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CORPORACIÓN ACEROS AREQUIPA S.A. 2016, ABRIL POSTULACIÓN AL RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA 2016 GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA, PRODUCCIÓN PROYECTO: “INCREMENTAR LA CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS ELECTRÓNICOS DE LA GRUA N°4”

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TABLA DE CONTENIDO

A.- INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN ........................................................... 3

B.- ORGANIGRAMA ..................................................................................................................... 6

C.- TÉRMINO DE ACEPTACIÓN: ................................................................................................ 7

D.- PERFIL DEL PROYECTO: ..................................................................................................... 8

E.- GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES: .............................................................. 10

F.- RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS ...................................................... 11

1 LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN ............................................. 11

1.1. ORGANIZACIÓN DE SOPORTE PARA PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO ....... 11

1.2. FACILIDADES OTORGADAS A LOS EQUIPOS DE PROYECTO DE MEJORA .......... 12

1.3. APOYO DE LA ALTA DIRECCIÓN EN LA IMPLANTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN ............................................................................................................................... 14

1.4. RECONOCIMIENTO A LOS EQUIPOS DE PROYECTOS DE MEJORA ....................... 14

2 IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA .................................. 15

2.1 ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE OPORTUNIDADES DE MEJORA 15

2.2 ESTIMACIÓN DEL IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN ........ 16

3 MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD ............. 17

3.1 MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS .................................................................. 17

3.2 RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN ................................................... 21

3.3 HERRAMIENTAS DE CALIDAD ...................................................................................... 22

3.4 CONCORDANCIA ENTRE EL MÉTODO Y LAS HERRAMIENTAS ............................... 25

4 GESTIÓN DEL PROYECTO Y TRABAJO EN EQUIPO .................................................... 25

4.1 CRITERIOS PARA LA CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO ................... 25

4.2 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO ................................................................................ 27

4.3 GESTION DEL TIEMPO ................................................................................................... 28

4.4 GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON PERSONAS Y ÁREAS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN 28

4.5 DOCUMENTACIÓN .......................................................................................................... 28

5 CAPACITACIÓN ............................................................................................................... 29

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5.1 PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL EQUIPO ........................................................... 29

5.2 EVALUACIÓN E IMPACTO DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN ................... 30

6 INNOVACIÓN ................................................................................................................... 30

6.1 AMPLITUD EN LA BÚSQUEDA DE OPCIONES Y DESARROLLO DE ALTERNATIVAS30

6.2 ORIGINALIDAD DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA .......................................................... 31

6.3 HABILIDAD PARA IMPLANTAR SOLUCIONES DE BAJO COSTO Y ALTO IMPACTO32

7 RESULTADOS .................................................................................................................. 32

7.1 RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE INTERNO-EXTERNO ............ 32

7.2 RESULTADOS FINANCIEROS ..................................................................................... 34

7.3 RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL................................................ 34

8 SOSTENIBILIDAD Y MEJORA ......................................................................................... 35

8.1 SOSTENIBILIDAD Y MEJORA .......................................................................................... 35

9 CONCLUSIONES .................................................................................................................. 38

ANEXO 39

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A.- INFORMACIÓN GENERAL DE LA ORGANIZACIÓN Corporación Aceros Arequipa S.A. (Planta N° 1) fue fundada en el año 1964 en la ciudad de Arequipa, con razón social Aceros Arequipa S.A. En el año, 1982 nace la Planta N° 2 en el departamento de Ica, provincia de Pisco. Fue el día 31 de diciembre de 1997 cuando Aceros Arequipa decide fusionarse con la empresa Aceros Calibrados S.A. creándose así la Corporación Aceros Arequipa S.A. (CAASA). Corporación Aceros Arequipa S.A. se dedica a la fabricación de hierro esponja, palanquillas de acero, barras helicoidales, alambrón de construcción, aceros calibrados y acero dimensionado en sus plantas de Pisco y a la fabricación de barras de construcción, perfiles y platinas en sus plantas de Pisco y Arequipa. Teniendo una capacidad total de aproximadamente 929,000 toneladas de productos terminados al año. La distribución se realiza en la sede Lima de la Corporación. Asimismo se lleva a cabo la comercialización de planchas y bobinas laminadas en frío (LAF), laminadas en caliente (LAC) y zincadas, además, clavos, alambres recocidos y abrasivos. El número de RUC de Corporación Aceros Arequipa S.A. es 20370146994 y el código de actividad económica N° 2710, según la clasificación industrial internacional uniforme de las Naciones Unidas. (CIIU). El presente año Corporación Aceros Arequipa postula al RECONOCIMIENTO A LA GESTIÓN DE PROYECTOS DE MEJORA, Categoría Producción con el proyecto : “INCREMENTAR LA CONFIABILIDAD DE LOS EQUIPOS ELECTRÓNICOS DE LA GRUA N°4” desarrollado por el CIRCULO DE CALIDAD “PID” de la Gerencia de Acería y Reducción Directa de la planta de Pisco (Kilómetro 240 de la carretera Panamericana Sur), planta con número telefónico: (056) 53-2967 y número de fax: (056) 53-2971. Se podrá revisar dicha información en la página web: www.acerosarequipa.com. Actualmente en la compañía laboran 1277 personas y la distribución es 167 en Arequipa, 763 en Pisco y 347 en Lima, y aproximadamente el 30% del personal labora en las áreas administrativas. Los principales productos que fabrica y comercializa Corporación Aceros Arequipa S.A. son: Productos Largos: • Barra de Construcción • Alambrón (Construcción y Trefilería) • Barras lisas y Perfiles • Barras helicoidales • Barras para bolas Productos No Largos: • Clavos y Alambres • Planos • Tubos En el mercado interno, los productos se orientan a los siguientes sectores: construcción, minería y metalmecánica y en exportaciones a Bolivia, Brasil, entre otros. El representante de la dirección es el Sr. Walter Diaz Meyzan, Gerente de Gestión de Calidad y Representante de la Alta Dirección para los Sistemas Integrados de Gestión; su correo para contacto es wdiaz@aasa.com.pe. Los miembros de la Dirección de la Corporación Aceros Arequipa S.A. son: • Sr. Ricardo Cillóniz Champin, Presidente Ejecutivo • Sr. Tulio Silgado Consiglieri, Gerente General • Sr. Humberto Barragán Herrera, Gerente de Auditoría • Sr. Marco Donizetti Gambini, Gerente Central de Finanzas

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• Sr. Gonzalo Arrospide, Gerente Comercial • Srta. Patricia Milagros Carrillo Villarán, Gerente de Cadena de Suministros • Sr. Alfredo Casas, Gerente Central de Gestión Humana y Responsabilidad Social • Sr. Fernando Bustamante Cillóniz, Gerente de Control Estratégico de Gestión • Sr. Ricardo Cillóniz Rey, Gerente de Minería • Sr. Rafael Cáceres Gallegos, Gerente de Informática • Sr. Augusto Cornejo Cañedo, Gerente Central de Producción • Sr. Pablo Díaz Aquino, Gerente Técnico • Sr. Juan Van Hasselt Dávila, Gerente de Asuntos Legales • Sr. Jhilmar Fernández Mejía, Subgerente de Medio Ambiente • Sr. Carlos Rodriguez Gonzales, Subgerente de Seguridad y Salud Ocupacional Los principales competidores de la Corporación Aceros Arequipa S.A. son: • Siderperú S.A.A (Gerdau) • InkaFerro (ArcelorMittal) • Miromina • Deacero Los principales clientes de la Corporación Aceros Arequipa S.A. son: • Graña y Montero S.A.A. • Odebrecht Perú Ingeniería y Construcción S.A.C • COSAPI S.A • JJC Contratistas Generales • Consorcio SALFA Construcción S.A • Constructores Interamericanos S.A.C • SERMEFIT S.A.C • Industrias Metálicas el Redentor S.A • Minera Aurífera RETAMAS S.A • Compañía de Minas Buenaventura S.A.A • Xstrata Copper – Las Bambas • Comercial del Acero (Comasa) • Tradi S.A. Los principales proveedores de Corporación Aceros Arequipa S.A. son: • Enrique Ferreyros S.A. • Dolomite Franchi S.P.A • Magnesitas Navarras S.A. • Danielli – Italia • AMR Refractarios S.A.u. • Carbocol • SGL • UVISCO • Compañía minera Shougang (mineral de hierro) • Maruveni - Japón La empresa que realiza la auditoría financiera es la compañía Ernst & Young S.R.L.

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CONFORMACIÓN DEL EQUIPO

1.- Nombre: Deiby, Vera Angulo Cargo: Líder Edad: 31 Años - Especialidad: Electrónico – Centro de estudios: SENATI – Experiencia: 05 años - Puesto: Técnico Electrónico I 2.-Nombre: Jesús, Mejía Trillo Cargo: Secretario Edad: 24 años - Especialidad: Electrónico – Centro de estudios: TECSUP – Experiencia:04 años - Puesto: Técnico Electrónico I Integrantes 3.- Nombre: Hugo, Díaz Guillén Edad: 22 años - Especialidad: Electrónico – Centro de estudios: TECSUP – Experiencia: 02 años - Puesto: Técnico Electrónico II 4.- Nombre: Jilber, Hernández Luque Edad: 24 años - Especialidad: Electrónico – Centro de estudios: TECSUP – Experiencia: 04 años - Puesto: Técnico Electrónico II 5.- Nombre: Carlos, Caballero Maza Edad: 47 años - Especialidad: Electrónico – Centro de estudios: UNICA – Experiencia: 03 años - Puesto: Técnico Electrónico II 6.- Nombre: Erich, Mamani Olaguibel Edad: 32 años - Especialidad: Electrónico – Centro de estudios: TECSUP – Experiencia: 02 años - Puesto: Técnico Electrónico II Facilitadores: 7.- Nombre: Renatto Vasquez Edad: 30 años - Especialidad: Ing. Electrónico – Centro de estudios: UNMSM– Experiencia: 05 años - Puesto: Supervisor General 8.- Nombre: Ivan Quispe Edad: 44 años - Especialidad: Electrónico - Centro de estudios: I.S.T.P CATALINA BUENDIA – Experiencia: 20 años - Puesto: Supervisor

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B.- ORGANIGRAMA

Imagen 01 Organigrama Corporación Aceros Arequipa S.A.

Fuente: CAASA Todos los integrantes del Círculo de Calidad “PID” pertenecen a la Gerencia Central de Producción, específicamente a la Gerencia de Acería y Reducción Directa.

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C.- TÉRMINO DE ACEPTACIÓN:

Declaramos que conocemos las Bases del Reconocimiento a la Gestión de Proyectos de Mejora, correspondiente al año 2016 y al presentar nuestra postulación nos sometemos a ellas de manera irrevocable. Asimismo aceptamos el carácter inapelable de las decisiones del Consejo Evaluador. Declaramos que son ciertos la información y los datos proporcionados en el Informe de Postulación. Entendemos que la postulación será revisada por los miembros del Equipo Evaluador. Si nuestra organización fuera seleccionada para ser visitada, aceptamos recibir dicha visita y otorgar facilidades para que los evaluadores realicen una evaluación prolija e imparcial. Aceptamos pagar las cuotas y los gastos que nos corresponden con arreglo a lo estipulado en las Bases. Si nuestra organización resulta ganadora aceptamos compartir información con otras organizaciones en la forma establecida en las Bases.

