminado

Pedidos Recibidos FueraPedidos Recibidos Fuerade Tiempode Tiempo x 100x 100

____________________________________________Total Pedidos RecibidosTotal Pedidos Recibidos

Identifica el nivel de efectividad de losIdentifica el nivel de efectividad de losproveedores de la empresa y que estánproveedores de la empresa y que están

afectando el nivel de recepción oportuna deafectando el nivel de recepción oportuna demercancía en la bodega de almacenamiento, asímercancía en la bodega de almacenamiento, así

como su disponibilidad para despachar a loscomo su disponibilidad para despachar a losclientesclientes

SERVICIOSERVICIO ALAL CLIENTECLIENTEINDICADORINDICADOR DESCRIPCIÓNDESCRIPCIÓN FÓRMULAFÓRMULA IMPACTO (COMENTARIO)IMPACTO (COMENTARIO)

Nivel de cumplimientoNivel de cumplimientoentregas a clientesentregas a clientes

Consiste en calcular el porcentajeConsiste en calcular el porcentajereal de las entregas oportunas yreal de las entregas oportunas y

efectivas a los clientesefectivas a los clientes

Total de Pedidos no Entregados aTotal de Pedidos no Entregados aTiempoTiempo

______________________________________Total de Pedidos DespachadosTotal de Pedidos Despachados

Sirve para controlar los errores que se presentan en laSirve para controlar los errores que se presentan en laempresa y que no permiten entregar los pedidos a losempresa y que no permiten entregar los pedidos a los

clientes. Sin duda, esta situaciónclientes. Sin duda, esta situación impacta fuertemente alimpacta fuertemente alservicio al cliente y el recaudo de la cartera.servicio al cliente y el recaudo de la cartera.

Calidadde laCalidadde laFacturaciónFacturación

Número y porcentaje de facturasNúmero y porcentaje de facturascon error por cliente, y agregacióncon error por cliente, y agregación

de los mismos.de los mismos.

Facturas Emitidas con ErroresFacturas Emitidas con Errores______________________________________

Total de Facturas EmitidasTotal de Facturas Emitidas

Generación de retrasos en los cobros, e imagen de malGeneración de retrasos en los cobros, e imagen de malservicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.


Calidadde laCalidadde laFacturaciónFacturación

Número y porcentaje de facturasNúmero y porcentaje de facturascon error por cliente, y agregacióncon error por cliente, y agregación

de los mismos.de los mismos.

Facturas Emitidas con ErroresFacturas Emitidas con Errores______________________________________

Total de Facturas EmitidasTotal de Facturas Emitidas

Generación de retrasos en los cobros, e imagen de malGeneración de retrasos en los cobros, e imagen de malservicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.servicio al cliente, con la consiguiente pérdida de ventas.

Causales de NotasCausales de NotasCréditoCrédito

Consiste en calcular el porcentajeConsiste en calcular el porcentajereal de las facturas con problemasreal de las facturas con problemas

Total Notas CréditoTotal Notas Crédito__________________________________________

Total de Facturas GeneradasTotal de Facturas Generadas

Sirve para controlar los errores que se presentan en laSirve para controlar los errores que se presentan en laempresa por errores en la generación de la facturación deempresa por errores en la generación de la facturación dela empresa y que inciden negativamente en las finanzas yla empresa y que inciden negativamente en las finanzas y

la reputación de la misma.la reputación de la misma.

Pendientes porPendientes porFacturarFacturar

Consiste en calcularConsiste en calcular el número deel número depedidos no facturados dentro delpedidos no facturados dentro del

total de facturastotal de facturasTotal Pedidos Pendientes porTotal Pedidos Pendientes por

FacturarFacturar________________________________________Total Pedidos FacturadosTotal Pedidos Facturados

Se utiliza para medir el impacto del valor deSe utiliza para medir el impacto del valor de loslospendientes por facturar y su incidencia en las finanzas dependientes por facturar y su incidencia en las finanzas de

la empresala empresa

En un proceso como inserto el hito de controlEn un proceso como inserto el hito de control

96


97


98


99


100

““Técnicas de laPlaneación

Y Control de Gestión”Y Control de Gestión”

““Técnicas de laPlaneación

Y Control de Gestión”Y Control de Gestión”

IntroducciónIntroducciónLaLa finalidadfinalidad consisteconsiste enen queque elel GestorGestor queque laslasutilice,utilice, tometome laslas decisionesdecisiones másmás adecuadasadecuadas dedeacuerdoacuerdo aa lala situaciónsituación másmás específicaespecífica deldel mediomedio yydede lala organizaciónorganización enen dondedonde sese actúeactúe..LasLas técnicastécnicas másmás usadasusadas comocomo sonson laslassiguientessiguientes::

••ManualesManuales dede ObjetivosObjetivos yy PolíticasPolíticas..••DiagramaDiagrama dede ProcesoProceso yy dede FlujoFlujo..••GraficasGraficas dede GanttGantt..••PERTPERT..••CPMCPM (Método(Método dede RutaRuta Critica)Critica)..

LaLa finalidadfinalidad consisteconsiste enen queque elel GestorGestor queque laslasutilice,utilice, tometome laslas decisionesdecisiones másmás adecuadasadecuadas dedeacuerdoacuerdo aa lala situaciónsituación másmás específicaespecífica deldel mediomedio yydede lala organizaciónorganización enen dondedonde sese actúeactúe..LasLas técnicastécnicas másmás usadasusadas comocomo sonson laslassiguientessiguientes::

••ManualesManuales dede ObjetivosObjetivos yy PolíticasPolíticas..••DiagramaDiagrama dede ProcesoProceso yy dede FlujoFlujo..••GraficasGraficas dede GanttGantt..••PERTPERT..••CPMCPM (Método(Método dede RutaRuta Critica)Critica)..

Manuales de Objetivos y Políticas.Manuales de Objetivos y Políticas.

ManualesManualesLosLos manualesmanuales constituyenconstituyen unauna dede laslasherramientasherramientas concon queque cuentancuentan laslasorganizacionesorganizaciones parapara facilitarfacilitar elel desarrollodesarrollodede sussus funcionesfunciones administrativasadministrativas yyoperativasoperativas.. SonSon fundamentalmente,fundamentalmente, ununinstrumentoinstrumento dede comunicacióncomunicación..

IntroducciónIntroducción

ManualesManualesLosLos manualesmanuales constituyenconstituyen unauna dede laslasherramientasherramientas concon queque cuentancuentan laslasorganizacionesorganizaciones parapara facilitarfacilitar elel desarrollodesarrollodede sussus funcionesfunciones administrativasadministrativas yyoperativasoperativas.. SonSon fundamentalmente,fundamentalmente, ununinstrumentoinstrumento dede comunicacióncomunicación..


