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Calificación Social

COOP. SANTA MARIA MAGDALENA | Perú | Mayo 2011

Copyright © 2011 MicroRate Inc. CONFIDENCIAL Página 1 de 15

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0.5 1 1.5 2 2.5 3 3.5 4 4.5 5

Perfil Social de Perú Dic-09 Dic-10Índice de Pobreza 34.8% 34.8%

Índice de Pobreza Extrema 11.5% 11.5%

Tasa de Desempleo n.d. 14%

Número de Prestatarios 20,671 24,562

% Clientes en zonas rurales 20% 22%

% Clientes mujeres 53% 53%

Retención de prestatarios 95% 92%

Costo por cliente $230 $271

Costo efectivo n.d. 40%

Principales Indicadores de Desempeño

Indicadores Coop. Santa María Magdalena

1 Ver Anexo 1

Descripción Resumida Cooperativa Santa María Magdalena es una organización financiera de propiedad múltiple, supervisada por la Superintendencia local, a través de la Federación de Cooperativas del Perú (FENACREP). Demuestra una larga trayectoria de casi 50 años en el sector, priorizando su atención en el microempresario rural.

Su amplia variedad de servicios financieros, está complementada con otros productos no financieros que permiten un favorable alcance social sobre socios y comunidad. Actualmente, desarrolla un plan de expansión geográfico hacia la zona central del Perú.

Fundamentos de Calificación Coop. Santa María Magdalena muestra buen retorno social. Presenta una moderada profundidad de atención a pesar de su alta presencia rural, sustentada en un constante aumento en el crédito promedio por cliente. Destaca su amplia diversidad de servicios financieros, adaptados a las necesidades de sus clientes, con costos competitivos y excelente responsabilidad institucional.

Los esfuerzos por mejorar su posición financiera resultan alentadores para promover la sostenibilidad de los servicios financieros y no financieros en el tiempo, en favor de sus clientes.

A pesar de su larga trayectoria en el sector, su buen compromiso social se percibe medianamente formalizado en procesos claves. En efecto, su compromiso social está moderadamente plasmado en una limitada comunicación de la misión hacia toda la entidad; percibida como tal en el proceso de selección y capacitación del personal, así como en el sistema de incentivos. De otro lado, resaltan el servicio y la protección al cliente.

Factores Sobresalientes Resultado Social

Mediana profundidad de atención Amplia diversidad de servicios Buena rentabilidad y sostenibilidad de servicios Destacable responsabilidad institucional

Compromiso Social Moderada comunicación de la misión Plan Estratégico con indicadores sociales Destacable servicio y protección al cliente

Resultado Social1 BuenoCompromiso Social Moderado

Calificación de Desempeño

Calificaciones Sociales Otorgadas

Fecha de Visita Feb.-11

Calificación anterior de MicroRate n.a

Buen retorno social de la institución, a través de la combinación de Buenos Resultados Sociales y Moderado Compromiso Social.

COOP. SANTA MARIA MAGDALENA | Perú | Mayo 2011 Calificación Social


MISIÓN INSTITUCIONAL

Es sobresaliente el cumplimiento de la misión de Coop. Santa María. Una oferta de servicio integral, dirigida a clientes y no clientes resulta consistente con sus objetivos primarios. En los últimos años, la misión viene siendo fortalecida a través de la cultura organizacional. Si bien logra un positivo monitoreo de sus principales variables sociales aún es un reto evaluar el desarrollo económico-social de sus asociados. Del mismo modo, es un desafío lograr mayor formalización en la interiorización de la misión a nivel institucional.

RESULTADO SOCIAL

Coop. Santa María logra una mediana profundidad de sus operaciones, a pesar de concentrarse en zonas con altos índices de pobreza. Por el contrario, destaca por su amplia diversidad de servicios financieros y no financieros que validan su misión. Es positivo que el fortalecimiento financiero sea priorizado con el fin de garantizar la continuidad de los servicios. La eficiencia social podría verse favorecida con mayor dinamismo en la base de clientes.

La responsabilidad hacia el empleado viene siendo reforzada, siendo excelente aquella dirigida hacia clientes y comunidad. Las iniciativas en favor del medio ambiente son positivas.

Profundidad y Diversidad de Servicios (Pág. 5)

La profundidad de los servicios es mediana aún, afectada, parcialmente, por algunos préstamos empresariales grandes. Algunas iniciativas importantes para alcanzar segmentos de préstamos más pequeños incluye la implementación de bancos comunales y créditos pequeños de repago diario. Destaca por su creciente diversidad de servicios financieros y no financieros que sustentan el interés por atender eficazmente lo que demandan sus clientes.

Eficiencia, costo para el cliente y sostenibilidad (Pág. 6)

Su excelente eficiencia operativa no solo impulsa su sostenibilidad, a través de mejores márgenes operativos, sino que le permite ofrecer préstamos a un costo efectivo competitivo para los prestatarios locales.

