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Consultoría Colaborativa

intervención sistémicaen redes y organizaciones


Intervención sistémicaen redes y organizaciones

CoordinadoresRaúl Medina, Esteban Agulló, Remberto Castro,

Rocío Calderón y Luz de Lourdes Eguiluz

Consultoría colaborativa intervención sistémica en redes y organizaciones

© 2009 E Libro Red Américas

© 2009 Centro Universitario de la Ciénega de la Universidad de Guadalajara.

Portada: Imagia Comunicación, fotografía: © Cornelius.

ISBN: 978-607-7848-01-1

Impreso y hecho en México.Printed and made in Mexico.

La edición de este libro fue realizadacon recursos del Programa Integral para el Fortalecimiento Institucional 2008-2009, de la Secretaría de Educación Pública.

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ínDiCE

introducción ............................................................................................13Luz de Lourdes Eguiluz

Capítulo 1 ................................................................................................21La intervención sistémica en familias, redes y organizaciones: transferencias, similitudes y distincionesRaúl Medina, A. Berenice Torres

Capítulo 2 ................................................................................................33Sobre el poder y las organizacionesFélix Castillo

intErvEnCiÓn sistÉMiCa En rEDEs

Capítulo 3 ................................................................................................53Cuando el cliente son las agencias y los serviciosAnabel Carreras, Jaime Inclán, Alberto Carreras

Capítulo 4 ................................................................................................73Migración e interculturalidad: aportaciones desde la terapia familiar sistémica-relacional para el análisis e intervención en contextos no clínicosAna Sofía Ibarra Castro

Capítulo 5 ................................................................................................95Crisis y conflicto: mediación e “intervención para el cambio”, recorridos diferentes de la Escuela Genovesa Lia Mastropaolo

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Consultoría colaborativa

intErvEnCiÓn sistÉMiCa En orGaniZaCionEs

Capítulo 6 ..............................................................................................127Organizaciones sin personas: entre la productividad, la eficacia y la gestión socialRaúl Medina Centeno, María Silveria Agulló, Julio Rodríguez

Capítulo 7 ..............................................................................................145Navegando sistémicamente en las organizaciones: métodos para lograrloRaúl Medina, Rocío Calderón, Remberto Castro

Capítulo 8 ..............................................................................................157Intervención sistémica en conflictos: caso productividad vs. mantenimientoRaúl Medina Centeno

Capítulo 9 ..............................................................................................167Consultoría colaborativa en organizacionesRaúl Medina Centeno, Julio Rodríguez, Esteban Agulló

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autorEsPor orden de aparición

raúl Medina Centeno (Zapopan, México)Doctor en Psicología Social, Master en terapia familiar, psicólogo, terapeuta fami-liar y consultor sistémico de organizaciones. Actualmente es profesor-investigador en la Universidad de Guadalajara, presidente del Instituto Tzapopan, coordinador del Doctorado Inter-institucional de Cooperación y Bienestar Social con la Universidad de Oviedo, España y la Universidad de Guadalajara, México, así como miembro del Sistema Nacional de Investigadores de México (SNI).

Ha publicado numerosos artículos en el campo de la terapia familiar, la epistemolo-gía y la consultoría en las organizaciones, entre los que destacan los siguientes: “Con-tribuciones de la Etnometodología a la Terapia Familiar: el diálogo terapéutico en base a preguntas estúpidas” (2000), “Debates y tensiones en torno al construccionismo social” (2000), “En busca del instinto paterno” (2002), “Contribuciones de la Ciencias Sociales a la Terapia Familiar (2002), “Construyendo Organizaciones mediante la na-rración sistémica: análisis de un caso productividad vs mantenimiento (2000), “Méto-dos psicosociales de análisis e intervención en las organizaciones: entre la consultoría y el estudio de casos” (2005), “Modest changes, big revolutions: from micro to macro, from families to local community in Latin America” (2007). Ha participado como ponente en diferentes foros a nivel internacional sobre terapia familiar e intervención en organizaciones.

adriana berenice torres valencia (Zapopan, México)Licenciada en Psicología por la Universidad de Guadalajara, México, diplomada en Educación sexual y en Terapia familiar sistémica por la Universidad de Guadalajara, posee postgrados en Intervenciones sistémicas en contextos no clínicos y en Media-ción familiar, así como un Master en Terapia familiar sistémica por la Universidad Autónoma de Barcelona. Actualmente se dedica a la supervisión y tutoría de casos en el Instituto Tecnológico de Monterrey (campus Guadalajara), es profesor-investigador

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de la Universidad de Guadalajara y profesora clínica del Instituto Tzapopan. Tera-peuta Familiar durante más de quince años, especialista en jóvenes y adicciones en el marco de la terapia familiar.

Félix Castillo(Barcelona, españa)Psicólogo por la Universidad de Barcelona y Master en Terapia Familiar, actualmente es Jefe de Estudios de la Escuela de Terapia Familiar del Hospital de San Pablo de la Universidad Autónoma de Barcelona. Anteriormente ha trabajado como Jefe de Re-cursos Humanos en varias organizaciones, siendo experto en Coach Personal y Con-sultor Organizacional.

anabel Carreras rouma (españa – coliMa- México)Doctora en Psicología por la Universidad de Valencia y Master en Terapia familiar sistémica por la Universidad Autónoma de Barcelona, es colaboradora docente de la Escuela Vasco Navarra de Terapia Familiar. Posee gran experiencia en investigación e intervención en el campo del maltrato infantil en la Comunidad Autónoma de Valen-cia, Bruselas, Nueva York y Colima (México). Actualmente es profesora investigadora de tiempo completo en la Facultad de Psicología de la Universidad de Colima.

Jaime inclán (nueva York, estados unidos)Es fundador (1983) y director del Centro Roberto Clemente, orientado a atender las necesidades de cuidado básico de orientación y salud mental de familias y comunidades al este de la ciudad de Nueva York. Es profesor asociado de psiquiatría en la Escuela de Medina de la Universidad de Nueva York. Actualmente es miembro de la Junta Edito-rial de diversas revistas científicas de prestigio internacional relacionadas con el tema de Salud Mental: Family Process; Journal of the American Association of Marriage & Family Therapy; American Family Therapy Academy Newsletter; American Journal of Orthopsychiatry. Ha publicado numerosos artículos relacionados con la terapia familiar y la psicología, además de presentar talleres, conferencias y seminarios en diversas instituciones aca-démicas en Estados Unidos, Europa y Latinoamérica.

alberto Carreras Gargallo (ZaragoZa, españa)Doctor en Filosofía, es psicólogo y psicoterapeuta familiar. Profesor Titular en la Facultad de Filosofía y en la Escuela Universitaria de Estudios Sociales de la Univer-sidad de Zaragoza, imparte así mismo clases de Terapia familiar y Mediación en el

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Master de Estudios Sociales Aplicados. Ha editado seis libros, entre los que destaca Azar, caos e indeterminismo (PUZ, 1990) y Conocimiento, ciencia y realidad (Mira, 1993); Difu-sor de las teorías constructivistas, su publicación más reciente en este campo es Estética y Trabajo Social. El protagonismo de lo sensible (2005). Otras de sus líneas de investigación son la conciencia y la identidad; dentro de estos campos se encuentran sus obras Tras la consciencia (Mira, 1999), Melodías neuronales (2000), Neurogénesis y estructura modular de la conciencia (2003), Ciências Cognitivas e Identidade Pessoal (2004) y Desde dos ignorancias del alma hacia una explicación científica de la subjetividad (2004). Ha sido pionero de la terapia familiar en España, habiendo publicado en este campo: Crítica de las bases teóricas de la Terapia Familiar de Mara Selvini (Pentalfa, microficha, 1984), Ideología y terapia familiar (1996, 1997, reed. 2001) y la evolución y diversos aspectos de la teoría de sistemas (1982, 1984, 1990). Su trabajo más reciente es El relativista hace el juego a los fanáticos. Por una coevolución más equilibrada, publicada en la revista Redes.

ana sofía ibarra Castro(Zapopan, México-roMa. italia)Psicóloga por el Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Occidente y Master en Terapia Familiar Sistémica por la Universidad Autónoma de Barcelona. En Méxi-co ha trabajado como terapeuta familiar en el Instituto Tzapopan y como docente de psicología y de terapia familiar en diversas instituciones universitarias públicas y privadas. Actualmente estudia una licenciatura de especialidad en psicología dinámica y clínica de la persona, de las organizaciones y de la comunidad en la Universidad de La Sapienza, en Roma. Trabaja en contextos no clínicos, en el campo de la educación, centrado especialmente sus intereses investigadores en la migración y la interculturali-dad en Roma Italia.

lia Mastropolo(génova, italia)Psicóloga, directora de la Escuela Genovesa de Mediación Familiar y codirectora de la sede de Génova del Centro Milanés de Terapia de la Familia, es socia fundadora de la Sociedad Italiana de Mediación Familiar (SIMEF) y miembro estatutario del Forum Europeo. Docente en el Master de Mediación en la Universidad Autónoma de Barcelona, el Hospital de San Pablo y la Universidad Complutense de Madrid, es la profesora encargada del curso de Mediación Familiar en Génova (Facultad de Juris-prudencia, licenciatura especializada en Dirección Social). Ha trabajado en el servicio público y ha sido hasta 2002 consultora en el Municipio en el Centro Histórico de Génova.

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Maria silveria agulló tomás (Madrid, españa)Es licenciada y doctora en Sociología (Psicología Social) por la Universidad Complu-tense de Madrid y Master en Evaluation and Social Research por la University of North London. Fue “postodoctoral visiting academic” en la London School of Economics and Political Sciences (2000) y en el BEAR Center (University of Berkeley, 2001). Actual-mente es profesora titular en el departamento de Ciencia Política y Sociología de la Universidad Carlos III de Madrid. Obtuvo el “Premio investigación IMSERSO 2000” (Instituto de Migraciones y Servicios Sociales, Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales), en la 25ª Edición Española y 10ª Edición Iberoamericana. Participa en proyectos de investigación tanto a nivel nacional como europeo, siendo autora de varias publica-ciones individuales y colectivas: “Mayores, actividad y trabajo en el proceso de envejecimiento y jubilación: una aproximación psico-sociológica” (2001); “Mujeres, cuidados y bienestar social: el apoyo informal a la infancia y a la vejez” (Instituto de la Mujer, 2002).

Julio rodríguez (oviedo, españa)Julio Rodríguez Suárez es doctor en Psicología por la Universidad de Oviedo. Ac-tualmente es director de la Escuela Universitaria de Relaciones Laborales de Gijón (Universidad de Oviedo), donde imparte clase, así como tutor en la UNED (Univer-sidad Nacional de Educación a Distancia). Sus principales líneas de investigación son el ocio, el trabajo, las organizaciones, los Recursos Humanos, el envejecimiento, la exclusión social y la inmigración. Pertenece al Grupo de Investigación de Psicología Social de la Universidad de Oviedo; como investigador ha participado en numerosos proyectos (“Ocio y universidad: nuevas pautas, nueva gestión”; “Couples, Money and individualization”; “Pobreza y exclusión social en el Principado de Asturias”; “Eva-luación del Plan de Erradicación del Chabolismo en Avilés”, etc.). Es autor de un gran número de artículos y capítulos de libro, así como de la obra “Erradicación del chabolismo e integración social de los gitanos en Avilés. Investigación, evaluación y propuestas”, siendo colaborador habitual del diario La Nueva España.

rocío Calderón (guadalajara, México)Licenciada en Odontología por la Universidad de Guadalajara y Master en Planea-ción de la Educación Superior por la misma universidad. Es doctora en Cooperación y Bienestar Social por la Universidad de Oviedo, siendo autora de varias publicaciones relacionadas con educación, metodología y calidad de vida. Es miembro del Sistema Nacional de Investigadores de México (SNI). Actualmente ejerce como profesora en la Universidad de Guadalajara y en la Universidad del Valle de Atemajac en México.

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remberto Castro Castañeda(puerto vallarta, México)Profesor Investigador Titular C del Centro Universitario de la Costa, Campus Puerto Vallarta de la Universidad de Guadalajara, Master en Terapia Familiar Sistémica por la Universidad Autónoma de Barcelona y Master en Terapia Familiar por la Univer-sidad de Guadalajara, México. Es candidato a Doctor por la Universidad de Oviedo y co-autor del libro La evaluación de competencias del terapeuta familiar sistémico. Un modelo de formación y supervisión en contextos clínicos (Vargas Jiménez Esperanza y Castro Castañeda Remberto, 2005). Esteban agulló tomás(universidad de oviedo, españa)Psicólogo social y sociólogo. Doctor en Ciencias Políticas y Sociología por la Universi-dad Complutense de Madrid. Profesor Titular de la Universidad de Oviedo, España. (Departamento de Psicología). Autor y coeditor de varios libros y artículos científicos especializados. Director del Grupo de Investigación Psicología Social. Presidente y fundador de Vitae XXII. Líneas de especialización e investigación: psicología social, psicosociología del ocio y el tiempo libre, juventud, exclusión social, psicología del trabajo, de las organizaciones y de los recursos humanos.

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introDuCCiÓnanálisis e intervención sistémica

en redes y organizaciones

Luz de Lourdes Eguiluz

Este libro está formado por diez capítulos, ordenados en tres secciones, que hacen ho-nor a su título. Se trata de una obra sumamente original cuya importancia esperamos se vea reflejada en el trabajo no sólo de los psicólogos clínicos, sino particularmente de los psicólogos organizacionales y otros profesionales que estudian e intervienen con personas en organizaciones, tales como administradores y sociólogos, o aquellos que se dedican a la formación de la alta dirección como consultores.

La forma sistémica de mirar la realidad implica no solamente poner atención en el sujeto que de alguna manera se distingue del fondo, ya sea por su comportamiento, su estilo de personalidad o su aspecto físico-biológico, sino al mismo tiempo tomar en cuenta el contexto del cual esa persona se separa y forma parte. Esta idea parece, en este momento de la historia, una verdad de perogrullo, pero hace menos de cincuenta años fue una idea de avanzada.

El modelo sistémico resulta muy seductor porque permite relacionar aquello que se había estudiado como dos entidades separadas (sujeto y medio ambiente), propo-niendo además una lógica relacional que permite detectar y poner atención en los vínculos, nexos, interacciones e interdependencias, rompiendo de esta forma fronteras que parecían infranqueables.

Otro punto importante postulado por la teoría sistémica tiene que ver con el propio método de investigación para intervenir en el sistema familiar y en las organizacio-nes en general. La idea de que el observador no es ajeno a lo observado, sino que se encuentra inmerso y forma parte del evento que observa. Esta idea obliga necesaria-mente a darle responsabilidad al observador en el sentido de tomar conciencia de la

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importancia que tiene la descripción que hace y el lenguaje que emplea para hablar de lo observado. Desde esta idea cobra sentido la frase de “todo lo dicho es dicho por alguien” y ese alguien es una persona, hombre o mujer, con una historia particular que narra lo observado no de una forma inocua ni objetiva, sino totalmente subjetiva, y lo que dice que observa tiene necesariamente un efecto en lo observado, lo cual tiene implicaciones tanto a nivel teórico y comportamental como a nivel ético.

Antes de continuar hablando del modelo teórico desde el cual se trabajan las in-vestigaciones que aquí se presentan, considero importante recordar que una de las primeras investigadoras que se ocupó de aplicar este nuevo modelo epistemológico en organizaciones más amplias como la escuela, el hospital, etc. fue Mara Selvini Palazzoli. Sin embargo, a Selvini Palazzoli se le reconoce más por su trabajo clínico con pacientes psicóticos (familias con un paciente esquizofrénico) y con personas con problemas de alimentación (familias con una joven anoréxica o bulímica), que por su trabajo en las organizaciones. El cambio epistemológico que deja atrás la visión posi-tivista para interesarse en las interacciones de los miembros de un sistema fue, en su momento, todo un reto. Pero su trabajo en las organizaciones comenzaría posterior-mente, cuando en 1972, acompañada de un pequeño grupo de psicólogos educativos, ex alumnos del Instituto de Psicología de la Universidad Católica de Milán, inicia una investigación en una escuela. Las conclusiones del trabajo, realizado durante dos años, fueron el producto para la publicación en 1976 de su libro Il Mago Smagato1 (traducido al español como El mago sin Magia).

Esta brillante mujer tenía la idea de que los instrumentos conceptuales ofrecidos por el modelo sistémico, que habían demostrado su capacidad para inducir cambios en el microsistema de la familia, también podrían ser de utilidad para los psicólogos que actuaban en sistemas más amplios como la escuela, la empresa o los hospitales.

Hay que considerar que la investigadora estaba sumamente influenciada por las novedosas ideas de von Bertalanffy publicadas en Milán en 1971, expresadas en su libro Teoría generale dei sistemi (Teoría general de los sistemas),2 así como por Gre-gory Bateson en su libro Espíritu y Naturaleza3, y por algunos integrantes del MRI (Mental Research Institute) como Paul Watzlawick y su libro Pragmatica della comuni-cazione umana (traducido al castellano como Teoría de la comunicación humana)4; to-das estas obras llegaron a Milán en los comienzos de la década de los setenta.

1 Selvini Palazzoli, M.; Cirillo, S.; D´Etorre, L.; Garbellini, M.; Ghezzi, D.; Lerma, M.; Lucchini, M.; Martino,

C.; Masón, G.; Mazzucchelli, F.; y Nichele, M. (1985). El mago sin magia. Cómo cambiar la situación paradójica del

psicólogo en la escuela. Buenos Aires: Paidós.

2 Bertalanffy, L. von (2002). Teoría General de los Sistemas. México: Fondo de Cultura Económica.

3 Bateson, G. (1993). Espíritu y Naturaleza. Buenos Aires: Amorrortu.

4 Watzlawick, P., Beavin, J. y Jackson, D. (1985). Teoría de la Comunicación Humana. Barcelona: Herder.

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Así, Selvini Palazzoli (1985) comienza a pensar que la forma tradicional en que el psicólogo intervenía era errónea porque trabajaba con el portador del síntoma, a quien tomaba como una “mónada” aislada artificialmente de su contexto; de esta manera, lo que hacían el diagnóstico y el tratamiento era cristalizar la situación “en un esquema lineal preconstruido, en el que se ignoraban los aspectos relacionales cir-culares de la interacción humana como <sistema de comunicación>”.

Muchos años después y en un contexto distinto aparece este libro, producto de la reflexión y el trabajo empírico de académicos e investigadores ubicados mayorita-riamente en la ciudad de Guadalajara, Jalisco, México, con la participación de otros investigadores pertenecientes a la Red Española y Latinoamericana de Escuelas Sis-témicas (Relates). Podríamos decir a grosso modo que uno de los objetivos del libro es demostrar, como lo hiciera en su tiempo el grupo de Milán, que las ideas sistémicas siguen siendo de gran utilidad para emplearse en sistemas más amplios como pueden ser la empresa o las instituciones académicas y hospitalarias, entre otras.

El primer capítulo, titulado La Intervención sistémica en familias, redes y organizaciones: transferencias, similitudes y distinciones, debería ser de lectura obligada para todo aquel terapeuta o consultor que pretenda hacer las distinciones necesarias entre los sistemas sociales en los que estamos inmersos con la finalidad no sólo de comprenderlos, sino también de transformarlos. Sus autores, Raúl Medina y Berenice Torres, muestran de qué manera el modelo sistémico ha roto con la lógica lineal para proponer en su lugar una lógica relacional, explicándonos cómo puede emplearse tanto con familias como con organizaciones sociales más amplias. Para ello, los autores proponen no utilizar el paradigma sistémico de forma rígida y excluyente, sino tomarlo como una metáfora guía para que entre el consultante y el experto se elaboren respuestas útiles, evitando descontextualizar el problema.

El apartado siguiente (capítulo 2) es obra del terapeuta Felix Castillo, de la Escue-la de Terapia Familiar de la Universidad de Barcelona ubicada, en el Hospital San Pa-blo. Castillo nos enseña a ver a las organizaciones, sean éstas redes o sistemas formales, como sistemas relacionales de poder; para ello nos muestra una singular manera de conceptualizar el poder y verlo operando por los miembros de las organizaciones. Su objetivo es intervenir desenredando la trama comunicacional, como malos entendi-dos que interfieren en el buen desempeño de una red o una organización. Este análi-sis nos permite entender que los sistemas están hechos de relaciones de poder que han de ser tomadas en cuenta para la intervención.

El siguiente apartado (capítulo 3), Cuando el cliente son las agencias y los servicios, es obra de Anabel Carreras, Jaime Inclán y Alberto Carreras. En él se resalta la impor-tancia de coordinar distintos sistemas para resolver un tipo especial de situaciones: aquéllas en las que se producen conflictos importantes entre los profesionales que tra-bajan en dos ó más sistemas encargados de un paciente. En el caso que presentan, los


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sistemas fueron el del Centro de Salud Mental representado por el grupo de terapia familiar de la institución, y el otro proveniente de una agencia de protección a la infancia.

En la exposición de este caso se pone de manifiesto la necesidad de coordinar los sistemas y de compartir realidades; cada uno de los profesionales que trabajan en el caso ve la realidad desde los ojos de la persona con la que tiene el contacto –la agen-cia de protección ve con los ojos de la madre, y el Centro de Salud Mental con los de la adolescente-; sin embargo, ambas visiones son parciales. Es indudable que para la resolución de casos como éste se requiere una buena coordinación entre los diversos sistemas implicados y una corresponsabilidad de todos los profesionales para dar una respuesta conjunta que redunde en beneficio de la familia consultante.

El capítulo 4, titulado Migración e Interculturalidad: Aportaciones desde la terapia familiar sistémica-relacional para el análisis e intervención en contextos no clínicos, preparado por Ana Sofía Ibarra Castro, resulta de especial relevancia, habida cuenta de que cada vez son más los países que tienen un gran número de migrantes, mientras otros países se ven bombardeados de solicitudes de ingreso o de personas que ingresan sin ningún permiso o documento que valide su estancia allí. Estos cambios de un país a otro, e incluso de un continente a otro, están generando graves problemas de intercultura hasta ahora desconocidos.

A pesar de que las migraciones son fenómenos muy complejos, tan antiguos como la humanidad, el asunto cobra nuevos bríos y se actualiza constantemente en función de los distintos escenarios económicos y políticos que se van configurando a nivel mundial. Se considera que actualmente hay en el mundo 175 millones de migrantes. Tanto en Europa como en América los países más ricos se enfrentan a la inmigración irregular de miles de personas. Para poner solo un ejemplo, en México durante el periodo de 2000 a 2006 emigraron a Estados Unidos alrededor de 2 millones 400 mil personas en busca de oportunidades de trabajo y bienestar que no pudieron ser satis-fechas en su país de origen. Este fenómeno ha planteado grandes desafíos para ambos gobiernos, además de la necesidad de establecer nuevas políticas sociales en materia de inmigración. Desde el punto de vista de Sofía Ibarra, el trabajo que puede realizar un terapeuta que actúa como mediador cultural resulta imprescindible en la búsqueda de soluciones conjuntas.

Lia Mastropaolo se encarga de escribir el capítulo 5, al que titula Crisis y conflicto: mediación e intervención para el cambio. Recorridos diferentes de la escuela genovesa. La autora trata de evidenciar en su escrito cómo la crisis y el conflicto se alimentan uno a otro en la transformación de las relaciones. Señala que la vida está llena de conflictos, que son parte de la cotidianeidad de las relaciones humanas; sin embargo, es importante la gestión del conflicto como modalidad de resolución de los “impasses” relacionales como forma de salida de la situación critica. Desde esta idea, Mastropaolo propone

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cuatro formas de intervención: de Mediación; de Intervención para el Cambio; como forma de Terapia y como forma de Construcción de Contexto.

Desde el marco sistémico, esta autora considera que tanto las familias como las organizaciones están en constante evolución y transformación, lo que implica una nueva e imprevisible configuración de orden mayor. De esta manera, las crisis no se ven como destructivas, sino como procesos dinámicos que transforman el modo de interacción del grupo, y el conflicto hace evidente esta polaridad de la crisis: que im-plica la posibilidad de evolucionar al sistema o de involucionarlo; que puede conducir al crecimiento o a la disolución o muerte del sistema.

El siguiente apartado (capítulo 6) se titula Organizaciones sin personas: entre la producti-vidad, la eficacia y la gestión social y sus autores fueron Raúl Medina Centeno, María Silve-ria Agulló y Julio Rodríguez. Este es un capítulo muy ilustrativo que da cuenta no sólo de las teorías con las que se ha tratado de explicar el comportamiento dentro de los sistemas institucionales (Ingeniería Organizacional, Psicología Industrial, Psicología Organizacional) y de cómo estos paradigmas han hecho énfasis inicialmente en aspec-tos mecánicos para pasar a considerar, en la época posmoderna, aspectos orgánicos y cibernéticos enfocados en las interacciones y la comunicación humana.

Medina, Agulló y Rodríguez nos llevan de la mano para mostrar cómo los distintos paradigmas nos ofrecen una visión de la realidad que pone de manifiesto, en un inicio, ciertos aspectos como la productividad y la eficiencia en los trabajadores de la organi-zación, en otro momento, la motivación y la satisfacción laboral, y, más recientemen-te, las condiciones sociales de las organizaciones, el abuso laboral, el acoso sexual, la marginación y la discriminación. Así mismo, nos muestran cómo el objeto de estudio dentro de las organizaciones se ha desplazado de la medida cuantitativa de los objetos o productos desarrollados en la producción a la interacción simbólica, analizando el uso del lenguaje que da sentido al pensamiento interpretativo, las emociones y el com-portamiento del sujeto. De esta forma, la labor actual del psicólogo en las organizacio-nes, según los autores, se dirige hacia cuatro líneas de investigación: 1) los miembros de la organización (directivos, jefes y obreros); 2) la organización como una totalidad organizada; 3) el contexto donde se encuentra, considerando también su historicidad; y 4) los clientes o consumidores de los productos elaborados por la empresa.

Nuevamente Raúl Medina, en esta ocasión acompañado por Rocío Calderón y Remberto Castro, se hace cargo del capítulo 7: Navegando sistémicamente en las organi-zaciones: métodos para lograrlo. Como indica su título, los autores nos proponen distintos métodos para intervenir sistémicamente en las organizaciones, dentro de las cuales emplean preferentemente los siguientes: a) el estudio de casos, y b) la investigación ac-ción. A esta metodología la han denominado “Consultoría Colaborativa Sistémica”.

Su estrategia se hace más interesante al emplear la perspectiva sistémica y socio-construccionista, dado que, desde su punto de vista, ambas visiones además de ser


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complementarias resultan útiles para conocer la complejidad psicosocial de las organi-zaciones. La Consultoría Colaborativa la plantean en cuatro fases: 1. Exploración ini-cial; 2. Redefinición del problema mediante premisas relaciones, cambiando las creen-cias y, con ello, el mapa relacional; 3. Intervención por fases con el fin de contrastar las hipótesis sistémicas y redefinirlas; 4. Evaluación del conocimiento adquirido y de los cambios realizados. Los autores señalan que estas fases no son fijas ni se contemplan en una relación lineal, sino que entre todas ellas se da una retroalimentación que pue-de modificar a las anteriores, de manera que el proceso no sólo es interaccional, sino también sumamente creativo. Para ilustrar la aplicación de la metodología los autores presentan tres casos diferentes con personas empleadas en distintas organizaciones.

El capítulo 8 se titula Intervención Sistémica en Conflictos: Caso Productividad vs. Manteni-miento. Su autor, Raúl Medina Centeno, nos muestra nuevamente sus estrategias para intervenir en las organizaciones, partiendo de la creencia de que las organizaciones son una construcción social, y una manera de explicar y de construir organizaciones es me-diante las diferentes formas de discurso. Existen varias perspectivas y estilos narrativos pero, en este capítulo, Medina emplea para el estudio e intervención en las organiza-ciones el modelo funcional-estructural y el sistémico-cibernético. Su trabajo describe cómo a través del análisis del relato de una persona de la organización (como método interpretativo de investigación psicosocial) se puede obtener un conocimiento sobre cómo las personas organizan sus vidas alrededor de un determinado problema. Con esta idea, se busca ir cambiando poco a poco el discurso dominante sobre el proble-ma. Una manera de hacerlo consiste en rescatar experiencias positivas, que siempre existen, con el fin de integrarlas en la narración dominante que se encuentra saturada de problemas, y así ir produciendo nuevas explicaciones y, con ello, distintas maneras de trabajar en grupo.

El último capítulo lleva por nombre Consultoría colaborativa en organizaciones y fue elaborado por Raúl Medina Centeno, Julio Rodríguez y Esteban Agulló; de nuevo los autores nos ofrecen sus ideas respecto a la organización y la manera de actuar con ella para cambiar tanto el comportamiento individual como la estructura de la misma. La forma sumamente original con la que los autores han empleado la epistemología sisté-mica y el construccionismo social para trabajar con las organizaciones da cuenta no solo de una habilidad teórica, sino también de la capacidad empírica de Medina y su grupo. El enfoque sistémico permite entender la dinámica relacional y los patrones que forman la estructura presente de la empresa, mientras que el construccionismo social facilita el conocimiento del sentido histórico y contextual de dicha dinámica organizacional.

En este último capítulo, los autores van bordando entre la teoría y la práctica, ex-plicando paso a paso su forma de investigar y resolver un problema de la organización a través de la narración de las personas involucradas directamente en el problema. Por medio de preguntas reflexivas, el consultor va construyendo junto con el cliente

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una versión diferente del problema en donde se han incorporado “eventos extraordi-narios” que ya pertenecían a la realidad de los participantes, pero que no habían sido tomados en cuenta ni habían sido hablados, permitiendo de esta manera la disolución del problema.

En definitiva, por la calidad y la diversidad de cada uno de los autores que partici-pan en este libro, por la originalidad en el uso de los modelos teóricos y los métodos de investigación, así como por la utilidad que puede representar para psicólogos que trabajan en empresas, escuelas y otras organizaciones, recomendamos ampliamente su lectura.

Luz de Lourdes Eguiluz RomoMéxico, verano 2008


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la intervención sistémica en familias, redes y organizaciones: transferencias,

similitudes y distinciones

Raúl Medina Centeno y Berenice Torres Valencia

introducciónEn los últimos sesenta años, el modelo sistémico se ha convertido en un paradigma. La revolución orgánica vino a redefinir el mundo, llevándolo de la lógica lineal a la lógica relacional. Las diversas dimensiones de la realidad han sido impactadas por esta perspectiva, desde la Economía hasta la Psicología, llevando al modelo sistémico a considerarse un paradigma cuyos campos de explicación se han expandido en varios niveles de la realidad y con ello sus intervenciones (Bertalanffy, 2002). El hecho de que el paradigma sistémico haya impactado en diversas disciplinas y explique así distintas dimensiones de la realidad, no significa que se aplique el modelo sistémico de igual forma en cada uno de estos campos. Cada realidad posee una naturaleza y una com-plejidad particulares que obliga al modelo a adaptarse a ellas.

En relación a nuestro tema a tratar distinguimos tres campos de intervención sisté-mica: 1. Familiar y pareja, cuyo objetivo es resolver problemas clínicos de orden psi-cológico (síntoma) de un individuo desde el abordaje familiar. 2. Las organizaciones, centrado en analizar e intervenir en conflictos y relaciones entre grupos y personas mediante el cambio de escenarios relacionales que impactan la organización formal; y 3. Redes, cuya finalidad es la coordinación de varias organizaciones o profesionales para darle servicio a un cliente.

Sin embargo, conviene señalar que una familia, una red y una organización con-tienen distinciones psicosociales específicas, que pueden ser leídas de forma sistémica, pero al estudiarlas se “observan” en cada campo interacciones de orden específico que hacen de cada una de estas áreas de la realidad una distinción sistémica. En este sentido, la posición del investigador, terapeuta o consultor consiste en no leer el para-

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digma sistémico como dogma, sino como un modelo o metáfora guía (Linares, 1996) en donde a través de la interacción colaborativa entre contexto y experto se elaboran las explicaciones a la teoría, evitando que la teoría por sí sola asuma explicaciones dadas de manera descontextualizada.

En este apartado también revisamos la forma en que la terapia familiar sistémica ha contribuido al campo de la intervención sistémica en redes y organizaciones; vere-mos cómo se han transferido de la terapia familiar conceptos, metodologías de análisis y procedimientos de intervención al análisis de las redes y organizaciones.

Antes de conocer tales contribuciones nos detendremos a definir de forma sucinta cada uno de estos tres campos empíricos, con el triple objetivo de contextualizar nues-tro campo de acción, hacer las distinciones pertinentes y, de esta forma, poder leer adecuadamente las transferencias conceptuales y técnicas de la terapia familiar a la intervención en organizaciones y redes.

Definiciones y distincionesFamiliaExiste una gran diversidad de definiciones de familia. Medina (2004) lleva a cabo un recuento de ella, situándolas en el marco de la investigación moderna y postmoderna. Por una parte, la teoría moderna ha alcanzado el consenso a la hora de conceptuali-zar a la familia nuclear como “un grupo social caracterizado por residentes comunes, cooperación económica y reproducción. Esto incluye adultos de ambos sexos, por lo menos dos, que mantienen una relación socialmente aprobada, y uno o dos niños pro-pios o adoptados, como resultado de la cohabitación sexual de los adultos” (Murdock, 1949 en Medina, 2002: 359). Este tipo de familia fue considerada de tipo universal, cumpliendo una serie de funciones sociales fundamentales: sexual, reproductiva, so-cializadora, económica y emocional.

Por otra parte, la investigación postmoderna vino a desmitificar la familia basada en la estructura y su función ante la sociedad industrial, para centrar su atención en otros aspectos de vital importancia; desde este punto de vista, la familia es “una red de ayuda mutua flexible pero a la vez fuerte de familiares, amigos y amantes, la cual provee de un marco de desarrollo y cuidado mutuo, de responsabilidad y compromi-so” (Weeks, Heaphy y Donovan, 1999 en Medina, 2002: 372). Linares (1993) señala a este respecto que lo que define que una familia esté integrada y que sus miembros experimenten salud psicológica es que cada uno de ellos se sienta aceptado, recono-cido, valorado y querido. De esta forma, la estructura familiar no es lo fundamental, sino su relación nutricia.

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RedesDefiniremos la red en torno a la contextualización de los servicios socio-sanitarios. En este sentido, la legislación del Ayuntamiento de Granada, en su capítulo V de la aten-ción socio-sanitaria del artículo 24, define “los servicios socio-sanitario como una red de servicios y prestaciones que cubrirán las necesidades de cuidado entre los diversos niveles y sistemas de atención a las personas de forma integral, interdisciplinar y reha-bilitadota, optimizando los recursos disponibles”.

A pesar de estar legislado, el trabajo interdisciplinario no se da por situar al servi-cio en un campo burocrático, donde su evaluación se rige por números, existiendo en algunos casos una lucha de poder entre diversos profesionales. Y, por otra parte, en los países latinoamericanos tal red no existe de manera explícita, limitándose en todo caso a cuestiones de salud biológica, y no social y psicológica, convirtiendo el trabajo en red en un verdadero reto.

Esta complejidad ha sido analizada desde el modelo sistémico por varios autores, de los cuales destacan Elkain (1989) y Sluzki (1994). Bajo este enfoque definimos la red en dos niveles, 1. Las interacciones que se dan entre las diferentes organizaciones que forman los diversos sistemas asistenciales clínicas y sociales (unidades equivalentes) y; 2 las interacciones que se crean entre los diferentes profesionales que operan tanto en un mismo sistema organizacional (unidades no equivalentes) como desde diferentes sistemas.

OrganizaciónLas organizaciones son el producto de las sociedades modernas y han acabado por sustituir muchas de las funciones que venía realizando tradicionalmente la familia. En términos generales son definidas como agrupaciones humanas deliberadamente construidas para alcanzar fines específicos, lo que significa que son sistemas sociales constituidos para lograr metas concretas (Rodríguez, 1994). En esta misma publica-ción puede encontrarse un recorrido por las diversas formas de conceptuar las organi-zaciones llevadas a cabo por la Psicología.

DistincionesLas definiciones anteriores por sí solas muestran distinciones sustantivas entre familia, red y organización. Sin embargo, Rodríguez (1994) señala de manera explícita que la familia no es una organización por varias razones, entre las que cabe destacar las siguientes:

“1. En la familia las funciones de sus miembros se encuentran definidas en forma di-fusa por ser acuerdos implícitos, mientras que en las organizaciones las funciones son explícitas y específicas.


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2. En la familia no se ponen condiciones a la pertenencia, en tanto las organiza-ciones se caracterizan precisamente por establecer condiciones que conducen a pertenecer o a dejar de pertenecer a ellas.

3. En la familia difícilmente pueden definirse finalidades contractuales deliberada-mente establecidas, así como tampoco es habitual pensar una familia en términos de la adecuación racional de medios a fines, mientras que en una organización sí.

4. En la familia las personas son irremplazables y únicas, en tanto las funciones organizacionales deben poder ser desempeñadas por cualquiera que cumpla con las condiciones requeridas. Será irreparable un hijo, madre, padre, etc., pero en una organización un gerente u obrero sí.

5. Las organizaciones han llegado a formalizar los comportamientos y a buscar esque-mas generalizadores de la motivación –tales como el dinero- que permiten manejar grandes cantidades de personas sin que necesariamente se deba atender las nece-sidades particulares de cada una de ellas, como no sea a través de su traducción en el común denominador de la motivación generalizada. Una familia, en cambio, mantiene la particularidad –y toda la múltiple complejidad- de los motivos de todos y cada uno de sus integrantes: La familia no puede permitirse el tener categorías de miembros, así como lo hace la organización” (Rodríguez, 1984, pp.18).

Estas son solamente algunas distinciones, pero existen otras que también son sus-tantivas, tales como el reclutamiento, que no se da en una familia pero sí en una orga-nización, el despido, el retiro, etc.

En principio, los fines y “motivos” por los que dos personas deciden juntarse para conformar una familia y la asociación de personas para generar una organización son realidades de diferente índole: por un lado, el vínculo emocional juega un papel fun-damental en la creación y cohesión de una familia, siendo la razón fundamental de su establecimiento (sin olvidar los matrimonio por conveniencia, que no son el objeto de estudio del presente trabajo); por otra parte, la actividad de los miembros de una fami-lia se rige principalmente por la espontaneidad; aunque existan reglas, roles y división de actividades, éstas se dan en un marco fundamentalmente implícito, mientras que si son explícitas se establecen de forma verbal y no mediante un documento escrito (aunque también algunas organizaciones operan de esta forma, como sucede en el ca-so de las empresas familiares, que tampoco forman parte del objeto de estudio de este trabajo, requiriendo de un trato particular en del análisis de las organizaciones).

Además, una red, por ejemplo la socio-sanitaria, no es ni una familia ni una organi-zación. Su naturaleza distintiva conlleva una complejidad propia, cuya finalidad con-siste en atender a familias o individuos que tienen un problema y que necesitan de varios profesionales u organizaciones que puedan devolverles la salud e integrarlos de nuevo en la sociedad (médico/a, psicólogo/a, trabajador/a social, enfermero/a,

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juez, psiquiatra, abogado/a, etcétera). Esta complejidad puede ser leída asimismo de manera sistémica, siendo su intervención de suma utilidad para alcanzar los fines planteados.

El análisis de las contribuciones de la terapia familiar al análisis e intervención or-ganizacional y de red que presentamos a continuación ha sido llevado a cabo teniendo en cuenta las distinciones entre estos tres campos empíricos.

La terapia familiarEn el campo de la Psicoterapia, la terapia familiar sistémica se ha convertido en un emblema altamente reconocido por los diversos grupos de salud. En la actualidad se dice “soy terapeuta familiar” y enseguida se asume que uno es sistémico. Después de casi cincuenta años, desde que Bateson (1993a, 1993b,) articulara magistralmente el modelo sistémico con el cibernético, se ha asumido la integración a la lógica relacio-nal-circular para comprender la interacción humana. Bajo esta perspectiva, el autor inicia su investigación sobre la complejidad comunicacional de los grupos humanos y su vínculo con la psiquiatría (Bateson y Ruesch; 1984) y, más tarde, en Palo Alto, enla-za este pensamiento, junto a Jackson, para la investigación de la esquizofrenia, dando lugar a lo que hoy se conoce como el doble vínculo (Hoffman, 1987).

Bateson fue el inspirador de varios grupos que iniciaron su incursión en el campo clínico; desde entonces se han venido generando multitud de propuestas teóricas y de estilos terapéuticos que parten de la creencia orgánica-cibernética, cuyo foco es la interacción circular. Así, por ejemplo, la Escuela de Palo Alto (Watzlawick, 1981; Watzlawick, Weakland y Fisch, 1985; Watzlawick, Beavin y Jackson, 1985) profundi-za en la teoría de la comunicación humana para proponer una serie de técnicas de intervención propias, cristalizadas en la publicación “La Táctica del Cambio: cómo abreviar la terapia” (Fisch, Weakland y Segal, 1994). Cabe señalar que los axiomas de la comunicación humana propuestos por esta Escuela (Watzlawick, Beavin y Jackson, 1985) han sido de gran utilidad para la exploración de relaciones en contextos no clínicos.

Por otra parte, Minuchin (2001) propone un estilo de análisis sistémico, que de-nomina terapia familiar estructural, centrado en el estudio de los roles compartidos y en cómo estos delinean un tipo de relación conformando una estructura familiar particular, de modo que cuando enferman es porque existen interferencias entre los diversos subsistemas de la familia. Tal es el caso de la clásica “ceguera parental” que se da cuando existe un fuerte enfrentamiento entre la pareja, llevando esta lucha al campo de los hijos y, por ende, a una parentalidad dividida. Su propuesta consiste en “limpiar” el terreno entre los subsistemas mediante la implementación de límites, adecuando los roles de acuerdo a los sub-sistemas. Esta propuesta es de gran utilidad en los contextos de redes socio-sanitarias donde es imprescindible el trabajo inter-


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disciplinario y una condición mínima es la clarificación de roles específicos entre los expertos y el respeto al otro profesional, conduciendo a una comunicación directa, y no triangular, que permita darle a la familia un buen servicio.

En esta línea se sitúa el trabajo de Jay Haley (1985), quien propuso un estilo tera-péutico sistémico, que denominó estratégico, que básicamente redefine la comuni-cación como un proceso secuencial y jerárquico para señalar que la conversación o interacción entre las personas está matizada por relaciones triangulares de poder que le dan un orden organizacional específico. Dicho orden se busca, metodológicamente, en las relaciones secuenciales repetitivas entre al menos tres miembros de una familia (organización), conformando con ello relaciones de poder mediante coaliciones, alian-zas y triangulaciones implícitas: “La teoría y la jerarquía de los sistemas convergen en las maneras en que las secuencias repetitivas definen las jerarquías… si la persona se desvía, los demás reaccionarán contra esa desviación y vuelven a modelar la con-ducta dentro de la pauta habitual” (Haley, 1985, pp. 114). Este autor delinea en su propuesta una serie de supuestos teóricos de gran relevancia para el campo de la in-tervención en contextos no clínicos. De hecho, el propio Haley (1985) ya visualizaba las relaciones de poder que se constituían entre profesionales de la salud mediante la atención a un paciente: “el conflicto dentro de una establecimiento asistencial” (op. cit.: 107).

La intervención consiste en romper el círculo vicioso repetitivo mediante micro-fases bien planeadas con objetivos específicos que irán reacomodando las relaciones jerárquicas, y restablecer la comunicación.

Por otra parte, la Escuela de Milán continúa con los trabajos de Bateson y de la Escuela de Palo Alto bajo el liderazgo de Selvini, potenciando sus premisas para con-vertirlas asimismo en técnicas de intervención sistémicas. Un ejemplo de estos estudios lo conforma el artículo “Hipótesis, circularidad y neutralidad” (Selvini et al., 1980), donde imprimen su sello de intervención llevando al extremo la lógica sistémica-ci-bernética. El diagnóstico es redefinido como hipótesis, la cual debe ser sistémica, no es por su propia naturaleza ni verdadera ni falsa, constituyéndose simplemente como una suposición que los lleva a organizar la terapia y a re-encuadrar a la familia bajo la lógica relacional. Con la propuesta del interrogatorio circular no sólo se podrán confirmar o refutar las hipótesis, sino que se podrá sobre todo poner a la familia en una constante reflexión relacional sobre el vínculo de sus propios actos y el síntoma, de manera que pueda verse como en una red circular interconectada. Por último, aparece el concepto de neutralidad, que sugiere al terapeuta evitar a toda costa caer en el juego familiar, en especial en las trampas y enredos lineales que perpetúan el síntoma.

Toda esta conceptualización y técnicas sistémicas han sido transferidas con éxito de la clínica al campo del análisis y la intervención de redes y organizaciones. Un ejemplo de ello es el concepto de neutralidad que permite al consultor o a los miembros de la

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red socio-sanitaria no caer en las trampas relacionales, ampliando el juego más allá de la familia y convirtiéndonos con ello en parte del problema.

En los últimos tiempos, la Escuela de Barcelona, bajo el liderazgo de Juan Luis Linares (1996) nos introduce de forma brillante en el campo de las emociones, un tema vetado por muchos sistémicos y postmodernos. Linares muestra cómo la lógica triangular guarda un sentido esencial en las relaciones nutricias de los miembros de la familia: hacer sentir y sentirse aceptado, reconocido, valorado y querido; lente nutricia que lo potencia cuando lo incorpora al modelo relacional, para proponer toda una matriz desde donde se pueden diagnosticar las diversas formas de triangulaciones y su vínculo con la psicopatología. Su propuesta de intervención se dirige a desenredar las triangulaciones que interfieren en las relaciones, restaurando precisamente las funcio-nes nutricias de la familia. En otras palabras, las emociones le dan sentido a la com-plejidad relacional de la familia, convirtiéndose al mismo tiempo en el instrumento de intervención por excelencia.

Hemos ido transfiriendo estas ideas al análisis e intervención en organizaciones, ha-ciendo hincapié en el reconocimiento de las emociones, en particular en el marco de una problemática expresada por los miembros de la organización. Así, le hemos pres-tado una atención especial al papel que juega el reconocimiento en el trabajo como una función nutricia fundamental que nos permite comprender con mayor exactitud los fenómenos relacionales en la organización, además de convertirse en una técnica de intervención para desarticular coaliciones y general alianzas más productivas y eficientes en el trabajo.

Últimamente se habla con profusión de emociones dentro de las organizaciones. Su reconocimiento ha venido dado bajo la inspiración de Goleman (2002) en su publica-ción de 1995 “La Inteligencia Emocional”, sobre la que se ha ido constituyendo toda una línea de investigación en las organizaciones en esta dirección (Moriano, Sáinz y Lisbona, 2002).

Visión binocular: Sistémico-Socio-construccionistaLa naturaleza circular y sistémica de la terapia familiar ha permitido la evolución y el enlace con otros tipos de paradigmas coincidentes en la naturaleza relacional de la salud y la enfermedad. Tal ha sido el caso de algunos terapeutas familiares que se han incursionado en el paradigma socio-construccionista, como Andersen (1996), Ander-son (1999), Anderson y Goolishian (1996), Cecchin (1996), Boscolo y Bretano (1996), White (1994), White y Epston (1993), etc.

El construccionismo social ha ganado terreno en la psicología en los últimos vein-ticinco años; partiendo de la creencia de que la realidad es una construcción socio-discursiva, redefine el objeto de estudio de la pura interacción a la interacción sim-bólica, usos del lenguaje o actos de significados (Bruner, 1993). Introduce el sentido


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a la relación sin perder el espíritu relacional sistémico. Con este giro epistemológico, el modelo sistémico-cibernético se enriquece enormemente, apareciendo las terapias de segundo y tercer orden que contextualizan las interacciones circulares a su campo histórico y cultural y, con ello, la familia y la psicopatología. Desde esta perspectiva aparecen las terapias familiares narrativa y conversacional.