ManualesManuales dede ObjetivosObjetivos yy PolíticasPolíticas..EsteEste manual,manual, eses unauna guíaguía autorizadaautorizada dentrodentro dedelala estructuraestructura dede unun organismoorganismo social,social, contienecontieneunun grupogrupo dede objetivosobjetivos aa alcanzaralcanzar aa corto,corto,medianomediano yy largolargo plazo,plazo, clasificándolosclasificándolos porpordepartamentos,departamentos, concon expresiónexpresión dede laslas políticaspolíticascorrespondientescorrespondientes aa esosesos objetivosobjetivos yy aa vecesveces dedealgunasalgunas reglasreglas muymuy generalesgenerales queque ayudanayudan aaaplicaraplicar adecuadamenteadecuadamente laslas políticaspolíticas..


ManualesManuales dede ObjetivosObjetivos yy PolíticasPolíticas..EsteEste manual,manual, eses unauna guíaguía autorizadaautorizada dentrodentro dedelala estructuraestructura dede unun organismoorganismo social,social, contienecontieneunun grupogrupo dede objetivosobjetivos aa alcanzaralcanzar aa corto,corto,medianomediano yy largolargo plazo,plazo, clasificándolosclasificándolos porpordepartamentos,departamentos, concon expresiónexpresión dede laslas políticaspolíticascorrespondientescorrespondientes aa esosesos objetivosobjetivos yy aa vecesveces dedealgunasalgunas reglasreglas muymuy generalesgenerales queque ayudanayudan aaaplicaraplicar adecuadamenteadecuadamente laslas políticaspolíticas..


VentajasVentajas dede lala disposicióndisposición yy UsoUso dedeManualesManuales..

11.. La gestión administrativa y la toma dedecisiones no quedan supeditadas aimprovisaciones o criterios personales delfuncionario actuante en cada momento. Sinoque son regidas por normas que mantienencontinuidad en el trámite a través del tiempo.



11.. La gestión administrativa y la toma dedecisiones no quedan supeditadas aimprovisaciones o criterios personales delfuncionario actuante en cada momento. Sinoque son regidas por normas que mantienencontinuidad en el trámite a través del tiempo.

Manuales de Objetivos y Políticas.Manuales de Objetivos y Políticas.VentajasVentajas dede lala disposicióndisposición yy UsoUso dedeManualesManuales..

22.. Clarifican la acción a seguir o laresponsabilidad a asumir en aquellassituaciones en las que pueden surgirdudas respecto a qué áreas debe actuar oa que nivel alcanza la decisión oejecución.



22.. Clarifican la acción a seguir o laresponsabilidad a asumir en aquellassituaciones en las que pueden surgirdudas respecto a qué áreas debe actuar oa que nivel alcanza la decisión oejecución.



3. Mantienen la homogeneidad en cuantoa la ejecución de la gestión administrativay evitan La formulación de la excusa deldesconocimiento de las normas vigentes.



3. Mantienen la homogeneidad en cuantoa la ejecución de la gestión administrativay evitan La formulación de la excusa deldesconocimiento de las normas vigentes.



44.. SirvenSirven parapara ayudarayudar aa queque lalaorganizaciónorganización sese aproximeaproxime alal cumplimientocumplimientodede laslas condicionescondiciones queque configuranconfiguran ununsistemasistema..



44.. SirvenSirven parapara ayudarayudar aa queque lalaorganizaciónorganización sese aproximeaproxime alal cumplimientocumplimientodede laslas condicionescondiciones queque configuranconfiguran ununsistemasistema..



55.. Son un elemento cuyo contenido se haido enriqueciendo con el transcurso deltiempo.6. Facilitan el control por parte de lossupervisores de las tareas delegadas alexistir.



55.. Son un elemento cuyo contenido se haido enriqueciendo con el transcurso deltiempo.6. Facilitan el control por parte de lossupervisores de las tareas delegadas alexistir.

Diagrama de Proceso y de Flujo.Diagrama de Proceso y de Flujo.

LosLos diagramasdiagramas dede procesoproceso yy dede flujoflujo sirvensirven parapararepresentar,representar, analizar,analizar, mejorarmejorar y/oy/o explicarexplicarunun procedimiento,procedimiento, sese consideranconsideran comocomoinstrumentosinstrumentos dede simplificaciónsimplificación.. EstosEstos diagramasdiagramashacenhacen verver unun procesoproceso enen formaforma taltal queque puedapuedaapreciarseapreciarse separadamenteseparadamente cadacada unouno dede sussuscasoscasos yy nosnos permitenpermiten verver gráficamentegráficamente esosesospasospasos..


LosLos diagramasdiagramas dede procesoproceso yy dede flujoflujo sirvensirven parapararepresentar,representar, analizar,analizar, mejorarmejorar y/oy/o explicarexplicarunun procedimiento,procedimiento, sese consideranconsideran comocomoinstrumentosinstrumentos dede simplificaciónsimplificación.. EstosEstos diagramasdiagramashacenhacen verver unun procesoproceso enen formaforma taltal queque puedapuedaapreciarseapreciarse separadamenteseparadamente cadacada unouno dede sussuscasoscasos yy nosnos permitenpermiten verver gráficamentegráficamente esosesospasospasos..


LosLos sistemassistemas dede simplificaciónsimplificación deldel trabajo,trabajo,principalmenteprincipalmente loslos basadosbasados enen loslos estudiosestudios dedemovimientosmovimientos..

CuandoCuando sese realizanrealizan tramitestramites administrativosadministrativosexistenexisten tambiéntambién estasestas mismasmismas etapas,etapas, yaya quequehayhay::


LosLos sistemassistemas dede simplificaciónsimplificación deldel trabajo,trabajo,principalmenteprincipalmente loslos basadosbasados enen loslos estudiosestudios dedemovimientosmovimientos..

CuandoCuando sese realizanrealizan tramitestramites administrativosadministrativosexistenexisten tambiéntambién estasestas mismasmismas etapas,etapas, yaya quequehayhay::


OperacionesOperaciones comocomo sonson escribirescribir documentos,documentos,hacerhacer cálculos,cálculos, 'c'c registrarregistrar sellar,sellar, etcetc.. SeSerepresentanrepresentan concon unun circulocirculo (())..

TransportesTransportes comocomo llevarllevar unauna cartacarta aa unundepartamento,departamento, pasarpasar unun reporte,reporte, llevarllevar alalarchivoarchivo ciertasciertas formas,formas, etcetc.. SeSe indicanindican concon unaunaflechaflecha (())..


OperacionesOperaciones comocomo sonson escribirescribir documentos,documentos,hacerhacer cálculos,cálculos, 'c'c registrarregistrar sellar,sellar, etcetc.. SeSerepresentanrepresentan concon unun circulocirculo (())..