Responsabilidad Institucional (Pág. 7)

Coop. Santa María presenta una excelente responsabilidad institucional, sobretodo la que se dirige a clientes y comunidad. Recientemente, se vienen dirigiendo esfuerzos para fortalecer aún más la relación con su equipo de colaboradores, con resultados satisfactorios.

Son comparativamente meritorias sus acciones en favor del cuidado del medio ambiente

COMPROMISO SOCIAL (Pág. 9)

La entidad evidencia una clara intención social, percibida como tal sobretodo en las instancias directivas y gerenciales.

Si bien el plan estratégico define objetivos sociales, su monitoreo se limita a una revisión cuantitativa antes que cualitativa. El proceso de selección y capacitación del personal resulta moderado para enfatizar el compromiso social.

Misión: �“Brindar servicios financieros y no financieros dentro del ámbito donde opera, utilizando tecnología moderna y con colaboradores capacitados y comprometidos con la Cooperativa como base fundamental de nuestra organización, priorizando el fortalecimiento de valores y principios cooperativos en sus componentes, apoyando iniciativas y emprendimientos empresariales sostenibles que mejoren la calidad de vida de nuestros asociados�”



Contexto Social Perfil Social de Perú Dic-08 Dic-09 Dic-10GNI per cápita (US$) $3,990 $3,990 $3,990GNI per cápita, 40% población más pobre (US$) $1,127 $1,127 $1,127Población (miliones) 28.8 29.1 29.1 (p)Incidencia de Pobreza Total* 36.2% 34.8% 34.8% (p)Incidencia de Pobreza Extrema** 12.6% 11.5% 11.5% (p)Fuente: International Finance Statistic, CEPAL* Medida como porcentaje de personas con ingresos inferiores a dos canastas básicas. Incluye pobreza extrema.** Medida como porcentaje de personas con ingresos inferiores a un canasta básica

Perú continúa mostrando un dinamismo sostenido en su economía, sustentado en buenas bases macroeconómicas. A pesar de un panorama electoral incierto (con candidatos sin respaldo mayoritario), la producción seguiría en ascenso, al menos en el corto plazo.

A nivel socioeconómico; sin embargo, continúa enfrentado importantes retos. Así, lo refleja un Coeficiente de Gini2 equivalente a 0.5, que confirma la alta desigualdad económica del país. Según la CEPAL3, el 10% más rico de la población peruana concentra el 34% del ingreso nacional; en tanto que el 40% de la población más pobre concentra solo el 15%, confirmando la existencia de una importante brecha entre ambos grupos poblacionales.

Si bien los indicadores de pobreza han mejorado en los últimos años, aún se adolece de programas estructurados y orientados a la mejora de la calidad de vida de la población. De acuerdo a las cifras de CEPAL, cerca del 35% de la población cae por debajo de la línea de pobreza (39% en 2007); en tanto que es mínima la reducción de la pobreza extrema (de 14% a 12%, en los últimos cuatro años).

Perú está lejos (puesto 78 de 158 países) en el ranking mundial de Desarrollo Humano4. Todavía persisten deficientes condiciones de saneamiento, nutrición y educación, especialmente en zonas rurales del centro y sur, en las que concentra su atención la Coop. Santa María Magdalena.

2 El coeficiente de Gini es un número entre 0 y 1, donde 0 corresponde a la perfecta igualdad en la distribución de los ingresos y 1 a la perfecta desigualdad. 3 Comisión Económica para América Latina y el Caribe. 4 Índice elaborado por la Organización de Naciones Unidas que compara el grado de desarrollo entre países.

Respecto a las microfinanzas, a pesar de que el mercado peruano sigue siendo uno de los más desarrollados y dinámicos de América Latina5, el crecimiento económico experimentado en los últimos años no ha estado acompañado por una mayor profundidad de atención. Se observa concentración de las operaciones en grandes ciudades urbanas, percibiéndose un alarmante sobreendeudamiento del cliente.

5 The Economist (2009):�“Global Microscope on the Microfinance Business Environment�”.



El desarrollo del sector, sin embargo, muestra destacables avances en un marco regulatorio que exige alta transparencia en la información brindada al cliente por parte de las entidades supervisadas (Superintendencia), así como protección sobre los derechos del prestatario (Superintendencia e INDECOPI6).

6 Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la Propiedad Intelectual

11.5%

23.3%

65.2%

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20%

40%

60%

80%

100%

Porcentaje de la población no considerada pobre

Porcentaje de la población pobre (no incluyepobreza extrema)

Porcentaje de la población en extrema pobreza

Distribución de la Población Según Índice de Pobreza



Resultado Social En esta sección se evalúan los resultados obtenidos y la capacidad, eficiencia y consistencia de la institución para lograr su misión social.

