creaciÓn de una herramienta digital para la autoevaluaciÓn
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CREACIÓN DE UNA HERRAMIENTA DIGITAL PARA LA
AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE
EDUCACIÓN BÁSICA
Jhon Alejandro Bareño Romero
Jefferson Jair Prieto Márquez
Brayan Steven Ramírez Cortes
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE CIENCIAS Y EDUCACIÓN
PROYECTO CURRICULAR ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE
PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES
BOGOTÁ D.C.
2019
1
CREACIÓN DE UNA HERRAMIENTA DIGITAL PARA LA
AUTOEVALUACIÓN INSTITUCIONAL EN LOS ESTABLECIMIENTOS DE
EDUCACIÓN BÁSICA
Jhon Alejandro Bareño Romero
Jefferson Jair Prieto Márquez
Brayan Steven Ramírez Cortes
Monografía presentada para optar por el título de especialistas en gerencia de proyectos
educativos institucionales
Trabajo de grado: creación
Asesor:
Oscar Lozano
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
FACULTAD DE CIENCIAS Y EDUCACIÓN
PROYECTO CURRICULAR ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DE
PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES
BOGOTÁ D.C.
2019
2
CONTENIDO
CONTENIDO ...................................................................................................................... 2
TABLA DE ILUSTRACIONES .......................................................................................... 3
ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................................... 4
1. INTRODUCCIÓN ........................................................................................................ 5
CAPÍTULO I ........................................................................................................................ 8
2. SITUACIÓN QUE DIO ORIGEN A LA CREACIÓN .............. ¡Error! Marcador no
definido.
3. OBJETIVO DE LA CREACIÓN ............................................................................... 10
CAPÍTULO II .................................................................................................................... 11
4. MARCO TEÓRICO ................................................................................................... 11
4.1 LOS PROYECTOS EDUCATIVOS INSTITUCIONALES ................................... 12
4.1.1 Aspectos fundamentales en la construcción de los principios y fines de un PEI
.................................................................................................................................... 15
4.1.2 La misión ........................................................................................................... 16
4.1.4 Valores y principios ........................................................................................... 17
4.1.5 La visión ............................................................................................................ 18
4.1.6 Los objetivos ...................................................................................................... 18
4.1.7 Identidad institucional ........................................................................................ 19
4.1.8 La autonomía escolar y los PEI ......................................................................... 20
4.1.9 La gestión del PEI en las instituciones educativas. ........................................... 22
4.1.10 La cultura institucional y el horizonte institucional como construcciones
autónomas y colectivas ............................................................................................... 24
4.2 PLANEACIÓN DE LA MEJORA EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS .. 26
4.2.1 Orígenes de la planificación .............................................................................. 29
4.2.2 ¿El por qué y para qué de la planificación? ....................................................... 31
4.2.3 Planeación Educativa ......................................................................................... 34
4.3 HERRAMIENTAS DIGITALES ............................................................................. 39
4.3.1 Microsoft Excel® ............................................................................................... 40
4.3.2 Macros ............................................................................................................... 42
4.3.3 El código VBA (Visual Basic for Applications) ............................................... 42
CAPÍTULO III ................................................................................................................... 43
5. PROCESO DESARROLLADO ................................................................................. 43
3
5.1 El modelo metodológico de creación de Software en cascada ............................. 44
5.2 Búsqueda de herramientas digitales para auto-evaluación institucional .............. 58
5.3 Diseño de la herramienta ...................................................................................... 62
5.4 Pilotaje de la herramienta ..................................................................................... 64
CAPÍTULO IV ................................................................................................................... 67
6. RESULTADOS GENERALES .................................................................................. 67
7. CONCLUSIONES ...................................................................................................... 67
8. RECOMENDACIONES ............................................................................................. 70
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................................................ 71
ANEXOS ............................................................................................................................ 73
ANEXO 1. CÒDIGO IMPLEMENTADO EN LA HERRAMIENTA DIGITAL .. 73
ANEXO 2. INSTRUCTIVO DE USO ......................................................................... 79
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1. Elementos para valorar la situación de las gestiones. Tomado de la guía 34,
pág. 85 ................................................................................................................................ 24
Ilustración 2 Elaboración de un proceso de cambio ........................................................... 29
Ilustración 3 Ciclo primario de Planeación ........................................................................ 37
Ilustración 4. La autoevaluación en el proceso de planeación educativa. .......................... 38
Ilustración 5. Esquema Proceso en cascada Pressman (1995) ........................................... 45
Ilustración 6. Interfaz gráfica versión 1 ............................................................................. 46
Ilustración 7 cambio de color botones versión 1.1 ............................................................. 47
Ilustración 8 Tabla de recomendaciones versión 1.1 ......................................................... 47
Ilustración 9 hojas creadas en la herramienta versión 1.2 .................................................. 48
Ilustración 10 portada y menú principal de la herramienta versión 1.2 ............................. 49
Ilustración 11 título de la autoevaluación con botón de menú versión 1.2 ........................ 49
4
Ilustración 12 ventana emergente versión 1.2 .................................................................... 49
Ilustración 13 cuadros de texto para rellenar información de la institución versión 1.3.... 51
Ilustración 14 Informe general de la autoevaluación versión 1.3. ..................................... 53
Ilustración 15 descripción hoja de auto-evaluación ........................................................... 63
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1. definiciones plan, estrategia, planear, planeamiento, planificar ......................... 27
Tabla 2 Informes por gestión 1.2 ....................................................................................... 50
Tabla 3 Unificación colores para cada gestión versión 1.3 ................................................ 52
Tabla 4 Unificación colores para cada informe por gestión versión 1.3 ............................ 52
Tabla 5 Gráficas del informe general de la autoevaluación versión 1.4 ............................ 54
Tabla 6 Gráficas del informe general de la autoevaluación versión 1.4 ............................ 55
Tabla 7 herramienta de comparación anual versión 1.4 ..................................................... 56
Tabla 8 Cambio en la codificación de los botones por gestión versión 1.7 ....................... 56
Tabla 9. Recursos para la autoevaluación institucional rastreados en la web. ................... 61
Tabla 10. Cronograma de Actividades. .............................................................................. 66
5
1. INTRODUCCIÓN
Con la entrada en vigencia de la ley 115 de 1994 la educación en Colombia cambió de
forma significativa, en especial, en lo referente a la autonomía y dinámicas de los centros
educativos, cambios motivados por el artículo 77, el cual faculta a las instituciones
educativas para crear y organizar, tanto las áreas fundamentales que se enseñan, como la
metodología para este fin, y que se materializó en los llamados Proyectos Educativos
Institucionales (PEI). Sin embargo. este cambio supuso, también, algunas dificultades,
relacionadas con la creación y puesta en marcha de los PEI, dado que las instituciones no
contaban con los conocimientos o la experiencia para realizar este trabajo.
Pese a los años de la entrada en vigencia de la Ley, el escenario actual no es diferente. A
pesar de que el PEI es el instrumento de navegación que orienta el actuar de la institución,
aún no se le da la importancia que requiere en términos de funcionalidad, pues se tiene la
concepción de un PEI como documento de anaquel y no como una herramienta que se
trabaja cotidianamente.
Según lo establece el Gobierno Nacional, cada centro educativo debe especificar y
actualizar el PEI, los principios y fines del establecimiento, la estrategia pedagógica y el
sistema de gestión, [entre otras cosas](Art. 73, Ley 115, 1994), no obstante, algunas
instituciones educativas continúan ejerciendo dinámicas tradicionales de forma aislada y
solitaria, realizando ajustes que no impactan en el funcionamiento de la institución, de tal
6
manera, que, dichos ajustes no responden, efectivamente, a las a las necesidades de los
niños, niñas y jóvenes de la institución, y mucho menos, a la realidad social de su
comunidad local, regional y del país, lo cual debería ser el fin último del PEI.
Lo anterior, puede obedecer a múltiples factores, entre ellos: la insuficiente capacitación a
los directivos y docentes de la comunidad educativa, el poco interés por parte de la
comunidad académica por mejorar las prácticas pedagógicas, y dificultades para conocer
los procesos de evaluación y autoevaluación. Por lo anterior, es necesario crear medios
eficientes que faciliten la implementación de estrategias que propendan por la calidad
educativa, la evaluación y el fortalecimiento de las políticas institucionales.
Las afirmaciones anteriores sugieren que una posibilidad para mejorar la problemática
descrita debería estar relacionada con el fácil acceso al conocimiento de los procesos de
mejora y aseguramiento de la calidad. Por consiguiente, este documento propone la
creación de una herramienta digital para la autoevaluación institucional, basada en la
Cartilla número 34 para el mejoramiento de los procesos de gestión del Ministerio de
Educación Nacional, con el propósito de otorgar herramientas para iniciar el proceso de
mejoramiento centros educativos y así alcanzar los objetivos propuestos en la gerencia
educativa. Es importante resaltar que la herramienta, que aquí se propone, será de libre
acceso, ya que está dirigida a instituciones que no cuenten con la formación apropiada y
no posean el capital económico suficiente para iniciar o hacer seguimiento de su plan de
7
mejoramiento. Por esto mismo, ésta se ofertará de forma gratuita, con una interfaz sencilla
e intuitiva, y con requerimientos de sistema mínimos.
En este sentido, en primer lugar, se mencionará los motivos por los cuales es pertinente la
creación de la herramienta. En segunda instancia, se mostrarán los elementos teóricos que
son necesarios para consolidar y comprender la funcionalidad de la guía 34 y poder así
generar una ruta metodológica para su construcción. Finalmente, se definirán los
elementos técnicos que dan sustento al trabajo, así como los instructivos necesarios para
que se pueda aplicar la herramienta.
Para tal fin se ha estructurado este trabajo en 4 capítulos; el primero, dedicado a describir
el contexto que llevo a los investigadores a definir la construcción y seguimiento del PEI
como un proceso problemático que supone muchas dificultades a las instituciones
educativas actuales, y, por lo tanto, motivó el desarrollo de la herramienta digital, así
como el objetivo trazado dentro del presente proyecto. El segundo capítulo, establece la
base teórica desde la cual se concibe la herramienta, destacando aspectos cruciales para la
creación de los PEI, así como sus componentes y las directrices dadas por la guía 34 del
Ministerio de Educación Nacional para los establecimientos educativos para el proceso de
autoevaluación, en relación al ciclo de mejora educativa. Para lo cual, se destacará la
planeación como un elemento vital para garantizar la calidad de la gerencia educativa, por
medio de herramientas digitales de fácil acceso como puede ser Excel y el código VBA.
El tercer capítulo recopila la concepción metodológica del proyecto y describe las etapas
conceptuales y formativas de dicha herramienta, desde la concepción y creación del
Software, hasta sus elementos constitutivos y operativos. Por último, en el cuarto capítulo,
8
se presentan los resultados de la construcción de la herramienta digital, así mismo las
conclusiones del trabajo junto con algunas recomendaciones para futuras investigaciones
que estén interesadas en el mimo tema y problema.
CAPÍTULO I
2. MOTIVOS VINCULADOS A LA CREACIÓN DE LA HERRAMIENTA
Los objetivos y la identidad institucional que se fijan en una comunidad educativa son
reflejo de su Proyecto Educativo Institucional (Ministerio de Educación Nacional, 2008a).
Sobre este horizonte institucional, se espera que tanto padres, estudiantes, docentes y
directivos, se acojan y garanticen la formación de ciudadanos idóneos, competitivos,
éticos, humanistas, autónomos, y críticos que contribuyan al progreso técnico y moral del
país.
Por lo que es necesaria la revisión y creación constante de estrategias para fortalecer y
consolidar las relaciones entre docentes y padres, padres y directivas, y, finalmente,
directivas y docentes, de cuya relación dependen los factores que influyen en la formación
y educación de los estudiantes, centro y propósito fundamental de la misión educativa.
Como contempla el Ministerio de Educación Nacional (2008a): “Una buena
comunicación facilita la construcción de estrategias comunes para enfrentar los problemas
que afectan a la institución. Además, fortalece el aprendizaje individual y colectivo, y está
en la base del trabajo en equipo.”
9
Por otro lado, aunque la ley General de Educación reglamenta que todo establecimiento
educativo debe elaborar y poner en práctica un Proyecto Educativo Institucional (PEI), no
se puede afirmar que exista un método eficaz para hacer un seguimiento a esta
normatividad y que el cumplimiento de la misma sea óptimo, por lo menos en la práctica.
La relación entre la necesidad de una buena comunicación entre los estamentos de la
institución y la aplicación de métodos que permitan hacer seguimiento a la ejecución del
PEI sugiere la implementación de herramientas que favorezcan el trabajo de los
integrantes de la comunidad educativa que tienen como fin una mejor educación para
todos los estudiantes. (Ministerio de Educación Nacional, 2008a)
Por lo anterior, es plausible una intervención en los procesos relacionados con el
mejoramiento de la calidad educativa, apoyados en la idea de que la autoevaluación es un
medio indispensable para superar dificultades, de tal manera que se ayude a las
instituciones de educación básica a identificar sus fortalezas, oportunidades, debilidades
y amenazas, aplicadas a un plan de mejora vinculado a la política institucional.
En consecuencia, la pregunta problema que busca responder el presente trabajo es ¿Qué
herramienta digital de diagnóstico basada en la guía 34 del MEN se puede crear para
orientar a los directivos docentes en el desarrollo de actividades de autoevaluación de las
áreas de gestión de las instituciones de educación básica del país?
10
3. OBJETIVOS DEL PROYECTO
OBJETIVO GENERAL
Crear una herramienta digital de diagnóstico basada en la guía 34 del MEN que oriente a
los directivos docentes en el desarrollo de actividades de autoevaluación de las áreas de
gestión en las instituciones de educación básica del país.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
• Describir los aspectos referentes a la Autoevaluación y el PEI desde lo planteado
en la guía 34.
• Elaborar un inventario de herramientas Diagnostico del PEI, identificando
funcionalidades de las mismas.