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Representante Legal

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D.- PERFIL DEL PROYECTO: Descripción del proyecto: En el presente trabajo denominado “Incrementar la Confiabilidad de la Grúa N° 4” se detallan las soluciones planteadas e implementadas para resolver los diversos problemas presentados en los equipos Eléctrico/Electrónicos de la grúa N°4. PROBLEMA: Para poder definir el problema el equipo se reunió e identificó los principales problemas y oportunidades de mejora que existen en la Planta de Acería, para esto se utilizaron una serie de herramientas de calidad y se tuvieron en cuenta criterios tales como Costos de las Fallas, Severidad de las Fallas, Duración de las Fallas, Impactos en la Seguridad y Salud Ocupacional (SSO) e Impactos al medio Ambiente, luego de este análisis se definió que el problema a solucionar sería: “Elevada tasa de fallas de los equipos Eléctrico/Electrónicos de la Grúa N°4”, es preciso mencionar que el problema seleccionado para resolver tiene impactos económicos en el proceso productivo de Acería tales como: Reducir el ritmo de producción de los hornos eléctricos e incrementar los costos de mantenimiento correctivo debido a fallas imprevistas, asimismo este problema tiene impactos en la Seguridad y Salud Ocupacional por las condiciones inseguras y riegos de accidentes que se presentan en la zona de las grúas puente. Una vez definido el problema se procedió a recolectar datos para realizar el análisis de la situación al inicio del proyecto y en base a esto poder definir los objetivos del mismo, para esta colecta se tomó información del ERP-SAP del módulo PM utilizado por mantenimiento, los datos que se tomaron principalmente fueron Costos de mantenimiento Eléctrico/Electrónico y se realizó el cálculo del indicador de mantenimiento MTBF (Media Time Between Failures) y de la Confiabilidad. Luego de haber reunido la información necesaria se procedió a plantear los objetivos del Proyecto, para lo cual se tuvo en cuenta que estos objetivos debían estar alineados a los objetivos estratégicos de la Corporación registrados en el sistema BALSC (Balanced Score Card), en este caso los objetivos planteados fueron: Incrementar el MTBF de 1.15 Meses/Falla a 2.87 Meses/Falla y Reducir los costos de Mantenimiento Eléctrico/Electrónico en un 50% los cuales se alinean con los objetivos BALSC Disponibilidad Física de la Planta de Acería y Costos de Mantenimiento de la Planta de Acería. Por otro lado, se consiguió información referente a Monitoreo de salud ocupacional para actividades realizadas en la zona de grúas de la Planta de Acería, dentro de estos datos resaltan principalmente: Temperaturas Ambiente de hasta 65 °C, intensa polución y elevados niveles de ruido (hasta 109 dB). Finalmente se desarrolló el análisis del problema, para lo cual se utilizó la herramienta de software para Análisis de Causa Raíz (ACR) Reality Charting® V6, del ACR se identificaron las siguientes causas raíces: 1) Tablero no refrigerado y 2) Tablero no hermético. SOLUCIÓN: Al estar identificadas las causas raíces se determinó las Actividades de Mejora a ejecutar para controlar cada una de estas causas, estas se determinaron como parte del ACR realizado con el software Reality Charting® V6. Las actividades definidas fueron: Re-ubicación de los equipos Eléctrico/Electrónicos, aquí cabe resaltar que para seleccionar las actividades a ejecutar se tuvo en cuenta criterios tales como Costo (bajo costo), Facilidad de implementación, Eficacia y Retorno de la inversión (Alto impacto). Para poder definir las actividades de mejora desde el punto de vista de la gestión del mantenimiento se utilizó la herramienta de ingeniería de mantenimiento FMECA (Análisis de modos de falla, efectos y criticidad), con esta herramienta se identificaron las funciones, modos de falla y efectos de falla de los equipos Eléctrico/Electrónicos con el fin de definir el contexto de estos equipos en la operación de la

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Grúa N° 4 y a partir de esto utilizando el Diagrama de Decisión según el RCM2 (Reliability Centered Maintenance) se seleccionaron las estrategias de mantenimiento que se deben adoptar para garantizar la confiabilidad de los equipos Eléctrico/Electrónicos. Como siguiente paso se definió el cronograma (Diagrama de Gantt), se asignaron los recursos y definió a los responsables para la ejecución de las actividades de mejora a realizar durante los meses de Enero y Febrero, adicionalmente a las actividades en campo se desarrollaron las siguientes actividades de gestión para asegurar que el proyecto alcance los resultados esperados: Se gestionó la reposición automática de los repuestos críticos en el Almacén, se gestionó la codificación y la inclusión de estos códigos en la estructura de ubicación técnica en el sistema ERP-SAP, se realizó la modificación de las frecuencias de mantenimiento de los equipos Eléctrico/Electrónicos dentro del programa de mantenimiento, se desarrollo un formato de checklist para llevar un control de los parámetros operacionales del equipo Eléctrico/Electrónico más importante de la Grúa N° 4 y por último se desarrollaron PETS (Procedimientos Escritos de Trabajo Seguro) para la ejecución de las actividades de mantenimiento relacionadas con estos equipos. Además, se desarrolló un plan de contingencia para que ante cualquier falla presentada en la Grúa N°4 se pueda reponer el servicio en el más breve tiempo posible, este Plan de Contingencia consistió en la implementación de un Banco de Pruebas en el Taller Electrónico de Acería, el contar con este banco de pruebas permite simular la operación del sistema principal de la grúa N° 4 para poder configurar y sintonizar los equipos de control y con esto contar en el taller electrónico con repuestos de stand by probados y configurados listos para ingresar a operación, evitando con esto realizar configuraciones de última hora en campo que muchas veces resultaban tediosas e incómodas. IMPACTO: Como paso final del proyecto se evaluaron los resultados obtenidos luego de implementar todas las mejoras observándose que los objetivos planteados fueron alcanzados y superados ampliamente puesto que se planteó: Incrementar el MTBF de 1.15 Meses/Falla a 2.87 Meses/Falla, aquí al final no se incrementó a 2.87 Meses/Falla se incrementó a 11.45 Meses/Falla, también se planteó: Reducir los costos de Mantenimiento Eléctrico/Electrónico en un 50%, aquí al final no se redujo a 50% se redujeron a 36 % los costos de mantenimiento Eléctrico/Electrónicos. Es preciso mencionar que al hacer la evaluación económica del proyecto se obtuvieron los siguientes resultados para los indicadores calculados: ROI = 269.25 % y Payback (retorno de la Inversión) = 3.249 meses con lo que queda en evidencia que el proyecto ejecutado fue completamente rentable. Finalmente mencionar también que con la implementación del proyecto se consiguió un beneficio significativo para la Seguridad y Salud Ocupacional del personal de mantenimiento, puesto que al re-ubicar los equipos en un ambiente acondicionado y adecuado se eliminó la exposición del personal a las severas condiciones ambientales a las que se está sometido en la zona de Grúas de la Planta de Acería (Temperaturas Ambiente de hasta 65 °C, intensa polución y elevados niveles de ruido 109 dB).

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E.- GLOSARIO DE TÉRMINOS Y ABREVIACIONES: HORNO ELÉCTRICO: Coraza cilíndrica de acero con un fondo esférico recubierto interiormente con material refractario. Tiene un mecanismo de volteo y un agujero de sangrado (EBT) para vacear el acero líquido. La parte inferior, denominada cuba, es curva y es de chapa de acero. Sobre esta se hallan dispuestos los paneles refrigerados con agua. La tapa del Horno llamada bóveda, es arqueada, refrigerada con agua y posee un delta refractario con 4 orificios; 3 en una disposición triangular para permitir la entrada de los electrodos, uno para cada fase y el cuarto es para la alimentación de materiales pre-reducidos, antracita, etc. La bóveda posee un quinto orificio para la extracción de gases CARRO: Parte móvil de la grúa que puede desplazarse a lo largo del puente, sea hacia el Horno Eléctrico o hacia Colada. PUENTE: Constituye el cuerpo principal de la estructura de la grúa que se desplaza a lo largo de la nave de Hornos. MTBF (Media Time Between Failures): es la media aritmética (promedio) del tiempo entre fallos de un sistema. El MTBF es típicamente parte de un modelo que asume que el sistema fallido se repara inmediatamente (el tiempo transcurrido es cero), como parte de un proceso de renovación. MTTF (Mean Time To Failure) mide el tiempo medio entre fallo con la suposición de un modelo en que el sistema fallido no se repara.

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F.- RESPUESTAS A LOS CRITERIOS Y SUBCRITERIOS 1 LIDERAZGO Y COMPROMISO DE LA ALTA DIRECCIÓN 1.1. ORGANIZACIÓN DE SOPORTE PARA PROMOVER EL TRABAJO EN EQUIPO 1.1 (1) Políticas y normas de la Corporación Aceros Arequipa: Desde el año 1992, la Corporación Aceros Arequipa S.A. (CAASA), promueve en sus colaboradores la cultura de la “mejora continua”, a través de una Política basada en el Sistema Integrado de Gestión y en la participación en diversos programas de mejora. Todo ello es posible, debido al compromiso de la Alta Dirección, la cual es pilar de este impulso. 1.1 (2) Puesta en marcha de las políticas y normas de la Corporación Aceros Arequipa: Cada Gerencia se reúne mensualmente con el área de Gestión de Calidad. A estas reuniones se le denominan “Comités de Calidad”. El objetivo de los Comités de Calidad es hacer seguimiento al desarrollo de los programas de mejora continua del área de Gestión de Calidad en cada una de sus gerencias. Cada Comité es realizado con la presencia del Gerente de cada área y con un miembro del área de Gestión de Calidad. En esta reunión se definen y evalúan el desempeño de los objetivos de cada una de sus Gerencias/Superintendencias. Estos objetivos se encuentran reportados en el Sistema BALSC (Balance Score Card) de la Corporación. Adicionalmente se realiza un seguimiento al Sistema Integrado de Gestión y a los programas de mejora continua. El área que realiza los Comités de Calidad es el área de Gestión de Calidad, la misma encargada de realizarle seguimiento, involucramiento y liderazgo de cada Gerencia/Superintendencia en los Equipos de Alto Desempeño, Círculos de Calidad y Grupos de Progreso, Programa de Sugerencias, Programa 5’S, Sistemas de Gestión ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 y el Planeamiento Estratégico (BALSC). Cabe mencionar que la Revisión por la Dirección realizada con la Gerencia General, tienen como input los Comités de Calidad. En esta revisión el Representante de la Alta Dirección informa sobre el desempeño del Sistema Integrado de Gestión. Todo esto conlleva a una búsqueda constante por la excelencia en la mejora continua de la Corporación Aceros Arequipa. 1.1 (3) Participación de la Alta Dirección: La mayor fortaleza de la Corporación Aceros Arequipa es el notable compromiso de la Alta Dirección. Este compromiso se ve reflejado en la motivación que posee cada uno de sus colaboradores, además del otorgamiento de los recursos necesarios para que los proyectos puedan llevarse a cabo con éxito. En el proceso de evaluación de los proyectos, el cual se realiza con una periodicidad anual, tienen como parte esencial la participación como jurado evaluador a los Gerentes/ Subgerentes y Superintendentes.

