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La unión delos mundosoffline y online
Nueva culturaorganizacionalen Microsoft
¿Cómo se debeaplicar elinbound talent?
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AÑO XXV - N° 268 - S/ 18.00
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CONSTRUCCIÓNEL SECTOR CLAVE
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CARTAS
SISTEMA BANCARIO //
Luego de una interesante expansión de 5,5% en 2017, este año la banca
peruana tiene mejores pers-pectivas. Se anticipa que los créditos podrían alcanzar un crecimiento entre 7% y 9% en 2018. Esta proyección se fun-damenta en el mayor impulso de la inversión privada y pú-blica, además del consumo interno. ¿Cómo está la salud del sistema financiero? ¿Cuá-les serán los segmentos más dinámicos? Ese fue el tema del informe central de nuestra edición anterior.
Angie Zulueta, La Molina
Los usos y costumbres de los peruanos son muy variados e interesantes. Por ejemplo, tanto nuestro arte culinario como la artesanía son muy valorados en el extranjero. Yo trabajo vendiendo este tipo de artículos y aprecio cómo la gente de otros países se interesa por lo nuestro. Quisiera saber si pueden es-cribir sobre el mercado de artesanías y también sobre el boom de la cocina pe-ruana. Sería un artículo muy interesante desde la perspectiva de los negocios en estos rubros. Espero que escuchen mi sugerencia.
Isaac Mendoza Agüero, Callao
Buenos días, revista Business. Soy negociante desde hace cinco años y quiero hacer a mi empresa más renta-ble, expandir mi negocio a provincias y exportar. Sé que la preparación es fun-damental, y por eso quisiera que hagan un informe sobre cómo escoger una ca-rrera profesional que me prepare para lograr mis objetivos. Además les pediría que escriban sobre alguna empresa que haya logrado exportar su marca; me interesan mucho las historias de gente emprendedora, y sobre cómo crecieron las empresas de renombre.
Rafael Alfaro, Surquillo
Un profesor nos recomendó leer la re-vista para revisar las biografías de per-sonajes notables en el mundo de la economía y la administración. Luego de obtener un ejemplar, me pareció que la información de la revista es muy intere-sante para quienes estudian mi carrera (Negocios Internacionales). ¿Hay algu-na forma de acceder a una suscripción que me entregue números pasados para usarlos como referencia? Además quería comentarles que con algunos compañeros de estudio hemos pensado construir una página web sobre temas de negocios. ¿Nos podrían dar algunas pautas al respecto? Gracias.
Pamela Chávez, Miraflores
Los temas de tecnología que trata la revista Business son buenos, pero me parecen un tanto aislados. Yo soy con-sumidora frecuente de productos tecno-lógicos y, como la mayoría de personas, necesito hacer una comparación de lo que voy a comprar con las otras alter-nativas existentes en el mercado. Sería estupendo ver más infografías sobre estos temas. Otra sugerencia: por favor, toquen temas de diseño, estética y ar-quitectura; hay muchos negocios muy rentables en esos rubros. Estoy conten-ta con los otros temas y secciones de la revista, les deseo muchos éxitos y que sigan mejorando.
Quienes deseen enviar cartas a BUSINESS pueden hacerlo por correo electrónico a [email protected]. La revista se reserva el derecho de editar las cartas por motivo de espacio. Todas deben incluir nombre, DNI y ciudad de origen.
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RedacciónCarlos AstuquipánFernando López
Preprensa e ImpresiónCecosami S.A.
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BUSINESS es una revista mensual de negocios, editada en Lima, Perú y patrocinada por la Universidad de San Martín de Porres.El contenido de los artículos no refleja necesariamente la opinión del editor. Prohibida la reproducción total o parcial sin autorización del editor. Reservados todos los derechos. Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú N° 2003-0331 ISSN 1605-7600
Año XXVI• N° 268 • Mayo 2018
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COYUNTURA
ABRIL 2018 // Durante el cuarto mes del año el MEF señaló que la reducción de gastos superfluos y la mejora de la recaudación tributaria serán los pilares de la actual gestión. A su vez, el BCR informó que las expectativas de los empresarios sobre el desempeño futuro de la economía mejoraron. Se realizó en Lima la VIII Cumbre de las Américas. El Banco Mundial redujo su estimado de crecimiento de la economía peruana para este año de 3,8% a 3,5%. Finalmente, el INEI informó que la pobreza monetaria aumentó en 2017 por primera vez en este siglo, y ahora afecta al 21,7% de la población.
El ministro de la Producción, Daniel Córdova, anuncia que retomará el Plan Nacional de Diversificación Productiva.
Roque Benavides, actual presidente de la Confiep: «No todo el sector empresarial es corrupto en el Perú».
Sunat: los beneficios tributarios podrían reducirse hasta en 10% y de esa forma recaudación crecería en S/ 1650 millones.
Ministerio de Economía y Finanzas ajusta su proyección: la economía peruana crecerá 3,6% durante este año y ya no 4%.
Cámara de Comercio de Lima: la inversión pública cayó en 14 regiones del país durante primeros tres meses de 2018.
Los diferentes gremios empresariales confían en que el nuevo gabinete ministerial realice una buena gestión.
El directorio del Banco Central de Reserva acuerda mantener la tasa de interés de referencia en 2,75% para abril.
El Ministerio de Economía y Finanzas proveerá personal a los gobiernos regionales para ejecutar la reconstrucción.
De acuerdo al INEI, la inflación en Lima Metropolitana fue de 0,19% en abril de 2018 y en lo que va del año llegó a 0,97%.
El BCR informa que las exportaciones de productos no tradicionales crecieron 19,1% respecto al mismo mes de 2017.
De acuerdo al INEI, la inflación en Lima Metropolitana fue de 0,49% en marzo de 2018 y en lo que va del año llegó a 0,87%.
La Cámara de Comercio de Lima elige a Yolanda Torriani del Castillo como presidenta para el periodo 2018-2019.
Titular del MEF, David Tuesta: en los últimos 11 años nuestro país ha vivido «un festín de la evasión y la elusión» de impuestos.
Ministerio del Trabajo recuerda a la ciudadanía que el día 30 de abril será laborable y no parte de un «feriado puente».
BCR: las expectativas de los empresarios sobre el desempeño de la economía para los próximos 12 meses mejoraron.
Martín Vizcarra, presidente del Perú, encabeza en Lima la ceremonia de inauguración de la VIII Cumbre de las Américas.
Asbanc: la morosidad de los créditos bancarios marcó en el mes de marzo su menor nivel del año y anotó una tasa de 3,07%.
Municipalidad de Magdalena del Mar y Apega: la popular feria gastronómica Mistura se hará este año en una zona de la Costa Verde.
Ministerio de Energía y Minas: en febrero de 2018 las inversiones mineras crecieron en 50% de forma interanual.
El 76% de los compradores online limeños planea gastar más este año frente a 2017, según un estudio del ISIL.
El Banco Mundial reduce su cifra estimada de crecimiento de la economía peruana para este año de 3,8% a 3,5%.
El INEI informa que la pobreza monetaria aumentó en 2017 por primera vez en este siglo, y ahora afecta al 21,7% de la población.
Sociedad Nacional de Minería, Petróleo y Energía: el Congreso debe aprobar nueva Ley Orgánica de Hidrocarburos.
Los líderes de la VIII Cumbre de las Américas asumieron el Compromiso de Lima, contra la corrupción.
El INEI señala que en la actualidad siete de cada diez jóvenes LGBT (69,5%) en el Perú laboran como trabajadores dependientes.
El Ministerio de Economía y Finanzas proyecta que se puede reducir las cifras de la pobreza en el Perú a 18% en el año 2021.
Asociación Automotriz del Perú: venta de autos cayó 6,1% en primer trimestre por la inestabilidad política.
MEF: la reducción de «gastos superfluos» y la mejora de la recaudación serán los pilares de la gestión.
Perú se ubica en puesto 14 del ranking de inclusión social de economías emergentes del Foro Económico Mundial.
El Minagri espera llegar a US$10 000 millones en agroexportaciones para el año 2021 y además ampliar la Ley de Promoción Agraria.
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Mar. Vie.Lu. Jue.Mi. Sab.
PULSOEMPRESARIAL
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MEMORÁNDUM
INFORMECENTRAL
TECNOLOGÍA
SECTOR CONSTRUCCIÓN
TECNOFUTURO
UN SECTORCLAVE SU
MARIO
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Entre todas las actividades económi-cas, la que tiene mayores conexiones con todo el aparato productivo es la
construcción. Este sector es justamente el que está experimentando un cambio de tendencia: tras las sucesivas caídas en los últimos años, ahora se calcula que crecerá 5% en 2018.
Esto resultaría decisivo para el avance de la economía peruana, debido a los ya mencio-nados encadenamientos de la construcción con el resto de sectores de la producción.
De allí la importancia de nuestro tema de portada de la presente edición, que busca analizar a fondo la situación de esta activi-dad en nuestro país.
En el número de Business que usted tiene en sus manos también se presenta un infor-me sobre las más recientes tendencias tec-nológicas, así como un análisis de la impor-tancia de la visión empresarial en un mundo cada vez más cambiante. Complementa este ejemplar una nota sobre el gigantesco grupo económico chino Wanda, un artículo acerca de la retención del talento y una re-seña de la vida del CEO de Microsoft Satya Nadella.
Hasta el próximo número.
El crecimiento del país depende, en gran medida, de cómo le vaya a la construcción. Esta actividad tiene una gran capacidad de encadenamiento con los demás sectores de la economía. Todo indica que la cons-trucción está ingresando a una fase de expansión. ¿Cómo están evolucionando los distintos segmentos de esta actividad? ¿Cuál es el futuro de este sector en nues-tro país?
¿Cuáles son las tendencias de corto pla-zo que ya están modificando el panorama tecnológico en el mercado? Transforma-ción digital, Internet de las Cosas e inte-ligencia artificial. Esas son las tendencias más destacadas por los expertos en la actualidad.
BUSINESS • Número 268 • Mayo 2018
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SUMARIO
MARKETING
MISCELÁNEA
RR. HH.
MANAGEMENT
PERSONAJES
EMPRESAS
LA UNIÓN DEL OFFLINEY EL ONLINE
LA INNOVACIÓN YSUS MITOS
ATRACCIÓN DELTALENTO
LA FORTALEZA DE SER UN LÍDER «VULNERABLE»
UN CEO TRANSFORMADOR
¿QUÉ ES WANDA?
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32RR. HH.
8SECTOR CONSTRUCCIÓN
Las cadenas minoristas deben entender que la nueva clave del éxito es la inte-gración entre el mundo físico y el virtual. La unión del online y el offline ofrece al consumidor una experiencia cada vez más completa y personalizada.
Existe una serie de falsas creencias en torno a la innovación en la empresa. La in-novación de carácter disruptivo, por ejem-plo, no siempre es la mejor. La innovación acumulativa, por otra parte, nunca debe ser dejada de lado.
Las empresas deben aplicar el inbound ta-lent en seis etapas para reclutar a los can-didatos más destacados en un proceso de selección. Hay que gestionar los recursos humanos de una forma que involucre acti-va y voluntariamente al talento.
Mostrarse como un líder «vulnerable» ga-tilla la innovación, la creatividad y el cam-bio. Luis Suárez, ex presidente de PepsiCo para Latinoamérica y Europa, brinda una serie de lecciones basadas en su propia experiencia.
Tras cuatro años al frente de Microsoft, Satya Nadella ha logrado renovar la cul-tura de este gigante informático. El enfo-que cambió de “«saberlo todo» a «apren-derlo todo». Este ejecutivo ha hecho del aprendizaje permanente una prioridad para Microsoft.
Wanda Group es uno de los conglome-rados empresariales más importantes de China, y mantiene un acuerdo con el club Atlético de Madrid para darle nombre a su estadio. Este grupo es el promotor y propietario de bienes inmuebles privados más importante y dueño de la cadena de cines más grande del mundo.
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ECONOMÍA
ANÁLISIS DECOYUNTURA
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PBI A LA BAJA
PERÚ Y LOS TLC CRÉDITO A LA CONSTRUCCIÓN
PUBLICIDAD ONLINEMAYOR POBREZA
¿CÓMO LE HA IDO A NUESTRA ECONOMÍA EN EL CORTO PLAZO?
Según el titular del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), David Tuesta, el crecimiento de la economía peruana para este año será de 3,6%. De esta manera se realiza un ajuste so-bre las proyecciones iniciales de 4% que tenía el MEF para el cierre de este año. «Los prin-cipales analistas dicen 3,5% y hay otros que dicen 2,9%. Viendo las cifras, si seguimos en esta misma dinámica y la inversión pública y privada no despiertan, seguramente estaría-mos alrededor del 3%», añadió preocupado David Tuesta.
La nueva presidenta de la Cámara de Comercio de Lima (CCL), Yolanda Torriani, sostiene que aún no aprovechamos al 100% los tratados de libre comercio porque nos falta competitividad. Pese a que tenemos un intercambio comercial fluido, es necesario implementar nuevas estra-tegias y encontrar nichos que sean favorables para nuestro comercio exterior. Torriani tam-bién comentó que durante el año pasado las exportaciones mostraron un incremento del 22% con respecto a 2016. Aún es necesario saber qué oportunidades tienen las empresas peruanas en diversos países.
Al mes de marzo, los créditos dirigidos a em-presas del sector construcción registraron un avance interanual de 0,56%, con lo que alcan-zaron los S/ 4940 millones, según el último reporte semanal de la Asociación de Bancos del Perú (Asbanc). Este resultado significó una cifra positiva después de nueve meses conse-cutivos de haberse ubicado en terreno nega-tivo. Por su parte, el ratio de morosidad de los créditos cedidos por las entidades bancarias al sector construcción se situó en 5,9%.
El Interactive Advertising Bureau (IAB), princi-pal organismo a nivel mundial que representa a la industria de la publicidad online, dio a co-nocer que la inversión publicitaria por Internet se mantiene, por segundo año consecutivo, en la ubicación número dos de la participación en el mix de medios, con el 14,4% del total de in-versión publicitaria nacional (superior al 11,9% de 2016). Solo la televisión supera a la publi-cidad digital. Esta última mantiene fuerte un crecimiento a doble dígito, y ya representa un total S/ 342 millones, calculado al cierre del año pasado.
Durante 2017 la pobreza monetaria en el Perú creció un punto porcentual, el primer incre-mento en lo que va del milenio. Los mayores niveles de pobreza se registraron en la sierra rural (48,71%), la selva rural (41,4%) y la costa rural (24,6%), según el INEI. Por departamen-tos, Cusco, Junín y Lambayeque registraron las mayores alzas en el total de la pobreza. En Cusco este indicador se ubicó en 25,2% (por encima del promedio de país, de 21,7%) y re-gistró un crecimiento interanual de 4,8 puntos porcentuales, el mayor incremento entre los 24 departamentos.
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NEGOCIOS EN EL PERÚBUSINESS
«Quienes únicamente se solazan con el pasado ignoranque el Perú, el verdadero Perú, es todavía un problema.Quienes caen en la amargura, en el pesimismo, en el
desencanto, ignoran que el Perú es aún una posibilidad.Problema es, en efecto y por desgracia el Perú; pero
también, felizmente, posibilidad».JORGE BASADRE
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SECTORCONSTRUCCIÓN
INFORME ESPECIAL
Giro importante redefine el actual panorama
TERMÓMETRO // El crecimiento del país depende,
en gran medida, de cómo le vaya a la construcción, actividad que tiene una
gran capacidad de encadenamiento con los demás sectores de la economía. Todo indica que la construcción ha ingresado a una fase de expansión. ¿Cómo están evo-
lucionando los distintos segmentos de esta actividad? ¿Cuál es el futuro de
este sector en nuestro país?
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El panorama del sector construcción ha dado un drástico vuelco. Tras sucesivas caídas a tasas elevadas, el año pasado empezó a dar señales de un fuerte cambio de ten-
dencia. Hoy queda claro que la cons-trucción está ingresando a una nueva fase de expansión.
Las expectativas iniciales apuntaban a una fuerte aceleración, pero los más re-cientes pronósticos señalan un avance del sector construcción del orden de 5% este año. Esto resultaría decisivo para el avance de la economía en 2018, no solamente porque se trata de un ritmo interesante de expansión, sino también porque (como ninguna otra actividad) la construcción tiene numerosos enca-denamientos con otros sectores, lo que potencia su impacto.
Detrás del renovado brío de la actividad
Por Carlos Astuquipán
INFORME ESPECIAL
LOS PRECIOSDE LAS VIVIENDAS
Confrontados con los de otros paí-ses, los precios de las viviendas en el Perú no son altos. A pesar de que el precio del metro cuadrado en Lima se ha duplicado en los úl-timos años, Pablo Nano señala que sigue siendo uno de los más bara-tos de América Latina. Aunque la tendencia es a acercarse cada vez más al promedio.
«Más aún, si se observa el ratio de asequibilidad, definido como costo del metro cuadrado en relación al PBI per cápita (indicador que mide la capacidad de la gente para ac-ceder a una vivienda), también es-tamos en mejor posición que otros países de la región», asegura Pablo Nano.
El crecimiento de los precios fue sustancial a partir del año 2006 hasta 2013. Desde entonces, se-ñala Eduardo González-Prada, los precios, en promedio, han subido apenas en 1% o 2%. No obstante, sí es posible encontrar importantes variaciones por distritos. Los que más han ascendido son los precios de las viviendas situadas en las zo-nas más demandadas, como Jesús María, San Miguel, Breña y Pueblo Libre.
En lugares más consolidados, como Miraflores y San Isidro, prác-ticamente no ha habido ningún incremento. A su vez, en las zonas con menor demanda, como Ate, la tendencia de los precios ha sido a la baja.
constructora destacan el despegue en la ejecución de la inversión relaciona-da con los Juegos Panamericanos (que involucra S/ 2300 millones), el avance (aunque todavía lento) de las obras del plan de Reconstrucción con Cambios (S/ 7000 millones en 2018), y sobre todo la mejor perspectiva del sector inmobiliario para los próximos años.
Y dentro del rubro inmobiliario, el seg-mento de vivienda es el que exhibe la recuperación más clara. Algunos ven en ella el inicio de una etapa de interesante expansión. Por otro lado, en la fase de desarrollo actual, se aprecia con mayor nitidez la innovación por la que ha tran-sitado la forma en que se construyen las edificaciones en el país.
En perspectiva, el horizonte de desarro-llo de todos los segmentos que confor-man la construcción en el país es real-mente inmenso. Basta mirar la brecha de infraestructura o de vivienda para avistar lo que aún falta por erigir.
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INFORME ESPECIAL
IMPORTANCIA DELSECTORLa actividad de la construcción se ha conver-tido en un componente muy importante de la economía. Este sector ya da cuenta de casi el 6% de la producción total de la economía del
país; y si se considera el sector inmobiliario, su importancia as-ciende hasta el 12% del PBI.
Acaso el principal atractivo de la activi-dad constructora sea la capacidad que tiene de suscitar encadena-mientos con otras ac-tividades productivas; como con la industria, los servicios, el co-mercio y el transpor-te, entre otros. Esto potencia el efecto que la construcción tiene
sobre la economía. No solo genera valor en el propio sector; también lo hace en muchas otras actividades.
El auge que esta actividad ha logrado en los últimos 10 años la ha situado como una fuente importante de generación de empleo e ingre-sos. Ciertamente, es en la actividad construc-tora donde los salarios han crecido más; sobre todo durante el boom inmobiliario, en el perio-do comprendido entre 2011 y 2013. Solamen-te considerando Lima, el salario en la capital ha crecido a un ritmo de 5% anual, pero en la construcción esta variable ha estado por enci-ma de ese promedio.
Todo esto ha llevado a que el sector construc-ción sea visto como un termómetro que mide el pulso de la economía en general. Por eso no es novedad que con la desaceleración de la cons-trucción (que devino en fuertes caídas de este sector durante los años 2015 y 2016), variables importantes como la producción, el empleo y los ingresos se hayan estancado.
RECUPERACIÓN«El año pasado la actividad constructora re-gistró una recuperación, tras caer a tasas del orden del 6% en años previos», afirma Eduardo Jiménez, analista de la consultora Macrocon-sult.
Milton von Hesse, director de la consultora Videnza, coincide en señalar que desde el año
pasado se percibe un escenario más optimista en el sector. «Hay muchos proyectos que toda-vía no se han materializado, y la expectativa es que en esta nueva etapa finalmente lo hagan», sostiene Von Hesse.
Sin embargo, hay que decir que en un inicio el año 2017 no fue muy auspicioso. En primer lu-gar, la inversión en infraestructura, uno de los motores de crecimiento del sector, se vio afec-tada por el escándalo de corrupción Lava Jato.
Se sumó al panorama poco alentador la ralen-tización de la demanda interna y el estanca-miento del empleo (que venían de años atrás), que terminaron afectando el dinamismo del sector inmobiliario. Como si no fuera suficiente, la inversión pública, que había sido un motor importante en años previos, el año pasado tuvo un comportamiento errático y cerró sin creci-miento alguno.
«El escenario dio un giro importante en la se-gunda mitad de 2017, empujado por el mejor ánimo del sector inmobiliario y también por la recuperación de algunas obras de infraestruc-tura, principalmente vinculadas a la minería», indica Pablo Nano, subgerente de Estudios Económicos del Scotiabank.
Eduardo Jiménez, analista de la consultora Macroconsult.
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INFORME ESPECIAL
Milton von Hesse, director de la consultora Videnza
PERSPECTIVASPARA 2018 El año 2017 dejó buenas perspectivas, especialmente por el plan de la Re-construcción con Cambios, que preveía inversiones para 2018 por aproximada-mente S/ 7000 millones en obras en las principales regiones afectadas por El Niño costero. Se anunciaba que las 2400 obras involucradas en el plan iban a constituirse en un motor importante para el sector construcción y la econo-mía en general.
En lo que va de 2018, sin embargo, no todo está yendo como se había anticipa-do. La ejecución de las obras vinculadas a la reconstrucción está mostrando un lento avance. «En general, la ejecución de la inversión pública en el primer tri-mestre del año apenas ha alcanzado aproximadamente el 8%; es poco proba-ble que se llegue al 17,7% estimado por el MEF para todo el año», subraya Pablo Nano.
El otro factor detrás de los menores re-sultados es el entorno político. Se prevé que el remezón político por el que atra-vesó el país va a provocar retrasos en los niveles de ejecución de la obra pú-blica. De hecho, el proceso de cambio de Gobierno ya se ha sentido: la inversión pública, luego de crecer a tasas de do-ble dígito en los dos primeros meses del año, ha registrado una caída en marzo último.
NUEVASPROYECCIONESSucede que un cambio de Gobierno trastoca la cadena de decisiones porque usualmente también se cambian minis-tros, viceministros, directores, etcétera. Mientras las nuevas autoridades re-corren la curva de aprendizaje, todo se ralentiza.
Por eso, en Scotiabank anticipan que la caída se va a prolongar hasta el mes de abril. Recién en mayo se podrá apreciar, entonces, una recuperación gradual especialmente a partir de las obras de reconstrucción que, sin duda, van a ser un factor sumemente importante en el crecimiento económico de este año. Eventos inesperados como estos están variando las proyecciones sobre la in-versión pública.
«Por esa razón hemos revisado nuestros estimados de crecimiento de inversión pública. Inicialmente estábamos con una proyección de crecimiento de inversión pública del orden de 12%. Ahora la he-mos bajado a 8%», indica Pablo Nano.
Con esa modificación, la perspectiva del sector construcción para este año es más mesurada. En el Scotiabank espera-ban inicialmente que este sector registre un crecimiento entre 7% y 8% este año. Ahora han revisado sus perspectivas y calculan un crecimiento de alrededor de 5%. En general, la proyección para este año se ha ajustado recientemente a la baja, pero todavía se sigue esperando un crecimiento importante.
LA AUTOCONSTRUCCIÓN
Se estima que en el Perú la de-manda total de viviendas asciende a 1,8 millones de unidades, canti-dad que debería satisfacer las ne-cesidades de los aproximadamen-te 32 millones de peruanos. Pero la demanda efectiva (la que está en condiciones de obtener realmente un crédito hipotecario y adquirir una vivienda), según Eduardo Gon-zález-Prada, es de solo 300 000 viviendas en el último año.
Las alternativas para el enorme conjunto de personas o familias que no tienen acceso al crédito para comprar una vivienda son, entonces, la autoconstrucción o el alquiler de inmuebles. Es por esa gigantesca demanda y el limitado acceso al crédito hipotecario que la autoconstrucción todavía resulta predominante, pese al notable de-sarrollo inmobiliario que ha tenido el país.
«Se calcula que entre 60% y 70% de las viviendas en el Perú son edi-ficadas mediante la autoconstruc-ción; muchas veces son hechas sin los adecuados controles de cali-dad. Esa proporción es aún mayor en provincias», señala Pablo Nano.
Es evidente que en Lima también es mayoritaria la autoconstruc-ción. Pero también es cierto que es en la capital donde la construcción formal ha avanzado más.
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Pablo Nano, subgerente de Estudios Económicos del Scotiabank.
LA INFRAESTRUCTURARespecto de la inversión en infraestruc-tura relacionada a las asociaciones pú-blico-privadas (APP), que es otro compo-nente importante del sector construcción, se tiene por descontado que este año se prolongará el magro desempeño de 2017, muy afectado por el escándalo Lava Jato. Esto ha ocasionado la paralización de obras de gran envergadura como el Ga-seoducto Sur y el aeropuerto de Chinche-ro, entre otras.
«Es también consecuencia de Lava Jato el lento avance de otros proyectos im-portantes, como Chavimochic. En fin, son varios los proyectos de infraestructura que están paralizados o con un nivel de ejecución por debajo de lo previsto», afir-ma Pablo Nano.
No obstante, podrían acelerarse algunas obras; como por ejemplo la Línea 2 del Metro de Lima, que atraviesa problemas con los permisos y la liberación de inter-ferencias, pero que parecen disipárse. Por lo tanto, estaría en condiciones de acele-rar su ritmo de ejecución en los siguien-tes meses. Algo similar se espera que suceda con la ampliación del aeropuerto Jorge Chávez, que se vio paralizada du-rante varios meses por una adenda. Existe cierta expectativa de que en los siguien-tes meses ocurra una mayor inversión en infraestructura, concesionada vía asocia-ciones público-privadas.
Al parecer, otras obras de gran enverga-dura, como las líneas 3 y 4 del Metro de Lima, van a demorar más tiempo. El pro-yecto de la Línea 3 ha sido devuelto al Mi-nisterio de Transportes y Comunicaciones para ser redefinido, y posiblemente recién el próximo año va a ser adjudicado. El Ani-llo Vial Periférico y el Tren de Cercanías igualmente están en espera.