Coop. Santa María logra una mediana profundidad de sus operaciones, a pesar de concentrarse en zonas con altos índices de pobreza. Por el contrario, destaca por su amplia diversidad de servicios financieros y no financieros que validan su misión. Es positivo que el fortalecimiento financiero sea priorizado con el fin de garantizar la continuidad de los servicios. La eficiencia social podría verse favorecida con mayor dinamismo en la base de clientes.

La responsabilidad hacia el empleado viene siendo reforzada, siendo excelente aquella dirigida hacia clientes y comunidad. Las iniciativas en favor del medio ambiente son positivas.

Profundidad y Diversidad de Servicios

Esta sección evalúa el alcance de la IMF hacia personas de escasos recursos, el nicho en el que se enfoca, la diversidad de productos ofrecidos y el diseño apropiado de productos.

La profundidad de los servicios es mediana aún, afectada, parcialmente, por algunos préstamos empresariales grandes. Algunas iniciativas importantes para alcanzar segmentos de préstamos más pequeños incluyen la implementación de bancos comunales y créditos pequeños de repago diario. Destaca por su creciente diversidad de servicios financieros y no financieros que sustentan el interés por atender eficazmente lo que demandan sus clientes.

Profundidad y Diversidad de Servicios Dic-09 Dic-10

Porcentaje de clientes en zonas rurales 20% 22%

Porcentaje de clientes mujeres 53.3% 52.8%Porcentaje de préstamos con garantías no tradicionales n.d. 38%

Crédito promedio por cliente (US$) $2,011 $2,344

Monto promedio del 50% de créditos más pequeños $636 $645

Promedio de crédito/GNI per cápita 50% 59%Promedio de crédito/GNI per cápita, 40% población más pobre 178% 207%

Número de productos financieros n.a. 7

Número de productos no financieros (Serv. Sociales) 4 4

Si bien la entidad opera esencialmente en zonas rurales donde se concentra la población con escasos recursos económicos, los montos promedios por cliente se muestran en ascenso y comparativamente altos (US$ 2,344) en relación al promedio del mercado local (US$1,963 dólares, según la Tabla

MicroRate Jun-2010). En parte, están afectados por algunos préstamos empresariales de mayor monto, aunque el tamaño promedio de este producto y el de banca comunal ya evidencian importante reducción.

La moderada profundidad se sustenta además en un préstamo con tamaño alto respecto al GNI per cápita peruano. En efecto, este alcanza al 59% el año 2010, versus 50% del mercado peruano, y 56% del MicroRate Individual. Este indicador es todavía más elevado cuando se le compara con el GNI per cápita del 40% más pobre (207%), ubicándose muy por encima del promedio para Perú (174%) y para América Latina (191%).

Las cifras se muestran contrastantes, sin embargo, cuando se analiza el monto promedio del crédito del 50% de créditos más pequeños. En efecto, el tamaño alcanzado de US$ 645 dólares demuestra cierta profundidad que lo ubica dentro del promedio de la Tabla MicroRate Social (US$ 655). Estos resultados se sustentan en productos emitidos hace pocos años como de banca comunal y de repago diario, dirigido a microempresarios con negocios ambulantes, aunque aún muestran una mínima participación y avance por volumen y por número de prestatarios.

Cartera vigente por montos desembolsados

27.3% 22.7%

23.0%24.6%

4.5%6.1%

23.0% 25.6%

22.2%20.9%

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Dic-09 Dic-10

$1 -$2,000 $2,001 - $4,000 $4,001 - $8,000$8,001 - $12,000 > $12,000

De su variada oferta de servicios financieros, al menos 61% del total está enfocado en el segmento microempresarial. Así lo confirma la composición de la cartera por monto desembolsado y número de operaciones, aunque en un segmento de mediana profundidad. Dentro de estos productos, destaca el agropecuario, dirigido esencialmente a micro- agricultores.



Cooperativa Santa María busca atender eficazmente las necesidades de sus clientes, para lo cual se orienta a revisar constantemente la oferta de productos logrando una favorable diversificación. Al principal producto de Microempresa, se agrega el crédito de consumo, empresarial, vivienda, banca comunal y ahorros (tanto a la vista como depósitos a plazo). Durante el último año, se incorporó el producto de cadenas de valor que busca atender una creciente demanda de micro productores orientados a colocar sus cultivos en mercados internacionales (café, frutas, entre otros).

