culturizarte: el arte de entender la cultura desde la
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Culturizarte: El arte de entender la cultura desde la adm inistración.
El caso de la Fundación Batuta
Marie Antoinette Dehollain
Universidad de los Andes Facultad de Administración de Empresas
Bogota, 2007
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Culturizarte : El arte de entender la cultur a desde la administración.
El caso de la Fundación Batuta
Marie Antoinette Dehollain
Documento de Tés is para Pregrado
Director:
Jaime Ruiz Catedrático Facultad de Administración
Universidad de los Andes
Universidad de los Andes Facultad de Administración de Empresas
Bogota 19 de mayo de 2007
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CONTENIDO
Pag. Introducc ión 6 Metodología 10 Capitulo 1. Marco teórico 13 1.1 Definiciones y Aproxim aciones 14
1.1.1 Hi storia del concepto de industria cultural 14 1.1.1. 1 Industr ia cultural: un concepto negativo 14 1.1.1. 2 .La UNESCO 15 1.1.1. 3 Las I ndustrias Creativas 16 1.1.1. 4 Las I ndustrias del Entretenimiento 17
1.2. Las Funciones y Características de las Industrias Culturales 20 1.2.1 Funciones 20 1.2.1. 1 Promot ores de un derecho 20 1.2.1. 2 Creadores de identidad 21 1.2.1. 3 Fuente de aprendizaje 21 1.2.2 Características 22 1.2.2. 1 Estructura de las I ndustrias Cult urales 22 1.2.2. 2 La creativ idad un proceso de creación de valor, las redes una necesidad 25 1.2.2. 3 Una tendencia hacia las organizaciones burocráticas 28 1.2.2. 4 Los derechos de autor: un eje f undamental 30 1.2.2. 5 Un área estratégica: el mercadeo 32
1.3. El rol del Estado 34 1.3.1 Norte América vs. Europa 34 1.3.2 Latinoamérica 36 Capitulo 2. En Colombia 40 2.1 Las industrias Cultur ales en el país 40 2.1.1 Evolución del concepto de industria cultural y características 40 2.1.1. 1 La ley general de Cultura 40 2.1.1.2 El British Council 41
2.1.2 El Rol del Estado 44 2.1.2. 1 La ley general de cultura y la prot ección de los derechos de aut or 44 2.1.2. 2 El ministerio de cult ura 45 2.1.3. Características del sector cultural en Bogotá 46
2.2. El sector musical, especialmente el orquestal, en Bogotá 54 2.2.1 Hi storia 54 2.2.2 Características del subsector musical en Bogotá 55 2.2.3 Mercado 61 Capitulo 3. El caso Batuta 65 3.1. Historia 65 3.1.1 Su Creación 65 3.1.2 Su Desarrollo 67
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3.2. Estructura 69 3.2.1 Una empresa social 69 3.2.2 Organización y conflicto 71 3.3 Mercadeo 77 3 .3.1 Plan de mercadeo 78 3.3.2 Fund- Rai sing 80 3.3.3 Indicadores 82 3.4 Derechos de autor 83 3 .4.1 El conflicto 83 3 .4.2 Las deci siones 84 Conclusiones 87 Bibliograf ía 91 Ane xos 94
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Índice de Tablas y Anexos
Tablas 1 Actividades de la industria m usical p. 56 2 Áreas de actividad m usical p. 57 3 Resumen de características del subsector musical p. 60 4 Consumidor Musical p. 62 Figuras 1 Continuo del entretenimiento p. 18 2 Cadena de valor de la industria cultural p. 27 3 Distribución según antigüedad p. 48 4 Organización jurídica por subsectores p. 49 5 Promedio de los activos por subsectores p. 50 6 Promedio de empleados por subsector p. 51 7 Contabilidad por subsector p. 52 8 Proyectos Batuta p. 68 9 Cadena de valor de Batuta p. 70 10 Organigrama Junta Directiva Batuta p. 72 11 Organigrama Batuta según Estatutos p. 74 12 Organigrama Batuta según trabajo de campo p. 75 Anexos p. 94 1 Mapa Batuta p. 94 2 Plan de estudios Bat uta p. 95 3 Evolución proyecto Preorquestas p. 96 4 Fundadores p. 98
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INTRODUCCIÓN
Las industrias culturales han cobrado importanc ia en los últimos años podr íamos
decir que están de moda. Pero más allá que una moda es una realidad que había
sido subvalorada: una parte importante de la cultura genera un impacto
económico similar a otros sectores económicos, muchas de las activ idades
culturales dan or igen a un sec tor productivo que genera r iqueza económica y
como la producción de cualquier otro tipo de bienes y serv icios que contr ibuyen al
crecimiento económico (Minister io de Cultura de Colombia [MinCult], & Convenio
Andrés Bello [CAB], 2003) y a unas empresas que como cualquier otro tipo de
organización tienen caracterís ticas demográficas y organizac ionales. Nuestra
percepción de las industrias culturales como meras activ idades de entretenimiento
y divers ión olv idando su impacto social y desarrollo económico es bastante
limitada
... it is argued that this sector is innovative, entrepreneurial, flexible, creative, idea driven,
as such is placed at the leading edge of the new post- industr ial, informat ional economy (Lovatt, O´Connor, Raffo & Banks, 2000)
El sector de las industrias cult urales se est á convirtiendo en el sect or estratégico de la
competitividad, el empleo, la construcción de consensos, el modo de hacer política y la
circulación de la inf ormación y los conoci mientos (Hopenhayn, s.f.)
En Estados Unidos los ingresos por bienes culturales son mayores que por
cualquier otra exportación, los estudios en países de desarrollo intermedio como
México o Brasil, ev idenc ian que la contribuc ión de las industrias culturales al PIB
oscila entre el 4% y el 7% (Garc ía, 2001). En la c iudad de New York como lo
muestra el s iguiente recuadro, las industrias culturales han sido un elemento clave
para su desarrollo y riqueza, siendo generadoras de empleo directo e indirec to
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Tomado de Kane, Keegan, Kleiman & Siegel (2006, p. 35)
Colombia tiene un gran potencial cultural,
Colombia, por ser un país diverso, en sus regiones, biodiversidad, en la conf ormación de
sus culturas (...) posee aquel don que tiende a ser escaso: su altísimo nivel de creatividad,
reconocido hoy en día nac ional e internacional mente. (Wills, 2006, p. 1.)
De acuerdo con datos del DANE, 2% del PIB nacional, en 1994, era aportado por
la cultura, generando 63.000 empleos directos 1. El impacto de estas industr ias 2
ha aumentado en los últimos años y en el 2000 ya representaban el 2.5% del PIB
de nuestro país3, proporción que muy seguramente continuará incrementando;
por ende, entender cómo funcionan se convierte en un asunto de suma
importancia (Lovatt, et al. 2000).
El objetivo de este trabajo es intentar analizar este sector desde una perspectiva
adminis trativa, tratando de estudiar algunas de sus carac ter ísticas y 1 Castro, Raúl, Pan el sobre emprendi miento en artes e industrias creativas. La creatividad como alternativa de des arrollo, 25 Octubre 2006 2 De acuerdo con la d efinición dada por el Ministerio de Cultura, ver pag . 40 3 Tomado d e http://www.dane.gov.co/ files/investigaciones/boletines/pib/cn_base2000.pdf, el 1 de Marzo d e 2007
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particular idades, y cómo éstas se perciben en un caso en particular: el caso
Batuta.
Dado que es un campo en desarrollo existen todavía muchas confusiones al
momento de analizar lo y entender lo, por esto la intención de es te trabajo es
encontrar una manera de organizar la informac ión y la forma de estudiar este
sector.
Es necesario tener claro ciertos aspectos del sector cultural como lo son: las
empresas culturales, las empresas creativas y las del entretenimiento. Estos tres
estudios es tán sujetos a tres tendencias que tienen su propia manera de analizar
y percibir la actividad cultural: el francés, el inglés y el nor teamericano
respectivamente. Con esto definido podemos estudiar cómo se concibe la
actividad de Proyecto Batuta en nuestra sociedad y el impacto que tiene.
Con miras a cumplir el propósito es tablec ido, esta investigac ión se divide en tres
capítulos. El pr imero de ellos es el lineamiento (marco) teór ico donde intentaré
conceptualizar lo que se entiende por industrias culturales: qué son, cómo se
componen, qué las caracteriza. Tratar la diferenc ia entre industr ias culturales,
industrias creativas e industr ias del entretenimiento me será de gran utilidad para
delimitar aún más el concepto de industr ia cultural. Es to con el fin de entender y
descr ibir las (transcribirlas) en un caso concreto.
En el segundo capítulo intentaré esbozar un panorama de la situación de las
industrias culturales en Bogotá, empezando por las caracter ísticas generales del
sector y delimitando mi trabajo aún más al subsector mus ical orquestal. De esta
manera se hará un breve repaso sobre el rol del Es tado en nuestro país y las
carac ter ísticas demográficas y organizac ionales que predominan en el sec tor
musical en nuestra ciudad.
El anális is del sector me permite pasar a mi tercer y último capítulo: el análisis de
la empresa, Batuta. En este capítulo trataré de resaltar las carac ter ísticas del
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sector en una empresa en particular; es tratar de definir Batuta como una
empresa cultural y describir la teor ía grac ias al caso Batuta.
Las conclusiones que sur jan de este proyecto serán una propuesta para
esclarecer el estudio de este sector y para observar una empresa cultural como
un ente generador tanto de impacto social y económico, como una activ idad que
despier ta diferentes tipos de intereses en diferentes grupos (stakeholders).
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Metodología
Para el desarrollo de este proyecto se emplearon diferentes tipos de trabajo:
Investigación teór ica bibliográfica
Con esta investigac ión comencé mi trabajo, con el fin de entender los
conceptos que iban a ser desarrollados y manipulados a lo largo éste. Fue una
investigación puramente académica en la cual se buscó la mayor informac ión
posible sobre industr ias creativas tanto en el mundo como en Colombia.
Aunque es mucho lo que se ha escr ito sobre ellas, todavía no es una actividad
que se encuentre bien definida, e incluso el mismo término de “industria
cultural” genera mucha polémica; es por esto que esta investigación llevó en
su mayor ía de las veces a textos escr itos por autores internacionales, ya que
el tema no ha sido tan elaborado en nuestro país. El propósito de esta
búsqueda era conocer lo que se ha escr ito sobre estas industr ias, cómo se
han definido y qué las caracter iza, por lo cual, como se notará en las
referenc ias , se encontrarán desde libros, artículos de prensa, artículos
académicos, tesis... Grac ias a estas lecturas se desarrolló el pr imer capítulo
de la investigac ión, el lineamiento teórico, y se plantearon los ejes de interés,
aquellas caracter ís ticas que son propias al sector cultural y que más llamaron
mi atenc ión. Este tipo de trabajo no fue sólo necesario para la elaborac ión de
mi pr imer capitulo, pues siempre necesité del enriquec imiento de las lecturas
para comprender mejor el desarrollo del sec tor musical en Bogotá, el rol del
Estado, entre otros temas que fueron abordados en el trabajo.
Observación de campo
Este tipo de trabajo fue esencial para mi trabajo, especialmente para el estudio
del caso Batuta, pues no se trataba sólo de estudiar la organización desde un
punto de vista meramente académico, sino también conocer sus raíces y la gente
que hace parte de ella. Esto me permitió adentrarme más y más en la
organización y percibir de manera objetiva sus procesos de gestión, su ambiente
organizacional y su cultura.
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Trabajo de campo
Este trabajo complementó la observación mencionada anter iormente, pues mi
trabajo en la Fundac ión no solo constó en observar como ésta func ionaba y ser
un ente pasivo. Por el contrar io, mi trabajo incluía involucrarme con los
funcionar ios, especialmente con su directora general, Norma Poveda, y su
director creativo, Juan Carlos Rivas, as istir a algunos de los centros orquestales y
grac ias a las entrevistas e información que muy voluntar iamente me brindaron,
sacar conc lusiones sobre el func ionamiento y estructura de la organización.
De igual manera en este trabajo de campo inc luyo las entrevistas que pude lograr
realizar a gente que trabaja en el medio cultural, y quien muy amablemente me
brindó sus opiniones, ideas, argumentos y teor ías sobre las industr ias culturales,
el desarrollo de éstas tanto en el país como en el exterior . Entre estas personas
que me ayudaron de manera s ignificativa incluyó a Fernando Toledo, Rodr igo
Castaño, Juan Car los Gaitán y Madi Samper.
En total se realizaron once entrevis tas a personas que de alguna u otra manera
se desempeñan en el campo de lo cultural y sus industr ias: tres a Norma Poveda,
dos a Juan Car los Rivas, una a Maria Cr istina Rivera, Juan Car los Gaitán, Madi
Samper, Rodrigo Castaño, Fernando Toledo y Ricardo Lozano. Estas entrevis tas
sirvieron para recolec tar datos de tipo cualitativo, ya que en su mayor ía de las
veces el propósito era indagar al entrev istado sobre su percepc ión y opiniones
frente a las industrias culturales y al desarrollo de és tas .
En primer lugar fue necesar io comprender el tema que se iba a tratar y por esta
razón la inves tigación bibliográfica fue en un pr incipio el trabajo más exhaustivo.
Una vez desarrollado el marco teórico y cuando comencé mi trabajo de campo
conté con muchísima suer te pues la Fundación me abr ió sus puertas y pude
contactar a la gente que quise y acceder a la información necesaria. Una vez
involucrada con el tema cultural, cuando ya no sólo se trataba de realizar mi
proyecto sino de un modus vivendi, me adentré no sólo en el tema s ino en el
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ámbito y circulo cultural (el medio, su gente), conocí a la gente que me br indó su
apoyo e ideas para llevar a cabo mi investigac ión.
En general la mayor ía de los datos recolectados fueron datos cualitativos ya que
no es mucha la documentac ión oficial que exis te sobre este tipo de industrias.
Además siendo un trabajo de tipo descr iptivo, mi interés pr incipal se enfocó en
encontrar aquellos criter ios que más se menc ionaban en la teor ía, para as í tratar
de desarrollar un marco descriptivo de las industr ias culturales . Por esta razón mi
proyecto es ante todo un estudio descr iptivo sobre es tas industr ias y algunos de
sus aspectos más desarrollados.
Fue así como recolectando poco a poco información adquir ida en los libros , en la
exper iencia de le gente, y en la propia, comencé a redactar y dar le es truc tura a mi
proyecto. Comencé por tratar de explicar lo que es una industria cultural: qué la
define, qué la caracter iza; para luego poder realizar una espec ie de acercamiento
estudiando pr imero el sector cultural en nuestra ciudad y terminando de manera
específica con el análisis de la Fundación Batuta. El propós ito de dicha
metodología: tratar de descr ibir en un caso prác tico las caracter ísticas que según
la teoría y conocedores del tema definen a las industrias culturales.
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1. Marco teórico
¿Industr ias creativas, industrias culturales y/o industrias del entretenimiento?
¿Tres términos dis tintos, o s inónimos? Tal es la ambigüedad que existe que es
dif íc il dar una respuesta conc isa a es te tipo de preguntas. Antes que todo es
importante resaltar que al referirnos al término “cultura” acompañado del concepto
de “ industr ia” no se es tá en ningún mo mento desprestigiando o subvalorando a la
cultura como tal; pensar en industr ia cultural no debe reducir a la cultura a un
commodity (Barbero Jesús, 2000), sino recalcar la importanc ia de la cultura en
nuestra economía y en nuestra sociedad, como generadora de r iquezas tanto
para la comunidad como para el individuo.
Se conv ierte entonces en un asunto de suma importancia entender cómo
funcionan, cómo se conforman, qué las caracteriza. Cómo podemos ver desde
esta introducción, ex isten términos c laves que se desarrollarán más adelante y
que son importantes para nuestro estudio: innovación, creativa, sector.
En este pr imer capítulo, recapitularemos las diferentes definiciones que, en
diferentes momentos y países, se le ha dado al concepto de industr ias culturales,
con el fin de concebir una idea más clara del término con la cual elaboraremos el
estudio del caso de la Fundación Batuta.
Antes de comenzar a recapitular la historia del concepto y sus carac ter ísticas
existen c iertos términos que es importante ac larar .
El primero de ellos es el de i ndustria que tiene un s ignificado en el estudio “neo-
clásico” económico que define al mundo
as a comprised set of separate individuals or firms who seek to max imize their util ity in a
transaction, transactions take place in markets and from this perspective industries are
classified by which market they trade in (Pratt Andy, 2001)
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Por ende hablar de industria cultural supone hablar de entidades cuyo interés es
maximizar sus gananc ias (mater iales o no) generando intercambios en el
mercado cultural.
El segundo de ellos es el de sector que se define como un sis tema de producc ión
en el cual operan diferentes industrias (Jeffcutt & Pratt, 2002). El tercero son las
redes que se definen como formas de organización abierta y flex ible, que
complementan a las instituciones más estables y tradicionales del Estado, el
mercado y la sociedad civ il (Yúdice George, 2003).
1.1 Def iniciones y Aproxim aciones
Ex isten var ias definic iones y aprox imaciones al término de industr ia cultural, que,
aunque se trate de un concepto bastante moderno, ha var iado a través de las
últimas décadas. En esta primera parte daremos un repaso a la histor ia del
concepto de industria cultural, llegando hasta las más modernas definic iones,
para tratar al final de concebir una que se adopte mejor a nuestro caso de estudio.
1.1.1Historia del concepto de industria cultural 1.1.1.1Industria cultur al: un concepto negativo
El concepto de industr ias culturales fue evocado por pr imera vez en 1935 por el
filósofo alemán W.Benjamin, para quien el concepto era bastante negativo pues
“la obra de arte estaba comenzando a perder su valor e importancia debido a la
reproducción industrial por medio de técnicas modernas de la cual era objeto”
(citado en Sandoval, Natalia, s .f.). Bajo este mismo lineamiento se hallaba la
posic ión de T. Adorno y M. Horkheimer, de la escuela de Frankfur t, en 1947
quienes subrayaron las grandes amenazas de la aplicac ión de las técnicas de
reproducción industr ial en la creación, difus ión y comercialización masiva de las
industrias culturales, “his ar ticle saw the cultural industries as the enemy of society
having a debasing effect on culture. Culture industries were closel y identified with
mass society and not interrogates as a substantive concept” (Pratt A ., 2000).