JUEGOSPANAMERICANOSLo que sí viene ejecutándose a buen ritmo, señala Pablo Nano, es la inversión rela-cionada con los Juegos Panamericanos. Como se sabe, Lima va a ser la sede de estos juegos el próximo año, y existe una cartera de proyectos por más o menos S/ 2300 millones entre obras de infraestruc-tura deportiva y obras viales complemen-tarias, que en la mayor parte de los casos se han licitado.
«Esta obra se ha convertido en un motor importante de crecimiento para el sector construcción. Si a eso le sumamos los casi S/ 25 000 millones que deben invertirse en la reconstrucción del norte del país, te-nemos entonces como resultado un gran impulso para la construcción», comple-menta Milton von Hesse.
Por otro lado, va a ser clave, en el ámbito de las APP que están cuestionadas legal-mente, el reglamento de la Ley N° 30737 (que reemplaza al DU 003-2017), ley que asegura el pago de reparación civil en ca-sos de corrupción. Como se sabe, varias constructoras importantes, reunidas en lo que se conoce como el «Club de la Cons-trucción», enfrentan problemas serios de-bido a la corrupción.
En la medida en que la ley y su reglamen-to ayuden a determinar específicamente cuál va a ser el monto de las indemniza-ciones, será posible predecir el flujo de caja de las empresas constructoras. Y por lo tanto, estas empresas podrán retomar su acceso al financiamiento, que se ha visto perjudicado por las acusaciones de corrupción de las que han sido objeto.
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la demanda de la clase media del país, que ha comenzado a crecer desde me-diados del año pasado.
Eduardo González-Prada añade que la reducción de la cuota inicial requerida, de 30% a 20%, para una hipoteca en so-les que se toma para la compra de una segunda vivienda es otra medida que apunta a activar la demanda de sectores A y B, que compran vivendas con fines de inversión.
«La aprobación de normas para disponer hasta del 25% del fondo AFP, así como
las tasas de interés bajas de los créditos hipotecarios, están ayudando al merca-do a mantener un ritmo que aún invita a la inversión», sostiene Miguel Gallegos, gerente general de Ormus.
ZONAS DE LIMALa mayor demanda por viviendas provie-ne hoy día de la parte centro-norte, que corresponde a los distritos de Pueblo Libre, Lince, Jesús María, Breña y San
INFORME ESPECIAL
Pero hay otra dimensión positiva de la ley, que Eduardo Jiménez pone en re-lieve: establecer de manera clara cómo debe actuar el funcionario público con respecto a las transferencias que debe hacer el Estado a las empresas que tie-nen problemas de corrupción, espceial-mente aquellas que forman parte de las asociaciones público-privadas.
«Con la nueva ley, los funcionarios ya no van a estar temerosos de ser enjui-ciados, porque hay un proceso claro. Eso va a ayudar a mejorar la inversión públi-ca», subraya Jiménez.
EL SECTORINMOBILIARIOAhora bien, el segmento de la construc-ción que está generando expectativa, además de la inversión pública referida a la reconstrucción, es el inmobiliario; es-pecíficamente el de viviendas. Algunos especialistas ven en su recuperación el inicio de una nueva etapa de expansión.
Ciertamente, la venta de viviendas ha comenzado a reavivarse. El año pasado cerró con casi 13 000 viviendas nuevas vendidas, y este año se podrían alcanzar las 14 000, según calcula Eduardo Gon-zález-Prada, gerente de Urbania. Sobre todo están mejorando las ventas en el segmento de viviendas de mayor valor.
«Durante los primeros meses del año han sido las viviendas dirigidas a la clase media las que más han crecido», apunta Pablo Nano. Esa afirmación va en línea con la información que maneja Urbania. Según el portal inmobiliario, de cada 10 inmuebles que se colocan, aproxi-madamente seis corresponden al nivel socioeconómico (NSE) B, uno al NSE A, otro al AB y uno al C.
«El NSE C es el que hoy día tiene más dificultades para acceder al crédito hi-potecario. Por el contrario, el B califica muy bien; de hecho, hoy día muchos de los créditos que califican al crédito de Mivivienda son del segmento B», anota Eduardo González-Prada
MIVIVIENDAHa sido la reestructuración del crédito Mivivienda la que hecho posible que el bono alcance a propiedades de casi S/ 400 000. De este modo ha apuntalado
Miguel. Son inmuebles cuyos precios oscilan entre S/ 300 000 y S/ 500 000.
Adicionalmente a esos distritos, que son considerados como parte de la Lima mo-derna, Antonio Espinosa, gerente gene-ral de Desarrolladora, ve un movimiento relevante en la zona top de la capital: Miraflores, San Isidro y San Borja. Es en estos lugares donde la velocidad de las ventas está acompañando la expansión de la construcción. «En estos distritos, el 60% de lo ofertado se vende», asegura Espinosa.
«Está despuntando igualmente la de-manda de los jóvenes, que buscan ad-quirir departamentos con áreas entre 36 y 40 metros cuadrados para vivien-da», señala por su parte Cecilia Cayo, presidenta de la Asociación Peruana de Agentes Inmobiliarios (Aspai).
En total, la oferta de viviendas en 2017, según detalla Antonio Espinoza, fue de más de 25 000 unidades en Lima (que es el mercado donde más se ha desarro-llado la vivienda formal). Sin embargo, es todavía leve la mejora luego de la estre-pitosa caída de años previos, cuando las ventas cayeron de 25 000 viviendas en 2012, a 10 000 en 2016. «Actualmente estamos vendiendo aproximadamente el 60% de lo que se vendía en 2014. Pero ya se constata una mejora. En nuestro caso, esperamos un crecimiento de 8% en las ventas este año», considera Anto-nio Espinosa.
«El mercado inmobiliario ha tenido una desaceleración muy grande por el tema económico, coyuntural y político que atraviesa el país. Creemos que con este nuevo Gobierno habrá una mejora. Es-peremos, por qué no, un boom inmobilia-rio», comenta por su parte Cecilia Cayo.
TASAS DE INTERÉSEduardo Jiménez también ve en la recu-peración de la economía –que debería ocurrir este año y el próximo– una sa-lida al súbito letargo del sector vivienda. Esta perspectiva se sustenta además, en opinión de Miguel Gallegos, en las inme-jorables tasas de interés de los créditos hipotecarios que, pese a estar en un ni-vel reducido, siguen bajando más. Estos créditos, que ahora mayormente están en soles (alrededor del 80%) tienen una tasa de interés anual de 9%.
Eduardo González-Prada, gerente de Urbania.
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INFORME ESPECIAL
En opinión de Eduardo González-Prada, la me-jora de las expectativas de la población respec-to al desempeño de la economía es otro ele-mento que ha comenzado a atizar las ventas de viviendas desde el año pasado. «Si a todo eso le añadimos una recuperación del empleo y los ingresos, debido a la mejora de la economía, podríamos estar ad portas de una importante dinamización del sector inmobiliario», augura Eduardo Jiménez.
MEDIDASPUNTUALESMientras la economía retoma un mayor dina-mismo, nuestros entrevistados se animan a su-gerir algunas medidas puntuales para afianzar la todavía tibia pero expectante aceleración de la plaza inmobiliaria. A decir de Cecilia Cayo, en algunos sectores las municipalidades deberían permitir la reducción del área de los departa-mentos y aumentar la densidad habitacional; también las municipalidades deberían preocu-parse por mejorar su eficiencia en el otorga-miento de licencias para la construcción.
«Se tienen que impulsar las obras por impues-tos para cerrar las brechas de acceso, tanto a la vivienda como al agua y alcantarillado, y agi-lizar la aprobación de los proyectos», enfatiza Cayo.
VIVIENDASOCIALPor el lado de la vivienda social, sin embargo, no se advierte similar perspectiva. En las viviendas del segmento Mivivienda o Techo Propio (dirigi-do a los niveles socioeconómicos de menores ingresos), la reactivación podría tomar un poco más de tiempo.
Una mirada a lo que ha ocurrido con Mivivien-da en el largo plazo ayuda a entender su actual situación. Los créditos desembolsados del pro-grama Mivivienda, en sus distintas modalidades, hasta el año 2005 mantuvieron una trayectoria ascendente, llegando a registrar más de 8000 operaciones por año. En el gobierno de Alan García, en promedio se otorgaron 5000 créditos Mivivienda por año, y en el de Ollanta Humala la cifra ascendió a 10 000.
«En el gobierno actual se ha disminuido a casi 7000 a causa de algunas malas decisiones, como la de reducir el subsidio a los tramos más altos del crédito, afectando las expectativas de los constructores», sintetiza Milton von Hesse.
No solo decisiones erróneas está padeciendo la vivienda social. Otro problema, según Pablo Nano, es la insuficiente disponibilidad de terre-nos con servicios básicos habilitados y a precios accesibles. La clave para el desarrollo de pro-yectos de vivienda social es contar con terre-nos a precios competitivos. Afortunadamente, el Gobierno no ha cesado en su intención de con-seguir y habilitar terrenos con los servicios bá-sicos para destinarlos a las viviendas sociales.
Para Cecilia Cayo, si se analiza el mercado por el lado de la demanda, sí se aprecia mucho in-terés por parte de las familias que pertenecen a los sectores socioeconómicos C y D. Pero es en la oferta donde existen restricciones.
«Por el lado de la oferta, el programa Techo Propio ha llegado a asignar casi 20 000 bonos familiares habitaciones por año en el gobierno de Alan García, y alrededor de 50 000 en el de Ollanta Humala. En 2017 solo se otorgó un total de 25 000 bonos. Claramente, dejó de ser algo prioritario en la política de vivienda», opina Mil-ton von Hesse.
Resulta clave entonces, para dinamizar la vi-vienda social, la decisión del Gobierno de asig-nar cada año más bonos (subsidios) a través del programa Techo Propio. Existe cierta expectati-va respecto de los S/ 940 millones de entrega de bonos habitacionales prevista para este año.
Antonio Espinosa, gerente general de Desarrolladora
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INFORME ESPECIAL
SEGMENTO DEOFICINASTampoco se avizoran, en el corto plazo, mejores perspectivas para la comple-ja situación del segmento de oficinas. «La desaceleración de la economía ha impactado en muchos sectores y activi-dades económicas; eso ha debilitado la demanda de oficinas y locales comercia-les», explica Miguel Gallegos.
Comprobar que las oficinas que no están siendo usadas ya alcanzan la elevada cifra de 25% del total demuestra la di-ficultad que va a encarar el mercado de oficinas nuevas para reanimarse. «Más aún, ese porcentaje de vacancia se eleva hasta el 70% en algunos distritos, como Magdalena, sobre todo en el segmen-to premium», detalla Eduardo Jiménez. De hecho, en zonas como Magdalena o Surco, el exceso de oferta se está co-rrigiendo con una predisposición de los precios de las oficinas a la baja.
Pese a que los indicadores en general no son promisorios, existen nichos que están obteniendo buenos resultados. «Se están vendiendo bien las oficinas boutiques, en edificios que tienen todas las prestaciones de un edificio grande, pero con oficinas un tanto pequeñas», apunta Antonio Espinosa.
Se presume que, mientras la oferta exis-tente de oficinas no sea vendida, no se va a ver nuevos proyectos de construcción. Aun cuando la economía se reactive, este sector va a demorar en reaccionar, porque hay un stock importante que to-davía no ha sido tomado por la demanda.
A finales de este año, estima Antonio Espinosa, debería disminuir sustancial-mente el actual stock, y con ello asomar la recuperación del mercado de oficinas nuevas en los siguientes años.
AUGE TECNOLÓGICODesde que se inició el auge inmobiliario (hace más de una década), conforme han ido erigiéndose más y más edificaciones, ha saltado a la vista un proceso que en un inicio pasó desapercibido: la innova-ción tecnológica.
Con la construcción de grandes edifica-ciones y la masificación de las viviendas, ese cambio se ha vuelto más evidente. No solo en el uso de materiales y nue-vos procesos, sino también en la veloci-dad con la que ahora se hacen los edi-ficios. Las técnicas de construcción, sin duda, han cambiado.
Hoy las más importantes edificaciones, principalmente en Lima, recurren a los modelos virtuales. La idea es construir primero el edificio de manera virtual, en la computadora, y optimizar ahí mismo el proceso. Luego se construye por se-gunda vez, ya en el terreno.
«Eso requiere no solo el desarrollo de un modelo de tres dimensiones, sino también de una cuarta dimensión, que es el tiempo. Así es posible ver el desarro-llo de la construcción a través del tiem-po; es decir, puedo visualizar cómo va a avanzar la obra día a día», explica Pablo Orihuela, gerente general de Motiva.
La tendencia a emplear modelos virtua-les (Building Information Models), sigue avanzando. El siguiente paso en esa di-rección es incorporar la variable costos (5D), y finalmente el desarrollo de siste-mas de simulación (6D). Esto último para determinar, antes de levantar un edificio, por ejemplo, cómo va a ser la ilumina-ción natural de los ambientes a lo largo del año; o saber cómo va a responder el edificio ante movimientos sísmicos.
UBICACIÓN DEPROYECTOSINMOBILIARIOS
La oferta cultural y de entreteni-miento, así como su interconexión con el resto de la ciudad, han con-vertido a Miraflores en uno de los focos urbanos más importantes de Lima. Según Urbania.pe, el distrito con mayor cantidad de oferta de proyectos inmobiliarios es Miraflo-res, que ha llegado a tener hoy en día 65 proyectos de departamentos, con un precio de venta por metro cuadrado de US$ 2533. En segundo lugar se encuentra Magdalena, con 37 proyectos de departamentos; y luego está Jesús María, con 29.
«En 2017 Miraflores fue uno de los distritos que registró un mayor nú-mero de proyectos. Empezando 2018 vemos la misma tendencia de-bido a que este distrito muestra, por un lado, su atractivo comercial, so-cial y turístico; y por otro, la belleza y tranquilidad que proyectan el mar y sus extensas áreas verde», resalta Eduardo González-Prada, gerente de Urbania.
Por otra parte, este portal también señala que en la actualidad existen alrededor de 359 proyectos acti-vos, 336 en Lima y 23 en provincias. Dentro de ellos, el 37% se encuentra en proceso de construcción, el 30% en planos y el 33% ya están para entrega inmediata. Cabe destacar que la preferencias de número de habitaciones y cocheras depende de la generación del usuario y la ubica-ción de los departamentos.
«Las personas menores de 30 años suelen comprar departamentos de uno o dos dormitorios; mientras que las personas mayores de 35 años, que usualmente ya tienen familia, buscan departamentos más am-plios, con tres o más dormitorios», detalla González-Prada.
Miguel Gallegos, gerente general de Ormus
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Pablo Orihuela pone en claro que el no-table proceso de innovación en las edifi-caciones acontece esencialmente en el ámbito de la inversión privada. Muy dis-tinta es la realidad de las edificaciones públicas, donde la corrupción y la rigidez de los procesos de licitaciones frenan la innovación. Lo que se mantiene en las edificaciones públicas son, más bien, los procesos obsoletos.
RENOVACIÓNDEL MODELOExiste otra dimensión en la que no se han visto grandes cambios, ni en el sec-tor privado ni en el público. En general, las fases de la construcción (que son el diseño, la licitación y la construcción) se manejan de forma fraccionada. Para desarrollar un obra, en primer lugar lo que se hace es realizar un concurso o licitación para elegir al que va a hacer el diseño de la obra (en el que participan arquitectos, ingenieros sanitarios, eléc-tricos, etcétera).
Una vez terminado el diseño, se da paso al concurso de la construcción de la obra, en el que compiten las construc-toras. Es en esta fase en la que gene-ralmente campea la corrupción (en el sector público). Finalmente se realiza propiamente la construcción, y habitual-mente se designa a un supervisor.
Para Pablo Orihuela, esa forma de cons-truir es muy fraccionada. Considera que existe la creencia equivocada de que la mayor productividad está en el proceso mismo de construcción. «Eso no es así. Donde más se gana productividad no es en la construcción, sino en el diseño y la planificación», precisa Orihuela.
Por eso recomienda configurar equipos integrales y que solamente haya un concurso, el de la obra en su conjunto. De este modo se conseguiría también optimizar el diseño, que tiene una gran capacidad para mejorar la productividad.
En término de costos –ya sea un edifi-cio de oficinas, de viviendas o un cen-tro comercial– la mitad la constituye la construcción, la cuarta parte el terreno y solamente el 1% –en promedio– el dise-ño. El 24% restante, que es casi la cuarta parte, es el costo de ventas, licencias, permisos y demás.
Más o menos el diseño cuesta alrededor de US$ 15 por metro cuadrado. La cons-trucción cuesta alrededor de US$ 500 por metro cuadrado. «Una clave para mejorar la eficiencia es poner más re-cursos en el diseño. Eso ayudaría a bajar costos, y las viviendas serían menos ca-ras», añade Pablo Orihuela.
HORIZONTE PARA LAINFRAESTRUCTURAEl horizonte de desarrollo que tiene la construcción en el largo plazo es real-mente inmenso. Basta mirar la brecha de infraestructura, que se calcula entre US$ 80 000 millones y US$ 100 000 millones, para avistar la magnitud de lo que todavía falta construir. El reto es cómo avanzar más rápi-do para cerrar la brecha.
Para eso va a seguir siendo importante la labor del sector público, con la contribución del sector privado. Es cierto que los recursos fiscales son limitados y que esto ya se está reflejan-do en importantes déficits (3,2% en 2017, y se anticipa 3,5% para este año). Adicionalmente, en adelante se prevé una con-solidación fiscal (menor gasto corriente y menor inversión pú-blica), lo que va a limitar más la acción del Estado.
Con todo, para Pablo Nano es posible cerrar más rápido la bre-cha de infraestructura mediante las asociaciones público-priva-das (APP), que hasta ahora han demostrado ser eficaces. Pero también han resultado ser muy susceptibles a la corrupción. En la medi-da en que se refuerce la legislación para blindarlas ante los negociados oscuros, las APP podrán seguir contribuyendo a levantar la infraestructura del país.
EL SECTORINMOBILIARIOLo mismo ocurre en el sector inmobilia-rio: el espacio que tiene para crecer es extraordinario. Eduardo González-Prada considera que el reto es lograr que gran parte de la inmensa demanda (que se calcula en 1,8 millones de viviendas en total) pueda acceder a financiamiento
Cecilia Cayo, presidenta de la Asociación Peruana de Agentes Inmobiliarios (Aspai)
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para comprar una vivienda digna. En la medida en que se avance en esa direc-ción, el mercado inmobiliario podrá mo-ver su frontera de expansión y retomar los bríos de años pasados.
«Se ven algunas acciones para mejorar el acceso al crédito. Una de ellas es la participación de las Cajas Municipales de Ahorro y Crédito en el segmento de créditos hipotecarios. También la posi-bilidad de que los fondos de inversión compren la cartera hipotecaria de las cajas», detalla González-Prada.
Para ensanchar la frontera de expansión inmobiliaria, Miguel Gallegos señala que al Gobierno le compete promover espa-cios que hagan posible consolidar zonas de expansión urbana, que es un paso im-prescindible para que luego concurra la inversión privada.
PERSPECTIVASINMEDIATASEn lo inmediato –además de las buenas perspectivas para la inversión pública, el impacto positivo de los Juegos Paname-ricanos y la recuperación del segmento inmobiliario– el sector construcción se va a beneficiar con el restablecimiento de la inversión privada, un motor impor-tante de la actividad constructora.
La inversión no minera (que tiene ma-yor impacto en el sector construcción) ya exhibe una mayor dinámica. Ambos tipos de inversiones (minera y no mine-ra) han comenzado a recuperarse desde el tercer trimestre del año pasado; y se anticipa que con una menor turbulencia política, cobren mayor dinamismo. Este es un elemento que se suma para con-figurar un mejor panorama del sector construcción.
«Proyectamos, para este año, un creci-miento de la inversión privada de 4%, y para el próximo una expansión de 6%, en la medida que la inversión no mine-ra comience a dinamizarse más», prevé Eduardo Jiménez.
Sin embargo, existe un factor que va a jugar en contra de la inversión pública el próximo año. Como se sabe, en 2019 se van a estrenar nuevas autoridades subnacionales en todo lo país; absolu-tamente todas van a ser nuevas, porque ya no existe la reelección en los cargos. Como en ocasiones anteriores, se predi-ce una fuerte reducción en la capacidad de ejecución del gasto en las regiones y municipalidades, asociada al proceso de aprendizaje de las nuevas autoridades.
Para Eduardo Jiménez, es muy probable que la magnitud de ese efecto prácti-camente detenga el crecimiento de la inversión pública en 2019. No obstante, si la inversión privada sigue ganando velocidad (conforme a lo anticipado), eso será suficiente para que la construcción progrese en cerca de 6% el próximo año. En suma, el panorama del sector cons-trucción se avizora en crecimiento más allá de 2018.
CRECIMIENTO VOLÁTIL
La tasa de crecimiento del sector construcción es mucho más volá-til que la de toda la economía. Por ejemplo, en el periodo 2010-2013 el sector mostró una alta tasa de cre-cimiento, por encima de la economía. Cuando el país se desaceleró, a par-tir del año 2014, el sector entró en recesión.
El desempeño de la construcción lo marca la inversión privada, que en-tró en terreno negativo en 2014. La inversión pública, lejos de contra-rrestar el comportamiento negati-vo de la inversión privada, también cayó en terreno negativo, profundi-zando su caída en 2015 debido a la entrada de las nuevas autoridades subnacionales.
El comportamiento del subsector inmobiliario se refleja en la activi-dad edificadora, que ha disminuido desde 2015, luego de que en 2014 alcanzara un máximo. Este compor-tamiento es resultado de la desace-leración de la economía.
La vivienda es la que marca el ritmo del subsector inmobiliario, ya que representa el 65% de este subsec-tor. Debido a que la economía in-crementó los ingresos familiares, y con ello el ahorro, la demanda de viviendas se incrementó de mane-ra sostenible entre 2007 y 2014. La oferta respondió incrementando la actividad edificadora de 3,2 millones a 4,7 millones de metros cuadrados en ese período.
Pablo Orihuela, gerente general de Motiva.
Tomado de Una mirada al sector inmobiliario, Macroconsult.
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AL CASH
ALCA$H
TRIBUTOS //OJO CON LAS
EXONERACIONES REGIONES //ÍNDICE DE
PROGRESO SOCIAL
LOS TEMAS ECONÓMICOS DEMAYOR ACTUALIDAD
Las regiones Moquegua, Lima Metro-politana, Ica y Tacna son las que lide-ran el listado del Índice de Progreso Social Regional del Perú 2017, elabo-rado por Centrum Católica con el apo-yo del Social Progress Imperative. El informe indicó que las cuatro regiones están consideradas con niveles «me-dio alto», por los puntajes aprobato-rios que registran Moquegua (67,47 puntos), Lima Metropolitana (65,63), Ica (65,46) y Tacna (65,30). «Lima Metropolitana, donde se concentra la mayor actividad económica, no al-canza el nivel alto del progreso social, ubicándose en el segundo lugar de la lista, luego de Moquegua», señaló el estudio de Centrum Católica. La me-dición de este estudio (0 a 100 pun-tos) considera la siguiente estructura: muy alto (más de 85 puntos), alto (de 75 a 84), medio alto (de 65 a 74), me-dio bajo (de 55 a 64), bajo (de 45 a 54) y muy bajo (45 puntos). «Luego de un periodo de crecimiento económico de aproximadamente 13 años, el Perú ha desperdiciado una gran oportunidad de orientar los mayores ingresos al beneficio y mejora de la calidad de vida de sus habitantes», sostuvo Cen-trum Católica. En el Índice de Progre-so Social Regional del Perú 2017 se evidencia que ninguna región alcanza niveles altos de progreso social.
Los beneficios o gastos tributarios le restaron ingresos al Estado por más de S/ 119 000 millones entre los años 2009 y 2018, estimó la Superinten-dencia Nacional de Aduanas y de Ad-ministración Tributaria (Sunat). El jefe de esta institución, Víctor Shiguiyama, recordó que en el Perú se aplican al menos 200 beneficios tributarios que este año le costarán al fisco S/ 16 498 millones (2,2% del PBI). Cabe indicar que se consideran beneficios tributa-rios a las exoneraciones (que costarán S/ 8034 millones en 2018), inafecta-ciones (S/ 5831 millones), devolucio-nes (S/ 1274 millones), diferimientos (S/ 871 millones), tasas diferenciadas (S/ 360 millones), deducciones (S/ 75 millones) y créditos (S/ 49 millones). «Los beneficios restan importantes ingresos al país y siempre un perua-no termina pagando el costo», sos-tuvo Shiguiyama. El jefe de la Sunat agregó que que los beneficios tribu-tarios incrementan la complejidad del sistema tributario. Y que si se pudiese reducir los gastos tributarios en 10% (S/ 1649 millones) se financiarían los programas Juntos (S/ 971 millones) y Qali Warma (S/ 1595 millones), ade-más de 157 proyectos de inversión en centros de salud (S/ 585 millones) y proyectos de electrificación rural (por un total de S/ 510 millones).
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MTC //NUEVO OPERA-
DOR MÓVIL
PBI //EL FMI
RECOMIENDA
GOBIERNO //PROYECTOS DE
INNOVACIÓN
CORRUPCIÓN //LA EMPRESA
PRIVADA
El Fondo Monetario Inter-nacional (FMI) expuso una serie de recomendaciones a los países para elevar su PBI en el actual contexto in-ternacional. El jefe de la mi-sión para Perú del FMI, Ravi Balakrishnan, señaló que «el momentum de crecimiento cí-clico continúa en la economía mundial», impulsado a par-tir del segundo semestre de 2017 por la fuerte inversión y comercio con indicadores al alza. «En Estados Unidos la reforma de impuestos y el aumento del gasto público están añadiendo crecimien-to a corto plazo; a pesar de la reciente turbulencia en los mercados de acciones, las condiciones financieras siguen siendo favorables», dijo. El FMI proyecta que la economía mundial crecerá este año 3,9%, una expansión superior a la registrada en 2017 (3,8%). Las perspectivas a corto plazo lucen positivas, y a mediano plazo se espera un menor crecimiento en las economías avanzadas y en los países exportadores de materias primas. «El rebote cíclico a corto plazo podría fortalecerse reforzando el optimismo en los mercados; al mismo tiempo, tenemos algunos riesgos a la baja im-portantes», señaló.
El Ministerio de Transportes y Comunicaciones (MTC) otor-gó a la empresa Incacel Mó-vil (cuya marca es Inkacel) la concesión única para la pres-tación de los servicios públi-cos de telecomunicaciones por el plazo de 20 años en el área que comprende todo el territorio nacional. Incacel, de capitales españoles, es el quinto operador móvil en el Perú, pues compró los activos de Virgin Mobile en setiembre del año pasado. Mediante Re-solución Ministerial Nº 262-2018 MTC/01.03 se aprobó el contrato de concesión única a celebrarse con la empresa Incacel Móvil, para la presta-ción de los servicios públicos de telecomunicaciones. Tam-bién se autorizó a la directora general de Concesiones en Comunicaciones para que, en representación del MTC, suscriba el contrato de con-cesión; así como a firmar la escritura pública del referido contrato y las adendas res-pectivas. De esta manera, se espera una mayor competen-cia en el país en el sector de la telefonía móvil en el corto plazo, dado que habrá cinco empresas operadoras en el mercado. Así, Inkacel ingre-sará al mercado peruano y se sumará a las operadoras Movistar, Claro, Entel y Bitel.