TransportesTransportes comocomo llevarllevar unauna cartacarta aa unundepartamento,departamento, pasarpasar unun reporte,reporte, llevarllevar alalarchivoarchivo ciertasciertas formas,formas, etcetc.. SeSe indicanindican concon unaunaflechaflecha (())..


Inspecciones: como revisar cuentas, analizarun informe, revisar correspondencia antes de sufirma, etc. Su símbolo es ().

Demoras: como cartas dejadas en “charola desalida", documentos en espera de tramite, etc.Se simbolizan con una letra D. ,

Almacenamiento: como documentos en elarchivo. Su símbolo es un triangulo () .


Inspecciones: como revisar cuentas, analizarun informe, revisar correspondencia antes de sufirma, etc. Su símbolo es ().

Demoras: como cartas dejadas en “charola desalida", documentos en espera de tramite, etc.Se simbolizan con una letra D. ,

Almacenamiento: como documentos en elarchivo. Su símbolo es un triangulo () .

TécnicaTécnica deldel DiagramaDiagrama dede ProcesoProceso

LosLos símbolossímbolos empleadosempleados parapara formularformular elel diagramadiagramadede procesoproceso sonson loslos yaya señaladosseñalados;; peropero existeexiste otraotraforma,forma, concon lala solasola variantevariante dede usarusar otraotra maneramanera dedesimbolizarsimbolizar:: laslas inicialesiniciales OO –– TT –– II –– DD -- AA,, quequeequivalenequivalen aa Operación,Operación, Transporte,Transporte, Inspección,Inspección,DemoraDemora yy AlmacenamientoAlmacenamiento.. SeSe usanusan estosestos simbsimb00loslosparapara ejemplificarejemplificar otrootro modomodo distintodistinto dede representar,representar,y,y, desdedesde luego,luego, fácilmentefácilmente recordablerecordable porpor lala palabrapalabra""OtidaOtida""..

IntroducciónIntroducciónTécnicaTécnica deldel DiagramaDiagrama dede ProcesoProceso

LosLos símbolossímbolos empleadosempleados parapara formularformular elel diagramadiagramadede procesoproceso sonson loslos yaya señaladosseñalados;; peropero existeexiste otraotraforma,forma, concon lala solasola variantevariante dede usarusar otraotra maneramanera dedesimbolizarsimbolizar:: laslas inicialesiniciales OO –– TT –– II –– DD -- AA,, quequeequivalenequivalen aa Operación,Operación, Transporte,Transporte, Inspección,Inspección,DemoraDemora yy AlmacenamientoAlmacenamiento.. SeSe usanusan estosestos simbsimb00loslosparapara ejemplificarejemplificar otrootro modomodo distintodistinto dede representar,representar,y,y, desdedesde luego,luego, fácilmentefácilmente recordablerecordable porpor lala palabrapalabra""OtidaOtida""..

PasosPasos::1.1. HacerHacer lala hojahoja respectiva,respectiva, queque enen susu

encabezadoencabezado contendrácontendrá datosdatos dede identificaciónidentificacióndeldel proceso,proceso, talestales comocomo elel nombrenombre deldel mismo,mismo,departamento,departamento, secciónsección dondedonde sese iniciainicia yy dondedondesese acaba,acaba, fechafecha dede elaboración,elaboración, etcetc..

22.. ElEl cuerpocuerpo dede estaesta hojahoja constaconsta dede cincocincocolumnascolumnas:: unauna parapara loslos símbolos,símbolos, otraotra paraparadescripcióndescripción brevebreve deldel tramite,tramite, otrasotras dosdos paraparaanotaranotar laslas distanciasdistancias dede transportetransporte yy loslosminutosminutos dede demorademora porpor almacenamientoalmacenamiento yy otraotraparapara observacionesobservaciones..

IntroducciónIntroducciónPasosPasos::1.1. HacerHacer lala hojahoja respectiva,respectiva, queque enen susu

encabezadoencabezado contendrácontendrá datosdatos dede identificaciónidentificacióndeldel proceso,proceso, talestales comocomo elel nombrenombre deldel mismo,mismo,departamento,departamento, secciónsección dondedonde sese iniciainicia yy dondedondesese acaba,acaba, fechafecha dede elaboración,elaboración, etcetc..

22.. ElEl cuerpocuerpo dede estaesta hojahoja constaconsta dede cincocincocolumnascolumnas:: unauna parapara loslos símbolos,símbolos, otraotra paraparadescripcióndescripción brevebreve deldel tramite,tramite, otrasotras dosdos paraparaanotaranotar laslas distanciasdistancias dede transportetransporte yy loslosminutosminutos dede demorademora porpor almacenamientoalmacenamiento yy otraotraparapara observacionesobservaciones..

PasosPasos::3.3. SeSe anota,anota, anteante todo,todo, lala descripcióndescripción dede loslos

diversosdiversos pasospasos queque elel procesoproceso comprende,comprende, yy sesemarcanmarcan puntospuntos enen laslas columnascolumnas dede loslossímbolossímbolos Correspondientes,Correspondientes, uniéndolosuniéndolos conconunauna línealínea perceptibleperceptible..

4.4. CuandoCuando sese haha terminadoterminado dede describirdescribir elel procesoprocesosese obtienenobtienen loslos totalestotales dede operaciones,operaciones,transportes,transportes, inspeccionesinspecciones yy demoras,demoras, asíasí comocomodede loslos metrosmetros recorridosrecorridos yy elel tiempotiempo perdidoperdido enenalmacenamientoalmacenamiento yy demorademora..

IntroducciónIntroducciónPasosPasos::3.3. SeSe anota,anota, anteante todo,todo, lala descripcióndescripción dede loslos

diversosdiversos pasospasos queque elel procesoproceso comprende,comprende, yy sesemarcanmarcan puntospuntos enen laslas columnascolumnas dede loslossímbolossímbolos Correspondientes,Correspondientes, uniéndolosuniéndolos conconunauna línealínea perceptibleperceptible..

4.4. CuandoCuando sese haha terminadoterminado dede describirdescribir elel procesoprocesosese obtienenobtienen loslos totalestotales dede operaciones,operaciones,transportes,transportes, inspeccionesinspecciones yy demoras,demoras, asíasí comocomodede loslos metrosmetros recorridosrecorridos yy elel tiempotiempo perdidoperdido enenalmacenamientoalmacenamiento yy demorademora..

PasosPasos::

5.5. EstosEstos toralestorales indicanindican yaya enen cierrocierro modomodo elel tipotipodede acciónacción queque convieneconviene tomartomar.. Así,Así, vv..grgr.... sisi sesenotanota queque loslos transportestransportes yy almacenamientosalmacenamientossonson exageradosexagerados sobresobre laslas operacionesoperaciones 00inspecciones,inspecciones, tendrátendrá queque deducirsededucirse queque eseeseprocesoproceso puedepuede serser mejoradomejorado..