• Identificar los elementos que debe tener la herramienta con el fin de que puedan
apoyar el proceso diagnóstico de una institución.
• Construir una herramienta que sea de fácil acceso, de frecuente uso y de largo
alcance para cualquier institución educativa.
• Realizar pruebas de la herramienta con el fin de examinar su efectividad, interfaz,
progreso y funcionalidad.
11
CAPÍTULO II
4. MARCO TEÓRICO
En el año 1994, el Gobierno Nacional representado por el Ministerio de Educación, con el
objetivo de darle autonomía a las instituciones educativas, reglamentó que éstas deberían
implementar un Proyecto Educativo Institucional (PEI) en el que se evidencie: “...la forma
como se ha decidido alcanzar los fines de la educación definidos por la ley, teniendo en
cuenta las condiciones sociales, económicas y culturales de su medio” (decreto 1860,
articulo 14). Este decreto pretende que los centros educativos generen una ruta que oriente
su praxis pedagógica en relación con su entorno social.
Así dispuesto, el proyecto educativo debe poseer unas características básicas que son
reglamentadas por el Ministerio de Educación, pero que pueden ser apropiadas en el
marco de la autonomía de cada institución. Es decir, todo centro educativo formal que
posea la capacidad de reconocer en ¿dónde está?, a ¿dónde quiere ir? y ¿cómo llegar?
como centro educativo, atendiendo las necesidades del entorno en el que se encuentra, lo
que les permite prestar el servicio educativo, siempre y cuando materialice sus
expectativas en los aspectos fundamentales de la construcción de un PEI dados en el
artículo 14 del decreto 1860.
Otro aspecto importante en la construcción de un PEI es establecer estrategias que
permitan llevar el proyecto de lo teórico a lo práctico, es aquí donde se generan varias
12
dificultades, porque algunas instituciones generan proyectos con expectativas utópicas y
con poca participación de la comunidad. Por ello, es necesaria la elaboración de un plan
estratégico que sea coherente con el horizonte institucional, con las realidades en las que
se desenvuelve o se desarrolla la comunidad educativa y sobre todo que posea unos
tiempos específicos para desarrollarse. A pesar de que existen instituciones educativas con
planes estratégicos en funcionamiento, es de vital importancia que no se queden en
simples expectativas, sino que tengan un seguimiento permanente de su desarrollo y un
fortalecimiento continuo.
4.1 Los proyectos educativos institucionales
En este apartado se tratarán los Proyectos Educativos Institucionales (PEI), así como las
normativas vigentes y algunos otros aspectos importantes para su construcción.
Con el fin de lograr la formación integral de los niños, niñas y jóvenes del país, el
Ministerio de Educación Nacional (MEN), a través de la Ley 115 de 1994: Ley General
de Educación (Ministerio de Educación Nacional, 1994), establece como norma general
que cada establecimiento educativo elabore y ponga en práctica un Proyecto Educativo
Institucional (PEI) en el que se especifiquen los principios y fines del establecimiento, los
recursos docentes y didácticos disponibles y necesarios para llevar a cabo la labor, la
estrategia pedagógica, el reglamento para docentes y estudiantes, el sistema de gestión,
entre otros aspectos (Art. 73, Ley 115, 1994), todo para poder dar cumplimiento a los
fines (Art. 5) y objetivos (Art. 13) que se proponen en la misma ley.
13
EI PEI debe estar construido a partir de las necesidades de los niños, niñas y jóvenes de la
institución, de las realidades sociales de su comunidad local, región y del país. La
construcción debe ser realizada, además, por una comunidad educativa que incluye: los
estudiantes, docentes, padres de familia y directivos. El MEN puede acompañar la
construcción del PEI de una institución, sin embargo, cada establecimiento educativo
cuenta con la autonomía de crear su proyecto educativo.
Otra condición inapelable del PEI es que éste debe ser concreto, factible y evaluable;
concreto en el sentido de explicitar con claridad y coherencia los requisitos plasmados en
el art. 73 de la Ley 115, factible al prevenir ser utópico teniendo en cuenta las
posibilidades y recursos de la institución, y evaluable a razón de promover la reflexión
continua sobre el mismo, involucrando pares académicos o entidades externas y diferentes
actores que se ven inmersos en la realidad educativa de la misma institución.
Los PEI deben dar cuenta de la reflexión que ha hecho la comunidad educativa al respecto
de sus necesidades y cómo se pretende proveer de una educación que las atienda, es por
eso que no se puede pensar en un PEI que no considere la situación de su contexto, ya que
esto permite dar base a un proyecto coherente con la realidad en la que está inmerso, es
por eso que un PEI debe, como lo menciona Neyra (2010): “tener como centralidad a las
niñas, niños y adolescentes, integrando sus necesidades de desarrollo humano, el
cumplimiento de sus derechos, además de las demandas de desarrollo de la región y de
manera especial del distrito” pág.7.
14
Como construcción comunitaria, un PEI debe ser producto del debate, la discusión, la
democracia, entre otros actos de trabajo colectivo, pues pierde el sentido crear un
Proyecto Educativo en el que no interviene la comunidad en la cual está inmerso. Es por
eso que dentro de la comunidad debe haber acuerdos. Primero, sobre nociones
fundamentales del acto educativo como educación, formación, pedagogía, didáctica, entre
otros. Y segundo, sobre los fines y objetivos que pretenda alcanzar el proyecto, esto
permitirá que se puedan dar articulaciones entre los diferentes miembros de la comunidad
educativa.
Así mismo, un PEI se fundamenta en la formación de personas, término que puede ser
abordado desde varias perspectivas, dependiendo de la postura ideológica y filosófica que
asuma la institución.Es por esto que así como deben haber acuerdos, también deben
existir visiones compartidas respecto a la manera en la que se interpreta el sujeto social ; a
los y las estudiantes y su proceso de aprendizaje; a los docentes y el modelo pedagógico
que implementan; a los directivos y sus modelos de gestión; y a los demás aspectos
propios de la fundamentación de un PEI. Sin estas visiones compartidas no se podrá
gestar un proyecto educativo, ya que es difícil concebir una organización de calidad que
se haya construido sin metas, valores y misiones que no sean profundamente compartidos
por sus integrantes (Senge, 1992).
Para construir una visión compartida del PEI, es fundamental que se permita la
participación activa de la comunidad académica en su construcción, de tal manera que las
15
opiniones, decisiones, prácticas y evaluaciones son realizadas por todos los actores que
están inmersos en el marco social en el que se implementa el proyecto (Alarcon Silva &
Mendivelso Suarez, 2008).
Teniendo en cuenta lo anterior, un PEI debe cumplir, además de lo planteado desde el
artículo 73 de la Ley general de Educación, con algunas exigencias respecto a su
construcción que podemos resumir así: primero, una construcción que tenga como centro
al estudiante y sus necesidades, así como el contexto en el que se encuentra inmerso;
segundo, buscar que se gesten visiones compartidas sobre la finalidad del proyecto para
que así se pueda dar un compromiso legítimo con éste mismo por parte de la comunidad;
y tercero, que sea una construcción colectiva y activamente participativa que dé gran
importancia a la comunidad educativa que se encuentra involucrada en el PEI.
4.1.1 Aspectos fundamentales en la construcción de los principios y fines de un PEI
En el artículo 73 de la ley 115, se exige que cada institución cuente con un PEI en el que
se hagan explícitos acuerdos respecto a los principios y fines del establecimiento, sobre
este aspecto las instituciones educativas han construido elementos que permiten
comprender sus expectativas y diferenciarlas de otras instituciones, éstas se manifiestan
en su misión, visión, objetivos, valores y principios.
16
4.1.2 La misión
En la misión de una institución se expone su labor educativa, es decir, se expresa el fin de
su quehacer, la suma de sus principios e ideales r respecto a la formación de la ciudadanía
y un mejor país. . Por lo anterior, la finalidad y contribución pedagógica de una institución
debe girar en torno a la formación de individuos que se adapten y mejoren el entorno en
el que viven , como expresa Gairín (2000) en la misión se materializan las pretensiones
que se tienen respecto a las necesidades del contexto de la comunidad educativa, es por
esto que toda institución debería contribuir con su misión a la mejora de la sociedad a
través de la formación de ciudadanos libres, críticos y responsables, así como dar
cumplimiento a los fines de la educación propuestos en la Ley 115. Sin embargo, como se
ha insistido, aunque el propósito es común, lo medios para lograrlo son dispuesto
autónomamente por cada institución, ya que, cada contexto y comunidad responde a
problemas y retos diferentes, y desde ese horizonte singular nacen los retos e ideales que
componen la misión, producto de los intereses de una comunidad que comparte
experiencias, territorio y temporalidad.
En este sentido Neyra (2010) define la misión de una institución como:
Breve enunciado que sintetiza los principales propósitos estratégicos y los valores
esenciales que deberán ser conocidos, comprendidos y compartidos por todas las personas
que colaboran en el desarrollo de la institución y que lo practican diariamente (p. 27)
La misión, como parte del PEI, debe ser producto de la reflexión colectiva y participativa
de los actores que participan directa o indirectamente en la formación de los niños, niñas y
jóvenes de la comunidad. Es importante aclarar que el análisis que se hace del contexto,
además de identificar los problemas y retos de la comunidad, también permite destacar
17
oportunidades de mejora de las que se puede servir la institución para lograr sus objetivos
pedagógicos , y con el fin de lograr la meta establecida. (Neyra, 2010). La misión debe
estar, además, abierta al público y ser transparente, sometida a la crítica y sin resistencia
al cambio, de tal manera que se puedan vincular distintos actores en distintas situaciones y
circunstancias.
4.1.4 Valores y principios
Los valores son el producto de acuerdos a los que llega la comunidad educativa respecto a
un ideal de vida común, así como de sus aspiraciones y forma de actuar como principio y
fin de su quehacer y estar en la comunidad. Es fundamental que estas intenciones, se
consoliden y fortalezcan a través del tiempo (Neyra, 2010), ya que los valores son el
reflejo de las convicciones de una comunidad respecto al mundo de la vida, entendiendo
en éste, ámbitos políticos, el religiosos, éticos y pedagógicos.que deben fomentar la
participación, la democracia y el pleno desarrollo de los derechos y deberes de todos los
actores inmersos en la institución.
Los principios constatan las ideas que se tienen de aspectos como el aprendizaje, y cómo
alcanzarlo, la educación y su papel en la sociedad, los ideales y creencias que tiene la
comunidad respecto a la pedagogía, la didáctica, la enseñanza, y todos aquellos elementos
necesarios, desde el punto de vista praxiológico, para la implementación del PEI. Estos
principios deben estar, además, expuestos como fundamento y razón transversal en el
currículo, los enfoques y la metodología para la enseñanza (Gonzalez, Nieto, & Portela,
18
2003) ya que juegan un papel fundamental en la formación y propósito ético de una
institución y deben ser llevados a la práctica de forma coherente.
4.1.5 La visión
Para mostrar los aspectos fundamentales, a tener en cuenta, para la construcción de la
visión de una institución educativa, se parte de lo descrito por Caballero (1999) al
respecto del PEI:
“El PEI es considerado, según la conceptualización hecha por los diferentes actores,
como la oportunidad para mejorar la educación, la institución y los procesos pedagógicos
y organizacionales” (p. 71)
En este sentido, y como lo expresa Neyra (2010), La visión es la síntesis del conjunto de
ideas que determina el horizonte de futuro de la comunidad educativa en función de lo que
el estudiante y el contexto demandan, que, en última instancia, suponen todas las
oportunidades de mejora planteados expuestas por Caballero.
4.1.6 Los objetivos
Como se pudo observar anteriormente, la misión y la visión, son ideas generales de lo que
podría,debería ser y ofrecer la institución a mediano ya largo plazo. Es por eso que es
necesario construir objetivos que materialicen estas expectativas a contextos menos
abstractos y mucho más ligado a lo cotidiano, lo que permitirá la construcción de
estrategias, basada en circunstancias y motivaciones reales y alcanzables, que ayudarán a
definir las acciones que contribuirán a la institución a alcanzar su fin pedagógico
19
(Portuela, 2003). Así pues, a partir de los objetivos, se definen los acuerdos entre la
comunidad educativa, que determinarán el cómo que suscita el alcance de la visión y la
apropiación de la misión en acciones concretas, susceptibles de ser evaluadas y
actualizadas en consonancia con la realidad social que permea la institución educativa.
La construcción de los principios (misión, valores) y fines (visión, objetivos) de un PEI
debe estar enmarcada en la participación activa y apropiación de la comunidad educativa,
pues de estos factores depende que exista una identidad institucional clara, efectiva y
coherente con su situación contextual concreta.
4.1.7 Identidad institucional
La identidad de una institución se construye a partir de los fundamentos pedagógicos, los
principios y fines de la misma, tanto a nivel estructural como con relación a su entorno. Es
decir, que es el resultado entre lo que la institución ha construido a través de su historia,
las expectativas y necesidades de la comunidad educativa, su relación con la comunidad y
el manejo que se les da a las reglamentaciones por parte de las entidades territoriales
(Ávila, 2014). La construcción de una identidad es facultad de la institución, y la plasma
en su PEI (Ministerio de Educación Nacional, 2008a), El Ministerio De Educación
Nacional (2008) define la identidad institucional como:
el conjunto de rasgos propios que caracterizan a un establecimiento educativo y que lo
diferencian de los demás. De ésta hacen parte los principios, las creencias, los
imaginarios, así como los fundamentos conceptuales y metodológicos a partir de los
cuales se realiza el trabajo cotidiano. Lo anterior conforma la cultura institucional (p. 38)
20
Por lo tanto, la identidad institucional no es algo que únicamente se escribe, sino que se
debe evidenciar en el accionar cotidiano de la comunidad, en el trato entre sus miembros,
en las practicas del aula y en los demás espacios en los que se implementa el PEI, de tal
manera que exista coherencia entre lo que está escrito y las prácticas de los miembros de
la comunidad académica, pues nadie garantiza que unos buenos fines den lugar
automáticamente al logro satisfactorio de los mismos (como se cita en Gairín, 2000, p.