El Gobierno destinó S/ 17 millones para cofinanciar proyectos de innovación tecnológica y productiva de la pequeña, mediana y gran empresa, así como asociacio-nes de productores en todos los sectores, a los cuales se podrá acceder a través de un concurso público. Para par-ticipar, las empresas y aso-ciaciones deben estar legal-mente constituidas en el país y sus ventas anuales deben ser mayores a 150 Unidades Impositivas Tributarias (UIT), equivalentes a S/ 622 500. El concurso de innovación empresarial está a cargo del Programa Innóvate Perú, del Ministerio de la Producción, y está orientado el desarrollo de nuevos o mejorados pro-ductos, servicios y procesos, desde la fase de prototipo hasta la validación y empa-quetamiento, para facilitar su ingreso al mercado. «Entre los impactos esperados de este concurso se espera que las empresas beneficiarias aumenten su inversión en innovación y mejoren su pro-ductividad y competitividad en el mercado nacional e in-ternacional», señala Innóvate Perú. El concurso se divide en dos categorías: Proyectos de Innovación Empresarial Indi-vidual y Proyectos de Valida-ción de la Innovación.
El presidente de la Confede-ración Nacional de Institucio-nes Empresariales Privadas (Confiep), Roque Benavides, señaló que el rol de la empre-sa privada debe ser de lucha frontal contra la corrupción, tras los casos producidos en la región por algunas em-presas brasileñas. «Lucha frontal contra la corrupción y, por supuesto, un compro-miso absoluto con la trans-parencia y las buenas prácti-cas empresariales», subrayó. Benavides presentó, ante los jefes de Estado reunidos en la VIII Cumbre de las Améri-cas en Lima, un compromiso de las empresas de la región para luchar contra la corrup-ción, así como un conjunto de recomendaciones al res-pecto. «Es un compromiso del sector empresarial de las Américas para luchar contra la corrupción y, por supuesto, tener todos los mecanismos para que no vuelvan a suce-der los hechos que lamenta-blemente hemos sufrido en el Perú, producto de empresas que no han actuado adecua-damente», indicó. En ese sen-tido, señaló que las empresas privadas y los gremios que las agrupan tienen que cum-plir con sus códigos de ética.
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INFORMÁTICA
IMPRESIONES // Se debe salvaguardar todo tipo de información generada en la empresa. Es preciso tener mucho cuidado con los dispositivos de impresión. Las compañías están pasando por alto la impor-tancia de este factor.
OJO CON LAINFORMACIÓNFÍSICA Y DIGITAL
La inseguridad cibernética es la ma-yor amenaza para la supervivencia y el éxito de los negocios moder-
nos. Las empresas de todos los tama-ños tienen el riesgo constante de ser víctimas de ataques disruptivos como phishing, DDoS y ransomware. Ponemon Institute reveló que tan solo en 2017 el costo promedio global de las brechas en la seguridad de las empresas fue de US$ 3,62 millones.
De acuerdo a Tak Naito, senior manager Product & Marketing Intelligence en Ri-coh Latin America, las capacidades de las impresoras de oficina y dispositivos de multifunción se han multiplicado por diez en los últimos años. «Los dispositi-vos de impresión pueden llegar a repre-sentar una gran entrada, salida y alma-cenamiento de datos empresariales. Y la realidad es que las amenazas que van ligadas a los ambientes de impresión son a menudo pasadas por alto en los lugares de trabajo», señala Naito.
SOLUCIONES DE SOFTWARE
Si la información de su organiza-ción está atada a un archivador o a una instalación de almacena-miento externo, es inútil hasta que alguien pueda ir y recuperarla. Incluso si usted tiene información digital, puede estar luchando para administrarla.
Haga que su información sea fácil-mente accesible para sus emplea-dos, donde y cuando lo necesiten. Existen soluciones de software para mantener sus archivos orga-nizados con un robusto sistema de gestión de contenido.
SEIS PASOS¿Qué medidas deben tomar en cuenta las empresas para salvaguardar los do-cumentos tanto físicos como digitales? A continuación presentamos algunas.
1. Controlar copias no autorizadas y restringir accesosEs necesario que las empresas cuenten con herramientas de admi-nistración de dispositivos y autenti-cación de usuarios para controlar y proteger los datos. Esto evitará modificaciones y falsificaciones no autorizadas.
2. Encriptar más que documentosLa encriptación puede proteger de forma efectiva los datos a lo largo de su ciclo de vida. Además debe extenderse a otros elementos de seguridad, como contraseñas al-macenadas, configuración de ma-cros y libretas de direcciones. De esta manera, si los hackers logran acceder a la red, tendrían mayores dificultades para extraer cualquier información.
3. Destruir datos de manera integral.La eliminación segura de datos es una parte esencial de cualquier defensa integral de seguridad ci-bernética. La destrucción de datos debe ser un proceso holístico; es decir, suceder en cada instancia en la que estuvo presente el docu-mento. Con ello se remueve cual-quier riesgo de robo o uso indebido posterior.
4. Apostar por personal experimenta-do en seguridad de TI.Contar con personal especializado en seguridad de TI es imprescindi-ble para analizar la infraestructura de una empresa e identificar sus
vulnerabilidades. Pero los costos para contar con personal de TI in-terno especializado pueden resul-tar altos; frente a ello, tercerizar este servicio se vuelve una práctica cada vez más frecuente.
5. Implementar seguridad básica para documentos físicosLa documentación impresa presen-ta un riesgo significativo, tanto en términos de robo como de negli-gencia. Los sistemas de bloqueo de cajones de papel evitarán el robo de documentación sensible, como lo son las planillas de prescripción en el sector salud.
6. Eliminar datos almacenados en dispositivos a descontinuarEn la actualidad los equipos de im-presión tienen una gran capacidad de almacenamiento de datos. Por ello, esos datos deben ser elimina-dos en cuanto los equipos sean re-emplazados o cuando abandonen su puesto. Esto implica además eli-minar la configuración de red guar-dada, datos del usuario y del disco duro, entre otros.
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GENTE
GENTE PARATENER EN CUENTADANIELA ROJAS //El exitoso relanzamiento, en Lima y pro-vincias, de Optical Networks como ON, le ha brindado una gran satisfacción a Daniela Rojas, jefa de Marketing de esta empresa. Otro de sus importantes logros ha sido la creación y lanzamiento de una empresa del grupo relacionada a la educación digital. Daniela ha estudiado Marketing en la Escuela de Negocios de la Universidad de Lima, y actualmente está cursando un MBA en la Universi-dad Ricardo Palma. Desde que realizó su primera práctica preprofesional, en una empresa papelera (donde se encargó de la campaña navideña), se dio cuenta de que había elegido una carrera que iba muy bien con sus expectativas. Culminó sus prácticas en una empresa de tele-comunicaciones, donde se encargó de coordinar el relanzamiento de la marca. En 2014 se incorporó a Wigo como asis-tente de marketing digital. Luego pasó a laborar a Rímac Seguros y Reasegu-ros, realizando asesorías de ventas. Fue en el año 2015 que comenzó en Optical Networks, como especialista senior de marketing digital. Daniela es soltera y tiene 27 años. Le encanta cantar, leer y viajar.
ROY PESSIS //Para Roy Pessis, director de producto de Manya.pe, la revolución tecnológica tiene mucho que ofrecer, puesto que con nuevas iniciativas se puede lograr un mundo mejor. Nuestro entrevistado realizó sus estudios superiores en el IDC Hertzelia de Israel. Inició su carrera profesional en Kidaro, empresa dedica-da a la tecnología de virtualización que fue comprada por Microsoft. A la par, comenzó a trabajar en una de sus pri-meras plataformas: All My Faves, he-rramienta visual de navegación. Es así que se convirtió en el fundador y CTO de All My Faves y de Wibki. Luego de dejar Microsoft, se sumergió en el mundo de los entrepreneurs, ayudando a miles de startups en el mundo. Actualmente en Perú, se dedica a invertir en compañías de tecnología y fomentar el desarro-llo de emprendimientos de este rubro, como director de producto de Manya.pe y Foodbox. Su enfoque principal es la creación de Manya School, que tiene como objetivo reducir la brecha entre las personas y la tecnología. Roy, soltero y de 33 años, gusta de viajar y contar his-torias a través de fotografías.
ALEJANDRA LEÓN //Como jefa de Marketing de Win, Ale-jandra León ha conseguido un impor-tante desarrollo de la marca (así como un exitoso lanzamiento), alcanzando un 95% de efectividad en la convocatoria. Alejandra estudió en el Colegio San-ta Úrsula. Ingresó posteriormente a la Universidad de Piura para seguir la ca-rrera de Administración de Empresas. También ha llevado un diplomado en Marketing y Ventas en esa universidad. Inició sus prácticas en el área comercial de la empresa Laborum, donde luego se le presentó la oportunidad de traba-jar en el área de marketing. En seguida formó parte del área de marketing de la empresa Newrest; posteriormente in-gresó la empresa Optical Networks. Fue aquí que pudo desarrollar con mayor profundidad estrategias de marketing 360°, especialmente con el lanzamiento del producto Internet Seguro, que estu-vo a su cargo. Finalmente se incorporó al área de marketing de la empresa Win, encargándos de las diferentes acciones de social media, BTL, content marketing, video marketing, desarrollo de campañas y promociones, etcétera. Alejandra, sol-tera y de 26 años, gusta de salir a correr y realizar entrenamientos funcionales.
LA GUARDIA JOVEN DE LOS NEGOCIOS EN EL PERÚ
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RR. HH.
TAREA PENDIENTE // Solo el 13% de los empleados se traza objetivos para maximizar su potencial a corto plazo. Es preciso tener objetivos específicos, realistas y medibles
LOS OBJETIVOSAprende a crear objetivos profesionales para identificar cuál es tu situación labo-ral actual y cómo podría cambiar en el corto plazo. Aprender a crear objetivos SMART-S (específicos, realistas y medi-bles) es un primer paso imprescindible para impulsar la carrera, señala Ivonne Vargas, especialista en Recursos Huma-nos de Bumeran.com.
Es bueno hacer una lista de objetivos SMART-S, que por sus siglas en inglés significa: Específico, esto implica ser de-tallista en explicar en qué consiste esa meta y qué recursos tienes para alcan-zarla; Medible, si un objetivo no arrojará resultados que puedan medirse, dismi-nuye su posibilidad de cumplirse; Alcan-zable, esto significa que haya posibili-dad de cumplir la meta sin que genere frustración; Realista, la propuesta debe alinearse a tu perfil, lo que quieres en lo personal y profesional; Temporal, hay que poner una fecha de cumplimiento y revisar mensualmente el avance; Com-partido, una vez que sepas lo que anhe-las (un ascenso, por ejemplo) hay que compartir esto con otras personas.
ANÁLISIS FODA
Haz o renueva tu análisis FODA. Debes saber en qué eres realmente diferente a otros, y qué elemento diferencial apor-tas en el trabajo. Tener experiencia en tu carrera no es lo único que cuenta para empujar el desarrollo profesional. Hay que identificar qué oportunidades, de-bilidades y amenazas hay en tu ámbito profesional, y a nivel de empresa.
Amplía tu red y apóyate en Internet. Es cierto que crear y crecer tu red de con-tactos, y decirles que buscas empleo no es sencillo, pero el networking (red de
CLAVES PARAIMPULSAR TUCARRERA
Cambiar de trabajo o de jefe, tener un aumento salarial, ob-tener otro puesto y mejorar la
carrera profesional son deseos labo-rales que comúnmente se plantean en diferentes etapas de la vida. Hoy solo 13% de los empleados se han trazado y formulado sus objetivos para maximizar su potencial a corto plazo, arrojó la encuesta Impacto de los Objetivos Smart, de la consultora Leadership IQ. Por eso, si tienes algu-no de esos anhelos para impulsar tu vida profesional, en esta nota te da-mos algunos consejos para que pue-das alcanzarlos.
ACTUALIZACIÓNCONSTANTE
Planea tu renovación profesional. Quizá por el momento no quieras cambiar de empleo, pero es impor-tante actualizar todos los documen-tos relacionados con una posible búsqueda. Ejemplo: actualizar el cu-rrículo (más cursos, nuevos cargos, otros resultados), tomar un curso sobre video currículum, mejorar el CV en la bolsa de empleo en línea, mejorar tu perfil profesional en In-ternet. De acuerdo con cifras de Bu-meran.com, el 90% de los peruanos solo actualiza su perfil en Internet cuando cambia de trabajo, mientras que el 12% lo hace cada seis meses.
conocidos) es una de las herramientas más importantes al considerar un cam-bio de trabajo. Adicionalmente, al buscar contactos potenciales en conferencias, cursos, escuela y ex compañeros de trabajo, entre otros, Internet es un buen espacio para ampliar las conexiones.
Mejora tu experiencia en las bolsas de empleo. De acuerdo con datos de Bume-ran, 23% de los peruanos, al ingresar a una plataforma de este tipo, solo se fija en las vacantes disponibles de acuerdo a su profesión; y un 38% presta atención a las empresas que se anuncian en el portal. ¿Por qué ser un candidato con-servador, que solo quedarse con opcio-nes básicas de información, cuando se puede aprovechar los recursos adicio-nales ofrecidos por una bolsa de empleo en línea para mejorar tu búsqueda?
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TECNOLOGÍA
CAMBIOS // ¿Cuáles son las tendencias de corto plazo que ya están modificando el panorama tecnológico en el mercado? La transformación digital, Internet de las Cosas, inteligencia artificial y mucho más.
TRANSFORMACIÓNDIGITALEs la oportunidad de implementar nue-vas tecnologías para que los negocios sean más eficientes. Está claro que las empresas ya no podrán quedarse atrás y que deben trabajar en su transforma-ción digital. En nuestra industria también vemos cómo el avance de la tecnología ha hecho que el mercado del e-commer-ce aumente cada vez más, por lo que PayPal vive un momento muy impor-tante. Nuestro enfoque es ir al ritmo de los avances tecnológicos, brindando la mejor oferta a nuestros clientes y pro-moviendo la inclusión financiera a todo nivel.
INTERNETDE LAS COSASIoT (por sus siglas en inglés) ya se perfi-la como la nueva ola. Es, en resumen, la unión que hacen las empresas y la tec-nología para facilitarle la vida a la gente. Ya sean las luces, la calefacción o la mú-sica de tu casa, todo estará conectado a Internet cada vez más frecuentemente. Esto ya no es una ostentación de aque-llas personas con mucho dinero, sino un ítem más en la lista de las casas de hoy. Por ejemplo, en varios países de Ameri-ca Latina ya se trabaja fuertemente para ofrecer servicios de este tipo y así lograr ambientes inteligentes. Gartner News-room estima que 25 000 millones de «cosas conectadas» estarán en uso para en el año 2020.
TECNOFUTURO
Anticipar las tendencias es algo pretensioso, sobre todo considerando que la tecnología avanza y evoluciona constantemente. Pero considero lógico guiarnos por las necesidades que se presentaron el año pasado y las solu-
ciones que se les dieron. Veamos entonces algunas de las tendencias más destaca-das por los expertos:
MÁS Y MÁS DATA
El consumo de data hoy en día es casi inimaginable. La generamos, la consumimos y la compartimos casi por inercia. De hecho, la mayoría de la información de la que disponemos hoy en día ha sido creada en los dos últimos años, y en la última década se ha recopilado más información que en toda la historia. La revolución del big data ha superado cualquier expectativa. Ahora debemos enfo-carnos en el análisis inteligente de los datos.
INTELIGENCIAARTIFICIALLa inteligencia artificial es la simulación de procesos de inteligencia humana por parte de máquinas. Las empresas de hoy han comenzado ya a invertir en in-teligencia artificial para hacer crecer sus negocios, sobre todo pensando en me-jorar la toma de decisiones y el análisis de datos. De acuerdo a IDC, el mercado de inteligencia artificial crecerá de US$ 8000 millones a más de US$ 47 000 millones para 2020. En el informe de The Economist Intelligence Unit de 2017, Artificial Intelligence in the Real World, el 75% de los más de 200 ejecutivos de negocios encuestados dijeron que la in-teligencia artificial se implementará de manera activa en sus empresas en los próximos tres años.
CHATBOTS PARA OPTIMIZAR LA EXPERIENCIA DEL CLIENTELa implementación de estos sistemas para la comunicación con el cliente ten-drá un fuerte boom en 2018, y se conso-lidará como una de las principales ten-dencias en varias industrias. Entre las ventajas más importantes están el aho-rro de costos en personal de atención al cliente y una mejor interacción con el cliente. También es claro que esta tec-nología suscitará nuevas oportunidades de negocio, por lo que muchas marcas empezarán a usarla.
Por Lucas Medola,CFO PayPal Latam
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MANAGEMENT
EJEMPLOS // Los emprendedores harían bien en tomar en cuenta a diversos personajes de las series televisivas más populares al conformar sus primeros equipos de trabajo.
PERSONAJESDE TV
Al momento de emprender una aventura de negocios, las per-sonas con las que nos rodeamos
son tan importantes (o incluso más) que el plan estratégico. El equipo es un in-grediente absolutamente esencial para que las startups, dirigidas por un capitán eficiente, lleguen a buen puerto.
Al conformar el equipo fundacional, un emprendedor haría bien en posar su mi-rada, por qué no, en las cualidades que atesoran los personajes de sus series favoritas de televisión. La revista de ne-gocios norteamericana Inc. señala que los emprendedores deberían replicar las siguientes cualidades y actitudes (convenientemente «robadas» a caris-máticos personajes de televisión) en sus equipos fundacionales.
LIDERAZGO RESPETUOSO
El respeto y la empatía tienen cada vez mayor protagonismo en el mun-do de los negocios y deberían ser los pilares sobre los que reposa una empresa. Los líderes están obliga-dos a ser siempre respetuosos con las personas a su cargo.
Los agentes Fox Mulder y Dana Scu-lly, protagonistas de Expedientes X, son el paradigma del respeto mutuo entre compañeros. A pesar de la in-mensa presión que ambos soportan sobre sus hombros, Mulder y Scu-lly jamás caen en comportamientos irrespetuosos. Y su conducta, abso-lutamente ejemplar, debería ser clo-nada también por los fundadores de startups.
VISIÓN Y VALORESCOMPARTIDOSJuego de Tronos es una serie que alber-ga en sus entrañas valiosas lecciones para los emprendedores. Daenerys y su séquito de dragones son, por ejem-plo, el epítome de lo que debería ser un equipo dueño de una visión compartida. También saben rodearse de las perso-nas adecuadas: Jorah y Tyrion, cuyos súbditos son espoleados todos por las mismas motivaciones.
Si un equipo sabe muy bien dónde quie-re llegar y cómo quiere llegar hasta allí, lgrará sus objetivos de manera mucho más fácil que si sus miembros están permanentemente enfrascados en dis-cusiones poco fructíferas.
DIVERSIDADCompartir una visión es importante. Pero para enarbolar adecuadamente la ban-dera de la innovación los equipos funda-cionales de una empresa están obliga-dos también a ser diversos y a atesorar conocimientos, experiencias, orígenes, creencias y perspectivas diferentes.
Ejemplo de la diversidad que debería echar raíces en todos los equipos son, por ejemplo, los protagonistas de The Walking Dead. Rick Grimes, el líder del grupo en la célebre serie de AMC, no ha-bría logrado sobrevivir sin sus diversos y hasta opuestos compañeros.
COMPROMISOWalter White y Jesse Pinkman, los pro-tagonistas de Breaking Bad, no habrían llegado a ninguna parte de no ser por su firme compromiso con el negocio que tenían entre manos.
Los miembros del equipo fundacional de una empresa deben mostrar una dedica-ción absolutamente feroz a su negocio. Y deben estar comprometidos también los unos con los otros, con la visión de la startup cuyos cimientos están levan-tando y con todo el trabajo que hay ne-cesariamente que sacar adelante para cumplir objetivos.
QUÍMICAPuede que Eleven, la protagonista de Stranger Things, tenga poderes psíqui-cos, pero es la química que tiene con sus amigos Mike, Lucas y Dustin lo que ver-daderamente lleva al grupo a vencer al Demogorgon.
En una empresa de nueva hornada es importante que los fundadores sepan rodearse de personas con las que haya cierta sintonía. De la química que brota entre las personas emana una buena dosis de energía positiva, y esa energía positiva resulta esencial para abatir los obstáculos.
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ACTUALIDAD
UNA REFORMA NECESARIAGREMIO INDUSTRIAL // Los empresarios reunidos alrededor de la Sociedad Nacional de Industrias hacen hincapié en la imperiosa ne-cesidad de impulsar la reforma laboral.
La Sociedad Nacional de Industrias (SNI) coincide con el titular del Ministerio de Economía y Finanzas (MEF), David Tuesta, quien reconoció que el mercado laboral peruano es «hiperrígido». No obstante, la SNI consideró que el objetivo
no es evitar esa rigidez, sino flexibilizar el mercado laboral con la finalidad de crear condiciones que permitan competir y generar más empleos formales.
«El Perú es uno de los nueve países del mundo en los que es más difícil contratar, según el World Economic Forum (WEF); una situación que se ha agravado aún más al caer 35 puestos desde el año 2011», afirmó la SNI. Señaló que nuestra compleja regulación laboral está al nivel de países como Venezuela, siendo incluso más sen-cillo crear empleo formal en todas las economías del Asia y del África que en el Perú.
La SNI indicó que la rigidez laboral en el Perú es de tal gravedad que economías de ingresos bajos como Burundi, Nepal, Yemen y Zimbabue tienen una mejor regulación laboral que la peruana.
CUATRO RAZONES
La SNI ha señalado que cuatro de las razones por las que en el Perú la industria está en recesión y se des-truyen empleos formales:1) la industria no está en la agenda del Estado, pese a que es uno de los sectores productivos que más empleo formal genera, con uno de los mejores salarios promedio; 2) regulación laboral que desincen-tiva la contratación formal; 3) baja competitividad tributaria, pese a la tendencia mundial a reducir tasas; y 4) el incremento de los trámites.
REMUNERACIÓN MÍNIMA
El gremio industrial manifestó que una evidencia de la elevada y creciente rigi-dez laboral es el reciente y antitécnico incremento de la remuneración mínima (RM) en 9,4%. Un incremento que se aprobó sin un análisis de costo y bene-ficio, pese a los efectos negativos que el Banco Central de Reserva (BCR) y di-versos especialistas advirtieron tendrá sobre la informalidad de la economía y el empleo.
Así, ningún indicador de productividad o inflación se incrementó desde el anterior aumento de RM de esa magnitud, sino todo lo contrario. Según The Conference Board, la productividad se redujo.
«El contexto económico actual no era el más adecuado para incrementar la RM. La informalidad laboral alcanza ya a 12,1 millones de trabajadores; en el año 2017 se perdieron 127 000 empleos forma-les, el descenso más alto de la década, mientras que la industria, que es uno de los sectores más intensivos en la gene-
ración de empleo formal, se encuentra en crisis desde hace cuatro años», pre-cisó el gremio industrial, al tiempo que advertía que el aumento de la RM acen-tuará la caída del empleo.
La RM no debe depender de anhelos de «justicia social» sino de productividad, que es lo que permite financiar el salario de los trabajadores.
REFORMA LABORAL
En ese sentido, la institución reiteró la necesidad de que se formule una pro-puesta de reforma laboral, cuya finalidad sea incorporar a millones de peruanos a la formalidad mediante la reducción de la rigidez del sistema actual y el impulso de la productividad a través de la capa-citación laboral y el entrenamiento en el trabajo.
Por ello, la SNI exhortó al Gobierno y al parlamento a buscar un consenso míni-mo que permita reducir la «hiperrigidez» y viabilice la reforma que exige el merca-do laboral peruano para ser competitivo. De lo contrario, la pérdida de empleos formales se agudizará.
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ECONOMÍA
CARENCIAS // La falta de sostenibilidad y competitividad son dos problemas que afectan directamente a los emprendimientos perua-nos. Hace falta tener un pensamiento estratégico.
¿POR QUÉDESAPARECENLAS PYMES?
Las pequeñas y micro empresas (pymes) son agentes económicos que están llamados a jugar un papel muy importante en la dinamización de la economía del país, a través del comercio y las inversiones directas. Las pymes aportando
significativamente a la economía, y ya representan el 96,5% de la fuerza empresarial que existe en el Perú, generando empleo para más de ocho millones de peruanos. Este sector productivo se ha posicionado como el más influyente, aportando más del 20% de la producción total peruana. Una pyme es sinónimo de ingenio empresarial.
Sin embargo, si bien estas cifras son alentadoras, la gran mayoría de pymes desapa-recen del espectro empresarial en un corto tiempo. Jorge Adrianzén Zúñiga, CEO de Fenix Consultoría Integral, asegura que la falta de planificación en la sostenibilidad y la competitividad influye en la desaparición de las pymes.
¿Y LA INTERNACIONALIZACIÓN?El mercado global exige un es-fuerzo para la internacionalización de las pymes y una apuesta deci-dida por su financiación, de modo que puedan afrontar proyectos de inversión en investigación y desa-rrollo, calidad, cooperación y salida a nuevos mercados. Ligado a todo ello, necesitan contar con trabaja-dores técnicamente cualificados, para lo que es imprescindible el acceso a una financiación de la for-mación estable en el tiempo y flexi-ble en su aplicación.
Las pymes encuentran obstáculos como la gran dispersión de normas, la poca coordinación existente en-tre las instituciones gubernamen-tales y la rigidez en todo lo que afecta a la actividad empresarial.
LAS CARENCIAS
«La falta de un desarrollo organizacio-nal y una estrategia planificada hace que las pymes no solo sean creadas de forma empírica y desordenada, sino que también tengan un tiempo de vida corto. Se sabe que muchas pymes no llegan a pasar los cinco años de vida. Por ello es muy importante que estas empresas apliquen herramientas de gestión en to-dos sus procesos, que les permitan lo-grar un crecimiento sostenido, tal como lo hacen las grandes corporaciones», señala Adrianzén Zúñiga.
Este crecimiento desordenado les impi-de también ser empresas competitivas, puesto que limita su acceso a mercados nacionales, y les quita la posibilidad de competir en los mercados internacio-nales y ser valorizadas para una posi-ble venta. Si no hay quien compre sus productos, sencillamente las empresas (cualquiera que fuera su tamaño) no po-drán subsistir. Es decir: si la empresa no vende, desaparece.