66.. ExisteExiste aunaun necesidadnecesidad dede hacerhacer unun análisisanálisis másmásprofundo,profundo, parapara lolo cualcual cabecabe preguntarsepreguntarse..

IntroducciónIntroducciónPasosPasos::

5.5. EstosEstos toralestorales indicanindican yaya enen cierrocierro modomodo elel tipotipodede acciónacción queque convieneconviene tomartomar.. Así,Así, vv..grgr.... sisi sesenotanota queque loslos transportestransportes yy almacenamientosalmacenamientossonson exageradosexagerados sobresobre laslas operacionesoperaciones 00inspecciones,inspecciones, tendrátendrá queque deducirsededucirse queque eseeseprocesoproceso puedepuede serser mejoradomejorado..

66.. ExisteExiste aunaun necesidadnecesidad dede hacerhacer unun análisisanálisis másmásprofundo,profundo, parapara lolo cualcual cabecabe preguntarsepreguntarse..

Graficas de Gantt.Graficas de Gantt.

EsEs unun diagramadiagrama oo gráficagráfica dede barrasbarras queque sese usausacuandocuando eses necesarionecesario representarrepresentar lala ejecuciónejecución oolala producciónproducción total,total, éstaésta muestramuestra lala ocurrenciaocurrenciadede actividadesactividades enen paraleloparalelo oo enen serieserie enen unundeterminadodeterminado períodoperíodo dede tiempotiempo..

TienenTienen porpor objetoobjeto controlarcontrolar lala ejecuciónejecuciónsimultáneasimultánea dede variasvarias actividadesactividades queque seserealizanrealizan coordinadamentecoordinadamente..


EsEs unun diagramadiagrama oo gráficagráfica dede barrasbarras queque sese usausacuandocuando eses necesarionecesario representarrepresentar lala ejecuciónejecución oolala producciónproducción total,total, éstaésta muestramuestra lala ocurrenciaocurrenciadede actividadesactividades enen paraleloparalelo oo enen serieserie enen unundeterminadodeterminado períodoperíodo dede tiempotiempo..

TienenTienen porpor objetoobjeto controlarcontrolar lala ejecuciónejecuciónsimultáneasimultánea dede variasvarias actividadesactividades queque seserealizanrealizan coordinadamentecoordinadamente..


AlAl igualigual queque loslos gráficosgráficos PERT,PERT, loslos gráficosgráficosGanttGantt sese basanbasan enen unun enfoqueenfoque gráficográfico.. UnUngraficografico dede GanttGantt eses unun sencillosencillo gráficográfico dede barrasbarras..CadaCada barrabarra simbolizasimboliza unauna tareatarea deldel proyectoproyecto.. EnEndondedonde elel ejeeje horizontalhorizontal representarepresenta elel tiempotiempo..ComoComo estosestos gráficosgráficos sese empleanemplean paraparaencadenarencadenar tareastareas entreentre sí,sí, elel ejeeje horizontalhorizontaldeberíadebería incluirincluir fechasfechas.. Verticalmente,Verticalmente, yy enen lalacolumnacolumna izquierda,izquierda, sese ofreceofrece unauna relaciónrelación dede laslastareastareas..


AlAl igualigual queque loslos gráficosgráficos PERT,PERT, loslos gráficosgráficosGanttGantt sese basanbasan enen unun enfoqueenfoque gráficográfico.. UnUngraficografico dede GanttGantt eses unun sencillosencillo gráficográfico dede barrasbarras..CadaCada barrabarra simbolizasimboliza unauna tareatarea deldel proyectoproyecto.. EnEndondedonde elel ejeeje horizontalhorizontal representarepresenta elel tiempotiempo..ComoComo estosestos gráficosgráficos sese empleanemplean paraparaencadenarencadenar tareastareas entreentre sí,sí, elel ejeeje horizontalhorizontaldeberíadebería incluirincluir fechasfechas.. Verticalmente,Verticalmente, yy enen lalacolumnacolumna izquierda,izquierda, sese ofreceofrece unauna relaciónrelación dede laslastareastareas..


UnaUna ventajaventaja importanteimportante dede loslos gráficosgráficos GanttGantt esesqueque ilustranilustran claramenteclaramente elel solapamientosolapamiento entreentretareastareas planificadasplanificadas..

AA diferenciadiferencia concon loslos gráficosgráficos PERTPERT loslos gráficosgráficosGanttGantt nono muestranmuestran demasiadodemasiado bienbien laladependenciadependencia queque existeexiste entreentre tareastareas diferentesdiferentes..


UnaUna ventajaventaja importanteimportante dede loslos gráficosgráficos GanttGantt esesqueque ilustranilustran claramenteclaramente elel solapamientosolapamiento entreentretareastareas planificadasplanificadas..

AA diferenciadiferencia concon loslos gráficosgráficos PERTPERT loslos gráficosgráficosGanttGantt nono muestranmuestran demasiadodemasiado bienbien laladependenciadependencia queque existeexiste entreentre tareastareas diferentesdiferentes..

Cómo usar un gráfico de Gantt paraCómo usar un gráfico de Gantt paraplanificación:planificación:Primero,Primero, sese escribeescribe lala listalista dede actividadesactividades enen lalacolumnacolumna dede lala izquierdaizquierda deldel gráficográfico GanttGantt.. LasLasfechasfechas correspondientescorrespondientes aa lala duraciónduración deldelproyectoproyecto sese anotananotan enen elel ejeeje horizontalhorizontal deldelgráficográfico.. HabránHabrán dede determinarsedeterminarse fechasfechas dedeinicioinicio yy finfin dede cadacada tarea,tarea, fijándosefijándose bienbien enen laslasdependenciasdependencias parcialesparciales oo totalestotales dede entreentretareastareas..


Primero,Primero, sese escribeescribe lala listalista dede actividadesactividades enen lalacolumnacolumna dede lala izquierdaizquierda deldel gráficográfico GanttGantt.. LasLasfechasfechas correspondientescorrespondientes aa lala duraciónduración deldelproyectoproyecto sese anotananotan enen elel ejeeje horizontalhorizontal deldelgráficográfico.. HabránHabrán dede determinarsedeterminarse fechasfechas dedeinicioinicio yy finfin dede cadacada tarea,tarea, fijándosefijándose bienbien enen laslasdependenciasdependencias parcialesparciales oo totalestotales dede entreentretareastareas..