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Estas dos posic iones recalcan el efecto negativo que tiene la producción industr ial
sobre el valor de la obra artís tica.
Este énfasis negativo cambió en la década de los setentas, cuando se analizaron
las industrias culturales como posibles medios para transmitir ciertos mensajes e
informac ión.
1.1.1.2. La UNESCO
Luego, en la década de los ochentas y como consecuenc ia del informe elaborado
por la Comisión McBr ide, un comité de expertos reunidos bajo la tutoría de la
UNESCO elaboró un estudio respecto a la verdadera función de las industr ias
culturales definiéndolas como “Aquellas industrias cuyos bienes y servicios
culturales son producidos, reproducidos, conservados y difundidos según criterios
industriales y comerciales , es decir, en diferente serie y aplicando estrategias de
carác ter económico” (Sandoval, Natalia, s.f.)
Fue desde este entonces que en las industr ias culturales se comenzó a pres tar
atenc ión a elementos tan var iados como los procesos industr iales (requer idos
para la elaboración de bienes y serv icios culturales), a la actividad creativa que
produce dichos bienes (hac iendo énfasis en la importanc ia de los derechos de
autor como protec tor de su materia prima) y a la actividad comerc ial ( la oferta y la
demanda presentes en el mercado) necesar ia para difundir de manera efic iente el
producto. En general la mayor ía de las definiciones de las industrias culturales
empleadas hoy en día se apegan al concepto desarrollado por la UNESCO, con
alguna que otra var iac ión dependiendo el carác ter del estudio. El siguiente
ejemplo muestra una definic ión que nos permite resaltar la importancia de las
industrias culturales tanto en el ámbito económico como en el social, al igual que
la establec ida por la UNESCO mantiene las caracterís ticas de producc ión y
difus ión de bienes y servicios culturales a escala industrial; no obstante podemos
ver que esta delimitación se inclina más hacia el primer lado, el económico, al
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excluir de su dominio categorías tan importantes para la formación cultural como
lo son el teatro y la ópera
En el caso del presente estudio, hemos optado por identificar a las industr ias culturales
como aquellas indust rias que si bien producen, reproducen, dif unden y comercializan
bienes y servicios culturales reproducibles a escala industrial, de acuerdo a criter ios
econó micos cumplen un rol i mport ante en la definición de las sociedades: radio, televisión,
cine, música, publ icidad, libros, periódicos (...) Este enfoque supone excluir de esta
definición aquellas ot ras manifest aciones cult urales co mo el t eatro, la ópera etc. ya que
éstas no requieren de un proceso industr ial para su concepción y su difus ión (Sandoval
Natalia, s.f.)
1.1.1.3. Las Industrias Creativas
Reconoc iendo la importanc ia de las industr ias culturales en la economía y en la
sociedad, el gobierno inglés dec idió renombrar las industrias creativas
definiéndolas como:
Those activities which have t heir origin in individual creativity, ski ll and talent and which
have a potential for wealt h and job creation through the generation and exploitation of
intelectual property. These have been taken t o include the following key sectors:
advertising, architect ure, the art and antiques c rafts, design, designers fashion, film,
software, music, the performing arts, publ ishing, TV and radio. (Jeffcutt & Pratt, 2001)
El término que cabe resaltar en esta definic ión es la creati vidad pues es el que
justifica que el gobierno ingles haya “re-bautizado” a las industrias culturales bajo
el término de industrias creativas, ya que es menos controversial que el término
cultural, “ In practice the term “creati ve” has been used for political effects” (Pratt,
2001) s iendo las industrias culturales donde se percibe mejor la noción de
creatividad4 como core competence para crear ventajas competitivas . De esta
manera se amplía el dominio de lo que se define como industria creativa: las
industrias culturales no son las únicas industrias creativas, pero s í son aquellas en
4 Creati vidad entendida como un proceso que requiere “knouwledge, networks and tecnol ogy, interc onneting novel i deas and contextes” (Jeffc utt & Pratt, 2001)
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donde el concepto de creatividad es más crucial para su exis tencia y
supervivenc ia.
No obstante exis ten algunos textos que hacen la diferencia entre industr ias
culturales e industr ias creativas. Su argumento se basa en cuanto a la escala de
producción que éstas manejan
(...) cabe destacar que hay que diferenciar los que es industria cult ural de lo que tiene que
ver con movi miento econó mico de lo cult ural [industrias creativas], que no necesariamente
tiene un sistema de producción industrial (Mar ianacc i, 2006, párr.3)
En algunos casos cuando ex iste es ta distinc ión las industrias culturales tienden a
inclinarse más del lado artístico
A particularly tense relationship exists between art and cultural industr ies in that they are
commonly relided with t he market/ non binary. Where cult ural industries policies fal ls under
arts management the commercial di mension can downplayed, or ignored (Pratt, A.
2000)
1.1.1.4. Las Industrias del Entretenimiento
La elaboración en torno a la definic ión de industrias culturales resulta ser un
proceso problemático dadas las caracter ísticas particulares de es te sector de
actividad y pueden ser vistas “(...) as places of condensation or interac tion of
multiple cultural webs, as a crossroads of different areas of social producti on”
(Barbero, Jesús, 2000)
Como pudimos apreciar anter iormente muchas de las definiciones y
aprox imaciones que se le han dado a es tas industr ias están ligadas a cuestiones
políticas: tal es el caso británico donde el gobierno nombró a las industr ias
culturales industrias creativas y el caso norteamer icano donde en las
negociac iones de la OMC (1945 -1947) el gobierno nor teamericano definió las
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industrias culturales como meras industr ias del entretenimiento (Sandoval,
Natalia, s.f).
No obstante existen ciertos es tudios que reparan en la diferenc ia que debe
hacerse entre industr ias culturales e industrias del entretenimiento. Un ejemplo de
éstos es el análisis de Cuellar & Peña (2006) en donde comparan el sec tor
cultural a un continuo (un segmento) delimitado en un lado por las ar tes populares
y del otro por la cultura. Así la diferenc ia se halla en el objetivo, el fin, con el que
se produce el bien o serv icio cultural:
En el ext remo de las artes populares está la necesidad del entretenimient o puro mient ras
que del extremo de la cultura está la neces idad de enriquecimient o (...) En el extre mo del
puro entretenimiento se ubican actividades como asistir a espectáculos o eventos
deportivos, conciertos de rock o música popular y asisti r a cine. Desplazándose sobre este
continuo, estaría el teat ro musical y los conciert os orquest ales populares, le siguen a estos
el t eatro y la opera seguidos por las galerías de arte, el ballet y la danza (Cuellar &
Peña, 2006, p. 16)
Figura 1.
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Según este estudio, el sector cultural es tá compuesto de sub-sectores y que es
correcto diferenciar entre la industr ia cultural y la industria del entretenimiento ya
5 Este g rafi co fu e realizo por Paula Cu ellar y Mauricio Peña p ara su tesis d e maestría.
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que las dos buscan cumplir propósitos distintos: una busca satisfacer neces idades
educativas y de enriquec imiento del espír itu mientras que la otra neces idades de
entretenc ión y divertimiento; una vez entramos en el dominio del oc io, nos
estamos refir iendo a industrias del entretenimiento (Espinasa, José, 2001).
Igualmente sustentado por Car los Rehemann, director del proyecto de impuls ión
de empresas culturales y creativas en Argentina (CREA), “lo que deb ería producir
una industria cultural en caso de que existiera es arte; l o que produce la industria
del ocio es entretenimiento” entendiendo por ocio el tiempo en el que simplemente
no hay obligac ión de hacer algo (Rehemann, 2004).
Cada una de estas industr ias existe para complacer las dif erentes neces idades
que se manifiestan en los consumidores . No obstante la primera de ellas , la
industria cultural, nace del creador (del artista) y no es tá sujeta a las expectativas
y apetencias del consumidor ; por el contrar io en la industr ia del entretenimiento, la
“obra” nace del estudio de los deseos del consumidor (Rehemann, 2004)
Es importante recalcar en este nivel que los consumidores no están limitados a
consumir sólo un tipo de bien o servicio cultural, y que muy bien pueden escoger
entre los diferentes productos que este continuo ofrece, “El consumidor de
productos culturales no se limita a ninguno de los puntos del continuo, por el
contrari o, se desliza fácilmente entre un punto y otro dependiendo de sus
objeti vos” (Cuellar & Peña, 2006)
Otra manera de tratar esta dicotomía, como lo plantea Jose Joaquin Brummer, es
por el manejo de los conceptos de industr ia cultural liviana e industria cultural
pesada (citado en Sandoval, Natalia, s .f.). Bajo este supuesto las industr ias
culturales pueden ser divididas en dos categorías , la pr imera compuesta por
actividades como la telev isión, la divulgac ión, la lectura veloz , etc. y la segunda
por todas aquellas actividades que hacen referencia a pensamientos e ideologías
de larga durac ión, como lo son la religión, las obras c lásicas, los tabúes... Este
argumento hace que se vuelva irrelevante hablar de una industria del
entretenimiento separada a la industr ia cultural, ya que esta ser ía parte de la
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industria cultural liviana. Este aspecto también fue utilizado para solucionar el
debate que surgió en la década de los setentas en el cual se cuestionaba si los
medios elec trónicos de reproducción, que facilitaban (y facilitan) la reproducc ión
del arte a mayor escala, debían ser considerados dentro de la cultura,
categor izándolos en el área de low culture (Pratt Andy, 2000). De alguna manera
se sigue el concepto de Cuellar & Peña (2006) del continuo cultural solo que esta
vez no se div ide en diferentes industr ias sino en diferentes categor ías de
industrias culturales.
No estamos objetando que ésta deba ser la única manera de percibir la diferencia
entre lo cultural y el entretenimiento, no obstante es te anális is permite tener una
idea más clara de lo que es cada una de ellas y porqué es coherente resaltar que
sí bien existe una diferencia entre un bien o servicio cultural y un bien o serv icio
del entretenimiento, éstas dos industr ias no están totalmente des ligadas una de la
otra y que hay una relación entre ar te y entretenimiento, como la hay entre c iencia
y tecnología: la industr ia del entretenimiento se alimenta del arte y no podría
desarrollarse donde no se haya un consolidado un movimiento artístico
(Rehemann, 2004).
1.2 Las Funciones y Características de las Industrias cultur ales 1.2.1. Funciones
1.2.1.1. Prom otores de un derecho
Según el derecho internacional, el acceso a la cultura es un derecho universal y
se debe velar por su cumplimiento; según la UNESCO la cultura es propia al
hombre y es lo que nos hace humanos
El ser humano necesit a no sólo conocer sino tener al alcance, disfrutar, gozar y propiciar
la cultura y el art e porque son part e de su riqueza no sólo mat erial sino espiritual, lo que le
per mite viv ir íntegrament e de una manera distinta, plena. (Molina Silvia, 2001)
La cultura, y por ende las industr ias que la promueven son espac ios de
comunicación e integración a través del cual fluyen muchos significados y
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relac iones soc iales, “al volver la cultura una práctica más dentro de la
cotidianidad, mejora el nivel de vida y cohesiona la pertenencia a un espacio y a
una comunidad” (Espinasa, José, 2001). Por esta razón las industr ias culturales
permiten el derecho a la integrac ión y a no ser exc luidos, a ser parte de una
sociedad.
1.2.2.2. Creadores de Identidad
Una de las principales funciones de las industrias culturales, y por la cual debe ser
tenida en cuenta como un eje importante para la soc iedad, es su rol de creador de
identidad, de preservador de memor ia, “These industries play on the strategic
ground of the images people form of themselves and by which they make
themselves recognizable to others” (Barbero, Jesús 2000). Es por es to que la
industria cultural es propia a un terr itor io, a una cultura. Su función no sólo
contribuye a la formación de la identidad, sino también al fortalecimiento del
sentido de pertenenc ia de los grupos poblacionales en diferentes terr itorios del
país. La siguiente cita de Hugo Hiriar t (2001) refleja de manera concreta esta
función de las industr ias culturales:
El espejo del cuerpo es el bronce bruñido, el del al ma el vino, dice Sóf ocles, y el espejo de
la sociedad es el arte, ahí aparecen reflejados los hechos y los sueños, los miedos y los
ideales de la sociedad en un momento histórico preciso. El pueblo sin arte es ciego.
1.2.2.3. Fuente de aprendizaje
Las industr ias creativas no sólo nos permiten conocer quiénes somos y definir
nuestra identidad, también, como lo plantea la UNESCO, nos permiten
conocernos mejor como personas, aprender de los demás y valorar lo que nos
rodea. Son una fuente de constante aprendizaje, “Las i ndustri as culturales están inmersas en todos l os procesos coti dianos; a través de ellas se autodibuja la
sociedad, se generan procesos de conocimiento y aprendizaje profundos y
duraderos” (MinCult & CAB, 2003).
22
También nos enseñan, de alguna manera, quién es el otro y qué valora. Pero no
sólo su enseñanza abarca el dominio de la cultura entendida antropológicamente,
sino de la cultura v ista desde las artes, es tas industrias nos permiten conocer de
literatura, de teatro, música.... y por ende poseer un mayor saber que muy
seguramente nos permitirá deleitarnos y aprec ia más lo que nos rodea.
1.2.2. Características
La verdad es que todavía no es muy claro cómo funcionan las industr ias
culturales, pues falta documentación. No obstante exis ten ciertas carac ter ísticas
que ya pueden “materializarse”. Es importante aclarar que estas carac ter ísticas
pueden cambiar de una industr ia a otra, ya que (como lo ha podido notar el lec tor)
basándonos en los estudios de Andy Pratt, hemos estado refiriéndonos a
industrias culturales y no a la industr ia cultural:
There is not one cult ural industry, there are several. Each industry (fil m, tv, news media,
etc.) has it own ecology of labour markets and cont racting networks. The cultural industr ies
are best describ as a sect or (Jeffcutt & Pratt, 2001)
1.2.2.1. Estructura de las Industrias Culturales
Entendiendo la estructura como la forma en que se organiza y se reparte la
informac ión, es importante entender como ésta se comporta en las industr ias
culturales. Para entender la mejor se tomó pr imero el sector como eje de anális is y
luego la empresa.
Sector
Si aplicamos la definición de sec tor menc ionada al princ ipio del trabajo, podr íamos afirmar que existe un sec tor cultural, en el cual diferentes industr ias
como el cine, la mús ica, las artes plás ticas, entre otras, producen e intercambian
sus bienes o serv icios. Igual de confuso que la definic ión de industr ias culturales
es la delimitac ión y las carac ter ísticas de este sector. En todo caso podemos decir
23
que se trata de una activ idad intersector ial, interprofes ional e intergubernamental
(Jeffcutt & Pratt, 2001). Intersectorial pues es un sector que es ta moldeado por la
convergenc ia entra las industrias de la información, los medios de comunicación y
el sector de las artes y la cultura; interprofesional pues convergen diversos
aspectos (o formas) de expresión creativa (formas v isuales , arte, v ideos,
impresiones...); e intergubernamental por el conjunto de intereses, de
stakeholders y de actividades basadas en la creatividad tan variados que este
sector atrae, lo cual explica la variedad de formas de empresa que conforman
esta industr ia.
Las em presas
Las empresas que componen esta industria son también dif íciles de definir , no
obstante para el propósito de es te trabajo nos acercaremos a ellas como
aquel los s istemas sociales (co mpuest os por personas, grupos y sus respectivas
relaciones) que se orientan al cumplimiento de un objetivo común y colectivo, centrado en
aquel las activ idades que se originan en la creatividad, el talento y las habi lidades
individuales (Wills, 2006)
Para que esta definición sea propia a las industrias culturales es necesario
entender la cultura, el talento y las habilidades en el dominio de lo cultural, en el
desempeño de las actividades que pertenecen a este sec tor, en la producc ión de
bienes y serv icios culturales, y agregar que generan empleo a través de la explotación de la propiedad intelectual (Br itish Counc il, 2002).
Una de sus pr inc ipales características es que operan en mercados subjetivos y
volátiles donde el mayor objetivo no es repartir div idendos pero s í mantenerse
creativos e innovadores (Lovatt et al., 2000). Es esta incertidumbre en el mercado,
la falta de una forma de trayectoria de carrera formalizada, de modelos
estadísticos de desarrollo de negocios, de programas de entrenamiento (Lovatt et
al., 2000) lo que hace del riesgo un fac tor central y caracter ís tico de esta industria
24
y de sus empresarios6, y explica, como se menc ionó anteriormente, que las
empresas culturales, y el sector que ellas componen, tengan que ser innovadoras,
dinámicas y flexibles. Pero también explica por qué en la mayor ía de los casos
tienen un c iclo de vida muy corto, es dec ir que nacen y declinan rápidamente. La
mayoría desaparecen una vez realizada la función (obra o proyecto) y pueden ser
catalogados como char t-business: “business that live or die by the volume and
success of their output being valued as best i n the market place for a limited
period” (Jeffcutt & Pratt, 2001)
Ex iste una mezcla de formas organizacionales, que van desde las microempresas
hasta organizac iones transnacionales. Sin embargo a veces las empresas de este
sector prefieren mantenerse pequeñas e informales para ev itar los r iesgos de
costos más altos, de nueva infraestructura, “(...) the predominant of self-
employement, part time, freelance and temporary employement in this sec tor”
(Pratt, 2001) y con un número reduc ido de empleados a los que normalmente
contratan temporalmente (Jeffcutt & Pratt, 2001).
Desde una visión jurídica, las formas organizativas que predominan en las
entidades culturales son la de entidades sin ánimo de lucro adoptando la razón
de: fundaciones, instituciones y sociedades culturales (Trimarchi Michele, 2005)
Dado que su organizac ión es tan flex ible, que no ex isten rutinas y labores
claramente definidas, la formación de redes y alianzas que permitan “realizar
oportunidades, desarrollar potencialidades, acceder a la industria, aprender
habilidades y fortalecer la cultura organizacional” (Wills, 2006) es otra de sus
princ ipales caracter ísticas . En Gran Bretaña se ha constatado que las activ idades
culturales se encuentran c laramente ubicadas en un sector (o región) , reduc iendo
as í los costos de operaciones y logística ( transporte, contratos...) y generando un
círculo de confianza (Pratt, 2001).