SISTEMA DE GESTIÓN
«El 72% de las empresas peruanas for-males, en general, no cuentan con un sistema de gestión que les permita ser competitivas. Imaginemos entonces cuál es la situación de las empresas de me-nor tamaño, como las pymes. La con-secuencia no solo es la imposibilidad directa de entrada en los mercados, sino también de ser proveedoras de empre-sas más grandes que pueden tener ac-ceso a mercados internacionales. Estas grandes empresas, en muchos casos, solicitan certificaciones ISO, por ejemplo, y exigen la trazabilidad de los productos y componentes», dice Jorge Adrianzén.
Las pymes necesitan que se fomente una cultura de la investigación, y el de-sarrollo y la mejora continua, facilitando la incorporación de los investigadores y ofreciendo oportunidades a la innova-ción. Pero para ello resulta necesario un marco fiscal atractivo y una política industrial que tienda a potenciar las ac-tividades de investigación y desarrollo.
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MAYO 2018
MANAGEMENT
RELEVANCIA // Contra lo que se podría pensar, en un mundo cada vez más cambiante la visión de una empresa no pierde utilidad, sino todo lo contrario. La meta de largo plazo crece en importancia.
EL LÍDERLa visión debe ser articulada por el líder, no puede ser solo un fondo de pantalla. Los líderes deben poner voz a esa visión. Ya sea que esté ejecutando un equipo pequeño, de proyecto, de matriz o inclu-so un equipo virtual, necesita articular su visión. La relevancia de una visión puede no quedar inmediatamente clara cuando se abordan proyectos pequeños.
Lo que se necesita, sin embargo, es que el líder explique la visión del equipo y que eso se refleje «en cascada» desde la visión corporativa. Después de que el proyecto termine, revise qué fue bien y qué podría mejorarse. En el próximo pro-yecto apunte un poco más alto y mejore la forma en que planea, cumple y logra los objetivos del proyecto.
EMOCIÓNLa visión debe ser emocionante no solo para los accionistas y la alta gerencia, sino también para los miembros del equipo. ¡La creación de un KPI (Key Per-formance Indicator) no es una visión! Un KPI es un indicador, un medio para rastrear y medir, pero ciertamente no es una visión.
Tener una visión demasiado elevada y grandiosa tampoco entusiasmará. Una visión debe estar en el nivel intelectual y
EL PODER DE LA VISIÓN
El mundo digital en el que vivimos es altamente dinámico. Nuestros negocios, nuestros equipos y
nuestro trabajo se ven constantemente afectados por innumerables cambios. Lo que nos trajo aquí –la experiencia gana-da con clientes y empleados– no es sufi-ciente para llevarnos a donde queremos llegar mañana.
Para tener éxito en un mundo regido por la digitalización, los líderes deben crear una gran visión para sus empresas, para sus empleados y para ellos mismos. Necesitamos comenzar a pensar de ma-nera diferente. ¿Qué significa tener una gran visión? Hay tres características su-mamente importantes.
EL MOMENTO ES AHORA
«No estamos limitados por nuestras capacidades, sino por nuestra vi-sión», reza un dicho anónimo. Puede parecer muy obvio que necesitemos una visión, pero ¿por qué ahora? Cada vez que hay cambios, tende-mos a centrarnos en el presente. Es-tos cambios pueden alejarnos de lo que pretendíamos hacer; es decir, sacarnos de las tareas clave que ge-neran beneficios a largo plazo.
Si nosotros, como líderes, no crea-mos una visión y apuntamos alto, nuestros competidores lo harán.
emocional correcto. Debe tener sentido y relevancia directa para los empleados.
¿Cómo seremos descritos dentro de dos o tres años? ¿Por qué seremos cono-cidos? Las respuestas a estas interro-gantes pueden ayudar a enmarcar una visión que no es demasiado inmediata ni demasiado lejana en el futuro.
UN FIN COMÚNTodos deberían compartir la visión. Como líderes, debemos mantener cons-cientemente al equipo involucrado, ase-gurando que haya roles y responsabili-dades reflexionando sobre la visión. Esto ayuda a todos en el equipo a saber que tienen un papel que jugar.
En un equipo de F1, hay un conductor y un auto; pero en la parada, el equipo consiste en un hombre piruleta, cuatro cambiadores de llantas, ocho portabici-cletas, dos estabilizadores, dos hombres de ala delantera, y los hombres de gato delanteros y traseros, sin mencionar al hombre del extintor de incendios y al hombre de arranque, cuyos trabajos simplemente deben estar listos en caso de que sean necesarios.
Tu equipo es como el equipo de mecá-nicos de F1. ¡Todos tienen un papel que jugar en esa gran visión!
Por Silvana Cárdenas, country manager de Right Management Perú.
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MISCELÁNEA
PLANIFICACIÓN // ¿Cómo sobrevivir a una crisis de marca? Empezando a planificar esa posibilidad mucho antes de que la crisis llegue. Según los especialistas, esa es la clave.
CRISIS DEREPUTACIÓN
Una buena organización planifica las salidas a las crisis antes de que estas sucedan. Son cuatro los pasos a seguir para gestionar de forma efectiva una crisis de reputación, según Dan Tynan, periodista especializado en tecnolo-
gía y editor general de Yahoo Tech, en el portal norteamericano AdWeek.com.
RESPUESTA APROPIADA
Una crisis bien manejada puede impulsar la imagen de la marca, según Will McInnes, CMO de Brandwatch. «No es que la crisis suceda, es cuándo sucede. Las marcas necesitan aceptar que están en un diálogo constante con su mercado. Las campañas irán mal, los mensajes probados en focus groups fracasarán, los empleados se equivocarán. Pero los consumidores aceptarán todos estos errores si sienten que han obtenido una respuesta apropiada».
LOS PLANES EN ORDENCada crisis es una sorpresa, pero la res-puesta no debería serlo. Las empresas más inteligentes tienen un plan de ges-tión de crisis sobre cada aspecto de la organización, incluyendo recursos hu-manos, legales y técnicos.
Según Honathan Bernstein, presidente de Bernstein Crisis Management, el 90% de las crisis podrían haber sido comple-tamente previstas con un plan avanza-do. Ese plan incluiría entrenamiento en medios para los ejecutivos, respuestas preaprobadas en relaciones públicas y redes sociales, y ejercicios regulares.
«Debe observar los sistemas que pue-den impedir una respuesta rápida», se-ñala. «Por ejemplo, ¿su sitio web puede manejar 500 veces su volumen normal de tráfico? La respuesta es, casi siempre, no. Entonces, si no puede agregar ancho de banda rápidamente, tendrá un nivel extra de crisis».
TRES FACTORESTodo lo que se infla en las redes sociales no constituye necesariamente una crisis. Las organizaciones deben considerar tres factores antes de reaccionar, según Irv Schenkler, de la Stern School of Bu-siness de la Universidad de Nueva York.
¿Afecta de forma severa el flujo de tra-bajo normal de la organización o distrae a la alta gerencia? ¿Impactará seriamen-te en el resultado final? ¿Puede empañar la imagen o la reputación de la organiza-ción a los ojos de las partes interesadas?
«Tú puedes tener una o dos de ellas y estar bien», agrega Schenkler. «Si se incluyen los tres componentes, la com-pañía necesita pensar estratégicamente cómo responder y qué tácticas utilizar».
RÁPIDA RESPUESTAUna vez que se ha determinado qué se necesita responder, el tiempo es esen-
cial. Las redes sociales pueden volverse un aliado, permitiendo diseminar rápida-mente la información para que parezca que se posee el control de la situación.
«Una respuesta social inmediata es la clave», señala Chris Britton, chief ope-rating officer de RockDove Solutions, creadores de la plataforma de software In Case of Crisis. «En la mayoría de los casos la meta debe ser responder en menos de una hora. Si dejas pasar de-masiado tiempo, la negatividad puede llenar el vacío».
Esto significa que las organizaciones deben dedicar recursos a monitorear las redes sociales 24/7, así como a crear equipos de respuesta entrenados para manejar las crisis.
SER HONESTO YTRANSPARENTE
Negar las informaciones negativas, mi-nimizar los detalles o culpar a otros solo hará que la crisis empeore cuando la historia real salga a la luz. La mejor estrategia es hacer suyos los errores, disculparse con las partes afectadas y demostrar que las cosas se harán mejor en el futuro.
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MAYO 2018
MARKETING
INTEGRACIÓN // Las cadenas minoristas deben entender que la nueva clave del éxito es la integración entre el mundo físico y el virtual. Y cada vez esta unión es más importante.
LA UNIÓN DELOFFLINE Y EL ONLINE
En los últimos años los avances tecnológicos han llegado acelera-damente al sector del retail, con-
siguiendo una integración online-offline que ofrece al consumidor una experien-cia más completa y personalizada. Gra-cias a todo ello, los retailers tienen una visión más individualizada y completa de un consumidor que prácticamente vive entre dos mundos.
Según el estudio Digital Shopper Rele-vancy, de la consultora Capgemini, las tiendas físicas siguen siendo importan-tes para el 72% de los consumidores. Por ello, centrarse solo en el online supone brindar una imagen incompleta, lo que llevará a tomar decisiones incorrectas.
El estudio muestra que esta tendencia se va a invertir, comprando cada vez más en tiendas online. Por lo tanto, las tiendas físicas pasarán a ser solamente un espacio para mirar y verificar que el producto se adapta a las propias y per-sonales necesidades.
NUEVO CONSUMIDORTodo ello confirma lo que ya se sos-pechaba: ha nacido un nuevo tipo de consumidor, que vive a caballo entre el mundo online y el offline y no distingue entre ellos, sino que utiliza uno u otro en función de sus intereses. Este nuevo ecosistema significa la inevitable inte-gración online-offline por parte de los anunciantes. Es por ello que los anun-ciantes deben tener más que nunca en cuenta la integración online-offline, se-gún Sociomantic Labs.
RELACIÓN FORTALECIDAIncorporar los entornos online y offline en las estrategias full funnel permite a los anuncios fortalecer la relación con los usuarios. El consumidor actual soli-cita una atención constante y personali-zada allá donde vaya.
Según el estudio Building Consumer Brand Infatuation, casi tres de cada cua-tro consumidores afirman que su marca favorita es la que les permite comprar sin interrupciones y en cualquier lugar. Gracias a la fusión de los datos online y offline, los anunciantes pueden poten-ciar el engagement en la comunicación con sus usuarios, logrando fidelizarlos.
MAYOR PERSONALIZACIÓNExiste un nuevo nivel de personalización en las conversaciones entre marcas y usuarios. Sin duda alguna, la personali-zación es el mayor reto para el sector de la publicidad, actualmente tan saturado. Un 42% de los consumidores indican que su marca favorita es la que «customiza» las recomendaciones de productos en base a comportamientos pasados o pre-ferencias personales. Utilizar el entorno online, como la programática, permite aunar el rastro digital y físico del consu-midor, consiguiendo un nuevo nivel de cercanía, contacto y personalización.
SIEMPRE DISPONIBLEEstrategias cross device, pero también offline para mejorar la experiencia de compra. La desaparición de las fronteras entre el mundo online y el mundo físico supone que las marcas estén siempre a disposición de los usuarios. Una marca disponible 24/7, en todos los disposi-tivos y en todas partes. El 64% de los consumidores prefiere a las marcas que les ofrecen una experiencia consistente, independientemente de la plataforma digital o el canal de compra utilizado.
LA ATRIBUCIÓNMULTITOUCH
Los modelos de atribución permiten realizar una valoración del ROI del impacto publicitario a lo largo de los soportes que intervienen en el proceso de compra. En este nuevo escenario, un modelo de atribución enfocado en todos los puntos de contacto entre la marca y el usuario es cada vez más necesario. Esta es la única manera de obtener información más detallada de los consumidores y evaluar si las campañas son eficaces.
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MAYO 2018
MENÚ TECNOLÓGICO
MENÚLOS ÚLTIMOS AVANCES DEL MERCADO INFORMÁTICO
YOUTUBELIMPIEZA EN LA PLATAFORMA
FACEBOOK¿YA SUPERÓ LA CRISIS?
AVAST CUENTAS INFECTADAS
YouTube está tratando de limpiar su plataforma una vez más. La compañía propiedad de Google dio a conocer que eliminó más de ocho millones de videos entre octubre y diciembre por violar las reglas de la comunidad. La mayoría de los vi-deos eran spam o personas que intentaban cargar «conte-nido para adultos». La información se incluyó en el primer informe trimestral de YouTube sobre cómo se están aplican-do las pautas de la comunidad. «Esta actualización periódica ayudará a mostrar el progreso que estamos logrando en la eliminación de contenido infractor subido a nuestra platafor-ma», dijo el sitio en una publicación de su blog.
Luego de la publicación de su último reporte trimestral, la confianza en Facebook regresó. Para los inversionistas pare-ce que la peor crisis de la compañía fundada por Mark Zuc-kerberg ha pasado. Los buenos resultados mostrados en los tres primeros meses del año compensan la crisis por la que atravesó la compañía con el tema regulatorio que se planteó en Europa. De enero a marzo Facebook registró ventas por US$ 11 970 millones, más de lo analistas preveían. Los ingre-sos fueron 32% mayores a los US$ 8 032 millones reporta-dos en el mismo periodo de 2017.
Miles de cuentas de Minecraft fueron infectadas con malwa-re diseñado para reformatear discos duros y eliminar datos de respaldo y programas del sistema, según información di-fundida por la compañía Avast. Las amenazas utilizan skins de Minecraft creados en formato de archivo PNG como el vehículo de distribución. Como se sabe, los skins son paque-tes de características populares que modifican el aspecto del avatar de un jugador de Minecraft y que pueden cargarse legítimamente en el sitio web de Minecraft.
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MAYO 2018
MENÚ TECNOLÓGICO
MICROSOFT DATOS SIN PERMISOS
SPOTIFYNUEVA VERSIÓN GRATUITA
GOOGLE CAMBIOS EN GMAIL
Las autoridades brasileñas han abierto proceso a la empresa norteamericana Microsoft para impedir que continúe reco-lectando datos personales a través de su sistema operativo Windows 10, sin contar con el permiso de los usuarios. La Fiscalía de Brasil señaló en la denuncia que la instalación y actualización del sistema operativo permite que la empresa obtenga diversas informaciones sobre consumidores, como su geolocalización, contenido de sus correos electrónicos, sus hábitos de navegación y el historial de sus búsquedas. «Windows 10 viola innumerables principios constituciona-les», indica la acción presentada en el Ministerio Público.
La plataforma de música en línea Spotify presentó una nue-va versión gratuita para teléfonos inteligentes con miras a fortalecer su posición de líder en el mercado, mientras que Apple y Amazon tratan de quitarle el liderazgo. «Sabemos que esta es la única manera de lograr nuestro objetivo de atraer a miles de millones de seguidores a la plataforma y hacer que toda la industria de la música tenga el tamaño que debería tener, según nosotros», explicó Gustav Soderstrom, jefe de investigación y desarrollo de la compañía sueca.
Finalmente Google lanzó en todo el mundo la nueva versión de Gmail, el servicio de correo que cuenta con más de 1400 millones de usuarios. Entre los cambios se puede destacar un renovado sistema de seguridad, opciones para que el uso sea mucho más fácil y notificaciones con prioridad, entre otras novedades. Este nuevo diseño se podrá apreciar tanto en la web como en los smartphones, y ayudará a «aumentar los niveles de seguridad sobre sus cuentas», tal como señala Google en un comunicado.
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SELECCIÓN // Las empresas de-ben aplicar el Inbound Talent en seis etapas. De esta forma se lo-gra reclutar a los candidatos más destacados a través de un proce-so de selección.
Hoy en día es cada vez más fre-cuente ver cómo las empresas sitúan a sus empleados en el
centro de toda su estrategia. Por ello se utiliza el Inbound Talent para gestionar los recursos humanos de una forma que involucre activa y voluntariamente al ta-lento, y con un claro aporte de valor, a través de técnicas y procesos de recur-sos humanos y de marketing adaptados a este tipo de aproximación. Ese es uno de los objetivos de esta original y nove-dosa metodología.
La primera fase del Inbound Talent es atraer. Se busca establecer una relación con las personas adecuadas para cubrir las necesidades de la organización y, a la vez, constituir los cimientos de este proceso. En esta etapa no solo se atraen los perfiles ideales y necesarios para las organizaciones, además se ayuda a tener una «reserva» de candidatos que le dan mayor visibilidad en el mercado laboral, según el país en el que se en-cuentre la compañía.
La compañía Meta4, proveedora de so-luciones tecnológicas para la gestión y desarrollo del capital humano, presenta las seis fases para atraer al talento a tra-vés de esta práctica para que, a mediano o largo plazos, se logre reclutar candi-datos destacados.
ATRACCIÓN DEL TALENTO
1 2Publicación Captación
En esta fase es muy importante pro-yectar una imagen corporativa real, que además de exaltar las labores de los empleados destaque las ventajas de trabajar en una organización así. Esto no se debe hacer solamente durante el pro-ceso de reclutamiento; la tarea debe ser permanente, para llamar la atención de los profesionales y posicionar la marca. Además, se debe tener en cuenta que si los empleados están felices de trabajar en su compañía, esta imagen se pro-yectará afuera y hará que los futuros candidatos mejoren su visión y busquen aplicar a una empresa así. Existen cier-tas herramientas que colaboran en esta etapa: redes sociales, páginas de em-pleo y employer branding.
Una vez que defina las necesidades pun-tuales que tiene su compañía, desarrolle una publicación de la búsqueda del ta-lento teniendo en cuenta los medios de comunicación que hoy son más usados, como las redes sociales. Esto le ayudará a tener mayor visibilidad y ubicar al per-sonal que necesita. Este es el momento de atraer a los candidatos.
Las empresas que buscan candidatos son muchas y el posible colaborador también está eligiendo la empresa para trabajar. Existen herramientas que pue-den ayudar a preparar la oferta para hacerla más atractiva y que resulte irre-sistible para que su candidato no dude en inscribirse. Para que este proceso sea exitoso publique su oferta en una página web donde la inscripción de los candi-datos sea lo menos engorrosa posible, a través de un formulario corto y fácil.
LA DEFINICIÓNEl Inbound Talent tiene como objetivo atraer a los mejores profesionales. Y una vez que pasen a formar parte de la organiza-ción, motivarlos mediante acciones que les aporten valor en cada una de las etapas de su relación con la empresa. Se trata de un viaje que todos los candidatos y empleados realizan con la organización.
Para lograrlo, el Inbound Talent implica a los usuarios de forma activa, con independencia de su posición o de su relación con la empresa (dentro o incluso fuera de ella), para que participen voluntariamente en los procesos de RR. HH. El Inbound Talent se centra sobre todo en aprovechar técnicas de marketing aplicadas a la gestión de los empleados para atraerlos y «enamorarlos» de forma natural y no intrusiva.
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4Proceso inclusivo
ConclusiónOnboarding
SeguimientoUna vez que se haya llamado la aten-ción del candidato y que este tenga interés en la compañía, es necesario establecer una comunicación abierta que le permita mantenerse informado sobre los siguientes pasos del proceso, y sin perder el tiempo. Para lograrlo es muy importante tener una herramien-ta –como un software– que ayude a mantener una relación duradera con el candidato, haciéndole saber que esta-mos interesados en que forme parte del equipo de trabajo.
Toda metodología o proceso que apli-quemos debe ser objeto de análisis para determinar su tasa de éxito frente a lo que se venía haciendo antes, o los ajustes que preparemos de cara a fu-turo. Es importante tener acceso a esta información de manera estructurada en tiempo real, de tal forma que se puedan detectar y aprovechar oportunidades en el mismo momento.
Contar con una solución tecnológica que agregue toda la información, y per-mita iniciar acciones para aprovechar las oportunidades o corregir desviaciones sobre el plan de acción previsto, será un gran apoyo.
En este punto, tanto los candidatos con-tratados como aquellos que no cumplie-ron con las necesidades de la búsqueda son los mejores embajadores para una marca empleadora. Así que si se logra «enamorarlos» durante el proceso, y que hablen bien de la empresa, se ha-brá ganado en imagen. En el caso de los contratados, en esta fase se debe ini-ciar el proceso de incorporación lo más pronto posible, para que la relación pase de las palabras a los hechos y vivan la experiencia que se ha prometido en los diferentes canales de comunicación.
Desde el punto de vista del Inbound Ta-lent y el cuidado y la atención que que-remos tener con todos nuestros can-didatos, sabemos que existen hechos contrastados que demuestran que el se-guimiento realmente funciona y que es una herramienta vital para ganarnos a nuestros candidatos. Pero es importan-te hacerlo de la manera correcta, para obtener los resultados que necesitamos. Establecer contacto de seguimiento, de-jar un canal de comunicación abierto en caso de que el candidato quiera contac-tarnos, planificar los contactos y hacerlo por canales variados son algunos ítems a tener en cuenta en esta etapa.
DISTINTOS CANALES
Con el Inbound Talent los candida-tos son atraídos por la organización a través de los distintos canales de branding de las compañías; por ejemplo, blogs, motores de búsque-da, redes sociales y procesos de RR. HH. diseñados pensando en ellos. Los candidatos en potencia y futu-ros empleados adquieren confianza en la reputación de las empresas con el objetivo final de convertirse en embajadores de la marca.
3Selección
En este paso es necesario detenerse y analizar los perfiles de los candidatos, si son en realidad los que la compañía ne-cesita. En este proceso la empresa está buscando a los mejores. Buscar, encon-trar e identificar a candidatos cualifica-dos para lo que se necesita será más di-fícil si no se han llevado a cabo todos los pasos anteriores. Es importante revisar bien los objetivos, compararlos con los perfiles que han llegado y continuar con el esfuerzo de «enamorarlos».
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MOVIMIENTOS
LEXUS //Lexus presentó en Perú las nuevas versiones de sus dos modelos de SUV: LX 570 Sport y Le-xus RX 450hL. El even-to se realizó en la Base Aérea del Ejército (BAE), donde los asistentes pudieron conocer de primera mano las nue-vas prestaciones que ofrecen estos vehícu-los. El nuevo Lexus LX 570 Sport cuenta con un equipamiento com-pleto. Entre sus carac-terísticas destacan los asientos de cuero mi-croperforado premium, climatizador automático de cuatro zonas, aros de aleación de 21 pul-gadas, sistema de cá-maras para visión 360° (Eagle View), sunroof eléctrico y 10 airbags.
PROCTER & GAMBLE //Procter & Gamble anunció que ha alcan-zado muchas de sus metas de sostenibili-dad ambiental para el año 2020, que tiene planes para lograr el resto y que ha estable-cido nuevos objetivos a largo plazo para 2030. Las nuevas metas, titu-ladas «Ambición 2030», pretenden generar un impacto positivo en el medio ambiente y en la sociedad, creando valor para la compañía y para los consumido-res. «P&G puede ser una fuerza positiva y de crecimiento, estamos adoptando un enfoque más consciente para satisfacer a los con-sumidores y, al mismo tiempo, permitiendo el consumo responsable», dijo David Taylor, Pre-sidente y CEO de P&G. «Los consumidores es-peran que las marcas en las cuales confían ofrezcan un desempe-ño superior y ayuden a solucionar algunos de los desafíos de nuestro mundo. Nuestro alcan-ce global nos brinda la posibilidad de hacer una diferencia positiva».
MORRISGARAGES //La empresa Morris Ga-rages presentó la MG ZS, una SUV compacta con la que inaugura una nueva línea de diseño, que llega al mercado para satisfacer las de-mandas de los aman-tes de la comodidad, seguridad y conectivi-dad. Esta nueva incor-poración aterriza en Perú para robustecer la oferta de Morris Gara-ges en este segmento; si bien ya cuenta con el modelo MG GS, el nue-vo MG ZS potenciará la presencia de la marca en la línea de los SUV compactos. Paul Reyes, brand manager de Mo-rris Garages para Perú, afirmó que con este nuevo modelo se espe-ra vender, en un princi-pio, 30 unidades men-suales. Paul comentó: «Con el MG ZS apunta-remos a un público que no estábamos abarcan-do: jóvenes o adultos jóvenes conectados, que buscan autos fami-liares compactos y con buenas prestaciones».
SAP //La corporación SAP anunció el nombra-miento de Theo Pappas como nuevo líder de SAP SuccessFactors. Nacido en Brasil, con más de 19 años de ex-periencia en compa-ñías multinacionales y reconocido por su capacidad de estable-cer relaciones de lar-go plazo con clientes corporativos, socios de negocios y oficinas del sector público, Pappas tendrá como uno de sus desafíos sostener, apuntalar y desarrollar la adopción de solucio-nes de gestión de capi-tal humano en la cre-ciente economía digital. Pappas llegó a la com-pañía en 2013, como vi-cepresidente de Ventas de Segmentos Regula-dos en SAP Brasil. Lue-go actuó en el área de Industrias Estratégicas y llegó al cargo de COO. Anteriormente trabajó para IBM y Microsoft. Es Licenciado en Cien-cias de la Computación y tiene un MBA.
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REAL PLAZA //Real Plaza, la cadena de centro comerciales más grande del país, amplía su oferta comercial con el ingreso de nuevas marcas a su mall ubica-do en la avenida Sala-verry. Entre los nuevos locatarios podemos encontrar a Tramontina, la cual ofrece una gran variedad de utensilios de cocina y electrodo-mésticos; Victorinox, la exclusiva tienda de na-vajas suizas y equipaje; Mamma Pasta, cono-cida cadena de comida italiana; Nutri Point, con los mejores suplemen-tos y vitaminas para el deporte; THN by Tria-thlom, una marca orien-tada al vestuario casual y urbano; y un módulo de la marca Salve Re-gina, popular tienda de joyería. Así, Real Plaza acompaña el continuo crecimiento del sector retail, brindándoles a sus clientes un variado mix comercial.
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MOVIMIENTOS
MARY KAY //En tiempos en los que el contacto con la na-turaleza y el bienestar son importantes, los aromas florales se con-vierten en favoritos a nivel mundial. Siguien-do con esta tendencia, la compañía de belleza Mary Kay presentó dos nuevas fragancias: Pink Diamonds y Forever Diamonds, ambas crea-das para la mujer ele-gante y soñadora. «Con el lanzamiento de estos nuevos aromas hemos ampliado nuestro varia-do portafolio de fragan-cias. Así, ofrecemos una variedad de productos de perfumería, maqui-llaje y cuidado de la piel», declaró Kiara Pre-vost, gerente de Marke-ting de Mary Kay Perú.
NESCAFÉESPRESSO //Nestlé Professional, la división de Nestlé de-dicada al negocio «fue-ra del hogar», lanzó al mercado peruano su nueva línea de café en grano Nescafé Espres-so. Esta acción es parte de la estrategia global de la marca para intro-ducir una variedad pre-mium de alta calidad al alcance del consumidor de a pie. La novedad: un café hecho a base de grano recién molido y servido al instante. El café recién molido y pa-sado se podrá disfrutar en las nuevas máquinas Nescafé Alegria Roast & Ground, que ya se en-cuentran en los pricipa-les autoservicios.