33). Es por eso que se deben gestar procesos de divulgación, participación y
democratización de los acuerdos presentes en la cultura institucional, con el fin de mejorar
la vida institucional, a partir de procesos que analicen continuamente la necesidad propia
de su comunidad y población educativa,
Esto implica que, en el ejercicio de su autonomía, la institución tenga unas obligaciones,
que más que estar en el papel, deben darse en la práctica, pues dependiendo de cómo se
construya y ejecute un PEI, así mismo se estarán dando los procesos de enseñanza en las
aulas.
4.1.8 La autonomía escolar y los PEI
A través de la Ley 115 se crearon las bases de la autonomía escolar, que se materializan
por medio de los PEI, que buscan que se descentralicen las decisiones respecto a la
educación de los colombianos y colombianas, dejando su construcción en manos de las
comunidades educativas, para así ofrecer mejores y mayores oportunidades a las
poblaciones más vulnerables (Gajardo, 1999). Esta concepción de los PEI implica que las
21
instituciones educativas se autorregulan y auto-organizan. Es decir, determinan tanto los
fines y medios de su quehacer pedagógico lo que supone que las inquietudes respecto de
los PEI, en particular, estén centradas, en su construcción, pues la construcción de un PEI
es el instante en el que una institución se repiensa y busca sentido, razón de ser y su
campo de acción (Caballero, 1999). Sin embargo, se ha encontrado que se privilegia, en la
construcción del PEI, aspectos relacionados con el cumplimiento legal explícito en la Ley
115, más no en crear proyectos de calidad (como se cita en Espínola, 2000, p. 22). Esto
puede deberse a que no se están considerando las condiciones anteriormente nombradas
para la construcción del PEI, o a que en la puesta en práctica del proyecto se estén dando
desarticulaciones entre los diferentes actores involucrados en el proyecto.
La autonomía supone, también, una responsabilidad, a saber, la de aportar
significativamente, desde las propias circunstancias y saberes al progreso del país, pues
desde la creación de los PEI se busca atender las necesidades de la población colombiana
a partir de la reflexión que genere la misma comunidad sobre las condiciones en las que se
encuentra. Esto implica que debe existir una reflexión sobre los procesos vinculados en la
construcción y la implementación de los proyectos educativos, que permita reconocer las
dificultades que puedan llegar a tener las instituciones en relación a sus circunstancias
singulares.
22
4.1.9 La gestión del PEI en las instituciones educativas.
Como establece el Ministerio de Educación Nacional (2008) el hecho de dar autonomía a
las instituciones educativas e impulsar su desarrollo desde un sentido colectivo explícito y
crucial en la construcción del PEI permite a las instituciones, antes cerradas y aisladas, a
funcionar como organizaciones abiertas, autónomas y complejas. En este sentido, el
Ministerio de Educación, como parte de la estrategia, creó en el año 2008 la guía para el
mejoramiento institucional, como una herramienta para fortalecer las instituciones
educativas, en torno al objetivo de mejorar la calidad de la educación, bajo el liderazgo de
rectores, investigadores, maestros y maestras (Ministerio de Educación Nacional, 2008a).
Como parte de la estrategia han planteado la necesidad de nuevas formas de gestión para
cumplir los propósitos, articular los procesos internos y consolidar el PEI de las
instituciones educativas.
Los tipos de gestión planteados por el MEN (Guía 34, 2008) para llevar a cabo la gestión
institucional son los siguientes:
a. Gestión directiva: aquella que reúne los aspectos que conciernen a la orientación de la
institución, esto es, aquellas formas en las que se relacionan los integrantes de la
comunidad académica en la organización, desarrollo y evaluación del funcionamiento
general de la institución. En esta gestión la preocupación se concentra en el clima escolar,
la cultura institucional entre otros aspectos.
23
b. Gestión académica: la cual se centra en determinar el cómo lograr que los estudiantes
aprendan y desarrollen las competencias necesarias para su vida en la sociedad. Los
procesos de diseño curricular, las prácticas pedagógicas institucionales, la gestión de
clases y el seguimiento académico hacen parte de esta gestión.
c. Gestión administrativa y financiera: se encarga de brindar y administrar la planta física,
los recursos y los servicios, el manejo del talento humano, y el apoyo financiero y
contable, brindando soporte de la gestión académica.
d. Gestión de la comunidad: encargada de construir y mantener las relaciones de la
institución con la comunidad, fomentando la vivencia de la participación, la sana
convivencia y la integración de personas con necesidades educativas especiales.
Cada una de las gestiones cuenta con procesos y componentes específicos a través de los
cuales se puede observar la organización y el funcionamiento de una institución educativa,
con ellos se pueden gestar procesos de autoevaluación y de mejoramiento.
Para conocer el estado de una institución respecto a cada gestión la guía 34 propone
cuatro criterios que permiten valorar la situación de cada proceso, y se resume en el
siguiente esquema:
24
Ilustración 1. Elementos para valorar la situación de las gestiones. Tomado de la guía 34, pág. 85
4.1.10 La cultura institucional y el horizonte institucional como construcciones
autónomas y colectivas
Dentro de la gestión directiva existe un proceso denominado direccionamiento estratégico
y horizonte institucional, en él se agrupan los lineamientos que orientan la acción de la
institución en todos sus ámbitos de trabajo, por lo que debe contener aspectos definitorios
de su plan estratégico, entre ellos la misión, visión, valores institucionales, metas, entre
otros (MEN, 2008).
El direccionamiento estratégico, según lo plantea el Ministerio de Educación Nacional
(2008b):
25
Establece el fundamento filosófico y la proyección de la institución que dan sentido y
orientan los planes y proyectos institucionales. La apropiación de este direccionamiento y
el establecimiento de metas colectivas deben servir de guía a la acción institucional (p.
21)
Esto implica que el horizonte institucional hace parte de la estrategia que tiene la
institución para construir su identidad, de tal manera que todos los fundamentos
filosóficos y proyecciones de la institución sean compartidos, permitiendo así esfuerzos
mancomunados en el mejoramiento de los procesos involucrados en la gestión del PEI.
El sentido del horizonte institucional tiene finalidades pragmáticas, pues regula la acción
de los actores de la institución educativa, en el marco de las posturas y rasgos adoptados
en un proceso de construcción colectiva, que definen la cultura institucional, y pone la
base sobre la cual se generan las acciones y estrategias que permiten alcanzar los
objetivos y acercarse a los fines propuestos.
Teniendo en cuenta lo anterior, es importante contar con un PEI en el que se expliciten la
cultura y el horizonte institucional, pero esto no asegura que estos elementos estén
presentes en la vida cotidiana del establecimiento educativo (Ministerio de Educación
Nacional, 2008a), por lo que resulta fundamental el diagnóstico de la apropiación de estos
aspectos y la posterior formulación de estrategias para el mejoramiento de los procesos
que dependen de dicha apropiación.
26
4.2 PLANEACIÓN DE LA MEJORA EN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS
Es complejo comenzar a ejercer un proceso de cambio sin hacerse las preguntas
correspondientes a cómo producirlo. Una primera noción que se puede considerar es la
que la relaciona con el surgimiento de una idea, que luego converge en un plan y
finalmente en la ejecución del mismo, sin embargo, no es sencillo, por lo menos en el
aspecto educativo, hacer realidad dicha noción ya que se da por entendido que debe ser
más elaborado y que más allá del plan también deben existir unos pasos posteriores para
que este no se ejecute mal y que sobre todo, se realice un análisis suficiente para evaluar
sus posibles fortalezas y debilidades. Esta sección tratará de clarificar una posible forma
de organizar la elaboración de un proceso de cambio que transite por los aspectos básicos
de su funcionamiento.
Hay por lo menos seis conceptos importantes a la hora de elaborar un proceso de cambio
en cualquier aspecto que involucre desarrollo, el primero será la identificación de lo que
está por fortalecerse, aspecto que se tratará ampliamente en los aspectos procedimentales
para la creación haciendo uso de la Guía 34 planteada por el MEN, por tanto, de este
primer aspecto no se hará más referencia que la que se ha hecho.
Para plantear el segundo aspecto será necesario, entonces, que se realice una ubicación de
los conceptos que tienen que ver con el desarrollo “bien pensado” o “calculado” de una
idea. Es así como aparecen conceptos como: plan, estrategia, planear, planeamiento,
planificar, planificación, entre otros, y el aspecto que tomará la decisión acerca del
27
camino a elegir será el de definir cada uno de las nociones propuestas. Se comenzará por
definirlas usando el diccionario de la Real academia de la Lengua (RAE, 2017):
Plan 2. 1m.
2Intención, proyecto
Estrategia 2. f. 3Arte, traza para dirigir un asunto.
Planear 2. tr. 4Hacer planes o proyectos.
Planeamiento, 1. m. Acción y efecto de planear (‖ trazar
un plan).
Planificar 2. tr. Hacer plan o proyecto de una
acción.
3. tr. Someter a planificación.
Planificación
2. f. Plan general, metódicamente
organizado y frecuentemente de gran
amplitud, para obtener un objetivo
determinado, tal como el desarrollo
armónico de una ciudad, el desarrollo
económico, la investigación científica, el
funcionamiento de una industria, etc.
Tabla 1. definiciones plan, estrategia, planear, planeamiento, planificar
Como se puede evidenciar, desde un punto de vista superficial, ajeno, quizá, a la
profundidad y complejidad conceptual, se define el proceso desde el punto de vista
formal, sin considerar aspectos contextuales y paradigmáticos esenciales para el desarrollo
1 Número de definición
2 Nombre masculino
3 Nombre femenino
4 Verbo transitivo
28
de PEI. En ese sentido se estaría sesgando la información, por tanto, se tomará
información de otras fuentes para ofrecer un resultado más cercano y determinar cuál sería
el proceso más eficaz para ejecutar una idea bajo los condicionantes planteados
anteriormente.
En uno de los libros más estudiados de la administración, se define el plan, como el
documento en el que se describen las formas de lograr un objetivo, además que cuenta con
el carácter funcional de asignar recursos y programas en aras de cumplir las metas fijadas
(Robbins & Coulter, 2010, pág. 146). La estrategia por su parte se define por Bateman &
Snell (2009, pág. 738) como la consecución de acciones y recursos que son diseñados con
el fin de alcanzar los fines de la organización. Planear se define, de acuerdo con lo
anterior, como la puntualización de las metas a las que se apuntará y a la anticipación de
las acciones que permitirán consumar dichas metas (Bateman & Snell, 2009, pág.19).
La planeación es en últimas el proceso consciente, es decir, previamente analizado, y
sistemático por el cual se toman las decisiones encaminadas a alcanzar las metas
propuestas por una organización (Bateman & Snell, 2009, pág.132). Finalmente, para la
planificación se entiende por (Robbins & Coulter, 2010) como la puntualización de “los
objetivos de la organización, establecer estrategias para lograr dichos objetivos y
desarrollar planes para integrar y coordinar actividades de trabajo. Tiene que ver tanto con
los fines (el qué) como con los medios (el cómo).” (pág. 144).
29
Al finalizar este rastreo de conceptos y de escoger aquellos que tenían más relevancia para
este trabajo, se llega a la conclusión de que a pesar de la cantidad de elementos teóricos y
conceptuales disponibles para la comprensión de la producción y aplicación de estrategias
de mejoramiento de cualquier tipo, se puede llevar el siguiente ciclo de funcionamiento de
un plan.
Ilustración 2 Elaboración de un proceso de cambio
4.2.1 Orígenes de la planificación
Existe principalmente una idea generalizadora en la historia acerca de la planificación,
ésta es, la intencionalidad de producir una diferencia en las técnicas que se usan como
una forma de desarrollo en donde no se corra riesgo en términos económicos, sociales y
estructurales.
Autoevaluació
n
Idea
Plan
planear planeación
estrategia
planificación
30
Según (María, 2014) fue así como surgió la planificación, como producto del desarrollo
de la Antigua Unión Soviética, y resultado de una constante batalla entre el los países
socialistas y capitalistas. La URRS buscaba, para entonces, mediante el plan quinquenal
GOELRO (Comisión Estatal para la Electrificación de Rusia), primer plan soviético
realizado para el desarrollo económico de la nación, promover un plan que conectará y
atendiera la relación intrínseca entre los fenómenos sociales y económicos, con la
finalidad de garantizar, por parte del Estado, condiciones de vida y salud sostenibles para
su población.
En contraparte, el modelo capitalista buscaba un cambio en el desarrollo de la producción,
visto como determinado por procesos eficientes y efectivos que buscan generar la mayor
cantidad de beneficios, con el menor costo y riesgo. Lo anterior debatido por importantes
pensadores de la época como Marx o Rathenau, quienes, según su propia perspectiva
ideológica, consideraron la construcción de un mecanismo que genere menores riesgos
para ambas corrientes políticas, como antes se advirtió, pensado en el desarrollo
económico vinculado a las políticas de estado.
Durante los años siguientes al surgimiento de la planeación como concepto central del
desarrollo y gestión de políticas de estado, en las dos corrientes de referencia, siguió
gestándose, en distintos países, esta idea, reflexionando en torno al desarrollo de teorías
de la planificación que abordarán el tema de la planificación desde su etapa inicial,
operación y hasta su finalización. América Latina incursionó, hasta mitades de ese mismo
31
siglo, con la creación de dos organismos fundamentales: el primero, la Comisión
Económica para América Latina y el Caribe (Cepal), la cual tuvo como fin apoyar,
contribuir, coordinar y promocionar las actividades económicas de América Latina y el
caribe, además de mejorar y crear relaciones con los países pertenecientes a la comisión y
otros países del mundo (CEPAL, 2017). El segundo organismo, se creó en la década del
60, el Instituto Latinoamericano y del Caribe de Planificación Económica y Social (Ilpes)
el cual, principalmente, se ocupa de liderar y capacitar a los gobiernos de las naciones a
las que apoya para que realicen mejores políticas públicas (CEPAL, 2017).