Desde el año 1993, CAASA organiza un evento denominado “Encuentro Interno”, donde cada uno de los equipos conformados por colaboradores, expone sus proyectos de mejora desarrollados a lo largo del año. Este evento es realizado en las sedes de Pisco y Arequipa. Los ganadores son reconocidos y premiados en el Evento de Excelencia. El Encuentro Interno es un evento corporativo cuya organización está a cargo del área de Gestión de Calidad. Este evento es registrado en su totalidad en un material audiovisual que se edita anualmente y que está disponible en la biblioteca para consulta. En este evento participan las Gerencias/Superintendencias, jefaturas y personal operativo CAASA. En el Encuentro Interno se cuenta con un expositor quien realiza una charla magistral en temas relacionados en la mejora continua tales como: Lean Manufacturing, Six Sigma, TPM, TQM,etc. Durante el desarrollo del evento los equipos son calificados por un jurado evaluador, el cual está compuesto por funcionarios de CAASA provenientes de las 3 sedes. De ahí que decimos que el compromiso por parte de la Alta Dirección es evidente. Para este evento, se mandan a realizar polos personalizados para cada uno de los equipos participantes, con ello reforzamos nuestro valor corporativo así como el trabajo en equipo. Cada equipo cuenta con un logotipo que lo representa y que va identificado en sus polos.

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La Corporación cuenta con el área de comunicación interna, quien establece y lleva a cabo la estrategia de comunicación apoyados en una empresa de consultoría creativa, para asegurar el despliegue de los avances e hitos importantes a nivel corporativo, utilizando los siguientes canales:

• Paneles de Comunicación Interna( Afiches, A3, Banners) • Boletín semanal • Revista “Gente de Acero” • Mailing masivo

En la Intranet de CAASA se cuenta con un repositorio de los proyectos expuestos de años pasados, de tal forma que la información se encuentre al alcance de los colaboradores. CAASA incorporó desde el año 2012, un evento central, denominado, “Evento de Excelencia”, este evento, a diferencia del Encuentro Interno, cuenta con la participación principal de la Gerencia General, quien da a conocer las metas estratégicas Corporativas anuales a todos los colaboradores. Además en este evento, se realiza la premiación a aquellos equipos ganadores del evento del Encuentro Interno. Otro punto importante a mencionar, donde se puede apreciar claramente el compromiso de la Alta Dirección, es que dentro de este evento central, todas las gerencias sin excepción, participan en la entrega de los reconocimientos. El reconocimiento y premiación al Círculo de Calidad “PID” se realizó en el Evento de Excelencia 2016 frente a los máximos representantes y los colaboradores de nuestra corporación. La gestión de reconocimientos del Evento de Excelencia es una iniciativa que se encuentra dentro del Plan Estratégico de la Gerencia de Control Estratégico de Gestión, a través de la Herramienta BALSC (Balance ScoreCard). Para este evento se prepara un material audiovisual con la finalidad de explicar todas las mejoras que están siendo reconocidas durante el evento con el propósito de asegurar el conocimiento de toda la organización y promover la mejora continua. Gestión de Calidad en conjunto con el área de Comunicación Interna, preparan los contenidos con el apoyo de una empresa de consultoría Nirvastudio, con la participación directa de la Gerencia de Gestión de Calidad y la Gerencia de Control Estratégico de Gestión. La gestión de los proyectos de mejora utiliza la “Metodología de Solución de Problemas”, siguiendo el procedimiento documentado GCMC01, documento registrado en el Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001 de CAASA. En octubre de 2015, se realizó el 23º Encuentro Interno de Círculos de Calidad y Grupos de Progreso. En este evento participaron 23 equipos en Pisco.

1.2. FACILIDADES OTORGADAS A LOS EQUIPOS DE PROYECTO DE MEJORA 1.2 (1) Facilidades otorgadas por la Alta Dirección de la Corporación Aceros Arequipa: CAASA cuenta con 24 años de participación en los proyectos de mejora. Desde aquellos años, la Presidencia Ejecutiva, viene otorgando su entero apoyo y total respaldo, a cada uno de los equipos de mejora de las diferentes Gerencias. Este apoyo, viene alineado con la asignación de recursos para la ejecución de sus proyectos. CAASA posee una infraestructura idónea para las actividades de desarrollo de cada uno de los proyectos. La Corporación, tiene una biblioteca administrada por la Gerencia de Gestión de Humana y Responsabilidad Social. La biblioteca CAASA se encuentra actualizada y está abierta a ser consultada por cualquier colaborador de la organización. Se cuenta con libros, revistas y Dvd’s relacionados a temas de la Siderurgia a nivel nacional e internacional, contando con ejemplares relacionados directamente a los procesos de la planta tales como: Laminación, Acería, Mantenimiento, Reducción Directa, etc. Cada una de las áreas, poseen sus propias salas de reuniones, donde los colaboradores se reúnen para el avance de sus proyectos. Estas aulas están dotadas por carpetas unipersonales o mesas de reuniones, las cuales les permiten a los miembros de los equipos de mejora continua desarrollar su

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labor con mayor comodidad. Con el paso de los años, CAASA se ha ido modernizando con la adquisición de equipos informáticos y audiovisuales. Los Gerentes, Superintendentes o jefes, se encargan de brindar las facilidades de recursos como la asignación de útiles de escritorio, computadoras y otros materiales que necesiten. Adicionalmente, brindan disponibilidad de tiempo al personal para que pueda reunirse, así como soporte técnico en algún tema concerniente al desarrollo de su proyecto. CAASA anualmente establece un plan de capacitaciones anual en Herramientas de Calidad y Metodología para la solución de problemas, así como brinda asesoría constante a los equipos de mejora, para el éxito en el desarrollo de cada uno de sus proyectos. Como una de las facilidades otorgadas por la Alta Dirección, se tiene la participación en el “Reconocimiento a la gestión de proyectos de mejora” organizado por la Sociedad Nacional de Industrias. 1.2 (2) Comunicación entre la Alta Dirección y los colaboradores de la Corporación: En la Corporación Aceros Arequipa, los funcionarios son los más comprometidos con la cultura de la mejora continua, ellos motivan a su personal para la creación de equipos de mejora entre los trabajadores que ellos lideran. Dado que cada proyecto se encuentra alineado a los objetivos estratégicos de sus respectivas Gerencias/Superintendencias, los funcionarios son los principales interesados en que estos proyectos se concreten con resultados satisfactorios. Según la magnitud de los requerimientos de los equipos de mejora, se manejan diversos niveles de comunicación. La comunicación es constante y de calidad entre los miembros de los equipos de mejora y la Alta Dirección de la empresa. La comunicación puede darse con el facilitador del equipo de mejora, el jefe de sección, el jefe de departamento, el Superintendente, Subgerencia, Gerencia, Gerencia General. Las Gerencias/Superintendencias de CAASA se encuentran involucrados directamente con cada hito del desarrollo de los proyectos de mejora. Los hitos son los siguientes: • Hito de Conformidad: La Gerencia/Superintendencia otorga la conformidad de los proyectos de

su área. • Hito de de Factibilidad: La Gerencia/Superintendencia evalúa y aprueba las actividades de

mejora propuestas para el proyecto. • Hito de revisión en campo: Los funcionarios de la compañía son seleccionados por el

departamento de Gestión de Calidad y varían de acuerdo a la naturaleza de los proyectos, por lo general corresponden a los clientes internos de los proyectos. Este hito es evaluado de acuerdo a una matriz de evaluación.

• Reuniones del comité de Calidad: El departamento de Gestión de Calidad haciendo de nexo, sustenta ante la dirección cualquier necesidad de recursos que sea necesaria para sacar adelante un proyecto y que no haya sido posible ser sustentado adecuadamente en las instancias anteriores.

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1.3. APOYO DE LA ALTA DIRECCIÓN EN LA IMPLANTACIÓN DE LAS PROPUESTAS DE SOLUCIÓN 1.3(1) Soporte y medios entregados por la Directoría Industrial: En la Política del Sistema Integrado de gestión de calidad, medio ambiente, seguridad y salud ocupacional, CAASA tiene y promueve un ambiente de trabajo que fomente el desarrollo y el bienestar de nuestros colaboradores, reconociendo sus logros y aportes. La revisión 05 de la Política del Sistema Integrado de Gestión, ha sido elaborada y revisada por la Gerencia General y el Representante de la Alta Dirección y aprobada en forma conjunta por todas las gerencias de la corporación, máximas autoridades dentro de nuestra organización. Para poder asegurar el cumplimiento de este compromiso, se generan acuerdos a través de los Comités de Calidad de la compañía, con la finalidad que todos los equipos de mejora de CAASA puedan tener acceso a los recursos necesarios para la ejecución de sus proyectos.

Como parte de la estandarización, documentos tales como: procedimientos, registros, estándares, entre otros, generados en los proyectos de mejora son aprobadas, difundidas e implementadas incluyéndolas como documentos del Sistema Integrado de Gestión. Toda la organización tiene acceso a poder informarse de las implementaciones realizadas por los equipos en el evento del Encuentro Interno de los Círculos de Calidad y Grupos de Progreso. Adicionalmente, en la biblioteca del departamento de Gestión de Calidad se encuentran videos de las exposiciones realizadas en el Encuentro Interno, así como manuales con informes de los proyectos y las mejoras implementadas, también al alcance de toda la organización.

1.4. RECONOCIMIENTO A LOS EQUIPOS DE PROYECTOS DE MEJORA 1.4 (1) Reconocimientos entregados a equipos destacados: En el Evento del Encuentro Interno, los proyectos son evaluados siguiendo los criterios de la Metodología de Solución de Problemas utilizada. En este evento participan únicamente aquellos proyectos concluidos. Aquellos equipos de mejora que se han ubicado dentro de los primeros puestos en el evento del Encuentro Interno, son reconocidos y premiados. Los proyectos ganadores se hacen acreedores a premios siempre y cuando superen por lo menos 700 puntos de los 1000 puntos totales. Dentro de los reconocimientos, se le entrega un diploma de participación en el Encuentro Interno, así como un electrodoméstico tal como: lap top, tablet, minicomponente, televisor LED, filmadora, etc. 1.4 (2) Reconocimientos dentro de la política de la Corporación Aceros Arequipa: La Corporación Aceros Arequipa cuenta con una política la cual contempla el reconocimiento a los colaboradores por los logros obtenidos, esto a fin de reconocer el esfuerzo y dedicación de uno de sus colaboradores los cuales comprometidos y guiados por la mejora continua se encuentran en constante evaluación de posibles alternativas de mejoras que conlleven a una reducción de costos y posible ahorro. Cabe destacar que, el Círculo de Calidad “PID” ha sido merecedor del primer lugar en el 23° Encuentro Interno de Círculos de Calidad y Grupos de Progreso de la categoría Producción, motivo por el cual, se ha hecho acreedor de un reconocimiento y asimismo de representar a CAASA en el presente concurso “Reconocimiento a la gestión de proyectos de mejora”.