BVL //En sesión de Comité Ejecutivo, Francis Sten-ning, gerente general de la Bolsa de Valores de Lima (BVL), asumió la presidencia de la Fe-deración Iberoamerica-na de Bolsas (Fiab) para el periodo que vence en el año 2019. Por su parte, Roberto Belchior, representante de B3 - BMF&Bovespa (Brasil), asumió la vicepresiden-cia. «Es un reconoci-miento al rol y avances que la BVL ha mostrado dentro de la región en los últimos años. En lo personal, sin embargo, va a ser un gran reto liderar a la Federación en estos tiempos», sos-tuvo Francis Stenning.
SALMAS //Saníssimo, la marca de productos saludables, trae al mercado pe-ruano Salmas: galletas de maíz horneadas, con una pizca de sal de grano y un grabado especial en forma de X que permite anclar la sal. Salmas demuestra que #LoBuenoEsSim-ple, al no contar con grasas trans, gluten, conservantes artificia-les ni colesterol. Este nuevo producto, que se encuentra en más de 14 países, llega al Perú pensando en quienes desean encontrar el balance perfecto de sabor y salud, ya que el número de personas que se preocupan por llevar una alimentación saludable es cada vez mayor.
MINISO //La cadena minorista oriental Miniso abrió sus puertas en el centro comercial Jockey Pla-za, con una innovadora propuesta comercial enfocada en el fast fas-hion y otras tendencias a precios asequibles, que busca ganarse a los consumidores perua-nos. La primera tienda de Miniso, ubicada en el hall 2 del Jockey Plaza, tiene una superficie de 244 metros cuadrados, donde el público puede descubrir su gama de 12 categorías y más de 3000 productos, desde S/ 4,90. La vocera y ge-rente de Marketing de Miniso en Perú, Alexan-dra Rozas, explicó que la cadena tiene una am-plia cartera de produc-tos que próximamente se lanzarán al mercado nuevas categorías.
MOVIMIENTOS¿QUIÉN INVIRTIÓ Y EN DÓNDE LO HIZO?
ADQUISICIONES, FUSIONES, AMPLIACIONES DE PLANTAS, LANZAMIENTOS DE PRODUCTOS, INGRESOS A NUEVOS MERCADOS Y PLANES FUTUROS
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Guía esencial sobre quépensadores y qué ideasimportan ahora.
SECCIÓN ESPECIAL
MANAGEMENT
LAS ETAPAS
En la primera, la concepción del desa-rrollo estuvo relacionada con «estar en el lugar». Se consideraba que al ocupar un puesto, el colaborador aprendía. De hecho, ingresaba un novato a la fábrica o al taller de mecánica, y luego de 15 o 20 años, en caso de que su superior se jubilara, era él quien lo sucedía porque había estado más tiempo ahí. ¡Craso error! «Estar ahí» no asegura que uno adquiera determinadas habilidades.
En la segunda fase, las organizaciones entendieron que tenían que hacer algo más para que el desarrollo ocurriera. No bastaba solo con poner a la gente en de-terminada posición, había que brindarle herramientas. Ese fue el inicio de la era de la capacitación entendida como de-sarrollo. Entonces comenzaron los pro-gramas para líderes y gerentes. Pero el hecho de que las personas participen en una capacitación no garantiza un apren-dizaje, y menos aún una transformación.
En la tercera fase del desarrollo, en la que se la concibe como proceso, se da el aprendizaje transformacional del co-laborador. Para esto nos ayudamos de tres herramientas: la experiencia, el aprendizaje a través de los otros y la ca-pacitación tal como la conocemos.
ALERTA // Los jóvenes ejecutivos y profesionales enfrentan el desafío de desarrollar nuevas habilida-des. Las empresas, por su parte, deben permanecer en constante estado de alerta.
ABRIR LAMENTE
CAMBIO DE ÉPOCA
En este cambio de época, las empresas deben permanecer en constante estado de alerta. Cuan-to mayor ha sido el éxito, las cor-poraciones –y sus ejecutivos– se han acostumbrado a «apostar por lo seguro y conocido», y la zona de confort es grande. Es por eso que las compañías pequeñas es-tán en una situación ventajosa. Les resulta mucho más fácil ge-nerar cambios radicales y mover-se con velocidad.
Ahora mismo, en nuestro país y en el mundo nos encontra-mos en un cambio de época,
más que en una época de cambios. Los retos para los niveles gerenciales y ejecutivos son muy grandes, por lo que se necesita desarrollar nuevos co-nocimientos y habilidades.
Desarrollarse de manera profesional es un aprendizaje transformacional que siempre implicará un proceso que requiere tiempo para madurar. Así, ¿cómo concibieron inicialmente las compañías las nuevas habilidades en sus gerentes? Esto se produjo en tres fases.
NUEVO ESQUEMA
De acuerdo con estudios del Center For Creative Leadership, la gente se desa-rrolla en un 70% por las experiencias y los desafíos, en un 20% aprende de los otros (jefes, mentores, colegas) y el 10% restante proviene de cursos y lecturas. Es el esquema que ahora conocemos como 70-20-10. Pero ¿qué implicó este esquema en la formación de ejecutivos? Básicamente tomaron protagonismo los siguientes conceptos:
• Programas que son procesos y cuentan con muchos trabajos de aplicación. Se aprende de la expe-riencia, del hacer.
• Los programas basados en «apren-der de los otros», como el mentoring o el coaching. La mayor parte de es-tos programas están dirigidos a la alta dirección y a los high potentials. Pero desde mediados de la década pasada se han hecho más vigentes los programas de mentoring inver-so (concepto introducido por Jack Welch).
• Las empresas tienden a crear sus universidades corporativas con el fin de mantener y desplegar su cultura. En los niveles gerenciales, esto implica diseñar programas corporativos basados en la cultura y los valores.
• La retroalimentación de 360°. Pro-curar el diálogo y la escucha atenta de los colaboradores, jefes y geren-tes.
Por Giancarlo Ameghino,ejecutivo del Grupo Crosland
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SECCIÓN ESPECIAL
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SECCIÓN ESPECIAL
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O GRANDES PENSADORESDELMANAGEMENT
Ex decano de la Escuela de Gestión Rotman, en la Universidad de Toronto (Canadá). Es muy conocido por su trabajo sobre el pensamiento integrador como medio para resolver problemas. Sus intereses de investigación son el diseño empresarial, la responsabilidad social corporativa y la competitividad de los países. Ha sido reconocido por diversas publicaciones de negocios como uno de los pensadores más importantes en su campo. Sus libros más conocidos son La mente oponible: Cómo los líderes exitosos ganan a través del pensamiento integrador, y el extraordinariamente exitoso El diseño del negocio: Por qué pensar será la próxima ventaja competitiva.
Es profesor de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. Está considerado como uno de los principales expertos en innovación y crecimiento. Es autor de libros como El dilema del innovador (1997), La solución del innovador (2003) y El DNA del innovador (2011). Christensen ha ganado cinco McKinsey Awards por sus artículos publicados en Harvard Business Review. En 2000 fundó Innosight, consultora que usa sus teorías para ayudar a las compañías a crear nuevos negocios. Christensen es además el fundador del Innosight Institute, organización sin fines de lucro cuya misión es aplicar sus teorías a acuciantes problemas sociales.
Es profesor adjunto de gestión en la Escuela de Gestión Rotman, en la Universidad de Toronto. Se le considera una de las principales autoridades en innovación, estrategia empresarial, globalización e impacto económico y social de la tecnología. Es también miembro del World Economic Forum. Autor y coautor de 14 libros, Tapscott escribió en 1992 el Cambio de paradigma, un bestseller mundial. En 1995 publicó La economía digital, donde analizó la naturaleza transformadora de Internet. Coescribió Capital digital en 2000, La corporación al desnudo en 2002 y Wikinomics, que fue el libro de gestión más vendido en Estados Unidos en 2007.
Son profesores de estrategia y gestión en INSEAD; también son codirectores del INSEAD Blue Ocean Strategy Institute en Fontainebleau (Francia). Son autores del libro Blue Ocean Strategy. Esta obra ha vendido más de dos millones de copias, ha sido traducido a 42 idiomas y es un bestseller en los cinco continentes. En ese texto, los autores describen un mundo donde la mayoría de compañías opera en industrias saturadas; la confrontación directa crea «un sangriento océano de rivales, peleando por utilidades reducidas». Es largamente mejor, dicen ellos, crear un «océano azul» (nuevo mercado) sin oposición, a través del valor de la innovación.
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Roger Martin
Clayton Christensen
Don Tapscott
W. Chan Kim yRenée Mauborgne
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Es profesor de la Escuela de Negocios de Harvard, y uno de las principales autoridades en temas de estrategia empresarial, desarrollo económico, y aplicación de la competitividad empresarial a la solución de problemas sociales, de medio ambiente y de salud. Es considerado por muchos como el padre de la estrategia corporativa moderna. De investigar la competencia empresarial, Porter pasó a investigar la competencia entre naciones, a través de su famoso libro La ventaja competitiva de las naciones. Desde 2001, Michael Porter ha dedicado una atención considerable al estudio de los sistemas de salud, centrándose en la mejora de las prestaciones médicas.
Osterwalder y Pigneur son los autores de Value Proposition Design: Cómo crear productos y servicios que los clientes quieren (2014) y Business Model Generation: Un manual para visionarios, gamechangers y challengers (autopublicado, 2010). Business Model Generation se basa en una herramienta llamada Business Model Canvas. Los contenidos del libro fueron cocreados por 470 profesionales del modelo Canvas, procedentes de 45 países, y presenta un diseño altamente visual Se caracteriza por ser una guía para visionarios, revolucionarios y retadores que quieren diseñar las empresas del futuro.
Es uno de los principales entrenadores de ejecutivos del mundo. Fue pionero de la técnica de retroalimentación 360 grados. Su éxito se basa en un acercamiento práctico a los líderes y la filosofía budista. Goldsmith ha mantenido una prodigiosa producción como autor y editor de más de 30 libros. Estos incluyen a El líder del futuro y Lo que te trajo aquí no te llevará allá. Es socio del Marshall Goldsmith Group. Este pensador se centra en tres cosas: enseñanza, entrenamiento y escritura. Goldsmith es budista desde hace mucho tiempo, por ello siempre intenta utilizar las enseñanzas de Buda en sus obras.
Es el profesor titular más joven en la escuela de negocios Wharton, de la Universidad de Pensilvania. Anteriormente fue director de publicidad en Let’s Go Publications, buzo y mago profesional. Es el autor del bestseller Give and Take: Un enfoque revolucionario hacia el éxito (W&N, 2013). Obtuvo su Ph.D. (doctorado) en psicología organizacional en la Universidad de Michigan, completándolo en menos de tres años; y su B.A. en la Universidad de Harvard. Nació en Michigan en 1981; su padre fue abogado y su madre maestra. Creció en los suburbios de Detroit (Michigan). Es casado y en la actualidad tienes tres hijos.
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Michael Porter
Alexander Osterwalder e Yves Pigneur
Marshall Goldsmith
Adam Grant
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Es profesor de gestión estratégica en la Tuck Business School de la Universidad de Dartmouth. Creó el concepto de «hipercompetencia». Más recientemente, su trabajo ha analizado la mercantilización; y en su libro Strategic Capitalism (2012), el choque competitivo entre las naciones. Es autor de numerosos artículos en revistas académicas y de negocios. El mayor aporte de Richard D’Aveni, la hipercompetencia, es la situación que se produce en determinados sectores en los que la irrupción continua de tecnologías y soluciones produce un cambio continuo en los niveles de calidad, que se traduce en inestabilidad y dificultad para mantener ciertas ventajas competitivas.
Autor y periodista, Daniel Pink ha escrito varios libros de gran éxito en ventas. Su último es When: The scientific secrets of perfect timing (2018). Sus otros libros son A whole new mind: Por qué los pensadores del cerebro derecho gobernarán el futuro (2006), que pasó cuatro años en la lista de bestsellers del New York Times, y el bestseller Drive: La verdad sorprendente sobre lo que nos motiva (2009). Daniel Pink también ha sido presentador de una serie de National Geographic Television sobre ciencias sociales; y de 1995 a 1997, redactor de discursos para el vicepresidente de Estados Unidos Al Gore.
Es profesora asociada en la Escuela de Negocios de la Universidad de Columbia (Nueva York), donde enseña tanto en el MBA como en el Executive MBA. Además es directora del programa Columbia Executive Education. Es experta en crecimiento estratégico de negocios en entornos inciertos. McGrath es autora de tres libros (todos coescritos con Ian MacMillan): La mentalidad empresarial: Estrategias para la continua creación de oportunidades en una etapa de incertidumbre (2000), Market busters: Cuarenta movimientos estratégicos que impulsarán el crecimiento del negocio (2005), y Discovery-driven growth: Un proceso de avance para reducir los riesgos y aprovechar las oportunidades.
Su libro Race against the machine (2012) pintó una imagen del mundo digital en la que la competencia y el trabajo eran menos importantes que la colaboración, la creatividad y las redes. Se examinaron las implicaciones del uso de la tecnología digital para reemplazar el trabajo de cuello azul y se formularon preguntas importantes sobre cómo los seres humanos pueden beneficiarse de la revolución tecnológica. Su siguiente libro, The second machine age (2014) continuó desarrollando el tema. El libro fue bestseller para The New York Times, Wall Street Journal y Washington Post, y lanzó a sus autores a la estratosfera del liderazgo de pensamiento.
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Richard D’Aveni
Daniel Pink
Rita McGrath
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Es profesora de Liderazgo y Gestión en la Harvard Business School. Escribe sobre liderazgo, trabajo en equipo y aprendizaje organizacional; sus artículos aparecen en publicaciones como Harvard Business Review y California Management Review. Es mejor conocida por su trabajo pionero en seguridad psicológica, que ayudó a generar un gran cuerpo de investigación académica en administración, cuidado de la salud y educación en los últimos 15 años. Recientemente, este tema obtuvo una amplia atención en la prensa empresarial, después de que un artículo de New York Times Magazine describiera a la seguridad psicológica como el factor clave para el rendimiento del equipo de Google.
Es profesora de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard. Allí también preside la iniciativa de la escuela de liderazgo. Su trabajo actual se centra en liderazgo, innovación, gestión de relaciones entre organizaciones y gestión del talento. Ha escrito varios libros y artículos para diversas revistas. Entre sus obras destaca un bestseller, el libro Convirtiéndose en gerente: Cómo los nuevos gerentes dominan los nuevos retos del liderazgo, además del libro Los tres imperativos para convertirse en un gran líder, coescrito con Kent L. Lineback. Realza la importancia del dominio de tres disciplinas: gestión de uno mismo, gestión de redes y gestión de equipos.
Se le atribuye el lanzamiento del movimiento Lean Startup, que revolucionó la práctica y la enseñanza del emprendimiento y la innovación. Ha redefinido la forma de crear startups exitosas, enseñando a los empresarios cómo buscar rápidamente un modelo de negocio exitoso mediante el desarrollo de clientes y la ingeniería ágil. Blank enseña Desarrollo del Cliente en la Escuela de Negocios Haas, de la Universidad de California en Berkeley. El concepto de involucrar a los estudiantes en el aprendizaje experimental y alentarlos a probar el mercado hablando con clientes potenciales se convirtió en la base de Lean Startup.
Es emprendedor y autor de bestsellers como The startup way, publicado en octubre de 2017. Este libro ha vendido más de un millón de copias y ha sido traducido a 30 idiomas. Eric fundó varias startups –entre ellas IMVU, donde se desempeñó como CTO– y ha asesorado en negocios y estrategia de productos a startups, firmas de capital de riesgo y grandes compañías. Incluida GE, con la que se asoció para crear el programa FastWorks. Ha trabajado en Harvard Business School, IDEO y Pivotal; es el fundador y CEO de Long-Term Stock Exchange. Vive en San Francisco con su esposa y dos hijos.
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Ami Edmondson
Linda Hill
Steve Blank
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Fue nominado para el 2013 Thinkers50 Global Solutions Award por su «índice de conexión global». Ghemawat tiene actividades en la escuela Stern de Nueva York y en la escuela de negocios IESE, en España. Antes de eso fue el profesor titular más joven de la Harvard Business School. Su libro de 2011, World 3.0, ganó el Premio del libro Thinkers50. Ha planteado la idea de cómo la globalización ha alcanzado un nivel mucho menor del que la imagen popular hace creer. Le parece sorprendente la manera en que se ha propagado la idea de la muerte del Estado-Nación, a pesar de que los estudios muestran lo contrario.
Es director del Martin Prosperity Institute en la Rotman School de la Universidad de Toronto. Richard Florida es urbanista, además de comentarista en temas de creatividad e innovación. La revista Fast Company lo describió como una «estrella de rock intelectual». Es autor de The rise of the creative class y profesor de investigación de la Escuela de Estudios Profesionales de la NYU. Las teorías del profesor Florida sostienen que las áreas metropolitanas con alta concentración de trabajadores de tecnología de punta, artistas, músicos, lesbianas, homosexuales –y un grupo que él describe como «bohemios de punta»– se asocia con un nivel elevado de desarrollo económico.
Es conocido por popularizar el concepto de «por qué» en su primera charla de TED, en 2009. Es la tercera charla más vista de todos los tiempos en TED.com, con más de 33 millones de visitas, y ha sido subtitulada en 45 idiomas. Es etnógrafo, y su trabajo se enfoca en líderes y compañías con la capacidad de inspirar. Identifica los patrones de cómo piensan, actúan y se comunican las personas, además de los entornos en los que operan en su mejor forma. Sinek es un orador muy solicitado y se ha dirigido a muchas organizaciones líderes de los sectores público y privado.
Es titular de la cátedra Charles Handy de Comportamiento Organizacional en la London Business School. Es una autoridad en liderazgo y desarrollo profesional. Su libro más reciente, Actúa como un líder, piensa como un líder (2015), muestra la manera de asumir un papel de liderazgo más grande. También tiene libros sobre cómo las personas reinventan sus carreras. Ganó el Premio de Liderazgo Thinkers50 2013. Ibarra nació en Cuba, en 1970; obtuvo un M.A. y un doctorado en Economía por la Universidad de Yale. Enseñó durante 13 años en la Harvard Business School y en la Facultad de Economía de la Universidad de Harvard.
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Pankaj Ghemawat
Richard Florida
Simon Sinek
Herminia Ibarra
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MISCELÁNEA
CUIDADO // Existe una serie de falsas creencias en torno a las características de la innovación en la empresa. Mucho cuidado con caer en ellas.
LA INNOVACIÓNY SUS MITOS
Los tres mitos sobre la innovación a los que no se debe dar crédito son analizados por la revista Inc.
RETAHÍLA DEMENTIRAS
En torno a la innovación, que se ha convertido en el codiciado objeto de deseo de todas las empresas, hay hilvanada una intrincadísima re-tahíla de mentiras que algunos se empeñan en creer a pies juntillas.
El portal español Marketing Directo señala que, teñidas de purpurina (capaz de cegar a cualquier mana-ger), las mentiras sobre la innova-ción son muchas y muy variadas.
1. LA INNOVACIÓN DE CARÁCTER DISRUPTIVO SIEMPRE ES MEJOR
La innovación disruptiva es un con-cepto que tiene enamorados a todos los que se topan de bruces con él. ¿El problema? La disrupción es un bien extraordinariamente escaso. Y tiene a bien hacer acto de presencia una vez cada 10 años (como mucho).
Además, algunas innovaciones a las que algunos endilgan (quizás preci-pitadamente) la etiqueta de disrup-tivas no siempre lo son tanto como parece a simple vista. Los libros de papel, a los que muchos extendie-ron el certificado de defunción con la entrada en escena de los e-books, siguen vivos y gozan de buena sa-lud; un síntoma más que evidente de que los libros electrónicos no resultaron ser tan disruptivos como algunos se empeñaron en subrayar.
La innovación de carácter disrupti-vo es peligrosa porque su foco está puesto no tanto en la tecnología (y en las mejoras a ella asociadas) como en la ruptura de modelos de negocio (lo cual se traduce inevita-blemente en problemas). Fijémo-nos, por ejemplo, en Uber y Airbnb. El triunfo de estas dos empresas no se debió a la invención de tecnolo-gías radicalmente diferentes, sino a que pusieron contra las cuerdas a empresas ya establecidas en el mercado.
2. LA INNOVACIÓN ACUMULATIVA NO ES EN REALIDAD INNOVACIÓN
Muchos desdeñan la innovación acumulativa (aquella que prefiere ir paso a paso) y consideran que, huérfana de todo carácter rompe-
dor, no merece realmente el nombre de innovación. Quienes ningunean a la innovación de tipo acumulativo ponen a menudo como ejemplo a Steve Jobs y Apple, que innovaron a lo grande con productos como el iPod y el iPhone.Quienes con ahínco critican la in-novación acumulativa se olvidan, sin embargo, de que el iPod y el iPhone fueron posibles por mejoras acumulativas en los procesadores y otras tecnologías aledañas. De ma-nera similar, el éxito de Elon Musk y Tesla echa raíces en las mejoras acumulativas en las baterías de ión de litio.
La innovación se edifica sobre los pilares de las mejoras acumulati-vas. Por eso las empresas verda-deramente inteligentes se rigen por la regla del 70-20-10. Dedican, por consiguiente, el 70% de sus recur-sos a las innovaciones acumula-tivas, el 20% a las oportunidades adyacentes y el 10% restante a las nuevas oportunidades.
3. LA INNOVACIÓN PRECISA DE AGILIDAD
Algunos no se cansan de repetir que la rapidez es un must en los tiempos que corren, y que todas aquellas empresas lastradas por la lentitud (al momento de adaptarse a los cambios) están condenadas a morir.
Que esta creencia es radicalmente falsa lo ejemplifica a la perfección una empresa tan veterana como icónica: IBM. Calificada mil veces de «dinosaurio», esta compañía «coci-na» sus innovaciones a fuego lento y no tiene miedo de enfrentarse a problemas que tardan años (e in-cluso décadas) en resolverse.
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MANAGEMENT
LA FORTALEZA DE SER UN LÍDER «VULNERABLE»DISPARADOR // Mostrarse como un líder «vulnerable» ga-tilla la innovación, la creatividad y el cambio. El ex presidente de PepsiCo para Latinoamérica y Europa brinda una serie de útiles lecciones basadas en su propia experiencia.
ACEPTAR LOS ERRORES
Hace poco escuché el testimonio del CEO de Facebook, Mark Zuc-kerberg, ante los legisladores del Congreso de Estados Unidos, en el que se disculpó, explicó y defendió al gigante tecnológico, en medio de controversias sobre la privacidad de los datos. Su actitud fue muy parecida a la de Tim Cook de Apple y Bill Gates de Microsoft en situa-ciones similares.
Lo importante de resaltar aquí es que ellos se mostraron como lí-deres vulnerables, aceptando sus errores y mostrándose abiertos a sugerencias sobre cómo regular a este tipo de empresas. Me pre-gunto, ¿qué hubiera pasado si no aceptaban haber cometido algu-nos errores y no tenían propósito de enmienda? ¿Cuántos líderes en sus peores momentos se cierran a la realidad y no aceptan un mínimo error, aunque todos los miramos decepcionados?
Hace unos días me invi-taron a dar una charla a estudiantes de la Univer-sidad Nacional de Inge-niería (UNI), en Perú, sobre los desafíos del liderazgo del siglo XXI. Uno de los objetivos era ayudarlos a entender que no solo las habilidades técnicas –lo que se llaman competen-cias «duras»– son sufi-cientes, para ser grandes líderes también hay que desarrollar las competen-cias «blandas».
Una de las características que casi nunca se mencio-na, y que resulta clave en el desarrollo de un buen líder, es la capacidad de mostrarse como un líder «vulnerable». La vulnerabilidad es la fuente que gatilla la innovación, la creatividad y el cambio. La innovación no existe cuando una organización no acepta la vulnerabilidad.
TOMAR RIESGOSAl principio muchos no lo entienden, pues para la gran mayoría vulnerabili-dad equivale a debilidad. La capacidad de ser vulnerables hace que los líderes no tengan miedo a tomar riesgos. Equi-vocarse es parte del aprendizaje; mos-trar confianza en los demás y trasmitir sus emociones es ser capaces de reco-nocer los errores.
Todo esto hace que los líderes sean au-ténticos y construyan fuertes vínculos con su gente, lo que los lleva a maximi-zar la performance del equipo, promover la innovación y apoyar el cambio. Cuan-do un líder muestra su vulnerabilidad le da permiso a su gente para hacer lo mismo con otros.
Por Luis Suárez,ex presidente de PepsiCo
para América Latina y Europa.www.uppeople-int.com
UNA ENSEÑANZAMi primera lección de vulnerabilidad, al poco tiempo de entrar a PepsiCo como gerente general de Perú, me la dio Bob Beeby, quien era presidente de la divi-sión internacional. Me tocó presentar en Bogotá mi primer plan para reactivar el mercado peruano. Este plan incluía ac-ciones muy innovadoras para ese en-tonces, que nos permitirían levantar los precios del concentrado y duplicar las ventas. Si PepsiCo invertía US$ 4 millo-nes, nuestro plan financiero prometía un repago a tres años.
La cifra era muy grande para esa épo-ca, pues apenas vendíamos un millón de dólares y perdíamos dinero en un con-texto incierto de un país que acababa de salir de una dictadura socialista. Para muchos era una locura, y pensaban que Bob me iba a «fusilar». Bob era un tipo alto, corpulento y duro; había sido piloto de caza en la guerra de Corea.
Cuando llegó mi turno le presenté el plan con la pasión que me caracteriza, pero bien fundamentado. Poco a poco,
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vi cómo los que estaban presentes iban saliendo, con cierto temor, de la sala de conferencias y finalmente me dejaron a solas con Beeby. Me miró fijamente y me dijo:
«Luis, me parece que el plan de introdu-cir el tamaño litro con tapa rosca y la be-bida lima limón es excelente. El plan de latas no va a funcionar, pues tiene mu-chos condicionantes y está basado en subsidios. La inversión total está aproba-da y me quedas debiendo US$ 500 000 por el futuro error de la planta de latas. Tú vas a llegar muy lejos, pues piensas en grande, con ideas innovadoras. Quie-ro que hagas lo mismo con otros. Que los dejes fallar».
Tal como lo predijo Bob, todo funcionó fantásticamente, menos el lanzamiento de latas, que fue un fracaso: todo lo que podía ir mal, sucedió. Pasaron los años y cada vez que me encontraba con Bob, él me preguntaba: «¿A quién dejaste fa-llar? Recuerda que me debes…». ¡Bob era un titán! Me permitió ser vulnerable y aprender a tomar riesgos.
PARECER PERFECTOS
En muchos de los procesos de coa-ching-mentoría que doy, especialmente a ejecutivos latinoamericanos, uno de los principales desafíos que encuentro es su necesidad de «parecer perfectos». Esta cultura los limita, pues no les per-mite equivocarse ni arriesgar, y eso di-ficulta los procesos de cambio. Parece que se pusieran una careta de fortaleza, seguridad y formalidad.