Estas dos colectividades comenzaron a gestar y a dinamizar grandes cambios en esta parte
del continente y lo más importante a proponer grandes ideas para el desarrollo de las
naciones, produciendo numerosas investigaciones que proporcionaban prometedores
resultados en todos los aspectos relacionados con la economía y en la distribución de la
misma, lo que motivó la vinculación de la aplicación de procesos de mejoramiento a la
educación.
4.2.2 El por qué y para qué de la planificación
Luego de describir las causas históricas que determinaron el nacimiento de la
planificación, como concepto ejemplar de los procesos de mejoramiento y gestión de las
políticas de estado, y su aplicación coyuntural en las instituciones educativas, se puede
evidenciar que ésta es un medio indispensable para la construcción y desarrollo de los
objetivos y metas de toda institución educativa. Debido a que, refiere tanto a los objetivos
o metas que propone todo plan de mejora, como a los mecanismos para alcanzarlos,
haciendo de este instrumento (la planificación) un componente que integra todas las
32
características de los demás conceptos, y sintetiza de forma suficiente y organizada las
acciones y decisiones definitivas que contribuyen a la materialización de un plan.
Varios autores resaltan la importancia de la planificación porque está ligado a cada uno de
los principios realizadores y definitivos en la ejecución de un plan. Según (Egg, 2017) la
planificación direccional, es un horizonte de expectativa y fin y anticipa un conjunto de
acciones y criterios operacionales que permiten alcanzarlos. De acuerdo con lo anterior, y
según Vargas (2006) hay tres principios básicos para lograr una planificación eficaz, es
decir, en últimas la ejecución de un plan “bien pensado”:
Racionalidad: aquello propicia la concepción de la necesidad y la importancia de la
planeación, para el caso de este trabajo se define como el interés de realizar una
autoevaluación para diagnosticar el estado de las gestiones institucionales.
Conocimiento de la realidad (diagnostico): en este caso concreto nuestra herramienta ,
pues ésta ayudará con el proceso de autoevaluación y diagnóstico, generando espacios y
condiciones adecuadas para una evaluación objetiva del estado actual de la institución en
cuanto a gestión académica, administrativa, directiva y de la comunidad.
33
Adopción de decisiones: Este principio surge después de realizar la autoevaluación y
busca usar la información recolectada del diagnóstico para establecer planes que permitan
la mejora de los procesos con dificultades y el sostenimiento de las fortalezas detectadas.
La configuración y la relación de estos tres aspectos define y diferencia esta noción de
planificación, debido a que planificar modifica los procesos actuales de la organización, a
través de la identificación de sus dificultades, a partir de lo cual produce planes de
mejora, los organiza, enuncia las acciones a realizarse, usa la racionalidad para lograr una
eficiencia en los recursos que puede usar, reduce el margen de incertidumbre y
variabilidad de los efectos, logra dar respuestas a cambios dentro del mismo, desarrolla el
plan y finalmente alcanza objetivos.
Descritos los por qué de la planificación, nos concentraremos en definir el ¿para qué? Lo
primero, a tener en cuenta, es que el para qué supone una serie de elementos necesarios
para definirlo, entre ellos: mecanismo de organización, de instrucción, de coordinación y
de control en las organizaciones. Su razón más sencilla y la que se encuentra en la
mayoría de textos de administración, enmarcan una serie de motivos polivalente que
depende de la singularidad de cada institución, no obstante, lo común a todas ellas es la
definición de metas, considerando medios que mitiguen los impactos negativos,
minimicen los riesgos y garanticen el éxito, en resumen, “hacer una reflexión ordenada
sobre un futuro deseado”. Hasta este punto de la investigación no es necesario recalcar
34
todo el carácter instrumental con el que cuenta la planificación, sin embargo, se brindarán
algunas otras razones para la utilización de la misma:
1) Para marcar una dirección.
2) Hace posible que todas las personas cuyos esfuerzos se requerirán para alcanzar los
propósitos, conozcan los objetivos (el dónde se quiere llegar).
3) Para reducir la incertidumbre.
4) Para reducir las redundancias.
5) Para establecer los criterios que servirán para controlar. (Gallardo, 2017)
4.2.3 Planeación Educativa
La planeación como ámbito emergente en la organización interna de las naciones, a
principios de la década de los 50, dio lugar a que distintos organismos comenzaran a
poner su atención en ésta para generar cambios estructurales y sistemáticos en el campo
educativo, fue así como se le atribuyó la paternidad latinoamericana a lo que hoy se
conoce como planeación educativa.
Gracias a lo anterior, y al interés general por llevar a cabo investigaciones sistemáticas
sobre las prácticas educativas regionales, bajo la perceptiva de mantener la innovación
como baluarte importante en el mejoramiento de la misma, se gesta el I Congreso
Nacional de Investigación Educativa, el cual tuvo lugar en México y que según Malagón
M. (2003) definió la planeación como
35
el proceso que busca prever diversos futuros en relación con los procesos educativos;
especifica fines, objetivos y metas, permite la definición de cursos de acción y, a partir de
éstos, determinar los recursos y estrategias más apropiados para lograr su realización. El
proceso de planeación incluye el diagnóstico, pronóstico, la programación, la toma de
decisiones, hasta la implementación control y evaluación del plan.
En este sentido la planificación resulta ser un elemento muy poderoso en tanto que no
deja ningún aspecto fuera, sino que, en cambio, logra abarcar todo el proceso de ejecución
de un proyecto, aunque podría decirse que en un principio es un plan.
La planificación educativa, de acuerdo con su propia naturaleza, consiste en direccionar
mediante distintos frentes de acción, el destino al que puede llegar un centro educativo
creando y articulando proyectos para que funcionen como un sistemas que fusiona y
regula el funcionamiento del mismo, relacionando, a su vez, aspectos como el
económico, lo político (normas), lo ético y aquellos pertinentes a cada contexto
institucional. Es importante señalar que ninguno de los factores anteriormente planteados
posee un orden jerárquico pues todos trabajan para el nacimiento, ejecución y producción
de resultados del proyecto.
Las distintas políticas de cooperación e integración entre naciones y el apoyo de
organizaciones como la OEA, la UNESCO, el Banco Mundial y la Organización de
Cooperación y Desarrollo Económico, OCDE, entre otros, permitieron que los avances
36
que alcanzaron este tipo de congresos y organismos para el desarrollo de la educación se
materializaran.
Uno de los casos más conocidos recientemente menciona Malagón M. (2003) es el de
Colombia el cual inició un proceso de organización a través de la Ley 115 de 1994 o la
Ley General de Educación y la ley 30 de 1992, con el estandarte principal de que “la
descentralización es la base para la consolidación de establecimientos educativos
autónomos “, párrafo que reposa en la Guía 34 y que expresa el interés de la reforma
educativa de la Ley 115 generar instituciones que sean
…líderes y protagonistas del cambio, de planificar y orientar su propia
organización dentro de los parámetros de la constitución y la Ley y en procura de
atender realmente las necesidades educativas básicas para el mejoramiento de la
calidad de vida de las comunidades (Malagón M., 2003, pág.34)
Así como Colombia muchos otros países comenzaron gradualmente a movilizarse en pro
de un cambio organizacional, debido a la relevancia de la propuesta, y su margen de
adaptabilidad a una sociedad cambiante y en constante desarrollo, para lo cual se debería
brindar las herramientas básicas para que construyeran proyectos tanto a nivel
metodológico como teórico y ofrecer un servicio casi que personalizado en cada centro de
estudio, es allí donde se gesta un verdadero desarrollo educativo, se logra una forma de
vida útil para la comunidad y un ambiente estudiantil más efectivo, produciendo calidad
37
dentro de las instituciones y más proyectos potencializadores que renuevan el ciclo de
planeación.
Ilustración 3 Ciclo primario de Planeación
Como parte de la creación que proponemos en este trabajo, el marco teórico nos
proporcionó las bases para construir una herramienta que permita mejorar los procesos de
gestión en las instituciones educativas. A continuación, resumimos el proceso realizado y
la incidencia que se quiere hacer dentro del mismo desde este trabajo en el siguiente mapa
conceptual:
Formas de
vida util
Ambiente estudiantil
efectivo
Calidad de las Instituciones
Proyectos
potencializadores
Desarrollo educativo
38
Ilustración 4. La autoevaluación en el proceso de planeación educativa.
39
4.3 HERRAMIENTAS DIGITALES
El presente trabajo pretende crear una herramienta digital para apoyar el proceso de
autoevaluación en instituciones educativas del país. Las herramientas digitales se pueden
definir como todos los softwares y programas que nos facilitan la vida cotidiana y nos
permiten estar en contacto con otros (IIEMD, 2018). En este sentido lo que busca este
proyecto es facilitar y otorgar un apoyo a los gerentes educativos frente al proceso de
autoevaluación.
Las herramientas digitales pueden ser de distintos tipos y funcionalidades, y su aplicación
se da en campos como la educación, la investigación, las comunicaciones entre otros.
Barriga Gutierrez & Andrade (2012) plantean que se pueden encontrar herramientas que
apunten hacia la misma dirección, en pro del análisis o creación de la información, así
estas tengan particularidades distintas.
Existen algunas herramientas disponibles en la web para el propósito de este proyecto, sin
embargo, la que aquí presentamos tiene una cualidad particular que permite ensanchar el
alcance de este tipo, que es la de presentar un diagnostico cuantitativo sobre cada proceso
de la institución junto con una serie de recomendaciones que le permitan a la institución
corregir las debilidades y explotar las fortalezas encontradas, para así poder dar los
primeros pasos para un proceso de mejoramiento.
40
La presente herramienta estará constituida en la hoja de cálculo de Microsoft llamada
Excel. A partir del uso de macros, que son secuencias de instrucciones escritas en
lenguaje Visual Basic for Applications (VBA), que se guardan dentro del programa y
luego se invocan por medio de algún botón (Zanini, 2016). Por medio de estas macros se
creó una tabla que permite realizar la autoevaluación por medio de la elección de entre
múltiples opciones aquellas que se ajusten a la realidad de cada institución, la hoja de
cálculo está diseñada para que asigne un puntaje a cada elección teniendo en cuenta la
escala propuesta por el MEN en la guía 34, luego promedian los puntajes para obtener el
puntaje total que ofrece una vista global de los procesos de cada institución Teniendo en
cuenta dicho puntaje, la hoja de cálculo asigna las recomendaciones para cada institución
de una lista que se ha construido de forma paralela en el programa.
4.3.1 Microsoft Excel®
La herramienta digital que se propone se realizó en el entorno de EXCEL (o Microsoft
Excel), que es una aplicación para el tratamiento de hojas de cálculo. Almenar Llongo &
Hernández Sancho (2009) plantean que una hoja de cálculo es “un programa que permite
manipular datos numéricos y alfanuméricos dispuestos en forma de tablas para realizar
cálculos automáticos y complejos con fórmulas y funciones de números que están en la
tabla, y dibujar distintos tipos de gráficas.” (pág. 109). En este sentido se puede ver que
esta aplicación puede aportar mucho al trabajo aquí proyectado, pues se pretende hacer un
análisis cuantitativo de las gestiones, para lo que es útil el uso de fórmulas, gráficas y
otros elementos de Excel.
41
Además, Microsoft Excel presenta una serie de ventajas que se pueden aplicar a el campo
de acción del presente trabajo, entre ellas las mencionadas por Almenar Llongo &
Hernández Sancho (2009):
…es un software disponible en la mayoría de los ordenadores y que esconde una
potencialidad no suficientemente conocida por los usuarios; permite la
recomputación inteligente de celdas (las celdas que dependen de otra celda que ha
sido modificada se actualizan al instante); permite definir la apariencia de las hojas
de cálculo (las fuentes, atributos de carácter y apariencia de las celdas); tiene una
amplia capacidad gráfica; e incluye (desde 1993) Visual Basic para Aplicaciones
(VBA), un lenguaje de programación basado en Visual Basic, que añade la
capacidad para automatizar tareas en Excel y para proporcionar las funciones
definidas por el usuario (UDF) para su uso en las hojas de trabajo (pág. 109).
Junto con estas ventajas, el Software de Microsoft esta difundido de gran manera a lo
largo del país tanto en hogares y empresas como en escuelas y universidades, tal como lo
muestra la Revista Dinero (2015) en un artículo en el que reporta sobre la alianza que
establece el país con la compañía en cuestión:
El Ministerio de las Tecnologías de Información y las Comunicaciones de
Colombia (MinTIC) anunció hoy que 5.000 colegios públicos del país tendrán
acceso gratuito a la plataforma de Windows y el paquete de Office gracias a un
42
acuerdo que acaba de cerrar con la multinacional Microsoft. (…) Precisamente uno
de los objetivos del Gobierno colombiano es convertir a la tecnología en una
herramienta para lograr la equidad social y garantizar una educación de calidad
con la ayuda de los maestros.
Por las razones expuestas el Software Excel es considerado, por nosotros,como uno de los
más pertinentes para desarrollar la herramienta de autoevaluación, pues es de fácil acceso
para los docentes y directivos de los establecimientos educativos del país.
4.3.2 Macros
Una de las potencialidades de Excel que más se utilizarán en la creación de la herramienta
son las llamadas macros que son acciones que se usan para grabar los clics del mouse y
las pulsaciones de las teclas, si hay tareas de Microsoft Excel que se realizan
reiteradamente, es útil grabar una macro para automatizarlas (Microsoft, 2019).
Para crear y modificar macros se utilizan códigos de programación y herramientas VBA
(Visual Basic for Apliccations) que permiten personalizar las funciones y acciones que el
usuario desee crear.
4.3.3 El código VBA (Visual Basic for Applications)
VBA es una implementación del lenguaje de programación orientado a eventos de
Microsoft, adaptado a las distintas aplicaciones que componen Microsoft Office que la
43
construcción de funciones definidas por el usuario, la automatización de los procesos y
otras funcionalidades de bajo nivel. (Iruela, 2016)
Para el trabajo con macros es fundamental el lenguaje de programación VBA, que para
Mora & Espinoza (2005): “constituye una herramienta de programación que nos permite
usar código Visual Basic adaptado para interactuar con las múltiples facetas de Excel y
personalizar las aplicaciones que hagamos en esta hoja electrónica” (pág. 9).