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2 IDENTIFICACIÓN Y SELECCIÓN DEL PROYECTO DE MEJORA 2.1 ANÁLISIS DE LA ESTRATEGIA DE LA ORGANIZACIÓN Y DE OPORTUNIDADES DE MEJORA 2.1 (1) Principales estrategias del negocio: La Corporación Aceros Arequipa S.A., cuenta con un pilar de Liderazgo con cinco aspectos fundamentales para guiar, apoyar y comunicarse con la organización, con la finalidad de alcanzar los resultados planificados. Estos cinco aspectos fundamentales son la Visión, Misión, los Valores, la Comunicación de la Alta Dirección a todos los niveles de la organización y La Responsabilidad Social y el Buen Gobierno Corporativo. Siendo los cuatro primeros los siguientes: Visión Corporativa “Grupo Siderúrgico líder en el mercado nacional del acero con creciente y activa presencia en el mercado exterior, soportado por una organización moderna y altamente calificada, integrado en toda la cadena de valor y ubicado entre los más rentables de la región Latinoamericana” Misión Corporativa “Nuestra Misión es ofrecer al mercado soluciones de acero, mejorando de forma permanente el servicio a nuestros clientes, la calidad de nuestros productos y la eficiencia de los procesos. Nos comprometemos a lograrlo dando bienestar a nuestro equipo humano, protegiendo el medio ambiente, contribuyendo al desarrollo de la comunidad y del país e incrementando el valor generado para nuestros accionistas.” Objetivos Corporativos

• Crecimiento en ventas mayor al mercado para sostener el liderazgo. • Incrementar de la rentabilidad. • Crecimiento del valor de la empresa.

Valores Corporativos

• Liderazgo • Excelencia • Enfoque al Cliente • Compromiso • Responsabilidad • Trabajo en Equipo

2.1 (2) Selección del proyecto según lineamientos estratégicos de CAASA: Siguiendo con la estrategia de la empresa, la planta de Pisco ha desarrollado su Estrategia Funcional, alineado con la Estrategia de la Corporación Aceros Arequipa. Esto a su vez ha generado estrategias para cada departamento de la planta, las cuales han servido de guía para que los equipos de mejora determinen los proyectos que deben implementar. Los objetivos de la planta se encuentran en el Balance Score Card, entre los más importantes destacan:

• Reducir permanentemente los costos atribuibles a Producción. • Elaborar y desarrollar productos en la cantidad, calidad y oportunidad requerida. • Incrementar la productividad de las Plantas. • Optimizar la Eficiencia de Producción. • Optimizar la Gestión de Mantenimiento de las Planta. • Operar preservando la seguridad y la salud de los trabajadores. • Cumplir con las exigencias legales ambientales.

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El Círculo de Calidad “PID” se basó en estos objetivos de la planta Pisco para la elección de su proyecto “Incrementar la Confiabilidad de la Grúa N° 4.” es preciso mencionar que el problema fue seleccionado para resolver problemas que afecten la confiabilidad de los equipos y tiene impactos económicos en el proceso productivo de Acería tales como: Reducir el ritmo de producción de los hornos eléctricos e incrementar los costos de mantenimiento correctivo debido a fallas imprevistas, asimismo este problema tiene impactos en la Seguridad y Salud Ocupacional por las condiciones inseguras y riegos de accidentes que se presentan en la zona de las grúas puente., para finalmente mediante todas estas mejoras crear en el personal una nueva motivación e impulso en continuar realizando investigación dentro de CAASA y poner en marcha cada una de sus ideas, las cuales se ha demostrado que son valiosas para la corporación. 2.1 (3) Relación entre proyecto de mejora y la estrategia del negocio: El Círculo de Calidad “PID” determinó desarrollar el proyecto: “Incrementar la Confiabilidad de la Grúa N° 4. Los objetivos del Proyecto debían estar alineados a los objetivos estratégicos de la Corporación registrados en el sistema BALSC (Balanced Score Card), en este caso los objetivos planteados fueron: Incrementar el MTBF de 1.15 Meses/Falla a 2.87 Meses/Falla y Reducir los costos de Mantenimiento Eléctrico/Electrónico en un 50% los cuales se alinean con los objetivos BALSC Disponibilidad Física de la Planta de Acería y Costos de Mantenimiento de la Planta de Acería. 2.2 ESTIMACIÓN DEL IMPACTO EN LOS RESULTADOS DE LA ORGANIZACIÓN 2.2 (1) Impacto de las alternativas de los proyectos de mejora en el desempeño de CAASA: Los proyectos de mejora CAASA se desarrollan haciendo uso como marco conceptual de la Metodología de Solución de Problemas. Se han establecido instancias de revisión, evaluación y aprobación de la cartera de proyectos en las gerencias en las denominadas reuniones multinivel, siendo estos: • Hito de Conformidad: El circulo de calidad “PID”, desarrollo hasta el paso 2 Colectar datos y

definir objetivo de la metodología de solución problemas donde, se identifican las variables mas reelevantes, respecto al impacto del problema en los objetivos del área, siendo para el equipo: Incrementar el MTBF de 1.15 Meses/Falla a 2.87 Meses/Falla y Reducir los costos de Mantenimiento Eléctrico/Electrónico en un 50% los cuales se alinean con los objetivos BALSC Disponibilidad Física de la Planta de Acería y Costos de Mantenimiento de la Planta de Acería, en la cual el gerente del área evalúa su conformidad para su aprobación.

• Hito de de Factibilidad: El circulo de calidad “PID” desarrollo hasta el paso 4 Definir actividades de mejora, donde se analiza las alternativas y planes de contigencia, los plazos, recursos y el impacto del proyecto donde La Gerencia/Superintendencia evalúa y aprueba las actividades de mejora propuestas para el proyecto.

2.2 (2) Motivo de elección de proyecto de mejora desarrollado: El Círculo de Calidad “PID” Para poder definir el problema el equipo se reunió e identificó los principales problemas y oportunidades de mejora que existen en la Planta de Acería, para esto se utilizaron una serie de herramientas de calidad y se tuvieron en cuenta criterios tales como Costos de las Fallas, Severidad de las Fallas, Duración de las Fallas, Impactos en la Seguridad y Salud Ocupacional (SSO) e Impactos al medio Ambiente, el análisis se definió a través de una matriz de criticidad, siendo el problema a solucionar: “Elevada tasa de fallas de los equipos Eléctrico/Electrónicos de la Grúa N°4”, centrando sus expectativas en la reducción de los costos de mantenimiento electrónico y la reducción de fallas, la información se valido a través de datos estadísticos, definiendo los objetivos y las actividades a realizar, siendo validado por la gerencia de Acería y Reducción Directa.

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3 MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS Y HERRAMIENTAS DE CALIDAD 3.1 MÉTODO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS 3.1 (1) Método de Solución de Problemas empleado: El área de Gestión de Calidad viene aplicando la metodología de los 7 pasos, la cual se encuentra directamente relacionada con el ciclo de mejora continua Deming. Esta metodología se encuentra estructurada y se considera sistemática (mejora continua). Consiste en la aplicación de 7 diferentes pasos para la solución de los problemas, estos pasos los detallamos a continuación:

1.- Definir el problema: La idea principal de este paso es identificar primero todas las oportunidades de mejora y los problemas que afectan la Calidad de los productos, servicios o procesos, seguridad industrial, medio ambiente, costo de producción, productividad de la mano de obra y prevención de errores y/o no conformidades, que a su vez se ven reflejadas en la satisfacción de nuestros clientes ya sean externos o internos. Una vez identificado el problema es necesario comprender los efectos que trae este para así poner los objetivos que se desea lograr. 2.- Colectar datos y definir objetivo: Es la búsqueda de la información requerida para los análisis del problema propuesto, la solución que se requiera dar al problema está dada por la profundidad de información que se recolecte. La información que se recolecte nos va a servir para poder evidenciar el impacto económico y las mejoras generadas por la implementación del proyecto al poder comparar el escenario inicial contra un escenario en el cual se han alcanzado las metas propuestas. 3.- Identificar causas raíz: Es el análisis propiamente dicho del problema, es identificar las causas potenciales, las cuales van a poder determinar cuales causas son las que inciden con mayor grado en el problema. 4.- Definir actividades de mejora: En esta etapa de la metodología es necesario una lista de las posibles soluciones que se tienen para cada uno de los inconvenientes encontrados, posteriormente estas alternativas se evaluarán a través de los criterios establecidos por el mismo equipo de mejora, hasta seleccionar las mejores alternativas. 5.- Ejecutar actividades de mejora: Para poner en práctica la(s) solución(es) primero es necesario diseñar un plan de acción para la ejecución de las diversas actividades que se deben efectuar en la solución del problema, este plan de acción debe contener como mínimo en cada actividad un responsable y la fecha de ejecución de estas actividades, luego en la medida de lo posible se deberá elaborar un plan de contingencias y finalmente se ejecutarán las actividades según lo programado. 6.- Evaluar resultados: En esta etapa se procede a recolectar datos luego de las mejoras implementadas, para así poder comparar el antes y después del proyecto, estas comparaciones se realizarán tanto en los aspectos cualitativos como cuantitativos. 7.- Estandarización: En esta etapa se establecen mecanismos para asegurar que la mejora implementada se mantenga en el tiempo. En muchos casos implica la modificación de documentación del Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001. El proyecto desarrollado por el Círculo de Calidad “PID”, fue basado en la Metodología de Solución de Problemas explicada anteriormente.

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3.1 (2) Pasos desarrollados: Paso N° 1.- Definir el problema: El Círculo de Calidad “PID” identificó el problema principal “Elevada tasa de fallas de equipos electrónicos de la Grúa 4.” de la siguiente forma:

• Realizó una tormenta de ideas, registrando los problemas mas frecuentes en la Planta de Acería.

Tormenta de Ideas: Problemas mas frecuentes en la planta de Acería

1. Mantenimiento costoso del sistema de traslación del carro de las grúas 1 y 2.. 2. Falta de control de consumo de corriente de bombas de central hidráulica de la

mesa galopante. 3. Riesgo latente de colisión entre grúas pórtico 1 y 2. 4. Mantenimiento costoso del sistema de elevación de la grúa 3. 5. Velocidad de evacuación de palanquillas insuficiente para cortes menores a 6

metros. 6. Ingreso manual de consumos de materias primas del Horno Cuchara al parte de

producción. 7. Ingreso manual de consumos de materias primas durante el carguío de cestas al

parte de producción. 8. Elevada tasa de fallas de equipos electrónicos de la Grúa 4. 9. Software SCADA y sistema operativo de las PC’s de la cabina de Hornos son

obsoletos.