6 Entiéndase por empresario cultural: “Cult ural entrepreneurs we understand as those directly involved in the production of cultural goods and services; products whose principal value’s symbolic , derived fro m their function as carriers of meaning in images, symbols, signs and sounds (…)”(Lovatt, et al., 2000)
25
1.2.2.2. La creatividad un proceso de creación de valor, las redes una necesidad.
Para analizar la activ idad cultural como una industria es necesar io entender la
creatividad como un proceso7 que c ircula desde la generación de una idea original
hasta su realización ( la cual puede ser un producto o una puesta en escena) ; el
trabajo creativo es entonces el resultado de una organización que interrelaciona
personas y organizac iones, es decir el resultado de una red.
Este resultado ( la red) es jus tificado por la compleja apropiación del riesgo
personal y profesional
Los int ercambios en el sector artístico forman una compleja red (...). Así los artistas
creativos int ercambian su trabajo con productores y distribuidores; éstos intercambian
objetos de arte y otras actividades con compradores indiv iduales o con grandes
audiencias; los gobiernos centrales y locales int ercambian becas o servicios; las empresas
privadas int ercambian fondos con artist as e instituciones... (Trimarchi, Michele, 2005)
Es importante que la consolidac ión de es tas redes tenga en cuenta cada uno de
los es labones de la cadena de valor del sec tor cultural, inc luyendo al ar tis ta para
que de esta manera la obra no pierda su valor esencial y su pureza artística, y se
mantenga la reputación tanto del ar tis ta como de la organizac ión, pues el contar
con una excelente reputac ión, entre los exper tos y el público, disminuye los
riesgos y la incertidumbre, y éste (el artista) necesita de gestores , administradores
para “realizar aquellas labores conducentes a conectar al artista con el público
[or ientar la producc ión, promover su divulgación y entregar la al publico]”
(Trimarchi, Michele, 2005) .
7 “ Un proceso que requiere conocimientos, habilidades, redes y tecnologías inter conectar las ideas d e los artistas con los ámbitos en que dichas ideas florecen y se materializan, así como con el público ” (Wills, 2006)
26
La cadena de valor de la industr ia cultural presentada a continuac ión8 muestra los
diferentes eslabones que componen la actividad cultural desde su creac ión hasta
su aceptac ión por el público. Cada uno de es tos es labones es fundamental para
la realización del producto o servicio, y si uno de estos faltara sencillamente dicho
bien no puede produc irse de manera eficiente, o senc illamente no puede llegar
hasta el consumidor; es decir que estas activ idades son necesarias para la
existenc ia y desarrollo de la industria cultural. Es importante resaltar que esta
cadena está compuesta por eslabones de distinta naturaleza, y que el correcto
desarrollo de ella no se encuentra sólo en manos del artista.
Debajo de los es labones tenemos las activ idades, la materia que apoyan la
realizac ión del evento, se necesita de:
Creatividad: es la competencia núc leo de la industr ia y debe estar presente
a lo largo de la cadena, no sólo la obra debe ser creativa, sino también la
manera de difundir la y promoverla
Mano de Obra: A veces es necesar io contar con gente capac itada para la
realizac ión de la obra, el artista no puede realizar la solo.
Recursos Financieros: para el desarrollo de cualquier actividad es
necesario contar con los recursos sufic ientes , y, como veremos, en el caso
de las industrias creativas éste es uno de sus talones de Aquiles
Tecnología: La industr ia cultural está muy ligada a los avances
tecnológicos ya que estos le permiten innovar .
Medios de expres ión: son el medio de llegar al público, de hacer conocer la
obra y su finalidad.
8 Esta cad ena d e producción de valor fue realizada basado en un ejemplo d ado por Mau ricio Ruiz en su cu rso Tecnología en l as O rganizaciones , segundo semest re del 2006 .
27
Figura 2. Cadena de valor de la industria cultural
No obstante en la conformación de es tas redes puede existir conflicto ya que cada
núcleo (o parte de ella) tiene un objetivo específico y no siempre se pueden
alinear todos los objetivos,
Estos objetivos pueden ser contradictorios entre sí: en muchos casos se plant ea una
disyuntiva ent re la conservación y el acceso al patri monio hist órico, entre la innovación y el
acceso a las artes escénicas, entre el reconoc imiento de los consumidores habituales y las
expectativas de los ocasionales. (Trimarchi, Michele, 2005)
En algunos casos el objetivo del artista, o creador, es puramente altruis ta, es “la
fracción de l a utilidad derivada de la satisfacción i nmaterial, es decir, la utilidad
relacionada con l a ac tivi dad per se” (Trimarchi, Michele, 2005), los objetivos de
las instituc iones públicas es tán or ientados a fines soc iales (democratización de
las artes, velar por los derechos culturales) y las privadas buscan una buena
reputac ión, aclarar y expandir su imagen (Trimarchi Michele, 2005).
Son muchos los actores que partic ipan en el proceso de creación de valor de la
actividad cultural, y cada uno de ellos busca satisfacer sus propios intereses. Para
mantener a cada uno de estos actores motivados es necesario contar con
28
indicadores necesar ios y eficientes para medir la correc ta ges tión de las
empresas culturales, “se requiere de una cuidadosa planificación sujeta a
indicadores de gesti ón que permitan establecer si se logran los objetivos y las
metas propuestas al i nicio del proceso creati vo (...)” (Wills, 2006).
Estos indicadores deben es tar presentes a lo largo de la cadena de valor de esta
industria (creac ión, distr ibuc ión y recordac ión) pues es la única manera de lograr
una adecuada medic ión y comprender sus fortalezas y debilidades. Al medir la
eficiencia de una empresa cultural hay que tener en cuenta que “la rentabilidad de
dicha actividad no se puede poner en los mismos términos que las empresas
dirigidas al consumo directo sino en términos de la cohesión social que provocan
y garantizan” (Espinasa, José, 2001). Al medir la creac ión nos referimos
puramente al aspecto artís tico de la obra y es una labor que corresponde a
críticos, académicos y demás conocedores del tema; medir la distr ibuc ión
corresponde a la labor de mercadeo (ubicación de públicos , patrocinadores, ideas
creativas de distribuc ión) ; y por último en la tercera etapa se busca medir el grado
de recordac ión que tiene la empresa o proyecto creativo en la mente de los
consumidores.
1.2.2.3 Una tendencia hacia las organizaciones burocráticas
A nivel interno (stakeholders internos) , en la gran mayoría de los casos ex iste un
director creativo y un director general.
De esta manera se conforman lo que según Mintzberg se denominan
organizaciones burocráticas, o burocracia profes ional, “forma par ticular de
estructurar y coordinar el trabajo” (Ross, María Teresa, s.f). Este tipo de
estructurac ión del trabajo se carac teriza por ser “muy descentralizada. Los
profesionales trabajan en forma independiente (...) Se apoya en la
estandarización de conocimientos y habilidades mas que en procesos
Aunque es te tipo de estructura quiere reducir el riesgo de las organizaciones
culturales de perecer en el corto tiempo, si el medio en el que funciona no es
29
estable, se generan problemas de adaptación y tens ión entre los profes ionales
(Díaz, Martín, s.f): “(...)a los profesionales no les i nteresa que otros normalicen
sus procesos de trabajo y ejerzan control sobre los mismos” (Ross, María Teresa,
s.f.) En las organizaciones culturales el método de pensar y trabajar de estos dos
directores, sus intereses y los prejuicios que tienen los unos de los otros, “los
artistas y creati vos son seres aislados en su trabajo, b asan su creatividad en un
trabajo puramente indi vidual ” (Wills, 2006), “El artista no debe involucrarse en la
gestión administrativa de su obra” (Wills , 2006)9, suele chocar y es en muchas
ocas iones la misma causa del final de la organizac ión. Es necesario romper con
estos tabúes y lograr una administración donde confluyan de manera armónica: si
la organizac ión se rige únicamente por los intereses del director general, el ar tista
pierde el control sobre su obra y el mensaje que con ésta quería transmitir ; si por
el contrar io se rige por los intereses del director creativo el vac ío de información y
falta de gestión la pueden llevar al fracaso. Aunque los intereses pueden chocar,
ambos son necesarios para la sotenibilidad de la organización: el artista necesita
del gestor para que su obra se difunda y llegue al público, el gestor neces ita del
artista para que la obra no pierda su creativ idad y valor . Como lo vimos en su
cadena de valor, ex iste una gran cantidad de trabajo y de ac tiv idades en la
realizac ión de un evento cultural que tienen un valor económico y se rigen por
leyes de oferta y demanda, “estas acti vidades tienen una dimensión económica,
pues los procesos en los que se desarrollan ti enen caracterís ticas de producción,
intercambio y consumo” (MinCult & CAB, 2003).
No obstante si el medio es es table y ex iste una “coordinación automática entre los
profesionales a través de lo que han aprendido a esperar unos de otros” (Ross,
María Teresa, s .f.) la organizac ión puede func ionar sin conflic tos ni tens iones. Un
ejemplo de excelente organizac ión y de alineac ión de intereses es el caso del
Cirque du Soleil donde artistas y gerentes han co-creado una serie de prácticas
colectivas que ilus tran el flujo de conoc imiento y experiencia entre los dos grupos
(Mahy, 2005). En esta organización se reconoce el resultado del trabajo artístico
9 Es i mportante aclarar que estas dos referencias al trab ajo Wills no son reflejo de su posición. El argu mento del autor, al igual qu e el nuestro, es qu e estos son tabúes qu e se deben terminar pues perjudican el co rrecto desarrollo d e l a actividad creativa.
30
como la forma más avanzada de nuevos métodos de producción en donde
convergen el trabajo del creativo, que es el corazón del propósito ar tístico del
circo, y el del gerente que permite la sos tenibilidad de la organizac ión,
“management activites, wich focus of financial results, profitability, per formance
and efficiency, play a key role in the ability of circus to survive and grow, living in
the opportunity to create gain” (Mahy, 2005). De esta manera se reconoce que la
capac idad de innovar prov iene de un trabajo conjunto entre la creatividad del
artista y los conoc imientos gerenc iales de sus adminis tradores; es en el proceso
de innovación, fundamental para la creac ión de una ventaja competitiva, donde
convergen el trabajo del creativo y del gerente,
if the management pole asphyxiat es the creative, t he criticism can be acerbic. On t he other
hand, if the i mbalance gives carte blanche t o creativ ity to the detriment of management,
the work quit e simply may not see the l ight of day, for want of financial resources to
support it. (Mahy, 2005)
Para lograr esta perfecta armonía entre las dos esferas (artistas y
adminis tradores) se desarrollan reuniones tanto formales como informales donde
cada uno apor ta y comparte sus opiniones y perspectivas; lo especial en este
caso es que lo hacen por medio de un idioma en común, uno que tanto creativos
como gerentes entienden y en el cual se pueden expresar: el leguaje del cuento,
The c ircus artists and managers are envolved in an artistic creation dyna mic, where the
managers learn to manage creatively, artf ully, respecting the fragility of an artist´ s ideas
because there are the very source of new potential products and services. (Mahy, 2005)
1.2.2.4. Los derechos de autor, un eje fundamental
Los indicadores son entonces una herramienta c lave para motivar a cada uno de
los actores a mantenerse en la red y para demostrar la efic ienc ia y el valor que
aportan estas industrias; hoy en día los derechos de autor son el indicador más
prec iso y utilizado para cumplir estos propósitos.
31
Según la UNESCO una de las carac ter ísticas del sector cultural es que su materia
prima es una creación protegida por derechos de autor s iendo, por ende un
instrumento clave de las industrias culturales
Es clave apreciar la i mportancia que tienen los derechos de aut or en las industr ias
culturales, por su importancia para la redistribución del trabajo y base de la industria co mo
por ser un elemento crucial en la diversidad e identidad de las naciones. Un indicador
ele mental en las indust rias culturales es el porcentaje de los que sus industrias culturales
registran por derechos de autor nac ionales (MinCult & CAB, 2003)
y la pirater ía, o la copia, una de sus mayores amenazas que ataca diferentes
eslabones de la cadena de valor (Ver Figura 2 p. 25): la creación, edic ión,
producción y promoción (al comprar pirata sólo se esta pagando por la
comercialización del producto). Por es ta razón
El derecho de autor constituye el único estimulo valido para los creadores en una
econo mí a de mercado, así como una base común para las industrias cult urales. La
existencia y la aplicación de una protección adecuada mediante el derecho de autor y la
adhesión de un país a las convenciones internacionales más importantes sobre los
derechos de aut or constituyen una vía significativa no solo para proteger a los autores
nacionales, detener la fuga de cerebros y estimular la creatividad nac ional, sino también
para permitir el desarrol lo de las industrias culturales a nivel nacional e internacional.
(MinCult & CAB, 2003)
Grac ias a la utilización y cumplimiento de los derechos de autor , al creador se le
motiva a continuar con su labor, pues sabe que su trabajo será protegido y
remunerado de manera justa.
Frente a un mundo globalizado, la protección de las obras y de los ar tis tas es
cada vez más importante, y por ende el valor estratégico de los derechos de autor
cobra aún mayor importanc ia. También cobran mayor importancia como reflejo y
proveedor de r iquezas para las industr ias culturales (y para el país) pues, dado el
aumento de la demanda de productos culturales en todo el mundo, son la única
32
manera de garantizar que es tas gananc ias ingresen a la economía; se hace
prior itario que en los países existan legis lac iones que protejan los derechos de
autor .
1.2.2.5. Un área estratégica: el mercadeo
El mercadeo es un arma estratégica en este tipo de industrias para lograr su
correcto funcionamiento y perdurabilidad. A esta área se le conceden diferentes
tareas: formar públicos, formar alianzas tanto con el sector privado como con el
público para disminuir la vulnerabilidad que tanto las carac ter iza, generar recursos
propios.
Tanto en Colombia como en el mundo la mayor ía de las organizaciones culturales
se caracter izan por ser empresas, o fundaciones, s in ánimo de lucro. Es tas
empresas también son denominadas empresas sociales y aparecen como
“alternati va fl exible y eficiente para la instrumentación de políticas públicas”
(Gutierrez et al., 2001) . El mercadeo en una entidad como és tas tiene un enfoque
muy diferente al que se le da en una empresa con fines lucrativos y es lo que se
conoce como marketi ng social 10. En especial una entidad cultural sin ánimo de
lucro neces ita atraer financiación pública y pr ivada,
La gerencia de la empresa social está en la búsqueda permanente de métodos alternos
para conseguir recursos. Además, el mercado de capital filantrópico es un mercado
caótico compuesto por diversas fuentes: entre otras f undaciones, corporaciones e
individuos (Gutierrez et al., 2001)
atender a una más amplia fracc ión de la población con sus servic ios, al mismo
tiempo que entretener y divertir a aquellos que están dispuestos y pueden pagar
por ellos .
10 Mark eting So cial definido como : “ El uso de los principios y las técnicas d e marketing para influenciar un publico objetivo para aceptar, rechazar , modificar o abandonar voluntariamente un comportamiento para el beneficio individual, colectivo o global”; Kotler Philip, Roberto Ned, L ee Nan cy; Social Marketing,;Segunda edi ción, Ed Sage.
33
El modelo de financiac ión de estas entidades suele conocerse como el butaco de
tres patas: la primera pata son las donac iones hechas por personas naturales o
jur ídicas; la segunda es la financiac ión pública y la tercera son los ingresos
generados v ía mercado por venta de productos o servicios. Por es ta razón se dice
que las entidades sin ánimo de lucro tienen una financiación tanto cultural (en
cuanto a donaciones privadas) , como histórica (en cuanto a su cofinanc iac ión con
el sector público) y prác tica (generac ión de ingresos propios) (Cuellar & Peña,
2006).
La relac ión entre las empresas soc iales y la autor idad pública es muy estrecha,
con una dependencia marcada en fondos gubernamentales , “Dado que es tas
empresas son importantes receptoras de fondos gubernamentales locales,
nacionales y europeos existe un gran interés público en asegurar una toma de
decisiones transparente y par ticipativa.” (Gutiérrez et al., 2001)
Por esta razón una de las funciones del mercadeo es pos ic ionar la empresa en el
mercado en base a sus actividades democráticas en donde se perciban los
beneficios que se le están brindando a la comunidad.
Pero en los últimos años la ayuda por par te del gobierno ha ido disminuyendo, las
entidades comienzan a depender cada vez más del mercado para su financiac ión,
haciendo la labor del mercadeo más importante: es necesario buscar los posibles
donantes , diversificar y mejorar su por tafolio de productos y servicios para hacerlo
más atractivo. Una manera de acercarse al sector pr ivado y promover las
donaciones hac ia la causa cultural es enfatizando los beneficios que esto apor ta a
la empresa privada: imagen pos itiva, free press, externalidades pos itivas; en
general la cultura debería percibirse como un medio para crear imagen (F. Toledo,
comunicación personal, 13 de abril de 2007).
El mercadeo en una empresa soc ial no es tan claro y muchas veces se cae en la
confusión entre beneficiarios y donantes. Por esta razón, basados en la lectura
sobre Empresas Sociales (Gutiérrez, et al., 2006) haremos una breve explicac ión:
cuando se realiza una donación a una empresa soc ial, el donante espera que su
donación vaya a los beneficiar ios de esta organización y no a la organizac ión
34
como tal. La función de la organización es por ende asegurarse que es tos
recursos sean correctamente repartidos y lleguen a los benefic iarios de sus
programas. Los donantes corren el riesgo de no saber sí su dinero está llegando
realmente a los neces itados, ya que se encuentra, en la mayor ía de los casos,
muy alejado de ellos (por eso recurre a este tipo de organizac iones), y este hecho
lo puede desmotivar. El donante es entonces su cliente y por ende el mercadeo y
toda labor de comunicación debe ir enfocada hac ia éste y los beneficiar ios no son
simples consumidores de es ta ayuda, sino que se convierten en diseñadores del
servic io que se les está brindando.