En la herramienta se usarán macros y el código VBA, para generar funciones relacionadas
con puntuaciones frente a la autoevaluación institucional de las gestiones y sus procesos,
para luego dar un informe estadístico del estado de la institución respecto a la
autoevaluación realizada, lo que aportará elementos primordiales para la consolidación de
un plan para aquellos procesos y subprocesos que requieran atención y mejora.
CAPÍTULO III
5. PROCESO DESARROLLADO
La definición y elección de un instrumento que permita a los directivos de instituciones
educativas realizar procesos de autoevaluación en los respectivos establecimientos, es
importante, y fundamental para garantizar el buen proceder de sus planeación, por lo
anterior es necesario contar con información precisa sobre los diferentes gestiones y
procesos, de esta manera, no solo informa al usuario sobre el estado de la institución, sino
44
que también da indicios de lo que sería un plan de mejora, pues muestra debilidades y
fortalezas de forma ágil y específica.
Teniendo en cuenta lo anterior, el instrumento se convierte en una herramienta capaz de
generar un panorama general y actual de la institución en relación a sus procesos y
prácticas. Por ello y como primer paso, se definen los procesos y las gestiones que dan
forma a la herramienta. Para esto se construyó un marco teórico que permita comprender
algunos elementos que direccionan la búsqueda de la calidad educativa desde lo directivo,
así como los indicadores para revisar la gestión académica, administrativa y de la
comunidad.
5.1 El modelo metodológico de creación de Software en cascada
Para la construcción de la herramienta se utilizó el modelo metodológico de creación de
Software en cascada, que como señala Pressman (1995 citado en Prieto Alvarez, 2015) es
una metodologia que organiza de forma estricta 5 etapas del proceso para el desarrollo de
software, de modo que el inicio de una etapa depende de la finalización de la etapa
anterior. El proceso lo sintetiza Pressman (citado en Prieto Alvarez, 2015) en el siguiente
esquema:
45
Ilustración 5. Esquema Proceso en cascada Pressman (1995)
Para la realización del proceso se ejecutarán las etapas de la siguiente manera:
Requerimientos
Para definir los requerimientos se partirá de analizar las recomendaciones y pautas de la
guía 34 para la autoevaluación, junto con los elementos teóricos planteados en el marco
teórico. Luego se hará un rastreo de herramientas digitales en la web, que permita
establecer aspectos que se perciban de forma incipiente.
Diseño del software
Luego de interiorizados los referentes teóricos y revisadas las herramientas digitales se
procede a analizar algunas de las mejores características que podría poseer la propuesta
del presente trabajo. Para luego proceder con el respectivo diseño utilizando el Software
de hojas de Cálculo Excel.
46
Desde la creación de un primer boceto hasta la herramienta que será finalmente mostrada
en el desarrollo de este trabajo, la funcionalidad, la forma y el fondo de la misma ha sido
modificada en varias oportunidades. En esta parte del informe se mostrarán los cambios
más significativos:
Versión 1.0
Ilustración 6. Interfaz gráfica versión 1
En esta versión únicamente se hizo una prueba de los conocimientos acerca del código
necesario para la funcionalidad de los botones iniciar y evaluar. De la misma forma se
realizó una inserción de los botones de control del formulario (existencia, pertinencia,
apropiación y mejoramiento continuo) y el primer proceso de la gestión directiva
(direccionamiento estratégico) así como sus componentes (elementos y escala).
47
Versión 1.1
Ilustración 7 cambio de color botones versión 1.1
Ilustración 8 Tabla de recomendaciones versión 1.1
48
Tomando como referencia la gestión administrativa, en esta versión se puede observar
cómo se cambió el color de los controles del formulario al azul y se dejó en color blanco
los que fueron seleccionados. Se definió el color verde como formato de presentación de
todas las gestiones.
Al inicio del proceso de creación se tomaron en cuenta las recomendaciones, para la
aplicación posterior de la autoevaluación, sin embargo y aunque fue posible traer el
puntaje a hoja y que se mostrara un texto predeterminado para dicho puntaje, el grupo
investigador consideró que esa recomendación no visibilizaba un claro panorama del
estado o de las necesidades de la institución, además era un proceso que poseía muchas
variables y era casi imposible apuntar en una recomendación o en varias al aspecto a
mejorar en específico de la institución que realizaría la autoevaluación. También ser
observó que la creación de recomendaciones no apuntaba al objetivo que tiene la
propuesta.
Versión 1.2
Ilustración 9 hojas creadas en la herramienta versión 1.2
Para esta versión la herramienta se unificó, ya que hasta este momento se contaba con
varias de ellas cada una con una gestión en particular.
49
Ilustración 10 portada y menú principal de la herramienta versión 1.2
Ilustración 11 título de la autoevaluación con botón de menú versión 1.2
Al encontrarse las gestiones en una sola herramienta funcional fue necesaria la creación
de un menú en el cual se ubicaron botones que funcionan como una conexión entre éste y
la gestión a trabajar, así como el botón de regreso al menú.
Ilustración 12 ventana emergente versión 1.2
50
Se codificó una ventana emergente para ubicar al grupo de personas que realizan la
autoevaluación donde encontrar su puntaje.
Se creó una pestaña para cada gestión y un
informe en donde se realizó un conteo de
las casillas marcadas en la autoevaluación,
nombrado como resumen por categorías, el
porcentaje de cumplimiento y un gráfico
porcentual del progreso de la institución
teniendo en cuenta el total de elementos se
puede obtener por grupo de proceso.
Tabla 2 Informes por gestión 1.2
Versión 1.3
Esta versión se ajustó dadas las recomendaciones recibidas en la prueba piloto
desarrollada en las instalaciones de la sede de posgrados y se agregaron otros desarrollos
51
que surgieron de las necesidades que el grupo de investigadores y creadores planteó
necesarios.
Ilustración 13 cuadros de texto para rellenar información de la institución versión 1.3
Se creó un cuadro de texto para escribir el nombre de la institución, de esta manera
quedara plasmado en cada gráfico que arroje la herramienta de autoevaluación. También
se elaboró un cuadro de contacto con los nombres y los correos de los creadores. Ambas
modificaciones fueron parte del menú principal.
52
Esta versión posee una unificación de colores, asignándole a cada gestión su toque
característico, incluso en aquellos botones de control seleccionados se encuentra dicho
distintivo.
Además, se eligió que al contrario de cambiar de color los botones que no fueron
seleccionados, se mostraran en un color distinto los que sí, de esta manera se logrará
visualizar de forma eficaz que escalas no fueron marcadas e incluso se logra observar la
interfaz menos saturada de color al contrario al de otras versiones.
Tabla 3 Unificación colores para cada gestión versión 1.3
Desde esta versión en adelante, informes, gráficas, tablas, entre otros elementos que
correspondan a cada gestión poseerán un color distintivo.
Tabla 4 Unificación colores para cada informe por gestión versión 1.3
53
Ilustración 14 Informe general de la autoevaluación versión 1.3.
Se creó un informe final que agrupaba los datos de las cuatro gestiones y arrojaba
distintos porcentajes; el alcanzado total por gestión (gráfico de radar) , el aporte por
gestión ( gráfico circular) y finalmente el alcanzado por proceso (existencia, pertinencia,
apropiación y mejoramiento continuo) para cada gestión, representados en los gráficos de
barras.
Versión 1.4
Para esta versión el grupo de creación de la herramienta se enfocó en el informe final y en
las gráficas que allí aparecen, la unificación de colores, el perfeccionamiento de los datos
arrojados, la fácil lectura y la eficiencia de los gráficos estadísticos.
54
Antes Después
Colores según
distintivos y
cambio de
convenciones
para mayor claridad.
Se asignó
color según
distintivo, se
mejoraron
convenciones colocándolas en términos de
las más oscuras, aportes actuales, y las más
claras del mismo color son los aportes
faltantes por gestión.
Tabla 5 Gráficas del informe general de la autoevaluación versión 1.4
Antes Después
Cambio de
fondos,
unificando
gráficos
hacia un color uniforme y facilitar
55
impresión.
Gráfico de radar que compara los
porcentajes alcanzados por cada gestión.
Tabla 6 Gráficas del informe general de la autoevaluación versión 1.4
Versión 1.6
En esta versión se incluyó un cuadro de
texto en donde se escribirá el año de la
autoevaluación y que aparezca en todas la
graficas que aparecen en el informe final al
igual que el nombre de la Institución.
Teniendo en cuenta lo anterior el equipo de
creación incluye un nuevo botón, gráficas
de evaluación en años anteriores, que
permite traer cualquier grafica de registro
de otras autoevaluaciones hechas y así
realizar una comparación más eficiente,
56
ágil y detallada.
Tabla 7 herramienta de comparación anual versión 1.4
Versión 1.7
Tabla 8 Cambio en la codificación de los botones por gestión versión 1.7
La versión final únicamente recibió un cambio de código, del predeterminado para crear
botones a uno más cercano a la herramienta y además de fácil identificación.
Implementación de la herramienta
Luego de concebir el diseño de la herramienta se procede a realizar el pilotaje de la misma
para así poder identificar aspectos a mejorar o corregir, así como recibir recomendaciones
57
y observar la experiencia del usuario, de tal manera que se pueda ajustar la herramienta a
las necesidades encontradas. Sobre este apartado se hará más énfasis más adelante.
Integración y prueba del sistema
Para mejorar el uso de la herramienta y verificar si cumplía o no con las expectativas del
usuario se realizó una prueba en una institución educativa, y se recolectará información
que permita seguir mejorando la herramienta. Los resultados encontrados permitieron
modificar las versiones de la herramienta anteriormente mostrados, se profundizará en
este aspecto más adelante (pilotaje 2)
Operación y mantenimiento
Luego de realizar las mejoras pertinentes tlas pruebas se procedió a establecer la versión
que entrará en operación; para el mantenimiento de la misma se realizará soporte técnico
de forma anual por parte de los creadores, además se mostrarán los correos de los
creadores en la misma herramienta para que los usuarios que tengan dudas o necesiten
ayuda puedan resolverlas con los creadores.
A continuación, se especificará cada una de las etapas realizadas, con los procesos
realizados y los resultados obtenidos de cada una.
58
5.2 Búsqueda de herramientas digitales para auto-evaluación institucional
Con base en la guía 34 como referente teórico se definieron las gestiones y sus respectivos
procesos, luego se buscan herramientas que estén desarrolladas para el fin que se ha
concebido en este trabajo, el rastreo se realizó desde el buscador Google®, el registro de
lo encontrado se sintetiza en la siguiente tabla:
Recurso
Descripción
Matriz de autoevaluación institucional5
Es recurso permite
obtener la cantidad de
procesos categorizados
por cada elemento de
valoración (Existencia,
pertinencia, apropiación,
mejoramiento continuo).
la información que otorga
es un total por gestión.
Permite describir las
evidencias de cada
valoración.
Formato de autoevaluación institucional6:
Permite obtener un
5 disponible en: www.sednarino.gov.co/.../FORMATO%20MATRIZ%20-
%20GUIA%2034.xls
59
gráfico estadístico que
muestra la distribución de
los elementos de
valoración, respecto a
cada gestión, tiene
espacios para escribir
fortalezas, oportunidades
de mejora, entre otros.
No muestra información
sobre los procesos de
cada gestión.
6 Disponible en:
http://www.sednarino.gov.co/SEDNARINO12/Downloads/Formato%20de%20autoevalua
cion%20institucional%202014.xls
60
Instrumento de autoevaluación y plan de mejoramiento
institucional 20137.
Permite promediar las
calificaciones que se
otorgue a cada proceso,
luego ofrece el puntaje
por proceso y por gestión
en una tabla de
frecuencias. Muestra la
página de la guía 34 que
permite obtener
información para la
evaluación.
Herramienta de captura de información PMI8.
Permite evaluar los
procesos de cada gestión
según los criterios de la
guía 34. además, permite
seleccionar factores que
inciden en la valoración
7 Disponible en:
https://www.sedtolima.gov.co/administrador/modulos/noticias/imagenes_noticia/documentos/1133.xlsx
8 Disponible en:
http://www.sedbolivar.gov.co/archivos/Herramienta%20de%20Captura%20PMI.xls
61
de cada proceso. tiene
otras funcionalidades
relacionadas con la
generación de un plan de
mejora.
Tabla 9. Recursos para la autoevaluación institucional rastreados en la web.
Teniendo en cuenta que cada herramienta de las encontradas en el rastreo realizado
presentas distintas maneras de abordar el proceso de autoevaluación, se ve la necesidad de
proponer una herramienta cuyo énfasis esté en la información que se aporta para la
posterior toma de decisiones. Es por esto que la herramienta que se propone en este
trabajo mostrará:
Una tabla para la autoevaluación por gestión con:
Cada uno de los procesos y elementos que componen la gestión.
Una escala valorativa según las categorías de valoración (Existencia, pertinencias,
apropiación, mejoramiento continuo)
Un puntaje que resume la autoevaluación de cada gestión.
62
Un informe por gestión con:
Un puntaje que permite conocer el desempeño de la gestión.
El puntaje máximo que se podría obtener por gestión.
La cantidad de procesos por mejorar en cada gestión.
El resumen por categorías con la cantidad de procesos en cada categoría de
valoración (Existencia, pertinencias, apropiación, mejoramiento continuo).
Porcentaje de cumplimiento alcanzado por proceso.
Un informe general con:
Una gráfica que permite comparar la gestiones para observar la gestión con mejor
valoración.
Una gráfica que permite observar cuál de las gestiones está aportando más y
menos puntos al puntaje general.
Una gráfica por cada categoría de valoración (Existencia, pertinencias,
apropiación, mejoramiento continuo), que muestra los procesos por gestión que
están en cada una.