Detalle de Cartera a Diciembre 2010

Dic-09 Dic-10 Dic-09 Dic-10 Dic-09 Dic-10Microempresa 57.9% 57.4% 44.1% 45.5% 2,638 2,955 Agropecuarios 2.2% 3.2% 2.2% 2.9% 2,033 2,551 Pequeña Empresa 9.2% 13.1% 0.2% 0.4% 88,700 77,466 Consumo 24.7% 19.9% 50.7% 46.2% 978 1,006 Vivienda 3.2% 1.7% 0.8% 0.5% 7,707 7,557 Banca Comunal 1.5% 1.6% 1.2% 2.6% 2,508 1,431 Otros créditos 1.3% 3.3% 0.6% 1.9% 3,959 4,111

Total 100% 100% 100% 100% $2,011 $2,344

Cartera Prestatarios Crédito promedio ($) Producto

Nímero de créditos por montos desembolsados

76.6% 73.1%

13.9% 14.9%

7.4% 9.1%1.3%0.8%

1.7%1.3%

0%

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60%

70%

80%

90%

100%

Dic-09 Dic-10$1 -$2,000 $2,001 - $4,000 $4,001 - $8,000$8,001 - $12,000 > $12,000

Alineado a su misión social, la entidad cumple con ofrecer una creciente variedad de servicios no financieros de capacitación empresarial y emprendimiento, complementada con servicios de salud, a través de un policlínico propio.

Eficiencia, Costo y Sostenibilidad

En esta sección se evalúa la eficiencia social, costo al cliente y capacidad de la institución para lograr su autosostenibilidad.

Eficiencia, Costo para el cliente y sostenibilidad Dic-09 Dic-10

Gastos operativos por cliente (US$) $230 $271

Gastos de operación 11.8% 11.5%

Costo efectivo para créditos de US$500 n.d. 35.3%

Costo efectivo para créditos de US$1,000 n.d. 40.3%

Retorno sobre el patrimonio (ROE)* 11.4% 14.2%

Retorno sobre activos (ROA)* 3.2% 3.8%

Margen Operativo 4.5% 4.8%

Cartera en riesgo 6.7% 6.5%

Castigos 1.5% 1.1%* Ajustado

Su excelente eficiencia operativa no solo impulsa su adecuada sostenibilidad, a través de mejores márgenes operativos, sino que le permite ofrecer préstamos a un costo efectivo más que competitivo para los prestatarios locales.

Los gastos operativos muestran una consistente mejora en el último periodo a consecuencia del aumento en el volumen de las colocaciones y en el préstamo promedio por cliente. La búsqueda de la eficiencia se sustenta en un permanente interés por priorizar la sostenibilidad de la entidad en el tiempo. De hecho, la rentabilidad resultó mejor respecto al año 2009.

Actualmente, el excelente nivel de gasto operativo le permite lograr un costo operativo por cliente de US$271, que se acerca al promedio de la Tabla MicroRate para entidades similares (US$258). Este indicador permite ofrecer a sus beneficiarios, un costo efectivo anual del crédito para montos de US$500 dólares de 35.3% anual, nivel altamente competitivo si se le compara con el mercado local (69.9% anual) y latinoamericano (83% anual).

Metodología y Monto Frecuencia Garantía Interés CNA* CEA**

Individual US$ 500 30.6% 35.3%Individual US$ 1,000 34.3% 40.3%

Costo del crédito al cliente Dic-10

** Costo Efectivo Anual. Considera efectos compuestos de consultas en centrales de riesgo, seguro de desgravamen, aportes, gastos administrativos.

Mensual Sobre saldoNo

* Costo Nominal Anual.

La mejora anual en los resultados financieros favorece la sostenibilidad de sus servicios en el tiempo, consistente con el objetivo de la Cooperativa. Los avances en su rentabilidad patrimonial se sustentan en un ROE de 14% al cierre del 2010, superior al promedio de la región (10.1% a Junio 2010).



Responsabilidad Institucional

En esta sección se evalúa la relación de la institución con su personal, clientes, la comunidad y el medio ambiente.

Responsabilidad Institucional Dic-09 Dic-10Rotación de Empleados 15% 13%

Rotación de Oficiales de Crédito 6% 21%La IMF provee a sus empleados de tiempo completo seguro de salud (adicional al seguro nacional de salud)

Sí Sí

La IMF provee a sus empleados de tiempo completo una línea de carrera Sí Sí

Cuentan con código de ética y conducta Sí Sí

Mantienen sistemas de recolección de quejas o sugerencias de los empleados Sí Sí

Retención de clientes 95% 92%

Cuenta con políticas con respecto al medio ambiente Sí Sí

Coop. Santa María presenta una excelente responsabilidad institucional, sobretodo la que se dirige a clientes y comunidad. Recientemente, se vienen dirigiendo esfuerzos para fortalecer aún más la relación con su equipo de colaboradores, con resultados satisfactorios. Son comparativamente meritorias sus acciones en favor del cuidado del medio ambiente

Con respecto al cliente, el buen servicio de atención, la búsqueda permanente por atender sus necesidades aunado a la oferta creciente de servicios no financieros resultaron elementos claves para fomentar una alta fidelización. De hecho, Coop. Santa María Magdalena reporta excepcionales ratios de retención, por encima del 90% en los dos últimos periodos.

La entidad demuestra un permanente interés por atender con prontitud y eficacia las exigencias de sus asociados (prestatarios y aportantes), impulsado además por un mercado bastante competido. Ha resultado favorable el estudio permanente de las demandas de su clientela (con encuestas periódicas y análisis continuo del buzón de sugerencias).