Es preciso detenerse en este momento para hacer una breve mención a la brillante propuesta narrativa de White y Epston (1993), quienes retoman a Foucault (1983) para desmitificar las historias oficiales o únicas a fin de reconocer otras que están mar-ginadas y visualizar el discurso (historia) como una construcción biopsicosocial donde siempre se ponen en juego tres elementos ligados íntimamente: una particular pers-pectiva sobre la realidad, una forma de relacionarse con uno mismo y los otros, y una forma encubierta de establecer relaciones de poder. En este sentido, las historias que cuenta la familia en relación al síntoma se muestran como un campo donde se vincu-lan el discurso, la acción y el poder. Para ello, estos autores han diseñado una técnica de des-construcción de la historia y el síntoma, que denominan la externalización del problema, cuyo objetivo es analizar el contexto de producción y desarrollo histórico del síntoma. También proponen dirigir la atención hacia aquello que no han dicho y que también vivieron (historias alternativas y excepcionales). De este modo se nos invita a explorar otras historias con el fin de ampliar la experiencia y, a partir de ahí, destrabar a la familia de un discurso dominante que interfiere en sus vidas.

antecedentes de contribuciones de la terapia familiar al análisis e intervención en contextos no clínicosComo ya hemos mencionado, el modelo sistémico es un paradigma que ha impactado en varios campos, siendo reconocibles sus éxitos en el análisis e intervención en y entre las organizaciones, lo cual ha hecho aumentar el interés de este campo en el modelo. Cabe señalar que la incursión en este área no se trata únicamente de la propuesta por los sociólogos (Luhmann, 1997) o los psicólogos sociales (Katz y Kahn, 1977), que aplican el paradigma sistémico a las organizaciones con la finalidad de diagnosticarlas en el marco de la lógica sistémica. Aquí nos referiremos especialmente a un tipo de análisis e intervención organizacional íntimamente relacionada con los diversos estilos de terapia familiar que revisamos con brevedad anteriormente.

En este campo es importante reconocer el trabajo pionero de la Escuela de Milán, que con obras como “El Mago Sin Magia” (Selvini et al., 1987) y “Al frente de las Or-ganizaciones” (Selvini et al., 1988), transfirieron la teoría de la comunicación humana al análisis de la complejidad organizacional, especialmente en lo que se refiere al aná-lisis del rol que juega el psicólogo y la forma en que puede intervenir sistémicamente

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ante problemas que muestran las organizaciones, evitando quedar atrapados en los enredos relacionales implícitos de las organizaciones.

Es preciso destacar también la aportación de Félix Castillo (1997), de la Escuela de Barcelona, quien a partir de la obra de Cruzier y Friedgerg (1990) visualiza la natu-raleza del poder tejido por las redes socio-sanitarias y las organizaciones. Este autor propone analizar sistémicamente al miembro de la organización, tanto en la dimen-sión personal como socialmente, a fin de visualizar los posibles isomorfismos que inter-fieren en el trabajo y las relaciones grupales informales que operan en la organización en relación a su propia historia familiar. Para ello propone un mapa de intervención para el cambio que se dibuja en torno a siete elementos relacionados sistémicamente: acomodación, observación, hipótesis, posición, interacción, contexto y emoción. Este mapa es explicado con detalle en esta publicación.

Por otra parte, la terapia familiar construccionista ha contribuido asimismo al aná-lisis e intervención psicosocial en las organizaciones. El modelo narrativo de Epston y White (1993), al que hemos hecho referencia anteriormente, ha sido utilizado e integrado de forma creativa en el modelo sistémico para el análisis e intervención en organizaciones por varios autores británicos del grupo de Tavistock de Londres (Cam-pbell, Coldicott y Kinsella, 1994; Campbell 1995; Campbell, Drapper y Huffington, 1991; Huffington y Brunning, 1994). Su propuesta, denominada Consultoría Cons-tructivista Sistémica en Desarrollo o Interna, analiza e interviene en organizaciones tanto públicas como privadas, haciendo una distinción fundamental en su naturaleza, utilizando los conceptos de la terapia familiar sistémica y narrativa para ver y tratar a las organizaciones.

La intervención en redes es un tema que ha sido tratado por varios autores sistémi-cos, sus pioneros más importantes han sido Elkaïn (1989) con su trabajo “Las prácticas de la terapia de red: salud mental y contexto social”. Por su parte Sluzki (1994) es un tema que aborda con maestría en vario artículos, culminando con una publicación “Red Social: frontera de la práctica sistémica”.

Estos coinciden en señalar que el análisis y la intervención de la red es prioritario para devolverle la salud a un individuo y su familia. Si no se “ve” es un problema que dificulta en muchos casos la recuperación de las familias que demandan el servicio social y de salud. Un ejemplo de esto es el trabajo de Coletti y Linares (1997) “La in-tervención sistémica en los servicios sociales ante la familia multiproblemática”, donde se expone una experiencia aplicada en una zona urbana de Cataluña.

En esta misma publicación se destaca el trabajo de Mastropaolo, quien hace una introducción al campo de la mediación familiar, dejando patente en algunos casos la intervención del terapeuta en la mediación entre la pareja y con terceros no familiares que forma parte del problema que aqueja a una familia, tal como sucede en el caso de un divorcio o en la lucha por la custodia de los hijos.


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En conclusión vemos como el modelo sistémico ha ampliado su campo de análisis e intervención, la transferencia de técnicas de la clínica a las redes y organizaciones ha sido sumamente enriquecedor, sin embargo es importante señalar que cada uno de estos contextos empíricos: familia, red y organización, guardan distinciónes empíricas fundamentales, donde el modelo y las técnicas deben de ser consideradas.

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sobre el poder y las organizaciones

Félix Castillo

la noción de poderVamos a hablar del poder en la organizaciones; una de las primeras cosas que hay que señalar es que, a partir de los años 70, aparecieron roles en dichas organizaciones que tenían que ver con la tarea de coordinar, como si quisiera eludirse hablar del mando, de mandar. Esta omisión generaba problemas en las propias organizaciones, dado que era falaz que el coordinador careciera de poder. Sólo que su poder no era explícito, sino implícito. Sin embargo, aun teniendo eso que llamamos poder, no tenían respon-sabilidades; al existir un coordinador, las responsabilidades quedaban diluidas.

Hay que precisar que, en cualquier contexto en que nos movamos, la interacción es inevitable y, desde una perspectiva estratégica, esta interacción manifiesta una re-lación de poder. Las relaciones de poder son necesarias para alcanzar el equilibrio, la estabilidad en el marco de las relaciones humanas. Por eso, cada vez que se produce un cambio en una organización se reestructuran en ella las relaciones de poder.

Habitualmente, cuando pensamos en el poder pensamos en él como un atributo de la persona, como un rasgo determinado del sujeto. Pero el poder no es consustancial a una persona o grupo, sino que se manifiesta en una relación concreta dentro de una estructura también concreta. El poder no puede desarrollarse si no es a través del in-tercambio entre operadores involucrados en una relación dada. Por esa razón, algunos autores hablan de poder como un hecho relacional, resultado de una negociación.

El poder está asociado a la capacidad de controlar y manejar una zona de incer-tidumbre. Las reglas de funcionamiento de cualquier organización nunca agotan ni prevén todo lo que pasa en dicha organización, generándose de este modo las llama-das zonas de incertidumbre.

El poder es algo que se reparte de una manera desigual, no equitativamente. Este hecho está más ligado a su aspecto relacional que a la jerarquía (Crozier. y Friedberg,

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1977). El poder es un hecho relacional relativo a un objetivo. Alguien tiene poder en relación a determi-nadas cosas, pero no en relación a otras). Es un hecho recíproco (ya que todos ganan algo al ejercerlo), Y es un fenómeno regulado. Todo el mundo tiene poder. El poder está regulado no sola-mente por reglas explícitas, sino también por reglas implícitas. Desde este punto de vista, el poder tiene más que ver con un estado mental que con algo real.

Y en cuanto a la zona de incertidumbre, ¿con qué tiene ésta que ver? Con aquella parte de la organización que no se puede controlar. No todas las zonas de incertidum-bre tienen la misma importancia; se trata de gestionar los espacios de incertidumbre como si fueran propios. Esto genera poder.

CorolariosEl poder está ligado a una relación de intercambio y exige la negocia-1. ción.Es una relación secundaria (instrumental) ligada a ciertos objetivos.2. Esto no quiere decir que el objetivo sea el mismo para los sujetos involu-3. crados en la relación.Las relaciones afectivas pueden redefinir completamente los objetivos de 4. una relación secundaria.Las relaciones de poder son relaciones no transitivas.5. A pesar de que son relaciones recíprocas, están siempre desequilibradas. 6.

El poder es una relación de intercambio instrumental, no transitiva, recíproca y des-equilibrada. Es una relación de fuerza, en la medida en que los operadores tratan de obtener algo de los otros. Pero nunca es una relación de vasallaje ni el sujeto está en ella totalmente inerme.

Lo que se intercambia en las relaciones de poder son posibilidades de acción. No la fuerza, sino la autonomía.

En una relación de poder dada quien estará en mejor posición será quien sea me-nos previsible. La imprevisibilidad es un elemento fundamental para detectar dónde se encuentra el poder. Quien puede prever el comportamiento de otro tiene más poder.

Uno ha de ser imprevisible con respecto al objetivo instrumental. De esta forma, la relación de poder consiste en reducir la zona de incertidumbre o la capacidad de ser imprevisible del otro, y aumentar la propia.

De ahí que debamos plantearnos las siguientes preguntas:

¿Cuáles son los recursos de que dispone cada operador, que le van a per-1. mitir aumentar su maniobrabilidad?¿En función de qué criterios podemos considerar que los recursos son 2. pertinentes y movilizables?

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Un recurso a tener en cuenta es el tiempo. Cuanto más reducida es la zona de in-certidumbre, más importante es el factor tiempo; quien tiene más tiempo suele tener más poder.

las organizaciones como sistemas complejosLas organizaciones pueden ser formales e informales (es decir, con reglas mayoritaria-mente informales). También se componen de los siguientes elementos:

Estructura.• Modos de comunicación.• Reglas.•

Incluimos en este esquema sobre las organizaciones incluso a aquellos sujetos que realizan cualquier tipo de práctica privada.

Los mecanismos para ser reconocidos en nuestra organización –que es una orga-nización de salud–, tienen que ver con nuestra capacidad como terapeutas, sin duda alguna, pero sobre todo tienen que ver con la capacidad para insertarse en la red gene-rando atribuciones de parte del colectivo de derivantes, de la imagen externa y de otros factores a los que se presta escasa atención por parte de los propios profesionales.

Las organizaciones son una realidad muy compleja; son sistemas complejos forma-dos por:

Un grupo de individuos,• que forman parte de un entramado,• con una historia.•

La organización se define con sus propias reglas establecidas.

Son 1. sistemas imprevisibles: su conducta no puede ser prevista en todos sus aspectos.Están 2. asociadas al contexto y a sus prioridades. El hecho de que la sociedad cambie implica también que cambien las organizaciones.Son 3. sistemas contradictorios y necesariamente conflictivos. El conflicto no es un accidente, sino que forma parte del tejido de las orga-nizaciones; a veces hay más conflicto que coherencia y armonía.

Cualquier mirada a la organización está muy asociada al observador, que proyecta sobre ella su perspectiva socio-personal. Esta mirada sobre la organización que tiene

Félix Castillo

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cada cual es una construcción que se puede de-construir; cualquier operador constru-ye su propia organización y se orienta en ella.

¿Cómo construir una organización que sea adecuada para la eficacia y el éxito del operador? Estas son habilidades que no se enseñan en ningún curso. Sin embargo, son conocimientos útiles socialmente, aunque rotulados también socialmente como negativos. Nuestro punto de vista es que es necesario adaptarse a las organizaciones para que éstas trabajen para nosotros.

Las habilidades en la organizaciónUna habilidad fundamental es:

La 1. posibilidad de tener en la mente varios escenarios a la vez, es decir, que uno encuentre diferentes explicaciones a la misma situa-ción.La 2. epokhé temporal: suspender el juicio, convertirse temporalmente en personas que dejan de decir aquello de esto está bien o está mal. Personas que no hacer valoraciones morales.La 3. disposición cognitiva de orientación pro-activa. La solución a lo que pasa depende de uno mismo. El operador es capaz de cambiar situaciones en las cuales se siente frustrado. La actitud pro-activa tiene que ver con la capacidad de definir un campo o ámbito de acción autó-nomo1; esto genera:

Distancia (espacio de reflexión),• planteando una estrategia operativa y• cuidando su autonomía para funcionar.•

Las áreas del operadorCualquier operador puede dividir su actividad en dos áreas, como muestra el siguiente dibujo:

1 Covey (1993) ilustra la diferencia entre una actitud pro-activa y pasiva en su obra Siete hábitos para la gente eficaz.

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En el círculo de influencia podemos intervenir:

Directamente: por nuestros propios recursos.1. Indirectamente: por relación con los recursos de otros.2.

Si no se interviene en el círculo de influencia uno se vuelve más incapaz. Hay que evaluar cuáles son las capacidades directas e indirectas que uno posee en el seno de su organización.

Los estilos del operadorLos operadores de estilo reactivo aplican el paradigma E R en una de sus distintas modalidades:

Modalidad genética: • hay transmisión genética, que nos condiciona ineludiblementeModalidad psicológica • (psicogenética): tuve unas condiciones de crianza que me volvieron rígido (invariancia de la conducta).Modalidad sociológica: • condiciones de vida deterioradas, clase social deprimida, circunstancia adversa, etc.

Frente al estrecho paradigma de estímulo-respuesta, encontramos una serie de ha-bilidades (voluntad, fantasía, capacidad de contruir situaciones nuevas...); para un ope-rador pro-activo lo realmente importante radica precisamente en estas habilidades. Si el operador se sitúa en esas habilidades, se sitúa también en el círculo de influencias.

Félix Castillo

Zonaproblemática

Círculo deinfluencia

(Covey, 1993)

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A veces las personas nos orientamos por lo que sentimos, sin analizar o registrar eso que sentimos. Esto no significa que la conducta pro-activa sea mejor que la reactiva; depende de la situación. Pichon-Riviere (1985) señala que patología quiere decir estereotipia.

Las reglas que sirven para todo el mundo no son de gran interés. En cambio, las reglas interesantes son las redundantes para un cierto grupo de operadores (comu-nidades o territorios), cuyas reglas son propias. Por lo general, pensamos sólo en la organización de una manera estereotipada.

Los comportamientos políticosLa organización es un sistema extremadamente sensible a los llamados comportamientos políticos (que son los que tienen que ver con la búsqueda del cambio de influencias). Los comportamientos políticos se desprenden de lo que se conoce como zonas de in-certidumbre.

Para tener éxito en la organización hay que tener presente que hay cosas que tienen que ver más con lo informal y con las maniobras que con hacer bien el trabajo. Esto no son accidentes de las instituciones, sino el constituyente mismo de las organizaciones.

Hay visiones angelicales que no cuestionan a la organización en modo alguno. La visión cínica, descreída, parte de la incapacidad para decidir. Ninguna de ellas es útil para influir sobre esas mismas organizaciones.

Las metáforas descriptivas de las organizacionesNuestra concepción de la organización está guiada por la idea de que todas las des-cripciones son metáforas; esta es la idea que propone Morgan (1990), quien señala que las descripciones organizacionales son metáforas, que son:

Relativas,• están asociadas al observador• y al contexto,• y son cambiables. •

Las metáforas son construcciones que el operador puede construir. Una metáfora importante es la de las organizaciones como sistemas políticos, con intercambio de influencias, la cual proporciona posibilidades de autogestionarse. En esta noción es central la idea de PODER (Crozier y Friedberg, 1977).

El poder: tipos y fuentesEl poder es una capacidad para afectar al funcionamiento y los resultados de una or-ganización dada. Es una capacidad de un individuo o grupo de individuos.

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El poder es la capacidad de obtener de alguien ese comportamiento que no se ha-bría generado sin el ejercicio de esa capacidad.

A esta característica somos todos muy sensibles, ya que en ella reconocemos jerar-quía. Pero se habla poco de esta capacidad de las personas en relación al hablar del poder.El poder puede basarse en:

La • coerción o ejercicio de la fuerza (por ejemplo, en organizaciones que pueden emitir sanciones o generar consecuencias sobre algún individuo si éste no es sensible al poder).La • recompensa: atribución de un recurso que no es abundante.La • experticidad: basada en la información y en el conocimiento; de-pende de los contextos y de las circunstancias.El • carisma: se basa en características personales que producen adhesión.La • legitimidad, basada en una posición oficial dentro de la estructura.

El poder puede emanar de una legitimidad del sujeto sobre el otro, sobre quien recibe los efectos del poder. El poder es una combinación de diferentes elementos en una organización. Hay que averiguar, en cada organización, las bases del poder que realmente son importantes.

Las fuentes del poder tienen que ver con responder a la pregunta ¿de dónde obtengo el poder? (Y esto tiene que ver con la posición en la estructura y también con características personales). Las bases del poder tienen que ver con ¿qué medios utilizo para ejercer el poder?

Fuentes BasesPosición en la estructura CoerciónCaracterísticas personales RecompensaExperticidad PersuasiónCapacidad de obtener información Conocimiento

En las organizaciones todo el mundo tiene una cuota de poder, aunque eso no quie-re decir que esta cuota sea una cuota equitativa.

La relación entre quien intenta ejercer una influencia (A) y quien la va a recibir (B) tiene que ver con un intercambio. Y así es como se instaura un contrato y a veces un acuerdo tácito (B decide cómo obedecerá). Hay consenso en las relaciones de poder. Así, el poder de A sobre B es la capacidad de A de obtener, en la relación con B, que los términos de la relación le sean favorables a A, aunque también, en otra medida, que lo sean para B.

Cualquier persona tiene márgenes de maniobra, que Crozier llama zonas de incer-tidumbre. El poder en una organización no es un proceso que suma cero. Está reparti-

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do y regulado, aumentando o disminuyendo según el tipo de relación; de este modo, el poder depende de la regulación de las relaciones que se generan en la organización.

El poder está ligado a la gestión de una zona de incertidumbre. Ninguna organiza-ción, por estructurada que esté, deja de tener zonas de incertidumbre. Estas son zonas que la organización no controla. Quien las gestiona, por tanto, obtiene poder. Es im-portante orientarse hacia los circuitos no gestionados de la organización.

Pero no todas las zonas de incertidumbre tienen la misma importancia. Hay algunas que son más significativas que otras; dependen del objetivo que tenga el sujeto que busca ocuparlas. Las reglas son el producto de juegos políticos que hay que apren-der a jugar. El poder no es equitativo dentro de la organización; no siempre la zona de incertidumbre coincide con la jerarquía de la organización.

Otra zona de incertidumbre consiste en manejar los circuitos informales de atribu-ciones de credibilidad. Las cuatro R del poderEl poder tiene cuatro características, que Crozier (1977) llama las 4R:

Es una manifestación • relacional.Es siempre • relativo a algo concreto.Es • recíproco: siempre hay un cierto intercambio, aunque no equitativo.Es • regulado: hay reglas explícitas e implícitas en la organización; en ella no todo es posible.

Las tácticas y relaciones estratégicas como comportamientos políticosEl individuo no siempre tiene claro cuáles son los objetivos que él tiene en la organiza-ción en la que se encuentra inserto. Las estrategias con que nos acercamos a los obje-tivos marcados por la organización son singulares, propias de cada uno de nosotros. Y a veces se oponen a los objetivos formales de la propia organización.

El conflicto, mantenido en cierto límite, permite que se renueve el contenido de la organización. Pero hay que tener presente, en aquellas organizaciones en las que trabajamos con usuarios y que existen en la medida en que hay tal demanda, que ser eficaz no es algo que está promovido por la coherencia interna de dichas organizacio-nes. Para ser eficaz hay que pedir permiso a la propia organización; esta perspectiva no es coherente con el funcionamiento pragmático de la organización, pero hay que tenerla muy presente.

Obtener permiso para ser autónomo ha de ser uno de los objetivos del operador. Y esto es una paradoja propia de la organización; cuanto más consultas, más autónomo eres. La conquista y detención del poder son elementos esenciales alrededor de los cuales se organizan las estrategias de poder. Las organizaciones fueron vistas, en algún mo-

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mento, como relaciones sociales dirigidas hacia los objetivos de la organización. Pero ahora se piensa que cada operador tiene objetivos concretos que pueden oponerse a otros y generar conflictos.

Cualquier operador dentro de su organización no tiene el poder, sino un poder. Los comportamientos políticos se ponen en marcha en relación a:

Los procedimientos tácticos.1. Las relaciones estratégicas.2.

Las tácticas y las relaciones estratégicas son habilidades que se aprenden y que se prestan a los juegos políticos. Hay situaciones que se prestan a esto, como por ejemplo:

La escasez de recursos.1. Los recursos ¿dependen de la urgencia, de quien más lo necesita, o de qué dependen? Dependen de quien tenga una mayor zona de incertidumbre.Falta de claridad de los objetivos a corto, medio y largo plazo.2. Quien define los objetivos, controla los comportamientos de la organiza-ción.La inestabilidad del entorno externo.3. La inminencia de cambios4. que implican la aparición de nuevos jue-gos de poder.

Ejemplos de decisiones en que los procesos políticos son fundamentales:

Coordinación interdepartamentales.• Las promociones y los cambios.• Las delegaciones de autoridad.• La asignación de recursos y equipos.• La evolución y evaluación del rendimiento.• El presupuesto.• Las reivindicaciones.• La remuneración.• La política del personal.• La contratación.• Las sanciones disciplinarias.•

Esto fue lo que comentaron 500 profesionales norteamericanos en respuesta a una pregunta sobre este tema.

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Las zonas de incertidumbreLas zonas de incertidumbre se activan y generan relaciones de poder, dando lugar a juegos de poder: son situaciones que generan problemas (SQGP), que están asociadas a zonas de incertidumbre básicas.

Las zonas que generan juegos de poder son:

Zonas de incertidumbre asociadas a un saber o a un conoci-1. miento específico e irremplazable. Un ejemplo serían las zonas de conocimiento informático (los detentadores del conocimiento informá-tico en una empresa disponen de un gran poder). Esta es una zona de incertidumbre brutal.Zonas de detención de información.2. La información es cotidiana, pero está repartida de forma muy desigual; la información a la que todo el mundo tiene acceso no sirve de nada.Zonas que exigen capacidad de elaborar, interpretar o cono-3. cer las reglas. Tal es el caso, por ejemplo, de los abogados.Zonas de incertidumbre asociadas a la atribución de medios.4. Un ejemplo sería la capacidad de ser escuchado en un foro.Zonas de incertidumbre asociadas a la posibilidad de cam-5. biar a quienes están participando en una situación.Zonas de distribución de recursos, negociación o aplicación 6. de los mismos.

Algunos comportamientos políticos fundamentalesEs muy importante tener a punto una red dentro de la organización. La red relacional define en nosotros muchas cosas: proyectos, aliados, etc. Éstos vienen definidos por los llamados nudos relacionales; cualquier cosa que nos pasa tiene que ver con esos nu-dos, pero casi nunca tenemos conciencia de esto y, además, lo cierto es que casi nunca mantenemos a punto esa red y no la evidenciamos con claridad.

Los mentores son también importantes; entre ellos encontramos los siguientes:

Colegas1. . Son personas que le ponen a uno al tanto de la situación cuan-do llega a un nuevo trabajo; a menudo es un movimiento para reclutar-nos para su causa. Hay que tener cuidado con los que son, de entrada, demasiado amables y hacen un recibimiento sospechosamente afectuoso; es probable que nos busquen para captarnos como aliados.Compañeros2. : Es el homónimo en otra red: alguien que realiza el mis-mo tipo de actividad, pero no en el mismo centro. Nos permite tener referencias externas sobre la propia organización.

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Abuelos3. : Son las figuras venerables, con gran experiencia, que buscan tener discípulos, cuidarlos y protegerlos. Son una fuente interesante de consejos; además, tienen la oportunidad de decir cosas que nosotros, por juventud, no podemos decir.Padrinos4. : son las personas relevantes asociadas a un proyecto que nos re-sulta pertinente. Cualquier proyecto debe generar zonas importantes de in-certidumbre. Hay que buscar padrinos diferentes para cada objetivo.

Otro punto a tener en cuenta es hacerse con aliados: no se trata de un comporta-miento estratégico ni consciente.

Además, hay que hacerse visible y cuidar la imagen interna: preocuparse porque la propia imagen no sea muy discordante con las zonas de incertidumbre de la orga-nización.

Hay también que tener presentes las técnicas de autopromoción. Supongamos, por ejemplo, que existe un operador capaz que tiene un buen proyecto y se olvida de decírselo a su jefe. Es importante, como técnica de autopromoción, darle a entender al jefe que participa del proyecto. También hacer conocer lo que se está haciendo, dándole un tono interesante a todas las secretarias, ya que éstas son canales generadores de opinión.

Hay ciertos focos donde es importante que se hable de uno; que uno esté presente como alguien que aprende, o que matiza...; que diga cosas que agraden a las personas relevantes. Estos foros pueden ser formales o informales.

Las personas que valen la pena y son responsables intervienen poco en público y, si lo hacen, suele ser para decir que todo es una mierda. Otros intervienen más en público y esto es importante porque se hacen ver, se manifiestan. Hay que darse a conocer como profesional frente a las personas que cortan el bacalao. Se trata de una competencia téc-nica, pero no de una competencia política. Y aquéllos que dicen que todo es una mierda, en realidad actúan homeostáticamente reforzando el sistema que tanto critican.

Hay que tener una suerte de currriculum de las cosas que uno ha hecho o hace, como un recordatorio de la validez personal y política. Es necesario reconocer cuál es el perfil que uno tiene en la organización, lo cual depende de lo que realmente uno hace en el día a día.

La delegación¿Cómo hay que delegar para no perder poder?

Hay que tener muy claro, si uno delega, cómo va a controlar esa situación. 1. Si la delegación va a ir en contra de nuestros intereses, no se delegará.No hay que delegar nunca:2.

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Las orientaciones a medio/largo plazo.• la elección de miembros o participantes en proyectos.• la relación con los superiores.• la mediación o arbitraje en conflictos de cualquier tipo.• la representación.•

Elementos de diagnóstico de la situación y el mapa de intervención para el cambioPara diagnosticar la situación en la que el operador se encuentra hay que tener muy presentes una serie de elementos y realizar lo que se llama un mapa de intervención para el cambio.

Es muy importante que el operador se acepte a sí mismo como el principal ins-trumento para el cambio organizacional. No es la organización la que debe cambiar primero, sino el operador; quien ha de cambiar es él mismo.

Los elementos de diagnóstico son los siguientes:

Acomodación1. . el operador tiene ante sí una situación concreta (un con-flicto, por ejemplo) en un territorio concreto; no hay una sola manera de acomodarse a esto, sino muchas.Observación2. . No observamos cualquier cosa, sino ciertas cosas especí-fica a las que atribuimos prioridad y son coherentes con nuestra manera de ver la situación. Hay que ser conscientes de que parte de la situación que estamos observando tiene que ver con nosotros mismos. La manera de mirar forma parte del problema. Y siempre hay una manera privile-giada de mirar, que hemos de tener muy en cuenta; además, siempre nos encontramos con una.Hipótesis3. . Atribuimos siempre un sentido a los hechos. Y a veces tam-bién esto forma parte del problema.Posición.4. Definimos la posición en términos de complementariedad y de simetría.Interacción.5. Cuando uno se define en varias ocasiones en términos de complementariedad, su manera de interactuar quedará posiblemente definida por su posición.Contexto.6. Hay unas reglas pragmáticas de interacción que no son evi-dentes, que se han de definir. Es importante reconocer esas reglas prag-máticas.Emoción.7. Las emociones son paquetes con contenidos de información que producen nuestros deseos cuando chocan con la realidad. Se trata de que seamos nosotros quienes gestionemos nuestras emociones, no que

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nos dejemos gobernar por ellas. Las emociones nos están diciendo cómo estamos mirando la realidad; las conductas basadas en emociones son un poco autistas y no tienen en cuenta el contexto de la interacción humana. Las emociones son elementos que anclan los pensamientos; son anclajes de realidad. No es fácil gestionar las emociones porque son más orgánicas que los pensamientos.

Todos estos ítems están relacionados entre sí sistémicamente. Si cambiamos uno, todos los demás tienden a cambiar.

Como ya hemos dicho, se trata de plantearse estas cuestiones antes de pasar a ver cómo vamos a conseguir nuestros propósitos. Se trata de ver otras maneras de explicar la realidad. Ante una situación, el operador debe plantearse la cuestión de qué otras formas alternativas se la explicarían.

Es el propio operador quien tiene que cambiar. No se puede hacer algo si uno no cambia. Pero fingir no es viable, ya que el fingimiento no dura mucho. Uno, para cam-biar, tiene que ser capaz de aceptar la posible incoherencia propia con su historia pasada.

lanCEr (lanzadera)Lancer es un acróstico de varias palabras en inglés:

Linkage: conexionar, conectar.Aligment: alineación, alinearse.Needs: necesidades.Control: control de las características de la situación.Evaluation: Evaluación, corregir errores.Reading: leer condiciones, necesidades, contactos, etc.

Lanzadera es un mapa de orientación para aprender a influenciar a otras personas. Estas técnicas tienen que ver con cómo conseguir un tono adecuado para “llevarse al otro al huerto”.

Conexiones: Establecer un tono adecuado a la hora de persuadir; establecer un buen rapport, una situación en la que el otro se sienta cómodo. Emitir y expresar cosas en las que el otro se reconoce. Desarrollar un aire positivo, generar involucración, procuran-do que la otra persona se involucre con uno; esto es Linkage, un mecanismo que hace posible persuadir y dirigir la conducta de los otros con su propia aquiescencia. Hay 5 secretos para establecer linkage.

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Es más importante llegar a acuerdos que hacer lo que éstos definen; y • lo formal es mucho más importante que el contenido del acuerdo. Lo importante es sentirse bien cuando se llega a un acuerdo, no lo que se acuerda.Las personas que están sentadas son más fácilmente persuadibles que • las que están de pie (porque es más fácil persuadir si el otro se encuentra cómodo).Personalizar el proceso de negociación: las negociaciones que se estable-• cen en un período de tiempo corto son más duras y difíciles porque en este período no hay tiempo suficiente para que las personas se conozcan. La humanización del proceso facilita la negociación. Un buen objetivo en negociación es que el proceso se alargue, se prolongue en el tiempo.Establecer un buen • rapport (relación pre-hipnótica). La confianza y la cre-dibilidad son esenciales en el proceso de persuasión. Depende de la exper-ticidad que a uno le atribuyen los otros, pero sobre todo depende de haber establecido una relación en la que gustemos a los otros y esto lo hagamos interesándonos sinceramente por los demás. Una forma es decir el nom-bre de la persona, llamarla por su nombre. Para que la gente esté atenta a lo que uno dice, se puede utilizar la técnica de hablarles a las personas acerca de sí mismas y de lo que les interesa; desarrollar argumentos y frecuentar temas de su interés permite hacer que la otra persona escuche atentamente.Reconocer las capacidades, los éxitos de otros, especialmente si este reco-• nocimiento es sincero, genuino y se hace delante de ellos.

Es importante compartir espacios informales con esas personas, lo cual nos permi-tirá conocer a la persona y poder ser aceptado. El rapport se ha de utilizar de una ma-nera táctica; para ello, es importante entender que nuestros problemas son aburridos para otros, pero que sus intereses son importantes para ellos.

Crear un aura positiva: generar una actitud en la que lo que nos hemos • propuesto sea posible, en la que seamos capaces de hacerlo. Para ello es importante:

Controlarse a uno mismo (actitudes positivas significan resulta-1. dos positivos).Crear involucración: no persuadiremos a otros si nos ven como 2. alguien abstracto, si no se involucran con nosotros. Debemos tratar de sobresalir, de ser singulares, por encima de la definición abstracta que los demás suelen dar a los otros. En suma, se trata

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de ser un alguien. Para hacerse notar, suele ser útil señalarse alu-diendo a la sensibilidad del otro: pidiendo soluciones, pidiendo consejos, etc.

Lo que creemos acerca de otras personas está asociado a lo que sentimos • acerca de ellas. Si queremos cambiar lo que creemos hemos de cambiar lo que sentimos. Tendemos a estar más de acuerdo con las personas con quienes nos podemos identificar. Si estamos atentos a sus necesidades y somos un poco como ellos o como les gustaría ser o haber sido, tendremos una gran capacidad de persuasión (Mayer, 1996).

La influencia sobre los demásA menudo nos gustaría que nuestras ideas resultaran irresistibles, que se impusieran por sí mismas. Dado que no siempre esto resulta posible, hay técnicas que debemos tener en cuenta para llegar a influir sobre los demás:

1. VincularseConsiste en reforzar el vínculo que se establece en una situación de negociación. Para ello, es importante no lamentarse ni sentirse malhumorado. La descortesía, como bien saben los japoneses, hace que cualquier acuerdo se hunda, aunque a priori sea el me-jor de todos los acuerdos posibles. Hay que tratar de ser razonable y formal.

2. AlinearsePara establecer relaciones en las que sea fácil persuadir, es necesario utilizar la energía del otro y no resistirse. Hay ciertos elementos que funcionan como disparadores de vínculos, “clicks”, y que no tienen que ver con la resistencia ni el combate.

Es importante no mirar atrás. En las interacciones humanas siempre hay situacio-nes y viejas historias que guardan rencores y reproches; sin embargo, conviene que no tratemos de pasar cuentas con el otro, si lo que deseamos es llegar a establecer alguna clase de acuerdo con él.

Hay también que evitar los absolutos del tipo “siempre” o “nunca”, puesto que generan resistencias y levantan fuertes defensas en nuestro interlocutor.

También es importante que seleccionemos algunas cosas a las que decir “NO”, pues esto generará credibilidad en nosotros.

Para prevenir la resistencia, hemos de tener en cuenta lo siguiente:

Enfatizar los aspectos comunes que tiene nuestra propuesta a lo que el 1. otro desea.Enfatizar esferas de compatibilidad. 2.

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Hablar al nivel de la persona sobre la que queremos influir.3. Crear escenarios hipotéticos en que haya una relación provechosa e in-4. tensa.Evitar juzgar acciones o pensamientos de la otra persona.5. Aprovechar la energía del otro, es decir, hacer sentir al otro que lo que él 6. piensa y siente es tan importante como lo que sientes y piensas tú.Pedir consejo y opinión.7. Construir la relación con el otro con sus propias palabras, y facilitarnos la 8. construcción de un puente que nos dé acceso al sentido que la negocia-ción tiene para él.Proponer el escrutinio de nuestras propias ideas, para ver por dónde van 9. los tiros.Intentar no demostrar las inconsistencias de los demás; no ponerlos con-10. tra la pared.

3. NecesidadesLa búsqueda de satisfacción es lo que genera energía. A las razones y a las cosas lógicas no se les pueden añadir emociones; pero a la inversa es posible hacerlo: añadir a la emociones razones y argumentos, por disparatados que nos puedan parecer.

El arte de influir se basa en:

Detectar1. Leer EMOCIONES2. Satisfacer 3.

Las necesidades están asociadas a:

Alcanzar determinados objetivos.1. Ser reconocido por un grupo: pertenencia.2. Necesidad de seguridad.3. Necesidad de autoestima.4.

Hay que tener siempre presente que, para leer cosas en los otros, existe una verdad eterna: la otra persona no eres tú; además, tampoco hay que olvidar que las personas ponen en marcha acciones y hechos como consecuencia de sus emociones, de sus asunciones y de sus propias percepciones.

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Patrón para llegar a acuerdosNo intentar persuadir a más de una persona a la vez. Ir de uno en uno.1. Aproximarse al acuerdo a partir de pequeños acuerdos.2. Si no podemos alcanzar el acuerdo principal, hay que conseguir otros 3. acuerdos limitados que también nos interesen.Expresar el desacuerdo como una cosa que uno siente.4. Regla de oro: Si decir algo te va a hacer sentir bien, no lo hagas, a no ser 5. que el otro vaya a sentirse también bien por ello.Si uno emite críticas, las tiene que hacer seguir de una alabanza.6. Pero las alabanzas y los reconocimientos en términos generales son pura 7. fórmula de cortesía; para que sean eficaces, tienen que ser concretos y singulares.

PostfacioEl lector encontrará en este capítulo una miscelanea de contenidos que no tienen una unidad conceptual lineal. Se trata en realidad de un guión organizado para un seminario de formación. Sin embargo, representa también una cierta metáfora de la complejidad organizacional.

Fenómenos como los del poder, la disposición proactiva o reactiva de los operado-res y la incertidumbre organizacional requieren de nosotros, sobre todo, capacidades de adapatación a lo imposible, lo contradictorio y paradógico. Requieren también mucho menos de habilidades adiestrales como las contenidas en técnicas y protocolos administrativos.

Deseo que estos apuntos teóricos animen al lector a adentrarse en la complejidad organizacional con el ánimo de quien va al encuentro, siempre de un misterio fascina-te de que es, irremediablemente, coautor.

Félix Castillo

rEFErEnCiasCovey, S. (1993). Siete hábitos para la gente altamente eficiente. Madrid: Paidós.

Crozier, M. y Friedberg, E. (1977). L´acteur et le systeme. París: Seuil.

Morgan, G. (1990). Imágenes de la organización. Madrid: Ra-ma.

Mayer, R. (1996). Power plays. How to negotiate, persuade, and finesse your way to success in any situation. New

York: Times Business.

Pichón-Riviere, E. (1985). El proceso grupal. Del psicoanálisis a la Psicología Social. Buenos Aires: Nueva

Visión.

Pichón-Riviere, E. (1985). Teoría del Vínculo. Buenos Aires: Nueva Visión.

intErvEnCiÓn sistÉMiCaEn rEDEs

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Cuando el cliente son las agenciasy los servicios

Anabel Carreras, Jaime Inclán, Alberto Carreras

“La organización compleja nace en la frontera del desorden y la turbulencia (...) Lo complejo nos aparece cuando uno y múltiple,

todo y partes, objeto y entorno, objeto y sujeto, orden/desorden y organización son inseparables e interdependientes. Ya no hay

una complejidad, sino un tejido de múltiples complejidades.”

Edgar Morin2

introducciónLa adaptación y la creatividad, la capacidad para buscar soluciones originales, va uni-da –tanto en los sistemas humanos como en los físicos- a un cierto desorden. Un siste-ma demasiado ordenado se vuelve rígido, y con ello incapaz de cambiar y adaptarse a nuevas circunstancias y situaciones. Esto puede incluso conducirle a su desaparición. Pero, a su vez, un sistema demasiado desorganizado también podrá perecer por ser incapaz de realizar sus funciones o de conseguir sus objetivos. Puede autoinvalidarse e incluso autodestruirse.

Sea como fuere, consideramos que el arte de dosificar el orden, respetando la es-pontaneidad desorganizada de las partes, es una cualidad del buen responsable de organizaciones y de sistemas.

2 Edgar Morin: presentación página web de la Association pour la Pensée Complexe (http://www.complexus.

org/garcia/index.htm).

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Los organismos de protección de la infancia conllevan, en cada país y en cada re-gión autónoma, diversas dosis de orden y desorganización. Se trata de sistemas com-plejos, no solo por ser humanos sino también por la cantidad de sistemas que hacen parte de los mismos: judicial, policial, asistencial, escolar, sanitario, familiar, etc.

Ellos comparten las características de los demás sistemas sociales o relacionales. Sus componentes -aunque sean a su vez sistemas, como las agencias de protección, los centros de atención, etc.- también establecen reglas, mitos y roles, que en ocasiones resultan disfuncionales; tienen sus escaladas simétricas; sus problemas de comunicación, como la diversa puntuación de los procesos o la confusión entre el contenido y la rela-ción; y originan igualmente triangulaciones, dobles vínculos, etc.

El síntoma –en nuestro caso, los problemas que surgen de un trabajo descoordina-do- puede tener una función relevante, al ocultar miedos, temores, inseguridades de los profesionales o al intentar evitar problemas institucionales graves. Pero la desco-ordinación puede derivar hacia un conflicto que se agrave cada vez más, caminando hacia una guerra institucional. En casos extremos, los niños y familias quedan en una tierra de nadie, en medio de esas guerras entre sus cuidadores. Si éstos no ponen en marcha mecanismos correctores propios terminarán utilizando medios autoritarios, como las denuncias judiciales, o deberán acudir tardíamente a mediadores de fuera.

Los profesionales que trabajan en la protección del menor se quejan con mucha frecuencia de la falta de coordinación (Carreras, 2000), y de contradicciones entre responsables y profesionales de distintos subsistemas. Sin embargo, de forma algo pa-radójica, los mismos profesionales defienden su propio territorio, su autonomía, frente a lo que puede convertirse en una excesiva burocratización de la coordinación.

La solución de este dilema es compleja. Como señala Castillo (1997), lograr un equilibrio entre las posiciones extremas de dependencia e independencia profesional no es sencillo, ya que ambas posturas generan ineficacia en las intervenciones, las cuales requieren movimientos flexibles y activos de una red de profesionales interdependien-tes. En ocasiones –explica dicho autor- el aislamiento profesional lleva a revindicar circuitos profesionales definidos desde la organización, pero éstos pueden resolver la necesidad de coordinarse mediante directivas meramente formales. Cuando tales so-luciones son implantadas puede ocurrir que se generen en realidad circuitos buro-cráticos en los que el aislamiento profesional se mantiene en medio de una frenética estructura de coordinación.

No nos encontramos solo ante unos pocos ejemplos en los que la descoordinación suponga un problema. Más bien podemos considerar que todavía hoy los problemas de coordinación son una patología muy generalizada del sistema de protección de la infancia. A pesar de ello se les concede escasa importancia e incluso se desprestigia los intentos de solucionarlos. Los profesionales y políticos deberán optar por una línea alternativa de coordinación en red, entre la falta de coordinación y la coordinación

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burocrática. Lograr un equilibrio entre ambos extremos es uno de los grandes retos del Sistema de Protección de Menores y de todos los profesionales que los componen.

En este capítulo hablaremos de la necesidad de coordinarse en un tipo especial de situaciones: aquéllas en las que se producen conflictos importantes entre los profesiona-les que trabajan en dos ó más sistemas encargados de un menor. Veremos que dicha coordinación resulta complicada.

El Caso de referenciaPartiremos de la exposición y de la consideración de un caso concreto que vivió un equipo del Centro de Salud Mental Roberto Clemente Center (Manhatam, New York). En esta ocasión, el experto en sistemas y moderador fue el propio director del centro. Tuvo que coordinar dos sistemas, uno propio, de terapia familiar, y otro externo, pro-veniente de una agencia de protección a la infancia. Su labor puede semejarse a la de un terapeuta que trabaja con un sistema compuesto por dos subsistemas en conflicto.

La agencia de protección se puso en contacto con nuestro equipo. Ciertamente, la trabajadora social estaba furiosa, pero también lo estaban su supervisora, la terapeu-ta, y la estudiante que les acompañaba. Tras varios intentos, habían logrado que les “concediésemos” una reunión de coordinación en nuestro centro de salud mental, y por fin podrían decirnos lo poco profesionales que éramos: en varios meses, no les habíamos enviado ningún informe, a pesar de habérnoslo solicitado desde hacía tiempo; no contestábamos a las repetidas llamadas que nos hacían para saber del caso; y apoyábamos a una adolescente problemática en vez de apoyar a una madre desbordada. Pero el colmo ya fue nuestra última intervención..... ¡Cómo podíamos haber ingresado de urgencia a la chica como posible suicida!, ¡Y no sólo sin avisar a la madre, sino mintiendo acerca de dónde estaba!.... estaban tan enfadados, que prohibieron el contacto de la adolescente con la terapeuta de nuestro equipo hasta que no se aclarase todo.

La reunión prometía emociones fuertes e intensas... todo el mundo estaba muy alterado, y parecía que había mucha implicación profesional y personal en el caso.

Por nuestra parte, asistimos a la reunión la actual terapeuta, su supervisora, una especialista en casos de maltrato y el director del Centro, que hacía de moderador. Su presencia fue muy importante, ya que permitió que una persona ajena al caso –aunque perteneciese a una de las partes involucradas-, situada en un metanivel y que goza de gran relevancia canalizase las emociones más fuertes e impidiese esca-ladas que fácilmente se hubiesen podido originar si sólo se hubiesen encontrado los profesionales implicados directamente en el caso.

Tras una ronda de presentaciones, aclaraciones de roles profesionales en el caso


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y de la parte de la familia con la que tiene contacto, el moderador hizo la siguiente pregunta. “Bien, ¿Quién de todos nosotros está lo suficientemente alejado del caso, pero dispone de información suficiente para hacer un resumen de la situación?”. El metamensaje era claro.... había gente en la sala que estaba demasiado involucrada en el caso, y la sesión debía de enfocarse en el encuentro de soluciones a una nueva realidad que íbamos a construir en la sesión, evitando de esta manera empezar una escalada de emociones. Este mero comentario relajó la atmósfera tensa, y dejamos que fuese alguien de la agencia de protección a la infancia quien empezase. Escu-chamos atentamente y sin interrumpir todas las críticas que necesitaban hacernos: los informes que no llegaban, la negligencia telefónica, las mentiras, etc. Este era el momento de hacer un acto de humildad, agachar las orejas, y mostrar nuestra vo-luntad de colaborar. De nuevo, fue el director del Centro el encargado de presentar las excusas... “bueno, veo que parece que hemos cometido muchos errores con este caso, y que tendremos que corregirlos. En primer lugar, tenemos que pedir excusas por todo esto que nos están diciendo, sin embargo, a pesar de que no nos gusta saber que a veces trabajamos mal, les agradecemos que nos lo digan, ya que esto nos per-mite replantearnos nuestra manera de trabajar y priorizar aspectos que necesitan priorizarse...” Fue necesaria esta preparación, que duró unos 20 ó 25 minutos, antes de que los profesionales de la agencia estuviesen preparados para escucharnos. En primer lugar, se habían sentido escuchados, y en segundo lugar pudieron ver que no-sotros entendíamos su postura, su enfado y que estábamos dispuestos a colaborar.

Ahora le tocaba el turno a la terapeuta de nuestro centro de salud mental, que había guardado silencio a lo largo de los minutos, aunque con cierta dificultad. Este fue el momento en que la otra parte de la “realidad” fue conocida: sí que había mandado numerosos informes, pero al abogado –por petición expresa de algún pro-fesional de la otra agencia-, la negligencia telefónica se convirtió en desencuentros y ¡cómo no íbamos a apoyar a una adolescente aterrorizada por los malos tratos –físicos y psicológicos- a los que su hermana le sometía!!!. El ingreso en el hospital también fue un episodio fuerte para nosotros. En primer lugar, fue consentido por la adolescente. Temblaba y casi no podía hablar. No quería volver a casa... ese mismo día su hermana le había pegado, y sólo decía que quería suicidarse y morir. Pero sobre todo, no quería volver a casa. Era tarde, y el centro de salud mental iba a ce-rrar... y la adolescente estaba muy nerviosa. Había que tomar una decisión rápida y se optó por el ingreso. La terapeuta y una de las secretarias del centro estuvieron con la chica hasta las 2.30 a.m. en el hospital, hasta que se calmase. No se avisó enseguida a la madre hasta que todo no estuvo más tranquilo, y entonces llegó para recoger a su hija”..... Por su parte, la terapeuta estaba muy afectada por la prohibición que la agencia de protección a la infancia había puesto acerca de no volver a ver a la adolescente. Probablemente la chica se sintiese muy sola, ya que se había quedado

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sin el apoyo de un profesional en toda la red del sistema que operaba en torno a la familia.