5.3 Diseño de la herramienta
De acuerdo con las pruebas de diseño y operación realizadas, se comenzó con la
construcción de la herramienta, para ello se trabajaron macros que permitieran grabar
algunas secuencias de comandos necesarios para su desarrollo.
63
Se programó la herramienta utilizando VBA, el código utilizado se presenta en el
ANEXO 1.
La hoja de cálculo construida cuenta con una hoja de portada, una hoja para evaluar cada
gestión, una hoja para un informe por cada gestión y una hoja para el informe general. Ver
ANEXO 2.
La portada se diseñó para presentar un panorama general de la herramienta, los autores y
los accesos directos para la evaluación de cada gestión. Ver ANEXO 2.
Las hojas para evaluar cada gestión están compuestas por los siguientes elementos:
Ilustración 15 descripción hoja de auto-evaluación
1. Botón iniciar: Pone el puntaje en cero y las casillas de evaluación en blanco, con
éste se da inicio al proceso de evaluación.
64
2. Título de la gestión: Muestra el nombre de la gestión a evaluar.
3. Botón evaluar: Indica el puntaje total obtenido luego de haber evaluado, se
presiona luego de haber llenado la tabla
4. Celda de puntaje: Muestra el puntaje obtenido luego de oprimir el botón evaluar.
5. Título del proceso: Indica el proceso que se va a evaluar dentro de la gestión.
6. Elementos: Presenta los elementos a evaluar dentro de cada proceso.
7. Escala: Muestra los niveles en los que puede estar cada elemento
8. Casillas de evaluación: Permite darle un nivel a cada elemento.
9. Hojas de trabajo: En ellas se encuentran las evaluaciones y los informes que crea
la herramienta
5.4 Pilotaje de la herramienta
Luego de crear una primera versión de la herramienta se prosiguió a hacer el pilotaje de la
misma. Hurtado de Barrera (2010) plantea respecto al pilotaje:
…es una aplicación previa que se hace del instrumento, a un grupo pequeño de
casos con características similares a las de la muestra (pero no pertenecientes a
ella), con el fin de verificar si la redacción del instrumento es acertada, si los
¡temes permiten realmente obtener la información deseada y, en general, si el
instrumento funciona apropiadamente (pág. 786)
Pilotaje 1
65
Teniendo en cuenta lo anterior, se solicitó a un docente y a una estudiante de la
especialización en gerencia de proyectos educativos institucionales de la Universidad
Distrital Francisco José de Caldas, que realizaran el ejercicio hipotético de evaluar una
institución de educación básica, para ver como funciona la herramienta y si hay que
hacerle ajustes. (Hurtado de Barrera, 2010).
Se recogieron las impresiones de los participantes de la prueba piloto, entre las cuales
destacamos las siguientes:
- Cambiar el color que toman los botones al realizar la evaluación
- Cambiar el color de las barras y las secciones circulares en los gráficos del
informe.
- Añadir opciones como nombre del colegio a evaluar, nombre del evaluador,
información de los autores de la herramienta.
Luego de la prueba se aplicaron las correcciones pertinentes, lo que permitió dar como
resultado la versión final de la herramienta.
Pilotaje 2
Paso seguido de hacer los ajustes relacionados con el resultado del pilotaje 1, se hizo una
segunda implementación de la herramienta, esta vez con un grupo de directivas docentes
que, con reserva del nombre de la institución, brindó aportes sobre la herramienta de
autoevaluación en la práctica, encontrando lo siguiente:
66
La herramienta fue, en la mayoría de sus componentes, comprendida por las personas que
la utilizaron, destacaron la ayuda visual que otorga la diferencia de colores; el orden en el
que se estableció la autoevaluación, es decir, la manera cronológica en la que ésta se hace
propicia que se realice un análisis constante de los procesos evaluados; las personas que
utilizaron la herramienta manifestaron tener algunas dificultades para interpretar las
gráficas, puesto que no cuentan con conocimientos estadísticos para tal fin; también
manifestaron que el resultado final obtenido es coherente con la realidad que viven y que
es un reflejo acertado de la misma.
En dicha implementación se logró observar cómo por medio de la herramienta se propició
el trabajo en equipo, el debate y la comunicación constante de las personas que la
utilizaron, lo que constituye otra ventaja para la presente herramienta.
Para presentar la programación de actividades se organizó la siguiente tabla en la que se
muestra, mes a mes, cada una de las acciones realizadas en el marco de la elaboración del
presente trabajo de grado.
Mes
Actividad
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Planteamiento del problema y
objetivos de la investigación
Elaboración del Marco teórico
Elección del software
Revisión de otras herramientas
de auto evaluación
Diseño de la herramienta
Pilotaje de la Herramienta 1
Pilotaje de la Herramienta 2:
Aplicación de la Herramienta
Presentación del informe final
Tabla 10. Cronograma de Actividades.
67
CAPÍTULO IV
6. RESULTADOS GENERALES
Desde el proceso de implementación y pilotaje se pudo observar que la herramienta
creada, de acuerdo con declaraciones de los docentes y directivos que participaron en las
pruebas piloto, es un medio cómodo y objetivo que puede ayudar eficazmente con la
autoevaluación de los procesos y prácticas educativas, y a su vez, con el mejoramiento
interno de las instituciones, ya que, tiene la capacidad de mostrar un diagnostico objetivo
que permite a las instituciones evaluar y programar planes de mejora, así mismo cuanta
con una directriz clara y pertinente, tanto a nivel teórico como normativo como es el caso
de la guía 34.
7. CONCLUSIONES
Durante la elaboración del presente trabajo, pudimos entender la importancia de la
autoevaluación en las instituciones como medio para garantizar mejoras en las entidades
educativas del país, junto con el potencial que tiene la guía 34 del Ministerio de
Educación para la consecución de este propósito. Comprendimos que la autoevaluación
con la guía 34 puede tener barreras asociadas con la organización y la interpretación de
los datos que ésta arroja, y para lo cual la presente herramienta aporta algunas facilidades,
tales como la capacidad de organización, vista desde un marco gerencial en el cual el
directivo no solo comprende el objetivo de la autoevaluación sino también comprende
todo el conjunto de elementos que hacen parte de un proceso de diagnóstico de realidades
por medio de la guía 34.
68
Se logró construir una herramienta capaz de distinguirse con respecto a otras similares en
red, éstas tan solo atienden algunas necesidades de la autoevaluación, tales como
selección de criterios según los niveles de la evaluación, descripción de evidencias,
cuadros de texto para completar algunas conclusiones sobre la evaluación, sin embargo,
no optimizan los tiempos de evaluación y el proceso puede resultar difícil en términos de
organización gerencial. La herramienta creada busca responder a las necesidades que
requiere un directivo al momento de realizar un proceso de evaluación, eficacia en la
selección de niveles, optimización de tiempos y resultados claros y concisos que permitan
hacer una lectura específica y global sobre la realidad en la que se encuentra la institución.
Se logra identificar los elementos que deben responder a un proceso de autoevaluación y
la funcionalidad que deben tener en relación con un proceso de diagnóstico. La
herramienta se conforma por botones de selección que permiten al directivo hacer una
lectura del nivel según lo planteado en la guía 34 y escoger el que más se ajuste a la
realidad, esto logra que el directivo en caso de que necesite cuestionarse sobre alguna
opción, tenga claridad de las definiciones.
Se construye una herramienta que permite brindar resultados de forma estadística, las
gráficas presentadas en la herramienta logran representar la realidad de la institución
desde la forma más específica hasta la forma más global, logrando que el directivo o
cualquier usuario que pretenda utilizar la herramienta, pueda realizar lecturas rápidas pero
69
a su vez detalladas de cómo se encuentra funcionando su institución, aportará a que se
tomen decisiones y lograra la comparación de sus resultados en diferentes periodos de
tiempo a gracias a la manera cómo funciona la herramienta.
Dada la popularidad del paquete Office, y a su vez del programa Microsoft Office Excel,
se logra crear una herramienta capaz de ser usada por cualquier institución educativa.
Debido al funcionamiento masivo de Excel en los planteles educativos, es muy probable
que la herramienta tenga amplia cobertura, debido a su fácil manejo y uso de comandos
del programa, permite que está tenga un mayor alcance con respecto a otras posibles
herramientas que están diseñadas para un público más especializado, ya que estás al estar
montadas en plataformas que no son de uso masivo, restringen su uso para un público en
específico. En contraste, la herramienta está pensada para cualquier, profesor, directivo o
miembro de una comunidad educativa que haya usado Excel, es decir está dirigida para un
público más general.
Se logra comprobar la efectividad de la herramienta en procesos de diagnóstico. Durante
la construcción de la herramienta, se apuntó a que debía estar en la capacidad de ser
eficiente, pero a su vez, de no confundir al directivo. Gracias a las pruebas y pilotajes
realizados, se logra construir una herramienta con una interfaz pensada para facilitar la
evaluación y a su vez disminuir posibles confusiones, la ayuda de colores y gráficas
proporciona una experiencia de evaluación diferente con respecto a otras herramientas. Es
intuitiva lo cual permite que el proceso sea claro y se pueda transmitir entre usuarios la
información suministrada.
70
8. RECOMENDACIONES
Se sugiere una actualización de la herramienta de acuerdo a posibles modificaciones que
se le puedan realizar a la guía 34 desde el ministerio de educación o en su defecto una
nueva versión de esta. Estar en constante búsqueda de mayor especificidad en términos de
lectura de resultados y soporte técnico.
La herramienta ha sido creada con el fin de diagnosticar la realidad de la institución con
respecto al funcionamiento de sus gestiones y de esta manera dar un aporte al directivo en
la toma de decisiones para que sea él quien empiece el plan de mejoramiento. En una
futura versión, es necesario que la herramienta no solo arroje un diagnóstico, sino que
también arroje posibles recomendaciones, sugerencias y acciones de acuerdo a los
resultados obtenidos. Es importante recordar que este proceso de recomendaciones
requiere una gran cantidad de tiempo, puesto que el abanico de posibilidades de resultados
es bastante amplio y lograr realizar acciones que no sean ambiguas o de falta de sustento,
representa un gran reto para una futura versión.
Debido a la constante demanda de TICS en las instituciones del país y bajo la propuesta
de ser la herramienta con mayor cobertura y alcance en procesos de evaluación, se sugiere
una versión virtual. Trascender de la versión digital a una virtual implica una mayor
rigurosidad en cuanto al planteamiento del código, pilotajes, licencias y soporte técnico.
Sin embargo, se convertiría en una herramienta más global, capaz de llegar a cualquier
lugar donde lleguen redes.
71
Se sugiere que esta herramienta virtual tenga en cuenta la primera recomendación, ya que
al ser un mecanismo que diagnostique, elabore acciones, recomendaciones, sugerencias y
sea de manera virtual, la catapulta como la primera herramienta de autoevaluación virtual
y de uso masivo en instituciones educativas, ya que la cantidad de herramientas dedicadas
a este fin son muy pocas.
BIBLIOGRAFÍA
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73
ANEXOS
ANEXO 1. CÒDIGO IMPLEMENTADO EN LA HERRAMIENTA DIGITAL
Menú principal
- Para cuadros de texto de nombre de la institución y año de autoevaluación
respectivamente
Private Sub TextBox1_Change()
Range("Y2").Value = TextBox1.Text
End Sub
Private Sub TextBox2_Change()
Range("Y3").Value = TextBox2.Text
End Sub
Tablas de autoevaluación
- Para el botón INICIAR
Sub INICIAR_DIRECTIVA()
puntaje = 0
Range("F1").Select
ActiveCell = puntaje
- Poner color blanco a los botones al dar click en INICIAR
GD-GESTIÒN DIRECTIVA
GD.BackColor = &HFFFFFF
GD2.BackColor = &HFFFFFF
GD3.BackColor = &HFFFFFF
GD4.BackColor = &HFFFFFF
GD5.BackColor = &HFFFFFF
.
.
.
GD133.BackColor = &HFFFFFF
GD134.BackColor = &HFFFFFF
GD135.BackColor = &HFFFFFF
GD136.BackColor = &HFFFFFF
- Para poner todos los valores con el puntaje de cero
GD.Value = False
GD2.Value = False
74
GD3.Value = False
GD4.Value = False
GD5.Value = False
.
.
.
GD133.Value = False
GD134.Value = False
GD135.Value = False
GD136.Value = False
- Para asignar celdas a cada nivel de gestión y hacer los conteos
existencia = 0
Range("I5").Select
ActiveCell = existencia
pertinencia = 0
Range("J5").Select
ActiveCell = pertinencia
apropiacion = 0
Range("K5").Select
ActiveCell = apropiacion
mejoramiento = 0
Range("L5").Select
ActiveCell = mejoramiento
- Para asignar celdas a cada proceso de gestión y hacer los conteos
proceso1 = 0
Range("I7").Select
ActiveCell = proceso1
proceso2 = 0
Range("J7").Select
ActiveCell = proceso2
proceso3 = 0
Range("K7").Select
ActiveCell = proceso3
proceso4 = 0
Range("L7").Select
ActiveCell = proceso4
75
proceso5 = 0
Range("M7").Select
ActiveCell = proceso5
proceso6 = 0
Range("N7").Select
ActiveCell = proceso6
End Sub
- Para el botón EVALUAR
Sub EVALUAR_DIRECTIVA()
puntaje = 0
- Para asignar color blanco a los botones NO seleccionados en la evaluación
If GD.Value = False Then GD.BackColor = &HFFFFFF
If GD2.Value = False Then GD2.BackColor = &HFFFFFF
If GD3.Value = False Then GD3.BackColor = &HFFFFFF
If GD4.Value = False Then GD4.BackColor = &HFFFFFF
If GD5.Value = False Then GD5.BackColor = &HFFFFFF
.
.
.