Dentro de los servicios no financieros, se han implementando programas bien estructurados dirigidos a tres segmentos de mercado objetivo, niños, jóvenes y adultos. Por ejemplo, se han formado diversos clubes que buscan promover el cooperativismo, educación de valores, el ahorro y la salud financiera, la capacitación empresarial y el emprendimiento.

Complementariamente, se construyó con recursos propios un policlínico de salud, en beneficio principalmente de asociados y empleados.

La responsabilidad hacia el empleado se ha visto reforzada para promover mayor profesionalización del equipo humano. Existe un programa de

desarrollo de competencias dirigida a los funcionarios de la cooperativa, complementada con maestrías especializadas en gestión de cooperativismo y pasantías internacionales.

Los sueldos fueron revisados recientemente procurando una mayor competitividad; a lo que se agregan diversos beneficios como préstamos en convenios con otras entidades financieras; y el co-financiamiento de maestrías. También se facilitan capacitaciones especializadas y de trabajo en equipo (�“coaching�”). La nueva Jefatura de Recursos Humanos genera expectativas respecto a la gestión de mecanismos que permitan mejorar aún más el clima laboral.

Los resultados confirman que la gestión iría por buen camino. La rotación de empleados del 2010 (13%) mejoró respecto al año anterior (15%). Los indicadores resultantes son de lejos mejor que el promedio regional (39%) y local (34%), para el periodo junio 2010 (Ver Tabla Social MicroRate).

Sin embargo, no se obtuvieron aún, favorables resultados en analistas (6% a Dic 2009 vs. 21% en Dic 2010), cuya tendencia se ha deteriorado y se percibe como un desafío importante en un mercado con creciente movilización laboral como el peruano. Sin embargo el ratio institucional es aún bueno respecto al del mercado local (46% a junio 2010).

No obstante, la entidad enfrenta desafíos significativos relacionados a la revisión del desempeño profesional del empleado. Se observan esfuerzos por recopilar anónimamente sus quejas y sugerencias a través de encuestas periódicas de clima laboral.

A favor de la comunidad, existe un claro apoyo mediante campañas solidarias de tipo cultural, recreacional y humanitaria (frente a eventos adversos y en beneficio de la niñez pobre, aunque esta última mayormente financiada con actividades impulsadas por los empleados). Es importante la cobertura de estos servicios que se descentraliza con la apertura de nuevas sucursales. Así también destaca la formación de una Fundación propia, alimentada con recursos propios, que promueve las iniciativas a favor de la comunidad.

Destaca además el esfuerzo y dedicación liderada por los propios directivos y gerentes para realizar campañas en el cuidado al medio ambiente; con iniciativas que buscan la concientización de toda la comunidad local (mediante campañas programadas). En opinión de MicroRate, es un esfuerzo poco comúnmente visto en entidades microfinancieras y que, en este caso, se encuentra formalizado.



Compromiso Social Compromiso Social mide el enfoque social de la institución y la probabilidad de que se desvíe de su misión social en el futuro. La evaluación se hace a través del análisis de diversos procesos internos de la institución.

La entidad evidencia una clara intención social, percibida como tal sobretodo en las instancias directivas y gerenciales, aunque adolece de formalización en algunos procesos claves.

Si bien el plan estratégico define objetivos sociales, su monitoreo se limita a una revisión cuantitativa antes que cualitativa. El proceso de selección y capacitación del personal resulta limitado para enfatizar el compromiso social.

Misión, Comunicación, y Liderazgo de la Gerencia

Si bien existe claridad de enfoque social en la misión institucional; estando bien entendida por el equipo directivo y gerencial, la comunicación no ha sido eficaz y suficiente como para interiorizarla uniformemente en todo el personal. En el trabajo de campo, MicroRate pudo evidenciar que en el resto de la organización existe un entendimiento parcial, incluso mínimo, de la intención social de la entidad.

La falta de un sistema de comunicación estructurado inhibe una correcta difusión y entendimiento de la cultura y misión institucional. A esto se agrega un proceso de inducción inicial breve en el personal nuevo y una difusión más bien impersonal e irregular (a través del intranet) de los objetivos de la entidad, aspectos que se deterioran más en las agencias. De hecho, se carece de mecanismos que evalúen su correcto y uniforme entendimiento. El notorio liderazgo de la Junta Directiva y Gerencia General resultaría insuficiente para cumplir con este objetivo.

Planeamiento Estratégico

El Plan Estratégico está alineado a la misión institucional. Es destacable que incorpore como objetivos fundamentales un óptimo servicio al cliente, profesionalización y bienestar del personal, entro otros objetivos sociales. Sin embargo, a nivel institucional se percibe una preponderancia de la fortaleza financiera como elemento condicionante de la gestión social.