Este es un ejemplo claro de la necesidad de coordinación y de compartir realida-des desde las diferentes perspectivas que los profesionales tienen. Cada uno de ellos ve la realidad desde los ojos de la persona con la que tiene el contacto –en este caso, la agencia de protección ve con los ojos de la madre, y nosotros con los de la adoles-cente-, y todas son parciales. Además, estas reuniones son espacios imprescindibles para definir –si se trata de iniciar un caso- o re-definir –si se trata de solucionar algún problema como en nuestro ejemplo- la relación, los canales de comunicación y los objetivos generales a trabajar, con el resto de profesionales. Pero no sólo es impor-tante vernos y hablar, sino que estas reuniones han de estar preparadas y moderadas con mucho cuidado, dado que las emociones que implican estos casos son muy in-tensas y pueden llegar a desbordar la situación con facilidad. Escuchar, aceptar los errores y disposición a cambiar son actitudes imprescindibles que han de tenerse y demostrarse en estas reuniones.

Veremos luego todo esto con más detalle. Pero antes de comentar el caso queremos reflexionar algo sobre el problema de la coordinación de redes y sistemas.

ventajas de la Coordinación y de la DescoordinaciónEn torno a los niños maltratados existe una gran variedad de agentes sociales que intervienen desde sus respectivos campos de competencia: psicólogos, trabajadores sociales, médicos, psiquiatras, enfermeras, juristas, abogados, profesores, educadores, policías, voluntarios. Todos y cada uno de ellos trabaja con un mismo objetivo: el ase-gurar que los niños tengan el cuidado, la protección y el tratamiento que ellos necesitan cuando sus padres, por una variedad de razones, no sean capaces de proporcionar ta-les mínimos (De Paúl, 1993). El trabajo conjunto de todos ellos puede integrarse bajo el nombre de Sistema de Protección a la Infancia.

Actualmente, todo el mundo acepta que el desarrollo de los Servicios de Atención a la Infancia requiere un enfoque ecológico y multidisciplinar (Garcés de los Fayos, 1993). Pero tal trabajo implica un planteamiento muy técnico y especializado, cuya palabra clave es “coordinación”. Es necesaria una corresponsabilidad de todos los profesionales implicados para dar una respuesta conjunta.

Tomemos como referencia la definición de intervención adecuada que fue redactada por la Comisión de Maltrato a la Infancia (1990) y que dice textualmente:

“(...) cuando los servicios públicos y privados reconocidos oficialmente, que tienen competencia en materia de protección y cuidado de menores, actúan no solamente


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de manera coordinada, sino en un programa común de intervención que además deberá ser específico para cada niño maltratado o familia maltratante. Cada servicio y profesional debe actuar acorde a sus competencias, funciones y jerarquía sin que se produzcan solapamientos e incoordinaciones”.

Este es el ideal, pero en la práctica la descoordinación sigue siendo una preocupa-ción. La necesidad de diseñar intervenciones integrales que implican a niños, familias, redes de apoyo social e instituciones sociales, resulta dificultosa. Y todavía se hace más comprensible esta dificultad si asumimos que en dichas intervenciones participan numerosos servicios y profesionales (Carreras, Lila y Musitu, 1998). Los profesionales tienen la impresión de que falta una persona que conozca todas las intervenciones que se han hecho en torno a una familia, dado que parece que cada organismo trabaja por su cuenta, de modo que la información está fragmentada y nadie dispone de una visión global del caso (Carreras, 2000).

Todo ello dificulta el consenso en la elaboración de objetivos, la clara definición de las funciones y competencias de cada profesional/servicio, el seguimiento y evaluación del trabajo realizado desde las diferentes áreas, etc. De manera que el trabajo llevado a cabo desde enfoques ideológicos y políticos diferentes, la falta de información, la falta de experiencia o de formación específica en este ámbito y una gran variedad de otros factores, hace que las intervenciones de cada profesional y de cada servicio por separado puedan solaparse, contradecirse o incluso anularse (Carreras, Lila y Musitu, 1998).

Todos estos problemas deterioran la calidad de la protección que nuestra sociedad ha de garantizar a todos sus menores. Y en función de la cualidad e intensidad de estos obstáculos, se pueden llegar a producir situaciones o intervenciones que impliquen malos tratos institucionales dentro del propio Sistema de Protección de Menores. Consi-deramos malos tratos institucionales:

“cualquier legislación, programa, procedimiento, actuación u omisión procedente de los poderes públicos o bien derivada de la actuación individual del profesional o funcionario de las mismas que comporte abuso, negligencia, detrimento de la salud, la seguridad, el estado emocional, el bienestar físico, la correcta maduración o que viole los derechos básicos del niño y/o la infancia” (AVAIM, 1994).

Podemos ver que la descoordinación es un importante factor de riesgo de posibles situaciones de malos tratos institucionales, ya que, como afirman Parton y Parton (1992), una sola entidad, profesión o área de conocimientos profesionales no suele bastarse a sí misma para evaluar si se han producido malos tratos o si puede haber riesgos de que se produzcan en el futuro; ni ella sola puede plantear un trabajo eco-

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lógico de recuperación de la familia. Por contra, una visión desde diferentes ámbitos de intervención y desde diferentes profesiones hará posible una expectativa realista de cambio, y permitirá plantear intervenciones alternativas globales.

De modo que la coordinación se nos presenta como una alternativa necesaria. Y también posible. Pues, como señalan Alegret y Baulenas (1997), en toda situación pro-blemática existen recursos para su solución, los cuales sólo se pondrán en marcha si se presuponen posibles y se inicia una búsqueda activa de ellos.

Más, aunque sean posibles, la coordinación y el trabajo entre diferentes sectores no resultan fáciles, pues son muchos los tentáculos de la descoordinación. Algunos de ellos ya los hemos señalado en otras ocasiones3. Sin embargo, si la descoordinación se mantiene persistentemente en el sistema, consideramos que es debido a que tiene algún sentido y a que es sostenida por intereses. De manera que podemos hablar de la existencia de: (a) potentes obstructores institucionales, (b) intereses y motivaciones individuales de los profesionales que trabajan en el sistema, y (c) una función positiva de la descoordinación que ayuda a mantenerla.

obstructores de la CoordinaciónEn primer lugar, es muy probable que la coordinación no esté correctamente plantea-da; que no haya un espacio establecido y reglamentado; que no existan unos objetivos consensuados por todas las partes implicadas; que los profesionales no sientan que en tal espacio se puedan compartir líneas metodológicas o consensuar programas am-plios, y no sólo coordinar casos puntuales.

Resulta difícil coordinar organismos y profesionales cuando no están definidas de manera concreta sus funciones, sus intervenciones y sus roles en el sistema de Protec-ción de Menores. Esto puede suponer imprevisibilidad, ambigüedad e incertidumbre en las relaciones de los profesionales que componen este sistema, los cuales a veces ni sospechan la ayuda que pueden prestarse unos a otros.

De esta manera, la coordinación va a depender de circunstancias personales y alea-torias. Por ejemplo, del conocimiento que se tenga acerca de los otros profesionales, de la buena/mala relación con ellos, de los éxitos o fracasos de anteriores intervenciones

3 En Carreras (2000) se encuentran señalados algunos de ellos, como (1) la imposibilidad o dificultad de trabajar

en equipo; (2) la inexistencia de una línea de trabajo o de objetivos comunes hacia donde dirigir intervenciones;

(3) el burnout de los profesionales; (4) la dificultad de encontrar responsables; (5) la duplicación de intervenciones,

o las intervenciones contradictoras desde diferentes servicios o profesionales; (6) la confusión originada en la fa-

milia acerca de los roles y funciones de cada profesional con el que tienen contacto; (7) la imagen negativa de las

instituciones; (8) el resultante maltrato institucional a los niños y su familias; (9) los conflictos interprofesionales

por invasión de espacios, usurpación de funciones, etc. (Carreras, 2000).


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conjuntas, de la coincidencia en un estilo parecido de intervención, de la accesibilidad a esos otros profesionales, etc. Por ello, la coordinación es muy desigual (Carreras y Lila, 1999).

Coletti (1997) añade otro obstáculo generado por la mala organización de los espa-cios de coordinación: en las reuniones, sobre todo cuándo se organizan para discutir una situación concreta, a menudo prevalece un estado de ánimo reactivo, de fastidio y de oposición que, evidentemente, tiene unas consecuencias inmediatas negativas sobre la motivación del trabajo en equipo y consecuentemente sobre la calidad de la intervención.

Stevenson (1989) señala la importancia del valor otorgado al acto de escuchar, com-partir y discutir. Si esto no cuenta como “trabajo de verdad”, se infravalora su impor-tancia, o no se prioriza, habrá dificultades para cooperar. Pues los profesionales de diferentes niveles deben percibir las iniciativas de cooperación como una actividad aprobada, válida y fomentada por sus compañeros y superiores (Stevenson, 1989). Así mismo, los planes, normativas y leyes también deben otorgar la relevancia que merece la coordinación.

Dados estos obstructores institucionales, los profesionales suelen ver la coordina-ción como algo que depende de la voluntad personal que unos y otros tengan para coordinarse y de su defensa activa de este espacio. Pero esta voluntad puede estar también dificultada por otros numerosos factores.

Factores individuales que frenan la CoordinaciónLos obstructores institucionales van de la mano de problemas individuales que sur-gen al intentar agrandar la coordinación. Por ejemplo, la guía ADIMA (1993) cita la existencia de culturas profesionales muy marcadas, la falta de hábito en reconocer los recursos de otros sectores, la carencia de formación específica para el trabajo conjunto y la falta de receptividad para la asunción de funciones y roles. Podemos mencionar además la sensación de que los profesionales de diferentes ámbitos de intervención “hablan diferentes idiomas” en cuanto a la manera de entender el maltrato, a la ma-nera de abordarlo y a los objetivos que se elaboran para la intervención. Todo ello dependiendo de su formación, función y jerarquía.

Campos (1997) opina que la indefinición de las tareas o la falta de precisión de las competencias de distintos servicios condicionan además comportamientos individua-les preocupados por la defensa de su propio espacio más que por las aportaciones de cada uno. Por otra parte, Vega (1997) comenta que las polaridades de las opiniones acerca de la evaluación e intervención tienen su base en las luchas de competición interequipo-interservicios y en delegaciones “el caso es de todos y no es de nadie”. De mane-ra que no solo estamos ante un problema de desorganización involuntaria, sino que en

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algunos casos podemos hablar de contradicciones conscientes. En general -continúa la autora- los individuos y los grupos se posicionan desde sus certezas, reafirmán-dolas como verdades, cuestionando las ajenas e imposibilitando la creación de nuevas realidades, dado que no se acepta una apertura hacia las dudas, desconocimientos e incertidumbres.

Coletti (1997) resalta la dificultad de trabajar en equipo cuando el grupo de profe-sionales, el sistema-servicio, no se ha constituido mediante elección libre de sus com-ponentes, sino siguiendo lógicas administrativas u órdenes legislativas de números y profesiones, sin conceder importancia a los climas y atmósferas emocionales o a las re-laciones. De esta manera, hay profesionales que piensan que intentar coordinarse con otros servicios y colegas es complicar las cosas y que es mejor que cada uno solucione el caso como pueda. Esto se hace todavía más evidente cuando se dan intervenciones con objetivos totalmente dispares, necesitándose mucho tiempo y mucha energía para buscar un punto de encuentro. Por ejemplo, si un profesional está convencido de que hay que sacar a un menor de su núcleo familiar, mientras que otro opina que todavía se puede trabajar con el menor integrado en ella, se va a necesitar muy buena volun-tad, capacidad de escuchar y de “negociar” para construir una línea de intervención común (Carreras y Lila, 1999).

Función Positiva de la DescoordinaciónNo todo lo que hemos reseñado antes resulta negativo. Sin duda, algunos de estos factores desorganizativos repercuten saludablemente en el trabajo de los profesiona-les y en el funcionamiento del sistema de protección de la infancia. Pues, como en otros sistemas, la descoordinación presenta algunos beneficios. Entre ellos: (a) las me-didas se toman con mayor agilidad al no tener que contar con terceras personas; (b) la autonomía en la toma de decisiones y en la metodología de actuación promueve la iniciativa individual de los profesionales, de la misma manera que pueda promover su desaliento; (c) la disolución de responsabilidades entre los diversos servicios puede resultar confortable para algunos profesionales; (d) el sistema es receptivo a cambios en casos concretos y más flexible para aceptar novedades; (e) se evitan conflictos con otros profesionales y servicios; (f) se evita la sobrecarga del trabajo que supone la co-ordinación.

En general, los beneficios de la descoordinación atañen más a los profesionales que a la eficacia del sistema: les evita reuniones fastidiosas, les dispensa de dar cuenta de su metodología o de exponerse a las críticas de sus colegas, les alivia así algunos de sus miedos e inseguridades, les permite una mayor gestión de su tiempo, etc. Quizás mu-chas de éstas ventajas lo sean sólo aparentemente, y detrás de ellas se pueden esconder graves problemas; pero hablamos de ellas con seriedad, pues la iniciativa individual, la


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agilidad, la rapidez o la flexibilidad para introducir cambios y novedades pueden, sin duda, beneficiar al sistema.

Sin embargo, como ya hemos señalado, la descoordinación puede originar graves problemas, ineficacia y conflictos institucionales. Queremos hacer notar su relevancia reflexionando sobre el caso que centra nuestra atención.

análisis del CasoLa situación que hemos descrito al comienzo permite observar cómo los problemas de coordinación pueden conducir a un conflicto creciente entre servicios, pero al mismo tiempo ilustra un camino de solución. Vamos a detenernos en su comentario.

Definición del ProblemaCuando trabajamos con familias, los profesionales sistémicos tenemos claro que los problemas individuales han de enmarcarse y ser tratados en un nivel familiar. Sin embargo, cuando pasamos de un problema familiar a uno perteneciente al nivel eco-lógico –como la red de profesionales-, a menudo nos olvidamos de tomar distancia y ampliar el foco. Con frecuencia tomamos partido y no queremos ver el problema en su conjunto. No buscamos el contexto de nuestro propio conflicto ni una meta-interpretación de lo que sucede.

Surgen así diferentes “definiciones” del problema o explicaciones de los aconte-cimientos. En nuestro caso, para la agencia de protección el problema era nuestra escasa profesionalidad y nuestro consciente boicot a sus intervenciones. Por parte de los profesionales del centro de salud mental los culpables eran ellos, dado que eran imprudentes, fastidiosos y agresivos.

Al planificar cada uno su intervención desde su perspectiva parcial, resultaba im-posible un trabajo ecológico de recuperación de la familia. La trabajadora social de la agencia de protección veía la realidad desde los ojos de la madre, y la terapeuta del centro de salud mental desde los ojos de la adolescente. Como no tenían contacto con los otros familiares ni compartían la información con otros profesionales se crearon dos niveles de triangulación:

A un nivel jerárquico, los triángulos entre familiares y profesionales de intervención directa. Pues cada miembro de la familia trató de generar alianzas con “su” profesio-nal, en contra de otros familiares. Y lo consiguió, atrapando al profesional en su pro-pia definición de la situación y obligándole a diseñar intervenciones desde esta visión parcial. Así se formó un triángulo compuesto por la madre y la trabajadora social de la agencia de protección en contra de la adolescente, sin tener en cuenta la perspectiva de ésta. Paralelamente, el triángulo de la adolescente y terapeuta del centro de salud mental en contra de la madre.

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En otro nivel de intervención se crearon triángulos dentro del sistema de profesio-nales. Uno constituido por la terapeuta de la agencia de protección y su supervisora contra nuestro equipo; y el segundo el formado por la terapeuta del centro de salud mental y su supervisora contra de la agencia de protección. Al no tener las respectivas supervisoras contacto con los demás profesionales, veían la situación desde la perspec-tiva del profesional de intervención directa. Y por ello no es de extrañar que acepta-ran la alianza. De este modo, las que en un principio hubieran debido ser relaciones de cooperación se convirtieron en relaciones partidarias de alianzas y coaliciones, de ataque y de defensa.

¿Quién hace la Demanda?El primer paso para organizar una reunión de coordinación consiste en que alguien tome conciencia de la existencia de un problema y reconozca la necesidad de una consulta.

En nuestro caso, el director del centro de salud mental fue la persona que tomó conciencia de la gravedad de la disfuncionalidad de las relaciones interprofesionales y del impacto que ésta tenía sobre la intervención con la familia.

El detonante fue el momento en el que la terapeuta del centro de salud mental y su supervisora fueron a su despacho para avisarle de la posibilidad de que los profesiona-les de la agencia de protección se pusiesen en contacto con él para acusarles de escasa profesionalidad y de otros reproches.

La emotividad latente en el discurso de los profesionales hizo que el director solici-tase una reunión de coordinación interprofesional en la que participasen miembros de la agencia de protección y del centro de salud mental.

¿Cuándo reunirse?Lo antes posible. En cuanto se percibe que la comunicación se atasca y pasa de ser colaborativa a defensiva u ofensiva. Hay que realizar una sesión de encuentro inter-profesional en cuanto se percibe que el sistema terapéutico se encuentra bloqueado y las intervenciones se desenfocan de su objetivo principal, que consiste en ayudar a la recuperación de las relaciones familiares. Uno de los indicadores es la percepción de que el equipo y sistema terapéutico se está fragmentando y convirtiendo en campos. Se generan escaladas de agresividad y cada parte involucrada va buscando alianzas o se va cubriendo las espaldas para protegerse de los posibles ataques de los demás profesionales.

Cuando la carga emocional con la que los profesionales empiezan a vivir el conflic-to es demasiado elevada se debe reconocer la necesidad de consulta. Nuestra consulta se realizó cuando las relaciones interprofesionales estaban tan deterioradas que el plan de caso con la familia empezó a estar gravemente en peligro. Ya no se trataba de una


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falta de coordinación o interferencias a la hora de compartir información, sino que se podía hablar de escaladas de agresividad entre ambos equipos. Ya se habían iniciado las descalificaciones verbales y se habían tomado decisiones como el no dejar a la adolescente seguir viendo a su terapeuta en nuestro centro de salud mental. Los malos entendidos habían hecho que se empezase a achacar lo ocurrido a las malas intencio-nes de los profesionales del otro equipo o en su escasa profesionalidad.

El momento en el que se tomó conciencia de esta carga emocional y de la necesi-dad de una consulta se dio cuando los profesionales del centro de salud mental pidie-ron a su director alianza, apoyo o retaguardia para el siguiente paso en la escalada. El director del centro evaluó que algo andaba mal –incluso fuera de control- y solicitó una reunión interprofesional.

¿Dónde?A la hora de planificar un lugar para realizar una reunión de coordinación, sería

ideal disponer de un terreno neutral. Sin embargo, en la práctica esto sucede raramen-te, por lo que hay que realizarlo en el terreno de alguna de las partes involucradas.

Un segundo criterio a tener en cuenta podría ser la elección del equipo que mejor habilitado esté para situarse en una posición “meta” respecto al conflicto. Alguien que pueda observarlo y analizar las relaciones que se han generado en torno a él desde una posición lo más objetiva posible. Sin embargo, hay que ser precavido con este criterio, dado que cada uno de los equipos involucrados va a tener su propia perspectiva de quién va a ser neutro y de cómo va a gestionar su neutralidad. De esta manera, para prevenir la posibilidad de caer en meta conflictos, dicha neutralidad ha de ser recono-cida y aceptada por todas las partes.

Otra posibilidad consiste en realizar los encuentros en el lugar en el que se lleva a cabo la intervención directa con la familia o con algún miembro de esta. Esto ayuda-ría a seguir enmarcando el tratamiento y a dar continuidad y sentido a lo que allí se realiza con la familia.

En nuestro caso, al no disponer de un terreno neutral, la reunión tuvo lugar en nuestro centro de salud mental, cuyo director tenía una jerarquía y autoridad recono-cida por todos, lo que le permitió actuar de coordinador.

Quién es el Coordinador y su PerfilPresentamos a continuación alguna de las principales características que debe dispo-ner un coordinador, que va a moderar una reunión para solucionar conflictos en los que están involucrados diferentes servicios:

Ajeno al caso. Debe disponer de una distancia suficiente para observar y analizar des-de una posición “meta” las dinámicas relacionales. En todo caso debe hacer patente

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su neutralidad y objetividad, de manera que todos los participantes en la reunión la perciban.

Experto o buen conocedor del tema. En este caso, la intervención en protección de la infancia. Debe tener cierta autoridad por sus conocimientos acerca del Sistema de Protección de Menores, su funcionamiento y de cómo intervenir con familias involucradas en dicho sistema. Los participantes deben de tener la seguridad de que el mediador sa-be de qué está hablando y que dispone de la experiencia suficiente para entenderles, comprender la situación y presentar soluciones.

Experto en funcionamiento de sistemas. Debe tener una base teórica y experiencia en intervenciones multisistémicas, en las que numerosos servicios están involucrados. Debe comprender cómo funcionan los sistemas, cómo se relacionan, cómo se ge-neran y resuelven los conflictos, cómo evolucionan, etc. Además, debe considerar y vivir la coordinación como un espacio imprescindible y saber transmitirlo al resto de los participantes.

Proyectar confianza en situaciones de crisis. Tiene que hacer sentir a los participantes que tiene el temple necesario para resolver la situación que tiene entre manos. Si no, es difícil que los profesionales le dejen explorar lo que está pasando y liderar el proceso de cambio y resolución del conflicto.

Capaz de canalizar y gestionar emociones fuertes y bloquear escaladas. Las emociones que implican estos casos son muy intensas y pueden llevar fácilmente a descalificaciones y subidas de tono que desborden la situación. El mediador ha de saber anticipar, prevenir o solucionar estas situaciones. Debe tener sensibilidad para cortar a alguien respetuosamente cuando está dando demasiada información, habla demasiado tiempo o se aleja del foco de la reunión.

Empático. Debe ser capaz de ver con los ojos de los profesionales de ambas partes implicadas; de sentir sus emociones; de entender sus actuaciones y pensamientos. Además, debe saber transmitirlo y que llegue a todos ellos adecuadamente.

Genuino. Tiene que creerse lo que hace y lo que dice. Hay comentarios –como agradecer las críticas para mejorar; agradecer el primer paso para resolver la si-tuación, aprovechar las situaciones de crisis para conocernos y mejorar, etc.- que si no son genuinos y sinceros van a parecer cínicos. Si así fuera, la intervención sería contraproducente y no haría más que empeorar las cosas.

Selección de Participantes y RolesEn primer lugar, hay que decidir si se invita a la familia o no. Si se trata de una reunión de coordinación o de prevención de conflictos parece conveniente invitar a la familia para que participe en la toma de decisiones que les atañen. Sin embargo, en nuestro caso, al existir un conflicto interprofesional -que era uno de los principales objetivos de la reunión- no era conveniente invitar a la familia.


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En cuanto a los profesionales que deben participar, la premisa debería de ser cuantos más, mejor. Todos los profesionales que directa o indirectamente estén relacionados con el caso van a tener una repercusión en la familia, dentro del sistema y en la intervención global. Así, habrá que invitar a todas las partes involucradas –profesionales de inter-vención directa, supervisores, responsables de toma de decisiones, profesionales de apoyo indirecto, etc.- Pero como mínimo, deben de asistir los dos primeros grupos.

Otro criterio es que asista un número similar de participantes de cada equipo, con un nivel similar en formación o peso en la organización a la que representa. Todos los equipos han de estar equilibrados.

Los roles que deben desempeñar en la reunión vendrán asociados a la estructura je-rárquica de cada una de las organizaciones. Por ejemplo, los supervisores serán los que tomen decisiones sobre el caso y el curso del tratamiento. Por su parte, los trabajadores sociales o terapeutas de intervención directa son los que disponen de mayor cantidad de información sobre lo que ha pasado y está pasando en la familia y con el resto de profesionales. A ellos les corresponde normalmente la función informadora.

Pero la temperatura emocional latente alrededor del caso puede modificar los roles a adoptar. En ocasiones, los profesionales de intervención directa están tan involucra-dos en el caso o en el conflicto que es mejor ceder la función de información a una per-sona que se encuentre más distanciada y disponga de mayor objetividad –por ejemplo, un supervisor. En nuestro caso, los asistentes y sus roles fueron:

Por parte del equipo de la agencia de protección de menores

La trabajadora social que tenía mucha información directa. Su partici-• pación fue en un principio muy controlada, pero a lo largo de la sesión el mediador la incrementó.La supervisora, que disponía también de mucha información pero que • tenía una posición más distanciada y objetiva de los acontecimientos. Era la persona más adecuada para empezar a dar la información.Una estudiante en prácticas, que estaba para apoyar y corroborar algún • tipo de información.

Por parte de nuestro equipo del centro de salud mental

El moderador –al que dedicamos un apartado especial-• La terapeuta de la adolescente, que era la profesional más involucrada en • el caso y la que dio la información.Su supervisora, que no intervino activamente porque el moderador tam-• bién pertenecía al equipo y dejó espacio a la terapeuta. Pero estaba al

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lado de la terapeuta para darle seguridad y moderar sus reacciones emo-cionales. Una especialista en casos de maltrato infantil en prácticas, que estaba • para apoyar y dar alguna opinión, mostrando a la vez la importancia que nuestro equipo daba a la reunión.

Estructura de la EntrevistaLa entrevista de referencia se estructuró en varios pasos o movimientos que pudieron completarse:

1. Presentación de los profesionales antes seleccionados. Nombre, aclaración de roles profe-sionales y de la relación que mantienen con los miembros de la familia.

2. Normalización del conflicto. Resultó muy útil una introducción en la que no se insis-tió sobre la patología sino en la normalidad de los conflictos interprofesionales. Lo que hay que hacer es prevenirlos; o una vez que ocurren, resolverlos.

3. Presentación del plan y del tiempo del encuentro. El moderador expone un proyecto de los puntos que se van a tratar y del tiempo a dedicarles, aunque este tiempo se adapte luego al desarrollo de la sesión. Se asegura de que todos los participantes están de acuerdo o indaga si alguien tiene alguna sugerencia.

Queremos resaltar aquí que el manejo del tiempo resultará fundamental para el éxito de la sesión. Pues el moderador debe respetar el ritmo y la intensidad emocional de cada proceso, pero sin permitir que se olviden los objetivos de la reunión.

En efecto, no se puede pasar a un punto si no se ha resuelto y superado mínima-mente el anterior. Por ejemplo, no puede cortar a alguien que necesita ser escuchado y que está muy enfadado. Sin embargo, las quejas, los reproches o el tratar de encontrar culpables a la situación no deben bloquear la reunión. El objetivo de ésta es mirar al futuro, pasar la página y construir una nueva relación. Es mejor terminar la reunión con tres puntos resueltos o con alguna decisión tomada que no concluir nada por querer tener toda la información y los detalles.

4. Plantear los motivos y objetivos del encuentro. Como en todas reuniones importantes se comienza explicando y consensuando los motivos del encuentro. Conviene enfocar la reunión hacia la búsqueda de soluciones, y no tanto en encontrar explicaciones o cul-pables del problema. Los presentes deben concordar en estos objetivos para implicarse en la elaboración de soluciones y deben sentir un compromiso similar en el resto de participantes.

El moderador pide excusas anticipadamente y previene de que va a tener que cor-tar alguna vez las exposiciones, cuando la conversación no esté enfocada hacia los objetivos concretos de la sesión.

Entre los objetivos a alcanzar podemos mencionar los siguientes: compartir infor-


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mación y clarificar la situación, llegar a una definición común de lo que está sucedien-do en la familia y en la red de profesionales, reconstruir un equipo de trabajo, mejorar los sistemas de conexión y los canales de comunicación, y prevenir nuevos problemas similares4.

4 - Compartir información y clarificar la situación, a fin de tener una visión más global de la dinámica de la familia y

de la red. Para ello, es tan importante presentar información como saber escuchar las aportaciones del resto de

profesionales, integrándolas en el discurso personal.

- Definición común de lo que está sucediendo en la familia y en la red de profesionales. Esta nueva narrativa ha de superar

las diferentes versiones parciales en conflicto. Además, debe dar un sentido y coherencia al conflicto interpro-

fesional que ha tenido lugar. Se trata de ir desde “el problema son los otros, que trabajan mal” hacia un discurso más

funcional en el que todo el mundo asuma que “el problema es de la relación interprofesional que se ha establecido y consoli-

dado”.

- Reconstruir un equipo de trabajo, redefiniendo funcionalmente las relaciones. Incluso, cuando un sistema tiene

problemas y no puede resolverlos por sí mismos, se puede ampliar, introduciendo nuevas personas, que pueden

aportar nueva información, perspectivas más imparciales, una definición “meta” de lo que está sucediendo, etc.

Todo ello puede ayudar a desbloquear el sistema y permitirle evolucionar hacia una situación más funcional.

- Mejorar los sistemas de interconexión que permitan en el futuro una correcta coordinación. Ello se logrará generan-

do nuevos canales, espacios y tiempos de coordinación e intercambio de información.

- Prevenir nuevos problemas similares. El mero hecho de conocerse y verse las caras va a tener un impacto relevante

en la relación interprofesional posterior. Acorta las distancias emocionales y relacionales. El encuentro permitirá

combatir mejor los factores que intervinieron en la generación del problema. Por ejemplo, el desconocimiento

de los profesionales, la mala relación entre ellos, los fracasos en anteriores intervenciones conjuntas, la disposi-

ción de estilos muy diferentes de intervención, los valores muy distanciados, la difícil accesibilidad, etc. iv Es bien conocido que, a través de la historia del pensamiento social y político, ha habido teorías o filosofías “de

la armonía”. Describen la sociedad como un todo armónico, mientras que el conflicto es visto como algo pato-

lógico y episódico. Resaltan la unión de los elementos que hacen parte de un sistema hacia un objetivo común,

el reparto de roles, la jerarquía natural y el liderazgo. Ejemplos clásicos de ellas encontramos el platonismo, el

positivismo (Comte, Durkheim), el funcional-estructuralismo (Parsons) y algunos cibernéticos, como Ackoff o

von Glasersfels.

Por el contrario, las epistemologías del conflicto ven el mundo y la sociedad animados por el conflicto. Las cosas

cambian gracias a él, que se convierte en un generador de orden. Ejemplos de teorías del conflicto son las dialé-

cticas ( Heráclito, Hegel, Marx), Hobbes, el darvinismo social, Max Weber, Simmel o Dahrendorf.v Ejemplos de formas inadecuadas de resolver el conflicto son la negación del mismo; no metacomunicar sobre

él; ignorar el sistema de alianzas; subjetivizar el conflicto, echando la culpa a las personas; o confundir el tipo de

conflicto, intentando resolver conflictos simétricos como si fueran complementarios, y viceversa; o intentando

resolver aquellos que son antagónicos como si fueran conflictos entre aliados, y viceversa, etc.

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5. Fase de Información y definiciones del problema. Elección de los informantes y su turno de exposición.

Se exponen aquí las informaciones parciales que los profesionales tienen sobre la familia, sobre el sistema profesional y su visión de los problemas. El moderador se ase-gura de que cada equipo disponga de un tiempo adecuado para expresarse. También de que se expresen libremente las emociones de cada una de las partes implicadas. Pues si algunos profesionales vienen con elevada carga emocional, hay que proporcio-narles el momento necesario para expresarse. De lo contrario no estarán preparados para escuchar la versión que los demás aporten de la situación.

La elección de las personas y el orden de su intervención va a depender del contex-to de la sesión. Normalmente la persona que debe iniciar la exposición es aquella que dispone de mayor cantidad de información. Pero el mediador tendrá en cuenta la ges-tión de la emotividad para que aparezca pero sin bloquear la reunión. Una manera de controlar su impacto es seleccionar a los que van a exponer la información. Probable-mente la persona que más información tenga sea también la que más emocionalmente implicada esté. Por ello, conviene ceder la palabra a alguien que esté suficientemente distanciado emocionalmente del caso, pero que disponga de la información necesaria para hacer un resumen de lo que está pasando. Poco a poco se pueden ir integrando las personas más involucradas emocionalmente, a partir de preguntas muy concretas. Ahora bien, hay que enmarcar muy delicadamente esta alteración del orden de los ex-ponentes y justificar dicha decisión para que nadie se sienta ignorado o no escuchado.

La selección de quiénes van a hablar dependerá también de dónde tenga lugar el encuentro, así como de la persona del moderador. Por cortesía, si se realiza en los locales de una de las partes o si el moderador está implicado en ella, el invitado tiene la palabra.

En nuestro caso se cedió la palabra a los profesionales de la agencia de protección. Además, estos venían con una fuerte necesidad de exponernos directamente sus que-jas. La supervisora de la agencia de protección inició el relato. Poco a poco la traba-jadora social fue completando su narración a través de detalles concretos, invitada y modulada por el moderador. Por parte del equipo del centro de salud mental, fue la propia terapeuta la que dio la información, pero muy controlada por el moderador. La supervisora se mantuvo en una posición menos activa dado que el moderador for-maba parte del mismo equipo y su intervención hubiese desequilibrado la relevancia concedida a cada versión.

6. Validación de las informaciones. A medida que cada equipo presenta la información, es imprescindible que el moderador valide cada una de las presentaciones. Todo el mundo ha de sentirse escuchado y sentir que su postura ha sido comprendida y acep-tada por el resto. Sólo de esta manera estará preparado para escuchar e integrar la nueva información a su propio discurso.


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Una vez presentada toda la información el moderador sintetiza ambas perspecti-vas, enfatizando dónde se encuentran los puntos clave que explican el conflicto, los malos entendidos y los problemas. De esta manera, queda la información sintetizada para pasar a la siguiente fase de la sesión.

7. Búsqueda conjunta de hipótesis que engloben ambas narraciones. Mediante el diálogo se van integrando ambos discursos en una única versión de los acontecimientos. Dicha versión debe dar explicación de lo que está ocurriendo en la familia y en la red de profesionales. Así mismo dará una lógica a los conflictos que se han generado; cómo se han originado, cómo han evolucionado y cómo han ido afectando progresivamente a las relaciones y a la calidad de la intervención.

Una vez que se disponga de una narración común sobre lo que está ocurriendo, se habrá puesto la base para planificar intervenciones que resuelvan el problema y que desbloqueen la situación de conflicto.

8. Toma de decisiones, consensuando líneas comunes de intervención y coordinación. Esta última fase del encuentro consiste en acordar unos objetivos comunes hacia los que hay que avanzar con la familia. De esta manera, cada uno de los servicios y profesionales im-plicados podrá planificar su propia intervención desde su campo de trabajo.

Además, deben de quedar bien definidos los nuevos canales, tiempos y espacios de comunicación y coordinación interprofesional para prevenir nuevas situaciones con-flictivas de esta naturaleza.

Actitudes a mantener, a demostrar y a fomentar durante el encuentroRealizar reuniones de coordinación no es siempre agradable, dado que muchas veces son conflictivas y tensas. Para que la sesión tenga éxito es importante que los parti-cipantes mantengan y muestren determinadas actitudes. Por ejemplo: voluntad de colaborar y disposición a cambiar; esfuerzo por entender la postura y enfado de los profesionales que tienen una versión de los acontecimientos diferentes a la propia; reconocer la necesidad de intervención de otros profesionales y de trabajar conjunta-mente con ellos; saber escuchar sin interrumpir las críticas que nos realizan; aceptar los errores y asumir nuestra responsabilidad en el problema.

Son actitudes que tratamos de generar y potenciar en las familias con las que traba-jamos. No podemos esperar ni pedir a los miembros de una familia que se escuchen, se respeten los unos a los otros, asuman sus responsabilidades en los problemas, etc., si ni siquiera nosotros podemos hacerlo en tanto que profesionales.

ConClusionEsLos conflictos entre sistemas y grupos -igual que entre los individuos- hacen parte natural de la dinámica de la interacción humana y universal, aunque no todos los

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sociólogos piensen lo mismo. Pero para quienes así lo creemos, el problema no es el conflicto en sí mismo sino las formas inadecuadas de intentar resolverlov. Los conflic-tólogos distinguen diversos tipos de conflictos, así como diversas formas de resolución. Algunas de ellas consisten en apelar a agentes externos a las partes implicadas (jueces, orientadores, mediadores, conciliadores, árbitros, consejeros, etc.) mientras que otras buscan recursos dentro de los sistemas (como la negociación), o consiguen el fin del conflicto con el triunfo e imposición de una parte y el abandono de otra.

La coordinación puede ser una de esas formas de solucionar conflictos en las que el sistema echa mano de sus propios recursos, como en el caso que ha centrado nuestra exposición. Al analizarlo hemos marcado los temas que creemos más relevantes para actuar, tales como el perfil del moderador, los objetivos y la estructura de la entrevista, la selección de los participantes y los informadores, etc.

Interesa resaltar, sin embargo, que la coordinación no es sólo una forma de resolver conflictos sino también de prevenirlos, y, sobre todo, de mejorar el rendimiento de los sistemas. El diseño de políticas familiares y de protección de la infancia debe valorar más este aspecto y destinarle más recursos. Pues si el “exceso” de orden o de organiza-ción puede perjudicar a un sistema, pensamos que este “mal” no afecta gravemente a los sistemas de protección del menor, que más bien pecan de lo contrario.

Dentro de una política que favorezca una coordinación no sólo formal, resaltamos la importancia de los coordinadores y supervisores de casos con autoridad, profesio-nales y capaces de hacerse cargo de los problemas de desorganización. Si siempre es necesario contar con ellos, esto es más preciso que nunca cuando haya conflictos ins-titucionales. Sabemos que el desarrollo de las reuniones, con todas las circunstancias que hemos pormenorizado más arriba, dependerá en gran medida del buen hacer del coordinador.


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Migración e interculturalidad: aportaciones desde la terapia familiar sistémica-relacional para el análisis e intervención en contextos no clínicos

Ana Sofía Ibarra Castro

Nuevas experiencias requieren nuevas descripciones.

Vicenzo Di Incola

introducciónEl objetivo de este capítulo consiste en abordar algunas dimensiones sobre el fenómeno de la migración y la interculturalidad desde el modelo sistémico-cibernético y, de for-ma específica, proponer la posible utilización de algunas metodologías y técnicas de la terapia familiar sistémica-relacional como un valioso recurso para la intervención en contextos no clínicos.

La complejidad del encuentro entre diferentes culturas plantea nuevos desafíos a psicólogos, terapeutas y profesionales de otras disciplinas, abriendo nuevos escenarios y obligando a una revisión de las propias conceptualizaciones e instrumentos, a fin de construir nuevas posibilidades de intervención interdisciplinaria. Es por esto que describo dos experiencias de trabajo en Roma (Italia), en escenarios diferentes y perte-necientes a ámbitos no clínicos, donde ha sido posible utilizar algunos instrumentos de la terapia familiar sistémica-relacional, teniendo como punto de referencia la relación particular que se establece en cada contexto.

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Las migraciones son fenómenos muy complejos, tan antiguos como la humanidad y en continua transformación, de acuerdo a los diferentes escenarios económicos y políticos que se van configurando a nivel mundial. Disciplinas como la psicología so-cial, la historia, la educación, la sociología, la economía, el derecho, o la epidemiología psiquiátrica, comparten el interés por este fenómeno. Se estima que los inmigrantes en el mundo son alrededor de 175 millones, entre los cuales 17 millones son refugiados políticos y personas que piden asilo. Algunos países europeos, al igual que los EE. UU., han enfrentado y enfrentan la inmigración irregular de millones de personas, fenóme-no que ha planteado grandes desafíos y la necesidad de establecer políticas sociales en materia de inmigración. Traducir dichas políticas en nuevas formas de organización es un proceso sumamente complejo, en el cual psicólogos y terapeutas pueden cons-tituir un recurso importante, en la comprensión de las dificultades que implica este proceso y en la construcción de nuevas posibilidades.

Migración: algunas definiciones y distincionesUn punto de partida para abordar algunas dimensiones de la migración es la defini-ción de “migrante” propuesta por Naciones Unidas: “Una persona que se ha traslada-do a un país diferente de aquel en donde vive habitualmente, y que reside en éste por más de un año” (Ambrosini, 2005, pp. 17). Esta definición incluye tres elementos: el movimiento hacia otro país; el hecho de que el país hacia el que se traslada sea dife-rente al de origen, o al país donde ha vivido antes de trasladarse, y la permanencia prolongada en el nuevo país, fijada convencionalmente en por lo menos un año. A pesar de contar con definiciones más o menos compartidas en distintos escenarios, no siempre es fácil distinguir a un inmigrante de quien no lo es; sin embargo, para fines de estudio, es necesario establecer una distinción entre el movimiento de emigración (salida del país de origen) y el de inmigración (ingreso en un nuevo país para residir en él). Migración y migrante son términos más generales, que incluyen las diferentes fases de este proceso.

Las migraciones pueden ser consideradas como construcciones sociales complejas, en donde entran en juego, además de los sujetos migrantes, las sociedades de origen y de destino. Según Ambrosini (2005), las migraciones son analizables como procesos (diná-mica evolutiva con cambios y adaptaciones en el tiempo) y como sistemas de relaciones sociales (incluyendo las áreas de partida, de tránsito y destino, implicando una plurali-dad de actores e instituciones).

Para dicho autor, un aspecto relevante de las migraciones contemporáneas, en el escenario internacional, es la superación de la identificación del inmigrante con una sola figura social. En algunas sociedades de acogida, como la Comunidad Europea, se han diferenciado las “puertas de ingreso” para los inmigrantes, por lo cual entran

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migrantes con motivaciones diferentes a las puramente laborales, y migrantes con una mayor especialización profesional.

Ambrosini (2005) propone una distinción entre diversas figuras de inmigrantes:

Inmigrantes por trabajo (incluyendo la nueva categoría de “mujeres pri-• meras inmigrantes”).Inmigrantes “estacionales” (trabajadores por periodos).• Inmigrantes calificados (profesionales o con estudios especializados, em-• presarios).Familiares que se reúnen con el inmigrante.• Refugiados políticos y personas que piden asilo.• Inmigrantes irregulares, clandestinos y víctimas del tráfico de seres hu-• manos.Migrantes de “segunda generación”.• Minorías étnicas.• Inmigrantes de regreso.•

Actualmente, en el escenario internacional, algunas tendencias generales de las migraciones son la globalización, la aceleración, la diferenciación y la feminización de las mismas. Esta última característica se encuentra profundamente relacionada con los problemas de las familias migrantes, que representan un lugar fundamental de mediación entre el viejo y el nuevo contexto de vida, entre códigos tradicionales y estímulos “modernos” absorbidos en interacción con las sociedades occidentales (Am-brosini, 2005).

Dentro de este panorama, una figura emergente sumamente interesante y comple-ja son las llamadas “familias transnacionales”, en las cuales los miembros adultos, parti-cularmente las madres, viven en países diferentes de aquellos en donde viven los hijos, manteniendo, sin embargo, contactos relativamente frecuentes y mostrando un gran esfuerzo por participar en los eventos y en las decisiones familiares (Ambrosini, 2005). Estas nuevas figuras sociales emergentes están relacionadas con los llamados “espacios sociales transnacionales”: aquello que es contemporáneamente aquí y allá, móvil, ambi-valente, escurridizo, que supera el vínculo del lugar de la comunidad. Son contextos sociales y de vida, para los cuales vale el “aquí-como-allá”, el “sea...sea”. Estos com-plejos paisajes sociales conectan y cambian no sólo los lugares de origen, sino también las sociedades hacia las que se emigra (Beck, 2004).

Salazar Parreñas (2004), en un estudio sobre mujeres filipinas emigradas en los EE.UU. y en Italia, habla de la “dislocación” de las relaciones afectivas, que se convierte en un elemento constitutivo de la identidad de las mujeres migrantes. La separación física produce heridas emocionales, tensiones y alejamientos, el dolor de la maternidad


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transnacional, hecho de ansiedad, sentido de culpa y soledad: estas madres quisieran estar cerca de sus hijos, pero no pueden porque la subsistencia económica de sus fa-milias depende de los salarios que perciben trabajando en el extranjero, lejos de ellos. De esta manera, el amor por los hijos se traduce en el alejamiento y en el intento de ganar lo más posible para la subsistencia económica de la familia. En el otro polo de la relación, los hijos viven a su vez sentimientos de soledad, inseguridad y vulnerabilidad: protestan contra la idea de que los bienes materiales sean suficientes demostraciones de amor, reprueban la poca frecuencia de los regresos, y no consideran suficientes los esfuerzos de las madres para mantener los lazos de cuidado y de afecto. Una triste paradoja de las familias transnacionales, señalada por dicha autora, es que el hecho de conseguir una seguridad económica por amor a los hijos generalmente va de la mano de un crecimiento de la inseguridad afectiva.

Por otra parte, si estas familias transnacionales consiguen volver a reunirse, después de una larga y dolorosa separación, se necesita reconstruir las relaciones, los lazos de confianza y las formas de interacción que se perdieron. En este sentido, Ambrosini (2005) señala que la demanda de mano de obra que sostiene el precario equilibrio de la organización familiar de la sociedad italiana y europea, despoja a otras familias del eje en torno al cual se organiza una vida familiar “normal”, y provoca traumas afectivos no sólo a las involucradas de forma directa, sino también a las personas a las cuales hace falta su presencia.

En síntesis, los cambios en los procesos migratorios internacionales han generado nuevas figuras sociales, como es el caso de las madres que emigran primero y de las familias transnacionales. Estos nuevos actores dan lugar a nuevas formas de organización familiar que rompen con el viejo esquema de la familia nuclear, que, sin embargo, con-tinúa prevaleciendo en la sociedad civil, en las instituciones públicas e incluso entre la mayoría de los profesionales que trabajan en contacto directo con personas inmigran-tes. Estos nuevos escenarios en continuo movimiento constituyen un gran desafío, ya que implican un cambio en la forma de conceptualizar la familia y en las categorías de análisis que utilizamos para organizar una intervención. En pocas palabras, la com-plejidad de la interculturalidad nos obliga a explicitar y revisar nuestras premisas, así como a buscar nuevas formas de entender la relación entre el individuo, la familia y las nuevas formas de organización social.

una contextualización: terapia familiar sistémica-relacional y los servicios públicos de salud mentalEl debate sobre cómo observar la dimensión cultural y cómo utilizarla en terapia fa-miliar es bastante abierto y controvertido. Según Andolfi (2004), se trata de un tema fundamental que ha sido tratado durante las décadas comprendidas entre los años

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setenta y ochenta, aunque ha sido descuidado en el desarrollo de teorías y terapias sis-témicas de corte cultural en las últimas dos décadas, a pesar de constituir un elemento central para construir un nuevo modo de pensar y de practicar la terapia familiar, reintroduciendo sentimientos, afectos, raíces familiares y dimensión social en el para-digma sistémico. En el contexto italiano, curiosamente, ha aumentado el individua-lismo como lente para observar la realidad, y, al mismo tiempo, el crecimiento de las migraciones ha impuesto inevitablemente la exigencia de encontrar un lente cultural crítico, así como de prestar atención de nuevo a los contextos sociales y a los valores culturales.

En algunos países europeos, el desarrollo y la consolidación de los modelos y es-cuelas de terapia familiar, que en muchas ocasiones se utilizan como modelos de refe-rencia en Latinoamérica, se relacionan directamente con la evolución de los servicios públicos de salud mental. Italia, por ejemplo, fue uno de los países pioneros en conse-guir llevar el movimiento de “desinstitucionalización” a nivel de políticas sociales, dando origen a un cambio radical en la concepción y organización de los servicios de salud mental y, por ende, en los enfoques terapéticos de los profesionales que trabajaban en el sector público.