Cómo usar un gráfico de Gantt paraCómo usar un gráfico de Gantt paraplanificación:planificación:

LosLos gráficosgráficos GanttGantt suelensuelen utilizarseutilizarse parapara mostrarmostrar elelavanceavance dede loslos proyectos,proyectos, enen virtudvirtud dede queque puedenpuedencompararcomparar dede formaforma convenienteconveniente lala planificaciónplanificaciónoriginaloriginal concon elel desarrollodesarrollo realreal.. ParaPara informarinformar deldelavanceavance deldel proyectoproyecto oo programaprograma sese tienetiene quequeampliarampliar laslas conveccionesconvecciones propiaspropias deldel gráficográfico dedeGanttGantt.. SiSi unauna tareatarea haha sidosido completada,completada, susu barrabarracorrespondientecorrespondiente apareceráaparecerá másmás oscuraoscura.. SiSi haha sidosidocompletadacompletada solosolo parcialmente,parcialmente, lala parteparte proporcionalproporcionaldede lala barrabarra estaráestará másmás oscuraoscura..


LosLos gráficosgráficos GanttGantt suelensuelen utilizarseutilizarse parapara mostrarmostrar elelavanceavance dede loslos proyectos,proyectos, enen virtudvirtud dede queque puedenpuedencompararcomparar dede formaforma convenienteconveniente lala planificaciónplanificaciónoriginaloriginal concon elel desarrollodesarrollo realreal.. ParaPara informarinformar deldelavanceavance deldel proyectoproyecto oo programaprograma sese tienetiene quequeampliarampliar laslas conveccionesconvecciones propiaspropias deldel gráficográfico dedeGanttGantt.. SiSi unauna tareatarea haha sidosido completada,completada, susu barrabarracorrespondientecorrespondiente apareceráaparecerá másmás oscuraoscura.. SiSi haha sidosidocompletadacompletada solosolo parcialmente,parcialmente, lala parteparte proporcionalproporcionaldede lala barrabarra estaráestará másmás oscuraoscura..

Cómo usar un gráfico de Gantt paraCómo usar un gráfico de Gantt paraplanificación:planificación:

ElEl porcentajeporcentaje dede barrabarra oscurecidaoscurecida deberíadeberíacorrespondercorresponder alal porcentajeporcentaje dede tareatarea completacompleta.. LasLasbarrasbarras másmás clarasclaras simbolizansimbolizan tareastareas queque nono hanhansidosido empezadasempezadas.. AA continuación,continuación, sese trazaratrazara unaunalínealínea verticalvertical perpendicularperpendicular alal ejeeje horizontalhorizontal yy quequecortarácortará aa ésteéste enen lala fechafecha deldel díadía.. Entonces,Entonces, sesepuedepuede evaluarevaluar elel avanceavance deldel proyectoproyecto..


ElEl porcentajeporcentaje dede barrabarra oscurecidaoscurecida deberíadeberíacorrespondercorresponder alal porcentajeporcentaje dede tareatarea completacompleta.. LasLasbarrasbarras másmás clarasclaras simbolizansimbolizan tareastareas queque nono hanhansidosido empezadasempezadas.. AA continuación,continuación, sese trazaratrazara unaunalínealínea verticalvertical perpendicularperpendicular alal ejeeje horizontalhorizontal yy quequecortarácortará aa ésteéste enen lala fechafecha deldel díadía.. Entonces,Entonces, sesepuedepuede evaluarevaluar elel avanceavance deldel proyectoproyecto..

PERTPERT (Evaluación(Evaluación dede ProgramaPrograma yyTécnicaTécnica dede Revisión)Revisión)ElEl PERTPERT fuefue desarrolladodesarrollado porpor científicoscientíficos dede lalaoficinaoficina NavalNaval dede ProyectosProyectos EspecialesEspeciales.. BoozBooz,,AllenAllen yy HamiltonHamilton yy lala DivisiónDivisión dede SistemasSistemas dedeArmamentosArmamentos dede lala CorporaciónCorporación LockheedLockheedAircraftAircraft.. LaLa técnicatécnica demostródemostró tantatanta utilidadutilidad quequehaha ganadoganado ampliaamplia aceptaciónaceptación tantotanto enen elelgobiernogobierno comocomo enen elel sectorsector privadoprivado..


ElEl PERTPERT fuefue desarrolladodesarrollado porpor científicoscientíficos dede lalaoficinaoficina NavalNaval dede ProyectosProyectos EspecialesEspeciales.. BoozBooz,,AllenAllen yy HamiltonHamilton yy lala DivisiónDivisión dede SistemasSistemas dedeArmamentosArmamentos dede lala CorporaciónCorporación LockheedLockheedAircraftAircraft.. LaLa técnicatécnica demostródemostró tantatanta utilidadutilidad quequehaha ganadoganado ampliaamplia aceptaciónaceptación tantotanto enen elelgobiernogobierno comocomo enen elel sectorsector privadoprivado..

PERTPERT (Evaluación(Evaluación dede ProgramaPrograma yyTécnicaTécnica dede Revisión)Revisión)

EnEn loslos gráficosgráficos PERT,PERT, loslos proyectosproyectos oo procesosprocesospuedenpueden organizarseorganizarse enen acontecimientosacontecimientos yytareastareas..

"Un"Un acontecimientoacontecimiento (también(también llamadollamado hito)hito) esesunun puntopunto enen elel tiempotiempo queque representarepresenta elel inicioinicio oolala finalizaciónfinalización dede unauna tareatarea oo unun conjuntoconjunto dedetareas"tareas"


EnEn loslos gráficosgráficos PERT,PERT, loslos proyectosproyectos oo procesosprocesospuedenpueden organizarseorganizarse enen acontecimientosacontecimientos yytareastareas..

"Un"Un acontecimientoacontecimiento (también(también llamadollamado hito)hito) esesunun puntopunto enen elel tiempotiempo queque representarepresenta elel inicioinicio oolala finalizaciónfinalización dede unauna tareatarea oo unun conjuntoconjunto dedetareas"tareas"

PERTPERT (Evaluación(Evaluación dede ProgramaPrograma yyTécnicaTécnica dede Revisión)Revisión)PararParar ilustrarilustrar loslos acontecimientosacontecimientos enen loslos gráficosgráficosPERTPERT sese haha utilizadoutilizado unauna grangran variedadvariedad dedesímbolossímbolos:: círculos,círculos, cuadradoscuadrados yy similaressimilares.. EnEnloslos gráficosgráficos PERT,PERT, estosestos acontecimientosacontecimientosrecibenreciben aa menudomenudo elel nombrenombre dede nodosnodos..

CadaCada nodonodo estaesta divididodividido enen trestres seccionessecciones.. LaLaparteparte izquierdaizquierda deldel nodonodo incluyeincluye elel númeronúmero dedeidentificaciónidentificación deldel acontecimientoacontecimiento..


PararParar ilustrarilustrar loslos acontecimientosacontecimientos enen loslos gráficosgráficosPERTPERT sese haha utilizadoutilizado unauna grangran variedadvariedad dedesímbolossímbolos:: círculos,círculos, cuadradoscuadrados yy similaressimilares.. EnEnloslos gráficosgráficos PERT,PERT, estosestos acontecimientosacontecimientosrecibenreciben aa menudomenudo elel nombrenombre dede nodosnodos..