En ese sentido, se carece de metas de participación por tipo de producto que pudieran indicar si existe intención formal de profundizar el nicho atendido. No obstante, se define la intención de crecer por

número de prestatarios, lo que mejoraría el alcance de sus servicios.

La intención social se evidencia en la definición de estrategias para ofrecer un servicio óptimo al cliente (e incluso a la comunidad), sobre la base de un personal estable y comprometido. Las metas concretas se enfocan en la medición permanente de la satisfacción tanto del personal como del cliente.

No obstante, el interés por lograr procesos eficientes que promuevan mayor fortaleza financiera es lo que se antepone en el planeamiento de la institución.

Protección al Cliente

Protección al Cliente Dic-09 Dic-10

Cuentan con código de ética y conducta Sí Sí

Mantienen sistemas de recolección de quejas o sugerencias de los prestatarios Sí Sí

La IMF divulga la tasa de interés efectiva, comisiones y cobros adicionales en todos sus créditos

Sí Sí

Le explican a los clientes sus derechos y condiciones especiales de los contratos Sí Sí

Las políticas de protección al cliente resultan más bien acordes a lo que se exige a toda entidad supervisada. Destaca la transparencia en la información del crédito; respeto en su recuperación y educación financiera para reducir el sobreendeudamiento.

Es visible en las agencias la información completa de las condiciones y tarifas asociadas según tipo de crédito; especialmente, en los cronogramas de pago del crédito en donde se detalla cada cargo que compone la cuota mensual. Sin embargo, se carece de información específica sobre el costo efectivo total del crédito.

Para aquellos clientes con retraso, existen áreas especializadas internas de cobranza pre judicial y judicial. En ambas áreas pudo percibirse que existe sensibilización en el trato al cliente con problemas, resumido en respeto y permanente orientación. Este es el resultado de un proceso formalmente establecido en el Código de Ética, que está bien difundido en la organización.

Servicio al cliente

Como uno de sus principales objetivos, la Coop. Santa María Magdalena enfoca su esfuerzo en servir eficiente y eficazmente a sus clientes. En tal sentido, la formalización de sus procesos es avanzada, con un



área exclusivamente dedicada a esta gestión, aunque todavía centralizada en su región principal (Ayacucho).

La constante preocupación por crear nuevos productos crediticios; por ganar eficiencia en los procesos de colocación y captación y complementar la oferta con servicios no financieros confirman el interés por facilitar un trato óptimo e integral. De hecho, esto se alinea a los principios y valores cooperativos que incluye compromiso, respeto y solidaridad.

Monitoreo

Es destacable que la Coop. Santa María Magdalena haya implementado desde hace varios años atrás un documento denominado �“Balance Social�” (excepcionalmente visto por MicroRate) que muestra estadísticamente los avances en el cumplimiento de ciertos elementos de la misión institucional.

Si bien se carece de estudios de mejora en el bienestar socio-económico de sus clientes, las estadísticas indican el avance sobre objetivos relevantes a toda gestión social. Por ejemplo, el enfoque de género; alcance de las colocaciones, monto promedio y morosidad.

Coherente con su interés de atender prioritariamente al cliente y empleado, se analiza el número de beneficiarios de los diversos servicios financieros y no financieros. Esta misma información se analiza para el caso del personal, e incluso, de las actividades realizadas en favor de la comunidad.

La IMF cuenta con las herramientas, infraestructura y personal dedicado para mejorar aún más este monitoreo e incluso expandirlo si decidiera analizar la evolución socio-económica o calidad de vida de sus beneficiarios.

Selección y Capacitación

Los procesos de selección y capacitación muestran limitaciones para imprimir un sólido y uniforme compromiso social en la entidad.

El proceso de selección y capacitación es descentralizado y su implementación y solidez varía por agencia. Actualmente, la experiencia en el cargo y conocimiento del sector representan cualidades obligatorias antes que las aptitudes hacia el compromiso social. Sin embargo, es positiva la contratación de personal procedente del lugar donde se ubica cada agencia.

La capacitación pone énfasis sobre la misión, visión y valores institucionales, complementado con temas

metodológicos; aunque dentro de un periodo relativamente breve.

Si bien existe una inducción inicial que incluye la misión y valores institucionales, se carece de un esquema formal que verifique su correcto entendimiento o lo refuerce eficazmente en el personal antiguo (expuesta solo en �“intranet�”).

Sistema de Incentivos

La entidad ofrece un sistema de incentivos a través del incremento del sueldo fijo por el cumplimento de las metas; sin embargo, las variables de calificación promueven moderadamente el cumplimiento de sus objetivos sociales.

Esencialmente, se considera la cartera nueva, cartera antigua y mora que, indirectamente, buscan un mayor alcance de prestatarios y reducir el riesgo de sobreendeudamiento del cliente.



Futuro

Desarrollo de un estudio de competencias laborales.