Apropiándome de las palabras de Ibañez (1994), puedo decir que no se puede desligar la terapia familiar de su contexto histórico de producción: todos los modelos y enfoques de psicoterapia están indefectiblemente impregnados de los valores domi-nantes de la cultura en la que se desarrollan; y los terapeutas y psicólogos tenemos, por lo tanto, un papel activo en la conformación de nuestra sociedad. De manera que, si concebimos la organización de los servicios de salud mental y de los contextos clínicos como eventos psicosociales, entonces el conocimiento de su historia y evolu-ción se convierte en un elemento fundamental para comprender su funcionamiento. En Italia, país en el que vivo actualmente, los “Departamentos de Salud Mental” son parte central de los servicios públicos de salud y funcionan como el “conjunto coordinado de estructuras y actividades que responden a las necesidades de salud mental de una población” (Marchetti, 2004, pp. 54). Estos departamentos han pasado por una origi-nal evolución durante los últimos veinte años; Marchetti (2004) propone una sucesión de periodos por los que han pasado dichos departamentos, que representan no una sucesión de fases separadas cronológicamente, sino más bien dimensiones culturales que organizan un modo de funcionamiento particular: la fase ideológica, la fase de la “tecnicalidad” y la fase actual.

Durante la fase de la “tecnicalidad” aumentó considerablemente el número de psi-cólogos y de psicoterapeutas en los servicios de salud mental. Dicha autora define me-tafóricamente esta fase como “del paciente obligado al paciente garantizado”, describiendo el proceso de transformación de las dimensiones de la relación entre los servicios y los usuarios. Durante este periodo, que abarcó los ochentas y noventas, psicólogos y psico-


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terapeutas propusieron de modo activo diferentes teorías sobre la mente, y los diversos enfoques de psicoterapia consolidaron las propias escuelas de formación.

Los servicios de salud mental fueron un factor fundamental para el desarrollo de los nuevos modelos psicoterapéuticos: en los servicios de las grandes ciudades, psicoa-nalistas, cognotivistas y relacionales, llevaron a cabo debates, discusiones, críticas e in-tercambios. El aspecto interesante de esta confrontación consistió en el reforzamiento de la irreducibilidad de los modelos teóricos y, al mismo tiempo, la discusión de sus limitaciones, así como el surgimiento de una sorprendente similitud en las prácticas, en especial respecto a los casos de los llamados “pacientes graves”, desafío y límite de los mismos modelos (Marchetti, 2004).

En Italia, el paradigma que se propone en la actualidad como fundamento de la psiquiatría y de los servicios de salud mental es la “centralidad territorial de la interven-ción”, que implica un “equipo de multiprofesionales, que operan bajo los principios de continuidad terapéutica, globalidad de la intervención y centralidad del usuario” (Marchetti, 2004, p. 51). Este paradigma va en relación a las recomendaciones de la Organización Mundial de la Salud (Desjarlais y Einsberg, 1998), que propone una se-rie de principios para la organización de servicios públicos de salud mental, que deben contar con las siguientes características: ser (a) descentralizados; (b) versátiles, es decir, “orientados por problemas”; (c) culturalmente integrados; (d) económicos y (e) en gra-do de desarrollar recursos. Cabe señalar que para traducir esta serie de principios y recomendaciones en objetivos viables y verificables, es indispensable individualizarlos y especificarlos de acuerdo al contexto específico de cada territorio.

La necesidad de organizar servicios de salud mental “culturalmente integrados” ha sido compartida por varias disciplinas, aunque quizá con un sentido y una importancia di-ferente. Por ejemplo, en el contexto latinoamericano, en México, Villaseñor Bayardo (2004), especialista en etnopsiquiatría, plantea una pregunta importante refiriéndose al proceso diagnóstico: “¿Qué tan viable es atender una enfermedad mental desde un esquema ajeno al propio de la persona que la padece?”. Y afirma: “...si no reconoce-mos los propios códigos de expresión de la sintomatología de cualquier padecimiento, no podremos sumar a esos códigos las estrategias y alternativas que consideremos adecuadas para lograr el reestablecimiento o preservación de la salud” (pp. 23).

Andolfi (2004) señala al respecto que para los etnopsiquiatras es necesario estudiar las culturas en el lugar y aprender ahí las claves de lectura del comportamiento huma-no, con el fin de establecer una reflexión sobre los componentes culturales del malestar psicológico y psiquiátrico, al interno de grupos étnicos diversos; pero pocas veces se dedican al análisis y comprensión de las etiquetas y categorías con las cuales la cultura dominante encasilla todo aquello que le es extraño y ajeno.

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interculturalidad y migración: algunas aportaciones desde la terapia familiar sistémica-relacionalA continuación presentaré un panorama general de algunas aportaciones que se han desarrollado en el campo de la terapia familiar en relación a las familias migrantes y a la interculturalidad. Considero importante aclarar que esta revisión no es exhaustiva y únicamente constituye un primer acercamiento a este panorama rico y complejo.

En Italia, la “Fundación Silvano Andolfi” (www.fondazioneandolfi.org) lleva a cabo un servicio de consultoría para familias inmigrantes desde hace más de diez años. Entre las líneas guía que caracterizan la intervención que propone dicho centro está la convicción de que el elemento cultural es una variable fundamental en los procesos de integración y en la construcción de una alianza terapéutica, así como la premisa de que el proceso de migración y el proceso psicoterapéutico involucran e incluyen más generaciones (Cavalieri, 2004).

Andolfi (2004), terapeuta familiar ampliamente reconocido por el trabajo con fa-milias migrantes, no sólo en el ámbito clínico sino también en el campo de la forma-ción y la investigación, sostiene que un modelo intergeneracional y un pensamiento realmente sistémico constituyen un bagaje útil para un psicoterapeuta transcultural; el valor y el reconocimiento de los mitos familiares, así como la construcción de rituales terapéuticos son elementos importantes en el encuentro con culturas diversas. Afirma además, que la búsqueda de recursos y áreas de competencia en los individuos, así como en el grupo familiar en su conjunto, es esencialmente un viaje en el mundo cultural y en las raíces sociales de quien pide ayuda: “...está en nosotros escuchar el lenguaje de otras culturas, incluso cuando no es armónico, y aceptar las disonancias y las consonancias sin prejuicios” (pp.75).

La importancia de un modelo intergeneracional para el trabajo con familias que emigran ha sido subrayada también por autores como Scabini y Regalia (1993), que explican cómo el hablar de la familia en el espacio-tiempo de la migración significa verbalizar la ausencia, la falta y la transgresión a las normas sobre las que se ésta basa. Cuando hablamos de familia inmigrante definimos campos espacio-temporales signi-ficativos: el de la inmigración, que por definición es el campo de las fracturas y la leja-nía; y el de la familia, que por definición es el campo de la continuidad y de los lazos. De estas consideraciones surge que la familia inmigrada no constituya un objeto de estudio bien circunscrito, de tal modo que ambos autores sostienen que la inmigración posee un significado familiar que determina los caminos y los modelos de integración con el ambiente social; resaltan, además, cómo el evento de migración condiciona ampliamente el proceso de regulación de las distancias entre las diversas generaciones, introduciendo la idea de la identidad cultural de la misma familia.

Ciola (1997), al respecto, propone la metáfora de “estar sentado entre dos sillas” para describir los dilemas de las personas migrantes que se encuentran continuamente en


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una posición de “estar entre”: entre dos idiomas, entre dos tiempos, entre padres, abue-los e hijos; entre lo definitivo y lo transitorio, entre dos espacios (aquí y allá), entre la valoración y la verguënza, entre el derecho y la obligación, entre el fracaso y el éxito, entre la maldición y la bendición del dinero ganado, entre dos coherencias... Este autor, afirma que la percepción negativa de “estar entre” debería ser revisada, ya que la persona migrante puede estar bien entre dos culturas, entre dos idiomas, entre un sentimiento de éxito y de fracaso, siempre y cuando consiga apropiarse de ambas posiciones. Según Ciola, se puede estar bien “sentado entre dos sillas”, siendo feliz de no encontrarse condenado a estar sentado en un solo modo, quizá cómodo, pero pobre.

Cabe destacar que, en el campo de la terapia familiar, un elemento central que articula el trabajo con personas y familias migrantes es la noción de cultura, que se utiliza como elemento de comprensión y de intervención terapéutica. Sin embargo, una de las dificultades que enfrentan los terapeutas interesados en incluir la dimensión cultural es la “plasticidad” de esta palabra, que está entre las más complicadas de los idiomas de la Europa Occidental (Di Nicola, 2004).

Cecil Helman (citado en Di Nicola, 2004), presenta una definición de cultura como “un conjunto de líneas guía (explícitas e implícitas) que el individuo hereda como miem-bro de una sociedad particular, y que le indican cómo ver el mundo, cómo experimentarlo emocionalmente y cómo comportarse en relación a otras personas, a las fuerzas sobrena-turales o a los dioses, y al ambiente natural” (p. 37).

Di Nicola (1995), en un artículo sumamente interesante sobre la consultoría en contextos interculturales, ha propuesto la traducción como una metáfora fundamental de la comunicación humana y de las relaciones que, aplicada a culturas diferentes, re-presenta una dimensión importante de la “lectura textual” de la vida familiar. La “traduc-ción cultural” es necesaria para que el texto de la narrativa familiar pueda ser entendido en su contexto cultural: “...sin la dimensión de la traducción cultural, la experiencia de consultoría trans-cultural permanece ajena, fragmentada e incompleta” (pp. 37). Para dicho autor, moverse más allá del “sí-mismo familiar” y reconocido significa co-menzar una danza de polaridades: la danza entre el sí-mismo y el otro es el eje entre lo extraño y lo familiar, entre el ser personal y el ser social, e implica un cambio fluido de perspectiva entre seres internos o externos. Entre el familiar y el extraño, cada indi-viduo en cada familia construye una identidad compuesta de seres personales y seres sociales. Sin embargo, en un mundo de inmigrantes, de límites móviles, de prófugos y de rápidos cambios culturales, estos diversos elementos pueden crear una auténti-ca y caótica “Babel”.

Según Di Nicola (1995), la tarea de la terapia familiar consiste en dar estructura y significado a la situación de la familia. El terapeuta puede conseguir más o menos aliviar el sufrimiento o dar un significado a las historias de las familias, pero son las mismas familias quienes, inevitablemente, componen la historia de la terapia y del

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terapeuta en la narración de sus vidas. En la sociedad postmoderna, la construcción de la terapia significa “construir un marco que permita a las personas vivir más con-fortablemente con las contradicciones sociales y la diversidad cultural, continuando a respetar los valores privados que dan significado a sus vidas” (p. 54).

Al respecto, Di Nicola (1997) propone la “terapia familiar cultural” como un nuevo enfoque para afrontar nuevas realidades sociales relacionadas con la migración. Las características de este enfoque se relacionan con concebir la terapia familiar cultural como un encuentro entre culturas y un continuo ejercicio de “traducción cultural”. La terapia familiar cultural implica examinar la identidad cultural de la familia, generando descripciones múltiples y elaborando un cambio que se considera un “producto cultu-ral local”. Dicho autor ha consolidado el modelo de la terapia familiar cultural a través de la exploración del tema del desconocido (el otro) y del familiar (sí mismos), proponiendo los roles del conocido (compartir una cultura similar) y del desconocido (culturas ajenas) como un instrumento clínico indispensable para el desarrollo de la terapia familiar (Di Nicola, 2004).

Por otra parte, Falicov (2004), una reconocida terapeuta argentina con una amplia experiencia en el campo de la migración y la interculturalidad, que ha desarrollado un método de formación encaminada a pensar culturalmente, ha denunciado el con-formismo y el tecnicismo de muchas escuelas de terapia familiar donde se ignoran la noción de cultura y otras variables sociales fundamentales. Dicha autora propone dos construcciones centrales para el muticulturalismo en la terapia familiar: (a) Práctica de la diversidad cultural, respetando las preferencias culturales y examinando críticamente los modelos existentes de familia y las teorías y técnicas utilizadas en psicoterapia; (b) Práctica de la justicia social, focalizando los efectos que ejercen las diferencias de poder (desigualdad de género, económicas y raciales) sobre el bienestar de los individuos y de las familias, así como sobre las relaciones entre clientes y terapeutas. Así mismo, Falicov (2004) ha desarrollado el “Multidimensional-Ecosystemic-Comparative Approach” (MECA), que constituye un marco cultural general y un método basado en la idea de que todos somos personas multiculturales, más que pertenecientes a un sólo grupo que podría ser etiquetado como: italiano, homosexual, luterana o musulmana. Sostiene que toda persona pertenece, participa y se identifica con grupos múltiples en los que se viven experiencias particulares y donde se da un valor específico a las cosas; al mismo tiempo, toda persona también es excluída de algunos contextos y estas exclusiones con-tribuyen, a su vez, a formar su identidad.

En el MECA se distinguen cuatro dimensiones que generalmente utilizan los tera-peutas familiares para orientarse en la vida relacional: la migración (pérdida de siste-mas de significado, aculturación, dilemas estructurales, etc.), el contexto ecológico, la organización de la familia y el ciclo vital de la misma. En este modelo, Falicov (2004) propone una posición sea/sea, que comprende posiciones basadas en el “saber parcial”


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y en el “no saber”: el terapeuta debe sentirse cómodo con otros “discursos dobles”, como la habilidad de conectarse con similitudes humanas universales reconociendo y respe-tando, al mismo tiempo, las diferencias de carácter cultural debidas al color, a la clase, a la etnicidad o al género.

red social e identidad en personas y familias migrantesHace más de treinta años, Sluzki comenzó a sistematizar y organizar las experiencias de trabajo con familias migrantes. En un artículo titulado “Emigración y conflictos familiares” (Sluzki, 1980) presentó un modelo del proceso de emigración, con carac-terísticas más o menos comunes, de acuerdo a la especificidad del contexto: estadio de preparación, emigración, periodo de comprensión, periodo de descompensación y fenómenos transgeneracionales. En este trabajo introdujo como elemento fundamen-tal de análisis las diferencias culturales entre los valores de la sociedad de origen, los valores de la nueva sociedad y los valores del terapeuta.

En un trabajo posterior, Sluzki (1996) propone dos constructos fundamentales para la terapia con familias y personas migrantes, que son la noción de “red” como “una con-junción de informaciones y relaciones que resultan singularmente activas respecto a una situación; es significativa en estos casos y no en otros”; y el concepto de “identidad”, definida como “esa experiencia coherente en tiempo y espacio que constituye nuestra identidad” y que “se construye y reconstruye constantemente en el curso de nuestras vidas sobre la base de nuestra interacción con los otros” (pp.13). Este autor concibe el proceso de migración como un experimento natural en la disrupción y reconstrucción de la red social. Hablando desde el ámbito norteamericano afirma que lo que para pocas generaciones atrás había sido una experiencia desgarradora que acontecía una vez en la vida se ha convertido en una transición normativa, es decir, que puede ser predicha como regla más que definida como excepción; del mismo modo sostiene que, a pesar del “estatus normativo” de la migración, la cultura norteamericana

“brinda sólo un reconocimiento nominal al hecho de que la migración es una tran-sición que genera tensiones extremas. Cuando la gente que ha migrado comienza a mostrar claros signos de este estrés, a niveles psicosomáticos o interpersonales, estas manifestaciones tienden a ser vistas fuera de contexto, como reacciones idiosincráti-cas individuales, “patológicas”, sin tener en cuenta la ingente evidencia que subraya el impacto central del proceso de migración y reubicación geográfica en salud y salud mental.” (Sluzki, 1996, p. 94).

Este autor añade que un análisis detallado de las modificaciones en las caracte-

rísticas estructurales y de las funciones de la red social personal antes y después de la

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transición, unido un examen de la complejidad dinámica que acontece como conse-cuencia de esas modificaciones, permiten resaltar el mecanismo mediante el cual la reubicación afecta a la familia. Las habilidades adaptativas que la familia migrante debe poner en juego incluyen los esfuerzos para desarrollar una nueva red que podría reemplazar, al menos en parte, los vínculos y funciones perdidos durante el proceso migratorio. El reconocimiento de la fuente de estrés que implica esta reorganización tiene importantes funciones preventivas y terapéuticas, no solamente para la práctica psicoterapéutica, sino al mismo tiempo “para los médicos de atención primaria, ya que en este periodo de estrés familiar incrementado se traduce con frecuencia en múl-tiples problemas somáticos, psicosomáticos e interpersonales, en adultos y en niños” (pp. 97).

Por otra parte, respecto a la llamada “terapia de red”, Elkaïm (1995), psiquiatra y te-rapeuta familiar, ha coordinado un trabajo en donde se ofrece una serie de propuestas que provienen de contextos culturales y laborales diferentes, abriendo un debate muy interesante sobre las “prácticas de red” llevadas a cabo en el ámbito de los servicios de salud y de apoyo social de distintos países. Este autor propone una serie de preguntas sumamente interesantes, que considero pueden retomarse cuando se trabaja con prác-ticas de red en escenarios de interculturalidad: “¿Cómo evaluar lo que hacemos respecto a los objetivos que nos proponemos? ¿Cuál es el lazo entre lo que hago y lo que las personas a quienes quiero servir esperan de mí? ¿Cómo tener en cuenta el hecho de que esta red no es un sistema exterior a nosotros, sino un sistema que creamos en el proceso de intervenir en ella? ¿Cómo permitir al contexto en el cual estamos adquirir libertad, fluidez y flexibilidad?” (pp. 157).

la mediación y el trabajo de red en contextos complejosPakman (1997) define “disonancia étnica” como “el tipo de tensión que aparece en las relaciones humanas cotidianas entre personas que pertenecen a culturas diferentes, la cual resulta claramente amplificada cuando esa diferencia se acompaña de otra referente a la clase social” (pp. 246). Hablando del trabajo de psicoterapia con familias en EE.UU. en contextos de pobreza y disonancia cultural, subraya que dichas fami-lias se hallan en una posición marginal respecto a otros sistemas e instituciones que puntúan la vida cotidiana de los demás sectores de la población. En muchas ocasiones las dificultades en el lenguaje o las trabas burocráticas vuelven difícil que esas familias entiendan la función, los modos de obrar, los derechos y las áreas de responsabilidad de esas instituciones. En su opinión, las instituciones de salud mental en los EE.UU. generalmente tienen un rol de educación y ayuda social, o incluso de control social. Este tipo de contexto lleva a los trabajadores de salud mental a adoptar una postura tecnológica y no reflexiva por parte del terapeuta.


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Por otra parte, en el marco de la Comunidad Europea, la Organización Mundial de la Salud propuso una serie de iniciativas en favor de la mujer y de la salud para el año 2000; de Nichilo (1997) realiza una confrontación entre dichas propuestas y el trabajo que lleva a cabo desde hace muchos años con mujeres provenientes de familias multiproblemáticas y de etnias diferentes, que frecuentemente son “explotadas, discri-minadas y violadas en el contexto psicosocial y político del país de adquisición” (pp. 53). Esta autora advierte cómo en las familias multiproblemáticas el color de la piel y la raza se convierten en prioritarios, prevaleciendo sobre otros factores determinantes como el género, la clase o la cultura específica de origen de la familia. Para ella es ne-cesario que el clínico sea formado por encima de todo como mediador cultural, capaz de hacer un diagnóstico correcto y eficaz del malestar infra, intergeneracional y extra-familiar, individualizando valores y planos de intersección positivos entre el sistema de valores, la percepción del sí-mismo y la cultura de origen de la familia en tratamiento (en especial cuando es de la primera generación) y los nuevos valores adquiridos, la incidencia del estrés, el uso de recursos soma-psíquicos, la valorización de intervencio-nes propositivas multiculturales y de red, además de aproximaciones ecosistémicas y psico-educativas a la salud.

En el ámbito italiano, de Leo (1997), trabajando con adolescentes extranjeros y nómadas en contextos multiproblemáticos, describe la dificultad que encuentra con muchos operadores a la hora de “enlazar” la narración de los adolescentes con la narración de los propios operadores, considerando la “etnicidad” y la misma noción de “cultura” como una construcción social.

Respecto a la “mediación cultural”, Andolfi (2003) propone una reflexión sobre múlti-ples aspectos, especialmente sobre los que se relacionan con las condiciones de vida y las profundas injusticias y desigualdades sociales que involucran a todo el planeta; so-bre cómo hacer coexistir “lo extraño con lo familiar”, y el problema operativo que encierra la pregunta de qué hacer con el problema creciente del fenómeno de la migración. Di-cho autor resalta la necesidad de un proceso de mediación cultural en áreas cruciales y esenciales del vivir social como la Escuela, el Sistema de Justicia y la Salud Pública.

A este respecto, en el campo específico de la mediación familiar, Mastropaolo (1999), terapeuta familiar con una amplia y reconocida experiencia en dicho ámbito, explicita un modelo de formación y de supervisión en casos de interculturalidad y mediación familiar. Bajo su punto de vista, resulta fundamental entender antes de intervenir, am-pliar el contexto y cambiar el setting de trabajo. Así, afirma que “existe siempre una red que sostiene a ambas partes; para restaurarla es necesario deconstruir las conexiones y reconstruir nuevos puntos nodales”; y añade: “si pensamos en la red como en un mapa metafórico, el conflicto representa lo irreconciliable de puntos contrapuestos y relaciones personales, que se convierten en puntos nodales destacables cargados de significados simbólicos que dan significado real a las relaciones” (pp.34).

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Para Mastropaolo, (1999) la mediación en la multiculturalidad significa:

Tener conocimiento de la cultura, de los hábitos de vida, de los valores • sociales y morales de un pueblo.Nombrar los prejuicios sobre la cultura y entenderlos, ya que sólo la neu-• tralidad, la curiosidad y el respeto permiten una intervención mediadora.Hacer uso de la transparencia y ofrecer claves de lectura para explicar los • acontecimientos.Ofrecer a la gente la posibilidad de escoger, porque las diferencias, cuan-• do están conectadas, a pesar de estar en contraposición, crean alternati-vas de selección; y en el momento que uno escoge se hace responsable: “la posibilidad de una alternativa consciente supone la posibilidad de una intervención constructiva que no intente sustituir a otros, sino aportar elementos: se trata de la restitución de competencias” (pp. 40).

la narración de la “Odisea de la inmigración”Ellenwood, Brok y Cornisch (2004) sostienen que las tendencias migratorias actuales desafían a los terapeutas a desarrollar nuevos valores terapéuticos, nuevos métodos e intervención y soluciones culturalmente sensibles a las cuestiones emergentes de acul-turación que viven los nuevos inmigrantes.

Estos autores proponen un modelo de trabajo con inmigrantes que incluye la na-rración de la “Odisea de la inmigración” como parte del proceso terapéutico. Dicho ins-trumento se basa en una entrevista semi-estructurada que permite a los inmigrantes compartir su historia de inmigración de forma narrativa. De esta manera, cuando se va delineando la historia de inmigración, el terapeuta puede “pasar los poderes” a los miembros de la familia y modificar de modo discreto la cultura de la familia o el in-dividuo. La efectividad de esta técnica terapéutica ha sido demostrada a través de las historias de muchos inmigrantes de países diferentes, cada uno de los cuales ha com-partido con dichos autores la narración de la propia “Odisea de la inmigración”.

La construcción de la “Odisea de la inmigración” durante la entrevista permite a los terapeutas el desarrollo de hipótesis, opiniones, actitudes y presupuestos más precisos en relación a la familia o al individuo inmigrado. Este conjunto de información contri-buye a desarrollar una “estructura socio-cultural que a su vez ayudará a los terapeutas a responder a los dilemas particulares de la familia o del individuo inmigrado” (p. 79). Además, esta estructura ayuda a los terapeutas a identificar y reconocer cuándo los problemas de aculturación forman parte de la sintomatología que pueden presentar el individuo o la familia inmigrada.

Los objetivos de la narración de la “Odisea de la inmigración” son:


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Volver a dar energía vital a la familia o al individuo inmigrante.• Ayudar a la familia o individuo a volverse más flexible y a poder abrirse • a un cambio.Restituir el sentido de orgullo de la cultura de origen.• Identificar las sensaciones de pérdida.• Volver a acercar a la familia o al individuo a la moral, a las tradiciones y • a los valores culturales.Aprovechar la energía de cada miembro de la familia con el fin de desa-• rrollar una red de apoyo.

Cabe señalar que para proponer la narración de la “Odisea de la inmigración” al indi-viduo o a la familia es indispensable que el terapeuta reflexione sobre el propio modo de relacionarse con las familias e individuos inmigrantes. Antes de desarrollar esta intervención, los terapeutas deben considerar cómo la cultura y las cuestiones de la aculturación deberán ser introducidas al interno de una sesión, y en qué punto hacerlo. Ellenwood, Brok y Cornisch (2004) han identificado cuatro estilos terapéuticos que los terapeutas, consciente o involuntariamente, suelen adoptar cuando trabajan con inmigrantes:

No conocimiento de las cuestiones culturales1. . El terapeuta no re-conoce y no toma en cuenta las cuestiones culturales que conciernen a la familia. Las diferencias culturales en el sistema terapéutico son ignoradas o evitadas.Inmersión total en la sociedad de destinación2. . El terapeuta espera que la familia inmigrante se desprenda de la cultura de origen y adopte el idioma y la cultura del nuevo país.Relación parcial con la cultura de origen de la familia3. . El te-rapeuta no comprende la cultura de origen de la familia y permanece alejado, a pesar de reconocer verbalmente su diversidad durante la sesión terapéutica.Delicado entrelazamiento de culturas4. . El terapeuta anima a la fa-milia a mantener las propias tradiciones culturales, introduciendo, al mis-mo tiempo, la cultura de la sociedad que los recibe.

La entrevista sobre la “Odisea de la inmigración” proporciona una base semi-estructu-rada de la cual partir para ayudar a la familia y a los individuos inmigrados a narrar su historia de inmigración. Los siguientes elementos de la entrevista ayudan a identificar aspectos terapéuticos importantes de la experiencia de la migración:

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Hogar dulce hogar1. . ¿Cómo era la situación de la familia o del indivi-duo en su país de origen antes de empezar a pensar en emigrar?Hogar amargo hogar2. . ¿Cómo entraron en su familia el clima político, la violencia social, los cambios económicos de su país?Desesperación y esperanza3. . ¿Cuándo y cómo decidieron dejar su tie-rra?La Odisea4. . ¿Cómo ha sido el viaje hacia el país actual? ¿Ha sido una experiencia traumática/una aventura?Permiso de residencia, ¿un nuevo paraíso?5. ¿Cómo se ha desarro-llado el proceso de aculturación de la familia y de sus miembros en la nueva patria? ¿Cómo han cambiado sus expectativas? ¿Cómo ha sido la experien-cia en el nuevo país?

La “Odisea de la inmigración” me parece una metáfora muy rica y descriptiva, que puede utilizarse para dar forma a la experiencia compleja y generalmente dolorosa de la migración. Este instrumento nos brinda algunas guías para orientarnos en el proceso de reconstrucción de la historia de la familia migrante y permite a la familia o al individuo organizar su experiencia en secuencias temporales, obteniendo un relato coherente de sí mismos y del mundo, dando un sentido de continuidad y significado, ordenando la cotidianeidad e interpretando experiencias posteriores (White y Epson, 1993).

Por otra parte, la narración de la “Odisea de la inmigración” permite la elabora-ción de preguntas para “hacer presente el pasado”, para introducir periodos de tiempo que ayuden al “equilibrio entre memoria y olvido”, y para “hacer presente el futuro” a través de preguntas circulares sobre el futuro y de preguntas hipotéticas (Boscolo y Bertrando, 1996). La importancia de incluir la dimensión del tiempo en la narración de la historia de migración radica en que “la historia contada se construye a través de un acto de na-rración que ocurre en el presente, por el presente y para el presente” (Ramos, 2001).

interculturalidad en contextos no clínicos: nuevos escenariosPara muchos psicólogos y terapeutas, la complejidad del encuentro entre culturas con-figura un panorama profesional en continuo movimiento: las categorías conceptuales y los marcos interpretativos que en un contexto específico pueden ser útiles para or-ganizar una intervención, en otro contexto pueden resultar sumamente limitados. El modelo tradicional de familia nuclear, por ejemplo, resulta insuficiente cuando enfren-tamos los problemas y conflictos de las llamadas “familias transnacionales”. Sin embargo, como afirman Carli y Paniccia (2005), en la exploración de las limitaciones podemos encontrar los recursos, y, en este sentido, algunos conceptos e instrumentos que se


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utilizan en el campo de la terapia familiar sistémico-relacional en el trabajo con fami-lias y personas inmigrantes, pueden emplearse también en contextos no clínicos. La “brújula” que nos puede orientar en la utilización de un marco interpretativo o de un instrumento en ámbitos no clínicos es la relación que establecemos con el cliente en un contexto específico: el punto de referencia que nos permite planificar y llevar a cabo una intervención es la relación y los objetivos que explicitamos y convenimos con la persona, familia, grupo u organización para quien trabajamos.

Partiendo del supuesto de que el punto que orienta la pertinencia de una interven-ción es la relación con el cliente, en un contexto específico, un desafío interesante para los psicólogos y terapeutas consiste en utilizar los instrumentos de la psicología clínica y la terapia familiar sistémico relacional en ámbitos no clínicos. Las migraciones y la interculturalidad tocan directamente algunos campos profesionales en donde traba-jan psicólogos y terapeutas, como son la educación, la salud pública, y los sistemas de justicia. La globalización, la diferenciación, la aceleración y la feminización de las migraciones a nivel internacional configuran nuevos y complejos escenarios pro-fesionales como son las ONG’s, asociaciones de inmigrantes, instituciones públicas, organizaciones de voluntariado, asociaciones religiosas o incluso la petición de una consultoría para un medio de comunicación como la prensa escrita, la radio, Internet o la televisión. Los instrumentos desarrollados en el ámbito de la psicología clínica, de la terapia familiar y de la consultoría colaborativa en organizaciones (presentada en otro capítulo de este libro), constituyen recursos importantes que nos pueden ayudar a orientarnos y a organizar una intervención en un nuevo escenario profesional.

Soy una psicóloga y una terapeuta familiar mexicana que actualmente vive, estu-dia y trabaja en Roma. Al igual que otras personas migrantes, estudio una licenciatura de especialización en una universidad pública italiana para reconocer mis títulos de estudio y ejercitar la profesión de psicóloga. El interés en los contextos no clínicos vie-ne de la necesidad de buscar nuevos escenarios de trabajo, en donde, de momento, no puedo ejercitar legalmente mi profesión, pero sí puedo utilizar las competencias que he adquirido y desarrollado durante la formación y el ejercicio profesional en mi país.

“Fe y alegría”: una experiencia en curso, en una comunidad educativa multiculturalLa Unidad Educativa Experimental “José María Velaz, S.J.” es la primera escuela pa-ra inmigrantes latinoamericanos en Europa del Instituto Radiofónico de Fe y Alegría (IRFEYAL) (www.feyalegria.org). “Fe y Alegría” es un movimiento de educación popular integral y de promoción social fundado por el jesuita José María Velaz, hace 52 años, en un barrio popular de Caracas. Actualmente cuenta con una federación que incluye a diecisiete países de América Latina, España e Italia.

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Trabajo en la Unidad Educativa Experimental “José María Velaz, S.J.” como coor-dinadora de un grupo de “formación humana”. Uno de los elementos distintivos de la edu-cación que promueve este movimiento es el interés por la integridad y el desarrollo de las personas y de la comunidad. Los grupos de formación humana funcionan como un espacio de trabajo para los alumnos y la estructura de los encuentros se lleva a cabo de acuerdo a las necesidades, inquietudes y sugerencias que ellos mismos van planteando.

Un aspecto especialmente interesante de esta comunidad educativa es la multicul-turalidad no sólo de los alumnos, sino también de los profesores y colaboradores: los alumnos provienen de diferentes países de América Latina, mientras que profesores y colaboradores son de distintas nacionalidades, algunos de ellos también latinoame-ricanos o españoles. Un elemento compartido por los miembros de esta comunidad educativa, en mayor o menor medida, es la experiencia de la migración. De hecho, desde hace tiempo, en las juntas de profesores, en las reuniones del equipo de forma-ción humana y durante otros momentos de trabajo e intercambio, se ha planteado la inquietud y necesidad de encontrar una forma de sistematizar y organizar las diferen-tes experiencias de migración que han vivido los miembros de esta comunidad. Esta inquietud representa un gran desafío, ya que no es fácil convenir objetivos, métodos y tiempos, pero estamos trabajando en dar forma a este proyecto.

Este es un pequeño ejemplo de un escenario en el cual puedo utilizar algunos re-cursos y herramientas de la formación como psicóloga y como terapeuta familiar, teniendo siempre presente la especificidad del contexto del que formo parte. La nece-sidad de contar la “odisea de la migración” creo que está relacionada con la necesidad de organizar aspectos de esta experiencia, que quizá han sido negados u olvidados y que pueden ayudar a enriquecer y a dar sentido a algunos de los dilemas que se enfrentan cuando se vive en una “posición entre”.

Un instrumento que he encontrado particularmente útil en el trabajo con los grupos de formación humana es la conversación en torno a las “preguntas estúpidas” (Medina, 2000), que sirven para explorar significados “dados por sentados”, que se practican todos los días, “...al igual que un extranjero que llega a una cultura extraña y pregunta por los aspectos más elementales que llevan al grupo a coordinarse, organizarse en co-munidad y a entablar una constante comunicación” (pp.8). Este tipo de conversación nos ha ayudado a explorar los significados de palabras como “extranjero”, “migran-te”, “extra-comunitario”, “integración”, “italiano”, “latino”, etc., que organizan y re-gulan nuestras relaciones cotidianas y que en muchas ocasiones damos como “dadas” o definitivas. Juntos hemos encontrado algunas palabras y metáforas que describen mejor la identidad de cada uno y que ayudan a dar un sentido diferente a los dilemas que cada quién enfrenta en su vida cotidiana.

La multiculturalidad de esta comunidad educativa es una característica que pare-cen compartir los sistemas educativos europeos. Sarramona (citado en Jordán, 1994)


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afirma como “...ha sido el acelerado proceso de cambio histórico que vivimos, lo que nos ha concienciado de la necesidad de dar respuesta pedagógica a lo que ya consti-tuye una característica fundamental del sistema educativo europeo: el multiculturalis-mo” (p. 9).

La escuela multicultural, representa un reto para profesores, educadores, padres, alumnos, directivos, etc., y constituye también un desafío para los psicólogos que tra-bajan en el ámbito educativo. Cabe subrayar de nuevo que para la utilización de cualquier instrumento es fundamental tener como punto de referencia el contexto en el que nos encontramos y los objetivos que hemos convenido con las personas con las que trabajamos.

la experiencia del programa ¡Hola mi gente! Ciao amici! ¡Hola mi gente!-Ciao amici! (www.holamigente.org) es un programa radial para inmi-grantes latinoamericanos en Italia, producido por el Centro Interdisciplinar de Co-municación Social de la Pontificia Universidad Gregoriana en Roma. Dicho centro basa su labor educativa en tres principios: (a) la promoción de las culturas locales; (b) la visión participativa y comunitaria de los medios de comunicación; y (c) el desarrollo de productos mediáticos que favorezcan la justicia y la democratización. A su vez, este proyecto forma parte del Consorcio “Intercomunicación América Latina–Europa” (IALE) que agrupa a más de nueve instituciones radiofónicas de América Latina, el Caribe y Europa, y que tiene como objetivo diseñar estrategias de comunicación para el desarrollo en una perspectiva intercultural.

En enero del 2007, como parte del programa ¡Hola mi gente!-Ciao amici!, se dió inicio a un “proyecto de orientación psicológica” en el que participan una periodista ecuatoriana, que es además una de las productoras del programa, y dos psicólogas mexicanas, una de las cuales soy yo. Los objetivos de este proyecto, que actualmente está en curso, son los siguientes: abordar los aspectos psicológicos y emocionales de las experiencias de migración, ofrecer un espacio de orientación psicológica, y facilitar la conexión entre las diversas organizaciones e instituciones que se dedican al trabajo con personas y familias inmigrantes, especialmente en el campo de la salud mental.

Los temas y argumentos sobre los que se habla en el programa se eligen de acuerdo a las sugerencias que los radioescuchas explican telefónicamente o a través de Internet. Uno de los desafíos de este proyecto es aprender a construir alternativas con los ra-dioescuchas, sin “psicologizar” sus historias (¡reto que por “deformación profesional” no siempre nos es posible!). Instrumentos como la conversación en torno a “preguntas estúpidas” (Medina, 2000) constituyen una alternativa para llevar a cabo un trabajo con herramientas clínicas, en ámbitos no clínicos.

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Reflexiones finales a modo de conclusiónLa terapia familiar sistémica-relacional ofrece numerosas aportaciones para el trabajo con personas, familias y organizaciones de inmigrantes. La riqueza de una concep-tualización que incluye la conexión entre contextos y que permite el movimiento del individuo a la familia, de la familia a la red social, del sistema “técnico” al sistema “natu-ral”, constituye una “brújula” fundamental para orientarnos en la comprensión de un problema, en la negociación de los objetivos, en la organización de la intervención, y en el proceso de verificación de la intervención misma.

Los marcos interpretativos y la metáforas que incluyen la dimensión cultural, no sólo de los clientes, sino también de los psicólogos, terapeutas y otras figuras profesio-nales, nos brindan la posibilidad de una reflexión crítica sobre los discursos y prácticas que utilizamos para dar forma y sentido a las “realidades” que enfrentamos: psicólo-gos y terapeutas no podemos escapar de los valores dominantes de las culturas de las que formamos parte, por lo que tenemos un papel activo y una gran parte de respon-sabilidad en la conformación de nuestra sociedad.

Las tendencias actuales de las migraciones en el ámbito internacional implican el surgimiento de nuevas figuras sociales, de nuevas formas de organización familiar e in-cluso de nuevas formas de organización que no “entran” en la concepción tradicional de familia. Estos nuevos escenarios complejos, especialmente en ámbitos no clínicos, implican la revisión de nuestros esquemas interpretativos, de las categorías que utiliza-mos para comprender los problemas y recursos de un contexto específico. La “brúju-la” que nos permite evaluar la pertinencia o no de nuestras categorías e instrumentos es la relación particular que establecemos con un cliente, que puede ser una persona, una familia, una asociación, una comunidad educativa, etc. Dicha relación implica un continuo ejercicio de reflexión crítica, fatigoso pero también enriquecedor, de los modos en que participamos en la construcción de la relación misma.

Por otra parte, creo que la terapia familiar sistémica-relacional puede ofrecer algu-nos métodos e instrumentos para la investigación. En el caso de la migración en Italia, Morrone y Mereu (2003) afirman que dicho fenómeno:

“ha adquirido dimensiones, complejidades y aspectos estructurales absolutamente inimaginables tan sólo veinte años atrás. A pesar de de los análisis e investigaciones sobre esta realidad, con el auxilio de metodologías y técnicas también sofisticadas, se observa un gap terrible entre el cuidado de la investigación y la escasa aplicación de los resultados en las sedes de actuaciones de políticas que comprenden el fenómeno” (p.73).

El cambio en las políticas públicas en materia de inmigración y la inclusión de no-ciones como “integración” y “multiculturalidad” en los discursos políticos no significa


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un cambio automático en la cultura local de las instituciones y organizaciones que trabajan en contacto con inmigrantes. En el caso de las instituciones educativas, de salud pública y de justicia, muchos de los discursos que utilizan la bandera de la “mul-ticulturalidad” resultan sumamente incongruentes cuando analizamos otros discursos y prácticas locales que organizan las relaciones en estos contextos específicos.

Quisiera concluir este capítulo planteando algunas preguntas que pueden resultar interesantes para futuras líneas de investigación: ¿Cómo se representa la figura del migrante? ¿Qué significa para una cultura local el fenómeno de la migración? ¿Cómo se articulan las relaciones entre operadores y profesionales que trabajan en contacto con inmigrantes? ¿Cómo se simboliza el “inmigrante” en un contexto?

En el caso de personas y familias que han vivido una experiencia de migración: ¿Cómo cambia su identidad? ¿Qué significado se da a la condición de “migrante”? ¿Qué palabras y metáforas utilizan para organizar esta experiencia? ¿Qué nuevas formas de organización y qué tipo de relaciones se viven con una experiencia de mi-gración?

Con los migrantes de “segunda generación”: ¿Cómo se construye su identidad? ¿Cómo se vive el proceso de integración (o no) entre culturas? ¿Cuáles son los proble-mas y recursos de una “posición entre”? ¿Cómo se vive la relación con la sociedad en la que se crece y con el país de origen de los padres?

En la formación de psicólogos y terapeutas que trabajan con inmigrantes: ¿Cómo observar y utilizar la dimensión cultural? La relación que se establece con el cliente, sea éste una persona, familia u organización, ¿se concibe como “dada” o “construi-da”? ¿Cómo explorar los límites culturales para convertirlos en recursos?

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Crisis y conflicto: mediación e intervención para el cambio.

recorridos diferentesde la escuela genovesa

Lia Mastropaolo

introducciónEn este capítulo, después de realizar un breve recorrido por los conceptos teóricos que definen mi actividad práctica, tengo la intención de evidenciar cómo la crisis y el con-flicto están fuertemente relacionados, de manera circular, en el proceso de transfor-mación de la relación y son a su vez dos caras de la misma moneda. Me detengo sobre la gestión del conflicto como modalidad de resolución de los “impasses” relacionales y sobre la posible salida de la situación crítica.

La crisis y el conflicto, según el enfoque sistémico, no son vistas como experiencias negativas excepcionales, desestructurantes, sino como características irreducibles de las dinámicas interpersonales y sociales en las que se activan procesos de cambio.

Los conflictos forman parte de lo cotidiano, de la vida de las personas. Los conflic-tos son parte de la conversación y de la cotidianidad de las relaciones humanas. A tra-vés del conflicto las personas afirman necesidades y opiniones, toman decisiones que generan cambios en las relaciones, utilizan diferentes estrategias de manera natural y generalmente encuentran soluciones para medirse en el ámbito relacional.

Como profesionales afrontamos conflictos identificados como “irresolubles” y tra-tamos de reformularlos para encontrar una salida.

Según el modelo de la Escuela Genovesa, las posibilidades de reformulación y de intervenciones sobre los conflictos son cuatro:

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Intervención de Mediación.• Intervención para el Cambio. • Intervención de Terapia.• Intervención de Construcción de Contexto (Ver Figura A)•

referencias teóricas sistémicasEl encuadre sistémico ha estructurado mi manera de concebir la intervención en dife-rentes ámbitos; de forma particular, considero fundamentales algunos pasos: el análisis del contexto, la introducción de la circularidad, la “hipotetización”, los conceptos de la segunda cibernética, es decir, la “auto organización” de los sistemas en evolución, la interacción no instructiva, la teoría del observador y el lenguaje como constructor de la realidad social.

Consideremos al sistema como objeto de observación y a los individuos como per-tenecientes a contextos diferentes contemporáneamente. Bajo esta óptica, el individuo y los grupos forman parte de una red de relaciones afectivas y sociales diferente, hecha de alianzas y recursos, construida a través de una representación lingüística co-dividida. Las relaciones interpersonales se configuran entonces como procesos de construcción de realidades sociales a través de una coordinación de acciones, significados y repre-sentaciones. La familia es un “sistema de interacciones”, de interconexiones entre sig-nificados, percepciones, sentimientos, comportamientos y esquemas de explicaciones que representan las premisas epistemológicas con las que la familia estructura sus experiencias, tanto individuales como de grupo.

El paradigma evolutivo considera los sistemas como organizaciones en continua evolución: esto significa pensar que un grupo, una familia o una pareja tienen la po-sibilidad de cambio (sin definirlo en términos de positivo o negativo), como una es-tructura que evoluciona y alcanza, más allá de un umbral crítico, una nueva e im-previsible configuración de orden mayor. Considerar los aspectos desequilibrantes del sistema como no destructivos, ha permitido leer la crisis y los conflictos como un proceso evolutivo, dinámico, que cambia el modo de interacción del grupo y de la familia sin necesariamente disolverlas.

A pesar del evento crítico, el sistema trata de reestructurarse: la crisis es vista como una fase de transición; la familia, entonces, tiene que escoger entre situaciones repeti-tivas y situaciones evolutivas. La decisión dependerá de las premisas, de los esquemas explicativos con los que lee la realidad. En esta situación no nos interesa marcar un equilibrio como patológico o irregular, sino que más bien nos interesa considerar su estado de instabilidad con respecto al interior del sistema mismo y a las interacciones que tiene con los sistemas externos.

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Crisis y Conflicto dentro del Enfoque SistémicoEl concepto de crisis se refiere a la globalidad del sistema, mientras el conflicto se re-fiere a los elementos que la sostienen.

Se habla de crisis cuando las personas, los grupos (los sistemas y los subsistemas) se sienten perdidos y confundidos en una situación en la que no logran percibir una salida natural que satisfaga necesidades que parecen irreconciliables. Cuando esto su-cede, las personas, los grupos se sienten en conflicto con ellos mismos o en la relación con los demás. El conflicto evidencia la polaridad de una crisis: son “los dos polos del dilema”, como dicen los lógicos. A través del conflicto, que forma parte de lo cotidia-no, de la vida de las personas, se formula una elección posible; se trata de encontrar una solución con la que nos medimos en el ámbito relacional.

Las posibles formas de gestión del conflicto son:

Conflicto negociado que implica una solución ventajosa para las partes 1. implicadas.Conflicto resuelto con la separación del sistema: algunos abandonan el 2. campo como en la separación de pareja o en la ruptura de una relación.Conflicto resuelto con violencia: el más fuerte prevalece sobre el más débil.3. Conflicto enquistado que se autoperpetúa: cada uno encuentra su nicho, 4. se eterniza la tentativa vana de salida.

En un núcleo familiar o social, dadas las diferencias interpersonales, la gestión ne-gociadora del conflicto es la condición natural para promover procesos evolutivos e innovadores al interior del grupo. Es cierto que “cuando la crisis se resuelve, el con-flicto se disuelve”. Crisis y conflicto están relacionados entre ellos de manera circular; forman parte de la misma moneda: son aspectos diferentes de un proceso de trasfor-mación y activan a su vez procesos de cambio.

Si se verifica una evolución natural hay de todas formas un resultado positivo, si existe un bloqueo el resultado es entonces un “circuito raro” (teoría del CMM). Según Cronen (1983), se estructura un circuito raro cuando en el sistema la dinámica de la comunicación se presenta como un “dar y dar vueltas”; es decir, que al movimiento de uno corresponde, como en un vals, la posición complementaria del otro. Por ejem-plo, en una pareja se asume una posición complementaria que refuerza y sostiene la posición del primero; como en una danza, la respuesta diferente de él activa el retiro de ella.

Cuando el conflicto se radicaliza se estructura una contraposición simétrica, a ve-ces también banal (quiero espaguetis/no quiero arroz, las vacaciones en la montaña/ no en el mar) que esconde la necesidad de reconocimiento, de amor o de protección.

El conflicto se vuelve irresoluble y se autoperpetúa cuando se relacionan sistemas

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lingüísticos diferentes: el uno y el otro se narran historias diferentes y cada quien no reconoce legitimidad a el otro, viéndolo como equivocado o con poca relevancia.

El conflicto se estructura en un sistema organizado en torno al problema, que nace de la intersección entre las diferentes pertenencias a los diferentes sistemas. Cada uno narra historias diferentes que son coherentes en los propio contextos; por ejemplo, cada uno piensa “en mi familia se razona de esta manera y entonces es justo mi punto de vista”.

El conflicto puede ser interno, diádico, triádico, social. Sesgos, alianzas, juegos son maneras de mantener una estructura auto reflexiva por más amplio que sea el sistema, o sino se rompe la relación.

Los profesionales se ocupan de conflictos irresolubles: conflictos al interno de las relaciones familiares, sociales, de comunidad (escuelas, vecindarios, etc.), empresaria-les, internacionales.