• Luego a traves de una Matriz de Criticidad, con los siguientes criterios usados y su ponderación descritos en la imagen 2, se determino el problema a resolver:

Imagen 02 Criterios de selección de la Matriz de Criticidad

4 MC MC C C C3 MC MC MC C C2 NC NC MC C C1 NC NC NC MC C

10 20 30 40 50FREC

UENC

IA

CONSECUENCIA

Frecuencia de Fallas: Costo de Mantto:Pobre mayor a 4 fallas/año 4 Mayor a 20000 $ 2Promedio 2 - 4 fallas/año 3 Inferior a 20000$ 1Buena 1 - 2 fallas/año 2 Impacto en Seguridad Ambiente Higiene Excelente menos de 1 fallas/año 1Impacto Operacional:Pérdida de todo el despacho 10

Afecta el ambiente/instalaciones 7Afecta las instalaciones causando daños severos 5

Impacta en niveles de inventario o calidad 5 Provoca daños menores (ambiente-seguridad) 3No genera ningún efecto significativo sobre operaciones y producción 1 No provoca ningún tipo de daños a personas,

instalaciones o al ambiente 1

Flexibilidad Operacional:No existe opción de producción y no hay función de repuestos 4

Hay opción de repuestos compartido/almacen 2

Función de repuestos disponibles 1

Matriz de CriticidadCRITICIDAD TOTAL = Frecuencia de fallas X ConsecuenciasConsecuencia = ((Impacto Operacional X Flexibilidad) + Costo Mantto + Impacto SAH)

Parada de todo el sistema y tiene repercusión en otros sistemas 8

Afecta la seguridad humana tanto externa como interna y requiere la notificación a entes externos de la organización

8

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Paso N° 2.- Colectar datos y definir objetivo: En función al problema, las fallas impactan en:

• Costo de Mantenimiento Electrónico • Tiempo medio entre fallas • Número de Fallas • Confiabilidad del equipo.

El periodo de evaluación de datos es de abril del 2013 a setiembre del 2015 Las fuentes de información a consultar para la obtención de los datos requeridos son:

• Sistema SAP Habiendo hecho un análisis preliminar de los datos, el Círculo de Calidad “PID” definió los siguientes objetivos para el proyecto, alineados a los objetivos de Mantenimiento Planta:

Tabla 01 Alineamiento a los Objetivos

Objetivos

Mantenimiento Planta

Indicador Objetivo del proyecto Valor Actual Valor Meta

PCM-O04 Optimizar la disponibilidad de

la planta

K0370 Disponibilidad

física de Acería

“Incrementar el tiempo promedio entre

ocurrencia de Fallas”.

1.15 Mes/Falla.

2.87 Mes/ Falla

PCM-O01 – Optimizar los costos

atribuibles a mantenimiento

K0582

Costo de Mantenimiento

“Reducir el costo de mantenimiento

electrónico en la grúa N°4”

S/ 103,532.00 S/ 50,000.00

Paso N° 3.- Identificar causas raíz: El equipo utilizo el Análisis de Modos de Falla, Efectos y Criticidad (FMECA), se utiliza esta herramienta para entender el contexto de operación de los equipos Eléctrico/Electrónicos y tener claro las funciones, los modos en que dejan de cumplir las funciones (modos de falla) y los efectos que ocasionan cada una de estas fallas, definiendo:

• Análisis Funcional: • Identificación de los modos de Falla: • Efectos de Falla: • Diagrama de decisión:

• Una vez definidos los modos de Fallas y sus efectos se analizo la causa raíz través del software

Reality Charting v6, incluyendo especificaciones técnicas e históricos de Fallas:

• Llegando a las siguientes causas raíces: o Tablero no refrigerado. o Tablero no hermético.

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Paso N° 4.- Definir actividades de mejora: Después del análisis de la causa raiz, se empleó la técnica del Diagrama de Decisión según RCM2 a traves de un árbol de decisión para identificar las actividades de mejora para eliminar cada una de las causas raíz. Se difinieron las siguientes actividades de mejora:

Tabla 02 Diagrama de Decisión

Causa Solución

Tablero no refrigerado Reubicar Módulo y equipos electrónicos en ambiente refrigerado. Colocar sistema de aire acondicionado en tableros del puente de la grúa.

Tablero no hermético Colocar módulo en otro tablero que sea hermético Reemplazar equipos existente por equipos con mayor grado de protección IP

Una vez obtenidas las posibles mejoras el equipo el equipo evaluó las soluciones a través de la matriz de evaluación de soluciones.

Imagen 03 Matriz de evaluación de soluciones

Costo Total Facilidad de Implementación Eficacia Retorno del Monto

Invert idoPeso Peso Peso Peso

10 5 5 10Clasif icación Clasif icación Clasif icación Clasif icación

De 1 (caro) a 4 (de bajo costo)

De 1 (dif ícil) a 4 (fácil)De 1 (inef icaz) a 4

(muy ef icaz)De 1 (<100%) a 4

(>1000%)

Reubicar Módulo y equipos electrónicos en ambiente refrigerado.

Seleccionada 4 3 4 3 105

Colocar sistema de aire acondicionado en tableros del puente de la grúa.

Rechazada 2 3 3 1 60

Colocar módulo en otro tablero que sea hermético

Seleccionada 4 4 4 3 110

Reemplazar equipos existente por equipos con mayor grado de protección IP

Rechazada 1 2 4 3 70

Tablero no refrigerado

Tablero no hermético

Criterios

Puntaje TotalComentarioSoluciónCausa

Puntaje

Paso N° 5.- Ejecutar actividades de mejora: Se desarrolló el cronograma de actividades en un Diagrama de Gantt para cada una de las etapas planteadas del proyecto que permitan al equipo planificar sus actividades, asi como identificar un responsable para cada actividad junto a un plazo establecido. Asimismo se elaboró un plan de contingencias para las actividades inicialmente planteadas; previendo anticipadamente las alternativas para las actividades que originalmente fueron planteadas y los planes para su aplicación, considerando a los grupos de interes para la implementación. Paso N° 6.- Evaluar resultados: Luego de haberse implementado todas las mejoras del Paso N° 5 se compararon los datos de: • Costo de Mantenimiento Electrónico • Tiempo medio entre fallas • Número de Fallas • Confiabilidad del equipo.

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De los años 2013 con el año 2015, llegándose a obtener datos que beneficiaron positivamente a la Corporación. Paso N° 7.- Estandarización: Para la sostenibilidad los resultados a lo largo del tiempo se consideró: • Sostenibilidad en cambios

o Coordinación con Planeamiento para la modificación del Programa de mantenimiento de acuerdo a las nuevas tareas definidas y de las nuevas frecuencias de mantenimiento.

o Capacitación a los demás colaboradores sobre el uso del nuevo formato de Toma de Parámetros.

• Sostenibilidad en beneficios. o Ejecución de las tareas de mantenimiento de acuerdo a las nuevas frecuencias

determinadas. o Realización de toma de parámetros operativos del módulo de control utilizando el nuevo

formato de medición desarrollado. o Se desarrollaron Procedimientos Escritos de Trabajo Seguro (PETS) para la ejecución de

las actividades de mantenimiento de los equipos electrónicos de la Grúa N° 4. MNEM02-S135 CAMBIO DE MODULO WR300 EN GRÚAS. MNEM02-S136 MANTENIMIENTO DE MODULO WR300 EN GRÚAS.

o Se gestionó la Reposición Automática en almacén de los repuestos críticos.

3.2 RECOLECCIÓN Y ANÁLISIS DE LA INFORMACIÓN 3.2 (1) Información recopilada para ejecución de proyecto de mejora: Se analizó el contexto donde se desarrollaría el proyecto definiendo las fuentes de información, la información requerida y los responsables de seleccionar el proyecto.

En función al problema definido: “Elevada tasa de fallas de equipos electrónicos de la Grúa 4.”, los datos a recolectar son los siguientes: • Costo de Mantenimiento Electrónico • Tiempo medio entre fallas • Número de Fallas • Confiabilidad del equipo. Las fuentes de información que nos brindaron estos datos son las siguientes: • Sistema SAP La data ha sido tomada desde abril del 2013 a setiembre del 2015. , 3.2 (2) Determinación de tipo y tamaño de datos: La información recopilada de las variables de proceso indicadas, fueron determinadas en función al problema hallado en el Paso Nº1. 3.2 (3) Selección de fuentes de datos: 3.2 (4) Validación de la información recolectada: Cada equipo cuenta con dos facilitadores. Los facilitadores son por lo general Gerentes/Superintendentes, jefes de área, supervisores generales, supervisores se encargan de brindar facilidades a los equipos en cuestión de recursos, disponibilidad de tiempo para poder reunirse, inversión para el proyecto, etc. Además su función es la de de brindar al equipo el soporte técnico para el proyecto. Los responsables de validar la información colocada por el equipo han sido directamente el Gerente de Acería y Reducción Directa y las respectivas jefaturas.

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3.2 (5) Análisis de información recolectada: La información recolectada se analizó a través de herramientas de calidad y el análisis de información y especificaciones técnicas de los equipos porque era necesario contar con información técnica del equipo para poder definir sus rangos y condiciones de operación, siendo las herramientas:

• Análisis de Modos y efectos de Falla (FMEA) • Diagrama de Decisiones según RCM2

Así mismo se consideró el análisis de la situación actual con la expectativa del cliente interno y externo a través de las consideraciones de los grupos de interés:

• Gerencia de Acería y RR.DD

• Jefatura de Hornos Eléctricos

• Jefatura de Mantenimiento

• Jefatura de Metálicos

• Jefatura de Refractarios

• Planificador PCP

• Operadores de Grúas

• Fundidores e Instrumentistas 3.3 HERRAMIENTAS DE CALIDAD 3.3 (1) Utilización de Herramientas de Calidad para el desarrollo del proyecto de mejora: Desde inicios del programa de Calidad Total en Aceros Arequipa se ha venido difundiendo dentro de la organización las 7 Herramientas Básicas de Calidad como parte de los cursos que son dictados al personal, estas herramientas son: • Listas u hojas de verificación: Colecta los datos en forma organizada. • Histogramas: Determina como se distribuyen los datos. • Diagrama de Pareto: Arregla los datos de manera que el elemento más significativo sea

fácilmente identificable. • Diagrama Causa - Efecto: Identifica una serie de causas interrelacionadas que llevan hacia un

efecto o un problema. • Diagrama de estratificación: permite dividir en varias partes un todo para comprender mejor

una hipótesis y obtener conclusiones al momento de analizar un problema. • Diagramas de dispersión: utilizado para estudiar la relación entre dos o más variables, es

comúnmente usado para probar posibles relaciones entre una causa y un efecto. • Gráficas de Control: Estableciendo los límites de control, permite identificar las variaciones de

un proceso a través del tiempo. Tomando como base la problemática a solucionar, las características de la información obtenida y la experiencia y conocimientos de los integrantes del equipo, estos eligieron utilizar las siguientes herramientas: • Tormenta de ideas (Brainstorming): Colecta una gran cantidad de ideas de un grupo de

personas • Gráficos de barras: Es una forma de representar gráficamente un conjunto de datos o valores

y está conformado por barras rectangulares de longitudes proporcionales a los valores representados.