Recuerdo a una ejecutiva enormemente talentosa y simpática, quien me comen-taba que creció en el mundo del «¿qué dirán?», y que su madre le decía que las mujeres debían parecer inteligentes, so-ciales, guapas y bien vestidas, «pero no tanto». Mi suegro, como consecuencia de su formación militar, me decía que «un líder tiene que ser querido, respe-tado, pero también temido». Esta cultura de poco riesgo y gran castigo por fallar explica por qué en los países latinoame-ricanos existen tan pocas innovaciones.
LA IMPORTANCIADE LA CULTURAUna de las razones de que tuviéramos tanto éxito con el crecimiento asom-
broso en la división latinoamericana de Pepsi Cola fue la enorme cantidad de innovaciones que se creaban para li-derar los cambios en el mercado. El VP de Recursos Humanos de Pepsi Cola Internacional encargó un estudio a una consultora para conocer las razones de estos logros.
Los resultados del estudio fueron reve-ladores: era la cultura que vivíamos, una cultura basada en valores, confianza entre las personas, trabajo en equipo y sobre todo orientada a estimular la toma de riesgos para crear innovaciones. Éra-mos como peces en un mar de cambios. Estoy seguro de que esto sucedía por-que todos nos conocíamos de forma personal, y no teníamos problema de ser y mostrarnos vulnerables.
La vulnerabilidad es la fuerza impulsora de la conexión humana, que es la base del auténtico liderazgo. Es imposible que nos conectemos como líderes resonan-tes si no nos permitimos ser vulnerables. Nos hemos hecho «fuertes» colocándo-nos corazas para que nos defiendan de un mundo muy cambiante y competitivo, pensando que lo correcto es proteger-nos de fallar y ser heridos.
Evitamos que nos «conozcan» y mos-trarnos vulnerables. Al hacerlo apare-cemos falsos e incompletos frente a los demás, perdemos credibilidad y no po-demos crear vínculos de confianza. Todo esto nos lleva a que muy difícilmente recibamos verdaderas opiniones y real
compromiso de los demás.
CABLE A TIERRACuanto más alto llega un líder en la es-cala de una organización, más difícil le resulta ser consciente de sí mismo, in-cluso le resulta más penoso admitir sus debilidades. Tuve la suerte, a lo largo de mi vida, de contar con algunas personas, en todos los niveles, que tenían la con-fianza de darme retroalimentación sin-cera para mantener mi «cable a tierra».
La vulnerabilidad es la apertura a las experiencias, a las personas, a la incer-tidumbre y al cambio. Suena aterrador a veces, pero debemos ser valientes para permitirla aflorar. Como explicó la Dra. Brene Brown, experta en vulnerabilidad de la Universidad de Houston:
«Hay que aprender a aceptar la vulne-rabilidad porque en algún momento la necesidad de protegernos superará a la necesidad de conectarnos con los demás. Pocas cosas nos crean tanta angustia como la incertidumbre de las relaciones humanas. Sin embargo, esta angustia es parte del ser humano y su evasión se interpone en nuestro cami-no de crecimiento. En respuesta a esto, no nos permitimos ser vulnerables. Nos hemos endurecido y hemos convertido la vulnerabilidad en una debilidad y la cautela en una fortaleza».
«De tus vulnerabilidades nacerán tus fortalezas». Sigmund Freud.
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MISCELÁNEA
REVISTASTOP
FORBES (USA) //PROTECCIÓN DE DATOS PERSONALESEn su más reciente edición, la revista Forbes señala que la controversia gene-rada alrededor de la consultora política Cambridge Analytica y Facebook –por la filtración de datos personales de más de 50 millones de usuarios para elaborar perfiles de votantes y apoyar la campa-ña presidencial de Trump en 2016– re-vela una oportunidad de crear nuevos negocios en cuanto a la protección de datos personales se refiere. Esto según la opinión de expertos en comunicación digital y ciberseguridad. Y es que el valor comercial de los datos es cada vez ma-yor. De acuerdo a la Comisión Europea, dicho mercado ronda los US$ 400 000 millones, y prevé que esta cifra ascienda hasta los US$ 900 000 millones para el año 2020.
WIRED (USA) // EL TRABAJO DEL CEO DE MICROSOFTLo primero que hizo Satya Nadella cuando asumió como CEO en 2014 fue empezar a transformar la cultura inter-na de Microsoft. En Internet circulaban dibujos que describían los organigramas internos de diferentes empresas, como Amazon, Apple, Google, etcétera. En el de Microsoft, en lugar de flechas entre sus áreas, había armas que se apunta-ban unas a otras. «El ambiente se había vuelto tóxico», señala la revista Wired. La empresa había perdido brillo y estaba en un peligroso tobogán hacia la irrelevan-cia. Nadella logró dar vuelta a la cultura de Microsoft y su forma de hacer nego-cios en cuatro años. El actual CEO de esta compañía nació en la India en 1967, estudió ingeniería y emigró a Estados Unidos.
MERCADO (ARGENTINA) // EL PROBLEMA DE LA INFRAESTRUCTURALa revista Mercado dedica su última edi-ción a «Lo mejor que se puede hacer en torno a la infraestructura». Se desarro-llan temas relacionados a cómo hacer la obra pública que demanda el creci-miento de ese país, cómo atender a los problemas de transparencia y hones-tidad comunes a todas las empresas, y cómo encarar la transformación de los empleos. El título de esta publicación es elocuente: «Infraestructura. Hacer obras –ganar votos– y que las pague el próxi-mo que venga». Es, a decir del editor de Mercado, una buena descripción de la realidad de Argentina durante las últi-mas décadas.
EXPANSIÓN (MÉXICO) // LA CEO DE GOOGLE EN MÉXICOComprender, transformar y mejorar el ecosistema digital mexicano integrado es uno de los desafíos y mayores pa-siones para María Teresa Arnal, CEO de Google México, la líder que busca acor-tar la brecha con Silicon Valley y tam-bién equilibrar la balanza en diversidad y equidad de género. En su más reciente edición, Expansión presenta una entre-vista exclusiva con esta ejecutiva, mejor conocida como Mariate, que alista los planes para que la firma tecnológica siga capitalizando en México su impacto económico de 26 600 millones de pesos y propiciar la generación de 78 000 em-pleos; todo ello derivado de la publici-dad, la creación de contenido y el apoyo a emprendedores. «En Google México, yo solo veo oportunidades», afirma Ma-ría Arnal en la entrevista.
CAPITAL (CHILE) // ENTREVISTA A ALFONSO SWETTEn su última edición, la revista chilena Capital presenta en su nota de portada una entrevista exclusiva al recientemen-te nombrado presidente de la Confede-ración de la Producción y el Comercio de Chile (que representa a los gremios em-presariales), Alfonso Swett Opazo, quien señala que la reforma tributaria de Mi-chelle Bachelet fue un desastre. El en-trevistado recuerda su época colegial y sus primeras experiencias de tipo social, cuando visitó las zonas más pobres de la ciudad de Santiago. «Me molesta cuan-do se dice que hay que celebrar que he-mos bajado la pobreza de 40% a 11%. Los pobres no son cifras, sino personas. Y aún quedan dos millones», afirma Swett.
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MANAGEMENTBUSINESS
Lima Airport Partners (LAP) es la em-presa formada por el consorcio ga-nador de la licitación pública interna-
cional en la que se adjudicó la concesión del Aeropuerto Internacional Jorge Chá-vez (AIJCh), cumpliendo con los requisi-tos establecidos en el contrato firmado con el Estado peruano. El 15 de noviem-bre de 2000, un consorcio formado por el operador alemán de aeropuertos Fraport AG Frankfurt Airport Services Worldwi-de, Bechtel Enterprises Services y Cosapi S.A., ganó la licitación de la concesión otorgada por el Estado peruano para la construcción, operación y transferencia del AIJCh en la provincia constitucional del Callao (Lima, Perú). LAP, que es la compañía formada por el consorcio para cumplir con los requisitos del contrato de concesión, empezó a operar el AIJCh el 14 de febrero de 2001. El Estado perua-no ha otorgado a LAP una concesión por 30 años para la operación y expansión del AIJCh. En diciembre de 2001, Bechtel Enterprises Services transfirió su parti-cipación en LAP a Alterra Lima Holdings, subsidiaria de AlterraPartners, empresa operadora de aeropuertos de la que son accionistas Bechtel y Singapore Changi Airport Enterprise. En setiembre de 2003, Cosapi vendió su participación en LAP a Alterra Lima Holdings. La composición societaria de LAP fue entonces la siguien-te: Alterra Lima Holdings con 57,25% y Fraport AG con 42,75%. En agosto de 2007, Fraport AG Frankfurt Airport Servi-ces Worlwide adquirió el 57,25% de par-ticipación de Alterra Lima Holdings y se convirtió en el propietario de Lima Airport Partners. En junio de 2008, la Corpora-ción Financiera Internacional (IFC, por sus siglas en inglés) y el Fondo de Inversión en Infraestructura, Servicios Públicos y Recursos Naturales (administrado por AC Capitales SAFI), se incorporaron como socios de LAP.
NEGOCIOS E HISTORIA
Lima Airport Partners
Servicios de alquiler de espacios publicitarios, promoción de ventas para terceros y gestión de
negocios comerciales.
Av. Brasil 1857Jesús María
460 3333, anexo 114www.lacronica.pe
SALIDA // ¿Por qué deciden marcharse de una empresa las per-sonas más brillantes?
ÉXODO DETALENTOS
No hay desafíos
No hay compromiso real
No hay sintonía con la cultura
Al mejor talento hay que estar permanentemente alimentándolo con nuevos retos. Y tales retos no deben tomar necesariamente la forma de ascensos. Algunos empleados talentosos simplemente desean hincar el diente a tareas que, ribeteadas de desafíos, contribuyan a expandir sus horizontes. Por otra parte, si quien es dueño del talento desea subir más escalones en la escalera corporativa, hay que darle la oportunidad de lograr su meta.
Hay jefes que se esfuerzan de manera más o menos sincera en celebrar los éxitos de sus empleados. Y creen que con pequeños gestos (metamorfoseados como elogios) su trabajo está hecho y no hay que ir más allá. ¿El problema? Que aunque necesario, el reconocimiento público no se traduce automáticamente en engagement. Y para que el engagement eche raíces profundas en el trabajador su superior tiene que involucrarse (de manera lo más franca posible) en su trabajo y en su carrera profesional.
Quienes son buenos en lo que hacen, y tienen a su vera al talento, odian con todas sus fuerzas verse rodeados de personas que no dan lo mejor de sí en el trabajo y que se rigen por la ley del mínimo esfuerzo. Los empleados que una empresa elige para sacar adelante el trabajo dicen mucho de su cultura corporativa. ¿Valora más la
Para la revista norteamericana Inc. existen tres carencias en una compañía que mueven al mejor
talento a cambiar de aires.
compañía la rapidez que la calidad? ¿Cómo contempla la empresa a sus trabajadores, como miembros de una familia o como atletas que forman parte de un equipo? Si los empleados no están en sintonía con la cultura corporativa de la compañía, es normal que los mejores terminen marchándose.
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FINANZAS
CLASIFICACIÓN // La Bolsa de Valores de Lima señala que nuestro país mantiene las condiciones para ser considerado en la categoría de «mercado emergente» por las empresas clasificadoras globales.
MERCADO EMERGENTE
La Bolsa de Valores de Lima, ante algunas opiniones de una poten-cial consulta de reclasificación de
Perú como «mercado emergente», puso en conocimiento de los inversionistas que en este momento el mercado perua-no cumple con las condiciones necesa-rias para ser considerado en la categoría de «mercado emergente» por los princi-pales proveedores globales de índices MSCI, FTSE y S&P.
LA INSTITUCIÓN
La BVL pretende contribuir a la ampliación de la estructura del mercado financiero peruano. Por esta razón viene creando empre-sas estratégicas que coadyuven a dicha mejora, originando un grupo económico sólido que pretende abrir distintas ventanas para la participación de nuevos y diferen-tes inversionistas en el mercado peruano. Así, participa en empre-sas estratégicas como Datatec.
Datatec es una empresa dedicada a brindar servicios de información sobre mercados financieros elec-trónicos de última tecnología, a través de nuestro sistema de mer-cados financieros. Esto es utilizado en los departamentos de tesorería de todos los bancos, AFP, compa-ñía de manejo de fondos mutuos y algunas compañías de seguros.
Así mismo, la BVL es dueña del 93,83% de acciones de Cavali (Caja de Valores de Lima), empresa que tiene por encargo administrar de manera eficiente el registro, compensación, liquidación y cus-todia de los valores que se nego-cian en nuestro mercado.
ÍNDICE MSCIActualmente el índice MSCI Perú In-vestable Market Index (IMI) cuenta con cinco valores. Tres de ellos conforman el segmento MSCI Standard, cumpliendo así el requisito mínimo de tres compo-nentes que se exige a todos los mer-cados emergentes, y contando con dos valores adicionales a manera de buffer.
Además, cuatro de estos componentes (Compañía Minera Buenaventura, Cre-dicorp Ltd., Southern Perú, y Graña y Montero) están listados en mercados internacionales, reforzando las medicio-nes de liquidez realizadas regularmen-te por los proveedores globales. Y más importante aún, el quinto componente (Volcan Compañía Minera) se encuentra listado en la BVL y es considerado uno de los valores de mayor liquidez de la plaza local. Inclusive otros proveedores de índices, como el FTSE, recientemente reclasificaron a este último valor desde el segmento «pequeño» al segmento «midcap» (capitalización media) en sus índice de mercados emergentes.
LIQUIDEZ RECUPERADAFrancis Stenning, gerente general de la BVL, sostuvo al respecto: «No existe una razón objetiva para dudar de la cla-sificación como emergente del merca-do peruano, pues pese a los recientes
episodios de volatilidad, la liquidez del mercado peruano ha venido recuperán-dose sostenidamente en los dos últimos años».
En 2017 los montos negociados regula-res aumentaron 52% (128% si se inclu-yen operaciones puntuales), mientras que el nivel de transacciones aumen-tó 20%. «Resulta significativo además mencionar que valores como los de Fe-rreycorp, Cementos Pacasmayo e Inre-tail han aumentado su liquidez, colocán-dose en una situación expectante para una posible inclusión en índices globa-les, de acuerdo a estimaciones internas de la BVL», agregó Stenning.
MEJOR INFRAESTRUCTURAAsimismo la BVL –en coordinación con los actores del mercado como la SMV y Cavali, entre otros– viene trabajando parar mejorar la liquidez, apoyando el desarrollo de la infraestructura necesa-ria para que las operaciones en nuestro mercado se vuelvan más fluidas. «En los próximos meses se estará desplegan-do un nuevo modelo de liquidación por parte de custodios internacionales, un nuevo modelo de market making en el mecanismo Millennium. Y se pondrá en producción un nuevo mecanismo para el ingreso de vendedores en corto desde el exterior, entre otras actividades», con-cluyó Stenning.
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RESEÑAS
NOVEDADES EDITORIALES
La oreja virtual. Una cultura del liderazgo aplicando las últimas tendencias en tecnología e innovación. Javier Calvo Pérez // Lima, Editorial Aguilar; 2017, 93 páginas.
Pregúntale al economista camuflado.Tim Harford // Madrid, Ediciones Temas de Hoy; 2017, 351 páginas.
Dirección de Marketing. Philip Kotler y Kevin Laner Keller // Ciudad de México, Pearson Educa-ción; 2014, 657 páginas.
Este libro nos ubica ante una de las experiencias más importantes del desarrollo empresarial: el crecimiento. ¿Cómo hacerlo sos-tenible? ¿Qué estrategias podemos utilizar? ¿Qué herramientas
nos serán de utilidad? Javier Calvo nos sumerge en el tema narrando cómo se enfrentó personalmente a estos retos y cómo –a partir de la creación de una serie de programas de comunicación y estrategias en RR. HH.– logró crecer sosteniblemente gracias al desarrollo de un es-tilo de gestión con rostro humano. Lo que sorprende en esta obra es el ambicioso sistema de gestión del talento que nos presenta: programas de educación continua, visitas a los colaboradores enfermos, modelos eficientes y objetivos para la evolución del personal, entre otros. Y tam-bién sorprende la intuición del autor para prever y dirigir positivamen-te el impacto que las relaciones deslocalizadas tendrán en el futuro al interior de nuestras organizaciones, debido a la masificación de los medios de comunicación virtual.
Puede que un economista no sea la primera persona en la que se piensa cuando hace falta un consejo sobre la educación de los hijos, las complejidades del protocolo o las oscuras artes de la
seducción. No obstante, la antigua imagen de los economistas como seres inasequibles, antisociales e incapaces de identificarse con las preocupaciones del común de los mortales ha dejado paso a una nue-va raza de economistas que son capaces de aunar la ciencia econó-mica y las inquietudes más comunes de la sociedad. Desde su exitosa columna del Financial Times, Tim Harford contesta las consultas de los lectores a través de las teorías de la «elección racional», capaces de explicar el comportamiento humano. En este libro, organizado en capí-tulos sobre diferentes temas –como las relaciones amorosas, el ocio, el trabajo o la economía familiar–, se analizan cuestiones del día a día, resueltas por la economía de las pequeñas cosas.
Esta decimocuarta edición de Dirección de Marketing tiene como fortalezas su orientación empresarial, su enfoque analítico, su perspectiva multidisciplinaria con aplicaciones universales y una
cobertura amplia y equilibrada de todos los temas, que en conjunto lo distinguen de los demás libros sobre esta materia. El texto, adaptado con casos y ejemplos al lenguaje y conceptos de Iberoamérica, pone énfasis en las tareas que constituyen la gestión del marketing actual: el desarrollo de nuevas estrategias y planes, el enfoque en las oportu-nidades de mercado, la relación con los clientes, la creación de marcas fuertes, la definición de las ofertas de mercado, la comunicación del valor y el crecimiento exitoso a largo plazo. En esta obra sobresale la sección «Marketing de excelencia», que pone de manifiesto los innova-dores logros en marketing de las organizaciones líderes en cada ramo. Además son dignos de mencionar los casos que incluyen preguntas para promover la reflexión y el debate.
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PERSONAJES
RENOVACIÓN // Tras cuatro años al frente de Microsoft, Satya Nadella ha logrado renovar la cultura de este gigante informático. El enfoque cambió de «saberlo todo» a «aprenderlo todo».
UN CEOTRANSFORMADOR
Según la revista Forbes, cuando Satya Nadella (actual CEO de Microsoft) se instaló en Esta-
dos Unidos, a los 20 años, quería una maestría en Ciencias de la Compu-tación, pero tenía un problema: este emigrante hindú no contaba con mu-cho dinero y su preparación univer-sitaria, obtenida en Mangalore (India), era irregular.
En 1988 los profesores de la Uni-versidad de Wisconsin-Milwaukee (UWM) le dijeron que sus estudios de software parecían ser tan malos que podría necesitar un año extra para graduarse. Eso no ocurrió. En cues-tión de meses, Nadella se puso al ni-vel de los requerimientos de la UWM y consiguió un empleo de programa-dor para sobrevivir.
LÍDER EXITOSO Nadella ha sorprendido a sus jefes des-de entonces. Se unió a Microsoft en 1992 y en 2011 llegó a ser uno de los cinco vicepresidentes ejecutivos que reporta-ban directamente al CEO Steve Ballmer. El 4 de febrero de 2014 se anunció que Nadella, el delgado sujeto de 46 años de edad y lentes funkys, sería el próximo lí-der de Microsoft.
Bajo el liderazgo de Satya Nadella, el va-lor de Microsoft se ha triplicado. Algunos piensan que podría ser la primera com-pañía que vale un billón de dólares. La historia de la renovación de la cultura y la estrategia de Microsoft se cuenta en un nuevo libro titulado Hit Refresh. Los coautores son Greg Shaw y Jill Tracie Nichols, ex trabajadores de este gigante informático.
CAMBIO DE ENFOQUENadella hizo del aprendizaje permanen-te una prioridad para Microsoft. El enfo-que cambió de «saberlo todo» a «apren-derlo todo». Este ejecutivo publica un video cada mes sobre lo que ha aprendi-do. «Es muy considerado por la manera como refuerza los elementos culturales clave» ha señalado Jill Tracie Nichols.
En la nueva cultura de Microsoft se ha-bla de atender las necesidades no satis-fechas, a menudo inarticuladas, de los clientes. Greg Shaw insiste en que esto va más allá de solo escuchar e implica mucha empatía activa. Cuando Nadella asumió el control, Microsoft tenía un gran negocio de margen alto, pero el mundo estaba cambiando. La compañía había logrado el éxito en torno a deter-minados productos; no obstante, Nade-lla se dio cuenta de que el éxito en el futuro no se lograría poniendo el énfasis en los productos, sino en el aprendizaje y la cultura.
LA BIOGRAFÍA
Nacido en 1967 en India, Satya Nadella comenzó trabajando como ingeniero en la empresa informática Sun Microsystems. Desde 1992 pertenece a Micro-soft, donde ha ocupado nume-rosos puestos. El 4 de febrero de 2014 el Consejo de Administra-ción de Microsoft lo eligió como nuevo director ejecutivo, en re-emplazo de Steve Ballmer.
Cursó sus estudios primarios y secundarios en la escuela pú-blica Hyderabad del distrito de Begumpet (India). Entró en la Universidad de Manipal, donde se licenció en Ingeniería Eléctri-ca. Posteriormente se trasladó con su familia a Estados Uni-dos, siendo allí donde obtuvo una maestría en Ciencias de la Computación por la Universidad de Wisconsin-Milwaukee y una maestría en Administración de Negocios por la Universidad de Chicago.
Tras finalizar sus estudios uni-versitarios comenzó a trabajar como ingeniero técnico en la em-presa informática Sun Microsys-tems. En 1992 pasó a formar par-te de Microsoft Corporation.
Al igual que Bill Gates –el fundador de Microsoft–, Satya Nadella es un opti-mista de la tecnología: cree que puede impulsar la productividad, aumentar la inclusión y resolver problemas.
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MISCELÁNEA
VULNERABILIDAD // Una re-ciente investigación señala que el 67% de los ejecutivos perua-nos tiene sueño de calidad regu-lar, lo que los hace vulnerables al agotamiento emocional.
SUEÑO YESTRÉS
Recuerde aquellas noches en las que da vueltas en la cama, se coge la frente y el único testigo es
su almohada. El reloj avanza, la madru-gada toma cuerpo y el sueño no llega; en su lugar, acuden muchos pensamien-tos: la deuda que debe pagar o la difícil conversación que tendrá con alguien en la oficina.
Así, usted empieza a imaginar el futu-ro. Lo cual no siempre es bueno ya que muchas veces lo que consigue es sumar al insomnio un compañero igual o más estresante: la ansiedad. El tiempo corre, y de repente, cuando usted menos lo es-pera, logra conseguir el sueño.
EL ESTUDIOHace algunas semanas culminé una in-vestigación sobre los hábitos de sueño en el segmento de ejecutivos peruanos, caracterizado por desenvolverse en un entorno de incertidumbre, desafíos constantes y metas exigentes. Un am-biente propicio para el surgimiento del estrés, emoción secundaria derivada de una emoción básica: el miedo.
El estrés per se no es negativo; de he-cho, necesitamos de él en cierta inten-sidad para mejorar nuestro desempeño. El problema surge cuando es estrés su-pera cierto umbral, provocando diversos efectos negativos, entre los cuales está la mala calidad de sueño. Esto redunda a su vez en más estrés, iniciándose así un círculo vicioso muy perjudicial.
LOS RESULTADOSEntre los principales hallazgos del estu-dio, se encontró que el 30% de los eje-cutivos peruanos se ubica en el rango de buena calidad de sueño, mientras que un mayoritario 67% se ubica en el tramo de regular calidad de sueño.
Este último grupo tendría una mayor vulnerabilidad a desarrollar cuadros de burnout, que se define como un síndro-me de agotamiento emocional, una for-
FICHA TÉCNICA
El instrumento empleado para realizar la investigación fue el test de calidad de sueño pro-puesto por el psicólogo británico Richard Wiseman, de la Univer-sidad de Hertfordshire. El test consta de siete ítems, a cuyas respuestas se asignan puntajes que permiten fijar la ubicación del encuestado en una de tres categorías posibles de calidad de sueño: buena, regular y mala. La muestra estuvo compuesta por 100 ejecutivos residentes en la ciudad de Lima, 51 hombres y 49 mujeres.
ma de fatiga extrema o agotamiento de los recursos energéticos del individuo que es resultado de un afrontamiento poco efectivo del estrés laboral crónico.Un segundo resultado de la investiga-ción fue la distancia observada entre la calidad de sueño de mujeres y varones.
El 41% de los caballeros obtuvieron el indicador de buena calidad de sueño, mientras que en el caso de las ejecuti-vas este porcentaje solo alcanzo al 18%. Este hallazgo está alineado con diversas investigaciones sobre el insomnio, que revelan que este problema es el doble de frecuente en el sexo femenino.
SUBJETIVIDADFinalmente, un tercer aporte del estudio mostró que, a nivel subjetivo, el 74% de los ejecutivos considera que su calidad de sueño es buena o muy buena. Una cifra que contrasta con el indicador ob-jetivo del test que, como habíamos men-cionado, solo llega al 30% de este seg-mento. La autorreferencia es engañosa y podría aparejar el riesgo de caer en conductas que en el largo plazo resulten perjudiciales.
Un sueño de excelente calidad nos hace 25% más felices, 30% más capaces de conseguir lo que nos proponemos y 40% menos estresados.
Por Jorge Aurich,coach especialista en psicología positiva.
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MUNDO
USA // RIESGO DE INFLACIÓNEl Fondo Monetario Internacional (FMI) advirtió que una sorpresiva alza de la in-flación en Estados Unidos, consecuencia del agresivo estímulo fiscal lanzado por el presidente Donald Trump, puede pro-vocar «fuertes» tensiones financieras globales, al forzar a los bancos centrales a responder con «firmeza». Los bancos centrales podrían reaccionar ante esa alza de la inflación con más firmeza de la que se espera en este momento, lo cual produciría una fuerte constricción de las condiciones financieras. El Congreso de Estados Unidos aprobó en diciembre un agresivo plan de recortes de impuestos para las empresas y, en menor medida, para los trabajadores, al que se sumó poco después una ley de gasto público que elevó los fondos para defensa. La Fed, que elevó las tasas de interés a un rango entre 1,5 % y 1,75 %, anticipa dos subidas adicionales a lo largo de 2018. Esto tendría importantes consecuencias para el Banco Central Europeo (BCE), que mantiene el precio del dinero en torno a cero para estimular la economía, indicó el FMI.
CHILE // MEJORES PERSPECTIVASLa Comisión Económica para América Latina y el Caribe (Cepal) elevó a 3,3% la proyección de crecimiento para la economía chilena en 2018. Esta cifra es mayor a lo previsto por la propia Cepal en diciembre pasado, cuando estable-ció un incremento del PBI de solo 2,8%. Este crecimiento será superior al pro-medio de la región, que se ubicará este año en 2,2%, marcando un aumento con respecto al año anterior, en que el creci-miento fue de 1,2%. En cuanto a las eco-nomías de América del Sur, según Cepal crecerán 2,0%.