Los conflictos, los resolubles, de común administración, son un pedazo de la con-versación y de la cotidianidad de las relaciones humanas. Nosotros, los profesionales, nos ocupamos de conflictos aparentemente irresolubles.

Las condiciones para una resolución funcional del conflicto son:

No se huye y se mantiene la relación (aunque los sistemas cambien su 1. configuración).La manera de mantener la relación no se da por victoria o subordinación, 2. sino que se da de otra forma: se construye una alternativa diferente de las otras dos hasta ahora utilizadas por los miembros del conflicto. Esta alter-nativa además es creativa, porque satisface las necesidades profundas de ambos, pasando entonces por una reformulación de la situación en crisis.

Metodología de intervención de la Escuela Genovesa (Figura a)

TERAPIA INTERVENCIÓN MEDIACIÓN CONSTRUCCIÓN PARA EL CAMBIO DE CONTEXTO

CrisisConFliCtos

De familia De comunidad Víctima- De empresa Internacionales (escolar, vecinos, etc.) verdugo

CONSENSO

rEsoluCiÓn DE ConFliCto

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En la Figura A se trata de ejemplificar que Crisis/Conflicto se resuelven según el modelo de la Escuela Genovesa de cuatro formas distintas. Así, el modelo de la Escue-la Genovesa, para enfrentar el tema de las conflictividades familiares y sociales, prevé cuatro tipos diferentes de intervención:

Intervención de mediación:1. dirigida a los sistemas con conflictos que eligen o aceptan una vía de colaboración, con petición voluntaria, fuera de los circuitos judiciales, y con secreto profesional, aun en presencia de conflictos.

Como ocurre en parejas en crisis, en los campos escolar y laboral, entre victima y verdugo (mediación penal), en conflictos internacionales, etc.Intervención para el cambio:2. dirigida a los casos que parten de una derivación obligatoria y mediante una negociación con el sistema; susti-tuye el simple peritaje o el diagnóstico por un trabajo dirigido a la recu-peración de recursos y capacidades.

Como sucede en los casos de competencia del Tribunal de: separación de parejas muy conflictivas; violencia doméstica (en las que uno de los miembros de la pareja ejerce violencia y maltrato sobre los hijos o sobre la pareja misma, etc.); adolescentes delincuentes o adictos a las drogas, conflictos por la custodia de niños, etc.

En estos casos, la “derivación obligada” del Juez que pide en un con-texto judiciario a un Servicio una consulta o un peritaje, con esta meto-dología particular, se transforma en un recorrido de reapropiación de la capacidad parental.Intervención de construcción de contexto: 3. dirigida a situaciones complejas y ambiguas, que presentan profundo malestar y sufrimiento pero sin demanda explicita de intervención, con fuerte implicación de redes profesionales y agencias que tratan de articular un contexto que facilite la intervención.

Como, por ejemplo, el trabajo con familias multiproblemáticas, fami-lias de inmigrantes, escolar, laboral, etc.Intervención de terapia: 4. dirigida a sistemas que desarrollan estrate-gias inadecuadas de resolución de conflictos o a sistemas basados en la presencia de síntomas o violencia pero que tienen la capacidad de acep-tar una vía de trabajo terapéutico asumido de forma voluntaria.

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Trabajo sobre el Conflicto en las Cuatro Intervenciones: los nudos Fundamentales ¿Cómo se construye el consenso para poder llevar a cabo una intervención?Para que el mandato se convierta, con convicción y conciencia, en una intervención sobre la crisis, se necesita una serie de pasos graduales. Cada una de las cuatro meto-dologías de intervención, como se muestra en la Figura A, necesita el consenso de los miembros implicados, presupuesto esencial para poder reformular los conflictos.

Para un profesional, la manera de entrar en contacto con los conflictos se da a través de la petición de las autoridades o por medio de la demanda espontánea hecha por los interesados que, sin embargo, no siempre están dispuestos a colaborar en el proceso de superación del conflicto. En ambos casos, la condición preliminar para el profesional es obtener el consenso de los sistemas antagonistas para que participen activamente en el proceso de cambio y muchas veces, además, en necesario cons-truirlo. Para obtener el consenso es necesario, en primer lugar, que el profesional sea visto como neutral, que utilice formas de interacción claras dirigidas a ambos o también separadamente pero que sean “permitidas” (por ejemplo, habla con uno de los dos con el consenso del otro) y que ocupe una posición equidistante, acogedora y que obviamente excluya el juicio.

El paso siguiente es que cada uno de los contendientes reconozca el sufrimiento del otro y su punto de vista. El consenso nace del presupuesto “reconozco que no estás chiflado, tienes motivos para ver las cosas así como las ves y reconozco que hay sufri-miento en tu dificultad de encontrar una salida al conflicto”.

Es importante, para llegar al reconocimiento de la experiencia del otro, crear un clima que ofrezca a las personas la posibilidad de expresar sus propias emociones. Sucede inicialmente que emerjan emociones agresivas hacia el otro: rabia, cólera, resentimiento... Estas emociones desempeñan una función analgésica y protectiva con relación a “Él” y tienden a cubrir otras emociones más profundas. Se hace entonces necesario esperar hasta que se reactiven emociones más profundas como el dolor, la delusión y los sentimientos de culpa; cuando esto sucede, se crea con facilidad un pun-to de contacto entre los antagonistas y nace, por lo tanto, un acuerdo de base.

Intervenir sobre el conflicto es antes que todo cambiar las premisasDesde nuestro punto de vista, la resolución o, mejor, la reformulación del conflicto, representan el punto de apoyo, de los primeros tres métodos de intervención, indepen-dientemente de los sistemas implicados.

Para trabajar el conflicto y construir acuerdos es necesario primero encontrar un acuerdo base: “estamos de acuerdo en que queremos estar de acuerdo”. Este sencillo modo de

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decir representa en realidad un proceso complejo que implica un trabajo sobre el cambio de las premisas epistemológicas y de la forma con la que los sistemas leen la realidad.

Figura b

A través de la Figura B trataré de mostrar, con los límites que tiene un esquema, una representación de la necesidad de actuar a través de las intervenciones, un cambio de las premisas. Como se observa en el gráfico, hemos trazado dos ejes: el eje vertical indica la conexión entre las premisas de la pareja y los consecuentes comportamientos; el eje horizontal representa, en cambio, la línea del tiempo: pasado-presente-futuro.

Como emerge en el cuadro superior de la izquierda, la conflictividad se sitúa en el área del pasado y se perpetúa por causa de la desilusión de las expectativas origina-rias de la pareja. Las premisas de culpa y responsabilidad alimentan el conflicto y la consecuencia es que “no hay lugar para los hijos”. Como se evidencia en el eje central que muestra el paso del conflicto al acuerdo, solo se sale del juego de las atribuciones recíprocas de responsabilidad a través del cambio de las premisas. En el cuadro supe-rior de la derecha están indicadas premisas diferentes: “las historias pueden cambiar”;

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Hay sitio

para los

hijos

PREMISAS

SALI

R D

EL JU

EGO

DE

LA

RES

PON

SAB

ILID

AD

CONSECUENCIAS

CONFLICTUALIDAD

Relación

de pareja

desilusionada

PASADO

No hay sitio

para los

hijos

Las historias

pueden

cambiar

Los hijos están

bien si los padres

están bien

FUTURO

Tú eres el

culpable

ESTAMOS EN

ACUERDO

La historia de nosotros

como pareja se acabó

Juego de

responsabilidad

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“nuestra historia como pareja ha terminado”; “los hijos están bien si los padres están bien”. Estas nuevas premisas determinan el éxito: “estamos de acuerdo”; y conse-cuentemente se abre un espacio mental de disponibilidad hacia los hijos. En fin, nos movemos ahora sobre la línea del presente y del futuro y en el acuerdo es posible una redefinición de sí mismos como individuos y como padres.

En la crisis, la interrupción del proyecto común genera ideas y sentimientos como la rabia, el rencor y a veces la violencia, que constituyen una nueva forma de leer las relaciones, emergiendo a través de expresiones emocionales fuertes. Si la premisa en la pareja era “estaremos juntos toda la vida”, cuando la relación se empobrece las expectativas no son las que se esperaban, la pareja entra en crisis y el conflicto se ma-nifiesta en el juego de las mutuas responsabilidades: “eres tu el culpable de la ruptura de nuestra historia”. Se pierde entonces el hilo conductor de la madeja y no se pre-guntan “cómo hemos llegado a todo esto y por qué estamos en crisis”. Cuando hay un conflicto cada parte se autoconfirma en la propia cabeza una historia que de alguna forma justifica y da fuerza a su posición: el malo es el otro.

El conflicto emerge de la discrepancia entre la idea originaria de la pareja, “no-sotros nunca nos separaremos”, la imposibilidad de funcionar como pareja y la idea (aceptada culturalmente pero poco emotivamente) “podemos separarnos”. Esto pro-duce el sentimiento de derrota. En muchas situaciones, la historia de la pareja se con-funde con la historia de la familia. En el imaginario de la pareja, las relaciones se confunden con las identidades: se pierde la diferencia entre la idea de sí mismo (self), de individuo, de individuo en la pareja y de padre.

Las narraciones individuales como una lectura “justo/equivocado” invaden y anu-lan el área de las experiencias positivas comunes. En general, los contendientes llegan con una lectura negativa de la historia relacional. La percepción del tiempo se polari-za en el pasado como si no existieran otras dimensiones temporales. Las narraciones individuales según la lectura dicotómica de justo o equivocado anulan el área de las experiencias positivas comunes.

Es difícil separar la historia conyugal de la historia parental; hasta que el juego sea el de la atribución de las culpas no será posible que el otro sea visto como una figura positiva, como un buen padre. Cuando se desata la guerra, cada uno busca sus aliados formando entonces dos ejércitos constituidos por amigos, parientes y más tarde abo-gados y jueces.

Por estas razones, en mi opinión es importante trabajar siempre sobre el conflicto, para salir del intricado binomio bueno-malo, víctima-inocente. Sólo si cambian las premisas pueden cambiar los consecuentes comportamientos. Los cambios de las pre-misas se dan únicamente si se sale del juego de las responsabilidades atribuidas al otro, que alimentan el conflicto negando la posibilidad de una relación futura. El paso del conflicto al acuerdo se da a través de la relectura de los motivos de la crisis fuera de la

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lógica razón-error, a la luz de las razones y de los sentimientos propios y los del otro. Solo así se puede llegar a una reformulación de la historia de la relación que abre un espacio de co-construcción (parental, social, laboral etc.), y precisamente sobre este punto focalizo mi intervención.

Para lograr un cambio de las premisas nos movemos sobre la línea temporal del pasado, del presente y del futuro; sólo así es posible llegar a un acuerdo y generar una nueva definición capaz de estimular, por lo tanto, un cambio en los comportamien-tos.

Desconstrucción/Construcción de la HistoriaAbogo por una comunicación que logre construir una explicación actual entre los dos, a dos voces, sobre la transformación de la historia de la relación superando la visión víctima/culpable. En la construcción de una tercera historia, elaboran una lectura distinta del pasado, que es la explicación que la ex-pareja hace en el presente, diferen-te de la que hacía hasta ese momento. Es importante poder cambiar el pasado para poder cambiar el presente y, consecuentemente, el futuro. Mi trabajo consiste en ayu-darlos a construir esta tercera historia, los sentimientos, los pensamientos de los dos se integran en una historia única, narrada por ambos, mientras se aclaran los motivos del alejamiento y de la ruptura de la relación de pareja. Sólo en este momento se crea un espacio mental para los hijos porque cada uno logra finalmente ver al otro como alguien a quien respetar y sobre quien poder contar como padre confiable.

Por lo tanto, creo que resulta esencial “manejar el conflicto”, lo que no significa analizarlo profundamente, sino más bien tocarlo lo suficiente como para poder am-pliar la percepción de las emociones en la relación y generar una lectura nueva de la historia. Como señala Maturana (1996), “las soluciones del conflicto no son racionales sino que mas bien emocionales”.

El tiempo es el futuro, pero tiene que volverse observable para poder construir un futuro individual, con la posibilidad de una nueva pareja con nuevos hijos pero salvan-do de la familia originaria los lazos afectivos.

Los Hijos en el Conflicto: ¿Por qué invitarlos al primer encuentro?En los conflictos familiares, invito no solamente a los padres, sino también a los hi-

jos, pues muchas veces están involucrados en las peleas de la pareja. Esto lo hago con la intención de librarlos de la posición incomoda del “que está en la mitad del conflicto y es triangulado en éste”. En general, los invito sólo al primer encuentro; los otros los realizo únicamente con la colaboración de los adultos.

Invitar a los hijos especificando que se hablará con ellos únicamente de argumentos que quieren enfrentar, les da la posibilidad de verbalizar, frente a los padres y en pre-sencia de un profesional, los conflictos que están viviendo en la familia, ya sean estos

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conflictos directos o camuflados. Son interesantes los comentarios que hacen sobre la situación que están viviendo, aunque se trate de niños pequeños. A menudo padres que me habían dicho por teléfono “nuestros hijos no saben nada, no nos peleamos adelante de ellos” se sorprenden del grado de conocimiento que en realidad tienen de la situación de pareja. De esta forma se da la posibilidad a los padres de escuchar a los hijos para poder darse cuenta de hasta qué punto están enterados del asunto relativo a la separación y tratar así de responderles las preguntas que emergen sobre el tema. En muchas situaciones, escuchar que los niños se han dado cuenta del cambio de la relación entre los padres mitiga el comportamiento de agresividad del uno hacia el otro y alienta un cambio relacional.

Les pido a los padres en la primera entrevista que cuenten su historia de pareja y de familia delante de sus hijos. De esta manera los niños aprenden a distinguir entre “un antes y un después”. La utilización de un discurso histórico introduce continuidad y sentido de evolución, recupera la posibilidad de un futuro acuerdo sobre un pasado común y permite a los hijos darse cuenta de que hay un hilo conductor en las relacio-nes familiares.

Sintéticamente hablando, el primer encuentro, en presencia de los hijos, se desen-vuelve en un clima coloquial:

Para evaluar la resonancia que tiene sobre los niños la separación de los 1. padres.Por un efecto de resonancia sobre los padres de lo que los niños piensan 2. sobre la situación de separación.Para conocer el contexto familiar en el que se va a producir el proceso de 3. separación.Por el antes y el después en la historia. 4. Por la idea de evolución en la familia. 5. Para dar información a los hijos, con una doble finalidad:6.

Mostrarles que sus padres han utilizado por ellos un camino res-• petable, como la mediación, en lugar de pelearse en los tribuna-les.Quitar al niño como el Tercero en discordia. No invito al hijo a • la segunda entrevista, le alejo de las peleas de la pareja y redefino la mediación como un espacio para afrontar los problemas de la separación.

A continuación trabajo sobre la separación de los dos niveles, el de pareja y el de padres: “Una historia acaba, la de pareja, y otra continua: la parental”.

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Diferencias entre los Cuatro tipos de intervenciónLa intervención es una consecuencia que depende de la demanda de las partes impli-cadas y del recorrido que éstas quieren efectuar.

En la mediación y en la “intervención para el cambio” se trata de tocar, entrar en la historia lo suficiente como para cambiar las premisas que están bloqueando la rela-ción para construir unas premisas más funcionales que se focalicen en el objetivo. Un ejemplo de esto es la superación de la conflictividad de la pareja que se está separando para crear un espacio de relación entre padres e hijos. En la mediación y en la “inter-vención al cambio” mi metodología es la de “manejar el conflicto”, es decir, tratarlo de forma circunscrita y finalizada y recorrer nuevamente la historia de la pareja lo sufi-ciente para encontrar un significado común. Mi objetivo es el de ayudarlos a construir juntos una tercera historia en la que en lugar de la culpa, se dé el reconocimiento de los motivos y de las premisas que han generado la crisis y, así mismo, estimular su supe-ración para poder continuar una relación utilizando los temas que tienen en común.

En terapia, en cambio, se trata de hacer intervenciones que conduzcan a una rees-tructuración de las relaciones familiares, se trabaja bajo el impulso de una patología tratando de que la familia encuentre un modo de vida menos conflictivo, poniéndose en discusión y cambiando las formas relacionales e individuales de sus miembros, por lo cual en terapia se enfrenta la conflictividad de manera más profunda.

las Cuatro intervenciones, teoría y Práctica1) La Mediación FamiliarLa Mediación Familiar (M.F.) es un proceso para la reorganización de las relaciones familiares en el momento o después de la separación o del divorcio. En un contexto estructurado, el mediador, tercero neutral y con una formación específica, requerido por ambas partes, bajo la garantía del secreto profesional y con autonomía respecto al ámbito judicial, trabaja para que los padres elaboren en primera persona, superando su conflicto, un programa de separación satisfactoria para ellos y para sus hijos, en la que puedan ejercitar su común responsabilidad como padres.

Los objetivos de la M.F. son la cooperación de ambos padres, la continuidad de sus vínculos parentales y la reciprocidad del sentido de la responsabilidad.

Éstas son la definición y los objetivos que hemos incluido en el Estatuto de la So-ciedad Italiana de Mediación Familiar (SIMEF) y del FORUM Europeo, organismo internacional que se creó para establecer y garantizar la profesionalidad de los media-dores mediante la definición de criterios de formación y del código deontológico.

Por eso la mediación es una respuesta que facilita la prevención de los problemas psicológicos de los menores cuando los padres se separan de manera problemática,

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siendo también un cambio cultural, en un contexto no judicial, como pasaje por parte de los padres separados de una posición simétrica a otra de colaboración.

Mediación Global - Integrada La meta de la Escuela Genovesa es, garantizando sobre todo a la familia, hacer me-diación global, a través de una intervención a dos voces que involucre tanto el ámbito emotivo como el de los derechos; de esta forma, están previstos dos mediadores: uno que se ocupe preferentemente de los aspectos afectivos y relacionales, y otro que se focalice en los derechos de la pareja y en los aspectos patrimoniales.

La mediación global-integrada no implica necesariamente una utilización de los mismos espacios operativos, pero tampoco los excluye. Entre los dos profesionales se establece una colaboración continua en la que son posibles algunos contactos, que pueden ser intervenciones conjuntas, encuentros concluyentes, encuentros para refor-zar el mismo acuerdo, etc.

En la mediación identificamos las siguientes fases:

PremediaciónSe trata de evaluar en qué fase de la crisis se encuentra la pareja, si tiene elaborada la decisión de separarse, cuál es la intervención más adecuada. Si es la mediación, se define la modalidad de intervención y se explica el contexto.

MediaciónTrabajo con la Pareja, con el objetivo de que ambo logren comunicarse sobre los hijos para buscar un acuerdo real. Si ésta es la finalidad, los pasos son dos:

Invitación a ambos padres,1. aunque se encuentren en gran conflic-to. Algunas veces tengo que hacer un trabajo telefónico para superar las reticencias de alguno de ellos a venir a la primera entrevista. Casi nunca acepto ver a uno solo porque esto podría ser visto como alianza con el otro, e invalida la posibilidad de verlos juntos y dar un mensaje de neu-tralidad.Librar a los hijos2. que están muy implicados en la separación de los padres. Por esto invito a los hijos al primer encuentro, a diferencia de otros mediadores; a no ser que exista una clara oposición por parte de los padres, siempre respetando qué es lo que ellos entienden que tienen que compartir con los hijos. Esto se les propone, aunque luego no les haga participar en el proceso de mediación de los padres.

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Manejo del ConflictoSe trata de favorecer la comunicación para dividir la historia de pareja de la historia de los padres:

Cambiar las premisas.• Deconstruir, salir del juego de la responsabilidad.• Construir la tercera historia: una explicación actual entre los dos, a dos • voces, sobre la transformación de la historia de la relación superando la visión víctima/culpable.

Trabajo sobre los Acuerdos con Respecto a los HijosEs muy fácil que dos padres, habiendo recuperado un espacio mental con respecto a los hijos, elaboren acuerdos respecto a cómo debe ser el crecimiento y la educación de los hijos y, después de haber discutido los puntos fundamentales para la futura re-lación familiar, escriban tales acuerdos y se los presenten al juez.

Un Caso de Mediación Familiar Voluntario fuera de los Circuitos JudicialesVanessa telefoneó al centro de mediación pidiéndome asesoramiento, pues afirmaba estar en crisis con su marido y quería separarse. El marido no compartía la idea de acudir a un mediador porque, en primer lugar, no estaba de acuerdo con la separación y, en segundo lugar, no sabía qué era eso de la mediación y no creía que un extraño pudiera ayudarles.

El pacto de la mediación para que ambos progenitores estén presentes o, mejor aún, los dos progenitores y el hijoPor teléfono, como hago habitualmente, defino en estos casos para qué sirve una me-diación y explico al que llama que es importante que ambos acudan porque no deben tomar decisiones o definir la situación conmigo, sino entre ellos.

Le dije que le explicara esto a su pareja y subrayé la necesidad de un contexto neutral. Frente a las objeciones de la señora («No sé cómo convencerlo»), refuté que nadie mejor que ella, que lo conocía bien, podía saber cuáles eran los argumentos y la manera más eficaz para hacer venir al marido. Le dije que volviera a llamarme.

En la segunda llamada de teléfono me dijo que Tiziano, su marido, había acepta-do venir. Cuando le pregunté si su hija Giobatta estaba al corriente de sus problemas de pareja, me respondió que no. «Seguramente ha comprendido alguna cosa, pero nosotros no le hemos dicho nada», dijo la madre, y añadió: «En realidad, desde hace algunos días está un poco más nervioso, y anoche se despertó y nos pidió que le dejá-ramos dormir en nuestra cama».

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Le dije a Vanessa que en la primera visita era importante para mí conocer a toda la familia, y que hablaríamos sólo de las cosas que ellos creyeran que podíamos hablar en presencia de su hijo.

El primer encuentro para quitarles responsabilidad a los hijosFinalmente tuvo lugar el primer encuentro. Empecé hablando con Giobatta, pregun-tándole qué explicación le habían dado sus padres a la hora de venir a verme. Le pedí que me hablara de sus amigos, del colegio, de las cosas que hacía. Me habló de un amigo suyo, un poco más pequeño que él, que vivía en el entresuelo del edificio donde vivía su abuela, cuyos padres estaban separados desde hacía años y que hablaba de mu-chas cosas con él.

Después le pregunté cómo se encontraba en casa. Giobatta aprovechó la ocasión para decir sobre sus padres: «Discuten de noche, pensando que yo estoy dormido, pero los escucho. Antes no era así».

Les pedí a los progenitores que me contaran la historia de la familia. Tiziano contó cómo se conocieron, desde cuándo estaban casados, cuándo nació Giobatta, se exten-dió contando la historia. Vanessa añadía fragmentos y confrontaban las sensaciones. Le pregunté a Tiziano: «Así pues, ¿qué cree que le gusta a Vanessa de sí misma?». Se lo pregunté también a Vanessa. Les hice reparar en el otro para que cada uno enten-diera los motivos de la comprensión y de la incomprensión.

Después hice referencia al momento en el que se iniciaron las discusiones entre ellos. Giobatta se envalentonó y refirió una discusión entre sus padres acerca de un amigo de su madre.

Cuando les pregunté qué creían que podía hacer por ellos, Giobatta, inicialmente tímido, estalló en llanto y dijo: «Yo no soporto que... A mí no me importa que vivan juntos o no, pero no quiero que vivan juntos por mi culpa si no quieren hacerlo». «No quiero ser yo el responsable. Que se separen si quieren, pero no deben decir que están juntos por mí.» Lo dijo entre sollozos, expulsando una gran cantidad de saliva que le molestaba en el estómago desde hacía rato.

Concluí el encuentro diciéndole a Giobatta: «Yo he conocido familias en las que, en un cierto momento, se producen períodos de tormenta entre marido y mujer, y enton-ces discuten, se echan en cara algunas cosas, a veces se enfadan, a veces están tristes, como lo que me contabas tú de Tiziano y Vanessa. A veces son períodos difíciles en los que no saben exactamente qué hacer o qué decir sobre su historia como marido y mu-jer, y cuanto más se quieren más se enfadan. Pero, como has escuchado, tu papá y tu mamá se preocupan mucho por ti y han dicho que lo más importante para ellos sigue siendo ocuparse de ti como lo han hecho hasta ahora, sea cual sea la decisión que to-men. Han decidido venir a hablar conmigo de estas cosas para tratar de entender qué

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quieren hacer y encontrar la mejor solución para ti y para ellos. Por eso tú puedes estar tranquilo, que sobre las historias de los mayores son los mayores quienes deciden».

Quince días después, en el segundo encuentro, Tiziano y Vanessa me contaron que Giobatta estaba más tranquilo y que volvía a estar alegre, como hacía dos meses, y que había empezado a afrontar los problemas de la pareja.

Mientras tanto, en la consulta, los padres se decían de todo; con rabia y con despre-cio se acusaban recíprocamente.

Manejar el conflicto: las historias contrapuestas y la culpaEn los encuentros que tuve solo con la pareja, emergió la posición de Tiziano: «La cul-pable es ella, ha enviado a la porra la familia; la posibilidad de separarnos es irrespon-sable. Ella es superficial, infiel, e incluso un poco lujuriosa... A la primera dificultad lo envía todo a la porra, pero yo la amo todavía a pesar de su comportamiento... Estoy dispuesto a perdonarla si mantiene la cabeza en su sitio».

Vanessa culpabilizaba a Tiziano del fracaso de su relación, decía que no la com-prendía desde que había nacido su hijo, que la había dejado sola, estaba demasia-do preocupado por el trabajo, por sus hobbys: «La responsabilidad es tuya, me has dejado de lado y yo no soy culpable por haber decidido separarme de ti». Creo que cuando una pareja está en proceso de separación se espera que cada uno de ellos se obsesione con una historia que refuerce y justifique su posición.

La culpa es como una pelota de tenis: si la tienes tú, no la tengo yo. Cada uno cuenta su historia, en la cual el otro es irremediablemente culpable, y no se escucha al otro; una historia que confirma al que la explica en sus propias emociones y en sus razonamientos: «¿Quién es el peor?... El otro».

Mientras continúa el juego de atribuirse recíprocamente la culpa, no es posible de ningún modo hacer emerger al otro como figura positiva de progenitor, y en el estado de guerra cada uno busca sus aliados hasta formar dos ejércitos, constituidos por parientes, amigos y, después, abogados y jueces, alineados los unos frente a los otros. Por estos mo-tivos sostengo, a diferencia de otros mediadores, que es útil «manejar» el conflicto.

Mi trabajo consiste en ayudarles a construir una tercera historia en la que las nece-sidades de ambos encuentren su lugar en una única historia a dos voces, donde las dos historias personales se integren, donde el crecimiento de cada uno de ellos sea la conse-cuencia de una situación que les ha llevado a alejarse y a no ser ya complementarios.

De la tercera historia: un recorrido evolutivo por la familia que no muere, sino que se transformaTan sólo entonces, Tiziano y Vanessa pudieron ver a su hijo, porque los dos habían sido recuperados como progenitores. La imagen que uno tenía ya del otro no era la de una figura negativa, «la persona en la que no se puede confiar», de la que se separa

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como pareja y, consecuentemente, alguien a quien no ama, pero a quien ha de respe-tar y con el que debe poder contar.

Por lo tanto, finalmente, se puede razonar sobre los hijos, sobre la organización de su vida en una dimensión “temporal”. Así, Tiziano y Vanessa se decidieron a en-contrarse fuera del contexto ya ampliamente definido de la «mediación familiar». Comiendo juntos una pizza decidieron que Tiziano se instalara en una casa cercana a la de Vanessa y establecieron que Giobatta pasara un fin de semana con cada uno de ellos. Se alternarían y, sobre esta alternancia, organizarían dónde dormiría el hijo: su mamá lo acompañaría al colegio los lunes, su papa lo iría a buscar a la salida, se quedaría con él, dormiría con él dos noches, su mamá lo iría a buscar el miércoles a la puerta de la piscina después del colegio, se quedaría con ella dos noches y el viernes volvería con su papá y se quedaría el fin de semana con él.

Conversaron después sobre organizaciones futuras.

Cómo eliminar las interferenciasTranscurrido un tiempo de este recorrido, un día la madre llegó llorando: sus padres estaban en su contra; ahora volvían a valorar a su marido y lo defendían. Era a ella a quien no valoraban. En cuanto me puse a trabajar con la familia de origen, sin llegar a verla, entendí que Tiziano había creado una coalición contra Vanessa. Le pedí a Tiziano que se presentara para ayudar a Vanessa, para que les explicase a sus suegros que la decisión de la separación era inevitable porque la historia de su vida en común se había terminado. A él lo escucharían.

Fue en este punto cuando me enteré de que Giobatta, dos días antes, en el colegio, había levantado la mano y le había anunciado a sus compañeros y a la maestra, con cierto sentido de liberación: «Mis padres se han separado».

La proyección hacia el futuro¿Cómo organizarse? ¿Cómo prever el crecimiento de Giobatta? Sus exigencias y las de sus padres cambiarán. El objetivo, pues, se traslada al trabajo sobre las perspectivas de futuro.

Éste es un pasaje indispensable. Se estructura un acuerdo que será utilizable también en el futuro: la conciencia que han adquirido es prever decisiones que cambiarán con el tiempo, porque después, con las nuevas familias que se constituirán, nacerán nue-vos problemas. No es suficiente un acuerdo firmado por el juez: habrá otras parejas, tal vez otros hijos. ¿Qué se puede hacer? El acuerdo no es la Biblia. Giobatta deberá adaptarse posiblemente a dos nuevas familias, y a otros hermanos. El acuerdo debe ser flexible y capaz de sufrir modificaciones bajo el principio «estaremos de acuerdo pase lo que pase». Por consiguiente, pasamos de la fase de tránsito inicial al punto de llega-da: «¿Allí donde nos lleve el viento... seremos capaces de mantener firme el timón?».

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2) La Intervención para el Cambio En las situaciones en las que no se puede intervenir con la mediación en cuanto no hay una demanda voluntaria, creo que aún resulta valiosa y actual la metodología hecha en los años ’80 después de una investigación llevada a cabo por mi grupo de trabajo en el servicio público. Se trata de un tipo de intervención especifico que llamé “intervención para el cambio”; este tipo de intervención no es un proceso terapéutico, sino que más bien nace de la necesitad de plantear cuestiones sobre cómo trabajar en contextos no terapéuticos utilizando el enfoque sistémico, como con instituciones fuertes, por ejem-plo, el Tribunal. Así nació el análisis del contexto institucional formado por nuestro Servicio y el Juzgado para definir diferencias entre los dos sistemas respecto al poder, funciones, lenguajes, allí donde se presentaba confusión y superposición de roles (Mas-tropaolo y colaboradores, 1985). Dicho análisis servía como relectura sistémica en las situaciones de consulta al juzgado incluso en los casos de separación y divorcio, donde se revisaba la posición de la pareja ante el juez, a quien se le pedía que resolviera res-pecto a la separación y que definiera quién era el mejor padre para los hijos, así como, en caso de episodios de maltrato o de evidente incapacidad parental, que considerase la hipótesis de un posible distanciamiento de los hijos.

El juzgado, vista la alta conflictividad de la situación, requiere del Servicio un diag-nóstico para definir la custodia de los hijos al mejor padre. De esta manera, la pareja que espera una definición inmediata del juez se encuentra obligada a acudir a un Servicio o a un perito con el que no habían pedido trabajar, lo cual cuestiona la idea de derivación obligada.

Esto suscita la cuestión de cómo se puede trabajar con padres que no han hecho nin-guna petición, y no sólo devolver un diagnóstico al juez, sino implicar a la pareja o a la familia en la resolución del conflicto para que colaboraran por el bienestar de los hijos. Esta intervención, que denominé “intervención para el cambio” de la familia, consiste en definir muy claramente la salida de una derivación obligada del juez, pero al mismo tiempo se le propone a la pareja un proyecto común con el Servicio, para resolver la propia conflictividad como pareja, para ocuparse de los hijos o superar los problemas relacionales que han generado el maltrato y los comportamientos inadecuados.

Es como una especie de “pacto con el diablo” (“¿por qué el juez tomó la decisión de quitarles la patria potestad?”; “¿por qué un juez, ahora que están separados, pre-gunta quien es el mejor papá?”; “¿por qué no están previstos ambos en la tarea de ser padres?”); se procede, entonces, en la clara definición del contexto (envió por parte del juez con el que estamos obligados a relacionarnos). Se evidencia a la familia el presupuesto de derivación obligada y la preocupación del juez por los hijos a causa de la alta conflictividad o incapacidad de los padres. Al mismo tiempo se les propone un recorrido, incluido en el tiempo determinado por el juez, de forma tal que se les permita reapropiarse de las propias capacidades como padres.

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En lugar del diagnóstico de padres maltratantes o incapaces de ocuparse de los hijos, a través de la “intervención para el cambio” se les propone enfrentar juntos las problemáticas que han determinado el maltrato o la alta conflictividad para poder así estructurar relaciones más funcionales para la familia.

Por otra parte, está la derivación del juez; institucionalmente no hay secreto profe-sional, pero la introducción de una posibilidad de cambio de colaboración en el traba-jo con la pareja, reformula de hecho la petición del juez. El enganche, por muy difícil y complejo que sea, si se crea entre profesional y familia llega a la estructuración de un proyecto común: superar la conflictividad de la pareja, estar atentos al bienestar de los hijos para que sean los padres quienes decidan en primer lugar sobre ellos. Es una idea fuerte y potente que devuelve al cliente una imagen diferente de la que normalmente proyectan estos Servicios. Esta situación permite a los profesionales y a los clientes salir de la dicotomía Servicio-Perseguidor, Cliente-Victima.

En general, las familias aceptan el pacto y se involucran hablando de sus proble-mas. Este tipo de “intervención para el cambio” transforma una imposición del juez en una posibilidad y en un cambio de perspectiva, que, si se realiza, considera a los padres “actores” en la recuperación de sus capacidades. Esta posibilidad de encontrar acuerdos y tomar decisiones con respecto a los hijos es un ejemplo de perspectiva.

La estructuración de una intervención de este tipo se ha visto favorecida por una colaboración de algunos jueces que de hecho suspenden la apremiante tramitación jurídica y esperan, dándonos a la familia y a mí el tiempo para trabajar, sin entrar ya en la materia de nuestro trabajo o en lo que se desprende de las reuniones. El informe al Tribunal representa el acuerdo al que los padres habían llegado, convenido entre ellos aunque trascrito por mí. Si el proyecto funciona, el juez no hace otra cosa que levantar acta de ello.

Esto quiere decir que la pareja de padres ya no acepta la idea de que pueda haber un extraño (el juez) capaz de decidir en su lugar y por ellos, lo cual significa que la pa-reja, de algún modo, niega la función del Tribunal y pone en duda la delegación, dada anteriormente al Tribunal: de Juicio. Es una subversión del sentido de trabajo pericial basado en un pacto entre los sistemas profesional, familiar y jurídico, para tratar de subvertir una lógica. Pero si la “tregua” no produce frutos, es decir acuerdos, el profe-sional declara su imposibilidad y se remite al juez para una decisión de autoridad.

3) La Intervención de Construcción de ContextoEs una metodología que proyecta intervenciones específicas, estructuradas y articu-ladas que usan recursos territoriales y especializados al mismo tiempo, típicos de la riqueza de los servicios. Utilizándola es posible redefinir la relación con la familia, así como con los sistemas que se ocupan del problema, reforzando el trabajo de red a tra-vés de la coordinación con los Servicios y las Agencias Educativas implicadas.

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Estos son casos de los que generalmente se ocupan los Servicios Sociales (familias violentas, hijos con problemas de adaptación, alcoholismo, tóxico dependencia) y que comportan la presencia de diferentes sistemas destinados a la intervención (Tribunal, Policía, Servicios para adultos y para menores, asociaciones de voluntariado, agencias educativas etc.). El conflicto en estos casos se sitúa a menudo a nivel de sistemas que actúan con diferentes lógicas, lenguajes y objetivos, que a veces utilizan metodologías opuestas, con poca coordinación temporal.

En este caso, la investigación de la Escuela Genovesa propone una metodología de construcción de contexto que tiene la intención de intervenir a nivel de macrosistemas, para así crear consenso sobre los objetivos comunes y superar el conflicto, a veces no evidente, entre los clientes y las instituciones mismas.

Se trata de reunir concretamente a los representantes de los Servicios, de las Agen-cias, de las asociaciones, etc., y de empezar a construir premisas epistemológicas co-munes para poder estipular un proyecto capaz de escuchar todas las voces implicadas y las exigencias, no sólo de los clientes, sino también de los sistemas mismos. Es nece-sario recontextualizar los roles, las responsabilidades y las necesidades a través de una redefinición y una coordinación de los lenguajes, los métodos y los lugares en donde se enfrentarán las situaciones problemáticas.

De esta forma, el proyecto sobre un caso se construye, se elabora y se concuerda de forma coordinada por los diferentes servicios y sucesivamente se actúa a través de distintos métodos de intervención que delinean las diferentes competencias de los ser-vicios. El efecto final del trabajo coincide con la resolución del proyecto estipulado de forma coordinada.

4) La TerapiaLa diferencia entre terapia y mediación se encuentra en el hecho de que la mediación se genera a partir de de un principio fundamental: “es necesario generar un cambio cultural, la historia lo pide” (“los padres tienen que seguir siendo padres aunque la relación de pareja haya terminado”); en cambio, la terapia no se cuestiona cuál es el cambio cultural que la gente tiene que sufrir, ni tampoco se plantea el problema de qué tipo de solución es oportuno que las personas encuentren.

A diferencia de la mediación, en la que se trabaja con un objetivo específico (la re-definición de la relación de pareja en continuidad parental), en la terapia se articula un espacio de interacción más amplio entre la familia y el terapeuta, libre de prejuicios, donde el único objetivo es el “bienestar familiar”.

La solución que encuentra la familia es original y libre, no se sitúa en esquemas predefinidos. Además, en la terapia se trabaja bajo el impulso de una patología a fin de que la familia encuentre otros modos de vida, a través de la puesta en discusión de sus premisas y el cambio de las modalidades relacionales e individuales de sus miembros.

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En el trabajo de mediación, diferente al de la terapia, existe un “prejuicio” de base que es el siguiente: “los niños tienen que mantener dos padres”, y que “el conflicto de los ex-conyugues tiene que superarse para que puedan decidir juntos sobre el hijo”. La relación que se estructura es diferente de la de la terapia. La intervención de media-ción se mueve siguiendo un objetivo que coincide con la superación de los conflictos de la pareja que se separa, para que ambos, aunque separados, continúen “unidos como padres”. El método sistémico trabaja con las premisas de la pareja para que se logre una coincidencia entre el bienestar individual, el bienestar de la ex-pareja y el bienestar parental, aceptando la derrota de las premisas anteriores. Este es un modo para tutelar a los hijos, para encontrar una solución ética capaz de garantizar los de-rechos de todos.

En síntesis, durante la mediación se trabaja sobre una transformación, sobre una reorganización de la vida familiar que, además, se incluya en un cambio del ciclo de vida de la familia.

Ejemplo de construcción de contexto y de intervención para el cambio sobre macro y microsistemasUna historia entre familias y entre serviciosSe trata de la supervisión de un grupo de asistentes a un servicio público en Barcelona; es una experiencia en un servicio de trinchera, en un país europeo, en una ciudad, Barcelona, en Ciutat Vella, un barrio gótico, con una alta tasa de inmigrantes. En el centro histórico de una ciudad como Nápoles, yo, una psicóloga sistémica y mediado-ra familiar, superviso el trabajo de un grupo de asistentes sociales y psicólogos de un servicio que se ocupa de custodias y adopciones.

Se trata de una niña, Yang Shi, nacida de madre china, Cjun Ling.La madre, inmigrante, prostituta, a duras penas puede ocuparse de ella. El padre,

que no ha reconocido nunca a la hija, está en la cárcel por contrabando. En el hospital dicen que la niña tiene algunos problemas de salud y de tipo motor.

El frente de voluntariado para los extranjeros, que está relacionado con la benefi-cencia, propone a Cjun Ling una familia española para la custodia de la niña, en la cual el marido, que es médico, puede ser útil respecto al cuidado constante que re-quiere Yang Shi, y la mujer, ama de casa, puede acompañarla fácilmente a las visitas semanales que la niña tiene en la unidad del hospital (cosa que ella, la madre, con sus problemas de carácter cultural no está en disposición de hacer). La madre acepta distraídamente la asistente social, demasiado ocupada con otras cosas. La custodia parece funcionar bien, pero sólo durante los primeros meses; después se inicia la con-traposición entre las dos familias, velada en un principio y evidente después.

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En la situación de Yang Shí intervienen y colisionan diversos elementos que consti-tuyen su historia: una madre un tanto incapaz, que no habla español pero que ningún juez define como inadecuada; una familia impelida a llevar a cabo una custodia cuan-do lo que quieren es adoptar a un niño; un servicio despreocupado; un voluntariado de la nobleza que hace beneficencia, al que en breve se le acumulan sistemas sobre sistemas. En el caso de Yang Shi, los juicios legales surgen en el transcurso de cuatro años de procedimientos múltiples y contradictorios, el servicio a duras penas sortea la cuestión, variando de opinión sobre cuál es la mejor solución para Yang Shi según el asistente que se encargue del caso, pues se van alternando; ahora que ha estructurado una relación de más de tres años con los encargados de la custodia, ha visto poco a la madre, habla español, y no entiende casi nada de lo que la madre le dice cuando le habla en chino. Por otra parte, la persistencia de la madre a la hora de reclamarla aporta una señal importante: la quiere.

Choque de culturas. Atribuciones de significados diferentes en el deseo de no comprenderseEl servicio no consigue mantener el contacto con la madre, que, desde hace dos años, no se presenta a los coloquios.

El servicio habla solamente con la familia encargada de la custodia, que ha sido denunciada ante el Tribunal y está implicada como parte en la causa según las noticias del periódico local.

Después de un procedimiento judicial que decreta «que la niña permanezca con la familia encargada de la custodia, y que la madre pueda verla dos veces por semana en el centro de fisioterapia durante una hora en cada ocasión, encontrándose presente un educador», el caso es traspasado a otro servicio: aquel en el que yo desarrollo acti-vidades de formación y de supervisión en los casos más emblemáticos. Se ocupan del mismo una asistente social y un psicólogo.

El servicio anterior, incluido en un sistema más potente, más grande que el nuestro, había pasado el caso centrando la atención en la niña, su patología y los encargados de la custodia; tan solo aludiendo a la madre, que no veía a la niña desde hacía tiempo.

Habitualmente, una custodia se lleva a cabo compartiendo el cuidado del niño, una forma de ayuda que la familia natural pide y que la familia acogedora ofrece con sumo gusto. Sin embargo, en ciertas ocasiones, como en este caso, se desarrolla una com-petencia, una contraposición, una simetría. Ya no se ocuparán del niño dos familias, pues «nuestra familia está más capacitada para criar al niño que la vuestra; vosotros sólo le causáis perjuicio». Del contrato inicial, «Seremos dos familias que nos inte-graremos y nos comprenderemos para que el niño crezca en buenas condiciones», se verifica la rotura y se pasa a “este niño necesita una sola familia y la nuestra responde con mayor precisión a las características necesarias de una familia capacitada”. Así, es

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el niño el que se convierte en objeto de disputa, surgiendo en ambas familias el deseo de apropiárselo, aunque de manera sutil.

En ocasiones, están implicadas únicamente las dos familias y el servicio; otras ve-ces, sin embargo, los sistemas que están implicados en la disputa son múltiples: es una disputa entre facciones.

Los profesionales, psicólogos y psiquiatras, las diversas estructuras hospitalarias y territoriales, los abogados de ambas partes, los asesores técnicos de oficio incluidos en ciertas ocasiones en juicios legales, son reclamados para mediar en la disputa de la cuestión de “con cuál de las dos madres está mejor la niña”. Por último, a veces la prensa local se ocupa también de la cuestión, utilizando cualquier excusa para generar noticias.

Los recursos, las denuncias judiciales se desarrollan en una lucha sin fin. Los aboga-dos «arengan» y ni los padres naturales ni la familia encargada de la custodia abando-nan el campo de batalla: ambos sostienen el derecho a ser reconocidos unívocamente como los mejores padres para el niño.

la desatención de los servicios: problemas abiertos sin resolverEn este caso, un poco por casualidad, se llegó a una custodia poco razonada y anali-zada. He podido comprobar que la inicial necesidad de encontrar soluciones a una situación difícil activa en parte de los asistentes, sin que se lo piensen demasiado, una actuación inmediata e indeterminada o una aceptación de las propuestas realizadas por otros, sin reflexionar. Los asistentes infravaloran la importancia que tiene que el niño dado en custodia comprenda el juego familiar; es decir, ¿cómo es que una familia natural expulsa a uno de sus miembros y cómo una familia encargada de la custodia recibe en su sistema un miembro adjunto? Ésta es una cuestión que los asistentes no siempre afrontan; lo que comporta que no se lleven a cabo una serie de operaciones de diagnosis y prognosis (sistémica, me refiero), que conlleva después la fatiga de años de trabajo reparador.

La comprensión de las relaciones de la familia de origen y de la familia encargada de la custodia y la combinación de las necesidades que la familia natural y la familia encargada de la custodia expresan pueden sostenerse o no.

La selección de las familias encargadas de las custodias es una operación que es necesario llevar a cabo con cuidado y atención. No sólo es útil ofrecer un juicio de «idoneidad» sobre la familia, sino que además se debe realizar una hipótesis sobre la exigencia de la familia que tiene que hacerse cargo del niño en custodia, y verificar qué tipo de combinación de necesidades se pueden pensar; esto es, prever si la custo-dia funcionará o no.

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La importancia de comprender cómo se estructura una custodia cuando se inter-ponen los beneficiarios y “los servicios no sirven, o sea que lo dejan correr”.

Pero volvamos al caso de Yang Shi.La supervisión: cambiar el punto de vista de los asistentes.Relato aquí algunos de los pasajes fundamentales de mi supervisión sobre los asis-

tentes del nuevo servicio.

Entender antes de intervenirPasamos muchas horas tratando de entender, razonando, pensando que resultaría útil aprender de los errores que cometieron los otros, como mínimo para no caer en los mismos. Antes incluso de analizar la relación niña-madre-familia encargada de la cus-todia (sobre la que se detuvo el servicio anterior), analizamos el macrosistema. Trata-mos de crear un nuevo contexto, algo más amplio que el que se había estructurado: tribunales, servicios, ámbito legal y judicial, asesores del juez, voluntariado; estructu-ras que, a diverso título, se habían ocupado de la situación.

Se había creado un mecanismo sobre las partes tan fuerte que nada podríamos ha-ber hecho con los implicados (familia natural-familia encargada de la custodia) hasta que no nos ocupamos de los sistemas que habían ido añadiéndose con el tiempo.

Empezamos a pensar que resultaba necesario realizar las siguientes acciones:

Desactivar el mecanismo del macrocontexto antes de llegar a hablar con 1. las partes involucradas. Recuperar la relación con la madre. El contacto con la madre se había 2. roto, nadie sabía nada de ella, tan sólo que había jurado no volver a te-ner nunca más relación con una asistente social, porque éstos “robaban niños”. Si en estos dos últimos años la madre se negaba a ir al servicio y los asistentes apoyaban a la familia encargada de la custodia en el cuida-do de Yang Shi, esto significaba inevitablemente que entre el servicio y la familia encargada de la custodia se había creado una alianza o, como mínimo, así la habría definido la familia encargada de la custodia; no así la madre, que la habría definido como una coalición negada.Evitar que la madre tirara la toalla a favor de la familia encargada de la 3. custodia, que se encontraba en este momento en una situación completa-mente diferente: acostumbrada a tener un interlocutor privilegiado en el servicio anterior, se encontraba ahora con mensajes neutrales por parte del nuevo servicio.