CadaCada nodonodo estaesta divididodividido enen trestres seccionessecciones.. LaLaparteparte izquierdaizquierda deldel nodonodo incluyeincluye elel númeronúmero dedeidentificaciónidentificación deldel acontecimientoacontecimiento..

PERTPERT (Evaluación(Evaluación dede ProgramaPrograma yyTécnicaTécnica dede Revisión)Revisión)EsteEste númeronúmero porpor lolo generalgeneral hacehace referenciareferencia aaunauna leyendaleyenda queque definedefine explícitamenteexplícitamente elelacontecimientoacontecimiento.. LasLas partespartes derechaderecha superiorsuperior yyderechaderecha inferiorinferior deldel nodonodo sese usanusan parapara anotaranotarloslos tiempostiempos máximomáximo yy mínimomínimo dede finalizaciónfinalización deldelacontecimientoacontecimiento.. EnEn vezvez dede serser fechas,fechas, estosestostiempostiempos sese cuentancuentan aa partirpartir dede TIEMPOTIEMPO == 00,,dondedonde 00 correspondecorresponde aa lala fechafecha enen lala queque seseiniciainicia elel proyectoproyecto


EsteEste númeronúmero porpor lolo generalgeneral hacehace referenciareferencia aaunauna leyendaleyenda queque definedefine explícitamenteexplícitamente elelacontecimientoacontecimiento.. LasLas partespartes derechaderecha superiorsuperior yyderechaderecha inferiorinferior deldel nodonodo sese usanusan parapara anotaranotarloslos tiempostiempos máximomáximo yy mínimomínimo dede finalizaciónfinalización deldelacontecimientoacontecimiento.. EnEn vezvez dede serser fechas,fechas, estosestostiempostiempos sese cuentancuentan aa partirpartir dede TIEMPOTIEMPO == 00,,dondedonde 00 correspondecorresponde aa lala fechafecha enen lala queque seseiniciainicia elel proyectoproyecto

PERTPERT (Evaluación(Evaluación dede ProgramaPrograma yyTécnicaTécnica dede Revisión)Revisión)TodosTodos loslos gráficosgráficos PERTPERT tienentienen unun nodonodo dedeinicioinicio yy unun nodonodo dede finfin queque señalaseñala elel finfin deldelproyectoproyecto..

EnEn unun graficografico PERT,PERT, laslas tareastareas (llamadas(llamadastambiéntambién actividades)actividades) sese presentanpresentan mediantemedianteunauna flechaflecha entreentre nodosnodos..


TodosTodos loslos gráficosgráficos PERTPERT tienentienen unun nodonodo dedeinicioinicio yy unun nodonodo dede finfin queque señalaseñala elel finfin deldelproyectoproyecto..

EnEn unun graficografico PERT,PERT, laslas tareastareas (llamadas(llamadastambiéntambién actividades)actividades) sese presentanpresentan mediantemedianteunauna flechaflecha entreentre nodosnodos.."Una"Una tareatarea eses unauna actividadactividad deldel proyectoproyecto (o(o ununconjuntoconjunto dede actividades)"actividades)"

PERTPERT (Evaluación(Evaluación dede ProgramaPrograma yyTécnicaTécnica dede Revisión)Revisión)En la flecha, se incluyen una letra deidentificación de la tarea y la duración esperadade la misma. La dirección de la flecha indicaque acontecimiento debe ser completado antesque el otro. La duración de la tarea resulta en laterminación del nodo siguiente.

Una flecha con trazo discontinuo tiene unsignificado especial. Es una tarea vacía. "


En la flecha, se incluyen una letra deidentificación de la tarea y la duración esperadade la misma. La dirección de la flecha indicaque acontecimiento debe ser completado antesque el otro. La duración de la tarea resulta en laterminación del nodo siguiente.

Una flecha con trazo discontinuo tiene unsignificado especial. Es una tarea vacía. "

PERTPERT (Evaluación(Evaluación dede ProgramaPrograma yyTécnicaTécnica dede Revisión)Revisión)

"Una tarea vacía representa la dependencia dedos acontecimientos. Sin embargo, como no hade llevarse a cabo ninguna actividad, no existeduración entre dichos acontecimientos“


"Una tarea vacía representa la dependencia dedos acontecimientos. Sin embargo, como no hade llevarse a cabo ninguna actividad, no existeduración entre dichos acontecimientos“

PERTPERT (Evaluación(Evaluación dede ProgramaPrograma yyTécnicaTécnica dede Revisión)Revisión)Los requisitos de tiempo de los proyectos debenser calculados por estimación. Con estimaciónse refiere a hacerse como se pueda. Un buendirector de proyectos analista de sistemas sebasa en sus datos y su experiencia en otrosproyectos anterioresOtras organizaciones han puesto en prácticanormas internas para calcular las estimacionesde tiempo de los proyectos de una forma masestructurada.


Los requisitos de tiempo de los proyectos debenser calculados por estimación. Con estimaciónse refiere a hacerse como se pueda. Un buendirector de proyectos analista de sistemas sebasa en sus datos y su experiencia en otrosproyectos anterioresOtras organizaciones han puesto en prácticanormas internas para calcular las estimacionesde tiempo de los proyectos de una forma masestructurada.

CPM o PERTCPM o PERT

Ambas técnica nos permite la cimentacióny visualización de un diagrama de redrepresentando cada actividad medianteuna flecha llamada arco. Así mismo lasredes tienen un papel importante en elmanejo de control permitiendo demostrarlas relaciones entre las actividades de unproceso,


Ambas técnica nos permite la cimentacióny visualización de un diagrama de redrepresentando cada actividad medianteuna flecha llamada arco. Así mismo lasredes tienen un papel importante en elmanejo de control permitiendo demostrarlas relaciones entre las actividades de unproceso,


además el nodo en el diagrama de red esun aspecto de mucha importancia en unproblema como la fuente y destinación debienes y servicios, sin dudas el PERT yCPM es una herramienta de estudiosmúltiples con una serie de elementos Interconectados


además el nodo en el diagrama de red esun aspecto de mucha importancia en unproblema como la fuente y destinación debienes y servicios, sin dudas el PERT yCPM es una herramienta de estudiosmúltiples con una serie de elementos Interconectados


por lo que se requiere desdeinterpretaciones reales y objetivas almomento de ser empleadas, pero con laconvicción de que sus resultados seránbeneficiosos al cumplimiento de las metasde las metas planeadas en los diversoscampos


por lo que se requiere desdeinterpretaciones reales y objetivas almomento de ser empleadas, pero con laconvicción de que sus resultados seránbeneficiosos al cumplimiento de las metasde las metas planeadas en los diversoscampos

EJEMPLO:EJEMPLO:Donde:Donde:

ICIC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede: Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puedecomenzar la actividad.comenzar la actividad.TCTC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que: Término más cercano, es decir, lo más pronto quepuede terminar la actividad.puede terminar la actividad.ILIL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede: Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puedecomenzar la actividad sin retrasar el término del proyecto.comenzar la actividad sin retrasar el término del proyecto.TLTL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que: Término más lejano, es decir, lo más tarde quepuede terminar la actividad sin retrasar el término delpuede terminar la actividad sin retrasar el término delproyecto.proyecto.