• Diagrama de Gantt: Matriz donde se visualizan las actividades, tiempo programado para realizarlas, responsables y el cumplimiento de las mismas.

• Matriz de Selección por experiencia: Herramienta de trabajo grupal que sirve para evaluar la criticidad de una lista de opciones a fin de establecer prioridades.

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• Técnica del ¿Cómo? ¿Cómo?: Consiste en representar una cadena de soluciones resultantes de la pregunta ¿Cómo solucionar? a cada una de las causas raíz.

• Matriz Factis: Herramienta que nos permite seleccionar una opción a partir de una lista de opciones en base a ciertos criterios definidos, sirve además para tomar decisiones en equipo, utilizando criterios ponderados.

• Diagrama Causa - Efecto: Representación de varios elementos (causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). También llamado “Diagrama de Ishikawa” o “Diagrama de Espina de Pescado” (el segundo nombre por su parecido con el esqueleto de un pescado). Es una herramienta efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de recolección de datos.

• Encuesta de Satisfacción: Es un estudio en el cual el investigador obtiene los datos a partir de realizar un conjunto de preguntas normalizadas dirigidas a una muestra representativa o al conjunto total de la población estadística en estudio, formada a menudo por personas, empresas o entes institucionales, con el fin de conocer estados de opinión, características o hechos específicos.

• Análisis de Modos y efectos de Falla (FMEA): Se utiliza esta herramienta para entender el contexto de operación de los equipos Eléctrico/Electrónicos y tener claro las funciones, los modos en que dejan de cumplir las funciones (modos de falla) y los efectos que ocasionan cada una de estas fallas.

• Diagrama de Decisiones según RCM2 : Se utiliza esta herramienta para definir las tareas de mantenimiento que se deben ejecutar para garantizar la confiabilidad de los equipos.

Mediante las capacitaciones brindadas por el área de Gestión de Calidad en Metodología de Solución de Problemas y Herramientas de Calidad, asi como las capacitaciones autónomas del Círculo de Calidad “PID”, se encuentra apto para poder utilizarlas dentro del desarrollo de este proyecto.

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3.3 (2) Ventajas y desventajas del uso de Herramientas de Calidad: Durante el desarrollo del proyecto se presentaron ventajas y desventajas en la aplicación de las diferentes técnicas empleadas, siendo estas las siguientes que se pueden evidenciar en la tabla 01.

Tabla 02 Ventajas y desventajas de las Herramientas de Calidad utilizadas en el proyecto

Herramienta Ventaja Desventaja

Tormenta de ideas

Herramienta de trabajo en equipo, la cual nos ayudó a poder generar buenas ideas de problemas de causas y soluciones

Muchas veces la generación de ideas en exceso ocasiona que las de menor impacto tengan que depurarse.

Gráfica de barras Nos ayudó a poder comprar la información recopilada en un periodo gráficamente.

No presentó dificultades en el desarrollo.

Matriz de Criticidad Nos facilitó la priorización de una lista de problemas.

No presentó dificultades en el desarrollo.

Técnica del ¿Cómo? ¿Cómo?

Nos facilitó la generación de alternativas de solución a implementar.

Identifica todas las posibles soluciones, incluso aquellas que no representan un bajo costo y alto impacto.

Diagrama de Gantt Nos ayudó a calendarizar nuestras actividades planificadas versus las ejecutadas.

No presentó dificultades en el desarrollo.

Diagrama Causa - Efecto Nos facilitó el poder análisis y determinar las causas raíz.

No presentó dificultades en el desarrollo.

Encuesta de Satisfacción Ayudó a conocer la satisfacción de los clientes internos.

No presentó dificultades en el desarrollo.

Análisis de Modos y efectos de Falla (FMEA)

Identificación y eliminación tempranas de los modos de fallo potenciales de producto/proceso

No presentó dificultades en el desarrollo.

Diagrama de Decisiones según RCM2

Establecimiento de los requerimientos de mantenimiento para garantizar el Cumplimiento de las funciones de los sistemas en determinado contexto operacional.

No presentó dificultades en el desarrollo.

Fuente: CAASA

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3.4 CONCORDANCIA ENTRE EL MÉTODO Y LAS HERRAMIENTAS 3.4 (1) Evaluación y supervisión de cada uno de los proyectos de mejora desarrollados en CAASA: En CAASA evaluamos periódicamente el desarrollo de la Metodología de Solución de Problemas y las Herramientas de Calidad utilizadas, esta evaluación periódica consiste en: la Evaluación de Conformidad, la Factibilidad y la Revisión en campo. • Evaluación de Conformidad: Se realizó la verificación de los 2 primeros pasos de la

Metodología de Solución de Problemas por la Gerencia de la misma que le dio la conformidad de avance al proyecto. Se realizó en Mayo del 2015.

• Evaluación de Factibilidad: Fue una exposición ante la Gerencia del área de los 4 primeros pasos del proyecto y como resultado se otorgó al equipo la factibilidad del proyecto. Se realizó en julio del 2015.

• Revisión en campo: En la cual el equipo presentó ante un jurado evaluador el proyecto, mostraron los documentos de estandarización generados y se verificó en campo la implementación de las mejoras. Se realizó en Setiembre del 2015.

• Encuentro Interno: En este evento el equipo sustentó su proyecto concluido y después de ser evaluado por un Jurado evaluador compuesto por tres funcionarios de la empresa, fue declarado el ganador, este encuentro se realizó en Octubre del 2015. De estas evaluaciones se efectúan recomendaciones, tanto de forma como de fondo a todos los equipos de mejora de la empresa, así mismo, verifican la concordancia de la metodología de solución de problemas y el uso apropiado de Herramientas de Calidad. Los encargados de evaluar a los equipos de mejora, son los Gerentes/Superintendentes de área pertenecientes al comité de Calidad y los Gerentes, Superintendentes, Sub Gerentes, y jefes de Corporación Aceros Arequipa. Otra forma de asegurar el uso adecuado de las herramientas durante el desarrollo del proyecto es la asignación de un encargado para el programa de Círculos de Calidad y Grupos de Progreso, su función es asesorar a todos los equipos de mejora en el desarrollo de los proyectos, guiándolos y capacitándolos en el uso de Herramientas de Calidad y Metodología de Solución de Problemas.

4 GESTIÓN DEL PROYECTO Y TRABAJO EN EQUIPO 4.1 CRITERIOS PARA LA CONFORMACIÓN DEL EQUIPO DE PROYECTO 4.1 (1) Criterios para selección de integrantes de Círculo de Calidad “PID”: El Círculo de Calidad “PID” es un equipo multidisciplinario con colaboradores de amplio conocimiento de todo el proceso ha permitido una visión holística y completa de la problemática y las alternativas de solución lo cual ha sido fundamental para el desarrollo del proyecto y el logro de los objetivos propuestos. 4.2 (2) Criterio de selección alineado a objetivos de la Corporación Aceros Arequipa: El Círculo de Calidad “PID”, no sólo se encuentra comprometido con sus labores, sino que también se encuentra involucrado con los objetivos y el desarrollo organizacional de la empresa a través de los siguientes aspectos:

a) Mejorar el ambiente de trabajo. b) Realizar un trabajo seguro. c) Optimizar los costos de producción. d) Incrementar la productividad. e) Mejorar la calidad de nuestro producto. f) Promover la mejora continua.

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Los representantes del Círculo de Calidad “PID”, fueron elegidos por consenso, primando los criterios de liderazgo y compromiso con la mejora continua, definiendo sus roles y compromisos

Tabla 03 Roles del Círculo de Calidad “PID”

Nombre Roles

Líder

Garantizar la aplicación de la metodología. Dar soporte al equipo en técnicas avanzadas. Eliminar inhibidores y quitar obstáculos. Facilita la implementación del Proyecto.

Vice líder

Garantizar la aplicación de la metodología. Garantizar el compromiso. Supervisar y dirigir esfuerzos. Aportar conocimiento del proceso. Mantener las mejoras logradas.

Secretario Aportar conocimiento del proceso. Revisar los avances y verificar el cumplimiento de las fechas definidas Recolectar y administrar los datos

Integrantes

Aportar conocimiento del proceso Recolectar los datos. Diseñar e implementación las mejoras. Participar en la planificación y ejecución de las mejoras.

4.2 (3) Aseguramiento de conformación balanceada del Círculo de Calidad “PID”: Con la finalidad de brindar una solución integral al problema a través del presente proyecto, la Gerencia de Acería y Reducción Directa tomó en cuenta los siguientes criterios:

• Equipo multidisciplinario: Constituido por colaboradores de diferentes puestos de trabajo involucrados en los procesos de mantenimiento de electrónico Acería.

• Experiencia y formación de Ingenieros Electrónicos y Técnicos electrónicos. • Experiencia profesional. • Disponibilidad de tiempo. • Capacidad de trabajo en equipo. • Compromiso con la mejora continua.

Asi mismo el circulo de calidad “PID” desarrollo una tabla basada en los criterios de la gerencia donde consideró:

• Roles • Habilidades • Conocimientos • Entrenamientos

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4.2 PLANIFICACIÓN DEL PROYECTO 4.2 (1) Definición del objetivo del proyecto de mejora: Existió un máximo aprovechamiento de las habilidades de cada integrante del Círculo de Calidad “PID”, promoviendo otorgar al proyecto sus mejores aportes en beneficio del propio desarrollo personal y profesional, así como de la Corporación. Con la finalidad de contar con una implementación satisfactoria y dentro de los plazos previstos de las principales actividades de mejora identificadas en el capítulo anterior se siguieron los siguientes pasos: • Luego de haber realizado el análisis con las herramientas de calidad para la determinación del

problema principal y el posterior análisis de la información recolectada, se definió el siguiente objetivo del proyecto: “Incrementar La Confiabilidad de los Equipos Electrónicos de la Grúa 4”

• El entregable del Proyecto de Mejora es el reporte A3, las cuales contienen los 7 pasos de la

Metodología de Solución de problemas y que son desarrollados haciéndo uso de las Herramientas de Calidad. Se desarrolló la actualzación del reporte A3 en función a los plazos establecidos, logrando llevar el proyecto adecuadamente según el periodo/hito de evaluación. La Gerencia de Gestión de Calidad brindó un asesoramiento en los entregables de los proyectos del año 2015.

4.2 (2) Planificación de actividades: La planificación del proyecto, fue desarrollada en un Diagrama de Gantt, herramienta que ayudó al correcto seguimiento de las actividades en los plazos establecidos por la Gerencia de Gestión de Calidad.En esta planificación se contó con el establecimiento de plazos y la asignación de responsabilidades entre los miembros del equipo. 4.2 (3) Explicación de la planificación de actividades: La planificación de actividades, se llevó a cabo en función de todas las actividades de mejora definidas en el Paso Nº4 por el Círculo de Calidad “PID” para el año 2015.En el cronograma de implementación se han incluído las fechas programadas para el inicio de cada actividad, el seguimiento al avance de las mismas y los responsables asignados de acuerdo a su formación, experiencia y conocimientos. 4.2 (4) Asignación de responsabilidades y recursos dentro de la planificación de actividades: A continuación, en el Gráfico 04, se presenta el Diagrama de Gantt elaborado por los integrantes del equipo para la ejecución de las actividades de mejora planteadas:

Gráfico 04 Cronograma de implementación del proyecto

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• Plan de contingencias: Habiendo realizado el cronograma de actividades a implementarse, se elaboró también un Plan de Contingencias. El Círculo de Calidad “PID” definió actividades que permitieran hacer frente a aquellas situaciones adversas que se pudieran producir al momento de implementar las mejoras, para ello por consenso se identificaron las actividades que representaban una alta probabilidad de falla. Por lo que implementaron un banco de pruebas y un modulo en stand by.