Implementación de una escuela universitaria, en favor de la educación de la comunidad local.

Implementación de un instituto de educación orientado hacia el cooperativismo y la difusión de la cultura organizacional.



Balance General (US$'000) Dic-06 Dic-07 Dic-08 Dic-09 Dic-10

ActivoCaja y Bancos 2,328 1,760 4,098 4,305 6,285 Inversiones Temporarias 1,026 648 - 447 665 Cartera Neta 15,705 20,680 27,267 39,629 54,531

Cartera Bruta 16,883 22,278 28,877 41,569 57,565 Cartera Vigente 15,463 20,066 26,534 38,785 53,848 Cartera en Riesgo 1,420 2,213 2,343 2,784 3,718

Provisiones para Préstamos Dudosos 1,177 1,598 1,611 1,940 3,034 Intereses Devengados Por Cobrar 111 147 268 492 778 Otros Activos Corrientes 181 573 115 137 300 Activo Corriente 19,352 23,809 31,748 45,010 62,559

Inversiones de Largo Plazo 477 255 693 456 753 Activo Fijo 1,152 1,899 1,797 2,834 5,391 Otros Activos 78 277 202 309 302 Total Activo 21,060 26,239 34,439 48,609 69,005

PasivosAhorros 10,100 12,152 12,910 14,775 16,994 Depósitos a Plazo Fijo, Corto Plazo 2,542 3,865 10,020 17,843 29,395 Obligaciones, Corto Plazo - - - - 1,155 Otros Pasivos, Corto Plazo 462 622 944 1,964 2,541 Pasivo Corriente 13,103 16,639 23,874 34,581 50,086

Depósitos a Plazo Fijo, Largo Plazo - - - - - Obligaciones, Largo Plazo 402 1,005 909 716 495 Cuasicapital - - - - - Otros Pasivos, Largo Plazo - - - - - Total Pasivo 13,505 17,644 24,782 35,297 50,581

PatrimonioCapital 5,101 6,109 6,787 8,487 10,704 Ganancias (Pérdidas) Periodo 511 70 533 1,995 3,270 Resultado de Ejercicios Anteriores - 5 - - - Otras Cuentas de Capital 1,943 2,411 2,338 2,830 4,450 Total Patrimonio 7,555 8,595 9,657 13,312 18,424

Total Pasivo y Patrimonio 21,060 26,239 34,439 48,609 69,005

Fuente de los Estados Financieros: Estados Auditados

Estados Auditados

Estados Auditados

Estados Auditados

Estados Auditados



Ene-06 Ene-07 Ene-08 Ene-09 Ene-10- - - - -

Por los periodos comprendidos entre: Dic-06 Dic-07 Dic-08 Dic-09 Dic-10

Ingresos de Intereses y Comisiones 4,394 3,898 5,406 8,163 12,795 Intereses Percibidos 4,283 3,751 5,138 7,670 12,017 Intereses Devengados 111 147 268 492 778

Gastos de Intereses y Comisiones 705 906 1,538 1,668 3,035 Ingreso Financiero Neto 3,688 2,992 3,868 6,494 9,760

Provisión para Préstamos Dudosos 1,516 466 910 763 1,654 Ingreso Financiero, Después de Provisión 2,172 2,526 2,957 5,732 8,105

Gastos Operativos 1,977 2,663 3,128 4,160 5,721 Personal 833 1,103 1,188 1,888 2,737 Otros Gastos Operativos 1,143 1,559 1,941 2,272 2,984

Ingreso Neto de Operaciones 196 (137) (171) 1,572 2,384

Otros Ingresos 321 435 994 996 1,011 Ingresos de Inversiones 15 101 15 73 52 Otro Ingresos No Extraordinarios 305 334 978 923 959

Otros Gastos 8 189 135 567 122 Ajuste por el Efecto de Inflación - - - - - Otros Gastos No Extraordinarios 8 189 135 567 122

Ingresos No Operativos Netos 509 109 688 2,002 3,273

Extraordinarios 2 (39) (155) (7) (3) Ingresos Extraordinarios 14 2 12 0 - Gastos Extraordinarios 12 41 167 7 3

Resultado Antes de Impuestos 511 70 533 1,995 3,270

Impuestos - - - - - Resultado 511 70 533 1,995 3,270

Fuente de los Estados Financieros: Estados Auditados

Estados Auditados

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Estado de Resultados (US$'000)



TABLA DE COMPARACIONES AJUSTADA(US$'000)

Periodo: Junio 2010

GeneralCartera Bruta $476,010 $131,034 $91,629 $31,675 $9,861 $777 Cambio Anual Cartera Bruta 70.8% 37.9% 25.9% 22.7% 13.6% -16.8%Número de Préstamos Vigentes 325,667 91,674 73,096 45,436 15,564 1,390 Cambio Anual en Número de Préstamos Vigentes 53.9% 18.3% 11.9% 10.5% 2.0% -25.2%Número de Prestatarios 314,135 84,587 65,367 41,712 14,670 1,374 Cambio Anual en Número de Prestatarios 62.0% 24.0% 13.7% 11.1% 4.7% -25.2%Saldo promedio de Prestatarios - Montos en Unidades $160 $538 $1,325 $1,111 $2,040 $3,634Depósitos $430,492 $18,451 $44,566 $0 $0 $0