Una vez encontrados (los donantes potenciales), se debe promover una alianza
que permita desarrollar una relac ión a largo plazo y disminuir los riesgos, “La
dependencia de fondos de corto plazo impide a es tas organizaciones planificar a
largo plazo, expandirse para capitalizar oportunidades emergentes, y construir la
infraestructura humana y física para competir adecuadamente” (Gutierrez et al.,
2006)
El fín del mercadeo de este tipo de empresas es hallar la manera de involucrar
voluntarios, generar donaciones, desarrollar alianzas locales y todo esto se logra
por medio del desarrollo de una activ idad planificada que cumpla con los
requisitos de cada uno de los stakeholders involucrados en el evento. Como lo
menc ionamos anteriormente es necesario contar con los indicadores pertinentes:
si no se muestran resultados es muy dif ícil vender una idea de es te tipo.
1.3 Rol del Estado 1.3.1. Norte América vs. Europa
Uno de los debates más importantes en cuanto a las industrias culturales es el rol
del Estado:
Hay quienes ven en el sector cult ural co mo un sector productivo cualquiera que está en
capacidad de operar en un sistema de l ibre mercado y hay quienes opinan que la tradición
35
europea de financ iación estatal de la cultura es la única manera de proteger la integridad
intelectual (Cuellar & Peña, 2006)
En general ex isten tres posic iones sobre el papel del Estado en la cultura
(Betancur, 1994):
1) Los que rechazan todo mecenazgo, apoyo, intervención o cualquier gesto
estatal frente a la cultura, ya que cualquier acc ión de estas coar ta, inhibe,
oficializa y vuelve parasitario el sector cultural. Esta actitud es la promov ida
espec ialmente por los Estados Unidos
2) Están en el otro extremo los que claman por un Estado paternal que acoja
y sostenga a los “trabajadores de la cultura” . En este caso la liber tad de
expresión indiv idual queda limitada a los intereses del Estado. Desde la
caída del muro de Ber lín son pocos los que aun defienden esta ac titud.
3) Por último ex iste una tercera pos ición intermedia, aplicada por los
franceses, según la cual el Es tado debe apoyar s in intervenir, es decir
generar las condic iones ideales para que el creador se exprese s in que el
Estado determine los contenidos.
Este debate ha tomado furor espec ialmente en épocas de globalizac ión y
reducción de fronteras. En 1945 en las negociaciones de la OMC exis tían posic iones opuestas mientras
El gobierno de los Estados Unidos buscaba eliminar el establecimient o de cualquier
mecanismo posible que atent ara con el proyecto de establecer un sist ema comercial
basado en reglas que permití an la libre circulación de bienes y capit ales. Para tal ef ecto,
los Estados Unidos establecieron una posición negociadora según la cual las industrias
culturales eran consideradas s imples industrias del entremeti miento, y por lo tanto debían
sujet arse a los principios de l ibre co mercio (Sandoval, Natalia, s .f.)
los franceses deseaban incluir una excepción cultural a la protección de la
divers idad cultural y lingüís tica y especificidad cultural argumentado que el
comercio de los bienes culturales no podía rec ibir el mismo tratamiento que el
36
comercio de los otros bienes o servic ios produc idos por otras industr ias debido a
su carácter espec ifico, temiendo la amenaza de una pos ible amer icanizac ión de
las culturas, “ this process raises issues for many concerning the
internationalization of culture through market domination, to others a treath to local
cultures” (Pratt, 2000).
Esta incertidumbre se mantuvo durante las negoc iaciones del GATT donde “la
preocupación esencial de los negociadores, en aquella época, fue sobretodo la
situación de hegemonía ideológica, política y cultural y de propaganda alcanzada
por el ci ne norteamericano” (Sandoval, Natalia, s.f.).
1.3.2. Lat inoamérica
El caso latinoamericano se ha carac ter izado por una clara posic ión ec léctica
frente al papel del Estado en la cultura, reflejo de la influencia europea en nuestro
continente, para proteger la identidad nac ional que es reflejada en los bienes y
servic ios culturales ,
La cultura latinoa mericana ha seguido, desde épocas de la independencia, modelos
caract erizados por el pat ernal ismo, el centralismo y le presencia i mport ante del estado en
la organización y financiac ión de su quehacer (Lovatt et al., 2000)
En América Latina privilegian la dimensión cult ural de las industrias cult urales siguiendo en
alguna medida la óptica de la Unión Europea que las incluye entre sus inic iativas [de plan
de gobierno] por considerarlas medios indispensables para reforzar las identidades
regionales y alcanzar los objetivos últimos de la int egración regional (Sandoval,
Natalia, s.f.)
De las decis iones públicas depende entonces que la creatividad de las
instituciones, artistas e intelectuales sea sostenible y se conozca, y que la
riqueza de la divers idad cultural se distribuya mejor y la soc iedad tenga la
posibilidad de disfrutar de su patrimonio cultural (Molina Silvia, 2001).
37
Por esta razón el debate en los países latinoamer icanos no es s i al Es tado le
compete ocuparse de es ta rama s ino cómo hacerlo, espec ialmente ahora que las
fronteras se reducen
La responsabilidad de los poderes públicos no se agota en la sociedad nacional. Son
necesarias políticas internacionales apropiadas para esta etapa con leyes que protejan la
propiedad int elect ual, la difusión y el interca mbio de bienes y mensajes, controlen las
tendencias oligopólicas y busquen acuerdos internacionales (Garc ía Néstor , 2001)
Un ejemplo concreto de es ta s ituación se ve expuesto en las negociac iones del
ALCA (1994) donde se es tablece que: “El desarrollo cultural constituye un
elemento fundamental e integral del desarrollo de las Américas y posee la
capacidad inherente de enriquecer nuestras sociedades y permitir una mejor
comprensión de nuestros países” (Garc ía Néstor , 2001) y por ende debe ser
manejado de manera distinta a las demás industr ias .
38
En este primer capitulo se intentó hacer un breve repaso sobre las diferentes
nociones y aprox imaciones que se le han dado al concepto de industr ias
culturales. Al ser un concepto bas tante moderno existen var ias teor ías, y no se
puede afirmar que una sea más acertada que la otra.
En un pr inc ipio la percepción de una industria cultural era bastante negativa, “el
arte está perdiendo su valor al volverse industri a”. Con la definic ión de la
UNESCO, en la década de los ochenta, se empieza a percibir la importancia de
valorar las industrias culturales y analizar como cualquier otra industria en donde
existe un proceso de creac ión de valor en donde el core competence es la
creatividad, grupos de interés (stakeholders y shareholders). Por otro lado existen
ciertas caracter ísticas que son típicas a las industrias del sector, no obstante sólo
menc ionaremos algunas de ellas que serán nuestro eje de estudio:
Los derechos de autor son un pilar fundamental en la exis tencia de la
industria.
La flexibilidad e informalidad del sector y de sus organizac iones.
La importancia del área de mercadeo, como área estratégica para la
recolección de fondos, formación de públicos y divulgac ión de la obra.
La estructurac ión de organizaciones profesionales donde existe un
ambiente tenso entre el adminis trador y el artista, justificando la exis tencia
de un gestor cultural que pueda cumplir la func ión de mediador entre
ambos profesionales.
En los noventa para reducir la polémica causada por el término de industria
cultural, el gobierno inglés decide renombrar la bajo el nombre de industr ias
creativas, permitiendo as í que c iertas actividades como la publicidad, el diseño y
la creac ión de softw are, fueran cons ideradas como parte del sector. Esta decis ión
no disminuyó la controversia, s ino que le dio un giro: mientras que para algunos
las industr ias culturales se incluyen en las industr ias creativas (o inversamente),
para otros las industr ias culturales son aquellas propias al movimiento artís tico y
las industrias creativas son aquellas cuya producción no lleva siempre a bienes y
39
servic ios culturales s ino creativos y además se inclinan por una producción a
escala de estos. Por su parte en Norte América se definieron las industr ias
culturales como meras industrias del entretenimiento.
Estas diferentes aprox imaciones reflejan en cierta manera las diferentes
posic iones que han tenido los gobiernos frente a su participación en las industrias.
En Europa la tendencia es más bien de tipo paternalis ta donde el gobierno
interv iene con el fin de incentivar y promover el desarrollo de las industr ias
culturales, s in modificar su contenido ni restr ingirlo; en Estados Unidos el Estado
no interv iene ni par tic ipa en el fomento de las industrias culturales y éstas se rigen
bajo la ley del mercado; y en Latinoamérica, en donde la influencia europea
predomina, el Estado fomenta el desarrollo de estas industr ias en el país.
Aunque su definic ión todavía es var iable, en lo que s í ex iste cierto consenso es en
las func iones que cumplen estas industrias en su entorno y son la justificac ión de
la importanc ia de su es tudio, son: promotoras de un derecho fundamental (el
acceso a la cultura), creadoras de identidad y fuente de aprendizaje.
40
2. En Colom bia
2.1 Las Industrias Cultur ales en el país
Después de haber analizado el concepto de industr ia cultural y su evoluc ión, en
esta segunda par te observaremos su estudio en el país, espec ialmente en
Bogotá: sus caracter ís ticas, su definición...
Se escogió la c iudad de Bogotá por la facilidad en la obtención de la informac ión,
porque es donde más desarrolladas están las industr ias culturales, donde existe
mayor mercado cultural, “En Bogotá, como en toda gran ciudad capital donde
convergen personas de muchos otros lugares, la realización de eventos culturales
siempre ha sido parte de su historia” (Rico, 2005), y donde se concentra el mayor
nicho de creativ idad del país,
El sector creativo en Bogotá desborda en talento e imaginación, su contribución tanto a la
vida de la nación, co mo a la economía es supremamente significativa y es un sect or que
quiere rebasar fronteras y progresar abierto a la colaboración int ernacional y que amerita
una dif usión pública mucho mayor (Araujo, 2002)
2.1.1. Evolución del concepto de industria cultural 2.1.1.1 La ley General de Cultura
Desde 1991 la Constituc ión Política de Colombia reconoció que “la cultura en sus diversas manifestaciones es fundamento de Nacionalidad” y de es ta manera pasó
de ser perc ibida como un mero divertimiento de las clases altas a ser reconoc ida
como “l a raíz misma, como la base o razón de ser de la nación colombiana” (Ley
General de Cultura, 1994), como un derecho universal que se debe garantizar a
todos los colombianos y por lo tanto el Gobierno le otorgó la importanc ia que se
merecía (con su respectiva participación en el gasto publico), tomando interés en
la formac ión de industr ias culturales
41
La ley General de Cultura afi rma la existencia de un sector productivo de la sociedad,
productivo en un sentido mucho más amplio que el asociado a los recursos materiales,
que encuentra plasmados de est a forma t ant o derechos como deberes, motivos de
impulso y de compromiso (MinCult, Cámara de Comerc io de Bogota & British Council, 2006)
La Ley General de Cultura se estructura entonces con el fín de crear un marco
jur ídico amplio y flexible que traduzca en realidad el concepto según el cual la
cultura es fundamento de nac ionalidad (Editorial El Colombiano, 1994) al cual
todos los colombianos tienen derecho y acceso.
Así desde 1991 se empleó el término de industrias culturales en Colombia para
referirse a aquellas empresas del sector cultural que por medio de sus activ idades
promueven la cultura a través de bienes y servic ios. La definic ión que el Estado le
da a la industr ia cultural es muy cercana a la que manejan los ingleses con el
concepto de industria creativa, ya que para el Estado colombiano ésta se define
como “las i ndustri as dependientes de l a imaginación y la creación, como el cine,
los medios de comunicación, los impresos, la música, el vi deo, la Internet y el
espectáculo” (“El marco legal de la cultura”, 1994, 26 de sept.) . Es interesante que
se inc luya el Internet como parte de este sec tor , reconociendo que la tecnología
es un aspecto c lave para el desarrollo de esta industr ia.
2.1.1.2 El Brit ish Council
El consejo británico es una organización internac ional que busca promover las
relac iones culturales y académicas con el Reino Unido11, en Colombia su mis ión
es la de traer “a los colombianos las opor tunidades educati vas y la creati vidad del
Reino Unido a través de la promoción cultural en conjunto en las áreas de
educación, arte, enseñanza del inglés y gobernabilidad”12. Siguiendo es ta política,
uno de sus principales intereses ha sido el desarrollo de empresas creativas en el
11 Esta definición fue recuperada el 3 d e mayo de 2007 d el sitio web del British Council en Colo mbia: www.britishcouncil.org/es/ Colo mbia.htm 12 Ibíd.
42
mundo entero a través del soporte y ayuda de entidades incubadoras. De esta
manera al ver el “potenc ial cultural” que ofrec ía nuestra ciudad se decidió que una
de las capitales en donde se invertir ía en la creac ión de una incubadora sería
Bogotá (solo en cuatro capitales en el mundo entero se desarrolló este proyecto),
dando lugar a la creación de PRANA. Eventualmente al ser un proyecto
gestionado con el apoyo y consenso del Concejo Británico, muchas de sus
carac ter ísticas y lineamientos se aprox iman al concepto de industr ia creativa y por
ende a la creatividad como fuente de riquezas (no sólo económicas) y desarrollo.
Su misión según su director Juan Carlos Gaitan (comunicac ión personal, 8 de
febrero de 2007) es formar gente desde la creatividad y la cultura, reconoc iendo
que la cultura puede ser vista como un negoc io, como un medio que permite
contar con ingresos fijos para v ivir bien,
Sin salirt e en lo más míni mo de tu profes ión, de tu área artística y de lo que te gusta, te
ensañamos a ser e mpresario para hacer de tu profesión una actividad sostenible y
econó mica mente est able (J.C. Gaitán, comunicación personal).
La incubadora busca entonces apoyar a aquellos creativos que estén decididos a
montar empresa y romper el paradigma de que las empresas culturales son de
corto plazo; por esta razón buscan apoyar proyectos con una v isión bien definida
Esta participación ac tiva del Consejo Br itánico en el desarrollo creativo de la
ciudad conlleva a un alineamiento, claro está, con el concepto inglés de industr ias
creativas, que busca disminuir la polémica que provoca el termino “cultura”,
donde el factor cr ítico de éxito es la innovación, permitiendo “manejar con menos
misterio a l a cultura que tantas veces es visto como un concepto intocable” (J.C.
Gaitán, comunicación personal) incluyendo activ idades como el diseño de
softw are, el diseño en general y las agencias de publicidad, actividades que en
realidad pueden, y deben, ser explotadas, si se hace de la manera correcta. La intenc ión del Consejo Británico es tratar dar un orden al sector cultural en
Colombia, un país donde contamos con tanta diversidad y tanto que ofrecer en
este nivel. Este orden permitir ía que este sector fuera menos vulnerable y más
43
estable al crear (o incubar) empresas organizadas bajo un plan de negoc ios
perfectamente estructurado, ofreciendo productos de excelente calidad.
Al ser la innovación y la creac ión el core competence de estas empresas, los
derechos de autor y la propiedad son la base de todo, s i es tos no se respetan
esta industr ia sencillamente no puede ex istir ya que no se proteger ían las ideas
autóc tonas e innovadoras que son el primer eslabón en su cadena de valor (J.C.
Gaitán, comunicac ión personal)
Al definir a su incubadora, PRANA, como una incubadora de empresas creativas y
empresas culturales, esta entidad s í conc ibe una diferencia entre los dos tipos de
empresa. En un primer lugar en las empresas culturales sólo se contemplan
aquellas actividades tradicionalmente cons ideradas como arte y se excluyen a las
agencias de public idad, nuevas tecnologías, diseño y artesanías , para
contrarrestar esta visión surge el concepto de empresa creativa en donde se
tienen en cuenta todas las actividades menc ionadas anter iormente y que además
son capaces de llevar a cabo procesos más industr ializados (producir volúmenes
en serie). Lo que no son caracteres excluyentes son las industrias culturales y las
industrias creativas : en el conjunto de las industr ias creativas se tienen presentes
a las industr ias culturales, es decir que las industrias creativas son la sumatoria
de las empresas culturales y las empresas creativas.
En cuanto al tema de industrias del entretenimiento, Juan Car los Gaitán afirma
que “mientras no pierda su esencia como industria cultural: que su base y esencia
sea l a cultura” (J.C. Gaitán, comunicac ión personal) éstas son un componente de
las industr ias culturales , de lo contrario son una industria diferente con un
propósito y un objetivo dis tinto al de la industr ia cultural (puramente recreo
mientras que en la industr ias culturales la educac ión es componente de suma
importancia).
Según su direc tor es clave que “el ar tista aprenda a controlar o a administrar su
negocio pues de l o contrario está fuera del juego” (J.C. Gaitán, comunicac ión
44
personal), es por esta razón que ésta es una de las pocas v isiones que aun
mantiene el bajo perfil del gestor cultural, el cual es perc ibido como alguien que
puede aprovecharse del artista; por esta razón para que una empresa de este
sector se desarrolle de la manera más óptima el creativo debe ser ejecutivo y el
ejecutivo debe ser ar tista.
2.1.2. El rol del Estado
2.1.2.1. La Ley General de Cultura y la prote cción de
los derechos de autor
Desde 1991 en Colombia el Estado tiene un papel importante en la preservación y
la consolidación de la industr ia cultural, s iendo un ente proactivo para que ésta se
lleve a cabo de manera democrática y par ticipativa, “El Es tado y la sociedad
tienen la obligación de construir una política cultural equitativa, responsable y
respetuosa de l a libertad” (Ley General de Cultura, 1994).
En Colombia la Ley General de Cultura se crea como un mecanismo para
disminuir los riesgos que tanto acechan a las industrias culturales y al sector. Se
busca formalizar el trabajo creativo y dar le fin a esta tendencia que prima en las
industrias culturales donde el trabajo es informal “el ar ticulo 31 de l a Ley 397 de
1997, sobre pensión vitalicia para l os creadores y gestores de la cultura, fue
declarado exequible” (MinCult, 2000) , así como el respeto por el trabajo del
artista, velando por el cumplimiento de los derechos de autor, “la propiedad
intelectual es protegida” (Ley General de Cultura, 1994). En ningún mo mento la
función del Es tado es limitar o censurar al sec tor cultural, la función de éste se
basa en proteger, conservar , promover, facilitar su acceso, garantizar la libertad
de expresión y difusión de pensamiento.