If GD134.Value = False Then GD134.BackColor = &HFFFFFF
If GD135.Value = False Then GD135.BackColor = &HFFFFFF
If GD136.Value = False Then GD136.BackColor = &HFFFFFF
- Para asignar color a los botones Seleccionados en la evaluación
If GD.Value = True Then GD.BackColor = &HFFFF00
If GD2.Value = True Then GD2.BackColor = &HFFFF00
If GD3.Value = True Then GD3.BackColor = &HFFFF00
If GD4.Value = True Then GD4.BackColor = &HFFFF00
.
.
.
If GD133.Value = True Then GD133.BackColor = &HFFFF00
If GD134.Value = True Then GD134.BackColor = &HFFFF00
If GD135.Value = True Then GD135.BackColor = &HFFFF00
If GD136.Value = True Then GD136.BackColor = &HFFFF00
- Para asignar puntaje según nivel alcanzado por proceso Existencia +1 Pertinencia
+2, Apropiación +3, Mejoramiento continuo +4
If GD.Value = True Then puntaje = puntaje + 1
76
If GD2.Value = True Then puntaje = puntaje + 2
If GD3.Value = True Then puntaje = puntaje + 3
If GD4.Value = True Then puntaje = puntaje + 4
If GD5.Value = True Then puntaje = puntaje + 1
If GD6.Value = True Then puntaje = puntaje + 2
If GD7.Value = True Then puntaje = puntaje + 3
If GD8.Value = True Then puntaje = puntaje + 4
If GD9.Value = True Then puntaje = puntaje + 1
If GD10.Value = True Then puntaje = puntaje + 2
If GD11.Value = True Then puntaje = puntaje + 3
If GD12.Value = True Then puntaje = puntaje + 4
If GD13.Value = True Then puntaje = puntaje + 1
If GD14.Value = True Then puntaje = puntaje + 2
If GD15.Value = True Then puntaje = puntaje + 3
If GD16.Value = True Then puntaje = puntaje + 4
If GD17.Value = True Then puntaje = puntaje + 1
If GD18.Value = True Then puntaje = puntaje + 2
If GD19.Value = True Then puntaje = puntaje + 3
If GD20.Value = True Then puntaje = puntaje + 4
- Para contar cuántos botones han sido seleccionados en cada uno de las opciones de
la escala de valoración.
existencia = 0
If GD.Value = True Then existencia = existencia + 1
If GD5.Value = True Then existencia = existencia + 1
If GD9.Value = True Then existencia = existencia + 1
If GD13.Value = True Then existencia = existencia + 1
If GD17.Value = True Then existencia = existencia + 1
If GD21.Value = True Then existencia = existencia + 1
Range("I5").Select
ActiveCell = existencia
pertinencia = 0
If GD2.Value = True Then pertinencia = pertinencia + 1
If GD6.Value = True Then pertinencia = pertinencia + 1
If GD10.Value = True Then pertinencia = pertinencia + 1
If GD14.Value = True Then pertinencia = pertinencia + 1
If GD18.Value = True Then pertinencia = pertinencia + 1
Range("J5").Select
ActiveCell = pertinencia
apropiacion = 0
If GD3.Value = True Then apropiacion = apropiacion + 1
If GD7.Value = True Then apropiacion = apropiacion + 1
If GD11.Value = True Then apropiacion = apropiacion + 1
77
If GD15.Value = True Then apropiacion = apropiacion + 1
If GD19.Value = True Then apropiacion = apropiacion + 1
If GD23.Value = True Then apropiacion = apropiacion + 1
Range("K5").Select
ActiveCell = apropiacion
mejoramiento = 0
If GD4.Value = True Then mejoramiento = mejoramiento + 1
If GD8.Value = True Then mejoramiento = mejoramiento + 1
If GD12.Value = True Then mejoramiento = mejoramiento + 1
If GD16.Value = True Then mejoramiento = mejoramiento + 1
If GD20.Value = True Then mejoramiento = mejoramiento + 1
If GD24.Value = True Then mejoramiento = mejoramiento + 1
If GD28.Value = True Then mejoramiento = mejoramiento + 1
If GD32.Value = True Then mejoramiento = mejoramiento + 1
If GD36.Value = True Then mejoramiento = mejoramiento + 1
- Realiza conteo del puntaje por proceso, de esta manera se puede obtener el
porcentaje de cumplimiento de cada proceso
Range("L5").Select
ActiveCell = mejoramiento
proceso1 = 0
If GD.Value = True Then proceso1 = proceso1 + 1
If GD2.Value = True Then proceso1 = proceso1 + 2
If GD3.Value = True Then proceso1 = proceso1 + 3
If GD4.Value = True Then proceso1 = proceso1 + 4
If GD5.Value = True Then proceso1 = proceso1 + 1
If GD6.Value = True Then proceso1 = proceso1 + 2
If GD7.Value = True Then proceso1 = proceso1 + 3
If GD8.Value = True Then proceso1 = proceso1 + 4
Range("I7").Select
ActiveCell = proceso1
proceso2 = 0
If GD17.Value = True Then proceso2 = proceso2 + 1
If GD18.Value = True Then proceso2 = proceso2 + 2
If GD19.Value = True Then proceso2 = proceso2 + 3
If GD20.Value = True Then proceso2 = proceso2 + 4
If GD21.Value = True Then proceso2 = proceso2 + 1
If GD22.Value = True Then proceso2 = proceso2 + 2
If GD23.Value = True Then proceso2 = proceso2 + 3
If GD24.Value = True Then proceso2 = proceso2 + 4
If GD25.Value = True Then proceso2 = proceso2 + 1
78
Range("J7").Select
ActiveCell = proceso2
proceso3 = 0
If GD37.Value = True Then proceso3 = proceso3 + 1
If GD38.Value = True Then proceso3 = proceso3 + 2
If GD39.Value = True Then proceso3 = proceso3 + 3
If GD40.Value = True Then proceso3 = proceso3 + 4
If GD41.Value = True Then proceso3 = proceso3 + 1
If GD42.Value = True Then proceso3 = proceso3 + 2
If GD43.Value = True Then proceso3 = proceso3 + 3
If GD44.Value = True Then proceso3 = proceso3 + 4
If GD45.Value = True Then proceso3 = proceso3 + 1
If GD46.Value = True Then proceso3 = proceso3 + 2
Range("K7").Select
ActiveCell = proceso3
proceso4 = 0
If GD69.Value = True Then proceso4 = proceso4 + 1
If GD70.Value = True Then proceso4 = proceso4 + 2
If GD71.Value = True Then proceso4 = proceso4 + 3
If GD72.Value = True Then proceso4 = proceso4 + 4
If GD73.Value = True Then proceso4 = proceso4 + 1
If GD74.Value = True Then proceso4 = proceso4 + 2
If GD75.Value = True Then proceso4 = proceso4 + 3
If GD76.Value = True Then proceso4 = proceso4 + 4
Range("L7").Select
ActiveCell = proceso4
proceso5 = 0
If GD85.Value = True Then proceso5 = proceso5 + 1
If GD86.Value = True Then proceso5 = proceso5 + 2
If GD87.Value = True Then proceso5 = proceso5 + 3
If GD88.Value = True Then proceso5 = proceso5 + 4
If GD89.Value = True Then proceso5 = proceso5 + 1
If GD90.Value = True Then proceso5 = proceso5 + 2
If GD91.Value = True Then proceso5 = proceso5 + 3
If GD92.Value = True Then proceso5 = proceso5 + 4
If GD93.Value = True Then proceso5 = proceso5 + 1
Range("M7").Select
79
ActiveCell = proceso5
proceso6 = 0
If GD121.Value = True Then proceso6 = proceso6 + 1
If GD122.Value = True Then proceso6 = proceso6 + 2
If GD123.Value = True Then proceso6 = proceso6 + 3
If GD124.Value = True Then proceso6 = proceso6 + 4
If GD125.Value = True Then proceso6 = proceso6 + 1
If GD126.Value = True Then proceso6 = proceso6 + 2
If GD127.Value = True Then proceso6 = proceso6 + 3
Range("N7").Select
ActiveCell = proceso6
End Sub
ANEXO 2. INSTRUCTIVO DE USO
COMPONENTES
MENÚ PRINCIPAL.
El menú principal es la ventana hacía el proceso de autoevaluación, allí
encontrará cuatro botones con el nombre de cada gestión. Ingrese el nombre de
la institución, y haciendo Click sobre cualquiera de los botones, se direccionará
hacía las tablas de autoevaluación.
80
COLORES DE LAS GESTIONES
Para mejorar la experiencia de la evaluación, la herramienta identifica cada
gestión con un color en específico, esto mejora la identificación de las gestiones.
GESTIÓN COLOR
DIRECTIVA VERDE
ACADÉMICA AZUL
COMUNITARIA NARANJA
ADMINISTRATIVA VIOLETA
TABLAS DE EVALUACIÓN
La herramienta cuenta con cuatro tablas de autoevaluación. Cada tabla
representa las cuatro gestiones propuestas por la Guía 34 del MEN. Para
favorecer la experiencia del usuario en el uso de las tablas, se ha organizado la
información de acuerdo a los procesos y elementos que conlleva cada gestión.
ELEMENTOS DE LA TABLA
Los elementos que contiene la tabla están en correspondencia con lo propuesto
por la guía 34 del MEN
PROCESOS
ELEMENTOS
CATEGORÍAS
81
PUNTAJE
EJECUCIÓN DE TABLAS
Para realizar el proceso de autoevaluación se desarrollará de la siguiente
manera:
Seleccione en el menú principal la gestión a evaluar haciendo click en los
botones de gestión
Verifique que el puntaje de la evaluación por gestión se encuentre en
cero. De no ser así, haga click en el Botón iniciar.
82
Identifique el proceso de la gestión a evaluar, cada proceso está
conformado por sus respectivos elementos, (revisar ítem 2.1 del manual)
Al leer las diversas categorías del elemento, seleccione haciendo click el
nivel que se ajuste a la realidad de su institución. En caso de que no
aplique se deja en blanco.
Una vez terminada la evaluación de cada proceso, haga click en el botón
evaluar, el cual se encuentra en la parte superior de la tabla
83
A continuación, se mostrarán con el color específico de cada gestión las
opciones seleccionadas, verifique que estén evaluados todos los
elementos de la gestión.
Una vez verificado que todo esté correcto, podrá encontrar el total arrojado de la
evaluación de la respectiva gestión en la celda PUNTAJE.
84
ASPECTOS A TENER EN CUENTA EN EL PUNTAJE
El puntaje total en la evaluación de cada gestión, se obtiene por medio de la
sumatoria de los valores seleccionados de cada elemento en cada proceso de la
gestión. El puntaje que tiene cada una de estas valoraciones se muestra en la
siguiente tabla.
Una gestión, en la cual la evaluación se encuentra con todos sus elementos en
Mejoramiento continuo, tendrá el máximo puntaje que se puede alcanzar en
dicha gestión Como ejemplo tomaremos la gestión directiva, al evaluar todos sus
elementos en mejoramiento continuo, nos arrojará el máximo puntaje alcanzado
en la gestión.
Los puntajes máximos de cada gestión se pueden evidenciar en la siguiente
tabla.
Para continuar con la evaluación, en la parte superior derecha de la tabla, haga
click en el botón MENÚ PRINCIPAL, este dirige a la ventana principal,
permitiendo escoger
una nueva gestión
para evaluar.
NIVEL PUNTAJE
Existencia 1
Pertinencia 2
Apropiación 3
Mejoramiento continuo 4
GESTIÓN PUNTAJE MÁXIMO
DIRECTIVA 136
ACADÉMICA 76
COMUNITARIA 56
ADMINISTRATIVA 104
85
Una vez realizado el mismo mecanismo de evaluación con cada gestión
podremos pasar a realizar la lectura de los resultados a través de los
informes.
INFORMES
Como parte de los resultados, la herramienta brindará información específica de
cada gestión por medio de un informe individual, en el cual usted podrá apreciar
el rendimiento de cada gestión, para luego poder realizar una lectura más global
a través de un informe general, este brindará contrastes entre gestiones y dará
un diagnostico global de la institución.
INFORMES ESPECÍFICOS
A continuación podrá encontrar la manera como se lee cada gráfica del informe,
lea atentamente y compare los ejemplos puestos para una mejor comprensión y
apropiación de los informes.
COMPONENTES DEL INFORME
Para realizar una lectura apropiada, por favor lea en orden descendente la hoja
de informe de cada gestión, lo primero que se encuentra en dicha lectura, será el
nombre de cada gestión con el nombre de la respectiva institución educativa. Ver
imagen
En el mismo orden de lectura, encontrará la tabla de oportunidades de mejora y
el puntaje alcanzado. Ver imagen
Las oportunidades de mejora, refieren en
términos cuantitativos al valor que hace falta en
la gestión para lograr el máximo puntaje, en
términos cualitativos, describe que tan eficiente
es la gestión evaluada. A mayor cantidad de
oportunidades de mejoras y menor puntaje
86
alcanzado, la gestión no funciona de manera eficiente, es decir tiene procesos
desarticulados y requiere acciones de mejora inmediatas. Sin embargo, Mayor
puntaje alcanzado y menos oportunidades de mejora, significaría una gestión
mucho más cerca del mejoramiento continuo.
En las siguientes imágenes se hace el comparativo de tres situaciones a analizar
de acuerdo a resultados obtenidos
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO
La gráfica de cumplimiento, nos muestra el porcentaje alcanzado en la gestión,
esta se encuentra en relación con la tabla de oportunidades de mejora, al igual
que esta, coloca en contraste las oportunidades de mejora y el puntaje
alcanzado, identificadas por un color específico.
En la imagen se logra una
institución con cero
oportunidades de mejora, es
decir, todos sus procesos se
encuentran en el mejoramiento
continuo, es una gestión
eficiente.
En esta imagen se aprecia que
a pesar de que existen
oportunidades de mejores, es
mayor el puntaje alcanzado, es
una gestión que necesita
trabajar para lograr minimizar
sus oportunidades de mejora y
de esta manera lograr un
mejoramiento continuo
En esta última se aprecia una
alta cantidad de oportunidades
con respecto al muy bajo
puntaje alcanzado, es una
gestión con procesos
incipientes y desarticulados,
necesita acciones y soluciones
inmediatas.