Indicadores de ProductividadNúmero de Prestatarios por Oficial de Crédito 654 298 243 204 162 73 Número de Prestatarios / Total Personal 334 126 109 88 67 40 Gasto de personal / Cartera bruta promedio 5.3% 8.4% 14.5% 11.0% 16.8% 69.0%Oficiales de crédito / Total personal 72.7% 51.3% 45.3% 46.1% 37.3% 22.6%Sueldo variable / Sueldo base 136.7% 49.3% 38.5% 32.5% 20.3% 0.0%Personal con < 12 meses en la empresa 2.0% 23.3% 30.4% 31.4% 38.5% 54.5%

ProfundidadMonto Préstamos Nuevos (US$) $150 $669 $1,170 $1,009 $1,477 $4,065Monto Promedio Préstamo/GNI per cápita 3% 14% 47% 34% 61% 299%Monto Promedio Préstamo/GNI per cápita 40% más pobre 11% 59% 191% 137% 234% 1174%Monto Promedio del 50% de créditos más pequeños $142 $261 $655 $499 $765 $1,893Número de préstamos < US$500 (%) 84% 74.0% 52.0% 61.0% 4.5% 0.0%Número de préstamos < US$1,000 (%) 100% 92.0% 70.3% 85.0% 10.8% 1.0%Saldo de Cartera con préstamos < US$500 (%) 61.0% 45.8% 27.3% 22.8% 3.0% 1.0%Saldo de Cartera con préstamos <US$1,000 (%) 98.0% 75.5% 53.1% 63.0% 8.5% 5.0%% Clientes mujeres 98% 68.0% 59.5% 56.0% 46.4% 38.8%% Clientes en zonas rurales 97% 49.9% 32.8% 23.5% 9.3% 0.0%% Préstamos con garantias no tradicionales 100% 100.0% 93.9% 98.0% 88.5% 77.0%

ResponsabilidadRetención de Clientes 91% 73.0% 65.3% 69.0% 64.0% 51.0%Rotación de Empleados 6% 32.0% 39.0% 43.3% 45.8% 59.0%Rotación de Analistas 5% 30.5% 45.7% 53.5% 33.5% 59.0%

Eficiencia, Costo y SostenibilidadGastos operativos / Cartera bruta promedio 9.1% 13.2% 24.0% 18.9% 29.6% 87.7%Costo Operativo por Cliente (US$) $63 $126 $233 $203 $298 $632EIR (Tasa de Interés) para créditos US$500 29.9% 63.0% 83.0% 72.4% 89.2% 222.0%Ingreso Neto / Patrimonio promedio (ROE) 36.7% 21.4% 10.1% 9.7% 1.1% -16.8%Ingreso Neto / Activo promedio (ROA) 11.9% 3.8% 2.4% 2.2% 0.2% -3.3%Margen Operativo 12.8% 6.4% 3.3% 3.2% 0.9% -5.6%Rendimiento de Cartera 81.9% 43.0% 38.2% 35.3% 28.8% 19.3%Cartera en Riesgo / Cartera Bruta 0.5% 3.4% 6.8% 5.9% 9.6% 31.2%Castigos / Cartera Bruta 0.1% 0.9% 2.4% 1.8% 3.2% 13.4%

BASADA EN 50 INSTITUCIONES LATINOAMERICANAS DE MICROFINANCIAMIENTO

LIMITE SUPERIOR

1ER. CUARTIL PROMEDIO MEDIANA 3ER.

CUARTILLIMITE

INFERIOR



ANEXO 1 �– MicroRate: Tabla Calificación Social

Calificación Social

Provee una opinión sobre el retorno social de la inversión, midiendo el desempeño social de una IMF. Este se enfoca en el compromiso y resultados sociales.

Resultado Social

Excelente Bueno Moderado Débil

La IMF se califica por sus resultados sociales: El enfoque de pobreza en su nicho microfinanciero objetivo, el costo y la eficiencia de sus servicios, así como su responsabilidad social.

Compromiso Social

Excelente Bueno Moderado Débil

Mide el enfoque social de una IMF: La gestión social y la probabilidad de que se desvíe de su misión social en el futuro.

Calificación de Desempeño

Una calificación de desempeño evalúa una institución, comparándola con las mejores prácticas en microfinanzas, tomando en cuenta aspectos financieros, operacionales y estratégicos. En particular mide el nivel de eficiencia y eficacia, el nivel y manejo de riesgos, y la perspectiva a futuro que muestra la institución.



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