(...) el papel del Estado en relación con la cultura. Ya de entrada son presentados te mas
tan importantes co mo: el estimulo a los proyect os y actividades culturales, la prohibición de
la censura, la valoración, protección y difusión del patr imonio cultural de la Nación, los
derechos de los grupos ét nicos, el respeto a la diversidad l ingüística (...) la infraestructura
artística y cultural, la interacción con la cult ura universal y la democratización en el acceso
a los bienes y servicios de la cultura (MinCult, 2000)
45
El Est ado, en consecuencia, debe brindar apoyo a la gestión de est as industrias, promover
alianzas para que las políticas de incentivos de emprendi miento alcancen iniciativas en el
sector cultural. Debe velar, así mismo, por la aplicac ión de la ley de Derechos de Autor,
revisar las cargas tribut arias que inciden en la producción de estos bienes y servicios, así
como, desde lo local, asociar la cooperación internac ional al desarrollo del sector (MinCult, 2006).
Podemos ver que el Estado reconoce la importanc ia de los derechos de autor
como un impulsador de la creatividad en el país y por ende su v iolac ión tiene
castigo. En Colombia la pirater ía es un delito menor, y como tal sus castigos son
también menores, adempero és te es un peligro acechante en nuestra economía
razón por la cual se protegen y velan cada vez mas por el cumplimiento de los
derechos de autor . Lastimosamente la piratería ex iste porque la gente compra
pirata; es necesar io para acabar con esta s ituación desarrollar un plan de
educación a la soc iedad en donde se reflejen las per juic ios de comprar pirata.
2.1.2.2 El M inisterio de Cultura
La s ituac ión en Colombia no permitía generar una política pública homogénea, ya
que no se contaba con un ente único que permitiera gestionar la correctamente.
Con la ley General de Cultura se plantea la iniciativa de crear une entidad publica
y descentralizada, “un concepto orgánico y moderno de cultura se hace entonces
necesario, como b ase de toda l a concepción del desarrollo económico y social de
la Nación” (MinCult, 2006), un ministerio que se encargue de elaborar las políticas
culturales: “El ministerio deb erá mostrarse capaz de crear condiciones de
infraestructura, i nstituciones de investigación y formación y alicientes interesantes,
para l a creación ar tística en todas l as ramas.” (MinCult, 2006)
Aunque el decreto pasó y el Ministerio de Cultura fue creado en 1997, en un
princ ipio generó mucha polémica. Personalidades como Gabr iel Garc ía Márquez y
Enrique Santos Calderón pensaban que dicho minister io no seria más que una
entidad burocrática, “Un ministerio de cultura sin un patrimonio cultural importante
46
por preservar, es una exótica planta con amargo sabor burocrático” (“Un
embeleco mas”, 1994, 24 de sept.) a favor de unos cuantos políticos
Entiendo un Minist erio de Cultura en un país como Francia que ha resuelt o todas sus
necesidades educativas básicas y que tiene un enorme patrimonio cult ural por conservar y
administrar. Lo acept o menos en un país como el nuestro con un analfabetismo que sigue
rampante, con la mas lata rata de homicidios del mundo donde un ministerio del ra mo que
pase por enc ima de est os fenó menos podrí a derivar f ácilmente en una promoc ión de
espectáculos para la elite en un nido burocrático y centralist a o en ot ro ponque para el
repart o clientelista (Santos, 1994).
Hoy en día el Minis ter io de Cultura es una entidad fundamental para el desarrollo
de la política cultural encaminada a divulgar las manifes tac iones de la cultura
popular, a definir y robustecer nuestra identidad cultural (Pinilla, Jorge 1994) , para
la ges tión descentralizada y conservac ión de nuestro patrimonio cultural, y a crear
las condiciones para que el disfrute cultural deje de ser un privilegio de unos
pocos.
2.1.3. Características del sector cultural en Bogotá
Es muy poca la informac ión que se ha recolectado sobre las industrias culturales
en el país, la verdad es que se trata (como habíamos mencionado anteriormente)
de un sec tor bas tante nuevo que todavía no está claramente definido y que
cuenta con poca informac ión. Grac ias al Proyecto de Industri as Creativas que se
elaboró en el 2002 con la colaboración del Convenio Andrés Bello, el Br itish
Council, la Universidad de los Andes y el Minister io de Cultura, podremos
estructurar algunas carac ter ísticas del sector
El sector creativo en Bogota desborda en t alento e imaginación, su contribución tanto a la
vida de la nación, co mo a la economí a es supremamente significativa y es un sector que
quiere rebasar fronteras y progresar abierto a la colaboración int ernacional que amerita
una dif usión publica mucho mayor (Araujo, 2002)
47
Este no es el primer estudio que se ha realizado sobre el tema, pero es un estudio
bastante completo que nos permitirá analizar el sector cultural y sus
carac ter ísticas . Esta investigación nos será de gran apoyo para resaltar las
carac ter ísticas del sec tor musical en Bogota. El es tudio consta de dos par tes , en
una primera se define el sector de las industrias creativas y luego se recopilan
datos económicos para poder entenderlas y analizarlas de manera más precisa.
La definición que se le dio al sector en este estudio tiene un lineamiento muy
ligado al concepto ingles de industria creativas , no es de ex trañarse ya que el
estudio fue realizado bajo la colaborac ión del Br itish Council. De es ta manera se
definen las industrias creativas como “aquellas industrias que tienen su ori gen en
la creatividad, las habilidades y el talento y que buscan el bienestar y la creación
de trabajo a través de la generación y la explotación de la propiedad intelectual”
(CAB et al., 2002)y los subsectores que la componen: arquitec tura, arte, ar tes
escénicas, artesanía, patrimonio, cine y video, diseño textil, diseño industr ial,
música, fotograf ía, diseño de interfaz, diseño de moda, diseño tex til, publicaciones
(libros, periódicos, folletos y revistas) , telev isión y radio y public idad. Es
interesante observar en esta delimitac ión por subsectores que telev isión y radio
hacen parte de una misma categor ía.
Tomaremos en cuenta algunos de los aspectos que se consideraron en el
Proyecto de Industri as Creativas para analizar el sector y poder concluir s i en la
ciudad el sector cultural comparte las características que en la teoría se le
atr ibuyen.
En primer lugar habíamos mencionado que las empresas del sector se
carac ter izan por ser bastante jóvenes. De acuerdo con la s iguiente tabla podemos
ver que en Bogotá muchas de las empresas lo son y que sólo aquellas que
pertenecen a los subsectores de la fotografía, la televis ión, las artes escénicas, la
radio, el arte, el cine, la mús ica y el patrimonio cuentan con un numero importante
de empresas de mas de 10 años de funcionamiento. En su mayor ía las empresas
del sector tienen un cic lo de v ida corto y la antigüedad de las empresas no
sobrepasa los 10 años, como nos ilustra la gráfica
48
Figura 3. Distribución según Antigüedad
Fuente: Proyecto de Industrias Creativas, p. 18
Es importante recalcar que estos subsectores que aparecen como los más
jóvenes, son aquellos que ampliaron la definic ión de industr ia cultural a la de
industria creativa: Diseño de Interfaz, Diseño Grafico (20.75%), Diseño textil (0%),
Diseño de Moda (11.76%) y Publicidad1.
Otro aspecto que consideramos importante es la organización jur ídica para cada
subsector, en la cual se muestra una c lara predominancia de las sociedades
comerciales (en donde se incluyen las fundac iones) y personas naturales (son
empresas que osc ilan entre pequeñas y medianas).
49
Figura 4. Organización jurídica por subsectores
Fuente: Proyecto de Industrias Creativas , p. 19
En general la forma jurídica que predomina es la de persona natural y esto refleja
la informalidad y el tamaño de empresa (pequeño) que más esta presente en el
sector. Aquellos subsectores donde también se percibe una alta presencia de
sociedades comerciales, son aquellos donde las actividades que constituyen el
proceso de creación de valor se elaboran todas desde una misma organizac ión.
Los s iguientes criterios que nos parec ieron importantes resaltar son el promedio
de activos y de empleados, ya que estos permiten señalar que se trata en su
mayoría de empresas bastante pequeñas.
50
Figura 5. Promedio de los activos de las empresas por subsector
Fuente: Proyecto de Industrias Creativas , p. 20
Vemos que las empresas de mayor tamaño se encuentran en los subsectores de
diseño de interfaz (un promedio ac tivos que llega a $1.339 millones) , diseño textil
($33.299 millones) y publicidad, esto se debe a que en general son activ idades
que necesitan de muchos equipos para su funcionamiento.
Esta tabla nos muestra que es en aquellos subsectores donde ya se puede hablar de industria, es decir que sus procesos de producción y difusión se realizan a
gran escala, (telev isión y radio, public idad) es donde se emplea el mayor número
de gente.
51
Figura 6. Promedio de empleados por subsector
Fuente: Proyecto de Industrias Creativas , p 24
Como la siguiente tabla lo muestra, ex isten muchas empresas que no llevan una
contabilidad (incluso la más sencilla de todas) y por ende no hay un orden que les permita conocer su estado, su viabilidad y es lo que las hace quebrar en poco
tiempo. Muy a menudo son sencillamente creativos que llevan a cabo una idea
pero no saben como hacerla sostenible en el tiempo, es lo que as su vez explica
porque este es un sector donde la mayor ía de las empresas tienen un c iclo de
vida muy corto. Es importante notar que en aquellos subsectores donde ya existe
una industr ia consolidada, Tv y Radio (81.48%), música (58.49%), patrimonio,
diseño industrial (51.11%), diseño grafico (58.49%), c ine y v ideo (61.7%), ar tes
escénicas (72.41%) y arquitectura (55.56%).
52
Figura 7. Contabilidad por subsector
Fuente: Proyecto de Industrias Creativas , p. 22
Este aspecto también refleja la dicotomía existente en el país entre ar tistas y
gerentes, como se mencionó en las caracter ís ticas de las industr ias culturales, ya
que el artista preocupado por perder el control de su obra no cede la
adminis trac ión de ésta y comete el error de gerenciar lo de manera incorrecta
Para muchos de los protagonistas de la cultura y de la economía, son ámbitos des ligados
(...) Muchos artist as no relacionan sus labores con la economía, algunos discursos
alrededor de las instituc iones culturales ven pel igros en abordar est a relac ión o no la
aceptan, y los economist as la ven como una actividad marginal en sus campos de est udio
o simplemente como algo que debe ser abordado desde otras ciencias. (MinCult &
CAB, 2003)
Esta situación dificulta la sostenibilidad de las organizac iones culturales en el
país, y muchas veces es la causa de su fin.
53
Un ejemplo de es ta s ituación es el caso del Encuentro de Sonidos Electrónicos e
Industriales en el Gaitán13. Este evento, cuyo princ ipal organizador es el Teatro
Jorge Eliécer Gaitán, que se destaca por la calidad de sus eventos culturales fue
organizado con el fin de acercar a los jóvenes al teatro. En el 2001 su directora
Sy lvia Ops ina descubre que el teatro le es distante a los jóvenes y dec ide abrir el
espac io de una forma diferente; al mismo tiempo que José Plata (gestor cultural)
se acerca a ella con el fin de encontrar un espac io físico y cultural que le permitía
al individuo compartir y explorar la cultura electrónica. Vemos como dos intereses
convergentes fueron el punto de partida para que es te encuentro se llevara a
cabo y perdurara por cuatro años consecutivos en manos de Sy lvia Ospina como
directora general y de José Plata como direc tor creativo. Pero en el 2006 con el
cambio de director general del teatro surge un conflicto de intereses: los objetivos
del director cultural eran aumentar los impactos del festival a través de una
programación musical cada vez más internacional y sobretodo hacer del
encuentro un emblema de Bogotá; para Nubia Florez, nueva directora general, el
encuentro no era una pr ioridad para el teatro ya que no era un evento rentable y
sostenible en el tiempo por lo que disminuyó los recursos que a éste se le
otorgaban. De esta manera se dió fin a un evento que interesaba al público y que
logró acercar a los jóvenes al teatro.
En general estos parámetros estudiados por el Proyecto de Industrias Creati vas
muestran que se trata de un sector bas tante joven, en donde, como habíamos
perc ibido en la teor ía, predominan las empresas jóvenes y pequeñas, lo que en su
mayoría de las veces se explica por dos razones:
Dado el r iesgo y la informalidad del sec tor, los propietar ios prefieren
mantener las empresas pequeñas pues se siente más seguros La misma falta de exper ienc ia de los propietar ios de empresas culturales
en temas administrativos (como la contabilidad) fuerza a que las empresas
sean bastante pequeñas y en general tengan un c iclo de v ida más bien
corto.
13 To mado de el cu rso G estión Cultural dictado por Jai me Ruiz, p rimer semestre d el 2007
54
También percibimos que la organización jurídica predominante en el sector es las
personas jur ídicas y las soc iedades comerc iales (en su mayoría fundaciones) lo
que refleja la informalidad que se presenta en el sector, en donde las relaciones
se entablan gracias a la conformac ión de redes y mecanismos de confianza.
En general el sector cultural en la capital sigue las carac ter ísticas resaltadas en el
primer párrafo de es ta investigación: empresas pequeñas con un corto c iclo de
vida, un sector donde predomina la informalidad.
2.2 El sector m usical especialmente el orquestal en Bogotá
El propósito de mi inves tigación no es resaltar las caracter ísticas de todos los
subsectores del sector cultural y sacar conclusiones para cada uno de ellos. Dado
que la activ idad del caso que estudiaremos en el tercer capítulo, la Fundac ión
Batuta, pertenece al subsector musical, espec ialmente el orquestal, nos
concentramos en el estudio de este subsector.
2.2.1. Historia
La histor ia orquestal en Colombia se inicia en 1848 cuando el ingles Enr ique Pr ice
funda la primera orquesta en el país, la cual subsistió once años bajo el nombre
de Soc iedad Filarmónica de Conc iertos. En 1882 su hijo Jorge Price toma la
iniciativa de crear otra orquesta, la Academia Nacional de Música la cual
sobrevivió hasta 1910 cuando el músico Guillermo Ur ibe Holguín la convierte en la
Orquesta del Conservator io integrada por alumnos y profesores de dicho centro
docente. En 1920 fue reorganizada cambiando su razón a Soc iedad de
Conc ier tos Sinfónicos del Conservator io, la cual fue adscr ita, años después, a la
Dirección de Bellas Ar tes del Minis ter io de Cultura. A esa entidad mus ical,
entonces dirigida por Guillermo Espinosa se le conocía como la Orquesta
Sinfónica de Colombia.
55
Ésta fue adoptada por el estado colombiano durante la dictadura de Rojas Pinilla
en 1952 y en el 2002 fue liquidada por el minister io de Cultura, tras la decisión del
pres idente Uribe de reduc ir la carga fiscal del estado.
En el país sólo venían func ionando establemente dos orquestas s infónicas: la
Orquesta Sinfónica de Colombia y la Filarmónica de Bogotá. Fuera de las antes
menc ionadas ex isten unas cuantas más que luchan por constituirse en
instituciones estables, pero sin el indispensable apoyo estatal y con el número de
músicos insufic ientes para interpretar todo el espectro s infónico: la Filarmónica del
Caribe, la Filarmónica del Valle, la Filarmónica del Instituto Departamental de
Bellas Artes de Cali y Batuta (“La liquidación de la Orquesta...”, 2003, mayo- junio)
La pr ivatización de la Orquesta Sinfónica Nacional ha traído cons igo el reto de
operar en una economía de mercado. Este aspecto ha obligado a la Orquesta
Sinfónica Nacional y demás orquestas del país ha volverse más competitivas en
el mercado, y de alguna manera más comerciales, llevándolas a contar con un
área de mercadeo más efectiva que se encargue de activ idades como la
producción de Cd´s, viajes musicales por el país, conc ier tos instituc ionales a
empresas privadas.
2.2.2. Características del subsector musical en Bogotá
Si definimos el subsector de la mús ica como aquel en donde el “arte combina los
sonidos de la voz humana o de los ins trumentos, o de unos y otros a la vez , de
suer te que produzcan deleite, conmoviendo la sensibilidad, ya sea alegre, ya
tristemente” 14. Entendiendo la mús ica de es ta manera podemos definir las
actividades de la industria musical de la siguiente manera:
14 Según la Real Academia de la L engua Española
56
Tabla 1. Actividades de la industria m usical
Fuente: Proyecto de Industrias Creativas , p. 137
Podemos ver entonces porqué es correcto hablar de una industr ia mus ical donde
las activ idades van desde la producción musical hasta la difusión, pasando por la
edic ión de sonido, la educación musical, los festivales y las giras... creando de
esta manera empleo, tanto direc ta como indirectamente, desarrollo y riqueza a la
ciudad. En 1999 el es tudio del PIB cultural en Bogota señala que esta industr ia le
aporto a la ciudad 110.112 millones de pesos generando entre 6.000 y 6.500
empleos para los bogotanos (CAB et al., 2002) Es s ignificativo notar la
importancia que es ta industr ia le da a los derechos de autor, siendo el manejo de
derechos una de sus principales actividades.