87
Si la zona que refiere a las oportunidades de mejora ocupa más área dentro de la
torta, implica un mayor porcentaje de esta categoría, lo cual significa que la
gestión tiene un bajo cumplimiento ya que la zona que refiere a lo alcanzado es
menor tanto en área como en porcentaje.
A continuación se colocan en contraste tres situaciones para orientar una mejor
lectura.
En la imagen se logra una institución con un
porcentaje de mejora de 0% y un porcentaje de
puntaje alcanzado del 100%, es decir que es una
institución con un porcentaje de cumplimiento del
100% gracias al mejoramiento continuo en el que
se encuentra.
88
RESUMEN POR CATEGORÍAS
El resumen por categorías describe, según las
escalaras de valoración, cuales son los niveles
que predominan en la evaluación de la gestión.
Es decir, nos arrojará cuántos elementos hay en
existencia, pertinencia, apropiación y
mejoramiento continuo. De esta manera el
usuario puede verificar y generar conclusiones
sobre la realidad de la gestión.
A continuación, se colocan tres situaciones a analizar según la lectura de las
gráficas.
En esta imagen se aprecia que la institución
posee un porcentaje de oportunidad de mejora
del 42% y un porcentaje de cumplimiento
alcanzado del 58%, lo cual nos quiere decir que
a pesar de que es mayor lo alcanzado, la
institución debe realizar acciones que permitan
mejorar su cumplimiento
En esta última se aprecia un porcentaje de
cumplimiento alcanzado bastante bajo, solo
representa 1/4 del cumplimiento que debería
alcanzar, por ende el porcentaje de oportunidad
de mejora es bastante superior, lo cual indica
que el colegio necesita tomar acciones rápidas
para mejorar el cumplimiento de la gestión.
89
En la siguiente imagen se logra
apreciar que la institución cuenta
con todos sus elementos
calificados en el mejoramiento
continuo, por lo tanto se puede
inferir que es una institución que
vive en constante evaluación de
sus procesos, de sus prácticas y
de la gestión en general
En esta imagen se aprecia que
hay elementos en todas las
categorías. Sin embargo,
predominan elementos en la
apropiación y la categoría con
menos elementos en la
existencia. Indica entonces que
es una gestión que se encuentra
con elementos y procesos
articulados, sin embargo, hace
falta evaluar sus prácticas y
acciones.
En la imagen se puede apreciar
que todos los elementos se
encuentran en el nivel de
existencia. Esto infiere que los
elementos de la gestión se
encuentran desarticulados y la
realidad del colegio es de una
baja evaluación de sus prácticas
en esa gestión.
PORCENTAJE DE CUMPLIMIENTO ALCANZADO POR PROCESO.
90
Esta gráfica permite colocar en contraste y
comparar los procesos y su porcentaje de
cumplimiento, esto ayuda al usuario a
identificar que procesos se encuentran
funcionando de manera eficaz y que precisos
tienen rendimientos bajos. En la lectura de
esta gráfica se trabaja sobre el 100%, es decir
cada elemento en cada proceso tendrá el
mismo porcentaje con respecto a los demás.
A continuación, se presentan tres ejemplos de la gráfica.
En esta imagen se aprecia
que todos los procesos se
encuentran con un 100% de
cumplimiento, lo cual nos lleva
a inferir, que todos sus
procesos se encuentran en
constante evaluación de sus
acciones y procesos en la
gestión.
En esta segunda imagen se
logra apreciar que hay
diferentes porcentajes de
cumplimiento en los procesos
de la gestión, teniendo el
direccionamiento estratégico
con el menor porcentaje de
cumplimiento un 43.75%, lo
cual infiere que es un proceso
con elementos sin evaluación
constante y que pueden tener
algunas desarticulaciones. Del
mismo modo podría decirse
que la cultura institucional
tiene un porcentaje del 75%, a
pesar de que es un porcentaje
alto, se requiere trabajar para
lograr un mejor cumplimiento
de este.
91
En esta última imagen se
logra apreciar los bajos
niveles de cumplimiento en
los procesos de la gestión,
solo alcanzan el 25%, lo cual
infiere que es una gestión
donde sus procesos son
incipientes y no articulados.
Requiere acciones inmediatas
para mejorar el cumplimiento
de dichos procesos.
INFORMES GENERAL
Los informes específicos permiten al usuario visualizar de manera general la
realidad de la institución, al colocar las cuatro gestiones en contraste permite
diagnosticar cual es la gestión con mayor dificultad y cual o cuales pueden ser
las gestiones que tienen un funcionamiento eficiente.
COMPONENTES DEL INFORME GENERAL
92
PORCENTAJE DEL PUNTAJE ALCANZADO POR GESTIÓN
Esta gráfica de tipo radar o araña permite
comparar las cuatro gestiones a través de
porcentajes los cuales se representan a través
de puntos extremos de un polígonos, los
cuales indican el porcentaje alcanzado por la
gestión. Como se aprecia en la imagen al
momento de unir los puntos formamos una
figura poligonal, a mayor puntaje alcanzado, la
distancia del punto al centro del radar será
mayor.
A continuación se presentan dos situaciones.
Una Favorable, la cual representa el ideal de la evaluación y otra desfavorable, la
cual mostrará cuál es el resultado de la evaluación más baja que se puede
obtener.
En la imagen se logra apreciar que todas las
gestiones se encuentran con el 100% del
puntaje alcanzado. Los puntos están en los
extremos del radar, formando consigo un
cuadrado. Cuando todas los puntos se
encuentran en el 100% la realidad de la
institución es bastante favorable, todas sus
gestiones estarán en el proceso del
mejoramiento continuo
En la imagen se logra evidenciar que todas las
gestiones tienen apenas el 25% del puntaje
alcanzado, es tan bajo el puntaje que casi es
imperceptible el polígono formado, ya que los
puntos se encuentran en el centro del radar.
Esto permite inferir que la realidad del colegio
es crítica ya que todas las gestiones no
funcionan de la manera correcta y su ejecución
es netamente existencial.
93
COMPARATIVA DE PORCENTAJES SEGÚN ESCALAS DE VALORACIÓN
Esta gráfica permite comprar las cuatro gestiones según sus porcentajes de existencia,
pertenencia, apropiación y mejoramiento continuo. Cada gestión tiene un color, los
mismos descritos según las tablas de la evaluación. En la imagen se aprecia toda la
gráfica del radar con las cuatro gestiones. Un ejemplo de cómo hacer una buena lectura
es observando la gestión directiva. La gestión directiva se encuentra con la mayoría del
porcentaje en el mejoramiento continuo, se puede analizar que el nivel con menor
porcentaje es apropiación. Al compararla con las demás gestiones, podemos notar que
es la gestión con mejor desempeño, puesto que tiene un gran porcentaje en el
mejoramiento, a diferencia de la gestión académica donde la mayoría del porcentaje de
procesos se encuentra en el nivel de pertenencia.
A CONTINUACIÓN SE MUESTRA EL CASO MAS FAVORABLE Y EL MAS DESFAVORABLE QUE
SE PUEDE PRESENTAR.
94
En esta imagen logramos
identificar que todas las
gestiones se encuentran en el
mejoramiento continuo, no hay
porcentajes en otros niveles, lo
cual quiere decir que no hay
polígonos formados en el radar,
puesto que todas apuntan hacía
el mejoramiento continuo.
En la imagen se logra identificar
que todas las gestiones apuntan
al 100% de existencia, esto
quiere decir que no hay
procesos en toda la evaluación
que se encuentran en otros
niveles, lo cual quiere decir que
toda la realidad del colegio es
crítica, puesto que no hay otra
gestión que demuestre un mejor
desempeño.
95
PORCENTAJES DE PROCESOS EN NIVELES POR GESTIÓN.
Las gráficas de porcentajes de procesos en niveles por gestión, no solo muestran
un contraste entre gestiones, sino también entre diferentes niveles, estas gráficas
de barras, permiten al usuario identificar el comportamiento por niveles de las
gestiones. Son cuatro gráficas de barras, cada una representa un nivel en
específico, el usuario podrá apreciar que porcentaje del nivel está presente en la
gestión.
En la anterior imagen se puede apreciar los diferentes porcentajes según el nivel
y la gestión.
En el nivel de existencia, notamos que todas las gestiones tienen un porcentaje
bajo, siendo la gestión académica la que menor porcentaje tiene en dicho nivel,
con tan solo un 10% de existencia en sus procesos.
En el nivel de pertinencia, podemos evidenciar que la gestión administrativa
tiene el 50% de sus procesos en este nivel, lo cual indica que la mitad de la
gestión se encuentra con acciones definidas pero no son rigurosas, mientras que
la gestión directiva presenta un bajo porcentaje de procesos en dicho nivel.
96
El nivel de apropiación tres gestiones se encuentran con porcentajes similares, a
pesar de ser bajos porcentajes, las tres gestiones tiene acciones que están
siendo ejecutadas y están articuladas son lo planteado en el PEI
Por último en el nivel de mejoramiento continuo, notamos que es la gestión
directiva la que más porcentaje en calificación de procesos tiene en este nivel,
con un 55%, se infiere que es una gestión con más de la mitad de sus elementos
en procesos de mejora continua y evaluación constante.
A CONTINUACIÓN SE EXPONEN DOS ESCENARIOS, CON LA SITUACIÓN
MAS FAVORABLE Y LA MAS DESFAVORABLE
En la imagen anterior podemos evidenciar que todas las gestiones se encuentran
con el 100% de sus procesos en el nivel del mejoramiento continuo. Si en la
gráfica se evidencia una gran cantidad de porcentaje de procesos en este nivel,
significa que las gestiones se encuentran en procesos de evaluación continua y
la realidad de la institución frente a sus gestiones es excelente.
97
En la imagen anterior se logra apreciar que todas las gestiones se encuentran
con el 100% de sus procesos en el nivel de existencia, lo cual arroja una lectura
de la realidad de la institución es crítica, todas las gestiones tiene procesos
desarticulados e incipientes. Entre mayor porcentaje tenga la institución en este
nivel, más desfavorable será la realidad de la institución.
APORTE AL PUNTAJE TOTAL POR GESTIÓN
Esta gráfica permite al usuario observar, cuáles son las gestiones que más
aportan al puntaje total de la evaluación, cuánto le hace falta a cada gestión para
lograr el máximo puntaje. Teniendo en cuenta que son cuatro gestiones y el total
de toda la evaluación representa el 100%. En la siguiente tabla se evidencia el
porcentaje que aporta cada una.
GESTIÓN PORCENTAJE
DIRECTIVA 25%
ACADÉMICA 25%
COMUNITARIA 25%
98
ADMINISTRATIVA 25%
Cada gestión aporta un 25%, teniendo como resultado el conjunto de todas como
el 100%
En la imagen se logra apreciar
cómo se encuentra fraccionada
la gráfica de acuerdo a los
porcentaje descritos en la
anterior tabla. Al tener un 25%
cada gestión, cada una
representa 1/4 dentro de la
gráfica, se identifica el color de
cada gestión y además entra
en juego el valor faltante.
VALOR FALTANTE
En la imagen se logra apreciar la
gestión académica. Esta fraccionada
en dos tonos, un azul oscuro y un
azul claro. El primer tono según las
convenciones es el porcentaje en el
que se encuentra la gestión, del
mismo modo, el segundo tono nos
arroja el porcentaje que le hace falta
a la gestión para cumplir con el 25% que le corresponde
Si el porcentaje actual de la gestión es menor con respecto al porcentaje
faltante, quiere decir que la gestión se encuentra con procesos insuficientes, los
cuales deben ser analizaos para que en una segunda evaluación, disminuya lo
que le falta a la gestión para poder llegar al porcentaje máximo que puede
aportar a la evaluación.
A CONTINUACIÓN SE MUESTRA EL CASO MAS FAVORABLE Y EL MAS
DESFAVORABLE SEGÚN LA GRÁFICA.
99
En la imagen podemos apreciar que todas las gestiones presentan un aporte del
25% cada una, si sumamos ese aporte, obtendremos el 100% de la evaluación,
esto quiere decir que todas las gestiones alcanzan el máximo puntaje que se
puede obtener, de esta manera el porcentaje del faltante de cada gestión es de
0.
En la imagen podemos apreciar que de acuerdo a lo que nos señalan las
convenciones, en todos las gestiones el porcentaje, la zona y el color que
representa al faltante de la gestión, es mayor que el porcentaje actual, esto
quiere decir que el valor de lo que le hace falta a las gestiones por completar. Al
tener tan bajos porcentajes alcanzados, la realidad de la institución es crítica y
necesita mejorar sus procesos.
100
HISTORIAL DE EVALUACIONES – ÚLTIMO REGISTRO
Al hablar de una herramienta de evaluación se resalta la necesidad de poder
comparar resultados de evaluaciones anteriores con evaluaciones actuales, la
opción de último registro permite al usuario poder comparar gráficas de
evaluaciones realizadas con años de anterioridad con gráficas más recientes y
de esta manera lograr hacer una comparación entre los diferentes años y
observar mejoras y oportunidades.
Para poder hacer esta comparación realice los siguientes pasos:
1. Al momento de terminar su primera evaluación, siempre guarde el archivo
con el nombre de último registro.
2. Cuando haya terminado de realizar la evaluación actual diríjase a la hoja
de informe final INFORME F.
3. A continuación diríjase donde se encuentra guardado su archivo ultimo
registro y haga doble click para abrir la evaluación anterior.
4. Al momento de abrir el archivo, identifique la gráfica que quiere trasladar
hacía el archivo de evaluación actual. Una vez identificada, realice un click
sobre la gráfica.
101
5. Ahora diríjase al archivo de la evaluación actual y en la hoja de informe
final haga click en el botón traer último registro de auto-evaluación
6. Al momento de realizar click, automáticamente aparecerá en el archivo la
gráfica seleccionada en el último registro de autoevaluación. La cual se
reconoce porque el año es del último registro de evaluación.