Donde:Donde:

ICIC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede: Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puedecomenzar la actividad.comenzar la actividad.TCTC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que: Término más cercano, es decir, lo más pronto quepuede terminar la actividad.puede terminar la actividad.ILIL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede: Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puedecomenzar la actividad sin retrasar el término del proyecto.comenzar la actividad sin retrasar el término del proyecto.TLTL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que: Término más lejano, es decir, lo más tarde quepuede terminar la actividad sin retrasar el término delpuede terminar la actividad sin retrasar el término delproyecto.proyecto.

VOLVERVOLVER

EJEMPLO:EJEMPLO:

ICIC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.: Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la actividad.TCTC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.: Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la actividad.ILIL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar: Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasarel término del proyecto.el término del proyecto.TLTL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sin: Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la actividad sinretrasar el término del proyecto.retrasar el término del proyecto.

EJEMPLO:EJEMPLO:

AdicionalmenteAdicionalmente sese definedefine elel términotérmino HolguraHolguraparapara cadacada actividadactividad queque consisteconsiste enen elel tiempotiempomáximomáximo queque sese puedepuede retrasarretrasar elel comienzocomienzo dedeunauna actividadactividad sinsin queque estoesto retraseretrase lala finalizaciónfinalizacióndeldel proyectoproyecto.. LaLa holguraholgura dede unauna actividadactividad sesepuedepuede obtenerobtener concon lala siguientesiguiente fórmulafórmula::

Holgura = IL - IC = TL - TC

AdicionalmenteAdicionalmente sese definedefine elel términotérmino HolguraHolguraparapara cadacada actividadactividad queque consisteconsiste enen elel tiempotiempomáximomáximo queque sese puedepuede retrasarretrasar elel comienzocomienzo dedeunauna actividadactividad sinsin queque estoesto retraseretrase lala finalizaciónfinalizacióndeldel proyectoproyecto.. LaLa holguraholgura dede unauna actividadactividad sesepuedepuede obtenerobtener concon lala siguientesiguiente fórmulafórmula::

Holgura = IL - IC = TL - TC

VOLVERVOLVER

EJEMPLO:EJEMPLO:ParaPara utilizarutilizar elel métodométodo CPMCPM oo dede RutaRuta CríticaCrítica sese necesitanecesitaseguirseguir loslos siguientessiguientes pasospasos::1.1. DefinirDefinir elel proyectoproyecto concon todastodas sussus actividadesactividades oo partespartes

principalesprincipales..2.2. EstablecerEstablecer relacionesrelaciones entreentre laslas actividadesactividades.. DecidirDecidir

cuálcuál debedebe comenzarcomenzar antesantes yy cuálcuál debedebe seguirseguirdespuésdespués..

3.3. DibujarDibujar unun diagramadiagrama conectandoconectando laslas diferentesdiferentesactividadesactividades enen basebase aa sussus relacionesrelaciones dede precedenciaprecedencia..

4.4. DefinirDefinir costoscostos yy tiempotiempo estimadoestimado parapara cadacada actividadactividad..5.5. IdentificarIdentificar lala trayectoriatrayectoria másmás largalarga deldel proyecto,proyecto, siendosiendo

éstaésta lala queque determinarádeterminará lala duraciónduración deldel proyectoproyecto (Ruta(RutaCrítica)Crítica)..

6.6. UtilizarUtilizar elel diagramadiagrama comocomo ayudaayuda parapara planear,planear,supervisarsupervisar yy controlarcontrolar elel proyectoproyecto

ParaPara utilizarutilizar elel métodométodo CPMCPM oo dede RutaRuta CríticaCrítica sese necesitanecesitaseguirseguir loslos siguientessiguientes pasospasos::1.1. DefinirDefinir elel proyectoproyecto concon todastodas sussus actividadesactividades oo partespartes

principalesprincipales..2.2. EstablecerEstablecer relacionesrelaciones entreentre laslas actividadesactividades.. DecidirDecidir

cuálcuál debedebe comenzarcomenzar antesantes yy cuálcuál debedebe seguirseguirdespuésdespués..

3.3. DibujarDibujar unun diagramadiagrama conectandoconectando laslas diferentesdiferentesactividadesactividades enen basebase aa sussus relacionesrelaciones dede precedenciaprecedencia..

4.4. DefinirDefinir costoscostos yy tiempotiempo estimadoestimado parapara cadacada actividadactividad..5.5. IdentificarIdentificar lala trayectoriatrayectoria másmás largalarga deldel proyecto,proyecto, siendosiendo

éstaésta lala queque determinarádeterminará lala duraciónduración deldel proyectoproyecto (Ruta(RutaCrítica)Crítica)..

6.6. UtilizarUtilizar elel diagramadiagrama comocomo ayudaayuda parapara planear,planear,supervisarsupervisar yy controlarcontrolar elel proyectoproyecto VOLVERVOLVER


AA continuacióncontinuación sese presentapresenta unun resumenresumendede laslas actividadesactividades queque requiererequiere ununproyectoproyecto parapara completarsecompletarse.. ElEl tiempotiempo dededuraciónduración dede cadacada actividadactividad enen semanassemanaseses fijofijo.. SeSe solicitasolicita queque estimeestime lala duraciónduracióntotaltotal deldel proyectoproyecto aa travéstravés deldel métodométodoCPMCPM..

EJEMPLO:EJEMPLO:

AA continuacióncontinuación sese presentapresenta unun resumenresumendede laslas actividadesactividades queque requiererequiere ununproyectoproyecto parapara completarsecompletarse.. ElEl tiempotiempo dededuraciónduración dede cadacada actividadactividad enen semanassemanaseses fijofijo.. SeSe solicitasolicita queque estimeestime lala duraciónduracióntotaltotal deldel proyectoproyecto aa travéstravés deldel métodométodoCPMCPM..