Si realizamos una div isión mas precisa del subsector mus ical podemos aprec iar
que sus ac tividades se dividen en cuatro áreas: Creativa, Industrial, de Serv icios y
Comerc iales (Convenio Andrés Bello et al., 2002)
57
Tabla 2. Áreas de activ idad m usical
Creativas
Composición Música y letras
Jingles
Bandas Sonoras
Música Inc idental
Mezclas en v ivo (DJ)
Arreglos Direcc ión
Orquestas
Bandas
Coros
Interpretación
Instrumentos
Vocal
DJ
Edición de Sonido Ingeniería de Sonido
Producción Musical
Industriales
Grabación del sonido y mezcla Remasterización
Re plicación de materiales grabados
Im presión partitura
Fabricación de instrumentos Re par ación y m antenimiento de
instrumentos y equipo
Comerc iales
Exhibición del medio grabado Venta del medio grabado
Presentaciones en vivo
Difusión Venta de instrum entos
58
De Serv icios
Educación musical form al y no form al
Critica de música
Producción
Estudios de grabación Representantes
Montaje de producción de espectáculos
Adm inistración de salas, teatros y sitios públicos
Software y medios digitales
Manejo de derechos Composición
Interprete
Productor
Marcas
Servicios de gestión de autor
Investigación y desarrollo e xperimental en
el campo de las ciencias sociales Fotografía de carátulas
Publicaciones de música
Manejo de giras y eventos Archivos m usicales Fuente. Proyecto de Industrias Creativas, p. 138
Lo que se quiere resaltar con esta divis ión es que no son sólo las activ idades
creativas las que componen la industr ia de la música y aunque son un es labón
crítico para el desarrollo de ésta, es necesario contar con un número de
actividades que la complementen. No son sólo los mús icos los par ticipes
esenc iales de esta industria, también están los ingenieros, abogados,
representantes, gestores culturales y muchas otras profes iones, lo que nos
demuestra que es ta actividad cultural no tiene limite y necesita cada vez de mas y
59
mejores profes ionales en cada una de sus áreas. Como cualquier otra industria
cultural, la música es un sector i ntersec tori al, interprofesional donde la creatividad,
la tecnología, los derechos de autor y una correc ta gestión juegan roles
esenc iales.
Esta div isión nos permite ilustrar el proceso de creac ión de valor en la industria
musical. Los eslabones, como lo vimos anter iormente (Ver Pág. 26) son: la
inspirac ión, la producción del bien o servicio, su dis tribución y difus ión, y su
aceptac ión por parte del público. Cada una de las ac tiv idades vis tas en la Tabla 2
puede ordenarse en alguno de los es labones, por ejemplo la compos ición estaría
ligada al primer es labón (inspiración), la fabricación de ins trumentos a la
producción, las ventas del medio grabado a la distr ibución y difus ión, y as í
suces ivamente.
Analizando estas actividades podemos apreciar que la Fundac ión Batuta, caso
que trataremos en el próximo capitulo, realiza directamente más de una: al ser
una escuela una de sus activ idades pr incipales es la de enseñar, al formar
preorquestas y orquestas también tiene una función creativa, y, por esta razón
podr ía catalogarse como una empresa creativa de servicios
En Colombia como en el mercado mundial, la pirater ía ataca de manera constante
las ventas del sec tor , según el IFPI la participación de la pirater ía en el mercado
oscila entre el 25% y el 50% para el 2001 y en el 2002 pasó de la Watch Lis t15 a la
Pr ior ity Watch List16 (MinCult & CAB, 2003) . De acuerdo a un estudio realizado
por Fedesarrollo (citado por MinCult & CAB, 2003) exis ten dos tipos de pirater ía:
simple y falsificación. Es to, sumado a la utilización de Internet, la aparición de
aparatos de copiado, han induc ido una caída de las ventas en los últimos tres
años. Es ta situación jus tifica la importancia de los derechos de autor en este
sector, la educación del público sobre la importanc ia de comprar legal, y la
15 Lista en la que figuran los p aíses qu e tienen leyes ad ecuadas y las cumplen , aunque muy parcialmente 16 Lista en la que figuran los p aíses qu e no cu mplen ni parecen t ener ninguna intención en cu mplir las no rmas contra l a piraterí a
60
creciente partic ipación de nuevas activ idades como presentaciones en vivo,
edic ión, y el uso de la música en espacios tanto f ísicos como electromagnéticos.
La s iguiente tabla nos permite resumir algunas de las carac ter ísticas del
subsector mus ical, que en general mantienen las ya mencionadas en el sec tor
cultural: Tabla 3. Resumen de Características del Subsector Musical
Fuente. Proyecto Industrias Creativas, p. 140
La mayoría de sus establecimientos tienen como organización jurídica la de
sociedad comercial (50.94%) entre las cuales se destacan las fundaciones, este
tipo de organización les permite tener alcance a un mayor número de donantes , lo
cual es necesario en una s ituación donde los recursos son escasos y hay que
encontrarlos fuera de la organización. Esto demuestra una c ierta voluntad en el
subsector por tener un orden en la conformac ión de sus organizaciones, pero
baja afiliac ión a agremiac iones refuta esta posibilidad (solo un 28% de los
establecimientos pertenece a alguna agremiac ión).
61
Este es uno de los raros subsectores en donde más de la mitad de sus
establecimientos (58.49%) lleva una contabilidad adecuada (Balance y P&G),
aunque es preocupante el alto porcentaje que no lleva ningún tipo de contabilidad
pues esto es causa de vulnerabilidad del sec tor y sus empresa (24.53%) y
dificulta la recolección de datos que permitan demostrar la importanc ia de esta
industria para la ciudad y el país.
En este subsector también predominan las empresas jóvenes, aprox imadamente
la mitad de los establecimientos tienen menos de un año de funcionamiento, y son
bastante pequeñas (el promedio de sus ac tivos es tan sólo de 47 millones de
pesos).
Aunque la mayor ía de los establec imientos (47.17%) es cons iente de las leyes y
regulaciónes que los rigen, ex iste otro porcentaje elevado que no las conoce
(20.75%), lo cual es bastante perjudic ial para el sector, espec ialmente porque nos
encontramos en un ambiente riesgoso y vulnerable que necesita de reglas para
disminuir estas incertidumbres y permitir un óptimo desarrollo de los negocios.
Este conoc imiento de la legis lación también les permite saber cuales son las
responsabilidades y los derechos con los que cuentan; en el campo musical es
importante tener claro que al quedar terminadas las obras, los autores son los
propietar ios inmediatos se los derechos de autor , morales y patrimoniales
(MinCult & CAB, 2003). Aunque muchos de los negocios de esta industria se
establecen grac ias a la conformación de redes y que una manera de reduc ir la
vulnerabilidad por medio del desarrollo de una excelente reputación, es necesaria
la par tic ipac ión del Estado para colaborar, incentivar y fomentar la formac ión de
este tipo de negocios , pero también es necesaria para limitar y penalizar los
abusos; esto sólo es posible si los establec imientos son consientes de que
poseen derechos y tienen reglas bajos las cuales ac tuar.
2.2.3. Mercado
62
Tabla 4 Consumidor Musical
Fuente: Proyecto Industrias Creativas , p.143
La tabla anterior nos permite concluir que el mercado mus ical está altamente
concentrado en la capital (90.53 % de las ventas de realizan en Bogotá)
Vemos además que los c lientes más valorados son los individuos (4.49 sobre 5)
ya que la mayor ía de los serv icios comerc iales que este subsector ofrece son
dir igidos a indiv iduos que compran solos o acompañados, y en un segundo lugar
con una diferencia de 1.2 puntos están las empresas.
Un aspecto que hay que tener en cuenta en cuanto al mercadeo hacia individuos
es que los gustos de los colombianos son muy variados, s iendo la música bailable
y el vallenato los géneros más valorados pues hace sentir a los colombianos mas
colombianos (MinCult & CAB, 2003). En general, como en la mayor ía de los
países latinoamer icanos la oferta musical es bastante variada y los estilos de
música es tán bastante segmentados: mientras los géneros mencionados
anter iormente gus tan a toda la poblac ión, la música típica colombiana y el bolero
se concentran más en un público adulto, la mús ica clás ica en los estratos altos y
el rock y pop en la poblac ión joven.
63
Entre los consumidores de la mús ica sinfónica hay algunos aspectos que pesan
de manera importante sobre su motivación, o desmotivac ión para as istir a
conc iertos. Entre los aspectos que mas lo influencian a asistir a un conc ierto es tá
su interés por la música presentada, tener una experiencia educativa, compartir y
exper imentar con los demás espectadores , traer recuerdos de infancia o proyectar
cierto estatus soc ial; por otra par te los dos criter ios que mas desmotivan a la
gente a asistir a un conc ierto son el tiempo y el precio (Cuellar & Peña, 2006).
Un r iesgo al que es vulnerable el mercado de la música orquestal es que gran
parte de sus consumidores no asisten a los conc ier tos en vivo pero gozan de ellos
a través de la tecnología (cd´s, dvd´s...), por ende las organizaciones del sec tor
deben arr iesgarse y ser innovadoras creando “productos atracti vos para el
mercado que le permitan expandir su audiencia mejorando mucho los aspectos
que cualquier cliente espera de una transacción comercial: mayor información,
mejor distribución...” (Cuellar y Peña, 2006). Además las orquestas necesitan de
mucho tiempo para ensayar, por es ta razón el programa de la Orquesta se
compone sólo de dos temporadas de un mes (16 conciertos) en el Teatro
Colsubs idio y de temporadas cortas en el teatro Colon. Esto también desmotiva al
público ( tanto al que asis te como al que le gusta pero no as iste) pues la
irregular idad de estas presentaciones no genera una relac ión estrecha con el
público bogotano, lo que resultar ía en un ingreso constante con la venta de la
boletería, lo cual podría cambiar si exis tieran, se apoyaran mas movimientos
orquestales (como Batuta), o se invitaran orquestas internac ionales a tocar en el
país.
Grac ias a este capítulo se presentó un breve panorama de la industria mus ical en
Bogotá. Desde 1991 en la Constitución Colombiana se reconoc ió la importancia
de la cultura, promoviendo así la aprobac ión de la Ley General de Cultura. Bajo
esta ley el Estado colombiano define las industr ias culturales como “aquellas
industrias dependientes de la imaginación y la creación”, esto sumado a la
partic ipación activa del Consejo Británico en el desarrollo de es tas industr ias
64
justifican que el manejo que se les da en nuestro país sea bastante similar al
británico. La partic ipación del Estado como es timulador del desarrollo de es tas
industrias es fundamental especialmente en la protección de los derechos de
autor .
En general el subsector mus ical en Bogotá comparte las tendencias del sector:
Predominan las empresas jóvenes, debido al r iesgo que acecha al sector el
ciclo de v ida de las organizaciones es bastante corto.
La forma de organizac ión que predomina son las sociedades comerciales,
espec ialmente las fundac iones.
Existe una alta informalidad: no todos los establecimientos conocen las
leyes que los r igen, no llevan a cabo un s istema contable organizado.
Dicotomía entre artis tas y adminis tradores en el momento de gestionar
proyectos culturales.
65
3. El caso Batuta
En esta última parte descr ibiremos el caso concreto de la Fundac ión Batuta
teniendo como ejes , las caracter ísticas de las empresas culturales que se
menc ionaron anter iormente
3.1 Historia
3.1.1. Su creación
La Fundación Nac ional de orquestas Sinfónica Juveniles e Infantiles “Batuta” de
Colombia es una fundación s in ánimo de lucro, fundada en julio de 1991
respondiendo a la convocator ia de una formación de orquestas juveniles
fomentada por Ana Milena Muñoz (entonces primera dama de la Nación) , con la
ayuda del direc tor orquestal Manuel Cubidez “Pikis”, inspirada en la exper iencia
del venezolano José Antonio Abreu.
Bat uta nace como una idea para buscar actividades que les diera a los jóvenes de todos
los estrat os sociales una herramienta de desarrollo personal, social y económico. En
principio eso fue lo que hicimos: buscar un instrumento-la música- con el que pudiéra mos
llevar crecimiento indiv idual, social para cada uno. Quería además democ ratizar la música,
que la gente t uviera oportunidades y acceso a ella en general. La música en Colombia ha
sido más bien elitista, porque se estudia en la academia o en el conservatorio (Muñoz,
2007)
Su objetivo no sólo es contr ibuir al desarrollo de la música en el país (enseñando
a las niños y jóvenes a tocar Instrumentos y formar grupos orquestales) s ino
también a desarrollar un espac io donde estos chicos aprendan a v ivir en
comunidad, a respetar , a tolerar en general a ser mejores c iudadanos.
La Fundación nace en una época donde la conc ienc ia por lo cultural en el país se
hace más notoria: se ha reconocido la importancia de la misma en la sociedad.
Según la cienc ia política, la formac ión de ins tituciones surge de la necesidad de
66
orientar el comportamiento indiv idual hacia propósitos colectivos. De esta manera
Batuta nace como un medio para orientar los esfuerzos de maestros y
funcionar ios hacia la creación de una mejor sociedad, de un bien común. La
Constituc ión, dentro de los derechos culturales incluye los derechos de autor, los
derechos a la educac ión, el derecho a participar en la vida cultural, derecho a la
identidad, derecho a la comunicac iones entre otros, estos derechos, en cierto
sentido, son los que fomentan que empresas “soc ioculturales”17, como Batuta,
surjan como una alternativa flex ible y efic iente para la instrumentación de políticas
públicas (Gutierrez , et al., 2001). Por esta razón la fundación Batuta puede ser
cons iderada como un resultado de la importanc ia que se le dieron a los derechos
culturales desde la constitución de 1991 y la Ley General de Cultura, pues es tás
iniciativas buscan satisfacer estos derechos en zonas marginales del país y
garantizar el cumplimiento de los derechos culturales y el derecho a la cultura. Es
necesario que los derechos estén al alcance de todos para tener una soc iedad
justa y sentada sobre bases soc iales económicas más sólidas,”l a cultura es cada
vez más, un sector de gran protagonismo en la economía de los países, como
fuente de generación creciente de empleo y renta” (MinCult & CAB, 2000). La
Fundac ión Batuta se convierte entonces en un mecanismo para cumplimiento de
la norma, al permitir que niños de bajos estratos y maltratados por la situac ión del
país, conozcan y aprendan sobre mús ica (lo cual es su derecho) , permitiendo as í
que obras como el Réquiem de Mozart, instrumentos como el violín o la flauta no
sean “propiedad pr ivada” de las clases más favorec idas, apoyando as í la labor del
Estado de “promover y fomentar el acceso a la cultura de todos l os colombianos
en igualdad de oportunidades (articulo 70),” (MinCult & CAB, 2000).
En un princ ipio la es trategia de la Fundac ión era aliarse en las ciudades con las
academias mus icales y talleres ya existentes , para así crear mayor credibilidad en
la comunidad. De es ta manera se crean alianzas con entidades en Medellín,
Bogotá, Bucaramanga, Ibagué, Popayán, Tunja, Pereira, Manizales , Car tagena,
Barranquilla (Rivera, Mar ia Cris tina, comunicac ión personal, 3 de abril de 2007).
Se abrieron demas iadas Batutas de una manera descontrolada, incluso se llegó a 17 Lo que quise expresar con el término “ socioculturales” son aqu ellas fundaciones, o empresas , que ejercen responsabilidad social por medio d e l a cultura; emp resas culturales con un fín social.
67
abrir lo que se denominó Batutas de Garaje: había Batutas has ta en centros
comerciales lo que resultaba bastante incómodo y poco profesional; era una
filosof ía del estilo “Quiero un Batuta en X y se abrían como por arte de magia”.
(Rivera, Mar ia Cr istina, comunicac ión personal, 3 de abr il de 2007). Para algunos
esta situac ión era bastante favorable pues la alianza con Batuta les permitía
obtener ins trumentos y contar con capacitac iones que antes eran impensables;
otros por el contrario encontraban en esto una actitud presuntuosa. Al terminar la
pres idencia de Gavir ia se contaba con mas de 12 centros orquestales sinfónicos,
hoy en día sólo hay tres centros de es te tipo (todos s ituados en Bogota) , se
cerraron los Batutas de Garaje y se pasaron a casas rentadas cerca de las
localidades; esta nueva s ituación fue favorable ya que se empieza a contar con
espac ios propios, pero en c ierta medida se perdió la esencia de Batuta de es tar
en contacto con la comunidad y atender un mayor número de personas (Rivera,
Maria Cr istina, comunicac ión personal, 3 de abr il de 2007).
3.1.2. Su desarrollo
En el 2001 se inic ia el proyecto con Acción Soc ial denominado proyecto
Preoquesta, permitiendo la aper tura de 32 centros orquestales, llegando a lugares
tan remotos como Chocó y Caquetá (Ver ANEXO 1). Gracias a este proyecto, el
más ambic ioso de la Fundación, hoy en día se llega a 25.000 niños a lo largo y
ancho del país , pertenec ientes a las poblac iones más vulnerables (desplazados
del país que han sido vic timas de la violenc ia) en el tema de educación bás ica
musical (Ver ANEXO 2). De esta manera la mús ica se convierte en un medio para
ayudar a estos niños a tener una esperanza de vida, “el propósito de Batuta es
brindarle a los niños ese espacio, no solamente de centro orquestal, sino además
donde ellos puedan tener un espacio de vida mejor” (Norma Poveda,
comunicación personal, 22 de febrero de 2007).
Para la realizac ión de este proyecto Acción Soc ial donó 10.000 millones de pesos
a la Fundac ión. El propós ito de este proyecto es el fomento y la enseñanza bás ica
musical a niños de familias desplazadas por la v iolencia; de esta manera se busca
68
democratizar el acceso a la cultura, uno de los derechos y propósitos es tablecidos
por la Ley General de Cultura.
Bajo este proyecto Acc ión Soc ial contrata a Batuta para que por medio de la
música atienda el problema de psicología de desplazamiento, se utiliza la cultura
como un medio para cumplir con la responsabilidad social; se maneja la mús ica
como un medio cultural r ico en s ímbolos para ayudar a jóvenes y niños a construir
un mejor mañana, a construir un nuevo tipo de sociedad más solidar ia y tolerante,
En Bat uta contamos con la magia especial que sólo la música logra (...) Lo que logra la
música es un cambio de las almas, de las ment alidades, es un ca mbio del ser humano. En
la medida en que un niño sienta que le está aportando a una comunidad, que su trabajo es
importante, que su esf uerzo es importante, que está haciendo algo en conjunt o con otros
niños, lo que aparece en la practica musical se ve inmediatament e reflejado en su vida
diaria (Rivas, Juan Car los , s.f.)