PERISCOPIOINTERNACIONAL
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MUNDO
CHINA //BUEN PRIMER TRIMESTREChina reveló los datos económicos del primer trimestre de 2018. Las cifras tra-zan una nueva fisonomía y reflejan la es-table tendencia al alza, así como nuevos puntos brillantes de la economía china, que busca hoy día un desarrollo de alta calidad. El PBI de China creció 6,8% in-teranualmente en el primer trimestre; la tasa de crecimiento se ha mantenido en-tre 6,7% y 6,9% por 11 trimestres segui-dos, continuando su tendencia de esta-bilidad y recuperación. El valor agregado del sector terciario aumentó 7,5%, cifra superior a la del primario y secundario. El sector servicios representó el 56,6% del PBI y contribuyó con 61,6% del cre-cimiento económico, con lo cual el desa-rrollo económico ya entró en una fase liderada por dicho sector, cuyo vigoroso crecimiento ofrece un vasto espacio para el consumo. El gasto en consumo final aportó el 77,8% del crecimiento econó-mico en los primeros tres meses. Por ello, el consumo ha sido el primer motor de la economía china durante cinco años consecutivos, con un papel esencial para su estable desempeño.
ALEMANIA // FUERTE CRECIMIENTOEl informe del Instituto de Estudios Eco-nómicos de Berlín (DIW), el Instituto Ifo de Múnich, el Instituto de Economía Mundial de la Universidad de Kiel (IFW) y los institutos de investigaciones eco-nómicas de Halle (IWH) y Essen (RWI), proyectan que el boom de la economía alemana continuará. Los expertos corri-gieron al alza sus pronósticos de creci-miento y esperan ahora un aumento del PBI alemán de 2,2% para este año y de 2,0% para 2019, lo que implica, en am-bos casos, una corrección al alza de dos décimas con respecto a las previsiones de otoño.
ZONA EURO //CAE LA DEUDA PÚBLICALa deuda pública y el déficit de la zona euro cayeron el año pasado gracias a una saludable tasa de crecimiento de la economía del bloque, según la Oficina de Estadística de la Unión Europea. La deuda en los 19 países que comparten el euro cayó a un equivalente del 87% del Producto Bruto Interno el año pasa-do (desde el 89% en 2016), dijo Eurostat. En tanto, el déficit cayó a 0,9% del PBI, desde el 1,5% en 2016. La caída de los déficits presupuestarios se debe en par-te al fuerte crecimiento de la zona euro el año pasado, que se estima en 2,4%, el más alto en una década. Grecia, que está aproximándose al fin de su tercer programa de rescate, vio cómo su deuda cayó ligeramente al 178,6% del PBI, des-de el 180,8% en 2016. La deuda pública italiana, la segunda mayor del bloque, se mantuvo prácticamente sin cambios, en 131,8% de PBI, frente al 132% en 2016. Pero el déficit bajó a 2,3% del PBI, frente a 2,5% en 2016. Eurostat confirmó que Francia registró el año pasado un déficit por debajo del 3%, el umbral que marcan las normas fiscales de la UE.
ARGENTINA // LENTA RECUPERACIÓNEl Instituto de Estadísticas y Censos (In-dec) de Argentina informó que en el mes de febrero la actividad económica creció 5,1% interanual, con lo que en el primer bimestre el nivel de actividad (4,7%) su-peró al de enero y febrero del año pa-sado. El Gobierno argentino destacó que con este 5,1% de crecimiento interanual la economía muestra un ritmo de cre-cimiento mayor al que ha tenido desde junio de 2015. El crecimiento de febrero sumado al de enero (4,7% interanual) constituye el mejor inicio de año, en la comparación interanual, desde 2011.
MÉXICO // REPUNTA LA ECONOMÍAEn febrero la economía mexicana se expandió 2,3%, en términos reales y en comparación anual, informó el Institu-to Nacional de Estadística y Geografía (Inegi). Este crecimiento muestra una mejora respecto al que se presentó du-rante el primer mes del año, que fue de 1,1% anual. De acuerdo con el Indicador Global de la Actividad Económica (IGAE), que hace seguimiento a la evolución de la economía mensualmente, el creci-miento fue impulsado por el aumento que se dio en las actividades primarias, de 8,8% anual. Al interior del IGAE, las actividades secundarias registraron un crecimiento de 0,7%, que se explica por el alza de 4,0% anual en la construcción. No obstante, dentro de las actividades industriales la minería siguió con su mala racha al hilar un total de 45 meses a la baja, con una reducción de 5,7% en febrero, debido a la caída de 6,8% en la extracción de petróleo y gas, precisó un análisis de Banorte. El sector servicios presentó un crecimiento de 2,8% anual, y las ventas al por menor presentaron un avance de 2,8%.
ESPAÑA // MAYOR CONSUMOEl consumo crecerá en España 2,3% este 2018, siempre que se mantenga la con-fianza de los consumidores y gracias a las buenas perspectivas para el mercado laboral, pues se prevé la generación de 450 000 empleos en este ejercicio. Así lo ha asegurado el presidente de la Aso-ciación de Empresas del Gran Consumo. Si continúa con este crecimiento, España alcanzará en 2021 los niveles de empleo precrisis. Este crecimiento ha estado motivado por un crecimiento económico global más dinámico, las condiciones fi-nancieras más favorables, el turismo y la reactivación de la construcción.
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EMPRESAS
DESDE ORIENTE // El Wanda Group es uno de los conglomerados empresariales más importantes de China. Mantiene un acuerdo con el club Atlético de Madrid para darle nombre a su estadio.
¿QUÉ ESWANDA?
¿Por qué el estadio del club atlético de Madrid se llama Wanda Metro-politano? El Wanda Group, de origen
chino, es el promotor y propietario de bienes inmuebles privados más impor-tante y la cadena de cines más grande del mundo: es propietario de Wanda Cinemas y Hoyts Group. La compañía opera en cuatro industrias principales: inmuebles comerciales, hoteles de lujo, cultura y turismo, y tiendas. Actualmen-te tiene su sede en Pekín.
COLABORACIÓNMUTUA
En el nuevo escenario, Atlético de Madrid y Dalian Wanda Group han corroborado su firme compromiso de colaboración mutua. Así, Wanda mantiene su apoyo como patrocinador del club, en el que destaca el nombre del estadio rojiblanco, el Wanda Metropolitano. También el ambicioso proyecto educativo y de formación de niños en el que ambas entidades llevan colaborando más de seis años de forma muy exitosa.
LA HISTORIALa empresa fue fundada en Dalian (Liao-ning) en 1988, como una inmobiliaria re-sidencial por Wang Jianlin. En enero de 2015 adquirió el 20% del equipo español Atlético de Madrid, propiedad de Miguel Ángel Gil Marín. En diciembre de 2016 el club anunció la firma de un acuerdo con el Wanda Group para fijar el nombre del estadio, que fue inaugurado el 16 de se-tiembre de 2017.
En la actualidad, Wang Jianlin es uno de los hombres más ricos de China, con US$ 30 200 millones. Al no cotizar en bolsa, son limitados los datos financie-ros disponibles sobre este grupo, que en su página web afirma tener activos por valor de 634 000 millones de yuanes (US$ 92 300 millones).
Como ya se señaló, Wanda nació como una empresa dedicada al sector inmo-biliario y se especializó en construir hoteles y complejos comerciales y re-sidenciales, llamados Wanda Plaza. Sin embargo, las ambiciones de la compañía se han ido diversificando más allá del ladrillo, con una decidida apuesta por
el entretenimiento y en especial por la industria cinematográfica y el deporte. Con una agresiva estrategia de adquisi-ciones, Wanda se ha convertido el ma-yor exhibidor cinematográfico mundial y empieza a abrirse paso en el campo de la producción de películas.
EL DEPORTELa vinculación de Wang Jianlin y el fút-bol no es nada nuevo, puesto que este magnate fundó en la década de 1990 el primer club chino profesional de este deporte, que también se llamó Dalian Wanda. Más allá del balompié, Wanda compró en agosto de 2015 la compañía Triathlon Corporation, dueña de los de-rechos de los triatlones Ironman, meses después de adquirir la empresa suiza Infront, una de las mayores firmas mun-diales de derechos deportivos.
La empresa china ha suscrito acuerdos de patrocinio con las federaciones inter-nacionales de fútbol (FIFA) y baloncesto (FIBA). Además, se está lanzando a la organización de acontecimientos depor-tivos internacionales.
DESINVERSIÓNA principios de este año, el grupo anun-ció la venta del 17% del Atlético de Ma-drid al israelí Idan Ofer, aunque el esta-dio no cambiará de nombre. Se trata de una más en una serie de desinversiones, después de que China echara el cerro-jo a su política de créditos baratos a las grandes empresas (para que salieran de compras al exterior).
El presidente chino, XI Jinping, inmerso en una campaña contra la corrupción que refuerce la legitimidad del régimen del Partido Comunista, ha intensificado la lucha del Gobierno contra los excesi-vos riesgos financieros.
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PROVINCIASS.A.
MISCELÁNEA
CONOZCA EL PULSOEMPRESARIAL EN ELINTERIOR DEL PAÍS
MOQUEGUA // PRODUCCIÓN DE PINO Y HONGOS
CUSCO // PISOS ESPECIALES EN MA-CHU PICCHU
AYACUCHO // CULTIVO DE AGUAYMANTO
LA LIBERTAD // RECONSTRUCCIÓN CON CAMBIOS
AREQUIPA // ÁREA DE PRODUCCIÓN DE MOLUSCOS
El pino y los hongos comestibles son potenciales productos para impulsar el desarrollo del sector agrícola en Mo-quegua; con ese fin se ha capacitado a los productores de Carumas y San Cris-tóbal, en la provincia de Mariscal Nieto, en Moquegua. La capacitación estuvo a cargo de especialistas del Ministerio de Agricultura y Riego, a través del Ser-for, Sierra y Selva Exportadora, y Agro Rural. estas entidades enseñaron a los productores de Carumas y San Cristóbal sobre el manejo sustentable de planta-ciones de pinos y la puesta en el valor de los hongos comestibles.
El uso de pisos especiales ha permitido reducir el impacto de las lluvias intensas que se precipitan sobre la ciudadela Inca Machu Picchu, el principal ícono turístico del Perú, destacó el director del Parque Arqueológico Machu Picchu, Fernando Astete Victoria. Detalló que este material especial se colocó hace seis años en va-rios ambientes de la ciudadela de Machu Picchu, y que ha servido también para el paso de los miles de turistas que visitan diariamente este sitio arqueológico. El uso de este material ha sido altamente beneficioso.
Productores del distrito de Vinchos en Huamanga, Ayacucho, han encontrado en el cultivo de aguaymanto una alter-nativa de negocio para sustento de sus familias y desarrollo de su región. Se trata de 20 productores que integran la Asociación de Productores de Frutales y Crianza de Animales Menores en el Va-lle Baja de Vinchos de los Hijos de Sion Huayllay, beneficiarios del Programa de Compensaciones para la Competitividad (Agroideas) del Ministerio de Agricultura y Riego (Minagri). Antes de la ejecución del proyecto, el aguaymanto era cultiva-do de manera artesanal y con recursos propios.
La Autoridad para la Reconstrucción con Cambios organizó la primera mesa téc-nica en la ciudad de Trujillo, en la que sus representantes informaron a las autori-dades y miembros de la sociedad civil los alcances favorables para implemen-tar una solución integral a las quebradas San Ildefonso, San Carlos y El León, así como a las cuencas de los ríos Chicama y Virú. A la cita asistieron los gerentes generales del GORE La Libertad y la Mu-nicipalidad Provincial de Trujillo, además de los alcaldes de los distritos El Porve-nir y Víctor Larco.
El Organismo Nacional de Sanidad Pes-quera (Sanipes) dispuso la apertura del área de producción de moluscos bival-vos Morrillos-Zona Atico, en la provincia de Caravelí (región Arequipa), para la ex-tracción de los recursos lapa, abalón o chanque y erizo de mar. La apertura de Morrillos como nueva área de produc-ción tiene el propósito de ofrecer a los pescadores de Atico una alternativa para la extracción de los referidos recursos y para la continuación de sus actividades, frente al cierre de otras áreas afectadas por eventos que constituyen algún tipo de riesgo sanitario.
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TENDENCIAS
LAS PREDICCIONES
El sitio Earth 2050 contiene predic-ciones para 80 ciudades alrededor del mundo. Los usuarios pueden seleccionar cualquier ubicación y visitar las 12 visualizaciones, dota-das de realidad virtual para lugares como Manaos, Barcelona y Shan-ghái, así como ilustraciones de dife-rentes artefactos del futuro.
Con estas imágenes, los usuarios podrán tener una visión 360° de cómo esas ciudades podrán funcio-nar dentro de unos años; o si lleva-remos una vida plena sin la nece-sidad de salir de casa, si veremos el final de la televisión tradicional, entre otros aspectos.
En lo referente a la tecnología, Mar-tins cree que para el año 2040 el mundo verá avances notables en la inteligencia artificial. «Una de las mayores preocupaciones es cómo mantendremos el control total so-bre las máquinas y si podremos crear regulaciones internacionales basadas en la ética digital», asegura el especialista.
PROBLEMA // Según los expertos, el aumento de los desechos electrónicos (e-waste) contribuirá al efec-to invernadero, causando un incremento en la temperatura promedio global. ¿Qué podemos hacer?
EL FUTURO DELPLANETA
El proyecto multimedia interactivo Earth 2050, de la compañía Kaspersky Lab, ha acumulado cientos de predicciones sobre evoluciones ambientales, socia-les y tecnológicas para los próximos 30 años. Desde su lanzamiento en 2017,
la empresa ha invitado a usuarios alrededor del mundo a que piensen en el futuro y contribuyan en el sitio con sus ideas. Y también con preguntas tales como: si los ca-rros serán automatizados, ¿cómo garantizaremos la seguridad de los pasajeros?; si cada persona en el mundo tiene más de un dispositivo electrónico, ¿cómo afectará el desecho de estos al medio ambiente?; ¿podrán las maquinas apoderarse del mundo?
Esta compañía invita a todos los usuarios, investigadores y expertos a sumar sus predicciones al sitio Earth 2050. El portal, que se divide en tres categorías de tiempo (2030, 2040 y 2050), ayudará a los usuarios, y al público en general, a dar forma a su visión del futuro, explorando las más de 200 predicciones en línea y contribuyen-do con sus propias opiniones en el sitio.
UNA REALIDAD
El informe Global E-Waste Monitor 2017 –realizado por la Unión Internacional de Telecomunicaciones (UIT), la Universi-dad de las Naciones Unidas y la Asocia-ción Internacional de Residuos Sólidos (ISWA)– muestra que el volumen de basura creada por equipos electrónicos (e-waste) ha aumentado debido al trata-miento inapropiado de estos desechos.
Para darnos una idea, en 2016 se ge-neraron 44,7 millones de toneladas de residuos electrónicos, representando un aumento de 8% en comparación con 2014. Además, para el año 2021 los ex-
pertos prevén un crecimiento de otro 17%, hasta alcanzar los 52,2 millones de toneladas.
El tratamiento inadecuado de residuos de aparatos eléctricos y electrónicos puede ocasionar que la contaminación del aire se agrave y contribuir al aumen-to del efecto invernadero, ocasionando oscilaciones en la temperatura.
Para Carla Martins, maestra en Derecho Ambiental de Brasil, si no cambiamos la manera en que nos deshacemos de los dispositivos y la basura común, las temperaturas continuarán aumentando, lo que causará que para el año 2050
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TENDENCIAS
PROBLEMAS YSOLUCIONES
Para la mitad de la población mun-dial, la idea de hogar va asociada al asfalto, las aglomeraciones y las multitudes. Una tendencia ascen-dente, ya que el Programa de De-sarrollo de las Naciones Unidas es-pera encontrar al 61,8% del mundo viviendo en ciudades en 2050. Hoy ya somos conscientes de los pro-blemas que este tipo de crecimiento puede acarrearnos: dificultades en el acceso a los alimentos, la energía y el agua, exceso de contaminación y un alejamiento progresivo del ideal sostenible.
Afortunadamente, contamos con una legión de conciudadanos lan-zados a proponer soluciones: desde los proyectos más visionarios hasta sólidas investigaciones destinadas a proponer enclaves cercanos a las fuentes de recursos o reducir la ne-cesidad de largos desplazamientos.
Entre las líneas más innovadoras se encuentra la de quienes apuestan a recurrir al espíritu democrático y dejar que todos participemos en la planificación y el funcionamiento de los entornos urbanos del futuro.
¿Cómo? Por medio de las tecnolo-gías de la comunicación.
el promedio global sea entre dos y tres grados por encima de las altas tempera-turas registradas hoy en día.
La consecuencia más preocupante, se-gún Martins, es el hecho de que las re-giones glaciares disminuirán debido a ese aumento de temperatura. «También veremos inundaciones catastróficas en las regiones costeras, extinción y pér-didas significativas de la biodiversidad de muchas especies, en especial en las zonas tropicales. Podremos, incluso, en-frentar la disminución y hasta la escasez del agua dulce», comenta.
MEJORAR EL MUNDO
Según Fabio Assolini, analista senior de Kaspersky Lab, «cuando no desechamos un dispositivo adecuadamente (o no se recicla), se puede generar una cantidad significativa de contaminación para el medio ambiente y potencialmente para todos los seres vivos. Estos residuos, en contacto con la tierra, pueden con-taminar el agua, incluso envenenarla, y generar enfermedades crónicas. Por eso necesitamos buscar centros de reciclaje especializados en este tipo de descarte, e incluso pensar en la posibilidad de do-narlos y evitar el aumento de ese volu-men de basura electrónica».
Los especialistas ofrecen los siguientes consejos que le ayudarán a borrar sus datos de todos sus dispositivos electró-nicos antes de reciclarlos:
• Guarde sus datos de forma segura. Es importante realizar una copia de seguridad de todos los archivos que desea conservar antes de forma-tear el dispositivo. Algunos dispo-sitivos incluso llegan a sincronizar los datos en la nube automática-mente, por lo que contactos, fotos y otra información se encuentran en nuestras cuentas de Google o Apple.
• Eliminar su huella digital. No es suficiente con eliminar archivos y carpetas personales en su PC en la sección «Mis documentos». También debe eliminar favoritos, contraseñas, cookies e historial de navegación, así como cuentas de correo electrónico y mensajería
instantánea en aplicaciones como Outlook, Skype y similares.
• Retire las tarjetas SIM. Es esencial remover físicamente todas las tar-jetas que contienen datos.
• Borrar correctamente. No basta con colocar todos los documentos en la papelera de reciclaje de su PC y presionar el botón «Vaciar la pape-lera de reciclaje» para eliminar per-manentemente todos los archivos. Lo más apropiado es utilizar una herramienta de confianza diseñada para la eliminación permanente de esta información, como el archivo Shredder. Este proceso se llama «saneamiento» o «wipping».
• Restaure el dispositivo móvil a la configuración de fábrica. El manual de instrucciones de su dispositivo explica cómo realizar este paso. Re-cuerde que debe seleccionar todas las opciones para eliminar informa-ción (incluidos los archivos alma-cenados) y confirmarlas. También puede utilizar una aplicación de se-guridad, como Kaspersky Internet Security para Android, que incluya opciones que le ayuden a restau-rar el dispositivo a la configuración de fábrica. Esta aplicación también permite la eliminación de datos de su dispositivo de forma remota, en caso de que lo pierda.
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INFORMÁTICA
Los productos que previenen los ataques y crímenes informáticos están en pleno auge en nuestro país. También los profesionales especializados en esa área.
CIBERSEGURIDAD ANTE TODO
En los últimos años hemos visto que se ha tomado mayor concien-cia sobre las medidas preventivas
para salvaguardar la ciberseguridad de una organización. Y es que hoy en día muchas empresas están expuestas a ataques y crímenes informáticos, y son víctimas de grandes pérdidas económi-cas, por lo que se augura una mayor de-manda de soluciones de ciberseguridad.
Las cifras demuestran que si bien el mercado crece a grandes pasos, sor-prendentemente viene siendo impulsa-do por las medianas empresas. ¿Cómo así? Por ejemplo, este año todo el sector moverá unos US$ 160 millones, pero su dinamismo será principalmente impul-sado aquellas empresas que poseen más de 100 empleados en su nómina.
Se espera que este 2018 estas empre-sas destinen un aproximado del 25% de su presupuesto de tecnologías de la información (TI) en el desarrollo de so-luciones vinculadas a la ciberseguridad. Como se ve, las empresas del medio están pujantes, y están invirtiendo unos US$ 50 000 anuales en asegurar su tecnología. Por su parte, las pymes (10 a 15 empleados), no se sienten exentas de riesgos, designando un presupuesto que bordea los US$ 1000 al año.
Claro está que las grandes empresas también han tomado mayor conciencia sobre los riesgos que implica no destinar parte de su presupuesto en ciberseguri-dad, lo que las ha incentivado a que a la fecha inviertan entre US$ 2 millones y US$ 3 millones anuales.
TENDENCIA CRECIENTE
Desde el año pasado las empresas ya destinan entre el 4% y 5% de su presupuesto anual de TI a ciberseguridad. Esto representa un gran avance, pues la mayoría de empresarios no están acostumbrados a invertir en este tipo de seguridad.
Si nos remontamos hasta hace cinco años, las inversiones en seguridad bordeaban el 0,5% del presupuesto de TI. Al no contar con las previsiones correspondientes en aquella época, tuvieron que afrontar graves pérdidas económicas por la falta de operatividad o por el daño al prestigio empresarial que causaron diversos incidentes de seguridad. Esta situación impulsó a las empresas a tomar una mayor conciencia sobre los riesgos que corren al no contar con la seguridad apropiada.
UN PROBLEMASi bien para los siguientes años se espera que el presupuesto en ciberseguridad siga en aumento, debido al incremento de operaciones y a la venta de productos ofrecidos sobre una infraestructura digital, uno de los problemas más notorios es la escasez de talento. Es por esta razón que las organizaciones se ven cada vez más obligadas a subcontratar personal especializado. Una situación que conllevará a que en unos dos años los servicios de outsourcing en ciberseguridad representen el 30% de los ingresos totales.
Esta no es una realidad ajena a otros países. De acuerdo a Isaca (Asociación de Auditoría y Control de Sistemas de Información), organismo profesional de auditores, para el año 2019 existirá un déficit mundial de dos millones de profesionales en ciberseguridad. Hay que preocuparnos. Sin embargo, una de las cosas que hay que tener en cuenta es que las mujeres son una buena alternativa para cubrir los puestos de seguridad de la información y ciberseguridad, ya que (según el WSC) en dichas posiciones las mujeres representan solo el 11%.
Por Paolo Bisso, gerente general de Bafing
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SONYSISTEMA DE AUDIO
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MISCELÁNEA
lifeBUSINESS
Backus AB InBev, a través de su pla-taforma de voluntariado #MeUno y la Asociación AIRE Cultura Urba-
na, develó al público un mural de 150 m2 pintado con un mensaje de sensibiliza-ción sobre la importancia del cuidado del agua. Este mural fue hecho con pintura fotocatalítica que, gracias a sus propie-dades, limpia el smog en el aire con el que entra en contacto, con una capaci-dad similar a la de 150 árboles adultos. Al respecto, Manuel Silva, gerente de Comunicación Externa y Sostenibilidad de Backus, comentó que: «En Backus promovemos el cuidado de los recur-sos hídricos, participando en proyectos de infraestructura verde y optimizando nuestros procesos productivos. Somos conscientes de las brechas de acceso al agua en el Perú y queríamos realizar una intervención que sensibilizara a la población sobre la importancia del cui-dado del agua en nuestro país”.
Durante su reciente visita a los países de México y Brasil, In-dra. K. Nooyi, Chairman y CEO
de PepsiCo, anunció la continuación del compromiso de la compañía con el em-poderamiento de las mujeres en Amé-rica Latina. Con esa finalidad anunció una nueva alianza estratégica con la International Youth Foundation (IYF) y la expansión de su alianza para implemen-tar Mujeres con Propósito, su programa regional de empoderamiento femenino, con Fundes Latinoamérica. La inversión combinada, de más de US$ 4 millones, mejorará las oportunidades de educa-ción y capacitación para las mujeres de la región. PepsiCo trabaja en México de la mano de una organización líder sin fines de lucro, la International Youth Foundation (IYF), con diversos progra-mas que ya han beneficiado a 55 000 hombres y mujeres jóvenes durante los últimos tres años.
Urbana Perú, la marca internacio-nal de la Constructora Colpa-tria –compañía de edificaciones
para viviendas de propios y terceros, así como de proyectos a entidades públicas y privadas– empleará la ecotecnología hecha pintura en sus proyectos inmo-biliarios, contribuyendo así a la purifica-ción del aire y la eliminación de los ma-los olores. Esta iniciativa –la primera que desarrollará una empresa privada en el sector inmobiliario del país– se basa en que los productos fotocatalíticos em-pleados en las pinturas para la cober-tura de paredes ayudarán a desconta-minar el aire, imitando a la naturaleza. «De esta manera, además de las áreas verdes internas de cada uno de nuestros proyectos, en donde habitan hasta 400 personas, incluiremos entre 40 m2 y 60 m2 de cobertura fotocatalítica, cum-pliendo así la función de purificación que realizarían hasta 60 árboles adultos», expresó Diego Abarca, gerente comer-cial de Urbana Perú.
BACKUS ABINBEV PEPSICO
URBANA PERÚ
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MISCELÁNEA
BanBif realizó una campaña de donación con sus colaboradores, que logró reunir útiles escolares
en beneficio de 175 niños y niñas –67 del nivel de inicial y 108 del nivel prima-rio– del colegio del Puericultorio Pérez Araníbar. Cabe destacar que se trata del décimo segundo año consecutivo que BanBif y sus colaboradores imple-mentan las aulas del colegio del Pueri-cultorio Pérez Araníbar con el material requerido para el año escolar. Estos útiles donados brindan mucha alegría a los niños y niñas víctimas de abandono que viven en este albergue, así como también a sus profesores, a quienes les permite impartir las clases de for-ma adecuada. La gerente de Relaciones Institucionales y Responsabilidad Social, Corina Tudela, destacó la importancia de involucrar a los colaboradores en accio-nes como esta, manifestando que para BanBif son contribuciones valiosas para la educación del país.
Alrededor de 656 científicos de datos, estadistas, matemáticos, programadores, estudiantes e
investigadores de big data & machine learning se inscribieron en el primer Da-tathon que Interbank, uno de los bancos más importantes del Perú, realizó para impulsar el desarrollo de nuevos mode-los predictivos de analítica de datos apli-cados al sector bancario. Fueron 18 ho-ras en las que 36 equipos, previamente seleccionados, compitieron en el primer evento de este tipo en Perú, que reunió –vía streaming– personas de diferentes partes del mundo: Colombia, Costa Rica, Chile, Canadá, Venezuela, Brasil, Japón, España y Rusia. La dinámica del evento se basó en proporcionar a cada equipo seis bases de datos junto con más de 240 variables a través de una máquina virtual, con los que debían analizar, des-cartar o crear nuevas variables vía algo-ritmos para precisar el mejor modelo.