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intervención de redCambiar el ambiente de trabajoPropuse utilizar un recurso del que hago uso en estos casos: romper el contexto ya per-judicado. En estas situaciones existe siempre una red que sostiene a ambas partes; para restaurarla es necesario destruir las conexiones y reconstruir nuevos puntos nodales.

Por «red» entiendo una conjunción de informaciones y relaciones que resultan singularmente activas respecto a una situación; es significativa en estos casos y no en otros (Sluzki, 1994). El mapa de la red está definido por la suma de todas las relaciones que un individuo percibe

Si pensamos en la red como en un mapa metafórico, el conflicto representa lo irreconciliable de puntos contrapuestos y relaciones personales, que se convierten en puntos nodales destacables cargados de significados simbólicos que dan significado real a las relaciones. Por poner un ejemplo, el muro de Berlín no tenía un particular significado estratégico en la contraposición Este-Oeste, sino el que había asumido a través del significado simbólico que se le había atribuido. Para poder derrumbarlo fue necesario que se pusieran en cuestión las premisas entre ambos bloques para crear un nuevo contexto significativo: la economía mundial debía ser analizada desde una nueva óptica, distinta de la existente durante la escalada armamentística. Así, la caída del muro del Berlín fue la señal que abrió el camino a toda una cascada de cambios consecutivos. ¿Recordamos el clima en el que vivíamos en 199l?

Análogamente, a la hora de afrontar este caso parecía importante partir de la red de relaciones que se habían constituido alrededor del mismo. Para poder cambiar las relaciones era necesario que se pusieran en cuestión las premisas.

¿Por qué invitar a las veinticinco personas involucradas: jueces, abogados famosos, médicos de hospitales o servicios, presidentes de asociaciones diversas y otros, así co-mo a las dos familias; la madre natural (esperando llegar a convencerla) acompañada en esta ocasión por un intérprete? Porque parecía ser la única posibilidad, estando todos sentados en torno a una mesa, de comenzar una relación redefiniéndola como nueva.

Porque éste era el único mensaje de intención de «neutralidad» que podíamos ha-cer llegar a la madre, que había interpretado el comportamiento del servicio prece-dente como una muestra de su alianza con la familia encargada de la custodia; ésta era la única posibilidad de notificarle que intentábamos un nuevo contacto con ella, incluso mediante la comunicación de la presencia de una intérprete china.

El mensaje a la familia encargada de la custodia pretendía hacer explícito que entendíamos su malestar y que los convocábamos para buscar juntos una solución, teniendo en cuenta la dificultad del asunto.

Sin embargo, el mensaje para los abogados, técnicos, etc., así como para los llama-dos «personajes prestigiosos de ambas partes», era que «los reconocíamos como parte

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importante y que comprendíamos que se sintieran, después de esta nueva definición del juez, constructivamente responsables del destino de Yang Shi». Otorgándoles, de este modo, la debida importancia en la historia de Yang Shi, los colocábamos a nues-tro nivel a la hora de tomar decisiones.

El movimiento que, según nuestra opinión, podía ser más idóneo para un cambio del contexto y de las relaciones era organizar el encuentro en una sede prestigiosa, distinta de la sede en la que estamos acostumbrados a ver a los servicios, a sus usuarios y a sus aliados. Escogimos el Palau del Mar, sede prestigiosa frente al Paseo Marítimo, un palacio histórico, restaurado modernamente, con estructuras metálicas en el inte-rior, una gran fuente en el patio, y una sala con una mesa oval para reuniones, con cómodos sillones verdes. No resultó sencillo sentarlos a todos en torno a una mesa, profesionales tan diferentes y subalternos en un juego de contraposiciones.

Aceptar la convocatoria quería decir aceptar el «estamos en el mismo barco», acep-tar una reestructuración del problema y colocarnos todos en el mismo plano. Signi-ficaba que, gracias a un enorme esfuerzo, todos aceptábamos estar en un impasse; si hubieran continuado pensando que ellos tenían razón y los otros estaban equivocados, no habrían venido.

La convocatoria resultó muy acertada, pues demostró que todos aceptaban estar en el mismo plano y tener un problema y un objetivo común: el bien de Yang Shi.

La metodologíaA través de la narración de la historia del problema y de las personas involucradas, el servicio ha encontrado una nueva identidad. Definiéndose y definiendo su historia se definía el servicio; porque la historia que hemos explicado es una historia diferente con diferentes personajes y con una trama más compleja de la que había sido explicada hasta ahora: antes eran sólo dos familias en contraposición; ahora, una nueva trama, más compleja, con muchos más personajes. El servicio nuevo se diferencia.

Se explica por qué todos han sido involucrados, incluyendo los niveles 1. institucionales, con el fin de que conozcan las mismas cosas.Hacemos una cuidadosa síntesis de la relación que ha tenido lugar en es-2. tos años entre las dos familias y cómo se ha modificado, deteriorándose.Introducimos después el análisis de la relación Tribunal, Servicio, aboga-3. dos, asesores del Tribunal. Procuramos datos y elementos a todos y así se demuestra que la disputa se ha amplificado con sistemas en contraposi-ción (historia común).Introducimos información y complejidad en la red, que ha llegado a ser 4. fundamental en el caso.

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Se da a conocer a los demás a todos los involucrados en la historia, como 5. cuando se les pide a los padres que expliquen la historia de la familia para que los hijos la conozcan.

Existieron grandes dificultades entre las dos familias, pues no se dirigían la palabra

desde hacía tiempo. Silencio en primer lugar, después expresiones de rabia por epi-sodios del pasado. La madre natural decía: «Usted le dijo a la niña que yo no soy su madre, no me saluda cuando me ve; ha huido con mi hija».

La madre encargada de la custodia decía: «Cuando está con ella le da comida china y Yang Shi no está acostumbrada, no le da las medicinas; ¿no puede entender que tiene que tomarlas?». La madre china utilizaba con la pequeña una comunicación centrada en el hacer y la ritualidad, frente a una comunicación europea centrada en lo verbal y lo educativo.

Les llevamos a hablar de nuevo y a superar la conflictividad más encendida y los prejuicios, ayudándolos también a apartarse de una óptica lineal de justo-injusto, acertado-equivocado, para adoptar la óptica de «siendo cuatro progenitores, ¿cómo podemos hacer que Yang Shi crezca adecuadamente entre la familia natural y la fami-lia encargada de la custodia?».

Tratamos de hacerles entender que sería importante para Yang Shi que no se sin-tiera cautiva ni con la familia natural ni con la encargada de la custodia.

Hicimos que fueran ellos los que llegaran a una serie de acuerdos posibles de forma gradual, sin forzar la situación, con la seguridad, por su parte, de que los acuerdos podrían ser puestos en práctica: cuándo y cómo la madre natural podría ver a su hija respetando tres criterios: con qué frecuencia podía hacerlo la madre realmente; con qué frecuencia podían los encargados de la custodia asumirlo; con qué frecuencia re-sultaba útil para la niña.

Analizando preocupaciones y prejuicios acordamos qué era lo más adecuado. No en un solo frente como progenitores, sino en dos en el caso de la mediación. No en un solo frente, sino en el de cuatro progenitores en el caso de la custodia.

La evolución del caso nos llevó «del conflicto grave a la cena con rollitos de prima-vera y paella» realizada entre ellos. La intérprete invitada a la cena explicó: «Es ver-dad que no se besaron, pero existía un clima de respeto y colaboración, la niña estaba feliz y no se comportaba de la manera caprichosa habitual» ni tuvo crisis histéricas.

Intervenciones respecto a la multiculturalidadEn el caso específico de Yang Shi resultó necesario mediar entre culturas diferentes. Los niveles de interculturalidad eran dos:

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El que existía entre la familia natural y la familia encargada de la cus-1. todia.El mío, como supervisora italiana, y el de ellos, como asistentes espa-2. ñoles.

Diversidad de culturas entre los servicios y los técnicos involucrados: el abogado no habla la lengua del psicólogo, más allá de ser italiano o español.

En los casos en los que se trabaja con inmigrantes es fundamental, antes que nada, entenderse. El intérprete asume, aparte de su función como traductor lingüístico, el rol de mediador cultural. No resulta posible realizar coloquios de este tipo, donde se expresan sentimientos, enfados, temores, desilusiones, fracasos, con una aproximación del lenguaje, sino que es necesario transmitir cada aspecto del coloquio, más allá de la simple traducción lingüística.

Lo que la mediación en la multiculturalidad quiere decirTener conocimiento de la cultura, de los hábitos de vida, de los valores sociales y mo-rales de un pueblo.

¿Qué significado tiene, qué costumbres existen en China respecto al entregar un hi-jo en custodia, cuando la ley dice que se puede tener únicamente un hijo y la exigencia social dice «que sea varón»? ¿Qué significado tiene en la cultura china la adopción, acostumbrados a abandonar a los hijos cuando ya tienen demasiados, especialmente si se trata de hembras, frente a la puerta de sus parientes? ¿Cuándo se puede llevar a cabo y cuándo el niño ha de permanecer con la familia?

¿Qué experimenta la madre de Yang Shi frente a la custodia, qué entendió en un principio?

¿Qué significa el sentido de culpa o del pecado para ella? Resulta necesario enten-der su sentido de la vergüenza, porque si en su país se dice que ha vendido a su hija, sus padres no la dejarán entrar nunca más en casa.

¿Cuál es el sentido de la relación de respeto que mantiene con sus padres, cuando allí no es fundamental hablarse, y qué representa el respeto para los progenitores allí?

Nombrar los prejuicios sobre la cultura y hacerlos entender. Para un asistente, trabajar con inmigrantes significa evitar la alternancia entre dos comporta-mientos: «debo defenderlos para tenerlos en consideración» y «mantenerlos a raya» para que respeten la ley. Sólo la auténtica neutralidad, la curiosidad respecto al otro y el respeto permiten una intervención mediadora.

Hacer uso de la transparencia. Proporcionar información; proporcionar ele-mentos acerca de las leyes y sobre aquello que pensamos que son los significados de la cultura del lugar; ofrecer claves de lectura para explicar los acontecimientos.

Ofrecerle a la gente la posibilidad de escoger. ¿Cómo puede hacerse esto

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con gente de culturas diferentes? ¿Cómo se le ofrece a alguien de una cultura diferente la posibilidad de escoger? ¿Sobre qué vínculos culturales, religiosos o sociales?

Me refiero, por poner un ejemplo, a las diferentes jergas profesionales usadas por los técnicos involucrados, como sucede entre abogados y psicólogos: el abogado pue-de tener el prejuicio de pensar que, cuando el psicólogo aparece, el caso se bloquea por un largo espacio de tiempo y, además, se complica; del mismo modo, el psicólogo puede tener el prejuicio de pensar que el abogado no tiene presentes las necesidades emotivas de la familia, sino sólo las del cliente. En el momento en que el abogado entiende la labor del psicólogo y viceversa, cada cual aprende a comprender qué es lo que debe pedirle al otro profesional y qué obtendrá de él, cómo colaborar, cómo sacar partido a la colaboración.

Las contraposiciones bloquean, paralizan. Sin embargo, las diferencias, cuando están conectadas a pesar de estar en contraposición, crean alternativas de selección, todas factibles. Esta situación ofrece la posibilidad de escoger, y en el momento en que uno escoge se hace responsable. Por lo tanto, el servicio o cualquier otro ya no escoge por ti, como si se tratara de un niño, sino que son las personas las que realizan una elección en condición de adultos, aportando elementos de conocimiento, aclarando los vínculos legales y culturales del lugar. Es entonces cuando un extranjero puede escoger. De no ser así, si no hay elementos, se encontrará perdido como si estuviera entre marcianos. No distingue, no puede escoger. Pasar de la superación del vínculo lingüístico a la superación del vínculo «atribución de significados» le permite al ex-tranjero ver con claridad la situación a partir de ese momento, donde puede escoger, por ejemplo, quedarse con su hijo o darlo en adopción (y no porque sea una persona malvada, sino porque las condiciones no permiten que se haga cargo de su cuidado debidamente).

La posibilidad de una alternativa consciente supone la posibilidad de una interven-ción constructiva que no intente sustituir a los otros, sino aportar elementos: se trata de la restitución de competencias.

Reflexiones sobre la formación, pero aún más sobre la cultura del mediador En fin, en mi opinión, también el proceso formativo pasa por los mismos cambios, cultural y epistemológico, que hemos individualizado por las partes en conflicto.

En formación fácilmente salen los prejuicios de los alumnos sobre la idea de familia y de separación. Es útil trabajar sobre los prejuicios y sobre las premisas del equipo para que puedan facilitar y respetar con un actitud (postura) neutral las elecciones de la pareja. Como en casi todos los cursos que lleva a cabo en Italia y en España, en Barcelona realicé una encuesta estructurada sobre si había cambiado la idea de fami-lia, separación, divorcio y conflicto que cada alumno tenía antes y después del curso.

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Durante la formación el alumno va cambiando la idea inicial que tiene de familia, separación, de tal forma que si inicialmente identifica la separación como el fin de una relación, esta percepción al final del curso se transforma en una continuidad de la relación pero con características diferentes. No hay un fin, sino una manera distinta de mirar. No hay sólo aprendizaje de técnicas, sino que cambia la idea de analizar los hechos.

Así, en la formación usamos la mayéutica para que el alumno pueda librarse de sus esquemas mentales y de sus prejuicios, así como para permitirle la construcción de aprendizajes y conocimientos en donde se reconozca la complejidad de los sistemas humanos con sus peculiaridades; la formación ayuda al alumno a encontrar respuestas originales. “Observar y observarse”, “conocer y conocerse”, son niveles complementa-rios del proceso de formación. Experimentarse en relación al conflicto para aprender a leer las premisas de la familia a través de las propias reacciones; a través de las simula-ciones y la observación de los casos detrás del espejo, los alumnos se dan cuenta de las emociones en el conflicto y aprenden a enfrentarlas sin ansiedad.

El uso de un modo para enriquecer y fortalecer los conocimientos, no brindando respuestas y soluciones, sino mas bien favoreciendo una forma de pensamiento autóno-mo generado por la introducción de la complejidad, la ampliación del contexto y de la capacidad de buscar en si mismos las respuestas más útiles. La tendencia de enseñar a no tener soluciones preconstruidas para cada problema, sino más bien pensar frente a cada problema, son aspectos fundamentales, sea en un contexto de intervención de mediación o en un contexto de formación, es decir, en la relación mediador-familia, docente-alumno. Esta modalidad relacional es, además, una característica particular de la Escuela Genovesa de Mediación.

Lia Mastropaolo

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intErvEnCiÓn sistÉMiCa En orGaniZaCionEs

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organizaciones sin personas: entre la productividad, la eficacia

y la gestión social

Raúl Medina Centeno, María Silveria Agulló, Julio Rodríguez

introducciónEn noviembre del 2003 recibimos una llamada telefónica del Director de Recursos Humamos de una compañía transnacional asentada en México; de origen estadouni-dense, la empresa pertenece al ramo de la electrónica y cuenta con una planta de tres mil trabajadores. Nos llamaba para proponerme la impartición de un curso de “Inte-ligencia Emocional” destinado a directivos y jefes intermedios operativos.

Ante nuestra pregunta de cuál era la finalidad del curso, nos hizo saber que si bien los acontecimientos del 11 de septiembre del 2001 no habían reducido el crecimiento de la organización, sí que habían provocado fuertes problemas de tipo relacional entre los trabajadores, reflejados en la alta rotación del personal.

Le pedimos que nos viéramos para analizar con más detalle la situación y me citó para la semana siguiente.

Cuando acudimos a la cita, nos recibieron el Director de Recursos Humanos y su grupo de apoyo, formado por tres personas. De todo lo que contaron, la primera con-clusión que extrajimos es que la empresa contaba con un pésimo clima organizacional que afectaba tanto a la dirección como a los mandos medios. Les explicamos que con un curso de inteligencia emocional no íbamos a resolver el problema y les propusimos llevar a cabo una intervención psicosocial de tipo sistémico con todo el grupo. Tras ponerles al corriente de la metodología y la finalidad de la intervención, el Director accedió, no sin antes comentar que no estaban demasiado interesados en el capital humano y que los miembros tenían que adaptarse a las nuevas circunstancias de la

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empresa después del 11 de septiembre, las cuales se resumían en ser más productivos y generar más dinero para los socios; esa era la demanda de los accionistas y por ende de los directivos.

El hombre se veía muy desesperado, lo que nos llevó a reflexionar que, a pesar de ser el Director de Recursos Humanos, había olvidado una parte importante de la teoría organizacional, resultado de cientos de investigaciones: el vínculo íntimo entre desarrollo humano y desarrollo empresarial.

Nos preguntamos qué sería lo que le había sucedido en estos años para que su for-mación tuviera que ser puesta en entredicho en tiempos de crisis.

Imagínate una organización, cualquiera. Ahora imagínate también que eres miem-bro de ella. ¿Qué clase de organización imaginaste? ¿Qué hacías en ella? ¿Cómo la definirías?

Vivir en las organizaciones forma parte de nuestra vida cotidiana y de nuestro ope-rar diario. En la actualidad, nada se sostendría sin las organizaciones en las sociedades avanzadas occidentales; durante el día y la noche, mientras dormimos, desde que nos levantamos por la mañana... algunas organizaciones tienen que trabajar para que esto suceda. Pensemos en lo más básico, desde las compañías de agua, luz, gas, electricidad, alimentación... hasta las escuelas, los hospitales, los medios de transporte, los medios de comunicación...

Las organizaciones, que se han convertido en el eje alrededor del cual giran las sociedades modernas, aparecen para sustituir buena parte de las funciones que en el pasado cumplían las familias y la tribu. Hoy pasamos más tiempo en ellas que aten-diendo a nuestra vida familiar, con lo que emergen nuevas formas de vida que impac-tan a la vez en la identidad de las personas.

Cada día aparecen nuevas organizaciones; en este sentido, se dice dentro de la cultura occidental que cuantas más organizaciones tenga una sociedad, mayor será el desarrollo que genere y posea, forjando lo que conocemos como la modernización.

Este nuevo fenómeno se ha convertido en objeto de estudio de varias ciencias, en especial de la Sociología, la Psicología y la Administración, afianzándose como una cuestión de gran complejidad y, por ello, como un reto de estudio para las ciencias sociales.

El título de este trabajo es anómalo, pues parece indicar una falacia, ya que no exis-ten organizaciones sin personas. ¿O sí existen? Lo cierto es que la naturaleza social de las organizaciones se da por sentada, no se cuestiona, razón por la cual no constituye un tema fundamental para muchas organizaciones, sino que más bien se trata de algo decorativo y retórico. La productividad y la eficacia son el eje sobre el que se centran el análisis y la discusión en la mayor parte de las organizaciones.

Si pensamos en productividad sin personas, probablemente nos estaremos refirien-do a una organización compuesta de robots capaces de auto-corregirse y auto-produ-

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cirse. No es el caso actual. La productividad se da y se mide a través de las personas; es imposible deshacernos de la condición humana para pensar en el vacío administrati-vo, productivo, de eficacia, de desarrollo, de crecimiento, de ganancia... a pesar de que muchos así lo pretendan, negándose irónicamente a sí mismos. Porque siempre habrá personas, dado que tanto hombres como mujeres nunca dejarán de ser el elemento esencial y constitutivo de toda organización.

Pese a tal obviedad, la mayoría de las organizaciones centran sus procesos en con-ceptos desprovistos de personas, trascendiendo lo humano; esta forma de proceder conduce tarde o temprano –más temprano que tarde en todo caso– a la crisis y a la muerte de la organización.

Aquí analizamos los diversos paradigmas psicosociales cuyo objeto de estudio son las organizaciones, dando cuenta de su evolución: desde los que excluían a las perso-nas o poseían una concepción mecánica del ser humano, hasta aquellos que ven al recurso humano como un instrumento indispensable para la productividad y la efi-ciencia; también se abordan, por último, las nuevas teorías que hacen más patente la necesidad de encarnar y psicosocializar cada aspecto de la organización, en especial sus procesos y su gestión.

I. Paradigma: como campo de análisis de las teorías y su contexto de producciónPara advertir y ver el espíritu psicosocial de las teorías sobre las organizaciones es necesario revisar toda la estructura teórica donde se sostienen los conceptos, métodos y técnicas de intervención. Aquí optamos por utilizar la propuesta epistemológica de Kuhn (1990) quien analiza las ciencias desde el concpeto de paradigma, como un campo de análisis de las teorías y su vínculo con el contexto de producción. En este sentido, como se verá más adelante, cada teoría posee una lógica y una creencia parti-culares que configuran sus conceptos, metáforas, problemas de investigación, métodos y técnicas de investigación; en consecuencia, todas ellas poseen un estilo propio, una manera específica de referirse e intervenir en las organizaciones.

Se hace también referencia al vínculo entre cada teoría y el contexto macro-social existente en el momento en que aparece, ya que se parte de la convicción de que este contexto va a ser fundamental para que una teoría acabe considerándose relevante y necesaria por los diversos actores políticos y por la propia comunidad científica.

En definitiva, el análisis del estado de la psicología social de las organizaciones se ha llevado a cabo mediante el uso del paradigma como instrumento analítico capaz de leer y comprender la lógica que envuelven los diversos discursos y teorías (sobre las psicologías de las organizaciones) y su consecuente operar en la realidad, pero tam-bién para visualizar el contexto productivo que da vida plausible a una teoría (Medina, 2005).


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II. Psicología Industrial: eficiencia y productividadDesgraciadamente, tuvo que ser la guerra la circunstancia que propiciara los prime-ros pasos para el establecimiento de una Psicología de las Organizaciones. Morgan (1986), en una excelente revisión sobre las diversas imágenes de la organización, seña-la que fue Federico el Grande de Prusia, que reinó entre 1740 y 1786, quien comenzó a innovar en las organizaciones cuando heredó un ejército compuesto por criminales, mendigos, mercenarios y extranjeros, quienes se habían visto forzados a reclutarse. Su labor consistió en transformar este ejército sin cambiar a sus miembros. En aquella época, el paradigma mecánico estaba en auge; de hecho, la mecánica de Newton estaba transformado las sociedades e impulsando la Primera Revolución Industrial en Eu-ropa. En aquellos momentos, la lógica mecánica era la forma más eficiente de ver el mundo y operar sobre él. En otras palabras, la mecánica de la física se había con-vertido en un paradigma que fue llevado a otras dimensiones de la realidad. Bajo esta influencia, Federico se dedicó a entrenar a su ejercito con el objetivo de convertirlo en una organización fiable y eficiente, mecánicamente bien adiestrada; así introdujo una serie de medidas organizacionales como la creación de los rangos y los uniformes, la ampliación y normalización de las ordenanzas, el aumento en la especialización de las tareas, el uso de un equipo estándar y un lenguaje de órdenes muy detallado en instrucciones, con lo que finalmente logró que su ejército fuera funcional y eficiente. Su creación organizacional podría resumirse en los siguientes puntos:

Política del miedo:1. los soldados temían más a sus jefes que a sus enemi-gos.Jerarquía piramidal lineal y rígida: 2. fuerte control en cada uno de los miembros; los soldados acataban órdenes sin replicar.División clara de responsabilidades: 3. separación entre las unidades de mando y las de asistencia.Creación de unidades auto-controladas:4. mediante la descentrali-zación de los controles se aumenta la autonomía de los comandos a fin de que sean capaces de operar mejor en diferentes situaciones y terrenos de combate.

Más tarde, en 1911, estas ideas serían retomadas por Taylor para generar su co-nocida Teoría de la Administración y Dirección Científica, que influiría de forma determinante en el origen de lo que más adelante se conocería como Psicología Indus-trial. Sin embargo, Katzell y Austin (1992) señalan, al hacer un recuento histórico de la Psicología Industrial en Norteamérica, que los primeros trabajos experimentales de la psicología en el área del trabajo fueron los realizados por Münsterberg y Scott en 1908, el primero de ellos investigando sobre la selección de personal y el uso de

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pruebas psicológicas y el segundo en cuestiones relacionadas con la psicología de la publicidad. Aunque el propio Münsterberg publicaría en 1913 los resultados de sus investigaciones en La Psicología y la Eficiencia Industrial, la comunidad científica no le dio una especial relevancia académica ni profesional.

Habría que esperar hasta que en 1917 Estados Unidos decidiera intervenir en la Primera Guerra Mundial para que un equipo de psicólogos, comandado por Yerkes, ofreciera sus servicios a la armada para desarrollar pruebas de capacidad mental des-tinadas a los militares, y se aplicaran así, por vez primera en la historia, pruebas psico-lógicas a gran escala para ubicar y seleccionar al personal, en este caso al ejército.

Veinticinco años más tarde, y de nuevo en el desafortunado contexto de la guerra, en este caso de la Segunda Guerra Mundial, la Psicología Industrial se consolidaría como rama científica con la incorporación de psicólogos al ejército para llevar a cabo tareas de selección, ubicación, capacitación, apoyo moral, evaluación del desempeño, trabajo en equipo, etc. A partir de ahí puede decirse que comienza a florecer un nuevo campo para la Psicología, consolidado en la actualidad tras la psicología clínica como una de las áreas donde los psicólogos desempeñan un papel de intervención social de mayor relevancia: el de las organizaciones.

A partir de ese momento aparece formal y académicamente la Psicología Indus-trial. Su objetivo fundamental será lograr que los miembros de las organizaciones sean productivos y eficientes, al igual que un ejército; metafóricamente hablando, se debía conseguir que la organización funcionara como una máquina. Desde entonces, la mayoría de los estudios llevados a cabo por psicólogos se centraron en analizar las condiciones físicas de trabajo, los usos del tiempo y movimientos del trabajador y la implementación de nuevos diseños del área del trabajo y mobiliario con el fin de au-mentar la productividad y el rendimiento de los trabajadores.

La psicología desde este paradigma mecánico impactó y sigue impactando a la Ad-ministración y a la Alta Dirección de las empresas. Su lógica de investigación e in-tervención está orientada a satisfacer las necesidades de los dueños o directivos de las organizaciones mediante métodos de control, supervisión, adiestramiento, división del trabajo, mecanización de actividades, etc. Bajo esta misma lógica aparece la or-ganización burocrática, que se acaba convirtiendo en la máxima expresión de este paradigma, pues la burocracia se refiere a un tipo de administración donde el poder de tomar decisiones en una organización se realiza desde un departamento, casilla o procedimiento y no desde un individuo en particular. Esta situación condujo a la llamada institucionalización de las organizaciones, que tuvo lugar principalmente en aquellas organizaciones de tipo gubernamental que necesitaban hacer más eficientes los servicios que ofrecían a una enorme cantidad de población.

Desde esta tradición, el factor humano era considerado únicamente como un me-dio, como un instrumento más para llegar a la productividad y la eficiencia, lo que hizo


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que se llevaran al límite las teorías del condicionamiento clásico y operante, traducido en lo que se conoce como incentivos y castigos al desempeño. Otra de las sofisticacio-nes de este paradigma en el campo de la intervención es la denominada reingeniería organizacional, que se orienta hacia el cambio de patrones y regularidades con el fin de incrementar el control sobre los procedimientos y las partes (Tsoukas, 1994), siendo una de las propuestas más sofisticadas de la tradición mecánica.

III. Psicología de las Organizaciones: interacción, motivación e integraciónSi imaginamos cómo era nuestra ciudad o nuestro pueblo hace un siglo, veremos que nada tenía que ver con lo que hoy vivimos; de hecho, si repetimos este ejercicio de forma inversa, pensando que pasaría si a principios del siglo XX nos imagináramos cien años más tarde viviendo tal como vivimos hoy, diríamos que se trata sin duda de ciencia ficción, pues se ha producido una serie de cambios, impensables en aquel en-tonces, que han transformado nuestra vida de una forma radical. Estos cambios han venido de la mano de la cultura científica, que ha generado dos grandes revoluciones económicas: la industrial del siglo XIX y la de comunicaciones e informática iniciada en el siglo XX, que continúa en la actualidad promoviendo un profundo cambio en la vida social de occidente.

Ambas revoluciones generaron una gran diversidad de organizaciones sin las cua-les hoy no se podría sostener la vida moderna, convirtiéndose en un campo de estudio y de intervención complejo para las ciencias sociales.

Uno de los cambios sociales producto de la modernidad (de la influencia de estas dos revoluciones), tal como se comentó anteriormente, es que muchas de las funciones de la familia fueron asumidas por organizaciones externas que actualmente cumplen una importante función de socialización y/o culturalización de sus miembros, como la educación, la salud, el trabajo e incluso la diversión. Hoy vivimos en las organizacio-nes, formamos parte de ellas y sin ellas no funcionamos; de este modo, las organizacio-nes llegan a moldear y a conformar la identidad de sus miembros (Agulló, 1997).

Este boom organizacional iniciado en la era mecánica con el objetivo de que los trabajadores fueran eficientes y productivos no termina de acomodarse a los nuevos tiempos, dando lugar a tensiones y problemas de orden psicosocial. En este sentido, Weber (1968) analizó los efectos sociales de la burocracia, llegando a la conclusión de que acabaría llevando al hombre a perder su espíritu espontáneo y a sustituirlo por uno de tipo mecánico, tal y como representó críticamente de forma magistral Chales Chaplin en su película Tiempos Modernos, estrenada en 1936.

En ese contexto, por un lado la ciencia biológica estaba cambiando la lógica mecá-nica por una lógica de tipo interactivo, mientras que por otra parte la Segunda Guerra Mundial se había incursionado en el campo de la cibernética. Estos dos aspectos fue-ron claves a la hora de sustituir el paradigma mecánico imperante hasta entonces por un

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paradigma orgánico. Sería Bertalanffy (2002) quien llevara la revolución orgánica a otros ámbitos mediante su propuesta de una Teoría General de Sistemas.

Este paradigma parte de la creencia de que el todo es más que la suma de sus partes y centra su objeto de estudio en la interacción. Katz y Kanh (1977) incorporaron esta nueva forma de ver la realidad al estudio de las organizaciones, centrando su análisis en la conducta social en interacción en el marco organizacional. Las organizaciones vistas como sistemas compartirían las propiedades de todos los sistemas vivos. Se pue-den resumir sus propuestas en los siguientes puntos:

Las organizaciones son sistemas abiertos.1. Se rigen por sus características: entrada y salida de información, retroali-2. mentación positiva y negativa, procesamiento interno de forma circular, equifinalidad, entropía negativa, resultados, homeostasis, etc.Su propósito es crecer.3. Para su crecimiento dependen de su medio ambiente y no de las condi-4. ciones internas de la organización.Tanto las ganancias económicas como el poder son formas de crecer.5. La planificación de la organización está íntimamente vinculada a prede-6. cir los cambios que se producirán en el medio ambiente.Se busca el equilibrio en relación con el medio ambiente.7. Cada parte está vinculada a la otra, de modo que la interacción entre las 8. partes se convierte en el centro de atención.El control se encuentra diseminado entre diversas áreas.9. Se reconocen las relaciones formales/informales de los miembros de la 10. organización para su investigación.

En este contexto paradigmático aparecen en escena en las organizaciones, como por arte de magia, los Recursos Humanos, situación que condujo a una serie de investiga-dores a ampliar su foco de atención y a abrir nuevas líneas de investigación. La investi-gación pionera en esta dirección fue la realizada por Elton Mayo en 1933 en la planta de Hawthorne de la compañía norteamericana Western Electric, donde se analizaron las actitudes y preocupaciones de los trabajadores y los factores del entorno social donde desarrollaban su trabajo. Este estudio puso de relieve que las necesidades de los traba-jadores y las redes informales, tales como la camarería o los conflictos, contribuyen en el buen o mal desempeño de una organización (Morgan, 1986; Robbins, 1990).

Los resultados de las investigaciones en este sentido están de acuerdo en que la atención e inversión en el recurso humano a medio y largo plazo aportará beneficios a la organización. Es entonces cuando surgen conceptos como motivación y satisfac-ción en el trabajo, tan utilizados en la actualidad. De los años cincuenta a los ochenta


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predominaron en Estados Unidos las investigaciones en el área de la motivación. De aquí surgieron una serie de teorías que intentaban descifrar qué era lo que motivaba a los miembros de la organización. En este tema destacó el pensamiento de Maslow (1981) sobre la autorrealización de la persona, propuesto en su famosa pirámide de las necesidades humanas, que impactó enormemente en el estudio de las organizaciones, convirtiéndose por derecho propio en la teoría más popular del estudio de la motiva-ción (Rodríguez, Agulló y Agulló, 2003).

El objetivo de una Psicología de las Organizaciones bajo este enfoque es que los miembros de la organización estén motivados y satisfechos en el trabajo. A partir de aquí aparecen conceptos como organismo, especies, ecología... que traen consigo ne-cesidades y adaptaciones, y el análisis y la intervención se redefinen como diagnóstico organizacional, integrando al recurso humano con los otros recursos de la organiza-ción con el objetivo de hacer eficiente la organización (Rodríguez, 1999). En definiti-va, aparece toda una conceptualización orgánica que contempla y trata a las organi-zaciones de manera radicalmente diferente a como lo hacía el paradigma mecánico.

En los últimos años, la Teoría General de Sistemas ha sofisticado sus técnicas de análisis e intervención en las organizaciones con excelentes resultados. Uno de los nue-vos conceptos que se han generado, y que ha dado de nuevo vida a este paradigma, alcanzando cierta complejidad, es el de autopoiésis, creado por los biólogos Maturana y Varela (1990) y retomado más adelante por el sociólogo Luhmann (1997) y el teó-rico de las organizaciones Morgan (1986). Esta nueva propuesta orgánica consiste en visualizar las organizaciones como sistemas auto-reproductivos que evolucionan, de modo que su éxito o fracaso está determinado más que por las condiciones ambienta-les por las propias fortalezas o debilidades internas de la estructura relacional, que es vista como un conjunto de relaciones circulares en diferentes niveles.

Por otra parte, también se relaciona el origen de esta disciplina con lo sucedido en Canadá y en parte de Europa, en especial en los países escandinavos, donde no vivie-ron el trauma de las guerras mundiales. Al ser otras sus circunstancias macro-sociales, la Psicología de las Organizaciones tuvo otro desarrollo en tiempos distintos. En los años treinta y cuarenta del siglo XX, la mirada de los psicólogos de estos países se diri-gió hacia las condiciones sociales de las organizaciones, tales como la actitud, la segu-ridad, la salud o el bienestar de los empleados. Este origen académico de la Psicología de las Organizaciones es sin duda menos reconocido que el anterior, pero no debe ser despreciado, destacando, por ejemplo, los estudios pioneros sobre el estrés como pro-blema de salud en el área de trabajo desarrollados en Finlandia; estas investigaciones subrayan el hecho de que las condiciones sociales de la organización impactan direc-tamente no sólo en la salud o el bienestar de los trabajadores, sino también, a largo plazo, en la productividad de la organización, con todo lo que esto tiene de relevante.

Esta tradición europea ha generado nuevas líneas de investigación entre las que

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se pueden destacar el proceso de socialización e inducción en la organización (Pa-lací, 2002), el impacto del trabajo en la identidad y la salud del individuo (Agulló y Agulló, 2002), la generación de nuevas destrezas en los miembros de la organización, como la inteligencia emocional y las habilidades para trabajar en equipo (Moriano, Sainz y Lisbona, 2002), etc.

Las organizaciones empezaron a ser vistas y tratadas por los psicólogos de forma radicalmente distinta. El recurso humano como variable en la organización condujo a esta tradición a tratar nuevos problemas de investigación como la motivación en el trabajo, el estrés, la satisfacción laboral, etc., reconociéndose de un modo claro el vín-culo directo entre satisfacción laboral y productividad.

IV. Nuevos paradigmas, nuevas psicologías de las organizaciones: desarrollo en múltiples direccionesLa gran revolución tecnológica de las comunicaciones ha generado el fenómeno de la globalización, que ha ocasionado profundos cambios sociales en la última década. Principalmente ha emergido un nuevo panorama laboral que ha traído asociadas nue-vas problemáticas, como el paro masivo, la jubilación obligada a temprana edad, los nuevos tipos de contrato de trabajo, la alta competencia a nivel internacional en todas las áreas, la migración e inmigración masiva, etc. impactando de forma directa en la dinámica de las organizaciones.

Este nuevo panorama laboral ha sido vivido de forma especialmente drástica por la sociedad norteamericana, porque Estados Unidos se estaba perfilando como la prin-cipal potencia económica del mundo, lo que conllevó una serie de crisis sociales a fin de acomodarse a los nuevos tiempos. Uno de los nuevos movimientos sociales que im-pactó enormemente en las organizaciones fue el surgimiento de los sindicatos. En este marco se sumó otra circunstancia sustantiva que vino a transformar a la Psicología de las Organizaciones de aquella época: la promulgación de la Ley de los Derechos Ci-viles en 1964 en Estados Unidos, que provocó un giro de ciento ochenta grados en la Psicología Industrial y Organizacional de la Motivación porque se legisla por primera vez teniendo en cuenta a los discapacitados y las minorías.

Las organizaciones tanto privadas como gubernamentales acudieron a los psicólo-gos para que les ayudaran a integrar a estos grupos en las organizaciones, lo que llevó a los psicólogos a renombrar la Psicología Industrial como Psicología Organizacional, cuyo objetivo principal sería, además de lograr que los miembros de la organización fueran eficientes y productivos, promover una cultura interna de integración y tole-rancia a la diversidad grupal. Así que se comenzaron a utilizar otras herramientas conceptuales más allá del control y la automatización.

Irónicamente, son los movimientos sociales de las minorías con ayuda de los parla-mentarios encargados de legislar sobre los derechos civiles los que de forma colateral


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impactaron en las organizaciones, suscitando la aparición del Factor Humano ya no solamente como un instrumento para la producción, sino también como una variable importante que es necesario reconocer y cuidar.

Este hecho condujo a psicólogos y abogados a enfrentarse a nuevos problemas dentro de las organizaciones, problemas que anteriormente no se veían, con el fin de investigar y legislar sobre cuestiones como el abuso laboral, el acoso moral y sexual (Hirigoyen, 1999; Ausfelder, 2002) o la marginación, la precariedad y la exclusión laboral (Agulló, 2001) por pertenecer a un grupo minoritario, como ser negro, mujer, homosexual, extranjero, etc.

En la actualidad a estos problemas se les reconoce una importancia enorme dentro del campo laboral, convirtiéndose en un nuevo reto para la Psicología de las Orga-nizaciones que pone de relieve la necesidad de echar mano de otras formas de pen-samiento a la hora de abordarlos. La realidad ha superado en mucho a las teorías, llevando a las ciencias a diversas crisis, tanto de orden epistemológico como metodo-lógico, y repercutiendo también en las ciencias sociales y, con ello, en la Psicología de las Organizaciones.

Esta nueva complejidad socio-económica ha puesto en evidencia problemas y limitaciones de los paradigmas tradicionales (mecánico y sistémico), sobre todo en aquellos investigadores que intentan universalizar sus resultados bajo un espíritu neo-positivista; poco a poco han ido surgiendo nuevas teorías de tipo post-positivista que contemplan los fenómenos organizacionales como complejos y relativos a su contexto local de producción. Entre ellos cabe mencionar la Teoría del Caos (Balandier, 1996), el Construccionismo Social (Gergen, 1985; Harré y Secord, 1972; Shotter, 1993; Ibá-ñez, 1989), la Teoría de la complejidad (Morin, 2003), el movimiento postmoderno (Lyotard, 1984) y los estudios post-estructurales (Foucault, 1983).

Estos movimientos filosóficos-epistemológicos emergentes parten de la creencia de que la dinámica psicosocial de las organizaciones es una construcción socio-discursiva, de modo que no existen procesos automáticos universales, ahistóricos, que sigan un orden y expliquen el comportamiento total de la organización. Se reconocen también comportamientos distintivos y diversos como caóticos, locales, consensuados, impre-decibles, únicos, etc. que forman parte del devenir organizacional. La única manera de darnos cuenta de esto es interactuando de manera cualitativa con los miembros de la organización, por lo que el objeto de estudio será la interacción simbólica, analizan-do los usos del lenguaje de los miembros de la organización que dan forma y sentido a su pensamiento, emociones y por ende a sus prácticas.

Estas nuevas formas de ver las organizaciones ponen el acento en la condición y na-turaleza humana de las organizaciones, no como una variable más o como un recurso más, sino como su propia esencia. Y con ello sitúa a los integrantes de la organización como co-responsables en la construcción de la organización.

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Así se ha llegado a la interdisciplinariedad en el estudio y la intervención en las organizaciones, permitiendo el vínculo de conceptos entre disciplinas y mostrando nuevos fenómenos que de otra manera se encontraban desvinculados. Este es el caso, por ejemplo, de los estudios de la organización bajo la perspectiva de género. Además bajo estos nuevos paradigmas, es posible des-construir y redefinir un sinnúmero de conceptos y jugar con ellos de forma más creativa y propositiva y no absoluta y uni-versalista como sucede en el caso del análisis de la organización mediante el concepto de desarrollo (Tsoukas, 1994).

Desarrollo en múltiples direcciones: la alianza entre productividad y bienestar socialAl hilo de lo dicho anteriormente, Gharajedaghi y Ackoff (1994) analizan en un in-teresante trabajo las diversas filosofías que han impactado a las organizaciones, tales como la mecánica, la orgánica y la social, distinguiendo entre diferentes formas de en-tender el desarrollo: por ejemplo, dentro del modelo mecánico significará la capacidad de permanecer igual, enfocado en la estructura interna, mientras que para el orgánico o sistémico se referirá a crecer y adaptarse a las condiciones externas.

Por otra parte, desde los nuevos paradigmas post-estructurales se señala que el desarrollo organizacional implica varias dimensiones de la realidad: la de sus miembros, las propias de la organización por las que fue creada, el contexto donde está situada la organización, y los clientes y consumidores del producto o servicio. Estos campos están ligados íntimamente y es necesario comprenderlos en su totalidad y conocer su vínculo y su naturaleza. El crecimiento, fortalecimiento o deterioro de uno de ellos afecta de forma inmediata e irremediable al otro.

Para estos autores, el desarrollo está vinculado a la calidad de vida, de tal modo que, analizando con detenimiento una serie de conceptos, consideran, por ejemplo, que crecimiento no significa desarrollo, tal como lo concebía el paradigma orgánico, con-virtiéndose en una creencia actualmente en crisis. Se puede crecer sin que exista de-sarrollo e incluso se puede tener desarrollo sin que haya crecimiento. La generación de recursos propios es un buen indicador de que la organización esta desarrollándose; por ejemplo, un estilo administrativo propio que satisfaga al cliente, al empleado y al patrón. Una nueva tecnología, un nuevo estilo de dar servicios o crear un nuevo producto... permitirá que la organización crezca, pero en el sentido de identidad y madurez, contribuyendo también de forma sustantiva en su contexto.

Otro de las cuestiones fundamentales para llegar a entender en toda su complejidad el concepto de desarrollo es distinguir entre estándar de vida y calidad de vida. Una or-ganización puede ser altamente productiva, generando millones de dólares, pero esto no significa que esté reinvirtiendo todo ese dinero en la generación de calidad de vida para sus empleados; lo que estará sucediendo será probablemente lo contrario, que su


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éxito productivo se deba a la explotación de sus miembros. Véase como ejemplo de esto la gran cantidad de organizaciones en Latinoamérica que sustentan su éxito en la precariedad laboral. En México se dice que existen empresarios ricos y empresas pobres. Y a nadie se le escapa la importancia que tiene este fenómeno en China. Y esto, puesto en el contexto de la globalización, ha producido efectos perversos en otros países con el fin de ser más competitivos.

También señalan estos autores que se puede ser rico y tener todas las comodidades, pero carecer de calidad de vida, como así le sucede a la gente que no tiene tiempo tanto para sí misma como para la familia, que no disfruta del trabajo, que se encuentra en un estado constante de ansiedad y estrés, que está controlada por factores externos relacionados con el trabajo, donde el control de la propia actividad está fuera de sí misma y es guiada por terceras personas, impactando con ello tanto en la forma de trabajar como en el desarrollo de la vida cotidiana.

Por otra parte, también retoman el concepto de las necesidades de los miembros de la organización. Una persona que no satisface sus necesidades, deseos y deseos legitimados, es una persona que carece de calidad de vida y que, en consecuencia, no está en desarro-llo. Para estos autores, las necesidades son aquellas relacionadas con la supervivencia, tales como la alimentación, la ropa, la salud y la vivienda, mientras que los deseos son cosas que no necesitamos pero que son necesarias para potenciar el desarrollo, tales como la educación, la cultura, el deporte, el ocio, etc. Por último, los deseos legitimados serán aquellos que complacen nuestra propia satisfacción personal, como el crecimien-to laboral, la estimulación de la creatividad, la educación continua, la participación en el arte, la música o la danza, el fomento de la lectura, los viajes con fines recreativos y educativos..., siempre y cuando no reduzcan o coarten los deseos de otros.

Por lo tanto, el constructo desarrollo implica todos estos factores íntimamente liga-dos entre sí. Dentro de esta perspectiva, se pueden visualizar vínculos estrechos entre eficacia y productividad en el trabajo con actividades de satisfacción personal, como la práctica de deportes extremos, la visita de exposiciones artísticas, la asistencia a conciertos, la celebración exitosa de una fiesta de quince años de una de nuestras hi-jas, etc. Aquí es donde aparece el concepto de capital humano como eje central de la organización.

Otro elemento del desarrollo en las organizaciones es la capacidad de conocerse a uno mismo, es decir, la realización de actividades dirigidas al auto-conocimiento, con el fin de ser consciente de las limitaciones y fortalezas propias y de generar una cons-tante auto-reflexión que nos permita cambiar y promover nuevas potencialidades para el futuro dirigidas a un nuevo desarrollo. El auto-conocimiento y la auto-reflexión también conducirán a que el trabajador adquiera mayores recursos para enfrentarse a cualquier crisis externa.

Esta idea ha generado nuevas líneas de investigación orientadas al desarrollo en

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cuatro direcciones antes mencionadas: los miembros de la organización, la organiza-ción misma, el contexto donde se encuentra asentada, y sus clientes. La investigación y su intervención pasa de ser un trabajo de reingeniería o diagnóstico y de cambio sistémico a convertirse en un análisis organizacional de los discursos en dos tiempos: el primero, sobre lo que ya se sabe de la organización, lo que refieren los miembros de la organización sobre sus prácticas; el segundo, sobre eso que no sabemos todavía de la organización: el diálogo entre investigador/consultor y miembro descubre varias posibilidades de desarrollo. Se trata de jugar en mayor medida con posibilidades que con determinismos.

En otras palabras, la propuesta que aquí se defiende es que un científico social/con-sultor ha de tener en mente la indeterminada complejidad organizacional y que en sus intervenciones y en su trabajo profesional ha de asumir los cuatro contextos que de-mandan desarrollo, íntimamente ligados entre sí, teniendo en cuenta que cada uno de ellos pide un desarrollo acorde a sus necesidades e intereses, con lo que los indicadores serán distintos: dueños o directivos de las organizaciones (eficacia de servicios, óptima productividad y, consecuentemente, mayores ganancias); miembros o trabajadores de la organización (reconocimiento, satisfacción, certidumbre laboral, salud, formación, retribución económica, auto-conocimiento, desarrollo familiar, etc.); el contexto don-de se encuentra la organización (cuidado del medio ambiente y su población inmedia-ta); el cliente a quien va dirigido el servicio o producto (satisfacción de sus necesidades a través de productos y servicios de calidad).

Las líneas de investigación serán siempre interdisciplinarias (administrativa, socio-lógica, antropológica, psicológica, histórica, etc.), con una clara orientación social, e irán dirigidas a analizar las diversas narraciones y prácticas que se entretejen como un mosaico de diferentes imágenes que, al juntarlas, conforman una realidad peculiar.