4.3 GESTION DEL TIEMPO 4.3 (1) Cumplimiento de plazos: La verificación del cumplimiento de plazos se realizó mediante el seguimiento a las actividades planificadas en el proyecto a traves del diagrama de Gannt. Adicionalmente, se fueron informando en cada reunión de coordinación el control de avance de las actividades y registrando los principales acuerdos.. 4.3 (2) Planificación a detalle: Cada uno de los responsables de las diferentes actividades de mejora, están encargados de comunicar el avance y los requerimientos necesarios para el desarrollo de las mismas. En las actas de reunión del equipo se registran todos los detalles del avance y retroalimentación. Durante los comités de calidad, se muestra a Gerencia General, el estado de los proyectos correspondientes a esta, si el proyecto presenta alguna problemática, los Gerentes, Superintendentes y Jefes, definen las actividades para resolverla y cumplir con lo planificado.

4.4 GESTIÓN DE LA RELACIÓN CON PERSONAS Y ÁREAS CLAVES DE LA ORGANIZACIÓN 4.4 (1) Relación con areas clave de la Organización: El Círculo de Calidad “PID”, mantuvo relaciones pertinentes a través de reuniones, entrevistas y correos electrónicos con las áreas involucradas en el desarrollo del proyecto, como son: • Gerencia Central de Producción: Como principal interesado, aprueba recursos para las

pruebas e implementación de mejoras. • Gerencia de Acería y Reducción Directa/Jefaturas: Facilitan la asignación de recursos y

soporte técnico del proceso productivo. • Gestión de Calidad: Brinda el soporte capacitando en Herramientas de Calidad y metodología

de solución de problemas y el seguimiento y comunicación con los stakeholders en las instacias correspondientes.

4.5 DOCUMENTACIÓN 4.5 (1) Documentos utilizados en el proyecto: La documentación utilizada, por el equipo para el estudio y desarrollo del presente proyecto ha sido la siguiente: • Sistema SAP. • Documentos ISO 9001. • Metodología de Solución de Problemas. • Entregables (Reporte A3). • Actas de reunión. • Material didáctico técnico. • Encuestas de satisfacción al cliente interno.

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4.5 (2) Criterios para el manejo de la información: Para elegir a los responsables del manejo de la información se tomaron en cuenta los siguientes criterios: responsabilidad y disponibilidad de tiempo. El equipo crea una carpeta en una unidad de almacenamiento compartida en red para almacenar toda la información reunida y para que todos los integrantes del Circulo de calidad “PID” puedan acceder. El equipo administra la documentación del proyecto en un file. El file consta de: actas de reuniones, registros, informes, etc. El responsable del manejo del file del proyecto es el Secretario del equipo. Las medidas de corrección se tomaron mediante la verificación de los parámetros establecidos por planeamiento de mantenimiento de la Gerencia De Acería y Reducción Directa. 4.5 (3) Responsabilidades en gestión de la documentación: Para la correcta gestión de la documentación, el Círculo de Calidad “PID”, utilizó los formatos de actas de reunión entregadas por el área de Gestión de Calidad. En cada una de las actas, el equipo definió las actividades a implementarse así como los responsables de cada una de las actividades. Éstas actas de reunión fueron entregadas al área de Gestión de Calidad, a manera de constatar la veracidad de dichas reuniones.

5 CAPACITACIÓN 5.1 PROGRAMA DE CAPACITACIÓN DEL EQUIPO 5.1 (1) Identificación de necesidades de capacitación de los integrantes de Círculo de Calidad “PID”: El Sistema Integrado de Gestión contempla las capacitaciones de los colaboradores en la Corporación Aceros Arequipa S.A. Este proceso se da de manera sistemática empezando por la identificación de las necesidades de capacitación de todo el personal. Esta identificación la realizan los jefes inmediatos en los últimos meses del año para diseñar el plan de capacitación del siguiente año. En este proceso se plantean los cursos que se requieren según el puesto de trabajo, así mismo los cursos llevados por cada colaborador, en la cual éste se encuentra en la posibilidad de dictar clases y con ello definir capacitaciones internas o externas. Asi mismo el equipo desarrollo capacitaciones autonomas que permitieron el logro de los objetivos planteados. Considerando los siguientes aspectos:

• Habilidades requeridas. • Conocimientos técnicos y asociados. • Entrenamiento.

5.1 (2) Preparación para abordar el proyecto: Según el puesto de trabajo, se define la necesidad de capacitación en los documentos ISO 9001, ISO 14001 y OHSAS 18001 y además las capacitaciones relacionadas con los programas de mejora continua; dentro de las cuales se encuentra la capacitación en Metodologia de Solucion de Problemas, Herramientas de Calidad. La Gerencia de Acería y Reducción Directa identificó las necesidades de capacitación para los miembros del equipo. Por esta razón, todo el personal del equipo recibió la capacitación en Herramientas de Calidad y Metodología de Solución de Problemas, además de temas técnicos vinculados a sus procesos, lo cual ayudó a complementar los conocimientos que necesitaban para el desarrollo del presente Proyecto.

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5.1 (3) Análisis de la brecha existente entre los conocimientos,experiencia y/o habilidades: El área de Gestión Humana cuenta con un Sistema de Capacitaciones, en el cual cuenta con el record de capacitaciones llevadas por cada uno de los colaboradores. Con la información brindada por Gestión Humana, se pudo verificar la brecha existente entre conocimientos, habilidades y experiencias de cada uno de los integrantes. Gestión de Calidad solicitó al área de Gestión Humana dicho record de manera que se pueda conocer que cada uno de los miembros del Círculo de Calidad “PID” se encuentre capacitado en liderazgo, trabajo en equipo, Herramientas de Calidad y además en aspectos técnicos relaciones al área en la que laboran, dejando clara su capacidad como profesionales dentro su desempeño del desarrollo de este proyecto de mejora.

5.2 EVALUACIÓN E IMPACTO DE LAS ACTIVIDADES DE CAPACITACIÓN 5.2 (1) Capacitaciones realizadas: La Corporación Aceros Arequipa evalúa el éxito de las capacitaciones a través de los registros de evaluación del participante al curso y evaluación del expositor a los participantes. Con la información obtenida del primer registro se puede conocer si la capacitación teórica cubrió con los objetivos trazados. Con la información del primer registro, se puede conocer a qué nivel de comprensión y/o aplicación llegó al participante. En caso de no cubrir una evaluación satisfactoria, se debe realizar una reprogramación para que el participante vuelva a ser capacitado y de esta manera asegurarnos una capacitación efectiva. Además existen reuniones semanales y comités de calidad donde se brinda el estatus de qué personas fueron capacitadas y cuáles se encuentran pendientes de capacitar, de manera que con ese seguimiento se cubra al público objetivo definido. 5.2 (2) Impacto de las capacitaciones : Las capacitaciones en la Corporación Aceros Arequipa se caracterizan por incidir en dinámica de grupos, plena participación de los asistentes, además de una constante y permanente motivación para el desarrollo de los trabajadores. A través de los indicadores de productividad de cada puesto de trabajo, la empresa evalúa las capacitaciones. Es aquí donde se percibe si la capacitación específica para cada trabajador está siendo efectiva o no y además sirve para definir las acciones pertinentes en caso sea necesario.

6 INNOVACIÓN 6.1 AMPLITUD EN LA BÚSQUEDA DE OPCIONES Y DESARROLLO DE ALTERNATIVAS 6.1 (1) Recopilación y análisis de información en el logro de objetivos del proyecto: La innovación del proyecto “Incrementar La Confiabilidad de los Equipos Electrónicos de la Grúa 4” tiene su soporte en la creatividad y en el aporte de ideas para resolver obstáculos que se presentaron luego de varios intentos por llegar a obtener resultados acordes con los objetivos planteados. El desarrollo de este proyecto está basado en la utilización de herramientas convencionales con mucha creatividad. La creatividad, capacidad humana de crear, se mantuvo en cada etapa del desarrollo de este proyecto. Cabe señalar que la información mostrada forma parte del Know How de la Corporación Aceros Arequipa S.A. 6.1 (2) Uso de alternativas de solución de bajo costo: El Círculo de Calidad “PID” apeló a la creatividad de los integrantes, y a los recursos propios de la corporación.

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Inicialmente se planteó implementar las alternativas de solución siguientes: A) Cambiar todos los equipos de mando electricos e Instalar Variaradores de velocidad

electrónicos: La alternativa contemplaba una fuerte inversión por la renovación de los equipos.

B) Construir una sala electrica sobre la grua: Esta modificación contemplaba el estudio para asegurar que la grúa pueda soportar las cargas en su estructura, tambien con un alto costo y una parada importante del equipo.

Sin embargo ninguna de éstas alternativas fueron las óptimas, definiéndose las actividades de mejora descritas en el Paso N° 4.- Definir actividades de mejora. 6.2 ORIGINALIDAD DE LA SOLUCIÓN PROPUESTA 6.2 (1) Uso de soluciones no convencionales: La grua N°4 de marca Von Rooll, fue adquirida en el año 1983. Para lo cual su diseño no permitia: A) Soportar las condiciones ambientales actuales de la acería, ante un incremento de los ritmos

de producción.

B) Modificación de equipos con diseño obsoleto (logica eléctrica como sistema de mando) para las condiciones de operación.

El Círculo de Calidad “PID” rompe estas barreras, desarrollando una solución original que permite desarrollar nuevas formas de tecnología en base a la experiencia y adaptación de las necesiades del proceso. Cabe mencionar que el proyecto demuestra que la experiencia y el conocimiento, permiten realizar mejoras importantes a traves de una propuesta que utiliza recursos mas eficientemente y a menor costo. 6.2 (2) Verificación de validez de beneficios obtenidos por solución propuesta: El equipo realizó una prueba piloto en los sistemas de elevación principal y elevación auxiliar para probar las soluciones generadas. Luego de la implementación se analizó el logro de los objetivos planteados.

Imagen 05 Comparativo de indicadores

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6.3 HABILIDAD PARA IMPLANTAR SOLUCIONES DE BAJO COSTO Y ALTO IMPACTO 6.3 (1) Aseguramiento de adecuada implantación de la solución: El Círculo de Calidad “PID”, se aseguró de contar con una adecuada implementación de las soluciones, considerando un plan de acción y sus posibles resitencias a los intereses de los clientes internos y externos. 6.3 (2) Solución implementada de bajo costo y alto impacto: La solución implementada tuvo una inversión (US$) 5,681.36 La solución implementada es de alto impacto porque los costos de mantenimiento se redujeron en un 70 % hasta setiembre 2015, disminuyendo las pérdidas de producción ocasionadas por las paradas imprevistas de los equipos Eléctrico/Electrónicos. Asi mismo se contribuyo a mejorar las condiciones de seguridad para el mantenimiento de la grua N°4.