Inspirada por historias reales, CARE Perú ha lanzado la campaña #Co-moElla, que busca compartir el tes-
timonio de mujeres que, con su capaci-dad de superar la adversidad y generar cambios en su comunidad, inspiran a otras personas a imitarlas. CARE Perú compartirá sus testimonios e historias de vida a través de sus redes y su pági-na web. En ellas se encontrarán videos, testimonios escritos, fotografías e ilus-traciones que dan testimonio del trabajo de cinco mujeres que generan cambios en sus comunidades. Estas cinco histo-rias serán las primeras de una gran se-rie que dará testimonio del potencial de las mujeres y del trabajo que CARE hace para apoyarlas. #ComoElla pone sobre la mesa el gran potencial transformador de las mujeres. Solo invirtiendo en las niñas se logrará que cada una sea una auténtica fuente de inspiración.
BANBIF INTERBANK
CARE PERÚ
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MISCELÁNEA
lifeBUSINESS
La corporación SAP anunció que ha completado la adquisición de Calli-dus Software Inc., compañía líder
del mercado, conocida por sus aplica-ciones de gestión de dinero, que inclu-yen gestión del desempeño de ventas y configure-price-quote (CPQ). Comerciali-zadas bajo la marca CallidusCloud, estas aplicaciones colocarán a SAP en una posición destacada para competir en el mercado de gestión de las relaciones con los clientes (CRM), valuado en US$ 46 000 millones. SAP planea consolidar los productos CallidusCloud dentro de su portafolio SAP Hybris, que forma par-te del SAP Cloud Business Group. Cada acción de capital ordinario en circulación de Callidus Software Inc. ha sido con-vertida en el derecho a recibir US$ 36 por acción en efectivo. Callidus Software Inc. ha notificado al mercado de valores Nasdaq la concreción de la adquisición y espera que no surjan inconvenientes con respecto a esta operación.
Pluspetrol donó en lo que va del año 17 750 kg. de residuos recicla-bles –entre cartón, papel y plásti-
co– al programa Reciclar para Ayudar, impulsado por la Asociación de Ayuda al Niño Quemado (Aniquem), logrando un año de terapias físicas para 14 pa-cientes. Reciclar para Ayudar tiene la finalidad de recaudar fondos que son usados para el tratamiento y rehabilita-ción de niños víctimas de quemaduras y de bajos recursos económicos, gracias a la recolección y comercialización de materiales reciclables como botellas de plástico, papeles y cartones. Pluspetrol implementa el programa de Gestión de Residuos Sólidos, con el cual acopia pa-pel, cartón y plástico en todas sus ofici-nas a nivel nacional y en sus zonas de influencia. Del total donado este año, 17 440 kg. de residuos reciclables fueron acopiados en Pucallpa, mientras que en Lima se acopiaron 310 kg.
La compañía Entel sigue sumando alianzas con empresas que entien-den la importancia de promover
políticas de sostenibilidad y la difusión de una cultura de concientización del cuidado del medio ambiente. En esta oportunidad Pfizer, biofarmacéutica multinacional, se unió al programa Reci-clemos para Transformar, de Entel, como parte de su compromiso con la sosteni-bilidad, que promueve el deshecho res-ponsable de aparatos electrónicos en desuso como cargadores, celulares o audífonos. Durante la firma del convenio, Ana Dolores Román –gerente general de Pfizer para Perú, Ecuador y Bolivia– remarcó la importancia de compartir los mismos objetivos en las alianzas corpo-rativas. «Tenemos establecidos están-dares muy altos que solo nos permiten asociarnos con empresas con un com-promiso real, que respeten las normas más exigentes y que evidencien, a través de sus resultados, que los programas realmente funcionan. Y Entel es una de ellas», sostuvo la ejecutiva.
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ENTEL YPFIZER
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LA REVISTADEL EJECUTIVO
DE HOY
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MISCELÁNEA
IDENTIKITJAVIER HOYLECEO DE EVERIS PERÚ
INGENIERO // Este mes nuestro cuestionario es respondido por Javier Hoyle, CEO de Everis Perú, empresa líder en trans-formación digital, que ofrece consultoría estratégica y disrup-tiva de negocios, así como soluciones tecnológicas exponen-ciales. Javier estudió Ingeniería Electrónica en la universidad de Texas A&M en Estados Unidos y su carrera profesional la inició en Motorola Inc., Austin Texas, para luego pasar a IBM, cubriendo diversas posiciones: gerente general en IBM Puer-to Rico y director regional en Estados Unidos. Posteriormente fue gerente general en Centria, empresa del grupo Breca.
1. Mi mejor virtud es ser( ) Creativo( ) Sincero( ) Honesto( ) Trabajador(X ) Otro: Justo
2. Un defecto( ) Impuntual( ) Workaholic(X) Impaciente( ) Soberbio( ) Perfeccionista( ) No tener pelos en la lengua( ) Otro: _______________
3. Creo que mis amigos me respetan por(X) Mi sinceridad( ) Ser transgresor( ) Mi sentido del humor( ) Mi tiempo dedicado a la amistad( )Otro: ____________________
4. En el trabajo me pone de mal humor( ) La impuntualidad( ) Que se discuta una orden(X ) La mentira( ) La gente sin agallas( ) La mediocridad( ) La desorganización( )Otro: ____________________
5. Sobre todo, un empresario debe(X ) Ser organizado( ) Tener carisma( ) Poseer dinero
( ) Ser inteligente( ) Tener sentido de la oportunidad ( )Otro: ____________________
6. El amor después de los 40 es(X ) La tranquilidad del hogar( ) Lo mismo que en cualquier otra
edad ( ) Una eterna búsqueda antirrutina( ) Otro: ___________________
7. Tengo miedo( ) A la decrepitud física(X) A que los años me marchiten el
cerebro( ) Al fracaso económico ( ) A creerme eternamente exitoso( ) Otro: ___________________
8. En relación al trabajo hoy quisiera( ) Retirarme( ) Escaparme del mundo( ) Capacitar a alguien para mi re-
emplazo(X) Seguir en batalla( ) Hacer una cura de relax para se-
guir en batalla( ) Otro:____________________
9. Si ganara un millón de dólares imprevistamente( ) Lo invertiría en la Bolsa( ) Lo destinaría a ese negocio en
el que hace tiempo vengo pen-sando
( ) Destinaría una parte a obras de caridad
( ) Haría lo que cualquiera sueña:
comprar el Porsche, tomar una licencia y viajar a un sitio para-disíaco, comprar lo que sea sin preocuparme de la cuenta
(X) Otro: Lo administraría lo mejor posible para la educación de mis hijos.
10. Un refrán(X) El que no arriesga no gana( ) El fin justifica los medios( ) Más vale pájaro en mano que
ciento volando( ) Otro: ___________________
11. Cuando viajo por placer( ) Siempre pienso qué estará pa-
sando en Lima(X) Lo aprovecho como un mini des-
enchufe( ) Hago shopping en el tiempo que
me sobra( ) Visito museos( ) Sufro por el desequilibrio que
provoca en mi agenda( ) Otro: ___________________
12. Tengo éxito porque( ) Me lo merezco( ) Tuve suerte( ) Supe ver la oportunidad( ) Lo planifiqué cuidadosamente( ) Se dio y lo supe mantener(X) Otro: Me esforcé incansablemen-
te durante toda mi vida
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DOCUMENTOEXCLUSIVO DEBUSINESS YBUSINESS BOOKLibro de Franc Ponti y Xavier Ferràs que muestra los mecanismos que permiten convertir la creatividad en rentabilidad.
Editor:Mario Galarza Peña
GRANDESRESUMENES
PASIÓN PORINNOVAR
GRANDES RESÚMENES
i
¿Qué tienen en común Ferran Adriá, Peter Gabriel, Jack Welch o Miguel Barceló? ¿Qué caracteriza a las personas creativas? ¿Qué rasgos comparten reconocidas empresas innovadoras como el Cirque du Soleil, 3M o Google? ¿Qué podemos aprender de ellas?
La innovación es arte, ciencia, intuición y filosofía. La in-novación va mucho más allá de la tecnología. Es, ante todo, una actitud vital, una pasión. En el primer capítulo del libro Pasión por innovar, los autores Franc Ponti y Xavier Ferràs definen, de acuerdo a conceptos planteados por varios auto-res, lo que consideran que es la innovación y las competen-cias que, por lo general, caracterizan a una persona creativa.
Se plantean tres grupos de competencias, dentro de las cuales se incluyen las 15 habilidades que se consideran ca-racterísticas de la persona creativa. Primero, competencias psicológicas: tener la creencia de ser creativo, el autoconoci-miento, la capacidad de introspección, la automotivación ele-vada, la curiosidad mental, el pensamiento lógico combinado con el pensamiento lateral y la intuición combinada con la razón. Segundo, las competencias comportamentales: faci-lidad para formular problemas y concretar focos creativos, búsqueda constante de ideas, actitud transgresora, liderazgo creativo y pensamiento ingenuo. Finalmente se encuentran las competencias técnicas: los conocimientos de métodos creativos y los conocimientos de procesos de innovación.
ANÁLISIS DE UN PERFIL CREATIVO. JACK WELCH, EX CEO DE GENERAL ELECTRIC
Jack Welch es un extraordinario ejemplo de líder crea-tivo. Dirigió durante 20 años a General Electric, en Estados Unidos, y consiguió multiplicar de forma exponencial sus be-neficios. Además, se propuso transformar radicalmente una organización pesada, lenta y burocrática. Y lo logró.
Una de las características fundamentales de Jack Welch fue, sin duda, su human touch: su capacidad para mantener contacto con muchas personas a distintos niveles de la em-presa. Son famosos sus comentarios de feedback, escritos a mano, con opiniones directas, pero constructivas, sobre el rendimiento de personas o departamentos.
Este directivo no tenía tiempo para perder en proce-dimientos burocráticos, y no le gustaban nada las formas clásicas de dirigir una empresa. Era una persona exigente con su equipo. Si notaba que los integrantes no se estaban adaptando a los cambios, prescindía de ellos. Para Jack dirigir empresas era estar siempre en movimiento, afrontando retos y desafíos. En este sentido, era una persona dura, conocida por sus colaboradores como Neutrón Jack. Algunas frases de Jack Welch sobre management, recogidas en sus libros, son las siguientes:
• Cuando hablamos de valores, debemos dejarnos de ge-neralidades. Los valores tienen sentido si van asociados a comportamientos, a conductas que se corresponden con los objetivos de la empresa.
• Los más importantes cometidos de un líder son fijar la misión, ilusionar a la gente y disponer de los medios ne-cesarios para hacer que se convierta en una realidad. Fijar la misión es tarea del equipo directivo, pero hay que escuchar a todo el mundo.
• Olvidémonos de la competencia exterior si no somos capaces de comunicarnos internamente con eficacia y sinceridad.
• Los líderes no solo deben tener visión, sino también hacer que todo el mundo la viva y la respire en cada momento.
• Hay que elevar la función de Recursos Humanos a una posición de poder en la organización.
• La falta de honestidad y franqueza bloquea las ideas inteligentes y la acción rápida.
SIETE ESTRATEGIASDE CREATIVIDAD
PRIMERA ESTRATEGIA: THINK ZEN (PENSAR ZEN)PENSAR RÁPIDO, PENSAR LENTO
Probablemente, es una circunstancia que experi-mentan los ejecutivos y las empresas de nuestros días: de-
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ben tomar decisiones importantes en muy poco tiempo, pero se dan cuenta de que eso es difícil y complicado. Si, por otro lado, la demora es excesiva, puede ser que los competido-res se nos adelanten presentando innovaciones disruptivas. Lo que parece claro es que ser lento, en general, no lleva a ninguna parte; a no ser que estemos en un sector de compe-titividad cero, algo difícil en nuestros tiempos.
El zen es una práctica budista que consiste en el ejercicio constante de la meditación. No persigue nada, pues-to que toda idea de resultado le es ajena. Pero la práctica continuada de la meditación zen puede acercarnos al elusivo concepto de iluminación, satori o nirvana. Es decir, ser capa-ces de anular el pensamiento en nuestra mente y percibir la realidad en sí misma, sin determinantes de ningún tipo.
La mente vacía, relajada y tranquila es un enorme receptáculo para todo tipo de ideas. Tener valentía creativa significa ir más allá de nosotros mismos y conseguir cosas que nunca hubiésemos sospechado: abundancia creativa, ca-pacidad de generar ríos y ríos de ideas que, bien analizadas y trabajadas, aportan soluciones novedosas a cualquier campo de la actividad humana. Paz y tranquilidad zen, pensar zen, vivir zen.
SEGUNDA ESTRATEGIA: THINK PO (PENSAR PO)RAZONAR PROVOCATIVA, ALTERNATIVA Y UTÓPICAMENTE
La provocación implica una cierta deconstrucción de la realidad. A través de la reducción al absurdo nos damos cuenta de obviedades, y solo a partir de ahí somos capaces de buscar ideas disruptivas. No hay que tener miedo a la in-versión lógica que supone negar una asunción básica. Si nos dejamos paralizar por su aparente sin sentido, la provocación nos confunde y desorienta.
Veamos un ejemplo. Se están buscando ideas para que las portadas de los libros de una famosa editorial sean más atractivas e inciten a la compra. Se quiere trabajar con distintas provocaciones para intentar encontrar ideas origi-nales. De entrada, se formula una serie de asunciones bási-cas sobre las portadas de los libros:
• En las portadas aparece el título del libro.• En la portada hay letras.• La portada es del mismo tamaño que el resto del libro.• Las portadas son hojas de cartón, normalmente rectan-
gulares.
El siguiente paso consiste en la inversión de las asunciones; es decir, en la formulación de las provocaciones:
• Po, en las portadas no aparece el título del libro.• Po, en la portada no hay letras.• Po, la portada es de un tamaño diferente al resto del
libro.• Po, las portadas no son hojas de cartón ni tienen que
ser rectangulares.
A partir de aquí se trata de abrir la mente, situarnos en nuestro estado zen: ni mucha prisa ni mucha lentitud, y dejar que la paz y la tranquilidad nos ayuden a generar ideas en abundancia:
• Idea 1: el título del libro no empieza en la portada, sino en el lomo del libro. Ello obliga al lector a leer el título de una forma distinta a la habitual.
• Idea 2: el título del libro está escrito en la solapa; en la portada solo hay una foto muy atractiva o provocativa.
• Idea 3: hay, en realidad, dos portadas. La prime-ra es más pequeña y hace juego con la segunda. Ello permite combinaciones creativas de colores y efectos.
• Idea 4: la portada tiene algún tipo de troquelado que rompe su monotonía rectangular.
• Idea 5: la portada es de plástico.
Pensar po es esencial en creatividad. Sin duda, es una de las estrategias creativas más útiles y que re-sultan más sugestivas.
TERCERA ESTRATEGIA: THINK OPEN (ABRIR LA MENTE)MIRAR HOLÍSTICAMENTE, SABER ESCUCHAR, DAR Y RECIBIR
¿Cómo poner en práctica el think open? ¿Cómo abrir nuestra mente? En primer lugar, procurando estar en contacto con realidades diferentes a las nuestras, no permitiendo el encasillamiento en ciertas perspectivas limitadas.
Algunas técnicas creativas pueden ser muy útiles para aprender a mirar en otras realidades; por ejemplo el collage creativo o cut-and-paste. Una fotografía de un camaleón (con su pegajosa lengua) sugirió a un grupo de responsables de producto de una empresa multina-cional la posibilidad de añadir unas tiras de cola de bajo poder adhesivo (en la línea de la famosa cola utilizada para los Post-it de 3M).
CUARTA ESTRATEGIA: THINK FLOW (PENSAR CON FLUIDEZ)AMPLIAR LOS REGISTROS MENTALES, CAMBIAR DE PERSPECTIVA
¿Podría, en un minuto, hacer una lista de 30 cosas que empiecen con la letra «R»? ¿Y pensar en 20 objetos o sustancias de color rojo? ¿Podría recordar rápidamente 20 apellidos de sus compañeros de en-señanza primaria? ¿Es capaz de encontrar semejanzas entre un libro, una cerveza y una cama?
Para ser creativo es importante tener fluidez mental; sin fluidez hay bloqueo, y el bloqueo es la negación de la creatividad. Las mentes altamente creativas se ca-racterizan por tener la habilidad de encontrar caminos diversificados, que conducen a enfoques alternativos y que son susceptibles de desembocar en una solución adecuada.
Hay muchas metodologías de creatividad que ayudan a nuestra mente a encontrar su estado adecuado de flow. Una de las más habituales es el SCAMPER, sigla de: Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar, Proponer, Eli-minar, Reordenar.
QUINTA ESTRATEGIA: THINK & DRAW (PENSAR Y DIBUJAR)HACER VISIBLES LAS IDEAS, HACER TANGIBLE LO INTANGIBLE
Los estudios sobre la creatividad de algunos personajes –como Leonardo da Vinci, Galileo o Darwin–
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ponen de manifiesto su gran habilidad para hacer vi-sible su pensamiento a través de dibujos o diagramas.
Para expresar la creatividad, es muy interesante atre-verse a dar forma, más allá de las palabras, a las ideas que bullen en nuestra mente. Es cierto que puede ser complicado expresar ideas muy abstractas a través de dibujos. Pensemos, por ejemplo, en el concepto de in-novación. ¿Cómo dibujarlo? Seguro que no es fácil. Para conseguirlo, entre en su estado zen. Relájese, libérese de complejos y de agobios externos, y simplemente di-buje la primera cosa que acuda a su mente relacionada con la innovación. ¿Quizá una letra «I» dibujada de for-ma diferente?
SEXTA ESTRATEGIA: THINK HAPPY (ALEGRAR LA MENTE).INCORPORAR ELEMENTOS DE MOTIVACIÓN, DIS-FRUTAR APRENDIENDO
¿Conoce usted a una persona creativa que no esté altamente motivada? ¿Se imagina a un personaje que se autocalifique como creativo pero que sea inca-paz de apasionarse por algo? Una de las características más distintivas de la gente creativa es que sienten una gran motivación por lo que hacen, sea lo que sea. Ser artista, cocinero, ingeniero o director de empresa re-quiere, ante todo, grandes dosis de pasión.
Este concepto ha sido estudiado por el psicólogo nor-teamericano Mihaly Csikszentmihalyi en distintos li-bros. Las personas creativas fluyen de forma especial porque concentran toda su atención en lo que les gus-ta, y ello les abstrae de las coordenadas espacio-tiem-po habituales.
¿Ha notado alguna vez que pasaron cuatro o cinco ho-ras sin apenas darse cuenta? Seguro que era porque andaba metido en algún tema que lo apasiona y que le absorbe toda su capacidad de atención. ¿Una emocio-nante partida de ajedrez? ¿Dar clase a un grupo fan-tástico de gente? ¿Estudiar mineralogía? ¿Escribir un ensayo sobre filosofía de la posmodernidad? ¿Idear un nuevo producto?
SÉPTIMA ESTRATEGIA: THINK TEAM (PENSAR EN-TRE TODOS).SUMAR ENERGÍAS, MULTIPLICAR ESFUERZOS, COM-PARTIR CONOCIMIENTO
Dentro de las empresas se compite demasiado. Ciertas emociones destructivas o negativas (especial-mente cuando nos atenazan y bloquean), como los ce-los o la envidia, son absolutamente perjudiciales para los objetivos empresariales, pero también para el bien-estar y la felicidad de las personas.
En muchas organizaciones hay gente que no se habla, jefes prepotentes, sabelotodos, cuchicheos innecesarios y dañinos… todo menos colaboración. Sin embargo, la creatividad y la cooperación son grandes amigas. De hecho, no hay una gran idea sin colabora-ción. El mito del genio omnisciente que, encerrado en su despacho, tiene una gran idea es solo eso: un sim-ple mito. Normalmente los inventos, descubrimientos y aportaciones creativas son el resultado del trabajo
en equipo, de horas y horas de fertilización cruzada de ideas.
Las compañías que aprenden a pensar de esa forma tienen la llave de la cámara del tesoro, porque consiguen establecer sinergias creativas entre perso-nas y departamentos que, al final, constituyen la clave de los procesos de innovación. Este proceso es pura magia, y cuando se consigue estamos hablando de un equipo de alto rendimiento (EAR), capaz de aceptar los retos más desafiantes. Las empresas innovadoras es-tán repletas de EAR, incluso sus órganos de gobierno son EAR, porque de ellos debe nacer la inspiración que se transmite al resto de departamentos o divisiones.
¿CÓMO FUNCIONA UN EQUIPO CREATIVO?
Claves del trabajo creativo en equipoUn equipo de trabajo no es más ni menos que
un conjunto de personas (seis sería probablemente el número ideal) que han aprendido a articularse y orga-nizarse de tal forma que el trabajo individual ha sido sustituido por el trabajo colectivo, a través de acciones de sinergia, colaboración y cooperación.
Nicky Hayes, en su libro Succesful team ma-nagement, ha encontrado cuatro características claves de los equipos creativos e innovadores: comparten una visión, crean una atmósfera de trabajo participativa y no amenazante, construyen con el tiempo un clima de excelencia (en el que se aceptan y debaten los retos más atrevidos), y finalmente consiguen ayuda y cola-boración de la empresa para poner en funcionamiento sus ideas.
La creatividad en equipo de los BeatlesLos biógrafos y estudiosos del grupo musical
más famoso de todos los tiempos, los míticos The Beat-les, cuentan que en los momentos de máxima creati-vidad del cuarteto de Liverpool, Paul, John, George y Ringo se divertían descubriendo de forma conjunta sonidos y experimentando con cualquier objeto que tu-vieran delante. Cristales, cubiertos, mesas, herramien-tas; cualquier cosa era utilizada para crear sonidos que, posteriormente, pudieran introducirse de alguna mane-ra en sus composiciones.
Parece claro que los momentos más innovado-res de los Beatles se produjeron, excepciones aparte, cuando funcionaban como un auténtico equipo.
Algunas sugerenciasMuchas veces necesitamos ser creativos a ni-
vel individual. Es entonces cuando debemos despertar nuestros recursos personales. Con técnicas o sin ellas, todos poseemos un pequeño arsenal de ardides para cuando queremos tener ideas: un paseo, una buena du-cha, algo de meditación, jogging, la contemplación de algo que nos gusta o evadirnos a otros mundos.
Incluso hay gente que posee una forma con-creta y pautada para generar ideas a título personal: encerrarse en un aula con una pizarra y aplicar algu-na técnica, poner la mente en blanco y escuchar su ser
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Este modelo puede servir para analizar or-denadamente la capacidad o incapacidad innova-dora de la empresa. Y ha sido empleado como base de registros de auditoría que pueden ser un buen punto de partida para evaluar las debilidades y for-talezas organizativas para innovar.
INNOVACIÓN TECNOLOGICA: ¿SERA INEVITABLE-MENTE LA CLAVE DEL FUTURO?De la frontera de la productividad a una nueva economía
La innovación tecnológica y la puesta en valor del conocimiento en un mercado abier-to desatan la competencia para ocupar todos los ecosistemas económicos de ese mercado. Además estimula la carrera tecnológica en las empresas, favorecida al mismo tiempo por las administracio-nes públicas, con el objetivo de crear más y mejo-res empleos en campos en los cuales no existen todavía ventajas comparativas en otros países. Todo esto es apoyado por los núcleos de genera-ción de conocimiento original (las universidades, por ejemplo).
La innovación basada en conocimiento (la innovación tecnológica) permite crear fuertes barreras de entrada si se consigue mantener ese conocimiento en exclusividad, mediante mecanis-mos legales de protección de propiedad intelec-tual o mediante la mera acumulación superior de conocimiento en la organización. También eleva la productividad hasta la última frontera que permite la base tecnológica adoptada, cuando se aplica al proceso productivo.
Respuestas valiosasEste libro permite formular respuestas a
muchas interrogantes. Permite conocer el perfil de competencias de las personas creativas (, a través de un divertido cuestionario, analizar y potenciar las propias), desarrollar estrategias de creatividad (el modelo Think), aprender a trabajar creativamen-te en equipo, analizar cómo funcionan las empre-sas innovadoras, y comprender las principales ma-crotendencias que van a configurar los mercados del futuro.
Es importante recordar que las TIC deben convertirse en un medio y no en un fin. El geren-te de tecnología debe tener claro qué procesos se pueden automatizar y tomar la mejor decisión. Un gerente integral debe recordar ideas como: lideraz-go, trabajo en equipo, toma de decisiones, y admi-nistración de proyectos.
La globalización obliga a las organizacio-nes a innovar permanentemente sus procesos, productos y estrategia. Y se debe hacer vigilancia tecnológica constante para identificar qué nuevas tecnologías pueden adaptarse en la empresa y así generar nuevas ventajas competitivas.
interior, dotarse de mucho papel y empezar a escribir compulsivamente. La creatividad individual está muy relacionada con nuestra forma de ser y de ver el mundo.
La innovación, proceso estratégicoLa innovación se concibe como un área emer-
gente de conocimiento de las ciencias de la gestión empresarial (management), como pilar de las políticas industriales y de desarrollo económico de las econo-mías occidentales, e incluso como forma de vida, nuevo modelo de cultura emprendedora y referente social de éxito. Ya forma parte indiscutible de la cartera de valo-res del incipiente siglo XXI.
«Si el ritmo del cambio de una empresa es infe-rior al de su entorno, el final de la empresa está a la vis-ta. Solo cabe saber cuándo será ese final». Jack Welch, ex CEO de General Electric
MACROTENDENCIAS DEL FUTURO• Disminución del ciclo de vida de bienes y servicios• Exceso de oferta y necesidad de diferenciación es-
tratégica• Competencia en costo deslocalizada• Calidad como factor higiénico• De la producción masiva a la personalización tam-
bién masiva• Entorno tecnológico turbulento• De la empresa individual a la cadena de suministro
y al clúster
La organización innovadora«Las innovaciones, especialmente aquellas de
más éxito, son fruto de una búsqueda consciente y deli-berada de oportunidades». Peter Drucker.
Thomas Edison afirmó que la innovación está constitui-da por un 1% de inspiración más 99% de transpiración (sudor, trabajo duro). A la pregunta de cómo fue capaz de asociar ideas para generar una invención como la bombilla eléctrica, su respuesta fue «para hallar la res-puesta, tuve que descubrir primero 999 formatos que no funcionaban».
Efectivamente, la innovación esporádica puede ser casual. La innovación sistemática es fruto del tra-bajo planificado.
LA GESTIÓN DE LA INNOVACIÓN EN LA EMPRESAModelos de gestión de la innovación
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