Cada cuadro que compone el mosaico contiene líneas y coloridos peculiares que lo hacen único, pero, al juntar todos los cuadros, conforman un mosaico con una imagen distinta, construyendo al unirse una realidad única. Por lo que la gran destreza del in-vestigador o consultor es mediar para consensuar entre los cuatro campos que le dan sentido de ser a las organizaciones.

En definitiva, desde este punto de vista las organizaciones son como un mosaico que no puede prescindir de ninguna de sus partes, ni puede evadir su peculiaridad.

a modo de conclusión: la ineludible condición humana de las organizacionesSiguiendo con el caso con el que abrimos este capítulo, aceptaron nuestra propuesta de intervención ante su problema. La compañía está organizada de forma matricial, constituida por equipos interdisciplinarios de diferentes departamentos bajo la tutela


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de un líder que trabajan en torno a proyectos. En total, el equipo está compuesto por ocho personas encargadas de responsabilizarse y desarrollar de principio a fin un pro-yecto a la medida de las necesidades del cliente. Se reparten el trabajo de acuerdo a su experiencia, aunque en ocasiones se realizan rotaciones con la finalidad de aprender de un área que desconocen; la comunicación entre ellos y el cliente es constante.

Se trata de un tipo de organización orgánica/compleja donde la calidad de su trabajo está autorregulada por el propio equipo de forma cotidiana. Es una empresa innovadora que aparentemente opera rompiendo el modelo tradicional jerárquico de la mayoría de las organizaciones. Sin embargo, esta forma de organizarse nos enfrenta a nuevos retos.

Se intervino en el grupo más conflictivo, que no estaba cumpliendo con la cuota de productividad. Se sumó el Director de Recursos Humanos. Se llevaron a cabo ocho sesiones de tres horas cada una.

En la primera sesión, el Director de Recursos Humanos planteó el problema, for-mulando todo su discurso alrededor del producto y sus tiempos, así como reflejando la incapacidad del equipo para cumplir con los tiempos de productividad.

Después de lo que se dijo, invitamos a cada uno de los miembros a que se presenta-ra, ya que no los conocíamos aún; nos presentamos primero, modelándoles la manera de hacerlo, que consistía en dibujar un genograma familiar de tres generaciones, con-tándome después una historia relacionada con ese genograma. Mi intención era saber cuál de los miembros de la familia o red emocional había influido en ellos, tanto direc-ta como indirectamente, para que estuvieran en el lugar de trabajo en que se encon-traban, así como descubrir de quién habían sacado sus cualidades laborales y cómo lo habían hecho. Cada historia fue fascinante y cargada de humanidad. Entre los miem-bros del equipo también se sorprendieron de lo que contaron sus compañeros, pues no se conocían de esa manera. Se dieron cuenta entonces de qué estaban hechos.

El paso siguiente consistió en preguntarle a cada uno de ellos si la actual situación familiar estaba interfiriendo en su desempeño en el trabajo. Todos menos el líder señalaron que esto era así en un cincuenta por ciento, pues todos tenían una serie de necesidades familiares que no podían cumplir, a pesar de pertenecer a una empre-sa con prestigio que los remuneraba económicamente bien. Por ejemplo, uno de los miembros señaló que desde hacía tres meses su esposa estaba muy enferma, que tenía cinco hijos y uno tenía capacidades especiales, por lo que requeriría cuidado y atención especial todo el tiempo. En esas circunstancias, su casa era un caos; tenía que atender a sus hijos como nunca lo había hecho antes, lo cual le obligaba a llegar tarde y cansado al trabajo.

Llevé el diálogo de forma circular con el fin de que se pusieran en los zapatos de este miembro y reconocieran después el gran esfuerzo que estaba realizando. Este pequeño ejemplo se realizó con cada uno de ellos en una primera fase; se produjo un

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acercamiento entre los miembros del equipo, incluido el propio Director de Recursos Humanos. Se dio un entendimiento más allá del área del trabajo, cargando de sentido muchas conductas en el contexto de la organización. Incluso más adelante señalan que a partir de ahí se comienzan a hacer menos bromas entre ellos porque, bajo ese nuevo conocimiento del otro, la broma se podría interpretar como un insulto.

En otras sesiones se trabajaron otros asuntos relacionados con las relaciones implí-citas e informales que matizaban en gran medida el clima laboral en el equipo, como los subgrupos que existían, las relaciones de poder, los tipos de relaciones, las coali-ciones, etc., y cómo esto estaba interfiriendo en el buen desempeño del trabajo (tema abordaremos con detalle en los siguientes capítulos).

Sin embargo, creemos que esa primera fase de la intervención donde se muestra al miembro de la organización como una persona con historia de diversos contextos y necesidades dio como resultado el acercamiento mediante el mutuo entendimiento, generando con ello reconocimiento y apoyo. Esta situación llevó a que las órdenes o pedidos de lo jefes o compañeros fueran dadas e interpretadas de otra forma, redefi-niendo las relaciones. El resultado fue que en tres meses el equipo aumentó su eficien-cia y producción.

En definitiva, se concluyó que se trataba de una organización compuesta por per-sonas, con lo que el problema de productividad fue abordado analizando la ineludible condición humana que se encuentra mediada y detrás de cualquier proceso, producto o servicio de las organizaciones.

El análisis de las teorías sobre las organizaciones mediante el paradigma kunniano revela no sólo su lógica epistemológica, sino también la ideología detrás de los concep-tos, tal como lo analizamos: ser competitivos, eficientes y productivos dentro de una organización tienen diferentes significados y prácticas laborales si están enmarcados dentro de un plan de desarrollo integral en diferentes niveles o no.


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navegando sistémicamente en las organizaciones: métodos para lograrlo

Raúl Medina Centeno, Rocío Calderón, Remberto Castro

introducciónEl objetivo de este capítulo consiste en analizar las organizaciones con el fin de des-enredar el orden relacional y el sentido de la situación que lleva a sus miembros a comportarse de una determinada manera.

Para ello hemos optado por utilizar la perspectiva sistémica y socio-construccionis-ta, dado que consideramos que ambas visiones son complementarias y mutuamente enriquecedoras para conocer la complejidad psicosocial de las organizaciones.

Bajo este marco teórico se han utilizado los métodos del estudio de casos y de la investigación-acción, a fin de navegar en las organizaciones desde la perspectiva de sus miembros, estableciendo un estilo metodológico propio que hemos denominado Consultoría Colaborativa Sistémica, cuya técnica de exploración incorpora una serie de micro-metodologías que estudian con detalle la interacción empírica suscitada en las organizaciones. Tal propuesta se ilustra con casos que hemos investigado en di-versas organizaciones en el contexto mexicano.

navegar como metáfora para el abordaje de las organizacionesNavegar a vela es una arte que puede utilizarse como metáfora para moverse dentro de las organizaciones, señala Felix Castillo en la Primera Jornada Relates de México que tuvo lugar en 2005. Para Castillo, navegar a vela en el mar implica muchas cosas: se navega en zigzag, no en línea recta; es necesario ir improvisando de acuerdo a las olas y al viento, aunque se trata de una improvisación con conocimiento y técnica. Pe-ro es un conocimiento flexible, no rígido, que nos brinda respuestas en la interacción con el territorio, en vez de limitarnos con respuestas preestablecidas.

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Esto significa conocer bien tanto la nave, como los recursos o limitaciones con que se cuenta para enfrentarse a lo inesperado del mar y del tiempo. Se debe tener una carta del mar o mapa de los lugares adonde se tiene planeado ir, aunque es preciso tener en cuenta que habrá de cambiar de acuerdo a las condiciones climatológicas, por lo que será únicamente una guía para navegar, y no una certeza territorial, que se irá concretando en el transcurso de la navegación.

También es necesario saber con antelación si se puede salir a navegar o no, es decir, decidir el momento, porque de otra forma, aunque sea el mismo territorio, no se navega de la misma manera en unos momentos que en otros. Por último, implica conocer bien a la tripulación y reconocer que navegar es todo un viaje, una aventura irrepetible.

Métodos para lograr la navegación Esta metáfora nos inspiró para darle nombre a la labor que venimos realizando desde hace más de diez años en el campo de la Consultoría en Organizaciones y nos condujo a reflexionar sobre nuestro propio trabajo: ¿cómo navegamos en las organi-zaciones? Este será el tema que abordaremos tanto en el presente capítulo como en el siguiente.

Creemos firmemente que para que la navegación en las organizaciones sea rele-vante, tanto para la propia organización como para la disciplina en sí, es necesario navegar con método y técnica. En este sentido, y en términos generales, el método que utilizamos es cualitativo porque consideramos que las organizaciones, como campo y contexto empírico, son susceptibles de un tratamiento único y diferente.

Al hablar de método cualitativo nos estamos refiriendo a la “descripción detallada de situaciones, eventos, personas, interacciones y comportamientos que son observa-bles... incorpora lo que los participantes dicen, sus experiencias, actitudes, creencias, pensamientos y reflexiones” (Pérez, 2004: 46). Esta forma de acercarse a la realidad conlleva un sinnúmero de problemas y complejidades que, si bien no es pertinente mencionar aquí, sí nos obligan a señalar que consideramos la investigación cualitativa como un proceso sistematizado, riguroso y especialmente colaborativo entre investiga-dor e investigado en el cual se toman decisiones sobre lo investigable.

Existen varios estilos metodológicos de tipo cualitativo; en función de los objeti-vos que persiga la investigación, unos métodos serán más adecuados y relevantes que otros. En este caso, el doble objetivo de conocer la dinámica relacional de sus miem-bros e intervenir sobre ella nos ha conducido a la utilización de dos métodos específi-cos: el estudio de casos y la investigación-acción, diseñando a través de ellas un estilo propio de consultoría en organizaciones, detallado en el capítulo siguiente mediante el análisis de un caso extenso.

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Tanto el estudio de casos como la investigación-acción se han venido mostrando en los últimos tiempos como excelentes instrumentos metodológicos para conocer las or-ganizaciones desde la perspectiva de sus miembros. Tal como hemos referido en otros trabajos (Medina, 2000, 2005), ambos métodos han contribuido de manera cualitativa al conocimiento de la complejidad organizacional.

El estudio de casosEl estudio de casos como método científico nace formalmente en la segunda década del siglo XX, en la Business School de la Universidad de Harvard, de la mano del pro-fesor de derecho Malvin T. Copeland, quien lo utilizó para la enseñanza del derecho y el adiestramiento de directivos de empresas. Otros autores remiten a la Edad Media, a la universidad de la Sorbona, donde ya se analizaban casos y ejercicios prácticos para resolver problemas morales y religiosos en el campo de la educación (Pérez, 2004).

A partir de estos antecedentes históricos ha habido una proliferación de autores que han enriquecido este campo metodológico desarrollando una serie de técnicas anexas, dentro de las cuales se pueden distinguir los siguientes tipos: el trabajo con casos que denotan procedimientos correctivos de ajuste o desarrollo de un desajuste; el método de casos como técnica didáctica; la historia de casos, la búsqueda del pasado de una persona, grupo o institución; y, por fin, el estudio de casos, centro de atención de nuestro análisis.

El estudio de casos se puede definir en términos generales, siguiendo a Yin (2003), como una metodología de investigación empírica cuya finalidad es conocer un fenó-meno contemporáneo (psicosocial) en el marco de su propio contexto (en este caso, las organizaciones). Por su parte, Schramm (1971), al referirse a las organizaciones, señala que la esencia del método de casos es conocer la dinámica organizacional, alcanzar a entender cuestiones como, por ejemplo, cómo se han tomado decisiones, quiénes han sido los encargados de tomarlas, de qué forma lo han hecho, cómo se han implemen-tado finalmente y cuáles han sido sus resultados.

Particularmente, nosotros empleamos la propuesta del método de casos de Platt (1992) quien, desde la perspectiva de la Escuela de Chicago, introduce el estudio de casos como una forma en que un observador-participante narra una historia desde su propia vivencia como miembro de una organización, pudiendo servir esta técnica tanto para la recolección de datos como para conocer una categoría conceptual que permita llevar a cabo un análisis del discurso. En este sentido, Yin (2003) distingue tres tipos de estudios de casos: 1) exploratorio, 2) descriptivo y 3) de investigación. Por cuestiones de espacio no profundizaremos en esta clasificación, pero es conveniente aclarar que nuestro trabajo está centrado en los estudios de casos exploratorios, des-de los que trabajamos con las explicaciones proporcionadas por los actores sobre sus


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propias acciones en el marco de la organización a la que pertenecen. Andrés (1980, p. 149), por su parte, señala que “el método de casos es esencialmente activo y, por tanto, aplicable en innumerables campos donde se trate de combinar eficientemente la teoría y la práctica”, recalcando a continuación que carece de sentido aplicarlo allá “donde sólo se intente la pura erudición o el mero tecnicismo”.

En definitiva, se puede decir que los objetivos del método de estudio de casos serían tres: primero, comprender el significado de una experiencia en el marco de su contex-tualización y sus relaciones; segundo, buscar conjuntamente las soluciones a través de la discusión y el análisis de un problema; y tercero, profundizar en lo encontrado con el fin de contrastarlo con la teoría y, de esta forma, contribuir a ella. Esto conduce a dos resultados: por un lado, el aprendizaje de la toma de decisiones para los miembros de la organización; por otra parte, la contribución al conocimiento de la disciplina para los investigadores (Pérez, 2004). Aunque lo cierto es que esta metodología no intenta comprobar hipótesis en un estricto sentido positivista, sino que pretende construirlas en el camino mediante la intuición, la interpretación y el descubrimiento sistémico entre los miembros de la organización y el investigador, entendidas dichas cualidades como relativas y cambiantes en el transcurso de la intervención.

Los estudios de casos utilizados aquí se centran en profundizar en el conocimiento de una realidad con finalidad diagnóstica en las organizaciones. Esta metodología nos ha conducido a explorar en primera instancia, mediante una conversación sistémica entre el investigador y el trabajador, el estado actual en que se experimenta y se vive la organización.

la investigación-acciónExiste un consenso general a la hora de afirmar que fue Kurt Lewin el inspirador de la investigación-acción. La Psicología Social de Lewin partía del principio de que para llegar a comprender un fenómeno psicosocial es necesario crear un cambio en él. De este modo, después de la intervención tendremos más conocimiento sobre el fenóme-no; de ahí la frase “la intervención es la mejor explicación”.

Esta idea inspiró a muchos investigadores que comenzaron a explorar en esta di-rección, hasta el punto de que Coghlan y Brannick (2001) señalan que a partir de las propuestas de Lewin se fue consolidando la investigación-acción como método de conocimiento e intervención para varios campos de la realidad social, en especial para las organizaciones, la educación, el trabajo comunitario y la salud. Como venimos afirmando, a nosotros nos ha sido de gran utilidad como método cualitativo para el conocimiento y la intervención sistémica en las organizaciones.

Tanto Elliott (1980) como Dickens y Watkins (1999) retoman a Lewin para señalar que este autor nos enseñó que un tipo de aproximación metodológica a la realidad

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organizacional y social se compone de un proceso cíclico de diagnóstico de una situación de cambio o un problema, mediante la planeación, la recogida de datos, la ejecución de acciones y, por ende, encontrando hechos acerca de los resultados de la acción con el fin de confeccionar un plan y llevar a cabo futuras acciones.

Coghlan y Brannick (2001) definen la investigación acción como un acercamiento a una realidad basada en una relación colaborativa entre investigadores y clientes, cuyo objetivo es tanto resolver un problema como generar un nuevo conocimiento para la propia organización y para en el campo disciplinar de las organizaciones.

En otras palabras, la investigación-acción permite contribuir metodológicamente al conocimiento básico de las ciencias sociales mediante el acercamiento de la interac-ción social en la vida cotidiana a un campo empírico. Se trata de un tipo de Psicología Social o micro-sociología que se aproxima a su objeto de estudio cara a cara; así, las organizaciones se presentan como un campo natural cotidiano empírico por excelen-cia donde es posible establecer ese contacto cercano, donde se puede intervenir y, con ello, llegar a conocer el comportamiento de la propia organización y contribuir, al mis-mo tiempo, a la Psicología Social de las Organizaciones. Banister y sus colaboradores (2004), retomando a Cohen y Manion (1980), señalan que este estilo metodológico guarda una fortaleza única: se evalúa a sí mismo en diferentes direcciones: como co-nocimiento de la propia organización y como conocimiento científico aplicado, con el fin de mejorarlos.

Esta forma de abordar las organizaciones conduce a que las preguntas de investi-gación, las posibles hipótesis, las acciones y estrategias a realizar, la evaluación de la acción y la redefinición de hipótesis sean co-creadas in situ conjuntamente por los in-vestigadores y por los propios miembros de la organización mediante la conversación metodológicamente guiada y teóricamente conceptualizada. Se trata de una mutua colaboración que implica al investigador con la acción; esta posición del investigador ante los fenómenos que investiga reviste otras complejidades y reflexiones que aquí no es preciso abordar, pero entre las cuales es importante destacar la reflexión ética y crítica sobre la intervención, mencionada por Banister y sus colaboradores (2004).

Hacia una Consultoría Colaborativa sistémicaLas metodologías anteriormente revisadas han sido de gran utilidad para navegar en las organizaciones. A estas metodologías se le agrega la conceptualización sistémica-construccionista con el fin de “ver” y “tratar” las organizaciones y sus miembros ba-jo una lente en particular. Esto nos ha conducido a crear lo que denominamos la Consultoría Colaborativa Sistémica, la cual hemos utilizado con unos resultados tan satisfactorios que nos han permitido no solamente apreciar mejor el comportamiento organizacional, sino también intervenir de manera más acertada en la resolución de


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conflictos. Nuestra metodología nos permite conocer la identidad organizacional, re-gida por relaciones implícitas más que por misiones y objetivos reflejados por escrito, llegando a percatarnos en muchas de estas organizaciones de que lo que está por escrito es abismalmente distinto a lo que se vive psicosocialmente dentro de la organización.

No conviene olvidar que la consultoría sistémica es una metodología de intervención que ha sido ampliamente utilizada con anterioridad por diferentes autores: Cam-pbell, Coldicott y Kinsella (1994); Campbell (1995); Campbell, Drapper y Huffington, (1991); Huffington y Brunning (1994); Medina (2000, 2005).

Huffington y Brunning (1994) señalan que la consultoría se establece cuando un consultante entra en relación con un cliente acerca de cómo manejar una problemá-tica concreta relacionada con el trabajo. Estas problemáticas sobre las que el cliente efectúa su demanda pueden ser de muy distinto tipo: los conflictos, la reestructuración de un departamento, la vinculación entre unidades, la negociación para introducir una nueva idea, el desarrollo de cambios de conducta o el análisis de la cultura orga-nizacional, etc.

La Consultoría Colaborativa Sistémica que defendemos aquí ofrece un potencial im-portante para la investigación y la intervención psicosocial de las organizaciones por varias razones:

Porque desde la perspectiva de un miembro de una organización se nave-1. ga en su dinámica cotidiana.Porque mediante una problemática real vivida por el miembro de la or-2. ganización, expuesta mediante la lógica sistémica-socioconstruccionista, se ponen al descubierto las relaciones interpersonales implícitas de la or-ganización y, con ello, su identidad.Porque la intervención es una forma de conocimiento que pone a prueba 3. nuestras hipótesis, ya sea refutándolas o comprobándolas, al tiempo que permite reconocer otros elementos de la misma organización frente a un suceso o evento.

La Consultoría Colaborativa Sistémica que venimos proponiendo se divide en cuatro etapas cíclicas:

Exploración inicial de lo que se conoce sobre la organización: creencias 1. que sustentan el problema.Redefinición del problema mediante premisas relaciones, cambiando las 2. creencias y, con ello, el mapa relacional.Intervención por fases con el fin de contrastar las hipótesis sistémicas y 3. redefinirlas.

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Evaluación del conocimiento adquirido y de los cambios realizados.4.

Todo este procedimiento metodológico es siempre un trabajo colaborativo entre el investigador y los miembros de la organización.

En este trabajo navegaremos en tres organizaciones ilustrando la primera y la se-gunda etapa, es decir, ponemos a descubierto únicamente las relaciones implícitas que le dan sentido a una problemática o al devenir organizacional.

En el siguiente capítulo desarrollaremos todas la etapas a través de un caso que pone de manifiesto los conceptos y estrategias de la Consultoría Colaborativa Sistémica que defendemos.

navegando sistémicamente en organizaciones mexicanas: entre la tradición y la modernidadLos indicadores del Banco Mundial y la CEPAL afirman que México es un país en desarrollo. Nuestra experiencia en el área de las organizaciones desde el punto de vista investigador y consultor ofrece un panorama diverso, contrastante y contradictorio. Por una parte, existen organizaciones que han evolucionado de forma impresionante, donde se combinan la calidad del producto y/o servicio que se oferta, la productividad y el de-sarrollo humano. Si bien es cierto que, por otra parte, la mayoría de las organizaciones son de corte tradicional; en ellas, la corrupción, la apatía, el nepotismo, la explotación, el acoso, la precariedad laboral y la exclusión forman parte del devenir cotidiano.

Caso 1. Una organización modelo: un ejemplo de éticaUna institución privada dedicada al servicio educativo, que posee más de treinta cam-pus repartidos por todo el país, ha generado un estilo característico de organización. Su forma organizacional se orienta hacia la satisfacción del cliente, en este caso los alumnos, proporcionándoles excelencia en la educación con un marcado matiz ético.

Para ello diseñaron un estilo organizacional que invierte el orden tradicional de la pirámide de relaciones jerárquicas, de tal modo que los alumnos son la prioridad, se-guidos por los maestros y, por último, por los directivos operativos. Con esta finalidad se generaron reglamentos claros de las funciones, responsabilidades y comportamien-tos a llevar a cabo en la institución, así como una serie de encuestas de evaluación, tanto de alumnos a maestros como de profesores a directivos, donde se mide no sólo la calidad del servicio sino también la actitud ética. Los profesores y directivos tienen capacitación continua y su desempeño es monitoreado, de tal forma que si no cum-plen con los requerimientos básicos de calidad educativa y ética por un periodo no se les vuelve a contratar.

Es una organización que, a pesar de que tiene que enfrentarse a múltiples proble-


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mas cotidianos, sabe perfectamente que el desarrollo de sus miembros es fundamental para que brinden calidad educativa a sus alumnos (clientes).

Alonso es un profesor de la Maestría en Administración de Empresas; a esta maes-tría acuden gerentes de empresas de clase mundial o dueños de empresas mexicanas, por lo que las clases y tutorías se imparten por la tarde-noche.

En un examen parcial que aplicó Alonso a sus alumnos se dio cuenta de que habían copiado el examen con anterioridad y aplicó el reglamento: el que engañe y copie en un examen no sólo no aprueba la materia, sino que además es expulsado de la institu-ción sin el reembolso de la matrícula.

La mayoría de los alumnos pertenecían a una empresa de clase mundial asentada en México; los directivos de la compañía protestaron enérgicamente en contra de esta institución educativa y aplicaron su poder e influencias para que el profesor cambiara su decisión. Lo interesante de todo esto es que los directivos de la institución educativa apoyaron hasta las últimas consecuencias a Alonso, el profesor, reportando además a la compañía que estos alumnos podrían ser muy brillantes, pero que tuvieran cuidado con ellos porque su actitud ética ante su trabajo (negocios) se ponía en entredicho, lo cual implicaba muchos riesgos para su organización.

Caso 2. El lado oscuro de las organizaciones: machismo y exclusión en el trabajoJuana es la jefa del Departamento de Exportaciones de una empresa tequilera de México. Lleva cuatro años trabajando para esta organización, que la contrató ex-plícitamente para este puesto. Es la única mujer que ocupa un puesto ejecutivo, las demás mujeres que trabajan en la empresa lo hacen como secretarias. La tequilera es una empresa familiar que exporta sus productos a más de una veintena de países; su productividad y ganancias son muy altas. Los beneficios son el eje de su política, no importa como se logren, de modo que los trabajadores no son su prioridad, tienen sueldos muy bajos y muchos de ellos no tienen cubiertas las prestaciones mínimas exi-gibles, tales como la salud o la vivienda, generando lo que se conoce como precariedad laboral. El concepto de desarrollo se limita a los dueños de la empresa.

En México decimos que existen empresas pobres y empresarios ricos. Uno de los problemas a los que hay que enfrentarse es a la alta rotación de los empleados por su precariedad, siendo la mayor parte de ellos jóvenes campesinos de la región.

Juana tiene 30 años y está a punto de terminar un master en Administración de Em-presas en una de las universidades más prestigiosas del país; está casada y embarazada de tres meses. Tiene miedo de comunicarles su situación a los directivos y al dueño de la empresa, pues tiene la “intuición” de que no verán con buenos ojos su embarazo.

Antes de decirles nada lleva a cabo una aproximación relacional durante quince días, tras lo cual les comunica con alegría que está embarazada. Ellos aparentemente

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se alegran por ella, no hacen ningún comentario y siguen trabajando, como si nada hubiera sucedido.

A la siguiente semana, sin embargo, el dueño de la empresa se aproxima a Juana y le comunica que ya no necesitan más de sus servicios. Juana entra en shock y pide una explicación. El dueño simplemente le dice que su trabajo ha sido bueno, pero que la empresa ha analizado detalladamente el departamento al que pertenece, que según asegura va a ser reestructurado, y que necesitan una persona con un perfil diferente.

Aunque las leyes mexicanas son claras a este respecto, ese es el dominador común de muchas organizaciones mexicanas.

Aún así, Juana acudió a los tribunales y ganó el juicio, aunque tuvo que pasar un año de lucha judicial. Durante ese tiempo tuvo un niño y terminó con éxito su master. Juana contaba con una ventaja: al ser una persona preparada, pudo defenderse. Sin embargo, la mayoría de las personas que trabajan en México no tienen esta prepara-ción, lo cual aumenta su ya alta posibilidad de ser víctimas de la exclusión y de pade-cer abusos que no son denunciados.

Caso 3. Organizaciones en proceso de descomposición: la inactividad de ElenaElena es una empleada de tercer nivel que trabaja como Coordinadora de Estadísticas del Ministerio de Agricultura de una región de México. Lleva dos años trabajando en esta institución, a la cual accedió principalmente por un vínculo entre una de las profesoras que tuvo en la universidad donde estudió su licenciatura y el Director de Estadística e Información del Ministerio.

Su trabajo consiste en organizar la información estadística de los indicadores agrí-colas y de agricultores de la región con el fin de utilizarla después para organizar los programas y establecer la agenda de los apoyos al campo.

Elena señala que lleva seis meses de inactividad y que no se está ejerciendo nin-guna política en esta región en materia agrícola. Dice que esta situación se produjo desde que se llevó a cabo el cambio de Ministro, quien hasta la fecha, a pesar de haber anunciado desde el primer día una reorganización del Ministerio y un impulso importante al campo, no ha puesto en práctica ninguna medida. Lo único que hay es inactividad.

Junto con Elena se analiza su situación sistémicamente. Bajo esta metodología se detectan tres posibles hipótesis relacionales que han generado la inactividad:

Relaciones basadas en la lucha de poder: miembros del mismo partido 1. político, pero con diferente “padrino”.Relaciones basadas en la corrupción.2. Relaciones basadas en el nepotismo (triangulo amoroso).3.


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Lo que sí observamos es que todos los directivos del Ministerio de esta dirección, menos uno, tienen el perfil indicado para el puesto que ocupan y están capacitados por su currículo y sus logros para que se lleven a cabo las tareas y acciones que le co-rresponden al Ministerio. Esto quiere decir que el problema no está en la capacidad de sus integrantes, sino en los tipos de relaciones que se han dado y que han producido la inactividad.

La hipótesis de lucha de poder se basa en que Elena nos cuenta que, después del cambio de Ministro de Agricultura, el Director del departamento al que ella per-tenece está enfrentado en una batalla por mantener su puesto. Su jefe político es otro Ministro que tiene poder y que está defendiendo su continuidad, lo que ha producido que el nuevo Ministro no lo tome en cuenta y rechace sistemáticamente cualquiera de sus propuestas. Elena señala también que tiene un jefe inmediato que no sabe por qué está ahí, pues no tiene ningún conocimiento de estadística y cada vez que se le habla con un lenguaje técnico estadístico no comprende nada. Elena sabe que lo protege el nuevo Ministro porque le ayudó en su campaña política, con lo que su lealtad hacia él se mantiene más allá del trabajo. Esta persona no hace nada y no opina nada, forma parte de la inactividad. El director está enfrentado por ahora con su jefe por su per-manencia, lo que ha afectado el trabajo de Elena, dejando de proporcionarle nuevas directrices a seguir y haciendo caso omiso de todas sus propuestas.

La hipótesis de la corrupción se fundamenta en que Elena es remitida por su jefe a trabajar en equipo con dos personas externas, contratadas por el Ministerio para que generen información estadística de la región en que llevan trabajando más de tres años. Estas personas rechazan sistemáticamente las propuestas de Elena y no la integran en su trabajo, inactivándola. Desde hace seis meses no han sacada ninguna información. Elena descubre que a estas personas externas se les está pagando men-sualmente más dinero incluso que al propio jefe.

Por supuesto que creemos que hay corrupción, que estas personas reparten este dinero con el jefe. Lamentablemente, este tipo de prácticas son muy comunes en casi todas las organizaciones gubernamentales de la mayoría de los países de Latinoamé-rica. Se les conoce como Becarios del sistema y son difíciles de detectar precisamente por el hecho de que son miembros externos a la organización.

En cuanto a la hipótesis del nepotismo o triangulo amoroso, Elena dice que siempre que el director le remite a estas dos personas externas y que se citan en algún lu-gar están los tres juntos, incluso en casa del director. Se rumorea en los pasillos que estas dos personas externas son homosexuales, lo cual no supone ningún problema para Ele-na. Pero lo que sí le parece extraño es que estén siempre juntos los tres, con mucho juego relacional que parece ir más allá de la comunicación del trabajo. Incluso los ha visto a los tres juntos en bares, lo cual tampoco supone ningún problema para ella. Lo que no le gusta es que este tipo de relación extra laboral tenga más valor que su trabajo.

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Esta cercanía, posiblemente emocional, de estas tres personas deja fuera a Elena, haciendo que sus propuestas sean sistemáticamente rechazadas e inactivándola con ello. Hasta ahora no ha recibido ninguna explicación técnica de por qué es rechazado su trabajo, simplemente es ignorada.

ConclusionesEl estudio de casos y la investigación-acción como métodos cualitativos dentro del campo sistémico y socio-construccionista han sido de gran utilidad para conocer el funciona-miento de las organizaciones en explícita colaboración con sus miembros. Es decir, se han mostrado como un excelente instrumento que nos acerca cualitativa e idiográfi-camente a un contexto social irrepetible, por el contenido particular que se trabaja, pero teóricamente representativo por el valor explicativo de la acción social que se pone en juego.

Esta dinámica relacional entre el investigador y el miembro de la organización establecida mediante un diálogo sistémico permite contemplar la cara oculta de las organizaciones, de carácter cien por ciento humana, la cual interfiere positiva o ne-gativamente en los fines que definen a la organización, tanto en su productividad y eficacia como en sus productos o servicios.

Este rostro psicosocial media en los procesos organizacionales, tal como se analizó en un capítulo anterior, permitiendo a los consultores e investigadores diseñar junto con el miembro de la organización las estrategias de cambio para la construcción de nuevos escenarios relacionales, mediante la planeación metodológica que detallare-mos en el siguiente capítulo.


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Intervención sistémica en conflictos: un caso productividad

vs. Mantenimiento5

Raúl Medina Centeno

Marco teórico-conceptualLas organizaciones sociales han sido tema de estudio de las ciencias sociales, en espe-cial de la sociología y de la psicología social. A lo largo de los años se ha mostrado que las organizaciones son de una enorme complejidad, imposible de aprehender desde el punto de vista de una sola ciencia y una sola perspectiva. En este breve trabajo pre-sentamos un caso donde ha sido estudiada una organización, desde la psicología social construccionista, mediante la narración sistémica y con el fin de resolver un problema de productividad. El objetivo es, además de demostrar la eficacia del análisis y de la intervención, reflexionar críticamente sobre el papel que ejerce el psicólogo social en la construcción de organizaciones mediante las narraciones teóricas, así como sobre la importancia de construir discursos y círculos virtuosos.

narración y problema psicosocialLa narración es un uso del lenguaje que utilizan las personas para dar sentido a sus expe-riencias y organizarlas. Cuando una persona relata un hecho, expresa aspectos escogidos de su experiencia vivida (White y Epston, 1993), construyendo con ello su vida y sus rela-ciones. En este caso, el estudio de las organizaciones desde el análisis del relato como mé-

5 Este capítulo fue publicado preliminarmente en Medina, R. (2000) “Construyendo Organizaciones mediante la

narración sistémica”. En E. Agulló y otros: Psicología social de las organizacfiones, el trabajo y recursos humanos. Madrid:

Editorial Nueva.

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todo interpretativo de investigación psicosocial nos proporciona un conocimiento sobre cómo las personas organizan sus vidas alrededor de un determinado problema. Por lo tanto, la naturaleza del problema psicosocial en las organizaciones es concebida, desde esta perspectiva, como una construcción esencialmente narrativa y social a la vez.

Perspectivas narrativas de las organizacionesLos expertos psicosociales utilizan también narraciones para describir y explicar la psicología social de las organizaciones tal como lo revisamos en el capítulo organiza-ciones sin personas, de modo que existe un gran número de tipos y estilos narrativos referentes a ellas; cabe destacar el mecánico, el orgánico, el funcional-estructural, el cibernético, el cultural, etc. Cada una de estas perspectivas narrativas diseña todo un campo conceptual, metodológico y tecnológico para construir un tipo particular de organización. Por ejemplo, los que utilizan la narración mecánica parten de la lógica causa-efecto, explicando la experiencia organizativa como control, manejo, rutina, eficiencia, seguridad, predictibilidad, etc., y establecen metodologías de intervención como la reingeniería. Por otra parte, los que narran las organizaciones como una cultura se refieren a ellas como una forma de vida, analizando especialmente valores, creencias, sistemas de significados y rituales.

De la narración sistémica al cambio organizacionalLa narración psicosocial no solo tiene la cualidad de conocer la complejidad de una organización, sino también la de construirla. Tal relación entre teoría y realidad social es ampliamente explicada por los construccionistas (Gergen, 1985; Harre, 1992; Ibá-ñez, 1989). Así, partimos de la creencia de que las organizaciones son una construc-ción social, y una manera de explicar y de construir organizaciones es mediante las diferentes formas de discurso. Un tipo de narración que utilizamos es el sistémico, el cual se basa en la metáfora orgánica. Sin embargo, hay que apuntar que existen varias perspectivas y estilos narrativos sistémicos entre los cuales sobresalen, para el estudio e intervención de las organizaciones, el funcional-estructural y el sistémico-cibernético.

la narración funcional-estructural Los primeros que introdujeron el concepto de sistema como modelo aplicado al estu-dio de los fenómenos sociales fueron antropólogos; cabe mencionar los trabajos pione-ros de B. Malinowski (1932) y de A. R. Radcliffe-Brown (1952).

Posteriormente es T. Parsons quien importa estos conceptos a la sociología y funda la sociología estructural-funcionalista. Es precisamente en El sistema social (1984), de

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1951, donde concede un peso importante a la estructura normativa del sistema para explicar la acción y el orden social. Para Parsons (1984), los sistemas de valores son centrales porque orientan la acción de cada uno de los subsistemas mediante el esfuer-zo de alcanzar un objetivo común, creando con ello expectativas normativas en cada uno de los miembros del mismo sistema.

Más tarde, estas ideas son aplicadas por el mismo Parsons (1956) al estudio de las organizaciones, emergiendo así la sociología de las organizaciones.

En 1966 aparece la publicación de D. Katz y R. L. Kahn Psicología social de las or-ganizaciones (1990). En este libro se articula la sociología funcional-estructural con la teoría general de sistema de Von Bertalanffy (1989). En términos generales, estos au-tores conceptualizan las organizaciones como sistemas abiertos y diseñan un análisis psicosocial de las organizaciones basado en las propiedades de los sistemas abiertos: importación de energía, homeostasis, entropía negativa, retroalimentación, diferen-ciación, equifinalidad y exportación.

Alrededor de estas ideas aparecieron nuevos campos profesionales como la con-sultoría empresarial, especialmente en Norteamérica. J. Hassard (1995) pone como un buen ejemplo de ello la firma McKinsey, que diseñó un modelo de diagnóstico e intervención organizativa basado en la sociología estructural-funcionalista y las pro-piedades de los sistemas abiertos: las siete eses (en inglés), que se refieren a estrategia (strategy), estructura (structure), sistemas (systems), estilo (style), personal (staff), destre-zas (skills) y sistemas de valores compartidos (shared values) (1995, pp. 46 y 47).

la narración sistémico-cibernética y las organizacionesExiste otra escuela que en la misma época también se interesó por el paradigma sis-témico, especialmente por la teoría general de sistemas que propuso Von Bertanfaffy (1989). Nos referimos a la escuela de Palo Alto (California), dirigida por el antropólogo G. Bateson (1991), quien integra con maestría el concepto de sistema abierto y el ci-bernético y propone una teoría ecológica, con el fin de comprender la mente humana, donde explica cómo cada una de las partes del entorno están enlazadas de forma circular y se afectan mutuamente. Bateson y su equipo estaban interesados sobre todo en problemas y desórdenes emocionales como la esquizofrenia, pero sus investigacio-nes e intervenciones en este campo los llevaron a centrar su atención en el análisis de la comunicación humana. Más tarde, P. Watzlawick y otros (1994) propusieron una teoría sistémico-cibernética que giraba en torno a cinco axiomas de la comunicación humana y que permitía, metodológicamente, ver cómo las personas interactúan me-diante relaciones circulares.

Estas ideas fueron retomadas por la Escuela de Milán, encabezada por M. Selvini (1997), para estudiar problemas severos de personalidad. Todo ello condujo al naci-


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miento de un nuevo campo de análisis e intervención que se denominó terapia fami-liar sistémica. El éxito y la eficacia de este tipo de terapia llevaron, principalmente a la Escuela de Milán, a importar la teoría y la metodología de intervención al campo de las organizaciones (Selvini, 1993) tal como lo señalamos anteriormente en otro ca-pítulo. La Escuela de Milán incorpora el concepto de juegos de poder que proponen M. Crozier y E. Friedgerg (1990) para visualizar el mapa de relaciones encubierto que afecta la estructura de los sistemas, ya sean familiares u organizativos. Selvini y sus colegas (1993) centran el análisis de las organizaciones en las relaciones informales y en los juegos cotidianos de poder que se dan entre los miembros de las organizaciones con el fin de resolver problemas, lo que produjo la creación de un estilo sui generis de análisis e intervención en las organizaciones, el cual compartimos y hemos contextua-lizado en la realidad mexicana bajo un enfoque construccionista.

Caso: productividad vs. mantenimientoEstilo metodológico: creación de hipótesis sistémicas y análisis del discurso dominante y discursos alternativos.

El contexto de análisis es una maestría de Administración de Empresas. Los alum-nos son miembros directivos de alguna organización. En el transcurso de tres meses y medio, en doce sesiones, se lleva a cabo el análisis de su organización en torno a un problema que quieran analizar y resolver (conflicto, promoción, introducción de una nueva idea, creación de alianzas de trabajo, etc.). Se puede decir que el estilo metodo-lógico es una especie de consultaría interna (C. Huffington y H. Brunning, 1994) don-de el alumno, mediante el paradigma construccionista-sistémico, narra e interviene psicosocialmente en la organización desde su posición y perspectiva particulares.

La narración está orientada a conocer diversos grupos y sus relaciones, así como sus actitudes en torno al problema. Para ello utilizamos dos metodologías: por una parte, la narración sistémica, cuya idea es captar las secuencias, las relaciones cir-culares, las jerarquías, los grupos, las alianzas, las coaliciones, los juegos de poder, etc., que se dan entre las personas que constituyen el problema; por otra parte, la narración construccionista, cuyo objetivo es conocer el discurso dominante en torno al problema y la organización y los discursos alternativos para tener en cuenta las posibles soluciones.

Esta metodología centra su foco de atención, al igual que un zoom de una cámara de cine, solo en las personas más implicadas y con mayor corresponsabilidad en la creación del problema, lo que Felix Castillo denomina el circulo de influencia, de modo que una organización gigantesca puede ser analizada e intervenida sin estudiar con detenimiento todas las relaciones existentes, lo cual sería un trabajo de largo tiempo, costoso y en algunos casos imposible de llevar a cabo.

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La organización y el miembro que presenta el problemaEs una empresa cien por cien mexicana, con treinta años de antigüedad y dedicada a la producción de embases de plástico para refrescos y agua. Actualmente cuenta con más de quinientos empleados y exporta sus productos a más de cincuenta países en los cinco continentes. Por otro lado, se trata de un negocio enteramente familiar donde el poder y la toma de decisiones están altamente centralizados.

Juan tiene 34 años y es el director del departamento de producción. Él nos presenta un problema recurrente que dura ya más de un año y que no ha podido resolver.

Narración del problemaSe produce un roce continuo con el departamento de mantenimiento, pues este y el de producción se culpan mutuamente del deterioro de los equipos, de la mala operación de los miembros y de la constante pérdida de piezas y herramientas. Esto ha ocasionado un menoscabo en la confianza de la dirección general y de otros departamentos hacia el de producción, así como un clima desagradable de trabajo entre mantenimiento y producción, un bajo rendimiento, paros frecuentes y una bajada de productividad de un 12% en el último año.

Juan explica tales roces porque existe incompatibilidad de caracteres entre ambos ge-rentes (él y Manuel, director de ingeniería de planta y encargado del mantenimiento).

Narración del objetivo que se persigueSe intenta mejorar el ambiente de trabajo y solucionar los problemas integrando en un mismo equipo al departamento de mantenimiento y al de producción, así como incrementar la producción mediante la disminución de paros del equipo y recuperar la confianza de los demás departamentos, sobre todo de la dirección general, para con el departamento de producción.

Narración sobre el espíritu de la empresaJuan menciona que la empresa intenta vender como fundamento que es una gran fa-milia, pero que la metáfora de familia hay que entenderla como retórica organizativa. Desde su particular perspectiva, la organización se basa en tres elementos: creencias, valores y normas.

Creencias: los recursos humanos son lo primero (“mientras no me cues-1. te”); nadie está comprometido con la empresa más que el director; la tecnología es más importante que los recursos humanos; “nadie es más creativo que nuestro presidente del consejo”.Valores: traer la camiseta de la empresa, sumisión, entrega total, lealtad.2. Normas: quien está con el director está con la empresa; divide y vencerás; 3.


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la dirección debe ser tomada en cuenta en toda decisión departamental; cada gerencia es responsable de su departamento (siempre y cuando se tome en cuenta al director); la supervisión de los subordinados.

Generando nuevas explicaciones mediante la narración sistémicaNarración del problema como secuencia de hechosJuan organiza su narración mediante una secuencia cotidiana entre él mismo (J.), Ma-nuel (M.) y el supervisor (S.):

“Una bella mañana, llegando al trabajo...M.: ¿Ya te dijeron lo que pasó anoche?J.: ¿Anoche? No. ¿Qué pasó?M.: ¡Tu gente echó a perder la barnizadora!J.: ¡Cómo, otra vez!M.: Tuvieron que parar por cuatro horas porque la cadena se volvió a salir. Se les

ha dicho muchas veces que no deben trabajar la máquina sin peines. Oye, Juan, ¿qué podemos hacer? Esto es un desmadre, ¡no hay supervisión!

J.: A ver, déjame ver.J.: ¡Buenos días!S.: ¿Ya fue Manuel a decirte?J.: Sí, ¿qué pasó?S.: Se salió la cadena, pero ya le hemos dicho que se sale porque los coples que le

puso no quedan ajustados, y eso venció la cadena. ¡Mira!Después de escuchar, en la primera oportunidad busco a Manuel.J.: Manuel, ya vi el problema. El supervisor dice que se salió porque los coples no

quedan ajustados, y eso venció la cadena.M.: ¡No!, la cadena la vencieron porque no usan la herramienta ni los tornillos

adecuados. El otro día vi a una operadora de la máquina que los estaba apretando con pinzas. Me acerqué y le pregunte por qué, ¿y sabes qué me dijo?

J.: NoM.: ¡Sabe: esto fue lo que me dio el supervisor, y los tornillos ya estaban del otro

turno! ¿Qué podemos hacer? El equipo está sufriendo mucho deterioro, ¡es un desma-dre, el supervisor no está capacitando a su gente!”.

Narración del problema bajo tres hipótesis sistémicasJuan nos presenta tres hipótesis sistémicas que posiblemente expliquen el problema y a la vez nos guíen para establecer una estrategia de intervención por fases.

Hipótesis 1: Existe un fuerte enfrentamiento entre producción e ingeniería de planta, articulada por una coalición entre Manuel, director de ingeniería de planta,

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y los mecánicos en contra del gerente de producción (Juan) y los supervisores. Juan explica tal estructura en los siguientes términos: “Ingeniería de planta aprovecha las condiciones actuales para opacar y desprestigiar el desempeño de producción, con el fin de que este último no tenga perspectivas de desarrollo en la organización. Para ello hace una coalición con los mecánicos y fortalece día con día sus relaciones con la dirección general y la presidencia del consejo”.

Se le pregunta a Juan que por qué cree que pasa esto, y señala que Manuel se siente amenazado porque él (Juan) es más joven, está cursando una maestría y, por lo tanto, tiene más posibilidades de desarrollo.

A partir de aquí se le indicó a Juan que pensara en otra posible hipótesis donde involucrara a más personas en el problema.

Hipótesis 2: Existe una coalición entre tres supervisores de impresión contra el facilitador de impresión (este último era antes supervisor) por celos e inconformidad, lo que ocasiona problemas con ingeniería de planta y entre los demás supervisores, situación que ingeniería de planta aprovecha para hacer quedar mal a todo el depar-tamento de producción con el director general y el presidente del consejo.

Se le propuso de nuevo a Juan que pensara en otra hipótesis sistémica, aunque esta fuera ilógica, con el fin de crear otra narración sobre el problema.

Hipótesis 3: Manuel, director de ingeniería de planta, tiene una relación per-sonal (¿familiar, amistosa, sexual, amorosa, fraudulenta, etc.?) con el presidente del consejo que es conocida por el director general, y por ello no puede actuar en contra, aunque, por otra parte, al director general le agrada Juan por ser joven e inteligente, y por ello lo apoyó con una beca para que cursara la maestría.

Hasta aquí las hipótesis de Juan no solo presentan, desde su particular posición y perspectiva, diferentes narraciones de las relaciones psicosociales de un grupo de perso-nas en torno a un problema, sino que las hipótesis también tienen la cualidad de guiar a las personas a resolver el problema.

Se le comenta a Juan que escoja la hipótesis con la que se encuentra más a gusto y convencido para trabajar y escoge la hipótesis número uno.

Una narración estratégica para establecer cambios por fasesAntes de establecer procedimientos racionales administrativos y gerenciales para re-solver el problema, como juntas de trabajo, reuniones, cursos de capacitación, tareas conjuntas, etc., es fundamental trabajar las relaciones interpersonales, con el fin de que todos tengan una posición y una disposición a trabajar en equipo.

Para ello es necesario seguir pensando sistémicamente, pero ahora, con el fin de establecer cambios para resolver el problema, uno de los objetivos fundamentales es romper el círculo vicioso que se ha establecido por un largo periodo de tiempo, como triangulaciones negativas, descalificaciones..., y con ello ir cambiando poco a poco el


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discurso dominante sobre el problema. Una de las metodologías principales de cam-bio es la de rescatar experiencias positivas no contadas con el fin de integrarlas en la narración dominante y así producir nuevas explicaciones y maneras de trabajar.