EJEMPLO:EJEMPLO:ActividadActividad Duración (Duración (semsem)) Actividad PredecesoraActividad Predecesora

AA 66 --BB 88 --CC 1212 A,BA,BDD 44 CCCC 1212 A,BA,BDD 44 CCEE 66 CCFF 1515 D,ED,EGG 1212 EEHH 88 F,GF,G

EJEMPLO:EJEMPLO:EnEn consideraciónconsideración aa laslas etapasetapas deldel métodométodoCPMCPM definidasdefinidas anteriormente,anteriormente, enen esteestecasocaso sese debedebe desarrollardesarrollar elel pasopaso 33 yy 55.. EnEnesteeste sentidosentido eses necesarionecesario construirconstruir eleldiagramadiagrama identificandoidentificando laslas relacionesrelacionesentreentre laslas actividadesactividades yy concon elel objetivoobjetivo dederesumirresumir lala metodologíametodología sese incorporaráincorporaráinmediatamenteinmediatamente elel cálculocálculo dede lala Holgura,Holgura,IC,IC, TC,TC, IL,IL, TLTL parapara cadacada actividad,actividad, juntojuntoconcon lala identificaciónidentificación dede lala rutaruta críticacrítica

EnEn consideraciónconsideración aa laslas etapasetapas deldel métodométodoCPMCPM definidasdefinidas anteriormente,anteriormente, enen esteestecasocaso sese debedebe desarrollardesarrollar elel pasopaso 33 yy 55.. EnEnesteeste sentidosentido eses necesarionecesario construirconstruir eleldiagramadiagrama identificandoidentificando laslas relacionesrelacionesentreentre laslas actividadesactividades yy concon elel objetivoobjetivo dederesumirresumir lala metodologíametodología sese incorporaráincorporaráinmediatamenteinmediatamente elel cálculocálculo dede lala Holgura,Holgura,IC,IC, TC,TC, IL,IL, TLTL parapara cadacada actividad,actividad, juntojuntoconcon lala identificaciónidentificación dede lala rutaruta críticacrítica

VERVER

EJEMPLO:EJEMPLO:

Luego,Luego, sese identificaidentifica parapara cadacada actividadactividad loslosindicadoresindicadores ICIC yy TCTC.. PorPor ejemplo,ejemplo, parapara lalaactividadactividad CC elel inicioinicio másmás cercanocercano eses 88 (esto(estoporqueporque CC sólosólo puedepuede comenzarcomenzar unauna vezvezterminadaterminada AA yy B,B, siendosiendo BB lala queque másmás sesedemorademora yy terminatermina enen 88)) yy elel términotérmino másmáscercanocercano eses 2020 (dado(dado queque lala actividadactividad CC demorademora1212 semanas)semanas)..

EJEMPLO:EJEMPLO:Luego,Luego, sese identificaidentifica parapara cadacada actividadactividad loslosindicadoresindicadores ICIC yy TCTC.. PorPor ejemplo,ejemplo, parapara lalaactividadactividad CC elel inicioinicio másmás cercanocercano eses 88 (esto(estoporqueporque CC sólosólo puedepuede comenzarcomenzar unauna vezvezterminadaterminada AA yy B,B, siendosiendo BB lala queque másmás sesedemorademora yy terminatermina enen 88)) yy elel términotérmino másmáscercanocercano eses 2020 (dado(dado queque lala actividadactividad CC demorademora1212 semanas)semanas)..

PosteriormentePosteriormente sese obtieneobtiene elel ILIL yy TLTL parapara cadacadaactividadactividad.. ConCon estaesta informacióninformación elel cálculocálculo dede lalaholguraholgura dede cadacada actividadactividad eses simplesimple.. ParaParaobtenerobtener elel ILIL yy TLTL dede cadacada actividadactividad nosnos"movemos""movemos" desdedesde elel finalfinal hastahasta elel inicioinicio.. EnEn esteestecasocaso lala actividadactividad queque terminatermina másmás tardetarde eses HH((4949 semsem)) yy porpor tantotanto nosnos preguntamospreguntamos cuándocuándoeses lolo másmás tardetarde queque podríapodría terminatermina HH sinsinretrasarretrasar elel proyectoproyecto (TL),(TL), estoesto claramenteclaramente eses 4949..

EJEMPLO:EJEMPLO:PosteriormentePosteriormente sese obtieneobtiene elel ILIL yy TLTL parapara cadacadaactividadactividad.. ConCon estaesta informacióninformación elel cálculocálculo dede lalaholguraholgura dede cadacada actividadactividad eses simplesimple.. ParaParaobtenerobtener elel ILIL yy TLTL dede cadacada actividadactividad nosnos"movemos""movemos" desdedesde elel finalfinal hastahasta elel inicioinicio.. EnEn esteestecasocaso lala actividadactividad queque terminatermina másmás tardetarde eses HH((4949 semsem)) yy porpor tantotanto nosnos preguntamospreguntamos cuándocuándoeses lolo másmás tardetarde queque podríapodría terminatermina HH sinsinretrasarretrasar elel proyectoproyecto (TL),(TL), estoesto claramenteclaramente eses 4949..

PorPor tantotanto sisi lolo másmás tardetarde queque puedepuede terminarterminar HHeses 4949,, lolo másmás tardetarde queque puedepuede comenzarcomenzar HH paraparacumplircumplir esteeste tiempotiempo eses 4141 (dado(dado queque HH duradura 88semsem)).. Luego,Luego, lala holguraholgura dede HH eses cerocero.. NotarNotar quequelaslas actividadesactividades concon holguraholgura igualigual aa cerocerocorrespondencorresponden aa laslas actividadesactividades dede lala rutarutacríticacrítica.. Adicionalmente,Adicionalmente, unun proyectoproyecto puedepuedetenertener másmás dede unauna rutaruta críticacrítica..

EJEMPLO:EJEMPLO:PorPor tantotanto sisi lolo másmás tardetarde queque puedepuede terminarterminar HHeses 4949,, lolo másmás tardetarde queque puedepuede comenzarcomenzar HH paraparacumplircumplir esteeste tiempotiempo eses 4141 (dado(dado queque HH duradura 88semsem)).. Luego,Luego, lala holguraholgura dede HH eses cerocero.. NotarNotar quequelaslas actividadesactividades concon holguraholgura igualigual aa cerocerocorrespondencorresponden aa laslas actividadesactividades dede lala rutarutacríticacrítica.. Adicionalmente,Adicionalmente, unun proyectoproyecto puedepuedetenertener másmás dede unauna rutaruta críticacrítica..

EnEn nuestronuestro ejemploejemplo lala rutaruta críticacrítica (única)(única) estaestaconformadaconformada porpor laslas actividadesactividades BB--CC--EE--FF--HH conconunauna duraciónduración totaltotal dede 4949 semanasemana

EJEMPLO:EJEMPLO:

EnEn nuestronuestro ejemploejemplo lala rutaruta críticacrítica (única)(única) estaestaconformadaconformada porpor laslas actividadesactividades BB--CC--EE--FF--HH conconunauna duraciónduración totaltotal dede 4949 semanasemana

curso: control de gestión y evaluación de resultados...curso: control de gestión y evaluación de...

Documents