Si estructuramos la actividad de Batuta según proyectos, obtenemos el siguiente
diagrama
Figura 8. Proyectos Batuta
18
Como podemos ver en el per iodo de Ana Milena Muñoz se le dio espec ial
importancia a las áreas de instrumental sinfónico y orquestal, en donde se reúne a
los mejores alumnos para conformar una orquesta. Es como el resultado de todo
el proceso de enseñaza, pues inspirada en el caso venezolano, se quer ía montar
una orquesta de excelente calidad y de talla internac ional. En el proceso
18 Organig rama realizado con la ayuda de Norma Poved a, directora general de l a Fundación Batuta
69
Instrumental Sinfónico no se busca la masificac ión de la mús ica, como en el que
vimos anter iormente, pero se mantiene el propós ito de democratizac ión de la
cultura enseñando tanto a niños de bajos estratos, de manera totalmente gratuita,
como a niños de estratos más altos, quienes pagan una matricula proporc ional a
su estrato social, a tocar instrumentos orquestales.
Ahora en el periodo de Lina Moreno se le da mayor importanc ia al módulo de
preorquestas pues ya no se trata de montar una orquesta s infónica, sino de llegar
al mayor número posible de niños (Ver ANEXO 3) y a través de la mús ica
(masificación de ésta) crear un mejor espacio, un espac io de esperanza.
3.2 Estructura Analizar la estructura de la empresa es de suma importanc ia pues nos permite
entender cuál es su jerarquía, cómo son las relac iones en su inter ior y cómo es el
flujo de información que por ella c ircula. Entender la estructura de Batuta nos
permitirá comparar la con la estructura de las empresas culturales que vimos en el
primer capitulo.
3.2.1. Una em presa sociocultural
Al igual que la mayor ía de las empresas del sec tor industr ial (Ver Figura 4) Batuta
es una sociedad comerc ial, una fundac ión, lo que la hace especial es que su
estructura es mixta pues en 1991, año en el que fue consolidada, los aportantes
fueron tanto el Estado Colombiano como la empresa privada (Ver ANEXO 4) , y su
antigüedad (16 años de funcionamiento mientras que la mayor ía de empresas del
sector no llevan más de c inco años) .
Batuta es una fuente de desarrollo y sostenibilidad para el país grac ias a su
impacto soc ial. Por medio de ella mas de 25.000 niños y jóvenes de escasos
recursos, especialmente precedente de familias que han sido desplazadas
forzosamente, pueden per tenecer a un espacio que les llena de esperanza para el
70
futuro, pueden convivir con más gente y aprender una vocación, o simplemente
un pasatiempo que al final los lleva a ser mejores personas y por ende, al ayudar
a los menos favorec idos , “ Muchos de estos niños es tán siendo rescatados de
delincuencia, vicios, y demás problemas que tenemos especialmente donde faltan
los recursos, donde está la población menos favorecida se es tá logrando un
cambio social en el país” (Rivas , Juan Carlos, s.f.).
Así Batuta grac ias al uso de la cultura es un proyecto de desarrollo social a través
de la mús ica, reconociéndola (en especial la música) como un medio para
“contribuir al desarrollo de la música en Colombia, fortaleciendo los procesos
comunitarios, generando valores ciudadanos y reconociendo la di versidad cultural
desde la educación música a niños y jóvenes, a través de la práctica en grupos
orquestales”19 y acabar con la violencia en país. De es ta manera se la atr ibuye a
la cultura una perspectiva distinta: la de regeneradora social; desde este punto de
vista la cultura genera bienestar.
La música se conv ier te entonces en la base de un programa de educación y de
reforma, el medio para generar un cambio social. Vis to de esta manera si
estructuramos la cadena de valor de Batuta, podr íamos dec ir que se compone así
Figura 9. Cadena de Valor de Batuta20 Inputs Proceso Outputs Outcomes
MÚSICA Impactos
19 Reto mado el 5 d e abril del 2007 de www,colombiaaprend e.edu.co 20 Este ejemplo de caden a d e valo r fu e to mado de la clas e G estión Cultural dictad a por Jai me Ruiz, primer semestre 2007
71
La razón de ser de Batuta, es su misma competenc ia central: el método de
enseñar es único y su propós ito fundamental es formar mejores ciudadanos.
Batuta se perc ibe entonces como una organización que maneja la cultura (la
música) como un medio para generar impacto social, y por esta razón la definimos
como una empresa sociocultural.
3.2.2. Organización y conflicto
En lo que respecta a las empresas culturales la fundación es única en su c lase ya
que ha tomado aspectos propios de la empresa privada para disminuir los riesgos
ya menc ionados anter iormente. Una de las caracterís ticas princ ipales de Batuta
es que aún siendo una empresa cultural, se encuentra bas tante estructurada y
cuenta con una junta directiva y un organigrama en donde cada quien tiene
claras sus func iones. El análisis de estos nos permitirá entender quienes son los
stakeholders internos de la organización.
La Fundación cuenta con una Junta Directiva compuesta por miembros del sec tor
público y del sector privado
72
Figura 10. Organigrama Junta Directiva Batuta
21
21 Este organigrama de la Junta Directiva d e Batuta fue realizado graci as a la lectura d e los estatutos de la Fundación y la col aboración d e No rma Poved a, directora gen eral
Primera Dama de la Nación :
Lina Moreno de Uribe
Ministro de Cultura:
Elvira Cuervo
Sector Público
Sector Privado
Director para la Agencia
Presidencial de Acción Social y Colaboración In ternacional
Luis Alfonso
Hoyos
Director de Secretaria de
Cultura Recreación y
Deporte:
Marta Senn
Seguros Bolívar
Marco Franco
ECOPETROL
Isaac Yanick
Inverlink
Brusmann Macmaster
Bavaria
Pablo Gabriel Obregon
Betania
José Antonio Vargas
Semana
Alejandro Santos
Yannovick
73
Como podemos apreciar a la cabeza de la Junta Directiva se encuentran la
Pr imera Da ma de la Nación y el Ministro de Cultura, la presencia del sec tor
privado se ha reduc ido ya que el número de apor tantes es menor que el que
existía en un pr inc ipio (Ver ANEXO 4) . Cada una de las partes que compone la
junta tiene como principal motivación velar por el correcto funcionamiento de la
Fundac ión, es decir por el cumplimiento de su mis ión: “La misión de Batuta es
contribuir al desarrollo musical en Colombia, al fortalecimiento de la comunidad y
a la generación y promulgación de valores ciudadanos”22. Diversos son los
intereses que motivan a los diferentes grupos de interés: al sec tor privado lo
motivan intereses de tipo económico, con lo que no nos estamos refiriendo sólo a
la obtención de utilidades, según F. Toledo (comunicación personal) éstas son
inconmensurables 23, sino a la correc ta utilizac ión de su capital (aumentar el
numero de benefic iados por la Fundación) , de imagen, de los cuales haremos
menc ión en la sección de mercadeo de este capítulo; en cuanto al sec tor público
su pr incipal interés se concentra en el impacto social, en que cada vez sean más
los niños que se benefic ian con la labor de la Fundación (especialmente los niños
de población vulnerable) y la música clásica llegue a más colombianos y sea
aprec iada por ellos .
El organigrama de la Fundac ión es el s iguiente:
22 Recuperado el 2 de febrero del 2007 del Bro chure de la Fund ación Batuta 23 No s e trata d e utilidades econó micas.
74
Figura 11. Organigrama Batuta según estatutos
24
Como podemos ver gracias a es te organigrama ex isten dependencias que hacen
de esta organización una excepción en el sector de las industr ias culturales. La
primera de ellas es el área de recursos humanos, a cargo del director general,
donde se elabora todo el proceso de selección del personal (maestros, operarios,
secretar ias...). De los aproximadamente 350 profesores con los que cuenta la
Fundac ión, 300 están v inculados laboralmente, esto es una excepc ión en cuanto
a las caracter ísticas de las empresas donde pr iman los trabajos temporales sin
ningún tipo de compensación o seguro; nos encontramos frente una organizac ión
que no sólo cumple con los requisitos normales a los que se debe someter
cualquier tipo de contratante, sino que además hace parte de los establecimientos
que conocen perfec tamente los leyes y normas que la rigen (Ver Tabla 3).
La segunda de ellas es el área de dirección administrativa y financiera, razón por
la cual lleva sistema contable organizado, como en el de cualquier empresa. Cada 24 Organig rama realizado por Norma Poveda en el día d e nu estra entrevista
Junta Directiva
Director General: Norma Poveda
Director Musical Juan Carlos Rivas
Gerencias Regionales Coordinador de Recursos Hum anos
Dirección administrativa y financiera
Área de Comunicación
Regional Costa Norte
Regional Centro Occidente
Regional Oriental
Regional Sur
Coordinador de área Preorquestal
Coordinador de área orquestal
Coordinador de área instrum ental
75
mes su gerente general debe rendir cuentas y presentar informes a la Junta
Directiva ente los cuales se encuentra: el presupuesto anual, el balance, los
estados de pérdidas y ganancias (Estatutos de la Fundación (2003), capitulo VII
El gerente) . De esta manera la empresa conoce cuales son sus necesidades y
capac idades financieras , y hace par te de aquella proporción de empresas del
sector que cuenta con una contabilidad adecuada (Ver Figura 7).
Aunque este es el organigrama que se nos brindó en la Fundación, en realidad, lo
que grac ias al trabajo de campo en la Fundac ión se pudo perc ibir es que la forma
de funcionar y de tomar decis iones se estructura de la s iguiente manera
Figura 12. Organigrama Batuta según trabajo de cam po
Lo que se busca resaltar con este organigrama es la existenc ia de dos cabezas,
dos directores a cargo del func ionamiento de la Fundac ión, generando así una es
situac ión típica que habíamos mencionado anteriormente que induce a la
consolidación de una burocracia profesional. Dos directores con intereses distintos a la cabeza de la organizac ión. Como en la mayor ía de los casos se trata
de un director general (un administrador) quien se encuentra a cargo del
funcionamiento operativo y administrativo de la organización, y un director cultural
bajo el cual se encuentra la responsabilidad del evento cultural como tal.
En el caso particular de Batuta, aunque desde su nacimiento la Fundac ión
siempre ha func ionado con esta estructura, desde el cambio de los dos directores
Junta Directiva
Gerente General Norma Poveda
Director Creativo Juan Carlos Rivas
Dirección administrativa y financiera
Coordinador de Recursos humanos
Gerencias Regionales
Área de Comunicación
Coordinaciones m usicales
76
se ha venido presentando un choque de intereses, provocando una tens ión entre
los dos directivos, que no permite que Batuta opere de manera óptima. Ambos
buscan la sos tenibilidad y perdurabilidad de la fundac ión, no obstante los
intereses 25 que mueven a cada uno difieren y es en este punto donde
encontramos un choque que puede llevar a una s ituac ión cr ítica (especialmente
en cuanto al ambiente organizac ional) . Para que el ambiente de una organizac ión
sea estable, y permita que las organizaciones profesionales func ionen de manera
eficiente es necesar io que “las partes que componen la organización se
interrelacionen de manera armónica con el fin de lograr l os objeti vos que la misma
se ha propuesto” (Mintzberg, citado en Díaz, Martín, s.f.). En el caso de Batuta las
relac iones no se dan de esta manera y nos encontramos en una situac ión de
conflicto donde a los profesionales no les interesa que otros normalicen sus
procesos de trabajo o ejerzan control sobre los mismos (Ross, María Teresa) . El
Gerente general es quien está a cargo del correcto func ionamiento a nivel
operativo y administrativo, su princ ipal interés es económico en tanto espera que
la Fundación no entre en problemas financ ieros y sea sos tenible, y educativo
pues a su cargo se encuentra también la realización del PEMI (Programa
Educativo Mus ical Integrado); es aquella persona que en la teor ía de denomina
administrador profesional. Por su parte el director cultural es quien está
encargado de la par te creativa de la Fundac ión, por ende su principal interés es
cultural pues sabe que sobre sus hombros recae la responsabilidad de que Batuta
sea reconoc ida por su calidad no sólo musical, s ino como escuela. El choque se
encuentra en la importancia que le da cada uno de ellos a sus propios intereses
sin valorar los del otro (Es tatutos de la Fundación 2003, capitulo VII y VIII El
gerente y el Director).
Como v imos anter iormente este tipo de conflicto es perjudic ial para la
organización y puede llevarla a su fin, es necesar io que se logren alinear los
intereses y que ambos directivos perciban la importanc ia de su labor para el
funcionamiento de la compañía: una correcta planeac ión y organizac ión
25 Los diferent es tipos de interés: económi cos, culturales , d e reconoci mi ento, sociales, educativos y recreativos, fu eron to mados de la clase de Gestión Cultural dictad a po r Jai me Ruiz y Adrian a Sierra, 1 er semestre d el 2007.
77
acompañada de una excelente calidad y creativ idad hacen de Batuta una
organización sostenible y autónoma.
En general nos encontramos frente a un tipo de burocracia profesional donde el
conflicto es tal que se están generando jerarquías administrativas paralelas (Díaz,
Martín, s.f.), en donde los profesionales trabajan de manera tan independiente y
con un alto grado de desconfianza el uno en el otro, que pierden el objetivo
primordial de la Fundación con tal de satisfacer sus propios intereses, generando
un ambiente organizacional tenso y confuso que divide a cada uno de los
miembros de la fundación en alguna de las jerarquías. Citando el argumento de
Mintzberg podemos resumir esta s ituac ión:
En esta estructura existe una orientación profesional hacia el servicio lo que unido
a una mayor identificación del profesional con su pro fesión que con la
organización sea una fuente de conflictos importantes, puesto que esto es claramente percibido por el administrador profesional estableciéndose una fuente
de tensión entre él y el p rofesional. (citado en Díaz, Martín, s.f.)
3.3. Mercadeo
El mercadeo es un área estratégica, razón por la cual es tan importante su
estudio, para las empresas de este sector pues permite la divulgación del evento,
la formación de públicos y lo que creemos es su func ión más importante: la recolección de fondos. En el caso Batuta el mercadeo juega un rol aún más
crítico, ya que al haber la definido como una organización soc iocultural, las
carac ter ísticas y funciones de esta área no sólo responden a las de las
organizaciones culturales pero también a las de las sociales.
Al igual que en la mayor ía de las organizaciones culturales en nuestro país , la
actitud de la fundac ión hacia la búsqueda de fondos, la manera de hallar cómo ser
sostenible en el tiempo, entre otros es de tipo reac tivo y espera que sea un tercero (en su mayor ía de veces el Estado) que se acerque a ellos y les colabore
(F. Toledo, comunicac ión personal), lo que ha causado una falta de estrategia y
una falencia en su organizac ión. Además la labor de la organización no ha sido la
78
adecuada ya que poca gente la conoce, inc luso en las mismas comunidades en
las que opera (F. Toledo, comunicación personal)
Sí falta una estrategia que per mita mayor conocimiento de bat uta. Es una t area que
depende del manejo de la ad ministración (…). Es un proyecto que cumple con muchos
objetivos: es educativo, hay desarrollo econó mico, social, individual; es un instrument o de
convivenc ia y de paz (Muñoz, 2007)
Una de las pr incipales falencias de la Fundación Batuta es el no contar con un
área de mercadeo y confiar en los recursos del Es tado como princ ipal fuente de
financ iac ión. Hoy en día la financiación por parte del gobierno es cada vez menor,
se hace imperativo para las fundaciones buscar sus recursos en el sec tor privado
o generarlos ellas mismas, y para este fin el mercadeo es una herramienta
estratégica.
3.3.1 Plan de Mercadeo
En su organigrama perc ibimos que ex iste un área de comunicación, y se realizan
ciertas actividades (acompañamientos en eventos para empresas pr ivadas,
publicac iones en los medios, realizac ión de encuentros regionales) pero esto no
es sufic iente para las neces idades de la Fundación y es necesario contar con un
departamento de mercadeo que, al igual que las demás áreas, tenga un plan
conc iso con metas concretas. En realidad la Fundación es poco conoc ida y
aunque no sea explíc ito es claro que existe “cier to miedo de mandarlos a l a calle
pues no poseen la calidad suficiente”26, mentalidad que s i no se rompe no
permitirá jamás que la Fundación sur ja y crezca de manera ex itosa. Los objetivos
de dicho plan son básicamente posicionar a la organización como un producto de
excelente calidad y de alto impacto social, de valor agregado y de fácil adopc ión,
organizar las actividades de fund rasing necesarias para reducir la incertidumbre
en el flujo de recursos, as í como coordinar e impulsar todas las activ idades
generadoras de recursos propios (segunda y tercera pata del butaco). El área de
26 Entrevista a Fernando Toledo y su respu esta en cuanto a la teorí a d e la primera d ama de la Nación , Lina Moreno, en no h acer la organización más vistosa
79
mercadeo es básica pues como lo dice Mar ia Cris tina Rivera, direc tora del área
de preorquesta, “para lograr un desarrollo sinfónico lo que necesitamos es plata”
(comunicac ión personal, 9 de abr il del 2007). En realidad si analizamos los
objetivos vemos que estos se complementan y que las actividades de uno facilitan
el desarrollo del otro. La es trategia de mercadeo de la Fundación que
proponemos sería: pocisionarse en el mercado como una Fundac ión responsable
con alto impacto social, no sólo debe hacer saber a la comunidad y al país cuál es
su causa sino también sus logros y alcances; en general se trata de acercarse
más a los colombianos y con ello a sus donantes y posibles donantes Las
actividades que por ende creemos que es necesario realizar son de diferente
tipo27 pero todas con miras a cumplir este propósito y lograr que la Fundación sea
autosostenible y deje de depender en exc lusivamente en los recursos estatales :
Activ idades de búsqueda de nuevos donantes y acercamiento con los
donantes ya ex istentes:
1. Suscribir convenios con entidades cooperantes como el BID (Bernal,
2004): este tipo de actividad le permitirá acceder a diversas fuentes
de recursos , lo que es uno de sus propós itos al tratarse de una
empresa social.
2. Nueva página w eb: es necesario diseñar una página que sea ínter
activa de tal manera que el usuario se pueda sentir parte de la
Fundac ión (opinar , donar ... etc . con un solo c lic); un diseño más
moderno que refleje el instrumento de Batuta, la música, de tal
manera que atraiga más gente (alumnos y aportantes).