Existen dos reglas de oro que nos han permitido trabajar sistémica y construccio-nistamente desde una persona: por una parte, no esperar que los otros actúen para re-solver el problema (los cambios en las relaciones, circunstancias y condiciones las tiene que iniciar y producir uno mismo: el miembro de la organización que presenta el caso), y, por otra parte, considerar siempre que todos tienen que ganar, lo cual es un elemento fundamental, pues evita el enfrentamiento y la pelea y nos invita a pensar éticamente sobre la manera en que estableceremos los cambios.

Teniendo en cuenta estas premisas se le propone a Juan que establezca una estra-tegia de cambio por fases y que cada fase contenga un objetivo, una estrategia y un periodo de tiempo.

Fase 1Objetivo: “Cambiar el concepto que tiene Manuel de mí, pasando de considerarme un competidor a un compañero de trabajo; que exista un acercamiento”.

Estrategia: aprovechando que tanto Manuel como Juan tienen buenas relaciones con el director general, hacer comentarios a este último de lo inteligente y valioso que es Manuel, dando ejemplos de casos en los que ha resuelto problemas de mantenimiento (discurso alternativo). Con ello se invita a Juan a que seleccione algunas experiencias alternativas de Manuel, porque no siempre ha actuado en contra de él.

Periodo: un mes y medio.

Fase 2Objetivo: cambiar la relación entre los supervisores y los mecánicos y que pasen de ser enemigos a convertirse en compañeros de equipo.

Estrategia: comentar abiertamente lo difícil que es el trabajo de supervisión y mecá-nica, sobre todo por las condiciones de la maquinaria y el equipo; valorar el esfuerzo que realizan, recuperando experiencias en las que han resuelto problemas y cumplido con la cuota de productividad a pesar de las adversidades; y, sobre todo, escoger ejem-plos en los que se demuestre que han trabajado en equipo y ello ha supuesto trabajar menos y mejor.

Periodo: todo el tiempo; puede ser simultáneo a la fase anterior.

Fase 3Objetivo: reforzar la imagen positiva y la relación de Juan con Manuel.

Estrategia: comentar a los mecánicos abiertamente el liderazgo de Manuel, toman-do como ejemplo algunas ocasiones en que por su conocimiento y destreza se pudo

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resolver algún problema mecánico; nunca interferir entre ellos de forma negativa o por asuntos de trabajo; siempre dirigirse a Manuel para cualquier asunto de manteni-miento; si las condiciones son propicias, invitarlo a tomar una cerveza.

Periodo: después de que se hayan cumplido las dos fases anteriores.

Fase 4Objetivo: reforzar la relación con el director general y acercarse al presidente del con-sejo e iniciar la incorporación, como discurso importante, del trabajo en equipo y la corresponsabilidad de todos los miembros de la empresa para que funcionen bien las cosas.

Estrategia: encontrar otros miembros de la organización que tengan buenas rela-ciones con el director general, el presidente del consejo y Juan, para que expresen abiertamente el liderazgo de estos, y narrar cómo en algunas ocasiones (aunque haya sido solo una vez) han trabajado en equipo y confiado en su personal con excelentes resultados.

Periodo: todo el tiempo; se puede iniciar simultáneamente a las fases 1 y 2.

Fase 5Comenzar a establecer juntas de trabajo, reuniones, cursos de capacitación, eventos sociales, etc.

resultadosEn tres meses y medio se llevaron a cabo casi todas las fases. Existieron algunas mo-dificaciones de las hipótesis por el curso de las acciones, pero los resultados fueron muy satisfactorios para Juan. El discurso dominante incorporó nueva experiencias relacionadas especialmente con el trabajo en equipo y el liderazgo. Juan finalmente pudo establecer una alianza de trabajo entre productividad, mantenimiento y direc-ción general.

Conclusión: generando nuevas explicaciones y círculos virtuososEn los últimos quince años hemos trabajado con esta metodología y los resultados han sido buenos y fructuosos. Esta manera de abordar las organizaciones ha sido de gran utilidad para, además de resolver problemas, enfrentarse a cuestiones de dis-criminación de género, étnica, religiosa, política; problemas de poder e impunidad, etc. La epistemología construccionista sistémica nos ha permitido (al miembro de la organización y al psicólogo social) vernos en contexto y concebirnos como miembros indesligables tanto de una organización como de una comunidad más amplia, y nos


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ha situado en una posición crítica-reflexiva de la importancia de trabajar en equipo, cuidar y respetar el medio ambiente y generar productos o servicios de calidad, crean-do con ello narraciones y círculos virtuosos que permitirán generar riqueza y mejor calidad de vida local.

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Von Bertanlaffy, L. (1989). Teoría general de sistemas. México: FCE.

Watzlawick, P. el al. (1994). Teoría de la comunicación humana. Barcelona: Herder.


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169

Consultoría colaborativaen organizaciones

Raúl Medina Centeno, Julio Rodríguez, Esteban Agulló

la realidad organizacionalLos métodos científicos se encuentran estrechamente vinculados tanto a nuestras creen-cias sobre la realidad que estudiamos (Ontología), como al marco teórico y conceptual que nos permite ver la realidad a la que nos referimos (Epistemología). En este senti-do, partimos de la creencia de que las organizaciones están compuestas por personas inteligentes y pensantes. No se trata de idiotas culturalizados (Garfinkel, 1967), ni de personas que reaccionan a eventos de forma automática, encontrado explicaciones en leyes universales ajenas a su contexto y su historia. Esta idea está íntimamente relacio-nada con el concepto de miembro que defiende la Etnometodología: ser miembro de una organización no supone solamente adaptarse, sino también participar activamen-te en su construcción. El miembro no adopta las reglas del grupo de forma pasiva, sino que es una persona dotada de un conjunto de procedimientos, métodos y actividades que lo capacitan para inventar dispositivos de adaptación con que dotar de sentido al mundo que le rodea (Garfinkel, 1967).

Sin embargo, este hecho no descarta la posibilidad de encontrar, por una parte, pa-trones repetitivos en una organización que definen su estructura, ni, por otra, eventos psicosociales históricos recursivos (autopoiésis) que conforman una identidad o cultura organizacional particular.

Bajo esa mirada consideramos que la perspectiva sistémica y construccionista cons-tituyen dos orientaciones complementarias que permiten navegar dentro de las organi-zaciones para observar, comprender e intervenir en el comportamiento organizacional. Ambas perspectivas nos muestran tanto la estructura relacional como el sentido con-textual del comportamiento en las organizaciones.

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El objeto de estudioLa perspectiva socio-construccionista enriquece el objeto de estudio del sistémico, lle-vándolo de la interacción a la interacción significativa. La narración es un uso del lenguaje utilizado por las personas para dar sentido a sus experiencias y organizarlas con los otros. Cuando una persona relata un hecho, expresa aspectos escogidos de su experiencia vivida (White y Epston, 1993), construyendo con ello su vida y sus rela-ciones. En este caso, el estudio de las organizaciones desde el análisis del relato como método interpretativo de investigación psicosocial nos proporciona un conocimiento acerca de la forma en que las personas se organizan, interactúan, sienten, piensan y se comportan en torno a un determinado problema o situación en la organización. Por lo tanto, desde esta perspectiva el devenir organizacional es concebido como una construcción esencialmente narrativa y social.

Cabe señalar que, desde este enfoque, el análisis del discurso o relato de una persona no se limita al aspecto lingüístico, pues el discurso que utilizan las personas no solamente sirve para referirse al mundo, sino también, y principalmente, para hacer cosas; es decir, mediante en el lenguaje intervenimos en el mundo de una manera práctica, me-diante lo que la Etnometodología denomina “Reflexividad del lenguaje” (Garfinkel, 1967).

A esto ha de sumarse otro elemento de análisis implícito en la interacción o discur-so: el poder. Para ello utilizaremos las propuestas de White y Epston (1993), quienes a su vez retomaron la filosofía de Foucault (1983), quien señala que discurso, acción y poder van unidos, no separados. Bajo esta visión, el análisis del discurso utilizado aquí, implica no sólo su componente lingüístico y práctico, sino también su congruencia con la acción y el poder, encontrándonos de este modo con la estructura organizacional, convergiendo con la mirada sistémica, la cual nos permitirá observar con detalle y específicamente las recurrencias relacionales expresadas en grupos enfrentados entre sí, jerarquías, triangulaciones, coaliciones, alianzas, tipos de relaciones y diversidad de formas de comunicación, etc.

Bajo este marco, y utilizando la narrativa sistémica, integramos dos métodos cuali-tativos: el estudio de casos y la investigación acción, a la que hemos hecho referencia en al capítulo anterior, con la finalidad de sistematizar la intervención en las organi-zaciones.

una visión binocular de las organizaciones en doble direcciónLa antigua tajante división y tensión entre la perspectivas nomotética e ideográfica, representada en este caso entre el modelo sistémico y el modelo construccionista, ha dividido los estudios de las organizaciones. Aunque ambos coinciden en el estudio de la interacción, el modelo sistémico analiza estructura y patrones generales, mientras

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que el construccionismo se centra en las explicaciones locales que le dan sentido a la interacción. A nuestro entender, ambas dimensiones son necesarias y se enriquecen mutuamente. Así, hemos diseñado toda una metodología de análisis e intervención psicosocial de las organizaciones que integra conceptos sistémicos y construccionistas que nos permiten tener una visión binocular de las organizaciones: interacción y narrativa; estructura y sentido; patrones circulares y creencias. Campbell, Draper y Huffington (1991) son los pioneros en la integración de ambas perspectivas para generar un es-tilo de intervención psicosocial en las organizaciones que denominan “Consultoría constructivista-sistémica en desarrollo”. La integración del construccionismo y el mo-delo sistémico ha sido posible epistemológicamente al considerar ambas perspectivas metáforas guía, y no dogmas que representan fielmente la realidad.

En resumen, el enfoque sistémico nos hace ver la dinámica relacional recurrente que constituye una estructura presente, mientras que el construccionismo social nos permite conocer el sentido histórico y cultural a dicha dinámica. Esto nos lleva a te-ner una visión binocular. Tal y como señala Bateson (1993) al respecto, con un solo ojo vemos el mundo desde un particular punto de vista, mientras que cuando se ve el mundo con los dos ojos se integra otra dimensión, en este caso profundidad, con lo que se llega a integrar otro tipo lógico, cualitativamente distinto al anterior. En ese sentido, y siguiendo con la metáfora de visión binocular, nosotros hemos integrado en la visión el modelo sistémico y el socio-construccionista (cuadro 1).

(Cuadro 1)

A este respecto, Boscolo y Bertrando (1996) retoman la visión binocular para refe-rirse a la integración de ambas perspectivas en el campo clínico.

Por otra parte, entablar una conversación con uno o varios miembros de la orga-nización, tal como veremos más adelante, no sólo nos permite interpretar el sentido de la acción, sino también, a través de la conversación, entablar una interacción cua-litativa entre consultor y cliente, creando una colaboración mutua en la investigación e intervención y propiciando, con ello, un intercambio de perspectivas que conduce a una visión binocular de la realidad organizacional (cuadro 2).


ESTRUCTURA ES SENTIDO

Sistémico Visión Binocular Construccionismo SocialCibernético

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Cuadro 2

Ambas visiones se interrelacionan, estableciéndose una relación colaborativa de principio a fin. Desde esta metodología (investigación-acción), no existe una división entre consultor y cliente (investigador-investigado), pues ambos son conocedores de la organización en una dimensión diferente (empírica y teórica), por lo que se necesitan y se alimentan mutuamente a fin de conocer la organización e intervenir en ella.

Esta visión binocular es un intercambio de perspectivas que conduce a conocer y dar explicación a diversos fenómenos organizacionales y, al mismo tiempo, nos permi-te ir visualizando, “posibles” desarrollos en la proceso de la consultoría.

Consultoría Colaborativa organizacional: revelando los patrones recurrentes, la estructura de las relaciones y sus explicacionesA partir de lo dicho anteriormente, hemos diseñado un tipo de consultoría para or-ganizaciones que hemos denominado colaborativa en cuanto a que se conoce a la organización y se interviene en ella mediante un diálogo entre consultor y consultante. Y es sistémica-construccionista porque, como ya hemos señalamos, integramos ambos enfoques para poder visualizar las relaciones recurrentes y su narrativa.

A continuación se delinean la metodología y las etapas a seguir, pudiéndose encon-trar en ellas transferencias del campo de la terapia familiar, especialmente de la me-todología de intervención de Jay Haley (1985), de la Escuela de Milán (Selvini y otros, 1980, 1987, 1988), de White y Epston (1993), etc., aunque se ha cuidado la distinta contextualización de las organizaciones en relación a la familia, tal como se advirtió en otro capítulo. También hemos agregado otros elementos propios que le dan un sello distintivo a la metodología.

CONSULTOR CM MIEMBRO

Visión Binocular de laOrganización


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Metodología y EtapasPrimer ContactoEl cliente puede venir de diferentes lugares, debiendo pertenecer en principio a una organización, entre las que sobresalen cuatro tipos:

Empresa privada.1. Institución gubernamental.2. Empresa familiar.3. Organizaciones no lucrativas, como ONG o AC.4.

Cada una de ellas posee características distintas que, aunque aquí no analizamos con profundidad, es necesario tener en cuenta, porque cada alianza o relación de poder entre grupos tendrá una naturaleza distintiva acorde al tipo de organización donde se establezca y, con ello, las estrategias de intervención serán distintas.

El contacto puede darse mediante vía telefónica o a través de Internet, siendo nece-sario que atienda la llamada el propio consultor o consultora, no una secretaria, a fin de explorar el campo y preparar la primera sesión. A diferencia de una investigación tradicional, es el miembro de la organización quien acude a nosotros, y no al revés, con lo que el sentido de la relación es cualitativamente distinto, porque el cliente trae una demanda a resolver y el consultor no sólo tendrá como finalidad conocer la com-plejidad organizacional, sino sobre todo atender a dicha demanda.

En este primer contacto es importante explorar explícitamente cinco cuestiones:

Tipo de organización y giro.1. Motivo de consulta.2. Contrato de análisis e intervención3. : dinámica, contexto de trabajo, con-diciones, uso de la información, etc.Cita y convocados a la primera sesión.4. Nombre y teléfono del contacto.5.

Primera Sesión: Organigrama, ramo, fines de la organización y demandaOrganigrama, ramo y finesLo primero que se le pregunta al miembro de la organización es cómo es la organi-zación en la que trabaja: el ramo al que pertenece, sus fines, etc. A continuación se le pide que dibuje el organigrama general y específico de la organización, anotando los puestos y jerarquías incluyendo género y edad (un cuadrado si es masculino y un círculo si es femenino; dentro del cuadrado o círculo la edad aproximada), aunque no es necesario incluir los nombres de las personas, a fin de salvaguardar su identidad.


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El miembro de la organización debe también poner un recuadro donde se ubica a sí mismo/a.

Esta primera aproximación nos permite conocer el ramo y los fines de la organiza-ción, tal como mencionamos anteriormente. No es lo mismo que la organización sea privada que gubernamental, o que una empresa sea o no familiar, o que pertenezca al ramo de la salud, la educación o la manufactura.

Este primer esquema nos muestra también datos significativos tales como la distri-bución jerárquica formal mediante el puesto en el marco del organigrama de la orga-nización, y su distribución según el género y la edad de sus miembros.

Paradigma explícito e implícito de la organizaciónDespués se invita al miembro de la organización a que nos presente la misión, los va-lores y los objetivos que tiene su organización, pudiendo presentar lo que tenga ya por escrito o, si carece de ello, escribiéndolo en ese momento. A continuación se reflexiona sobre este campo paradigmático que compone la organización, preguntándoles si en realidad es así o no y por qué, así como pidiéndoles ejemplos cotidianos de la con-gruencia con el paradigma defendido por la organización.

Por norma general nos encontramos con que existe una diferencia entre el para-digma explícito/escrito y el paradigma implícito, el quehacer cotidiano de la organi-zación.

Caso: Juan y el 11 de septiembre6

Juan tiene 29 años y es empleado de una empresa norteamericana en México en el área de servicios a Latinoamérica. Ocupa el puesto de gerente de servicio de proyec-tos. Lleva cinco años trabajando en la compañía, en la que ha ido de menos a más. Pide la consultoría para tomar una decisión importante sobre su futuro en la empresa y su trabajo.

6 Los nombres tanto de la organización como de sus miembros son ficticios. Algunos datos han sido modificados

para salvaguardar la identidad de éstos, aunque el consultado ha firmado un acuerdo de publicación del caso

con fines académicos.

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organigrama General: Cuadro 3

41 es el jefe del jefe de Juan

organigrama del departamento: Cuadro 4

45 es el jefe de Juan, y Juan es 29, que está en el recuadro.


CEO47

IPG 50

Servicios54

PSG 4 8 ESG 5 2

Am éricas 54

Latino Am érica 4 7

Canal de P roducción45

SC Desarrollo40

Devolución 45

Finanzas 50

Organización44

Ventas 48

SC Distribución41

Mercadotecnia 36

Distribución41

Suministros40

ProductosConsum ibles

45

ProductosCome rciales

42

Productoterminado

40

PlaneaciónRegional

31

Planeac iónBrasil

28

Planeac iónChile

29

Analista34

Planeac iónRegional

Producto 229

IngenieríaDe Producto

40Servicio deProyectos

29

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Planteamiento del problema¿Qué se considera un problema? La recurrencia de la interacción, la narrativa y las emociones que interfieren en el trabajo por un periodo largo.

Se invita al miembro o miembros de la organización a que definan el problema, sin interrupción, tal como él o ella lo ve. Partimos de la idea que la definición del proble-ma es parte del problema, pues no existe una división ontológica entre lo que se dice, se hace, se siente y el problema al que se refieren.

En esta primera parte nos encontramos por lo regular con una lógica aristotélica donde el problema se ubica dentro de las personas: en la personalidad, en la incom-patibilidad de caracteres de los individuos, etc. Por ejemplo: “Mi jefe es demasiado duro, impulsivo, agresivo, pasivo, terco, etc. Y por eso no escucha mis razones...”. Pero también son comunes las explicaciones lineales o mecánicas, donde se observan cul-pables y víctimas; en general, quien expone el problema toma la posición de víctima. Ambas explicaciones inactivan a los miembros de la organización para hacer algo que resuelva la situación problemática, haciéndolos rehenes de sus propias explicaciones y perpetuando con ello el problema.

ProblemaJuan: “Después de la reorganización que tuvimos al adquirir la otra empresa tuve un cambio de gerente al que reportaba. Desde el cambio (agosto de 2002), ha sido difícil la adaptación a su estilo gerencial. Durante los cinco años que he estado en la compañía, tuve tres gerentes. Con los tres me adapté muy bien, no tuve problemas; al contrario, sentí que iba mejorando mi desempeño y la apreciación que los demás tenían de mi trabajo. Pero con este nuevo gerente no es igual. No me siento satisfecho en el trabajo; la motivación ha disminuido mucho. En varias ocasiones he tenido dife-rencias con él, al grado de llegar a discutir, lo cual nunca antes me había pasado (yo me considero una persona prudente y paciente). En ocasiones nos hace sentir que toda la experiencia que teníamos antes de que él llegara no sirve de nada, que él nos va ha enseñar a trabajar. Creo que el principal problema es la falta de crecimiento y desa-rrollo que tengo desde hace algunos meses; me siento estancado (y no es algo que sólo yo sienta en mi departamento), y esta situación con mi gerente fue la gota que colmó el vaso. Veo molesto a mi jefe; a pesar de ser también mexicano, no se adapta a las formas de trabajo de México; las relaciones son muy tensas, y lo peor de todo es que hemos perdido productividad.”

En esta primera explicación, la posición del investigador es la de escuchar con mucho detenimiento y paciencia, sin dar devoluciones ni hacer interpretaciones de las causas de la situación, sino manteniendo una posición empática y preguntando constantemente a qué se refiere. Para ello hemos diseñado una metodología que deno-minamos “el dialogo en base a preguntas estúpidas” (Medina, 2000a). El consultor, en

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esta primera parte, debe tomar una actitud de desconocimiento, para no sobre-inter-pretar el discurso del otro, preguntando hasta lo mas banal y absurdo con el objetivo de que el miembro de la organización ponga en palabras una serie de interacciones, comportamientos y emociones que se dan por sentadas en el marco del problema que se analiza. Con ello, nos aproximaremos al problema bajo el punto de vista del miem-bro de la organización.

Demanda y ObjetivoJuan: “Acercarse al jefe, en principio, para restablecer relaciones y en el futuro cam-biar a otro puesto para seguir desarrollándome; por lo menos un puesto de la misma jerarquía para aprender otras habilidades.”

Focalización de secuencias, de lo macro a lo micro, de lo lineal a lo circularEl enfoque sistémico es como un lente de cine o fotográfico; posee un zoom que per-mite enfocarnos metodológicamente en relaciones específicas de las organizaciones, sin importar lo grande que sea ésta o lo macro del problema, permitiéndonos sobre todo ver únicamente los principales actores que construyen el problema.

Retomando las posiciones de la Escuela de Palo Alto (Fisch, Weakland y Segal, 1994; Watzlawick, Weakland y Fisch, 1985; Watzlawick, Beavin y Jackson, 1985), y en especial las de Haley (1985), el primer paso ha de consistir en buscar la interacción circular repetitiva, con un mínimo de tres miembros de la organización, todos íntima-mente relacionados con el problema a analizar. Para ello se invita al miembro de la organización a que nos ponga un ejemplo de cómo sucede el problema en la vida coti-diana de la organización. Se le pide que lo describa como una escena: dónde estaban, qué sucedió antes, durante y después; que se enfoque en los actores principales que participaron en el problema, tal como fueron saliendo a escena, y relate las conversa-ciones que se dieron, las acciones, las expresiones, las exclamaciones, etc., en el marco de la interacción entre los principales actores.

Escenario del ProblemaJuan: “En una junta en la que se iba a revisar la situación de inventarios y planes de producción de cierto producto, estaba la gente de producción, marketing y planea-ción. Se encontraban presentes los representantes de cada grupo (de mi mismo nivel), así como los gerentes de cada grupo. Después de algunos minutos, se tocó el tema de unos productos adicionales que nos mandarán de la fábrica de Asia. Normalmente recibimos sólo productos de México, pero en esta ocasión, Corporativo había decidido que recibiéramos ese material para repartir los excesos de la fábrica de Asia; era de carácter mandatario: todas las regiones estaban recibiendo unidades adicionales. Ca-da mes yo preparaba un resumen de la situación de cada producto, y tres días antes lo


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había publicado, explicando este caso de las unidades adicionales en ese reporte. Ese reporte va dirigido a una lista de distribución muy grande en Latinoamérica, incluso cuatro niveles arriba de mí en el organigrama.”

Secuencia del problema o de hechosJuan señala:

“Cuando alguien de la junta tocó ese tema, mi gerente me cuestionó enfrente de todos:45: Juan, ¿por qué no estaba enterado? En estos casos me debes informar lo antes posible.(A mí me molestó mucho ese cuestionamiento, ya que por la forma en que lo hizo, y por el foro donde lo hizo, parecía que no estaba enterado y que además no había comunicación de mi parte hacia él). Yo le indiqué:26: Hace tres días mandé el mensaje con la información, quizá borraste el mensaje sin darte cuenta.Un gerente del mismo rango que mi jefe señaló:40: Yo sí lo recibí, ahí viene este asunto.45: Se molestó por mi comentario y siguió la junta, con un ambiente tenso entre él y yo.

(Yo sabía que no lo había leído, ya que cuando mandé el mensaje, en el software del e-mail hay una opción para que me diga quién leyó el mensaje y quién simplemente lo borró, y en el caso de él me había indicado que lo había borrado). Al salir de la junta le mostré la prueba de que lo había borrado.

29: 45, mira como borraste el mensaje.45: Quizá lo borré sin darme cuenta, te ofrezco una disculpa; de cualquier forma, hay que ver estos asuntos personalmente antes que en cualquier junta, ¿ok?”

Mapeando el problema: observación de grupos en torno al problemaSe parte de la creencia de que el mapa no es el territorio (Korzybski, 1958). Es decir, los mapas son metáforas que describen un territorio, no con la intención de repre-sentarlo de forma objetiva o verdadera, sino como una referencia modesta que nos permite ubicarlos sobre algo. En este sentido, creemos que los mapas cognitivos sobre las relaciones que se dan en las organizaciones son esenciales para que las personas se ubiquen en ella y, sobre todo, para que adquiera sentido su interacción con los otros. Los mapas aquí son entendidos como patrones circulares o relaciones repetitivas que se dan en una organización y que constituyen una estructura relacional de la organi-zación, tal como lo expresó Juan en el punto anterior en la secuencia del problema.

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El siguiente paso consiste en dibujar tres hipótesis relacionales basándose en la secuencia relatada anteriormente. Conviene señalar en este punto que el diagnós-tico será redefinido como hipótesis sistémica, tomando el concepto de hipótesis de la Escuela de Milán, que señala que las hipótesis por su propia naturaleza no son ni verdaderas ni falsas, simplemente constituyen una suposición que los lleva a organizar la intervención y a re-encuadrar a la familia (organización) bajo la lógica relacional (Selvini et al., 1980).

Las Hipótesis pueden ser completamente distintas entre sí; la finalidad es no ca-sarnos con una idea que conduzca al consultor y al miembro de la organización a construir sus propias respuestas, divorciándose del campo empírico que se estudia. El objetivo de constituir tres hipótesis es que en el transcurso de la intervención se refuten o incluso se reconstruyan nuevas hipótesis sobre la base de la información que está arrojando la intervención.

Consideramos los siguientes ingredientes relacionales de las hipótesis:

Dibujar a cada uno de los integrantes que están en la secuencia relatada 1. anteriormente, con su género, edad y posición en la organización: cua-drado si es hombre, círculo si es mujer, dentro de estos sus edades, y fuera el puesto que desempeña (no necesariamente su nombre).Situarlos jerárquicamente de forma piramidal, según quién tiene más po-2. der en función del problema que se analiza, no del organigrama de la empresa.Ubicar a los integrantes en términos de aproximación relacional, para 3. notar los grupos naturales que se dan en relación a ese problema en par-ticular.Dibujar mediante líneas de interconexión entre los miembros del mapa el 4. tipo de comunicación o relación: relación muy fusionada, buena, normal, conflictiva, distante, fusionada y conflictiva, etc. (el sujeto debe simbolizar cada una de estas formas de relación y, en caso de que existan otros tipos o combinaciones, incluirlas). Esto es únicamente en relación al problema que se está explorando (ver Cuadro 5). Dibujar las coaliciones o alianzas más representativas que se dan entre los 5. miembros en torno al problema, entendiendo la coalición como el víncu-lo de dos o más en contra de otro u otros y la alianza como el vínculo de dos o más a favor de otro u otros.Visualizar triangulaciones (manipulativas y/o descalificativas) de perso-6. nas y grupos.Incluir a cada hipótesis una creencia de las causas por las que cree que 7. se da este forma relacional en particular (por ejemplo, por envidia profe-


180


sional, lucha de poder entre dos miembros, encubrimiento de un fraude, vínculo amoroso que interfiere en el trabajo, nepotismo para proteger a un miembro de la familia que se encuentra en la organización, etc.).

Cuadro 5

tipos de relaciones

Alianza

De trabajo Buena Muy buena y

fusionada

Distante

Conflictiva

Fusionada

y conflictiva Coalición

TRIANGULACIÓNINDIFERENTE

XXXXXXXXXXX

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Juan expuso tres hipótesis, dibujándolas en un mapa1) Una relación muy estrecha entre los cuatro miembros del departamento del mismo nivel que Juan, en contra de 45, el jefe. No aceptación mutua y, por lo tanto, lucha de poder.

2) 45 se ve amenazado por mí porque tengo una excelente relación con otro gerente de su mismo rango: 41. Una relación cercana a un gerente del mismo nivel.


45

29 2934

31

29

4529

41

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3) Un compañero mío, 34, que lleva mucho tiempo en la compañía, se creía que él sería nuestro jefe; de hecho, se ve que sabe más que 45; eso se nota y probablemente 45 reaccione ante todos nosotros con una posición autoritaria y distante para marcar la jerarquía.

Esta forma de analizar el problema nos permite focalizar exclusivamente en aquellas personas que tienen más poder en la generación del problema y, por ende, en aquellos que nos permitirán intervenir para resolverlo. Se pueden incluir a otros miembros de la organización si son relevantes y tienen poder en el problema, aunque no salgan en la secuencia, con el fin de visualizar otros actores que pueden ser útiles a la hora de intervenir.

Este ejercicio lleva a la persona a cambiar radicalmente su primera explicación del problema, y con ello su creencia y su mapa. Prácticamente logramos que reflexione en torno a una lógica relacional: 1. Estamos conversando cara a cara con el miembro o miembros de la organización, se da un tipo de negociación entre perspectivas, y se in-vita al miembro a que lleve a cabo el ejercicio, y 2. Estamos centrados en el análisis de un problema en concreto, creemos que el foco en un problema nos revela de qué esta hecha la organización (identidad), porque nos muestra la forma en que los enfrenta. Cabe señalar que, aunque en este caso estamos centrados en el estudio psicosocial de la organización, pueden salir a relucir otros aspectos involucrados en el problema, que pueden ser administrativos, económicos, políticos, ideológicos, culturales, etc.

34

2929

45

183

soportes conceptuales para construir los mapas sistémicosDurante todo este trabajo de elaboración de hipótesis y mapas sistémicos, se utiliza principalmente el interrogatorio circular, así como la inducción de ver triangulaciones perversas, muy comunes en las organizaciones, como la descalificación del jefe a través de los compañeros, o peor, con otros jefes de mismo y mayor rango, la manipulación encubierta de un miembro a otro con fines personales, etc. También aplicamos las “preguntas estúpidas” a las que hemos hecho referencia anteriormente, pero en esta etapa serán preguntas ingenuas que induzcan a la reflexión de roles; por ejemplo: ¿Qué crees que significa para tu jefe ser jefe y para ti ser subordinado? ¿Por qué no evitas la confrontación y simplemente obedeces? ¿Crees que tiene algo que ver tu ac-titud con sus respuestas? ¿Por qué crees eso? Si tuvieras un subordinado rebelde, ¿qué harías tu?, etc.

Revelando los actos de significadosComo ya hemos señalado, el análisis del discurso se muestra como un método útil pa-ra conocer las explicaciones de los propios actores desde su perspectiva y experiencia. Creemos que la narración es un uso del lenguaje utilizado por las personas para dar sentido a sus experiencias y organizarlas con los otros.

Bajo esta idea, y utilizando el formato que proponen White y Epston (1993) para el análisis e intervención de problemas en familias, hemos desarrollado una metodología que tiene como objetivo conocer con profundidad las razones y acciones psicosociales que construyen el problema en una organización.

Para ello invitamos al miembro de la organización a volver a analizar con deteni-miento la primera explicación que nos dio del problema, en lo que denominamos el “Discurso Dominante”, que pude definirse como aquella explicación única y “verda-dera” y que niega o rechaza otras explicaciones, y a la larga se convierte en una histo-ria saturada que parece que tiene vida propia independientemente de la interacción social. Sin embargo, bajo esta perspectiva se dice que lo que se vive es más rico de lo que se experimenta, lo que significa que seleccionamos aspectos de la vivencia, dejan-do otros a un lado, por lo que ningún discurso o narración puede explicar la totalidad de lo vivido. El objetivo consiste en ampliar el discurso sobre el problema mediante el análisis de lo no dicho pero sí vivido.

análisis del discurso saturadoExternalización del problema. Es el ejercicio reflexivo que permite a las personas identifi-car los conocimientos unitarios, es decir, los discurso de “verdad” en relación al pro-blema que los está sometiendo. Se analiza cómo la influencia de esta historia saturada


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interfiere en sus relaciones e incluso cómo el conocimiento unitario lleva a cosificar situaciones y personas (por ejemplo: “siempre es lo mismo, “así son las cosas aquí”, “no hay nada que hacer” o “así es mi jefe; es terco y no va a cambiar”). El objetivo es que los miembros de la organización vean el problema o historia saturada como una entidad separada de la personalidad o formas de ser de los miembros de la orga-nización. Se trata de que lo enfoquen como un aspecto que apareció en condiciones y circunstancias específicas y que se ha venido desarrollando y sosteniendo por co-participación, impactando en las relaciones personales e incluso en casos más graves en su identidad (psicopatología: depresión, ansiedad, etc.) o biología (psicosoma tización: stress, cansancio, etc.).

En otras palabras, la externalización del problema pretende desconstruir las “verda-des” practicadas en torno a un problema, desmitificar la idea de que están divorciadas de las condiciones y contextos de producción. Para ello seguimos el análisis que se explica a continuación.

Análisis del origen histórico y social del problema y su desarrollo. Se lleva a cabo el ejercicio de estudiar detenidamente el origen histórico del problema o, lo que es lo mismo, se analizan todas las circunstancias externas que dieron origen al problema, toda la escena social que participó y cómo éste se ha venido cosificando hasta convertirse en una forma de ser de la organización, integrándose a la identidad de la organización y sus miembros. Se dice que si un problema forma parte de la identidad será muy difícil de resolver, porque se encuentra en un campo donde las resistencias al cambio son mayores. Conocer el origen histórico-social y evolutivo del problema nos lleva a contextualizarlo y, por ende, a separar el problema de la identidad de las personas o de la propia organización. Por tanto, se observa su naturaleza psicosocial e histórica para tratarlo con mayor facilidad en el marco de la escena social.

Externalización del problema Consultor: Se le preguntó a Juan si ha habido alguna circunstancia externa que haya tenido relación o influencia sobre el problema.

Juan señala que “la compra de la otra compañía y los sucesos del 11 de septiembre”. Consultor: ¿Por qué crees esto? Juan: Porque provocó una crisis que afectó enormemente a la empresa; cambiaron las políticas

para seguir siendo competitivos en los mercados globales; se detuvo el desarrollo interno del personal y se focalizó en ser productivos sin importar los medios por los que se alcance.

Consultor: Dame un ejemplo cotidiano que sustente lo expuesto.Juan: Pensándolo bien, no sólo yo me siento estancado, mi jefe ha sido uno de los afectados: su

desarrollo ha sido mermado y se ha conformado con mantenerse con trabajo en la compañía, aceptando un puesto de menor rango. Esto le ha afectado y nos ha afectado a nosotros.

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reconocimiento de emocionesEn este punto, se pueden explorar las emociones con la idea de establecer cierta em-patía ante la situación del jefe y contextualizar o vincular las emociones ante las cir-cunstancias externas.

Consultor: ¿Cómo crees que se siente tu jefe ante esta situación?Juan: Pues creo que se siente frustrado, muy mal, porque su desarrollo en la empresa cambió

radicalmente, no sólo porque tiene un puesto de menor rango, sino también porque lo cambiaron a México.

Consultor: ¿Cómo crees que se siente por haberle cambiado?Juan: Poniéndome en los zapatos de mi jefe, creo que se siente un poco solo o apartado, por tener

poco tiempo en la ciudad.Consultor: ¿Crees que esto tiene que ver con el problema que presentas?Juan: Sí.Consultor: ¿Por qué?Juan: Es curioso, yo me siento igual que él, frustrado y desmotivado, y todo este clima no nos per-

mite comunicarnos bien.Análisis de las co-acciones. Después se invita a los miembros a que analicen la forma

en que el problema ha interferido en sus relaciones y en su trabajo y cómo ellos con sus acciones le dan vida al problema. Para ello se les pide que analicen detenidamente cada una de las acciones (tipo secuencia) que lleva a cabo cada uno de los miembros implicados en el problema, con el objetivo de que vean que cada uno de ellos es co-responsable en la construcción del problema y entre todos lo siguen sosteniendo; es decir, que el problema no tiene vida propia, sino que es vigente y se construye en la co-participación entre los miembros de la organización. Esto se ejemplifica en la se-cuencia de hechos que el propio miembro relató.

Explorando el nivel de conciencia de las co-acciones. Se les pide a los miembros que anali-cen el por qué de cada una de las acciones, con la finalidad de conocer las creencias que sostienen el problema. En este punto es donde aparece una explicación racional de cada una de las acciones, aunque éstas se consideren en principio estúpidas o locas. Con esta exploración la conducta problemática, estúpida o ilógica de un individuo o su “forma de ser” encontrará un claro sentido lógico relacional, histórico y contex-tual.

En esta fase se pretende dejar patente que el problema se inició y sigue estando en el campo de poder de la gente, de sus explicaciones, en sus relaciones, lo cual los mues-tra como co-autores y co-responsables del problema, pudiendo sostenerlo o resolverlo. Esta reflexión es necesaria para iniciar y potenciar el cambio.


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análisis de discursos alternativosLos discursos alternativos son aquellas perspectivas que no tienen poder en la organi-zación; se trata de explicaciones diferentes del problema que no operan para su solu-ción porque son periféricos y que no tiene poder porque el discurso saturado no les da cabida. Estos discursos alternativos suelen ser sostenidos por personas que están mar-ginadas o no son incluidos dentro de la red de mayor influencia en la organización. Sin embargo, desde nuestro punto de vista son perspectivas internas valiosas porque provienen de la propia organización, con lo que se pueden visualizar como alternati-vas viables precisamente por ser recursos de la misma organización.

Otros discurso alternativos, que analizamos a continuación, son aquellos basados en eventos extraordinarios.

Eventos extraordinarios: búsqueda de vivencias que contradigan el discurso saturado sobre el problemaAl hablar de eventos extraordinarios nos referimos a sucesos en que los miembros en otras ocasiones han trabajo en equipo y sin ningún problema. Este análisis, que rea-lizan de una manera crítica, puede generar un cambio cualitativo en la concepción original del problema por varias razones: 1. Reforzará la idea de que el problema no está integrado en la identidad del individuo ni de la organización, como una entidad aparte de las relaciones interpersonales. 2. Cambiará radicalmente la visión que tienen unos de otros, con lo que se flexibilizará la relación. 3. Podrán ver que tanto los demás miembros como ellos mismos sí puede ceder y que tienen destrezas suficientes para resolver el problema, pues no es un problema de capacidades sino de posiciones.

Análisis de los eventos extraordinarios. En este punto se utiliza la misma metodología ex-puesta en el apartado de la Externalización de los discursos saturados, con la intención de conocer asimismo de que están hechos los eventos extraordinarios, es decir, en qué escenarios sociales la organización sí funciona.

Eventos extraordinariosConsultor: ¿Siempre es así tu jefe, no ha habido alguna experiencia de trabajo de otra índole?

Juan: No, mi jefe no siempre ha sido así; de hecho, en una ocasión hubo que realizar un trabajo de emergencia, nos reunió en su oficina a todos y nos comentó que de arriba venían ordenes de resolver un problema y que nos pedía nuestras compresión por distraernos de lo que estábamos haciendo. En ese trabajo todos nos dimos cuenta de que mi jefe es muy hábil y que tiene buenas destrezas.

Consultor: ¿Aprendiste algo de tu jefe en esa ocasión?Juan: Si, es una persona muy estructurada y disciplinada, y hasta ahora es lo que nos ha enseñado

al grupo.

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Consultor: Pensando en términos objetivos, sin cuestionamientos de otra índole, desde que llegó tu jefe ¿cómo están los números de productividad en tu departamento?

Juan: Han mejorado.Consultor: ¿En qué porcentaje?Juan: Si suponemos que estuviéramos en 0 al principio, hoy estamos en +4.

Intervención pragmática por fases“Antes de establecer procedimientos racionales administrativos y gerenciales para re-solver el problema, como juntas de trabajo, reuniones, cursos de capacitación, tareas conjuntas, etc., es fundamental trabajar las relaciones interpersonales, con el fin de que todos tengan una posición y una disposición a trabajar en equipo” (Medina, 2000b, p. 251). Existen dos reglas de oro que nos han permitido trabajar sistémica y construc-cionistamente desde un miembro de una organización: por una parte, el cliente tiene que partir de la idea de tener una posición activa, es decir, no esperar a que los otros actúen para resolver el problema; los cambios en las relaciones, circunstancias, con-diciones y escenarios los tiene que iniciar y producir él mismo. Por otra parte, debe considerar siempre que todos tienen que ganar, lo cual es un elemento fundamental, pues evita el enfrentamiento y la pelea, invitándonos a pensar éticamente sobre la manera en que estableceremos los cambios.

Se parte de la creencia que los cambios, aunque ya se están dando en el procesos de la consultoría, al menos en el campo cognitivo y emocional, no se pueden realizar con un solo movimiento. Es necesario realizarlos poco a poco. Aquí nos ocuparemos del cambio pragmático: se intervendrá sobre las relaciones para cambiar la secuencia que provocaba problemas y cosificaba la estructura o mapa relacional. Uno de los ob-jetivos fundamentales es romper el círculo vicioso que se ha establecido por un largo periodo de tiempo, como triangulaciones negativas, descalificaciones, etc. y, con ello, ir cambiando lentamente el discurso dominante sobre el problema.

En este sentido, retomamos a Haley (1985) con la finalidad de establecer una inter-vención por fases, para lo cual se vuelve al objetivo general que presentó al principio el miembro de la organización, las hipótesis sistémicas (mapas relacionales), y se utilizan las reflexiones sobre el problema bajo el análisis del discurso saturado mediante la ex-ternalización del problema y la integración de eventos extraordinarios.

Todo este campo previo le permitirá al miembro de la organización estar en posi-ción y disposición de establecer una intervención por fases bien planeada. Cada fase deberá contener un objetivo específico y una estrategia de intervención:

Objetivo específico: explicar el para qué del moviendo.1. Estrategia de intervención:2.

Quiénes son los actores que involucrará en cada una de las fases.•


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Cómo lo realizará.• En qué escenarios establecerá el cambio.• Qué periodo de tiempo llevará cada una de las intervenciones, ex-• plicitando si habrán de ser seriadas o no.

En esta etapa invitamos a Juan a pensar que las triangulaciones también pueden tener efectos positivos y que son una buena táctica para generar cambios en la organi-zación, reestructurando las coaliciones por alianzas.

intervención en tres fasesEn la fase A, lo que pretendo hacer es aprovechar mi buena relación con 41 para ha-blarle bien de 45, comentarle a 41 algo que desde mi punto de vista haya hecho bien 45; seguramente 41 hablaría después con 45 acerca de lo que comenté, lo cual abriría las puertas a una mejor relación, que es el objetivo de esta fase.

Esta fase ya la llevé a cabo a mediados de marzo; no estoy seguro si 41 habló con 45 acerca de lo que le comenté, pero sí noté un cambio positivo hacia mí de 45.

En la fase B, lo que hago es hacer una alianza con 45 para apoyarlo a resolver el bajo desempeño de 31. Él acudió a mí para pedir mi opinión, lo cual representa una buena oportunidad de hacer una alianza con él para resolver un asunto de trabajo. Esta objetivo de esta fase es ganarme su confianza y apoyo en cuestiones de trabajo.

Esta fase ya la llevé a cabo a finales de marzo; fui con él para darle una propuesta de cómo resolver un problema que en esencia no es mío.

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FASE A

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En la fase C, lo que hago es formar una alianza más por el lado personal que el la-boral, ya que como él es nuevo en la ciudad no tiene muchos amigos, por lo que puedo aprovechar esta situación. Por ejemplo, ir a comer con él o pagar yo la cuenta cuando salimos a comer fuera, invitarle al fútbol (de hecho él ya me pidió que le invitara un día), ir al boliche, etc. De esta forma habría un mayor acercamiento.

La fecha en que planeo hacer esto no está definida; es un proceso gradual que pre-tendo comenzar en abril.


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FASE B

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FASE C

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Ambiente

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resultadosConsultor: Hoy Juan tiene una excelente relación con su jefe y ha cambiado de puesto, como él quería.

Juan: Una experiencia positiva fue cuando mi jefe, en una junta de staff de 41 (con todos los gerentes), me dio un reconocimiento por un proyecto que había finalizado con éxito. Normalmente te dan un reconocimiento en privado, pero no en la junta de staff de 41. Esto refleja que tanto la actitud de mi jefe como la mía han cambiado, mejorando por medios diferentes o alternativos la relación y motivación.

Otra experiencia que tuve fue cuando hablé con 45 acerca de mis deseos de cam-biar actividades, ya que llevo 5 años con lo mismo. Le comenté que me interesaba una nueva posición que se creó debido a ciertos cambios organizacionales. No es un puesto que necesite el cien por cien del tiempo, sino que se podía combinar con otras actividades. Dos días después me ofreció el puesto, quitándome algunas actividades que ya no me motivaban. Creo que es signo de que tiene confianza en mí y le interesa cambiar nuestra relación laboral. Mediante una alternativa de trabajo diferente, la relación y motivación cambia y mejora.

Hace un mes, en una reunión de dominó que tuve con mis compañeros, empeza-mos a platicar respecto a que tenemos que ser menos cerrados y mantener una actitud más positiva; me dio gusto esto, ya que no solamente yo veía lo que nos estaba perju-dicando esta actitud.

Conclusiones1. Una visión binocular en doble banda Por una parte, los enfoques sistémico y construccionista social nos permitieron ver las relaciones recurrentes de más de tres miembros vinculados con el problema, lo cual genera una estructura psicosocial particular de la organización y, al mismo tiempo, del sentido histórico y social que se le atribuye a dichas relaciones recurrentes que están interfiriendo en el trabajo.

Por otra parte, el estilo metodológico donde se integran los conocimientos de forma colaborativa del investigador/consultor y miembro(s) de la organización/cliente ha enriquecido enormemente la visión de la organización en un diálogo entre lo empírico y lo teórico.

2. Aproximación empírica en las organizaciones mediante el análisis de un conflicto¿Por qué analizar la organización mediante un problema? Creemos que ante las ad-versidades o crisis las organizaciones muestran su “espíritu psicosocial”, se muestran tal cual son, sin retórica, demagogias ni poses irreales. Los problemas ponen a prueba

las relaciones formales que se supone rigen las organizaciones mediante jerarquías bien delimitadas, procedimiento y reglamentos claros. La forma en que una organiza-ción se enfrenta a los problemas hace relucir la cara humana de la organización y, con ello, la incertidumbre de las relaciones y su cualidad dinámica y cambiante.

Por esta razón, el análisis de una organización mediante un problema es un estilo metodológico que nos permite explorar zonas naturales de investigación que mues-tran y expresan la complejidad humana de la que están hechas las organizaciones.

Desde este punto de vista se dice que el verdadero reto no son los problemas ex-ternos a una organización, sino la forma en que estos se enfrentan. Es por ello que el estudio psicosocial de las organizaciones mediante el análisis de un problema muestra las caras humanas de la organización que nosotros hemos defendido.

3. Cambio cualitativo del miembro de la organizaciónLa intervención y el cambio consiguiente en la organización conllevan un enorme poder de aprendizaje para el miembro de la organización, cambiando su posición de espectador a agente social capaz de gestionar sus propios escenarios relacionales, sin esperar a que la organización cambie “por sí sola”. Por otra parte, tal aprendizaje puede ser utilizado en el futuro y en otros escenarios.

4. La Consultoría Colaborativa y su contribución en dos camposNuestra propuesta metodológica la denominamos Consultoría o Investigación Colabo-rativa, que significa trabajar conjuntamente entre consultor (experto teórico) y cliente (experto empírico) bajo una relación colaborativa y co-responsable con el objetivo de conocer e intervenir en la organización, la cual tiene dos finalidades: En primer lugar, permite enriquecer el estado de la cuestión teórica, dado que contrasta las investiga-ciones llevadas a cabo en esta disciplina, refutando y contribuyendo a las teorías del comportamiento organizacional.

Por otra parte, la Consultoría Colaborativa no sólo contribuye a la teoría, sino también a la realidad que estudia, lo que es más importante, resolviendo problemas reales que se presentan en las organizaciones y brindándoles nuevos conocimientos de sí mismas.


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