7 RESULTADOS 7.1 RESULTADOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE INTERNO-EXTERNO 7.1 (1) Resultados obtenidos que beneficien a los clientes internos/externos:

A) Costo de mantenimiento electrónico: El resultado obtenido beneficia a la planta de Acería:

Gráfico 06 Costo de Mantenimiento Electrónico

-

20,000.00

40,000.00

60,000.00

80,000.00

100,000.00

120,000.00

2013 2014 2015

50,000.00

95,069.84103,532.67

28,086.73Cost

os S/

.

Año

Costos de Mantenimiento Electrónico

Objetivo (S/.)

Real (S/.)

Como puede apreciarse en el gráfico 06 se logró disminuir el costo de mantenimiento electrónico, lográndose así la meta trazada desde un inicio y hecho que hace del proyecto todo un éxito.

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B) Tiempo Promedio entre fallas(MTBF):

Gráfico 07 Tiempo promedio entre Fallas

-

1,000.00

2,000.00

3,000.00

4,000.00

5,000.00

6,000.00

7,000.00

2013 2014 2015

1,178.29 824.80

2,062

6,720.00

Hora

s/Fa

lla

Año

Tiempo Promedio entre Fallas (MTBF)

Objetivo (Hrs/Falla)

Real(Hrs/Falla)

Fuente: CAASA Se puede apreciar en el gráfico 07 que el Tiempo promedio entre fallas se ha incrementado notablemente desde el año 2013 al 2015.

C) Número de fallas:

Gráfico 08 Número de Fallas

0

1

2

3

4

5

6

7

8

9

10

2013 2014 2015

7

10

4

1

Falla

s

Año

Número de Fallas por Año

Objetivo

Real

Fuente: CAASA Finalmente en el gráfico 08, superando el problema, el número de fallas se disminuido.

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• Encuesta de satisfacción a clientes internos: En el presente punto se detallará los resultados obtenidos luego de la implementación de las actividades de mejora en lo relacionado con los clientes internos, el beneficio económico y los resultados de eficiencia organizacional. Se elaboró una encuesta de satisfacción a los clientes internos para determinar el grado de satisfacción en cuanto a la solución del problema Elevada tasa de fallas de equipos electrónicos de la Grúa 4. A) Gerencia de Acería y reducción directa: Cliente/Dueño del Proceso

7.2 RESULTADOS FINANCIEROS 7.2 (1) Beneficios económicos del proyecto de mejora: Los beneficios económicos fueron calculados de la siguiente forma: Costos de mantenimiento por año:

Año Costo (S/.) 2013 95,069.84 2014 103,532.67 2015 28,086.73

Proyectado 2015 37,448.97

Beneficio:

Beneficio (S/.) 66,083.70 Beneficio (US$) 20,978.95

Inversión:

Inversión (S/.) 17,896.28

Inversión (US$) 5,681.36 Ahorro:

Beneficio (S/.) 66,083.70 Inversión (S/.) 17,896.28 Ahorro (S/.) 48,187.42

7.3 RESULTADOS DE LA EFICIENCIA ORGANIZACIONAL

7.3 (1) Resultados de la implementación del proyecto de mejora:

Con las mejoras implementadas, se tiene menores costos de mantenimiento electrónico y menor número de paradas imprevistas de la grúa N° 4, que forma parte de los costos de mantenimiento en la acería. Existió un incremento del tiempo medio entre fallas, lo cual conlleva a un incremento de disponibilidad de la grúa N°4, que forma parte de la disponibilidad física de la acería. Asimismo se han eliminado los riesgos de posibles accidentes en las actividades de mantenimiento de los equipos electrónicos de la grúa N° 4.

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8 SOSTENIBILIDAD Y MEJORA 8.1 SOSTENIBILIDAD Y MEJORA 8.1 (1) Análisis de identificación de peligros para el mantenimiento de la mejora alcanzada:

El equipo identificó los peligros y estableció actividades que permitan obtener:

• Control: Modificación del programa de mantenimiento, permitiendo verificar el estado de los cambios realizados en el equipo.

• Seguimiento: Modificación de check list para toma de parámetros.

• Atención a tiempo: Gestionó reposición automática de los repuestos críticos.

• Seguridad y salud Ocupacional: Modificación de procedimientos escritos de trabajo

seguro(PETS)

• Conocimiento: Capacitación a los colaboradores sobre los cambios realizados.

• Orden: Generación de códigos de repuestos críticos en la estructura de ubicaciones técnicas

8.1 (2) Las actividades previstas para garantizar la sostenibilidad de la mejora fueron las siguientes: Como parte de la estandarización y la sostenibilidad los resultados a lo largo del tiempo se consideró: • Sostenibilidad en cambios

o Coordinación con Planeamiento para la modificación del Programa de mantenimiento de acuerdo a las nuevas tareas definidas y de las nuevas frecuencias de mantenimiento.

o Capacitación a los demás colaboradores sobre el uso del nuevo formato de Toma de Parámetros.

• Sostenibilidad en beneficios. o Ejecución de las tareas de mantenimiento de acuerdo a las nuevas frecuencias

determinadas. o Realización de toma de parámetros operativos del módulo de control utilizando el nuevo

formato de medición desarrollado. o Se desarrollaron Procedimientos Escritos de Trabajo Seguro (PETS) para la ejecución de

las actividades de mantenimiento de los equipos electrónicos de la Grúa N° 4. MNEM02-S135 CAMBIO DE MODULO WR300 EN GRÚAS. MNEM02-S136 MANTENIMIENTO DE MODULO WR300 EN GRÚAS.

o Se gestionó la Reposición Automática en almacén de los repuestos críticos. o Se agregó los código de los repuestos electrónicos críticos en la Estructura de Ubicación

Técnica para facilitar la identificación de los códigos de estos repuestos cuando sean necesarios.

. Imagen 09:

Programa de mantenimiento

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Imagen 10 Procedimiento escrito de trabajo seguro (PETS)

Fuente: CAASA

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8.1 (3) Metas e indicadores para asegurar la continuidad de la mejora: Cabe señalar que este proyecto forma parte de los objetivos en el BALSC (imagen 11) de la empresa, como Iniciativa de la Gerencia de Acería y Reducción Directa, los indicadores se encuentran como parte del Balance Score Card de Mantenimiento.

Imagen 11

Sistema Balanced Scorecard de la Corporación Aceros Arequipa

Fuente: CAASA

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9 CONCLUSIONES Se disminuyeron los costos de mantenimiento en un 72% hasta el periodo setiembre 2015. Se ha logrado alcanzar un ahorro anual de US $ 15,469.46 hecho que beneficiará notablemente a la Corporación. El Círculo de Calidad “PID”, es un equipo nuevo, con integrantes jóvenes, y con la ayuda de integrantes de mucha experiencia, juntos hacen una combinación para la búsqueda de soluciones integrales en el desarrollo de los problemas.

Imagen 12 Participación en el 22ºEncuentro Interno

Fuente: CAASA

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ANEXO a. Información de la organización Corporación Aceros Arequipa S.A. RUC: 20370146994 http://www.acerosarequipa.com/ Lima: Av. Enrique Meiggs 297, Parque de la Industria, Callao3 - Perú. Tel: 511-517-1800. Fax: 511-452-0059 Arequipa: Jacinto Ibañez 111, Parque Industrial, Arequipa - Perú. Tel: 5154-23-2430. Fax: 5154-21-9796 Pisco: Panamericana Sur Km. 240. Ica - Perú. Tel: 5156-53-2967, 5156-53-2969. Fax: 5156-532971 b. Categoría a la que postula Categoría: Producción c. Tamaño de la organización Actualmente en la compañía laboran 1277 personas y la distribución es 167 en Arequipa, 763 en Pisco y 347 en Lima, y aproximadamente el 33 % del personal labora en las áreas administrativas. d. Aspectos importantes de la organización Tipo de bienes o servicios que produce: Corporación Aceros Arequipa S.A. se dedica a la fabricación de hierro esponja, palanquillas de acero, barras helicoidales, alambrón de construcción, aceros calibrados y acero dimensionado en sus plantas de Pisco y a la fabricación de barras de construcción, perfiles y platinas en sus plantas de Pisco y Arequipa. Asimismo se lleva a cabo la comercialización de planchas y bobinas laminadas en frío (LAF), laminadas en caliente (LAC) y zincadas, además de clavos, alambres recocidos y abrasivos. Mercados a los que destina su producción (local, regional, nacional e internacional): La Corporación Aceros Arequipa S.A. destina su producción a lo largo de todo el Perú, lugares tales como (Arequipa, Tumbes, Chiclayo, Trujillo, Junín, etc) y a nivel Internacional destinamos a Bolivia. e. Representante Oficial de la organización: Sr. Walter Diaz Meyzan, Gerente de Gestión de Calidad y Representante de la Alta Dirección. Representante Alterno de la organización: Sr. Francisco Zeballos Adasme, Jefe de Mejora Continua. f. Miembros de la Alta Dirección • Sr. Ricardo Cillóniz Champin, Presidente Ejecutivo • Sr. Tulio Silgado Consiglieri, Gerente General • Sr. Humberto Barragán Herrera, Gerente de Auditoría • Sr. Marco Donizetti Gambini, Gerente Central de Finanzas • Sr. Gonzalo Arrospide, Gerente Comercial • Srta. Patricia Milagros Carrillo Villarán, Gerente de Cadena de Suministros • Sr. Alfredo Casas, Gerente Central de Gestión Humana y Responsabilidad Social • Sr. Fernando Bustamante Cillóniz, Gerente de Control Estratégico de Gestión • Sr. Ricardo Cillóniz Rey, Gerente de Minería • Sr. Rafael Cáceres Gallegos, Gerente de Informática • Sr. Augusto Cornejo Cañedo, Gerente Central de Producción • Sr. Pablo Díaz Aquino, Gerente Técnico • Sr. Juan Van Hasselt Dávila, Gerente de Asuntos Legales

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g. Firma __________________________

Sr. Walter Diaz Meyzan Representante de la Alta Dirección

h. Equipo de Mejora Círculo de Calidad “PID” 1.- Nombre: Deiby, Vera Angulo Cargo: Líder Puesto: Técnico Electrónico I 2.-Nombre: Jesús, Mejía Trillo Cargo: Secretario Puesto: Técnico Electrónico I Integrantes 3.- Nombre: Hugo, Díaz Guillén Puesto: Técnico Electrónico II 4.- Nombre: Jilber, Hernández Luque Puesto: Técnico Electrónico II 5.- Nombre: Carlos, Caballero Maza Puesto: Técnico Electrónico II 6.- Nombre: Erich, Mamani Olaguibel Puesto: Técnico Electrónico II Facilitadores: 7.- Nombre: Renatto Vasquez Puesto: Supervisor General 8.- Nombre: Ivan Quispe Puesto: Supervisor