3. Manejar una base de datos: a cada persona le gusta sentirse única y
valorada por la organización, más cuando se trata de su dinero. Por
esta razón es importante contar con una base de datos de cada uno
y todos los apor tantes, de tal manera que se les pueda informar
sobre los últimos acontec imientos, eventos , programas... as í el
aportante se sentirá más unido a la Fundación y se reducen las
probabilidades de que abandone. 27 Las actividad es que yo propongo s e des arrollaron en b ase a l a clase de Gestión Cultural, dictad a po r Jai me Ruiz y Adri ana Sierra, p ri mer semestre 2007.
80
Activ idades que promuevan el reconoc imiento de la Fundación y sean
reflejo de su impacto y apor te al país:
1. La realizac ión de giras nac ionales e internac ionales (F. Toledo,
comunicación personal) : aunque la música no sea el fin de Batuta
sino el medio, es importante mostrar una cara amable al público. El
presentar la orquesta es una muestra tangible de la ac tividad de
Batuta.
2. Obtener la certificación de calidad (Bernal, 2004) : contar con esta
certificac ión genera confianza, un aspecto cr itico para los donantes.
3. Hacer seguimiento de las trayector ias de los alumnos: al igual que la
realizac ión de giras, esta ac tiv idad permite mostrar el impacto que
genera la Fundación
4. Activ idades promociónales (Bernal, 2004) : con el fin de generar mas
reconocimiento de la marca es importante que se usen herramientas
de alta repartic ión, como lo son las revistas, volantes... lo importante
es que la Marca Batuta se vea mas y que la gente la reconozca e
identifique
3.3.2 Fund Raising
El Fund Raising28es una caracterís tica típica de la industr ia cultural pues muchas
de las organizaciones que la componen son fundac iones (y en la mayor ía de los
casos sin ánimo de lucro) que necesitan del aporte de entidades externas (tanto
públicas como privadas) para subs istir y llevar a cabo su misión.
Como lo habíamos menc ionado anter iormente, el área de mercadeo es esenc ial
para el equilibr io del butaco de financiación y en es te punto estar íamos hablando
de la segunda pata de dicho butaco.
28 Entiéndase por Fund Raising la recolección d e fondos por part e del sector p rivado
81
Aunque lo óptimo ser ía contar con una alianza establec ida en el largo plazo y con
ella con unos recursos seguros, Batuta es consiente de que su máx imo
benefactor es Acción Soc ial y esto la coloca en una situación muy vulnerable y de
mucho riesgo, pues la labor de Acción es una pr ior idad de es te gobierno que
perfectamente puede cambiar en la próxima agenda pres idencial, lo cual refleja
una dependencia marcada de fondos gubernamentales (Gutiérrez et al., 2006).
Acción social aporta el 90% de las donaciones, lo que s ignifica que Batuta
depende totalmente de este ente; según su gerente general sin los recursos de
Acción Soc ial, no queda otra opción que desocupar , cerrar y poner candado a las
puertas de Batuta (Norma Poveda, comunicac ión personal, 6 de marzo de 2007).
Por esta razón se desarrollaron los Proyectos espec iales como medio de atraer el
interés del sector pr ivado y público y captar más recursos. Estos además de
permitir continuar con la labor soc ial de la Fundación, son totalmente financiados
por las empresas contratantes, hacen de c ier ta manera el papel de patrocinadores
y permiten que la Fundac ión obtenga recursos para financ iar sus costos. Se
genera entonces una red de alianzas y de relac iones gana-gana para todos sus
partic ipantes: por un lado el aportante mejora su imagen y se da a conocer a un
mayor mercado, por otro lado la Fundac ión cons igue recursos para cubr ir sus
neces idades y cumplir su labor, y aumenta su participación en proyectos sociales
ampliando su cobertura. El problema radica en que la mayor ía de es tos
proyectos, como es usual en el sector cultural, son temporales y fallecen una vez
han s ido realizados.
Algunos de estos proyectos son alianzas con:
ECOPETROL
FUPAD (Plan Colombia)
Acesco
Alcaldía de Sincelejo
Alcaldías del Urabá Antioqueño
82
Para incentivar el aporte de los donantes y mantener los comprometidos con la
causa es necesario demostrar la eficiencia de la labor de la Fundación y por
en es necesario medir su valor social (el cumplimiento de su mis ión) y su
eficiencia.
3.3.3. Indicadores
Dado el número y divers idad de los grupos de interés que hay en la Fundac ión,
los indicadores son una herramienta indispensable para ilus trar el correcto
funcionamiento de la organizac ión y el cumplimiento de su mis ión.
Para mostrar la efic ienc ia de Batuta es necesario contar con mecanismos
contundentes que sean prueba de es to. Es necesario mostrar que Batuta s i es
una organizac ión rentable tanto económicamente como soc ialmente. Desde el
desarrollo del plan de mercadeo deben definirse cuáles son las metas y objetivos,
y con ellos los indicadores con los que se medirán el cumplimiento de éstas.
Como lo planteamos en el plan de mercadeo, el propós ito de éste es acercarse a
los donantes y aumentar su participac ión, lo cual se logra demostrando el
crecimiento de su impacto y la satisfacc ión tanto de sus beneficiaros. As í como en
los estatutos de la Fundación se es tablecen cuáles son las func iones del gerente
y del director creativo (capítulos VII y VIII), se deber ía agregar a és tas el
desarrollo de un plan de mercadeo anual, el repor te y seguimiento de éste.
Cons ideramos que deberían elaborarse 2 tipos de indicadores para medir el
correcto desarrollo de Batuta y su impacto:
Indicadores Cuantitativos
• Cobertura (por regiones)
• Numero de niños que entran a la Fundación en el periodo
t comparado con el numero de niños que entraron a la
Fundac ión en el periodo t-1
83
• Numero de niños que permanecen en la Fundac ión
• Numero de centros Batuta abiertos en el per iodo t
• Aportantes que ingresan a la Fundación en el periodo t
comparado con el numero de apor tantes que exis tían en
el per iodo t-1
• Aportantes que reinv ierten en la Fundación (que se
mantienen)
• Índice de violenc ia en la regiones donde hay centros
Batuta
• Diversidad de las fuentes de financiac ión
• Veces que la Fundación aparece en los medios
Índices Cualitativos
• Nivel de satisfacción de los niños
• Encuestas de opinión
• Grado de reconoc imiento (conoce ud la fundac ión?)
• Freepress y Voz a Voz
3.4 Derechos de autor
Como se ha menc ionado a lo largo de este trabajo una de las bases
fundamentales para que ex istan las industrias culturales, y sean además fuente
de ingresos, es necesar io que se respeten y promulguen los derechos de autor.
Por esta razón dec idimos elaborar un inc iso para el manejo de este cr iter io en la
Fundac ión.
3.4.1. El Conflicto
En 1999 Gustavo Parra, ex director musical, demanda a la Fundación Batuta por
violación a los derechos de autor. Según él, al proyecto de Preorquesta se le
habían cedido los derechos patrimoniales de una obra de su autor ía que estaba
84
siendo utilizada. La Fundac ión se niega a pagar y este es el comienzo de un
conflicto que todavía prosigue.
En el 2002 las cosas se empeoran y Gustavo Parra alega ser el autor intelectual
de todo el material utilizado por el área s infónica y el área orquestal, es decir se
declaraba el creador del método de educación empleado por la Fundac ión y por
ello demandaba a Batuta por 800 millones de pesos.
Tras es ta demanda en el 2005 se secuestra (o incauta) todo el mater ial didáctico,
en cada uno de los centros orquestales de la Fundación. Esto los puso en ser ios
aprietos pues era el único método de enseñanza con el que contaban.
Batuta ante esta situación contra demanda argumentando sus derechos como
empleador del func ionario Gustavo Parra (ver derechos de autor en Colombia)
3.4.2. Las decisiones
Aunque el conflicto todavía no se ha soluc ionado la Junta Direc tiva ya tomó
medidas al respecto.
En pr imer lugar se dec idió desarrollar un nuevo modelo pedagógico, pues era
inconcebible que la Fundac ión parara sus actividades, espec ialmente para el
proyecto de Preorquesta.
En segundo lugar se dec idió hacer explícito tanto en los estatutos de la
organización como en los contratos de la empresa, que toda producción que se
realizara para la Fundac ión y en cumplimiento de sus objetivos , era propiedad única de la Batuta
Aunque en los contratos ya ex istía una cláusula en donde se manifiesta que los
derechos de autor, tanto de la producc ión musical como del método de
85
enseñanza pertenecen a Batuta, se decidió hacerla explicita de tal manera que
este suceso no se vuelva a repetir (Ver Anexo, contrato) .
Además cuenta con la asesor ía de una prestigiosa firma de abogados, para
asegurase que los derechos de autor y propiedad intelectual no sean violados
bajo ninguna c ircunstancia.
86
El caso de Batuta nos permitió exponer en un caso concreto las carac ter ísticas de
una empresa cultural en Bogotá .
Aunque con algunas excepciones:
Largo c iclo de v ida Orden en su contabilidad y procesos adminis trativos
Conocimiento total de las normas que la r igen
La empresa está sujeta a las particularidades que hemos resaltado en las
industrias culturales:
Cuenta con un proceso de creación de valor donde su competenc ia núc leo
es la creativ idad.
Variedad en el tipo de stakeholders y sus intereses (motivac iones)
Organización profes ional donde la dicotomía entre los intereses y
decis iones (o tomas de estas) del director creativo (el artista) y el direc tor
general (el adminis trador).
En cuanto a su financiac ión se presenta el menc ionado “butaco de tres
patas”. La vulnerabilidad y el riesgo que existen en cuanto a su financ iac ión
justifican la creac ión de un departamento de mercadeo como área
estratégica para la recolección de fondos y sostenibilidad.
Reconoce la importancia de los derechos de autor para su subsis tenc ia.
87
Conclusiones
Mi objetivo era tratar de describir las industr ias culturales, algunas de sus
carac ter ísticas y particularidades, y plasmarlas en un evento en particular. Mi
proyecto es por ende un trabajo de tipo descriptivo que busca hallar en la teor ía
algunas de las pr incipales caracter ísticas de las industr ias culturales y luego tratar
de v isualizar las gracias al es tudio de una organización en particular (en es ta caso
la Fundación Batuta). Por esta razón mi marco teór ico es bastante extenso y
compone la mayor parte de mi proyecto, ya que es en este capítulo donde recapitulo aquellos aspectos que predominan en diferentes estudios y ar tículos,
las func iones y definic iones que se le han dado a esta industr ia; lo que en la teoría
se ha escr ito sobre ellas. Es prec iso aclarar que mi trabajo no busca en ningún
momento desarrollar algún tipo de crítica sobre las definiciones y aprox imaciones
que se observaron en el marco teór ico, o comparaciones entre las diferentes
industrias, es tan sólo un abrebocas para entender mejor a que nos estamos
refiriendo cuando hablamos de industr ias culturales.
Esta metodología fue adecuada pues una vez tuve más c laro el concepto de
industria cultural y aplicado a un caso concreto, facilitó aún más su entendimiento.
También hubo algunas limitaciones que menc ionaremos más adelante.
El término de industr ia cultural todavía se encuentra en desarrollo y es por esta
razón que todavía no existe clar idad en cuanto a su definición, delimitac ión,
partic ipación del Estado.
En un princ ipio la percepc ión que se tenía sobre las industrias culturales era
bastante negativa, “el arte está perdiendo su valor al volverse industria”, y fue en
la década de los 80 cuando, bajo iniciativa de la UNESCO, que se empezó a
perc ibir la importancia de estudiarlas
Aquellas industrias cuyos bienes y servicios culturales son producidos,
reproducidos, conservados y difundidos según criteri os industriales y
comerciales, es decir (…) aplicando estrategias de carácter económico.
88
Alineado con esta teor ía, en este trabajo se buscó resaltar algunas de las
carac ter ísticas de las industr ias culturales que nos permiten afirmar que este tipo
de industria debe ser también analizado desde una perspectiva económica. Sólo
nos enfocamos en algunos aspectos, pues por cuestión de tiempo era imposible
tratar los todos. Pudimos perc ibir que como en cualquier industr ia:
Existe un proceso de creación de valor.
Existen numerosos grupos de interés motivados por dis tintas
razones.
Tienen c ier ta manera de estructurarse (tipos de organizac ión, de
relac iones, flujos de informac ión) .
Operan en un mercado (el mercado cultural) y por ende se rigen
bajo las reglas de éste.
Cada uno de estos parámetros tiene su par ticular idad en el sector en que se
estudia, y para el sec tor cultural pudimos percibir que:
El proceso de creación de valor es tá basado en la creatividad (p. 21). La
creatividad es la ventaja competitiva de su ac tividad.
Existen numerosos grupos de interés que van desde entidades publicas
hasta personas naturales, desde artistas hasta técnicos. Por esta razón
podemos decir que se trata de una actividad intersector ial, interprofes ional
El mercado cultural es un mercado volátil donde priman las organizaciones
flexibles e informales y las relac iones gracias a la redes.
Los derechos de autor son esenciales para su func ionamiento, son un
factor cr ítico pues tienen el rol de proteger la materia pr ima y por ende
motivar al creador.
El área de mercadeo es un área estratégica pues en la industria sólo
sobreviven aquellas que son “valued as bes t”. En sus funciones
encontramos la recolección de fondos, la formac ión de públicos y la
89
divulgac ión del evento, ac tiv idades claves para el desarrollo de la
organización.
Existe una alta tendencia hacia la conformac ión de organizaciones
profesionales, en su mayoría con tens iones entre sus profesionales:
dicotomía entre el artista y el gerente y sus respectivos intereses que
justifican la existencia de un gestor cultural.
Al analizar el caso particular de Batuta en el país, pudimos notar algunas de las
carac ter ísticas menc ionadas anter iormente en un caso concreto, lo que nos
permitió observar como la teoría si se aplica en un caso concreto
La Fundación cuenta con un proceso de creac ión de valor, en donde la
ventaja competitiva es generada por la creatividad. La creatividad se
encuentra en el desarrollo de un PEMI y la utilización de la música como un
medio para generar cambio social.
Cuenta con diferentes tipos de grupos de interés tanto internos como
externos, entre los cuales se hallan miembros del sector público y del
sector privado.
El área de mercadeo se convierte en una necesidad al momento de
recaudar los fondos necesarios para la subsis tencia y viabilidad de la
Fundac ión, de crear un público que se sienta comprometido con la causa y
la labor de la Fundación.
Los derechos de autor deben ser protegidos pues de lo contrario la
actividad de la Batuta es vulnerable y puede llevarle al c ierre.
La dicotomía entre el direc tor general y el director creativo dificultan su
ambiente organizacional y perjudican su óptimo desarrollo.
Al ser un campo en desarrollo, espec ialmente en el país, mi análisis sobre las
industrias culturales en Bogotá (sus caracter ísticas) se enfocó pr inc ipalmente en
el Proyecto de Industr ias Creativas del Br itish Counc il, y por esta razón el análisis
puede estar bastante sesgado por la perspectiva inglesa del sector. De pronto
ampliando mi búsqueda habría encontrado otras particular idades, otras
90
perspectivas ... También hay que tener en cuenta que era imposible analizar el
sector cultural en su totalidad y por ende mi estudio se concentró sólo en el
subsector de la música.
Otro aspecto que limitó de alguna manera mi trabajo fue que solo hablé con
funcionar ios de Batuta, y por ende no tuve la percepción de gente que ya no
pertenece a la Fundac ión que ha podido darme información adicional y un punto
de vis ta más objetivo sobre el desarrollo de la organización.
Estoy cons iente que es te trabajo es tan sólo una propuesta para descr ibir las
industrias culturales, y como lo mencione anteriormente es tan sólo un abrebocas
para entender este tipo de industr ias. En el futuro me encantar ía que este trabajo
se complementara con un anális is crítico del sector y su funcionamiento, o con un
anális is comparativo del caso Batuta en Colombia con casos s imilares en otras
países o ciudades. De igual manera espero que en un futuro pueda servir como
eje para analizar otro subsector , ser ampliado con más particularidades. En
general, espero que un mayor número de gente se anime a hacer trabajo de este
estilo y se pueda así ampliar nuestro conocimiento sobre las industrias culturales.
El desarrollo de este proyecto me permitió estudiar el tema en el que me quiero
desempeñar y desarrollar en el amibito laboral; ya no sólo se trata de un tema que
me gusta, pero también de uno en donde conozco algo de la teor ía y de sus
carac ter ísticas . Además el estudio de éste me confirmó mis ganas por seguir
trabajando en este campo y apórtale al país. El conocer casos como el de José
Antonio Abreu en Venezuela me demostró que la cultura puede ser un medio para
generar impacto social y para crear un mejor país.
91
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www.oei.es/pensariberoamerica/colaboraciones04.htem
94
Anexos
Anexo 1
Mapa Batuta
95
Anexo 2
Plan de Estudios
Progr am a de Preorquesta Batuta Instrumental:
• sistros, xilófonos, metalófonos, flautas dulces, percusión menor y percus ión
folclór ica.
Repertorio:
• Princ ipalmente colombiano y latinoamericano.
Intensidad horaria:
• 3 o 4 horas semanales (según nivel) .
Cobertura:
• 30 niños por Preorquesta.
Evaluación
Se hace al finalizar cada semestre y dará cuenta del alcance de la
formación mus ical y de la integrac ión ps icosoc ial de los niños y jóvenes,
medida por su participación en las audiciones y conciertos .
96
Esta lámina nos ilustra cual es el programa del quinto semestre del
Proyecto de Preorquestas. Cuando un niño llega a este nivel debe
aprender a tocar casa uno de estos instrumentos y saber además de qué
clase de ins trumento se trata.
97
Anexo 3
Evolución Proyecto Preorquestas
Año Cobertura (n° de niños)
2001 400 3 ciudades
2002 900 5 ciudades
2003 5.000 20 ciudades
2004 5.700 23 ciudades
2005 21.000 49 ciudades
2006 25.020 56 ciudades
2007 28.200 70 c iudades
Hoy en día en la Fundación Batuta hay un total de 28.520 niños y jóvenes
beneficiarios , de los cuales 25.020 son cobertura del Convenio Acc ión Soc ial
(Programa Preorquestas) .
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Anexo 4
Fundadores